Avantajul: De ce sănătatea organizațională depășește orice altceva în afaceri

de Patrick Lencioni

"Și astfel, a fi inteligent – oricât de critic ar fi – a devenit un fel de marfă. Este pur și simplu
permisiunea de a juca, un standard minim necesar pentru a avea chiar și o posibilitate de succes."
- p. 8

"Desigur, acest tip de atribuire greșită, în care ne acordăm beneficiul îndoielii, dar presupunem ce
este mai rău despre ceilalți, distruge încrederea într-o echipă." - p. 33

"Echipele mari evită capcana consensului prin adoptarea unui concept ... [chemat] "Nu sunt de
acord și angajează-te." Practic, ei cred că atunci când oamenii nu pot ajunge la un acord în jurul
unei probleme, ei trebuie totuși să părăsească încăperea fără echivoc, angajați într-un curs comun
de acțiune." - p. 48

"Eșecul de a trage pe cineva la răspundere este în cele din urmă un act de egoism." - p. 59

"O scădere semnificativă a performanței măsurabile poate fi aproape întotdeauna urmărită înapoi
la problemele comportamentale care au făcut posibilă scăderea." - p. 60

"Conflictul este despre probleme și idei, în timp ce responsabilitatea este despre performanță și
comportament." - p. 60

"Punctul final al construirii unei mai mari încrederi, conflicte, angajament și responsabilitate este
un singur lucru: obținerea rezultatelor." - p. 65

"Nu se poate ocoli faptul că singura măsură a unei echipe grozave - sau a unei organizații
grozave - este dacă realizează ceea ce își propune să realizeze." - p. 65

"Alinierea este despre crearea unei clarități atât de mari încât să existe cât mai puțin spațiu
posibil pentru ca confuzia, dezordinea și luptele interne să se instaleze." - p. 74

"Liderii subestimează impactul chiar și al nealinierii subtile la vârf și daunele cauzate restului
organizației de mici lacune între membrii echipei executive." - p. 74

"Majoritatea declarațiilor de misiune nu au inspirat oamenii să schimbe lumea și nici nu le-au

oferit o descriere exactă a ceea ce face de fapt o organizație pentru a-și câștiga existența." - p. 75

"Acestea sunt cele șase întrebări [pentru a crea claritate]:

1. De ce existăm?
2. Cum ne comportăm?
3. Ce facem?
4. Cum vom reuși?
5. Ce este cel mai important, chiar acum?
6. Cine trebuie să facă ce?" - p. 77
"Iată cum stau lucrurile: nu există răspunsuri corecte sau greșite [când vine vorba de stabilirea
direcției organizației]... Mai mult decât obținerea răspunsului corect, este important să avem pur
și simplu un răspuns – unul care este corect din punct de vedere direcțional și în jurul căruia toți
membrii se pot angaja." - p. 78

"Ceea ce au fost cu adevărat buni nu a fost neapărat să aibă răspunsul corect, ci mai degrabă să fie
capabili să se adune în jurul celui mai bun răspuns pe care l-au putut găsi la momentul respectiv."
- p. 79

"Un plan bun executat violent astăzi este mai bun decât un plan perfect executat săptămâna
viitoare." - General Patton, p. 79

"Organizațiile învață din luarea deciziilor, chiar și a celor proaste." - p. 80

"Scopul principal al unei organizații – de ce există – trebuie să fie complet idealist. Nu pot reitera
suficient acest punct. Multe echipe de conducere se luptă cu acest lucru, temându-se că ceea ce
vin va părea prea măreț sau aspirațional. Desigur, asta e toată ideea. Angajații din fiecare
organizație și de la fiecare nivel trebuie să știe că în centrul a ceea ce fac se află ceva măreț și
aspirațional. Ei sunt conștienți că, în cele din urmă, totul se va reduce la activități tangibile,
tactice.

Pentru a identifica cu succes scopul organizației lor, liderii trebuie să accepte noțiunea că toate
organizațiile există pentru a face viața oamenilor mai bună. Din nou, sună idealist, dar fiecare
întreprindere -- fiecare ultimă -- în cele din urmă ar trebui să existe pentru a face exact asta. A
aspira la ceva mai puțin ar fi o prostie. La urma urmei, nimeni nu se îndoiește că fiecare
companie trebuie să aibă un fel de propunere de valoare - un motiv convingător pentru care
clienții sau alegătorii doresc să interacționeze cu ea. Și în centrul acestui lucru se află așteptarea
unei vieți mai bune." - p. 82-83

"În cele din urmă, răspunzând la această întrebare (de ce) din nou și din nou, o echipă de
conducere va ajunge la un punct în care a identificat cel mai idealist motiv pentru afacerea lor.
Acel punct va fi undeva doar timid pentru a face lumea un loc mai bun. Așa vor ști că s-au
terminat." - p. 86

"Când vine vorba de crearea clarității și alinierii organizaționale, intoleranța este esențială.
La urma urmei, dacă o organizație este tolerantă față de tot, nu va sta degeaba." - p. 91

"O organizație care și-a identificat în mod corespunzător valorile și aderă la ele va atrage în
mod natural angajații potriviți și îi va respinge pe cei greșiți." - p. 91

"Există diferite tipuri de valori: valori de bază, valori aspiraționale, valori de permisiune pentru a
juca și valori accidentale." - p. 93

"... dispus să măture podelele ..." - p. 100

"Strategia unei organizații este pur și simplu planul său de succes. Nu este altceva decât colecția
de decizii intenționate pe care o companie le ia pentru a-și oferi cea mai bună șansă de a prospera
și de a se diferenția de concurenți." - p. 108-109

"Fiecare decizie pe care au luat-o ar trebui să fie evaluată în lumina și informată de aceste
ancore." - p. 114 "Fiecare organizație, dacă dorește să creeze un sentiment de aliniere și
concentrare, trebuie să aibă o singură prioritate maximă într-o anumită perioadă de timp." - p. 120

"Ce este cel mai important acum?" - p. 121

"Următorul pas: ... supracomunicare [răspunsuri la cele șase întrebări critice] -- iar și iar și iar și
iar și iar

"Oamenii sunt sceptici cu privire la ceea ce li se spune, cu excepția cazului în care aud în mod
constant în timp." - p. 141

"Unul dintre cele mai bune teste de seriozitate este dacă continuă să se repete pe o perioadă
prelungită de timp." - p. 142

"Marii lideri se văd pe ei înșiși ca ofițeri șefi de reamintire." - p. 142

"Ceea ce liderii nu reușesc să realizeze este că angajații înțeleg nevoia de repetiție. Ei știu că
mesageria nu este atât un proces intelectual, cât unul emoțional. Angajații nu analizează ceea ce
spun liderii doar pe baza faptului că este nou din punct de vedere intelectual sau convingător, ci
mai mult decât orice altceva dacă ei cred că liderii sunt serioși, autentici și dedicați la ceea ce
spun. Din nou, asta înseamnă că repetiția este o necesitate." - p. 143

"Scopul conducerii este... pentru a mobiliza oamenii în jurul a ceea ce este cel mai important." -
p. 143

"O organizație trebuie să-și instituționalizeze cultura fără a o birocratiza." - p. 154

"Poți învăța îndemânarea, dar nu și atitudinea." - p. 156

"Păstrarea unui performer relativ puternic, care nu este o potrivire culturală, trimite un mesaj
puternic și clar angajaților că organizația nu este atât de serioasă cu privire la ceea ce spune că
crede." - p. 170