Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
9.
Favorizeaz desfurarea unui proces adecvat de nvare organizaional. Prin intermediul
lui se amplific capacitatea ntreprinderii de a sesiza prompt schimbrile produse n mediul su ambiant i
de a reaciona imediat la acestea, n vederea adaptrii ei la noile exigene ale competiiei economice i ale
clienilor si.
10.
Are ca scop fundamental obinerea unei sinergii ct mai mari. Expresia ei economic const
n generarea unei valori adugate sporite, recunoscut pe pia de ctre clienii ntreprinderii, care sunt
1
C.
Creterea exigenelor clienilor
Schimbrile care intervin n nevoile i cerinele clienilor determin transformarea continu a
cererii de produse. n acest sens, se impun exigene sporite sub raportul calitii, varietii, diversificrii
serviciilor post-vnzare i facilitilor comerciale, respectrii termenelor de livrare, reducerii perioadei de
onorare a comenzilor, etc.
Amplificarea exigenelor clienilor se reflect n schimbrile intervenite sub raportul criteriilor de
cumprare ale clienilor. Astfel, n urma unor studii efectuate pe plan mondial a rezultat c decizia de
cumprare este determinat ntr-o proporie de 84% de calitatea produselor oferite i numai ntr-o pondere
de 16% de preul practicat de ctre ofertani.
n aceste condiii, pentru a rspunde n mod eficient la exigenele ridicate ale cererii de produse,
productorii vor urmrii adaptarea permanent a ofertei lor, n strns concordan cu strategia
produse-piee folosit n cadrul fiecrei ntreprinderi.
D.
Individualizarea clienilor sub raportul cerinelor acestora
Piaa de mas din primele decenii ale celei de-a doua jumti a secolului anterior, caracterizat
prin gradul ridicat de standardizare a produselor comercializate i a proceselor de execuie a lor, s-a
fragmentat ntr-o mulime de micropiee cu o dinamic accentuat. Acestea se definesc prin dorine,
preferine, percepii i criterii de cumprare proprii, amplificndu-se astfel dominarea pieei de ctre
cumprtori.
n aceste condiii, produsele oferite pe pia trebuie s satisfac noi funciuni, s se diferenieze
printr-o gam variat de caracteristici constructive, funcionale i estetice, astfel nct s rspund ct mai
concret la cerinele particularizate, aflate ntr-o continu diversificare ale clienilor.
Individualizarea cererii de produse determin creterea ponderii produciei individuale, de serie
mic i mijlocie, ceea ce se reflect n accentuarea procesului - numit de Alvin Toffler - de "demasificare a
produciei". Conform acestuia, n cadrul ntreprinderilor productoare predomin produsele "dedicate"
satisfacerii cerinelor specifice diferitelor categorii de clieni, executate "la comanda" acestora pe baza
unor procese de producie flexibile.
Performane ridicate pot fi obinute numai n msura n care ntreprinderea i orienteaz oferta sa
ctre anumite piee-int. urmrind realizarea prin strategiile adoptate a unor avantaje concureniale
durabile, referitoare la: calitate, adaptabilitate, vitez de reacie, promptitudine, servicii post-vnzare,
faciliti comerciale, termene de livrare etc.
n acelai timp, productorii trebuie s acorde importana cuvenit deciziilor privind folosirea unor
politici manageriale de diversificare i nnoire a produciei, de adaptare permanent a acesteia la
exigenele sporite ale pieei.
E.
Devansarea cererii de ctre oferta de produse
Creterea exigenelor i individualizarea clienilor s-au produs n contextul general al schimbrii
raportului dintre cererea i oferta de produse n favoarea acesteia din urm, ca urmare a mririi numrului
de productori, a amplificrii potenialului lor productiv i a introducerii unor sisteme manageriale
orientate spre valorificarea la un nivel superior a acestuia.
Pe parcursul dezvoltrii activitilor economice, relaia dintre cererea i oferta de produse s-a
rsfrnt asupra structurii proceselor din ntreprinderile productoare, determinnd caracterul prioritar al
produciei sau vnzrilor i abordrile strategice specifice lor.
Astfel, la nceputul celei de-a doua jumti a secolului XX. cererea existent pe piaa cu un
caracter de mas depea substanial oferta de produse a productorilor. n aceste condiii, fiecare
ntreprindere "vindea ceea ce producea'* far eforturi comerciale deosebite, evideniidu-se prioritatea
procesului de producie n raporturile sale cu activitile de vnzri ale acesteia.
(prezentate anterior). Totodat, ntreprinderile productoare, att cele tradiionale ct i cele nou intrate n
cadrul diverselor sectoare de activitate, dispun de capaciti i sisteme de gestiune n domeniul produciei
care le permit s ofere pe pia cantiti sporite de produse, de obicei mult mai mari dect cererea
existent.
Ca urmare a depirii cererii de ctre oferta de produse i a predominrii n nomenclatoarele
productorilor a produselor destinate satisfacerii cerinelor individualizate, exigenelor i preferinelor
diferiilor clieni, producia ntreprinderilor este determinat n principal de procesle de vnzri ale
acestora. n prim-planul aciunilor manageriale de fundamentare a produciei se situeaz aspectele prin
care se exprim cererile diferitelor categorii de utilizatori ai acesteia. n funcie de ele se stabilete ceea ce
este necesar s fac ntreprinderea n domeniul produciei sale, primindu-se rspunsuri adecvate la
ntrebrile "ce, ct, cum. cnd i pentru cine trebuie s produc ea ?".
n acest context, sistemele de gestiune a produciei sunt axate cu preponderen pe realizarea
comenzilor particularizate ale diferiilor clieni, cu toate cerinele i preteniile specifice lor. Prin
caracterul anticipativ al prevederilor acestora, ntreprinderile productoare se confrunt cu exigene
impuse dc imperativul "produce ce s-a vndut deja".
n acelai timp, pentru nelegerea ct mai exact a ceea ce ateapt diverselor categorii de
cumprtori de la produsele livrate de ntreprindere i pentru influenarea dorinelor acestora, productorii
adopt politici de marketing-int. orientate spre client. Implicaiile negative ale acestei caracteristici pot
fi limitate prin abordri strategice i aciuni manageriale ndreptate spre diminuarea la nivelul minim
posibil a pierderilor din subactivitatea ntreprinderilor productoare
F.
Globalizarea economiei
Realizrile din domeniul transporturilor, telecomunicaiilor i informaticii, reducerea barierelor
geografice i a deosebirilor culturale ntre naiuni au asigurat condiii favorabile pentru extinderea pe plan
mondial a activitilor economice i au creat, pe aceast baz, premisele necesare pentru procesul de
globalizare (mondializare).
Sub raport economic, globalizarea prezint o serie de avantaje referitoare, n principal, la: existena
unor cereri mai mari de produse, formarea pieelor mondiale cu posibiliti sporite de vnzare i
aprovizionare, amplificarea transferului de tehnologii avansate i know-how etc.
n acelai timp, ea aduce n faa ntreprinderilor o serie de dificulti privind, spre exemplu:
intensificarea concurenei, cerinele mai mari de resurse financiare, necesitatea adaptrii rapide la
specificul naional al fiecrei ri n care opereaz .a.
Balana dezavantaje - avantaje se nclin vizibil n favoarea acestora din urm. Principalul aspect
de materializare a globalizrii l reprezint expansiunea semnificativ a produciei i vnzrilor pe plan
mondial ceea ce contribuie la formarea i dezvoltarea pieelor deschise bazate pe schimburi comerciale
internaionale i investiii strine directe.
Studiile efectuate n acest sens relev importana deosebit a acestor procese n creterea
economic a fiecrei ri. Trendul lor ascendent reprezint o veritabil surs de for competitiv i de
eficien pentru toate economiile implicate.
n condiiile actuale, amplificarea globalizrii este stimulat de intensificarea fuziunilor,
achiziiilor i alianelor strategice globale sau pariale. De cele mai multe ori, n cadrul acestora sunt
incluse firme cu recunoatere internaional din ri dezvoltate economic, care acioneaz n sectoare
importante de afaceri, cum sunt cel bancar, de asigurri, al produselor farmaceutice, de telecomunicaii,
din domeniul produciei de automobile, al produselor electrotehnice .a. Obiectivele urmrite prin
realizarea lor se refer, n principal, la restructurarea sectoarelor de activitate economic n care se produc,
repoziionarea strategic a productorilor implicai, creterea competitivitii prin transferul de tehnologii
i sisteme manageriale avansate, utilizarea n comun a unor surse de materii prime i reele de distribuie
existente etc.
Prin intermediul unor astfel de acorduri n afaceri se creeaz organizaii noi de dimensiuni mari, cu
portofolii de activiti complexe, prin asocierea unor parteneri din ri diferite, crescnd gradul de
concentrare a produciei.
n aceste condiii, sporesc dificultile cu care se confrunt ntreprinderile n procesele de elaborare
i aplicare a strategiilor economice i politicilor manageriale. Apare, astfel, necesitatea unor abordri
metodologice specifice, att n procesul de fundamentare a opiunilor strategice, ct i n cel de adoptare a
deciziilor manageriale de realizare a acestora.
n acelai timp, nu trebuie neglijate tendinele de protecionism care impun restreiii n anumite
sectoare de activitate i acioneaz ca bariere de intrare permanente pentru abordrile strategice n
contextul unor economii globale.
G. Amplificarea procesului de descentralizare pe domenii de activitate a organizaiilor
mari
n condiiile creterii complexitii sistemului managerial al ntreprinderii, ca urmare a sporirii
nivelului de concentrare a produciei, cerinele de eficien economic presupun soluii organizatorice
4
Astzi, manevrele strategice orientate spre ctigarea unor noi clieni pe pieele existente nu mai
sunt la fel de rentabile ca n perioadele anterioare. Ele sunt mult mai dificile i costisitoare, necesitnd nu
numai investiii relativ mari de resurse financiare i timp, ci i un talent deosebit n adoptarea unor aciuni
manageriale mai subtile.
ntruct ataamentul clienilor fa de un anumit productor sau o marc este mult mai mare ca n
trecut, preocuprile productorilor trebuie s se axeze cu prioritate pe meninerea clienilor existeni. Un
studiu efectuat n acest sens pe plan mondial relev c. nu mai departe de anii 80 ai secolului anterior, o
companie pierdea anual, n medie, aproximativ 20% din clienii si. Ca urmare, pentru obienerea aceluiai
nivel de performan, era necesar ca ea s-i atrag n fiecare an ali 20% noi clieni, fie dintre cei ai
concurenei, fie din categoria celor care nu foloseau nc produsul oferit de firma respectiv.
n condiiile actuale ale mediului concurenial. acest lucru este mai greu, dac nu chiar imposibil,
de realizat. Iat de ce, managerii i compartimentele din domeniul relaiilor cu clienii ale firmelor
productoare urmeaz s-i concentreze preocuprile asupra celor mai eficiente modaliti de pstrare a
clienilor existen, de cretere a fidelitii acestora.
ntreprinderii a unui compartiment specializat cu caracter consultativ, de stat major. El reprezint un ajutor
preios pentru factorii de management ai ntreprinderii, n aciunile lor impuse de procesul complex de
fundamentare, elaborare, aplicare i evaluare a strategiilor aconomice.
Transpunerea n practic a strategiilor stabilite n astfel de cazuri se realizeaz prin intermediul
unor sisteme ample de management strategic i planificare strategic.
Planificarea strategic s-a impus n detrimentul planificrii clasice pe termen lung ca urmare a
ameninrilor succesive cu care s-a confruntat economia S.U.A. a anilor 1970, determinate de criza
energetic, inflaia galopant, concurena japonez i stagnarea economic n perioada respectiv.
n aceste condiii, firmele nu se mai puteau baza pe previzionarea dezvoltrii activitilor lor numai
pe realizrile anterioare din domeniul produciei, vnzrilor i profiturilor, care serveau ca punct de
plecare pentru estimrile efectuate n acest sens. Aprecierea corect a potenialului viitor a impus luarea n
calcul i a altor factori de caracterizare a competiiei economice la nivelul fiecrui domeniu strategic, ca
de exemplu, ritmurile de cretere a activitii i de extindere a pieelor, poziionarea concurenial a
competitorilor, avantajele concureniale de care ei dispun, imaginea firmelor productoare .a.
n acest context, planificarea strategic devine un proces managerial eficace pentru stabilirea i
meninerea permanent a unor relaii viabile ntre obiectivele, aciunile i resursele ntreprinderii, pe de o
parte, i caracteristicile concureniale ale mediului n care opereaz, pe de alt parte. Scopul lor const n
asigurarea premiselor necesare pentru adaptarea produselor i proceselor ntreprinderii la exigenele
mediului i competiiei economice, ceea ce-i permite s reziste Ia eventualele evenimente neprevzute care
pot aprea n sectoarele sale de afaceri i s-i organizeze activitatea pentru realizarea integral a
obiectivelor fixate i satisfacerea corespunztoare a cerinelor clienilor si.
concentrarea forelor;
riscul calculat;
aprarea libertii de aciune;
constituirea de atuuri.
n aceste condiii, definiiile conceptului general de strategie sunt prezentate n contextul cerinelor
domeniului militar. Astfel, n Dicionarul enciclopedic Larousse, conceptul de strategie este definit prin
"arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n
pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni".
O definiie asemntoare gsim n Dicionarul de neologisme elaborat n ara noastr - "arta de a
folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt".
n acest caz, coninutul conceptului poate fi mai uor adaptat la specificul economic. El reflect arta de a
ctiga n confruntrile pe pia ale ntreprinderilor, atunci cnd ele sunt integrate ntr-un mediu
concurenial.
criterii cantitative, prezentate sub forma obiectivelor strategice i criterii calitative, numite
orientri strategice; ele stau la baza evalurii performanelor ntreprinderii pe perioada
considerat;
reguli care guverneaz raporturile i procedurile din interiorul ntreprinderii, ele formeaz
strategia administrativ a acesteia i permit fundamentarea sistemelor organizatorice adoptate
pentru operaionalizarea obiectivelor i orientrilor strategice;
de obiective.
Pe baza acestor caracteristici definitorii, se impun o serie de cerine ale obiectivelor strategice,
care contribuie n mare msur la buna formulare. nelegere i realizare a acestora.
A.
Obiectivele strategice trebuie s fie msurabile.
Aceasta nseamn c este necesar ca ele s fie exprimate prin cifre absolute sau relative, referitoare
la o anumit perioad strategic. n acest sens, formularea unui obiectiv strategic presupune evidenierea
celor patru componente ale acestuia:
un atribut, care reflect semnificaia, coninutul obiectivului;
un indicator, prin intermediul cruia se msoar atributul pe o anumit scal:
un scop, care exprim cota propus pentru a fi atins de indicator n evoluia sa;
o perioad, n care se va realiza obiectivul.
B.
Obiectivele strategice trebuie s fie realiste.
Conform acestei cerine, obiectivele strategice nu se vor stabili pe baza dorinelor sau inteniilor
uneia sau alteia dintre persoanele care au puterea de decizie n acest sens. Ele vor exprima concluziile
rezultate din procesul de diagnosticare strategic, fiind fundamentate prin studiile aprofundate privind
potenialul entitii economice la care se refer strategia i mediul n care aceasta funcioneaz.
C.
Obiectivele strategice trebuie s fie ierarhizabile.
Aceast cerin impune asigurarea prin procesul de fundamentare a obiectivelor din cadrul unei
strategii a condiiilor necesare pentru ordonarea lor n funcie de importana pe care o au n entitatea
organizatoric i pe perioada la care se refer.
Gradul de importan a fiecrui obiectiv strategic se apreciaz pe baza influenelor pe care le
exercit asupra principalilor indicatori de performan economic, n special cei referitori la nivelul de
profitabilitate urmrit pe termen lung.
D.
Obiectivele strategice trebuie s fie compatibile.
Compatibilitatea obiectivelor stabilitate pentru aceeai strategie exprim cerina ca ele s nu se afle
ntr-o relaie antagonic. Pentru aplicarea cu succes a unei strategii este important ca obiectivele ei s fie
formulate astfel nct s poat fi realizate n acelai timp. Spre exemplu, nu este posibil s se prevad
concomitent creterea volumului vnzrilor i reducerea absolut a costurilor. De asemenea, nu se poate
asigura n acelai timp mbuntirea calitii produselor livrate pe pia sau diversificarea gamei
serviciilor postvnzare care nsoesc oferta de produse i diminuarea nivelului costurilor aferente
produselor respective. O incompatibilitate evident exist i ntre obiectivele strategice care prevd
majorarea att a volumului vnzrilor ct i a marjelor unitare de profit .a.m.d.
E.
Obiectivele strategice trebuie s fie formulate precis, clar i concis, pe nelesul
tuturor salariailor implicai n realizarea lor. Respectarea acestei cerine reprezint o condiie de
baz pentru buna transpunere n practic a oricrei strategii economice i pentru obinerea efectelor
scontate privind performanele funcionale ale activitilor abordate.
F.
Obiectivele strategice trebuie s fie cunoscute de toi factorii interni i externi care
i vor aduce contribuia la ndeplinirea lor. Se asigur astfel una dintre modalitile de concretizare
a principiului transparenei, specific sistemelor performante de management.
G.
Obiectivele strategice trebuie s fie motivante pentru toi cei care au un anumit rol
n aplicarea lor. Calitatea sistemului motivaional creat n activitatea de aplicare a strategiei
economice reprezint o garanie pentru reuita procesului strategic.
2.
Orientrile strategice - se materializeaz n ansamblul modalitilor de aciune
adoptate pentru realizarea obiectivelor fixate n cadrul unei strategii economice. Ele reflect drumul
ce va fi parcurs, direciile generale n care trebuie s se acioneze pentru transpunerea n practic a
obiectivelor strategice. Ca urmare, prin intermediul lor se fundamenteaz posibilitatea i
raionalitatea ndeplinirii obiectivelor strategice.
ntruct orientrile stabilite ntr-o strategie economic sunt menite s evidenieze sensul n care vor
evolua diversele activiti incluse n sfera acesteia, ele mai sunt prezentate sub denumirea sugestiv de
"vectori de cretere".
De cele mai multe ori, pentru atingerea unor obiective strategice sunt posibile mai multe ci de
urmat. n aceste condiii, modalitile de aciune care definesc orientrile privind realizarea obiectivelor
specifice unei strategii economice se stabilesc pe baza opiunilor strategice ale factorilor de decizie
mputernicii.
Aceste opiuni strategice se contureaz n urma unui proces de analiz comparativ a diverselor ci
de aciune i de alegere a acelora care corespund n cea mai mare msur posibilitilor existente i
cerinelor de performan ale perioadei i activitilor ce fac obiectul strategiei respective.
3.
Resursele
strategice
includ
totalitatea
mijloacelor
tehnologice,
materiale,
energetice, umane i financiare necesare pentru realizarea obiectivelor i orientrilor strategiei,
9
Cea de-a doua etap are ca obiect evaluarea resurselor, pe categorii, care pot fi alocate n
perioada strategic respectiv.
Pe baza informaiilor stabilite n primele etape, se compar resursele necesare cu cele care pot fi
alocate pe perioada ciclului strategic. n acest sens, se manifest caracterul restrictiv al resurselor
disponibile pentru fundamentarea obiectivelor i orientrilor specifice strategiei elaborate. Atunci
cnd resursele necesare sunt mai mari dect cele care pot fi folosite pe ntreaga perioad
strategic, se reia procesul de stabilire a strategiei economice prin redimensionarea obiectivelor
i/sau reconsiderarea opiunilor i orientrilor din cadrul acesteia.
n finalul procesului de fundamentare, trebuie s se asigure o concordan deplin ntre resursele
necesare pentru realizarea strategiei economice i resursele ce urmeaz a fi alocate n acest scop pe
ntreaga perioad strategic.
4. Termenele startegice - schieaz calendarul realizrii strategiei economice pe ansamblul
perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia.
Prin intermediul lor se evideniaz datele calendaristice de declanare, intermediare i finale pentru
diversele activiti din cadrul ciclului strategic, precum i intervalele de timp n care se prevd anumite
realizri, pariale sau totale, sub raportul ndeplinirii obiectivelor strategice, aplicrii orientrilor
strategice i alocrii resurselor strategice necesare.
O alt grupare a strategiilor economice se poate realiza n funcie de sfera activitilor la care
se refer. Din acest punct de vedere, se delimiteaz patru categorii de strategii economice: globale,
funcionale, pariale i specifice.
a) Strategiile globale au un grad ridicat de complexitate, referindu-se la ansamblul activitilor
efectuate n reuniunea de ntreprinderi, firma sau unitatea strategic de afaceri pentru care se elaboreaz.
b) Strategiile funcionale cuprind n obiectul lor activitile incluse n fiecare dintre funciunile
specifice nivelului organizatoric de abordare. Astfel, pot fi formulate strategii comerciale, de producie, de
cercetare - dezvoltare, de resurse umane sau financiar - contabile pentru o organizaie de tip reuniune, o
ntreprindere sau o afacere din portofoliul ei.
c) Strategiile pariale se elaboreaz pe activiti individuale realizate la un anumit nivel de
organizare. n aceast grup se ncadreaz, spre exemplu, strategiile de asigurare a calitii produciei, de
aprovizionare, tehnologice, de marketing, de promovare a produselor, de motivare a personalului, de
nnoire i diversificare a ofertei de produse etc.
d) Strategiile specifice includ n sfera lor activitile particulare privind anumite segmente de pia,
piee, categorii de clieni, zone geografice, linii de produse etc.
c.
Strategii procesuale, orientate spre modalitile de organizare procesual a diverselor
activiti din cadrul ntreprinderii. Sistemele manageriale ale acesteia asigur coordonarea i
controlul elaborrii strategiilor, tar a se preocupa direct de aspectele procedurale privind
organizarea structural a ntreprinderii, care sunt lsate n seama factorilor care realizeaz aplicarea
lor. Ca urmare, strategiile procesuale sunt deliberat-emcrgente.
d.
Strategii tip "umbrel", care i au originea n diferite restricii interne sau generate
de mediul concurenial. Prin aceste strategii economice se fundamenteaz numai obiectivele
urmrite i limitele n cadrul crora se poate aciona pentru realizarea lor. Membrii organizaiei aleg
cele mai potrivite modaliti de transpunere n practic a acestora, n conformitate cu posibilitile de
care dispun. n acest sens, ele capt un caracter deliberat i emergent.
e.
Strategii antreprenoriale, formulate pe baza concepiei individuale a unui lider al
organizaiei sau a studiilor efectuate de o firm specializat de consultan. De multe ori ele sunt
deliberate, dar n anumite cazuri pot avea i un caracter emergent.
f.
Strategii consensuale, care i au proveniena n consensul unor grupuri decizionale
din cadrul organizaiei i se bazeaz pe structurarea comportamentului membrilor acesteia. Ele sunt
emergente sau deliberate.
g.
Strategii deconectate, de enclav, care sunt formulate de anumite grupuri restrnse
cu o poziie determinant n masa membrilor unor colective de ntreprindere. Sub raport
organizaional, ele au un caracter emergent. n schimb, pentru autorii i executanii strategiilor,
acestea pot fi deliberate sau emergente.
h.
Strategii impuse, care sunt elaborate pentru adaptarea ntreprinderii la schimbrile
survenite n cadrul mediului concurenial. De obicei, ele sunt emergente. Dar. atunci cnd firma se
confrunt cu schimbri majore, care impun adaptri de esen n sistemul ei organizatoric, strategiile
pot cpta un caracter deliberat ntr-o msur mai mare sau mai mic.
Sub raportul scopului abordrii strategice, se distinge o gam foarte variat de strategii
economice. Dintre acestea, deosebit de importante pentru performanele economico-financiare ale
ntreprinderii sunt strategiile produse-piee.
Ele reprezint strategii de natur concurenial, bazate pe raportul existent ntre procesul de
producie i cel de vnzri din cadrul ntreprinderii, elaborarea lor se realizeaz pe uniti strategice de
afaceri din portofoliul firmei, n conformitate cu posibilitile existente la nivelul acestora i
caracteristicile concureniale ale mediului de competiie n care ele sunt integrate.
Strategiile produse-piee se prezint ntr-o mare diversitate de forme i tipuri concrete, definite n
raport cu multitudinea criteriilor care au stat la baza separrii lor. Spre exemplu, n funcie de dinamica
pieei, se disting strategii de cretere, de meninere i de restrngere; n raport cu structura pieei, pot fi
identificate strategii nedifereniate, difereniate i concentrate; pe baza schimbrilor pieei, strategiile sunt
active, adaptive i pasive; n funcie de exigenele pieei, exist strategii de exigen ridicat, medie sau
redus; nivelul competiiei economice separ strategiile n ofensive i defensive; n raport cu natura
dezvoltrii, se evideniaz strategii de dezvoltare intensiv, bazate pe opiunea de expansiune i strategii
de dezvoltare extensiv, bazate pe opiunea de diversificare .a.
1.4.4. Procesul de elaborare a strategiei economice
Procesul de elaborare a strategiei economice are un caracter complex, uitar i dianmic. El include
ansamblul deciziilor, aciunilor i msurilor adoptate i efectuate n scopul fundamentrii elementelor
strategiei economice, formulrii acestora i asigurrii condiiilor necesare pentru folosirea lor n
activitatea viitoare a ntreprinderii.
Elaborarea strategiei economice se bazeaz pe cunoaterea unor caracteristici fundamentale ale
activitii de ansamblu a ntreprinderii, concretizate n misiunea i politica general ale acesteia. Formularea
misiunii ntreprinderii, atunci cnd se demareaz o nou afacere sau se redefinete misiunea pentru o
afacere existent, ori analiza detaliat a misiunii stabilite anterior reprezint punctul de plecare pentru
procesul de fundamentare a strategiei economice pe o anumit perioad.
Misiunea ntreprinderii exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea ce o va
desfura, n contextul anumitor condiii interne i externe referitoare la funcionarea acesteia. Prin
intermediul ei se obin rspunsuri la ntrebrile; "ce va face ntreprinderea ?" , "pentru cine, n ce scop i pe
ce baz va face ea ceea ce i-a propus?".
Misiunea se stabilete odat cu nfiinarea ntreprinderii, oferind direcia i viziunea aciunii
acesteia pe o perioad ndelungat, de circa 10-20 ani. Pentru a fi bine prezentat, n conformitate cu
exigenele realizrii unor performane funcionale superioare, misiunea ntreprinderii trebuie s
12
capacitile tehnologice ale ntreprinderii, dar i celelalte capaciti de care aceasta dispune,
asigurndu-i succesul n competiia economic, cum sunt cele de inovare, de cercetare, de onorare rapid a
comenzilor, de adaptabilitate la cerinele pieei i exigenele clienilor, de prestare a unor servicii
postvnzare de calitate etc;
la alta, n funcie de misiunea i principiile de politic general care stau la baza funcionrii ei, varietatea
i caracteristicile strategice ale afacerilor incluse n portofoliul su, poziiile concureniale deinute pe
segmentele strategice n care sunt integrate activitile acesteia, particularitile, cerinele de performan
i posibilitile sale n perioada strategic considerat i ali factori.
Cu toate acestea, pot fi delimitate patru etape mari ale acestui proces, care, n formele lor particularizate
de realizare, sunt ntlnite n marea majoritate a demersurilor strategice. Acestea sunt: fundamentarea
strategiei economice; stabilirea strategiei economice; implementarea strategiei economice adoptate;
monitorizarea i evaluarea strategiei economice n procesul de aplicare a acesteia.
Dac ntreprinderea este implicat n mai multe domenii strategice de afaceri, etapele enunate se
realizeaz la nivelul fiecrei activiti din portofoliul su. n astfel de cazuri, se vor lua n considerare
aspectele specifice determinate de poziionarea activitii respective n ansamblul afacerilor ntreprinderii
i n contextul concurenial al domeniului n care este integrat.
Ca urmare, strategia ntreprinderii se stabilete pe baza reunirii opiunilor strategice ale diverselor
activiti din portofoliul acesteia. n condiiile impuse de realizarea obiectivelor i respectarea restriciilor
stabilite la nivelul ntregului sistem.
1.
Fundamentarea strategiei economice
Aceast etap reprezint punctul de pornire al procesului amplu de elaborare a strategiei
economice. Prin coninutul ei i metodologia de lucru utilizat se asigur condiiile necesare pentru
reliefarea clementelor eseniale care vor sta la baza formulrii i aplicrii strategiei adoptate.
Etapa de fundamentare a strategiei se concretizeaz n efectuarea unor studii detaliate privind
evoluia activitilor ntreprinderii incluse n sfera acesteia i a mediului su concurenial pe perioada
strategic considerat.
n primul rnd, aceasta presupune cunoaterea ct mai exact a configuraiei domeniilor strategice
de afaceri n care sunt integrate diversele activiti din portofoliul ntreprinderii. In acest sens,
studiul va fi oerientat spre evidenierea i analiza caracteristicilor strategice specifice fiecrui
sector n care opereaz ntreprinderea. Principalele variabile de definiie folosite pentru aceasta
sunt: natura i mrimea cererii i ofertei, corelaiile existente ntre ele, numrul competitorilor,
natura produselor comercializate, factorii cheie de asigurare a succesului n competiia economic,
relaia pre-cost-profit, natura i mrimea barierelor de intrare, de ieire i de micare existente,
gradul de atractivitate i implicaiile lui asupra numrului de productori, pericolul unor produse
de substituie, evoluia pe etapele ciclului de via, forele conductoare, schimbrile i
perspectivele de evoluie specifice .a.
Cea de-a doua component a studiului de fundamentare are ca obiect diagnosticarea strategic a
activitii ntreprinderii. n cadrul acesteia, se realizeaz diagnosticarea strategic intern prin care
se evalueaz potenialul ntreprinderii pe funciunile acesteia i diagnosticarea strategic extern,
referitoare la analiza condiiilor externe de funcionare a ntreprinderii n mediul su ambiant, n
principal n cadrul celui concurenial.
Scopul diagnosticrii strategice const n identificarea punctelor forte i slabe ale activitii
ntreprinderii, evaluate ntr-un context concurenial ca avantaje i dezavantaje competitive ale acesteia
precum i a tendinelor de evoluie a mediului n care este integrat ntreprinderea, cu oportunitile i
ameninrile generate de ele.
Concluziile desprinse prin investigarea celor doi factori determinani ai strategiei economice potenialul ntreprinderii i mediul su de evoluie - reprezint suportul fundamentrii variantelor
strategice oferite factorilor de decizie pentru alegerea celei care va fi adoptat n ntreprindere.
2.
Stabilirea strategiei economice
In cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele strategice i cuplurile orientri-resurse care pot
asigura realizarea lor, n contextul factorilor de fundamentare evideniai prin investigaii anterioare.
Aceste prevederi stau la baza cercetrilor efectuate pentru precizarea opiunilor strategice ale
factorilor de decizie implicai. Ele au ca obiect analiza comparativ a diferitelor variante strategice i
alegerea, pe baza unui sistem de criterii adecvat, a aceleia care corespunde n cea mai mare msur
exigenelor de performan funcional i posibilitilor existente la nivelul ntreprinderii.
n anumite situaii, procesul de opiune strategic poate s fie influenat de caracterul restrictiv al
resurselor disponibile n cadrul ntreprinderii, ceea ce implic redimensionarea nivelului obiectivelor
strategice sau chiar renunarea la anumite obiective mai costisitoare. Scopul unor astfel de aciuni const
n asigurarea concordanei ntre obiectivele, orientrile i resursele care vor defini strategia ntreprinderii
pentru perioada urmtoare.
Etapa se ncheie cu definitivarea elementelor strategice specifice variantei alese i reunirea lor
ntr-un ansamblu corespunztor formei de prezentare a strategiei economice, stabilit n cadrul
ntreprinderii.
Procesul de formulare a strategiei economice presupune luarea n considerare a uor aspecte
14
personalul implicat n procesul de aplicare, caracterizat prin capacitile sale profesionale, modul
de pregtire i de repartizare a sarcinilor specifice lui;
15
concretizare a prevederilor specifice lor, prin defalcarea acestora pe diferite verigi structurale ale
ntreprinderii i pe perioade scurte de timp din cadrul anului.
4.
Monitorizarea i evaluarea strategiei economice n procesul de aplicare a acesteia
Pe msura implementrii strategiei adoptate, ntreprinderea trebuie s urmreasc n permanen
modul ei de aplicare i rezultatele obinute n diversele domenii de activitate al acesteia. In acelai timp,
este necesar s se continuie procesul de monitorizare a mediului n care opereaz ntreprinderea,
inndu-se sub control tendinele acestuia, cu oportunitile i ameninrile specifice lor. Atunci cnd se
constat abateri de la programul de aplicare stabilit sau neconcordane fa de condiiile mediului i
cerinele de performan ale activitii ntreprinderii, se impun decizii de revizuire a politicilor
manageriale folosite n procesul de implementare a strategiei sau chiar a unor elemente strategice. n
cazuri extreme, se poate ajunge i pn la schimbarea strategiei adoptate nainte de ncheierea periaodei
strategice.
n acest sens, periodic se vor realiza evaluri n procesul de realizare a strategiei economice
adoptate, folosindu-se patru criterii specifice referitoare la: compatibilitatea, consonana, avantajul
aplicrii i fezabilitatea acesteia.
a.
Compatibilitatea strategiei presupune verificarea msurii n care ea continu s
corespund misiunii i principiilor de politic general ale ntreprinderii, posibilitilor i cerinelor
de performan ale sistemului.
b.
Consonana strategiei const n urmrirea permanent a acordului deplin care trebuie
s existe ntre strategia aplicat i tendinele majore ale mediului n care opereaz ntreprinderea, din
sfera activitilor strategice implicate. Importana deosebit a acestui criteriu de evaluare rezult din
caracterul nestatornic al mediului contemporan, care se schimb mult mai repede dect sistemele
organizatorice ale ntreprinderilor. n aceste condiii, corespondena strategic dintre ntreprindere i
mediul n care ea evolueaz se degradeaz relativ uor, impunnd aciuni manageriale de restabilire a
concordanelor necesare.
n acest sens, Peter Drucker precizeaz c n procesul managerial este mult mai important "s faci
ceea ce trebuie" dect "s faci cum trebuie". Evident c ntreprinderile de nalt performan exceleaz n
ambele direcii, aciunile lor manageriale fiind n concordan cu cerinele impuse de cele dou imperative.
c.
Avantajul aplicrii strategiei presupune verificarea meninerii continue a atuurilor
concureniale ce au stat la baza adoptrii strategiei, a modului n care ele sunt stpnite i valorificate
de ctre ntreprindere n raporturile sale cu competitorii.
d.
Fezabilitatea strategiei se bazeaz pe analiza existenei n ntreprindere a tuturor
condiiilor organizatorice, umane i de dotare tehnologic necesare pentru aplicarea strategiei
conform cerinelor de performan prestabilite. n acest sens, strategia este fezabil atunci cnd n
permanen se constat existena n sistemul ntreprinderii a celor mai potrivite resurse i condiii
pentru aplicarea aciunilor strategice implicate. Eseniale sunt capacitile de coordonare i de
integrare impuse de cerinele de eficien sinergetic, precum i deciziile cu caracter motivaional
care faciliteaz implementarea strategiei adoptate.
n principiu, se consider c schimbarea strategiei este un proces continuu. Dar, experiena practic
evideniaz c schimbrile se produc n salturi, fiind nsoite de adaptri sau modificri ale proceselor de
implementare la perioade mai scurt de timp.
Acestea ns, se produc n cadrul anumitor limite impuse de stabilitatea relativ a elementelor
strategice stabilite n procesul de fundamentare i formulare a strategiei economice adoptate.
Studiile referitoare la performanele marilor companii internaionale relev c succesul lor se
datoreaz n mare msur stabilitii existente n abordrile lor strategice. Aceasta se asigur n principal prin
prevederile care vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei, stabilite prin misiunea i principiile de
politic general ale acesteia.
Strategiile economice i politicile manageriale de aplicare a acestora sunt cele care se schimb,
parial sau total, mai mult sau mai puin radical, n vederea adaptrii lor la noile exigene ale mediului i
sistemului de funcionare a ntreprinderii: primele se modific la perioade mai mari, celelalte la intervale
de timp mult mai scurte.
n acelai timp, prelungirea pe o perioad mai mare a elementelor de abordare strategic trecute este n
esena un factor generator de dificulti funcionale i puncte slabe n performanele ntreprinderii. Mai
devreme sau mai trziu ele devin inadecvate noilor cerine ale sistemului concurenial n care se aplic.
Ca urmare, procesul de urmrire i evaluare permanent a componentelor de abordare strategic a
ntreprinderii are ca scop fundamental identificarea celor mai potrivite momente de realizare a
schimbrilor impuse, n concordan cu cerinele aa-numitei "strategii de prevenire a nvechirii strategiei
existente".
17