Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Ong PDF
Management Ong PDF
MANAGEMENT ong
Bogdan Badescu
Editat de ASER
Resita 1997
1
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
INTRODUCERE
I deea elaborarii acestei lucrari a venit in urma constatarii unei slabe pregatiri a
managerilor (presedinti, vicepresedinti, directori executivi, coordonatori de
preoiect), din organizatiile neguvernamentale (ONG-uri), cat si lipsei de informatii in acest
domeniu.
Prezenta lucrare este o incercare de a acumula cat mai multe informatii de maxima
importanta pentru organizatiile din sectorul neguvernamental in vederea dezvoltarii acestora -
conditie esentiala a democratizarii tarilor din Europa Centrala si de Est.
Sunt tratate diverse aspecte ale procesului de conducere cu care se confrunta in primul
rind managerul organizatiei - persoana “cheie”, de care depinde in cea mai mare masura
progresul sau regresul organizatiei pe care o conduce.
Capitolul I “Rolul Societatii Civile”, prezinta pe scurt rolul si importanta dezvoltarii
ONG-urilor si implicit a societatii civile, conditie “sine qua non” a democratiei.
Capitolul II “Managementul ONG-ului”, prezinta formele de organizare si structurare
a conducerii si controlului intr-o organizatie. Sunt punctate principalele sarcini, ce revin
Adunarii Generale, pesedintelui, vicepresedintelui, secretarului, contabilului,
administratorului si comisiei de cenzori.
Capitolul III “Managerul”, este un capitol rezervat “conducatorului”, organizatiei
deoarece, prin functia pe care o ocupa si sarcinilor ce-i revin, este cel mai important om. El
raspunde in mare masura de dezvoltarea, stagnarea sau chiar desfintarea organizatiei. Sunt
tratate diverse aspecte pe care un manager bun trebuie sa le aiba in vedere. Acestea sunt:
mediul managerial, sarcinile managerului, raportul dintre manager si organizatie, stilul de
conducere, actul de delegare, aspecte ale motivatiei oamenilor implicate in ONG, resursele
umane ale ONG-ului, probleme disciplinare, pregatirea si derularea sedintelor - activitate
importanta ce asigura schimbul de informatii intr-o organizatie.
Capitolul IV “Planul de Dezvoltare”, prezinta etapele de planificare a organizatiei
“viziunea pe termen mediu si lung”. Planul de marketing si strategiile de dezvoltare, prezinta
un sistem de planificare complexa, permanent adaptabila recomandata organizatiilor cu
experienta.
Capitolul V “Comunicarea”, este un capitol deosebit de util pentru toti cei care
participa la conducerea organizatiei, pentru cei ce o reprezinta si pentru omul de relatii
publice. Managerul in momentul stabilirii unor clauze contractuale privind colaborarile si
finantarile, in viata din interiorul organizatiei si in contactul cu persoane din exterior, trebuie
sa negocieze permanent. Intrucat este cea mai buna modalitate de solutionare a problemei, in
acest capitol sunt prezentate si principalele etape ale unei negocieri de succes.
Capitolul VI “Relatii contractuale”, sunt prezentate principalele contracte pe care o
organizatie le foloseste in mod curent. Acestea, se refera la contractele de colaborare, de
sponsorizare si finantare.
Capitolul VII “Obtinerea fondurilor”, una din principalele activitati ale unei
organizatii. Sunt enumerate majoritatea surselor de finantare din cadrul organizatiei, din
localitatea in care isi are sediul, din tara si din alte tari.
2
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Autorul
3
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
SUMAR
4
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
1.1. ONG-urile
5
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
2. MANAGEMENTUL ONG-ULUI
Oricine poate lua o decizie daca are suficiente
informatii. Un manager bun poate lua o decizie fara a
avea informatii suficiente. Un manager perfect poate
lua o decizie fara a avea nici un fel de informatii.
Legea lui Murphy
6
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
R E L A T IIL E D E S U B O R D O N A R E S I C O N E X IU N E
ADUNAREA GENERALA
DIRECTOR DIRECTOR
DEPARTAMENTUL 1 DEPARTAMENTUL 2
PRESEDINTELE
VICEPRESEDINTELE
C O M IS IA D E
CENZORI SECRETAR CONTABIL ADMINISTRATOR
CASIER
7
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
CONDUCEREA ORGANIZATIEI
ADUNAREA GENERALA
CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
STRUCTURA TEHNICA
COMISIA DE CENZORI
CONSILIUL DE ADMINISTRATIE
PRESEDINTE
VICEPRESEDINTE
STRUCTURA TEHNICA
GRUP DE LUCRU 1 GRUP DE LUCRU 2 GRUP DE LUCRU 1 GRUP DE LUCRU 2 GRUP DE LUCRU 1 GRUP DE LUCRU 2
(Protectia mediului) (Baze de date) (Expozitii) (Seminarii) (Pentru membrii) (In scoli)
comisia de cenzori
CENZOR 1
(Seful comisiei)
CENZOR 2 CENZOR 3
8
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
• Presedinte;
• Vicepresedinte;
• Secretar;
• Contabil;
• Administrator.
Consiliul de Administratie este convocat de presedinte ori de cate ori este nevoie.
Are urmatoarele atributii:
• sa elaboreze planul de activitate;
• sa elaboreze planul de marketing, planul de dezvoltare;
• sa aprobe proiectele elaborate;
• sa elaboreze bugetul de venituri si cheltuieli;
• sa aprobe strategia si politicile financiare;
• sa coordoneze structura tehnica/departamentele;
• sa analizeze periodic activitatea organizatiei din toate punctele de vedere: derularea
proiectelor, strangere de fonduri, balanta contabila, publicitate, reprezentare, calitatea si
numarul serviciilor, activitatea concurentei, fluctuatia numarului de membri, beneficiari,
etc.;
• sa aprobe incheierea contractelor a asocierilor;
• sa aprobe infiintarea filialelor;
• sa controleze personalul angajat.
Presedintele are urmatoarele competente:
• convoaca si prezideaza sedintele Consiliului de Administratie, a Adunarii Generale,
sedinte operative;
• reprezinta organizatia in realitatile cu alte persoane fizice si juridice;
• participa la negocieri;
• aproba aderarea noilor membri;
• aproba demisile si propune inlocuiri pe locurile ramase;
• incheie pentru si in numele organizatiei cantracte, conventii si alte acte si le supune spre
aprobare Consiliului de Administratie;
• deleaga anumite persoane sa reprezinte organizatia.
• angajeaza personalul in limitele stabilite de Consiliul de Administratie;
• elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli;
• controleaza activitatea Consiliului de Administratie, a structurilor tehnice (departamente,
sectii, grupuri de lucru), a membrilor;
• asigura conducerea operativa;
• se consulta si stabileste impreuna cu coordonatorul de proiect modul de desfasurare a
proiectelor;
Vicepresedintele: - il inlocuieste pe presedinte in absenta acestuia, avand toate
competentele lui. Atributiile vicepresedintelui le stabileste presedintele.
Secretarul: - este implicat in majoritatea activitatilor organizatiei, putandu-se spune
ca este omul “cheie”. Este alaturi de presedinte in majoritatea activitatilor. Secretarul are
urmatoarele atributii:
• sa gestioneze intreaga arhiva a organizatiei;
• sa gestioneze baze de date;
• sa faca analize si statistici privind activitatea organizatiei;
• sa tehnoredacteze materialele elaborate;
• sa se ocupe de activitatile de protocol;
• sa intocmeasca procesele verbale ale sedintelor;
9
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
C omisia de Cenzori - este formata de regula, din trei persoane, din care una este
aleasa ca reprezentanta Comisiei si are rolul de a coordona activitatea acesteia.
Membrii Comisiei de Cenzori pot fi alesi din interiorul organizatiei in Adunarea
Generala sau persoane competente si cu garantii morale din afara organizatiei. Ultima
varianta are avantajul ca membrii Comisiei nu pot fi influentati de anumiti factori care apar la
persoanele partial implicate si in desfasurarea activitatilor curente.
Din cei trei membri ai Comisiei, cel putin doi trebuie sa posede cunostinte contabile.
Este necesara o buna pregatire a lor in toate domeniile in care organizatia desfasoara
activitati. Cunostintele juridice deasemeni sunt importante in vederea analizarii contractelor
incheiate.
Comisia de Cenzori poate inregistra totusi anumite disfunctionalitati care duc pana la
nefunctionarea ei cu precadere in organizatiile mici.
Cauzele disfunctionalitatilor sunt:
• numar mic de membri si activitati putine - toti membrii se implica in derularea
programelor, cunosc anumite amanunte si considera fara sens un control al cenzorilor;
• membrii Comisiei de Cenzori, care nu acorda atentie misiunii lor, sunt incompetenti;
• conducerea nu doreste un control al activitatii ei - exista mai multe proceduri printre care
amintim: manipularea membrilor comisiei, punerea la dispozitie a actelor incomplete,
propunerea in comisie a unor membrii incompetenti;
• relatiile personale apropiate ce genereaza incredere intre manager si unii membrii ai
comisiei, conduc la verificari si analize superficiale situate intr-un cadru formal. Comisia
de Cenzori are rolul de a verifica, evalua, analiza intreaga activitate a organizatiei si de a
intocmii rapoarte ce sunt prezentate in Adunarea Generala.
In cazul constatarii unor nereguli si disfunctionalitati flagrante, are datoria de a cere
convocarea Adunarii Generale Extraordinare si prezentarea in cadrul ei a raportului in
vederea remedierii situatiei constatate.
10
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3. MANAGERUL
Un manager bun este expresia unei mari idei
Legea lui Murphy
11
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
a organizatiei.
De obicei managerii au sarcina de a gestiona activitati dar totodata ei doresc sa faca
ceva care le poate da sactisfactii mai mari. De aceea va trebui sa fie atenti in a nu-si neglija
indatoririle manageriale in favoarea altora.
12
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
D upa ce managerul si-a fixat obiectivele, isi cunoaste sarcinile, setul de roluri, va
trebui sa ia in considerare gestionarea eficienta a timpului ca fiind singura
resursa reala.
In primul rand trebuie stabilite prioritatile postului, ierarhizarea in functie de
importanta, urgenta, timp.
In al doilea rand trebuie sa-si planifice sarcinile in perspectiva. Stabilirea unor politici
pe termen lung il va ajuta atit pe manager, cit si organizatia.
Se cunoaste foarte bine faptul ca activitatea manageriala preponderenta, consta in
comunicarea intra- si extraorganizationala, elaborarea unor planificari, realizarea unor analize
ale activitatii sale si a celorlalti. Pe masura ce organizatia se dezvolta iar activitatiile,
serviciile devin mai numeroase si mai complexe, volumul necesar de timp tinde sa creasca
continuu, intrand in conflict cu timpul alocat vietii personale. Supraimplicarea unei persoane
chiar daca este benefica pentru organizatie, nu este totusi cea mai buna solutie.
Realizarea unui echilibru corespunzator intre viata din organizatie si viata personala,
poate reduce sau evita stresul. Sistemul poate fi managerial sau psihologic, si poate fi cauzat
de problemele specifice postului, sau de incompatibilitatea calitatilor individuale cu cerintele
postului.
13
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
unei organizatii care doresc sa se implice in activitatile curente insa acest lucru poate fi in
defavoarea organizatiei, in momentul in care trebuiesc luate rapid decizii. Un alt mare
dezavantaj este faptul ca “politica externa” a organizatiei incearca, sa o faca prea multe
persoane, si atunci apar neconcordante, intrucit zece oameni au pareri diferite, care la rindul
lor pot fi interpretate in zece feluri.
Exista o multitudine de factori care determina structura unei organizatii. Acestia pot
actiona din interiorul organizatiei, din exterior sau pot fi o combinare a celor doua. Principalii
factori care pot influenta structura sunt:
• Impactul activitatii - organizatiile, care ofera o perioada de timp mai lunga aceleasi
servicii, tind sa adopte o structura mecanica; in schimb organizatiile aflate in continua
miscare, care dezvolta mai multe programe, vor aplica sistemul organic.
• Dimensiunea organizatiei - cu cat organizatia este mai mare, cu atat problemele de
organizare si control sunt mai mari, iar formalismul devine evident.
• Identificarea functiei critice - in anumite momente, membrii organizatiei trebuie sa
defineasca domeniul prioritar prin luarea unor decizii, insa acest lucru este blocat de
manager intr-o structura mecanica.
• Cultura -Valorile si obiceiurile unei organizatii trebuie luate in considerare. Dar daca
acestea nu sunt, ele trebuie atrase, create, impuse, folosind sistemul mecanic ca fiind cea
mai buna solutie.
14
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
M anagerul eficient este acela care-si adapteaza stilul la situatie, dar in acelasi
timp i-si foloseste si farmecul personal. In mod evident potentialul sau de
eficacitate este marit atunci cand este pregatit in cit mai multe domenii.
3.4.1. AUTORITATEA
Stilul autoritar
Ø
A - Managerul ia decizia.
- Managerul isi “ vinde “ decizia.
15
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
×
Stilul democratic
3.5. DELEGAREA
3.5.2. PLANIFICARE
16
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3.5.3. OBSTACOLE
C hiar daca planificarea delegarii este eficienta, adesea oamenii nu o fac in masura
in care, ar trebui sa o faca. Paradoxal acest fapt apare atunci cand timpul este
limitat, iar managerul considera ca numai el poate rezolva bine problema. Doza
de neincredere poate aparea cand subalternii sunt neglijenti, nu acorda o mare importanta
anumitor lucruri si nu-si asuma responsabilitati. Acest fapt se poate perpetua astfel incat sa se
creeze o prapastie intre un grup restrans “care le face pe toate” si restul membrilor
organizatiei. Situatia este daunatoare intregii organizatii si trebuie remediata cat mai urgent
folosind diferite metode.Una ar fi de a delega persoane pentru rezolvarea unor probleme
simple si treptat, cu un control si asistenta adecvata sa se treaca la un nivel superior de
delegare.
3.6. MOTIVATIA
P ersonalul voluntar este constituit din acele persoane care participa la anumite
activitati, presteaza anumite servicii fara a urmari o recompensa materiala sau
financiara. Voluntarii se inscriu in organizatii sau participa alaturi de acestea in
vederea realizarii unor scopuri comune, care-i determina sa se asocieze. Exista insa persoane
care urmaresc mai mult avantajele personale, ce genereaza din procesul asocierii, insa scopul
acestora este nedeclarat si trebuie depistat in vederea corectarii sau inlaturarii.
In general persoanele care se implica intr-o actiune nerenumerata sunt bine motivate si
intentionate. Motivatia lor poate fi stimulata prin posibilitatea de a avea initiative, colegi buni
si companie de lucru placuta, sansa unei promovari si obtinerea de prestigiu in organizatie si
in afara ei.
P ersonalul angajat- este constituit din acele persoane care in schimbul unei plati
presteaza o activitate reglementata de anumite legi specifice fiecarei tari.
Organizatia care a obtinut un grad ridicat de dezvoltare institutionala are
nevoie de personal angajat. Activitatile devin complexe, necesita o solutionare eficienta a
problemelor si aceasta nu se mai poate face decat in timpul liber al voluntarilor.
De obicei cei mai valorosi voluntari devin persoane angajate ale organizatiei. Acestea
sunt motivate in primul rand de munca pe care o desfasoara si in al doilea rand de aspectul
financiar. Exista insa momente cand organizatia trebuie sa angajeze pe cineva din afara,
datorita pregatirii de specialitate a persoanei respective. Aceasta persoana va fi motivata de:
bani, un sef bun, un loc de munca sigur, program de lucru, conditii bune, sansa unei
promovari, obtinerea de avantaje.
Motivatia individuala este reliefata printr-o ierarhie a nevoilor umane (W. David Rees,
1996).
17
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
NEVOI DE AUTODEPASIRE
×
NEVOI DE STIMA SI STATUT SOCIAL
×
NEVOI MICROSOCIALE
×
NEVOI DE PROTECTIE SI SIGURANTA
×
NEVOI PRIMARE
3.6.3. RECOMPENSAREA
18
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3.7.2. INSTRUIRE
19
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
I. Evitare
Pentru a evita pe cat posibil geneza unor stari conflictuale in organizatie trebuie sa se
asigure o informare permanenta in vederea eliminarii neintelegerilor, suspiciunilor etc.
Aceasta se poate face prin:
• proceduri formale de informare a grupului;
• contacte personale intre manager si individ;
• consultari periodice;
• prezentarea rapoartelor trimestriale privind activitatea;
• prezentarea rapoartelor comisiei de cenzori;
• acordarea unei atentii deosebite si a asistentei persoanelor dificile;
• implicarea persoanelor “dornice sa se implice “ in activitati compatibile cu competenta
acestora;
• sa se faca cunoscut : statutul, regulamentul, regulile disciplinare, limite de compenta;
• supraveghere si control efectiv.
II. Diagnosticare
In cazul abaterilor orice tip de masura trebuie precedata de un diagnostic atent.Aceasta
se poate stabili prin informari formale sau informale, consultari cu membrii din conducere.
In cazul abaterilor grave se vor organiza “audieri disciplinare”. Audierile au scopul de
a-i oferi celui in cauza sa-si prezinte punctul de vedere, urmand apoi ca echipa de audiere sa
se consulte in particular inainte de a comunica decizia.
III. Sanctiuni
In cazul unei supravegheri si informari eficiente cazurile de indisciplina pot fi
identificate in stare incipienta si eliminate convenabil. Daca la nivelul managerial se
neglijeaza aceste aspecte, cazurile de indisciplina se inmultesc si se agraveaza, producand
dereglari serioase in organizatie. Oricum ar fi, managerul sau echipa manageriala ( consiliul
de conducere, consiliul de administrare, presedinte, director ), trebuie sa aiba: o ierarhizare a
20
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3.9. SEDINTELE
21
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
• Discutii centrate in jurul presedintelui - in acest caz comunicarea se face din si inspre
presedinte. Aceste discutii sunt specifice prezentarii de rapoarte si informari privind
problemele curente.
• Discutii descentralizate - comunicarea se face intre membrii, existand o interactiune
permanenta in care persoana presedintelui nu este atat de evidenta.
Aceste discutii sunt specifice stabilirii unor noi strategii de dezvoltare, analiza comuna
a unor probleme majore, cautarea unor solutii etc.
22
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
4. PLANUL DE DEZVOLTARE
Cu cat un plan este mai complicat si mai grandios,
cu atat sansele lui de esec sunt mai mari
Legea lui Murphy
23
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3.3. Segmentul de piata - unde este situata piata, marimea pietei, ritmuri de crestere a
pietei (a beneficiarilor ), tendintele pietei, caracteristici specifice pietei.
3.4. Concurenta - principalii concurenti, calitatea serviciilor lor, reputatia lor,
fidelitatea beneficiarilor lor, cum ofera serviciile, marimea segmentului de piata al lor.
3.5. Avantajele concurentei, avantajele noastre.
4 Organizarea si conducerea
4.1. Procesul ofertei de servicii - etape si fonduri, cerinte (echipament, materiale,
furnizori ), organizarea activitatilor in vederea organizarii serviciilor.
4.2. Conducerea - structura organizationala, cine conduce organizatia, aria de
responsabilitate, supravegherea personalului - a voluntarilor.
4.3. Personalul - numarul de voluntari, numarul de angajati, specializari, unde gasim
voluntarii, cum ii instruim, cum ii recompensam, consultanti externi necesari.
5 Informatii necesare
5.1. Cat costa infiintarea organizatiei.
5.2. Surse de fonduri si destinatia lor pentru urmatorii 2 ani.
5.3. Venituri si cheltuieli estimate.
24
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
• activitatile vor fi anticipate, membrii isi vor cunoaste rolul, coordonarea este mai usoara;
• ofera posibilitatea asigurarii permanente de resurse financiare, materiale, umane, etc.;
• ofera posibilitatea evaluarii activitatilor si corectarea din mers a dezechilibrelor potentiale.
25
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
26
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
5. COMUNICAREA
Secretul succesului este sinceritatea.
Falsifico si obtii imediat succesul dorit.
Legea lui Murphy
27
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
C itirea este procesul de imput, procesare si extragere din material (text, figuri
grafice).
Factorii care determina eficienta citirii sunt:
• scopul in care citim materialul;
• complexitatea materialului;
• nivelul de detaliu;
• durata de memorare a informatiei.
Pentru citirea eficienta este necesar sa aveti in vedere urmatoarele:
• inainte de citire stabiliti scopul pentru care parcurgeti materialul, controlati mediul in care
efectuati parcurgerea materialului;
• in timpul citirii, cititi rapid materialul subliniind ideile principale, concentrati-va asupra
ceea ce cititi, solicitandu-va atentia pe grupuri de cuvinte- nu cuvinte individuale; evitati
intreruperile in timpul citirii, eliminati filtrele de comunicare;.
• dupa citirea materialului integrati materialul nou in cunostintele vechi, notati pe marginea
materialului concluziile dumneavoastra si ce intentionati sa intreprindeti.
5.3. ANALIZA
28
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
29
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
intervine dinspre membri spre cei care conduc. Comunicarea de sus in jos prezinta
dezavantajul lipsei feedback-ului si desprinderea managerului de realitatile organizatiei.
• Comunicarea neformala are doua componente : comunicarea creata spontan si
comunicarea pe care o are managerul cand face abstractie de pozitia pe care o ocupa.
5.8. REPREZENTAREA
5.9. NEGOCIEREA
30
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
1. Nu reactiona
Inainte de toate, indiferent cit de grava este situatia, fa o analiza a acesteia. In general
in situatile critice, oamenii au trei tipuri de reactii:
• Sa intoarca lovitura imediat - cind cineva te ataca, instinctiv este sa-l lovesti si tu.
• Sa te predai - in cazul adversarilor foarte puternici ai tendinta sa faci cum vor ei numai sa
fi lasat in pace.
• Sa intrerupi legaturile - este o solutie de moment, dar care va avea efecte negative mai
tirziu.
Intrucit scopul negocierii este de a-ti atinge interesele, va trebuii sa procedezi dupa
cum urmeaza:
• Identifica-ti interesele si avantajele pe care vrei sa le obtii.
• Identifica-ti CMBAN-ul - cea mai buna solutie din punctul tau de vedere fara acceptul
celuilalt.
• Dupa identificarea intereselor si a CMBAN-ului, trebuie sa te hotarasti daca negociezi sau
nu.
• Recunoaste tacticile adversarului. Principalele tactici sunt:
◊ Inflexibilitatea - incearca sa te convinga ca nu sunt alte variante de cit a lui.
◊ Presiunea - incearca sa te intimideze sa te ameninte.
◊ Manipularea - foloseste date false, confuze.
• Identifica-ti punctele slabe, controleazate - reactii care pot aparea: se mareste pulsul
inimii, ti se roseste fata, transpira palmele, apar anumite ticuri nervoase (miscarea
degetelor, batai ritmice cu talpa piciorului)
• Ia o pauza - In acest moment analizeaza situatia, fara a lua decizii importante.
2. Dezarmeaza-l trecind de partea lui
Inaintea inceperii negocierii incearca sa elimini neincrederea si suspiciunile care
planeaza asupra ta. In acest fel partenerul se va calma.
• Asculta cu atentie si parafrazeaza - negociatorii de succes, paradoxal, asculta mai mult
decit vorbesc, motivele fiind:
◊ partenerul poate sa-si expuna punctul de vedere intr-un climat favorabil;
◊ tu ai suficient timp sa intelegi punctul lui de vedere. Parafrazindu-l, ii dai siguranta ca la-i
ascultat.
• Intelege problema - dupa o ascultare eficienta, incearca sa intelegi punctul de vedere al
adversarului, sentimentele lui, deci:
◊ cere-ti scuze cind situatia o permite - nu inseamna ca te autoinvinovatesti;
◊ arata-i increderea ta - uita-te in ochii adversarului, fi calm si degajat.
31
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
3. Schimba regulile
In loc sa respingi propunerea adversarului accept-o, indreptind-o in directia pe care o
doresti tu, in vederea satisfacerii intereselor ambelor parti. Acest lucru il poti face:
• Reformulind
◊ Pentru reformulare, si solutionarea problemei pune intrebari de genul: “dece doresti acest
lucru?”; “ce te preocupa?”. Uneori intrebarile directe suna provocator, iar atunci ele
trebuie exprimate indirect: “nu sunt sigur ca inteleg?”; de ce este asa de important acest
lucru?”, “ajuta-ma sa inteleg ce te preocupa?”.
◊ Daca adversarul nu-si dezvaluie interesele foloseste o metoda indirecta punindu-i intrebari
de genul: “de ce nu doresti acest lucru?”
◊ Incearca sa-l angajezi intr-o discutie privind alternativele posibile folosind expresia “ce-ar
fi daca?” sau cere-i sfatul “ce-ai face daca ...?”
◊ Intreaba-l daca poate sa-si justifice pozitia.
• Determinand tactica adversarului (ultimatumurile)
◊ Daca adversarul iti transmite un ultimatum de genul “accepti sau nu are rost sa mai
discutam!” continua discutia sau subiectul, prefacandu-te ca nu ai auzit.
◊ Daca nu ai de ales, cauta un motiv pentru amanarea problemei, eventual pentru a-l
determina sa incalce termenul fixat.
• Determinand tactica adversarului (atacurile)
◊ Ignora atacurile la persoana, asupra organizatiei sau proiectului.
◊ Redirijeaza atacurile la persoana spre proiect dupa care discutati neajunsurile lui.
◊ Restabileste “parteneriatul” stand langa adversar nu in fata lui, discutand tot timpul despre
“noi” nu despre “eu” si “tu”, vei stabili o legatura mai stransa, un climat mai favorabil.
◊ Demonstreaza-i ca sti ce siretlicuri folooseste facand “pe prostul”, dar punandu-i intrebari
doveditoare.
◊ Testeaza-i raspunsurile punand intrebari la care cunosti rezultatele.
◊ Determina-l sa-ti accepte clauzele suplimentare (masuri suplimentare de siguranta)
folosindu-te de faptul ca adversarul se considera un om de onoare.
• Fixand reguli. In cazul unor negocieri in care adversarul foloseste anumite strategii de
tatonare a terenului, este nepoliticos, incearca sa te ameninte, riposteaza:
◊ Da-i de inteles ca esti un tip versat care cunoaste siretlicurile negocierilor.
◊ Atrage-i atentia in mod discret cand nu te lasa sa-ti termini ideea.
32
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
33
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
“Prieteni tine-i aproape, iar dusmanii foarte aproape” - aceasta fraza trebuie sa va
calauzeasca atat in viata asociativa din organizatie cat si din afara organizatiei.
34
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
6. RELATII CONTRACTUALE
Cine detine aurul stabileste regulile.
Legea lui Murphy
C ontractul de colaborare
Este actul prin care doua parti, in vederea atingerii unui scop comun, stabilesc
obligatii proprii ce vor fi indeplinite potrivit legii. In urma negocierii clauzelor
contractuale si consultarii juristului organizatiei se va face redactarea lui. Elementele
contractul de colaborare sunt:
• partile contractului;
• scopul contractului;
• obligatiile asociatului nr. 1;
• obligatiile asociatului nr. 2;
• obligatii comune;
• termenul contractului;
• incetarea si rezilierea contractului;
• litigii;
• alte dispozitii;
• semnaturile asociatilor.
C ontractul de sponsorizare
Este actul prin care sponsorul isi asuma obligatia de a sustine financiar-material
evenimentul, organizatia, iar sponsorizatul se obliga sa desfasoare activitatile
convenite in baza cererii de sponsorizare si a negocierii, obtinand cu aceasta ocazie cerintele
sponsorului.
Elementele contractului de sponsorizare sunt:
• partile contractante;
• scopul contractului;
• suma totala (in natura sau/si numerar);
• durata contractului;
• obligatiile sponsorului;
• conditii de reziliere;
• rezolvarea conflictelor;
35
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
C ontractul de finantare
Contractul de finantare intervine atunci cind un finantator in urma aprobarii
proiectului, il va finanta. Acest contract este trimis de finantator organizatiei, in
vederea semnarii de aceasta. Contractul de finantare cuprinde:
• partile contractante;
• obiectul contractului;
• valoarea contractului;
• titlul proiectului si numarul de inregistrare;
• data de inceput si sfirsit a proiectului;
• titularul proiectului;
• adresa organizatiei, banca si contul;
• bugetul proiectului - aprobat;
• programul de esalonare a platilor;
• data rapoartelor intermediare si finale;
• conditii standard;
• conditii speciale;
• semnaturile titularului de proiect si a reprezentantului finantatorului.
36
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
7. OBTINEREA FONDURILOR
Indiferent despre ce este vorba, ei vorbesc
despre bani.
Legea lui Murphy
I n localitatea in care organizatia isi are sediul, obtinerea fondurilor se poate face de
la:
• Firme private sau ale statului - prin sponsorizare de catre acestia a unor
evenimente locale de genul: targuri, expozitii, activitati cu caracter predominant social,
editarea de materiale informative (vezi Cap. 8.5).
• Administratie - in majoritatea tarilor democratice, in baza autonomiei locale, primariile -
consiliile locale, prefecturile - consiliile judetene pot finanta anumite programe ale
organizatiilor. In general aceste finantari sunt mai greu de obtinut, de aceea trebuie sa
aveti in vedere prioritatile administratiei pentru a le suprapune cu ale organizatiei. Astfel
vor deveni “mai sensibili” iar sursele dumneavoastra sunt mai mari. Cand solicitati aceste
fonduri: documentati-va foarte bine; intereseti-va daca organismul respectiv are banii
alocati in acest moment; cine gestioneaza banii; intocmiti o documentatie identica cu
37
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
D e obicei cand spunem din tara, ne referim mai mult la capitala tarii, deoarece,
aici sunt concentrate majoritatea institutiilor.
• Fundatiile - sunt organizatii create de regula, de persoane fizice si juridice
din afara tarii (ne referim aici la tarile din Centrul si Estul Europei) care au o
disponibilitate financiara mare sau urmaresc anumite scopuri, in special de democratizare
a societatii. Aceste fundatii acorda finantari in mai multe domenii, cum ar fi:
◊ Democratie si drepturile omului, protectia mediului.
◊ Necesitati operationale - pentru organizatiile angajate activ in formarea politicilor active.
◊ Dezvoltarea capacitatii institutionale - pentru o mai mare efincietizare a ONG-ului.
◊ Dezvoltarea politicilor publice.
◊ Transparenta administratiei locale.
◊ Promovarea si monitorizarea drepturilor omului.
◊ Drepturile minoritatilor.
◊ Educatie civica.
◊ Incurajarea cooperarii transnationale.
◊ Activitati de instruire.
◊ Activitati de informare.
◊ Activitati de cooperare.
◊ Centre de resurse pentru ONG.
◊ Birouri de informare.
◊ Reforma si dezvoltarea politicilor sociale.
◊ Proiecte ce se adreseaza persoanelor handicapate, batrani, someri.
◊ Organizare/participare la instruiri, seminarii, conferinte.
◊ Tabere de educatie ecologica.
◊ Crearea unor baze de date.
◊ Studii asupra sectorului ONG.
◊ Dezvoltarea turismului.
◊ Dezvoltare economica locala.
◊ Schimb de tineri.
◊ Acordarea de burse.
• Ambasadele - sunt importante surse de informatii. Adresandu-va atasatului cultural,
functionarului de la servicii de relatii cu publicul sau de la serviciul de informatii precum
si de la biblioteca ambasadei veti obtine informatiile necesare privind finantarile pe care
38
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
le acorda tara respectiva prin diferite programe. Dam exemplu aici: Agentia Statelor Unite
pentru Dezvoltare Internationala (USAID), Comunitatea Europeana, ONU. Solicitati
informatii de la ambasadele unor state puternice, democrate din Europa si America.
• Guvernul - prin ministerele sale poate fi o alta sursa de finantare. De obicei aceste
informatii sunt mai greu de obtinut din cauza popularizarii acestora, fondurile sunt
limitate sau blocate in cazul unor probleme economice grave prin care poate trece o tara a
fostului bloc comunist. Important este sa insistati prin corespondenta, telefonic sau
personal.
• Firmele - daca nu ati gasit firme importante in propria localitate, puteti identifica
potentiali sponsori in alta regiune a tarii sau in capitala unde domeniul economic este cel
mai bine dezvoltat, unde si-au facut aparitia si firmele straine care au un management
competitiv si o disponibilitate financiara mai mare. Firmele pot fi identificate din reclama
pe care ne-o fac in mass-media din produsele lor.
39
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
40
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
D upa ce ati gandit un proiect si la-ti schitat pe hartie va trebui sa vedeti de unde
veti asigura fondurile necesare. Daca proiectul necesita sume mici de bani,
acoperirea cheltuielilor o puteti face din sursele obtineute prin cotizatii, donatii,
taxe, mici sponsorizari chiar in natura. Daca proiectul este de anvergura, va trebui sa analizati
planul general al finantatorilor care va ofera o privire de ansamblu asupra domeniilor in care
se ofera finantari, teremenele de depunere a proiectelor, perioadele maxime pentru care se
poate obtine o finantare, sume maxime acordate, etc. Acest lucru se poate obtine si mai
simplu accesand baza de date a calculatorului dvs.
Dupa ce ati identificat posibilii finantatori, va trebui sa cititi cu atentie indrumarul
elaborat de catre fiecare finantator in parte, pentru ca in tabel nu apar toate datele in amanunt,
urmind apoi sa-i contactati in scris sau preferabil telefonic pentru a primi informatii de ultima
ora.
Odata ce ati obtinut o lista finala a posibililor finantatori a proiectului in cauza, va
trebui sa alegeti intre a cere fonduri de la unul sau mai multi finantatori. Daca cereti fonduri
de la unul singur, alegeti-l pe acela care nu v-a mai acordat niciodata, sau de la cel care v-a
acordat suportul financiar cel mai de mult. Evitati astfel sufocarea unui singur finantator si va
41
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
mariti sansele de reusita. Exista totusi si finantatori care prefera sa lucreze cu cei care au mai
colaborat, intrucat au garantia seriozitatii lor.
Daca solicitati fonduri din mai multe parti, trebuie sa atentionati finantatorul ca el va
suporta doar o parte din cheltuieli, restul fiind suportate de altii.
Nu trimiteti niciodata acelasi proiect in acelasi timp la mai multi finantatori. Daca se
va aproba finantarea de catre doi finantatori va trebui sa returnati la unul si nu va fi placut
acest lucru.
In cazul respingerii proiectului, incercati sa obtineti lamuriri (finantatorul nu este
obligat sa-si justifice decizia), apoi efectuati modoficarile de rigoare si retrimiteti proiectul la
acelasi finantator (daca isi ofera disponibilitatea) sau la altii.
Important este sa nu fiti descurajati, sa elaborati permanent noi proiecte, sa identificati
noi surse de finantare iar proiectele sa fie inaintate finantatorilor coninuu, altfel existand
riscul unor perioade in care fondurile sa lipseasca va fi afectata buna functionare a
organizatiei.
42
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
43
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Exemplul II
Data inceperii Data terminarii Activitatea planificata Beneficiari Rezultate asteptate
Exemplul II are avantajul ca plnificarile in timp pot fi facute cu o precizie mai mare.
Tabelele sunt foarte importante pentru ca ilustreaza in mod sintetic succesiunile
evenimentelor/activitatilor in timp, favorizand parcurgerea generala si rapida a planificarilor.
Nu uitati sa includeti momentele in care se fac evaluari, raportari.
• Identificarea si implicarea beneficiarilor. - se va explica cum au fost identificati
beneficiarii proiectului si cum vor fi ei implicati in activitatile desfasurate (daca este
cazul)
• Experienta in realizarea acestui tip de proiect. - se va comleta de catre organizatiile care
au notorietate, se vor descrie pe scurt 1-2 proiecte derulate.
• Parteneri - daca sunt si alte ONG-uri, institutii, administratii implicate in realizarea
proiectului vor fi expuse sub forma narativa sau tabelara.
Exemplu
Numele partenerului In ce fel se implica Ce activitati Perioada
44
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
45
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
Capitolul III
Anexe:
• Copie dupa statut si Hotarare Judecatoreasca.
• Curriculum vitae al reprezentantului de proiect si al presedintelui.
• Bugetul anual de venituri din anii precedenti.
• Bugetul anual de cheltuieli din anii precedenti.
• Numar membrii.
• Scopul ONG-ului.
• Servicii oferite de organizatie si daca sunt contra-cost.
• Organizatii cu care colaborati.
Capitolul IV
Anexe specifice unor programe
Program de cooperare
• Prezentarea partenerilor.
• Acordul scris al partenerilor.
Program de informare
• Curriculum vitae al editorilor.
• Sumarul publicatiilor.
• Structura listei de distributie.
• Contributii de calitate.
• Detalii tehnice - tiraj format etc.
Program de instruire
46
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
47
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
• cercetare;
• protectie sociala.
Sponsorizare culturala
• expozitii de fotografie, pictura, etc.
• filme;
• muzica;
• editare de carte, materiale documentare, etc.;
Sponsorizare sportiva
• tenis;
• atletism;
• fotbal;
• toate sporturile.
“Actul” de sponsorizare - prin prisma sponsorului trebuie sa aiba in vedere urmatoarele:
• dezvoltarea unei atitudini mai favorabile fata de firma si marca;
• sporirea reputatiei firmei in randul propriilor angajati, fata de cumparatori si furnizori;
• ameliorarea sau refacerea imaginii firmei.
Aceste puncte pot fi atinse acordand atentie:
Obiectivelor firmei
• notorietate;
• imagine;
• coeziune interna.
Tintei (publicului)
• clienti;
• potentiali clienti;
• angajati.
Auditiei actiunii
• areal;
• clasa sociala;
• numar.
Rezultate finale
• marirea vanzarilor;
• marirea numarului clientilor;
• marirea notorietatii firmei;
• evidentierea firmei intr-un mod aparte fata de concurenta.
Cu alte cuvinte trebuie sa va puneti in situatia celui care sponsorizeaza, sa-i intelegeti
mecanismul de gandire, ceea ce urmareste, planurile lui de dezvoltare. Va pot fi utile in acest
sens cunostinte de marketing.
Din punct de vedere al duratei, sponsorizarea poate fi facuta doar pentru un eveniment
sau continua.
Din punct de vedere financiar, material, sponsorizarea poate fi:
• sponsorizare prin acordarea unei sume de bani;
• sponsorizare in natura (alimente, materiale, acces la birotica);
• sponsorizarea unui spatiu sau mobil.
Din punct de vedere al tipului de sponsorizare, ea poate fi:
• sponsorizarea unui eveniment;
• sponsorizarea unei organizatii - temporar;
• sponsorizarea unei personalitati.
48
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Cererea de sponsorizare
Trebuie sa fie de 1-2 pagini si sa aiba o redactare cat se poate de clara, concisa,
intrucat oamenii de afaceri sunt prea ocupati cu activitatile lor specifice, iar timpul si rabdarea
pentru astfel de materiale este limitat.
Cererea de sponsorizare trebuie sa reprezinte propunerea unei asocieri, nu rugamintea
acordarii unor avantaje financiare/materiale.
Structura cererii de finantare cuprinde: operatiunea, comunicarea, organizatorii.
1. Operatiunea - are in vedere urmatoarele:
• o expunere a domeniului, a evenimentului in care urmeaza sa investeasca;
• descrierea evenimentului: denumire, loc, data, obiective, caracteristici;
• programul;
• lista cu necesitati disponibile si care trebuie procurate;
• sprijin din alte parti, alte contracte;
• avantajele sponsorului (acordati o atentie deosebita).
2. Comunicarea - va scoate in evidenta:
• dezvoltarea domeniului de activitate;
• evaluari cantitative si calitative ale publicului/ evenimentului;
• lista mass-media care va sustine evenimentul;
• suporturi de comunicare si publicitate (actiuni in vederea satisfacerii reclamei),
afise, pliante, tricouri, etc.;
• estimarea auditiei minima-maxima;
• alte posibilitati de exploatare.
3. Organizatorii
• coordonatorul si echipa de organizare (se poate anexa curriculum vitae);
• prezentarea partenerilor in vederea organizarii, administratie locala, federatii,
ONG-uri, personalitati, mass-media, institutii;
• daca este cazul anexati o prezentare scurta a organizatiei dvs.
4. Bugetul:
• bugetul total;
• bugetul detaliat solicitat.
5. Incheierea:
• asigurarea posibilului sponsor de faptul ca riscurile sunt.....sau minime;
49
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
9. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Oricit de mult muncesti, niciodata nu faci
destul. Ceea ce nu faci este intotdeauna mai
important decit ce faci
Legea lui Murphy
9.1. DESFASURARE
50
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
R apoartele pot fi periodice (in urma incheirii unei etape) sau raportul
final pentru proiectele de scurta durata. La randul lor acestea sunt:
rapoarte narative sau financiare.
Finantatorul va va anunta cand va trebuii sa intocmiti aceste rapoarte.
• Rapoartele narative -sunt orientate spre scopul si obiectivele proiectului. Va
trebuii sa aratati cum s-a desfasurat proiectul pana la data intocmirii
raportului, daca au fost respectate sau nu activitatile stabilite iar daca nu au
fost respecate, stipulati motivele care au stat la baza nerealizarilor sau schimbarilor. Ce
activitati au inregistrat succese deosebite, daca au fost desfasurate activitati suplimentare.
• Rapoarte financiare - raportul financiar este o dare de seama prin care demonstrati ca
fondurile pe care le-ati primit au fost gestionate conform bugetului aprobat, si a
contractului incheiat cu finantatorul. Daca detineti sau aveti acces la un calculator puteti
face in programul EXCEL raportarea financiara foarte simplu conform exemplului de mai
jos.
Organizatia ...........................................................
Proiectul ...............................................................
51
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
9.3. PUBLICITATE
O atentie deosebita trebuie sa i se acorde publicitatii. Aceasta este una din caile
prin care organizatia finantatorului, partenerii si nu in ultimul rand activitatile
proiectului sunt facute cunoscute publicului.
De aceea omul de relatii publice din organizatie, iar in lipsa acestuia coordonatorul de
proiect sau presedintele va trebui sa urmareasca in deaproape “strategia de publicitate”.
Aceasta strategie care se regaseste intr-un plan, trebuie sa contina:
52
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
9.4. EVALUAREA
53
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
10. ANEXE
54
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
Servicii sociale
• pentru copii;
• pentru tineri;
• pentru batrani;
• pentru handicapati;
• pentru familii;
• asociatii de ajutor reciproc;
• servicii in caz de catastrofe naturale/sociale;
• servicii sociale pentru refugiati;
• ajutor material/financiar pentru saraci;
• altele.
Protectia mediului
• combaterea si controlul poluarii;
• conservare si protectia surselor naturale.
• igienizarea/infrumusetarea spatiului public;
• protectia si ingrijirea animalelor;
• rezervatii naturale;
• altele.
Dezvoltare economica, sociala si comunitara
• dezvoltare comunitara, locala;
• dezvoltare economica de infrastructura;
• dezvoltare sociala, ameliorare probleme sociale;
• locuinte;
• locuri de munca, instruire si asistenta;
• altele.
Apararea drepturilor si promovarea intereselor cetatenesti
• drepturi individuale;
• drepturi civile, educatie civica, participare publica;
• apararea si promovarea solidaritatii etnice si a traditiei culturale, minoritati;
• asistenta si servicii juridice;
• securitate publica, prevenire delicventa;
• reabilitare/reintegrare delicventi;
• sprijinirea victimelor;
• protectia consumatorilor;
• asociatii si fundatii politice;
• altele.
Filantropie si voluntariat
• fundatii finantatoare;
• sprijinirea si promovarea voluntariatului;
• intermediere fonduri;
• altele.
Cooperare internationala
• schimburi culturale si relatii de prietenie;
• relatii cu diaspora;
• asistenta in dezvoltare;
• catastrofe internationale;
• promovarea internationala a pacii si a drepturilor omului;
• altele.
Reprezentarea intereselor de afaceri si profesionale
• asociatii de afaceri si asociatii patronale;
• asociatii profesionale;
• altele.
Religie
• asociatii religioase;
• altele.
Alt domeniu in afara de cele de mai sus
55
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
BIBLIOGRAFIE
56
MANAGEMENT ong
ASER - Bogdan Badescu
57