Tehnici de control a riscului

Cunoștințele dobândite de oameni în mod direct despre realitatea înconjurătoare vin odată
cu practica. Viitorul nu poate fi preconizat de nimeni, el fiind un fenomen incert și volatil. Nici o
persoană nu a reușit să prezică în mod constant piața de valori, ratele dobânzilor sau cele de
schimb, prețurile mărfurilor sau alte evenimente sistematice cu majore implicații financiare.  

Cu toate acestea, spre deosebire de trecut, în cotidian, riscul financiar ce apare în urma
incertitudinii poate fi gestionat. Economia modernă se poate distinge de cea arhaică prin noua sa
capacitate de a identifica, măsura și anticipa riscul și ulterior să acționeze în consecință (ex.
Transfer sau atenuare a riscului).  

În repetate rânduri se pare că unul dintre aspectele ce stau la temelia managementului riscului
modern este capacitatea de a stabili riscurile și de a încerca a le controla. 

Afacerile moderne se confruntă cu o colecție diversă de obstacole, concurenți și posibile

pericole. Controlul riscurilor este o strategie de afaceri bazată pe plan, axându-se pe
identificarea, evaluarea și pregătirea pentru posibile pericole și alte potențiale hazarduri – atât
fizice cât și figurative – care pot interfera cu operațiunile și obiectivele unei organizații.
Conceptele de bază ale controlului riscurilor includ: 

 Evitarea- cea mai bună metodă de control a pierderilor. Exemplu: După ce s-a descoperit că
o anumită substanță chimică utilizată în fabricarea bunurilor unei companii pune în pericol
muncitorii, proprietarul întreprinderii găsește un înlocuitor sigur pentru a proteja sănătatea
angajaților. 
 Prevenirea pierderii- încearcă să minimizeze pierderea, mai degrabă decât să o elimine.
Exemplu: Inventarul depozitat într-un depozit este predispus la furt. Deoarece nu există nici
o modalitate de evita acest risc, este pus în aplicare un program de prevenire a pierderilor.
Programul include patrularea agenților de securitate, camere video și spații de depozitare
securizate. Asigurarea este un alt exemplu de prevenire a riscurilor care este atribuită unui
terț prin contract. 
 Reducerea pierderilor- acceptă riscul și caută să limiteze pierderile atunci când apare o
amenințare. Exemplu: O companie care depozitează materiale inflamabile într-un depozit
instalează aspersoare cu apă de ultimă generație pentru a minimiza daunele în caz de
incendiu. 
 Separarea- implică dispersarea activelor cheie, astfel încât evenimentele catastrofale dintr-o
locație să afecteze afacerea numai în acea locație. Dacă toate activele ar fi în același loc,
afacerea s-ar confrunta cu probleme mai grave. Exemplu: O companie folosește o forță de
muncă diversă din punct de vedere geografic, astfel încât producția să poată continua atunci
când apar probleme la un singur depozit. 
 Duplicarea- implică crearea unui plan de rezervă, adesea prin utilizarea tehnologiei.
Exemplu: Deoarece defecțiunea serverului sistemului de informații ar opri operațiunile unei
companii, un server de rezervă este disponibil cu ușurință în cazul în care serverul principal
eșuează. 
 Diversificarea- sunt alocate resurse pentru constituirea mai multor linii de afaceri care oferă
o plajă largă de produse sau servicii în diferite industrii. O pierdere semnificativă a
veniturilor dintr-o anumită linie de business nu va avea ca rezultat un prejudiciu ireparabil
asupra rezultatului final al companiei. Exemplu: pe lângă servirea mâncării, un restaurant are
magazine alimentare care își oferă propria linia de sosuri pentru salate, marinate și sosuri. 

Niciuna dintre tehnicile anterioare nu garantează protejarea în totalitate a companiei de

potențiale riscuri, de aceea, în practică, se obișnuiește îmbinarea a două sau mai multe tehnici de
control a riscului care se alternează odată cu schimbările economice, evoluția companiei,
modificarea peisajului competitiv sau alte fenomene ce pune compania în alertă. 

Exemple: 

Exemplul 1 

Acest exemplu aduce în prim-plan două dintre cele mai mari bănci autohtone dintr-o țară
europeană (Banca A și Banca B). Banca A, care este a doua ca mărime din țară după numărul
total de active, are două linii principale de activitate: investiții și retail. Banca B, care este cea
mai mare după numărul total de active din țară, are un mic departament de investiții bancare. În
timp ce ambele bănci se concentrează pe împrumuturile comerciale, au procese diferite pentru
inițierea de împrumuturi și monitorizarea portofoliului de împrumuturi. Din 2006, Banca A a
început să-și centralizeze procesele de afaceri, în timp ce Banca B a folosit un design
organizațional descentralizat. Banca B s-a lăudat și cu eficiența costurilor în comparație cu
celelalte bănci mari, măsurată anual prin măsuri contabile specifice. La momentul acestei
cercetări, Banca A era renumită pentru implementarea sa de lider a Basel II și a atins un nivel
avansat de conformitate cu autoritatea de supraveghere în ceea ce privește calculele riscului de
credit. Banca B a implementat abordarea standardizată a conformității, care este mai puțin
sofisticată în ceea ce privește calculele riscului de credit. S-a presupus că aceste niveluri diferite
de management a riscului afectează diferitele sisteme de control din băncile din studiul de caz în
moduri diferite. Băncile diferă și în ceea ce privește rezistența la criza financiară. În anii 1990, în
urma unei crize financiare naționale, acționarii Băncii A au fost nevoiți să salveze banca
prin injecții substanțiale de capital. În timpul crizei financiare globale, expunerea Băncii A la
operațiunile din străinătate a dus la pierderi mari din împrumuturi. Din cauza acestor pierderi,
Banca A a luat două măsuri: 1. a cerut și a primit mai multe injecții de capital pentru acționari;
2. A participat la programul național de salvare a guvernului. Banca B a fost, de asemenea, grav
afectată de criza financiară națională din anii 1990. Cu toate acestea, Banca B a supraviețuit
acelei crize fără a fi nevoită să participe la programul de salvare al guvernului național. În timpul
recentei crize financiare globale, deoarece Banca B și-a consolidat poziția de lichiditate mult mai
devreme decât au făcut-o alte bănci din țară, nu a necesitat nici salvarea guvernului, nici a
acționarilor. Ca atare, s-a presupus că studiul de caz rezistența băncilor la criza financiară rezultă
dintr-un echilibru adecvat între diferite sisteme de control. 

În cazul acestui exemplu este evidențiată Banca A ca adeptă a controlului tehnic. Acest

lucru a făcut posibilă dezvoltarea unui birou cuprinzător de control al riscurilor. În interacțiunea
dintre managementul riscului și sistemele de control. În plus, Banca A prezintă o imagine
superioară față de alte bănci și, prin urmare, atrage angajați talentați. Potrivit Malmi și Brown
(2008), influența sistemelor de credințe este evidentă atunci când „organizațiile recrutează în
mod deliberat indivizi care au anumite tipuri de valori care se potrivesc cu cele ale organizației”
(p. 294). Descrierile ideilor unui manager superior despre dezavantajele cuantificării riscului în
Banca B, oferă o ilustrare a încrederii scăzute în controlul tehnic. În schimb, accentul este pus pe
controlul social, exemplificat printr-o viziune învechita a managementului Băncii B, ceea ce
implicit a dus la impunerea unor limite în funcționarea biroului de control al riscurilor. Concluzia
celor două cazuri este că sistemul de convingeri – exprimat prin accentul pus pe controlul tehnic
(Banca A) și controlul social (Banca B) – pare să conducă interacțiunile dintre managementul
riscului  și sistemele de control și este esențial pentru a explica de ce Banca A angajează de patru
ori mai mult. specialişti în risc decât Banca B. Această constatare referitoare la accentul pus de
Banca A pe controlul cuprinzător al riscului, care operează la sediul băncii, este susţinută de
studiul lui Wahlström (2009), care a constatat că Basel II a fost perceput ca o creştere a
centralizării băncilor. 

Exemplul 2: 

Riscurile companiilor de medicamente includ amenințări legate de calitatea și siguranța

produselor, măsurile de reglementare și încrederea consumatorilor. Pentru a evita aceste riscuri,
experții managementului riscului întreprinderilor subliniază importanța de a se asigura că
obiectivele strategice nu intra în conflict. 

Pentru compania britanică GlaxoSmithKline, un astfel de conflict a dus, printre alte

probleme, la o întrerupere a managementului riscului. La începutul anilor 2000, compania se
străduia să crească vânzările și profitabilitatea, asigurând în același timp medicamente sigure și
eficiente. Un risc cu care s-a confruntat compania a fost nerespectarea bunelor practici de
fabricație (CGMP) actuale la fabrica sa din Cidra, Puerto Rico. 

CGMP include implementarea supravegherii și controalelor de producție, precum și

gestionarea riscului și confirmarea siguranței materiilor prime și a produselor medicamentoase
finite. Nerespectarea CGMP poate avea drept rezultat escaladarea consecințelor, de la
avertismente la rechemare până la urmărirea penală. 
 Unitatea GSK a pledat vinovată și a plătit 750 de milioane de dolari în 2010 pentru a
rezolva acuzațiile din SUA legate de medicamentele produse la fabrica Cidra, pe care compania
a închis-o ulterior. Un manager de calitate GSK concediat a alertat autoritățile de reglementare și
a intentat un proces de anunțare în 2004. Anunțând decretul de consimțământ, Departamentul de
Justiție al Statelor Unite a spus că fabrica are un istoric de contaminare bacteriană și că mai
multe medicamente create acolo la începutul anilor 2000 au încălcat standardele de siguranță. 

În plus, compania nu a acționat pe baza raportului de conformitate al managerului de

calitate, care a sfătuit GSK să închidă fabrica timp de două săptămâni pentru a remedia
problemele și a notifica FDA. Potrivit dosarelor judiciare, personalul uzinei doar a smuls
produsele respinse și le-a vândut pe piața neagră. De asemenea, au răzuit cu mâna interiorul unui
rezervor de antibiotic pentru a obține mai mult produs și, astfel, au introdus bacterii în produs. 

Exemplul 3: 

Un mare producător mondial de petrol, Statoil din Norvegia se remarcă prin modul în
care practică ERM, analizând atât riscul de scădere, cât și potențialul de creștere. Asumarea
riscurilor este vitală într-o afacere care depinde de găsirea de noi rezerve de petrol. 

Potrivit unui studiu de caz, compania și-a dezvoltat propriul cadru bazat pe două
obiective de bază: crearea de valoare și evitarea accidentelor. 

Compania își propune să înțeleagă riscurile în detaliu și, spre deosebire de multe
programe ERM, Statoil mapează riscurile atât în declin cât și în sus. Acesta prezintă grafic riscul
în funcție de probabilitate în raport cu impactul asupra câștigurilor înainte de impozitare și
examinează fiecare risc atât din perspectivă pozitivă, cât și din perspectivă negativă. 

De exemplu, studiul de caz citează un risc pe care compania l-a evaluat ca având o
probabilitate de 5% pentru un rezultat oarecum mai bun decât se aștepta, dar o probabilitate de
10% pentru o pierdere semnificativă în raport cu prognoza. În acest caz, riscul de scădere a fost
mai mare decât potențialul de creștere. 

Concluzii: 
 Controlul riscului stă la baza oricărei mari companii pe piață. În organizațiile complexe
care își asumă riscuri, nu este posibilă separarea celor mai bune practici ale managementul
riscurilor de cele mai bune practici de guvernanță corporativă. Consiliile nu pot monitoriza și
controla starea financiară a unei întreprinderi care își asumă riscuri fără un management excelent
al riscului și măsurători avansate ale acestuia.  

Merită subliniată o lecție importantă din istoria afacerilor: multe dintre riscurile
fatale într-o corporație sunt asociate cu strategiile de afaceri care la prima vedere par
promițătoare. Odată cu trecerea timpului, riscurile reduse sau cele trecute cu vederea sunt
riscurile care ajung să distrugă afacerea din temelii. 

La o instituție cu cele mai bune practici, totul decurge dintr-o politică de management a
riscului clară și agreată de persoanele aflate la conducere. De exemplu, conducerea superioară și
consiliul de administrație trebuie să aprobe o noțiune clară a toleranței pentru risc aferente
instituției și să stabilească cum trebuie aceasta să fie conectată la un sistem de consolidare și
indicatori de risc. 

În mod ideal, întreprinderile ar folosi infrastructura de risc ca instrument de management

tactic în analiza și stabilirea prețurilor. Totodată ar ține seama de rezultatele acesteia în scheme
de compensare stimulente, pentru asigura că managementul riscului și deciziile de afaceri sunt
bine aliniate.  

Bibliografie: 

1. M. Crouhy, D. Galai, R. Mark, 2014, The essentials of risk management second edition,
editura McGraw Hill 

2. G. Wahlstrom, 2009, Risk management versus operational action: Basel II in a Swedish

context, Management Accounting Research 20 

3. T. Malmi, D.A. Brown, 2008, Management control systems as a package—Opportunities,

challenges and research directions, Management Accounting Research 19  

4. https://www.investopedia.com/terms/r/risk-control.asp 

5. https://www.smartsheet.com/content/enterprise-risk-management-examples