CURS 3

Sisteme performante de management al producţiei

După parcurgerea acestui curs veţi şti:

-care sunt metodele moderne de management al producţiei
-de ce este necesară planificarea producţiei
-care sunt modelele care pot fi folosite în planificarea producţiei
-care sunt avantajele şi dezavantajele planificării proceselor de producţie

1.Consideraţii teoretice.
Conţinutul managementului producţiei, instrumentarul şi procedeele folosite pentru
tratarea problematicii acestuia se individualizează un numai la nivelul fiecărei întreprinderi, în
funcţie de profilul şi specificul activităţii ei, ci şi în fiecare etapă a dezvoltării economico –
sociale, odată cu schimbările survenite în contextul concurenţial şi cel general de funcţionare
a organizaţiei. Întreprinderile moderne îşi desfăşoară activităţile într-un mediu extrem de
dinamic şi turbulent, caracterizat în principal prin următoarele aspecte definitorii:
– accelerarea ritmului schimbărilor;
– accentuarea climatului de incertitudine şi amplificarea riscurilor;
– creşterea exigenţelor clienţilor;
– individualizarea consumatorilor sub raportul nevoilor şi cerinţelor acestora;
– devansarea cererii de către oferta de produse;
– globalizarea (mondializarea) economiei şi a pieţelor, cu implicaţii directe asupra
creşterii nivelului de concentrare a producţiei;
– accentuarea procesului de descentralizare teritorială şi pe domenii de afaceri a
marilor întreprinderi;
– amplificarea concurenţei, atât prin creşterea numărului de competitori cât şi a
capacităţii lor concurenţiale;
– realizarea unor schimbări de esenţă în sfera factorilor de asigurare a
competitivităţii întreprinderii;
– sporirea importanţei restricţiilor de natură ecologică.
În acest context, întreprinderilor pot face faţă cu succes exigenţelor mediului ambiant
numai prin adoptarea unor sisteme performante de management. Într-o primă etapă, acest
proces s-a materializat în diminuarea semnificativă a rolului principiilor clasice formulate de
Fr. Taylor (1911 – „Principiile conducerii ştiinţifice”) şi H. Fayol (1916 – „Conducerea
generală şi industrială”), bazate pe rigiditate, tehnicism, centralizare, specializare şi
stantardizare stricte, organizări structurale de tip ierarhic – piramidal etc. şi impunerea în prim
plan a flexibilităţii, descentralizării şi diversificării, a structurilor funcţionale, matriciale şi de
tip reţea, a fundamentării deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine şi altele.
În fazele următoare, odată cu evidenţierea unor caracteristici noi în mediile interne şi
externe ale organizaţiilor, cu aplicarea treptată a elementelor novatoare din sfera
managementului, s-au impus o serie de principii definitorii pentru sistemele performante de
management al producţiei:
– satisfacerea întocmai a nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor particularizate ale
diferitelor categorii de clienţi („pieţe – ţintă”);
– adoptarea unui proces continuu de inovare a diverselor laturi ale activităţilor de
producţie (tehnologii, echipamente, sisteme de gestiune, portofolii de produse şi
altele);
– orientarea permanentă spre schimbare, pentru a reacţiona eficient la modificările
frecvente din mediul de competiţie („managementul schimbării”);
– realizarea unui spirit de parteneriat la nivelul organizaţiei şi cu ceilalţi factori ai
mediului de afaceri;
– reconsiderarea procesului de informare, în contextul imperativelor introducerii
unor sisteme integrate de informatizare a activităţilor privind producţia şi
valorificării la un nivel superior a cunoştinţelor („economia, organizaţia şi
managementul bazate pe cunoştinţe”);
– folosirea unor politici manageriale adecvate pentru antrenarea personalului la
realizarea obiectivelor asumate şi acţiunilor angajate în sfera producţiei.
În aceste condiţii, pot fi semnalate cele mai importante trăsături ale sistemelor performante
de management al producţiei.
1. Varietatea – presupune diferenţierea sub raport structural, funcţional şi
metodologic a sistemelor de management al producţiei pe, de o parte, în funcţie de domeniul
de afaceri în care operează întreprinderea, caracteristicile misiunii ei, particularităţile
strategiei şi politicilor manageriale adoptate şi altele, iar pe de altă parte, în raport cu
schimbările produse în mediul său concurenţial.
2. Flexibilitatea – constă în adaptarea într-un timp cât mai scurt şi cu costuri
reduse a managementului producţiei la modificările frecvente din mediul intern şi extern al
întreprinderii; se manifestă tendinţa de evoluţie a acesteia spre „agilitate”.
3. Dinamismul – se concretizează în continua evoluţie a sistemului de
management al producţiei, în vederea armonizării lui cu noile realizări din domeniul tehnicii
şi tehnologiilor folosite, caracteristicilor profesionale de calificare şi comportamentale ale
executanţilor, nomenclatorului de produse etc.; un dinamism stabil se bazează pe existenţa
unui spirit de iniţiativă şi inovare continuă.
4. Creativitatea – se referă la adoptarea în sfera producţiei a unui proces de
management bazat pe un instrumentar metodologic avansat, aflat într-o continuă perfecţionare
şi adaptare la exigenţele actuale.
5. Reactivitatea – se reflectă în capacitatea sistemului de management al
producţiei de a reacţiona imediat, în timp real, la diverşii stimuli externi şi chiar de a anticipa
acţiunea acestora („trecerea de la reactivitate la „proactivitate”).
6. Rapiditatea – în domeniul producţiei, ea constă în adoptarea unui sistem
managerial capabil să asigure diminuarea duratei ciclurilor de producţie, de distribuţie, de
inovare şi logistice ale întreprinderii.
7. Eficienţa – abordată în context concurenţial, presupune adoptarea unui sistem
de management privind producţia orientat spre folosirea raţională a factorilor de producţie,
creşterea profitabilităţii pe termen lung, cu caracter de stabilitate, sporirea competitivităţii
întreprinderii şi poziţionarea avantajoasă a acesteia în mediul său de afaceri.
8. Transparenţa – se materializează în realizarea prin sistemul de management al
producţiei adoptat a condiţiilor impuse de cerinţa cunoaşterii exacte a obiectivelor asumate,
acţiunilor angajate, rezultatelor obţinute şi performanţelor realizate, pentru o mai bună
implicare a factorilor interesaţi.
În general, toate aceste principii şi trăsături sunt menite să asigure premizele necesare
pentru creşterea „valorii” sistemelor de management privind producţia şi obţinerea unor
performanţe superioare în funcţionarea întreprinderilor moderne.

2. Aplicaţii în cadrul întreprinderii de textile pielărie

Stabilirea activităţii viitoare a întreprinderii de textile pielărie va fi efectuată ţinându-

se cont de oportunităţile şi constrângerile generate de micro şi macromediul acesteia.
Activitatea întreprinderii industriale a fost mult timp evaluată strict prin prisma capacităţilor
de producţie, a resurselor pe care le angajează în cadrul procesului de producţie şi a profitului
obţinut; considerăm că activitatea întreprinderii este parte integrantă a sistemului său global,
influenţa mediului de activitate are o incidenţă semnificativă în definirea obiectivelor şi
oportunităţilor de dezvoltare a unităţii economico-sociale. Creşterea performanţei, în general
şi a eficienţei economice în special constituie un obiectiv fundamental pentru orice
întreprindere de confecţii îmbrăcăminte. Realizarea performanţei implică dezvoltarea
creativităţii manageriale, adaptarea permanentă a funcţiilor conducerii, a stilului managerial, a
metodelor şi tehnicilor de conducere la realităţile şi solicitările provenite din mediul extern,
caracterizat de o profundă stare de instabilitate.
Capacitatea managementului de a spori eficienţa economică a activităţii pe care o conduce
prin creşterea productivităţii este cea mai puternică armă aflată la îndemâna acestuia.
Respectiva creştere nu poate veni decât din ceea ce Taylor a numit ,,munca mai inteligentă”,
semnificând de fapt desfăşurarea unei munci mai eficiente, fără a depune un efort mai mare
sau mai îndelungat.
Peter Drucker accentua faptul că firmele nu vor reuşi să supravieţuiască perioadelor
caracterizate de transformări rapide decât dacă această ,,muncă inteligentă” îşi va aduce
hotărâtor aportul la rezolvarea problemelor organizaţionale. Considerăm că pentru a putea
răspunde intenselor transformări prin care sunt nevoite să treacă întreprinderile în perioada
actuală este nevoie de o abordare diferită a modului de raportare a întreprinderii şi activităţii
acesteia la realităţile pieţei în continuă schimbare. Din acest punct de vedere, este nevoie de
trecerea la un management de tip nou, creativ, a cărui menire este aceea de a descoperi şi
asimila elementele noi în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, favorizând astfel
apariţia performanţei, sub toate formele sale de manifestare.
Dinamismul schimbărilor actuale generează transformări profunde în sfera pieţei
întreprinderii, aceasta fiind nevoită să reacţioneze prompt pentru a putea supravieţui. În
prezent, implementarea schimbării a devenit un element esenţial al avantajului competitiv,
inventarea şi re-inventarea tuturor proceselor de transformare ce au loc în cadrul întreprinderii
devin forme uzuale de reacţie a structurilor de management la schimbările mediului.
Complexitatea procesului conducerii întreprinderii obligă managerii să evalueze conceptul de
performanţă nu doar prin prisma ratelor de productivitate şi rentabilitate ci şi a modului cum
performanţa economică (cuantificabilă) contribuie la creşterea nivelului de satisfacţie al
salariaţilor sau al clienţilor întreprinderii, impunându-se diversificarea sistemelor de măsurare
a performanţei.
În acest sens, considerăm că se impune abordarea unui stil de management al performanţei
care va integra interesele tuturor factorilor ce ar putea beneficia de rezultatele activităţii
întreprinderii (acţionari, salariaţi, furnizori, clienţi, statul, societatea).
Din punct de vedere metodologic, obiectivul principal al cercetării este de a identifica
metode şi soluţii de eficientizare a activităţii întreprinderilor producătoare de confecţii
îmbrăcăminte, conştientizând faptul că doar printr-o perfecţionare continuă a proceselor,
procedurilor, a resursei umane, a relaţiilor de muncă se pot obţine avantaje competitive.
Ca şi obiective secundare, am considerat necesar să analizăm următoarele :
- identificarea specificităţii industriei de confecţii îmbrăcăminte din România şi a
perspectivelor ei de dezvoltare;

- analiza posibilităţilor de perfecţionare a activităţii de fundamentare a planurilor şi

programelor de activitate în întreprinderile de confecţii îmbrăcăminte;

- identificarea şi analizarea principalelor modalităţi de eficientizare a procesului de

creare şi lansare pe piaţă a noilor produse de confecţii îmbrăcăminte, precum şi
perfecţionarea procesului de creare a unei game sortimentale diversificate ;

- perfecţionarea modalităţilor de gestionare a suprafeţelor de vânzare a confecţiilor de

îmbrăcăminte, şi metodele prin care se poate obţine creşterea satisfacţiei
consumatorului, în scopul eficientizării activităţii întreprinderilor de confecţii
îmbrăcăminte.
Întreprinderea modernă are obligaţia de a produce valoare pentru stakeholderii săi:
pentru acţionari, salariaţi, clienţi, alţi beneficiarii ai activităţii sale, să se implice în creşterea
gradului de responsabilitate socială în comunitatea în care activează şi să desfăşoare o
activitate al cărei impact negativ asupra mediului ambiant să fie cât mai redusă. Cu alte
cuvinte, menirea acesteia este să obţină performanţă, sub diversele sale forme de manifestare.
Orice organizaţie este creată pentru a îndeplini o misiune sau o anumită funcţie; în cazul
întreprinderilor, scopul fundamental al existenţei şi activităţii lor este obţinerea de
performanţe economice. Managementul unei întreprinderi, spre deosebire de managementul
unei organizaţii non-profit, îşi va fundamenta orice decizie sau acţiune pe care o va efectua cu
gândul la finalitatea dorită: atingerea performanţei economice.
O întreprindere care nu va fi capabilă să furnizeze bunurile şi serviciile dorite de
consumatori, la preţul la care aceştia consimt să-l achite, mai devreme sau mai târziu, va eşua.
În aceste condiţii, caracteristicele şi calitatea produsului, precum şi serviciile asociate acestuia
devin componente esenţiale ale procesului de comercializare a produsului, performanţa
întreprinderii fiind definită de mix-ul: preţ, calitate, termene de livrare, facilităţi de plată şi
serviciile asociate vânzării produsului.
A fi performant înseamnă să faci lucrurile de o manieră mai eficientă decât
competitorii tăi, a duce o luptă continuă de îmbunătăţire a practicilor şi sistemelor
manageriale. Considerăm că noţiunea de performanţă semnifică abilitatea unei întreprinderi
de a fi competitivă în cadrul sectorului în care funcţionează, realizând o eficientizare a
proceselor sale ce îi asigură continuarea şi dezvoltarea activităţii pe termen lung. Mai mult ca
şi oricând, în această perioadă în care efectele crizei economice şi financiare afectează în mod
defavorabil activitatea întreprinderilor româneşti, identificarea factorilor generatori de succes
şi a modalităţilor de măsurare a acestuia constituie o importanţă majoră pentru managementul
oricărui agent economic. Considerăm că în actuala conjunctură, vor supravieţui şi vor obţine
performanţe acele organizaţii care vor fi capabile să se adapteze cel mai bine la schimbare.
Din acest motiv este importantă interdependenţa existentă între activitatea de perfecţionare a
managementului întreprinderii şi realizarea performanţelor acesteia, concretizate în special în
creşterea eficienţei economice a activităţii desfăşurate.
În aceste condiţii, întreprinderile de confecţii îmbrăcăminte sunt nevoite să-şi adapteze
permanent activitatea la restricţiile mediului de afaceri, caracterizat de un înalt grad de
competitivitate. Considerăm că managementul întreprinderilor de confecţii îmbrăcăminte
trebuie focalizat spre un singur obiectiv: creşterea eficienţei individuale şi organizaţionale
prin îmbunătăţirea permanentă a competenţelor individuale şi a parametrilor organizaţionali,
oferind o valoare superioară propriilor produse şi servicii. Principalul obiectiv al
managementul firmei este acela de a genera şi îmbunătăţi performanţa. Managementul
performanţei vizează perfecţionarea continuă a tuturor proceselor şi activităţilor ce au loc în
cadrul organizaţiei, abordate într-o manieră evolutivă, obiectivul propus fiind acela de
obţinere a excelenţei în activitate.
Vom încerca să cautăm în continuare posibilităţile de îmbunătăţire a managementului
întreprinderilor din industria confecţiilor de îmbrăcăminte, axându-ne pe următoarele ipoteze
de studiu:
- creşterea eficienţei economice a întreprinderii prin perfecţionarea activităţii de creare
şi lansare pe piaţă a noilor produse de confecţii îmbrăcăminte şi perfecţionării
procesului de creare a unei game sortimentale variate; în condiţiile unei competitivităţi
sufocante, în care piaţa ţintă a întreprinderii este suprasaturată cu produse
asemănătoare din punct de vedere al funcţionalităţii şi a parametrilor tehnico-calitativi,
întreprinderea poate crea valoare doar satisfăcând într-o manieră superioară nevoile
consumatorilor. O întreprindere poate avea succes dacă reuşeşte să-şi diferenţieze
eficient propria ofertă în raport cu concurenţa.
- creşterea eficienţei economice a întreprinderii producătoare de confecţii îmbrăcăminte
prin perfecţionarea procesului de comercializare a produselor.
- îmbunătăţirea satisfacţiei consumatorului - factor esenţial al eficienţei procesului de
vânzare al confecţiilor de îmbrăcăminte. Peter Drucker spunea că obiectivul prioritar
 al unei firme este acela de a-şi crea şi menţine o clientelă. În condiţiile actuale,
caracterizate de o competitivitate acerbă în rândul ofertanţilor, considerăm că acele
întreprinderi care vor şti să furnizeze pe piaţă un produs performant (din punct de
vedere a caracteristicilor sale,a calităţii, preţului de vânzare şi a serviciilor ce îl
însoţesc) vor avea de câştigat ceva mult mai important decât o anumită cotă de piaţă,
şi anume: fidelitatea consumatorilor săi. Ataşamentul consumatorilor faţă de produsul
sau serviciul oferit de întreprindere trebuie cultivat şi întreţinut permanent, prin
identificarea unor metode care să determine reducerea valorii indicelui de infidelitate
al clienţilor săi.
Performanţa unei întreprinderi este tot ceea ce, şi numai ceea ce, contribuie la ameliorarea
cuplului valoare-cost. Realizarea performanţei în cadrul organizaţiei presupune o activitate
continuă de transformare a intrărilor în ieşiri, la un nivel de eficacitate şi eficienţă ridicate,
aceasta fiind premiza obţinerii unor produse şi servicii caracterizate de un nivel înalt al
competitivităţii, capabile să susţină dezvoltarea de durată a activităţii întreprinderii.

Metode moderne utilizate în managementul producţiei

Perspectiva generalizării sistemelor avansate de producţie care utilizează metode manageriale
moderne pentru procesul de fabricaţie impune satisfacerea unor exigenţe noi în domeniul
îmbunătăţirii continue a calităţii producţiei şi produselor din firmele contemporane.
1. Kaizen – o filozofie de viaţă transpusă în producţie.
În accepţiunea sa uzuală , KAIZEN-ul constituie rezultatul unei abordări tridimensionale.
Aceasta desemnează în primul rând o strategie globală , integratoare, orientată asupra
realizării unei perfecţionări continue, de manieră participativă, a tuturor activităţilor firmei. În
plan pragmatic, KAIZEN-ul se implementează sub forma unei practici manageriale
curente fondate pe principiul îmbunătăţirii treptate prin “strategia paşilor mărunţi”. În sfârşit,
a treia faţetă a KAIZEN-ului o constituie interpretarea sa ca rezultantă a mentalităţii tipice
nipone care plasează în prim-planul atenţiei factorul uman cu pregătirea, experienţa,
înzestrarea nativă şi motivaţia antrenate spre obiectivul strategic al progresului neîntrerupt.
Vorbind despre filozofia Kaizen, Masaaki Imai spune ca aceasta constă în aplicarea unor
principii care duc la o îmbunătăţire graduală a managementului companiei cu ajutorul
implicării angajaţilor, de la nivelul de bază până la top management. Acest lucru se face prin
observaţii punctuale la locul de producţie, acolo unde se află temelia oricărei afaceri şi unde se
pot remedia cel mai uşor erorile.
De obicei, rezultatele efective după adoptarea principiilor Kaizen se pot vedea după şase luni
sau un an. Spre deosebire de alte filozofii de management care au tendinţa de a distruge
principiile administrării anterioare, Kaizen nu îşi propune să creeze revoluţii în desfăşurarea
procesului de conducere, ci tinde să construiască pe ceea ce exista deja, pe un trecut pe care îl
acceptă şi pe care încearcă să-l îmbunătăţească zilnic. Abordarea Kaizen presupune continuarea
performanţelor din trecut, îmbunătăţirea graduală a acestora cu rezultate de durată, spre
deosebire de marile schimbări care produc rezultate imediate ce devin efemere de-a lungul
timpului. În Romania, pâna în prezent, peste 15 companii au adoptat filozofia
managementului de tip Kaizen. Printre acestea se numără companii care activează în
domeniul auto, bancar sau care oferă servicii de proiectare, arhitectura sau marketing, dar şi
servicii publice în consiliile judeţene ori agenţiile naţionale de stat. Acest interes ar putea fi
explicat prin faptul că deşi managementul de tip Kaizen presupune eforturi zilnice de
îmbunătăţire a producţiei din partea tuturor angajaţilor companiei, progresele se văd în timp şi
se menţin multă vreme. Kaizen este un concept de origine japoneză care, în esenţă ,
semnifică îmbunătăţirea continuă. Provine din budism, unde înseamnă "reînnoieşte inima şi fă -o
tot mai bună". În artele marţiale, prin Kaizen se înţelege "a înainta cu paşi mici şi repezi".
Metoda s-a extins treptat şi în management. În prezent, Kaizen se studiază şi în afara graniţelor
Japoniei, în institute importante din SUA, Canada, Europa de Vest, fiind considerată o cale de
mijloc între doua stiluri de conducere tradiţionale: managementul calităţii, orientat către
obţinerea conformităţii cu un standard prestabilit, şi managementul orientat către reingineria
afacerii, bazat pe schimbări majore în procesele sau chiar structura organizaţiei. În abordarea
Kaizen accentul se pune pe fluenţa procesului de îmbunătăţire şi eficientizarea lui. A doua
diferenţă importantă este că în Kaizen, responsabilitatea îmbunătăţirii produselor şi proceselor
este a întregului personal din companie, nu numai a specialiştilor. În spiritul de inovare, prin
paşi mici şi repezi sunt implicaţi muncitorii, maiştrii, inginerii şi managerii, deopotrivă.

2. Metoda Just in Time (JIT)

“JUST IN TIME” (JIT) reprezintă o metodă de coordonare a proceselor de producţie prin care se
asigură fabricarea reperelor (subansamblelor) "exact la timpul potrivit" stabilit prin comenzile care vin de
la locul de muncă următor. JIT se bazează pe principiul conform căruia toate comenzile de fabricaţie
sunt adresate ultimului loc de muncă al procesului tehnologic, iar acesta din urmă este cel care transmite
necesarul de piese şi subansamble locului de muncă din amonte ş.a.m.d. Această modalitate de organizare
reprezintă antiteza sistemului tradiţional de producţie în cadrul căruia deciziile de fabricaţie se transmit
primului loc de muncă din fluxul tehnologic care “împinge” reperele spre stadiile următoare de
prelucrare fără a se interesa dacă producţia are desfacerea asigurată. Exemplul clasic al aplicării
metodei JIT este sistemul "KANBAN" iniţiat la începutul anilor '60 de Taiichi Ohno, în cadrul
firmei Toyota. Strategia "tractării" producţiei din aval a folosit în acest caz tehnica de control
"KANBAN" (cuvânt care se traduce din limba japoneză prin termenul "cartelă") bazată pe un
sistem informaţional perfecţionat care permite cunoaşterea necesităţilor producţiei şi a
stocurilor (menţinute astfel strict la nivelul minim). Astfel, cartela KANBAN
dictează mişcarea lotului de repere în flux şi reglează mărimea stocului de la furnizor la
beneficiar, fiind ataşată unui container standard în care este transportat lotul respectiv.
Eficienţa acestei metode de organizare a producţiei este concretizată într-o serie de avantaje:
creşterea calităţii produselor; îmbunătăţirea sistemului informaţional şi simplificarea
contabilităţii consumurilor de materiale; creşterea productivităţii muncii şi dimensionarea
optimă a stocurilor; descentralizarea şi flexibilizarea gestiunii de producţie; sporirea
adaptabilităţii produsului la cererea pieţei etc. Literatura de specialitate menţionează însă şi câteva
limite ale implementării JIT şi anume: sensibilitatea pronunţată la abaterile de la cerinţele de calitate şi
promptitudine în livrarea componentelor (defecţiuni sau întârzieri minore în livrarea reperelor pot
determina chiar stoparea procesului de producţie); sistemul corespunde doar gestiunii pe termen scurt a
proceselor de fabricaţie, fără a exista posibilitatea încorporării rapide a informaţiilor previzionale apărute
în legătură cu pieţele de desfacere; metoda este specifică producţiilor de masă standardizate sau, în general,
proceselor de producţie cu caracter repetitiv. Elemente care stau la baza implementării unui sistem
JIT:
Managementul Calităţii Totale (MCT)
Producţia JIT depinde de un sistem de management al calităţii totale (MCT). Un JIT de succes
evoluează paralel cu o cultură de MCT la nivelul întregii organizaţii. O parte importantă a
producţiei JIT este exploatarea prelucrării paralele oricând aceasta este posibil ă. Orice
operaţie executată în serie (una după alta) ce poate fi executată în paralel (simultan) poate
micşora considerabil timpul efectiv de producţie.
Controlul de producţie Kanban
La baza producţiei JIT la uzinele Toyota este Kanban-ul, un sistem de planificare şi control al
producţiei foarte simplu. Kanban înseamnă cartela sau marca. . Exista două tipuri de cartele
Kanban: cartele de transport (C-Kanban)şi cartela de producţie (P-Kanban). În general aceste
cartele înlocuiesc multe din formularele de control ale producţiei în cadrul întreprinderii. Este
important de menţionat ca în cazul orarelor fixe si stabile de producţie, deciziile prioritare
(care comenzi sunt emise în fiecare zi, când sunt emise şi secvenţa comenzilor) sunt rutine, în
aşa fel planificarea şi controlul la nivel de atelier este redusă la planificarea şi controlul mişcării
comenzilor dintre centrele de lucru.
Procurarea JIT
În procurarea JIT, furnizorii utilizează principiul de înlocuire a Kanban-ului, prin folosirea
containerelor mici de mărimi standard şi efectuează mai multe livrări zilnic fiecărui client. De
aceea JIT reduce nu numai stocurile staţionare din cadrul procesului de producţie, ci si
stocurile de materii prime care de asemenea sunt reduse, utilizând aceleaşi principii
furnizorilor. Marele neajuns al abordării Just in Time îl constituie faptul că în situaţiile de
excepţie în care apare o cerere mare pe piaţă la un moment dat, acest tip de organizaţii nu o
pot satisface. Organizaţiile cu astfel de principii, interesate cu precădere de potrivirea în timp
a proceselor, formează oameni foarte analitici, disciplinaţi, riguroşi şi cu un acut spirit de
economie, angajament şi seriozitate. Totuşi chiar dacă procesele de producţie sunt foarte
flexibile, astfel încât să facă faţă variaţiilor de cerere, nu este necesar ca şi oamenii
să aibă dezvoltată aceasta calitate de a fi flexibili şi inovativi, cum este cerută în mod
obligatoriu în managementul calităţii totale. Just in Time rămâne o abordare extrem de
actuală în managementul modern, dar trebuie reţinut faptul că se bazează pe o
cultură organizaţională puternică.
Concluzii.

Metoda J.I.T. este considerată de specialişti deosebit de importantă pentru obţinerea

unei organizări superioare a producţiei, ea a apărut ca o replică la metodele clasice de
organizare, care au la bază existenţa stocurilor tampon, constituite în vederea contracarării
diferitelor evenimente cu caracter negativ care pot să apară în derularea producţiei (opriri
accidentale ale utilajelor, absenţa personalului, desincronizări între ateliere, defecte de calitate
etc). Metodele clasice de organizare a producţiei consideră stocul ca fiind “un rău necesar”,
un factor de eliminare eficientă a deficienţelor (tehnice şi organizatorice) ce intervin în
desfăşurarea producţiei, în timp ce metoda J.I.T. consideră stocul fiind un rău absolut.

Obiectivele fundamentale ale J.I.T. se consideră a fi îmbunătăţirea profiturilor şi

returnarea investiţiilor cu costuri reduse, diminuarea inventarului şi îmbunătăţirea calităţii. La
baza metodei J.I.T. stă principiul reducerii la minimum sau eliminării stocurilor de materii
prime, materiale, piese, subansamble şi producţie neterminată şi implicit reducerea globală a
costurilor aferente acestor stocuri, indiferent de volumul producţiei. Minimizarea tuturor
categoriilor de stocuri se face concomitent cu creşterea calităţii produselor. JIT reprezintă
producţia în conformitate cu solicitarea clientului: ce este necesar, când este necesar şi în
cantitatea necesară. JIT este o filozofie de fabricaţie de mare interes pentru companiile
industriale, datorită timpului de reacţie mai scurt (“flexibilitate”), proliferarea de noi segmente
de piaţă şi produse, crearea de cicluri de viaţă reduse ale produselor. Metoda J.I.T. stă la baza
producţiei fără stoc, considerată de specialistul japonez Shingeo Shingo a cincea revoluţie
industrială.
În tabelul de mai jos sunt prezentate câteva caracteristici ale sistemului de producţie organizat
conform metodei J.I.T. comparativ cu cel organizat după metode clasice.

CARACTERISTICA SISTEM TRADIŢIONAL JIT

Acceptă toate comenzile Piaţa limitată
1. Priorităţi Multe opţiuni Puţine opţiuni
Cost redus, calitate ridicată
Produse nestandardizate Produse standardizate
2. Engineering

Utilizare maximă Utilizare medie

3. Capacitate Inflexibilitate Flexibilitate

Organizare după principiul Flux continuu, celule de

4. Sistemul de producţie tehnologic fabricaţie

Suprafeţe mari Suprafeţe mici

5. Amplasarea Transferul materialelor se Transferul materialelor se
face mecanizat face manual
6. Muncitorii Abilitaţi limitate Abilitaţi lărgite
Specializare Flexibilitate
Individualizare Lucru în echipă
Atitudine competitivă
Durata mare de pregătire şi Schimbări prompte
7. Programarea procesare

Stocuri tampon Stocuri tampon reduse

8. Stocurile Suprafeţe mari de stocare Eliminarea stocurilor

Numeroşi Puţini
9. Furnizorii Livrarea la baza de recepţie Livrarea la linia de asamblare

Orientarea către planificare Orientarea către control

10. Planificarea şi controlul

Inspecţie de calitate corectivă La sursă, continuu

11. Calitate Control statistic al procesului
preventiv
De către specialişti Funcţionarea redusă a
12. Întreţinerea utilajelor echipamentelor
Sursa: D. A. Constantinescu (coordonator) – Managementul producţiei industriale, Colecţia Naţională,
Bucuresti, 2000

Producţia Just In Time are două principii de bază: flux de fabricaţie continuu şi
sistemul care “trage” (de tip „Pull”).
Flux continuu de fabricaţie este necesar deoarece producţia pe loturi este prea lentă pentru a
răspunde timpului de tact solicitat de client şi conduce la un nivel prea mare al stocurilor, ceea
ce împiedică detectarea în timp util a neconformităţilor apărute pe parcursul procesului de
producţie.
JIT sau procesarea în flux unitar continuu (piesă cu piesă) se face după următoarele principii:
- Producţia este structurată ca un lanţ sincronizat în care fiecare persoană are un volum de
muncă echilibrat, faţă de furnizorul şi clientul său în acest lanţ.
- Toate persoanele îşi termină treaba în acelaşi timp. Produsul este mutat atunci pe linie în
aval, în mod sincronizat.
- Fiecare persoană este împuternicită să oprească procesul de producţie, dacă observă vreun
defect.
- Timpul de tact setează ritmul de producţie astfel încât să egaleze ritmul de vânzare.

Timpul total de producţie (timpul de tact) reprezintă timpul de lucru (totalul secundelor
disponibile într-o zi lucrătoare) raportat la volum de produse necesare (cerinţa de producţie
zilnică). Ritmul de producţie este dat de Timpul de ciclu, care reprezintă timpul real necesar
unui muncitor pentru a finaliza un ciclu în cadrul procesului său.
Pentru echilibrarea timpilor de ciclu specifici diferitelor procese, se foloseşte o metodă
denumită Heijunka, care urmăreşte nivelarea producţiei. Se pot crea celule de fabricaţie care
se pretează pentru o cerere extrem de variabilă. În acest caz se foloseşte un stoc tampon
pentru produse finite şi se nivelează planul de producţie aflat pe flux.
Celulele de fabricaţie implică de obicei posturi de lucru amplasate aproape unul de celălalt,
amenajate în principal în formă de U, deservite de lucrători cu calificări multiple, cu procese
flexibile - pot produce un produs sau un subansamblu, pot produce game multiple de produse.
Celulele pot avea posturi inter-relaţionate, cu alte celule de lucru sau subcelule, ceea ce
înseamnă că celulele devin flexibile (Shojinka - celule flexibile de producţie), putând fi
realizate o mare varietate de produse cu tehnologii de bază şi maşini nespecializate.
În celule încărcarea pe muncitor este flexibilă, numărul muncitorilor poate fi modificat pentru
a adapta capacitatea la necesarul de produse de efectuat. Echipamentele trebuie să fie flexibile
(maşini multifuncţionale).
În sistemul J.I.T. comunicarea se face de la faza finală către cele primare înapoi prin sistem
din centru (staţie) în centru (staţie), astfel încât obiectele ajung exact la timp la punctul de
producţie următor.
Fluxul productiv este astfel coordonat încât este evitată acumularea de inventar suplimentar
între operaţii. Programul întocmit pe baza cererilor constante, asigură „golirea” muncii
centrelor de producţie şi furnizorilor. Există, desigur, un nivel minim de inventar, pentru că
producţia nu este instantanee.
Cerinţele pieţei au determinat de multă vreme apariţia unui sistem de producţie „Pull”
trage), în care procesele din aval trag din amonte ceea ce au nevoie atunci când au nevoie.
Procesele din amonte completează apoi ceea ce a fost consumat. Produsul este astfel trecut
(tras) prin procesul de producţie în ritmul impus de cererea clientului, care se află la limita din
aval a întregului proces. Produsele finite se realizează prin nivelarea producţiei cu ajutorul
unei serii de stocuri tampon tactice corelate cu un sistem Kanban de declanşare a proceselor
de prelucrare, sistem care oferă control asupra nivelului stocurilor de producţie neterminată
aflate pe flux.
Sistemul „Pull” se declanşează în momentul când clientul achiziţionează produsele, în cazul
unor comenzi repetate sau de momentul în care se dă o comandă pentru un produs nou. Acest
sistem este concentrat in ideea “Dacă ei îl cer, noi îl vom produce!”.
Sistemul „pull” permite producţia în loturi mici. Astfel se reduc stocurile prin minimizarea
numărului de carduri Kanban de pe flux, şi producţia intră într-un flux continuu, prin mişcarea
continuă în loturi mici a materialului sau a producţiei realizate.
Implementarea metodei J.I.T. presupune realizarea a şapte acţiuni fundamentale:
- amplasarea raţională a verigilor organizatorice cu scopul de a reduce costurile aferente
operaţiilor care nu creează valoare (în principal operaţiile de transport);
- reducerea timpilor de pregătire-încheiere în scopul realizării unui timp optim de schimbare a
seriei;
- realizarea unei fiabilităţi maxime a maşinilor în scopul reducerii costurilor aferente
staţionărilor determinate de căderile accidentale ale acestora;
- realizarea unei producţii de calitate superioară;
- realizarea activităţii de control al calităţii după principiul “control total în condiţiile
controlului selectiv”;
- realizarea unei relaţii de parteneriat cu furnizorii;
- educarea şi formarea forţei de muncă utilizând cele mai eficiente metode.
Metoda J.I.T. oferă multiple avantaje, care pot fi grupate astfel:
- reducerea costurilor prin reducerea stocurilor, reducerea rebuturilor, reducerea timpului de
muncă şi reducerea modificărilor faţă de proiectul iniţial;
- creşterea veniturilor prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi creşterea volumului vânzărilor;
- reducerea investiţiilor, atât prin reducerea spaţiilor de depozitat, cât şi prin minimizarea
stocurilor;
- îmbunătăţirea activităţii de personal; forţa de muncă este foarte bine pregătită, motivată
material, ataşată firmei şi responsabilă faţă de rezultatele muncii ; toate aceste trăsături
determină creşterea productivităţii muncii.
Sistemul J.I.T. utilizează de obicei amplasări bazate pe produs. Echipamentele sunt
amplasate astfel încât să permită manipularea cu produse similare sau cu cerinţe de asamblare
similare. Aceasta face să se evite transferul interoperaţional în loturi mari; piesele trec în
loturi mici de la un loc de muncă la altul, fără timp de aşteptare şi cu un necesar de stocuri
interoperaţional mai mic decât în cazul organizării de procese. În plus, costurile de manipulare
sunt nai reduse, ca şi spaţiul necesar realizării unei anumite producţii. Unităţile tind să fie tot
mai mici şi mai eficiente, iar maşinile pot fi amplasate mai aproape unele de altele, ceea ce
facilitează comunicaţia între muncitori.