Managementul Echipei de Cart

Managementul Echipei de Cart
Conf.univ.dr. Radu Hanzu-Pazara

S.l.dr. Anastasia Duse
MANAGEMENTUL ECHIPEI DE
CART
CONSTANŢ
1
Managementul Echipei de Cart
2
Managementul Echipei de
Capitolul I
Conceptul de management al resurselor echipei de cart
Scopul principal al unui navigator prudent este să se asigure că nava sa ajunge la

destinaţie în siguranţă şi în mod eficient. Atingerea acestui scop necesită un nivel de
cunoaştere care nu este uşor de cuantificat dar care este necesar să devină parte a culturii
maritime, deoarece există aproximativ 80.000 de nave în acest moment implicate în
comerţul internaţional pe mare, fiecare contribuind la acest obiectiv comun.
La fel ca toate calificările bazate pe cunoaştere, efectuarea cartului pe comanda de
navigaţie şi efectuarea însăşi a navigaţiei, necesită practică, susţinere şi reafirmare.
Ignorarea acestor principii poate duce la neglijenţă şi implicit la dezastre. Acţiunile
efectuate pe comanda de navigaţie, precum şi comunicarea dintre Comandant şi ofiţerii de
cart trebuie să fie realizate în contextul unei relaţii de lucru care să nu lase loc îndoielilor.
Când activitatea pe comanda de navigaţie a unei nave se desfăşoară dezinteresat
se poate crea falsa impresie a lucru făcut bine. Oricum, când intervine neprevăzutul, apar şi
confuziile. Astfel, luarea deciziilor corecte devine foarte dificilă şi posibilitatea existenţei
unor erori de judecată şi interpretare a evenimentelor poate apărea, fapt ce va duce sigur
către un accident sau o catastrofă.
Accidentele, prin natura lor, sunt evenimente imprevizibile, dar majoritatea
accidentelor se produc deoarece nu există un sistem în operare care să detecteze şi în
consecinţă să prevină o anumită persoană asupra unei erori făcute, orice persoană poate fi
supusă realizării de erori.
Prezentul curs de organizare şi conducere a echipei de cart are drept scop
explicarea modului de pregătire şi efectuare a navigaţiei în condiţii de siguranţă, activitate
ce este condusă de către Comandant, ofiţerii de cart şi echipajul navei în aşa fel încât nava
să fie pe tot parcursul navigaţiei sub control, la aceasta putând contribui şi Pilotul, când
serviciile acestuia sunt solicitate.
3
Se poate considera că metodele prezentate sunt peste capacitatea de lucru a unei

persoane sau că nu există suficient timp înaintea unui voiaj pentru ca acesta să fie pregătit
corespunzător. Alternativ, se poate considera că activităţile ce trebuie efectuate sunt
esenţiale, dar nu există resursele necesare. Această problemă nu se poate soluţiona prin
exprimarea de opinii, ele fiind diferite de la persoană la persoană. Aceste cerinţe pot fi
soluţionate numai prin implementarea regulilor de asigurare a unei navigaţii în siguranţă şi
punerea în aplicarea a unui sistem care să vegheze aplicarea acestor reguli.
Managementul echipei de cart este mai mult decât un concept. Reprezintă
implementarea unui mod de lucru care recunoaşte că îndeplinirea standardelor poate fi
menţinută doar dacă navigaţia se bazează pe principii solide şi întărite de Organizaţiile cu
atribuţii în domeniu. În acest context este de obligaţia tuturor ofiţerilor de marină să facă
tot ce este posibil cu resursele disponibile, umane şi materiale, să ducă la îndeplinire
misiunea ce a fost trasată navei.
Este adevărat că sistemele electronice moderne pot fi utilizate în automatizarea
activităţilor pe comanda de navigaţie şi astfel reducând nivelul de muncă umană pe
comandă. Oricum, acest lucru depinde de configuraţia sistemului, profesionalismul şi
nivelul de cunoaştere al ofiţerilor de cart în utilizarea corectă a acestuia. Sistemul trebuie
asimilat în activitatea desfăşurată pe comanda de navigaţie, altfel, fiind imposibilă
detectarea erorilor atunci când acestea apar.
Toţi membrii echipei au un rol în realizarea acestui deziderat. Noţiunea de
Management al echipei presupune necesitatea interacţiunii între membrii echipei pentru ca
un astfel de sistem să funcţioneze. Acest lucru nu se referă la un act de conducere realizat
de o singură persoană, ci la o adaptare continuă a tuturor membrilor echipei pentru
îndeplinirea obiectivelor ce au fost desemnate echipei.
Atingerea unor rezultate bune se bazează pe o serie de factori care trebuie luaţi în
considerare, în special factorii ce ţin de cunoştinţele tehnice şi de capacitatea de a lucra cu
diverse echipamente şi, de asemenea, de factorii tradiţionali ce ţin de capacitatea de a
organiza şi conduce oameni sau de capacitatea umană de gestionare a resurselor umane.
Referitor la capacitatea de a opera cu diverse echipamente, o atenţie deosebită
trebuie acordată implicării tehnicii în pregătirea şi efectuarea misiunii propuse a navei.
Capacitatea referitoare la dezvoltarea resursei umane este dezbătută în profunzime
în cadrul materiilor ce au ca subiect de studiu acest aspect. Principiile de bază ale unei
bune comunicări şi a coordonării activităţii umane sunt importante în realizarea unei echipe
şi a bunei funcţionării a acesteia, în orice domeniu nu numai pe comanda de navigaţie.
4
Ţinând cont de actuala situaţie de la bordul navelor, prezenţa echipajelor multiculturale,

aceste abilităţi trebuie dezvoltate în vederea depăşirii barierelor culturale, precum şi a
multor altor prejudecăţi de ierarhizare.
Instruirea şi antrenarea
Abilitatea de a desfăşura o activitate bine depinde, cu unele excepţii, de calitatea

instruirii primite. Un instructor puţin motivat va produce adesea un instruit puţin motivat.
Orice persoană petrece o mare parte din viaţă acumulând diverse cunoştinţe sau împărţind
cunoştinţe cu alte persoane. Acest proces porneşte de la o vârstă fragedă şi continuă,
indiferent de profesia aleasă, pe durata întregii vieţi. Proporţional, o parte din aceste
cunoştinţe se acumulează pe perioada şcolii, alte pe durate exercitării profesiei alese. În
acest context nu trebuie ezitat niciodată în a transmite cunoştinţele deţinute altor persoane
când acestea solicită acest lucru.
Metodele de transmitere a cunoştinţelor sunt multe şi variate. Acestea pot fi
împărţite în două mari categorii, metode de transmitere prin instruire şi metode de
transmitere prin antrenare. Cele două metode diferă prin modul de concepere. Instruirea
unei persoane constă în pregătirea sa în vederea executării de diverse activităţi sau
proceduri cerute de un anumit standard. Antrenarea implică dezvoltarea unor abilităţi
existente prin delegare şi monitorizare. Există o delimitare foarte fină între delegarea în
scopul antrenării şi abrogarea unor responsabilităţi!
Trebuie avut grijă a se evita delegarea într-o etapă primară a dezvoltării
abilităţilor. Dacă instruitul nu este pregătit pentru executarea sarcinilor, efectele pot fi
devastatoare cu un enorm impact demoralizator şi a pierderii încrederii în puterile proprii.
Cerinţele de pregătire pentru îndeplinirea sarcinilor pe comanda de navigaţie nu
permit procedee ce ţin de metoda antrenării, decât în cazuri excepţionale, în care se
testează un nou concept de lucru. În orice situaţie ce ţine de metoda antrenării este
esenţială menţinerea unei supravegheri a instruitului şi furnizarea de suficiente metode de
răspuns şi evaluare a progreselor făcute.
Formarea unei echipe prin selectarea individuală implică un volum mare de
muncă din partea celui ce formează echipa. Nu toţi membrii componenţi pornesc cu
aceeaşi bază de cunoştinţe. Odată ce echipa este formată şi începe să lucreze, volumul
informaţiilor creşte ca rezultat direct al încrederii între membrii echipei.
5
Toţi membrii echipei trebuie complet informaţi asupra a ceea ce se aşteaptă de la

ei şi ce performanţe trebuie să atingă în activitatea desfăşurată, de asemenea, trebuie
frecvent efectuată monitorizarea şi evaluarea activităţii desfăşurate.
Una dintre principalele funcţii ale echipei este să asigure un sistem de verificare şi
comparare a deciziilor luate, care în mod direct sau indirect pot afecta activitatea navei.
Starea fizică şi psihică
Un membru al echipei este eficient dacă se află într-o bună condiţie fizică şi
psihică. Efectuarea serviciului de cart este adesea privită ca o activitate cu rol pasiv. În
cazul în care lucrurile decurg normal poate fi considerată o activitate pasivă. Ofiţerul de
cart poate fi considerat, în această situaţie, ca având unicul rol de a menţine şi
supravegherea desfăşurarea în normalitate a activităţii. Acest rol se modifică dramatic în
situaţii de risc, când sunt necesare luarea unor măsuri urgente de combatere a situaţiei
apărute, pentru a face faţă unor factori total scăpaţi de sub control. Acest tip de reacţie
necesitând o condiţie fizică şi psihică de nivel înalt.
Moralul
O echipă demoralizată, sau chiar prezenţa numai a unui membru al echipei cu

moral slăbit, nu va putea atinge cerinţele maximale de performanţă conform standardelor
impuse pentru asigurarea unei continue siguranţe a navei. Moralul depinde de un mare
număr de factori, dar un lucru în echipă şi o activitate bine făcute pot fi realizate dacă
membrii echipei cunosc clar rolul lor în echipă, pot vedea rezultatele efortului depus, îşi
corectează propriile deficienţe şi au încrederea în activitatea pe care o desfăşoară.
6
Capitolul II
Lanţul erorilor şi modalităţi de evitare

a apariţiei erorii umane
Incidentele maritime sau dezastrele sunt foarte rar rezultatul unui singur
eveniment, ele sunt de cele mai multe ori în mod invariabil rezultatul unei serii de
incidente minore, reprezentând astfel finalul unui întreg şir de erori comise.
Formarea unui lanţ al erorilor poate fi prevenită dacă persoana ce desfăşoară
activitatea pe comanda de navigaţie, ofiţerul de cart, cunoaşte situaţia navei, are informaţii
despre situaţia navigaţiei în zona în care se deplasează nava şi astfel putând evita comiterea
de erori, ce prin însumarea lor ar genera un lanţ al erorilor.
Indicii privind dezvoltarea unui lanţ al erorilor
În funcţionarea unei echipe de cart pot apărea în orice situaţie semne ce arată
dezvoltarea unui lanţ al erorilor. Acest lucru nu înseamnă că un incident este pe cale să se
producă, ci indică faptul că activitatea nu se desfăşoară conform planificării făcute şi
elementele unei situaţii periculoase pot apărea în orice moment. Astfel, nava este adusă
într-o situaţie de risc şi trebuie luate imediat măsuri în vederea prevenirii dezvoltării unui
lanţ al erorilor, greşelile comise trebuie remediate şi efectele, fie şi minore, trebuie
îndepărtate.
Ambiguitatea
Ambiguitatea poate fi uşor definită ca fiind situaţia în care lucrurile nu se

desfăşoară aşa cum ar trebui, aşa cum au fost ele planificate iniţial. În cazul în care două
sisteme independente şi separate de determinare a poziţiei navei, cum ar fi radarul şi GPS-
ul, nu indică aceeaşi poziţie a navei, aproape sigur există o eroare la unul dintre
echipamente şi acţiunea imediată ce trebuie întreprinsă este de determinare a poziţiei
7
corecte a navei, în acest scop utilizându-se un procedeu independent de cele două sisteme
electronice de navigaţie.
O situaţie de o mai mare ambiguitate apare atunci când adâncimea arătată de
sonda ultrason nu corespunde cu adâncimea apei trecute în harta de navigaţie. Un ofiţer de
cart mai puţin conştiincios ar accepta acest fapt aşa cum se prezintă, în timp ce un ofiţer de
cart conştient de misiunea sa ar încerca să determine cât de mare este diferenţa dintre
adâncimea reală şi cea indicată de sondă, dacă adâncimea trecută în hartă a suferit
modificării ulterior editării hărţii, precum şi care este adâncimea necesară pentru asigurarea
siguranţei navei şi a navigaţiei în situaţia dată.
Ambiguitatea poate exista şi atunci când doi membrii ai echipei de cart nu sunt de
acord asupra corectitudinii efectuării unei acţiuni. Ambiguitatea existentă, în esenţa ei
poate să nu fie periculoasă, dar arată că există o diferenţă de opinii şi cauzele generatoare
ale acestei diferenţe trebuie determinate şi explicate. Se poate ca în această situaţie unul
dintre membrii echipei să greşească, sau să piardă din vedere anumite aspecte ale situaţiei
curente, astfel, nedeterminarea cauzelor şi stabilirea unei acţiuni corecte ulterioare poate
duce la apariţia unui lanţ al erorilor.
De asemenea, ambiguitatea poate fi determinată şi de nerespectarea unor ordine
sau proceduri trasate sau indicate a fi urmate anterior, caz în care trebuie pusă întrebarea,
de ce ofiţerul de cart a încălcat aceste reguli?
Ambiguitatea poate fi rezultatul unei lipse de pregătire sau lipsuri apărute în
procesul de instruire. Un astfel de caz ar fi acela în care un ofiţer începător se teme să
exprime propriile îndoieli asupra unei situaţii. Acest lucru nu ar trebui să se întâmple.
Orice membru al unei echipe bine închegate şi instruită trebuie să îşi exprime propriile
îndoieli fără ai fi teamă de urmări, aceste îndoieli, prin exprimarea şi analizarea lor ar putea
duce la detectarea şi evitarea unor erori sau luarea unor decizii greşite.
Distragerea atenţiei
Distrarea completă a atenţiei unei persoane de la un eveniment în desfăşurare şi

concentrarea asupra unui eveniment adesea irelevant poate reprezenta apariţia unei situaţii
de pericol, chiar dacă numai pentru o perioadă limitată de timp. Neatenţia poate fi cauzată
de munca excesivă, stres, oboseală, apariţia situaţiilor urgente, dar cel mai frecvent este
cauză de lipsa concentrării asupra unor detalii. Poate fi, de asemenea, cauzată de un
eveniment neaşteptat, nu din categoria evenimentelor cu grad mărit de necesitate, cum ar fi
8
o conversaţie radio VHF cu o altă navă sau cu o autoritate, lucru ce poate solicita întreaga
atenţie a unei persoane, astfel neglijându-se alte activităţi necesare în situaţia dată.
Confuzia
Un indiciu mai puţin definit al unei situaţii periculoase apare în momentul în care
o persoană desemnată pierde controlul asupra unei situaţii în desfăşurare. În cazul în care
apare impresia că poziţia navei nu este cea reală, sau nu este aşa cum ar trebui să fie,
persoana responsabilă pe comanda de navigaţie nu mai este capabilă să determine ce
anume trebuie făcut pentru corectarea erorii, dacă există şi astfel se pierde controlul asupra
acţiunilor ce trebuie desfăşurate în continuare. Acest lucru este cel mai adesea rezultatul
unei lipse de experienţă.
Lipsa comunicării
Slaba comunicare, atât la bord cât şi cu factori externi, poate fi un indiciu asupra
unei situaţii de pericol ce poate apărea. Comunicarea la bord poate fi alterată de diferiţi
factori fizici, cum ar fi nivelul de zgomot, sau poate fi generată de absenţa unui limbaj
comun de exprimare, în special în cazul echipajelor multiculturale sau chiar de diferenţele
majore în aplicarea diverselor proceduri. Comunicarea cu exteriorul poate fi de asemenea
influenţat de lipsa unui limbaj comun, de necunoaşterea unui limbaj standard utilizat sau
datorită imperfecţiunilor de ordin tehnic ce pot apărea pe parcursul comunicării. Toate
aceste elemente pot duce la apariţia de situaţii periculoase pentru echipa de pe comanda de
navigaţie şi implicit pentru siguranţa navei şi a navigaţiei.
Efectuarea necorespunzătoare a stării de veghe
Executarea necorespunzătoare a cartului de navigaţie sau menţinerea unei veghe

scăzute poate fi rezultatul unei lipse de concentrare asupra situaţiei existente, la fel de bine
putând reprezenta un indiciu al dezinteresului total faţă de activitatea efectuată. Pe
comanda de navigaţie nu trebuie să existe un aspect mai important ca acela al navigaţiei în
condiţii de siguranţă şi orice abatere de la aceasta poate duce către o situaţie de risc maxim
pentru navă.
9
Abaterea de la ruta stabilită
Nerespectarea rutei trasate pentru a fi urmate poate fi rezultatul unei erori în

efectuarea navigaţiei şi a unei nesupravegheri a modului de executare a acesteia, şi poate
indica faptul că situaţia în care se găseşte nava este scăpată de sub control.
Încălcarea procedurilor
Abaterea nejustificată de la proceduri clare şi înţelese trebuie să fie consemnată ca

o pierdere a controlului şi în acelaşi timp ca o trecere către zona de risc. De exemplu, un
ofiţer de cart pe comanda de navigaţie care navigă pe sensul greşit al unei scheme de
separare a traficului ar trebui să-şi ridice singur întrebarea de ce anume a procedat aşa.
Această situaţie reprezintă o poziţionare a navei total în afara rutei trasate şi în acelaşi timp
este o încălcare directă a Regulamentului Internaţional de Prevenire a Abordajelor pe Mare
(COLREG); dacă nava este în afara rutei trasate şi ofiţerul de cart ignoră regulile privind
navigaţia prin scheme de separare a traficului, înseamnă că acesta nu numai că nu cunoaşte
poziţia navei, dar nici nu conştientizează rolul său în asigurarea siguranţei navei şi a
navigaţiei.
10
Capitolul III
Relaţia Comandant - Pilot
Relaţia dintre echipajul navei şi pilotul maritim, portuar sau fluvial este una dificil
de definit.
Comandantul navei este responsabil de siguranţa navei, piloţii sunt angajaţi pentru
a acorda asistenţă în vederea executării navigaţiei în zone cu caracteristici speciale de
navigaţie şi de a facilita intrarea navei în port, acostarea acesteia, precum şi efectuarea
manevrelor necesare la plecarea navei din port. Comandantul are responsabilitatea deplină
a navei şi are de asemenea dreptul de a suspenda asistenţa Pilotului în cazuri extreme în
care se constantă lipsa de experienţă a acestuia sau luarea unor decizii eronate. În practică,
Comandantul se poate găsi chiar el în postura, nefericita de altfel, de a nu putea suspenda
activitatea Pilotului, cu toate că nu este mulţumit de activitatea acestuia, dar fiind şi în
imposibilitatea de a efectua manevra fără ajutorul Pilotului.
Cazul ideal ar fi ca atât Comandantul cât şi echipa de pe comanda de navigaţie să
cunoască intenţiile de manevră ale Pilotului şi să aibă posibilitatea preluării atribuţiilor
acestuia în orice moment. Această situaţie este posibilă dacă:
- echipa de cart cunoaşte dificultăţile şi constrângerile zonei de pilotaj;
- Pilotul cunoaşte caracteristicile şi particularităţile navei;
- Pilotul este familiarizat cu echipamentul aflat la dispoziţie şi conştientizează
gradul de susţinere pe care îl poate primi din partea echipajului navei.
Din nefericire, nu acesta este modul în care se desfăşoară lucrurile în realitate.
Urcând la bordul unei nave străine, adesea piloţii simt că nu sunt susţinuţi de echipaj,
realizând că următoarea etapă a voiajului este în întregime în responsabilitatea lor şi în
consecinţă încearcă să execute operaţiunile cât mai bine.
În mod egal, ofiţerul de cart se poate considera exclus de la desfăşurarea
evenimentelor. El nu participă la planificarea rutei ce va fi urmată, nu cunoaşte locul unde
va ajunge nava şi ce anume se aşteaptă de la el. În consecinţă, este foarte probabil ca acesta
să-şi piardă interesul.
11
Acest gen de îndoieli şi dezinteresări pot fi uşor depăşite de către echipa de pe

comanda de navigaţie dacă activitatea se organizează ca într-un sistem unitar.
Planificarea
O rută a navei bine planificată nu va impune oprirea în zona de îmbarcare a

Pilotului. Ruta navei va fi continuă de la mare deschisă până în dana de acostare, sau în
sens opus, îmbarcarea Pilotului fiind parte din aceasta. Zonele unde Pilotul are controlul
asupra modului de conducere al navei vor fi de asemenea incluse în planificarea rutei de
către ofiţerul responsabil cu navigaţia. Acest lucru va permite Comandantului şi ofiţerului
de cart să compare modul de evoluţie al navei în raport cu ruta trasată şi posibilitatea de a
lua la cunoştinţă despre dificultăţile şi detaliile caracteristice ale zonei tranzitate. Trebuie
luată în calcul şi situaţia în care planificarea iniţială este anulată şi necesitatea unui plan de
urgenţă ţine de experienţa în navigaţie a echipei de cart.
Schimbul de informaţii dintre Comandant şi Pilot
După cum s-a arătat mai sus, Comandantul poate să nu cunoască zona ce urmează
a fi tranzitată de navă şi Pilotul poate să nu cunoască particularităţile navei. Aceste
probleme pot fi minimizate prin stabilirea unui schimb de informaţii între Comandant şi
Pilot. În momentul în care Pilotul ajunge pe comanda de navigaţie buna practică ar fi ca
Comandantul să aibă o scurtă discuţie informativă cu acesta. Comandantul ar putea fi
obligat să delege conducerea navei ofiţerului de cart sau altui ofiţer de pe comandă, în
scopul discutării modului de desfăşurare al tranzitării sau manevrei cu Pilotul. Aceasta va
include prezentarea rutei propuse de Pilot, viteza propusă, timpul necesar efectuării
tranzitului sau manevrei, ce asistenţă se aşteaptă a fi primită de la remorchere şi de la cheu
şi modul de efectuare a comunicării cu Serviciul de Control al Traficului, precum şi alte
păreri pe care le poate exprima Pilotul bazate pe propria experienţă.
În cadrul acestei discuţii, Comandantul trebuie să informeze Pilotul asupra
caracteristicilor manevriere ale navei, în particular despre anumite aspecte neuzuale şi alte
informaţii relevante, cum ar fi, starea instalaţiei de ancorare, caracteristicile motorului
principal şi ale instalaţiei de propulsie, precum şi despre personalul disponibil la bord.
Majoritatea acestor informaţii sunt disponibile în formă scrisă în formularul de informare
Comandant/Pilot („Master/Pilot exchange form”).
12
Când toate aceste detalii au fost stabilite, Pilotul va trebui familiarizat cu comanda
de navigaţie, se va stabili modul în care instrucţiunile date de acesta se vor executa (dacă
doreşte să transmită comenzile direct sau prin intermediul unuia dintre ofiţerii de punte),
canalul de lucru al staţiei VHF şi care dintre radare va fi folosit. În particular va fi informat
şi asupra modul actual de lucru al radarului.
Realizarea unora dintre acţiunile enumerate anterior depinde de un număr de
factori, cum ar fi:
- poziţionarea zonei de îmbarcare a Pilotului. Adesea aceasta este situată foarte
aproape de zona de unde începe activitatea Pilotului şi acesta are doar timp să urce pe
Comandă şi să treacă direct la direcţionarea navei;
- viteza navei în zona de îmbarcare a Pilotului. Aceasta poate să contribuie la
limitarea timpului disponibil;
- condiţiile de mediu cum ar fi vizibilitatea redusă, vânt puternic, mare agitată,
curenţi puternici sau densitatea ridicată a traficului pot perturba sau chiar anula perioada
destinată schimbului de informaţii.
Dacă schimbul de informaţii nu a fost realizat din diverse motive, atunci atenţia
sporită trebuie să fie acordată de către echipa de cart pe comandă.
Responsabilitatea
Chiar şi în prezenţa Pilotului, Comandantul rămâne responsabil pentru siguranţa

navei. Pilotul este un expert local şi în mod evident va conduce nava cu abilitate,
sfătuindu-l pe Comandant asupra lucrurilor esenţiale şi necesare în efectuarea tranzitării.
Aceste reguli se aplică atât în cazul în care pilotajul este voluntar, Comandantul solicită
asistenţa unui pilot, cât şi în cazul în care pilotajul este obligatoriu, nava este obligată să ia
un pilot local pentru o zona de navigaţie bine definită.
În mod frecvent Comandantul va rămâne pe comanda pe durata pilotajului. Acest
lucru depinde în mod evident de circumstanţe. În cazul unui pilotaj de lungă durată nu este
practic pentru Comandant să rămână pe comandă pe toată durata acestuia. În acest caz el
trebuie să delege autoritatea sa către un ofiţer responsabil, probabil ofiţerul de cart, la fel ca
în cazul navigaţiei la mare deschisă.
Monitorizarea
13
Deplasarea navei trebuie monitorizată când Pilotul se află pe comandă la fel ca în

oricare altă situaţie. Această monitorizare se află în sarcina ofiţerului de cart şi abaterile de
la ruta planificată sau modificările de viteză constatate trebuie aduse la cunoştinţă
Comandantului chiar dacă acesta nu se află pe comanda de navigaţie. Deţinând aceste
informaţii Comandantul va putea întreba Pilotul despre acţiunile întreprinse de acesta,
lucru ce trebuie făcut cu diplomaţie şi încredere.
14
Capitolul IV
Organizare, conducere şi colaborare în cadrul echipei de

cart
În stabilirea personalului ce operează la bordul navei trebuie ţinut cont de

principiile generale ale personalului minim de siguranţă pentru fiecare tip de navă.
În orice moment nava trebuie să desfăşoare o navigaţie în siguranţă în
conformitate cu Regulile privind Prevenirea Abordajelor pe Mare şi totodată să se asigure
că protecţia mediului marin nu este compromisă.
O organizare eficientă a comenzii de navigaţie înseamnă o administrare eficientă a
tuturor resurselor disponibile pe comandă şi promovarea unei bune comunicării şi a unei
bune colaborări în echipă.
Nevoia de a menţine o veghe corespunzătoare trebuie să determine compunerea
echipei de bază ce asigură cartul pe comanda de navigaţie. Există, uneori, un număr de
circumstanţe şi condiţii ce pot influenţa în orice moment actuala compunere a echipei de
cart şi în acelaşi timp a nivelului de acoperire cu personal a comenzii de navigaţie.
Managementul echipei de cart şi utilizarea eficientă a resurselor trebuie să elimine
riscul ca o eroare comisă de o singură persoană să poată duce către o situaţie periculoasă.
Organizarea comenzii de navigaţie trebuie să fie susţinută corespunzător de o
politică privind efectuarea navigaţiei, incluzând proceduri de operare la bordul navei, în
conformitate cu sistemul de management al siguranţei al navei aşa cum este cerut de Codul
ISM.
15
Managementul resurselor pe comanda de navigaţie şi echipa de cart
Compunerea echipei de cart conform cerinţelor Codului STCW
În a determina care este compunerii cartului de navigaţie este indicat să se asigure

că veghe corespunzătoare este asigurată continuu, pentru aceasta Comandantul trebuie să
ţină cont de toţi factorii relevanţi incluzând următorii:
 vizibilitatea, condiţiile meteorologice şi gradul de agitaţie al mării;
 densitatea traficului, şi alte activităţi ce se desfăşoară în zona unde nava
navigă;
 atenţia necesară când se navigă în interiorul sau în apropierea unei scheme
de separare a traficului sau rute de navigaţie indicate;
 desfăşurarea de activităţi suplimentare determinate de modul de operare al
navei, operaţiuni de urgenţă şi manevre anticipate;
 condiţia de aptitudine pentru lucru a oricărui membru desemnat a fi parte a
echipei de cart;
 cunoaşterea şi încrederea în competenţa profesională a ofiţerilor şi a
echipajului navei;
 experienţa fiecărui ofiţer de cart, şi familiarizarea ofiţerului de cart cu
echipamentul de la bordul navei, caracteristicile de manevră ale navei şi procedurile uzuale
la bord;
 activităţile ce se desfăşoară la bordul navei în diferite perioade, incluzând
activităţile de comunicaţii radio, şi disponibilitatea de acordare a asistenţei imediate pe
comanda de navigaţie cu personal dacă acest lucru este necesar;
 starea operaţională a instrumentelor de operare şi control de pe comanda
de navigaţie, incluzând sistemul de alarmare în caz de necesitate;
 controlul asupra cârmei şi a propulsorului şi caracteristicile manevriere ale
navei;
 dimensiunile navei şi câmpul vizual asigurat la nivelul comenzii de
navigaţie;
 configuraţia comenzii de navigaţie, existenţa unei configuraţii ce ar putea
reduce posibilitatea personalului de cart să vadă sau să audă un semnal venit din exterior;
 orice alt standard, procedură sau îndrumare referitoare la organizarea
cartului de navigaţie şi a condiţiei de aptitudine necesară efectuării acestuia.
16
Organizarea cartului de navigaţie conform cerinţelor Codului STCW
Când se decide organizarea cartului pe comanda de navigaţie, care poate include

personal nebrevetat calificat corespunzător, următorii factori, printre alţii, trebuie avuţi în
vedere:
o necesitatea de a se asigura că nu vor exista momente când comanda va
rămâne nesupravegheată;
o condiţiile meteorologice, vizibilitatea şi dacă activitatea se desfăşoară pe
timp de zi sau pe timp de noapte;
o prezenţa în zonă a pericolelor de navigaţie care ar putea duce la activităţi
suplimentare pentru ofiţerul de cart;
o utilizarea şi condiţiile de operare a echipamentelor de navigaţie, cum ar fi
radarul sau echipamentele electronice de determinare a poziţiei navei şi orice alt
echipament destinat realizării unei navigaţii în siguranţă a navei;
o dacă nava este dotată cu sistem automat de guvernare;
o dacă există activităţi de comunicare radio ce trebuie efectuate;
o dacă sala maşini nu este supravegheată, alarmele şi indicatorii sunt
controlate de pe comanda de navigaţie, procedurile de lucru şi limitările în utilizare ale
acestora;
o orice situaţie neobişnuită ce poate apărea pe durata cartului ca rezultat a
unor circumstanţe speciale de operare.
Reorganizarea echipei de cart pe durata voiajului
În orice moment pe durata voiajului, poate deveni necesară reorganizarea echipei

de cart pe comanda de navigaţie. Astfel de situaţii pot fi:
 schimbări în modul de operare a echipamentelor de pe comanda de
navigaţie, schimbarea condiţiilor meteorologice şi a condiţiilor de trafic, natura apelor în
care navigă nava, gradul de oboseală şi de solicitare pe comanda de navigaţie sunt doar
câţiva dintre factorii ce pot determina luare unei decizii în acest sens;
 traversarea unei zone cu apă cu adâncime mică, spre exemplu, necesită
prezenţa unui timonier pentru realizarea guvernării manuale a navei, şi chemarea
comandantului sau unui al doilea ofiţer de navigaţie pentru a ajuta echipa de cart.
17
Executarea cartului de navigaţie cu o singură persoană pe comandă
În conformitate cu Codul STCW, ofiţerul de cart poate executa singur cartul de

navigaţie numai pe durata zilei (secţiunea 3.2.1.1).
Dacă se efectuează cart de navigaţie cu o singură persoană pe comandă, indiferent
de tipul navei, manualul procedurilor operaţionale trebuie să cuprindă indicaţii clare în
acest sens, susţinute de ordine ale comandantului corespunzătoare, şi trebuie să acopere
minim:
- în ce circumstanţe se poate desfăşura cartul de navigaţie doar de ofiţerul de
cart;
- cum trebuie susţinut cartul efectuat de o singură persoană;
Este recomandat, de asemenea, ca înainte de începerea cartului cu o singură
persoană pe comandă, comandantul trebuie să se asigure, de fiecare dată, de:
- ofiţerul de cart s-a odihnit suficient înaintea începerii cartului;
- este în capacitatea ofiţerul de cart să efectueze o veghe corespunzătoare în
condiţiile date şi are puterea de a face faţă unor circumstanţe deosebite;
- cine va acorda asistenţă în caz de nevoie este clar desemnat;
- ofiţerul de cart cunoaşte cine va asigura asistenţa necesară, în ce condiţii
asistenţa trebuie solicitată, şi cum se solicită în cel mai scurt timp;
- persoana desemnată a acorda asistenţă ştie acest lucru, cunoaşte timpul de
necesar de răspuns, orice limitare a mişcărilor sale, şi are posibilitatea de a auzi alarma sau
mesajul de chemare de pe comanda de navigaţie;
- toate echipamentele esenţiale şi alarmele de pe comanda de navigaţie sunt în
bună stare de funcţionare.
Echipa de cart
Tot personalul îmbarcat la bordul navei care are atribuţii de cart pe comanda de
navigaţie va fi considerat parte a echipei de cart. Comandantul şi Pilotul, dacă este necesar,
asistă şi ajută echipa de cart, care este compusă din ofiţer de cart, timonier şi marinar de
veghe când condiţiile impun.
Ofiţerul de cart are atribuţii pe comandă şi este membru al echipei de cart pe
cartul respectiv, până la terminarea lui.
18
Este important ca echipele de cart să conlucreze între ele, atât în cazul unui cart
anume cât şi pe carturi ce se intersectează, deoarece deciziile luate pe durata unui cart pot
avea impact asupra altui cart.
Echipa de cart are de asemenea un rol important în menţinerea comunicării cu
compartimentul maşini precum şi cu alte sectoare operative de la bordul navei.
Echipa de cart şi Comandantul
Trebuie să fie clar stabilit în sistemul de management al siguranţei al companiei

faptul că Comandantul are autoritate deplină şi responsabilitatea luării deciziilor cu privire
la siguranţa navei şi prevenirea poluării. Comandantul nu trebuie să fie constrâns de către
armator sau angajatorii navei în luare oricărei decizii ce decurge din pregătirea sa
profesională, necesară pentru siguranţa navigaţiei, cum ar fi în condiţii de vreme rea şi
mare puternic agitată.
Echipa de cart trebuie să aibă cunoştinţă despre informaţiile ce trebuie furnizate
Comandantului în mod uzual, despre necesitatea informării continue a Comandantului, şi
despre situaţiile în care Comandantul trebuie chemat pe comanda de navigaţie.
În momentul în care Comandantul soseşte pe comandă, decizia sa de a prelua
comanda de la ofiţerul de cart trebuie să fie exprimată clar şi fără ambiguităţi.
Lucrul în echipa de cart
Atribuirea responsabilităţilor
Responsabilităţile trebuie să fie clar trasate, limitate doar la acelea care pot fi
efectiv realizate şi prioritatea lor clar stabilită.
Membrii echipei trebuie întrebaţi şi să confirme că au înţeles sarcinile şi
responsabilităţile ce le-au fost desemnate.
Raportările periodice asupra evenimentelor ce s-au petrecut pe durata executării
sarcinilor trasate reprezintă unul dintre cele mai bune procedee de monitorizare a
performanţei membrilor unei echipe de cart şi de detectare a oricărei deteriorări în
executarea cartului pe comanda de navigaţie.
19
Coordonarea şi comunicarea
Abilitatea personalului de la bordul navei de a-şi coordona activităţile şi a

comunica eficient între ei este vitală în cazul situaţiilor de urgenţă. Indiferent că nava se
află în marş sau efectuează manevre pentru intrarea în port echipa de cart trebuie să
funcţioneze ca o echipă integră.
O echipă de cart cu un plan bine explicat şi înţeles, în care toţi membrii îşi oferă
suportul, va avea un răspuns bun în cazul unei situaţii de criză. Acolo unde membrii
echipei sunt capabili să anticipeze o situaţie periculoasă şi să recunoască dezvoltarea unui
lanţ al erorilor, aceia vor avea capacitatea de a întreprinde acţiunile necesare evitării acestei
situaţii şi a remedierii erorilor comise.
Toate acţiunile inutile pe comanda de navigaţie trebuie să fie evitate.
Personalul nou-venit şi familiarizarea
În conformitate cu cerinţele Convenţiei STCW şi a Codului ISM este obligatoriu

ca personalul nou îmbarcat să primească un instructaj de familiarizare referitor la
caracteristicile navei, cu precădere asupra acelora ce ţin de siguranţa şi securitatea navei.
Pentru aceasta personalul nou venit cu implicare directă în executarea cartului de
navigaţie trebuie să petreacă o perioadă de timp în subordinea unui membru de echipaj deja
implicat în această activitate în scopul familiarizării cu echipamentele ce le va utiliza,
precum şi familiarizarea cu procedurile utilizate la bordul navei respective. Această
familiarizare trebuie să fie însoţită şi de o formă scrisă, în special cuprinzând instrucţiunile
trasate de către companie, precum şi informaţiile ce trebuie furnizate Comandantului.
Un membru de echipaj cunoscător al navei trebuie să fie desemnat în vederea
instructajului iniţial al personalului nou venit, utilizând în acest scop o limbă de circulaţie
internaţională sau o limbă comun vorbită de nou veniţi, instructaj ce ar trebui susţinut şi de
liste de verificare (checklists) cu scopul verificării gradului de luare la cunoştinţă a
informaţiilor prezentate. De asemenea, în scopul familiarizării se pot utiliza, manuale,
materiale video şi cursuri computerizate, precum şi alte metode ce pot fi utilizate la bordul
navei.
20
Prevenirea oboselii
În scopul prevenirii oboselii, Codul STCW prevede ca membrii echipei de cart pe

comanda de navigaţie trebuie să respecte obligatoriu perioada de odihnă. Perioada de
odihnă trebuie să fie de cel puţin 10 ore din 24 de ore indiferent de situaţia de operare a
navei, în marş sau în port. Dacă perioada de odihnă se realizează în două părţi, una dintre
aceste perioade trebuie să fie de minim 6 ore. Perioada de odihnă se poate reduce de la 10
ore, dar nu la mai puţin de 6 ore consecutive, asigurându-se că această reducere nu este mai
mare de 2 zile, şi nu există mai puţin de 70 de ore de odihnă pe durata a 7 zile consecutive.
Codul STCW sfătuieşte de asemenea guvernele statelor semnatare să stabilească
pentru navele sub pavilion propriu un nivel maxim de 0,08% alcool în sânge pentru
personalul ce execută cart de navigaţie şi să interzică consumul de alcool pe o perioadă de
4 ore înainte de începerea cartului pe comanda de navigaţie. Regulile portuare, ale
pavilionului şi politicile companiilor trebuie să fie mult mai drastice în această problemă.
Utilizarea limbii engleze
Codul STCW impune ca ofiţerul de cart să cunoască limba engleză atât în scriere
cât şi în vorbire, lucru adecvat pentru înţelegerea hărţilor de navigaţie, a publicaţiilor
nautice, informaţiilor meteorologice şi a mesajelor referitoare la siguranţa şi operarea
navei, precum şi necesară comunicării cu alte nave şi cu staţiile de la coastă. În acest scop
a fost tipărit un Vocabular Standard Maritim (Standard Marine Navigational Vocabulary –
SMNV) şi Organizaţia Maritimă Internaţională a introdus Lexicul Maritim Standard în
Comunicaţii (Standard Marine Communication Phrases – SMCP).
Comunicarea în cadrul echipei de cart trebuie să fie clară. Comunicarea între
membri ai echipei de cart vorbitori de diferite limbi, în particular cu nebrevetaţi, trebuie
făcută de asemenea într-o limbă comună tuturor membrilor echipei de cart sau în limba
engleză.
Când la bordul navei se află pilotul se aplică aceleaşi reguli de comunicare. Mai
mult, când pilotul comunică cu factori externi de navă, cum ar fi remorcherele de asistenţă,
nava trebuie să solicite întotdeauna pilotului să facă această comunicare în limba engleză
sau într-o limbă ce poate fi înţeleasă şi de membrii echipajului aflaţi pe comanda de
navigaţie. Alternativ, pilotului i se poate solicita să explice comunicaţiile efectuate echipei
21
de cart într-o limbă comună, astfel fiind cunoscute tot timpul intenţiile de manevră ale
pilotului.
Politica şi procedurile companiei privind navigaţia
Toate companiile deţinătoare sau operatoare de nave trebuie să aibă o politică de

management al siguranţei. Acestea trebuie să asigure un ghid practic referitor la siguranţa
navigaţiei şi care trebuie să includă:
 indicarea clară a faptului că siguranţa vieţii pe mare şi siguranţa navei sunt
prioritare oricăror altor considerente;
 alocarea atribuţiilor şi responsabilităţilor în executarea cartului de
navigaţie şi a procedurilor aferente;
 proceduri privind planificarea şi executarea voiajului;
 proceduri privind corectarea hărţilor de navigaţie şi a publicaţiilor
maritime;
 proceduri care să asigure că toate echipamentele esenţiale pentru navigaţie
şi maşinile principale şi auxiliare există şi sunt în stare bună de funcţionare;
 indicaţii privind răspunderile în caz de situaţii de urgenţă;
 proceduri de raportare a poziţiei navei;
 proceduri de raportare a accidentelor şi a situaţiilor de apropiere
periculoasă;
 înregistrarea evenimentelor produse pe durata voiajului;
 proceduri privind instructajul de familiarizare şi a modului de realizare a
schimbului de echipaj;
 un sistem recunoscut pentru identificarea nevoilor speciale de instruire;
 contactarea companiei, incluzând persoana desemnată conform Codului
ISM.
Reguli procedurale trasate de Comandant
Manualul procedurilor operaţionale la bordul navei susţinut de instrucţiunile

bazate pe politica de navigaţie a companiei trebuie să reprezinte baza realizării controlului
şi a organizării activităţii la bord.
22
Regulile procedurale trasate de Comandant trebuie să fie în formă scrisă şi vor

reflecta cerinţele particulare ale Comandantului şi circumstanţele particulare în care se află
nava, scopul ei comercial şi experienţa profesională a echipei de cart ce execută serviciul
în acel moment.
Aceste ordine şi instrucţiunile trasate trebuie trasate fără a intra în conflict cu
regulile ce ţin de sistemul de management al siguranţei navei.
Ordinele procedurale trebuie să fie citite de toţi ofiţerii înainte de începerea
voiajului şi semnate de luare la cunoştinţă. O copie a acestor ordine trebuie să existe pe
comanda de navigaţie pentru consultare.
Jurnalul de consemnare a ordinelor pe comanda de navigaţie
Pe lângă ordinele procedurale generale, instrucţiuni specifice trebuie să existe

pentru cazul circumstanţelor speciale.
Pe timpul nopţii Comandantul poate scrie în jurnalul de ordine pe comandă ce
anume trebuie să facă ofiţerul de cart pe durata cartului său. Aceste ordine trebuie să fie
semnate de fiecare ofiţer de cart la începerea cartului.
Autoritatea
Abilitatea de a impune respect şi autoritate în cadrul unui echipaj este primul

lucru pe care trebuie să-l facă o persoană aflată în postura de conducere.
Comandantul unei nave capătă respect şi autoritate atunci când echipajul este
convins de următoarele aspecte:
 este capabil să exercite autoritatea impusă de funcţie;
 posedă competenţa şi cunoaşterea necesare;
 înţelege diferitele situaţii şi este capabil să le rezolve;
 poate comunica deschis;
 este pregătit pentru a conduce corect şi decisiv.
Fără autoritate şi respect este dificil pentru un Comandant să influenţeze

comportamentul echipajului, inclusiv răspunsul acestuia în caz de necesitate.
23
În situaţia în care persoana conducătoare nu este pregătită pentru acest lucru,

subordonaţii vor căuta să-şi găsească un alt lider, lucru ce duce către subminarea
autorităţii.
O altă situaţie ce poate duce la subminarea autorităţii Comandantului la bordul
navei este determinată de implicarea intensă a Companiei în conducerea navei şi încălcarea
cu bună ştiinţă a unor ordine directe date de acesta la bord.
Conducătorii pot să-şi creeze un stil propriu de conducere, conform propriei

personalităţi, dar există şi câteva elemente comune tuturor stilurilor de conducere, care
ajută la impunerea autorităţii:
 încrederea în propriile decizii şi acţiuni;

 acceptarea greşelilor când acest lucru este evident;
 demonstrarea respectului faţă de ceilalţi;
 câştigarea respectului prin acţiunile realizate;
Autoritatea la bordul navei poate fi diminuată dacă Comandantul îşi exercită

funcţia prin:
 solicitarea respectului membrilor de echipaj;

 foloseşte funcţia în scop de ameninţare;
 refuză conlucrarea cu restul echipajului;
 intervine excesiv în activităţile de la bord;
 ignoră ordinele şi indicaţiile trasate de Companie;
24
Capitolul V
Pregătirea voiajului navei
Instructajul iniţial
Înainte de plecarea navei în voiaj Comandantul trebuie să informeze echipa de

cart asupra elementelor caracteristice desfăşurării călătoriei, cum ar fi:
 Planul rutei ce urmează a fi parcursă de navă;
 Cerinţele ce trebuie îndeplinite de echipa de cart pe comandă pe durata
voiajului;
 Discutarea particularităţilor rutei ce trebuie urmate şi identificarea
punctelor sensibile;
 Definirea modului de lucru pe comandă în vederea asigurării gradului
necesar de siguranţă.
De asemenea, în cadrul instructajului premergător plecării navei în voiaj,
Comandantul trebuie să aducă în vederea echipei de cart prevederile procedurale ale
companiei, cu referire la:
 faptul că siguranţa vieţii pe mare şi siguranţa navei sunt prioritare oricăror
altor considerente;
 alocarea atribuţiilor şi responsabilităţilor în executarea cartului de
navigaţie şi a procedurilor aferente;
 proceduri privind planificarea şi executarea voiajului;
 proceduri privind corectarea hărţilor de navigaţie şi a publicaţiilor
maritime;
 proceduri care să asigure că toate echipamentele esenţiale pentru navigaţie
şi maşinile principale şi auxiliare există şi sunt în stare bună de funcţionare;
 indicaţii privind răspunderile în caz de situaţii de urgenţă;
 proceduri de raportare a poziţiei navei;
25
 proceduri de raportare a accidentelor şi a situaţiilor de apropiere

periculoasă;
 înregistrarea evenimentelor produse pe durata voiajului;
 proceduri privind instructajul de familiarizare şi a modului de realizare a
schimbului de echipaj;
 un sistem recunoscut pentru identificarea nevoilor speciale de instruire;
 contactarea companiei, incluzând persoana desemnată conform Codului
ISM.
De asemenea, în cazul navigaţiei cu pilot la bord, trebuie realizată o informare
bilaterală între Comandant şi pilot, premergătoare începerii manevrelor, deoarece
Comandantul poate să nu cunoască zona ce urmează a fi tranzitată de navă şi pilotul poate
să nu cunoască particularităţile navei.
În momentul în care Pilotul ajunge pe comanda de navigaţie buna practică ar fi ca
Comandantul să aibă o scurtă discuţie informativă cu acesta. Comandantul ar putea fi
obligat să delege conducerea navei ofiţerului de cart sau altui ofiţer de pe comandă, în
scopul discutării modului de desfăşurare al tranzitării sau manevrei cu Pilotul. Aceasta va
include prezentarea rutei propuse de Pilot, viteza propusă, timpul necesar efectuării
tranzitului sau manevrei, ce asistenţă se aşteaptă a fi primită de la remorchere şi de la cheu
şi modul de efectuare a comunicării cu Serviciul de Control al Traficului, precum şi alte
păreri pe care le poate exprima Pilotul bazate pe propria experienţă.
În cadrul acestei discuţii, Comandantul trebuie să informeze Pilotul asupra
caracteristicilor manevriere ale navei, în particular despre anumite aspecte neuzuale şi alte
informaţii relevante, cum ar fi, starea instalaţiei de ancorare, caracteristicile motorului
principal şi ale instalaţiei de propulsie, precum şi despre personalul disponibil la bord.
Majoritatea acestor informaţii sunt disponibile în formă scrisă în formularul de informare
Comandant/Pilot („Master/Pilot exchange form”).
Când toate aceste detalii au fost stabilite, Pilotul va trebui familiarizat cu comanda
de navigaţie, se va stabili modul în care instrucţiunile date de acesta se vor executa (dacă
doreşte să transmită comenzile direct sau prin intermediul unuia dintre ofiţerii de punte),
canalul de lucru al staţiei VHF şi care dintre radare va fi folosit. În particular va fi informat
şi asupra modul actual de lucru al radarului.
26
Instructajul final
Ori de câte ori este posibil, la încheierea cu succes a unui voiaj, Comandantul
trebuie să discute cu echipa de cart modul cum s-a planificat şi desfăşurat voiajul,
accentuând în special punctele slabe constatate.
Acest gen de discuţii duc către corectarea planului iniţial şi obţinerea unui plan de
voiaj mai bun ce poate fi utilizat data următoare pentru aceeaşi rută.
27
Capitolul VI
Executarea cartului de navigaţie
Este important ca ofiţerul de cart pe comanda de navigaţie să urmeze ruta de

navigaţie aşa cum a fost trasată pe hartă şi să monitorizeze deplasarea navei în raport cu
această rută.
Devierea de la ruta stabilită sau abandonarea ei
Dacă ofiţerul de cart execută o abatere temporară de la ruta stabilită din orice
motiv, trebuie să se întoarcă la aceasta de îndată ce acest lucru este posibil şi se poate
realiza în siguranţă.
Dacă ofiţerul de cart trebuie să abandoneze ruta trasată, spre exemplu datorită
faptului că în zona respectivă sau raportat zone cu gheaţă, ceea ce necesită schimbarea
cursului urmat de navă, ofiţerul de cart trebuie să pregătească şi să procedeze pe o rută
nouă, temporar, pentru a evita orice pericol. Cu prima ocazie, ofiţerul de cart trebuie să
informeze Comandantul despre acţiunile desfăşurate. Noua rută trebuie să fie adusă la
cunoştinţă şi explicată şi celorlalţi membrii ai echipei de cart.
Monitorizarea deplasării navei
Buna practică de navigaţie cere ofiţerului de cart pe comanda de navigaţie să:

 înţeleagă capacităţile şi limitările echipamentelor de navigaţie utilizate şi
să monitorizeze continuu performanţele acestora;
 utilizeze sonda ultrason pentru a monitoriza modificările adâncimii apei;
 utilizeze procedee de navigaţie costieră pentru a verifica poziţia navei;
 utilizeze surse independente de verificare a poziţiei navei, comparând
indicaţiile acestora: acest procedeu este foarte important când se utilizează în principal
28
echipamente electronice de determinare a poziţiei navei, cum ar fi GPS-ul sau sistemul

Loran-C;
 utilizeze repere vizuale de la coastă pentru determinarea poziţiei navei şi
compararea cu valoarea determinată de sistemele electronice în cazul navigaţiei costiere
sau utilizarea observaţiilor astronomice în cazul navigaţiei în mare deschisă;
 nu devină dependent de utilizarea echipamentelor electronice de navigaţie,
incluzând aici şi sistemul de hărţi electronice, şi astfel nereuşind să mai efectueze navigaţia
în momentul în care aceste echipamente se defectează.
Navigaţia în apropierea coastei sau în zone cu adâncimi mici
Ca o regulă generală, navigaţia trebuie efectuată pe hărţi la scară cât mai adecvată
zonei tranzitate, existente la bord, şi poziţia navei trebuie marcată la intervale regulate.
Toate reperele de navigaţie cu importanţă trebuie identificate de ofiţerul de cart înainte de a
fi utilizate în determinarea poziţiei navei. Determinarea poziţiei navei cu repere vizuale şi
radar, precum şi tehnicile de monitorizare trebuie utilizate cât mai mult posibil.
În apropierea coastei ofiţerul de cart trebuie să cunoască bine ruta navei şi modul
de raportare al poziţiei pentru a putea face raportările solicitate de staţiile de coastă sau de
serviciile de monitorizare a traficului, acolo unde acest lucru este obligatoriu sau solicitat.
Cunoaşterea pescajului navei, a condiţiilor de stabilitate şi a caracteristicilor de
manevră ale navei sunt de asemenea importante. În cazul în care nava intră într-o zona cu
ape cu adâncimi mici, efectul de squat poate avea un efect critic asupra manevrabilităţii
navei şi cauza o creştere a pescajului navei. Efectul de squat este în raport direct cu pătratul
vitezei navei şi se reduce odată cu reducerea vitezei.
Importanţa cunoaşterii efectelor navigaţiei în apropierea coastei de către toţi
membrii echipei de cart, precum şi cunoaşterea rolului lor şi a celorlalţi membrii ai echipei
de cart în astfel de situaţii poate să facă ca navigaţia în apropierea coastei şi în zone cu ape
de adâncimi mici să nu mai fie o operaţiune riscantă şi cu un mare grad de stress.
Staţionarea navei la ancoră
Când nava se află la ancoră, trebuie marcată poziţia navei şi determinarea cercului
de rotire a navei în jurul ancorei, a cărui rază este egală cu lungimea lanţului de ancoră
folosit. Trebuie alese repere sigure faţă de care să se monitorizeze poziţia navei în
29
staţionare, precum şi arborarea pe timp de zi a însemnului de navă la ancoră şi aprinderea

luminilor caracteristice pe timp de noapte, conform Regulamentului COLREG şi a
regulilor locale specifice zonei de ancorare.
Pe durata staţionării la ancoră, ofiţerul de cart pe comanda de navigaţie trebuie să
monitorizeze continuu poziţia navei pentru a observa dacă ancora grapează pe fundul apei
şi pentru a evita orice apropiere periculoasă de altă navă ancorată sau punerea navei pe
uscat.
Trebuie menţinută o veghe corespunzătoare şi efectuate inspecţii regulate ale
navei în special în cazurile în care nava se află ancorată în zone cu risc privind pirateria sau
atacurile armate.
Comandantul trebuie să fie informat dacă ancora grapează şi dacă condiţiile
meteo, starea mării sau vizibilitatea se deteriorează.
30
Capitolul VII
Comunicarea la bordul navei
Comunicarea interpersonală
Comunicarea reprezintă schimbul de informaţii şi idei între două persoane;

implică un emiţător, care transmite o informaţie, idee sau opinie către un receptor.
Comunicarea este eficientă numai în cazul în care receptorul înţelege exact
informaţia sau ideea pe care transmiţătorul a intenţionat să o transmită. Multe dintre
problemele care apar în interiorul unui grup sau organizaţie sunt rezultatul fie direct al
persoanelor care nu reuşesc să comunice sau să recepţioneze, fie indirect, datorită
situaţiilor de confuzie ce pot determina nerealizarea chiar şi a celor mai bune planuri.
Studierea procesului de comunicare este unul important deoarece permite
cunoaşterea, înţelegerea, evaluarea şi supervizarea unui astfel de proces la orice nivel. Este
un proces ce integrează membri ai unei colectivităţi de la toate nivelurile şi ocupând
diferite funcţii.
Procesul de comunicare presupune:
 Formularea: în primul rând, mesajul trebuie să existe şi să capete contur în
mintea expeditorului. Acest mesaj poate fi un concept, o idee, o
informaţie, un sentiment.
 Codificarea: în etapa a doua, mesajul este transmis către un receptor sub
formă de cuvinte sau utilizând diferite simboluri.
 Decodarea: în cele din urmă, receptorul „traduce” cuvintele sau
simbolurile într-o informaţie pe care o poate înţelege.
Pe durata transmiterii mesajului, receptorul va primi mesajul sub formă de
conţinut şi context. Conţinutul reprezintă cuvintele sau simbolurile din mesaj, care mai
sunt cunoscute şi sub denumirea de limbaj – cuvinte vorbite sau scrise combinate în fraze
cu sens gramatical şi semantic. Trebuie avut în vedere faptul că oamenii pot interpreta
31
diferit sensul diferitelor cuvinte, ceea ce poate conduce la interpretarea eronată chiar şi a
celor mai simple mesaje. În anumite situaţii, chiar multitudinea de sensuri ale anumitor
cuvinte poate crea un grad ridicat de confuzie.
Contextul reprezintă modul în care mesajul este livrat receptorului şi mai este
cunoscut şi sub denumirea de paralimbaj – conţine elemente non-verbale, cum ar fi tonul
vocii, modul de abordare al expeditorului, limbajul corpului, gesturi şi starea de fapt a
expeditorului. Paralimbajul sau contextul fac de multe ori ca mesajul să fie greşit înţeles,
deoarece omul este mai dependent de mesajul vizual decât de cel vorbit. Cu toate acestea,
aceste elemente ajută la înţelegerea reciprocă a participanţilor la procesul de comunicare.
De cele mai multe ori, încrederea în mesajul recepţionat este dată de comportamentele non-
verbale, mai mult decât de comportamentele verbale.
În anumite situaţii, simpla transmitere a mesajului nu este suficientă. Se consideră
că un mesaj nu a fost transmis dacă informaţia conţinută de acesta nu a fost înţeleasă de
către receptor, nu a fost decodată. Confirmarea recepţionării corecte a unui mesaj se obţine
prin intermediul comunicării bidirecţionale şi a procesului de răspuns (feedback). Prin
aceste procedee, expeditorul capătă convingerea că destinatarul a recepţionat şi înţeles
mesajul, a înţeles nivelul de importanţă al informaţiei transmise şi, de asemenea, a înţeles
cum trebuie să utilizeze informaţia. Având în vedere că comunicarea este un proces de
schimb de informaţii, nu doar o transmitere unidirecţională, toate părţile implicate trebuie
să participe la finalizarea schimbului de informaţii.
Orice lucru care împiedică înţelegerea mesajului reprezintă o barieră în
comunicare. Din aceast punct de vedere există mai multe tipuri de bariere, atât fizice, cât şi
psihologice, cum ar fi:
 Cultura, originea şi prejudecăţile – pot intervenii în procesul de
comunicare şi să modifice sensul mesajului prin prisma experienţelor
anterioare sau a interferenţelor culturale.
 Zgomotul – zgomotul produs de echipamente sau cel ambiental pot
împiedica realizarea unei comunicări clare. Atât expeditorul, cât şi
receptorul trebuie să fie în măsură să se concentreze asupra mesajelor
trimise reciproc.
 Propria persoană – concentrarea exclusivă asupra propriei persoane în
cadrul unui proces de comunicare poate conduce la confuzii şi conflicte.
 Percepţia – în cazul în care expeditorul vorbeşte prea repede, nu are
fluenţă în exprimare şi nu se exprimă corect gramatical, poate apărea
32
respingerea acestuia şi implicit a mesajului transmis. De asemenea,

atitudinile preconcepute pot afecta capacitatea de ascultare. În multe
situaţii, se practică ascultarea fără remărci a persoanelor cu un statut
superior şi neglijarea mesajului din partea persoanelor cu un statut inferior.
 Mesajul – distragerea atenţiei intervine atunci când concentrarea este mai
intensă asupra faptelor, decât asupra ideilor. Distragerile semantice apar
atunci când un anumit cuvânt este utilizat cu un alt sens decât cel
cunoscut.
 Mediul – sunt determinate de stimulente din mediul de comunicare ce
oferă potenţial de distragere a atenţiei.
 Stress-ul – oamenii privesc lucrurile în mod diferit în condiţii de stress.
Ceea ce se înţelege la un anumit moment este influenţat de cadrele
pshihologice de referinţă personale, cum ar fi convingerile proprii,
valorile, cunoştinţele, experienţa şi obiectivele proprii.
Barierele în comunicare pot fi gândite şi ca filtre, astfel, mesajul emis de către
expeditor, trece prin filtrele enunţate mai sus, şi apoi este recepţionat de către receptor. În
anumite situaţii, aceste filtre pot bloca complet mesajul. Modul de combatere al acestor
filtre se bazează pe ascultare activă şi feedback.
Din punctul de vedere al comunicării, a auzi şi a asculta nu sunt acelaşi lucru.
Audierea este actul de percepere a sunetului. Este o acţiune involuntară şi se referă strict la
primirea de stimuli auditivi. Ascultarea este o activitate selectivă care implică primirea şi
interpretarea de stimuli auditivi. Această activitate implică decodarea sunetelor în sensuri.
Ascultarea este împărţită în două categorii principale, ascultarea pasivă şi
ascultarea activă. Ascultarea pasivă este asemănătoare cu audierea. Ea se manifestă atunci
când receptorul mesajului nu este suficient de motivat pentru a asculta cu atenţie.
În mod curent, oamenii vorbesc cu o medie de 100 – 175 cuvinte pe minut, şi pot
asculta, cu un grad ridicat de înţelegere, un debit de 600-800 cuvinte pe minut. Având în
vedere că pentru ascultare se utilizează doar o mică parte a capacităţii intelectuale, este
uşor de pierdut concentrarea asupra comunicării. Modul în care se poate realiza o mai mare
concentrare asupra mesajelor comunicării, este ascultarea activă, acţiune ce presupune
ascultarea cu un scop precis a mesajului. Scopul ascultării poate fi reprezentat de obţinerea
de informaţii, primirea de instrucţiuni, a avea capacitatea de a înţelege acţiunile altora, în
vederea manifestării interesului faţă de subiectul discutat, etc. Ascultarea cu atenţie a unui
mesaj poate presupune o mai mare concentrare asupra subiectului, decât în cazul expunerii
33
acestuia. Este nevoie ca receptorul să audă diverse mesaje, să înţeleagă semnificaţia

acestora şi să ofere un feedback la final.
În cele ce urmează sunt prezentate câteva aspecte ce caracterizează persoanele
care practică o ascultare activă:
 petrec mai mult timp ascultând decât vorbind;
 nu termină propoziţiile altora;
 nu răspund la întrebări cu întrebări;
 sunt conştienţi de prezenţa prejudecăţilor;
 nu îşi pierd interesul pentru subiectul discutat şi nu încep a se concentra
asupra altor subiecte;
 permit şi celorlalţi participanţi să vorbească, nu domină conversaţiile;
 îşi planifică răspunsurile după ce ceilalţi participanţi îşi termină de
exprimat opiniile;
 oferă feedback, dar nu întrerup comunicarea pentru această acţiune;
 fac o analiză a subiectului luând în considerare toţi factorii relevanţi;
 menţin conversaţia pe baza subiectelor discutate şi nu pe baza subiectelor
terţe de interes;
 iau notiţe scurte, ceea ce obligă la concentrare asupra subiectelor în
discuţie.
Scopul feedback-ului este de a returna mesajele în așa fel încât comunicatorul
original să realizeze faptul că receptorul a înțeles respectivele mesaje. Acesta include
răspunsurile verbale și non-verbale la mesajele unei alte persoane.
Feedback-ul poate fi oferit și prin parafrazarea cuvintelor expeditorului sau prin
reproducerea ideilor expeditorului utilizând propriile cuvinte, nu neapărat repetând
cuvintele acestuia. Răspunsurile non-verbale pot fi reprezentate de anumite mișcări ale
capului, ale mîinilor, încruntarea sprâncenelor, semne ce pot exprima acordul cu ideile
emițătorului, sau neînțelegerea acestora.
Există cinci categorii principale de feedback. În cele ce urmează, acestea vor fi
enumerate în ordinea frecvenței de utilizare în conversațiile zilnice.
Evaluativ: face o analiză cu privire la valoarea, consistența sau adecvarea
declarațiilor altor persoane.
Interpretativ: parafrazarea – încercarea de a explica ce reprezintă declarațiile
celeilalte persoane.
34
Susținere: încercarea de a ajuta sau susține celălalt comunicator.

Interogativ: încercarea de a obține informații suplimentare, de a continua discuția
sau de a clarifica un anumit aspect al discuției.
Înțelegere: încercarea de a descoperi complet ceea ce a dorit să exprime prin
declarațiile sale celălalt comunicator.
Din punctul de vedere al comunicațiilor zilnice, ar fi mult mai indicat și util ca
ascultătorii să înțeleagă în primul rând mesajul, și ulterior să evalueze conținutul acestuia.
De cele mai multe ori, în vederea creșterii impactului unui mesaj, se utilizează
diferite canale de comunicare non-verbală, cum ar fi:
 Contactul vizual – ajută la reglarea fluxului de comunicare. Semnalează
interesul pentru ceilalți și crește credibilitatea vorbitorului. Vorbitorii care
utilizează frecvent contactul vizual deschid mult mai ușor fluxuri de
comunicare și transmit interes, preocupare și credibilitate.
 Expresiile faciale – zâmbetul este un element puternic, care transmite
prietenie și simpatie. De cele mai multe ori, introducerea zâmbetului în
cadrul discuțiilor va duce la o reacție favorabilă din partea interlocutorilor,
aceștia se vor simți mult mai confortabil în jurul vorbitorului și vor dori să
asculte mai mult.
 Gesturi – lipsa gesturilor pe durata unei comunicării poate fi percepută de
către interlocutor ca o rigiditate sau neinteres în transmiterea mesajului.
Un stil de comunicare plin de gestică va capta atenția interlocutorului, va
face conversația mai interesantă și va facilita înțelegerea mesajului.
 Postura și orientarea corpului – există mesaje care se transmit prin felul în
care se vorbește și postura corpului. O poziție în picioare și puțin aplecată
în față, comunică interlocutorilor că emitentul este ușor de abordat,
receptiv și prietenos. Apropierea interpersonală se produce atunci când
emitentul și ascultătorul sunt față în față. Trebuie evitate posturile întoarse
de la auditoriu, sau în care privirea emițătorului este orientată în altă parte,
deoarece o astfel de postură poate comunica dezinteres.
 Proximitatea – normele culturale dictează existența unei distanțe
confortabile în vederea interacționării cu celelalte persoane. Trebuie avute
în vedere semnele ce indică disconfortul creat de invadarea spațiului altei
persoane.
35
 Vocal – vorbirea poate reprezenta un mijloc de comunicare non-verbală prin

introducerea anumitor elementa, cum ar fi: tonalitatea vocii, timbrul,
intensitatea și inflexiunea acesteia. Pentru o eficiență maximă a
comunicării trebuie să existe o variație a acestor elemente. Una dintre cele
mai uzuale greșeli ale comunicatorilor este utilizarea unei voci monotone
pe întreaga durată a transmiterii mesajului. Într-o astfel de situație,
ascultătorii consideră un astfel de comunicator ca plictisitor și lipsit de
valoare.
Pentru a fi un bun comunicator trebuie respectate anumite reguli, cum ar fi:
 Atunci cînd se prezintă ceva sau se încearcă explicarea unui anumit lucru,
este indicat a se întreba auditoriu dacă reușesc să urmărească mesajul
transmis;
 Asigurarea posibilității ca receptorul să comenteze și să pună întrebări;
 Încercarea de a te poziționa în postura ascultătorului;
 Claritate în mesajul exprimat;
 Privirea către ascultător;
 A se asigura că cuvintele rostite sunt însoțite de tonalitatea și limbajul
corpului adecvate (comportament non-verbal);
 Varierea tonului și a timbrului vocii;
 Evitarea exprimărilor vagi, dar și a celor mult prea complicate sau detaliate;
 A nu se ignora semnele de confuzie.
În vederea transmiterii cât mai corecte a unui mesaj, trebuie reținut că acesta este
compus din:
- 55% componentă vizuală
- 38% componentă auditivă
- 7% cuvinte
Cu toate acestea, procentele de mai sus se aplică numai în anumite situații. De-a
lungul timpului s-au realizat diferite studii asupra modului în care ascultătorii obțin
informații cu privire la atitudinea generală a vorbitorului, în situațiile în care expresia
facială, tonul vocii și/sau cuvintele transmit semnale contradictorii. Astfel, s-au utilizat un
număr de trei vorbitori care au fost instruiți să rostească același cuvânt cu trei atiudini
diferite față de ascultătorii lor (pozitivă, neutră, negativă). În același timp s-au realizat
36
fotografii la trei persoane diferite ce încercau să transmită diferite stări emoționale, cum ar
i neutraliate și dezinteres.
Ulterior, au fost create grupuri de testare care au fost instruite să asculte diferitele
moduri de rostire ale respectivului cuvânt prin suprapunere cu imaginile diferitelor stări
emoționale, fiind rugați ca la final să evalueze atitudinea vorbitorului. Trebuie reținut că de
multe ori starea emotivă și tonul vocii au fost mixte, cum ar fi o expresie facială de
antipatie asociată unui ton al vocii pozitiv. În urma studiului s-au remarcat o serie de efecte
semnificative ale asocierii expresiei faciale cu tonul vocii, ceea ce a sugerat că efectul
combinat al comunicărilor simultane verbale, vocale și faciale, reprezintă o sumă
ponderată a efectelor independente cu coeficienți de 7%, 38% și, respectiv 55%.
Aceste constatări referitoare la contribuţia relativă a componentei tonale a unui
mesaj verbal pot fi extinse în condiţii de siguranţă numai în cazul comunicărilor în care nu
există informaţii suplimentare despre relaţia comunicator-destinatar. Astfel, se poate
concluziona că, atunci când oamenii comunică, destinatarii comunicării, ascultătorii, obţin
informaţii despre atitudinea comunicatorului faţă de ei şi prin intermediul reperelor
vizuale, de tonalitate şi verbale, dar procentul poate varia funcţie de o multitudine de
factori, cum ar fi activităţile desfăşurate, contextul comunicării şi, de asemenea, cât de bine
se cunosc comunicatorii între ei.
Atunci când se doreşte cunoaşterea interlocutorului, este important a se avea
încredere în instincte şi a se conştientiza că cele mai multe stări emoţionale sunt greu de
imitat şi, de asemenea, de controlat. De exemplu, atunci când o persoană este fericită cu
adevărat, muşchii utilizaţi pentru afişarea acestei stări sunt controlaţi de părţi ale creierului
care nu se află sub controlul voluntar. Atunci când se forţează afişarea unei stări de
fericire, se utilizează o altă zonă a cortexului cerebral, care se află sub control voluntar, şi
implicit se utilizează alte grupe de muşchi în acest sens.
Desigur, există şi persoane care au învăţat să-şi controleze mimica facială, precum
şi persoane ce se bazează pe o experienţă emoţională anterioară pentru a crea starea
emoţională dorită. Această situaţie nu este una uşor de realizat şi necesită un bun
antrenament în acest sens. Există şi un motiv pozitiv pentru realizarea unei astfel de stări, o
parte din emoţiile personale se transmit interlocutorului, acţiune ce subliniază natura
empatică a fiinţei umane.
Dacă aceste emoţii ar putea fi uşor falsificate, interpretarea acestora de către
receptorul mesajului ar face mai mult rău decât bine. În acest context, emoţiile personale
37
nu influenţează doar deciziile proprii, acestea pot fi, de asemenea, transmise, sau
comunicate altor persoane pentru a le ajuta în deciziile lor.
Comunicarea pe comanda de navigaţie
Comunicarea în cadrul echipei de cart trebuie să fie clară.
Comunicarea între membri ai echipei de cart vorbitori de diferite limbi, în

particular cu nebrevetaţi, trebuie făcută de asemenea într-o limbă comună tuturor
membrilor echipei de cart sau în limba engleză.
Când la bordul navei se află pilotul se aplică aceleaşi reguli de comunicare.
Mai mult, când pilotul comunică cu factori externi de navă, cum ar fi
remorcherele de asistenţă, nava trebuie să solicite întotdeauna pilotului să facă această
comunicare în limba engleză sau într-o limbă ce poate fi înţeleasă şi de membrii
echipajului aflaţi pe comanda de navigaţie. Alternativ, pilotului i se poate solicita să
explice comunicaţiile efectuate echipei de cart într-o limbă comună, astfel fiind cunoscute
tot timpul intenţiile de manevră ale pilotului.
Abilitatea personalului de la bordul navei de a-şi coordona activităţile şi a
comunica eficient între ei este vitală în cazul situaţiilor de urgenţă. Indiferent că nava se
află în marş sau efectuează manevre pentru intrarea în port echipa de cart trebuie să
funcţioneze ca o echipă integră.
O echipă de cart cu un plan bine explicat şi înţeles, în care toţi membrii îşi oferă
suportul, va avea un răspuns bun în cazul unei situaţii de criză. Acolo unde membrii
echipei sunt capabili să anticipeze o situaţie periculoasă şi să recunoască dezvoltarea
unui lanţ al erorilor, aceia vor avea capacitatea de a întreprinde acţiunile necesare
evitării acestei situaţii şi a remedierii erorilor comise.
Realizând o bună planificare a marşului navei, echipa de cart va avea un control

mai bun asupra evoluţiei navei şi va evita apariţia evenimentelor neprevăzute în punctul de
îmbarcare al pilotului, precum şi alte situaţii de risc datorate configuraţiei zonei de navigat.
Anularea planului iniţial şi trecerea la cel de urgenţă ţine de experienţa de
navigaţie a echipei de cart sau de apariţia unor probleme neprevăzute.
38
În orice moment pe durata voiajului, poate deveni necesară reorganizarea echipei

de cart pe comanda de navigaţie. Astfel de situaţii pot fi:
 schimbări în modul de operare a echipamentelor de pe comanda de
navigaţie, schimbarea condiţiilor meteorologice şi a condiţiilor de trafic, natura apelor în
care navigă nava, gradul de oboseală şi de solicitare pe comanda de navigaţie sunt doar
câţiva dintre factorii ce pot determina luare unei decizii în acest sens;
 traversarea unei zone cu apă cu adâncime mică, spre exemplu, necesită
prezenţa unui timonier pentru realizarea guvernării manuale a navei, şi chemarea
comandantului sau unui al doilea ofiţer de navigaţie pentru a ajuta echipa de cart.
39
Capitolul VIII
Diferențele culturale
Diferenţele culturale reprezintă fundamentul comunicării şi implică dezvoltarea de

abilităţi de înţelegere între diferite naţionalităţi.
Diferenţele culturale devin vizibile în momentul în care intrăm în contact cu
persoane de alte naţionalităţi, fapt întâlnit frecvent la bordul navelor cu echipaje
multinaţionale. Oamenii văd, interpretează şi evaluează lucrurile din jurul lor în moduri
diferite.
Ceea ce se consideră corespunzător într-o cultură poate fi, de cele mai multe ori,
necorespunzător într-o altă cultură.
Neînţelegerile datorate diferenţelor culturale apar atunci când o persoană de o
anumită cultură doreşte să impună propriul punct de vedere unei persoane aparţinând unei
culturi diferite, cu principii diferite.
Interpretarea greşită este principalul element ce apare în momentul în care dorim
să inducem unei alte persoane conceptele proprii.
În absenţa unei bune cunoaşteri a caracteristicilor culturale ale altei persoane, este
de preferat abordarea diplomatică a anumitor aspecte ce ţin de propria cultură.
A deveni conştienţi de dinamica proprii culturi este o sarcină dificilă deoarece este
un lucru greu sesizabil. Din momentul naşterii suntem învăţaţi să vedem şi să facem
anumite lucruri la un nivel subconştient. Experienţele proprii, valorile personale şi bazele
culturale ne conduc în a face lucrurile într-un anumit mod.
În anumite momente trebuie însă să ieşim din graniţele culturale proprii cu scopul
de a realiza impactul pe care îl au celelalte culturi asupra noastră. Este foarte util să avem
răspunsuri de la colegi de diferite naţionalităţi şi implicit diferite culturi, care să ne ajute în
dezvoltarea modului de tratare culturală a celor din jur.
Chiar şi similitudinile culturale pot crea neînţelegeri câteodată. Când considerăm
că şi celelalte persoane au o cultură similară cu a noastră, ne asumăm riscul ca acţiunile
40
proprii să nu fie interpretate corespunzător, fapt ce poate determina un răspuns negativ din
partea celorlalţi.
Este mult mai sigur să presupunem existenţa unor diferenţe culturale majore,
până în momentul descoperirii similitudinilor culturale.
Există mai multe nivele de referinţă cu ajutorul cărora se poate evidenţia modul de
percepere a diferenţelor culturale, astfel:
 Nivelul primar (parohial) – “Cum ştiu eu este cel mai bine” – la nivel
primar oamenii nu recunosc alt mod de a face diferite lucruri, decât modul personal. La
acest nivel ei ignoră impactul generat de diferenţele culturale.
 Nivelul secundar (etnocentric) – “Cunosc părerea lor, dar a mea este mai
bună” – la nivelul secundar, oamenii acceptă modul altora de gândire, pe lângă modul
propriu, dar încă consideră că stilul propriu este cel mai indicat. La acest nivel, diferenţele
culturale sunt receptate ca sursă de probleme şi oamenii au tendinţa să le ignore sau să le
reducă importanţa.
 Nivelul terţiar (sinergistic) – “Părerea mea şi părerea lor” – la acest nivel

persoana conştientizează propriul mod de gândire şi modul de gândire al celorlalţi şi aleg
cea mai bună soluţie pentru situaţia dată. La acest nivel oameni realizează faptul că
diferenţele culturale pot conduce atât către probleme, cât şi către beneficii şi sunt dornici să
utilizeze diversitatea culturală pentru a crea noi soluţii şi alternative.
 Ultimul nivel (participarea culturală) – “Părerea noastră” – această etapă

finală aduce oameni din culturi diferite la un loc în scopul creării unei culturi a gândirii
comune. Oamenii dialoghează între ei, creează noi înţelesuri, noi reguli care să ajute la
rezolvarea situaţiilor particulare.
Creşterea cunoaşterii culturale înseamnă a observa atât aspectele pozitive, cât şi

pe cele negative ce apar în cadrul diferenţelor culturale. Diversitatea culturală poate
reprezenta o sursă de probleme, mai ales în domenii în care este necesară conlucrarea.
41
Diversitatea sporeşte nivelul de complexitate şi confuzie şi face mult mai dificilă atingerea
unui numitor comun.
De asemenea, diversitatea culturală poate fi un avantaj când există modalităţi de
apropiere şi înţelegere culturală, în special, în scop de dezvoltare. În acest caz, diversitatea
conduce către noi aptitudini şi comportamente valoroase.
Este cunoscut faptul că primul pas în a administra diferenţele culturale în scopul
depăşirii lor este acela de a încerca să le recunoaştem şi să le înţelegem, nu să ne temem de
existenţa lor.
Atâta timp cât fiecare este produsul propriei culturi, este necesară creşterea atât a
propriei cunoaşteri cât şi a cunoaşterii colaterale. Pentru acest obiectiv nu este un manual
care să lucreze cu diferenţele culturale, nu există reguli scrise ce trebuie urmate în astfel de
situaţii.
Dar în mod sigur atitudinea corectă faţă de diferenţele culturale poate ajuta la
realizarea unei culturi comune pe comanda de navigaţie.
În momentul conştientizării culturale, oamenii realizează că:
o Nu suntem toţi la fel;

o Similitudinile şi diferenţele sunt deopotrivă importante;
o Există nenumărate mijloace de atingere a aceloraşi obiective şi de
convieţuire împreună;
o Cea mai bună soluţie depinde de împrejurarea, fiecare situaţie este
diferită şi poate necesita soluţii diferite.
Abordarea corectă a diferenţelor culturale se poate face prin asumarea unor

concepte, cum ar fi:
 „Acceptă că nu ştii”. Acceptarea faptului că nu suntem a tot cunoscători,

poate ajuta în procesul de înţelegere a particularităţilor altor culturi, prin descoperirea
diferenţelor dintre cultura proprie şi cea cu care s-a intrat în contact.
 „Judecă înainte”. Colectarea cât mai multor informaţii în scopul descrierii cât
mai corecte a situaţiei, înainte de a face evaluarea şi interpretarea ei.
42
 „Empatie”. În scopul înţelegerii altei persoane, trebuie să încercăm a ne pune

în postura lui. Prin empatie putem învăţa cum doresc ceilalţi să fie trataţi de către noi.
 „Asigură-te că ai fost corect înţeles”. Cere colegilor tăi opinii şi verifică

periodic instrucţiunile date în scopul asigurării înţelegerii lor şi eventual a găsirii unui alt
mod de exprimare a lor mult mai accesibil celorlalţi.
 „Devino familiar cu ambiguitatea”.
 „Acceptă diversitatea”
43
Capitolul IX
Leadership sau conducerea prin siguranță
La ora actuală există numeroase studii, atât în industria maritimă, cât şi în alte
domenii cu grad de risc, care confirmă impactul imens pe care îl are leadership-ul asupra
siguranţei operaţiunilor. În timp ce Codul de Management al Siguranţei (Codul ISM) a
reprezentat un pas major în îmbunătăţirea standardelor de siguranţă, eficienta aplicare a
acestuia este în continuare dependentă de modul în care forurile de conducere (liderii) îl
implementează, implementare ce depinde foarte mult de capacitatea şi calitatea acestor
persoane.
Practic, în intenţie, toate persoanele cu răspundere din domeniul maritim doresc să
facă tot ce este mai bine în vederea asigurării unui grad sporit de siguranţă. Dar, uneori,
unele aspecte ale vieţii reale, cum ar fi presiunea timpului, constrângerile economice şi
circumstanţele zilnice, fac să îngreuneze dezvoltarea unui bun leadership în domeniul
siguranţei.
Cele zece condiţii ale unui leadership în siguranţă
Categoria A. Încredere şi Autoritate

1. Manifestarea respectului şi a autorităţii conform funcţiei
2. Conducerea prin exemplu personal
3. Conducerea prin cunoaştere şi experienţă
4. Păstrarea calmului în situaţii de criză
Categoria B. Empatie şi Înţelegere

5. Practicarea empatiei
6. Manifestarea sensibilităţii faţă de diferite culturi
7. Recunoaşterea limitărilor echipajului
44
Categoria C. Motivare şi Angajament

8. Motivarea şi crearea unui sentiment de apartenenţă la comunitate
9. Plasarea pe primul loc a siguranţei echipajului şi a pasagerilor
Categoria D. Deschidere şi Claritate

10. Comunicarea cu claritate şi ascultarea cu atenţie
Manifestarea respectului şi a autorităţii conform funcţiei
Capacitatea de a căpăta respectul şi a exercita autoritatea de comandă asupra

echipajului sunt, cel mai probabil, primele lucruri la care se gândeşte o persoană ce doreşte
să preia conducerea unei nave. De cele mai multe ori, aceste lucruri se realizează de la
sine, atunci când toate activităţile sunt organizate în mod corect.
Liderii capătă respectul şi autoritatea de a conduce atunci când echipajul din
subordine consideră că:
 sunt capabili să exercite funcţia pe care aceştia o deţin la bord
 posedă cunoştinţele şi competenţele necesare
 manifestă înţelegere faţă de echipaj şi se preocupă de bunăstarea acestuia
 are capacitatea de a comunica în mod clar
 este pregătir să acţioneze hotărât şi decisiv
În absenţa autorităţii şi a respectului este dificil pentru lideri să influenţeze
comportamentul echipajului, inclusiv acele caracteristici ce ţin de siguranţă. În astfel de
situaţii, echipajul îşi poate stabili propriile valori individuale sau de grup, atitudini şi
comportamente, sau pot urma alţi lideri formali, situaţii pe o treaptă ierarhică inferioară.
Acest lucru poate conduce la o slabă respectare a standardelor şi creşterea gradului de risc
acceptat. Cercetările în domeniu au evidenţiat faptul că anumiţi comandanţi de nave
consideră că autoritatea lor la bord este diminuată de creşterea gradului de implicare a
responsabililor companiei în activităţile de la bord, de cele mai multe ori sub umbrela
prevederilor Codului ISM. De asemenea, anumiţi comandanţi văd în creşterea numărului
de standarde şi proceduri de conducere o anumită tendinţă de diminuare a autorităţii.
În vederea unei bune practici în domeniul autorităţii, este indicat ca anumiţi lideri
să adopte un stil de conducere care să se potrivească propriei personalităţi, dar există şi o
serie de aspecte ce trebuie respectate în orice condiţie, astfel:
 să existe încrederea în deciziile proprii şi acestea să fie respectate
45
 să existe capacitatea de recunoaştere a greşelilor comise atunci când

acestea sunt evidente
 să se demonstreze grija faţă de echipaj prin toate activităţile zilnice
 să se câştige respectul celorlalţi prin acţiunile proprii
 să se încerce realizarea unei mai bune colaborări între navă şi factorii de
la uscat
În acelaşi context, în vederea unei bune şi corecte manifestări a autorităţii, liderii
ar trebui să evite următoarele acţiuni:
 solicitarea respectului din partea subordonaţilor
 utilizarea funcţiei ca instrument de ameninţare
 refuzul dialogului când acesta este provocator
 reacţie excesivă în situaţii fără justificare
 ignorarea ordinelor primite de la compania armatoare
 învinovăţirea companiei armatoare pentru consecinţele deciziilor proprii
 implicarea persoanelor de la uscat în actul decizional de la bord
Conducerea prin exemplul personal
Conducerea prin exemplul personal poate fi definită ca o combinaţie între două

concepte, şi anume: „arată că pui în practică ceea ce recomanzi” şi „acţionează ca un
element cheie al echipei”.
Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai puţin susceptibili în a urma orice
regulă sau practică pe care nu o respectă cel care o enunţă, acest aspect fiind vital în cazul
aspectelor ce ţin de siguranţă. În mod tradiţional, comandantul navei se poate considera
mai mult o autoritate ce trebuie respectată, decât un membru al echipei. Cu toate acestea,
odată cu creşterea cerinţelor de siguranţă şi fluidizarea pieţei muncii, uneori cu schimbări
majore în structura echipajelor, este tot mai important a se utiliza stiluri de conducere
(leadership) care să demonstreze intenţia de a împărtăşi noţiunile de siguranţă prin
acţiunile întreprinse, şi mai puţin prin prelegerile susţinute.
Aspecte pozitive în acest sens:
 întotdeauna să se urmeze reguli simple şi vizibile în scopul asigurării
siguranţei necesare activităţilor zilnice
46
 să se adopte o atitudine activă, şi nu doar una de comandă

 atunci când este necesar să se acorde asistenţă subordonaţilor în
realizarea activităţilor desemnate
Aspecte negative, ce trebuie evitate, la aplicarea exemplului personal în
activităţile de conducere:
 aplicarea unei discipline dure pentru ceilalţi, dar permisivă în cazul
propriei persoane
 evitarea implicării excesive în activităţile desfăşurate de subordonaţi
Conducerea prin cunoaştere şi experienţă
Este de la sine înţeles că cunoştinţele şi experienţa adecvate sunt premisele unei

conduceri eficiente. În contextul conducerii în siguranţă, aceasta înseamnă:
- o bună cunoaştere a regulamentelor, codurilor şi a standardelor referitoare la
siguranţă
- experienţă şi abilitate nu numai în aspecte de ordin tehnic şi operaţional, dar şi
în cele ce ţin de managementul resursei umane
Fără cunoştinţe temeinice de siguranţă, liderii nu vor putea convinge echipajele,
care reprezintă prioritatea maximă în domeniul siguranţei, să ia în serios aceste aspecte în
activităţile lor cotidiene. În lipsa capacităţii de a gestioana resursa umanăl, implementarea
eficientă a regulamentelor, codurilor şi a standardelor referitoare la siguranţă va fi una
extrem de dificilă. Cercetările indică faptul că managementul resursei uman este un
domeniu ce suferă continue îmbunătăţiri în domeniul maritim, în prezent existând o foarte
limitată instruire formală dedicată acestei activităţi.
Buna desfăşurare a conducerii pe baza cunoaşterii şi a experienţei presupune
stăpânirea următoarelor aspecte:
 cunoaşterea la zi a cerinţelor legislative referitoare la siguranţă
 cunoaşterea propriilor abilităţi de lucru cu oamenii, cum ar fi,
comunicarea, lucrul în echipă, motivarea, rezolvarea conflictelor,
gestionarea situaţiilor de criză
 recunoaşterea incapacităţii de a fi abilitat în orice domeniu
47
Aspectele negative în conducerea pe bază de cunoaştere şi experienţă se referă la

concentrarea exclusiv asupra aspectelor de siguranţă de ordin tehnic, fără a se lua în
considerare abilităţile persoanelor implicate.
Păstrarea calmului în situaţii de criză
În situaţiile de criză, oamenii au nevoie de o conducere fermă şi clară, pe care să

se poată baza mai mult decât în alte situaţii. Menţinerea calmului într-o situaţie de criză
este o cerinţă de bază pentru un lider. În particular, este important a se avea încredere în
abilităţile membrilor de echipaj şi pregătirea acestora pentru a face faţă unei situaţii de
criză. În acest scop, este important a se participa la toate activităţile de instruire de
siguranţă care au loc la bordul navei şi în afara acestuia.
Păstrarea calmului într-o situaţie de criză este importantă şi din perspectiva
complicaţiilor posibil a apărea datorită diferenţelor de limbă şi de naţionalitate între
membrii de echipaj. Aceste complicaţii au tendinţa de a se accentua în situaţiile de urgenţă.
Aspecte pozitive:
 dezvoltarea unei bune cunoaşteri şi încrederi în abilităţile echipajului
 implementarea unei politi ferme privind participarea la antrenamentele şi
rolurile de siguranţă
Aspecte negative:
 nerespectarea cerinţelor de instruire la bord pentru situaţiile de pericol
 imposibilitatea de a realiza o bună planificare a acţiunilor în caz de
pericol datorită barierelor lingvistice
Practicarea empatiei
„Empatia” reprezintă capacitatea unei persoane de a se identifica şi înţelege

situaţia, sentimentele şi motivele altor persoane. Pentru aceasta este nevoie a exista
abilitatea de a te poziţiona în locul celeilalte persoane, precum şi de a cultiva bune
capabilităţi de ascultare. Liderii desăvârşiţi empatizează în mod realistic cu subordonaţii şi
dovedesc o grijă profundă faţă de activitatea acestora – dar, acest fapt nu trebuie să
însemne că sunt întotdeauna de acord cu aceştia sau se alătură preocupărilor acestora. Mai
48
mult, un astfel de lider practică ceea ce se numeşte „empatia dură”, care înseamnă a oferii
oamenilor ceea ce aceştia au nevoie, mai degrabă decât ceea ce în mod normal aceştia ar
dori. Un alt mod de a privi această problemă este ceea de „preocupare cu detaşare”, prin
care se oferă subordonaţilor elementele de care aceştia au nevoie în a desfăşura activităţile
în siguranţă, şi nu ceea ce aceştia consideră ca fiind convenabil pentru ei.
Empatia profundă este utilă atât în transmiterea către echipaj a mesajelor de
înţelegere a situaţiei, a sentimentelor şi a motivelor, cât şi pentru a se lua decizia corectă de
acţiune care să ţină seama de acestea, dar care să ajute şi la realizarea obiectivelor propuse.
În contextul siguranţei, acest lucru este deosebit de important în vederea încurajării
respectării normelor de siguranţă de către echipaj.
Acţiuni pozitive în manifestarea empatiei:
 încurajarea echipajului în oferirea de feedback referitor la situaţia lor,
sentimente şi motive proprii, atât pe durata activităţilor zilnice, cât şi în
cadrul sesiunilor de comunicare prestabilite
 pregătirea în vederea oferirii unui răspuns asupra concluziilor proprii şi
justificarea acţiunilor desfăşurate, în cazul în care acestea sunt
semnificativ diferite faţă de aşteptări, şi acordarea timpului necesar
explicării deciziilor şi a acţiunilor întreprinse
Aspecte ce pot influenţa negativ manifestarea empatiei:
 crearea unui obicei din ascultarea celorlalţi, dar luarea deciziilor complet
opuse cerinţelor exprimate şi fără oferirea unei explicaţii în acest sens
 practicarea „ascultării” fără luarea de decizii poate conduce la pierderea
respectului şi a autorităţii
Manifestarea sensibilităţii faţă de alte culturi
Liderii de calitate sunt sensibili la diferenţele de ordin social şi la

comportamentele aferente culturilor naţionale, dar în acelaşi timp preţuiesc la fel pe toţi
membrii de echipaj, indiferent de naţionalitatea acestora. Aceştia ştiu cum să interpreteze
diferitele semnale culturale, şi cum să reacţioneze cel mai bine în vederea exercitării unei
influenţe puternice.
La ora actuală echipajele multiculturale sunt un fapt normal la bordul navelor. s-a
demonstrat de-a lungul timpului că diferite culturi naţionale pot avea diferite valori şi
49
atitudini faţă de siguranţă, cum ar fi modul în care se respectă regulile sau gradul de
asumare al riscurilor. Aceste valori şi atitudini pot fi cu siguranţă adaptate, dar este nevoie
de sensibilitate faţă de diferenţele culturale pentru a se înţelege cel mai bun mod de
realizare.
În unele cazuri, multiculturalismul poate conduce la divizarea echipajului în
diferite grupuri funcţie de naţionalitate, dar cel mai adesea, în funcţie de limbă. Acest lucru
poate fi un obstacol serios în punerea în aplicare în mod eficient şi consecvent a cerinţelor
de siguranţă şi bunăstare socială a echipajului. În situaţii de urgenţă, necunoaşterea limbii
utilizate poate reprezenta o potenţială sursă de risc.
Aspecte pozitive:
 asigurarea utilizării pe cât posibil a unei „limbi comune de lucru”, chiar
şi în situaţiile de comunicare socială, precum şi dovada stăpânirii acestei
limbi de către echipaj
 încercarea evitării grupării echipajului funcţie de naţionalitate
 cunoaşterea caracteristicilor cheie ale comportamentului tipic unei
anumite naţionalităţi prezente la bordul navei
 conştientizarea necesităţii construirii unui climat de încredere,
familiaritate şi integrare a diferitelor grupuri sociale prin organizarea de
evenimente sociale la bord
Aspecte negative:
 practicarea anumitor prejudecăţi faţă de diferite naţionalităţi
 utilizarea unei „politici a corectitudinii” numai faţă de anumite
naţionalităţi, astfel ca relaţiile cu reprezentanţii acesteia să devină forţate
şi denaturate
Recunoaşterea limitărilor echipajului
Un bun lider va manifesta o reală înţelegere a modului în care nevoile

operaţionale şi de altă natură ale navei pot fi îndeplinite de către navă, şi va avea
capacitatea de a lua decizii asupra acţiunilor ce trebuie luate în condiţiile de oboseală a
echipajului.
Presiunea datorată factorilor de ordin comercial continuă să fie intensă în industria
maritimă. Desfăşurarea activităţii în condiţii minime de echipaj şi creşterea volumului de
50
lucru, în special în zona documentelor şi a raportărilor obligatorii, a condus la prelungirea

programului normal de lucru şi apariţia oboselii ca o problemă cheie la bordul navei. S-a
dovedit că oboseala excesivă şi stress-ul au un efect negativ asupra siguranţei, şi este unul
dintre factorii principali de producere a erorilor umane şi luare eronată a deciziilor.
O bună cunoaştere a limitărilor echipajului presupune:
 monitorizarea gradului de oboseală şi cunoaşterea semnelor de oboseală
excesivă în rândul membrilor de echipaj
 asigurarea modului de verificare şi contorizare în mod corect a numărului
de ore de activitate
 la apariţia problemelor datorate oboselii se iniţiază discutarea acestora
cu reprezentanţii companiei armatoare şi găsirea de soluţii de combatere
 capacitatea de a lua decizia reducerii sau suspendării temporare a
operaţiunilor de la bordul navei
Aspecte de evitat în gestionarea capacităţii de lucru a echipajului:
 aşteptarea ca membrii de echipaj să vină să reclame apariţia stărilor de
oboseală excesivă
 acceptarea unui grad de oboseală ce depăşeşte normele în vigoare
Motivarea şi crearea unui sentiment de apartenenţă la comunitate
Cercetările în domeniul muncii au arătat că angajaţii sunt în mod uzual motivaţi

prin satisfacţia sau recompensarea la terminarea unei activităţi corect realizate, precum şi
de sentimentul apartenenţei la un grup, mai mult decât atunci când sunt recompensaţi
financiar. Liderii au un rol foarte important în crearea condiţiilor ce încurajează şi întreţin
aceste motivări „sănătoase”. De asemenea, demonstrarea respectului faţă de personal este
adesea privită ca o motivare. Satisfacerea nevoilor de bază ale unei persoane, este de cele
mai multe ori cheia succesului în procesul de motivare a acesteia.
Spiritul de echipă şi satisfacţia muncii desfăşurate sunt pricipalii contributori la
moralul unei echipe. Moralul a fost şi este considerat ca având un impact negativ asupra
producerii de erori şi a încălcării regulilor, ceea ce face din aceste aspecte unele foarte
importante în contextul leadership-ului în siguranţă.
51
Aspecte pozitive:
 implicarea personalului în probleme de management, cum ar fi
dezvoltarea de practici privind desfăşurarea activităţilor
 asigurarea răspunsului la sugestiile şi întrebările primite de la echipaj
 demonstrarea interesului şi manifestarea griji faţă de problemele de
bunăstare ale echipajului
 participarea şi încurajarea activităţilor sociale ce implică personalul
Aspecte negative:
 lipsa iniţiativelor de premiere sau utilizarea metodele de recompensare ce
pot fi percepute ca jignitoare
 implicarea personalului în teorie, dar neimplicarea acestuia în aspectele
practice
Plasarea pe primul loc a siguranţei echipajului şi a pasagerilor
Este universal acceptat faptul că angajamentul unui lider este absolut necesar în
vederea realizării gradului de siguranţă necesar. Liderii trebuie să demonstreze acest
angajament în mod clar faţă de subordonaţi, prin intermediul acţiunilor întreprinse, şi mai
puţin prin declaraţii formale sau politici. În practică acest lucru se traduce prin poziţionarea
siguranţei echipajului şi a pasagerilor mai presus de orice alt considerent.
Angajamentul comandantului este foarte important în asigurarea faptului că
presiunile de ordin economic nu vor compromite nivelul de siguranţă asumat. De
asemenea, clara demonstrare a angajamentului este vitală în vederea consolidării valorilor
comune ale echipajului cu privire la siguranţă şi pentru a ajuta la implementarea aspectelor
de siguranţă ca un lucru comun în cadrul activităţilor zilnice.
Aspecte pozitive:
 demonstrarea atât superiorilor cât şi subordonaţilor că există capacitatea
de a acţiona conform propriilor decizii în probleme de siguranţă, fără a fi
îngrădit de altcineva
 asigurarea integrării principiilor de siguranţă în activităţile operative
zilnice, inclusiv întruniri şi discuţii personale
52
Aspecte negative:
 declararea siguranţei ca prioritate maximă, dar contrazicerea acestei
afirmaţii prin acţiunile ulterioare (compromiterea siguranţei ca răspuns la
presiunile operaţionale)
Comunicarea cu claritate şi ascultarea cu atenţie
Capacitatea de a comunica în mod clar este importantă la orice nivel într-o

organizaţie. Pentru un comandant de navă, aspectul cel mai important se referă în mod
uzual la modul în care se poate încuraja comunicarea bidirecţională în defavoarea celei
unidirecţionale, realizând un echilibru între autoritate şi abordabilitate. Deschiderea către
opiniile critice este parte a acestui concept.
O comunicare bidirecţională clară şi deschidere sunt elemente necesare în
atingerea unui mediu al încrederii. Un astfel de mediu se referă la posibilitatea unui individ
de a se exprima asupra unei probleme sau greşeli fără a fi învinuit. Într-un astfel de mediu,
incidentele legate de siguranţă, nu sunt atribuite în mod automat unui anumit individ.
Există o anumită politică referitoare incidentele comune şi probabilitatea de repetare a
acestora. Fără o abordare deschisă a incidentelor ce ţin de siguranţă, se poate ca acestea să
fie omise sau intenţionat neprezentate, ceea ce poate conduce către o zonă de risc crescut.
Aspecte ce trebuie respectate într-un mediu deschis comunicării:
 realizarea de discuţii informale la toate nivelele
 dovedirea unei bune capacităţi de ascultare
 implementarea politicii „uşilor deschise” pentru membrii de echipaj ce
doresc să comunice cu comandantul navei
 asigurarea unui climat fără bariere în raportarea incidentelor de
siguranţă. Dacă este necesar se poate utiliza un sistem confidenţial de
raportare
 oferirea unui răspuns pozitiv la lecţiile învăţate în urma raportării
incidentelor fără culpabilizare, şi demonstrarea angajamentului în
abordarea cauzelor de producere
 cultivarea unei atmosfere de deschidere prin intermediul propriului stil de
conducere şi a interacţiunilor zilnice
53
Ce trebuie evitat:
 realizarea de inspecţii ce au ca prim scop verificarea şi criticarea
echipajului
 declararea unei politici de „neînvinovăţire” fără a aduce la cunoştinţă
nevoia de disciplină
 propunerea de scheme de lucru ce sunt greu de urmat şi întreţinut
54
Capitolul X
Aplicarea principiilor privind managementul riscului

la bordul navei
Majoritatea navigatorilor „prudenţi” şi „profeşionişti” par să aibă o abilitate

înnăscută de a înţelege şi evalua riscurile posibile la locul de muncă, înainte ca acestea să
se producă. Faptul pentru care aceştia efectuează această „analiză intuitivă a riscului” fără
a avea o îndrumare formală sau o instruire specifică reprezintă un atu în favoarea
profesionalismului personalului îmbarcat. Din acest punct de vedre, navigatorii pot fi
consideraţi personal înalt competent, ce operează navele în siguranţă şi livrează mărfurile
la destinaţie în bune condiţii, fără implicarea nici unui accident sau incident. În orice caz, o
privire asupra publicaţiilor de specialitate, gen „Lloyds List”, va arăta că industria
maritimă nu este 100% liberă de incidente şi accidente.
Poate fi observat, în orice caz, că există o nevoie de îmbunătăţire a tehnicilor de
operare de zi cu zi utilizate în activităţile de la bordul navelor. Într-un climat comercial
bazat exclusiv pe raporturile eficienţă-conştientizare şi cost-conştientizare, dezvoltat după
anii 1990, există nevoia de a se reduce aceste accidente, incidente şi creanţe, atât ca număr,
cât şi ca valoare monetară.
Pentru a se atinge acest obiectiv, industria maritimă trebuie să urmeze schemele
dezvoltate de alte industrii, printre care, cea aeronautică şi de explorare offshore, şi să
avanseze utilizând tehnicile de management bazat pe risc. Nu trebuie pierdut din vedere
faptul că 64% dintre creanţele analizate de către cluburile asiguratoare P&I pot fi atribuite
„factorilor umani”. Trebuie recunoscut rolul jucat de navigatori în toate operaţiunile
desfăşurate la bordul navelor, şi, în acest sens, trebuie să li se ofere cunoaşterea, a uneltelor
şi a capacităţilor necesare, ce să le permită contribuirea la îmbunătăţirea acestui sistem.
55
Trebuie, de asemenea, recunoscut, că au existat schimbări semnificative în ultimii douăzeci

de ani în modul de operare a navelor.
Pornind de aici, s-a crezut, că în acest fel, vor apărea companii de renume,
administrate de navigatori din ţări cu renume în domeniul maritim, ce vor manageria nave
înregistrate sub pavilioane onorabile. În schimb, navele sunt frecvent manageriate de
persoane fără cunoştinţe în domeniu, au echipaje multinaţionale, sau ale căror operaţiuni
sunt organizate de operatori comerciali ce au ca singur scop obţinerea de profit din această
activitate. Acolo unde profitul poate fi afectat nefavorabil de către costurile de operare,
pavilionul navei poate fi recunoscut ca nefiind unul aparţinând unei naţiuni cu tradiţie în
domeniu. Este foarte posibil ca aceste nave să fie administrate de către echipaje
multinaţionale, provenind din ţări cu o foarte mică tradiţie maritimă, şi, posibil, având o
foarte redusă sau inexistentă pregătire de specialitate.
Pe de altă parte, aceste ultime probleme sunt tratate în parte de către Convenţia
STCW, şi trebuie recunoscut că acestea continuă să existe. Este important a se face tot ce
este posibil pentru asistarea navigatorilor în efortul acestora de a oferi un răspuns cât mai
adecvat cerinţelor comerciale existente.
Este important a se cunoaşte modul în care tehnicile de management al riscului
pot fi implementate cât mai bine la bordul navelor. În acest scop, se vor lua în consideraţie
operaţiunile uzuale de la bordul navei, cum ar fi:
 factorii comerciali;
 operarea mărfii;
 navigaţia;
 întreţinerea la bord;
 prevenirea accidentelor de muncă;
 consideraţiile asupra siguranţei şi protecţiei muncii.
Aceste aspecte nu sunt entităţi discrete de sine stătătoare şi va exista un grad de
intersectare între ele. Pentru un impact maxim, tehnicile sunt complementare şi trebuie
privite din acest unghi: fără suportul şi încurajarea din partea managementului, navigatorii
este puţin probabil să atingă schimbările dorite şi îmbunătăţirea operaţiunilor de la bordul
navei. În mod similar, fără suportul şi încurajarea navigatorilor, managementul va face faţă
unei lupte continue în vederea schimbării şi a îmbunătăţirii.
56
Riscul şi managementul riscului la bordul navelor
Managementul riscului a fost definit, într-un anumit context, ca fiind: „aplicarea

sistematică a procedurilor, politicilor şi a practicilor de management, având ca sarcină
identificarea, analizarea, evaluarea, tratarea şi monitorizarea riscului”, în care riscul a
fost definit ca: „şansa ca ceva anume să se întâmple, ce va avea un impact asupra
obiectivelor, fiind măsurat în termeni de consecinţă şi probabilitate”.
Dacă se consideră această definiţie a riscului, „obiectivele” operaţiunilor de la
bordul navei, sunt de a transporta marfă dintr-un port în altul fără a produce nici o avarie
acesteia, navei, echipajului şi altor persoane sau mediului înconjurător. Dacă se realizează
etapele adecvate pentru eliminarea sau minimalizarea oricărui risc ce poate fi implicat,
atunci, obiectivele vor fi atinse în mod eficient.
De asemenea, va fi necesar a se considera principiile şi activităţile prevăzute în
definiţia managementului riscului, pentru a se asigura că operaţiunile de la bordul navei
permit atingerea obiectivului. Politicile manageriale, dacă există, trebuie considerate ca
ghiduri ale activităţilor zilnice, şi, astfel, trebuie revizuite procedurile de la bord şi trebuie
examinate practicile de lucru utilizate la bord.
Legislaţia. Se pare că un număr de administraţii şi autorităţii din domeniu doresc
a introduce propriile cerinţe legislative pentru a acoperi managementul riscului la bordul
navelor. este dificil într-un mediu internaţional să se facă referire la o singură prevedere
legislativă, ce nu poate fi aplicată tuturor navelor şi navigatorilor. Oricum, când se
consideră justificarea legală în cazul oricărei acţiuni propuse, referinţa se face la
următoarele publicaţii:
 Codul Internaţional de Management în vedere Operării în Siguranţă a
Navelor şi de Prevenire a Poluării („Codul ISM”);
 Convenţia Internaţională asupra Standardelor de Instruire, Certificare şi
Efectuare a Cartului de către Navigatori, 1978, cu amendamente, 1995 („Convenţia
STCW”) şi Codul privind Instruirea, Certificarea şi efectuarea Serviciului de Cart de către
Navigatori („Codul STCW”).
Definiţia „obiectivului” dată anterior este foarte similară cu obiectivele Codului
ISM şi este utilă considerând textul Codului ISM, când se consideră cum poate fi
implementat managementul riscului la bord în mod sigur şi eficient.
57
„1.2.1. Obiectivele Codului sunt de a asigura siguranţa pe mare, prevenirea

vătămării sau pierderii de vieţi omeneşti, evitarea afectării mediului (în particular a celui
marin) şi a proprietăţilor.
1.2.2. Obiectivele managementului siguranţei al companiei trebuie, printre altele:
1. ofere practici sigure în operarea navei şi un mediu de lucru sigur.
2. stabilirea limitelor de siguranţă împotriva tuturor riscurilor identificate.
3. continua îmbunătăţire a capacităţilor de management al siguranţei.”
Aceste obiective oferă o îndrumare clară în dezvoltarea sistemelor de management

al siguranţei. În termeni largi, acestea pot fi aplicate în mod egal tuturor sistemelor de
management al siguranţei.
Operaţiunile de la bord. În prezent există un număr foarte mare de tipuri de nave,
precum şi un număr mare de tipuri de operaţiuni efectuate la bordul acestora. În acest sens
se doreşte oferirea de opinii şi îndrumări asupra modului în care bunele practici pot fi
considerate şi cum legislaţia poate fi interpretată, cu scopul îmbunătăţirii managementului
riscului la bordul navei. Inevitabil, aceste opinii şi îndrumări se vor adresa în particular
acelor care au poziţia şi rolul în a îndeplinii la bord sarcinile ce ţin de managementul
riscului. Trebuie menţionat că aceste opinii şi îndrumări se pot aplica în mod egal tuturor
membrilor de echipaj şi personalului companiei cu atribuţii la bordul navei, considerându-
se că fiecare la bordul navei are un anumit grad personal de responsabilitate pentru
siguranţa navei, a mărfii şi a tuturor persoanelor de la bord, inclusiv a propriei lor
persoane.
După cum s-a considerat anterior, majoritatea navigatorilor posedă „o evaluare
intuitivă a riscului” în majoritatea aspectelor ce ţin de operaţiunile uzuale de la bord. În
această situaţie este necesar a se dezvolta o strategie acolo unde operaţiunile privite ca de
rutină trebuie să fie considerate ca privite din punctul de vedere al riscului, astfel ca, în
cazul în care acestea s-ar desfăşura în mod greşit, ce efecte ar putea avea acestea.
Priorităţile. Din definiţia riscului prezentată anterior s-a observat că riscul
necesită a fi considerat în termenii consecinţelor şi a probabilităţii de apariţie. Utilizând
aceşti doi factori, se poate determina nivelul de prioritate al atenţiei necesare a fi acordate
diferitelor operaţiuni. Dacă o operaţiune sau procedură este considerată ca având potenţial
pentru producerea de consecinţe semnificative asupra întregului voiaj al navei, acesteia
trebuie să i se acorde un nivel de prioritate mai înalt decât în cazul unor operaţiuni sau
proceduri puţin probabil a avea loc şi, care, chiar dacă s-ar produce, nu vor avea un
58
puternic impact negativ asupra voiajului. De exemplu, cedarea amarajului mărfii de pe

coverta navei pe durata unei traversări în partea de nord a Oceanului Pacific pe timpul
iernii poate avea consecinţe foarte serioase în comparaţie cu pierderea antenei receptorului
GPS, care poate fi compensată prin utilizarea metodelor tradiţionale de navigaţie.
Totuşi, managementul riscului nu este o sarcină individuală. Pentru a fi eficient,
managementul riscului trebuie să combine cunoaştere, experienţă şi gândire multilaterală.
Un singur om nu poate atinge toate acestea şi este în sarcina managerului din cadrul
companiei şi a comandantului să asigure existenţa unui cadru funcţional în locul încurajării
lucrului în echipă şi a interacţiunii între membrii echipei şi conducerea navei.
Exista tendinţa de rezolvare a tuturor problemelor de la bordul navelor prin
metode şi practici tradiţionale, dar acum este necesară revizuirea în totalitate a
operaţiunilor şi să se recunoască faptul că poate exista şi o cale mai bună. Odată cu
creşterea tendinţelor internaţionale faţă de litigii, ca considerându-le rezultatul celor mai
mici erori, navigatorii trebuie avertizaţi de către cei de la uscat, managerii companiilor de
navigaţie, armatorii, brokerii de marfă, asupra oportunităţii date de tehnicile bazate pe
managementul riscului. Aceste tehnici vor conduce la îmbunătăţirea eficienţei în domeniul
siguranţei şi, inevitabil, în fiabilitatea comercială a întregii operări a navei.
Managementul riscului în cadrul operaţiunilor din portul de încărcare, de

angajare a navei şi de stabilire a rutei
Dacă operarea navei s-ar desfăşura într-un mod ideal, nava va fi acostată în mod
sigur la cea mai bună dană posibilă, utilizând parâme noi pentru această operaţiune, în
condiţii de vreme calmă, cu mare calmă, şi nu vor exista posibilităţi de avariere a navei sau
cheiului şi poluarea de orice natură va fi exclusă. Toate echipamentele vor fi menţinute în
stare perfectă şi cantitatea de piese de schimb existentă va fi mai mult decât adecvată
pentru orice situaţie neprevăzută sau defectare a motorului principal sau alt echipament de
la bordul navei. Dar, situaţia trebuie tratată pentru condiţiile reale din porturi, de la bordul
navei şi de vreme.
Este dificil de apreciat un punct exact de începere a aplicării tehnicilor de
management al riscului, sar, se poate considera acest moment ca fiind atunci când se
depune Nota de Pregătire de către navă. Această Notă este un document comercial şi poate
fi considerată că reflectă angajamentul navei asupra „riscului” voiajului. Forma exactă şi
cuprinsul Notei de Pregătire poate diferi de la un port la altul, dar în toate situaţiile, va
59
trebui să conţină formula „gata din toate punctele de vedere” în vederea încărcării mărfii
nominate. Nu este ieşit din comun ca Nota de Pregătire să fie depusă în acelaşi timp cu
sosirea pilotului la bordul navei în portul de încărcare sau când prima legătură a navei este
dată la cheu. Pentru convenienţă, este perioade sunt considerate ca incluse, atâta timp cât
nava poate fi considerată ca fiind „navă sosită”, dar pot exista un număr de proceduri ce
trebuie totuşi a fi completate înainte ca nava să poată începe, fizic, încărcarea. Se poate să
fie încă necesară descărcarea de balast, sau magaziile sau tancurile navei să trebuiască a fi
inspectate. Cu alte cuvinte, nava s-ar putea să nu fie „gata din toate punctele de vedere”.
În acest caz, riscul nu este necesar a fi considerat din punct de vedere fizic, dar
trebuie considerat mai mult ca sigur din punct de vedere financiar, astfel: termenii din
contractul de angajare a navei permit pregătirea navei pentru încărcare mărfii nominate,
dar, dacă Nota de Pregătire a fost depusă şi nava nu este gata de încărcare, vor exista
anumite penalizări financiare. La acest stadiu nu se poate determina dacă aceste penalităţi
au un impact semnificativ asupra fiabilităţii financiare a voiajului, acest lucru stabilindu-se
la finalizarea voiajului.
Există şi alte clauze în Contractul de Navlosire al navei care specifică timpul
alocat încărcării, eventualele întârzieri, temperatura de transport, viteza de ventilare a
anumitor mărfuri şi un număr de alte criterii ce vor determina cerinţele de transport şi de
posibil succes financiar al voiajului. Pentru a se asigura că managementul riscului de la
bord pe durata întregului voiaj este menţinut în limita aşteptărilor şi a cerinţelor exprimate
atât de navlositor, cât şi de armator, este esenţial ca, comandantului navei să i se ofere
informaţiile adecvatze referitoare la termenii stabiliţi prin Contractul de Navlosire. Nu se
poate aştepta ca, comandantul navei să onoreze integral obligaţiile sale dacă nu cunoaşte
termenii şi condiţiile din Contract. În cazul în care, aceste informaţii nu sunt disponibile,
comandantul navei trebuie să facă tot posibilul pentru a intra în posesia lor.
Contractul de navlosire. Comandantul navei poate primi o copie a Contractului
de Navlosire, dar din care s-a şters rata de angajare a navei, această practică fiind utilizată
deoarece armatorul sau navlositorul pot dori o oarecare confidenţialitate asupra detaliilor
comerciale. Este destul de probabil ca Contractul de Navlosire să fie văzut de destul de
multe persoane, cu diferite interese privitoare la navă sau la marfă, şi astfel, nu este
obligatoriu ca aceştia să cunoască aspectele financiare ale contractului. Comandantul
navei, oarecum, trebuie să cunoască această informaţie, deoarece nu poate evalua riscurile
provenite din devierea de la rută sau pierderea navei, dacă el nu a fost avizat asupra
implicaţiilor financiare ale unor astfel de situaţii. Dacă exemplarul tipărit are acoperită
60
această informaţie, comandantului trebuie să i se comunice verbal, sub clauza de

confidenţialitate, nivelul acestei rate.
Există multe aspecte referitoare la operarea mărfii care nu trebuie să fie
considerate în detaliu, dar cele ce ţin de operarea navei trebuie să fie privite din punct de
vedere al riscului. Spre exemplu, în cazul unei nave vrachier, există posibilitatea avarierii
structurale a navei datorită echipamentului de încărcare, în timp ce, la navele tanc petrolier,
există posibilitatea poluării datorită încărcării excesive a unui tanc.
Pentru un manager prudent al situaţiilor de risc, este important să fie avizat asupra
procedurilor dorite a fi utilizate în operarea mărfii. Acesta trebuie să comunice cu persoana
desemnată din terminal sau cu reprezentantul navlositorului, precum şi cu echipajul navei.
Fiecare parte trebuie să fie avizată asupra propriilor responsabilităţi în cadrul operaţiunilor,
precum şi asupra procedurilor de contactare între ele atât pentru probleme de rutină, cât şi
în caz de urgenţă. Comunicarea nu trebuie să se rezume strict la operaţiunea de operare a
mărfii, trebuie să acopere şi alte aspecte, cum ar fi: prognoza meteorologică şi posibilul
impact al acesteia asupra mărfii, momentul mareei înalte şi a celei joase şi eventualele
restricţii de pescaj, alte manevre în cadrul terminalului şi efectul acestora asupra legăturilor
navei, precum şi alte aspecte care pot fi considerate importante din punct de vedere al
operării navei. Deşi aceste lucruri par destul de comune, scopul acestor comunicări este de
reducere a riscului pe întreaga operare.
În aceeaşi etapă, la bordul navei, ofiţerul cu navigaţia va pregăti planul de voiaj
pentru voiajul următor. Dacă este întocmit corespunzător, acest plan este o procedură
formală de evaluare a riscului, chiar dacă nu este recunoscut ca facând parte dintre aceste
documente. Planul de voiaj trebuie să permită navei executarea navigaţiei în siguranţă tot
timpul, scoţând în evidenţă zonele unde există un nivel mai ridicat de risc.
Convenţia STCW conţine principiile generale şi specifice ce trebuie respectate în
planificarea voiajului. În plus, multe companii de navigaţie au propriile reguli şi
regulamente privind întocmirea planului de voiaj, ce încorporează procedurile de siguranţă
şi cerinţele pentru situaţii ce se poate să nu fi avut loc la bordul navei, dar care au fost
identificate prin procedurile de management al riscului proprii companiei. În acest sens, o
navă tanc petrolier ce încarcă în Golful Persic pentru Japonia, şi intenţionează să tranziteze
Strâmtoarea Singapore. Planul de voiaj trebuie să indice, pe lângă alte lucruri, frecvenţa
dorită de plotare a poziţiei navei pe durata traversării zonei Golfului Persic, precum şi
distanţa de siguranţă la trecerea pe lângă structuri offshore, puncte de la uscat şi altele.
După trecerea de Strâmtoarea Hormuz, poate fi acceptată o rărire a punctelor de poziţie
61
până la apropierea de extremitatea nordică a Strâmtorii Malacca. Când se atinge acest

punct trebuie să fie identificate toate aspectele importante pentru navigaţie şi trecute în
planul de voiaj.
Planul de voiaj. Intenţiile şi cerinţele referitoare la planul de voiaj pot fi discutate
cu ofiţerul cu navigaţia în momentul realizării planului, dar un comandant prudent va dori,
oricum, să se asigure că aceste intenţii şi cerinţe au fost respectate înainte ca nava să
înceapă voiajul. Pe durata pregătirii planului de voiaj, ofiţerul cu navigaţia trebuie să se
asigure că hărţile şi documentaţia de navigaţie există şi sunt aduse la zi. Există încă un
nivel inacceptabil de ridicat de rapoarte privind incidente bazate pe nerespectarea
cerinţelor referitoare la hprţi şi publicaţii nautice. Aceste rapoarte pot conduce, în multe
porturi, la detenţia navei sau penalizări financiare aspre, până în momentul corectării
acestei situaţii.
Pe durata staţionării în port este mai mult ca sigur că nava va solicita să încarce
combustibil pentru voiajul ce urmează. Nu este necunoscut ca existând accidente pe durata
alimentării cu combustibil şi evident există consecinţe ale acestor accidente, cum ar fi
poluarea mediului înconjurător. Mai mult ca sigur, orice incident de poluare va aduce după
sine consecinţe financiare.
Secţiunea 7 din Codul ISM solicită pregătirea de planuri şi instrucţiuni pentru
operaţiunile cheie de la bordul navei în vederea asigurării siguranţei navei şi prevenirea
poluării. Operaţiunile de aprovizionare cu combustibil intro foarte clşar în categoria
operaţiunilor cheie de la bordul navei. Un comandant prudent din punct de vedere al
riscului se va asigura că aceste planuri şi instrucţiuni există şi procedurile necesare sunt
strict respectate. De asemenea, trebuie să se asigure că personalul desemnat să ducă la
îndeplinire aceste sarcini au înţeles procedurile ce trebuie urmate şi responsabilităţile ce le
au. Dacă este necesar a se abate de la aceste proceduri pentru orice motiv, comandantul
trebuie să discute cu şeful mecanic, şi dacă trebuie, şi cu ceilalţi membrii de echipaj.
Alimentarea cu combustibil (Bunkerajul). Poate fi avantajos de considerat în
acest punct că riscul în cazul aprovizionării cu combustibil este mai mult unul în termeni
calitativi decât unul cantitativ. Descrierea navei din Contractul de Navlosire va conţine în
mod sigur specificat tipul de combustibil ce va fi utilizat atât de către maşina principală,
cât şi de către generatoarele auxiliare. Va fi, de asemenea, indicată o rată estimată de
consum a combustibilului, atât în condiţii de marş, cât şi în port. Disputele asupra
combustibilului sunt frecvente şi un comandant prudent va manifesta un interes crescut în
aprovizionarea cu combustibil. Este posibil ca furnizorul de combustibil să fie verificat de
62
către armator, navlositor, sau poate de către una dintre societăţile de clasificare, dar acest
fapt nu poate fi garantat. Monstrele de combustibil trebuie să fie preluate în prezenţa unui
membru al echipajului sau al companiei, acestea trebuie să fie etichetate şi păstrate spre a fi
analizate dacă va fi necesar. Disputele asupra combustibilului pot fi evitate, în caz contrar,
acestea pot fi extrem de costisitoare.
Este, de asemenea, puţin probabil ca întreţinerea echipamentelor cheie să aibă loc
pe durata staţionării navei în port. Încă odată, acest fapt trebuie să fie considerat ca fiind
acoperit de cerinţele exprimate în secţiunea 7 a Codului ISM şi procedurile detaliate sunt
probabil afişate. Oricum, aceste proceduri se poate să existe numai cu privire la activităţile
ce se vor efectua. Există şi alte consecinţe ce trebuie considerate şi evaluate.
Această evaluare nu trebuie să fie realizată numai de către şeful mecanic, acesta
trebuie să se consulte cu comandantul, agentul navei, şi probabil, cu responsabilii din
compania armatoare. Această consultare trebuie să fie deschisă, onestă şi realistică în
evaluarea sa, dacă se doreşte a avea efect de reducere a impactului oricărei situaţii ce poate
apărea pe durata lucrării.
Managementul riscului pe durata voiajului navei
Operaţiunile de încărcare sunt aproape terminate, ofiţerul cu navigaţia a definitivat

planul de voiaj, şeful mecanic a raportat că toate reparaţiile şi activităţile de întreţinere s-au
finalizat şi acum trebuie acordată atenţie etapei de executare a voiajului de către navă.
Pentru mulţi navigatori, timpul petrecut în port este stresant, astfel că întoarcerea navei pe
mare pare a fi o cale de eliberare.
În aproape toate situaţiile, perioada dinaintea plecării navei din orice port este una
de agitaţie, cu multe comunicări, verificări de efectuat şi documentaţie de completat.
Comandantul nu va dori să plece în voiaj fără a semna documentele de transport ale navei
şi a cunoaşte cantitatea de marfă de la bord. Pe de altă parte, operatorul portuar doreşte ca
nava să plece cât mai repede posibil, pentru a introduce altă navă la operare. În anumite
situaţii, prognoza meteo nu este favorabilă, amarajul mărfii nu este finalizat, ofiţerul
secund doar ce a ajuns la bordul navei şi nu este pe deplin familiarizat cu nava, şi cu modul
de operare al acesteia, echipajul de la punte este, de asemenea, nou venit la bord, posibil cu
un voiaj înainte de cel în cauză.
Cu aşa de mulţi factori de pe o parte, există un potenţial evident ca lucrurile să
meargă rău, dacă nu există o completă avizarea asupra acestor constrângeri şi un plan de
63
contingenţă pentru a acoperi aceste situaţii. Aceste planuri de contingenţă nu trebuie să fie
neapărat într-o formă tipărită, dar, un comandant prudent va avea o bună apreciere a
riscurilor asociate acestui scenariu. Acesta va avea oportunitatea de a verifica, împreună cu
şefii de departamente, dacă nava este gata de marş din toate punctele de vedere. După cum
s-a arătat mai înainte, managementul riscului este un efort de echipă, şi acest concept
trebuie să fie pus în practică cu orice oportunitate.
Transfugii. Un management prudent al riscului va permite ca proceduri stricte să
fie în vigoare pe durata staţionării navei la cheu, astfel încât să existe permanentă veghe la
scară şi un control riguros al persoanelor ce au acces la bord. Oricum, este puţin probabil
ca o persoană ce doreşte să urce ilegal la bord să utilizeze calea convenţională de acces.
Este esenţial, în acest caz, ca nava să fie căutată înainte de plecarea din port, acordându-se
o atenţie deosebită spaţiilor întunecate şi a celor ce par inaccesibile, chiar dacă acestea par
să fie încuiate. Pe navele portcontainer, acolo unde este posibil, containerele goale şi cele
nesigilate trebuie verificate înainte de încărcare. După verificare, acestea trebuie sigilate.
Listele de verificare. Chiar dacă nava a staţionat în port numai pentru câteva ore,
sau un număr de zile, pregătirile pentru ieşirea navei în mare trebuie să urmeze o procedură
bine structurată. La bordul multor nave, listele de verificare se utilizează în mod uzual
pentru realizarea multor operaţiuni. Pregătirile pentru plecarea din port sunt unele dintre
acele operaţiuni unde listele de verificare pot juca un rol important, astfel: dacă acestea
sunt respectate este mai puţin important că persoana care le efectuează nu este familiară cu
procedurile. Listele de verificare, în sine, reprezintă un ghid pentru realizarea procedurilor.
Atunci când verificările oferă un răspuns, care este altul decât cel aşteptat, trebuie să existe
oportunitatea raportării „răspunsului greşit” unei persoane desemnate, care are
responsabilitatea corectării acestei greşeli.
În majoritatea cazurilor, comandantul navei nu este familiar cu portul şi pilotul nu
este familiar cu nava. După cum s-a evidenţiat în ultimii ani, relaţia comandant/pilot are o
mare relevanţă în considerarea aspectelor de management al riscului la bordul navelor.
Manevra navei în ape cu adâncime limitată cu asistenţă din partea remorcherelor este o
perioadă de mare risc şi operaţiunea trebuie realizată cu grijă şi discutată de comandant cu
pilotul înainte de începere, în scopul reducerii sau minimalizării riscurilor. Acest schimb de
informaţii trebuie să acopere toate aspectele legate de manevrele ce se vor efectua,
incluzând caracteristicile navei, orice limitare a vitezei sau a drumului urmat, impuse de
regulamentele portuare, traficul de nave anticipat a se desfăşura în zona tranzitată, nivelul
mareei, şi alte informaţii considerate a fi elocvente. Riscul operaţiunii nu poate fi
64
minimalizat fără oferirea de informaţii complete şi opinii atât din partea comandantului
navei, cât şi a pilotului. Acest schimb de informaţii trebuie să clarifice exact ce
responsabilităţi există la fiecare nivel.
În acest sens, Regula VIII/1 din Convenţia STCW 1995, amendată 2010, prevede:
„Fiecare administraţie trebuie, în scopul prevenirii oboselii, să:
.1 Să stabilească şi să pună în aplicare perioade de odihnă pentru personalul de
cart,
şi
.2 Să solicite ca sistemele de cart să fie aranjate astfel încât eficienţa tuturor
persoanelor cu atribuţii de cart să nu fie diminuată de oboseală şi atribuţiile să fie
organizate într-o asemenea manieră ca primul cart de la începerea voiajului, precum şi
carturile următoare sunt sufucient de odihnite şi apte de executarea activităţilor.”
În virtutea unei situaţii de rutină, responsabilitatea administrării a fost declinată
către comandantul navei. Acesta trebuie să fie bine avizat asupra orelor de activitate ale
ofiţerilor săi de cart şi ale marinarilor imediat ce nava îşi începe voiajul pe mare. Acest
lucru nu se aplică numai cartului de navigaţie, este echivalent şi pentru compartimentul
maşini, şi comandantul trebuie să se consulte cu şeful mecanic înainte de plecare, pentru a
se asigura că toate carturile sunt suficient odihnite.
Oboseala. Efectele oboselii asupra abilităţilor echipajului navei de a-şi efectua
atribuţiile sunt luate serios în considerare. Într-un raport recent publicat de Federaţia
Internaţională a Lucrătorilor în Transporturi (ITF), intitulat „Oboseala personalului
îmbarcat – calea către pericole”, s-au considerat că următoarele incidente sunt înregistrate
ca rezultat direct a perioadei lungi de activitate şi a oboselii:
 Eşecul în aprecierea unei situaţii de coliziune în dezvoltare, neluarea în
calcul a tuturor mărfurilor în realizarea calculelor de stabilitate, şi incapacitatea de a lua
decizii pe durata unei situaţii de urgenţă;
 Manevra unui timonier de a schimba de drum la babord (stânga) în loc de
a schimba de drum la tribord (dreapta);
 Pomparea de balast într-un tanc greşit;
 Închiderea defectuasă a capacelor de magazie;
 Numeroase accidente de refulare a tancurilor, poluare cu hidrocarburi,
chimicale sau substanţe toxice, încărcarea şi balastarea eronate.
Aceste incidente au fost alese deoarece au o relevanţă particulară în cazul
operaţiunilor navei în port şi a pregătirii navei pentru mare.
65
Din aceste incidente se poate observa clar că efectele oboseli au potenţialul de a

crea probleme semnificative asupra bunul mers al întregului voiaj al navei. În mod
particular, se poate opta ca la începutul voiajului să efectueze comandantul primul cart, în
acest fel permiţând odihna corespunzătoare a ofiţerilor de cart, după o perioadă mai lungă
de staţionare în port.
Consideraţii suplimentare. Există mulţi alţi factori ce trebuie luaţi în considerare
înainte de ieşirea navei pe mare. Unele au un impact semnificativ asupra rezultatului
voiajului, altele nu au, dar trebuie toate luate în considerare. Printre acestea, cele de mai jos
prezintă o importanţă mai deosebită, şi aceste aspecte trebuie verificate:
 Stabilitatea – este asigurată stabilitatea navei la părăsirea danei de
acostare. Mai mult, va satisface nava cerinţele de stabilitate la sosirea în portul de
destinaţie.
 Timpul estimat de sosire în următorul port.
 Prognoza meteo pentru următoarele 24 de ore.
 Prognoza mareei pentru următoarele 24 de ore, sau momentul în care nava
va ajunge în zona cu interes pentru maree.
 Avertismentele locale privind navigaţia.
Marşul navei. La începutul capitolului au fost enumeraţi o serie de factori ce
trebuie să fie consideraţi de către persoana însărcinată cu managementul riscului la bordul
navei. Niciunul dintre ele nu este specific exclusiv operaţiunilor portuare şi trebuie să
rămână sub o continuă observare, chiar şi când nava este pe mare. de asemenea, nici unul
dintre aceşti factori nu este discret, aceştia continuă să interacţioneze şi să se suprapună pe
durata întregului voiaj al navei.
Factorii comerciali au fost foarte importanţi pe durata staţionării navei în port, şi
trebuie considerat, pe lângă altele, potenţialul risc pentru rezultatul voiajului, cum ar fi
incapacitatea de a încărca marfa, îmbarcarea unei cantităţi insuficiente de combustibil, şi
altele. Contractul de Navlosire şi clauzele de transport încorporate în Conosament nu vor fi
satisfăcute până ce nava nu va sosi la destinaţie şi marfa va fi descărcată. Într-un anumită
măsură, s-a discutat şi despre operarea mărfii, dar nu în detaliu. Cu nava plecată din port,
trebuie considerat şi managementul mărfii, asigurându-se că pe parcursul întregului voiaj,
la sosire şi pe durata staţionării în portul de destinaţie, nava este într-o bună condiţie pentru
predare. S-au prezentat şi riscurile evaluate în etapa de planificare a voiajului, dar
progresul voiajului va trebui să fie monitorizat. Se poate considera că siguranţa navigaţiei
66
este cel mai înalt risc potenţial pentru navă, privită din punct de vedere ale efectelor şi al
rezultatului asupra voiajului.
Desigur, navigaţia nu se referă numai la stabilirea poziţiei geografice a navei şi
avertizarea asupra existenţei în apropierea navei a unui pericol. Aici trebuie considerat şi
rolul serviciului de cart, şi a rolului acestuia în evitarea coliziunilor. Coliziunile dau naştere
la cereri de despăgubire majore şi pot apărea în orice condiţie. Conform statisticilor
prezentate de clubul UK P&I, aproape 1 din 5 coliziuni au loc în mare deschisă, 1 din 3 în
zonele costiere, 1 din 5 în zonele de ancoraj şi 1 din 7 în zonele de separare a traficului. Se
poate observa, de asemenea, că cele mai multe dintre coliziuni au loc în locaţii în care
evident există un risc, precum şi în condiţii de mare deschisă. Astfel, este necesară o veghe
vigilentă din partea comandantului şi a ofiţerilor de cart în orice situaţie s-ar găsi nava, şi
trebuie să existe o continuă respectare a Regulilor de Prevenire a Abordajelor pe Mare.
Acest fapt reaminteşte navigatorilor că încrederea excesivă în informaţia de natură
electronică şi lipsa schimbărilor de curs din timp şi hotărât în scopul evitării unei situaţii de
coliziune, sunt două dintre elementele cheie pe care se bazează siguranţa maritimă. Ofiţerii
de cart trebuie încurajaţi pentru a-şi reîmprospăta periodic cunoştinţele, de asemenea, să
poată avea acces în orice moment la informaţiile necesare.
Incidentele la acostare sunt, poate, de înţeles, dar, pe de altă parte, importanţa unei
bune relaţii de lucru între pilot, comandant şi remorchere poate conduce la evitarea unei
situaţii cu clauze costisitoare.
Tipul coliziunilor şi momentele de producere. Situaţiile de intersectare continuă
să domine domeniul coliziunilor, 2 din 5 daune apărând din această cauză. 9% dintre
situaţii implică un scenariu de depăşire, fapt ce arată o dificultate în aplicarea regulilor de
drum; 1 din 4 situaţii implicând o navă în staţionare.
Coliziunile nu sunt uniform distribuite pe întreaga durată a zilei. 10% dintre ele au
loc în intervalul orar 05.00 – 06.00, şi peste 40% dintre ele au loc pe durata cartului de
dimineaţă. Există posibilitatea ca această situaţie să fie în legătură cu activităţile tradiţional
desfăşurate pe durata acestui cart, incluzând intrarea în port, situaţie în care pe comandă se
găseşte o echipă extinsă de cart, participând şi pilotul. Această concluzie reiese inclusiv din
Raportul ITF Asupra Oboselii.
Existenţa „ritmului circadian”, perioada în care ritmul natural al organismului
permite unui individ să efectueze cele mai multe sarcini cu un efort minim, care este bine
documentat, a arătat că vârful perioadei de producere a accidentelor ca fiind între orele
04.00 şi 06.00.
67
Vechea zicală cum că „o coliziune pe mare îţi poate ruina întreaga zi” este cu
adevărat corectă şi, conform definiţiei „riscului” prezentată anterior, o coliziune va avea în
mod sigur un impact asupra obiectivelui referitor la îndeplinirea voiajului în siguranţă şi
satisfăcător. Din punct de vedere statistic, în termeni de „probabilităţi”, apariţia coliziunilor
este mai mult ca sigur una semnificativă.
În cazul nefericit a unei coliziuni, există multe proceduri şi procese ce intervin, şi
nu în ultimul rând, procedurile pentru situaţii de urgenţă. Aceste proceduri sunt create
pentru a oferi o metodă eficientă de reducere a pierderilor sau a avariilor la navă sau la
marfă, a persoanelor aflate la bord şi mediului înconjurător în caz de urgenţă, indiferent de
natura acesteia.
Antrenamente şi roluri. În multe contexte se poate considera că prevederile
Convenţiei SOLAS privind efectuare de exerciţii şi roluri regulat, reprezintă un proces de
management al riscului. Un manager prudent se va asigura că natura şi conţinutul acestor
exerciţii şi roluri va fi variat, si astfel va avea oportunitatea de a evalua capacităţile
membrilor de echipaj, de asemenea, va evalua corespondenţa procedurilor acceptate în
problema situaţiilor anticipate. Aceste se va asigura şi că există un proces formal de
revizuire pentru fiecare rol şi exerciţiu, prin analizarea de la finalul fiecăruia dintre acestea.
Acele persoane implicate, trebuie să aibă oportunitatea de a discuta orice greşeală ar putea
face, cum pot învâţa din aceste greşeli sau pot extrage orice element care ar putea permite
îmbunătăţirea managementului unei urgenţe.
Dacă devine necesar a se realiza schimbări la procedurile agreate pentru situaţiile
de urgenţă de la bordul navei, acestea trebuie îndeplinite cu deplina cunoaştere a celor
prezenţi la bord. Armatorul sau operatorul navei trebuie de asemenea informaţi şi
consultaţi. De asemenea, s-ar putea să fie necesar a se informa administraţia maritimă a
statului de pavilion al navei asupra acestor schimbări. Administraţia a aprobat procedurile
de urgenţă existente, şi orice modificare ne se poate face fără avizul sau aprobarea acesteia.
Siguranţa personală la bordul navei este o responsabilitate în egală măsură
individuală, dar şi una colectivă. Fiecare membru de echipaj, personal al companiei, şi
orice altă persoană care lucrează la bordul navei, au responsabilitatea de a se asigura că îşi
îndeplinesc atribuţiile într-un mod sigur. În activitatea zilnică la bord aceştia nu trebuie să
se pune pe ei însăşi în pericol, precum nici o altă persoană. De asemenea, aceştia trebuie să
se asigure că aduc în atenţia Comandantului orice activitate nesigură. Multe dintre aceste
responsabilităţi sunt atinse prin bun simţ. Poate fi de asemenea invocate instruirea şi buna
practică la bordul navelor.
68
Consultarea. Multe dintre problemele de siguranţă pot fi aprofundate prin

consultare. Există o cerinţă aplicabilă la bordul navelor sub diferite pavilioane privind
activitatea unui ofiţer cu siguranţa şi alegerea unui comitet de siguranţă. În cadrul aceleaşi
cerinţe există stipulată şi nevoia consultării personalului portuar în probleme de siguranţă
şi sănătate. La bordul navelor care nu au implementate astfel de cerinţe, managerul pe
probleme de risc trebuie să considere beneficiile unui astfel de sistem şi să urmărească
introducerea unui astfel de sistem. Acesta va încuraja vigilenţa şi discutarea problemelor
referitoare la siguranţă.
În acest mod va creşte şi abordarea în echipă a gestionării riscului, conform
formulei enunţate anterior. Există o tendinţă în rândul tuturor navigatorilor să fie avizaţi
numai asupra a ceea ce se întâmplă în propriul departament. Comitetul de siguranţă oferă
un forum unde persoanele însărcinate cu siguranţa pot ridica probleme referitoare la
siguranţă, în vederea discutării acestora în cadrul tuturor departamentelor. În mod frecvent,
acest fapt, oferă un spaţiu pentru gândirea mai largă a anumitor probleme, aspect ce nu s-ar
petrece în alte condiţii. De asemenea, comitetul de siguranţă şi ofiţerul cu siguranţa, oferă
un punct de referinţă pentru ceilalţi membrii ai echipajului. Comitetul de siguranţă poate
să:
„a) să prezinte angajatorului potenţialele pericole ce pot apărea într-un anumit

loc de muncă, care afectează, sau poate să afecteze, lucrătorii de la bordul navei.
b) să prezinte comandantului navei şi angajatorului problemele generale ce
afectează sănătatea şi siguranţa personalului de la bordul navei.”
Un management atent al problemelor referitoare la siguranţă de la bordul navei va

aduce beneficii semnificative. O creştere a gradului de conştientizare a siguranţei personale
trebuie să conducă la reducerea accidentelor şi a vătămărilor produse la bordul navei. Acest
lucru va conduce la îmbunătăţirea eficienţei la bordul navelor şi la reducerea clauzelor
împotriva armatorilor de către cluburile P&I.
Este interesant a se considera potenţialele costuri rezultate în urma a ceea ce poate
părea un simplu accident, cum ar fi fracturarea unui braţ. În evaluarea costului total al unui
astfel de accident, următorii factori, prin altele, trebuie luaţi în considerare:
 Naţionalitatea navigatorului;
 Costurile tratamentului spitalicesc;
 Costurile de repatriere;
69
 Veniturile pierdute;
 Costurile sociale;
 Costurile legale aferente compensaţiilor acordate;
 Costurile determinate de abaterea de la drum a navei în vederea debarcării
membrului de echipaj rănit;
 Tarifele de agenturare.
Nu există o formulă simplă cu ajutorul căreia să fie evaluate costurile unui
accident, un manager al riscului prudent va depune toate eforturile în vederea minimalizării
în primul rând al riscului de producere a unui accident.
Evaluarea riscului. Evaluarea riscului este definită ca fiind „procesul utilizat
pentru determinarea priorităţilor de management al riscului prin evaluarea şi compararea
nivelului de risccu standarde predeterminate, nivele ale ţintelor de risc sau alte criterii.
Evaluarea riscului trebuie să fie destinată riscurilor la adresa sănătăţii şi siguranţei
personalului.
În realitate, principalul scop este cel de evitare a riscului. Acolo unde acesta nu
poate fi evitat, trebuie evaluate riscurile inevitabile şi luate măsuri de reducere al efectelor
acestora. În vederea respectării operaţiunilor zilnice de la bordul navei, cerinţa privind
evaluarea riscului, se aplică numai pentru riscurile ce rezultă direct din activităţile lucrative
ce se desfăşoară şi care au potenţial de pericol la adresa personalului implicat în respectiva
activitate, sau a celor ce pot fi direct afectate de respectiva activitate. Evaluarea riscului nu
se aşteaptă a acoperi riscuri care nu sunt rezonabil previzibile. Spre exemplu, se poate
considera că antena radarului principal s-a defectat şi echipajul navei trebuie să o repare.
Evaluarea de risc trebuie să considere toate pericolele posibile la adresa celor care vor
realiza repararea, electrocutare, căderea de pe catargul unde este situată antena, etc., dar nu
trebuie să considere potenţialele costuri ale unei coliziuni cu o altă navă în condiţii de
ceaţă, produsă deoarece reparaţia nu a fost realizată în timp util şi ofiţerul de cart nu a fost
avizat asupra prezenţei celeilalte nave. Pe de altă parte, evaluarea de risc trebuie să
considere când va fi sigur şi practicabil a se efectua reparaţia.
Evaluarea riscurilor trebuie să fie „corespunzătoare şi suficientă”. Gradul de efort
cerut de evaluarea riscului trebuie să depindă de gradul de pericol ce poate exista şi dacă
există proceduri curente de control, pentru a se asigura că riscul este cât mai mic posibil.
O evaluare a riscului corespunzătoare şi suficientă trebuie să:
a) identifice riscurile semnificative rezultate din activitatea desfăşurată;
70
b) permită angajatorului să identifice şi prioritizeze măsurile ce trebuie să fie luate

pentru conformitatea cu prevederile legislative relevante;
c) fie corespunzătoare naturii activităţii, şi astfel să rămână valide pentru o
perioadă rezonabilă de timp.
Nu există reguli stabilite despre cum ar trebui realizată evaluarea riscului. Se
intenţionează a fi un exerciţiu simplu dar cuprinzător, de determinare, după o atentă
examinare a unei operaţiuni, a proceselor care pot cauza pericole, ce precauţii pot fi luate şi
dacă se pot face mai multe lucruri în scopul prevenirii pericolului.
Procesul nu necesită a fi foarte complicat şi poate fi util a se folosi o simplă
proformă pentru înregistrarea rezultatelor evaluării. În realizarea unei evaluări de risc este
necesar a se identifica mai întâi dacă există vreun pericol.
Este necesar a fi foarte clară diferenţa dintre un pericol şi un risc.
Pericolele. Pericolul trebuie să fie catalogat funcţie de potenţialele consecinţe şi
conform probabilităţii de apariţie. De asemenea, nu există reguli stricte asupra modului în
care trebuie să se desfăşoare evaluarea riscului şi cine trebuie să o execute. În conformitate
cu regulamentele în vigoare, se recomandă ca aceasta să fie realizată de personal
specializat, cu utilizarea de consultanţă dacă este necesar.
Pentru a se asigura că evaluarea riscului este corespunzătoare şi suficientă, ar fi
nerezonabil a se aştepta ca cineva din departamentul administrativ să realizeze evaluarea
riscului aferent operării unui generator electric, dar ar putea avea experienţa necesară
evaluării riscurilor aferente reparării unui echipament de preparare a hranei. În cazul
operării unui generator electric, evaluarea riscului trebuie efectuată de unul dintre ofiţerii
mecanici, dacă aceştia nu sunt familiarizaţi cu o anumită componentă a generatorului, ar
putea fi corespunzător a se căuta consiliere de la firma producătoare a generatorului. În
multe cazuri, informaţiile pot exista la bordul navei sub forma manualelor de întreţinere şi
reparaţii.
Odată ce această evaluare a riscului a fost efectuată, este esenţial a se monitoriza
în momentul în care activitatea se desfăşoară. Trebuie asigurată punerea procedurilor şi a
precauţilor într-un loc adecvat, accesibil în momentul desfăşurări activităţii. Dacă acest
lucru nu s-a realizat, trebuie efectuată o evaluare ulterioară a riscului, pentru revizuirea
evaluării originale şi emiterea de recomandări viitoare.
Toate evaluările de risc trebuie păstrate sub formă arhivată la bordul navei. În
momentul finalizării activităţii este posibil a se „închide” anumite evaluări de risc, dar,
dacă activitatea este una regulată sau de rutină, evaluarea riscului trebuie menţinută
71
„deschisă”. Trebuie revizuite la intervale periodice pentru a se asigura păstrarea relevanţei

activităţii şi astfel să se aplice în continuare procedurile recomandate.
Un element comun tuturor aspectelor de risc din activitatea cotidiană de la bordul
navei este factorul uman.
Factorii umani. Cunoaşterea personalului de către persoana cu funcţia de
manager este o parte esenţială a unui bun şi prudent management al riscului. Pentru
comandantul navei, acest fapt implică înţelegerea tuturor celor de la bord. Acest lucru nu
este posibil în practică, dar comandantul poate considera ca conducătorii de departamente
de la bordul navei cunosc destul de bine personalul din subordine. Acest lucru nu necesită
neapărat defalcarea structurii inerente de management la bordul navei şi familiaritatea
nejustificată între membrii de echipaj, dar disciplina profundă rămâne un ingredient
esenţial în operarea navei. Cu toate acestea, trebuie să existe dorinţa de a se recunoaşte
faptul că alţi membrii ai echipajul au acelaşi rol în echipă ca şi şeful departamentului. Fiind
atent la interesele oamenilor, managerul poate creşte în mod semnificativ răspunsul primit
da la aceştia.
Atunci când lucrează cu propriul personal, un manager de risc prudent trebuie să
ţină cont de instruirea acestora, sau de lipsurile în instruire.
Organizaţia Maritimă Internaţională (IMO) a recunoscut schimbările culturale din
lumea maritimă din ultimii ani şi modificările diferitelor standarde de instruire şi certificare
utilizate în diferite ţări. În încercarea de a ridica calitatea şi standardele navigatorilor şi, în
acest fel, ridicarea standardelor de siguranţă pe mare, au fost introduse criterii revizuite.
Convenţia STCW exprimă recinţele minime de instruire şi certificare pentru un mare
număr de oameni din companiile de navigaţie. În plus, Organizaţia Maritimă Internaţională
a introdus o „listă albă” a centrelor de instruire şi a ţărilor ale căror certificate şi alte forme
de recunoaştere a calificărilor sunt acceptate de către Organizaţie.
Un manager prudent în domeniul riscului va dori să fie în cunoştiinţă de cauză
asupra acestor standarde diferite şi va trebui să se asigure că de câte ori este posibil,
personalul din subordine posedă certificări incluse în această „listă albă”. Alegerea şi
numirea personalului la bordul navei va fi realizată, în mod mai mult ca sigur, în urma
controlului influenţei acestora asupra navei, aceasta fiind o zonă unde cooperarea între
navă şi companie reprezintă un element esenţial al managementului riscului. Administrarea
unei nave poate fi realizată foarte bine şi prin intermediul uneu companii de management
maritim. În acest caz trebuie să existe un bun nivel de comunicare între navă, compania
armatoare şi compania de management dacă se doreşte menţinerea standardelor.
72
Ofiţerii de nivel managerial cu o bună experienţă au o abilitate intuitivă de a

evalua propriul personal prin observarea performanţei acestora, atât în domeniul
activităţilor curente, cât şi în cel al interacţionării cu ceilalţi membrii de echipaj. Odată cu
creşterea numărului de nave operate cu echipaje multinaţionale, această abilitate intuitivă a
devenit din ce în ce mai importantă în contextul unui managent prudent al riscului. Ofiţerii
de nivel managerial trebuie să fie capabili să relaţioneze corect cu tot personalul din
subordine şi să fie capabili să recunoască punctele forte, precum şi pe cele slabe ale
acestora.
Nevoia de antrenare. Identificarea necesităţilor de antrenare are o valoare
particulară dacă se doreşte îmbunătăţirea standardelor de operare ale navei. Echipajele bine
instruite şi cele instruite recent sunt un câştig important şi ar trebui valorificate şi tratate ca
atare. În realitate este foarte dificil a se asigura că echipajul navei este instruit în mod
regulat. Pentru mulţi dintre navigatorii de astăzi, singura lor oportunitate de asigurare a
locului de muncă este contractul actual. Compania de management va fi numai zona de
mijloc şi nu va fi capabilă sau doritoare să trimită echipajele la cursuri de specializare. Un
armator poate opta pentru reînnoirea contractului de angajare la finalizarea contractului
curent, dar poate fi reticent la investirea în instruirea navigatorilor. Este un fapt nefericit
ceea ce se petrece în prezent, adesea, în lumea maritimă, unde, datorită economiilor ce se
doresc a se realiza, bugetul rezervat instruirii este primul care suferă reduceri. Un manager
de la bordul navei poate avea puteri limitate în această privinţă, dar, dacă alocă timp pentru
identificarea nevoilor de instruire şi trimiterea acestora către cei care pot influenţa
programul de instruire, ar putea, în cele din urmă, să declare că a încercat tot ce poate.
Instruirea necesară nu este obligatoriu a se desfăşura numai la uscat. Este foarte
posibil ca anumite instruiri să se poată realiza efectiv la bordul navei. În mod particular,
acest procedeu se va aplica pentru instruirea privind echipamente specifice, cum ar fi un
radar nou instalat sau a unui nou model de hărţi electronice. Atunci când sunt instalate
echipamente noi la bordul navei, un manager al riscului prudent trebuie să se asigure că cel
puţin o persoană, care va fi activ implicată în operarea acelui echipament, va avea
instruirea necesară în operarea acestuia.. respectiva persoană poate ulterior să instruiască şi
alţi colegi. În mod similar, unde se angajează un echipaj nou şi nu a existat suficient timp
pentru realizarea integrală a schimbului cu echipajul anterior, sau unde aceştia sunt
nefamiliarizaţi de la nava anterioară cu diferite echipamente, instruirea la bord are un rol
important.
73
Anumite echipamente noi vor avea încorporate metode de instruire. Există şi o

multitudine de instruiri interactive bazate pe calculator ce acoperă o gamă variată de
abilităţi şi funcţii. În cadrul instruirii un rol important îl au şi instruirile bazate pe materiale
video. Un manager prudent va evalua potenţiala valoare a acestora şi poate face
recomandări superiorilor din cadrul companiei.
Instruirea la bordul navei poate, de asemenea, conduce către o mai bună înţelegere
a principiilor ce stau la baza multora dintre activităţile cotidiene de la bord.
Un manager de risc prudent va încuraja echipajul să obţină o cât mai bună
înţelegere a operaţiunilor uzuale de la bordul navei şi pentru aceasta poate depune toate
eforturile în a acorda asistenţa necesară. După cum s-a menţionat anterior, managementul
riscului este un efort de echipă, prin oferirea echipei a cunoştiinţelor şi abilităţilor necesare,
încărcătura asupra individului devină mai redusă, dar rezultatele grupului devin mai ample.
Suplimentar la standardele apărute, revizuirea Convenţiei STCW a introdus
împrospătarea obligatorie a instruirii de la uscat într-un număr de domenii. Cum
implementarea acestei Convenţii a devenit larg răspândită, inspectorii autorităţilor portuare
vor creşte nivelul de control asupra instruirii şi calificărilor echipajelor navelor. Va fi
esenţial ca comandantul navei şi şefii de departamente să aibă cunoştiinţă de aceste
standarde şi cerinţe şi să le poată monitoriza eficient pe acestea.
Atunci când se angajează echipaje competente şi capabile, potenţialul pentru
obţinerea unui managent bun al riscului, atât al navei, cât şi al mărfii, este unul ridicat.
Atunci când standardele de capacitate şi competenţă încep să scadă, există posibilitatea ca
şi calitatea managementului riscului să scadă.
Activităţile de întreţinere. Pe durata voiajului vor exista o serie de activităţi de
întreţinere de rutină, ce trebuie realizate în vederea menţinerii navei la un nivel rezonabil
de operativitate. Aceste activităţi acoperă de la inspecţiile regulate, cum ar fi inspecţiile
săptămânale şi testarea tuturor echipamentelor de salvare, până la întreţinerea periodică a
echipamentelor şi a instalaţiilor.
Secţiunea 10 din Codul de Management al Siguranţei (ISM), impune companiei
să:
„10.1 ... stabilească procedurile care să asigure că nava este menţinută în
conformitate cu prevederile legilor şi a regulamentelor relevante, precum şi cu orice
cerinţă suplimentară ce poate fi exprimată de către companie.
În întâmpinarea acestor cerinţe, compania trebuie să se asigure că:
.1 Inspecţiile au loc la intervale corespunzătoare.
74
.2 Orice neconformitate este raportată, împreună cu cauzele sale posibile, dacă se

cunosc.
.3 Sunt luate acţiunile de corectare corespunzătoare.
.4 Se păstrează o înregistrare a acestor acţiuni.”
Ca o regulă generală, este probabil corect a se spune că majoritatea navelor vor
înregistra, sub o anumită formă, incidentele majore ce au loc la bord, cum ar fi pagubele
produse de vremea nefavorabilă navei şi mărfii sau incidentele serioase ce implică
persoane. În cadrul cerinţelor Codului ISM există obligaţia a se asigura că se iau acţiuni
corective corespunzătoare. Acest lucru trebuie văzut ca o cerinţă de a se lua acţiuni
preventive în vederea reducerii probabilităţilor de apariţie a neconformităţilor.
Este probabil ca raportarea incidentelor minore şi, aproape sigur, a situaţiilor de
apropiere să nu aibă loc. O situaţie de apropiere (în termenii managementului riscului) nu
este o apropiere ce poate conduce la o coliziune, aşa cum s-ar putea deduce, ci este definită
ca: „un eveniment neplanificat care nu produce vătămări sau daune, dar ar putea să le
producă”.
Exemplele în acest sens ar putea include căderea unui obiect în apropierea unui
lucrător sau scurtcircuitarea unui component dintr-un echipament electric.
Mai jos este prezentat rezultatul unei analize în Statele Unite asupra incidentelor
raportate. Valorile din coloana din dreapta sunt evaluate pe baza probabilităţii anuale
aproximative.
Vătămări grave 1 O dată

Vătămări minore 10 Lunar
Daune la proprietăţi 30 Săptămânal
Situaţii de apropiere 600 De două ori pe zi
Rezultatele analizei incidentelor raportate în Statele Unite
Probabil că majoritatea celor ce îşi desfăşoară activitatea în domeniul maritim

cunosc primele trei grupuri de incidente şi despre care se poate aprecia importanţa şi
frecvenţa de apariţie. „Situaţiile de apropiere” sunt un concept ce este mult mai dificil de
apreciat. Poate fi considerat ca şocantă realizarea frecvenţei cu care aceste situaţii apar. Se
pot lua măsuri pozitive pentru reducerea sau înlăturarea acestora din operaţiunile cotidiene
de la bordul navei. În acest scop trebuie adoptată o contribuţie pozitivă în vederea reducerii
riscului şi a îmbunătăţirii siguranţei la bordul navei.
75
Vremea nefavorabilă. La ora actuală, informaţiile meteorologice sunt la cel mai

înalt standard posibil. Cu toate acestea, prognoza asupra mişcării sistemelor de vreme
severă nu sunt 100% exacte. Educaţia profesională şi instruirea navigatorilor le oferă
acestora posibilitatea de prevedere a unor fenomene meteorologice periculoase, cum ar fi
furtunile tropicale. Măsurile standard referitoare la măsurile de evitare ce trebuie luate,
sunt date în manualele de navigaţie. Avertizările asupra furtunilor tropicale sunt transmise
pe cale radio şi un manager prudent va acorda o atenţie particulară acestor avertismente de
vreme rea. Dacă nava se găseşte în vecinătatea sau este probabil a ajunge în vecinătatea
unei furtuni, este prudent a se menţine o urmărire a prognozelor şi a deplasării acesteia.
Observarea va continua până nava va ajunge suficient de departe de orice pericol generat
de respectiva furtună.
În anumite situaţii, chiar dacă se încearcă toate manevrele posibile, se poate
ajunge la intersectarea cu o furtună, datorită schimbării traiectoriei de deplasare a acesteia,
aspect care nu este prevăzut în prognoza meteorologică recepţionată.
Atacurile de piraterie. Odată cu creşterea prosperităţii economice şi intensificarea
comerţului internaţional, este din ce în ce mai probabil a se intensifica atacurile de natură
armată asupra navei. Dacă este necesar a se tranzita o zonă cunoscută ca fiind predispusă la
atacuri de piraterie, comandantul navei trebuie să primească toate informaţiile referitoare la
aceste riscuri, informaţii ce pot veni de la compania armatoare, la administraţia maritimă a
statului de pavilion, de la clubul P&I la care nava este asigurată sau din alte surse,
informaţii ce vor minimaliza expunerea navei la atacuri de piraterie.
Consumul de alcool şi droguri. Convenţia STCW oferă indicaţii în vederea
prevenirii abuzului de droguri şi alcool la bordul navelor. Aceasta nu este o cerinţă
obligatorie, dar pot asista compania în dezvoltarea propriilor politici referitoare la
consumul de alcol şi droguri la bordul navei. În anumite cazuri, acest aspect se poate
extinde până la interzicerea totală a acestora la bord, dar acest lucru ar putea conduce către
alte probleme. Nu sunt întâmplătoare situaţiile în care navigatorii să încerce aducerea în
mod ilegal a alcoolului la bord. De asemenea, este posibil a exista tentaţia consumului de
alcool pe ascuns, ceea ce poate conduce la stări de incapacitate a desfăşurări activităţii.
Interzicerea completă a consumului de alcool poate conduce la dezvoltarea traficului ilicit
de alcool.
Nu există căi uşoare de rezolvare a acestor situaţii şi un manager prudent al
siruaţiilor de risc trebuie să uzeze de cele mai bune stategii pentru a se asigura că este în
cunoştiinţă de cauza asupra a ceea ce se întâmplă la bord. Acesta trebuie să fie avizat de
76
toate limitările şi politicile administraţiilor naţionale, care pot afecta nava şi echipajul la
intrarea navei în port sau în apele teritoriale adiacente.
Managementul riscului pentru operaţiunile din portul de destinaţie
După realizarea unui voiaj aparent fără evenimente, nava se apropie de portul de
descărcare al mărfii. Odată cu apropierea de coastă se poate constata şi o creştere a
traficului, şi în aceste condiţii, trebuie îmbunătăţite aptitudinile marinăreşti şi aplicate în
mod mai frecvent. Regularitatea serviciului de cart se schimbă aproape total, permiţând
apariţia pericolelor determinate de oboseală. Această ameninţare este mai mare cu cât mai
mult timp a petrecut persoana în cauză la bordul navei.
De asemenea, se poate ca printre membrii de echipaj să existe unii pentru care
perioada de contract să se fi terminat şi să plece acasă, fapt ce poate conduce la stare de
euforie în legătură cu acest fapt, şi astfel starea lor de concentrare şi alertă să fie mult
diminuată comparativ cu cerinţele necesare în condiţii de apropiere de coastă şi intrare în
port.
Un manager prudent va fi avizat de toate aceste constrângeri şi va recunoaşte
aceste „stări” la membrii echipajului.
77
ANEXE
78
SHIP TO SHORE Master/Pilot Exchange
SHIP IDENTITY
Name Call sign Flag
Ship's agent Year built IMO No.
Cargo type Ship type Last port
ADDITIONAL COMMUNICATION INFORMATION
Fax Telex Other
PILOT BOARDING
Date/ETA Freeboard
Boarding station (if there is more than one)
SHIP PARTICULARS
Draught fwd Draught aft Draught amidships (salt

water)
Air draught Lenght Beam
Displacement DWT GRT NRT
ANCHORS
Port anchor Starboard anchor (lenght of cable available)
MANOEUVRING DETAILS AT CURRENT CONDITION
Full speed Half speed
Slow speed Min. steering speed
Propeller direction of turn Controllable pitch
Numbers of propellers Number of fwd thrusters Number of aft thrusters
MAIN ENGINE DETAILS
Type of engine
Max. number of engine starts Time from full ahead to full astern
EQUIPMENT DEFECTS RELEVANT TO SAFE NAVIGATION
OTHER IMPORTANT DETAILS e.g. berthing restrictions, manoeuvring peculiarities
79
Distress alert and the frequencies to use
Terrestrial radio communication

The distress alert may be sent using digital selective calling (DSC) on one or more of the
following frequencies, which are dedicated exclusively for the purpose:
VHF Channel 70
MF 2187.5 kHz
HF 4207.5 kHz
HF 6312.0 kHz
HF 8414.5 kHz
HF 12577.0 kHz
HF 16804.5 kHz
The distress alert should indicate:
 On which frequency the follow-up distress message will be transmitted;

 The mode of transmission (telephony or telex).
The frequencies that should be used for the follow-up distress message:
Radio Telephone (R/T) Radio Telex
Channel 16 VHF
2182 kHz 2174.5 kHz
4125 kHz 4177.5 kHz
6215 kHz 6268.0 kHz
8291 kHz 8376.5 kHz
12290 kHz 12520.0 kHz
16420 kHz 16695.0 kHz
Satellite radio communication
The distress alert by satellite should be transmitted, with absolute priority, to a rescue Co-
Ordination Center (RCC).
80
Guidance on steering gear test routines

Manual steering positions
After prolonged use of the autopilot, and before entering coastal waters, test the steering
gear at all the manual steering positions on the bridge.
Multiple steering gear power units
In coastal waters use more than one steering gear power unit when such units are capable
of simultaneous operation.
Before departure from port
Within 12 hours before departure, check and test the steering gear including, as applicable,
the operation of the following:
 the main steering gear;
 the auxiliary steering gear;
 the remote steering control systems;
 the main steering position on the bridge;
 the emergency power supply;
 the rudder angle indicators in relation to actual rudder position;
 the remote steering gear control system power failure alarms;
 the steering gear power unit failure alarms;
 automatic isolating arrangements and other automatic equipment.
Check and tests
Check and test should include:
 the full rudder movement according to the required capabilities of the
steering gear;
 the timing of rudder movement from hard-over to hard-over to ensure
consistency with previous tests;
 a visual inspection of the steering gear and its connecting linkage;
 the operation of the means of communication between the bridge and the
steering gear compartment.
Changeover procedures
All officers concerned with the operation or maintenance of the steering gear should
acquaint themselves with changeover procedures.
Emergency steering drills
Emergency steering drills should take place at least three months and must include direct
control from within the steering gear compartment, the communication procedure with the
bridge and, where applicable, the operation of alternative power supplies.
Records
The dates on which these checks and tests are conducted and the date and details of
emergency steering drills carried out must be recorded in the logbook.
81
Familiarisation with bridge equipment

Has the operation of the following equipment been studied and fully understood?
 bridge and deck lighting
 emergency arrangements in the event of main power failure
 navigation and signal lights, including
 search lights, signaling lamp, morse light
 sound signaling apparatus, including
 whistles
 fog bell and gong system
 safety equipment, including
 LSA equipment including pyrotechnics, EPIRB and SART
 bridge fire detection panel
 general and fire alarm signalling arrangements
 emergency pump, ventilation and water-tight door controls
 internal ship communication equipment, including
 portable radios
 emergency "batteryless" phone system
 public address system
 external communication equipment, including
 VHF and GMDSS equipment
 alarm system on bridge
 echo sounder
 electronic navigational position fixing systems
 gyro compass / repeaters
 magnetic compass
 off-course alarm
 radar including ARPA
 speed / distance recorder
 engine and thruster controls
 steering gear, including manual, auto-pilot and emergency changeover and testing
arrangements (see annex A7)
 automatic track-keeping system, if fitted
 ECDIS and electronic charts, if fitted
 IBS function, if fitted
 Location and operation of ancillary bridge equipment (e.g. binoculars, signalling flags,
meteorological equipment)?
 Stowage of chart and hydrographic publications?
Other checks:




82
Preparation for sea
 Has a passage plan for the intended voyage been prepared? (see section 2) Has the
following equipment been checked and found ready for use?
 anchors
 bridge movement book / course and engine movement recorder
 echo sounder
 electronic navigational position fixing system
 gyro / magnetic compass and repeaters
 radar(s)
 speed / distance recorder
 clocks
Has the following equipment been tested, synchronised and found ready for use?
 bridge and engine room telegraphs, including

 rpm indicators
 emergency engine stops
 thruster controls and indicators, if fitted
 controllable pitch propeler controls and indicators, if fitted
 communications facilities, including
 bridge to engineroom / mooring station communications
 portable radios
 VHF radio communications with port authority
 navigation and signal lights, including
 searchlights, signalling lamp, morse light
 sounds signalling apparatus, including
 whistles
 fog bell and gong system
 steering gear, including manual, auto-pilot and emergency changeover
arrangements and rudder indicators (see annex A7)
 window wipper / clearview screen arrangements Is
the ship secure for sea?
 cargo and cargo handling equipment secure

 all hull openings secure and watertight
 cargo / passenger details available
 stability and draught information available
 Are all the crew on board and all shore personnel ashore?
 Are the pilot disembarkation arrangements in place? (see annex A5)
Other checks:




83
Preparation for arrival in port
 In preparing the passage for arrival in port, has a pre-pilotage information exchange taken place ?
(see annexes A1 and A2)
 Has the passage plan been updated following receipt of the Shore to Ship Pilot / Master
Exchange form and all latest navigational warnings?
 Has a ETA been sent with all relevant information, required by local regulations (e.g. details
of dangerous/hazardous goods carried, etc)?
 Is it necessary to rearrange cargo / ballast?
Has the following equipment been prepared and checked?
 course and engine movement recorders

 clock synchronisation
 communication with the engine control room and mooring stations
 signalling equipment, including flags / lights
 deck lighting
 mooring winches and lines including heaving lines
 pressure on fire main
 anchors cleared away
 stabilisers and log tubes housed, if fitted
 Has the steering gear been tested, and has manual steering been engaged in sufficient time for
the helmsman to become accustomed before manoeuvring?
 Have the engines been tested and prepared for manoeuvring?
 Has the Pilot Card (see annex A3) been completed and are the pilot embarkation
arrangements (see annex A5) in hand?
 Have VHF channels for the various services (e.g. VTS, pilot, tugs, berthing instructions) been
noted and a radio check carried out?
 Has the port been made fullt aware of any special berthing requirements that the ship may have?
Other checks:




84
Pilotage
 Immediately on arrival on the bridge, has the pilot been informed of the ship's heading, speed,
engine setting and draught?
 Has the pilot been informed of the location of lifesaving appliances provided on board for his
use?
Have details of the proposed passage plan been discussed with the pilot and agreed with the master, including
 radio communication and reporting requirements

 bridge watch and crew stand-by arrangements
 deployment and use of tugs
 berthing / anchoring arrangements
 expected traffic during transit
 pilot change-over arrangements, if any
 fender requirements
 Has a completed Pilot Card (see annex A3) been handed to the pilot and has the pilot referred
to the Wheelhouse Poster? (see annex A4)
 Has the responsibilities within the bridge team for the pilotage been defined and are they clearly
understood?
 Has the language to be used on the bridge between the ship, the pilot and the shore been agreed?
 Are the progress of the ship and the execution of orders being monitored by the master and
officer of the watch?
 Are the engine room and ship's crew being regularly briefed on the progress of the ship during
the pilotage?
 Are the correct lights, flags and shapes being displayed?
Other checks:




85
Passage plan appraisal

Have navigation charts been selected from chart catalogue, including
 large scale charts for coastal waters

 small scale charts for ocean passages
 planning charts
 routeing, climatic, pilot and load line zone charts
Have publications been selected, including
 sailing directions and pilot books

 light list
 radio signals
 guides to port entry
 tide tables and tidal stream atlas
Have all navigation charts and publications have been corrected up to date, including
 the ordering of new charts / publications, if necessary

 notices to mariners
 local area warnings
 NAVAREA navigational warnings
Have the following been considered?
 ship's departure and arrival draufhts

 ship's cargo and any special cargo stowage / carriage restrictions
 if there are any special ship operational requirements for the passage Have
the following been checked?
 planning charts and publications for advice and recommendations on route to be taken
 climatological information for weather characteristics of the sea
 navigation charts and publications for landfall features
 navigation charts and publications for Ship's Routeing Schemes, Ship Reporting Systems and
Vessel Traffic Services (VTS)
 Has the weather routeing been considered for passage?
Have the following preparations been made for port arrival?
 navigation charts and publications studied for pilotage requirements

 Ship to Shore Master / Pilot Exchange form prepared (see annex A1)
 Pilot Card updated (see annex A3)
 port guides studied for port information including arrival / berthing restrictions
Other checks:




86
Navigation in coastal waters
Have the following factors been taken into condideration in preparing the passage plan?
 advice / recommendations in sailing directions

 ship's draught in relation to available water depths
 effect of "squat" on underkeel clearance in shallow water
 tides and currents
 weather, particularly in areas prone to poor visibility
 available navigational aids and their accuracy
 position - fixing metods to be used
 daylight / night - time passing of dangerous points
 traffic likely to be encountered - flow, type, volume
 any requirements for traffic separation / routeing schemes
 Are local / coastal warning broadcasts being monitored?
 Is participation in area reporting systems recommended including VTS?
 Is the ship's position being fixed at regular intervals?
Have equipment been regular checked / tested, including
 gyro / magnetic compass errors

 manual steering before entering coastal waters if automatic steering has been engaged for a
prolonged period
 radar performance and radar heading line marker alignment?
 echo sounder
 Is the OOW prepared to use the engines and call a look-out or a helmsman to the bridge?
 Has meassures been taken to protect the enviroment from pollution by the ship and to comply
with applicable pollution regulation?
Other checks:




87
Navigation in ocean waters
 Is keeping a look-out being given due priority?
 Are NAVAREA, HYDROLAND and HYDROPAC navigational warning broadcastts and

other long - range weather reports being closely monitored?
 Are the changes to the local weather being monitored and is the barometer regularly
observed?
 Is participation in area reporting systems (e.g. AMVER) recommended?
 Is the ship's position being fixed at regular intervals?
 Are celestial navigational techniques being practised?
 Are gyro / magnetic compass errors and radar performance being regularly checked?
 Have raradr techniques been practised (in clear visibility)?
 Have preparation been made for landfall?
 Have measures been taken to protect type enviroment from pollution by the ship and to comply
with applicable pollution regulations?
Other checks:




88
Anchoring and anchor watch
Has an anchoring plan been prepared taking into account
 speed reduction in ample time

 direction / strength of wind and current
 tidal stream when manoeuvring at low speeds
 need for adequate sea room particulary to seaward
 deep of water, type of seabed and the scope of anchor cable required
 Have the engine room and anchor party been informed of the time of "stand-by" for
anchoring?
 Are the anchors, lights / shapes and sound signalling apparatus ready for use?
 Has the anchor position of the ship been reported to the port authority?
While at anchor, the OOW should
 determine and plot the ship's position on the appropiate chart as soon as practicable
 when circumstances permit, check at sufficient frequent intervals whether the ship is
remaining securely at anchor by taking bearings of fixed navigation marks or readily
identifiable shore objects
 ensure that proper look-out is maintained
 ensure that inspection rounds of the ship are made periodically
 observe meteorological and tidal conditions and the state of the sea
 notify the master and undertake all necessary measures if the ship drags anchor
 ensure that the state of the readiness of the main engines and other machinery is in
accordance with the master's instructions
 if visibility deteriorates, notify the master
 ensure that the ship exhibits the appropiate lights and shapes and the appropiate sound signals
are made in accordance with all applicable regulations
 take measures to protect the enviroment from pollution by the ship and comply with
applicable pollution regulations
Other checks:




89
Navigation in restricted visibility
Has the following equipment been checked to ensure that it is fully operational?
 radar, ARPA or other plotting facilities

 VHF
 fog signalling apparatus
 navigation lights
 echo sounder, if in shallow waters
 watertight doors, if fitted
 Have lookout(s) been posted and is a helmsman on standby?
 Have the master and engine room been informed, and the engines put on standby?
 Are the COLREGS being complied with, particularly with regard to rule 19 and proceeding at a
safe speed?
 Is the ship ready to reduce speed, stop or turn away from danger?
 If the ship's position is in doubt, has the possibility of anchoring been considered?
Other checks:




90
Navigation in heavy weather or in tropical storm areas
 Have the master, engine room and crew been informed of the conditions?
 Have all movable objects been secured above and below decks, particularly in the engine room,
galley and in storerooms?
 Has the ship's accomodation been secured and all ports and deadlights closed?
 Have all weather deck openings been secured?
 Have speed and course been adjusted as necessary?
 Has the crew been warned to avoid upper deck areas made dangerous by the weather?
 Have safety lines / hand ropes been rigged where necessary?
Have instructions been issued on the following matters?
 monitoring weather reports?
 transmitting weather reports to the appropriate authorities or, in case of tropical storms, danger
messages in accordance with SOLAS
Other checks:




91
Navigation in ice
 Have the master, engine room and crew been informed of the ice conditions?
 Have watertight doors been shut, as appropriate?
 Has speed been moderated?
 Has the frequency of sounding tanks and bildges been increased?
Have instructions been issued on the following matters?
 monitoring ice advisory service broadcasts

 transmitting danger messages in accordance with SOLAS
Other checks:




92
Changing over the watch
When changing over the watch relieving officers should personally satisfy themselves regarding the
following:
 standing orders and other special instructions of the master relating to navigation of the ship
 position, course, speed and draught of the ship
 prevalling and predicted tides, currents, weather, visibility and the effect of these factors upon
course and speed
 Procedures for the use of main engines to manoeuvre when the main engines are on bridge
control and the status of the watchkeeping arrangements in the engine room
Navigational situation, including but not limited to:
 the operational condition of all navigational and safety equipment being used or likely to be used
during the watch
 the errors of gyro and magnetic compasses
 the presence and movements of ships in sight or known to be in vicinity
 the conditions and hazards likely to be encoutered during the watch
 the possible effect of keel, trim, water density and squat on underkeel clerance
 any special deck work in progress
Other points:




93
Calling the Master
The OOW should notify the master immediately:
 if restricted visibility is encountered or expected
 if traffic conditons or the movements of other ships are causing concern
 if difficulties are experienced in maintaining course
 on failure to sight land, a navigation mark or obtain soundings by the exepected time
 if, unexpectedly, land or a navigation mark is sighted or a change in soundings occurs
 on breakdown of the engines, propulsion machinery remote control, steering gear or any
essential navigational equipment, alarm or indicator
 if the radio equipment malfunctions
 in heavy weather, if in any doubt about the possibility of weather damage
 if the ship meets any hazard to navigation, such ice or a derelict
 in any other emergency or if in any doubt
Other points:




94
Main engine or steering gear failure
Action to be carried out:
 Inform master
 Prepare for anchoring if in shallow water
 Exhibit "Not Under Command" shapes / lights
 Commence sound signalling
 Broadcast URGENCY message to ships in the vicinity, if appropriate In
case of a STEERING FAILURE:
 inform engine room
 engage emergency steering
 take way off the ship
 prepare engines for manoeuvring
Other actions:




95
Collision
 Sound the general emergency alarm
 Manoeuvre the ship so as to minimise effects of collision
 Close watertight doors and automatic fire doors
 Switch on deck lighting at night
 Switch VHF to Channel 16 and, if appropriate, to Channel 13
 Muster passengers, if carried, at emergency stations
 Make ship's position available to radio room / GMDSS station, satellite terminal and
other automatic distress transmitters and update as necessary
 Sound bildges and tanks after collision
 Check for fire / damage
 Offer assistance to other ship
 Broadcast DISTRESS ALERT and MESSAGE if the ship is in grave and imminent
danger and immediate assistance is required, otherwise broadcast an URGENCY message
to ships in vicinity
Other actions:



 _
96
Stranding or grounding
 Stop engines
 Soung general emergency alarm
 Close watertight doors, if fitted
 Maintain a VHF watch on Channel 16 and, if appropriate, on Channel 13
 Exhibit lights / shapes and make any appropriate sound signals
 Check hull for damage
 Sound bildges and tanks
 Vissualy inspect compartments, where possible
 Sound around ship
 Determine which way deep water lies
 Determine the nature of the seabed
 Obtain information on local currents and tides, particularly details of the rise and fall of
the tide
 Reduce tye draught of the ship
 Make ship's position available to radio room / GMDSS station, satellite terminal and
other automatic distress transmitters and up-date as necessary
Other actions:




97
Man overboard
 Release lifebuoy with light and smoke signal on the side the crew member has fallen
overboard
 Take immediate avoiding action so as not to run over the man overboard
 Sound three prolonged blasts of the ship's whistle and repeat as necessary
 Post a lookout with binoculars and instructions to maintain a continuous watch on the
man over board
 Hoist signal flag "O"
 Commence a recovery manoeuvre, such as a Williamson turn
 Engage hand steering, if helmsman available
 Note ship's position, wind speed and direction and time
 Inform master, if not already on the bridge
 Inform engine room
 Place engines on stand-by
 Muster rescue boat's crew
 Prepare rescue boat for possible launching
 Distribute portable VHF radios for communication
 Rig pilot ladder / nets to assist in the recovery
 Make ship's position available to radio room / GMDSS station
 Broadcast URGENCY message to ships in vicinity
Other actions:




98
Fire
 Sound the fire alarm
 Call master if not already on the bridge and notify engineroom
 Muster crew
 Establish communications
 Check for missing and injured crew members
 On locating the fire, notify all on board of that location
 If an engine room fire, prepare for engine failure
Asses fire and determine:
 the class of fire

 appropriate extinguishing agent
 appropriate method of attack
 how to prevent the spread of the fire
 the necessary personnel and firefighting methods
 Close down ventilation fans, all doors including fire and watertight doors and
skylights
 Make ship's position available to radio room / GMDSS station, sattelite terminal or other
automatic distress transmitters and update as necessary
Other actions:




99
Flooding
 Sound the general emergency alarm
 Close watertight doors, if fitted
 Sound bildge and tanks
 Identify location of incoming water
 Cut off all electrical power running through the area
 Shore up area to stem water flow
 Check bildge pump for operation
 Check auxiliary pumps for back-up operation, as required
 Make ship's position available to radio room / GMDSS station, sattelite terminal or other
automatic distress transmitters and update as necessary
Other actions:




10
Search and rescue
 Take bearings of distress message if radio direction finder fitted
 Re-transmit distress message
 maintain continuous listening watch on all distress frequencies
 Consult MERSAR / IAMSAR manuals
 Establish communications with all other surface units and SAR aircraft involved in the
SAR operation
 Plot position, courses and speeds of other assisting units
 Monitor X-band radar for locating survival craft transponder (SART) signal using 6 or 12
nautical mile range scales
 Post extra look-outs for sighting flares and other pyrotechnic signals
Other actions:




10
Abandoning ship
Broadcast DISTRESS ALERT and MESSAGE on the authority of the master Instruct crew
members to put on lifejackets, and wear adequate and warm clothing
Instruct crew members to put on immersion suit, if carried, if water temperature is below 16 ºC Order crew
members to lifeboat stations
Prepare to launch lifeboats / liferafts
Ensure that lifeboat sea painters are attached to the ship Embark all
crew in the liboats / liferafts and launch
Ensure lifeboats / liferafts remain in safe proximity to the ship and in contact with each other
10
Bibliografie
1. Convenţia STCW 1978 cu amendamente

2. Regulamentul COLREG 1972 şi amendamente
3. Rezoluţia IMO A.601 (15)
4. Trening Programme in Bridge Resource Management – Marine Safety Directorate
Transport Canada
5. AMSA Marine Orders part 28
6. IMO Bridge Team Management
7. Bryant, D.T., The human element in shipping casualities, Report prepared for the
Departament of Transport, Marine Directorate, United Kingdom, 1991
8. Carridis, P. Casualty analysis methodology for maritime operations, National
Technical University of Athens, 1999
9. European Transport Safety Council (ETSC) (2001b) European Union transport
accident, incident and casualty databased: current status and future needs, ETSC,
Brussels
10. European Transport Safety Council (ETSC) (2003) Assessing risk and setting targets
in transport safety programmes, ETSC, Brussels
11. International Maritime Organization, Human element vision, principles and goals for
the Organization, Resolution A.850(20), revoked, 1997
12. International Maritime Organization, International Safety Management Code, IMO
Publishing, London, United Kingdom, 2002
13. Rothblum, A.M., Human error and marine safety, Volume 4 in U.S. Coast Guard
Risk- Based Decision-Making Guidelines, U.S. Coast Guard Research and
Development Center, 2006
14. Wagenaar, W.A. and Groeneweg, J., Accidents at sea: multiple causes and
impossible consequences, Int. J. Man-Machine Studies, no. 27, 1987
15. Weick, K.E., Organizational culture as a source of high reliability, Calif
Management Rev, 1997
www. maib.gov.uk
www.imo.org
www.le-cedre.fr
www.american-club.com
www.ukpandi.com
www.dma.dk
www.mcga.gov.uk
www.ivw.nl
10
Cuprins
I. Conceptul de management al resurselor echipei de cart 3
II. Lanţul erorilor şi modalităţi de evitare a apariţiei erorii umane 7
III. Relaţia Comandant - Pilot 11
IV. Organizare, conducere şi colaborare în cadrul echipei de cart 15
V. Pregătirea voiajului navei 25
VI. Executarea cartului de navigaţie 28
VII. Comunicarea la bordul navei 31
VIII. Diferenţele culturale 40
IX. Leadership sau conducerea prin siguranţă 44
X. Aplicarea principiilor privind managementul riscului la bordul navei 55
Anexe 78
Bibliografie 103
10

Managementul Echipei de Cart - Suport de Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Echipei de Cart - Suport de Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Conf.univ.dr. Radu Hanzu-Pazara

Conceptul de management al resurselor echipei de cart

Scopul principal al unui navigator prudent este să se asigure că nava sa ajunge la

Se poate considera că metodele prezentate sunt peste capacitatea de lucru a unei

Ţinând cont de actuala situaţie de la bordul navelor, prezenţa echipajelor multiculturale,

Abilitatea de a desfăşura o activitate bine depinde, cu unele excepţii, de calitatea

Toţi membrii echipei trebuie complet informaţi asupra a ceea ce se aşteaptă de la

Starea fizică şi psihică

O echipă demoralizată, sau chiar prezenţa numai a unui membru al echipei cu

Lanţul erorilor şi modalităţi de evitare

Indicii privind dezvoltarea unui lanţ al erorilor

Ambiguitatea poate fi uşor definită ca fiind situaţia în care lucrurile nu se

Distrarea completă a atenţiei unei persoane de la un eveniment în desfăşurare şi

Efectuarea necorespunzătoare a stării de veghe

Executarea necorespunzătoare a cartului de navigaţie sau menţinerea unei veghe

Abaterea de la ruta stabilită

Nerespectarea rutei trasate pentru a fi urmate poate fi rezultatul unei erori în

Abaterea nejustificată de la proceduri clare şi înţelese trebuie să fie consemnată ca

Relaţia Comandant - Pilot

Acest gen de îndoieli şi dezinteresări pot fi uşor depăşite de către echipa de pe

O rută a navei bine planificată nu va impune oprirea în zona de îmbarcare a

Schimbul de informaţii dintre Comandant şi Pilot

Chiar şi în prezenţa Pilotului, Comandantul rămâne responsabil pentru siguranţa

Deplasarea navei trebuie monitorizată când Pilotul se află pe comandă la fel ca în

Organizare, conducere şi colaborare în cadrul echipei de

În stabilirea personalului ce operează la bordul navei trebuie ţinut cont de

Managementul resurselor pe comanda de navigaţie şi echipa de cart

Compunerea echipei de cart conform cerinţelor Codului STCW

În a determina care este compunerii cartului de navigaţie este indicat să se asigure

Organizarea cartului de navigaţie conform cerinţelor Codului STCW

Când se decide organizarea cartului pe comanda de navigaţie, care poate include

Reorganizarea echipei de cart pe durata voiajului

În orice moment pe durata voiajului, poate deveni necesară reorganizarea echipei

Executarea cartului de navigaţie cu o singură persoană pe comandă

În conformitate cu Codul STCW, ofiţerul de cart poate executa singur cartul de

Echipa de cart şi Comandantul

Trebuie să fie clar stabilit în sistemul de management al siguranţei al companiei

Lucrul în echipa de cart

Abilitatea personalului de la bordul navei de a-şi coordona activităţile şi a

Personalul nou-venit şi familiarizarea

În conformitate cu cerinţele Convenţiei STCW şi a Codului ISM este obligatoriu

În scopul prevenirii oboselii, Codul STCW prevede ca membrii echipei de cart pe

Utilizarea limbii engleze

Politica şi procedurile companiei privind navigaţia

Toate companiile deţinătoare sau operatoare de nave trebuie să aibă o politică de

Reguli procedurale trasate de Comandant

Manualul procedurilor operaţionale la bordul navei susţinut de instrucţiunile

Regulile procedurale trasate de Comandant trebuie să fie în formă scrisă şi vor

Jurnalul de consemnare a ordinelor pe comanda de navigaţie

Pe lângă ordinele procedurale generale, instrucţiuni specifice trebuie să existe

Abilitatea de a impune respect şi autoritate în cadrul unui echipaj este primul

Fără autoritate şi respect este dificil pentru un Comandant să influenţeze

În situaţia în care persoana conducătoare nu este pregătită pentru acest lucru,

Conducătorii pot să-şi creeze un stil propriu de conducere, conform propriei

 încrederea în propriile decizii şi acţiuni;

Autoritatea la bordul navei poate fi diminuată dacă Comandantul îşi exercită

 solicitarea respectului membrilor de echipaj;

Pregătirea voiajului navei

Înainte de plecarea navei în voiaj Comandantul trebuie să informeze echipa de

 proceduri de raportare a accidentelor şi a situaţiilor de apropiere

Executarea cartului de navigaţie

Este important ca ofiţerul de cart pe comanda de navigaţie să urmeze ruta de

Devierea de la ruta stabilită sau abandonarea ei