MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI CERCETĂRII

Universitatea “Ştefan cel Mare” Suceava
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică
Str. Univer sităţii nr. 2 5 bis, 72 022 5 Sucea va ,
Tel: decan at - 02 30 52 0263 , secretar iat 0 230 2 1614 7/303 ;3 04

Departamentul  ID 

Specializarea : Asistență Managerială şi Secretariat 

                         Anul II, sem I 

 
 

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Curs pentru învăţământ la distanţă

Lect. univ. dr. Costică ROMAN

2010
 
 Cuprins 

CAPITOLUL 1 – NOŢIUNI DE BAZĂ ............................................................................................. 5

1.1 Conceptul de proiect ................................................................................................................... 5

1.2 Elemente caracteristice ............................................................................................................... 6

1.3 Ciclul de viaţă al proiectului ...................................................................................................... 8

1.4 De ce eşuează proiectele? ........................................................................................................... 9

1.5 Ideea de proiect precede căutarea sursei de finanţare .............................................................. 10

CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL PROIECTULUI................................................................. 11

2.1 Principii fundamentale ............................................................................................................. 11

2.2 Etape ale managementului proiectelor ..................................................................................... 13

2.3 Greşeli frecvente....................................................................................................................... 16

2.4 Domeniile de expertiză ale managerului de proiect ................................................................. 17

CAPITOLUL 3 – MANAGEMENTUL RISCULUI ......................................................................... 22

3.1 Definirea noţiunii de risc .......................................................................................................... 22

3.2 Riscurile – o problemă de probabilitate şi de impact ............................................................... 23

3.3 Riscul redefinit în termeni de oportunitate ............................................................................... 24

3.4 Categorii principale de riscuri întâlnite în cadrul proiectelor................................................... 25

3.5 Identificarea riscurilor .............................................................................................................. 26

3.6 Controlul riscurilor ................................................................................................................... 29

CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTULUI ............................................ 31

4.1 Elemente de principiu privind managementul calităţii............................................................. 31

4.2 Procesul de management al calităţi ca fractal .......................................................................... 32

4.3 Managementul calităţii proiectului ........................................................................................... 33

CAPITOLUL 5 – MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI .................................... 39

5.1 Caracterizarea costurilor unui proiect ...................................................................................... 39

5.2 Relaţia dintre metodele de management şi costul global al proiectului ................................... 40

2 

 
 5.3 Managementul costului proiectului .......................................................................................... 41

5.4 Evaluarea financiară a proiectului ............................................................................................ 47

5.5 Finanţarea proiectului ............................................................................................................... 48

CAPITOLUL 6 - MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA PROIECTELOR.......... 53

6.1 Ciclul planificare - monitorizare – control ............................................................................... 53

6.2 Informaţii necesare şi procesul de raportare............................................................................. 54

6.3 Obiectivele procesului de control ............................................................................................. 55

6.4 Auditarea proiectelor ................................................................................................................ 57

CAPITOLUL 7 – CUM SE COMPLETEAZĂ UN FORMULAR DE CANDIDATURĂ? ............. 60

7.1 Elemente tipice prezente într-un formular de candidatură ....................................................... 60

7.2 Întocmirea bugetului................................................................................................................. 74

7.3 Recomandări privind propunerea în ansamblu ......................................................................... 76

7.4 Cum se evaluează un formular de candidatură ......................................................................... 79

7.5 Ce se întâmplă după ce propunerea a fost aprobată?............................................................... 81

7.6 Metoda cadrului logic (LFA) ................................................................................................... 83

7.7 Graficul PERT şi graficul GANTT .......................................................................................... 87

7.8 Analiza SWOT ......................................................................................................................... 89

TESTE DE AUTOINSTRUIRE ŞI AUTOEVALUARE .................................................................. 91

BIBLIOGRAFIE: ............................................................................................................................... 93

ADDENDA ........................................................................................................................................ 94

 
 

3 

 
 

SCOPUL CURSULUI

Familiarizarea cursantilor cu natura şi scopul managementului de proiect. Cursul prezintă

bazele, tehnicile si instrumentele necesare gestionarii proiectelor in diversele etape din ciclul de
viata al acestora.

OBIECTIVELE PRINCIPALE:

9 să ofere cursanţilor un bagaj de cunoştinţe teoretice care să le permită abordarea,

rezolvarea şi interpretarea unor probleme specifice managementului proiectelor;
9 să ofere elemente ajutătoare pentru definirea unui proiect, precum şi familiarizarea cu
metodele şi instrumentele pentru gestiunea proiectului:
• întelegerea rolului managerul de proiect si a echipei de proiect
• dobândirea abilitatilor de estimarea a costurilor
• întelegerea modului de evaluare financiară a proiectului
• întelegerea managementului desfăşurării proiectului
9 să permită cursanţilor folosirea managementului proiectelor ca instrument de planificare,
coordonare, realizare şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale,
sociale şi culturale moderne;

FORME DE EVALUARE:

Disciplinei îi sunt afectate 3 credite. Pentru obţinerea acestora, studenţii au obligaţia de a

participa la activităţile desfăşurate în perioadele intensive de pregătire. Evaluarea finală se face pe
bază de examen scris şi a evaluarii din timpul semestrului, nota finală obţinută de student fiind
rezultatul următoarelor aprecieri 70% examen-scris + 30% evaluarea din timpul semestrului.
Titularul cursului este lector univ. dr. Costică Roman.

4 

 
 CAPITOLUL 1 – NOŢIUNI DE BAZĂ 
Rezumat
Primul capitol al cursului Managementul proiectelor are rolul de a va familiariza cu
noţiunile de bază ale procesului de iniţializare, elaborare şi implementare a unui proiect. In acest
sens, definirea conceptului de proiect, precizarea elementelor caracteristice şi enumerarea
etapelor din ciclul de viaţă ale unui proiect sunt doar cateva dintre informaţiile prezentate in acest
capitol.
Cuvinte cheie: program, proiect, rezultate, plan, activităţi interdependente, resurse, obiective

1.1 Conceptul de proiect 
Proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine
definită, în cadrul unor organizaţii specializate.
Proiectul are drept caracteristică, o acţiune unică, specifică şi nouă, compusă dintr-o
succesiune logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de natură diferită, realizate într-o
manieră organizată metodic şi progresiv, avînd puncte de plecare şi puncte de finalizare bine
definite, destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea
de obiective clar definite.
O definiţie simplă a proiectului este următoarea: „proiectul reprezintă un efort temporar depus
pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu. Altă definiţie, apropiată de
aceasta, subliniază că sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activităţi interdependente,
care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine anumite
rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată; activităţile din cadrul proiectului încetează în
momentul în care obiectivul respectiv a fost atins.
Definiţiile mai noi ale proiectelor evidenţiază faptul că acestea sunt esenţiale pentru atingerea
obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaţii; proiectele reprezintă, de fapt, modalitatea
prin care este implementată strategia de dezvoltare a unei organizaţii.
Managementul proiectelor reprezintă utilizarea unui set de cunoştinţe, competenţe, de-
prinderi, instrumente şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor generale şi specifice ale
unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor îl reprezintă obţinerea unui anumit rezultat,
respectând constrângerile financiare, de timp, de calitate şi cele de natură tehnică impuse
proiectului.
Întrebările cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie să ofere răspuns sunt
următoarele:
• Cât va dura proiectul?
• Întârzierea unei anumite activităţi/a unui set de activităţi va provoca întârzierea întregului
proiect?
• Resursele puse la dispoziţie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniţială?
• Standardele de calitate şi cele de natură tehnică pot fi respectate în contextul constrângerilor
financiare şi de timp?
Programul reprezintă un grup de proiecte independente administrate în mod
coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a
fiecăruiproiect în parte.
În mod frecvent, proiectele sunt împărţite în componente - subproiecte - pentru a putea fi mai
uşor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate către terţi -fie că este vorba despre
o entitate exterioară organizaţiei sau despre un departament al organizaţiei respective care iniţial nu
era planificat să participe în proiect.
5 

 
 Vă prezentăm, în continuare, câteva exemple de proiecte:
• lansarea pe piaţă a unui nou produs sau serviciu;
• ocuparea unei nişe noi pe piaţă;
• modernizarea unei întreprinderi;
• construirea sau modernizarea unui spital;
• modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru într-o organizaţie;
• implementarea unui nou sistem informaţional într-o organizaţie;
• construirea unui obiectiv (clădire, centrală electrică, autostradă, cale ferată, baraj);

1.2 Elemente caracteristice 
Există câteva cuvinte cheie în modul de definire a proiectelor, fie că este vorba despre
proiecte de anvergură sau despre proiecte care se derulează la o scară redusă:
a) timp limitat: începutul şi sfârşitul proiectului sunt bine delimitate;
b) echipă de proiect ad hoc;
c) obiective precise, clar formulate;
d) rezultate concrete, măsurabile, unice;
e) plan riguros;
f) activităţi interdependente, intercondiţionate;
g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente,
dotări, sedii, materii prime şi materiale, informaţie;
h) strategie de dezvoltare.
Iată în continuare câteva precizări în legătură cu „ingredientele" care intră în compoziţia
oricărui proiect.
Determinantul temporar din prima definiţie înseamnă, aşa cum am arătat, că proiectul are un
început şi un sfârşit strict delimitate. Această caracteristică reflectă faptul că proiectele sunt
caracterizate de flexibilitate şi au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, nişele de pe piaţă. În
plus, „temporar" reflectă şi faptul că echipa de proiect se desfiinţează după ce proiectul a fost
declarat închis.
Temporar nu înseamnă, însă, „scurt", deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. De
asemenea, trebuie subliniat că determinantul „temporar" nu se aplică produselor şi serviciilor care
rezultă în urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, în cazul unui
proiect, nu este totuna cu „trecător", „efemer". Pentru ca un proiect să fie într-adevăr reuşit, trebuie
ca produsele şi serviciile sale să fie caracterizate de durabilitate, să aibă capacitatea de a rezista
după încheierea sa oficială.
Proiectul nu beneficiază de un staff permanent, echipa de proiect este creată ad hoc,
implicarea în proiect a membrilor echipei este, şi ea, temporară. Rolurile pe care le îndeplinesc
aceştia nu sunt fixe, ceea ce dă naştere unei mai mare flexibilităţi, dar poate constitui şi o sursă de
pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor umane şi managementul
abilităţilor angajaţilor sunt mult mai importante decât în activitatea normală de management a unei
organizaţii.
Prima definiţie a proiectului expusă anterior arăta că rezultatele proiectului sunt unice. Acest
lucru trebuie înţeles în sensul că produsele şi serviciile rezultate au o notă distinctivă faţă de toate
celelalte produse sau servicii ale organizaţiei care derulează proiectul; includ un element de
inovaţie, de noutate, din punctul de vedere al calităţii, al modalităţii de realizare, al abordării, al
publicului căruia îi sunt destinate, al regiunii geografice în care sunt lansate etc. Rezultatele
proiectului trebuie să aibă aceste caracteristici de noutate în raport cu orice alt proiect asemănător.
Unicitatea se păstrează chiar şi când este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat în
altă ţară şi care ar urma să aibă loc, în formă foarte apropiată, şi în România. Faptul că localizarea,
6 

 
publicul, mediul social şi cultural sunt altele antrenează modificări în ceea ce priveşte activităţile,
anticiparea şi evaluarea impactului etc.
Planul redactat riguros şi detaliat este cel mai important lucru într-un proiect (vezi şi în
continuare). Un plan bun poate supravieţui unei idei de proiect obişnuite, chiar mediocre. Dar o idee
strălucită de proiect este probabil să eşueze dacă planul este greşit. Dacă planul nu este redactat
riguros, pe hârtie, e ca şi cum nu ar exista.
În ceea ce priveşte resursele utilizate într-un proiect, acestea includ:
• oameni;
• fonduri;
• echipamente;
• materii prime şi materiale;
• sedii;
• informaţie.
Pentru a avea o vedere mai sistematizată asupra tipurilor de resurse, prezentăm următoarea
clasificare: resurse hard şi resurse soft. La rândul lor, resursele hard se împart în:
• resurse fizice - terenuri, clădiri, echipamente, materii prime şi materiale;
• resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare.

Cât priveşte resursele soft, acestea includ:

• resurse umane - oameni, abilităţi, competenţe, cunoştinţe;
• resurse intangibile - informaţie, imagine de marcă, reputaţie, prestigiu.
Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privită ca fiind superioară alteia şi, în consecinţă, nici
una nu trebuie neglijată sau uitată. Reuşita unui proiect se măsoară şi în funcţie de echilibrul,
armonia stabilite între toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, există tendinţa ca atenţia să fie
concentrată exclusiv pe respectarea termenelor limită şi a bugetului. Dar, dacă la terminarea
proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizării excesive), iar oamenii sunt
epuizaţi, succesul este doar parţial.

Atribute care caracterizează un proiect:

• scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex
pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost
şi performanţă; proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi organizaţii;
• ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi,
deseori opun rezistenţă la final);
• interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu
operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează
între ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; de exemplu,
departamentul de marketing este implicat la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc,
finanţele la început, contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; o problemă care apare frecvent,
mai ales atunci când sunt implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine
stătătoare, separate şi distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod
normal, o organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o
multitudine de activităţi în curs de desfăşurare; foarte adesea va apărea necesitatea efectuării de
schimburi de resurse între proiecte şi celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a
resurselor angajate;
• unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele de construcţii
sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad de
particularizare este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;

7 

 
 • conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume
caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru resurse şi
personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client, organizaţia – mamă, echipa
proiectului şi publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientul
vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu
obiective şi priorităţi diferite – MP nu este un loc pentru timizi.

1.3 Ciclul de viaţă al proiectului  
Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la încheierea lor.
Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea fazelor prin care va trece
proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat
cu ciclul de viaţă al sistemului (produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se
selectează un manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi
progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită tendinţei de rezistenţă
la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a
putut observa.
Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:
• faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face studiul de
fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează
costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;
• faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică activităţile
critice, se determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se estimează timpul şi
costurile;
• faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de control, se
repartizează activităţile;
• faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se întocmesc rapoartele
asupra proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;
• faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie, se auditează.
Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe, acestea se
pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze elementare
descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte,
poate fi reprezentat astfel: Faza „n": definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea
subproiectului „n”.
Faza 1 - de definire:
¾ se analizează cerinţele
¾ se stabilesc specificaţiile funcţionale
¾ se face studiul de fezabilitate
¾ se analizează costurile şi beneficiile
¾ se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
¾ se formulează propunerile
¾ se stabilesc planuri alternative de acţiune
¾ se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
¾ identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub forma unei
idei, mai înainte de a identifica finanţarea)
¾ corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi priorităţile
programului de finanţare
8 

 
 ¾ utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei proiectului
¾ stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
¾ completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare:
¾ identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
¾ identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
¾ estimarea şi întocmirea bugetului
¾ stabilirea necesarului şi structurii personalului.
Faza 3 - de organizare:
¾ se stabilesc echipele
¾ se stabilesc mijloacele de control
¾ se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 4 - de execuţie sau de implementare:
¾ comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane
¾ analizarea progresului înregistrat
¾ monitorizarea costurilor
¾ controlul calităţii
¾ emiterea ordinelor de schimbare
¾ managementul schimbării.
Faza 5 - de încheiere:
¾ se instalează produsele / serviciile
¾ se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.4 De ce eşuează proiectele? 
O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul rolului
proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau
că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.În realitate, eşecul unui
proiect poate fi localizat la două nivele.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul stabilit, cu
respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele să
fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor
avea grijă să evite ambele tipuri de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă
vor fi implicaţi mult mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului.
Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe
care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care nereuşita
se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi influenţate şi controlate
într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe
proiectului şi nu pot fi influenţate în acelaşi mod.
• Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
• Evaluarea eronată a bazei de resurse;
• Planificarea defectuoasă;
• Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
• Ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac eforturi
9 

 
conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu
include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul cuprinde şi
întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el.
Se pot identifica următoarele categorii de factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele;
- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi
lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de către
beneficiarii cărora li se adresează.

1.5 Ideea de proiect precede căutarea sursei de finanţare 
Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are în vedere legătura care
trebuie să existe între strategia de dezvoltare a organizaţiei şi obiectivele diverselor proiecte pe care
le derulează. Aşadar, proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor", pentru că „aşa este
moda", pentru a câştiga nişte bani, pentru că există fonduri europene (avem în vedere cazul concret
al României, care beneficiază în perioada actuală de fonduri considerabile de la Uniunea
Europeană). Proiectul se armonizează cu strategia de dezvoltare a organizaţiei, ceea ce înseamnă că
stabilirea ideii şi a obiectivului de proiect trebuie să preceadă căutarea/ identificarea sursei de
finanţare.
De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaţii unei organizaţii „aud" de existenţa unei
surse de finanţare, de lansarea unui nou program şi de abia atunci se gândesc la un proiect care să se
potrivească, măcar în linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanţare. În acest caz, obiectivele
proiectului nu sunt concepute în funcţie de necesităţile de dezvoltare ale organizaţiei, ci organizaţia
respectivă se „chinuie" să îşi ajusteze obiectivele pentru ca acestea să coincidă cu cele ale agenţiei
finanţatoare (vezi detalii în secţiunea referitoare la elaborarea propunerii şi stabilirea obiectivelor).
Ordinea generatoare de performanţă este: obiective strategice - sursă de finanţare ale cărei obiective
coincid cu cele ale organizaţiei. În felul acesta, unitatea de măsură a performanţei este capacitatea
organizaţiei de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi obiectivele sale
operaţionale şi strategice.

Intrebari de autoevaluare:

1. Care sunt cuvintele cheie care definesc orice proiect?

2. Care este diferenţa dintre un proiect şi un program?
3. Ce reprezintă managementul proiectului?
4. Daţi exemple de resurse fizice ce pot fi folosite intr-un proiect.
5. Daţi exemple de resurse financiare ce pot fi folosite intr-un proiect.
6. Daţi exemple de resurse intangibile ce pot fi folosite într-un proiect.
7. Precizaţi care sunt cele 5 faze ale ciclului de viaţă al unui proiect.
8. Enumeraţi câţiva dintre factorii interni care pot afecta derularea unui proiect.
9. Enumeraţi câţiva dintre factorii externi care pot afecta derularea unui proiect.
10. Care este ordinea generatoare de performanţă în cazul activităţii prin proiecte?
a) ideea de proiect precede căutarea sursei de finanţare;
b) existenţa sursei de finanţare impune căutarea unei anumite idei de proiect;
c) identificarea unei idei de proiect şi identificarea unei surse de finanţare sunt
procese care se derulează simultan.
 
10

 
 CAPITOLUL 2  ­ MANAGEMENTUL PROIECTULUI 
 

Rezumat
Capitolul al doilea evidenţiază principiile fundamentale ce ghidează activitatea propriu-zisă
din acest domeniu, etapele prin care se realizează managementul proiectului şi, nu în ultimul rând,
rolul pe care managerul de proiect îl are în orientarea de ansamblu a proiectului.
Cuvinte cheie: principiu, eficienţă, etape, monitorizare, risc
 

2.1 Principii fundamentale 
Amploarea şi popularitatea pe care le cunoaşte managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-
zisă, de a o standardiza în vederea performanţei. Un articol scris de un autor cunoscut pentru
preocuparea de a concepe astfel de principii „fundamentale", agreate de către comunitatea de
profesionişti arată că formularea acestora porneşte de la o serie de premise:
¾ cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
¾ obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au fost
declarate în mod explicit;
¾ cei care sunt implicaţi în activităţile specifice proiectului sunt oneşti unii faţă de alţii;
¾ fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunoştinţe şi de experienţă în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe minime în ceea ce priveşte aria propriu-zisă a
proiectului;
¾ toţi membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
¾ tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanţatorul, care sunt obiectivele
finanţatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul ţintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, în concepţia acestui autor, şapte principii
fundamentale ale managementului de proiect.

1. Principiul angajamentului
Potrivit acestui principiu, între finanţator (sponsor, furnizor de resurse, agenţie de finanţare) şi
organizaţia care îşi propune să deruleze proiectul trebuie să existe un tip de angajament echitabil
înainte de declanşarea oricărei activităţi. Angajamentul înseamnă că ambele părţi ştiu foarte bine ce
efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile
asociate proiectului, sunt dispuse să îşi împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi
eventualul eşec.

2. Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes - succes atât în ceea ce priveşte
derularea, cât şi produsul final - sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei
activităţi. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării
finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
• respectarea limitelor de timp;
• respectarea bugetului;
• exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
 
11

 
 • percepţia creată în jurul proiectului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
• calitatea;
• standardele tehnice;
• relevanţa;
• eficienţa;
• aria de cuprindere
• percepţia creată în jurul produselor.

3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

Acest principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între:
• aria de cuprindere a proiectului;
• timpul alocat;
• bugetul stabilit;
• calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe
celălalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte
elemente - nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de
cuprindere foarte îngustă.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are în vedere
învăţământul urban şi la învăţământul rural - antrenează modificări în ceea ce priveşte calitatea,
timpul, resursele necesare.

4. Principiul strategiei
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul domeniului pe care îl avem în vedere
- managementul proiectelor - planificarea precede întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest
principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când.

5. Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici şi proceduri riguroase şi eficiente de control şi
monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabileşte cum trebuie făcut un anumit
lucru şi de către cine.

6. Principiul canalului unic de comunicare

Între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al
transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie. Important este ca, în procesul de luare
şi de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanţatorul, cât şi promotorul proiectului să
vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la
unitatea de execuţie în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează substanţial mersul
proiectului.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfârşit, ultimul principiu se referă la obligaţia pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul acestora.
Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial adecvat
tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în ansamblu.
Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată în
 
12

 
ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat, apreciat la
nivelul organizaţiei.

2.2 Etape ale managementului proiectelor 
Există un consens larg printre specialişti potrivit căruia managementul proiectelor se
realizează prin parcurgerea următoarelor etape:
• conceperea;
• planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
• declanşarea proiectului/formarea echipei;
• execuţia;
• monitorizarea;
• închiderea

1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la bază o idee, sunt iniţiate în urma conştientizării unei nevoi practice, a
unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat şi în altă parte, ideea de
proiect trebuie să preceadă căutarea/identificarea sursei de finanţare.
În această fază, trebuie să aveţi răspunsuri clare la câteva întrebări cheie:
• Nevoia/ problema căreia i se adresează proiectul este una reală, corect identificată?
• Rezolvarea acestei probleme reprezintă o prioritate şi se încadrează planului strategic de
dezvoltare a organizaţiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect?
• Proiectul trebuie neapărat derulat acum? De ce acum şi nu la o dată ulterioară?
• Ideea de proiect şi obiectivele acestuia reprezintă, într-adevăr, cea mai bună modalitate de
a rezolva problema identificată în mod corect?
• Organizaţia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnică,
managerială şi financiară de a pune în practică respectiva idee de proiect?
Dacă un singur răspuns la întrebările de mai sus este „nu", „nu ştiu", sau „nu suntem siguri",
înseamnă că ideea de proiect trebuie revăzută/regândită. Dacă la toate întrebările răspunsul este
incert sau negativ, atunci ideea respectivă de proiect trebuie pur şi simplu abandonată.
În momentul în care răspundeţi la aceste întrebări, feriţi-vă cât mai mult de ipoteze,
presupuneri şi intuiţii. Bazaţi-vă pe fapte, informaţii, date, experienţe cu proiecte anterioare,
rapoarte, evaluări, rezultate ale monitorizării.

2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)

Propunerea de proiect include, în mod obligatoriu, informaţii cu privire la:
• obiectivele generale şi specifice ale proiectului;
• metodele şi activităţile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
• raţiunile pentru care este propus respectivul proiect;
• rezultatele aşteptate;
• bugetul proiectului;
• eşalonarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor, relaţiile de
interdependenţă dintre acestea;
• alocarea resurselor, modul în care resursele sunt alocate fiecărei activităţi;
• riscurile pe care le presupune proiectul şi modalităţile de contracarare a lor;
• componenţa echipei care derulează proiectul;
• indicatori de performanţă/ modalităţi de evaluare a succesului.
 
13

 
 Propunerea de proiect devine planul de referinţă/ planul ţintă al proiectului propriu-zis. Acest
plan stă la baza activităţii de monitorizare a direcţiilor de evoluţie, activitate care se desfăşoară pe
toată durata proiectului.

3. Declanşarea proiectului (formarea echipei)

În această etapă, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coagulează efectiv
echipa care va derula proiectul.
• Managerul de proiect identifică persoanele din organizaţie cărora le pot fi atribuite roluri şi
responsabilităţi în proiect;
• Respectivele roluri, responsabilităţi, precum şi modul în care acestea se vor coordona şi
armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecărui membru în cel mai clar mod
posibil, pentru a evita neînţelegerile sau neclarităţile, proiectarea unor aşteptări exagerate;
• Rolurile şi responsabilităţile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dată adjudecate, ele
trebuie prevăzute într-un document scris. Prezenţa documentului scris reprezintă un semnal cu
privire la seriozitatea înţelegerii, obligă ambele părţi la respectarea acesteia.
Referitor la această etapă, este important de semnalat faptul că una dintre abilităţile
importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilităţile şi sarcinile.
Managerul de proiect trebuie să perceapă întotdeauna ansamblul, să îşi păstreze capacitatea de a
vedea contururile mari. Dacă se implică în fiecare activitate în parte, în procesele de rutină, dacă nu
are capacitatea de a delega sarcini şi, apoi, de a monitoriza şi superviza execuţia lor, managerul de
proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica şi de a păstra direcţia
strategică. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul în care se
derulează proiectul sunt de multe ori ineficienţi, deoarece, stăpânind foarte bine domeniul, au
tendinţa de a acapara proiectul şi munca propriu-zise.

4. Derularea proiectului (faza de execuţie)

Dacă faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratată cu
seriozitate şi rigurozitate, faza de execuţie are succesul asigurat într-o proporţie considerabilă. Cu
toate acestea, subliniem faptul că niciun proiect nu se derulează 100% conform planului. De aceea,
după cum se va putea observa şi în secţiunea dedicată competenţelor cu care trebuie să fie echipat
managerul de proiect, managementul şi controlul schimbărilor care intervin pe parcursul derulării
prezintă importanţă crucială pentru reuşita sau, respectiv eşecul proiectului.
Vom încerca, în continuare, să oferim un răspuns - prin forţa lucrurilor simplificat - la
întrebarea „de ce reuşesc sau eşuează proiectele?". În linii mari, se poate afirma că reuşita unui
proiect depinde de capacitatea organizaţiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum
efectele acţiunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uşor de administrat,
eventualul eşec cauzat de aceşti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezintă un
proces mult mai complicat, deoarece aceştia scapă de sub controlul organizaţiei promotoare, iar
contracararea lor pretinde o viziune mai amplă, acţiuni concertate, care nu ţin doar de
managementul proiectelor propriu-zis.
a) Factori interni
• evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse
financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaţie);
• obţinerea finanţării pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins,
planificare nerealistă din punctul de vedere al resurselor umane, informaţionale, de timp, de
echipamente, subdimensionarea bugetului);
• absenţa unei legături permanente între solicitant şi finanţator;

 
14

 
 • ineficienţă organizatorică şi managerială în derularea proiectului respectiv (incapacitatea
de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelării dintre echipa de redactare/planificare şi echipa de
implementare, ezitări în luarea deciziilor, apariţia sentimentului de competiţie între membrii echipei
de proiect);
• incapacitatea de a încorpora schimbarea în planul iniţial de proiect.
b) Factori externi
• factori naturali (dezastre naturale, războaie);
• influenţe economice externe (ex.: dezechilibre economice, prăbuşirea monedei naţionale,
modificarea nefavorabilă a cursului de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);
• absenţa voinţei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scară
macro);
• interferenţa grupurilor de interes;
• reacţia nefavorabilă din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticenţă, lipsa
acceptării);
• dispariţia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exemplu, al unui
proiect care se doreşte a fi derulat pentru a îmbunătăţi performanţa elevilor de şcoală generală din
oraşul X la examenul de capacitate, în urma constatării că elevii din oraşul respectiv au dificultăţi la
acest tip de examen; după ce proiectul obţine finanţare, examenul de capacitate este desfiinţat şi
nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare);
• nepotrivirea culturală între obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în care se
desfăşoară (apare ca urmare a necunoaşterii specificului local).
Faza de execuţie reprezintă un tip de examen pe care îl dă propunerea de proiect în faţa
realităţii propriu-zise, în faţa factorilor externi şi interni menţionaţi mai sus. Proiectele pot eşua şi în
cazul unei planificări (aproape) perfecte (datorită unor factori externi incontrolabili); în mod firesc,
cu atât mai mult creşte pericolul de eşec atunci când erorile sunt „înscrise" în plan, în documentul
pe baza căruia se derulează proiectul.

5. Monitorizarea/ controlul proiectului

În această etapă, sunt urmărite variaţiile faţă de planul iniţial în ceea ce priveşte cele patru
dimensiuni ale oricărui proiect:
• costurile/resursele;
• termenele de îndeplinire a sarcinilor şi de finalizare a activităţilor;
• aria de cuprindere a proiectului;
• calitatea produselor
Unii autori consideră, în bună parte îndreptăţit, că derularea şi monitorizarea/ controlul
reprezintă o singură fază; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivităţile derulării,
ea însoţind în permanentă derularea. Menţionăm această etapă de sine stătător şi facem unele
precizări mai detaliate în legătură cu aceasta pentru a atrage atenţia asupra semnificaţiei sale
deosebite.
Obiectivele monitorizării sunt:
• de a compara planul iniţial cu modul în care proiectul evoluează în mod real;
• de a actualiza şi revizui planul iniţial, astfel încât eventualele schimbări să fie încorporate;
• de a oferi informaţiile pe baza cărora sunt iniţiate acţiuni de corectare, în cazul în care
variaţiile faţă de planul iniţial sunt atât de mari încât pun în pericol reuşita proiectului.
a. Monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor limită
Pentru monitorizarea cheltuielilor şi a respectării termenelor, pot fi întocmite tabele care să
reflecte diferenţele între ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a realizat. Datele incluse în aceste
tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft
 
15

 
Project Manager. Astfel de programe oferă avantajul că pot înmagazina şi prelucra cantităţi
impresionante de informaţii, pot reda informaţiile înmagazinate sub formă de grafice sugestive, care
uşurează înţelegerea fenomenelor şi pot oferi soluţii de optimizare a planificării şi a alocării
resurselor.

b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului

Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel:
• domeniul se restrânge (în propunerea iniţială, erau prevăzute, de exemplu, acţiuni de
consultanţă, instruire şi plasare profesională, iar în urma monitorizării se constată că au fost
acoperite doar consultanţa şi instruirea);
• domeniul se extinde (propunerea iniţială viza învăţământul rural, iar în urma monitorizării
se constată că o parte dintre eforturile de până acum au fost dedicate investigării situaţiei din
învăţământul urban);
• domeniul este schimbat în totalitate (proiectul nu se mai axează pe acţiuni de consultanţă,
aşa cum fusese prevăzut iniţial, ci pe acţiuni de instruire).
c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor
Încălcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaţiilor care intervin în
ceea ce priveşte primele trei aspecte: costurile, termenele limită, domeniul de activitate.

6. Închiderea proiectului şi acceptarea oficială a rezultatelor acestuia

În această etapă, managerul de proiect derulează următoarele activităţi:
• obţine aprobările pentru acceptarea rezultatelor finale;
• întocmeşte şi înaintează rapoartele finale;
• informează partenerii în legătură cu închiderea proiectului şi cu rezultatele obţinute;
• se asigură că se închid conturile proiectului (în cazul în care au fost deschise conturi
speciale pentru proiect);
• ajută echipa de proiect să se dizolve, ajută fiecare membru în parte să îşi asume noi
responsabilităţi în organizaţia respectivă;
• realizează o evaluare a proiectului pentru uz intern;
• evidenţiază performanţele;
• anunţă public închiderea proiectului şi rezultatele care au fost obţinute;
• subliniază eventualele ţinte care nu au fost atinse.

2.3 Greşeli frecvente 
La sfârşitul acestei secţiuni vă prezentăm câteva recomandări vizavi de etapele mana-
gementului proiectelor, formulate în urma observării faptului că presiunea sub care se lucrează, de
obicei, în timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greşeli. Nu vă lăsaţi seduşi de soluţii
care par că oferă scurtături confortabile pentru reuşita proiectului.
1. Nu săriţi de la faza de concepţie (închegarea ideii de proiect) direct la faza de exe-
cuţie! Aţi putea fi tentat să faceţi acest lucru motivându-vă alegerea cu unul dintre
următoarele raţionamente:
a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de câteva ori, de ce trebuie să mai pierdem
timpul cu planificarea? Cum am relevat în partea dedicată definiţiilor, fiecare proiect este unic, sau
are o notă de inovaţie: poate fi vorba despre oameni noi în echipă, de o echipă în totalitate nouă, de
un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de acţiune a proiectului mai amplă
etc.

 
16

 
 b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a întâmplat până acum, aşa că ce nevoie
avem de planificare? Planificarea se impune ca o etapă absolut necesară într-o astfel de situaţie.
Este posibil ca noutatea proiectului să impună revizuiri succesive ale planului iniţial, dar revizuirile
trebuie aduse unui plan existent, nu există revizuirea a nimic.
2. Nu săriţi în totalitate peste faza de concepţie, oricâtă experienţă aţi deţine în ceea
ce priveşte proiectele!
3. Nu săriţi peste faza de evaluare şi corectare a planului propus iniţial!
4. Nu treceţi brusc de la un proiect la altul, nu trataţi cu superficialitate ultima fază,
cea a închiderii proiectului. Resursele limitate şi termenele limite strânse vă încurajează
să procedaţi astfel, dar, dacă nu faceţi acest lucru, nu ştiţi exact dacă proiectul a reprezentat un
succes sau un eşec, nu apreciaţi performanţa oamenilor cu care aţi lucrat,
nu valorificaţi experienţa acumulată astfel încât să nu repetaţi greşelile pe viitor.
 
 
2.4  Domeniile de expertiză ale managerului de proiect 
1. Managerul de proiect creează perspectiva
Dacă ar fi să stabilim un rol esenţial pentru managerul de proiect, acela ar fi, în viziunea
noastră, rolul de a indica direcţia, perspectiva, orientarea strategică, rolul de a armoniza obiectivele
proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu. Este adevărat că managerul de proiect trebuie să
facă tot posibilul astfel încât:
• proiectul să se încheie la termenul stabilit;
• proiectul să respecte bugetul angajat;
• echipa de proiect să fie motivată şi în permanenţă stimulată;
• produsul final să fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniţial.

Figură 1 Activităţile managerului în cadrul proiectului

Dar, înainte de toate acestea, managerul de proiect conturează orientarea de ansamblu a

proiectului, conferă direcţie strategică acestuia. Aşadar, contribuţia sa esenţială la derularea
proiectului constă în faptul că:
• fixează obiectivele prioritare ale proiectului în concordanţă cu obiectivele de dezvoltare ale
organizaţiei;
 
17

 
 • fixează priorităţile în ceea ce priveşte utilizarea şi alocarea resurselor;
• concepe şi impune standardele, procedurile, direcţiile care trebuie urmate în execuţia
proiectului;
• se implică în activitatea de monitorizare şi analizare a proiectului;
• se implică în activitatea de dezvoltare şi valorificare a competenţelor echipei pe care o
conduce.
Managerul de proiect se confruntă cu unele provocări, derivate din caracteristicile intrinseci
ale oricărui proiect. El conduce o echipă ad hoc, ai cărei membri este posibil să nu fi lucrat
împreună înainte sau chiar să nu se fi cunoscut deloc. De aceea, „managerul de proiect are puţină
autoritate organizaţională, dar o responsabilitate imensă, ceea ce reprezintă o provocare din punct
de vedere managerial”. Pentru a răspunde acestei provocări, managerul de proiect trebuie să
realizeze un echilibru între proiect şi:
- beneficiarii direcţi/clienţi;
- grupurile interesate/afectate de acţiunile/rezultatele acestuia;
- organizaţiile/departamentele către care au fost subcontractate diverse componente ale
proiectului;
- ministerul/agenţia în competenţa căruia se află proiectul;
- cerinţele sursei de finanţare, procedurile şi constrângerile formulate de aceasta.

2. Managerul de proiect - standarde de performanţă

Profesia de „manager de proiect" este una relativ nouă chiar şi la nivel mondial. Există chiar
dezbateri aprinse în jurul ideii dacă este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp
comun de cunoştinţe şi de competenţe, de a stabili criterii profesionale pe baza cărora cineva poate
fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunoştinţe, competenţe, criterii la nivel global
sunt relativ recente, dar destul de substanţiale. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a
asociaţiilor profesionale, a programelor de pregătire în managementul proiectelor, a publicaţiilor şi
a institutelor de profil, ceea ce denotă o anumită efervescenţă a domeniului.
Primele preocupări sistematice de a concepe şi consolida un set de standarde de performanţă
pentru profesia de manager de proiect datează din anul 1983, când Project Management Institute
(PMI) lansează proiectul „Etică, standarde, şi acreditare". Raportul redactat în urma acestui proiect
stabilea şase zone de expertiză:
• managementul resurselor umane;
• managementul costului;
• managementul timpului;
• managementul comunicării;
• managementul ariei de cuprindere a proiectului;
• managementul calităţii.
Ultima ediţie a manualului pe baza căruia Project Management Institute organizează
concursul în vederea obţinerii titlului de manager de proiect profesionist delimitează nouă domenii
de expertiză ale managerului de proiect, domenii care reflectă, de fapt, nouă procese aflate în
componenţa managementului de proiect:
• managementul armonizării activităţilor componente;
• managementul ariei de cuprindere a proiectului;
• managementul timpului;
• managementul costului;
• managementul calităţii;
• managementul resurselor umane;
• managementul comunicării;
 
18

 
 • managementul riscului;
• managementul achiziţiilor.

3. Nouă procese care compun managementul proiectelor

Managementul armonizării proiectului
Reuneşte procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate într-un tot
unitar şi sunt coordonate într-o manieră armonioasă. Procese specifice:
• conceperea şi dezvoltarea planului de proiect;
• integrarea tuturor documentelor redactate până la declanşarea proiectului într-un singur
document coerent, care devine documentul oficial al proiectului;
• punerea în practică a planului de proiect;
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării proiectului.
Managementul ariei de cuprindere a proiectului
Reuneşte procesele care asigură respectarea ariei de cuprindere a proiectului. Procese
specifice:
• definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activităţilor şi precizarea acesteia
în documente scrise;
• declanşarea activităţilor cuprinse în proiect;
• verificarea respectării ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici restrâns,
nici extins);
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.
Managementul timpului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele de timp stabilite. Procese
specifice:
• definirea activităţilor;
• planificarea şi înlănţuirea în timp a activităţilor (stabilirea relaţiilor de dependenţă şi
interdependenţă între activităţi);
• estimarea duratelor fiecărei activităţi;
• consolidarea planificării (analiza desfăşurării în timp, a duratelor, a resurselor necesare
pentru respectarea limitelor de timp);
• monitorizarea modului în care este respectată planificarea iniţială;
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.
Managementul costului
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în limitele financiare stabilite. Procese
specifice:
• planificarea resurselor (financiare, umane, informaţionale şi de echipament) - ce resurse, în
ce proporţie/cantitate/valoare;
• estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse;
• bugetarea propriu-zisă (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor
activităţi);
• monitorizarea modului în care este respectată planificarea şi alocarea iniţiale;
• controlul coordonat al eventualelor schimbări care intervin pe parcursul derulării
proiectului din punctul de vedere al costului.

 
19

 
 Managementul calităţii
Reuneşte procesele care asigură derularea proiectului în conformitate cu nevoile/ problemele
pentru care a fost declanşat. Procese specifice:
• conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea
cu succes a proiectului şi cum pot fi acestea atinse);
• asigurarea calităţii (în permanenţă);
• monitorizarea modului în care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea rezultatelor
intermediare.
Managementul resurselor umane
Reuneşte procesele care asigură utilizarea eficientă a resurselor umane implicate în proiect.
Procese specifice:
• planificarea organizaţională (identificarea şi atribuirea rolurilor, responsabilităţilor,
relaţiilor între cei implicaţi în proiect);
• recrutarea personalului care lucrează pe proiect;
• cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilităţilor individuale şi ale echipei, precum şi
armonizarea acestora).
Managementul comunicării
Reuneşte procesele care asigură generarea, înregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea,
prelucrarea şi interpretarea informaţiilor de relevanţă pentru proiect. Procese specifice:
• planificarea activităţilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale factorilor
de decizie şi ale grupurilor interesate, cine de ce informaţie are nevoie, când are nevoie, cum va fi
pusă la dispoziţie aceasta);
• transmiterea la timp a informaţiei către grupurile interesate;
• raportarea diverselor stadii atinse de proiect, măsurarea progresului înregistrat, previziuni
cu privire la posibile evoluţii;
• transmiterea informaţiilor necesare pentru închiderea proiectului;
• raportarea rezultatelor finale (către finanţator, către factorii de decizie din organizaţie, către
grupurile de interes, către publicul ţintă sau publicul larg).
Managementul riscului
Reuneşte procesele prin care se asigură identificarea, analiza (cantitativă şi calitativă) şi
contracararea riscului. Procese specifice:
• planificarea activităţii de management al riscului;
• identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
• analiza (cantitativă şi calitativă) a riscului;
• conceperea modalităţilor de a răspunde situaţiilor de risc;
• contracararea efectivă a riscului;
• monitorizarea şi controlul riscului.
Managementul achiziţiilor
Reuneşte procesele prin care se asigură achiziţionarea bunurilor şi serviciilor din afara
organizaţiei promotoare. Procese specifice:
• planificarea activităţii de achiziţie (ce se achiziţionează şi când);
• planificarea licitaţiilor (identificarea trăsăturilor produsului şi a surselor care ar putea oferi
produse cu astfel de trăsături);
• organizarea licitaţiilor efective;
• selecţiile de ofertă;
• administrarea contractelor;
 
20

 
 • administrarea relaţiei cu furnizorii;
• închiderea contractelor.

Intrebari de autoevaluare:

1. Expuneţi, pe scurt, principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei.

2. Expuneţi, pe scurt, principiul srategiei.
3. Expuneţi, pe scurt, principiul controlului.
4. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect?
5. Care sunt cele patru subetape ale monitorizării în cadrul unui proiect?
6. Care este principala responsabilitate a managerului de proiect?
7. Care sunt domeniile de expertiză ale managerului de proiect?
8. Care dintre următoarele afirmaţii sunt false?
a) etapa de închidere a proiectului prezintă importanţă minoră:
b) etapa de închidere a proiectului poate fi sărită în totalitate:
c) etapa de închidere a proiectului are o importanţă vitală pentru derularea proiectului
actual şi a celor viitoare.

 
21

 
 CAPITOLUL 3 – MANAGEMENTUL RISCULUI 
Rezumat
Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul şi modul de manifestare. Capitolul al treilea
analizează riscul, cu particularităţile acestuia, din perspectiva managementului proiectului.

Cuvinte cheie: risc, impact, probabilitate

 

3.1 Definirea noţiunii de risc 
În mod tradiţional, riscul este definit mai cu seamă prin intermediul aspectelor negative, al
potenţialului de a influenţa negativ evoluţia unei organizaţii, mersul unui proiect, atingerea
obiectivelor. De exemplu, dicţionare celebre precum Webster definesc riscul ca fiind „posibilitatea
de a suferi o pierdere".
Pornind de la această definiţie sumară, „pierderea" poate lua, în cazul unui proiect,
următoarele forme:
• produsele finale au o calitate îndoielnică sau inferioară celei proiectate iniţial;
• costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obţinerea produselor finale sunt mai mari
decât cele prevăzute iniţial;
• resursele nu au fost exploatate în mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;
• termenul pentru „livrarea" produsului final şi pentru închiderea proiectului a fost depăşit;
• proiectul este un eşec total.
Alte definiţii posibile ale riscului sunt: „probabilitatea de a pierde", „posibilitatea de a pierde",
„incertitudinea care planează asupra unui rezultat", hazardul sau posibilitatea de a pierde".
Riscul poate interveni, aşadar, fie ca urmare a faptului că intervine un lucru neplanificat sau
că un lucru planificat nu se desfăşoară potrivit planificării. Din moment ce este imposibil să
anticipăm cu toată certitudinea viitorul, toate proiectele includ o notă de risc. Cu toate acestea, se
apreciază că riscul este cu atât mai mare cu cât:
• proiectul durează mai mult;
• intervalul de timp dintre faza de planificare şi faza de execuţie este mai extins;
• experienţa managerului de proiect, a echipei de proiect şi a organizaţiei este mai restrânsă;
• metodologia şi tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nouă şi
mai puţin cunoscută.
Managementul riscului este un proces care se aseamănă foarte mult cu un control medical:
pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomandă un tratament, iar după
efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control.
Persoana care răspunde de managementul riscului în cadrul unui proiect trebuie să aibă
capacitatea de a traduce informaţiile cu privire la obiectivele şi resursele organizaţiei într-o
adevărată „hartă" a riscului. Harta riscului trebuie în permanenţă actualizată şi îmbunătăţită în
funcţie de evoluţiile din mediul real. În această etapă se analizează ce se poate întâmpla, de ce şi
cum se poate întâmpla.
Persoana care răspunde de managementul riscului trebuie să stăpânească instrumentele prin
care riscul este evitat sau transferat către alte zone, pentru ca impactul să fie mai mic; în cazul în
care materializarea situaţiei de risc nu mai poate fi evitată, persoana care răspunde de
managementul riscului trebuie să aibă capacitatea de a diminua, de a ţine sub control impactul, de a

 
22

 
elabora şi pune în aplicare planul de management al riscului în momentul în care riscul ar deveni,
din potenţial, manifest.
Evoluţia potenţialului de risc şi a situaţiilor de risc este în permanenţă monitorizată, ţinând
cont de factorii din interiorul şi din exteriorul organizaţiei. Pe baza acestei monitorizări permanente,
planul de management al riscului este corectat, îmbunătăţit, adus la zi.
Alţi specialişti în managementul riscului introduc două etape suplimentare faţă de cele trei
expuse mai sus: o etapă de fixare/descriere a contextului şi o etapă de ierarhizare a riscurilor
identificate. Includerea celor două etape nu este gratuită, ele atrag atenţia asupra a două aspecte
deosebit de importante:
• riscul nu poate fi definit decât prin raportare la obiectivele proiectului şi cele ale
organizaţiei în ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;
• nu toate riscurile pot fi „tratate" şi în nici un caz nu toate deodată; de aceea, stabilirea
priorităţilor reprezintă un pas important pentru canalizarea eficientă a eforturilor.
Sintetizând, cele şase etape ale managementului riscului sunt:
1. fixarea/descrierea contextului;
2. identificarea riscurilor;
3. evaluarea/analiza şi ierarhizarea riscurilor;
4. elaborarea planului de management al riscului;
5. adjudecarea şi implementarea planului de management al riscului;
6. monitorizarea rezultatelor şi corectarea/îmbunătăţirea planului iniţial.

3.2 Riscurile – o problemă de probabilitate şi de impact 
Riscurile - ca situaţii potenţiale - sunt examinate de-a lungul a două dimensiuni, pentru a
vedea:
• care este probabilitatea ca ele, din potenţiale, să devină manifeste, efective;
• care este impactul asupra proiectului.

3.2.1 Semnificaţia unui factor de risc

Aşadar, prima dimensiune fixează probabilitatea cu care o situaţie potenţială de risc devine
efectivă; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinţele pe care manifestarea riscului le-ar
avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact se face în termeni calitativi, iar
probabilitatea este expusă pe o scară de probabilitate. După fixarea valorilor existente în ceea ce
priveşte fiecare dimensiune, se realizează o matrice în care sunt precizate combinaţiile posibile între
acestea. Încercaţi să stabiliţi căruia dintre ciclurile de viaţă ale proiectului îi este asociat fiecare risc
în parte. În felul acesta, aveţi o imagine clară asupra importanţei şi asupra momentului în care riscul
poate deveni manifest.

Risc/factor de Impact Probabilitate Importanţă/ Ciclul de viaţă al

risc Semnificaţie proiectului

Importanţa/semnificaţia unei situaţii de risc este o funcţie dublă - a impactului şi

probabilităţii. În momentul în care şi probabilitatea ca un eveniment negativ să aibă loc este mare, şi
impactul asupra proiectului este considerabil, situaţia de risc este definită ca fiind semnificativă şi
ierarhizată drept prioritară în raport cu alte situaţii de risc. Importanţa alocată fiecărei situaţii de risc
 
23

 
este apoi ajustată în urma comparaţiei cu obiectivele şi priorităţile proiectului şi ale organizaţiei. Pe
baza acestei comparaţii, importanţa alocată scade sau creşte.
Pornind de la cele două dimensiuni - dimensiunea probabilităţii şi dimensiunea impactului,
precum, de la matricea care fixează combinaţiile între diferitele valori şi de la ierarhia riscurilor,
strategiile de răspuns în faţa riscurilor sunt proiectate:
• pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative să aibă loc;
• pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dată ce evenimentul negativ a avut
deja loc.

3.2.2. Eliminarea completă a riscului - o utopie

Din modul în care am expus obiectivele strategiilor de răspuns - a reduce şi a diminua
- rezultă faptul că eliminarea completă a riscului reprezintă o utopie sau, oricum, este o
opţiune ineficientă din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta în urma
acţiunilor de eliminare completă a riscului sunt, de obicei, mai mici decât costurile investite pentru
aşa ceva. Aşadar, eforturile nu trebuie direcţionate pentru eliminarea completă a riscului, ci pentru
monitorizarea acestuia şi, în cazul în care pragul de risc
- atât din punct de vedere al probabilităţii, cât şi al impactului - devine inacceptabil, pentru
reducerea riscului.
Managementul riscului nu elimină în totalitate riscul, dar aceasta nu echivalează cu a spune că
este un proces de care ne putem dispensa. În plus, analiza riscului trebuie să preceadă declanşarea
proiectului şi, în cazul în care verdictul acestei analize este că riscul este inacceptabil, proiectul
poate fi abandonat în întregime. Managementul performant al riscului sporeşte şansele ca proiectul
să constituie un succes, în ciuda incertitudinilor care există în mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
• acceptarea riscurilor;
• evitarea riscurilor;
• monitorizarea riscurilor şi pregătirea planului pentru situaţiile imprevizibile;
• transferul riscurilor;
• reducerea sistematică a riscurilor
În mod clar, după cum arată şi Stanley E. Portny, următoarele aşa zise „strategii"
- foarte frecvente, de altfel - nu dau rezultate:
• strategia struţului: persoana responsabilă de managementul riscului ignoră riscurile sau
pretinde că acestea nu există;
• strategia rugăciunii: persoana responsabilă de managementul riscului se roagă la
Dumnezeu (sau la o entitate superioară, abstractă) ca problemele să se rezolve sau să dispară;
• strategia negării: persoana responsabilă de managementul riscului admite faptul că unele
situaţii pot cauza probleme, dar nu acceptă că acest lucru se poate întâmpla tocmai în proiectul în
care lucrează.
 

3.3 Riscul redefinit în termeni de oportunitate 
Analizele actuale dedicate managementului riscului evidenţiază faptul că, spre deosebire de
abordările tradiţionale - axate cu preponderenţă pe acţiuni de contracarare -, cele moderne se
focalizează pe acţiuni de anticipare, simulare, predicţie a riscului, realizând tranziţia de la „a
reacţiona", „a contracara" la „a acţiona", „a întâmpina". În plus, astfel de analize subliniază
următorul aspect: „riscul" nu reprezintă un lucru în totalitate negativ, reuneşte atât aspecte pozitive,
cât şi negative; riscul este un concept care nu se referă atât de mult la evenimente cu impact
potenţial negativ, cât la „consecinţele incertitudinii" şi la schimbările/devierile care pot interveni de
la ceea ce a fost iniţial planificat. După cum subliniază un autor, „riscul nu reprezintă un lucru
 
24

 
negativ în sine; riscul joacă un rol esenţial pentru progres, iar eşecul face deseori parte din procesul
de învăţare. Dar trebuie să ştim cum să menţinem echilibrul între consecinţele potenţial negative ale
riscului şi beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului în oportunitate".
Într-o astfel de abordare modernă, managementul riscului reprezintă disciplina care are ca
obiect de studiu incertitudinea şi modalităţile de a face faţă acesteia. Avantajul esenţial pe care îl
oferă stăpânirea acestei discipline constă în faptul că sporeşte capacitatea de a lua decizii în situaţii
incerte. Managementul riscului nu reprezintă o abordare îngustă, limitată, rigidă, ghidată de
obiectivul exclusiv de a îngrădi sau de a controla efectele potenţial negative ale diferitelor
evenimente; dacă definim riscul în termeni de „incertitudine" şi deviere de la ceea ce a fost
planificat, managementul riscului poate fi văzut drept „o disciplină prin care pot fi sporite
flexibilitatea şi capacitatea de adaptare într-un mediu din ce în ce mai complex şi, prin urmare, mai
incert".
Înţelegerea riscului în termeni de „oportunitate", de valorificare promptă a situaţiilor
neprevăzute începe să domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale şi,
după cum subliniază un articol recent din prestigioasa revistă The Economist, „organizaţiile
inovatoare, care îşi îndreaptă în permanenţă atenţia spre situaţiile neprevăzute, exploatându-le
prompt în avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade".

3.4 Categorii principale de riscuri întâlnite în cadrul proiectelor 

Analizând principial aspectele, putem remarca tocmai omniprezenţa factorilor de risc în toate
sectoarele prezentate drept componente ale activităţii manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor înglobaţi în categoria generală a riscurilor de ordin tehnic,
ce conduc către invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe nişte baze de pornire
eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obţinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iată doar câteva exemple de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire eronate:
• Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se
realizează cerea de finanţare.
• Grupurile ţină descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se
regăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanţare UE sau
internaţional.
• Tehnologia care se doreşte a fi dezvoltată în cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaţionale în vigoare
• Activităţile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât
cea prevăzută în mod expres de finanţator pentru tipul respectiv de proiecte
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanţare, am putea menţiona:
• Construcţia eronată a unui buget de către managerul de proiect ( prea mare sau prea mic)
faţă de plafonul maxim admis de către instituţia finanţatoare
• Distribuţia neechilibrată a fondurilor alocate în cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar
putea conduce la compromiterea întregului buget
• Prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului (estimări subevaluate asupra
activităţilor ce urmează a se desfăşura în cadrul proiectului), ce conduc chiar în situaţia aprobării
proiectului, la imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente
• Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau evaluat,
generând astfel o imagine incertă asupra finalităţii sale.

 
25

 
 Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de către
managerul de proiect, în ceea ce priveşte colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele
frecvent întâlnite putem evidenţia:
• Imposibilitatea realizării activităţilor prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri,
datorită insuficientei calificări a acestuia (dacă implicarea este la nivel individual) sau a instituţiei
partenere în executarea obiectivelor prevăzute (dacă implicarea este la nivel colectiv)
• Nerespectarea atribuţiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din
instituţiile partenere în cadrul Consorţiului
• Colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situaţii
conflictuale frecvente, fiind în generat greu de gestionat
În ceea ce priveşte cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea
defectuoasă a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive "generatoare de probleme" în cadrul
proiectului, ar putea fi:
• Nerespectarea condiţiilor de ordin tehnic asupra achiziţiei de materiale sau echipamente
(acolo unde este cazul în cadrul unui proiect de finanţare),în general acreditarea ideii "nu asta am
dori să cumpăr eu"
• Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricaţie ar impune costuri enorme, sau ar
conduce către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea economică a
firmei
• Calitatea produselor finale, obţinute cu sprijinul tehnologiei achiziţionate nu este aceeaşi
cu cea prognozată în cadrul proiectului
Ultimul factor de risc este cel al managementului defectuos în cadrul proiectului ,care în
condiţiile aprobării acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanţi şi în acelaşi timp
periculoşi factori de risc.Principale motive întâlnite în derularea proiectelor în cadrul acestui capitol
ar fi legate de:
• Manegerul de proiect nu are competenţe profesionale suficiente pentru a gestiona în
optime condiţii întreaga desfăşurare a etapelor proiectului
• Managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activităţile
preconizate în cererea de finanţare
• Managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situaţiile conflictuale în
cadrul Consorţiului de parteneri sau a situaţiilor de criză survenite în cadrul derulării proiectului
• Managerul de proiect îşi asumă nişte riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Se subînţelege cu siguranţă, că motivele care pot conduce către nisţe situaţii de risc major sunt
în mod semnificativ mai multe, atât din punct de vedere numeric, cât şi al diversităţii lor , exemplele
generate având însă rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implică abordarea
riscurilor în cadrul proiectelor internaţionale.
O concluzie firească pe care o putem desprinde în urma scurtei analize efectuate mai sus , ne
poate conduce cu uşurinţă către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranţă în absolut toate
activităţile incluse în cadrul unui proiect.

3.5 Identificarea riscurilor 
Reprezintă prima etapă în cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituţia sa,
pilonul de bază al întregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă
practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experienţă relevantă în domeniu a
persoanei implicate în astfel de activităţi şi nu în ultimul rând arta acestuia de a putea utiliza cu
succes tehnicile specifice de management.

 
26

 
 In cadrul identificării riscurilor sunt cunoscute în cadrul teoriei moderne, patru categorii
majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc
2. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente
3. Compararea riscurilor cu cele survenite în cadrul proiectelor similare
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului

Tehnici de identificare a riscurilor

In cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care fiecare dintre cele patru categorii
distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la bază ideea consultării tuturor persoanelor
implicate în derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau
indirect la influenţarea negativă a activităţilor sau rezultatelor propunerii de finanţare.Modalităţile
principale prin care un manager intră în contact cu ideile partenerilor din Consorţiu asupra
posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming şi interviurile.
2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei
de identificare a potenţialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiţii, utilizând în
acest scop două tehnici distincte complementare.
Dacă prima tehnică se referă la generarea de către membrii Consorţiului a unui liste care să
conţină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni în proiect, cea de-a doua
tehnică abordează combinarea riscurilor similare şi ordonarea lor după magnitudine şi probabilitatea
de a se peterece . Urmează apoi eliminarea riscurilor ce implică o şansă mică de a se produce şi
influenţează în mod nesemnificativ derularea proiectului.
3.Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o structură
mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei astfel de tehnici sunt în
general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în ajutorul cristalizării unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor de către
managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod direct în cadrul
proiectului sau au înregistrat experienţe similare de acest tip. În acest sens vor fi invitate să participe
la sesiunile de brainstorming şi interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului,
sponsorii, partenerii din cadrul Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale
ale proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor programe de finanţare similare,în
scopul obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4.Utilizarea profilului
de risc - este utilă în general atunci când managerii pot folosi experienţa acumulată în cadrul unor
proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regăsesc şi în structura
proiectului în care sunt sunt implicaţi.
În esenţă profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează
principalelor zone de incertitudine existente în cadrul unui proiect de investiţii: echipa de proiect,
clienţii şi tehnologia utilizată.
Prezentăm în continuare un exemplu de chestionar utilizat de către managerii de proiect în
identificarea profilului de risc:

A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face faţă în mod obiectiv acestei situaţii, trebuie să răspundem în mod obiectiv
la următoarele întrebări:
a) Câte persoane sunt în carul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfăşoară activităţi doar în cadrul proiectului?

 
27

 
 c) Câţi din membrii colectivului utilizează mai puţin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activităţi în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competenţă al colectivului de proiect , pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreună în alte activităţi dau proiecte înainte
de respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuţie geografică largă (în cadrul unei ţări la nivel
economic zonal, continental sau intercontinental)?
B. Benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricaţie curent
pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opţiunile de răspuns : Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea
beneficiarului? (Cu opţiunile de răspuns : Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se găseşte în compartimente diferite ale aceleiaşi
companii sau în companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din cadrul
Consorţiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) In cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de avangardă?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului şi tehnologiilor proiectului
a) Descrieţi categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului şi evidenţiaţi întrebările
cheie caracteristice pentru fiecare categorie
b) Fiecare întrebare cheie va pune în evidenţă posibilele puncte slabe ale proiectului
c) Adăugaţi la lista de mai sus prezentată a noi categorii de risc şi întrebări cheie
De remarcat este faptul că structura acestor întrebări a fost realizată după analizarea
principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.
Intocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui proiect,
structura veche se poate îmbunătăţiii pe baza adoptării elementelor noi . Un profil de risc bun
urmăreşte evoluţia unor criterii de bază:
• Specificitatea industrială - construirea unui sistem informatic comportă o altă de categorie
de riscuri decât construcţia unui bloc de locuinţe.
• Specificitatea organizatorică - atunci când sunt abordate profilurile cu specificitate
industrială, este de preferat ca acestea să fie utilizate în funcţie de profilul companiei sau al
departamentului respectiv
• Profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei cât şi activităţii de management
a riscurilor -In acest context riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi tehnologii sunt
asimilate drept riscuri de producţie, în timp ce managementul de risc este o consecinţă a gestionării
activităţii unei echipe dispersate (în cadrul unor arii geografice diferite)
• Profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual- chiar şi simpla
identificare a subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut" contribuie în mod evident
la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc precum şi continua lor actualizare, poate
constitui un factor de prognoză foarte important de luat în calcul de către managerii implicaţi în
activităţile de gestionare a riscurilor.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienţelor precedente. Compararea riscurilor cu cele
survenite în cadrul proiectelor similare

 
28

 
 Unul dintre cei mai importanţi factori de predicţie pentru activităţile viitoare este utilizarea
experienţelor dobândite în derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putând trage
nişte concluzii importante după analiza factorilor de risc ce au survenit în derularea acestora. În
general în cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienţelor precedente
înregistrate în proiecte, managerul trebuie să acorde un interes special evoluţiei următorilor factori:
• Analiza performanţelor înregistrate în paralel cu cele previzionate în cadrul proiectului,
poate furniza o imagine pertinentă asupra acurateţii estimărilor făcute de către manager asupra
costurilor şi activităţilor estimate
• Identificarea elementelor ce au condus la schimbări în cadrul proiectului şi evidenţierea
modului în care au fost soluţionate aceste probleme
• Analiza globală a activităţilor după derularea proiectului, constituie întotdeauna un prilej
de reflecţie asupra fazelor critice ce au intervenit în derularea acestuia. Evitarea unei astfel de
sinteze poate conduce la repetarea situaţiilor de criză datorită insuficientei cunoaşteri a factorilor de
risc, sau a repetării aceloraşi greşeli
• Analiza rezultatelor finale ale proiectului şi acolo unde este cazul înregistrarea părerilor
beneficiarilor direcţi asupra calităţii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activităţilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul că reuşita unui proiect se poate estima în
funcţie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia şi nu în ultimul rând de apreciarea acestora de
către beneficiarii sau grupurile ţintă cărora li se adresează acesta.
Analiza detaliată a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activităţilor şi deciziiilor pe care acesta le poate lua în cadrul derulării
unui nou proiect de investiţii. Filosofia acumulării de informaţii utile în domeniul managementul
riscului din experienţele înregistrate în cadrul proiectelor anterioare, sugerează managerului de risc
de a-şi organiza documentaţia de specialitate de aşa natură, astfel încât aceasta să îi poată servi
drept referinţă mult timp după finalizarea proiectului.
6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităţilor şi a bugetului proiectului
Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activităţilor planificate, funcţionând
însă şi reciproca acestei situaţii, adică detalierea activităţilor reprezintă o oportunitate de a identifica
riscurile Pentru realizarea unui analize în detaliu pentru fiecare activitate componentă a unui pachet
de lucru, este necesară realizarea unei planificari şi estimari a bugetului, de cele mai multe ori
acestea fiind dificil de realizat datorită existenţei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe întregul proiect este de fapt o sumă de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independentă cuprinsă în cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei
strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfăşurare al proiectului. In general riscurile identificate
la nivelul activităţilor şi prognozei bugetare, afectează în general părţi mici ale proiectului de
investiţii, acesta neconstituind însă un motiv pentru a nu acorda o importanţă deosebită acestui
capitol, deoarece aşa după cum am văzut, riscurile mici în condiţii speciale devin critice conducând
către efecte catrastofale.
 

3.6 Controlul riscurilor 
Reprezintă ultima (dar nu şi cea mai puţin lipsită de importanţă) componentă distinctă a
procesului de management a riscului în cadrul unui proiect de investiţii, ocupându-se atât de
monitorizarea cât şi de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerială demonstrează că activităţile de monitorizare şi control a riscurilor se
desfăşoară în paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare şi control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de
producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea
periodică a evoluţiei lor pe baza controalelor de rutină.
 
29

 
 În construcţia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie ţinut cont de următoarele aspecte:
• Managerul de proiect trebuie să se asigure că există o persoană responsabilă pentru fiecare
categorie de risc asumat
• Alcătuirea sistemului de înregistrare a riscurilor trebuie să aibă la bază contorizarea
acestora în funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie. Totodată trebuie evidenţiată
importanţa realizării unui top al riscurilor în scopul identificării în mod util, de strategii de răspuns
pentru acestea
• Dezvoltarea unui sistem de permanentă reactualizare a datelor incluse în structura
sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutină, în scopul observării evoluţiei factorilor de
risc în diferite faze de derulare ale proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce în cadrul unui proiect la evitarea
întârzierilor în cadrul activităţilor prognozate, a nedepăşirii bugetului alocat şi a obţinerii de
rezultate finale de calitate superioară.

Intrebari de autoevaluare:

1. Care sunt cele şase etape ale managementului riscului?

2. Care sunt dimensiunile de-a lungul cărora sunt examinate riscurile?
3. Care sunt strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor?
4. Care sunt categoriile principale de riscuri?
5. Evidenţiaţi tehnicile de identificare a riscurilor.
6. Cum se realizează controlul riscurilor?

 
30

 
 CAPITOLUL 4 ­ MANAGEMENTUL  CALITĂŢII PROIECTULUI 

Rezumat
Managementul calităţii are un rol important in toate etapele pe care le parcurge un proiect.
Capitolul patru prezintă etapele din cadrul unei structuri de management al calităţii, importanţa
stabilirii obiectivelor în domeniul calităţii şi, de asemenea, instrumente şi tehnici ale procesului de
planificare şi de asigurare a calităţii.

Cuvinte cheie: calitate, planificare, responsabilitate

 

4.1 Elemente de principiu privind managementul calităţii 
Sistemul de management este partea vizibilă a managementului, fiind alcătuit din elemente de
natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională,
etc. şi relaţiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă.
În cadrul sistemului de management al unei societăţi, o deosebită importanţă este acordată
sistemului de management al calităţii, care conţine structurile organizatorice, procedurile, procesele
şi resursele necesare pentru managementul calităţii.
Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor conducerii unei organizaţii, care
determină în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile pe care le stabileşte în cadrul
sistemului calităţii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea
calităţii. Sistemul calităţii reprezintă structura organizatorică, responsabilităţile, procedurile,
procesele şi resursele pentru implementarea conducerii calităţii, ţinând cont de tipul specific de
afaceri al organizaţiei şi de conformitatea acestor elemente cu normele internaţionale.
Principial, o abordare a problemei calităţii sub forma unui proces, poate fi descrisă în cadrul
unei structuri de management al calităţii, sub forma unor succesiuni de etape :
1. Cunoaşterea şi identificarea necesităţilor în domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adăugate
3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunătăţirii continue a
proceselor
Esenţa procesului constă în evidenţierea faptului că percepţia pe care clienţii o prezintă asupra
unei organizaţii sau companii, este strâns legată de satisfacerea cerinţelor acestora asupra
produselor sau serviciilor specifice oferite. Această tehnică ce se aplică tuturor proceselor ce
implică planificarea, efectuarea, verificarea şi planul de acţiune, prezintă în principiu următoarele
etape :
• Planificarea - etapă pe parcursul căreia se stabilesc obiectivele şi modalităţile de acţiune
ale organizaţiei, în sensul obţinerii de rezultate şi produse performante capabile să satisfacă cererea
clienţilor
• Efectuarea - reprezintă etapa în care sunt implementate procesele planificate
• Verificarea - cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare şi raportare a proceselor,
rezultatelor, obiectivelor şi cerinţelor asupra produsului
• Planul de acţiune - este etapa în care se elaborează şi se implementează strategii pentru
îmbunăţirea continuă a performanţelor procesului.
Eficacitatea unui activităţi pe bază de proces ce primeşte datele de intrare şi le converteşte în
date de ieşire, constă în identificarea şi gestionarea proceselor interconectate.

 
31

 
 Importanţa stabilirii politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii
În orice organizaţie, politicile şi obiectivele sunt în măsură de a constitui o busolă pentru
orientarea pe piaţa de profil, datorită rolului jucat în gestionarea resurselor şi obţinerea de rezultate
performante.
Aşa cum se poate deduce, relaţia dintre politică şi obiective este una directă şi biunivocă.
Dacă politica de calitate în cadrul unei organizaţii asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea
obiectivelor, acestea din urmă trebuie să urmeze în mod consecvent politica stabilită, având însă şi
impusă condiţia de îmbunătăţire continuă.
Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaţii îl
constituie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Această concretizare efectivă a
obiectivelor, prezintă un puternic impact asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi
performanţelor financiare.
Succesul politicilor de calitate, precum şi a obiectivelor aferente, sunt strâns legate de
aplicarea unui sistem de management la cel mai înalt nivel.
Managementul la cel mai înalt nivel şi sistemul calităţii
Aplicarea unei politici performante în domeniul calităţii, precum şi obţinerea de rezultate
bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legată de aplicarea unui sistem de management la
cel mai înalt nivel.
Un astfel de sistem managerial are drept rol :
1. elaborarea strategiilor politice de acţiune şi a obiectivelor în domeniul calităţii
2. focalizarea asupra cerinţelor pieţei şi ale clienţilor
3. implementarea proceselor optime în scopul îndeplinirii cerinţelor şi realizării obiectivelor
4. menţinerea eficacităţii în procesul managerial
5. furnizarea de resurse
6. analizarea rezultatelor obţinute, pe baza datelor furnizate în rapoarte
7. derularea de acţiuni în vederea îmbunătăţirii, politicilor şi obiectivelor în domeniul calităţii
Toate aceste etape şi procese analizate sunt înglobate în cadrul unui sistem complex, optim pentru
gestionarea calităţii - managementul calităţii totale.

4.2 Procesul de management al calităţi ca fractal 
În scopul stăpânirii şi îmbunătăţirii permanente a sistemului de management al calităţii, este
necesară în anumite condiţii o abordare a întregului proces cât şi a pârtilor componente din
perspectiva unei abordări fractale.
În esenţă, structura fractală se defineşte prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia în
cadrul structurii generale.
Importanţa deosebită a abordării unei structuri fractale în cadrul unor sisteme cu structuri
complexe, rezultă din transparenţa pe care acestă structură o va conferi sistemului.
Condiţii principale de aplicare a unei structuri « fractal » :
• Structura fractală trebuie aplicată pentru fiecare proces sau etapă
• Trebuie să conţină cerinţele (nivelul impus)
• Trebuie să conţină abaterile impuse de timp, pentru a putea iniţia corecturi
• Trebuie să conducă « ceea ce este corect »

 
32

 
4.3. Managementul calităţii proiectului 
 

4.3.1 Elemente de principiu

Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că proiectul
va satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calităţii proiectului include toate
funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile aferente
proiectului şi se realizează prin « planificarea calităţii », « asigurarea calităţii », « controlul calităţii
», « creşterea calităţii », cuprinse in « sistemul calităţii ».
Managementul calităţii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre acestea
fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative respective
precum şi rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezintă următoarea structură :
1. Planificarea calităţii proiectului - identifică standardele de calitate relevante ( de
referinţă) pentru proiect şi determină modalităţile de satisfacere a acestora.
2. Asigurarea calităţii proiectului - evaluează performanţele generale ale proiectului pentru
asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă .
3. Controlul calităţii proiectului - monitorizează rezultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă.
Aceste trei procese interacţionează atăt între ele căt şi cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor
membri ai echipei, sau a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile proiectului.
Fiecare proces se regăseşte cel puţin o dată în fiecare fază (etapă) a proiectului. Deşi procesele
sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfeţe clar definite, în practică ele pot interacţiona unele
cu altele.
Managementul calităţii proiectului se adresează atăt managementului proiectului propriu-zis
căt şi produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de « produs » este generic utilizat în
literatura referitoare la calitate, el referindu-se atăt la produse căt şi la servicii.
Absenţa cerinţelor de calitate, în fiecare fază a proiectului, poate avea consecinţe negative
asupra partenerilor implicaţi în proiect. De exemplu :
■ Modificările cerinţelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuţiei proiectului, în reuniunile (şedinţele) de fază, pot avea consecinţe negative în sensul
creşterii sarcinilor echipei de proiect.
■ Devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de modificare
a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinţe negative prin apariţia
unor erori neprevăzute.
Un aspect critic în managementul calităţii proiectului îl reprezintă necesitatea ca obiectivele
stabilite ale proiectului, prezentate în scopului proiectului, să răspundă necesităţilor implicite şi
explicite ale clientului / utilizatorului.
Echipa de proiect nu trebuie să confunde « calitatea » cu « clasa ». Clasa reprezintă o treaptă
sau un grad dat unor entităţi care au funcţionalităţi (utilizări) comune dar au caracteristici tehnice
diferite.

 
33

 
 Figură 2 Cauzele deficienţelor de calitate

Calitatea slabă este întotdeauna o problemă. Clasa inferioară poate să nu fie. De exemplu, un
produs software poate fin de calitate superioară (fără defecte evidente) dar de clasă inferioară (cu
număr limitat de caractere) sau poate fi de slabă calitate (defecte evidente numeroase, utilizare
greoaie) şi de clasă superioară (multiple caracteristici). Determinarea şi stabilirea nivelelor cerute
atât de calitate cât şi de clasă reprezintă responsabilitatea atât a managerului de proiect cât şi a
echipei pe care acesta o coordonează.
Echipa de proiect trebuie, de asemenea, să conştientizeze faptul că un management modern al
calităţii completează managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc
importanţa :
- satisfacţiei clientului /utilizatorului - înţelegerea, specificarea şi influenţarea
necesităţilor astfel încât ele să răspundă aşteptărilor acestuia. Acest lucru reprezintă conformitatea
produsului cu cerinţele proiectului care trebuie să realizeze ceea ce a stabilit să realizeze şi să
satisfacă necesităţile reale ale clientului / utilizatorului).
- acţiunilor de prevenire, mai mult decât de corecţie - costul acţiunilor de prevenire a
unor greşeli este întotdeauna mai mic decât costul corectării lor.
 
34

 
 - managementul responsabilităţii - realizarea fazelor proiectului presupune participarea
întregii echipe, dar managementul responsabilităţii presupune planificarea şi estimarea resurselor
necesare pentru realizarea fazelor.
În plus, calitatea duce atât la creşterea calităţii managementului proiectului cât şi la creşterea
calităţii produsului rezultat.
Totuşi există o limitare în abordarea managementului calităţii, de care echipa de proiect
trebuie să ţină seama. Durata limitată de realizare a proiectului presupune limitarea investiţiilor în
creşterea calitatăţii produsului, mai ales în prevenirea apariţiei defectelor şi în evaluarea lor

4.3.2 Planificarea calităţii proiectului

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect

şi determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare
ale planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de
planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de
calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea
dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la
realizarea proiectului.
Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calităţii - calitatea se planifică, nu se controlează.
A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii
I.Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce
priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate fi
cea a organizaţiei pentru că « aceasta este ». În cazul realizării proiectului prin participarea mai
multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate. Echipa de proiect este
responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt conştienţi de politica de calitate
adoptată.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de
planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească
definirii necesităţilor partenerilor implicaţi.
3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care
ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.
4.Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi
reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.
5.Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului si de descrierea produsului şi ieşirile
altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării poate
identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea calităţii.
B.Instrumente şi tehnici ale procesului de planificare a calităţii

1 .Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimările costurilor şi

beneficiilor tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizănd instrumente
financiare cum ar fi durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata
internă de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea
alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul
corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din
 
35

 
partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de
management al calităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri.
2.Benchmarking.Benchmarking-ul este o metodă de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara ei,
având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.
3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezintă, grafic, cum variază, în timp, sistemul de
resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate în managementul calităţii, pentru reprezentarea
grafică a fluxurilor,includ :
Diagrama cauză - efect, numită şi diagrama Ishikawa. Aceasta tehnică permite identificarea
cauzelor succesive ale apariţiei unei „probleme".
4.Simulări. Simularea este o metodă statistică care ajută la identificarea factorilor care pot
influenţa variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului
proiectului
5.Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea
calităţii produsului şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea cât şi neconformitatea
produsului. Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare,
costuri datorate omisiunilor.

C. Ieşiri ale procesului de planificare a calităţii

1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de
management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Planul de
management al calităţii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în funcţie de
cerinţele proiectului.
2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici,
domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei
activităţi nu este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii . Echipa de proiect
trebuie să indice şi data de început şi de sfărşit a acesteia dacă activitatea va fi măsurată sau doar
anumite rezultate ale ei şi care anume.
3.Liste de control. Lsta de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul
realizării activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea
realizează legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi
corecţie a performanţelor proiectului.
4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile
pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.

4.3.3 Asigurarea calităţii proiectului

Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi
realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate
activitătile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare
a calităţii
Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment specializat al organizaţiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect, în interiorul organizaţiei din care face parte
(asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare
externă a calităţii).

 
36

 
 A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii
1 Planul de management al calităţii.
2.Rezultatele controlului calităţii. Rezultatele controlului calităţii reprezintă înregistrările
încercărilor, verificărilor şi măsurătorilor realizate, în format comparabil (valori comparabile)
pentru realizarea evaluarărilor.
3. Definirea specificaţiilor de calitate
B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii
1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a
calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii.
2 Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de
management al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect fie în altele), în vederea îmbunătăţirii
performanţelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi
realizat de auditori interni sau externi ai organizaţiei.

4.3.4 Controlul calităţii proiectului

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea

măsurărării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de refrinţă şi şi identificarea
căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se referă atât la performanţele produsului cât şi la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinţe de control
statistic al calităţii să fie capabilă să utilizeze noţiuni ca :
■ Prevenire (împiedicarea apariţiei erorilor în execuţia proiectului) şi inspecţie (împiedicarea
detectării erorilor de către client).
■ Caracteristici de referinţă (rezultate statice faţă de care se compară conformitatea) sau
variabile de referinţă ( rezultate ce evoluează continuu şi faţă de care se măsoară gradul de
conformitate).
■ Evenimente aleatoare (evenimente neobişnuite) şi evenimente previzionate (variaţii
normale ale proceselor proiectului).
■ Toleranţe (intervale limită de conformitate).

A. Intrări ale controlului calităţii

1.Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor, incluse în planul de execuţie a proiectului,
cuprind atăt performanţele produsului căt şi rezultatele proceselor de management a proiectului.
Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru
compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare.
2.Planul de management al calităţii.
3.Definirea specificaţiilor de calitate.
4.Liste de control.

 
37

 
 B.Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii
1 . Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurare, examinare şi testare în vederea
stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).
2.Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a
rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul
este în control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cănd procesul este în control el nu
trebuie adaptat. El poate schimbat, în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în
timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel
mai frecvent sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau varianţe de termene, erori în
documentaţii.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei
activităţi care explică 80% din problemele acesteia. Este o metodă de decizie şi control care permite
utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive şi analizarea lor. Ea ajută la
conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv punctele cele mai importante. Ea
permite, deci, să se stabilească un plan de acţiune eficient.
4.Eşantionare statistică. Eşantionare statistică presupune alegerea unor categorii de activităţi
sau procese reprezentative, din lista completă, pentru inspecţie. Acest tip de selecţie reduce costurile
controlului calităţii.
5.Diagrame de fluxuri
6.Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice şi vizează evoluţiile strict
cantitative ale rezultatelor.

Intrebari de autoevaluare:

1. Ce reprezintă managementul calităţii?

2. Care sunt etapele din cadrul unei structuri de management al calităţii?
3. Ce rol are un sistem managerial al calităţii?
4. Care sunt cele trei componente distincte ale managementului calităţii proiectului?
5. Ce presupun analizele beneficiu/cost?
6. Ce este diagrama de flux?
7. Enumeraţi instrumentele şi tehnicile pentru asigurarea calităţii.
8. Enumeraţi câteva instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii

 
38

 
 CAPITOLUL 5 – MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI 

Rezumat
Prezentul capitol pune în evidenţă importanţa ce trebuie acordată, pe de o parte, costurilor
în cadrul unui proiect, necesitatea diferenţierii între cheltuielile eligibile şi cele neeligibile, iar pe
de altă parte, evaluării financiare a unui proiect. De asemenea, tot in acest capitol veti afla
informaţii despre modalităţile de finanţare di despre auditul fiananciar al unui proiect.
Cuvinte cheie: cost, cheltuială eligibilă, estimare, evaluare, audit

5.1. Caracterizarea costurilor unui proiect 
Concepţia de cost global este o metodă de management a proiectului, servind ca ghid pentru
satisfacerea cât mai bine, ţinând cont de relaţiile din interiorul proiectului, a obiectivelor de
performanţă, de costuri şi termene, de la prima fază a acestuia şi până la sfârşitul vieţii produsului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii
duratei sale de viaţă (ciclului său de viaţă). El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale de
investiţii şi a costurilor ulterioare de exploatare şi de întreţinere, pe perioada de viaţă economică a
proiectului sau pe o durată convenită de timp.
Acestea sunt, de regulă:
- Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de viaţă a produsului
sunt utilizate în această fază, dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în
această fază.
- Costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor de producţie în funcţie de
ramura economică şi de costul materiilor prime.
- Costurile de utilizare:
- Sub garanţie
Pentru a acoperi eventualele disfuncţionalităţi gestionate încă insuficient în etapele de
dezvoltare şi de producţie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai mulţi ani de garanţie. În
această perioadă, toate slăbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare şi de producţie sunt
suportate de către producător. Dacă există relaţii bune între furnizor şi client, informaţiile
primite de furnizor în această perioadă permit ameliorarea performanţelor produsului şi a
procedeelor de fabricaţie şi, deci, reducerea costului produsului.
- În afara garanţiei
Eliminarea la timp a slăbiciunilor de concepţie şi producţie creează posibilitatea de a
vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client şi intră în costul de achiziţie al
produsului. Pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru
un frigider de clasă A, comparativ cu un frigider de clasă B .
- Costurile de distrugere:
• Atunci când produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca în natură,
pentru a vătăma (afecta) colectivitatea actuală sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul
de produs trebuie să se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deşeurilor.
• Sunt costurile de distrugere finală a produsului sau de reciclare şi reprezintă costul
acestor procese minus câştigurile obţinute din valorificarea materialelor sau
echipamentelor de producţie.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea costurilor între parteneri.

 
39

 
 Această metodă de optimizare tehnico-economică a proiectului are ca obiective:
- optimizarea (modelarea) legăturii dintre prima şi ultima fază din ciclul de viaţă a unui
produs pe baza standardelor europene;
- înregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de viaţă al produsului;
- controlul calităţii datelor şi informaţiilor;
- dezvoltarea şi armonizarea sistemului de management în vederea luării de decizii
strategice pentru dezvoltarea economică eficientă a produselor.
Prezintă urmatoarele avantaje:
- combină investigarea aspectelor ecologice şi economice ale produselor, încă din faza de
proiectare;
- orientează segmentele de piaţă precum şi managementul costurilor reziduale;
- reprezintă o măsură a inovării"produselor verzi".

Figură 3 Structura de management a costurilor pentru proiecte

Pentru obţinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în termeni de

performanţă, termene şi costuri pentru parteneri, clienţi, utilizatori şi colectivitate este bine să se
determine, de la început, cât mai precis costul global al proiectului.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea costurilor între parteneri:
- COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul
distrugerii produsului, costuri excepţionale)
- COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziţie, cost de stocaj)
- COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziţie, cost de exploatare, cost
de susţinere, cost de distrugere)
- COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere)

5.2    Relaţia dintre metodele de management şi costul global al proiectului 
Succesul unui proiect nu constă doar în aplicarea metodelor şi instrumentelor generale
(independente de natura proiectului) şi specifice (particulare fiecărui tip de proiect) de management
ci şi de cunoaşterea legăturilor spaţio-temporale şi socio-economice între parametrii tehnico-
ştiinţifici ce caracterizează proiectul (pentru atingerea obiectivelor) şi costul global al acestuia,
ţinând cont de riscurile ce însoţesc realizarea obiectivului.
Numai cunoscând aceste legături se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce
include toţi partenerii proiectului (consorţiu, client, utilizator, colectivitate). Legăturile spaţiale,
precum şi mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate în Fig.6.2.
Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat în
termeni tehnico-economici, spaţial (gestionarea legăturilor între toţi parametrii la un moment dat) şi
 
40

 
temporal (evoluţia proiectului şi a parametrilor săi. Pentru ca proiectul să devină realitate,
managerul de proiect va trebui să identifice etapele, să prevadă simulări, calcule şi verificări ale
costului global (incluzând performanţele şi termenele pentru toţi partenerii şi pentru colectivitate),
să identifice riscurile care ar putea împiedica atingerea obiectivului, să constituie echipa de proiect,
să prevadă investiţiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea apărea), să identifice
relaţiile dintre costuri şi metodele de calcul utilizate, să verifice că metodele şi instrumentele de
management utilizate sunt disponibile şi înţelese de echipă, să informeze permanent partenerii
implicaţi în proiect (inclusiv colectivitatea).

5.3  Managementul costului proiectului 
Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activităţilor
proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include următoarele mari procese:
1. PLANIFICAREA RESURSELOR - determinarea tipurilor şi volumului de resurse (umane,
echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activităţilor planificate şi cuprinde:
A. Intrări
1 . Structura pachetelor de lucru
2. Informaţii istorice
3. Scopul exprimat
4. Resurse potenţiale deosebite
5. Politici organizaţionale
6. Durata estimată a activităţilor
B. Instrumente şi tehnici
1. Consultarea experţilor
2. Identificarea alternativelor
3. Project management software
C. Ieşiri
1 . Resursele necesare

2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI - estimarea costurilor resurselor planificate,

cuprinde:
A. Intrări
1. Structura pachetelor de lucru
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activităţilor
5. Disponibilitatea informaţiilor financiare
6. Informaţii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
B. Instrumente şi tehnici
1 . Estimări comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activităţilor
4. Software pentru simulare şi statistici
5. Alte metode de estimare a costurilor

 
41

 
 C.Ieşiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimărilor
3. Planul de management al costului proiectului
3.ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI - alocarea costurilor totale estimate pe
proiect, cuprinde:
A. Intrări:
1 . Cost estimat
2. Structura pachetelor de lucru
3. Planificarea proiectului ca termen de început şi de sfârşit
4. Planul de management al riscului
B. Instrumente şi tehnici
1. Instrumente şi tehnici de elaborare a bugetului
C. Ieşiri
1. Cost de bază

5. CONTROLUL COSTURILOR - controlul modificărilor bugetului proiectului, cuprinde:

A. Intrări:
1 . Cost estimat cumulat
2. Rapoarte de performanţă
3. Realocări necesare
4. Planul de management al costului proiectului
B. Instrumente şi tehnici
1 . Sistemul de control al realocării de resurse
2. Tehnici de control ale costurilor
3. Bilanţul activităţilor realizate
4. Planul de estimare alternativă
5. Project management software

C. Ieşiri
1 . Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Acţiuni corrective
4. Estimarea finală a proiectului
5. închiderea proiectului
6. Baza de date istorică

Managementul costului proiectului se referă, în primul rând, la costul resurselor necesare

pentru realizarea activităţilor proiectului. El reprezintă efectul deciziilor proiectului cu privire la
rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numărului şi duratei reviziilor fazelor de proiectare
are ca efect scăderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile făcute de utilizator), dar,
aceasta impune calitate şi performanţă, precum şi optimizarea deciziilor. În multe aplicaţii,
previziunile şi prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate în afara acestuia. În
altele, proiectul include şi aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie să furnizeze informaţii financiare asupra stadiului
proiectului în orice moment (comandă, livrare, înregistrare) şi pentru orice partener implicat. În
proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor şi bugetul sunt considerate ca un singur
 
42

 
proces. In cele ce urmează ele sunt prezentate ca procese distincte pentru că instrumentele şi
tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare.
Estimarea costurilor proiectului
Estimarea costurilor se face pornind de la specificaţiile proiectului. Şansele de a face greşeli
de estimare sunt cu atât mai mici cu cât este mai bine definit proiectul de la început. Probabilitatea
erorilor nu poate fi însă redusă la zero şi niciodată estimările iniţiale de costuri ale unui proiect
întreg nu sunt lipsite de erori şi perfect corecte. Estimarea presupune întotdeauna un element de
apreciere personală. Proiectul conţine întotdeauna surprize.
Se poate încerca să se elimine unele surse posibile de erori de estimare şi să se instituie
sisteme eficiente pentru măsurarea costurilor care ar urma să apară.
Estimările făcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci când se urmăreşte
obţinerea unor preţuri competitive. Estimările precise sporesc eficienţa bugetelor şi planificării
resurselor.
Clasificarea estimărilor după gradul de certitudine
Clasificarea estimărilor costurilor depinde de calitatea de informaţii de care dispun realizatorii
proiectului precum şi de timpul alocat preparării estimărilor.
Cazurile tipice de estimări sunt:
A. Estimările aproximative
Sunt cele făcute înainte să înceapă proiectul, când nu există decât informaţii foarte vagi şi
trebuie formulate practic toate detaliile activităţilor viitoare. Estimările aproximative se fac şi în
cazurile de urgenţă, când există destule informaţii pentru a face o estimare mai exactă, dar nu şi
timpul necesar. Estimările aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificărilor
preliminare privind necesarul posibil de resurse şi pentru alte decizii de planificare. O estimare
aproximativă bine argumentată poate atinge o acurateţe de ± 25%.
B. Estimările comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facută pentru un proiect nou cu munca din alte
proiecte similare din trecut. Ele pot fi făcute înainte să înceapă proiectare detaliată, când nu există
liste de materiale sau calendare de activităţi precise. Estimările de acest tip depind de o buna
definire generică a proiectului, care să permită identificarea tuturor elementelor principale şi
aprecierea dimensiunilor si complexităţii lor. Pe lânga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuaţiile ratei valutare de schimb), acurateţea acestei estimâri depinde de gradul de încredere
insuflată de soluţia propusă prin proiect, de metodele de lucru alese până la sfârşit şi de asemănarea
dintre proiectul nou şi cele anterioare. Este posibil să nu se atingă o acurateţe mai bună de ± 15%.
Se folosesc pentru proiectele industriale şi tehnologice în general. Estimările trebuie să lase loc liber
pentru situaţiile neprevăzute.
C. Estimări de fezabilitate
Pot fi făcute numai după efectuarea unor activităţi semnificative de concepţie preliminară a
proiectului. Trebuie obţinute, de la furnizorii potenţiali ai principalelor echipamente din proiect sau
de la subcontractori, cotaţiile necesare, precum şi listele de achiziţii de materiale şi celelalte
planificări, care ajută la estimarea costurilor materialelor. Factorul de încredere în acurateţea acestor
estimări este de ± 10%.
D. Estimările definitive
Nu pot fi efectuate decât spre sfârşitul proiectului, atunci când acesta este deja într-o fază
destul de avansată. Estimările definitive pot fi făcute plecând de la zero, dar cea mai bună metodă
este să se actualizeze estimările comparative sau de fezabilitate făcute anterior, din când în când sau
în mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateţea
estimării se îmbunătăţeşte pe măsură ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate.
Estimările sunt definitive atunci când acurateţea lor declarată este de ± 5% sau mai bună. La

 
43

 
sfârşitul proiectului, dacă sistemele de contabilitate şi de control al costurilor nu au greşeli, cifrele
costurilor reale de proiect şi estimările definitive trebuie să conveargă spre aceleaşi valori.

Estimarea practica a costurilor

A. Compilarea listei de sarcini

Prima fază a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care
vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greşeală, nu este inclus
în estimările de cost, duce negreşit la subestimarea proiectului în ansamblu, ceea ce poate pune în
pericol planificarea şi calendarul de lucru.

B.Defalcarea activităţilor
Pregătirea tabelului de defalcarea activităţilor care să cuprindă şi costurile este o cale logică
de abordare a proiectului şi o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. Însă la începutul
proiectului este foarte probabil ca schema de activităţi să nu poată fi făcută decât în termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute decât după ce proiectul intră suficient
de mult în faza de realizare (cu mult după ce contractul este semnat şi toate obligaţiile contractuale
sunt ferm stabilite).
Lista de activităţi trebuie să includă nu numai componentele fizice evidente ale proiectului,
dar şi toate activităţile de tip software asociate. „Software" este un termen foarte obişnuit în
contextul proiectelor legate de tehnologia informaţiei şi de tehnologia informaţiei, dar, majoritatea
proiectelor, oricât de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un conţinut software propriu. De
pildă, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecţie a producţiei şi de testări, a manualelor de
instrucţiuni, a listelor de piese de schimb şi consumabile recomandate. Acestea, alături de toate
formele de documentaţie specificate în contract, sunt activităţi de software care trebuie incluse în
costurile estimate.

C. Colectarea estimărilor pentru timpii de lucru

Se referă în special la duratele activităţilor (timpul total necesar), exprimate în ore/om, om
xlună, om x zi.
Durata unei activităţi este timpul scurs pentru realizarea ei, în zile lucrătoare. Nu se includ
duminicile, vacanţele sau alte zile nelucrătoare. Ea este diferită de efortul de muncă.
Efortul de muncă reprezintă munca cerută pentru realizarea unei activităţi. Această muncă
poate fi consecutivă sau întreruptă.
În estimarea costurilor este utilizat efortul de muncă.
Durata unei activităţi este influenţată de:
- Numărul de personal alocat (creşterea numărului de personal utilizat minimizează durata
unei activităţi;
- Nivelul de calificare al personalului;
- Eficienţa timpului de lucru;
- Evenimente neprevăzute (întârzieri, defecţiuni ...);
- Neînţelegeri în descrierea activităţilor.
La sfârşitul fiecărei activităţi se fac reestimări şi replanificări pentru activităţile următoare. Se
redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activităţi:
- Similaritatea cu alte activităţi
Unele dintre activităţile incluse în pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaţiile
cu privire la tipurile de activităţi şi duratele lor pot fi utilizate în estimarea duratei activităţii
prezente. În cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimări sunt suficiente.

 
44

 
 - Date istorice
Fiecare metodologie de management al proiectului conţine înregistrări cu privire la duratele
activităţilor. Aceste înregistrări reprezintă baza pentru estimările activităţilor prezente. Diferă de
prima tehnică prin faptul că foloseşte înregistrări şi nu depinde exclusiv de memoria umană.
- Estimările consultanţilor externi
Atunci când un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experţii în domeniu. Aceştia
au calităţile şi experienţa necesară. Clienţii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
- Tehnica Delphi
Această tehnică realizează estimări bune şi în absenţa consultanţilor externi. Se constituie un
grup tehnic format din 5 - 6 specialişti. După ce grupul este informat cu privire la proiect şi la
natura activităţii, fiecare trebuie să-şi spună, independent, punctul de vedere cu privire la durata
activităţii.
- Tehnica celor trei puncte
Unele activităţi, chiar dacă se repetă în circumstanţe identice, durata lor poate varia. Variaţia
poate fi concentrată în jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispersă. Nu se ştie dinainte
în ce direcţie extremă poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra
vecinătăţii acestei variaţii.
Pentru a utiliza acestă metodă este nevoie de trei tipuri de estimări ale duratei activităţii: cea
mai favorabilă, cea mai defavorabilă, optimă. Durata cea mai favorabilă este definită ca durata cea
mai scurtă care se estimează astfel ca activitatea să se realizeze aşa cum se aşteaptă. Durata cea mai
defavorabilă este definită ca durata cea mai lungă care se estimează astfel ca activitatea să se
realizeze aşa cum se aşteaptă, în cazul în care lucrurile ar putea merge rău. Durata optimă este, de
regulă, cea experimentată uzual.
Există 4 metode de estimare a activităţii în funcţie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau în calcul sunt durata activităţii, efortul total de muncă şi efortul procentual /
zi de muncă. În oricare dintre metodele aplicate se specifică două dintre elemente şi se determină al
treilea.
Metodele sunt:
■ Estimarea activităţii ca efort total de muncă şi procent / zi constant;
Dacă se ştie, de exmplu, că o activitate durează 40 ore şi resursele de perosnal sunt
disponibile în procent de 50% pentru această activitate, rezultă că activitatea durează 40 ore / 0.5 =
80 ore.
■ Estimarea activităţii ca durată şi efort total de muncă;
Dacă se ştie din experienţă, de exmplu, că 5 persoane trebuie să realizeze activitatea în 10
zile, se calculează procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune că
estimarea se face pentru 8 ore / zi.
■ Estimarea activităţii ca durată şi procent / zi constant;
Dacă se ştie, de exemplu, că o activitate durează 1 0 zile şi resursele de perosonal sunt
disponibile în procent de 50% pentru această activitate, se calculează numărul de personal
disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune că estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este
cea mai puţin folosită metodă.
■ Estimarea activităţii ca _profil;
În metodele precedente s-a considerat că procentul de efort este constant pentru fiecare zi.
Deci persoana este încărcată cu o rată constantă. Există situaţii în care persoanele nu lucrează cu o
rată constantă. Durata este estimată în funcţie de diferitele procente de încărcare. De exemplu, din
cele 40 ore alocate activităţii, procentul de încărcare este de 75% pentru 20 ore şi de 50% pentru
celelalte 20 ore. Rezultă că durata activităţii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.

 
45

 
 D. Estimarea costurilor de materiale şi echipamente
Materialele necesită două tipuri de estimări. Pentru fiecare activitate se determină:
■ costul total estimat, inclusiv taxele de livrare şi alte taxe (costurile materialelor reprezintă
de multe ori mai mult de jumătate din costul proiectului);
■ timpul total de livrare, adică timpul care se presupune că va trece de la începutul
procesului de lansare a comenzilor de achiziţie până la primirea ultimului articol necesar pentru
terminarea activităţii.
Nicio estimare nu este completă, dacă la întocmirea ei nu s-a ţinut cont de costurile de
ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite
Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaţiilor primite de la furnizorii
potenţiali. Cotaţiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puţin, aşa că pot apare
probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci când vine vremea să se
plaseze comanda.

E. Rezerve de urgenţă
O sursă obişnuită de erori de estimare este incapacitatea de a lua în calcul faptul că este
imposibil să nu apară costuri adiţionale din cauza erorilor de proiectare, a greşelilor de execuţie, a
defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate
fi suficientă o rezervă de 5% din costurile normale.
Anual salariile cresc, materiile prime şi componentele achiziţionate din import tind să coste
mai mult, transportul se scumpeşte, iar utilajele şi clădirile absorb mai mulţi bani. Toate aceste
creşteri corespund scăderii valorii reale a banilor, adică inflaţiei. Această devalorizare este aparent
inevitabilă şi rata ei este, de obicei, previzibilă pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaţiei
costurilor nu pot fi prezise uşor pe termen lung, deoarece ele sunt influenţate de o diversitate de
factori politici, de mediu şi economici. Cu toate acestea, în orice proiect care se presupune că va
dura mai mult de un an, trebuie alocată o rezervă pentru escaladarea costurilor, calculată pe baza
celei mai bune estimări posibile. Condiţiile contractuale pot permite contractorului să ceară o
creştere a preţului în eventualitatea că apar escaladări ale costurilor dincolo de puterea sa de control
(de exemplu o creştere a salariilor la nivelul industriei naţionale), dar aceasta este o situaţie diferită
de includerea creşterilor în cotaţiile de preţuri sub formă de rezervă de urgenţă.
Proiectele internaţionale implică tranzacţii în alte monede decât cea naţională. Acest lucru
poate genera riscuri legate de variaţia ratei de schimb.
Practica obişnuită în estimarile de costuri de proiect este de a alege o valută de referinţă
pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative în acea valută, folosind
o rată de schimb aleasă cu grijă. Indiferent dacă contractorul doreşte sau nu să facă publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca să ajungă la estimările sale finale, el este obligat să le indice în
formularele de estimare.

F. Revizuirea estimărilor de costuri

După ce se colectează toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibilă însumarea lor şi
elaborarea bugetului proiectului.
Estimările de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare majoră poate fi
dezastruoasă pentru contractor şi pentru client, dacă proiectul are dificultăţi financiare. Estimările
trebuie, de aceea, să fie efectuate cât mai temeinic posibil de o persoană competentă, alta decât cel
care întocmeşte lista activităţilor.

 
46

 
5.4  Evaluarea financiară a proiectului 

Evaluarea financiară a proiectului are drept scop:

- determinarea celei mai atrăgătoare variante după evaluarea tuturor variantelor potenţiale
privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune;
- întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de
execuţie a proiectului;
- ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul
desfăşurării activităţilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor şi serviciilor şi
satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare.
Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de importantă, întrucât în decursul ei se
studiază aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate
(bănci, instituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi).
Evaluarea trebuie să acopere până la şase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar şi organizatoric.
În domeniul tehnic se stabileşte cu certitudine că toate soluţiile au făcut obiectul unui studiu
aprofundat şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, într-o formă definitivă, pe baza
raportului costuri - beneficii; o astfel de analiză se face şi în faza pregătirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi stabilirea
relaţiei optime a proiectului cu programul global (naţional) de dezvoltare, mai exact, se observă
dacă sectoarele pentru care se acordă finanţarea au o prioritate ridicată în dezvoltarea economică a
ţării.
Aspectul comercial prezintă importanţă pentru întreprinderile producătoare. In acest caz, se
studiază elementele proiectului privind negocierile de vănzare - cumpărare, cererea pentru produsul
ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu materii prime; forţă de
muncă etc.
Vănzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze:
- localizarea pieţei de desfacere;
- competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi, potenţiali, locali sau
străini;
- veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi servicii;
- costurile anuale estimate din promovarea vânzărilor şi comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, el comportând două laturi
distincte: analiza prin prisma finanţatorului şi stabilirea măsurii în care poate fi acoperită cu
împrumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiară se face pentru a vedea dacă proiectul este suficient de rentabil pentru
finanţator, dacă se obţine profit.
Evaluarea financiară se face în două etape:
Prima etapă (studiul de fezabilitate) constă într-o analiză financiară sumară, ce se face cu
ocazia identificării proiectului, pentru a facilita alegerea soluţiei de fabricaţie şi a echipamentelor
necesare. Analiza vizează alegerea celei mai bune variante de proiect, în urma comparării
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanţării, înainte de a
se introduce obligaţiile financiare şi fiscale.
A doua etapă constă în analiza financiară detaliată (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborării definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanţator, delimitând resursele proprii de cele împrumutate.

 
47

 
De data aceasta se iau în considerare dobânzile de la împrumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
In analiza gestiunii, se are în vedere competenţa echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum şi competenţa companiei în structura căreia se află echipa de proiect.
In analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea să aibă o anumită autonomie pentru
administrarea afacerii.
Evaluarea proiectelor şi a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale
cofinanţatorilor reprezintă o necesitate. Tehnicile folosite în stabilirea viabilităţii proiectelor iau în
considerare trei variabile: lichidităţile, factorul timp şi riscul. Există trei tehnici importante de
evaluare:
a. Perioada de recuperare a investiţiei;
b. Calculul ratei profitului;
c. Fluxul de numerar scontat (FNS);
- valoarea netă actuală (VNA), în u.v.
- rata internă de rentabilitate, în procente.
Multe organisme de finanţare clasifică proiectele după gradul lor de risc şi încorporează acest
risc în rata previzionată a profitului , dupa o listă de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau în considerare în evaluarea financiară a
proiectelor este următoarea:
- Previziuni de piaţă
- existente
- noi
- Tehnologie
- Produse ale concurenţei
- Impactul asupra activităţilor curente ale consorţiului
- Aptitudini de bază şi competenţele consorţiului în cadrul afacerii
- Riscuri financiare
- Impactul legislaţiei
- Riscul specific al ţării respective
- Riscul politic
- Riscul specific mediului înconjurător

5.5 Finanţarea proiectului 
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener să înţeleagă
bine suma pe care va trebui să o investească pentru finanţarea corectă a proiectului, în particular,
pentru a evita surprizele de la sfârşitul proiectului.
Una din deciziile fundamentale, şi fără îndoială, una din primele decizii manageriale
strategice este cea referitoare la finanţarea proiectului. Finanţările în proiecte de cercetare-
dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu există suficiente date privind
trecutul remunerare a capitalurilor angajate şi ca sursă de investiţii, care să contribuie la mărirea sau
menţinerea competitivitătii lui pe piaţă.
Amortismentul acumulat serveşte companiei pentru finanţarea înnoirii activelor fixe
(imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcţionare, precum şi pentru nevoile de dezvoltare-
modernizare.
Incasările din vânzarea echipamentelor scoase din funcţiune servesc drept capitaluri pentru
noi investiţii.

 
48

 
 5.5.1 Alocaţiile de la bugetul de stat
Au ca destinţii realizarea unor proiecte de anvergură, în ramuri vitale ale economiei naţionale,
a căror existenţă este necesară în dezvoltarea economico-socială a ţării.
De la bugetul de stat se alocă fonduri, pentru programe, de regulă în volume cât mai mici
posibil, asigurând resurse doar pentru domenii care nu pot face faţă pieţei şi concurenţei, deci nu
prezintă interese pentru investitorii particulari. In general, aceste fonduri sunt folosite pentru
domeniile ce trebuie ţinute sub controlul statului. Se au în vedere domenii de interes naţional
(îmbunătăţiri funciare, sănătate, protecţia mediului etc). Lista obiectivelor finanţate de la bugetul de
stat este restrânsă, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrări din domeniul
mineritului, petrolului, energei electrice, acţiuni de anvergură naţională în domeniul agriculturii,
sănătăţii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.
In unele cazuri, cu totul particulare, finanţările de la stat servesc unor scopuri economice,
atunci când sunt îndreptate în domenii unde utilizarea lor poate duce la o creştere a eficienţei
economice pe termen lung, mai mare decât cea care ar rezulta natural, din funcţionarea nealterată a
mecanismelor economice (cazul investiţiilor care generează „efecte de antrenare", de regulă cele din
cercetare-dezvoltare sau infrastructură).

5.5.2 Surse externe de finanţare a proiectului

Atragerea capitalului străin are loc prin credite, adică împrumuturi.
Creditele externe sunt de mai multe categorii şi anume:
- credite guvernamentale sau cu garanţie guvernamentală, în spatele cărora este statul, chiar
dacă vehicolul prin care se acordă împrumutul sunt băncile;
- credite bancare, unde riscul este exclusiv al băncilor;
- credite acordate de instituţii internaţionale, precum Fondul Monetar Internaţional, Banca
Internaţională de Reconstrucţie şi Dezvoltare, Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare.
Creditele guvernamentale se întemeiază pe convenţia încheiată între guvernul ţării care va
acorda credite şi guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodată, şi plafoane de garanţii
ale împrumuturilor. Guvernul României este autorizat să contracteze şi să garanteze, împreună cu
Banca Naţională a României, credite financiare externe, necesare finanţării unor proiecte
Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiţionat de către instituţiile şi organismele
internaţionale de specialitate, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar
Internaţional, de exemplu, nu cere decât garanţii generale, de politică economică. La fel, Banca
Mondială şi Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare acordă credite condiţionat, adicâ
numai împrumuturi pe proiect.. Toate celelalte bănci pretind o garanţie materială, să se lege
finanţarea de un flux comercial şi să se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acordă
cerditul pe baza unor studii de fezabilitate şi în condiţiile unor puternice garanţii de solvabilitate.
Investiţiile directe de capital străin (cofinanţările parteneriale) sunt una din căile cele mai
eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antrenează schimbări substanţiale pentru că astfel sunt
atrase tehnici şi tehnologii moderne, se aplică managementul adecvat. Compania străină poate
asigura comenzi si pieţe, chiar o pregătire mai eficientă a forţei de muncă.

5.5.3 Riscul financiar si sursele acestuia

Aşa cum inflaţia este umbra banului şi riscul este umbra căştigului. Orice relaţie de investire
într-un proiect presupune un compromis între risc şi câştig. Acest lucru este subliniat şi de butada
„cine nu riscă nu câştigă". Ceea ce trebuie să ştie partenerii de proiect este natura riscului,
dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimentează. Riscul induce posibilitatea
apariţiei unor consecinţe defavorabile proiectului, materializate în obţinerea unor performanţe
inferioare celor estimate.

 
49

 
 Principalele surse ale riscului sunt fluctuaţia ratei dobânzii şi a pieţei, riscul de lichiditate şi
inflaţia.
Principalele rsicuri ce trebuie luate în consideraţie la finanţarea unui proiect sunt de două
tipuri:
În primul rând, există nişte riscuri generale generate de piaţă, situaţia social-economică şi
politică a momentului lansării proiectului şi de reformele care pot apare în sfera economicului. În
această clasă de riscuri sunt cuprinse următoarele:
- Riscul pieţei. Datorită necunoaşterii strategiilor de acţiune ale proiectului apare
incertitudinea evoluţiei proiectului în timp;
- Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce câştigul
propriu prin plasarea fondurilor în proiect într-un moment ales neinspirat;
- Rsicul schimbării cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii
unor mecanisme noi în economie care să diminueze valoarea de piaţă a proiectului;
- Riscul inflaţiei constă în reducerea puterii de cumpărare a banilor şi a profitului în cazul
proiectelor cu venituri fixe.
În afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa
de finanţare. În această categorie pot fi mentionate următoarele:
- Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite
de proiect, după investire;
- Riscul opţional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, apărând
posibilitatea alegerii celui mai putin important;
- Riscul vandabilităţii se referă la viteza de vânzare a produselor sau a serviciilor rezultate
din proiect fără o schimbare semnificativă a preţului.
Responsabilitatea deciziei de a investi într-un proiect revine integral finanţatorului, iar „regula
de aur" este că marimea profitului trebuie să fie pe măsura riscului asumat.
5.5.4 Decontarea cheltuielilor
Data intrării în vigoare a contractului de finanţare este data semnării contractului între cele
două părţi, finanţator şi contractor.
De regulă, finanţatorul îşi rezervă dreptul de a modifica valoarea contractului de finanţare, în
funcţie de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract, nu mai târziu de
30 zile de la data intrării în vigoare.
Contractorul este cel care justifică decontarea cheltuielilor în cadrul grupului de parteneri, în
cazul în care aceşti parteneri au dreptul la finanţare de la autoritatea contractantă.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie să fie înregistrate în
contabilitatea contractorului în mod cronologic şi sistematic.
Contractorul şi partenerii sunt cei care răspund de înregistrarea cheltuielilor în contabilitatea
proprie.
Documentele justificative care stau la baza înregistrărilor în contabilitate angajează
răspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat şi înregistrat în contabilitate.
Contractorul poate fi finanţat de către autoritatea contractantă în două moduri:
- Drept avans. Se acordă o singură dată la cererea contractorului, indiferent de perioada de
derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilită de finanţator.Recuperarea avansului se face
prin deducerea din plăţile intermediare (tranşe).
- Drept plată pentru etapa de lucru, când serviciile efectuate sunt acceptate la plată. Plăţile
se fac conform facturii fiscale corect întocmite.
Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justifică valoarea etapei
realizate dar decontează numai valoarea tranşei acordată de finanţator. Principalul document pentru
decontare este devizul cadru postcalcul
 
50

 
 5.5.5 Eligibilitatea costurilor
Doar „costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru a fi finanţate. În consecinţă,
bugetul reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie
să se acorde o mare atenţie faptului că aceste costuri eligibile trebuie să fie costuri reale şi nu pot
lua forma unor sume globale.
Vor fi finanţate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea
contractului nu apar probleme ce necesită schimbări ale bugetului. În urma acestei verificări se pot
cere clarificări şi, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de către finanţator.
Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului, costurile trebuie:
■ Să fie necesare pentru derularea proiectului, să fie incluse în contract şi sa fie în
concordanţă cu principiile unui managemnet financiar sănătos, în particular valoare pentru bani şi
eficienţa costurilor;
■ Să fie efectuate în timpul duratei executiei proiectului şi după semnarea contractului;
■ În cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie
identificabile şi verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;
■ Costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de
buget prevăzute în contract.
■ Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale plus
taxele pentru asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării; salariile şi costurile nu trebuie să
depăşească pe cele practicate în mod obişnuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate în ţară.
■ Transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie să
corespundă celor aplicate pe piaţă şi nu depăşesc suma acceptată de finanţator (inclusiv biletele de
avion la clasa economic).
■ Costurile pentru achiziţiile de echipamente (noi sau uzate) şi pentru servicii (transport,
chirie etc) trebuie să corespundă preţurilor pieţei.
Următoarele costuri nu sunt eligibile:
- Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
- Dobânzi datorate;
- Cumpărarea de terenuri sau clădiri, cu exceptia cazului în care acestea sunt necesare pentru
implementarea directă a proiectului;
Pierderi datorate ratei de schimb valutar.

5.5.6 Auditul financiar

Auditul financiar (monitorizarea) se înscrie în analiza financiară a proiectului ca fiind un
instrument managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a
modului în care se desfăşoară proiectul (din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor
financiare), în scopul de a ajuta evoluţia acestuia.
Verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului reprezintă o activitate cu caracter
permanent şi au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontării parţiale.
Prin verificare trebuie înţeles procesul analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii
dacă acestea corespund cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative.
Prin avizare se înţelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileşte dacă şi în
ce măsură exigenţele clientului (finanţatorului) sunt satisfăcute (obiectivele parţiale sunt satisfăcute.
Acum se verifică şi se evaluează de către finanţator, prin reprezentantul său autorizat, „adecvarea"
produsului/serviciului realizat. Aceste avizări trebuie efectuate pentru asigurarea că rezultatele
proiectului sunt realizabile în condiţii reale. Şi aceste rezultate trebuie documentate. Dacă se
dedovedesc necesare adoptări sau modificări ale produsului/serviciului realizat după avizare,
demersu modificare trebuie făcute având la bază un proces reglementat.

 
51

 
 Analiza şi controlul respectării obiectivelor şi termenelor prevăzute se face având ca
documente de referinţă contractul de finanţare, protocolul de colaborare a proiectului şi eşalonarea
plăţilor.
Auditul financiar presupune:
- realizarea comparaţiei între rezultatele obţinute şi cele prevăzute;
- analiza stadiului de realizare a obiectivelor;
- analiza eficienţei utilizării fondurilor.
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaşurarea lui în bune condiţii necesită
participarea unui număr mare de persoane, cu responsabilităţi bine stabilite:
Conducătorul de proiect efectuează următoarele operaţii în cadrul unui audit:
- verifică existenţa tuturor documentelor şi satisfacerea condiţiilor precizate pentru
decontarea etapelor;
- verifică concordanţa dintre suma decontată şi suma planificată (suma decontată poate fi
mai mică sau cel mult egală cu suma planificată);
- certifică prin semnătură toate documentele;
- în cazul aprobării decontării, transmite şi direcţiei financiar-contabile o copie după
devizul postcalcul pentru întocmirea formelor de plată.
Expertul financiar, ca reprezentant al finanţatorului, analizează documentele prezentate de
conducătorul de proiect, efectuând următoarele operaţii:
- verifică corectitudinea întocmirii documentelor financiare şi concordanţa cu actele
prezentate;
- verifică concordanţa dintre suma solicitată şi suma cheltuită, determinată pe baza
documentelor prezentate şi celor din documentaţia de contractare.
Reprezentantul finanţatorului poate cere, cu condiţia respectării confidenţialităţii
informaţiilor, documente şi înregistrări contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de
personal efectuate în cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziţionate, în vederea verificării
eligibilităţii costurilor.
În evidenţa contabilă, fiecare proiect este urmărit pe un cont analitic separat, astfel încât să se
poată şti nivelul resurselor în orice moment. Aceasta este o condiţie de bază pentru luarea unor
decizii corecte de către managerul de proiect, în funcţie de situaţiile reale ce pot modifica nivelul
diverselor componente ale bugetului.
În baza constatărilor auditului se întocmeşte, în termen de max. o lună, un raport de evaluare.
Dacă există abateri în ceea ce priveşte realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o
revizuire a planificării alocărilor, a bugetului alocat pe perioada următoare, precum şi a planificării
plăţilor.

Intrebari de autoevaluare:

1. Ce reprezintă costul global al unui proiect?

2. Cum sunt repartizate costurile intre parteneri?
3. Care sunt procesele managementului costului proiectului?
4. Clasificaţi estimările după gradul de certitudine.
5. Enumeraţi tehnicile de estimare a duratei unei activităţi.
6. Precizaţi scopul evaluării financiare a unui proiect.
7. Precizaţi categoriile de credite externe de fiannţare a unui proiect.
8. Precizaţi condiţiile costurilor pentru a fi eligibile.
9. Ce presupune auditul financiar în cadrul unui proiect?

 
52

 
 CAPITOLUL 6 ­  MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA 
PROIECTELOR 
Rezumat
Evaluarea şi controlul proiectelor sunt etape importante în cadrul managementului
proiectului.Capitolul de faţă îşi propune să furnizeze informaţii cu privire la modul de întocmire a
rapoartelor în timpul monitorizării proiectelor, obiectivele şi tipurile de control utilizate dar şi
modul de realizare a auditului în adrul managementului proiectului.
Cuvinte cheie: raport, control, audit

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi planificării
proiectelor. Logica selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează
elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este o cerinţă pentru toate aceste activităţi.
Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor referitoare la
toate aspectele privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este distinctă de control (care
utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performanţa reală aproape de cea
planificată), şi de asemenea de evaluare (prin care sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii
proiectelor).
Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor interesate, a
informaţiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizării: auditarea,
învăţarea din greşelile trecute sau informarea managerilor de vârf, de asemenea importante, trebuie
considerate secundare în raport cu funcţia de control atunci când construim sisteme de monitorizare.

6.1 Ciclul planificare ­ monitorizare – control 

Am arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării rezultatelor

reale cu cele planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate,
monitorizate şi controlate sunt termenele, costurile şi performanţele.
Construirea sistemului de monitorizare
Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de ore lucrate,
nivelul de satisfacţie a clientului, etc.
Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor care descrie ce
se realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează elementele cheie care vor fi
monitorizate, însă nu este suficient. MP trebuie să cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii
clientului faţă de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.
Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite
pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt
determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante,
ci pot apărea schimbări ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate.
Apoi trebuie identificate informaţiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele
testelor, reacţiile clienţilor, schimbări ale specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de planul
proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.
Colectarea datelor
Ştiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o serie de
întrebări:
- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?
 
53

 
 - este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi moment?
- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului
de a furniza informaţii asupra performanţelor negative?
- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi beneficiar
sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depăşit?
O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare:
• indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui eveniment;
• indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi specificaţiile sunt
raportate sub formă de numere;
• note subiective: pentru calitate, moralul echipei;
• rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între acest indicator şi
măsurarea performanţei dorite este cât mai directă;
• caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperării membrilor
echipei, morala lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor este limitat
iar înţelesul termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.
După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea proiectului,
costuri, abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate trendurile. Planurile, tabelele,
graficele, trebuie actualizate. În special, graficele Gantt şi PERT/CPM trebuiesc frecvent
actualizate.

6.2 Informaţii necesare şi procesul de raportare 

În cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate constantă. Frecvenţa

rapoartelor depinde şi de cei cărora li se adresează.
Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor
corespunzătoare:
- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului
- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor legate de
coordonarea activităţilor;
- planificare mai realistă
- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;
- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;
- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea
modificărilor intervenite;
- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative
- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile
imediate ale proiectului
- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de proiect - în
special în ceea ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;

Tipuri de rapoarte
În managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutină, în
cazuri excepţionale şi de analiză specială.
Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt la intervale
egale de timp neapărat.
Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:
- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei care au
responsabilitatea acestei decizii;

 
54

 
 - sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu
de justificare a deciziilor în cazuri speciale.
Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor speciale ce fac
parte din program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar.

Întâlnirile de lucru
Am presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau prin e-mail.
Adesea însă, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în întâlniri ale membrilor echipei,
sau prin tele-conferinţe.
Probleme frecvente în procesul de raportare
- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, împiedicând totodată
obţinerea datelor cu adevărat necesare;
- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului
informaţional al firmei;
- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă
atunci când sistemul informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o adaptare în cadrul
proiectului.

Sisteme informaţionale pentru proiecte

Măsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la definirea
precisă a obiectivelor până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activităţi îl
constituie responsabilitatea. Măsurarea permite punerea în lumină a caracteristicilor fundamentale a
fenomenelor măsurate. Ea trebuie să fie clară, reproductibilă şi controlabilă.
- definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;
- urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea lor;
atunci când măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel puţin o ierarhizare nu
este posibilă;
- obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind,
subiectivitatea poate fi considerată mai corectă decât obiectivitatea
- fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele obţinute sunt
apropiate;
- validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei măsuri
trebuie determinată în funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a verifica validitatea unei
măsuri, se pot căuta eventuale corelaţii cu alţi indicatori.

6.3 Obiectivele procesului de control 
 
În cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale procesului de control
sunt:
- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;
- administrarea resurselor alocate proiectului.
Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri bine puse la
punct. Nu acelaşi lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificilă;
deşi de mulţi ani se încearcă punerea la punct a contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi
acceptată de profesioniştii acestei discipline.
Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-o dilemă:
atitudinea conservatoare caracteristică activităţii de control se află în contradicţie cu tendinţa firească
de acţiune, de utilizare a resurselor fără a respecta neapărat anumite restricţii.

 
55

 
 Tipuri de control
Există trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:
- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un standard
predefinit, iar dacă exista diferenţe semnificative se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii
unor rezultate mai apropiate de cele dorite;
- controlul de tip merge /nu merge – constă în testarea îndeplinirii unor condiţii preliminare
înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;
- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop formularea de
corecţii; după ce se termină proiectul se elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi
recomandări pentru următoarele proiecte.
Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reacţiile pot
varia, de la participare activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasivă, şi până
la reacţii negative sau de respingere. Reacţiile depind de o mare varietate de factori: mecanismele
utilizate, natura obiectivului şi gradul de asumare, propria imagine, speranţele de atingere a
obiectivului, toleranţa la control. În general însă, reacţiile la cele trei tipuri de control sunt:
- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor decât ca o sursă
de presiune;
- neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge;
- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.

Controlul activităţilor de creaţie

În cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de
incertitudine în ceea ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control tinde să inhibe creativitatea,
însă aceasta nu înseamnă renunţarea la această activitate.
Controlul se realizează în principal prin:
- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se ating
rezultatele, decât rezultatele în sine;
- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt păstraţi;
- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între eficienţă şi
creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificată cu utilizarea într-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbării
Obiectivele sistemului de control al schimbării sunt:
- identificarea schimbărilor cerute de proiect;
- determinarea impactului asupra activităţilor;
- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;
- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;
- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;
- acceptarea sau respingerea schimbărilor;
- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;
- asigurarea realizării efective a schimbărilor.
Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca întreg
atunci când se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în anumite momente din timpul vieţii
proiectelor. Un instrument important al evaluării îl constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau
mai puţin formală asupra diferitelor faţete ale proiectului.
Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor decizii
în legătură cu viitorul proiectului.

 
56

 
 Scopurile evaluării
Evident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiectivelor planificate.
În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identificării şi înţelegerii punctelor tari şi
slabe ale proiectului. Rezultatul este un set de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare
cât şi pe cele viitoare să:
- identifice problemele mai rapid;
- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;
- îmbunătăţească performanţele;
- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;
- determine calitatea managementului proiectului;
- diminueze costurile;
- accelereze atingerea rezultatelor;
- ofere informaţii clientului;
- confirme interesul organizaţiei-mamă.

6.4 Auditarea proiectelor 
 
Reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei
utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezintă în
numeroase forme, însă trebuie să conţină următoarele aspecte:
- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure atingerea
nivelului planificat al obiectivelor?
- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?
- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot determina
succesul sau eşecul proiectului?
- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să înregistrăm depăşiri
ale bugetului?
- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui proiect pot fi
făcute altor proiecte iniţiate de firmă?
- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?
Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate câteva deosebiri
între auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este scopul limitat al auditului financiar –
se concentrează doar asupra utilizării şi păstrării activelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie
de interes mult mai largă - se referă la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O
comparaţie între cele două tipuri de audit este prezentată în tabel:

Auditul financiar Auditul proiectelor

Statut  Confirmă statutul afacerii în raport cu Creează o bază pentru, si apoi confirmă,
standardele acceptate statutul fiecărui proiect

Predicţii Starea sănătoasă din punct de vedere Situaţia viitoare a proiectului

economic a companiei

Indicatori, În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, a

rezultate utilizării resurselor, de îndeplinire a
obiectivelor

 
57

 
Sistem de Dictat prin regulamente formale şi Nu există un format impus, se utilizează
înregistrare standarde profesionale sistemul dorit de firmă sau specificat prin
contract

Sistemul Este necesar un minim de informaţii În general nu există o bază de date, ea

informaţional pentru a începe auditarea trebuie alcătuită şi utilizată pentru a
începe auditarea

Recomandări Puţine, adesea restrânse doar la Acoperă toate aspectele proiectului

sistemul contabil al firmei

Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii reprezintă doi
dintre cei mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea investigaţiei şi nivelul de
detaliere al prezentării în raportul de auditare. Un alt factor îl constituie anxietatea provocată de orice
investigaţie, în general, şi care determină persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă
raportul nu este scris într-un ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul
aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investighează nu are cunoştinţele
tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.
Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai târziu făcută,
cu atât mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai mare pentru
organizaţie.
Redactarea şi utilizarea unui raport de auditare
Nu există o formă standard pentru rapoartele de auditare, însă trebuie respectate câteva
recomandări:
- termeni simpli şi direcţi;
- evidenţierea clară a principalelor probleme;
- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect;
- stil clar, profesional, nesentimental;
Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie totuşi să
furnizeze
un minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:
- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dacă acestea sunt
complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;
- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu precizarea clară a
duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;
- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi recomandările pentru
eventuale schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;
- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită monitorizarea strictă
din partea managementului de vârf; legătura între aceste probleme şi îndeplinirea obiectivelor;
- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul lor în termeni de
cost /timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua şansele de apariţie a acestor
riscuri;
- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate fi plasată la
sfârşit sau poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru acurateţea raportului, însă
managerii sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza
lor; din această cauză, trebuie clar specificate limitele investigaţiei.
Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza auditarea; pentru un
proiect complex însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul proiectului, a departamentului de
 
58

 
control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing,
personal, managementului de vârf. Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea
confidenţialităţii datelor până la raportul final.
Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:
- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;
- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;
- auditarea propriu-zisă, pe teren;
- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;
- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;
- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.
Ciclul de viaţă al auditării include e obicei următoarele etape:
- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina metodologia
ce va fi utilizată;
- definirea standardelor; pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele reale ale
proiectului;
- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice la cele privind
comportamentul echipei proiectului;
- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt prerogativa
managementului de vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de auditori, pentru a
putea fi prezentate într-o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;
- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în afara
practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de vârf;
- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru viitoarele
auditări.
Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la suficiente
informaţii şi la personalul implicat în proiect.

Intrebari de autoevaluare:

1. Enumeraţi avantajele furnizării la timp a rapoartelor.

2. Precizaţi tipurile de rapoarte întâlnite în cadrul managementului proiectului.
3. Care sunt obiectivele procesului de control?
4. Care sunt tipurile de control utilizate cu precădere în managementul proiectului?
5. Care este scopul evaluării unui proiect?
 

 
 
59

 
 CAPITOLUL 7 – CUM SE COMPLETEAZĂ UN FORMULAR DE 
CANDIDATURĂ? 
Rezumat
Capitolul şapte prezintă o serie de aspecte practice privind modul de completare a unui
formular de candidatura, informaţiile ce trebuiesc regăsite în rubricile formularului şi, de
asemenea, sfaturi pentru întocmirea şi completarea cu succes a unei propuneri de proiect de
calitate. Ultimele trei subcapitole prezintă matricea cadrului logic, graficul Pert,diagrama Gantt si
analiza Swot.
Cuvinte cheie: graficul Pert, Gantt, analiza SWOT, matricea cadru logic
 

Întrebările la care trebuie să răspundă o propunere de proiect, indiferent de formatul în care

trebuie prezentată sunt:
• Cine? (informaţii despre instituţia promotoare şi despre echipa care îşi va asuma
responsabilitatea pentru derulare);
• Ce? (informaţii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului);
• De ce? (informaţii despre ce îşi propune proiectul, ca obiective generale şi specifice);
• Cum? (informaţii despre metodologia de derulare efectivă a proiectului);
• Cu ce efect? (informaţii despre impactul proiectului);
• Asupra cui? (informaţii despre grupul ţintă vizat de proiect).
Aceste întrebări trebuie avute în vedere atât în faza de redactare a propunerii, cât şi în cea de
derulare a proiectului.

7.1  Elemente tipice prezente într­un formular de candidatură 

7.1.1 Pagina de titlu sau pagina de deschidere

• Conţine titlul proiectului şi acronimul/prescurtarea acestuia.
• Titlul trebuie să fie simplu, clar şi lipsit de ambiguitate. În mod ideal, un titlu bun
reprezintă o formulare percutantă a obiectivelor proiectului, a ideilor şi acţiunilor care îl compun.
• Evitaţi jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formulările savante şi expresiile de
specialitate strictă.
• Evitaţi exprimările „isteţe", titlurile „şoc".
• Nu formulaţi titlul la modul interogativ sau imperativ.
• Nu includeţi abrevieri în titlu.
• Încercaţi să formulaţi titlul într-o singură propoziţie; dacă acest lucru nu este pur şi simplu
posibil, „spargeţi" titlul în două, dar numai după ce aţi epuizat toate posibilităţile.
• Renunţaţi, gradual, la toate cuvintele inutile; porniţi de la un titlu mai lung, pe care
încercaţi apoi să îl scurtaţi şi să îl faceţi cât mai percutant cu putinţă.
Exemplu
Iniţiativă de înfiinţare a unui centru de pregătire continuă în domeniul managementului de
proiect -> Înfiinţarea unui centru de pregătire continuă în domeniul managementului de proiect ->
Centru de pregătire continuă în domeniul managementului de proiect -> Centru de pregătire
continuă în managementul proiectelor (titlu final)

 
60

 
 Alte exemple:
- Conferinţa regională a managerilor de proiect din Europa de sud-est;
- Reţea transnaţională de specialişti în comunicare - program de schimburi academice între
universitatea X şi universitatea Y.

Pe această pagină de deschidere, sunt frecvent solicitate şi câteva cuvinte cheie, care au rolul
de a fixa în modul cel mai sintetic cu putinţă obiectivele, aria de cuprindere şi publicul ţintă al
proiectului. De exemplu, în cazul unui proiect care şi-ar propune dezvoltarea abilităţilor de
redactare a proiectelor europene printre angajaţii întreprinderilor mici şi mijlocii, cuvintele cheie ar
fi:
• instruire şi specializare;
• abilităţi de redactare a proiectelor europene;
• întreprinderi mici şi mijlocii;
• dezvoltare durabilă.
În cazul în care nu există un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmată de o a
doua pagină cu caracter general, care conţine sinteza propunerii. Pe această foaie separată, scrieţi
două sau trei fraze care sintetizează la maxim propunerea de proiect. Această sinteză îi va ajuta pe
evaluatori să urmărească modul în care vă susţineţi propunerea.

Exemplu
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie Publică - Suceava solicită suma de 10.000 €
pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire în relaţii publice. Programul se
adresează absolvenţilor de facultate care au până în 30 de ani şi cuprinde patru module: relaţia cu
mass media, biroul purtătorului de cuvânt, gestionarea crizelor de imagine şi comunicare
organizaţională.

În ceea ce priveşte acronimul, acesta trebuie să fie relativ sonor, adică să nu conţină numai
consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al cărui titlu este „Centru de pregătire în
managementul proiectelor", un acronim obişnuit ar fi CEPMAG. Nu irosiţi prea multe resurse
pentru a găsi un acronim care sună deosebit, are o anumită semnificaţie. De exemplu, acronimul
reuşit al unui proiect cu titlul „Centru urban de informare a bucureşteanului" este CUIB. În cazul în
care identificaţi un astfel de acronim, este foarte bine, dar dacă nu reuşiţi acest lucru, alegeţi un
acronim obişnuit şi treceţi mai departe.

Atenţie! Titlul este mai important decât acronimul. Prin urmare, nu creaţi titlul pe baza unui
acronim care vă place sau vi se pare bun, sonor, ci extrageţi acronimul din titlu.

7.1.2 Datele generale despre instituţia promotoare

Această secţiune conţine informaţii despre:
• Numele instituţiei promotoare - denumire completă şi prescurtare;
• Numele şi poziţia reprezentantului legal al acestei instituţii (persoana care are drept de
semnătură pe eventualele contracte şi documente financiare);
• Adresa poştală a instituţiei şi adresa de Internet;
• Numerele de telefon şi de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;

 
61

 
 • O scurtă istorie a instituţiei (accent pe informaţii de natură factuală: anul de înfiinţare,
evoluţia numărului de angajaţi, creşterea cifrei de afaceri, produsele şi serviciile oferite, evoluţia
domeniului de activitate);
• Obiectivele de ansamblu şi principalele domenii de activitate (educaţie, afaceri,
administraţie etc);
• Proiectele derulate până în momentul respectiv;
• Parteneriate;
• Realizări deosebite.

Atenţie! Chiar dacă aţi mai beneficiat de fonduri de la o sursă de finanţare respectivă şi
plănuiţi înaintarea unei noi candidaturi, informaţiile despre instituţia promotoare trebuie să fie de
fiecare dată complete. Propunerea de proiect nu este în mod obligatoriu evaluată de către aceleaşi
persoane şi, chiar dacă este evaluată de aceleaşi persoane, acestea nu au obligaţia de a reţine
informaţiile despre dumneavoastră, de a le căuta în documente mai vechi etc.

În cazul în care nu există un format standard în care vă sunt solicitate aceste informaţii,
concepeţi dumneavoastră un format care să poate fi parcurs uşor.

Instituţia promotoare (nume complet şi prescurtare):

Adresa poştală:
Pagina de Internet:
Numele şi poziţia reprezentantului legal:
Telefon/ Fax:
E-mail:
Aria de activitate:

7.1.3 Datele generale despre proiect

Această secţiune conţine informaţii despre:
• Programul căruia îi aparţine propunerea (poate fi vorba şi de subcomponenta unui anumit
program);
• Durata proiectului (de când până când);
• Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie să reflecte priorităţile pe care sursa de
finanţare le-a făcut publice);
• Bugetul solicitat (suma solicitată de la agenţia de finanţare, contribuţia proprie, alte
fonduri);
• Informaţii despre instituţiile partenere implicate în proiect (dacă proiectul urmează să fie
derulat în parteneriat).

7.1.4 Rezumatul propunerii

Rezumatul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
™ Cine este implicat în proiect?
™ Ce îşi propune promotorul?
™ De ce îşi propune un astfel de obiectiv?
™ Care este contextul în care se va derula proiectul?
™ Care sunt beneficiarii proiectului?
™ Unde se va derula proiectul?
™ Când/ pentru cât timp se va derula proiectul?

 
62

 
 Informaţiile prezente în această rubrică sunt puţin mai detaliate decât cele din sinteza cu care
se deschide propunerea. Unele agenţii precizează spaţiul maxim care poate fi alocat acestei rubrici.
De obicei, rezumatul nu trebuie să ocupe mai mult de o pagină.

În momentul în care aţi terminat de redactat rezumatul, asiguraţi-vă că parcurgerea lui de către
evaluator nu va stârni următoarele aprecieri din partea acestuia:
9 ideea de proiect nu este originală;
9 proiectul nu aduce nimic nou;
9 argumentaţia de bază este şubredă;
9 rezumatul este vag şi inconsistent;
9 rezumatul este incoerent din punct de vedere logic;
9 rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante;
9 promotorul nu are experienţă relevantă;
9 problema nu este importantă;
9 propunerea nu este focalizată;
9 proiectul este prea amplu/prea ambiţios.

7.1.5 Obiectivele generale

Obiectivele generale reprezintă enunţuri cu privire la ceea ce vă propuneţi să realizaţi prin
derularea proiectului. Acestea creează un cadru de referinţă pentru întreaga propunere. Asiguraţi-vă
că între obiectivele generale ale propunerii dumneavoastră şi obiectivele enunţate de sursa de
finanţare există un tip de suprapunere
Exemplu
Pentru un proiect de anvergură, derulat în întreaga ţară, care ţinteşte învăţământul rural şi care
este înaintat unei surse de finanţare având drept scop declarat dezvoltarea durabilă a mediului rural,
obiectivele generale ar putea fi enunţate în felul următor:
- dezvoltarea durabilă a învăţământului rural din România;
- consolidarea legăturii dintre educaţie şi dezvoltare în mediul rural.

Obiectivele generale sunt mai greu măsurabile, ele indică mai curând direcţia pe care îşi
propune să o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea să o deschidă acesta. Faptul că, în
general, obiectivele generale sunt mai greu măsurabile nu înseamnă că ele sunt vagi sau imprecise.
Obiectivele formulate clar prezintă o serie de avantaje:
9 îl ajută pe evaluator să înţeleagă ce vreţi să faceţi;
9 îl conving pe acesta că proiectul merită finanţat;
9 în cazul în care proiectul este aprobat, membrii echipei ştiu ce au de făcut;
9 şi mai important, în cazul aprobării, membrii echipei sunt motivaţi să lucreze pentru
ca proiectul să fie un succes.
Din aceste motive, există specialişti care consideră că regula numărul 1 a managementului de
proiect este: obiective clare şi mobilizatoare!

 
63

 
 7.1.6 Obiectivele specifice
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a obiectivelor generale.
Obiectivele specifice trebuie să fie în mod obligatoriu măsurabile.
Exemplu
Continuând exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a
învăţământului rural din România, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate:
- perfecţionarea unui număr de X profesori din mediul rural prin sistemul învăţământului la
distanţă;
- crearea condiţiilor legale prin care perioada de perfecţionare să fie recunoscută şi
acreditată la nivel naţional;
- echilibrarea performanţelor pe care le obţin elevii din mediul rural în raport cu elevii din
mediul urban la examenul de admitere în liceu.

Obiectivele specifice enunţate mai sus sunt măsurabile; la sfârşitul proiectului, se poate spune
cu exactitate dacă:
- au parcurs cursuri de perfecţionare un număr de X profesori (sau dacă numărul lor a fost
mai mare sau mai mic de X);
- perioada de perfecţionare este recunoscută şi acreditată de Ministerul Educaţiei, Cercetării
şi Tineretului sub forma unei diplome;
- rezultatele pe care le obţin elevii proveniţi din mediul rural la examenul de admitere în
liceu s-au îmbunătăţit şi se apropie mai mult de rezultatele elevilor din mediul urban.
Pentru Centrul de pregătire în managementul proiectelor, o modalitate de a enunţa obiectivele
specifice ar fi următoarea:
• creşterea cu x% a numărului de manageri din România care posedă cunoştinţe specifice
managementului de proiect;
• creşterea cu 4% a numărului de proiecte depuse de instituţii româneşti la agenţiile
europene care acordă finanţare nerambursabilă;
• creşterea cu 2% a numărului de proiecte provenite din România şi aprobate în cadrul
programelor europene de finanţare nerambursabilă.

7.1.7 Justificarea propunerii

Această rubrică - mai complexă - este, de obicei, împărţită pe următoarele secţiuni:
• Problema/Nevoia căreia i se adresează proiectul/Descrierea situaţiei actuale;
• Soluţia pe care o propune proiectul pentru a rezolva această problemă;
• Rezultatele preconizate (descriere detaliată);
• Caracterul inovator al propunerii de faţă.

Atenţie! Există situaţii în care nu există nici un fel de indicaţie cu privire la ce informaţii să
fie prezentate la această rubrică, singura precizare fiind aceea că rubrica se intitulează „Justificarea
propunerii". În acest caz, este bine să operaţi dumneavoastră „spargerea" rubricii în secţiuni mai
mici, pentru a structura un material mai complex şi mai extins şi pentru a facilita lectura acestuia.

Acum este momentul când îl convingeţi pe finanţator că problema pe care vreţi să o rezolvaţi
este de interes vital şi că aveţi capacitatea managerială şi tehnică de a o rezolva.
• Nu plecaţi de la premisa că finanţatorul cunoaşte totul despre problema pe care o semnalaţi.
Cei mai mulţi dintre evaluatori nu sunt specialişti pe problema respectivă, chiar dacă sunt
familiarizaţi, în mare, cu aceasta. Dacă problema pe care o semnalaţi este complexă şi cu greu poate
 
64

 
fi sintetizată într-o propunere de proiect, puteţi să adăugaţi ca anexă un articol informativ, sau să
indicaţi anumite link-uri care potfi consultate, sau să sugeraţi alte surse de unde pot fi obţinute
informaţii suplimentare. Sean McCarthy consideră, în acest sens, că redactarea rubricii trebuie
ghidată de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punându-i la dispoziţie cât mai multe
date, fapte, statistici: „daţi-ne cât mai multe cifre şi date exacte pentru a ne educa şi pentru a ne
convinge că problema este într-adevăr presantă"!
• Evitaţi sau reduceţi la maxim:
- jargonul/vocabularul strict de specialitate;
- expresiile colocviale;
- abrevierile;
- frazele redundante;
- exprimările neclare
• Explicaţi de ce consideraţi că problema este importantă. Pentru a oferi greutate şi soliditate
propunerii, inseraţi răspunsul la următoarele întrebări:
- Cu cine aţi vorbit?
- Ce cercetare aţi făcut în acest sens?
- Cum v-aţi documentat?
- Cum aţi ajuns la concluzia că soluţia propusă de dumneavoastră este viabilă?
• Descrieţi situaţia în termeni cât mai exacţi cu putinţă. Faceţi apel la statistici, cercetări,
sondaje, studii de piaţă, date din recensământul populaţiei, declaraţii ale experţilor. Dacă nu există
astfel de studii, statistici, care să ofere o fotografie exactă a problemei, este bine să precizaţi acest
lucru şi să propuneţi ca primă activitate tocmai realizarea lor. Sau, tot în cazul în care lipsesc
studiile care să radiografieze exact problema, este bine să vă propuneţi să strângeţi dumneavoastră
astfel de date, înainte de acordarea finanţării şi de declanşarea propriu-zisă a proiectului. Anunţarea
unei astfel de iniţiative reflectă preocuparea reală pe care o aveţi vizavi de problema identificată.
Dacă aţi făcut deja un astfel de studiu, o astfel de anchetă, menţionaţi acest lucru şi anexaţi o copie
a lor la secţiunea „Anexe".
Iată un exemplu, considerăm noi reuşit, de formulare sintetică şi percutantă a problemei şi a
soluţiei la respectiva problemă:

Recensământul românesc din 2002 arată că raportul dintre populaţia urbană şi cea rurală
este de 52,7 la 47,3%. Studenţii care provin din mediul rural reprezintă mai puţin de 10% din
totalul studenţilor, ceea ce înseamnă că jumătate din potenţialul tării este amputat. Doar un procent
nesemnificativ din aceşti 10% se întorc, după absolvire, în comunităţile rurale. Proiectul de faţă îşi
propune să mărească numărul absolvenţilor de liceu din mediul rural admişi în învăţământul
superior, să încurajeze revenirea lor în comunităţile de origine după terminareafacultăţii, să
încurajeze şi să sprijine participarea acestor absolvenţi la competiţiile de proiecte cu specific rural

• Vorbiţi despre problema respectivă ţinând cont de publicul pe care îl vizaţi, de problemele
regiunii în care doriţi să derulaţi proiectul. De exemplu, dacă propunerea de proiect se referă la
îmbunătăţirea accesului la educaţie în zonele rurale din România, vorbiţi despre caracteristicile
învăţământului rural din România, nu de cele ale învăţâmântului rural din lume.
• Soluţia pe care o propuneţi trebuie să fie pe măsura problemei identificate. Nu proiectaţi o
imagine înfricoşătoare cu privire la delicvenţa juvenilă, însoţită de statistici minuţioase, exemple
numeroase, biografii ale unor tineri, mărturii din partea autorităţilor centrale cu privire la amploarea
fenomenului pentru a propune un proiect de înfiinţare a unui club pentru adolescenţi într-un oraş de
mărime medie.
• Pentru a convinge evaluatorul că propunerea dumneavoastră este întemeiată, scoateţi în
evidenţă faptul că pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, că

 
65

 
soluţiile pe termen scurt nu constituie decât paleative sau au efect neglijabil. Explicaţi de ce
proiectul dumneavoastră reprezintă o soluţie pe termen lung.
• Dacă aţi formulat obiectivele specifice în mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui să fie
extrem de simplă: rezultatele nu sunt altceva decât obiectivele specifice atinse. În cazul de mai sus,
rezultatele sunt:
- X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecţionare în sistemul
învăţământului la distanţă;
- Diplomă recunoscută de Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului;
- Creştere a performanţei elevilor din mediul rural la examenul de admitere în liceu cu Y%
faţă de momentul anterior declanşării proiectului.
• În momentul în care doriţi să demonstraţi caracterul inovator al propunerii, evidenţiaţi
următoarele lucruri:
- ideea de proiect este cu totul nouă;
- ideea de proiect este nouă pentru România;
- ideea de proiect este nouă pentru publicul ţintă pe care îl am eu în vedere (de exemplu,
perfecţionarea continuă a cadrelor didactice din şcolile primare, prin metodele învăţământului la
distanţă a avut loc în mediul urban, dar niciodată în mediul rural);
- proiectul, în cazul în care este aprobat, extinde şi îmbunătăţeşte posibilele iniţiative
anterioare;
- proiectul, în cazul în care este aprobat, corectează unele greşeli comise în urma posibilelor
iniţiative anterioare.
Situaţiile în care ideea de proiect este cu totul nouă sunt relativ rare. De aceea, atunci când
doriţi să evidenţiaţi caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie să cadă peeforturile de a
extinde, îmbunătăţi, perfecţiona, inova iniţiative similare. Nu vă temeţi să precizaţi faptul că ideea
dumneavoastră de proiect nu este nouă, că au existat proiecte (la nivel mondial sau în România)
care şi-au propus în mare acelaşi lucru, sau au vizat aceeaşi problemă sau au ţintit acelaşi public.
Dar nu vă opriţi la simpla enunţare sau descriere a iniţiativelor similare, subliniaţi modul în care vă
diferenţiaţi în raport cu acestea.

Atenţie! Ideile prezente la rubrica „Justificarea propunerii" pot fi relativ mai uşor formulate
dacă aveţi întotdeauna în minte întrebarea „Ce s-ar întâmpla dacă proiectul pe care îl propun acum
nu ar fi derulat?". Răspunsul percutant, ţintit, argumentat la această întrebare vă oferă materia primă
care trebuie să fie prezentă în rubrica respectivă.

7.1.8 Planul de lucru/Activităţile

La această rubrică, explicaţi modul în care organizaţia dumneavoastră, prin proiectul
respectiv, plănuieşte să rezolve/ să remedieze problema respectivă. Planul de lucru nu reprezintă o
simplă înşiruire a activităţilor. Acesta trebuie să includă detalii cu privire la:
• succesiunea activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale activităţilor şi relaţiile de
interdependenţă dintre ele;
• rezervele de timp care pot fi alocate;
• resursele necesare pentru derularea activităţilor;
• locul de desfăşurare;
• persoana din cadrul echipei de proiect care răspunde de fiecare activitate.
De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai
clară cu privire la activităţile care îl compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere
ierarhică este descompunerea în funcţie de activităţi. Aceasta implică descompunerea proiectului în
activităţi din ce în ce mai simple, cu scopul de a furniza o schemă comună pentru:
• definirea relaţiilor de intercondiţionare;
 
66

 
 • atribuirea responsabilităţilor;
• controlul şi monitorizarea proiectului.
Descompunerea se prezintă ca un arbore ale cărui niveluri succesive reprezintă o definire din
ce în ce mai detaliată a activităţilor proiectului Metoda de descompunere ierarhică a proiectului este
deosebit de utilă în momentul în care derularea şi monitorizarea proiectului se va realiza pe cale
electronică (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager).

Atenţie! În mod ideal, planul de lucru prevede toate activităţile necesare pentru a atinge
obiectivele generale şi specifice. Depăşirea termenului limită apare, aproape invariabil, ca urmare a
faptului că uneleactivităţi - necesare - nu sunt anticipate, existenţa lor fiind conştientizată de abia
după ce proiectul a început să se deruleze efectiv. Activităţile care nu au fost anticipate sunt mari
consumatoare de timp, afectează ansamblul, datele de început şi de sfârşit ale celorlalte activităţi.
Atenţie! Întârzierile în derularea unor activităţi se traduc imediat în costuri suplimentare. Prin
urmare, întârzierea înseamnă dubla încălcare a constrângerilor de timp şi de resurse financiare, cu
posibile repercusiuni în ceea ce priveşte calitatea şi chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea să
fie considerabil restrâns pentru a evita un eşec total).
De multe ori, activităţile sunt reunite în pachete de lucru (PL).
În cazul în care nu există un format standard în care vi se solicită să descrieţi activităţile, vă
recomandăm utilizarea modelului de mai jos:

PL 1 Titlu:
Descriere:
Date de început şi de sfârşit:
Loc de desfăşurare:
Resurse:
Activităţi: 1.1.:
1.2.:
Responsabil:

PL 2 Titlu:
Descriere:
Date de început şi de sfârşit:
Loc de desfăşurare:
Resurse:
Activităţi: 2.1.:
2.2.:
Responsabil:

Chiar dacă nu vă este solicitat în mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus în
mod obligatoriu într-un grafic PERT, care vizualizează relaţiile de interdependenţă dintre activităţi,
datele de început şi de sfârşit. În absenţa unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil
de citit şi de urmărit. Inseraţi graficul PERT ca anexă, dar anunţaţi prezenţa lui din propunerea
propriu-zisă, cu precizarea paginii la care poate fi găsit.
Activităţile trebuie să aibă o înlănţuire logică şi, evident, să reflecte obiectivele generale şi
specifice, să constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse.

 
67

 
 7.1.9 Rezultatele preconizate - descriere detaliată
Rezultatele au fost anunţate deja în rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi mai sus).
Pentru a nu încărca foarte mult respectiva rubrică - deja complexă, rezultatele este bine să fie
descrise şi de sine stătător. În acest punct, descrieţi toate produsele pe care preconizaţi să le obţineţi
prin proiectul dumneavoastră. În urma unui proiect de înfiinţare a unui centru de instruire în
comunicare şi relaţii publice, produsele/rezultatele finale ar putea fi următoarele:
• Centrul propriu-zis;
• Un număr de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire;
• Curriculum pe baza căruia s-a realizat instruirea;
• Manuale pe baza cărora s-a realizat instruirea;
• O nouă metodologie de instruire şi de evaluare a cursanţilor;
• Bază de date a cursanţilor;
• Pagină de Internet a Centrului;
• Competenţe sporite în domeniul relaţiilor publice în rândul beneficiarilor;
• Legături consolidate între mediul academic şi mediul de afaceri/mediul administraţiei pu-
blice (în funcţie de provenienţa cursanţilor).
Este bine ca rezultatele să fie descrise cât mai detaliat. De exemplu, prezentarea formatului în
care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convingătoare decât simpla
enunţare a faptului că vor exista astfel de manuale:

Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaţiilor publice: relaţia cu mass
media, biroul purtătorului de cuvânt, gestionarea crizelor de imagine şi comunicarea
organizaţională. Fiecare manual va fi redactat în următorul format:
- noţiuni şi concepte fundamentale;
- studii de caz, exemple;
- simulări;
- întrebări şi răspunsuri;
- rubrică de cuvinte cheie;
- bibliografie;
- alte lecturi recomandate.
Manualul va fi însoţit de caietul de exerciţii şi de un pachet de teste de autoevaluare.
Manualul va fi oferit în format tipărit şi electronic (CD interactiv).
De multe ori, finanţatorul solicită informaţii şi mai detaliate în legătură cu rezultatele: data
preconizată de livrare, cantitatea, publicul căruia i se adresează exact, modalitatea de
distribuţie. În acest caz, este bine să oferiţi aceste informaţii sub forma unui tabel.

Numele/Descrierea Data preco- Cantitatea/Numărul Clientul/Publicul Modalitatea de

pe scurt a produsului nizată de de exemplare ţintă distribuţie
livrare

 
68

 
 7.1.10 Impactul
Informaţiile de la această rubrică se referă la:
a) beneficiarii direcţi;
b) beneficiarii indirecţi;
c) impactul de ansamblu;
d) modalităţile de măsurare a impactului.

a) Beneficiarii direcţi/grupul ţintă precis identificat; „precis identificat" înseamnă

că oferiţi informaţii despre:
- localizarea geografică;
- volumul numeric;
- structura demografică (grupe de vârstă, categorii sociale, nivel de pregătire). Exemplu
Beneficiarii proiectului de mobilităţi în domeniul democraţiei electronice realizat între
Facultatea X din România şi Facultatea Y din Spania sunt 9 studenţi din anul al IlI-lea ai Facultăţii
X, învăţământ de zi.

b) Beneficiarii indirecţi
În acest punct, trebuie să demonstraţi că rezultatele proiectului sunt transferabile şi către alte
sectoare, pot fi multiplicate, extinse către un public ţintă mai amplu, către o altă regiune geografică
etc.
Exemplu
Pentru ca de proiectul de mobilităţi între cele două facultăţi să beneficieze cât mai mulţi
studenţi, beneficiarii direcţi vor fi solicitaţi pentru a organiza o serie de ateliere în care să expună
experienţa pe care au acumulat-o la facultatea Y în domeniul democraţiei electronice. Atelierele
pot fi frecventate de către toţi studenţii facultăţii X, pe baza înscrierii prealabile. Deci, beneficiarii
indirecţi sunt toţi studenţii facultăţii X.

c) Impactul de ansamblu
În cazul posibilului proiect de mobilităţi despre care am vorbit mai sus, experienţa acumulată
de studenţi în ceea ce priveşte democraţia electronică poate constitui punctul de plecare pentru
înfiinţarea unui centru de analiză şi instruire în domeniu. În acest caz, impactul de ansamblu poate
consta în faptul că:
- oferta de instruire a facultăţii X se înnoieşte;
- apare un nou centru de expertiză, ale cărui activităţi sunt de interes pentru diverse
sectoare ale societăţii;
- centrul creat conduce la profesionalizarea activităţii politice în România.
d) Modalităţi de măsurare a impactului la cele trei niveluri; cum vă propuneţi să
măsuraţi impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari?
- la nivelul beneficiarilor direcţi: notele obţinute la facultatea Y (facultatea gazdă), fişele de
evaluare individuală din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre aceştia cu
privire la relevanţa pregătirii de care au beneficiat, prestaţia în cadrul atelierelor organizate,
disponibilitatea de a participa la acţiuni ale facultăţii prin care este popularizat proiectul;
- la nivelul beneficiarilor indirecţi: numărul studenţilor care frecventează atelierele pe tema
democraţiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete în rândul studenţilor pentru a
observa creşterea nivelului de cunoştinţe în domeniu;
- impactul de ansamblu: introducerea în planul de învăţământ a unui nou curs pe tema
democraţiei electronice, crearea centrului de expertiză, activitatea acestuia (solicitări din partea
sectoarelor interesate).

 
69

 
 7.1.11 Durabilitatea proiectului şi modalităţi de finanţare ulterioare
Finanţatorul nu este interesat să sprijine o iniţiativă lipsită de anvergură, de relevanţă şi de
viabilitate. În acest punct, trebuie să demonstraţi faptul că rezultatele proiectului sunt durabile în
timp, în sensul că au capacitatea de a rezista după ce finanţarea pro-priu-zisă încetează.
Durabilitatea se poate referi la continuarea activităţilor din proiect, sub o formă extinsă sau cu alte
surse de finanţare, la persistenţa în timp a impactului, a schimbării produse prin proiect.

Exemplu
În cazul proiectului prin care să fie înfiinţat Centrul de instruire în relaţii publice, activitatea
centrului nu trebuie să înceteze în momentul în care încetează finanţarea. Centrul se poate
autosusţine (autofinanţa), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activităţilor de instruire. În
proiect trebuie precizat că, pe perioada finanţării, instruirea are un caracter-pilot, frecventarea
modulelor este gratuită, iar materialele de instruire se obţin gratuit. După ce încetează finanţarea,
centrul se autosusţine din taxele încasate pentru derularea cursurilor şi din vânzarea materialelor
de instruire.

7.1.12 Metodele de diseminare

Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigură că proiectul are
impactul aşteptat (vezi mai sus), că eforturile depuse sunt cunoscute şi acceptate, că produsele finale
sunt căutate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele -generale şi specifice - ale unui proiect să fie
atinse, acest lucru trebuie şi cunoscut - de către toate grupurile interesate sau afectate în vreun fel de
proiect.
Nu este suficient ca produsul final să fie livrat la termen, în standardele de calitate convenite
iniţial între finanţator şi promotor. Produsul trebuie să fie cunoscut şi apoi acceptat, dorit, căutat.
Strategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are în vedere exact aceste lucruri - să
informeze şi să câştige acceptul pentru proiectul propriu-zis şi pentru rezultatele sale.

Atenţie! Faceţi diferenţa între campania de diseminare a proiectului propriu-zis, care se

derulează dea lungul întregului proiect şi campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care
intervine către etapa de sfârşit a proiectului.

Dintre metodele tipice de diseminare amintim:

- seminarii şi ateliere cu caracter informativ;
- conferinţe de specialitate;
- lansări, deschideri oficiale;
- evenimente;
- reţele de excelenţă şi de bună practică;
- reportaje şi alte materiale media;
- pagină de Internet;
- broşuri informative şi de popularizare.
Metodele de diseminare trebuie descrise în detaliu. Oferiţi informaţii cu privire la calendarul
activităţilor de diseminare, grupurile ţintă, strategiile şi canalele folosite, rezultatele preconizate ale
campaniilor de promovare, metode de măsurare (cantitativă şi calitativă), canalele folosite,
persoanele care răspund de fiecare acţiune, resursele necesare.

Atenţie! În cazul în care propunerea este aprobată şi derulaţi diverse acţiuni de diseminare a
rezultatelor, nu uitaţi ca, la fiecare acţiune cu caracter oficial sau care implică prezenţa media, să
invitaţi un reprezentant din partea finanţatorului. Amintiţi-vă că, atunci când am expus factorii care
pot influenţa în mod negativ evoluţia unui proiect, am menţionat faptul că absenţa unei legături
 
70

 
permanente între finanţator şi promotor reprezintă unul dintre factorii interni menţionaţi. Folosiţi
evenimentele organizate în vederea promovării rezultatelor pentru a consolida această legătură. În
momentul în care proiectul se bucură de atenţia presei, decupaţi articolul din ziar respectiv şi
trimiteţi-l în atenţia finanţatorului.

7.1.13 Evaluarea riscului

La această rubrică, oferiţi informaţii despre:
• Modalităţi de identificare, măsurare şi anticipare a riscului;
• Modalităţi de contracarare a riscului;
• Mijloace de control.
Nu vă feriţi să expuneţi eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul
dumneavoastră. Dacă luăm exemplul proiectului de educaţie rurală, factorii de risc ar putea fi
următorii:
- proiectul se desfăşoară la scară naţională, are o cuprindere şi complexitate deosebite;
- profesorii sunt dispersaţi din punct de vedere geografic;
- profesorii nu sunt întotdeauna motivaţi să urmeze cursuri de perfecţionare şi ar putea
respinge iniţiativa;
- Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului ar putea fi reticent în a recunoaşte diploma
obţinută în urma cursurilor.
Nu rămâneţi doar la faza de enunţare a factorilor de risc, prezentaţi imediat metodele pe care
le-aţi imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri21. Este bine, atunci când vorbiţi
despre managementul riscului, să utilizaţi un format de genul „faţă-în-faţă", factor de risc - metodă
de diminuare.

Dispersarea geografică a Apelul la metodele învăţământului la distanţă (cursuri tipărite,

profesorilor în mediul rural instruire prin corespondenţă, tutoriale periodice la centre
regionale organizate în acest sens)
Absenţa motivaţiei a Acordarea de burse pe perioada frecventării cursurilor
profesorilor din mediul rural,
participarea redusă
Reticenţă în ceea ce priveşte Invitarea responsabililor din MECT la elaborarea standardelor de
recunoaşterea pregătirii perfecţionare, a metodelor de evaluare a cursanţilor

7.1.14 Parteneriatul
La această rubrică inseraţi informaţii despre:
- fiecare instituţie parteneră (după formatul în care este descrisă instituţia promotoare sau
după formatul solicitat de finanţator);
- relevanţa parteneriatului pentru realizarea proiectului;
- contribuţia pe care o are fiecare instituţie parteneră în proiect:
- contribuţie sub formă de activităţi;
- contribuţie financiară.

Atenţie! Găsirea şi selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea

partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, dacă nu este respectat, duce la respingerea
automată a propunerii. În cazul în care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora - din punct de

 
71

 
vedere instituţional, cât şi calitatea implicării în proiect influenţează punctajul pe care îl obţineţi
pentru propunere.

• Nu invitaţi parteneri în proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ. Concepeţi

parteneriatul într-o modalitate cât mai realistă, care este apropiată de cerinţele proiectului şi care să
conducă la eficientizarea activităţii în proiect.
• Nu alegeţi partenerii exlusiv în funcţie de prestigiu, credibilitate, importanţă, ci şi în funcţie
de domeniul pe care îl vizează proiectul.
• Concepeţi parteneriatul din timp, nu cu o zi înaintea termenului limită. Nu lansaţi invitaţia
de a participa în proiect fără a oferi informaţii cu privire la propunerea de proiect, condiţiile
financiare, implicarea în proiect.
• Menţineţi o legătură permanentă cu partenerii, de la lansarea invitaţiei de a participa în
proiect până în momentul în care proiectul este oficial închis şi, în mod ideal, şi după aceea.
• Informaţi-vă partenerii în legătură cu orice modificări care intervin pe parcursul derulării:
modificări de buget, modificări de activităţi, modificări în ceea ce priveşte alocarea resurselor;
• Asiguraţi-vă, înainte de începerea proiectului, că aţi convenit cu partenerii, într-o manieră
clară şi transparentă, cui aparţin rezultatele proiectului.

Atenţie! Din ce în ce mai multe surse de finanţare pun la dispoziţia potenţialilor participanţi
la competiţia de proiecte baze de date electronice prin intermediul cărora pot fi identificaţi
partenerii.
• Exploataţi această modalitate de a găsi parteneri cu profil asemănător cu al dumneavoastră
şi care sunt interesaţi de aceleaşi tipuri de proiecte.
• Înscrieţi-vă din timp în aceste baze de date.
• Aveţi grijă cum redactaţi informaţiile pe baza cărora vă înscrieţi în baza de date, astfel
încât prezentarea dumneavoastră să fie clară, convingătoare şi să inspire încredere.

7.1.15 Bugetul
Oferiţi informaţii despre:
• Suma solicitată de la finanţator;
• Contribuţia proprie/cofinanţarea.

7.1.16 Managementul proiectului

În acest punct, trebuie să oferiţi informaţii despre:
• Capacitatea managerială a promotorului;
• Structura activităţilor specifice de management;
• Modalităţi de gestionare a eventualelor conflicte şi crize;
• Metode de evaluare a progresului înregistrat de proiect;
• Criterii de succes al proiectului/indicatori de performanţă;
• Proceduri de evaluare internă;
• Mijloace de monitorizare;
• Mijloace de raportare.
Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun câteva precizări. Una dintre
responsabilităţile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile în virtutea
cărora este declarat succesul unui proiect (înainte de începerea sa efectivă). Pentru aceasta,
managerul de proiect trebuie să deţină o înţelegere profundă, nuanţată a rezultatului final aşteptat
sau dorit. În plus, dacă rezultatul aşteptat este limpede definit de la bun început, managerul de
 
72

 
proiect îşi poate canaliza toată energia în această direcţie. În acest fel, se evită şi eventualele
nemulţumiri din partea finanţatorului.
Criteriile de succes trebuie definite în mod limpede şi astfel proiectate încât să permită
măsurarea/cuantificarea reuşitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limită şi la
constrângeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie să aibă în vedere
întreg arsenalul de resurse (în primul rând cele umane), standardele de calitate ale produsului final,
gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia în rândul beneficiarilor direcţi, indirecţi şi a
altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important decât
altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, în limitele bugetare, produsul final este un
succes, este acceptat, chiar căutat de către membrii publicului ţintă, schimbarea produsă de proiect
în sensul îmbunătăţirii situaţiei în rândul publicului ţintă vizat are şanse să dureze. Dar oamenii care
au lucrat în proiectul respectiv sunt epuizaţi şi nu mai vor să audă de alte proiecte, iar echipamentele
utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizaţiei promotoare,
proiectul este un (semi)eşec.
Repetăm, conceperea unor criterii de succes care permit măsurarea cât mai exactă reprezintă
şi o metodă de apărare în faţa eventualelor plângeri/critici din partea finanţatorului. Modul în care
sunt definite criteriile de reuşită consolidează orientarea strategică, astfel încât proiectul să nu se
deruleze „de dragul proiectului", nici pentru a câştiga, pur şi simplu, o sumă de bani.
Criteriile de succes/indicatorii de performanţă pentru orice proiect sunt, simultan:
• respectă obiectivele cheie asumate iniţial;
• este finalizat la timp;
• este finalizat respectând limitele bugetului;
• este finalizat în conformitate cu standardele tehnice şi cele de calitate;
• este finalizat în conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniţial;
• este finalizat printr-o alocare judicioasă a resurselor, atât a celor de tip hard, cât şi a celor
de tip soft;
• produsul final este acceptat de către beneficiarii direcţi şi indirecţi, precum şi de finanţator.

7.1.17 Anexele
Rubrica de anexe cuprinde:
• Anexele obligatorii, în format standard;
• Anexele care nu au fost solicitate în mod expres de finanţator:
- studii de piaţă;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt sau PERT;
- analize de tip SWOT;
- descrierea mai detaliată a instituţiei promotoare şi a instituţiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activităţi anterioare, de relevanţă pentru proiect;
- situaţia financiară a instituţiei în momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal în curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal următor;
- articole de presă;
- CV-urile persoanelor implicate direct în derularea proiectului;
- lucrări, articole de specialitate, broşuri referitoare la problema căreia se adresează proiectul.
În cazul în care anexele sunt numeroase, pregătiţi o pagină de cuprins în care le anunţaţi.
Respectaţi ordinea în care aţi anunţat că urmează să prezentaţi respectivele anexe. Dacă anunţaţi pe
această pagină că CV-urile sunt inserate între articolul de presă X şi documentul Z, acesta este locul
 
73

 
unde acestea se găsesc în mod real. Evaluatorul nu are obligaţia să facă ordine în hârtiile
dumneavoastră.

7.2  Întocmirea bugetului  
 
7.2.1 Tipuri de cheltuieli
Costurile corespunzătoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri:
a) Costuri de personal;
b) Costuri directe;
c) Costuri administrative.

a) Costurile de personal reprezintă cheltuielile pentru toate persoanele implicate în

proiect (direct sau indirect), fie că este vorba despre angajaţi ai organizaţiei dumnea-
voastră, sau colaboratori externi.
În momentul în care expuneţi aceste cheltuieli, oferiţi informaţii cu privire la modalitatea de
calcul, nu treceţi direct suma. De exemplu, dacă în proiect participă un specialist în resurse umane,
care are un salariu curent de 400 €/lună, lucrează în proiect din octombrie până în mai timp de 4
ore/zi, atunci modalitatea de calcul este:

400 € x 50% x 8 luni = 1600 €

b) Costuri directe reprezintă cheltuieli - dar nu de personal - pe care nu le-aţi face

dacă nu s-ar derula proiectul:
• cheltuieli de deplasare;
• cheltuieli pentru tipărituri;
• chirii ale unor spaţii dedicate exclusiv proiectului;
• achiziţii de echipamente.
c) Costurile indirecte (costurile administrative) se referă la acele cheltuieli pe care le-aţi face
indiferent dacă proiectul se derulează sau nu. De exemplu, chiria pe care o plătiţi
pentru un birou în care pot lucra 4 angajaţi este de 500 €/lună. Dacă proiectul este apro-
bat, în acel birou va lucra şi managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe lună
poate fi trecută pe proiect, acelaşi lucru poate fi făcut şi pentru cheltuielile de întreţinere
(proporţional).
Încă o dată subliniem faptul că trebuie să cunoaşteţi cu exactitate prevederile şi constrângerile
pe care le precizează finanţatorul în documentele scrise. Atenţie maximă trebuie acordată
proporţiilor pe care finanţatorul le cere între cele trei tipuri de cheltuieli -de personal, directe şi
indirecte.
În cazul în care finanţatorul permite, unele dintre costurile de personal pot fi trecute la
capitolul cheltuieli indirecte sau administrative. Este cazul activităţii de supervizare din partea
directorului executiv (acesta este oricum plătit, chiar dacă proiectul se derulează sau nu).

7.2.2 De ce proiectele depăşesc costurile planificate?

În mod aproape invariabil, proiectele se derulează cu costuri mai mari decât cele planificate.
Acest lucru se întâmplă din cel puţin trei motive:
• bugetul propus spre aprobare a fost proiectat într-un mod mult prea „optimist" (este
adevărat că aceasta poate fi şi o tehnică prin care să fie asigurată aprobarea ca atare; nu
recomandăm adoptarea sa din moment ce, aşa cum am arătat şi în altă parte, un proiect trebuie
aprobat şi derulat);
 
74

 
 • întârzierile, depăşirile termenului limită, variaţiile faţă de planul de activităţi iniţial,
modificările operate în mijlocul proiectului se traduc în mod automat în costuri suplimentare;
• riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea
impactului se realizează cu costuri suplimentare.
Ţineţi cont de aceste lucruri în momentul în care proiectaţi bugetul şi alocaţi o sumă aparte
pentru „cheltuieli neprevăzute". Asiguraţi-vă, însă, că aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de
vedere al finanţatorului şi încercaţi să menţineţi valoarea acestei sume la un nivel cât mai scăzut.

Atenţie! Orice modificare în cadrul bugetului trebuie făcută cu aprobarea expresă din partea
finanţatorului. Condiţiile în care pot fi operate aceste modificări sunt stipulate de la bun început în
contractul care a intervenit între finanţator/autoritate contractantă şi beneficiar. În principiu,
modificările în cadrul bugetului sunt permise atunci când:
• variaţiile/modificările nu afectează obiectivul de bază al proiectului şi;
• impactul financiar se limitează la un transfer în cadrul unui singur capitol de buget (de la
„cheltuieli administrative" tot la „cheltuieli administrative")

7.2.3 Alte recomandări privind bugetul

• Includeţi toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie să fie fezabil - trebuie să
asigure realizarea activităţilor în economia reală - nu doar pe hârtie. Orice omisiune esenţială duce,
în faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de
multe ori echivalează cu anularea proiectului), fie la solicitări de modificare a bugetului, acceptate
de către finanţatori în mod excepţional şi între anumite limite (vezi mai sus).
• Articolele de buget trebuie să reflecte activităţile menţionate în propunerea pro-priu-zisă.
• În cazul în care Ghidul solicitantului cuprinde precizări cu privire la sumele maxime
admise pentru diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente, pentru
diurnă, pentru cheltuieli de personal), urmaţi îndeaproape aceste precizări!
• Nu supradimensionaţi cheltuielile peste strictul necesar! În afară de cheltuielile strict
necesare, finanţatorii nu sunt dispuşi să finanţeze decât cheltuielile derivate sau legate de
funcţionarea programului în ansamblu - cheltuieli de promovare, de evaluare periodică a stadiului
implementării, de redactare a rapoartelor.
• Nu vă stabiliţi drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o oferă finanţatorul pentru
un proiect!
• Asiguraţi cofinanţarea (contribuţia locală), dovedind cu documente că dispuneţi de
bunurile materiale, personalul şi resursele financiare propuse! Încercaţi să asiguraţi un nivel al
cofinanţării mai mare decât cel solicitat în mod expres de către finanţator! O contribuţie proprie mai
mare poate indica interesul şi seriozitatea solicitantului, faptul că solicitantul este dispus să rişte o
parte mai mare din resursele proprii în proiect; în plus, un procentaj mai mare al contribuţiei locale
asigură o marjă de siguranţă în cazul în care bugetul trebuie modificat la solicitarea finanţatorului.
• Citiţi cu atenţie informaţiile cu privire la ponderea contribuţiei proprii, dacă este vorba
despre un procent din suma maximă care poate fi solicitată sau dacă este vorba despre un procent
din bugetul total al proiectului.
De exemplu, suma maximă care poate fi solicitată de la finanţator este de 100.000€. Valoarea
contribuţiei proprii trebuie să fie de minim 5% din totalul bugetului. Raporturile dintre bugetul total,
fondurile obţinute de la sursa de finanţare şi contribuţia proprie sunt:

 
75

 
Bugetul total 110.000€
Suma solicitată de la agenţia X 95.000€
% din bugetul total 86,36%
Contribuţia proprie 15.000€
% din bugetul total 13,63%

• Este posibil ca proiectul să înceapă înainte ca suma oferită de finanţator să sosească în

contul organizaţiei promotoare. Contribuţia proprie a solicitantului trebuie să poată acoperi
cheltuielile de funcţionare ale proiectului în această perioadă.
• Ţineţi cont de faptul că suma oferită de finanţator poate să sosească în tranşe. Contribuţia
proprie a solicitantului trebuie şi ea astfel eşalonată astfel încât să susţină funcţionarea proiectului
între tranşele respective.

Atenţie! În unele situaţii, acordarea tranşelor depinde de întocmirea şi înaintarea rapoartelor

intermediare, precum şi de conţinutul acestora (adică de stadiul proiectului). Acordaţi atenţie atât
derulării propriu-zise (pentru a avea ce raporta), cât şi formatului în care trebuie făcute raportările şi
termenului până la care pot fi depuse.

• Ţineţi cont de faptul că întregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitaţie, de

încheiere a contractelor, de începere efectivă a finanţării prin acordarea sumei solicitate durează
câteva luni. Acest interval poate influenţa unele categorii de cheltuieli. Estimarea eventualelor
venituri aduse de proiect trebuie să ţină seama de modificarea conjuncturii economice care poate
interveni în această perioadă.
Ţineţi cont de faptul că, uneori, documentele proiectului amintesc obligativitatea de a
achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului! Dacă există o astfel de
prevedere, proiectaţi bugetul pornind de la costurile existente în ţara respectivă, care nu sunt
întotdeauna cele mai mici de pe piaţă.

7.3 Recomandări privind propunerea în ansamblu 
1. Nu faceţi greşeli de ortografie sau de gramatică!
2. Nu faceţi greşeli de tehnoredactare! Alocaţi suficient timp pentru a reciti propunerea după
ce aţi asamblat toate rubricile!
3. Utilizaţi diacriticele!
4. Folosiţi aceleaşi caractere şi acelaşi corp de literă pe tot parcursul formularului! Nu folosiţi
corpuri de literă care vi se par atrăgătoare, dar care îngreunează lectura.
5. Respectaţi limitele de spaţiu, în cazul în care acestea au fost precizate de finanţator.

Atenţie! Acordaţi atenţie limitelor de spaţiu mai ales în cazul proiectelor care trebuie depuse
prin înscrierea lor în baze de date electronice. De obicei, dacă limita de spaţiu precizată în acest caz
este de 400 de caractere pentru o anumită rubrică, baza de date nu poate înmagazina mai mult de
400 de caractere, iar tot ceea ce depăşeşte acest prag nu este pur şi simplu înregistrat. Completaţi
rubricile formularului mai întâi în format Word, utilizaţi contorul de cuvinte sau de caractere, pentru
a şti când trebuie să vă opriţi, la câte cuvinte trebuie să renunţaţi şi de abia după aceea treceţi la
completarea online a formularului.

6. Tot în situaţia în care depunerea formularului de candidatură se poate face doar online,
verificaţi cu cea mai mare atenţie dacă puteţi reveni asupra formularului pentru a face modificări
sau dacă, o dată completată o rubrică online, acest lucru are un caracter definitiv.
 
76

 
 7. Verificaţi dacă aveţi la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea
propriu-zisă, anexele. Asiguraţi-vă că ştiţi care documente trebuie depuse în original şi care pot fi
depuse în copie.
8. Completaţi toate rubricile formularului standard.
9. În cazul în care aveţi nelămuriri în legătură cu orice aspect legat de propunere -cine
semnează, câte exemplare sunt solicitate, ce situaţie financiară este exact avută în vedere, daţi un
telefon la agenţia de finanţare. Nu sunaţi pentru a întreba „cum trebuie să redactez rezumatul?", „cu
ce corp de literă trebuie să scriu, cu 12 sau cu 14?", „trebuie să folosesc Times New Roman sau
Arial?", „pe ce stradă aveţi sediul?", „cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastră?".
10. Asiguraţi-vă că ştiţi cu exactitate dacă propunerea trebuie sau nu semnată, cine
trebuie să o semneze, unde trebuie să existe această semnătură! Dacă nu sunteţi
sigur de ceva, întrebaţi înainte! Rezervaţi suficient timp pentru a obţine semnătura
din partea directorului/reprezentantului legal, anunţaţi din timp că aveţi nevoie
de această semnătură şi stabiliţi o întâlnire în acest sens. Persoana de la care vreţi
să obţineţi semnătura nu este obligată să renunţe la toate întrunirile programate,să iasă dintr-o
conferinţă sau dintr-un curs, să vină repede de acasă sau dintr-un alt oraş pentru a vă semna
dumneavoastră propunerea.
11. Evitaţi exprimările neglijente. Dacă aţi formulat un prim obiectiv sub forma „stimularea
dezvoltării durabile a întreprinderilor mici şi mijlocii", nu îl formulaţi pe cel de-al doilea sub forma
„a creşte participarea întreprinderilor mici şi mijlocii la competiţiile de proiecte europene".
12. Evitaţi exprimările greoaie, frazele lungi, cu multe propoziţii subordonate. Încercaţi din
când în când să citiţi textul pe care îl redactaţi cu voce tare.
13. Nu lăsaţi frazele neterminate.
14. Stilul concis în care trebuie redactată propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu
utilizaţi exprimări de genul: „concepere suport curs" (pentru „conceperea suportului de curs"),
„raportare finanţator" (în loc de „raportare către finanţator").
15. Nu porniţi de la premisa ca evaluatorul este specialistul numărul unu în problema vizată,
că are timp şi răbdare, că se simte obligat să facă tot felul de deducţii pentru a înţelege la ce vă
referiţi, că ştie toate abrevierile posibile în limba română, că are la îndemână un dicţionar cu
termeni de specialitate pe care arde de nerăbdare să îl deschidă pentru a putea citi propunerea, că nu
dă atenţie „unor simple amănunte", că este atât de pasionat de procesul de evaluare încât nu mai
este nevoie să îi atrageţi şi să îi menţineţi atenţia!
16. Rugaţi un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul şi care nu a participat deloc la
munca de elaborare să citească propunerea; întrebaţi-l ce impresii are, rugaţi-l să vă expună pe scurt
obiectivele proiectului, să vă spună ce a înţeles din propunere, care sunt punctele forte şi punctele
slabe ale propunerii. Nu vă enervaţi dacă impresiile sale sunt negative, luaţi în seamă sugestiile
făcute.
17. Salvaţi pe calculator şi imprimaţi fiecare variantă a propunerii. O variantă intermediară
este posibil să conţină o idee foarte bună, sau o exprimare percutantă, sau chiar o serie întreagă de
activităţi care la un moment dat nu vi s-au părut relevante (între timp v-aţi schimbat părerea şi aveţi
nevoie de documentul respectiv). Nu are rost să căutaţi disperat prin calculator sau prin coşul de
gunoi sau, şi mai rău, să încercaţi să refaceţi ceea ce aţi conceput deja. În mod aproape sigur,
activităţile pe care le căutaţi vi se vor părea geniale şi veţi avea impresia că nu le puteţi în nici un
caz formula din nou.
18. Nu vă propuneţi să încheiaţi redactarea propunerii în noaptea de dinaintea termenului
limită sau, mai rău, în dimineaţa zilei respective. Invariabil, în astfel de momente, computerul se
blochează, dischetele se strică, faxul pe care trebuie să primiţi o scrisoare de intenţie de la un
partener sună tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcţionează, nu mai are toner sau hârtie, cei de
la departamentul de aprovizionare sau cel de informatică s-au îmbolnăvit şi a trebuit să rămână

 
77

 
acasă, se întrerupe curentul etc. Lăsaţi un interval de timp de cel puţin o zi între momentul când
încheiaţi propunerea şi termenul limită de depunere.
19. Sugerăm acelaşi lucru şi în cazul în care propunerea trebuie trimisă doar în format
electronic la o adresă de e-mail sau trebuie înscrisă într-o bază de date electronică. În ultima zi de
depunere, traficul pe Internet este considerabil mărit şi este posibil chiar să nu mai puteţi trimite
propunerea deloc, din cauză că pagina de Internet a agenţiei de finanţare s-a blocat. Frecvent,
agenţia de finanţare face precizarea că nu îşi asumă nici o responsabilitate pentru o astfel de situaţie.
20. Verificaţi informaţia cu privire la data la care trebuie trimisă aplicaţia, dacă este vorba
despre data poştei sau dacă este vorba despre data la care propunerea trebuie să ajungă efectiv la
forul evaluator. În general, data solicitată este data poştei, dar nu vă bazaţi pe acest lucru; este
frustrant să fi elaborat o propunere (aproape) perfectă şi să nu o puteţi trimite din cauza unei mici
neatenţii.
21. Nu vă epuizaţi în această muncă de elaborare a propunerii şi nu enervaţi pe toată lumea
din jur, mai ales când vă daţi seama că aţi intrat în criză de timp. Propunerea este foarte bună, este
chiar foarte posibil să fie acceptată, dar dacă v-aţi creat la locul de muncă o imagine de persoană
nervoasă, agitată, cu reacţii necontrolate, imaginea dumneavoastră în faţa colegilor are de suferit.
22. Aveţi tot timpul în vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dacă o elaboraţi în
momente diferite sau dacă aţi rugat şi alte persoane să vă ajute. Dacă propunerea este redactată în
momente de timp diferite, trebuie să daţi atenţie tuturor modificărilor, revenirilor pe text,
reformulărilor. Dacă într-un loc aţi precizat faptul că beneficiarii direcţi ai proiectului vor fi în
număr de 100, iar două pagini după aceea, numărul lor a crescut la 120 (din cauză că aţi făcut o
estimare ulterioară diferită), acest lucru nu poate crea decât confuzie în mintea evaluatorului şi
proiecta impresia de neglijenţă. Lăsaţi suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale
proiectului, pentru a le unifica şi armoniza, pentru a identifica eventualele scăpări.
23. Aveţi grijă ca propunerea să aibă un aspect îngrijit! Nu mergeţi prin ploaie cu dosarul de
candidatură, nu îl scăpaţi pe jos înainte de a-l depune, nu îl boţiţi! Acestea sunt câteva motive
suplimentare pentru a nu depune formularul în ultima zi! Accidente se pot întâmpla, important este
să fiţi pregătiţi pentru a le face faţă.
24. Nu încercaţi să impresionaţi evaluatorii prin faptul că legaţi formularul de candidatură în
piele, îl predaţi într-un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
25. Daţi atenţia cuvenită informaţiei cu privire la numărul de exemplare! Din nou,
considerăm că este frustrant să ajungeţi la sediul agenţiei de finanţare în ultima zi în care puteţi
depune propunerea, cu o jumătate de oră înainte de închidere, să aveţi elaborată o propunere reuşită
şi cu mari şanse de succes, să aflaţi de la colegul din faţa dumneavoastră că trebuie să aveţi trei
exemplare în loc de două şi, din cauza aceasta să plecaţi acasă cu respectivele exemplare.
26. Păstraţi un exemplar din propunerea pe care aţi depus-o la forul de evaluare (varianta
finală, semnată, cu toate anexele, copiile după scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale
documentelor financiare). Păstraţi şi un exemplar al acestei propuneri în format electronic, cu
precizarea că este vorba despre varianta propusă spre evaluare.
 

 
78

 
7.4 Cum se evaluează un formular de candidatură 

Propunerile de proiecte depuse spre finanţare sunt evaluate în funcţie de:

• criterii administrative - faza de preselecţie (are caracter eliminatoriu);
• criterii legate de propunere - faza de selecţie propriu-zisă (în această fază, proiectele sunt
departajate pe baza unui punctaj).

7.4.1 Criterii administrative

a) Propunerile care ajung la finanţator după data limită de depunere sunt respinse automat.
b) Propunerile care ajung la finanţator până la data limită de depunere sunt evaluate pentru a
se stabili dacă sunt complete - dacă includ toate documentele obligatorii; verificarea se face prin
compararea fiecărui dosar de candidatură cu lista de documente anunţată de finanţator.
c) Propunerile care au trecut de cele două faze sunt verificate din punctul de vedere al
eligibilităţii solicitantului, partenerilor, activităţilor sau costurilor; verificarea se face, din nou, pe
baza criteriilor de eligibilitate anunţate de către finanţator la lansarea programului.

Atenţie! În unele cazuri, armonizarea între obiectivele de finanţare şi obiectivele proiectului

este considerată un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci
conduce la respingerea automată a propunerii.

7.4.2 Criterii legate de propunerea propriu-zisă

Proiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluate din punctul de vedere al calităţii
propunerii şi a bugetului propus, pe baza listei de criterii de evaluare şi a metodologiei interne
stabilite la lansarea programului; evaluarea în această etapă se face pe baza unui punctaj de
departajare. Evaluarea se face pe fiecare secţiune a propunerii: un subpunctaj pentru rezumatul
propunerii, unul pentru justificarea propunerii, unul pentru planul de lucru etc.

Atenţie! Există situaţii în care, dacă pentru primele secţiuni - rezumat, obiective generale,
obiective specifice, grupuri ţintă - nu se obţine un anumit punctaj (cu valoare de prag), propunerea
nu mai este evaluată în continuare. Prin urmare, propunerea de proiect trebuie redactată într-un mod
echilibrat de la un capăt de altul. Un plan de lucru excelent sau o modalitate de diseminare a
rezultatelor nu au nici o valoare, nici nu sunt citite dacă rezumatul, informaţiile esenţiale cu privire
la obiective, public ţintă, relevanţă nu sunt expuse convingător.

7.4.3 Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanţare - concluzii

Vom încerca o sinteză a aspectelor care joacă roluri cheie în evaluarea unei cereri de finanţare
- în cazul în care criteriile administrative au fost respectate:
• Obiectivele şi priorităţile finanţatorului şi obiectivele promotorului se corelează.
• Problema pe care caută să o rezolve proiectul este precis identificată.
• Sunt, de asemenea, precis identificate, modalităţile prin care proiectul contribuie la
dezlegarea respectivei probleme.
• Proiectul include elemente de noutate, care sunt expuse în mod limpede şi convingător.
• Grupul ţintă este ales cu viziune strategică, este identificat în mod clar şi complet:
- amplasare geografică;
- volum numeric;
- structură demografică.

 
79

 
 • Dimensiunea grupului ţintă se corelează cu dimensiunea/amploarea proiectului şi cu suma
solicitată de la finanţator.
• Activităţile sunt prezentate într-o manieră clară, coerentă şi logică.
• Prezentarea activităţilor este însoţită de informaţii cu privire la:
- datele de derulare a fiecărei activităţi;
- responsabilul pentru fiecare activitate în parte;
- resursele de care este nevoie (resurse umane şi de echipament).
• Activităţile se regăsesc cu exactitate în articolele de buget. Nu apar activităţi noi în
capitolul de buget sau nu sunt scăpate din vedere la întocmirea bugetului activităţile expuse
anterior.
• Impactul proiectului este considerabil şi de lungă durată.
- rezultatele proiectului sunt transferabile către alte sectoare;
- sunt aduse dovezi convingătoare în favoarea afirmaţiei că proiectul nu va înceta în
momentul în care încetează finanţarea;
- proiectul este durabil din punct de vedere instituţional, se armonizează cu instituţia
promotoare în ansamblu.
• Bugetul este clar, detaliat şi argumentat. Toate activităţile descrise se regăsesc în buget.
• Competenţa şi experienţa manageriale şi tehnice ale solicitantului sunt considerabile.
• Rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei sunt corect identificate şi
distribuite.
• Există capacitatea de anticipare, prevedere şi contracarare a riscului.
• Resursele proprii de care solicitantul pentru implementarea proiectului sunt satisfăcătoare.
• Informaţiile cu privire la contribuţia financiară a partenerilor, la implicarea efectivă în
activităţile proiectului sunt relevante şi argumentate.
• Contribuţiile financiare ale partenerilor - fie sub formă de bani sau sub formă de activităţi,
echipamente sau sedii puse la dispoziţie - nu dezechilibrează raporturile mari care trebuie să existe
la nivelul bugetului total;
• Dosarul de candidatură este prezentat într-un mod îngrijit, care evită extravaganţele,
scăpările sau neglijenţele;
• Sunt respectate limitele de spaţiu impuse pentru completarea fiecărei rubrici din formularul
de candidatură.

Atenţie! Unele surse de finanţare fac publice de la bun început criteriile pe baza cărora vor
avea loc evaluarea şi selecţia proiectelor. Alţi finanţatori publică ghidurile de completare a
formularului de candidatură, precizând ce înţeleg prin „impact", „public ţintă", „obiective" etc. În
aceste cazuri,activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uşoară sau oricum mai exactă,
pentru că ea va avea loc pornind de la standardele de evaluare şi de la recomandările de redactare.

Studiaţi cu atenţie criteriile de evaluare făcute publice sau recomandările privind elaborarea
propunerii. Treceţi la munca de completare a formularului având aceste materiale în faţă.
În concluzie, există unele elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanţare:
• Respectarea strictă a criteriilor administrative: termen limită, documentaţie completă,
criterii de eligibilitate (tipul de instituţie, tipul de obiectiv de proiect, tipul de activităţi propuse spre
a fi finanţate, tipuri de costuri);
• Calitatea cererii (elaborată clar şi logic, uşor de citit); calitatea cererii de finanţare este mai
importantă uneori decât ideea de proiect în sine, care nu trebuie să fie neapărat inovatoare;
• Planificarea atentă şi realistă a activităţilor, astfel încât aceasta să poată fi respectată la
implementare;
• Durabilitatea - financiară şi instituţională, durabilitatea rezultatelor;

 
80

 
 • Bugetul clar şi detaliat (cheltuieli absolut necesare); concordanţa între activităţi şi costurile
proiectate pentru desfăşurarea lor;
• Competenţa şi experienţa echipei implicate în proiect;
• Calitatea parteneriatului (pentru proiectele derulate în parteneriat);
• Impactul social;
• Capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unor politici ale finanţatorului

7.4.4 Ce fac dacă propunerea este respinsă?

În cazul în care propunerea este respinsă, vă recomandăm să citiţi cu atenţie documentele prin
care vă sunt transmise „veştile proaste". Dacă nu sunteţi convins de explicaţiile date, solicitaţi
lămuriri suplimentare, programaţi o întâlnire şi purtaţi o discuţie în acest sens. Dar este important ca
obiectivul principal al acţiunilor dumneavoastră să nu fie acela de a contesta decizia, de a vă „răfui"
cu evaluatorul, ci de a obţine informaţii care să vă fie utile pentru viitor.
Nu recurgeţi la tonul de contestare decât dacă sunteţi sigur că este vorba despre o greşeală de
evaluare şi dacă puteţi susţine acest lucru cu argumente concrete şi solide.

7.5  Ce se întâmplă după ce propunerea a fost aprobată?  
1. Informaţia cu privire la aprobarea proiectului este adusă la cunoştinţa conducerii
organizaţiei.
2. În cazul în care proiectul se derulează în parteneriat, sunt informaţi partenerii în legătură cu
aprobarea proiectului. Beneficiarul şi partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de:
contribuţia financiară, implicarea în activităţi, responsabilităţile fiecărei părţi. Este bine ca, în ceea
ce priveşte parteneriatul, să nu intervină nici o modificare faţă de ceea ce a fost declarat şi stabilit în
faza de redactare a propunerii. În cazul în care există, totuşi, modificări, acestea sunt întâi
adjudecate între beneficiar şi parteneri şi după aceea aduse la cunoştinţa finanţatorului.
3. Este semnat contractul între finanţator şi beneficiar.
• Sunt operate eventualele modificări în ceea ce priveşte bugetul, activităţile care vor fi
finanţate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrânsă sau extinsă);
• Este adjudecată modalitatea de a acordare a finanţării (numărul tranşelor, valoarea fiecărei
tranşe, condiţii în care finanţarea continuă, respectiv încetează).
• Sunt stabilite standardele tehnice şi de calitate ale produselor finale;
• Este aprobată componenţa echipei de proiect.
• Sunt stabilite modalităţile prin care beneficiarul menţine o legătură permanentă cu
finanţatorul, persoana de contact, calendarul întâlnirilor între reprezentantul finanţatorului şi cel al
beneficiarului.
• Este stabilit calendarul raportărilor.
Sean McCarthy consideră că această etapă are o existenţă de sine stătătoare în viaţa
proiectului şi o numeşte „faza negocierii". În această etapă, managerul de proiect trebuie să acorde
importanţă următoarelor aspecte-cheie:
• Să cunoască la perfecţie modelul de contract pus la dispoziţie de finanţator;
• Să ştie şi să înţeleagă toate comentariile pe care evaluatorul le-a făcut vizavi de propunere,
• Să urmeze îndeaproape indicaţiile finanţatorului cu privire la întocmirea/completarea
contractului;
• Să pregătească anexa care include detaliile/specificaţiile tehnice ale produselor finale;
• Să actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la
altul);
 
81

 
 • Să articuleze o imagine clară cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente şi
evenimente-cheie, realizări care influenţează mersul ulterior al proiectului) .
Problemele potenţiale asociate acestei faze de negociere sunt, în viziunea aceluiaşi autor:
• Presiunea de timp (documentaţia trebuie pregătită într-un anumit interval de timp, de obicei
scurt);
• Nemulţumirea din partea partenerilor (aceştia trebuie ţinuţi la curent în legătură cu modul
în care evoluează negocierile);
• Numărul prea mare al activităţilor şi rezultatelor preconizate;
• Angajamentele prea ambiţioase (raportul dintre muncă şi cost este subevaluat pentru a
produce o impresie bună asupra evaluatorului/finanţatorului);
• Dezechilibrul între munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.
4. Este deschis un cont special, în care să fie efectuate plăţile de la finanţator către beneficiar.
5. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaţiei care derulează proiectul, atribuţiile
şi responsabilităţile membrilor echipei.
• Membrii echipei sunt anunţaţi că proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea,
informaţii cu privire la forma în care a fost aprobat - valoarea finanţării, activităţile aprobate spre
finanţare, modalitatea de acordare a tranşelor etc.
• Managerul de proiect se asigură că are sprijinul din partea membrilor echipei, că aceştia au
disponibilitatea şi posibilitatea de a participa în proiect.
• Sunt stabilite atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui membru: ce activităţi vor desfăşura,
care este calendarul acestor activităţi, timpul şi efortul pe care trebuie le investească pentru a realiza
aceste activităţi.
• Este explicat modul în care funcţionează efectiv echipa: cine lucrează cu cine, cum şi când
sunt raportate rezultatele, care dintre activităţi sunt dependente de încheierea altora.
• Se semnează contractele cu fiecare membru al echipei. În contract, sunt incluse informaţii
exacte cu privire la: activităţile care trebuie depuse şi rezultatele preconizate, data de început şi de
sfârşit a activităţilor, numărul de ore care trebuie dedicate activităţilor din proiect, modalitatea prin
care munca în proiect este remunerată.
6. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul
de referinţă al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaţia cu
acest plan-ţintă.
7. Sunt definite şi adjudecate procedurile prin care va fi monitorizată evoluţia proiectului.
8. Sunt comunicate către toţi membrii echipei procedurile de monitorizare, modalităţile de
raportare a îndeplinirii sarcinilor, programul întâlnirilor periodice.
9. Este lansat în mod oficial proiectul.

Atenţie! În cazul în care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergură,
invitaţi să participe la eveniment reprezentanţi din partea finanţatorului.

10. Planul de lucru actualizat, reconfirmat şi aprobat de finanţator începe să fie urmat
îndeaproape.
11. Eventualele schimbări care au intervenit în intervalul dintre redactarea propunerii,
aprobarea proiectului şi momentul începerii sale efective sunt încorporate în planul proiectului.
Orice modificare faţă de proiectul ţintă este semnalată finanţatorului, în vederea obţinerii acceptului
acestuia. Există situaţii în care modificarea trebuie inclusă în contract. Acest lucru se face sub forma
unui act adiţional, semnat de beneficiar şi de finanţator.

Atenţie! Cu cât este mai extins intervalul de timp între momentul redactării propunerii şi
momentul derulării proiectului, cu atât este mai mare riscul care poate afecta proiectul.

 
82

 
 12. Se face în permanenţă comparaţie între planul iniţial/proiectul ţintă şi modul de
evoluţie în mediul real.
13. Se întocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului în formatul solicitat de finanţator.
14. Rapoartele sunt prezentate finanţatorului la termenul stabilit prin contract.
15. Finanţatorul efectuează controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale
proiectului, modalitatea de înregistrare contabilă, corectitudinea efectuării plăţilor, respectarea
tuturor clauzelor contractuale.
16. Sunt livrate produsele finale ale proiectului.
17. Rapoartele finale sunt întocmite şi înaintate către finanţator.
18. Finanţatorul aprobă rapoartele şi îşi exprimă acordul cu privire la închiderea proiectului.
19. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul întregii organizaţii.
20. Conturile deschise special pentru proiect sunt închise.
21. Proiectul este declarat închis.
22. Are loc o evaluare a întregii activităţi derulate în cadrul proiectului, a modului în care
proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaţiei.
23. Sunt identificate alte surse de finanţare astfel încât proiectul să aibă durabilitate.
24. Membrii echipei de proiect îşi asumă responsabilităţi noi în proiecte noi.
25. Sunt avansate noi idei şi sunt concepute noi proiecte.

7.6 Metoda cadrului logic (LFA) 
 
7.6.1 Ce înseamnă Metoda Cadrului Logic(LFA)

Metoda Cadrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument de
planificare si management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceasta metoda a fost adoptata
pentru prima oara ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare desfăşurate peste
ocean de către USAID, la începutul anilor ’70. Originile sale pot fi identificate in teoriile de
management ale sectorului privat, cum ar fi metoda „managementului prin obiective”, care a
cunoscut o mare popularitate in anii ’60. De atunci LFA a fost adoptata de un număr important de
finanţatori, in special de agenţiile implicate in acordarea de asistenta prin programe de dezvoltare.
Pot fi incluse aici agenţia britanica DFID, agenţia canadiană CIDA, agenţia australiană AUSAID,
agenţia germană GTZ, etc. Metoda Cadrului Logic sintetizează într-un format standard:
¾ ce încearcă să realizeze proiectul tău
¾ cum îşi propune să facă asta
¾ ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat
¾ metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului
¾ eventualele probleme care pot să apară
Deşi mult mai întâlnit in cererile de finanţare este termenul de „Matrice Logica” („Logical
Framework Matrix”), trebuie făcuta distincţia intre acesta si Metoda Cadrului Logic sau LFA
(„Logical Framework Approach”).
LFA, ca abordare managerială, presupune un sistem de analiza a problemelor si a nevoilor,
realizarea unei ierarhii: mijloace-scopuri şi selectarea celei mai potrivite strategii de implementare.
Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă matricea (sau cadrul logic – „Logframe” ), care
însumează ceea ce urmăreşte sa realizeze respectivul proiect şi cum, care sunt ipotezele cheie şi
cum vor fi monitorizate şi evaluate out-put-urile si impactul.

 
83

 
 Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele esenţiale
din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane si 4 sau mai multe linii. (vezi fig.1)

7.6.2 De ce sa folosim Metoda Cadrului Logic ?

Sa fie oare pentru ca 9 din 10 finanţatori ne cer asta?...Pe lângă motivaţia oferita de
finanţatori, LFA este un instrument extrem de folositor, atât pentru planificarea cat si pentru
monitorizarea unui proiect. Cu toate astea nu este numai un instrument de planificare, si nici nu
trebuie sa fie luata ca un scop in sine, insa ea te ajuta sa parcurgi un proces util de gândire,
impunându-ti disciplina de a fi specific si clar in privinţa a ceea ce vrei sa faci si cum, dar mai ales
in privinţa sublinierii elementelor de care depinde succesul tău.
De asemenea matricea logica iţi oferă un document uşor de utilizat prin care poţi sa ii
informezi despre sumarul proiectului pe membrii echipei de proiect, pe finanţatori, pe beneficiari si
pe alţi stakeholder-i. Acest document poate fi folosit (si adaptat!) pe parcursul întregului ciclu de
viata al unui proiect pentru a identifica sistematic obstacolele si schimbările legate de atingerea out-
put-urilor si a obiectivelor.
Chiar fără sa fim nevoiţi sa facem asta de către un finanţator, folosirea unei matrici logice la
design-ul unui proiect este un ajutor extrem de important, care ne poate feri de greşelile de logica
sau de incoerenta. S-ar putea ca fiind foarte conştienţi de complexitatea unui proiect de dezvoltare,
sa ne vina greu sa credem ca un astfel de proiect ar putea sa fie redus la o pagina A4. Trebuie reţinut
insa ca o matrice logica nu este menita sa evidenţieze fiecare detaliu al proiectului tău, si nici sa iţi
limiteze proiectul la ceea ce poate fi expus pe o singura pagina. Este doar o privire de ansamblu
asupra factorilor cheie, care poate sa iţi arate, intr-un mod foarte simplu, daca proiectul va fi un
succes sau un eşec. Ar fi păcat sa ne dam seama de asta de abia după ce am completat 30-40 de
pagini dintr-o cerere de finanţare, sau si mai rău, sa nu ne dam seama deloc.
In concluzie, putem spune ca matricea logica reprezintă un “ajutor în gândire” si in acelaşi
timp un limbaj comun, sintetic si uşor de înţeles, intre tine si majoritatea finanţatorilor serioşi.

7.6.3. Matricea Logica

Terminologie

O mare parte din termenii folosiţi in mod uzual intr-o matrice logica sunt deja cunoscuţi
pentru cei care au mai avut contact cu managementul de proiect. Cu toate acestea folosirea intr-un
mod adecvat a terminologiei ar putea sa para dificila. Metoda Cadrului Logic a fost folosita pentru
prima oara de armata SUA, iar de atunci o parte din jargon a rămas in aceeaşi forma. De aceea este
important sa fie cunoscuta si varianta in engleza a conceptelor. Totuşi nu va împiedicaţi de
cuvintele folosite. Puteţi să reţineţi că atât obiectivul general („goal”), cat si scopul („purpose”),
output-urile, sau activităţile sunt toate nişte obiective (formulate in funcţie de diferitele niveluri ale
ierarhiei mijloace-scop a proiectului). Deşi exista mai multe modele de matrici logice, este probabil
sa va întâlniţi cu următorii termeni:
Descrierea proiectului - Coloana „descrierea proiectului” din cadrul matricii logice oferă un
sumar narativ a ceea ce intenţionează proiectul să obţină şi cum. De asemenea descrie modalităţile
prin care urmează să fie atinse obiectivele pe care şi le propune proiectul. Testarea corectitudinii
elementelor din aceasta coloana se face cu ajutorul logicii verticale.
Obiectiv general („goal”) – face referire la obiectivele sectoriale sau naţionale la care
proiectul este menit să contribuie, spre exemplu: creşterea veniturilor, îmbunătăţirea statutului
 
84

 
nutriţional, reducerea criminalităţii, a corupţiei, etc. Poate fi exprimat şi descriind presupusul impact
al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraţie de intenţie.
Scop („purpose”) - se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce
priveşte dezvoltarea. Scopul trebuie sa fie răspunsul la problema centrala care a fost identificata in
faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o creştere in producţia
agricolă, accesul mai larg la vaccinări, apă mai curată, sau capacitate instituţională si sisteme de
management locale îmbunătăţite, un mai mare grad de alfabetizare in rândul tinerilor romi din
localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, există un singur scop. Sfat: încercaţi să
realizaţi un arbore al problemelor, după care transformaţi problemele in obiective (acest lucru vă va
ajuta sa determinaţi la care nivel al ierahiei se poziţionează fiecare obiectiv).
Obiective specifice/componente. Atunci când proiectul este relativ complex şi are un număr
mare de output-uri, este util ca acestea sa fie grupate in nişte componente (alese după criterii
sectoriale, funcţionale, instituţionale, etc.). In acest caz se foloseşte cate un obiectiv pentru fiecare
componenta. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie să ofere o legătură logică între output-
urile acelei componente şi scopul proiectului. Componentele pot fi asemănate cu ingredientele in
prepararea unui fel de mâncare – in loc sa avem sare, legume, apa, etc. avem comunicare,
management, infrastructura informaţională, etc. (pentru un scop cum ar fi „ un grad mai mare de
acces la Internet al liceenilor din comuna X). După ce am identificat componentele unui proiect (sau
ingredientele acestuia) formularea obiectivului trebuie sa tina cont de caracteristicile SMART (ex.,
pentru componenta comunicare, obiectivul poate fi „sa crească cu cel puţin 70% numărul de liceeni
din comuna X care accesează săptămânal internetul prin intermediul telecentrului comunitar).
Output-uri - se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii) produse
prin realizarea unor sarcini sau activităţi. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei
rezerve de apă, zone de pământ plantate sau dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de clădiri
sau alte elemente de infrastructură, elaborarea specificaţiilor pentru recrutarea şi instruirea
personalului, etc. Fiecare componentă trebuie să aibă cel puţin un output şi de obicei are 4 sau 5.
Furnizarea outputuri-lor trebuie să se afle sub controlul direct al managementului.
Activităţi - in terminologia LFA activităţile se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a
atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de apă a unei comunităţi pot fi: realizarea
designului, stabilirea comitetului celor care vor folosi apa şi a procedurilor de întreţinere a rezervei,
pregătirea locaţiei, colectarea de materiale din zonă, construirea rezervorului şi realizarea reţelei de
ţevi, săparea puţurilor şi comisionarea. Matricea logica nu trebuie neapărat să includă prea multe
detalii despre activităţi, pentru că altfel, devine prea lungă şi potenţial prescriptivă. Dacă se cer
specificaţii detaliate ale activităţilor, acestea trebuie prezentate separat într-un program de activităţi,
sub formă de tabel şi nu în matricea însăşi.
Input-uri - se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi producerea output-
urilor, de exemplu: personal, echipament, şi materiale. Inputurile nu vor fi incluse în formatul
matricii.
Ipoteze - se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului, dar asupra
cărora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbările de preţ, abundenta
ploilor, strategiile de reformă privind pământul, respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteza
este o propoziţie pozitivă despre condiţiile care trebuie să fie îndeplinite pentru ca obiectivele
proiectul să fie atinse. Riscul este o propoziţie negativă despre ce ar putea împiedica obiectivele să
se îndeplinească.

 
85

 
 Indicatori - se referă la informaţia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre
îndeplinirea obiectivelor. Un indicator trebuie să ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar
definită de măsură şi o ţintă care să detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea în timp a
rezultatelor aşteptate.
Mijloacele de verificare - trebuie să specifice clar sursa din care vor fi colectate informaţiile
cu privire la indicatori. Trebuie luat în considerare modul în care informaţia va fi colectată
(metoda), cine va fi responsabil şi frecvenţa cu care informaţia trebuie furnizată.
Logica verticala – unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de
proiect. Identifică intenţiile proiectului, clarifică relaţiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul
acestuia şi specifică situaţiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot
influenta îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4).
Logica orizontala - defineşte modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din
descrierea indicatorilor şi a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3). Logica
orizontala asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului.

7.6.4. Completarea unei matrice logice

Aşa cum am mai spus, matricea trebuie să alcătuiască un rezumat al proiectului şi, chiar
atunci când apar detalii legate de rezultate, nu trebuie să se întindă pe mai mult de cinci pagini.
Matricea are patru coloane şi, de obicei, patru sau cinci rânduri, depinzând de numărul nivelurilor
de obiective utilizate pentru a explica relaţia dintre mijloacele folosite şi finalizarea proiectului.
Figura prezintă structura matricei şi indică secvenţa generală pentru completarea părţilor
componente. Descrierea proiectului este completată prima, apoi ipotezele, indicatorii şi, în final,
mijloacele de verificare. Completarea matricei trebuie considerată un proces iterativ de planificare.
Chiar după ce a fost completata o parte a matricei, se va reveni asupra punctelor anterioare, pentru
a verifica, cu ajutorul celor doua tipuri de logica (verticala si orizontala) corectitudinea. Acest
proces presupune deseori modificarea descrierilor anterioare.

Descrierea Indicatori Mijloace de Presupuneri

proiectului verificare (MOV)

Obiectiv general Indicatori MOV

Scop Indicatori MOV Ipoteze

Obiective specifice Indicatori MOV Ipoteze

/componente

Output-uri Indicatori MOV Ipoteze

Activităţi Puncte esenţiale Rapoarte de Ipoteze

evidentiate în management
programul activităţilor referitoare la
(milestones) si alte progresul fizic şi
specificatii financiar
Figură 4 Structura matricei şi schema de completare

 
86

 
 Opţiunea de a include sau nu atât un scop al proiectului cat şi obiective componente trebuie
lăsată la latitudinea responsabililor de proiect, depinzând de complexitatea proiectului. Câteodată
este suficient sa ai un obiectiv general si mai multe obiective componente si sa renunţi la scop. De
asemenea, daca proiectul nu implica o complexitate foarte mare doar existenta scopului poate fi de
ajuns.
Este recomandat ca în majoritatea cazurilor, matricea însăşi să nu includă o listare a
activităţilor cerute pentru a produce output-urile. Principalul motiv pentru aceasta este de a păstra
matricea in forma unui document concis despre ceea ce doreşte proiectul să realizeze, mai degrabă
decât a prezenta în detaliu cum va fi realizat. Acest lucru este în concordanţă cu uzanţa multor
finanţatori de a folosi contracte pe baza output-urilor unui proiect. Acolo unde este nevoie,
activităţile vor fi detaliate separat, într-un program de activităţi, folosind indici de referinţă pentru
fiecare output.
Este important să se reţină faptul că matricea cadru produsă în timpul designului este in
principal o schiţă. Aceasta schiţă trebuie verificata permanent cu ajutorul celor doua tipuri de
logica: cea verticala si cea orizontala.

7.6.5 Logica verticală

Relaţia de cauzalitate (daca-atunci)

Realizarea matricei logice a proiectului implică o analiză detaliată a lanţului cauzal conţinut în
structura de design a proiectului. Acest lucru poate fi exprimat în următoarea formulă:
• DACĂ sunt introduse inputuri-le, ATUNCI se pot desfăşura in conditiile specificate
activităţile propuse;
• DACĂ se derulează aceste activităţi, ATUNCI vor rezulta output-urile;
• DACĂ sunt produse output-urile, ATUNCI obiectivele specifice/componente vor fi atinse;
• DACĂ obiectivele sepcifice/componente sunt atinse, ATUNCI este îndeplinit scopul
proiectului;
• DACĂ scopul este îndeplinit, ATUNCI va fi susţinută direcţia generala de dezvoltare in
care se încadrează proiectul (obiectivul general – „goal”).
Aşadar, fiecare nivel conţine premisele pentru desfăşurarea următorului pas. Este important ca
relaţia mijloace-scopuri (sau „daca –atunci”) sa fie parcursa si intr-o direcţie si in alta. Direcţia
generala de dezvoltare ajută la definirea scopului, acesta din urmă contribuie la clarificarea
obiectivelor etc.

7.7  Graficul PERT şi graficul GANTT 
 
7.7.1 Planul de tip reţea -Graficul PERT

Planul de tip reţea este o prezentare a proiectului si a acţiunilor sale aflate în

interdependenţă într-un context temporal dat. Planul de tip reţea se realizează în felul următor:

• Definirea procedurilor.
• Definirea relaţiilor dintre acţiuni pe baza dependenţelor dintre ele.
• Prezentarea grafica a planului de tip reţea.
 
87

 
 • Stabilirea perioadei de timp acordate fiecarei acţiuni în parte.
• Stabilirea termenelor limită.
• Optimizarea termenelor limită.
Planurile de tip reţea prezintă o serie de dezavantaje comparativ cu planurile de tip
histogramă:

• planurile de tip reţea sunt deseori dificil de înţeles de către utilizatori, pentru că aceştia
nu pot observa analogiile temporale în momentul prezentării;
• într-un plan de tip reţea nu este posibil a se planifica resursele; de aceea, este necesară
o axa temporală;
• actualizarea planurilor de tip reţea este foarte dificilă (din punct de vedere al timpului
consumat pe care îl presupune).

Exemplu de grafic PERT

 
 

7.7.2 Planul de tip histograma - Graficul GANTT

Pentru proiectele simplu structurate, planul de tip histograma este o metodă adecvată
planificării termenelor limită. Datorită faptului că este foarte uşor de citit, constituie cel mai
folosit instrument de planificare. Deasupra axei temporale sunt notate diferitele acţiuni ale
proiectului, iar durata este vizibilă pe axa temporală ca histogramă. Diferitele etape ale
proiectului, precum şi repere importante, pot fi identificate pe histogramă.
Formatul poate fi adaptat să se potrivească cu durata estimată a proiectului. Un program
global al proiectului poate preciza activităţile doar pe o bază trimestrială sau lunară, în timp ce un
plan de muncă trimestrial individual poate utiliza un format săptămânal.
 
88

 
 Exemplu de grafic GANTT

Exemplul de mai sus a fost realizat în Microsoft Excel. Există programe specializate – de
exemplu, Microsoft Project, care are facilităţi pentru pregătirea planurilor de activitate, a resurselor
cît şi a bugetelor. Acest program informatic are şi avantajul trecerii automate de la o reprezentare de
tip histogramă (Grafic Gannt) la unul de tip reţea (Grafic PERT).

7.8 Analiza SWOT 
Un instrument analitic folosit în managementul de proiect este analiza SWOT (Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats), prin care aflăm dacă profilul organizaţiei este compatibil cu
activităţile eligibile unui program, analizând mediul intern şi mediul extern al organizaţiei.
Prin analiza SWOT se analizează:
• punctele tari (atuurile);
• punctele slabe (deficienţele);
• oportunităţile;
• ameninţările la adresa organizaţiei.
Punctele tari şi punctele slabe sunt determiante de mediul intern al organizaţiei (proiecte sau
servicii prezente, clienţi, personal, fluxuri informaţionale).
Oportunităţile şi ameninţările sunt legate de mediul extern al organizaţiei
(concurenţa/competiţia, climatul economic, climatul social, potenţialii clienţi, legislaţia).

 
89

 
 Factorii externi sunt cunoscuţi drept factori STEEP (sociali, tehnologici, economici, ecologici
şi politici).
Analiza SWOT nu se înscrie imediat între instrumentele de planificare orientate către
rezultate. Este esenţial ca după realizarea analizei SWOT să fie filtrate informaţiile prin prisma
diferenţierii între nevoi şi probleme. Numai astfel putem avea iguranţa că nu ne vom focaliza asupra
nevoilor, ci asupra problemelor.
Când începi o analiză SWOT, este obligatoriu să ai o gândire obiectivă. Cum acest lucru este
extrem de greu, este recomandat să ceri mai multor persoane să realizeze o analiză SWOT, pentru a
putea cumula rezultatele analizelor. O altă modalitate este să te bazezi pe rezultatele unor onaj de
cercetare pentru a avea date obiective.

Intrebari de autoevaluare:

1. Enumeraţi elementele tipice prezente într-un formular de candidatura.

2. La ce întrebări trebuie să răspundă rezumatul unei propuneri?
3. Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect?
4. Ce reprezintă obiectivele specifice ale unui proiect?
5. Care sunt cele patru paliere la care trebuie descris impactul unui proiect?
6. Definiţi beneficiarii direcţi şi indirecţi ai unui proiect.
7. Enumeraţi câteva metode tipice de diseminare utilizate într-un proiect.
8. Precizaţi tipurile de cheltuieli întâlnite în cadrul proiectelor.
9. Precizaţi criteriile de evaluare a nui formular de candidatură.
10. Ce înseamnă Metoda Cadrului Logic?
11. Ce sunt output-urile? Dar input-urile?
12. Ce reprezintă logica verticală?
13. Ce este graficul GANTT?
14. Ce este graficul PERT?
15. Cum se realizează analiza SWOT?

 
90

 
 TESTE DE AUTOINSTRUIRE ŞI AUTOEVALUARE 

1. Care este diferenţa dintre un proiect şi un program?

a) nu există nici o diferenţă;
b) proiectul reprezintă un grup de programe interdependente, administrate în mod coordonat
c) programul reprezintă un grup de proiecte interdependente, administrate în mod coordonat.

2. Care este ordinea generatoare de performanţă în cazul activităţii prin proiecte?

a) ideea de proiect precede căutarea sursei de finanţare;
b) existenţa sursei de finanţare impune căutarea unei anumite idei de proiect;
c) identificarea unei idei de proiect şi identificarea unei surse de finanţare sunt procese care
se derulează simultan.

3. Care dintre următoarele afirmaţii sunt false?

a) etapa de închidere a proiectului prezintă importanţă minoră;
b) etapa de închidere a proiectului poate fi sărită în totalitate;
c) etapa de închidere a proiectului are o importanţă vitală pentru derularea proiectului actual
şi a celor viitoare.

4. Ce forme poate lua modificarea domeniului/sectorului de activitate al proiectului?

a) domeniul prevăzut iniţial se restrânge;
b) domeniul prevăzut iniţial se extinde;
c) domeniul prevăzut iniţial devine cu totul altul.

5. Diseminarea este o metodă prin care se urmăreşte:

a) promovarea proiectului şi a tuturor eforturilor asociate acestuia;
b) promovarea rezultatelor proiectului;
c) promovarea politicilor finanţatorului.

6. Într-un proiect, partenerii trebuie aleşi în primul rând în funcţie de:

a) prestigiu;
b) putere financiară;
c) aria de activitate, astfel încât aceasta să coincidă cu domeniul de activitate vizat de
proiect;

7. Într-un proiect, contribuţia proprie poate lua forma:

a) unei sume de bani cu care promotorul contribuie la bugetul proiectului;
b) unei serii de activităţi pe care promotorul le poate derula sub formă de
voluntariat;
c) consumabilelor, sediilor, logisticii, echipamentelor pe care promotorul le poate pune la
dispoziţie, fără să aloce o sumă de bani pentru utilizarea lor.

 
91

 
 8. Ce se întâmplă în cazul în care finanţatorul nu solicită în mod expres prezentarea
unor anexe?
a) propunerea nu trebuie să includă nici un fel de anexe;
b) anexele sunt trimise mai târziu în atenţia finanţatorului;
c) anexele sunt incluse în dosarul de candidatură, cu precizarea conţinutului lor şi a paginii
unde pot fi găsite.

9. Care sunt motivele pentru care proiectele depăşesc costurile planificate?

a) bugetul a fost întocmit într-un mod optimist;
b) întârzierile faţă de termenele limită prevăzute antrenează costuri suplimentare;
c) riscurile nu au fost anticipate;
d) riscurile au fost subevaluate;
e) bugetul a fost „umflat", pentru a atrage o finanţare mai consistentă.

10. Când este permisă de către finanţator modificarea bugetului ?

a) când modificările nu afectează obiectivul de bază al proiectului;
b) când transferul bugetar se realizează în cadrul aceluiaşi articol bugetar;
c) când modificarea se referă la o sumă de bani insignifiantă;
d) când modificarea nu antrenează mai mult de 10% din totalul bugetului proiectat iniţial;
e) când modificările nu afectează obiectivul de bază al proiectului şi, simultan, transferul
bugetar are loc în interiorul aceluiaşi capitol bugetar.

11. Ce se întâmplă în situaţia în care finanţatorul nu oferă nici o informaţie cu privire la

formatul în care trebuie prezentată propunerea?
a) persoana însărcinată cu redactarea propunerii concepe un format care să includă
elementele tipice pentru un formular de candidatură;
b) persoana însărcinată cu redactarea propunerii expune, cât mai concis, rezumatul şi
obiectivele proiectului;
c) persoana însărcinată cu redactarea propunerii consideră că nu trebuie să ofere nici o
informaţie în afară de titlul proiectului şi suma de bani solicitată pentru derularea acestuia.

12. Care este primul pas care trebuie făcut în cazul în care un proiect este aprobat?
a) se semnează contractul între finanţator şi beneficiar;
b) se organizează o petrecere la care este invitată întreaga echipă de proiect;
c) este adjudecată echipa de proiect;
d) este înştiinţată conducerea organizaţiei în legătură cu aprobarea proiectului;
e) este lansat în mod oficial proiectul.

Răspunsuri
1. c) 7. a), b), c)
2. a) 8. c)
3. a), b) 9. a), b), c), d)
10. e)
4. Toate răspunsurile sunt corecte.
11. a)
5. a), b), c)
12. d)
6. c)

 
92

 
 BIBLIOGRAFIE: 
 

1. ANDRONICEANU Armenia, Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed

Universitara, 2006
2. BÂRGĂUANU Alina, Curs managementul proiectului, 2004;
3. BODEA Constanta Nicoleta, Hand book of project based management, Ed
Economica, 2002
4. COVRIG Mircea ; OPRAN Constantin ; 2001 ; Managementul proiectelor ;
Agenţia Managerială pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer Tehnologic -
POLITEHNICA; Editura Pritech 2000;
5. MOCANU Mariana, Managementul proiectelor, Ed All Beck, 2004
6. MANOLESCU Irina, Managementul proiectelor -- note de curs, Iaşi, 2005
7. NICA Elvira, Managementul performantei, Ed Economica, 2006
8. NICOLESCU Ovidiu, Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed
Economica, 2002
9. NICOLESCU Ovidiu, Strategii manageriale de firma, Ed Economica, 1998
10. OPRAN Constantin, Curs Managementul proiectului, Bucureşti, 2002;

 
93

 
 ADDENDA  
 

Activităţi Se referă la sarcinile specifice îndeplinite pentru a atinge output-urile

cerute.
Analiză de tip SWOT Tehnică prin care sunt identificate punctele forte ale unui proiect,
(Strengths/Weaknesses punctele slabe, oportunităţile pe care le poate exploata proiectul şi
Opportunities/Threats) eventualele ameninţări cu care s-ar putea confrunta.
Auditarea proiectelor Reprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor,
procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de atingere
a obiectivelor.
Beneficiar de finanțare Persoanã juridicã, de drept public sau privat, care a obținut finanțarea
proiectului depus
Buget Totalitatea costurilor prevăzute pentru derularea activităţilor într-un
proiect.
Cofinanţare Partea din bugetul unui proiect suportată de beneficiarul de finanţare.
Costuri de personal Cheltuieli pentru toate persoanele implicate în proiect (direct sau
indirect), fie că sunt angajaţi ai organizaţiei sau colaboratori externi.
Costuri directe Cheltuieli efectuate exclusiv în cadrul unui proiect, fără cheltuielile de
personal (ex. cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tipărituri, chirii
ale unor spaţii dedicate exclusiv proiectului, achiziţii de echipamente).
Costuri Cheltuieli efectuate în cadrul unei organizaţii independent de derularea
indirecte/costuri unui proiect (ex. cheltuieli de chirie, cheltuieli de întreţinere)
administrative
Eligibilitate Calitate a unui proiect de a îndeplini criteriile specifice stabilite şi
anunţate de finanţator. În general, finanţatorul impune condiţii cu
privire la: eligibilitatea organizaţiei, eligibilitatea partenerilor,
eligibilitatea activităţilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei în
care se poate derula proiectul.
Finanţator Organizaţie - publică sau privată - care acordă finanţare pentru un
proiect (alte denumiri: „sursă de finanţare", „agenţie de finanţare",
„sponsor", „autoritate contractantă")
Grup ţintă Grup de persoane fizice sau juridice (delimitat prin intermediul
criteriului geografic, al domeniului de activitate etc) care este vizat în
mod direct de un proiect. Proiectul îşi propune să producă o schimbare
în rândul grupului ţintă.
Indicatori Se referă la informaţia de care avem nevoie pentru a determina
progresul spre îndeplinirea obiectivelor.
Input-uri Se referă la resursele necesare pentru realizarea activităţilor şi
 
94

 
 producerea output-urilor.
Ipoteze Se referă la condiţiile care afectează progresul sau succesul proiectului,
dar asupra cărora managerul proiectului nu are control direct
Managementul riscului Utilizarea unui set de cunoştinţe, competenţe, deprinderi, instrumente şi
tehnici pentru a identifica, analiza şi contracara riscul într-un proiect.
Disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea şi modalităţile de a
face faţă acesteia.
Obiective generale Reprezintă enunţuri cu privire la ceea ce vă propuneţi să realizaţi prin
derularea proiectului. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de
operaţionalizare a obiectivelor generale.
Obiective specifice Enunţuri precise cu privire la ceea ce îşi propune să realizeze proiectul.
Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaţionalizare a
obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie să fie în mod
obligatoriu măsurabile.
Output-uri Se referă la rezultate specifice şi produse tangibile (bunuri şi servicii)
produse prin realizarea unor sarcini sau activităţi.
Plan de lucru/Planul Rezultat al efortului de a anticipa paşii care trebuie parcurşi în cadrul
operativ unui proiect. Planul de lucru trebuie să includă detalii cu privire la:
desfăşurarea în timp a activităţilor, datele de început şi de sfârşit ale
activităţilor şi relaţiile de interdependenţă dintre activităţi, rezervele de
timp care pot fi alocate, resursele necesare pentru derularea activităţilor,
locul de desfăşurare a activităţilor, persoana din cadrul echipei de
proiect care răspunde de fiecare activitate.
Programul Reprezintă un grup de proiecte independente administrate în mod
coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile prin
derularea de sine stătătoare a fiecăruiproiect în parte
Proiectul Reprezintă un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate,
un produs unic sau un serviciu.
Resurse Condiţii necesare pentru a realiza o activitate într-un proiect. Resursele
pot fi resurse hard şi resurse soft. Resursele hard se impart în: resurse
fizice (terenuri, clădiri, echipamente), resurse financiare (bani, credite,
instrumente financiare). Resursele soft includ: resurse umane (oameni,
abilităţi, competenţe, cunoştinţe) şi resurse intangibile (informaţie,
imagine de marcă, reputaţie).
Scop Se referă la ceea ce trebuie să se obţină în urma proiectului, în ceea ce
priveşte dezvoltarea.
Solicitant de finanțare Persoanã juridicã, de drept public sau privat care solicitã finanțare,
depunând în acest sens un proiect.

 
95