Sunteți pe pagina 1din 20

PASCAL ALA – 7664

DUTU GHEORGHE – 8126


STANCU ANA – 18029
MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT “BOGDAN PETRICEICU HAJDEU” DIN CAHUL
FACULTATEA DE ECONOMIE, INFORMATICA ŞI MATEMATICĂ
CATEDRA ANTREPRENORIAT ŞI ADMINISTRAREA AFACERII

Proiect privind activitatea concurenţială


al S.A. „CahulPan”

Cahul 2012

Efectuat:
Grupa: MAAA - 1101

Coordonator:

1
Cristofovici Profira
Doctor habilitat

2
Caracteristica generală a întreprinderii

Scurt istoric
În anul 1946, pe baza unei mici brutării locale a fost organizată fabrica de pâine cu un
singur cuptor, a cărei capacitate era de 10 tone pe zi. La sfârșitul anului 1946 a fost instalat
primul cuptor de marca FIL-2. În primul semestru al anului 1947 a fost instalat al doilea cuptor
de aceeași marcă.
Astfel, fabrica mărindu-și capacitatea de producție devine combinat, în baza hotărârii
Ministerului Industriei Alimentare al RSSM, pe data de 9 iunie 1947.
În august 1950 combinatul trece într-o nouă clădire. La acel moment combinatul de
panificație din Cahul, era considerat unul dintre cele mai modernizate și mecanizate combinate
în acest domeniu.
În decembrie 1977 a fost dat în exploatare, iar din 1978 a început să funcționeze fabrica
într-o așa structură cum o găsim și astăzi, cu o capacitate de producție de 32 tone pe zi.
Din momentul punerii în exploatare și până în present fabrica a trecut 5 reconstrucții.
Actualmente S.A. „CahulPan” este o întreprindere unica în ramura dată, amplasată în regiunea
de sud a Moldovei, un mare producator de produse de panificație, franzelărie, covrigărie,
pesmeti, patisserie, paste fainoase etc.
Ca Societate pe Acțiuni este înfinţată la 28 februarie 1995, prin reorganizarea întreprinderii
de arendă Combinatul de panificaţie din Cahul, şi a fost înregistrată de către Camera înregistrării
de Stat de pe lîngă Ministerul Justiţiei a Republicii Moldova.

Caracteristica generala a S.A. ,,CahulPan”


Întreprinderea S.A. „CahulPan” a fost fondată în anul 1946, şi este o societate de tip
deschisă. Conform statutului juridic, societatea este o persoană juridică care îşi desfăsoară
activitatea sa în temeiul legii Republicii Moldova „Cu privire la societaţile pe acţiuni”, și a altor
acte legislative.
S.A. „CahulPan” este o instituţie care îşi desfăşoară activitatea pe principiul autofinanţării,
este creată şi funcţionează în conformitate cu legislaţia în vigoare şi Statutul societăţii.
S.A. „CahulPan” este fondată în scopul sporirii eficacităţii activităţii economice,
comerciale şi de producţie în domeniul industriei alimentare şi alte activităţi de antreprenoriat
îndreptate spre satisfacerea cît mai deplină a necesităţilor tuturor persoanelor juridice şi a
cetăţenilor Republicii Moldova.

3
S.A. „CahulPan” posedă calitatea de persoană juridică, din momentul aprobării statului şi
înregistrării de stat şi se bucură de toate drepturile ce decurg din această calitate, are cont propriu
în bancă, inclusiv şi cont valutar, are ştampilă, formular cu antet şi imaginea emblemei, precum
şi dispune de un bilanţ autonom.
Durata de activitate a S.A. „CahulPan” este nelimitată, cu începere de la data înregistrării
de stat.
Capitalul social al societţii constituie 8176926 lei divizat în 2725642 acţiuni ordinare
nominative cu valoare nominală de 3 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot.
Întreprinderea S.A. „CahulPan” este o societate pe acţiuni care conform legii cu privire la
societăţile pe acţiuni reprezintă: societatea comercială al cărei capital social este în întregime
divizat în acţiuni şi ale cărei obligaţii sînt garantate cu patrimoniul societăţii.
Deasemenea societatea se conduce după Hotărîrile Guvernului, hotărîrile şi deciziile
Adunării Fondatorilor ce nu contravin legislaţiei în vigoare, precum şi după deciziile şi hotărîrile
luate de organul executiv şi nu în ultimul rând după regulamentul cu privire la subdiviziuni şi
instrucțiunile de serviciu.
Codul muncii reglementează totalitatea raporturilor individuale şi colective de muncă,
controlul aplicării reglementărilor din domeniul raporturilor de muncă, jurisdicţia muncii,
precum şi alte raporturi legate nemijlocit de raporturile de muncă.
Deasemenea SA „CahulPan” activează la momentul actual conform reglementărilor
Codului Fiscal.
Întreprinderea S.A. „CahulPan” este amplasată în oraşul Cahul, str. Păcii 20, pe o suprafată
de 1,16 ha, cu principalele blocuri: Blocul Administrativ, Cazangeria, Blocul Auxiliar,
Magazinul Angro, Garajele, Depozitul de materie primă şi producţie finite.
S.A. „CahulPan” fabrică un sortiment mare de produse pentru satisfacerea nevoilor umane.
Produsele fabricii se deosebesc prin calităţile lor gustative şi prin aspectul lor impresionant. Ele
sunt utilizate atât pentru mesele de zi cu zi, cât şi pentru cele de sărbătoare. Cea mai mare parte
din produse se realizează la comanda clienţilor.
La moment intreprinderea produce un sortiment foarte larg de produse ce depășește 300 de
articole, printre care pot fi menționate:

35 feluri de paine și produse de panificație (“Deosebita”, “pâine albă din vatra din făina
de grâu”, pâine “Cahuleanca”, pâine “Din soie”, diverse feluri de colaci,
franzele:”Steluța”, “Inelus” etc.);

10 feluri de covrigi și covrigei: “Cu mac”, “Micuța cu mac”, “prichindel”, “macușor”,


“covrigei de cozonac”;

4
10 feluri de pemeți: “Speciali”, “Cu safide”, “Cu susan”, “Cu mac”, “Cu lamaie”, “Cu
vanilie”;
8 feluri de turte dulci: “Cu cacao”, “Cahul”, ”Cu mac”,”Zmeura”;
5 feluri de biscuiți: “Zahorași”,”De casă”,”De ovăz și fructe”;
35 feluri de torte, rulade, prăjituri, checuri;

6 feluri de paste făinoase;

15 varietăţi de apă minerală şi băuturi răcoritoare, precum şi alte produse, confecţionate


din făină de grâu, secară, ovăz, orz, tărâţe.

Unul dintre produsele secundare ale societăţii este băutura nealcoolică, și anume apa
minerală, care este obţinută la adîncimea de 110 metri. În anul 2003 a fost inclusă în Registrul
apelor minerale naturale ale Moldovei. De asemenea, întreprinderea a plasat pe piaţă un nou
produs - berea blondă nepasteurizată „Dion”, fabricată după tehnologia cehă.

Analiza pieții produsului întreprinderii


S.A. „CahulPan” este una dintre cele mai mari întreprinderi în sudul Moldovei. Ca
producător de produse de panificaţie, întreprinderea este lider în oraşul Cahul şi în zona de sud a
ţării, astfel fiind cea mai puternică în domeniu, graţie eforturilor depuse de personalul
administrativ, combinate cu calitatea excelentă a producţiei.
Fiind o societate de producţie, S.A. „CahulPan” acordă o deosebită atenţie politicii de
produs, posedînd un sortiment foarte variat precum şi un potenţial înalt pentru a lărgi gama
sortimentală de producţie în dependenţă cu cerinţele pieţei.
Deoarece zona de activitate a întreprinderi este oraşul Cahul, ca piaţă de desfacere serveşte
de asemenea oraşul Cahul (şcolile, grădiniţele, unităţile economice din oraş ) cît şi satele din
apropiere. Produsele finite din întreprindere se exportă cu maşini speciale şi se distribuie pe la
magazine. De asemenea populația din or. Chișinău, Bălți, Galați sunt clienții S.A. „CahulPan”,
însă acestea au o pondere foarte mică.
Comercializarea produselor în oraș se face prin rețeaua de magazine de firmă.
Întreprinderea dispune de de 9 magazine proprii în oraşul Cahul şi în localitaţile apropiate ale
oraşului, şi de un magazin pe teritoriul întreprinderii.
În oraşul Cahul mai sunt mici întreprinderi individuale ca S.R.L. „CIPRI”, S.R.L. „Savit-
Sim” şi de asemeni mai sunt şi mici întreprinderi în localitaţile din apropierea oraşului, dar
datorită sortimentului larg de produse, capacităţii de producţie şi a termenului de livrare, S.A.
„CahulPan” este în fruntea tuturor întreprinderilor.

5
S.A. „CahulPan” îşi comercializează produsele, în primul rînd, pe piaţa de sud a republicii,
astfel deţinînd o pondere de 80% din totalul pieţei. Societatea urmăreşte o strategie de
prospectare de noi pieţe, astfel, la ora actuală, întreprinderea comercializează produsele sale pe
întreg teritoriul republicii.
Producţia întreprinderii este bine cunoscută de consumatorii locali, cît şi cei de peste
hotarele ţării. În prezent, S.A. „CahulPan” colaborează cu urmatoarea clientelă în realizarea
producţiei sale:

- or.Chişinau - Eurocomprodex, CVIN-Com, Voltaj-Com, Liscomir, Eurotrade, Metro,


etc;

- or.Ialoveni - Zorina Trofim;

- or.Taraclia - Uzun Valentina;

- or.Cimişlia și Basarabeasca - Giocel Negru.

Cea mai mare parte din produse se realizează la comanda clienţilor. Întreprinderea
utilizează materie primă locală şi/sau importată din România, Kazahstan, Danemarca, Rusia,
Elveţia, și întreţine relaţii de parteneriat cu întreprinderi de profil din diferite țări: Turcia, Rusia,
Ucraina, Polonia.

6
Studiul pieței

1. Cota de piață absolută:

Conform datelor Biroului Naţional de Statistică, volumul vînzărilor la produse panificație


pentru anul 2010, a constuit 1114,2 mil. lei. Venitul din vînzări pentru anul 2010 al S.A.
,,CahulPan” au constituit 62855,192 mii lei. Astfel, se poate de calculat cota de piță absolută:
62855,192
C a= ×100 %=5,64 %
1114900
Conform datelor obținute, putem constata că întreprinderea S.A. „CahulPan” în anul 2010
a avut o cotă de piață absolută de 5,64%.

Analiza SWOT
Alegerea strategiei de dezvoltare a firmei trebuie să se fundamenteze pe analiza mediului
de afaceri al organizaţiei. Astfel, în scopul elaborării acestor strategii se folosește analiza SWOT
– punctele forte și slabe, amenințările și oportunitățile, care are două părți:
- Analiza mediului extern O/T – oportunităţi/ameninţări.
- Analiza mediului intern S/W – forţe/ slăbiciuni.
Prin analiza mediului extern al unei firme se vor identifica acele elemente care constituie
amenințări (care trebuie evitate de către firma) și oportunități (care trebuie valorificate de către
firmă) (tabelul 1).
Tabelul 1.1. Analiza mediul extern al S.A. „CahulPan”

Probabilitatea
Oportunități Importanța Atractivitatea
aparitiei

I. Mediul Economic
- Creșterea cererii ca urmare a
0,2 6 8
cuceririi de noi segmente ale pieței

- Creșterea cererii la produse în urma


0,2 6 8
creșterii veniturilor populației
- Creșterea cererii la produsele noi
0,2 7 9
diversificate de calitate înaltă
II. Mediul Tehnologic
- Atractivitate tehnologică a 0,1 8 6
sectorului

7
III. Mediul Socio-cultural
- Creșterea cererii pentru produsele
0,05 6 7
tradiționale
- Creșterea cererii, ca urmare a
schimbării stilului de viață al 0,05 6 7
consumatorului
- Creșterea cererii, ca urmare a
atitudinii consumatorului față de 0,1 7 8
calitatea produselor

IV. Mediul Demografic


- Creșterea cererii la produse de 0,1 7 9
panificație, ca rezultat al urbanizării

Total 1 53 62

Probabilitatea
Amenințări Importanța Seriozitate
apariției

I. Mediul Politic
- Relațiile RM cu țările furnizoare de 0,1 7 8
materie primă
- Reglementarea prețului la pâine de
0,15 7 8
către autoritățile de stat
II. Mediul Demografic
- Situația demografică nefavorabilă 0,1 6 7

III. Mediul Socio-cultural


- Continua descreştere a capacităţii de
0,05 6 7
cumpărare a populaţiei

- Schimbări ale gusturilor sau


0,05 7 8
preferinţelor clienţilor

IV. Mediul Economic


0,1 7 7
- Inflația

- Fluctuațiile prețurilor pe piață la


0,1 6 8
produsele de panificație

V. Mediul Tehnologic
- Accesibilitatea tehnologiilor de
0,1 4 6
dimensiuni mici (micile brutării)
VI. Micromediul de Marketing
- Intrarea unor noi competitori pe
0,15 7 7
piaţă

8
- Sensibilitate scăzută la acţiunile
0,1 6 7
promoţionale
Total 1 63 73
Sursa: Elaborat de autor
Pentru analiza mediului intern vor date aprecieri, privind forțele de influență a
micropotențialului al întreprinderii (tabelul 2).
Tabelul 2. Mediul Intern al S.A. „CahulPan”
Aprecieri Importanţa
Micropotenţialul A B C D E (forţa
(forţa (forţa (forţa (forţa slab
major) minor) neutră) slabă) majoră)
I. Potenţialul financiar            
- Disponibilități de
10         0,07
lichidități
- Stabilitate financiară 9         0,04
- Fluxul monetar 9         0,05
- Eficienţa planificării
10         0,06
financiare
II. Potenţialul de
           
producţie
- Experienţa în domeniu 10         0,07
- Tehnologia fabricării     6     0,06
- Nivelul calificării
  8       0,07
personalului
- Gradul de utilizare a
        2 0,03
capacităţii de producţie
III. Potenialul de
           
marketing
- Cota de piaţă   8       0,05
- Imaginea 9         0,07
- Calitatea produselor   7       0,07
- Eficienţa promovării       4   0,04
- Eficienţa reţelei de
    5     0,04
distribuţie
- Politica de preţ     6     0,05
- Servicii suplimentare       3   0,03
IV. Potenţialul
           
organizatoric
- Conducerea vizionară     5     0,05
- Angajaţi implicaţi   7       0,05
- Inteligenţa întreprinderii   8       0,04
- Structura organizatorică 9         0,06
Total 66 38 22 7 2 1
Sursa: Elaborat de autor
Conform analizei efectuate asupra mediului extern și a celui intern, din cadrul S.A.
„CahulPan”, este posibilă formularea matricei SWOT, prin care se vor stabili strategiile viitoare,
pe care întreprinderea le va putea aplica (tabelul 3).

9
Tabelul 3. Matricea SWOT
Puncte forte (S) Puncte slabe (W)
- Stabilitate financiară - Isuficiența de promovare a
- Imaginea întreprinderii produselor
- Structura organizatorică - Lipsa seviciilor post-
eficientă vânzare
- Produse de calitate înaltă - Gradul de utilzare a
- Pesonal calificat capacității de producție
scăzut
- Uzura morală şi fizică a
utilajulor
Oportunităţi (O) Strategii SO Straterii WO
- Creșterea cererii ca urmare - Strategia de diversificare a - Strategia de diversificare și
a cuceririi de noi segmente produselor. dezoltare a pieței.
ale pieței - Strategia de creștere a cotei - Strategia de dezvoltate a
- Creșterea cererii, ca urmare de piața, prin organizarea produselor.
a atitudinii consumatorului acțiunilor promoționale și
față de calitatea produselor reduceri de preț.
- Mediu tehnologic favorabil
dezvoltării sectorului
- Creșterea cererii la produse
în urma creșterii veniturilor
populației
- Creșterea cererii la
produsele noi diversificate
de calitate înaltă
Ameninţări (T) Strategii (ST) Strategii (WT)
- Relațiile RM cu țările - Strategia de cautare a - Strategia de marketing
furnizoare de materie primă furnizorilor noi. bazată pe promovarea
- Reglementarea prețului la - Strategia de îmbunătațire produselor și educarea
pâine de către autoritățile al relațiilor de lungă durată consumatorului final.
de stat cu clienţii. - Strategia de menținerea a
- Intrarea unor noi gamei sotimentale.
competitori pe piaţă
- Schimbări ale gusturilor
sau preferinţelor clienţilor
- Sensibilitate scăzută la
acţiunile promoţionale
Sursa: Elaborat de autor

Concluzii
În urma analizei efectuate asupra întreprinderii S.A. „Cahulpan”, cu ajutorul analizei
SWOT, putem observa cuantumul pozitiv obținut de întreprindere la capitolele „Puncte tari” și
„Oportunități”, fapt ce îl putem aprecia pozitiv pentru dezvoltarea de mai departe al societății.
Totuși anumite elemente din „Puncte Slabe” și „Amenințări” sunt destul de semnificative
și reprezintă adevărate provocări pentru întreprindere, din care cauză societatea ar trebui să
întreprindă masuri, strategii de dezvoltate și elaborarea lor corectă în practiă.

10
În urma analizei efectuate asupra toturor factorilor ce influențează întreprinderea, pot fi
propuse câteva masuri pentru menținerea și accentuarea dezvoltarii societatii S.A. “CahulPan”:
- continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale;
- dezvoltarea sectorului de desfacere și desfacerea directă către clienți a produselor;
- dezvoltarea nomenclatorului de produse ;
- realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere produse, furnizarea de agent
termic, etc.);
- producerea și comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte
întreprinderi (aluat, foietaj, etc.).

Modelul BCG-1
Matricea BCG-1 a fost elaborată de o firma americană de consultanță managerială, având
numele de Boston Consulting Group. Modelul propus de aceasta societate este cel mai cunoscut
și este aplicat în analizarea portofoliului de activități existente într-o întreprindere.
Studiu de caz
În continuare va fi analizat portofoliul de activități, în baza întreprinderii S.A. „CahulPan”
(tabelul 4).
Tabelul 4. Analiza SA ,,CahuPan” folosind modelul BCG-1
Valorea Ponderea
Valoarea
producției Rata de Cota produselor
productiei
Nr Produsul fabricate de creștere a relativă în volumul
fabricate,
. principalul pieței, % de piaţă vînzărilor
mii lei
concurent totale, %
Pîine și produse
1 26041 185672,3 3 0,14 49,10
de panificație
Produse de
2 5664,3 18124,4 2 0,31 10,68
patiserie
Produse de
3 16330,5 65448,6 5 0,25 30,79
cofetărie
Produse de
4 4998,1 5764,8 6 0,87 9,42
covrigărie
Total 58032 53033,9 275010,1 -- 100
Sursa: Elaborat de autor în baza Raportului financiar pentru anul 2010
În continuare se va calcula rata medie de creştere a pieţei în baza datelor întreprinderii:

Rata de creştere 4
a pieţii, % 7,58 3

3,79
1
11

2
1 2 0
Cota relativă de piaţă
Diagrama 1. Diagrama BCG-1 în baza S.A. „CahulPan”

Concluzie
Conform datelor din tabelul 4 și a diagramei BCG-1, putem concluziona că produsele
fabricate de S.A. „CahulPan” se află în cadrane diferite ale modelului BCG-1.
Astfel, se observă că produsul „1” - Pîine și produse de panificație, și respectiv produsul
„2” - Produse de patiserie, se află în cadranul „Vaci de muls”. Reprezintă sursele principale de
venituri ale firmei, care nu este obligată să investească în extinderea capacităţilor de producţie,
deoarece rata de creştere a pieţei este scăzută. Dinamica slabă a sectorului şi nevoile
investiţionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive.
În cazul dat se propune o strategie de menținere și păstrării pieţei relative fără investiţii,
mărindu-se rentabilitatea produsului prin reducerea costurilor şi valorificarea experienţei
acumulate.
Produsele „3” - produse de cofetărie, și produsul „4” - produse de covrigărie, se află în
cadranul „Vedete”, unde produsele au o poziţie solidă pe piaţă și acţionează într-un sector
dinamic, cu o rată de creştere puternică.
Pentru aceste produse din cadranul dat, se propune o strategie de dezvoltare și de investire,
pentru a face faţă nivelului de cereri solicitat de piaţă şi pentru a câştiga sau menţine poziţia de
lider.

Modelul BCG-2
Specialiştii centrului de consultanţă BCG au propus la începutul anilor '80 o nouă versiune
a modelului lor, numit BCG-2, care se bazează pe avantajul de preţ sau de cost, pe care se poate
axa o firmă pentru obţinerea de profit.
Studiu de caz

12
Efectuând unele cercetări, experții S.A. „CahulPan”, au ajuns la concluzia că
întreprinderea a înregistrat scăderi a vânzărilor la produsele de panificație. Pentru a înțelege
cauzele scăderii, s-a făcut o analiză, cu ajutorul modelului BCG-2. Pentru aceasta au studiat
piaţa, au identificat factorii şi au apreciat pe o scală de la 0-4, măsura în care S.A. „CahulPan”
stăpânește acești factori. Rezultatele aprecierilor sunt prezentate în tabelul 5 și ilustrate cu
ajutorul diagramei BCG-2 (diagrama 2).
Tabelul 5. Analiza S.A. „CahulPan” folosind modelul BCG-2
Avantaj/
Nr Factorii cheie a Importanţa Aprecierea Nota Dezavantaj
. succesului FCS FCS finală
+/-
1 Costurile 0,2 4 0,8 +
2 Calitatea produsului 0,25 4 1 +
3 Calitatea serviciilor 0,1 3 0,3 +
4 Imaginea 0,2 3 0,6 +
Eficienţa reţelei de
5 0,1 2 0,2 -
distribuţie
Comoditatea
6 0,1 1 0,1 -
ambalajului
7 Serviciile post-vînzare 0,05 1 0,05 -
Total 1 - 3,05 4(+)
Sursa: Elaborat de autor

Numărul avantajului
concurenţial 8

4
Produse de panificație

0 2 4
Mărimea avantajului concurenţial
Diagrama 2. Diagrama BCG-2 în baza S.A. „CahulPan”
Concluzie:
În baza rezultatelor obținute, s-a ajuns la concluzia că întreprinderea înregistrază o poziție
de impas, generată de faptul că nu există nici avantaj de preț, nici de cost, prin urmare, pentru că
nu există posibilitatea diferențierii, nu apare nici avantajul concurențial.

13
Pentru a-și menține poziția pe piață și creșterea profitului, întreprinderea trebuie să-și
promoveze imaginea, prin îmbunătățirea produselor și serviciilor post-vânzare. Deasemenea ar fi
util, ca întreprinderea să-și dezvolte rețeaua de distribuție a produselor și să se orienteze spre
inovații.
Modelul ADL
Studiul de caz
În baza datelor cu privire la volumul vânzărilor la produsele de panificație, pentru ultimii
cinci ani, se va examina ciclul de viață al produselor de panificație, baza modelului ADL
(tabelul 6).

Tabelul 6. Analiza ciclului de viaţă la produselor de panificație S.A. „CahulPan”


Anul de gestiune
Indicatori
2007 2008 2009 2010 2011
Venitul din vînzări,
42769,1 60283,9 48735,6 62855,2 51693,7
mii lei
Sursa: Elaborat de autor în baza Raporului Financiar 2007-2011

Conform datelor din tabel se va analiza ciclul de viață la produselor de panificție,


realizate de S.A. „CahulPan” (diagrama 3).

Diagrama 3. Analiza ciclului de viața al producției S.A. „CahulPan” în baza venitului din
vînzări

Venitul din vânzări


70000

60000

50000
Venitul din vânzări
40000

30000

20000

10000

0
2007 2008 2009 2010 2011

Sursa: Elaborat de autor în baza Raporului Financiar 2007-2011


Concluzie:
În baza cercetărilor efectuate cu ajutorul modelului ADL, putem constata că producţia
întreprinderii S.A. „CahulPan”, se află într-o fază de creștere. Înteprinderea are o poziție

14
concurențială puternică. Prin urmare, întreprinderea este capabilă să aplice strategii, menite să-și
păstreze poziția pe piață și pătrunderea pe noi piețe.

Modelului General Electric şi Mckinsey

Studiu de caz
Să se analizeze portofoliul de activităţi al întreprinderii S.A. „CahulPan” cu ajutorul
modelului General Electric şi Mckinsey dacă se cunosc următoarele date (tabelul 7):

Tabelul 7. Analiza portofoliului de activitate al S.A. „CahulPan” cu ajutorul modelului


General Electric şi Mackinsey
Pîine și
Nr Caracteristica pieţii Produse de Produse de
produse de
. produselor patiserie cofetărie
panificație
1 Bariere de intrare pe piaţă - - -

2 Rata de creştere a pieţii, % 5 8 6

Durata ciclului de viaţă al


3 min 5 min 8 min 6
produsului
oligopol
4 Intensitatea concurenţei monopolistică monopolistică
diferențiat
Cerinţele specifice faţă de
5 standart puternic puternic
caracteristicile produsului
Sensibilitatea cererii faţă de Elasticitate Elasticitate
6 Slab elastică
preţ medie medie
Sensibilitatea cererii faţă de Elasticitate
7 Slab elastică Slab elastică
acţiunile promoţionale medie

8 Profitabilitatea vînzărilor Scăzută Medie Medie


Sursa: Elaborat de autor

În continuare se va determina indicatorul sintetic al atractivităţii pieţii, apreciind fiecare


caracteristică a pieţii ca criteriu de atractivitate a acesteia, cu ajutorul unei scale de la 1 – 5
puncte, iar importanţa criteriilor: 1 – 100 puncte (tabelul 8).

Tabelul 8. Atractivitatea produselor S.A. „CahulPan” pe piață

Nr Importanţa Aprecierea criteriilor


Criteriile atractivităţii
. (1-100 p) Pîine și Produse de Produse de

15
produse de
patiserie cofetărie
panificație
1 Bariere de intrare pe piaţă - - - -

2 Rata de creştere a pieţii, % 20 5 4 3

Durata ciclului de viaţă al


3 15 4 5 4
produsului

4 Intensitatea concurenţei 20 4 4 4

Cerinţele specifice faţă de


5 10 5 5 4
caracteristicile produsului
Sensibilitatea cererii faţă de
6 15 3 5 4
preţ
Sensibilitatea cererii faţă de
7 5 2 4 3
acţiunile promoţionale

8 Profitabilitatea vînzărilor 15 5 4 4

Total 100 - - -
Sursa: Elaborat de autor

În cantinuare va fi calculat indicatorul sintetic pentru fiecare dinte produse ale


întreprinderii.
 Pîine și produse de panificație

20∗5+ 15∗4+20∗4 +10∗5+15∗3+ 5∗2+15∗5


I s 1= =84
5

 Produse de patiserie

20∗4+15∗5+20∗4 +10∗5+15∗5+ 5∗4+15∗4


I s 2= =88
5

 Produse de cofetărie

20∗3+ 15∗4+20∗4+10∗4 +15∗4+5∗3+15∗4


I s 3= =75
5

Tabelul 9. Analiza criteriilor de competitivitate al S.A. „CahulPan”


Nr Caracteristicile Pîine și produse Produse de Produse de
. întreprinderii de panificație patiserie cofetărie

16
1 Cota de piaţă 0,09 0,02 0,05

2 Costurile Mai mari Egale Egale

3 Imaginea întreprinderii Medie Medie Scăzută

4 Performanţa tehnologiilor Înaltă Medie Înaltă

Vînzări directe și Vînzări Vînzări directe și


5 Metoda de vînzare
prin intermediari directe prin intermediari
Eficienţa politicii de
6 Scăzută Slabă Medie
promovare
Caracteristici distincte ale Puternic
7 Slab diferenţiat Mediu
produselor diferenţiat
Sursa: Elaborat de autor

Se va determina indicatorul sintetic al competitivitații pieţei, apreciind fiecare


caracteristică cu ajutorul unei scale de la 1 – 5 puncte, iar importanţa criteriilor: 1 – 100 puncte
(tabelul 10).
Tabelul 10. Competitivitatea produselor S.A. „CahulPan” pe piață
Aprecierea criteriilor
Nr Pîine și
Criteriile competitivităţii Importanţa Produse de Produse de
. produse de
patiserie cofetărie
panificație
1 Cota de piaţă 25 5 2 4

2 Costurile 15 4 3 4

3 Imaginea 15 4 4 4

4 Performanţa tehnologiilor 10 4 3 4

5 Metoda de vînzare 15 4 2 3
Eficienţa politicii de
6 10 3 2 4
promovare
Caracteristici distincte ale
7 10 3 5 4
produsului
Total 10 - - -
Sursa: Elaborat de autor
Determinăm indicatorul sintetic al criterilui de competitivitate pentru fiecare dinte produse
ale întreprinderii.
 Pîine și produse de panificație

17
20∗5+ 15∗4+15∗4 +10∗4+ 15∗4+10∗3+10∗3
I s 1= =72
5

 Produse de patiserie

20∗2+15∗3+15∗4 +10∗3+15∗2+10∗2+10∗5
I s 2= =55
5

 Produse de cofetărie

20∗4+15∗4+15∗4 +10∗4+ 15∗3+10∗4 +10∗4


I s 3= =73
5

Rezultatele primite la calcularea indicatorilor sintetici ai criteriilor de atractivitate și


competitivitate, le vom plasa în modelul General Electric și Mckinsey (diagrama 4).

Atractivitatea 100
pieţii 1
2
3
66

33

0 33
66 100
Competitivitatea firmei
Diagrama 4. Modelul General Electric și Mckinsey
Concluzie
În baza diagramei modelul General Electric și Mckinsey, se observă că produsul „1” -
Pîine și produse de panificație, se află în cadranul „Invingător 2” , ceia ce înseamnă că piața este
liberă, iar la etapa dată poate fi aplicată strategia de investire selectiva pe segmentele de piață
profitabile și cu risc scăzut.

18
Produsele „2” - Produse de patiserie, și „3” - Produse de cofetărie, se află în cadranul
„Învingător 1”. În cazul dat piața se caracterizează print-o atractiviate de piața mare, ca rezultat
competitivitatea întreprinderii este mare. Ca strategie optimă aplicabilă în cazul dat ar fi
investirea pentru menținerea poziției de piață.

19