Declinul și ascensiunea IBM

Google, Apple și Facebook au captat toată atenția publicului tech în ultimul timp, însa

ușurinta cu care ne folosim de noile tehnologii se datoreazăîn totalitate gigantului american IBM.
Compania a fost fondată în 1911 sub denumirea Computing Tabulating Recording
Company (CTR) prin unirea a trei companii: Tabulating Machine Company, International Time
Recording Company și Computing Scale Company. În 1924 și-a schimbat numele
în International Business Machines Corporation (IBM). La inceputul vietii sale, IBM producea
cântare, aparate de feliat brânza dar si masini care citeau date stocate pe card, element
semnificativ pentru ceea ce urma sa ajunga IBM.
Forța din spatele companiei, la începuturile sale, a fost Thomas J Watson Sr., un manager
foarte pretențios care standardiza totul, de la ținuta la birou, până la creativitatea
angajaților.Watson și fiul sau au îndreptat IBM către era computerizată, mașinăriile IBM fiind
folosite pentru a calcula orice, de la tranzacții bancare până la lansări în spațiu.
Al doilea Razboi Mondial a adus un boom pentru companie, care și-a folosit resurse
considerabile pentru a-și păstra poziția dominantă pe piata.La sfârșitul anilor ‘60, corporația
americană era singura companie high-tech din Top 10 Forbes 500, în urma investițiilor masive
de până la 5 miliarde de dolari făcute în acel deceniu pentru a dezvolta o serie de computere
menite să susțină dezvoltarea companiilor.
IBM a introdus pe piță hard disk-ul magnetic in 1956, discheta in 1971 și codul de bare in
1960, dar și sistemele de procesare care permit tranzacțiile prin ATM. De asemenea, IBM a creat
și tehnologia benzilor magnetice utilizate și în ziua de astazi, pentru carduri.O mare parte din
secolul 20, IBM a fost modelul corporației paternaliste dominante.Tot IBM a fost și printre
primele companii care au acordat angajaților concedii plătite și asigurări de viață.
Un eșec al elementelor fundamentale
În anii 1980, marjele de profit ale IBM au suferit o scădere abruptă. Pentru că costurile
companiei au rămas la nivel, profiturile au scăzut. Criticii companiei au atribuit pe scară largă
declinul IBM la doi factori. În această perioadă, IBM a devenit un adept al dezvoltării
tehnologice, mai mult decât în trecut. O astfel de schimbare a fost marcată deoarece, în anii
1960, IBM a condus industria tehnologiei informației cu o mare inovație –„Seria 360” de
calculatoare. De asemenea, compania a arătat o naivitate surprinzătoare în strategiile sale de
parteneriat, oferind Microsoft și Intel părți extrem de profitabile ale industriei, alegând în același
timp să păstreze părți mai puțin profitabile pentru ea însăși.
Deși acești factori sunt foarte importanți, ei nu sunt cauzele principale ale dificultăților
IBM. De exemplu, scăderea marjelor de profit a fost rezultatul scăderii interesului clienților
pentru calculatoarele mainframe. Că directorii IBM nu au reușit să prevadă acest lucru a fost
rezultatul a doi factori de bază. În primul rând, efortul enorm de cercetare și dezvoltare al IBM
din anii 1970 ar fi trebuit să fie îndreptat către microcomputer, care era pe cale să iasă pe scena
tehnologică, aducând un viitor plin de computere personale, rețele și servere de computere. În
schimb, compania a irosit cercetarea și dezvoltarea pentru construirea unui mainframe mai mare.
În al doilea rând, IBM și-a schimbat relațiile cu clienții și a pierdut legătura cu interesele și
preocupările acestora. Astfel, o explicație parțială a dificultăților IBM este că marjele sale de
profit pe mainframe au scăzut brusc. Ceea ce trebuie să înțelegem este de ce.
În mod similar, cum a risipit IBM dominarea tehnologică pe care a atins-o în anii 1960 și
a devenit un urmăritor pentru o perioadă scurtă, dar crucială, în anii 1980? După zeci de ani în
care au făcut afaceri serioase și și-au construit o reputație ca fiind cea mai bine gestionată firmă
din industrie - au spus mulți în orice industrie - de ce directorii IBM au făcut brusc gafă după
gafă în relațiile cu partenerii și concurenții?
Succesul IBM s-a bazat pe două angajamente; nu erau contracte formale, ci înțelegeri
bazate pe afirmații repetate. Clienților săi, IBM le-a promis asistență tehnologică și servicii
eficiente, de înaltă calitate, menținute printr-o relație strânsă și continuă. IBM a închiriat
echipamente clienților și a fost partenerul lor în procesarea datelor și munca de birou. Pentru o
companie mare care dorea să se asigure că sistemele sale informaționale sunt actualizate (deși nu
neapărat de ultimă generație) și fiabile, IBM a fost răspunsul. Când are îndoieli, un ofițer șef de
informații ar putea cumpăra IBM și ar putea fi încrezător că alegerea nu va fi contestată.
Angajaților săi, IBM le promisese securitatea angajării. Odată ce o persoană avea un loc
de muncă la IBM, era pregătită pentru viață. Beneficiile au fost bune, salariile competitive și
mediul de lucru excelent. Clienții au fost fericiți, iar angajații au fost productivi. IBM a avut
succes.
Încălcarea a două promisiuni
La sfârșitul anilor 1980 și începutul anilor 1990, IBM și-a abrogat contractul atât cu
clienții, cât și cu angajații săi. Deși IBM le-a asigurat clienților săi un parteneriat, a încălcat
această promisiune pentru a finanța o extindere substanțială. La acea vreme, directorii de vârf nu
și-au dat seama că compania își modifica contractul cu clienții. Când și-au dat seama mai târziu,
nu le-a păsat. Când extinderea nu s-a concretizat, IBM și-a încălcat promisiunea de securitate
față de angajați pentru a-și salva acționarii. Ambii factori au condamnat afacerile IBM la
stagnare în prima jumătate a anilor 1990 și au lăsat perspectivele sale de afaceri incerte pentru
restul deceniului.
Când IBM și-a încălcat angajamentele față de clienți, ei s-au înfuriat pe aroganța sa -
pentru că le-a oferit echipamente care nu funcționau corect, care au fost livrate cu întârziere sau
nu au îndeplinit așteptările în alte moduri - și că nu a ținut pasul cu tehnologia emergentă a altor
furnizori. Compania a fost chiar sancționată pentru eșecuri în serviciul său, ceva despre care nu
se mai auzise până atunci.
Când IBM și-a încălcat angajamentele față de angajații săi, mulți au devenit dezamăgiți și
ineficienți. Managerii au lăsat mii de oameni să creadă că securitatea angajării are o legătură
mică cu performanța. În sondajele de atitudine, angajații IBM cu cele mai bune performanțe s-au
plâns cu amărăciune că conducerea companiei a fost mult prea tolerantă cu performanții slabi.
Dacă managerii ar fi concediat angajații ineficienți la mai puțin de jumătate din rata obișnuită în
alte firme de calcul, pierderile financiare masive ale IBM în anii 1990 pentru pensionări
anticipate și concedieri ar fi putut fi reduse semnificativ.
Cum putem rezuma eșecurile IBM? În primul rând, dificultățile IBM au reflectat un eșec
în gestionarea elementelor fundamentale. Orice afacere depinde de două relații: cele cu clienții și
cele cu angajații. Orice altceva, oricât de semnificativ, inclusiv relațiile cu acționarii, iese în cale.
Fiecare decizie executivă ar trebui luată într-un context de satisfacție a clienților și angajaților.
Un eșec în planificarea strategică
Secvența de evenimente în care directorii IBM au creat dezastrul financiar al companiei
la începutul anilor 1990 a început cu un deceniu mai devreme. În 1980, directorii IBM au
analizat tendințele actuale și au făcut una dintre cele mai mari erori de calcul din istoria
afacerilor. Ei au ajuns la concluzia că IBM ar trebui să continue să se construiască pentru a
susține vânzări de 100 de miliarde de dolari până în anul fiscal 1990. Această țintă reprezenta o
dublare a veniturilor curente de atunci, dar a fost văzută ca o țintă pe zece ani „agresivă, dar
realizabilă” pentru o afacere care se bucura atunci de o recuperare după recesiunea
„șoculuienergetic” din 1979 a vânzărilor de mainframe, restabilirea marjelor care se prăbușiseră
în urma fiasco-ului prețurilor 4300 și sfârșitul închirierii computerelor – o decizie care i-a forțat
pe clienți să cumpere mașini.
La o cină după o reuniune a consiliului de administrație din 1980, președintele de atunci
John Opel a remarcat că, în anul precedent, creșterea veniturilor IBM a fost la fel de mare ca cea
a lui Digital în sine și la fel de mare ca și alți concurenți majori ai IBM la un loc. În fiecare an, a
remarcat el, IBM va crește cu o sumă de dimensiunea digitală. Singura amenințare reală a IBM, a
spus Opel, a venit de la concurenții japonezi care, cu ajutorul guvernului lor, ar copia produsele
IBM. Pentru a le învinge, IBM ar trebui să fie producătorul cu costuri reduse, ceea ce însemna că
trebuia să aibă o capacitate nouă mare pentru calculatoarele mainframe.
Opel a considerat că, dacă IBM ar avea cele mai bune produse și cele mai bune producții,
ar câștiga pe piață. El a văzut bariere uriașe în calea intrării în producția de semiconductori sub
formă de sute de milioane de dolari pentru instalații și echipamente. IBM, cu dimensiunea și
puterea sa financiară, ar avea un mare avantaj. S-ar putea produce la costuri reduse prin investiții
de capital. A început să vadă vânzările și marketingul ca pe un rău necesar. IBM, care fusese o
companie de marketing, și-a început acum transformarea nefericită în altceva.
În 1980, prima strategie corporativă publicată de IBM a avut câteva elemente cheie: să
crească afacerea, să fie cea mai profitabilă firmă din industrie și să concureze acolo unde a ales
(adică să nu fie totul pentru toți clienții). Faptul că niciunul dintre aceste articole nu s-a
concentrat pe client nu a simbolizat orgoliul tot mai mare al companiei. Ar face afaceri în
propriile sale condiții, nu pe cele ale clientului sau ale pieței.
Pentru a finanța noua capacitate, IBM avea nevoie de mai mulți dolari pentru investiții.
Și-a accelerat trecerea de la închiriere la vânzări. Mai exact, a impulsionat vânzările finanțate
prin leasing către clienții săi de la IBM sau de la instituții financiare. Înainte de sfârșitul anilor
1980, firmele americane nu trebuiau să-și consolideze filialele de leasing/finanțare (chiar dacă
erau deținute în totalitate), astfel încât corporația să poată contabiliza echipamentele închiriate ca
vânzări. Astfel, trecerea de la închiriere la leasing a fost prezentată ca o creștere a vânzărilor.
Această decizie, văzută ca o mișcare financiară de a strânge numerar pentru investiții, a avut un
impact negativ enorm asupra relațiilor IBM cu clienții săi.
Managerii IBM au răspuns la prognoză și la planul de creștere aferent angajând zeci de
mii de angajați și adăugând miliarde de dolari în instalații și echipamente la bilanțul IBM.
Privind retrospectiv, erau extrem de optimiști, chiar și cu neglijență. Contractorii de construcții și
echipamente își amintesc de cheltuielile generoase ale IBM, care au marcat o mare creștere a
capacității. În Fishkill, New York, IBM a construit rapid, la un cost enorm, fabrici de
semiconductori cu camere super-curate necesare pentru producție. La doi ani de la deschidere,
fabricile au fost închise. În California, laboratoarele au fost construite cu o viteză vertiginoasă.
Au fost deschise, apoi închise, demontate și reconstruite. Au fost făcute greșeli care au costat
zeci de milioane de dolari.
Pentru a finanța o asemenea extravaganță, IBM a accelerat o tranziție care, de-a lungul a
aproape două decenii, a dus-o de la un flux de venituri care a generat 85% prin închiriere (a fost
95%) la unul de 12% închiriere și 88% achiziții de clienți. Compania abandona fundamentul
venitului garantat: baza de închiriere.
În 1985, un an de vârf pentru veniturile și profiturile IBM, puțini au recunoscut că
performanța puternică a fost în mare parte o bulă din vânzarea echipamentelor de închiriere.
Fluxul continuu de venituri din închiriere s-a redus la doar aproximativ 12% din total. La acestea
s-au adăugat încă 30% din veniturile din întreținerea contractelor, astfel încât aproximativ 42%
au rămas în siguranță de nevoia de a fi recreat de vânzări în fiecare an. La începutul anilor 1990,
închirierea era de doar 4%, iar întreținerea, aproximativ 29%. IBM și-a transformat fluxul stabil
de venituri într-unul care a fluctuat în funcție de economie și de intensitatea concurenței din
industrie. Loialitatea clienților față de IBM pe care o menținuse închirierea și fluxul stabil de
venituri care a amortizat finanțele companiei de-a lungul ciclului de afaceri au fost ambele date
deoparte. De fapt, prin anii 1980, Managerii IBM au vândut unul dintre cele mai mari active ale
sale de afaceri, baza sa de închiriere, și s-au amăgit crezând că afacerea nu a fost niciodată mai
bună. Au lichidat firma fără să-și dea seama.
Atât prognoza de venituri din 1980, cât și planul de creștere ulterior au fost serios
defectuoase; au mers prost în tranziția de la mainframe la microcalculatoare în rețea. În loc de o
creștere rapidă constantă a vânzărilor de mainframe, a existat o stagnare generală; creșterea
veniturilor din IT a venit din vânzările de hardware, software și servicii pentru
microcalculatoare. Până în 1990, vânzările anuale ale IBM erau de aproximativ 68 de miliarde de
dolari, nu de 100 de miliarde de dolari, iar firma se lupta cu dezechilibrele de resurse între
segmentele sale de afaceri.
Planul strategic din 1980 a condus IBM să urce un deal de capacitate suplimentară și să
coboare din nou. În primul rând, a cheltuit bani pentru a construi capacitatea și a adăuga oameni;
apoi a cheltuit bani pentru a dezmembra capacitatea și a aruncat oameni. Această dinamică a fost
sursa uriașelor pierderi financiare care au zdrobit profitabilitatea companiei la începutul anilor
1990.
În condițiile practicii de angajare integrală a IBM, literalmente zeci de mii de
muncitoriangajați pentru operațiunile IBM mainframe au trebuit să fie păstrați sau cumpărați cu
pachete costisitoare de indemnizație. Necesitatea de a menține oamenii ocupați cu profit, astfel
încât disponibilizările să poată fi evitate, poate, de asemenea, să fi determinat unii manageri să
facă muncă inutilă pentru a utiliza oamenii fără a suporta costuri de recalificare și relocare. Acest
lucru a împiedicat efectuarea corecturilor mai devreme. Pe de altă parte, sectorul
microcalculatoarelor în creștere nu a putut fi susținut pe deplin de o creștere suficientă a
infrastructurii companiei; activele sale erau legate în mainframe.
 O eroare majoră de prognoză poate paraliza serios o companie – în special o companie
care încearcă să ofere locuri de muncă pe viață. Planificarea creșterii se face în mod normal cu
precauție și deliberat, un proces care pare să fi eșuat la IBM. Pe măsură ce IBM și-a dezvoltat
capacitatea, a promis investitorilor profituri mari. În schimb, au avut pierderi și un preț al
acțiunilor în scădere. Nu este de mirare că, la începutul anilor 1990, analiștii investitorilor
credeau că directorii companiei i-au mințit. Wall Street a încetat să asculte de conducerea
companiei, iar directorii IBM au intrat într-o gaură neagră în care nimic din ce ar putea spune nu
ar afecta favorabil averea companiei.
Strategia de întoarcere
Gerstner credea că cheia remedierii problemei IBM era „Totul despre execuție”. Gerstner
a decis să analizeze comportamentul angajaților și clienților companiei și să aplice propria
interpretare a puterii inerente a companiei. Făcând acest lucru, a transformat afacerea IBM din
pragul falimentului. La sfârșitul domniei lui Gerstner în calitate de președinte și CEO, compania
a angajat încă 65.000 de oameni, iar pierderile de 13 miliarde de dolari înregistrate în cei doi ani
anteriori sosirii lui s-au transformat în profituri uriașe.
Procesul de redresare la IBM a început cu o analiză amănunțită a profilurilor și nevoilor
clienților IBM. Afacerea de mainframe a IBM care a reprezentat mai mult de 90% din veniturile
IBM s-a deteriorat rapid. Gerstner a analizat și a ajuns la concluzia că mainframe-urile sunt
indispensabile în afacerile critice precum companiile aeriene și cardurile de credit. Afacerile
mainframe implică uriașe procesări de date și securitate și nu se poate baza pe desktop-uri și
mainframe necesare pentru afaceri. Prin urmare, Gerstner a concluzionat că prețul și nu produsul
a contat cu adevărat pentru client. Gerstner a recomandat un plan de reducere a prețurilor pentru
clientul său, despre care el a considerat cel mai esențial mod de a rămâne competitiv pe piața
mainframe-urilor. Înainte de aceasta, IBM a menținut o viziune foarte miopă care reflectă că,
odată cu scăderea prețurilor, IBM va aduna mai puține profituri și venituri.
Gerstner și-a dat seama că IBM are o capacitate unică și expertă de „rezolvare reală a
problemelor, capacitatea de a aplica tehnologii complexe pentru a rezolva provocările de afaceri
și integrarea”. Aceste propuneri de valoare durabilă i-au permis lui Lou Gerstner să readucă IBM
din pragul falimentului. Gerstner și-a dat seama că IBM avea nevoie nu doar de o schimbare a
companiei. Gerstner a oferit un facelift complet IBM. Gerstner și-a dat seama că este necesar un
efort de reproiectare dificil, dureros și masiv pentru ca IBM să dedice resurse pentru a aduce
valoare clientului pe piața competitivă. Gerstner a dezvoltat tema „noului” IBM. Mulți directori
seniori s-au referit la procesul de reproiectareîntr-un mod umoristic. Unul dintre citatele
executivului senior „Reinginerirea este ca și cum ai aprinde un foc în cap și l-ai stinge cu un
ciocan.” IBM avea nevoie de o revizuire de sus în jos a operațiunilor sale de afaceri de bază, pe
care Gerstner a implementat-o.
Gerstner, numit președinte și CEO al IBM, a stabilit o viziune pentru IBM care a dus la
schimbări culturale majore și la o schimbare financiară ulterioară a organizației. În iulie 1993,
Gerstner a identificat (și ulterior a implementat) patru strategii majore pentru recuperarea IBM;
1. Păstrarea companiei împreună – Această strategie a fost implementată pentru a ajuta IBM
să-și folosească avantajul competitiv (rezultat din amploarea sa) și să ofere clienților
servicii de integrare.
 2. Schimbarea modelului economic fundamental – Această strategie a început prin a
compara cheltuielile-venituri ale IBM cu concurenții săi. Datorită cheltuielilor mai mari
la IBM în comparație cu concurenții, a fost lansat un program masiv de reducere a
cheltuielilor.
3. Reproiectarea modului în care se fac afacerile – Gerstner a văzut că procesele IBM erau
greoaie, foarte costisitoare și redundante. El a introdus o inițiativă de reproiectare care a
redus drastic cheltuielile generale ale IBM.
4. Vinderea activelor neproductive pentru a strânge numerar – În cadrul acestui obiectiv
strategic, IBM a vândut active neproductive pentru a strânge numerar.
În septembrie 1993, Gerstner a articulat cele opt principii care vor defini prioritățile
„noului” IBM. După cum este rezumat în „Cine spune că elefanții nu pot dansa?”, aceste
principii sunt:
1. Piața este forța motrice înurma a tot ceea ce facem
2. În esență, suntem o companie de tehnologie cu un angajament suprem față de calitate
3. Măsurile noastre principale ale succesului sunt satisfacția clientului și valoarea
acționarului
4. Operăm ca o organizație antreprenorială cu minimum birocrație și un accent nesfârșit pe
productivitate
5. Nu pierdem niciodată din vedere viziunea noastră strategică
6. Gândim și acționăm cu un sentiment de urgență
7. Oamenii remarcabili și dedicați fac totul să se întâmple, în special atunci când lucrează
împreună ca o echipă
8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajaților și la comunitatea în care activăm.
Mai târziu, el a formulat o viziune strategică pentru IBM în jurul „Modelului condus de
servicii”. Viziunea sa a fost să poziționeze IBM ca integrator de tehnologie în această industrie.
El a pus, de asemenea, un pariu pe „calcularea centrată pe rețea”, care mai târziu a dat naștere „e-
business” – convergența internetului și a afacerilor. Mai târziu, el a implementat o strategie de
consolidare a afacerii de software a IBM prin achiziționarea de firme de middleware, precum și
de firme de produse, cum ar fi Lotus. Pentru a păstra un accent puternic asupra portofoliului IBM
existent, el a renunțat la afacerea cu software de aplicație, ceea ce a deschis ușile de parteneriat
cu lideri de software de aplicație precum Seibel. Acest lucru a ajutat, de asemenea, IBM să-și
reducă pierderile în domeniul software-ului de aplicații, să-și elibereze resursele și să petreacă
mai mult timp concentrându-se pe ceea ce își doresc clienții.
Un alt important aspect al strategiei IBM a fost cea de marketing. Anterior, IBM avea mai
multe agenții de publicitate angajate de diverși manageri de produs. Gerstner a angajat-o pe
Abby să analizeze strategia de marketing a IBM și ea a sugerat necesitatea de a consolida toate
relațiile de publicitate ale IBM într-o singură agenție. Această abordare nu numai că a economisit
cheltuielile uriașe de publicitate inutile, care au dus la mesaje confuze pentru clienți, dar a dat
naștere și unei reclame inovatoare („Solutions for a Small Planet”), care a ajutat IBM să-și
transforme imaginea de marcă într-o firmă globală centralizată, cu capacitatea de a deveni
integrator de clasă mondială. O altă campanie a inventat termenul „e-business”, care a ajutat
IBM să se impună ca lider al celui mai important trend din industrie.