Sunteți pe pagina 1din 14

Hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti are structura organizatorică reprezentată prin

organigramă (vezi anexa nr.1), fişe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.4).
Suplimentar, pentru descrierea cadrului general de comportament şi dispoziţii
privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se întocmeşte un regulament de ordine
interioară, considerat un fel de „manual al firmei” (regulile casei – vezi anexa nr.2) care se
referă în mare măsură doar la regulile obligatorii de conduită referitoare la personalul
hotelului.
La nivelul de conducere al hotelului se află o echipă internaţională, care va fi
înlocuită treptat, în circa cinci ani, cu personal de conducere românesc :
- Director General (General Manager) – Austria ;
- Director Administrativ (Administration Manager) – România ;
- Director Cazare (Room – Division Manager) – România ;
- Director Restauraţie (Food and Beverage Manager) – Austria ;
- Bucătar şef (Executive Headchef) – Germania ;
- Director Finanţe – Contabilitate (Hotel Controller) – Germania ;
- Director Vânzări – Marketing (Sales Manager) – România ;
- Director Resurse Umane (Human Resources Manager) – România.
Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de
responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în hotel de
Consiliul Director.
Şefii departamentelor operaţionale sunt cunoscuţi ca fiind manageri din acelaşi nivel
ierarhic, cu responsabilităţi directe şi se subordonează superiorilor şi au subordonaţi în
funcţie de fiecare departament operaţional.
Şefii departamentelor sunt specialişti care oferă sfaturi şi servicii de specialitate.
Împărţirea activităţilor în cadrul hotelului se efectuează prin următoarele
departamente :
Departamentul cazare, care este alcătuit din serviciile front-office şi de etaj. Ca
activitate specifică se remarcă serviciul front-office, ce se desfăşoară la nivelul holului
primire, punctul central către care converg toate serviciile.
Compartimentele serviciului front-office se împart în : recepţie şi concierge, fiecare
îndeplinind activităţi bine stabilite şi delimitate.
Recepţionerii lucrează în spatele front-desk-ului şi au ca atribuţii principale :
primirea şi cazarea clienţilor, întocmirea notelor de plată încasate de către compartimentul
casă – facturare .
Lucrătorii concierge trebuie să stea tot timpul la dispoziţia clientului, printre
activităţile acestora enumerându-se : întâmpinarea clienţilor la aeroport, de unde vor fi
preluaţi cu microbuzul hotelului, procurarea taxiului, aducerea autoturismului în faţa
hotelului. De asemenea, aceştia trebuie să ofere diverse informaţii clienţilor, să asigure
rezervări de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirieri de autoturisme.
Un alt compartiment al serviciului front-office este şi centrala telefonică. Rolul
centralistei este acela de a prelua apelurile din exterior şi de a le comuta în camera clienţilor,
de a trezi clientul la cererea acestuia.
Activitatea front-office este coordonată de Directorul de Recepţie, căruia i se
subordonează :
- asistentul de recepţie ;
- directorul de recepţie pe timp de noapte ;
- 3 recepţioneri de noapte ;
- 2 şefi de tură ;
- 5 recepţioneri ;
- 4 portari ;
- 5 curieri ;
- 4 lucrători piscină ;
- 4 telefoniste ;
- 4 şoferi ;
- 2 lucrători relaţii cu publicul.
În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi
curăţenie a spaţiilor de folosinţă individuală şi comună. Funcţia specifică a serviciului de
etaj este aceea de cameristă.
În hotel lucrează : 19 cameriste, 2 supraveghetori de etaj, 4 muncitori-curăţenie, un
croitor şi de asemenea, pentru serviciul de spălătorie, există 9 lucrători şi un şef spălătorie.
Toate posturile serviciilor de etaj şi spălătorie se subordonează administratorului
hotelului.
Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire, baruri)
şi se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie.
Echipa bucătăriei este alcătuită din :
- bucătar şef ;
- bucătar şef adjunct ;
- 30 bucătari ;
- şef steward ;
- şef tură ;
- 10 muncitori.
Bucătarul şef asigură planificarea meniurilor şi elaborarea listei meniu,
previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează
calitatea preparatelor.
Tot directorului de restauraţie i se subordonează directorul de conferinţe în a cărui
subordine se află :
- 2 coordonatori de conferinţe ;
- 1 secretară ;
- 4 şefi de sală ;
- 32 ospătari ;
- 2 lucrători garderobă.
Alături de departamentele operaţionale, hotelul funcţionează prin departamente
funcţionale, cele mai frecvent constituite fiind departamentul administrativ – financiar şi
departamentul întreţinere (tehnic).
Departamentul marketing – vânzări are ca scop principal asigurarea unui grad de
ocupare optim şi asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Tot în cadrul acestui
serviciu se află şi biroul rezervări, căruia îi revine prelucrarea cererilor individuale de
rezervare şi înregistrarea tuturor comenzilor : individuale sau de grup.
În acest departament, directorul de vânzări are în subordine 2 angajaţi.
Departamentul întreţinere asigură : aprovizionarea cu energie şi apă, controlul
consumurilor acestora, funcţionarea, întreţinerea şi reparaţiile echipamentelor şi funcţia de
securitate (supravegherea, tehnica, aplicarea reglementărilor de prevenire şi stingere a
incendiilor). Alte responsabilităţi constau în : producerea de energie termică sau apă caldă,
lucrările de reparaţii, zugrăveli, întreţinerea utilajelor frigorifice.
În cadrul acestui departament lucrează un inginer şef căruia i se subordonează : 8
tehnicieni şi 4 grădinari.
Departamentul de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că
implicarea personalului este o condiţie esenţială a succesului organizaţional. Aceasta
presupune o permanentă relaţie angajator – angajat.
Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii :
- să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se
cere într-un hotel de 5 stele ;
- să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor ;
- să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă ;
- să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru angajaţi;
- să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate ;
- să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului ;
- să vegheze la respectarea legislaţiei muncii.
Departamentul financiar este alcătuit din biroul economic şi biroul finanţe –
contabilitate.
În cadrul departamentului financiar lucrează directorul financiar căruia i se
subordonează :
- adjunctul directorului ;
- 3 contabili ;
- 1 controlor financiar ;
- 4 casiere ;
- 3 agenţi aprovizionare ;
- 1 asistent aprovizionare.
Acest departament are datoria de a verifica ansamblul încasărilor hotelului.
Controlorul financiar are datoria de a măsura şi de a evalua justeţea informaţiilor contabile.
Tot în departamentul financiar intră şi serviciul casă-facturare care centralizează
ansamblul vânzărilor realizate în hotel. Casierului de zi îi revine sarcina înregistrării în
fişele de cont ale clienţilor, a serviciilor de care au beneficiat aceştia, efectuarea operaţiilor
de schimb valutar, încasarea notelor de plată. Casierul de noapte are ca atribuţii :
înregistrarea în fişele de cont a serviciului de cazare, închiderea caselor de marcat din hotel,
închiderea conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activitate ale zilei.
Tabel nr.3.1 – Structura personalului pe departamente
Departament Număr salariaţi
Cazare 73
Alimentaţie 92
Marketing - Vânzări 3
Financiar 22
Resurse umane 2
Total 207

Sursa : Departamentul de resurse umane al hotelului


Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele, rezultă că hotelul Crowne
Plaza Flora Bucureşti are un total de 207 angajaţi.
După cum se poate observa din tabel, mai mult de 50 % din angajaţi se regăsesc în
departamentele operaţionale de cazare şi alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante
departamente ale hotelului.
Tabel nr.3.2 – Structura personalului după pregătirea profesională
Anul 2000 Vârsta Bărbaţi Femei Total
(ani) 60 % 40 %

Studii 18 – 30 3 13 16
superioare 31 – 43 4 9 13
18 % 44 – 60 3 5 8

total 10 27 37
Studii medii 18 – 30 60 29 89
82 % 31 – 43 35 20 55
44 - 60 21 5 26

total 116 54 170

Total 126 81 207


Sursa : Departamentul resurse umane al hotelului.

După cum se observă, ca proporţie pe sexe, în personalul hotelului bărbaţii sunt mai
numeroşi – 60 %, faţă de femei – 40 %.
Se poate observa o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (angajaţii care
au absolvit o facultate) şi care au studii medii (liceul şi cei care au urmat diverse cursuri de
calificare într-o meserie, de exemplu : bucătar, ospătar) şi care reprezintă majoritatea.
Angajaţii cu studii superioare compun, în marea lor majoritate, structura compartimentelor
funcţionale, iar cei cu studii medii se regăsesc în compartimentele operaţionale.
Majoritatea angajaţilor (peste 50 %) sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 30 ani,
ceea ce corespunde obiectivelor propuse în cadrul noii politici de personal a hotelului (după
modernizare), de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o calificare corespunzătoare.

3.5.4. Promovarea personalului

Promovarea în cadrul hotelului reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în


interiorul firmei, noua poziţie având o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind mai bine
plătită. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult îmbunătăţite şi
mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi timp utilizarea şi motivaţia
angajaţilor.
Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanţele şi
capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.
De asemenea, se mai iau în consideraţie studiile, cunoştinţele, vechimea în muncă,
competenţa, atitudinile şi calităţile personalului.
În cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti, activitatea laborioasă de evaluare
a performanţelor personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabilirii
perspectivei profesionale şi promovării salariaţilor. Astfel, în funcţie de rezultatele obţinute
prin evaluarea performanţelor, corelate cu planul carierei angajatului, la nivel de hotel, au
promovat circa 9 – 12 % dintre salariaţii în 1998, 15 – 20 % în 1999 şi 10 – 15 % în 2000.
Astfel politica de promovare aplicată în cadrul hotelului se caracterizează prin
criterii de promovare obiective, echitabile, corecte.
Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei, fie prin
concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creşterea de salariu oferită prin
promovare este relevantă pentru noul post, candidaţii respinşi fiind trataţi cu înţelegere în
cadrul hotelului , nefăcându-se discriminări.

3.6. Politica de personal

Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul hotelului


Crowne Plaza Flora Bucureşti este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe
motivarea şi obţinerea satisfacţiei personalului în munca depusă, în sensul fidelizării
angajaţilor.
3.6.2. Motivaţia şi satisfacţia în muncă a personalului hotelului Crowne Plaza
Flora Bucureşti

Pentru obţinerea unor rezultate optime, satisfăcătoare, personalul hotelului Crowne Plaza

Flora Bucureşti este motivat în permanenţă într-un mod pozitiv, prin acordarea de facilităţi,

promovări, creşterea prestigiului prin recunoaşterea de către nivelurile superioare şi de

asemenea, mărirea salariului.

Acordarea de facilităţi constă în :


• transport gratuit ;
• acordarea unei mese pe zi în mod gratuit ;
• posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare profesională ;
• organizarea de evenimente pentru angajaţi cum ar fi : birthday party (o dată la două
luni pentru angajaţii care îşi sărbătoresc ziua de naştere), petrecere de Crăciun pentru toţi
angajaţii.
O altă facilitate pentru salariaţi o constituie reducerea cu 50 % a tarifului de cazare la toate

celelalte hoteluri care fac parte din S.C. Ana Group : Hotelul Bradul, Hotelul Poiana,

Hotelul Sportul, toate situate în Poiana Braşov.

De asemenea, mai există “ Employee Room Benefit Program ”, prin care salariaţii
hotelului care doresc să-şi petreacă vacanţa în hotelurile Holiday Hospitality beneficiază de
reduceri la tarifele de cazare, plătind doar 25 dolari SUA pe camera dublă în Europa şi 15
dolari în SUA şi reduceri la preţurile pentru servirea mesei.
Aceste privilegii sunt oferite doar salariaţilor care lucrează pentru Crowne Plaza
Flora Bucureşti de cel puţin 12 luni, timp în care nu s-a făcut nici o notificare de încetare a
contractului de muncă.
Pentru folosirea facilităţilor oferite de hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti
clienţilor săi, angajaţii trebuie să obţină aprobarea conducerii.
3.6.3. Drepturile şi obligaţiile angajaţilor Hotelului Crowne Plaza Flora
Bucureşti
Comunicarea – anunţurile importante vor fi afişate la panoul de comunicare din
cantină sau cel de la subsol.

Şedinţele – periodic au loc şedinţe cu şefii de departamente, care au ca principal


scop :
- discutarea sugestiilor şi ideilor ;
- plângeri ;
- mai buna organizare ;
informarea despre activitatea hotelului
Perfecţionarea managementului resurselor umane în
cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Transformările la nivelul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti de ridicare a


calităţii ofertei, de modernizare a prestaţiilor specifice, au indus necesitatea modificărilor şi
în ceea ce priveşte politica de resurse umane, pentru a preîntâmpina cât mai bine cerinţele
tot mai crescânde şi diversificate ale oamenilor de afaceri, iar modul de realizare al
serviciului şi calitatea acestuia vor continua să fie puternic dependente de relaţia cu
personalul.

4.1. Puncte forte şi puncte slabe ale managementului resurselor umane în


cadrul hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

În urma studiului efectuat la nivel de politică de personal la hotelul Crowne Plaza


Flora Bucureşti au rezultat următoarele puncte forte :
 s-a elaborat o structură organizatorică optimă, eficientă ;
 redefinirea posturilor a pornit de la noi necesităţi de efectuare a muncii, noi cerinţe
de satisfacere şi motivare a personalului ; reproiectarea posturilor s-a realizat ţinând cont şi
de strategia organizaţiei ;
 analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea hotelului
pentru importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a
personalului, în funcţie de cerinţele postului ;
 evaluarea posturilor permite stabilirea importanţei fiecărui post în structura internă
şi, pe această bază, a salariilor cuvenite ; întrucât nu se aplică în cadrul hotelului, se
recomandă introducerea acestui procedeu ;
 evaluarea performanţelor este o măsură periodică de analiză a activităţilor
îndeplinite şi un instrument de promovare şi de corelare a salariilor cu performanţa ;
 s-au trasat planurile de succesiune şi carierele profesionale plecând de la structura
organizatorică şi analiza posturilor ;
 promovarea în cadrul firmei se face pe criterii obiective ,echitabile, fără
discriminări ;
 acordarea de facilităţi, precum şi asigurarea pregătirii continue a salariaţilor, a dus
la creşterea motivaţiei angajaţilor de a lucra în cadrul hotelului ;
 îmbunătăţirea comunicării interne (între angajaţi la toate nivelurile) se datorează
noii structuri organizaţionale mai funcţionale a hotelului ;
 s-a elaborat un cod de conduită care defineşte politica de personal şi procedurile
administrative ;
 modelarea atitudinii angajaţilor, astfel încât aceştia să accepte şi să adere la
sistemul de valori promovat în cadrul hotelului ;
 organizarea de diverse metode şi practici de stimulare a activităţii (ex. programul
FLAG, prin care se oferă posibilitatea angajaţilor de a simţi ei înşişi cum este tratat un
client) ;
 programe eficiente de training, bazate pe practici bine realizate (ex. activitatea de
crosstraining) ;
 disponibilitatea managerilor de a lua în considerare şi de apune în practică ideile şi
sugestiile angajaţilor, rugaţi să se exprime în acest sens fără reţineri ;
 formularul de apreciere al interviului este format în aşa fel încât să poată aborda
toate aspectele care sunt esenţiale unui candidat ;
 angajaţii desfăşoară o activitate foarte bună, fapt dovedit şi prin obţinerea unui
punctaj de 960 de puncte din 1000 de puncte maximum acordate în cadrul programului
„oaspetele misterios”.
Totuşi, în urma acestei analize s-au constatat o serie de puncte slabe ale
managementului resurselor umane în cadrul acestui hotel, cum ar fi :
- neaplicarea unei metode de evaluare a posturilor ;
- nu sunt elaborate organigrame pe fiecare departament în parte ;
- în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;
- evaluarea performanţelor se face la perioade mari de timp (3 luni, 1 an) ;
- nu se folosesc alte tehnici de evaluare pe lângă formularele deja existente ;
- formularele de evaluare nu sunt adaptate în funcţie de activitatea desfăşurată ;
cuprind poziţii ce nu pot fi completate de toate categoriile de angajaţi ;
- nu există regulament de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului, doar reguli
de disciplină în ceea ce priveşte comportamentul şi aspectul angajaţilor.

4.2. Recomandări privind perfecţionarea politicii de personal în cadrul


hotelului Crowne Plaza Flora Bucureşti

Referitor la cele studiate, se propun următoarele măsuri de îmbunătăţire a activităţii:

 elaborarea unui Regulament de Organizare şi Funcţionare (ROF) mai detaliat ;


 elaborarea unor documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament în
parte, inclusiv elaborarea unor organigrame de departament ;
 în cadrul procesului de analiză a posturilor, combinarea metodei observării cu
metoda interviurilor, pentru creşterea veridicităţii informaţiilor obţinute în cazul muncii mai
complexe şi care nu este repetitivă ;
 implementarea sistemului de evaluare a posturilor prin metoda comparării
factorilor, datorită uşurinţei în aplicare a acestei metode, datorită faptului că este uşor de
înţeles de către salariaţi, nu necesită eforturi financiare ridicate sau o disponibilitate mare
de timp ; evaluarea posturilor este necesară, în principal, pentru stabilirea unui sistem de
salarizare corect, echitabil, în corelaţie cu importanţa conferită postului respectiv în
structura organizaţională ;
 analiza şi evaluarea posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult cinci
ani, pentru toate posturile, sau ori de câte ori este nevoie, în cazul unui post ce necesită să
fie modificat, aceasta pentru ca hotelul să facă faţă întotdeauna schimbărilor intervenite în
mediul extern şi intern ;
 înlocuirea actualelor formulare de evaluare a performanţelor (cuprind poziţii ce nu
pot fi completate de toate categoriile de angajaţi) cu altele, realizate pe tipuri de activităţi
(de ex. : pentru serviciul restauraţie – ospătar, şef sală, şef restaurant) ;
 în procesul de evaluarea performanţelor, pe lângă utilizarea formularului de
evaluare pe tipuri de activităţi, să se folosească şi tehnica autoevaluării, pentru creşterea
preciziei informaţiilor obţinute .
Detaliate, aceste recomandări se referă la :

1) structura organizatorică a hotelului, care este eficientă, organigrama este flexibilă


şi nu excelează într-un număr mare de şefi. Aceasta poate fi pusă în valoare prin elaborarea
unui regulament de organizare şi funcţionare (ROF) mai complet, mai cuprinzător, în care
să se precizeze cu exactitate modul de organizare şi funcţionare a activităţii hotelului,
pentru a i se asigura o mai bună exploatare şi funcţionalitate ; aceasta poate avea ca punct
de plecare regulamentul referitor la regulile comportamentale ale personalului cuprinse în
„regulile casei” (vezi anexa 2), şi poate să includă dispoziţii generale (referitoare la actul de
înfiinţare, înregistrarea la Registrul Comerţului, domeniul de activitate, statutul juridic),
structura întreprinderii (în care sunt precizate compartimentele reliefate prin organigrama
fiecăruia, relaţiile dintre acestea, atribuţiile din cadrul lor şi ale şefilor de compartimente) şi
dispoziţiile finale (care să cuprindă obligativitatea aplicării ROF şi modalitatea de
modificare a acestuia).
De asemenea, tot cu titlu de recomandare este elaborarea unor documente interne cu

atribuţii ce revin fiecărui departament în parte şi şefilor acestora, inclusiv elaborarea unor

organigrame de departament ; aceasta pentru a delimita în mod clar sarcinile ce revin

fiecărui departament în cadrul hotelului, pentru a facilita cunoaşterea acestora de către

salariaţi (la nivel de departament) şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot

interveni în structura organizatorică a fiecărui departament.

2) analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane


(prin metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza
recrutării, selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în
funcţie de cerinţele posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe
optime, performante de personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare
la posturi, se recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu
nestructurat), mai ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat,
este uşor de pus în aplicare ; în plus, cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective, cei
mai în măsură să propună schimbări în definirea posturilor). Redefinirea posturilor, parte a
analizei posturilor, se consideră necesară pentru că, prin intermediul acesteia, se identifică
noile cerinţe de realizare a muncii într-un hotel categoria lux.
Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales

extern, se recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o

perioadă de ce l mult cinci ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările

permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică.

3) evaluarea performanţelor, la nivelul personalului de execuţie, este un procedeu


utilizat frecvent în cadrul hotelului şi are ca scop aprecierea rezultatelor muncii salariatului
şi, mai ales, a potenţialului acestuia. Evaluarea performanţelor stă la baza recompenselor,
creşterilor de salarii, promovărilor sau concedierilor, dezvoltării din punct de vedere
profesional a angajatului. În cadrul hotelului, evaluarea se face pe bază de formular de
evaluare a performanţelor, iar analizarea rezultatelor, atât de către salariat, cât şi de către
evaluator, poate duce la îmbunătăţirea performanţei. Deoarece prezentul formular nu
corespunde integral tuturor activităţilor depuse de salariaţii hotelului (de ex. pentru
cameristă este irelevantă cunoaşterea pieţei), se propune înlocuirea acestuia cu formulare
specifice de evaluare a performanţelor pe tipuri de activităţi (de ex. pentru serviciul cazare
– cameristă, valet, supraveghetoare), deoarece acestea se diferenţiază pe departamente.
Întrucât la nivelul structurii organizatorice există cinci departamente majore, se pot elabora
cinci formulare-tip de evaluare a performanţelor angajaţilor, cu referiri stricte la
caracteristicile muncii depuse în cadrul fiecărui departament (cazare, restauraţie, vânzări –
marketing, financiar şi resurse umane).
De asemenea, pentru mărirea implicării salariatului în procesul de evaluare, evaluarea pe

bază de formular ar putea fi corelată cu autoevaluarea (cu titlu de recomandare), deoarece

metoda permite autoeducarea angajaţilor, aceştia găsind singuri metodele de îmbunătăţire a


performanţei (sunt mai critici cu rezultatele muncii depuse). În plus, prin combinarea celor

două tehnici, se obţin informaţii mai precise şi mai complexe în procesul de evaluare.

4) evaluarea posturilor nu se efectuează în cadrul hotelului Crowne Plaza Flora


Bucureşti. Întrucât acest procedeu este important, deoarece urmăreşte determinarea
importanţei relative a postului, în scopul asigurării unei echităţi interne a sistemului de
recompensare şi a eliminării subiectivismului în acest domeniu, se recomandă
implementarea cât mai curând a unui sistem de evaluare a posturilor. Ideea centrală a
evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la
îndeplinirea misiunii hotelului, realizându-se astfel clasificarea posturilor în funcţie de
importanţa lor în structura organizatorică.
Evaluarea posturilor plasează într-o ierarhie toate posturile din structura hotelului,

deci se referă la posturi, nu la oameni, ceea ce înseamnă că se ignoră calităţile individuale şi

modul de îndeplinire a obligaţiilor de către salariaţi.

Pe lângă asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie din cadrul

hotelului, se consideră necesară introducerea acestui proces de evaluare a posturilor şi

pentru atingerea altor obiective importante pentru firmă, precum :

 realizarea unei structuri mai funcţionale a salariului intern ;


 măsurarea performanţelor individuale ;
 stimularea angajaţilor care se străduiesc să ajungă la un nivel superior în ierarhia
posturilor ;
 furnizează informaţii referitoare la relaţiile între posturi pentru folosirea lor în
evaluarea posturilor ce pot fi aplicate de departamentul resurse umane al hotelului Crowne
Plaza Flora Bucureşti. Metoda aleasă este metoda comparării factorilor, metodă aleasă
datorită faptului că poate fi uşor de adaptat şi introdus în sistemul organizaţional (uşor de
înţeles şi acceptat de către angajaţi), al activităţii de selecţie şi promovare a personalului.
La hotelul Crowne Plaza Flora Bucureşti procesul de evaluare a posturilor poate

reveni, cum este normal, departamentului de resurse umane şi poate consta în parcurgerea

unor etape :

- analiza posturilor ;
- stabilirea factorilor care pun în valoare postul evaluat (aceştia pot fi : efortul
intelectual, efortul fizic, aptitudinile, responsabilităţile, condiţiile de lucru) ;
- determinarea importanţei fiecărui factor în cadrul postului, ceea ce va duce în final
la „cotarea” postului.

Una din metodele des folosite şi care constă în alocarea unor valori pentru definirea

posturilor este metoda comparării factorilor. Cu alte cuvinte, fiecare factor este ordonat

după importanţa sa pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 la „n”, cifra

mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv.

Astfel se obţine un clasament al posturilor-cheie pentru fiecare factor de dificultate în

parte. Prin însumarea ponderată a rangurilor se obţine un rang global al postului, care

reprezintă clasamentul general şi în funcţie de care se poate stabili nivelul salariului.