Cuprins

Introducere 3
Capitolul I. Repere teoretico metodologice privind abordarea
conceptului de desfacere 6
§ 1 . 1 . Definirea conceptului de desfacere 6

§ 1.2. Teorii conceptuale privind managementul desfacerii 18

§ 1.3. Consideraţii privind integrarea managementului desfacerii în strategia globală a

firmei 25

Capitolul II. Diagnosticul managerial în procesul de

dezvoltare a activităţii de desfacere în cadrul întreprinderilor
din Republica Moldova 38
§ 2.1. Caracteristica activităţii de desfacere în cadrul întreprinderilor producătoare de

mobilă din Republica Moldova 38

§ 2.2. Particularităţile organizării procesuale şi structurale a activităţii de desfacere din

cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova 49

§ 2.3. Planificarea şi prognozarea ca funcţie managerială în cadrul compartimentului de

desfacere a producţiei finite 62

Capitolul III. Perspective de dezvoltare şi perfecţionare a

sistemului de management în activitatea de desfacere a
unităţilor economice din R. Moldova 73
§ 3.1. Diagnosticul şi analiza selectivă în domeniul managementului desfacerii producţiei

finite în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova 73

§ 3.2. Perfecţionarea sistemului managerial al activităţii de desfacere 87

Concluzii şi recomandări 95
Bibliografie 99
Adnotarea 106
Cuvinte cheie 109
Lista abrevierilor utilizate în teză 110
Anexe 111

2
 Introducere
Actualitatea temei investigate. Procesul de integrare a Republicii Moldova în economia

mondială înaintează în faţa unităţilor economice autohtone şi, în primul rând, în faţa

întreprinderilor producătoare, noi sarcini privind calitatea şi competitivitatea pe plan

internaţional a producţiei fabricate. De aici şi sarcina de bază a economiei naţionale - sporirea

gradului de competitivitate a mărfurilor moldoveneşti destinate exportului.

Unul din factorii, care determină nivelul competitivităţii producţiei, dar şi a întreprinderii

producătoare (calitate, cost de producţie, termeni de realizare a contractelor) este sistemul de

desfacere a produselor finite către consumatorii efectivi şi potenţiali.

Necesitatea cercetării activităţii de desfacere este determinată de faptul, că acest element

al structurii întreprinderii a fost unul din primii care s-a lovit de dificultăţile noilor relaţii ale

economiei de piaţă. In condiţiile actuale, specialiştii din această sferă trebuie să posede vaste

cunoştinţe în domeniul economiei, finanţelor, contabilităţii, tehnologiilor de producţie,

managementului, jurisprudenţei etc. Cu alte cuvinte, aceşti specialişti sunt unii din cei mai

versaţi lucrători ai unităţii economice. în afară de aceasta, în ultimii ani, la calităţile menţionate

anterior s-au mai adăugat şi calităţile necesare activităţii economice externe, ca rezultat al

importărilor de materii prime, resurse materiale, echipament tehnic ş.a.

Dat fiind că lucrări ştiinţifice cu tematica desfacerii în plan economic mondial, inclusiv şi

în spaţiul autohton sunt puţine, actualitatea temei alese pentru cercetare ştiinţifică se profilează

evident.

Scopul cercetării constă în argumentarea importanţei activităţii de desfacere în cadrul

unităţilor economice, şi determinarea modalităţilor de perfecţionare a sistemului managerial de

desfacere în întreprinderile din industria mobilei a Republicii Moldova.

Scopul cercetării a cauzat trasarea următoarelor sarcini:

o abordarea teoretică, şi practică a activităţii de desfacere, evidenţierea asemănărilor şi

deosebirilor între noţiunile desfacere, distribuţie, comerţ, vânzări, marketing.

•=> analiza strategiilor de desfacere cunoscute în lume şi cercetarea posibilităţilor de

implementare a acestora în Republica Moldova;

<=> analiza sistemelor de desfacere performante utilizate la întreprinderile moderne;

evidenţierea interdependenţei funcţiilor manageriale, implicând gestiunea stocurilor

de produse finite şi parteneriatul cu clienţii efectivi şi potenţiali în procesul de

desfacere;

•=> determinarea particularităţilor activităţii de desfacere a unităţilor economice din

industria mobilei;
 •=> determinarea şi argumentarea principiilor şi modalităţilor de perfecţionare a

sistemului de desfacere în noile condiţii economice.

Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. în lucrare s-a aplicat o abordare

metodologică complexă şi sistemică. Drept suport teoretic de abordare a problemei a servit

reflectarea numeroaselor lucrări ale savanţilor din Republica Moldova şi România: Belostecinic

G., Cotelnic A., Hrişcev E., Sârbii I., Russu C, Nicolescu O., Bărbulescu C, Băşanu Gh., Pricop

M., Fundătură D., Cârstea Gh., ale economiştilor ruşi: Гончаров В., Виханский О.,

Фатхудинов Р., precum şi ale altor cercetători străini: Gasser A.J., Meggison L., Anderson R.,

Dunkelberg J.S., Kotler Ph., Drucker P. etc.

Pentru a evidenţia particularităţile activităţii de desfacere şi a presupune tendinţele de

evoluţie a acestui proces, a fost analizată activitatea întreprinderilor din industria mobilei a

Republicii Moldova.

Pentru a efectua cercetarea în cauză, s-au utilizat mai multe metode, tehnici şi

instrumente, dar cel mai frecvent utilizate sunt analiza şi sinteza, abstracţia, deducţia, metodele

de comparare şi observare.

Inovaţia ştiinţifică a lucrării constă în:

relevarea rolului activităţii de desfacere în procesul de comercializare a produselor

finite, tratarea activităţii de desfacere drept o activitate creatoare de profit;

determinarea principiilor şi condiţiilor de asigurare a aplicării unui sistem modern de

desfacere la întreprinderile din industria mobilei;

evidenţierea strategiilor de desfacere şi a factorilor care influenţează aplicarea lor;

determinarea metodologiei procesului de desfacere a întreprinderilor examinate;

evidenţierea particularităţilor activităţii de desfacere a unităţilor economice din

industria mobilei în condiţiile economiei de piaţă;

elaborarea şi argumentarea metodelor de perfecţionare a sistemului managerial de

desfacere în unităţile economice din industria mobilei;

analiza funcţiilor manageriale în activitatea de desfacere în cadrul întreprinderilor

producătoare de mobilă.

Semnificaţia şi valoarea aplicativă a lucrării. Ideile reflectate în lucrare au avut şi o

aplicare practică care se confirmă prin:

elaborarea recomandărilor pentru întreprinderile din industria mobilei în ce priveşte

organizarea activităţii de desfacere şi încadrarea acesteia în activitatea managerială

generală;

determinarea specificului activităţii de desfacere în unităţile economice a industriei

mobilei în condiţiile economiei de piaţă;

 fundamentarea metodicii de perfecţionarea a sistemului de desfacere la întreprinderile

producătoare de mobilă din Republica Moldova.

Aprobarea lucrării lucrării s-a produs la conferinţele ştiinţifico-practice de diverse

niveluri, inclusiv cele din cadrul Academiei de Studii Economice din Moldova: Simpozionul

Ştiinţific Internaţional „Probleme regionale în contextul procesului de globalizare", A.S.E.M.,

Chişinău (22-23 aprilie, 2002), (p. 175), Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători" din 18-

19 aprilie 2003 (p. 48), Abordarea teoretică şi metodologică în domeniul desfacerii produselor

finite în cadrul unităţilor economice din industria mobilei s-a efectuat şi prin utilizarea lor la

unele din aceste întreprinderi cum ar fi: SA „ICAM", SA „ VIITORUL", SA „ STEJAUR" etc.

Tema investigaţiei - probleme şi perspective manageriale ale activităţii de desfacere în

unităţile economice, de care în mare măsură depinde rezultatul întregii activităţi a întreprinderii.

Obiectul cercetării îl constituie întreprinderile din industria mobilei a Republicii

Moldova, care, la etapa actuală întâmpină în activitatea lor diverse dificultăţi, printre care şi de

desfacere.
Capitolul I. Repere teoretico metodologice privind abordarea
conceptului de desfacere

§ 1.1. Definirea conceptului de desfacere

În condiţiile de trecere la economia de piaţă, formularea de către fiecare firmă a politicii

sale economice reprezintă condiţia afirmării locului şi rolului ei în cadrul pieţei şi a prosperităţii

sale economice. Procesul de tranziţie în Republica Moldova a determinat mari schimbări în

conţinutul funcţiilor firmelor, în special în cazul firmelor mici şi mijlocii. O întreprindere se

înfiinţează şi se dezvoltă în măsura în care prin profilul activităţii sale răspunde cerinţelor pieţei

şi reuşeşte printr-o politică judicioasă să se adapteze continuu la schimbările acesteia. Orice

firmă supravieţuieşte şi sporeşte atunci când obţine profit în urma realizării produselor pe care ea

le plasează pe piaţă. Activitatea comercială, respectiv desfacerea şi vânzarea mărfurilor

constituie o verigă importantă pentru desfăşurarea activităţii economice în cadrul fiecărei

întreprinderi deoarece datorită ei poate fi asigurată continuitatea activităţii economice a unei

întreprinderi.

În această ordine de idei apare necesitatea studierii şi adoptării procesului de desfacere a

bunurilor şi serviciilor la noile condiţii ale economiei de piaţă ca funcţie aparte, dar corelată cu

celelalte domenii şi sfere de activitate din cadrul fiecărei unităţi economice.

Dacă vom încerca să determinăm esenţa termenului de desfacere, vom ţine cont neapărat

şi de prezenţa părerilor expuse de unii savanţi, care sunt întâlnite în literatura de specialitate.

Leonica Popescu în lucrarea sa „Principii de management aprovizionare-desfacere" -

tratează conceptul de desfacere ca o activitate prin care se asigură livrarea şi vânzarea

rezultatelor firmei concretizate în produse, lucrări, servicii, deci trecerea lor din sfera producţiei

în sfera circulaţiei. Totodată stabilesc modalităţile, mijloacele, canalele de distribuţie şi pieţele de

desfacere.[73 p.41]

Constantin A. Bob consideră că desfacerea sau vânzarea mărfurilor reprezintă ultimul

stadiu, procesul final din circulaţia bunurilor economice. Pentru firma comercială această

activitate este expresia suportului cumpărării şi anume - revânzarea, în urma căreia va intra în

posesia profitului scontat. în esenţă, desfacerea este un act de schimb, dar totodată, ea presupune

un ansamblu de operaţiuni, infrastructuri, reglementări care asigură cadrul şi condiţiile necesare

înstrăinării bunului e c o n o m i c [ l 9 p.226]

Un grup de savanţi români cum ar fi , Constantin Bărbulescu, Tatiana Gavrilă, Florin

Pârvu ş.a. sunt de părerea că activitatea de desfacere a întreprinderii constituie un domeniu al

funcţiunii comerciale a firmei. Funcţiunea comercială, la nivelul întreprinderii, are ca obiect

conectarea acesteia pe planul asigurării resurselor materiale şi a vânzărilor. în mod practic, ea

grupează activităţi din domeniul aprovizionării materiale şi cel al desfacerii (vânzării).[11 p.

285]

În opinia savantului român Ovidiu Nicolescu funcţiunea comercială încorporează

ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a

materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei

firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor acesteia. [62, p.285]

Cercetătorul român I. Kerbalec, tratează că procesele interne ale întreprinderii au ca

finalitate desfacerea mărfurilor şi serviciilor pe piaţă. Desfacerea readuce banii în circuitul intern

al întreprinderii permiţând continuarea proceselor de valorificare a resurselor. Desfacerea

presupune satisfacerea cererii existente a consumatorilor prin vânzarea mărfurilor solicitate, în

locul de exprimare a cererii, la momentul şi cantităţile cerute. Desfacerea mărfurilor se realizează

prin[42 p.227]:

a) sisteme de distribuţie;

b) canale de distribuţie;

c) forme de vânzare.

Sistemul de distribuţie se referă la ansamblul organizaţiilor şi persoanelor care intervin

în trecerea mărfurilor de la producător la consumator, cu relaţiile juridice şi economice. într-un

sistem de distribuţie pot exista mai multe canale şi forme de vânzare.

Canal de distribuţie - o succesiune de intermediari comerciali care dirijează produsul de

la producător la consumator şi care evidenţiază transferurile succesive ale dreptului de

proprietate.

Forma de vânzare se constituie dintr-un ansamblu de soluţii tehnice, economice,

juridice, organizatorice care concură la vânzarea mărfurilor.

Desfacerea presupune:

vânzarea, ca act de transmitere a proprietăţii asupra bunurilor;

distribuţia fizică, aducerea mărfurilor la consumator/cumpărător;

informarea consumatorilor (asupra existenţei şi caracteristicilor produselor, asupra

calităţii, preţului şi condiţiilor în care pot fi cumpărate).

Alături de aceste funcţii principale desfacerea îndeplineşte şi funcţii de:

prestarea serviciilor, independent sau asociat cu vânzarea de bunuri;

creditarea clienţilor prin plata la termen sau în rate;

educarea consumatorului;

formarea şi orientarea consumului.

Obiectivele desfacerii mărfurilor şi serviciilor.

 Obiectivele generale ale întreprinderii se caracterizează prin îndeplinirea obiectivelor

derivate în domeniul desfacerii, cum ar fi:

satisfacerea cererii prin descoperirea unor segmente de piaţă nesatisfăcute,

completarea şi diversificarea sortimentului, includerea în ofertă a unor produse cu rentabilitate

redusă sau chiar ne rentabile;

creşterea cifrei de afaceri. Se urmăreşte creşterea continuă a vânzărilor în expresie

fizică şi valorică;

realizarea de profituri prin selecţia produselor şi clienţilor, raţionalizarea proceselor

de desfacere, reducerea costurilor;

dobândirea, menţinerea şi sporirea unei cote de piaţă - avantaje în faţa concurenţei

prin calitate, inovare, costuri reduse.

În economia bazată pe diviziunea muncii, desfacerea se poate defini ca o preschimbare a

bunurilor şi serviciilor în bani. Desfacerea este complementul aprovizionării în circuitul naţional

şi internaţional de bunuri şi servicii. Viziunea modernă (de marketing) pleacă de la supoziţia că

desfacerea este dominantă asupra celorlalte activităţi ale întreprinderii, find locul îngust după

care se orientează celelalte (un lanţ are rezistenţa celei mai slabe verigi). Confirmarea aceste

abordări se regăseşte în societăţile de consum[42 p.227].

Potrivit părerii savantului E. Hrişcev, politica firmei în domeniu desfacerii se stabileşte

de către secţia marketing, care organizează pătrunderea pe noi segmente ale pieţei, determină

politica preţurilor, contribuie la majorarea cotei de realizare de către firmă a mărfurilor şi

serviciilor. In atribuţia managerului responsabil de producţie intră respectarea graficului

livrărilor, organizarea ambalării, expedierii şi transmiterii producţiei către client sau organizaţia

de transport respectivă. Activitatea aparatului de desfacere a produselor poate fi organizată pe

tipuri de produse, pe pieţe regionale şi categorii de consumatori, iar companiilor mari -pe funcţii

(ambalare şi expediere, transportare, lucrul cu cumpărătorii) şi metode de desfacere (prin reţeaua

comerţului cu amănuntul, conform comenzilor prin telefon cu livrarea ulterioară la domiciliu sau

expedierea prin poştă etc.) [40,p. 155]

În acelaşi sens, după părerea savantului român Dumitru Patriche, politica de vânzări

(desfacere) a întreprinderii, este principala componentă a politicii economice, deoarece ea

concretizează veniturile (încasările) estimate a se obţine, pe baza cărora se realizează toate

celelalte obiective economice[68 p.350].

În domeniul desfacerii (vânzării), întreprinderea încheie contracte cu diverşi beneficiari

pentru produsele din domeniul său de activitate, urmăreşte şi livrează mărfurile la termenele şi

conform clauzelor contractuale stabilite, prospectează piaţa şi negociază vânzarea produselor

sale. Tot ei menţionează că derularea normală a proceselor de aprovizionare şi desfacere

8
presupune funcţionarea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unor compartimente

specializate.[11 p. 134]

Suntem de acord şi cu părerea savantului Florin Tomescu, care argumentează că

desfacerea produselor înseamnă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor producţiei

industriale, a proceselor achiziţionate în vederea redistribuirii lor pe piaţă. Acţiunea implică

stabilirea căilor formelor şi modalităţilor prin care urmează a fi vândute produsele fabricate, ca şi

pieţele care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor se încheie practic

circuitul economic al întreprinderii.[84 p. 22]

La rândul său, conceptul de desfacere a produselor finite din cadrul întreprinderii

presupune o grupare a diferitor domenii şi concepte ce asigură desfăşurarea activităţii de

desfacere a produselor finite în condiţii de eficienţă. în literatura de specialitate se utilizează

noţiunile de desfacere, distribuţie, livrare şi vânzări de bunuri, precum şi noţiunea de marketing.

Semnificaţia lor este diferită, fiecare noţiune în parte având un obiect bine definit[73 p.45]:

> Desfacerea reprezintă ultima fază a activităţii desfăşurată în cadrul firmei şi

încheie circuitul economic şi valorific, prin trecerea produselor, lucrărilor şi serviciilor din sfera

producţiei în sfera circulaţiei şi recuperarea mijloacelor băneşti astfel încât să poată continua

procesul de producţie, de executare a lucrărilor sau de prestare a serviciilor. Desfacerea are în

vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci şi stimularea apariţiei unei

noi cereri, prin crearea de noi necesităţi;

> Distribuţia constituie o componentă a desfacerii şi priveşte delimitarea acesteia

în timp, în spaţiu şi cantitativ.

> Livrarea este o componentă a desfacerii produselor finite şi constată în

parcurgerea mai multor etape prin care bunurile trec efectiv din depozite sau magazii la

beneficiar, fie direct, fie prin diferite forme de expediţie. Livrările includ şi asigurarea întreţinerii

în perioada de garanţie, asigurarea pieselor de schimb şi asistenţa tehnică necesară.

> Vânzarea reprezintă o altă funcţie parţială a desfacerii şi constată în realizarea

propriu zisă a desfacerii prin îndeplinirea obligaţiilor contractuale: ambalarea, expediţia şi

predarea bunurilor precum şi încasarea contravalorii acestora în urma transferului dreptului de

proprietate de la producător la cumpărător;

> Marketingul constituie o noţiune modernă utilizată în managementul firmelor

moderne şi este relevantă pentru funcţiunile firmei, întrucât toate obiectivele acesteia trebuie s[

fie orientate ]n sensul satisfacerii cerinţelor actuale şi de perspectiva pieţei.

Această diferenţiere este acceptată de doi cercetători, L. Popescu şi I. Kerbalec. In

viziunea ultimului, uzual se vehiculează o serie de noţiuni cărora li se atribuie sensuri apropiate

cum ar fi: desfacerea, distribuţia, vânzarea, marketing. întrucât clarificările conceptuale sunt
departe de a fi încheiate (cercetătorii şi autorii de renume folosesc acelaşi cuvânt cu diferite

sensuri sau unele cuvinte sunt traduse în alte limbi fără a se reda corect sensul din limba de

referinţă, unele cuvinte sunt intraductibile, nu au echivalent în altă limbă iar lingviştii refuză să le

preia ca atare, obligând la multiple iniţiale, „neautorizate" amintim doar câteva delimitări „de

bun simţ" (fără certitudinea că sunt cele mai bune).

Conceptele de desfacere şi distribuţie se deosebesc prin aceea că distribuţia

desemnează, mai mult, latura tehnică a valorificării rezultatelor unui proces de producţie, acele

activităţi care fac efectivă desfacerea. Desfacerea este considerată scop şi rezultat al distribuţiei.

În sens strict, vânzarea este o parte a desfacerii. Ea cuprinde negocierile ocazionate de

încheierea acordului de vânzare, încheierea tranzacţiilor, prelucrarea comenzilor şi contractelor,

transmiterea riscului şi proprietăţii, verificarea îndeplinirii obligaţiilor, efectuarea plăţilor,

garanţiile şi daunele, vânzarea finalizează procesele desfacerii. Nu se poate trece însă peste

practica ce înlocuieşte conceptul de desfacere cu cel de vânzare. în limba română există un

proces care va conduce, cu mare probabilitate, la restrângerea ariei de folosinţă a conceptului de

desfacere.

O parte a literaturii economice înlocuieşte conceptul de desfacere cu cel de marketing.

Unele dezvoltări teoretice au ridicat însă marketingul la rang de ştiinţă, de filosofie a actului

economic, depăşind mult cadrul desfacerii mărfurilor. Instrumentarul dezvoltat de ştiinţa

marketing găseşte utilizare în conducerea întreprinderilor[42 p. 228].

Dacă examinăm relaţiile externe ale compartimentului de desfacere, putem constata că

activitatea de desfacere în cadrul fiecărei firme ocupă o poziţie aparte în structura organizatorico

- procesuală a întreprinderii, dar totodată şi foarte strâns corelată cu celelalte subsisteme cum ar

fi: subsistemul de aprovizionare şi producţie; asigurând totodată şi interdependenţa acestor

subsisteme cu piaţa de aprovizionare şi piaţa de desfacere (vezi figura 1).

Reieşind din cele menţionate mai sus, putem constata că, desfăşurarea în bune condiţii a

activităţii de desfacere în concordanţă cu cerinţele realizării contractelor încheiate cu clienţii,

impune organizarea unor sisteme complexe de relaţii atât în interiorul fiecărei firme, cât şi în

afara acesteia. Pe plan intern, relaţiile se organizează între compartimentele de desfacere şi

celelalte compartimente sau subunităţi din cadru structurii organizatorice ale întreprinderii. Cu

atât mai mult, compartimentul desfacerii mărfurilor din cadrul întreprinderii, întruneşte un şir de

domenii şi concepte cu caracter diferit, dar care au ca urmare executarea aceluiaşi obiectiv

prestabilit. Din cele relatate urmează tratarea minuţioasă din punct de vedere managerial al

conceptelor şi funcţiunilor de desfacere ca fenomen inevitabil din cadrul organizaţiilor.

10
 Sursa: Elaborată de autor.

Figura 1. Etapele de interdependenţă a subsistemului de desfacere cu piaţa de

desfacere.

În acest context general, conducerea activităţii de desfacere din cadrul întreprinderii de

producţie, are misiunea importantă de a ţine permanent active raporturile cu subsistemul de

aprovizionare, care răspunde cerinţelor de aprovizionare cu materiale, sectorul tehnic care emite

specificaţiile materiale, sectorul de producţie, care transformă resursele materiale în produse sau

le materializează în lucrări, cu compartimentul financiar care înregistrează facturile pentru

bunurile realizate ş.a. (Figura 2)

11
 Sursa: Elaborată de autor

Figura 2. Raporturile compartimentului de desfacere cu unele subsisteme de bază

din cadrul întreprinderii.

Reieşind din cele menţionate mai sus, putem menţiona că compartimentul de desfacere a

producţiei din cadrul întreprinderilor stabileşte un sistem de relaţii atât cu variabilele mediului

intern al întreprinderilor, cât şi cu cele ale mediului extern al ei.

Principalele relaţii interne ale compartimentului de desfacere se stabilesc cu [13 p.47]:

> compartimentele de strategii, planificare - dezvoltare şi conducere operativă

(programare) a producţiei pentru prevederea fabricaţiei produselor comandate sau contractate, a

celor cu desfacere directă prin depozitele şi magazinele proprii, realizarea acestora în cantitatea,

calitatea şi la termenele solicitate de clienţi sau în corelaţie cu programele de livrare anterior

elaborate;

> compartimentul de marketing care, prin studiile de piaţă asigură informaţii

referitoare la produsele care se cer, caracteristicele la care trebuie să răspundă, canalele de

distribuţie care prezintă interes, cererile de ofertă şi comenzile care s-au corelat ş.a.;

> compartimentul de aprovizionare în scopul asigurării ambalajelor şi materialelor de

ambalat pentru produsele destinate desfacerii către clienţi;

> subunităţile de producţie în sensul: urmăririi, pe parcursul fabricaţiei, a stadiului

execuţiei produselor; lansării în producţie a acestora în concordanţă cu programele de livrare;

asimilării în fabricaţie a produselor noi solicitate de clienţi; rezolvării diferitor sugestii,

reclamaţii, propuneri ale acestora care au în vedere modernizarea produselor, înnoirea structurii

de fabricaţie, amplificarea gradului de finisare, de estetică industrială a acestora ş.a.;

12
 > compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau închiriate

necesare expedierii produselor la clienţi (dacă contractele economice stipulează o asemenea

clauză în sarcina furnizorului-producător) sau la depozitele şi magazinele proprii pentru

desfacere;

> compartimentul tehnic, de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică pentru:

concepţia şi asimilarea de noi produse, modernizarea celor din fabricaţia curentă , îmbunătăţirea

condiţiilor de prezentare a produselor, de ambalare a acestora;

> cu depozitele de produse finite ( a căror activitate este direct coordonată de

compartimentul de desfacere) pe linia asigurării condiţiilor eficiente de efectuare a operaţiilor de

primire-recepţie a produselor de la secţiile de fabricaţie, de depozitare, la formare a loturilor de

livrare, de ambalare, de evidenţă şi securitate contra sustragerilor sau împotriva incendiilor, ca şi

pentru organizarea, îndrumarea şi controlul desfăşurării livrărilor;

> compartimentele financiar şi de contabilitate în scopul stabilirii volumului de

mijloace circulante aferent stocurilor de produse finite, a vitezei de rotaţie, încasării contravalorii

produselor livrate, acoperirii cheltuielilor de desfacere, urmăririi operaţiunilor de bancă privind

decontările financiare cu clienţii pentru produsele expediate, urmăririi facturilor emise şi

neîncasate ş.a.;

> compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfăşurarea operaţiunilor de

recepţie calitativă a produselor destinate livrării şi emiterea documentaţiei de atestare a acesteia

la expediţie-eliberare.

Relaţiile externe ale compartimentului de desfacere asigură legătura între subdiviziunea

specializată şi:

> clienţii (cumpărătorii produselor), pe linia acţiunii permanente desfăşurate în

scopul onorării comenzilor emise de aceştia, încheierii de contracte economice, îndeplinirii

obligaţiilor contractuale de livrare, urmăririi comportamentului produselor la utilizatori,

asigurării condiţiilor de service, de asistenţă tehnică, stabilirii formelor concrete de distribuţie-

transport, a căilor de îmbunătăţire a acestora, rezolvării reclamaţiilor consumatorilor, colectării

de informaţii de la clienţii reali şi potenţiali privind direcţiile de modernizare a produselor, a

condiţiilor şi formelor de livrare ş.a.

> unităţile de transport pentru expedierea produselor la clienţi sau la magazinele

proprii de desfacere, cu mijloacele închiriate;

> centrele de calcul, pentru prelucrarea automată a datelor şi informaţiilor referitoare

la desfacerea produselor (dacă unitatea economică de producţie nu dispune de posibilităţi proprii

pe această linie);

13
 > unităţi specializate în comerţ exterior, pentru desfacerea de produse pe piaţa

internaţională, modernizarea căilor, formelor şi modalităţilor de distribuţie, a condiţiilor de

service, de asistenţă tehnică, de asigurare a pieţelor de schimb, informarea privind tendinţele care

se manifestă pe plan mondial în structura cererilor, mutaţiile în vânzarea produselor şi evoluţia

preţurilor ş.a.;

> institute şi unităţi de cercetare specializate în elaborarea de studii de marketing, de

prognoză privind tendinţele în dimensiunea şi structura pieţei interne şi internaţionale de

produse, în evoluţia preţurilor, de strategii în vânzări, de perfecţionare a diferitelor laturi ale

activităţii de desfacere etc.;

> unităţi bancare pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare generate de livrarea

sau desfacerea produselor către clienţi (decontarea contravalorii produselor livrate, urmărirea

debitorilor etc.);

> unităţi specializate în comercializarea de produse în sistem en gros în scopul

înlesnirii desfacerii produselor şi amplificării acţiunii (prin evitarea conlucrării directe cu un

număr prea mare de consumatori), rezolvării eficiente a unor probleme generale privind

modernizarea structurii fabricaţiei, îmbunătăţirea condiţiilor de service, a serviciilor în general

care stimulează vânzarea (asemenea unităţii având posibilitatea centralizării şi sistematizării

informaţiilor emise de clienţii lor şi prezentării acestora producătorilor);

> instituţii de conjunctură mondială pentru informare privind evoluţia pieţei

produselor similare, a condiţiilor de preţ şi de livrare, tendinţe îh politicile de furnizare din partea

unor firme, a unor ţări, evoluţia concurenţei etc.;

> burse de mărfuri pentru desfacerea de produse prin aceste instituţii, prezentarea de

oferte de vânzare, informarea asupra evoluţiei condiţiilor de livrare, a concurenţei, tendinţelor şi

mutaţiilor în structura pieţei, în evoluţia preţurilor etc.;

> agenţi de vânzare, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale în scopul culegerii

de informaţii de pe segmentele de piaţă pe care aceştia acţionează, depistării şi înlesnirii

contactului cu potenţialii clienţi, a încheierii de tranzacţii sau contracte comerciale etc.;

> unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii permanente sau periodice în scopul

înlesnirii şi stabilirii condiţiilor de participare la asemenea manifestări cu produsele proprii,

informării asupra momentelor şi locurilor de desfăşurare etc.

Relaţiile care se stabilesc în acest domeniu de activitate, atât în interiorul unităţilor

economice de producţie cât şi în afara lor, au rolul de a asigura satisfacerea promptă, la nivelul

maxim al exigenţelor, „a întregii" palete a clienţilor de piaţa internă şi internaţională; acest

aspect asigură stabilitatea şi extinderea vânzărilor de produse, sporirea încrederii cumpărătorilor

în produsele şi serviciile oferite de producători, menţinerea sau crestarea cererilor de produse din

14
profilul de fabricaţie ş. a. Toate acestea se concretizează în final, în menţinerea sau creşterea

cifrei de afaceri pentru producător şi implicit obţinerea de profit mai mare, ca scop final al

fiecărui investitor de capital - premisă a funcţionării şi dezvoltării continue a firmei industriale

în general.[13 p. 49]

Printr-o asemenea viziune se integrează desfacerea materială în activitatea de ansamblu a

întreprinderii, sfera de cuprindere a activităţii de desfacere fiind mai extinsă, întruchipând

interdependenţa dintre variabilele mediului intern al întreprinderii cu cele ale mediului extern,

aşa cum se vede în figura 3.

 În sfârşit, sunt şi autori care definesc activitatea de desfacere prin termenul de logistică.

Logistica desfacerii cuprinde toate activităţile care se desfăşoară de la realizarea

produsului şi până la punerea lui la dispoziţia utilizatorului final.[73 p. 117]

Sistemul logistic de desfacere al unei firme trebuie să asigure produsul potrivit, în

cantitatea potrivită, la timpul şi la locul potrivit, cu costuri minime. Activităţile logistice cuprind

şi proiectarea şi organizarea depozitelor, depozitarea, transportul, ambalarea onorarea

comenzilor. Sistemul logistic de desfacere cuprinde patru părţi funcţionale:: input (intrare);

proces; output (ieşiri, rezultate); reacţie (feed-back între toate componentele sistemului).

• Input-ul reprezintă partea funcţională prin care se introduc în sistem obiectivele

procesului de transfer al produselor şi cuprinde:

activităţile logistice privind proiectarea depozitelor, a depozitării, transportului,

ambalării şi onorării comenzilor;

impulsuri de comandă, respectiv informaţii privind realizarea obiectivelor

propuse;

informaţii ce provin de la alte sisteme şi sunt necesare realizării obiectivelor.

• Procesul - cuprinde toate activităţile necesare pentru realizarea logisticii de

desfacere-distribuţie;

• Outp-ul (ieşire, rezultate) cuprinde o parte din service-ul acordat clientului în faza

de vânzare, parte numită service-ul de livrare.

Service-ul ce se prestează clienţilor cuprinde:

Service-ul înaintea vânzării;

Service-ul de livrare, care se asigură în faza de vânzare;

Service-ul post vânzare concretizat în lucrări de montaj, întreţinere, asigurare cu

piese de schimb, şcolarizare-instruire personal.

Service-ul de livrare trebuie să contribuie la formarea şi menţinerea clienţilor şi are

următoarele componente:

termenul de livrare, în acest context, se referă numai la ieşirea din depozit şi este

condiţionat de timpii pentru predarea comenzii către client, pregătirea comenzii,

efectuarea loturilor, încărcarea şi transportul, depozitarea produselor la client;

promptitudinea de a se livra se referă la capacitatea de reaprovizionare la

termenele stabilite şi evitarea situaţiilor de lipsuri cantitative ale unor produse;

calitatea livrării este pusă în valoare de precizia livrării, respectiv existenţa unei

comenzi efectuate, şi de starea livrării, cantităţile şi natura sortimentelor

solicitate;

16
 flexibilitatea livrării, caracterizată prin modalitate de livrare privind utilizarea

unităţilor logistice (palete, containere), compatibilitatea sistemelor logistice

promovate de producător cu sistemul logistic de aprovizionare al clientului,

informaţiile asupra stadiului pregătirii comenzilor şi asupra posibilităţilor de

livrare.

• Reacţia de feed-back reprezintă influenţa factorilor interni, a factorilor externi şi

a factorilor logistici interni ai firmei asupra sistemului logistic de desfacere cu efecte privind

eficienţa;

- factorii interni de influenţă din cadrul firmei sunt: modul de organizare, locul unde

sunt amplasate secţiile de producţie, mărimea şi politica firmei;

- factorii externi de influenţă:

condiţiile-cadru pentru procesele de transfer ale producţiei respectiv

proprietăţile logistice ale produsului şi structura spaţială şi de timp a

disponibilităţilor mărfurilor;

condiţiile cadru de tehnologie logistică pentru procesul de transfer: geografia

circulaţiei, infrastructura, mijloacele de circulaţie, condiţiile politice şi

legislative, stadiul de dezvoltare a conceptului logistic;

condiţiile-cadru de orientare a necesarului pentru procesul de transfer: cantitatea

de bunuri, utilitatea serviciilor de livrare, repartizarea în timp şi spaţiu a

utilizării produselor;

factorii logisticii interni ai firmei: nivelul sarcinilor şi al posibilităţilor de

realizare tehnică, interorganizarea procesului logistic, comportamentul

colaboratorilor şi cunoştinţele sub aspect logistic.

Sistemul informaţional-decizional pentru logistica desfacerii se bazează pe date şi

informaţii ce provin din interiorul şi din exteriorul producătorului. Datele şi informaţiile interne

se referă la: sistemul logistic: (depozite, mijloace de transport), politica de marketing (preţuri,

vânzări, condiţii de prezentare a produselor), producţie (capacitate, metodă de prelucrare),

domeniul financiar (dobânzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinanţare), domeniul

resurselor umane ş.a. iar datele şi informaţiile externe necesare privesc: sistemul logistic al

concurenţei, sistemul macrologistic, clienţii efectivi şi potenţiali, amplasamente, cantităţi

comandate ş.a. aceste date şi informaţii se organizează pe module logistice şi de tranzacţii, în

baze sau bănci de date şi se prelucrează, pe cât posibil, în mod automat.

În final putem concluziona că stabilirea obiectivelor, a strategiei întreprinderilor,

planificarea şi programarea tuturor activităţilor au ca punct de plecare desfacerea mărfurilor.

Aceasta a definit cea mai importantă parte a activităţii globale a oricărei întreprinderi. în

17
concordanţa contemporană, pentru orice întreprindere este necesară dezvoltarea unor noi produse

pentru pieţe existente, deschiderea unor noi pieţe pentru produse existente ca şi crearea unor -

descoperirea unor noi nevoi şi transformarea lor în cerere.

§ 1.2. Teorii conceptuale privind managementul desfacerii

Managementul ca ştiinţă s-a cristalizat relativ recent , ca urmare a eforturilor depuse de

un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, datorită necesităţilor impuse de avântul

economic şi social înregistrat de întreaga lume. Managementul întreprinderii este abordat şi

definit din multe puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial între ele; din examinarea

mai multor definiţii, în ciuda diferenţelor care apar, elementele de bază se menţin.

Managementul întreprinderii rezidă în studierea procesului şi relaţiilor funcţionale din cadrul lor,

în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,

metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure ridicarea eficienţei.

Evenimentele produse ulterior - implozia URSS, super devalorizarea rublei sovietice,

pierderea pieţelor de desfacere tradiţionale - au generat constituirea unei mentalităţi occidentale

ale managerilor întreprinderilor private. Iată de ce pentru firmele cu capital privat, desfăşurarea

activităţii manageriale se face mai uşor, cei implicaţi în acest tip de activitate fiind de obicei şi

patronii firmelor respective. Aceştia din urmă au o viziune diferită de cea a managerilor din

trecut, ei au o mai mare flexibilitate, au orientare de piaţă, sunt rapizi şi au un simţ de

întreprinzător mai dezvoltat, fiind interesaţi în obţinerea de profituri ridicate etc. în plus sa

observat că firmele ce practicau desfacerea produselor directă, şi care aveau în trecut o anumită

deschidere către pieţele externe, şi-au putut mări aria pieţei pe care o deţineau, şi-au mărit gradul

de răspuns la nevoile consumatorilor diversificându-şi pe cât posibil produsele.

Totodată, tranziţia la o economie de piaţă a determinat apariţia unor fenomene mai puţin

familiare managerilor întreprinderilor şi în special a procesului de desfacere a producţiei finite,

date fiind în primul rând următoarele aspecte[33 p. 142]:

• Nivelul tot mai ridicat al concurenţei: marea majoritate a managerilor a sesizat apariţia

pericolului concurenţei pentru pieţele şi consumatorii produselor industriale dar foarte

puţini au reuşit să se adapteze acestei situaţii concurenţiale

• O reducere substanţială a exporturilor produselor agrare şi industriale, din cauza

pierderii unei cote substanţiale a exportului.

• Nivelul ridicat al inflaţie: stabilindu-şi preţurile în funcţie de cost, managerii

întreprinderilor au crescut preţurile importurilor concurente. Aceasta a condus la faptul

18
 că în cadrul pieţelor din interiorul ţării, cererea pentru produsele firmelor locale să

scadă, în timp ce cerea pentru produsele de import să crească continuu.

• Desfacerea produselor ineficientă: desfiinţarea fostelor baze cu ridicata şi de

aprovizionare tehnico-materială şi nedefinirea unui statut clar al distribuitorilor

produselor destinate consumului intermediar, au condus la situaţia în care producătorul

industrial consideră că este mai avantajos să se ocupe de desfacerea propriilor produse,

în aceste condiţii, însă, producătorul fiind lipsit de pregătirea de specialitatea necesară,

clientul său este pus în situaţia de a nu găsi produsul dorit, în cantitatea şi calitatea

dorită.

• Trecerea de la conducerea centralizată la autonomie în conducere, de la o situaţie în

care predomină sistemul managerial excesiv sau ponderat autoritar, la un sistem

managerial consultativ, particulativ.

Managementul poate fi privit ca un mod de a activităţile care urmăresc atingerea

obiectivelor organizaţiei. Aceasta include activităţi precum luarea deciziilor privind

achiziţionarea şi (sau) alocarea resurselor dintr-o organizaţie, controlul structurii organizatorice,

alături de comandă şi motivare.[89 p. 17]

O altă forţă a economiei de piaţă, care a acţionat asupra conduitei manageriale a

desfăşurării procesului de desfacere a fost şi aceea a necesităţii de a se trece la un management

care să fie preocupat în primul rând de satisfacerea necesităţilor consumatorului în sensul de a-1

informa tot timpul asupra noilor tipuri de produse apărute sau asupra unor noi furnizori, de a-i

ajuta să-şi desfăşoare procesul de producţie în condiţii de siguranţă din punct de vedere al

cantităţii şi calităţii asigurate prin procesul de desfacere.

Cele menţionate mai sus denotă faptul că implementarea eficientă a sistemului

managerial în cadrul întreprinderii în deplină concordanţă cu activitatea de desfacere a

condiţionat supraveţuirea unor categorii de întreprinderi pe plan concurenţial, fuzionând condiţii

favorabile pentru dezvoltarea strategică a întreprinderii în condiţii de eficienţă.

Definind conceptul de management al desfacerii, vom ţine cont neapărat de părerea unor

specialişti din domeniu.

Spre exemplu, Dumitru Patriche, presupune că conducerea ştiinţifică a activităţii

comerciale a întreprinderii, definită prin conceptul de management, presupune orientarea

eforturilor agenţilor economici spre atingerea unor obiective cum sunt creşterea volumului

activităţii, a nivelului rentabilităţii, întărirea imaginii firmei etc.. Concepţia conducerii asupra

modului de înfăptuire a acestor obiective, precum şi acţiunile desfăşurate în scopul atingerii lor

concretizează politica sa economică, concept cu un larg spectru de exteriorizare. Din politica

economică rezultă strategia de urmat, pentru atingerea obiectivelor propuse, deciziile de

19
înfăptuire a lor, relaţiile agenţilor economici cu mediul instituţional externi şi în mare măsură,

eficacitatea actului de conducere[68 p. 349].

Un grup de savanţi români cum sunt G. Băşanu şi M. Pricop accentuiază faptul că

managementul desfacerii producţiei industriale reprezintă activitatea prin care se asigură

vânzarea rezultatelor producţiei. Acţiunea implică stabilirea căilor, formelor şi modalităţilor prin

care urmează a fi vândute produsele fabricate, şi a pieţelor care pot constitui sfera de desfacere.

Prin desfacerea produselor se încheie practic circuitul economic. Tot ei menţionează că

managementul aprovizionării şi respectiv al desfacerii sunt concepte unitare complexe, cărora le

este proprie o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere, ca elemente de

ansamblu, problemele de conducere - coordonare, previziune - programare - contractare, de

organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire - control, analiză şi evaluare[13 p.20].

Leonica Popescu în lucrarea sa „Principii de management aprovizionare desfacere"

abordează conceptul de management al desfacerii ca o componentă a sistemului general de

management al firmei care, împreună cu managementul aprovizionării şi managementul

desfacerii se realizează la nivelul funcţiunii comerciale.

Suntem de acord cu părerea cercetătorului român Florin Tomescu, care menţionează că

managementul desfacerii este o componentă a funcţiunii comerciale a întreprinderii şi are ca

obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricaţie sau distribuţie în condiţii

de eficienţă[89 p. 328].

În continuare vom încerca să reliefăm anumite aspecte privind evoluţia activităţii de

desfacere în concordanţă cu activitatea managerială a întreprinderilor[73 p.41 ].

Cercetarea acestui aspect ne-au permis să reflectăm unele activităţi specifice pentru

managementul desfacerii:

> Colectarea şi centralizarea cererilor de ofertă şi a comenzilor primite de la beneficiarii

din ţară şi din străinătate, constituirea unui portofoliu cu toate solicitările;

> Analizarea portofoliului de solicitări şi elaborarea unor studii de marketing privind

cererea şi oferta la nivelul pieţelor de desfacere din ţară şi din străinătate, a preţurilor care se

practică, situaţia concurenţilor şi posibilităţile de noi solicitări şi beneficiari în condiţiile de

eficienţă;

> Acţiuni de promovare pe piaţă şi reclama prin elaborare şi prezentare de oferte, pliante,

cataloage comerciale, prospecte, mostre etc., şi prin participări la expoziţii şi târguri ţară ţi în

străinătate, publicitate prin mijloace mass-media, clipuri publicitare la TV etc.;

> Identificarea produselor ce pot fi asimilate, solicitările de produse noi şi studiul

posibilităţilor de obţinere prin activităţi de cercetare - proiectare sau de modernizare a celor

existente, în scopul satisfacerii cerinţelor beneficiarilor;

20
 > stabilirea căilor de distribuţie în ţară şi în străinătate şi a formelor căt mai eficiente

pentru prezentarea şi vânzarea sau valorificarea produselor, stabilirea condiţiilor de service sau

asistenţă tehnică în perioadele de garanţie şi post garanţie;

> acoperirea cu comenzi şi contracte a întregii producţii planificate şi în condiţii cât mai

avantajoase;

> elaborarea planului şi a programelor de livrare şi vânzare a produselor pe sorto-tipo-

dimensiuni şi de executare lucrări şi prestări servicii în funcţie de specificul lor şi al canalelor

de distribuţie;

> urmărirea stadiilor de execuţie a produselor în procesele de fabricaţie, prevenirea

realizării de produse necorespunzătoare calitativ, urmărirea respectării programelor de fabricaţie

şi a modului cum îşi realizează sarcinile compartimentele de control tehnic de calitate;

> urmărirea recepţiei produselor fabricate, respectarea normelor tehnice de calitate şi a

standardelor, eliminarea celor necorespunzătoare, urmărirea ambalării şi a depozitării lor în

magaziile de produse finite;

> asigurarea condiţiilor de depozitare şi de păstrare a produselor finite în magazii,

asigurarea gestiunii şi a evidenţei acestora;

> constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure ritmicitatea livrărilor în

concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele economice încheiate cu beneficiarii stabili şi

temporari, care pot deveni însă, în viitor, partenerii de afaceri siguri;

> livrarea produselor în condiţii de integritate cantitativă şi calitativă, la termenele

stabilite prin comenzi şi contracte sau la cele solicitate de beneficiarii interni şi la export,

desfăşurarea în bune condiţii a predării-recepţiei cu respectarea condiţiilor de ambalare,

etichetare, transport;

> extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de convenţii şi contracte şi conlucrarea cu

partenerii în aşa fel încât să se obţină încrederea acestora, punându-se astfel premiza extinderii

vânzărilor şi a unor eventuale solicitări suplimentare;

> crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere pe piaţa internă şi

externă;

> organizarea unor reţele proprii de service şi asistenţă tehnică şi asigurarea pieselor de

schimb;

> informatizarea activităţilor de evidenţă şi gestiune a stocurilor de produse finite prin

crearea unor baze de date specifice care să permită totodată urmărirea automată a derulării

livrărilor şi întocmirea documentaţiei corespunzătoare: facturi, dispoziţii de livrare, avize de

expediţie, note de comandă etc.;

21
 > organizarea unei activităţi de informare sistemică asupra comportamentului produselor

fabricate şi livrate la utilizatori, funcţionabilitatea acestora şi intervenţia promptă pentru

eliminarea în mod cât mai rapid a eventualelor defecţiuni, analiza şi luarea în considerare a

sugestiilor pozitive ce vin de la utilizatori, în scopul asigurării bonităţii firmei şi a

competitivităţii produselor;

> supravegherea în permanenţă a ciclului de viaţă al produselor, sesizarea momentului

când „au îmbătrânit" şi trebuie retrase de pe piaţă sau înlocuite cu altele moderne sau noi, înainte

ca imaginea firmei să fie afectată.

Activităţile menţionate indică că managementul desfacerii constituie deci baza

motivaţională pentru organizarea şi desfacerea produselor fabricate.

În cele ce urmează, pentru a ilustra aspectul de implementare a managementului în cadrul

activităţii de desfacere, vom prezenta câteva nume care se află la originea celor mai multe

concepte ale desfacerii şi ale managementului, (tabelul 1)

Tabelul 1

Etapele dezvoltării managementului şi desfacerii ca activitate

Desfacere Management
Robert Owen (1771-1858). Considerat
Aristide Boucicqut (Franţa, 1810 - 1877) este fondatorul administrării personalului, a fost
considerat a fi inventatorul, în 1852, a formulei adeptul unei griji deosebite faţă de „maşina
„marelui magazin", organizat pe baza vie" în obţinerea succesului unei organizaţii.
următoarelor principii: reducerea marjei Principale sa lucrare este „Adresă super -
comerciale la 13,5 procente, adoptarea intendenţilor manufacturilor şi, în general,
sistemului preţurilor afişate, libera intrare, tuturor persoanelor care dând de lucru unei
practica vânzărilor promoţionale, diversificarea mase a populaţiei, pot cu uşurinţă să adopte
asortimentului etc. mijloacele de a forma sentimentele şi
manierele unei astfel de populaţii"
Franck W. Woolworth (SUA), inventatorul
magazinului popular (1879). El observă
Charles Babage (1792-1871). A îmbinat
importanţa contactului direct client - produs,
cercetările matematice cu organizarea unei
drept pentru care în 1879 deschide un butic
întreprinderi, fiind preocupat de determinarea
„Five Ten", propunând articole curente, la
timpului de muncă, anticipându-1 astfel pe
două preţuri scăzute: 5 şi 10 cenţi: formula
Taylor, şi a arătat că diviziunea muncii într-o
magazinului cu preţuri unice este la originea
întreprindere este cel mai important principiu
conceptului de magazin popular. Marile
în obţinerea unei eficiente ridicate. El a mers
principii ale formulei magazinului popular,
însă mai departe decât A. Smith, sesizând un
conform iniţiatorului, sunt:
avantaj al diviziunii muncii ce i-a scăpat lui
- amplasarea magazinelor populare în arterele
Smith şi anume specializarea muncitorilor.
cele mai animate ale oraşului;
Una din ideile de bază a lui Babage este
- achiziţionarea produselor direct de la
diviziunea muncii fizice şi intelectuale. Dacă
fabricanţi;
specializarea este bună pentru muncitori,
- oferirea unei mari varietăţi de articole
atunci, se întreabă Babbage, de ce nu este tot
consumatorilor;
atât de utilă şi pentru oamenii muncii
- limitarea asortimentului la produsele de mare intelectuale.
consum

22

Clarence Sauunders (USA); inventatorul, în
1915, al primului depozit de gros cu
funcţionare prin autoservire. în 1916 deschide
primul magazin en detail, cu funcţionare prin
autoservire. Ca reprezentant al unui grosist, el
considera că sunt două greşeli falimentare:
cheltuieli generale prea mari şi vânzările pe
credit. Plecând de la aceste constatări,
organizează o nouă formulă de depozit de tip
„cash and carri"
Michael Cullen (USA) este inventatorul
formulei „supermagazin", în anul 1930. primul
său magazin, „King Cullen", era un „discount
house" - minimagazin cu vânzări en detail,
care practica vânzarea generalizată cu marge
redduse. Principiile de bază a
supermagazinului, conform lui Cullen sunt:
instalarea magazinului în incinta
străzilor comerciale;
reducerea investiţiilor la maximum;
limitarea la minimum a cheltuielilor
generale;
organizarea unei masive publicităţi
asupra articolelor scumpe;
23
Frederick W. Taylor - managementul ştiinţific
Frank şi Lilian Gilbreth - studiul timpilor şi
mişcărilor (1909-1911)
Henri Ford- linii de asamblare; producţia de
masă a echipamentului de război
Henri Fayol - principiile şi funcţiile
managementului (1917)
• pune accent pe utilizarea raţională a
resurselor (efect maxim cu minim de efort).
Pentru realizarea acestui obiectiv se
propune folosirea:
experimentării;
stabilirii normelor de muncă;
respectării normelor stabilite;
planificării muncii.
Se apelează la:
cercetarea managementului;
normativele manageriale;
controlul managerial;
colaborarea între manageri şi
executanţi.
Max Weber managementul birocratic - studiile
Hawthorne (1924-1933)
Ludwig von Bertalanfjy - teoria sistemelor
Chester Banard- organizarea informală
(1938)
Abraham Maslow - ierarhia nevoilor
• cercetarea managementului este axată pe
probleme de organizare care determină
structura muncii managerului;
• asigurarea diviziunii muncii şi repartizarea
răspunderilor, folosind practica
organizatorică de „sus în jos";
• luarea în considerare a elementelor juridice
de constrângere;
• managementul este un proces orientat în
general spre alegerea şi realizarea
obiectivelor unei organizaţii;
• se conturează teoria deciziilor.
 Sursa: Elaborată de autor în baza materialelor:
1). P a r a s c h i v u V a g u ; Ion Stegăroiu „ M a n a g e m e n t g e n e r a l " E d i t u r a M a c a r i e 1998 p. 5 1 .

2). M a g n a r d H. B. „ C o n d u c e r e a activităţii e c o n o m i c e " E d i t u r a T e h n i c ă , B u c u r e ş t i , 1971 p. 53-57.

3). V i c t o r M a n o l e ; M S t o i a n ; H. D o r o b a n ţ u ; „ M a r k e t i n g " E d i t u r a A . S . E . B u c u r e ş t i 2 0 0 1

În contextul ideilor reflectate în tabelul 1, se reliefează aportul atât practic cât şi teoretic

al unor savanţi şi oameni de afaceri, care stau la originea conceptelor primare ale desfacerii şi ale

managementului.

Analizând conţinutul m a n a g e m e n t u l u i desfacerii producţiei, se poate concluziona că

această activitate asigură baza motivational pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de

produse; totodată, activitatea de desfacere - vânzări furnizează elementele pentru fundamentarea

programelor de fabricaţie, caracteristicile la care trebuie să răspundă produsele, condiţiile în care

urmează a se exploata sau utiliza acestea, cerinţele pe care trebuie să le satisfacă „sectorul

producţie" pentru a răspunde comenzii sociale. în continuare, producţia industrială este cea care

condiţionează activitatea de aprovizionare materială, punându-i la dispoziţie datele şi

informaţiile prin care se determină dimensiunea şi structura resurselor materiale care trebuie

asigurate, momentele calendaristice la care sunt necesare, perioada pe care se întinde acţiunea.

Are loc, deci un proces complex corelat, care începe cu acţiunea de studiere a cererii, colectarea

şi constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate etc. şi se

transmite în amonte, spre producţie şi apoi spre aprovizionare[13 p.29]. (Figura 4)

24
managementului desfacerii în strategia globală a firmei prezintă o deosebită importanţă în

desfăşurarea activităţii întreprinderilor în condiţii de eficienţă. Prin aceasta vom ţine neapărat

cont de faptul că activitatea managerială se impune a fi implementată în toate subdiviziunile

funcţionale ale firmei, dar necătând la aceasta, managementul presupune abordarea şi respectarea

funcţiilor manageriale de bază prin care se manifestă.

De aici, pentru a reflecta aspectele manageriale în cadru funcţiunii de desfacere a

întreprinderii, mai întâi de toate, apare necesitatea unei delimitări clare a tuturor funcţiunilor

procesuale ce apar în cadrul unei întreprinderi.

Prin funcţiune a întreprinderii se înţelege ansamblul de activităţi omogene şi/sau

complementare, desfăşurată de personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici

specifice.[26 p. 46]

Marele savant H. Fayol privea întreprinderea ca un organism complex, în funcţiune,

organism pe care 1-a divizat în 6 părţi componente (Figura 5), fiecare parte executând operaţii

specifice, astfel: tehnice (producţie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare,

de evidenţă (contabilă, statistică), de securitate, asigurare (apărarea proprietăţii şi a persoanelor)

şi administrative (de previziune, organizare, coordonare, comandă şi control)[66p. 127]

 Cunoaşterea funcţiilor în mod aprofundat constituie o pfemiză majoră pentru descifrarea

conţinutului ştiinţei conducerii şi a conducerii ştiinţifice, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a

sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor moderne de conducere.[89 p. 53]

Vom prezenta în continuare subsistemele menţionate mai detaliat pentru a asigura

valorile strict necesare problematicii capitolelor ce vor fi studiate.

Subsistemul organizatoric este reprezentat de structura organizatorică a firmei şi

constituie principala componentă a sistemului de conducere prin care se realizează funcţia de

organizare, evident implicând concomitent şi celelalte funcţii ale conducerii şi în primul rând

previziunea şi controlul - evaluarea. Subsistemul organizatoric este componenta cu caracterul cel

mai concret al conducerii, reprezentând structura sa de rezistenţă [54 p. 81].

Compartimentul de desfacere se organizează pe grupe care trebuie să asigure:

omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea diferitelor activităţi specifice; conducerea şi

coordonarea unitară a întregului proces de livrare - vânzare; sporirea responsabilităţii lucrătorilor

compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţi, în

rezolvarea reclamaţiilor şi colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi

potenţiali, de cumpărătorii şi utilizatorii produselor.[13 p. 38] Totodată, se are în vedere ca, prin

organizarea compartimentului, să se asigure condiţii reale pentru aplicarea unui control

permanent şi riguros al modului cum îşi îndeplineşte fiecare angajat atribuţiile ce-i sunt stabilite

prin fişa postului pe care-1 ocupă, ca şi o bună conlucrare între grupele constituite. Toate aceste

trăsături asigură în final, abordarea unitară a întregii activităţi de desfacere, creându-se astfel

condiţii favorabile pentru corelarea permanentă a ofertei de produse şi servicii cu nevoia socială,

a rezultatelor producţiei cu cererile clienţilor, a termenelor de fabricaţie cu cele de livrare etc.

Una din formele frecvent folosite de unităţile economice în organizarea compartimentului de

desfacere se prezintă în figura 7.

 Sursa: elaborată de autor

Figura 9. Structură modernă de organizare specifică direcţiei de trafic şi distribuţie în

economia de piaţă

Se impun două precizări de fond la cele expuse mai sus[13 p. 40]:

1. De regulă, prin organizarea internă, activitatea comercială de desfacere-livrare-

vânzare trebuie să permită o acţiune eficientă în sistemul concurenţial specific

economiei de piaţă. Această concepţie are în vedere faptul că producătorul trebuie să

fie mereu prezent şi activ pe piaţă, că piaţa fiind a cumpărătorului oferta este cea care

trebuie să dinamizeze procesul de schimb, să atragă cererea, deoarece reţeaua

comercială trebuie permanent alimentată de producător cu mărfurile pe care le

produce. In acelaşi timp, producătorul este direct interesat de modul în care are loc

29
 vânzarea produselor lui, deoarece prin acest act îşi recuperează capitalul investit în

produs şi realizează profilul estimat;

2. Organizarea activităţii de desfacere se face prin directorii de produs, care răspund de

produsele ce le sunt atribuite de la început până la sfârşit, adică de: prospectarea

pieţei, transmiterea ofertelor, negocierea şi purtarea tratativelor, analiza de preţ,

publicitate şi reclamă, marca fabricii, contractarea şi vânzarea produselor, urmărirea

comportamentului produselor la utilizatori, acordarea serviciilor asociate produselor,

rezolvarea problemelor de service ş.a.

Având în vedere toate acestea, suntem de acord cu afirmaţia potrivit căreia această

funcţie acoperă o arie largă din activitatea de conducere a întreprinderii, absorbind o bună parte

din munca aparatului administrativ.

Subsistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor şi

circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să

contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.[62 p.241]

Sistemul informaţional constituie în raport cu sistemul managerial un subsistem, fiind o

componentă a acestuia armonizând structural şi funcţional procesul de comunicare şi transmitere

a informaţiei cu celelalte componente majore ale sistemului de management.

Sistemul de comunicare reprezintă o parte importantă a a mediului organizational şi se

compune dintr-o reţea al cărei suport este sistemul informaţional. Forma de organizare a

sistemului informaţional este strict dependentă de configuraţia specifică a canalelor de

comunicare.[54 p. 171]

Relaţiile de comunicare cu mediul înconjurător este cea mai importanta condiţie pentru

sănătatea psihică. Comunicarea presupune interacţiunea socială, prin utilizarea modurilor de

comportare înnăscute sau dobândite, precum şi existenţa unor semnale verbale sau nonverbale

care sunt emise şi recepţionate, conştient sau inconştient.[39 p. 49]

După cum menţionează savantul Nicki Stanton, comunicarea umană este plină de

probleme şi dificultăţi. Cât de des spunem, sau auzim, fraze de tipul: "Nu am vrut să spun asta!",

"încă nu sesizez ceea ce vreau să spun!" sau "Se pare că nu ai priceput despre ce e vorba!".[87 p.

17] Din cele menţionate mai sus, observăm faptul că procesul de comunicare şi transmitere a

informaţiei în cadrul compartimentului de desfacere al întreprinderii prezintă o importanţă

deosebită pentru asigurarea activităţii de desfacere-livrare-vânzare în condiţii de eficienţă.

Suntem de acord şi cu părerea savanţilor Viorel Lefter şi Aurel Manolescu, care afirmă că,

eficienţa activităţii unei întreprinderi depinde în mare măsură şi de modul în care conducerea

acesteia reuşeşte să organizeze şi să întreţină permanent un dialog social în cadrul unităţii.[45

p.46] Un alt grup de savanţi români afirmă că, informaţiile au devenit tot mai importante pentru

30
firmele antrenate în competiţia pe piaţă, datorită creşterii complexităţii managementului şi a

dezvoltării unor mijloace perfecţionate de comunicare şi decizie. Pentru a fi cu adevărat utile,

informaţiile trebuie să fie de calitate (exacte, adecvate, oportune, eficiente). Tot ei menţionează

în continuare : comunicarea este procesul de transmitere a informaţiilor. La nivelul unei

organizaţii, comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi

(comunicare interpersonală) şi comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei

(comunicare organizaţională). Managerii trebuie să cunoască în profunzime mecanismele

complexe ale comunicării interpersonale şi organizaţionale pentru a achita acţiunea barierelor

comunicaţionale generate de factori de distorsiune posibili.[50 p. 361]

Specific compartimentului de desfacere din cadrul întreprinderii, este fenomenul

extinderii sistemului informaţional nu numai în cadru mediului intern al ei, ci şi cu variabilele

mediului extern al firmei. întreţinerea relaţiilor de negociere cu clienţii potenţiali şi secundari al

pieţei de desfacere condiţionează abordarea unei valori primordiale al acestui fenomen. în

conformitate cu cele menţionate mai sus, unii specialişti în domeniu consideră că în economia de

piaţă, în care cererea şi oferta definesc rolul factorilor participanţi la procesul de schimb,

asigurarea materială şi vânzarea produselor se realizează, de regulă, numai • prin înţelegeri

bilaterale între furnizori şi beneficiari; prin aceste înţelegeri se conturează toate elementele care

înlesnesc vânzarea-cumpărarea de materiale şi produse, executarea de lucrări sau prestarea de

servicii etc. [13 p. 372]

De remarcat că pentru compartimentul de desfacere, prin specificul activităţii sale,

resursele informaţionale reprezintă o veritabilă armă strategică în competiţia din ce în ce mai

dură pe piaţă, capabilă să satisfacă nevoia tot mai acută de informaţii operative, exacte şi înalt

agregate.

Subsistemul decizional. în condiţiile economiei de piaţă, toate firmele, indiferent de

domeniul de activitate, trebuie să se adapteze permanent la influenţele unor factori interni şi

externi, adaptare care se realizează prin intermediul activităţilor manageriale, printr-o înlănţuire

de decizii interdependente.

Deciziile economice şi manageriale constituie astăzi un domeniu de interes ştiinţific şi

practic bine definit, tot mai mulţi oameni înţelegând că, în condiţiile dinamicii crescânde şi a

diversificării mediului economico-social actual, adoptarea deciziilor presupune, de cele mai

multe ori, nu numai apelul la inspiraţie, talent sau şansă, dar şi la un arsenal de metode ştiinţifice

din ce în ce mai practice de abordare a problemelor conducerii sistemelor economice.[52 p. 11]

În cadrul întreprinderii ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate

corespunzător sistemului de obiective urmărit şi configuraţiei ierarhiei manageriale alcătuiesc

sistemul decizional.[62 p.208] Sistemul decizional la rândul său este reprezentat de ansamblul

31
elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor, aceste

elemente fiind în principiu aceleaşi, diferenţa provenind doar din caracteristicile specifice

domeniului şi complexităţii activităţii firmei care o desfăşoară.[33 p. 152]

Decizia, la rândul ei, este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din câteva - una optimă).

Deciziile sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informaţie, de

a-1 reduce pe un lucrător, de a modifica tehnologia. De competenţa lucrătorului, de calităţile sale

depinde şi eficienţa deciziilor adoptate, ceea ce îl evidenţiază pe un manager bun de unul slab

pregătit.[21 p. 337]

După cum menţionează Vasile Mercioiu în lucrarea sa "Management Comercial",

întreaga activitate desfăşurată de conducerea întreprinderii comerciale reprezintă în esenţă o

înlănţuire de decizii de conducere, interdependenţe prin care se stabilesc obiectivele ce trebuie

îndeplinite şi realizează reglarea activităţii acesteia. Sistemul decizional este reprezentat de

ansamblul deciziilor de conducere, între care se stabilesc relaţii de interdependenţă şi a căror

aplicare duce la realizarea anumitor obiective.[21 p. 96]

Decizia în general poate fi definită ca alegerea unei. linii de acţiune din mai multe

posibile, pentru îndeplinirea unui obiectiv. Desfăşurarea activităţii manageriale în general, a

activităţii de fundamentare a deciziilor în special, în cadrul compartimentelor de desfacere din

întreprindere care sa discutat până în prezent, presupune ca în cadrul fiecărei etape a procesului

decizional să se folosească metode adecvate situaţiei decizionale concrete. Specialiştii consideră

că metodele frecvent folosite în acest sens pot fi grupate în patru categorii[58 p. 96]: cercetări

operaţionale; metode de raţionalizare a procesului decizional în condiţii de certitudine; metode

de raţionalizare a procesului decizional în condiţii de risc; metode de raţionalizare a procesului

decizional în condiţii de incertitudine.

În ultimul timp s-au înregistrat profunde schimbări în managementul întreprinderilor

comerciale şi al compartimentelor de desfacere, generate în esenţă de faptul că problemele de

decizie au fost amplificate cantitativ şi sub aspectul cerinţelor calitative. Astfel în procesul de

elaborare a deciziilor, apar destul de frecvente elemente conflictuale cu privire la stabilirea

obiectivelor de eficienţă maximă.

Subsitemul motivational. Caracteristic conducerii ştiinţifice a compartimentului

comercial din cadrul întreprinderii, este conceperea motivării şi a antrenării pe baza aşa-

numitelor "scări motivaţionale", adică a elementelor care prezintă interes pentru salariaţi, a

necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de succesiunea care trebuie avută în vedere. Dintre

scările motivaţionale prezente în literatura de specialitate o putem menţiona pe cea a lui

Maslow, care cuprinde următoarele categorii de necesităţi: fiziologice; securitate şi siguranţă;

contacte umane şi afiliere la grup; statut social şi autorealizare.[54 p.92]

32
 Motivaţia reprezintă, deci, un factor condiţionat al performanţelor fiecărui component al

organizaţiei, resortul care îl împinge să acţioneze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia,

care îl animă şi îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care

managerii îşi determină subordonaţii să realizeze performanţe cât mai bune, dându-le temeiuri să

acţioneze în acest sens.[80 p. 335]

Rolul managerial al sistemului motivational în cadrul compartimentului de desfacere este

cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea de facto a conţinutului şi eficacităţii funcţiei

de comercializare a bunurilor şi serviciilor, care la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea

celorlalte funcţiuni procesuale ale întreprinderii. Pe de altă parte , motivarea are un impact

substanţial asupra caracteristicilor şi funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial al

organizaţiei. Calitatea deciziilor, operaţionalizarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor

manageriale şi efectele generale, acurateţea şi flexibilitatea subsistemului informaţional, ca şi

funcţionalitatea modalităţilor organizatorice din firmă - adică elementele de esenţă ale sistemului

managerial - sunt nemijlocit condiţionate de motivarea personalului[62 p. 472].

Subsistemul de planificare. Principalele probleme asupra cărora trebuie să-şi focalizeze

atenţia conducătorul compartimentului de desfacere din cadrul unei întreprinderi în exercitarea

funcţiei sale previzionale sunt: definirea strategiei de ansamblu a evoluţiei viitoare a

întreprinderii, utilizarea studiilor de marketing pentru fundamentarea strategiei alese, previziunea

vânzărilor, stabilirea canalelor de distribuţie, prognozarea modului de implementare a serviciilor

post-vânzare ş.a.

Elaborarea planului şi programelor de livrare-vânzări este rezultatul unui efort laborios şi

complex, care se desfăşoară practic pe parcursul întregii perioade de gestiune în scopul corelării

permanente a ritmului şi dimensiunii, a structurii fabricaţiei cu cererile clienţilor, specificate în

comenzile emise, contractele încheiate, sau care sunt formulate în ofertele de cumpărare. Printr-o

asemenea armonizare unitatea producătoare îşi asigură, în acelaşi timp, satisfacerea intereselor

proprii, aderenţa la clienţi, extinderea vânzărilor prin sensibilitatea clienţilor, asigurarea

continuităţii în vânzarea produselor, funcţionalitatea în condiţii de eficienţă ş.a.[13 p. 304].

Importanţa planificării activităţii de desfacere a întreprinderii se explică şi prin faptul că

el furnizează totodată informaţia necesară pentru elaborarea planurilor celorlalte subdiviziuni

procesuale ale întreprinderii. (Figura 10)

33
 Din figura de mai sus putem constata că aportul primordial al informaţiei rezultate din

structura planului de desfacere se reflectă în planul producţiei industriale.

Planificarea programului de producţie constă în determinarea sortimentului produselor,

cantităţii, perioadei de timp în care urmează să fie livrată producţia pe piaţă. Problema principală

cu care se confruntă în elaborarea acestui compartiment al planului este posibilitatea de a realiza

producţia fabricată. Se evidenţiază[31 p. 145]:

> produse pentru desfacerea pe pieţe anonime (de obicei, cantităţi mari de produse);

> produse executate la comanda beneficiarilor şi plătite de ei;

> forma combinată.

Din cele menţionate mai anterior putem constata faptul că realizarea integrată a planurilor

compartimentelor unei întreprinderi constituie baza formării strategiei globale a unei

întreprinderi.

Strategia desfacerii poate fi definită ca fiind o succesiune de activităţi planificate, de

obicei pe termen mediu şi lung, pentru realizarea, cu anumite resurse, a obiectivelor privind

desfacerea-valorificarea produselor firmei în condiţiile manifestării unor factori de influienţă

endogeni sau exogeni. în domeniul desfacerii, strategiile pot fi structurate pe mai multe paliere

decizionale[73 p 119]:

strategii de acoperire a pieţei;

strategii de comunicare cu membrii canalelor de distribuţie;

strategii de raţionalizare;

strategii de promovare a imaginii de firmă;

34
 strategii de internaţionalizare.

Strategia unei întreprinderi sintetizează concepţia conducerii acesteia privind evoluţia sa

viitoare, exprimată în termeni de obiective cuprinzătoare ce trebuie atinse, de acţiuni ce trebuie

desfăşurate şi de resurse ce urmează a fi alocate în vederea atingerii obiectivelor fixate[80 p.

233].

Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un

plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii

obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce

acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate[77 p.51 ].

În domeniul desfacerii strategia se elaborează distinct pe categorii de produse. Aceasta se

concretizează la nivelul fiecărui an într-un plan global care cuprinde vânzările estimate a se

realiza într-un orizont de timp definit. Gradul de previziune este mai larg pe măsură ce perioada

de timp la care se referă este mai mare. Evaluarea, în cadrul planului global anual, a nivelului

viitoarelor vânzări (desfaceri) de produse se realizează cu ajutorul unor indicatori specifici, care

definesc, în acelaşi timp, conţinutul acestuia şi al programelor de desfacere ale unităţii

economice; aceştia sunt[13 p.290]:

- volumul desfacerilor;

- stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune;

- stocul de produse f nite (de desfacere) la sfârşitul perioadei de gestiune.

Existenţa simultană a acestor indicatori, ca şi modalitatea lor de calcul este condiţionată

de:

- tipul de producţie (individuală, de serie mică, mijlocie sau mare, în masă);

- natura produselor (specifice, de unitate generală, cu ciclul lung de fabricaţie, cu

consum sezonier etc.)

- stabilitatea probabilă în fabricaţie (determinată de gradul de uzură morală, de

gradul specific de înnoire etc.);

- stadiul în care se află produsul (nou-prevăzut pentru trecerea în fabricaţia de serie

în perioada de gestiune, se află în fabricaţie curentă cu extensie şi în viitor sau pentru care se

prevede încetarea producţiei în perioada de gestiune următoare - stadiu definit în funcţie de faza

în care se află produsul: lansare, dezvoltare, maturitate, declin);

- strategia adoptată de firmă pe linia formării şi deţinerii de stocuri ş.a.

Înconsecinţă, planificarea activităţii de desfacere în cadrul firmei î-şi pune amprenta în

vederea satisfacerii maxime a cererii proiectate pe piaţa de desfacere. Totodată, ea poate

condiţiona diferite modificări pe plan intern al tuturor subdiviziunilor întreprinderii în strictă

concordanţă cu avantajele şi posibilităţile acestora.

35
 Subsistemul de control. Premiza de bază în funcţionarea eficace a unei firme este ca

toate activităţile ei să se desfăşoare conform celor prevăzute prin planuri. Apariţia unor factori

perturbatori, atât din interiorul cât şi din exteriorul firmei, generează uneori întreruperi sau

desincronizări în desfăşurarea activităţilor prevăzute, ceea ce determină nevoia de control în

organizaţie.[65 p. 381]

Controlul reprezintă procesul asigurării realizării obiectivelor unei orgnizaţii [113 p. 390]

A controla - înseamnă a stabili standardele pentru a măsura programul în realizarea

obiectivelor, de comparare a performanţelor (realizărilor) cu standardele prestabilite

(programate), de determinare a abaterilor şi de măsurare a semnificaţiei acestora, în vederea

luării măsurilor de folosire eficientă a resurselor organizaţiei. [28 p. 210]

În calitate de funcţie a managementului controlul implică patru faze [54 p.93]:

- măsurarea realizărilor;

- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind

abaterile produse;

- determinarea cauzelor care au produs abaterile constate;

- efectuarea corectărilor necesare, inclusiv acţionarea pe măsura posibilităţilor, asupra

cauzelor care au determinat abateri negative.

În compartimentul de desfacere a producţiei din cadrul întreprinderii procesul de control,

pentru a fi eficient, trebuie să fie continuu, să nu se limiteze la perioade de încheiere a planului -

an, trimestru, lună etc. O evaluare eficace se efectuează pe parcursul perioadelor de îndeplinire a

obiectivelor planificate, cu o mare intensitate asupra punctelor strategice şi în perioadele critice,

decisive pentru eficacitatea rezultatelor.

Funcţia de control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv,

respectiv de preîntâmpinare a fenomenelor negative şi dacă acestea sau produs, un caracter

corectiv. în întreprinderile comerciale moderne controlul de tip constatativ a dispărut, fiind

înlocuit o evaluare axată pe analiza reacţiilor cauză-efect cu un control activ, concretizat în

măsuri şi acţiuni de conducere eficientă. Această funcţie încheie ciclul de conducere, conţinutul

şi eficacitatea sa condiţionând apreciabil calitatea de ansamblu a procesului de conducere şi în

special eficienţa activităţii desfăşurate de personalul muncitor pe termen scurt, mediu şi lung [54

p.94].

Amploarea activităţii de control managerial în cadrul compartimentului de desfacere

trebiue stabilit în funcţie de eficienţa economică a controlului. Instalarea şi funcţionarea unui

sistem de control în cadrul compartimentului de desfacere, trebuie să fie o activitate eficientă, în

sensul că efectele economice pe care le produce un astfel de sistem trebuie să fie mai mari decât

eforturile financiare presupuse. Dar dacă costurile implementării şi exploatării unui sistem de

36
control pot fi estimate cu mai mare acurateţe, efectele pe care le produce funcţionarea sistemului

asupra rezultatelor de ansamblu ale compartimentului sunt mult mai greu de evaluat. Cu toate

acestea, putem concluziona că dimensionarea corespunzătoare a activităţii de control din cadrul

compartimentului de desfacere a întreprinderii poate fi realizată prin studii sistematice efectuate

în mod periodic.

Cu toate acestea, în urma descrierii componentelor ce formează baza sistemului integrat

al managementului activităţii de desfacere putem concluziona că realizarea obiectivelor unei

organizaţii depinde în mare măsură de metodele şi procedeele manageriale ce presupune

asigurarea desfăşurării eficiente a procesului de realizare a producţiei fabricate. De aici, putem

menţiona că comportamentul ce asigură desfăşurarea activităţii de desfacere în condiţii de

suficienţă presupune identificarea unui ansamblu de fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinţe

sau grupuri interconectate într-o mulţime de relaţii reciproce, precum şi cu mediul înconjurător şi

care acţionează în comun în vederea rezolvării unor obiective bine definite.

37
Capitolul II. Diagnosticul managerial în procesul de
dezvoltare a activităţii de desfacere în cadrul
întreprinderilor din Republica Moldova

§ 2.1. Caracteristica activităţii de desfacere în cadrul întreprinderilor

producătoare de mobilă din Republica Moldova

Scopul întreprinderii industriale este fabricarea de produse, lucrări şi servicii pentru a le

vinde pe piaţă. De aceea trebuie luate în consideraţie funcţiunile întreprinderii care asigură

funcţionarea eficientă a acesteia.

În elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderilor, în condiţiile economiei de piaţă, o

atenţie deosebită trebuie acordată „funcţiunii comerciale". Eficienţa activităţii de desfacere -

vânzări depinde de modul în care se formează şi se elaborează strategia în acest sens.

Funcţiunea comercială are ca scop valorificarea rezultatelor producţiei, prin vânzarea

produselor în condiţii de eficienţă maximă, asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul

capacităţii de producţie şi crearea unei poziţii consolidate pe piaţă, care să-i confere

întreprinderii respective o anumită notorietate şi care să faciliteze acţiunile promoţionale în

scopul câştigării de noi clienţi.

În scopul cercetării activităţii de desfacere din industria mobilei a Republicii Moldova şi

îmbunătăţirii acestui proces, am realizat un studiu special ale cărui obiective principale au fost:

-colectarea de informaţii din prima sursă asupra activităţii de desfacere a unităţilor

economice;

-examinarea abilităţilor agenţilor economici, ce fac parte din industria mobilei, privind

elaborarea programei de desfacere;

-determinarea metodelor moderne de desfacere a produselor finite utilizate de agenţii

economici în domeniul respectiv.

Fabricarea industrială a mobilei în Moldova a demarat în 1965. în timpurile Uniunii

Sovietice în Moldova activau 11 companii mari de fabricare a mobilei care formează şi în

prezent miezul industriei. în trecut fiecare companie era specializată în producerea unui anumit

tip de mobilă şi exista un grad înalt de cooperare între companii. Produsul finit al unei companii

servea drept materie primă sau material pentru altă companie. Dar situaţia s-a schimbat dramatic

începând cu 1992. Din cauza creşterii preţurilor la materia primă, în marea majoritate importată,

multe companii au preferat să importe direct materii prime şi materiale cu un grad de finisare

mai înalt şi aceasta a dus la destrămarea relaţiilor de cooperare între companii. Pentru a

supravieţui, multe companii au început să extindă portofoliul de produse şi, ca urmare, şi-au

pierdut specializarea şi avantajele de productivitate. Majoritatea companiilor fabrică aproximativ

38
acelaşi set de produse (mobilă de bucătărie, sufragerii, dormitoare, etc.) şi de aceeaşi calitate,

ceea ce determină o competiţie semnificativă între companii.

Întreprinderile ce dispun de cea mai mare rezervă a capacităţii de producţie sunt cele ce

au fost privatizate în 1994-1995 contra bonuri patrimoniale şi pentru o buna parte din ele

portofoliile majoritare de acţiuni sunt deţinute de fonduri locale de investiţii şi nu de echipa

managerială sau angajaţi. Doar doua companii "Combinatul de mobilă", Bălţi şi "Codru"

S.A., Chişinău au rămas în proprietatea statului, dar din cauza insolvabilităţii, statul, ca principal

creditor, le-a declarat falite. Acum aceste companii sunt în proces de lichidare.

Cele mai mari companii sunt membre ale Asociaţiei Producătorilor de Mobilă din

Republica Moldova, GFI "Mobila Grup", dar aceasta nu rezulta într-o influenţă pozitivă asupra

situaţiei companiilor.

• S.A. " I C A M " - fabrică de mobilă tradiţional specializată în producerea mobilei

capitonate. Şi-a păstrat profilul de baza al producerii, dar a început de asemenea producerea

diferitor articole de mobilier: mese, scaune, dormitoare, etc. Vânzările companiei au înregistrat o

rată anuală de descreştere de aproximativ 2 0 % pe parcursul ultimilor 4 ani. Numărul de angajaţi

s-a micşorat de asemenea simţitor. Fiind amplasată strategic în centrul or. Chişinău, fabrica

dispune de spaţii comerciale mari pe care le utilizează sau le închiriază.

• S.A. "STEJAUR" - una din cele mai mari fabrici. Produce mobila preponderent

din PAL: vitrine, antreuri, bucătarii, mobilă de birou, precum şi articole de mobilier: mese,

scaune, etc. Dispune de o reţea proprie de 12 magazine pentru comercializarea mobilei pe piaţa

locală. Oferă în chirie în scopuri comerciale şi de producere spatii. Numărul de angajaţi s-a redus

de la 700 la 230 în ultimii 5 ani.

• S.A. " L E M N A R U L " - este un producător de mobilă foarte similar cu S.A.

"Stejaur". Este una din puţinele fabrici care nu şi-a micşorat esenţial volumele de producere şi a

păstrat locurile de muncă. Oricum, compania operează puţin de asupra pragului de rentabilitate.

Număr de angajaţi - aproximativ 140 persoane.

• S.A. " C O M O D " - a rămas la producerea tradiţională a mobilei de birou. Face

eforturi substanţiale pentru a modifica design-ul şi calitatea produselor. Şi-a micşorat volumele

de producere de peste 2,5 ori pe parcursul ultimilor 5 ani. Număr de angajaţi - aproximativ 216

persoane.

• S.A. " N O R D MOBILA" - este unica fabrică amplasată în partea de nord a ţării.

Tradiţional a produs mobila pentru instituţii şcolare şi preşcolare. începând cu 1995 şi-a

modificat esenţial strategia produsului şi a lansat producerea mobilei de uz casnic din lemn

natural. Modificarea radicală a produsului fără investiţii esenţiale a dus la micşorarea de 2 ori a

cifrei vânzărilor pe parcursul ultimilor ani.

39
 • S.A. "VIITORUL" - tradiţional a produs mobila capitonata. Cea mai mare

performanţă obţinută de această companie este reutilarea completa pe parcursul anilor 1996-

1998. Ca rezultat a lansat producerea aproape întreg spectrul de mobilă. Este recunoscut prin

calitatea produselor sale şi în special a prelucrării elementelor de lemn.

Evoluţia industriei mobilei în Republica Moldova este influenţată direct de evoluţia

generală a economiei Moldovei. Recesiunea economică din anii precedenţi a demonstrat odată în

plus că mobila este un produs "durabil", achiziţionarea căruia poate fi amânată pentru "timpuri

mai bune". Industria de producere a mobilei în Moldova este reprezentata de 11 companii mari

din care 4 sunt pe malul stâng al Nistrului. Recent au apărut mai mulţi producători mici, dar

ponderea lor în totalul producţiei pe industrie este foarte mica, acumulând doar 10%. (Anexa 8)

Ponderea industriei în PIB este mica (aproximativ 0,2%) şi valoarea producţiei anuale menţine

un trend în descreştere cu 11,7% (în mediu, în preţuri curente) pe an. Numărul angajaţilor în

industrie se ridică la aproximativ 3000 persoane şi a descrescut aproximativ de 5 ori în ultimii 9

ani.

Problemele majore ce determină evoluţia negativă a industriei sunt: preţurile înalte la

materia primă (preponderent importată), calitatea proastă a produselor (tehnologii şi design

depăşite), precum şi importul ilicit de mobilă (evitând taxele vamale).

Mobila este un produs de importanţă secundară pentru consumatorul de rând şi este clasat

în categoria produselor durabile aşa ca echipamentul electric şi automobilele. Cheltuielile

consumatorilor pe aceste produse depinde de starea generală a economiei şi de nivelul venitului

disponibil pentru acest tip de produse. Frecvenţa medie de procurare a mobilei este de

aproximativ o data la 10 ani.

Conform standardelor internaţionale mobila este clasificată în dependenţă de materia

primă utilizată. Deşi majoritatea mobilei este în continuare fabricată din materiale lemnoase, o

pondere în creştere o au părţile produse din metal, plastic sau combinaţii de diferite materiale.

Lemnul şi elementele din materiale lemnoase deţin o pondere de aproximativ 4 5 % din totalul

materialelor utilizate, elementele din metal - 16%, elementele din plastic - 12%. Valoarea

materiei prime şi a altor materiale deţine o pondere de aproximativ 50% în costurile de

producţie. Din punct de vedere al lanţului valoric industria mobilei este un client important

pentru industriile constructoare de maşini, textilă, chimică şi de prelucrare a pieilor. Industria

mobilei este o industrie diversificată "părţi componente - produs final" în care tehnologiile şi

calificarea muncitorilor joacă un rol foarte important.

Importanţa acestui sector pentru economie nu este semnificativă; conform rezultatelor

anului 2002 ponderea industriei mobilei în PIB era de aproximativ 0,7%, diminuându-se până la

0,2% în 2004. Ponderea producţiei de mobilă (64,8 milioane lei în 2002) în totalul producţiei

40
industriale (15963,1 milioane lei) a fost nesemnificativă reprezentând 1,06%. Această situaţie

nu a suferit schimbări esenţiale - actualmente aceasta pondere este de aproximativ 1%. Cele mai

mari descreşteri ale volumului de producţie au fost înregistrate în 1998 (29,6%) şi 1999 (mai

mult de 300%). Această evoluţie dramatică în 1999, reflectată de datele statistice, nu corespunde

întocmai realităţii şi se explică prin doi factori:

• Două companii au fost declarate falite şi au încetat activitatea de producere;

• O companie mare - "Viitorul" S.A. a părăsit asociaţia producătorilor de mobila,

GFI "Mobila Grup", şi din aceasta cauza rezultatele ei nu au fost incluse în datele statistice

pentru anii 1999 şi 2004.

Competitivitatea industriei este inferioară în comparaţie cu situaţia din Europa. Utilizarea

medie a capacităţilor de producţie este de aproximativ 2 0 % şi este mult mai joasă faţă de ţările

europene. Valoarea adăugată este de aproximativ 4 2 % în comparaţie cu circa 2 9 % în Europa, dar

acest avantaj este practic redus la zero din cauza productivităţii foarte mici. Productivitatea joasa

este determinată în mare parte de doi factori: lipsa tehnologiilor performante şi piaţa slab

dezvoltată. Vârsta medie a echipamentului este de aproximativ 15 ani. Un singur producător,

"Viitorul" S.A., şi-a renovat completamente tehnologia şi echipamentul 3 ani în urmă.

Un alt aspect important al activităţii în industria mobilei este că aproape toată materia

primă (aproximativ 95%) este importată. Cele mai importante elemente de import sunt lemnul,

substanţele chimice, părţi din metal (feronerie) şi stofa. Din cauza cantităţilor mici şi lipsa

resurselor financiare companiile nu-şi pot permite stabilirea relaţiilor directe cu producătorii. în

rezultat mai mult de 4 5 % din procurări sunt efectuate de la intermediari. Pentru producătorii

autohtoni este foarte important de stabilit procurări în comun prin Asociaţia Producătorilor de

Mobilă. Procurările directe, de la producători, de materii prime reprezintă doar 37%. Cei mai

mari furnizori de materie prima sunt: Ucraina, Rusia, Polonia, România.

Deteriorarea ratei de schimb a determinat creşterea marjei materiei prime importate şi

energiei în structura costului. Prin urmare, creşterea costului producţiei sectorului le-a făcut să

devină mai puţin competitive.

Aprovizionarea pentru industria de mobilă este un factor important pentru că o cantitate

foarte mică a materiei prime o are din interior. Aproximativ 9 5 % din materia primă este

importată (vezi figura 11):

41
 В Intermediari н Producătorii locali • Importuri directe
Sursa GFI "Mobila Grup"

Figura 11. Structura importurilor materiei prime pentru industria mobilei, a.2003

Activitatea de aprovizionare este slab organizata în sector. Din cauza volumului mic de

producţie şi lipsa resurselor financiare, companiile sunt forţate sa procure materia primă de la

intermediari. Nivelul afacerilor prin intermediari constituie aproximativ 57%. Aceasta este o

situaţie foarte rea ce trebuie urgent îmbunătăţită prin eforturile comune cel puţin a membrilor

asociaţiilor de mobilă. Prin organizarea mixtă a procurării preţul materiei prime şi

componentelor poate fi redus cu aproximativ 10 - 15%, şi costul total cu 5%.

Organizarea procurării mixte este o soluţie obligatorie şi imediată pentru producătorii

locali, cel puţin pentru membrii GFI "Mobila Grup". Totuşi aceasta nu se pare a fi soluţionată în

termen scurt.

Din cauza că producătorii locali activează într-un segment a pieţei cu consumatori cu

venituri joase, ei trebuie sa găsească căi pentru a reduce costurile. In multe cazuri aceasta poate

fi făcută utilizând materiale substituibile, care sunt mai ieftine şi au parametri tehnici identici sau

mai buni.

Procesul de producţie la multe companii locale are o structură integrată. în trecut

companiile au fost specializate şi aveau un grad înalt de cooperare. Astăzi, aproape fiecare

operaţie este efectuata intern şi, în rare cazuri, unele operaţii sunt subcontractate altor

producători. De obicei orice materie prima este procurata "en-gross" şi apoi prelucrată aparte pe

întregul proces de producere. Totuşi, operaţiile ca tăierea şi uscarea lemnului sunt efectuate în

aceleaşi spaţii de producere ca şi mobila. Din cauza unei asemenea organizări a producerii,

productivitatea companiilor locale este mai mica în comparaţie cu cele din Europa. Pentru

majoritatea managerilor productivitatea nu prezintă o problemă, din cauza nivelului jos de

utilizare a capacităţilor.

42
 Durata ciclului de producere variază de la 10 la 30 de zile, pe când în Europa de Est

pentru acelaşi tip de producere el este de 5-6 ori mai scurt.

Controlul calităţii este efectuat în principal la sfârşitul fluxului de producere şi uneori în 2

- 3 puncte intermediare de control. Cerinţele tehnice de calitate n-au fost modificate şi înnoite

timp de ultimii 10 ani şi corespunderea calităţii este verificată conform cerinţelor standardelor

vechi, majoritatea lor venind din timpurile Uniunii Sovietice. Modelele noi de mobilă sunt uneori

lansate sub presiunea cerinţelor peţii şi de obicei nu sunt testate.

Ponderea majoră a costurilor o constituie materialele, pentru că cea mai mare parte din

ele sunt importate şi deja taxate. Costul energiei nu este foarte înalt, totuşi pentru companiile

care folosesc procesul de uscare a lemnului acest tip de cost devine foarte important. Nivelul

aproximativ al salariilor în structura costului rămâne neschimbat - circa 16%. Multe companii

practică apelarea la finanţarea străină şi procentul bancar este un tip de cost substanţial în

structura costului.

Din cele expuse mai sus putem menţiona următoarele:

• Companiile încearcă să reducă costul materialelor ca cel mai mare cost, şi astfel

să rămână competitivi pe piaţă;

• Nivelul cheltuielilor comerciale au un trend crescător în principal datorită

eforturilor comerciale şi de promovare.

În privinţa reglementărilor nu există legislaţie specifică la nivel naţional ce ar favoriza

activitatea sectorului. Există, totuşi, o serie de constrângeri care afectează industria şi merită a fi

menţionate. Compania de stat "Moldsilva", care este un organ regulatoriu, reglementează strict

furnizările de materie prima (lemn) pentru industria mobilei. Aceasta afectează doar

întreprinderile mici, care procura materii prime locale şi produc elemente simple din lemn (uşi,

ferestre, etc.). La nivel industrial lemnul este importat din Ucraina, Rusia şi România.

Accizele, care au fost aplicate în repetate rânduri producătorilor de mobilă, prezintă un alt

obstacol pentru dezvoltarea sectorului. Accizele majorează preţul mobilei cu aproximativ 20%,

ceea ce reduce competitivitatea produselor locale din cauza sensibilităţii înalte la schimbarea

preţului în segmentele spre care aceste produse sunt orientate.

Unul din obstacolele legislative majore pentru dezvoltarea industriei este procedura de

colectare a taxelor (TVA). Companiile sunt obligate să achite TVA pentru materia primă

importată la intrarea acesteia în ţară. Aceasta reprezintă un efort financiar considerabil pe care

întreprinderile trebuie să-1 depună în absenţa certitudinii ca produsele fabricate din această

materie primă vor fi vândute. Această situaţie nu este caracteristică doar pentru industria mobilei,

ci pentru toate care importă materie primă în scopuri de producere.

43
 Un impediment ce devine din ce în ce mai important este presiunea competitorilor

internaţionali de a adopta legi stricte de protejare a mediului înconjurător (cerinţele standardului

ISO 14000). Aceste cerinţe necesita investiţii adiţionale din partea producătorilor locali, pe care

aceştia din urmă nu sunt capabili să le realizeze.

Totalitatea acestor factori de influenţă directă sau indirectă, pozitivă sau negativă

constituie sistemul regulator de gestionare a procesului de producţie şi realizare a produselor de

mobilă fabricate în Republica Moldova atât pe piaţa internă cât şi cea externă. Dacă ne vom

referi la situaţia pieţei interne atunci putem menţiona că conform datelor statistice, întreprinderile

de mobilă monitorizate de minister au ocupat în anul 2003 circa 33,3% pe piaţa de desfacere în

ţară, mobilierul importat - 44,4%.

Sursa: Elaborată de autor în baza datelor Departamentului Statistică a R. Moldova

Figura 12. Structura pieţei interne de desfacere a mobilei, a.2003.

Asemenea stare s-a creat din cauzele competitivităţii joase a unor tipuri de mobilier

determinat de designul şi potenţialul tehnic învechit, lipsei structurilor de marketing efective care

ar contribui la promovarea producţiei finite pe pieţele de desfacere. în prezent ea nu poate să

concureze cu mobilă importată pe piaţa din Italia, Polonia, România, etc. Totodată, majoritatea

agenţilor economici fac afaceri de mai mult de zece ani şi încearcă să se descurce pe cont

propriu. Cunoscând legile dure şi instabile ale pieţei, este clar că afacerile nu le merg întotdeauna

strună. Dovadă sunt şi următoarele cifre: dacă în 1993, în ramura producerii de mobilă lucrau

peste 5700 de angajaţi, atunci în 2002 numărul lor s-a redus până la 1751.

44
 Tabelul 2

Numărul producătorilor de mobilă şi volumul producţiei de mobilier în Republica

Moldova.

1993 2003
Total pe întreprinderi Total pe întreprinderi
republică mari republică mari
Numărul producătorilor 11 9 65 10
Volumul producţiei în preţuri 31202 30687 112531 64459
curente, mii lei
Numărul de salariaţi, persoane. 5735 5610 1751 981
Sursa: Elaborată de autor în baza datelor Departamentului Statistică a R. Moldova

Ca şi orice domeniu de activitate, şi cel de producere a mobilei are nevoie de sprijin atât

din partea statului, cât şi a sectorului asociativ. Aşa, cel puţin, se întâmplă în ţările cu tradiţii în

mobilă, cum ar fi Franţa, Germania, România.

Asupra acestor consecinţe au influenţat negativ de asemenea şi lipsa protecţiei pe piaţa

internă, a producătorilor autohtoni a favorizat importul nereglementat al mărfurilor străine în

ţară, existenţa concurenţei neloiale din partea producătorilor de mobilă ilegali, micşorarea

permanentă a capacităţii de cumpărare a pieţei interne luând în consideraţie faptul că capacitatea

de cumpărare a populaţiei în ţară este joasă şi orientată, în special, la produse alimentare.

Acest fapt, de asemenea, nu permite producătorilor de mobilă să ocupe o poziţie mai

favorabilă pe piaţa internă.

Dat fiind faptul că întreprinderile din ramură nu dispun de rezervele necesare pentru o

concurenţă egală cu producătorii străini, este necesară crearea unor asemenea condiţii care le-ar

permite agenţilor economici din Moldova să concureze în egală măsură cu firmele din

străinătate, inclusiv şi pe piaţa internă.

Acestui scop trebuie să servească introducerea unor bariere de ordin organizatoric,

normativ în limitele legislaţiei şi acordurilor existente, cum ar fi:

-efectuarea inspecţiei mărfurilor finite importate în ceea ce priveşte preţul şi

calitatea lor;

-înăsprirea controlului la punctele vamale de la frontiere pentru a nu admite

importul fără certificate de calitate şi origine, interzicerea comercializării

mobilierului pe piaţă fără aceste certificate;

-modificarea în continuare a tarifelor vamale, având în vedere micşorarea lor la

importul materiilor prime, articolelor de completare şi majorarea lor la mărfurile

similare celor ce se produc în ţară. Acest lucru trebuie efectuat în corespundere cu

cerinţele OMC.

45
 Stabilizarea situaţiei economico-financiare este imposibilă fără crearea potenţialului de

export al ramurii care dispune de capacităţi de producţie ne utilizate şi forţă de muncă calificată,

În acest context producătorii de mobilă sunt nevoiţi de a moderniza produsele şi tehnologia cu

echipament performant capabil să realizeze productivitatea, calitatea şi costurile aproape de

nivelul firmelor străine concurente.

Pentru a pătrunde pe pieţele externe agenţii economici vor adopta o strategie agresivă

prin dezvoltarea infrastructurii de distribuţie a mobilei, negocieri directe cu importatori

potenţiali, adaptarea mobilei la gusturile şi preferinţele beneficiarilor, practicarea unei politici

adecvate la formarea preţurilor.

Întreprinderile îşi vor concentra activitatea la majorarea eficienţei structurilor de

marketing, perfecţionarea managementului în acest domeniu, la crearea imaginii firmelor sale,

organizarea companiilor de reclamă, participarea la expoziţii şi târguri, inclusiv la cele

internaţionale, vor avea pagina WEB în Internet, materiale de reclamă.

La realizarea acestei sarcini va contribui, într-o măsură oarecare, îndeplinirea măsurilor

preconizate în Strategia de promovare a exportului pe anii 2002-2005, aprobată de Guvernul

Republicii Moldova. (Anexa 2).

Un rol aparte trebuie să aibă şi ambasadele ţării noastre peste hotare, precum şi

reprezentanţele comerciale. Exportul produselor de mobilă din Republica Moldova are nevoie

nemijlocit şi de susţinerea acestor organizaţii.

În scopul acordării susţinerii în această problemă ministerul industriei a Republicii

Moldova este nevoit să condiţioneze evoluţia acestei activităţi prin folosirea următoarelor

pârghii:

-încheierea acordurilor bilaterale la diferite niveluri interguvernamentale,

interministeriale, regionale etc.;

-activitatea în cadrul diferitor comisii mixte cu participarea altor ţări cu care

Republica Moldova are încheiate acorduri;

-crearea centrelor de comerţ comune pentru promovarea producţiei autohtone pe

pieţele externe.

Pe piaţa internă importul de mobilă în Republicii Moldova se face remarcat încă din anii

1992, ajungând în anul 2003 să însumeze 143,5 mii. USD, cu peste 3 0 % mai mult decât în anul

anterior, reprezentând 13.8% din producţia indigenă realizată. Tendinţele de creştere a

importului de mobilă sunt evidente, cu precădere modelele cu design modern, pentru camere de

locuit şi bucătării, precum şi mobilierul cu destinaţii speciale, cum este mobilierul chirurgical.

Referitor la exportul mărfurilor de mobilier din Republica Moldova în anul 2003,

principalele pieţe de desfacere pentru acest tip de produse au fost ţările din ţările Uniunii

46
interne. Acest fenomen denotă faptul că producătorii interni au posibilităţi de a mări mai întâi de

toate capacitatea de producţie ne antrenată în proces. în afară de cele expuse putem menţiona că

pe piaţa externă se reliefează mari posibilităţi de export, care la rândul lor de asemenea ar putea

fi satisfăcute de către producătorii de mobilă din Republica Moldova.

Având în vedere cele menţionate mai sus, accentuăm necesitatea implementării

următoarelor măsuri şi acţiuni pentru atingerea obiectivelor sectorului:

> Construirea de fabrici noi de produse stratificate, cum este spre exemplu fabrica de

mobilă de la Ungheni „Simex-Ungheni", şi modernizarea celor existente, prin facilitarea

accesului la programele de finanţare ale organismelor internaţionale;

> îmbunătăţirea sistemului de tarifare a energiei şi a gazelor naturale;

> Creşterea contribuţiei statului în finanţarea producătorilor de mobilă, pentru

participarea la expoziţii şi târguri internaţionale şi naţionale;

> Revigorarea exportului de mobilă pe piaţa Federaţiei Ruse şi a CSI, prin extinderea

negocierilor cu partea rusă, pentru stabilirea de condiţii reciproc avantajoase privind taxele

vamale şi procedurile de vămuire a produselor şi înfiinţarea unei Reprezentanţe Comerciale a

Republicii Moldova în Federaţia Rusă;

> Garantarea plăţii produselor exportate prin bănci corespondente moldo - ruse;

> Iniţierea constituirii şi a altor societăţi mixte de comercializare a mobilei;

> înfiinţarea unei reprezentanţe comerciale a Asociaţiei Producătorilor de Mobilă din

Republica Moldova la Moscova;

> Dezvoltarea cooperării firmelor ruseşti cu producătorii moldoveni, prin furnizarea de

către aceştia a unor componente pentru produsele de mobilier;

> Constituirea unui organism la nivel naţional pentru coordonarea judicioasă a tuturor

problemelor legate de valorificarea superioară a lemnului;

> Susţinerea de către stat a Asociaţiei Producătorilor de mobilă din R. Moldova să devină

de utilitate publică;

> Sprijinirea agenţilor economici prin acordarea de credite cu garanţii guvernamentale, în

soluţionarea problemelor de protecţie a mediului înconjurător, şi promovarea introducerii unor

tehnologii "curate" performante în industria mobilei;

> Organizarea unor cursuri de perfecţionare profesională şi managerială în străinătate în

cadrul programelor desfăşurate cu organismele internaţionale;

> Extinderea introducerii sistemului de certificare a calităţii, în concordanţă cu sistemul

european din ţările UE;

> Îmbunătăţirea permanentă a structurii producţiei;

> Înfiinţarea instituţiilor de învăţământ de design în R. Moldova

48
 > Promovarea sistemului de cooperare cu componente;

> Revizuirea programelor de învăţământ şi armonizarea acestora cu nevoile productive,

Înţelegerea complexităţii problematicii abordate cuprinse în acest concept necesită

dezvoltarea unei culturi a competitivităţii cu prioritate la nivelul managementului activităţii de

desfacere, precum şi a principalilor factori de influenţă asupra activităţii industriale.

§ 2.2. Particularităţile organizării procesuale şi structurale a activităţii

de desfacere din cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă
din Republica Moldova.

Actualmente, derularea normală a activităţii de desfacere din cadrul întreprinderilor de

mobilă din Republica Moldova impune crearea unei anumite structuri organizatorice,

concretizată sub formă de departamente, servicii, birouri, în funcţie de volumul şi profilul

activităţii respective.

Procesul de organizare constă în gruparea activităţilor necesare pentru îndeplinirea

obiectivelor unei firme şi atribuirea fiecărei grupe unui manager care are autoritatea necesară

pentru orientarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor ce realizează aceste activităţi.

In esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de precizare a

responsabilităţilor şi autorităţii. Raţiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii

ierarhiilor şi autorităţii necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează în acelaşi timp, o cât mai

eficientă comunicare în şi între grupuri prin definirea cât mai clară a canalelor de comunicaţii. A

organiza activitatea unei firme, înseamnă, înainte de toate, a realiza o diviziune a muncii, atât pe

verticală cât şi pe orizontală.[65p. 233]

De asemenea, organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă

fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.),

precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente etc., corespunzător

anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai

bune condiţii a obiectivelor previzionate. [62 p. 204]

La capitolul organizarea managerială, putem menţiona că ea are o sferă largă de

cuprindere şi se referă, în primul rând, la organizarea ansamblului activităţilor unei firme şi, în al

doilea rând, la organizarea diferitelor activităţi componente (cercetare - dezvoltare,

aprovizionare, producere, desfacere etc.). Organizarea managerială în cadrul întreprinderilor

producătoare de mobilă din Republica Moldova are drept scop asigurarea unei combinări cât mai

raţionale a resurselor existente (materiale, umane, financiare), stabilirea precisă a atribuţiilor şi

49
sarcinilor ce revin salariaţilor, constituirea unui cadru structural care să asigure ordinea necesară

realizării unei activităţi eficiente.[54 p. 119]

Organizarea managerială se bazează pe diviziunea muncii pe verticală, care asigură

stabilirea unor niveluri de autoritate şi relaţiilor dintre ele şi pe diviziunea muncii pe orizontală,

care conduce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor.

Organizarea managerială corespunzător conţinutului organizării firmei se realizează în

două forme, şi anume: organizarea procesuală şi organizarea structurală. Prin cele menţionate

putem spune că organizarea activităţii de desfacere trebuie privită atât ca proces cât şi ca

structură.

Ca proces, organizarea urmăreşte ordonarea acţiunilor ce se desfăşoară în scopul

realizării obiectivelor stabilite permiţând definirea şi delimitarea funcţiunii de marketing şi a

componentelor ei: activităţi, atribuţii şi sarcini.

Ca structură, organizarea urmăreşte gruparea activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor, pe

baza anumitor criterii şi repartizarea acestora, în scopul înfăptuirii lor, pe grupe de lucru şi

persoane în vederea asigurării în cele mai bune condiţii a înfăptuirii obiectivelor fixate.

Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică, ce permite

desfăşurarea întregii activităţii conform viziunii de desfacere, însuşită şi receptată la toate

nivelele, de către toţi lucrătorii.

Cadrul organizatoric al desfăşurării activităţii de desfacere reflectă şi rolul ce se atribuie

funcţiunii de desfacere în cadrul întreprinderii, precum şi gradul de încorporare a activităţii de

desfacere.

Structura organizatorică, raportată la necesitatea implementării activităţii de desfacere în

practica economică pune în evidenţă liniile autorităţii, comunicaţiilor şi responsabilităţilor

servind la distribuirea sarcinilor şi asigurând realizarea unui cadru armonios de desfăşurare a

activităţii de marketing. Ea este definită prin:

1. complexitatea, care provine din gradul de dispersare geografică dar şi de diferenţiere

pe orizontală şi verticală a activităţii;

2. formă, ce corespunde modului în care munca este repartizată pe posturi şi funcţii de

muncă;

3. centralizare verticală sau orizontală, care reflectă modul de adoptare a deciziilor.

O bună organizare a activităţii de desfacere trebuie să corespundă cerinţelor proceselor

decizionale şi să ofere un cadru propice pentru adoptarea atât a deciziilor strategice, cât şi a celor

operaţionale. De aceea, o mare importanţă are cunoaşterea mai ales a factorilor ce influenţează

direct structura organizatorică a activităţii de desfacere, indiferent dacă sunt de natură obiectivă

sau subiectivă.

50
 Principalii factori care-şi pun amprenta asupra organizării activităţii de desfacere sunt:

principiile de bază ale organizării, trăsăturile specifice ale acesteia, mediul intern şi extern în

care ea activează.

1. Principiile de bază ale organizării - sunt principiile managementului modern pe care

practica le aplică cu succes în întreprinderile moderne şi care sunt recomandabile pentru orice tip

de întreprindere. Ele au rolul de a orienta organizaţia, care trebuie să le adapteze la specificul

sau. S-au formulat următoarele principii grupate în patru clase de bază:

a) obiectivele - care trebuie bine definite şi formulate pentru a fi corect înţelese şi

însuşite de către cei care le vor aplica.

b) activităţi şi grupuri - care trebuie repartizate conform unor criterii în vederea

raţionalizării activităţii. Astfel, responsabilităţile ce revin fiecărui post de muncă, trebuie să se

limiteze, pe cât posibil la o singură funcţiune principală, iar serviciile funcţionale să se

repartizeze unor compartimente organizaţionale, pe baza omogenităţii obiectivelor.

c) autoritatea - orientată de sus în jos, trebuie să se exercite conform unor linii clare şi

bine determinate. De asemenea, trebuie clarificate şi nivelurile de răspundere, de jos în sus, iar

pentru fiecare post trebuie definite - cu claritate şi în scris - nivelurile de responsabilitate şi

autoritate. Autoritatea de a întreprinde sau de a iniţia acţiuni trebuie delegată cât mai aproape de

arena de acţiune, iar numărul nivelurilor de autoritate trebuie să fie minim.

d) relaţiile umane - trebuie să respecte câteva principii: o persoană poate superviza un

număr limitat de posturi (ponderea ierarhică trebuie să fie optimă), iar fiecare membru al

organizaţiei să aibă un singur şef (supervizor) de la care primeşte sarcini şi căruia îi raportează

modul de îndeplinire. Răspunderea persoanei aflate într-o poziţie de autoritate faţă de acţiunile

subordonaţilor este absolută.

2. Trăsăturile specifice ale organizaţiilor producătoare de mobilă.

a) oamenii;

b) o misiune şi un set de obiective care să le definească împreună cu sarcinile;

c) o specializare şi o separare a aptitudinilor;

d) o ierarhizare a autorităţii, ca mijloc de exercitare a puterii;

e) un sistem de control exercitat asupra resurselor şi a rezultatelor;

f) fluxuri de informaţii care să permită elaborarea deciziilor;

g) proceduri de realizare a sarcinilor definite;

h) un sistem de recompense şi penalizări menit să asigure conformarea oamenilor;

i) un set de valori aflat la baza întregii activităţi;

j) o frontieră între organizaţie şi mediul acesteia;

k) mecanisme de legătură cu alte organizaţii;

 3. Mediul extern - influenţează în mare măsură alegerea alternativei organizatorice,

încât piaţa, poziţia pe care o are pe piaţă orientează spre o anumită structură, ca şi mediul de

afaceri şi cerinţele clienţilor. Astfel, dacă întreprinderea activează pe un număr relativ mic de

pieţe, adoptă de regulă organizare orientată către piaţă, către managementul peţii sau una

funcţională. Dacă numărul pieţelor este mare, fără ca vreuna din ele să fie foarte puternică, este

indicată o orientare spre produs şi un sistem de management al produsului. O piaţă dispersată în

spaţiu - în particular, una care cuprinde şi pieţe din străinătate - implică anumite forme de

organizare pe criterii geografice sau sunt totuşi combinate cu managementul produsului sau la

peţii. într-o asemenea situaţie, în locul orientării către piaţă, este mai potrivită una către clienţi,

mai ales că aceştia sunt în număr mic, dacă vânzările se fac prin negociere şi/sau dacă sunt

pretinse niveluri înalte de service post-vânzare.

Mediul de afaceri în care este implicată întreprinderea producătoare de mobilă determină

deciziile cu privire la organizarea activităţii de desfacere. Astfel, organizarea diferă în funcţie de

natura activităţii, întrucât în domeniul bunurilor de larg consum şi cel a producerii mijloacelor de

muncă sunt diferenţe semnificative, în ceea ce priveşte comunicarea cu clientul, de exemplu, şi

în alte domenii. De asemenea, viteza de evoluţie a peţii îşi pune amprenta asupra flexibilităţii şi

receptivităţii, deoarece determină un mediu instabil.

Clienţii prin comportamentul lor de cumpărare vor orienta organizaţia spre un anumit tip

de structură. De exemplu, dacă clientul este guvernul sau mari companii ce cumpără producţie de

mobilier prin intermediul angrosiştilor sau detailiştilor, se impune o orientare către piaţă.

4. Mediul intern al organizaţiei va influenţa tipul de structură organizatorică prin: stilul

de conducere, politica asupra produsului şi oamenii (angajaţii) săi.

Stilul de conducere - implicit sau explicit determină într-o anumită măsură, prin

atitudinea echipei manageriale, tipul de acţiuni individuale şi de grup, precum şi tendinţa spre

centralizare sau descentralizare.

Politica asupra produsului - are o influenţă directă asupra organizării, care de regulă se

îndreaptă către produs şi piaţă odată cu creşterea liniilor de produse.

Oamenii ce transpun în viaţă obiectivele stabilite au o anumită mentalitate, care în cele

mai multe cazuri nu se modifică decât foarte lent. Adoptarea unei concepţii noi, orientată spre

piaţă impune o structură organizaţională concentrată în jurul pieţelor de importanţă majoră, dar

oamenii aflaţi în posturi de conducere sunt cei care vor aplica aceste cerinţe, numai dacă le vor

înţelege. Altfel, vor frâna evoluţia organizaţiei şi de aceea vor fi îndepărtaţi din organizaţie.

De toţi aceşti factori şi de alţii, trebuie să ţină seama echipa managerială, care va alege

alternativa structurii organizaţionale pe care o consideră optimă şi de care depinde succesul ei

viitor.

52
 Prin combinarea principalelor elemente componente ale structurii organizatorice:

complexitate, formă şi centralizare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflectă

stadiul inserării viziunii activităţii de desfacere în cadrul întreprinderii, constituindu-se în

formule organizatorice ale activităţii practice de desfacere a produselor finite din întreprinderi.

Dacă urmărim evoluţia implementării activităţii de desfacere în activitatea practică, putem

delimita următoarele tipuri ale formelor organizatorice a compartimentelor de desfacere:

- organizarea activităţii de desfacere în compartimente nespecializate;

- organizarea activităţii de desfacere în cadrul unui compartiment distinct.

Organizarea reprezentativă din primul caz poate fi redată în figura de mai jos

Figura 15. Organizarea activităţii de desfacere în compartimente nespecializate

Reieşind din figura de mai sus, putem reliefa acel tip al structurii organizatorice în care

activităţile de desfacere se desfăşoară în cadrul compartimentelor tradiţionale ale întreprinderii,

îndeosebi în cel comercial (care reflectă funcţiunea comercială în structura organizatorică) şi cel

de producţie, dar şi în cel financiar sau de personal. în această etapă o serie de activităţi de

desfacere precum: vânzări, strategie, programare, nu există, iar altele precum: promovarea,

publicitatea, apar spontan în cadrul diverselor compartimente ale întreprinderii. Această dispersie

a activităţilor de desfacere este specifică perioadei de început în care viziunea întreprinderii era

cea de producţie, vânzarea constituind preocuparea întreprinderilor comerciale şi, ca urmare,

activitatea de desfacere era considerată insignifiantă pentru rentabilitatea întreprinderii. Se

practică această formulă şi astăzi în întreprinderi mici, al căror obiect de activitate îl constituie

produsele cu o cerere uşor de anticipat, piaţa lor cunoscând modificări lente, neesenţiale, ce nu

pun probleme deosebite.

53
 Tot în această categorie se impune şi un alt tip al structurii organizatorice în care

activităţile de desfacere se concentrează în cea mai mare parte într-un compartiment tradiţional,

cel mai frecvent în cel comercial care va coordona sectoarele interne specializate în domeniul

desfacerii producţiei finite pe piaţă, deşi unele activităţi precum: proiectarea şi dezvoltarea

produselor, distribuţia fizică, gestiunea stocurilor, continuă să se desfăşoare în alte

compartimente, mai ales în cel de producţie. Este caracteristic această etapă orientării

întreprinderii spre vânzare, în care funcţiunea comercială este foarte importantă sau primordială

(în întreprinderile comerciale) întreprinderilor în care sunt resimţite dificultăţi de plasare a

produselor de nivel mijlociu, având o activitate dinamică, dar a căror produse se adresează unui

număr restrâns de utilizatori.

În cea de a doua categorie, organizarea activităţii de desfacere în cadrul unui

compartiment distinct ce caracterizează următoarele stadii:

1. în care activităţile de desfacere se desfăşoară într-un compartiment specializat -

compartimentul de desfacere sau vânzări (figura 16) întrucât funcţiunea de desfacere se impune

ca funcţiune distinctă în perioada postbelică. Este denumit şi stadiul activităţii de desfacere

integrat, în care compartimentul de desfacere alături de celelalte este subordonat conducătorului

întreprinderii. în compartimentul de desfacere sunt concentrate toate activităţile ce ,ţin de

realizarea produselor finite, care se reflectă direct în eficienţa activităţii întreprinderii. Această

formulă este caracteristică orientării moderne a întreprinderii care-şi desfăşoară activitatea în

viziunea de politicii de desfacere. Se aplică în întreprinderile mari, care au volum şi structură

complexă de producţie ce se adresează unei pieţe segmentate şi dinamice (Stejaur. ICAM), ceea

ce impune întreprinderii utilizarea de personal specializat în problemele de desfacere. Apare

astfel, în cadrul întreprinderii un nou domeniu de activitate ce se constituie ca subsistem, în

ansamblul structural al acesteia.

 2. în care activităţile de desfacere se desfăşoară în cadrul direcţiei de vânzări/desfacere,

care reflectă locul şi rolul de stat major (stafing) al activităţii de desfacere a producţiei finite în

întreprinderea modernă a ultimilor două decenii, în care întreaga activitate se desfăşoară în

viziunea politicii de piaţă, însuşită şi acceptată de întreg personalul (figural7). Direcţia

vânzări/desfacere cu rol coordonator şi integrator pronunţat, deţine o poziţie cheie în procesul

pregătirii, adoptării şi aplicării deciziei şi urmăreşte cu atenţie menţinerea echilibrului

organizaţiei, constituind sediul tuturor informaţiilor, un centru al acestora, un sistem de intrări şi

ieşiri, care filtrează informaţiile pe care le primeşte şi le orientează către cei interesaţi.

3. Organizate în viziunea funcţională sau operaţională (figura 18) direcţiile de desfacere

preiau însemnate responsabilităţi în domeniul fundamentării şi elaborării strategiilor de

dezvoltare generală, a peţii şi a componentelor mixului de marketing, pe baza cercetării pieţei şi

a mediului în care întreprinderea acţionează, asigurând astfel integrarea ei armonioasă în

dinamica complexelor relaţii în care ea este angrenată.

 În practica întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova se întâlnesc

toate formulele arătate, întrucât evoluţia prezentată nu s-a produs simultan în toate unităţile, iar

natura şi complexitatea pieţelor, produselor, clienţilor cărora li se adresează, impun fiecărei

întreprinderi adoptarea acelei formule pe care o consideră cea mai eficientă, ea urmând să se

modifice odată cu condiţiile ce au impus-o, managerul având rol determinant în acest sens.

Înfăptuirea multiplelor atribuţii ce revin compartimentului de desfacere implică o

anumită organizare procesuală a acestuia.

Ca proces, organizarea activităţii de desfacere în industria producătoare de mobilă

urmăreşte ordonarea acţiunilor ce se desfăşoară în scopul realizării obiectivelor stabilite

permiţând definirea şi delimitarea funcţiunii de desfacere şi a componentelor ei: activităţi,

atribuţii şi sarcini.

În această ordine de idei putem menţiona că scopul oricărei întreprinderi producătoare de

mobilă este realizarea de produse, lucrări şi servicii pentru a le vinde pe piaţă. De aceea trebuie

luate în consideraţie toate funcţiunile întreprinderii care asigură funcţionarea eficientă a acesteia.

În general în cadrul întreprinderilor de mobilă din Republica Moldova compartimentele

de desfacere întrunesc următoarele obiective:

> acoperirea cu comenzi a capacităţilor de producţie;

> organizarea livrării şi facturării produselor la intern şi export;

> derularea vânzărilor, în condiţii de eficienţă maximă;

> dezvoltarea reţelei de distribuţie;

> extinderea lucrărilor la cheie, service-ului şi a transportului la destinaţie;

> efectuarea de studii de piaţă, cu accent pe evoluţia concurenţei, prin utilizarea

metodelor moderne de analiză;

> consolidarea şi extinderea poziţiei pe piaţă;

> organizarea participărilor la târguri, expoziţii şi licitaţii organizate;

> angajarea unei reclame echilibrate;

> organizarea depozitărilor de produse finite şi controlul activităţii acestora, precum

şi utilizarea judicioasă a spaţiilor de depozitare;

> rezolvarea cât mai rapidă a eventualelor reclamaţii care pot apărea pe parcurs;

> organizarea şi menţinerea sistemului informaţional.

Realizarea acestor obiective presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Recepţia finală cantitativă a produselor de mobilier.

2. Eliberarea produselor finite de către secţiile de fabricaţie şi primirea lor în cadrul

depozitului de produse finite;

3. Depozitarea, conservarea, marcarea, etichetarea şi ambalarea produselor finite;

56
 4. încheierea de contracte economice, respectiv constituirea portofoliului de comenzi;

5. Formarea loturilor pentru livrare;

6. Organizarea livrării produselor finite şi expedierea lor la beneficiar.

O înţelegere mai profundă a acestor etape necesită detalizarea lor în ordinea de mai jos.

l.Recepţia finală şi calitativă a produselor de mobilier - activitate care se desfăşoară la

finalul procesului de producţie şi înaintea livrării produselor de către beneficiari.

Importanţa acestei etape decurge din faptul că orice ne conformitate cu privire la calitatea

produselor, superficiale în efectuarea recepţiei etc., pot determina:

-respingerea produselor de către beneficiari;

-cheltuieli suplimentare ne economice pentru recondiţionări;

-blocarea fondurilor financiare şi a spaţiilor de depozitare.

2. Eliberarea produselor finite de către secţiile de fabricaţie şi primirea lor în cadrul

depozitului de produse finite, ocazie cu care produsele finite se iau în evidenţă şi se

gestionează ca atare, în vederea urmăririi derulării vânzărilor.

În această etapă evidenţa produselor finite se realizează pe gestiuni distincte (în funcţie

de natura produsului finit respectiv: mobilă, placaje, panel şi este ţinută cu ajutorul fişelor de

magazie.)

Fişa de magazie se întocmeşte pentru fiecare produs în parte, defalcat pe piese

componente. De exemplu, pentru dormitoare se întocmeşte câte o fişă de magazie pentru fiecare

piesă componentă a ger5niturii: pat, saltele, dulap, comodă, taburet, oglindă şi pentru ambalaj,

iar pentru sufragerii, în mod similar, se întocmeşte câte o fişă de magazie pentru: masă, scaune,

bufet, vitrină, comodă TV, masă, canapea, fotolii.

Ambalajele sunt evidenţiate distinct în fişa de magazie deoarece au preţ separat de preţul

produsului şi adaosul comercial se aplică doar la preţul produsului, exclusiv ambalajul.

Întrările sunt evidenţiate distinct în fişa de magazie pe baza notei de intrare recepţiei în

timp ce ieşirile de produse finite sunt evidenţiate pe baza avizelor de excepţie, documente care se

întocmesc la nivelul depozitului şi reprezintă documente ale evidenţei primare, în momentul

eliberării mărfii din depozit.

3. Depozitarea şi conservarea, marcarea, etichetarea, ambalarea produselor finite

operaţi care se desfăşoară în cadrul depozitului.

Asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de formare a

loturilor de livrare, presupune livrarea produselor în condiţii de integritate cantitativă la

momentele calendaristice prevăzute în contractele economice sau la cele care sunt solicitate de

beneficiar. Satisfacerea acestui aspect implică desfăşurarea activităţilor de primire - recepţie şi

57
respectiv depozitare, de sortare, etichetare, ambalare, marcare şi formare a loturilor destinate

beneficiarilor.

La organizarea interioară şi amenajarea depozitului trebuie cunoscute şi respectate

următoarele elemente:[76 p.67]

- sistemul constructiv al depozitelor: suprafaţa şi înălţimea, numărul nivelurilor pe care

se desfăşoară suprafaţa depozitului, dotarea cu rampe de descărcare - încărcare;

- condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor: cerinţe speciale de

temperatură şi umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic şi efectuarea de operaţii

de întreţinere a produselor în timpul depozitării, asigurarea respectării ordinii „primul produs

intrat - primul produs ieşit", microclimatul (atmosfera interioară a depozitului) care trebuie

realizat la depozitarea produselor de mobilier, constă în situarea parametrilor de temperatură la

nivelul de 1 8 - 2 0 ОС, iar umiditatea relativă a aerului să se găsească între 65-80%.

- Modul de ambalare: natura, forma geometrică şi rezistenţa mecanică la stivuire a

ambalajelor de transport;

- Tipul de palete folosite: simplu cu montaj, ladă, speciale;

- Promovarea mecanizării, automatizării şi robotizării operaţiilor;

- Stabilirea modalităţilor de depozitare;

- Stabilirea şi respectarea unor cerinţe referitoare la formării încărcării pe paletă;

- Optimizarea transportului intern;

- Introducerea informaticii în gestionarea activităţii.

4. Încheierea de contracte economice în strânsă concordanţă cu exigenţele

beneficiarilor, precum şi centralizarea comenzilor emise de beneficiari, constituindu-se astfel

portofoliul de comenzi.

Încheierea de contracte economice sau lansarea de comenzi este precedată de activitatea

de ofertare a produselor şi serviciilor întreprinderii respective.

Oferta produselor, respectiv serviciilor conexe, se poate face la:

- solicitarea clienţilor;

- din proprie iniţiativă.

La solicitarea clienţilor, oferta se face prin întocmirea unei facturi proforme, în care se

înscriu produsele, cantitatea solicitată, preţul, termenul de livrare şi modalitatea de plată.

Oferta din proprie iniţiativă va fi făcută în funcţie de adresare şi va si însoţită de

cataloage.

Oferta poate fi transpusă şi în baza unui program de oferte al unui studiu de piaţă. După

transmiterea ofertelor, aceasta se îndosarizează şi se urmăreşte derularea şi finalizarea acestora

prin încheierea de contracte sau lansarea de comenzi.

58
 Oferta de mobilier, alături de noua tendinţă de amenajare la cheie se face în baza

schiţelor, proiectelor sau solicitările clienţilor. Oferta sa face cu mobilier din producţie de serie,

la care se adaugă unele servicii conexe, astfel încât clientul să fie mulţumit.

La finalizarea lucrărilor la cheie se va întocmi un proces verbal de recepţie în care se vor

consemna lucrările executate şi acceptarea calităţii lucrării.

5. Formarea loturilor pentru livrare, în cadrul depozitului de produse finite.

Această operaţiune se efectuează în concordanţă cu graficul de livrare - vânzare a

produselor contractate sau comandate.

Elaborarea planului, graficelor şi a programelor de livrare - vânzare a produselor

contractate/comandate pe sortimente şi pe căile de distribuţie-vânzare stabilite, se face pe baza

programelor de fabricaţie, în strânsă corelaţie cu structura şi dimensiunea capacităţilor de

producţie.

6. Organizarea livrării produselor finite şi expedierea lor la beneficiari.

Această etapă presupune parcurgerea următoarelor operaţii:

- încărcarea produselor finite în mijloacele de transport, mijloacele care pot aparţine

întreprinderii în cauză, unei unităţi de transport specializate (ocazie cu care se transferă dreptul

de proprietate asupra produselor de la întreprinderea producătoare către unitatea de transport) sau

chiar beneficiarului;

- efectuarea recepţiei de către beneficiar, fie la sediul întreprinderii producătoare, fie la

sediul său;

- întocmirea formalităţilor de expediţie transport;

- efectuarea plăţii de către beneficiar şi încasarea contravalorii respective de către

întreprinderea furnizoare.

Plata se poate efectua fie în avans, fie în momentul ridicării mărfii sau ulterior ridicării

mărfii, în funcţie de cerinţele clauzelor contractuale sau a comenzilor.

Documentaţia necesară expedierii produselor finite este următoarea:

- aviz de expediere (sau dispoziţie de livrare), document care se întocmeşte în momentul

eliberării produselor din depozit şi pe baza căruia se operează în fişa de magazie;

- pe baza avizului de expediţie se întocmeşte factura ca document însoţitor al lotului de

marfă livrat. Factura se întocmeşte în 3 exemplare dintre care se transmite clientului care

însoţeşte marfa, unul se transmite Serviciului Financiar şi unul Serviciului Contabilitate;

- certificat de calitate sau de conformitate sau declaraţia de conformitate care să ateste

calitatea produselor livrate;

59
 - proces verbal de recepţie (în cazul în care recepţia de către beneficiar s-a efectuat la

sediul furnizorului) sau proces verbal de autorecepţie (când s-a convenit ca recepţia să fie

efectuată doar de furnizor);

- scrisoare de trăsură (document de transport, în situaţia în care mărfurile sunt

transportate pe calea ferată.

Înainte de livrarea şi facturarea produselor lucrătorul care întocmeşte factura verifică:

- documentul în baza căruia se face livrarea (contract, comandă);

- modalitatea de efectuare a plăţii (în avans, se solicită copia de pe ordinul de plată sau

fila CEC, ulterior livrării produselor, se va întocmi dispoziţie de încasare a contravalorii mărfii

livrate).

Dacă la verificarea celor de mai sus, se constată ne îndeplinirea condiţiei cerute, nu se va

emite factura. Factura se va întocmi numai pentru produsele efectiv livrate.

Pentru îndeplinirea cu operativitate a atribuţiilor care le revin compartimentelor de

desfacere în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova, se stabilesc

un sistem complex de relaţii în raport cu limitele şi competenţele privind activitatea de desfacere.

Aceste relaţii se creează atât în interiorul întreprinderii cât şi în afara ei, acţionând pe orizontală

sau pe verticală, după caz.

Pe plan intern, semnificative sunt relaţiile cu:

Serviciul de producţie - în vederea elaborării programelor de producţie în concordanţă

cu programele de livrare, cu termenele şi cerinţele stabilite cu beneficiarul în cadrul contractelor

economice, pentru realizarea produselor comandate/contractate în cantitatea, sortimentele,

calitatea şi la termenele solicitate de beneficiari sau corespunzător programelor de livrare

anterior elaborate.

Secţiile de producţie - în vederea urmăririi stadiului execuţiei produselor pentru a se

preveni întârzierile în fabricaţie, pentru corelarea elementelor din fabricaţie cu cele solicitate de

beneficiari, în ceea ce priveşte: modul de ambalare, culori tapiţerii, textatura furnirelor, restricţii

guvernamentale ale ţărilor respective de a folosi anumiţi coloranţi sau substanţe chimice, pentru

asimilarea în fabricaţie a produselor noi solicitate de beneficiari, pentru rezolvarea diferitelor

sugestii, reclamaţii, propuneri ale beneficiarilor care au în vedere modernizarea produselor etc.

Serviciul de aprovizionare - în scopul furnizării materialelor de ambalaj necesare

confecţionării ambalajelor, asigurarea acestor materiale în cantitatea, calitatea şi termenele

impuse de operaţiile de pregătire a loturilor de livrare.

Compartimentul de transport - pentru asigurarea mijloacelor de transport necesare

transportării produselor la beneficiari (în situaţia în care prin contract s-a stipulat o clauză

conform căreia transportul produselor revine în sarcina întreprinderii furnizoare).

60
 Serviciul contabilitate - pentru evidenţa produselor finite livrate, verificarea codurilor

produselor de pe avizele de expediţie în vederea corelării cu codurile din evidenţa contabilă.

Serviciul financiar - pentru întocmirea borderourilor de facturi, verificarea acestora şi

expedierea acestora la bancă, urmărirea operaţiunilor derulate prin bancă, privind decontările

financiare cu beneficiarii pentru produsele expediate, pentru evidenţa facturilor ne încasate, după

fiecare extras de cont, evidenţa facturilor refuzate la plată şi transmiterea acestora celor

răspunzători pentru soluţionare.

Serviciul proiectare - pentru asimilarea realizării articolelor cu un design actual şi

înnoirea gamei de produse în funcţie de cerinţele pieţei, pentru modernizarea produselor

existente etc.

Depozitul de produse finite - care este subordonat compartimentului de desfacere, care

urmăreşte şi coordonează toate activităţile care se derulează în cadrul depozitului (primirea

produselor, depozitare, ambalare, evidenţă, securitatea contra sustragerilor, organizarea

desfăşurării livrărilor).

În afara întreprinderii, relaţiile se stabilesc direct între compartimentele de desfacere sau

prin factori de conducere cu:

- beneficiarii produselor în vederea perfectării contractelor economice, a lansării

comenzilor, a urmăririi modului de derulare a acestora, a urmăririi îndeplinirii clauzelor

contractuale, pentru stabilirea căilor de distribuţie, a modalităţilor de plată, a condiţiilor de preţ,

ambalare, transport, rezolvarea reclamaţiilor, a litigiilor ce pot apărea;

- unităţile specializate în comerţ exterior, ca intermediari pentru înlesnirea exportului

produselor proprii, formarea ofertelor de export, modernizarea căilor, formelor şi modalităţilor

de distribuţie, informarea tendinţelor pieţei externe cu privire la structura cererilor, a fluctuaţiei

preţurilor etc.;

- societăţi comerciale de târguri şi expoziţii (exemplu MOLDEXPO) pentru participarea

efectivă şi furnizarea de informaţii emise la târguri şi expoziţii organizate în ţară şi străinătate;

- direcţia vămilor pentru întocmirea documentelor vamale necesare produselor finite

livrate la export (declaraţia vamală la export);

- departamentul industriei lemnului din Ministerul Industriei pentru dările de seamă

statistice (raportări lunare de indicatori economici);

- unităţi ale Băncii Naţionale - pentru rezolvarea problemelor financiare generate de

livrarea produselor către beneficiari.

Schematic, sistemul de relaţii al unui compartiment de desfacere în cadrul unei

întreprinderi producătoare de mobilă din Republica Moldova este prezentat în figura următoare.

61
 Figura 19. Sistemul de relaţii al unui compartiment de desfacere a întreprinderii
producătoare de mobilă pe plan intern şi în afara întreprinderii.

Toate aceste relaţii de colaborare asigură îndeplinirea obligaţiilor faţă de clienţi,

menţinerea pe piaţa existentă şi cucerirea de noi pieţe, realizarea în condiţii economice şi în

concordantă cu cerinţele beneficiarilor a activităţii de desfacere în ansamblul său.

§ 2.3. Planificarea şi prognozarea ca funcţie managerială în cadrul

compartimentului de desfacere a producţiei finite

Previziunea activităţii de desfacere constituie una din activităţile importante ce cuprinde

ansamblul de studii, cercetări şi evaluări privind piaţa potenţială de desfacere şi partea pe care

firma doreşte să o cucerească şi să o menţină, în conformitate cu conjunctura economică,

potenţialul de absorbţie al pieţei şi starea concurenţială.

Cercetarea priveşte în mod egal atât produsele deja existente pe piaţa şi fabricate în

cadrul întreprinderii, cât şi produsele noi condiţionate de a răspunde nevoilor existente sau

viitoare. De asemenea, cercetarea priveşte mediul extern (comportamentul cumpărătorilor,

poziţia concurenţei, starea economiei, etc.) şi mediul intern ( capacitatea de producţie existentă,

competitivitatea echipei de cercetare, politica d comercială, reţeaua de distribuţie, etc.).

Rezultatele acestei cercetări se vor concretiza în estimări privind:

62
 > Volumul vânzărilor dezirabile şi posibile;

> Valoarea încasărilor determinată prin intermediul preţului de vânzare: un volum mai

mare de vânzări oferă posibilitatea reducerii preţului unitar de vânzare sau acordarea

unor facilităţi financiare către clienţii firmei (discounturi, credite comerciale).

Pentru majoritatea întreprinderilor din Republica Moldova activitatea de desfacere devine

unul din factorii primordiali de supravieţuire în plan concurenţial. Prin aceasta, asigurarea

eficienţei activităţii de dirijarea a compartimentului de desfacere necesită abilităţi şi capacităţi de

prognozare a situaţiei întreprinderii şi al mediului în care activează. Asigurarea eficienţei unui

astfel de proces necesită aplicarea tuturor abilităţilor atât practice cât şi teoretice din partea

managerilor întreprinderii în scopul prognozării necesarului de producţie destinată pentru

realizarea consumatorilor finali sau intermediari. Multiplele probleme ce apar în procesul

asigurării creşterii eficienţei activităţii întreprinderii în procesul de planificare, condiţionează

apariţia diferitor metode de prognozare specifice activităţii de desfacere a producţiei finite.

Printre altele ştiinţa economică contemporană dispune de o gamă variată de metode de

planificare a activităţii întreprinderii, de aceea este important faptul ca fiecare manager de

întreprindere să elaboreze o selecţie obiectivă a metodelor de planificare.

Reieşind din cele menţionate mai sus, la capitolul planificarea activităţii de desfacere,

vom încerca să estimăm unele aspecte ce ţin de problemele planificării activităţii de desfacere a

întreprinderii cum ar fi:

> esenţa şi conţinutul noţiunilor de bază ale procesului de planificare;

> criteriile de clasificare şi tipurile planificării;

> metode de prognozare specifice activităţii de desfacere;

> recomandări privind elaborarea planificării;

În cele din urmă, considerăm că este necesar de a face o delimitare clară în între

corelarea funcţiilor de prognozare şi planificare.

În economia planificată prognozarea şi elaborarea planurilor sunt elementele sistemei

de planificare, având aceleaşi scopuri comune. Unitatea scopurilor planificării şi prognozării

necesită un sistem unic de elaborare a informaţiei despre viitor, unde, la prima etapă (în procesul

prognozării), se determină setul optimal de alternative decizionale, iar la etapa a doua (în

procesul elaborării planurilor) se determină unica decizie (optimală).

Cu toate că prognozarea şi planificarea în economia socialistă aveau unele trăsături

comune, între aceste categorii sunt şi diferenţieri semnificative: prognoza este o afirmaţie

fundamentată ştiinţific despre viitorul sistemei ce se dezvoltă, iar planul are un caracter directiv.

Făcând o analiză mai detaliată a diferenţelor dintre prognoză şi plan, se observă că

criteriul de bază a planului este rezolvarea optimală teoretică a problemelor dezvoltării societăţii,

63
cu scopul obţinerii unui efect înalt. Planul poate fi caracterizat ca o „sistemă de directive şi

strategii de conduită", pentru formarea conştientă a realităţii, pe baza unui scop ales. Puterea

juridică, pe care planul îl obţine în urma aprobării sale de către organele corespunzătoare de

conducere, în condiţiile socialismului, se bazează pe reflectarea ştiinţifică a necesităţilor

obiective a întregii societăţi, care corespund cu interesele unor muncitori şi ale colectivului său.

într-o oarecare măsură, planul reprezintă modelul teoretic necesar pentru interacţiunea diferitor

eforturi ale muncitorilor, în scopul atingerii unor scopuri sociale fundamentate ştiinţific.

Prognoza - ca o sistemă de enunţuri este rezultatul unor căutări teoretice şi al cercetării

căilor posibile de dezvoltare a obiectivului prognozării. Ea joacă rolul de fundamentare a

deciziilor strategice în cadrul planificării şi e orientată spre crearea bazei ştiinţifico -

informaţionale pentru planificare. Prognoza poate fi definită, după G. Solder, ca „o anticipare

fundamentată ştiinţific a ceea ce nu există încă, dar necesar şi posibil" din care trebuie reduse

scopul şi planul (în plan se fixează acţiunea dorită spre scopul propus de societate). [ 9 1 p. 19]

Kruk atestă încă o deosebire majoră dintre planificare şi prognozare. Ea se manifestă

prin faptul că, fiind o parte componentă a planului, prognozarea există de sinestătător. Aceasta se

explică prin aceea că unele procese, care nu tot timpul se supun planificării, pot fi prognozate. La

acestea se referă, de exemplu, volumul vânzărilor din cadrul întreprinderii, mărimea stocurilor la

începutul şi sfârşitul perioadelor de gestiune, şi altele. Prognozarea şi planificarea se deosebesc şi

prin aceea că ele caracterizează diferite nivele ale cunoaşterii obiectului prognozat.

Problema relaţiei dintre prognozare şi planificare poate fi privită şi sub alt aspect.

Prognozarea, inclusiv cea economică, se referă la o noţiune mai largă - previziunea. Previziunea

e definită ca o reprezentare ce depăşeşte realitatea. în dependenţă de măsura caracterului concret

şi caracterul influenţei asupra evoluţiei proceselor studiate, se deosebesc trei forme de

previziune: ipoteza, prognoza şi planul.

Ipoteza caracterizează previziunea ştiinţifică la nivelul teoriei. Aceasta înseamnă că

baza iniţială de elaborare a ipotezei o reprezintă teoria şi descoperirile pe baza ei a legităţilor şi a

legăturilor cauză-efect, a funcţionării şi dezvoltării obiectelor cercetate. La nivel de ipoteză se dă

caracteristica calitativă a celor din urmă, ce evidenţiază legile de bază a compartimentului lor.

Prognoza, în comparaţie cu ipoteza, are o precizie mai înaltă, deoarece se bazează nu

numai pe parametri calitativi, dar şi pe parametri cantitativi. De asemenea, prognoza permite

caracterizarea viitorului obiect studiat şi din punct de vedere cantitativ. în acest fel, prognoza se

deosebeşte de ipoteză printr-un grad mai mic de incertitudine, dar de o exactitate mai mare. în

acelaş timp, legătura dintre prognoză şi obiectul cercetat nu este rigidă, deoarece prognoza are un

caracter probabilistic.

64
 Planul reprezintă formarea exactă a scopului şi previziunea acţiunilor detaliate ale

obiectului cercetat. în plan se fixează căile şi mijloacele dezvoltării în corespundere cu scopurile

determinate şi se fundamentează deciziile luate. Trăsătura esenţială a planului este precizia şi

caracterul directiv al sarcinilor. în acest fel în plan previziunea obţine cea mai mare precizie. Ca

şi prognoza, planul se bazează pe rezultatele şi realizările teoriei aplicative.

În literatura economică sunt descrise diferite concepţii ale unor specialişti în

management privind prognozarea şi locul ei în cadrul funcţiilor de conducere. în tabelul ce

urmează vom expune opiniile unor autori privind previziunea şi corelaţia ei cu planificarea.

Tabelul 3
Concepţiile manageriale privind corelaţia prognozare - planificare

Autorul Ideile principale

I. Ansoff Prognozarea reprezintă suportul informaţional pentru planificare

M. Mescon Prognozarea - metodă, în care se utilizează atât experienţa acumulată, cât

şi presupunerile actuale, în vederea identificării viitorului. Presupunerile se

referă la unii factori asupra cărora managerul nu deţine controlul.

Prognozarea poate fi utilizată ca bază pentru planificare.

M. Kotler Orice companie trebuie să efectueze previziuni în ceea ce priveşte

vânzările. Pe baza acestor previziuni se stabileşte necesarul de resurse

financiare, materie primă etc.

0 . Nicolescu Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi

componentelor sale, precum resursele şi principalele mijloace necesare.

Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter

aproximativ, nefiind obligatorii.

C. Nica Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea

activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a

mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea funcţiei de prevedere

presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa

viitorul, a-1 prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui.

K. Hovard Planificarea necesită previziunea viitorului.

R. Fathudinov Prognoza se elaborează înaintea planului.

65
 0. Vihanschii Previziunea incorectă duce la alegerea unei strategii greşite.

0 . Volcova Funcţiile prognozei: 1. Argumentarea stării posibile a obiectului în viitor;

2. Determinarea căilor şi termenilor alternative de atingere a scopurilor.

С. Bărbulescu Funcţia de prevedere se realizează prin intermediul prognozelor, planurilor,

programelor.
Sursa: [91 p. 19j

În practica şi teoria activităţii de desfacere prognozarea poartă un caracter esenţial. Ea

presupune realizarea unor lucrări de prospectare în timp, având ca scop întocmirea de previziuni.

În activitatea de desfacere a producţiei finite, pentru a-şi asigura scopul dorit, managerii

îşi planifică activitatea sa. Iar pentru elaborarea planurilor este necesar da a prognoza aşa

indicatori ca: volumul vânzărilor, nivelul inflaţiei, cursul valutar, ş.a. studiul experienţei

întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova privind problemele prognozării a

fost efectuat cu următoarele scopuri:

- studierea gradului de răspândire a practicii previzionale a activităţii de desfacere;

- reliefarea evidenţei problemelor metodologice şi organizatorice cu scopul ameliorării

lor;

- efectuarea studiului comparativ privind prognozarea în cadrul întreprinderilor

producătoare de mobilă din Republica Moldova;

Pentru a investiga situaţia existentă în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă din

Republica Moldova, am intervievat specialiştii implicaţi în activitatea de prognozare a activităţii

de desfacere a producţiei finite. Am solicitat informaţii la următoarele întrebări:

1. Metodologia prognozării (indicii prognozaţi);

2. Organizarea prognozării;

3. Scopul prognozării;

4. Prognozarea factorilor mediului (dacă are loc - metodele, indicatorii prognozaţi).

La S.A. „ICAM" cu elaborarea prognozelor se ocupă secţia vânzări. Această

subdiviziune elaborează prognoze care după careva modificări devine plan de vânzări. Strategia

de dezvoltare a întreprinderii până în anul 2005 conţine prognoze elaborate pe baza extrapolării

tendinţelor. O mare atenţie se acordă prognozei factorilor mediului.

Pentru a prognoza volumul de desfacere la S.A. "STEJAUR", iniţial se determină

capacitatea maximală de producţie. Apoi pe baza comenzilor se determină cantitatea de

producţie care poate fi realizată. Cunoscând preţurile efective şi cheltuielile directe se

prognozează profitul.

66
 Cu elaborarea prognozei se ocupă economistul de planificare. în activitatea sa el

conlucrează cu secţia de marketing, unde se elaborează prognoza vânzărilor (pe baza comenzilor;

pe baza analizai vânzărilor pe anii trecuţi). La întreprindere nu se elaborează prognoza factorului

mediu.

Întreprinderea S.A. " L E M N A R U L " prognozarea vânzărilor se efectuează ţinându-se

cont de comenzile primite în anul precedent. Prognoza cererii se bazează pe extrapolarea

tendinţei. Pentru a prognoza vânzarea producţiei noi se utilizează metoda expert.

Scopul prognozării în cadrul întreprinderii S.A. "LEMNARUL :

-Fundamentarea planului de producţie;

-Fundamentarea planului volumului vânzărilor;

-Fundamentarea planului financiar.

Prognozele sunt elaborate de către economiştii din secţia marketing.

La S.A. " C O M O D " se prognozează volumul vânzărilor şi evoluţia preţurilor. Vânzările

se prognozează pe baza evoluţiei vânzărilor în anii precedenţi şi luându-se în consideraţie

evoluţia pieţei. Se mai prognozează şi cantitatea şi preţurile la producţia importată de către

agenţii importatori. Scopul prognozei factorilor pieţei externe (preţul) constă în alegerea

variantei optimale pentru importul de materie primă. Cu prognozarea se ocupă directorul

comercial.

Pentru a prognoza volumul vânzărilor la S.A. "VIITORUL" se analizează dinamica

vânzărilor pe anii precedenţi, ţinându-se cont de caracterul lor sezonier. Scopul prognozării:

-fundamentarea planului volumului vânzărilor;

-fundamentarea planului de activitate;

-determinarea fluxurilor financiare.

La S.A. " N O R D MOBILA" în business - plan sunt prognozaţi indicatorii pe o perioadă

de 3-5 ani. Prognozarea se face ţinându-se cont de contractele încheiate. Se prognozează

următorii indicatori:

-Volumul vânzărilor;

- Profitul;

- Rentabilitatea (vânzărilor, economică şi financiară).

Pentru prognozarea volumului de producţie destinat pieţei interne se utilizează informaţia

dărilor de seamă din anii precedenţi pentru studiul dinamicii pentru studiul dinamicii.

Ca urmare, previziunea vânzărilor se realizează prin simulări ale unor perechi de diferite

niveluri de vânzări şi analiza simultană a preţului unitar.

În continuare v-om prezenta câteva tehnici de previziune a vânzărilor produselor

existente şi ale unor produse noi.

67
 Pentru produsele deja existente previziunea vânzărilor se poate efectua fie pe baza

tehnicilor cantitative de extrapolare a tendinţelor observate în evoluţia anterioară a vânzărilor, fie

pe baza tehnicilor calitative de analiză a variabilelor care determină mărimea vânzărilor şi

previziunea valorii lor în anul de plan.

De obicei tehnicile de extrapolare constau în ajustarea evoluţiei istorice a vânzărilor în

jurul unei curbe continue care reprezintă tendinţa ce s-a manifestat anterior şi care poate fi

menţinută şi în viitor, dacă rămân neschimbate condiţiile economice.

Estimarea şi extrapolarea acestei curbe se poate realiza prin trei metode:

- ajustarea printr-o funcţie matematică;

- ajustarea exponenţială diferenţială;

ajustarea cu ajutorul mediei mobile.

Ajustarea printr-o funcţie matematică poate să reunească o mulţime de tendinţe ale

vânzărilor, cele mai frecvente fiind sub forma unei drepte, a unei curbe exponenţiale sau a unei

parabile.

Când tendinţa observată se ajustează sub forma unei drepte, ecuaţia este de forma:

y=ax+b

În care: у - cifra vânzărilor;

x - principala variabilă explicativă a vânzărilor care poate fi: puterea de cumpărare a

beneficiarilor, un indicator dominant macroeconomic sau de ramură (consumul de electricitate,

comerţul exterior) sau timpul;

a şi b - parametrii dreptei.

Y Vânzări

y=ax+b
 y.+i-ay. = yXi-a),
* *
de unde: у +1 = ay + у ( 1 - a ) .
Previziunea vânzărilor în anul de bază (i+1) se obţine în funcţie de valorile prevăzute şi

de valorile realizate efectiv în anul de bază (i).

Singura problemă mai dificilă rămâne de a stabili corect coeficientul „a" în funcţie de

care se ponderează complementar valorile prevăzute şi se efective ale anului de bază.

Determinarea coeficientului „a" se realizează prin încercări succesive asupra vânzărilor

anterioare anului de bază astfel încât abaterea între valorile prevăzute şi cele efective să fie cât

mai mică posibil.

Ajustarea cu ajutorul mediei mobile este folosită pentru vânzări care au o evoluţie

sezonieră ce se doreşte a fi luată în calculul previziunii. Dacă, se foloseşte ultimul rezultat al

mediei mobile ca bază pentru previziune, se spune că s-a prelungit ultima evoluţie sezonieră

constatată, ceea ce nu este întotdeauna corect. Pentru un calcul mai exact se utilizează o funcţie

matematică prin care se ajustează toate rezultatele mediei mobile şi se extrapolează apoi funcţia

obţinută pentru perioada de palan.

O altă problemă o constituie stabilirea duratei ciclului de variaţie sezonieră, întrucât orice

evaluare greşită a acestuia conduce la eliminarea principalului avantaj al mediei mobile,

respectiv: surprinderea unei tendinţe care are în vedere şi sezonalitatea ajustată. La nivelul unui

ciclu sezonier se face media aritmetică a vânzărilor, apoi se glisează spre următoarea mărime a

vânzărilor, se face media ş.a.m.d.

Aceste modele de previziune privind evoluţia vânzărilor oferă posibilitatea managerilor

să realizeze un design de distribuţie care să asigure un volum cât mai mare de desfacere a

produselor şi să adopte politicile şi strategiile adecvate pentru ca firma să funcţioneze în condiţii

de eficienţă.

Concluzii privind starea actuală la întreprinderile analizate:

Cea mai utilizată metodă de prognozare la întreprinderile analizate este cea bazată pe

comenzi. Destul de des se utilizează şi analiza dinamicii în scopul determinării tendinţei. însă
71 ecuaţiei analitice corespunzătoare, ci pe baza
determinarea tendinţei nu se face pe baza alegerii
mărimilor medii. Destul de rar se utilizează în prognozare metoda expert. Metodele

econometrice şi alte metode mai complicate din punct de vedere metodologic nu se utilizează din

următoarele cauze:

- econometria ca disciplină a început să fie predată relativ recent. Din această cauză

specialişti (profesionişti) în acest domeniu sunt puţini.

- La unele întreprinderi din producătoare de mobilă se mai utilizează planificarea

indicatorilor economici (ca pe timpul URSS), ea uneori confundându-se cu

prognozarea.

- Specialiştii implicaţi în prognozare la întreprinderile date după profesie sunt

economişti. Mulţi dintre ei activau şi pe timpurile sovietice. După părerea noastră

acesta este unul din motive datorită căruia se utilizează metodologia veche de

prognozare.

- Prognozarea factorilor mediului extern (politici, sociali, ...) la întreprinderile

analizate nu se efectuează. In unele cauze evoluţia factorilor mediului se analizează

din alte surse.

Pentru îmbunătăţirea situaţiei existente în cadrul activităţii previzionale, după părerea

noastră, e necesar de efectuat următoarele:

- De lărgit baza statistică a întreprinderilor din domeniul dat;

- Implementarea profundă a unui sistem de planificare strategică la întreprinderi, ceea

ce va condiţiona sporirea profesionalismului personalului ce elaborează prognoze;

- De efectuat modificări structurale în cadru compartimentelor şi departamentelor

întreprinderii în scopul concentrării personalului calificat în domeniul prognozării;

- De a se elabora prognozele în baza metodologiei ştiinţifice;

- De a se organiza o colaborare strânsă între specialiştii ce efectuează activitatea de

prognozare în cadrul întreprinderilor cu specialiştii instituţiilor de învăţământ sau

centrele de cercetări ştiinţifice.

72
Capitolul III. Perspective de dezvoltare şi perfecţionare a
sistemului de management în activitatea de desfacere a
unităţilor economice din R. Moldova.

§ 3.1. Diagnosticul şi analiza selectivă în domeniul managementului

desfacerii producţiei finite în cadrul întreprinderilor
producătoare de mobilă din Republica Moldova.
Competitivitatea unei firme producătoare de mobilă depinde de dinamismul activităţii

sale de desfacere, adică de capacitatea de a exploata pieţele care îi sunt deschise, de a se adapta

la evoluţia lor, de a favoriza şi apariţia altora. Dinamismul activităţii de desfacere se află, la

rândul său, în strânsă legătură cu eficacitatea implementării aparatului managerial în cadrul

integru al întreprinderii.

Pentru a fi competitivă, o întreprindere are nevoie deci de un volum mare de informaţii,

reactualizate la intervale scurte de timp, datorită frecventelor mutaţii ce apar în oferta

producătorilor dar şi în cerinţele pieţei de produs şi servicii. De asemeni este important pentru ea

să îşi dezvolte funcţiunea comercială de desfacere - vânzări, prin care se răspunde la o serie de

întrebări cum sunt:

- ce produs doreşte clientul;

- care este piaţa, deci cât se cere;

- care este preţul pe care clientul este disponibil să-1 s-1 suporte;

- când, unde şi cine solicită respectivul sau respectivele produse;

În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, se decide;

- ce produs trebuie fabricat;

- ce utilitate trebuie să îndeplinească;

- ce valoare trebuie să aibă;

- ce caracteristici specifice trebuie să i se asigure pentru a satisface cât mai bine

cerinţele clientului.

Ţinând seama de toate aceste aspecte complexe a fost organizată o anchetă pilot (Anexa

N1), în ideea obţinerii unor informaţii pertinente care să ne poată edifica cu privire la perspectiva

implementării activităţii manageriale în cadrul desfăşurării procesului de desfacere a producţiei

finite la întreprinderile producătoare de mobilă din R. Moldova. Utilizând metodologia de

analiză elaborată de Nicoleta Enică în lucrarea sa „Căi de perfecţionare a comerţului cu

produsele destinate consumului intermediar", am efectuat o cercetare a situaţiei existente în

cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova.

Metodologia cercetării selective şi în cazul nostru - metoda anchetei - oferă avantajele

intervievării unui eşantion reprezentativ pentru întreaga colectivitate a întreprinderilor cercetate,

73
 - opţiuni privind îmbunătăţirea procesului de planificare/prognozare a activităţii de

desfacere,

Definirea scopului şi obiectivelor cercetării au fost etapele preliminare ale anchetei,

stabilirea lor tăcând posibilă trecerea la următoarele etape ale cercetării selective.

Procesele de descentralizare şi autonomizare a activităţii agenţilor economici cu capital

de stat din industria mobilei, iniţiate la începutul anilor 1990, au determinat dispariţia limitelor

rigide, impuse anterior prin centralizarea tipului de relaţii dintre fostele întreprinderi. Astfel,

schimbările produse în rezultatul tranziţiei la economia de piaţă au condiţionat modificarea

sistemului managerial intern în cadrul fiecărei întreprinderi din R. Moldova. în legătură cu

aceasta, privitor la activităţile specifice ale managementului desfacerii din cadrul întreprinderilor

producătoare de mobilă, menţionate în punctul cinci al anchetei au scos în evidenţă următoarele

rezultate, care sun expuse în tabelul 4.

Tabelul 4.

Ponderea activităţilor preponderente al managementului desfacerii produselor finite

în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă

Activităţile specifice ale managementului activităţii de desfacere din Structura

cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă din R. Moldova societăţilor din
eşantion %
Colectarea şi centralizarea cererilor de ofertă şi a comenzilor primite de la 96
beneficiarii din ţară şi din străinătate
Analiza portofoliului de solicitări privind cererea şi oferta la nivelul pieţelor de 32
desfacere din ţară şi străinătate;
Acţiuni de promovare pe piaţă şi reclama prin elaborare şi prezentare de oferte, 94
pliante, cataloage comerciale, prospecte, mostre etc.
Identificarea produselor ce pot fi asimilate, solicitările de produse noi şi studiul 21
posibilităţilor de obţinere prin activităţi de cercetare - proiectare sau de
modernizare a celor existente, în scopul satisfacerii cerinţelor beneficiarilor;
Stabilirea căilor de distribuţie în ţară şi în străinătate şi a formelor cât mai 89
eficiente pentru prezentarea şi vânzarea sau valorificarea produselor;
Elaborarea planului şi a programelor de livrare şi vânzare a produselor pe 77
sorto-tipo-dimensiuni;
Urmărirea recepţiei produselor fabricate, respectarea normelor tehnice de 45
calitatea şi a standardelor;
Asigurarea condiţiilor de depozitare şi de păstrare a produselor finite; 45
Constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure ritmicitatea 53
livrărilor;
Livrarea produselor în condiţii de integritate cantitativă şi calitativă; 28
Extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de convenţii şi contracte; 38
Crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere pe piaţa 42
internă şi externă;
Organizarea unor reţele proprii de service şi asistenţă tehnică şi asigurarea 58
pieselor de schimb.
Organizarea unei activităţi de informare sistemică asupra comportamentului 31
produselor fabricate şi livrate la utilizatori.

75
 Cercetarea opiniei întreprinderilor din eşantion cu privire la natura activităţilor

manageriale în domeniul desfacerii a scos în evidenţă faptul că ponderea activităţilor

manageriale ce asigură derularea eficientă a activităţii de desfacere a produselor finite este destul

de variată, ceea ce confirmă importanţa abordării sistemului managerial în acest domeniu, care

este ilustrat în figura de mai jos.

Figura 23. Ponderea activităţilor preponderente a managementului desfacerii în cadrul

întreprinderilor producătoare de mobilă

Aplicarea unui algoritm simplu de calcul, a permis determinarea importanţei relative a

fiecărui tip de activitate cu preponderenţă dominantă. După cum reiese din tabelul 4 şi figura 23,

ierarhia rezultantă este dominată pentru activităţile de centralizarea cererilor de ofertă 96%,

acţiuni de promovare pe piaţă 94%, stabilirea căilor de distribuţie din ţară şi peste hotare 89%,

elaborarea planurilor şi a programelor de realizare 77%, iar problemele mai puţin relevante

pentru eşantion au fost organizarea unor reţele proprii de deservire şi asistenţa tehnică 58%,

constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure ritmicitatea livrărilor 53.

O atenţie deosebită în cadrul cercetării a fost acordată procesului de planificare care a

fost estimat în baza punctelor 6, 7, 8, 9, 10 din anchetă. Se constată astfel, urmărind datele din

tabelele de mai jos 3.2, 3.3, 3.4, că activitatea de planificare a activităţii de desfacere, prezintă o

deosebită importanţă în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă. Referitor la perioada

supusă planificării a activităţii de desfacere, se estimează faptul că majoritatea întreprinderilor

practică cel mai des folosire planurilor operative - planificând doar orizonturi înguste de timp.

Tot la acest capitol se observă implicarea cu preponderenţă în procesul de planificare doar a

76
managerilor de nivel superior. Ierarhia rezultantă a tipurilor de strategii elaborate de către

întreprinderile producătoare de mobilă, potrivit datelor din tabelul 5 este dominată de strategiile

în domeniul preţurilor şi majorarea canalelor de distribuţie.

Tabelul 5

Orizontul de timp supus procesului de planificare a activităţii de desfacere.

Criteriul de selecţie Structura întreprinderilor din eşantion

1 lună 83
1-3 luni 89
6 luni - 1 an 35
Mai mult de 1 an 16

Tabelul 6

Nivele manageriale implicate în procesul de planificare

Criteriul de selecţie Structura întreprinderilor din eşantion

Managerii superiori 98
Managerii nivelului mediu 96
Managerii nivelului inferior 0
Managerii tuturor nivelurilor 0
Experţii din afara întreprinderii 0
Managerii în colaborare cu angajaţii 0

Tabelul 7

Tipuri de strategii adoptate în domeniu desfacerii producţiei finite

Criteriul de selecţie Structura întreprinderilor din eşantion

Strategii în domeniul preţurilor 98
Strategii în domeniu majorării canalelor de 87
distribuţie
Strategii în scopul obţinerii de oportunităţi pe 83
piaţă

În cadrul situaţiei de alegere a strategiilor de activitate, respondenţii consideră că cele

mai importante criterii strategiile în domeniul preţului şi a majorării canalelor de distribuţie.

Cercetarea tipurilor de structuri organizatorice care a fost introdusă în anchetă la punctul

11 a fost analizată mai detaliat anterior în capitolul 2.2. O atenţie deosebită în cadrul anchetei a

fost acordată metodelor de control a activităţii de desfacere din cadrul întreprinderilor

chestionate. Se constată astfel, urmărind datele din tabelul 8 că întreprinderile producătoare de

mobilă acceptă ponderea majoritară a tipurilor de control aplicate în evaluarea eficienţei

activităţii de desfacere.

77
 Tabelul 8.

Distribuţia întreprinderilor din eşantion în funcţie de criteriile care contribuie Ia

alegerea metodelor de control a activităţii de desfacere.

Criteriul de selecţie Structura societăţilor din eşantion %

Analiza procesului de desfacere cu principalele 96
resurse
Analiza contractelor încheiate şi a gradului de 80
realizare a lor
Analiza dinamicii stocurilor 45
Analiza modului de utilizare şi valorificare a 12
resurselor

în ceia ce priveşte criteriile de alegere, de către întreprinderile din eşantion, a clienţilor

potenţiali, se constată astfel: urmărind datele din tabelul 8 putem constata că firmele nu-şi aleg

întâmplător, indiferent ponderea clienţilor potenţiali. Se recurge la selecţia unui set de

caracteristici, care oferă o serie de avantaje rezultate prin prisma unor criterii de alegere. în

cadrul unei situaţii de alegere a clienţilor, întreprinderile consideră că cele mai importante criterii

sunt capacitatea de cumpărare sau de distribuţie a clientului (98%), situaţia financiară (87%) şi

încrederea (87%).

Tabelul 9.

Structura criteriilor care contribuie la alegerea clienţilor potenţiali de către

întreprinderile din eşantion.

Criteriul de selecţie Importanţa relativă a Locul ierarhic

domeniului rezultat
Localizarea clientului 48 VII
Capacitatea de cumpărare sau de distribuţie a 99 I
clientului
Relaţii de muncă în colectivul clientului 0 VIII
Garanţiile clientului 79 V
Situaţia financiară a clientului 96 II
Reputaţia generală a clientului 85 IV
încrederea 87 III
Numărul canalelor de distribuţie a clientului 56 VI

Cercetarea opiniei societăţilor comerciale din cadrul eşantionului, cu privire la domeniile

ce trebuie perfecţionate în cadrul activităţii de desfacere, a scos în evidenţă câteva aspecte

deosebit de importante, atât pentru orientarea activităţii curente a firmelor în cauză, cât şi pentru

stabilirea unor strategii de perspectivă. Respectivele aspecte sunt prezentate în tabelul 10.

78
 Tabelul 10.
Principalele domenii ce trebuie perfecţionate în cadrul întreprinderilor producătoare
de mobilă.

Domeniile selectate Importanţa relativă a Locul ierarhic

domeniului rezultat
Sistemul de planificare a desfacerii; 86 I
Organizarea desfacerii; 52 III
Motivarea personalului întreprinderii în vederea 78 II
perfecţionării procesului de desfacere;
îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii; 0
îmbunătăţirea procesului de depozitare din cadrul 0
întreprinderii;
Reducerea costului de depozitare. 0

Dintre întreprinderile care compun eşantionul, 8 6 % consideră că principalele domenii ce

trebuie perfecţionate sunt domeniile legate de sistemul de planificare, 7 8 % afirmă că motivarea

personalului întreprinderii în vederea perfecţionării sistemului de desfacere necesită atenţie

deosebită, 52% acuză sistemul organizatoric de insuficienţa aplicabilităţii sale în domeniul

desfacerii.

Cercetarea opiniei societăţilor comerciale producătoare, cuprinse în eşantion, cu privire

la dificultăţile referitoare la realizarea producţiei în vederea desfacerii, a oferit, de asemeni, o

serie de rezultate utile pentru fundamentarea viitoarelor strategii de orientare şi desfăşurare a

activităţii de desfacere a produselor finite în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă.

Informaţiile referitoare la respectivele aspecte sunt prezentate în tabelul 11.

Tabelul 11.
Structura problemelor întâmpinate de către întreprinderile producătoare de articole
de mobilier cu privire la realizarea producţiei în vederea sporirii volumului
desfacerii.

Natura problemei Importanţa relativă a

domeniului
Blocajul financiar; 98
Scăderea puterii de cumpărare a clienţilor; 83
Rata ridicată a inflaţiei 72,6
Dificultăţi în asigurarea structurii sortimentale calitative şi cantitative 56,8
solicitate de clienţi;
Raportul necorespunzător calitate/preţ; 68
Insuficienţa informaţiilor de pe piaţă; 65,1
Insuficienţa contratelor comerciale; 54,5
Termenul de livrare; 26,6
Altele.

Constatăm că, aproape toate întreprinderile cuprinse în eşantion 98%, întâmpină

dificultăţi, în primul rând din cauza blocajului financiar existent, datorită puterii de cumpărare a

79
clienţilor 83%, din cauza unei rate ridicate a inflaţiei 72,6% şi a insuficienţei informaţiilor pe

piaţă 65,1%, raportul necorespunzător calitate/preţ 68%. Există de asemeni numeroase cazuri de

întreprinderi ca re au dificultăţi în asigurarea gamei sortimentale solicitate de clienţi 56,8% şi

care întâmpină dificultăţi din cauza insuficienţei contractelor comerciale 54,5%. într-o proporţie

mai mică întâlnim dificultăţile privind termenele de livrare stabilite 26,6%.

Pe baza informaţiilor obţinute din anchetă, am încercat să asigurăm o ierarhizare a

domeniilor generatoare de dificultăţi. Respectiva ierarhizare se prezintă în figura 24.

Figura 24. Importanţa relativă a problemelor întâmpinate de către întreprinderile

producătoare de mobilă cu privire la realizarea producţiei în vederea sporirii desfacerilor

După cum rezultă din datele prezentate în tabelul 11 şi ilustrate în figura 24, blocajul

financiar, scăderea puterii de cumpărare a clienţilor şi rata ridicată a inflaţiei, sunt trei dintre

factorii cei mai importanţi care afectează volumul desfacerilor pentru aproape toate

întreprinderile producătoare de mobilă. Existenţa lor a determinat firmele să se gândească la

soluţii care să le permită totuşi vânzarea produselor, dar nu neapărat prin transferul imediat de

lichidităţi.

Raportul necorespunzător calitate/preţ ocupă, de asemeni, un loc important în ierarhia

rezultată. Printre motivele principale enumerate de societăţile din eşantion cu privire la această

problemă trebuie subliniate:

- numeroase situaţii în care produsele autohtone au o calitate mai slabă decât cele

importate, dar au în schimb un preţ mai mare;

- utilizarea de către producători a unor materii prime de slabă calitate;

80
 - frecvenţa mare a defecţiunilor în termenul de garanţie cu calitatea produsului;

- nediferenţierea produselor pe clase de calitate;

- lipsa legăturilor directe cu furnizorii de materia primă, ceea ce condiţionează

creşterea preţurilor de achiziţionare a acestora.

Pe lângă natura problemelor de desfacere sau estimat totodată şi problemele întâmpinate

de către întreprinderile care au fost cercetate în domeniul distribuţiei. Astfel reieşind din datele

analizate în tabelul 12 putem constata că o pondere deosebit de importantă o constituie

concurenţa neloială pe piaţa de desfacere 98 %.

Tabelul 12.

Structura problemelor întâmpinate de către întreprinderile producătoare de mobilă în

domeniul distribuţiei.

Natura problemelor în domeniu distribuţiei Importanţa relativă a

domeniului
Cunoaşterea insuficientă a reprezentanţilor circuitelor de 21,4
distribuţie;
Promovarea insuficientă a produselor de către reprezentanţi; 63,6
Marja distribuitorilor prea ridicată; 44,3
Dificultăţi de plată ale reprezentanţilor circuitelor de distribuţie; 69,3
Mărci private ale distribuitorilor; 10,0
Concurenţă neloială; 19,3
Lipsa unui canal propriu de distribuţie; 48
Lipsa unui compartiment de marketing. 54
Notă: acest lucru este similar şi pentru întreprinderile care au un compartiment de marketing recent înfiinţat,
care nu poate asigura o coerenţă între departamentele de producţie, marketing şi cercetare - dezvoltare.

Din totalul de firme producătoare incluse în eşantion, (86%) au subliniat dificultăţile pe

care le au în relaţiile de decontare, cu reprezentanţii circuitelor de distribuţie, iar (82%) au

considerat că promovarea produselor de către aceşti reprezentanţi este insuficientă. Printre

celelalte probleme cu care se confruntă societăţile, în ceea ce priveşte distribuţia mărfurilor, se

numără lipsa unui compartiment de marketing şi o marjă a distribuitorilor prea ridicată (67%),

lipsa unui canal propriu de distribuţie a produselor realizate (48%), cunoaşterea insuficientă a

reprezentanţilor tuturor canalelor de distribuţie la care pot apela pentru produse la

realizate(21%), şi mărcile private ale distribuitorilor (12%).

În urma cercetărilor efectuate, o problemă interesantă s-a dovedit a fi asistenţa furnizată

reprezentanţilor circuitelor de distribuţie. Rezultatele studiului efectuat sunt prezentate în tabelul

13.

81
 Tabelul 13

Structura societăţilor comerciale producătoare, cuprinse în eşantion, în funcţie de tipul

de asistenţă furnizată reprezentanţilor circuitelor de distribuţie.
Tipul de asistenţă furnizată Importanţa relativă a
domeniului
Eşantion de produse; 80
Avantaje financiare;
remize privind cantităţile;
discount pentru plata în avans; 45
Asistenţă promoţională; 40
Informaţii privind cercetarea de marketing; 40
Participarea la târguri şi expoziţii. 20

În cadrul relaţiilor dintre întreprinderile producătoare de mobilă şi cele de distribuţie,

primele, în vederea unei bune colaborări şi a dobândirii unei cote cât mai mari de piaţă,

eşantioanele de produse, eşantioanele de produse (80%), avantaje financiare de genul remizelor

pentru cantităţi mai mari şi a unor discount-uri pentru plata în avans (45%), asistenţa

promoţională şi informaţii pe care le obţin în urma cercetărilor de marketing efectuate (40%) şi

în ultimul rând participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale sub acelaşi pavilion

(20%).

Următorul aspect al cercetării efectuate în cadrul întreprinderilor producătoare de mobilă,

îl reprezintă specificul problemelor cu care se confruntă întreprinderile în vederea sporirii

volumului desfacerilor. Acest tip de probleme sunt foarte numeroase, mergând de la existenţa

unor factori interni cu influenţă negativă, cum ar fi de exemplu lipsa unui personal şi a unei

organizări adecvate a activităţii interne şi până la apariţia a numeroşi factori exogeni, ca de

exemplu mediul economic şi social politic actual, care afectează profund volumul desfacerilor

pentru fiecare agent economic, fie el comercial sau nu numai.

Cercetarea acestor probleme în rândul societăţilor din eşantion, s-a oprit asupra unor

aspecte edificatoare în acest sens. Ele sunt redate prin intermediul informaţiilor cuprinse în

tabelul 14.

Tabelul 14

Ponderea tipurilor de dificultăţi cu care se confruntă întreprinderile în vederea sporirii

volumului de desfacere.
Natura problemei Importanţa relativă a Locul ierarhic
domeniului % rezultat
Tehnologie învechită; 92 I
Productivitate slabă comparativ cu firmele 56 V
concurenţiale;
Cerere mică pe piaţa naţională, 52 VI
Cerere mică pe piaţa internaţională; 66 IV
Acţiuni promoţionale insuficiente; 79 III
Lipsa forţei de muncă calificate 86 II

82
 Constatăm că, aproape toate întreprinderile cuprinse în eşantion ,întâmpină dificultăţi, în

primul rând din cauza tehnologiilor învechite (92%) ceea ce generează dominaţia unei

productivităţi slabe şi respectiv diminuarea ponderii calităţii produselor, datorită lipsei unei forţe

de muncă calificate (86%) şi din cauza acţiunilor promoţionale (79%).

Pe baza informaţiilor obţinute din anchetă, am încercat să asigurăm şi o ierarhizare a

domeniilor generatoare de dificultăţi.

Figura 25. Importanţa relativă a tipurilor de probleme cu care se confruntă întreprinderile

în vederea sporirii volumului de desfacere a produselor finite.

După cum rezultă din datele prezentate în tabelul 14 şi ilustrate în figura 25, dintre

întreprinderile incluse în eşantion, majoritatea au evidenţiat existenţa unei tehnologii învechite,

ca prim factor în nerealizarea producţiei. Ponderi importante au înregistrat şi opiniile referitoare

la lipsa forţei de muncă şi acţiuni promoţionale insuficiente, considerate necompetitive şi lipsa

unui control riguros al acesteia , la cererea mică înregistrată pe piaţa naţională şi internaţională ,

la productivitate, considerată slabă comparativ cu firmele concurente.

Reieşind din analiza datelor estimate anterior, fiecare întreprindere îşi propune careva

obiective menite să le asigure o poziţie dominantă în raport cu concurenţa prin prisma satisfacerii

într-o măsură cât mai mare a cerinţelor clienţilor actuali şi celor potenţiali. Din aceste

considerente am inclus în cadrul anchetei pilot domeniul de estimare al acestui aspect, după cum

rezulta din datele tabelului 15.

83
 Tabelul 15

Structura întreprinderilor în cadrul eşantionului în funcţie de obiectivele pe care şi le-

au propus în vederea desfăşurării unei activităţi de desfacere eficiente.

Obiectivul Importanţa Locul ierarhic

relativă a rezultat
domeniului %
Retehnologizarea întreprinderii 85 III
îmbogăţirea sortimentului cu produse pentru care 74 V
cererea este mare;
Reducerea costurilor de fabricare şi comercializare; 92 I
Dezvoltarea activităţii de marketing; 70 VI
Cunoaşterea principalelor mutaţii care au loc în 87 II
cadrul pieţei;
Colaborarea cu firme străine; 64 VIII
Creşterea volumului exporturilor; 68 VII
Focalizarea asupra performanţelor, mai mult decât a 60 IX
preţurilor;
Posibilităţile sporite de selectare a personalului şi 57 X
avantaje financiare pentru persoanele calificate şi cu
experienţă;
Diversificarea potenţialilor parteneri; 78 IV
Schimbarea echipei manageriale; 45 XI
Alte precizări. 16 XII

Analizând la nivelul întregului eşantion, constatăm că ponderi foarte mari din societăţile

cercetate şi-au stabilit drept obiective reducerea costurilor de comercializare (92%), cunoaşterea

principalelor mutaţii ce au loc în cadrul pieţei 87%, retehnologizarea întreprinderii 85%,

diversificarea clienţilor potenţiali 78%, lansarea în fabricaţie şi îmbogăţirea sortimentului cu

produse pentru care cererea este mai mare 74%, şi dezvoltarea susţinută a întregii activităţi de

marketing 70%.

Alte obiective pentru care firmele s-au pronunţat în proporţii mai mari de 50% au fost

creşterea volumului exportului 68%, colaborarea cu firme străine 64%, focalizarea asupra

performanţelor mai mult decât asupra preţului 60%, diversificarea asupra acţiunilor promoţionale

58%, posibilităţi mai bune de selecţie a personalului şi crearea unor condiţii pentru menţinerea în

cadrul firmei a personalului performant 57%.

Caracterul deschis al chestionarului a permis societăţilor să-şi exprime opiniile cu privire

la alte obiective specifice pe care şi le-au propus 16%. Producătorii de mobilă şi-au stabilit ca

alte obiective apelarea la canale de distribuţie cu un număr mai mic de verigi, dezvoltarea unei

forţe proprii de vânzare, efectuarea unor importuri directe de materii prime.

84
 În ansamblu, ponderile în care întreprinderile producătoare de mobilă din Republica

Moldova şi-au stabilit obiectivele din chestionar sunt apropiate pentru majoritatea dintre ele.

Toată această enumerare a obiectivelor pe care şi le-au propus întreprinderile în vederea

eficientizării activităţilor pe care le desfăşoară nu trebuie abordate în mod rigid, deoarece ele nu

se limitează numai la câteva obiective ci exprimă orientările societăţilor comerciale chestionate,

considerate reprezentative pentru domeniul din care fac parte. în domeniul desfacerii produselor

finite, există încă numeroase alte posibilităţi, neexploatate încă, de îmbunătăţire a rezultatelor

activităţii de desfacere.

Pentru a înlătura dificultăţile actuale, legate de activitatea de desfacere în cadrul

întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica Moldova şi pentru a permite îndeplinirea

obiectivelor pe care întreprinderile şi le-au propus în vederea sporirii activităţii de desfacere, în

urma cercetării efectuate s-au conturat unele căi care să conducă la îmbunătăţirea acestei

activităţi.

Pentru a înlătura dificultăţile actuale şi a spori eficienţa procesului de desfacere în cadrul

întreprinderilor cercetate s-au conturat următoarele strategii:

Realizarea unor activităţi de desfacere în mod integral. Acest lucru înseamnă

că există posibilitatea unor înţelegeri, prin care producătorii să aprovizioneze consumatorii

potenţiali cu toate reperele necesare în vederea derulării procesului de desfacere, distribuţie în

modul cel mai eficient, iar acesta din urmă să-i ofere producătorului o gamă completă de

informaţii în vederea estimării caracterului preferenţial al consumatorului final.

Diversificarea şi posibilitatea selectării canalelor de distribuţie. Numeroşi

întreprinzători privaţi, care au apărut la etapa iniţială a tranziţiei la o economie de piaţă nu au

experienţă şi cunoştinţă în domeniul distribuţiei şi nu dispun de o bază tehnico - materială

adecvată. Dorinţa lor de a obţine câştig cu orice preţ a condus la situaţia unei concurenţe neloiale

cu ceilalţi intermediari. Aceştia din urmă au fost nevoiţi să importe produse similare şi materii

prime, distribuindu-le astfel ilegal pe piaţa internă, ceea ce a condiţionat în rezultat acoperirea

unei ponderi însemnate a cererii pe piaţă cu produse importate ilegal.

Înnoirea bazei tehnico - materiale. Prin alocarea unei părţi importante din

profitul întreprinderii pentru achiziţionarea unor mijloace de producţie şi prin dotarea depozitelor

cu instalaţii adecvate mărfurilor depozitate şi prin monitorizarea întregii activităţi printr-un

sistem informaţional performant, se pot obţine rezultate superioare în vederea desfacerii

produselor finite.

Specializarea pe produs. Este o metodă care ar permite producătorilor să-şi

specializeze mai bine personalul de vânzare, să doteze depozitele numai cu anumite instalaţii şi

să promoveze mai eficient produsele comparativ cu concurenţa.

85
 Crearea unui compartiment de marketing. Fie că este vorba de crearea propriu

zisă fie că se urmăreşte numai eficientizarea activităţii unui compartiment deja existent, scopul

este de îmbunătăţire a activităţii de desfacere.

Ambalarea corespunzătoare a mărfurilor conform specificărilor clientului.

Problema ambalării începe odată cu livrarea mărfurilor de la furnizor, deoarece este important ca

consumatorii potenţiali şi distribuitorii să primească această marfă coletizată, pachetizată, în

funcţie de necesităţi şi posibilităţi de depozitare.

Reducerea cotelor de adaos aplicate. Acest lucru este posibil printr-o

restructurare a personalului, prin reducerea taxelor de transport, a cheltuielilor cu manipularea

mărfurilor şi majorarea vitezei de circulaţie a mărfurilor.

Facilităţi sporite acordate clienţilor şi în special celor potenţiali. Este vorba în

primul rând de acordarea unor avantaje financiare pentru clienţii care respectă un anumit termen

de decontare, care plătesc în avans sau care se aprovizionează cu cantităţi mari.

Calitate sporită a serviciilor acordate clienţilor. Deoarece cotele de adaos la

mărfurile oferite nu variază foarte mult de la un intermediar la altul, un criteriu foarte important

în funcţie de care un client alege un intermediar este acela al calităţii serviciilor oferite. Este

vorba de reducerea termenului de livrare a unei comenzi, de posibilitatea expedierii acesteia la

sediul clientului oferind acestuia şansa de a urmări modul de comportare a produselor

achiziţionate.

Participarea mai activă la târguri şi expoziţii. Este o măsură care se impune în

perioada actuală deoarece prestigiul de care se bucură o firmă şi produsele sale, în rândul

celorlalţi participanţi la procesul de desfacere şi în rândul consumatorilor, sporesc interesul

furnizorilor de a fi clienţi şi pe cel al cumpărătorilor consumatori care-şi doresc să se

aprovizioneze de la firma respectivă, acest prestigiu se câştigă prin participarea la târgurile şi

expoziţiile de specialitate, care au loc atât pe plan naţional cât internaţional.

Situaţia economică-financiară a întreprinderilor producătoare de mobilă din Republica

Moldova, impune aplicarea repetată şi în continuă a studiilor şi cercetărilor ştiinţifice în baza

cărora se stabilesc obiectivele potenţiale de sporire şi eficientizare a activităţii de desfacere a

produselor finite pe piaţă. De asemenea instabilitatea economică existentă la moment în

economia naţională condiţionează frecvente stagnări de profil economic în vederea evoluţiei

economice a acestor sectoare.

Cercetarea directă efectuată în rândul unui eşantion reprezentativ de întreprinderi

producătoare de mobilă a căror obiect de activitate este producerea şi comercializarea mobilei, a

pus în evidenţă situaţia actuală din domeniul activităţii de desfacere şi totodată a implimentării

86
managementului desfacerii, conturând în acelaşi timp o serie de probleme, tendinţe şi orientări de

perspectivă, referitoare la perfecţionarea problemei abordate.

§ 3.2. Perfecţionarea sistemului managerial al activităţii de desfacere.

Procesele interne ale întreprinderii au ca finalitate desfacerea mărfurilor şi serviciilor pe

piaţă. Desfacerea readuce banii în circuitul economic intern al întreprinderii permiţând

continuarea proceselor de valorificare a resurselor şi respectiv obţinerea profitului.

Pentru mărirea marjei profitului întreprinderea trebuie să depună eforturi în vederea

minimizării preţului de achiziţie, cheltuielilor de transport, cheltuielilor de gestiune a stocurilor

şi optimizarea preţului de desfacere. De aceea, pentru realizarea unei desfaceri eficiente ea

trebuie sa-şi perfecţioneze planificarea, organizarea, controlul şi motivarea personalului în acest

domeniu. Tot din aceste considerente unitatea economică trebuie să se orienteze spre acei

consumatori care asigură stabilitatea relaţiilor reciproce, care satisfac cele mai bune condiţii în

intenţiile de minimizare a eforturilor depuse. Totodată, întreprinderea trebuie să caute în relaţiile

cu clienţii potenţiali să maximizeze exploatarea resurselor materiale de care dispune.

Atingerea acestor scopuri poate avea loc doar în cazul luării în consideraţie a legăturilor

pe care procesul de desfacere le are cu secţiile de producţie, serviciul contabil, secţia

aprovizionare, etc. la care se apelează şi care generează costuri.

În urma analizei răspunsurilor din chestionarele remise specialiştilor în domeniu, după

părerea noastră, principalele domenii spre care ar trebuie să se orienteze unităţile economice

pentru perfecţionarea sistemului managerial de desfacere sunt:

-sistemul de planificare a activităţii de desfacere;

- organizarea activităţii de desfacere;

- controlul activităţii de desfacere;

- motivarea personalului întreprinderii în vederea perfecţionării consumului de

- materii prime şi materiale în procesul de producţie;

- îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii potenţiali;

- îmbunătăţirea consumului de resurse materiale;

-îmbunătăţirea procesului de achiziţie a resurselor materiale;

- reducerea costurilor de depozitare.

Menţionăm că, sistemul de planificare a activităţii de desfacere a unor unităţi economice

din Republica Moldova de la bun început are neajunsuri, deoarece:

Întreprinderile încep planificarea procesului de producţie nu de la elaborarea

programului de realizare a producţiei, care este orientat spre necesităţile pieţei, dar de la

87
 elaborarea programului de producţie, folosind principiul "producem de dragul producerii". Drept

rezultat la depozitele întreprinderii apare producţie, care nu se cere pe piaţă.

- Secţiile specializate de desfacere a producţiei finite nu fac o analiză complexă a pieţei

de desfacere.

- Întreprinderile nu întocmesc planuri de livrări. Aceasta se datorează faptului, că ele

nu folosesc la maxim capacitatea de producţie, procesul de producţie decurge aritmie şi drept

rezultat nu există o ritmicitate a activităţii de desfacere.

În domeniul folosirii noilor tehnologii trebuie de efectuat următoarele activităţi:

1. Folosirea sistemului informaţional mondial INTERNET prin care pot fi contactaţi atât

clienţii efectivi, cât şi cei potenţiali. Aceasta permite minimizarea cheltuielilor de facturări,

deoarece prin intermediul telefonului acestea sunt mai mari. Tot la acest capitol trebuie de

menţionat, că fiecare întreprindere şi-ar putea crea în INTERNET pagina sa web atât pentru

publicitatea producţiei sale, cât şi pentru amplasarea banerilor cu diferite reclame (ceea ce ar fi o

sursă/suplimentară de venit).

2. Folosirea mai eficientă a posibilităţilor computerului. Pentru aceasta s-ar putea

propune:

- Crearea bazelor de date, care ar conţine informaţia despre toţi clienţii efectivi şi

potenţiali a unităţii economice, cu folosirea aplicaţiei "Acces".

- Crearea formelor tipice de contracte cu folosirea aplicaţiei "Word".

- Crearea planului de desfacere, folosind informaţia despre achitările efective şi

viitoare.

La momentul actual compartimentele care se ocupă cu procesul de desfacere în cadrul

întreprinderilor din industria mobilei au structuri diferite. în practica economică se întâlnesc mai

multe forme de organizare a acestor subdiviziuni, însă, după părerea noastră, pentru marile

întreprinderi, cum ar fi corporaţiile, companiile, trusturile etc., structura compartimentului ar

putea fi prezentat în felul următor:

- Fiecare din cele patru departamente din cadrul compartimentului de desfacere trebuie

să aibă funcţiile sale specifice. Departamentul de planificare şi control trebuie să se ocupe de

previzionarea necesarului de produse menite a fi livrate spre consumator, materii prime, să

controleze stocurile, să întocmească diferite dări de seamă privind contractele de livrare ş. a.

Departamentul de livrare, la rândul său, trebuie să asigure căutarea modalităţilor efective de

acoperire a necesităţilor clienţilor potenţiali şi efectivi cu produse finite, să contacteze şi să

aleagă cei mai convenabili clienţi etc. Departamentul recepţie primeşte şi depozitează produsele

intrate la depozit, duce evidenţa lor şi le pregăteşte pentru livrarea externă, etc. Departamentul de

transport trebuie să organizeze şi să asigure transportarea mărfurilor la unităţile comerciale şi în

88
temelor legate de domeniile specifice acestor reviste dă o orientare asupra evoluţiei pieţei

cercetate.

În domeniul aprecierii cererilor de la clienţii potenţiali întreprinderea pentru a-şi

îmbunătăţi procesul de desfacere ar putea folosi următoarele principii:

- Comportarea faţă de clienţii potenţiali trebuie să fie ca şi faţă de clienţii unităţii

economice.

- Trebuie de demonstrat prin fapte unitatea intereselor ambelor părţi în afacere.

- Trebuie de adus la cunoştinţa clienţilor unităţii economice a obiectivelor sale şi să fiţi

la curent cu afacerile lor.

- Trebuie de manifestat consimţământul de a ajuta clienţii în cazul apariţiei

problemelor legate de activitate lor.

- Trebuie de îndeplinit obligaţiunile luate.

- Trebuie de luat în consideraţie interesele clienţilor întreprinderii.

- Trebuie de întreţinut, în măsura posibilităţilor, contacte stabile în activitatea cu

clienţii efectivi şi potenţiali.

Pentru perfecţionarea sistemului managerial de desfacere a unităţii economice este

necesar de făcut şi unele schimbări în domeniul gestiunii stocurilor, deoarece acestea sunt o parte

importantă a asigurării procesului de desfacere.

Un şir de unităţi economice din Republica Moldova în gestiunea stocurilor se confruntă

cu astfel de probleme, cum ar fi:

- Aprecierea eronată a cantităţilor şi valorilor livrate şi a situaţiilor de inventar, ceea ce

duce la publicarea rezultatelor contabile de exploatare şi bilanţ false.

- Necunoaşterea costurilor veritabile de exploatare şi, prin urmare, fixarea marjelor de

beneficii eronate.

- Constituirea stocurilor excesive ce reprezintă unele greutăţi în imobilizarea

mijloacelor financiare.

- Rupturi de aprovizionare în desfăşurarea procesului de producţie sau în procesul de

desfacere.

- O creştere importantă a riscurilor de furt, de risipă şi de pierderi, deseori,

inexplicabile.

În fine, trebuie de menţionat că pentru a fi eficientă şi a avea succes o unitate economică,

în condiţiile economiei de piaţă, trebuie să-şi optimizeze procesul de gestiune a stocurilor.

Aceasta se poate obţine prin următoarele măsuri:

> Cunoaşterea precisă, cantitativă şi valorică, a cantităţilor de produse livrate

90
consumatorilor finali .

> Supravegherea ritmului de consum a materiei prime, materialelor, combustibilului,

etc. şi de a lua eventual măsuri corecte de accelerare sau încetinire a aprovizionărilor, a

producţiei, de asemenea, a distribuţiei şi a vânzărilor.

> Menţinerea în cadrul unităţii economice a fiecărui tip de stoc la un nivel optim sau de

securitate.

> Cunoaşterea în permanenţă a cantităţilor stocurilor de produse finite disponibile la

depozitele întreprinderii.

> Conservarea în stare bună de utilizare a tuturor tipurilor de stocuri.

> Protejarea contra riscurilor de pierderi, deteriorări, furturi, incidente, risipe, etc.

Pentru rezolvarea problemelor legate de gestionarea stocurilor putem recomanda

următoarele activităţi:

- Evidenţa nivelului efectiv al stocurilor de produse finite la depozitele întreprinderii.

- Determinarea mărimii stocurilor de rezervă.

- Calcularea mărimii comenzilor.

- Determinarea intervalului de timp între livrări.

Un alt domeniu de perfecţionare a sistemului managerial de desfacere îl constituie

îmbunătăţirea consumului de resurse materiale. Aceasta se poate realiza prin studierea factorilor

care influenţează aceste consumuri. In opinia noastră, toţi aceşti factori pot fi grupaţi în:

1. Factorii materiali, care determină alegerea tipurilor de resurse materiale optime, care ar

permite reducerea consumului lor, diminuarea consumului de materiale deficitare şi reducerea

volumului cheltuielilor materiale în costul de producţie. La acest grup de factori se atribuie, de

asemenea, şi pregătirea resurselor materiale pentru procesul de producţie.

2. Utilizarea factorilor tehnologici permite economisirea resurselor materiale şi

reprezintă alegerea variantelor procesului tehnologic, care minimizează deşeurile obţinute în

procesul de producţie .

3. Factorii tehnico-constructivi aduc la economisirea resurselor materiale prin alegerea

proiectelor optimale a producţiei finite şi lichidarea suprastocurilor. Reducerea ponderii

materiilor prime în producţia finită nici într-o măsură nu trebuie să diminueze calitatea. Mai mult

ca atât, creşterea calităţilor de consum a producţiei şi a siguranţei conduc la reducerea

consumului de resurse materiale.

4. Printre factorii economico-organizatorici de îmbunătăţire a consumului resurselor

materiale la întreprindere pot fi: folosirea raţională a deşeurilor, reducerea pierderilor (risipa)

resurselor materiale pe timpul depozitării şi transportării. Fiecare măsură organizaţională trebuie

să fie bine gândită, economic fundamentată şi introdusă în compartimentul respectiv al planului

91
de dezvoltare tehnică şi organizarea producţiei. Rezultatele lucrului efectuat se iau în

consideraţie la perfecţionarea normelor specifice de consum.

Încheierea analizei este elaborarea măsurilor practice, care permit îmbunătăţirea utilizării

resurselor materiale şi în această bază se determină norme progresive, care reflectă experienţa de

producţie înaintată şi realizările tehnico-ştiinţifice, care trebuiesc realizate în perioada de plan.

Pe măsura dezvoltării tehnice şi a organizării producţiei pot fi evidenţiate noi posibilităţi

de economisire a resurselor materiale, şi deci apare posibilitatea elaborării normelor de consum

progresive şi revizuirea celor vechi ceea ce condiţionează reducerea considerabilă a preţului de

cost a produselor finite.

În contextul organizării şi planificării utilizării resurselor materiale în procesul de

producţie un loc important îl deţine stabilirea normelor specifice de consum.

Normele tehnico-economice de consum a resurselor materiale reprezintă mărimile

planificate şi stabilite, care determină consumul maxim admisibil al materiilor prime şi

materialelor respective pentru fabricarea unei unităţi de producţie. De aceea nivelul normelor

progresive trebuie să fie mai mare decât indicatorii medii obţinuţi. Aceste norme trebuie să

orienteze colectivul de muncitori a întreprinderii la introducerea planificată a tehnicii noi, să

oglindească experienţa înaintată în producţie şi să se modifice pe măsura perfecţionării tehnicii şi

organizării producţiei, ridicarea nivelului de calificare a personalului.

Pentru îmbunătăţirea consumului de resurse materiale în procesul de producţie la

întreprinderile din industria mobilei trebuie de înlocuit o parte considerabilă din utilajul

tehnologic, care în unele cazuri este uzat moral.

În procesul perfecţionării sistemului managerial de desfacere o importanţă din ce în ce

mai mare au comercianţii profesionişti, care/pentru a avea succes au nevoie de un antrenament

îndelungat şi variat. In plus, li se cere să aibă cunoştinţe bune în practica afacerilor. Fapt care

depinde în special de dezvoltarea unei capacităţi de înţelegere a problemelor pe termen lung şi a

strategiei managementului afacerilor. Mai este necesară o capabilitate specială cu privire la

tehnica negocierii. Comercianţii trebuie să fie activi pe piaţă, să găsească noi pieţe de desfacere,

să desfăşoare convorbiri eficiente cu clienţii.

În acţiunea sa, întreprinderea trebuie să aibă în vedere contextul economic şi internaţional

de abordare a problemelor specifice managementului desfacerii, evoluţia necontrolată a

preţurilor pe piaţa internă, apariţia unui număr mare de agenţi economici noi, fără experienţă,

fără credibilitate, manifestarea în unele ţări a politicilor protecţioniste în importul sau exportul

unor resurse.

În acest context procesul de desfacere devine mai complex, mai dificil, iar desfăşurarea

lui nu se poate asigura fără a lua în considerare efortul pe care-1 antrenează. Scopul oricărui

92
agent economic este de a obţine profit maxim din activitatea care o realizează. Atingerea acestui

scop presupune că în faza de desfacere a producţiei finite să fie acţionate toate modalităţile care

permit obţinerea lui. După cum am arătat anterior, anume în această fază se creează premisele

pentru realizarea de profit.

Înţelegerea complexităţii problematicii cuprinse în acest concept necesită dezvoltarea

unei culturi a competitivităţii şi cu prioritate la nivelul managementului activităţii de desfacere,

precum şi a principalilor factori de influenţă asupra evoluţiei industriei mobilei din republica

moldova. Prin urmare, obiectivul esenţial al politicii industriale îl constituie creşterea

competitivităţii produselor şi serviciilor industriale, fenomen care contribuie la sporirea

performanţelor industriei producătoare de mobilă în ansamblu.

Acest lucru va conduce la întărirea capacităţii de adaptare a economiei Republici

Moldova la cerinţele internaţionale, în condiţiile globalizării, concomitente cu consolidarea

economiei de piaţă viabilă şi funcţională, capabilă să facă faţă presiunilor concurenţiale în

momentul pătrunderii pe pieţele internaţionale. Industria rămâne în continuare „locomotiva"

economiei în obţinerea performanţelor economico - financiare, ponderea deţinând-o în

continuare industria prelucrătoare.

Creşterea competitivităţii se axează pe:

- ajustarea structurală (restructurarea şi privatizare);

- creşterea productivităţii muncii;

- protejarea mediului înconjurător;

- probleme de inovare.

In sens mai larg, creşterea competitivităţii se bazează pe utilizarea unor instrumente

specifice care vor conduce în principal la:

- Consolidarea unui mediu de afaceri deschis şi viabil, prin perfecţionarea cadrului

legislative care trebuie să fie mai simplu, mai stabil, mai coerent, mai transparent, precum şi Ia

consolidarea mecanismului concurenţial pe piaţă;

- Ajustarea structurală trebuie să conducă la sporirea eficienţei activităţii;

- Creşterea volumului de investiţii directe străine atrase, (tehnologii moderne,

management eficient, resurse financiare);

- Promovarea investiţiilor intangibile, cu influenţă semnificativă în activităţile industriale

şi asupra performanţelor;

- Asigurarea compatibilităţii cu mediul înconjurător;

- Dezvoltarea pieţelor moldoveneşti de produse industriale;

- Promovarea coeziunii sociale;

93
 - Creşterea productivităţii muncii, economisirea de energie, promovarea tehnologiilor şi a

produselor bine executate, extinderea utilizării tehnologiei informaţiei;

- Susţinerea dezvoltării IMM-urilor, precum şi a cooperării industriale, pe plan intern şi

internaţional (dezvoltarea sistemului de subcontractare, facilitarea de legături între companii

moldoveneşti şi străine etc.).

Sperăm că toate aceste propuneri pentru perfecţionarea sistemului managerial de

desfacere să fie luate în consideraţie de către managementul întreprinderilor din industria mobilei

a Republicii Moldova şi implementate cu succes.

94
 Concluzii şi recomandări

Pornind de la convingerea că activitatea de desfacere este una din cele mai importante

pentru întreprindere, am considerat necesar să concluzionăm unele aspecte proprii acesteia.

1. În literatura de specialitate se întâlnesc multiple definiţii ale desfacerii, acestea variind

de la un autor la altul, nu numai prin esenţa lor, dar şi prin importanţa care i se atribuie. în urma

analizelor efectuate a diverselor definiţii ale activităţii de desfacere am ajuns la următoarea

concluzie, că desfacerea reprezintă prin sine activitatea de bază din cadrul unităţilor economice

prin care se asigură realizarea bunurilor şi serviciilor de larg consum în scopul eficientizării

optime a procesului de producţie, şi atingerii obiectivelor de bază ale întreprinderii prin

acumularea profitului.

Reieşind din definiţia propusă considerăm că principalele elemente ale activităţii de

desfacere sunt: preţul optim, volumul necesar, calitatea corespunzătoare, momentul potrivit şi

serviciile convenabile.

Mediul extern în care actualmente activează întreprinderile devine calitativ diferit. în

continuu gradul de incertitudine devine mai sporit, apar la iveală noi factori de risc, care n-au

fost prevăzuţi. Din aceste cauze unităţile economice sunt nevoite să elaboreze strategii pentru

activităţile de bază. în acest context strategiile în domeniul desfacerii ocupă un loc central prin

ansamblul de acţiuni active pe piaţa de desfacere şi de creştere a eficienţei acesteia în

desfăşurarea procesului de producţie şi realizarea obiectivelor întreprinderii.

2. . Tipologia strategiilor de desfacere permite la rândul său unităţii economice să se

orienteze şi să acţioneze în timp, să aleagă preţurile şi canalele de desfacere, să obţină avantaje

pe piaţă. Totodată întreprinderea poate aplica strategii defensive, de echilibru sau de penetrare

faţă de clienţii săi.

În procesul elaborării strategiilor de desfacere se realizează câteva etape principale

printre care menţionăm: analiza preferinţelor consumatorilor şi gruparea acestora, analiza pieţei

de desfacere, depistarea oportunităţilor pentru stabilirea obiectivelor şi a căilor specifice de

acţiune, aprecierea, evaluarea şi selecţia clienţilor potenţiali.

Ţinem să menţionăm, că nu există un model unic pentru elaborarea strategiilor de

desfacere, deoarece sunt diversităţi în situaţii în cadrul întreprinderilor din economia unei ţări, de

resursele folosite de către acestea ş.a. Cu toate acestea în elaborarea strategiilor de desfacere a

unei unităţi economice se pune accent pe analiza particularităţilor segmentelor de piaţă, pe care

se intenţionează de a pătrunde, cât şi pe utilizarea acestor particularităţi cu scopul de a stabili

poziţia fermă, avantajul concurenţial.

95
 În procesul aplicării strategiilor de desfacere şi în vederea atingerii scopurilor

întreprinderii specialiştii din domeniu sunt chemaţi să cunoască principalele metode şi tehnici de

desfacere.

3. Pentru mărirea marjei profitului întreprinderea trebuie să depună eforturi în vederea

minimizării preţului de achiziţie, cheltuielilor de transport, cheltuielilor de gestiune a stocurilor

şi optimizarea preţului de desfacere, astfel perfecţionând şi eficientizând sistemul managerial al

activităţii de desfacere. De aceea, pentru realizarea unei desfaceri eficiente ea trebuie sa-şi

perfecţioneze planificarea, organizarea, controlul şi motivarea personalului în acest domeniu. Tot

din aceste considerente unitatea economică trebuie să se orienteze spre acei consumatori care

asigură stabilitatea relaţiilor reciproce, care satisfac cele mai bune condiţii în intenţiile de

minimizare a eforturilor depuse. Totodată, întreprinderea trebuie să caute în relaţiile cu clienţii

potenţiali să maximizeze exploatarea resurselor materiale de care dispune.

Planificarea centralizată a economiei a adus la aceea, că specialiştii ce lucrau în

domeniul desfacerii nu depuneau eforturi considerabile pentru îndeplinirea obligaţiunilor sale

specifice. Principala lor sarcină se reducea la urmărirea respectării termenelor de livrare a

diferitor produse. Cu toate acestea costul şi calitatea produselor realizate şi a serviciilor

postvânzare nu aveau o importanţă majoră, deoarece statul acorda dotaţii în această privinţă. însă

în condiţiile economiei de piaţă fiecare întreprindere este nevoită să-şi planifice volumul de

producţie destinat realizării către consumatorul potenţial.

Pentru realizarea măsurilor planificate în domeniul desfacerii, unitatea economică are

nevoie de o organizare eficientă a compartimentului de profil, care prin sarcinile sale specifice

oferă posibilitatea personalului să lucreze eficient şi să realizeze obiectivele propuse.

Compartimentele de desfacere devin centre de informaţii ale căror clienţi sunt celelalte

compartimente ale întreprinderii.

Totodată activitatea de desfacere fiind un proces complex necesită un control riguros,

prin urmărirea şi măsurarea rezultatelor obţinute în perioada de dare de seamă şi compararea lor

cu cele planificate, şi luarea unor măsuri privind îmbunătăţirea activităţii pe viitor.

4. In urma descrierii componentelor ce formează baza sistemului integrat al

managementului activităţii de desfacere putem concluziona că realizarea obiectivelor unei

organizaţii depinde în mare măsură de interdependenţa funcţiilor manageriale ce presupune

asigurarea desfăşurării eficiente a procesului de realizare a producţiei fabricate. De aici, putem

menţiona că comportamentul ce asigură desfăşurarea activităţii de desfacere în condiţii de

suficienţă presupune identificarea unui ansamblu de fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinţe

sau grupuri interconectate într-o mulţime de relaţii reciproce, precum şi cu mediul înconjurător şi

care acţionează în comun în vederea rezolvării unor obiective bine definite

96
 5. La etapa actuală unităţile economice din industria mobilei a Republicii Moldova, fiind

întreprinderi cu un sortiment variat de produse, şi în unele cazuri chiar foarte mare, în procesul

desfacerii atrag atenţia asupra următoarelor momente: utilizarea unui număr mare de resurse

materiale în procesul de producţie, ponderea mare a cheltuielilor materiale în costul de producţie,

conlucrarea cu clienţii, fluxul mare de informaţii parvenite de la clienţi, flexibilitate redusă

referitor la cercetarea şi schimbarea preferinţelor consumatorilor, gestiunea stocurilor,

achiziţionarea şi depozitarea resurselor materiale şi a produselor finite.

6. Condiţiile de incertitudine şi „regulile de j o c " ale economiei de piaţă impun

întreprinderilor de a se adapta permanent la mediul lor exterior şi sunt nevoite să-şi perfecţioneze

sistemul lor managerial. In acest context fiecare unitate economică pentru realizarea obiectivelor

propuse şi în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale are nevoie şi de un sistem de

desfacere eficient.

Având în vedere cele menţionate anterior, accentuăm următoarele măsuri şi acţiuni

necesare a fi urmate pentru atingerea obiectivelor sectorului:

1. Construirea de fabrici noi de produse stratificate cum este spre exemplu este fabrica de

mobilă de la Ungheni „Simex-Ungheni", şi modernizarea celor existente, prin facilitarea

accesului la programele de finanţare ale organismelor internaţionale;

2. Constituirea unui organism la nivel naţional pentru coordonarea judicioasă a tuturor

problemelor legate de valorificarea superioară a lemnului;

3. Susţinerea de către stat a Asociaţiei Producătorilor de mobilă din R. Moldova astfel încât

acestea să devină de utilitate publică;

4. Sprijinirea agenţilor economici prin acordarea de credite cu garanţii guvernamentale, în

soluţionarea problemelor de protecţie a mediului înconjurător, şi promovarea introducerii

unor tehnologii "curate" performante în industria mobilei;

5. Extinderea introducerii sistemului de certificare a calităţii, în concordanţă cu sistemul

european din ţările UE;

6. îmbunătăţirea permanentă a structurii producţiei;

În scopul creşterii eficienţei cooperării întreprinderilor producătoare de mobilă din

Republica Moldova cu agenţii economici din Rusia, accentuăm următoarele propuneri necesare a

fi realizate pentru atingerea acestor obiective.

1. Revigorarea exportului de mobilă pe piaţa Federaţiei Ruse şi a CSI, prin extinderea

negocierilor cu partea rusă, pentru stabilirea de condiţii reciproc avantajoase privind

taxele vamale şi procedurile de vămuire a produselor şi înfiinţarea unei Reprezentanţe

Comerciale a Republicii Moldova în Federaţia Rusă;

2. Garantarea plăţii produselor exportate prin bănci corespondente moldo - ruse;

97
 3. Iniţierea constituirii şi a altor societăţi mixte de comercializare a mobilei;

4. înfiinţarea unei reprezentanţe comerciale a Asociaţiei Producătorilor de Mobilă din

Republica Moldova la Moscova;

5. Creşterea contribuţiei statului în finanţarea producătorilor de mobilă, pentru participarea

la expoziţii şi târguri internaţionale şi naţionale;

6. Dezvoltarea cooperării firmelor ruseşti cu producătorii moldoveni, prin furnizarea de

către aceştia a unor componente pentru produsele de mobilier.

Una din problemele importante ce determină eficienţa activităţii întreprinderilor din

industria mobilei constă în pregătirea adecvată a personalului. în acest context considerăm

necesar:

1. înfiinţarea instituţiilor de învăţământ de design, precum şi deschiderea unor specialităţi în

acest sens în instituţiile deja existente în Republica Moldova

2. Promovarea sistemului de cooperare a instituţiilor de învăţământ specializate cu unităţile

economice producătoare de mobilă;

3. Perfecţionarea programelor de învăţământ în cadrul instituţiilor de învăţământ

specializate şi armonizarea acestora cu nevoile productive.

În opinia noastră, principalele direcţii spre care ar trebuie să se orienteze unităţile

economice în vederea perfecţionării sistemului managerial de desfacere sunt următoarele:

planificarea, organizarea, controlul activităţii de desfacere; motivarea personalului întreprinderii

în vederea perfecţionării metodelor şi proceselor de desfacere a produselor finite; îmbunătăţirea

relaţiilor cu furnizorii şi a clienţilor şi a procesului de realizare a produselor finite.

98
 Bibliografie

1. HOTARÎREA GUVERNULUI REPUBLICII MOLDOVA cu privire la unele masuri de

protecţie a consumatorilor Nr.364 din 28.04.99 Monitorul Oficial al R. Moldova nr.42-44 din

29.04.19

2. HOTARÎREA GUVERNULUI REPUBLICII MOLDOVA cu privire la unele măsuri ce

ţin de aderarea Republicii Moldova la Organizaţia Mondială a Comerţului si coordonarea

politicii comerţului exterior al statului Nr.45 din 16.01.98 Monitorul Oficial al R. Moldova

nr.22-23 din 12.03.1998

3. LEGEA REPUBLICII MOLDOVA cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi Nr.845-

XII din 03.01.92, Monitor nr.2 din 28.02.1994

4. Anderson R.L., Dunkelberg J.S. "Entrepreneurship". Harper & Row, New York, 1990.

5. Ansoff H.l. „Strategie du developpement de l'entreprise". Organisation, Paris, 1989.

6. Badea F. „Managementul producţiei industriale", partea I. Editura ALL

EDUCATIONAL S.A., Bucureşti, 1998.

7. Băleanu С. „Managementul îmbunătăţirii continue". Editura Expert, Bucureşti, 1996.

8. Băleanu V. „Managementul aprovizionării şi desfacerii". Litografia Universităţii din

Petroşani, Petroşani, 1999.

9. Bărbulescu C. „Managementul producţiei industriale". Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1995.

10. Bărbulescu C. „Pilotajul performant al întreprinderii". Editura Economică, Bucureşti,

2000.

11. Bărbulescu Constantin „Economia şi gestiunea întreprinderii" Editura Economică 1995,

384 foi;

12. Băşanu Gh., Fundătură D. „Management - marketing". Editura Diacon Coresi, Bucureşti,

1993.

13. Băşanu Gheorghe, Pricop Mihai „Managementul Aprovizionării şi Desfacerii", Editura

Economică, 1996, (438 foi);

14. Belostecinic, Grigore Concurenţă. Marketing. Competitivitate Chişinău A.S.E.M. 1999

15. Belostecinic, Grigore "Orientarea de marketing ca factor de asigurare şi dezvoltare a

competitivităţii în condiţiile formării mediului concurenţial în Republica Moldova", Teza de dr.

hab. în şt. econom. Chişinău , 1999

16. Blanovschi A., Căun V., Garaz R., Postolache S. „Dicţionar de economie". Editura

Gheorghe Asachi, Chişinău, 1996.

17. Blondei „Gestion de la production". Dunod, Paris, 1997.

99
 18. Bob С, Patriche D., Grigorescu M., Tomescu F., Vişean M. „Economia întreprinderii".

ASE, Bucureşti, 1997.

19. Bob Constantin A. "Economia întreprinderii", ASE, Bucureşti, 1997, 269 foi;

20. Brânza A., Chelaru Cr. „Elemente de management - marketing în asigurarea materială şi

gestiunea stocurilor". Editura Universităţii A.I.Cuza, Iaşi, 1996.

21. Burlacii Natalia, Cojocaru Vădim, „Management", Complexul editorial-poligrafic al

A.S.E.M., Chişinău 2000, 473 foi;

22. Cârstea Gh. "Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării".

Editura Economică, Bucureşti, 2000.

23. Cârstea Gh. „Managementul producţiei". Editura Interprint, Bucureşti, 1994.

24. Cârstea Gh. „Managementul resurselor materiale". Editura GALL, Bucureşti, 1995.

25. Cârstea Gh., Pîrvu F. „Economia şi gestiunea întreprinderii". Editura Economică,

Bucureşti, 1999.

26. Cârstea Gheorghe, Pârvu Florea, „Economia şi gestiunea întreprinderii" Editura

Economică 1999, (253 foi);

27. Constantinescu D. „Conducerea operativă a producţiei". Editura Mondo-EC, Craiova,

1994.

28. Constantinescu Dumitru, Moldoveanu George, Tumbăr Constantin, „Conducerea

Operativă a Producţiei", Editura Mondo-ec, Craiova 1994, 297 foi;

29. Cotelnic A. "Managementul unităţilor economice". ASEM. Chişinău, 1998.

30. Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocaru V. „Management: în definiţii, scheme, formule".

CEP ASEM, Chişinău, 1997.

31. Cotelnic Ala, „Managementul Unităţilor Economice", Complexul Editorial Poligrafic al

ASEM,Chişinău 1998 309 foi;

32. Dima I., Bucur Т., Niculescu G. „Metode japoneze de management". Tribuna

Economică, nr. 45, 1994.

33. Enică Nicoleta, „Căi de perfecţionare a comerţului cu produsele destinate consumului

intermediar" , Teza de Doctorat;

34. Fundătură D. "Managementul resurselor materiale". Editura Economică, Bucureşti, 1999.

35. Fundătură D. „Organizarea aprovizionării şi desfacerii în centrala şi întreprinderea

industrială". Editura Politică, Bucureşti, 1973.

36. Fundătură D., Băşanu Gh. „Aprovizionarea tehnico-materială în industrie". Editura

Politică, Bucureşti, 1982.

37. Fundătură D., Pricop M., Băşanu Gh., Popescu D. "Dicţionar de management:

aprovizionare, depozitare, desfacere". Editura Diacon Coresi, Bucureşti, 1993.

100
 38. Gavrilă Т. "Economia şi gestiunea întreprinderii", editura Tehnică, Bucureşti, 1995.

39. Horst Ruckle "Limbajul Corpului de programare pentru manageri", Editura Tehnică

Bucuraşti 1999, (334 p);

40. Hrişcev E. „Managementul firmei". CEP ASEM, Chişinău, 1998.

41.Hrişcev Eugeniu "Managementul Firmei", Complexul editorial poligrafic al ASEM,

Chişinău, 1998, 398 p;

42. Kerbalek I., coordonator, "Economia întreprinderii", Editura Forum consulting parteners,

Bucureşti 1999;

43. Kotler Ph. „Managementul marketingului". Editura Teora, Bucureşti, 1998.

44. Kreitner R., Sova M. „Understanding management". Boston, 1986.

45. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, "Managementul Resurselor U m a n e " Editura Didactică şi

pedagogică R.A. Bucureşti 1995, 291 p;

46. Magnard H. B. „Conducerea activităţii economice" Editura Tehnică, Bucureşti, 1971;

47. Manole Victor; Stoian M; Dorobanţii H.; „Marketing" Editura A.S.E. Bucureşti 2001;

48. Marcu F., Mâneca C. "Dicţionar de neologisme". Editura Academiei, Bucureşti, 1978.

49. Marian C. „Marketingul aprovizionării şi desfacerii în agricultură". Editura Tehnică,

Craiova, 1994.

50. Mathis Robert L., Nica Panaite C, Rusii Costache "Managementul Resurselor Umane"

Editura Economică Bucureşti 1997, 472 p;

51. Maxim E. „Gestiunea previzională a întreprinderii", Editura "Sedcom Libris", laşi, 1996.

52. Mărăcine Virginia, „Decizii Manageriale", Editura Economică, Bucureşti 1998,304 p;

53. Meggison L.C., Scott C. R., Meggison W. „Successful Small Business Management".

Irwin, Homewood II, 1991.

54. Mercioiu Vasile „Management ComerciafEditura Economică, 1998 , 331 p.;

55. Mihuleac E. „Managerul şi principalele activităţi manageriale", vol.II. Editura fundaţiei

„România de Mâine", Bucureşti, 1994.

56. Moldovanu G. „Managementul operaţional al producţiei". Editura Economică, Bucureşti,

1996.

57. Nica P. (coordonator) „Managementul firmei". SRL „Condor", Chişinău, 1994.

58. Nicolescu O. (coordonator) „Ghidul managerului eficient", Editura Tehnică, Bucureşti.

1994;

59. Nicolescu O. „Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă". Editura

Poligrafică, Bucureşti 1992.

60. Nicolescu O. „Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei". Editura

Economică, Bucureşti, 1999.

101
 61. Nicolescu O. „Strategii manageriale de firmă", Editura Economică, Bucureşti, 1996.

62. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion „Management", Editura Economică, 1997, 593 p;

63. Niculescu M„ Lavalette G. „Strategii de creştere". Editura Economică, Bucureşti, 1999.

64. Nocolescu O. „Management", Editura Economică, Bucureşti, 1995;

65. Panaite C. Nica, coordonator, „Managementul Firmei", Combinatul Poligrafi Chişinău,

1994, 473 p;

66. Paraschiv Vagu, Stegăroiu Ion, „Management GeneraP'Editura Macarie 1998, (331 p);

67. Paşa Florin „Management participativ". Tribuna Economică, nr.30, Bucureşti, 1997.

68. Patriche Dumitru „Economia comercială" Editura economică, 1998, 545 p.

69. Petrovici, Sergiu; Belostecinic, Grigore Leon" Marketing" 1998, Chişinău Ed. A.S.E.M.

1998 marketing

70. Petrovici, Sergiu; Belostecinic, Grigore" Marketing", 1998, Chişinău Universitas 1998

71. Polmolea G., Dima I, Bucur T. „Metode japoneze de management" Tribuna Economică,

nr. 43, 1994.

72. Popescu L. „Managementul firmelor moderne: Principii, metode, strategii". Editura

Economică, Bucureşti, 1996.

73. Popescu Leonica, "Principii de Management Aprovizionare - Desfacere" Editura Cimer

ES, Bucureşti 1998;

74. Porter M. „Choix strategiques et concourence". Editura Dunod, Paris, 1982.

75. Porumb E.M. „Managementul strategic al resurselor materiale". Editura Economică,

Bucureşti, 2000.

76. Ristea A.L., Purcarea Th., Tidose C, "Distribuţia mărfurilor", Editura Didactică şi

pedagogică, Bucureşti, 1996;

77. Russu C. „Management strategic". Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999.

78. Russu C. „Management. Concepte. Metode. Tehnici". Editura Expert, Bucureşti, 1996.

79. Russu C. Managementul cercetării şi dezvoltării, Ed. Macarie, Târgovişte, 1997.

80. Russu Corneliu „Managementul întreprinderilor Mici şi Mijlocii", Editura Expert, 1996,

427 p;

81. Russu Corneliu, „Management Strategic" , Editura ALL BECK, Bucureşti 1999,400 foi;

82. Rusu C. (coordonator) „Managementul afacerilor mici şi mijlocii". Editura LOGOS,

Chişinău, 1993.

83. Sasu C, Bernier R.E. "Enciclopedia întreprinzătorului". Editura Economică, Bucureşti,

1999.

84. Scarborough M.N., Zimmerer T.W. "Effective Small Bussines Management". Merrill

Publishing Company, Columbus.

102
 85. Shiego Sigo „Managementul producţiei industriale". Bucureşti, 1993.

86. Sorocean C. „Restructurarea întreprinderilor: necesitate, modalităţi şi tehnici". Editura

Evrica, Chişinău, 1997.

87. Stanton Nicki "Comunicarea", SC "Ştiinţa & Tehnica" SA 1995, 316 foi;

88. Stegăroiu I. „Economie industrială". Editura Macarie, Bucureşti, 1999.

89. Tomescu F. „Managementul societăţilor comerciale". Editura Didactică şi Pedagogică,

Bucureşti, 1998.

90. Tomescu F., „Managementul Societăţilor Comerciale", Editura Didactică şi Pedagogică,

R.A., Bucureşti 1998, 527 p;

91. Ursachi Vitalie, Prognozarea - metodă managerială de asigurare a procesului decizional,

teza pentru conferirea titlului de doctor în ştiinţe economice,Chişinău 2003, 121 p.

92. V. Dan „Management industrial". Editura Economică, Bucureşti, 1994.

93. V. Dan, Isac R. "Management industrial: tranziţie şi restructurare", Editura Economică,

Bucureşti ,1994.

94. Zambiţchi Dumitru Kiril; Morcov Boris; Belostecinic Grigore Probabilităţi şi statistică

matematică cu aplicaţii în economie Chişinău 1998

95. Zorlenţan Т., Burduş E., Căprărescu G. „Managementul organizaţiei", vol.II. Editura

„Holdig Reporter", Bucureşti, 1996.

96. Zorlenţan Т., Cârstea Gh. „Economie managerială". Editura Metropol-URA, Bucureşti,

1993.

97. Аганбегян А. И. «Управление и эффективность». Экономика, Москва, 1981.

98. Аникин В.А. «Логистика». Москва, 1997.

99. Бовыкин В. «Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших

стандартов». Экономика, Москва, 1997.

100. Болобанов И. Т. «Основы финансово менеджмента или как управлять

капиталом?». Финансы и статистика, Москва, 1994.

101. Борманн Д., Воротина Л., Федерман Р. «Менеджмент. Предпринимательская

деятельность в рыночной экономике», перевод с немецкого. Гамбург, 1992.

102. Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента». Ю Н И Т И , Москва, 1997.

103. Вайсман Б. «Стратегия менеджмента. Стратегия маркетинга». Экономика,

Москва, 1995.

104. Висема X. «Менеджмент в подразделениях фирмы». Инфра-М, Москва, 1991.

105. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах

службы». Москва, 1997.

103
 106. Герике Р. «Контролинг на преприятии». Издательство «АБУ-Консультант»,

Берлин, 1994.

107. Гончаров В.В. «Руководство», том 1. М Н И И П У , Москва, 1997.

108. Горфинкеля В.Я., Купрякова Е.М. «Экономика предприятия (учебник)».

Издательство «ЮНИТИ», Москва, 1996.

109. Зубрицкий В,П., Еников И. Г. «Предпринимательский риск и страхование».

Кишинев, 2000.

110. Карпухин Д.Н., Мильнер Б.З. «Современное управление», энциклопедический

справочник, том второй. Издатцентр, Москва, 1997.

111. Котлер Ф. «Основы маркетинга». Прогресс, Москва, 1992.

112. Лэнд П.Э. «Менеджмент искусство управлять (секреты и опыт практического

менеджмента)». ИНФРА-М, Москва, 1995.

113. Майкл Мескон Основы Менеджмента Издательство ДЕЛО Москва 1996 700

foi;

114. Макаренко М.В., Махалина О.М. «Производственный менеджмент». Учебное

пособие для ВУЗов . Ю Н И Т И , Москва, 1998.

115. Мате Э., Тиксье Д. «Материально-техническое обеспечение деятельности

предприятия». Москва, 1993.

116. Мескон М., Альберт М., Хедоури Т. «Основы менеджмента». Издательство

«Дело», Москва, 1996.

117. Микалюнас, Минкин «Материально-техническое снабжение: новый механизм

хозяйственного расчета». Москва, 1998.

118. Мондена Я. «Как работают японские предприятия (опыт японских управляющих:

от критики к использованию)». Москва, 1989.

119. Непомнящий Е.Г. «Экономика и управление предприятием». ТРТУ, Таганрог,

1997.

120. Осипов Ю.М. «Основы предпринимательского дела». Издательство «ИФРА-М»,

Москва, 1992.

121. Оучи У. «Методы организации производства (японский и американский

подходы). Экономика, Москва, 1984.

122. Питере Т., Уотермен Р. «В поисках эффективного управления (опыт лучших

компаний)». «Прогресс», Москва, 1986.

123. Попов Г.Х. «Эффективное управление». Издательство «Экономика», Москва,

1985.

104
 124. Сирополис Н.К. «Управление малым бизнесом». Издательство «Дело», Москва,

1997.

125. Сырбу И. М. «Основы предпринимательской деятельности». Издательство М. Э.

А., Кишинев 2002.

126. Сырбу И.М. «Менеджмент предприятия». Издательство МЭА, Кишинев, 1999.

127. Тимохин М.Н. и др. «Экономика и организация промышленного производства».

Издательство «Мысль», Москва, 1977.

128. Тоехиро Коно. «Стратегия и структура японских предприятий». Прогресс,

Москва, 1997.

129. Уайт О. «Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ».

Москва, 1978.

130. Фатхудинов Р. «Система менеджмента». Интел-синтез, Москва, 1997.

131. Фатхудинов Р. «Стратегический менеджмент». Ю Н И Т И , Москва, 1997.

132. Фатхутдинов Р. «Производственный менеджмент». Ю Н И Т И . Москва, 1997.

133. Хазанович Э. «Управление материальными ресурсами». Москва, 1987.

134. Хрищев Е.И. «Менеджмент фирмы». Издательство МЭА, Кишинев, 1997.

135. Эддоус М., Стэнсфилд Р. «Методы принятия решения». Ю Н И Т И , Москва, 1997.

105
 Adnotarea
tezei pentru conferirea titlului de doctor în ştiinţe

economice cu tema „Managementul activităţii de

desfacere a produselor finite în. cadrul

întreprinderilor producătoare de mobilă din

Republica Moldova"

Teza de doctor este consacrată cercetării problemelor de desfacere la întreprinderi şi

perspectivei de perfecţionare a sistemului managerial de desfacere în condiţiile economiei de

piaţă.

Scopul cercetării constă în argumentarea importanţei activităţii de desfacere în cadrul

unităţilor economice, şi determinarea modalităţilor de perfecţionare a sistemului managerial de

desfacere în întreprinderile din industria mobilei a Republicii Moldova.

O atenţie deosebită a fost acordată analizei funcţiilor manageriale în domeniul desfacerii

şi posibilităţilor de implementare în condiţiile Republicii Moldova.

Analiza sistemelor eficiente de desfacere a permis de scos în evidenţă interdependenţa

funcţiilor manageriale în domeniul dat, luând în consideraţie situaţia existentă în condiţiile

economiei de piaţă în R. Moldova.

Bazându-ne pe investigaţiile efectuate în domeniul managementului activităţii de

desfacere, disertaţia menţionează necesitatea şi oportunitatea optimizării structurii

compartimentelor de desfacere, ca element de bază al desfăşurării activităţii date.

Rezultatele investigaţiilor permit înaintarea unor măsuri de soluţionare a diferitor

probleme în cadrul activităţii de desfacere , utilizând propunerile pentru îmbunătăţirea situaţiei

existente în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova.

Un loc aparte în teză revine relevării particularităţilor activităţii de desfacere în unităţile

economice din industria mobilei a Republicii Moldova, elaborarea şi argumentarea propunerilor

pentru perfecţionarea activităţii de desfacere.

În rezultatul cercetărilor au fost elaborate direcţiile de perfecţionare a sistemului

managerial de desfacere la unele întreprinderi din industria mobilei. Managerii firmelor din

Republica Moldova pot folosi teza şi direcţiile propuse de autor în calitate de suport pentru

îmbunătăţirea procesului de desfacere.

106
 Аннотация
к диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук на тему :

«Менеджмент деятельности по сбыту готовой

продукции на предприятиях по производству

мебели в Республике Молдова»

Докторская диссертация посвящена проблеме сбыта на предприятиях и

перспективам совершенствования системы управления в условиях рыночной экономики.

Цель работы состоит в аргументировании важности деятельности по сбыту в рамках

экономических единиц, и определение способов совершенствования системы управления

сбытом на предприятиях мебельной промышленности в Республике Молдова.

Особое внимание было уделено анализу управленческих функций в области сбыта и

возможностям внедрения в условиях Республики Молдова.

Анализ эффективных систем сбыта позволил выявить взаимозависимость

управленческих функций в данной области, учитывая существующую ситуацию в

рыночных условиях Республики Молдова.

Основываясь на проведенных исследованиях в области управления сбытовой

деятельностью, в диссертации отмечена необходимость и возможность оптимизации

структуры сбытовых отделов, как основного элемента осуществления данной

деятельности.

Результаты исследований позволяют выдвинуть меры по разрешению различных

проблем в рамках деятельности по сбыту, используя предложения по улучшению

существующей ситуации на предприятиях Республики Молдова.

Особое место в работе выделено описанию особенностей деятельности по сбыту на

экономических предприятиях мебельной промышленности Республики Молдова,

выработке и аргументированию предложений по совершенствованию сбытовой

деятельности.

В результате исследований были выработаны принципы совершенствования

управленческой системы на некоторых предприятиях мебельной промышленности.

Менеджеры фирм в Республике Молдова могут использовать эту работу и направления

предложенные автором в качестве поддержки для улучшения сбытовой деятельности.

107
 Annotation

to the thesis for conferring a doctor'a degree of

economic science on: «Management of final
product sales in furniture producing plants of the
Republic of Moldova»

Thesis for a doctor's degree is dedicated to sales problems in plants and prospects for
improvement of management system under conditions of the market economy.
The goal of this thesis is to argue importance of sales activity in economic entities, and
determination of methods for improvement of sales management systems in furniture producing
plants of the Republic of Moldova.
A special attention has been granted to analysis of managerial functions in sales and
possibilities for implementation under conditions of the Republic of Moldova.
Analysis of the effective sales systems has allowed to reveal an interdependence of
managerial functions in this field, considering the existing situation under market conditions in
the Republic of Moldova.
Based on researches conducted in the field of sales management, thesis points out a need
and possibility for optimization of sales departments structure, as a primary element for carrying
our this activity.
Results of the research allow us to propose measures for solution of various problems in
sales activity, using proposals for improvement of the existing situation in plants of the Republic
of Moldova.
A special attention in this thesis has been granted to description of particularities of sales
activity in economic entities of furniture industry in the Republic of Moldova, elaboration and
argumentation of proposals for improvement of sales activity. .
As a result of this research there were developed principles for improvement of managerial
system in some plants in furniture industry. Managers of firms in the Republic of Moldova can
use this thesis and proposals made by the author as a support for improvement of sales activity.

108
 Cuvinte cheie
ale tezei pentru conferirea titlului ştiinţific de doctor în ştiinţe economice cu tema

„Managementul activităţii de desfacere a producţiei finite în cadrul întreprinderilor

producătoare de mobilă din R. Moldova":

desfacere, marketing, distribuţie, industrie, vânzări, mobilă, comerţ, management, planificare,

organizare, economie, sporirea eficienţei

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

на тему «Менеджмент деятельности по сбыту готовой продукции на

предприятиях по производству мебели в Республике Молдова»,

сбыт, маркетинг, продажи, распределение, промышленность, продажи,

мебель, торговля, менеджмент, планирование, организация, экономика, рост

эффективности.

KEY WORDS

to the thesis for confirming the scientific title of the doctor of economic sciences on the

topic «Management of final product sales in furniture producing plants of the Republic of

Moldova»:

sales, marketing, distribution, industry, sales, furniture, trade, commerce,

management, planning, organization, economy, efficiency growth(increase).

109
 Lista abrevierilor utilizate în teză

GFI - Grup Financiar Industrial;

II - întreprindere Industrială
R.M. - Republica Moldova
SA - Societate pe acţiuni;
SRL - Societate cu Răspundere Limitată
UEOMC - Uniunea Europeană şi Organizaţia Mondială a Comerţului

110
 o livrarea produselor în condiţii de integritate cantitativă şi calitativă;
o extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de convenţii şi contracte;
o crearea, modernizarea şi extinderea reţelelor proprii de desfacere pe
piaţa internă şi externă;
o organizarea unor reţele proprii de service şi asistenţă tehnică şi
asigurarea pieselor de schimb;
o organizarea unei activităţi de informare sistemică asupra
comportamentului produselor fabricate şi livrate la utilizatori;
o supravegherea în permanenţă a ciclului de viaţă al produselor;
6. Recurgeţi la planificarea necesarului desfacerii producţiei;
o Da
o Nu
7. Dacă da, atunci pe ce perioadă:
o 1 lună;
o 1-3 luni;
o 6 luni - 1 an;
o mai mult de 1 an.
8. Dacă nu, atunci pentru că:
o cheltuielile legate de planificarea desfacerii nu se recuperează;
o nu asigură evitarea incertitudinii;
o alte specificaţii.
9. Cine se ocupă de elaborarea planurilor de desfacere a producţiei:
o managerii superiori;
o managerii nivelului mediu;
o managerii nivelului inferior;
o managerii tuturor nivelurilor;
o experţii din afara organizaţiei,
o toţi managerii în colaborare cu angajaţii întreprinderii;
o alte variante (specificaţii).
10.Ce tipuri de strategii de desfacere elaboraţi:
o în domeniul preţurilor;
o majorarea canalelor de distribuţie;
o în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.
11.Indicaţi sistemul de organizare a compartimentului (secţiei) de
desfacere din cadrul întreprinderii Dvs.
o funcţional;
o pe grupe de clienţi;
o pe grupe de produs;
o mixt.
12.1ndicati care din metodele de control a activităţii de desfacere le utilizaţi
în cadrul întreprinderii Dvs.
o analiza procesului de desfacere cu principalele resurse;
o analiza contractelor încheiate şi a gradului de realizare a lor;
o analiza dinamicii stocurilor;
o analiza modului de utilizare şi valorificare a resurselor.

112
13.Cu care din clienţi conlucraţi mai des şi indicaţi ponderea;
o interni;
o externi.
14.Care din criterii le utilizaţi în alegerea clienţilor potenţiali.
o localizarea clientului;
o capacitatea de cumpărare sau de distribuţie a clientului;
o relaţii de muncă în colectivul clientului;
o garanţiile clientului,
o situaţia financiară a clientului,
o reputaţia generală a clientului,
o încrederea;
o numărul canalelor de distribuţie a clientului.
15.Care din momentele de mai jos sunt caracteristice întreprinderii Dvs.
o utilizarea unui număr mare de sortimente ă producţiei finite;
o ponderea mare a cheltuielilor materiale în costul de producţie;
o durata mică de păstrare a stocurilor de produse finite;
o lipsa unui sistem automatizat de livrare, evidenţă şi analiză a cererilor,
o flux mare de informaţii parvenite de la clienţi;
o flexibilitate redusă referitor la cercetarea şi schimbarea clienţilor;
16.Care din aceste domenii consideraţi, că trebuie perfecţionate în cadru
întreprinderii Dvs.
o sistemul de planificare a desfacerii,
o organizarea desfacerii;
o motivarea personalului întreprinderii în vederea perfecţionării
procesului de desfacere;
o îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii;
o îmbunătăţirea procesului de depozitare din cadrul întreprinderii;
o reducerea costului de depozitare.
17.Care este natura problemelor cu care se confruntă întreprinderea Dvs.
In vederea sporirii volumului desfacerilor:
o blocajul financiar;
o scăderea puterii de cumpărare a clienţilor;
o rata ridicată a inflaţiei;
o dificultăţi în asigurarea structurii sortimentale calitative şi cantitative
solicitate de clienţi,
o raportul necorespunzător calitate/preţ;
o insuficienţa informaţiilor de piaţă;
o insuficienţa contractelor comerciale;
o termenul de livrare;
o altele (de precizat).
18.Care este natura problemelor de distribuţie cu care se confruntă
întreprinderea Dvs.
o cunoaşterea insuficientă a reprezentanţilor circuitelor de distribuţie;
o promovarea insuficientă a produselor de către reprezentanţi;
o marja distribuitorilor prea ridicată;

113
 o dificultăţi de plată ale reprezentanţilor;
o mărci private ale distribuitorilor;
o concurenţa neloială;
o lipsa unui canal propriu de distribuţie;
o lipsa unui compartiment de marketing.
19.Care sunt tipurile de asistenţă pe care le furnizaţi reprezentanţilor
circuitelor de distribuţie:
o eşantion de produse;
o avantaje financiare;
- remize privind cantităţile;
- discount pentru plata în avans;
o asistenţa promoţională;
o informaţii privind cercetarea de marketing;
o participarea la târguri şi expoziţii pe plan intern şi extern.
20.Ce dificultăţi întâmpinaţi în procesul de realizare a producţiei în
vederea sporirii volumului desfacerii produselor finite:
o tehnologie învechită;
o productivitate slabă comparativ cu firmele concurente;
o cerere mică pe piaţa naţională;
o cere mică pe piaţa internaţională;
o acţiuni promoţionale insuficiente;
o lipsa forţei de muncă calificate.
21.Care sunt obiectivele întreprinderii Dvs. în vederea promovării
vânzărilor.
o retehnologizarea întreprinderii;
o îmbogăţirea sortimentului cu produse pentru care cererea este mare;
o reducerea costurilor de fabricare şi comercializare;
o dezvoltarea activităţii de marketing;
o cunoaşterea principalelor mutaţii care au loc în cadrul pieţei;
o colaborarea cu firme străine;
o creşterea volumului exporturilor;
o focalizarea performanţelor, mai mult decât a preţurilor;
o posibilităţi sporite de selectare a personalului şi avantaje financiare
pentru persoanele calificate şi cu experienţă;
o diversificarea potenţialilor parteneri;
o schimbarea echipei manageriale;
o alte precizări.

Răspunsurile Dvs. vor fi utile pentru elaborarea unor principii necesare procesului
de desfacere a producţiei finite, pentru care Vă mulţumim mult.

114
 Anexa 2.
Indicatori economico-financiari conform măsurilor preconizate în strategia de promovare a exportului pe anii 2002-2005,
aprobată de Guvernul Republicii Moldova.

Nd/o Denumirea Volumul Producţiei Fabricate (preţuri curente) (mii lei) Vânzări nete (mii lei)
întreprinderii

anul 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2000 2001 2002 2003 2004 2005

1. " I C A M " SA 6797 7285 7300 7300 7300 7300 6690 7815 7800 7800 7800 7800

2. " S T E J A U R " SA 8665 11311 11600 12050 12500 13000 8483 11691 11600 12050 12500 13000

3. "COMOD"SA 1626 1178 1650 1650 1650 1650 1688 1377 1700 1800 1800 1800

4. "N.MOBILĂ"SA 5643 6085 6330 6700 7100 7500 5913 6431 6700 6800 7050 7500

5. "LEMNAR"SA 9000 9100 9000 9000 9000 9000 8641 9259 9000 9000 9000 9000

6. Total mobilă 31731 34959 35880 36700 37550 38450 31415 36573 36800 37450 38150 39100

7. "OGLINDIRE" 1942 2129 2200 2300 2400 2500 2319 4411 2200 2300 2400 2500

8. Total ramură 33673 37088 38080 39000 39950 40950 33734 40984 39000 39750 40550 41600

Sursa: G.F.I. MOBILAGRUP

115
 Anexa 4
Comerţul extern al Republicii Moldova cu produse de mobilă cu ţările CSI, mii
dolari USA

1999 2000 2001 2002 2003

valoarea 99/98 valoarea 00/99 valoarea 01/00 valoarea 02/01 valoarea 03/02
Total Export 253640,2 -40,9 276088,2 8,9 346322.4 61.0 350503.4 54.5 423632,6 20,9
comerţ Import 241977,1 -45,0 259776,9 7,4 340275.0 31,0 408952.7 20,2 593376,2 45,1
extern
Total Export 967,4 -67,3 719,5 -25.6 904.9 -39.2 330.8 -63.4 256,2 -19,8
comerţ cu Import 1860,1 -57,4 1487,1 -20,1 654.8 43.7 1120.4 71.1 1928,7 72,1
mobilier
conform SA
Armenia Export - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - - -
Azerbaidjan Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - - -
Belarus Export 6,9 -88,8 22,9 231,9 - - 0.1 - 0,9 800,0
Import 94,1 -1,1 183,9 95,4 207.3 12.7 332.9 60.2 518,8 55,8
Georgia Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - - -
Kazahstan Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - - -
Kîrgîstan Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - -
Rusia Export 1641,5 -60,5 1383,2 -15,7 777.8 -43.8 299.2 -61.5 220,7 -26,2
Import 78,8 -58,7 90,1 14,3 104.1 15.5 197.8 90.0 408,2 106,4
Tadjikistan Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - - -
Turkmenia Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - - -
Ukraina Export 205,2 153,6 81,0 -60,5 117.0 44.4 26.3 -77.5 43,7 66,2
Import 107,7 -66,3 181,6 80,3 342.8 88.8 589.4 71.9 1001,6 69,9
Uzbekistan Export 6,6 - - - - - - - - -
Import - - - 0,6 3,0 3,0 0,3 -50,0 - - !

Sursa: Comerţul Exterior al Republicii Moldova, a. 2004.

117
 Anexa 5
Comerţul extern al Republicii Moldova cu produse de mobilă cu ţările Europei
centrale şi de Est, mii dolari USA

1999 2000 2001 2002 2003

valoarea 99/98 valoarea 00/99 valoarea 01/00 valoarea 02/01 valoarea 03/02
Total Export 81803,3 1,7 63281,8 -22,6 61901.3 -2.2 88899.2 43.6 123715,4 15,7
comerţ Import 129042,0 -39,9 190278,4 47,5 1896669.8 -0.3 197734.8 4.3 240895,0 17,2
extern
Total Export 910,4 1941,3 504,2 -44,6 567.3 12.5 1599.9 182.0 1072,0 -33,0
comerţ cu Import 1843,7 -27,0 1633,9 -11,4 2192.2 34.2 2887.7 31.7 4334,7 50,1
mobilier
conform SA
Albania Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - - -
Bosnia şi Export - - - - - - - - - -
Herţegovina Import - - - - - - - - - -
Bulgaria Export - - 13,1 - 1.3 -90.1 - - - -
Import 19,6 -82,2 4,9 -75,0 8.3 69.4 67.9 718.1 1004,1 1378,
8
Cehia Export 0,1 1.3 1200.0 - - - -
Import 131,7 -50,8 134,5 2,1 118.8 -11.7 134.8 13.5 118,7 -11,9
Croatia Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - 2.4 - - -
Estonia Export - - - - - - - - - -
Import 0,4 - 4,8 1100,0 5.5 14.6 2.6 -52.7 1,3 -50,0
Iugoslavia Export - - - - 65.9 - - - - -
Import 1,2 -98,4 - - - - 10.7 - - -
Letonia Export - - - - - - 1.7 - - -
Import - - - - 2.5 - - - - -
Lituania Export - - - - - -• - - 1,6 -
Import - - - - - - 0.4 - 0,4 -
Macedonia Export - - - - - - - - - -
Import - - - - - - - - 1,0 -
Polonia Export - - 18,0 - - - 1.7 - - -
Import 25,8 -78,8 113,8 341,1 176.3 54.9 280.6 59.2 512,1 82,5
România Export 101,0 126,5 112,0 10,9 227.1 102.8 1389.0 511.6 907,5 -34,7
Import 1516,9 -18,9 1285,7 -14,6 1825.4 40.9 2235.1 22.4 2287,8 2,4
Slovacia Export - - - - 271.7 109.3 206.9 -23.8 162,9 -21,3
Import - - - - 37.5 -23.9 97.0 158.7 78,1 -19,5
Slovenia Export - - - - 0.1 -100.0 - -
Import - - - - 0.3 -97.5 30.6 1010 247,7 709,5
0,0
Ungaria Export - - - - - - 0.6 - - -
Import - - - - 17.4 -7.4 27.9 60.3 32,8 17,6

Sursa: Comerţul Exterior al Republicii Moldova, a. 2004.

118
Anexa 6

întreprinderi comerciale concurente pe piaţa mobilei din mun. Chişinău

Nr Denumirea firmei Forma juridică

1. Bafimof SRL
2. Service arama II
3. Poloco prim Srl
4. Cemrec Srl
5. Sus mobila Srl
6. Avantaj AV Srl
7. Macbor Sa
8. Morello Mobila SRL
9. Gem SRL
10. Felicita Mobile SRL
11. Mebax Со SRL
12. Mob Filet SRL
13. Mobi Vart SRL
14. Iasenova SRL
15. Tacoma Sprut Sistem SRL
16. Ma Tomis SA
17. Sabola SRL
18. Veralanus SRL
19. Arhiconi Goup SRL
20. Ravilandcom SRL
21. Nova Design SRL
22. Credopac SRL
23. Alcondar SRL
24. Crinela SRL
25. Making eqipement compani SRL
26. Tritan BTN SRL
27. Boni-s Design SRL
28. Comidavax SRL
29. Petrovici S II
30. Panmobili SRL
31. Casa Panca SRL
32. Tapete SRL
33. Saggita Co SRL
34. Continent SRL
35. Prinmobil SRL
36. Ion Holban II
37. Avânta SRL
38. Reabina II
39. Grimalda SRL
40. Metam Prim SRL
41. Veralanus SRL
42. Intermebex SRL
43. Polimobil SRL

119
44. Mobiline SRL
45. Black Red Whte SRL
46. Camelia/Tip Top SA
47. Adorama SRL
48. Accept-96/Domino SRL
49. Lemnar SA
50. Prestij-V.G SRL
51. Almira SRL
52. Alvizar SRL
53. Andromobex SRL
54. Anturaj nou SRL
55. Anturaj office SRL
56. AVD-Dragoş II
57. Chifeac M.V II
58. Confort SRL
59. Creator Iu. Borş SRL
60. Danmar Galben II
61. Dilastoflex SRL
62. Ergolemn SRL
63. Evelin Di Costacurta SRL
64. Extend SRL
65. Icam SA
66. Intermobil-Tribusean II
67. Melinur SRL
68. Mişcare SRL
69. Mobexpert SRL
70. Mobilagrup SA
71. Multibox SRL
72. 0 duzină de scaune SRL
73. Ratmir Lux SRL
74. Ravimob-Grup SRL
75. Relax SRL
76. Resentarix SRL
77. Sagitta-Moraru II
78. Senelis-Com SRL
79. Serence SRL
80. Stejaur-Market SA
81. Stejaur SA
82. Tirem-com SRL
83. Trabenco-Design SRL
84. Unnolucas SA
85. Vartic V.S.A. SRL
86. Viitorul SA
87. Tarcloid/Palermo SRL
88. Acad-Lux SRL
89. Solamalos/magazin Portobello SRL

120
Anexa 7

Firme axate pe vânzarea mobilei casnice

Nr Denumirea firmei Forma juridică Sector Stilul mobilei

1 Petrovici S II Botanica Classic
2 Casa Panca SRL Centru Modern
3 Ion Holban II centru Modern
4 Grimalda SRL Sculeanca Modern
5 Intermebex SRL Botanica Modern
6 Mobiline SRL Rîşcani Classic
7 Adorama SRL Centru Classic
8 Icam SA Centru Modern
9 Mobila Grup SA centru modern
10 Multibox SRL botanica modern

121
Anexa 8
Firme axate pe vânzarea mobilei pentru oficii
Nr Denumirea firmei Forma juridică Sector
1 Saggita Со SRL Botanica
2 Avânta SRL Botanica
3 Reabina II Botanica
4 Metam Prim SRL Riscani
5 Polimobil SRL Centru
6 Prestij-V-G SRL Centru
7 Almira SRL Telecentru
8 Alvizar SRL Botanica
9 Andromobex SRL Centru
10 Anturaj Nou SRL Botanica
11 Anturaj Office SRL Buiucani
12 Chifeac M.V. II Ciocana
13 Confort SRL Botanica
14 Creator Iu. Bors SRL Centru
15 Dilastoflex SRL Riscani
16 Ergolemn Srl Sculeanca
17 Evelin Di Costacurta SRL Botanica
18 Extend SRL Centru
19 Intermobil-Tribusean II Sculeanca
20 Mişcare SRL Botanica
21 Mobexpert SRL Botanica
22 Relax SRL Centru
23 Sagita-Moraru II Botanica
24 Senelis-Com SRL Botanica
25 Stejaur-Market SA Centru
26 Stejaur SA Centru
27 Trabeco-Design SRL Botanica
28 Unnolucas SA Centru
29 Vartic V.S.A. SRL Centru
30 Viitorul SA Centru
31 Cemrec SRL Munceşti
32 Sus Mobila SRL Centru
33 Morello Mobila SRL Centru
34 Gem SRL Botanica
35 Mob Filet SRL Botanica
36 Mobi Vart SRL Riscani
37 Iasenova SRL Botanica
38 Ma Tomis SA Riscani
39 Sabola SRL Posta Veche
40 Arhiconi Grup SRL Riscani
41 Ravilandcom SRL Botanica
42 Nova Design SRL Ciocana
43 Credopac SRL Botanica
44 Alcondar SRL Centru
45 Making equipement SRL Centru
company
46 Service arama SRL Buiucani

122