UNITATEA DE STUDIU 2

Managerii: categorii, aptitudini, roluri şi

cariera managerială
Citiţi despre abilităţile managerului performant, comparaţi-le cu cele ale şefului
dumneavoastră; citiţi despre principiul excelenţei în management, comparaţi-l cu managementul
din organizaţia dumneavoastră. Parcurgeţi testele de autoevaluare şi rezolvaţi aplicaţiile din
finalul capitolului.

Veţi şti:
♦ Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile lor într-o organizaţie şi
ce abilităţi îi sunt necesare managerului performant.
♦ Veţi putea evalua cât de performanţi sunt managerii din jurul dumneavoastră; veţi
putea să-i consiliaţi;

Timp de pregătire individuală : 10 ore.

2.1. Managerii: categorii, aptitudini, roluri şi cariera managerială

Categorii de manageri şi principale aptitudini. Managerii, ca persoane

investite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse
ale organizaţiei (oameni, pieţe, maşini şi instalaţii, materiale, bani şi timp), exercită atribuţii de
planificare, organizare, coordonare-antrenare şi control, fiind situaţi pe diferite niveluri ale piramidei
ierarhice.

Raţiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de bază, este de a face afaceri profitabile pentru firmă, de a-
şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce se aşteaptă de la ei. Managerul stabileşte obiective,
organizează, motivează şi comunică, stabileşte standarde şi evaluează, dezvoltă potenţialul oamenilor.

(Peter Drucker, The Practice of Management)

Avându-se în vedere trăsăturile generale ale responsabilităţilor îndeplinite, managerii pot fi

împărţiţi în trei categorii: managerii superiori (top-manageri; senior manageri); manageri mijlocii;
manageri de primă linie (supervizori).
Pentru îndeplinirea responsabilităţilor, oricărui manager, de la directorul general sau
preşedintele unei mari companii multinaţionale până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, îi
sunt necesare trei categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane; aptitudini
profesionale (figura 2.1, tabelul 2.1).
Aptitudinile conceptuale constau în capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategică
a organizaţiei, ca un tot unitar, în acord cu misiunea şi obiectivele stabilite, de a formula şi implementa
strategii eficiente şi eficace.
10 Management. Suport de curs pentru învăţământ la distanţă

Manageri Aptitudini
superiori conceptuale
(Capacitate de
Manageri orientare Aptitudini
Figura 2.1. Categorii de mijlocii strategică) umane
manageri şi principalele (Capacitate de
aptitudini necesare a dezvolta
Manageri de relaţii umane)
primă linie Aptitudini
profesionale
Non – manageri (Cunoştinţe profesionale de
(personal de specialitate şi capacitatea de
execuţie) a le aplica)

Categorii de manageri şi aptitudinile lor esenţiale Tabelul 2.1

Categorii de
Funcţii concrete şi abilităţi esenţiale
manageri
Manageri superiori I. Funcţii: preşedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreşedinte, director comercial etc.
II. Aptitudinea esenţială: Conceptuală, de orientare strategică a organizaţiei
(aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al întregii organizaţii,
concepute ca un sistem).

Manageri mijlocii I. Funcţii: manager de divizie, director de producţie (când există şi funcţia de
vicepreşedinte), şef de departament, şef de serviciu (dacă are în subordine şefi de
birou).
II. Aptitudinea esenţială: Capacitatea de a dezvolta relaţii umane (aptitudinea
de a asigura eficacitatea activităţilor, de a coordona şi de a dezvolta relaţii inter-
personale armonioase).
Manageri de primă I. Funcţii: manager zonal de vânzări, asistent al managerului de resurse umane, şef
linie echipă de proiect, şef de birou, supervizor.
II. Aptitudinea esenţială: Cunoştinţe profesionale (aptitudinea de a folosi
instrumente şi metode, de a aplica în mod concret cunoştinţe specifice şi de a
conduce procesele).

Aptitudinile conceptuale îi permit managerului:

 să perceapă modul în care activităţile specifice diverselor funcţii ale managementului se
interacţionează;
 să sesizeze principalele tendinţe ale mediului şi să orienteze organizaţia astfel încât să poată
valorifica oportunităţile şi să se protejeze de ameninţări;
 să identifice impactul unor modificări procedurale în unele componente structurale asupra
performanţelor organizaţionale.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperării şi comunicării deschise
între componenţii grupurilor de lucru, precum şi armonizarea intereselor individuale cu interesele de
grup şi cele organizaţionale. Un astfel de climat este propice dezvoltării unei culturi organizaţionale
orientate spre performanţă şi inovare, constituind bazele „organizaţiei care învaţă“ (learning
organization).
 11

Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunoştinţelor profesionale

de specialitate pe care managerul este capabil să le aplice în efectuarea unor activităţi concrete sau în
îndrumarea personalului din subordine, care execută aceste operaţii şi are nevoie de sprijinul
managerului.
Din figura 2.1 rezultă că, la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de
orientare strategică a firmei şi dezvoltarea relaţiilor umane, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în
raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, „calitatea“ de a fi un bun specialist într-un
domeniu sectorial nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai
autorizaţi specialişti americani în management, afirma că un excelent profesionist într-un domeniu
anume, fie el şi înrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate şansele să devină „un
strateg incompetent“. Dată fiind practica firmelor româneşti de supralicitare a celei de a treia categorii
de responsabilităţi – managerul ca specialist sectorial – în detrimentul primelor două, putem aprecia că
majoritatea deficienţelor şi incapacitatea de adaptare la noile condiţii de funcţionare ale economiei se
datorează sistemului de promovare în funcţiile manageriale la nivel superior şi mediu.
Cele trei categorii de aptitudini, având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul, în
funcţie de specificul responsabilităţilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obţinute de un
manager de pe un anumit nivel ierarhic să nu fie o garanţie pentru succesul acestuia în cazul
promovării pe un post de pe un nivel ierarhic superior.

Cariera managerială. Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoană le ocupă sau le

poate ocupa în decursul vieţii active, este asociată cu şansele de evoluţie ale individului în una sau mai
multe organizaţii.
Posturile pe care le poate ocupa o persoană pot fi atât posturi de execuţie, cât şi posturi de
management. De regulă, în cariera profesională se începe prin ocuparea unor posturi de execuţie,
punându-se în valoare cunoştinţele profesionale de specialitate, dobândite în procesul de formare
iniţială.
Cariera managerială a unei persoane (figura 2.2) începe fie după o anumită perioadă, în care
cel în cauză, pe diferite posturi de execuţie, şi-a pus în valoare cunoştinţele de specialitate şi şi-a
îmbunătăţit abilităţile practice concrete, fie direct, ca în cazul celor patru situaţii de mai sus.

B
Performanţe manageriale
Ridicate

A
Figura 2.2. C
Fazele carierei
manageriale
AEvoluţie normală a carierei
Scăzute

Excepţii („carieră prelungită”

B şi şi C
„dezangajare timpurie”)

25 30 35 40 45 50 55 60 65

Consacrare Stabilizare Dezangajare

Explorare (progres) (menţinere) (declin)

Faze ale carierei manageriale

Cariera managerială reprezintă succesiunea posturilor de management pe care o persoană le

poate ocupa pe parcursul vieţii active. Dacă faza iniţială (explorare) este asociată, de regulă, cu
posturi manageriale de primă linie (şef de birou, şef de departament), pe măsura însuşirii abilităţilor
privind lucrul cu oamenii şi a orientării strategice dar şi a obţinerii unor rezultate concrete este posibil
12 Management. Suport de curs pentru învăţământ la distanţă

accesul – în fazele de consacrare şi stabilizare – la posturi de management de la nivelurile ierarhice

superioare. Accesul la posturile manageriale superioare este posibil fie în cadrul aceleiaşi organizaţii,
fie în altele.
Finalul carierei – dezangajarea – presupune trecerea managerului din posturile executive în cele
de consultanţă, de consiliere sau de membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv în
orientarea strategică a companiei.
Datorită dinamismului proceselor actuale şi schimbărilor rapide ale mediului de afaceri, ceea ce
necesită o reacţie promptă din partea companiilor, are loc o tendinţă de reducere a vârstei managerilor
(figura 2.3).

% 54
60 1980
46 45
50 2002 Figura 2.3. Structura pe vârste a directorilor generali
40 din companiile listate ”Fortune Top 300“
25
30 18
20 Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top.
5 3 http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003
10 1 1 2
0
Sub 40 40 - 49 50 - 59 60 - 69 70 şi
Vârsta peste

Profilul profesional al directorilor generali din companiile multinaţionale (în procente)

Tabelul 2.2
din care:
Specialitatea studiilor
Total Canada America Altele
universitare SUA Europa
şi *) latină **)
Management şi marketing 37 26 57 32 42 53
Economie de ramură 20 24 16 19 16 6
Finanţe şi contabilitate 23 24 19 29 21 31
Drept 13 11 24 3 11 6
Inginerie 42 41 40 42 53 50
Ştiinţe sociale 17 14 24 19 11 25
Ştiinţe umanistice 13 15 12 10 5 6
Altele 7 7 4 10 11 13

*) Australia şi Noua Zeelandă. **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.
Notă: Au fost luate în studiu 287 de companii multinaţionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia);
11 (Australia şi Noua Zeelandă); 19 (America latină); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul depăşeşte 100 % datorită studiilor universitare multiple ale managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New
York, 1985, p. 12.

Relaţia între cariera profesională şi cariera managerială. Cariera profesională poate include sau nu
cariera managerială. Există o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun responsabilităţi
manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnifică un
eşec în carieră. Un specialist de înaltă clasă poate deveni un reputat expert într-o anumită problemă sau
domeniu fără a ocupa un post managerial. În mod similar, promovarea unui cercetător de excepţie într-
un post de management poate duce la plafonarea profesională şi la declinul carierei acestuia.
În ţări cu anumite trăsături culturale, printre care şi România, în care „distanţa faţă de putere“
este mare (Hofstede, 1996), există tendinţa de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un
individ cu valoarea sa. Această asociere poate duce la comportamente aberante, atât din partea
managerilor, care sunt tentaţi să desconsidere activitatea şi rolul celorlalţi, cât şi din partea non-
managerilor, prin adoptarea unor poziţii îngăduitoare.
 13

Rolurile managerilor. Funcţiile de bază ale managementului sunt

grupe complexe de activităţi, asociate în mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei. Pentru
realizarea acestor funcţii, managerii dezvoltă procese elementare de comunicare, decizie şi influenţare.
Structurarea activităţii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac „de fapt“, a fost propusă în
literatura de specialitate de către Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel înalt din
mai multe organizaţii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece
roluri (ansambluri organizate de comportamente), grupate în trei categorii: interpersonale,
informaţionale şi decizionale.
Rolurile interpersonale decurg în mod direct din autoritatea formală cu care sunt învestiţi
managerii şi implică, în mod fundamental, dezvoltarea unor relaţii interumane. Aceste roluri sunt:
reprezentant oficial (simbol), lider şi agent de legătură.
Ca reprezentant oficial, managerul îndeplineşte diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de
exemplu, participarea la unele întruniri ale diverselor asociaţii nelucrative din cadrul comunităţii în care
operează unitatea. Ca lider, managerul asigură angajarea şi perfecţionarea personalului din subordine,
precum şi animarea şi motivarea acestuia. Rolul de legătură constă în realizarea unor contacte cu
persoane din afara unităţii conduse, altele decât cele de pe lanţul ierarhic, şi aceasta în interesul unităţii
conduse.
Manageri
I. ROLURI superiori
INTERPERSONALE

1. Reprezentant
oficial II. ROLURI
2. Lider Manageri
INFORMAŢIONALE
3. Persoană de mijlocii
legătură
1. Observator activ
Figura 2.4. Rolurile 2. Difuzor de informaţii III. ROLURI
managerilor 3. Purtător de DECIZIONALE
cuvânt 1. Întreprinzător
2. Regulator de perturbaţii Manageri de
3. Distribuitor de resurse primă linie
4. Negociator

Rolurile informaţionale presupun recepţionarea şi transmiterea informaţiilor de către manageri,

fiind facilitate, în mare măsură, de relaţiile interpersonale pe care aceştia le dezvoltă.
Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaţionale mai importante: observator activ, difuzor
şi purtător de cuvânt.
În rolul său de observator activ (monitor), managerul urmăreşte în permanenţă activitatea
desfăşurată în cadrul unităţii, precum şi mediul extern în care aceasta operează, pentru a capta acele
informaţii considerate necesare în procesul de management. Atunci când informaţiile culese sunt transmise
membrilor unităţii pe care o conduce, managerul acţionează ca difuzor.
În sfârşit, prin transmiterea de informaţii unor persoane din afara unităţii conduse, fie ele din cadrul
firmei, fie din mediul extern al acesteia, managerul îndeplineşte de fapt un rol de purtător de cuvânt.
Rolurile decizionale cuprind ansamblul activităţilor desfăşurate de manageri ca decidenţi. Din
această perspectivă, Mintzberg vede managerii interpretând patru roluri: întreprinzător, regulator de
perturbaţii, distribuitor de resurse şi negociator.
Ca întreprinzător, managerul aduce îmbunătăţiri cu consecinţe relativ îndelungate unităţii de care
este responsabil, încercând să o adapteze mai bine condiţiilor în care operează (de exemplu, prin
schimbarea structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).
Ca regulator de perturbaţii, managerul reacţionează faţă de evenimentele neprevăzute, urmărind să
elimine sau să diminueze consecinţele nefavorabile sau să potenţeze consecinţele benefice ale acestor
evenimente. Exemplu: căutarea răspunsului potrivit la o campanie publicitară agresivă a unui concurent.
14 Management. Suport de curs pentru învăţământ la distanţă

Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este acela de distribuitor de resurse, adică
de responsabil pentru repartizarea resurselor disponibile la nivelul întregii unităţi către elementele
organizatorice din subordine. Deciziile implicate de elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune
exemple în această privinţă.
În sfârşit, prin rolul său de negociator, managerul contribuie la rezolvarea disputelor, atât din
cadrul unităţii, cât şi dintre unitate şi mediul său.
Prin consecinţele lor, activităţile implicate de rolurile decizionale ale managerilor au o
importanţă deosebită pentru succesul unei firme. În plus, rolurile informaţionale şi interpersonale
deservesc, în mare măsură, pe cele decizionale.

Caracteristicile activităţii managerilor. Principalele caracteristici ale activităţilor

şi responsabilităţilor managerilor sunt următoarele:
 Managerii sunt răspunzători pentru activitatea lor şi a subordonaţilor. Ei trebuie să formuleze
obiective şi criterii de evaluare pentru a face acţiunile lor cât mai eficiente.
 Asigură un echilibru între scopurile şi priorităţile aflate în competiţie. În fiecare moment,
managerii sunt confruntaţi cu o multitudine de obiective organizaţionale, cu probleme şi
necesităţi care adesea nu sunt în concordanţă cu resursele organizaţiei; alteori, nu au timp
suficient pentru a se dedica soluţionării tuturor problemelor. În astfel de situaţii, managerii
trebuie să-şi elaboreze o ordine de prioritate, acordând atenţie, în primul rând, celor mai
importante problemele.
 Gândesc analitic şi conceptual. Pentru a trata problemele în mod analitic, managerii trebuie să
procedeze la „secţionarea“ şi analiza problemelor în elemente componente; în acelaşi timp, ei
trebuie să nu piardă din vedere ansamblul problemei şi implicaţiile unei anumite soluţionări.
 Acţionează ca mediatori. Lucrând cu oameni, rezultatele managerilor depind în mare măsură de
modul în care se realizează o armonizare între interesele individuale, de grup şi cele ale
organizaţiei, în ansamblul ei. Disputele, starea tensională au drept efect scăderea productivităţii,
care la rândul ei determină diminuarea viabilităţii întregii organizaţii.
 Aplică un stil adecvat fiecărei situaţii în parte şi asigură suportul motivaţional al grupurilor de
salariaţi.
 Reprezintă un simbol în relaţiile cu proprii salariaţi, cu clienţii şi cu partenerii de afaceri.

2.2. Calitatea managementului şi principiul excelenţei în

management

Calitatea produselor şi a organizaţiilor, în ansamblul lor, sunt determinate de modul de

concepere şi de punere în practică a sistemelor şi procedurilor de management. „De ce unele
întreprinderi sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de ceea ce fac, în timp ce
altele ajung să funcţioneze în pierderi şi dau faliment?“ – se întreba Peter Drucker. Răspunsul îl dă tot
el: „Esenţa tuturor acestor stări constă în calitatea şi performanţele managementului“. Opinii similare
întâlnim şi la alţi doi mari guru ai managementului, Philip Crosby şi W. Edward Deming, care
apreciază că peste 80% din deficienţele de calitate ale produselor sau organizaţiilor se datorează
sistemului de management.
Un rol esenţial în asigurarea calităţii îl au senior-managerii şi pentru aceasta ei trebuie să se
autoperfecţioneze, să-şi definească precis obiectivele, să-şi asume responsabilităţi şi să măsoare
periodic progresele înregistrate. Managerii au o influenţă hotărâtoare asupra rezultatelor obţinute. De
modul în care ei acţionează depinde însăşi existenţa organizaţiilor.
Abordările practice şi metodologice s-au dezvoltat o dată cu evoluţia conceptului de calitate,
prin trecerea de la asigurarea calităţii produselor (QA) la managementul calităţii (QM) şi de aici la
managementul calităţii totale (TQM), un rol deosebit avându-l Joseph M. Juran, Philip Crosby şi W.
Edward Deming.
 15

Un impact deosebit asupra teoriei şi practicilor manageriale l-a avut

principiul excelenţei al lui Thomas Peters, conform căruia, în management, lucrurile nu pot fi bune sau
aproape bune; în management, totul trebuie să fie excelent pentru ca firma să reuşească.
Pe baza unei ample documentări în 43 de firme situate în topul mondial al competitivităţii,
Peters a elaborat un număr de 45 de percepte pe care trebuie să le aibă în vedere orice manager, de la
orice nivel ierarhic. În esenţă, cele 45 de percepte formulate de Peters pot fi sintetizate astfel:
 revoluţionaţi calitatea şi faceţi din procesul de producţie un instrument de marketing;
 fiţi total dedicaţi serviciului şi îndeplinirii responsabilităţilor;
 fiţi total dedicaţi satisfacerii nevoilor clienţilor; ascultaţi clienţii, ultimii utilizatori, furnizorii şi
comercianţii;
 străduiţi-vă să fiţi unici;
 supra-investiţi în oameni, puneţi pe prim plan salariile, serviciile şi distribuţia;
 dezvoltaţi o strategie inovatoare şi ignoraţi răspunsul „nu s-a inventat încă“;
 faceţi din „spiritul inovativ“ o „raţiune a existenţei“ pentru fiecare dintre salariaţi; măsuraţi
progresul realizat ca urmare a oricărei inovări, perfecţionări; faceţi din salariaţii cei mai
inventivi adevăraţi eroi, campioni ai firmei dumneavoastră;
 investiţi timp în recrutarea personalului; asiguraţi-vă cu personal pentru toate funcţiile şi
stimulaţi lucrul în echipă;
 „debarasaţi-vă“ cât mai rapid de cei incompetenţi ori rezistenţi la schimbare; reconcepeţi rolul
managerilor mijlocii, astfel încât să-i transformaţi din „gardieni“ în „mediatori“;
 simplificaţi procedurile birocratice, reduceţi „hârtiile“ şi distrugeţi „aparatul“;
 orientaţi-vă cu precizie asupra a „ceea ce trebuie schimbat“ şi a „urgenţei acestei schimbări“;
 conduceţi prin exemplul personal, folosiţi un management „vizibil“ şi utilizaţi metode cât mai
simple pentru a stimula înţelegerea şi participarea celorlalţi;
 faceţi ca procedurile de control să fie cât mai simple şi mai eficiente;
 cereţi salariaţilor să fie loiali faţă de firmă şi integri în toate acţiunile pe care le întreprind
pentru şi în numele firmei; fiţi un exemplu pentru ei.

Verificaţi-vă cunoştinţele şi ...

... aplicaţi-le

a. Autoevaluarea cunoştinţelor

1. Care este ordinea de importanţă a calităţilor / abilităţilor pe care trebuie să le aibă un bun manager
de prima linie (de nivel inferior)?
a) Capacitate de orientare strategică; capacitate de a dezvolta relaţii umane; cunoştinţe
profesionale de specialitate;
b) Cunoştinţe profesionale de specialitate; capacitate de a dezvolta relaţii umane; capacitate
de orientare strategică;
c) Capacitate de a dezvolta relaţii umane; capacitate de orientare strategică; cunoştinţe
profesionale de specialitate.
1. Care dintre următoarele ipostaze (ansambluri organizate de comportamente) sunt, după Henry
Mintzberg, roluri decizionale ale managerilor?
a) Observator activ (monitor); c) Lider;
b) Regulator de perturbaţii; d) Distribuitor de resurse.
16 Management. Suport de curs pentru învăţământ la distanţă

2. Care dintre următoarele căi de acţiune sunt, în concepţia lui Thomas Peters, factori de succes în
management?
a) Contactul continuu cu clienţii; b) Selecţia ştiinţifică a angajaţilor;
c) Autonomia operaţională şi încurajarea întreprinzătorilor.
3. Orientarea organizaţiei în conformitate cu misiunea şi obiectivele strategice stabilite este
responsabilitatea esenţială a:
a) managerilor superiori; c) managerilor de primă linie;
b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.
4. Direcţionarea activităţii unităţii conduse prin aplicarea unor cunoştinţe de specialitate este
responsabilitatea principală a:
a) managerilor superiori; c) managerilor de primă linie;
b) managerilor mijlocii; d) directorilor generali.
5. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant oficial, lider, observator activ etc.) sunt:
a) grupe complexe de activităţi asociate în mod direct cu îndeplinirea misiunii organizaţiei;
b) ansambluri organizate de comportamente care ilustrează ceea ce fac „de fapt“ managerii.
6. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaţii americane, Henry Mintzberg (1973)
a ajuns la concluzia că aceştia îndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de
comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate în trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri
de reprezentare (lider).
a) Numai prima afirmaţie, marcată cu (1), este adevărată.
b) Numai a doua afirmaţie, marcată cu (2), este adevărată.
c) Ambele afirmaţii sunt adevărate.

b. Aplicaţii

1. Analizaţi, pe exemplul unei organizaţii, posibilităţile de concretizare a factorilor de succes în

management.
 Care sunt principalele concluzii?
 Schiţaţi un plan, pentru o perioadă de un an, care să permită concretizarea unora dintre
aceşti factori de succes în cadrul organizaţiei analizate. Care sunt factorii de influenţă şi
şansele de realizare a obiectivelor din acest plan?
2. Analizaţi responsabilităţile celor trei categorii de manageri. Cum explicaţi faptul că un foarte bun
manager de primă linie, promovat în categoria top-managerilor, poate deveni incompetent?