Sunteți pe pagina 1din 17

1.

Abordarea strategic a ntreprinderii moderne


1.1. Coninut, trsturi, importan
Concepia strategic de abordare a ntreprinderii moderne se concretizeaz n trei aspecte
definitorii:
desfurarea activitii ntreprinderii pe baza unor strategii economice cu un grad de
fundamentare, aprofundare i formalizare adaptat condiiilor concrete de funcionare a
acesteia;
previzionarea activitii ntreprinderii prin intermediul unui proces sistematic de
planificare strategic, materializat n elaborarea unor planuri strategice prin care se realizeaz
detalierea i concretizarea strategiilor economice;
aplicarea strategiilor economice i a planurilor strategice prin adoptarea unui sistem
performant de management strategic.
n condiiile exigenelor actuale, abordarea strategic a ntreprinderii trebuie s fie privit n
strns legtur cu caracteristicile specifice altor trei concepii privind funcionarea ei: cea sistemic , cea
logistic i cea procesual.
Este evident c fiecare din cele patru modaliti de tratare a ntreprinderii moderne are propria ei
arie a problematicii incluse n obiectul su. Dar, cu toate acestea, ele se definesc printr-o anumit zon de
interferen funcional, conform creia fiecare dintre ele asigur premisele necesare pentru celelalte dou,
i, n acelai timp, se bazeaz pe cerinele impuse de acestea.
n acest context, se evideniaz o serie de trsturi orientate spre obinerea unor performene
economico-financiare superioare, care, poate fi spus prin analogie, formeaz decalogul abordrii ntr-o
concepie strategic a ntreprinderii.
1. Se refer la evoluia n viitor, pe termen lung sau mediu a activitii ntreprinderii, ceea ce implic
un grad relativ mare de risc i incertitudine. n aceste condiii, se impune folosirea unor metode
specifice de evaluare, urmrire i luare n considerare a efectelor generate de acestea.
2. Urmrete realizarea viziunii strategice, misiunii pe care i-a asumat-o ntreprinderea, n contextul
respectrii principiilor de politic general prestabilite. Se asigur astfel fundamentul motivaional
al tuturor aciunilor strategice implicate.
3. Are n vedere ansamblul activitilor din sfera sa de referin, concentrndu-se pe aspectele
eseniale ale acestora, care condiioneaz viabilitatea ntreprinderii.
4. Se fundamenteaz pe interdependenele existente ntre ntreprindere i mediul n care aceasta
funcioneaz. Eficacitatea lor determin n mare msur performanele obinute de ntreprindere n
activitatea sa.
5. Reflect interesele generale ale celor mai importani stakeholderi i rezultatele negocierilor
explicite sau implicite cu acetia. ansele de succes sunt cu att mai mari cu ct gradul de
reflectare este mai profund i cuprinztor, iar negocierile asigur ctigul ateptat pentru fiecare
parte implicat.
6. Se bazeaz pe principiul echifinalitii. conform cruia realizarea obiectivelor fixate se poate
asigura prin mai multe combinaii posibile de resurse i modaliti de aciune. n aceste condiii, se
impune fundamentarea unor opiuni strategice adaptate cerinelor i posibilitilor concrete ale
ntreprinderii n perioada considerat.
7. Urmrete cu prioritate prefigurarea unui comportament concurenial statornic. n funcie de
caracteristicile mediului de competiie al ntreprinderii i poziiile concureniale ocupate n cadrul
lui de ctre diferitele afaceri din portofoliul acesteia.
8. Are n vedere obinerea unui avantaj competitiv durabil, n raport cu misiunea ntreprinderii, cu
evoluiile contextuale ale potenialului ei i ale mediului su concurenial. Gradul de stpnire de
ctre ntreprindere a avantajului competitiv deinut i capacitatea acesteia de a-1 menine pe
termen lung reprezint principalele criterii de evaluare a calitii i utilitii abordrii strategice.

9.
Favorizeaz desfurarea unui proces adecvat de nvare organizaional. Prin intermediul
lui se amplific capacitatea ntreprinderii de a sesiza prompt schimbrile produse n mediul su ambiant i
de a reaciona imediat la acestea, n vederea adaptrii ei la noile exigene ale competiiei economice i ale
clienilor si.
10.
Are ca scop fundamental obinerea unei sinergii ct mai mari. Expresia ei economic const
n generarea unei valori adugate sporite, recunoscut pe pia de ctre clienii ntreprinderii, care sunt
1

interesai de achiziionarea produselor oferite de aceasta.


n condiiile etapei actuale, abordarea strategic se impune cu necesitate, ndeosebi pentru
realizarea imperativelor care definesc nalta performan n funcionarea ntreprinderii moderne. Privit n
linii generale, importana concepiei strategice poate fi sintetizat pe trei direcii principale:
creeaz premisele necesare pentru o bun confruntare a ntreprinderii cu competitorii si, n
condiiile unui mediu turbulent, n continu schimbare i imprevizibil, caracterizat printr-o
concuren din ce n ce mai acerb:
asigur satisfacerea ntr-o msur sporit a nevoilor i cerinelor specifice ale diferiilor clieni, n
contextul amplificrii, diversificrii i individualizrii acestora;
impune conceperea modificrilor n organizarea structural i procesual a ntreprinderii, n
vederea adaptrii ei la exigenele actuale ale mediului i competiiei economice.
Pe baza acestora, se asigur realizarea obiectivelor urmrite prin abordarea strategic a
ntreprinderii, referitoare n principal la: creterea eficienei economice i competitivitii ei, deinerea
unei imagini mai bune pe pieele i n domeniile sale de operare, obinerea unor profituri ridicate pe
termen lung, cu caracter de stabilitate.
n esen, acestea sunt caracteristicile unei ntreprinderi de nalt performan.

1.2. Caracteristicile mediului contemporan


n perioada scurs de la impunerea ei n cadrul preocuprilor economice (aproximativ, cel de-al
aptelea deceniu al secolului anterior), abordarea strategic a cunoscut o continu evoluie ca urmare a
schimbrilor care s-au produs n mediul de competiie i, implicit, la nivelul ntreprinderilor, n tendina
lor de adaptare permanent. Evoluia s-a materializat n apariia unor noi concepte, metode i tehnici
specifice abordrii strategice, precum i adoptarea unor modaliti adecvate de introducere a acestora n
sistemele manageriale ale ntreprinderilor.
ntreprinderile moderne i desfoar activitatea ntr-un mediu deosebit de turbulent, dinamic i
imprevizibil, care suport mutaii profunde la intervale de timp relativ scurte i impune exigene sporite
sub raportul competiiei economice i al obiectivelor de performan vizate.
n acest sens, mediul contemporan se definete printr-o serie de caracteristici care i pun amprenta
asupra abordrii ntr-o concepie strategic a ntreprinderilor integrate n cadrul lui.
A. Accelerarea ritmului schimbrilor
n condiiile etapei actuale, procesele, produsele i tehnologiile. ntreprinderile, pieele i
domeniile de afaceri n care sunt ele implicate se schimb mult mai repede, la perioade de timp reduse,
genernd efecte inovatoare asupra tuturor sectoarelor de activitate.
n acelai timp, se scurteaz semnificativ ciclurile de nnoire a portofoliilor de produse i a
proceselor care asigur valorificarea lor. ca urmare a reducerii perioadelor de trecere de la stadiul de
cercetare la cel de comercializare.
Ca urmare. ntreprinderile pot obine performane superioare numai prin folosirea unor strategii de
adaptare permanent la schimbrile mediului i de aciune n contextul oportunitilor i restriciilor
impuse de acestea. n caz contrar, poziiile concureniale favorabile deinute pe pieele diverselor domenii
de afaceri nu pot fi meninute pe o perioad ndelungat.
Experiena practic din sectoarele dinamice relev c dup 2-3 ani, tar o reacie hotrt din
partea liderului i a celorlali competitori cu contribuii semnificative n competiia economic, le sunt
periclitate poziiile ocupate i rezultatele obinute pe segmentul strategic respectiv.
B.
Amplificarea climatului de incertitudine
Mediul contemporan se caracterizeaz i prin gradul su ridicat de incertitudine privind sensul i
amplitudinea schimbrilor care se produc n cadrul lui. Aceeai incertitudine se manifest i sub raportul
modului de evoluie a mediului, al tendinelor, oportunitilor i ameninrilor care vor aprea pe parcursul
acesteia.
n astfel de situaii, se nregistreaz creterea ponderii deciziilor manageriale adoptate n condiii
de risc i incertitudine, ngreunarea i amplificarea procesului de fundamentare a strategiilor economice,
creterea riscului n obinerea unor rezultate favorabile prin aplicarea lor n activitatea curent.
De asemenea, scade rolul metodelor i tehnicilor clasice de previziune pe termen lung a proceselor
economice, n principal a celor bazate pe extrapolare. Creterea incertitudinii determin mrirea gradului
de instabilitate a sectoarelor de afaceri i a pieelor acestora, ceea ce impune ntreprinderilor o vigilen
sporit pentru contracararea eventualelor ameninri i riscuri ale mediului. n vederea diminurii
implicaiilor negative ce pot fi generate de acestea.
2

C.
Creterea exigenelor clienilor
Schimbrile care intervin n nevoile i cerinele clienilor determin transformarea continu a
cererii de produse. n acest sens, se impun exigene sporite sub raportul calitii, varietii, diversificrii
serviciilor post-vnzare i facilitilor comerciale, respectrii termenelor de livrare, reducerii perioadei de
onorare a comenzilor, etc.
Amplificarea exigenelor clienilor se reflect n schimbrile intervenite sub raportul criteriilor de
cumprare ale clienilor. Astfel, n urma unor studii efectuate pe plan mondial a rezultat c decizia de
cumprare este determinat ntr-o proporie de 84% de calitatea produselor oferite i numai ntr-o pondere
de 16% de preul practicat de ctre ofertani.
n aceste condiii, pentru a rspunde n mod eficient la exigenele ridicate ale cererii de produse,
productorii vor urmrii adaptarea permanent a ofertei lor, n strns concordan cu strategia
produse-piee folosit n cadrul fiecrei ntreprinderi.
D.
Individualizarea clienilor sub raportul cerinelor acestora
Piaa de mas din primele decenii ale celei de-a doua jumti a secolului anterior, caracterizat
prin gradul ridicat de standardizare a produselor comercializate i a proceselor de execuie a lor, s-a
fragmentat ntr-o mulime de micropiee cu o dinamic accentuat. Acestea se definesc prin dorine,
preferine, percepii i criterii de cumprare proprii, amplificndu-se astfel dominarea pieei de ctre
cumprtori.
n aceste condiii, produsele oferite pe pia trebuie s satisfac noi funciuni, s se diferenieze
printr-o gam variat de caracteristici constructive, funcionale i estetice, astfel nct s rspund ct mai
concret la cerinele particularizate, aflate ntr-o continu diversificare ale clienilor.
Individualizarea cererii de produse determin creterea ponderii produciei individuale, de serie
mic i mijlocie, ceea ce se reflect n accentuarea procesului - numit de Alvin Toffler - de "demasificare a
produciei". Conform acestuia, n cadrul ntreprinderilor productoare predomin produsele "dedicate"
satisfacerii cerinelor specifice diferitelor categorii de clieni, executate "la comanda" acestora pe baza
unor procese de producie flexibile.
Performane ridicate pot fi obinute numai n msura n care ntreprinderea i orienteaz oferta sa
ctre anumite piee-int. urmrind realizarea prin strategiile adoptate a unor avantaje concureniale
durabile, referitoare la: calitate, adaptabilitate, vitez de reacie, promptitudine, servicii post-vnzare,
faciliti comerciale, termene de livrare etc.
n acelai timp, productorii trebuie s acorde importana cuvenit deciziilor privind folosirea unor
politici manageriale de diversificare i nnoire a produciei, de adaptare permanent a acesteia la
exigenele sporite ale pieei.
E.
Devansarea cererii de ctre oferta de produse
Creterea exigenelor i individualizarea clienilor s-au produs n contextul general al schimbrii
raportului dintre cererea i oferta de produse n favoarea acesteia din urm, ca urmare a mririi numrului
de productori, a amplificrii potenialului lor productiv i a introducerii unor sisteme manageriale
orientate spre valorificarea la un nivel superior a acestuia.
Pe parcursul dezvoltrii activitilor economice, relaia dintre cererea i oferta de produse s-a
rsfrnt asupra structurii proceselor din ntreprinderile productoare, determinnd caracterul prioritar al
produciei sau vnzrilor i abordrile strategice specifice lor.

Astfel, la nceputul celei de-a doua jumti a secolului XX. cererea existent pe piaa cu un
caracter de mas depea substanial oferta de produse a productorilor. n aceste condiii, fiecare
ntreprindere "vindea ceea ce producea'* far eforturi comerciale deosebite, evideniidu-se prioritatea
procesului de producie n raporturile sale cu activitile de vnzri ale acesteia.

n urmtoarele decenii, preocuprile productorilor existeni pentru aducerea pe pieele cu o


capacitate de absorbie mare a unor cantiti sporite de produse i apariia unor noi competitori ntr-un
mediu concurenial atractiv au asigurat un echilibru ntre cererea i oferta de produse.
Ca urmare, la nivelul ntreprinderilor productoare raportul dintre procesul de producie i cel de
vnzri s-a schimbat n favoarea acestuia din urm. Deciziile manageriale privind producia erau
influenate ntr-o msur din ce n ce mai mare de cererile existente pe o pia care devenea tot mai
"stresant" sub raportul competiiei economice, astfel c ntreprinderile au nceput "s produc numai ceea
ce se vindea".
In acelai timp, pentru studiul cerinelor pieei i adoptarea unor politici eficiente de stimulare a
vnzrilor, n cadrul fiecrei ntreprinderi s-a impus un proces de marketing orientat spre produs.

Periaoada de ncheiere a secolului XX i de debut a celui prezent se caracterizeaz prin


creterea numrului de productori i a gradului de competitivitate a fiecruia dintre acetia.
n aceste condiii, oferatanii de produse sunt capabili s rspund cu succes la amplificarea
caracteristicilor de diversificare i exigen ridicat care definesc cerinele actuale ale clienilor
3

(prezentate anterior). Totodat, ntreprinderile productoare, att cele tradiionale ct i cele nou intrate n
cadrul diverselor sectoare de activitate, dispun de capaciti i sisteme de gestiune n domeniul produciei
care le permit s ofere pe pia cantiti sporite de produse, de obicei mult mai mari dect cererea
existent.
Ca urmare a depirii cererii de ctre oferta de produse i a predominrii n nomenclatoarele
productorilor a produselor destinate satisfacerii cerinelor individualizate, exigenelor i preferinelor
diferiilor clieni, producia ntreprinderilor este determinat n principal de procesle de vnzri ale
acestora. n prim-planul aciunilor manageriale de fundamentare a produciei se situeaz aspectele prin
care se exprim cererile diferitelor categorii de utilizatori ai acesteia. n funcie de ele se stabilete ceea ce
este necesar s fac ntreprinderea n domeniul produciei sale, primindu-se rspunsuri adecvate la
ntrebrile "ce, ct, cum. cnd i pentru cine trebuie s produc ea ?".
n acest context, sistemele de gestiune a produciei sunt axate cu preponderen pe realizarea
comenzilor particularizate ale diferiilor clieni, cu toate cerinele i preteniile specifice lor. Prin
caracterul anticipativ al prevederilor acestora, ntreprinderile productoare se confrunt cu exigene
impuse dc imperativul "produce ce s-a vndut deja".
n acelai timp, pentru nelegerea ct mai exact a ceea ce ateapt diverselor categorii de
cumprtori de la produsele livrate de ntreprindere i pentru influenarea dorinelor acestora, productorii
adopt politici de marketing-int. orientate spre client. Implicaiile negative ale acestei caracteristici pot
fi limitate prin abordri strategice i aciuni manageriale ndreptate spre diminuarea la nivelul minim
posibil a pierderilor din subactivitatea ntreprinderilor productoare
F.
Globalizarea economiei
Realizrile din domeniul transporturilor, telecomunicaiilor i informaticii, reducerea barierelor
geografice i a deosebirilor culturale ntre naiuni au asigurat condiii favorabile pentru extinderea pe plan
mondial a activitilor economice i au creat, pe aceast baz, premisele necesare pentru procesul de
globalizare (mondializare).
Sub raport economic, globalizarea prezint o serie de avantaje referitoare, n principal, la: existena
unor cereri mai mari de produse, formarea pieelor mondiale cu posibiliti sporite de vnzare i
aprovizionare, amplificarea transferului de tehnologii avansate i know-how etc.
n acelai timp, ea aduce n faa ntreprinderilor o serie de dificulti privind, spre exemplu:
intensificarea concurenei, cerinele mai mari de resurse financiare, necesitatea adaptrii rapide la
specificul naional al fiecrei ri n care opereaz .a.
Balana dezavantaje - avantaje se nclin vizibil n favoarea acestora din urm. Principalul aspect
de materializare a globalizrii l reprezint expansiunea semnificativ a produciei i vnzrilor pe plan
mondial ceea ce contribuie la formarea i dezvoltarea pieelor deschise bazate pe schimburi comerciale
internaionale i investiii strine directe.
Studiile efectuate n acest sens relev importana deosebit a acestor procese n creterea
economic a fiecrei ri. Trendul lor ascendent reprezint o veritabil surs de for competitiv i de
eficien pentru toate economiile implicate.
n condiiile actuale, amplificarea globalizrii este stimulat de intensificarea fuziunilor,
achiziiilor i alianelor strategice globale sau pariale. De cele mai multe ori, n cadrul acestora sunt
incluse firme cu recunoatere internaional din ri dezvoltate economic, care acioneaz n sectoare
importante de afaceri, cum sunt cel bancar, de asigurri, al produselor farmaceutice, de telecomunicaii,
din domeniul produciei de automobile, al produselor electrotehnice .a. Obiectivele urmrite prin
realizarea lor se refer, n principal, la restructurarea sectoarelor de activitate economic n care se produc,
repoziionarea strategic a productorilor implicai, creterea competitivitii prin transferul de tehnologii
i sisteme manageriale avansate, utilizarea n comun a unor surse de materii prime i reele de distribuie
existente etc.
Prin intermediul unor astfel de acorduri n afaceri se creeaz organizaii noi de dimensiuni mari, cu
portofolii de activiti complexe, prin asocierea unor parteneri din ri diferite, crescnd gradul de
concentrare a produciei.
n aceste condiii, sporesc dificultile cu care se confrunt ntreprinderile n procesele de elaborare
i aplicare a strategiilor economice i politicilor manageriale. Apare, astfel, necesitatea unor abordri
metodologice specifice, att n procesul de fundamentare a opiunilor strategice, ct i n cel de adoptare a
deciziilor manageriale de realizare a acestora.
n acelai timp, nu trebuie neglijate tendinele de protecionism care impun restreiii n anumite
sectoare de activitate i acioneaz ca bariere de intrare permanente pentru abordrile strategice n
contextul unor economii globale.
G. Amplificarea procesului de descentralizare pe domenii de activitate a organizaiilor
mari
n condiiile creterii complexitii sistemului managerial al ntreprinderii, ca urmare a sporirii
nivelului de concentrare a produciei, cerinele de eficien economic presupun soluii organizatorice
4

menite s asigure diminuarea efectelor negative generate de aceasta.


n acest sens, se manifest tendina de separare n structurile marilor ntreprinderi a unor verigi i
de organizare a acestora sub forma centrelor de gestiune, de profit sau a altor sisteme cu o autonomie
funcional i economico-financiar limitat.
Atunci cnd este necesar, gradul de descentralizare poate fi mrit prin dezintegrare parial a
organizaiilor complexe, de mari dimensiuni n uniti cu o autonomie aproape complet, care ns
acioneaz n sfera de influen a ntreprinderilor - mam. Astfel, preiau de la ele comenzi, produse i
tehnologii, utilizeaz sursele de materii prime i reelele de distribuie ale acestora, coopereaz pe anumite
componente constructive sau etape tehnologice, apeleaz la capacitile lor de cercetare, proiectare i de
asigurare a utilitilor necesare produciei .a.m.d.
Ca urmare, abordarea strategic a ntreprinderilor moderne se bazeaz pe utilizarea unor sisteme
metodologice adaptate cerinelor de descentralizare managerial i funcional. Ele determin schimbri de
esen n organizarea structural a ntreprinderilor, n procesul de elaborare i aplicare a deciziilor
manageriale, influennd semnificativ performanele economice obinute.
n acest sens, se impune fundamentarea strategiilor economice i a politicilor manageriale de
transpunere n practic a acestora prin intermediul unor modele specifice de analiz a potofoliului dc
activiti al ntreprinderii i adoptarea unor metode adecvate de gestionare a diverselor afaceri din
componena lui, n contextul imperativelor actuale ale mediului concurenial.
n acelai timp, pe pia apar numeroase firme mici i mijlocii, cu capaciti de producie i
comercializare restrnse, care funcioneaz n condiii de strict specializare. Ele prezint o serie de
avantaje materializate n gradul ridicat de flexibilitate funcional, creterea capacitii de reacie la
cerinele mediului de competiie, adaptarea rapid a strategiilor i politicilor manageriale adoptate,
posibilitatea operrii pe anumite nie de pia, capacitatea relativ ridicat de antrenare a personalului,
facilitarea procesului de control i de gestiune a stocurilor, de informatizare a serviciilor i activitilor
administrative .a.
Dar, prezint i o serie de dezavantaje, care le limiteaz posibilitile de aciune pe pia, generate
n principal de capacitatea concurenial restrns, de potenialul de cercetare i inovare redus, de puterea
financiar mic i de celelalte restricii funcionale impuse de dimensiunile lor.
H.
Creterea concurenei n competiie economic
n condiiile etapei actuale, concurena pe pia devine din ce n ce mai acerb ca urmare a mririi
numrului competitorilor angajai n acelai sector de activitate i a gradului lor de competitivitate.
Domeniile de afaceri sunt cu att mai atractive pentru cei care doresc s opereze n cadrul lor cu
ct se caracterizeaz printr-un dinamism mai ridicat, avnd ritmuri nalte de dezvoltare a activitii i de
extindere a pieelor de desfacere.
Concomitent cu creterea numrului de productori se accentueaz preocuprile acestora pentru a
deveni tot mai competitivi. n acest sens, aciunile lor s-au materializat n obinerea unor succese notabile
sub raportul perfecionrii diverselor laturi de activitate ale ntreprinderii prin introducerea metodelor
performante de management, a sistemelor flexibile de producie i a tehnologiilor avansate. Implicaiile
acestora s-au reflectat n creterea productivitii muncii, mbuntirea calitii produciei, reducerea
costurilor i amplificarea altor performane economico -financiare ale ntreprinderilor concurente.
n acelai timp, s-au produs mutaii majore n structura factorilor de asigurare a competitivitii,
impunndu-se n prim plan exigene noi care au ridicat competiia economic pe un nivel superior.
Un studiu efectuat n acest sens scoate n eviden creterea ponderii competitivitii determinate
de valorificarea unor atribute specifice de difereniere a competitorilor n detrimentul celei bazate pe
deinerea unor costuri de producie i distribuie sczute.
Astfel, n prima jumtate a secolului XX. competitivitate era asigurat cu preponderen dc
realizarea unor costuri sczute pe seama utilizrii unor fore de munc i surse dc materii prime mai ieftine
dect cele ale concurenei.
nceputul celei de-a doua jumti a secolului anterior impune ca principal factor de competitivitate
automatizarea produciei. Aceasta determin economiile de scar, realizate de ntreprinderile care produc i
distribuie pe pia cantiti mari de produse, asigurnd pe baza lor reducerea costurilor i utilizarea
strategiei de dominare a pieei prin intermediul acestora. Totoadat. automatizarea produciei permite
introducerea n ntreprinderi a unor procese tehnologice avansate, utilizarea acestora reprezentnd o surs
important de competitivitate n competiia economic.
n condiiile perioadei actuale, competitivitatea este asigurat cu preponderen de calitatea
produselor oferite pe pia i de capacitatea de adaptare a productorilor la exigenele mediului concurenial.
Aceasta impune un grad ridicat de flexibilitate i o funcionare n condiii de eficien ridicat, att la
nivelul ansamblului ntreprinderii ct i al diferitelor subsisteme din componena ei.
Contextul concurenial existent n prezent scoate n eviden un alt factor de competitivitate, a
crui pondere se afl ntr-o continu cretere n mai multe sectoare economice. Acesta se refer la
capacitatea ntreprinderilor de a asigura mrirea gradului de fidelitate a clienilor de care dispun.
5

Astzi, manevrele strategice orientate spre ctigarea unor noi clieni pe pieele existente nu mai
sunt la fel de rentabile ca n perioadele anterioare. Ele sunt mult mai dificile i costisitoare, necesitnd nu
numai investiii relativ mari de resurse financiare i timp, ci i un talent deosebit n adoptarea unor aciuni
manageriale mai subtile.
ntruct ataamentul clienilor fa de un anumit productor sau o marc este mult mai mare ca n
trecut, preocuprile productorilor trebuie s se axeze cu prioritate pe meninerea clienilor existeni. Un
studiu efectuat n acest sens pe plan mondial relev c. nu mai departe de anii 80 ai secolului anterior, o
companie pierdea anual, n medie, aproximativ 20% din clienii si. Ca urmare, pentru obienerea aceluiai
nivel de performan, era necesar ca ea s-i atrag n fiecare an ali 20% noi clieni, fie dintre cei ai
concurenei, fie din categoria celor care nu foloseau nc produsul oferit de firma respectiv.
n condiiile actuale ale mediului concurenial. acest lucru este mai greu, dac nu chiar imposibil,
de realizat. Iat de ce, managerii i compartimentele din domeniul relaiilor cu clienii ale firmelor
productoare urmeaz s-i concentreze preocuprile asupra celor mai eficiente modaliti de pstrare a
clienilor existen, de cretere a fidelitii acestora.

1.3. Tipologia abordrilor strategice


n contextul acestor caracteristici generale ale mediului ambiant, abordarea strategic a
ntreprinderii se particularizeaz n funcie de trsturile care definesc funcionarea ei n fiecare sector de
afaceri al economiei.
De asemenea, exist deosebiri ntre abordrile strategice ale ntreprinderilor sub raportul
coninutului lor i al raiunilor pe care se bazeaz, reflectate n gradele diferite de aprofundare, fundamentare i
formalizare care le sunt acordate de ctre factorii de management responsabili. n acest sens, pot fi
individualizate trei mari tipuri de abordri strategice.
1.
Abordarea strategic de tip antreprenorial
Aceasta se ntlnete n ntreprinderile mici i mijlocii, mai ales n cele aflate n etepa de demarare
a unor noi afaceri, cnd procesele specifice ei se realizeaz n cadrul general al ntocmirii planurilor de
afaceri cerute n astfel de cazuri. Ea poate fi utilizat i n ntreprinderile cu o activitate limitat la nivelul
unor nie de pia relativ protejate.
Tipul antreprenorial de abordare strategic presupune stabilirea, detalierea i aplicarea strategiei
economice de ctre managerul ntreprinderii respective sau o firm specializat de consultan.
n general, se urmrete previzionarea activitii ntreprinderii pe termen mediu, n funcie de
potenialul acesteia i contextul concurenial n care se va realiza afacerea. Studiile efectuate n acest sens
se caracterizeaz printr-un nivel realativ redus de aprofundare i fundamentare. Nu exist reguli stricte
pentru prezentarea strategiei economice i a prevederilor de planificare strategic.
Se asigur prin aceasta meninerea ntreprinderii n cadrul anumitor limite ale performanelor sale,
fr evoluii prea spectaculoase. Totui, n anumite situaii favorabile, exist posibilitatea realizrii unor
salturi sesizabile n activitatea economico-financiar a acesteia.
2.
Abordarea strategic de tip adaptiv
De obicei, ea este specific ntreprinderilor mici i mijlocii care funcioneaz n sectoare
economice relativ stabile.
Principala caracteristic a acestui tip de abordare strategic const n adaptarea ntreprinderii la
condiiile favorabile care influeneaz activitatea ei. Elaborarea i aplicarea strategiei se realizeaz n pai
succesivi, n raport cu prilejurile de dezvoltare care apar n mediul ambiant i, n acelai timp. sunt
considerate atractive i abordabile din punct de vedere concurenial pentru ntreprindere.
Prin aceasta, se urmrete valorificarea anumitor ocazii conjuncturale pe baza unor obiective i
orientri strategice fixate pe termene medii sau chiar scurte, fr fundamentri aprofundate i reglementri
deosebite.
In aceste condiii, se asigur salturi periodice n activitatea ntreprinderii, urmate de intervale relativ mari
de meninere a performanelor aproximativ la acelai nivel. 3.
Abordarea strategic de tip planificat
Ea se ntlnete n sistemele manageriale ale ntreprinderilor de dimensiuni mari, care i
desfoar activitatea n sectoare dinamice sau supuse unor aciuni inovaionale intense.
Procesele strategice specifice acestui mod de abordare se definesc printr-un caracter profund
tiinific, rezultat din fundamentarea detaliat a acestora pe baza efecturii de analize i studii detaliate ale
potenialului ntreprinderii i evoluiei mediului n care ea funcioneaz. Se asigur astfel un nivel ridicat
de aprofundare i formalizare a strategiilor econmice formulate.
Ca urmare, n cadrul lor se stabilesc obiective i orientri strategice pe termen lung, care de obicei
vizeaz ansamblul activitilor organizaiei.
Tipul planificat de abordare strategic presupune existena n structura organizatoric a
6

ntreprinderii a unui compartiment specializat cu caracter consultativ, de stat major. El reprezint un ajutor
preios pentru factorii de management ai ntreprinderii, n aciunile lor impuse de procesul complex de
fundamentare, elaborare, aplicare i evaluare a strategiilor aconomice.
Transpunerea n practic a strategiilor stabilite n astfel de cazuri se realizeaz prin intermediul
unor sisteme ample de management strategic i planificare strategic.
Planificarea strategic s-a impus n detrimentul planificrii clasice pe termen lung ca urmare a
ameninrilor succesive cu care s-a confruntat economia S.U.A. a anilor 1970, determinate de criza
energetic, inflaia galopant, concurena japonez i stagnarea economic n perioada respectiv.
n aceste condiii, firmele nu se mai puteau baza pe previzionarea dezvoltrii activitilor lor numai
pe realizrile anterioare din domeniul produciei, vnzrilor i profiturilor, care serveau ca punct de
plecare pentru estimrile efectuate n acest sens. Aprecierea corect a potenialului viitor a impus luarea n
calcul i a altor factori de caracterizare a competiiei economice la nivelul fiecrui domeniu strategic, ca
de exemplu, ritmurile de cretere a activitii i de extindere a pieelor, poziionarea concurenial a
competitorilor, avantajele concureniale de care ei dispun, imaginea firmelor productoare .a.
n acest context, planificarea strategic devine un proces managerial eficace pentru stabilirea i
meninerea permanent a unor relaii viabile ntre obiectivele, aciunile i resursele ntreprinderii, pe de o
parte, i caracteristicile concureniale ale mediului n care opereaz, pe de alt parte. Scopul lor const n
asigurarea premiselor necesare pentru adaptarea produselor i proceselor ntreprinderii la exigenele
mediului i competiiei economice, ceea ce-i permite s reziste Ia eventualele evenimente neprevzute care
pot aprea n sectoarele sale de afaceri i s-i organizeze activitatea pentru realizarea integral a
obiectivelor fixate i satisfacerea corespunztoare a cerinelor clienilor si.

1.4. Strategia economic a ntreprinderii


1.4.1. Conceptul de strategie
Etimologic, termenul de strategie deriv din cuvintele din greaca veche "stratos" - arme i "agos" a conduce. Deci, a concuce pe baz de arme.
n Grecia antic, cuvntul "strategos" semnifica arta de a conduce o lupt armat. n acest sens el
era folosit i pentru denumirea comandanilor militari ai vechilor ceti greceti, care erau alei, n
principal, pe baza aptitudinilor lor n conducerea confruntrilor armate.
Primele principii de strategie militar au fost formulate nc din anii 400 - 500 .e.n. de ctre
conductorul militar chinez Sun Tzu (iniiatorul luptelor de gheril, spionajului militar i a nfruntrilor
militare bazate pe stratageme). Fr a folosii conceptul de strategie, ele au fost incluse n lucrarea sa "Arta
rzboiului" - important pentru teoria i practica militar.
Aceste principii au fost preluate i adaptate la confruntrile concureniale specifice pieelor
comerciale - a se vedea n acest sens, romanul "Nobila Cas" al lui James Clavell, care citeaz o serie de
principii formulate de Sun Tzu. pentru caracterizarea aciunilor adoptate n lupta concurenial dintre
tai-pan-ul Ian Dunross i rivalul su Garnt.
Conceptul modern de strategie a fost definit pentru prima oar la nceputul anilor 1800 de ctre
generalul prusac Karl von Clausewitz, fiind utilizat n teoria i practica militar. n lucrarea sa "Despre
rzboi" el precizeaz c strategia se situeaz naintea luptei, stabilind modul n care se va desfura. n
acest sens, el arat rolul strategiei n desfurarea aa-ziselor "lupte aranjate". De asemenea, preciznd c
"Strategia alege terenul, momentul, mijloacele de angajare; tactica are grij de conducerea luptei nsi", el face
deosebire clar ntre cele dou concepte i arat rolul lor n confruntrile bazate pe lupte armate. Definirea
conceptelor respective i permite s formuleze o serie de principii generale ale rzboiului, precum i
principiile strategiei i tacticii de desfurare a luptelor armate.
Pe baza contribuiilor lui Clausewitz, n lucrarea sa din 1836 - "Tratat de arta rzboiului" - Antoine
Henri Jomini sintetizeaz i prezint coninutul celor patru ramuri, enunate de el. ale artei militare:
strategia, marile tactici, micile tactici i logistica.
Pornind de la principiile strategice militare formulate de Clausewitz, teoriticianul strategiei
economice Linnert definete n lucrarea sa "Clausewitz i managementul" principiile specifice strategiilor
produse-piee, aplicate n confruntrile comerciale de tip concurenial ale ntreprinderilor care ofer
produse pe pieele diferitelor sectoare de afaceri.
Prelund principiile strategiei militare dup concepia lui Clausewitz, pe baza constatrii c
"domeniul economic se aseamn unui cmp de lupt, iar afacerile nseamn rzboi", Linnert detaliaz ase
principii ale strategiilor concureniale de afaceri:
vizarea victoriei i angajarea luptei dup ce s-au analizat atuurile pentru obinerea ei;
angajarea luptei numai pe un teren pe care se posed anumite atuuri;
7

concentrarea forelor;
riscul calculat;
aprarea libertii de aciune;
constituirea de atuuri.
n aceste condiii, definiiile conceptului general de strategie sunt prezentate n contextul cerinelor
domeniului militar. Astfel, n Dicionarul enciclopedic Larousse, conceptul de strategie este definit prin
"arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n
pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni".
O definiie asemntoare gsim n Dicionarul de neologisme elaborat n ara noastr - "arta de a
folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt".
n acest caz, coninutul conceptului poate fi mai uor adaptat la specificul economic. El reflect arta de a
ctiga n confruntrile pe pia ale ntreprinderilor, atunci cnd ele sunt integrate ntr-un mediu
concurenial.

1.4.2. Definire, elemente componente


n literatura de specialitate se prezint numeroase definiii ale conceptului de strategie economic,
unele mai largi, altele mai restrnse, care scot n eviden diferite caracteristici ale acestuia, n funcie de
scopul urmrit prin abordarea lui.
Igor Ansoff definete strategia economic n contextul mai larg al abordrii ntr-o concepie
strategic a ntreprinderii, considernd-o ca fundament metodologic pentru procesele de durat privind
planificarea i managementul cu caracter strategic al activitii acesteia.
n acest sens, ea se concretizeaz ntr-un ansamblu de criterii i reguli decizionale care ghideaz
comportamentul ntreprinderii pe ntreaga perioad strategic.
Acest ansamblu cuprinde:

criterii cantitative, prezentate sub forma obiectivelor strategice i criterii calitative, numite
orientri strategice; ele stau la baza evalurii performanelor ntreprinderii pe perioada
considerat;

reguli care reglementeaz raporturile ntreprinderii cu mediul su ambiant,

referindu-se Ia tehnologiile de producie folosite, componena portofoliului de produse,


clienii crora le sunt destinate produsele, pieele de comercializare a acestora, modalitile de
asigurare a diferenierii fa de competitori i de meninere pe termen lung a avantajelor
concureniale deinute etc; aceste reguli definesc strategia comercial a ntreprinderii i
poziionarea acesteia n cadrul mediului su de competiie.

reguli care guverneaz raporturile i procedurile din interiorul ntreprinderii, ele formeaz
strategia administrativ a acesteia i permit fundamentarea sistemelor organizatorice adoptate
pentru operaionalizarea obiectivelor i orientrilor strategice;

reguli care trebuie s fie respectate de ntreprindere i de factorii mediului su


concurenial n activitatea lor curent; ele sunt numite mari orientri operaioanle pe baza crora
se stabilesc aciunile manageriale folosite pentru realizarea strategiei economice.
O definiie des ntlnit n lucrrile unor teoreticieni caracterizeaz conceptul de strategie
economic prin prisma elementelor sale componente. In viziunea ei, strategia economic reprezint
ansamblul obiectivelor majore, al modalitilor eseniale de realizare a acestora i de alocare a resurselor
necesare, cu termenele calendaristice aferente, prin care se prefigureaz evoluia unei entiti economice
pe intervalul de timp prestabilit, n vederea amplificrii performanelor sale ntr-un context concurenial
specific.
In cadrul acestei definiii pot fi identificate patru elemente ale strategiei economice: obiectivele,
orientrile, resursele i termenele strategice.
1. Obiectivele strategice - evideniaz intele propuse pentru a fi atinse n perioada strategic, la un
anumit nivel organizatoric i n sfera activitilor care formeaz obiectul strategiei respective.
De obicei, obiectivele strategice vizeaz orizonturi de timp mai ndeprtate, fiin stabilite pe
termene lungi de 3-5 ani i uneori chiar pn la 10 ani. Totui, n condiiile actuale ale mediului
concurenial. determinate de accelararea ritmului schimbrilor, perioadele strategice se reduc deseori,
obiectivele strategice fiind stabilite pe termene medii, de 2-3 ani.
In toate cazurile, ele se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1
i 2, n funcie dc gama activitilor incluse i nivelul organizatoric de elaborare a strategiei. De cele mai
multe ori, n cadrul unei strategii se urmrete realizarea nu numai a unui singur obiectiv ci a unui sistem
8

de obiective.
Pe baza acestor caracteristici definitorii, se impun o serie de cerine ale obiectivelor strategice,
care contribuie n mare msur la buna formulare. nelegere i realizare a acestora.
A.
Obiectivele strategice trebuie s fie msurabile.
Aceasta nseamn c este necesar ca ele s fie exprimate prin cifre absolute sau relative, referitoare
la o anumit perioad strategic. n acest sens, formularea unui obiectiv strategic presupune evidenierea
celor patru componente ale acestuia:
un atribut, care reflect semnificaia, coninutul obiectivului;
un indicator, prin intermediul cruia se msoar atributul pe o anumit scal:
un scop, care exprim cota propus pentru a fi atins de indicator n evoluia sa;
o perioad, n care se va realiza obiectivul.
B.
Obiectivele strategice trebuie s fie realiste.
Conform acestei cerine, obiectivele strategice nu se vor stabili pe baza dorinelor sau inteniilor
uneia sau alteia dintre persoanele care au puterea de decizie n acest sens. Ele vor exprima concluziile
rezultate din procesul de diagnosticare strategic, fiind fundamentate prin studiile aprofundate privind
potenialul entitii economice la care se refer strategia i mediul n care aceasta funcioneaz.
C.
Obiectivele strategice trebuie s fie ierarhizabile.
Aceast cerin impune asigurarea prin procesul de fundamentare a obiectivelor din cadrul unei
strategii a condiiilor necesare pentru ordonarea lor n funcie de importana pe care o au n entitatea
organizatoric i pe perioada la care se refer.
Gradul de importan a fiecrui obiectiv strategic se apreciaz pe baza influenelor pe care le
exercit asupra principalilor indicatori de performan economic, n special cei referitori la nivelul de
profitabilitate urmrit pe termen lung.
D.
Obiectivele strategice trebuie s fie compatibile.
Compatibilitatea obiectivelor stabilitate pentru aceeai strategie exprim cerina ca ele s nu se afle
ntr-o relaie antagonic. Pentru aplicarea cu succes a unei strategii este important ca obiectivele ei s fie
formulate astfel nct s poat fi realizate n acelai timp. Spre exemplu, nu este posibil s se prevad
concomitent creterea volumului vnzrilor i reducerea absolut a costurilor. De asemenea, nu se poate
asigura n acelai timp mbuntirea calitii produselor livrate pe pia sau diversificarea gamei
serviciilor postvnzare care nsoesc oferta de produse i diminuarea nivelului costurilor aferente
produselor respective. O incompatibilitate evident exist i ntre obiectivele strategice care prevd
majorarea att a volumului vnzrilor ct i a marjelor unitare de profit .a.m.d.
E.
Obiectivele strategice trebuie s fie formulate precis, clar i concis, pe nelesul
tuturor salariailor implicai n realizarea lor. Respectarea acestei cerine reprezint o condiie de
baz pentru buna transpunere n practic a oricrei strategii economice i pentru obinerea efectelor
scontate privind performanele funcionale ale activitilor abordate.
F.
Obiectivele strategice trebuie s fie cunoscute de toi factorii interni i externi care
i vor aduce contribuia la ndeplinirea lor. Se asigur astfel una dintre modalitile de concretizare
a principiului transparenei, specific sistemelor performante de management.
G.
Obiectivele strategice trebuie s fie motivante pentru toi cei care au un anumit rol
n aplicarea lor. Calitatea sistemului motivaional creat n activitatea de aplicare a strategiei
economice reprezint o garanie pentru reuita procesului strategic.
2.
Orientrile strategice - se materializeaz n ansamblul modalitilor de aciune
adoptate pentru realizarea obiectivelor fixate n cadrul unei strategii economice. Ele reflect drumul
ce va fi parcurs, direciile generale n care trebuie s se acioneze pentru transpunerea n practic a
obiectivelor strategice. Ca urmare, prin intermediul lor se fundamenteaz posibilitatea i
raionalitatea ndeplinirii obiectivelor strategice.
ntruct orientrile stabilite ntr-o strategie economic sunt menite s evidenieze sensul n care vor
evolua diversele activiti incluse n sfera acesteia, ele mai sunt prezentate sub denumirea sugestiv de
"vectori de cretere".
De cele mai multe ori, pentru atingerea unor obiective strategice sunt posibile mai multe ci de
urmat. n aceste condiii, modalitile de aciune care definesc orientrile privind realizarea obiectivelor
specifice unei strategii economice se stabilesc pe baza opiunilor strategice ale factorilor de decizie
mputernicii.
Aceste opiuni strategice se contureaz n urma unui proces de analiz comparativ a diverselor ci
de aciune i de alegere a acelora care corespund n cea mai mare msur posibilitilor existente i
cerinelor de performan ale perioadei i activitilor ce fac obiectul strategiei respective.
3.
Resursele
strategice
includ
totalitatea
mijloacelor
tehnologice,
materiale,
energetice, umane i financiare necesare pentru realizarea obiectivelor i orientrilor strategiei,
9

urmnd s fie alocate n acest scop.


Stabilirea acestui element al strategiei economice presupune parcurgerea unor etape de
fundamentare, care se ncadreaz n ansamblul procedural al procesului strategic general.

n primul rnd, se dimensioneaz necesarul de resurse, pe categorii ale acestora, pentru


realizarea obiectivelor i transpunerea n practic a orientrilor fixate prin strategia ce va fi elaborat.

Cea de-a doua etap are ca obiect evaluarea resurselor, pe categorii, care pot fi alocate n
perioada strategic respectiv.
Pe baza informaiilor stabilite n primele etape, se compar resursele necesare cu cele care pot fi
alocate pe perioada ciclului strategic. n acest sens, se manifest caracterul restrictiv al resurselor
disponibile pentru fundamentarea obiectivelor i orientrilor specifice strategiei elaborate. Atunci
cnd resursele necesare sunt mai mari dect cele care pot fi folosite pe ntreaga perioad
strategic, se reia procesul de stabilire a strategiei economice prin redimensionarea obiectivelor
i/sau reconsiderarea opiunilor i orientrilor din cadrul acesteia.
n finalul procesului de fundamentare, trebuie s se asigure o concordan deplin ntre resursele
necesare pentru realizarea strategiei economice i resursele ce urmeaz a fi alocate n acest scop pe
ntreaga perioad strategic.
4. Termenele startegice - schieaz calendarul realizrii strategiei economice pe ansamblul
perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia.
Prin intermediul lor se evideniaz datele calendaristice de declanare, intermediare i finale pentru
diversele activiti din cadrul ciclului strategic, precum i intervalele de timp n care se prevd anumite
realizri, pariale sau totale, sub raportul ndeplinirii obiectivelor strategice, aplicrii orientrilor
strategice i alocrii resurselor strategice necesare.

1.4.3. Tipologia strategiilor economice


Strategiile economice se prezint ntr-o mare varietate de forme concrete, ceea ce
impune sistematizarea lor pe baza unor criterii de grupare specifice.
n funcie de nivelul organizatoric pentru care se elaboreaz , exist trei mari categorii de
strategii economice.
a)
Strategii la nivelul unei reuniuni de ntreprinderi , numite n literatura de
specialitate i strategii de corporaie. Ele se refer la evoluia activitilor din cadrul unei
organizaii complexe de dimensiuni mari, care include n structura sa mai multe ntreprinderi
angajate n sectoare de afaceri nrudite sau diferite. O astfel de organizaie poate funciona ca
holding, corpoaraie, companie, concern sau o alt form organizatoric de aceeai natur.
Prin intermediul acestor strategii se stabilesc obiective fundamentale pe termene lungi, orientri
generale la nivelul ansamblului i previziuni referitoare la ritmurile de dezvoltare a diferitelor afaceri din
portofoliul organizaiei. De asemenea, se repartizeaz resursele disponibile pe domenii de activitate i
ntreprinderi din cadrul reuniunii, asigurndu-se astfel fundamentul material i financiar al evoluiei
subsistemelor organizatorice componente.
b)
Strategii la nivelul unei ntreprinderi , prezentate i sub denumirea de strategii de
firm. Acestea se elaboreaz pentru o ntreprindere constituit ca entitate organizatoric distinct
sau care face parte dintr-o anumit reuniune.
n primul caz, strategiile au un caracter independent, fiind stabilite tar restricii ale unei
organizaii ierarhic superioare. Fundamentarea lor se face numai n funcie de posibilitile interne ale
ntreprinderii respective i caracteristicile mediului, cu deosebire a celui concurenial. n care acesta este
integrat.
Cea de-a doua situaie este specific strategiilor dependente. Elaborarea unor astfel de strategii se
realizeaz i pe baza restriciilor strategice privind obiectivele, opiunile, orientrile i resursele, stabilite
la nivelul reuniunii din care ntreprinderea respectiv face parte, n contextul unui grad precizat de
autonomie funcional a acesteia.
c)
Strategii la nivelul unei activiti (afaceri) din portofoliul ntreprinderii ,
cunoscute i sub numele de strategii de unitate strategic de activitate (afaceri) - USA . Marea
majoritate a ntreprinderilor sunt angajate n mai multe afaceri, uneori nrudite, complementare sau
conexe, alteori diferite ca profil.
n concepia strategic, afacerile din portofoliul unei ntreprinderi se individualizeaz ca uniti
strategice de activitate (afaceri) - USA. La nivelul fiecreia dintre acestea se elaboreaz o strategie
10

economic specific, cu caracter dependent.


Formularea ei trebuie s se fac n conformitate cu constrngerile impuse de strategia de ansamblu
a ntreprinderii n care este integrat activitatea considerat. n acelai timp. traiectoria de evoluie a
unitii strategice de afaceri este determinat de ncadrarea ei ntr-o anumit etap a ciclului su de via,
care i asigur un potenial de profit specific i o poziie concurenial corespunztoare acestuia.
Strategia afacerii este dependent i de modul n care ea este susinut sub raport investiional de
ctre ntreprinderea n a crui portofoliu se afl. prin repartizarea unui volum adecvat de resurse din totalul
celor care pot fi alocate pe ntreaga perioad strategic.

O alt grupare a strategiilor economice se poate realiza n funcie de sfera activitilor la care
se refer. Din acest punct de vedere, se delimiteaz patru categorii de strategii economice: globale,
funcionale, pariale i specifice.
a) Strategiile globale au un grad ridicat de complexitate, referindu-se la ansamblul activitilor
efectuate n reuniunea de ntreprinderi, firma sau unitatea strategic de afaceri pentru care se elaboreaz.
b) Strategiile funcionale cuprind n obiectul lor activitile incluse n fiecare dintre funciunile
specifice nivelului organizatoric de abordare. Astfel, pot fi formulate strategii comerciale, de producie, de
cercetare - dezvoltare, de resurse umane sau financiar - contabile pentru o organizaie de tip reuniune, o
ntreprindere sau o afacere din portofoliul ei.
c) Strategiile pariale se elaboreaz pe activiti individuale realizate la un anumit nivel de
organizare. n aceast grup se ncadreaz, spre exemplu, strategiile de asigurare a calitii produciei, de
aprovizionare, tehnologice, de marketing, de promovare a produselor, de motivare a personalului, de
nnoire i diversificare a ofertei de produse etc.
d) Strategiile specifice includ n sfera lor activitile particulare privind anumite segmente de pia,
piee, categorii de clieni, zone geografice, linii de produse etc.

n raport cu dinamica obiectivelor strategice pot fi evideniate trei grupe de strategii


economice.
a) Strategii de dezvoltare. n aceast categorie se ncadreaz cele mai multe strategii economice. Ele
se bazeaz pe obiective cantitative i calitative superioare celor din perioadele strategice anterioare. n
acest sens, se remarc caracterul reprezentativ al acestor strategii pentru procesul general de abordare
strategic a organizaiilor.
b) Strategii de redresare. Prin intermediul acestora se stabilesc obiective cantitative la nivelul celor
realizate cu mai muli ani n urm, dar superioare fa de cele nregistrate n perioada strategic imediat
anterioar. Reatingerea performanelor maxime obinute n trecut poate fi asigurat prin eliminarea
deficienelor constante n intervalul de timp al declinului funcional. Pe aceeai linie de evoluie se axeaz
i modalitile de aciune care definesc aceste strategii economice.
c) Strategii de consolidare. Ele se caracterizeaz prin stabilirea unor obiective cantitative identice cu
cele realizate n perioada strategic anterioar, urmrindu-se perfecionarea unor aspecte calitative ale
activitilor economice abordate. Scopul fundamental al unor astfel de strategii const n ntrirea
poziiilor deinute pe diferite segmente strategice ale mediului de competiie.

O alt clasificare a strategiilor economice este cea cunoscut n literatura de specialitate ca


"tipologia lui Mintzberg". Conform acesteia strategiile economice sunt difereniate n funcie de raiunile
care au stat la baza elaborrii lor, determinndu-le gradul de fundamentare, formalizare i explicitare.
ntr-o prim grupare, sunt evideniate dou mari categorii de strategii economice:

strategii deliberate, bazate pe fundamentare, raionalitate i logic, care presupun un grad


ridicat de formalizare i un proces aprofundat de coordonare a aciunilor impuse:

strategii emergente, bazate pe adaptare la mediu, intuiie managerial i experien practic,


care presupun o flexibilitate sporit i un proces continuu de nvare organizaional.
Caracteristicile de deliberare sau emergen se regsesc, separat sau mpreun, n diversele tipuri
de strategii economice definite n raport cu proveniena lor.
a.
Strategii planificate, care rezult din procesul complex de planificare strategic. Ele
sunt deliberate la un nivel ridicat, ca urmare a fundamentrii lor detaliate prin analize, studii i
prognoze aprofundate, bazate pe utilizarea unui instrumentar metodologic adecvat.
b.
Strategii "ideologice", provenite din ideile, concepiile i convingerile comune ale
unor grupuri manageriale sau colective organizatorice din cadrul ntreprinderii. Fundamentarea
strategiilor de acest gen prin contribuia tuturor membrilor gruprii respective le asigur acestora un
caracter deliberat.
11

c.
Strategii procesuale, orientate spre modalitile de organizare procesual a diverselor
activiti din cadrul ntreprinderii. Sistemele manageriale ale acesteia asigur coordonarea i
controlul elaborrii strategiilor, tar a se preocupa direct de aspectele procedurale privind
organizarea structural a ntreprinderii, care sunt lsate n seama factorilor care realizeaz aplicarea
lor. Ca urmare, strategiile procesuale sunt deliberat-emcrgente.
d.
Strategii tip "umbrel", care i au originea n diferite restricii interne sau generate
de mediul concurenial. Prin aceste strategii economice se fundamenteaz numai obiectivele
urmrite i limitele n cadrul crora se poate aciona pentru realizarea lor. Membrii organizaiei aleg
cele mai potrivite modaliti de transpunere n practic a acestora, n conformitate cu posibilitile de
care dispun. n acest sens, ele capt un caracter deliberat i emergent.
e.
Strategii antreprenoriale, formulate pe baza concepiei individuale a unui lider al
organizaiei sau a studiilor efectuate de o firm specializat de consultan. De multe ori ele sunt
deliberate, dar n anumite cazuri pot avea i un caracter emergent.
f.
Strategii consensuale, care i au proveniena n consensul unor grupuri decizionale
din cadrul organizaiei i se bazeaz pe structurarea comportamentului membrilor acesteia. Ele sunt
emergente sau deliberate.
g.
Strategii deconectate, de enclav, care sunt formulate de anumite grupuri restrnse
cu o poziie determinant n masa membrilor unor colective de ntreprindere. Sub raport
organizaional, ele au un caracter emergent. n schimb, pentru autorii i executanii strategiilor,
acestea pot fi deliberate sau emergente.
h.
Strategii impuse, care sunt elaborate pentru adaptarea ntreprinderii la schimbrile
survenite n cadrul mediului concurenial. De obicei, ele sunt emergente. Dar. atunci cnd firma se
confrunt cu schimbri majore, care impun adaptri de esen n sistemul ei organizatoric, strategiile
pot cpta un caracter deliberat ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Sub raportul scopului abordrii strategice, se distinge o gam foarte variat de strategii
economice. Dintre acestea, deosebit de importante pentru performanele economico-financiare ale
ntreprinderii sunt strategiile produse-piee.
Ele reprezint strategii de natur concurenial, bazate pe raportul existent ntre procesul de
producie i cel de vnzri din cadrul ntreprinderii, elaborarea lor se realizeaz pe uniti strategice de
afaceri din portofoliul firmei, n conformitate cu posibilitile existente la nivelul acestora i
caracteristicile concureniale ale mediului de competiie n care ele sunt integrate.
Strategiile produse-piee se prezint ntr-o mare diversitate de forme i tipuri concrete, definite n
raport cu multitudinea criteriilor care au stat la baza separrii lor. Spre exemplu, n funcie de dinamica
pieei, se disting strategii de cretere, de meninere i de restrngere; n raport cu structura pieei, pot fi
identificate strategii nedifereniate, difereniate i concentrate; pe baza schimbrilor pieei, strategiile sunt
active, adaptive i pasive; n funcie de exigenele pieei, exist strategii de exigen ridicat, medie sau
redus; nivelul competiiei economice separ strategiile n ofensive i defensive; n raport cu natura
dezvoltrii, se evideniaz strategii de dezvoltare intensiv, bazate pe opiunea de expansiune i strategii
de dezvoltare extensiv, bazate pe opiunea de diversificare .a.
1.4.4. Procesul de elaborare a strategiei economice
Procesul de elaborare a strategiei economice are un caracter complex, uitar i dianmic. El include
ansamblul deciziilor, aciunilor i msurilor adoptate i efectuate n scopul fundamentrii elementelor
strategiei economice, formulrii acestora i asigurrii condiiilor necesare pentru folosirea lor n
activitatea viitoare a ntreprinderii.
Elaborarea strategiei economice se bazeaz pe cunoaterea unor caracteristici fundamentale ale
activitii de ansamblu a ntreprinderii, concretizate n misiunea i politica general ale acesteia. Formularea
misiunii ntreprinderii, atunci cnd se demareaz o nou afacere sau se redefinete misiunea pentru o
afacere existent, ori analiza detaliat a misiunii stabilite anterior reprezint punctul de plecare pentru
procesul de fundamentare a strategiei economice pe o anumit perioad.
Misiunea ntreprinderii exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea ce o va
desfura, n contextul anumitor condiii interne i externe referitoare la funcionarea acesteia. Prin
intermediul ei se obin rspunsuri la ntrebrile; "ce va face ntreprinderea ?" , "pentru cine, n ce scop i pe
ce baz va face ea ceea ce i-a propus?".
Misiunea se stabilete odat cu nfiinarea ntreprinderii, oferind direcia i viziunea aciunii
acesteia pe o perioad ndelungat, de circa 10-20 ani. Pentru a fi bine prezentat, n conformitate cu
exigenele realizrii unor performane funcionale superioare, misiunea ntreprinderii trebuie s
12

ndeplineasc o serie de cerine. Cele mai importante sunt:


oportunitatea misiunii, care presupune formularea ei n funcie de situaia concret existent
n mecanismul intern de funcionare a ntreprinderii i n mediul ambiant al acesteia;
fundamentarea misiunii, ceea ce impune elaborarea ei pe baza unor studii i analize
aprofundate privind posibilitile interne ale ntreprinderii i contextul concurenial al activitii
acesteia;
caracterul motivant al misiunii, prin care se realizeaz sentimentul utilitii i importanei
muncii prestate de ctre membrii ntreprinderii, al scopului comun i posibilitile unitare de
aciune a acestora;
transparena misiunii, care se materializeaz n elaborarea unor declaraii publice pentru
cunoaterea i nsuirea ei de ctre toi salariaii ntreprinderii i ceilali factori implicai direct sau
indirect n activitatea i realizarea performanelor acesteia, cum sunt: clienii, furnizorii diverselor
resurse de producie, distribuitorii i vnztorii produselor oferite de ea pe pia .a.
adaptabilitatea misiunii, care const n calitatea ei de a se adapta uor la schimbrile care
pot interveni n conjunctura pieei, opiunile proprietarilor sau acionarilor ntreprinderii,
diversificarea gamei sortimentale a produselor oferite, credibilitatea pe care o prezint fa de
clieni, sfera pieelor de comercializare a produselor etc.
n cazul unor schimbri profunde, se impune reformularea misiunii existente. Aceasta presupune
luarea n considerare a unor elemente definitorii pentru activitatea ntreprinderii, ca de exemplu: noile
condiii generate de schimbrile care au avut loc, istoricul realizrilor anterioare, cu aspectele lor bune i
mai puin bune, capacitile de care dispune ntreprinderea, n special cele cu caracter tehnologic, mrimea
capitalului investit .a.
Misiunea ntreprinderii este format din dou mari componente: prima reflect scopul activitii
ntreprinderii, iar cea de-a doua include caracteristicile prin care se definite orizontul competiional al
acesteia.
Scopul activitii ntreprinderii evideniaz ceea ce intenioneaz s realizeze prin activitatea sa, sub
raportul satisfacerii clienilor prin ofertele de produse destinate lor. n general, el se exprim n mod
concis prin intermediul unui slogan relevant, ca dc exemplu: "Vom oferi pe pia produse de cea mai bun
calitate", "Vom vinde produsele noastre la cele mai mici preuri". "Dorim s oferim fiecrei persoane accesul la
un calculator" (compania Apple Computer), "Delta este gata cnd dumneavostr suntei" (compania Delta
Airlines) etc.
Privit n acest sens, scopul activitii ntreprinderii relev nivelul cel mai larg, nalt i cuprinztor
al obiectivelor sale strategice. Ca urmare, obiectivele fixate de ntreprindere pe diferite perioade strategice
trebuie s fie subordonate realizrii scopului propus prin misiunea sa.
Orizontul competiional n care va opera ntreprinderea precizeaz o serie de aspecte
privind funcionarea acesteia i contextul ei concurenial. Cele mai importante sunt urmtoarele:

sectorul sau sectoarele n care activeaz ntreprinderea;

portofoliul produselor oferite clienilor:


pieele pe care se comercializeaz produsele respective; acestea mpreun cu produsele precizate
anterior formeaz cuplurile produse-piee care definesc portofoliul de activiti al ntreprinderii;

capacitile tehnologice ale ntreprinderii, dar i celelalte capaciti de care aceasta dispune,
asigurndu-i succesul n competiia economic, cum sunt cele de inovare, de cercetare, de onorare rapid a
comenzilor, de adaptabilitate la cerinele pieei i exigenele clienilor, de prestare a unor servicii
postvnzare de calitate etc;

extinderea geografic a activitii ntreprinderii, pe plan naional, zonal, continental i mondial;

gradul de integrare pe vertical i orizontal a ntreprinderii .a.


Elaborarea strategiei economice are la baz i prevederile incluse n politica general a
ntreprinderii, aceasta reflect principiile eseniale ale activitii de ansamblu a ntreprinderii, prin
intermediul crora se definete comportamentul ei fa de proprii salariai, precum i n relaiile sale cu
clienii, concurenii, furnizorii de resurse, distribuitorii, comercianii i ceilali factori ai mediului
ambiant.
Principiile de politic general sunt stabile pe termen lung, au un caracter logic pentru membrii
ntreprinderii respective i un grad de flexibilitate teoretic nul. Ele restricioneaz libertatea de aciune a
salariailor n domeniul reglementat, permind astfel orientarea lor spre aspectele cu adevrat relevante
pentru activitatea desfurat.
In aceste condiii, strategiile elaborate pe diferite perioade la nivelul ntreprinderii se stabilesc n
strict concordan cu principiile politicii sale generale.
Procesul de elaborare a strategiei economice nu poate fi uniformizat. El difer de la o ntreprindere
13

la alta, n funcie de misiunea i principiile de politic general care stau la baza funcionrii ei, varietatea
i caracteristicile strategice ale afacerilor incluse n portofoliul su, poziiile concureniale deinute pe
segmentele strategice n care sunt integrate activitile acesteia, particularitile, cerinele de performan
i posibilitile sale n perioada strategic considerat i ali factori.
Cu toate acestea, pot fi delimitate patru etape mari ale acestui proces, care, n formele lor particularizate
de realizare, sunt ntlnite n marea majoritate a demersurilor strategice. Acestea sunt: fundamentarea
strategiei economice; stabilirea strategiei economice; implementarea strategiei economice adoptate;
monitorizarea i evaluarea strategiei economice n procesul de aplicare a acesteia.
Dac ntreprinderea este implicat n mai multe domenii strategice de afaceri, etapele enunate se
realizeaz la nivelul fiecrei activiti din portofoliul su. n astfel de cazuri, se vor lua n considerare
aspectele specifice determinate de poziionarea activitii respective n ansamblul afacerilor ntreprinderii
i n contextul concurenial al domeniului n care este integrat.
Ca urmare, strategia ntreprinderii se stabilete pe baza reunirii opiunilor strategice ale diverselor
activiti din portofoliul acesteia. n condiiile impuse de realizarea obiectivelor i respectarea restriciilor
stabilite la nivelul ntregului sistem.
1.
Fundamentarea strategiei economice
Aceast etap reprezint punctul de pornire al procesului amplu de elaborare a strategiei
economice. Prin coninutul ei i metodologia de lucru utilizat se asigur condiiile necesare pentru
reliefarea clementelor eseniale care vor sta la baza formulrii i aplicrii strategiei adoptate.
Etapa de fundamentare a strategiei se concretizeaz n efectuarea unor studii detaliate privind
evoluia activitilor ntreprinderii incluse n sfera acesteia i a mediului su concurenial pe perioada
strategic considerat.
n primul rnd, aceasta presupune cunoaterea ct mai exact a configuraiei domeniilor strategice
de afaceri n care sunt integrate diversele activiti din portofoliul ntreprinderii. In acest sens,
studiul va fi oerientat spre evidenierea i analiza caracteristicilor strategice specifice fiecrui
sector n care opereaz ntreprinderea. Principalele variabile de definiie folosite pentru aceasta
sunt: natura i mrimea cererii i ofertei, corelaiile existente ntre ele, numrul competitorilor,
natura produselor comercializate, factorii cheie de asigurare a succesului n competiia economic,
relaia pre-cost-profit, natura i mrimea barierelor de intrare, de ieire i de micare existente,
gradul de atractivitate i implicaiile lui asupra numrului de productori, pericolul unor produse
de substituie, evoluia pe etapele ciclului de via, forele conductoare, schimbrile i
perspectivele de evoluie specifice .a.
Cea de-a doua component a studiului de fundamentare are ca obiect diagnosticarea strategic a
activitii ntreprinderii. n cadrul acesteia, se realizeaz diagnosticarea strategic intern prin care
se evalueaz potenialul ntreprinderii pe funciunile acesteia i diagnosticarea strategic extern,
referitoare la analiza condiiilor externe de funcionare a ntreprinderii n mediul su ambiant, n
principal n cadrul celui concurenial.
Scopul diagnosticrii strategice const n identificarea punctelor forte i slabe ale activitii
ntreprinderii, evaluate ntr-un context concurenial ca avantaje i dezavantaje competitive ale acesteia
precum i a tendinelor de evoluie a mediului n care este integrat ntreprinderea, cu oportunitile i
ameninrile generate de ele.
Concluziile desprinse prin investigarea celor doi factori determinani ai strategiei economice potenialul ntreprinderii i mediul su de evoluie - reprezint suportul fundamentrii variantelor
strategice oferite factorilor de decizie pentru alegerea celei care va fi adoptat n ntreprindere.
2.
Stabilirea strategiei economice
In cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele strategice i cuplurile orientri-resurse care pot
asigura realizarea lor, n contextul factorilor de fundamentare evideniai prin investigaii anterioare.
Aceste prevederi stau la baza cercetrilor efectuate pentru precizarea opiunilor strategice ale
factorilor de decizie implicai. Ele au ca obiect analiza comparativ a diferitelor variante strategice i
alegerea, pe baza unui sistem de criterii adecvat, a aceleia care corespunde n cea mai mare msur
exigenelor de performan funcional i posibilitilor existente la nivelul ntreprinderii.
n anumite situaii, procesul de opiune strategic poate s fie influenat de caracterul restrictiv al
resurselor disponibile n cadrul ntreprinderii, ceea ce implic redimensionarea nivelului obiectivelor
strategice sau chiar renunarea la anumite obiective mai costisitoare. Scopul unor astfel de aciuni const
n asigurarea concordanei ntre obiectivele, orientrile i resursele care vor defini strategia ntreprinderii
pentru perioada urmtoare.
Etapa se ncheie cu definitivarea elementelor strategice specifice variantei alese i reunirea lor
ntr-un ansamblu corespunztor formei de prezentare a strategiei economice, stabilit n cadrul
ntreprinderii.
Procesul de formulare a strategiei economice presupune luarea n considerare a uor aspecte
14

care caracterizeaz funcionarea unitii de referin a acesteia.


Anvergura strategiei, prin care se evideniaz nivelul organizatoric pentru care ea se elaboreaz i
sfera activitilor incluse n obiectul su. Din acest punct de vedere, exist deosebiri ntre
strategiile stabilite la nivelul reuniunilor de ntreprinderi, al firmelor sau al unitilor strategice de
afaceri din portofoliile acestora, precum i ntre cele globale, funcionale, pariale sau specifice.
Restriciile fixate la nivelul ierarhic superior, care influeneaz elaborarea strategiilor dependente.
Astfel, n cazul firmelor ncadrate n aceeai reuniune organizatoric sau a activitilor incluse n
portofoliul de afaceri al unei anumite ntreprinderi, strategiile specifice lor depind n mare msur
de obiectivele i orientrile strategice stabilite la nivelul organizaiei n a cror subordine se afl,
precum i de modul de repartizare a resurselor aflate la dispoziia acesteia.

Avantajele concureniale deinute de ntreprindere i folosite de aceasta n competiia


economic de la nivelul domeniilor strategice de afaceri n care este implicat. Meninerea acestora pe o
perioad ndelungat asigur ntreprinderii posibilitatea de a-i diferenia ofertele sale de produse n raport
cu cele ale competitorilor angajai n aceleai sectoare de activitate i, n acelai timp, de a satisface Ia un
nivel superior nevoile i cerinele individualizate ale diferitelor categorii de clieni.
n acest sens, o importan major pentru obinerea succesului n competiia economic o are
competena distinctiv (specific) a ntreprinderii. Ea evideniaz atributul sau aspectul funcional n care,
exceleaz ntreprinderea, avnd capacitatea de a-l stpni mai bine dect concurenii si, ceea ce-i permite
s obin o superioritate evident n raport cu acetia.

Sinergia diverselor procese ale ntreprinderii i efectele generate de acestea. Sinergia


reprezint trstura conform creia se poate obine sporirea capacitii i eficienei unor procese prin
structurarea judicioas a ansamblului n care ele se execut i realizarea unei bune interaciuni ntre
elementele funcionale ale acestuia.
Efectul sinergetic obinut n astfel de cazuri const n apariia unor caliti rezultate n urma
aciunilor de integrare, superioare sumei aritmetice a calitilor corespunztoare elementelor structurale
integrate n cadrul ansamblului. n mod sugestiv, el este definit prin afirmaia paradoxal 1 + 1 = 3 . n
general, efectele sinergetice de natur financiar se materializeaz n creterea profiturilor obinute,
reducerea costurilor de exploatare sau diminuarea necesarului de investiii.
La nivelul ntreprinderilor exist mai multe tipuri de sinergii. Cele mai des ntlnite sunt sinergiile
vnzrilor, exploatrii i investiiilor. Efectele financiare aferente acestora rezult din exploatarea n
comun a dotrilor tehnologice i logistice, a sistemelor de gestiune, a personalului angrenat n procesele
supuse integrrii etc.
Sub raportul abordrii strategice, importante sunt i strategiile proceselor de management. Acestea
se manifest atunci cnd, ntreprinderea adopt opiuni strategice de diversificare, concretizate prin
intrarea n noi sectoare de afaceri. Dac domeniul de afaceri n care inteioneaz s se integreze
ntreprinderea se caracterizeaz prin aspecte strategice, de gestiune i de structur analoge cu cele
existente n sectorul iniial, sinergia managementului este pozitiv datorit posibilitilor de valorificare a
experienei, cunotinelor i abilitilor manageriale de care aceasta dispune. n caz contrar, sinergia
managementului este negativ, constituind o piedic n realizarea eficient a opiunii strategice de
diversificare.
3.
Implementarea strategiei economice adoptate
n aceast etap se asigur condiiile necesare pentru transpunerea n practic a strategiei stabilite
anterior i se realizeaz aciunile orientate spre aplicarea acesteia printr-un sistem performant de
management strategic.
n acest sens, un rol important l au procesele de adaptare a sistemelor de organizare structural i
procesual a activitii ntreprinderii la exigenele impuse de aplicarea strategiei economice adoptate. Dar,
calitatea strategiei i a msurilor organizatorice care o sprijin nu este suficient pentru punerea ei n
practic conform cerinelor de performan vizate de managementul ntreprinderii.
Specialitii firmei de consultan Mc Kinsey consider c succesul n implementarea strategiei
poate fi asigurat numai prin adoptarea unui model procedural bazat pe existena a apte elemente specifice.
Primele trei formeaz "echipamentul" sau "nardul" procesului managerial de aplicare a strategiei i
se refer la strategie, cu procedurile de concretizare aferente, structura i sistmele organizatorice ale
ntreprinderii.
Celalte patru constituie "programul" sau "softul" procesului managerial de aplicare. Ele sunt
specifice resurselor umane ale ntreprinderii, care, prin deciziile i aciunile lor contribuie hotrtor la
reuita transpunerii n practic a strategiei economice elaborate.
Elementele din aceast categorie sunt:

personalul implicat n procesul de aplicare, caracterizat prin capacitile sale profesionale, modul
de pregtire i de repartizare a sarcinilor specifice lui;
15

aptitudinile pe care le posed, sub raportul cunotinelor de specialitate, abilitilor i experienei


impuse de procesul de aplicare a strategiei;
stilul de aciune, care trebuie s reflecte unitatea comportrii i gndirii ntregului
personal;
valorile comune, care impun existena unor raiuni i scopuri unitare n activitatea membrilor
ntreprinderii.
n acest context, aciunile manageriale proprii procesului de transpunere n practic a strategiei
economice urmeaz s fie orientate spre crearea capacitilor de coordonare, integrare i motivare
necesare.
Implementarea strategiei economice presupune stabilirea unui ansamblu de politici manageriale, cu
caracter tactic, care definete politica economic folosit de ntreprindere n procesul de aplicare a
strategiei economice. Prin intermediul ei se precizeaz, pe termen scurt, aciunile pe care ntreprinderea i
propune s le utilizeze pentru realizarea strategiei, precum i limitele n cadrul crora vor fi realizate
obiectivele strategice i vor fi alocate resursele necesare. Se asigur astfel un ghid procedural pentru
punerea n aplicare a strategiei adoptate i pentru canalizarea tuturor aciunilor manageriale care se vor
ntreprinde n acest scop.
Ca urmare a rolului ei n realizarea strategiei economice, n literatura de specialitate se regsete i
sub numele de linie de conduit sau de pilotaj al ntreprinderii.
Politicile manageriale se bazeaz pe fundamentarea unor elemente similare cu cele ale strategiei
economice, deosebindu-se de acestea prin trei aspecte:
orizontul de timp la care se refer; astfel, dac elementele strategiei economice se stabilesc pe
termene lungi sau medii, elementele politicilor manageriale au un caracter tactic, fiind determinate
pe fiecare an al perioadei strategice;
gradul de detaliere, care este mai mare n cazul elementelor politicilor manageriale; gradul de
concretizare, care se amplific n cazul elementelor privind politicile
manageriale.
n acest sens, elementele politicilor manageriale au un coninut adaptat cerinelor specifice rolului
pe care acestea l au n abordarea strategic a ntreprinderii.
a) Astfel, obiectivele politicilor manageriale se fundamenteaz pe fiecare an al perioadei strategice,
n cadrul anumitor limite de evoluie a obiectivelor strategice, n vederea realizrii lor. Spre exemplu,
obiectivul strategic de cretere a profitului cu 9% n urmtorii trei ani poate fi realizat fie prin creterea
indicatorului respectiv cu cte 3% n fiecare an al perioadei strategice, fie ntr-un ritm cresctor sau
descresctor dc la un an la altul.
b) Cel de-al doilea element, aciunile care vor fi ntreprinse pentru realizarea obiectivelor stabilite,
se concretizeaz ntr-un sistem de msuri cu caracter tehnic i organizatoric adoptate n acest scop.
Aciunile din cadrul politicilor manageriale sunt ncadrate n orientrile strategice ale perioadei respective.
c) Resursele alocate pe fiecare an al perioadei strategice pentru realizarea obiectivelor i aciunilor
fixate prin politicile manageriale se stabilesc n anumite proporii de repartizare a resurselor strategice, n
funcie de posibilitile ntreprinderii, i n acest caz se manifest caracterul limitat al resurselor ce pot fi
angajate anual pentru obiectivele i aciunile care urmeaz s fie realizate.
d) Ca element de detaliere i concretizare, prin politicile manageriale trebuie s se precizeze i
sursele de finanare folosite pentru alocarea resurselor necesare.
e) Un alt element al politicilor manageriale l reprezint calendarul aplicrii acestora, cu termenele
de lansare, intermediare i finale stabilite la nivelul anului pentru realizarea obiectivelor i aciunilor
fixate, precum i pentru asigurarea i angajarea resurselor necesare.
f) n sfrit, unelemcnt specific este cel al responsabililor i executanilor pentru toate aciunile
ntreprinse n cadrul politicilor manageriale, n vederea realizrii obiectivelor i aciunilor, a alocrii i
gestionrii resurselor necesare.
Dup cum planurile strategice se elaboreaz n scopul aprofundrii strategiilor economice,
politicile manageriale sunt detaliate i concretizate prin intermediul unor procese adecvate de planificare
tactic i operativ-calendaristic. Ele au ca rezultat elaborarea unor planuri anuale i pe baza acestora, a
unor programe particularizate pe diversele activiti ale ntreprinderii.
n cadrul planurilor curente, ntocmite pentru fiecare an al perioadei strategice, se prevd
indicatorii i aciuile de realizare a obiectivelor i orientrilor strategiei adoptate, coninutul i efectele
msurilor aplicate n acest scop, volumul resurselor alocate, eficiena utilizrii acestora i nivelul
rezultatelor economico-financiare estimate a fi obinute.
Prin programele elaborate n sfera activitilor strategice, se continu procesul de detaliere i
16

concretizare a prevederilor specifice lor, prin defalcarea acestora pe diferite verigi structurale ale
ntreprinderii i pe perioade scurte de timp din cadrul anului.
4.
Monitorizarea i evaluarea strategiei economice n procesul de aplicare a acesteia
Pe msura implementrii strategiei adoptate, ntreprinderea trebuie s urmreasc n permanen
modul ei de aplicare i rezultatele obinute n diversele domenii de activitate al acesteia. In acelai timp,
este necesar s se continuie procesul de monitorizare a mediului n care opereaz ntreprinderea,
inndu-se sub control tendinele acestuia, cu oportunitile i ameninrile specifice lor. Atunci cnd se
constat abateri de la programul de aplicare stabilit sau neconcordane fa de condiiile mediului i
cerinele de performan ale activitii ntreprinderii, se impun decizii de revizuire a politicilor
manageriale folosite n procesul de implementare a strategiei sau chiar a unor elemente strategice. n
cazuri extreme, se poate ajunge i pn la schimbarea strategiei adoptate nainte de ncheierea periaodei
strategice.
n acest sens, periodic se vor realiza evaluri n procesul de realizare a strategiei economice
adoptate, folosindu-se patru criterii specifice referitoare la: compatibilitatea, consonana, avantajul
aplicrii i fezabilitatea acesteia.
a.
Compatibilitatea strategiei presupune verificarea msurii n care ea continu s
corespund misiunii i principiilor de politic general ale ntreprinderii, posibilitilor i cerinelor
de performan ale sistemului.
b.
Consonana strategiei const n urmrirea permanent a acordului deplin care trebuie
s existe ntre strategia aplicat i tendinele majore ale mediului n care opereaz ntreprinderea, din
sfera activitilor strategice implicate. Importana deosebit a acestui criteriu de evaluare rezult din
caracterul nestatornic al mediului contemporan, care se schimb mult mai repede dect sistemele
organizatorice ale ntreprinderilor. n aceste condiii, corespondena strategic dintre ntreprindere i
mediul n care ea evolueaz se degradeaz relativ uor, impunnd aciuni manageriale de restabilire a
concordanelor necesare.
n acest sens, Peter Drucker precizeaz c n procesul managerial este mult mai important "s faci
ceea ce trebuie" dect "s faci cum trebuie". Evident c ntreprinderile de nalt performan exceleaz n
ambele direcii, aciunile lor manageriale fiind n concordan cu cerinele impuse de cele dou imperative.
c.
Avantajul aplicrii strategiei presupune verificarea meninerii continue a atuurilor
concureniale ce au stat la baza adoptrii strategiei, a modului n care ele sunt stpnite i valorificate
de ctre ntreprindere n raporturile sale cu competitorii.
d.
Fezabilitatea strategiei se bazeaz pe analiza existenei n ntreprindere a tuturor
condiiilor organizatorice, umane i de dotare tehnologic necesare pentru aplicarea strategiei
conform cerinelor de performan prestabilite. n acest sens, strategia este fezabil atunci cnd n
permanen se constat existena n sistemul ntreprinderii a celor mai potrivite resurse i condiii
pentru aplicarea aciunilor strategice implicate. Eseniale sunt capacitile de coordonare i de
integrare impuse de cerinele de eficien sinergetic, precum i deciziile cu caracter motivaional
care faciliteaz implementarea strategiei adoptate.
n principiu, se consider c schimbarea strategiei este un proces continuu. Dar, experiena practic
evideniaz c schimbrile se produc n salturi, fiind nsoite de adaptri sau modificri ale proceselor de
implementare la perioade mai scurt de timp.
Acestea ns, se produc n cadrul anumitor limite impuse de stabilitatea relativ a elementelor
strategice stabilite n procesul de fundamentare i formulare a strategiei economice adoptate.
Studiile referitoare la performanele marilor companii internaionale relev c succesul lor se
datoreaz n mare msur stabilitii existente n abordrile lor strategice. Aceasta se asigur n principal prin
prevederile care vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei, stabilite prin misiunea i principiile de
politic general ale acesteia.
Strategiile economice i politicile manageriale de aplicare a acestora sunt cele care se schimb,
parial sau total, mai mult sau mai puin radical, n vederea adaptrii lor la noile exigene ale mediului i
sistemului de funcionare a ntreprinderii: primele se modific la perioade mai mari, celelalte la intervale
de timp mult mai scurte.
n acelai timp, prelungirea pe o perioad mai mare a elementelor de abordare strategic trecute este n
esena un factor generator de dificulti funcionale i puncte slabe n performanele ntreprinderii. Mai
devreme sau mai trziu ele devin inadecvate noilor cerine ale sistemului concurenial n care se aplic.
Ca urmare, procesul de urmrire i evaluare permanent a componentelor de abordare strategic a
ntreprinderii are ca scop fundamental identificarea celor mai potrivite momente de realizare a
schimbrilor impuse, n concordan cu cerinele aa-numitei "strategii de prevenire a nvechirii strategiei
existente".
17