Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
UNITATEA DE STUDIU 2
Veţi şti:
♦ Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor într-o organizaţie şi
ce abilităţi îi sunt necesare managerului performant.
♦ Veţi putea evalua cât de performanţi sunt managerii din jurul dumneavoastră; veţi
putea să-i consiliaţi;
Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri profitabile pentru firmă, de a-şi
orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei. Managerul stabileşte obiective,
organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor.
Copyright © FEAA- UAIC 2021 - Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate. Ediția a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic studenților de la programe de licență ID din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan
Cuza din Iași. Citați ca: Nica, P. et all.,(2021), Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi,Romania
14 Managementul organizațiilor. Curs universitar - ID
Manageri Aptitudini
superiori conceptuale
(Capacitate de
Manageri orientare Aptitudini
Figura 2.1. Categorii de mijlocii strategică) umane
manageri şi principalele (Capacitate de
aptitudini necesare a dezvolta
Manageri de relaţii umane)
primă linie Aptitudini
profesionale
Manageri mijlocii I. Funcţii: manager de divizie, director de producţie (când există şi funcţia de
vicepreşedinte), şef de departament, şef de serviciu (dacă are în subordine şefi de
birou).
II. Aptitudinea esenţială: Capacitatea de a dezvolta relaţii umane (aptitudinea
de a asigura eficacitatea activităţilor, de a coordona şi de a dezvolta relaţii inter-
personale armonioase).
Manageri de primă I. Funcţii: manager zonal de vânzări, asistent al managerului de resurse umane, şef
linie echipă de proiect, şef de birou, supervizor.
II. Aptitudinea esenţială: Cunoştinţe profesionale (aptitudinea de a folosi
instrumente şi metode, de a aplica în mod concret cunoştinţe specifice şi de a
conduce procesele).
B
Performanţe manageriale
A
Figura 2.2. C
Fazele carierei
manageriale
A Evoluţie normală a carierei
Scăzute
25 30 35 40 45 50 55 60 65
Copyright © FEAA- UAIC 2021 - Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate. Ediția a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic studenților de la programe de licență ID din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan
Cuza din Iași. Citați ca: Nica, P. et all.,(2021), Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi, Romania
16 Managementul organizațiilor. Curs universitar - ID
superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie în cadrul aceleiaşi organizaţii,
fie în altele.
Finalul carierei – dezangajarea – presupune trecerea managerului din posturile executive în cele
de consultanţă, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv în
orientarea strategică a companiei.
Datorită dinamismului proceselor actuale şi schimbărilor rapide ale mediului de afaceri, ceea ce
necesită o reacţie promptă din partea companiilor, are loc o tendinţă de reducere a vârstei managerilor
(figura 2.3).
% 54
60 1980
46 45
50 2002 Figura 2.3. Structura pe vârste a directorilor generali
40
25
din companiile listate ”Fortune Top 300“
30 18
Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top.
20
5 3 http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003
10 1 1 2
0
Sub 40 40 - 49 50 - 59 60 - 69 70 şi
Vârsta peste
*) Australia şi Noua Zeelandă. **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.
Notă: Au fost luate în studiu 287 de companii multinaţionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia);
11 (Australia şi Noua Zeelandă); 19 (America latină); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul depăşeşte 100 % datorită studiilor universitare multiple ale managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New
York, 1985, p. 12.
Relaţia între cariera profesională şi cariera managerială. Cariera profesională poate include sau nu
cariera managerială. Există o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun responsabilităţi
manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnifică un
eşec în carieră. Un specialist de înaltă clasă poate deveni un reputat expert într-o anumită problemă
sau domeniu fără a ocupa un post managerial. În mod similar, promovarea unui cercetător de excepţie
într-un post de management poate duce la plafonarea profesională şi la declinul carierei acestuia.
În ţări cu anumite trăsături culturale, printre care şi România, în care „distanţa faţă de putere“
este mare (Hofstede, 1996), există tendinţa de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un
individ cu valoarea sa. Această asociere poate duce la comportamente aberante, atât din partea
managerilor, care sunt tentaţi să desconsidere activitatea şi rolul celorlalţi, cât şi din partea non-
managerilor, prin adoptarea unor poziţii îngăduitoare.
Copyright © 2021, UAIC - FEAA 17
1. Reprezentant
oficial II. ROLURI
2. Lider Manageri
3. Persoană de
INFORMAŢIONALE
mijlocii
Figura 2.4. Rolurile legătură
1. Observator activ
managerilor 2. Difuzor de informaţii III. ROLURI
3. Purtător de DECIZIONALE
cuvânt 1. Întreprinzător
2. Regulator de perturbaţii Manageri
3. Distribuitor de resurse de primă
4. Negociator linie
Copyright © FEAA- UAIC 2021 - Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate. Ediția a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic studenților de la programe de licență ID din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan
Cuza din Iași. Citați ca: Nica, P. et all.,(2021), Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi, Romania
18 Managementul organizațiilor. Curs universitar - ID
Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adică
de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul întregii unităţi către elementele
organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune
exemple în această privinţă.
În sfârşit, prin rolul său de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, atât din
cadrul unităţii, cât şi dintre unitate şi mediul său.
Prin consecinţele lor, activităţile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o
importanţă deosebită pentru succesul unei firme. În plus, rolurile informaţionale şi interpersonale
deservesc, în mare măsură, pe cele decizionale.
Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor manageriale l-a avut principiul excelenţei al lui
Thomas Peters, conform căruia, în management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; în
management, totul trebuie să fie excelent pentru ca firma să reuşească.
Pe baza unei ample documentări în 43 de firme situate în topul mondial al competitivităţii,
Peters a elaborat un număr de 45 de percepte pe care trebuie să le aibă în vedere orice manager, de la
orice nivel ierarhic. În esenţă, cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:
revoluţionaţi calitatea şi faceţi din procesul de producţie un instrument de marketing;
fiţi total dedicaţi serviciului şi îndeplinirii responsabilităţilor;
fiţi total dedicaţi satisfacerii nevoilor clienţilor; ascultaţi clienţii, ultimii utilizatori, furnizorii şi
comercianţii;
străduiţi-vă să fiţi unici;
supra-investiţi în oameni, puneţi pe prim plan salariile, serviciile şi distribuţia;
dezvoltaţi o strategie inovatoare şi ignoraţi răspunsul „nu s-a inventat încă“;
faceţi din „spiritul inovativ“ o „raţiune a existenţei“ pentru fiecare dintre salariaţi; măsuraţi
progresul realizat ca urmare a oricărei inovări, perfecţionări; faceţi din salariaţii cei mai
inventivi adevăraţi eroi, campioni ai firmei dumneavoastră;
investiţi timp în recrutarea personalului; asiguraţi-vă cu personal pentru toate funcţiile şi
stimulaţi lucrul în echipă;
„debarasaţi-vă“ cât mai rapid de cei incompetenţi ori rezistenţi la schimbare; reconcepeţi rolul
managerilor mijlocii, astfel încât să-i transformaţi din „gardieni“ în „mediatori“;
simplificaţi procedurile birocratice, reduceţi „hârtiile“ şi distrugeţi „aparatul“;
orientaţi-vă cu precizie asupra a „ceea ce trebuie schimbat“ şi a „urgenţei acestei schimbări“;
conduceţi prin exemplul personal, folosiţi un management „vizibil“ şi utilizaţi metode cât mai
simple pentru a stimula înţelegerea şi participarea celorlalţi;
faceţi ca procedurile de control să fie cât mai simple şi mai eficiente;
cereţi salariaţilor să fie loiali faţă de firmă şi integri în toate acţiunile pe care le întreprind pentru
şi în numele firmei; fiţi un exemplu pentru ei.
a. Autoevaluarea cunoştinţelor
1. Care este ordinea de importanţă a calităţilor / abilităţilor pe care trebuie să le aibă un bun manager
de prima linie (de nivel inferior)?
a) Capacitate de orientare strategică; capacitate de a dezvolta relaţii umane; cunoştinţe
profesionale de specialitate;
b) Cunoştinţe profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaţii umane; capacitate
de orientare strategică;
c) Capacitate de a dezvolta relaţii umane; capacitate de orientare strategică; cunoştinţe
profesionale de specialitate.
1. Care dintre următoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente) sunt, după Henry
Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?
a) Observator activ (monitor); c) Lider;
b) Regulator de perturbaţii; d) Distribuitor de resurse.
2. Care dintre următoarele căi de acţiune sunt, în concepţia lui Thomas Peters, factori de succes în
Copyright © FEAA- UAIC 2021 - Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate. Ediția a fost concepută pentru a fi difuzată
electronic studenților de la programe de licență ID din cadrul Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan
Cuza din Iași. Citați ca: Nica, P. et all.,(2021), Managementul organizațiilor – Curs universitar ID, FEAA-UAIC, Iasi, Romania
20 Managementul organizațiilor. Curs universitar - ID
management?
a) Contactul continuu cu clienţii; b) Selecţia ştiinţifică a angajaţilor;
c) Autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor.
3. Orientarea organizaţiei în conformitate cu misiunea şi obiectivele strategice stabilite este
responsabilitatea esenţială a:
a) managerilor superiori; c) managerilor de primă linie;
b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.
4. Direcţionarea activităţii unităţii conduse prin aplicarea unor cunoştinţe de specialitate este
responsabilitatea principală a:
a) managerilor superiori; c) managerilor de primă linie;
b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.
5. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt:
a) grupe complexe de activităţi asociate în mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei;
b) ansambluri organizate de comportamente care ilustrează ceea ce fac „de fapt“ managerii.
6. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaţii americane, Henry Mintzberg
(1973) a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de
comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate în trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri
de reprezentare (lider).
a) Numai prima afirmaţie, marcată cu (1), este adevărată.
b) Numai a doua afirmaţie, marcată cu (2), este adevărată.
c) Ambele afirmaţii sunt adevărate.
b. Aplicaţii