ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris CZU 658.56 (478) (043)

BODRUG DOINA

ASPECTE TEORETICE I METODOLOGICE ALE SISTEMULUI DE MONITORIZARE I CONTROL LA NTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA
Specialitatea 08.00.05.- Economie i management (n activitatea de antreprenoriat)

AUTOREFERAT al tezei de doctor n economie

Chiinu, 2007

Tez a fost elaborat n cadrul catedrei Management, a Academiei de Studii Economice din Moldova

Conductor tiinific: Belostecinic Marina, doctor n economie, confereniar universitar Refereni oficiali: Doga Valeriu, doctor habilitat, profesor universitar, Institutul de Economie, Finane i Statistic; Litvin Aurelia, doctor n economie, confereniar universitar, Universitatea Agrar de Stat din Moldova

Susinerea va avea loc la 23 noiembrie 2007, ora _16.00_, n edina Consiliului tiinific specializat D 32.08.00.05 23 din cadrul Academiei de Studii Economice din Moldova, pe adresa: 2005, mun. Chiinu, str. Mitropolit G. Bnulescu-Bodoni nr. 61, bloc A, et. 3, Sala Senatului. Teza de doctor i autoreferatul pot fi consultate la biblioteca ASEM, Biblioteca Naional i pe pagina web a Consiliului Naional de Acreditare i Atestare a Republicii Moldova (www.cnaa.acad.md) Autoreferatul a fost expediat la 22 octombrie 2007

Secretar tiinific al Consiliului tiinific Specializat, doctor n economie, confereniar universitar, Conductor tiinific doctor n economie, confereniar universitar, Autor:

urcanu Gheorghe

Belostecinic Marina Bodrug Doina

I. CARACTERISTICA GENERAL A TEZEI

Actualitatea temei de cercetare i gradul de studiere a acesteia. n condiiile actuale problematica i complexitatea controlului este disputat mult, att n literatura de specialitate, ct i n sursele mass-media, unii autori dezvoltnd polemica ce se refer la metodele de control utilizate de ctre agenii economici i organele de stat. n literatura de specialitate controlul este menionat ca una din cele mai importante funcii manageriale, n acelai timp controlul ca activitate se afl n vizorul cercettorilor de secole. Odat cu amplificarea relaiilor economice de pia, managerii ntreprinderilor din Republica Moldova, sunt nevoii tot mai frecvent s abordeze de pe poziii tiinifice procesul de control, care are un impact direct asupra viitorului companiei. Controlul ca concept i funcie are o arie ce cuprinde toate activitile organizaiei, difereniindu-se dup gradul de complexitate i resursele alocate. Organizarea raional a unui sistem de monitorizare i control n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova este una dintre cele mai importante activiti ce trebuie efectuate n scopul recunoaterii pe pieele internaionale att a produselor naionale, ct i a ntreprinderilor ca sistem managerial organizat i controlat. Economia Republicii Moldova, orientat mai mult spre pieele tradiionale, este impus s se conformeze condiiilor adoptate de marile puteri economice rile economic dezvoltate, corporaiile transnaionale, organizaiile internaionale cerine fa de sistemul de management, cerine fa de produsele fabricate. Aa dar, sistemul de management al ntreprinderilor naionale certificat conform standardelor sistemului de management al calitii este un tip de carte verde pentru a circula pe piaa Uniunii Europene. n calitate de instrument managerial, pentru monitorizarea i verificarea implementrii eficace a politicii i a obiectivelor stabilite de managementul companiilor, este utilizat auditul sistemului de management al calitii. n lucrrile de specialitate ale autorilor din Republica Moldova se evideniaz o cercetare teoretic a conceptelor de control i monitorizare, totodat, considerm c o lucrare tiinific complex, care ar cerceta problematica conceptului de control evolutiv, conceptual, tipurile de control, controlul n calitate de proces, principiile de baz ale controlul n diferite sisteme de management, controlul i monitorizarea n management i managementul calitii, cercetarea impactului controlului conform standardelor internaionale asupra companiilor din Republica Moldova, n general, i asupra companiilor sectorului viti-vinicol, n particular, argumentarea efecturii controlului, monitorizrii i auditului ca modaliti de ridicare a eficienei companiilor, la moment, n Republica Moldova n-a fost elaborat, fapt ce a condiionat alegerea acestei teme de cercetare. Menionm c problematica controlului a fost studiat i analizat n lucrrile unor savani din Republica Moldova. Aspecte teoretice generale ale funciei manageriale control au fost cercetate de savani Hricev E., Cojocaru V., Nicolaescu M., Burlacu N., anumite aspecte fiind descrise n capitolul I al prezentei lucrri. Controlul n cadrul ntreprinderii industriale, cu accent pe controlul calitii produciei, este analizat n lucrrile savantului Cotelnic A. Un alt autor, Brc A. a efectuat o analiz ce ine de principalele elemente ale controlului i auditului personalului. Reieind din specificul temei prezentate unele concepte ce in de evoluia controlului calitii, locul standardelor internaionale ISO 9001 n sistemul de management al calitii cu efectuarea unor tangene la sistemul de control le ntlnim n teza de doctor elaborat de dl. urcan Iuliu cu genericul Implementarea sistemului de management al calitii baza promovrii exporturilor produciei vinicole. Cercetarea n cauz se ncadreaz i n tendinele studiilor efectuate n cadrul programelor naionale. Astfel, n planul de implementare a programului naional Satul 3

Moldovenesc (aa. 2005-2015) este inclus implementarea n cadrul ntreprinderilor agro-alimentare a unui sistem complex de control al calitii conform standardului internaional ISO 9001 i implementarea sistemului de control asupra securitii produselor alimentare conform principiilor HACCP. Scopul tezei const n cercetarea aspectelor teoretice i metodologice de organizare a unui sistem de control n practica internaional i naional i elaborarea unor propuneri de perfecionare a monitorizrii i controlului pentru ntreprinderile din Republica Moldova. Realizarea scopului prestabilit a determinat formularea urmtoarelor sarcini: conturarea i concretizarea noiunilor tiinifice de control, monitorizare, auditul sistemului de management al calitii; cercetarea diversitii i pluralitii conceptelor ce au tangen cu controlul managerial; analiza controlului drept funcie managerial, proces i element indispensabil al sistemului managerial i evidenierea tipurilor principale de control utilizate n practica internaional; evidenierea principalelor aspecte ale monitorizrii i controlului n diferite sisteme de management bazate pe standardele i experiena internaional; studierea mecanismelor actuale de efectuare a controlului n concepia TQM, sistemului 20 chei, ISO 9001, HACCP/ISO22000 i experiena companiilor internaionale i din Republica Moldova n domeniul respectiv; analiza principalelor neconformiti depistate n procesul de audit n cadrul ntreprinderilor i elaborarea unui set de propuneri pentru nlturarea acestora. Scopul i sarcinile au determinat structura logic a lucrrii care este format din introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografie i anexe. Capitolul I Esena i importana controlului n teoriile manageriale cuprinde aspecte teoretice privind conceptul de control. Aici este analizat evoluia conceptului de control ncepnd din antichitate i pn n prezent, precum i diverse definiii ale procesului de control formulate att de clasici ai managementului, ct i de savanii contemporani. Sunt evideniate caracteristicile de baz ale controlului, factorii ce determin importana i necesitatea lui. Un loc deosebit l ocup analiza controlului ca funcie mangerial, evideniindu-se obiectivele, principiile, cerinele i rolul lui, precum i interdependena cu alte funcii ale managementului. Tot n acest capitol sunt redate particularitile controlului ca element al organizaiei bazate pe proces. n Capitolul II Principii eseniale ale procesului de monitorizare i control n sisteme de management bazate pe practicile i standardele internaionale sunt analizate aa teorii precum controlul i monitorizarea n concepia TQM, cercetate i dezvoltate de Walter Shewhart, W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum n "Total Quality Control", Kaoru Ishikawa n Company Wide Quality Control etc. Este analizat practica internaional i naional n implementarea programului practic de revoluionare a ntreprinderilor 20 chei. Este redat controlul n concepia standardelor internaionale ISO 9000, HACCP/ISO22000, cu referine la documentele sistemului de management al calitii elaborate i controlate n cadrul ntreprinderilor din R. Moldova. n capitol Capitolul III Elaborarea i perfecionarea sistemului de monitorizare i control n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova este cercetat metodologia utilizat n elaborarea unui program de audit ca instrument important al sistemului de monitorizare i control n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova, 4

evideniindu-se activitile supuse auditului i cele care nu sunt supuse unui audit obligatoriu. n acest capitol a fost acordat atenie deosebit rezultatelor efecturii auditului sistemului de management ca condiie obligatorie a perfecionrii sistemului managerial n cadrul ntreprinderilor sectorului viti-vinicol din Republica Moldova. Tema cercetrii o constituie cele mai importante aspecte teoretice i metodologice ale sistemului de monitorizare i control la ntreprinderile din Republica Moldova, n general, iar n particular auditul ca instrument de baz al monitorizrii i controlului sistemului de management al calitii. n lucrare a fost analizat control la nivel microeconomic. Controlul la nivel macroeconomic nu a fost stabilit drept sarcin a cercetrii n cauz. Obiectul cercetrii l reprezint companii internaionale i naionale ce au implementat un sistem de management al calitii conform standardelor internaionale, n general, i cele ce activeaz pe piaa Republicii Moldova, n particular. n special au fost analizate ntreprinderile naionale din sectorul viti-vinicol ce au elaborat un sistem de monitorizare i control ca element al sistemului de management al calitii. Suportul teoretico-tiinific i metodologic al lucrrii. Pentru relevarea problemelor cercetate a fost aplicat o abordare metodologic complex, care a permis studierea proceselor, elementelor i factorilor controlului, monitorizrii i auditului cu impact asupra ntreprinderilor din Republica Moldova. La elaborarea acestei teze au fost utilizate lucrri n domeniul economiei i managementului, elaborate de autori autohtoni i strini, precum: T.Zorlenan, E.Burdu, G. Cprrescu, I. Petrescu, O.Nicolescu, I.Verboncu, C.Brbulescu, A. G. Cole, M.E. Porter, J.Stoner, R. Daft, A. Morita, V. V. Goncearov, Gr. Belostecinic, E. Hricev, A. Cotelnic, M.Nicolaescu, L.avga, I. Srbu, V.Cojocaru, N. Burlacu, etc. Drept baz empiric au servit datele i informaiile asupra activitii ntreprinderilor din Republica Moldova i, n particular, din sectorul viti-vinicol care au elaborat i au implementat un sistem de management al calitii i ca rezultat un sistem de control: Aroma S.A., CVC Miletii Mici S.A., Cricova S.A., Vismos S.A., IM "Chateau Vartely" S.R.L., Acorex Wine Holding S.A., Lion Gri S.R.L. etc. Baza informaional a cercetrilor o constituie publicaiile organizaiilor internaionale precum: ISO, Global Competitiveness Report 2006-2007, World Investment Report 2006, datele Institutului Naional de Standardizare i Metrologie al Republicii Moldova i Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova, informaiile publice prezentate de "TUVQualitat" SRL, ARIA, Centrul de Productivitate i Competitivitate, documentaia sistemului de management i rapoartele de audit ale companiilor naionale privind conformitatea sistemului de management. La elaborarea tezei prezentate informaiile au fost colectate prin metoda interviului, apoi au fost analizate utiliznd metode statistice, matematice, rezultatele fiind prezentate n figuri i tabele. n linii generale, la elaborarea acestei lucrri tiinifice, au mai fost aplicate aa metode, precum sunt observarea, analiza, comparaia, sinteza i deducia. Inovaia tiinific a lucrrii const n: Fundamentarea teoretico-tiinific a noiunilor de control, monitorizare, controling, audit etc.; Cercetarea complex, multilateral a conceptelor teoretice de control i formularea definiiei monitorizrii ca element managerial, precum i evidenierea premiselor apariiei conceptului de control n cercetrile managementului general i managementului calitii; 5

Analiza comparativ a controlului n diferite sisteme manageriale: att n cadrul companiilor, ca sistem managerial complex, ct i n cadrul sistemelor de management elaborate sub form de metodologii sau standarde internaional recunoscute; Conturarea i argumentarea metodelor principale de monitorizare i control care pot fi acceptate n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova; Analiza principalelor greeli i neconformiti depistate n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova; Elaborarea unui set de propuneri i recomandri ce ar facilita elaborarea unui sistem de monitorizare i control complex i implementarea sistemelor de management al calitii n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova. Semnificaia i valoarea aplicativ a lucrrii const in: Conturarea principalelor activiti ale managementului companiilor naionale n elaborarea unui sistem complex de control ce ar include monitorizarea i control tuturor proceselor, persoanelor i produselor cu impact direct asupra competitivitii companiilor; Evidenierea rolului controlului pentru companiile naionale, n general, i pentru companiile din sectorul viti-vinicol, n particular; Stabilirea i concretizarea impactului auditului asupra creterii i dezvoltrii companiilor; Analiza principalelor tendine pe plan internaional i local n domeniul efecturii activitilor coordonate pentru orientarea i controlul unei organizaii i impactul controlului asupra companiilor naionale; Relevarea avantajelor competitive realizate de unele companii internaionale i naionale cu privire la organizarea unii sistem eficient de monitorizare i control i perfecionarea acestuia n ntreprinderile din Republica Moldova; Popularizarea metodologiei auditului sistemului de management al calitii, ca element al sistemului managerial, bazat pe depistarea i nlturarea neconformitilor, cu impact asupra creterii satisfaciei consumatorilor i angajailor. Rezultatele cercetrii prezentate poart un caracter teoretico-conceptual, metodologic i aplicativ i pot fi utilizate n elaborarea unui sistem de control n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova. Totodat, aceste rezultate pot fi utilizate i n procesul didactic n cadrul instituiilor de nvmnt superior, pentru cursurile universitare i de masterat la specializrile Business i administrare, Marketing i logistic, Comer, Relaii economice internaionale etc. Aprobarea lucrrii. Coninutul de baz i rezultatele investigaiilor au fost prezentate la Simpozionul Internaional al Tinerilor cercettori, 2003, Chiinu, ASEM; Conferina economic internaional: Binomul srcie-bogie i integrarea Romniei n Uniunea European, 2005 Sibiu, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, Facultatea de tiine Economice; Conferina economic internaional: Romania within the EU: opportunities, requirements and perspectives, 2007, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu Facultatea de tiine Economice; Conferina economic internaionala "Creterea economica n condiiile internaionalizrii" ediia a II., 2007, Chisinau; i, respectiv, publicate n reviste recenzate ca Economica, Drept, Economie i Informatic. Rezultatele lucrrii au fost prezentate i analizate n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova i, n particular, n cadrul ntreprinderilor Aroma S.A., CVC Miletii Mici S.A. .a. 6

Publicaii. Rezultatele investigaiilor, unele concluzii i recomandri au fost publicate n 6 lucrri tiinifice cu un volum total de 1,95 coli de autor. Cuvinte-cheie: control, monitorizare, controling, funcia de control, etapele controlului, procesul de control, control de clan, control birocratic, controlul statistic, controlul total, poka-yoke, controlul eficienei, zero-monitorizare, controlul documentaiei, controlul proceselor, sistemul de control, sistem de management al calitii, audit, raport de audit, auditor, auditat, neconformiti.

II. CONINUTUL DE BAZ A LUCRRII

Capitolul I. Esena i importana controlului n teoriile manageriale este dedicat analizei conceptului de control, att ca proces, ct i ca funcie a managementului. n condiiile actuale ale dezvoltrii relaiilor economice globale, conducerea organizaiilor presupune o abordare complex a sistemului de management ce se reflect n funciile managementului. Funcia de control, avnd caracteristici, forme, etape, finaliti deosebite, este abordat de ctre manageri n mod diferit, avnd la baz, din punctul nostru de vedere, mai multe argumente: este o funcie critic i complex; este o activitate ce afecteaz foarte mult angajaii; este o component indispensabil de munca managerului la orice nivel, dar greu de ndeplinit; n cele mai dese cazuri nu place nici controlorului, nici controlatului. Controlul ca funcie managerial are un aspect dublu pe de o parte este parte component a fiecrei funcii manageriale, pe de alt ea nsi este o funcie managerial aparte. n opinia noastr, concepia controlului, prin prisma funciilor manageriale, poate fi reprezentat n modul urmtor (figura 1).

Figura 1. Concepia controlului prin prisma funciilor manageriale

sursa: elaborat de autor

Funcia managerial de evaluare i control implic estimarea i corectarea performanelor astfel, nct obiectivele, planurile, deciziile s fie ndeplinite la toate nivelurile ierarhice, cu evitarea unor eventuale fraude i denaturri de fonduri, identificate i sancionate, dup caz. Efectund un studiu al publicaiilor n domeniul managementului, putem meniona c autorii ce evideniaz n lucrrile sale funciile manageriale, identific i funcia controlul (tabelul 1). Necesitatea efecturii controlului reiese din mai multe aspecte, printre care menionm: incertitudinea mediului ambiant; evitarea situaiilor de conflict i stres; meninerea succesului; stimularea activitii de producere, calitativ i creativ; ndeplinirea funciei de corectare. Eficiena activitii ntreprinderilor este determinat de controlul oportun ce ar include atingerea obiectivelor prestabilite i utilizarea raional a resurselor organizaionale. Totui complexitatea determinrii tipului de control efectuat este influenat de o mulime de factori, printre care menionm: misiunea i scopul organizaiei; domeniul de activitate; mrimea organizaiei (numrul de angajai, 7

amploarea activitii); nivelurile ierarhice; scopul controlului; obiectul supus controlului (procese, resurse umane, materiale); competena persoanelor ce efectueaz controlul; competena persoanelor ce sunt supuse controlului; mijloacele, instrumentarul utilizat; timpul efecturii controlului; utilizarea ulterioar a rezultatelor controlului, etc. Tabelul 1 Funciile manageriale n viziunea savanilor de peste hotare i savanilor naionali
Nr. 1. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion 2. Tomescu Florin 3. Savanii Fayol Henry Funciile Managementului Previziunea, Organizarea, Comanda, Coordonarea, Controlul Controlul - un proces de verificare i comparare a rezultatelor reale cu cele pronosticate, planificate Planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare. Funcia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor i componenilor acesteia, sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Previziune, organizare, coordonare, antrenare, evaluare-control Funcia de evaluare control poate fi definit ca ansamblu proceselor prin care performanele ntreprinderilor comerciale, subsistemelor i componentelor acestora sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniiale, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Evaluarea-controlul ncheie ciclul proceselor de conducere, fiind premergtoare previzionrii de noi obiective, efecturii de noi reorganizri etc. Planificarea, Organizarea, Motivaia, Controlul, Restructurarea Controlul - colectarea informaiei privind corespunderea strii reale de lucruri planurilor, programelor i deciziilor administrative adoptate Planificarea, organizarea, coordonarea, activizarea i motivare, evidena i controlul. Controlul procesul de asigurarea a ceia, ce organizaia real ndeplinete n corespundere cu scopul stabilit. Planificarea, Organizarea, Motivaia, Controlul. Control - Proces de verificare, comparare a rezultatelor finale cu obiectivele planificate Planificarea, Organizarea, Comanda, Coordonarea, Controlul Controlul, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; - informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; - aciunea pentru a corecta abaterile care apar. Funciile conducerii operative planificarea calitii, organizarea pentru calitate, direcionarea activitilor, coordonarea activitilor, controlul manageriale Controlul reprezint o verificarea a stadiului realizrii obiectivelor. Determinarea normelor, inovaia, planificarea, procesul de luare a deciziilor, informarea i comunicarea, executarea, coordonarea i soluionarea conflictelor, controlul, responsabilitatea Controlul este procesul de determinare, apreciere i informarea despre abaterile valorilor reale de la cele planificate sau corespunderea acestora i rezultatele analizei acestora Controlling sistema conducerii, care cuprinde planificarea, control, darea de seam i managementul.

Hricev Eugen 4. Srbu Ion 5. V. Cojocaru, N. Burlacu Purcarea Anca, Niculescu Cristian, Constantinescu Doina Ionescu Sorin Cristian Bormann Diter, Vootina Liudmila, Federmann Rudolf 9.

6.

7.

8.

sursa: sistematizat de autor

O deosebit atenie merit i multitudinea tipurilor de control. n literatura de specialitate, fiecare autor i prezint opiniile personale asupra tipologiei controlului. Spre exepmlu savanii Charles W.L. Hill i Gareth R. Jones n lucrarea ,,Strategic Management Theory, menioneaz tipurile sistemelor de control i variabilele utilizate pentru fiecare funciune sunt: Control de pia (preul aciunilor, recuperabilitatea investiiilor, preul de transfer); Controlul ieirilor (obiective divizionale, funcionale i individuale); Control birocratic (reguli i proceduri, bugete, standarde); Controlul de clan (norme, valori, socializare). Totodat mai muli savani, printre care V.R. Vesnin, T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu au opinii similare referitor la tipurile de control n funcie de momentul desfurrii lui. Acetia susin, c exist urmtoarele tipuri de control: preliminar, curent i final. Sistemul de control este compus din etape succesive de proceduri care se pot aplica n variate tipuri de control al activitilor. Suntem de acord cu faptul c procesul de control identific cinci etape de baz care pot fi aplicate pentru toate tipurile de control al activitilor, i anume: 1. Definirea rezultatelor dorite; 2. Stabilirea anticipatoarelor de rezultate; 3. Stabilirea standardelor pentru predicatori i rezultate; 4. Stabilirea reelei de informaii i feedback; 5. Evaluarea informaiilor dorite i adoptarea de masuri corective. La momentul actual, o rspndire tot mai ampl l are termenul de controlling, la baza cruia se afl tendina de asigurare a funcionrii sistemului organizatoric al ntreprinderii prin urmtoarele activiti: adaptarea scopurilor strategice la schimbrile mediului exterior; corelarea planurilor operative i strategice ale dezvoltrii organizaiei; coordonarea i integrarea planurilor operative din diferite domenii ale businessproceselor, crearea sistemului de asigurare cu informaiile necesare a managerilor la toate nivelurile de conducere n perioade de timp optimale; crearea unui sistem de control asupra ndeplinirii planurilor, corectarea coninutului lor i termenelor de realizare; adaptarea structurii organizatorice cu scopul de a mbunti flexibilitatea i posibilitatea reacionrii rapide la schimbrile cerinelor mediului exterior. Studiind literatura de specialitate am ajuns la concluzia c majoritatea autorilor analizeaz procesul de control dup un anumit algoritm, ceea ce este corect, dar nu i complet. Astfel, considerm c procesul de control este mai complex i mai critic, care poate fi analizat din punct de vedere a practicilor internaionale ca transformnd intrrile n ieiri. Utiliznd ca reper preceptele i standardele internaionale, prezentm modelul procesului de control cu urmtoarele elemente componente de baz: 1) Elemente de intrare; 2) Procesul de control propriu zis; 3) Elemente de ieire. Schematic, cele expuse mai sus sunt prezentate n figura 2. Pentru eficiena activitii organizaiei, managementul trebuie s perceap controlul nu doar ca ceva absolut necesar ci ca proces, care este parte component a altor procese. Or, controlul ca proces presupune existena anumitor intrri, derularea procesului de control i existena elementelor de ieire a procesului de control, n cele din urm managementul organizaiei fiind obligat s le utilizeze ulterior pentru gestionarea raional a altor procese ce au loc n cadrul organizaiei. 9

Figura 2 Transformarea intrrilor n ieiri n procesul de control

sursa: elaborat de autor

Atunci cnd rezultatele controlului nu vor fi aplicate pentru optimizarea proceselor de baz din cadrul organizaiei, pentru atingerea scopurilor organizaiei, pentru luarea deciziilor, mbuntirea managementului organizaiei, managerului responsabil recomandm s refuze de la efectuarea controlului ca fiind inoportun, ineficient i care nu adaug valoare produselor, serviciilor organizaiei, n particular, i organizaiei date, n general. n Capitolul II. Principii eseniale ale procesului de monitorizare i control n sisteme de management bazate pe practicile i standardele internaionale sunt analizate preceptele activitii de control i monitorizare n TQM, este analizat practica internaional i naional n implementarea unui sistem de control, este cercetat controlul n programul practic de revoluionare a ntreprinderilor 20 chei, este redat controlul n viziunea standardelor internaionale ISO 9000, HACCP/ISO22000, cu referine la practicile i documentele sistemului de management al calitii elaborate i controlate n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova. n lucrare sunt analizate exemple concrete din practica companiilor strine n ceea ce privete tipurile de control utilizate, ct i decurgerea procesului de control n diferite etape ale acestuia, pe baza companiilor din Japonia, SUA, Europa. Sistematiznd cele analizate n tez am evideniat activitile controlate i caracteristicile controlului n diferite companii (tabelul 2).

10

Tabelul 2 Specificul controlului n diferite companii internaionale

Companiile NEC, Sharp, Fujitsu, Nissan i Toyota Matsushita Caracteristica controlului Controlul i reglementarea costului de producie: activitile de baz ce sunt evaluate i controlate in de indicatorii financiari, i, n deosebi, structura costului de producie pentru produsele fabricate sistemul evidenei contabile, sistemului de control al activitii filialelor i al conductorilor acestora sistem rigid de calcul i control al costului de producie IBM controlul preventiv n procesul de recrutare i selecie la angajarea noilor Westinghouse persoane, fiind primii doar aproximativ 5% din numrul total de persoane care au dorit s se angajeze. Controlul preventiv al produselor McDonalds controlul concomitent pentru reducerea ciclului de control din contul Frito-Lay primirii informaiei operative despre volumul vnzrilor. Zece mii de ageni (PepsiCo) comerciali au primit calculatoare portative cu ajutorul crora ei zilnic ddeau darea de seam conducerii companiei despre operaiile efectuate zilnic, astfel fiind posibil analiza volumului vnzrilor General Electric control birocratic, Compania deine n SUA mai mult de 100 oficii i 6700 angajai care practic 22 de activiti economice diferite. Funcia de control n Credit ei este efectuat pe trei nivele: 1. superior: planul financiar, controlul intern i extern; 2. mediu: analiza tuturor contractelor. 3. inferior: controlul include drile de seam despre venituri i pierderi la nivel de secii cu utilizarea matricelor bugetare detaliate i diverse proceduri de dri de seam. control birocratic, sistemul de monitorizare urmrete numrul de secunde AT&T n care este fiecare operator rspunde la un apel telefonic monitorizeaz activitatea registratorilor care fixeaz achitarea conturilor i American rspunsul colaboratorilor la ntrebrile persoanelor care dein carduri de credit Express Hewlett-Packard controlul descentralizat, lunar 97 mii colaboratori fac schimb prin pota electronic cu aproximativ 20 ml. mesaje, au acces la aproximativ 3 trln. de parametri informaionali (de ex: specificaiile tehnice), ncheie mai mult de 0,25 ml. contracte electronice cu consumatorii de produse i cu furnizorii. folosete controlul cu ajutorul standardelor de performan prin Marriott Hotels, intermediul programului intitulat primele zece minute", de exemplu pentru cazarea ct mai rapid a clienilor. sursa: sistematizat de autor

Preceptele teoretice i practice ce in de control sunt tratate diferit n concepia diferitor sisteme de management. Astfel, att ntreprinderile n calitate de sisteme sociale complexe, ct i sistemul de management ca obiect de studiu implic efectuarea unor cercetri att din punct de vedere aplicativ, ct i tiinific. Din punct de vedere al teoriei sistemelor, organizaia este un sistem social deschis, mobil, dinamic, care se afl ntr-o strns legtur cu factorii mediului intern i extern. Cu toate c anumite precepte ale managementului general i ale managementului calitii se ntlnesc n diferite surse ce dateaz secole, inclusiv surse din antichitate, totui fundamentele apariiei managementului teoretic i managementului calitii au fost puse de Taylor F., acordnd atenie necesitii evidenei variabilitii procesului de producere i a menionat importana controlului i nlturrii acesteia n msura posibilitii. n lucrare se efectueaz o analiz comparativ a managementului teoretic cu managementul calitii, care au avut ci de dezvoltare diferite, principala problem n 11

domeniul calitii fiind considerat drept problema controlului ingineresc-tehnic i gestiunea variabilitii produciei i procesului de fabricare, iar problematica managementului cea cu caracter organizaional i social-psihologic. Vorbind despre diferite sisteme de management este necesar de menionat c evolutiv s-au evideniat mai multe sisteme de management ce au fost analizate de diferii savani n lucrrile de specialitate, fiecare din acestea avnd principiile sale specifice, structura sa, metodele de analiz, elementele principale ale structurii organizatorice etc. Reieind din specificul temei tezei de doctorat am analizat urmtoarele concepte de baz, n urma crora companiile, att din Republica Moldova, ct i de peste hotare i-au creat i dezvoltat un sistem de management: controlul i monitorizarea n concepia TQM (total quality management); controlul i monitorizarea n sistemul bazat pe Programul practic de revoluionare a ntreprinderilor 20 chei; controlul i monitorizarea n sistemele de management a calitii bazate pe standardele internaionale ISO 9001, ISO 22000, ISO 19011; n tez, au fost analizate conceptele i metodele de control n viziunea savanilor cu renume mondial i anume: - Controlul statistic, Walter Shewhart, inventatorul fiselor de control; - Conceptul PDCA (Plan-Do-Check-Act), W. Edward Deming, autorul programului destinat conducerii ntreprinderii "Programul n 14 puncte"; - Trilogia calitii (planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii), diferen ntre controalele operaionale fa de controalele manageriale, Joseph M. Juran, profesor american de origine romn; - Total Quality Control, autor Armand V. Feigenbaum, care consider c gestiunea eficient a factorilor ce influeneaz calitatea presupune necesitatea efecturii unui control permanent asupra: procesului de elaborare a unui nou produs; aprovizionrii cu materii prime; procesului de fabricare a produselor; utilizrii tehnologiilor de producere i manageriale. - Company Wide Quality Control, n concepia savantului Kaoru Ishikawa, cu trei componente de baz: asigurarea calitii; inerea sub control a calitii; inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare. Kaoru Ishikawa se afl la originea cercurilor de control al calitii ("Quality Control Circles" - Zero defecte, calitatea nu cost ("quality is free"), autor Philip B. Crosby. O deviz bine cunoscut a lui Crosby: "calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, trebuie s se realizeze prin "preul neconformitii cu cerinele". - sistemul Poka-Yoke, autor Shigeo Shingo. Sistemul Poka-yoke - permite de a depista i demonstra erorile n sistemul de fabricare a produselor, astfel prevenind apariia defectelor operaionale, pe cnd metodele de control statistic sunt n stare doar s le determine i msoare. Considerm important de menionat c savantul critic analizeaz utilizarea excesiv a hrilor de control. Cnd un manager pe controlul calitii din cadrul unei uzine productoare cu mndrie a menionat c avnd doar 150 angajai utilizeaz 200 grafice de control, Shigeo Shingo a ntrebat Dar nu ai elaborat un grafic de control pentru controlul graficelor de control?. Att n rile economic dezvoltate, ct i n Republica Moldova n unele companii a fost implementat Programul practic de revoluionare a ntreprinderilor - 20 Chei de Iwao Kobayashi. Programul practic de revoluionare a ntreprinderilor este implementat 12

n 55 ri. Cele mai multe ntreprinderi sunt din Japonia, dup care urmeaz Republica Sud-African, Marea Britanie, Germania, Australia i Noua Zeland. Din rile din Europa de Est cele mai active sunt Slovenia, Horvatia i Moldova. Cteva exemple de implementare cu succes a sistemului sunt: Cadbury, Gillette, Marks&Spenser, Siemens, Gorenje, Sanyo, Mitsubishi Electric, Seiko Instruments, Mitsubishi Agricultural Machinery, Akai Electric, ELDIM, PARMALAT, SEIKO, KONICA etc. Printre companiile din Republica Moldova ce au implementat sistemul dat pot fi menionate: Artima S.A., Farmaco S.A., Carmez S.A., Dana S.A., Covoare-Ungheni S.A., Macon S.A., Moldagrotehnica S.A., Orhei-Vit S.A., etc. Programul practic de revoluionare a ntreprinderilor elaborat de savantul Iwao Kobayash a fost publicat naintea crii B. Gates Business at the Speed of Thought i prin devizul mai repede, mai ieftin, mai bine a artat primul tendina principal a businessului n sec. XXI: Noi trebuie s ne gndim mai mult la de ce ceva funcioneaz?, dect s facem polemic pe de ce ceva nu funcioneaz?. ISO pune accentul pe necesitatea soluionrii problemelor iar PPRI gsete metode se soluionare a acestora. Iwao Kobayash meniona Atunci cnd angajaii se preocup de cele mai importante realizri ale companiei, la fiecare nivel se formeaz un simi real concurenei i fiecare i ndreapt eforturile pentru mbuntire. n aceast ordine de idei este necesar de menionat rezultatele unor companii de peste hotare i din Republica Moldova: Oricare conductor sau lucrtor de rnd din orice ntreprindere a companiei (n lume fiind 13 filiale) poate s compare rezultatele creterii personale cu celelalte obinute n ntreprinderile din alte ri. Aceast baz de date permite de a evalua din ce cauz unii nregistreaz rezultate mai bune, iar alii nu, astfel fiind creat un mecanism de efectuare a bencmarkingului permanent, ce permite de a msura procesul de perfecionare i de a compara cu rezultatele altor ntreprinderi-filiale - GRAMMER (Germania) Calitatea a devenit mai bun minimizarea defectelor cu 90% (Konica); Producerea devine mai ieftin creterea productivitii de dou ori i minimizarea pierderilor n producere cu 80% n trei ani (Parmalat Cheese Factory, Republica Sud-African); ndeplinirea comenzilor se efectueaz mai repede timpul de ndeplinire s-a micorat de la ase sptmni la o sptmn (producerea detaliilor pentru motoarele reactive Eldim, Olanda); Implicarea personalului n cadrul companiei Pittards (Marea Britanie) cu 40% s-a micorat numrul absenelor i de cinci ori a crescut numrul propunerilor pentru mbuntire. Micorarea rebuturilor, orice abatere de la standard este fixat, discutat, se analizeaz cauzele i n continuare se ntreprind aciuni corective, volumul vnzrilor a crescut de la 20 mln lei, n anul 2001, la 50 mln lei, n anul 2003, productivitatea muncii s-a dublat fa de anul 2001, producia ntreprinderii este din an n an tot mai calitativ i este deja demult preferat n Italia, Germania, Slovenia, Danemarca sau n asemenea ri ale CSI, ca Rusia, Ucraina i Bielarus (MOLDAGROTEHNICA S.A.); mbuntirea capacitilor manageriale ale specialitilor i pregtirea cadrelor la firme de profil din Cehia, Germania, au fost reorganizate liniile de producie fiind setate din nou pentru a atinge parametri de lucru mai nali, inclusiv au fost modificate procesele tehnologice, s-a diversificat sortimentul, parametrii de 13

calitate ce corespund standardelor europene, s-au redus pierderile tehnologice de la 4,66% n 2001 la 1,99% n 2004 (Macon S.A.); Gsirea unor documente se face n timp de pn la 1 minut. Au fost identificate pentru fiecare loc de munc: aria de responsabilitate, documentele necesare, obiectele n stocuri; se colecteaz datele, exist o trasabilitte a procedurilor; se petrec edine de 10-15 minute pentru a discuta performanele zilei, problemele i soluionarea lor, setul de sarcini i alinierea lor pentru ziua de lucru; un angajat posed 3 funcii, o funcie poate fi ndeplinit de 3 angajai; se asigur continuitatea proceselor ntreprinderii prin versatilitatea angajailor etc. (CVC Miletii Mici S.A.); n lucrare a fost analizat controlul n concepia standardelor internaionale ISO 9000, HACPP/ISO22000. Efectund o analiz a celor expuse n standardele seria ISO 9000 este necesar de menionat complexitatea acestora care ne impune s observm i anumite ambiguiti, adic, pe de o parte, standardul cere de la companii s ndeplineasc anumite cerine (una din cele mai ntlnite expresii este organizaia trebuie), pe de alt parte, standardul nu explic cum trebuie de ndeplinit cerinele respective. Comparativ cu sistemului 20 de chei, care este elaborat drept o metodologie complex, unde este stabilit succesiunea anumitor activiti i explicat trecerea de la un nivel la altul, standardele ISO 9000 ne indic ce trebuie de fcut i nu explic cum trebuie de fcut. n linii generale ISO 9001 impune s controleze aa aspecte complexe precum sunt: sistemul de management, responsabilitatea managementului; managementul resurselor; realizarea produsului, msurare, analiz i mbuntire. n particular orice aciune, cerin inclus n standard trebuie s fie ndeplinit i controlat. Or, ceea ce este inclus n standard i va fi verificat de auditori. Reieind din cerinele economiei de pia, n general i din condiiile impuse de Uniunea European pentru comercializarea produselor alimentare n lucrare au fost analizate i unele principii ale sistemului HACCP/ISO 22000, considerat de organizaiile internaionale drept cea mai eficient metod de control al maladiilor provenite de la produsele alimentare. Principiile sistemului HACCP au fost implementate i continu s fie implementate la un ir de ntreprinderi din Republica Moldova, aa ca: Orhei-Vit S.A., Floarea Soarelui S.A., Incomlac S.A., Vismos S.A., Aroma S.A., "Codru ST, Resan", "Free Fisheries", Franzelua S.A., "Pinto Mold", IM "Chateau Vartely" SRL, Acorex Wine Holding SA, Cricova S.A., CVC Miletii mici S.A., .a. n domeniul vitivinicol dintre companiile ce au obinut certificatul ISO 22000:2005 menionm Acorex Wine HoldingS.A., IM "Chateau Vartely" S.R.L. ISO 22000:2005 i-a permis companiei Acorex Wine Holding S.A. s efectueze un control mai riguros asupra securitii produciei la toate etapele procesului de fabricare i s menin calitatea vinurilor la cel mai nalt nivel. n prezent, elaborarea i certificarea sistemului HACCP este obligatorie (SUA, rile Uniunii Europene) sau va deveni n viitorul apropiat (Europa de EST i Europa de Vest) o cerin legislativ obligatorie pentru companiile din domeniul agro-alimentar. Considerm c Republica Moldova, fiind ar european, trebuie s adopte cerinele HACCP/ISO22000/ISO9001 drept condiii obligatorii pentru funcionarea ntreprinderilor din domeniul agro-alimentar n Republica Moldova ca reacie adecvat la condiiile impuse de economia european (figura 3). 14

Figura 3 Sistemul de inegalitate n procesul de import-export cu rile Uniunii Europene

sursa: elaborat de autor

Aceast obligativitate, cu condiia adoptrii n Republica Moldova, ar plasa n condiii de egalitate companiile naionale i internaionale. n capitolul III Perfecionarea sistemului de monitorizare i control n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova a fost studiat metodologia utilizat n elaborarea unui program de audit ca instrument important al sistemului de monitorizare i control n cadrul ntreprinderilor din Republica Moldova ce au implementat un sistem de management al calitii. n ntreprinderile din Republica Moldova i CSI funcioneaz sistemul departamentelor de control al calitii, care este preocupat de evidena i nu de gestiunea procesului de formare a calitii, menioneaz savantul Eugeniu Hricev n lucrarea Managementul firmei. La etapa actual n Republica Moldova activeaz cca. 90 de companii ce au fost cel puin o dat certificate conform standardelor ISO 9001. Din domeniul viti-vinicol ce au implementat i sunt n proces de implementare a sistemului de management al calitii bazat pe standardele internaionale ISO 9000 menionm urmtoarele companii: Aroma SA, CVC Milestii Mici S.A, Kvint S.A., Leovin S.A., Vinaria Bardar SA, Asconi S.A., LionGri SRL, Dionisos Mereni S.A., "VINARIA BOSTAVAN" S.R.L, Vismos SA, IM Vinaria Purcari SRL, Imperial Vin S.A., Cricova S.A. , IM "Chateau Vartely" SRL, MAURT SRL. Aceste companii au fost selectate pentru efectuarea studiului. Documentaia sistemului de management, rapoartele de audit au servit drept baz informaional pentru cercetrile efectuate n prezenta lucrare.Aa dar, din punctul nostru de vedere, putem analiza sistemul de monitorizare i control conform standardele ISO 9000 din mai multe puncte de vedere: 1. Din punct de vedere tehnic, adic din punct de vedere al standardizrii, fiind indicate anumite activiti, proceduri, cerine obligatorii ce trebuie ndeplinite de ntreaga organizaie; 2. Din punct de vedere managerial, adic fiecare organizaie i poate forma sistemul su propriu de management, reieind din specificul organizaiei, complexitatea proceselor etc. i

15

Din punct de vedere al auditorilor, adic din punctul de vedere al persoanelor certificate care au experien n domeniu, i totui, considerm c factorul uman este foarte subiectiv n cazul dat. Grafic, procesul de organizare a unui sistem de audit, monitorizare i control n cadrul ntreprinderilor l reprezentm n felul urmtor (figura 4).

3.

Figura 4 Implementarea unui sistem de audit, monitorizare i control n cadrul ntreprinderilor

sursa: elaborat de autor

Standardele ISO 9000 nu sunt elaborate pentru produs, iar procesul de monitorizare i control care este efectuat de persoane competente i este orientat spre controlul funcionrii sistemului de management. Este necesar de menionat c standardele ISO 9000 nu indic cum i ce tipuri de produse trebuie fabricate, important fiind ca aceste produse s fie conforme cu cerinele consumatorilor, totodat includ aspecte auditate obligator, iar altele nu sunt obligatorii (figura 5). Considerm important s menionm c i la nivel de stat companiile naionale sunt motivate s implementeze sisteme de management al calitii care ar demonstra c compania ine sub control procesele i produsele fabricate. Astfel, pentru stimularea implementrii sistemelor de management al calitii n Republica Moldova au fost elaborate anumite faciliti, spre exemplu termenul de valabilitate a certificatelor de conformitate se stabilete pe 5 ani - pentru ntreprinderile nzestrate cu utilaj i tehnologii moderne, care au certificat sistemul de management al calitii conform standardelor ISO seria 9000 i/sau HACCP, cu evaluarea periodic o dat pe an. 16

Figura 5 Aspectele de baz ce trebuie i nu trebuie monitorizate conform ISO 9000

sursa: elaborat de autor

Totodat, drept suport metodologic pentru elaborarea i efectuarea unei activiti de monitorizare i control n cadrul sistemelor de management se utilizeaz i principiile incluse n standardul ISO 19011: Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/sau de mediului. De menionat unul din principiile de baz a auditului sistemului de management: auditul este orientat spre mbuntirea sistemului managerial i nu spre pedepsirea vinovailor. Astfel, considerm necesar de a instrui managerii ntreprinderilor din Republica Moldova n ceea ce privete auditul i rezultatele auditului. De asemenea este important contientizarea metodologiei desfurrii auditului, care, dei este reglementat de normele internaionale, este organizat n diferite companii diferit. Consecutiv metodologia auditului, n linii generale, presupune parcurgerea urmtoarelor etape (tabelul 3). Este foarte specific selectarea companiei de audit de ctre ntreprinderile ce doresc s fie certificate, care este bazat pe libera alegere att a companiei auditate ct i a auditorului. Analiznd experiena acumulat n domeniul certificrii sistemelor de management menionm c se ntlnesc cazuri cnd compania de certificare retrage certificatul, sau compania-auditat alege alt companie de certificare. Astfel relaiile ce se formeaz ntre companiile de certificare i companiile-clien (auditat) sunt reciproc avantajoase. Pe piaa internaional a serviciilor de consultan/certificare activeaz mii de companii, certificate fiind peste 870 000 de companii n 161 ri ale lumii; n Republica Moldova activeaz aa companii de certificare precum: SGS (Belgia), TUV(Germani), AJA Registrars (Marea Britanie), SRAC (Romnia), Institutul naional de standardizare i metrologie (Republica Moldova) etc. Concurena dintre companiile de audit-certificare n unele cazuri duce la minimizarea cerinelor fa de auditat. Compania auditat achit un serviciu (pltete pentru certificare), deci dorete obinerea produsului certificatului. Astfel, companiile de certificare ce au un

17

comportament mai admisibil fa de companiile certificate obin un beneficiu financiar pe termen scurt, dar pierd n termeni strategici. Tabelul 3 Etapele de baz a procesului de implementare i audit
Nr Etapele de baz 1 Alegerea standardului (standardelor) n baza crora se fa efectua implementarea i funcionarea sistemului de management 2 Diagnosticul sistemului existent i implementarea sistemului de management n baza referenialului stabilit 3 Organizarea auditului intern (de prima parte) i testarea funcionalitii sistemului de management Descrierea etapei Companiile din diferite domenii i ri implementeaz unul sau mai multe standarde, concomitent sau consecutiv: ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, 20 chei etc. Companii efectueaz cu forele proprii sau cu ajutorul companiilor de consultan un bencmarking a sistemului existent i planific i realizeaz implementarea sistemului de management n baza procedurilor documentate ale sistemului de management al calitii ntreprinderea i auditeaz (monitorizeaz i controleaz) procesele, resursele utilizate, corespondena planurilor i obiectivelor stabilite cu rezultatele obinute. 4 Petrecerea auditului extern (de ter n baza planurile stabilite de comun acord ntre compania parte sau de secund parte) auditat i auditor se efectueaz un audit extern ce stabilete conformitatea ntreprinderii cu cerinele stabilite n standardele de referin. sursa: elaborat de autor

Or, care companie ar dori s ncheie contracte cu alte companii ce au fost certificate la fel de uor ca i ele i probabilitatea apariiei produselor defecte ntr-un sistem prost monitorizat este foarte mare? Astfel obinem un control triplu: o companie implementeaz o companie este supus procesului de implementare o companie certific (figura6).

Figura 6 Relaiile de dependen AUDITOR- AUDITAT

sursa: elaborat de autor

18

Efectund o totalizare a conceptelor i practicilor utilizate n procesul de monitorizare i control, considerm necesar evideniate anumite aspecte specifice acestora. Astfel, controlul l considerm drept un concept multilateral, cu o arie de influen larg, funcie, activitate complex, care poate fi efectuat utiliznd diferite metode, tehnici i instrumente. Monitorizarea, din punctul nostru de vedere, ca parte component a sistemului managerial i a celui de control, const n stabilirea unor documente concrete, indicatori prestabilii, persoane responsabile, metode concrete, a locului desfurrii i a obiectului (procese, produse, persoane) concret; rezultatele creia pot fi cu uurin verificate, vizualizate, analizate. Auditul sistemului managerial l considerm drept cel mai important instrument de monitorizare i control al sistemului de management. Auditul sistemului de management este mai puin ambiguu, are o consecutivitate i logic care poate i trebuie adus la cunotina managerilor i lucrtorilor din cadrul companiilor din Republica Moldova. Politica de baz a auditului sistemului de management al calitii o considerm drept expresia All happy (toi sunt fericii). Astfel, pentru efectuarea auditului sunt stabilite condiii concrete att fa de auditor, ct i fa de auditat. n finalul lucrrii au fost analizate posibiliti de perfecionare a sistemului de monitorizare i control n cadrul ntreprinderilor vinicole din Republica Moldova prin intermediul auditului sistemului de management al calitii ca cel mai important instrument utilizat la etapa actual. Efectund o analiz a rezultatelor auditului sistemului de management n cadrul companiilor ce au trecut prin procedura de certificare n Republica Moldova, n general, i a companiilor din sectorul viti-vinicol, n particular, am efectuat o sistematizare a principalelor neconformiti. Rezultatele obinute fiind considerate relevante din motiv c a fost analizat sistemul de management al calitii n cadrul a 15 companii viti-vinicole ce au implementat (sau implementeaz) un sistem de management al calitii bazat pe standardele internaionale, ceea ce constituie cca. 15% din numrul total de companii certificate i cca. 65% din numrul de companii certificate din sectorul dat n Republica Moldova. Totodat, reieind din considerentul c unele documente ale sistemului de management al calitii sunt de uz intern, n anexe au fost prezentate doar o parte a documentelor primare (proceduri, fie, rapoarte de audit) ce au fost analizate de autor. Petrecerea unui audit implic elaborarea n final a unui raport de audit care poate include (i trebuie s includ dac sunt prezente) anumite neconformiti (majore sau minore) i observaii ce in de funcionalitatea sistemului de management conform referenialului. Aceste neconformiti constituie un rezultat (document de ieire) al auditului dar nu scopul n sine. Important este nu faptul de a gsi neconformitatea ci rezultatul nlturrii i corespunderii sistemului de management al calitii elaborat n cadrul companii. Sistematiznd cele mai des ntlnite neconformiti ale sistemului managerial, depistate n procesul de audit al companiilor din sectorul viti-vinicol din Republica Moldova, le prezentm n tabelul 4.

19

Tabelul 4 Probleme i neconformiti depistate n cadrul auditurilor la ntreprinderile sectorului viti-vinicol din Republica Moldova:
Neconformiti Elaborarea formal a sistemului de management al calitii ca un sistem paralel cu cel de producere al companiei. 1. Capitolul 4 Sistemului Implementarea SMC doar pentru a primi certificatul, care ar fi de management utilizat pe post de instrument de marketing Utilizarea copiilor necontrolate ale documentelor. Utilizarea documentelor perimate (nvechite). Neamestecul conducerii de vrf n activitatea de implementare a SMC. Politica companiei n domeniul calitii nu include angajamentul de 2. Capitolul 5 mbuntirea continu a eficacitii SMC, nu este cunoscut i Responsabilitatea neleas de personal; managementului Obiectivele calitii nu sunt stabilite pentru toate funciile relevante i nu sunt msurabile. Responsabilitile i autoritile nu sunt stabilite pentru tot personalul Organizaia nu poate demonstra competenele angajailor si Nu se evalueaz eficiena instruirii Nu este identificat utilajul (spre exemplu, dac o vinrie are 10 pompe de acelai tip i acestea nu sunt identificate (prin numere de inventarie sau n alt mod) nu poate dovedi care din ele au beneficiat 3. Capitolul 6 de mentenen preventiv) ; Managementul resurselor n depozit nu poate fi asigurat temperatura de pstrare prevzut de documentele normative de referin (spre exemplu vinriile se pstreaz la temperaturi de +5+250 C, ins, dac depozitul nu corespunde cerinelor, atunci iarna avem 2-30, iar vara 30-350) ; Nu sunt stabilii i monitorizai factorii critici ai mediului de lucru (temperatura, umiditate, zgomot i vibraie, etc.). Contractele cu clienii i comenzile primite de la clieni nu sunt analizate nainte de a fi acceptate, sau nu sunt dovezi ale acestei analize); Nu toi furnizorii sunt evaluai i selectai nainte de a achiziiona de la ei materie prim i materiale. n multe cazuri nu se evalueaz furnizorii de servicii externalizate. (Miletii Mici S.A.) Nu se menin nregistrri ale controlului la recepie a produselor Capitolul 7 Realizarea achiziionate, furnizorului nu i se cer documente ce ar dovedi produsului calitatea produselor furnizate (certificate de conformitate, rapoarte de ncercri, etc). n special aceast problem persist la productorii care achiziioneaz materia prim de la particulari Nu se respect regulile de pstrare a produselor la depozit distana de la perei, temperatura i umiditatea n depozit, termenul de valabilitate, vecintatea produselor (AROMA, S.A.); Nu se duce evidena tuturor dispozitivelor de msurare i monitorizare utilizate, nu toate sunt verificate metrologic. Capitolul din standard

20

continuarea tabelului 4
Evaluarea formal a nivelului de satisfacie al clienilor (prin telefon, sau primirea informaiei de la persoane care nu sunt potrivite pentru a fi chestionate) ; Nu toate subdiviziunile ntreprinderii sunt incluse n programul auditurilor interne n special, managementul de vrf, Responsabilul MGQ sunt trecui cu vederea. Auditorii interni deseori nu au pregtirea necesar se recomand s fie certificai n calitate de auditori interni; Produsul neconform nu este izolat de cel conform. Nu se menin nregistrri referitor la aciunile ntreprinse pentru produsul neconform,

Capitolul 8 Msurare, analiz i mbuntire

III. CONCLUZII I RECOMANDRI

n urma cercetrilor efectuate pe tema Aspecte teoretice i metodologice a sistemului de monitorizare i control la ntreprinderile din Republica Moldova i reieind din scopul i sarcinile investigaiei realizate putem formula urmtoarele concluzii i recomandri: 1. Importana controlului calitii produselor i serviciilor este evideniat de monitorizarea cu exces din partea organelor de control (de stat, private, naionale, internaionale, societatea civil), iar importana controlul i monitorizrii sistemului de management al calitii este ignorat sau necunoscut de majoritatea managerilor companiilor naionale, incluznd din start i societatea civil. 2. n urma analizei literaturii de specialitate, putem constata, c funcia de control ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung. Aceast funcie, avnd caracteristicile, formele, o serie de obiective, subfuncii, principii, etapele, finalitile deosebite, este abordat de ctre manageri n mod diferit, avnd la baz, din punctul nostru de vedere, mai multe argumente: controlul este o funcie critic i complex; controlul cuprinde toate activitile ntreprinderii; controlul este o activitate ce afecteaz foarte mult angajaii; controlul este o component indispensabil de munca managerului de la orice nivel, dar greu de ndeplinit; controlul n cele mai dese cazuri nu place nici controlorului, nici controlatului. Aadar, funcia managerial de evaluare i control implic estimarea i corectarea performanelor astfel, nct obiectivele, planurile, deciziile s fie ndeplinite la toate nivelurile ierarhice, cu evitarea unor eventuale fraude i denaturri de fonduri, identificate i sancionate, dup caz. 3. Trebuie de evideniat, c n practica i teoria economic se ntlnesc o varietate de termeni apropiai controlului, cum ar fi: revizuiri, evaluri, inspecii, probe, ncercri, auditri, aprobri, examinri, corecturi, verificri, validri, sortri, pregtire de teste, nregistrare de date i ntocmire de rapoarte, evaluarea performanelor personalului, evaluarea aptitudinilor existente, analiza gradului de satisfacere a clienilor, ntlniri cu grupuri de utilizatori, costuri de depreciere a instrumentarului, echipamentelor, sistemelor, revizuirile i modificrile de proiect, software, revizuirea documentelor destinate utilizatorilor i a materialelor publicitare. 21

4. La momentul actual, vorbind despre funcia de control, specialitii din domeniu utilizeaz termenul de controlling, la baza cruia se afl tendina de asigurare a funcionrii sistemului organizatoric al ntreprinderii prin urmtoarele activiti: adaptarea scopurilor strategice la schimbrile mediului exterior; corelarea planurilor operative i strategice ale dezvoltrii organizaiei; coordonarea i integrarea planurilor operative din diferite domenii ale business-proceselor, crearea sistemului de asigurare cu informaiile necesare a managerilor la toate nivelurile de conducere n perioade de timp optimale; adaptarea structurii organizatorice cu scopul de a mbunti flexibilitatea i posibilitatea reacionrii rapide la schimbrile cerinelor mediului exterior. 5. Studiind literatura de specialitate am ajuns la concluzia c majoritatea autorilor analizeaz procesul de control dup un anumit algoritm, ceea ce este corect dar nu este complet, considernd c procesul de control poate fi analizat din punct de vedere a practicilor internaionale ca transformnd intrrile n ieiri, i care are urmtoarele componente de baz: 1) elemente de intrare. 2) procesul de control propriu zis. 3) elemente de ieire; important fiind analiza rezultatelor obinute pentru perfecionarea sistemului managerial existent. 6. rile economic dezvoltate, organizaiile internaionale impun condiii din ce n ce mai dure pentru activitatea ntreprinderile naionale pe pieele date. Astfel controlul produselor fabricate nu mai constituie o cale raional sigur pentru comercializarea produselor pe piaa rilor economic dezvoltate (SUA, Japonia, Uniunea European). Tot mai muli ageni economici de peste hotare solicit companiilor din Republica Moldova dovezi c acestea sunt n stare i pot demonstra c in sub control i monitorizeaz nu doar procesul de producie (procesul de prestare a serviciului) i rezultatele acestuia produsul (serviciu), dar ntreg sistemul de management. n calitate de metodologii bine documentate i argumentate pot servi standardele internaionale ISO 9000, ISO 14000, HACCP/ISO 22000, Programul practice de revoluionare a ntreprinderilor industriale etc. 7. Totodat, instrumentul de baz pentru organizarea monitorizrii i controlului este auditul sistemului de management al calitii, documentat i explicat de standardul ISO 19011. Este necesar de menionat c n publicaiile de specialitate se ntlnesc att argumente pro ct i contra organizrii unui sistem complex de monitorizare i control, utiliznd drept instrument de baz auditul sistemului de management. Totodat reieind din practica internaional i rezultatele obinute att de companiile internaionale, ct i naionale, am considerat oportun cercetarea rezultatelor auditurilor efectuate n cadrul companiilor din Republica Moldova. Este important ca managementul ntreprinderilor din Republica Moldova s treac peste barierele controlului birocratic, concept i practic instituit i utilizat n sistemul sovietic n secolul trecut. Investigaiile efectuate n cadrul ntreprinderilor analizate ne-au permis s naintm urmtoarele recomandri pentru perfecionarea sistemului de management al ntreprinderilor din sectorul viti-vinicol: 1. La nivel macroeconomic, introducerea standardelor HACCP/ISO22000 /ISO9001 etc. drept condiie obligatorie pentru companiile ce comercializeaz produse alimentare (inclusiv produse vinicole) ar fi o reacie adecvat a Republicii Moldova la condiiile impuse de economia european i ar plasa n condiii de egalitate companiile naionale i internaionale. 22

2. Considernd important controlul produciei fabricate, totodat companiile din sectorul dat trebuie s efectueze un control al ntregului sistem managerial i nu doar a unor activiti separate (controlul produselor, controlul tehnologiilor etc.). Este necesar de determinat activitile care nu adaug valoare produsului n procesul de control ca fiind redundante. De asemenea este necesar de stabilit activitile ce necesit cel mai puin control i monitorizare, aceasta constituind o rezerv considerabil pentru economia timpului de munc, deci i un avantaj competitiv pentru toate companiile din Republica Moldova. Pentru un control eficient este necesar de elaborat un sistem transparent de indicatori ai eficienei (timpi standarzi, evaluarea volumului de munc cuantificabil, difereniere concret a operaiunilor efectuate, remunerarea coresunztoare etc.) 3. n procesul de monitorizare, din punctul nostru de vedere, ca parte component a sistemului managerial i a celui de control, organizaiile trebuie s stabileasc documentele concrete, indicatorii, persoanele responsabile, metode concrete, locului desfurrii i obiectului (procese, produse, persoane) concret pentru nlturarea ambiguitile i situaiile conflictuale ce apar n procesul de control; 4. Analiznd principalele neconformiti ce au aprut n procesul de audit, am depistat c majoritatea neconformitilor sunt de ordin managerial i nu de ordinul calitii produciei. Deci pentru facilitarea ieirii din criz a ramurii date i pentru recunoaterea produselor pe plan internaional, recomandm managementului companiilor din sectorul viti-vinicol s acorde atenie perfecionrii sistemului de management conform ISO 9001, ce ar include: i. Elaborarea real i nu formal a sistemului de management al calitii (utilizarea documentaiei reale, nlturarea documentelor perimate etc.); ii. Angajamentul conducerii: managementul companiei trebuie s elaboreze politici i obiective concise, msurabile i s efectueze analize a sistemului de management al calitii, indicnd domeniile ce trebuie s fie perfectate; iii. Organizarea instruirii personalului companiei att n domeniul specializat (viti-vinicol) ct i n domeniul preceptelor sistemului de management al calitii confrom ISO 9000, ISO 22000 etc. Totodat, n cadrul companiilor este necesar de elaborat un sistem clar de evaluare a instruirii; iv. Analiza complet a utilajului din punct de vedere a mentenanei i asigurrii condiiilor de depozitare, metodelor de pstrare a produselor vinicole n condiii standarde, pentru nlturarea factorilor critici care apar (temperatur, umiditate, zgomot i vibraie, etc.); v. Crearea condiiile de separare a produselor conforme de cele neconforme pentru nlturarea posibilitilor de comercializare a celor din urm consumatorilor, totodat pstrnd i analiznd nregistrrile ce in de aciunile ntreprinse pentru nlturarea produselor neconforme. vi. Evaluarea i selectarea tuturor furnizorilor de materii prime i materiale ca prin utilizarea unei metodologii complexe, ce ar asigura conformitatea produselor achiziionate cu necesitile ntreprinderii productoare i ca rezultat cu necesitile consumatorilor; vii. Efectuarea unor analize mai detaliate a consumatorilor pentru demonstrarea orientrii spre client a ntreprinderilor, cerin de baz a standardelor ISO 9000.

23

IV. PUBLICAII LA TEMA TEZEI

1. Planificarea strategic funcie important a managementului //Simpozionul internaional al tinerilor cercettori, Vol. I, ediia a III-a, 21-22 aprilie 2005, Chiinu 2005, (0,3 c.a.); 2. Caile de perfeciune SDI n contextul dezvoltrii i integrrii societii RM n UE // Conferina economic internaional: Binomul srcie - bogie i integrarea Romniei n Uniunea Europeana 20-23 mai 2005, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, Facultatea de tiine Economice, (0,2 c.a.); 3. Auditul sistemului de management ca instrument de ridicarea a competitivitii ntreprinderilor din Republica Moldova // Economica , Nr. 3, 2007, ASEM, Chiinu, 2007, (0,4 c.a.); 4. Mecanismele principale de control n managementul contemporan, // Drept, Economie i Informatic, Nr. 2 (12), 2007, (0,35 c.a.); 5. Dezvoltarea performanelor ntreprinderilor din Republica Moldova prin prisma neconformitilor sistemului de management // Conferina tiinific Internaional Creterea competitivitii i dezvoltarea economiei bazate pe cunoatere, 28-29 septembrie 2007, ASEM, Chiinu, 2007, (0,5 c.a.); 6. Controlul - element indispensabil de esena i activitatea organizaiei // Conferina economic internaional "Creterea economic n condiiile internaionalizrii", ediia a II. 6-7 septembrie 2007, Institutul de Economie, Finane i Statistic al Republicii Moldova, Chisinau, 2007, (0,2 c.a.).

24

ANNOTATION
on the thesis for doctors degree in economics on the topic Theoretical and Methodological Aspects of the Monitoring and Controlling System in the Republic of Moldova. This dissertation is dedicated to the study of the most important theoretical and methodological aspects of the monitoring and controlling system within companies in the Republic of Moldova, in general, and particularly to the audit as a basic mechanism for monitoring and controlling the quality management system. This paper also analyses the control at microeconomic level. The thesis analyses such notions as control, monitoring, controlling, control function, control process, statistics control, total control, documents control, control of the quality management system, audit and nonconformities. It analyses the elements of the monitoring and controlling management system. The monitoring and controlling notions are explained. The basic control characteristics are highlighted along with the factors which determine its necessity. Special importance is attributed to the control analysis as a managerial function, whereas its objectives, principles, requirements and role, as well as its interdependence with other management functions are emphasised, whereas the control peculiarities are described as elements of a basedon-process organization. This work analyses monitoring and controlling in TQM theories, the practical program of revitalizing companies: HACCP, ISO 9000. This paper makes a comparative analysis of different managerial systems: within companies, as a complex managerial system, as well as within management systems issued under the form of methodologies or well-known international standards. This thesis describes the methodology used in developing an audit program as an important tool of the monitoring and controlling system within companies in the Republic of Moldova, whereas the analysis results of the audit of the quality management system within companies from the vine and wine sector from Republic of Moldova is made. It provides the systematization of the major nonconformities met within enterprises from the vine and wine sector from the Republic of Moldova and it offers a set of proposals and recommendations which would facilitate the creation of a complex monitoring and controlling system, and the implementation of the quality management systems within companies from the Republic of Moldova. The basic content and the investigation results where presented at international symposiums and conferences, and analysed within companies in the Republic of Moldova. The research results are of a theoretical-conceptual, methodological and practical character, and can be used to create a control system within companies from the Republic of Moldova. These results can be used simultaneously, in the didactical process within higher educational institutions for university and master courses.

25


, , , , . . : , , , , , , , , , , . . , . , , , , . , . TQM, , HACCP, ISO 9000. : , , . , , . . , , . . . -, .

26

BODRUG DOINA

ASPECTE TEORETICE I METODOLOGICE ALE SISTEMULUI DE MONITORIZARE I CONTROL LA NTREPRINDERILE DIN REPUBLICA MOLDOVA
Specialitatea 08.00.05.- Economie i management (n activitatea de antreprenoriat) AUTOREFERAT al tezei de doctor n economie

Semnat pentru tipar 22.10.2007. Formatul 60 x 84 1/16. Coli de autor 1,0. Coli de tipar 1,5. Tirajul 50 exemplare. Tipografia Academiei de Studii Economice din Moldova, Chiinu, str.Mitropolit Gavriil Bnulescu-Bodoni 59

27