Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1. Terminologie
2 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
4 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
d) logistică, 64%;
e) contabilitate şi taxe, 64%;
f) achiziţie-aprovizionare, 63%;
g) producţie, 44%;
h) cercetare-dezvoltare, 32%.
Aceste cifre dau imaginea dimensiunii eforturilor de racordare la economia de
piaţă. Obstacolul principal în tranziţie – resursa umană – a fost însă pur şi simplu omis,
deoarece atât organizatorii sondajului cât şi cei chestionaţi nu au considerat că factorii de
personal ar putea juca un rol important în procesele de restructurare, reflectând astfel
nivelul de desconsiderare ce care a fost tratat, anterior, personalul.
În realitate, orice întreprindere sau organizaţie este alcătuită în primul rând din
oameni, care constituie resursa cea mai importantă, oamenii care lucrează şi care, în mod
individual sau colectiv contribuie la atingerea obiectivelor întreprinderii sau organizaţiei
pentru a obţine un avantaj competitiv durabil. Oamenii nu trebuie priviţi ca reprezentând
costuri variabile ci ca bunuri de valoare în care trebuie investit, adăugând astfel la valoarea
lor naturală.
Tranziţia de la economia de piaţă se poate desfăşura cu succes numai dacă munca
de cadre din vechiul sistem se înlocuieşte cu managementul resurselor umane, în care se
pot realiza principiile economiei libere, bazate pe proprietatea privată şi competiţie,
începând cu studiul şi planificarea personalului, continuând cu selecţia şi angajarea,
recrutarea de noi muncitori calificaţi şi personal managerial de pe piaţa forţei de muncă şi
terminând cu dezvoltarea personalului şi folosirea eficientă a întregului fond uman.
Crearea insatisfacţiei
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Performanţe
6 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
7 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
PL
Deciz
Dezvol
să asi
•
SCHIMBAREA
Organizarea stabileşte ordinea, funcţiile şi structura, având drept scop
proiectarea şi dezvoltarea unei organizaţii capabile să implementeze planurile stabilite şi
•
-
Schimbări în scopuri, planu
stabilirea modelelor şi reţelelor de comunicaţie.
Conducerea este responsabilă cu direcţionarea angajaţilor către atingerea
scopurilor stabilite ale organizaţiei şi are trei componente:
-
-
structură, motivaţie şi siste
motivarea angajaţilor;
influenţarea angajaţilor;
de control
- formarea grupurilor eficiente de angajaţi.
• Controlul cuprinde verificarea, evaluarea şi feedback-ul, stabilind dacă
organizaţia evoluează către scopurile formulate. Funcţia de control are trei componente de
bază:
- elementele sistemului de control;
- evaluarea şi recompensarea performanţelor angajaţilor;
- controlul resurselor financiare, fizice şi de informaţie.
• Schimbarea se referă la modificările în scopuri, planuri, structură, motivaţie şi
sisteme de control, pornind de la premiza că organizaţiile nu sunt creaţii statice şi că, foarte
des, au loc modificări majore ăn factorii interni şi externi care determină organizaţia să se
schimbe.
8 / 71
CONTROLUL
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Se poate aprecia că, în cazul unei întreprinderi, schimbarea are trei vectori principali:
- controlul mediului concurenţial, când strategia schimbării urmăreşte realizarea
următoarelor scopuri:
- o înţelegere mai bună a poziţiei întreprinderii faţă de concurenţă;
- creşterea segmentelor de piaţă pe care este prezentă întreprinderea, a
limitelor de acţiune, a capacităţii de autofinanţare a întreprinderii (cash flow);
- îmbunătăţirea continuă a satisfacţiei clienţilor;
- o producţie de inovaţii care să consolideze poziţia întreprinderii pe piaţă.
- consolidarea potenţialului uman, în care caz strategia schimbării are drept scopuri:
- angajarea activă a salariaţilor către realizarea scopurilor întreprinderii;
- creşterea vitezei de reacţie faţă de ameninţări şi oportunităţi;
- repartiţia mai bună a competenţelor disponibile;
- clarificarea responsabilităţilor funcţionale.
- perfecţionarea continuă a procedeelor, strategia schimbării urmărind ca scopuri:
- o ameliorare a performanţelor din punctul de vedere al costurilor şi
termenilor de execuţie;
- cercetarea permanentă a excelenţei tehnologice;
- realizarea unui sistem informatic performant;
- participarea furnizorilor şi a clienţilor la alegerea procedeelor şi
structurilor;
- „zero defecte” în ceea ce priveşte calitatea şi serviciile.
9 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
SINERGIE
Favorabilă
Decişi
10 / 71
Cooperativă
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Fig. 2.4 Tipologia de atitudini ale persoanelor angajate în schimbările din organizaţii
11 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Investiţia capitală influenţează nu numai rezultatele viitoare ale unei anumite organizaţii,
dar poate avea implicaţii asupra unei economii în ansamblul ei, astfel încât luarea
deciziilor este o activitate importantă în acest caz.
3.1.2 Costuri şi venituri în procesul de luare a deciziilor în energetică
Aplicarea principiilor economice pentru problemele sistemelor de energie şi ale
mediului ambiant este esenţială pentru identificarea şi implementarea celor mai eficiente
soluţii. În luarea deciziilor, costurile se compară cu veniturile anticipate pentru a stabili
viabilitatea proiectului avut în vdere.
a) Categorii de costuri
Costurile pot fi clasificate după mai multe criterii:
12 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
14 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
CT
CTV
CTF
Punct de infl
A 15 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Costul marginal pe termen scurt trebuie să conţină costul total pentru producerea
unei unităţi suplimentare de energie (componenta costului energiei) şi costul total rezultat
din schimbarea fiabilităţii sistemului datorită creşeterii nivelului generării (componenta
costului energiei nelivrate). Costul energiei nelivrate este valoarea estimată a deficitelor
economice cauzate de întreruperi sau de furnizarea insuficientă a energiei electrice
(daunele datorate întreruperilor).
Aceste componente de cost variază de la o oră la alta, fiind dependente de
modificarea cererii de energie.
Componenta costului de energie poate cuprinde costurile cu combustibilul şi
costurile variabile de exploatare şi întreţinere. Componenta costului de energie trebuie
majorată cu costul incrementului pierderilor de putere şi energie determinate de transportul
şi distribuţia la consumator.
Costul marginal pe termen scurt poate fi constituit prin calcularea următoarelor
componente:
- costul energiei;
- costul combustibilului;
- costurile de exploatare şi întreţinere la nivelul generării;
- costul creşterii peirderilor de energie la transport şi la distribuţie;
- costul energiei nelivrate.
Dacă sistemul de generare funcţionează aproape de limita capacităţii sale maxime,
atunci orice creştere a cererii conduce către o creştere a cantităţii de energie nelivrată şi
către un cost al energiei nelivrate. Ca urmare, costul marginal pe termen scurt – CMTS
creşte.
Această creştere continuă până în momentul în care o nouă capacitate de generare
este adăugată în sistem. În acest moment, costul energiei nelivrate scade la nivelul normal,
iar CMTS revine la curba ce caracterizează tendinţa sa de evoluţie.
Costul marginal pe termen lung – CMTL este definit ca valoarea actualizată a
costului suplimentar pentru producerea unei unităţi suplimentare în viitor, deci conţine în
plus faţă de componentele menţionate la costul marginal pe termen scurt şi costul
extinderii capacităţii. Pentru calculul componentei costului capacităţii se consideră două
programe de dezvoltare pe costuri minmime a capacităţilor de generare (programul de bază
şi programul avansat).
Componenta de bază a capacităţii include variaţiile costului de capital şi ale
costurilor fixe de exploatare şi de întreţinere pentru satisfacerea creşterii cererii de energie.
Aceste costuri se calculează la nivelul generării, transportului şi distribuţiei energiei şi
trebuie majorate cu costul pierderilor de putere ce apar pe lanţul de transmisie dintre
generare şi consum.
Dacă cererea este satisfăcută prin programul avansat în loc de cel de bază,
funcţionarea optimă a sistemului se schimbă. Apare astfel o schimbare în costul cu
combustibilul (de obicei se produce o scădere) care va inclusă în componenta de cost a
capacităţii şi poartă numele de economie de combustibil.
16 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
17 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
1. CLARIFICAREA SCOPULU
URMĂRIT
2. ÎNTOCMIREA LISTEI DE
SOLUŢII
În orice activitate trebuie să se precizeze de la început scopul pentru careacea
activitate se desfăşoară.
19 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Exemplu: Pentru proiectul de realizare a unei centrale electrice scopul este alimentarea cu
energie (W, SM) a consumatorilor şi/sau a sistemului energetic, unde W reprezintă energia anuală
cerută, în kWh/an iar SM reprezintă puterea maximă cerută, în kVA.
2. Identificarea soluţiilor
În această etapă se întocmeşte lista tuturor soluţiilor posibile care corespund
scopului propus. Această listă depinde de nivelul de cunoştinţe în domeniu, de calitatea
acestora, de inventivitatea şi perseverenţa analistului.
20 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
21 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Legea cererii afirmă: cantitatea cerută dintr-un bun într-o perioadă de timp
scade dacă preţul creşte şi invers, cu condiţiile celelalte menţinute constante.
Cauzele care explică această lege sunt:
• efectul modificării preţurilor asupra venitului;
• efectul substituţiei (orientarea consumatorilor către bunuri sau servicii
alternative, numite substituenţi).
Ipoteza menţinerii celorlalte condiţii constante se referă la faptul că nimic în afară
de preţ nu se poate schimba.
22 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Curba cererii este descrescătoare, adică are panta negativă. Aceasta exprimă faptul
că atunci când preţul unui produs creşte, cantitatea cerută scade. Este valabil atât pentru
indivizi, cât şi pentru piaţă, în ansamblu.
Preţ [lei/kWh]
Cererea scade C
C2 C0
dreaptă). Se constată că dacă are loc numai o creştere a preţului pentru energia electrică (de
la P1 la P2), are loc o scădere a cantităţii de energie electrică cerută de consumatori (de la
Q1 la Q2), dar cererea de energie electrică rămâne aceeaşi. Raţionamentul este identic
pentru o scădere a preţului pentru energia electrică.
P2
În general, factorii (condiţiile) care afectează cererea sunt:
• preferinţele (cantitatea cerută creşte cu cât un produs este mai apreciat, conform
figurii 3.4a);
• numărul şi preţul bunurilor înlocuitoare (de exemplu, când preţul unui bun
înlocuitor creşte se măreşte cererea pentru bunul iniţial, deci curba se deplasează spre
dreapta, conform figurii 3.4b);
P2
23 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
P
Cererea scade Cererea creşte
a) Preferinţa pentru
Forma de organizare de tip monopol a multor companii furnizoare de energie
electrică conduce la „captivitatea” majorităţii consumatorilor. La o creştere de preş, aceţtia
24 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
încearcă să-şi reducă cererea de energie electrică, dar modificările procentuale sunt diferite
şi conduc la aprecierea curbei de energie ca fiind cu pantă abruptă, adică o cerere inelastică
(vezi paragarful 3.2.4).
Câteva exemple privind modul de influenţare a cererii de energie electrică sunt:
- încălzirea electrică este influenţată de existenţa posibilităţii comutării pe sisteme de
încălzire pe bază de combustibili (bunuri înlocuitoare);
- cantitatea de energie electrică cerută de consumatorii casnici este influenţată de
existenţa pe piaţă a unei game variate de aparate electrice (bunuri complementare) şi de
preţurile de vânzare ale acestora;
- familiile cu venituri mici (venituri individuale) nu au posibilitatea să cumpere multe
aparate consumatoare de energie electrică şi nici să consume cantităţi mari de energie
electrică.
Dacă una din condiţiile exterioare se modifică, cererea de
energie electrică se modifică
Legea ofertei afirmă: ofertanţii sunt dispuşi să ofere o cantitate mai mare dintr-un
produs oarecare la un preţ mai mare, decât la un preţ mai mic.
Curba ofertei este crescătoare, deci are panta pozitivă. Aceasta exprimă faptul că
atunci când preţul unui produs creşte, cantitatea oferită creşte. Acest lucru este valabil atât
pentru indivizi, cât şi pentru economie, în ansamblu.
În figura 3.5 este reprezentată curba ofertei de energie electrică (în exemplul dat, o
dreaptă). Se constată că dacă are loc numai o creştere a preţului pentru energia electrică (P1
→ P2), atunci cantitatea de energie electrică oferită de furnizor creşte (Q1 → Q2), dar oferta
25 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
de energie electrică rămâne aceeaşi. Raţionamentul este identic şi pentru scăderea preţului
pentru energia electrică.
Preţ [lei/kWh]
Pe termen scurt, există două motive pentru care un preţ mai ridicat încurajează
producătorii să ofere mai mult:
- aceştia sunt dispuşi să accepte costuri mai mari pe unitatea de produs, asociate cu
o producţie sporită;
- aceştia se vor orienta către produsul mai profitabil şi vor renunţa la produse mai
puţin profitabile.
P2
Pe termen lung, se mai adaugă şi un al treilea motiv: noi porducători vor fi atraşi să
intre pe piaţă datorită profitabilităţii noului produsului respectiv.
În general, factorii (condiţiile) care afectează oferta sunt (fig.3.6):
• costurile de producţie (sunt determinate de modificarea preţurilor pentru resurse,
de modificări în tehnologie, de modificări organizatorice, de politica guvernamentală, etc.;
de exemplu, introducerea tehnologiilor noi creşte productivitatea muncii reducând costurile
de producţie şi deplasează curba ofertei spre dreapta, astfel încât aceeaşi cantitate de
energie electrică poate fi produsă, deci şi oferită, la un preţ mai mic);
• profitabilitatea produselor alternative (în cazul energiei electrice, oferta este
P1
influenţată de oferta combustibililor de tip substituent, cum ar fi gazele naturale, păcura,
cărbunele, cu condiţia existenţei posibilităţii de comutare la consumator a tipului de
energie / combustibil cerute);
• profitabilitatea bunurilor în oferta comună;
O2 O0
• evenimente imprevizibile, inclusiv cele naturale;
26 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
P
Scăderi
P
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Preţ [lei/kWh]
P+
Fig. 3.7 Stabilirea echilibrului cerere – ofertă în condiţii exterioare constante
• P0
curbe vor avea loc deplasări în jos, către punctul de echilibru.
Pentru orice preţ P- < P0, va exista un deficit de producţie de energie electrică
egal cu Q3 – Q4 deoarece se oferă mai puţin decât consumatorii sunt dispuşi şi capabili să
28 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
procure la acel preţ, deci preţul va creşte la valoarea de echilibru adică pe ambele curbe
vor avea loc deplasări în sus, către punctul de echilibru.
b) Noul punct de echilibru cerere – ofertă de energie, în cazul modificării
unui element exterior
• Deplasarea curbei cererii de energie electrică
Vom examina situaţia din figura 3.8. Presupunem că are loc o creştere a cererii de
energie electrică ceea ce înseamnă o deplasare în sus a curbei cererii, trecându-se de pe
curba C1 pe curba C2. De exemplu, această situaţie se poate datora creşterii veniturilor
populaţiei. Creşterea veniturilor populaţiei ar putea determina orientarea acestora către
achiziţionarea mai multor aparate electrocasnice, de echipamente electrice pentru încălzire
şi pentru prepararea apei calde. Aceasta înseamnă că pentru preţul P1 al punctului iniţial de
echilibru de pe curba C1 există un deficit de producţie egal cu Q3 – Q1. Dar oferta
furnizorului este aceeaşi (curba ofertei O este unică), deci la preţul iniţial P1 se poate
produce numai Q1 şi nu Q3. Noul punct de echilibru se stabileşte se stabileşte prin
deplasarea de-a lungul curbei ofertei O până în punctul în care acesta intersectează curba
cererii C2.
Preţ [lei/kWh]
P2
Fig. 3.8 Deplasarea curbei cererii şi efectul asupra echilibrului cerere – ofertă de energie
P1
energie electrică (o deplasare spre stânga a curbei ofertei, trecându-se de pe curba O1 pe
O2). De exemplu, acest fapt se poate datora creşterii costurilor de producţie. Obligativitatea
respectării normelor de protecţie a mediului înconjurător poate determina creşterea
substanţială a costurilor de producţie a energiei electrice (prin montarea de filtre la coşurile
29 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
din centrale, prin prepararea şi tratarea suplimentară a combustibilului utilizat, prin tratarea
reziduurilor, etc.). Aceasta înseamnă că pentru preţul P1 al punctului iniţial de echilibru de
pe curba O1 există un deficit de producţie egal cu Q3 – Q1, deoarece nu se mai poate
produce la acest preţ decât o cantitate mai mică. Noul punct de echilibru se stabileşte prin
deplasarea de-a lungul curbei cererii până în punctul în care acesta intersectează curba de
ofertă O2.
Preţ [lei/kWh]
P2
Fig. 3.9 Deplasarea curbei ofertei şi efectul asupra echilibrului cerere – ofertă de energie
P1
momente de timp.
30 / 71 d
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
31 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
32 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Preţ [lei/kWh]
P
• proporţia în care creşte costul pentru creşterea producţiei de energie (dacă această
creştere este mică, oferta este elastică);
• timpul:
- pentru perioada imediată, oferta de energie este puternic inelastică deoarece este
virtual fixată sau, cel mult, poate varia conform stocului;
- pe termen scurt, oferta are un oarecare grad de elasticitate deoarece unele elemente
de intrare au timp să se modifice, altele nu;
- pe termen lung, oferta este puternic elastică.
33 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
dQ
Q dQ V
EC (V ) punct = = ∗ (3.4)
dV dV Q
V
EC(V) este o mărime pozitivă, deoarece cererea de energie şi veniturile individuale
variază în acelaşi sens. Elementele determinante sunt:
• gradul de „necesitate” al unui bun (de exemplu, bunurile inferioare au EC(V)
negativă);
• proporţia în care dorinţa pentru un bun este satisfăcută dacă creşte consumul (dacă
satisfacţia apare repede, cererea va creşte într-un ritm mai lent decât venitul);
• nivelul veniturilor consumatorilor („săracii” răspund într-un grad diferit faţă de
„bogaţi”).
În cazul cererii de energie electrică, elementele determinante pentru analiza
elasticităţii în raport cu venitul conduc la următoarele constatări:
• energia electrică este un bun normal, deoarece creşterea veniturilor
individuale conduce la creşterea cererii de energie electrică;
• cererea de energie electrică creşte mai lent decât veniturile individuale
deoarece creşterea cererii înseamnă existenţa unor aparate consumatoare suplimentare;
• pentru categoriile sociale cu venituri mici, creşterea de venituri
individuale nu înseamnă neapărat creşterea cererii de energie electrică, deoarece prioritatea
cheltuielilor se îndreaptă către trecrea de la bunuri inferioare la bunuri normale, pe când
pentru categoriile sociale cu venituri mari creşterea veniturilor poate însemna creşeterea
cantităţii de energie electrică cerută, deoarece aceştia se orientează către dotarea cu cât mai
multe aparate electrocasnice, calculatoare, care însemană creşterea nivelului de trai, a
gradului de comfort, de satisfacţie, etc.
d) Elasticitatea cererii de energie electrică în raport cu
preţul altui produs (elasticitatea în cruce)
Oferă posibilitatea estimării răspunsului cererii pentru un produs (1), atunci când se
modifică preţul altui produs (2), fie substituent, fie complementar. Relaţia de calcul se
poate scrie:
∆Q1 %
EC1 ( P2 ) = (3.5)
∆P2 %
EC1(P2) poate fi pozitivă sau negativă după cum produsele sunt substituente sau
complementare. Principalul determinant este apropierea substituentului sau
complementarului faţă de produsul de referinţă (dacă apropierea este mare, elasticitatea
este mare).
• Cazul bunurilor de tip substituent
Fie 1 produsul de referinţă şi 2 produsul de substituţie. Dacă preţul produsului 2
creşte atunci cererea pentru produsul 1 creşte. Rezultă că EC1(P2) este pozitivă.
34 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Tabelul 3.1 Elasticitatea cererii de energie în raport cu preţul, în SUA, pentru perioada 1968-1972
Casnic şi comercial
- gaze naturale TS -0.15 0.01 0.01 d.i.***
TL** -1.01 0.05 0.17 d.i.
- petrol TS 0.049 -0.18 0.01 d.i.
TL 0.19 -1.12 0.16 d.i.
- energie electrică TS 0.05 0.01 -0.19 d.i.
TL 0.17 0.05 -1.00 d.i.
Industrial
- gaze naturale TS -0.07 0.01 0.03 0.01
TL -0.81 0.14 0.34 0.15
- petrol TS 0.06 -0.11 0.03 0.01
TL 0.75 -1.32 0.34 0.14
- energie electrică TS 0.06 0.01 -0.11 0.01
TL 0.73 0.13 -1.28 0.14
- cărbune TS 0.06 0.01 0.03 -0.10
TL 0.75 0.14 0.33 -1.14
* ** ***
TS – termen scurt (un an); TL – termen lung; d.i. – date indisponibile
Sursa: Joskow, P.J. şi Baughman, M.L. The Future of the US Nuclear Energy Industry,
Bell Journal of Economics (Spring, 1976).
36 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
37 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
PROGNOZA C
RESURSE N
Restricţiile sunt generate de aspectele tehnice şi tehnologice, de volumul admis al
ALIMENTARE
cheltuielilor de capital (investiţii), de structura combustibililor, de impactul acceptat asupra
mediului înconjurător.
Planificarea tradiţională, orientată aproape exclusiv către sistemul de alimentare
(capital-intensiv, inclusiv sectoarele economice conexe), neglijează opţiunile de conservare
a energiei, care pot asigura servicii echivalente la un cost mai mic.
Criteriul de optimizare nu garantează că nu se vor epuiza resursele ţării şi nu atrage
în procesul de planificare alţi participanţi interesaţi ca, de exemplu, organizaţiile locale
(regionale), sociale, de mediu înconjurător, etc.
Planificarea integrată a resurselor (IRP) este un proces de planificare adoptat în
ultimii ani de furnizorii de energie şi de instituţiile de reglementare din ţările dezvoltate.
OPTIMIZAREA SI
CONDIŢII DE
4.2 Conceptul de planificare integrată a resurselor (IRP)
Furnizorii de energie, consumatorii, organismele de reglementare şi autorităţile au
FUNCŢIONĂRII SIS
fost nevoite să conceapă noi metode de planificare ce pot lua în considerare impactul
economic regional sau global, incertitudinile, relaţia dintre preţ şi volumul vânzărilor de
ŞI OPR
Prin planificarea integrată a resurselor de energie se examinează o paletă largă de
38 / 71
39 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
CE
CONSU
Fig.4.2 Tripla determinare a IRP
SISTEME DE ENERGIE
Referindu-ne la sistemul electroenergetic şi la fluxul energiei, trebuie să arătăm că
măsurile sau opţiunile DSM se localizează în amonte sau în aval, conducând la rezultatele
prezentate în continuare.
(TEHNOLOGII)
Amonte: mai puţină energie primară pentru o unitate de energie electrică produsă.
Acest efect se obţine aplicând soluţiile de aplatizare a curbei de sarcină a sistemului
energetic sau, în unele cazuri, de creştere strategică a sarcinii sistemului pe seama
extinderii aplicării electrotehnologiilor.
40 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Aval: mai puţină energie electrică folosită pentru o unitate de servicii. Este cuprins
aici ansamblul de măsuri destinate să crească eficienţa utilizării energiei.
Este de observat că ambele tipuri de opţiuni DSM au efecte favorabile asupra
dezvoltării sistemului de alimentare cu energie şi reprezintă, dacă sunt abordate sistematic
şi integrate într-un portofoliu de resurse, o strategie specifică de îmbunătăţire a eficienţei
managementului acestor sisteme. Sunt evitate costuri de dezvoltare a sistemului pentru
alimentarea cu energie şi se rezolvă unele probleme de mediu înconjurător.
Consumatorii beneficiază de o reducere a facturii energiei şi de o serie de alte
facilităţi.
În general, orice opţiune DSM asociază măsuri de ordin tehnic, financiar şi de
marketing.
Opţiunile se grupează în programe în funcţie de clasa de consumatori cărora li se
adresează. Deosebit de importantă este estimarea corectă a fracţiunii din clientelă care va
răspunde efectiv conform previziunilor. Trebuie evidenţiaţi atât oportuniştii cât şi
participanţii solitari. Aceştia din urmă sunt reprezentaţi de consumatorii care realizează
modificările, în sistemul propriu de utilizare a energiei, independent de programele DSM.
Erorile de impact ale programelor DSM pot genera supraestimări ale eficienţei
economice şi, uneori, chiar pierderi pentru compania furnizoare de energie. Pe de altă
parte, consumatorii neimplicaţi pot fi afectaţi negativ, contribuind cu resurse (în special
prin sistemul tarifelor) fără nici un beneficiu pentru ei. Aceasta este o problemă de
distribuţie a echităţii şi nu de eficienţă economică.
Investiţiile şi impactul programelor DSM au devenit semnificative la începutul anilor
`90, fiind încurajate prin diverse facilităţi de autorităţile publice şi de organizaţiile
financiare internaţionale.
Tabelul 4.1 ilustrează ponderea programelor DSM în activitatea unor companii
furnizoare de electricitate importante, cu capital privat, din SUA.
În anul 1992, 504 companii de electricitate din SUA, cu vânzări anuale de 120 TWh,
au cheltuit 2.3 miliarde dolari SUA pentru programe DSM, obţinându-se economii de 5.8
TWh. Economiile au provenit în proporţie de 35% din reglarea consumurilor (economii la
furnizori) şi de 65% prin folosirea mai eficientă a energiei (economii la consumatori).
Ca pentru orice activitate economică, eficienţa DSM trebuie să rezulte din raportul
cost/beneficii. Cheltuielile includ costul programelor DSM, adică publicitatea,
administrarea, unele subvenţii şi eventualele pierderi de venituri. De asemenea, furnizorul
poate acorda împrumuturi sau poate efectua investiţii în proiecte de creştere a eficienţei
energiei (detalii în paragraful 4.6).
41 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
vârf
mil. mil. vân- veni-
TWh MW GWh sarci-
USD USD zări turi
nă
42 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
43 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Sursa: Eric Hirst, Electric Utility DSM Program Costs and Effects; 1991 to 2001, Oak Ridge National
Laboratory, Oak Ridge, TN, ORNL/CON/364, May, 1993.
Cheltuielile sunt recuperate din economile la factura energiei şi din aşa numitele
„costuri evitate” în sistemul de alimentare cu energie.
De remarcat şi alte efecte pozitive ale programelor DSM. Energia care se acoperă
în balanţa producţie-consum este pe deplin curată. Între furnizor şi consumator
se instituie o relaţie de parteneriat. În economiile care se confruntă cu dificultăţi
valutare, scad presiunile determinate de importul de combustibi.
44 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
RE
Faţă de situaţia din fig. 4.1, principala schimbare constă în introducerea unei etape
suplimentare, de selectare şi dimensionare a opţiunilor DSM, înainte de optimizarea
resurselor necesare în sistemul (sau sistemele) de alimentare cu energie.
Programarea „secvenţială” se poate aplica relativ simplu, folosind programe de
calcul existente, dar implică o restricţie fundamentală: luarea în considerare numai a
programelor DSM structurate vertical, în cadrul aceleeaşi fome de energie.
În a doua categorie, resursele DSM şi cele de tip „furnizor” sunt evaluate simultan
(fig.4.3). Metodologia este în totalitate conformă cu principiile planificării integrate,
45 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
permiţând, dacă se doreşte, modelarea competiţiei între mai multe forme de energie.
Necesită însă, pentru aplicare, programe de calcul noi, de o complexitate deosebită.
Caracterizarea unitară a opţiunilor care urmează a fi optimizate presupune culegerea
şi prelucrarea unui volum apreciabil de informaţii tehnice, economice, legislative, etc.
privind: mai multe sisteme de alimentare cu energie, echivalenţa formelor de energie sub
aspectul serviciului realizat şi programele DSM.
De asemenea, procesul planificării include numeroase iteraţii, iar rezultatele
optimizării trebuie, în continuare, analizate şi evaluate în detaliu sub toate aspectele care
condiţionează implementarea.
46 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Prin folosirea IRP şi prin analiza planului optim rezultat, analiştii sunt de părere
că furnizorii de energie vor putea să ofere clienţilor energia la preţul cel mai
scăzut şi, în acelaşi timp, vor pute fi profitabili.
50 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Incertitudinile asociate cu opţiunile DSM sunt de amplitudine mai mare decât acelea
care privesc opţiunile furnizor şi, de aceea, este de dorit ca cele două categorii de resurse să
nu fie tratate la egalitate. Opţiunile DSM trebuie să se realizeze ieftin.
Tabelul 4.2 oferă o imagine asupra domeniului de variaţie a costului economiilor
realizate prin diverse tipuri de programe DSM în SUA. baza de cacul poate fi diferită de la
un program la altul.
Tabelul 4.2 Costul, în cenţi al unei kWh economisite prin programe DSM în SUA (1991)
Consumatori rezidenţiali Comercial / industriali
Nr. Medie
Valoare Valoare
crt. Domeniul de variaţie Domeniul de variaţie ponderată
medie medie
1 7.6 3.4 – 21.6 6.7 3.0 – 10.3 6.9
2 4.9 2.9 – 22.3 3.5 1.0 – 17.1 3.8
3 10.4 3.0 – 15.4 1.9 0.8 – 8.0 2.8
4 4.7 0.6 – 33.3 1.7 – 5.9
5 22.1 5.2 – 181.4 3.1 2.2 – 9.6 3.3
6 5.8 3.9 – 9.2 4.4 3.7 – 4.6 4.8
7 7.6 3.0 – 20.2 6.4 3.1 – 7.3 6.6
8 12.4 2.9 – 14.1 1.5 0.2 – 4.7 1.9
9 4.8 0.4 – 68.8 1.9 1.3 – 4.9 2.2
10 7.2 3.2 – 22.1 2.4 1.4 – 18.1 3.0
11 4.4 2.1 – 12.6 3.6 2.6 – 5.3 3.7
12 7.2 3.8 – 160.6 2.4 1.3 – 18.4 3.4
13 3.5 0.3 – 5.5 2.0 1.9 – 2.4 3.0
14 3.0 0.9 – 3.6 2.3 0.7 – 3.9 2.5
15 >2.0 -1.8 – 4.0 <0.6 -1.8 – 1.0 0.6
16 2.9 2.0 – 3.9
Sursa: Joskow & Marrow, „The Energy Journal”, Vol.14, No.4, 1992, p. 41-74
Programele DSM indicate în tabel sunt complexe, incluzând măsuri tehnice dar şi
partea de aplicare, marketing, urmărire a rezultatelor. Astfel, valorile costurilor indicate în
tabel nu reflectă strict, în mod necesar, eficienţa programului DSM ci mai degrabă eficenţa
în managementul general al programului respectiv.
Practica a consacrat un criteriu intuitiv de preselecţie a opţiunilor DSM, bazat pe
durata maximă de recuperare a cheltuielilor. Din experienţa companiilor care aplică DSM,
reiese că aceasta este de ordinul a 4 – 5 ani, spre deosebire de durata de recuperare pentru
sistemul de alimentare cu energie, care este de circa 9 ani, la o rată de actualizare în
monedă constantă de 8% pe an.
Compania de alimentare cu energie poate alege o soluţie de transfer de fonduri către
programele DSM dintr-un spectru larg.
Pe lângă metodele cunoscute bazate pe tarife (binom, speciale DSM, de creştere
strategică a consumului) şi pe stimulente financiare circumscrise, de regulă, măsurilor de
51 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
marketing, în ultimii ani s-a consacrat soluţia realizării unei componente de activitate,
distinctă de activitatea de bază, deci de furnizarea de energie.
Compania de alimentare cu energie poate dezvolta în noul domeniu, direct sau prin
parte terţă, o afacere (investiţie) mai profitabilă decât activitatea de bază.
Implicarea directă se realizează printr-o divizie proprie, care acordă auport tehnic şi
servicii bancare pentru programele DSM.
Indirect, furnizorul de energie poate crea o filială de tip (a) companie de
management al energiei pe bază de contract (CEM – Contract Energy Management) sau
(b) companie de servicii energetice (ESCO – Energy Service Company) sau poate
participa, într-o măsură substanţială, la o companie mixtă de tip CEM sau ESCO.
În esenţă, companiile CEM şi ESCO încheie cu consumatorii contracte care prevăd
recuperarea investiţiei, într-o perioadă predefinită, pe baza economiei la factura de energie.
Compania de energie profită totodată de aşa-numitele costuri evitate în sistemul
propriu.
Dezvoltând o linie de afaceri de tip DSM, furnizorul de energie se află într-o poziţie
mai bună decât ESCO sau CEM concurente. Societatea de energie dispune de o bogată
experienţă în domeniul electrotehnologiilor, de o informaţie mult mai amplă asupra
consumatorilor, de birouri locale cu personal de contact, de un sistem de facturare şi de o
perspectivă pe termen lung al relaţiei cu consumatorii.
52 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
53 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
55 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
57 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
58 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
exemple de avantaje pentru cele două părţi contractante. Reducerea costurilor non-calităţii
creează însă premisele creşterii competitivităţii organizaţiei.
Proces la subfurnizor
d) Pentru a se impune, orice organizaţie trebuie să satisfacă următoarele sfere de
interese:
Sfera de interese
(n-1) Aşteptări
1. Clienţi Calitatea produsului / serviciului
2. Salariaţi Satisfacţia în munca depusă
Securitate în realizarea carierei
3. Proprietari Rezultate profitabile în investiţia făcută
4. Subcontractanţi Continuitatea oportunităţilor în afaceri
5. Societate Conducere responsabilă
Adeziune la rezolvarea problemelor
e) Variabilitatea internă, în timp, a condiţiilor în care se desfăşoară procesele
impune controlul stabilităţii lor, flexibilitate, reacţii rapide de corecţie.
Proces la furnizor 60 / 71
(n)
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Faţă de cele arătate, conceptul mai recent al calităţii totale subliniază faptul că nu
este posibil ca, într-o organizaţie, eforturile pe linia calităţii să se cantoneze numai la
anumite activităţi. Se impune ca abordarea să cuprindă toată activitatea vizată, fapt
subliniat de modelele sistemelor calităţii definite de standardele ISO 9001 – 9002 – 9003.
1
Allied Quality Assurance Publication
2
American Society of Mechanical Engineers
3
European Norm
4
British Standard
61 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Cea mai largă răspândire a căpătat-o familia ISO 9000, datorită acoperirii atât a
situaţiilor contractuale cât şi prin abordarea altor aplicaţii având un caracter specific.
Familia ISO 9000 a fost adoptată, până în anul 1995, în peste 60 de ţări printre care se
numără SUA, Canada, Japonia, toate ţările europene asociate la CEN/CENELEC1 (inclusiv
România), Africa de Sud, ţările Asiei de Sud-Est, etc.
Concepţia ISO acoperă diferenţiat ciclul de viaţă al unui produs prin diferite
modele de sisteme ale calităţii şi ghiduri de aplicare din care se dau ca exemple:
- ISO 9001 concepţie, producţie, instalare, întreţinere;
- ISO 9002 producţie, instalare, întreţinere;
- ISO 9003 inspecţie şi încercări finale;
- ISO 9004-1 managamentul calităţii (ghid);
- ISO 9004-2 servicii (ghid);
- ISO 9004-3 software (ghid);
- ISO 9004-6 planul calităţii (ghid), etc.
Seria de standarde ISO referitoare la diferitele aspcete ale sistemelor calităţii
cuprindea, în 1995, peste 18 titluri (definitivate sau în curs de elaborare). Diversitatea sa a
avut drept efecte:
- conturarea unei expertize în aplicarea standardelor sistemelor calităţii (ca interfaţă
între industrie şi noua „inginerie a calităţii”);
- creşterea aproape explozivă a numărului de sisteme ale calităţii certificate.
La finele anului 1995 existau în lume peste 120.000 de sisteme certificate, din care
majoritatea se situau în Europa. La data respectivă existau aproximativ 53.000 sisteme
certificate în Anglia, 10.000 în Germania, 5500 în Franţa, 8000 în SUA şi 8000 în
Australia. Japonia mai ducea încă o politică de expectativă în raport cu familia ISO şi nu
avea decât 3700 de sisteme ale calităţii, care însă s-au înmulţit semnificativ mai târziu. Azi,
în orice acţiune de promovare a imaginii firmei (prospecte, expoziţii, etc.), evocarea
existenţei unui sistem al calităţii, conform familiei ISO 9000, a devenit o regulă comună.
În goana după aderarea la familia ISO 9000, pericolul cel mai mare îl reprezintă
cantonarea în zona aspectelor birocratice, inerente unui asemenea sistem. Pe această cale se
neglijează tocmai aspectele ce reprezintă fondul managementului calităţii ce generează
eficienţa, respectiv competitivitatea. Adoptarea unui sistem al calităţii nu este o modă (cum
pare adesea), ci este oo investiţie în eficienţă. Ea poate fi fructificată numai prin adeziunea
sinceră a întregii conduceri care, pe această linie, trebuie să aibă ca obiectiv schimbarea
culturii şi practicii organizaţiei, orientându-le către satisfacerea cerinţelor clienţilor. Se au
în vedere atât clienţii externi cât şi cei interni (compartimentele colaboratoare din cadrul
unităţii).
1
Conseil Européen de Normalisation / Conseil Européen de Normalisation d’Electrotechnique
62 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Costuri
C1
• costurile neconformităţii = costurile generate de apariţia unei deficienţe a
procesului.
Ambele surse de costuri pot fi reduse pentru a realiza economii. În acest sens, se
caută să se atingă punctul de echilibru în care ambele categorii de costuri sunt egale.
c) Abordarea prin pierderile referitoare la calitate
Această cale evidenţiază pierderile interne şi externe datorate calităţii
necorespunzătoare. Pierderile pot materiale şi nemateriale. Grupul de pierderi materiale
este mai uşor de determinat. El este compus din pierderile datorate defecţiunilor interne şi
externe (vezi punctul a) de mai sus). Pierderile nemateriale se pot defini ca:
• externe, ca de exemplu pierderea unor vânzări viitoare datorită nesatisfacerii
B
clienţilor;
• interne, ca de exemplu pierderi datorate eficacităţii reduse a lucrului şi
remanierii necorespunzătoare a personalului.
65 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Valoare
Din această cauză, întocmirea unui bilanţ cuprinzând investiţia şi economiile obţinute
prezintă un maxim, aşa cum rezultă din fig.5.3. Se constată că, în timp ce costurile de
realizare şi implementare evoluează aproximativ proporţional cu efortul depus, economiile
obţinute urmează o „curbă în S” ce prezintă o plafonare. Valoarea economiilor realizate
depinde de gravitatea consecinţelor a căror apariţie este prevenită de sistemul calităţii
respectiv. Drept consecinţă, bilanţul investiţiei făcute în sistemul calităţii (diagrama
inferioară) are o primă etapă negativă, profitul rezultând numai după un minim de
dezvoltare a sistemului calităţii, atunci când acesta a devenit operaţional. Deci, dezvoltarea
excesivă a sistemului calităţii conduce la reducerea flexibilităţii acestuia şi, implicit, la
scăderea profitului.
În optica utilizatorului se evidenţiază costurile legate de achiziţie, exploatare,
întreţinere, dezmembrare/depozitare a deşeurilor. Totalul acestor costuri pe durata de viaţă
a echipamentului nu este, de regulă, în favoarea tehnologiilor şi echipamentelor celor mai
ieftine, ci pentru cele care sunt eficiente.
Costuri
În fig.5.4, produsul II are, în raport cu produsul I, costuri de achiziţie mai mari, dar
reducerea costurilor exploatării şi ale întreţinerii conduce la realizarea unui cîştig, dacă
raportarea se face la întreaga durată de viaţă. Pentru unele produse nu este exclusă strategia
înlocuirii cu o întreţinere minimală, aşa cum rezultă pentru produsul III din fig. 5.4.
Important este ca analiza să se facă de la caz la caz, fără prejudecăţi, dar şi fără a neglija
aspectele ridicate de riscurile asociate.
I
67 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Performanţe
Efectul se manifestă prin pierderi ale competitivităţii şi profitului, prin scăderea ratei
de recuperare a investiţiei.
străpungere
tehnologică Curba de de
în S a tehn
utilizat
tehnologică 69 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Graficul din fig. 5.6 ilustrează ceea ce se întâmplă: pe plan local, nivelul
performanţelor rămâne constant, dar, de regulă, scade uşor, în timp ce pe plan general
(mondial) performanţele din domeniul respectiv cresc.
Prin strategia paşilor mărunţi nu numai că se compensează pierderea de performanţă
datorată degradării proceselor, dar se obţine şi un câştig. Cumulat în timp, nivelul atins
prin aplicarea conceptului Kaizen este situat întotdeauna mai sus decât cel teoretic
(fig.5.5). Întrucâtva, conceptul Kaizen se poate asemăna cu procesul de finisare a
sculpturilor, căruia toţi marii artişti ai umanităţii i-au dat atâta atenţie.
În cazul sistemelor, ca şi al instalaţiilor din domeniul energiei, aplicarea conceptului
Kaizen dezvăluie unele aspecte caracteristice. Pentru a fi puse în evidenţă cu uşurinţă,
ciclul lung de viaţă al unui asemenea obiectiv se împarte în patru etape:
• motivarea necesităţii;
• realizarea;
• operarea (funcţionarea);
• depozitarea deşeurilor/dezmembrarea.
Faţă de curba de dezvoltare în „S” a performanţelor tehnologiei pentru care s-a
optat, în etapa iniţială trebuie ales un nivel cât mai ridicat al performanţelor zilei, pentru ca
în etapa de funcţionare a sistemului acesta să se situeze cât mai mult în câmpul
performanţelor uzuale ale momentului respectiv. Fig. 5.6 ilustrează, în graficul a), evoluţia
teoretică, reală (I) şi cu Kaizen (II) a unei tehnologii adoptate, în raport cu curba de
dezvoltare în S a tehnologiei respective. O primă constatare este că, în fapt, există o
„bandă” a dezvoltării cuprinsă între curbele în S ce reprezintă nivelul maxim şi cel minim
al performanţei la un moment dat. Tehnologia rămâne competitivă atât timp cât nu se află
sub curba minimă. Se mai constată că şi dacă tehnologia respectivă se adoptă curând după
apariţia ei (momentul străpungerii tehnologice), durata până la atingerea curbei S minime
este mai redusă – atât teoretic, cât şi real – decât dacă s-ar aplica strategia Kaizen (II).
Motivul îl constituie creşterea necontenită a performanţelor, ce schimbă „traiectoria”
evoluţiei tehnologiei în cauză.
Evoluţia obişnuită a performanţelor este marcată în fig. 5.6a. La sfârşitul perioadei
de operare instalaţia este, de regulă, perimată. Performanţele sale sunt inferioare cele ale
momentului. Aplicarea din timp a strategiei Kaizen conduce, însă, la o succesiune de
îmbunătăţiri, însoţite de creşteri (minore) ale performanţelor tehnice, dar având ca efect şi
creşterea duratei de funcţionare, odată cu îmbunătăţirea performanţelor economice. În
graficul 5.6b este prezentat bilanţul cheltuieli / încasări ce devine mai favorabil în cazul
aplicării strategiei Kaizen, prin faptul că prelungeşte şi amplifică încasările. Pe această
linie se cuvine arătat faptul că, în SUA, American Society for Quality Control – ASQC a
pus la punct metode mai exacte de calcul al evoluţiei valorii unui obiectiv, utilizând
metode statistice bazate pe adunarea repartiţiilor de frecvenţă.
Literatura de specialitate din domeniul calităţii prezintă numeroase metode de
conducere a îmbunătăţirilor. Dintre acestea, sunt de remarcat analiza Pareto, analiza
Ishikawa şi controlul statistic al proceselor (SPC) utilizând grafice Shewhart. Toate aceste
metode se remarcă prin uşurinţa de aplicare şi prin însemnătatea concluziilor desprinse.
70 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs
Număr
A B C
71 / 71