Comportamentul organizațional

Toamna, secțiunea B

O analiză de caz a

KATHY CHEN
GRACE CHUNG
KAREN LIU
ALICE JUN
FOND
Nașterea Google
Popularitatea Google în lumea tehnologică modernă se dovedește a fi puternică. Într-
adevăr, măsura în care Google a fost integrat în cultura noastră poate fi ilustrată prin utilizarea
noastră comună a verbului "google". Termenul "google" a devenit un cuvânt oficial în 2006,
definit literalmente ca utilizarea motorului de căutare Google pentru a prelua informații; în
consecință, termenul apare în mod regulat în conversațiile noastre normale ("Doar google it").
1
Cu toate acestea, contrar eficienței și faimei sale copleșitoare, nașterea Google are origini
mult mai umile într-un garaj al prietenului celor doi fondatori.
Fondat de Larry Page și Sergey Brin, doi doctoranzi ai Universității Stanford, masivul
motor de căutare Google a fost lansat oficial în septembrie 1998. 2 Inițial, Google a început ca
subiect de bază al proiectului de cercetare al lui Page și Brin. Larry Page, care era student la
departamentul de informatică al școlii postuniversitare de la Stanford, căuta o idee de cercetare
pentru teza sa de doctorat. Page a explorat de ce a fost atât de dificil să "backlink". La acea
vreme, trecerea de la o legătură era destul de simplă, dar trecerea înapoi de la o legătură la cea
anterioară era un proces diferit și dificil. În cele din urmă, ideea s-a dezvoltat într-un proiect
numit BackRub. Cu toate acestea, amploarea proiectului s-a dovedit a fi prea copleșitoare
pentru ca Page să se descurce singur. Din fericire, Sergey Brin, un alt student de la
departamentul de informatică, s-a implicat în proiect împreună cu Page. Brin, care a fost
recunoscut ca un minune al matematicii, a oferit resurse valoroase proiectului. Împreună, Page
și Brin au lucrat la identificarea legăturilor și citărilor fiecărui site și, în cele din urmă, au
dezvoltat un tip de sistem de clasare dintr-un algoritm pe care l-au numit PageRank. În
sistemul lor, site-urile mai populare cu surse mai importante au ajuns în top și au fost urmate
ulterior de cele mai puțin populare. Page și Brin și-au dat seama că tocmai au creat un tip de
motor de căutare, care a adus înapoi rezultatele căutării și informații care s-au dovedit a fi mai
superioare celor ale altor motoare existente. În cele din urmă, cei doi au lansat o versiune mică
a proiectului lor, care a fost redenumită Google pe baza cuvântului googol, sau 1 ridicat la
puterea 100, pe site-ul Stanford. Google sa dovedit a fi un mare succes. De atunci, Page și Brin
au dezvoltat în continuare Google într-un 3 la nivel mondial
Motor de căutare pe Internet, lansând în cele din urmă compania lor Google în 1998. 3
Astăzi, Google s-a dezvoltat într-o corporație publică multinațională specializată în
căutare pe Internet, calcul bazat pe web și tehnologie publicitară. În plus, compania lucrează la
dezvoltarea a numeroase servicii și produse online. În afară de motorul său de căutare de
renume internațional, Google găzduiește, de asemenea, aplicații de productivitate bazate pe
Internet, inclusiv software-ul Gmail, aplicații desktop, cum ar fi browserul online Google
Chrome și instrumente de rețele sociale, inclusiv Orkut. Datorită creșterii sale rapide, Google a
colaborat și a achiziționat alte produse și companii, inclusiv achiziționarea unuia dintre cele
mai vizitate site-uri web, Youtube. Datorită domeniului său larg de aplicare, Google deservește
o gamă largă de consumatori. Deși sediul central este situat în Mountain View, California,
birourile Google sunt situate în întreaga lume. În plus, principala sursă de venit a Google
provine din programele sale de publicitate, în special din programele AdWords și AdSense,
care permit potențialilor agenți de publicitate să își comercializeze produsele și serviciile pe
Web. Prin urmare, prin numeroasele sale aplicații software ușor de utilizat, Google ajunge la
toți consumatorii de pe piața online și, câștigând popularitate și recunoaștere, lucrează pentru a
atrage și păstra potențialii agenți de publicitate. 4

Filozofie
Așa cum descrie declarația sa de misiune, Google are un obiectiv relativ simplu, dar
extrem de mare: "să organizeze informațiile lumii și să le facă universal accesibile și utile". În
plus față de această declarație de misiune, Google a postat zece puncte ale filozofiei sale pe
site-ul său oficial. Primul punct spune "concentrați-vă asupra utilizatorului și toate celelalte
vor urma", arătând dedicarea Google față de politicile bazate pe clienți. Următoarele trei
puncte sunt "cel mai bine este să faci un lucru foarte, foarte bine", "rapid este mai bine decât
lent" și "democrația pe web funcționează". Aceste trei puncte ilustrează caracteristicile precise,
rapide și autonome care definesc activitatea Google. Mai mult, punctele ulterioare includ "poți
face bani fără să faci rău", "există întotdeauna mai multe informații acolo", "poți fi serios fără
costum" și "grozav pur și simplu nu este suficient de bun". În esență, aceste puncte rămase
demonstrează pasiunea, creativitatea și distracția care definesc cultura muncii la Google. În
concluzie, filozofia Google îi încurajează pe angajați să gândească din greu, să muncească din
greu și să se joace din greu. Într-adevăr, Google dovedește că are o cultură unică a muncii care
ajută la atragerea și păstrarea lucrătorilor care se vor potrivi bine cu filosofia sa. 5

MOTIVAȚIE INTRINSECĂ
Deoarece Google este una dintre cele mai de succes corporații din întreaga lume, s-ar
putea presupune că oferă salarii extraordinare pentru a atrage talentul care a propulsat
compania spre succes. Cu toate acestea, s-ar putea să fim surprinși să descoperim că plata în
Google nu îndeplinește de fapt standardul ridicat al succesului corporativ tipic. Cu alte cuvinte,
comparând salariile Google cu cele ale concurenților săi, Google nu reușește să-și depășească
piața în ceea ce privește salariile mai mari. Salariile pentru aceeași denumire a postului în
diferite companii sunt afișate în Anexa 1 din Anexă. Cu toate acestea, Google a reușit să
câștige primul loc în topul celor mai bune 100 de companii pentru care să lucrezi al revistei
Fortune datorită concentrării sale asupra motivației intrinseci sau persistenței către un obiectiv
datorită stimulentelor inerente naturii muncii în sine. 6 Deși Google oferă opțiuni generoase pe
acțiuni, acesta petrece mai mult timp asigurându-se că sistemul său de lucru conține diverse
mecanisme care funcționează pentru a-și motiva și păstra în mod intrinsec lucrătorii. Astfel,
Google se bazează pe factorii mediului său de lucru care îi mențin pe angajații săi motivați
intrinsec să producă software-ul popular de pe piață astăzi.

Cultură și alți factori

Într-adevăr, cultura Google joacă un rol imens în menținerea motivației angajaților săi.
Google oferă angajaților săi o mulțime de beneficii. În primul rând, cultura muncii se
dovedește a fi foarte acceptabilă. 7 Potrivit Google, "diversitatea este afacerea noastră". Cu
scopul de a fi o companie globală care ajunge în toate colțurile lumii, Google promovează un
mediu de lucru care sărbătorește diferențele și diversitatea. Conflictul cultural nu este o
problemă, deoarece muncitorii se acceptă foarte mult unii pe alții. În plus, alte caracteristici ale
culturii muncii oferă alte stimulente interne pentru a ajuta la păstrarea lucrătorilor. Potrivit
angajaților reali de la Google, locul de muncă are un mediu de lucru relaxat, dar profesionist și
foarte prietenos. Cultura este foarte deschisă și fiecare persoană este respectată. Angajații sunt
"foarte motivați, inteligenți și foarte prietenoși". 8
În plus, Google încearcă, de asemenea, să atenueze stresul și presiunea eșecului,
proclamând "Dacă nu eșuezi suficient, nu încerci suficient de mult". 9 Angajații Google sunt
încurajați să urmărească inovația și creativitatea și, prin urmare, să riște, fără prea multă teamă
de eșec. În plus, Google oferă programe unice de premiere a angajaților, care încurajează
angajații să lucreze mai mult și mai eficient. 10 De exemplu, Google Founders‟ Award
recompensează spiritul antreprenorial al angajaților cu acțiuni Google potențial în valoare de
milioane de dolari. În plus față de motivația extrinsecă oferită de stoc, Sergey Brin consideră
că acest premiu îi motivează pe proaspeții absolvenți care ar putea prefera să lucreze la un
start-up, spre deosebire de Google, deoarece "doresc să fie recompensați pentru succesul
proiectului lor".
Astfel, recompensa stocului acționează și pentru a oferi un stimulent echivalent cu satisfacția
obținerii succesului într-un start-up.

Model de caracteristici ale postului

Nu numai că această cultură îi motivează intrinsec pe angajații Google, dar diversele
politici și structuri de lucru contribuie, de asemenea, la inspirarea angajaților Google. De fapt,
mediul de lucru Google conține factori ai modelului caracteristicilor postului care ajută la
definirea valorii sale de motivație intrinsecă. Evaluarea ridicată a celor cinci dimensiuni
majore ale postului descrise de acest model - varietatea abilităților, identitatea sarcinii,
semnificația sarcinii, autonomia și feedback-ul - indică faptul că munca oferă sens,
responsabilitate și satisfacție angajaților. Astfel, angajații se bucură mai mult de locul lor de
muncă și sunt și mai productivi. În general, Google atinge niveluri moderate până la ridicate pe
toate aceste cinci dimensiuni, ceea ce explică eficiența sa în motivarea intrinsecă a angajaților.
În primul rând, varietatea abilităților este gradul în care un loc de muncă necesită
diverse abilități. 6 Într-adevăr, cultura muncii Google are o mare varietate de competențe.
Angajații Google nu se limitează doar la sarcinile din cadrul locurilor lor de muncă respective;
În general, angajații urmează fie pista conducerii, fie o piesă individuală a contribuitorilor. 15
Google permite comutarea între cele două piste; Astfel, angajații pot încerca atât sarcini legate
de management, cât și sarcini individuale pentru a determina ce tip li se potrivește cel mai
bine. În plus, angajații sunt încurajați să își ia liber de la locul de muncă pentru a-și folosi
abilitățile și talentul pentru a urmări alte idei inovatoare; O politică de la Google, numită
"Innovation Time off", încurajează inginerii să-și petreacă 20% din timp urmărind inovațiile
legate de companie în interes propriu. 11
În al doilea rând, mediul de lucru Google se dovedește a avea niveluri moderate de
identitate a sarcinilor, care este descrisă ca "gradul în care un loc de muncă necesită
finalizarea unei întregi și identificabile lucrări". 6 În mod eficient, lucrătorii Google participă la
dezvoltarea și finalizarea completă a produselor companiei. De exemplu, noi produse și funcții
software sunt lansate în cadrul companiei pentru ca angajații Google să le testeze. Astfel,
lucrătorii sunt expuși și încurajați să încerce produsele Google la care au contribuit.
Filozofia și efectul Google pe piața mondială prezintă niveluri ridicate de semnificație
a sarcinilor sau "gradul în care un loc de muncă are un impact substanțial asupra vieții sau
muncii altor persoane" în activitatea sa. 6 După cum s-a menționat mai sus, misiunea oficială a
Google este "de a organiza informațiile lumii și de a le face universal accesibile și utile". Într-
adevăr, Google lucrează pentru a avea un impact pe piața online mondială, iar angajații sunt
destul de conștienți de misiunea companiei lor. Penetrarea de 65% a Google pe piața
motoarelor de căutare marchează, de asemenea, succesul misiunii sale. 12
În plus, autonomia sau "gradul în care un loc de muncă oferă libertate și independență
substanțială" joacă un rol semnificativ în mediul de lucru Google. 6 Deoarece Google continuă
să se extindă atât de rapid, structura sa ierarhică rămâne destul de plată. Cu mulți angajați și
mai puțină conducere, angajații nu sunt atât de restricționați. De fapt, nu există prea multă
direcție de sus în jos în mediul de lucru Google. 8 Angajații sunt încurajați să realizeze proiecte
pe cont propriu, dar li se oferă ajutor și resurse după cum este necesar din partea conducerii și
a companiei. Accentul pus pe capacitatea lucrătorilor de a lua inițiativa este reflectat de
procesul lor de angajare. Compania caută auto-starteri care pot rezolva problemele în mod
independent. 13
În cele din urmă, feedback-ul este definit ca "gradul în care desfășurarea activităților
de lucru cerute de un loc de muncă are ca rezultat obținerea de către individ a unor informații
directe și clare despre eficacitatea performanței sale". 6 Evaluările performanței de la Google
oferă angajaților săi un nivel ridicat de feedback. 14
Angajații au două evaluări ale performanței pe an,
fiecare dintre acestea fiind în general compusă din două părți: o autoevaluare și un set de
evaluări inter pares. Autoevaluarea include evaluarea punctelor forte și a domeniilor de
îmbunătățire pe baza cerințelor postului. Fiecare angajat alege trei până la opt colegi pentru a-
și scrie recenziile. Conținutul evaluării inter pares este foarte asemănător cu cel al
autoevaluării, dar include și comentarii cu privire la progresul și contribuțiile angajatului.
Aceste două părți ale evaluării performanței determină ratingul de performanță al fiecărui
angajat. 15 Lucrătorii sunt, de asemenea, încurajați să primească evaluări inter pares din partea
altor departamente, promovând mediul de lucru cooperant, precum și oferind feedback
angajaților pe baza impactului acestora asupra întregului proces al companiei, nu doar în
cadrul departamentului lor funcțional.

CULTURA LA GOOGLE
Caracteristici de bază
Cultura unei organizații este definită în manualul cursului ca "un sistem de
semnificație comună deținut de membri care distinge organizația de alte organizații". 6 În
special, o cultură puternică, precum cea de la Google, este definită ca una în care "valorile sunt
atât intens susținute, cât și acceptate pe scară largă". 6 Cultura organizațională la Google este
definită de un "spirit neconvențional, creativ". 16 Pentru angajații Google, nu este vorba atât de
mult despre bani, cât despre pasiune. După cum s-a menționat anterior, Google a instituit un
premiu al fondatorilor, care recompensează inițiativele antreprenoriale ale angajaților, pentru a
stimula pasiunea și a facilita inovația. 17 Acest accent pus pe pasiune mai presus de orice,
inclusiv pe experiența anterioară, creează un grup eterogen de angajați din toate disciplinele și
mediile. Pe lângă inginerul software așteptat, un fost cercetător în științe umaniste poate fi
găsit cu ușurință printre angajații Google, toți conectați prin pasiunea lor intensă și
personalitățile lor ciudate. În general, birourile Google din întreaga lume sunt pline de
personalitate, energie și prietenie. 17
Cultura Google este, de asemenea, definită de accentul pus pe satisfacția angajaților,
fapt care poate fi văzut în numeroasele beneficii non-monetare pe care le oferă. De exemplu,
majoritatea birourilor oferă apartamente Google pentru locuințe, autobuze Google pentru
transport și Google Wi-Fi pentru a menține angajații conectați 24/7. 18 Biroul din Ann Arbor
este adaptat angajaților Google locali, cu camere numite după orașe din Michigan și pline cu
articole din aceste orașe. 17 Alte birouri oferă camere de alăptare pentru ca mamele să aibă grijă
de afaceri în privat. Noii angajați de la Google, numiți cu afecțiune "Nooglers", își iau propriul
prieten Google pentru a-i ajuta să se asimileze în mediul de lucru Google, iar în fiecare vineri
are loc o întâlnire a companiei TGIF care sărbătorește realizările echipei. 19
În timpul unui interviu cu Suon K. Cheng, un planificator imobiliar pentru facilitățile
de lucru Google, el a descris maseuzele personale de gardă 24/7 care ar masa mușchii
angajaților Google harnici ori de câte ori este necesar. Când a fost întrebat despre eficiența
costurilor acestor maseuze, Suon a declarat cu nonșalanță adevărul pe care fiecare angajat
Google îl știe: "Un lucrător fericit este un muncitor bun". În mod evident, toate aceste avantaje
și factori îi fac pe angajați mândri să proclame că sunt angajați Google, construind o forță de
muncă puternică și inovatoare. 20

Începuturi umile
O parte din această structură poate fi urmărită înapoi la sentimentul de companie mică
a începuturilor umile ale Google, cu o mână de angajați sub conducerea fondatorilor Larry
Page și Sergey Brin. Cei doi fondatori au reușit să lanseze compania cu principiile sale de
pasiune, dedicare și distracție. Într-adevăr, pasiunea, creativitatea și o atmosferă familială încă
pătrund în cultura Google datorită angajamentului său de a "păstra cele mai bune aspecte ale
culturii noastre de pornire". 19 Prezența fizică a lui Page și Brin poate fi simțită și la locul de
muncă. Cei doi fondatori sunt adesea prinși dând high-fives în timp ce merg pe o sală. 16
Scopul lor în cadrul societății este dublu. Pe de o parte, ei sunt oameni de afaceri, asigurându-
se că motoarele companiei funcționează fără probleme, dar, pe de altă parte, ei sunt lipiciul
social care perpetuează cultura corporativă pe care o ajută să o pună în aplicare.

Recrutare, angajare și socializare

Cel mai important pas în continuarea culturii Google și transmiterea spiritului start-
up-ului de companii mici Page și Brin este recrutarea. Astfel, Google investește mult timp și
resurse în selectarea celor mai buni pentru forța de muncă într-un proces în trei pași. Primul
pas este să primiți o aplicație, care va fi revizuită, împreună cu un CV și experiență, de către
un recrutor. Apoi, dacă recrutorul consideră că respectivul candidat se potrivește postului, îl va
contacta pentru a afla mai multe despre el și pentru a-i răspunde la orice întrebări pe care le-ar
putea avea despre munca la Google. Aici, recrutorul descrie cultura de lucru și mediul de lucru
Google. Recrutorul evaluează în mod oficial abilitățile candidaților și stabilește dacă ar trebui
să treacă la următorul pas al procesului de angajare, un interviu telefonic. O caracteristică
importantă a acestui pas este că interviul telefonic va fi realizat de cineva de la Google într-un
rol similar. În acest fel, Google face treaba angajării nu până la angajarea managerilor, ci
treaba fiecărui angajat de la Google. Ultimul pas al procesului de angajare este interviul la fața
locului. Dacă interviul telefonic a decurs bine, candidatului i se cere un interviu în persoană,
unde sunt examinate abilitățile tehnice, comportamentul, rezolvarea problemelorși procesul de
gândire. Aici, recrutorii și intervievatorii văd dacă personalitatea candidatului se va încadra în
cultura Google a inovației, creativității și productivității pasionate.
Deși acest proces în trei pași este consumator de timp și nu este la fel de eficient ca
alte companii care utilizează manageri de angajare, o caracteristică distinctivă a acestui proces
de angajare este gradul ridicat de implicare și egalitate a angajaților. Prin acest proces, fiecare
nou recrut va avea un interviu cu cel puțin patru angajați Google, aleși atât din personalul de
conducere, cât și din potențialii colegi, permițând tuturor celor care lucrează la Google să-și
facă opinia să conteze. La urma urmei, cei care lucrează la Google și care împărtășesc deja
cultura Google au mai multe șanse să aducă alții despre care simt că se vor potrivi, de
asemenea, în cultură. 21

Controla
Cu toate acestea, această cultură puternică se poate simți excesiv de controlată. Pe
lângă gândirea inovatoare care acționează ca forță motrice din spatele producției tuturor
bunurilor și serviciilor, cultura Google face cea mai mare parte a gândirii pentru angajații săi,
lăsându-i pe angajați puțin de făcut pentru ei înșiși. În plus, Google are grijă de toate nevoile
fizice, cum ar fi locuința și transportul, pentru angajații săi, până la punctul în care se pot simți
sufocanți. Unii simt că, răsfățându-i, Google inhibă de fapt auto-actualizarea și gândirea
independentă. 18 Într-un interviu prin e-mail de la un Xoogler (un fost angajat Google) care a
trecut la Microsoft, el raportează că cultura a fost potrivită pentru proaspeții absolvenți de
facultate care sunt obișnuiți cu medii protejate care oferă totul pentru ei. Angajații Google mai
experimentați sunt forțați să "bea ajutorul răcoritor și să-l ducă cu copiii de la facultate" pentru
a supraviețui la locul de muncă răcoros și la modă. 18 De fapt, unul dintre principalele motive
pentru care Googlerii, altfel mulțumiți, pleacă este acela că doresc independență. 16

Recomandări
În general, cultura Google este eficientă în atragerea și păstrarea persoanelor potrivite, iar
compania lucrează activ pentru a-și susține cultura unică. Cu toate acestea, unele consecințe
apar ca urmare a unei culturi puternice. În primul rând, cultura unică a "colegiului" la Google
poate fi în detrimentul angajaților săi în timp. În al doilea rând, culturile puternice sunt
cunoscute pentru a face organizația sa inflexibilă la schimbările dintr-un mediu dinamic; Ele
sunt, de asemenea, cunoscute pentru promovarea omogenității prin forțarea lucrătorilor să se
conformeze.
În mod surprinzător, Google reușește să contracareze problemele tipice de omogenitate
și inflexibilitate a forței de muncă. Deși omogenitatea scade de obicei eficiența, Google
angajează în mod activ persoane care posedă trăsături similare care încurajează eterogenitatea.
De exemplu, în timpul procesului de angajare, Google caută recruți pasionați și creativi,
caracteristici care promovează diversitatea. În acest caz, lucrătorii Google pot părea
"omogeni", în sensul că toți posedă unele caracteristici similare, dar caracteristicile pe care le
posedă servesc la formarea unei forțe de muncă unice și diverse. Trăsăturile comune, cum ar fi
gândirea inovatoare, spontaneitatea și creativitatea angajaților Google, servesc la creșterea
eficienței, nu la subminarea acesteia. În plus, deoarece majoritatea angajaților Google sunt
destul de tineri, aceștia sunt suficient de flexibili pentru a se adapta la medii noi și pentru a-i
accepta pe cei diferiți. După luarea în considerare a trăsăturilor pe care Google le caută la noii
angajați, este clar că natura ușor omogenă a angajaților Google nu împiedică diversitatea, ci,
de fapt, o susține.
Prin urmare, susținerea culturii ar fi cea mai eficientă pentru Google. Google își poate
menține mecanismele actuale, cum ar fi concentrarea asupra proceselor sale de angajare și
socializare pentru a atrage și păstra oamenii potriviți. O potențială problemă cu cultura Google
este efectul beneficiilor și avantajelor sale copleșitoare asupra lucrătorilor mai în vârstă și
experimentați. Unii foști angajați citează acești motivatori subtili extrinseci ca o potențială
problemă, deoarece lucrătorii mai în vârstă și cu experiență devin răsfățați și profită de aceste
beneficii. Acești factori motivatori extrinseci pot submina astfel, în timp, motivația intrinsecă
care îi conduce în cele din urmă pe angajații Google. Prin urmare, recomandările pentru
îmbunătățirea acestui aspect pot adăuga alți motivatori subtili extrinseci care nu vor submina
atât de mult motivația intrinsecă. De exemplu, Google poate implementa mai multe programe
de recunoaștere a angajaților care îi laudă pe acești lucrători mai în vârstă.
Deși utilizarea motivației intrinseci pentru a crește productivitatea lucrătorilor are în
mod clar succes în multe feluri, un accent atât de puternic pe motivația intrinsecă nu vine fără
consecințe. Cu toate acestea, motivația intrinsecă este strâns legată de cultura Google; astfel, în
general, orice modificare a motivațiilor intrinseci ale Google poate scădea puterea culturii
Google. Deși există mici probleme care apar din cauza accentului pus pe motivația intrinsecă,
pe termen lung, aceste probleme pot fi trecute cu vederea pentru a menține cultura.
În primul rând, un accent excesiv pe acordarea libertății personale angajaților de a lua
multe decizii legate de muncă, pe lângă lipsa managerilor în general, are ca rezultat o gamă
mai largă de control pentru fiecare manager. Pentru unii, acest lucru în sine este un factor
demotivant, deoarece cei care doresc mai multe locuri de muncă legate de management sunt
nemulțumiți de lipsa controlului. Cu toate acestea, pentru obiectivul pe termen lung de a
susține cultura unică a Google, acest tip de discrepanță ar elimina efectiv lucrătorii
nemulțumiți de la angajarea Google.
Mai mult, angajații sub acești manageri sunt puternic încurajați să-și petreacă 20% din
timpul lor urmărind propriile inovații legate de companie, deoarece Google "este mare în
"generarea norocului", ceea ce înseamnă că încearcă o grămadă de lucruri în speranța că câteva
eforturi vor da roade. 22 În esență, Google investește resurse în brainstorming-ul inovației
pariind că timpul inovării ar putea produce ceva util. Combinația dintre prea multă autonomie
și prea multă inspirație are ca rezultat o cantitate bună de inovație, dar nu suficientă execuție a
ideilor bune care pot avea succes dacă li se oferă ocazia. Deși brainstorming-ul este esențial
pentru îmbunătățirea calității și cantității ideilor și, prin urmare, pentru crearea produselor și
serviciilor inovatoare care definesc Google, nu poate continua să joace acest risc fără nicio
garanție de rentabilitate. Deși aceste jocuri de noroc au dat roade până acum, Google ar trebui
să fie atent la norocul său și să-și îndrepte treptat atenția către execuția, nu generarea, ideilor.

Chris Noon, "Brin, Page See 'Google' Take Its Place In Dictionary", Forbes.com, 6 iulie 2006,
http://www.forbes.com/2006/07/06/page-brin-google-cx_cn_0706autofacescan01.html (accesat la 29 noiembrie
2010).
2
"Repere Google", Google, Inc., http://www.google.com/corporate/milestones.html (accesat la 29 noiembrie
2010).
3
John Battelle, "The Birth of Google", Wired, august 2005,
http://www.wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html (accesat la 29 noiembrie 2010).
4
"Corporate Overview", Google, Inc., http://www.google.com/corporate/index.html (accesat la 29 noiembrie
2010).
5
"Our Philosophy", Google, Inc., http://www.google.com/corporate/tenthings.html (accesat la 29 noiembrie
2010).
6
Text Stephen P. Robbins și Timothy A. Judge, Essentials of Organizational Behavior (Upper
Râul Saddle, NJ: Prentice Hall, n.d.).
7
"Google Diversity and Inclusion", Google, http://www.google.com/corporate/diversity/ business.html (accesat
la 29 noiembrie 2010).
8
Google Anonymous, postare pe forumul Web Glassdoor, 1 noiembrie 2010, http://www.glassdoor.com/
Reviews/Google-Reviews-E9079.htm (accesat la 29 noiembrie 2010).
9
Sara Kehaulani Goo, "Building a 'Googley' Workforce", Washington Post, 21 octombrie 2006,
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2006/10/20/AR2006102001461.html (accesat la 29
noiembrie 2010).
10
Katie Hafner, "New Incentive for Google Employees - Awards Worth Millions", New York Times, 1 februarie
2005, http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?res=F40C1EFC395F0C728CDDAB0894DD404482 (accesat la
29 noiembrie 2010).
11
Bharat Mediratta, "The Google Way: Give Engineers Room", New York Times, 21 octombrie 2007,
http://www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html?_r=1 (accesat la 29 noiembrie 2010).
12
Great Place to Work Institute, "Google: Take Two - Google este #1 pe lista din acest an a
100 Best Companies to Work For", 2008, http://resources.greatplacetowork.com/article/ pdf/100-best-2008-
google.pdf (accesat la 29 noiembrie 2010).
13
Don Dodge, "Lucrul la Google - primele 6 luni", Don Dodge pe The Next Big Thing, intrare postată în iunie
17 , 2010, http://dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2010/06/ lucrează-la-google-the-first-6-
months.html (accesat la 29 noiembrie 2010).
14
Edmond Lau, post pe forumul Quora Web, 26 august 2010, http://www.quora.com/
How-are-performance-reviews-done-at-Google-What-are-they-used-for (accesat la 29 noiembrie 2010).
15
Google Technical Writer, post pe forumul Web Glassdoor, 3 ianuarie 2009,
http://www.glassdoor.com/Reviews/Employee-Review-Google-RVW144182.htm (accesat la 29 noiembrie 2010).
16
Antone Gonsalves, "Web 2.0 Summit: Spiritul antreprenorial prea puternic pentru absolvenții Google: Banii
au fost grozavi... Larry și Sergey erau concentrați... dar un grup de foști angajați Google au dezvăluit de ce au
plecat acum să-și construiască propriile averi Web 2.0. ," InformationWeek, 20 octombrie 2007
17
SALUT PENTRU GOOGLERI: Decor vibrant, o mulțime de gustări găsite în birourile firmei de căutare din
Ann Arbor. Detroit Free Press (Detroit, MI) 18 mai 2007
18
Trixter98052, "Life at Google – The Microsoftie Perspective," Just Say "No" to Google, intrare postată pe 24
iunie 2007, http://no2google.wordpress.com/2007/06/24/life-at-google-the-microsoftie- perspective/ (accesat la
28 noiembrie 2010).
19
Google, "FORTUNE's '100 Best Companies to Work For,'" Google,
http://www.google.com/intl/en/jobs/lifeatgoogle/fortune/index.html (accesat la 28 noiembrie 2010).
20
Suon K. Cheng, interviu realizat de autor, Universitatea Carnegie Mellon, 12 noiembrie 2010.
21
Google, "Procesul de angajare", Google, http://www.google.com/jobs/joininggoogle/hiringprocess/index.html
(accesat la 28 noiembrie 2010).
22
Stan Schroeder, "Angajații Google explică cum este să lucrezi la Google", Mashable,
http://mashable.com/2010/07/05/google-employees-working-google/ (accesat la 30 noiembrie 2010).
Exponat Salarii pentru aceeași denumire a postului în companii diferite
ul 1