MANAGEMENTUL LOGISTICII

Obiective principale ale cursului

Obiective generale:
- Disciplina îşi propune să contribuie la însuşirea de către studenţi a noţiunilor
fundamentale privind conexiunile logisticii cu activităţile de marketing.
- În cadrul activităţilor didactice ale disciplinei vor fi prezentate conceptele principale

privind conexiunile logisticii cu marketingul, informatica etc. Prin aceasta se va crea atât
baza de cunoştinţe necesară pentru alte discipline de specialitate cât şi baza pentru formarea
şi dezvoltarea unei gândiri manageriale în domeniul logisticii.
Obiective specifice:
- Disciplina îşi propune să contribuie la formarea competenţelor viitorilor
absolvenţi pentru dezvoltarea de activităţi specifice privind conexiunile logisticii cu
activitatea de marketing.
- Acest nou domeniu interdisciplinar - logistica - are ca obiective specifice

dimensionarea şi corelarea fluxurilor de informaţii, de bunuri materiale şi de persoane care

servesc la aducerea (livrarea) obiectelor fizice în cantităţile şi sortimentul cerut la momentul
potrivit şi locul indicat.

1
 Conţinutul tematic al cursului
Tema nr. 1. Conceptul de logistică şi conţinutul acesteia
1.1. Conceptul de logistică

1.2. Caracteristicile şi obiectivele logisticii

1.3. Evoluţia şi factorii logisticii

1.4. Distribuţia fizică şi logistica

1.5. Mixul activităţii logistice

Tema nr. 2. Locul sistemului logistic în cadrul distribuţiei

2.1. Conţinutul şi structura sistemului logistic

2.2. Sistemul logistic integrat

2.3. Corelarea activităţilor lanţului logistic

Tema nr. 3. Marketingul şi logistica
3.1. Conţinutul şi evoluţia relaţiilor dintre logistică şi marketing
3.2. Interfaţa dintre logistică şi marketing

3.3. Relaţiile dintre logistică şi mixul de marketing

3.3.1. Relaţiile dintre logistică şi produs

3.3.2. Relaţiile dintre logistică şi preţ

3.3.3. Relaţiile dintre logistică şi promovare

3.3.4. Relaţiile dintre logistică şi distribuţie

Tema nr. 4. Servirea clienţilor - element de bază al logisticii

4.1. Conţinutul servirii clienţilor şi elementele acesteia

4.1.1. Conceptul de servire a clienţilor

4.1.2. Componentele servirii clienţilor

4.1.3. Cuantificarea nivelului de servire

4.2. Elementele servirii clienţilor

4.2.1. Disponibilitatea produselor în stoc

4.2.2. Durata ciclului unei comenzi

4.2.3. Retragerea produselor de pe piaţă

4.3. Rolul şi importanţa servirii în activitatea firmei

4.3.1. Influenţa servirii clienţilor asupra cifrei de afaceri a firmei

4.3.2. Influenţa servirii clienţilor asupra rentabilităţii firmei

2
 4.4. Alegerea strategiei de servire logistică a clienţilor

Tema nr. 5. Achiziţionarea de mărfuri

5.1. Conţinutul şi obiectivele achiziţionării de mărfuri

5.1.1. Conceptul de achiziţionare

5.1.2. Rolul achiziţionării de mărfuri

5.2. Cumpărarea, centru de profit

5.3. Stabilirea (alegerea) surselor de cumpărare

5.3.1. Adoptarea deciziei privind sursele de cumpărare

5.3.2. Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor

5.3.3. Cumpărarea şi realizarea produselor cu forţe proprii

5.3.4. Managementul bazei de furnizori

5.4. Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit

5.5. Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător

Tema nr. 6. Locul transportului mărfurilor în cadrul sistemului logistic

6.1. Importanţa şi rolul transportului de mărfuri

6.2. Tipologia transporturilor

6.2.1. Principalele modalităţi de transport

6.2.2. Transportul intermodal

6.2.3. Analiza comparativă a modurilor de transport

6.3. Procesul decizional în transporturi

6.3.1. Principalele decizii strategice şi operaţionale privind transporturile

6.3.2. Strategiile de preţ privind transportul mărfurilor

6.3.3. Evaluarea şi selecţia transportatorilor

6.3.4. Evaluarea transporturilor şi stabilirea rutelor

Tema nr. 7. Importanţa canalelor de distribuţie în activitatea logistică

7.1. Conceptul de canal de distribuţie. Structura acestuia

7.2. Participanţii la activitatea canalului de distribuţie

7.3. Elaborarea unei strategii a canalului de distribuţie

7.3.1. Proiectarea canalului de distribuţie

7.3.2. Stabilirea dimensiunilor canalului de distribuţie

7.3.3. Administrarea canalului de distribuţie

3
 7.4. Locul intermediarilor în activitatea canalului de distribuţie

7.4.1. Importanţa intermediarilor în activitatea canalului

7.4.2. Tipologia intermediarilor

7.5. Particularităţi ale canalelor de distribuţie

7.5.1. Tipuri de canale de distribuţie

7.5.2. Particularităţile canalelor de distribuţie a bunurilor de consum

7.5.3. Particularităţile canalelor de distribuţie a altor bunuri

7.5.4. Distribuţia pe Internet

Tema nr. 8. Locul depozitării mărfurilor în cadrul sistemului logistic

8.1. Rolul şi funcţiile depozitelor

8.2. Tipologia depozitelor

8.3. Amplasarea depozitelor

8.3.1. Variante de amplasare a depozitelor

8.3.2. Metode practice de amplasare a unuia sau a mai multor depozite

8.4. Organizarea interioară şi aranjarea mărfurilor în depozit

Tema nr. 9. Stocurile în sistemul logistic

9.1. Importanţa stocurilor în sistemul logistic

9.1.1. Conceptul de stoc. Rolul şi funcţiile stocurilor în activitatea firmei

9.1.2. Tipologia stocurilor

9.2. Gestiunea stocurilor

9.2.1. Costurile generate de stocaj

9.2.2. Restricţiile unui sistem de gestiune a stocurilor

9.2.2.1. Principalele categorii de restricţii ale unui sistem de gestiune a

stocurilor
9.2.2.2. Evoluţia cererii

9.2.2.3. Nivelul de serviciu

9.2.2.4. Costul stocajului

9.2.2.5. Sistemul informaţional

9.3. Planificarea şi normarea stocurilor

9.3.1. Planificarea stocurilor în condiţii de certitudine

9.3.2. Planificarea stocurilor în condiţii de incertitudine

4
 9.3.3. Normarea stocurilor

9.3.3.1. Conceptul de normare a stocurilor. Necesitatea normării

9.3.3.2. Metode de normare a stocurilor

9.4. Controlul stocurilor

9.4.1. Controlul continuu şi controlul periodic al stocurilor

9.4.2. Metode de control a stocurilor

9.4.2.1. Metoda „ just-in-time” (JIT)

9.4.2.2. Metoda planificării cerinţelor materiale (MRP)

9.4.2.3. Metoda planificării cerinţelor de distribuţie (DRP)

9.4.3. Controlul agregat al stocurilor

Tema nr. 10. Organizarea activităţii logistice

10.1. Conceptul de structură organizatorică şi componentele acesteia

10.2. Evoluţia structurilor organizatorice

10.2.1. Structuri organizatorice clasice

10.2.2. Structuri organizatorice moderne

10.2.3. Factorii de influenţă ai structurilor organizatorice

10.3. Mutaţii şi tendinţe în organizarea activităţii logistice

10.3.1. Stadii în evoluţia organizării logistice

10.3.2. Restructurări şi reproiectări în organizarea logistică

Tema nr. 11. Tendinţe în evoluţia logisticii şi a lanţului de aprovizionare-livrare

11.1. Realităţi şi evoluţii în logistică

11.1.1. Logistica şi dezvoltarea durabilă

11.1.2. Cuantificarea performanţelor logistice ale organizaţiei

11.1.3. Tendinţe şi strategii logistice în Europa

11.2. Mutaţii în evoluţia lanţului de aprovizionare-livrare

11.2.1. Factorii de care depinde funcţionarea lanţului de aprovizionare -

livrare
11.2.2. Impactul lanţului de aprovizionare-livrare asupra organizaţiei

11.2.3. Rolul reconfigurării în buna funcţionare a lanţului de aprovizionare

- livrare
11.2.4. Tendinţe în domeniul lanţului de aprovizionare - livrare

5
 11.3. Impactul soluţiilor electronice în logistică şi în lanţul de aprovizionare -

livrare

6
 Tema I. CONCEPTUL DE LOGISTICĂ ŞI CONŢINUTUL ACESTEIA
Introducere în tema tratată
În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială a
activităţii firmei moderne. De altfel, în ultimii 10-20 de ani, se face tot mai mult referire la
termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat spectaculoase.
Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură conceptuală, s-au concretizat în
reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică, la analiza întregului sistem logistic.
I.1.1. CONCEPTUL DE LOGISTICĂ

În literatura de specialitate se consideră că logistica reprezintă o arie esenţială a

activităţii firmei moderne. De altfel, în ultimii 15-20 de ani, se face tot mai mult referire la
termenul de logistică, domeniul acesteia înregistrând mutaţii cu adevărat spectaculoase.
Asemenea mutaţii, unele de natură practică, altele de natură conceptuală, s-au concretizat în
reorientarea de la focalizarea pe distribuţia fizică, la analiza întregului sistem logistic,
logistica progresând de la stadiul de sursă a operaţiilor de distribuţie fizică, operaţii
desfăşurate în mod separat, la stadiul actual de sursă de valoare adăugată şi avantaj
competitiv, bazat pe conceptul de lanţ de aprovizionare-livrare.
Asemenea mutaţii au condus şi la apariţia unor termeni noi, unii consideraţi sinonimi,
fiind utilizaţi pentru a descrie în ultimă instanţă, acelaşi domeniu - logistica. Avem în vedere
termeni precum distribuţia fizică, logistica, managementul logistic, managementul lanţului de
aprovizionare-livrare etc.
Fiecare dintre aceşti termeni se referă în general la un set de activităţi desfăşurate
pentru a îndeplini două obiective:
• oferirea unui nivel de servire a clienţilor care să răspundă aşteptărilor acestora;
• crearea şi funcţionarea unui sistem logistic care să asigure conformitatea
globală cu cerinţele clienţilor.
Într-o astfel de abordare, la nivelul unei firme având ca obiect de activitate producţia,
sistemul logistic va cuprinde trei componente de bază: distribuţia fizică, activităţile de
susţinere a producţiei şi aproviziunarea.
a) Distribuţia fizică are în vedere punerea la dispoziţia clienţilor a produselor
solicitate, urmărindu-se oferirea de utilităţi de formă, cantitate, timp şi loc, solicitate şi
aşteptate de cei plasaţi în avalul canalelor de marketing în care firma este implicată.

7
 b) Deşi activitatea de producţie propriu-zisă nu intră în aria
responsabilităţilor logistice, sistemul logistic include şi atribuţiuni de asigurare a
materialelor, componentelor şi produselor în curs de prelucrare, potrivit necesarului solicitat
în vederea realizării producţiei stabilite. Desigur, activităţile de susţinere a producţiei au în
vedere fluxurile materiale din interiorul firmei.
c) Activităţile de aprovizionare (cumpărare, achiziţionare, procurare) a materiilor
prime, materialelor, produselor finite necesare procesului de producţie intră în sfera
operaţiunilor logistice, o asemenea componentă referindu-se la relaţiile ce se stabilesc între
firmă şi furnizorii ei, respectiv cei plasaţi în amonte faţă de întreprindere.
Operaţiunile logistice se corelează cu lanţul valorii, aceasta reprezentând principalul
instrument de identificare a unor noi modalităţi de creare a unei valori tot mai mari pentru
client. Lanţul valorii include două categorii de activităţi, respectiv activităţile primare şi cele
de susţinere.
a) Activităţile primare se referă la acele activităţi implicate în mişcarea fizică a
materiilor prime, materialelor şi produselor finite, de producţia de bunuri şi servicii, de
marketing şi vânzări. În rândul activităţilor primare se includ: logistica orientată spre
interiorul firmei (recepţie, manipulare, depozitare, stocare, programarea mijloacelor de
transport, returnări de mărfuri etc.); producţia (activităţi de asamblare, ambalare, întreţinere a
echipamentelor, testare, administrarea unităţilor de producţie);
logistica orientată spre exteriorul firmei (distribuţia produselor finite); marketingul şi
vânzările (activităţi de publicitate, stabilirea preţurilor, alegerea canalelor de distribuţie,
managementul forţelor de vânzare etc.); serviciile (menţinerea sau creşterea valorii
produsului după vânzare).
b) Activităţile de sprijin sunt cele care, pe de o parte, susţin activităţile primare, iar
pe de alta, se sprijină reciproc. În această categorie se includ, în principal: cumpărarea
(achiziţionarea materiilor prime, a materialelor, a consumabilelor etc.); dezvoltarea
tehnologică; managementul resurselor umane, cu tot ceea ce presupune aceasta;
infrastructura firmei (management general, planificare, finanţe-contabilitate etc.).
I.1.2. CARACTERISTICILE ŞI OBIECTIVELE LOGISTICII

În opinia lui Philip Kotler, logistica implică planificarea, implementarea şi controlul

fluxului fizic de materiale, produse finite, informaţii între punctul de origine şi punctul de

8
consum, în scopul satisfaceri nevoilor clientului şi obţinerii unui profit corespunzător.
În prezent importanţa şi rolul logisticii sunt tot mai mari, urmare a cel puţin trei
considerente.
a) În primul rând, distribuţia se constituie într-un element de primă însemnătate în
servirea clienţilor, în satisfacerea cerinţelor tot mai exigente ale acestora. De altfel, din ce în
ce mai mult, o logistică eficientă se constituie în elementul câştigător în atragerea şi păstrarea
clienţilor. Firmele de prestigiu, firmele serioase ştiu că pot atrage tot mai mulţi clienţi, că îi
pot păstra numai în condiţiile în care distribuţia fizică se ridică la pretenţiile acestora.
b) În al doilea rând, logistica reprezintă un important element de costuri în
activitatea oricărei firme. Costurile activităţilor logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste
condiţii, firmele trebuie să-şi intensifice preocupările pentru desfăşurarea unei logistici
eficiente, pentru a-şi perfecţiona eficienţa sistemului de distribuţie fizică, astfel încât să-şi
reducă vizibil costurile, cu implicaţii pozitive, atât pentru ele, cât şi pentru clienţi. În acest
domeniu există încă serioase rezerve, în prezent utilizându-se destul de puţin instrumentele
moderne de decizie pentru coordonarea activităţilor de transport, pentru gestionarea eficientă
a stocurilor, pentru o depozitare şi o manipulare eficientă a mărfurilor.
c) În al treilea rând, evoluţiile pe planul tehnologiei informaţiilor influenţează în
mod hotărâtor activitatea logistică, contribuind din plin la îmbunătăţirea distribuţiei fizice a
mărfurilor. În acest sens, utilizarea într-o tot mai mare măsură a calculatoarelor, a sistemelor
electronice de scanare la locul de vânzare, a codurilor uniforme de produse, a înregistrărilor
prin satelit, a schimburilor electronice de date şi a transferurilor electronice de fonduri au
permis firmelor să-şi creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul
stocurilor, pentru planificarea şi optimizarea transporturilor şi a rutelor de transport. În aceste
condiţii, orice comerciant cu amănuntul, conectat la furnizorii săi, poate să-şi comande şi să
primească în cel mai scurt timp posibil mărfurile de care are nevoie, la rândul lor,
producătorii şi angrosiştii pot dispune de informaţii exacte şi pertinente legate de nivelul şi
structura stocurilor aflate în reţeaua cu amănuntul, de nevoile acestora, având astfel
posibilitatea să răspundă într-un timp optim cerinţelor lor şi implicit ale populaţiei.
d) În al patrulea rând, nevoia perfecţionării activităţii logistice a fost impusă şi de
creşterea varietăţii produselor, a gamei sortimentale a acestora. Dacă la începutul secolului
trecut într-un magazin se găseau la vânzare mai puţin de 1000 de mărci de produse, în

9
prezent, într-un magazin de genul Bucur Obor, Unirea etc. se comercializează zeci sau chiar
sute de mii de sortimente de produse. În aceste condiţii, activităţile aferente comercializării
acestora (comandarea, transportul, depozitarea, manipularea, controlul stocurilor etc.) ridică
probleme complexe.
I.1.3. EVOLUŢIA ŞI FACTORII LOGISTCII

Evoluţia logisticii, atât pe plan conceptual, cât şi operaţional, este un proces istoric, ce
a cunoscut mai multe etape. Asemenea etapizări au constituit preocupări continue ale
literaturii de specialitate, mai cunoscute fiind cele ale profesorului Donald Bowersox, pentru
piaţa americană şi cele ale specialiştilor englezi.
În concepţia profesorului Donald Bowersox, principalele etape în evoluţia logisticii se
prezintă astfel:
a) coordonarea operaţiunilor de distribuţie fizică, respectiv a transportului,
depozitării, stocării şi prelucrării comenzilor. Printr-o asemenea coordonare se urmărea
asigurarea în timp util a servirii clienţilor, în condiţii de eficienţă;
b) regruparea personalului, a resurselor umane ale firmei implicate în activitatea
de distribuţie, urmărindu-se astfel creşterea eficienţei managementului acestei activităţi;
c) logistica integrată sau, în unele lucrări, sistemul logistic integrat, reprezintă o
etapă distinctă în evoluţia logisticii, apărută în deceniul al noulea al secolului trecut. Cei doi
termeni au în vedere deplasarea mărfurilor printr-un lanţ de verigi consecutive de valoare
adăugată, care au menirea să asigure ajungerea produsului (serviciului) la momentul şi locul
potrivit, în forma şi cantitatea solicitată;
d) logistica strategică, o etapă specifică anilor'90 ai secolului trecut, acest termen
fiind definit ca utilizarea competenţei şi alianţelor logistice din întregul canal de distribuţie,
în vederea obţinerii avantajului competitiv. De fapt, un asemenea tip de logistică urmăreşte
existenţa unei alianţe interorganizaţionale, alianţă ce permite combinarea activelor şi
performanţelor unei companii (trust, consorţiu, grup de firme etc.) cu serviciile oferite de alţi
operatori logistici.
Şi pe alte pieţe, inclusiv pe cele europene, evoluţia logistici a fost asemănătoare, fiind
influenţată în mare măsură de conceptele importate de peste Ocean. Astfel, dacă neam referi
la Anglia, stadiile procesului de dezvoltare a logisticii în secolul XX se prezintă astfel:
a) în deceniul al 6-lea şi începutul celui următor, sistemele de distribuţie nu erau

10
planificate. În această perioadă, distribuţia mărfurilor se realiza cu ajutorul mijloacelor de
transport ce aparţineau producătorilor;
b) În deceniul al 7-lea şi începutul celui de-al 8-lea se preia din SUA conceptul de
distribuţie fizică. Acum producătorii reconsideră distribuţia şi îşi dezvoltă operaţiuni de acest
gen, tot acum managementul se implică în activitatea de distribuţie;
c) În deceniul al 8-lea se produc mutaţii deosebite în domeniul distribuţiei. Astfel,
în primul rând, distribuţia este inclusă în structura managementului funcţional al organizaţiei,
iar în al doilea rând, se modifică raportul de forţe dintre producători şi detailişti, în favoarea
celor din urmă, ca urmare a faptului că marile lanţuri de magazine îşi crează propriile
structuri de distribuţie;
d) În deceniul al 9-lea, începând cu anii’80 se manifestă o creştere a
profesionalismului în domeniul distribuţiei. În această perioadă apar tendinţe noi, precum
centralizarea distribuţiei, reducerea masivă a stocurilor, utilizarea calculatoarelor şi, nu în
ultimul rând, se dezvoltă operatorii specializaţi în activităţi logistice. Este stadiul în care este
recunoscută de către tot mai mulţi participanţi la procesul distribuţiei necesitatea unor
sisteme logistice integrate, logistica prezentând o importanţă cu totul deosebită în activitatea
oricărei firme.
1.1.4. DISTRIBUŢIA FIZICĂ ŞI LOGISTICA

În ultimele decenii literatura de specialitate a utilizat diverşi termeni pentru a descrie

fluxul fizic al mărfurilor de la producător la consumatorul individual sau la utilizatorul
industrial. Primul dintre acesti termeni este cel de distribuţie fizică, termen înlocuit în timp de
altele, precum logistica de distribuţie, managementul lanţului de aprovizionare/furnizare sau
mai simplu, logistică. Deşi există încă voci care consideră că logistica nu este altceva decât o
altă denumire a distribuţiei fizice, cele două concepte nu se suprapun. Concepţia potrivit
căreia cele două noţiuni sunt sinonime subestimează atât rolul, dar mai ales costul deplasării
şi stocării materiilor prime, materialelor, produselor semifinite, ca şi cele ale planificării şi
ale sistemului informaţional utilizat. De asemenea, o astfel de concepţie ignoră cauzele
întârzierii livrărilor, creşterii stocurilor de produse finite şi a celor de transport. De fapt,
distribuţia fizică este doar o componentă a logisticii, aceasta din urmă incluzând şi alte două
componente, respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Potrivit
definiţiilor tradiţionale, distribuţia include acele activităţi desfăşurate de firmă pentru a face

11
produsul accesibil şi disponibil pentru client, ea concetrându-se asupra segmentului din aval
al circulaţiei mărfurilor. În aceste condiţii, logistica interacţionează cu distribuţia, prin
intermediul distribuţiei fizice. Ar mai trebui menţionat aici şi faptul că dacă am înlocui
termenul de distribuţie cu sintagma „canale de marketing” plus logistică, am facilita
integrarea logisticii în marketing, ca o componentă a mixului, o asemenea integrare
corespunzând accentului care se pune pe utilitatea de loc.
1.1.5. MIXUL ACTIVITĂŢII LOGISTICE

Realizarea funcţiei logistice de a asigura bunurile şi serviciile cerute la locul şi

momentul potrivit, în condiţii de eficienţă economică, presupune desfăşurarea unui ansamblu
de operaţiuni interdependente, intercorelate, operaţiuni ce constituie mixul activităţii
logistice. Un asemene mix este format din două categorii de activităţi: de bază şi de susţinere.
Sunt incluse în categoria activităţilor de bază acele operaţiuni cheie, ce se desfăşoară aproape
în toate canalele logistice, cele mai semnificative fiind: asigurarea nivelului de servire,
gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor etc. spre deosebire de activităţile de bază, cele
de susţinere se realizează în funcţie de condiţiile specifice ale firmelor, ele contribuind la
realizarea misiunii logisticii. Din rândul activităţilor de susţinere, cele mai importante se
referă la depozitare, manipularea produselor, ambalare, activităţi legate de fluxurile
informaţionale logistice etc.
În cele ce urmează, vom face o prezentare succintă a ambelor categorii de activităţi,
începând cu cele de bază.
a) Elementul de referinţă pentru funcţionarea oricărui sistem logistic îl reprezintă
realizarea unui anumit nivel de servire. Un asemenea nivel de servire impune o serie de
cerinţe de natură logistică, cerinţe stabilite, la rândul lor, în funcţie de aşteptările clienţilor.
b) Cumpărarea prezintă o importanţă covârşitoare în crearea de valoare în cadrul
lanţului logistic.
c) Transportul joacă un rol esenţial în buna funcţionare a sistemului logistic, el
asigurând utilitatea de timp în cadrul activităţii desfăşurate.
d) O altă componentă de bază a sistemului logistic o constituie gestiunea stocurilor,
aceasta oferind utilitatea în timp aşteptată de client.
e) Ultima activitate de bază a lanţului logistic pe care o analizăm este prelucrarea
comenzilor, care prezintă un impact deosebit asupra performanţei logistice, materializat în

12
mărimea intervalului de timp de la transmiterea comenzii de către client şi până la primirea
efectivă a produsului dorit, precum şi în declanşarea operaţiunilor de livrare a mărfurilor şi
oferire a serviciilor.

13
 Tema II. LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN CADRUL DISTRIBUŢIEI
Introducere în tema tratată
În condiţiile în care distribuţia fizică deţine o pondere semnificativă în preţul cu
amănutul al mărfurilor, logistica nu mai poate fi privită doar ca un simplu ciclu de activităţi
de facilitare a circuitului mărfurilor de la producător la consumatorul final, ci ca un sistem
complex, menit să eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De altfel, în ultima
perioadă de timp, literatura de specialitate utilizează tot mai frecvent singtagma de sistem
logistic, menită să descrie acea activitate care conduce la conectarea firmei cu clienţii şi
furnizorii săi, prin intermediul a două fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mărfurilor şi cel
al informaţiilor.
II.2.1. CONŢINUTUL ŞI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC
Din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic îl reprezintă
asigurarea serviciilor de natură logistică, potrivit cerinţelor clientului. Altfel spus, sistemul
logistic urmăreşte ca la un cost cât mai mic, să se asigure cât mai multe utilităţi de natură
logistică, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului să fie cât mai ridicat din
punctul de vedere al logisticii produsului.
Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcină complexă şi, de cele
mai multe ori, destul de greu de realizat. Un asemenea proces trebuie să aibă în vedere cel
puţin următoarele trei elemente:
a) deşi diferite ca natură, activităţile componente ale lanţului logistic au menirea
ca împreună să asigure un flux eficient între originea şi destinaţia produsului.
b) În mod automat, o decizie ce vizează o anumită activitate logistică poate
determina o decizie în alt domeniu al distribuţiei fizice.
c) De multe ori o decizie luată în domeniul logistic va fi resimţită pe un alt plan
funcţional al întreprinderii.
Dintre activităţile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt următoarele:
transportul, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea, condiţionarea, expediţia şi
recepţia produselor, distribuţia inversă şi fluxurile informaţionale privitoare la logistica
produselor.
În cele ce urmează, ne vom referii succint la unele dintre acestea.
a) Transportul produselor este considerată cea mai importantă activitate a

14
logisticii, componenta esenţială a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deţine circa
două treimi din costurile aferente tuturor activităţilor logistice. Alegerea celei mai potrivite
variante pentru transportul unui anumit produs presupune luarea în discuţie a mai multor
criterii, obiective sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la
locurile dorite, costurile transportului, durata transportului, siguranţa în respectarea
termenelor, adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularităţile
fiecărui produs, măsura în care se asigură accesul la locurile dorite etc.
b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea logistică, în
condiţiile în care această componentă a sistemului logistic se situează pe al doilea loc ca
pondere în totalul costurilor. Printr-o gestiune eficientă a stocurilor pot fi aduse importante
economii de fonduri, economii care trebuie însă coroborate cu o creştere continuă a calităţii
serviciilor oferite clienţilor.
c) Un loc aparte şi tot atât de important între activităţile ce compun lanţul logistic
îl deţine depozitarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea şi alegerea spaţiilor
de depozitare angrenează numeroase decizii. În practică, nu în toate cazurile se apelează la
unităţi proprii de depozitare, deseori utilizându-se spaţii ce aparţin altor agenţi economici,
specializaţi în prestarea unui asemenea gen de servicii.
d) Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienţei
activităţii logistice. Deciziile în ceea ce priveşte această componentă a sistemului logistic se
referă la stabilirea mărimi optime a cantităţii de produse manipulate, alocarea spaţiilor pentru
depozitarea mărfurilor şi pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de depozitare
şi a celor de manipulare manuală, parţial mecanizată sau mecanizată în totalitate.
e) O componentă de seamă a distribuţiei fizice, ce poate aduce o contribuţie
hotărâtoare la creşterea eficienţei circuitului produselor, o reprezintă fluxurile informaţionale
privitoare la logistica produselor, sistemul informaţional logistic vehiculând, de fapt, toate
informaţiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuţiei fizice.
II.2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor şi serviciilor solicitate

de consumator la momentul şi locul solicitat, în condiţii care să contribuie la creşterea
profitabilităţii firmei, presupune desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercondiţionate,
care funcţionează sub forma unui sistem. De altfel, în ultimii ani, literatura de specialitate

15
abordează problematica logisticii într-o nouă viziune, ce se bazează pe conceptul de logistică
integrată.
Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuţie în strânsă legătură cu logistica de
aprovizionare şi cu logistica internă de producţie. O asemenea abordare fragmentată a
componentelor logisticii a influenţat în mod negativ îndeplinirea misiunilor logistice, apărând
o serie de conflicte între compartimentele firmei care desfăşurau de fapt activităţi specifice
aceluiaşi obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri şi servicii a consumatorilor la
timpul şi locul solicitat, altfel spus asigurarea unei activităţi logistice corespunzătoare. Dacă
avem în vedere doar conflictele intercompartimentale, ar trebui amintite şi cele referitoare la:
a) Gestiunea stocurilor şi transport. Astfel, accelerarea circulaţiei mărfurilor
presupune reducerea stocului mediu aflat în depozit. Acest lucru înseamnă, în mod
obligatoriu, creşterea numărului şi fregvenţa deplasărilor la furnizori, altfel spus, creştere
cheltuielilor cu transportul mărfurilor.
b) Depozitare şi transport. În condiţiile în care se doreşte diminuarea costurilor
aferente depozitării, se ajunge la creşterea cheltuielilor de transport.
c) Ambalare, transport şi depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu
ambalarea mărfurilor afectează sigur calitatea acestora, mai ales în cursul operaţiunilor de
transport şi de depozitare.
d) Transport şi marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin
expedierea unor cantităţi mari de produse şi utilizarea mai eficientă a capacităţii mijloacelor
de transport poate conduce la creşterea intervalului de timp necesar pentru onorarea
comenzilor fiecărui client.
e) Gestiunea stocurilor şi marketing. În condiţiile în care se urmăreşte creşterea
nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului de
menţinere a unui sortiment corespunzător de produse în stoc.
f) Gestiunea stocurilor de producţie. Producătorii urmăresc fabricarea şi livrarea
unor loturi de mari dimensiuni, care permite scăderea relativă a costurilor, ca efect al
avantajelor economiilor de scară.
II.2.3. CORELAREA ACTIVITĂŢILOR LANŢULUI LOGISTIC

Realizarea obiectivelor distribuţiei fizice impune adoptarea unei viziuni sistematice,

care să asigure corelarea şi integrarea activităţilor şi subordonarea lor unui anumit scop.

16
Aceasta deoarece, într-un canal logistic, deşi componentele instituţionale au sarcini comune,
acestea sunt determinate succesiv. Într-un asemenea context, se simte nevoia asigurării
interacţiunii elementelor ce constituie lanţul logistic. Managementul unei asemenea logistici
urmăreşte obţinerea unui nivel de servire dorit, în limita costurilor necesare atingerii acestui
scop. O asemenea abordare presupune direcţionarea eforturilor de conducere a distribuţiei
fizice pe trei planuri distincte.
O primă direcţie o reprezintă alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel
încât să se reuşească integrarea şi coordonarea activităţilor logistice în interiorul firmei.
O a doua direcţie de acţiune se referă la aspectul interfuncţional al coordonării, prin
care se urmăreşte integrarea eficientă a funcţiei logistice alături de cunoscutele funcţii ale
organizaţiei economice, soluţionarea diferitelor situaţii conflictuale care pot apare, precum şi
subordonarea tuturor căilor de acţiune întreprinse cerinţelor realizării optimului global.
În sfârşit, cea de a treia direcţie de acţiune are în vedere realizarea unei conduceri la
nivel interorganizaţional, printr-o cooperare adecvată. Avem în vedere relaţiile din interiorul
canalului de distribuţie, între intermediarii aflaţi pe circuitul parcurs de mărfuri, pe de o
parte, şi prestatorii de servicii, în favoarea acestora, pe de altă parte.
Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul că o coordonare a activităţilor
ce se succed în procesul de satisfacere a consumatorilor presupune aducerea pe piaţă a
produsului în cantităţile potrivite cu cererea, la timpul potrivit şi la locul potrivit, cu dorinţele
consumatorului. În realizarea acestor trei obiective acţionează însă două mari restricţii:
costurile şi serviciile. Astfel, pentru a satisface corespunzător cererea, va fi necesară servirea
cumpărătorilor sub forma unei oferte de produse bogate şi variate, consideraţiile de cost
impunând însă o gestiune eficientă a politicii de aprovizionare şi de stocare. În al doilea rând,
aducerea produsului la locul potrivit presupune servicii pentru înfiinţarea mai multor puncte
de depozitare, amplasate, pe cât posibil, cât mai aproape de cumpărători. Şi de acestă dată,
restricţiile de cost vor dicta reducerea numărului acestor puncte şi păstrarea rezervelor de
mărfuri în doar câteva depozite mai mari. De asemenea, aducerea mărfurilor la timpul
potrivit ar impune, de pildă, folosirea transportului aerian, care însă este foarte costisitor.
Asemenea costuri de transport vor determina folosirea unor mijloace mai ieftine, cum sunt
mijloacele feroviare sau cele rutiere.
Activitatea practică scoate în evidenţă două direcţii principale prin care se tinde către

17
optimizarea ansamblului logisticii, a întregului sistem. O primă direcţie este cea a integrării
verticale a sistemului distribuţiei, respectiv concentrarea, sub raport organizatoric, a
diferitelor faze sucesive ale logisticii. Astfel, deseori, însuşi producătorul desfăşoară, printr-o
reţea logistică proprie, circulaţia produselor sale pînă la consumator. În acelaşi timp, există şi
comercianţi cu amănuntul, mai ales în rândul celor mari, care îşi asumă funcţiile distribuţiei
fizice specifice angrosiştilor. În ambele cazuri, gradul de concentrare este mai mic sau mai
mare, după cum se includ sau nu în aceleaşi structură organizatorică activităţile colaterale,
realizate, de regulă, de prestatorii de servicii.
Cea de-a doua direcţie de optimizare a activităţii logistice o constituie punerea în
mişcare a unor pârghii şi instrumente care să acţioneze asupra şirului de intermediari.
Această iniţiativă aparţine, în cele mai multe cazuri, producătorului, el putând apela la măsuri
precum: impunerea preţului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaţii şi rabaturi care
stimulează intermediarii, dar îi şi obligă să se încadreze în anumite limite de cheltuieli.

18
 Tema III. MARKETINGUL ŞI LOGISTICA
Introducere în tema tratată
În prima parte a secolului 20, activităţile logistice făceau parte din marketing. De
altfel, raporturile dintre logistică şi marketing au constituit obiectul mai multor controverse.
În multe cazuri, în anumite perioade, teoria şi practica de marketing s-au concentrat numai
asupra promovării şi dezvoltării produsului, neglijând alte aspecte, la fel de importante,
legate de depozitarea şi transportul mărfurilor sau de controlul şi gestionarea stocurilor. În
condiţiile în care obiectivele şi deciziile din domeniul logistic sunt strâns legate de cele de
marketing - şi avem aici în vedere atât aspectul satisfacerii cerinţelor şi asteptărilor
consumatorilor, cât şi cel al profitabilităţii - este normal să se exprime păreri diferite în ceea
ce priveşte raportul dintre logistică şi marketing.
III.3.1. CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA RELAŢIILOR DINTRE
LOGISTICĂ ŞI MARKETING
Vom analiza evoluţia istorică a relaţiilor, dintre logistică şi marketing aşa cum este
aceasta văzută de către literatura de specialitate. O etapizare a istoriei acestor relaţii a fost
realizată de către doi specialişti americani, respectiv William Haris şi James Stock, care au
indentificat patru principale etape de evoluţie: perioada conceptualizării, perioada integrării,
perioada separării şi perioada reintegrării. Câteva lucruri despre fiecare în parte:
a) Perioada conceptualizării este perioada în care logistica mărfurilor (identificată

atunci în distribuţie) se bucură de o atenţie mai mare decât cea de care se bucură marketingul.
Acum se pun bazele conceptuale ale distribuţiei, ca domeniu distinct.
b) Perioada integrării este perioada în care pieţele se extind, populaţia se
concentrează în zonele urbane, iar producţia cunoaşte o dezvoltare susţinută. Se face simţită
necesitatea dezvoltării activităţilor de distribuţie.
c) Perioada separării marketingului de logistică (perioada dezintegrarii, cum mai
este denumită de către literatura de specialitate) este o perioadă mai complexă, mai agitată.
Acum (este vorba despre perioada dintre anii ’50 şi ’60 ai secolului trecut) specialiştii în
domeniu încep să pună în discuţie separarea logisticii de marketing, cele două încep să fie
privite ca activităţi şi discipline distincte.
d) Perioada reintegrării marketingului cu logistica îşi face debutul în anii ’80.
Reintegrarea reprezintă o stare de fapt, confirmată de atenţia tot mai mare acordată logisticii

19
în studiile şi manualele de marketing, de dezbaterea problematicii logisticii în simpozioanele
şi reuniunile consacrate în principal marketingului.
În ceea ce ne priveşte şi având în vedere condiţiile concrete din ţara noastră, apreciem
că în prezent, la nivelul firmei este necesară corelarea activitătilor, obiectivelor şi deciziilor
din domeniul marketingului şi logisticii. Apreciem că integrarea logisticii şi marketingului
are un dublu efect. Astfel, marketingul are posibilitatea de a îndeplini în mai mare masură
rolul de componentă a strategiei globale a firmei, iar aplicarea conceptelor de marketing în
ceea ce priveşte comportamentul consumatorului facilitează îndeplinirea obiectivelor
logistice referitoare la nivelul serviciului.
III.3.2. INTERFAŢA DINTRE LOGISTICĂ ŞI MARKETING

În abordarea problematicii complexe pe care o presupune interfaţa dintre marketing şi

logistică trebuie pornit de la idea că logistica este considerată, de regulă, drept o sursă de
cheltuieli, de costuri şi din această perspectivă întotdeauna s-a pus accentul pe creşterea
eficienţei activităţilor logistice, prin minimizarea resurselor implicate, altfel spus, a
costurilor. Aceasta înseamnă o mai bună utilizare a mijloacelor de transport, reducerea
duratei de stocare a produselor, găsirea unor procedee noi, mai puţin costisitoare, de
manipulare etc. Pe de altă parte, există pericolul real ca întradevăr sistemul logistic să
funcţioneze cu cheltuieli minime, dar ca acesta să se dovedească a fi incapabil să asigure
serviciile logistice la nivelul calităţii aşteptat de clienţi. Eficacitatea operaţiunilor logistice
trebuie să fie evaluată în raport cu obiectivele care stabilesc performanţa de marketing a
organizaţiei. În condiţiile în care activităţile de natură logistică sunt considerate adecvate
numai în măsura în care concordă cu strategia de marketing a firmei, marketingul şi logistica
nu pot şi nu trebuie să fie privite separat în cadrul acesteia. Altfel, se va pierde o sursă reală
de avantaj competitiv, existând riscul unei decalaj nefavorabil faţă de cerinţele clienţilor.
În ceea ce priveşte activităţile de marketing aflate la interfaţa cu logistica, ies în
evidenţă următoarele:
a) stabilirea obiectivelor de marketing, cu tot ceea ce presupune acest lucru (alegerea

pieţei ţintă, stabilirea gradului de acoperire teritorială a volumului vânzărilor şi a nivelului de

servire a clienţilor) se constituie într-un obiectiv (cu mai multe subobiective) care determină
amploarea şi mai ales valoarea resurselor logistice necesare;
b) proiectarea produsului se află la interfaţa cu logistica, urmare a influenţei sale

20
asupra tipului de spaţii de depozitare, dar şi asupra mijloacelor de transport necesare şi a
gradului de utilizare a acestora;
c) stabilirea preţurilor - prin posibilităţile de recuperare a cheltuielilor din
domeniul logistic şi a celor de asigurare a dezvoltării infrastructurii logistice chemate să
asigure nivelul dorit de servire a clienţilor;
d) proiectarea campaniilor de promovare se constitue în activităţi aflate la interfaţa

dintre marketing şi logistică în ceea ce priveşte momentul de declanşare, aria teritorială şi

cantitatea de produse vizate, toate acestea impunând un anumit nivel al efortului logistic;
e) alegerea canalelor de distribuţie, respectiv stabilirea intermediarilor la care

urmează să apeleze firma pentru a vinde produsele constitue o decizie ce influenţează gradul
de implicare a firmei în activitatea de logistică.
Analizând problematica interfeţei din cealaltă perspectivă, respectiv activităţile de
logistică aflate la interfaţa cu marketingul, se observă următoarele:
a) aprovizionarea, ca urmare a influenţei acesteia asupra capacităţii firmei de a
îndeplini cerinţele clienţilor, atât sub forma aspectului cantităţii şi calităţii produselor, cât şi
al periodicităţii şi ritmicităţii livrărilor;
b) localizarea depozitelor, ca urmare a posibilităţii de a influenţa capacitatea
firmei de a oferi clienţilor un serviciu logistic prompt, de a asigura disponibilitatea
produselor rapid. Desigur, avem în vedere toate categoriile de spaţii de depozitare, fie cele
tradiţionale, fie centrele de distribuţie;
c) gestiunea stocurilor - prin modalităţile de reducere la minimum posibil a stocurilor

şi implicit a costurilor stocării, ca urmare a cuceririlor din domeniul informaţional, cu toate

implicaţiile acestora (reaprovizionare rapidă şi automată);
d) onorarea comenzilor - avem în vedere atât intervalul mediu de timp de la primirea

comenzilor până la livrarea produselor către client, cât şi oferirea produselor comandate în
cantitatea şi sortimentul solicitate de către clienţi;
e) ambalarea produselor, sub aspectul înlăturării deteriorării mărfurilor pe
parcursul operaţiunilor logistice, reducerea la minimum a numărului de defecte, asemenea
aspecte având un impact negativ direct atât asupra imaginii produsului, cât şi asupra firmei
furnizoare şi, nu în ultimul rând, asupra costurilor totale;
f) transportul mărfurilor - datorită rolului acestuia în asigurarea utilităţilor de

21
timp şi de loc solicitate de client, în condiţiile menţinerii calităţii produselor în decursul
deplasării lor în canalele de distribuţie.
III.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI MIXUL DE MARKETING

Între logistică şi mixul de marketing există o serie de interferenţe, de relaţii complexe.

Asemenea relaţii se manifestă cu fiecare componentă a mixului, componente care în viziunea
marketingului reprezintă mijloace pe care firma le poate utiliza în mod profitabil, în vederea
îndeplinirii obiectivelor stabilite, în funcţie de caracteristicile mediului extern în care
acţionează. Între cele patru componente ale mixului de marketing pe care le vom analiza în
cele ce urmează (produs, preţ, promovare şi distribuţie) există, de asemenea, relaţii logistice
specifice, manifestându-se grade diferite de interacţiune între ele.
În acelaşi timp, în activitatea desfăşurată, componentele mixului interacţionează şi cu
alte variabile, precum investiţiile de capital, investiţiile în domeniul calităţii, managementul
resurselor umane, managementul calităţii etc.
Armonizarea relaţiilor dintre logistică şi fiecare componentă a mixului de marketing
trebuie să se constituie într-o preocupare permanentă şi atentă a celor responsabili - marketeri
sau logisticieni. Într-un asemenea context, în continuare vom încerca să facem o prezentare a
relaţiilor în cauză, respectiv relaţiile între logistică şi fiecare dintre cele patru componente de
bază ale mixului (produs, preţ, promovare şi distribuţie).
III.3.3.1. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PRODUS

La prima vedere, s-ar putea spune că relaţiile dintre logistică şi produs s-ar rezuma la
proiectarea sistemului logistic în funcţie de tipul produselor pe care le oferă firma furnizoare.
Astfel, este evident faptul că, de regulă, caracteristicile produselor indică modul în care
urmează a se realiza distribuţia fizică a acestora. Practica în domeniu demonstrează însă că
există şi alte puncte de interferenţă a logisticii cu produsul. Avem în vedere, în principal,
următoarele patru aspecte:
a) implicarea specialiştilor în logistică în proiectarea produsului, aceştia punând la

dispoziţia celor care se ocupă de dezvoltarea unor noi produse informaţii pertinente, pe baza
cărora se identifică variantele de produs care au cele mai avantajoase costuri logistice.
b) asigurarea inputurilor necesare. Astfel, în funcţie de cererea clienţilor din piaţa
ţintă, logisticienii vor asigura disponibilitatea produselor necesare. Prin sistemul de
aprovizionare, firma va obţine materiile prime, materialele, componentele şi produsele finite

22
necesare pentru a onora comenzile primite.
c) menţinerea calităţii produselor, păstrarea de către logisticieni a caracteristicilor
produsului lansat în fabricaţie pe întregul flux fizic, până ajunge la client. În acest sens,
logisticienii trebuie să urmarească o serie de aspecte referitoare, în principal, la: utilizarea
unor ambalaje adecvate de protecţie, apelarea la acele procedee de manipulare care să
menţină integritatea produsului, respectarea vecinătăţilor admise în spaţiile de depozitare,
urmărirea intrărilor şi a ieşirilor din depozite, evitându-se astfel expirarea termenelor de
garanţie sau de valabilitate, asigurarea transportului în condiţii corespunzătoare, specifice
fiecărui produs în parte.
d) intervalul de onorare a comenzilor. În ultima perioadă, noile condiţii tehnologice,

precum şi mutaţiile intervenite la nivelul cererii clienţilor au determinat reducerea

semnificativă a ciclului de viaţă al produsului. În acelaşi timp, uzura morală îşi face apariţia
într-un timp scurt, uneori chiar foarte scurt de la momentul lansării produsului.
III.3.3.2. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PREŢ

O importantă componentă a costurilor totale este reprezentată de costurile aferente

activităţilor logistice, care pot reprezenta între 10 şi 30% din valoarea vânzărilor. Costurile
logistice se pot structura în trei categorii, respectiv costurile de transport şi manipulare,
costurile legate de stocuri şi costurile de funcţionare a sistemului logistic.
În contextul celor prezentate, impactul activităţilor logistice asupra preţului, ca
element al mixului, va fi determinat de mai mulţi factori, cei mai importanţi fiind absenţa
cheltuielilor de transport la client, preţul de livrare uniform, nivelul de servire logistică şi
aplicarea unor reduceri de preţ.
a) În conditiile în care, în mod obişnuit, cheltuielile de transport nu privesc clientul,

menţinerea preţului la un nivel scăzut poate fi realizată prin practicarea unor condiţii de
livrare potrivit cărora costurile de transport sunt suportate de client, după ce acesta preia
marfa fie de la unitatea de producţie, fie de la depozitul furnizorului.
b) Încercarea de a raspunde aşteptărilor clienţilor potenţiali se poate concretiza în

efectuarea transportului de către client. În aceste condiţii, în preţul de livrare va fi introdus un

cost mediu de transport, care se va stabili în funcţie de distanţa medie de la furnizor la client.
În acest fel, costurile vor fi absorbite de către furnizor, atunci când clienţii se află la
distanţe mai mari decât distanţa medie luată în calcul, sau vor apărea costurile „fantomă”,

23
suportate de către clienţii situaţi la distanţe mai mici decât distanţa medie.
c) Cel de-al treilea factor, nivelul de servire logistică, influenţează în mod hotărâtor

preţul plătit de client. În acest sens, în activitatea practică s-a putut observa că începând de la
un anumit punct, creşterea nivelului de servire necesită o creştere mai accentuată a
mijloacelor utilizate şi implicit a costurilor logistice. De asemenea, s-a observat faptul că
uneori, creşteri relativ mici ale nivelului de servire au condus la mărirea substanţială a
costului menţinerii nivelului respectiv.
d) Desigur, firma furnizoare poate recurge la un sistem de preţuri care să favorizeze

comenzile în cantităţi mari de produse. Într-o asemenea situaţie, firmele pot practica un
sistem de reduceri de preţuri. Acest lucru este posibil ca urmare a economiilor de scară
obţinute de vânzător, economii ce se transferă parţial clientului care cumpără un volum mai
mare de produse decât în mod obişnuit.
III. 3.3.3. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI PROMOVARE

Relaţiile dintre logistică şi promovare trebuie să aibă un caracter continuu, deşi la

prima vedere s-ar putea spune că cele două activităţi au obiective cu totul diferite. Dacă
logistica, aşa cum am stabilit, include totalitatea fluxurilor fizice ale produsului de la
producător la consumator (utilizator), mixul promoţional vizează obiective cognitive,
comportamentale la nivelul clienţilor, fie ei actuali, fie (mai ales) potenţiali, stimularea
dorinţei de a cumpăra, crearea şi dezvoltarea imaginii produsului şi a firmei. În activitatea
firmei, principalele aspecte care vizează existenţa relaţiilor dintre logistică şi promovare se
referă la:
a) lansarea noilor produse. Desigur, în etapa introducerii pe piaţă din cadrul ciclului

de viaţă al produsului, cea mai importantă componentă a mixului este promovarea. Deşi
caracteristicile noului produs sunt, în cele mai multe cazuri suficiente, pentru ca acesta să
patrundă pe piaţă, este absolut necesară susţinerea acestuia pe pieţele câştigate, astfel încât să
fie stimulată încercarea produsului, să i se menţină imaginea iniţială şi să-i genereze o
anumită notorietate.
b) aplicarea unor reduceri de preţ, prin acordarea de discounturi cantitative. În acest

caz, stabilirea „pragului” de la care urmează să se apeleze la reduceri de preţuri presupune o

colaborare strânsă între marketeri şi logisticieni. Aceasta, deoarece este necesară identificarea
la timp a disfuncţionalităţilor logistice care pot fi generate de alegerea cantităţii „prag”.

24
 c) diminuarea stocurilor existente atunci când se constată că o serie de produse au o

circulaţie lentă; În asemenea cazuri, logisticienii sunt cei care trebuie să propună marketerilor
o campanie de promovare, pe o anumită perioadă de timp. Urmare acesteia, clienţii vor
beneficia de reduceri de preţuri pentru acele produse pe care nu le cumpără de obicei.
III. 3.3.4. RELAŢIILE DINTRE LOGISTICĂ ŞI DISTRIBUŢIE

Problematica existenţei naturii relaţiilor dintre logistică şi distribuţie este mai

complexă. În condiţiile în care distribuţia, privită ca sistem, este alcătuită din două
subsisteme, respectiv, canalele de distribuţie (de marketing) şi distribuţia fizică, iar în prezent
există încă păreri potrivit cărora logistica nu este altceva decât distribuţia fizică, problemele
teoretice sunt destul de complicate. Logistica include, alături de distribuţia fizică şi alte două
componente, respectiv aprovizionarea şi activităţile de susţinere a producţiei. Într-un
asemenea context, relaţiile dintre logistică şi mixul distribuţiei vor fi reflectate sub
urmăătoarele aspecte:
a) Relaţia dintre distribuţia fizică şi canalele de marketing. Reamintim faptul că

managementul canalului de marketing constitue o componentă importantă a strategiei

distribuţiei, având un conţinut mult mai amplu în comparaţie cu managementul distribuţiei
fizice. Aceasta deoarece managementul canalului de marketing are în vedere toate fluxurile
majore din cadrul canalului (produs, proprietate, negociere, informaţie, promovare etc.), în
timp ce distribuţia fizică, subsistem al logisticii, este focalizată asupra fluxului produsului.
b) Outputurile sistemului de distribuţie. Desigur, sistemul de distribuţie este
evaluat în funcţie de nivelul de servire a clienţilor, nivel ce se poate cuantifica, evalua prin
intermediul a cinci indicatori principali: dimensionarea lotului (numărului de unităţi de
produs pe care le poate cumpăra clientul cu ocazia unei comenzi), timpul de aşteptare
(intervalul mediu de timp necesar clientului pentru a intra în posesia produselor comandate),
descentralizarea pieţii, altfel spus, comoditatea spaţială (proximitatea produselor pentru
cumpărători şi gradul de comoditate a cumpărării din punctul de vedere al clientului),
varietatea produselor (dimensiunea gamei sortimentale oferite de către furnizor, capacitatea
sistemului de distribuţie de a onora comenzile, în structura cerută de clienţi) şi serviciile
suplimentare (gama de servicii de valoare adăugată).
c) Alegerea tipurilor de canale de marketing este determinată, din perspectiva relaţiei

logistică - distribuţie, de tipurile de funcţii tranzacţionale, logistice şi de facilitare pe care

25
trebuie să le îndeplinească membrii canalului.
d) Stabilirea intermediarilor are aceeaşi importanţă pentru concretizarea strategiei de

distribuţie. În practică, nu toţi intermediarii de un anumit tip pot sau doresc să facă parte
dintr-un canal de marketing, alături de orice altă firmă. Pentru evaluarea intermediarilor,
furnizorul stabileşte o serie de criterii, în funcţie de care va analiza capacităţile şi
performanţele fiecărui intermediar în parte.
e) Etapa de creştere a ciclului de viaţă al produsului, etapă în care distribuţia
devine componentă prioritară a mixului în vederea maximizării cotei de piaţă.

26
 Tema IV. SERVIREA CLIENŢILOR - ELEMENT DE BAZĂ AL LOGISTICII
Introducere în tema tratată
În ultimă instanţă, rezultatul activităţii logistice îl reprezintă nivelul de servire a
clienţilor, care influenţează în mod semnificativ eficienţa activităţii desfăşurate. În aceste
condiţii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie într-un mijloc de
primă importanţă de diferenţiere faţă de concurenţi, dar şi de creştere a satisfacţiei clienţilor
şi, implicit, a loialităţii acestora.
III. 4.1. CONŢINUTUL SERVIRII CLIENŢILOR ŞI ELEMENTELE ACESTEIA
III. 4.1.1. CONCEPTUL DE SERVIRE A CLIENŢILOR
Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini conceptul de servire a clienţilor.
De altfel, o asemenea definire este o operaţiune dificilă, urmare a complexităţii aspectelor pe
care le implică. Cu toate acestea, trebuie menţionat că există o serie de încercări de clarificare
a conceptului în cauză. Desigur, servirea logistică se constituie într-o parte componentă a
servirii clienţilor, ca rezultat al tuturor activităţilor desfăşurate de firmă. În aceste condiţii,
stabilirea principalelor componente ale servirii clienţilor, ca de altfel şi cuantificarea
nivelului de servire sunt absolut indispensabile pentru succesul politicii firmei în domeniul
logisticii. Se poate spune că termenul de servire a clienţilor poate fi analizat din cel puţin trei
unghiuri de vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazată pe conceptul de activitate - este o abordare care pune accentul pe

managementul servirii clientului;

b) abordarea bazată pe nivelul de performanţă - pune accentul pe posibilităţile de
măsurare;
c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflectă importanţa

acordată de marketing satisfacerii nevoilor clienţilor.

Practic, definirea corespunzătoare a servirii clienţilor presupune considerarea
simultană a tuturor celor trei dimensiuni amintite mai înainte.
Literatura de specialitate structurează elementele servirii clienţilor în trei categorii
distincte: pre-tranzacţionale, tranzacţionale şi post-tranzacţionale.
a) Intră în categoria elementelor pre-tranzacţionale acele componente ale servirii care

au rolul de a crea un climat propice servirii clienţilor. Asemenea elemente sunt legate de
politicile şi programele firmei şi facilitează dezvoltarea unor relaţii bune între furnizor şi

27
client.
b) În cea de-a doua categorie, a elementelor tranzacţionale intră acele componente ale

servirii clienţilor care sunt determinate de îndeplinirea efectivă a funcţiei logistice.

c) Cea de-a treia categorie de elemente, cele post-tranzacţionale, se referă, în
principal, la serviciile care asigură obţinerea de către client a beneficiilor aşteptate.
Asemenea servicii prelungesc procesul de vânzare după momentul în care clientul a
intrat în posesia produsului. Sistemul logistic al firmei trebuie să funcţioneze în astfel de
condiţii, încât să se poată satisface cerinţele referitoare la elementele generatoare de avantaj
competitiv şi să se evite diminuarea componentelor de “igienă” sub nivelul aşteptat de către
client. Analizând servirea clienţilor din perspectiva performanţei furnizorului, clienţii pun, de
regulă, accentul pe următoarele elemente de natură calitativă:
a) viteza, un element de primă însemnătate ce caracterizează nivelul de servire.

Acest element are în vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de
preluare a comenzii, timpul de asamblare a comenzii şi timpul de livrare;
b) consecvenţa, se referă la capacitatea firmei de a respecta o anumită durată a
timpului de livrare, de-a lungul unui număr mai mare de cicluri de performanţă. Mărimea
timpului de livrare, variaţia acestuia determină creşterea costurilor suportate de clienţi, în
condiţiile constituirii unor stocuri de siguranţă, suplimentare pentru a evita întârzierea
livrărilor;
c) flexibilitatea, se referă la capacitatea firmei de a îndeplini cerinţele speciale sau

aşteptate ale clienţilor;

d) capacitatea de redresare reflectă posibilitatea firmei de a găsi soluţii adecvate în

situaţiile în care sistemul logistic nu funcţionează în mod corespunzător. În asemenea situaţii,

este necesară elaborarea şi existenţa unor planuri de rezervă, mai ales atunci când:
probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mică decât pentru
evenimentele incluse în procesul de planificare obiţnuit; producerea evenimentului ar genera
prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate înainte de producerea
sa;
e) seriozitatea, are în vedere capacitatea firmei de a îndeplini nivelurile planificate de

disponibilitate a stocului de produse şi de performanţă operaţională. Seriozitatea furnizorului

este reflectată, de asemenea, şi de capacitatea ei de a furniza clientului informaţii despre

28
operaţiunile logistice şi stadiul onorării comenzilor.
IV. 4.1.3. CUANTIFICAREA NIVELULUI DE SERVIRE
Rolul logisticii este acela de a oferi produsul potrivit, la timpul potrivit, în starea
potrivită şi în condiţiile de servire aşteptate de client. Intervine deci în formulă şi servirea la
un anumit nivel, acest lucru trebuind să fie măsurat, să fie cuantificat. În activitatea practică,
măsurarea nivelului de servire se face prin intermediul unor indicatori absoluţi sau relativi,
indicatori care vor reflecta fie situaţia servirii la un moment dat, deci în profil transversal
(exemplu: nivelul stocului de tranzit, ponderea comenzilor executate în numărul total al celor
primite etc), fie evoluţia servirii în timp, deci în secţiune longitudinală. De asemenea, în
practică, evaluarea performanţelor se face şi prin intermediul unor indici de variaţie ai
variabilelor ce caracterizează nivelul de servire. Astfel, se calculează indicele numărului
comenzilor executate complet într-o perioadă considerată curentă (lună, trimestru, an), faţă
de perioada anterioară, sau indicele de variaţie a reclamaţiilor primite în semestrul curent,
faţă de acelaşi semestru al anului trecut etc.
Desigur, în afară de stabilirea variabilelor ce urmează să fie cuantificate, în cadrul
procesului de măsurare este necesară şi alegerea unităţilor de măsură, fie ele cantitative, fie
valorice. Se recurge astfel la unităţi cantitative, precum unitatea de ambalaj, linia de produse,
kilogramul, tona, litrul etc. În cazul în care se recurge la unităţi valorice, pot apărea unele
dificultăţi atunci când variabilele sunt măsurate în secţiune longitudinală, în situaţia unor
modificări ample ale preţurilor.
Un alt aspect, tot atât de important, ce trebuie avut în vedere cu ocazia măsurării
nivelului de servire este gradul de agregare a datelor, respectiv un grad înalt sau unul scăzut
de agregare. În practica logisticii, se recurge pentru un grad înalt de agregare a datelor în
cazul în care este necesară măsurarea nivelului de servire care caracterizează întreaga ofertă a
firmei, în timp ce în situaţia în care se urmăreşte evoluţia nivelului de servire pentru un
anumit produs sau articol se apelează la un grad scăzut de agregare a datelor.
În cele ce urmează vom prezenta câteva exemple de variabile de măsurare a servirii
clienţilor:
a) Variabile absolute: numărul (volumul, valoarea) comenzilor primite; numărul

(volumul, valoarea) returnărilor de produse; numărul rupturilor de stoc; numărul volumul,

valoarea comenzilor anulate; numărul liniilor de produse anulate; timpul scurs de la primirea

29
comenzii şi până la livrarea mărfii către client; numărul (valoarea) reclamaţiilor primite;
numărul (volumul, valoarea) comenzilor executate în regim de urgenţă; numărul comenzilor
expediate în stare incompletă; timpul necesar pentru corectarea erorilor sistemului logistic
etc.
b) Variabile relative: ponderea articolelor inexistente în stoc, în raport cu numărul

total al articolelor din gama furnizorului; ponderea comenzilor executate în raport cu numărul
total al celor primite; ponderea comenzilor executate în mod corespunzător, în raport cu
numărul total al celor primite; ponderea comenzilor executate într-un anumit timp de la data
primirii lor; ponderea comenzilor care ajung în stare bună la clienţi; ponderea timpului de
asamblare a comenzii, în raport cu durata totală a comenzii; ponderea reclamaţiilor primate
pentru un anumit produs, în numărul total al reclamaţiilor primite; ponderea retururilor, în
volumul (valoarea) totală a livrărilor etc.
IV. 4.2. ELEMENTELE SERVIRII CLIENŢILOR
IV. 4.2.1. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR ÎN STOC
Disponibilitatea produselor în stoc, care este una din componentele de primă
însemnătate ale servirii clienţilor, reprezintă probabilitatea existenţei produselor în momentul
în care acestea sunt solicitate de către clienţi. În vederea stabilirii nivelului stocului de
produse, firma va avea în vedere mai mulţi parametri, precum cererea estimată,
particularităţile produsului şi vitezei de circulaţie a acestuia, dar şi contribuţia lui la vânzările
şi profitul firmei.
În vederea cuantificării disponibilităţii produselor în stoc se apelează la trei indicatori
de bază: frecvenţa rupturilor de stoc, indicele de execuţie şi numărul livrărilor de comenzi
complete.
a) Frecvenţa rupturilor de stoc reflectă probabilitatea absenţei unui produs în stoc.

Indicatorul respectiv este calculat fie pentru un anumit produs, fie pentru toate produsele
firmei. Cuantificarea frecvenţei rupturilor de stoc pentru fiecare produs are în vedere faptul
că disponibilitatea anumitor produse prezintă o importanţă majoră pentru client. Atunci când
comenzile sunt frecvente şi în cantităţi mici, probabilitatea unei rupturi de stoc este mai mare
decât în cazul comenzilor mai rare şi în cantităţi mari.
b) Indicele de execuţie măsoară atât mărimea, cât şi impactul rupturilor de stoc în

timp. Un asemenea indice corelează disponibilitatea produsului cu cererea exprimată de către

30
clienţi. Deci indicele măsoară altceva decât frecvenţa rupturilor de stoc. El se calculează ca
raport între cantitatea livrată din produsul solicitat de către un anumit client şi cantitatea
comandată de către acesta.
c) Numărul livrărilor de comenzi complete reprezintă numărul situaţiilor în care

furnizorul este capabil să onoreze integral comanda clienţilor. Aceasta presupune că firma
dispune de toate produsele solicitate de client, în cantităţile şi la nivelul de calitate cerute de
acesta.
IV. 4.2.2. DURATA CICLULUI UNEI COMENZI

Durata ciclului comenzii reprezintă o componentă de primă importanţă a servirii

clienţilor. Conţinutul unui asemenea indicator este diferit, în funcţie de cine îl abordează.
Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezintă intervalul de timp de la transmiterea
comenzii către furnizor la primirea mărfurilor solicitate. Pentru furnizor însă, ciclul comenzii
se declanşează în momentul primirii comenzii de la client.
Practic, ciclul comenzii include toate activităţile desfăşurate pentru ca mărfurile
comandate să ajungă la client. Principalele etape ale ciclului comenzii sunt: transmiterea
comenzii, prelucrarea comenzii, preluarea şi asamblarea comenzii, procurarea stocului
suplimentar necesar şi livrarea comenzii. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra
conţinutului fiecăreia dintre aceste etape.
a) Transmiterea comenzii constă în intervalul de timp dintre momentul în care clientul

trimite comanda şi momentul în care furnizorul o primeşte.

b) Prelucrarea comenzii se realizează în intervalul de timp de la primirea comenzii de

la client şi până la notificarea depozitului în vederea livrării produsului comandat.

c) Preluarea şi asamblarea comenzii presupune realizarea unor măsuri de mare

importanţă, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat în spaţiile de depozitare,
asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii preluării şi asamblării comenzii, deplasarea
produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor operaţiuni de prelucrare
sumară, ambalarea produselor (dacă este cazul), consolidarea livrărilor direcţionate spre
aceeaşi zonă.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizează în cazurile în care produsele

comandate nu se află în depozit.

e) Livrarea comenzii este ultima etapă a ciclului comenzii şi constă în intervalul de

31
timp de la preluarea mărfii de către transportator şi până la ajungerea acesteia la client.
Ne vom opri, pe scurt, asupra câtorva aspecte privind fiecare asemenea politică.
a) Ordinea de prioritate are în vedere situaţiile în care se primesc simultan mai multe

comenzi şi durata de executare a acestora depăşeşte durata normală, durata standard.

b) Controlul executării comenzilor de către clienţi, apelându-se la o serie de
tehnici specifice, precum: utilizarea forţei de vânzare în teren, preluarea telefonică a
comenzilor, oferirea de discounturi în cazurile când clienţii fac comenzi la o anumită dată
stabilită în prealabil de către furnizor.
c) Standardele privind starea comenzii stabilite de către furnizor cu scopul de a evita

prelungirea nedorită şi costisitoare a ciclului comenzii.

d) Restricţiile privind mărimea comenzii permit realizarea unor livrări mai rapide, cu

costuri de transport relativ mai mici.

IV. 4.2.3. RETRAGEREA PRODUSELOR DE PE PIAŢĂ
Există în practica logistică situaţii în care este absolut necesară retragerea unor
produse de pe piaţă. Avem în vedere cazuri speciale, precum constatarea unor defecte de
calitate a produselor, ambalarea şi/sau etichetarea necorespunzătoare, o distribuţie
neadecvată, contaminarea produselor etc. În asemenea situaţii, apare un flux al produselor
dinspre aval spre amonte, precum şi fluxuri informaţionale în ambele sensuri. Retragerea
produselor face obiectul unui proces denumit distribuţia inversă, parte componentă a
sistemului logistic, în general şi a servirii clienţilor, în particular. Retragerea efectivă a
produselor de pe piaţă presupune desfăşurarea unor activităţi logistice de transport,
depozitare, manipulare şi gestiune a stocurilor. În acest caz, activităţile logistice de retragere
trebuie să răspundă unor cerinţe specifice.
a) Depozitarea. Mărfurile retrase vor fi izolate de restul produselor, evitându-se astfel

reintroducerea lor eronată în fluxul normal al produselor către client.

b) Transportul se constituie într-un obiectiv prioritar şi în cazul produselor retrase şi,

din această perspectivă, este necesară alegerea celei mai potrivite modalităţi.
c) Gestiunea stocurilor. Problema cea mai importantă în acest caz este aceea a
determinării cantităţilor de produse ce trebuie retrase, aflate în diferite puncte ale canalului de
distribuţie.
d) Manipularea. În cazul produselor retrase se recomandă un număr cât mai redus

32
de manipulări şi utilizarea unor mijloace adecvate, în funcţie de tipul şi starea produsului.
IV. 4.3. ROLUL ŞI IMPORTANŢA SERVIRII ÎN ACTIVITATEA FIRMEI

IV. 4.3.1. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA CIFREI DE

AFACERI A FIRMEI
Aşa cum menţionam, creşterea nivelului de servire prezintă un puternic impact pozitiv
asupra realizărilor firmei. La rândul său, nivelul de servire este influenţat de calitatea
serviciilor logistice acordate de către firmă.
Există trei stadii, trei etape distincte.
a) Stadiul nivelului prag. Ne aflăm într-o etapă când nivelul scăzut de servire
oferit clienţilor, care nici ei nu desfăşoară activităţi logistice, conduce la menţinerea
vânzărilor la un nivel foarte scăzut.
b) Stadiul de randament descrescător. Pe măsura depăşirii nivelului de servire
specific concurenţilor, ameliorarea servirii va conduce la creşterea vizibilă a vânzărilor.
c) Stadiul de declin. Creşterea nivelului serviciului poate conduce la o evoluţie

descendentă a vânzărilor.
IV. 4.3.2. INFLUENŢA SERVIRII CLIENŢILOR ASUPRA
RENTABILITĂŢII FIRMEI
Alături de impactul servirii clienţilor asupra vânzărilor firmei, în activitatea firmei se
manifestă un asemenea impact şi asupra profitabilităţii acesteia. Aceasta, în condiţiile în care,
nu întotdeauna maximizarea vânzărilor conduce la maximizarea profitului, în această relaţie
intervenind un alt element important, de regulă restrictiv, respectiv costul. Contribuţia
nivelului de servire asupra profitului se calculează ca diferenţa între venituri şi costuri.
Practic, nivelul de servire logistică influenţează în mod direct numărul şi structura clienţilor,
ca şi loialitatea acestora. Potrivit unor calcule, sub aspectul costurilor, se consideră că este de
circa şase ori mai costisitor să atragi un nou client, decât să menţii unul deja câştigat. În
aceste condiţii, apare ca evidentă necesitatea creşterii investiţiilor în domeniul servirii
clienţilor, eficienţa fiind garantată.
IV. 4.4. ALEGEREA STRATEGIEI DE SERVIRE LOGISTICĂ A CLIENŢILOR
În cadrul strategiei logistice a firmei se include şi strategia de servire logistică a
clienţilor. Prin stabilirea unei strategii de servire adecvate, firma urmăreşte satisfacerea
cerinţelor clienţilor, în condiţiile celei mai mari contribuţii la obţinerea profitului propriu.

33
 Principalele etape pe care le presupune elaborarea strategiei de servire logistică sunt:
stabilirea nevoilor de servire logistică a clienţilor, evaluarea propriei performanţe în
domeniul servirii, evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi şi proiectarea strategiei
proprii de servire logistică. Ne vom opri în cele ce urmează, pe scurt, asupra caracteristicilor
fiecărei etape în parte.
a) Stabilirea nevoilor de servire a clienţilor nu trebuie să reflecte ceea ce crede
furnizorul că este nivelul dorit de clienţi, ci ceea ce doresc în mod real aceşti clienţi.
b) Evaluarea propriei performanţe în domeniul servirii logistice se realizează prin

două modalităţi distincte. Prima modalitate are în vedere determinarea relaţiei dintre costuri
şi rezultatele obţinute. Cea de-a doua modalitate presupune realizarea unor cercetări
selective, cu ajutorul cărora să se identifice atitudinea clienţilor faţă de nivelul de servire
practicat.
c) Cea de-a treia etapă a procesului de elaborare a strategiei de servire logistică are în

vedere evaluarea nivelului de servire oferit de concurenţi.

d) În sfârşit, ultima etapă are în vedere proiectarea strategiei de servire logistică,
în baza unor elemente stabilite deja în cele trei etape precedente, respectiv nevoile reale ale
clienţilor, măsura în care aceştia acceptă să plătească mai mult pentru un serviciu superior,
componentele cheie ale servirii clienţilor (care permit obţinerea statutului de furnizor
preferat), politica de servire logistică a concurenţilor, capacitatea proprie de a oferi nivelul de
servire aşteptat de către clienţi. Trecând la problematica pe care o presupune stabilirea
strategiei de servire logistică a clienţilor, se vor avea în vedere următoarele cinci aspecte.
În primul rând, trebuie avut în vedere faptul că nivelul şi componentele servirii
logistice a clienţilor sunt influenţate puternic de natura produsului ce face obiectul vânzării.
În al doilea rând, este de menţionat faptul că în cazul în care se doreşte proiectarea
mai multor variante de strategie, fiecare dintre acestea va fi evaluată prin prisma costurilor pe
care le implică şi a rezultatelor pe care le generează.
În al treilea rând, trebuie avut în vedere că în cadrul strategiei de servire, valoarea
adăugată percepută de client trebuie să fie corelată întotdeauna cu variabila preţ.
În al patrulea rând, trebuie avut în vedere că pe parcurs, în funcţie de rezultatele
aplicării unei strategii de servire logistică este necesar să se facă ajustările ce se impun.
În al cincilea rând, logisticienii vor avea în vedere că strategia de servire logistică

34
aleasă trebuie să fie revizuită şi adaptată periodic, în funcţie de o serie de factori, principalul
fiind mutaţiile ce se produc în cerinţele clienţilor.

35
 Tema V. ACHIZIŢIONAREA DE MĂRFURI
Introducere în tema tratată
Considerată mult timp doar un ansamblu de activităţi generatoare de cheltuieli (dar
totuşi necesare), într-o abordare modernă, achiziţionarea de mărfuri este privită ca o activitate
logistică de bază şi de susţinere, de mare importanţă, care determină nivelul de servire oferit
clienţilor.
IV. 5.1. CONŢINUTUL ŞI OBIECTIVELE ACHIZIŢIONĂRII
V. 5.1.1. CONCEPTUL DE ACHIZIŢIONARE
Mutaţiile produse în activitatea economică în general, în activitatea firmei, în
particular, au afectat profund domeniul achiziţionării, atât din perspectivă conceptuală, cât şi
practică. Aceasta, cu atât mai mult în contextul semnificaţiei sale logistice. Există mai multe
abordări conceptuale referitoare la achiziţionare, în teorie, ca şi în activitatea practică aceasta
fiind denumită şi aprovizionare, cumpărare sau procurare de mărfuri. În cele mai multe
cazuri, aceşti termeni sunt utilizaţi ca sinonime, în alte cazuri însă existând diferenţe
apreciabile de conţinut. Desigur, noi vom aborda problematica achiziţionării din perspectivă
logistică, ca activitate logistică de bază şi de susţinere, care determină nivelul de servire al
clienţilor, fără a lega această activitate de aprovizionarea cu mărfuri în comerţ, aceasta din
urmă având o altă semnificaţie în activitatea cotidiană a agenţilor economici specializaţi în
acest domeniu.
Privită ca o componentă de bază a lanţului de aprovizionare-livrare, ce are rolul de a
contribui la asigurarea interfeţei dintre client şi furnizor, achiziţionarea de mărfuri (în cele ce
urmează o să folosim pentru această activitate şi termenul de cumpărare organizaţională)
poate fi definită ca funcţia logistică responsabilă de obţinerea prin cumpărare, închiriere sau
alte mijloace legale a echipamentelor, materialelor, furniturilor şi serviciilor necesare în
vederea utilizării lor în activitatea de producţie.
Revenind la semnificaţia conceptului analizat, în literatura de specialitate, ca de altfel
şi în practica în domeniu, există şi alte abordări. Vom prezenta doar câteva dintre acestea.
Într-o primă abordare, se au în vedere trei termeni distincţi: aprovizionare, cumpărare
şi marketingul aprovizionării. Dintr-o asemenea perspectivă, aprovizionarea se constituie
într-o funcţie de execuţie orientată spre interiorul firmei, relaţia cu furnizorul fiind limitată la
un termen scurt, în timp ce cumpărarea este o funcţie de achiziţionare de resurse materiale a

36
întreprinderii, orientată de data aceasta spre exterior, relaţia cu furnizorul fiind focalizată
asupra unui termen mediu.
Într-o a doua abordare, aprovizionarea reprezintă un ansamblu de operaţiuni ce permit
firmei să dispună de bunurile şi serviciile necesare activităţii sale curente şi pe care trebuie să
le procure din exterior.
Potrivit unei a treia definiţii, cumpărarea constă în achiziţionarea bunurilor şi
serviciilor necesare, la un cost optim, din surse sigure şi competente.
V. 5.1.2. ROLUL ACHIZIŢIONĂRII DE MĂRFURI
În literatura de specialitate, achiziţionarea de mărfuri este privită fie ca o importantă
funcţie a întreprinderii, fie ca un proces amplu, ce înglobează atât tranzacţiile de cumpărare,
cât şi activităţile ce urmează acestora, respectiv transportul, recepţia, stocarea, depozitarea
etc. Este evident deci faptul că, achiziţionarea de mărfuri are scopuri diferite, în funcţie de
locul pe care agenţii economici îl ocupă în procesul de producţie şi distribuţie.
Din perspectiva clasică a logisticii, rolul achiziţionării de mărfuri constă în obţinerea
produselor necesare, în calitatea potrivită, în cantitatea potrivită, din sursa potrivită, livrate la
locul potrivit, la timpul potrivit şi la preţul potrivit. Semnificaţiile unei asemenea definiţii se
pot rezuma astfel:
a) calitatea potrivită înseamnă un nivel calitativ suficient pentru a îndeplini funcţia

cerută, pornind de la faptul că o calitate mult ridicată în raport cu necesităţile clienţilor se

poate constitui într-o investiţie costisitoare, în timp ce o calitate inferioară conduce la riscul
nemulţumirii clienţilor şi implicit al pierderii acestora;
b) cantitatea potrivită, care să permită o livrare economică şi care să evite riscul
unor fluctuaţii nefavorabile de preţ ori al uzurii morale a mărfurilor;
c) sursa potrivită este sursa capabilă de performanţe de încredere şi care, în
acelaşi timp, este caracterizată de competenţă;
d) locul potrivit, presupune achiziţionarea fie de la un depozit central, fie de la

depozite locale (teritoriale) direct la unitatea de producţie sau la magazinul propriu;

e) timpul potrivit înseamnă cumpărări realizate, pe de o parte, fie în mod anticipat faţă

de momentul de manifestare a nevoii de produse, fie în momentul manifestării cererii, în

condiţiile unor stocuri zero, pe de altă parte la un anumit interval de la data solicitării
efectuate de un departament al propriei organizaţii;

37
 f) preţul potrivit nu înseamnă în mod obligatoriu cel mai scăzut preţ al pieţii, ci
costul total cel mai favorabil, la care pot fi procurate utilităţile dorite.
Obiectivele achiziţionării de mărfuri se prezintă astfel:
a) Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare, pentru ca firma,

fie ea producătoare, fie distribuitoare, să poată onora la timp comenzile pentru clienţii săi, să
evite nemulţumirile acestora, nemulţumiri datorate întârzierii livrărilor şi pierderilor generate
de anularea unor comenzi.
b) Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi
timpului, fără a absolutiza însă importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei procesului
de achiziţionare.
c) Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, în primul rând sub aspectul

costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de siguranţă

excesive.
d) Dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii competenţi, acest lucru presupunând, pe de o

parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar, pe de altă

parte, preocuparea firmei de a stabili o serie de relaţii de parteneriat pe termen lung cu
furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor obiective comune, în
interesul celor două părţi.
e) Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a diminua

astfel dependenţa de o singură sursă de cumpărare.

f) Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor
produsului (avem în vedere firmele producătoare), care au ca efect reducerea diversităţii şi
cantităţii produselor menţionate în stoc, lucru ce conduce la diminuarea costurilor şi creşterea
probabilităţii de obţinere la timp a comenzilor.
g) Urmărirea tendinţelor pieţii şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin
identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite, a noilor surse de
cumpărare de pe piaţa internă şi de pe cele externe, a noilor orientări în practica
aprovizionării firmelor.
h) Menţinerea unor relaţii favorabile între departamentul de aprovizionare şi
celelalte departamente ale firmei, în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor generale ale
acesteia.

38
 i) Administrarea funcţiei de achiziţionare de mărfuri în mod eficient şi eficace, în

condiţiile respectării prevederilor legale şi a unor standarde etice.

j) Dezvoltarea şi menţinerea profesionalismului în domeniul cumpărării
(achiziţionării de mărfuri), prin recrutarea, selectarea, promovarea şi motivarea unui personal
cu adevărat competent, acest lucru consolidând rolul aprovizionării în cadrul firmei şi
îmbunătăţind eficienţa acestei componente de bază a sistemului logistic.
V. 5.2. CUMPĂRAREA, CENTRU DE PROFIT
Mult timp, cumpărarea a fost considerată, aşa cum menţionam, o operaţiune logistică
neproductivă, generatoare de costuri, fără a aduce venituri.
În ultimul timp, tot mai multe organizaţii şi-au schimbat atitudinea faţă de această
activitate logistică de primă însemnătate, reconsiderând rolul cumpărării şi acordându-i
statutul de centru de profit. Printre factorii care au condus la o astfel de reorientare se înscriu:
contribuţia cumpărării la adăugarea de valoare, recunoaşterea importanţei strategice a
cumpărării şi creşterea profesionalismului în domeniul activităţilor de cumpărare. Aportul
cumpărării la adăugarea de valoare, la creşterea profitului organizaţiei, este explicat în
literatura de specialitate prin principiul pârghiei, potrivit căruia reducerea cu o mică valoare a
costurilor de cumpărare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ cu o
îmbunătăţire egală realizată în alte arii de costuri- vânzări ale organizaţiei (de exemplu,
creşterea volumului de vânzări). Generarea de profituri urmare a îmbunătăţirii activităţii de
cumpărare se poate realiza prin mai multe modalităţi, cele mai cunoscute fiind următoarele:
a) obţinerea unor preţuri de cumpărare mai favorabile.

b) negocierea unor condiţii de plată mai avantajoase.

c) identificarea unor produse care să substituie pe cele utilizate uzual, desigur produse

mai ieftine.
d) reducerea costurilor de aprovizionare, în primul rând a costului propriu-zis al

mărfurilor, dar şi a altor elemente de cost.

În mod concret, importanţa achiziţionării de mărfuri, privită ca factor de
profitabilitate, va fi mai mare în următoarele cazuri:
a) articolele cumpărate deţin o pondere importantă în cheltuielile totale;

b) preţurile fluctuează pe termen scurt;

c) inovaţia şi moda intervin în activitatea firmei;

39
 d) pieţele produselor finite sunt deosebit de competitive.

V. 5.3. STABILIREA (ALEGEREA) SURSELOR DE CUMPĂRARE

Desigur, în momentul în care organizaţia are nevoie de un anumit produs (sau de mai
multe), aceasta va analiza oportunitatea de a-l cumpăra de la furnizori externi sau, dacă are
posibilitatea, de a-l realiza cu forţe proprii. În cazul în care a fost luată decizia de
achiziţionare din afară, va trebui să stabilească sursele de cumpărare, acest lucru
constituindu-se într-o componentă de primă însemnătate a strategiei de cumpărare.
V. 5.3.1. ADOPTAREA DECIZIEI PRIVIND SURSELE DE CUMPĂRARE
Orice organizaţie serioasă îşi va stabili, înainte de toate, o strategie privind sursele de
cumpărare. În acest scop, firma va avea în vedere diversele variante posibile, având la bază
câteva criterii principale:
• numărul surselor de cumpărare: unul sau mai mulţi furnizori;

• proximitatea surselor de cumpărare: furnizori locali sau furnizori aflaţi la

distanţe mai mari;
• mărimea surselor: furnizări de dimensiuni mici sau, dimpotrivă, furnizori de
mare anvergură;
• piaţa de provenienţă: piaţa internă sau pieţe externe.

Cu precizarea că strategia de cumpărare dintr-o singură sursă este o alegere efectuată

de fiecare firmă în mod deliberat şi nu trebuie confundată cu situaţia nefericită generată de
poziţia de monopol a furnizorului pe piaţă, menţionăm că tendinţele actuale favorizează
reducerea numărului de furnizori. Sursa unică şi sursele multiple nu sunt însă singurele
variante. Astfel, este posibilă şi cumpărarea din două surse, recomandându-se, de exemplu, o
alocare a comenzilor pe furnizori, conform unui raport 60/40. O asemenea variantă va
stimula pe acel furnizor care deţine ponderea cea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia şi să
exercite o presiune concurenţială asupra furnizorului principal (de bază).
Susţinătorii surselor locale au în vedere drept avantaje, în comparaţie cu sursele mai
îndepărtate următoarele aspecte:
a) cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, mai ales în condiţiile
dezvoltării unor relaţii personale;
b) costurile de transport mai mici;

c) posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.

40
 De cele mai multe ori însă, firmele cumpărătoare apelează la sursele existente pe piaţa
internă, tot mai multe organizaţii luând în consideraţie însă şi varianta surselor internaţionale.
Aceasta deoarece:
• nu întotdeauna există pe piaţa internă produsele necesare sau dacă există,
acestea sunt în cantităţi insuficiente;
• dorinţa de a avea acces la produse noi, acest lucru reprezentând o adevărată

revoluţie pe plan mondial, într-un anumit domeniu, în principal ca rezultat al procesului de

inovare;
• nivelul totuşi scăzut al calităţii unor produse oferite de sursele interne;

• preţurile mai avantajoase oferite de pieţele externe;

• necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;

• obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite.

V. 5.3.2. IDENTIFICAREA, EVALUAREA ŞI SELECŢIA FURNIZORILOR

Performanţele furnizorului reflectă, în principiu, două lucruri. Pe de o parte, modul în
care clientul (cumpărătorul) îl tratează iar, pe de alta, aşteptările clientului faţă de furnizor.
Într-un asemenea context, selecţia furnizorilor presupune desfăşurarea prealabilă a unui
proces de identificare şi evaluare a acestora, în condiţiile în care, aproape în permanenţă,
cumpărătorii se află în situaţia de a identifica noi furnizori. Principalele motive care fac
necesară identificarea unor noi furnizori sunt:
• includerea în oferta clientului a unui produs nou;

• creşterea cererii clienţilor proprii pentru un anumit produs, în condiţiile în care

cantităţile disponibile la nivelul furnizorilor existenţi sunt limitate;
• situaţii de forţă majoră intervenite la nivelul furnizorilor actuali;

• deteriorarea performanţelor unui furnizor actual şi incapacitatea acestuia de a

remedia această situaţie.
• costurile totale mult mai mari asociate cumpărării de la un anumit furnizor, în raport

cu ofertele altora şi cu tendinţele pieţei;

• diminuarea dependenţei de un anumit furnizor la care firma apelează;

• reorientarea de la realizarea cu forţe proprii, la cumpărarea din surse externe

firmei;
• extinderea activităţilor proprii de producţie sau comercializare pe o piaţă

41
externă, prin crearea de unităţi de fabricaţie, magazine cu amănuntul etc.;
• ieşirea din afaceri a unui furnizor utilizat anterior;

• apariţia pe piaţă a unor materiale de substituţie mai ieftine, care oferă aceleaşi
performanţe cu cele ale produselor existente.
Desigur, în ultimă instanţă, rezultatul procesului de alegere a furnizorilor este
stabilirea celor mai adecvate surse. În cadrul acestui proces, trebuie parcurse următoarele
etape:
a) identificarea furnizorilor existenţi, folosindu-se o gamă largă de informaţii
variate;
b) stabilirea criteriilor de selecţie ce urmează să fie aplicate tuturor firmelor
vânzătoare.
c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare cu caracter exploratoriu, care, în

principiu, are rolul de a înlătura din procesul de selecţie candidaţii care, în mod evident nu
pot îndeplini cerinţele cumpărătorului.
d) evaluarea în detaliu a furnizorilor calificaţi în urma evaluării preliminare.

e) selecţia efectivă a furnizorilor şi stabilirea listei furnizorilor aprobaţi.

În practica logistică se apelează la următoarele surse de informaţii:

a) sursele secundare din interiorul organizaţiei
b) sursele primare din interiorul organizaţiei
c) sursele secundare din afara organizaţiei
d) sursele primare din afara organizaţiei
În ultima perioadă, perspectiva pe termen lung tinde să înlocuiască abordarea pe
termen scurt în ceea ce priveşte criteriile de selecţie a furnizorilor, evaluarea acestora.
Se impune luarea în discuţie a unor criterii care să evalueze aspecte precum:
• performanţa pe termen lung;

• potenţialul de inovare şi perfecţionare;

• gradul de implicare, deschidere şi încredere.

V. 5.2.3. CUMPĂRAREA ŞI REALIZAREA PRODUSELOR CU FORŢE

PROPRII
Există destul de multe situaţii în care firmele - şi de data aceasta avem în vedere pe
cele producătoare - au posibilitatea să realizeze cu forţe proprii produsul de care au nevoie.

42
Decizia de a cumpăra din afară sau de a-şi produce cu forţe proprii este fie o decizie
strategică, fie una tactică.
Criteriul de bază în opţiunea pentru cumpărare sau pentru realizarea cu forţe proprii
este costul. În acest sens, vor fi urmărite următoarele aspecte:
a) Costul marginal, din structura căruia fac parte costurile cu materialele şi munca

directă, cheltuielile directe, precum şi cele indirecte variabile.

b) Costul de oportunitate, în acest sens calculându-se ca venit maxim pe care l-ar fi

obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost folosite în
alt scop.
c) Învăţarea, pentru produsele noi costurile de producţie şi cele de cumpărare
trebuind ajustate cu un factor de învăţare.
Alături de criteriul cost, la baza deciziei de cumpărare sau realizarea cu forţe proprii
stau şi alte criterii precum: (i) disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane
specializate; (ii) controlul calităţii; (iii) gradul de dependenţă faţă de furnizori; (iv)
flexibilitatea firmei; (v) cantitatea de produse necesare; (vi) evoluţia pieţei pe termen lung;
(vii) oportunitatea dezvoltării unor noi capacităţi la nivelul firmei; (viii) continuitatea
asigurării produsului şi (ix) menţinerea secretului de fabricaţie.
În mod concret, decizia de cumpărare din afara organizaţiei se bazează, în principal,
pe următorii factori:
• inexistenţa unor capacităţi de producţie proprii neutilizate şi/sau a resurselor
umane cu o specializare adecvată;
• costuri prea mari determinate de fabricaţia unor cantităţi mici de produse;

• costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al unei forţe de

muncă specializate;
• menţinerea flexibilităţii firmei, prin evitarea investiţiilor cu echipamente care să fie

folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;

• posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale etc.;

• împărţirea riscului financiar între vânzător şi cumpărător;

• obţinerea produsului necesar la nivelul de calitate dorit;

• posibilităţi mai mari de inovare şi investiţii ale furnizorilor specializaţi;

• anticiparea unui eventual declin al pieţei;

43
 • utilizarea propriei capacităţi de producţie pentru fabricarea unor produse mai
profitabile.
Decizia de realizare cu forţe proprii a unui produs va fi luată din următoarele
considerente:
• disponibilitatea unei capacităţi de producţie excedentare;

• existenţa unor abilităţi reale de a produce un anumit articol, conform anumitor

specificaţii;
• reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului;

• posibilitatea utilizării unor deşeuri realizate din alte operaţiuni de producţie;

• discounturile de preţ ce ar putea fi obţinute pentru materialele necesare de la

furnizori, în cazul unor comenzi în cantităţi mari;
• cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă;

• experienţa în domeniul producţiei;

• un nivel mai mic al costurilor, comparativ cu situaţia cumpărării;

• avantajele procesului de învăţare şi ale economiilor de scară, în cazul în care

este necesară fabricarea unor cantităţi mari de produse;
• independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii acestora;
• situaţia favorabilă pe termen lung a pieţei, care încurajează investiţia şi
producţia unui anumit articol;
• oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în interiorul
organizaţiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri;
• menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de importanţă mare;

• posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o componentă sau

un alt produs necesar.
V. 5.3.4. MANAGEMENTUL BAZEI DE FURNIZORI
Pentru ca firma cumpărătoare să nu aibă niciun fel de probleme în achiziţionarea de
mărfuri, este necesar ca aceasta să-şi creeze şi să-şi dezvolte o bază corespunzătoare, reală de
furnizori, o asemenea bază putând fi definită ca fiind dată de totalitatea furnizorilor agreaţi, la
care firma apelează şi de relaţiile cu aceştia.
Principalul obiectiv al managementului bazei de furnizori este deci menţinerea şi
dezvoltarea performanţelor acestei resurse a firmei, în vederea îndeplinirii eficace şi eficiente

44
a obiectivelor de cumpărare. În aceste condiţii, managementul bazei de furnizori presupune o
serie de decizii importante, cele mai importante fiind următoarele:
• menţinerea furnizorilor cu performanţe reale, adevărate, avându-se în vedere
criterii referitoare la cantitate, calitate, costuri şi termene de livrare;
• renunţarea la clienţii necorespunzători;

• selecţia unor noi surse de cumpărare, acest lucru fiind necesar în mai multe situaţii,

ca de exemplu introducerea unui nou produs în gama oferită de cumpărător, înlocuirea unei
surse care urmează să fie exclusă din baza de furnizori;
• stabilirea, dezvoltarea şi modificarea relaţiilor cu furnizorii actuali, în cazuri

speciale.
Deciziile referitoare la baza de furnizori vor fi adoptate în raport de evaluările
periodice a performanţelor furnizorilor actuali, respectiv verificarea măsurii în care fiecare
furnizor îndeplineşte parametrii de performanţă prevăzuţi în contract. Pentru evaluare, în
practica logistic_ se folosesc o serie de metode cantitative, precum metoda criteriilor
ponderate şi metoda indicelui costurilor.
Aplicarea celor două metode de evaluare prezentate mai sus este deosebit de utilă în
managementul bazei de furnizori. Acestea (metodele) oferă o serie de avantaje, precum:
• cvasi-obiectivitatea evaluării, evitând efectul de halo al evaluării subiective, în
cazul căreia există tendinţa de a favoriza aspecte pozitive irelevante şi de a neglija anumite
aspecte negative semnificative;
• comparabilitatea performanţelor, realizarea unei analize comparative a
performanţelor tuturor furnizorilor pe baza aceluiaşi set de criterii;
• analiza evoluţiei activităţii fiecărui furnizor, a măsurii în care acesta
îndeplineşte aşteptările cumpărătorului;
• feed-backul pentru furnizor, în sensul că există posibilitatea pentru client de a oferi

periodic furnizorului informaţii despre rezultatele sale;

• facilitarea colaborării, concentrarea eforturilor comune spre soluţionarea
problemelor apărute şi dezvoltarea relaţiilor dintre cele două părţi: furnizor şi cumpărător.
V. 5.4. CUMPĂRAREA CANTITĂŢII POTRIVITE LA TIMPUL
POTRIVIT
Aşa cum menţionam şi mai înainte, din perspectivă logistică, procesul de cumpărare

45
constă în asigurarea produselor necesare din surse competente şi sigure, de calitatea potrivită,
în cantitatea potrivită, la momentul potrivit şi la locul potrivit. Într-un asemenea context,
deciziile privind cantitatea şi timpul au un rol important. Capacitatea de anticipare a evoluţiei
cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi eficienţa achiziţionării de mărfuri. În acest sens,
din punctul de vedere al timpului şi al cantităţilor achiziţionate, există posibilitatea alegerii
dintre următoarele variante de cumpărare:
a) Cumpărarea de pe o zi pe alta a unor cantităţi mici de mărfuri, cantităţi ce nu
depăşesc nivelul necesităţilor imediate pentru a menţine continuitatea activităţii de producţie
şi/sau de comercializare a firmei.
b) Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente, respectiv lansarea unor comenzi
mai mari, cu o frecvenţă mai mică comparativ cu metoda cumpărării de pe o zi pe alta.
c) Cumpărarea anticipată, respectiv achiziţionarea de produse în avans faţă de
cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica astfel o conjunctură favorabilă a preţurilor.
d) Cumpărarea speculativă, respectiv achiziţionarea unei cantităţi foarte mari de
produse pentru a valorifica astfel o oportunitate temporară de preţ.
O analiză atentă asupra celor patru metode poate să conducă la următoarea strategie a
cumpărării:
• un produs al cărui preţ scade impune o cumpărare de la o zi la alta;
• un produs al cărui preţ cunoaşte o evoluţie sezonieră previzibilă face necesară
aplicarea combinată a cumpărării de pe o zi pe alta şi a cumpărării anticipate;
• atunci când se estimează creşteri de preţ, se poate utiliza în mod eficient, în
raport însă cu necesităţile previzibile, strategia cumpărării anticipate;
• datorită riscurilor pe care le presupune, cumpărarea speculativă nu este
recomandată, de altfel aceasta nefiind frecvent apreciată.
V. 5.5. RELAŢIILE DINTRE CUMPĂRĂTOR ŞI VÂNZĂTOR
Desigur, pentru ca procesul de achiziţionare a mărfurilor să se desfăşoare în condiţii
de eficienţă, este necesară stabilirea unor anumite relaţii între cumpărător şi furnizor. Este de
menţionat faptul că în ultima parte a secolului trecut (de prin anii’70), orientarea tradiţională
spre relaţii de adversitate a fost înlocuită de un nou tip de relaţii, respectiv cele de parteneriat.
În mod practic, obiectivele unei relaţii de parteneriat urmăresc perfecţionarea
următoarelor aspecte:

46
• designul şi calitatea produsului;

• termenele de livrare;

• costul de producţie;

• costurile de exploatare;

• nivelul stocurilor;

• fluxul în numerar;

• disponibilitatea resurselor şi a aptitudinilor.

47
 Tema VI. LOCUL TRANSPORTULUI MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
Introducere în tema tratată
Dacă în mod obişnuit transportul trebuie privit ca fiind mişcarea fizică a mărfurilor
între două puncte, din perspectivă logistică, transportul reprezintă un set de activităţi logistice
de bază, care se desfăşoară în aproape toate canalele de distribuţie, constând în crearea de
utilităţi de loc şi de timp. Desigur, în definirea transportului nu trebuie avută în vedere doar
simpla deplasare a mărfurilor, deoarece atunci când apelează la un transportator utilizatorul
cumpără de fapt un ansamblu de servicii.
V. 6.1. IMPORTANŢA ŞI ROLUL TRANSPORTULUI DE MĂRFURI
Desigur, transportul de mărfuri prezintă mai întâi o importanţă economică cu totul
deosebită, atât din perspectiva agentului economic - transportator sau beneficiar - deci dintr-o
perspectivă microeconomică, cât şi din una macroeconomică.
La nivel microeconomic, importanţa transporturilor de mărfuri va fi determinată de o
serie de elemente, de factori precum: utilitatea de loc, utilitatea de timp, utilitatea de formă,
impactul asupra competitivităţii, contribuţia la costuri şi la preţuri, efectul asupra profitului,
influenţa asupra altor activităţi logistice, impactul asupra altor laturi ale activităţii firmei.
Vom analiza pe scurt fiecare element (factor) în parte.
a) Un factor major, care dă importanţă economică transportului de mărfuri îl
reprezintă utilitatea de loc, orice produs având valoare în timp doar în condiţiile în care el se
va afla la locul potrivit, acolo unde acesta este solicitat.
b) Utilitatea de timp este cel de-al doilea factor de care depinde importanţa

transporturilor de mărfuri. Din perspectiva logisticii, pentru a prezenta o valoare reală pentru
client, produsul trebuie să fie la momentul potrivit la locul unde acesta este cerut.
c) Cel de-al treilea factor se referă la utilitatea de formă, în sensul că odată ajunse
la destinaţie, produsele trebuie să corespundă cerinţelor clienţilor.
d) Capacitatea unui furnizor de a răspunde cerinţelor clienţilor în ceea ce priveşte
nivelul de servire mai bine decât concurenţii, depinde, în mare măsură, de calitatea serviciilor
de transport.
e) Transporturile deţin o pondere deosebită în totalul costurilor distribuţiei, o
asemenea pondere variind între 1/3 şi 2/3, desigur în funcţie de produsul transportat.

48
 f) Transportul reprezintă un cost direct, cuantificabil, reducerea costurilor aferente

având o puternică influenţă asupra activităţii firmei, în general, asupra profitabilităţii

acesteia, în particular.
g) Un factor important al rolului transporturilor în activitatea firmei îl reprezintă

impactul acestora asupra celorlalte componente ale activităţii logistice şi avem aici în vedere
achiziţionarea de mărfuri, stocajul, depozitarea, sortarea şi ambalarea, toate acestea privite ca
subsisteme ale sistemului logistic, în centrul căruia se poate situa subsistemul transporturi.
h) Ultimul element ce trebuie analizat în ceea ce priveşte interferenţa subsistemului

logistic în transporturi în activitatea generală a sistemului întreprindere furnizoare are în

vedere influenţa transporturilor asupra altor laturi ale activităţii întreprinderii în cauză.
La nivel macroeconomic, importanţa transportului de mărfuri este determinată de alţi
factori, cei mai însemnaţi rămânând posibilitatea specializării geografice, producţia pe scară
mare, intensitatea concurenţei şi dezvoltarea economică.
a) Fiecare regiune a ţării, indiferent de criteriul avut în vedere la zonare (administrativ,

geografic, demografic, socio-cultural etc.), este capabilă să producă, în condiţii eficiente,

anumite bunuri, în funcţie de factori precum resursele materiale, umane şi financiare de care
dispune. Altfel spus, fiecare arie geografică prezintă o anumită specializare în producţie.
b) Avantajele oferite de principiul economiei de scară sunt valorificate şi cu
ajutorul serviciilor de transport. În cazul producţiei pe scară mare economiile de costuri se
pot obţine atât în ceea ce priveşte costurile de producţie, care scad pe unitatea de produs
(urmare a repartizării costurilor fixe asupra unei cantităţi mai mari de produse), cât şi în ceea
ce priveşte cumpărarea propriu-zisă.
c) Serviciile de transport au o importanţă cu totul deosebită în intensificarea
concurenţei pe piaţă. Aceasta datorită unor aspecte precum rolul transportului în facilitarea
accesului unor produse pe anumite pieţe, unele aflate fizic la distanţe relativ mari faţă de
furnizor, atractivitatea mai mare a celor mai multe produse importate, transportate de la locul
de origine şi până la client etc.
d) Nu în ultimul rând, transportul prezintă o importanţă deosebită în dezvoltarea

economică, având un aport semnificativ în produsul naţional brut.

49
 VI. 6.2. TIPOLOGIA TRANSPORTURILOR
VL6.2.1. PRINCIPALELE MODALITĂŢI DE TRANSPORT
Alegerea celui mai potrivit mod de transport sau, atunci când este cazul, a
combinaţiilor de moduri de transport, presupune cunoaşterea particularităţilor, a
caracteristicilor fiecăruia în parte. Din punctul de vedere al logisticii, sunt importante
următoarele moduri de transport: feroviar, rutier, pe apă, aerian şi prin conducte.
1. Transportul feroviar se caracterizează în principal prin faptul că are capacitatea de a

asigura deplasarea unor cantităţi mari de mărfuri, pe distanţe mari şi de a oferi un serviciu
frecvent.
2. Transportul rutier este destinat mai ales produselor semifinite şi celor finite.

Preferabil pentru deplasarea pe distanţe relativ mai mici, transportul rutier este
specific mărfurilor de valoare mai mare.
3. Transportul naval (pe apă) are ca avantaj capacitatea de a deplasa mărfuri în
cantităţi foarte mari, comparativ cu celelalte tipuri de transport.
4. Transportul aerian se caracterizează prin viteza mare a deplasării, mai ales în cazul

distanţelor mari între expeditorul şi destinatarul mărfurilor deplasate.

5. Transportul prin conducte are o pondere mică în totalul transporturilor logistice. El

prezintă avantajul unor tarife scăzute, devenind deosebit de eficient în cazul conductelor de
mare diametru, care funcţionează aproape de capacitatea lor integrală, valorificându-se astfel
economiile de scară.
VI. 6.2.2. TRANSPORTUL INTERMODAL
În activitatea economică, în cele mai multe cazuri transportul mărfurilor se realizează
prin implicarea mai multor moduri de transport, aceasta, pentru a satisface mai bine
pretenţiile clienţilor, pentru a oferi acestora un grad mai mare de flexibilitate. O asemenea
modalitate practică de realizare efectivă a activităţii de transport formează obiectul
transportului intermodal, care constă în combinarea a două sau mai multe moduri de transport
între punctul de origine şi destinaţia finală a mărfurilor, în vederea deplasării eficiente (sub
aspectul utilităţilor de timp şi costuri) şi pentru a oferi clienţilor serviciile dorite. În teoria de
specialitate, pentru transportul intermodal se mai folosesc termenii sinonimi de
multimodalism şi servicii coordonate. Dezvoltarea transportului intermodal este rezultatul
unor factori favorizanţi, cei mai importanţi fiind:

50
 • apariţia unor tipuri noi de mijloace de transport;

• îmbunătăţirea şi standardizarea dimensiunilor containerelor;

• posibilitatea schimbului de echipamente între modurile de transport (de

exemplu, remorcile şi containerele);
• utilizarea calculatoarelor, a tehnologiei informaţiei, pentru a monitoriza
circulaţia mijloacelor de transport, dar, mai ales, pentru optimizarea rutelor şi programarea
operaţiunilor de transport;
• înfiinţarea terminalelor intermodale, acestea asigurând transferul mărfurilor între

diferite moduri de transport;

• facilitarea circulaţiei în număr mare a containerelor, ca urmare a perfecţionării
tehnologiei de manipulare.
Combinaţia transport rutier-transport feroviar este poate prima apărută ca modalitate
de transport intermodal. Ea se practică sub trei principale forme:
• Remorca plasată pe vagonul platformă, combinaţie ce permite deplasarea unei
remorci de camion cu ajutorul vagoanelor de cale ferată, pe distanţe mai mari decât cele pe
care circulă de obicei mijloacele auto.
• Containerul plasat pe vagonul platformă este o variantă generată, mai ales, de
combinaţia transport oceanic-transport feroviar.
• Tehnologia tip „roadrailer” înseamnă o combinaţie de transport rutier cu cel
feroviar.
De data aceasta, şasiul unei remorci de camion este dotat cu o a doua osie, care
dispune de roţi speciale din oţel pentru a se putea deplasa pe calea ferată.
VI. 6.2.3. ANALIZA COMPARATIVĂ A MODURILOR DE TRANSPORT
O decizie de importanţă majoră în managementul transporturilor o reprezintă selecţia
modului de transport sau a combinaţiilor de transport intermodal. Acest lucru presupune o
analiză comparativă a caracteristicilor, a avantajelor şi a dezavantajelor fiecărui mod în parte.
Literatura de specialitate apreciază că principalele caracteristici ce trebuie avute în vedere cu
această ocazie sunt: costurile, timpul de tranzit/viteza, consecvenţa, disponibilitatea,
flexibilitatea, frecvenţa şi siguranţa. Vom analiza, în cele ce urmează, pe scurt, fiecare dintre
aceste caracteristici.
a) În ceea ce priveşte costurile, există deosebiri importante între modurile de

51
transport. Costul transportului, respectiv costul suportat efectiv de utilizator, este dat de
tariful perceput de transportator, la care se adaugă o serie de costuri suplimentare, legate de
preluarea mărfurilor de la punctul lor de origine, livrarea la destinaţie, asigurare, pregătirea
mărfurilor pentru livrare etc.
b) Una dintre caracteristicile importante pentru utilizatorii de servicii de transport este

timpul de tranzit /viteza, respectiv timpul mediu necesar pentru ca marfa să ajungă de la
origine la destinaţie.
c) Consecvenţa are în vedere capacitatea unui mod de transport de a menţine durata

de tranzit pe parcursul timpului, în condiţiile în care nu toate livrările de mărfuri care au

aceiaşi origine şi destinaţie şi care se realizează în acelaşi mod de transport se află în tranzit
pentru aceiaşi durată de timp.
d) Disponibilitatea reprezintă capacitatea unui mod de transport de a deplasa mărfuri

de unde şi unde i se cere de către utilizator, altfel spus, de a deplasa mărfurile de la orice
punct de expediţie la altul de destinaţie.
e) Flexibilitatea reflectă capacitatea unui mod de transport de a îndeplini cerinţele

specifice ale utilizatorilor, cerinţe referitoare la diferite aspecte ale produselor transportate:
temperatură constantă, de ambalare, de timp de tranzit etc.
f) Frecvenţa este caracteristica modului de transport care indică numărul de
livrări programate într-un anumit interval de timp.
g) Siguranţa se referă la capacitatea modului de transport de a menţine calitatea
mărfurilor în perioada tranzitului şi de a evita pierderea ori deteriorarea produsului
transportat.
VI. 6.3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN TRANSPORTURI
VI. 6.3.1. PRINCIPALELE DECIZII STRATEGICE ŞI OPERAŢIONALE
PRIVIND TRANSPORTURILE
Principalul obiectiv al activităţilor de transport este acela de a oferi clienţilor cele trei
utilităţi solicitate: de timp, de loc şi de formă, în condiţiile unui cost convenabil pentru cei
interesaţi. Pornind de la preocuparea pentru realizarea unui asemenea obiectiv, în cadrul
procesului managerial se adoptă atât decizii strategice, ce au în vedere direcţionarea
activităţii de transport pe o perioadă de timp mai mare, cât şi decizii tactice, operaţionale,
care urmăresc transpunerea în practică a strategiilor stabilite şi soluţionarea operativă, promtă

52
a problemelor curente aferente activităţilor desfăşurate.
A) Alegerea variantelor strategice de transport este un proces de decizie dificil,

complex, care este influenţat de mai mulţi factori, obiectivi sau subiectivi, endogeni sau
exogeni firmei.
Principalii asemenea factori se referă la:
• tipul de produs ce urmează să fie transportat, în discuţie luându-se valoarea,
caracteristicile merceologice, cerinţele de păstrare, dimensiunile etc.;
• componenta logistică vizată are în vedere aprovizionarea cu materii prime,

materiale, semifabricate, activităţile de susţinere a operaţiunilor de transport, distribuţia fizică

a mărfurilor etc.;
• nivelul de servire solicitat de clienţi, cu toate componentele cunoscute ale servirii,

respectiv durata ciclului comenzii, menţinerea calităţii şi integrităţii produselor transportate

până la punctul de destinaţie etc;
• aria teritorială, respectiv gradul de dispersie teritorială a activităţii utilizatorului, a

surselor de aprovizionare şi a clienţilor săi, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea globală;
• resursele organizaţiei transportatoare şi avem în vedere toate categoriile de resurse -

financiare, materiale şi umane - necesare pentru a-şi respecta contractul de transport, fie cu
mijloace proprii, fie cu cele ale terţilor.
În vederea definirii strategiei privind transporturile de mărfuri se apelează la o serie de
criterii, referitoare, în special la modurile de transport, coordonarea modurilor de transport,
gradul de implicare directă în activităţi de transport, numărul transportatorilor, gradul şi
modalitatea de consolidare, dar şi preţurile practicate. În continuare, ne vom opri în mod
concret asupra fiecărui criteriu în parte.
a) Una dintre cele mai de seamă decizii strategice în ceea ce priveşte transportul
de mărfuri are în vedere alegerea modului sau modurilor de transport.
b) În activitatea de transport, utilizatorul poate alege fie varianta unui singur mod de

transport, fie cea a transportului intermodal.

c) Beneficiarul serviciilor are posibilitatea de a se implica direct cu resursele sale

proprii în activităţile de transport.

d) Un important criteriu avut în vedere la definirea strategiei privind transporturile de

mărfuri este numărul transportatorilor, decidentul având posibilitatea de a apela la unul sau la

53
mai mulţi transportatori.
e) Gradul şi modalitatea de consolidare, consolidarea fiind acţiunea de colectare a
unor încărcături mici pentru a forma astfel o cantitate mai mare, astfel încât să se obţină tarife
de transport mai mici.
B) Cea de-a doua categorie de decizii care trebuie luate de cei responsabili în

activităţile de transport se referă la deciziile operaţionale tactice, acestea urmărind, aşa cum
menţionam, soluţionarea aspectelor curente ale activităţii desfăşurate. Este vorba de decizii
referitoare, în principal, la selecţia transportatorilor, programarea transporturilor şi stabilirea
rutelor, efectuarea comenzilor de servicii, urgentarea, atunci când este cazul, a transportului,
redirecţionarea transportului şi urmărirea acestuia.
VI. 6.3.2. STRATEGIILE DE PREŢ PRIVIND TRANSPORTUL MĂRFURILOR
Una dintre deciziile strategice de cea mai mare importanţă în activităţile de transport
este cea referitoare la preţurile (tarifele) practicate. La stabilirea acestora, decidenţii au
posibilitatea alegerii unei soluţii din mai multe strategii de preţ. În practică, firmele
transportatoare au în vedere mai ales strategia de preţ în funcţie de costul serviciilor şi cea în
funcţie de valoare.
a) Strategia de preţ în funcţie de costul serviciului presupune stabilirea tarifului de

transport în funcţie de costul solicitat pentru serviciul de transport, la care se adaugă o

anumită marjă de profit.
b) Cea de-a doua strategie de preţ este cea în funcţie de valoare. Potrivit acestei
strategii, tariful transportului produselor de valoare mare este mai ridicat decât al celor de
valoare mică.
VI. 6.3.3. EVALUAREA ŞI SELECŢIA TRANSPORTATORILOR
O decizie de mare importanţă pentru buna desfăşurare a activităţii în transporturi este
evaluarea şi selecţia transportatorilor, decizie ce succede celei referitoare la selecţia modului
de transport. Decizia ca atare este luată de regulă de către managerul de transport (spre
deosebire de decizia de alegere a modului de transport, care rămâne în competenţa
managerului logistic) şi se adoptă în mai multe etape. Este vorba, de fapt, de o succesiune de
etape, referitoare la:
a) prospectarea pieţei, respectiv identificarea transportatorilor existenţi pe piaţă în

cadrul modurilor de transport pentru care s-a optat.

54
 b) definirea criteriilor de selecţie, criterii atât de natură cantitativă, cât şi de natură
calitativă, pe care beneficiarul le va folosi pentru evaluarea fiecărui transportator identificat.
c) evaluarea preliminară, respectiv o cercetare exploratorie privind candidaţii

potenţiali, având ca puncte de analiză capacitatea şi performanţele fiecăruia.

d) evaluarea detaliată, o analiză a fiecărui transportator în parte, o analiză
profundă, inclusiv sub aspectul stabilităţii financiare.
e) alegerea efectivă a transportatorului, organizaţia optând pentru unul sau mai mulţi

transportatori care răspund aşteptărilor beneficiarilor serviciilor de transport.

VI. 6.3.4. EVALUAREA TRANSPORTURILOR ŞI STABILIREA RUTELOR
Încercăm în cele ce urmează să facem o prezentare a unei importante decizii
operaţionale, tactice privind transportul mărfurilor şi anume programarea transporturilor şi
stabilirea rutelor. O asemenea decizie influenţează în mod decisiv activitatea de transport
desfăşurată, atât sub aspectul costurilor, deci al eficienţei economice, cât şi al nivelului de
servire a beneficiarului. Operaţiunea în cauză se realizează în baza unor principii care şi-au
demonstrat validitatea în timp, principii care trebuie cunoscute şi stăpânite de cei
responsabili. Practica în domeniu a consacrat următoarele şapte principii de bază:
a) Mijloacele de transport auto trebuie încărcate cu produsele care urmează să fie
livrate unor destinaţii aflate unele în apropierea altora.
b) Opririle în zile diferite vor fi astfel programate încât să alcătuiască grupuri

compacte, urmărindu-se astfel minimizarea numărului de mijloace auto necesare pentru

servirea tuturor punctelor de oprire, precum şi minimizarea timpului şi distanţei de deplasare
de-a lungul săptămânii. În acest fel, se evită suprapunerea grupelor de puncte servite în zilele
diferite ale săptămânii.
c) Proiectarea unei rute va începe cu oprirea cea mai îndepărtată faţă de depozitul de

livrare a mărfurilor.
d) Succesiunea opririlor situate pe ruta unui mijloc de transport trebuie să aibă

configuraţia unei „lacrimi”, recomandându-se evitarea intersectării diferitelor segmente ale

rutei.
e) Cele mai eficiente rute sunt proiectate pe baza utilizării celor mai mari mijloace de

transport disponibile.
f) Preluările de mărfuri vor fi incluse în rutele de livrare, fără să fie lăsate la

55
finalul rutei, permiţându-se astfel evitarea intersectării anumitor segmente ale rutei de
transport.
g) O oprire care este foarte îndepărtată în raport cu grupul de puncte care constituie

ruta este un candidat bun pentru un mijloc de livrare alternativ.

h) În mod obligatoriu trebuie să fie evitate restricţiile de timp care diminuează
foarte mult durata opririi, în caz contrar vor apare neconcordanţe în raport cu programarea
iniţială.

56
Tema VII. IMPORTANŢA CANALELOR DE DISTRIBUŢIE ÎN ACTIVITATEA
LOGISTICĂ
Introducere în tema tratată
Finalizarea activităţii producătorului este condiţionată de ajungerea mărfurilor -
bunuri şi servicii - la consumatorii şi utilizatorii finali. O asemenea acţiune, care acoperă
spaţiul şi timpul dintre producţie şi consum, se realizează printr-un ansamblu de operaţiuni şi
procese economice ce desemnează distribuţia, o noţiune complexă. În terminologia
economică, atât în teorie, cât şi în practică, sunt folosite şi alte noţiuni, precum mişcarea
mărfurilor, circulaţia mărfurilor, comercializarea mărfurilor, concepte care, chiar dacă nu
sunt identice, se suprapun pe zone relativ largi. Oricum însă, noţiunea de distribuţie rămâne
cea mai cuprinzătoare, incluzându-le pe toate celelalte.
VI. 7.1. CONCEPTUL DE CANAL DE DISTRIBUŢIE. STRUCTURA
ACESTUIA
Între funcţiile distribuţiei, una esenţială este realizarea actelor de vânzare- cumpărare,
prin intermediul cărora, alături de mişcarea efectivă a mărfurilor, are loc schimbarea
proprietăţii asupra acestora, respectiv transferul succesiv a dreptului de proprietate de la
producător la consumatorul final. Un asemenea itinerar în circuitul mărfurilor este denumit în
literatura de specialitate, canal de distribuţie.
În determinarea structurii canalului de distribuţie se au în vedere, de regulă,
următoarele trei elemente de bază:
a) cerinţele clientului final;

b) posibilităţile furnizorului;

c) disponibilitatea şi dorinţa intermediarilor de a participa în activitatea canalului.

În mod practic, într-un canal de distribuţie se desfăşoară următoarele categorii de

activităţi:
a) activităţi care privesc schimbarea proprietăţii asupra mărfurilor: negocieri,
cumpărări şi vânzări etc.;
b) activităţi care privesc mişcarea fizică a mărfurilor, incluzându-se aici transportul
şi depozitarea, aici fiind vorba de fapt de distribuţia fizică;
c) activităţi auxiliare, care facilitează cele două de mai sus: culegerea, prelucrarea şi
transmiterea informaţiilor, managementul riscurilor, finanţarea.

57
 VI. 7.2.PARTICIPANŢII LA ACTIVITATEA CANALULUI DE
DISTRIBUŢIE
Activitatea de distribuţie este practic realizată prin intermediul unei reţele de operatori
cu profiluri de activitate diversă. În activitatea practică, activitatea canalului de distribuţie
este realizată cu ajutorul mai multor categorii de participanţi, respectiv: (i) participanţi
primari, (ii) ofertanţi de servicii funcţionale şi (iii) furnizori de servicii de sprijin.
a) participanţii primari, fiind vorba de agenţi economici ce deţin, de regulă,
proprietatea mărfurilor pe care le distribuie şi, ca urmare, îşi asumă un risc mare în procesul
de adăugare a valorii în cadrul distribuţiei. Intră deci în categoria participanţilor primari
producătorii, angrosişti şi detailişti.
b) Ofertanţii de servicii funcţionale, aceştia desfăşurând activităţi care asigură
utilităţi de timp, de loc şi de formă, care sprijină participanţii primari la procesul de
distribuţie. Principalele servicii funcţionale pe care le oferă această categorie de participanţi
la activitatea canalului de distribuţie includ următoarele categorii:
• transportul constă în deplasarea mărfurilor între participanţii primari ai
canalului de distribuţie, acesta realizându-se practic cu ajutorul mijloacelor de transport
rutier, feroviar, pe apă, aerian, prin conducte, în funcţie de particularităţile mărfurilor
vehiculate;
• depozitarea, prin punerea la dispoziţia participanţilor primari a unor spaţii de
depozitare şi păstrare a mărfurilor pe perioade de timp determinate, expedierea de produse
provenind de la o serie de membrii ai canalului de distribuţie;
• asamblarea, respectiv definitivarea formei finale a produsului ce urmează să fie
oferit consumatorului final, printr-o serie de operaţiuni specifice, precum ambalarea grupată
a unor produse şi pregătirea acestora pentru acţiuni de promovare, combinarea
componentelor produsaului potrivit cerinţelor clientului, etichetarea etc.;
• servicii de merchandising, ce au în vedere aranjarea mărfurilor în spaţiile de
vânzare ale magazinelor, distribuirea de echipamente speciale de expunere a mărfurilor,
crearea de pachete promoţionale speciale dintr-un anumit produs, pentru un anumit
comerciant detailist etc.
c) furnizorii de servicii de sprijin care, la rândul lor, au rolul de a facilita procesul
de distribuţie, ei nefiind însă implicaţi nici în logistica mărfurilor şi nici în vânzarea efectivă

58
a acestora.
VII. 7.3. ELABORAREA UNEI STRATEGII A CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
VI. 7.3.1. PROIECTAREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
Privit ca sistem economico-social complex, între subsistemele căruia există şi se
manifestă relaţii directe şi indirecte la fel de complexe, pentru realizarea eficientă a funcţiilor
sale, canalul de distribuţie presupune o proiectare adecvată, noţiunea în cauză fiind cunoscută
şi regăsită generic în literatura de specialitate şi sub denumirea de design de distribuţie. În
principal, designul de distribuţie presupune abordarea următoarelor domenii de analiză:
• recunoaşterea necesităţii designului de distribuţie;
• stabilirea condiţiilor de acţiune;
• identificarea obiectivelor distribuţiei;
• luarea în considerare a factorilor de natură juridică şi instituţională;
• repartizarea structurală a responsabilităţilor în cadrul canalului de distribuţie;
• stabilirea gradului de integrare a canalului de distribuţie.
Proiectarea unui sistem de distribuţie necesită, în principal, patru operaţiuni de
amploare, ce se constituie în tot atâtea etape, respectiv: analiza nevoilor consumatorului,
stabilirea obiectivelor distribuţiei, identificarea principalelor strategii de distribuţie, precum
şi evaluarea acestora.
Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuţie constă în
cunoaşterea a ce, unde, de ce, când şi cum cumpără consumatorii potenţiali.
Cea de-a doua etapă a procesului de proiectare a canalului de distribuţie o constituie
stabilirea obiectivelor distribuţiei, care trebuie însă coroborate cu avantajele aşteptate de
cumpărătorii vizaţi.
Următoarele etape, a treia şi a patra, le reprezintă acţiunile de identificare a
principalelor strategii de distribuţie şi evaluarea acestora.
VII. 7.3.2. STABILIREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
Diferit de la o categorie la alta, canalul de distribuţie are un caracter tridimensional,
structura acestuia particularizându-se prin trei dimensiuni: lungime, lăţime şi adâncime.
a) Lungimea canalului de distribuţie se referă la numărul de verigi intermediare
pe care le parcurg mărfurile până ajung la consumatorul final.
În funcţie de lungimea canalelor de distribuţie, acestea se pot structura astfel:

59
 • canale directe, când mărfurile sunt livrate de către producător direct
consumatorului final, fără ca în itinerarul parcurs de marfă să intervină intermediari.
• canale cu intermediari, când, în drumul lor de la producător la destinatar,
mărfurile trec prin mai multe verigi intermediare.
b) Lăţime (amploarea) canalului de distribuţie este dată de numărul unităţilor
prin care se asigură circulaţia unui produs în cadrul aceleiaşi etape din structura circuitului în
cauză.
c) Adâncimea canalului de distribuţie sau gradul de apropiere a circuitului respectiv

de punctele în care au loc efectiv actele de consum reflectă măsura în care procesul de
distribuţie oferă o proximitate de loc cât mai adecvată din punctul de vedere al
consumatorului.
VII. 7.3.3. ADMINISTRAREA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE
O proiectare corespunzătoare a canalului de distribuţie nu va da rezultatele aşteptate
decât în măsura în care administrarea acestora se va face în mod eficient, altfel spus,
administrarea eficientă a canalului de distribuţie înseamnă o serie de acţiuni concrete, de
mare importanţă, precum recrutarea intermediarilor, motivarea participanţilor la
activitatea canalului, constituirea şi urmărirea funcţionării
corespunzătoare a parteneriatului în cadrul canalului de distribuţie, dar şi controlul canalului
şi rezolvarea conflictelor din cadrul acestuia.
De regulă, nu există dificultăţi mari în recrutarea intermediarilor, de cele mai multe
ori promisiunea acordării dreptului de distribuţie exclusivă sau selectivă fiind suficientă
pentru a atrage un număr corespunzător de solicitanţi.
Stimularea membrilor canalului de distribuţie trebuie să pornească de la cunoaşterea
nevoilor şi a cerinţelor cu care aceştia se confruntă pentru a-şi atinge obiectivele de
distribuţie stabilite în relaţiile sale cu intermediarii, cu membrii canalului de distribuţie,
producătorul va apela la o serie de programe, cele mai cunoscute fiind programele de
cooperare, de asociere şi de planificare a activităţii de distribuţie.
Pornind de la necesitatea ca producătorul să cadă de acord cu ceilalţi membrii ai
canalului asupra performanţelor pe care le urmăreşte, el este obligat să monitorizeze periodic
modul în care se realizează obiectivele programate şi împreună să întreprindă acţiuni de
aducere la parametrii normali a eventualelor devieri de la performanţele stabilite.

60
Producătorul va trebui să dirijeze canalul într-o asemenea manieră, încât să-i permită
îndeplinirea performanţelor programate atât în cea ce îl priveşte, cât şi pentru ceilalţi membri
ai canalului. Ideal ar fi ca producătorul să aibă posibilitatea să controleze şi apoi să
influenţeze semnificativ intermediarii, membrii ai canalului, astfel încât aceştia să contribuie
la realizarea unor asemenea obiective.
Problematica administrării canalului de distribuţie include şi stabilirea celor mai
adecvate măsuri pentru adaptarea permanentă a activităţii desfăşurate în cadrul acestuia,
modificarea sistemului de distribuţie, în general, a canalului în speţă, în particular, devenind
o necesitate, atunci când apar modificări semnificative în condiţiile mediului economico-
social, în asamblul criteriilor de achiziţionare a consumatorilor, în comportamentul de
cumpărare al acestora, precum şi atunci când produsul cunoaşte prefaceri profunde, mai ales
în momentul când trece în faze superioare ale ciclului său de viaţă.
VII. 7.4. LOCUL INTERMEDIARILOR ÎN ACTIVITATEA CANALULUI DE
DISTRIBUŢIE
VIL7.4.L IMPORTANŢA INTERMEDIARILOR ÎN ACTIVITATEA CANALULUI
Canalele directe sunt preferate atât de producători, cât şi de consumatori. Psihologic,
ideea de intermediere este neconfortabilă pentru cei doi participanţi la activitatea canalului,
dar, mai ales, pentru consumator. Aceasta deoarece apariţia intermediarului în cadrul
canalului de distribuţie crează o anumită frustrare, considerându-se că un „străin”, un
„neavenit” îşi va însuşi o parte din profit, pe spinarea celor doi, dar mai ales pe cea a
consumatorului. Prezenţa acestora în cadrul canalului de distribuţie se face simţită din mai
multe motive, cele mai importante fiind: funcţiile îndeplinite de intermediari, reducerea
complexităţii activităţii desfăşurate, avantajele specializării, comoditatea pentru consumator
şi distanţa. Câteva lucruri despre fiecare dintre aceste motive.
a) Funcţiile îndeplinite de către intermediari demonstrază utilitatea acestora.
Aflaţi la secvenţa distribuţiei cu ridicata şi/sau cu amănuntul, intermediarii îndeplinesc o
serie de funcţii de natură tranzacţională, logistică şi de facilitare.
b) Reducerea complexităţii activităţii desfăşurate, în ultimă instanţă a numărului
contractelor necesare, reprezintă un argument care justifică prezenţa intermediarilor.
c) Avantajele specializării, apelarea la operatori specializaţi rămânând o soluţie
eficientă pentru mulţi dintre producători, în special pentru aceea care nu dispun de suficiente

61
resurse financiare şi nici de capacitatea de a suporta costurile fixe considerabile pe care le
implică existenţa şi menţinerea unui parc de autovehicule şi a unor suprafeţe suficiente de
depozitare.
d) Comoditatea pentru consumator este un alt motiv important care face necesară

apelarea la intermediari specializaţi.

e) Distanţa geografică dintre producător şi consumatorul final devine, în
condiţiile globalizării, ale integrării, tot mai mare.
În concluzie, decizia de a apela la intermediari în derularea totală sau parţială a
activităţii canalului de distribuţie se va adopta în urma unei evaluări atente a costurilor şi
beneficiilor, respectiv a avantajelor şi dezavantajelor aferente.
VII. 7.4.2. TIPOLOGIA INTERMEDIARILOR
Fizionomia şi mai ales eficienţa canalului de distribuţie se află în strânsă legătură cu
natura, numărul şi chiar cu identitatea intermediarilor care îl alcătuiesc.
Pentru a face o prezentare a tipologiei intermediarilor ce funcţionează în cadrul
canalelor de distribuţie, este necesară, mai întâi, o clasificare, o grupare a acestora, pornind
de la o serie de criterii, mai mult sau mai puţin obiective, respectiv numărul şi natura
fluxurilor, locul ocupat în lungimea canalelor de distribuţie, gradul de independenţă al
intermediarilor etc.
• Natura şi obiectul fluxurilor care alcătuiesc activitatea în cadrul unui canal de
distribuţie reprezintă un prim criteriu ce departajează intermediarii.
• Un al doilea criteriu care departajează intermediarii îl reprezintă locul ocupat de
aceştia în lungimea canalului de distribuţie.
• În sfârşit, un al treilea criteriu de delimitare a intermediarilor este gradul de
independenţă al acestora, un criteriu ce prezintă o mare importanţă în formarea politicii de
marketing a distribuţiei
În conturarea unui anumit tip de intermediar se vor avea în consideraţie, simultan,
toate criteriile care permit o departajare a lor. Este de menţionat însă faptul că, de regulă,
componenţii unui tip astfel conturat nu au o structură interioară absolut omogenă, ei
identificându-se sau asemănându-se, după un anumit număr de criterii esenţiale.
VII. 7.5. PARTICULARITĂŢI ALE CANALELOR DE DISTRIBUŢIE
VII. 7.5.1. TIPURI DE CANALE DE DISTRIBUŢIE

62
 Sistemul canalului de distribuţie trebuie astfel proiectat încât funcţiile sale specifice să
se încadreze într-un program de marketing privind produsul în cauză.
În mod firesc, tipurile de canale sunt, în bună măsură, diferite, în funcţie nu numai de
categoriile de produse sau servicii, ci şi de particularităţile pieţei în cadrul căreia se
realizează distribuţia acestora.
1) Canalele de distribuţie pe piaţa internă sunt de o mare diversitate.
În acest sens, este de remarcat, în primul rând, modificarea substanţială a statutului
producătorilor şi participanţilor tradiţionali în procesul distribuţiei.
În al doilea rând, este de remarcat faptul că apar o serie de agenţi de piaţă, cu
caracteristici noi, o parte dintre aceştia completând paleta distribuitorilor tradiţionali, alţii
determinând creşterea numărului de faze, de etape ale distribuţiei atât a produselor indigene
pe piaţa externă şi intrernă, cât şi a produselor stăine pe piaţa internă.
În sfârşit, în al treilea rând, este de menţionat faptul că sistemul pârghiilor şi
instrumentelor specifice economiei concurenţiale rezolvă tot mai multe dintre problemele
constituirii şi funcţionării canalelor de distribuţie.
În cadrul pieţei noastre interne, principalele tipuri de canale de distribuţie sunt
următoarele:
a) producător-consumator este un tip de canal specific acestora, respectiv
intangibilitatea, inseparabilitatea de producător şi, în consecinţă, imposibilitatea mişcării
acestora în spaţiu, actul de vânzare-cumpărare realizându-se, în cele mai multe cazuri,
concomitent cu producerea şi consumarea sa.
b) producător-intermediar-consumator, este un alt tip de canal, de lungime scurtă,

specific deopotrivă produselor de utilizare productivă, cât şi bunurilor de consum, dar în

măsură diferită.
c) producător-intermediar-intermediar-consumator este un canal de distribuţie lung,

alcătuit, deci, din două verigi intermediare succesive.

2) Canalele de distribuţie pe pieţele externe sunt mult mai complexe, o asemenea
trăsătură decurgând din însăşi complexitatea acestor pieţe, din specificul lor şi al grupelor de
produse comercializate, din dimensiunile economice ale tranzacţiilor, precum şi din gradul de
concentrare teritorială.
Principalele tipuri de canale de distribuţie, în cazul mărfurilor care formează obiectul

63
operaţiunilor de comerţ exterior, sunt următoarele:
a) canalele fără intermediari, de tipul producător-consumator, operaţiunile în
cadrul acestor canale fiind cunoscute şi sub denumirea de export (import) direct, fiind
specifice unor anumite materii prime, cât şi instalaţiilor, utilajelor, agregatelor etc.
b) canale scurte, caracterizate prin prezenţa unui singur intermediar între producător

şi consumator. Aici sunt cuprinse mai multe tipuri concrete de canale, delimitate în funcţie de
natura şi sediul intermediarului.
c) canalele lungi, specifice, în primul rând, distribuţiei bunurilor de consum,
cuprind doi sau chiar mai mulţi intermediari.

64
 Tema VIII. LOCUL DEPOZITĂRII MĂRFURILOR ÎN CADRUL
SISTEMULUI LOGISTIC
Introducere în tema tratată
Depozitarea este o componentă a sistemului logistic, care presupune un ansamblu de
activităţi de susţinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clienţilor. Într-o
asemenea accepţiune, depozitele sunt spaţii de stocare a produselor, implantate în drumul
fizic al unui produs de la producător la client. În funcţie de forma de proprietate, depozitele
aparţin producătorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari.
VII. 8.1. ROLUL ŞI FUNCŢIILE DEPOZITELOR
Existenţa depozitelor în sistemul logistic este o realitate pentru cele mai multe firme
din domeniul producţiei şi distribuţiei. Utilizarea depozitelor în sistemul logistic este
justificată de rolul şi funcţiile pe care acestea le îndeplinesc. Existenţa depozitelor este legată
de necesitatea menţinerii unor stocuri de mărfuri, iar rolul acestora rezultă din cel puţin
următoarele considerente:
• firmele dotate cu spaţii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a
produselor, în cantitatea şi calitatea solicitată, în locul potrivit şi la momentul potrivit, în
condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei;
• amplasate corespunzător, depozitele, şi mai ales cele de distribuţie, diminuează
timpul de livrare, contribuind astfel în mod substanţial la creşterea nivelului de servire
logistică.
Desigur, utilitatea depozitelor nu trebuie redusă doar la păstrarea unor cantităţi de
produse. Rolul acestora este mult mai mare, acesta constând în:
a) Coordonarea cererii cu oferta.

b) Obţinerea de economii de costuri, şi avem aici în vedere costuri din alte domenii ale

activităţii firmei, respectiv producţie (prin economiile de scară), cumpărare, transport etc.
c) Continuarea sau amânarea producţiei / prelucrării.

d) Îndeplinirea unor obiective de marketing.

În principal, în cadrul activităţilor logistice ale firmei, depozitele îndeplinesc funcţii

legate de păstrarea mărfurilor, consolidarea livrărilor, divizarea lotului, crearea unei structuri
sortimentale şi oferirea de servicii de valoare adăugată.
a) Păstrarea mărfurilor se constituie în funcţia de bază, tradiţională a depozitului

65
de mărfuri.
b) Consolidarea livrărilor, atunci când cantităţile de produse solicitate de către client

sunt mai mari şi este necesară formarea lotului complet, uneori fiind chiar necesar a se apela
la mai multe surse, aparţinând fie aceluiaşi producător, fie se apelează la mai multe firme.
c) Divizarea lotului, indiferent în ce mod primeşte depozitul furnizorului marfa,

respectiv de la unul sau mai mulţi producători.

d) Crearea unei structuri sortimentale.

e) Oferirea de servicii de valoare adăugată, exemplul cel mai concludent fiind

serviciile legate de ambalarea mărfurilor.

VI. 8.2. TIPOLOGIA DEPOZITELOR
Depozitarea mărfurilor se face apelându-se la mai multe categorii de depozite.
Alegerea tipului de depozit este o decizie importantă, care presupune analiza de către
cei responsabili - în principal logisticienii - a tuturor variantelor posibile. În activitatea
practică de depozitare, tipologia depozitelor este largă, clasificarea acestora realizându-se în
funcţie de mai multe categorii de factori.
Astfel, un prim criteriu ce poate fi avut în vedere în clasificarea depozitelor este dat de
mărfurile ce urmează a fi depozitate, coroborat cu condiţiile de depozitare a acestora.
Un al doilea criteriu de clasificare a depozitelor are în vedere rolul ce urmează să fie
îndeplinit de către depozit.
Cel de-al treilea criteriu utilizat pentru clasificarea depozitelor este forma de
proprietate, din această perspectivă diferenţiindu-se depozitele private (aflate în proprietatea
şi managementul aceleiaşi firme care deţine şi proprietatea bunurilor ce fac obiectul
depozitării), depozitele publice (aparţin unei firme specializate în operaţiuni de depozitare
sau logistice, firmă ce prestează servicii de acest fel celor interesaţi) şi depozitele
contractuale (bazate pe un aranjament pe termen lung şi destinat în exclusivitate unui anumit
client).
VII. 8.3. AMPLASAREA DEPOZITELOR
VII.8.3.1. VARIANTE DE AMPLASARE A DEPOZITELOR
Modul în care sunt amplasate depozitele prezintă o importanţă cu totul deosebită
pentru funcţionarea întregului sistem logistic. În activitatea practică s-au conturat o serie de
variante de amplasare, constând în unele metode atât pentru poziţionarea spaţială a unui

66
singur depozit, cât şi a unei reţele de asemenea depozite. Literatura de specialitate prezintă
următoarea clasificare a variantelor de amplasare a depozitelor.
a) Amplasarea în funcţie de piaţă are în vedere localizarea depozitului (depozitelor) în

apropierea celor mai importanţi clienţi, deci a clienţilor cheie.

b) Amplasarea în funcţie de producţie are în vedere, aşa cum rezultă şi din
denumire, criterii de proximitate faţă de unităţile de fabricaţie ale producătorului.
c) Amplasarea intermediară nu mai pune accentul pe criteriul proximităţii.

VII.8.3.2. METODE PRACTICE DE AMPLASARE A UNUIA SAU A MAI

MULTOR DEPOZITE
Vom analiza în continuare o serie de metode practice de amplasare a depozitului
(depozitelor), structurând analiza în două variante: amplasarea unui singur depozit, respectiv
amplasarea mai multor depozite.
A) În amplasarea unui singur depozit se pot utiliza metode diverse, cea mai frecvent

folosită pentru stabilirea amplasamentului fiind metoda centrului de gravitaţie (metoda

grilei), care, la rândul ei, are patru variante, în funcţie de cantitate şi în funcţie de distanţă, în
funcţie de cantitate şi distanţă şi în funcţie de timp, cantitate şi distanţă.
B) În cazul amplasării mai multor depozite se poate recurge atât la metode exacte,

aparţinând matematicii, cercetărilor operaţionale, cât şi la metode de simulare.

VII.8.4. ORGANIZAREA INTERIOARA ŞI ARANJAREA MĂRFURILOR ÎN
DEPOZIT
O decizie importantă referitoare la depozitare este legată de organizarea (amenajarea)
interioară a depozitului. În abordarea unei asemenea probleme trebuie avute în vedere
sarcinile de bază ale unui depozit, respectiv recepţia mărfurilor, controlul şi stocajul acestora
şi apoi pregătirea comenzilor, ambalarea mărfurilor şi livrarea lor către client. În funcţie de
amplasarea principalelor zone-recepţie, depozitare, expediţie - din cadrul spaţiului de
depozitare, în practică există trei variante de flux al mărfurilor într-un depozit:
• circulaţia mărfurilor în linie dreaptă, atunci când zonele de recepţie şi de
expediţie sunt paralele, fiind aşezate pe două laturi opuse ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 90°, când zonele de recepţie şi de
expediţie sunt amplasate perpendicular pe două laturi alăturate ale depozitului;
• circulaţia mărfurilor în arc de cerc de 180°, când zonele de recepţie şi de

67
expediţie sunt amplasate pe aceiaşi latură a depozitului.
La amenajarea interioară a depozitului se vor avea în vedere, în principal, următoarele
elemente:
a) sistemul constructiv al depozitului (suprafaţă, înălţime, număr de niveluri, dotarea

cu rampe de încărcare-descărcare);
b) condiţiile de depozitare determinate de specificul produselor (temperatură,

umiditate etc.);
c) modul de ambalare;

d) tipul de palete folosite.

68
 Tema IX. STOCURILE ÎN SISTEMUL LOGISTIC
Introducere în tema tratată
În cadrul sistemului logistic, deciziile privind stocurile prezintă o importanţă
deosebită. Influenţa stocurilor asupra eficienţei activităţii logistice se manifestă atât asupra
costului mărfurilor existente în aceste stocuri, cât şi a celorlalte costuri asociate, precum
costurile de transport, depozitare şi lansare a comenzii.
VII. 9.1. IMPORTANŢA STOCURILOR ÎN SISTEMUL LOGISTC
VIII. 9.1.1. CONCEPTUL DE STOC. ROLUL ŞI FUNCŢIILE STOCURILOR ÎN
ACTIVITATEA FIRMEI
Termenul de stoc este utilizat pentru a defini, în expresie valorică sau cantitativă,
materiile prime, componentele, subansamblurile, produsele în curs de prelucrare sau cele
finite care sunt menţinute în vederea utilizării lor, pe măsura apariţiei nevoii. În cadrul
sistemului logistic, stocurile se regăsesc în majoritatea punctelor acestuia: în mijloacele de
transport, în depozitele unităţilor de producţie, în centrele de distribuţie, în magazinele de
desfacere etc.
Stocul de mărfuri constituie alternativa pentru a face faţă unor situaţii deosebite,
neprevăzute, existând desigur şi posibilitatea utilizării unor capacităţi de producţie sau de
forţă de muncă suplimentare. Cei responsabili vor trebui să aleagă între aceste două soluţii,
ţinând cont de un singur criteriu, respectiv obţinerea unui profit cât mai mare.
În ultimă instanţă, susţinerea sau criticarea deciziilor de menţinere a stocurilor implică
analiza serioasă, atentă a rolului pe care urmează să-l îndeplinească stocurile. În principal, un
asemenea rol se referă la următoarele cinci aspecte:
a) Îmbunătăţirea serviciului logistic pentru clienţi, prin asigurarea disponibilităţii
produselor pentru satisfacerea cererii acestora, atunci când aceasta se manifestă.
b) Echilibrul relaţiei dintre cerere şi ofertă, în condiţiile în care aproape
întotdeauna există un anumit decalaj temporar între cerere şi ofertă.
c) Reducerea costurilor.

d) Diminuarea incertitudinii, deoarece, în ultimă instanţă, prezenţa stocurilor

protejează firma de variaţiile neaşteptate, pe termen scurt, deopotrivă ale cererii pieţei şi ale
livrărilor efectuate de către furnizori.
Există posibilitatea identificării a cel puţin trei funcţii ale stocurilor, respectiv

69
asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor, echilibrarea producţiei cu consumul, a
ofertei cu cererea de mărfuri şi asigurarea unor largi posibilităţi de alegere din partea
consumatorilor. Foarte pe scurt câteva lucruri despre fiecare din aceste funcţii în parte.
a) Asigurarea unei circulaţii neîntrerupte a mărfurilor reprezintă, paradoxal, funcţia

principală a stocului de mărfuri.

b) O a doua funcţie a stocurilor, la fel de importantă ca şi prima, o reprezintă
echilibrarea producţiei cu consumul, a ofertei cu cererea de mărfuri.
c) O altă funcţie importantă a stocurilor de mărfuri o reprezintă asigurarea unor
posibilităţi largi de alegere din partea consumatorilor, o asemenea funcţie presupunând o
structurare sortimentală a stocurilor, care să satisfacă pe deplin gusturile şi preferinţele
populaţiei consumatoare şi să dea posibilitatea unor multiple alternative de alegere.
VIII. 9.1.2. TIPOLOGIA STOCURILOR
În activitatea practică sunt urmărite mai multe tipuri de stocuri, criteriile de clasificare
a acestora fiind diferite. Astfel de criterii au în vedere locul stocării, perioada în care sunt
identificate, caracterul şi destinaţia stocurilor, nivelul atins în procesul de reînnoire etc.
Potrivit unor asemenea criterii, o clasificare a stocurilor se prezintă astfel:
a) în funcţie de participarea stocurilor la procesul de circulaţie a mărfurilor,
acestea pot fi grupate în stocuri active (stocuri curente) şi stocuri pasive.
b) În funcţie de locul stocării, se disting stocuri aflate în depozitele angrosiştilor,
stocuri aflate în depozitele şi magazinele detailiştilor şi stocuri aflate „pe drum” (cele mai
multe în mijloacele de transport). Tot aici vor fi cuprinse şi stocurile aflate la producător,
stocuri care nu au intrat încă în circulaţie.
c) În funcţie de caracterul şi destinaţia stocurilor, acestea pot îmbrăca forma stocurilor

sezoniere (constituite în special în cadrul depozitelor comercianţilor cu ridicata), a stocurilor

cu destinaţie specială, a stocurilor curente (destinate satisfacerii cererii zilnice, normale) şi
stocurilor de siguranţă.
d) În raport de perioada în care acestea sunt identificate, stocurile sunt iniţiale şi

finale, respectiv stocuri la începutul perioadei şi stocuri la sfârşitul perioadei identificate.

e) În sfârşit, în funcţie de nivelul atins în procesul lor de reînnoire se disting
următoarele trei categorii de stocuri: stocul minim (de alarmă), acesta reprezentând de fapt
limita inferioară pe care o poate atinge stocul fără a periclita continuitatea desfacerilor, stocul

70
maxim şi stocul mediu.
În activitatea logistică, sunt planificate şi urmărite, în principal, următoarele categorii
de stocuri: ciclic sau de bază, de siguranţă, de tranzit şi mediu. Câteva lucruri despre fiecare
categorie în parte.
a) Stocul ciclic (de bază) este stocul necesar pentru a satisface cererea medie în

perioada dintre două completări succesive ale stocului.

b) Stocul de siguranţă are un rol de protecţie contra incertitudinii cererii, respectiv a

duratei ciclului de performanţă al furnizorului.

c) Stocul de tranzit sau, altfel spus, stocurile aflate „pe drum”, este format din

produsele aflate în mişcare sau în aşteptare, având o importanţă deosebită în cadrul

sistemului logistic.
d) Stocul mediu este format din materiile prime, componentele, produsele în curs de

prelucrare şi produsele finite păstrate, de regulă, într-un sistem logistic.

În afara celor patru categorii de stocuri prezentate, în activitatea logistică se apelează,
în anumite situaţii, şi la stocurile speculative.
IX. 9.2. GESTIUNEA STOCURILOR
IX. 9.2.1. COSTURILE GENERATE DE STOCAJ
Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcţie de costurile
generate de acestea, în condiţii de asigurare a nivelului de servire aşteptat de către clienţi.
Principalele categorii de costuri generate de stocuri se referă la: costul de achiziţionare a
mărfurilor, costul de menţinere a stocurilor şi costul rupturilor de stoc.
În cele ce urmează ne vom opri, pe scurt, asupra fiecăreia dintre cele trei categorii de
costuri.
a) Costurile de achiziţionare sunt cele asociate efectuării comenzilor în vederea
creştrii sau completării stocurilor.
b) Costurile de menţinere a stocurilor sunt determinate, aşa cum rezultă şi din
denumirea lor, de păstrarea mărfurilor o anumită perioadă, până în momentul în care acestea
sunt solicitate de către clienţii firmei (interni sau externi).
c) Costurile aferente rupturilor de stoc sunt determinate de absenţa produselor din stoc

în momentul solicitării lor de către clienţi.

IX. 9.2.2. RESTRICŢIILE UNUI SISTEM DE GESTIUNE A STOCURILOR

71
 IX. 9.2.2.1. PRINCIPALELE CATEGORII DE RESTRICŢII ALE UNUI SISTEM
DE GESTIUNE A STOCURILOR
În mod practic, gestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model matematic,
model care să stabilească dimensiunile optime ale stocurilor, ci presupune construcţia şi mai
ales funcţionarea unui sistem complex, în cadrul căruia planificarea şi normarea vor
reprezenta doar puncte de plecare. Funcţionarea unui asemenea sistem depinde de
elementele, de parametrii care-l alcătuiesc, de relaţiile ce iau naştere în cadrul sistemului,
respectiv de „restricţiile” acestuia, restricţii care se împart în două categorii:
a) restricţii exogene, ce nu depind de politica firmei (ex: evoluţia cererii);

b) restricţii endogene, ce depind de politica firmei, aceasta având posibilitatea de a le

modifica în funcţie de obiectivele sale.

O asemenea grupare a restricţiilor oferă posibilitatea scoaterii în evidenţă în mod clar
a sarcinilor pe care firma le are de îndeplinit în ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, mai bine
zis, în îmbunătăţirea acesteia. Astfel, în cazul restricţiilor din prima categorie, atenţia se va
concentra mai ales asupra perfecţionării metodologiei de calcul a acestora, astfel încât să se
ajungă la o cunoaştere aprofundată a cererii populaţiei şi a legităţilor acesteia, fără a putea
însă interveni asupra evoluţiei şi dimensiunilor ei. În schimb însă, restricţiile cuprinse în cea
de-a doua categorie, vor constitui instrumente cu ajutorul cărora se vor îmbunătăţi rezultatele
gestiunii stocurilor şi, de aici, ale întregii activităţi economice.
IX. 9.2.2.2. EVOLUŢIA CERERII
În condiţiile vieţii economico-sociale actuale, a mediului în care îşi desfăşoară în
prezent activitatea agenţii economici, deciziile, ca principalele elemente direcţionare a
activităţii, implică în mod necesar, realizarea unor studii de perspectivă, neputându-se
imagina o activitate eficientă fără a dispune de un sistem adecvat pentru realizarea unor
previziuni care să aibă un solid fundament ştiinţific. În activitatea economică, previziunile
sunt complexe şi dinamice, ele nerezumându-se însă doar la determinarea apriorică a cererii
în vederea planificării din timp a acţiunilor necesare satisfacerii acesteia, ci, în aceiaşi
măsură, previziunea constituie un instrument de bază în reglarea întregii activităţi economice
desfăşurate, în cazurile în care cererea evoluează altfel decât s-a anticipat aprioric.
În ceea ce priveşte gestiunea stocurilor, trebuie menţionat faptul că eficacitatea
acesteia depinde în mod direct de posibilităţile firmei de a determina cererea viitoare, dar şi

72
de a stabili legităţile care guvernează abaterile aleatoare ale acesteia de la evoluţia sa normală
şi de a le cuantifica.
În mod concret, determinarea cererii viitoare se realizează în mod diferit de către
firmele de producţie faţă de cele comerciale.
În activitatea practică de previzionare, se urmăreşte respectarea unor criterii de alegere
a metodelor de previziune care să fie capabile să extrapoleze fenomenul cu ajutorul unei serii
cronologice a cărei lungime, în timp, să poată răspunde concomitent celor două imperative
contradictorii. Astfel, se vor avea în vedere în principal patru criterii de apreciere: erorile,
stabilitatea, sensibilitatea şi costul calculelor.
• Erorile influenţează hotărâtor buna gestionare a stocurilor, ele punându-şi
amprenta asupra eficienţei economice a activităţii desfăşurate, indiferent de sensul în care se
înregistrează.
• Următoarele două criterii - stabilitatea şi sensibilitatea - indică modul cum
reacţionează metoda de previziune la principalele modificări pe care le pot suferi desfacerile
într-o anumită perioadă.
• Costul calculelor, respectiv totalitatea cheltuielilor aferente previziunii, nu
trebuie să depăşească economiile preconizate a se realiza prin utilizarea respectivei metode
de previziune.
IX.9.2.2.3. NIVELUL DE SERVICIU
În condiţiile în care furnizorii de mărfuri, fie ei producători direcţi, fie angrosişti,
încearcă şi de cele mai multe ori şi reuşesc să asigure prompt aprovizionarea beneficiarilor
lor, apare tendinţa acestora din urmă de a reduce la minimum necesar stocurile, urmărindu-se
diminuarea costurilor stocării şi, de aici, creşterea eficienţei activităţii desfăşurate.
O primă modalitate are în vedere exprimarea stocului de serviciu prin intermediul
rupturilor de stoc, o asemenea modalitate neţinând însă seama de importanţa sau cantitatea
comenzilor neonorate.
Cea de-a doua modalitate de exprimare a nivelului de serviciu va lua în consideraţie
importanţa rupturilor de stoc şi nu frecvenţa acestora.
În cele ce urmează, vom prezenta patru situaţii distincte, respectiv calculul stocului de
siguranţă în cazul distribuţiei normale a erorilor de previziune; calculul direct al stocului de
siguranţă în situaţiile în care distribuţia erorilor de previziune nu este una normală; calculul

73
stocului de siguranţă pentru articolele cu viteză lentă de circulaţie şi, în sfârşit, determinarea
factorului de siguranţă cu ajutorul „funcţiei de serviciu”.
a) Calculul stocului de siguranţă în cazul distribuţiei normale a erorilor de
previziune trebuie analizat în condiţiile în care marea majoritate a erorilor de previziune se
distribuie potrivit legii normale.
b) Calculul direct al stocului de siguranţă în cazul în care distribuţia erorilor de
previziune nu este normală, presupune utilizarea metodei distribuţiei cumulate de frecvenţă.
c) În cazul articolelor cu viteză foarte lentă de circulaţie, stocul de siguranţă
trebuie calculate utilizând distribuţia ieşirilor din stoc, deoarece folosirea erorilor de
previziune ar conduce la stabilirea unor stocuri de siguranţă foarte mari, ieşirile din stoc
având, o la fel de mare variaţie faţă de medie.
d) În cazul în care se preferă în locul unui factor de siguranţă unic, câte un factor
de siguranţă specific fiecărui articol existent în stoc, în funcţie de cantitatea de comandat din
articolul respectiv, se va utiliza „funcţia de serviciu” F, aceasta fiind o mărime intermediară,
calculată pentru a permite includerea în calculul factorului de siguranţă şi a cantităţii de
comandat.
IX.9.2.2.4. COSTUL STOCAJULUI
Optimizarea stocurilor prin costuri are în vedere determinarea unei astfel de strategii,
încât cheltuielile prilejuite de procesul stocajului să fie minime. Atingerea obiectivului de
minimizare a cheltuielilor aferente stocurilor se va realiza prin soluţionarea celor două
importante probleme, cărora însă le corespund costuri antagonice:
• Cu ce frecvenţă trebuie realizată aprovizionarea (când ?);
• Cu ce cantitate de mărfuri trebuie realizată aprovizionarea de fiecare dată
(cât?).
Optimizarea stocurilor presupune, ca o primă etapă, determinarea şi măsurarea lor în
vederea minimizării costului total şi nu a unuia sau altuia dintre cele două costuri parţiale
implicate, respectiv cele aferente aprovizionării, care se referă la valoarea absolută a
cheltuielilor unei aprovizionări şi celei ocazionate de existenţa stocului de mărfuri în depozit
(costul de păstrare a mărfurilor în stoc), incluzându-se aici costurile care variază odată cu
mărimea stocurilor, ca de exemplu dobânzile, perisabilităţile, cheltuielile cu manipularea
mărfurilor etc.

74
 Analizând evoluţia costului total, se desprind următoarele două constatări:
a) Nu întotdeauna optimizarea stocurilor reprezintă scopul real al gestiunii acestora,

acest lucru datorându-se complexităţii deosebite a problemelor sau a imposibilităţii de a

obţine toate informaţiile necesare cu privire la costuri.
b) Cu toate că sporirea numărului de aprovizionări duce la scăderea mărimii
stocului curent şi deci la accelerarea vitezei de circulaţie în număr de rotaţii, costul total
aferent activităţii de stocare creşte o dată cu numărul de aprovizionări anuale şi cu creşterea
vitezei de rotaţie a stocului.
Pornind de la aceste aspecte, considerăm necesar a ne opri mai mult asupra celor două
categorii de costuri aferente stocării, respectiv costul de păstrare a stocului şi costul de
aprovizionare.
a) Costul de păstrare a stocului, exprimat în procente din valoarea totală a
stocului, cuprinde acele costuri care se modifică o dată cu mărimea stocurilor, respectiv
dobânzile la fondurile circulante împrumutate, perisabilităţile, cheltuielile de manipulare a
mărfurilor etc.
b) Costul de aprovizionare are în vedere valoarea absolută a cheltuielilor aferente unei

aprovizionări, fiind necesar să fie scoase în evidenţă acele cheltuieli care variază o dată cu
modificarea numărului de comenzi la furnizori.
Mărimea acestor costuri se poate determina relativ uşor. Intră în această categorie
produsele cu desfacere exclusiv sezonieră, a căror perioadă de vânzare este foarte scurtă,
după care mărfurile rămase în stoc sunt practic pierdute, în cele mai multe cazuri ele neavând
nici un fel de şansă de a mai fi vândute (de exemplu vopsele pentru ouă sau felicitările cu
ocazia Crăciunului), dar şi produsele obişnuit sezoniere (confecţiile), pentru care nu se poate
face decât o singură aprovizionare pentru întreg sezonul.
IX. 9.2.2.5. SISTEMUL INFORMATIONAL
Sistemul informaţional prezintă o importanţă deosebită pentru gestiunea eficientă a
stocurilor. Un sistem informaţional care să permită cunoaşterea permanentă a proceselor şi
fenomenelor economice ce are legătură directă şi chiar indirectă în nivelul, structura şi
evoluţia stocurilor. Desigur, există o multitudine de procese, fenomene şi activităţi
economice ce influenţează sau sunt influenţate de către stocuri, ele referindu-se, în principal,
la: determinarea necesarului de contractat, încheierea contractelor cu furnizorii şi beneficiarii,

75
aprovizionarea cu mărfuri, urmărirea executării contractelor, livrarea mărfurilor din depozite,
urmărirea comenzilor cu beneficiarii, inventarierea stocurilor existente în depozite,
evidenţierea cheltuielilor aferente activităţii de stocare etc.
IX.9.3. PLANIFICAREA ŞI NORMAREA STOCURILOR
IX.9.3.1. PLANIFICAREA STOCURILOR ÎN CONDIŢII DE CERTITUDINE
Condiţiile de certitudine au în vedere faptul că atât cererea, cât şi durata viitoare a
ciclului de performanţă (perioada dintre lansarea comenzii de către client şi primirea mărfii
de către acesta) sunt cunoscute.
În cele ce urmează, ne vom referi în mod succint asupra unor aspecte concrete, legate
de (i) stabilirea punctului de reaprovizionare, (ii) stabilirea mărimii comenzii şi (iii) stabilirea
numărului de comenzi.
Punctul de reaprovizionare (mărimea stocului la care se impune lansarea unei noi
comenzi în vederea asigurării continuităţii satisfacerii cererii) va indica când anume trebuie
să fie lansată comanda şi nu mărimea acesteia.
Cea de-a doua decizie la fel de importantă în managementul stocurilor este stabilirea
mărimii comenzii pe care trebuie să o lanseze firma cumpărătoare. O asemenea decizie este
determinată de doi factori de bază: costurile generate de stocuri şi relaţiile dintre diferitele
categorii de costuri.
Din perspectiva numărului de comenzi, creşterea cantităţii comandate conduce la
scăderea necesarului de comenzi şi implicit a costului de achiziţionare.
În activitatea de planificare a stocurilor se urmăreşte un indicator specific, denumit
cantitatea economică a comenzii (EOQ), aceasta completând stocul în condiţiile menţinerii la
minim a costului combinat al achiziţionării şi menţinerii stocului.
Practica în domeniu arată că nu întotdeauna analiza influenţei cantităţii asupra
costurilor de transport trebuie să se concretizeze în comandarea acelei cantităţi pentru care se
poate obţine cel mai convenabil preţ, fiind necesar să se realizeze o analiză economică
serioasă asupra impactului pe care îl va avea decizia în cauză asupra costurilor generate de
stocuri. Creşterea cantităţii comandate peste cantitatea economică a comenzii (EOQ) va
conduce la creşterea costurilor de menţinere a stocurilor, respectiv la diminuarea simultană a
costurilor de achiziţionare ca urmare a reducerii numărului de comenzi. Caracterul dependent
al cererii componente impune utilizarea unor metode de dimensionare discretă a lotului

76
comandat. O asemenea dimensionare înseamnă obţinerea unui cantităţi de componente egală
cu cerinţele nete, la un moment dat. În condiţiile fluctuaţiei cererii, mărimea lotului variază
de la o comandă la alta.
Principalele metode de dimensionare discretă sunt: dimensionarea lot cu lot, cantitatea
comenzii în timp şi dimensionarea pe baza seriilor de timp. Câteva lucruri despre fiecare în
parte:
a) Dimensionarea lot cu lot, metodă potrivit căreia cantitatea comandată este şi
cea necesară. În acest caz, costurile şi impactul comenzii asupra costurilor nu sunt luate în
consideraţie.
b) Cantitatea comenzii în perioade de timp (POQ) este o metodă ce se bazează pe

formula standard EOQ. În acest caz, este necesară calcularea prealabilă a numărului de
comenzi necesare anual, ca raport între cererea anuală previzionată şi cantitatea economică a
comenzii (EOQ).
c) Dimensionarea pe baza seriilor de timp este o metodă dinamică, deoarece ajustează

cantitatea comandată în funcţie de nevoile curente estimate. Metoda dimensionării pe baza

seriilor de timp are două variante de aplicare:
• O primă variantă urmăreşte identificarea unei combinaţii de cereri pe parcursul
mai multor perioade, care să conducă la cel mai scăzut cost pe articol.
• Cea de-a doua variantă a metodei de dimensionare pe baza seriilor de timp

urmăreşte obţinerea costului total minim pentru perioade succesive.

IX.9.3. PLANIFICAREA STOCURILOR ÎN CONDIŢII DE INCERTITUDINE
Incertitudinea care se manifestă în viaţa economică şi socială cotidiană în majoritatea
cazurilor, constă în fluctuaţiile cererii pe durata intervalului de reaprovizionare şi/sau
variaţiile ciclului de performanţă. În aceste condiţii este necesară crearea unui stoc de
siguranţă, care are rolul de a asigura protecţia faţă de cele două tipuri de incertitudine.
Planificarea stocului de siguranţă presupune identificarea probabilităţii de producere a unei
rupturi de stoc, estimarea cererii pe durata rupturii de stoc şi adoptarea unei decizii
referitoare la gradul de protecţie dorit faţă de rupturile de stoc.
În activitatea practică, există trei situaţii concrete de incertitudine, legate de variaţia:
• cererii;

• ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare);

77
 • atât a cererii, cât şi a ciclului de performanţă.

a) În prima situaţie, respectiv planificarea în condiţii de incertitudine privind

cererea (se consideră că în timp ce cererea fluctuează, intervalul de reaprovizionare nu se
modifică în timp), stocul mediu se va calcula ca sumă între jumătate din cantitatea comandată
şi stocul de siguranţă.
b) Cea de-a doua situaţie de incertitudine care face necesară constituirea unui stoc de

siguranţă este variaţia ciclului de performanţă (a intervalului de reaprovizionare), în

condiţiile unei cereri cunoscute. În condiţiile în care impactul fluctuaţiei ciclului de
performanţă nu este evaluat statistic, stocul de siguranţă se va stabili în funcţie de durata
medie necesară pentru completarea stocului.
c) În activitatea practică, cea mai întâlnită situaţie este cea în care există o
incertitudine simultană în privinţa cererii, cât şi duratei ciclului de performanţă. De data
aceasta, stabilirea stocului de siguranţă presupune determinarea probabilităţilor combinate ale
celor două tipuri de incertitudine. O altă decizie importantă privind politica de stocuri în
condiţii de incertitudine combinată o reprezintă determinarea stocului de siguranţă care
permite asigurarea unui anumit nivel de servire a clienţilor, respectiv, a nivelului dorit al
indicelui de îndeplinire a comenzilor. Într-o asemenea situaţie, nu mai este necesar să se
stabilească probabilitatea unei rupturi de stoc, ci magnitudinea rupturii de stoc.
IX.9.3.3. NORMAREA STOCURILOR
IX.9.3.3.1. CONCEPTUL DE NORMARE A STOCURILOR. NECESITATEA
NORMĂRII
Pentru optimizarea activităţii de gestionare a stocurilor este necesar să se determine o
serie de măsuri care să aibă în vedere atât procesul aprovizionării de mărfuri a firmei, cât şi
evaluarea decalajului creat între evoluţia reală a stocurilor şi obiectivul fixat. Într-un
asemenea context, stabilirea nivelului normat al stocurilor constituie punctul de plecare în
organizarea întregului sistem de gestiune a stocurilor, pentru ca apoi toate activităţile
desfăşurate în cadrul întreprinderii să fie dirijate în funcţie de normele de stoc stabilite.
Dacă prin normare trebuie înţeleasă operaţiunea de stabilire a unui nivel raţional al
stocurilor, conţinutul gestiunii stocurilor presupune menţinerea în procesul operativ a
normativului de stoc, a mărimii şi structurii optime a acestuia, toate asemenea lucruri
însemnând o politică adecvată de aprovizionare cu mărfuri, o distribuţie raţională a stocurilor

78
pe unităţi, concentrarea sau, atunci când este cazul, dispersarea stocurilor, asigurarea
condiţiilor optime de păstrare a lor, dar şi o evidenţă clară şi promptă a mişcării stocurilor.
Rezultă din cele prezentate că normarea stocurilor reprezintă doar o componentă a
gestiunii acestora, dar şi importanţa cu totul deosebită pe care o prezintă normarea stocurilor
pentru întreaga activitate a firmei. De fapt, fără o normare corectă a stocurilor, deci fără
determinarea nivelului optim pe care acestea trebuie să-l atingă, nu se poate vorbi de o
gestiune ştiinţifică a stocurilor.
În activitatea practică, normele de stoc iau forme, expresii diferite, ele putându-se
concretiza în stocuri medii lunare, stocuri în zile desfacere sau zile acoperire, viteza de
circulaţie etc. În acelaşi timp, trebuie precizat că, pentru determinarea normei de stoc, în
practică se utilizează modele statistico-matematice. Atunci când se reuşeşte ca normele să fie
astfel stabilite încât să conducă la obţinerea beneficiilor maxime, se poate spune că s-a ajuns
la optimizarea stocurilor, altfel spus, se determină normele optime, acest lucru reprezentând o
concretizare a criteriului de optimizare stabilit.
IX. 9.3.3.2. METODE DE NORMARE A STOCURILOR
Aşa cum menţionam, există mai multe metode de normare a stocurilor, respectiv de
determinare a normelor optime, care să conducă la optimizarea acestora. În condiţiile
diversităţii unor asemenea metode, vom încerca, mai întâi, o clasificare a acestora.
a) Astfel, în funcţie de periodicitatea aprovizionărilor, există metode care au în vedere

o aprovizionare care se face în momentul în care stocul din depozit a atins un nivel
antecalculat şi metode care au în vedere o aprovizionare realizată la date fixe.
b) În funcţie de cantitatea cu care se face aprovizionarea, există metode care au în

vedere aprovizionarea cu cantităţi fixe şi metode în care aprovizionarea se face în cantităţi

variabile.
Combinând cele două criterii, se poate ajunge la o nouă grupare, respectiv:
• metode care presupun aprovizionări la intervale fixe, respectiv, în cantităţi fixe
sau cu cantităţi variabile;
• metode care presupun aprovizionări la intervale variabile, respectiv, în cantităţi fixe

sau cu cantităţi variabile.

c) Cea de-a treia grupare a metodelor analizate are în vedere instrumentarul statistico-

matematic utilizat şi gradele de certitudine cu care sunt garantaţi parametrii de bază ai

79
normării, vorbindu-se, în acest sens, de metode deterministe, probabiliste şi metode
combinate. Pornind de la două elemente de bază - caracteristica cererii previzionate şi modul
de cunoaştere a viitorului - în activitatea practică există cel puţin patru situaţii, total diferite,
ce vor influenţa în mod hoărâtor alegerea metodei de normare.
a) Cerere regulată - viitor cunoscut cu certitudine, într-un asemenea caz metodele de

normare fiind echivalente. Sistemul de normare cu inventar permanent va antrena un ciclu de

aprovizionare la intervale fixe, aşa cum se întâmplă, de altfel, şi în cazul modelului cu
inventar periodic, când cantitatea de comandat este, la fel, constantă.
b) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu certitudine, situaţie ce vizează furnizorii cu

producţie sezonieră, în acest caz între cei doi parteneri, furnizorul şi beneficiarul, existând
clauze exprese în contract ce specifică datele şi cantităţile de livrat.
c) Cerere regulată - viitor cunoscut cu o probabilitate dată, caz în care stocul de

siguranţă necesar, impus de incertitudinea previziunii va trebui să aibă valori mult mai mari
în sistemul cu inventar periodic faţă de modelul cu inventar permanent, datorită perioadelor
mai mari în care trebuie să preia abaterile aleatoare ale cererii.
d) Cerere fluctuantă - viitor cunoscut cu o probabilitate dată, reprezintă cazul cel mai

frecvent al produselor supuse influenţelor modei sau cu o sensibilitate extremă la variaţiile

conjuncturale.
În funcţie de metodele de normare, se poate vorbi de metode ce presupun un inventar
periodic şi metode ce au în vedere un inventar permanent al nivelului stocurilor.
a) Inventarul periodic face posibilă utilizarea numai a metodelor de normare care

presupun aprovizionarea la intervale fixe, periodicitatea intervalelor fiind stabilită, pentru

fiecare produs în parte, de legea lui Paretto (sau metoda ABC), neputându-se afecta aceleaşi
eforturi şi mijloace tuturor produselor, independent de aportul acestora la realizarea
volumului de desfaceri planificat şi la aprovizionarea pieţei.
b) Inventarul permanent presupune supravegherea continuă a nivelului stocului, deci

după fiecare tranzacţie în parte se va compara stocul existent cu cel de alarmă.

Cantitatea cu care urmează să se facă aprovizionarea şi numărul de aprovizionări
determinat sunt doi parametri de bază între care există relaţii cauzale, relaţii puse în evidenţă
printr-un model bine cunoscut de cei ce-şi desfăşoară activitatea în domeniu, modelul
Wilson.

80
 Acest model porneşte de la trei premise, respectiv:
• desfacerea (cererea) este constantă;

• aprovizionarea de la furnizori este instantanee;

• costurile prilejuite de activitatea de stocare sunt constante.

IX.9.4. CONTROLUL STOCURILOR

IX.9.4.1. CONTROLUL CONTINUU ŞI CONTROLUL PERIODIC AL
STOCURILOR
a) Controlul continuu al stocurilor constă în analiza zilnică a stocurilor, pentru a putea

astfel determina necesităţile de reaprovizionare.

b) Controlul periodic constă în analiza stocurilor la anumite intervale de timp
(săptămânal, lunar etc.). În acest caz, este necesară o ajustare a punctului de reaprovizionare,
pentru a se reflecta intervalele dintre două controale succesive.
În comparaţie cu sistemul de control continuu, punctul de reaprovizionare specific
sistemului de control periodic este mai mare (sub aspect cantitativ). La rândul său, şi stocul
mediu este mai mare decât în cazul unui control permanent.
c) În afară de cele două sisteme de control prezentate (continuu şi periodic) în
practica logistică se utilizează şi sisteme de control modificate, precum sistemul de
reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă şi sistemul de reaprovizionare opţional.
c1) Sistemul de reaprovizionare în funcţie de nivelul ţintă are la bază un interval fix al
comenzii şi un control periodic la intervale scurte.
c2) Sistemul de reaprovizionare opţional are în vedere o mărime variabilă a comenzii,
ca de altfel şi sistemul de reaprovizionare în funcţie de un nivel ţintă. Sistemul în cauză mai
este denumit sistemul min-max, deoarece stabileşte atât o limită superioară, cât şi una
inferioară.
IX. 9.4.2. METODE DE CONTROL A STOCURILOR
IX.9.4.2.1. METODA „JUST-IN-TIME” (JIT)
Metoda JIT, deopotrivă susţinută şi contestată, urmăreşte menţinerea cantităţii
necesare de material la locul potrivit, la momentul potrivit, pentru a realiza cantitatea
potrivită de produse. De asemenea, potrivit acestei metode, întregul canal de
aprovizionare/livrare este sincronizat pentru a răspunde cerinţelor producţiei sau clienţilor.
Într-un asemenea context, principalele caracteristici ale metodei JIT sunt următoarele:

81
 • relaţii strânse cu un număr mic de furnizori şi transportatori;
• utilizarea în comun a informaţiilor de către clienţi şi furnizori;

• o frecvenţă mare a producţiei, cumpărării şi transportului unor cantităţi mici,

acest lucru conducând la niveluri minime ale stocurilor;
• înlăturarea, ori de câte ori este posibil, a incertitudinii în cadrul canalului de

aprovizionare/livrare;
• urmărirea obţinerii unei calităţi ridicate.

În mod practic, termenul JIT este utilizat pentru a susţine o serie de idei, consacrate
deja, cele mai importante fiind următoarele:
a) înlăturarea stocurilor din lanţul de aprovizionare/livrare, acest lucru putându-se

realiza numai în condiţiile unor livrări frecvente, în cantităţi mici, care corespund cererii
imediate;
b) un sistem de control al producţiei, un sistem „pull”, potrivit căruia, pe baza
unor carduri speciale, un centru de lucru din aval solicită aprovizionarea cu cantităţi mici şi
fixe, de la un punct de furnizare din amonte;
c) înlăturarea risipei, altfel spus, reducerea activităţilor care nu adaugă valoare.

d) un management eficient al resurselor umane, astfel încât lucrătorii să aibă

aptitudinile necesare şi să fie folosiţi în mod flexibil, pentru a face faţă fluctuaţiilor mici ale
cererii.
Faţă de varianta iniţială a metodei JIT, varianta avansată pune accentul pe ideea de
zero stocuri sau, altfel spus, producţia fără stocuri.
Având originea în Japonia anilor ’50 ai secolului trecut, metoda JIT a fost preluată în
întreaga lume, în special de către firmele americane, dar şi de către cele europene, datorită
avantajelor pe care aceasta le prezintă. Principalele asemenea avantaje sunt legate de:
• reducerea costurilor de menţinere a stocurilor;

• detectarea şi corectarea rapidă a calităţii necorespunzătoare a unor produse, în

general asigurarea unei calităţi ridicate a produselor achiziţionate;
• reacţia rapidă la schimbările intervenite, o elasticitate ridicată în proiectare;
• o eficienţă administrativă ridicată, apelarea la un număr mic de furnizori,
simplificarea comunicaţiilor cu aceştia;
• o productivitate la fel de ridicată, prin reducerea activităţilor de inspecţie,

82
reducerea întârzierilor legate de obţinerea materialelor;
• reducerea imobilizărilor de stocuri de materii prime, componente, produse în curs de

prelucrare şi de produse finite, altfel spus, reducerea capitalului necesar desfăşurării

activităţii.
Cu toate avantajele sale, metoda JIT are şi o serie de dezavantaje. Pentru cumpărător,
dezavantajele sunt legate, în principal, de:
• tehnici neadecvate de previzionare a cererii;

• incapacitatea furnizorilor de a se adapta rapid la modificările cererii;

• performanţe variabile ale furnizorilor - care nu sunt capabili să livreze mărfurile

solicitate cu o frecvenţă mare şi într-un interval de timp scurt;

• problemele de calitate apărute la nivelul furnizorilor;

• comunicarea necorespunzătoare între furnizor şi client;

• existenţa unor bariere de comunicare în interiorul firmei cumpărătoare, între

diferitele compartimente ale acesteia;
• creşterea preţurilor de către furnizor, în comparaţie cu livrarea în loturi mari,
pentru acoperirea cheltuielilor de depozitare şi livrare.
XI.9.4.2.2. METODA PLANIFICĂRII CERINŢELOR MATERIALE (MRP)
Metoda planificării cerinţelor materiale constă într-un set de proceduri corelate, de
decizii, reguli şi înregistrări care traduc un program de producţie principal în cerinţe nete,
precum şi satisfacerea planificată a acestor cerinţe, pentru fiecare articol din stoc ce este
necesar pentru îndeplinirea programului respectiv.
Metoda MRP se focalizează deci asupra produsului finit în care urmează să fie
încorporate părţile componente, urmărind controlul fluxului tuturor articolelor necesare
fabricării unui anumit produs.
Principalele obiective ale metodei planificării cerinţelor de materiale se referă la:
• sincronizarea comenzilor şi livrărilor de materiale şi componente cu cerinţele
de producţie;
• disponibilitatea la timpul potrivit, altfel spus, asigurarea articolelor necesare atunci

când acestea sunt solicitate;

• promovarea planificării comune, respectiv corelarea eforturilor furnizorului şi

clientului, în avantajul ambelor părţi;

83
 • acţiunea rapidă în vederea prevenirii lipsei de materiale şi de componente în
situaţia unor urgenţe, a livrărilor întârziate etc.
Pe măsura perfecţionării metodei planificării cerinţelor materiale (MPR) a apărut o
nouă metodă MPR, denumită planificarea resurselor de producţie, metodă extinsă pentru a
se referi la orice resursă necesară procesului de producţie. În afară de necesităţile materiale,
metoda planificării resurselor de producţie (se mai numeşte şi metoda MPRII), stabileşte şi
cerinţele de resurse umane, echipamente şi resurse financiare.
IX.9.4.2.3. METODA PLANIFICĂRII CERINŢELOR DE DISTRIBUŢIE (DRP)
Metoda planificării cerinţelor de distribuţie. (DRP) reprezintă o extensie a
perspectivei MRP. În esenţă, DRP este o metodă de planificare şi control a stocurilor, care
aplică principiile MRP în domeniul distribuţiei, ea având în vedere cerinţele unor niveluri
multiple de distribuţie. Metoda este aplicabilă atât firmelor producătoare, cât şi celor de
distribuţie.
Abordarea coordonată a fluxurilor de produse între diferite niveluri ale unui sistem de
distribuţie este asemănătoare metodei MRP din care derivă. Aceasta deoarece:
a) ambele metode utilizează procedee de control continuu sau periodic;

b) necesită un sistem informatizat şi se bazează pe pachete software speciale;

c) ambele metode au fost extinse până la nivelul de planificare a resurselor (MRP II

şiDRP II).
În acelaşi timp însă, există şi o serie de diferenţe între cele două metode DRP şi MRP,
diferenţe legate în principal, de:
a) domeniul de aplicabilitate (producţie, respectiv distribuţie);

b) obiectul (bunuri în curs de fabricaţie, respectiv produse finite);

c) principiul aplicat.

IX.9.4.3. CONTROLUL AGREGAT AL STOCURILOR

Managementul stocului fiecărui produs, controlul, fie el şi în detaliu, fiecărui produs
în parte, nu sunt suficiente pentru cerinţele tot mai crescute pe care le presupune o politică
adecvată în domeniul logisticii stocurilor. Practica în domeniu a demonstrat necesitatea
realizării unui control agregat al stocurilor, un control care să urmărească nu neapărat
fiecare produs în parte, ci grupe de produse, eventual ansamblul produselor oferite de către
firmă clienţilor săi. În acest sens, controlul agregat al stocurilor se poate realiza, cu rezultate

84
bune, cu ajutorul unor metode relativ simple, precum (i) viteza de circulaţie şi numărul de
rotaţii; (ii) analiza ABC; (iii) regula rădăcinii pătrate; (iv) relaţia dintre stoc şi cerere; (v)
limita investiţiei totale. În cele ce urmează ne vom referi succint la fiecare dintre aceste cinci
metode.
a) Viteza de circulaţie şi numărul de rotaţii sunt utilizate destul de mult pentru
controlul agregat al stocurilor.
b) Analiza ABC este cea de-a doua metodă aplicată pentru controlul agregat al

stocurilor. Metoda (la care ne-am mai referit) mai este cunoscută şi sub denumirea de metoda
Pareto, care adaptată la managementul stocurilor presupune că 20% dintre produsele din stoc
asigură 80% din vânzări şi profituri, acest lucru impunând tratarea preferenţială a acestor
20% pentru a îmbunătăţi astfel rezultatele firmei.
Potrivit analizei ABC, pentru fiecare dintre cele trei categorii se stabileşte un nivel
diferit de disponibilitate a stocului, în funcţie de particularităţile categoriei în cauză. Astfel,
în categoria A vor fi incluse produsele cu circulaţie rapidă, în categoria B cele care au o
circulaţie medie, pentru ca în categoria C să intre produsele cu circulaţie lentă.
Aplicarea analizei ABC presupune practic parcurgerea următoarelor cinci etape:
• stabilirea listei produselor care fac obiectul analizei, fie pentru toate produsele

existente în firmă, fie doar pentru cele existente într-un depozit al firmei;
• ierarhizarea produselor în funcţie de vânzări, respectiv determinarea valorii
anuale a vânzărilor pentru fiecare produs din lista stabilită;
• calcularea ponderilor cumulate în vânzări, în funcţie de suma dintre vânzările
tuturor produselor care preced în ierarhie un anumit produs şi vânzările produsului în cauză,
raportată procentual la vânzările totale;
• calcularea ponderii cumulate la numărul de produse, în funcţie de numărul de
produse existente în lista iniţiată;
• clasificarea produselor, constituindu-se categorii distincte de produse, în funcţie de

modul în care se distribuie fondurile cumulate în vânzări şi în numărul de produse.

c) Regula rădăcinii pătrate este o metodă utilizată pentru a determina nivelul
stocurilor în cazul modificării numărului depozitelor la care apelează firma.
d) Metoda relaţiei dintre stoc şi cerere înlătură inconvenientele specifice regulii

rădăcinii pătrate. Pentru a folosi această metodă, sunt necesare date referitoare la stocul

85
mediu şi la livrările anuale din fiecare depozit al firmei.
e) Limita investiţiei totale este cea de-a cincea metodă ce se poate utiliza pentru

controlul agregat al stocurilor. În acest caz, firma va stabili un nivel maxim al investiţiilor în
stocuri, nivel care nu trebuie să fie depăşit. Controlul stocurilor urmăreşte respectarea unei
asemenea limite pe ansamblul produselor existente într-un anumit spaţiu de depozitare.

86
 Tema X. ORGANIZAREA ACTIVITATII LOGISTICE
Introducere în tema tratată
Ca şi în alte domenii de activitate, alegerea şi proiectarea celei mai adecvate structuri
organizatorice logistice urmăreşte coordonarea eforturilor, prin definirea sarcinilor şi
relaţiilor, presupunând cunoaşterea în detaliu a mutaţiilor petrecute, sub aspect teoretic şi
practic, în structura de ansamblu a firmelor.
X.10.1. CONCEPTUL DE STRUCTURA ORGANIZATORICA ŞI COMPONENTELE
ACESTEIA
Conceptul de organizare ne conduce la ideea de alocare corespunzătoare a resurselor
de care dispune firma (agentul economic), astfel încât aceasta să-şi îndeplinească obiectivele
sale strategice. Un asemenea deziderat presupune stabilirea unei structuri organizatorice
eficiente, aceasta reprezentând un instrument utilizat de către cei interesaţi pentru a obţine
rezultatele aşteptate, prin valorificarea corespunzătoare (eficientă şi eficace) a resurselor.
Până în prezent, literatura de specialitate nu este unanimă în a defini însă conceptul de
structură organizatorică, aceasta fiind văzută ca fiind:
• un set de sarcini formale, atribuite indivizilor şi departamentelor;

• relaţiile formale de raportare, incluzând liniile de autoritate, responsabilitatea

decizională, numărul nivelurilor ierarhice şi domeniul de control al managerului;

• proiectarea sistemelor, pentru asigurarea coordonării eficace,
transdepartamentală a angajaţilor.
În ceea ce ne priveşte, considerăm că structura organizatorică poate fi definită ca
reprezentând ansamblul proceselor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre
acestea, orientate spre realizarea obiectivelor anterior stabilite ale firmei. Practic, structura
organizatorică a întreprinderii este rezultatul a două componente: structura funcţională (de
conducere) şi cea operaţională (de producţie şi de concepţie).
A) Structura funcţională sau de conducere înseamnă ansamblul cadrelor de
conducere a organizaţiei şi a compartimentelor sale (tehnice, economice, administrative),
modul de constituire şi de grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele în procesul de
conducere şi al celor de execuţie.
Pornind de la simplu la complex, aceste elemente au în vedere componentele (postul,
funcţia şi compartimentul), relaţiile organizatorice (de autoritate, de cooperare, de control şi

87
de reprezentare) şi ordinea competenţelor (nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică). Câteva
lucruri despre fiecare.
a. În cadrul componentelor structurii funcţionale, postul reprezintă cea mai
simplă subdiviziune organizatorică, fiind alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor care revin în mod organizat şi continuu fiecărui angajat al
organizaţiei.
Cea de-a doua componentă a structurii funcţionale, funcţia poate fi definită din două
perspective. Într-o prima asemenea perspectivă, funcţia este rezultatul tuturor posturilor
definite prin aceleaşi caracteristici de bază din cadrul organizatoric, iar în cea de-a doua
perspectivă, funcţia trebuie privită ca fiind dată de ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor
omogene din punctul de vedere al naturii şi complexităţii lor, stabilite în mod organizat unui
membru (angajat) al organizaţiei.
Cea de-a treia componentă a structurii funcţionale, compartimentul, reprezintă o
unitate organică, având o structură mai complexă, formată dintr-un grup de persoane reunite
sub aceiaşi autoritate ierarhică şi căruia îi revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate.
b. În ceea ce priveşte relaţiile organizatorice, acestea relevă raporturile ce se
instituie între compartimentele organizatorice prin reglementări precise, cu caracter oficial.
Este vorba de relaţii de autoritate, în care se includ relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale şi
relaţii de stat major, relaţiile de cooperare, ce se stabilesc între persoane ce deţin funcţii
situate pe aceiaşi treaptă ierarhică, dar din compartimente diferite, relaţiile de control şi
relaţii de reprezentare.
c. În sfârşit, cel de-al treilea element al structurii de conducere (funcţionale), ordinea

competenţelor se realizează prin două elemente de bază: nivelul ierarhic (sau treapta
ierarhică), reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceiaşi distanţă de conducerea
de la vârf a organizaţiei şi ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere),
exprimată prin numărul de persoane subordonate în mod nemijlocit unui conducător.
B) Structura operaţională sau de producţie şi concepţie este definită prin numărul
şi componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul de amplasare spaţială a
acestora, prin modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce se
stabilesc între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

88
 X. 10.2. EVOLUŢIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
X. 10.2.1. STRUCTURI ORGANIZATORICE CLASICE
A) Structura funcţională verticală constă în gruparea sarcinilor şi activităţilor pe
funcţii ale organizaţiei (întreprinderii), ca de exemplu, producţie, comercializare, cercetare
dezvoltare, financiar-contabilă, organizare, personal (resurse umane) etc. O asemenea
structură prezintă o serie de avantaje, dar nici dezavantajele nu sunt de neglijat. Avantajele
principale ale structurii funcţionale verticale se referă la următoarele aspecte:
a) Comparativ cu celelalte variante organizatorice este cea mai simplă structură în

care responsabilităţile sunt stabilite clar, precis, neprezentând nici un echivoc.

b) Un avantaj important al structurii funcţionale verticale îl reprezintă economiile de

scară potenţiale şi utilizarea eficientă a resurselor, ca urmare a grupării în acelaşi departament

a persoanelor care îndeplinesc o sarcină comună.
c) Este structura care promovează cel mai bine specializarea în muncă şi eficienţa

activităţii desfăşurate.
d) În cadrul organizării potrivit structurii funcţionale pe verticală, personalul
departamentelor de specialitate de dimensiuni mari, are posibilitatea de a-şi dezvolta, de a-şi
perfecţiona cunoştinţele de specialitate, urmare a diversităţii problemelor cu care acesta se
confruntă şi al conlucrării cu alţi specialişti din cadrul sau, mai ales, din sfera organizaţiei.
e) Evoluţia în carieră va fi determinată de competenţa funcţională, acest lucru
contribuind la cointeresarea personalului fiecărui departament să îşi perfecţioneze
cunoştinţele şi abilităţile legate de aria funcţională specifică în care este implicat.
f) Datorită pregătirii similare a conducătorilor, a managerilor şi a personalului de
execuţie din cadrul departamentelor, compatibilitatea dintre aceştia este ridicată.
g) Având un caracter centralizat, structura funcţională verticală minimizează

necesitatea unui sistem de control sofisticat, mecanismele practice de control fiind mult
simplificate.
h) Urmare a configuraţiei funcţionale şi a caracterului centralizat al procesului de

adaptare a deciziilor, este mult mai rapid, în comparaţie cu celelalte variante organizatorice.
i) În cazul problemelor de natură tehnică (dar nu numai), structura analizată
facilitează generarea de soluţii de înaltă calitate pentru problemele funcţionale curente, lucru
determinat de motivaţia specializărilor de a-şi dezvolta şi verifica în practică abilităţile

89
funcţionale.
Pe de altă parte, structura funcţională verticală prezintă şi a serie de dezavantaje
specifice, ce limitează operabilitatea ei în practică. Cele mai multe asemenea dezavantaje
apar ca urmare a concentrării responsabilităţilor la nivelul superior de conducere, în cele mai
multe cazuri delegarea de autoritate fiind minimă.
Alte dezavantaje ale structurii funcţionale verticale se referă, în principal la:
a) existenţa a numeroase bariere în comunicare, în cooperarea şi mai ales în

coordonarea ce trebuie să se manifeste între departamentele funcţionale.

b) în condiţiile în care cercetarea pieţei nu constituie o preocupare de primă
importanţă, planificarea activităţii organizaţiei este de multe ori inadecvată.
c) structura funcţională verticală generează o serie de probleme manageriale în ceea

ce priveşte localizarea problemelor, a neajunsurilor în cadrul departamentelor funcţionale.

d) deşi structura funcţională verticală generează două efecte pozitive importante -

specializarea şi diviziunea muncii - tot acestea pot conduce şi la consecinţe negative, în

sensul că angajaţii sunt lipsiţi de motivaţie, în condiţiile în care aceştia îndeplinesc, de regulă,
sarcini cu un pronunţat caracter de rutină;
e) în condiţiile în care datorită specializării lor limitate, salariaţii au tendinţa de a se

preocupa numai de propriile lor sarcini, fără să aibă o perspectivă de ansamblu asupra
activităţii organizaţiei din care fac parte, comportamentul acestora este lipsit de orizont şi se
diminuează şansele de promovare în carieră.
B) Structura pe divizii, un alt model tradiţional de structură organizatorică, constă în
divizarea organizaţiei într-o serie de componente, numite divizii, fiecare dintre acestea
reunind câteva departamente, care au sarcina de a realiza un anumit output (un produs, un
program sau un serviciu) pentru un singur obiect.
a) Diviziile pe zone (arii) geografice sunt create în condiţiile în care strategiile

organizaţiei presupun adaptarea la necesităţile şi caracteristicile clienţilor din diferitele arii

geografice vizate.
b) Diviziile pe produse sau servicii sunt înfiinţate în următoarele trei situaţii:

• atunci când organizaţia doreşte să acorde o atenţie aparte anumitor produse

sau/şi servicii;
• atunci când produsele (serviciile) organizaţiei diferă în mod considerabil;

90
 • atunci când numărul produselor şi/sau serviciilor oferite de organizaţie este relativ

mic.
c) Diviziile pe clienţi sunt specifice cazurilor în care organizaţia şi-a propus să
abordeze mai multe segmente de piaţă cu nevoi şi caracteristici ce diferă în mod semnificativ.
d) Diviziile pe procese sau tehnologii sunt specifice cazurilor în care activităţile sunt

organizate în funcţie de modul în care sunt desfăşurate.

Şi acest mod de organizare prezintă avantaje şi dezavantaje specifice.
În ceea ce priveşte avantajele, care sunt destul de multe, ele pornesc de la faptul că
fiecare divizie are posibilitatea de a se concentra asupra problemelor şi oportunităţilor
specifice mediului de afaceri vizat şi să se adapteze prompt modificărilor mediului extern. În
aceste condiţii, avantajele structurii pe divizii se referă mai ales la:
a) flexibilitatea organizaţiei faţă de cerinţele mediului extern, în principal ale
pieţei.
b) capacitatea de reacţie mai rapidă a organizaţiei la cerinţele şi nevoile clienţilor,
preocuparea acesteia pentru satisfacerea promptă a unor asemenea cerinţe şi nevoi.
c) o astfel de structură facilitează evaluarea performanţelor fiecărei părţi
componente, a fiecărei divizii în parte.
d) structura pe divizii dă posibilitatea conducerii superioare a organizaţiei să se
concentreze mai ales asupra problemelor strategice.
e) gradul de coordonare între departamentele unei divizii este mai ridicat, deoarece

eforturile salariaţilor ce-şi desfăşoară activitatea în cadrul acestora sunt focalizate asupra unui
anumit produs (serviciu), a unei anumite pieţe sau asupra unui tip de client;
f) o astfel de organizare creează şanse mai mari de promovare a salariaţilor pe
poziţii de management general;
Desigur structura pe divizii prezintă şi o serie de dezavantaje specifice. Ele se referă,
în principal, la aspecte precum:
a) costurile ridicate ale unei asemenea structuri, în condiţiile în care este necesară

multiplicarea anumitor activităţi funcţionale pentru fiecare unitate divizionară în parte.

b) organizarea pe divizii creează posibilitatea apariţiei unor confuzii în ceea ce
priveşte nivelul ierarhic la care se regăsesc anumite responsabilităţi, ca urmare a raportului
centralizare/descentralizare.

91
 c) există o tendinţă reală de sporire a dimensiunilor diviziilor.

d) autonomia de care se bucură diviziile creează o serie de confuzii.

e) deşi toate diviziile sunt părţi componente ale aceluiaşi sistem, organizaţia, în
realitate, fiecare divizie le priveşte pe celelalte ca pe nişte concurente, mai ales atunci când se
pune problema alocării resurselor (materiale, umane şi financiare) de la nivel central.
C) Structura matriceală are un grad de complexitate mai mare decât în cazul celor

două modele prezentate mai înainte. În acest caz, structura depinde atât de fluxurile verticale,
cât şi de cele orizontale de autoritate şi comunicare. O asemenea structură se va utiliza în
cazurile în care crearea unei structuri în jurul unui singur factor nu are capacitatea de a
genera rezultatele dorite.
În ceea ce priveşte avantajele acestui tip de organizare, acestea au în vedere, în primul
rând, îmbunătăţirea procesului decizional, în comparaţie cu celelalte două moduri de
organizare.
Alte avantaje ale structurii matriceale au în vedere:
a) flexibilitatea ridicată şi capacitatea de adaptare la schimbările complexe ale
mediului extern;
b) motivaţia mai puternică a conducerii de a se implica în clarificarea aspectelor

strategice ale organizaţiei;

c) se facilitează utilizarea cu o eficienţă sporită a resurselor umane, datorită
posibilităţilor de transferare a specialiştilor de la o divizie la alta;
d) obiectivele specifice ale fiecărui proiect sunt clare, iar întreruperea unui proiect sau

altul este relativ uşoară;

e) creează posibilităţi mai mari de dezvoltare atât a competenţei manageriale, cât şi a

celei specializate;
f) există mai multe canale de comunicare în cadrul organizaţiei.

În ceea ce priveşte dezavantajele structurii matriceale, ele se referă mai ales la:
a) datorită existenţei unui număr mult mai mare de conducători (manageri),
costurile indirecte sunt mai mari decât cele corespunzătoare celorlalte două modele de
structuri prezentate mai înainte;
b) în condiţiile în care sunt salariaţi care au o dublă subordonare, relaţiile de
raportare sunt mai dificile, existând riscul apariţiei unor confuzii sau chiar conflicte.

92
 c) tot datorită unor linii duble (duale) de comandă şi de autoritate se ajunge, nu în

puţine cazuri, la confuzie şi de frustrare.

d) structura matriceală este generatoare de pierderi de timp preţios din activitatea

celor responsabili sau a executanţilor.

e) există un risc real al dominaţiei unor dimensiuni matriceale, fiind destul de greu de

menţinut echilibrul puterii într-o astfel de structură.

X. 10.2.2. STRUCTURI ORGANIZATORICE MODERNE
Pe plan internaţional se manifestă o nouă tendinţă de orientare spre structuri de tip
nou, focalizate asupra organizării pe orizontală, structurile începând să se aplatizeze şi să fie
formate din mai puţine niveluri decât în cazul structurilor pe verticală. O asemenea filosofie
este posibilă în măsura în care organizaţia prezintă următoarele caracteristici:
a) are o structură bazată pe echipe şi reţele, care înlocuieşte configuraţia rigidă a
organizaţiei verticale.
b) se caracterizează printr-un acces deschis la informaţii, care au rolul de a facilita

pentru toţi salariaţii înţelegerea ansamblului şi a rolului propriu-zis.

c) descentralizarea deciziilor şi elaborarea participativă a strategiilor, astfel încât să se

confere autoritate şi responsabilitate decizională persoanelor care se situează cel mai aproape
de problema ce trebuie rezolvată.
d) împuternicirea angajaţilor, conferirea acestora de puterea, libertatea, cunoştinţele şi

competenţele necesare pentru a putea adopta decizii şi acţiona în mod eficient.

e) cultura adaptării, un asemenea tip de organizaţie încurajând deschiderea,
egalitatea, schimbarea şi perfecţionarea continuă.
În cele ce urmează ne vom opri la două dintre cele mai uzitate paradigme noi,
respectiv echipele şi structura de tip reţea.
A. Caracteristica cea mai importantă a organizaţiei care învaţă este prezenţa echipelor.

În accepţiunea actuală, echipa este un grup alcătuit din două sau mai multe persoane care
interacţionează şi îşi coordonează activitatea, în vederea îndeplinirii unui scop comun. Există
în practica managementului mai multe tipuri de echipe, ce se pot structura în două categorii:
echipe formale şi echipe constituite pentru a creşte gradul de participare a angajaţilor.
a) Echipele formale, create ca parte a structurii formale a întreprinderii, se împart în

trei tipuri: echipe verticale, echipe orizontale şi echipe cu scop special.

93
 • Echipa verticală este constituită dintr-un manager şi subordonaţii acestuia.

• Echipa orizontală este compusă din salariaţi care se situează la acelaşi nivel
ierarhic, dar care provin din arii de competenţe (departamente) diferite.
b) Echipele constituite pentru a creşte gradul de participare al angajaţilor sunt create

pentru a implica salariaţii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei în procesul decizional şi

în conducerea propriei activităţi, în vederea îmbunătăţirii performanţelor. În practică, această
formă de organizare se întâlneşte sub forma echipei de soluţionare a problemelor şi echipei
auto-conduse.
• Echipa de soluţionare a problemelor este formată din salariaţi aceluiaşi
departament, care se întâlnesc informal şi discută o anumită problemă care interesează
organizaţia (eficienţa, sistemul informaţional, calitatea etc.).
• Echipa auto-condusă este o echipă cu caracter permanent, formată din mai mulţi

salariaţi policalificaţi, care îşi rotesc posturile pentru a produce un întreg produs sau serviciu
şi care este supervizată de un membru ales dintre ei.
B) Structura de tip reţea dezagrează funcţiile majore în companii separate, între care
se stabilesc legături prin intermediul unei organizaţii mici, ce are rol de sediu central.
X.10.2.3. FACTORI DE INFLUENŢĂ AI STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
Alegerea şi proiectarea structurii organizaţiei sunt rezultatul unor factori, atât de
natură obiectivă, cât şi subiectivă. Principalii asemenea factori sunt: strategia organizaţiei,
mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, procesele tehnologice şi operaţionale şi
legăturile, interdependenţa dintre departamente. Ne vom opri în cele ce urmează asupra
fiecărui asemenea factor în parte.
A. Primul factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este strategia
acesteia. Armonizarea structurii organizatorice cu obiectivele şi politicile generale ale firmei
este necesară în mod obligatoriu, având în vedere cel puţin următoarele argumente:
a) raţiunea existenţei structurii organizatorice, obiectivele şi politica organizaţiei

justificând existenţa unei anumite structuri.

b) adaptarea structurii organizatorice în condiţiile în care sunt cazuri în care

organizaţia decide modificări esenţiale în ceea ce priveşte obiectivele şi politicile sale.

c) impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor şi politicilor firmei,
exemplele în acest sens fiind destul de multe.

94
 d) influenţa structurii organizatorice în ceea ce priveşte alocarea resurselor
naturale, financiare şi umane.
B. Cel de-al doilea factor de influenţă în alegerea structurii organizaţiei este
mediul. În cazul unui mediu stabil, aşezat, fără perturbaţii, se poate alege o configuraţie
tradiţională, care, prezintă o serie de avantaje, amintind aici centralizarea adoptării deciziilor,
coordonarea verticală, specializarea, autoritatea ierarhică, domeniile largi de control ale
managerilor etc.
C. Un alt factor ce influenţează alegerea structurii organizaţiei este tehnologia,
gradul de dotare tehnică a organizaţiei, măsura în care echipamentele tehnice complexe sunt
implicate în procesul de producţie.
D. În sfârşit, cel de-al patrulea factor ce influenţează structura organizatorică este
gradul de interdependenţă dintre departamentele organizaţiei.
X. 10.3. MUTATII ŞI TENDINŢE ÎN ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII
LOGISTICE
X. 10.3.1. STADII ÎN EVOLUŢIA ORGANIZĂRII LOGISTICE
Evoluţia organizării logistice se aseamănă mult cu cea a structurilor organizatorice ale
firmelor. Astfel, trecerea de la structurile tradiţionale către cele orizontale, descentralizate,
bazate pe echipe se regăseşte şi în domeniul organizării logistice. Şi în acest domeniu s-a
trecut în timp de la perspectiva focalizării pe funcţii la cea care pune accentul pe procese,
tendinţă care se manifestă şi în prezent.
În evoluţia organizării logistice se delimitează trei etape distincte, etape care
reprezintă de fapt o reflectare a percepţiei celor responsabili în ceea ce priveşte rolul şi
conţinutul logisticii în fiecare perioadă. În continuare, vom încerca să facem o prezentare a
fiecărui stadiu în parte, accentuând, mai ales, caracteristicile ultimelor două.
A Stadiul fragmentării este specific primei jumătăţi a secolului 20, când funcţiile
considerate astăzi a fi de natură logistică erau privite doar ca activităţi de sprijin, de facilitare.
B. Stadiile de agregare funcţională încep cu jumătatea a doua a secolului 20 (mai ales
cu ultimii ani ai deceniului şase), când conceptul de integrare a revoluţionat şi domeniul
logisticii. Etapa agregării funcţionale este o etapă relativ scurtă, întinzându-se pe circa 30-35
de ani şi se poate structura, la rândul ei, în trei subetape, cărora le corespund trei stadii de
agregare funcţională:

95
 a) Primul stadiu de agregare funcţională constă în gruparea operaţională a două
sau mai multe funcţii logistice, fără a produce însă modificări esenţiale în cadrul
departamentelor tradiţionale şi în ierarhia organizaţiei.
b) Cel de-al doilea stadiu de agregare funcţională începe în anii ’70, când s-a

considerat că sporirea performanţelor logistice prin integrare nu era semnificativă, mai ales în
condiţiile în care logistica nu era considerată şi recunoscută ca funcţie a organizaţiei. De data
aceasta (în cel de-al doilea stadiu) logistica deţine o poziţie mai înaltă şi capătă
responsabilităţi sporite în cadrul organizaţiei.
c) Al treilea stadiu de agregare funcţională începe să se contureze în anii ’ 80 ai

secolului trecut, când logistica capătă o importanţă mare în activitatea organizaţiei. Acest al
treilea stadiu constă în reunirea tuturor funcţiilor şi activităţilor logistice sub autoritatea unui
singur manager, aflat la nivelul superior al organizaţiei.
C. Stadiile de integrare a proceselor vor succeda cele două stadii prezentate mai
înainte. Desigur, avem în vedere viitorul, dar nu un viitor foarte îndepărtat, în condiţiile în
care noile caracteristici ale organizaţiei au început deja să se manifeste. Ne referim la
caracteristici ale organizaţiei precum: focalizarea asupra procesului de creare a valorii,
creşterea productivităţii şi eficienţei, ca urmare a orientării organizării spre proces,
împuternicirea salariaţilor, crearea echipelor de lucru autoconduse şi accesul liber la
informaţie. Integrarea proceselor va cunoaşte, în opinia specialităţilor în domeniu, două
stadii:
a) Primul stadiu se va caracteriza prin faptul că în activitatea organizaţiei se va
pune accentul pe valoarea adăugată pentru client.
b) Cel de-al doilea stadiu de integrare, care este şi cel mai avansat, se va baza pe

echipe de lucru intercorelate electronic pentru îndeplinirea unor proiecte de mare importanţă,
într-un mod integrat.
X. 10.3.2. RESTRUCTURĂRI ŞI REPROIECTĂRI ÎN ORGANIZAREA
LOGISTICĂ
Conceptul de restructurare este utilizat aproape în toate domeniile de activitate, fie ele
economice, fie sociale. Mai ales după anul 1990 aproape că nu a existat activitate în România
care să nu presupună restructurări, de o mai mare sau mai mică amplitudine. Şi în domeniul
logistic, obiectivele de creştere a eficienţei şi profitabilităţii aduc în atenţia celor responsabili

96
sintagma „restructurare”. În activitatea practică, ca şi în literatura de specialitate, ca sintagme
sinonime ale conceptului de restructurare se mai utilizează şi altele, precum reducerea
dimensiunilor şi reducerea numărului de niveluri ale organizaţiei. În cele ce urmează, vom
utiliza conceptul de restructurare în sensul de operaţiunea de reducere a dimensiunilor
organizaţiei, în ceea ce priveşte numărul de salariaţi, divizii sau unităţi şi a numărului de
niveluri ierarhice din structura organizatorică. Alături de restructurare, o altă preocupare de
aceiaşi importanţă, a celor responsabili (acţionari, manageri, logisticieni, salariaţi) este
preocuparea pentru reproiectarea sau reconfigurarea radicală a proceselor, fluxurilor de
activităţi şi a posturilor, astfel încât să crească nivelul de servire a clienţilor, să se
îmbunătăţească indicatorii privind costurile, calitatea şi viteza. O asemenea preocupare îşi
găseşte expresia în noţiunea de reengineering, concept folosit destul de frecvent în ultimul
timp.
Acesta îşi găseşte aplicabilitatea pentru a îmbunătăţi procesele în cadrul unui singur
departament sau în întreaga organizaţie.

97
 Tema XI. TENDINŢE ÎN EVOLUŢIA LOGISTICII ŞI A LANŢULUI DE
APROVIZIONARE-LIVRARE
Introducere în tema tratată
În ultima perioadă - şi avem aici în vedere anii de după 1990 - o preocupare de primă
însemnătate a organizaţiilor este cea legată de dezvoltarea durabilă, aceasta presupunând o
nouă strategie, bazată pe trei principali piloni: economici, sociali şi de mediu (ecologici). În
cele ce urmează o să ne axăm mai ales pe aspectele sociale şi de mediu ale dezvoltării
durabile.
XI. 11.1. REALITĂŢI ŞI EVOLUŢII ÎN LOGISTICĂ
XI. 11.1.1. CUANTIFICAREA PERFORMANŢELOR LOGISTICE ALE
ORGANIZAŢIEI
Literatura de specialitate şi practica în domeniu recomandă ca procesul de măsurare a
valorii logistice să se focalizeze asupra proceselor şi să se renunţe la măsurările ineficace,
subiective, care ascund rezultatele neconvenabile şi furnizează informaţii care induc în
eroare.
Caracteristicile unei măsurări corespunzătoare se referă la:
• caracterul cantitativ;
• uşurinţa înţelegerii;
• încurajarea unui comportament potrivit;
• vizibilitatea, uşurinţa de sesizat a efectelor măsurării;
• definirea în colaborare, prin acordul reciproc al participanţilor cheie
implicaţi în procesul măsurat;
• referirea la inputuri şi outputuri, deci la toate aspectele procesului
măsurat;
• măsurarea numai a ceea ce este important, altfel spus, focalizarea pe un
indicator de performanţă deosebit de relevant pentru gestionarea procesului;
• caracterul multidimensional;
• utilizarea economiilor de efort - beneficiile măsurării fiind mai mari în
raport cu costurile aferente acesteia;
• facilitarea încrederii, ca urmare a reflectării gradului de implicare şi
participare a fiecărei părţi.

98
 XL11.1.2. TENDINŢE ŞI STRATEGII LOGISTICE ÎN EUROPA
În ultimii 10-15 ani, logistica şi managementul lanţului de aprivizionare-livrare au
înregistrat mutaţii semnificative. Avem în vedere o serie de transformări, atât de natură
conceptuală, cât mai ales operaţională. În acelaşi timp, marile organizaţii europene şi-au
stabilit o serie de strategii de bază în domeniul logistic, care nu au întârziat să-şi arate
roadele. Principalele asemenea strategii se referă la:
a) proiectarea şi realizarea unor reţele logistice globale, rapide şi de încredere, atât

pentru producţie, cât şi pentru distribuţie.

b) asigurarea unor procese de producţie şi de execuţie a comenzii orientate spre
client, prin intermediul managementului lanţurilor de aprovizionare-livrare.
c) realizarea cumpărării la nivel global, în vederea reducerii costurilor şi a unui ritm

rapid de inovare.
d) stabilirea de parteneriate de valoare adăugată, atât cu furnizorii, cât şi cu prestatorii

de servicii.
e) realizarea unei logistici de mare viteză, prin intermediul sistemelor informatice şi

de comunicaţie;
f) aplicarea unor strategii adecvate pentru protejarea poziţiei de lider.

Creşterea importanţei lanţului ' de aprovizionare-livrare a fost şi este determinată, în

principal, de acţiunea a trei factori:
a) liberalizarea, dezvoltarea Pieţei Interne Unice din Uniunea Europeană, ca şi
preocuparea organizaţiilor de a satisface cerinţele clienţilor pe baze pan-europene;
b) creşterea gradului de satisfacere a cerinţelor clienţilor şi globalizarea
activitităţilor;
c) noile evoluţii din domeniul tehnologiei informatice, cu o notă în plus pentru
Internet.
XI. 11.2. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA LANŢULUI DE APROVIZIONARE-
LIVRARE
X. 11.2.1. FACTORII DE CARE DEPINDE FUNCŢIONAREA LANŢULUI DE
APROVIZIONARE-LIVRARE
Un concept important utilizat în activitatea logistică este acela de „managementul
lanţului de aprovizionare-livrare”. Succesul implementării unui lanţ de aprovizionare- livrare

99
depinde de o serie de factori şi, în principal, de modul şi gradul în care aceştia sunt abordaţi
de către organizaţie. În esenţă, este vorba despre următoarele şase aspecte:
• capacităţile logistice, altfel spus, capacitatea de a asigura fluxul eficient şi
eficace al produselor, serviciilor şi informaţiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de
servire pentru clienţi, precum şi capacitatea de integrare internă şi externă;
• costul per client, respectiv costul aferent servirii fiecărui client.
• structura organizatorică - renunţarea la viziunea tradiţională ierarhică şi
funcţională asupra structurii organizatorice şi trecerea la o perspectivă bazată pe proces,
perspectivă ce presupune relaţii orizontale în cadrul organizaţiei, dar şi lucrul în echipă;
• furnizarea de servicii „pe măsură”, prin segmentarea clienţilor şi personalizarea
serviciului pentru fiecare client important în parte, evitându-se în acest fel oferirea unui nivel
unic, standardizat de servire, care ar afecta competitivitatea în cadrul pieţei;
• obţinerea cooperării furnizorilor, respectiv dezvoltarea unor relaţii strânse şi
adevărate de parteneriat;
• cooperarea internaţională, aceasta însemnând asigurarea flexibilităţii şi
acceptarea unor obiective şi strategii comune, alături de ceilalţi membri ai lanţului logistic.
În literatura de specialitate este definit un set de factori critici ai succesului, de care
depinde buna funcţionare a lanţului de aprovizionare-livrare, în special în procesul de
integrare internă şi externă. Este vorba, în principal, de următorii şapte factori:
a) Armonizarea strategică în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare, altfel spus,
asigurarea echilibrului între sistemele de conducere a lanţului de aprovizionare-livrare, pe de
o parte şi, măsurile cu caracter strategic al fiecărei organizaţii, pe de altă parte.
b) Realizarea integrării cu furnizorii şi dezvoltarea cu aceştia a unor relaţii de
parteneriat în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare.
c) Certificarea furnizorilor, aceasta reprezentând o modalitate de asigurare a

condiţiilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor strategice.

d) Apelarea la tehnologia informaţiilor, acest lucru permiţând îmbunătăţirea
integrării cu furnizorii, existând astfel posibilitatea obţinerii şi furnizării de informaţii în timp
real, în cadrul lanţului de aprovizionare-livrare.
e) Perfecţionarea proceselor de fabricaţie, toţi partenerii din cadrul lanţului de
aprovizionare-livrare fiind interesaţi să colaboreze pentru producerea şi furnizarea unor

100
produse de calitate, în cantităţile solicitate de clienţi şi la momentul necesar.
f) Asigurarea unui nivel înalt al comunicării între organizaţiile partenere ale
lanţului de aprovizionare-livrare.
g) Urmărirea obţinerii de beneficii reciproce de către toţi membrii alianţei, acest
lucru oferind mai multe avantaje, beneficii intercorelate precum: creşterea încrederii între
părti, reducerea numărului de furnizori potenţiali, dezvoltarea unor relaţii puternice între
părţi, diminuarea costului total, scăderea stocurilor, creşterea randamentului capitalului,
creşterea calităţii produselor şi serviciilor, creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor, etc.
XI. 11.2.2. TENDINŢE ÎN DOMENIUL LANŢULUI DE APROVIZIONARE -
LIVRARE
Literatura de specialitate nu este unanimă în a defini evoluţiile viitoare şi tendinţele
din domeniul lanţului de aprovizionare-livrare. Cu toate acestea, se pot identifica câteva
tendinţe majore în acest domeniu, care pot fi structurate în zece direcţii de bază.
Cele zece tendinţe se referă la:
a) De la serviciul pentru client, la managementul relaţional.

b) De la atitudinea rivală, adversarială, la cea de colaborare, de înţelegere

reciprocă, punându-se accentul pe beneficiile pe care le pot obţine organizaţiile prin
realizarea unor obiective comune, dar şi pe responsabilitatea permanentă.
c) de la previziune la CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment).

Înainte de a prezenta aceasta tendinţă, ne vom opri, pe scurt, asupra acronimului CPFR,
acesta definind un proces de colaborare, prin care partenerii din cadrul lanţului de
aprovizionare-livrare pot planifica activităţile cheie în comun. Colaborarea are în vedere
planificarea afacerii, previziunea vânzării şi toate operaţiunile necesare reaprovizionării cu
materii prime şi produse finite.
d) de la strategia bazată pe experienţă, la strategia de tranziţie, aceasta în
condiţiile în care utilitatea modelelor logistice tradiţionale, a infrastructurii existente şi a
experienţei dobândite se diminuează tot mai mult, odată cu complexitatea tot mai mare a
mediului concurenţial din cadrul lanţului de aprovizionare- livrare.
e) de la valoarea absolută, la valoarea relativă, o măsură nouă a succesului fiind
cota relativă pe care o deţine un furnizor în succesul obţinut de un client cheie, precum şi
profitabilitatea rezultată.

101
 f) de la integrarea funcţională, la cea de proces, integrarea pe proces fiind

caracterizată de existenţa unor echipe autoconduse.

g) de la protecţia informaţiei, la utilizarea în comun a acesteia, tendinţă ce a fost
accentuată în ultimul timp de evoluţiile în domeniul tehnologiei informaţiei (IT).
h) de la pregătirea tradiţională, la învăţarea bazată pe cunoaştere.

i) de la contabilitatea managerială, la managementul bazat pe valoare, fiind nevoie de

sisteme de măsurare mai sofisticate decât cele tradiţionale, aceasta şi ca urmare a

reconsiderării unor concepte, precum valoare economică adăugată sau valoare de piaţă
adăugată.
XI. 11.3. MUTAŢII ÎN EVOLUŢIA DISTRIBUŢIEI
În toată lumea distribuţia a devenit un sector economic deosebit de dinamic, s-au
perfecţionat metodele de vânzare, formele de distribuţie, managementul acesteia etc. O
asemenea evoluţie este rezultatul unor fenomene complexe, care se referă, mai întâi, la
mutaţiile ce au loc în viaţa social-economică, iar apoi, la transformările tehnologice
intervenite în procesul distribuţiei.
a) în ceea ce priveşte mutaţiile intervenite în viaţa social-economică, trebuie
avute în vedere, cel puţin, următoarele trei aspecte:
• fenomenele demografice - şi avem aici în vedere, în primul rând, modificarea

continuă a structurii populaţiei pe vârste şi profesii - şi-au pus amprenta pe evoluţia

gusturilor, motivaţiilor şi exigenţelor cu privire la modul în care se realizează distribuţia
mărfurilor, favorizând o evoluţie calitativă a procesului de distribuţie, în special
modernizarea lui;
• creşterea puterii de cumpărare a populaţiei, acest lucru conducând la sporirea şi
diversificarea nevoilor şi multiplicarea căilor şi formelor de satisfacere a acestora;
• transformarea continuă a modului de viaţă, fenomen, complex, cu influenţe
multiple asupra evoluţiei distribuţiei mărfurilor.
b) Cea de-a doua grupă de fenomene, respectiv cele referitoare la modul de conturare

a tehnologiilor comerciale şi, mai ales, a consecinţelor asupra evoluţiei şi structurii

procesului distribuţiei, are în vedere următoarele planuri:
• pe plan gestionar, noile metode de gestiune modernă a stocurilor, de aprovizionare,

de modificare permanentă a stocurilor de mărfuri, de împrospătare a acestora au generat

102
nevoia continuă de optimizare a circuitelor de distribuţie, creşterea posibilităţilor de
modificare flexibilă a acestora în funcţie de zona geografică, de sezoane şi produse, dar şi de
combinare a respectivelor circuite în funcţie de segmentele de populaţie deservite.
• pe planul mişcării mărfurilor, a logisticii distribuţiei, perfecţionarea
mijloacelor de transport, modernizarea operaţiunilor de manipulare a mărfurilor, uneori chiar
automatizarea acestora, raţionalizarea procesului de utilizare a resurselor umane, a celor
materiale, precum şi apariţia de noi materiale şi tipuri de recondiţionare a produselor, au
condus la un nou conţinut al procesului de distribuţie, acesta devenind independent, mai
penetrant, putându-se astfel apropia tot mai mult de consumatori;
Pornind de la fenomenele prezentate, în evoluţia viitoare a distribuţiei se conturează o
serie de tendinţe, cele mai importante referindu-se la:
a) Concentrarea distribuţiei, de fapt un caz particular al concentrării activităţii
economice, se va manifesta în condiţii specifice, particulare.
b) Integrarea se manifestă tot pe fondul general al concentrării distribuţiei.

c) Specializarea în procesul distribuţiei cunoaşte o evoluţie cu totul contradictorie.

d) Scumpirea distribuţiei reprezintă o tendinţă evidentă în perioadele viitoare.

Alături de cele patru tendinţe prezentate mai înainte, care au încercat să scoată în
evidenţă tendinţele distribuţiei în general, trebuie să amintim, fie şi în mod succint, şi o serie
de alte tendinţe, de data aceasta referitoare la canalele de distribuţie. În acest domeniu,
literatura de specialitate aminteşte cinci asemenea tendinţe, respectiv:
a) Diminuarea circuitelor scurte, fie în favoarea circuitelor directe, fie a circuitelor
lungi.
b) Modificarea amplorii şi a gradului de apropiere a circuitelor comerciale de

punctele în care au loc procesele de consum.

c) Dezvoltarea puternică a comerţului prin franciză, aşa-zisul fenomen de
„franchising".
d) Extinderea puternică a sistemelor de distribuţie integrate.

103