Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Manageri
superiori
Manageri
mijlocii
Manageri de
prim linie
Non manageri
(personal de
execuie)
Aptitudini
conceptuale
(Capacitate de
Aptitudini
orientare
strategic)
umane
(Capacitate de
a dezvolta
relaii umane)
Aptitudini
profesionale
(Cunotine profesionale de
specialitate i capacitatea de
a le aplica)
Tabelul 2.1
Manageri mijlocii
Manageri de prim
linie
B
idicate
manageriale
Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de execuie, ct i posturi de
management. De regul, n cariera profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie,
punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate, dobndite n procesul de formare iniial.
Cariera managerial a unei persoane (figura 2.2) ncepe fie dup o anumit perioad, n care cel
n cauz, pe diferite posturi de execuie, i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit
abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru situaii de mai sus.
60
54
46
50
40
1980
45
2002
25
30
18
20
10
0
Sub 40
40 - 49
50 - 59
Vrsta
60 - 69
70 i
peste
Total
37
20
23
13
42
17
13
7
SUA
Europa
Canada
i *)
America
latin
Altele
**)
26
24
24
11
41
14
15
7
57
16
19
24
40
24
12
4
32
19
29
3
42
19
10
10
42
16
21
11
53
11
5
11
53
6
31
6
50
25
6
13
*) Australia i Noua Zeeland. **) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.
Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale, dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia);
11 (Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New
York, 1985, p. 12.
Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera profesional poate include sau nu
cariera managerial. Exist o multitudine de posturi de specialitate care nu presupun responsabiliti
manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un post managerial, nu semnific un eec
n carier. Un specialist de nalt clas poate deveni un reputat expert ntr-o anumit problem sau
domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea unui cercettor de excepie ntr-un
post de management poate duce la plafonarea profesional i la declinul carierei acestuia.
n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care distana fa de putere este
mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu
valoarea sa. Aceast asociere poate duce la comportamente aberante, att din partea managerilor, care
sunt tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, ct i din partea non-managerilor, prin adoptarea
unor poziii ngduitoare.
Rolurile managerilor. Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de
activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii,
managerii dezvolt procese elementare de comunicare, decizie i influenare.
Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii fac de fapt, a fost propus n
literatura de specialitate de ctre Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai
multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia ndeplinesc zece roluri
(ansambluri organizate de comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale, informaionale i
decizionale.
Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea formal cu care sunt nvestii managerii
i implic, n mod fundamental, dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt: reprezentant oficial
(simbol), lider i agent de legtur.
Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini cu caracter ceremonial, cum ar fi, de
exemplu, participarea la unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul comunitii n care
opereaz unitatea. Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea personalului din subordine,
precum i animarea i motivarea acestuia. Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane
din afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i aceasta n interesul unitii conduse.
Manageri
superiori
I. ROLURI
INTERPERSONALE
1. Reprezentant
oficial
2. Lider
3. Persoan de
legtur
II. ROLURI
INFORMAIONALE
1. Observator activ
2. Difuzor de informaii
3. Purttor de
cuvnt
Manageri
mijlocii
III. ROLURI
DECIZIONALE
1. ntreprinztor
2. Regulator de perturbaii
3. Distribuitor de resurse
4. Negociator
Manageri de
prim linie
care adesea nu sunt n concordan cu resursele organizaiei; alteori, nu au timp suficient pentru a
se dedica soluionrii tuturor problemelor. n astfel de situaii, managerii trebuie s-i elaboreze o
ordine de prioritate, acordnd atenie, n primul rnd, celor mai importante problemele.
Gndesc analitic i conceptual. Pentru a trata problemele n mod analitic, managerii trebuie s
procedeze la secionarea i analiza problemelor n elemente componente; n acelai timp, ei
trebuie s nu piard din vedere ansamblul problemei i implicaiile unei anumite soluionri.
Acioneaz ca mediatori. Lucrnd cu oameni, rezultatele managerilor depind n mare msur de
modul n care se realizeaz o armonizare ntre interesele individuale, de grup i cele ale
organizaiei, n ansamblul ei. Disputele, starea tensional au drept efect scderea productivitii,
care la rndul ei determin diminuarea viabilitii ntregii organizaii.
Aplic un stil adecvat fiecrei situaii n parte i asigur suportul motivaional al grupurilor de
salariai.
Reprezint un simbol n relaiile cu proprii salariai, cu clienii i cu partenerii de afaceri.