Tetiva-Drăgănescu Denis-Andrei, CRP, Anul I, Grupa 2

10 concepte privind mediul organizațional

Definiția organizației:
Când încercăm să definim teoria și dezvoltarea organizațională trebuie, în primul rând să înțelegem
conceptul de organizație. Există numeroase definiții pentru acest termen, dar în cazul de față ne vom
raporta la organizație ca la un sistem deschis, ce are capacitatea de a se adapta la schimbările survenite
în mediul înconjurător.
Există o serie de elemente comune tuturor organizațiilor:
1. Orice fel de organizație este alcătuită dintr-un grup de oameni cu scopuri și idealuri comune.
2. Acțiunile se desfășoară într-o manieră rațională și sunt, de asemenea coordonate după un tipar
bine conturat.
3. Structura unei organizații descrie funcțiile, activitățiile, obiectivele, ierarhia de autoritate și
responsabilitate specifice organizației respective.

În continuare, voi teoretiza câteva concepte care au legătură cu mediul organizațional.

1. Conceptul învățării organizaționale
Majoritatea organizațiilor posedă o gamă largă de informații, dar în multe cazuri, nestructurate.
Deseori, lucrătorii care au asimilat anumite cunoștințe, nu le distribuie în mediul lor, ceea ce conduce la
irosirea imensă a experienţelor pozitive, pierderea timpului preţios în căutarea informaţiei necesare şi
utilizarea insuficientă a potenţialului intelectual necesar luării unor decizii optime. Așadar, este necesară
instituţionalizarea procesului de învăţare organizaţională.
Învățarea organizațională poate fi concepută în mai multe sensuri:
• Ca transformare a corpusului de cunoștințe organizaționale;
• Ca ajustare a comportamentului organizațional la modificările de mediu;
• Ca ansamblu de interacțiuni cognitive ale agenților din cadrul unei organizații.

2. Abordarea cognitivă a cunoașterii

Analizele efectuate de P.Senge şi A. Gauthier, confirmă faptul că oamenii îşi extind în permanenţă
capacitatea de a ajunge la rezultatele scontate, această capacitate fiind susţinută de noi forme de gândire
prin care ei învaţă continuu cum să înveţe împreună.
 Tetiva-Drăgănescu Denis-Andrei, CRP, Anul I, Grupa 2

Pentru ca o organizaţie să înveţe ceva, condițiile importante sunt acurateţea, disponibilitatea şi

comprehensibilitatea memoriei organizaţionale.
Acurateţea se referă la proporţia datelor faptice şi abstracte, precum şi la uşurinţa cu care acestea
pot fi verificate în orice moment. Disponibilitatea presupune felul în care informaţia este stocată,
completată şi gradul ei de accesibilitate pentru membrii organizaţiei. Comprehensibilitatea presupune
măsura în care informaţia este temeinică sau incompletă, dacă are erori sau subiectivisme.
Cu toate acestea, cel mai important aspect devine capacitatea firmei de a utiliza cunoştinţele
dobândite în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale. În acest scop, Nonaka şi Takeuchi au propus
şapte linii directoare pentru învăţarea organizatională:
1) crearea unei viziuni asupra tipului de cunoştinţe necesare a fi căutate sau create de organizaţie;
2) stabilirea cercului de angajaţi care trebuie atraşi sau păstraţi în organizaţie;
3) transformarea cunoştinţelor tacite (percepţii, idei, etc.) în cunoştinţe explicite (formalizate);
4) utilizarea cunoştinţelor existente pentru crearea noilor produse şi servicii;
5) acordarea atenţiei nivelului, care transformă direcţiile strategice în acţiuni cotidiene;
6) acumularea cunoştinţelor existente şi crearea unor cunoştinţe noi;
7) crearea unei reţele de cunoştinţe cu mediul extern, în primul rând cu clienţii.

3.Conceptul managementului cunoştinţelor, denumit Epistemologie, sau teoria cunoaşterii

Epistemologia este una dintre disciplinele centrale ale filosofiei, însă definiţiile diferă semnificativ
de felul în care a fost definită cunoaşterea în domeniul managementului cunoaşterii. Unul dintre
promotorii acestui concept, J.L.Ermine, susţine că cunoştinţele reprezintă pentru organizaţie un scop
strategic, fiindcă:
1) reprezintă un capital valoros;
2) determină creşterea productivităţii factorilor de producţie;
3) contribuie la crearea unui avantaj concuren- ţial de durată.
Prin urmare, conchide Ermine, aceasta determină necesitatea gestiunii cunoştinţelor ca element al
managementului strategic.
În literatura ştiinţifică, s-a stabilit un anumit consens asupra noţiunii de „management al
cunoştinţelor”, acesta fiind definit ca proces de gestiune a diferitelor faze ale ciclului de viaţă al
cunoştinţelor. Astfel, P.Quintas susţine că: Managementul acestora reprezintă un proces organizaţional
care permite colectarea, structurarea, integrarea şi difuzarea cunoştinţelor membrilor organizaţiei în
scopul majorării eficacităţii organizaţionale.
 Tetiva-Drăgănescu Denis-Andrei, CRP, Anul I, Grupa 2

J.-Y. Prax consideră că, pornind de la natura cunoştinţelor, care sunt adânc înrădăcinate în creierul
individului, termenul de „management al cunoştinţelor a devenit un abuz lingvistic. Pot fi gestionate
condiţiile în care sunt create, formalizate, schimbate, validate etc. cunoştinţele, dar nu cunoştinţele
propriu-zise, acestea fiind inseparabile de natura umană.

4. Conţinutul şi dinamica managementului prin situarea în centrul atenţiei a omului ca

subiect şi obiect al managementului.
Managementul firmei este cea mai importantă componentă a ştiinţei managementului deoarece:
firma este agentul economic de bază al fiecărei economii unde lucrează majoritatea populaţiei; primele
cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma.
Managementul firmei are un dublu caracter.
a. este o disciplină economică de sinteză deoarece are ca menire creşterea eficienţei economice şi
preia o serie de categorii economice şi metode de la discipline ca economie politică, analiza economică,
organizare, marketing, finanţe etc.
b. are caracter multidisciplinar deoarece integrează categorii şi metode preluate din alte discipline
ca: sociologia, matematica, psihologia, statistica, dreptul etc.

5.Cultura organizaţiei
Este un concept greu de definit, dar este de remarcat faptul că în literatura de specialitate, nu are o
definiție acceptată în mod unanim.
Pentru a avea o șansă de reușită, orice încercare de a defini cultura unei organizații trebuie să aibă
ca punct de plecare omul, mai exact istoria acestuia, psihologia poporului din care face parte și cultura
națională.
Cultura organizaţiei este produsul oamenilor şi activităţilor lor sociale dar şi a celor materiale şi
spirituale.
Atunci când pătrund într-o organizaţie, indivizii au idei şi sentimente referitoare la propria
persoană, la alţi (colegi, şefi, prieteni) şi, în general, la lume. Ideile şi sentimentele indivizilor sunt, în
acelaşi timp, transmise altora şi îmbogăţite sau înlocuite prin preluarea obiceiurilor şi regulilor deja
existente în organizaţii. Din împletirea acestor idei, sentimente, convingeri, credinţe şi reguli rezultă
cultura organizaţiei. Acest proces care se desfăşoară la nivelul unei organizaţii este, la scară mai mică,
asemănător cu cel care are loc la nivel naţional.
 Tetiva-Drăgănescu Denis-Andrei, CRP, Anul I, Grupa 2

Deci, se poate afirma ideea conform căreia cultura oricărei organizaţii „este similară culturii
naţionale: îşi are originea în istorie, mituri, eroii şi simboluri”, în succesele şi dezastrele sistemului social.

6. Conceptul de organizaţie bazată pe cunoştinţe

A apărut în 1984 odată cu părerea lui Huber care a sesizat necesitatea unui model organizațional
propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale.
O altă abordare importantă, dintr-o perspectivă managerială, a fost propusă de Drucker, care tratează
organizaţia bazată pe informaţii ca reprezentând modelul organizaţional al secolului al 21-lea, oferind cu
această ocazie şi un număr de caracteristici proprii modelului: numărul redus al nivelurilor intermediare
de conducere ierarhică, componenţa dominată de profesionişti, asigurarea coordonării prin mijloace de
factură neautoritară..

7. Funcționarea
Semnifică, în general, procesul realizării activităților specifice ale unei organizații, proces prin care
este exprimată, în primul rând, capacitatea organizației de a colera dinamic resursele umane și
extraumane cu scopul asumat.
Funcţionalitatea are în vedere starea de funcţionare a organizaţiei, calitatea (măsura) realizării
funcţiilor specifice, atât în fiecare moment în parte, cât şi în totalitatea timpului de existenţă a
organizaţiei. Funcţionalitatea este variabilă, ea fiind dependentă de starea “intrărilor” şi a “ieşirilor” şi
de natura proceselor organizaţionale interne. Gradul de funcţionalitate indică starea de “sănătate
organizaţională”. La limită, organizaţiile pot fi “sănătoase” sau “bolnave”.
Funcţiile organizaţiei semnifică grupurile de activităţi omogene prin care aceasta îşi realizează
scopul organizaţional. Acestea sunt:
• funcţia de cercetare-dezvoltare – considerată de unii ca parte integrantă a funcţiei
de marketing;
• funcţia de marketing – incluzând şi partea de comercial;
• funcţia de producţie;
• funcţia financiar-contabilă;
• funcţia de personal.
Rolul fiecăreia în raport cu celelalte funcţii ale organizaţiei dar şi în raport cu organizaţia însăşi a
evoluat de-a lungul timpului, pe măsură ce conceptul de marketing a evoluat de la orientarea către
producţie până la orientarea către client.
 Tetiva-Drăgănescu Denis-Andrei, CRP, Anul I, Grupa 2

8. Funcțiile și echilibrul organizației

În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale:
1) funcţia finală, care reprezintă însuşi scopul organizaţiei
2) funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale.
Cele două tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează
de fapt sursa de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală constă în a menţine într-un echilibru
dinamic aceste două funcții, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj în indeplinirea
celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea eficienţei lui.
Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia psihologică ca de una
din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie creşte odată cu obţinerea
succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul psihologic se atinge tocmai când se
realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi sistemul personalităţii omului şi acest
lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două
sisteme.

9. Analiza organizaţiei: perspectiva sistemică, dinamică şi grupală

Perspectiva sistemică - scoate în evidenţă semnificaţia componentelor organizaţiei, în primul rând
a structurii şi a proceselor interne, a intrărilor şi a ieşirilor şi a modului în care sunt prelucrate
(“procesate”) şi corelate intrările şi ieşirile, realizându-se în acest mod adaptarea organizaţiilor.
Perspectiva dinamică - facilitează perceperea acesteia ca procese în permanentă desfăşurare.
Perspectiva grupală - accentuează importanţa resurselor umane, a factorului uman în organizaţii;
indiscutabil, eficienţa oricărei organizaţii nu poate rezulta decât din însumarea performanţelor
individuale ale membrilor echipei;
Perspectiva sistemică, prin perimetrul componentelor organizaţiei şi a legăturilor dintre ele,
reliefează condiţiile de funcţionare a organizaţiei. Acestea sunt:
Realizarea şi menţinerea structuralităţii optime a organizaţiei, proces extrem de complex, în
interiorul căruia sunt simultan şi în interdependenţă avute în vedere:
structura formală, de autoritate, de putere şi răspundere, reţeaua ierarhică a organizaţiei şi mărimea
ca atare a organizaţiei (diviziuni şi subdiviziuni, număr de indivizi cuprinşi); sub acest unghi, optimul
structural semnifică proporţionarea adecvată (prin raportare la influenţele mediului.
 Tetiva-Drăgănescu Denis-Andrei, CRP, Anul I, Grupa 2

10. Contextul organizaţional

Aici sunt incluse scopul și climatul organizațional, schimbările posibile și influențele permanente
din exterior.
Situațiile specifice cu care se confruntă organizația și în special grupul de menegeri, este decisiv
pentru realizarea practică a actelor de conducere.
Drept urmare, fiind extrem de diversificat, în contextul internațional nu se poate vorbi de un stil de
conducere unic, universal valabil, eficient în orice situație.
sarcina conducerii este aceea de a transforma potenţialul în realitate, de a determina concretizarea
potenţialului organizaţiei în rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neapărat să se observe că
este vorba de o “realitate viitoare”, definită prin scopul organizaţiei, o realitate care poate fi “actualizată”,
“atinsă” doar dacă există capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor apărea,
de a le soluţiona şi de a fi ea însăşi factor de schimbare, de inovare;.