DIFERENȚELE CULTURALE

DINTRE ROMÂNIA ȘI
GERMANIA
By Alexia Duma
 Diferențele interculturale au jucat dintotdeauna un rol major în relațiile internaționale, iar
următoarelor aspecte merită să le acordăm mai multă atenție.
Când un manager primește un post în România, de cele mai multe ori, acesta își începe
activitatea fără a avea cunoștințe prealabile privind țara-gazdă. Doar puțini dintre ei sunt
pregătiți din punct de vedere cultural pentru sarcina lor, deși un minim de cunoștințe i-ar
putea ajuta să înțeleagă mai bine cultura locului și să evite greșeli care, altfel, pot costa
foarte scump.
Pe de altă parte, un german care subestimează importanța ierarhiei în România ar putea să
aibă surprize neplăcute; dacă toți angajații săi sunt tăcuți în ședință și dau din cap, nu
înseamnă nici pe departe că echipa este de acord cu tot ceea ce spune. Aici oamenii nu sunt
obișnuiți să își spună în mod deschis părerea și, eventual, să îl contrazică pe șef.
 Când privim cultura germană și cea română, atunci regăsesc aceste diferențe destul de clar:
 Germanii se străduiesc întotdeauna să aibă lucrurile clare, toate informațiile să se afle pe masă și să rămână cât mai
puține lucruri interpretabile. Procesele sunt transparente.
 În România regăsim, mai degrabă, context implicit. Informațiile nu sunt disponibile imediat, trebuie întrebat, nu se
dorește întotdeauna claritate sau aceasta nu este atât de importantă.
 Necesitatea de a avea informații precise nu este declarată atât de deschis precum într-un mediu german. Se
vorbește mult și cu plăcere, dar acest lucru, pentru un german, complică și mai mult situația, generând și mai multă
neclaritate.
 Dacă încercați să găsiți în București un număr de casă sau vă bazați doar pe indicatoare în trafic ca să ajungeți la
destinație, foarte repede sunteți pierduți. Ori, dacă se schimbă codul de la intrarea blocului, în Germania sunt
obișnuiți să fie informați cu privire la acest lucru din timp, de obicei printr-un anunț care este vizibil pentru toată
lumea. În România se întâmplă des să stăm într-o bună zi în fața ușii încuiate și ne obținem singuri informația.
 Din cultura germană cunoaștem proverbele:
 „A spune lucrurilor pe nume” sau „Mai bine să luăm taurul de coarne acum decât să
prelungim agonia”. Acest lucru arată deja destul de clar ceea ce contează. Vrem să știm
cu ce avem de-a face, despre ce e vorba. Acest lucru se poate face doar dacă se
vorbește deschis și direct. Pentru germani nu este o problemă să își spună părerea, să
dea feedback, chiar fiind confruntați cu pericolul de a genera un conflict.
 În România acest lucru este diferit, aici este valabilă deviza: „A salva aparențele”. Se
critică seara la o bere, dar nu față în față la birou. Acolo se face mai indirect, mesajele
sunt ambalate și prezentate ca aperitive ușor de digerat. Cât de des am trăit situația
tipică în care un manager german critică în mod deschis, iar colegul român se simte
jignit și se retrage, chiar cu teama că va fi concediat. Acest mod direct de a spune ce
gândești, normal pentru germani, aici este interpretat de multe ori ca fiind foarte
nepoliticos și lipsit de respect.
 Germanii, iubesc conceptele, ca și francezii, de altfel. Ei vor să recunoască mai
întâi care sunt bazele argumentației sau ale prezentării; care este teoria, ipoteza
care stă la baza abordării. Acest mod de abordare îi permite germanului să
catalogheze mai bine, să înțeleagă tot ceea ce se spune ulterior. Dacă această
nevoie nu este satisfăcută, germanii pot să blocheze întregul proces, iar apoi nu
mai sunt dispuși să vă urmărească.
 Pe de altă parte, există culturi care vor ca totul să fie concret, care dau exemple,
care pun în prim-plan așa-numite bullet points și nu încorporează atât de mult
concepte și strategii; aici îi regăsim pe americani. Românilor pare totuși să le
placă mai degrabă abordarea „filosofică“, se povestesc povești, iar pentru partea
germană această abordare este, adesea, insuficient de concretă.
 Importanța ierarhiei în diferitele culturi este, însă, foarte diferită:
 În cultura română există mare respect față de ierarhie, șefului i se adresează angajații cu „Dl.
Director” sau „Șeful Mare”, nu sunt rare chiar și plecăciuni. Aceste culturi iubesc un șef
puternic, care hotărăște totul. Statutul este important, ierarhia este rigidă, distanța dintre
șef și angajați este destul de mare. La negocierile importante, șeful trebuie întotdeauna să-
și facă apariția, în caz contrar acest lucru este un afront pentru cealaltă parte. Acest tip de
ierarhie nu stimulează independența angajaților, ci mai degrabă cimentează puterea șefului.
 În alte culturi cum ar fi cea germană, ierarhiile sunt mai „plate”, șeful este un angajat ca
oricare altul. Șeful poate fi contrazis câteodată, angajații sunt motivați în mod intrinsec și
hotărăsc multe lucruri singuri. Delegarea este aici un element important. Nu are importanță
dacă șeful vine la serviciu cu bicicleta sau dacă merge cu metroul; în România o astfel de
inițiativă nu ar fi înțeleasă, deoarece aici contează mai mult simbolul aferent statutului
social, cum ar fi o mașină mare.
 În unele țări, deciziile sunt luate de către grupuri (consens), iar consecințele deciziilor
sunt suportate în comun. Se respectă ceea ce s-a decis.
 În alte culturi, însă, este vorba despre indivizi, de cele mai multe ori șefii, care iau decizii
în numele tuturor celorlalți angajați. Un șef atotștiutor este eficient în țări unde există
respect pentru de ierarhie, dar, în țări unde ierarhia nu are mare importanță, o astfel de
atitudine este greu de suportat. Angajații vor să participe la decizii, să se implice și ar
percepe deciziile venite de sus mai mult ca pe o decădere din drepturi.
 Suedia, Japonia și Germania sunt țări în care consensul joacă un rol important. Se
discută până când acesta este stabilit. China, India, Rusia și România se află la polul
opus. În aceste țări, puterea de decizie se află în mâinile indivizilor care dețin putere.
Această diferență dă adesea de furcă companiilor germano-române. Este greu să
stimulezi angajații români se implice, să își exprime părerea. De foarte multe ori, astfel
de încercări se sfârșesc cu o discuție incontrolabilă. Angajații sunt obișnuiți să execute
ceea ce decide șeful.
 CONCLUZIE:
 Diferențele prezentate ne vor însoți, probabil, de-a lungul altor câteva generații. De
aceea, nu are sens să fim iritați din cauza acestora, dar nici nu trebuie să le ignorăm.
 Companiile au cel mai mare succes atunci când recunosc, acceptă și nu judecă aceste
diferențe. Munca interculturală necesită, de fapt, multă inteligență emoțională.
 Diferențele nu sunt un inhibitor sau nu ar trebui să fie; dacă se reflectă în mod
conștient asupra acestora, atunci pot rezulta avantaje creative. A avea alte abordări
este, fără dubiu, un atu.
 În loc să râdeți de colegii dvs. străini sau să îi criticați, gândiți-vă mai mult la cum
puteți să vă folosiți de aceste diferențe. Colegii vă vor mulțumi, iar dvs. învățați o
lecție de viață.