Sunteți pe pagina 1din 71

MANAGEMENT

Principii de management energetic


Note de curs

Prof.dr.ing. Florin Munteanu


Universitatea Tehnică „Gheorghe Asachi” Iaşi
Facultatea de Electrotehnică – Catedra de Energetică

1. Terminologie

Management – termen provenit din limba engleză care înseamnă:


1. Arta de a conduce un agent economic
Managementul pune accent pe organizarea şi pe gestiunea agentului
economic, regrupând în realitate ideea de conducere, ideea de organizare şi ideea de
gestiune într-o organizare specifică ce trebuie să domine conceptele şi activităţile
economice şi să asigure funcţionarea şi dezvoltarea acestuia, în condiţiile obiectivelor
stabilite.
2. Mod de a conduce şi gestiona raţional o unitate economică, de a organiza
strategii, activităţi, de a stabili scopuri şi obiective, de a construi, utilizând mai bine
oamenii, tehnologia şi resursele materiale, putând asigura creşterea rentabilităţii şi
eficacităţii acesteia.
Managementul se bazează, în egală măsură pe inovaţii, creativitate şi
responsabilitate, face convergente interesele personale (motivaţia) cu interesul general.
Este o artă care include îndemânarea în obţinerea unui rezultat, aducerea oamenilor în
situaţia de a da tot ce este mai bun.
Managementul prin bugete reprezintă modalitatea specifică de exercitare a
funcţiilor manageriale, prin care atât stabilirea obiectivelor fundamentale şi derivate, cât şi
organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute se fac sub
formă financiar-contabilă, folosind unităţi de măsură monetară.
Managementul prin obiective este definit ca un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit
la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv a a sancţiunilor cu
nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Sistemul de obiective al firmei cuprinde
obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale, care trebuie definite cât mai
concret şi operaţionale, facilitând astfel realizarea lor.
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Managementul cererii de energie (Demand-side Management – DSM)


Identificarea şi implementarea unor măsuri care îmbunătăţesc utilizarea capacităţii
de furnizare a energiei prin modificarea caracteristicilor cererii de energie. Ca o definiţie
alternativă, DSM reprezintă activităţi stimulate direct sau indirect de furnizorul de energie,
care presupun acţiuni pe partea controlului care revine utilizării energiei sau
consumatorului de energie. DSM implică o combinaţie de proceduri de stabilire a
preţurilor, de strategii de management a sarcinii şi de conservare a energiei, noi utilizări ale
energiei, extinderea electrotehnologiilor, producerea de energie de către consumatori,
ajustări în structura pieţei concepute pentru a stimula utilizarea mai eficientă a energiei.
Managementul sarcinii
Acţiuni care urmăresc controlul sarcinilor electrice prin stimulente economice,
intervenţii directe sau noi tehnologii. Prin deplasarea sarcinii de la vârfurile de consum
către golurile de consum ale curbei de sarcină sau, în mod simplu, prin reducerea vârfului
de sarcină, se amână construcţia de noi capacităţi de producere şi se transferă sarcina de la
un mod de generare ineficient şi cu costuri ridicate la vârf către unităţi pentru sarcina de
bază, mai economice.
Manager
Specialist cu înaltă pregătire, care, pe baza hotărârilor Consiliului de administraţie,
ale proprietarului sai întreprinzătorului şi în interesul firmei, ia decizii privind activitatea
economică a firmei folosind în acest scop tehnici şi metode de management. Managerul
exercită atribuţii şi sarcini care privesc întreg ciclul de conducere, activitatea generală a
firmei, deciziile sale influenţând direct acţiunile şi comportamentul salariaţilor.

2 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

2. Legile şi managementul schimbării

2.1 Consideraţii generale

„Nimic în această lume nu este constant, cu excepţia schimbării”


Buddha
Schimbarea reprezintă opusul stagnării şi constituie într-o societate motorul
progresului economic şi social. Schimbarea este determinată de necesitatea ameliorării
permanente a performanţelor şi de crearea continuă de noi oportunităţi.
În procesul complex de tranziţie de la economia centralizată la economia liberă de
piaţă, schimbările sunt profunde şi de mare amploare. Aceste transformări vizează trei
niveluri diferite, fiecare cu specificul său:
- societatea în ansamblul ei;
- întreprinderile sau organizaţiile ca unităţi funcţionale;
- oamenii, consideraţi în mod individual, ca elemente constitutive de bază ale
primelor două niveluri de organizare.
Unul din obstacolele cele mai dificile care trebuie depăşit în procesul de tranziţie îl
constituie diferenţele mari între cultura şi educaţia existentă (legislativă, instituţională,
financiară, tehnologică şi managerială) ca rezultat al regimului politico-economic anterior
şi cultura specifică economiei de piaţă. Existenţa acestor mari diferenţe de cultură este cu
atât mai periculoasă ca urmări, atunci când ele se regăsesc la factorii de decizie ale căror
responsabilităţi în conducerea procesului de schimbare sunt determinante.
În sens larg, cultura unei organizaţii poate fi definită ca un ansamblu de principii şi
crezuri împărtăşite, de atitudini, elemente şi valori acceptate de acea organizaţie, care
determină modul în care oamenii acţionează şi interacţionează şi care influenţează puternic
maniera în care se execută lucrurile. O cultură este funcţională dacă susţine în mod pozitiv
realizarea obiectivelor unei organizaţii şi este disfuncţională dacă împiedică organizaţia să
opereze în mod eficient.
În tabelul 2.1 este prezentată o comparaţie între caracteristicile activităţilor dintr-o
întreprindere economică din economia planificată, respectiv economia de piaţă, arătând
diferenţele fundamentale şi amploarea procesului de transformare sau de restructurare.
În cadrul unui sondaj efectuat de revista economică Wirtschaftswoche, foşti
directori din Germania de Est au fost întrebaţi care din sectoarele lor de activitate necesită
schimbări considerabile. Răspunsurile au fost:
a) marketing şi reclamă, 88%;
b) studiul pieţei, 84%;
c) vânzări şi distribuţie, 79%;
3 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Tabelul 2.1 Comparaţie între caracteristicile diferitelor sectoare funcţionale în


economia planificată şi economia de piaţă
Sectorul Economia planificată Economia de piaţă
- Sistem ineficient de stimulare a inovaţiilor
- Sistem eficient de stimulare a inovaţiilor
Cercetare- - Comercializarea lentă a rezultatelor
- Ritm ridicat al inovaţiilor
dezvoltare cercetării-dezvoltării
- Cicluri scurte de aplicare în producţie
- Tehnici învechite de cercetare-dezvoltare
Stocuri mari
- Producţie la termenele stabilite
Erori în lanţul de cooperare
Achiziţie - - Optimizarea activităţilor de
Probleme severe de achiziţie – cumpărare
aprovizionar stocare-depozitare şi de
- Structura sorturilor şi pieselor de
e aprovizionare
schimb potrivit celor stabilite prin
- Criterii de calitate
balanţa centrală
Nivel tehnic scăzut Nivel tehnic şi tehnologic ridicat
Întreprinderi şi utilaje învechite - Creşterea producţiei de serie mică şi un
Producţie
- Predomină producţia de masă de bunuri ieftine nivel ridicat de flexibilitate
şi un nivel scăzut de fiabilitate - Producţie de calitate
Distribuirea produselor
Promovare dificilă - Strategii de marketing şi reclamă
- Predominanţa bunurilor anonime, fără marca dezvoltate
Vânzări fabricii - Articole cu marca fabricii, de bună calitate
- Ieftiniri rare ale produselor - Piaţa pe primul plan
- Economia planificată ca bază a deciziilor - Orientare către client
privind vânzările
- Supercentralizare
- Descentralizare
- Canale oficiale lungi
- Linii scurte de decizie
- Concentrare ridicată
Organizare - Nivel ridicat de prelucrare şi
- Nivel scăzut de prelucrare şi de
de complexitate a muncii
complexitate a muncii
- Nivel ridicat de flexibilitate
- Nivel scăzut de flexibilitate
- Rol cheie al personalului
- Sarcini centrale pentru calificat privind
dezvoltarea personalului competitivitatea
- Lipsa sistemelor de stimulente - Lucru sistematic pentru
- Motivaţie insuficientă dezvoltarea personalului
- Măsuri puţine de creştere a - Sisteme foarte dezvoltate
performanţelor pentru stimularea performanţei
- Nivel scăzut al disciplinei muncii - Motivaţia angajaţilor –
Personal - Cointeresare insuficientă obiectiv principal al conducerii
- Număr foarte mare de personal - Număr eficient de personal
- Personal de conducere direcţionat - Nivel ridicat de automotivaţie
din centre exterioare de decizie al personalului de conducere
- Domeniu limitat pentru manevre - Domeniu larg pentru manevre
- Relaţii formale, neclare şi false - Relaţii clare, de independenţă
între partenerii sociali între partenerii sociali
(administraţie şi sindicat) (patronat, administraţie şi
sindicat)
- Probleme valutare
- Capital liber disponibil
Finanţe - Necesar mare de capital
- Nivel ridicat de profitabilitate
- Probleme de lichidităţi

4 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

d) logistică, 64%;
e) contabilitate şi taxe, 64%;
f) achiziţie-aprovizionare, 63%;
g) producţie, 44%;
h) cercetare-dezvoltare, 32%.
Aceste cifre dau imaginea dimensiunii eforturilor de racordare la economia de
piaţă. Obstacolul principal în tranziţie – resursa umană – a fost însă pur şi simplu omis,
deoarece atât organizatorii sondajului cât şi cei chestionaţi nu au considerat că factorii de
personal ar putea juca un rol important în procesele de restructurare, reflectând astfel
nivelul de desconsiderare ce care a fost tratat, anterior, personalul.
În realitate, orice întreprindere sau organizaţie este alcătuită în primul rând din
oameni, care constituie resursa cea mai importantă, oamenii care lucrează şi care, în mod
individual sau colectiv contribuie la atingerea obiectivelor întreprinderii sau organizaţiei
pentru a obţine un avantaj competitiv durabil. Oamenii nu trebuie priviţi ca reprezentând
costuri variabile ci ca bunuri de valoare în care trebuie investit, adăugând astfel la valoarea
lor naturală.
Tranziţia de la economia de piaţă se poate desfăşura cu succes numai dacă munca
de cadre din vechiul sistem se înlocuieşte cu managementul resurselor umane, în care se
pot realiza principiile economiei libere, bazate pe proprietatea privată şi competiţie,
începând cu studiul şi planificarea personalului, continuând cu selecţia şi angajarea,
recrutarea de noi muncitori calificaţi şi personal managerial de pe piaţa forţei de muncă şi
terminând cu dezvoltarea personalului şi folosirea eficientă a întregului fond uman.

2.2 Legile schimbării


Există cinci legi fundamentale ale schimbării proceselor, instituţiilor şi
organizaţiilor economice şi sociale, legi care au un caracter de generalitate şi care se referă,
în primul rând, la comportamentul oamenilor, aşa cum rezultă din fig.2.1.

Fig. 2.1 Legile schimbării


5 / 71

Crearea insatisfacţiei
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Legea numărul 1: crearea insatisfacţiei


Această lege exprimă faptul că nu este posibilă o schimbare dacă nu există o
instatisfacţie (nemulţumire). Legea are o importanţă deosebită: o situaţie poate fi
considerată ca nesatisfăcătoare datorită conducerii (managementului) sau datorită
personalului de execuţie. Motive de nemulţumire pot fi: reducerea profitului şi a vânzărilor
întreprinderii, pierderea unor segmente de piaţă datorită unei concurenţe mai puternice,,
nivel mai scăzut de salarizare, concediere de personal, etc. Pentru a întreprinde cu succes o
schimbare, este necesar ca părţile interesate (de exemplu, management şi personal) să aibă
aceeaşi percepţie sau stare de nemulţumire. Atunci când conducătorii nu percep nevoia de
schimbare sau se opun acesteia, schimbarea poate avea loc în mod exploziv, produsă de cei
care sunt conduşi.

Legea numărul 2: depresiunea schimbării


Legea arată că toate procesele de schimbare se traduc prin faptul că, odată părăsită
situaţia iniţială în vederea atingerii situaţiei finale, în perioada intermediară lucrurile vor
merge mult mai rău decât înainte. Percepţia oamenilor este că nimic nu s-a îmbunătăţit,
totul s-a degradat. Tendinţa de a regreta starea anterioară este mare, astfel încât sunt
necesare calm şi competenţă pentru traversarea depresiunii schimbării. Totodată, trebuie
transmise semnale că, dincolo de aparenţa înşelătoare a lucrurilor, procesul este sub
control. Trebuie menţionate încă două elemente importante: primul, urmărind adaptarea
oamenilor de la vechiul sistem la noul sistem de principii şi reguli, procesul de schimbare
durează, de regulă, mult timp; al doilea, întreruperea schimbării are, de obicei, efecte
agravante prin performanţe încă mai scăzute decât înainte, fig.2.2.

Performanţe

Fig. 2.2 Depresiunea schimbării: AB – nivelul performanţelor înainte de schimbare;


B – începutul schimbării; BC – prima etapă a procesului de schimbare în care performanţele
scad datorită abandonării vechilor principii şi trecerii treptate la cele noi; CD – a doua etapă a procesului de
schimbare, în care performanţele cresc pe măsura însuşirii noilor principii; D – finalizarea schimbării; DE –
nivelul performanţelor după schimbare; FGH – nivel mai coborât al performanţelor în cazul întreruperii
procesului de schimbare; MN – durata procesului de schimbare.

6 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Legea numărul trei: tehnica scării


Dedusă direct din legea anterioară, această lege statuează principiul prin care,
pentru a reduce impactul depresiunii schimbării, este recomandabil să se administreze
schimbări succesive mici, în general, mai compatibile cu gradul de adaptabilitate al
oamenilor, din punctul de vedere al înţelegerii şi suportabilităţii. Schimbăriule brutale, de
mare amploare, se adoptă, de regulă, numai în situaţiile de criză.

Legea numărul patru: schimbarea lucrurilor – schimbarea oamenilor


Conform acestei legi, pentru a reuşi o schimbare, este necesară modificarea
simultană a lucrurilor şi oamenilor. Pentru ca schimbarea să reuşească trebuie ca şi oamenii
să-şi modifice atitudinea, făcând să evolueze sistemele lor personale, astfel încât acestea să
se adapteze noii situaţii. Este cunoscut faptul că fiecare individ ia decizii conform
modelului său de gândire; este deci necesară perfecţionarea culturii şi educaţiei oamenilor,
astfel încât să evolueze şi să se schimbe modelele de gândire şi de decizie.

Legea numărul cinci: cercul însuşirii


Această lege arată că pentru a schimba oamenii este necesar ca ei să fie asociaţi
schimbărilor în curs de dsfăşurare. Dacă în sistemele care le sunt propuse, oamenii nu au
posibilitatea să-şi aducă propria contribuţie (să închidă cercul), va fi dificil pentru ei să
considere că noua situaţie le aparţine. Această nouă situaţie le va rămâne mereu străină,
exterioară şi nu va fi niciodată însuşită. Pentru implicarea oamenilor, astfel încât ei să
devină participanţi conştienţi şi activi în procesul de schimbare, este necesară dezvoltarea
unui sistem de valori bazat pe dedicaţia faţă de organizaţie, motivaţie. lucrul în echipă,
stimularea creativităţii şi energiei latente a angajaţilor.
În cadrul mangementului modern, schimbarea reprezintă una din cele cinci funcţii
manageriale principale, distincte, interdependente într-o organizaţie (întreprindere), aşa
cum se arată în fig.2.3, şi anume:
• Planificarea urmăreşte dezvoltarea unui cadru care să asigure performanţa,
fiind una din cele mai importante funcţiuni manageriale deoarece creează modelele pentru
celelate activităţi. Planificarea cuprinde patru elemente:
 evaluarea factorilor de mediu şi a resurselor organizaţiei;
 stabilirea unui set de scopuri ale organizaţiei;
 dezvoltarea strategiilor şi planurilor pentru atingerea scopurilor organizaţiei;
 adoptarea procesului de luare a deciziei.

7 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

PL
Deciz
Dezvol
să asi

Fig. 2.3 Funcţiile manageriale într-o organizaţie


SCHIMBAREA
Organizarea stabileşte ordinea, funcţiile şi structura, având drept scop
proiectarea şi dezvoltarea unei organizaţii capabile să implementeze planurile stabilite şi

Decizia: ce trebuie schimba


cuprinde trei elemente esenţiale:
- dezvoltarea structurii organizaţiei;
- angajarea şi instruirea resurselor umane;


-
Schimbări în scopuri, planu
stabilirea modelelor şi reţelelor de comunicaţie.
Conducerea este responsabilă cu direcţionarea angajaţilor către atingerea
scopurilor stabilite ale organizaţiei şi are trei componente:
-
-
structură, motivaţie şi siste
motivarea angajaţilor;
influenţarea angajaţilor;

de control
- formarea grupurilor eficiente de angajaţi.
• Controlul cuprinde verificarea, evaluarea şi feedback-ul, stabilind dacă
organizaţia evoluează către scopurile formulate. Funcţia de control are trei componente de
bază:
- elementele sistemului de control;
- evaluarea şi recompensarea performanţelor angajaţilor;
- controlul resurselor financiare, fizice şi de informaţie.
• Schimbarea se referă la modificările în scopuri, planuri, structură, motivaţie şi
sisteme de control, pornind de la premiza că organizaţiile nu sunt creaţii statice şi că, foarte
des, au loc modificări majore ăn factorii interni şi externi care determină organizaţia să se
schimbe.

8 / 71

CONTROLUL
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Se poate aprecia că, în cazul unei întreprinderi, schimbarea are trei vectori principali:
- controlul mediului concurenţial, când strategia schimbării urmăreşte realizarea
următoarelor scopuri:
- o înţelegere mai bună a poziţiei întreprinderii faţă de concurenţă;
- creşterea segmentelor de piaţă pe care este prezentă întreprinderea, a
limitelor de acţiune, a capacităţii de autofinanţare a întreprinderii (cash flow);
- îmbunătăţirea continuă a satisfacţiei clienţilor;
- o producţie de inovaţii care să consolideze poziţia întreprinderii pe piaţă.
- consolidarea potenţialului uman, în care caz strategia schimbării are drept scopuri:
- angajarea activă a salariaţilor către realizarea scopurilor întreprinderii;
- creşterea vitezei de reacţie faţă de ameninţări şi oportunităţi;
- repartiţia mai bună a competenţelor disponibile;
- clarificarea responsabilităţilor funcţionale.
- perfecţionarea continuă a procedeelor, strategia schimbării urmărind ca scopuri:
- o ameliorare a performanţelor din punctul de vedere al costurilor şi
termenilor de execuţie;
- cercetarea permanentă a excelenţei tehnologice;
- realizarea unui sistem informatic performant;
- participarea furnizorilor şi a clienţilor la alegerea procedeelor şi
structurilor;
- „zero defecte” în ceea ce priveşte calitatea şi serviciile.

2.3 Managementul schimbării


Ca definiţie, managementul schimbării reprezintă procesul prin care se ajută
organizaţiile să introducă schimbarea.
Pornind de la faptul că în orice organizaţie fondul uman este de importanţă capitală,
managementul schimbării este strâns legat de managementul resurselor umane sub aspectul
a cel puţin trei concepte de bază: cunoaşterea noilor tendinţe în evoluţia organizaţiilor,
cererea pentru competenţe şi calificări adecvate; cum trebuie realizat managementul
schimbării.
Experienţa obţinută privind managementul schimbării în cadrul unor organizaţii,
întreprinderi, societăţi, instituţii, a permis identificarea următoarelor idei directoare
pentru conducerea schimbării:
 Realizarea unei schimbări durabile necesită un angajament ferm şi o
conducere puternică de la vârful organizaţiei.
 Înţelegerea culturii organizaţiei şi a pârghiilor pentru schimbare considerate
cele mai eficiente în cadrul culturii respective.

9 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

 Persoanele responsabile cu conducerea schimbării la toate nivelurile trebuie


să aibă temperamentul şi calităţile de conducere adecvate circumstanţelor organizaţiei şi
strategiilor ei de schimbare.
 Este important să se construiască un mediu de lucru favorabil schimbării.
Acest lucru reprezintă manifestarea întreprinderii ca o organizaţie care învaţă.
 Deşi poate exista o strategie a schimbării, aceasta poate fi abordată cel mai
bine incremental (cu excepţia condiţiilor de criză). Programul de schimbare trebuie
fragmentat în segmente acţionabile pentru care personalul poate fi făcut răspunzător.
 Sistemul de recompense şi stimulente trebuie să încurajeze inovaţia şi să
recunoască succesul în realizarea schimbării.
 Schimbarea implică întotdeauna atât succesul, cât şi o doză de eşec. Eşecurile
trebuie întrevăzute şi să constituie o sursă de experienţă.
 Faptele, dovezile şi datele solide privind necesitatea schimbării reprezintă
instrumente puternice pentru realizarea acesteia. Stabilirea necesităţii schimbării este însă
mai uşoară decât decizia asupra modului de realizare a schimbării.
 Este mai uşor să schimbi comportarea prin schimbarea procesului, structurii
şi sistemelor, decât să schimbi atitudini, mentalităţi sau cultura generală a organizaţiei.
 În organizaţii există întotdeauna persoane care acceptă şi sunt favorabile
schimbării. Aceste persoane trebuie alese ca promotori ai schimbării.
 Rezistenţa la schimbare este inevitabilă din partea persoanelor care pierd ca
situaţie în mod implicit sau explicit după schimbare. Un management greşit al schimbării
va produce această reacţie, generând acţiuni care vor căuta să compromită schimbarea.

SINERGIE

Favorabilă

Decişi
10 / 71

Cooperativă
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Fig. 2.4 Tipologia de atitudini ale persoanelor angajate în schimbările din organizaţii

Cele două idei precedente, de importanţă cu totul doesebită, privind identificarea


persoanelor favorabile sau opuse schimbării într-o organizaţie, pot fi mai bine înţelese dacă
se urmăreşte diagrama sinergie-antagonism din fig.2.4, diagramă ce descrie tipologia de
atitudini: neangajaţii sunt persoane a căror prezenţă este lipsită de vreo primejdie sau
iniţiativă; pasivii sunt simpli însoţitori; nedecişii au o comportare comercială, fiind
favorabili negocierilor şi obţinerii de compensaţii; izolaţii sunt persoane rupte de restul
celorlalţi din organizaţie, cu o atitudine paradoxală, în general, oscilantă şi trecătoare;
opozanţii radicali sunt de antagonism extrem, care îşi consumă toată energia în acuzaţii
neîntemeiate şi cu care orice compromis este imposibil; opozanţii au o comportare ostilă,
cu o opoziţie nesistematică, dar care trebuie luată în serios; decişii acordă un suport foarte
ridicat schimbării, dar fără nici o critică; constructivii sunt persoanele cele mai utile, care
nu ezită să apere ideile originale şi care rămân pozitivi faţă de proiectul de schimbare.
 Într-o perioadă de competiţie generală, inovaţie tehnologică, turbulenţă, lipsă de
continuitate, uneori haos, specifice şi perioadelor de tranziţie, schimbarea este inevitabilă
şi necesară. Organizaţia trebuie să întreprindă tot ce este posibil pentru a explica de ce
schimbarea este esenţială şi cum va afecta ea pe fiecare. În plus, trebuie făcut orice efort
pentru a proteja interesele persoanelor afectate de schimbare.

11 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

3. Elemente economice în managementul energiei

3.1 Procesul de luare a deciziilor pentru investiţii capitale

3.1.1 Noţiunea de investiţii capitale


De regulă, termenul de investiţie capitală se referă la următoarele elemente:
• investiţia presupune costuri financiare substanţiale;
• recuperarea investiţiei are loc de-a lungul a mai mulţi ani viitori;
• există elemente de risc şi incertitudine referitoare la fluxurile de venituri şi
cheltuieli viitoare;
• investiţia presupune procurarea sau extinderea de instalaţii sau realizarea de
cheltuieli care determină în mod direct obiectivele strategice ale companiei respective.
Pentru o companie mică, de exemplu o sticlărie, o investiţie de câteva milioane lei
pentru un cuptor nou ar putea fi o investiţie capitală. O companie puternică, de exemplu un
producător de energie, ar putea considera o investiţie de câteva miliarde de lei într-o nouă
centrală ca fiind o investiţie capitală. Indiferent de mărimea organizaţiei, managerii trebuie
să-şi pună câteva întrebări legate de o astfel de investiţie:
• Cât vor fi cheltuielile pentru exploatarea noii instalaţii, comparativ cu cele pentru
instalaţiile vechi?
• Cu cât va creşte producţia?
• Va fi noua instalaţie sigură?
• Va contribui la creşterea activităţii?

Investiţia capitală influenţează nu numai rezultatele viitoare ale unei anumite organizaţii,
dar poate avea implicaţii asupra unei economii în ansamblul ei, astfel încât luarea
deciziilor este o activitate importantă în acest caz.
3.1.2 Costuri şi venituri în procesul de luare a deciziilor în energetică
Aplicarea principiilor economice pentru problemele sistemelor de energie şi ale
mediului ambiant este esenţială pentru identificarea şi implementarea celor mai eficiente
soluţii. În luarea deciziilor, costurile se compară cu veniturile anticipate pentru a stabili
viabilitatea proiectului avut în vdere.
a) Categorii de costuri
Costurile pot fi clasificate după mai multe criterii:

12 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Costuri după destinaţia lor


• Costuri de investiţii (CI)
CI reprezintă totalul cheltuielilor pentru concepţia, realizarea constructivă şi punerea
în funcţiune a instalaţiilor noi sau pentru optimizarea instalaţiilor existente. Sunt împărţite
în:
- costuri directe: obţinerea terenului, echipamente, materiale;
- costuri indirecte: cheltuieli administrative, cheltuieli de inginerie, dobânzi plătite
pe timpul executării construcţiei, chletuieli neprevăzute.
Factorii ce pot influenţa costurile de investăţie sunt:
- variabilele de proiect: necesarul de forţă de muncă, de materiale şi echipamente,
complexitatea proiectului, adaptarea la practicile locale, standardizarea, tipizarea, etc.;
- variabilele ce ţin de construcţie: solul, cerinţele legate de asanări de terenuri,
accesul la amplasament, programarea lucrului, necesităţile legate de depozitare, instalaţii
temporare, etc.;
- variabilele de amplasament: poziţia geografică, nivelul salariilor şi stabilitatea lor,
disponibilitatea personalului calificat, taxele şi autorizaţiile, etc.;
- variabilele administrative: condiţiile de piaţă, consideraţii politice, dimensiunea
proiectului, condiţiile de piaţă, inflaţia, etc.
• Costuri de întreţinere şi exploatare (Cex)
Sunt costuri care se produc anual şi se referă la cheltuieli cu:
- forţa de muncă;
- energia, materiile prime şi combustibilul;
- modernizări şi înlocuiri;
- evacuarea deşeurilor;
- costuri diverse (taxe, asigurări, etc.).
Aceste costuri sunt şi ele influenţate de factori precum: schimbări ale dobânzilor,
inflaţie, competiţia pe piaţa muncii, etc.
Gradul de detaliere şi acurateţea cu care sunt calculate costurile se amplifică odată
cu parcurgerea etapelor proiectului, de la studiul de prefezabilitate la faza de evaluare şi la
aprobarea acestuia.
• Daune (D)
Sunt costuri anuale şi pot fi:
- daune anuale de continuitate (de nealimentare);
- daune anuale de calitate;
Daunele de nealimentare estimează valorile medii probabile ale pagubelor produse
consumatorilor datorită întreruperilor în alimentare cu energie, iar daunele de calitate
cuantifică efectul economic al înrăutăţirii parametrilor de calitate ai energiei.
Costurile în funcţie de dependenţa faţă de producţie
13 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

În funcţie de dependenţa faţă deproducţie, costurile pot fi:


• Costuri fixe (CF)
Sunt costuri ce nu depind de nivelul producţiei. Aceste costuri există şi dacă nu se
produce nimic. În această categorie de costuri intră: salariile, costul telecomunicaţiilor,
asigurările, chiriile, etc.
• Costuri variabile (CV)
Sunt costuri care variază în funcţie de nivelul producţiei. În această categorie de
costuri intră: costurile cu materia primă, costurile cu energia utilizată, salariile lucrătorilor
(în firmele în care acestea depind de nivelul producţiei), costurile cu combustibilul, etc.
De regulă, costurile totale (CT) ale oricărei activităţi din domeniul energiei cuprind
atât costuri fixe cât şi costuri variabile.
Costurile în funcţie de nivelul producţiei la care se face raportarea
• Costuri totale (CT)
Sunt aferente întregului nivel al producţiei.
• Costuri unitare
- Costul mediu al unităţii de produs (Cmed); se obţine prin împărţirea costurilor
totale la cantitatea ce reprezintă nivelul producţiei (exprimat, de exemplu, în lei/kWh) şi
care poate avea componentele: costul fix mediu (CFmed) şi costul variabil mediu (CVmed);
- Costul marginal (CM) care reprezintă costul suplimentar al unei unităţi
suplimentare de producţie.
În sectorul energiei se utilizează două categorii de costuri marginale:
- costul marginal pe termen scurt (CMTS) ce repretintă costul aferent producerii
unei unităţi suplimentare de energie folosind capacităţile de producţie existente (caz în care
se modifică numai costurile variabile);
- costul marginal pe termen lung (CMTL) ce reprezintă costul aferent producerii
unei unităţi suplimentare de energie considerând o capacitate de producţie nouă (se
modifică atât costurile variabile cât şi cele fixe).
În fig.3.1 au fost trasate curbele corespunzătoare diverselor categorii de costuri
prezentate în acest paragaraf.
Spre deosebire de costurile medii, care se bazează pe elemente istorice (costuri,
producţie, etc.), costurile marginale se calculează folosind elemente viitoare. Prin urmare,
numai costurile marginale pot reflecta corect consecinţele economice al consumului de
energie.
Particularizarea costurilor marginale la furnizarea energiei electrice
Elementele specifice ale energiei electrice influenţează puternic calculul costurilor
marginale. Deoarece în orice moment trebuie satisfăcută cererea de energie a oricărui
consumator, calculul costului marginal devine mai complicat. Astfel, costul marginal

14 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

trebuie să reflecte poziţia consumatorului în sistem şi momentul consumului. Rezultă o


diferenţiere a costului marginal după nivelurile de tensiune şi după timp.
Sistemul electroenergetic conţine trei subsisteme de bază:
- sistemul generator:
- sistemul de transport;
- sistemul de distribuţie.

CT
CTV
CTF

Punct de infl

Fig.3.1 Dependenţa diverselor categorii de costuri în funcţie de nivelul producţiei (Q)


D
Aceste trei componente sunt strâns legate între ele, sunt inseparabile din punctul de
vedere al procesului tehnic dar sunt conduse şi finanţate diferit datorită nesimilarităţilor
existente:
- pentru fiecare dintre ele se fac programe individuale de dezvoltare;
C
- fiecare are o strucutră de costuri praticulară.

A 15 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Costul marginal pe termen scurt trebuie să conţină costul total pentru producerea
unei unităţi suplimentare de energie (componenta costului energiei) şi costul total rezultat
din schimbarea fiabilităţii sistemului datorită creşeterii nivelului generării (componenta
costului energiei nelivrate). Costul energiei nelivrate este valoarea estimată a deficitelor
economice cauzate de întreruperi sau de furnizarea insuficientă a energiei electrice
(daunele datorate întreruperilor).
Aceste componente de cost variază de la o oră la alta, fiind dependente de
modificarea cererii de energie.
Componenta costului de energie poate cuprinde costurile cu combustibilul şi
costurile variabile de exploatare şi întreţinere. Componenta costului de energie trebuie
majorată cu costul incrementului pierderilor de putere şi energie determinate de transportul
şi distribuţia la consumator.
Costul marginal pe termen scurt poate fi constituit prin calcularea următoarelor
componente:
- costul energiei;
- costul combustibilului;
- costurile de exploatare şi întreţinere la nivelul generării;
- costul creşterii peirderilor de energie la transport şi la distribuţie;
- costul energiei nelivrate.
Dacă sistemul de generare funcţionează aproape de limita capacităţii sale maxime,
atunci orice creştere a cererii conduce către o creştere a cantităţii de energie nelivrată şi
către un cost al energiei nelivrate. Ca urmare, costul marginal pe termen scurt – CMTS
creşte.
Această creştere continuă până în momentul în care o nouă capacitate de generare
este adăugată în sistem. În acest moment, costul energiei nelivrate scade la nivelul normal,
iar CMTS revine la curba ce caracterizează tendinţa sa de evoluţie.
Costul marginal pe termen lung – CMTL este definit ca valoarea actualizată a
costului suplimentar pentru producerea unei unităţi suplimentare în viitor, deci conţine în
plus faţă de componentele menţionate la costul marginal pe termen scurt şi costul
extinderii capacităţii. Pentru calculul componentei costului capacităţii se consideră două
programe de dezvoltare pe costuri minmime a capacităţilor de generare (programul de bază
şi programul avansat).
Componenta de bază a capacităţii include variaţiile costului de capital şi ale
costurilor fixe de exploatare şi de întreţinere pentru satisfacerea creşterii cererii de energie.
Aceste costuri se calculează la nivelul generării, transportului şi distribuţiei energiei şi
trebuie majorate cu costul pierderilor de putere ce apar pe lanţul de transmisie dintre
generare şi consum.
Dacă cererea este satisfăcută prin programul avansat în loc de cel de bază,
funcţionarea optimă a sistemului se schimbă. Apare astfel o schimbare în costul cu
combustibilul (de obicei se produce o scădere) care va inclusă în componenta de cost a
capacităţii şi poartă numele de economie de combustibil.

16 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Componenta de cost datorată economiei de combustibil se evaluează împărţind


decremntul costului combustibilului la incrementul de cerere.
Datorită faptului că energia nelivrată depinde şi ea de capacitatea sistemului de
generare, se va considera costul energiei nelivrate ca o subcomponentă a costului de
capacitate.
Componentele costului energiei sunt aceleaşi ca şi în cazul costului marginal pe
termen scurt.
Rezumând cele de mai sus, costul marginal pe termen lung are următoarele
componente:
• costul de capacitate
- costul de capital:
o din sistemul de generare;
o din sistemul de transport;
o din sistemul de distribuţie.
- costurile fixe de exploatare şi întreţinere:
o din sistemul de generare;
o din sistemul de transport;
o din sistemul de distribuţie.
- costul ce echivalează economia de combustibil (pozitiv sau negativ)
- costul energiei nelivrate
- costurile pierderile de putere şi energie:
o din sistemul de generare;
o din sistemul de transport;
o din sistemul de distribuţie.
• costul de energie
- costul combustibilului
- costurile variabile de exploatare şi întreţinere din sistemul de generare
- costurile pierderilor de energie
o din sistemul de transport;
o din sistemul de distribuţie.
Cererea fluctuează după perioadele anului şi după orele din zi, de aceea cererea
incrementală este satisfăcută de către unităţi generatoare diferite (presupunând o
funcţioinare optimă a sistemului). Astfel, componenta costului energiei diferă de la oră la
oră. Definirea zonelor orare rămâne la latitudinea noastră iar pe zonele definite se
calculează media valorilor orare.

17 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Componentele costului de capacitate sunt estimate pe un an, dar este practic ca


acestea să fie calculate pe perioade mai scurte, eventual pe ore. Creşterea capacităţilor de
generare şi transport se datorează, în special, creşterii puterii de vârf. Ca urmare, rezultă
necesitatea unei astfel de metodologi care să aloce cea mai mare parte a componentei
costului de capacitate perioadelor de vârf, stimulând astfel consumatorii ce contribuie la
vârf să-şi schimbe profilul puterii absorbite la vârf.
Dacă componenta costului de capacitate anual este alocată pe perioade pe baza
siguranţei în alimentare, atunci cerinţa de mai sus este îndeplinită. Mărirea capacităţilor
este cea mai urgentă în acele perioade în care probabilitatea de pierdere a sarcinii şi/sau
cantitatea de energie electrică nelivrată sunt maxime. De aceea, costul anual de capacitate
se alocă pe perioade proproţional cu contribuţia lor la probabilitatea de pierdere a sarcinii
şi la energia electrică nelivrată anual.
Costurile după relevanţa lor pentru procesul de luare a deciziilor
Faptul că nişte costuri sau beneficii (venituri) sunt relevante sau irelevante pentru
procesul de luare a deciziilor depinde de clarificarea următoarelor trei aspecte şi anume:
- sunt ele legate de obiectivele organizaţiei?
- sunt ele legate de viitor?
- sunt diferite pentru diferitele opţiuni avute în vedere?
• Costuri irelevante
- Costurile scufundate (trecute sau istorice) sunt, prin definiţie, costuri care au fost
contractate în trecut. Aceste costuri sunt irelevante deoarece ele nu afectează decizia
viitoare.
Exemplu: Să presupunem că s-a luat decizia cumpărării unei maşini noi care costă x
milioane lei. la câteva zile după ce maşina a fost achiziţionată, a fost lovită de un copac şi s-a
avariat serios. Presupunem că maşina nu este asigurată pentru astfel de situaţii şi dorinţa
proprietarului este să vândă maşina. Suma oferită este de numai y milioane lei, mult mai puţin
decât costul iniţial. Nu are rost ca oferta de y milioane lei să fie refuzată. Dacă este refuzată, s-ar
putea ca proprietarul să nu obţină nimic. Concluzia este că atunci când se ia decizia de a vinde sau
nu maşina, trebuie considerate numai costurile şi beneficiile viitoare.
- Costurile angajate (obligatorii) sunt, prin definiţie, costuri rezultate dintr-o
decizie anterioară.
Exemplu: Decizia de a închiria un magazin pentru patru ani de zile va determina costuri
obligatorii sub forma chiriei ce trebuie plătite în fiecare din cei patru ani. Nivelul acestor costuri este
predeterminant şi în mod normal acestea nu pot fi evitate. Deci, aceste costuri sunt irelevante
pentru decizia ce urmează a fi luată.
• Costurile relevante
Identificarea costurilor şi a beneficiilor relevante se bazează pe ideea că numai
costurile care diferă între opţiunile de investire trebuie luate în considerare în procesul de
decizie. Un exemplu de costuri relevante ar putea fi costul investiţiei într-un proiect de
creştere a eficienţei energetice prin instalarea de dispozitive cu viteză variabilă la
motoarele electrice dintr-o staţie de pompare a apei.
b) Categorii de venituri
18 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

• Venitul brut (VB) reprezintă totalul intrărilor în bani de la o întreprindere


(încasări, plus eventuale plăţi la debitori).
• Venitul net (VN) sau beneficiul reprezintă valoarea netă care rămâne
întreprinderii după ce se scad cheltuielile.
3.1.3 Etapele procesului de luare a deciziilor în energetică
În general, indiferent de domeniu, pentru a putea lua o decizie sunt necesare două
condiţii:
• existenţa mai multor soluţii pentru realizarea unui proiect;
• existenţa unui scop (se aşteaptă nişte rezultate, ca urmare a consumului de timp
şi de efort).
Atâta vreme cât aceste condiţii există, decizia poate fi luată efectiv după ce se
evalueză soluţiile. În fig.3.2 se prezintă algoritmul procesului de luare a deciziilor.
1. Scopul urmărit

1. CLARIFICAREA SCOPULU
URMĂRIT

2. ÎNTOCMIREA LISTEI DE
SOLUŢII
În orice activitate trebuie să se precizeze de la început scopul pentru careacea
activitate se desfăşoară.

19 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Exemplu: Pentru proiectul de realizare a unei centrale electrice scopul este alimentarea cu
energie (W, SM) a consumatorilor şi/sau a sistemului energetic, unde W reprezintă energia anuală
cerută, în kWh/an iar SM reprezintă puterea maximă cerută, în kVA.
2. Identificarea soluţiilor
În această etapă se întocmeşte lista tuturor soluţiilor posibile care corespund
scopului propus. Această listă depinde de nivelul de cunoştinţe în domeniu, de calitatea
acestora, de inventivitatea şi perseverenţa analistului.

3. Trierea soluţiilor în funcţie de restricţii


Economiştii afirmă că prosperitatea unei afaceri Această etapă are drept scop
depinde mai mult de abilitatea de a crea identificarea restricţiilor care pot
oportunităţi de investiţii profitabile decât de apărea asupra unui proiect:
abilitatea de a le promova (aproba). tehnice, financiare, temporale
(durata de realizare, Fig.3.2 Procesul de luare a deciziilor durata de funcţionare a
obiectivului), de protecţia pentru investiţii capitale muncii, de protecţia
mediului înconjurător.
Se vor elimina soluţiile care nu corespund restricţiilor
sau soluţiile propuse se reformulează pentru a se încadra în restricţiile identificate.
4. Precizarea criteriului de decizie
Într-o primă etapă, trebuie înţeles ce înseamnă un criteriu. Criteriul este un punct
de vedere prin prisma căruia se analizează şi se ierarhizează soluţiile precizate în listă (la
punctul 2). De regulă, se bazează pe comparaţii cantitative.
Criteriile pot fi:
• generale, care ţin seama de mai multe aspecte, cum ar fi criteriul global al
minimului cheltuielilor totale;
• particulare; de exemplu, minimizarea pierderilor de energie, minimizarea
efortului de investiţii, etc.
Se recomandă utilizarea criteriului optimului economic global care ţine seama de
efectele economice ale unei soluţii tehnice şi care se aplică pe durate mai mari de timp, de
regulă pe durata de viaţă a proiectului respectiv.
5. Determinarea soluţiei optime şi implementarea ei
În funcţie de criteriul ales, se face un clasament al soluţiilor rămase în discuţie după
parcurgerea primelor etape. Cea mai bună soluţie dintre cele analizate este prima din
ierarhie.
Observaţii:
• nu putem fi siguri că la începutul etapelor nu a fost scăpată o soluţie mai bună
(care nu a fost inclusă în lista iniţială);
• algoritmul nu este fix, acesta putându-se modifica sau relua în diverse etape;

20 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

• soluţiile cu diferenţe foarte mici ca valoare a criteriului de evaluare (5-10%) sunt


comparabile, deoarece se lucrează cu estimări pe termene lungi (circa 20 de ani) şi deci,
pentru decizie, trebuie să intervină şi elemente suplimentare din experienţa decidentului.

3.1.4 Proiectele de investiţii şi fazele acestora


Proiectul de investiţii este ansamblul de măsuri cu caracter investiţional prin care se
alocă resurse materiale, băneşti, informaţionale şi umane în scopul de a obţine un produs
tehnic însoţit de profit.
Exemple de produse tehnice ar putea fi energia electrică, energia termică, etc.
Profitul poate fi bănesc sau social (electrificarea unor zone de locuinţe nou construite).
Fazele unui proiect de investiţii sunt următoarele:
a) Faza preinvestiţională (de concepţie)
Această fază se derulează din momentul identificării ideii de proiect până când se ia
hotărârea de a se accepta proiectul respectiv.
Etapele fazei preinvestiţionale sunt prezentate în continuare.
• Etapa de oportunitate: se identifică ideea de proiect şi se informează potenţialul
investitor.
• Etapa studiului de prefezabilitate: se identifică soluţiile posibile şi acestea sunt
analizate şi comparate între ele din punct de vedere tehnico-economic.
• Etapa studiului de fezabilitate: în această etapă se formulează clar proiectul de
investiţii şi se face analiza tehnică, economică şi financiară a soluţiilor de realizare a
proiectului.
• Etapa de evaluare şi aprobare: se realizează un raport de evaluare pe baza căruia
beneficiarul proiectului ia decizia de aprobare sau nu a proiectului de investiţii.
b) Faza investiţională
Se derulează din momentul acceptării proiectului până la punerea sa în funcţiune.
Componenteleacestei faze sunt: realizarea proiectului tehnic; obţinerea terenului;
organizarea licitaţiilor pentru echipamente, tehnologii, etc.; evaluarea şi negocierea
ofertelor; organizarea şantierelor; recrutarea forţei de mucă pentru întreţinere şi exploatare.
c) Faza operaţională
Această fază se derulează după punerea ăn funcţiune a obiectivului de investiţii.
Economic vorbind, planul de investiţii al unei întreprinderi trebuie să aibă o funcţie
obiectiv şi oserie de restricţii. De exemplu, planul de investiţii pentru un furnizor public de
energie ar avea drept funcţie obiectiv livrarea de energie la costuri minime şi realizarea
unui profit rezonabil şi drept restricţii: asigurarea în totalitate a cererilor de energie
electrică şi termică, asigurarea calităţii (printre care cea mai importantă este asigurarea
continuităţii alimentării cu energie), rentabilitatea furnizorului.

21 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Execuţia proiectului (faza investiţională) poate întâmpina dificultăţi neprevăzute


care obligă la evaluarea incidenţei acestora asupra rentabilităţii generale a proiectului şi
luarea de decizii dacă se cotinuă sau nu derularea sa.

3.2 Cererea şi oferta de energie


În general, economia se ocupă de studiul cererii şi al ofertei.
Analiza cererii şi ofertei de energie devine tot mai importantă în contextul în care,
în abordările moderne din ultimii ani, energia este privită atât ca un produs (care trebuie
furnizat la preţuri competitive) dar şi ca un serviciu. Cunoaşterea cererii, respectiv a
ofertei pe tipuri de combustibili sau pe forme finale de energie, analiza pieţelor de energie
sunt tot mai necesare pentru orientarea producătorilor şi furnizorilor de energie, a
producătorilor de echipamente pentru orientarea şi dimensionarea investiţiilor, pentru
definirea politicilor economice, etc.
Cererea se referă la dorinţe. Dacă bunurile şi serviciile ar fi gratuie, atunci lumea ar
cere exact ceea ce îşi doreşte. Oferta se referă la resurse. Cantitatea de bunuri sau servicii
pe care o firmă o poate oferi depinde de resursele şi tehnologia disponibile. Dată fiind
problema insuficienţei, dat fiind că dorinţele depăşesc, de regulă, ceea ce se poate produce,
potenţialele cereri depăşesc potenţialele oferte.

3.2.1 Cererea de energie


Cererea, sau mai corect spus cantitatea cerută, este cantitatea dintr-un bun sau
serviciu pe care consumatorii sunt capabili să o procure de pe piaţă la un anumit preţ, într-o
anumită perioadă de timp. Nu se referă, ca urmare, la ceea ce consumatorii ar dori să
consume. Cererea poate fi analizată pentru un produs, pentru producţia totală a unei firme
sau pentru o industrie.
Cererea este o funcţie care exprimă relaţia dintre preţul şi cantitatea cerută, la un
moment dat. Curba cererii este un grafic care arată dependenţa dintre preţul şi cantitatea
unui bun cerut într-o anumită perioadă de timp, în condiţiile menţinerii constante a
celorlalte elemente exterioare.

Legea cererii afirmă: cantitatea cerută dintr-un bun într-o perioadă de timp
scade dacă preţul creşte şi invers, cu condiţiile celelalte menţinute constante.
Cauzele care explică această lege sunt:
• efectul modificării preţurilor asupra venitului;
• efectul substituţiei (orientarea consumatorilor către bunuri sau servicii
alternative, numite substituenţi).
Ipoteza menţinerii celorlalte condiţii constante se referă la faptul că nimic în afară
de preţ nu se poate schimba.

22 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Curba cererii este descrescătoare, adică are panta negativă. Aceasta exprimă faptul
că atunci când preţul unui produs creşte, cantitatea cerută scade. Este valabil atât pentru
indivizi, cât şi pentru piaţă, în ansamblu.

Preţ [lei/kWh]
Cererea scade C

Fig.3.3 Curba cererii de energie electrică

În figura 3.3 este reprezentată simplificat curba cererii de energie electrică (o

C2 C0
dreaptă). Se constată că dacă are loc numai o creştere a preţului pentru energia electrică (de
la P1 la P2), are loc o scădere a cantităţii de energie electrică cerută de consumatori (de la
Q1 la Q2), dar cererea de energie electrică rămâne aceeaşi. Raţionamentul este identic
pentru o scădere a preţului pentru energia electrică.

P2
În general, factorii (condiţiile) care afectează cererea sunt:
• preferinţele (cantitatea cerută creşte cu cât un produs este mai apreciat, conform
figurii 3.4a);
• numărul şi preţul bunurilor înlocuitoare (de exemplu, când preţul unui bun
înlocuitor creşte se măreşte cererea pentru bunul iniţial, deci curba se deplasează spre
dreapta, conform figurii 3.4b);

P2
23 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

P
Cererea scade Cererea creşte

Fig. 3.4 Influenţa unor factori asupra cererii de energie electrică

• numărul şi preţul bunurilor complementare (de exemplu, în cazul în care preţul


unui bun complementar faţă de altul scade, curba cererii pentru bunul iniţial se deplasează
spre dreapta, conform fig. 3.4c);
• veniturile individuale (creşterea veniturilor deplasează spre dreapta curba
cererii pentru produse normale, fig.3.4d);
• distribuţia veniturilor,
• prognoze pentru modificări viitoare de preţ ale produsului respectiv (estimarea
creşterii de preţ conduce, în general, la creşterea cantităţii cerute în prezent, deci o
deplasare spre dreapta a curbei cererii). C2 C
Menţionăm că prin termenul „produse înlocuitoare (substituente)” se înţelege o
pereche de produse care sunt alternative. Termenul „produse complementare” desemnează
o pereche de produse care se utilizează împreună.

a) Preferinţa pentru
Forma de organizare de tip monopol a multor companii furnizoare de energie
electrică conduce la „captivitatea” majorităţii consumatorilor. La o creştere de preş, aceţtia
24 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

încearcă să-şi reducă cererea de energie electrică, dar modificările procentuale sunt diferite
şi conduc la aprecierea curbei de energie ca fiind cu pantă abruptă, adică o cerere inelastică
(vezi paragarful 3.2.4).
Câteva exemple privind modul de influenţare a cererii de energie electrică sunt:
- încălzirea electrică este influenţată de existenţa posibilităţii comutării pe sisteme de
încălzire pe bază de combustibili (bunuri înlocuitoare);
- cantitatea de energie electrică cerută de consumatorii casnici este influenţată de
existenţa pe piaţă a unei game variate de aparate electrice (bunuri complementare) şi de
preţurile de vânzare ale acestora;
- familiile cu venituri mici (venituri individuale) nu au posibilitatea să cumpere multe
aparate consumatoare de energie electrică şi nici să consume cantităţi mari de energie
electrică.
Dacă una din condiţiile exterioare se modifică, cererea de
energie electrică se modifică

Trebuie să se facă distincţie între:


• deplasarea cererii de energie electrică, ce înseamnă deplasarea curbei cererii,
deci funcţionarea pe o altă curbă a cererii de energie (vezi fig. 3.2);
• modificarea cantităţii de energie electrică cerută, care reprezintă modificarea
punctului de funcţionare pe aceeaşi curbă, deci modificarea apare ca urmare a schimbării
preţului pentru energia electrică.

3.2.2 Oferta de energie


Cantitatea oferită reprezintă cantitatea de bunuri sau servicii pe care o firmă este
capabilă să o ofere într-o anumită perioadă de timp, la un anumit preţ.
Oferta este o funcţie care exprimă relaţia dintre preţul şi cantitatea oferită, la un
anumit moment dat. Curba ofertei este un grafic care arată depdendenţa dintre preţ şi
cantitatea de bunuri oferită, într-o anumită perioadă de timp, cu menţinerea celorlalte
condiţii constante.

Legea ofertei afirmă: ofertanţii sunt dispuşi să ofere o cantitate mai mare dintr-un
produs oarecare la un preţ mai mare, decât la un preţ mai mic.
Curba ofertei este crescătoare, deci are panta pozitivă. Aceasta exprimă faptul că
atunci când preţul unui produs creşte, cantitatea oferită creşte. Acest lucru este valabil atât
pentru indivizi, cât şi pentru economie, în ansamblu.
În figura 3.5 este reprezentată curba ofertei de energie electrică (în exemplul dat, o
dreaptă). Se constată că dacă are loc numai o creştere a preţului pentru energia electrică (P1
→ P2), atunci cantitatea de energie electrică oferită de furnizor creşte (Q1 → Q2), dar oferta
25 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

de energie electrică rămâne aceeaşi. Raţionamentul este identic şi pentru scăderea preţului
pentru energia electrică.

Preţ [lei/kWh]

Fig. 3.5 Curba ofertei de energie electrică

Pe termen scurt, există două motive pentru care un preţ mai ridicat încurajează
producătorii să ofere mai mult:
- aceştia sunt dispuşi să accepte costuri mai mari pe unitatea de produs, asociate cu
o producţie sporită;
- aceştia se vor orienta către produsul mai profitabil şi vor renunţa la produse mai
puţin profitabile.
P2
Pe termen lung, se mai adaugă şi un al treilea motiv: noi porducători vor fi atraşi să
intre pe piaţă datorită profitabilităţii noului produsului respectiv.
În general, factorii (condiţiile) care afectează oferta sunt (fig.3.6):
• costurile de producţie (sunt determinate de modificarea preţurilor pentru resurse,
de modificări în tehnologie, de modificări organizatorice, de politica guvernamentală, etc.;
de exemplu, introducerea tehnologiilor noi creşte productivitatea muncii reducând costurile
de producţie şi deplasează curba ofertei spre dreapta, astfel încât aceeaşi cantitate de
energie electrică poate fi produsă, deci şi oferită, la un preţ mai mic);
• profitabilitatea produselor alternative (în cazul energiei electrice, oferta este

P1
influenţată de oferta combustibililor de tip substituent, cum ar fi gazele naturale, păcura,
cărbunele, cu condiţia existenţei posibilităţii de comutare la consumator a tipului de
energie / combustibil cerute);
• profitabilitatea bunurilor în oferta comună;

O2 O0
• evenimente imprevizibile, inclusiv cele naturale;

26 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

P
Scăderi

Fig. 3.6 Influenţa unor factori asupra ofertei de energie electrică

• obiectivele producătorilor (obiectivul de maximizare a profitului, caracteristic


firmelor aflate în competiţie, nu coincide întotdeauna ca rezultate cu obiectivul de
maximizare a bunăstării sociale, care ar putea fi urmărit de o industrie monopolistă
energetică);
• prognozele pentru viitoare modificări de preţ;

Dacă una dintre condiţiile exterioare se modifică, atunci oferta pentru


O2
energia electrică se modifică.
O0 O1
Observaţie: trebuie să se facă distincţie între:
• deplasarea ofertei de energie electrică, lucru care se referă la schimbarea
curbei ofertei, datorită variaţiei unuia dintre factorii exteriori (vezi fig. 3.6);
a) Nivelul tehnol
27 / 71

P
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

• modificarea cantităţii oferite, care reprezintă deplasarea punctului de


funcţionare pe aceeaşi curbă, datorită variaţiei de preţ pentru energia electrică.

3.2.3 Interacţiunea cerere – ofertă de energie


Combinând analiza cererii cu cea a ofertei de energie, se poate observa modul în
care cantitatea şi preţul unui produs sunt determinate într-o piaţă liberă şi competitivă.
Ţinând seama de influenţele care apar datorită structurilor de piaţă cu caracter monopolist
specifice sectorului energiei din multe ţări sau de distorsiunile relaţiilor economice, de
multe ori preţul energiei nu corespunde punctului de echilibru, ci el este afectat de taxe,
subvenţii sau alte instrumente economice aflate la dispoziţia guvernelor.
a) Echilibrul cerere – ofertă de energie în cazul menţinerii
tuturor celorlalte elemente constante
În figura 3.7 se poate urmări sugestiv această situaţie exemplificată pentru cazul
energiei electrice. Echilibrul este punctul de intersecţie al cererii de energie electrică cu
oferta şi este caracterizat de mărimile:

Preţ [lei/kWh]

P+
Fig. 3.7 Stabilirea echilibrului cerere – ofertă în condiţii exterioare constante

- preţul de echilibru, P0;


- cantitatea de energie electrică produsă la echilibru, Q0.
• Pentru orice preţ P+ > P0, va exista un surplus de producţie de energie electrică
egal cu Q1 – Q2 deoarece se oferă mai mult decât consumatorii sunt dispuşi şi capabili să
procure la acel preţ, deci preţul va trebui să scadă la valoarea de echilibru, adică pe ambele

• P0
curbe vor avea loc deplasări în jos, către punctul de echilibru.
Pentru orice preţ P- < P0, va exista un deficit de producţie de energie electrică
egal cu Q3 – Q4 deoarece se oferă mai puţin decât consumatorii sunt dispuşi şi capabili să
28 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

procure la acel preţ, deci preţul va creşte la valoarea de echilibru adică pe ambele curbe
vor avea loc deplasări în sus, către punctul de echilibru.
b) Noul punct de echilibru cerere – ofertă de energie, în cazul modificării
unui element exterior
• Deplasarea curbei cererii de energie electrică
Vom examina situaţia din figura 3.8. Presupunem că are loc o creştere a cererii de
energie electrică ceea ce înseamnă o deplasare în sus a curbei cererii, trecându-se de pe
curba C1 pe curba C2. De exemplu, această situaţie se poate datora creşterii veniturilor
populaţiei. Creşterea veniturilor populaţiei ar putea determina orientarea acestora către
achiziţionarea mai multor aparate electrocasnice, de echipamente electrice pentru încălzire
şi pentru prepararea apei calde. Aceasta înseamnă că pentru preţul P1 al punctului iniţial de
echilibru de pe curba C1 există un deficit de producţie egal cu Q3 – Q1. Dar oferta
furnizorului este aceeaşi (curba ofertei O este unică), deci la preţul iniţial P1 se poate
produce numai Q1 şi nu Q3. Noul punct de echilibru se stabileşte se stabileşte prin
deplasarea de-a lungul curbei ofertei O până în punctul în care acesta intersectează curba
cererii C2.

Preţ [lei/kWh]

P2
Fig. 3.8 Deplasarea curbei cererii şi efectul asupra echilibrului cerere – ofertă de energie

Efectul deplasării curbei cererii de energie constă în stabilirea


noului punct de echilibru prin modificarea poziţiei pe curba de ofertă de energie.
• Deplasarea curbei ofertei de energie electrică
Situaţia este prezentată în figura 3.9. Presupunem că are loc o scădere a ofertei de

P1
energie electrică (o deplasare spre stânga a curbei ofertei, trecându-se de pe curba O1 pe
O2). De exemplu, acest fapt se poate datora creşterii costurilor de producţie. Obligativitatea
respectării normelor de protecţie a mediului înconjurător poate determina creşterea
substanţială a costurilor de producţie a energiei electrice (prin montarea de filtre la coşurile
29 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

din centrale, prin prepararea şi tratarea suplimentară a combustibilului utilizat, prin tratarea
reziduurilor, etc.). Aceasta înseamnă că pentru preţul P1 al punctului iniţial de echilibru de
pe curba O1 există un deficit de producţie egal cu Q3 – Q1, deoarece nu se mai poate
produce la acest preţ decât o cantitate mai mică. Noul punct de echilibru se stabileşte prin
deplasarea de-a lungul curbei cererii până în punctul în care acesta intersectează curba de
ofertă O2.

Preţ [lei/kWh]

P2
Fig. 3.9 Deplasarea curbei ofertei şi efectul asupra echilibrului cerere – ofertă de energie

Raţionamentul este similar şi pentru cazul creşterii ofertei de energie electrică, de


această dată evidenţiindu-se un surplus de energie.
Observaţie: în realitate, se pot modifica mai mulţi parametri, ceea ce determină
deplasarea atât a curbei cererii cât şi a curbei ofertei de energie; este dificil să se determine
poziţia acestor caracteristici numai prin studiul relaţiei dintre preţ şi cantitate, la diferite

P1
momente de timp.

Efectul deplasării curbei ofertei de energie constă în stabilirea


noului punct de echilibru prin modificarea poziţiei pe curba de cerere de energie.

3.2.4 Noţiuni de elasticitate


Este important să se cunoască proporţia în care au loc variaţiile mărimilor preţ şi
cantitatea de energie electrică cerută sau oferită. Răspunsul cantităţii cerute la variaţia de
preţ depinde de panta curbei cererii de energie electrică. Răspunsul cantităţii oferite la
variaţia de preţ depinde de panta curbei ofertei de energie electrică.

30 / 71 d
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Elasticitatea măsoară răspunsul unei variabile la modificarea unuia dintre


determinanţi. Elasticitatea se defineşte ca raportul dintre modificarea proporţională a
cantităţii (cerute sau oferite) şi modificarea proporţională a determinantului.
Ca variabile se pot considera cantitatea cerută sau cantitatea oferită. Ca determinant
se poate considera preţul.
În mod frecvent, în analizele economice se utilizează patru tipuri de elasticităţi:
- elasticitatea cererii în raport cu preţul;
- elasticitatea ofertei în raport cu preţul;
- elasticitatea cererii în raport cu venitul;
- elasticitatea cererii în raport cu preţul altui produs (elasticitatea în cruce).
Sunt importante trei aspecte:
• Elasticitatea se calculează cu ajutorul unor mărimi proporţionale sau
procentuale, ceea ce permite: compararea unor mărimi diferite, evitarea unor unităţi de
măsurare, furnizarea unor indicaţii asupra mărimii modificării.
• Semnul elasticităţii poate fi:
- pozitiv, în cazul în care mărimile comparate variază în acelaşi sens;
- negativ, în cazul în care mărimile comparate variază în sensuri
diferite.
• Valoarea absolută a elasticităţii poate fi:
- mai mare decât 1, când modificarea preţului produce o modificare
procentuală mai mare a cererii sau ofertei (cererea sau oferta fiind elastice);
- mai mică decât 1, când modificarea preţului produce o modificare
procentuală mai mică a cererii sau ofertei (cererea sau oferta fiind inelastice);
- egală cu 1, când modificările proporţionale ale preţului determină
aceeaşi modificare proporţională a cererii sau ofertei (cererea sau oferta fiind unitar
elastice).
a) Elasticitatea cererii de energie electrică în raport cu preţul
Indică răspunsul cererii de energie (∆ QC %) la modificările de preţ pentru energie
(∆ P %):
∆QC %
EC ( P) = (3.1)
∆P%
Elasticitatea cererii în raport cu preţul, în general, reprezintă unul dintre cele mai
importante concepte economice.
Pentru că cererea şi preţul variază în sensuri contrarii, EC(P) este o mărime
negativă.
Principalele elemente determinante pentru elsaticitatea cererii în raport cu preţul
sunt:

31 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

• numărul şi apropierea substituenţilor (dacă numărul acestora este


mare şi dacă nu există diferenţe importante, atunci EC(P) este mare);
• procentul din venit cheltuit pentru acel produs (dacă procentul este
mare atunci EC(P) este mare);
• timpul avut la dispoziţie pentru reglarea consumului (dacă perioada
de timp este mare, atunci EC(P) este mare).
Pentru energia electrică, aceste elemente determinante se pot analiza astfel:
• substituenţii nu sunt numeroşi, ei sunt combustibilii (gaze, păcură, cărbune) şi
energia termică, iar schimbarea între aceştia este posibilă numai dacă există instalaţiile şi
echipamentele corespunzătoare; cel mai adesea, consumatorii industriali au puterea
financiară de a-şi instala diverse tipuri de surse pentru alimentarea cu energie,
consumatorii casnici fiind, în mare parte, captivi diverselor forme de energie şi diferitelor
soluţii de utilizare a energiei;
• pe termen lung, modificarea opţiunii consumatorilor între energie electrică,
energie termică sau combustibili este posibilă şi poate fi justificată numai pe criterii de
eficienţă economică.
Exemplul din finalul acestui paragraf încearcă să surprindă aspectele de elasticitate
la care s-a făcut referire anterior.
Cea mai importantă utilizare a EC(P) este venitul realizat din vânzări (V):
V = P ∗Q (3.2)
În figura 3.10, venitul reprezintă aria dreptunghiului cuprins între curba cererii şi
axe, având laturile egale cu preţul, respectiv cu cantitatea de energie vândută.
Modul de variaţie a venitului este prezentat în continuare.
• În cazul cererilor elastice (pante mici ale curbei cererii, corespunzătoare unor
unghiuri mai mici de 450):
- când preţul creşte, cantitatea cerută scade într-o proproţie mai mare, deci
venitul va scădea;
- când preţul scade, cantitatea cerută creşte într-o proporţie mai mare, deci
venitul va creşte.
•În cazul cererilor inelastice (pante mari ale curbei cererii, corespunzătoare unor
unghiuri mai mari de 450):
- când preţul creşte, cantitatea scade într-o măsură mai mică, deci venitul va creşte;
- când preţul scade, cantitatea creşte într-o măsură mai mică, deci venitul va scădea.

Pentru cereri elastice, venitul variază în acelaşi sens cu cantitatea cerută.


Pentru cereri inelastice, venitul variază în acelaşi sens cu preţul.

32 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Preţ [lei/kWh]

Fig. 3.10 Reprezentarea venitului

b) Elasticitatea ofertei de energie electrică în raport cu preţul


Indică răspunsul ofertei (∆ QO%) la modificările de preţ pentru energie (∆ P%):
∆Qo %
EO( P) = (3.3)
∆P%
Pentru că oferta şi preţul variază în acelaşi sens, EO(P) este o mărime pozitivă.
Elementele determinante sunt:

P
• proporţia în care creşte costul pentru creşterea producţiei de energie (dacă această
creştere este mică, oferta este elastică);
• timpul:
- pentru perioada imediată, oferta de energie este puternic inelastică deoarece este
virtual fixată sau, cel mult, poate varia conform stocului;
- pe termen scurt, oferta are un oarecare grad de elasticitate deoarece unele elemente
de intrare au timp să se modifice, altele nu;
- pe termen lung, oferta este puternic elastică.

c) Elasticitatea cererii de energie electrică în raport cu venitul


V
Oferă posibilitatea estimării răspunsului cererii de energie la modificările de venit al
populaţiei. Dacă exprimăm EC(V) ţinând seama de variaţii foarte mici (valori punctuale)
ale lui Q şi V, relaţia de calcul este:

33 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

dQ
Q dQ V
EC (V ) punct = = ∗ (3.4)
dV dV Q
V
EC(V) este o mărime pozitivă, deoarece cererea de energie şi veniturile individuale
variază în acelaşi sens. Elementele determinante sunt:
• gradul de „necesitate” al unui bun (de exemplu, bunurile inferioare au EC(V)
negativă);
• proporţia în care dorinţa pentru un bun este satisfăcută dacă creşte consumul (dacă
satisfacţia apare repede, cererea va creşte într-un ritm mai lent decât venitul);
• nivelul veniturilor consumatorilor („săracii” răspund într-un grad diferit faţă de
„bogaţi”).
În cazul cererii de energie electrică, elementele determinante pentru analiza
elasticităţii în raport cu venitul conduc la următoarele constatări:
• energia electrică este un bun normal, deoarece creşterea veniturilor
individuale conduce la creşterea cererii de energie electrică;
• cererea de energie electrică creşte mai lent decât veniturile individuale
deoarece creşterea cererii înseamnă existenţa unor aparate consumatoare suplimentare;
• pentru categoriile sociale cu venituri mici, creşterea de venituri
individuale nu înseamnă neapărat creşterea cererii de energie electrică, deoarece prioritatea
cheltuielilor se îndreaptă către trecrea de la bunuri inferioare la bunuri normale, pe când
pentru categoriile sociale cu venituri mari creşterea veniturilor poate însemna creşeterea
cantităţii de energie electrică cerută, deoarece aceştia se orientează către dotarea cu cât mai
multe aparate electrocasnice, calculatoare, care însemană creşterea nivelului de trai, a
gradului de comfort, de satisfacţie, etc.
d) Elasticitatea cererii de energie electrică în raport cu
preţul altui produs (elasticitatea în cruce)
Oferă posibilitatea estimării răspunsului cererii pentru un produs (1), atunci când se
modifică preţul altui produs (2), fie substituent, fie complementar. Relaţia de calcul se
poate scrie:
∆Q1 %
EC1 ( P2 ) = (3.5)
∆P2 %
EC1(P2) poate fi pozitivă sau negativă după cum produsele sunt substituente sau
complementare. Principalul determinant este apropierea substituentului sau
complementarului faţă de produsul de referinţă (dacă apropierea este mare, elasticitatea
este mare).
• Cazul bunurilor de tip substituent
Fie 1 produsul de referinţă şi 2 produsul de substituţie. Dacă preţul produsului 2
creşte atunci cererea pentru produsul 1 creşte. Rezultă că EC1(P2) este pozitivă.

34 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

În funcţie de utilizarea finală, pentru energia electrică substituenţii pot fi energia


termică, combustibilii. În urma studiilor efectuate, s-a constatat că cererea de energie
electrică este destul de inelastică în raport cu preţul produselor substituente.
• Cazul bunurilor de tip complementar
Fie 1 produsul de referinţă şi 2 produsul complementar. Dacă preţul produsului 2
creşte, cererea pentru produsul 1 scade. EC1(P2) este negativă.
Pentru energia electrică, exemplele tipice de produse complementare se referă la
aparatele electrocasnice. În ţările nordice europene, cererea de energie electrică pentru
consumul casnic este dependentă de preţul boilerelor electrice.
Asemenea exemple sunt utile pentru firme, mai ales în faza de planificare.
e) Exemplu pentru calculul elasticităţii cererii de energie
Cu câteva zeci de ani în urmă, punerea problemei în cazul calculului elasticităţii
pentru cererea de energie în raport cu preţul s-a referit la a arăta că aceste elasticităţi sunt
diferite de zero (cererea nu este total inelastică). Tendinţele din anii ’60 – ’70 pentru ţările
dezvoltate indică o trecere substanţială de la consumul de cărbune către consumul de gaze
şi păcură. De asemenea, s-a înregistrat o creştere a disponibilului de energie electrică şi
gaze în afara vârfurilor de sarcină ale sistemului energetic.
Este destul de greu să se surprindă influenţele separate ale diverselor elemente. De
aceea, pentru studii sau analize se obişnuieşte să se lucreze cu cifre globale. În tabelul 3.1
se prezintă rezultatele unui studiu american, care sunt coerente cu datele prezentate în alte
lucrări.
Din aceste date rezultă câteva concluzii:
• pe termen scurt, cererea de energie este foarte inelastică; de exemplu,
cifra -0.11 pentru elasticitatea cererii de energie electrică în raport cu preţul înseamnă că la
o creştere cu 10% a preţului pentru energia electrică, cererea pentru aceasta a scăzut numai
cu 1.1% pentru un an;
• pe termen lung, cererile de energie sunt mai puţin inelastice, totuşi,
cererea de energie electrică rămâne cea mai inelastică; cea mai mare elasticitate a acesteia
se înregistrează în raport cu preţul pentru gaze, ceea ce era de aşteptat, dat fiind gradul
ridicat de apropiere în utilizarea celor două forme de energie şi posibilităţile relativ mai
simple de comutare între acestea.

Tabelul 3.1 Elasticitatea cererii de energie în raport cu preţul, în SUA, pentru perioada 1968-1972

Modificare de preţ pentru


Tip consum Termen energie
gaze petrol cărbune
electrică
35 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Casnic şi comercial
- gaze naturale TS -0.15 0.01 0.01 d.i.***
TL** -1.01 0.05 0.17 d.i.
- petrol TS 0.049 -0.18 0.01 d.i.
TL 0.19 -1.12 0.16 d.i.
- energie electrică TS 0.05 0.01 -0.19 d.i.
TL 0.17 0.05 -1.00 d.i.
Industrial
- gaze naturale TS -0.07 0.01 0.03 0.01
TL -0.81 0.14 0.34 0.15
- petrol TS 0.06 -0.11 0.03 0.01
TL 0.75 -1.32 0.34 0.14
- energie electrică TS 0.06 0.01 -0.11 0.01
TL 0.73 0.13 -1.28 0.14
- cărbune TS 0.06 0.01 0.03 -0.10
TL 0.75 0.14 0.33 -1.14
* ** ***
TS – termen scurt (un an); TL – termen lung; d.i. – date indisponibile
Sursa: Joskow, P.J. şi Baughman, M.L. The Future of the US Nuclear Energy Industry,
Bell Journal of Economics (Spring, 1976).

4. Planificarea integrată a resurselor (IRP) – o opţiune de


resurse. Managementul utilizării energiei (DSM)

36 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

4.1 Planificarea tradiţională


Câteva caracteristici ale energiei electrice şi ale industriei energiei electrice au
determinat companiile din domeniu, guvernele şi diverse alte organizaţii interesate să
acorde o atenţie particulară planificării atât a dezvoltării sistemului energetic, cât şi a
funcţionării acestuia.
Energia electrică este un suport logistic esenţial al societăţii moderne şi trebuie
produsă în fiecare moment la nivelul cererii. Întreruperile în alimentarea cu energie au, în
general, consecinţe negative pentru utilizatori. Pentru sistemul energetic însuşi pot apărea
situaţii periculoase, chiar „căderi” totale, când consumul de energie depăşeşte capacitatea
operaţională a sistemului.
Industria energiei electrice este capital-intensivă, costul echipamentului având o
pondere ridicată în costul total al energiei. Ţinând seama că este nevoie de mai mulţi ani
pentru extinderea capacităţilor de producere-transport-distribuţie, capitalul investit poate fi
afectat negativ de incertitudinile privind evoluţia cererii de energie, a preţurilor, a
tehnologiilor.
În aceste condiţii, este firesc ca planificarea dezvoltării să vizeze „acoperirea”
consumului de energie, suficient de sigur şi, pe cât posibil, mai economic.

Tradiţional, resursele pentru asigurarea – la niveluri din ce în ce mai ridicate – a


echilibrului producţie-consum au fost căutate numai în cadrul sistemului de
alimentare cu energie.

Aceste resurse sunt constituite din grupuri energetice, cu purtătorii de energie


primară aferenţi precum şi din instalaţii de transformare, transport şi distribuţie a energiei.
Metodologiile de planificare a dezvoltării sistemului au evoluat continuu în direcţia
reducerii costurilor totale de asigurare cu energie. Nu s-a depăşit însă acest cadru al
opţiunilor de resurse, fapt ce conduce la abordarea în etape distincte (chiar dacă iterativ,
aşa cum se poate observa în fig. 4.1) a celor două componente al balanţei energiei:
• prognoza consumurilor (cererii) de energie, inclusiv a valorilor maxime
şi a formei curbelor de sarcină;
• optimizarea sistemului de alimentare cu energie.
Criteriul de optimizare reflectă în plan concret politica generală a companiei de
energie electrică. În planificarea tradiţională, cel mai cuprinzător şi mai justificat sub
aspect economic este criteriul costului total actualizat minim (CTA minim) al sistemului de
alimentare şi, în consecinţă, al energiei livrate. Pentru sistemele care-şi stabilesc regimurile
de funcţionare urmărind costurile marginale, realizarea optimului este echivalentă cu
funcţionarea în punctul în care costul marginal pe termen scurt este egal cu costul marginal
pe termen lung. Circumstanţele speciale pot determina şi alte opţiuni pentru criteriul de
optimizare, ca de pildă venitul net, flexibilitatea sistemului la schimbări, etc.

37 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

PROGNOZA C

Fig.4.1 Procesul planificării tradiţionale în domeniul energiei

RESURSE N
Restricţiile sunt generate de aspectele tehnice şi tehnologice, de volumul admis al
ALIMENTARE
cheltuielilor de capital (investiţii), de structura combustibililor, de impactul acceptat asupra
mediului înconjurător.
Planificarea tradiţională, orientată aproape exclusiv către sistemul de alimentare
(capital-intensiv, inclusiv sectoarele economice conexe), neglijează opţiunile de conservare
a energiei, care pot asigura servicii echivalente la un cost mai mic.
Criteriul de optimizare nu garantează că nu se vor epuiza resursele ţării şi nu atrage
în procesul de planificare alţi participanţi interesaţi ca, de exemplu, organizaţiile locale
(regionale), sociale, de mediu înconjurător, etc.
Planificarea integrată a resurselor (IRP) este un proces de planificare adoptat în
ultimii ani de furnizorii de energie şi de instituţiile de reglementare din ţările dezvoltate.

OPTIMIZAREA SI
CONDIŢII DE
4.2 Conceptul de planificare integrată a resurselor (IRP)
Furnizorii de energie, consumatorii, organismele de reglementare şi autorităţile au

FUNCŢIONĂRII SIS
fost nevoite să conceapă noi metode de planificare ce pot lua în considerare impactul
economic regional sau global, incertitudinile, relaţia dintre preţ şi volumul vânzărilor de

ŞI OPR
Prin planificarea integrată a resurselor de energie se examinează o paletă largă de
38 / 71

opţiuni şi consecinţe privind tehnologiile, procesele de producere şi de consum


fiind analizate ca întreg, ca sistem care intră în relaţie cu exteriorul şi reprezentat
de constrângerile de mediu înconjurător şi de restul societăţii.
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

energie, eficienţa energetică şi impactul asupra mediului înconjurător. Astfel, a apărut


conceptul de planificare integrată a resurselor (IRP – Integrated Resource Planning) IRP a
fost dezvoltat mai mult în SUA şi de un număr de companii de electricitate din Europa. În
mai 1984, Comisia Europeană a înaintat Consiliului de Miniştri un proiect de directivă
pentru susţinerea tehnicilor IRP. Statele membre ale UE urmau să adopte proceduri care
obligă companiile de electricitate şi de gaze să prezinte periodic planuri IRP şi programele
DSM identificate în aceste planuri.

Furnizorul de energie nu mai este constrâns la utilizarea resurselor proprii şi va


considera explicit ca resurse, în procesul de planificare, aşa-numitele programe DSM de
reglare a consumului şi de conservare a energiei (vezi paragraful 4.3). Ansamblul de
resurse aflate la dispoziţie se alocă pe o bază competitivă.
Prin efect de reciprocitate, consumatorul de energie are el însuşi posibilitatea de a
alege furnizorul şi forma (purtătorul) de energie (electrică, gaze naturale, etc.), inclusiv de
a se dota cu o sursă proprie de energie.
Nouatea conceptului constă în faptul că, în procesul IRP, nu mai există o limitare la
o anumită formă de energie, iar costul minim nu se mai referă la un sistem (industrie)
particular de energie.
Planificarea integrată a resurselor de energie este un concept de management cu o
triplă determinare, ţinând seama de: necesităţile consumatorilor, costul diferitelor sisteme
de energie, politica naţională a energiei şi a mediului ambiant (fig.4.2).
Criteriul de bază este satisfacerea, în mod eficient economic, a necesităţilor de
servicii energetice ale consumatorilor, prin evaluarea opţiunilor de producere şi consum.
Aplicarea sa presupune rezolvarea unor probleme de echivalare complexă a resurselor
(tehnologiilor) şi de evaluare a acestora din mai multe perspective.
La echivalarea resurselor se au în vedere nu numai preţul ci şi calitatea, durabilitatea,
viabilitatea, impactul asupra mediului înconjurător şi, nu în utlimul rând, dorinţa
consumatorului.
Legislaţia şi reglementările din domeniul energiei şi mediului înconjurător, dacă sunt
puternice, pot impune luarea în considerare a aşa-numitelor costuri externe (paragraful
4.5), care pot influenţa semnificativ opţiunile.
Opţiunile privind resursele şi celelalte rezultate ale analizei trebuie evaluate din mai
multe perspective: macroeconomică, a uneia sau mai multor companii de energie, a
consumatorilor. În acest scop, în procesul de planificare integrată se recurge frecvent la
metodele tradiţionale de planificare, pentru analize la scară microeconomică.

39 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

CE
CONSU
Fig.4.2 Tripla determinare a IRP

4.3 Conceptul de management al utilizării energiei (DSM)


Companiile de electricitate au fost confruntate încă din anii `70 cu opţiunea
conservării energiei. Era un răspuns la creşterea rapidă a preţului combustibililor şi a
costului investiţiilor în sistemul de alimentare cu energie. Neîndrăznind să-şi „taie” din
vânzări, la început se limitau la programe pasive, cel mai adesea campanii de publicitate în
favoarea unor măsuri de economisire a energiei. În deceniul opt s-a trecut la programe
active de creştere a eficienţei utilizării energiei, în special sub presiunea noilor
reglementări. Majoritatea companiilor de electricitate au înţeles că reducerea costurilor
energiei electrice se poate obţine atât prin modernizarea caspacităţilor proprii cât şi prin
îmbunătăţirea serviciului pe care îl asigură energia.
Termenul DSM, acronimul expresiei din limba engleză demand-side management,
semnifică, în sens larg, orice iniţativă întreprinsă de compania furnizoare de energie, cu
cooperarea sau consimţământul consumatorului, care asigură la consumator un nivel
echivalent de servicii, dar la un cost total mai redus. Pentru a sublinia rolul decisiv pe care
îl are furnizorul în această schimbare a modului de utilizare a energiei, expresia trebuie
tradusă în româneşte mai corect prin managementul utilizării energiei decât prin
managementul energiei la utilizatori. Ultimele două exprimări, intrate în vocabularul
curent, sunt afectate de o oarecare imprecizie întrucât includ şi acele măsuri de conservare
pe care le adoptă consumatorii fără asistenţă tehnică sau financiară externă.

SISTEME DE ENERGIE
Referindu-ne la sistemul electroenergetic şi la fluxul energiei, trebuie să arătăm că
măsurile sau opţiunile DSM se localizează în amonte sau în aval, conducând la rezultatele
prezentate în continuare.

(TEHNOLOGII)
Amonte: mai puţină energie primară pentru o unitate de energie electrică produsă.
Acest efect se obţine aplicând soluţiile de aplatizare a curbei de sarcină a sistemului
energetic sau, în unele cazuri, de creştere strategică a sarcinii sistemului pe seama
extinderii aplicării electrotehnologiilor.

40 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Aval: mai puţină energie electrică folosită pentru o unitate de servicii. Este cuprins
aici ansamblul de măsuri destinate să crească eficienţa utilizării energiei.
Este de observat că ambele tipuri de opţiuni DSM au efecte favorabile asupra
dezvoltării sistemului de alimentare cu energie şi reprezintă, dacă sunt abordate sistematic
şi integrate într-un portofoliu de resurse, o strategie specifică de îmbunătăţire a eficienţei
managementului acestor sisteme. Sunt evitate costuri de dezvoltare a sistemului pentru
alimentarea cu energie şi se rezolvă unele probleme de mediu înconjurător.
Consumatorii beneficiază de o reducere a facturii energiei şi de o serie de alte
facilităţi.
În general, orice opţiune DSM asociază măsuri de ordin tehnic, financiar şi de
marketing.
Opţiunile se grupează în programe în funcţie de clasa de consumatori cărora li se
adresează. Deosebit de importantă este estimarea corectă a fracţiunii din clientelă care va
răspunde efectiv conform previziunilor. Trebuie evidenţiaţi atât oportuniştii cât şi
participanţii solitari. Aceştia din urmă sunt reprezentaţi de consumatorii care realizează
modificările, în sistemul propriu de utilizare a energiei, independent de programele DSM.
Erorile de impact ale programelor DSM pot genera supraestimări ale eficienţei
economice şi, uneori, chiar pierderi pentru compania furnizoare de energie. Pe de altă
parte, consumatorii neimplicaţi pot fi afectaţi negativ, contribuind cu resurse (în special
prin sistemul tarifelor) fără nici un beneficiu pentru ei. Aceasta este o problemă de
distribuţie a echităţii şi nu de eficienţă economică.
Investiţiile şi impactul programelor DSM au devenit semnificative la începutul anilor
`90, fiind încurajate prin diverse facilităţi de autorităţile publice şi de organizaţiile
financiare internaţionale.
Tabelul 4.1 ilustrează ponderea programelor DSM în activitatea unor companii
furnizoare de electricitate importante, cu capital privat, din SUA.
În anul 1992, 504 companii de electricitate din SUA, cu vânzări anuale de 120 TWh,
au cheltuit 2.3 miliarde dolari SUA pentru programe DSM, obţinându-se economii de 5.8
TWh. Economiile au provenit în proporţie de 35% din reglarea consumurilor (economii la
furnizori) şi de 65% prin folosirea mai eficientă a energiei (economii la consumatori).
Ca pentru orice activitate economică, eficienţa DSM trebuie să rezulte din raportul
cost/beneficii. Cheltuielile includ costul programelor DSM, adică publicitatea,
administrarea, unele subvenţii şi eventualele pierderi de venituri. De asemenea, furnizorul
poate acorda împrumuturi sau poate efectua investiţii în proiecte de creştere a eficienţei
energiei (detalii în paragraful 4.6).

Tabelul 4.1 Ponderea programelor DSM în activitatea unor mari companii


de energie electrică din SUA (1991)
Compania de energie electrică Producţie Programe DSM DSM ca procent
/ venituri din:

41 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

vârf
mil. mil. vân- veni-
TWh MW GWh sarci-
USD USD zări turi

42 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Pacific Gas&Electric 80 7378 700 620 150.4 4.9 0.8 2.4


Southern California Edison 79 7292 2358 585 107.4 14.1 0.7 1.5
Connecticut Light & Power 26 2276 260 811 81.6 6.1 3.1 3.6
Consolidated Edison Co-NY 39 4910 161 266 76.6 1.7 0.7 1.6
Florida Power & Light 74 5159 1132 2625 72 8 3.5 1.4
Florida Power 29 1719 998 408 58.6 16.8 1.4 3.4
Niagara Mohawk Power 39 2883 67 345 55.3 1.1 0.9 1.9
Massachussets Electric 16 1364 108 341 53.7 3.7 2.1 3.9
Carolina Power & Light 43 2686 1318 4418 52.9 15.6 10.3 2.0
Puget Sound Power & Light 21 957 69 154 42.1 2.6 0.7 4.4
Wisconsin Electric Power 26 1293 290 853 40.3 6.1 3.2 3.1
Sacramento Municipal Utility District 9 644 277 60 38 12.8 0.7 5.9
Boston Edison 16 1315 92 275 37 3.5 1.8 2.8
San Diego Gas & Electric 16 1356 81 150 36.5 2.8 0.9 2.7
Long Island Lighting 18 2198 209 309 27.9 5.4 1.7 1.3
Potomac Electric Power 26 1552 331 174 26.8 5.7 0.7 1.7
Seattle, City of 9 283 27 238 18.7 2.2 2.5 6.6
Narrangansset Electric 5 458 37 118 18.6 1.5 2.4 4.1

43 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Sursa: Eric Hirst, Electric Utility DSM Program Costs and Effects; 1991 to 2001, Oak Ridge National
Laboratory, Oak Ridge, TN, ORNL/CON/364, May, 1993.

Cheltuielile sunt recuperate din economile la factura energiei şi din aşa numitele
„costuri evitate” în sistemul de alimentare cu energie.

De remarcat şi alte efecte pozitive ale programelor DSM. Energia care se acoperă
în balanţa producţie-consum este pe deplin curată. Între furnizor şi consumator
se instituie o relaţie de parteneriat. În economiile care se confruntă cu dificultăţi
valutare, scad presiunile determinate de importul de combustibi.

4.4 Procesul de planificare integrată a resurselor


Aplicarea IRP cunoaşte în practică două categorii de abordări: secvenţială şi
simultană.
În prima categorie, resursele de tip „consumator” (DSM) şi „furnizor” sunt
optimzate succesiv, în etape distincte. Sub aspect metodologic, procedeul încorporează
elemente ale planificării integrate într-o metodă tradiţională de planificare cu costuri
minime.

44 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

RE

Fig.4.3 Procesul de planificare integrată a resurselor

Faţă de situaţia din fig. 4.1, principala schimbare constă în introducerea unei etape
suplimentare, de selectare şi dimensionare a opţiunilor DSM, înainte de optimizarea
resurselor necesare în sistemul (sau sistemele) de alimentare cu energie.
Programarea „secvenţială” se poate aplica relativ simplu, folosind programe de
calcul existente, dar implică o restricţie fundamentală: luarea în considerare numai a
programelor DSM structurate vertical, în cadrul aceleeaşi fome de energie.
În a doua categorie, resursele DSM şi cele de tip „furnizor” sunt evaluate simultan
(fig.4.3). Metodologia este în totalitate conformă cu principiile planificării integrate,
45 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

permiţând, dacă se doreşte, modelarea competiţiei între mai multe forme de energie.
Necesită însă, pentru aplicare, programe de calcul noi, de o complexitate deosebită.
Caracterizarea unitară a opţiunilor care urmează a fi optimizate presupune culegerea
şi prelucrarea unui volum apreciabil de informaţii tehnice, economice, legislative, etc.
privind: mai multe sisteme de alimentare cu energie, echivalenţa formelor de energie sub
aspectul serviciului realizat şi programele DSM.
De asemenea, procesul planificării include numeroase iteraţii, iar rezultatele
optimizării trebuie, în continuare, analizate şi evaluate în detaliu sub toate aspectele care
condiţionează implementarea.

4.5 Etapele planificării integrate a resurselor


a) Prognoza cererii de servicii energetice – şi nu a consumului de energie –
constituie baza de planificare.
Este binecunoscut faptul că, în general, consumatorii nu au nevoie de o anumită
formă de energie şi nici nu au nevoie de energie în mod continuu; mulţi dintre consumatori
nu cunosc termenul de „minimum tehnic”.
Toţi consumatorii au însă nevoie de soluţii cu puţin consmu de energie, iar pe un
plan mai general, se poate admite că serviciul trebuie acordat la cel mai redus cost social.
Pe de altă parte, pentru un furnizor de energie, sistemul propriu de tarife împarte
consumatorii în două clase, profitabili şi neprofitabili, în funcţie de raportul dintre cost şi
preţul energiei livrate. În accepţiunea furnizorului, rezolvarea problemei consumatorilor
neprofitabili presupune adoptarea de către aceştia a uneia intre următoarele trei soluţii:
- schimbarea modului de utilizare a energiei (graficul şi/sau nivelul consumului);
- obţinerea de servicii de la un alt furnizor (competitor), în măsură să le ofere la un
cost mai redus;
- plata unor preţuri mai mari (soluţie care contrazice principiul echităţii tarifare).
Un exemplu caracteristic este acordul încheiat în anul 1993, în Franţa, de către EdF
şi ADEME, în scopul promovării lămpilor electrice cu consum redus şi a încălzirii solare la
consumatorii casnici, în mare măsură neprofitabili.
b) Resursele de tip „furnizor” sunt localizate în sistemele de alimentare cu energie.
Poziţia relativă a opţiunilor de acest fel în selecţia finală depinde de mărimea costurilor
tehnologice şi de rezultatul echivalării sb aspectele calităţii şi funcţionării.
Echivalenţa calităţii energiei se bazează pe coeficienţi de calitate care semnifică fie
un randament global al ciclului energiei fie cantitatea de energie exprimată procentual (de
exemplu, 100 pentru energie electrică şi 20 pentru căldură la 200C).
Sistemele electroenergetice mari oferă o paletă largă de opţiuni privind energia
primară (hidroenergie, energie nucleară, cărbuni, gaze naturale, păcură), tehnologia (cicluri
convenţionale în condensaţie sau cogenerare, ciclu mixt gaze-abur, ardere în strat
fluidizat), dimensiunea şi eşalonarea în timp a unităţilor de producere a energiei).

46 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Sursele de energie distribuite, de capacitate mică, de regulă pe bază de


hidrocarburi, beneficiază de avntajul adaptării suple la cerere şi la condiţiile de exploatare.
progresul tehnologic a adus aceste surse de energie (turbine şi motoare termice cu
cogenerare, celule de combustie) în prim-planul competitivităţii, datorită reducerii aşa-
numitului efect de seră până la un nivel nesemnificativ.
Sistemele bazate pe resurse de energie regenerabilă (solară, eoliană, geotermală,
energia din biomasă) pot avea poziţii superioare în ordinea de merit dacă sunt sprijinite de
o legislaţie adecvată a energiei şi a mediului înconjurător. În cadrul acesteia, taxele de
mediu şi externalităţile reprezintă instrumente economice cu mare impact asupra costurilor
asociate diferitelor tehnologii.
Externalităţile sunt acele costuri ale sistemului de alimentare cu energie care nu
sunt reflectate în costul energiei. Aceste cheltuieli sunt o consecinţă a afectării negative a
mediului înconjurător şi a sănătăţii oamenilor prin efectele asupra calităţii apei, aerului şi
solului, resurselor de reproducere, arheologice, istorice şi estetice.
Conceptul exprimă, pe un plan mai general, impactul direct sau indirect, datorat
producţiei sau consumului unui bun sau serviciu, asupra unei alte entităţi, pentru care părţii
responsabile nu i se impută costuri egale cu paguba produsă, astfel încât externalităţile nu
sunt reflectate în preţ.
Externalităţile pot avea şi o semnificaţie de beneficiu, ca expresie a unui impact
pozitiv asupra mediului înconjurător şi a populaţiei. De exemplu, amenajărilor
hidroenergetice li se impută unele deranjamente asupra habitatului, animalelor şi peştilor
dar, totodată li se recunosc efectele pozitive în ceea ce priveşte recreerea oamenilor şi
protecţia faţă de inundaţii.
Tehnologiile folosite în sistemele de alimentare cu energie generează, în principal,
următoarele externalităţi:
- centralele nucleare: emisii la operaţiile de rutină, accidente, deşeuri pe termen lung,
proliferarea nucleară;
- termocentralele: polouare termică a apelor, poluare a aerului şi solului, efecte
negative asupra climei şi sănătăţii;
- turbinele eoliene: zgomot, afectarea peisajului, uciderea păsărilor;
- instalaţiile geotermale: poluarea aerului cu sulfaţi de hidrogen;
- liniile electrice: câmpuri electromagnetice, administrarea cu dificultate a
ierbicidelor, deranjarea solului la construcţie, reducerea valorii proprietăţii datorită
esteticii, etc.
Evaluarea costurilor extreme constituie încă un domeniu de intense cercetări. În
absenţa unor metode acceptabile de stabilire a pagubelor produse societăţii, costurile
externe se determină, cel mai adesea, pe baza cheltuielilor necesare pentru monitorizarea şi
controlul acestor pagube, dar chiar şi această abordare se dovedeşte a fi de o complexitate
deosebită.
În ultimii 30 de ani, ţările OECD au aplicat taxe pentru poluare din ce în ce mai
severe pentru toate tipurile de emisii din centralele electrice. Efectul taxelor referitoare la
poluarea aerului, depozitarea deşeurilor şi polarea termică a apelor a devenit deja
47 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

semnificativ în alegerea alternativelor de investiţii sau chiar în închiderea unor instalaţii


existente de producere a energiei.
c) Resursele de tip DSM
Tehnologiile de tip DSM sunt de o mare diversitate.
Aplatizarea graficului de sarcină a sistemului de alimentare cu energie constituie o
soluţie importantă de reducere a costului energiei. Se evită astfel funcţionarea sau
instalarea de grupuri generatoare de energie (scumpă) pentru vârful sistemului şi întărirea
unor zone ale reţelelor de transport şi de distribuţie a energiei.
Atât reglarea directă (de către furnizor), cât şi cea indirectă (de către consumatori) se
bazează pe resursele oferite de mecanismul de tarifare a energiei. Cheltuielile sunt
determinate de aparatura suplimentară de control şi comunicaţie, de unele modificări ale
receptoarelor de energie sau ale procesului tehnologic, în special pentru realizarea
aşa-numiţilor consumatori tampon; aceştia sunt activaţi în perioadele de consum redus în
sistemul energetic, ca de pildă o serie de cuptoare şi boilere electrice, instalaţii de măcinare
(de exemplu, în fabricile de ciment), pompe de irigaţii, etc.
Creşterea eficienţei în folosirea energiei prin aplicarea de tehnologii performante, ca
şi acţiunile vizând schimbarea comportamentului consumatorului faţă de consumul de
energie, oferă un potenţial de economisire şi beneficii departe de a fi fost complet
explorate.
Se includ aici măsurile de reabilitare a receptoarelor consumatoare de energie, de
ameliorare a izolaţiei termice a clădirilor, rezervoarelor şi conductelor, de introducere a
sistemelor de măsurare a energiei şi a unor tehnologii noi: acţionările cu turaţie variabilă,
aparate electrocasnice cu eficienţă crescută, lămpile fluorescente compacte.
Un domeniu de mare interes este reprezentat de electrotehnologiile avansate.
Folosirea inteligentă a energiei electrice în procesele de încălzire, separare şi filtrare oferă
în acelaşi timp conservare de energie, extinderea pieţei energiei electrice în competiţia cu
alte forme de energie, tehnologii curate, cu impact negativ minim asupra mediului
înconjurător, într-un cuvânt, ecowatt-i. Sistemele de ventilaţia folosind căldura deşeu ca
bază pentru ecowatt-i constituie un exemplu tipic. Aerul cald din băi şi bucătării încălzeşte,
înainte de a fi evacuat, aerul din camerele de zi şi dormitoare într-un sistem ce conţine un
schimbător de căldură cu plăci şi o mică pompă de căldură. Energia electrică suplimentară
necesară pentru acţionarea pompei de căldură şi a ventilatorului reprezintă numai 40% din
energia utilă totală, luând în calcul şi randamentul centralelor şi reţelelor electrice.
Alte tehnologii generatoare de ecowatt-i sunt: recompresia mecanică a aburului uzat,
reîncălzirea locală a apei calde, separarea fluidelor prin osmoză inversă cu ajutorul
membranelor schimbătoare de ioni, încălzirea prin microunde sau cu alte tipuri de radiaţii,
detensionarea pieselor din metal prin vibraţii.

d) Instrumente de marketing în cadrul opţiunilor DSM


Spre deosebire de resursele de tip „furnizor”, resursele DSM nu sunt complet definite
de către tehnologiile DSM aflate la dispoziţie.
48 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Datele tehnice şi economice care caracterizează aceste tehnologii (energia, puterea la


vârf, costul pentru consumator) devin operaţionale numai după ce se evaluează potenţialul
pieţei şi ritmul real de penetrare, mijloacele concrete de promovare şi costul acestora. Este
de observat faptul că marketingul reprezintă, în general, o cotă importantă a costurilor în
bugetele programelor DSM.
Obiectivul principal al marketingului este transformarea pieţei energiei prin
modificarea structurii achiziţiei de receptoare de energie către tehnologii specifice şi a
comportamentului consumatorilor de energie.
Instrumentele de marketing trebuie să corespundă grupului ţintă de consumatori.
Informarea şi educarea consumatorilor nu poate lipsi dintr-un program DSM. Pentru
grupurile mari sunt adecvate companiile mass-media.
Pentru grupurile profesionale, firmele comerciale şi autorităţile publice, informarea
se referă la consultanţă, ateliere şi întâlniri profesionale, precum şi comunicare personală,
reclame, broşuri şi articole din reviste de profil, expoziţii, cursuri, etc.
În ţările avansate, comportamentul consumatorilor de energie devine din ce în ce mai
sensibil la informaţia ecologică (eco-informaţia). Există deja o înţelegere largă a faptului
că energia este responsabilă, în cea mai mare măsură, de deteriorarea calităţii mediului
înconjurător.
Stimulentele financiare, de o mare diversitate, reprezintă, de asemenea, o practică
uzuală. Prin acestea, compania de energie cumpără, de fapt, de la clienţii ei „conservare de
energie”. Mai frecvente sunt următoarele: subvenţii, împrumuturi fără dobândă sau cu
dobândă redusă, reduceri acordate consumatorilor care cumpără echipament eficient,
finanţarea de studii privind eficienţa energiei, costurile externe, etc.
Uneori, se recurge la subvenţionarea totală a consumatorilor. Măsurile de
economisire, de regulă privind echipament sau aparate noi, sunt aplicate de către furnizor.
În limba engleză, acest concept se numeşte innovative procurement of new technology.
Compania RWE-Energie din Germania a aplicat pe o perioadă de trei ani un program
de reducere a cererii de energie electrică prin procurarea de aparate electrocasnice, în
valoare totală de 100 milioane mărci germane. Programul a fost justificat şi prin reducerea
emisiilor, conservarea surselor de energie, amânarea unor investiţii şi îmbunătăţirea
imaginii companiei faţă de public, politicieni şi organismele de reglementare.
Măsurile tarifare au, în primul rând, rolul de a încuraja consumatorul să adopte
maniere diferite dorite de consum, care reduc costul energiei în sistemul de alimentare. În
principiu, dacă un consumator efectuează o operaţie de economisire, factura energiei ar
trebui să scadă cu valoarea economiilor induse în sistemul funizor. Totodată, prin tarife
speciale negociate, furnizorul îşi poate recupera investiţia făcută în programele DSM.
Standardele şi etichetele de eficienţă a energiei pentru receptoare şi clădiri au, acolo
unde se aplică, o influenţă de anvergură asupra opţiunilor cumpărătorilor şi fabricanţilor de
astfel de produse. Standardele au, cel mai adesea, caracter de recomandare, fiind elaborate
cu consensul tuturor părţilor interesate: guverne, consumatori, fabricanţi. asociaţii de
comerţ, societăţi de energie.
49 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

e) Evaluarea impactului şi costurilor


Măsurarea performanţelor programelor DSM
Înainte de aplicare, performanţele programelor DSM trebuie măsurate în cadrul unor
aplicaţii pilot sau studii de caz. În acest scop, pornind de la criteriile generale de analiză
economică, s-au imaginat următoarele tipuri de teste cost-beneficiu:
- testul pentru participanţi;
- testul pentru compania furnizoare de energie;
- testul costului total de resurse (furnizor şi participanţi);
- testul pentru societate;
- testul de impact aupra neparticipanţilor.
Aplicaţiile pilot trebuie să evidenţieze rezultatele economice şi durabilitatea reală,
ponderea consumatorilor neparticipanţi (dar plătitori), cât poate fi admisă creşterea preţului
energiei astfel încât beneficiile să se îmaprtă echitabil, pe măsura resurselor alocate de
participanţi. Un program DSM conceput eronat va genera, prin intermediul tarifelor, o
subvenţie de la consumatorii neparticipanţi către grupul „participanţilor”, aceştia din urmă
fiind descurajaţi să adopte măsuri proprii.
Rezultatul aplicării este cu atât mai bun cu cât clientul implicat participă mai mult
sub aspect financiar. În acelaşi timp, furnizorul de energie va maximiza acceptabilitatea din
partea consumatorilor asigurându-se că programul DSM a fost înţeles de aceştia, de
managementul propriu şi de organizaţiile guvernamentale.
Comisia Europeană a prevăzut, prin programul SAVE, bonificaţii de câţiva ani
pentru 25 de aplicaţii pilot IRP/DSM.
f) Alegerea planului optim
Acest plan trebuie să:
- răspundă obiectivelor furnizorului;
- menţină siguranţa sistemului energetic;
- fie oţiunea cu cost minim pentru consumatori;
- minimizeze impactul negativ al energiei asupra mediului înconjurător;
- fie flexibil la schimbări şi incertitudini.

Prin folosirea IRP şi prin analiza planului optim rezultat, analiştii sunt de părere
că furnizorii de energie vor putea să ofere clienţilor energia la preţul cel mai
scăzut şi, în acelaşi timp, vor pute fi profitabili.

4.6 Finanţarea programelor DSM


Evident, costul economiilor de energie trebuie să fie inferior costurilor evitate sau,
mai precis, costurile marginale pe termen lung din sistemul de alimentare cu energie.

50 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Incertitudinile asociate cu opţiunile DSM sunt de amplitudine mai mare decât acelea
care privesc opţiunile furnizor şi, de aceea, este de dorit ca cele două categorii de resurse să
nu fie tratate la egalitate. Opţiunile DSM trebuie să se realizeze ieftin.
Tabelul 4.2 oferă o imagine asupra domeniului de variaţie a costului economiilor
realizate prin diverse tipuri de programe DSM în SUA. baza de cacul poate fi diferită de la
un program la altul.

Tabelul 4.2 Costul, în cenţi al unei kWh economisite prin programe DSM în SUA (1991)
Consumatori rezidenţiali Comercial / industriali
Nr. Medie
Valoare Valoare
crt. Domeniul de variaţie Domeniul de variaţie ponderată
medie medie
1 7.6 3.4 – 21.6 6.7 3.0 – 10.3 6.9
2 4.9 2.9 – 22.3 3.5 1.0 – 17.1 3.8
3 10.4 3.0 – 15.4 1.9 0.8 – 8.0 2.8
4 4.7 0.6 – 33.3 1.7 – 5.9
5 22.1 5.2 – 181.4 3.1 2.2 – 9.6 3.3
6 5.8 3.9 – 9.2 4.4 3.7 – 4.6 4.8
7 7.6 3.0 – 20.2 6.4 3.1 – 7.3 6.6
8 12.4 2.9 – 14.1 1.5 0.2 – 4.7 1.9
9 4.8 0.4 – 68.8 1.9 1.3 – 4.9 2.2
10 7.2 3.2 – 22.1 2.4 1.4 – 18.1 3.0
11 4.4 2.1 – 12.6 3.6 2.6 – 5.3 3.7
12 7.2 3.8 – 160.6 2.4 1.3 – 18.4 3.4
13 3.5 0.3 – 5.5 2.0 1.9 – 2.4 3.0
14 3.0 0.9 – 3.6 2.3 0.7 – 3.9 2.5
15 >2.0 -1.8 – 4.0 <0.6 -1.8 – 1.0 0.6
16 2.9 2.0 – 3.9
Sursa: Joskow & Marrow, „The Energy Journal”, Vol.14, No.4, 1992, p. 41-74

Programele DSM indicate în tabel sunt complexe, incluzând măsuri tehnice dar şi
partea de aplicare, marketing, urmărire a rezultatelor. Astfel, valorile costurilor indicate în
tabel nu reflectă strict, în mod necesar, eficienţa programului DSM ci mai degrabă eficenţa
în managementul general al programului respectiv.
Practica a consacrat un criteriu intuitiv de preselecţie a opţiunilor DSM, bazat pe
durata maximă de recuperare a cheltuielilor. Din experienţa companiilor care aplică DSM,
reiese că aceasta este de ordinul a 4 – 5 ani, spre deosebire de durata de recuperare pentru
sistemul de alimentare cu energie, care este de circa 9 ani, la o rată de actualizare în
monedă constantă de 8% pe an.
Compania de alimentare cu energie poate alege o soluţie de transfer de fonduri către
programele DSM dintr-un spectru larg.
Pe lângă metodele cunoscute bazate pe tarife (binom, speciale DSM, de creştere
strategică a consumului) şi pe stimulente financiare circumscrise, de regulă, măsurilor de
51 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

marketing, în ultimii ani s-a consacrat soluţia realizării unei componente de activitate,
distinctă de activitatea de bază, deci de furnizarea de energie.
Compania de alimentare cu energie poate dezvolta în noul domeniu, direct sau prin
parte terţă, o afacere (investiţie) mai profitabilă decât activitatea de bază.
Implicarea directă se realizează printr-o divizie proprie, care acordă auport tehnic şi
servicii bancare pentru programele DSM.
Indirect, furnizorul de energie poate crea o filială de tip (a) companie de
management al energiei pe bază de contract (CEM – Contract Energy Management) sau
(b) companie de servicii energetice (ESCO – Energy Service Company) sau poate
participa, într-o măsură substanţială, la o companie mixtă de tip CEM sau ESCO.
În esenţă, companiile CEM şi ESCO încheie cu consumatorii contracte care prevăd
recuperarea investiţiei, într-o perioadă predefinită, pe baza economiei la factura de energie.
Compania de energie profită totodată de aşa-numitele costuri evitate în sistemul
propriu.
Dezvoltând o linie de afaceri de tip DSM, furnizorul de energie se află într-o poziţie
mai bună decât ESCO sau CEM concurente. Societatea de energie dispune de o bogată
experienţă în domeniul electrotehnologiilor, de o informaţie mult mai amplă asupra
consumatorilor, de birouri locale cu personal de contact, de un sistem de facturare şi de o
perspectivă pe termen lung al relaţiei cu consumatorii.

4.7 Aspecte controversate ale IRP/DSM. Obstacole şi cauze de eşec.


Aşa cum s-a arătat anterior, planificarea integrată a resurselor de energie şi
recurgerea la opţiunile DSM apare în prezent ca o cale pentru dezvoltarea economică şi
socială durabilă. Deşi puţin cercetate, efectele pozitive asupra mediului înconjurător ale
unei astel de abordări sunt unanim admise, DSM fiind considerată o componentă
semnificativă a programelor de îndeplinire a normelor de mediu.
Creşterea eficienţei energiei reprezintă, pe termen scurt, cea mai importantă măsură
de conservare a ecosistemelor pământului, a căror evoluţie nu poate fi privită decât pe
termen lung. Se reduc ameninţările, reale şi potenţiale, care reprezintă consecinţe ale
emisiilor şi reziduurilor industriei energiei: ploile acide, efectul de seră, poluarea
atmosferei, deşeurile. Se fac economii de resurse neregenerabile, de aopă, de terenuri
ocupate.
În absenţa unei legislaţii privind internalizarea costurilor externe, pot fi avute în
vedere nuamai acele opţiuni DSM care au deja eficienţă economică. Este ceea ce se
numeşte o strategie non-regret, adecvată unei faze de experimentare.
Principalele obstacole derivă din dificultăţile de evaluare a rentabilităţii opţiunilor
DSM, de anticipare corectă a duratei de viaţă a resursei DSM şi a comportamentului
consumatorilor de energie. În ultimă instanţă, consumatorul este cel care decide.
Satisfacerea sa asigură succesul şi durabilitatea programelor DSM.

52 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Calculul eronat al economiilor, în interpretarea de costuri evitate, atrage după sine


niveluri nerealiste de stimulente fiananciare. Analiza de rentabilitate poate fi falsificată de
preţuri artificiale ale diferitelor forme de energie aflate în competiţie.
O altă categorie de dificultăţi se datorează pregătirii insuficiente a măsurilor DSM.
De pildă, trebuie menţionate aprecierea greşită a ponderii participanţilor solitari, gruparea
în acelaşi program a consumatorilor mici cu cei mari, formularistica excesivă care trebuie
completată de participanţi, întârzierile în lansarea şi derularea programelor.
Posibilitatea mai redusă de dispecerizare a multitudinii de resurse DSM ar putea, de
asemenea, să constituie o frână.
Nu trebuie omisă influenţa importantă a culturii tradiţionale a companiilor de
alimentare cu energie, interesate în optimizarea propriilor resurse şi nici faptul că, de
regulă, contractele DSM sunt mult mai complexe în raport cu contractele de furnizare a
energiei.

Simpla enumerare (nu exhaustivă) a obstacolelor arată importanţa crucială a


legislaţiei şi reglementărilor menite să orienteze furnizorul către echilibre
producţie-consum de energie la niveluri cât mai coborâte, printr-o motivaţie
adecvată.
4.8 IRP/DSM într-o piaţă concurenţială a energiei
În anii ’90, industriile energiei electrice şi gazelor naturale au cunoscut, în întreaga
lume, transformări profunde. Tradiţionalele companii de energie, cu modelele lor de
organizare, integrate pe verticală, sunt din ce în ce mai mult considerate inadecvate de
către comunităţile publice, interesate într-o dezvoltare durabilă şi în protejarea
consumatorilor de energie.
După ani de dezvoltare, mai ales extensivă, aceste companii au început să manifeste
semnele ineficienţei: supradimensionarea capacităţilor, excesul de personal, preocuparea
insuficientă pentru înnoire tehnologică.
Reglementările speciale stabilite pentru corectarea efectului de monopol nu au putut
compensa pierderea de performanţă rezultată din eliminarea competiţiei. În afară de preţ,
sunt reglementate: procedurile de planificare şi aprobare a investiţiilor, supravegherea
contractelor, aspectele tehnice ale funcţionării şi conducerii sistemului de alimentare cu
energie, impactul asupra mediului.
Schimbarea radicală s-a produs în Anglia la începutul deceniului trecut şi s-a extins
cu repeziciune în toată lumea, atât în ţările bogate cât şi în cele sărace. Se constituie o
piaţă a energiei şi se neagă necesitatea funcţionării sistemului ca serviciu public. În loc de
a controla justeţea preţurilor sau securitatea alimentării cu energie în viitor, puterea publică
veghează ca piaţa să nu fie distorsionată şi-i corectează continuu imperfecţiunile.
Securitatea alimentării este asigurată de forţele pieţei.
În esenţă, soluţia engleză şi variantele sale au următoarele consecinţe:
- dezmembrarea societăţii integrate;

53 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

- o societate independentă de transport, monopol public sau privat, organizator al


pieţei energiei;
- competiţie în producerea energiei,
- competiţie în furnizarea (vânzarea) energiei;
- eliminarea statului din gestiunea şi managementul acestei activităţi.
Sub unele aspecte IRP/DSM au condiţii mai puţin favorabile după dezintegrarea
monopolului asupra alimentării cu energie. Interesele economice ale producătorilor şi
distribuitorilor de energie sunt diferite şi, adesea, antagoniste.
O companie de producere este prima interesată să încetinească viteza de creştere a
consumului de energie pentru a evita costurile mari în sistemul propriu şi pentru rezolvarea
unor probleme de mediu înconjurător. Acţionând independent, compania de producere are
posibilităţi mai limitate de influenţare a consumatorilor finali.
Programele (contractele DSM) sunt, aparent, mai puţin interesante pentru societăţile
de distribuţie (vânzare cu amănuntul) a energiei, mai ales dacă acestea nu deţin monopolul
vânzării într-o zonă dată. Pentru un distribuitor este de relevanţă mai mică faptul că preţul
conservării este inferior costului marginal pe termen lung al producerii energiei.
Acest punct de vedere exprimă, însă, o viziune unilaterală a intereselor participanţilor
pe piaţa energiei. Argumente puternice pro-DSM pot motiva distribuitorii şi în noile
condiţii, chiar în absenţa unor reglementări speciale:
a) lărgirea pieţei (activităţii) prin promovarea electrotehnologiilor avansate şi a
serviciilor de conservare a energiei; furnizorul de energie este preferat nu numai pentru
preţul pe care-l pretinde; din ce în ce mai mulţi consumatori îşi bazează opţiunea pe
valoarea şi calitatea serviciilor asigurate;
b) evitarea de costuri prin eliminarea unor constrângeri tehnice în unele zone ale
reţelei de almentare cu energie;
c) evitarea achiziţionării energiei produse în instalaţii existente pentru care costurile
variabile şi taxele depăşesc investiţiile vizând creşterea eficienţei la utilizarea energiei;
d) cooperarea profitabilă cu producătorii şi vânzătorii de echipament de înaltă
eficienţă.
Nu trebuie omis faptul că, în modelele tradiţionale de organizare a industriei
energiei, programele DSM sunt, de regulă, structurate tot vertical, cu o slabă deschidere
spre substituţiile inter-energii. De asemenea, promovarea opţiunilor DSM în stil
intervenţionist, cu accent pe reglementări, a condus adesea la eşecuri. Comportarea
consumatorilor de energie este determinată de o combinaţie de factori de reglementare şi
de piaţă.
În prezent, în ţările care au aplicat reforma în sectorul energiei promovarea IRP/DSM
se desfăşoară într-un mediu general de afaceri, cu un minimum de reglementări şi măsuri
fiscale. De exemplu:
- aranjamente voluntare şi negociative între guverne şi companiile de energie;
- eco-informare cuprinzătoare; finanţarea de studii pentru evaluarea costurilor
externe;
- standardizarea şi etichetarea eficienţei energiei;
54 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

-fonduri mai mari pentru cercetare-dezvoltare în domeniul eficienţei energiei;


-un fond pentru programele publice de conservare, constituit dintr-o mică taxă pe
transport-distribuţie.
Opţiunea DSM a fost impusă de autorităţile de reglementare companiilor centralizate
de alimentare cu energie cu scopul de a fi corectate manifestări de evidentă ineficienţă în
funcţionarea şi dezvoltarea acestora, pe principiul costurilor evitate. În noul cadru de
organizare a industriei şi pieţei energiei, ce se dezvoltă cu rapiditate, DSM face parte dintre
instrumentele pe care piaţa însăşi le activează pentru eliminarea cauzelor ineficienţei.
Stimulate de concurenţa în creştere, companiile de energie electrică sunt într-o continuă
căutare de soluţii pentru reducerea propriilor costuri şi oferirea de noi servicii clienţilor. Cu
alte cuvinte, şi în acest domeniu concurenţa reprezintă un stimulent major al dezvoltării.

5. Managementul calităţii şi al resurselor umane

55 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

5.1 Managementul calităţii


5.1.1 Aspecte generale
Modul actual de abordare a problemelor calităţii îşi are rădăcinile în experienţa
provenind din:
- domeniile cu risc sporit, ca de exemplu naval, asigurări, realizarea de recipiente sub
presiune, medicamente, nuclear, aerospaţial, etc.;
- cerinţa de creştere a competitivităţii pe piaţă în momentele de criză, ca de exemplu
traversarea mai uşoară a crizei petrolului din anul 1971 de către acele întreprinderi care
şi-au intensificat eforturile de îmbunătăţire a calităţii.

Datorită globalizării economiei şi a pieţelor de desfacere, supravieţuirea şi


dezvoltarea organizaţiilor într-un climat concurenţial tot mai acerb devin mai
dependente de aderarea la conceptele moderne ale calităţii. La aceasta se adaugă
şi constrângerile provenind din evoluţia reglementărilor privind protecţia
mediului ambiant, dezvoltarea durabilă, protecţia consumatorilor, ca şi cele
rezultând din evoluţia tehnologiilor.

În acest context, activităţile de execuţia, ca şi cele manageriale, pun azi accentul pe


prevenirea şi controlul proceselor, în loc de a se cantona în domeniul constatărilor tardive
şi al corecturilor, precum şi al verificărilor exhaustive (adesea, cu neputinţă de efectuat,
datorită caracterului lor distructiv).

5.1.2 Concepte moderne


Conceptul modern al calităţii se bazează pe patru reguli principale:
• Definirea calităţii este materializată prin specificaţii, clauze contractuale,
stabilirea cu clientul a unor astfel de relaţii încât exigenţele acestuia să fie mereu
îndeplinite.
• Prevenirea. Corecţia neconformităţilor constatate vizează eliminarea cauzelor şi
nu doar a efectelor acestora. Atitudinea preventivă reduce considerabil costurile generate
de lipsa de calitate.
• Zero defecte semnifică faptul că procesele devin capabile, adică asigură
nedepăşirea riscurilor definite anterior ca acceptabile. Îmbunătăţirea permanentă a
performanţelor proceselor şi a capabilităţii acestora constituie unul din semnele bunului
management.
• Măsurarea. Fără măsura nu se poate cunoaşte starea lucrurilor, evalua realizările
şi stabili tendinţele.
Tabelul 5.1 prezintă comparaţia şi înţelesul actual al unor termeni referitori la
calitate, frecvent folosiţi.

Tabelul 5.1 Înţelesul nou al unor termeni uzuali în domeniul calităţii


56 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Termen Înţeles Se aplică la:


a) Calitate Satisfacţie Produs
b) Asigurarea calităţii Încredere Furnizor
c) Certificarea calităţii Încredere Produs

a) Nu trebuie confundată calitatea cu performanţa. Un produs mai scump nu este


neapărat mai bun. Citirea atentă a definiţiei din standardul românesc SR ISO 8402 scoate
în evidenţă aspectele următoare:
- Prin calitate se înţelege ansamblul caracteristicilor unei entităţi (ceea ce înseamnă
orice!) care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate şi implicite.
- Necesităţile exprimate se referă la clauzele exprimate în contracte sau la domenii
reglementate (de regulă, securitatea utilizării, poluarea, viaţa şi sănătatea oamenilor şi a
animalelor).
- Nivelul exigenţelor exprimate este dependent de nivelul de dezvoltare tehnologică
dar, în contextul unor reglementări, poate fi folosit şi ca o armă împotriva unei concurenţe
nedorite.
- Necesităţile implicite (neexprimate) ţin de limitările cunoaşterii (ştiinţifice) şi,
adesea, de cultura şi obiceiurile locale. Necesităţile implicite reprezintă zone de risc înalt,
referitoare la satisfacţia clientului.
b) Asigurarea calităţii vizează câştigarea încrederii că furnizorul poate îndeplini
exigenţele clientului „de prima dată şi de fiecare dată”, ca şi „din leagăn şi până în
mormânt”, adică pe întreg ciclul de viaţă concepţie-execuţie-exploatare-dezmembrare.
Adesea, este necesar să se facă o distincţie între punctul de vedere al clientului şi cel al
managementului organizaţiei. Fiecare îşi are optica sa şi, fiecare, dreptatea sa.
Din punctul de vedere al calităţii, obiectivele cheie ale unei organizaţii sunt cele
enumerate în continuare:
- Să realizeze şi să ridice necontenit nivelul calităţii produselor / serviciilor pe care
le oferă. Dezideratul se obţine prin ameliorarea calităţii proceselor, ce are ca efect şi
reducerea costurilor generate de pierderi. Organizaţia există ca să aducă o valoare adăugată
ce poate avea naturi diferite.
- Să genereze încredere managementului superior al organizaţiei că cerinţele
referitoare la calitate sunt satisfăcute, menţinute, că îmbunătăţirea calităţii constituie o
realitate şi nu este o ficţiune. Faptul constituie, totodată, şi un element pozitiv al motivării
personalului, prin aceea că evidenţiază că efortul depus duce la un rezultat pozitiv.
- Să dea încredere clienţilor şi altor parteneri de afaceri că cerinţele referitoare la
calitatea produselor / serviciilor realizate sunt şi vor fi mereu îndeplinite, determinând
fidelitatea faţă de furnizor.
- Să genereze încrederea că cerinţele standardului definind sistemul calităţii adoptat
sunt îndeplinite. Demonstraţia este necesară pentru evaluările de secundă parte (din partea
clientului), pentru a obţine statutul de funizor agreat şi pentru evaluările de terţă parte
(conduse de organizaţii independente şi recunoscute), pentru certificarea sistemului calităţii
implementat.

57 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

c) Formarea încrederii în produse, prin certificarea conformităţii cu standarde


recunoscute, este condiţie esenţială pentru punerea în circulaţie pe piaţa europeană a
respectivelor bunuri. certificarea conformităţii produselor vizează caracteristicile esenţiale
ale acestora, respectiv cele care, dacă nu sunt realizate, poate fi afectată viaţa, sănătatea şi
integritatea omului şi a animalelor, securitatea exploatării, starea mediului ambiant.
Certificarea celorlalte caracteristici (performanţe) care fac ca un produs să se vândă mai
mult sau mai puţin bine nu este necesară.
Conform concepţiei ce rezultă din ansamblul Directivelor Comuntăţii Europene
(CE), ca şi din standardele europene EN (Euroopean Norm), există două strategii de
certificare ce influenţează punerea în circulaţie a produselor:
- certificarea se face de către organisme notificate;
- anumite organisme guvernamentale sau abilitate în acest sens îşi rezervă
autoritatea exclusivă fie în a efectua certificarea tipului, fie pentru inspecţia produsului
finit înainte ca acesta să fie pus în ciculaţie (de exemplu, cazul recipientelor sub presiune).
Aplicarea directivei UE referitoare la certificarea conformităţii produselor implică
patru etape:
1. Notificarea către UE a organismelor abilitate şi recunoscute pe plan naţional.
Lucrul nu este posibil decât pentru ţările membre ale UE. În cazul României, este atractivă
strategia ţărilor din fosta EFTA (Asociaţia Europeană a Liberului Schimb) ce au parcurs în
avans etapele de la punctele 2 şi 3 prezentate mai jos.
2. Constituirea unui sistem naţional de certificare. În România, acest sistem a fost
înfiinţat prin HG 167/1992 şi de atunci se depune, pe multiple planuri, activitatea necesară
formării diferitelor verigi ale sistemului şi intrarea acestora în regim operaţional. Sistemul
certificării calităţii este coordonat, în România, de Institutul Român de Standardizare
(IRS).
3. Implementarea de sisteme ale calităţii la operatorii economici din România şi
certificarea acestora. Acţiunea este paralelă cu acreditarea de laboratoare de încercări,
acreditarea de către IRS a unor organisme de certificare a produselor (pentru diferite
domenii), etc.
4. Certificarea de produse utilizând serviciile oferite de organisme europene de
renume. Această strategie, mai costisitoare, a fost larg adoptată de furnizorii ţărilor din
Asia de Sud-Est pentru a-şi asigura accesul pe piaţa europeană.
Cifra de afaceri de pe piaţa certificării calităţii (produse, servicii, sisteme ale
calităţii) cunoaşte o creştere explozivă, sumele puse în joc nefiind neglijabile atât pentru
fiecare acţiune de certificare cât şi pentru menţinerea certificării. Decizia de a păşi pe
această cale face parte din hotărârile strategice ale managementului de nivel înalt al
organizaţiei. În funcţie de domeniul în care se desfăşoară afacerile, pentru mulţi
producători certificarea este una din condiţiile supravieţuirii. În mod sigur însă,
introducerea şi întreţinerea unui sistem al calităţii eficient prezintă reale avantaje pentru
producător. Obţinerea statutului de furnizor agreat, precum şi promovarea unor relaţii de
cooperare şi încredere pe termen îndelungat cu proprii subfurnizori, constituie numai

58 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

exemple de avantaje pentru cele două părţi contractante. Reducerea costurilor non-calităţii
creează însă premisele creşterii competitivităţii organizaţiei.

În raport cu demersurile României pentru a adera la UE, adoptarea Directivei


85/374/CEE referitoare la răspunderea juridică pentru faptul de a fi pus în circulaţie un
DEMERSUL CALITĂŢII
Obiectiv: fiecare activitate a organizaţiei să fie capabilă să îşi satisfacă clienţii
săi externi şi interni.
Căi: a) definirea prin prevederi scrise a acţiunilor de realizat;
b) efectuarea cţiunilor prevăzute;
c) verificarea faptului că acţiunile sunt bine făcute;
d) conservarea de urme scrise a acţiunilor şi a rezultatelor verificărilor
efectuate (transparenţa demersului).
produs, accentuează importanţa realizării calităţii şi producerii doovezilor obiective asupra
obţinerii acesteia. Viitoarea sa aplicare are, pentru domeniul energiei, două consecinţe
principale:
- electricitatea (în Austria, energia) este declarată produs iar pentru nerespectarea
clauzelor de calitate ce conduc la daune, furnizorul este pasibil să plătească despăgubiri
clientului;
- instaurarea practicii primelor de asigurare pentru acoperirea unor asemenea
categorii de daune, care în ţările vest-europene pot atinge proximativ 0.09% din cifra
anuală de afaceri, în funcţie şi de soliditatea practicilor calităţii utilizate.

5.1.3 Înlănţuirea proceselor


Satisfacerea clientului constituie obiectivul principal al oricărei organizaţii
competitive. Satisfacţia clientului se obţine prin procesele pe care le desfăşoară organizaţia
sau compartimentul vizat. Procesele sunt rareori aranjate într-o înşiruire simplă. De cele
mai multe ori, procesele formează reţele complexe având intercondiţionări. Managementul
calităţii îşi propune stăpânirea fiecărui proces în parte.Izolându-l, se constată că şi în
interiorul unei organizaţii se reproduce situaţia aflată la nivelul organizaţiilor luate ca
întreg: fiecare proces (furnizor) are în amonte un subfurnizor şi în aval un client, conform
figurii 5.1.
În fapt, fluxul are două sensuri şi două naturi. Dinspre amonte către aval circulă
materiale şi informaţii referitoare la acestea. Reacţia este constituită la nivelul materialelor
de exigenţele referitoare la acestea şi la nivelul informaţional de către satisfacţia sau
instatisfacţia beneficiarului. Consecinţele în plan managerial ale definirii înlănţuirii
proceselor se manifestă prin următoarele evenimente:
a) Conceptul beneficiarului intern. Alături de clientul extern al organizaţiei, se pot
defini o serie de clienţi interni, reprezentând succesiunea activităţilor ce concură la
realizarea produsului / serviciului vândut. Definirea clienţilor interni, cunoaşterea şi
satisfacerea cerinţelor acestora determină influenţa şi eficienţa funcţionării organizaţiei.
59 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

b) Definirea fluxului de procese şi a specificaţiilor fiecăruia permite întocmirea


„planului calităţii”, document şi element esenţial al planificării modului de realizare a
calităţii dorite.
c) Schimbarea rolului managementului, din a impune desfăşurarea proceselor în
acela de a crea condiţiile necesare operării eficace a acestora, constituie modul de
conducere cunoscut şi ca „inversarea piramidei organizatorice”. Conceptul îmbrăţişat de
un număr crescând de mari companii internaţionale aşează pe nivelul cel mai înalt
procesele în locul conducerii. Piramida organizaţiei are vârful îndreptat în jos.

Fig.5.1 Înlănţuirea proceselor

Proces la subfurnizor
d) Pentru a se impune, orice organizaţie trebuie să satisfacă următoarele sfere de
interese:
Sfera de interese
(n-1) Aşteptări
1. Clienţi Calitatea produsului / serviciului
2. Salariaţi Satisfacţia în munca depusă
Securitate în realizarea carierei
3. Proprietari Rezultate profitabile în investiţia făcută
4. Subcontractanţi Continuitatea oportunităţilor în afaceri
5. Societate Conducere responsabilă
Adeziune la rezolvarea problemelor
e) Variabilitatea internă, în timp, a condiţiilor în care se desfăşoară procesele
impune controlul stabilităţii lor, flexibilitate, reacţii rapide de corecţie.

Proces la furnizor 60 / 71

(n)
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Calitate totală = progres permanent în a satisface clienţii, realizat prin:


- eliminarea risipei;
- stăpânirea proceselor
- implicarea omului.
(după RENAULT, Franţa)
Managementul calităţii totale = mod de conducere concentrat asupra calităţii,
bazat pe participarea întregului personal, vizând succese pe termen lung prin
satisfacerea clientului şi aducând avantaje organizaţiei şi societăţii.
(după standardele ISO)

Faţă de cele arătate, conceptul mai recent al calităţii totale subliniază faptul că nu
este posibil ca, într-o organizaţie, eforturile pe linia calităţii să se cantoneze numai la
anumite activităţi. Se impune ca abordarea să cuprindă toată activitatea vizată, fapt
subliniat de modelele sistemelor calităţii definite de standardele ISO 9001 – 9002 – 9003.

5.1.4 Sisteme ale calităţii


Introducerea regulilor conducerii calităţii într-o organizaţie reclamă stabilirea unor
structuri organizatorice, proceduri, utilizarea de procese care să fie stăpânite şi asigurarea
resurselor necesare, totul organizat sub forma unui sistem coerent. Acest sistem trebuie să
fie, în acelaşi timp, bine adaptat obiectivelor organizaţiei în acre este aplicat. Pentru a
genera încredere în eficacitatea conducerii calităţii, a fost stabilit un inventar al elementelor
necesare, care, din raţiuni de flexibilitate a abordării, au fost grupate în câteva modele
destinate să răspundă diferitelor obiective posibile ale unei organizaţii. Cuprinderea acestor
modele în standarde pune bazele recunoaşterii, prin certificare şi supraveghere, ca şi a
rigurozităţii şi eficacităţii demersului.
Se pot distinge mai multe grupe de standarde:
- standarde pentru furnizori de produse şi servicii: de exemplu, familia ISO 9000
(cea mai răspândită), seria CAN 3-Z.299 (canadiană, bine cunoscută în domeniul energiei),
AQAP1 (aparţinând NATO), ASME2, etc.;
- standarde pentru laboratoare de încercări: de exemplu, EN3 45 001, Directivele
87/18/CEE şi 88/320/CEE asupra Bunei Practici de Laborator (BPL);
- standarde pentru managementul mediului: de exemplu, ISO 14 001 şi BS4 7750,
apărute după anul 1994;
- standarde pentru organisme de certificare (de terţă parte), care au ca obiectiv
certificarea sistemelor calităţii, personalului, acreditarea laboratoarelor (seria EN 45 000) şi
auditori ai calităţii (ISO 10 011).

1
Allied Quality Assurance Publication
2
American Society of Mechanical Engineers
3
European Norm
4
British Standard
61 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Cea mai largă răspândire a căpătat-o familia ISO 9000, datorită acoperirii atât a
situaţiilor contractuale cât şi prin abordarea altor aplicaţii având un caracter specific.
Familia ISO 9000 a fost adoptată, până în anul 1995, în peste 60 de ţări printre care se
numără SUA, Canada, Japonia, toate ţările europene asociate la CEN/CENELEC1 (inclusiv
România), Africa de Sud, ţările Asiei de Sud-Est, etc.
Concepţia ISO acoperă diferenţiat ciclul de viaţă al unui produs prin diferite
modele de sisteme ale calităţii şi ghiduri de aplicare din care se dau ca exemple:
- ISO 9001 concepţie, producţie, instalare, întreţinere;
- ISO 9002 producţie, instalare, întreţinere;
- ISO 9003 inspecţie şi încercări finale;
- ISO 9004-1 managamentul calităţii (ghid);
- ISO 9004-2 servicii (ghid);
- ISO 9004-3 software (ghid);
- ISO 9004-6 planul calităţii (ghid), etc.
Seria de standarde ISO referitoare la diferitele aspcete ale sistemelor calităţii
cuprindea, în 1995, peste 18 titluri (definitivate sau în curs de elaborare). Diversitatea sa a
avut drept efecte:
- conturarea unei expertize în aplicarea standardelor sistemelor calităţii (ca interfaţă
între industrie şi noua „inginerie a calităţii”);
- creşterea aproape explozivă a numărului de sisteme ale calităţii certificate.
La finele anului 1995 existau în lume peste 120.000 de sisteme certificate, din care
majoritatea se situau în Europa. La data respectivă existau aproximativ 53.000 sisteme
certificate în Anglia, 10.000 în Germania, 5500 în Franţa, 8000 în SUA şi 8000 în
Australia. Japonia mai ducea încă o politică de expectativă în raport cu familia ISO şi nu
avea decât 3700 de sisteme ale calităţii, care însă s-au înmulţit semnificativ mai târziu. Azi,
în orice acţiune de promovare a imaginii firmei (prospecte, expoziţii, etc.), evocarea
existenţei unui sistem al calităţii, conform familiei ISO 9000, a devenit o regulă comună.
În goana după aderarea la familia ISO 9000, pericolul cel mai mare îl reprezintă
cantonarea în zona aspectelor birocratice, inerente unui asemenea sistem. Pe această cale se
neglijează tocmai aspectele ce reprezintă fondul managementului calităţii ce generează
eficienţa, respectiv competitivitatea. Adoptarea unui sistem al calităţii nu este o modă (cum
pare adesea), ci este oo investiţie în eficienţă. Ea poate fi fructificată numai prin adeziunea
sinceră a întregii conduceri care, pe această linie, trebuie să aibă ca obiectiv schimbarea
culturii şi practicii organizaţiei, orientându-le către satisfacerea cerinţelor clienţilor. Se au
în vedere atât clienţii externi cât şi cei interni (compartimentele colaboratoare din cadrul
unităţii).

1
Conseil Européen de Normalisation / Conseil Européen de Normalisation d’Electrotechnique
62 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Dintre regulile de comportament către client:


- Nu îi faci tu un avantaj clientului că îl serveşti ci el ţi-l face acceptând să
fie servit de tine!
- Clientul îţi aduce banii. De aceea, el nu este o anexă ci partea cea mai
importantă a oricărei afaceri!
Nu uita: Nimeni nu a câştigat încă vreun conflict cu un client!
Acest lucru nu constituie un slogan ci este o observaţie statistică asupra
succeselor/eşecurilor.

Implementarea unui sistem al calităţii necesită parcurgerea următoarelor etape:


1. Decizia conducerii
2. Constituirea unui comitet de îndrumare (care poate cuprind şi consultanţi din afara
organizaţiei)
3. Studiul şi alegerea modelului de referinţă
4. Evaluarea stării lucrurilor
5. Planul de acţiune
6. Numirea reprezentantului conducerii (trebuie să facă parte din echipa de
conducere superioară şi, indiferent de alte sarcini, răspunde de activitatea privind calitatea
7. Susţinerea dezvoltării
8. Candidatura la certificare

În funcţie de mărimea organizaţiei şi de efortul depus, sistemul calităţii se poate


„documenta” (expresie din limbajul de specialite, însemnând a defini în scris) în unu-trei
ani. Etapa a 7-a este cea care durează cel mai mult, deoarece trebuie stabilit cum se
realizează cerinţele definite în standardul adoptat, utilizând la maximum organizarea şi
regulamentele existente. Cooperarea cu experţi din afara organizaţiei uşurează acţiunea şi
reduce riscurile parcurgerii ultimei etape, cu observaţii esenţiale. Este de observat că, în
planul de acţiune (etapa a 5-a), un rol important trebuie să îl aibă instruirea şi
familiarizarea întregului personal al organizaţiei cu îndatoririle ce îi revin în domeniu.
Participarea personalului la documentarea sistemului calităţii nu urmăreşte atât împărţirea
activităţii între un număr mai mare de persoane pentru a o realiza rapid ci, uşurarea
„aclimatizării” personalului propriu la mediul de lucru modificat.

5.1.5 Costurile calităţii


Standardele ISO definind modele de sisteme ale calităţii nu evocă decât în
standardul ISO 9004-1 aspectele economice referitoare la calitate. Abordarea se face din
punctul de vedere al furnizorului, aşa cum este descris mai jos. Cu toate acestea,
cunoaşterea costurilor calităţii este o întrebare care se pune, în mod sistematic, la evaluarea
unui sistem al calităţii după ISO 9001 sau ISO 9002, iar răspunsul pozitiv generează o
apreciere favorabilă. Explicaţia este că s-a constatat că, de fapt, cunoaşterea structurii şi nu
doar a totalurilor costurilor calităţii constituie un element important de motivare în
63 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

favoarea abordării şi rezolvării problemelor calităţii. Managementul calităţii prin costuri


aduce un plus de eficienţă, făcând o distincţie suplimentară (prin analiza Pareto – vezi
paragraful 5.1.7) între diferitele probleme ale calităţii.

Calitatea costă. Lipsa ei costă şi mai mult!


Realizarea unui sistem al calităţii este o investiţie, nu o cheltuială.

Problema costurilor este abordată diferit de funizori şi clienţi. Furnizorii sunt


interesaţi cu ce preţ realizează un anumit nivel al calităţii şi cum pot reduce costurile
respective. pe clienţi îi interesează costurile obţinerii serviciului pe durata de viaţă, pentru
fiecare echipament (tehnologie) folosit(ă), pentru a departaja oferte având „calităţi”
diferite.
Raportarea costurilor calităţii depinde în mare măsură de specificul organizării,
natura activităţii, maturitatea sistemului calităţii. Dintre modurile de abordare a problemei
se disting trei căi reprezentative. Acestea nu înseamnă că se exclud soluţiile adoptării sau
combinaţii ale acestora sau alte metode.
a) Abordarea prin costurile calităţii
Costurile calităţii se împart la furnizor în următoarele categorii:
• A – costuri de prevenire a defectelor;
• B – costuri de informare asupra calităţii realizate;
• C – costurile defectelor:
- C1, descoperite înainte de a fi livrat produsul la client (defecte interne);
- C2, descoperite după ce produsul a fost livrat (defecte externe).
O bună strategie constă în a investi în prevenire (a majora efortul de prevenire),
atrăgând pe această cale reduceri cu mult mai importante ale costurilor defectelor, precum
şi o reducere a nivelului general al costurilor (fig. 5.2).
Structura costurilor calităţii depinde de natura activităţii. Uzual, s-a constatat că
prevenirea cuprinde 3-8% din costurile totale, informarea 25-40%, defectele interne şi
externe 35-70%. Totalul costurilor calităţii se situează ăntre 5 şi 25% din valoarea
vânzărilor, în funcţie de domeniu. Dacă o companie declară că nu îşi cunoaşte nivelul
costurilor calităţii, s-a observat că aceasta se situează aproape mereu în zona 20-25% din
valoarea vânzărilor pentru producţie şi în zona 35-40% pentru servicii. ordinul de mărime
este acela al profitului realizat de întreprinderi, fapt care nu face decât să sublinieze
importanţa stăpânirii şi reducerii costurilor calităţii.
O caracteristică specifică serviciilor este că se consumă la livrare. Serviciul livrat
necorespunzător nu se poate restitui pentru remediere. În această situaţie, costul defectelor
externe este compus, în special, din daunele plătite. Acestora trebuie să li se adauge
daunele provenite din pierderea clienţilor ce găsesc alte rezolvări pentru acoperirea
necesităţilor respective. Dificultăţile în evaluarea pierderilor, ca şi cele provenite din
64 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

clasificarea diferitelor tipuri de costuri, au generat apariţia metodelor mai simple de la


punctele b) şi c) de mai jos.

Costuri

Fig. 5.2 Costurile calităţii la funizor


C2
b) Abordarea prin costul proceselor
Această cale ia în consideraţie pentru fiecare proces costurile conformităţii şi
costurile neconformităţii. Cele două surse de costuri se definesc astfel:
• costurile conformităţii = costurile satisfacerii tuturor cerinţelor exprimate şi
implicite ale clienţilor, în condiţiile lipsei defectării procesului;

C1
• costurile neconformităţii = costurile generate de apariţia unei deficienţe a
procesului.
Ambele surse de costuri pot fi reduse pentru a realiza economii. În acest sens, se
caută să se atingă punctul de echilibru în care ambele categorii de costuri sunt egale.
c) Abordarea prin pierderile referitoare la calitate
Această cale evidenţiază pierderile interne şi externe datorate calităţii
necorespunzătoare. Pierderile pot materiale şi nemateriale. Grupul de pierderi materiale
este mai uşor de determinat. El este compus din pierderile datorate defecţiunilor interne şi
externe (vezi punctul a) de mai sus). Pierderile nemateriale se pot defini ca:
• externe, ca de exemplu pierderea unor vânzări viitoare datorită nesatisfacerii

B
clienţilor;
• interne, ca de exemplu pierderi datorate eficacităţii reduse a lucrului şi
remanierii necorespunzătoare a personalului.

65 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Abordarea costurilor prin pierderi invită la efectuarea unor apropieri cu definirea


regretului (utilizat în marketing) şi cu analiza repartiţiei invită la efectuarea unor apropieri
cu definirea regretului (utilizat în marketing) şi cu analiza repartiţiei timpului lucrat
(Kosukanri, în limba japoneză – termen intraductibil).
Regretul este definit, conform standardului japonez JIS Z 8121, ca diferenţa (într-o
anumită situaţie externă s) dintre pierderea L(s,d) sau utilitatea U(s,d), produsă de o
anumită acţiune d şi pierderea (sau utilitatea) produsă de acţiunea optimă d*
corespunzătoare stării respective:
REGRET = U(s,d*) – U(S,d) = L(s,d) – L(s,d*) (5.1)
Analiza Kosukanri clasifică timpul de lucru al unui salariat (pe durata cât se află,
zilnic, în companie) în trei categorii:
• timp pierdut, de care este răspunzătoare conducerea datorită organizării
necorespunzătoare (întreruperi, defecţiuni, timp nelucrat);
• timp lucrat ce nu produce valoare adăugată şi este provenit din organizarea
necorespunzătoare a locului de muncă, remanierea producţiei, etc.;
• timp lucrat ce produce valoare adăugată.
Calea pierderilor referitoare la calitate poate pune în evidenţă şi pierderile datorate
calităţii managementului.
Astfel, se constată complexitatea problemelor derivate din modul de abordare legat
de costul calităţii şi legătura dintre cuantumul acestora şi strategia
întreprinderii/organizaţiei. În orice caz, dezvolotarea excesivă a sistemului calităţii nu
atrage o reducere corespunzătoare a costurilor totale ale calităţii. Există o plafonare a
economiilor obţinute ce depinde de gravitatea şi amploarea consecinţelor non-calităţii.

Valoare

Fig.5.3 Evoluţia eficienţei economice a sistemelor calităţii în funcţie de dezvoltarea lor


66 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Din această cauză, întocmirea unui bilanţ cuprinzând investiţia şi economiile obţinute
prezintă un maxim, aşa cum rezultă din fig.5.3. Se constată că, în timp ce costurile de
realizare şi implementare evoluează aproximativ proporţional cu efortul depus, economiile
obţinute urmează o „curbă în S” ce prezintă o plafonare. Valoarea economiilor realizate
depinde de gravitatea consecinţelor a căror apariţie este prevenită de sistemul calităţii
respectiv. Drept consecinţă, bilanţul investiţiei făcute în sistemul calităţii (diagrama
inferioară) are o primă etapă negativă, profitul rezultând numai după un minim de
dezvoltare a sistemului calităţii, atunci când acesta a devenit operaţional. Deci, dezvoltarea
excesivă a sistemului calităţii conduce la reducerea flexibilităţii acestuia şi, implicit, la
scăderea profitului.
În optica utilizatorului se evidenţiază costurile legate de achiziţie, exploatare,
întreţinere, dezmembrare/depozitare a deşeurilor. Totalul acestor costuri pe durata de viaţă
a echipamentului nu este, de regulă, în favoarea tehnologiilor şi echipamentelor celor mai
ieftine, ci pentru cele care sunt eficiente.

Costuri

Fig.5.4 Costurile pe durata de viaţă, văzute de utilizator: A – achiziţie;


D
E – consumuri de exploatare; I – întreţinere; D – depozitare deşeuri

În fig.5.4, produsul II are, în raport cu produsul I, costuri de achiziţie mai mari, dar
reducerea costurilor exploatării şi ale întreţinerii conduce la realizarea unui cîştig, dacă
raportarea se face la întreaga durată de viaţă. Pentru unele produse nu este exclusă strategia
înlocuirii cu o întreţinere minimală, aşa cum rezultă pentru produsul III din fig. 5.4.
Important este ca analiza să se facă de la caz la caz, fără prejudecăţi, dar şi fără a neglija
aspectele ridicate de riscurile asociate.
I
67 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Este important de recunoscut faptul că, în virtutea înlănţuirii proceselor (conform


schemei din fig. 5.1), furnizorul se află într-o dublă poziţie: cea de furnizor pentru clienţii
săi, cea de client pentru subfurnizorii pe care îi are. Pentru fiecare situaţie este necesar să
fie efectuată analiza costurilor, utilizându-se metoda adecvată.

5.1.6 Relaţii cu furnizorii


Tendinţa actuală este de a avea un grup de (sub)furnizori agreaţi cu care se stabilesc
relaţii parteneriale. Subfurnizorilor li se cere, adesea, să aibă un sistem al calităţii
corespunzător funiturilor pe care le asigură. Se cere ca acest sistem să fie recunoscut de
furnizor (prin audituri de secundă parte) sau certificat de organisme specializate (prin
audituri de terţă parte). Cu toată neutralitatea organismelor de certificare a sistemelor
calităţii, unii clienţi preferă serviciile oferite de anume organisme de certificare. Asemenea
preferinţe sunt dificile de refuzat, mai ales dacă între organismele de certificare respective
nu sunt stabilite relaţii de recunoaştere reciprocă. Piaţa certificării sistemelor calităţii este
stabilită şi în România. Concurenţa ce apare măreşte seriozitatea şi, implicit, credibilitatea
certificării, aşa cum s-a constatat în ţările vest-europene.
Apariţia sistemelor calităţii şi a conceptului calităţii totale a
schimbat natura relaţiilor cu furnizorii.

Analiza cerinţelor, formulate de marii producători mondiali pentru a acorda statutul


de furnizor agreat dezvăluie faptul că simpla declaraţie de implementare a unui sistem al
calităţii nu este suficientă.De regulă, se cere mai mult, aşa cum rezultă din lista de mai jos.
Cerinţe uzuale pentru a se obţine statutul de furnizor agreat:
• să existe un sistem al calităţii eficient;
• să existe planuri ale calităţii acceptate pentru produsele achiziţionate;
• să se dovedească capabilitatea proceselor de fabricaţie, corespunzătoare riscurilor
stabilite prin planurile calităţii;
• produsele să aibă fiabilitatea evocată;
• să existe punctualitate în livrări;
• preţurile să fie acceptabile.
Relaţiile parteneriale stabilite nu exclud supravegherea şi evaluarea sistematică a
subfurnizorilor. Ele sunt benefice ambelor părţi şi pot genera creşteri semnificative ale
nivelului calităţii livrărilor, printr-o mai bună cunoaştere a partenerului şi a exigenţelor
sale.

5.1.7 Conceptul progresului neîntrerupt


Toate procesele suferă de o degradare a performanţelor în timp, de la momentul
stabilirii lor ca rezultat al unei „străpungeri tehnologice”. Cauzele sunt nenumărate şi au
fost concepute o serie de metode de management al calităţii în scopul de a preveni, sau cel
puţin de a reduce acest fenomen. Cu tot acest efort, nivelul real atins după mai multe
„străpungeri” tehnologice este mai jos decât cel teoretic, deoarece după o „străpungere”
68 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

tehnologică performanţa obţinută nu rămâne la nivelul respectiv, ci are o reală tendinţă de


scădere dacă nu se aplică „politica de îmbunătăţire permanentă prin strategia paşilor
mărunţi” conform conceptului KAIZEN (termen din limba japoneză ce exprimă acest fapt,
fig.5.5).

Performanţe

Fig.5.5 Procesul Kaizen

Efectul se manifestă prin pierderi ale competitivităţii şi profitului, prin scăderea ratei
de recuperare a investiţiei.

străpungere
tehnologică Curba de de
în S a tehn
utilizat

Străpungere Fig.5.6 Efectul Kaizen

tehnologică 69 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Graficul din fig. 5.6 ilustrează ceea ce se întâmplă: pe plan local, nivelul
performanţelor rămâne constant, dar, de regulă, scade uşor, în timp ce pe plan general
(mondial) performanţele din domeniul respectiv cresc.
Prin strategia paşilor mărunţi nu numai că se compensează pierderea de performanţă
datorată degradării proceselor, dar se obţine şi un câştig. Cumulat în timp, nivelul atins
prin aplicarea conceptului Kaizen este situat întotdeauna mai sus decât cel teoretic
(fig.5.5). Întrucâtva, conceptul Kaizen se poate asemăna cu procesul de finisare a
sculpturilor, căruia toţi marii artişti ai umanităţii i-au dat atâta atenţie.
În cazul sistemelor, ca şi al instalaţiilor din domeniul energiei, aplicarea conceptului
Kaizen dezvăluie unele aspecte caracteristice. Pentru a fi puse în evidenţă cu uşurinţă,
ciclul lung de viaţă al unui asemenea obiectiv se împarte în patru etape:
• motivarea necesităţii;
• realizarea;
• operarea (funcţionarea);
• depozitarea deşeurilor/dezmembrarea.
Faţă de curba de dezvoltare în „S” a performanţelor tehnologiei pentru care s-a
optat, în etapa iniţială trebuie ales un nivel cât mai ridicat al performanţelor zilei, pentru ca
în etapa de funcţionare a sistemului acesta să se situeze cât mai mult în câmpul
performanţelor uzuale ale momentului respectiv. Fig. 5.6 ilustrează, în graficul a), evoluţia
teoretică, reală (I) şi cu Kaizen (II) a unei tehnologii adoptate, în raport cu curba de
dezvoltare în S a tehnologiei respective. O primă constatare este că, în fapt, există o
„bandă” a dezvoltării cuprinsă între curbele în S ce reprezintă nivelul maxim şi cel minim
al performanţei la un moment dat. Tehnologia rămâne competitivă atât timp cât nu se află
sub curba minimă. Se mai constată că şi dacă tehnologia respectivă se adoptă curând după
apariţia ei (momentul străpungerii tehnologice), durata până la atingerea curbei S minime
este mai redusă – atât teoretic, cât şi real – decât dacă s-ar aplica strategia Kaizen (II).
Motivul îl constituie creşterea necontenită a performanţelor, ce schimbă „traiectoria”
evoluţiei tehnologiei în cauză.
Evoluţia obişnuită a performanţelor este marcată în fig. 5.6a. La sfârşitul perioadei
de operare instalaţia este, de regulă, perimată. Performanţele sale sunt inferioare cele ale
momentului. Aplicarea din timp a strategiei Kaizen conduce, însă, la o succesiune de
îmbunătăţiri, însoţite de creşteri (minore) ale performanţelor tehnice, dar având ca efect şi
creşterea duratei de funcţionare, odată cu îmbunătăţirea performanţelor economice. În
graficul 5.6b este prezentat bilanţul cheltuieli / încasări ce devine mai favorabil în cazul
aplicării strategiei Kaizen, prin faptul că prelungeşte şi amplifică încasările. Pe această
linie se cuvine arătat faptul că, în SUA, American Society for Quality Control – ASQC a
pus la punct metode mai exacte de calcul al evoluţiei valorii unui obiectiv, utilizând
metode statistice bazate pe adunarea repartiţiilor de frecvenţă.
Literatura de specialitate din domeniul calităţii prezintă numeroase metode de
conducere a îmbunătăţirilor. Dintre acestea, sunt de remarcat analiza Pareto, analiza
Ishikawa şi controlul statistic al proceselor (SPC) utilizând grafice Shewhart. Toate aceste
metode se remarcă prin uşurinţa de aplicare şi prin însemnătatea concluziilor desprinse.

70 / 71
MANAGEMENT - Principii de management energetic Note de curs

Analiza Pareto se bazează pe ordonarea, în sens descrescător, a importanţei


defecţiuniloor cuprinse într-o histogramă. Fiind de fapt o histogramă prezentată într-un
anume fel, aspectul analizei Pareto este ca acela din fig.5.7.

Număr

Fig.5.7 Analiza Pareto

Rezolvarea problemelor, în ordinea importanţei lor, maximizează raportul


efect/efort. Regula empirică 20-80 dedusă, statuează că 20% din cauze (de regulă primele
trei-patru) sunt răspunzătoare pentru 80% din efecte. Departajarea dintre cele vitale
(puţine) şi cele triviale (multe) constituie una dintre regulile de bază ale practicii moderne a
calităţii.
După parcurgerea etapei de analiză Pareto, se impune găsirea cauzelor de bază.
Tratarea numai a efectelor nu are cum să oprească apariţia neconformităţilor. Problema
este similară cu cea curentă din medicină.

A B C
71 / 71