MANAGEMENTUL PROIECTELOR

LOGISTICE

PLANIFICAREA PROIECTULUI
PLANIFICAREA PROIECTULUI

Activitatea de planificare se realizează în toate stadiile unui proiect.

Aceasta incepe din faza de concepŃie prin intocmirea planurilor

diferitelor scheme posibile. In continuare, acestea sunt imbunătăŃite;
actitivităŃile de planificare se intensifică pe măsură ce amploarea
proiectului şi termenele acestuia se conturează.

Planificarea înseamnă mai mult decât o simplă programare.

Planificarea înseamnă a decide ce anume trebuie făcut astfel încât să
se ajungă acolo unde se doreşte.
Succesul presupune o planificare atentă
PLANIFICAREA PROIECTULUI

să existe un Ńel clar şi acceptat;

să se stabilească sarcinile necesare pentru a-l îndeplini;
să se stabilească provenienŃa resurselor ce vor fi utilizate pentru
execuŃia sarcinilor respective (bani, echipamente, oameni);
să se ia decizia cu privire la cine execută fiecare sarcină;
să se fixeze criterii pentru aprecierea succesului în îndeplinirea
sarcinilor;
să se pună la punct un program eficient de execuŃie a acestor sarcini;
să se evalueze piedicile care pot apărea în calea realizării Ńelului şi să
se ia decizii In privinŃa modului de gestionare a riscurilor respective;
să se obŃină aprobarea planului din partea sponsorului şi a celorlalte
părŃi interesate.
1. REPARTIZAREA SARCINILOR
1.1 Stabilirea structurii de organizare a proiectului

Un mod tipic de organizare a unui proiect

1. REPARTIZAREA SARCINILOR
1.2 Desemnarea responsabilităŃilor

Desemnarea responsabilităŃilor trebuie să se bazeze pe structura de

alocare a activităŃilor, pe care o notăm WBS (Work Breakdown
Structure).
Ce este WBS ?
= Work Breakdown Structure
O reprezentare grafica a ierarhiei activitatilor necesare realizarii
proiectului, plecand de la general pana la particular.

O modalitate de identificare a sarcinilor de executat si organizarea

lor logica (gruparea) intr-un mod convenabil pentru estimarea
resurselor implicate si monitorizarea proiectului.

 De exemplu, să analizăm un proiect de instalare a unei noi linii de

fabricaŃie a materialelor plastice:
WBS şi structura de organizare:
WBS a unei linii de fabricaŃie a materialelor plastice, divizată în
funcŃie de domeniile de specializare inginereşti
WBS şi structura organizatorică:
O structură de organizare care să oglindească WBS
 EXERCITIU
WBS - structura de descompunere a activitatilor

Studiu de caz:
Intocmiti o structura WBS cu cel mult trei niveluri pentru echiparea unui
grup de birouri aflat intr-un spatiu inchiriat de firma dumneavoastra in
alt oras.

Porniti de la ideea ca trebuie sa modificati sistemul de iluminare, cabluri

de alimentare electrica si impartirea spatiului cu pereti mobili, potrivit
necesitatilor pe care le are firma dvs., dar ca instalatia de apa si
canalizare si sistemul de incalzire sunt multumitoare asa cum sunt.


1.3 Matricea responsabilităŃilor - exista mai multe persoane implicate in cate un aspect
al fiecărui element din WBS. Una dintre aceste persoane poate răspunde direct de o anumita
activitate, o alta poate doar contribui la activitatea respectivă, in timp ce o alta o aprobă
Programarea activităŃilor
Tehnici de planificare/programare activitati - Diagrama Gantt

Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare sunt:

- tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare;
- tehnica retelelor

Tipuri de retele
PERT ( Program Evaluation and Review Technique/Tehnica Evaluarii
Repetate a Programului)
CPM ( Critical Path Method/ Metoda Drumului Critic)
PDM ( Precedence Diagram Method/ Metoda Diagramelor de
Precedenta)
Programarea activităŃilor
ReŃele logice

 ReŃeaua logică este reprezentarea grafică a unor elemente specifice

managementului proiectelor, cum sunt: activităŃi, durate, resurse etc

C 20z

A 5z G 5z

D 10z

B 10z F 15z

E 25z
La ce folosesc reŃelele?

Calcularea duratei de timp disponibile pentru realizarea fiecarei activitati

calcularea duratei proiectului

Se stabileste daca proiectul se poate incadra in termenul acordat

 REPREZENTAREA FORMALĂ A REłELELOR LOGICE

Tipuri de legături în reŃea

Început Sfârşit
A

B

 sfârşit – început ( S- Î ) – leagă sfârşitul predecesorului

cu începutul succesorului;
 început –început (Î –Î ) – leagă începutul predecesorului
cu începutul succesorului;
 sfârşit – sfârşit ( S– S ) – leagă sfârşitul predecesorului
de sfârşitul succesorului;
 început – sfârşit ( ΖS) – leagă începutul predecesorului
de sfârşitul succesorului.

Legătura (dependenŃa) ce există între două activităŃi ale

proiectului este reprezentată cu o săgeată
 Durata legăturilor şi combinaŃii de legături

Legătura este o relaŃie între două evenimente: începutul sau

sfârşitul predecesorului şi începutul sau sfârşitul succesorului.
SemnificaŃia legăturii este următoarea: evenimentul succesor
poate avea loc în acelaşi timp cu evenimentul predecesor sau
mai târziu (nu mai devreme).
Una dintre caracteristicile legăturii este durata sa (pozitivă sau
negativă), ce indică timpul minim necesar care separă
evenimentul succesor de evenimentul predecesor.
Un decalaj negativ se numeşte avans, iar un decalaj pozitiv se
numeşte întârziere.
A
A

-1z Durată 1z
B

B
Buclele

 ReŃeaua unui proiect nu trebuie să conŃină bucle, adică cicluri de activităŃi

în care fiecare din ele necesită terminarea celei precedente.

A
A
B

C B
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN FUNCłIE DE TIMP

 calculul datelor “cel mai devreme” (CMD);

 calculul datelor “cel mai târziu” (CMT);

 calculul marjelor activităŃilor;

 stabilirea drumului critic.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN FUNCłIE DE TIMP

Datele CMD se obŃin prin tratarea reŃelei logice a proiectului în

raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată t0 şi se
derulează spre viitor. Întrebarea la care răspund intuitiv acest tip
de date este: dacă proiectul începe la momentul t0, când se va
termina el şi care sunt termenele intermediare importante?

Datele CMT se obŃin prin tratarea reŃelei logice a proiectului în

raport cu o scară de timp ce are ca origine o dată tf şi se
derulează spre trecut. Întrebarea la care răspund intuitiv acest
tip de date este: dacă proiectul se încheie la momentul tf, când
trebuie să înceapă el şi care sunt termenele intermediare
importante?
MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN FUNCłIE DE TIMP

Marja fiecărei activităŃi este definită ca diferenŃă între data de

început CMT şi data de început CMD. Calculul marjelor
activităŃilor se realizează cu scopul de a determina activităŃile ce
alcătuiesc drumul critic pentru reŃeaua analizată. Acest calcul
impune realizarea unei corespondenŃe a scărilor de timp
utilizate la calcularea datelor CMD, respectiv CMT.

Drumul critic este definit ca ansamblu (şi nu ca succesiunea) de

activităŃi ale căror marje sunt nule. Drumul critic, determinat în
acest mod, nu este întotdeauna cel mai scurt, pornind de la
începutul spre sfârşitul proiectului.
 Calculul datelor CMD şi CMT

A4 5z
A1 10z A8 25z
A5 10z
A2 5z
A6 15z A9 15z
A3 20z
A7 20z
 Calculul datelor CMD şi CMT

A1
A2 CMD
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9

to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

A9
CMT A8
A7
A6
A5
A4
A3
A2
A1

-65 -60 -55 -50 -45 -40 -35 -30 -25 -20 -15 -10 -5 tf
 Calculul marjelor

Activitate Date CMD Date CMT Marje

A1 t0 +0 tf -65 = t0+0 0
A2 t0 +5 tf -60 = t0+5 0
A3 t0 +5 tf -60 = t0+5 0
A4 t0 +35 tf -30 = t0+35 0
A5 t0+ 35 tf -10 = t0+55 20
A6 t0+ 25 tf -40 = t0+25 0
A7 t0 + 25 tf -35 = t0+30 5
A8 t0 +40 tf -25 = t0+40 0
A9 t0 +50 tf -15 = t0+50 0

Marja fiecărei activităŃi se determină ca diferenŃă dintre data de

început CMT şi data de început CMD.
 Stabilirea drumului critic

Drumul critic se obŃine din scara CMD, reŃinând numai activităŃile cu

marjă nulă.
A1
A2
A3
A4
A6
A8
A9

to 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

Orice intarziere a evenimentelor sau activitatilor de pe drumul

critic va duce in mod automat la o intarziere a proiectului
dincolo de cea mai devreme data de finalizare posibila
 MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN FUNCłIE DE TIMP

Tratarea Datelor Impuse (Constrângeri)

Atribute ♦ Constrângerile sunt impuse de

RestricŃiile ce intervin în
managementul proiectelor
în funcŃie de timp sunt de
natură temporală, aceste
restricŃii sunt cunoscute
sub denumirea generală
de “ date impuse “
(constrangeri).
utilizator
♦ După aplicarea constrângerilor,
proiectul trebuie recalculat pentru a
calcula noile date calendaristice
AplicaŃii ♦ Realizarea unei planificări mult mai
precise, reflectă aspectele reale ale
proiectului
♦ Permite efectuarea unui control
suplimentar al proiectului

♦ Utile la impunerea de restricŃii

întregului proiect, sau a anumitor
activităŃi
Cele Mai Utilizate Constrângeri

Must Finish By
Utilizată atunci când termenul final al proiectului trebuie îndeplinit
Impune tuturor activităŃilor din cadrul proiectului să se încheie la data
declarată
Start On or After
UtilizaŃi constrângerea Start On or After pentru a stabili cea mai
devreme dată la care o activitate poate să înceapă.
ForŃează activitatea să înceapă nu mai devreme de data impusă
Împinge data de start la data constrânsă
Afectează datele cele mai devreme ale activităŃilor succesoare
Finish On or Before
UtilizaŃi constrângerea Finish On or Before pentru a stabili un moment
intermediar de realizare a proiectului.
ForŃează activitatea să se încheie nu mai târziu de data impusă.
Trage data de finish cea mai târzie la data constrânsă.
Afectează datele cele mai târzii ale activităŃilor predecesoare
MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN FUNCłIE DE RESURSE

Activitatile proiectului consuma resurse!

Cine planifica?
 Managerul de proiect sau
 Alta persoana din structura manageriala

Cand ?
De regula dupa stabilirea activitatilor si interdependentelor dintre ele

Etape :
1.Identificarea si estimarea necesarului de resurse pentru fiecare activitate
2. Analiza disponibilitatii resurselor
3.Definitivarea listei de resurse
4.Programarea resurselor in timp (pentru a stabili cat timp vor fi utilizate
resursele)
5.Re-ajustarea programarii proiectului


MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN FUNCłIE DE RESURSE

 Resursa desemnează un mijloc necesar derulării şi îndeplinirii

unei activităŃi (ex.: o persoană, o echipă, un colaborator extern,
o maşină, un stoc de materii prime sau semifabricate etc.).

 Orice resursă este reprezentată simbolic printr-un calendar. În

acest caz, noŃiunea de calendar capătă un sens particular:
descrierea eşalonată în timp a numărului de unităŃi de muncă pe
care resursa îl poate consacra activităŃilor din proiect. Această
eşalonare poate fi realizată în: ore, zile, săptămâni, luni etc.

 Alocarea unei resurse pentru o anumită activitate din proiect

constă în disponibilizarea unei părŃi din calendarul resursei, în
scopul realizării activităŃii respective. Una şi aceeaşi resursă
poate fi alocată mai multor activităŃi, ale aceluiaşi proiect sau ale
unor proiecte diferite. Totodată, mai multe resurse pot fi alocate
uneia şi aceleaşi activităŃi.
Tipuri de resurse

resursele umane
resursele financiare
resursele tehnologice
resursele materiale
resursele informaŃionale

Resurse umane personalul care contribuie la realizarea proiectului –

echipa proiectului
echipa proiectului = grupare de specialişti care, prin reuniunea
cunoştinŃelor si experienŃelor lor, reuşesc sa realizeze proiectul (include
si managerul de proiect)