CUPRINS

Introducere.......................................................................................................................................2

Capitolul I. Caracteristica generală a structurii și organizării activității întreprinderii

1.1. Caracteristica generală a ”VLADOS_COM” S.R.L……..................…………………....3

1.2. Istoria fondării întreprinderii ”VLADOS_COM” S.R.L..............................................4
1.3. Reglementarea activității întreprinderii și problemele dezvoltării acesteia................... .....5

Capitolul II. Analiza eficienței și eficacității activităților firmei

2.1 Analiza economico-financiară a activităților firmei..................................................................8

2.2 Analiza managementului întreprinderii...................................................................................16

Capitolul III. Analiza proceselor manageriale ce necesită o eficientizare în cadrul

întreprinderii ”Vlados-Com” SRL

3.1 Înaintarea soluţiilor pentru înlăturarea fluctuației personalului prin perfecționarea sistemului de
motivare a angajaților companiei……………………………………………………………...…33

3.1 Înaintarea soluțiilor pentru eficientizarea campaniilor de promovare

în cadrul ”Vlados Com SRL”........................................................................................................40

Concluzii.......................................................................................................................................41

Recomandări..................................................................................................................................43

Bibliografie....................................................................................................................................45

1
 Introducere

În perioada de la 16 februarie – 27 martie a anului curent, am petrecut practica tehnologică în cadrul

întreprinderii SC „VLADOS-COM” SRL din orașul Edineț, sub coordonarea directorului întreprinderii
d-na Muntean Nina, fapt confirmat prin agenda practicii (Anexa 1).Scopul raportului de practică îl
constituie prezentarea complexă a activității întreprinderii și mediul de gestiune al acesteia, precum și
elucidarea propriilor activități în cadrul practicii tehnologice.

Obiectivele lucrării de față sunt următoarele:

 Analiza domeniului de specializare a întreprinderii,

 Analiza situației economico-financiare a întreprinderii,
 Politicile și strategiile de promovare a companiei,
 Evaluarea politicii de motivare a personalului.
Obiectivul stagiului de practică l-a constituit familiarizarea mea cu mediul de afaceri, capacitatea de
integrare intr-un grup de muncă din întreprindere, formarea deprinderilor de analizăși soluționarea
problemelor economice cu accent pe compararea cunoștințelor acumulate în cadrul domeniului de
practică, respectiv management, cu modul de aplicare a acestora de către întreprindere.

În perioada de practică am constatat că există uneori neconcordanțe între teorie și aplicarea

acesteia, în sensul că uneori realitatea nu se bazează pe cifre sau pe informații concrete ci pe evoluția
acesteia care poate fi progresivă sau regresivă. Am constatat că informațiile furnizate la cursuri
constituie doar un fundament al formării noastre, iar experiența, modalitatea de gîndire precum și
deciziile luate în diferite situații trebuie formate în practică, respectiv în cadrul unei entități economice
pe parcurs.

În general, se poate afirma cu adevărat că practica este necesară a fi alaturată, în timpul studiilor,
cunoștințelor de ordin teoretic pentru a ajuta înțelegerea fenomenului economic, care în principal este o
activitate practică. 

2
În elaborarea raportului au fost aplicate cunoștințe științifice generale a principiilor economice, iar
tehnicile folosite au fost: inducție, deducție, metode de comparație și deasemenea cele de analiză și de
sinteză.

Capitolul I. Caracteristica generală a structurii și organizării activității întreprinderii

1.1 Caracteristica generală a ”VLADOS_COM” S.R.L

Compania "VLADOS-COM” SRL este una din întreprinderile de succes din  orașul
Edineț, Republica Moldova de import şi vînzare cu amănuntul şi angro a produselor alimentare, a
utilajului comercial, a utilajului de uz casnic, a produselor de birotică și a produselor de curățat,
pardoselelor , plăcilor din plută.
Compania "VLADOS-COM" SRL a fost fondată în anul 2005, activitatea ei principală la
momentul înfiintîrii fiind importul şivînzarea cu amănuntul şi angro a produselor alimentare.
Forma juridică de organizare a societății este Societate cu Răspundere Limitată.
Data înregistrării de stat: 22.09.2005.
Fondatorii firmei Sîrbu Oleg / Muntean Nina.
Numărul angajaților: 80.
Capitalul social: 5400 lei.
Telefon de contact: 0 246 24 233 [ Anexa 1]
La prima etapă de formare compania a creat o infrastructură proprie de vînzare angro
de produse alimentare de calitate superioară. Marfa importată se vindea în magazine cu amănuntul, în
restaurant și cafenele angro pentru prepararea bucatelor, iar livrarea se efectua cu transportul propriu al
patronului magazinului.
La moment, baza de clienti angro a companiei enumără mai mult de 6 % de întreprinderi
alimentare și comerciale din orașul Edineț. La începutul anului 2007 gama sortimentală a fost
modificată, îmbogățită cu noi produse din ramura birotică, aparate de uz casnic, aparate electronice,
produse de curățat. Anumefaptul diversificării produselor aasigurat obținerea unui profit
suplimentar, dar şi un şir deavantaje importante pe piață.

3
 Cu timpul experiența de lucru cu sortimentul şi prețurile de penetrare în magazin a permis
asigurarea cîstigării unui șir larg de clienți și a dus la dezvoltarea distribuției şi în rețele de magazine a
clienților angro.
Compania deține autonomia totală în organizarea procesului de activitate, planificare a
activităților curente, asigurarea finanțării, determinarea politicii de prețuri şi a gamei sortimentale. În
anul 2009 compania a diversificat gama sortimentală cu produse de construcție: pardoselepentru
podea, plăci de plută,vopsea, făianță. Acest fapt a dus la creșterea fidelității clienților prin asigurarea cu
toate cele necesare pentru o viață mai bună. Conform extrasului din Reistrul de Stat alpersoanelor
juridice, obiectul principal de activitate al companiei este:

 Comerțul cu amănunul în magazine nespecializate, cu vînzare predominantă de produse

alimentare, băuturi și produse din tutun;
 Comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice și sau a berii;
 Comercializarea cu amănuntul a produselor din tutun;
 Comercializarea cu ridicata a materialelor lemnoase, a materialelor de construcție și
echipamentului sanitar;
 Restaurante,
 Comercializarea cu amănuntula articolelorși aparatelor electrice de uz casnic și aparatelor de
radio;
 Comerțul cu ridicata al produselor agricole brute și a animalelor vii;
 Comerțul cu ridicata a produselor alimentare, băuturilor și a produselor din tutun;
 Comerțul cu amănuntulal articolelor de fierărie, al vopselelori sticlei;
 Comerțul cu amănuntul al produselor de curățat, al tapetelor și pardoselelor pentru podea,
inclusive plăci din plută;
 Alte tipuri de comerț cu amănuntul în magazine specializate. [Anexa 2]

Sediul companiei : MD-4601, str. Independenței, 84, orașul Edineț, Republica Moldova.

1.2 Istoria fondării întreprinderii ”VLADOS-COM” SRL

4
Societatea comercială ”VLADOS-COM” SRL este o întreprindere cu experiență de 10 ani în domeniul
comerțului cu amănuntul, comerțuui cu ridicata, alimentației publice, înființată la 22.09.2005.

Fondatorul societății este Sîrbu Oleg, el fiind și directorul, a cărui raport în capitalul social al
întreprinderii a constituit 5400lei, ceea ce constituie 100%. Capitalul social determină valoarea minimă
a activelor pe care trebuie să le dețină societatea și se formează din aproturile fondatorilor, exprimate în
lei.(Anexa1)

În toată această perioadă întreprinderea și-a consolidat poziția în piața de profil, investind în dotări
tehnologice și lărgind sfera de activitate și anume sfera comercializării de materiale și echipamente
electrice, produse alimentare , produse birotice și a produselor pentru construcție.

1.3 Reglementarea activității întreprinderii ”VLADOS-COM” SRL și problemele dezvoltării

acesteia.

Societatea comercială VLADOS-COM SRL este o societate cu răspundere limitată, înregistrată

la CAMERA ÎNREGISTRĂRII DE STAT cu codul fiscal 0963005047334 la data 22.09.2005
(Anexa1). Are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ (comercial).

SC ” VLADOS-COM ” funcționează în conformitate cu prevederle Legilor stabilite de organele de stat

ale Republicii Moldova, hotărîrile de Guvern privind ”Reglementarea controalelor activității agenților
economici” și adoptarea ”Regulamentul cu privire la modul de încheiere, aplicare și reziliere a
acordului privind creditul fiscal pentru subiecții micului business”, precum și a Legea contabilității nr.
113-XVI din 01.01.2008 publicată în Monitorul Oficial, Standardului Național de Contabilitate
aprobate de Ministerul Finanțelor al Republicii Moldova, planul de conturi contabile al activității
economic-financiare.

Dintre legile interne ce reglementează activitatea companiei, care respectiv sunt folosite pentru
propunerea price-list-urilor sau a ofertelor comerciale companiilor clienți efectivi și potențiali sunt:

5
 - certificatul de înregistrare a întreprinderii emis de Camera Înregistrării de Stat,
Ministerul Dezvoltării Informaționale;

- Certificat de atribuire a contului bancar emis de banca ”Mobias Banca” Groupe Societe,
Generale,

- Certificatel de efectuare sistematică a plății impozitelor, contribuțiilor, Eliberate de

Inspectoratul Fiscal,

- Rapoarte financiare confirmate prin semnătura participantului,

- Licența de activitate, confirmată prin semnătura și ștampila participantului,

- Certificate de confirmare a calității bunurilor/serviciilor oferite, eliberat de Organismul

Național de verificare a conformității produselor,

- Declarația privind conduita etică de neimplicarea în practici frauduloase și de corupere,

Documente Facultative :

- Certificat ce confirmă neaplicarea sancțiunilor penale, eliberat de Ministerul afacerilor

Interne,

- Certificatul ce confirmă neaplicarea sancțiunilor administrative șidisciplinare față de

funcționarii Participantului, eliberat de participant,

- Certificatul ce atestă modalitatea și criteriile de calculare a prețurilor, eliberat de

participant,

- Standarte de referință pentru ,ărfurile și serviciile propuse, confirmatăă prin semnătura

și stampila participantului,

- Recomandații pentru servicii/produse.

Societatea se creează pentru a desfășura activitatea de antreprenoriat ce prevede executarea

lucrărilor și prestarea serviciilor de comerț. Conform Licenței eliberate de Camera de Licențiere,
întreprinderea este autorizată pentru a efectua activitatea de comerț. Conform anexei autentificate ale

6
Licenței, titularul este obligat să respecte următoarele condiții de licențiere pentru desfășurarea
activității:

1. Desfășurarea activității licențiate în conformitate cu cadrul legislativ și normativ.

2. Efectuarea lucrărilor de comerț numai în baza autorizației, obținute pentru fiecare obiect
/serviciu separat.
3. Asigurarea nivelului de calitate corespunzător exigențelor esențiale printr-un sistem propriu
de calitate.
4. Utilizarea numai a produselor și procedeelor prevăzute în proiect, certificate sau pentru care
există agremente tehnice.
5. Neadmiterea executării altor lucrări de comerț, decît a celor indicate în anexă.
6. Dispunerea de baza de producție corespunzătoare genului de activitate practicat și de un
sistem intern de dirijare și asigurare a calității.
7. Dispunerea de cadre calificate și atestate în domeniu conform lucrărilor permise.
8. Respectarea normelor ecologice și antiincendiare, normelor și regulilor privind protecția
muncii și securitatea industrială.

Activitatea de comerț cu amănuntul, pe care este specializată compania VLADOS-COM este una din
cele mai importante ramuri de dezvoltare cu pași majori în Republica Moldova.

Tabel 1.1 Dinamica volumului de vînzări de mărfuri cu amănuntul în Republica Moldova pentru anii
2010-2014

Sursa: statistica.md

În comparație cu anii 2010, vînzările în comerțul cu amănuntul a produselor alimentare reflectă o

cifră cu 5954,9 mln. Lei mai mare, iar comerțul mărfurilor nealimentare cuprinde o valoare a
vînzărilor mai mare cu 14992 mln lei, în fiecare an menținînd o dinamică de crețtere, ceea ce ne
conferă o încredere în cadrul dezvoltării ramurii date.

7
 Problemele dezvoltării ramurii industriale de activitate a companiei Vlados Com SRL.

În ultimii ani birocrația constituie o barieră și pentru întreprinderea ”VladosCom” SRL, care
trebuie să efectueze o multitudine de procedee pentru prefectarea actelor necesare, autorizații și
proiecte.Experții susțin că este necesară o reformă în domeniul organizării comerțului, deoarece aceasta
va contribui la optimizarea mediului de afaceri, reducînd costurile pentru sectorul privat și cetățeni,
precum și îmbunătățind considerabil poziția Moldovei în cadrul clasamentului internațional din studiul
Băncii Mondiale Doing Business.

Încă o problemă în cadrul companiei este lipsa departamentelor ca departamente aparte a acelor de
”Marketing” și ”Resurse Umane”. Din cauza lipsei unui departament de marketing bine definit cu
responsabilitățile sale , cei care au grijă de dezvoltarea strategiilor companiei sunt Managerii de vînzări,
aceștea, însă din cauza timpului mic acordat rezolvării problemelor de feedback cu clienții și furnizorii
duc la pierderea loialității clienților din cauza nesatisfacerii totale a necesităților acestora, studiile
privind necesitatea comsumatorului fiind efectuate efectiv doar de specialițtii în marketing.

Creșterea fluctuației personalului pentru o companie care are nevoie de 80 angajați permanenți
duce la concluzia că personalul nu este motivat destul pentru a activa anume în această companie,
deaceea formarea unor strategii cu stimulli concreți de motivare financiari și nefinanciari ar fi o suluție
pentru rezolvarea problemei date.

2.2 Analiza economico-financiară a companiei SC „VLADOS-COM” S.R.L

Pentru formarea, planificarea și menținerea unor politici eficiente de dezvoltare ramirale

compania trebuie să mențină indicatorii de performanță, lichiditate și rentabilitate în dinamica
crescîndă, astfel, personalul find încrezut compania în care activează, și clienții avînd o imagine a
companiei pozitivă. Vom desfășura o analiză economico- financiară ce ne va ajuta la identificarea
activităţii satisfăcătoare sau nesatisfăcătoare a întreprinderii şi deci la stabilirea măsurilor care vor
influenţa rezultatele întreprinderii pe viitor. Prin cunoaşterea postfaptică, curentă aactivităţii
companiei, a rezultatelor interne şi a cauzelor de apariție ale acestora, aceatsa va contribui la
cunoaşterea continuă a eficienţei utilizării și monitorizării resurselor umane, materiale şi financiare.

8
Activitatea întreprinderii se bazează pe o analiză științifică, pe cunoașterea temeinică a situației date, o
identificare a vulnerabilității și oportunităților de dezvoltare. Întreprinderea este o organizație socială,
cu structură și domeniu specific, fapt ce determină și complexitatea actului decisional reprezentat
deactivitatea sa. Ca activitate practică, analiza economico- financiară are un caracter permanent,
indiferent de subiectul care o efectuează deoarece prin valorificarea informației furnizate de sistemul și
politicile contabile, se pot valorifica concluzii pertinente asupra ansamblului activității sau segmentelor
evaluate.

Tabel 2.1 dinamica principalilor indicatori economico-financiari

Nr. Indicatori Anul 2013 Anul 2014 Abateri

Abatere Abatere
absolută relativă
2 3 4 5=4-3 6=4/3x100
1 Veniturile din vînzări 44.439.641 51.086.145 6.646.504 114,9
2 Valoarea medie a 3.495.100 4.476.118 981.018 128
activelor
3 Valoarea medie a cap. 1.555.084,3 1.600.191 45.106,7 102,90
propriu
4 Profit brut 7158519 6799337 -359182 94
5 Profit pînă la 1645116 355505 -1289611 21
impozitare
6 Profit net 1474979 314495 -1160484 21,3
Tabel 2.1 Sursa: Rapoartele Financiare (Anexa3)

În baza datelor din tabelul 2.1 se observă că majoritatea indicatorilor analizaţi înregistrează în
anul 2014 comparativ cu anul 2013 o tendinţă de reducere, doarvaloarea medie a capitalului propriu și
veniturile din vînzări înregistrînd o creștere cu 45.106,7 lei și respectiv 6.646.504lei.
Valoarea medie anuală a activelor s-a majorat și ea în anul 2014 cu 45.106,7lei comparativ cu
anul 2013 cu ponderea de 2,9%. Profitul brut s-a redus în anul de gestiune față de anul 2013 cu
359182lei.

9
Scăderea acestui indicator a influenţat negativ şi asupra profitului pînă la impozitare, care la rîndul său
a influenţat asupra reducerii profitului net cu 1160484lei descendență faţă de anul 2013.

Tabel 2.2 Analiza indicatorilor rentabilității întreprinderii SC VADOS-COM SRL

Indicatori Anul 2013 Anul 2014 Abatere Abatere
absolută Relativă
Rentabilitatea activelor (Profit
pînă laimpozitare/ Datorii 2,5 4,2 1,7 168
comerciale*100), %

Rentabilitatea vînzărilor
(Profit brut/Venituri din 16,1 13,3 -2,8 82
vînzări*100), %
Rentabilitatea capitalului
propriu(Profit net/Datorii 64,8 34,3 -30,5 52,9
calculate*100), %
Rentabilitatea capitalului 64,8 38,3 -26,5 59,1
permanent(PPI/VMCP)*100%
Tabel 2.2 Sursa: Rapoartele Financiare ( Anexa3)

Rentabilitatea activelor a crescut esențial față de anul precedent ceea ce a dus la acumularea de 68%,
cifră care se înscrie în limitele normale ale acestui indicator, care în condiții normale trebuie să fie nu
mai mic de 10%, deci reflectă o valoare pozitivă. Înregistrarea acestui indicator arată că în perioada de
gestiune, entitatea a folosit activele proprii eficient, fapt apreciat pozitiv, deoarece rentabilitatea
activelor este unul dintre indicatorii principali de rentabilitate ai unei companii.

Rentabilitatea capitalului propriu a scăzut a scăzut față de anul precedent cu 30,5 % ceea ce a
înregistrat o abatere relativă de 52,9 % ceea ce demonstrează că întreprinderea folosește mai puține
surse proprii de finanțare pentru obținerea profitului decît pe cele împrumutate.

Situația datoriilor la entitate se caracterizează printr-o creștere cu 5419662 lei a datoriilor

commerciale, fapt ce confirmă menținerea unui nivel mic al datoriilor în comparația cu anul 2012 care

10
respectiv au crescut cu 536041 lei. Datoriile cresc într-un ritm mai mic decît veniturile, fapt ce poate fi
caracterizat ca unul dintre factorii pozitivi ai întreprinderii la capitolul rentabilității. Dintre indicatorii
de profitabilitate mai fac parte Rata profitului Brut și rata profitului net.

Figura 1.2 Dinamica Ratei Profitului brut pentru 2012-2013

Conform datelor din fiura 2.1, rata profitului brut are o dinamică de scădere, deci profitul la fiecare
leu/produs vînzare a scăzut, aceasta se datorează creșterii prețurilor pentru marfa văndută.

Figura 1.2 Dinamica Ratei Profitului net pentru 2012-2013

Creşterea nivelului profitului net pentru anul 2013 marturiseste despre gestionarea eficienta a
procesului de producţie, în 2014 însă profitul net considerabil scade cu 4,03, fapt negativ.

11
Rata rentabilității financiare scăzut cu 26,5 ceea ce rezultă din creșterea gradului de ăndatorate a
întreprinderii, și folosirii a puține resurse din fondul propriu, o salvare pentru care ar fi găsirea unor
investitori autohtoni sau străini pentru relații de parteneriat financiar c ear duce la creșterea ratei și nu
la micțorarea ei considerabilă.

Tabel 2.2Evaluarea indicatorilor echilibrului financiar ai activității companiei

Vlados-Com SRL

Indicatori Anul 2012 Anul 2013 Anul 2013 Abatere Abatere

Absoluta Absoluta
2012/2013 2012/2013
Rata solvabilității
(Total active/total 1,13 1,27 0,8 0,14 -0,47
datorii)>1,5
Coeficientul
lichidității absolute 1,41 0,36 0,95 1.05 0,59
(MB+ITS)/DTS
Coeficientul
lichidității relative 0.22 0,26 0.27 0.02 0,01
(AC-SMM)/DTS
Coeficientul
lichidității curente 0,62 1,25 0.99 0.63 -0,26
(TAC/DTS)
Tabel 2.3Sursa: Rapoartele Financiare

În urma calculării coeficienţilor de lichiditate pe baza datelor perioadei curente observăm o capacitate
bună a întreprinderii de a-şi onora obligaţiunile curente, observindu-se o creștee a lichiditatii absolute
cu 1,05 in 2013 și cu 0,59 în 2014, o creștere a lichidității relative cu 0,02 și 0.01si o majorare
nesemnificativa a lichiditatii curente comparativ cu anul 2012 în 2013, respectiv cu 0.63. Micsorarea
lichiditatii absolute în 2014 cu 0,26 a fost stimulată de reducerea mijloacelor băneşti în comparaţie cu
anul precedent cu 597330 lei şi nemijlocit majorarea volumului datoriilor pe termen scurt de la
5803401 lei la 11223063 lei sau cu 5419662 lei.

12
 Creșterea neînsemnată a lichidităţii intermediare cu aproximativ 0.01 și 0.02 a fost influenţată
pozitiv de creșterea creanţelor pe termen scurt cu 786949lei și de lipsa totală a ivestitiilor pe termen
scurt. Însă, atestăm o majorare a lichidităţii curente în anul 2013cu 0.63, aceasta a fost generată de
modificarea pozitivă ale activelor curente care au sporit 3069546 lei.

Figura 2.3 Dinamica indicatorului ”Lichiditatea” pe perioada anilor 2014-2013 în cadrul SC ”Vlados
Com” SRL

Capacitatea întreprinderii de a-şi onora obligaţiunile pe termen lung este reprezentată de către
indicatorul solvabilităţii patrimoniului care în comparaţie cu perioada precedentă s-a diminuat de cu
0,47%. Acest rezultat a fost condiţionat de menţinerea capitalului statutar la nivelul anului precedent în
sumă de 5400 lei. Aceasta abatere a fost condiționată de contractarea unui împrumut de la o institutie
de microfinantare de 1900713 lei.

Din cele menţionate putem constata că SC „Vlados-Com” SRL este o companie profitabilă,
majoritatea indicatorilor avînd valori pozitive. Dacă s-ar reduce costul vînzărilor, s-ar menţine şi în
continuare un nivel scăzut al datoriilor, atunci entitatea economică respectiv va avea şansa de a-şi
utiliza la maximum potenţialul şi de a-şi eficientiza rezultatele sale economice.

13
Tabel 2.4 Investigarea indicatorilor de îndatorare a activității

SC ”Vlados-Com” SRL

Indicatori Anul 2012 Anul Anul Abatere Abatere

2013 2014 absolută absolută
2012/13 2013/14
Gradul de îndatorare(DT/TA) 0,88 0,78 1,14 -0,1 0,36

Coeficientul totalde
îndatorare (levierul 0,67 0,33 0,21 -0,34 -0,12
financiar)DT/CP
Coeficientul independenței
financiare CP/CPN 0,46 0,35 0,16 -0,11 -0,19

Tabel 2.4 Sursa: Rapoartele Financiare

În urma analizei gradului de îndatorare, putem constata că la capitolul dat întreprinderea poartă
caracteristica satisfăcătoarepreponderent: gradul de îndatorare a scăzut comparativ cu anul 2012 cu 0,1,
însă în 2014 a crescut cu 0,36 din cauza creșterii datoriilor pe termen scurt pînă la 11223063 lei ceea ce
ete cu 5419662 lei mai mult decît in 2013, și respectiv aceasta prezntă o tendință de scădere a datoriilor
pe termen lung reflectă rapoartele financiare cu 760000 leimai puțin decît anul 2013.

Levierul financiar însă reflectă o scădere de 0,34 și 0.12 , ceea ce reflectă un aspect negativ,
deoarece datoriile în comparație cu capitalul propriu sunt mai mari și aceasta reflectă o capacitate
scăzută dea atrage investitorii externi.

Coeficientul independenței financiare reflectă o pondere a patrimoniului format de întreprindere

nici neativă nici pozitivă, întreprinderea fiind dependentă financiar de surse externe deoarece
coeficientu poartă o valoare mai mică de 0,5.

14
Tabel 2.5 Analiza indicatorilor privind structura și rotația activelor a

SC ”VLADOS-COM” SRL

Indicatori Anul Anul 2013 Anul Abatere Abatere

2012 2014 absolută absolută
12/13 13/14
Rata activelor curente 52,1 56,7 62,7 4,6 6
AC/TA*100%
Rata creanțelor
(CC/TA)*100% 2,8 2,0 5,9 -0,8 3,9

Rata stocurilor
(SMM/TA)*100% 33,1 44,8 45,2 11,7 0,4

Coeficientul imobilizării
(ATL/TA) 0,47 0,43 0,37 -0,04 -0,06

Tabel 2.5 Sursa: Rapoartele Financiare

Datele din tabelul 2.5 reflectă o creştere a activelor curente cu 4,6% pentru 2013 și cu 6 în 2014 ca
volum valoric și totodată o creștere a stocurilor cu 11,7 și 0,4 . Se denotă un aspect ce caracterizează
modificările în structura activelor curente, acesta este faptul că în condiţiile creşterii vinzărilor nete c cu
10,1% suma mijloacelor plasate în stocuri de mărfuri și materiale a crescut cu 16 % ceea ce nu se
apreciază atît de pozitiv. Producţia din stocuri a crescut cu 2322405 lei ceea ce constituie o creștere a
ratei stocurilor cu 11,7. Totodată se remarcă o creșterea ratei creanţelor în 2014pînă la 3,9 . Majorarea
sumei creanţelor pe termen scurt se datorează faptului ca creanţele aferente facturilor comerciale au
crescut cu de la 266391 pînă la 1053340 lei.Coeficientul imobilizării denotă un aspect negativ,
ponderea activelor pe termen lung fiind de cu o,6 mai mică decît anul trecut, ceea ceeste cu 0,04 mai
mic decît anul 2013.

15
 Figura 2.4 Dinamica rotațiilor activelor curente pentru 2012-2014.

În cadrul figurii 2.4 este exprimata rotatia activelor curente, care reflectă un aspect pozitivpentru
fiecare an de gestiune, astfel în anul 2013 pentru transformarea activelor ăn vănzări sunt necesare 24,3
rotații, ceea ce este cu 7,76 mai puțin decăt în 2012, iar în anul 2014 numărul de rotații necesare fiind
diminuat pînă la 18,24.

Deci, compania SC ”VLADOS Com ” SRL menține o dinamică pozitivă la aspectul activelor
curente și pe termen lung, deasemenea reflectă în dinamică o creștere a volumului vînzărilor.
Indicatorii ce poartă un character negative pe care trebuie de axat pentru trecerea la o activitate
autonomă este tinderea la o micșorare a gradului de îndatorare al întreprinderii și folosirea, atragerea
surselor financiare de investiții din exterior fără majorarea împrumuturilor pe termen lung.

2.2 Analiza Managementului întreprinderii ”Vlados-Com SRL

2.1.1 Funcțiunile managementului întreprinderii

Procesul de Planificare a activității întreprinderii Vlados-Com reprezintă o adevărată artă ramurală

care duce să planifice activitatea managerilor și a angajaților subordonați fiecărei clase de angajați din
cadrul structurii organizaționale. În cadrul companiei există un plan de afaceri general bazat pe
strategiile de creștere a vînzărilor prin metodele de diversificare a produselor, creșterii gamei
sortimentale prin plasarea de noi ramuri (precum este plasarea în vitrinele magazinelor a sistemelor de
16
pază și condițșionare – aparute doar in 2013, cucerirea noilor piețe de desfacere, noi clienți corporativi
în sfera de deservire bazată pe lucrul de activitate a managerului de vînzări.

Grație planului de activitate terimestrial privind vînzările se poate la sfîrșitul perioadei de analizat
rentabilitatea activității, care la fel se face o dată în trimestru de către șeful contabil.

Conform planificării activității companiei obiectivele strategiice ale companiei sunt:

- creșterea volumului de vînzări la produsele existente prin politica prețului de penetrare

și calitatea produselor și serviciilor adiacente,

- formarea unei imagini pozitive în rîndul consumatorilor ( fidelizarea consumatorilor

permanenți),

- cucerirea noilor pieți de desfacere , fie acestea alimentare, bar, restaurant sau officiu de
lucrători corporativi,

- diversificarea gamei de produse, dezvoltarea pe plan orizontal și vertical a sortimentului

livrat sau oferit la locul de vînzare.

- Creșterea gradului de satisfacție a consumatorilor privind produsele livrate prin calitate

și operativitatea livrărilor,

Pe viitor se preconizează de a implimenta obiective precum:

-formarea unui feed-back calitativ dintre client-furnizor de marfuri,

- computerizarea activității de depozit,

- mărirea gradului de accesibilitate a produselor prin plasarea unui site web în care va fi
posibilă comanda online a produselor,

- mărirea gradului de cunoaștere a companiei prin aplicarea unor campanii publicitare

efective în orașul Edineț,

- Formarea unei rețele de magazine în Edineț și posibil alte orașe precum Chișinău.

17
Organizarea întreprinderii Vlados-Com. Structura organizatorică a companiei SC ”VLADOS-COM”
SRL corespunde unei bune funcționări a agentului economic. Structura este astfel concepută incît să
poată fi stabilite concret atribuțiile și sarcinile fiecărui compartiment funcțional, ale fiecărui post,
precum și relațiile funcționale care trebuie să existe între compartimente. Tipul organigramei ales
pentru reprezentarea cît mai fidelă a structurii societății estea cea funcțională.

Director

1)Manager pe vînzări 2)Contabil Șef 3)Tehnolog pe aliment 4)Adjunct pe gospodărie 5) Sef Securitate
Manager vînzări Contabil Tehnolog de Adjunct de Șef securitate
| | | | |
|
șef
/ | \
alimante
/ | \
gospodărie
| 5.1)paznic
| / | \ / | \ / \
/\ 2.1)operator 3.1) Sef de schimb 4.1)lucrator pe construcții
/ \ 2.2)Contabil 3.2) Barmen 4.2)electrician
/ \ 2.3)Casier | 4.3)deridicatoare

1.1)sef deposit 3.1.1)ospatar 4.4) șofer

1.2)admin. Salii 3.1.2)macular 4.5)tehnician
/\ 3.1.3)spalatoreasa
/ \ 3.2.1)chelner

1.1.1)hamal
1.2.1)casier
1.2.2)Vinzator

Figura 1.1 Structura organizatorică a întreprinderii SC ”VLADOS-COM” SRL

Structura organizatională a companiei functionalaesteîmparțită după departamentalizare în care

pozițiile sunt grupate în functie de aria sau domeniul funcțional principal de specializare. Acest tip de
structură este eficient pentru companie grație bunei repartizări, pozitiile sunt combinate în unităti pe
baza asemanarilor privind activitatea, calificările, deprinderile în activitătile de muncă.

Gruparea posturilor este după funțiile comune, respectiv cateva specialități sunt în mod obisnuit
asociate cu structurile funcșionale din companie. De exemplu, functia de vînzări sau de combina cateva
activitati legate direct cu logistica și vînzarea unui produs sau livrarea unui serviciu, combinînd
funcțiile de depozitare, încărcare, vînzare. Tehnologul alimentar are în supunere 12 persoane, toate la
fel legate de procesul de pregătire a produselor, de deservire a meselor, de prebarare a bauturilor, de
18
curățire a veselei și organizare a procesului de preparare și deservire în sala prin administratorul sălii.
În cadrul structurii organizaționale lipsesc 2 funcții – Marketingulce se concentrează pe promovarea și
vînzarea produselor și serviciilor. La fel funcția de resurse umane , responsabilă de atragerea și
menținerea salariților organizației și totodată de creșterea eficacității lor. Contabilitatea are de-a face cu
raportarea financiară pentru a întîlni nevoile ambelor surse, respectiv internă si externă.

Directorul general, în cazul întreprinderii ”VLADOS-COM” S.R.L, are în competența sa modificarea

actului de constituire, majorarea sau reducerea bugatelor alocate strategiilor de devoltare, aprobarea
raportului și bilanțului anual, aprobarea modului de remunerare a muncii și salariilor tarifare ale
angajaților, aprobarea contractelor încheiate etc.

Orice proces de activitate, în special eficacitatea lui în cea mai mare măsură depinde de conducător, de
pregătirea lui, de capacitatea lui de a lucra cu personalul, de a se mobiliza la rezolvarea practică a
problemelor ce stau în faţa colectivelor de muncă.

Conducerea reuşită a oricărei întreprinderi, cît şi a întreprinderii ”VLADOS-COM” S.R.L depinde în

mare parte cum este organizată din punct de vedere structural, adică depinde de structura de conducere
şi cea de deservire/procucere.

Contabilul șef este persoana care monitorizează activitatea tuturor departamentelor din
subordonare și înregistrează toate operațiunile economice și financiare generale, fixează și acumulează
informația privind starea și mișcarea mijloacelor și surselor de formare a acestora, prelucrează toate
datele primite de la contabil și operatori, întocmește darea de seamă și bilanțul anual și le prezintă
conducerii. Prin urmare, principalele atribuții ale contabilului sunt următoarele:

· Organizarea şi conducerea contabilităţii în condiţiile legii;

· Monitorizarea activității contabile a companiei,
· Controlul activității contabililor din subordine și a operatorilor,
· Ţinerea registrelor de contabilitate obligatorii, respectiv: Registrul – jurnal, Registrul-inventar
şi Cartea mare, în conformitate cu prevederile legale;
· Întocmirea situaţiilor financiare trimestriale şi anuale, conform normelor elaborate de
Ministerul finanţelor;

19
 · Organizarea lucrărilor de inventariere în conformitate cu legislaţia specifică şi înaintarea
propunerilor privind componenţa comisiilor de inventariere, precum și a Comisiei centrale de
inventariere.

Managerul pe vînzări are în responsabilitate asigurarea la timp și calitativă a aprovizionării stocurilor

de marfă și efectuării vînzărilor și livrărilor de marfă, precum și găsirea noilor metode de majorare a
vînzărilor și atragerea clienților. În plus totalitatea responsabilităților strategiilor de organizare a
logisticii companiei îi aparține managerului de vînzări.

Alte atribuții importante ale acestuia sunt:

 Informarea clienţilor şi a potenţialilor clienţi despre activitatea organizaţiei;

 Analiza stocurilor, menținerea lor în cantitatea necesară, aprovizionarea periodică,
 Monitorizarea personalului depozituui central,
 Organizarea proceselor de livrare cu ridicata,
 Analiza concurenţei şi identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale produselor și
serviciilor acestora;
 Efectuarea studiilor de piață în vederea identificării modului de structurarea pieţei;
 Analiza preţurilor practicate pe piaţă şi realizarea de propuneri fundamentate de modificarea
preţurilor practicate de organizaţie;
 Proiectarea strategiilor de atragere a unor segmente noi de piaţă;
 Negocierea contractelor de lansare a noilor produse.

Personalul de securitate sunt specialiști în domeniul tehnicii de securitate și electricieni cu pregătire

profesională înaltă, care își desfășoară activitatea cu maximă responsabilitate sub controlul
administratorului șef secție securitate.

Colectivul de muncă cuprinde 80 angajați cu contracte individuale de muncă, însă în cazul în care
volumul de muncă este mare, întreprinderea angajează personal suplimentar cu contracte de muncă
temporare.

20
Climatul societății SC ”VLADOS-COM” SRL degajă energie, spirit de inițiativă și dorință de muncă.
Prin prisma climatului creat și al unor valori organizaționale promovate și acceptate cum ar fi spiritul
competitiv, profesionalism și seriozitatea, alături de răsplatirea corespunzătoare efortului depus,
întreprinderea are un potențial ridicat de dezvoltare din punct de vedere al factorului uman și cel
economic.

Pentru a face față concurenței, întreprinderea este în continuă creștere și oferă soluții electrice
complete, comercializarea din stoc și la comandă a utilajului electric de tensiune joasă și înaltă, oferind
un rezultat operativ și calitativ, ținînd cont de exigențele clientului.

Sistemul organizațional al firmei este unul de tipul funcșional, cu un număr relativ mare de nivele
ierarhice însă bine divizate între ele. Acest model corespunde cerințelor actuale ale întreprinderii
privind dimensiunea, sfera de activitate, diversitatea activităților și serviciilor, tipul și complexitatea
acestora. Printre avantajele acestei forme de ierarhizare se poate de menționat:

 folosire eficientă a resurselor;

 producție de masa posibilă;
 coordonare ușoarăîntr-o funcție;
 avantaj tehnic potențial fațp de concurenți.

Această formă comportă și unele dezavantaje, printre care:

 raspuns incet privind problemele multifuncționale;

 decizii restante în topul ierarhiei;
 masurarea inexacta a performantelor
 instruire ingusta pentru managerii potentiali.

Structura ogranizatorică prezentată a fost făcută avînd în vedere necesitățile firmei în stînsă
legătură cu orientare pe activități cheie vizînd îndeplinirea obiectivelor propuse.
Ar fi bine de precizat că descrierea fiecărui post în parte este foarte bine pusă la punct, lăsînd la o parte
ambiguitățile și făcînd loc clarității sarcinilor de îndeplinit. Se sporește astfel productivitatea muncii,
se creează un climat favorabil desfășurării în bune condiții a activității fără apariția unor situații
neprevăzute.

21
 Obiectivul major al managementului în cadrul societăţii ”VLADOS-COM”SRL este aceea de a
asigura clienţilor săi servicii la nivelul cel mai înalt, la un preţ convenabil, care să fie în conformitate cu
reglementările în vigoare, cu normele de securitate şi de mediu.Serviciile întreprinderii au la bază
următoarele elemente-cheie: cunoştinţe specifice, experienţă în domeniu, flexibilitate şi inovaţie.

Motivarea personalului în cadrul SC Vlados-Com SRL

Pentru o activitate competentă și de calitate fiecare angajat merită să fie tratat special, sistema de
recompense fiind dezvoltată atît de ieficient, încît angajații să fie mîndri pentru activitatea sa în
companie. [2. P 15] De-alungul anilor au fost elaborate nenumărate strategii de motivare utilizate în
organizaţiile cu diferit tip de activitate. Compania Vlados Com SRL reflectă grija de angajații săi nu
prin salariul lunar, acesta fiind primit de angajați precum o datorie, ci prin acele stimulente și plăți
extra-salariu căpătate ca bonus pentru o activitate rezultativă. Compania activează un termen
îndelungat pe piață, în fiecare an sistema de motivație fiind îmbunătățită pentru a crește performanța
angajaților și a managerilor, este deja demonstrat că oamenii nu vin la muncă  doar pentru a primi bani.
Fiecare din angajați are mai multe nevoi şi asteptări pe care vrea să le îndeplinească la locul de muncă,
precum: dezvolatarea profesională la locul de muncă, apartenenţa la un grup prietenos și binevoitor,
aprecierea din partea colegilor și bineînțeles din partea managerilor. [3, p 26] Cel mai frecvent
motivarea este echivalată cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta însă nu este suficient pentru a
asigura performanțele dorite de către întreprindere și nici nu determină automat un nivel de fidelizare a
personalului. Pachetul financiar este foarte important dar nu independent de toate celelalte elemente
motivaționale nonfinanciare, care asigură unei firme activitatea pe piață și un grad ridicat de stabilitate
a angajaților.

Cu toate acestea, nu excludem faptul că anume banii sunt cei ce motivează direct angajații Vlados
Com SRL, deoarece actualmente banii asigură o viaţă decentă angajatului și întregii lui familii. Pentru
perfomanţă însă angajații sunt motivaţi conform aşteptărilor lor și nu conform regulamentelor sau
planului de vînzări, aceasta este posibil grație bunei activități de cercetare peiodice a factorilor
motivaționali în cadrul companiei de către managerul de resurse umane.

În companie Vlados Com SRL 24% din buget se cheltuieşte pe salarii şi bonusuri, și aceasta
reflectă o valoare pozitivă, deoarece anume banii îl motivează pe fiecare să fie present la serviciu în
fiecare zi, însă este demonstrat și faptul că banii nu-i fac pe angajați să muncească mai bine decît ar

22
putea de zi cu zi, deaceea pentru sporirea performanței se recurg la metode nefinanciare de motivare.
Ceea ce îi determină pe angajați să muncească cu adevarat, este motivaţia, iar aceasta prezintă două
tipuri majore de acţiune asupra resurselor care totdeauna sunt combinate între ele: financiare ( prin
primele lunare și trimestriale ) şi non-financiare ( prin foi turistice anuale și asigurarea unor servicii
contra-cost pecum masa, transportul și tichete trimestriale pentru produse).
Chiar dacă primele sunt cele mai frecvente forme de motivare a personalului în companie, această
metodă financiară marchează neajunsuri în ceea ce priveşte motivaţia personalului angajat și
managerial din cauza mai multor aspecte depistate: 
- În mintea salariatului sumele pe care le oferă compania sunt percepute precum o datorie a
organizației în care activează, după salariat sumele respective i se cuvin lui pentru ceea ce face ,
deaceea odată motivat prin primă angajatul va fi în așteptarea acesteia și la primirea salariului fără
primă va avea o atitudine negativă.
-  Stimulii financiari sunt bineveniți, însă aceștia nu generează loialitatea faţă de organizaţia în care
lucrează. Atunci, cînd banii sunt singurul lucru care îl ţine pe salariat legat de organizaţia în care
lucrează, angajatul va părăsi echipa  cu prima ocazie pentru o ofertă mai bună a salariului. 
- Majoritatea salariaților cînd cheltuiesc tot salariul de la o lună la alta şi, când nu mai au bani,
învinuiesc de această situaţie angajatorul care, nu plăteşte suficient de bine precum s-ar putea pentru
activitatea pe care o desfășoară angajații. 
-  Atitudinea pozitivă a recompensărilor băneşti este de scurtă durată. majoritatea salariaţilor uită
valoarea bonusului sau comisionului primit după cîteva zile, cînd este primit salariul următor fără
aceste bonusuri.

Iată din ce cauză în cadrul companiei se recurge și la metodele de motivare nefinanciare. Metodele de
tip non-financiar reprezintă una din necesitățile primare ale angajatului, deoarece precum au fost
ierarhizate de către Maslow necesitățile fiziologice fiind doar prima treaptă ale factorilor de motivare,
acestea sunt firești precum salariul, dar fiecare angajat necesită suplinirea celorlalte – necesitățile de
siguranță, de realizare, de creștere pe scara carieristică, de apreciere și bineînțeles de autoapreciere,
atunci cînd performanța angajatului atinge apogeul major și activitatea rezultativă în companie devine
una primordială pentru angajat– fapt la care tind și managerii Vlados Com SRL. Este foarte important
că asemenea stimulent precum oferirea foilor turistice, oferirea zilelor libere din contul companiei
creeaza loialitate faţă de companie, de la momentul depistării acestui avantaj în compania Bions&A se
practică un asemenea stimulant precu oferirea zilelor libere după ziua de naștere, sau in timpul

23
sărbărorilor personale. Acest tip de motivare este soluţia optimă pentru o serie de probleme care apar în
mod natural în activitatea companiei, deoarece după oferirea acestor zile angajatul tinde să lucreze mult
mai bine sporind performanța sa grație sentimentului de respect reciproc față de managementul
ăntreprinderii care la timpul său a fost la fel de înțelegător. [1, p 47]

Printre rezultatele care sunt depistate în urma oferirii zilelor libere din contul companiei la cererea
angajatului :
- Crește productivitatea muncii, 
- Se reduce absenteismul nejustificat de la program, oferind companiei menținerea unei organizări de
muncă stabile,
- Creşte implicarea personalului în timpul implementării unor proiecte, chiar dacă aceasta îndrumă o
muncă suplimentară peste programulde lucru; 
- În momentele critice ale companieipersonalul vine singur cu ide creative pentru aridica vînzările,
fiind implicat în cadrul activității companiei;
- Fluctuaţia de personalse reduce,
- Spiritul competitive crește, dezvoltaînd ambiţia şi dorinţa de reuşită a personalului în condiţiile
concurenţei acerbe, 
- Atunci cînd se implică personalulîn dezvoltarea strategiilor, cresc vânzările, fără a fi nevoie să crească
cheltuielile de marketing sau bugetul alocat pe cadre; 
- Nu în ultimul rind crește imaginea companiei înmintea angajatului şi se ameliorează climatul
interndin companie; 
-Crește calitatea produselor/serviciilor fără costuri majore. 

Pentru a forma o activitate bine organizată în cadrul companiei, este nevoie să fie totdeauna
dezvoltat spiritual de echipă, iată din ce cauză o metoda utilizata în ultima perioada este organizarea de
team building-uri, în vederea consolidării și întregirii echipei, la felpentru sporirea gradului de
încredere în membrii echipelor manageriale și de producere. Ieșirile organizate la pădure, organizarea
spartachiadeor, jocurilor de fotbal sunt la felde importante precum și activitatea de bază în companie
pentru că acestea nu sunt organizate pentru a-i bine dispune pe angajti, ci pentru a gasi punctele forte
ale fiecărui membru al echipei, ajutându-i sa se intregreze în echipă, sa isi descopere punctele de interes
comun, influențînd în mod pozitiv moralul întregii echipe și ajutandu-i să performeze mai ieficient,

24
rezultatele echipei fiind astfel mai bunede multe ori, grație formării atmosferei de familie în
organizație.

De fapt, team building-ul reușește într-un timp relativ scurt să întregească o echipă de activitate, face ca
membrii acesteia să aibă încredere în valorile companiei și a menbrilor manageriali de vîrf, acestia
ajungând sî relaționeze mult mai efficient după aceste ieșiri neformale organizaționale. [6,p 15]
Organizarea unor asemenea ieșiri de echipă este o responsabilitate a managerului de resurse umane,
însă acesta are de cules și avantaje din aceste team-buildinguri, deoarece, au fost depistate tendințe de
apariție mai rară a conflictelor dintre menbrii echipei manageriale și de producție, acestea fiind tot mai
desrezolvate amiabil.
Pentru compania Vlados Com SRL o asemenea motivare prin team-building-uri este costisitoare,
deoarece echipa de angajați este mare, însă luînd în calcul asemenea factori precum creșterea valorilor,
potentialului, și a performanței ,acestea duc la bun sfarsit sarcina data de managerul deresurse umane –
d iminuarea conflictelor și creșterea productivității muncii prin formarea spiritului de echipă sau chiar
spiritului de familie organizational spre care tinde oricare organizație. Luînd în calcul acel fapt că în
companie sunt angajați care activează de la fondarea acesteia fără schimbarea postului de muncă,
motivarea acestuia fiind faptul senzației în organizația ca într-o familie ce contează penru ei foarte
mult, organizația Vlados Com SRL poartă o strategie de motivare bine formulate și eficientă. În cadrul
unui team building sunt efectuați atat activitati interne ( precum jocuri de masă sau quest sity), care
includ diverse jocuri în echipă, fiecare avand un rol important în consolidarea li ratingul echipei, jocuri
precum “Quest Sity” ce durează destul de mult timp fiind premiată echipa ce cîștigă duce la
dezvoltarea atenției, logicii și a vitezei gîndirii ( așa și în cazul activității , transmiterea unui mesaj
simplu des se transmite inefficient, deaceea trebuie formate correct strategiile și logica, fiind atestată
prin asemenea jocuri de echipă). La fel se organizează asemenea jocuri de teren precum fotbal între
echipe, ce formează spiritul de concurență și duce la înăsprirea caităților fiecărui angajat, dar și la
cunpașterea bună a membrilor echipei. În asemenea team-buildinguri echipa începe să fie coordonată
de anumițimembri ai echipei, ceștea fiind foarte active, din care cauză apoi sunt promovați pe scara
carieristică. Deci, în cadrul unei companii , din punct de vedere psihologic unii membri nu-si pot
dezvălui caracteristicile proprii în cazul unor întîlniri neformale însă fiind foarte active și ingenioși,
căpătînd astfel un respect de neatins în rîndul colegilor săi, ceea ce reprezintă un punct motivant
intrinsic.

25
Deci, team building-ul este, a fost și va fi unul dintre cele mai eficiente metode de motivare a
angajatilor nefinanciare, axîndu-se pe exerciții pentru echipa companiei, și este utilizată în companie
deoarece toate acestea au mari efecte asupra rezultatelor finale ale echipei, formarea unui ambient de
echipă și a unei loialități față de companie pe care cu bani nu le poți cumpăra.

În cadrul companiei se practică și o asemenea motivare precum acordarea tichetelor de masă ca

beneficiu extra-salarial, pentru menținerea unei activități productive la locul de muncă. Pentru angajați
aceasta reprezintă un mare avantaj fiind limitați astfel de cheltuieli pentru masă, pentru angajator
aceasta deasemenea reprezintă un avantaj grație formării unei loialități ai angajaților față de firmă.

Compania asigură asmenea stimuli nefinanciari precum cadourile – maiouri, accesorii, chipiuri, agende
asigurate de cătreangajator pentru fiecare salariat. Deasemenea nu sunt excepție asemenea cadouri
precum cadourile speciale de sărbători asigurate de către partenerii companiei Bostavan – vinuri de
calitate și Bucuria cu dulciuri delicioase.

În cadrul companiei pentru o bună motivare a personalului nu este destul să fie formată o politică
adecvată de stimulente, pe prim plan angajatului îi este necesar să fia apreciat moral, pentru aceasta
fiind dezvoltat un feedback permanent între structurile de producere și manageriale. Pe plan de srară
profesională motivarea managerilor este mult mai riguroasă aceștea avînd necesitatea de a se
exprima,de a se realiza,dea crește pe plan professional de a menține strategiile competent în pofida
factorilor săi de elaborare. Pentru managerii de top cea mai mare motivare o reprezintă traningurile de
dezvoltare profesională, asigurarea transportului de serviciu, asigurarea primelor și deplasărilor
periodice, pentru ei scara lui Maslow este acceptată descendent în măsura descreșterii importanței
factrilor motivaționali, principalul aspect fiind cel de autorealizare.

Procesul de comunicare în cadrul Companiei Vlados Com SRL.

În cadrul comnaiei este practicat un sistem de comunicare eficient bazat pe combunarea comunicării
formale și neformale. Comunicarea formală duce la creșterea încrederii în companie, formarea
loialității față de manageri și patron a angajaților, aceștea fiind asigurați cu un feed-back calitativ la
necesitate prin comunicăre tet-a tet.

Formarea unei comunicări neformale tet-a tet cu managerii este deasemenea un stimul ai angajaților
de a se simți o parte din familia organiațională. În compania Vlados Com SRL angajații nu sunt limitați

26
în comunicare cu managerii aceștea fiind tratați la un nivel înalt, compania avînd grijă de necesitățile
acestora. Este necesar de a folosi o asemenea comunicare pentru ca angajații să poata simţi apartenenţa
la grup, angajaţii trebuie să-şi comunice opiniile, atitudinile importante, astfel informaţia care circulă în
mod neoficial în întreaga organizaţie şi între grupuri, subgrupuri poate fi una din cele mai des
întrebuințate în strategiili companiei, deoarece aceasta se află mai aproape de grup. Doar în timpul
comunicării neformale angajaţii îşi exprimă speranţele şi ambiţiile în legătură cu nevoile sale de
realizare, de afiliere și de putere. [7,p.9]Asemenea comunicare înlătură conflictele, deoarece angajaţii
trebuie să-și exprime sentimentele de bucurie, ostilitate,de supărare și atunci cînd aceasta nu este
posibil ei o fac in manieră mai rea- scriind plîngeri în cartea de reclamație. Atunci cînd angajatul este
auzit el este motivat, deaceea comunicarea între manageri și angajați are un rol foarte activ, menundu-l
de a avea încredere în angajatorul său și compania pe care o reprezintă.

Controlul managerial are loc prin mai multe aspecte. În functie de momentul desfasurarii actiunii
de control se disting trei tipuri principale de control: control preliminar, care se realizeaza înainte de a
începe activitatea preconizată și cu ajutorul careia se asigură ca există conditiile necesare pentru
realizarea actiunii, cu referire deosebita la disponibilitatea resurselor financiare și a forței de muncă.
Astfel la dezvoltarea unui nou produs se efectuiază un control privind pregătirea companiei în privința
livrării produsului ( Spre exemplu în anul 2011 înainte de a fi întrodusă ofocoal sistemul de livrare cu
mașina frigorifică o lună de zile au fost testate cu ajutorul companiilor la care se livra operativitatea și
calitatea produselor în procesul de refrigorare, deasemenea personalul a fost testat privind noile
produse și doar dupa aceasta a început activitatea in ramura livrare servicii) ;

Mai este un tip de control precum control concomitent, acesta este care realizat de către experți sau
simplu clienți prin metoda Misterry Shopper , ce vizeaza în principal ceea ce se întâmpla în timpul
desfasurarii actiunii și se axează îndeosebi pe operațiunile în curs pentru a se stabili daca procesul de
lucru se desfașoara corect;

Pentru o bună activitate este evaluat și control posterior, care se efectueaza dupa încheierea actiunii si
se concentreaza pe rezultatele finale, aceasta are loc prin evaluarea performanței angajaților prin
volulul de vîănzări, la fel prin metodele de observare în timpul activității de deservire.

27
La fel se practică tipurile de control direct, - cînd managerul din ramura sau directorul direct supune
procesului de observare angajații, sau metoda indirectă prin analiza rezultatelor activității și nu în
ultimul rănd autocontrolul – realizate de înșiși angajați.

Adoptarea și realizarea deciziilor în cadrul VLADOS-COM SRL este axată pe 2 aspecte.

Deciziile generale privind dezvoltarea întregii ramuri a companiei sunt alocate directorului general,
cele însă legate de organizarea personalului de deservire restauratoare sunt în posesia Tehnologului,
cele legate de securitate sunt alocate șefului de pază, cele legate de vînzări, promoții, dezvoltare
sortimentală sunt alocate departamentului de vînzări. Totalitatea deciziilor sunt luate la adunările
generale care au loc în fiecare miercuri dimineață.

Procesul decizional privind plasarea în magazin a noului produs în cadrul companiei este următoarea:

- Dezvoltarea ideii de plasarea a noului produs,

- Evaluarea alternativelor privind calitatea și prețul de la furnizori,

- Efectuarea cumpărării, plasarea în magazine,

- Evaluarea efectului post-cumpărare privind dinamica vînzărilor.

Ar fi mai ieficient în cadrul acestor decizii prima să fie :

- Identificarea nevoilor consumatorului,

și doar apoi să fie luate decizii privind plasarea noului produl, deoarece consumatorul este cel ce va
cumpăra și nu cei ce iau deciziile privind tendințele de inovare globală.

2.2.2 Analiza funcțiunilor întreprinderii

Funcțiunea cercetare-dezvoltare în cadrul companiei VLADOS COM SRL are loc în legătură cu
apariția noilor produse, planificarea de realizare a schimbărilor diverse în gama sortimentală cu scopul
îmbunătățirii acesteia. Se deosebesc 3 tipuri de cercetare iîn companie:

28
-Cercetările fundamentale – ce nu au scop comercial, acestea fiind de inentificare a punctelor slabe în
cadrul axcrtivității întreprinderii în ceea ce privește imaginea întreprinderii, motivarea personalului,
gradul de satisfacție a clienților,

-la fel se desfășoară cercetări aplicative ce tin de dezvoltarea noilor produse, noilor srvicii, noilor
ramuri de deavoltare ale companiei,

- și nu în ultimul rînd cercetări de dezvoltare tehnologică, ce duc la diversificare, inovații, valorile

investițiilor pentru crearea noilor produse.

Încă un fel de cercetări sunt cele calitative, ce vin să desfășoare păreri, opinii privind mediul de
muncă, noile produse, și cantitative, care cu ajutorul unui bilanț post-cumpărare se pot aplica sub
strategii de modificare a unor caracteristici spre îmbunătățirea produselor.

Una din problemele de bază la capitolul dat este lipsa unui specialist marketing, deoarece
cercetările nu sunt bine structurate și se aplică foarte rar, în cadrul existenței acestuia ar fi mai efective.
La moment aceasta funcție de dezvoltare este atribuită managerului de vînzpri, ceea ce este o greșeală,
deoarece managerul de vînzări are și așa foarte multe responsabilități.
Funcțiunea comercială a companiei combină un proces destul de complex de realizare a
produselor și serviciilor bazate pe relațiile de parteneriat cu un număr de companii fidele precum
Enteh SA – producători alcool,
Alternativa Trade – produse alimentare,
Anthill SRL – produse făinoase, crupe, băcănie,
Vladalina SRL – produse alimentare proaspete ,
Macromex Srl – import servicii lactate ...
Lista furnizorilor poate fi prelungită la nesfîrșit, fapt care atestă o situație de dezvoltare pozitivă a
companiei. Metoda de organizare aproducției ia amploare de la evidența stocurilor la depozit de către
operatorii depozitului. Principala funcție de aprovizionare este alocată șefului de depozit, îînlocuirea
furnizorului, analiza oportunităților ofertelor furnizorilor însă fiind o responsabilitate a managerului de
vînzări și tehnologului alimentar.
Ca căi de îmbunătățire a procesului de funcționare comercială putem atesta : computerizarea
procesului de comandă a produselor de la depozit, îmbunătățirea despărțirii produselor pe rafturi din
punct de vedere merceologic privind principiile de vecinătate și produse complementare.

29
 Cît despre structura serviciului de marketing, acesta la ăntreprinderea dată este foarte slab
dezvoltat și totul grație lipsei unui specialist de marketing, în companie deciziile de marketing fiind
alocate managerului de vînzări.
Cercetări de marketing sunt foarte rar, o data in trimestru, sau chiar ocazional , cînd apare un nou
produs. Metoda de cercetare este Clientul misterios, sondajul de opinie. Bineînțeles, aceste cercetări
sunt foarte importante din cauza luării deciziilor pe baza rezultatelor, însă pentru eficientizarea
procesului de cercetar ar fi binevedit angajarea unui specialist în domeniul marketing.
Funcțiunea de producție este realizată în ramura restauratoare, produsele fiind preparate conform
cărților tehnologice elaborate de către tehnologul alimentar, conform standartelor în vigoare.
La procesul de producție participă 19 angajați, suprafața de producție constituie 64 m2.
Dacă este să analizăm în dinamică valoarea fondurilor fixe, acestea constituie o creștere în 2013 cu 8
% în compara ție cu 2012, și au menținut o creștere pînă la 9,4 % în 2014.
Potrivit clasamentului privind mediul de afaceri Doing Business, Banca Mondială a plasat Republica
Moldova în anul curent pe locul 175 din 183 de țări la capitolul obținerii autorizațiilor de comerț. Față
de anul 2014 s-a înregistrat o scădere cu 5 poziții în clasament, după cum se poate vedea în tabela de
mai jos.

OBȚINEREA AUTORIZAȚIILOR DE COMERȚ

DB 2015 Rank 175 DB 2014 Rank*** 170

DB 2015 DTF** (%) 48.11 DB 2014 DTF** (%) 48.36

Moldova Europa și Asia Centrală OECD

Indicator

Proceduri (nr.) 27.0 16.1 11.9

Timp (zile) 247.0 176.8 149.5

Cost (%) 0.8 5.0 1.7

Fig. 2.5 Clasamentul privitor obținerii autorizațiilor de comerț

30
Analiza propusă a fost efectuată cu suportul Proiectului Corporaţiei Financiare Internaţionale (IFC),
parte a Grupului Băncii Mondiale „Investment Climate Reform Project” şi reiese din analiza
procedurilor obligatorii în executarea lucrărilor de comerț, expuse în baza studiului Băncii Mondiale
„Doing Business” pentru anul anul 2013, indicatorul „Dealing with Construction Permits”, precum și în
baza cercetării cadrului de reglementare și practicii în acest sens reconstruite din discuțiile cu mai mulți
experți și practicieni din domeniu.

Obiectivul major al politicii de management al calităţii în cadrul societăţii ”Vlados Com” SRL este
aceea de a asigura clienţilor săi servicii la nivelul cel mai înalt, la un preţ convenabil, care să fie în
conformitate cu reglementările în vigoare, cu normele de securitate şi de mediu.

Serviciile întreprinderii au la bază următoarele elemente-cheie: cunoştinţe specifice, experienţă în

domeniu, flexibilitate şi inovaţie.

Prin sistemul de management al calităţii se garantează că procesele şi activităţile desfăşurate sunt

planificate, controlate şi îmbunătăţite în mod continuu, pentru a furniza clienţilor încredere şi satisfacţie
că serviciile oferite de ”Vlados-Com ” SRL îndeplinesc în mod constant cerinţele de calitate.

Funcțiunea Financiar Contabilă . În urma practicii tehnologice efectuate la întreprinderea ”Vlados-

Com ” SRL și a studiului amănunțit a modului de reflectare a operațiunilor economice în contabilitate,
putem menționa că persistă tot mai mult tendința de întocmire electronică a documentelor și listarea
acestora. Singurul mod de a avea un control sigur asupra entității este gestiunea electronică a
documentelor, care permite stocarea, arrivare unui volum imens de informații și în același timp ușurință
și rapiditate în căutarea, partajarea lor de către mai mulți utilizzatori în același timp.

Contabilitatea la ”Vlados-Com ” SRL este într-o stare bună datorită contabilului șef și contabilului-
operator, care are o bună experiență de lucru în acest domeniu, aplicînd sistemul contabil complet în
partidă simplă, cu prezentarea rapoartelor financiare complete și utilizarea programului 1C. Registrul
contabil obligatoriu, care servește drept bază pentru întocmirea rapoartelor financiare, este Cartea
Mare. Rapoartele financiare se semnează de către directorul firmei și contabilul șef.

Pe parcursul efectuării practicii au fost depistate și anumite dificultăți, neajunsuri, erori. Mai jos vom
specifica acele dezavantaje care afectează mai mult sau mai puțin activitatea întreprinderii, și anume:

31
  Modul și etapele de întocmire a documentelor în practică nu coincide cu modul și etapele de
întocmire a documentelor din teorie. Ciclul prelucrării datelor financiar-contabile nu mai este
cel tradițional, ci în cea mai mare parte automată, prelucrarea și transmiterea efectuîndu-se la
fel sub formă electronică.
 Depozitul nu este în rețea cu programa 1C și depozitarul încă duce manual evidența
mărfurilor pe parcursul zilei și apoi transmite informația în contabilitate.
 Un alt dezavantaj întîlnit este prezența mijloacelor de transport învechite. Aceste
autovehicule prea vechi necesită reparații permanente și o întreținere costisitoare. Din
această cauză întreprinderea înregistrează cheltuieli mai mari.
În concluzie, putem afirma cu certitudine că întreprinderea mai are de lucrat la capitolul tehnică și
automatizare contabilă. În rest, contabilitatea înregistrează o stare normală și sigură. Pină acum
contabilul nu s-a confruntat cu erori de sistem care să conducă la fraude financiare. Trebuie menționat
faptul că personalul întreprinderii, în special contabilul, utilizează termeni actuali, ceea ce a ușurat
modul de asimilare a informației oferite.

Funcțiunea de personal: Personalul de top-management sunt specialiști în domeniul economic

și electricieni cu pregătire profesională înaltă, care își desfășoară activitatea cu maximă responsabilitate
sub controlul directorului general.

Colectivul de muncă cuprinde 13 angajați de top management și 63 în sfera de producție și deservire,

fiecare avînd contracte individuale de muncă, însă în cazul în care volumul de muncă este mare,
întreprinderea angajează personal suplimentar cu contracte de muncă temporare.

Climatul societății SC ”Vlados-Com SRL. degajă energie, spirit de inițiativă și dorință de muncă. Prin
prisma climatului creat și al unor valori organizaționale promovate și acceptate cum ar fi spiritul
competitiv, profesionalism și seriozitatea, alături de răsplatirea corespunzătoare efortului depus,
întreprinderea are un potențial ridicat de dezvoltare din punct de vedere al factoruli uman și cel
economic. Departamentul de Resurse Umane reprezintă baza companiei. Strategia gândita de catre
specialistul HR are capacitatea de a recruta angajatii potriviți, de a-i plasa pe pozițiile potrivite, de a le
oferi training si sprijin, de a-i menține motivați și de a le oferi cele mai bune oportunități de dezvoltare
profesională.
Principalele activitati prin care departamentul de resurse umane se implică în susținerea companiei
sunt: evaluarea performantelor; recrutarea de personal; planificarea resurselor umane; motivarea

32
angajaților; integrarea noilor angajați; training si specializare; clarificarea responsabilitatilor; evaluarea
satisfacției angajatilor; crearea si mentinerea unui climat de lucru care sa faciliteze formarea unei forte
de muncă stabile și eficiente; coordonarea și conducerea tuturor activitatilor de resurse
umane(planificarea resurselor umane, recrutare si selectie, orientare, instruire, stabilirea sistemelor de
beneficii si de recompense, protectia muncii); Intermediarea raporturilor dintre angajați și conducerea
firmei; realizează studii de piață pentru determinarea nivelului salariilor oferite de firmele concurente,
redactarea înstiințărilor privind terminarea contractului de munca; conducerea interviurilo de parasire a
firmei, pentru a determina cauzele. [5.p 18-19]

Managerul de resurselor umane este organizatorul celui mai profund process din companie care
constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane,
acestea fiind tangent cu toate departamentele companiei.

3.1 Înaintarea soluţiilor pentru înlăturarea fluctuației personalului prin perfecționarea

sistemului de motivare a angajaților companiei

Obiectivele: Identificarea cauzelor fluctuației personalului în cadrul întreprinderii.

Identificarea factorilor de motivare efectivi pentru angajații companiei.

Formarea unui sistem de motivare cu stimuli eficienți pentru cangajați.

 În cadrul investigării cercetării factorilor motivaționali ai angajaților companiei ”Vlados-Com”

SRL au fost depistați ațît factori de motivare cît și cei ce duc spre o demotivare a angajaților, astfel, am
depistat și unele probleme care ar putea fi rezolvate pentru o mai bună activitate a întreprinderii.
Problema principală în cadrul companiei constă în politica slabă de motivare a personalului.
Lipsa unor delimitări calendaristice bine-definite ale oferirii cadourilor și primelor duce la scpderea
loialității angajaților față de companie, deaceea acestea necesită specificate în sursele documentare
interne.
Majoritatea ofertelor de remunerare extra-salariu sunt formate pe contract verbal privind procentul
din activitatea desfășurată. Pentru o mai bună activitate și ieficientizatea managerului de resurse umane
este binevenită o planificare totalizată pe o perioadă de cel puțin 6 luni. În plus este obligatorie

33
formarea unor regulamente interne în care ar fi specificate sursele motivaționale de remunerare cu
coieficientul de performanțp, aceasta ar spori considerabil productivitatea muncii angajaților.
O inconveniență pentru activitatea eficientă a managerului de personal, care ar trebui să atragă mai
multă atenție nu doar mobilizărilor documentare dar și monitorizării politicii de motivare a personalului
constă în faptul că managerul de resurse umane nu este reprezentat de un departament aparte, acesta
fiind și manager general, respectiv, avînd o totalitate de responsabilități grandioase, nu are timpul
necesar pentru implimentarea strategiilor de motivare ieficient.

Pentru depistarea factorilor ce motivează angajații să lucreze în această compania a fost

întrebuințată metoda interviului de cercetare sociologică cere prezintă o tehnică de obţinere, prin
întrebări şi răspunsuri, a informaţiilor verbale de la angajați sauechipe în vederea verificării ipotezelor
sau pentru descrierea motivării activității acestora pentru carieră și performanță. Este foarte
întrebuențat din cauza că unește majoritatea de actvități precum obţinerea informaţiilor verbale directe,
existenţa unui system de comunicare deschis, ceea ce denotă totodată un feedback efectiv. Este
avantajoasă metoda de cercetare cainterviul deoarece se obţin răspunsuri specifice la fiecare întrebare ,
sunt multe răspunsuri, este posibiitatea observării comportamentelor nonverbal. Doar prin această
tehnică se obțin răspunsuri spontane, se asigură răspunsuri personale, deaceea este mai bine să fie
folosit totuși interviul pentru studierea unor probleme complexe.
Conform datelor colectate de la angajații întreprinderii SC ” Vlados-Com” SRL cel mai motivant
factor rămîne a fi motivarea financiară – salariul stabil și decent acesta fiind apreciat de 84% din
respondenți. Un factor important este și atitudinea managerilor față de activitatea pe care o desfășoară
și personalitatea angajaților, pentru 42% fiind perceput acest factor precum important în activitatea sa.
Pe locul 3 din factorii motivaționali în cadrul ăntreprinderii se situează primele, bonusurile, cadourile –
factor aprecial de 40% de respondenți.

34
 Figura 3.1 Factorii ce motivează angajații să activeze în cadrul
companiei Vlados-Com SRL
Pentru 22 % factor motivant mai ese și stabilitatea la locul de muncă. Cel mai dezapreciat factor
este imaginea companiei în răndul consumatorâilor și pieței, aceasta fiind motivanta doar pentru 9 % de
angajați.
Pentru studierea motivației personalului după nevoile afeliată fiecărei scări ierarhice ale nevoilor
conform scalei ierarhice ale nevoilor Maslow.

Figura 3.8 Influiența nevoilor individuale asupra motivației conform piramidei lui Maslow

Cea mai aprigă nevoie ce influiențează motivația unui angajat rămîn a fi cele primare – salariul
de bază – acesta primind în mediu aprecierea 4,85 din 5. Pe locul 2, se află nevoia de respect cu 4,65
din 5, a treia nevoie importantă este autorealizarea cu aprecierea de 4,2 din 5, ceea cedemonstrează că
fiecare tinde spre creșterea pe plan carieristic. Pe locul 4unt situați factorii de siguranță , - asigurarea
medicală, pachetul social deplin, fondul social. Pe ultimul loc este plasată nevoia socială cu aprecierea
2,6 din 5 , apartenențala un grup fiindplasată pe ultimul loc.
Pentru a identifica care sunt interesele angajaților în companie și care factori i-ar motiva să
majoreze performanța a fost analizate care propuneri ar fi interesante pentru fiecare. Au fost depistate
următoarele interese din partea angajaților:

35
 - pentru 36% ar fi interesanta propunerea de a conduce unele proiecte ale companiei,
promovarea în caz de succes, acestia avînd o necesitate de promovare în post,
- pentru 34% interesant este autoorganizarea zilei de lucru,
- pentru 34% la fel este interesantă propunerea oferirea locului de trai/gazdă,
- pentru 31% participarea la proiectele motivaționale cu recompensare (proiecte de sezon) ar fi
interesantă,
- doar pentru 23% interesantă ar fi oferirea procentului din activitate ( +la salariul de bază),
Tabel 3.1 Aprecierea propunerilor motivaționale
Propunerea Aprecierea
oferirea procentului din vănzări/activitate ( +la salariul de bază) 23%
participarea la proiectele motivaționale cu recompensare (proiecte de 31%
sezon)
oferirea locului de trai/gazdă 34%
conducere a unor proiecte ale companiei, promovarea în caz de succes 36%
autoorganizarea zilei de lucru 34%

Deci, toate acțiunile propuse într-o oarecare măsură par interesante pentru angajați, cerința de
bază a companiei rămîne implimentarea acestora prin etape bine conturate pentru eficiența acestora.
În companie foarte multe depind de managerul general, deaceea a fost investigată
întrebarea privind faptul cum ar trebui să fie managerul ideal.
Deci, banii în plus la salariu nu este întotdeauna soluția cea mai bună. Nenumărate cercetări în
domeniu au demonstrat lipsa de eficiență pe termen lung a sistemelor de motivare financiară. Primul
bonus funcționează ca un drog și are efect pe moment, dar pe o perioadă mai lungă de timp îi face pe
angajați să nu mai lucreze decît dacă primesc bonusuri financiare. De asemenea, pe termen lung,
bonusurile financiare îi fac pe angajați să fie nemulțumiți și să intre în competiție cu colegii lor, lucru
observat și de directorul întreprinderii Vlados Com SRL pe parcursul activității sale de antreprenor.
Prin urmare o soluție mai eficientă pare a fi un sistem de motivare nonfinanciară.

În funcție de rezultatele întreprinderii, recompensele la fel variază. Iată cîteva exemple dintre
cele mai des oferite în cadrul întreprinderii:

- Picnic-uri organizate cu toți colegii din echipă;

36
 - O zi liberă din contul întreprinderii;
- Înghețată/cafea/prăjituri dăruite de către companie, tichete de masă;
- Recunoaștere one-to-one: întîlnire între manager și angajatul care va fi recompensat;
- Tricouri, echipamente speciale de lucru oferite de întreprindere.

Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în practică decît aceasta: îmbunătățirea
performanțelor va determina acordarea unor recompense(creșteri salariale, prime, promovori etc.); în
cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse(concedieri, transferări, refuzarea
creșterilor salariale sau a promovărilor).

Cel mai frecvent motivarea este echivalată cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta însă nu
este suficient pentru a asigura performanțele dorite de către întreprindere și nici nu determină automat
un nivel de fidelizare a personalului. Pachetul financiar este foarte important dar nu independent de
toate celelalte elemente motivaționale nonfinanciare, care asigură unei firme activitatea pe piață și un
grad ridicat de stabilitate a angajaților.

Pentru eficientizarea proceselor interne în cadrul companiei ea trebuie să manifeste următoarele

principii.
Comportament adecvat - management performant
Un sistem eficient de management al performanței susţine standarde de comportament care descriu
ce se aşteaptă de la angajaţi în zonele de competență cheie. Managerii ar trebui să discute aceste
standarde de comportament cu angajaţii. Este important pentru manageri să se asigure că aceştia înţeleg
cum funcţionează aceste standarde cu poziţia pe care fiecare o ocupa în întreprindere[3, p 25].

Nevoile de dezvoltare ale angajaţilor ar trebui de asemenea avute în vedere în stabilirea obiectivelor
acestui sistem de management al performanţei.

Obiectivele de dezvoltare vizează fie îmbunatăţirea performanţei pe poziţia ocupată de angajat, fie
promovarea sa.

În unele situaţii este dificil de observat interdependența între obiectivele strategice pe termen lung
ale organizaţiei şi cele imediate şi ceea ce înseamnă obiectivele pe care fiecare individ le are de atins în
activitatea curentă.

37
 Pentru a fi uşor înţelesese, obiectivele organizaţiei trebuie sa fie traduse într-un limbaj uşor de
înţeles pentru toate nivelurile organizaţiei, adică trebuie trasate in obiective clare, specifice fiecărei
poziţii, fiind împărtăşite la nivel de unitate, echipă și individ.

Agurarea unui feedback eficient

În timpul parcurgerii procesului de evaluare şi management al performanţei trebuie să se asigure
feedback ori de câte ori se observă o performanţă excepţională sau una negativă, dar şi feedback
periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă la organizaţia
analizată.

În mod frecvent, atunci când performanţa nu este cea aşteptată se întâmplă ca managerii să
evite să ofere feedback pentru că nu ştiu cum să-l comunice în mod constructiv şi să minimalizeze
reacţia de respingere a acestuia de către angajat. În momentul în care există nevoia oferirii sau primirii
unui feedback, majoritatea oamenilor percep această experienţă ca pe una negativă şi inconfortabilă.

Feedback-ul trebuie privit ca un cadou. Dacă oferi feedback, motivaţia ta principală este de
obicei aceea de a vedea o îmbunătăţire în comportamentul celuilalt.

Pentru ca acesta să fie constructivă, trebuie să existe un proces de comunicare în două sensuri şi
o asumare a responsabilităţii, atît a managerilor, cît şi a angajaţilor faţă de cele comunicate. Oferirea şi
primirea de feedback reprezintă forme de comunicare pe care le experimentăm zi de zi în activitatea
profesională.

Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în obţinerea unui sistem eficient de
management al performanţei.

În cadrul desfăşurării procesului de evaluare a performanţei, feedback-ul informal oferit în activitatea

zilnică s-a dovedit mult mai eficient decât cel oferit la distanţă mare de timp după desfăşurarea
activităţii.

În prezent, întreprinderea trebuie să folosească modele de competență ca bază a sistemului de

management al performanţei. Aceste modele sunt utile pentru că ele comunică obiective importante
pentru organizaţie şi asigură o bază comună pentru dezvoltarea sistemelor integrate de resurse umane
precum: training, promovare, management al performanţei.

38
 Respectând cerințele de calitate și normele optime de lucru se poate mări piața de desfacere,
se poate căpăta credibilitatea consumatorilor, astfel ei vor fi tentați de a apela anume la serviciile
oferite de ”VLADOS COM” SRL.

La momentul actual, cînd concurența companiilor pe piață devine tot mai mare și fluctuația
personalului este veridică pentru fiecare dintre întreprinderi, principala sursă de asigurare a unei
activități bine-coordonate a personalului pe timp îndelungat se bazează în mare măsură pe strategiile de
motivare cu stimulente financiare și nefinanciare. Doar companiile care pot asigura un salariu motivant
și concomitent este atentă la nevoile spre îndeplinirea cărora tinde personalul va avea în mintea
angajaților acea loialitate spre care tinde. Principala sursă apreciată a motivării personalului pentru o
asemenea țară ca Republica Moldova, unde prețurile pentru majoritatea produselor tind să crească
nemaipomenit de rapid, iar salariile au tendința de a se micșora sau în cel mai bun caz de a rămîne
stabil, rîmîne a fi totuși remunerarea financiară. Executarea acestor remunerări nu formează însă o
loialitate față de compania în acre activează, deaceea cea mai bună strategie rămîne a fi combinarea
motivării financiare cu cea nefinanciară. Bineînțeles, pentru formarea unei loialități față de companie
este destul să fie asigurată o comunicare transparentă între clasele de activitate manageriale și de
producție, un feedback bine organizat operativ și ieficient. Cele mai apreciate surse de motivare
nefinanciare rămîn a fi aprecierea și respectul din partea angajaților și a managerilor, acestea fiind
eficient promovate prin organizarea ieșirilor neformale de team-building, picnicuri, mese rotunde,
jocuri în echipă. Doar grație dezvoltării spiritului de echipă majoritatea angajaților simt apartenența sa
la grupul de activitate, din cauza căreia cel mai des probabil nu vor pleca din întreprindere la apariția
unor neconveniențe de activitate.

39
3.2 Înaintarea soluțiilor pentru eficientizarea campaniilor de promovare în cadrul ”Vlados Com
SRL”

În cadrul întreprinderii sunt bine specificate valorile companiei, misiunea, însă la capitolul
promovare compania este foarte slabă. În cazul unor asemenea servicii de comerț promovarea
companiei este binevenită atît din punct de vedere intern, cît și extern. Pentru o bună activitate și o
creștere a vînzărilor, respectiv scăderea gradului de îndatorare, compania are nevoie de suport
informațional de promovare prin canalele de comunicare ieficiente. Plasarea publicității în cadrul
raioanelor locative prin căsuțele poștale, plasarea publicității în ascensor, promovarea prin strategia de
penetrare a prețurilor ar fi binevenite pentru o companie care are o tendință de creștere.

Îmbunătățirea structurii organizaționale prin adăugarea unui departament de marketing în cadrul

întreprinderii este una din cele mai elocvente modificări care ar stimula personalul managerial și cel de
producere la rezultate mai bune, responsabilitățile fiind organizate pe departamente aparte. În cadrul
companiei ar fi binevenită apariția unui departament de marketing și apariția departamentului de
resurse omane la nivel de structură orizontală cerințelor activității contabile. Doar cu ajotorul
identificării necesităților clienților prin cercetări și grație procesului de promovare eficien companie va
manifesta succes pe piață. Nu în ultimul rînd pentru o mai bună strategie de dezvoltare a companiei,
întreprinderea concomitent cu dezvoltarea pieții și apariția inovațiilor în ceea ce ține procesul
tehnologic sau activitatea de bază, compania trebuie să fie plasată în pas cu inovațiile acestea fiind
puncte primordiale în timpul alegerii companiei prestatoare de servicii, calitatea și optimizarea fiind
puncte de reper.
Pentru eficientizarea acțiunilor publicitare a companiei Vlados-Com SRL este nevoie mai repede
de activat site-ul companiei, deoarece la momentul dat, sursele internet de informare, rețelele sociale,
sursele mobile se atentă a fi principalele care optimizează activitatea de marketing. Este imposibilă
comunicarea pe site-urile altor companii fără trimitere la informația proprie a saitilui, totodată și
aplicațiile în telefon ca fiind principala sursă de informare nu poate oferi o informație atît de detaliată
privind careva tombole, promoții și concursuri. Mesajul care te tentează să deschizi site-ul poate fi
transmis repede și chiar la momentul de care este nevoie chiar din programele actualizării datelor, însă
fără o existență a site-ului insuflă o mai mare încredere în veridicitatea informațiilor și redă companiei
un mai mare grad de recunoaștere.

40
CONCLUZII

În urma efectuării practicii la întreprinderea ”Vlados-Com” S.R.L. am constatat că sectorul în care

activează societatea este unul activ în Republica Moldova, este un sector care are nevoie de investiții și
facilități din partea Statului dar care este în continuă expansiune și are multe posibilități de a se
dezvolta.

Biroul Naţional de Statistică comunică, că indicele preţurilor la lucrările de comerț și alimentație

publică în trimestrul IV al anului 2014 a constituit 109,8%, cu 2,2 mai mult faţă de perioada respectivă
a anului 2013.Evoluţia indicilor preţurilor la lucrările de comerț și alimentație publică în profil pe
sectoarele economiei naţionale se prezintă astfel:

Sursa: www.statistica.md

Ca propuneri pentru majorarea profitului, atragerea clientelei și activitate mai eficientă a

întreprinderii aș putea menționa următoarele:

 Îmbunătățirea sistemului de comenzi la întreprindere;

 Crearea noilor comunicate de marketing, îmbunătățirea politicii publicitare;
 Angajarea specialiștilor de înaltă calificare;
 Optimizarea prețurilor prin înlocuirea materiei prime scumpe cu materiei prime mai ieftine și
calitative.
 Crearea unui site web și plasarea unor oferte care ar atrage mai mulți clienți;

41
 Cei mai mulţi specialiști ai calităţii propun un mod ciclic de lucru. În acest sens, cel mai
cunoscut este ciclul PDCA descris de W.E. Deming.

Conform ciclului PDCA, calitatea proceselor şi calitate produselor / serviciilor necesită:

 Obiective bine definite (Plan);

 Implementarea activităţilor conform planului (Do);
 Verificarea modului în care sunt îndeplinite obiectivele (Check);
 Îmbunătăţirea planurilor şi a proceselor (Act).
O organizaţie care este recunoscută pentru calitatea produselor şi serviciilor sale va avea succesul
asigurat. Organizaţia îşi dezvoltă reputaţia de a îndeplini cerinţele şi aşteptările clienţilor săi, iar ca
rezultat clienţii mulţumiţi apelează din nou la serviciile organizaţiei şi îi informează şi pe alţii
despre calitatea produselor şi serviciilor acesteia.

Din punct de vedere managerial întreprinderea ”Vlados Com SRL” menține o strategie de
dezvoltare laterală, fiind axată mai mult pe dezvoltarea gamei de produse, nesesită implimentarea
strategiilor ce ar duce și la dezvoltarea principalei surse ale ăntreprinderii forței de muncă. La
momentul actual forța de muncă pentru a ajunge la o performanță crescută, necesită foarte multe
investiții de timp, surse financiale, traninguri de instruire pentru imlimentarea lor în cadrul culturii
organizaționale ale întreprinderii, deaceea, este firesc dea menține acele strategii de motivare pentru a
asigura această forță de muncă competentă pe o perioadă mai mare de timp.

Studiul, planificarea, monitorizarea, organizarea și controlul activităților de motivare necesită o

abordare serioasă din partea managerilor, doar astfel vor aduce rezultate pozitive și manevrarea
personalului de la o întreprindere la alta nu va mai avea loc.

RECOMANDĂRI

Pentru o mai bună activitate a întreprinderii SC ”Bions&A” în atenția managerilor vor fi înaintate
următoarele recomandări:

- Îmbunătățirea structurii organizaționale a întreprinderii, specificarea postului de manager

resurse umane, și a postului de marketolog, elaborarea fișei de post și a cerințelor de bază
privind activitatea managerului de resurse umane șu respectiv manager marketing,

42
- Formarea unui climat și mediu favorabil pentru activitatea managerilor și angajaților
întreprinderii, utilarea cu tehnica necesară a biroului și formarea unui suport informațional în
cadrul gestiunii resurselor umane,

- Elaborarea strategiilor de motivare pe termenlung în formă calendaristică pentru bonusuri și

pachete motivaționale astfel, încît compania să creeze loialitate în mintea angajaților,

- Identificarea periodică ale necesităților angajaților și tinderea de a implimenta strategii pentru

înlăturarea oricăror inconveniențe apărute ce duc la demotivarea angajaților,

- Formarea unui spirit de echipă prin team-buildinguri,

- Organizareainterviurilor non-formale pentru sporirea încrederii pe treapta angajat-angajator,

- Menținerea unei politici transparente de comunicare a planurilor și strategiilor companiei,

angajații simțind apartenența la organizarea totală.

43
Bibliografie

1. Panaite Nica, Managementul resurselor umane, Editura economica, Bucuresti,

1997
2. Gavrila Tatiana, Management general al firmei, Editura Economica, Bucuresti,
2002
3. Burdus Eugen, etc., Fundamente managementului organizatiei, Editura Bucuresti,
1999
4. Prof.univ. Stanciu Ştefan ,”Mangementul Resurselor Umane” ,Bucureşti 2001
5. Standarde Naționale de Contabilitate În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova,
nr. 233-237 din 22.10.2013.
6. Prof.univ. Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect un. Olimpia
STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurse umane, Cursuri în
format digital
7. http://www.statistica.md/
8. http://ies.md
9. http://www.contabilsef.md
10.http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/
11.http://www.doingbusiness.org
12.http://www.parajurist.md
13.http://lex.justice.md
14.https://servicii.gov.md

44
A N E X E

45