STOICESCU MARIUS MADALIN NICOLAE

MS8 - COR
STUDIU DE CAZ 10.01.2022
Studiu de caz (R.V.): Corelatia motivatie - performante - satisfactie.

R.V., proaspăt absolvent al unei facultăti economice, lucrează la biroul de aprovizionare al unei
policlinici particulare. Acesta era foarte constiincios si ambitios, calităti care, până nu de mult, îi
aduseseră laudele sefului său si cresteri de salariu peste medie. Toate acestea îl motivaseră, de
aceea entuziasmul si optimismul său se făcuseră observate atât la serviciu, ca si pe terenul de
sport. Îi plăcea ceea ce făcea si intentiona să rămână în policlinică. Dorinta sa era ca, peste câtiva
ani, să coordoneze întreaga activitate administrativă a policlinicii. De curând a avut loc o
schimbare si personajul nostru simte că lucrurile nu mai merg la fel de bine ca înainte.
Policlinica a fost cumpărată de o organizatie din străinătate, care intentiona să se extindă pe piata
locală. De la centru se primesc dispozitii complet diferite de modul în care se rezolvaseră
lucrurile până atunci. Unele - rezonabile. Dar, după părerea lui R.V., majoritatea nu-si au rostul
si duc la reducerea eficientei activitătii. Conducerea organizatiei si-a trimis o singură dată un
reprezentant la policlinică. În urma scurtei vizite, angajatii au rămas cu impresia că, în viitor,
deciziile se vor lua în exclusivitate în străinătate. Se zvonea, de asemenea, că urma să fie
cumpărată si o altă policlinică particulară, din acelasi cartier, urmând să fie restructurată complet
activitatea administrativă a celor două. Seful lui R.V. devine tăcut si preocupat. Nu-i mai cere
părerea si nu-l mai laudă, oricât de bine îsi face acesta treaba. R.V. începe să se teamă că, în
aceste împrejurări, îsi va pierde slujba. De aceea îsi schimbă stilul de lucru: încetează complet să
mai facă propuneri de crestere a eficientei, devine foarte circumspect, se gândeste de două ori
înainte de a întreprinde ceva. Desi recunoscut pentru acuitatea actiunilor sale, teama de a nu gresi
devine acum o obsesie.
De unde înainte se oferea voluntar să lucreze cu colegii din alte departamente pentru rezolvarea
unor probleme, acum nu mai riscă să participe la activităti al căror succes este pus sub semnul
întrebării. R.V. îsi explică schimbarea de comportament astfel: “Prima greseală pe care o voi
face va fi folosită de conducere ca să mă concedieze. De aceea nu tebuie să le dau ocazia să mă
critice. Mai bine să trec neobservat. De ce să vin cu idei de crestere a eficientei activitătii, din
moment ce deciziile pe care le iau cei de la centru au un efect contrar? Mai bine stau în banca
mea si-mi văd de sport”.
Întrebări:
1. Cum explicati relatia motivatie - performantă - satisfactie în cazul lui R.V.?
2. Cum ar fi putut departamentul de resurse umane al organizatiei străine să contribuie la
bunele performante ale angajatilor?
3. Ce trebuie făcut acum?

Rezolvare:
1. Inainte de cumpararea policlinicii, ca urmare a feed-back-ului pozitiv primit de la seful sau,
R.V. isi considera bunele performante ca pe o dovada ca acesta este satisfacut. Ca urmare, el
insusi era multumit si increzator ca va fi promovat. Sub conducerea noilor proprietari,
nemaiprimind aprecieriile privitoare la calitatea activitătii sale si nici la ceea ce o sa se
intample cu el, R.V. devine nesigur si demotivat. Temandu-se sa nu aibe de suferit, implicit
sa fie concediat, el ia decizia să evite orice motiv de critica, fara a sti bine care ar fi acesta.
De aceea, devine excesiv de rezervat si defensiv.
2. Departamentul de resurse umane ar fi trebuit să sfatuiasca noua conducere sa comunice
permanent cu personalul policlinicii achizitionate, pentru a realiza o mai stransa legatură cu
aceasta si pentru a elimina sentimentele de neliniste. In aceasta situatie, nevoia angajatilor de
siguranta, apartenenta, incredere si cunoastere, sunt serios amenintate.
3. Directorul de resurse unmane, dupa o discutie cu conducerea de varf, ar trebui să discute cu
managerii si angajatii policlinicii, pentru a afla ce nemultumiri au si care sunt cauzele
deficientelor aparute. In urma acestei informari, directorul general ar trebui să se intalneasca
cu angajatii si sa le spună care sunt planurile conducerii cu privire la viitorul organizatiei.
Vazand ca sunt tratati cu incredere si consideratie, ei vor accepta mult mai usor schimbarea.