EXEMPLU TFM Remarcabil BÁEZ - ANTONIO - TFM - MBA - UNIR - Peer9 - Ord - TFM - 26 - Jul - 2017

lega
UNIVERSITATEA INTERNAȚIONALĂ DIN LA

RIOJA
Universitatea Internațională din La Rioja

Master în Administrarea Afacerilor (MBA)
Plan de Afaceri pentru Crearea

Centrului de Suport Academic
„Active Class”.
Teză de master prezentată de: Antonio Báez Soriano

Director: Luis Manuel Cerda Suarez
Oraș: Albacete (Spania)

Data: 26 iulie 2017
Semnat de: Antonio Báez Soriano
Universitatea Internațională din La Rioja Master în Administrarea Afacerilor (MBA)
rezumat
Scopul acestui plan de afaceri este de a determina fezabilitatea economică a înființării unui centru de
sprijin academic în Albacete (Spania), care își construiește modelul de afaceri în jurul aplicării
conceptului inovator de clasă de învățare activă. Propunerea sa de valoare este în afara domeniului
predării tradiționale și a cursurilor sale de master. În schimb, încredințează procesul de învățare unei
interacțiuni mai dinamice și mai participative între profesori și elevi, concepând sala de clasă ca un
centru de lucru multidisciplinar cu o configurație flexibilă, în care o echipă de predare descentralizată
acționează ca un facilitator al învățării.
După efectuarea unei analize de situație, se formulează obiectivele, strategiile și planurile de acțiune
pentru acest proiect antreprenorial, ținând cont de toate dimensiunile afacerii dumneavoastră:
marketing, operațiuni, resurse umane și finanțe. Rezultatele obţinute arată că proiectul este viabil din
punct de vedere economic presupunând un orizont de timp de nu mai puţin de 8 ani şi sub proiecţiile
scenariului realist.
Cuvinte cheie
Academie, Sprijin școlar, Învățare activă, Sala de clasă multifuncțională, Comunitate socială
Antonio Baez Soriano 2

Mulțumiri
Realizarea acestui Proiect Final de Master a presupus un mare efort personal pe care nu l-aș fi putut
folosi dacă nu ar fi sprijinul necondiționat al tuturor oamenilor care îmi sunt alături. Aș dori să le
exprim din inimă mulțumiri părinților mei, fratelui meu și partenerului meu, care au fost mereu acolo
când am avut nevoie de ei și nu au încetat niciodată să mă încurajeze să continui.
Pe de altă parte, nu pot să nu mulțumesc pentru contribuția managerului meu de proiect, Luis Manuel
Cerdá Suárez, pentru îndrumarea sa exactă în acest sens; precum și întreaga echipă didactică și
administrativă a Universității Internaționale din La Rioja, ceea ce face posibilă atingerea nivelurilor de
calitate pe care le solicită această instituție.
În cele din urmă, aș dori să mulțumesc tuturor colegilor mei de la Master, care au participat activ la
crearea unui mediu de lucru colaborativ, plăcut și cu adevărat motivant.

Index de cuprins
lega...............................................................................................................................................1
1. Introducere....................................................................................................................9
1.1. Prezentarea Proiectului..........................................................................................9
1.2. Justificarea Planului de Afaceri...........................................................................10
1.3. Goluri...................................................................................................................12
1.4. Misiune, viziune și valori.....................................................................................12
Pe baza deficiențelor educaționale identificate și a ideii de afaceri expuse pentru
acoperirea acestora, antreprenorul acestei inițiative, în calitate de partener unic,
declară că activitatea companiei în prezent este definită de următoarea misiune :.....12
Pe de altă parte, privind spre orizontul viitorului, direcția sa urmărește și se inspiră
din această viziune :....................................................................................................12
În cele din urmă, acestea vor fi valorile pe care se bazează cultura companiei:.........12
2. Analiza situației...........................................................................................................13
2.1. Analiza Mediului General....................................................................................13
2.1.5. Profilul strategic al mediului........................................................................16
Evaluarea factorilor de mediu analizați este reprezentată în Figura 5, care stabilește
comparația acestora, atât calitativ, cât și cantitativ, față de situația din Spania în cei 3
ani de după criză, din 2014 până în 2016....................................................................16
2.2. Analiza Mediului Specific...................................................................................17
2.2.1. Analiza celor 5 forțe a lui Porter..................................................................17
Evaluăm gradul de concurență din sector prin cele 5 forțe în care ne-a prezentat
Porter (2009). Analizăm fiecare dintre ele în detaliu în Tabelul 5..............................17
2.2.2. Studiul concurenților direcți.........................................................................18
Albacete are 13 academii private care deservesc piața locală. În tabelul 6 analizăm
oferta sa educațională pentru a identifica concurența noastră directă.........................18
Am verificat că cele 13 academii inițiale se reduc la doar 3 de concurență directă dacă
ne concentrăm pe nișa de piață configurată prin consolidarea Liceului și Licenței.
Tabelul 7 rezumă o analiză comparativă între acești 3 concurenți direcți..................19
2.3. Analiza internă.....................................................................................................20
2.3.1. Lanțului valoric.............................................................................................20
Acest instrument ne permite să identificăm sursele avantajului competitiv (vezi figura
6)..................................................................................................................................20
2.3.2. Resurse și capacități..........................................................................................20
Identificăm în Tabelul 8 principalele resurse disponibile...........................................20
2.4. Analiza SWOT.........................................................................................................21
După analiza tuturor factorilor externi și interni ai companiei noastre, putem sintetiza
situația competitivă reală a companiei noastre prin intermediul matricei SWOT
(Puncte slabe, Amenințări, Puncte tari și Oportunități), reprezentată în figura 7.......21
2.5. Analiza CAME.........................................................................................................22

0.g................................................................................................................................23
2.7. Obiective strategice..............................................................................................24
Precizăm obiectivele strategice care trebuie îndeplinite într-o perioadă de 3 ani (vezi
tabelul 9)......................................................................................................................24
2.8. Strategie de afaceri...............................................................................................24
3. Plan de marketing........................................................................................................25
3.1. Analiza potențialului și a segmentării pieței........................................................25
3.2. Serviciu................................................................................................................27
3.2.1. Caracteristici.................................................................................................27
Este oferit un serviciu de suport academic bazat pe implementarea conceptului
inovator al clasei de învățare activă. Canalul său este față în față și are o rază locală
de la un centru situat în Albacete (Spania). Tabelul 13 include principalele sale
caracteristici................................................................................................................27
3.2.2. Catalog..........................................................................................................28
Va exista un catalog care permite vizualizarea dintr-o singură privire a întregii oferte
de formare, precum și a programului săptămânal al cursurilor (vezi figura 11):........28
3.3. Distributie............................................................................................................28
3.4. Preț.......................................................................................................................31
3.4.3. Lista de preturi in catalog.............................................................................32
Figura 13 prezintă lista finală de prețuri concepută în conformitate cu criteriile pe
care le-am discutat.......................................................................................................32
3.4.4. Strategia de preț............................................................................................32
Dacă analizăm comparativ prețurile stabilite -categoriile A și B- față de concurența
directă (vezi tabelul 14), tragem următoarele concluzii de poziționare:.....................32
3.5. Promovare............................................................................................................34
4. Planul de operațiuni.....................................................................................................37
4.1. Locație..................................................................................................................37
4.2. Organizarea serviciilor.........................................................................................39
4.3. Furnizarea Serviciului..........................................................................................41
4.4. Procese de afaceri................................................................................................42
4.5. Procese administrative.........................................................................................43
5. Plan organizațional și de resurse umane......................................................................43
5.1. Constitutia societatii.............................................................................................43
5.2. Posturi de muncă..................................................................................................44
5.3. Schema de organizare..........................................................................................47
5.4. Politica resurselor umane.....................................................................................48
5.4.1. Recrutare si selectie......................................................................................48
5.4.2. Instruire.........................................................................................................48
5.4.3. Evaluarea performanței.................................................................................48

5.4.4. Climatul organizațional................................................................................48

5.4.5. Remunerație și reținere a talentului..............................................................48
6. Plan financiar...............................................................................................................49
6.1. Planul inițial de investiții.....................................................................................49
6.2. Planul de finanțare...............................................................................................50
6.3. Prognoza vânzărilor și costurilor.........................................................................50
6.4. Prognoza cheltuielilor..........................................................................................52
6.5. Prognoza Trezoreriei............................................................................................54
6.6. Contul de profit și pierdere provizoriu.................................................................56
Pe baza previziunilor de vânzări, costuri și cheltuieli pe care le-am proiectat în timp
în ipotezele descrise, pe lângă condițiile de finanțare și amortizare stabilite, putem
consolida contul de profit și pierdere (vezi tabelul 42)...............................................56
6.7. Bilanțul provizoriu...............................................................................................56
Pe baza planurilor de investiții și finanțare descrise, precum și a previziunii de
trezorerie proiectată, putem alcătui bilanțul provizoriu (vezi tabelul 43)...................56
6.8. Analiza economica financiara..............................................................................57
În continuare ne vom concentra pe evaluarea scenariului realist:...............................60
7. concluzii......................................................................................................................60
8. Limitări, amenințări și alternative...............................................................................62
8.1. limitări..................................................................................................................62
8.2. amenințări............................................................................................................63
8.3. Alternative............................................................................................................63
REFERINȚE.......................................................................................................................64
ANEXE..................................................................................................................................67
Index...................................................................................................................................67
Anexa 1. Investiții private în formare.........................................................................72
Anexa 2. Proiecția principalelor macromagnitudini ale economiei spaniole..............73
Anexa 3. Rezultatele PISA ale utilizării tehnologiei în clasă de către elevii de 15 ani.
.....................................................................................................................................74
Anexa 4. Prognoza de trezorerie pentru „Clasa activă” în al 2-lea an al scenariului
realist...........................................................................................................................75
realist...........................................................................................................................76
Indexul tabelului
lega...............................................................................................................................................1
1. Introducere....................................................................................................................9


1.3. Goluri...................................................................................................................12
1.4. Misiune, viziune și valori.....................................................................................12
Porter (2009). Analizăm fiecare dintre ele în detaliu în Tabelul 5..............................17
Am verificat că cele 13 academii inițiale se reduc la doar 3 de concurență directă dacă
ne concentrăm pe nișa de piață configurată prin consolidarea Liceului și Licenței.
Tabelul 7 rezumă o analiză comparativă între acești 3 concurenți direcți..................19
2.3. Analiza internă.....................................................................................................20
2.3.1. Lanțului valoric.............................................................................................20
6)..................................................................................................................................20
2.4. Analiza SWOT.........................................................................................................21
2.5. Analiza CAME.........................................................................................................22
0.g................................................................................................................................23
2.7. Obiective strategice..............................................................................................24
tabelul 9)......................................................................................................................24

2.8. Strategie de afaceri...............................................................................................24

3.2. Serviciu................................................................................................................27
3.2.1. Caracteristici.................................................................................................27
caracteristici................................................................................................................27
3.2.2. Catalog..........................................................................................................28
3.3. Distributie............................................................................................................28
3.4. Preț.......................................................................................................................31
care le-am discutat.......................................................................................................32
3.5. Promovare............................................................................................................34
4. Planul de operațiuni.....................................................................................................37
4.1. Locație..................................................................................................................37
5. Plan organizațional și de resurse umane......................................................................43
5.1. Constitutia societatii.............................................................................................43
5.2. Posturi de muncă..................................................................................................44
5.4.2. Instruire.........................................................................................................48
5.4.3. Evaluarea performanței.................................................................................48
6. Plan financiar...............................................................................................................49


6.5. Prognoza Trezoreriei............................................................................................54
6.6. Contul de profit și pierdere provizoriu.................................................................56
În continuare ne vom concentra pe evaluarea scenariului realist:...............................60
7. concluzii......................................................................................................................60
8.1. limitări..................................................................................................................62
8.2. amenințări............................................................................................................63
8.3. Alternative............................................................................................................63
REFERINȚE.......................................................................................................................64
ANEXE..................................................................................................................................67
Index...................................................................................................................................67
.....................................................................................................................................74
realist...........................................................................................................................75
realist...........................................................................................................................76
1. Introducere
1.1. Prezentarea Proiectului
Acest proiect final de master constă în pregătirea unui plan de afaceri pentru crearea și implementarea
ulterioară a unei academii de consolidare academică al cărei model de afaceri va fi construit în jurul
aplicării conceptului inovator de clasă de învățare activă. Acest centru va fi situat în orașul Albacete
(Spania) și își va oferi serviciile pe plan local, adresându-se tuturor acelor studenți cu nevoi de sprijin
academic înscriși în etapele Liceu și Bacalaureat din cadrul sistemului de învățământ public spaniol.

Numele ales pentru această nouă companie este „Active Class”, onorându-și principalul punct de
diferențiere.
Metodologia de învățare activă se naște din convingerea de a nu mai avea încredere în învățare în jurul
cursurilor de master, de a crea o metodă interactivă în care elevul trece de la a fi observator pasiv la
participant activ (Save the Children, 2005). Elevii, care sunt obișnuiți ca conceptele care le sunt date de
profesor pentru a se limita pur și simplu la copierea și interiorizarea acestora, folosesc acum această
metodologie pentru a fi cei care trebuie să-și construiască propria învățare. În urmă cu mai bine de un
deceniu, Salvați Copiii (2005) a demonstrat deja beneficiile acestui model. Pe scurt, elevul devine
adevăratul protagonist al propriului proces de învățare, iar profesorul un ghid, consilier sau facilitator al
acestuia.
Caracteristicile centrului vor fi adaptate acestui nou model de predare. Nu doar metodologia didactică
folosită, numărul de elevi și rolul profesorilor se vor schimba; dar și sala de clasă va suferi o
reproiectare cuprinzătoare în raport cu aspectul tradițional.
Figura 1 prezintă un exemplu de implementare în

clasă. Împărțirea tradițională a spațiilor este
înlocuită cu o încăpere spațioasă și deschisă, care
dispune de mobilier mobil pentru a adopta
diferite configurații. În plus, zona de expoziție a
profesorului este descentralizată în toată sala de
clasă și poate fi susținută de mai multe
proiectoare sau table albe împrăștiate în toată
sala în funcție de diferitele grupuri de elevi.
Figura 1. Configurarea clasei de învățare activă. (Sursa:
steelcase.com)
1.2. Justificarea Planului de Afaceri
Performanța academică scăzută este una dintre principalele probleme pe care le are în prezent Spania,
ceea ce duce la rate de abandon școlar de până la 20%; distanțandu-se de media țărilor OCDE, care se
apropie de 11% (vezi figura 2). Aceasta este o problemă majoră la nivel național, deoarece calitatea
sistemului de învățământ al unei țări condiționează în mare măsură dezvoltarea sa economică viitoare
(OECD, 2016).
%, 2015 %,2015

Figura 2. Părăsirea timpurie a școlii. (Sursa: OECD 2016, Pisa 2015 Results Report)
Furnizarea de servicii de sprijin care să contracareze aceste deficiențe ale sistemului public de
învățământ poate face obiectul antreprenoriatului. Mai precis, dacă ne concentrăm pe sectorul de
formare nereglementată, accesibil oricărui antreprenor, orice proiect poate fi articulat cu o agilitate și o
flexibilitate mult mai mare decât inițiativa publică, având în vedere rigiditatea sistemului său. În
continuare, luăm în considerare două dimensiuni cheie care pot fi rezolvate pe termen scurt din
inițiativa privată:
A. Supraaglomerarea sălilor de clasă, care înregistrează raporturi elev-profesor care nu permit o

atenție personalizată, împreună cu rigiditatea sistemului, care tinde spre omogenizare, lăsând
diversitatea nesupravegheată, care necesită cunoștințe care nu se adaptează la maturizarea
inteligenței tuturor elevilor. .
B. Sistemul tradițional de predare prin cursuri de master, centrat pe profesor și nu pe elev, care se
bazează pe un model pasiv și în care are loc un simplu transfer de informații de la primul la
ultimul. Aceasta are ca rezultat o lipsă de stimul, interes, motivație și implicare a elevului în
procesul de învățare.
Din aceste motive, și în ciuda faptului că sunt un sector foarte matur, centrele de formare care
consolidează sistemul educațional actual continuă să fie o afacere profitabilă care nu a intrat încă în
declin (Fernández, 2012). De fapt, investițiile private în formare au crescut în ultimii ani (vezi Anexa
1).
S-a identificat însă că, în general, diferențierea tradițională a acestor centre private nu a evoluat și
continuă să acorde prioritate doar atenției la dimensiunile secțiunii „A” de mai sus, pe baza
următoarelor avantaje competitive: săli de clasă cu un număr mai mare. Număr redus de elevi, oferind
mai multă calitate și apropiere relației profesor-elev; explicații mai clare și mai practice, care încearcă
să simplifice teoria și să rezolve mai multe exerciții de aplicare, și exemple pentru o mai bună
înțelegere și rezultatele testelor; material suplimentar, note și exerciții rezolvate, elaborate într-un mod
mai concis și cu o mai mare ușurință de studiu pentru elev; și rezolvarea îndoielilor, oferind un serviciu
mai personalizat, direct și imediat (Wisnes, 2016).
Prin urmare, se poate observa că niciuna dintre contribuțiile anterioare nu se confruntă direct cu

deficiențele metodologice expuse în secțiunea „B” de mai sus, acesta fiind punctul de plecare care
încurajează realizarea acestui plan de afaceri, care va studia viabilitatea afacerii. noua metodologie
didactica -clasa de invatare activa- care are ca scop abordarea acestor deficiente, devenind astfel
principalul factor de diferentiere care configureaza si motiveaza crearea unei noi companii de formare.
1.3. Goluri
1.3.1. Obiectiv general
Determinați viabilitatea economică a creării și lansării unui centru de sprijin academic în Albacete
(Spania) care își construiește modelul de afaceri în jurul aplicării conceptului inovator de clasă de
învățare activă.
1.3.2. Obiective specifice
• Efectuați o analiză de situație care să permită proiectarea unui diagnostic strategic pentru a
formula cu criterii toate obiectivele, strategiile și planurile de acțiune necesare pentru ca acest
proiect antreprenorial să fie viabil.
• Proiectați un plan pentru implementarea acestei inițiative, ținând cont de fiecare dintre
dimensiunile sale de afaceri: marketing, operațiuni, organizare și resurse umane și finanțe.
• Evaluează viabilitatea economico-financiară a propunerii, făcând proiecția în timp a planurilor și

bugetelor acesteia; analizându-le vânzările, costurile, cheltuielile și beneficiile așteptate, precum și
principalii lor indicatori economico-financiari.
1.4. Misiune, viziune și valori

Pe baza deficiențelor educaționale identificate și a ideii de afaceri expuse pentru acoperirea acestora,
antreprenorul acestei inițiative, în calitate de partener unic, declară că activitatea companiei în prezent
este definită de următoarea misiune :
„Oferiți elevilor din Învățământul Gimnazial și Bacalaureat un serviciu de întărire academică care atinge cele
mai înalte niveluri de motivație și performanță școlară, prin imersiunea lor într-un mediu de învățare activ,
configurat printr-o reproiectare cuprinzătoare a tuturor elementelor sălii de clasă tradiționale.
Pe de altă parte, privind spre orizontul viitorului, direcția sa urmărește și se inspiră din această viziune :
„Să devină centrul academic prin excelență de referință locală pentru orice familie interesată ca copiii lor să
primească sprijin școlar diferențiat, unde procese și metodologii de învățare inovatoare sunt implementate în
sala de clasă”.
În cele din urmă, acestea vor fi valorile pe care se bazează cultura companiei:
V Calitatea serviciilor : căutăm să atingem excelența educațională concentrându-ne pe toate activitățile

noastre, adăugând întotdeauna valoare elevului prin metodologiile noastre de ultimă oră care promovează
interacțiunea, participarea și motivația maximă a elevilor.
V Orientare către client : suprimăm predarea dogmatică tradițională bazată pe clase de master centrate pe
profesor, practicând o metodologie activă care construiește o educație mai interactivă, dinamică și
participativă, centrată pe elev.
V Comunitate : concepem sălile de clasă ca centre de lucru cu o atmosferă plăcută, care primește un număr
mare de elevi; unde sunt încurajate integrarea, conviețuirea și valorile acestora
V Trust : oferim serviciile noastre cu cea mai mare rigoare academică, responsabilitate și orientare către
rezultate demonstrabile, oferind angajamentul și garanțiile pe care le cer clienții noștri.
V Recunoașterea capitalului uman : știm să punem în valoare principala noastră resursă pentru a oferi valoare,
motivație și continuitate în procesul de predare, așa că ne angajăm să acordăm prioritate satisfacției
personale și dezvoltării profesionale a profesorilor noștri.
V Pasiune : ne asigurăm că toți cei implicați în procesul de predare au o componentă puternică de entuziasm
pentru predare.
V Respect : ascultăm, înțelegem și prețuim elevii noștri, căutând armonie în relațiile interpersonale.
V Inovație : investigăm și menținem o curiozitate permanentă pentru toate noile modele educaționale care ne
permit să introducem tehnici de predare inovatoare în clasă.
2. Analiza situației
2.1. Analiza Mediului General
Deși compania se află într-un anumit municipiu din Spania, Albacete, cu anvergură locală, se consideră
convenabil să abordăm această analiză cu o perspectivă la nivel de țară, având în vedere importanța
acesteia în analizele noastre ulterioare. Este utilizat instrumentul de analiză PEST, care abordează
dimensiunile politice, economice, sociale și tehnologice.
2.1.1. Dimensiunea politică
Criza trăită, tăierile bugetare puternice și nivelurile ridicate de corupție au configurat o nouă hartă
politică în Spania (MECD, 2016), care, fără îndoială, are un impact asupra afacerii noastre în diverse
dimensiuni (a se vedea tabelul 1 în detaliu).
Tabelul 1. Influența principalilor factori politici ai mediului general
Situație guvernamentală fără majorități

Sfârșitul bipartizanității bazate pe alternanța puterii de zeci de ani a partidelor PSOE (socialism) și PP (centru-dreapta). Sunt
acum încorporate noi partide precum Podemos (stânga) și Ciudadanos (liberal), care condiționează o situație fără majorități și
obligația de a dialoga și convin să ia orice măsură care intenționează să avanseze în orice domeniu. Printre acestea se numără
și cea a educației și aceasta adaugă un grad foarte critic de incertitudine oricărui proiect antreprenorial a cărui anvergură este
condiționată de politica educațională, având în vedere instabilitatea și reformele continue care pot afecta legile educaționale
actuale.

Puterea regională în educație

Sistemul educațional spaniol este descentralizat. Potrivit MECD (2016), Departamentele de Educație ale diferitelor comunități
autonome au o capacitate de decizie foarte importantă la nivel regional cu privire la obiectivele, organizarea, conținuturile și
subiectele care trebuie studiate, cu condiția să respecte liniile directoare de bază ale Ministerul Educaţiei, Culturii şi Sportului.
Deși proiectul nostru are o anvergură locală, această situație ne-ar afecta dacă ar fi avută în vedere o viitoare extindere
geografică.
tăieri de buget
Educația este finanțată în Spania din fonduri publice. Cu toate acestea, din 2010 au existat reduceri bugetare semnificative
(vezi figura 3) din cauza crizei, care au afectat negativ sistemul de învățământ (Fundația BBVA, 2016). Aceste măsuri au
contribuit la o pierdere a calității sistemului din cauza supraaglomerării sălilor de clasă, a atenției mai puține acordate
diversității și a condițiilor de muncă mai proaste pentru profesori. Drept urmare, academiile au fost reevaluate, oferind servicii
cu care sectorul public nu poate concura.
dreptul educațional
Sistemul educațional este guvernat în prezent de noua Lege organică pentru îmbunătățirea calității educației sau LOMCE
(Legea organică 8/2013), care, deși oferă centrelor o mai mare autonomie în ceea ce privește guvernarea și flexibilitatea în
itinerariile de formare, introduce în același timp. timp o întărire academică printr-o extindere a conţinuturilor evaluabile şi
impunerea unor noi evaluări externe şi standardizate elevilor pentru absolvirea ESO. Acest factor, fără îndoială, contribuie și
la creșterea sursei de afaceri din sectorul privat care se străduiește să se pregătească pentru promovarea acestor teste.
Accesul la subvenții publice
Academiile au acces la subvenții publice doar pentru programe de formare profesională foarte specifice pentru șomeri și
certificate profesionale, dar nu există pentru sprijin școlar (MECD, 2016).
Impozitarea
În sfârșit, în materie de impozitare, Legea TVA 37/1992 ne permite să fim scutiți de această taxă atâta timp cât serviciile
didactice tratează subiecte cuprinse în programele de învățământ din sistemul public, așa cum este cazul la care se limitează
serviciile de sprijin academic. oferite de academia noastră.
Sursa: fabricat singur
Figura 3. Evoluția cheltuielilor publice și private - milioane €- pentru educație în Spania.

(Fundația BBVA, 2016)
2.1.2. Dimensiunea economică
Prognozele Băncii Spaniei (2017) plasează economia spaniolă drept una dintre cele cu cea mai rapidă
creștere din Europa, ceea ce ne afectează în modul descris în tabelul 2.
Masa 2. Influența principalilor factori economici ai mediului general
Crestere economica
Produsul Intern Brut (PIB) ar putea crește cu 2,8% în acest an în ceea ce privește variația de la an la an. Această creștere, care
este o consecință a creșterii investițiilor și a exporturilor, este crucială pentru momentul nostru de antreprenoriat, deoarece
reflectă o creștere a activității economice, o reducere a șomajului și, în final, o creștere a venitului familiei. Anexa 2 prezintă
mai detaliat proiecțiile principalelor macromagnitudini ale economiei spaniole.

Locuri de muncă și venitul familiei

Potrivit Băncii Spaniei (2017), această creștere se traduce printr-o estimare a ratei șomajului sub 17% înainte de sfârșitul
anului, ceea ce este promițător după ce au suferit rate care au depășit 25% în ultimii ani. În plus, gospodăriile au încheiat anul
2016 cu un venit disponibil mai mare cu 4,38%; însoțită de indici negativi ai prețurilor de consum (IPC), care vor atinge valori
pozitive doar din 2017 (2,2%). În context educațional, veniturile mai mari disponibile în gospodării vor înclina să cheltuiască
mai mult în loc să economisească în toate deciziile care au legătură cu viitorul academic al copiilor din aceste familii. Așadar,
academiile vor putea recupera toți acei elevi cu nevoi de întărire pe care îi pierduseră din cauza faptului că părinții nu au putut
face față taxelor lunare în anii de criză.
Ratele dobânzilor și incertitudinea financiară
În ceea ce privește finanțarea, ratele dobânzilor sunt condiționate de un scenariu european de mare incertitudine politică,
instituțională și economică din cauza unor factori precum plecarea Marii Britanii din Uniunea Europeană sau conducerea
noului președinte al SUA.În aceste condiții, Ratele dobânzilor de referință rămân la minime record. În prezent, Euriborul la 3
luni este la -0,3, iar randamentul obligațiunilor pe 10 ani este de 1,4 (Bank of Spain, 2017). Aceste valori ne permit un cost
minim de finanțare, încurajând investițiile în acest proiect antreprenorial.
Sursa: fabricat singur
2.1.3. Dimensiunea socială
Conform cifrelor INE (2017), populația rezidentă în Spania este de 46,4 milioane de locuitori; cu o
distribuție pe vârstă care măsoară piața potențială pe care o vom frecventa (vârste cuprinse între 12 și
18 ani cuprinse în etapele Liceu și Licență) într-un procent care nu depășește 6% din populație. Mai
exact, totalul studenților adăugând aceste două etape nu ajunge la 2,5 milioane (vezi tabelul 3). In acest

Este important de menționat că Spania are aproape 100% dintre studenții înscriși în învățământul
obligatoriu până la vârsta de 16 ani (OECD, 2016).
Tabelul 3. Studenți înscriși la

Predare (2016)
Număr
a elevilor
Total 1 8.108.884
Educația timpurie a 1.806.620
copilăriei 2
Învățământul primar 2.924.463
ACEA 1.868.584
Bacalaureat 694.224
Formare profesională 767.528
Sursa: INE (2017) Figura 4. Indicatori ai creșterii populației în Spania.
Pe de altă parte, este de asemenea important să cunoaștem proiecțiile de creștere a populației, care vor
determina potențialul pieței noastre viitoare. În acest caz, indicatorii INE (2017) sugerează că soldul
vegetativ -nașterile minus decesele- continuă să scadă (vezi figura 4). Pe parcursul anului 2015 în
Spania s-au înregistrat 418.432 de nașteri, cu 1,8% mai puțin decât anul precedent, lăsând natalitatea la
9,02 nașteri la 1.000 de locuitori; numărul mediu de copii pe femeie fiind de 1,33, iar vârsta medie la
naștere crescând la aproape 32 de ani.
2.1.4. Dimensiunea tehnologică
Conform cifrelor INE (2017), aproximativ 80% dintre Tabelul 4. Ocuparea TIC în gospodăriile
spaniole (2016)
gospodăriile spaniole au deja o conexiune la internet, cu cel puțin
un computer disponibil (laptop sau desktop). Dacă vorbim de
telefoane mobile, această cifră depășește 95% (vezi tabelul 4). În
plus, în 2016 aproape 35% dintre oameni făcuseră achiziții online
în ultimele 3 luni.
Totuși, dacă transferăm aceste tehnologii la clasă, primul raport Sursa: INE (2017)
OCDE (2015) pe această temă afirmă că „... țările care au investit masiv în tehnologii pentru sectorul
educațional nu au înregistrat nicio îmbunătățire a performanței elevilor în rezultatele testul de la Pisa”.
În al doilea rând, raportul arată că cei care petrec mult timp online se simt mai marginalizați la școală,
ajung mai târziu la ore și lipsesc mai mult de la școală decât cei care folosesc internetul cu moderație.
În al treilea rând, țările care se află în fruntea clasamentului, precum Coreea sau Japonia, sunt tocmai
cele cu cele mai mari procente de elevi care nu folosesc internetul sau computerele zilnic la școală.
Anexa 3 prezintă aceste concluzii în detaliu.

2.1.5. Profilul strategic al mediului
Evaluarea factorilor de mediu analizați este reprezentată în Figura 5, care stabilește comparația
acestora, atât calitativ, cât și cantitativ, față de situația din Spania în cei 3 ani de după criză, din 2014
până în 2016.
PROFILUL STRATEGIC AL amenințări Oportunități

MEDIULUI -- - ○ + ++
Factori politici
Sfârșitul bipartizanității (trebuie pacte educaționale) •

Luarea deciziilor c. autonom •
Reduceri bugetare pentru educație •
Legea Organică pentru Îmbunătățirea Calității
Educației (LOMCE)
•
Limitare Subvenții numai pentru șomaj •
Fiscalitate (scutire de TVA pentru învățământul
reglementat) •
Factori economici
economie în creștere •
reducerea șomajului •
Venitul disponibil în locuințe •
Finanțare (rate mici ale dobânzii) •
Factori sociali
Distribuția pe vârstă •
Rata de înscriere în învăţământul obligatoriu •
îmbătrânirea populației •
Factori tehnologici
Prezența TIC în locuințe •

Creșterea cumpărăturilor pe internet •
Rezultatele angajării TIC la clasă •
Figura 5. Profil strategic al mediului în Spania
(Sursa: self made)
2.2. Analiza Mediului Specific

2.2.1. Analiza celor 5 forțe a lui Porter
Evaluăm gradul de concurență din sector prin cele 5 forțe în care ne-a prezentat Porter (2009).
Analizăm fiecare dintre ele în detaliu în Tabelul 5.
Tabelul 5. Analiza celor 5 forțe ale lui Porter.
rivalitatea între concurenți
• Numărul concurenților nu este mare pentru a satisface potențialul oferit de piața locală în domeniul consolidării etapelor
Liceu și Licență (vezi în detaliu în secțiunea următoare „Studiul concurenților direcți”). Există un grad ridicat de
concentrare care servește același segment specific de piață, ceea ce duce la un nivel scăzut de rivalitate. Cu toate acestea,
trebuie să luăm în considerare intruzivitatea cursurilor private oferite de o piață neagră și ascunsă. Acest factor, deși este
ilegal și greu de detectat și cuantificat, ridică fără îndoială nivelul concurenței în sector.
• Acest sector a ajuns deja la maturitate. Rata de creștere este inexistentă și este foarte condiționată de orice decizie
educațională care vine din sfera publică; Pe de altă parte, apare ca un sistem cu o tradiție și o rigiditate care cu greu poate
introduce elemente semnificative de schimbare. Această maturitate contribuie la creșterea rivalității și la reducerea
nivelurilor de profitabilitate din sector.

• În ceea ce privește mobilitatea, trebuie să ținem cont de faptul că dificultățile pe care le au academiile să le revină
orientarea ofertei lor de formare sunt minime, întrucât aceasta este condiționată de activele necorporale care se
bazează pe cunoștințele unui cadru didactic ușor de schimbat. Acest factor intensifică concurența.
• Barierele de ieșire sunt scăzute. Acest lucru reduce intensitatea concurenței. Costurile fixe de producție sunt scăzute,
deoarece stocurile de mărfuri nu trebuie să fie lichidate, iar compensarea angajaților este minimă (munca pe oră
pentru profesori și contracte de muncă și servicii). În plus, activele de infrastructură, cum ar fi spațiile și mobilierul,
sunt ușor lichidate.
• Structura costurilor academiilor ajută, de asemenea, la reducerea intensității concurenței. Ne aflăm cu costuri fixe
care se reduc la spațiul închiriat pentru sălile de clasă și mobilierul acestora, cu o incidență mai mare costurile
variabile ale prestării serviciului profesorului.
• Diferențierea serviciilor este minimă, bazată în principal pe aspecte metodologice pentru aceleași conținuturi.
Această omogenitate și standardizare are un impact asupra concurenței sporite.
Amenințarea noilor intrați
• Din păcate, accesul noilor concurenți în sector este ușor, deoarece barierele de intrare sunt reduse: nu există necesități
de investiții semnificative pentru pregătirea unui loc pentru formare, economiile de scară nu sunt posibile și sunt
limitate la raportul elev-profesor. calitatea serviciului, reglementarea nu este complexă, iar curba de învățare sau
experiența în afaceri este minimă.
Amenințarea produselor înlocuitoare
• Utilizarea pe scară largă a internetului și a noilor echipamente tehnologice nu a îmbunătățit performanța academică
(OCDE, 2015), dar implementarea sa a încorporat noi canale virtuale care încearcă să ofere un serviciu similar celor
care solicită asistență față în față, indiferent de starea fizică. spații și scăderea costurilor. Încorporarea acestor canale
a crescut elasticitatea cererii și își poate dezvolta cota de piață în detrimentul academiilor față în față cu niveluri
scăzute de interactivitate bazate pe cursuri de master.
• În alte cazuri, este dificil să înlocuiți academia față în față. Avantajele canalului de la distanță, precum economisirea
timpului de călătorie, costuri mai mici, posibilitatea de a viziona cu întârziere cursurile înregistrate sau reproduceri
repetate, nu compensează beneficiile canalului față în față: interactivitate elev-profesor, motivație mai mare,
consultarea îndoielilor în timp real, urmărire mai bună sau atenție personală și directă.
Puterea de negociere a furnizorilor
• În calitate de furnizori, am avea companii care ne furnizează produse de bază precum rechizite școlare (papetărie și
librării), mobilier (mese, scaune și dosare), table albe (neinteractive), echipamente electrice (iluminat) și electronice
(imprimante, proiectoare). și calculatoare). În plus, am achiziționa și servicii de asigurări de bază, consiliere, IT,
curățare și prevenire.
• Puterea de negociere a acestor furnizori este minimă deoarece există în număr mare și de dimensiuni mici, produsele
și serviciile lor sunt nediferențiate, costurile de schimbare a furnizorilor sunt scăzute, nu prezintă o amenințare de
integrare în avans și sunt scumpe. pentru academii.
Puterea de negociere a clienților
• Analiza pieței locale determină existența unui număr mare de clienți sau potențiali studenți deserviți de un număr
foarte mic de furnizori sau academii private.
• Cu toate acestea, puterea lor de negociere continuă să fie importantă deoarece serviciile educaționale oferite sunt
foarte standardizate și omogene (diferențiere mică), nu există costuri semnificative ale schimbării furnizorilor, există
multe informații despre programele de formare oferite și există o intruziune semnificativă. atât de pe piața neagră a
claselor private, cât și de pe piața virtuală prin canale online, ceea ce a contribuit la o cerere mai elastică pentru preț
și la o ofertă mai susceptibilă de a fi negociată și reajustată.
Sursa: fabricat singur.
2.2.2. Studiul concurenților direcți
Albacete are 13 academii private care deservesc piața locală. În tabelul 6 analizăm oferta sa
educațională pentru a identifica concurența noastră directă.

Tabelul 6. Compararea ofertei educaționale între principalii concurenți locali.

1“ Concurs direct „I
Booster Booster Booster Booster Engleză Instruire Pregătirea cursuri
Academii private (Albacete)
Primar Secundar Burlac Universitate (certificare) Șomer opozitii de specialitate
CLASA ACTIVĂ X X
CLASĂ DESCHISĂ X
ACADEMIA CEDES X
ACADEMIA PEPE X X X X
ACADEMIA CEVI X X X
MONKEY ENGLISH ACADEMY X
ACADEMIA CENTRULUI BIG BEN X
ACADEMIA ICARUS X
ACADEMIA LYNX X
INTRAȚI LA ACADEMIE X
ACADEMIA DUBLIN X
CENTRUL DE FORMARE X X X X X X
ATLANTA
CENTRUL DE STUDII GALFER X X X X
Am verificat că cele 13 academii inițiale se reduc la doar 3 de concurență directă dacă ne

concentrăm pe nișa de piață configurată prin consolidarea Liceului și Licenței. Tabelul 7 rezumă
o analiză comparativă între acești 3 concurenți direcți.
Tabelul 7. Analiza comparativă a principalilor concurenți direcți ai Active Class.
ACADEMIA PEPE CENTRUL DE FORMARE ATLANTA CENTRUL DE STUDII GALFER
Cursuri de master, raport elev/profesor 15-20, Hibrid. Prelegeri și cursuri de întărire Cursuri exclusive de întărire cu atenție și sprijin
didactică
reproiectare și simplificare a conținutului, rezoluție Ele alternează în funcție de subiect. Raport individualizate. Nu există cursuri de master. Raport
metoda
îndoieli și exerciții practice, concentrate pe elevi/profesor 10-15. urmărire individuală elevi/profesor max. 10. Fără urmărire sau
rezultate în teste, fără urmărire individuală. limitat. Interacțiunea și participarea elevilor monitorizare individuală. interacţiune şi
Interacțiunea și participarea studenților limitate. jumătate. Nu se concentrează pe rezultatele participarea elevilor mediu-înaltă.
testelor.
proiectarea sălii
Tradițional, cu tablă și mobilier fix orientat Tradițional, cu tablă și mobilier fix orientat Tradițional, cu tablă și mobilier fix orientat
față de profesor, fără prezența echipamentelor TIC, faţă de profesor, cu prezenţa echipamentului față de profesor, fără prezența echipamentelor TIC,
de clasă
capacitate de 20 de elevi, predare a TIC (30%), capacitate: 15 studenți, predare capacitate: 10 elevi, unul didactic
o singură disciplină per sală de clasă în același de o disciplină pe sală de clasă. grup de elevi disciplină de la clasă în același timp. gruparea de
timp.
Gruparea elevilor pe disciplină și vârstă. după disciplină, dar nu după vârstă. elevii indiferent de discipline sau vârste.
Consolidarea academică la disciplinele principale Nu este dedicat doar întăririi academice: 50% din Pe lângă consolidarea academică, predă
oferta de
formare
de învăţământ secundar, licenţă şi universitate. activitățile sale s-au concentrat pe cursuri de pregătirea pentru certificările în limba engleză și
formare
Orientare către discipline de matematică și științe. pentru șomeri, certificări profesionale pregătirea pentru opoziţiile la foarte
Adăugarea recentă a limbii engleze. si cursuri de engleza. Nu predă nimic la universitate. specific. Nu predă nimic la universitate.
Generați-vă propriile note pentru a le preda în clasă Foarte rar, el își generează propriile note în Nu generează propriile note sau conținut, cu
excepția în
Canal Materiale
magistral. Nu se bazează pe temele care deja activități de consolidare academică. Pentru cazul pregătirii opoziţiilor. Pentru
didactice
are studentul, duplicând informații, se bazează în general pe agendele pe care le se bazează în general pe agendele pe care le
deşi cu o contribuţie valorică simplificatoare. student. elev de liceu.
100% față în față. Este acceptat doar de pagina web 100% față în față. Suport combinat pentru 100% față în față, dar are o prezență
cu important în rețelele de socializare, pe lângă site-ul
scopuri promotionale. Prezență foarte limitată în cursuri pentru someri Site și canale proprii
retele sociale. instituțional (centru aprobat). său
Web.
flexibilitate scăzută. Puteți alege parțial Flexibilitate medie, realizată prin Flexibilitate ridicată, realizată prin
Programe
între perechi de zile săptămânale, dar nu între grup de elevi de diferite vârste în fața unui grup de elevi de diferite vârste şi
orare. Dependenta in functie de materie. aceeași clasă de master sau întărire. discipline înaintea aceluiaşi tip de întărire.
Personal didactic calificat specializat în Profesori cu calificări și capacități de predare Profesori cu sau fără diplomă didactică și
domenii ştiinţifico-tehnice (ingineri) care permite limitată la chestiuni tehnico-științifice capacitatea limitată de a urma discipline tehnice
profesori
urmează disciplinele universitare de științe de liceu si licenta. sunt doar profesori oameni de știință din liceu și liceu. Este necunoscut
Secundar si Licenta. Certificat pentru alte cursuri aprobate. formarea profesorilor si formatorilor de limba
engleza.
Spatiu comercial la primul etaj rezidential. Spații comerciale. Spatiu la parter comercial (x2)
Suprafata totala: 130m2 | Suprafata sala de clasa: Suprafata totala: 280m2 | Suprafața sălii de clasă: Suprafata totala: 170m2 | Suprafata sala de clasa:
90m2 210m2 120m2
Local
Spațiu toalete, recepție și alte încăperi: 40m2 Spațiu toalete, recepție și alte încăperi: 70m2 Spatii comune/izolate: 50m2
Nu. săli de clasă: 3 | Suprafața sălii de clasă: 30 m2 Nu. săli de clasă: 7 | Suprafața sălii de clasă: 30 m2 Nu. săli de clasă: 6 | Suprafața sălii de clasă: 20 m2
Capacitatea clasei: 20 elevi (1,5 m2/elev) Capacitatea clasei: 15 elevi (2 m2/elev) Capacitatea clasei: 10 elevi (2 m2/elev)

2.3. Analiza internă

2.3.1. Lanțului valoric
Acest instrument ne permite să identificăm sursele avantajului competitiv (vezi figura 6).
Spatiu de 175 m2 renovat si abilitat pentru implementarea unei „sale de clasa activa” (parter comercial cu o sala mare in plan deschis, fara
INFRA compartimentare clasa). Mije fixe: mobilier cu roti, table glisante si proiectoare. Suport in consultanta externa pentru domeniul contabil-
STRUCTURA fiscal-juridic. Concentrare pe activitățile generale de management al afacerilor, coordonarea academică, selecția facultăților și activitatea de
marketing/comercială.
Tineri cadre didactice universitare cu calificare științifico-tehnologică. Profiluri a căror calitate va fi determinată de: 1) Abilități de
MANAGE comunicare și interpersonale; 2) Versatilitate și flexibilitate disciplinară; 3) Pregătire academică și experiență anterioară.
MENT
HR Programe specifice de pregătire și motivare pentru a preda conform metodologiei de învățare activă.
I ncorporarea în „clasă activă” a tuturor celor mai inovatoare media legate de această metodologie.
Filosofia „folosirea mai mare a computerului și a internetului nu aduce performanțe academice mai bune”. Doar echipamentele TIC care sunt deja desfășurate
DEZVOLTARE
TEHNOLOGICĂ în centrul de învățământ public sunt transferate în „clasă activă”. Investiții reduse în dispozitive individuale în favoarea achiziționării de tehnologie colectivă.
Algoritm de optimizare variabil pentru sala de clasă multifuncțională pentru performanță maximă: locația elev-clasă în funcție de disciplină, vârstă și nevoi
de suport; configurarea polivalentă a echipei didactice, aranjarea mobilierului și raporturile de timp de interacțiune.
DISPOZIŢIE Filosofia „totul cu roți” în achiziția sau adaptarea tablelor, meselor, scaunelor sau oricărei componente din cadrul „salei de clasă activă”.
NAȘTERE
Amplasarea strategică Metodologia didactică a Program flexibil. Imaginea de marcă legată Părinți: servicii de monitorizare
a sediului. învăţării active. Controlați elevii la de o metodologie a activității și progresului
ieșire. diferențială aplicată unei elevului, întocmirea
Acces facil la spații Cursuri de întărire +
săli de clasă inovatoare. rapoartelor, atenția personală
de pe drumurile cursuri de master ad- Asigurarea spațiilor de
de către tutore, politica de
publice (în regim hoc. așteptare și asigurarea
Raport elev/profesor max. returnare dacă nu sunt
comercial). serviciilor de atenție Promovare intensivă la
Program flexibil. 10. Interacțiune ridicată și satisfăcuți (cursuri de probă).
individualizată elevilor și nivel local pe
Controlați elevii la atenție individuală.
părinților după orele de principalele centre
intrare.
Canal 100% față în față. curs. publice și private de Elevi: tutore personal de
100% mobilier cu roti. proximitate. urmărire, eventuala prelungire
Sală de clasă
Aspect flexibil și mobil a programelor fără costuri,
multifuncțională pentru Locația locală aleasă Principalele mijloace de
al clasei. adaptarea programelor,
optimizarea suportului într- oferă apropierea de expunere: clipuri video-
selecția / preferința
un grup multidisciplinar. zone rezidențiale și metoda-clasă postate pe
Mediu de clasă nou. profesorului, / aparținerea
centre de servicii. site-ul propriu, Facebook
comunității „clasa activă” /
și Youtube.
LOGISTICA INTERNA

Figura 6. Lanțul valoric Active Class

(Sursa: self made)
2.3.2. Resurse și capacități
Identificăm în Tabelul 8 principalele resurse disponibile.

Tabelul 8. Principalele resurse disponibile de companie.
Locație strategică pentru a oferi acoperire locală cu mai puțină concurență și cerere maximă.
tangibil
Local cu caracteristici dimensionale și configurație foarte particulară pentru susținerea clasei active.
fizic
Sala de clasă prevăzută cu câteva resurse materiale didactice diferențiate prin multifuncționalitatea și implementarea flexibilă în cadrul
clasei: mobilier mobil și reorientabil cu roți, table și proiectoare multiple și alte echipamente TIC necesare.
financiar Societate cu răspundere limitată dar cu capacitatea partenerului de a oferi garanții personale pentru accesul la credit. Capital social
inițial 30.000 € și credit acordat de ICO de 40.000 € pentru pornire.
Talent didactic tânăr și motivat la nivel universitar, cu abilități puternice de comunicare și care provin din domenii științific-tehnologice
este
care îi conferă o versatilitate multidisciplinară.

Oamenii
0 Planuri de pregătire teoretico-practică pentru toți angajații noi pentru implementarea optimă a metodei de învățare activă în sala de
clasă.
c cu
c Tehnologic Echipamente TIC pentru utilizare colectivă în sala de clasă, pe lângă suport informatic pentru administrare.
organizatoric Model de afaceri construit în jurul unei propuneri de valoare diferențiate și a imaginii de marcă „Active Class”, cu un obiectiv de
poziționare clar care vizează un segment foarte limitat.

2.4. Analiza SWOT

După analiza tuturor factorilor externi și interni ai companiei noastre, putem sintetiza situația
competitivă reală a companiei noastre prin intermediul matricei SWOT (Puncte slabe, Amenințări,
Puncte tari și Oportunități), reprezentată în figura 7.
Puncte forte (F) Puncte slabe (D)

1. Aplicarea unei metodologii didactice inovatoare care rupe de predarea 1. Modelul didactic nu poate fi implementat în canalul online. asistență
tradițională și pe care se construiește un model de afaceri diferențiat 100% față în față cu acoperire locală limitată).
solid.
2. Spațiile deschise multifuncționale pot afecta nivelul de atenție și
2. Proiectarea unei săli de clasă „altfel” care susține modelul „activ”: o sală comportamentul elevilor.
spațioasă, în plan deschis, multifuncțională, transformabilă, cu mobilier
3. Predarea multidisciplinară simultană obligă să limiteze gama ofertei de
mobil și o echipă didactică multidisciplinară.
formare.
3. Raport scăzut elev-profesor. Prioritate în maxima interacțiune,
4. Profesorii, elevii și părinții nu sunt obișnuiți cu modelul de învățare
participare și motivare a elevului.
activă.
4. Crearea unui mediu de lucru fără precedent într-un centru de formare și
5. Complexitatea modelului necesită pregătirea specifică a angajaților și
generarea de comunități sociale în sala de clasă.
adoptarea de strategii de clasă care coordonează spațiu-timp elev-
5. Flexibilitate maximă a programelor și a încărcăturii de studiu. profesor.
6. Oferta de formare specializata. Segmentarea pieței. 6. Resursele TIC individuale limitate în clasă. Suport numai în medii
colective, cum ar fi table, proiectoare și internet.
7. Sursele de avantaj competitiv nu rezidă în generarea de conținut nou
sau mai multe duplicari pentru student. 7. Firma nou creata, fara experienta care sa-si sustina metoda. Lipsa
încrederii inițiale a clienților.
8. Amplasarea strategică a sediului și punerea în funcțiune într-un timp
redus. 8. Mobilier mobil mai scump, cu o durată de viață utilă mai scurtă.
1. Mare tur de(SAU)

Oportunități inovație privind implementarea unei „sale de clasă activă”. 1. Atractivitatea
Amenințări (A) sectorului poate atrage noi concurenți (bariere la intrare:
scăzute).
2. Noile tendințe educaționale de promovare a motivației elevilor,
autonomia în învățare și munca în cooperare fac deja parte din „clasa 2. Sector foarte matur, cu concurență și rivalitate puternică.
activă”.
3. Barierele reduse de mobilitate încurajează repoziționarea rapidă a
3. A fi primul pe piața locală cu acest model de business diferențiat concurenților prin încorporarea unor metodologii similare.
permite construirea unei imagini de brand și francizarea conceptului
4. Academii locale care încorporează parțial metodologia noastră pe un
dacă are succes.
canal hibrid online, față în față.
4. Existența altor domenii educaționale cu lipsă de participare sau
5. Dependență puternică a sectorului de incertitudinea politico-educativă și
interacțiune (ex. limbi străine).
de situațiile de criză economică transferate în case (orele de sprijin sunt
5. Comunitatea socială: instrument de marketing și loialitate. un lux).
6. Cele mai recente legi educaționale stabilesc planuri de întărire 6. Piața neagră a claselor private (concurență neloială, intruziune și
academică prin extinderea conținutului evaluabil și prin impunerea de evaziune fiscală), precum și clasele virtuale, contribuie la o mai mare
noi evaluări externe și standardizate. Prognoza creșterii cererii de sprijin elasticitate a cererii și la reducerea profitabilității.
academic.
7. Investiții în creștere din partea concurenței în echipamente TIC pentru
7. Elevii cu programe extracurriculare mai „încărcate” cer programe sala de clasă.
flexibile.
Figura 7. Matricea SWOT

(Sursa: self made)

>3
fie
• Odată realizată devizul analiza situaţiei înainte de J de ! continuați l plan de afaceri i , n se 5 segme
FI
E
OT
2.5. Analiza CAME
oportun, aceștia dumneavoastră şi cu e ca c munca anterioară flexie i și analiză, care și 1) Cop
0), îndeplinesc sarcini de față în față în centrul propriu-zis. ra Secunda
CD ar a model c Canvas < c a re etapelor de liceu și licență sau
N
• Strategiile noastre trebuie
gestionare a contractelor, ne va săscoala,
consolideze punctele tari, să îmbunătățească punctele
motivatia si imbunatatirea 9). slabe, să profite de academic
FIE
tarului mai bine rezolutia afaceri (vezi d figura de Este segmentul 1/2, sunt îngrijiți
1 km de a
0 5 permite < să
oportunități și săpermitem
evite amenințările pe care le-am identificat
motivație în
și performanța analiza
elevilor pe bazaSWOT. Combinația sa doar un c
sau
modelului nostru de diferențierii lor metodologice. Acest în clasă de către echipa didactică și
schițe îndoieli, tutori. Segmentul 3 este frecventat de la
încrucișată ne permite să urmare facem primele și
reflecții
Atenţie
și să vizualizăm constă posibileîn opțiuni
cel recepțiestrategice. În acest și 2) Cop
(serviciul post-vânzare
18 ani î
Furnizori pentru furnizarea și implementarea conceptului inovator de controlul studenților) de către echipa
scop, efectuăm
întreținerea analizăpersonalizate.
materialuluio imobilizat: CAME (Corect, Confront,
„clasăMaintain
activă”, and încredințează
care Exploit),administrativă
care poate fi văzută
și tutori.
nevoie d
pe o raz
mobilier pentru clasă, table, Suport: administrarea direcția procesul de învățare unei interacțiuni mai
și
reprezentată în figura 8.
proiectoare, echipamente TIC și alte generală a afacerii, și dinamice între profesori și elevi.
planificarea Sprijin și promovare prin alte mijloace de
Acest se
serviciulu
resurse didactice. coordonarea academică, selecția relație la distanță: telefon serviciu clienți,
timp.
talentului didactic, activitatea de Nu există master class. Sala de clasă e-mail, web și rețele sociale (Facebook
Agenții de Puncte forte (F)
angajare. Puncte
este concepută ca un centru deslabe
lucru(D)
și YouTube).
marketing și comercială.
multidisciplinar cu o configurație flexibilă, 3) Păr
Efectuăm selecția, dar recrutarea de
Figur în care acționează o echipă didactică copii în în
personal este subcontractată.
FO Strategii ofensive: maxi-maxi Strategii de reorientare DO: mini-maxi
a 9. sprijin ac
Mod
descentralizată.
canale Licență.
Folosim punctele
Proprietar forte pentru
proprietar a profita de oportunități:
al localului. Depășim punctele slabe pentru a profita de oportunități:
el de Relaţie de
resurse cheie Flexibilitatea programelor este între 40-5
1. Conectați beneficiile și funcționalitățile „clasei active” cu proiectele 1. Diversificarea ofertei educaționale către Serviciul de cu
discipline instruire
cerințe este oferit 100% va
pânz Angajamentul și stabilitatea pe termen maximizată și raportul elev-profesor este
față în față și direct. Clientul trebuie să
fi
aflate în fruntea predării (F1, O2).Fizic: spații comerciale în plan deschis participative și de interacțiune care sunt delimitate în cadrul
ă lung sunt esențiale, având în vedere minimizat. În plus, într-un centru de
aceluiași segment educațional (D3,O4). meargă fizic la academie, care are un
geografic
(<200m2) condiționat pentru o sală de formare de centru
(Sur 2. Proactivitate
dependența în dinamizarea
strategiei noastre constantă
de a „salei active”, profitând este creat și promovat un mediu
singur centru de pregătire situat în
clasă „Active Class”, dotată cu resurse consuma
sa: de agilitatea,
locație, precum flexibilitatea și mobilitatea
și investiția în acesteia pentru a de lucru
2. fără precedent
Promovarea și generarea
canalului față în fațăunei
ca principal aliat al noilor tendințe
orașul Albacete (Spania). Sfera afacerii
implementa inovații metodologice didactice
(F2,OI). multifuncționale, mobilier cu comunități
educaționale
sociale (DI,02).
în sala de clasă.
self amenajări/renovare.
roți, table și proiectoare multiple și este redusă la cea mai locală zonă
mad 3. Explorarea de noi discipline academice care necesită
echipamente TIC niveluri ridicate
colective. (cerere prin
3. Stabiliți reguli de conduită și control disciplinar proximitate
pentru a profitaînderaza <km.
Furnizorii de servicii de comunicații:
e) de interacțiune pentru diversificarea ofertei de formare (F3,F7,O4). posibilitățile oferite de spațiul deschis multifuncțional
Internet,
Financiar: 70.000 €. (D2,D3,O1,O5,O7).
telefonie, întreținere server și pagini
4. Exploatați
web, tipărire deoportunitățile
broșuri șide loialitate, precumcadre
afișe, Oameni: și de afaceri (activități
didactice tinere și de4. Faceți o acțiune promoțională inițială puternică pentru a atrage
extracurriculare),
publicații oferite de crearea
radio și de presă. comunității
nivel în sala de clasă
universitar. primii clienți care să încerce metoda (D4,D7,O2,O5,O7).
(F4,O5,O7).
Organizațional: „Metoda activă”
5. Promovați flexibilitatea programelor pentru acei clienți înscriși
în activități multiple (F2,F5,O7).
structura costurilor surse de venit

Strategii defensive FA: maxi-mini Strategii de supraviețuire AD: mini-mini
Amenințări (A)Oportunități (SAU)
Imobilizări corporale: mobilier și echipamente informatice. Clientul plătește pentru prestarea serviciului de formare sub formă de
Folosim punctele forte pentru a contracara amenințările: Minimizăm punctele slabe pentru a evita amenințările:
fi determinată de media de n2 ore de predare consumate pe săptămân
Costul vânzărilor:avantajele
1. Valorificați salariu profesor variabil
fizice ale pentru n2
configurației ore înșifuncție
diafane de cerere.
diferențiate a 1. Oferiți servicii complementare (cu taxăprogresive
o serie de reduceri suplimentară) pentrupentru
neliniare a a încuraja un consum
localurilor pentru a face față concurenților actuali cu premise rezolva îndoielile bonusuri
de la distanță prin mesaje
în funcție simple sau
de prelungirea apeluri video
perioadelor de înscriere sau anticipa
Cheltuieli: salariile
tradiționale personalului
(divizate în săli (echipa
de clasăadministrativă nedidactică)
și netransformabile) care îșiși alte cheltuieli(D1,
de A4).
funcționare
precum închirierea
adaptează și renovarea
oferta spațiilor;
de pregătire surse de(F2,F4,A3,A4).
și metodologie alimentare și comunicații; marketing; papetărie;
2. Furnizarea
servicii de consiliere, curățenie și parteneri; asigurare; și cheltuielile de constituire și promovarea
și licență de celei mai bune echipe. TIC colectiv cu
economii la dispozitive individuale care sunt rapid învechite,
deschidere.
2. Menține o ofertă de formare înalt specializată pentru a deservi un încurajând elevul să-și aducă propriile dispozitive personale la clasă
segment limitat de piață și care afectează diferențierea metodologică (D6,A7).
a acestuia (F1,F2,F6,A2).
3. Transformați oferta limitată de formare pe care o permite modelul
3. Prioritate în selecția strategică a locației sediului și acțiune rapidă într-un activ de segmentare a pieței pentru a concura ca specialiști
în zona de influență (F4,F8,A1). într-un sector foarte competitiv (D3,A1,A2,A3).
4. Profitați de funcționalitățile sălii de clasă transformabile și de

echipamentele didactice versatile pentru a vă adapta la schimbările 4. Vânzarea noutății și ignoranței ca o nouă tendință,
din mediu (F2,A5). originalitate și diferențiere (D4,D7,A2).
Figura 8. CAME Matrix

(Sursa: self made)


2.7. Obiective strategice

Precizăm obiectivele strategice care trebuie îndeplinite într-o perioadă de 3 ani (vezi tabelul 9).
Tabelul 9. Lista obiectivelor strategice stabilite pentru a fi îndeplinite într-o perioadă de 3 ani.
Vânzări Depășește gradul de ocupare medie a sălii de clasă cu 70% din capacitate.
Obiective legate de
Eficiența Lucrați peste o marjă de 20% fără a reduce cifra de afaceri de 2. viabilitatea economică a
costurilor companiei.
Solvabilitate Reduceți rata datoriei la zero și lucrați fără efect de pârghie.
Utilizați modelul de învățare activă în mai mult de 50% din activitățile

desfășurate în clasă. Obiective legate de misiune:
Diferenţiere serviciu eficient de întărire,
Menține flexibilitatea orarului pe disciplină într-o gamă de opțiuni mai mare de motivație ridicată și
25% (1 din fiecare 4 ore de predare oferite) fără a depăși raportul de 10 performanță elevilor,
studenți/profesor. accesibil și cufundat într-un
Calitatea Îmbunătățirea performanței academice a consumatorilor în 60% din cazuri (3 mediu de învățare activ.
Serviciu din 5 studenți)
Introduceți 2 noi elemente materiale sau metodologice pentru revitalizarea

Inovaţie
didactică a „clasei active”.
Diversificarea Adaugă 2 discipline noi propice metodei „activ” (interactiv). Obiective legate de viziune:
să devenim o referință
Poziționați brandul „Active Class” conform diferențierii noastre metodologice și locală atât pe baza
implementării clasei active vs. tradiţional. diferențierii noastre, cât și
pe baza predării în fruntea
Extindeți beneficiile didactice ale metodei „active” și avantajele acesteia legate sectorului.
Promovare de versatilitatea funcțională și flexibilitatea timpului.
Atrageți clienți noi și păstrați-i astfel încât peste 50% din vânzări să vină de la
clienți deja activi din anul precedent.
2.8. Strategie de afaceri

Strategie corporativă : exploatează oportunitățile de afaceri oferite de sectorul educației nereglementate, în canalul său față în față, în zona
geografică locală Albacete. Creșterea va fi condiționată de maximizarea performanței activelor inițiale, promovând ocuparea cât mai
eficientă a sălii de clasă.
Strategie competitivă (generic) : puterea noastră constă în adoptarea unei

O re CONDUCEREA
concentrări către un segment de piață și a unui avantaj competitiv bazat •E COSTURILOR
DIFERENŢIERE
pe diferențierea serviciului și nu pe costul acestuia (vezi figura 10).

Oferim servicii specializate de formare care oferă valori unice datorită FIE
€
CONCENTRU CU CONCENTRU CU
aplicării unei metodologii inovatoare; și vizam un grup foarte mic de ȘI COST SCĂZUT DIFERENŢIERE
Q
£
studenți, segmentați în funcție de vârstă, stadiu de studii și locație 9
Poziția de conducere Valoarea percepută pentru cost
geografică. client ca unic
Figura 10. Identificarea strategiei competitive.

Strategie competitivă (pe ciclu de viață) : în faza de introducere ne vom
(Sursa: Matricea strategiilor generice ale
baza pe diferențierea metodologică și pe o campanie puternică de lansare.
În faza de creștere, vom extinde oferta de formare și vom încorpora noi resurse didactice în sala de clasă activă. Ne vom prelungi șederea
în faza de maturitate profitând de oportunitățile de loialitate oferite de comunitatea socială creată. In final, in faza de declin ne vom retrage
inainte de a deteriora imaginea (lichidare usoara) sau vom schimba locatia.

3. Plan de marketing
3.1. Analiza potențialului și a segmentării pieței
Albacete este un oraș cu 172.426 de locuitori, inclusiv un total de 36.615 de studenți înscriși,
repartizați în 111 centre publice și private, potrivit datelor Ministerului Educației, Culturii și Sportului
(2016). Vezi tabelul 10.
Tabelul 10. Centre de învățământ reglementat publice și private din Albacete.

MUNICIPIUL ALBACETE CENTRE CENTRE Raportul
TOTAL Etapă
PUBLICE PRIVATE s/total de
înscrieri
Studenți înscriși 27.648 8.967 36.615 Primar 53%
ACEA 34%
Numărul de centre 66 45 111
* Burlac. 13%
r Centrele Centre de
Centrele de
învățământ
Centre ESO
și/sau
Centre
primare, ESO
Centre
specifice
Centre
Educația învățământ specifice Total
primar și Bacalaureat și Bach./FP Educație
timpurie primar pentru adulți
ESO și/sau FP specială
39 38 8 22 2 1 1 111
Sursa: Elaborare proprie cu date de la Ministerul Educației, Culturii și Sportului (2016)
Deși nu există statistici oficiale pentru academiile private, deoarece acestea nu fac parte din
competențele Ministerului Educației, principalele platforme digitale din sector sunt capabile să
înregistreze date masive de intrare pe piață și să furnizeze estimări care ne ajută să dimensionăm piața
potențială locală. (vezi tabelul 12):
/ Un raport al portalului educațional popular Etueri (Etueri.com, 2014) a afirmat că 44% dintre studenții spanioli au primit
cursuri de sprijin; cu un cost mediu anual per familie și student de 700 EUR; Fiind majoritatea elevilor care recurg la
acest serviciu cei care fac studii medii si bacalaureat.
/ În același timp, știm că o parte semnificativă a afacerii este absorbită de piața neagră a cursurilor private la domiciliu. Din
raportul Educa-System (2010) publicat de ziarul „El Economista” extragem că 1,7 milioane de studenți din Spania
folosesc un serviciu de acest tip, ceea ce reprezintă un raport de 21% din cei peste 8 milioane de studenți studenți
nonuniversitari. în Spania în 2010.
Piața educațională este formată din consumatori foarte diverși, dar o putem împărți în 3 segmente
omogene în funcție de diverși factori, pe care i-am detaliat în Tabelul 11, și care vor alcătui publicul
nostru țintă. De asemenea, această segmentare a fost dimensionată conform calculelor prezentate în
tabelul 12.
• Segmentul 1 (consumator): studenți înscriși în gimnaziu cu nevoi de sprijin academic care îndeplinesc criteriile selectate
(marcați cu ①).
/ Segmentul 2 (client/consumator): elevi înscriși la Liceu cu nevoi de sprijin academic care îndeplinesc criteriile selectate
(marcați cu ②).
/ Segmentul 3 (client): părinții/tutorii elevilor înscriși în gimnaziu care au nevoi de sprijin academic (marcați cu ③).

Tabelul 11. Segmentarea pieței și selecția publicului țintă pentru Active Class.
segmentul segmentul Segmentul
Parametrii Parametrii segmentul 1 segmentul 2 Segmentul 3
1 2 3
Proximitate
Raza < 1 km
@ 3 sensibilitatea la
Scăzut ® ®
Raza < 2 km Jumătate @ 3
geografice preț
Municipiul înalt
<12 ani simplist Scăzut
@
12 -16 ani -eniDidd horarins Jumătate
3
@ înalt ® @
HUI la IUJ
ȘI,-, 17 -19 ani
1
edac
20 - 39 de ani Tutorial
40 - 55 de ani
> 55 de ani
® Mărimea
sensibilității de
Raportul elev/profesor < 5
Raport elev/profesor < 10 1 (2 3
sex
>
Om
la ® G.
3
grupuri
Indiferent ® (2) 3
F,+-N.
femei
căsătorit
@ @ @
Sensibilitate
calitatea predării
Da necesită certificare
Nu necesită certificare (2) 3)
este lateral
Singur tradițional, de rutină
Familie Cu copii G. modern, inovator 3)
fără copii explorator, creativ (2)
Ocupaţie
Student
Muncitor
@ @ G.
impulsiv, irațional
chibzuit, rațional 3
Personalitate
Şomerii indecis, neîncrezător
Scăzut eliberat, social 1 (2)
Clasă socială Jumătate
la @ ® introvertit, timid
înalt
® ® Prietenos, disciplinat 1
sofisticat, elegant
@
3
Scăzut
Nivel
Jumătate ® Calitate 3
Educational
Înalt ® Economisire
Primar practic, eficienta (2) 3)
Bunăstare, atmosferă bună 1 (2)
Secundar
Burlac ® Așteptări Rezultate, eficacitate (2) 3
nevoile
Universitate Sprijin, ajutor, întărire 1 (2)
academice
Engleză
Opoziţie
® ® stare
Încredere, securitate 3
3)
Cursuri/șomaj Relații, comunitate 1 (2)

Tabelul 12. Piața potențială pe segmente la nivel local.

ESTIMA SURSA DE BAZĂ
Numărul total de studenți la ESO: 1 Date: Ministerul Educației,
Culturii și Sportului
36.615 (scolari) x 34% (înscrieri la ESO) = 12.449 (elevi la ESO) (2016)
Numărul total de studenți la Bacalaureat:
36.615 (școlari) x 13% (înscrieri licență) = 4.760 (studenți licență)
Potențiali studenți pentru academiile locale (întărire ESO/Bach.): (44%-21%) x 12.449 =
2.863 (potenţiali studenţi ESO) => SEGMENT 1/3 (44%-21%) x 4.760 = 1.095 (potenţiali 1 Date: Raport portal
studenţi Bach) .) => SEGMENT 2 (44%-21%) x (12.449+4.760) = 3.958 (total studenți Etueri.com (2014)
potențiali) => TOTAL 1 Raport portal educațional
Data Educa Sistem (2010)
Cifra de vanzari potentiale in localitate (anual): 1 Date: Raport pe portalul
educațional Etueri.com
2.863 x 700 € (cheltuieli anuale/familie-student) = 2,00 milioane € => SEGMENT 1/3 (2014)
1.095 x 700 € (cheltuieli anuale/familie-student) = 0,77 milioane € => SEGMENT 2
3.958 x 700 EUR (cheltuieli anuale/familie-student) = 2,77 milioane EUR => TOTAL

3.2. Serviciu
3.2.1. Caracteristici
Este oferit un serviciu de suport academic bazat pe implementarea conceptului inovator al clasei de învățare
activă. Canalul său este față în față și are o rază locală de la un centru situat în Albacete (Spania). Tabelul 13
include principalele sale caracteristici.
Tabelul 13. Caracteristicile serviciului de instruire prestat.

metoda didactică
Învățare activă, centrată pe elev, încurajând interacțiunea maximă, motivația, interesul și participarea
acestuia la procesul de învățare. Eliminarea clasei de master, raport scăzut de elevi per profesor (max. 10),
atenție personalizată și monitorizare individuală.
proiectarea sălii de
clasă Se rupe de designul tradițional: concept de încăpere mare în plan deschis, cu o aranjare flexibilă și mobilă a
mobilierului acesteia (mese și scaune cu roți) pentru a adopta configurații de grup scalabile și reorientabile
în funcție de activitatea de antrenament. Tabele albe multiple și suport multifuncțional, oferind suport
academic multidisciplinar simultan distribuit în întreaga sală.
oferta de formare Dedicare exclusivă pentru consolidarea academică în principalele discipline ESO și de licență ale
sistemului educațional spaniol, cum ar fi Matematică, Fizică, Chimie, Limbă, Geografie, Engleză,
Tehnologie sau Economie.
Corpul studențesc Elevii de gimnaziu și liceu (vârste: 12-18 ani) care au nevoie de sprijin academic.
Material
Numai în cele din urmă se generează material complementar ad-hoc cu materialul pe care studentul îl
didactic
aduce pentru a simplifica studiul. Obiectivul este să nu se dubleze sau să genereze conținut nou care este
deja distribuit pe scară largă (sursele de avantaj competitiv sunt căutate în alte dimensiuni).
Canal
100% față în față. Metodologia de învățare activă este implementată în mod obligatoriu în contact direct ca
singura modalitate de a îmbunătăți rezultatele interactivității elev-profesor, motivarea acestora, consultarea
îndoielilor în timp real, o mai bună urmărire și asistență personală.
Programe Flexibilitatea programelor și a subiectelor este sporită de amenajarea sălii de clasă multifuncțională, cu
echipe multidisciplinare distribuite în spațiul simultan.
profesori
Tineri universitari care studiază grade de inginerie care le permit să urmeze discipline tehnico-științifice de
liceu și licență. Ei primesc un plan de formare prealabil privind metodologia de învățare activă. Priorități de
profil: 1) Abilități de comunicare și interpersonale; 2) Versatilitate și flexibilitate disciplinară; 3) Pregătire
academică și experiență anterioară.

3.2.2. Catalog
Va exista un catalog care permite vizualizarea dintr-o singură privire a întregii oferte de formare, precum și a
programului săptămânal al cursurilor (vezi figura 11):
Figura 11. Catalog de oferte de formare Active Class.

(Sursa: self made)
• Alocarea intervalelor orare se face pe baza grupării pe vârstă și pe etape educaționale și nu pe disciplină, deoarece sala de clasă
„activă” este concepută cu o abordare de predare multi-simultană. disciplina. Acest lucru oferă o flexibilitate de orar de neegalat pe
piață. În Planul de operațiuni vom analiza în profunzime criteriile de distribuție a programului.
/ Gama de discipline oferite sunt cele identificate cu cea mai mare cerere de sprijin academic, excluzând toate acele discipline care nu
pot fi acoperite cu o echipă didactică versatilă. Astfel, având în vedere profilul personalului didactic, pe lângă menținerea acelor
discipline artistice esențiale, sunt prioritizate domenii științifico-tehnice.
/ Concret, întărirea oferită este pentru discipline precum Matematică, Limbă, Geografie, Istorie, Engleză și altele din domeniul
științifico-tehnologic (Fizică, Chimie, Biologie sau Tehnologie), care sunt comune tuturor Claselor Active și numai gradul lor de
dificultate pe măsură ce se progresează în etapele educaționale urmate.
/ Furnizarea serviciului este împărțită în 3 categorii: Activ Clasa A, B și C, în funcție de acoperirea pe etape de învățământ. Astfel, se
formează 3 segmente de întărire academică în urma unei împărțiri pe vârstă și complexitate a subiectului; fiind 1 și 2 ESO pentru
clasa A activă, 3 și 4 ESO pentru clasa activă B și 1 și 2 licență pentru clasa activă C. În acest fel, centrul își poate organiza echipa
de predare pe plan intern pentru a-și optimiza predarea multidisciplinară, pe lângă crearea de comunități omogene în sala de clasă
care să permită o mai bună interacțiune atât din punct de vedere academic, cât și social.
3.3. Distributie
3.3.1. Canal

Furnizarea serviciului de formare se realizează 100% față în față și direct, adică studentul sau studentul
consumator trebuie să meargă la centrul de studii pentru a-și primi sprijinul academic in-situ și fără intervenția
altor intermediari decât echipa în sine.profesor pe care academia ți-l pune la dispoziție. Metodologia de învățare
activă nu poate obține cele mai bune rezultate în canale online sau mixte. În acest sens, se pierd avantajele
antrenamentului la distanță (economisirea timpului în călătorii, economisirea costurilor, posibilitatea de a viziona
cu întârziere a cursurilor înregistrate și reproduceri repetate) pentru a spori avantajele unui curs față în față
(interactivitate între elevi și profesor, implicare și motivare mai mare, consultarea îndoielilor în timp real,
urmărire mai bună și atenție personală și directă).
3.3.2. Punct de vânzare
Academia va avea un singur centru de formare situat în municipiul Albacete. Având în vedere caracterul față în
față a furnizării serviciului, sfera afacerii este redusă la zona sa locală. Astfel, amplasarea centrului este selectată
strategic luând în considerare atât distribuția geografică municipală a factorilor de nivel socio-economic și
nivelul de educație, cât și criteriile de cerere și ofertă bazate pe densitatea centrelor public-private și a
academiilor concurente. le servesc deja. La fel, locația trebuie să fie un loc în care elevii să poată accesa ușor, fie
pentru că este aproape de locuințe, fie pentru că este aproape de centrele lor de învățământ. Rezultatele acestui
studiu și selecția strategică a spațiilor sunt prezentate în detaliu în secțiunea „Localizare” din Planul de operațiuni
din cadrul acestui Plan de afaceri.
3.3.3. Organizare internă
Sediul selectat este un parter comercial fără o diviziune de săli de clasă (o sală mare în plan deschis) și cu o
intrare de lumină exterioară. Are o suprafață totală de 175 m2 cu următoarea distribuție: 125 m2 de spațiu pentru
clasă unică și 50 m2 de spații comune/izolate. Capacitatea sălii de clasă este limitată la 50 de elevi (2,5 m2 per
elev), având în vedere nevoia de spațiu suplimentar cerut de metodologia de învățare activă. Spațiul oferit într-o
implementare de clasă prin metodologia tradițională s-a dublat practic, ceea ce este între 1 și 1,5 m2 per elev.
Caracteristicile modelului „activ” trebuie implementate într-un spațiu fizic exclusiv și adecvat pentru livrarea cu
succes a acestuia. Astfel, sala de clasă „activă” suferă o reproiectare cuprinzătoare în raport cu aspectul
tradițional (vezi figura 12). Parametrii săi de proiectare sunt:
• Desființarea postului de lucru și expoziție tradițională a profesorului în cadrul clasei unice, deschise, diafane, fără diviziuni și de mari
dimensiuni.
/ Mobilier flexibil și mobil, care permite adoptarea diferitelor aranjamente în sala de clasă pentru interacțiunea dinamică între elevi și
profesori, precum și complet scalabil și ajustabil între grupuri mici pentru lucrul în echipă, dezbateri sau cursuri destinate unor
grupuri mai mari.
/ Organizat cu un mediu psihopedagogic adecvat pentru o învățare plăcută, îmbogățitor educațional și într-un context foarte activ care
are ca scop simularea unui loc de muncă.
/ Tablouri albe montate pe perete accesibile tuturor elevilor pentru a afișa conținut și mai multe sisteme de proiecție cu ecran plat.
/ Sala de clasă multifuncțională, planificată să ofere suport simultan elevilor cu discipline diferite, punând la dispoziție o echipă de

profesori care oferă împreună un serviciu de sprijin multidisciplinar care este dispersat în toate spațiile clasei și în interacțiune
constantă cu toți elevii Să ne amintim că conceptul de master class dispare.
Figura 12. Schiță de clasă de învățare activă ca proiect de bază pentru Active Class.
(Sursa: Universitatea McGill din Canada)

3.4. Preț
3.4.1. Criterii de stabilire a prețurilor
Propunerea de valoare a Active Class decurge din adoptarea unei strategii centrate pe un segment de
piata foarte specific si bazandu-i avantajele competitive pe diferentierea serviciului si nu atat pe pretul
acestuia. Deci nu ne propunem să realizăm un preț mai competitiv decât concurența, ci un preț mediu
de piață și conform valorii pe care o oferim. De fapt, în urma analizei pe care o făcusem în concurență,
am putea concluziona că poziționarea noastră ne-ar permite să proiectăm prețuri chiar peste cei mai
direcți concurenți ai noștri. Cu toate acestea, din cauza factorilor enumerați mai jos, se consideră mai
potrivit să optați pentru o gamă de preț mai prudentă și încă în media pieței:
> Sursa noastră de diferențiere se bazează pe o metodologie și implementare spațială în sala de clasă care sunt încă
necunoscute de piața locală, iar cele mai bune rezultate ale ei sunt încă de demonstrat.
> Pentru sectorul de suport academic, în special pentru etapele ESO și BACILERATUL, există o gamă de prețuri standard
stabilite sau asumate puternic de consumatori pe piața locală.
> Această gamă de prețuri este cea oferită de concurenții noștri locali cei mai direcți și este probabil cea pe care o putem
presupune inițial de la Active Class, având în vedere structura noastră similară de costuri.
> Am estimat un cost mediu anual pe familie și student la 700 de euro. Prin urmare, trebuie să presupunem că clientul
nostru mediu acceptă taxe lunare de 60 EUR. Dacă studiem prețurile stabilite de concurența noastră locală directă
(analiza în secțiunile următoare), verificăm că prețul mediu de piață este de fapt în jur de 60 EUR/lună (încărcare de
studenți: 4 ore pe săptămână).
3.4.2. Configurarea Prețurilor și Reducerilor
Vom lua în considerare următoarele puncte în configurația prețurilor noastre:
> Clientul va plăti ca taxă lunară și cu un termen de plată de 30 de zile. Plata în numerar va fi subvenționată prin aplicarea
unei reduceri suplimentare de 5%.
> Clasele active A, B și C implică costuri și cheltuieli similare, deoarece sunt implementate folosind aceleași spații de
clasă și echipamente, precum și aceeași echipă didactică și raporturi elev/profesor. Cu toate acestea, Clasa C activă
solicită un serviciu cu o calificare didactică superioară pentru a urma Licența și în prețul acesteia vom aplica o suprataxă
de 33% față de celelalte categorii ESO.
> Flexibilitatea programelor este o secțiune importantă a diferențierii noastre. Studentul trebuie să aibă opțiunea de a
modifica chiar și volumul de muncă săptămânal. Astfel incat preturile vor fi oferite in functie de numarul de ore
saptamanale pe care decideti sa le consumati, putand alege de la 2 la 8 ore.
> În ceea ce privește reducerile, în primul rând, se vor folosi reduceri progresive pentru a încuraja un consum mai mare de
ore săptămânale. În al doilea rând, și în același scop, se va oferi încă o reducere suplimentară pentru înscriere pe termen
întreg. În cele din urmă, prima clasă va fi întotdeauna considerată ca o probă pentru student și va fi oferită gratuit.

3.4.3. Lista de preturi in catalog
Figura 13 prezintă lista finală de prețuri concepută în conformitate cu criteriile pe care le-am discutat.
ACTIV
/ • Preturi cu TVA inclus
CLASA AB / _ V Plata in 30 de zile
Și reduceri suplimentare:
2 34,50 € * 5% pentru plata cash
ore/saptaman
3 49,50 € • 5% trimestru complet
ore/saptaman
4 * Clasa de probă gratuită
60,00 €
ore/saptaman
PRET LUNA 5 ore/saptamana 67,50 €
6 76,50 €
ore/saptaman
7 84,00 €
ore/saptaman
8
90,00 €
ore/saptaman
2 -15%
ore/saptamana
REDUCERE 3 -10%
ore/saptamana
4
APLICAT 0%
ore/saptamana
PREȚ 5 10%
ore/saptamana 15%
STANDARD 6
(4 ore/saptamana) ore/saptamana
7 20%
ore/saptamana
25%
8
Figura 13. Lista de prețuri pentru Clasa activă
(Sursa: self made)
3.4.4. Strategia de preț
Dacă analizăm comparativ prețurile stabilite -categoriile A și B- față de concurența directă (vezi tabelul
14), tragem următoarele concluzii de poziționare:
> Cel mai scump concurent de pe piața locală, Academia Pepe, are prețuri cu 25% peste ale noastre. Este pe piață de mai
bine de 30 de ani și este bine cunoscut pentru echipa sa didactică de bună calitate, pregătită să predea chiar și discipline
universitare. Ne-am poziționat mai jos pentru că nu am ajuns în acele trepte educaționale și nu suntem încă cunoscuți.
> Cel mai ieftin concurent de pe piață, Centrul de Studii Galfer, percepe prețuri cu 17% sub Active Class. Are o strategie
de conducere a costurilor, așa că în acest caz ne-am poziționat deasupra acesteia având în vedere propunerea noastră de
valoare mai diferențiată.
> Concurentul Centro Atlanta practică prețul mediu al pieței. Ne poziționăm la egalitate cu acesta pentru a intra pentru
prima dată pe piață. Experiența noastră nu este comparabilă, dar propunerea de valoare este mai diferențiată, iar pe
termen lung obiectivul este să ne poziționăm deasupra ei.
> Propunerea de reduceri progresive pentru a încuraja un consum mai mare de ore săptămânale este cea mai agresivă de
pe piață. Ne poziționăm sub media pieței de la un consum mai mare de 4 ore/săptămână. Acesta este punctul nostru forte
pentru a atrage cei mai pretentiosi clienti din punct de vedere al pretului.
> Niciun concurent de pe piață nu oferă o propunere de preț care să îndeplinească întreaga gamă de posibilități de
încărcare orară. Media pieței este limitată la 4 și 8 ore pe săptămână datorită flexibilității sale limitate de predare, în
timp ce Active Class este capabilă să vândă întreaga gamă (2-8 ore).

Tabelul 14. Analiza comparativă a prețurilor Active Class cu concurenții direcți.
*Prețurile tranzacționate cu caractere aldine

*Prețuri proiectate în alb CENTRUL DE CENTRUL DE
ACADEMIE CLASA
FORMARE STUDII MEDIA PIEȚEI
PEPE ACTIVĂ
ATLANTA GALFER
2 37,50 € 30,00 € 30,00 € 34,50 € 30,00 €

3ore/saptamana 56,25 € 45,00 € 37,50 € 49,50 € 46,25 €
ore/saptamana
4 75,00 € 60,00 € 50,00 € 60,00 € 61,67 €
PRET LUNA 5ore/saptamana 93,75 € 75,00 € 62,50 € 67,50 € 77,08 €
ore/saptamana 6 112,50 € 90,00 € 67,50 € 76,50 € 67,50 €
7ore/saptamana 131,25 € 105,00 € 87,50 € 84,00 € 107,92 €
ore/saptamana
8 135,00 € 102,00 € 80,00 € 90,00 € 105,67 €
ore/saptamana
2 4,31 € 3,45 € 3,45 € 3,97 € 3,45 €
ore/saptamana
3 ■ 4,31 € 3,45 € 2,87 € 3,79 € — 3,54 €
ore/saptamana
4 4,31 € 3,45 € 2,87 € 3,45 € 3,54 €
PRET ORA ore/saptamana
5 4,31 € 3,45 € 2,87 € 3,10 € — 3,54 €
ore/saptamana
6 4,31 € 3,45 € 2,59 € 2,93 € 2,59 €
ore/saptamana
7 ■ 4,31 € 3,45 € 2,87 € 2,76 € 3,54 €
ore/saptamana
8 3,88 € 2,93 € 2,30 € 2,59 € 3,04 €
ore/saptamana
2 9% -13% -13% 0% -13%
ore/saptamana
3 14% -9% -24% 0% -7%
uite DDEFIA
DIFER. PREȚUL ore/saptamana

4 25% 0% -17% 0% 3%
DE PIAȚĂ ore/saptamana
5 39% 11% -7% 0%
—N
PENTRU PREȚUL ore/saptamana
6 47% 18% -12% 0%
5_
1
CLASEI ACTIVE ore/saptamana 0%
7 56% 25% 4% 28%
ore/saptamana
8 0% 17%
50% 13% -11%
ore/saptamana
2 0% 0% -20% -15% -20%
REDUCERE ore/saptamana
3 0% 0% 0% -10% 0%
APLICAT ore/saptamana
4 0% 0% 0% 0% 0%
PREȚ ore/saptamana
5 0% 0% 0% 10% 0%
STANDARD ore/saptamana
6 0% 0% 10% 15% 10%
(4 ore/saptamana
7 0% 0% 0% 20% 0%
ore/saptamana) ore/saptamana
8 10% 15% 20% 25% 15%
ore/saptamana

3.5. Promovare
3.5.1. Obiective de comunicare
Obiectivele de comunicare urmărite sunt următoarele:
/ Poziționați brandul „Active Class” conform diferențierii noastre metodologice și implementării clasei active vs.
tradiţional.
/ Extindeți beneficiile didactice ale metodei „active” și avantajele acesteia legate de versatilitatea funcțională și
flexibilitatea timpului.
/ Atrageți clienți noi până la atingerea țintei de vânzări și păstrați-i pe cei actuali astfel încât cel puțin 50% din aceste
vânzări să vină de la clienți deja activi din anul precedent.
3.5.2. Mesaje de strategie și poziționare a mărcii
Brandul va fi poziționat strategic în funcție de propunerea de valoare transmisă de aceste mesaje:
/ Căutăm excelența educațională în afara sferei tradiționale de predare dogmatică bazată pe cursuri de master axate pe
autoritatea profesorului și pe procesele lor de învățare pasivă.
/ Încredințam procesul de predare-învățare interacțiunii dintre profesori și elevi printr-o metodologie activă care
construiește o educație mai dinamică și mai participativă din partea acestora din urmă, unde interesul și motivația
acestora sunt stimulate, făcându-i subiecți de propria pregătire.
/ Concepem sălile de clasă ca centre de lucru cu o atmosferă plăcută și comunitate socială care au o organizare
multifuncțională, interdisciplinară, flexibilă și dinamică; unde se manifestă o figură omniprezentă şi descentralizată a
profesorului, care acţionează ca un facilitator al învăţării.
/ Oferim o ofertă de formare specializată și limitată pentru un segment foarte specific de studenți care provin doar din
etapele Liceu și Licență.
/ Avem cea mai mare flexibilitate de program de pe piață și cel mai mic raport elev/profesor.
3.5.3. Iso-Logo
Simbolul care identifică marca „Active Class” va fi format din

imagini și litere. Designul său poate fi văzut în figura 14. Acesta
își propune să reprezinte filosofia multidisciplinară și flexibilă a
sălii de clasă active, segmentul academic căruia i se adresează,
componentele interactive și participative ale metodologiei pe care
o implementează și, în final, legăturile sau interconexiunile dintre
comunitatea socială și mediul de lucru pe care îl intenționează să
creeze...
Figura 14. Clasa activă Iso-logo
(Sursa: self made)

3.5.4. Mass-media
Având în vedere segmentarea stabilită și caracteristicile publicului nostru țintă, nu vom folosi doar
canale tradiționale (offline), ci și canale online (online). Pentru segmentul 3 se preferă publicitatea
offline în mass media, strada, relațiile publice în medii non-virtuale și promoțiile la punctul de vânzare;
în timp ce pentru segmentele 1-2 mediul online este prioritar, în special pentru posibilitățile sale de
marketing direct, interacțiune, loialitate și economii de costuri. În plus, există mai multă încredere în
suporturile care permit vizualizarea imaginilor și videoclipurilor, precum Facebook, YouTube sau site-
ul propriu, deoarece facilitează demonstrații de diferențiere metodologică și implementare a clasei
active. Tabelul 15 enumeră canalele de comunicare alese, precum și strategia noastră în utilizarea
acestora.
Tabelul 15. Suport media utilizat în planul de promovare Active Class

TIP DE
Nu. CANAL PUBLIC SCOP CONŢINUT
PROMOȚIE
Comunicare, vizite pe site- Informații generale despre centru, oferta educațională, puncte de
Segment
1 presa Publicitate
3 ul/centru, contact diferențiere, program, locație și contact (web+email+tel.)
Comunicare, vizite pe site- Oferta educațională, puncte de diferențiere, beneficii ale „metodei active”,
Segment
2 Radio Publicitate
3 ul/centru, contact locație și contact (web+tel.)
Comunicare, vizite pe site- Vizualizarea „clasă activă”, rezumatul propunerii de valoare, oferta
3 postere Publicitate Segmentul 2-3
ul/centru, contact educațională, orare, locație și contact (web+tel.+email)
Broșuri Campanii, lansări, oferte și reduceri, vizualizare „clasă activă”, rezumat

Marketing direct / Promovare, comunicare,
4 (căsuță Segmentul 2-3 propunere de valoare, oferta educațională, ore, locație și contact (web+tel.
Promovarea vizite web/centre, vânzări
poștală) +email)
vanzarilor
Relație, comunicare, sprijin, Prezentarea „in situ” a conceptului de clasă de învățare activă,
5 Zilele Relații publice Segment
3 instruire implementarea fizică, funcționarea, serviciile și beneficiile acestuia.
deschise
Evenimente:
Segmentele 1- Relație, comunicare, sprijin, Discuție introductivă și simulare la clasa tradițională pentru experimentarea
6 Discuții în Relații publice
2 instruire elevilor și internalizarea valorii adăugate.
institute
Istoria, misiunea, viziunea, valorile și obiectivele centrului; program

MEDIA ONLINEMEDIA OFFLINE
Segmentele 1- Comunicare, vânzări, suport, educațional, echipa didactică, orare și informații abundente despre metoda
7 Pagină web Publicitate
2-3 SEO proprie și principalele puncte de diferențiere; Stiri si evenimente; activitati
extracuriculare; locație și informații de contact.
Marketing direct /
Newsletter cu campanii, lansări, oferte și reduceri; știri, evenimente și
marketing Promovarea Promovare, vizite pe
8 Segmentul 2-3 activități extracurriculare; propunere de valoare de reamintire, oferta
prin e-mail vanzarilor site/centru, fidelizare
educațională și programe
Marketing direct / Loialitate, relație, suport, Știri, evenimente și activități extracurriculare; afișarea imaginilor de
Segmentele 1-
9 Facebook Promovarea promovare, vizite pe implementare a clasei active; info. a lua legatura; conversații de dinamizare;
2
vanzarilor site/centru, SEO campanii, lansări, oferte și reduceri.
Segmentele 1- Videoclipuri publicate cu activitățile care se desfășoară în sala de clasă

10 Youtube Publicitate Comunicare, SEO
2-3 activă, aplicarea metodei și comunitate-mediu elevi-profesori

3.5.5. Acțiuni de comunicare și programul acestora
Tabelul 16 precizează acțiunile de comunicare pe canalele anterioare, în urma numerotării acestora,

precum și planificarea executării acestora în următorii 3 ani.
Tabelul 16. Acțiuni de comunicare și programul acestora în planul de promovare Active Class
NIO Acc;Kn HI, eAmi-c;Kr Anul 1 Anul 2 / Anul 3
SUN cc ne comun cac n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
T-
1.1 Modul saptamanal in anunturi: La Tribuna
2.1 Emite zilnic radio La Ser. 20'' pană în bandă 6-10am
3.1 Design și imprimare color a 50 de postere A2
3.2 Distribuirea și lipirea a 50 de afișe: cartierul P. Sud și Univ.
4.1 Design și imprimare color a 1.000 de broșuri pliate A4
4.2 Cutie poștală de 1.000 de broșuri: cartierul Parque Sur și Univ.
5.1 Organizarea unei zile porți deschise: 50 de participanți
5.2 Achiziționați material de invitație pentru 1 eveniment deschis
5.3 1 eveniment cu uși deschise
6.1 Convorbire de organizare într-un institut și scenă
6.2 Discurs de realizare in 1 institut si scena
7.1 Creare site si intretinere anuala
7.2 Actualizări de site
8.1 Diseminare prin e-mail cu Newsletter/Campanie
9.1 Crearea profilului Facebook
9.2 Intervenții și actualizări de 2 ore pe săptămână
10.1 Cumpărați echipament de înregistrare (cameră și componente)
10.2 Crearea canalului Youtube
10.3 Înregistrarea activităților active la clasă de 2 ore
10.4 Publicare/încărcare a unui videoclip nou pe Youtube
Cele mai mari eforturi de promovare s-au concentrat în primul an de lansare, în special în primele 6 luni,
care sunt esențiale pentru publicarea modelului nostru de afaceri și propunerii de valoare. Scopul este de
a atrage primii clienți cât mai curând posibil. Astfel, frecvența publicațiilor și difuzărilor în mass-media
este mai mare, pe lângă desfășurarea a cât mai multe evenimente (zile porților deschise și discuții la
institute) și distribuirea de afișe și broșuri.
Pe de altă parte, prima lună a anului corespunde unui volum de muncă promoțional mult mai mare,
întrucât se vor desfășura toate proiectele de profiluri corporative care vizează diferitele canale: design de
prezentări pentru postere și broșuri, înregistrări video și audio, pregătire de de profiluri pe Facebook și
YouTube, crearea de Web.
În sfârșit, o serie de acțiuni de întreținere care sunt considerate esențiale sunt proiectate periodic în timp,
în special în formatele online. Canalele YouTube, Facebook și site-ul propriu-zis vor primi actualizări
regulate care ne vor permite nu numai să ne optimizăm marketingul direct, ci și să ne poziționăm mai
bine în motoarele de căutare într-un mod natural.
3.5.6. Buget
Pe baza programului stabilit anterior și a prețurilor practicate pe piața locală, este proiectat un buget
pentru planul de promovare de 9.585 euro în primul an și 3.043 euro consecutiv în al doilea și al treilea

an (vezi tabelul 17).
Tabelul 17. Bugetul acțiunilor de comunicare pentru planul de promovare Active Class.
Cantitate Cantitate
Nu. actiune de comunicare Indicator Preț unitar Anul bugetar 1 Buget Anul 2/3
Anul 1 Anul 2/3
1.1 Modul saptamanal in anunturi: La Tribuna Nr. module publicate 32 16 € 30,00 € 960,00 € 480,00
2.1 Emite zilnic radio La Ser. 20'' pană în bandă 6-10am numărul de pene 60 0 € 44,00 € 2.640,00 € -
contractate
3.1 Design și imprimare color a 50 de postere A2 Nr. postere tipărite 100 50 € 1,30 € 130,00 € 65,00
3.2 Distribuirea și lipirea a 50 de afișe: cartierul P. Sud și Univ. numărul de postere 100 50 € 0,75 € 75,00 € 37,50
distribuite
numărul de broșuri
4.1 Design și imprimare color a 1.000 de broșuri pliate A4 4000 2000 € 0,10 € 400,00 € 200,00
Cutie poștală de 1.000 de broșuri: cartierul Parque Sur și tipărite
numărul de broșuri
4.2 4000 2000 € 0,03 € 120,00 € 60,00
Univ. trimise
5.1 Organizarea unei zile porți deschise: 50 de participanți nr.ore organizare 60 0 € 10,00 € 600,00 € -
5.2 Achiziționați material de invitație pentru 1 eveniment număr de participanți 100 0 € 5,00 € 500,00 € -
deschis
5.3 1 eveniment cu uși deschise nr.gazde 10 0 € 20,00 € 200,00 € -
6.1 Convorbire de organizare într-un institut și scenă nr.ore organizare 40 0 € 10,00 € 400,00 € -
6.2 Discurs de realizare in 1 institut si scena nr exponenți 8 0 € 20,00 € 160,00 € -
7.1 Creare site si intretinere anuala Nr. ore design/manta. 40 10 € 20,00 € 800,00 € 200,00
7.2 Actualizări de site numărul de ore de 40 40 € 10,00 € 400,00 € 400,00
management
numărul de ore de
8.1 Diseminare prin e-mail cu Newsletter/Campanie 30 60 € 10,00 € 300,00 € 600,00
proiectare și livrare
9.1 Crearea profilului Facebook nr ore design 10 0 € 10,00 € 100,00 € -
9.2 Intervenții și actualizări de 2 ore pe săptămână numărul de ore de 100 100 € 10,00 € 1.000,00 € 1.000,00
management
10.1 Cumpărați echipament de înregistrare (cameră și numărul de aparate de 1 0 € 600,00 € 600,00 € -
componente) înregistrare
10.2 Crearea canalului Youtube nr ore design 10 0 € 10,00 € 100,00 € -
10.3 Înregistrarea activităților active la clasă de 2 ore numărul de ore de 8 0 € 10,00 € 80,00 € -
înregistrare
numărul de ore de
10.4 Publicare/încărcare a unui videoclip nou pe Youtube 2 0 € 10,00 € 20,00 € -
management
TOTAL € 9.585,00 € 3.042,50
Deși bugetul media offline ajunge la 65% din total în primul an. Aceasta își va pierde contribuția în anii
următori, odată ce eforturile de lansare vor fi reduse. Trebuie remarcat faptul că peste 25% din bugetul
pentru primul an este alocat emisiunilor radio, deoarece segmentul 3 al publicului nostru țintă este
considerat cel mai bun mijloc de sensibilizare locală, care se acordă zilnic la La Ser și poate primi
mesajul. fie acasă, pe drum sau la serviciu. Urmează bugetul pentru presa locală, încă o dată esențial
pentru delimitarea geografică a difuzării noastre inițiale de lansare.
În raport cu bugetul media online, acesta ajunge doar la 35% din total în primul an, dar urcă la 73% în
anii consecutivi următori. Aceasta arată că, cu excepția anului de deschidere din cauza difuzării masive,
pariul promoțional cade într-o măsură mai mare pe beneficiile interacțiunii, personalizării și fidelizării
oferite de canalele virtuale. Timpul dedicat actualizărilor Social Media corespunde articolelor cu cea mai
mare investiție de întreținere pe termen lung; în timp ce crearea Web-ului și achiziționarea de
echipamente multimedia monopolizează cea mai mare cheltuială inițială.
4. Planul de operațiuni
4.1. Locație
Având în vedere că serviciile față în față ale sălii de clasă „active” își reduc amploarea la o zonă locală,
alegerea locației centrului nostru trebuie să se facă strategic, ținând cont atât de factorii de nivel socio-
economic și de nivel educațional, cât și ca criterii de ofertă şi Cerere bazate pe densitatea centrelor

public-private şi a academiilor concurente care le deservesc deja. Vom analiza aceste dimensiuni din
diferite puncte locale din orașul Albacete, trasând raze de 1 până la 2 kilometri. În figura 15 este
prezentată distribuția pe vecinătăți atât a factorului economico-social, cât și a factorului educațional, din
care putem extrage următoarele categorii:
A. Cartierele La Estrella și La Milagrosa, cu salarii foarte mici și nivel mediu de educație

B. Cartierele El Pilar, Santa Teresa, San Pablo, Pedro La Mata, Spitalul, Fátima și San Antonio Abad, cu salarii relativ mici și
niveluri medii de educație.
C. Cartierele franciscane, Industry, Hermanos Falcó, Feria, Polígono San Antón, Pajarita, Carretas și Vereda, cu salarii și
niveluri medii de educație peste media municipală.
D. Cartierele Sepulcro, Parque Sur, Villacerrada și Centro, cu cele mai mari salarii și niveluri de educație din întreg
municipiul.
Figura 15. Harta de distribuție a factorilor educaționali și socio-economici în Albacete. (Sursa: Observatorul Municipal pentru
Egalitatea de Șanse din Albacete)
Pentru locația noastră vom exclude categoriile de cartier A și B, pentru a ne concentra exclusiv pe
oportunitățile oferite de cartierele de categoria C și D; prioritându-l pe acesta din urmă (D) pentru a fi cel
cu cele mai bune condiţii socio-economice

cadouri. Cu acest criteriu a fost efectuată o căutare și selecție a până la 4 spații comerciale care
îndeplinesc caracteristicile particulare cerute de centrul nostru „Active Class”, în special în ceea ce
privește spațiile deschise, intrarea de lumină exterioară și situate la parterul comercial. În figura 16 este
prezentată locația acestor magazine alături de cele ale concurenței, pe lângă principalele centre
publice/private.
Figura 16. Harta de distribuție a spațiilor disponibile, a centrelor de concurență și publice/private.

(Sursa: self made)
Selecția noastră finală pentru „Clasa activă” este locul 3. Tabelul 18 prezintă analiza comparativă
definitivă luând în considerare toți factorii pe care i-am expuși anterior și care ne-au ghidat decizia finală.
Tabelul 18. Analiza comparativă și selectarea spațiilor pentru Clasa Active.

CATEGORIE ACOPERIRE
(partener CENTRE PUBLICE ȘI CONCURENȚĂ COND. LOCALĂ SUPRAFAȚA PREȚ
LOCAL CARTIER PREȚ (€/m2)
economic și PRIVATE ÎN APROPIERE (raport s/centre (Clasa activă) (m2) (lună)
educațional) public-private)
CAMER Villacerrada D. 5 (raza < 1 km) 5/5 50% 240 1100 4,58
A1
CAMER Centru D. 8 (raza < 2 km) 5/8 50% 160 900 5,63
A CAMER
2
Parcul din sud D. 3 (raza < 1 km) 0/3 75% 175 600 3,43
A3
LOCAL 4 Q. san anton C. 10 (raza < 3 km) 10/10 75% 210 600 2,86
4.2. Organizarea serviciilor
Repartizarea cadrelor didactice în sala de clasă pentru predare, programarea cursurilor și disciplinelor,
încărcătura didactică și orarele se va aplica în conformitate cu prevederile Tabelului 19. Cele 3 categorii
de Active Class au o distribuție echivalentă a încărcăturii săptămânale de studiu, cu aplicare de până la 2
ore pe zi, precum și în ceea ce privește diversitatea și flexibilitatea programelor. Alcătuirea echipei
didactice, pe lângă menținerea unui raport elev-profesor mereu sub 10, întrunește criteriile de maximizare
a versatilității academice, având în vedere doar 3 domenii de specializare: științific-tehnic, umanist și
științe sociale.
Tabelul 19. Organizarea serviciului de întărire academică Active Class.

CLASĂ SUBIECTE ZONĂ PROFESORI ÎN CLASĂ SARCINA DE PROGRAMA
LUCRU

Matematică științific-tehnic pentru max. Capacitatea clasei (50 Luni: 16-18

elevi): 10 ore pe săptămână
ACTIV Limba si literatura Științe umaniste Marți: 18-20
CLASA A:
Engleză Științe umaniste - 4 profesori ştiinţifico-tehnic. Distributie: 2 ore/zi
- 2 profesori din zona științe umaniste Miercuri: 20-22
ÎNFORTAR Geografie și istorie Stiinte Sociale
E 1º și 2º (aceștia își asumă zona științe sociale) 1/3 încărcare totală de
Fizică și chimie științific-tehnic studiu oferită de centru Joi: 16-18
ESO
Biologie și geologie științific-tehnic [Raportul elev/profesor = 8,3]
Vineri: 18-20
Tehnologie științific-tehnic
Matematică științific-tehnic
Luni: 18-20
Matt. aplicat științific-tehnic pentru max. Capacitatea clasei (50
Limba si literatura Științe umaniste Marți: 20-22
ACTIV
CLASA B: Engleză Științe umaniste - 4 profesori ştiinţifico-tehnic. Distributie: 2 ore/zi
miercuri: 16-18
Geografie și istorie Stiinte Sociale - 2 profesori din zona stiinte umaniste
INFORTAR - 1 profesor din zona stiinte sociale 1/3 încărcare totală de
Joi: 18-20
E 3 si 4 ESO Fizică și chimie științific-tehnic studiu oferită de centru
Biologie și geologie științific-tehnic [Raportul elev/profesor = 7,1]
Vineri: 8-22
Tehnologie științific-tehnic
Economie Stiinte Sociale
Matematica I si II științific-tehnic
Luni: 8-22
Matt. Aplicat I și II științific-tehnic pentru max. Capacitatea clasei (50
ACTIV Limbă și Lit. I si II Științe umaniste Marți: 16-18
CLASA C:
engleză I și II Științe umaniste - 4 profesori ştiinţifico-tehnic. Distributie: 2 ore/zi
Miercuri: 18-20
ARMATUR Fizică și chimie științific-tehnic - 2 profesori din zona stiinte umaniste
- 1 profesor din zona stiinte sociale 1/3 încărcare totală de
A 1º și 2º Biologie și geologie științific-tehnic Joi: 20-22
BURLAC
studiu oferită de centru
Economie Stiinte Sociale [Raportul elev/profesor = 7,1]
Vineri: 16-18
Tehnologie industriala
științific-tehnic
I si II
Desenul tehnic I și II științific-tehnic

4.3. Furnizarea Serviciului

Funcționarea unei sesiuni „Active Class” are în vedere mai multe faze pe care echipa didactică trebuie să
le execute. Acestea încep cu distribuția fizică și planificarea didactică în clasă, pentru a trece ulterior la
predarea propriu-zisă prin metodologie activă, și se încheie cu feedback-ul, îndrumările și îndoielile
pertinente. Toate fazele, acțiunile, timpii și mijloacele de furnizare a acestui serviciu sunt detaliate în
tabelul 20.
Tabelul 20. Funcționarea echipei didactice în prestarea serviciului de întărire academică.

Fază Acțiune Timp Mass-media
Bun venit și discuție individuală inițială cu studenții la intrare pentru a identifica
nevoile lor de întărire în ziua curentă.
Utilizați funcționalitatea
Introducere și mobilă a mobilierului
Repartizarea elevilor în clasă pentru a forma grupuri în funcție de nivelurile, 10 minute
distribuție disponibil. Mese, scaune
disciplinele și domeniile de lucru identificate pentru consolidare. Reconfigurarea si panouri cu roti.
aspectului mobilierului de clasă în consecință, dacă este necesar.
Coordonarea echipei multidisciplinare prezente pentru optimizarea timpilor de

instruire si contactul cu elevul, repartizarea acestora in sala de clasa si dedicarea pe
specialitate.
Sprijin în materialul pe
care elevul îl aduce de la
Primul contact cu grupurile punând primele întrebări pentru a identifica problemele
centrul său: cărți și
de urmărire și îndrumare în timpul orei.
notițe. Utilizarea
Planificare 20 min
eventuală a materialului
Analiza materialului și exercițiilor pe care le aduce elevul. Organizarea informațiilor ad-hoc propriu pentru
și planificarea clasei. sesiune: conținut tipărit
sau digitizat.
Studiul posibilelor combinații de instruire colectivă/individuală pe baza posibilităților
oferite de omogenizarea problemelor și a nivelurilor de întărire detectate
Activarea grupurilor prin primele întrebări orientative, ipoteze, identificarea

Activare elementelor problemei și brainstorming. 30 minute
Raportul dintre prima instruire individuală/colectivă
Utilizarea tablelor albe
Primele intervenții ale elevilor care folosesc întrebările cheie pentru a ghida definirea reorientabile pe grupe și
și soluționarea problemei lor: gândesc, discută, proiectează, transmit în scris și materiale de papetărie
Participare și prezintă 40 de
adecvate pentru suport,
feedback minute
scriere și ștergere.
Raportul dintre a doua instruire individuală/colectivă și feedback continuu Activarea proiectoarelor
atunci când este necesar.
Îndrumări și Primele evaluări ale progresului, redirecționarea discuțiilor și reflecții de grup 20 min
îndoieli
Rezolvarea îndoielilor și recomandări pentru a concentra eforturile elevului.

4.4. Procese de afaceri

Toate aspectele organizatorice care privesc execuția diferitelor procese de afaceri ale Active Class sunt
prezentate în figura 21. Pe lângă procesele frontale office, care includ recepția clienților și procesul de
vânzare, sunt incluse procesele de back-office, care includ serviciul post-vânzare și acțiunile proprii de
marketing.
Tabelul 21. Operarea proceselor comerciale in Clasa Active.

Activitate comerciala si furnizarea informatiilor necesare in legatura cu oferta
Media informatice (PC)
educationala, metodologia didactica, orare, preturi si conditii de plata.
și materiale de marketing
< 20 min
Recepția (catalog, postere și
Colectarea datelor despre clienți. Cel puțin informații de contact (telefon și e-mail) și
clienților broșuri) disponibile la
nevoile de întărire ale copiilor dvs.
(resp. admin. / recepție.
Recepție)
Invitarea si insotirea clientului in efectuarea unei vizite interne la facilitati. Arătați Toate elementele
principalele avantaje ale implementării Clasei active și, dacă este posibil, vizualizați < 10 min disponibile în Clasă
clasa în desfășurare. Discutați cu profesorii disponibili. activă
Inceperea procedurilor de inregistrare corespunzatoare la finalul primirii clientului Resurse informatice

sau aranjarea unei vizite ulterioare. Includeți pe ordinea de zi pentru urmărirea < 10 min (PC) disponibile la
Procesul de periodică ulterioară. recepție.
vânzare (resp.
Oferiți cursuri de probă gratuit la înscriere. max 2 ore Clasă activă
Recepţie)
Clientul va plăti ca taxă lunară și cu un termen de plată de 30 de zile. Plata în numerar
30 de zile Cash sau transfer.
va fi subvenționată prin aplicarea unei reduceri suplimentare de 5%.
Intocmirea lunara a rapoartelor de evaluare interna pe baza modelelor standard de Resurse informatice
Perioadă.
chestionar pentru urmarirea si monitorizarea activitatii elevilor. Lunar (PC) disponibile pentru
echipa didactică.
serviciul poștal
Programare pentru primirea colectivă a taților și mamelor în timpul orelor non-școlare
vânzare (resp.
(tutoriale) pentru ca aceștia să poată face monitorizare academică a muncii depuse cu Perioadă. Clasă activă
Facultate/Recep Trimestrial
tie) copiii lor.
Serviciu de recepție,
Relații Clienți. Rezolvarea îndoielilor de înregistrare, plăți, modificări de înregistrare,
Nedefinit telefon sau e-mail.
reclamații și reclamații.
Studiu de preț de piață. Stabiliți prețuri și promoții.
Furnizarea și direcția implementării materialelor pentru Clasa Active

Lansare și Proiectare si distributie cataloage, brosuri si postere.
promovare Consultați programul acțiunilor
(resp. Publicarea anunţurilor în radio şi presă. promoționale în Planul de marketing
Marketing) Generarea și întreținerea site-ului web și canalelor Youtube și Facebook
Sarcini de marketing direct în Social Media și email marketing.

Organizarea de zile deschise și discuții la institutele locale

4.5. Procese administrative

Managementul administrativ în operațiunile zilnice ale „Active Class” include procese de facturare,
managementul documentelor, schimbul de informații cu consultanțele și prelucrarea datelor pe medii
informatice, printre altele. În plus, sunt avute în vedere proceduri administrative în domeniul academic,
care includ activități tipice timpului de tutorat al profesorilor. Aceste operațiuni, împreună cu inițialele
constituției companiei, lansarea și primii pași, sunt detaliate în tabelul 22.
Tabelul 22. Funcționarea proceselor administrative în Clasa Active.

Înființarea societății: Registrul Mercantil, obținând nr. identificare fiscală (AEAT),
act notarial public și deschidere cont bancar. saptamana Instrumente proprii ale
1-4 administratorului și
Gestionarea documentelor, licența de activitate și avizele, asigurarea, activarea
proprietarului (mașină și
aprovizionării și condiționarea infrastructurii spațiilor.
computer) și suport în
Punerea în Achiziționarea materialelor de încorporat în sala de clasă activă suport, media și servicii
Săptămâna de la furnizori.
funcțiune (resp. Asamblarea mobilierului și a altor componente ale clasei active
3-8
admin.)
Achizitie de echipament de administrare computerizat si program de management
saptamana Media deja disponibile
Recrutare consultanta externa in probleme contabile, fiscale si de munca
9 în Active Class
Recrutarea, selectia si angajarea personalului
Săptămână (computer și
Instruirea personalului in metodologia de invatare activa. 9 -12 echipamente de
Lansați pregătirea campaniei comunicații, proiectoare
Facturare si management cu consultanta in documentatia contabila, fiscala si de și panouri)
Ore de
munca
Operațiuni administrative de resurse umane, salarizare, negocieri cu AEAT. deschidere.
Managementul Operațiuni Suport informatic si
Pregătirea, organizarea, managementul și orientarea profesională a echipei didactice.
administrativ zilnice de mijloace de comunicare
(resp. admin. / Comunicare internă și servicii clienți afaceri în disponibile la receptie si
Recepție) Operațiuni auxiliare de management al trezoreriei afara zona administrativa.
Prelucrare informatică a informaţiei, papetărie, management/tipărire documente mediului de
predare.
Negociere cu furnizorii si inventarierea materialelor
Coordonarea între cadrele didactice din aceeași categorie a sesiunii „Clasa activă” și Mijloace disponibile
comunicarea problemelor didactice și organizatorice. pentru utilizarea de către
echipa didactică:
Analiza repartizării actuale a studenților și orar de posibile propuneri de îmbunătățire
Alocarea a calculatoare, conexiune
Management și relocare care să optimizeze timpul elev-profesor-specialitate.
5 ore de la internet, echipamente
academic / Pregatirea cursurilor, temelor, examenelor, continutului, orarelor, orarelor si tutorat de proiecție și
Tutoriale (resp. rapoartelor de monitorizare si evaluare relevante pentru familii. săptămânal imprimare, telefonie,
Echipa
Asistență și pregătire de prezentări pentru întâlnirile regulate ale facultății repartizate suport de conținut și
didactică)
în 1 oră/zi elemente ale clasei
Pregătirea de știri despre centru, evenimente, activități extracurriculare și schimbări în
Active Class.
viața de zi cu zi a comunității educaționale.
Aparat foto și de
Înregistrare video a comunității educaționale.
înregistrare
5. Plan organizațional și de resurse umane

5.1. Constitutia societatii
Forma juridică aleasă pentru societate este Societatea cu răspundere limitată (SL). Natura sa comerciala
limiteaza raspunderea la capitalul adus, care in acest caz va fi de catre un singur asociat, care va fi in
acelasi timp si administratorul societatii. Regimul fiscal aplicat Societății cu răspundere limitată (SL) este
cel al Impozitului pe Societăți. Avantajele unei Societăți pe răspundere limitată au fost ocolite întrucât

presupune formalități mai complexe de constituire, pe lângă faptul că capitalul minim necesar este mai
mare, fiind de 60.000 de euro față de 3.000 de euro pentru o Societate cu răspundere limitată. Procedurile
de constituire a acestei Societăți cu răspundere limitată (SL) vor fi următoarele:
1. Cerere pentru Certificatul de Nume Companie cu numele „Active Class”.

2. Deschiderea unui cont bancar pe numele societatii, unde actionarul unic depune capitalul social initial.
3. Întocmirea Statutului și semnarea Actului de Constituție în fața notarului, prezentând certificatul de denumire al
Registrului Mercantil, certificatul bancar, Statutul și DNI al asociatului.
4. Inregistrarea in Registrul Mercantil, prezentarea certificatului de nume al Registrului Mercantil, copie dupa Actul de
Constitutie, model 600 si plata unui provizion de fonduri.
5. Solicitati CIF (Cod de Identificare Fiscala) si faceti o Declaratie de Recensamant la Trezorerie.
6. Afilierea și înregistrarea în Regimurile de Asigurări Sociale. Lucrătorii angajați vor fi în regim general, iar asociatul unic
și directorul va trebui să se înscrie în regimul liber profesionist.
7. Aspect carte de oaspeți pentru a arăta dacă este depusă o inspecție a muncii.
8. Obtinere Licente in Primarie pentru deschidere spatiu, lucrari de conditionare. și schimbarea proprietății.
5.2. Posturi de muncă

Șablonul Clasă activă va fi alcătuit din următoarea listă de locuri de muncă:
/ 1 Director-manager al centrului, al cărui rol este jucat de partenerul unic, care își asumă gestiunea financiară, comercială,
de marketing și resurse umane (vezi detaliile profilului său în tabelul 23).
/ 1 Asistent administrativ și recepționer, care îndeplinește sarcini de front-office, precum și toți cei care asigură suport de
secretariat celorlalte domenii (vezi detaliile profilului acestora în Tabelul 24).
/ 1 Manager de comunicare, care va pregăti, planifica, executa și controla strategia globală de marketing offline/online (vezi
detaliile profilului său în tabelul 25).
/ 4 Profesori din zona științifico-tehnică, pentru a acoperi disciplinele Matematică, Fizică, Chimie, Biologie, Geologie,
Tehnologie și Desen tehnic (vezi detaliile profilului acestora în tabelul 26).
/ 2 profesori din zona științe umaniste, pentru a acoperi disciplinele de engleză, limbă și literatură (vezi detaliile profilului
acestora în tabelul 27).
/ 1 profesor în domeniul științe sociale, pentru a acoperi disciplinele de economie, geografie și istorie (a se vedea detaliile
profilului acestora în tabelul 27).

Tabelul 23. Descrierea postului director al clasei active.
POZIŢIE Director (unic partener) | Departament: Management și Administrare

• Reprezintă compania în relațiile sale externe, încheie contracte și alte afaceri juridice.
• Luați cele mai importante decizii strategice și asumați managementul financiar, comercial, de marketing și resurse umane, pe lângă
supravegherea și evaluarea prestării serviciului educațional.
• Achizitioneaza si asigura conservarea mobilierului, utilajelor si infrastructurii centrului.
• Recrutați, selectați, angajați și instruiți (metoda activă) personalul companiei.
FUNCȚII
• Organizați și executați activități de pornire, lansare, promovare și evenimente.
• Contractați și gestionați servicii cu furnizori, consultanță și consumabile.
• Generați schimbări metodologice, inovând în mediile de predare și învățare.
INSTRUIRE Are o diplomă în Inginerie Industrială și un Master în Administrarea și Managementul Afacerilor.
Manager de sucursala in sectorul pieselor de schimb auto, analist in consultanta in sectorul bancar/imobiliar si experienta anterioara de predare
EXPERIENŢĂ in academii private.
• Leadership cu capacitatea de a motiva angajații, de a contribui la dezvoltarea lor profesională și de a le maximiza performanța.
• Abilități eficiente de negociere și comunicare pentru a ajunge la acorduri în domeniul comercial, financiar și al resurselor umane.
• Bun planificator capabil să organizeze sarcinile în mod eficient, să stabilească termene realiste și să delege sarcini care țin cont de
capacitățile colaboratorilor lor.
CONCURA CIAS • Inițiativa de a recunoaște oportunități bune de afaceri și de a-și asuma riscuri pentru a conduce compania pe drumul cel bun.
CONTRACTA Partener-lucrător independent. Incasare prin factura cu repercusiuni obligatorii 21% TVA
ZI DE LUCRU 40 de ore pe săptămână
FACT CHARGE 16.800 €/an
Tabelul 24. Descrierea poziției de primire a clasei active.
POZIŢIE Administrativ / Receptioner | Departament: Recepție și Secretar

• Primește elevii și familiile acestora la intrarea și ieșirea din fiecare sesiune, precum și la evenimentele organizate. Oferiți sprijinul
organizațional necesar. Introducerea vizitelor la Active Class și a cursurilor de probă.
• Furnizați servicii și comunicare cu clienții de la recepție (promovare și procese de vânzare și post-vânzare). Include inregistrari si explicatii
despre oferta comerciala, preturi, metoda de plata, orare.
• Participă zilnic la gestionarea administrativă: plăți, încasări, facturare, înregistrări în suport digital, apeluri, e-mailuri, livrări, tipărire
FUNCȚII
documente, relații cu clienții, furnizorii și consultanțele, consumabile etc.
• Îndeplinește funcții de secretariat pentru a sprijini directorul. Sarcini delegate în managementul achizițiilor vânzare, evidențe și dosare de
informații, supraveghere documentară cu consultanță, management administrativ al personalului (statul de plată, asigurări sociale,
reglementări), printre altele.
INSTRUIRE În posesia unei diplome sau diplome. Cariere de dorit legate de ramura științelor juridice și sociale.
EXPERIENŢĂ Experienta anterioara (minim 1 an) ca asistent administrativ sau similar din orice sector.
• Cunoașteți organizarea unei companii și modul în care funcționează diferitele departamente ale acesteia, sistemele de clasificare și clasare a
documentelor, controlul facturilor și mișcările bancare
• Scrierea corectă a scrisorilor, rapoartelor și e-mailurilor. Comunicare orală eficientă.
• Folosiți un computer cu ușurință și lucrați cu instrumente de bază de birou: procesor de text, bază de date, foaie de calcul, e-mail, motoare
CONCURA CIAS
de căutare.
• Imagine bună și comportament profesional, managementul timpului, managementul programelor, organizarea biroului și
versatilitate/practicitate pentru a sprijini celelalte zone ale companiei.
CONTRACTA Contract de munca temporara cu modalitate part-time
ZI DE LUCRU 30 de ore pe săptămână. Coincide cu programul de deschidere în centrul orașului: de luni până vineri de la 16:00 la 22:00.
CATEGORIE Asistent Administrativ prin Convenție Colectivă de Învățământ Nereglementat al FeSP-UGT (2017).
Prin acord: 10.545,49 €/an pentru o săptămână de lucru de 39 de ore.

SALARIU Ziua totală de lucru (30 de ore pe săptămână): 8.111,91 €/an

Tabelul 25. Descrierea postului de Sef Comunicare Clasa Active.
POZIŢIE Manager de comunicare | Departament: Marketing

• Dezvoltați, planificați, executați și controlați strategia globală de marketing offline/online.
• Gestionează baze de date și dezvoltă acțiuni de marketing direct în Social Media și email-marketing.
• Planificați evenimente față în față/online. Organizați zile deschise și discuții în institute.
• Gestionați acțiunile de promovare și publicitate online care direcționează traficul către web.
FUNCȚII
• Proiectează și gestionează distribuția de cataloage, broșuri și postere. Planificați reclame radio și tipărite.
• Generați, păstrați-vă la curent și dinamizați site-ul web și canalele YouTube și Facebook.
INSTRUIRE În posesia unei diplome sau diplome: comunicare, marketing, publicitate sau relații publice.
EXPERIENŢĂ Experiență anterioară de dorit (1 an): comercial, web designer, content manager sau community manager.
• Abilitatea de a dezvolta strategii de comunicare și diseminare a conținutului pe rețelele de socializare, YouTube și site-ul propriu,
identificând potențiali clienți și promovând puncte de conversație.
• Abilitatea de a detecta, urmări și participa la dezbateri care sunt de interes pentru companie.
CONCURA CIAS
• Abilitatea de a construi și de a conduce o comunitate specializată de adepți fideli companiei.
• Abilitatea de a proiecta și implementa planuri de marketing cuprinzătoare.
CONTRACTA Contract de munca pentru munca si prestari servicii cu modalitate part-time.
ZI DE LUCRU 15 ore pe săptămână. Program flexibil.

CATEGORIE Agent Comercial prin Convenție Colectivă de Învățământ Nereglementat al FeSP-UGT (2017).
Prin acord: 10.432,54 EUR/an pentru o săptămână de lucru de 39 de ore. Ziua totală de lucru (15 ore pe săptămână): 4.012,52 €/an
SALARIU
Tabelul 26. Descrierea postului didactic al ariei științifico-tehnice în Clasa activă.

POZIŢIE Profesor de Domeniu Ştiinţifico-Tehnic | Departament: Echipa didactică
• Oferă cursuri de întărire academică la toate nivelurile de liceu și licență pentru următoarele discipline: Matematică, Fizică, Chimie,
Biologie, Geologie, Tehnologie și Desen tehnic.
• Sprijiniți elevii să „învețe să învețe” în mod autonom, promovând dezvoltarea lor cognitivă prin implementarea metodologiilor de învățare
activă, a resurselor active de la clasă și a materialului elevilor.
• Efectuează adaptări curriculare, întocmește material didactic adaptat nevoilor elevilor, efectuează evaluări, întocmește cursuri, sarcini,
programare, grafice și rapoarte de monitorizare.
FUNCȚII • Asumați o funcție etică și socială care să permită contribuția cu valori, atitudini și comportamente pentru a crea un mediu de încredere,
respect și toleranță, care va fi transferat întregii comunități sociale a clasei.
• Coordonați cu restul echipei multidisciplinare de profesori pentru a pregăti prelegeri, știri despre centru, evenimente, activități
extracurriculare și înregistrarea videoclipurilor corporative în sala de clasă.
INSTRUIRE Absolvenți sau studenți universitari în cariere științifice-tehnice: inginerie, fizică, matematică sau similare.
EXPERIENŢĂ Experiență anterioară de predare de dorit, dar nu este o cerință esențială.

• Versatilitate disciplinară și cunoaștere a tuturor disciplinelor care urmează să fie predate.
• Empatie: participă afectiv la realitatea adolescenților, dorind să-i asculte și să le înțeleagă gândurile. Dorinta de a-i ajuta sau de a le servi,
de a le satisface nevoile.
• Inteligența emoțională: aplicați cu elevii tehnici eficiente de suport emoțional, atât pentru situații individuale, cât și de grup, pentru a obține
o îngrijire completă și de calitate.
CONCURA CIAS • Abilități de comunicare și interpersonale și cordialitate pentru a stabili relații amabile și calde, pentru a stabili rețele sociale bune, generând
un climat pozitiv și evitând criticile.
• Planificare și organizare: capacitatea de a coordona și prioritiza diferite sarcini pentru a optimiza predarea într-un mediu dinamic și
multidisciplinar, cu studenți foarte diversi.
CONTRACTA Contract de munca fix-discontinuu cu modalitate part-time.

Program de lucru flexibil între 16:00 și 22:00 (de luni până vineri). Pentru o ocupare de 50% Active Class (25 de studenți medii pe interval
ZI DE LUCRU orar) și o echipă de 4 profesori angajați în această zonă, sarcina săptămânală va fi de 17 ore pentru fiecare (include timpul de predare și
tutoriale).
CATEGORIE Instructor prin Convenție Colectivă de Învățământ Nereglementat al FeSP-UGT (2017).
Prin acord: 11.402,16 €/an pentru o săptămână de lucru de 34 de ore.

SALARIU Total zi (50% ocupație / 17 ore pe săptămână): 5.701,09 €/an

Tabelul 27. Descrierea posturilor didactice din zona științe umaniste și C. Social.
POZIŢIE Profesor în domeniul științe umane | Dep: Echipa didactică Profesor zona C. Social | Dep: Echipa didactică
• Oferă cursuri de întărire academică la nivelurile secundare și de • Oferiți cursuri de consolidare academică la nivelurile secundare și de
licență pentru următoarele discipline: engleză și limbă-literatură. licență pentru următoarele discipline: Economie, Geografie și
• Alte funcții sunt echivalente cu cele descrise pentru postul de Istorie.
FUNCȚII profesor în domeniul științific-tehnic. • Alte funcții sunt echivalente cu cele descrise pentru postul de
profesor în domeniul științific-tehnic.
Absolvenți sau studenți care urmează cariere în științe umaniste sau Absolvenți sau studenți care urmează cariere în științe sociale. Formare
INSTRUIRE filologie. Pregătire de dorit în limba engleză și certificări. de dorit în economie sau administrarea afacerilor.
EXPERIENŢĂ Experiență anterioară de predare de dorit, dar nu este o cerință esențială.
CONCURA CIAS Competenţe echivalente cu cele descrise pentru postul de profesor în domeniul ştiinţifico-tehnic.
CONTRACTA Contract de munca fix-discontinuu cu modalitate part-time.

Program de lucru flexibil între 16:00 și 22:00 (de luni până vineri). Program de lucru flexibil între 16:00 și 22:00 (de luni până vineri).
Pentru o ocupare de 50% Active Class (25 de studenți medii pe Pentru o ocupare de 50% la Clasa Active (25 de studenți medii pe
interval orar) și o echipă de 2 profesori angajați în această zonă, interval orar) și un singur profesor contractat în această zonă, sarcina
ZI DE LUCRU sarcina săptămânală va fi de 17 ore pentru fiecare (include timpul de săptămânală va fi de 12 ore (include timpul de predare și tutoriale).
predare și tutoriale).
CATEGORIE Instructor prin Convenție Colectivă de Învățământ Nereglementat al FeSP-UGT (2017).
Prin acord: 11.402,16 €/an (34 de ore pe săptămână). Prin acord: 11.402,16 €/an (34 de ore pe săptămână).
SALARIU Zi totală (50% ocupație / 17 ore pe săptămână): 5.701,09 EUR/an Total zi (50% ocupare / 12 ore pe săptămână): 4.024,29 EUR/an
5.3. Schema de organizare

Departamentele Secretariat și Administrație sunt organisme care raportează direct și asistă
Managementul. Dintre acestea se subordonează departamentele Marketing, Predare și Recepție, toate
situate la același nivel ierarhic. De asemenea, se are în vedere împărțirea ariilor științifico-tehnice,
umaniste și științe sociale în cadrul departamentului. Profesor. Figura 17 reprezintă organigrama
planificată pentru „Clasa activă”, a cărei structură s-a așteptat să fie funcțională nu atât din cauza
ierarhiei sale, cât din cauza grupării necesare a personalului în funcție de specialitățile didactice și a
absenței activității de proiect.
Figura 17. Organigrama planificată pentru compania „Active Class”.

(Sursa: self made)

5.4. Politica resurselor umane

5.4.1. Recrutare si selectie
/ Diversitatea genurilor, cunoștințelor, aptitudinilor și aptitudinilor este urmărită pentru a forma echipe de lucru de maximă
versatilitate, flexibilitate și capacitate de a rezolva problemele în mod creativ.
/ Activitățile de selecție nu vor fi delegate sau externalizate către nicio agenție. Interviurile cu candidații și evaluarea
acestora vor fi efectuate chiar de Director.
/ Doar candidații care au o componentă puternică de entuziasm pentru predare, demonstrează abilități de comunicare și
relaționale și au un profil academic versatil lucrează în Clasa activă.
5.4.2. Instruire
/ Toți angajații noi primesc pregătire prealabilă privind metodologia de învățare activă. Activitățile acestora vor fi contemplate
într-un plan de pregătire HR, care va fi orientat spre pregătire eminamente practică și desfășurat chiar în cadrul sesiunilor
Active Class, alături de un profesor mai experimentat pentru a internaliza aspecte metodologice, valori și obiective.
/ Orele neefectuate în timpul prevăzut pentru tutoriale vor fi dedicate în întregime formării, dezvoltării profesionale și
colaborării dintre cadrele didactice pentru dobândirea de noi cunoștințe și abilități care să le permită să-și îmbunătățească
și/sau să-și extindă gama academică polivalentă de discipline predate.
5.4.3. Evaluarea performanței
/ Evaluările se fac pe baza aptitudinii, experienței, rezultatelor și potențialului angajatului.

/ Cei mai veterani profesori vor fi responsabili de evaluarea noilor încorporari în performanța lor și în performanța
didactică, întotdeauna sub supravegherea Directorului.
/ Toți elevii (și familiile lor) au un canal direct de comunicare cu tutorele lor individual, căruia îi raportează posibile
îmbunătățiri, rezultate obținute, reclamații sau plângeri cu privire la diferiții lor profesori.
5.4.4. Climatul organizațional
/ Compania concepe doar să lucreze la unitățile sale într-un mediu plăcut și colaborativ care să promoveze generarea unei
comunități sociale și afective între elevi și profesori.
/ Orice atitudine care nu corespunde valorilor de respect, toleranță și integrare va fi sancționată.
/ Profesorii vor implementa strategii care cresc ratele de motivare, interes și participare.
5.4.5. Remunerație și reținere a talentului
/ Evoluția remunerației va depinde de capacitatea de creștere a gradului de ocupare medie a clasei și de evaluarea
performanței profesorului. De asemenea, compania va oferi întotdeauna niveluri de remunerare similare cu media
industriei, dar cu o alocare mai mare a orelor săptămânale și stabilitatea orelor de lucru.
/ Structurile salariale ar trebui să fie simple, evitând complexitatea inutilă și flexibile pentru a se adapta la condițiile în
schimbare ale pieței.
/ Scopul este de a păstra cel mai bun talent didactic în două moduri. Primul este prin extinderea part-time pentru a reduce
incidența locurilor de muncă secunde, astfel încât personalul didactic disponibil să fie păstrat fără a recurge la noi angajări
chiar și atunci când cererea crește. A doua se datorează unei creșteri salariale față de inițial stipulat prin acord în progresii
anuale de nu mai puțin de 20%.

6. Plan financiar
6.1. Planul inițial de investiții
A fost planificată o investiție în imobilizări corporale de 9.414 EUR. O parte este alocată mobilierului
sălii de clasă „Active Class”, iar cealaltă echipamentelor informatice, pentru valori de 6.566 euro,
respectiv 2.848 euro. Detaliile bugetului pot fi văzute în tabelul 28. De asemenea, se constituie un
provizion de fonduri aflate în circulație în valoare de 60.586 euro, care însumează o investiție inițială de
70.000 euro, după cum se poate observa în detaliu în tabelul 29.
Tabelul 28. Bugetul pentru active corporale.

Cant. Unitate de preț Total
Material inmobilizat
Mobila 6.566,00 €
Masa de clasa: Masa de lucru colaborativa, 4/6 persoane, cu structura metalica si roti industriale. 10 195,00 € 1.950,00 €
Dimensiuni 160x80 cm (70 cm inaltime).
Masa de departament: Masa de colt cu roti ce are un raft glisant pentru tastatura si un spatiu 4 110,00 € 440,00 €
pentru depozitarea cartilor si a echipamentelor informatice. Structura metalica cu placa de fibre
si acoperire. de melamină. Dimensiuni: 150 x 138 x 76 cm (L x A x A)
Receptie. Fabricat din melamina. Măsoară 120x74 cm și înălțimea totală 115 cm. 1 199,00 € 199,00 €
Scaun de clasa: scaun pivotant cu roti si reglare pe inaltime. Sezut si spatar din polipropilena. 50 45,00 € 2.250,00 €
Dimensiuni (cm): 50x50x31/41.
Scaun de departament: Scaun de birou cu plasa respirabila, sezut captusit, reglare pe inaltime, 5 69,00 € 345,00 €
spatar inalt, cotiere si roti. Dimensiuni (cm): 50x50x31/41.
Rafturi: Material: placă de particule PB, melamină. 4 rafturi. Dimensiuni 42,5 x 29,5 x 106,5 cm 5 25,00 € 125,00 €
(L x l x H). Inaltimea fiecarui raft: 25 cm
Dulap de dosar joase. Multifunctional. Intrare 2 Usi 70 x 40 x 93 cm 3 72,00 € 216,00 €
Suport pentru haine din oțel (finis cromat). Capacitate: 90 kg. Cu roti si bara ext. 190 cm 2 33,00 € 66,00 €
Tablă albă laminată rabatabilă 122x150 cm. Cuplat la structura mobila cu 4 roti. 5 195,00 € 975,00 €
echipamente informatice 2.848,00 €
Telefon digital fix fără fir. Semnal minim 50m 3 18,00 € 54,00 €
Proiector portabil 1800 lumeni LED Mini, cu conexiune HDMI, VGA, AV, USB și card SD. 5 59,00 € 295,00 €
Imprimanta multifunctionala laser (imprimare, copiere, scanare si fax) 2 249,00 € 498,00 €
Computer desktop Intel Core i5 2,26 Ghz, 8 Gb RAM, 120 Gb SSD 6 226,00 € 1.356,00 €
Monitor LED de 21-22 inch. Rezoluție de 1920 x 1080 pixeli 6 91,00 € 546,00 €
Pachet tastatură și mouse (QWERTY spaniolă, wireless, USB) 6 16,50 € 99,00 €
TOTAL 9.414,00 €
Tabelul 29. Planul inițial de investiții.

% Comision
Concept Cantitate Amortizare anuală de
ACTIVE IMOBILIZATE 9.414,00 € amortizare
Active necorporale: 0,00 €
Material imobilizat: 9.414,00 €
Mobila 6.566,00 € 10% 656,60 €
echipamente informatice 2.848,00 € 25% 712,00 €
Imobilizări financiare: 0,00 €
ACTIV CURENT 60.586,00 €
Furnizarea de fonduri 60.586,00 €
TOTAL INVESTIȚII 70.000,00 €
AMORTIZĂRI TOTALE 1.368,60 €

6.2. Planul de finanțare

Două surse de finanțare sunt utilizate pentru acoperirea investiției planificate. Pe de o parte, acționarul
unic va contribui cu 30.000 de euro. Pe de altă parte, o sumă de 40.000 de euro este împrumutată de la
Institutul de Credit Oficial (ICO) în condițiile reflectate în Tabelul 31. În acest fel, se obține o finanțare
totală de 70.000 €. Tabelul 30 consolidează aceste valori.
Tabelul 31. Conditii de finantare.

Contribuția unui membru Tabelul 30. Planul de finanțare.
Sursa de finanțare 2
unic
ICO Credit Companies and Concept Cantitate
Sursa de finanțare 1
suma contribuita Entrepreneurs
30.000 € 2017 VALOAREA NETĂ: 30.000,00 €
suma imprumutata 40.000 € Capital și alte contribuții ale partenerilor 30.000,00 €
Modalitate împrumut de lichiditate DATORII NON-CURENTE: 40.000,00 €
Tip Dobândă fixă Datorii pe termen lung cu instituțiile de credit 40.000,00 €
Dobândă (Kd) 4,35% DATORII CURENTE: -€
Termen (ani) 3 Datorii pe termen scurt cu instituțiile de credit -€
perioada de gratie (ani) 1 Altele (furnizori, creditori, avansuri) -€
comisioane numai anularea FINANȚARE TOTALĂ 70.000,00 €
6.3. Prognoza vânzărilor și costurilor

Unele estimări ale potențialului pieței locale au fost făcute în Planul de marketing. Acestea sunt rezumate
în Tabelul 33. De asemenea, pe baza acestor date și a studiului de amplasament strategic al Planului de
Operațiuni, se fac calculele finale pentru estimarea cererii totale așteptate (vezi tabelul 32).
Tabelul 33. Potential de piata in Albacete. Tabelul 32. Calcularea cererii totale estimate.
ESTIMARE PLAN DE MARKETING: PIAȚA POTENȚIALĂ PROGNOZA DE

VÂNZĂRI

Număr total de centre publice/private (localitatea Albacete): Numărul de centre aproape de locația academiei locale:
Infant 39 / Primar 46 / Gimnazial 24/Bach. 3Centre secundare/Bach. pe raza < 1 km
Numărul total de elevi la ESO (localitatea Albacete): (SEGMENT 1/2/3)
36.615 (scolari) x 34% (înscrieri la ESO) = 12.449 (elevi la ESO) Concurență directă care acționează în zonă
Număr total de studenți la Bacalaureat (localitatea Albacete): 36.615 (școlari) x 0 concurenți pe rază < 1 km
13% (înscrieri Licență) = 4.760 (Studenți Licență) 2 concurenti pe raza < 2 km
(Centrul de Studii Galfer II și Academia Pepe)
Numărul de potențiali studenți pentru academiile private locale care urmează Acoperire estimată a zonei locale în funcție de proximitate (rază <1
întărirea ESO/Bachiller:
km): 75%
(44%-21%) x 12.449 = 2.863 (studenți potențial ESO)
=> SEGMENT 1/3 Acoperirea locală estimată după proximitate (raza <2 km): 25% Vezi
(44%-21%) x 4.760 = 1.095 (studenți potențialele Bach.) detalii în studiul de locație al Planului de operațiuni.
=> SEGMENT 2 cererea totală așteptată
(44%-21%) x (12.449+4.760) = 3.958 (studenți potenţial)
[Sec./Bach. rază <1 km] / [Sec./Bach. totaluri]
=> TOTAL (SEGMENTE 1+2+3)
Cifra de vanzari potentiale in localitate (anual): Alaun. Potențiale ESO = 2,863 x 0,125 x (1-0,25) = 268
2.863 x 700 EUR (cheltuieli anuale/familie-student) = 2,00 milioane EUR => ACTIV CLASA A+B
=> SEGMENT 1/3 Alaun. Potențialele Bach. = 1.095 x 0,125 x (1-0,25) = 103
1.095 x 700 EUR (cheltuieli anuale/familie-student) = 0,77 milioane EUR => ACTIV CLASA C
Ore mediu săptămânal de asistență per student: 4
=> SEGMENT 2
3.958 x 700 EUR (cheltuieli anuale/familie-student) = 2,77 milioane EUR Sursa: fabricat singur.
=> TOTAL (SEGMENTE 1+2+3)

Nu putem uita de limitările spațiului și timpului de clasă pentru a ne mări capacitatea maximă. Pe baza
Planurilor de Marketing și Operațiuni, orele programate ne oferă până la 30 de ore de predare
săptămânale și o suprafață de până la 50 de studenți pe sală de clasă. În aceste condiții, putem satisface
doar 93% din cererea potențială în cazul sesiunilor de Clasa Active A și B, așa cum se reflectă în
calculele din Tabelul 34.
Tabelul 34. Estimări ale capacității maxime și acoperirea cererii potențiale.

TIP SESIUNE MAX ORARE MAX CAPACITATE CAPACITATE CERERE MAX % % CAPACITATE
SĂPTĂMÂNAL ELEVI PE MAXIMA MAXIMA ELEVI ACOPERIRE MAXIMA
Ă DISPONIBILĂ CLASĂ PRESENȚE 4H/SAPTAMANA EXISTENTI MAX DE POSIBIL DE
(1H/SĂPTĂMÂNĂ STUDENTI CEREREA SATISFAT
)
ACTIV CLASA A+B 20 50 1000 250 268 93% 100%
ACTIV CLASA C 10 50 500 125 103 121% 82%
TOTAL 30 50 1500 375 371 101% 99%
Pe de altă parte, deoarece oferim ore flexibile pentru studenți, vom avea o varietate de combinații la
cerere. Așa că vom face estimările de vânzări pentru capacitatea maximă începând de la reducerea la
unitate, care reprezintă frecvența de 1 oră pe săptămână, iar apoi vom aplica un mix de distribuție a
grupelor de studenți care împart același număr de ore (vezi tabel 35 și tabelul 36).
Tabelul 35. Calculul numărului de studenți pe sarcină orară la capacitate maximă.

STUDENT ORE PE % ASISTA PREZENȚE PREZENȚE ELEVI ELEVI % TIP
DATA SĂPTĂM (1 (1H/SĂPTĂM.) (1H/SĂPTĂM.) ACTIVI ACTIV STUDENT
CLASA C
PENTRU ORE ÂNĂ oră/săptămân ACTIV CLASA ACTIV CLASA CLASA A+B SUPRA
CARE ă) Peste A+B C TOTALUL
ANGAJEAZA TOTALE STUDENTI
student să 2 20% 200 100 100,0 50,0 36%
student b 3 0% 0 0 0,0 0,0 0%
student c 4 60% 600 300 150,0 75,0 54%
student d 5 0% 0 0 0,0 0,0 0%
student și 6 10% 100 50 16,7 8,3 6%
student f 7 0% 0 0 0,0 0,0 0%
student g 8 10% 100 50 12,5 6,3 4%
TOTAL 100% 1000 500 279,2 139,6 100%
Tabelul 36. Estimarea vanzarilor totale in conditii de capacitate maxima.

STUDENT ELEVI ELEVI PREȚ LUNA DE LUNA DE VÂNZĂRI VÂNZĂRI VÂNZĂRI
DATA ACTIV ACTIV PREȚ LUNA VÂNZĂRI VÂNZĂRI TOTALE LUNAR TOTALE ANUAL TOTALE ANUAL
CLASA A+B CLASA C LUNĂ
PENTRU ORE ACTIV ACTIV CLASA ACTIVĂ CLASA (A+B+C) (x12 luni) (fără TVA)
CARE CLASA A/B CLASA C A+B ACTIVĂ C
ANGAJEAZA
student să 100,0 50,0 34,50 € 46,00 € 3.450,00 € 2.300,00 € 5.750,00 € 69.000,00 € 57.024,79 €
student b 0,0 0,0 49,50 € 66,00 € -€ -€ -€ -€ -€
student c 150,0 75,0 60,00 € 80,00 € 9.000,00 € 6.000,00 € 15.000,00 € 180.000,00 € 148.760,33 €
student d 0,0 0,0 67,50 € 90,00 € -€ -€ -€ -€ -€
student și 16,7 8,3 76,50 € 102,00 € 1.275,00 € 850,00 € 2.125,00 € 25.500,00 € 21.074,38 €
student f 0,0 0,0 84,00 € 112,00 € -€ -€ -€ -€ -€
student g 12,5 6,3 90,00 € 120,00 € 1.125,00 € 750,00 € 1.875,00 € 22.500,00 € 18.595,04 €
TOTAL 279,2 139,6 14.850,00 € 9.900,00 € 24.750,00 € 297.000,00 € 245.454,55 €
Odată ce avem prognoza vânzărilor, calculăm costul acesteia pentru a servi aceleași niveluri de capacitate
maximă. În acest caz, singurele costuri suportate vor fi salariile asociate costului pe oră al cadrelor
didactice care prestează serviciul, și a căror prelungire/reducere de ore se stabilește în funcție de variația

cererii, ajustându-se astfel la nivelurile de capacitate ale moment. Vedeți valorile lor în tabelul 37.
Tabelul 37. Costul direct al forței de muncă furnizarea de servicii la capacitate maximă.
Manopera directa in Zi de
Salariul anual Conting. Somaj,
prestarea serviciului lucru Salariul total Nu. Costul Securitate
brut cu normă Frecvent Fogasa si FP
(detaliu in planul de efectivă anual brut pers. salariului Socială
întreagă (34 (23,60%) (7,50%)
resurse umane) (ore/săpt
ore/săptămână)
ămână)
Profesor ştiinţifico- 11.402,16 € 34 11.402,16 € 2.690,91 € 855,16 € 4 45.608,64 € 14.184,29 €
tehnic.
Profesor Stiinte 11.402,16 € 34 11.402,16 € 2.690,91 € 855,16 € 2 22.804,32 € 7.092,14 €
Umaniste C. Social
Profesorul 11.402,16 € 24 8.048,58 € 1.899,47 € 603,64 € 1 8.048,58 € 2.503,11 €
TOTAL 76.461,54 € 23.779,54 €
Am calculat vânzările și costurile acestora în condiții de capacitate maximă. Cu toate acestea, proiecțiile
de capacitate reală sunt situate în intervale inferioare, astfel încât vom scala proporțional valorile
obținute, fără a uita să aplicăm creșterile corespunzătoare prevăzute de IPC și revizuirile salariale.
Estimarea nivelurilor de capacitate a fost realizată luând în considerare, printre alții, sezonalitate și
factori de lansare, care se vor aplica ca componente de reducere la capacitatea maximă. Tabelul 38
prezintă detalii despre aceste proiecții și calculele acestora pe baza celor 3 scenarii de prognoză: pesimist,
realist și optimist. Capacitatea atinsă în anul 3 este considerată limita superioară cronică dobândită în
oricare dintre scenariile de proiectat în anii următori. Astfel, proiecțiile după anul 3 aspiră să fie
întotdeauna echivalente cu acesta din urmă și menținerea lui în timp.
Tabelul 38. Estimarea vânzărilor și a costurilor prin proiecția capacităților și scenariilor prevăzute.
Capacitate Scenariu pesimist scenariu realist scenariu optimist
Concept
maximă Anul anul 2 anul 3 Anul anul 2 anul 3 Anul anul 2 anul 3
1 1 1
Factorul sezonier (E) 30% 30% 30% 25% 25% 25% 20% 20% 20%
Factorul de lansare (L) 75% 50% 25% 66% 33% 0% 50% 25% 0%
Factorul de reducere la plată (D) 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Factorul de creștere (G) 0% 5% 5% 0% 10% 10% 0% 20% 20%
Capacitatea medie anuală estimată: 16,6 34,1
100,0% 51,6% 24,2% 50,2% 76,3% 38,0% 64,6% 88,9%
C=(Cmax)*(1-E)*(1-L)*(1-D)+(Cn- % %
1)*(G)
Vânzări totale (fără creșterea IPC) 245.455 40.807 83.654 126.603 59.461 123.120 187.198 93.273 158.564 218.258
Creșterea IPC 0% 1,5% 1,5% 0% 1,5% 1,5% 0% 1,5% 1,5%
Vânzări totale (cu creșterea IPC) 245.455 40.807 84.909 128.502 59.461 124.967 190.006 93.273 160.942 221.532
Costul salariului 76.462 12.712 26.059 39.438 18.523 38.353 58.314 29.055 49.394 67.990
Securitate Socială 23.780 3.953 8.104 12.265 5.761 11.928 18.136 9.036 15.362 21.145
Costul vânzărilor (fără creșterea 100.241 16.665 34.163 51.703 24.283 50.281 76.450 38.092 64.756 89.134
salariului)
Marire de salariu 0% 0% 0% 0% 20% 20% 0% 20% 20%
Costul salariului 76.462 12.712 26.059 39.438 18.523 46.024 69.977 29.055 59.273 81.588
Securitate Socială 23.780 3.953 8.104 12.265 5.761 14.313 21.763 9.036 18.434 25.374
Costul vânzărilor (cu creșterea 100.241 16.665 34.163 51.703 24.283 60.337 91.740 38.092 77.707 106.961
salariului)
6.4. Prognoza cheltuielilor
Printre cheltuielile de exploatare preconizate se au în vedere salariile lunare ale personalului contractat
(corp nedidactic); inchirierea camerei; alimentare cu energie, apă și comunicații; papetărie; și onorariile
agenției, serviciului de curățenie și, în final, partenerului-lucrător, care are contract de muncă pe cont
propriu. În plus, ca cheltuieli inițiale specifice sunt avute în vedere cele derivate din constituirea
societății, licența de deschidere, prima de asigurare de răspundere civilă și reforma sediului. Tabelul 39
prezintă detalii despre aceste cheltuieli descrise, iar Tabelul 40 le consolidează, inclusiv proiecția lor în

timp pe baza ipotezelor indicate de creșteri procentuale interanuale în funcție de IPC și evaluări salariale,
printre altele.
Tabelul 39. Bugetele pentru cheltuielile de funcționare așteptate în orice scenariu.
Salariul anual Zi de lucru

Personal administrativ pe statul Conting. Somaj,
brut cu normă efectivă Salariul total Nu. cheltuiala Securitate
de plată (detaliu în planul de Frecvent Fogasa si FP
întreagă (39 (ore/săptăm anual brut pers. salariala Socială
resurse umane) (23,60%) (7,50%)
ore/săptămână) ână)
Administrativ/Recepție 10.545,49 € 30 8.111,92 € 1.914,41 € 608,39 € 1 8.111,92 € 2.522,81 €

Răspuns comunicare 10.432,54 € 15 4.012,52 € 946,95 € 300,94 € 1 4.012,52 € 1.247,89 €
TOTAL 12.124,43 € 3.770,70 €
Chirie locală Cheltuială lunară Cheltuieli anuale

provizii
estimată (xl2 luni)
Pret lunar 600,00 €
Cheltuieli anuale (xl2 luni) 7.200,00 € Ușoară 150,00 € 1.800,00 €
1 Nu__________. __X_____1____1 Apă 60,00 € 720,00 €
răspuns local
Telefonie și Internet 90,00 € 1.080,00 €
Concept Cantitate
Incalzire (gaz) 110,00 € 1.320,00 €
demolări totale 1.630,00 €
zidărie completă 3.500,00 € TOTAL 410,00 € 4.920,00 €
tâmplărie completă 1.250,00 € Alte articole de papetărie, Cheltuieli lunare Cheltuieli

anuale
instalatii sanitare complete 420,00 € tipărire și birou Draga mea (xl2 luni)
electricitate totală 700,00 € Hârtie 5,00 € 60,00 €
parchet total 1.400,00 € cartușe de imprimantă 30,00 € 360,00 €
pictură completă 800,00 € Rechizite de birou/școlare 15,00 € 180,00 €
aer conditionat complet 450,00 € TOTAL 50,00 € 600,00 €
ventilație completă 340,00 €
TOTAL 10.490,00 € servicii profesionale Cheltuieli lunare Cheltuieli
anuale
independent Draga mea (xl2 luni)
Reforma bonus de 50%. e-a i the • •
Partener-lucrător 1.400,00 € 16.800,00 €
5.245,00 €
la chirie convenită cu
Agenţie 70,00 € 840,00 €
proprietar Curatenie 280,00 € 3.360,00 €
Reducere în anul 1 (-) 2.622,50 € TOTAL 1.750,00 € 21.000,00 €
Reducere în anul 2 (-) 2.622,50 €
Cheltuieli de constituire și licență de deschidere

Asigurare de raspundere
Companie St Lucia Cheltuieli notariale, Inregistrare
600,00 €
Tip de activitate Predare Registrul Mercantil, Legalizare,
Certificare si Taxa de Transfer
Activitate acoperită de asigurare Academia de predare teoretică
Numarul studentilor 50 Cheltuieli totale de constituire 600,00 €
Angajatii 9 Taxele Consiliului Local 100,00 €
Acoperire (Exploit.+Angajator) 150.000 € Raport sau proiect tehnic 900,00 €
Mod de plată Anual Licenta de deschidere completa 1.000,00 €
văr 715,24 € TOTAL 1.600,00 €

Tabelul 40. Consolidarea cheltuielilor de exploatare si proiectarea acestora in orice scenariu.
marire de salariu 20% 20%

Asigurări sociale pentru cheltuieli de personal 23,7% 23,7% 23,7%
Creșterea chiriei/aprovizionării/serviciilor (IPC) 1,5% 1,5%
Bonus de reformă fără chirie (-) 2.622,50 € 2.622,50 €
Parametrii de proiecție în timp Anul anul anul
1 2 3
Costuri de operare Anul 1 Anul 2 Anul 3
Alte cheltuieli de exploatare: 53.487,74 € 35.361,04 € 38.496,93 €
contracte de închiriere 4.577,50 € 4.685,50 € 7.417,62 €
Reparatii si conservare 10.490,00 €
Servicii profesionale 21.000,00 € 21.315,00 € 21.634,73 €
prime de asigurare 715,24 € 715,24 € 715,24 €

Publicitate și relații publice 9.585,00 € 3.042,50 € 3.042,50 €

provizii 4.920,00 € 4.993,80 € 5.068,71 €
Constituție și Licență de Deschidere 1.600,00 €
Papetarie, rechizite de birou/rechizite scolare 600,00 € 609,00 € 618,14 €
Cheltuieli cu personalul angajat: 15.895,13 € 19.074,15 € 22.888,99 €
Salariile și salariile 12.124,43 € 14.549,32 € 17.459,18 €
Securitate Socială 3.770,70 € 4.524,84 € 5.429,81 €
TOTAL 69.382,87 € 54.435,19 € 61.385,91 €
6.5. Prognoza Trezoreriei

Trebuie să avem o prognoză a banilor disponibili și a diferitelor încasări și plăți ale companiei noastre
pentru a ne asigura că odată cu furnizarea inițială de fonduri nu trecem prin nicio situație de insuficiență
de bani în cutie/bancă. Tabelul 41 prezintă această prognoză de trezorerie pentru primul an al scenariului
realist; anii consecutivi se pot vedea în anexele 4 și 5. Se observă că există întotdeauna suficienti numerar
disponibil lună de lună, menținând o marjă suficientă pentru a face față eventualelor eventualități.
Criteriul este de a putea face față plăților din luna următoare fără a socoti veniturile din vânzări ale
acestora. Pentru proiecția valorilor au fost luate în considerare următoarele ipoteze:
/ Perioada de plată pentru clienți este de 30 de zile. Prin urmare, încasarea vânzării se va reflecta întotdeauna în luna
următoare facturării acesteia. La fel, in luna 1 se considera ca nu se vinde nimic iar in urmatoarele luni vanzarea se imparte
in mod egal dar cu criteriul ca 50% din a doua se va vinde in primul semestru. În ani consecutivi această distribuție devine
uniformă în toate lunile.
/ Capitalul adus de partener și împrumutul vor fi disponibile de la început.
/ Plățile aferente investiției în mijloace fixe, reforma sediului și cheltuielile de constituire și licență de deschidere se vor achita
în prima lună.
/ 25% din cheltuielile de publicitate din anul 1 se vor aplica luna 1, restul de 75% se va aplica repartizat pe restul anului cu
criteriul ca 50% din cheltuielile predecesorului sa fie efectuate in semestrul 2.
/ Angajații își primesc salariile sub formă de 12 plăți egale pe an, fără suplimente. Plata se face la sfarsitul lunii lucrate si se
datoreaza asigurarile sociale pentru luna urmatoare.
• Cota de TVA este de 21% iar regularizarea lui la Trezorerie va fi trimestrială.

Tabelul 41. Prognoza de trezorerie în anul 1 de funcționare a scenariului realist.

CONCEPT LUNA 1 LUNA 2 LUNA 3 LUNA 4 LUNA 5 LUNA 6
Balanta initiala - € 36.289,42 € 29.495,30 € 26.594,57 € 29.496,06 € 26.595,33 €
colecții
Chitanțe/vânzări clienți -€ -€ 3.497,73 € 3.497,73 € 3.497,73 € 3.497,73 €
Capital/resurse proprii 30.000,00 € -€ -€ -€ -€ -€
împrumuturi 40.000,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Colecții totale 70.000,00 € -€ 3.497,73 € 3.497,73 € 3.497,73 € 3.497,73 €
Plăți
Investiții 9.414,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Plăți către furnizori -€ -€ -€ -€ -€ -€
Salariile și salariile personalului 1.010,37 € 2.099,95 € 2.099,95 € 2.099,95 € 2.099,95 € 2.099,95 €
Personal de securitate socială -€ 314,22 € 653,08 € 653,08 € 653,08 € 653,08 €
Publicitate și PR 2.396,25 € 958,50 € 958,50 € 958,50 € 958,50 € 958,50 €
servicii profesionale 1.750,00 € 1.750,00 € 1.750,00 € 1.750,00 € 1.750,00 € 1.750,00 €
prime de asigurare 715,24 € -€ -€ -€ -€ -€
contracte de închiriere 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 € 381,46 €
provizii 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 €
Reparatii si conservare 10.490,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Papetarie, rechizite de birou 150,00 € -€ -€ 150,00 € -€ -€
Constituție și Licență. Deschidere 1.600,00 € -€ -€ -€ -€ -€
Impozitul pe profit -€ -€ -€ -€ -€ -€
Cheltuieli financiare (credit) 145,00 € 145,00 € 145,00 € 145,00 € 145,00 € 145,00 €
rambursarea împrumuturilor -€ -€ -€ -€ -€ -€
plăți totale 28.462,32 € 6.059,13 € 6.397,99 € 6.547,99 € 6.397,99 € 6.397,99 €
TVA de ieșire -€ -€ 734,52 € 734,52 € 734,52 € 734,52 €
TVA suportat 5.248,26 € 734,99 € 734,99 € 766,49 € 734,99 € 734,99 €
soldul TVA - 5.248,26 € - 734,99 € - 0,47 € - 31,97 € - 0,47 € - 0,47 €
Regularizare trimestrială a TVA -€ -€ - € - 5.983,72 € -€ -€
bilant final 36.289,42 € 29.495,30 € 26.594,57 € 29.496,06 € 26.595,33 € 23.694,61 €
CONCEPT LUNA 7 LUNI 8 LUNI 9 LUNI 10 LUNI 11 LUNA 12

Balanta initiala 23.694,61 € 20.232,25 € 20.811,87 € 21.391,50 € 20.001,24 € 20.580,86 €
colecții
Chitanțe/vânzări clienți 3.497,73 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 €
Capital/resurse proprii -€ -€ -€ -€ -€ -€
împrumuturi -€ -€ -€ -€ -€ -€
Colecții totale 3.497,73 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 € 6.995,45 €
Plăți
Investiții -€ -€ -€ -€ -€ -€
Personal de securitate socială 653,08 € 991,94 € 991,94 € 991,94 € 991,94 € 991,94 €
Publicitate și PR 399,38 € 399,38 € 399,38 € 399,38 € 399,38 € 399,38 €
prime de asigurare -€ -€ -€ -€ -€ -€
provizii 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 € 410,00 €
Reparatii si conservare -€ -€ -€ -€ -€ -€
Constituție și Licență. Deschidere -€ -€ -€ -€ -€ -€
rambursarea împrumuturilor -€ -€ -€ -€ -€ -€
plăți totale 7.078,44 € 7.267,30 € 7.267,30 € 7.417,30 € 7.267,30 € 7.267,30 €
TVA de ieșire 734,52 € 1.469,05 € 1.469,05 € 1.469,05 € 1.469,05 € 1.469,05 €
TVA suportat 649,08 € 617,58 € 617,58 € 649,08 € 617,58 € 617,58 €
soldul TVA 85,45 € 851,47 € 851,47 € 819,97 € 851,47 € 851,47 €
Regularizare trimestrială a TVA - 32,91 € -€ -€ 1.788,39 € -€ -€
bilant final 20.232,25 € 20.811,87 € 21.391,50 € 20.001,24 € 20.580,86 € 21.160,49 €

6.6. Contul de profit și pierdere provizoriu

Pe baza previziunilor de vânzări, costuri și cheltuieli pe care le-am proiectat în timp în ipotezele descrise,
pe lângă condițiile de finanțare și amortizare stabilite, putem consolida contul de profit și pierdere (vezi
tabelul 42).
Tabelul 42. Contul de profit și pierdere provizoriu al scenariului realist.

Cont de profit și pierdere Anul 1 Anul 2 Anul 3
Vânzări 59.461,36 € 124.966,80 € 190.006,34 €
costul vânzărilor 24.283,40 € 60.337,11 € 91.739,84 €
Marja brută 35.177,96 € 64.629,69 € 98.266,50 €
Cheltuieli personale 15.895,13 € 19.074,15 € 22.888,99 €
Alte cheltuieli de exploatare 53.487,74 € 35.361,04 € 38.496,93 €
EBITDA - 34.204,91 € 10.194,49 € 36.880,59 €
Amortizare 1.368,60 € 1.368,60 € 1.368,60 €
BAIT (Beneficii înainte de dobânzi și taxe) - 35.573,51 € 8.825,89 € 35.511,99 €
Dobândă (4,35%) 1.740,00 € 1.450,00 € 870,00 €
BAT (Profit înainte de taxe) - 37.313,51 € 7.375,89 € 34.641,99 €
Impozitul pe venit (25%) - 9.328,38 € 1.843,97 € 8.660,50 €
Bº, Profit pe an, Utilitate - 27.985,13 € 5.531,92 € 25.981,49 €
6.7. Bilanțul provizoriu

Pe baza planurilor de investiții și finanțare descrise, precum și a previziunii de trezorerie proiectată,
putem alcătui bilanțul provizoriu (vezi tabelul 43).
Tabelul 43. Bilanțul provizoriu al scenariului realist.

Echilibru Anul 1 Anul 2 Anul 3
ACTIVE IMOBILIZATE 8.045,40 € 6.676,80 € 5.308,20 €
Material inmobilizat 9.414,00 € 9.414,00 € 9.414,00 €
Amortizare acumulată 1.368,60 € 2.737,20 € 4.105,80 €
ACTIV CURENT 28.155,95 € 26.363,96 € 52.987,36 €
Stoc -€ -€ -€
Clienți 6.995,45 € 10.413,90 € 15.833,86 €
Debitor TVA Trezoreria Publica -€ -€ -€
Trezorerie 21.160,49 € 15.950,06 € 37.153,49 €
TOTAL ACTIVE 36.201,35 € 33.040,76 € 58.295,56 €
VALOAREA NETĂ 2.014,87 € 7.546,79 € 33.528,28 €
Capitalul social 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €
Rezervări -€ -€ -€
Rezultate negative anii anteriori -€ - 27.985,13 € - 22.453,21 €
Rezultatul exercițiului - 27.985,13 € 5.531,92 € 25.981,49 €
OBLIGAȚII NECURENTE 26.666,67 € 13.333,33 € -€
Datorii pe termen lung cu instituțiile de credit 26.666,67 € 13.333,33 € -€
DATORII CURENTE 7.519,81 € 12.160,63 € 24.767,28 €
Datorii pe termen scurt cu instituțiile de credit 13.333,33 € 13.333,33 € 13.333,33 €
Furnizori -€ -€ -€
Administrația Creditorului Securității Sociale 991,94 € 1.569,85 € 2.266,05 €
Creditor de TVA Trezoreria Publica 2.522,91 € 4.741,85 € 7.991,79 €
Creditor Trezoreria Publică pentru Imp. Benef. - 9.328,38 € - 7.484,40 € 1.176,09 €
LIABILITATI TOTALE 36.201,35 € 33.040,76 € 58.295,56 €

Pornind de la acest bilant, precum si de la contul de profit si pierdere anterior, vom efectua analiza
economico-financiara corespunzatoare. În scopul calculelor ulterioare ale ratelor, este convenabil să
existe soldul pur financiar și soldul mediu, care ia medii între valorile la începutul și la sfârșitul anului.
Ambele sunt prezentate în tabelul 44.
Tabelul 44. Echilibrul financiar și valorile sale medii ale scenariului realist.

ACTIVE CURANTE NETE 33.969,47 € 27.536,66 € 41.553,41 €
ACTIVELE NETE 42.014,87 € 34.213,46 € 46.861,61 €
VALOAREA NETĂ 2.014,87 € 7.546,79 € 33.528,28 €
OBLIGAȚII NECURENTE 26.666,67 € 13.333,33 € -€
PASIVE CURENTE (FINANCIARE) 13.333,33 € 13.333,33 € 13.333,33 €
CAPITOLUL ȘI PASIVELE 42.014,87 € 34.213,46 € 46.861,61 €
Echilibrul financiar Anul anul anul
1 2 3
echilibrul financiar mediu Anul 0/Anul 1 Anul 1/Anul 2 Anul 2/Anul 3
ACTIVE CURANTE NETE 47.277,73 € 30.753,06 € 34.545,03 €
ACTIVELE NETE 56.007,43 € 38.114,16 € 40.537,53 €
VALOAREA NETĂ 16.007,43 € 4.780,83 € 20.537,53 €
OBLIGAȚII NECURENTE 33.333,33 € 20.000,00 € 6.666,67 €
PASIVE CURENTE (FINANCIARE) 6.666,67 € 13.333,33 € 13.333,33 €
CAPITOLUL ȘI PASIVELE 56.007,43 € 38.114,16 € 40.537,53 €
6.8. Analiza economica financiara

Începem prin a face o analiză verticală și orizontală a contului de profit și pierdere, așa cum se arată în
tabelul 45.
Tabelul 45. Analiza verticală și orizontală a contului de profit și pierdere al scenariului realist.
Analiza orizontală
cont P&G Anul 1 anul 2 anul 3 Anul anul 2 anul 3 Var. Anul 2/1 Var. Anul 3/2
Vânzări 59.461,36 € 124.966,80 € 190.006,34 € 1
100% 100% 100% 110% 52%
costul vânzărilor 24.283,40 € 60.337,11 € 91.739,84 € 41% 48% 48% 148% 52%
Marja brută 35.177,96 € 64.629,69 € 98.266,50 € 59% 52 52% 84% 52%
Cheltuieli personale 15.895,13 € 19.074,15 € 22.888,99 € 27% % 15% 12% 20% 20%
Alte cheltuieli de exploatare 53.487,74 € 35.361,04 € 38.496,93 € 90% 28% 20% -34% 9%
EBITDA - 34.204,91 € 10.194,49 € 36.880,59 € -58% 8% 19% N/A 262%
Amortizare 1.368,60 € 1.368,60 € 1.368,60 € 2% 1% 1% 0% 0%
MOMEALĂ - 35.573,51 € 8.825,89 € 35.511,99 € -60% 7% 19% N/A 302%
Dobândă (4,35%) 1.740,00 € 1.450,00 € 870,00 € 3% 1% 0% -17% -40%
BĂŢ - 37.313,51 € 7.375,89 € 34.641,99 € -63% 6% 18% N/A 370%
Impunerea peste beneficii - 9.328,38 € 1.843,97 € 8.660,50 € -16% 1% 5% N/A 370%
Bº, Profitul anual - 27.985,13 € 5.531,92 € 25.981,49 € - 4% 14% N/A 370%
47%
Observăm că marja brută inițială de 59% scade cu 7 puncte în anul 2. Acest lucru se datorează creșterii
salariale așteptate cu 20% pentru profesori. De asemenea, participarea cheltuielilor de personal la vânzări
scade pe măsură ce acestea cresc din anul 1. Motivul este că spre deosebire de salariile variabile ale
cadrelor didactice, salariile fixe ale personalului administrativ rămân constante având în vedere creșterea
capacității clasei. Pe de altă parte, cheltuielile de exploatare reprezintă 90% din vânzări în anul 1,

reflectând plățile inițiale mari pentru pornire, în special datorită renovărilor sediului și investițiilor în
publicitate. Consecința este că în primul an se obține o pierdere echivalentă cu 47% din vânzare. Deși
aceste cheltuieli se stabilizează până ajung la 20% din vânzări în ani consecutivi, ceea ce împreună cu o
creștere a vânzărilor de 110% în anul 2 și 52% în anul 3, realizează o marjă operațională de 19% în anul
3.
Facem acum o analiză a raporturilor economico-financiare. Calculele lor sunt prezentate în detaliu în
tabelul 46, asupra căruia evidențiem mai jos observațiile noastre.
Tabelul 46. Calculul ratelor pentru perioada pe baza scenariului realist.

Raportul perioadei Anul 1 anul 2 anul 3 Sector
Lichiditate
Capital de rulment Active curente - Datorii curente 20.636,14 14.203,32 28.220,08 Pozitiv
Lichiditate Active curente / Datorii curente 3,74 2,17 2,14 2,55
Trezorerie Trezorerie / Datorii curente 2,81 1,31 1,50 3,28
Solvabilitate/ Risc
Solvabilitate Activ pasiv 1,06 1,30 2,35 1,72
Îndatorare Datorii / Capitalul net și Datorii 94% 77% 42% 28%
autofinanțare Fonduri de proprietate / Capitaluri 6% 23% 58% 72%
acoperire a dobânzii proprii
MOMEA și pasive
/ Interes -20,44 6,09 40,82 N /
Rentabilitatea soldului financiar mediu A
Rentabilitatea economică (ROI) BAIT / Activ net mediu -64% 23% 88% 52%
Marja MOMEALĂ / Vânzări -60% 7% 19% 21%
Rotație Vânzări / Activ net mediu 1,06 3,28 4,69 2,48
Rentabilitatea financiară (ROE) Bº / Mijloace de fonduri proprii -175% 116% 127% 53%
Îndatorare ( e ) Datorie medie / Fonduri Prop. mass- 2,50 6,97 0,97 0,39
Sursa: fabricat singur. media
V Fondul de rulment este pozitiv în toate cazurile, atingând valori ridicate (40-50% din activele totale), și care reprezintă o
„pernă de siguranță” pentru ca firma să facă față celor mai imediate plăți.
V Indicele de lichiditate sunt peste 2 în toate cazurile, apropiate de cele practicate în sectorul lor, ceea ce indică faptul că
firma nu va avea probleme de lichiditate pe termen scurt. De asemenea, acest raport nu este excesiv pentru a indica faptul
că subutilizam resursele companiei.
V Ratele de numerar pot părea ridicate la prima vedere (>1). Totuși, trebuie să avem în vedere că lucrăm fără stocuri și
majoritatea activelor circulante trebuie să fie disponibile în numerar pentru a face față plăților efectuate în prestarea
serviciului didactic (variabil în funcție de cerere).
V Solvabilitatea este mai mare de 1 în toate cazurile, luând valori crescătoare (>2 în anul 3), ceea ce exprimă buna capacitate
a companiei de a-și îndeplini obligațiile de plată. Acest lucru se datorează faptului că nivelurile critice ale datoriilor din
primul an (94%) se stabilizează în anii succesivi pe măsură ce compania crește și datoria este achitată. În anul 3, datoria
este deja mai mică de 50%. În general, sectorul lucrează cu niveluri și mai mici de îndatorare (<30%), fără a se baza pe
levier pentru a obține o rentabilitate financiară mai mare.
V După primul an de pierderi, profitabilitatea economică (ROI) crește progresiv până la 88% datorită atât creșterii marjei
(+12 puncte), cât și creșterii cifrei de afaceri (+43%), care sunt produse pe baza celor mai mari proporția costurilor
variabile față de costurile fixe și, respectiv, creșterea vânzărilor. Această rentabilitate este cu peste 30 de puncte peste
media sectorului (52%), chiar și atunci când practică prețuri similare și suportă cheltuieli echivalente. Diferența constă în
capacitatea de umplere (spațiu și timp) pe care o permite sala de clasă multidisciplinară în plan deschis și cu orar flexibil,
acesta fiind un punct cheie al productivității afacerii (cifra de afaceri mai mare decât cea a sectorului), crescând astfel

performanța activelor. de mod semnificativ.
V Rentabilitatea financiară (ROE) însoțește creșterea profitabilității economice (ROI), deși în intervale mai mari. Deoarece
rentabilitatea investiției depășește rata dobânzii a datoriei, marja de levier este pozitivă; astfel încât îndatorarea companiei
este folosită pentru a traduce un ROI de 88% într-un ROE de 127% în anul 3. Sectorul menține niveluri mai scăzute ale
datoriei, fără a profita de marja de levier; și, prin urmare, își păstrează ROE mai aproape de ROI.
În final, se face o evaluare a investiției. Pentru aceasta vom folosi parametrii NPV (Valoarea actuală
netă) și IRR (Rata internă de rentabilitate). În primul rând, vom calcula proiecția fluxurilor de numerar în
timp, pentru a determina ulterior valoarea lor actuală prin actualizarea acestora la rata care reflectă costul
nostru mediu ponderat al capitalului (WACC). Având în vedere condițiile noastre de finanțare, WACC
este de 5,41%, în urma calculelor reflectate în tabelul 47.
Tabelul 47. Calculul costului mediu ponderat al capitalului.

Calculul WACC (1) Se face referire la prețul obligațiunii spaniole pe 10 ani (data
consultării: 16.07.2017).
Kl: rata fără risc (1) 1,67%
Km: rentabilitatea medie a pieței (2) 7,04% (2) Din cauza lipsei unor date mai specifice, s-a făcut referire la
randamentele medii ale IBEX 35. Sursa: De la Cruz, M. (2017).
β : volatilitatea sectorului/companiei (3) 1,23
Ke: profitabilitatea partenerului (4) 8,28% (3) Din cauza lipsei unor date mai specifice, s-a făcut referire la sectorul
educațional american. Sursa: Damodaran, A. (2017).
Kd (costul datoriei financiare) 4,35%
% FP: FP / (FP + Datoria financiară) 43% (4) Ke = [Kl + (Km -Kl)xβ]
% Datorie: Încheierea datoriei. / (PF + 57% -g FP M,. x Datorie
Datorii financiare.)
t (cota de impozitare) 25% (5) K = Ke ^^
+ ^^ (1 -1
)------------
'‘ PF+Datorii PF+Datorii
K = WACC = WACC (5) 5,41%
Fluxurile de numerar din anul 3 sunt proiectate în tabelul 48 în conformitate cu condițiile de prognoză ale
scenariului realist, care presupun menținerea vânzărilor echivalente cu acest an trecut. De asemenea,
deoarece proiecțiile sunt limitate la anul 8, calculăm valoarea terminală actualizată pentru acesta, care
include fluxurile viitoare având în vedere o creștere pe perpetuitate de 0%. Prin urmare, calculul acestuia
se face prin simpla împărțire a fluxului de numerar din anul 8 la valoarea WACC. Pe de altă parte, sunt
incluse și fluxurile de numerar acumulate, care ne permit să vedem că nu recuperăm investiția inițială de
70.000 de euro până în anul 7. De aici putem calcula parametrii la care se face referire inițial pentru a
evalua investiția (vezi tabelul 49).

Tabelul 48. Proiecția în timp a fluxurilor de numerar ale scenariului realist. ________
Analiza investiției Anul 0 Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 Anul 6 Anul 7 Anul 8
MOMEALĂ -35.573,51 8.825,89 35.511,99 35.511,99 35.511,99 35.511,99 35.511,99 35.511,99
taxe teoretice -8.893,38 2.206,47 8.878,00 8.878,00 8.878,00 8.878,00 8.878,00 8.878,00
Amortizare 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60 1.368,60
Investiții în active fixe 9.414,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Investiție în capital de lucru 6.995,45 3.418,45 5.419,96 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
fluxul de numerar liber -70.000,00 -41.720,99 4.569,57 22.582,63 28.002,59 28.002,59 28.002,59 28.002,59 28.002,59
creștere în perpetuitate 0%
valoarea terminală 517.535,55
Fluxul de numerar acumulat -41.720,99 -37.151,41 -14.568,78 13.433,81 41.436,40 69.438,99 97.441,59 125.444,18
Scenariu pesimist
plăti înapoi plăti înapoi plăti înapoi
investitie initiala -70.000 investitie initiala -70.000 investitie initiala -70.000
Rambursare (ani) 6,02 Rambursare (ani) 4,14 Rambursare (ani) 12,60
Analiză pe perpetuitate (valoare Analiză pe perpetuitate (valoare Analiză pe perpetuitate (valoare
terminală din anul 8) terminală din anul 8) terminală din anul 8)
Fluxul de numerar al valorii 86.158 Fluxul de numerar al valorii 165.506 Fluxul de numerar al valorii 979
prezente
Valoarea actuală V. 339.516 prezente
Valoarea actuală V. 487.777 prezente
Valoarea actuală V. 144.303
Terminal
MERGE 355.674 Terminal
MERGE 583.283 Terminal
MERGE 75.282
IRR 31% IRR 43% IRR 13%
Analiza cu orizont de 8 ani (fara valoare Analiză cu orizont de 5 ani (fără valoare Analiză cu un orizont de 21 de ani (fără
reziduala) reziduală) valoare reziduală)
MERGE 16.158 MERGE 11.967 MERGE 2.542
IRR 8% IRR 9% IRR 6%
Analiza cu orizont de 7 ani (fara valoare Analiză cu orizont de 4 ani (fără valoare Analiză cu orizont de 20 de ani (fără
reziduala) reziduală) valoare reziduală)
MERGE -2.212 MERGE -18.946 MERGE -1.393
IRR 5% IRR -2% IRR 5%
Tabelul 49. Parametrii de evaluare a investițiilor.

În continuare ne vom
Scenariu realistconcentra pe evaluareaScenariu
scenariului realist:
optimist
/ Se obține un Pay Back de 6,02 ani, adică în cca. 6 ani și 1 săptămână este planificată recuperarea investiției inițiale de
70.000 de euro. Cu toate acestea, acest criteriu nu este suficient pentru evaluarea noastră, deoarece nu ia în considerare
valorile actuale ale fluxurilor de numerar odată actualizate cu rata WACC.
/ Valorile obținute care ne interesează cel mai mult sunt cele ale VAN și IRR. Dacă VAN este pozitiv, proiectul nostru va
genera bogăție peste rata minimă necesară (costul nostru de capital), ceea ce va fi cazul când IRR este mai mare decât
WACC. Remarcăm că acest lucru se întâmplă doar dacă orizontul nostru de timp (durata de viață utilă a proiectului) nu
este mai mic de 8 ani, deoarece tocmai din această perioadă începem să generăm un VAN pozitiv (16.158 EUR) cu un
IRR de 8%, care depășește deja rata minimă necesară de 5,41% (WACC).
/ Prin urmare, academia ar trebui să rămână deschisă și în aceleași condiții de funcționare minim 8 ani pentru ca investiția în
acest proiect să fie recomandată. La fel, dacă luăm în considerare un orizont de timp și mai lung, obținem un RIR
progresiv mai mare, care în perpetuitate fără creștere ajunge la 31%. Cu toate acestea, incertitudinea asociată cu acest
ultim caz este prea mare pentru a fi inclusă în considerațiile noastre.
7. concluzii
Studiul efectuat arată că proiectul este viabil din punct de vedere economic atâta timp cât compania este

capabilă să supraviețuiască pe piață minim 8 ani și să mențină cel puțin condiții de funcționare
echivalente cu scenariul realist pe care l-am prevăzut. După analiza noastră și planificarea propusă, avem
suficiente motive să credem că depășirea acestui orizont de timp este foarte posibilă.
În primul rând, avem garanțiile că forța competitivă a modelului nostru de afaceri constă în diferențierea
serviciului oferit și nu atât în costul acestuia, pe lângă adoptarea unei strategii de focalizare care să
servească un singur segment de piață. o ofertă de formare înalt specializată. O metodologie didactică
diferită este aplicată cu cea a concurenților noștri cei mai direcți locali, rupând cu predarea lor
tradițională și stabilind un design inovator al clasei.
În al doilea rând, abordarea condițiilor de funcționare ale academiei ne maximizează productivitatea și

permanența în timp. Pe de o parte, amplasarea strategică a sediului, pe lângă faptul că ne permite
amenajarea acestuia într-un timp scurt, ne asigură o acoperire geografică care minimizează intruziunea
celor mai direcți concurenți locali și cuprinde prin proximitate cel mai mare număr posibil de centre
(institute) public-private pe o rază foarte mică, care prioritizează avantajele cererii de proximitate față de
centru de către clienții noștri. Pe de altă parte, asigurarea unei singure săli de clasă multifuncțională ne
permite să maximizăm flexibilitatea programelor și a încărcăturii clasei, astfel încât eficiența noastră în
capacitatea de umplere a sălii de clasă (spațiu și timp) este sporită față de concurenți. De fapt, am
verificat că prin aplicarea unor prețuri similare cu piața și pe o linie de bază de cost echivalentă, putem
obține o rentabilitate economică mai mare din afacere, deoarece cifra noastră de afaceri este mai mare
pentru aceeași marjă. În cele din urmă, o premisă a planului nostru de operațiuni și a punctului de
diferențiere în raport cu sectorul este raportul mai scăzut elev-profesor în timpul prestării serviciului. Pe
lângă faptul că acest factor este necesar pentru implementarea modelului nostru de învățare (interacțiune
maximă, participare și motivare a elevului), împreună cu proiectarea sălii de clasă, ne permite indirect să
creăm un mediu de lucru fără precedent într-un centru de formare și generarea unei comunităţi
sociale.care oferă fără îndoială câteva oportunităţi cheie de loialitate pentru permanenţa noastră pe
termen lung.
În al treilea rând, proiecția în timp a cererii prognozate este regulată și stabilă. Pe de o parte, am văzut că
sectorul educațional, în ciuda faptului că a ajuns deja la maturitate și are o rată de creștere inexistentă,
este puternic condiționat de orice decizie educațională care vine din sfera publică, care apare ca un sistem
cu un tradiție și rigiditate, care cu greu pot introduce elemente semnificative de schimbare. Pe de altă
parte, se arată că numărul concurenților existenți nu este mare pentru a satisface potențialul oferit de piața
locală în domeniul consolidării etapelor de liceu și licență, pe lângă faptul că barierele de ieșire ale
acestora sunt reduse, deoarece nu au ca nu trebuie sa lichideze stocurile de marfa, sediul si mobilierul lor
se lichideaza usor iar indemnizatiile angajatilor sunt minime (munca la ora pentru profesori si contracte
de munca si servicii). Acești factori reduc intensitatea concurenței și garantează, de asemenea, condiții
stabile în cererea și operațiunile noastre.

În cele din urmă, au fost identificate oportunități de afaceri pe care le putem captura pe baza punctelor
forte ale modelului nostru de diferențiere și care, de asemenea, ne sporesc șansele de supraviețuire pe
termen lung. Cele mai recente legi educaționale stabilesc planuri de întărire academică prin extinderea
conținutului evaluabil și prin impunerea de noi evaluări externe și standardizate, ceea ce ne face să
anticipăm o creștere a cererii de sprijin academic. În plus, am văzut că studenții au din ce în ce mai mult
programul extracurricular mai „strâns” și solicită programe mai flexibile ca niciodată. De asemenea, în
raport cu baza noastră metodologică, se estimează o mare cale de inovare în ceea ce privește
implementarea unei „sale de clasă active”, pe lângă faptul că noile tendințe educaționale de promovare a
motivației elevilor, autonomiei în învățare și a muncii în cooperare fac deja parte din „sala de clasă
activă”. La fel, a fi primul pe piața locală cu acest model de business diferențiat permite construirea unei
imagini de marcă și chiar francizarea conceptului dacă are succes; Din acest motiv, planul include o
investiție considerabilă în termeni relativi pentru acțiuni de marketing pe parcursul primului an de
funcționare. Fără a uita, în sfârșit, posibilitățile de diversificare a ofertei educaționale pe care le
prevăzusem, unde am contemplat existența în sector a altor domenii educaționale care suferă de lipsă de
participare sau interacțiune, ca în cazul limbilor străine, și care reprezintă o oportunitate pentru noi. .
8. Limitări, amenințări și alternative

8.1. limitări
În primul rând, sunt anticipate o serie de limitări inerente operațiunilor interne ale afacerii, care este
puternic condiționată de metodologia didactică propusă și de implementarea fizică a acesteia în sala de
clasă. În primul rând, modelul didactic nu poate fi implementat în canalul online, care necesită prezență
100% personală cu sfera limitată corespunzătoare pe care aceasta o presupune și care se reduce la un
nivel mai local și cererea sa din cauza proximității. De asemenea, spatiul multifunctional in plan deschis
propus poate nu numai ca eventual sa prejudicieze nivelurile de atentie si comportament ale elevului, ci si
obliga sa limiteze gama ofertei de formare, in conditiile in care predarea multidisciplinara se desfasoara
concomitent in acelasi spatiu si timp. . În sfârșit, planul de investiții abordează în principal furnizarea de
resurse TIC colective care să fie integrate în metoda de învățare activă, limitând angajamentul față de
mijloacele individuale în sala de clasă, ceea ce poate fi necesar pe termen lung (anticiparea unei posibile
investiții în creștere a concurenței în echipamente TIC) și furnizarea acestuia nu este prevăzută în acest
plan de afaceri.
În plus, sunt identificate și limitările legate de asumarea ipotezelor avute în vedere pentru a face
planificarea cererii. Din momentul în care clientului i se oferă o gamă atât de largă de programe și
încărcări de clasă, și cu prețuri atribuite într-un mod neliniar pentru a încuraja un consum mai mare de
ore, ne aflăm în situația de a face față unui număr mare de posibile combinații (nr studenți și prețuri) care
pot afecta exponențial vânzările totale pe baza distribuției studenților pe ore contractate. În orice caz,
prognozele noastre finale sunt poziționate într-una dintre cele mai prudente și realiste combinații

posibile, corectate în același timp de o serie de factori sezonieri și de creștere, și limitând întotdeauna
proiecția lor în timp la un interval sub posibilitățile noastre. capacitatea de spațiu și timp disponibil în
sala de clasă. Cu toate acestea, nu putem ignora toată incertitudinea asociată cu aceste tipuri de estimări.
8.2. amenințări
Pe de o parte, sunt avute în vedere amenințările inerente maturității sectorului în care activăm și
concurența și rivalitatea puternică a acestuia, care ne pot afecta nivelul de profitabilitate pe termen lung.
În primul rând, diferențierea serviciilor este minimă (omogenitate și standardizare), bazată în principal pe
aspecte metodologice pentru aceleași conținuturi; De asemenea, nu există costuri semnificative pentru
schimbarea furnizorilor și există un exces de informații despre programele de formare oferite și
competiția de preț. În al doilea rând, trebuie să avem în vedere că dificultățile pe care le întâmpină
academiile în reorientarea ofertei lor de formare sunt minime, în condițiile în care modelele lor sunt
susținute în virtutea unor active intangibile care se bazează pe cunoștințele profesorilor ușor de schimbat.
Pentru ca barierele reduse de mobilitate să încurajeze repoziționarea rapidă a concurenților noștri direcți,
care pot să încorporeze parțial metodologia noastră, să o completeze pe un canal hibrid online, față în
față, să își schimbe domeniul de acțiune local sau chiar să își transforme complet. oferta de formare.. În
sfârșit, nu trebuie să pierdem din vedere pătrunderea din ce în ce mai semnificativă atât a pieței negre a
claselor private, cât și a pieței virtuale prin canale online, care au contribuit în egală măsură la o cerere
mai elastică după preț, în multe cazuri din cauza concurenței neloiale și a evaziunii fiscale. , și o ofertă
mai probabil să fie negociată și reajustată.
De asemenea, există amenințări legate de barierele scăzute de intrare pe care le are sectorul.
Atractivitatea sa poate atrage noi concurenți, al căror acces este, din păcate, ușor, deoarece nu sunt
necesare investiții semnificative pentru amenajarea unui loc de formare, economiile de scară nu sunt
posibile și acestea se limitează la raporturile elev-profesor care mențin calitatea serviciului. Nici
reglementarea nu este complexă, iar curba de învățare sau experiență în business este minimă.
De asemenea, toată incertitudinea asociată contextului temporal de lansare a afacerii trebuie, de

asemenea, considerată o amenințare. În prezent există o puternică dependență de sector cu schimbările
continue de curs și noi măsuri politico-educative constante, pe lângă situațiile latente de criză economică,
care odată transferate în case, pot transforma clasele de sprijin într-un lux care nu mai este. la îndemâna
multora. De asemenea, utilizarea pe scară largă a internetului și a noilor echipamente tehnologice
introduce noi necunoscute ale comportamentului uman care sunt greu de prezis. Deși s-a demonstrat că
nu au îmbunătățit performanța academică, implementarea lor a încorporat noi canale virtuale care
încearcă să ofere un serviciu similar celor care solicită asistență față în față, renunțând la sediul fizic și
reducând costurile. În sfârșit, la nivel local, încă nu există modele de afaceri comparabile cu ale noastre și
diferențierea puternică poate provoca o neîncredere inițială din partea clienților. Elevii și părinții nu sunt
obișnuiți cu modelul de învățare activă, pe lângă faptul că compania este nou creată și nu are sprijinul

unei francize care oferă deja experiență anterioară și rezultate care să-i susțină metoda.
8.3. Alternative
Sunt propuse câteva alternative posibile pentru a minimiza principalele riscuri avute în vedere, în special
cele care sunt considerate a avea un grad mai mare de impact și probabilitate de apariție. Până la patru
dintre ele sunt descrise mai jos sub formă de acțiuni, care ar putea fi, de asemenea, articulate într-un plan
de urgență.
În primul rând, se propune încorporarea treptată începând cu al treilea an de funcționare, care oferă deja
beneficii substanțiale, a unei noi componente metodologice complementare celei a modelului „activ”, dar
care în acest caz este capabilă de implementarea sa paralelă în un canal online. , cum ar fi cursuri de
master pe anumite subiecte care sunt foarte recurente în cursurile față în față. În acest fel, am minimiza
impactul intruziunii tot mai mari a claselor virtuale și al utilizării pe scară largă a Internetului. Dacă acest
sistem ar avea succes, beneficiile sale ar fi utilizate în întregime pentru investiții în echipamente TIC
individuale, de asemenea treptat, astfel încât să ne pregătim și să facem față amenințării reprezentate de
defavoarea mass-media colective în favoarea personalizării maxime care stabilesc tendință educațională.
În al doilea rând, s-ar considera convenabil să se achiziționeze eventual niște separatoare mobile care
funcționează ca „pereți” despărțitori temporari în sala de clasă în plan deschis, astfel încât să poată fi
articulate liber în sesiunile de clasă atunci când este necesar să se minimizeze efectul distragerii atenției
anumite grupuri de studenți, care pot să nu fie obișnuiți să lucreze în săli mari cu aceste caracteristici și
cufundați în sesiuni multidisciplinare.
În al treilea rând, toate estimările și previziunile de cerere făcute în planul de afaceri inițial ar putea fi
reformulate odată cu intrarea celui de-al doilea an de funcționare. Acest lucru ne va permite să
redistribuim profilurile de consum „număr de studenți – ore contractate” luate în considerare de la
început și, astfel, să oferim date mai fiabile atunci când ne proiectăm pe termen lung capacitățile de
umplere a clasei și cifrele totale de vânzări, care generează atât de multă incertitudine la nivelul lor
inițial. calcule și pe care le clasificasem deja drept riscante.
În sfârșit, ca alternativă, se propune încorporarea în oferta noastră de formare a unor specialități care sunt
strâns legate de nevoile de certificare, atât de către student, cât și de către centrul care predă disciplina.
Acest factor ar contribui la înfruntarea parțială a riscurilor pe care le-am descris ca urmare a barierelor
scăzute de intrare și de mobilitate pe care le prezintă sectorul nostru.
REFERINȚE
Banca Spaniei (2017). Prognoze macroeconomice ale economiei spaniole (2017 2019). Buletinul
Economic 1/2017: Raport trimestrial al economiei spaniole.

Ministerul Educației, Culturii și Sportului (2016). Statistica 2015/2016, date avansate. Preluat la 26 mai
2017 de pe http://www.educa.jccm.es/es/consejeria-educacion-cultura-deportes/estadistica-educativa/
estadistica-2015-2016-avance-datos
Damodaran, A. (2017). Beta, Unlevered beta și alte măsuri de risc. companii din SUA. Școala de afaceri
NYU Stern. Preluat la 16 iulie 2017 de la http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/betas.xls
De la Cruz, M. (2017). Fondurile bursiere spaniole, cele mai profitabile din ultimii 25 de ani. Madrid:
Ziar de expansiune. Preluat pe 16 iulie 2017 de la
http://www.expansion.com/mercados/fondos/2017/05/01/58f9f10f268e3ec50b8b45d6.html
Educa-System (2010). Cursurile private mută 1.800 de milioane în negru în fiecare an.
Preluat pe 5 iunie 2017 de la
http://www.clipmedia.net/files/2012/05_may/sh536.pdf
Etueri.com (2014). 44% dintre elevi primesc cursuri private, cu un cost mediu de 700 de euro. Preluat pe
23 mai 2017 de la
http://www.larazon.es/sociedad/educacion/el-44-de-alumnos-recibe-clases-particulares-con-un-gasto-
medio-XL5278617#.UujvyxC0rIV
Fernandez, d. (29 noiembrie 2012). Capitalul privat își aruncă ochii pe educație. Tara. Ediție digitală.
FeSP-UGT (2017). VIII Contractul Colectiv de Învățământ și Formare Nereglementată de Stat. Preluat la
30 iunie 2017 de la
http://www.feteugt.es/Data/UPLOAD/PRI-firma-viii-convenio-ensenanza-y-formacion-no-regada-
texto.pdf
Fundația BBVA (2016). Conturile educației în Spania. Madrid: Ivie. INE (2017).
Spania în cifre 2017. Madrid: Index – Librăria INE
Gurria, A. (2016). Pisa 2015. Rezultate cheie. Paris: Editura OCDE
Legea 37/1992, din 28 decembrie, privind taxa pe valoarea adăugată (TVA). Monitorul Oficial al
Statului, 312, din 29 decembrie 1992
Legea organică 8/2013, din 9 decembrie, pentru îmbunătățirea calității educației (LOMCE). Monitorul
Oficial al Statului, 295, din 10 decembrie 2013
MECD (2016). Privire de ansamblu asupra educației. Indicatori OCDE 2016. Madrid:
Secretariatul General Tehnic
Observatorul Municipal al Egalității de Șanse din Albacete (2006). Cartierele din Albacete: egalitate,

situație socială și resurse. Preluat la 27 mai 2017 de la

http://www.albacete.es/es/ayuntamiento/observatorio-de-la-igualdad/estudios
OCDE (2015). Studenți, computere și învățare: realizarea conexiunii. Paris: Editura OCDE
OCDE (2016). Rezultate Pisa 2015 (Volum I): Excelență și Echitate în Educație. Paris: Editura OCDE
OCDE (2016). Rezultatele Pisa 2015 (Volum II): Politici și practici pentru școli de succes. Paris: Editura
OCDE
Porter, M. (2009). Strategia competitivă: tehnici de analiză a companiei și a concurenților săi. Madrid:
Piramida
Salvați copiii (2005). Metodologie activă, Program de educație de calitate.

Guatemala: Impresii și inovații
Wisnes C. (2016). 5 avantaje ale orelor în grupuri mici. Preluat la 17 iulie 2017 de la
https://www.thequeencentre.es/5-ventajas-de-las-clases-en-grupos-reducidos/

ANEXE
Index
lega...............................................................................................................................................1
1. Introducere....................................................................................................................9
1.3. Goluri...................................................................................................................12
1.4. Misiune, viziune și valori....................................................................................12


Porter (2009). Analizăm fiecare dintre ele în detaliu în Tabelul 5.............................17
Am verificat că cele 13 academii inițiale se reduc la doar 3 de concurență directă
dacă ne concentrăm pe nișa de piață configurată prin consolidarea Liceului și
Licenței. Tabelul 7 rezumă o analiză comparativă între acești 3 concurenți direcți...19
2.3. Analiza internă.....................................................................................................20
2.3.1. Lanțului valoric............................................................................................20
6).................................................................................................................................20
2.4. Analiza SWOT.........................................................................................................21
2.5. Analiza CAME........................................................................................................22
0.g................................................................................................................................23
2.7. Obiective strategice.............................................................................................24

tabelul 9).....................................................................................................................24
2.8. Strategie de afaceri..............................................................................................24
3.2. Serviciu................................................................................................................27
3.2.1. Caracteristici.................................................................................................27
caracteristici................................................................................................................27
3.2.2. Catalog..........................................................................................................28
3.3. Distributie............................................................................................................28
3.4. Preț.......................................................................................................................31
care le-am discutat......................................................................................................32
3.5. Promovare............................................................................................................34
4. Planul de operațiuni....................................................................................................37
4.1. Locație.................................................................................................................37


5. Plan organizațional și de resurse umane.....................................................................43
5.1. Constitutia societatii............................................................................................43
5.2. Posturi de muncă..................................................................................................44
5.4.2. Instruire........................................................................................................48
5.4.3. Evaluarea performanței................................................................................48
6. Plan financiar..............................................................................................................49
6.5. Prognoza Trezoreriei...........................................................................................54
6.6. Contul de profit și pierdere provizoriu................................................................56


În continuare ne vom concentra pe evaluarea scenariului realist:..............................60
7. concluzii......................................................................................................................60
8.1. limitări.................................................................................................................62
8.2. amenințări............................................................................................................63
8.3. Alternative...........................................................................................................63
REFERINȚE......................................................................................................................64
ANEXE..................................................................................................................................67
Index...................................................................................................................................67
.....................................................................................................................................74
realist...........................................................................................................................75
realist...........................................................................................................................76

Anexa 1. Investiții private în formare.
• CHELTUIELI PENTRU D PROFIT OBȚINUT

EDUCAȚIE În mii de euro TOTAL
Ca % din PIB (baza 2000) 674.465
— cheltuieli publice
— Cheltuieli private (familii)
TOTAL Educaţie
273.364 universitate
132.293
Curs 1999-2
• NUMĂR DE FIRME PRIVATE DEDICATE EDUCAȚII

Educație permanentă 71.380
■ Învățământ superior 67.881
Învățământ secundar 64.324
■ învățământul primar 59.812
55.634
50.442
47.196
47.196 42969
TOTAL 44.706 46.254 40.661
38.293
42.489 35.526
33.026
31.318
Educație permanentă 26.279 28.015
24.731 27.297 29.886 3.639
3.152 3.438
2 884
2406 2.552
Educatie inalta 1.756 1.994
1.564 1.924 2.217 m
15.227 16.016
13.305 14 498
Învățământ secundar 12.254
9.082 9.702 10063 10.027 10.779 11.979
învățământul primar 8.097 8.381 8.555 8.756

6.755 6,969 6.970 6.970 7.160 7,784 7.802
2006 2007 2008 2009
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Sursa: Elaborare proprie pe baza datelor extrase din Fernández (2012).

Anexa 2. Proiecția principalelor macromagnitudini ale economiei spaniole.
Ratele anuale de variație, dacă nu se indică altfel

Diferența dintre previziunile
actuale și cele făcute în
proiecții martie 2017 decembrie 2016
2016 2017 2018 2019 2017 2018 2019
mediu international
produs mondial 2,9 3,3 3,5 3,6 0,1 0,1 0,1
piețele mondiale 17 3,5 3,9 3,9 0,4 -0,1 -0,1
piețele de export spaniole 2,2 3,7 3,7 3,6 0,5 0,0 0,0
Prețul petrolului în dolari (nivel) 44,0 52,4 52,1 51,9 3.1 -0,6 -2,7
Condiții monetare și financiare

Cursul de schimb dolar/euro (nivel) 1,11 1,07 1,07 1,07 -0,02 -0,02 -0,02
Rata de schimb nominală efectivă față de zona non-euro (b) (nivel 2000 = 100
și diferențe procentuale) 113,6 112,0 112,2 112,2 -1.1 -1,0 -1,0
Rata dobânzii pe termen scurt (Euribor la trei luni) (c) -0,3 -0,3 -0,1 0,1 0,0 0,1 0,1
Rata dobânzii pe termen lung (randamentul obligațiunilor pe 10 ani) (c) 1,4 1,8 2,2 2,6 -0,1 0,0 0,1
Rate de variație anuală asupra volumului și % din PIB
proiecții martie 2017 Diferența dintre previziunile

actuale și cele făcute în
decembrie 2016
2016 2017 2018 2019 2017 2018 2019
PIB 3,2 2,8 2,3: 2,1 0,3 0,2 0,1
consum privat 3,2 2,4 1.6 1.5 0,3 0.1 0,0
consumul public 0.8 0,8 0,8 0,8 0,0 0,0 -0,2
Formarea brută de capital fix 3,1 3,3 4,4 4.4 -0,5 -0,2 0,0
Investiții în bunuri de capital 5,0 3,1 5,1 5,1 -2,0 -0.7 0,1
investitii in constructii 1.9 3,7 4,4 4,5 0,1 0,0 0,0
Export de bunuri si servicii 4.4 6,1 4,0 4,8 1,9 0,3 0,2
Import de bunuri si servicii 3,3 5,2 4,4 4,4 1,5 -0,3 -0,2
Cererea națională (contribuție la creștere) 2,8 2,3 2,0 1,9 0,1 0,0 0,0
Cererea externă netă (contribuție la creștere) 0,5 0,5 0,3 0,2 0,2 0.2 0,1
PIB-ul nominal 3,6 3,8 3,6 3,7 0,4 -0,1 -0,2
deflator al PIB-ului 0,3 1,0 1,3 1,5 0,1 -0.3 -0,3
indicele prețurilor de consum (IPC) -0,2 2,2 1,4 1,6 0,5 -0,1 -0,1
IPSEBENE 0,8 1,1 1.5 1,8 0,1 0,1 0,0
Angajare (locuri echivalente) 2,9 2,6 1.9 1,8 0,3 0,2 0,1
Rata șomajului (procent din populația activă). Date de sfârșit
de perioadă 18,6 16,7 15,4 13,9 -0.3 -0.2 -0,5
Rata șomajului (% din populația activă). date medii 19,6 17,5 16,0 14,5 -0,2 -0,3 -0,5
Capacitatea de finanțare (+) / nevoia (-) a națiunii (% da!
PIB) 2,1 1,9 1,8 1,7 -0,1 -0,1 -0.1
Capacitatea AAPP (+) / nevoia (-) de finanțare (% din PIB)
(b)
-4,5 -3,3 -2,8 -2,4 0,4 0,5 0,4
Sursa: Bank of Spain (2017)

REZULTATE ÎN ÎNȚELEGEREA CITURII DIGITALE

media OCDE
Răsfoiți pentru a face temele — Folosește chat-urile la școală
Folosește „e-mail” la școală Utilizați instrumente de învățare
Frecvenţă Niciodată sau O dată sau de o data sau de

două ori • aproape niciodată ori pe lună doua ori pe
saptamana
REZULTAT PE TĂRĂ ELEVI CARE NU UTILIZA

Puncte obținute la Înțelegerea citirii INTERNETUL LA SCOALA
digitale. „Clasament” realizat într-o Clasament în procente realizat
selecție de țări într-o selecție de țări
1 Singapore 1 chinez*
m 567 m 75
2 Coreea de 2 Coreea de
555 • 68
Sud Sud
• 62
3 Hong Kong
4 Japonia
m 550 í 545
3 Japonia
4 Italia 57
5 chinezi* 5 Singapore
531 52
6 Estonă 6 Hong Kong
523
7 Australia 521 7 Polonia
m
F- Eu
50
50
8 Irlanda 8 Belgia
520 48
9 Italia 9 Irlanda
504 46
10 Belgia • 502 10 portugheză • 41
11 Norvegia 11 chili
• 500 40
12 Suedia 12 Rusia
498 • 39
13 OCDE
13 OCDE m 49/ m 36
14 Danemarca 495 14 Ungaria 35
15 portugheză 15 Estonă
486 34
16 austriac 480 16 Spania
sau 33
17 Polonia 17 Slovenia
477 27
18 Slovacia 474 18 austriac 25
19 Slovenia 471 19 Slovacia 25
u sau
20 Rusia 20 Suedia
466
21 Spania 466 21 Norvegia
II
22 chili 452 22 Australia 7
23 Ungaria 450 23 Danemarca 7
400 (Scor minim: 0)
Sursa: Elaborare proprie pe baza datelor PISA extrase din raportul OCDE (2015).

Anexa 4. Prognoza de trezorerie pentru „Clasa activă” în al 2-lea an al scenariului realist.
CONCEPT LUNA 1 LUNĂ 2 LUNI 3 LUNI 4 LUNI 5 LUNI 6

colecții
împrumuturi -€ -€ -€ -€ -€ -€
Colecții totale 6.995,45 € 10.413,90 € 10.413,90 € 10.413,90 € 10.413,90 € 10.413,90 €
Plăți
Investiții -€ -€ -€ -€ -€ -€
Personal de securitate socială 991,94 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 €
provizii 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 €
rambursarea împrumuturilor 1.111,11 € 1.111,11 € 1.111,11 € 1.111,11 € 1.111,11 € 1.111,11 €
plăți totale 10.975,53 € 10.685,95 € 10.685,95 € 10.838,20 € 10.685,95 € 10.685,95 €
TVA de ieșire 1.469,05 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 €
TVA suportat 627,62 € 595,64 € 595,64 € 627,62 € 595,64 € 595,64 €
soldul TVA 841,43 € 1.591,28 € 1.591,28 € 1.559,30 € 1.591,28 € 1.591,28 €
Regularizare trimestrială a TVA 2.522,91 € -€ -€ 4.023,98 € -€ -€
bilant final 15.498,93 € 16.818,16 € 18.137,38 € 15.248,41 € 16.567,63 € 17.886,86 €

colecții
împrumuturi -€ -€ -€ -€ -€ -€
Colecții totale 10.413,90 € 10.413,90 € 10.413,90 € 10.413,90 € 10.413,90 € 10.413,90 €
Plăți
Investiții -€ -€ -€ -€ -€ -€
Personal de securitate socială 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 € 1.569,85 €
provizii 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 € 416,15 €
plăți totale 10.838,20 € 10.685,95 € 10.685,95 € 10.838,20 € 10.685,95 € 10.685,95 €
TVA de ieșire 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 € 2.186,92 €
TVA suportat 627,62 € 595,64 € 595,64 € 627,62 € 595,64 € 595,64 €
soldul TVA 1.559,30 € 1.591,28 € 1.591,28 € 1.559,30 € 1.591,28 € 1.591,28 €
bilant final 14.280,01 € 15.599,23 € 16.918,46 € 13.311,61 € 14.630,83 € 15.950,06 €

Anexa 5. Prognoza de trezorerie pentru „Clasa activă” în al 3-lea an al scenariului realist.
CONCEPT LUNA 1 LUNĂ 2 LUNI 3 LUNI 4 LUNI 5 LUNI 6

colecții
împrumuturi -€ -€ -€ -€ -€ -€
Colecții totale 10.413,90 € 15.833,86 € 15.833,86 € 15.833,86 € 15.833,86 € 15.833,86 €
Plăți
Investiții -€ -€ -€ -€ -€ -€
provizii 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 €
plăți totale 14.006,55 € 13.832,98 € 13.832,98 € 13.987,51 € 13.832,98 € 13.832,98 €
TVA de ieșire 2.186,92 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 €
TVA suportat 682,81 € 650,36 € 650,36 € 682,81 € 650,36 € 650,36 €
soldul TVA 1.504,10 € 2.674,75 € 2.674,75 € 2.642,30 € 2.674,75 € 2.674,75 €
bilant final 9.119,66 € 13.795,30 € 18.470,93 € 16.105,98 € 20.781,61 € 25.457,25 €

colecții
împrumuturi -€ -€ -€ -€ -€ -€
Colecții totale 15.833,86 € 15.833,86 € 15.833,86 € 15.833,86 € 15.833,86 € 15.833,86 €
Plăți
Investiții -€ -€ -€ -€ -€ -€
provizii 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 € 422,39 €
plăți totale 13.987,51 € 13.832,98 € 13.832,98 € 13.987,51 € 13.832,98 € 13.832,98 €
TVA de ieșire 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 € 3.325,11 €
TVA suportat 682,81 € 650,36 € 650,36 € 682,81 € 650,36 € 650,36 €
soldul TVA 2.642,30 € 2.674,75 € 2.674,75 € 2.642,30 € 2.674,75 € 2.674,75 €
bilant final 21.954,10 € 26.629,74 € 31.305,37 € 27.802,22 € 32.477,86 € 37.153,49 €

EXEMPLU TFM Remarcabil BÁEZ - ANTONIO - TFM - MBA - UNIR - Peer9 - Ord - TFM - 26 - Jul - 2017

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EXEMPLU TFM Remarcabil BÁEZ - ANTONIO - TFM - MBA - UNIR - Peer9 - Ord - TFM - 26 - Jul - 2017

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

lega

UNIVERSITATEA INTERNAȚIONALĂ DIN LA

Universitatea Internațională din La Rioja

Plan de Afaceri pentru Crearea

Teză de master prezentată de: Antonio Báez Soriano

Oraș: Albacete (Spania)

Antonio Baez Soriano 2

Antonio Baez Soriano 3

Antonio Baez Soriano 4

Antonio Baez Soriano 5

5.4.4. Climatul organizațional................................................................................48

Antonio Baez Soriano 6

1.2. Justificarea Planului de Afaceri...........................................................................10

Antonio Baez Soriano 7

2.8. Strategie de afaceri...............................................................................................24

Antonio Baez Soriano 8

6.2. Planul de finanțare...............................................................................................50

Antonio Baez Soriano 9

Figura 1 prezintă un exemplu de implementare în

Antonio Baez Soriano 10

A. Supraaglomerarea sălilor de clasă, care înregistrează raporturi elev-profesor care nu permit o

Antonio Baez Soriano 11

1.3.2. Obiective specifice

• Evaluează viabilitatea economico-financiară a propunerii, făcând proiecția în timp a planurilor și

1.4. Misiune, viziune și valori

V Calitatea serviciilor : căutăm să atingem excelența educațională concentrându-ne pe toate activitățile

Antonio Baez Soriano 12

2.1.1. Dimensiunea politică

Tabelul 1. Influența principalilor factori politici ai mediului general

Situație guvernamentală fără majorități

Antonio Baez Soriano 13

Puterea regională în educație

Figura 3. Evoluția cheltuielilor publice și private - milioane €- pentru educație în Spania.

2.1.2. Dimensiunea economică

Masa 2. Influența principalilor factori economici ai mediului general

Antonio Baez Soriano 14

Locuri de muncă și venitul familiei

2.1.3. Dimensiunea socială

Antonio Baez Soriano 15

Tabelul 3. Studenți înscriși la

Sursa: INE (2017) Figura 4. Indicatori ai creșterii populației în Spania.

2.1.4. Dimensiunea tehnologică

Antonio Baez Soriano 16

2.1.5. Profilul strategic al mediului

PROFILUL STRATEGIC AL amenințări Oportunități

Sfârșitul bipartizanității (trebuie pacte educaționale) •

Prezența TIC în locuințe •

2.2. Analiza Mediului Specific

Tabelul 5. Analiza celor 5 forțe ale lui Porter.

rivalitatea între concurenți

Antonio Baez Soriano 17

Amenințarea noilor intrați

Amenințarea produselor înlocuitoare

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a clienților

Sursa: fabricat singur.

2.2.2. Studiul concurenților direcți

Antonio Baez Soriano 18

Tabelul 6. Compararea ofertei educaționale între principalii concurenți locali.

Sursa: fabricat singur.

Am verificat că cele 13 academii inițiale se reduc la doar 3 de concurență directă dacă ne

Tabelul 7. Analiza comparativă a principalilor concurenți direcți ai Active Class.

ACADEMIA PEPE CENTRUL DE FORMARE ATLANTA CENTRUL DE STUDII GALFER