FILIERA: TEHNOLOGICĂ

PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR:
Prof. Ec. Todet Marcel

Candidat:
Elev: Bucur Andreea-Cosmina
Clasa: XII B

Mai-Iunie 2023

PROIECT PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A CALIFICĂRII ABSOLVENŢILOR

ÎNVĂŢĂMÂNTULUI LICEAL FILIERA TEHNOLOGICĂ – CENTRUL DE EXAMEN
LICEUL TEHNOLOGIC I.N.ROMAN CONSTANȚA
 TEMA
Obtimizarea portofoliului de produse
Cosmetice

FILIERA: TEHNOLOGICĂ
PROFIL: SERVICII
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN ACTIVITĂȚI ECONOMICE

ÎNDRUMĂTOR
Prof. Ec. Todet Marcel

Candidat:
Elev: Bucur Andreea-Cosmina
Clasa: XII B

Mai-Iunie 2023

PROIECT PENTRU EXAMENUL DE CERTIFICARE A CALIFICĂRII ABSOLVENŢILOR

ÎNVĂŢĂMÂNTULUI LICEAL FILIERA TEHNOLOGICĂ – CENTRUL DE EXAMEN
LICEUL TEHNOLOGIC I.N.ROMAN CONSTANȚA

Cuprins
 Portofoliul, metodă alternativă de evaluare………………….4
Optimizarea portofoliului – „Procese armonioase în logistică“………….7

Modele de analiza a concurentei si portofoliul firmei. ………………….9

Modelul „arenei strategice”..............................................…………......10

Menagementul pe produs......................................……………………..13
Biografie ................................................................................................21
 Portofoliul, metodă alternativă de evaluare

Deşi de multe ori utilizat eronat şi ineficient, portofoliul rămâne o metodă de

învăţare şi evaluare cu un ridicat potenţial de dezvoltare a capacităţilor
cognitive Portofoliul reprezintă, la modul general, culegerea lucrărilor unui
elev, efortul depus pe parcursul unei perioade şcolare, performanţele
înregistrate în acea perioadă.

În portofoliu se adună, în ordine cronologică, diverse probe care reflectă o

paletă largă de conţinut. Se ataşează unui portofoliu lucrările scrise, planuri
de lectură, teme specifice primite şi rezolvate, rezultatele unei activităţi de
cercetare, în general orice material care oferă informaţii despre progresul
elevului pe parcursul unei perioade determinate.

Un portofoliu nu trebuie să reflecte doar rezultatele sau notele înregistrate

de elev, ci trebuie să exprime activităţile elevului. De asemenea, conţinutul
portofoliului poate să difere pe parcursul unui an şcolar. În timpul anului, se
poate ataşa portofoliului diverse teme care necesită o perioadă mai lungă
de rezolvare, pentru ca apoi la sfârşitul anului şcolar, elevul să realizeze o
selecţie şi să păstreze în portofoliu doar acele materiale care le consideră
reprezentative pentru achiziţiile sale dobândite în anul respectiv.

Obiectivul general al unui portofoliu este de a demonstra progresul elevului,

progres conştientizat atât de el cât şi de alţi factori implicaţi în educaţie. De
aceea portofoliul trebuie să conţină informaţii care să ilustreze evoluţia şi
dezvoltarea elevului, care să reflecte performanţa efectivă de la clasă, dar
şi modificări în sfera de interese, schimbări de atitudine cu plus valoare.

În general întocmirea unui portofoliu necesită un model care să arate

modul de realizare, dar şi de gândire al celor care elaborează un astfel de
material. Evaluarea unui portofoliu nu poate fi încadrată în metodele
tradiţionale de evaluare. De asemenea, în evaluarea unui portofoliu trebuie
evitat criteriul cantitativ, bazat pe lucrările încheiate într-un termen scurt şi
limitate strict la o anumită cerinţă. Evaluarea trebuie să fie calitativă, bazată
pe modul de desfăşurare al rezolvării de sarcini care se întind pe o
perioadă mai lungă de timp şi care au aplicaţii mai largi.
În evaluarea unui portofoliu trebuie ţinut cont de comportamentele de
autoexplorare, automotivare şi autoiniţiere care au stat la baza întocmirii
portofoliului de către elev, comportamente care oferă informaţii despre
deosebirile individuale care apar pe parcursul proceselor de dezvoltare.
Pentru reuşita folosirii portofoliului ca metodă de evaluare, trebuie ca toţi
participanţii să accepte această metodă.

De asemenea, realizarea unui portofoliu trebuie să fie voluntară, nu un

mijloc impus din afară. Elevii trebuie să colaboreze cu profesorul în
ralizarea portofoliului, acesta monitorizând în permanenţă procesul.
Portofoliul trebuie văzut ca un mijloc de dinamizare a procesului de
învăţare, un instrument eficient pentru perfecţionarea în instruire.

Potrivit lui J. Eison, portofoliile trebuie să posede o serie de însuşiri

caracteristice pentru a fi un mijloc didactic eficient:

-să cuprindă o selecţie a produselor elevilor, deoarece un portofoliu bun

este selectiv şi nu total;

-să prezinte coerenţă în organizare, astfel putând fi urmărite cu uşurinţă de

evaluator;

-să cuprindă, pe lângă materialele elevului şi propriile reflecţii, asigurând

astfel împletirea evaluării cu învăţarea;

-lucrările cuprinse în portofoliu să fie reprezentative, adică să reflecte

esenţa activităţii desfăşurate;

-să reflecte caracterul evolutiv, arătând capacitatea de perfecţionare a

elevului.
Optimizarea portofoliului de produse cosmetice poate fi realizată prin
următoarele etape:

1. Analiza portofoliului existent: Înainte de a lua decizii cu privire la opti-

mizarea portofoliului, este important să se analizeze produsele exis-
tente și să se înțeleagă ce funcționează și ce nu. În acest fel, puteți
identifica produsele care nu se vând bine sau care nu au profitabili-
tatea dorită.
2. Înțelegerea consumatorilor: Identificarea nevoilor și preferințelor
clienților dvs. poate fi esențială în luarea deciziilor de optimizare a
portofoliului. Înțelegerea segmentelor de clienți, precum și a tend-
ințelor actuale ale pieței, poate ajuta la identificarea produselor care
trebuie să fie eliminate sau adăugate.
3. Evaluarea concurenților: Este important să înțelegeți ce oferă con-
curenții dvs. pe piață și să evaluați cum vă comparați cu ei. Acest lu-
cru vă poate ajuta să identificați lacune în portofoliul dvs. și să luați
decizii informate cu privire la ce produse trebuie să adăugați sau să
eliminați.
4. Luarea deciziilor de optimizare: Pe baza informațiilor colectate în
primele trei etape, puteți lua decizii informate cu privire la ce produse
trebuie să eliminați sau să adăugați la portofoliul dvs. Puteți să vă
concentrați pe produsele care au cel mai mare potențial de vânzare și
profitabilitate și să eliminați cele care nu sunt rentabile.
5. Monitorizarea performanței: Este important să monitorizați perfor-
manța portofoliului dvs. de produse cosmetice după ce ați luat decizi-
ile de optimizare. Acest lucru vă poate ajuta să vă asigurați că ați luat
deciziile corecte și să faceți ajustările necesare în funcție de feed-
back-ul clienților și de performanța produselor.

Portofoliul de produse sau gama de produse reprezinta ansamblul

produselor pe care o firma le ofera pe piata indiferent daca este producator
sau distribuitor.

El formeaza mixul de produs si este alcatuit din: articole si linii de produse,

ce se caracterizeaza prin: latime, adancime si lungime.Articolul este un
model specific caracterizat prin combinatii diferite, realizate ontrre culori,
accesorii, etc. ce se concretizeaza in denumirea proprie, forma, gabarit,
nivel de performante, etc.
Linia de produse este formata dintr-un ansamblu de articole, dezvoltate in
jurul unui produs-pivot, care sunt omogene sub aspectul materiei prime,
tehnologiei folosite, satisfacerii aceleiasi nevoi sau aceleiasi categorii de
clienti sau situate in aceeasi zona de pret sau utilizate impreuna etc. 

Latimea liniei de produse este diferita prin numarul de produse ce fac parte

din linie (ex. o linie de ciocolata simpla, cu alune, cu fructe, etc.

Adancimea sau profunzimea este data de numarul de variante in care se

fabrica produsul (ex. cutii de ciocolata, batoane, tablete etc.).
Importanta practica are alaturi de latimea si adancimea liniei si dinamica
acesteia si perspectiva comparativa ce rezulta prin raportarea la
concurenti.

Pozitionarea produselor in cadrul portofoliului de produse, repartizeaza

produsele de obicei in patru grupe, fata de care firma are o atitudine
specifica, ce se va contura in strategiile de produsproduse cu grad ridicat
de rentabilitate care are o cota de piata de crestere si evident atentia se va
concentra asupra lor.

Optimizarea portofoliului – „Procese armonioase în logistică“

Scopul optimizării portofoliului în zona delogistică este de a garanta

desfășurarea armonioasă a proceselor și de a evita astfel întârzierile
inutile.
Menținerea flexibilității în cele mai importante perioade de vârf este tot o
parte a optimizării portofoliului.

Echipa noastră de consultanți și-a propus nu doar să găsească și să

dezvolte propuneri ample de soluții pentru logistica internă și externă, ci și
să le mențină pe termen lung.
Aceasta include și evaluarea sectoarelor din amonte și din aval cum ar fi
achizițiile, producția și managementul calității. 
Standardele uniforme de ambalare, care se bazează pe dimensiunile
paletului, duc la reducerea efortului dvs. de manipulare, la utilizarea optimă
a unităților de încărcare, precum și a suprafețelor rafturilor și paleților.
Procesele de logistică trebuie luate în considerare încă din etapa de
dezvoltare a produsului, deoarece ambalajele modulare permit costuri
reduse de depozitare și transport

Cele mai multe companii au portofolii diversificate de produse pe care

doresc sa le vanda pentru a castiga cat mai mult.

Cu cat sortimentul la vanzare (si desigur in productie) este mai mare, cu

atat sunt mai mari asteptarile de castig.

Realitatea ne dovedeste insa ca numeroase companii realizeaza

profituri cu un numar limitat de produse din sortimentul lor.

Mare parte din sortiment provoaca pierderi sau, in cel mai bun caz,
abia reusesc sa acopere costurile variabile sau fixe pe care le cauzeaza.

din portofoliu, dar, pe langa abordarea economica, trebuie luate in

calcul si alte perspective, precum cea de marketing sau de customer
service.

Inainte de a discuta despre optimizarea sortimentului si reducerea

costurilor, companiile ar trebui sa cunoasca in detaliu situatia fiecarui
produs in parte, care sunt costurile pe care acesta le provoaca si care
este performanta lui la vanzare.

Succesul unei companii nu se masoara doar in capacitatea acesteia de

a genera vanzari, ci, mai ales, in capacitatea acesteia de a genera
vanzari profitabile.

Pornind de la costurile de productie si de vanzare pe care le cauzeaza

fiecare produs in parte, practica demonstreaza ca doar 15-30% dintre
produse genereaza profit, iar parte din acest profit se duce, de multe
ori fara sa se constientizeze, catre subventionarea celorlalte produse
MODELE DE ANALIZA A CONCURENTEI SI PORTOFOLIULUI
FIRMEI

Desfasurarea unei activitati eficiente intr-o firma necesita urmarirea si

analizarea tuturor factorilor care se manifesta in cadrul sectorului respectiv,
pentru a valorifica actiunea factorilor favorabili si pentru a preveni impactul
negativ pe care il poate avea actiunea factorilor nefavorabili asupra
activitatii firmei.

Clientii si furnizorii exercita presiuni variabile asupra firmelor din sectorul

respectiv.

Jocul concurential este in mod egal influentat de numarul firmelor noi care
pot patrunde in sectorul respectiv, precum si de posibilitatea aparitiei unor
produse de substitutie.

Aceste cinci forte concurentiale determina intensitatea concurentei si

profitabilitatea firmei in cadrul sectorului (industriei) .

Clientii

Clientii concureaza cu ramura furnizoare prin faptul ca o obliga sa faca

reduceri de pret sau stipuleaza o calitate mai inalta, mai multe servicii si
astfel reusesc sa reduca profitabilitatea firmelor din sector.

Puterea principalelor grupe de cumparatori ai unei ramuri, depinde in

principal de caracteristicile pozitiei lor pe piata. Pozitia cumparatorilor se
poate modifica in timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea
cumparatorilor este o decizie strategica foarte importanta. Firma isi poate
ameliora pozitia strategica daca alege cumparatori cu o putere redusa de
negociere .

Furnizorii

Furnizorii pot ameninta cu deteriorarea calitatii sau cu cresterea pretului de

livrare a ofertei si pot influenta profitabilitatea sectorului cumparator, mai
ales daca firmele cumparatoare nu pot include in pretul propriu cresterea
costurilor de aprovizionare.

Concurenta actuala
In analiza concurentei existente este suficient sa analizam doar pe cei mai
importanti rivali, iar in aceasta analiza se vor urmari patru elemente
principale: obiectivele concurentei, strategia lor actuala si modificarile
viitoare probabile, aptitudinile si capacitatea concurentilor, presupunerile lor
despre sine si despre mediu.

Concurenta potentiala

Aceasta forta competitiva poate produce modificari semnificative ale

industriei, prin capacitatile de productie si resursele pe care le introduc in
competitie prin eforturile intense pe care le desfasoara pentru a intra pe
piata si eventualele noi conceptii strategice pe care le promoveaza.Este
vorba de firmele din afara care doresc sa intre in sector.

Analiza concurentilor potentiali este foarte dificila deoarece nu se bazeaza

decat pe presupuneri, pe intuitie, neexistand experienta din trecut.

Produse de substitutie

Toate intreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de

substitutie care limiteaza rata de recuperare a ramurii, deoarece
plafoneaza pretul optim prin modificarea elasticitatii de pret a cererii pe
piata sectorului dat. Firma trebuie sa aiba in vedere toate substitutele
actuale si cele potentiale.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele cinci forte

concurentiale se estimeaza ca sunt:

Economia de scara, ce caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar

si volumul productiei pe o perioada determinata, de obicei un an.

Reducerea costului unitar, care este rezultatul unei mai bune utilizari a
resurselor - prin cresterea volumului productiei.

Cresterea costului unitar este rezultatul:

- cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie;

- cresterii costurilor de structura (indirecte);

- deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor
managerilor de a coordona activitatile odata cu cresterea volumului
productiei.

Avantajele efectului de scara constau in:

- crearea unor bariere de intrare fata de concurenti;

- cresterea puterii de negociere pe piata de desfacere si pe cea a

furnizorilor, prin oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea
unor cantitati mari de resurse materiale.

Modelul „arenei strategice”

Prin arena strategica se intelege ansamblul activitatilor, care concura la

satisfacerea aceleasi nevoi de baza.

Astfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate

(concurenta), in cazul situatiilor de substitutie sau complementaritate, dar si
in alte cazuri.

Toate aceste influente pot sa reprezinte oportunitati sau amenintari pentru

o anumita firma.

Relatiile dintre diferitele firme (medii concurentiale) apar ca urmare a unei

duble determinari :

- existenta obiectiva a unor interdependente;

- sentimentul de apartenenta la acelasi domeniu de activitate si, de aici, un

sentiment de nesiguranta (de indoiala). De exemplu, industria nucleara si
petroliera se simt amenintate de industria carbunelui. Prin urmare,
progresele in acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele)
sunt minime si aceasta, din cauza ca, puterea, in cazul carbunelui este
detinuta de cei care au controlul si in cazul petrolului si energiei nucleare.

In ceea ce priveste prima determinare, relatiile apar in cadrul filierelor (pe

verticala) si intre filiere (pe orizontala) determinate de interdependentele
obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul perceptiei realitatii si al deciziilor care se
iau in consecinta. In acest sens se poate exemplifica prin modul de
comportare in cazul unor industrii emergente, cand „intrarile” concurentiale
sunt foarte numeroase, datorita „perceptiei castigului”, iar rezultatele nu
sunt intotdeauna cele asteptate.

Analiza concurentiala in cadrul modelului „arenei strategice” presupune

cinci etape:

Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)

analizata.

Identificarea filierelor (retelelor) care satisfac aceeasi nevoie: prin

oferte asemanatoare, substituibile sau complementare.

Identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma, in

raport cu ceilalti concurenti directi, respectiv in raport cu celelalte forte
concurentiale.

Identificarea si evaluarea mijloacelor de actiune strategica pentru

imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia (daca este o pozitie
favorabila). Important in acest caz este si o evaluare a atractivitatii mediului
concurential, din punct de vedere al concurentei, al ofertei, al atractiei
pentru noi concurenti etc.
MANAGEMENTUL  PE  PRODUS

Managementul pe produs
Conceptul, metodologia si avantajele managementului pe produs
  
Managementul pe produs, semnifica o descentralizare a managementului
productiei, asigurand o abordare specializata a gestiunii unui produs (grupe
de produse omogene) pe parcursul intregului ciclu de realizare a acestui:
cercetare, dezvoltare, productie, desfacere, rentabilitate, beneficii etc.

Potrivit metodei managerul are menirea sa urmareasca produsul de la

concepere pana la punerea acestuia la dispozitia cumparatorului.
   
 Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este
justificata atat din punct de vedere comercial (promovarea si optimizarea
vanzarilor), cat si financiar (control direct al renta bilitatii produsului). Cu
alte cuvinte managerul de produs, prin pozitia sa, are posibilitati de
interventie oportuna si operativa pentru stimularea vanzarilor si ridicarea
rentabilitatii, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului
organizatiei.
Eficienta activitatii managerului de produs este aplicata in functie de
cresterea vanzarilor, gradul de patrundere pe piata, nivelul rentabilitatii
produsului de care raspunde.
   
Conceperea sistemului managementului pe produs este un rezultat al
accelerarii innoirii produselor sub impactul revolutiei stiintifico-tehnice si a
intensificarii concurentei pe piata, al dependentei din ce in ce mai
pronuntate a eficientei firmelor, de capacitatea de a proiecta, a asimila,
fabrica si comercializa produse cu anumite caracteristici in perioade relativ
reduse.

Managementul pe produs este o solutie viabila a armonizarii cererii cu

oferta.

Prima reactie de raspuns a organizatiilor contemporane la dinamica pietei

fiind cea de diversificare a fabricatiei, de modernizare a produselor
existente si accelerare a introducerii celor noi. In numeroase firme din tarile
industrializate (SUA, Anglia, Franta, Germania) s-a ajuns la concluzia ca la
nivelurile superioare ale managementului nu se mai pot cuprinde in
coordonare toti factorii care asigura succesul pe piata al ofertei lor.
 Din acest motiv, pentru a inviora politica dezvoltarii productiei si pentru a
mari forta de penetrare pe piata mondiala a produselor fabricate, multe
firme au recurs la descentralizarea structurii organizatorice de
management a productiei prin instituirea functiei de 'manager de produs'. In
conceptia metodei, produsul inseamna 'orice realizare pe care o produce o
intreprindere si o ofera pe piata'.

Printre aceste realizari mentionam:produs industrial sau grupe de produse,

bunuri de consum, prestari servicii etc. care nu au delimitare si sunt
rentabile in timp. Managementul pe produs, ca sistem de management de
sine statator, are o istorie de circa doua decenii, in domeniul caruia s-au
conturat mai multe variante de proiectare si implementarea a sa.
  
 O asemenea metodologie de realizare a managementului pe produs, care
dupa opinia specialistilor corespunde in buna masura conditiilor existente in
intreprinderile romanesti in actuala etapa de tranzitie spre economia de
piata si retehnologizare, implica, pentru succesul aplicarii ei urmatoarele
trei conditii:

•Existenta unei activitati diversificate si rentabile in timp;

•Posibilitati de descentralizare a managementului productiei;

•Conditii de informare si documentare cu privire la pietele de desfacere.

Una din conditiile de succes ale managementului pe produs este crearea
posibilitatilor de institutionalizare, in cadrul structurii existente, a
'managerului de produs'.

Prin aceasta operatie se grupeaza la un loc (sub coordonarea directa a

managerului de produs) toate activitatile referitoare la un produs sau grupa
de produse si care sunt scoase de sub tutela compartimentelor functionale
ale organizatiei.

Desi in literatura de specialitate nu sunt suficient conturate etapele de

aplicare a metodei de management pe produs, din analiza continutului a
numeroase studii publicate in tara si strainatate se pot preciza urmatoarele
etape principale ale metodei de management pe produs:
Stabilirea produsului sau grupei de produse
Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul
managementului pe produs care formeaza obiectul managementului pe
produs se realizeaza de catre conducerea superioara a societatii
comerciale, de regula consiliul de administratie sau comitetul de directie.
Criteriile in functie de care se face selectarea produsului sunt:

•Volumul si ponderea produsului in totalul productiei;

•Gradul de complexitate si ritmul uzurii sale morale;

•Noutatea produsului si perspectivele vanzarii pe piata interna si externa;

•Strategia generala a dezvoltarii intreprinderii.

Logic se va recurge la managementul pe produs, numai pentru produsele

fabricate in cantitati mari, cu ponderi semnificative in cifra de afaceri,
competitivitate ridicata, care prezinta perspective apreciabile de vanzare si
profit pe piata externa si interna. Din punct de vedere economic este
absurd sa realizezi produse care nu se vand sau pentru care nu se
identifica cerere pe piata.

La evaluarea factorilor de succes si insucces a produsului pe piata ,trebuie

sa participe compartimentul de marketing si compartimentele functionale
interesate (comerciale, tehnice, de proiectare, de control al calitatii,
financiare etc.) si toti managerii numiti pentru organizarea coordonarii
produselor sau grupelor de produse.

Efectuarea de catre conducatorul de produs de modificari de ordin

structural organizatoric, informational, decizional si metodologic
Aceste modificari se opereaza in compartimentele de productie implicate,
astfel incat sa se asigure premisele necesare implementarii in bune conditii
a respectivei strategii.

Schimbarile preconizate se recomanda sa fie reduse la strictul necesar si

concomitent, sa fie organic armonizate cu parametrii constructivi si
functionali de ansamblu al sistemului de management al unitatii.

O atentie deosebita se recomanda sa se acorde procedurilor de control,

astfel incat derularea tuturor activitatilor implicate sa fie exact cunoscuta,
asigurand posibilitatea adoptarii operative de decizii si actiuni cu caracter
profilactic sau colectiv, astfel incat sarcinile cantitative si calitative privind
produsul respectiv sa fie indeplinite intocmai.
Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau
produselor

Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau

produselor care   fac   obiectul   acestui   sistem   de  management, cu cele
doua faze: bilantul activitatii personale si bilantul activitatii generale si
angajarea de noi sarcini.

Bilantul activitatii personale se face in mod independent de catre fiecare

manager de produs, acestia pregatindu-si rapoartele finale asupra activitatii
unei etape calendaristice incheiate (luna, trimestru, an) intrucat fiecare
manager de produs, prin activitatea de realizare a produsului sau,
reprezinta un 'centru de profit', acesta va intocmi o situatie in care va
consemna rezultatele ce vor fi cuprinse in bugetul de venituri si cheltuieli al
produsului, facand posibila comparatia dintre bugetul-program si realizari.

Se recomanda ca intotdeauna evaluarea sa se faca vis a vis de curba de

viata, astfel incat prin decizii si actiuni cu caracter previzional, sa se asigure
in permanenta ca produsul fabricat sa se afle intr-o faza rentabila din punct
de vedere economic. In cazul in care intrarea in faza de declin a produsului
este inevitabila, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele
pentru inlocuirea sa la momentul oportun. Evaluarea activitatii este necesar
sa se concretizeze in recompense si sanctiuni corespunzatoare situatiei
concrete, pentru a obtine si dezvolta motivarea personalului, pentru
realizarea in cele mai bune conditii a produsului respectiv.

Strategia de marketing a produselor noi

Strategiile de produs

Produsele si serviciile, in sens larg bunurile economice, joaca un rol

hotarator in satisfacerea trebuintelor tot mai ample si mai variate ale
indivizilor si ale societatii in ansamblul ei. Pe masura progresului societatii,
creste in ritm ascendent numarul si gama  produselor pe care le utilizam.   

Politica de produs reprezinta conduita pe care o adopta firma referitor la

dimensiunile, structura si evolutia gamei de produse si servicii ce fac
obiectul propriei sale activitati,atitudini ce se raporteaza permanent la
cerintele mediului de piata, la tendintele manifestate de ceilalti concurenti.
Strategia produsului constituie punctul de plecare si baza intregii activitati a
intreprinderii in orice ramura a economiei nationale. Aceasta se explica prin
faptul ca dintre toate problemele unei intreprinderi, cea mai importanta este
determinarea programului de productie al acesteia.

Se stie ca pentru desfasurarea activitatii,fiecare intreprindere dispune de o

anumita cantitate de resurse materiale,umane si financiare. Ea poate
combina aceste resurse in procesul de productie,in diferite variante,in
functie de gama sortimentala pe care o alege si de cantitatile pe care le
produce din fiecare sortiment.

Lansarea unui produs nou trece prin etape decizionare succesive, in cadrul
carora, responsabilii deciziei evalueaza rezultatele obtinute pana in
momentul respectiv si in functie de ele hotarasc continuarea sau oprirea
actiunii. In felul acesta diferitele secvente de activitate paralele se grupeaza
intr-un punct comun asteptand decizia de continuare, reteaua luand
aspectul unui cuib de viespi. Pentru fiecare actiune se planifica o anumita
perioada de realizare, respectarea datelor finale avand o importanta
capitala pentru succesul lansarii.

In general, cand o intreprindere este interesata numai in lansarea unui

singur produs, caracterul prioritar al operatiunii ii asigura mijloacele care-i
sunt necesare. In cazul realizarii simultane a mai multor produse pe an (de
exemplu cazul unei intreprinderi care produce bunuri de larg consum),
resursele de echipament, materii prime si forta de munca sunt la dispozitia
intregului ansamblu de actiuni. In acest caz sarcina firmei este de a
respecta nivelurile de disponibilitate existente, suprimand actiunile care
antreneaza intarzieri sau suprasolicita resursele sale pe de o parte,si
evitand subfolosirea acestor resurse, pe de alta parte.

Metode evoluate de asigurare a calitatii

Calitatea produselor - reprezinta masura in care complexul de insusiri ale
acestora (tehnice, economice, sociale si de utilizare) satisfac cerintele
pentru care au fost create-constituie un factor decisiv al competitivitatii,
ridicarea continua a acesteia reprezentand un obiect prioritar al fiecarei
firme moderne.

Caracteristicile de calitate ale produsului sunt de natura tehnica,

economica, de exploatare, estetica, ergonomica si sociala.
Caracteristicile tehnice - definite de proprietatile fizice si chimice, de
parametrii constructivi tehnologici si functionali ai produsului sunt
determinate nemijlocit de solutiile adoptate in activitatea de cercetare -
proiectare si confera produsului potentialul de a satisface intr-o masura mai
mare sau mai mica necesitatile consumatorilor.

Caracteristicile economice - evidentiaza eforturile antrenate de fabricarea si

exploatarea produsului (consumuri specifice de fabricatie si exploatare,
pierderi in productie, piese de schimb, etc.) si sunt in stransa dependenta
de celelalte caracteristici ale produsului, in special de cele tehnice.

Caracteristicile de exploatare - definesc in general usurinta si securitatea

exploatarii, capacitatea produsului de a functiona fara defectiuni si
posibilitatea de a fi mentinut in functiune o anumita perioada de timp
(mentabilitate). si aceste caracteristici sunt dependente de cele tehnice si
de multe ori sunt chiar analizate impreuna.

Caracteristicile estetice - specifice laturii emotionale pe care o satisface

produsul se refera de obicei la culoare, aspect, forma, mod de prezentare
si ambalare, etc.

Caracteristicile sociale - imbraca forma efectelor cu caracter social cum ar

fi de exemplu: toxicitatea, protectia consumatorului, etc.

Cerintele actuale ale industriei si ale consumatorilor in general, se indreapa

catre produsele calitativ superioare si se prevede accentuarea atentiei
acordata calitatii din mai multe motive de importanta egala.
In primul rand s-a inteles faptul ca un nivel calitativ corespunzator trebuie
realizat de producatori, nu pentru a se proteja de eventuale plangeri, ci
pentru a satisface mai complet cerintele consumatorului.
In al doilea rand, livrarea si exportul produselor pe piata este si va fi mai
strict reglementata de anumite standarde si norme referitoare la calitate.
Avantajele si limitele managementului pe produs

  

Metoda se recomanda a fi aplicata in industriile: alimentara, materialelor de

constructii, chimica, bunurilor de larg consum si altele. Rezulta avantaje de
aplicare in acele societati comerciale sau regii autonome in care exista o
mare diversitate de produse si care sunt supuse unei uzuri morale rapide
(cu ciclul scurt de viata economica).
  
Metoda managementului pe produs este aplicabila si in organizatiile
industriale foarte mari profilate pe produse complexe (autocamioane, nave,
prefabricate din beton, etc.).
Dintre avantajele aplicarii metodei, se pot mentiona:

-asigura un management axat pe delegare si specializare;

-impulsioneaza indeplinirea planurilor si programelor cu privire la

asimilarea, lansarea productiei, fabricatie, desfacere;

-realizeaza o legatura flexibila cu piata, permanentizand adaptarea si

diversificarea produselor la cerintele acesteia;

-individualizeaza fiecare produs in functie de caracteristicile lui (permitand

controlul costurilor, beneficiului, rentabilitatii pe unitati de produs si
contribuie la scaderea sau cresterea acestuia), etc.

Aplicarea metodei comporta si o serie de dezavantaje:

-complica structurile organizatorice si genereaza stari conflictuale legate de

incalcarea unor competente;

-faciliteaza paralelisme in organizare (mai ales cand se utilizeaza acelasi

nomenclator de materii prime si materiale, aceleasi utilaje si linii
tehnologice) si altele.

Activitați principale ale managementului produselor

Activitațile de management al produselor trebuie sa opereze in limitele

trasate in planul strategic al companiei.

Biografie
MANAGEMENTUL PE PRODUS - Referat (createaforum.com)
MODELE DE ANALIZA A CONCURENTEI SI PORTOFOLIULUI FIRMEI (rasfoiesc.com)
Portofoliul, metodă alternativă de evaluare – EDICT
Utilizați optimizarea portofoliului și creșteți eficiența și calitatea. | THIMM