Ministerul Educaiei, Cercetrii, Tineretului i Sportului al Romniei

Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor
Specialitatea: Economia comerului, turismului i serviciilor hoteliere.
Extensiunea Bli.







Managementul Resurselor Umane

STUDIU APLICATIV
Aspecte legate de motivaie i recompense n
domeniul ECTS





Au elaborat:
Mmlig Cristina
Naconecinaia Mihaela
Socoliuc Ana
Sorocean Cristina




Bli, 2014
2

1. Descrierea organizaiei

Denumirea: SRL Cuptorul Fermecat
Adresa: Moldova, mun. Bli, str. Bulgar 55

Istoria companiei

SRL Cuptorul Fermecat a fost nfiinat la sfiritul anului 1998 la nordul
Republicii Moldova n municipiul Bli. Este o companie cu capital privat 100% ,
fondat de d-na Galina Iepuri, maiestru n arta panificaiei i cofetriei,i d-na
Gulnara Elenciuc specialist n economie.

Director general: Iepuri Galina Andrei
Director commercial: Ilinciuc Igor Mihai

Obiect de activitate:
Activitile de debut ale companiei erau legate de fabricarea produselor de brutrie,
patiserie i cofetrie. Chiar dac utilajul folosit nu aparinea celor mai cunoscute branduri,
compania a reuit nu numai s produc pine de o nalt calitate, dar i s-o realizeze cu
succes. Primul magazin specializat a fost deschis n incinta sediului i funcioneaz i
azi,satisfcnd gusturile i necesitile cumprtorilor.Pinea produs de Cuptorul Fermecat
SRL se bucur de o bun reputaie n rndurile clienilor,care i azi sunt fideli produciei
companiei .
Pentru a obine produse de o calitate nalt productorii au nceput cutarea
ingredientelor noi. Compania a apelat la serviciile rii vecine Romania, care deja colabora n
aceast direcie cu Europa. La nceput ingredientele se importau doar pentru uz intern, iar
apoi, cnd i ali productori autohtoni au simit necesitatea de a utiliz amelioratori de
panificaie i drojdii proaspete de calitate, compania i-a schimbat direcia de activitate - de
la producere s-a trecut la import i comercializare pe piaa intern.
La momentul actual activitatea principal a ntreprinderii este distribuirea
ingredientelor pentru produsele de brutrie, patiserie i cofetrie, cum ar fi: drojdii
proaspete, margarin vegetal, grsime vegetal, ulei de palmier, fric vegetal, glazur de
ciocolat, creme gata de utilizat i umpluturi pentru produse de patiserie i cofetrie,
amelioratori i stabilizatori de panificaie, premixuri de panificaie i cofetrie, aromatizatori
i produse pentru decor.
Misiune:
La momentul actual compania Cuptorul Fermecat este distribuitor excluziv n
Republica Moldova a urmtoarelor companii:
3

- Lesaffre Magzarorsyag Kft, (Ungaria) productor de drojdii proaspete i uscate;
- Lesaffre Austria A.G., (Austria) productor de amelioratori i premixuri de panificaie,
umpluturi i adaosuri pentru produse de cofetrie;
- Lesaffre Romnia SRL, (Romania) productor de amelioratori i premixuri de panificaie;
- Zeelandia Romnia SRL (Romania) unul dintre cei mai mari productori de amelioratori
i premixuri de panificaie, premixuri de cofetrie, creme, umpluturi, jeleuri, stabilizatori
mousses, arome cu sediul central n Olanda.
- Unigra S.p.A. (Italia) cunoscut sub brand-ul Master Martini, productor de talie mondial
a premixelor i mixelor de panificaie i cofetrie, cremelor i a produselor de decorare din
ciocolat natural i substituitori; a margarinei i a grsimilor vegetale, de fric vegetal
utilizat la decorarea tortelor i a produselor de cofetrie;
- I.D.A.V Ambrosio S.p.A. (Italia) productor de fructe confiate pentru decor;
- AVK Ukraina;
- Clever Rusia;
- Efko Cascad Rusia
i alte companii mai mici.
Drept dovad a colaborrii fructuoase cu aceste companii poate servi numrul
considerabil al clienilor - firmelor importante de pe plan local i naional.
Concurentii
Dintre ntreprinderile cu activitate similar SRL Cuptorul Fermecat este cea mai
mare i bogat n asortimente. n ansamblul activitii sale firma nu are concureni. Acetia
apar n domeniul comerul ingredientelor (Puratos, Creavita, Compania Brutarilor),
utilajelor pentru seciile de producere (Bongard, Creavita), dar n diversitatea
asortimentului de producie firma nu are analoag.
Produse/servicii
Secia de cofetrie produce lunar pn la 10-11mii kilograme de torte, prjituri,
checuri, tarte, biscuii; produsele de panificaie ajung lunar la 15 mii de kilograme, secia de
patiserie are o producere de aproximativ 6 mii de kilograme lunar (vertute, plcinte i dulciuri
orientale). Aceste cifre ilustreaz diversitatea i varietatea felurilor de produse, care se vnd
n magazinele de firm i n alte magazine din ora.
n rndul angajailor n sfera patiseriei i a culinriei se numr i specialiti din rile
orientale. Datorit tehnologilor calificai asortimentul produselor permanent se lrgete, se
actualizeaz i se modernizeaz. Ei sunt la dispoziia clientilor i pot consulta referitor la
4

intregrul spectru de produse furnizate, inclusiv la soluionarea diferitor probleme ce in de
tehnologia produciei.
Reeaua de distribuire a ingredientelor de panificaie este bine organizat, teritoriul
republicii fiind mprit n trei zone de activitate: zona de nord, centru i sud. Echipa tnr i
energic a agenilor pe vnzri distribuie marfa direct n brutrii, facilitnd munca clienilor.
Anii de activitate economica 2006-2007 se caracterizeaz prin extinderea numrului de
magazine i a majorrii numrului de furnizori din Ucraina, Rusia.
Structura organizatoric
Oficiul principal este situat n m.Bli, unde se dispune de secie de brutrie, patiserie,
cofetrie, culinrie i un laborator, unde are loc testarea minuioas a materiilor prime i a
produselor finite. Firma are o structura ierarhica, divizata in doua ramuri principale, in frunte
cu directorul general si directorul comercial. n cadrul companiei activeaz peste 200 de
angajai inclusiv la cele 2 filiale din mun.Chiinu capitala Republicii Modova i din
or.Cahul n partea de sud a Moldovei. Lucrtorii ntreprinderii n frunte cu conducerea sa
reprezint un colectiv unit, principalul scop al cruia este grija fa de consumator.
Terasa de var
Terasa lucreaza doar n perioada de var (mai-sptembrie), cu regim de lucru non-stop.
Adresa: str. Bulgara, 55, unde se afla si sediul administrative al firmei, sediul de productie, si
cel mai mare magazine specializat, cu regim de lucru, deasemenea, non-stop. Terasa si
magazinele specializate( 13 la numar), au acelasi administrator, Blaj Cristina, specialist in
economie.
Terasa localului ofer un spaiu ce poate gzdui pna la 100 de persoane. n timpul
verii terasa reprezint o modalitate plcut de petrecere a timului, si de relaxare n compania
celor mai bune bucate culinare sau diverse sortimente de pizza, fast- food, dulciuri i a
buturilor puse la dispoziie.
Pe parcursul a celor 10 ani de activitate ntreprinderea i-a mrit reeaua de magazine
pe teritotiul mun. Bli. Acum se pot gsi produsele Cuptorul Fermecat in cele 15 magazine
din orice cartier al oraului.
Producerea este echipat cu utilaj fabricat de firmele italiene de performan:
Mondial Forni, Pietroberto, Cepi. Cu ele colaborm pentru distribuia excluziv a utilajelor
pentru brutrii, patiserii i cofetrii pe teritoriul rii.
Cuptorul Fermecat este un partener de ncredere ce ofer contracte reciproc
profitabile, este un furnizor de produse de nalt calitate. Pentru aceasta exista o baz bun
5

de producere i o experien considerabil. Se acordm o mare atenie conlucrrii cu clientela
dar firma este gata pentru colaborare cu cumprtori de comer en-gros i retail. Furnizarea
regulat a produselor, respectarea strict a obligaiunilor contractuale i a graficelor de
livrare, lucrul individual cu clientela sunt factorii, care vor face colaborarea plcut i
reciproc profitabil.
Satisfacerea nevoilor consumatorilor
Bucurndu-se de o bun reputaie n rndurile cumprtorilor, firma doreste s
satisfaca gusturile i necesitile tuturor. In acest scop firma tinde sa vina mereu cu produse
de calitate. Orientindu-se spre tendinta pietei, in functie de cerere, firma vine cu produse noi.
Chiar in perioada practicii, la terasa era un specialist din Turcia(Tamir), care a adus 2 retete
noi de fast-food(suvlake si fresh kebab).
Resurse umane

2. Identificarea i definirea problemelor
Problema de baz cu care se comfrunt compania este plecarea frecvent a
angajailor angajaii doresc s se concedieze dup o anumit perioad de timp. Datorit
acestui fapt compania se confrunt cu o permanent i acut lips de angajai. Aceast
tendin este caracteristic personalului de execuie din seciile de producie i
vnztorilor din magazinele proprii. Aceast fenomen este o consecin a mai muli factori
din interiorul organizaiei, cum sunt:
Stilul autoritar de conducere angajaii sunt extreme de controlai de directori,
avnd chiar un fel de fric fa de acetia. Este limitat accesul angajailr la
procesul de luare a deciziilor, chiar i a celor de la niveluri superioare.
Controlul sporit i agresiv angajaii sunt controlai prin sistemul de supraveghere
video, existnd o persoan responsabil de aceasta. De asemenea proprietarii pot
s fac controle neanunate. S-ar prea c nu e nimic ieit din comun, or o firm
cu peste 200 de angajai trebuie s-i i controleze, numai c se creaz impresia c
ei nu controlez, ci numai ateapt ca cineva s fac ceva greit ca s-l poat
pedepsi.
Amenzi exagerate cel mai des pedepsirea angajailor pentru nendeplinirea
sarcinilor se face prin amend. Printre cauzele mai frecvente ale amenzilor sunt:
- Nefolosirea complet a uniformei o vnztoare poate s nu aib chipiul pe
cap atunci cnd intr eful, fapt care va duce la o amend de 300 lei.
6

- Somnul la locul de munc avnd n vedere specificul orarului de lucru
nonstop, se poate ntmpla ca noaptea, cnd nu sunt clieni vnztoarele s
aipeasc cu capul pe mas acesta va genera o amend de 500 lei.
- Orice alt caz cnd directorului i se pare c nu ai procedat corect.
Neclaritate n calcularea salariului deseori angajaii nu tiu cum exact se
calculeaz salariul lor. De multe ori ei i fac calculele, care nu corespund cu
salariul primit, iar explicaie este c aa trebuie.
ntrzierea salariilor aceasta este o practic deja obinuit, primirea salariilor
fiind o situaie de stres pentru angajai. Plata salariilor ar trebui s se fac
ncepnd cu data de 25 pn la sfritul lunii, cel trziu. De fapt, ns angajaii
primesc salariile la nceputul lunii urmtoare, aceste 5 zile fiind forte importante,
deoarece oamenii au de achitat facturi, copii mici n ntreinere i alte obligaiuni.
Lipsa unui sistem de recompense n funcie de performane (bonusuri, premii,
laude).
Schimbarea frecvent a angajailor din categoria personalului de execuie, genereaza o
alt problem, deoarece din cauza lipsei de angajai, acetia sunt pui deseori n situaia s
treac de la un magazin la altul, astfel nu se respect un orar stabil de lucru.

3. Cauzele problemei
Tratarea inadecvat a angajailor atitudinea negativ fa de acetia, precum
i lipsa unei strategii de motivare.
Conjunctura pieei forei de munc existena forei de munc, relative ieftine,
astfel compania nu prea i pune problema, deoarece n locul angajatului care
pleac va veni altul.

4. Obiectivele atinse prin soluionarea problemei
Formarea i meninerea unui colectiv de baz, motivat i determinat s lucreze
n folosul firmei.
Sporirea prestigiului muncii n compania respectiv.





7

5. Analiza SWOT relativ la situaia analizat

Pentru nelegerea mai aprofundat a situaiei este nevoie de efectuarea unei analize
SWOT.Aadar,se va studia problema din toate punctele de vedere.Problema aleas:stilul
autoritar de conducere.


Puncte Tari Puncte Slabe
Disciplinarea personalului i educarea n
stilul dorit de companie;
Dezvoltarea spiritului
seriozitii,responsabilitii n tot ceea ce se
face;
Evitarea (n unele situaii i ntr-o oarecare
msur)a unor gafe fcute deseori de angajai
din neatenie sau din neglijen


Descurajarea personalului,formarea
sentimentului de fric-angajailor le este fric
s ndeplineasc o oarecare aciune de team s
nu fie pedepsii din nou;
Zero creativitate-stilul prea autoritar distruge
orice urm de creativitate,angajailor le este
fric s improvizeze;
Angajaii se simt ca ntr-o temni ceea ce i
demotiveaz;
Lucrul sub presiune nseamn lucru de proast
calitate;
Migrarea des a angajailor din cauza
dezechilibrului dintre cerine i
oferte.ntreprinderea cere maximum de la
angajai,dar le ofer minimum posibil;
ndeplinirea mainal a tuturor sarcinilor,fr a
pune suflet n ceea ce se face;
Apariia sentimentului de insecuritate;
Lipsa de stim i respect n interiorul
companiei
Oportuniti Ameninri
Formarea unei culturi organizaionale
dorite,specifice "Cuptorului Fermecat";
ndeplinirea sarcinilor strict dup indicaiile
corespunztoare;
Creterea venitului,ntr-o anumit msur,i
reducerea cheltuielilor cu personalul rezultat
din aplicarea amenzilor usturtoare pentru
nerespectarea regulilor

ndeplinirea mainal a sarcinilor va rezulta n
pierderea unui segment de clieni;
Prbuirea,n final,a afacerii din cauza
insuficienei de for de
munc(corespunztoare i la general);
Formarea sentimentului de ur i oroare fa de
ntreprindere pe care angajaii l vor mprti
(la ntlniri cu prietenii,petreceri etc).Prin
urmare,va fi creat o imagine negativ a brand-
ului;
Efectuarea unor gafe intenionate de ctre
angajai,pentru a pune la cheltuial
ntreprinztorii i pentru a-i alunga clienii;
Crearea unor dumani n rndul angajailor care
pot deveni foarte periculoi i pot atrage dup
sine pagube colosale


8

6. Prezentarea opiunilor pentru rezolvarea problemei.Analiza
SWOT a soluiilor

Pentru rezolvarea problemei se propun urmtoarele soluii:

1. Modificarea taxelor(penalitilor) pentru nclcarea regulilor - multor angajai nu
le este plcut s fie amendai cu o sum att de usturtoare.Chiar dac tiu c au
greit,li se pare prea exagerat taxa pentru neconformiti.n cazul n care s-ar reduce
taxele,angajaii ar deveni mai liberi,concentrndu-se la alte lucruri mai importante
dect respectarea n totalmente a regulilor,cum ar fi interaciunea dintre personal-
client etc.Acest lucru reprezint un avantaj. Un alt avantaj este diluarea sentimentului
de fric i dezvoltarea ideilor creative.Cu toate acestea,fiind scutii de taxe prea
ridicate,exist riscul ca angajaii s nceteze s mai respecte condiiile puse de
angajatori i s fac gafe una dup alta,ceea ce este n defavoarea afacerii i poate
duce la ruinarea acesteia.Acesta deja este un dezavantaj al soluiei date.

2. Trecerea de la stilul autoritar la un stil colaborativ - acest lucru ar semnifica faptul
c angajatorul s renune la stilul autoritar i s pun mai mult accentul pe colaborare
dintre angajator i angajaii si.Ca avantaj ar fi crearea unei atmosfere lipsite de
tensiune,n unele situaii chiar prietenoase,apariia sentimentului de stim i respect
fa de angajator,evitarea unor ameninri ca: formarea sentimentului de oroare fa de
locul de munc i companie n ansamblu,o mai bun funcionare a afacerii-unde este
prietenie i colaborare acolo este totul.De asemenea,angajaii nu ar fi att de stresai i
ar putea ndeplini sarcinile cu mai mult suflet i efectul ar fi pozitiv-clieni
mulumii,cifr de afaceri ce crete i angajai fericii.n cazul n care nu s-ar respecta
echilibrul dintre cele dou modaliti de conducere,personalul va deveni fie prea
stresat,fie prea liber.De aceea exist riscul ca angajatorul s-i piard autoritatea n
faa angajailor si i astfel s-i scape de sub control toate lucrurile.Un alt dezavantaj
ar fi creterea probabilitii ca sarcinile s nu mai fie ndeplinite strict dup cum se
cuvine i posibila formare a neglinjenei fa de lucrul pe care l ndeplinesc angajaii.

3. Introducerea mai multor forme de motivare i recompense - firma are prea multe
cerine n raport cu ceea ce ofer angajailor.Pentru a lucra mai bine personalul are
nevoie de anumii stimuli.Aceast soluie are doar laturi pozitive.Recompensele
ntotdeauna sunt binevenite,doar dac sunt alese cu atenie i aplicate limitat(fr
exagerri).Fiind recompensai angajaii s-ar simi n primul rnd respectai,de folos
companiei,preuii.Acest lucru va conduce la crearea unei atmosfere plcute i evident
(n cazul aplicrii corecte a recompenselor i tipurilor acestora)la creterea
productivitii muncii.Numrul ameninrilor ar scdea semnificativ i s-ar mri
numrul de oportuniti,cum ar fi creterea evident a cifrei de afaceri,completarea
portofoliului de clieni etc.Evident exagerarea utilizrii acestui instrument va conduce
la relaxarea complet a personalului,care se va simi foarte flatat i nu va mai fi att de
productiv.Laudele n exces duneaz activitii.Acest lucru poate duce n final la
neglijen.

4. Mai mult libertate - pentru a lucra corespunztor e nevoie de libertate.Atunci cnd
eful te urmrete ntotdeauna ce faci este un lucru care creeaz angajatului
sentimentul de nencredere i-l poate afecta ntr-o oarecare msur(pe lucrtor).De
asemenea,este destul de iritant atunci cnd angajatorul te mustr mai ntotdeauna
9

pentru c te-a surprins fcnd ceva care nu este permis.Acest lucru nu-i permite s te
concentrezi n totalmente asupra a ceea ce faci.Evident c acel lucru nu se va face aa
cum trebuie.Avantajul ar fi faptul c muncitorii s-ar simi mai liberi i mai ncrezui n
ceea ce fac,fr a fi sustrai de ochi strini care i urmresc ntotdeauna.Dezavantajul
ar fi faptul c angajatorului i-ar putea scpa de sub control situaia
angajailor.Acetia,tiind c nu sunt urmrii,ar putea s fure,ceea ce ar nsemna
pierderi pentru firm,sau ar face ce le place lor numai nu ceea ce este nevoie s fac la
postul de munc.

5. Sarcini,obiective,cerine,detalii privind locul de munc,remunerarea etc s fie
bine evideniate - atunci cnd angajaii tiu exact ce au de fcut i care va fi rsplata
pentru toate acestea el mai bine i ndeplinete responsabilitile,prin urmare i
calitatea lucrului fcut va fi mai bun.Acest element are mai multe laturi pozitive
dect negative.Lucrurile realiste sunt credibile i inspir ncredere.Aducndu-le la
cunotin tuturor muncitorilor sarcinle,cerinele etc ei vor i vor cunoate de la bun
nceput funcia i importana postului de lucru,iar oportunitile (pentru companie) vor
crete.Prin atingerea tuturor elementelor,angajaii nu vor migra att de des.Se va
stabiliza fora de munc.Angajaii vor rmne pe o perioad mai ndelungat de
timp,deoarece nu vor avea surprize neplcute pe parcursul desfurrii activitii la
"Cuptorul Fermecat"i se vor simi n siguran vznd c relatrile anterioare (ale
angajatorilor despre firm)sunt n conformitate cu realitatea.

6. Restructurarea politicii de resurse umane - este nevoie ca "Cuptorul Fermecat"
s-i revizuiasc activitatea n domeniul resurselor umane.n cazul n care nu exist
un compartiment al RU s se nfptuiasc unul,iar dac exist s fie modificat,altfel
ntreprinderea risc s rmn fr for de munc(corespunztoare).Restructurnd
MRU compania va avea angajai mai motivai,mplinii(datorit recompenselor pe
msura capabilitilor fiecrui angajat),care vor face ca afacerea s nfloreasc.Pn la
urm de angajai depinde,n mare parte,succesul unei afaceri.n cazul restructurrii
MRU situaia care domin n interiorul companiei va disprea,prin urmare i lista de
ameninri nu va fi att de lung,iar punctele forte i-ar mri ponderea,lsnd i un
spaiu semnificativ pentru oportuniti.n cazul unei gestionri echilibrate a MRU
consider c nu ar fi existat dezavantaje semnificative.Echilibrul rezolv orice
problem.

7. Stabilirea situaiei reale i a beneficiilor de la stadia nceptoare(interviu) -
pentru ca angajaii s nu fie surprini pe parcursul activitii din cadrul ntreprinderii
cu anumite surprize neplcute e nevoie ca nc de la interviu angajatorul s-i
comunice situaia real din cadrul firmei.Este nevoie ca muncitorului s-i prezinte att
aspectele pozitive,ct i cele negative.n acest caz potenialul angajat va ti cu
exactitate unde se angajeaz i i va lua ntreaga responsabilitate asupra sa.Acest
lucru va permite reducerea nemulumirilor din partea personalului,prin urmare mai
puine probleme.Un lucru negativ poate fi reducerea doritorilor de a lucra ntr-o astfel
de ntreprindere cu attea exigene.Cu toate acestea,dac realitatea este redat sub o
oarecare form(ct mai pozitiv,doar cu condiia s rmn realist) este posibil ca
numrul de angajai chiar s creasc(depinde de situaie).




10

7. Identificarea i argumentarea soluiei optime
SRL Cuptorul Fermecat dispune de o serie de soluii care ar putea aduce la stabilitatea i
motivarea intens a personalului fr costuri prea mari i cu un efort minim, activitatea firmei
ar putea fi mbuntit foarte mult dac firma aplic o soluie complex iar aceasta const
din implementarea a 3 soluii anterior numite: modificarea stilului managerial+definirea clar
a sarcinilor, obiectivelor i detaliilor privitor locul de munc + restructurarea politicii de
resurse umane.
Defapt aceast soluie este una ce poate fi definit mult mai simplu i anume restructurarea
managementului resurselor umane n cadrul firmei.
Aceast soluie estea cea mai optim deoarece:
1. nu impune costuri mari n cadrul firmei, modificrile la nivel structural i
comportamental necesit cele mai puine resurse i au cel mai ndelungat efect;
2. se va oferi o claritate a activitilor pe care trebuie s le ndeplineasc angajaii , va
oferi o siguran pentru acetea , deci o motivare mai mare n procesul muncii
3. modificarea sistemului se poate realiza uor i implementarea acestor modificri poate
s fie efectuate de ctre managerul firmei treptat
4. un stil managerial bine ales cu tipul de activitate va determina creterea profitabilitii
firmei ct i mulumiri din partea angajailor
5. angajaii vor ti chiar din etapa de selecie a procesului de recrutare care sunt
obligaiile i efectul nerespectrii acestora
6. managerul este persoana care va rspunde de implementarea acestei soliii astfel c
proprietarii vor fi siguri c aceasta este implementat la cel mai nalt nivel al calitii iar
respectarea acestor modificri va fi atent urmrit.
Considerm a fi cea mai optim soluie anume modificarea sistemului managerial , i anume
managementul resurselor umane , deoarece odat cu modificarea acestuia se vor observa
intens modificri n toate sarcinile pe care le vor avea angajaii, este imposibil ca unui angajat
s-i fac plcere s lucreze ntr-un mediu n care nu are sigurana c la sfiritul lunii va avea
un venit care s i permit s se ntrein.
Sistemul managerial , i anume cel privitor resursele umane ale firmei trebuie s prezinte o
claritate mare pentru angajaii si astfel c chiar i prezentarea de la etapa de recrutare a
funcie, prezentarea detaliat a tuturor sarcinilor ct i a sanciunilor ce preced nerespectare i
efectuarea sarcinilor fiecrui angajat vor determina o mai bun selecie a personalului,
personalul va fi mult mai sigur pe activitatea ce o va desfura iar motivarea va fi mai mare.
Odata cu modificarea sistemului managerial se va determina clar toate clauzele privitor
rencompensa amgajailor, bonusurile, primele i sanciunile, cunoterea acestora va determina
angajaii s lucreze mai eficient i s fie siguri de locul de munc, iar persoanele care nu
corespund postului vor fi eliminai din firm foarte repede.


8. Plan de implementare
Implementarea soluiei i anume modificarea sistemului managerial va fi un procese de
lung durat, considerm a fi necesar a minim 3 luni pentru elaborarea i punerea n practic
a acesteia. Resursele necesare de care va avea nevoie managerul pentru implementarea
soluie sunt toate n interiorul firmei ele nu necesit eforturi financiare mari iar efectul lor
este intens i de lung durat.
Principalul responsabil de implementarea acesteia va fi managerul general , acesta
dispune de cunotinele , aptitudinile i puterea n firm, deasemenea n proces vor participa
nsi angajaii firmei. Modificarea sistemului managerial poate fi efectuat n 5 etape :
Etapa 1: determinarea elementelor manageriale ce determin scderea motivaiei
angajailor, a factorilor i efectelor acestora, fiecare angajat va primi un bilet alb n care ,
11

acesta va putea scri toate nemulumirile sale, aceasta se va executa prin bileele secrete i
pentru fiecare angajat, angajatorul va asigura ca nu are scopul de a da afar pe nimeni ci doar
dorete s mbunteasc managementul resurselor umane din cadrul firmei;
Etapa 2: crearea unei serii de decizii, modificri ce influeneaz motivarea resurselor
umane n cadrul firmei i anume: modificare fiecrei fie a postului din cadrul firmei prin
includerea detaliilor i informaiilor reale privitor sarcinile metoda de recompens i
sanciuni. Deciziile principale care trebuie atent studiate i luate in de modificarea taxelor pe
care le pltesc angajai ca sanciuni, deasemenea se va stabili concret fiecare responsabilitate
a angajatului i norma sa de plat. Vor fi stabilite formele de recompens, primele i
deasemenea se va implementa forma nefinanciar de motivare i anume Angajatul lunii se
vor efectua o serie de modificri privitor norma de lucru i beneficiile pe care le va avea
famiiile angajailor firmei;
Etapa 3: modificare atitudinii proprietarului, managerului i a angajailor acesta poate fi
efectuat prin training-uri i ntruniri ale angajatorilor cu angajaii;
Etapa 4 : modificarea regulamentului intern cu toate soluiile i modificrile care au fost
alese de comun acord ntre angajatori i angajai. La acest etap se ofer din partea
angajatorilor sigurana de a se implementa toate modificrile alese;
Etapa 5 aceasta const n implementarea , prezentare , urmrirea, controlul i
sancionarea nerespectrii angajamentelor.
Modificarea managementului resurselor umane este soluia cea mai optim pentru o
dezvoltare durabil a firmei, aceasta va determina un flux mai mic de angajai dar care vor
lucra pe termene mai lungi, angajaii vor avea sigurana zilei de mine , vor cunoate mult mai
bine i clar sarcinile pe care le au iar angajatorii vor fi siguri c activitatea firmei va fi de
succes. Odat cu modificare i implementare managementului resurselor umane mai eficient
firma i va mbunti imagine nti n ochii angajailot apoi la nivel local.
Obieciile posible s apar pot fi att din partea personalului ct i a
angajatorului.Angajatorul ar putea s considere a un fi necesr modificare sistemului
managerial, deasemenea el poate considera a fi ireale unele cereri ale angajailor. Managerul
deasemenea poate s considere modificarea managementului resusrelor umane ca fiind
nenecesar , argumentmd c firma lucreaz i are profit chiar dac este contient de lipsa
acut de personal.
Angajaii la rndul lor pot s considere c firma dorete s-i concedieze i s nu ofere
informaiile cerute.
Dificulti vor aprea n fiecare etap a activitii ns aceast soluie este necesar
pentru buna activitate a firmei pe termen lung.Deoarece firmaare problema grave privitor
motivaia angajailor, o soluie simpl un ar avea un efect scontat iar durata efectului ar fi
minim.Considerm doar soluiile complexe, n cazul firmei a fi de succes.

9. Modaliti de evaluare/ verficare a atingerii obiectivelor
Evaluarea ne permite s vedem dac obietivele propuse la nceput pentru mbuntirea
rezultatelor firmei , i anume :
Formarea i meninerea unui colectiv de baz, motivat i determinat s lucreze
n folosul firmei.
Sporirea prestigiului muncii n compania respectiv.
au fost atinse. Pentru atingerea acestor obiective au avut loc procese de organizare,
planificare,control. Deci , stabilind o modalitate de evaluare evaluare n firma Cuptorul
12

fermecat , determinm de fapt cnd verificm,n ce mod, prin de modaliti i metode datele
obinute. Bine-neles c, n final, n dependen de ce concluziile ajungem, angajatorii i
vor modifica strategia managerial, iar lucrtorii strategia de lucru.
Din vizorul situaiilor de evaluare, putem realiza evaluarea n circumstane obinuite, care
se va baza pe observarea comportamental a angajailor i a administraie. n aa mod, vom
putea observa c, n colectiv cu dispariie tensiunii din partea administraiei va aprea o
armonie, susinere reciproc, lucrtorii i vor preui locul de munc i vor lucra mai eficient.
Dup modul n care se integreaz n desfurarea procesului dde lucru, vom folosi
evaluarea sumativ, astfel la finele perioadei de implementare a noilor strategii de conducere,
vom observa o mbuntire semnificativ a rezultatelor lucrtorilor. n aa mod, numai
datorit faptului c administraia are o atitudine favorabil fa de lucrtori, ncurajndu-i prin
premii, neimpunnd aa amenji dureroase pentru personal, lucrtorii vor aduce un spor mai
mare n munc, o imagine mai favorabil a firmei. Deoarece, anume din cauza atitudinii
proaste a administraie ctre lucrtori, acetia nu aveau motivaie s se comporte la un nivel
nalt cu clienii, fapt care deja nu va mai fi discutabil, ridicndu-se la un nivel mai nalt n
deservire i obinnd mai muli clieni.
10. Concluzii
Putem spune, c fcnd analiza SWOT , s-a identificat o problem serioas , n cadrul
firmei (motivarea personalului nu este deloc valorificat, atitudinea neglijent a conducerii
fa de subalterni) care pe un termen ndelungat ar fi dus la o serie de pagubede imagine,
financiar, de ncredere n rndul angajailor i chiar a clienilor. n aa mod ,analiznd mai
multe variante optime, s-ales soluia cea mai favorabil, ce a diminuat nuanele negative i a
ajutat la obinerea obiectivelor dorite.