Plan de Afaceri - Impact Developer & Contractor SA

UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN COMERŢ, TURISM ŞI
SERVICII DE OSPITALITATE
PLAN DE AFACERI
UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR ÎN COMERŢ, TURISM ŞI
SERVICII DE OSPITALITATE
IMPACT Developer & Contractor S.A.
5
CUPRINS
CAPITOLUL I – DESCRIEREA FIRMEI.....................................................................................4

1.1. Date generale privitoare la firmă.........................................................................................4
1.1.1. Denumirea firmei...........................................................................................................4
1.1.2. Sediul companiei...........................................................................................................4
1.1.3. Număr de înregistrare şi cod fiscal................................................................................4
1.1.4. Obiectul de activitate.....................................................................................................4
1.1.5. Forma juridică a firmei..................................................................................................4
1.1.6. Misiunea........................................................................................................................4
1.1.7. Scurt istoric al firmei.....................................................................................................4
1.1.8. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare.....................................5
1.1.9. Administratorii şi cenzorii agentului economic.............................................................9
1.1.10. Informaţii referitoare la sediul desfăşurării activităţii solicitantului.........................11
1.2. POLITICA RESURSELOR UMANE................................................................................11
1.2.1. Conducerea şi personalul firmei..................................................................................12
1.2.2. Diagnosticul Resurselor Umane.................................................................................12
1.2.3. Motivarea resurselor umane........................................................................................13
1.2.4. Tendinţe pe piaţa muncii.............................................................................................15
1.3. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE.......................................................................17
1.3.1. Istoricul activităţii........................................................................................................17
1.3.2. Descrierea principalelor active fixe din patrimoniul actual al agentului economic....17
1.3.3. Oferta firmei................................................................................................................18
1.3.4. Politica asigurării cu materiale şi echipamente tehnice...............................................22
1.3.5. Politica de preţuri.........................................................................................................24
1.3.6. Politica de vânzări.......................................................................................................26
CAPITOLUL II - DESCRIEREA PROIECTULUI......................................................................28

2.1. Analiza comercială.............................................................................................................28
2.1.1. Analiza competiţiei......................................................................................................28
2.1.2. Analiza strategică a activităţii firmei...........................................................................30
2.2. Strategii de piaţă ale firmei.................................................................................................32
2.2.1.Strategii competitive.....................................................................................................32
2.2.2. Strategii de consolidare/retragere................................................................................32
2.3. Serviciile comerciale..........................................................................................................32
2.4. Managementul proiectului..................................................................................................33
2.4.1. Strategia de vânzare a proiectelor existente.................................................................34
2.4.2. Alte activităţi în analiză...............................................................................................36
2.4.3. Proiecte viitoare...........................................................................................................37
2.5.Situaţia economico-financiară.............................................................................................30
CONCLUZII ŞI PROPUNERI......................................................................................................43
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................45
ANEXE..........................................................................................................................................46
4
PLAN DE AFACERI
CAPITOLUL I - DESCRIEREA FIRMEI
1.1. Date generale privitoare la firmă
1.1.1. Denumirea firmei: IMPACT Developer & Contractor S.A.
1.1.2. Sediul companiei: Sos. Pipera – Tunari nr. 4C, Centrul de Afaceri
Construdava, et. 6-7, Voluntari, Jud. Ilfov, cod 177190.
1.1.3. Număr de înregistrare şi cod fiscal: J23/1927/2006; CIF RO1553483

1.1.4. Obiectul de activitate: domeniul dezvoltării de proiecte imobiliare
complexe. Codul CAEN al societăţii este 4110.
1.1.5. Forma juridică a firmei: societate pe acţiuni – S.A.
1.1.6. Misiunea: să transforme în realitate visele imobiliare ale clienţilor prin

profesionalismul angajaţilor care se dezvoltă continuu, împlinind astfel
expectanţele investiţionale ale acţionarilor proprietari.
IMPACT îşi propune:
 să identifice un amplasament curat, legat de oraş prin drumuri modernizate;
 să ofere partiuri şi faţade care să acopere o plajă cât mai largă a
posibilităţilor financiare ale clienţilor săi;
 să execute construcţia şi finisarea - trainică şi de calitate;
 să asigure trăinicia şi calitatea produselor prin contractarea unor firme de
construcţie cu experienţă.
Cultura organizaţională a companiei are la bază următorul set de valori:
 satisfacţia clienţilor - se traduce prin orientarea către client prin oferirea unor
produse de calitate adaptabile la nevoile acestuia;
 comunicarea eficientă - prin eficienţă comunicarea devine esenţa dezvoltării;
 oamenii - grija pentru oameni se traduce prin preocuparea pentru
reprezentarea intereselor angajaţilor şi acţionarilor;
 pro-activitatea - sau alegerea progresului prin identificarea oportunităţilor de
dezvoltare;
 învăţarea continuă - este pârghia esenţială pentru a fi competitiv pe o piaţă în
continuă dezvoltare;
 etica în afaceri - conferind siguranţă pentru clienţi şi furnizori.
1.1.7. Scurt istoric al firmei: Înfiinţată în anul 1991, prin subscripţie publică,
IMPACT SA este din anul 1996 cotată la Bursa Română de Valori Bucureşti. În 2006 acţiunile
companiei au promovat la categoria I a Bursei, devenind astfel primul reprezentant al sectorului
de dezvoltare imobiliară şi construcţii. Identificând evoluţia pieţei din acea perioadă, activitatea
de bază a companiei a fost până în anul 1995 închirierea şi mentenanţa vilelor de lux în zone
rezidenţiale şi centrale din Bucureşti.
4
În anul 1995, IMPACT S.A. Developer & Contractor a introdus pe piaţa din
România conceptul de “ansamblu rezidenţial” o dată cu demararea ansamblui ALFA. Pe
parcursul celor 21 ani de existenţă, compania IMPACT a înregistrat numeroase succese:
 16 ansambluri rezidenţiale;
 peste 1700 de case construite la standarde de calitate occidentală;
 peste 100 de distincţii obţinute, extindere la scară naţională : Bucureşti,
Constanţa, Oradea, Ploieşti.
1.1.8. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare

Capitalul social al companiei a rămas la aceeaşi valoare înregistrată în 2008, de
200 mil. lei (dar calculat la sfârşitul anului în Euro are valoare în scădere din cauza devalorizării
leului, fiind în anul 2009 de 47.30 mil. EUR).
Fig.1. Evoluţia capitalului Sursa: www.impactsa.ro
Societatea are capital privat, acţionarii semnificativi fiind detaliaţi în tabelul 1.
Structura acţionariatului
Tabel 1
PROCENT
DATA ACŢIONAR ACŢIUNI E
30.11.2010 Alţi acţionari 132.635.624 66%
POPP IOAN DAN 44.133.764 22%
SĂNDULESCU CARMEN DANIELA 23.230.612 12%
Total 200.000.000 100%
30.11.2009 Alţi acţionari 120.635.624

POPP IOAN DAN 56.133.764
SĂNDULESCU CARMEN DANIELA 23.230.612
Total 200.000.000 100%
30.11.2008 Alţi acţionari 913.191.952 46%

POPP IOAN DAN 561.337.645 28%
ARTIO INTERNATIONAL EQUITY FUND 169.124.951 8%
5
EAST CAPITAL BALKAN FUND 100.328.898 5%
S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR
S.A 25.047.691 1%
Total 200.000.000 100%
29.02.2008 Alţi acţionari 1.045.707.250 52%

POPP IOAN DAN 559.187.645 28%
JULIUS BAER INTERNATIONAL EQUITY FUND 169.124.951 8%
S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR
S.A 11.291 0.00%
Total 200.000.000 100%
31.05.2007 Alţi acţionari 468.765.371 47%

POPP IOAN DAN 302.031.324 30%
JULIUS BAER INTERNATIONAL EQUITY FUND 59.449.499 6%
EAST CAPITAL BALKAN FUND 56.569.374 6%
Total 1.000.000.000 100%
24.12.2007 Alţi acţionari 1.214.843.492 607600%

POPP IOAN DAN 559.187.645 279500%
Total 200.000.000 100%
Sursa: Depozitarul Central - www.bvb.ro
Repartiţia geografică, pe ţări a structurii acţionariatului demonstrează următoarele:
Fig.3 Structura pe ţări a acţiunilor IMB Sursa: Bursa de Valori Bucureşti
Societatea a emis 2.000.000.000 acţiuni. Acţiunile companiei sunt tranzacţionate la Bursa

de Valori Bucureşti, având ca simbol „IMB”, în cadrul secţiunii de la bursă – BVB, la categoria
I, pe piaţa principală – REGS.
Evoluţia activităţii de la Bursa de Valori Bucureşti ale IMPACT S.A. Developer &
Contractor sunt prezentate în următorul grafic:
6
Fig. 4 Evoluţia preţului acţiunilor Sursa: Bursa de Valori Bucureşti
Informaţii cu privire la alocarea acţiunilor

Criteriile de eligibilitate pe care o persoană trebuie să le îndeplinească pentru a fi
calificată ca şi persoană eligibilă sunt:
Pentru administratori şi directori executivi:
- să aibă/să fi avut încheiat un contract de mandat/ administrare cu societatea
pentru anul financiar respectiv.
Pentru salariaţi:
- să fi fost angajaţi ai societăţii în întregul an financiar, în baza unui contract
individual de muncă pe durată nedeterminată, fără întreruperi sau suspendări ale
raporturilor de muncă;
- să îndeplinească la data alocării o funcţie de conducere, asa cum este aceasta
definită în documentele societăţii;
- să aibă la data alocării un contract de mandat/muncă în vigoare cu societatea.
- împotriva lor să nu fi fost dispusă de societate, de la începerea raporturilor de
muncă şi până la data planului, vreo măsură disciplinară.
Acţiunile ce fac obiectul acestei oferte se află în proprietatea societăţii emitente, acestea
fiind răscumparate de către societate. Acţiunile răscumparate şi incluse în programul de alocare
către salariaţi au fost achitate din fondul de rezerve al societăţii.
Perioada de subscriere a acţiunilor va fi de 30 de zile calendaristice, începând cu a-5-a zi
lucrătoare ulterioară aprobării prospectului simplificat de alocare de acţiuni de Comisia
Naţională a Valorilor Mobiliare.
Modalitatea de subscriere este următoarea : în perioada de subscriere, persoanele eligibile
vor putea notifica Preşedintele S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR S.A. despre
solicitarea lor de a face parte din Plan, precum şi despre numărul de acţiuni pe care intenţionează
să le achiziţioneze, corespunzător cotei de participare la profit aferentă fiecărei categorii de
salariaţi .
Urmare notificării, Preşedintele S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR S.A. va
emite deciziile de alocare, în care se va specifica numărul maxim de acţiuni la care are dreptul
7
fiecare persoană eligibilă, calculat prin împărţirea sumei ce s-ar cuveni cu titlu de participare la
profit la preţul stabilit în cadrul prospectului.
Criteriile care stau la baza stabilirii cotei de participare a persoanelor eligibile sunt
următoarele: îndeplinirea condiţiilor de eligibilitate, funcţia ocupată pe scara ierarhică în cadrul
societăţii, natura şi importanţa responsabilităţilor funcţiei în cadrul companiei, vechimea în
muncă.
Numărul total al acţiunilor care vor fi alocate şi respectiv la care au dreptul să subscrie
persoanele eligibile nu va depăşi numărul de 1.180.000 acţiuni aprobate pentru această etapă a
planului.
Limita maximă de acţiuni la care are dreptul o persoană şi pe care aceasta nu o poate
depăşi este de 400.000 acţiuni.
După emiterea deciziei de alocare, persoanele eligibile trebuie să completeze formularele
de subscriere şi să le transmită la sediul intermediarului – KBC SECURITIES ROMANIA SSIF
S.A., cu sediul în Bucureşti, str. Tipografilor nr. 11-15, clădirea A2, S-Park, etaj 3, sector 1.
În cadrul programului de alocare de acţiuni către persoanele eligibile nu a fost stabilită o
limită minimă de acţiuni.
În perioada de alocare, prin grija Consiliului se va realiza verificarea solicitărilor de
includere în Stock Option Plan, avându-se în vedere ca pentru niciuna dintre categoriile de
persoane eligibile numărul maxim al acţiunilor alocate nu va putea depăşi numărul obţinut prin
împărţirea sumei ce i s-ar fi cuvenit categoriei respective cu titlu de participare din profit
( stabilită în conformitate cu prevederile art. 18 din statut şi cu prevederile Hotărârii Adunării
Generale Ordinare a Acţionarilor din 19.04.2008) la preţul stabilit.
Cuantumul maxim al sumelor care se cuvin persoanelor eligibile sub formă de participare
la profit este direct proporţional cu numărul total de acţiuni care sunt incluse în această etapă a
planului, respectiv 1.180.000.
Numărul total de acţiuni la care au dreptul să subscrie persoanele eligibile în cadrul
acestei etape nu va depăşi numărul de 1.180.000 acţiuni. În cazul în care numărul total al
acţiunilor alocate prin deciziile Preşedintelui este mai mic de 1.180.000 acţiuni, diferenţa
nealocată va fi reportată pentru etapa a –II-a a Planului sau va rămâne la dispoziţia societăţii,
conform unei viitoare Hotărâri a Adunării Generale.
Persoana eligibilă trebuie să achite contravaloarea acţiunilor la sediul societăţii sau în
cont bancar, în termen de maxim 5 zile de la emiterea deciziei de alocare. Contul în care va fi
depusă contravaloarea acţiunilor subscrise este: RO27BRMA0500053004600000 deschis la
Banca Românească, pe numele S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR S.A..
În cazul în care sumele plătite de persoanele eligibile, reprezentând contravaloarea
acţiunilor subscrise, depăşesc valoarea acţiunilor alocate, acestea se vor returna salariaţilor
respectivi în termen de 30 zile de la închiderea perioadei de subscriere, prin ordin de plată sau în
numerar, prin casieria S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR S.A.
Preţul de subscriere al unei acţiuni este de 0,057 lei .
Modalitatea prin care se va aduce la cunoştinţa salariaţilor prospectul de ofertă: prin
afişare la avizierul de la sediul societăţii S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR S.A,
prin transmiterea prospectului pe cale electronică pe adresele de e-mail comunicate de
persoanele eligibile. Totodată, prospectul de ofertă va fi publicat într-un ziar de largă circulaţie.
Subscrierea se va realiza prin completarea formularelor aferente şi depunerea acestora la sediul
KBC Securities Romania SSIF S.A, str. Tipografilor nr. 11-15, clădirea A2, S-Park, etaj 3, sector
1, Bucureşti, în fiecare zi lucrătoare din perioada de derulare a subscrierii, de luni până vineri,
între orele 9 – 17.
După achitarea acţiunilor achiziţionate de persoanele eligibile şi înregistrarea la
Depozitarul Central a deţinerilor de acţiuni, salariaţii şi administratorii societăţii cărora le-au fost
8
transferate acţiuni nu vor putea înstrăina 50% din totalul acţiunilor achiziţionate conform
punctului 3.4 timp de 6 luni de la înscrierea deţinerilor.
SC IMPACT SA deţine următoarele participări :
Tabel 2.Participări
Valoarea investiţiei (mii
Denumirea societăţii Procent de participare
lei)
1. Bipact SA 8.000 62,91%
Hobbit Intermediere
2. 946.020 95,00%
Asigurari SA
3. Imobilia Credit S.A. 25.000 60,00%
4. Constprest SRL 1.200 60,00%
Sursa: Raportul trimestrial al SC. Impact Developer& Contractor SA.
1.1.9. Administratorii si cenzorii agentului economic
Administratorii
Societatea este administrată de un Consiliu de Administraţie format din trei
administratori: două persoane fizice şi o persoană juridică, numiţi prin Hotărârea Adunării
Generale Ordinare a Acţionarilor din data de 27.10.2007.
Preşedintele Consiliului de Administraţie este dl. Dan Ioan Popp, conform aceleiaşi
hotărâri.
Tabel 3. Administratorii SC IMPACT DEVELOPER&CONTRACTOR S.A.
Data de
Nr.crt. Nume si prenume Cetăţenia naştere/ Domiciliul/Sediul Funcţia
înmatriculare
1 Andreea Roşca Română 12.08.1973 Str. Nicolae
Apostol, nr. 2-4,
Bucureşti, Cod
poştal 023144
2 Valeriu Ionescu Română 20.01.1953 Str. Elena Farago,
nr. 15, B2 C5
ap.51 Cod poştal
060306, sector
6, Bucureşti
3 SC Havila Societate Nr. Sos. Mihai Presedinte
Trading înmatricul înregistare Bravu nr. 67- CA
International SRL ată în ORC 73, Bl C18, ap
reprezentata de România 40/26453/'94, 90, sector 2,
Popp Ioan Dan Cod unic Bucuresti
R6712040
9
Sursa: Raportul Trimestrial al SC. Impact Developer& Contractor SA.
Andreea Roşca a absolvit Academia de Studii Economice în 1995, un program de

masterat în cadrul Open University Business School din Marea Britanie şi alte cursuri de
management şi economie jurnalistică în Statele Unite ale Americii şi în Germania. În prezent
face parte din Trustul Realitatea – Caţavencu cu funcţia de Business Press Manager.
Coordonează proiecte jurnalistice şi economice de mare anvergură (printre care se numără şi
faimosul “Top 300 Capital – Cei mai bogaţi români”), realizează concepte editoriale, strategii de
dezvoltare şi promovare.
Valeriu Ionescu şi-a obţinut licenţa în Electronică şi Telecomunicaţii, la Institutul
Politehnic din Bucureşti în anul 1976, urmând apoi studii masterale în Administrarea Afacerilor
la Universitatea din Washington în 1995. A deţinut diverse funcţii în cadrul unor companii
internaţionale precum Director pe ţară la International Executive Service Corp., manager
regional pentru New Europe Fund, parte din consiliul de conducere pentru societăţi ca S.C.
Astral SA, Luxten SA, Orange Group. A fost membru fondator pentru compania Focus Sat
Romania S.A., devenind Vice-preşedinte, până la cumpărarea acesteia de către UPC. În prezent
este manager – fondator la SC Valeriu Ionescu & Asociatii S.R.L, o companie de consultanţă şi
servicii în domeniul investiţiilor directe.
SC Havila Trading International SRL ocupă locul 1 in Top Profit România
Microîntreprinderi, judeţul Ilfov, domeniul 64: Intermedieri financiare, cu excepţia activităţilor
de asigurări şi ale fondurilor de pensii. Ocupă locul 2 in Top Profit România, judeţul Ilfov,
domeniul 6420: Activităţi ale holdingurilor.
Cenzorii
Sunt organismul de supraveghere a gestiunii patrimoniului societăţii desemnaţi şi
subordonaţi în exclusivitatea AGA. Cenzorii nu sunt în nici un fel subordonaţi administratorilor,
verifică modul de gestionare a patrimoniului societăţii şi eventual informează AGA asupra
operaţiunilor patrimoniale, economice îndeplinite de către administratori.
Tabel 4. Cenzorii societăţii

CENZORII SOCIETĂŢII
Act de identitate Locul şi
Nume si Adresa (domiciliu
Nr.crt. (Serie/Nr.,Locul şi CNP data Funcţia
prenume actual)
data emiterii) naşterii
Mun.Bucureşti,
Sec.1,
contabil
Săndulescu Ion RD/408000,Bucureşti 1821225180524 25.12.1982 Str.N.Constantinescu
autorizat
nr. 13, bl.13, sc. A,
1 ap. 12
10
Mun.Bucureşti,
Sec.5 Cal. 13
Nicolaescu expert
RT/218080,Bucureşti 2781212054556 12.12.1978 Septembrie nr.
Maria contabil
128A, bl.P44 sc.A,
2 ap.32
Mun.Bucureşti,
Sec.2, Str. Serghei expert
Neagu Dan RX/181480,Bucureşti 1730303859674 09.08.1973
Vasilievici contabil
3 Rahmaninov, nr.84
Mun.Bucureşti,
Sec.3, Ale.Giurgeni
Ion Dumitru RR/236320,Bucureşti 1770303859674 04.09.1977 economist
nr.4, bl.F13,
4 sc.1,et.4,ap.13
1.1.10. Informaţii referitoare la sediul desfăşurării activităţii
Tabel 5. Sediile de desfăşurare a activităţii

Sediul social, puncte de lucru, sucursala,
Nr.crt. Activitatea desfăşurată
filiala
1 Sediul Central Bucureşti
Şos. Pipera-Tunari nr. 4C, Cart. Pipera, Oraş Devoltarea de proiecte
Voluntari, Jud Ilfov imibiliare de mare
anvergură
2 Devoltarea de proiecte
Constanţa - sucursală imibiliare independente şi
Str.Brest, nr.2, Lot J13 contactul permanent cu
sediul central
3 Oradea - sucursală
Str. Crişului nr.10 Activităţi de dezvoltare
imobiliară mixte integrate
4 Ploieşti
Roua Birou de Vânzări
Blejoi, DJ 102, Km 4 Activităţi de dezvoltare
5 Cluj - sucursală
Calea Dorobantilor 18-20, Power Business
Center, Et 6, Cluj-Napoca Activităţi de dezvoltare
Sursa: baza de date a SC. Impact Developer& Contractor SA.
1.2. POLITICA RESURSELOR UMANE
11
Într-o perioadǎ financiarǎ dificilǎ, în care companiile apeleazǎ tot mai mult la programe
de restructurare, în scopul de a-şi economisi bugetul, este foarte important sǎ asiguri un bun
management al resurselor umane. Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic
al organizaţiei. Pe mǎsurǎ ce organizaţia identificǎ oportunitǎţile de dezvoltare disponibile este
necesarǎ corelarea acestora cu abilitǎţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea,
instruirea şi programele de recompensare se dovedesc a fi aspecte esenţiale prin care o companie
poate atrage, dezvolta şi pǎstra oamenii cu abilitǎţile necesare.
Managementul Resurselor Umane asigurǎ, dezvoltǎ, motiveazǎ şi menţine oamenii în
cadrul unei organizaţii care îşi fixeazǎ sǎ realizeze eficient obiectivele pe care şi le propune,
precum şi satisfacerea nevoilor angajaţilor, având în vedere cǎ angajaţii sunt cei mai importanţi
factori în derularea unei afaceri.
Resursele umane reprezintă organizaţia. Oamenii reprezintă o resursă comună şi,
totdodată, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea,
dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora.
Resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit. Resursele
umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă celelalte resurse aflate la
dispoziţia unei organizaţii.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de idei
noi, originale şi valoroase. Oamenii deţin potenţialul uman necesar pentru a crea bunuri
materiale şi spirituale de valoare superioară care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine
unor cerinţe vechi.
Resursele umane constituie un potenţial uman, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat
în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor
organizaţionale.
Oamenii dispun de o relativă rezistenţǎ la schimbare, compensată însă, de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
1.2.1. Conducerea şi personalul firmei
Organizarea întregii activităţi a societăţii este orientată către satisfacerea cerinţelor

clienţilor şi introducerea unui sistem de management al calităţii datorită în principal condiţiilor
din mediul extern, este o abordare dominantă în întreaga organizaţie.
Societatea comercială are o structură de conducere votată de Adunarea Generală a
Acţionarilor, fiind organizată pe compartimente funcţionale.
Compania IMPACT este condusă de Adunarea Generală a Acţionarilor care, prin
Consiliul de Administraţie ales de către acţionari ia deciziile referitoare la strategia companiei.
Consiliul de Administraţie este ajutat în luarea deciziilor de către Consiliul Consultativ, iar
puterea executivă este exercitată de Consiliul Director al companiei IMPACT. Acesta este
format din Directorul General, Directorul Economic-Dezvoltare, Directorul Resurse Umane,
Directorul Juridic Organizare, Directorul de Construcţii.
1.2.2. Diagnosticul Resurselor Umane
Consiliul de administraţie al companiei este:

1. Havila Trading International SRL, reprezentată de Popp Ioan Dan – Preşedintele Consiliului;
2. Andreea Roṣca– Administrator;
3. Valeriu Ionescu– Administrator;
12
Participarea membrilor Consiliului de Administraţie la capitalul societăţii:
1. Popp Ioan Dan detine 30,2031 % din capitalul social al companiei;
2. Andreea Roṣca detine 1,0169 % din capitalul social al companiei;
3. Valeriu Ionescu deţine 0,03804 % din capitalul social al companiei;
Membrii conducerii executive a societăţii Impact Contractor and Developer SA:
1. Săndulescu Carmen Daniela – director economic (detine 11,32 % din capitalul social);
2. Niţă Livius Marius- director juridic;
3. Toghina Dan – director resurse umane;
4. Dan Constantin – director calitate şi mediu;
Politica resurselor umane stabilită de către IMPACT SA este caracterizată de următoarele
principii:
 Îmbunătăţirea continuă a proceselor interne, a calităţii actului managerial la toate
nivelurile, a managementului sănătăţii şi securităţii ocupaţionale şi a performanţelor sănătăţii şi
securităţii ocupaţionale, prin dezvoltarea profesională a angajaţilor şi orientarea permanentă către
satisfacerea cerinţelor părţilor interesate;
 Conformarea tuturor activităţilor cu cerinţele legale şi de reglementare aplicabile
precum şi cu alte cerinţe la care compania se aliniaza în domeniul calităţii în construcţii,
referitoare la aspectele sale de mediu şi conform propriilor riscuri de sănătate şi securitate
ocupaţională, precum şi cu alte cerinţe la care compania se aliniază;
 Prevenirea rănirilor şi îmbolnăvirilor profesionale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă
punând accent pe evitarea, evaluarea şi combaterea riscurilor de accidentare şi îmbolnăvire
profesională;
 Implicarea tuturor angajaţilor în menţinerea şi dezvoltarea sistemului de management
integrat, având la bază puterea de exemplu a liderilor - proprietari de procese;
 Dezvoltarea standardelor de pregătire profesională pentru calificările specifice şi
validarea acestora de către reprezentanţii angajatorilor din domeniu;
 Structura arborescentă de pregătire care presupune o pregătire mai largă în primii ani şi
alegerea specializării în anii terminali în vederea adaptării la cerinţele imediate de pe piaţă.
În societate nu este constituit niciun sindicat. Raporturile dintre management şi angajaţi
sunt reglementate de Contractele individuale de muncă şi de fisele postului.
Societatea are 390 de angajaţi. Structura de pregătire profesională este prezentată în
tabelul de mai jos:
Tabel 6. Structura de pregătire profesională
Nivel studii Nr personal
Superioare şi postuniversitare 147
Studii medii 113
Personal tehnic 130
Sursa: baza de date a fimei IMPACT S.A. Developer & Contractor
1.2.3. Motivarea resurselor umane

Antrenarea personalului este necesară pentru că, aşa cum precizează Edward Lamber,
performanţa =f(abilitate, motivaţie), prin abilitate înţelegându-se suma aptitudinilor, a
experienţei, a traninig-ului.
În cadrul procesului de motivare-antrenare a personalului din cadrul IMPACT S.A.
Developer & Contractor se evidenţiază următoarele aspecte:
 angajarea şi utilizarea persoanelor care apreciază rezultatele obţinute de firmă;
 determinarea elementelor pe care angajaţii şi le doresc şi oferirea lor ca
recompense;
13
 particularizarea motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de abordare în funcţie de
caracteristicile angajaţilor;
 acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentru a economisi
resursele şi pentru a asigura salariaţilor perspective motivaţionale şi profesionale pe termen lung,
bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile;
 comunicarea explicită a sarcinilor, a nivelului realizărilor şi a performanţelor
individuale previzionate;
 încadrarea salariaţilor pe posturile corespunzătoare, astfel încât să le placă ceea
ce fac, aceasta fiind o modalitate de autorecompensare a lor;
 utilizarea combinată a recompenselor economice şi moral-spirituale, la diferite
perioade, pe măsura aşteptărilor;
 aplicarea motivaţiilor imediat după finalizarea obiectivelor programului;
 minimizarea sancţionării personalului;
 motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind
corespunzătoare.
Motivarea de a lucra bine este în general legată de satisfacţia în muncă, dar natura acestei
relaţii nu este încă net stabilită. Satisfacţia muncii apare ca rezultat al diferenţei dintre ceea ce
indivizii obţin ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează ei ca ar trebui să obţină.
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei, orientează
activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie
detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vârf necesită precizarea unor
reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora să adopte deciziile. Acest
ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de
importanţa personalului din întreprindere, de răspunderea ce revine conducerii şi de obiectivele
întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esenţial în
obţinerea unor rezultate performante.
Caracteristicile politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel in
cadrul întreprinderii S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR S.A.:
 integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;
 obţinerea adeziunii întregului personal;
 acţionarea la toate nivelurile;
 asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
 recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate performante;
 stimularea, la fiecare angajat, a dorinţei de îmbunătăţire continuă a propriei activităţi;
 antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.
Responsabilitatea managerului resurselor umane revine atât managerilor superiori cât şi
departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru succesul
organizaţional.
Pentru a obţine rezultate notabile este necesar ca activităţilor privind managementul
resurselor umane să li se acorde o maximă importanţă, iar şeful acestui departament este
subordonat managerului general.
Preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor ţin cont atât de
motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului.
Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în
consecinţă, a măsurilor care se impun.
O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care creazã şi susţine un mediu
de lucru motivant în cadrul S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR S.A..:
14
a) stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile; managerul
trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie
să simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial);
b) informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de fapt, cu
privire la orice aspect important legat de organizaţie;
c) creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare; activitatea este
repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi asuma mai multă responsabilitate şi de
a dobândi mai multă experienţă;
d) înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind de
definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că angajaţii au
înţeles corect această relaţie);
e) recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însã recompensele prin distribuirea
lor cu prea mare uşurinţă.
Motivarea personalului în cadrul S.C. IMPACT DEVELOPER & CONTRACTOR S.A.
se realizezã printr-un ansamblu de politici şi acţiuni, atât financiare cât şi nefinanciare, care
rãspund aspiraţiilor, nevoilor de dezvoltare, de stimă si autorealizare a acestuia.
Salariul reprezintă pentru angajaţii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzistenţă al
lor si al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în considerare atât
a sarcinilor si funcţiilor îndeplinite, cât si a corelaţiilor cu cele mai diferite variabile, de natură
economică si socială.
Salariaţii pot fi stimulaţi şi prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau
colective.
Primele se acordă doar salariaţilor care obţin rezultate deosebite, iar mărimea acestora
depinde în mare măsură de situaţia financiară a organizaţiei.
Managerii îşi îndreptã atenţia în direcţia punerii în aplicare si a altor mijloace de motivare
în muncă, dintre care se pot menţiona:
 perspectiva promovării profesionale;
 asigurarea unor condiţii adecvate de muncă
 autonomie si responsabilitate în efectuarea activităţilor;
 instaurarea unui spirit de echipă;
 integrarea în colectiv a noilor angajaţi.
Satisfacţia personalului este îmbunătăţită prin următoarele acţiuni care influenţează
benefic abordarea şi planificarea carierei angajaţilor:
 o mai bună preocupare pentru angajaţi (dezvoltare profesională, oportunităţi pentru
carieră, participarea anuală la evenimente, târguri de profil) şi semnarea de parteneriate cu
agenţiile naţionale acreditate în privinţa elaborării unor programe pentru cariera personalului;
 cultivarea şi menţinerea unor valori proprii, transformarea lor în tradiţii (o cultură
organizaţională stabilă şi bine implementată, coduri proprii de conduită pentru personal, coduri
de dezvoltare durabilă, de etică în afaceri) pentru ca oamenii să se simtă ca parte integrantă a
organizaţiei, astfel motivaţia acestora va creşte;
 încurajarea afirmării prin rotaţia anuală a posturilor, astfel angajaţii se vor simţi mult
mai pregătiţi şi adaptaţi pentru situaţii diverse şi complexe;
 un sistem de recompensare bazat pe motivaţii non-financiare (titluri onorifice de
tipul „Angajatul / Managerul lunii” sau „Cea mai eficientă echipă”) care să stimuleze
participarea angajaţilor la îndeplinirea operativă a sarcinilor;
 modalităţi de remunerare constând în bonusuri salariale trimestriale sau acordarea de
servicii şi facilităţi pentru angajaţii care excelează în munca lor (ex. angajatul care participă la
cele mai multe proiecte imobiliare anual, va fi recompensat cu un sejur la munte).
15
1.2.4. Tendinţe pe piaţa muncii
Piaţa muncii, deşi are caracteristici asemănătoare pieţei economice (bazându-se pe cerere
şi ofertă), deţine totuşi un ansamblu de caracteristici care o particularizează şi determină analiza
profundă. Funcţionând ca un mecanism, piaţa muncii are două componente: cererea de forţă de
muncă şi oferta de forţă de muncă; ea este alimentată prin trei canale: canalul demografic,
sistemul de învăţământ şi canalul constituit din forţa de muncă disponibilizată.
Factorul muncă – condiţie generală a oricărei activităţi – se asigură, ca şi ceilalţi factori
de producţie, prin intermediul pieţei. Piaţa muncii se întemeiază, de asemenea, pe întâlnirea şi
confruntarea cererii cu oferta.
Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salariată care se formează la un moment
dat într-o economie de piaţă. Cererea se exprimă prin intermediul numarului de locuri de muncă.
Satisfacerea nevoii de muncă se realizează pe seama utilizării disponibilităţilor de muncă
existente în societate, adică a volumului de muncă ce poate fi depus de populaţia aptă de muncă
a ţării respective .
Oferta de muncă este formată din munca pe care o pot depune membrii societăţii în
condiţii salariale. Prin urmare, în oferta de muncă nu se includ femeile casnice, studenţii,
militarii în termen şi alţi oameni care depun activităţi nesalariale. Oferta de muncă se exprimă
prin numărul celor apţi de muncă sau populaţia aptă disponibilă din care se scade numărul
femeilor casnice, al studenţilor şi al celor care nu doresc să se angajeze în nicio activitate,
întrucat, au resurse pentru existenţa sau au alte preocupări.
Piaţa lucrărilor de construcţii din România ar putea atinge în acest an un nivel de circa
patru miliarde de euro, ceea ce reprezintă o creştere de aproximativ 8-10% faţă de valoarea
consemnată anul trecut, a declarat Liviu Daschievici, directorul general al ARACO. "Sectorul de
construcţii a înregistrat în ultimii ani o creştere constantă, de la 3,3 miliarde euro în anul 2010, la
circa 3,6 miliarde euro, nivel înregistrat anul trecut", a arătat Daschievici. Directorul general al
ARACO a adăugat că dezvoltarea pieţei construcţiilor prognozată pentru acest an este susţinută
printre altele de programele de reabilitări de drumuri naţionale şi de construcţii de autostrăzi
promovate de MLPTL, precum şi de strategia ANL privind relansarea construcţiei de locuinţe.
Reprezentantul ARACO a precizat că programul de reabilitare termică a clădirilor, unde
sunt estimate pentru acest an lucrări de cinci milioane euro, cel de construcţie a sălilor de sport,
precum şi continuarea lucrărilor la infrastructura urbană, începute în multe oraşe din ţară,
reprezintă argumente în favoarea creşteri cu 8-10% a pieţei construcţiilor. "Ne aşteptăm la o
dezvoltare a investiţiilor străine, ca urmare a condiţiilor favorabile, create prin aderarea
României la NATO şi la Uniunea Europeană".
Piaţa muncii din România este în schimbare, construcţiile reprezintând domeniul cel mai
dinamic. În schimb a crescut numărul celor care lucrează în construcţii, retail, turism şi în
industria alimentară. Contrar tendinţei din vestul UE, în ţara noastră s-a înregistrat o creştere a
numărului de locuri de muncă în sectorul producţie. În occident, acest domeniu pierde constant
locuri de muncă, după ce marile companii s-au orientat spre zone cu forţa de muncă mai ieftină,
precum România. Numai anul trecut, în nord-vestul României au fost create peste 23.000 de noi
locuri de muncă în urma investiţiilor străine. Raportul Eurofound arată totodată că mai puţin de
jumătate din forţa de muncă a României lucrează în servicii, spre deosebire de vechile state
membre, unde procentul este de aproximativ 70%.
România începe să se confrunte cu o criză a forţei de muncă , conform statisticilor,
numărul mare de români plecaţi în străinătate a lasat un gol pe piaţa muncii , fapt demonstrat şi
de rata extrem de scazută a somajului.
Firmele din construcţii şi agenţiile de recrutare a personalului recunosc că cererea de
locuri de muncă este mare şi nu poate fi acoperită.
16
Estimările experţilor din piaţa muncii arată că aproximativ două milioane de români
muncesc acum peste graniţe. Acest lucru a afectat în special construcţiile, industria uşoara şi
turismul. În aceste trei domenii, cererea este imensă.
În construcţii se ajunge la o medie salarială de 1-2 euro pe oră, iar dacă pleacă pot caştiga
până la 20 de euro pe oră .
Zonele cele mai vulnerabile sunt construcţiile, unde cu greu se găsesc resurse umane şi
asta afectează proiectele mari de infrastructura, şi industria confecţiilor, din cauza nivelului
scăzut de salarizare .
România se confruntă cu o criză puternică de ingineri, în condiţiile în care sistemul de
educaţie nu formează decât 20-25 de ingineri noi pentru a înlocui alţi 100 care se retrag, iar mulţi
dintre aceştia au plecat din ţară în ultimii ani.
1.3. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE
1.3.1. Istoricul activităţii

Înfiinţată în 1991, prin subscripţie publică, IMPACT SA este din anul 1996 cotată la
Bursa Română de Valori Bucureşti. În 2006 acţiunile companiei au promovat la categoria I a
Bursei, devenind astfel primul reprezentant al sectorului de dezvoltare imobiliară şi construcţii .
Compania participă la evenimentele importante din domeniul imobiliar, atât în ţară, cât şi
în străinătate. Compania a fost înfiinţată în anul 1991 prin subscripţie publică. Identificând
evoluţia pieţei din acea perioadă, activitatea de bază a companiei a fost până în anul 1995
închirierea şi mentenanţa vilelor de lux în zone rezidenţiale şi centrale din Bucureşti.
În anul 1995 IMPACT S.A. Developer & Contractor a introdus pe piaţa din România
conceptul de ansamblu rezidential o dată cu demararea ansamblui ALFA. Pe parcursul celor 15
ani de existenţă, compania IMPACT a înregistrat numeroase succese: 16 ansambluri rezidenţiale,
peste 1700 de case construite la standarde de calitate occidentală, peste 100 de distincţii obţinute,
extindere la scară natională Bucureşti, Constanţa, Oradea, Ploieşti.
În prezent, principalele categorii de servicii oferite de companie sunt dezvoltarea de
proiecte imobiliare complexe: ansambluri de locuinţe, clădiri de birouri moderne cât şi spaţii
destinate comerţului sau platforme logistice. Totodată, IMPACT Developer & Contractor S.A.
oferă soluţii financiare proprii şi consultanţă de specialitate pentru contractarea imobilelor din
oferta de produse a companiei.
În cei 21 ani de activitate compania IMPACT a acţionat în direcţia diversificării tipurilor
de servicii oferite, activitatea avănd ca direcţii principale oferirea de soluţii de locuire în zone
rezidenţiale şi spaţii de birouri prin construirea clădirii Construdava Business Centre . În acelaşi
timp, IMPACT a demarat programe de dezvoltare imobiliară pentru vile cu vânzarea în rate
adresate atât tinerilor, cât şi familiilor din clasa medie.
1.3.2. Descrierea principalelor active fixe din patrimoniul actual al agentului economic
În prezent IMPACT Developer & Contractor S.A. dispune de următoarea dotare tehnico-
materială:
• Teren în intravilanul orasului Voluntari, Pipera, jud Ilfov, Str. Erou Iancu Nicolae nr.69-71,
Baneasa 2, 4.317,17mp;
• Teren în intravilanul orasului Voluntari, Pipera, jud Ilfov, Str. Erou Iancu Nicolae nr.103,
17
Baneasa 3-4, 19.574,24mp;
• Teren în intravilanul orasului Voluntari, Pipera, jud Ilfov, Şos. Pipera-Tunari nr.4C,
28.379,32mp;
• Teren în intravilanul orasului Voluntari, Pipera, jud Ilfov, Şos Pipera-Tunari nr.1H,
59.702,29mp;
• Teren în intravilanul orasului Voluntari, Pipera, jud Ilfov, Str. Drumul Bisericii nr.50,
34.331,15 mp;
• Teren în intravilanul orasului Voluntari, Pipera, jud Ilfov, Str. Emil Racovita nr.35-37-39,
43.118,83mp;
• Teren în intravilanul orasului Voluntari, Pipera, jud Ilfov, Str. Emil Racovita nr.31-33,
34.897,55mp
• Teren situat în Oradea Str. Facliei , 19.548,8mp;
• Teren situat în intravilanul oraşului Constanţa, 40.879mp;
• Teren situat în intravilanul oraşului Constanţa, 51.600mp
• Teren situat în intravilanul oraşului Constanţa, 28.600mp;
• Teren situat în intravilanul oraşului Neptun, 37.561,96mp;
• Teren situat în intravilanul oraşului Ploieşti, 43.400mp;
• 2 imobile situate în Bucureşti, Str. Intrarea Poiana nr.8 si 13
• Imobil situat în Bucureşti Str. Horatiu nr.8-10
• Echipamente de birotică: mobilier de birou, calculatoare, imprimante, case de bani, centrală
telefonică, telefoane mobile;
• Mobilier şi echipamente electro-casnice existente în dotarea imobilelor închiriate de SC
IMPACT SA ;
• Scule şi utilaje de lucru specifice sectorului de construcţii, precum şi utilaje pentru atelier
tâmplărie, achiziţionate în anul 2004 ;
• 19 Dacii Solenza achiziţionate în 2004 ;
• 21 Dacii Logan achiziţionate în 2004 ;
• 4 Dacii Papuc ;
• 19 Renault Clio Symbol ;
• 5 Renault Megane Sedan ;
• 7 autobuze;
• 2 Peugeot boxer;
• 1 stivuitor cu braţ telescopic.
Gradul de uzură al proprietăţilor

Proprietăţile imobiliare deţinute de societate sunt fie terenuri, fie imobile în curs de
execuţie sau finalizate. Celelalte mijloace de transport şi utilaje pentru activitatea de construcţii
sunt achiziţionate în ultimii ani, având un grad scăzut de uzură.
În ceea ce priveşte tehnica de calcul, din cauza uzurii morale rapide din acest domeniu,
au fost efectuate permanent îmbunătăţiri ale sistemelor proprii, uzura acestora fiind în prezent
foarte mică.
1.3.3. Oferta firmei
Principalele produse şi servicii ale companiei sunt:

1. Construcţia de vile, apartamente, birouri, spaţii comerciale;
2. Echiparea imobilelor cu dispozitive de securitate contra incendiilor, inundaţiilor, anti-
efracţie;
18
3. Consultanţă financiară - alegerea de soluţii pentru plata locuinţei achiziţionate (stabilirea
transelor de plată în cazul în care se alege plata pe stadii fizice de execuţie, întocmirea dosarului
în situaţia achizitionării locuinţei prin intermediul unui credit ipotecar şi depunerea acestuia la
bancă);
4. Consultanţa juridică - informaţii în ceea ce priveşte obţinerea documentelor necesare pentru
un credit, formalităţile ulterioare achitării construcţiilor, declararea de rol fiscal, precum şi
recomandări de specialişti cadastrali şi notari;
5. Servicii de Întreţinere - asigură reparaţiile la construcţii în perioada de garanţie şi post-
garanţie.
Cele mai importanate categorii de servicii oferite de companie sunt dezvoltarea de
proiecte imobiliare complexe: ansambluri de locuinţe, clădiri de birouri moderne cât şi spaţii
destinate comerţului. Totodată, IMPACT Developer & Contractor S.A. oferă soluţii financiare
proprii şi consultanţă de specialitate pentru contractarea imobilelor din oferta de produse a
companiei.
OFERTA DE PRODUSE ŞI SERVICII
Construdava, cetatea afacerilor de succes, este amplasată pe Şoseaua Pipera-Tunari, pe malul

lacului Pipera, accesul dinspre centru făcându-se pe două artere principale: Şoseaua Bucureşti-
Ploieşti şi Şoseaua Petricani. Clădirea este foarte aproape de Aeroportul Internaţional Otopeni şi
la 3 km de oraş.
Centrul multifuncţional
Suprafaţa construită a Centrului de Afaceri Clasa A este de 13.235 metri pătraţi, fiind
dispusă pe 11 nivele, în structura 2S+P+8E. Cele două subsoluri au fiecare o suprafaţă de 1.309
metri pătrati / nivel.
Primul subsol include: săli compartimentabile, sala multifunctională şi un spaţiu de dineuri
şi expozitii.).
Al doilea subsol include: parcare auto, trafo, centrala termica, chiller, sas, atelier intretinere,
depozit bucatarie, rezerva apa si depozit bucatarie.
Parterul are o suprafaţă desfăşurată de 1301.00 metri pătraţi / nivel). Tot la parter există un
show-room, un sediu bancar şi diferite spatii comerciale.
Etajul al 4-lea, cu o suprafaţă de 1.406 metri pătraţi, include doar spaţii pentru birouri.
Etajul al 5-lea are o suprafaţă de 1.406 metri pătraţi şi include: spaţii pentru birouri, camere
tehnice, lift exterior şi un spaţiu comun.
19
Etajul al 6-lea are o suprafaţă construită de 1.183 metri pătraţi / nivel şi cuprinde spaţii
pentru birouri.
Etajul al 7-lea are o suprafaţă de 525.00 metri pătraţi / nivel şi cuprinde un restaurant şi
spaţii pentru birouri.
Ultimul etaj, al 8-lea, are o suprafaţă desfăşurată de 135.00 metri pătraţi / nivel şi include o
sala de conferinţă.
Etajele 6, 7 şi 8 găzduiesc, începând cu luna august, noul sediu Impact.
Echipare:
» acces controlat pe bază de cartelă magnetică;
» 5 lifturi (2 pentru acces public, 2 lifturi personal, un lift de marfă şi intervenţie);
» sisteme electronice de urmărire şi avertizare;
» monitorizare video;
» centrală condiţionare (încălzire, răcire, ventilare, filtre antipraf şi controlul umidităţii);
» grupuri sanitare pe fiecare nivel;
» reţea de calculatoare;
» internet;
» telefonie;
» posibilităţi de dotare a fiecărui spaţiu de închiriat pentru birouri cu grup sanitar propriu şi
oficiu;
» iluminat nocturn;
» videointerfon;
» barieră accesată automat;
» sistem antiincendiu;
» sistem antiefracţie;
» centrală termică pentru prepararea agentului termic şi a apei calde menajere.
Servicii:
» asistenţă IT;
» recepţie;
» cleaning;
» serviciu pază;
» departament organizare evenimente - întreţinere auto.
VILE JUNIOR
Vilele Junior sunt locuinţe de tip înşiruit, a căror principală caracteristică este
reprezentată de alipirea a cel puţin 4 vile într-un bloc compact. Suprafaţa utilă desfăşurată a unei
20
vile Junior variază între 87, 5 mp şi 136, 2 mp, în timp ce suprafaţa construită desfăşurată este
cuprinsă între 112, 2 mp şi 173, 4 mp. La parterul vilelor Junior se află un living spaţios, iar la
etaj 2, 3 sau 4 dormitoare, în funcţie de modelul ales.
VILE PRESTIGE
Vilele Prestige sunt vile cuplate sau single. Suprafaţa utilă desfăşurată a unei vile
Prestige variază între 85 mp şi 196, 7 mp, în timp ce suprafaţa construită desfăşurată este
cuprinsă între 116,9 mp şi 278, 7 mp. La parterul vilelor Prestige se află un living spaţios, iar la
etaj există între 2 şi 6 dormitoare, în funcţie de modelul ales.
VILE DELUXE
Produsul standard deLuxe este reprezentat de vile individuale, generoase din punct de
vedere al spaţiului construit, distingându-se printr-un living spaţios, dormitoare bine
proportionate, cu finisaje de calitate, toate concepute în aşa fel încât să corespundă exigenţelor
privind eleganţa şi confortul. Suprafeţele: cele construite desfăşurate se încadrează între 172,22
mp şi 479,25 mp, cele utile desfăşurate se încadrează între 119,53 mp şi 315,20 mp, iar limitele
suprafeţelor terenului sunt între 500 mp şi 1026 mp. La suprafaţa utilă nu se include suprafaţa de
la garaj, balcoane, terase, platforme de acces, logii şi alte elemente exterioare.
Blocurile tip DANA sunt construcţii cu nivel de înălţime P+2 si P+2+M care au în
componenţă apartamente spaţioase cu 2 si 3 camere. Apartamentele cu 2 camere, situate la
21
parterul imobilelor, dispun de un living generos, un dormitor, bucătărie şi grup sanitar. În plus,
apartamentele de 2 camere situate la mansarda blocurilor DANA P+2+M beneficiază de o
frumoasă terasa care permite locatarilor să se aproprie tot mai mult de cadrul natural din
vecinătate.
Concepute dupa cele mai actuale standarde de calitate şi confort, apartamentele cu 3
camere cuprind un living spaţios, două dormitoare, bucătărie şi camera de baie. Unul dintre cele
două dormitoare beneficiază şi de un balcon ce poate deveni locul ideal de relaxare după o zi
obositoare de muncă. Apartamentele cu 3 camere sunt amplasate atât la parterul imobilelor cât şi
la etajele superioare.
Vilele tip DANA sunt disponibile în ansamblul rezidential RUBIN din Bucureşti.
Blocurile tip ANA sunt construcţii cu regim de înălţime S+P+4E care au în componenţă
apartamente de 1, 2, 3 şi 4 camere.
Subsolul blocurilor dispune de parcaje pentru autoturisme şi un adăpost de apărare civilă.
La parter şi la etajele superioare sunt apartamente de 1, 2, 3 şi 4 camere care beneficiază de
balcoane generoase. La etajul al 4-lea sunt apartamente cu 3 camere sau apartamente cu 1 si 2
camere, cu un confort deosebit. Camerele de zi comunică cu bucătăria printr-un glazvant. Fiecare
apartament este prevăzut cu centrală termică proprie. Circulaţia verticală este asigurată şi de un
ascensor care coboară până la subsol.
Blocurile tip ANA sunt disponibile în ansamblul rezidenţial Zenit din Constanţa.
Serviciile oferite sunt:
o servicii de administrare;
o servicii de finanţare;
o servicii de consultanţă;
o servicii de întreţinere.
Lotus
Ansamblul rezidential LOTUS este situat in imediata vecinatate a raului Cris, in cea mai
buna zona rezidentiala, la doar 4 km de orasul Oradea.
Suprafata de 20.000 mp cuprinde 40 de vile din categoria Prestige, desfasurate pe
suprafete generoase. Arhitectura moderna, posibilitatea de personalizare a caselor si
finisajele de calitate creeaza universul unic pentru cei care aleg aceasta locatie linistita drept
viitorul lor camin.
Caracteristici:
 ansamblul este imprejmuit si are acces controlat
 casele sunt finalizate
 nivel scazut de poluare
 vile si suprafete construite de 150 - 300 mp
 suprafetele loturilor de teren pornesc de la 200 mp si pot ajunge la 500 mp
Boreal
In Boreal esti atat de aproape de oras, dar totusi atat de departe de zgomotul si agitatia lui.
Fie ca vrei sa ajungi in 3 minute la lacul Siutghiol pentru o baie linistita, fie ca preferi agitatia
litoralului sau vrei sa mergi la cumparaturi(te afli la doar 5 minute de centrele comerciale Metro,
Carrefour, Bricostore si Real), din Boreal ajungi usor oriunde.
Cartierul Boreal este amplasat pe Drumul National DN2A, la 10 minute de centrul
orasului Constanta - iesirea spre Ovidiu, avand conexiuni facile cu orasul Constanta, statiunea
Mamaia si cu zona comerciala.
Ansamblul cuprinde peste 150 de vile cu suprafete cuprinse intre 110 - 450 mp si teren de
150 - 700 mp.
22
Proiectul este dezvoltat in doua faze. Prima faza a proiectului, care cuprinde 135 de vile,
a fost finalizata in anul 2007, in timp ce faza a doua a proiectului este finalizata in proportie de
peste 90%.
1.3.4. Politica asigurării cu materiale şi echipamente tehnice
Politica de aprovizionare a firmei este conditionată de un anumit număr de parametrii.

Acesti parametri sunt:
- mărimea capitalului disponibil pentru a fi investit în stocuri -posibilităţile financiare ale
întreprinderii din fiecare lună.
- consumul pe perioade - o bună politică de aprovizionare nu poate fi concepută decât prin
previziunea producţiei.
- costuri - la firma există mai multe categorii de costuri de care trebuie să se ţină seama.
Aprovizionarea se desfaşoară în baza unui contract comercial de vanzare-cumparare ce
stabileşte cantităţile, termenele de livrare, modalitatea de plată , caracteristicile materialelor. Se
lucrează atât cu furnizori interni cât şi cu furnizori externi acolo unde materiale de de pe piaţa
internă nu sunt competitive din punct de vedere al calităţii sau nu există.
Principalii furnizori
Cei mai importanti furnizori de materii prime şi materiale pentru firma Impact S.A. sunt
furnizorii de materiale de construcţii de producţie autohtonă sau din import.
Principalii furnizori sunt:
- TBG GROUP
- HOLCIM S.A.
- DUCTIL STEEL S.A.
- WIENERBERGER S.A.
În ceea ce priveşte ponderea furnizorilor în totalul cantităţii aprovizionate aceasta se
prezintă astfel: 46% din aprovizionări sunt furnizate de TBG Group .Urmează HOLCIM S.A.
30%, DUCTIL STEEL S.A. 15% şi WIENERBERGER S.A. cu 9 %.
În 1998, grupul german HeidelbergCement a început producţia de betoane în România,
prin înfiinţarea a două staţii de betoane, una la Timişoara şi cea de-a doua la Bucureşti.
În 1999, grupul a înfiinţat compania TBG Romania Beton Group. Ea a avut rolul de a
coordona activităţile de management pentru staţiile de betoane.
La inceputul anului 2003 TBG Romania Beton Group a devenit Carpat Beton şi are peste
149 de angajaţi. Compania îşi desfăşoară în prezent activitatea prin:
 reţea naţională de 18 staţii de betoane;
 un laborator de testare a betonului produs de staţiile proprii, localizat în Bucureşti;
 firma specializată în servicii de pompare beton;
 sediul central din Bucureşti.
Carpat Beton a avut în 2010 o cifră de afaceri de 51 milioane de Euro şi un profit net de 4
milioane de euro.
Firma Wienerberger este prezentă pe piaţa materialelor de construcţii din România din
anul 1998. În această perioadă produsele s-au impus prin proprietăţi fizico-mecanice de
excepţie, dar şi prin economiile pe care utilizatorul final le realizează la mortare, manoperă,
cheltuieli cu izolaţia termică, timpi reduşi de execuţie a construcţiilor.
Wienerberger derulează numeroase studii şi încercări în scopul asigurării unui nivel de
încredere ridicat în produsele oferite clienţilor şi partenerilor săi. Încă de la începutul activităţii
în România, toate produsele Wienerberger din cadrul sistemului constructiv POROTHERM au
fost agrementate de institute şi laboratoare de cercetare de prestigiu în România -INCERC,
23
ICECON, PROCEMA. Au fost finalizate ample programe de cercetare la INCERC Bucureşti
(incercări pe produse si pe elemente de zidărie) şi la INCERC Iaşi (încercări termotehnice) ,
CNNRS / UTCB (comportament la solicitări seismice). In paralel au fost luate în consideraţie
cele mai noi reglementări europene în domeniul zidăriilor (cercetări, studii, norme si normative
europene, eurocoduri, standarde armonizate, Directiva Europeana 89/106/EEC).
Pentru activităţile pe care le desfăşoară firma şi-a propus să implementeze şi să menţină
un sistem de management al calităţii în conformitate cu cerinţele SR EN 9001:2008, sub mărcile
RENAR şi TGA.
În prezent, Ductil Steel Buzău reprezintă, prin producţia sa de sârmã şi derivate din
sârmãă unul dintre cei mai importanti jucători de pe piaţa de profil din România.
Pentru aceasta companie competiţia a început în 1963, când s-a înfiintat ca “Întreprindere
de Sârmã si Produse Sârmă” Buzău. În perioada care a urmat s-au concentrat toate resursele în
directia extinderii capacitãtilor de productie, punând accentul şi pe diversificarea ofertei
comerciale. Astfel, ţinând cont de evoluţia continuă a cererii clienţilor a reuşit să adapteze şi să
dezvolte, de la an la an, metode şi mijloace noi de satisfacere a exigenţelor acestora.
Evoluţia companiei a fost marcatã de multiplele transformãri economico-sociale şi, într-o
mare mãsurã, de cele tehnice şi tehnologice, care au avut loc atât la nivel national, cât şi
international.
Ca urmare a dinamicii impuse de economia de piată în anul 1991 “Întreprinderea de
Sârmă şi Produse din Sârmă“ devenea, prin procesul de privatizare, S.C. Ductil S.A. Buzău.
Divizarea acesteia, în 1999, coincide cu ultima etapă a procesului de privatizare şi duce la
apariţia a două companii: S.C. Ductil, având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea
consumabilelor de sudură şi S.C. Ductil Steel S.A. axată pe producerea şi comercializarea
sârmelor şi a produselor din sârmă.
DUCTIL STEEL a deschis astfel, în premieră pentru piaţa metalurgică românească, un
punct de lucru ce are ca obiect de activitate producerea de tigle pentru laminare – materia primă
a societăţii.
Holcim (Romania) SA este o companie dinamică şi modernă, care şi-a dovedit spiritul de
inovaţie şi profesionalism lansând pe piaţa românească produse şi servicii extrem de apreciate.
Compania deţine şi operează două fabrici de ciment la Câmpulung şi Alesd, o staţie de
măcinare la Turda, un terminal de ciment la Bucureşti, 20 de staţii ecologice de betoane, cinci
staţii de agregate şi două staţii de lianţi speciali.
Holcim România este unul dintre cei mai activi investitori din industria construcţiilor din
România. Investiţiile în modernizarea tehnologiei de producţie, protecţia mediului, dezvoltarea
afacerii, sănătatea şi securitatea în muncă, proiecte sociale şi în domeniul resurselor umane sunt
o prioritate pentru Holcim.
Valoarea totală a investiţiilor Holcim pe piaţa locală din 1997 şi până acum se ridică la
peste 650 de milioane de euro, suma care cuprinde şi achizitiile derulate pentru a extinde
prezenţa în România. Cel mai important proiect al companiei s-a desfăşurat la Câmpulung, unde
Holcim România a investit în perioada 2005-2010 peste 170 milioane euro în modernizarea liniei
de producţie.
Bugetul alocat în 2010 pentru modernizarea fabricilor de la Câmpulung şi Alesd, precum
şi a staţiei de măcinare de la Turda s-a ridicat la 20 de milioane de euro. În plus, în august 2010 a
fost aprobată începerea unei investiţii în valoare de 14 milioane de euro într-un proiect de
eficienţă energetică la fabrica de la Alesd, care va genera aproximativ 15% din necesarul de
energie electrică al fabricii, folosind căldura generată în timpul procesului de fabricare a
cimentului. Proiectul urmează să fie finalizat în al doilea trimestru al anului 2012.
Pe parcursul celor 13 ani de cand este prezentă în România, Holcim a dezvoltat noi
soluţii, produse şi servicii, inclusiv în domeniul transportului specializat şi al produselor şi
analizelor de laborator. A adus numeroase inovaţii pe piaţa locală, printre care şi conceptul de
24
statie ecologică de betoane. Şi-a extins oferta de soluţii pentru co-procesarea deşeurilor
industriale în fabricile din Câmpulung şi Alesd la peste 100 de tipuri de deşeuri.
Principiul pe care se consolidează întreaga strategie de business a Holcim este cel al
dezvoltării durabile, care se concretizează în toate acţiunile companiei prin tripla abordare a
liniilor directoare – performanţa economică, protecţia mediului înconjurător şi responsabilitatea
socială. Holcim România pune astăzi bazele solide ale unui viitor durabil prin eforturile de a
răspunde într-o manieră sustenabilă prezentului.
1.3.5. Politica de preţuri
Politica de preţ este o componentă a mix-ului marketingului şi are o importantă deosebită

atât pentru organizatie, cât şi pentru economie, în general.
În practica economică se întâlnesc două mari categorii de preţuri: preţuri de
aprovizionare (preţ de achiziţie, preţ negociat, preţ cu ridicata, preţ de import, preţ de livrare al
importatorului, preţ de vânzare al firmei de comerţ cu ridicata, preţul bursei) şi preţuri de vânzare
(preţul de vânzare al producătorilor, al importatorilor, al firmelor de comerţ cu ridicata şi cu
amănuntul).
Nivelul preţului depinde de raportul dintre cerere şi ofertă, de gradul de utilitate, de
calitatea şi accesibilitatea sau raritatea produselor. Toti acesti factori sunt luaţi în considerare de
către firma S.C. Impact la stabilirea pretului, având un rol determinant în desfăşurarea etapelor
planificării strategiei de preţ.
Firma SC Impact utilizează următoarele strategii de preţuri:
- strategia orientării după costuri – impune ca nivelul minimal al preţului să acopere în
totalitate costurile de producţie. Când preţul se determină pornind de la costul produsului la care
se adaugă un anumit profit. Avantajul acestei metode constă în faptul că în felul acesta se
garantează acoperirea costurilor apărute cu ocazia realizării produsului.
- strategia orientarii după cerere şi după concurenţă – se ia potenţialul fiecărei pieţe
naţionale, puterea de cumpărare reală a monedei naţionale şi a rezidenţilor , numărul şi puterea
concurenţilor direcţi, conjunctura internă şi externă a pieţei ţintă.
Primul dintre factorii luaţi în considerare la stabilirea preţului sunt obiectivele fixate de
managementul organizaţiei. Un alt factor care trebuie considerat, pe lângă obiective, îl reprezintă
cererea estimată. Stabilirea cererii estimate este un proces mai dificil în cazul unui produs nou
decât în cazul unora deja existente pe piată. Corelat cu cererea estimată, se ia în considerare un
preţ al produsului ce se aşteaptă a fi acceptat de piată.
Pornind de la faptul că pretul este, în general, influentat în mare măsură de competitie,
preţul produsului poate fi afectat de: produse similare, produse de substituţie sau alte produse
neînrudite.
În contextul mix-ului de marketing, preţul este afectat de celelalte elemente componente.
Astfel, preţul este afectat de produs – şi, ca un exemplu concludent ne referim la modificarea
preţului în funcţie de etapele ciclului de viată, pentru a putea menţine produsul pe piată. Dacă
produsul este însotit de servicii suplimentare, preţul variază. Şi celelalte elemente ale mix-ului de
marketing, distribuţia şi promovarea, afectează preţul, deoarece acesta include cheltuielile
efectuate de organizaţie pentru cele două elemente.
Un alt factor ce afectează preţul este costul, care permite recuperarea cheltuielilor efectuate
pentru realizarea produsului. În preţul total se regăsesc diversele tipuri de costuri cum ar fi
costurile fixe şi costurile variabile.
Tabel 7. Valoare proiect

Proiect Valoare (milioane de dolari)
25
Alfa 6,5
Beta 7
Gamma si Delta 20
Epsilon 4,5
Zeta 4,5
Junior 2.5
Class 13,
Lotus 3.5
Profilul consumatorilor şi segmentarea pieţei
Firma IMPACT S.A. se adresează atât persoanelor fizice care doresc să-şi achizitioneze
locuinţe sau să închirieze spaţii de locuit, cât şi persoanelor juridice fie pentru închirierii spaţii
birouri, fie pentru execuţia de diferite construcţii.
Dat fiind profilul său de activitate, SC IMPACT SA are un număr mare de clienţi,
persoane fizice şi juridice care se schimbă de la o perioadă la alta. Astfel, activitatea societăţii nu
este dependentă într-un mod semnificativ (mai mult de 20% din cifra de afaceri) de un client sau
un grup de clienţi.
Piaţa construcţiilor de locuinţe este în continuă creştere din următoarele motive:
- creşterea nivelului de trai;
- reducerea permanentă a preţurilor în domeniul contrucţiilor printr-o mai bună organizare a
muncii şi o mai strictă verificare a consumurilor de materiale şi de manoperă;
- orientarea investitorilor din alte zone ale ţării pentru a face afaceri în Bucureşti, ceea ce a
crescut cererea de imobile folosite în acest scop.
Principalele criterii de segmentare a pieţei sunt:
 Criterii demografice:
- vârsta;
 Criterii socio-economice:
- nivelul de venituri;
- statul social;
 Criterii comportamentale:
- frecvenţa utilizării;
- loialitatea faţă de marcă;
În ceea ce priveşte vârsta clienţilor se evidenţiază următoarele categorii de clienţi având
următoarele ponderi:
 între 22-35 de ani, 35%
În funcţie de nivelul de venituri:
 mic 15%
 mediu, 45%
 mare, 45%.
1.3.6. Politica de vânzări
Piata construcţiilor de locuinţe în care activează Impact este în continuă creştere din
următoarele motive:
 Creşterea nivelului de trai;
26
 Reducerea permanentă a preţurilor în domeniul contrucţiilor printr-o mai bună organizare
a muncii şi o verificare mai strictă a consumurilor de materiale şi de manopera;
 Orientarea investitorilor din alte zone ale ţării pentru a face afaceri în Bucureşti, ceea ce a
crescut cererea de imobile folosite în acest scop.
Principalele pieţe de desfacere pentru produsele şi serviciile societăţii sunt Bucureşti
(Voluntari-Pipera), Oradea, Constanţa, Ploieşti.
Piaţa ţintă a devenit populaţia cu venituri medii şi ridicate. Astfel, în noile produse au fost
introduse un număr redus de tipuri de construcţii cu mai multe opţiuni, care să asigure o viteză
mai mare de execuţie şi costuri reduse, permiţând unui număr tot mai mare de clienţi să le
cumpere.
Dat fiind profilul său de activitate, firma are un număr mare de clienţi, persoane fizice si
juridice care se schimbă de la o perioadă la alta. Astfel, activitatea societătii de tip retail nu este
dependentă într-un mod semnificativ (mai mult de 20% din cifra de afaceri) de un client sau un
grup de clienţi.
Activitatea de promovare şi mijloacele promoţionale folosite
Firma IMPACT S.A. are o activitate de promovare diversificată.

Principalele mijloace de promovare sunt :
 prin intermediul internetului, existând un site bine organizat www.impactsa.ro. Accesând
acest site potenţialul client poate obţine informaţii cu privire la produsele şi seviciile
oferite;
 prin intermediul revistelor de specialitate (CASA MEA, CASA de VACANTA, etc.);
 prin intermediul pliantelor, afişelor promoţionale;
 televiziune;
 radio.
Sloganul sub care îsi promoveaza produsele şi seviciile este “Construim mai mult decât
locuinţe , dezvoltăm comunităţi.”
27
CAPITOLUL II - DESCRIEREA PROIECTULUI
2.1. Analiza comercială
IMPACT S.A. este prima companie din România care a început să construiască vile în
ansambluri rezidenţiale. Principalele categorii de servicii oferite sunt dezvoltarea şi contractarea
de locuinţe, vile DeLuxe, Prestige, Freedom şi vile Junior, în propriile ansambluri rezidenţiale.
În cei 21 ani de activitate, societatea a acţionat în direcţia diversificării tipurilor de servicii
oferite. La început, IMPACT S.A. s-a ocupat de inchirierea imobilelor proprii dar, pe parcurs,
activitatea societăţii s-a concentrat în principal pe construirea vilelor amplasate în ansambluri
rezidenţiale proprii. Programele de dezvoltare imobiliară pentru vile cu vânzarea în rate se
adresează atât tinerilor, cât şi familiilor din clasa medie şi peste medie.Pe parcursul celor 15 ani
de existenta, IMPACT S.A. a înregistrat numeroase succese: 15 ansambluri rezidenţiale, 1.000
de case, peste 2.000 de angajaţi, peste 100 de distincţii obţinute, extindere la scară naţională –
Constanţa, Oradea, Ploieşti.
IMPACT S.A. a pornit de la un vis aparent intangibil: reclădirea imaginii şi sentimentul
acelui cămin, care fac să vibreze în fiecare senzaţii noi, dar totuşi cunoscute, vechi, dar totuşi
dorite, obişnuite, dar totuşi intense. Acest proces complex a implicat mult mai mult decât o
operaţiune tehnică, a fost mult mai semnificativ decât orice strategie de dezvoltare şi mai
efervescent decât orice idee entuziastă: a fost un proces de creaţie, de dăruire, în care s-au
investit emoţii, împliniri, speranţe şi bucurii. Iată că acest proces continuu este şi va fi în
continuare o provocare pentru întreaga companie. Cele 15 ansambluri rezidenţiale construite,
cele peste 900 de familii care au redescoperit căminul mult dorit, cei peste 1.000 de profesionişti
28
ai echipei Impact, dar şi cele peste 100 de distincţii obţinute constituie dovada vie a împlinirii
unui vis.
2.1.1. Analiza competiţiei

Principalii competitori ai IMPACT S.A. în domeniul construcţiei de ansambluri rezidenţiale
sunt:
 Complexul American village
 Ibitza Construct 2000
 Domus Stil
 Trend Imobiliar
 Asco Construcţii
 Central Rezidential Park
 Triumf Construct
 Anl
 Arcom
Central Residential Park SA este o companie 100% privată, cu un capital social de

118.000.000.000 Lei, activă pe piaţa dezvoltărilor imobiliare. În prezent, echipa numără 15
tineri profesionişti la care se adaugă partenerii aleşi cu grijă - companii cu renume, a căror
expertiză în domeniu asigură succesul proiectului şi satisface cerinţele celor mai pretenţioşi
clienţi. Compania dezvoltă proiectul Central Residential Park, proiect ce presupune construirea
unui cartier ultramodern în centrul capitalei, prin care se doreşte redefinirea noţiunii de locuinţă
în centru.
ANL - Agenţia Naţională pentru Locuinţe s-a înfiintat în baza Legii nr. 152/1998 şi a
început să funcţioneze efectiv din data de 15 septembrie 1999. Agenţia Naţională pentru
Locuinţe s-a înfiinţat pentru dezvoltarea construcţiei de locuinţe la nivel naţional şi îşi desfăşoară
activitatea sub autoritatea Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor. ANL are
drept obiectiv promovarea şi dezvoltarea la nivel sectorial şi naţional a unor programe privind
construcţia de locuinţe pentru tineri, destinate închirierii, construcţia de locuinţe sociale şi de
necesitate, construcţia altor locuinţe proprietate publică a statului sau a unităţilor administrativ-
teritoriale, precum şi intervenţii la construcţii existente, în aplicarea măsurilor stabilite prin
programe guvernamentale. Programele guvernamentale şi sursele de finanţare ale acestora se
aprobă de Guvern la propunerea Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor.
Investiţiile privind construcţiile acestor locuinţe sunt finanţate de la bugetul de stat şi/sau
bugetele locale, precum şi din credite interne/externe şi alte surse legal constituite.
S.C. ARCOM S.A a fost înfinţată în anul 1969, "Antrepriza Română de Construcţii-Montaj
Bucureşti" (S.C. ARCOM S.A). După încheierea procesului de privatizare în 1996, în vederea
acoperirii unui spectru cât mai larg de activităţi, a luat fiinţă Grupul de Societăţi ARCOM,
alcătuit din 10 unităţi distincte, ce desfaşoară activităţi legate de domeniul managementului şi
execuţiei lucrărilor de construcţii, producerea şi comercializarea materialelor de construcţii şi
instalaţii, realizarea şi montajul confecţiilor metalice, extragerea produselor de balastieră,
executarea lucrărilor de terasamente, închirierea de utilaje de construcţii şi a mijloacelor de
transport rutier pentru mărfuri şi persoane.
Tabel 8.Poziţia produselor/serviciilor firmei comparativ cu cele ale concureţilor

Societate Preţ Calitate
mai comparabil mai mai comparabilă mai
29
mic mare slabă bună
Ibitza Construct  
2000
Domus Stil  
Central  
Rezidential
Park
ANL  
Arcom 
Complexul  
American
village
Cota de piaţă a IMPACT S.A. este de 1.49% în privinţa unităţilor locative în execuţie şi
de 2.86% în ceea ce priveşte numărul unităţilor locative finalizate.
Tabel 9. Cota de piaţă

Firma Cota de piaţă în Cota relativă de
privinta unitatilor piaţă
locative în executie.
Ibitza Construct 9,87% =9,87/4,37
2000 =2,25
Domus Stil 2,4% =2,40/9,87
=0,24
Central Rezidential 3,56% =3,56/9,87
Park =0,36
IMPACT S.A 1,49% =1,49/9,87
=0,15
Arcom 4,37% =4,37/9,87
=0,44
Firma Cota de piaţă în Cota relativă de

privinta unitatilor piaţă
locative finalizate
Ibitza Construct 8,56% =8,56/5,6
2000 =1,52
Domus Stil 3,4% =3,4/8,56
30
=0,39
Central Rezidential 3.98% =3,98/8,56
Park =0,46
IMPACT S.A 2,86% =2,86/8,56
=0,33
Arcom 5,6% =5,6/8,56
=0,65
2.1.2. Analiza strategică a activităţii firmei
A. Analiza SWOT
Puncte tari:
 Lansarea unor ample proiecte în domeniul construcţiilor;
 Practicarea în mod repetat de către companie a majorărilor de capital;
 Nivel relativ bun al rentabilităţii comerciale (R=PROFIT BRUT/CA*100=11,5, marja
brută din vânzări a crescut în perioada iunie 2009-iunie 2010 faţă de anul 2009, în mare parte
datorită unei rentabilităţi mai bune pe primul semestru din acest an).
Puncte slabe:
 Creşterea semnificativă a creanţelor pe termen lung cu risc inerent de neplată.
Oportunităţi:
 Creşterea nivelului de trai;
 Dinamica în ascensiune a pieţei imobiliare.
Ameninţări:
 acordare de subvenţii pentru construirea de locuinţe ANL
 criza economica, respectiv criza de pe piata imobiliara.
Tabel 10. Analiza SWOT

Analiza
Puncte tari Puncte slabe
mediului
extern
intern
Oportunităţi Ameninţări
Rata de B. Analiza BCG (Boston Consulting Group)

creştere Tabel 11. Analiza BCG
a pieţei
20
31
Vedete Dilemă
Blocurile tip ANA, DANA
Vile junior (tip insiruit (alipirea a
cel putin 4 vile)
10
Vaci de muls Piatră de moară
Cladirea de birouri Construdava Vile delux
0
2 1 0
Cota relativă de piaţă
Produsele aflate în cadranul “Dileme” sunt produse care acţionează pe o piaţă aflată în
creştere rapidă, dar ele nereuşind să ocupe o poziţie de lider. Aceste produse necesită lichidităţi,
ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, deşi evoluţia lor este incertă. Există o similitudine
între poziţia ocupată de un produs în cadrul acestei matrice şi etapele din ciclul de viaţă al
produselor. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare, când încă nu se ştie sigur
dacă vor constitui un succes sau nu.
“Vedetele” reprezintă produse ce acţionează pe o piaţă aflată în creştere rapidă, ele
deţinând poziţia de lider. Ca urmare, contribuie la creşterea cifrei de afacere a întreprinderii,
precum şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia. De regulă, un produs aflat în faza de creştere se
plasează în acest cadran.
“Vacile de muls” reprezintă produse care ocupă o poziţie de lider pe o piaţă aflată într-
o creştere lentă, stagnare sau chiar în declin. Aceste produse sunt valori certe ale întreprinderii,
în sensul că ele aduc profituri şi furnizează lichidităţi pentru finanţarea celorlalte produse situate
în alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate situa în acest cadran.
“Pietrele de moară” sunt produse aflate pe o piaţă în creştere lentă, stagnare sau declin şi
care nu reuşesc să deţină poziţia de lider. Ele nu contribuie la obţinerea profitului întreprinderii şi
nici la îmbunătăţirea imaginii acesteia. Deoarece necesită lichidităţi, se pune problema menţinerii
lor sau abandonării, dar numai după o analiză riguroasă a tuturor aspectelor economicofinanciare
(de exemplu ponderea lor în totalul cifrei de afaceri a întreprinderii). De regulă, un produs aflat
în faza de declin se situează în acest cadran.
2.2. Strategii de piaţă ale firmei
2.2.1.Strategii competitive
Strategia de penetrare a pieţei

Strategia de penetare a pieţei presupune îmbunătatirea produselor prezente în cadrul
pieţelor existente, adică pe piaţa cumpărătorilor actuali, ceea ce înseamnă de fapt creşterea cotei
de piaţă. În acest sens, se concep noi modalităţi de a convinge consumatorii să cumpere mai mult
din produsele curente ale pieţei. O asemenea strategie nu prezintă riscuri deosebite deoarece
firma are de-a face cu produse care sunt foarte bine cunoscute şi cu pieţe în care o dobândit
experienţă. În luna ianuarie societatea IMPACT S.A. decide să reducă preţurile vilei Ioana
pentru a-şi spori cota de piaţă datorită creşterii concurenţei pe piaţă .
32
Strategia dezvoltării de piaţă
Strategia dezvoltării de piaţă necesită identificarea unor noi consumatori pentru produsele
prezente. Se caută noi segmente de piaţă atât în cadrul pieţei interne cât şi a celei externe.
Riscurile acestei strategii sunt legate, îndeosebi, de cunoaştearea insuficientă a
comportamentului noilor cumpărători.
Strategia creşterii pe baza diversificării
Diversificarea de tip conglomerat - se manifestă când se asimilează noi produse care nu
sunt legate tehnologic de cele existente, dar care sunt destinate unor noi pieţe Această strategie a
fost folosită când au fost construite blocurile pentru închirierea de spaţii pentru birouri.
2.2.2. Strategii de consolidare/retragere
Strategia de restrângere
Strategia de restrângere a tipurilor de produse oferite pieţei. Firma reduce numărul de
produse oferite pe piaţă când unele segmente devin prea mici sau prea costisitoare pentru a mai
putea fi deservite. Societatea a practicat această strategie de retragere în cazul vilei Corbu care
avea o suprafaţă prea mare. Ea a fost renovată şi direcţionată spre alt segment de piaţă.
2.3. Serviciile comerciale

Serviciile comerciale oferite de SC Impact SA sunt de mai multe tipuri:
 Servicii oferite înaintea vânzării:
 publicitatea comercială prin intermediul căreia se asigură informarea clienţilor
cu privire la produsele oferite de firmă;
 sprijin pentru participarea la acţiuni de promovare;
 asigurarea de materiale informative generale şi specializate;
 Servicii oferite în timpul vânzării:
 asistenţă şi consultanţă comercială. Se oferă atât consultanţă juridică cât şi
juridică. În serviciile de consultanţă sunt incluse managementul portofoliilor de proprietăţi şi
consiliere în activitatea de construcţii, analiză şi evaluare, precum şi consultanţă în ceea ce
priveşte asigurarea capitalului atât pentru a realiza proprietatea cât şi pentru maximizarea valorii
sale ca investiţie în sine.
 Servicii post vânzare:
 Sevicii de întreţinere. Asigură reparaţii de construcţii în perioada de
garanţie şi post garanţie.
2.4. Managementul proiectului
În anul 2009 a început să fie simtiţă şi în România criza economică alimentată de accesul
tot mai dificil la obţinerea finanţării. Scăderea PIB-ului a fost datorată în principal scăderii
cererii de pe piaţa internă, ceea ce a condus la un fenomen în lanţ: reducerea investiţiilor, a
consumului şi scăderea cererii de pe piaţa externă odată cu adâncirea recesiunii economice la
nivel global.
În acestă situaţie, IMPACT s-a adaptat rapid la noile condiţii de piaţă şi la incertitudinea
indusă de durata recesiunii din România prin măsuri de:
 reducere a costurilor fixe încă din trimestrul I prin reducerea spaţiilor de birouri şi
a personalului companiei;
 scădere a ratei datoriei la circa 34% din valoarea activelor in 2010 faţă de 50% în
anul 2009;
33
 re-design al unităţilor de locuit prin măsuri de modificare a proiectelor viitoare cât
şi a proiectelor în curs de execuţie, pentru a răspunde cât mai bine noilor cerinţe
din piaţă;
 regândirea etapelor în cadrul 'master planurilor' proiectelor mari pentru a nu bloca
resurse financiare. Datorită acestei reacţii rapide, Impact a conservat resursele şi a
crescut volumul de contractare.
Astfel reprezentanţii IMPACT au reuşit să semneze cu 176 de contracte în anul 2010, faţă
de 122 contracte semnate în anul 2009 (o creştere cu 44%). Pe lângă unităţile locative contractate
la sfârşitul anului 2009 erau semnate încă 25 de rezervări pentru apartamentele din cadrul
ansamblului Greenfield. Din cele 176 de unităţi, 124 au fost contractate cu plata integrală şi cu
plata în rate, iar restul de 52 de unităţi rezidentiale au fost inchiriate fie cu chirie simplă, fie prin
contract Call-buy.
În ceea ce priveşte strategia pentru anul 2010, IMPACT a avut ca ţintă:
focusarea pe finalizarea unităţilor începute în anul 2008 şi reproiectarea imobilelor ce se
aflau în diverse stadii de execuţie şi permiteau modificări astfel încât să răspundă cât mai
bine cerinţelor pieţei;
adaptarea strategiei de vânzare a unităţilor locative la condiţiile pieţei prin introducerea
de noi soluţii de vânzare;
atragerea unui operator în vederea demarării primului proiect hotelier;
spargerea în subfaze a proiectelor viitoare conform noilor masterplanuri;
prospectarea pieţei pentru atragerea de parteneri în vederea diminuării riscului noilor
proiecte;
alte activităţi în analiză.
Focusarea pe finalizarea unităţilor începute în 2009 şi reproiectarea imobilelor ce se aflau

în diverse stadii de execuţie şi permiteau modificări.
Începând cu anul 2008, IMPACT şi-a îndreptat atenţia tot mai mult spre proiectele cu
destinaţie mixtă (ample zone rezidenţiale, spaţii de birouri, comerciale, unităţi hoteliere, cât şi
sisteme de învăţământ - şcoli, grădiniţe - şi unităţi sanitare - cabinetele medicale, policlinici).
Astfel, proiectele pe care compania le are în dezvoltare sunt reprezentate în proporţie de
peste 70% de construcţii rezidenţiale, diferenţa de 30% fiind dată de spaţii comerciale, centre de
conferinţă, şcoli, grădiniţe, parcuri etc.
În cadrul acestor dezvoltări un loc important este ocupat de spaţiile de birouri mici
adresate în special micilor întreprinzători care în conjunctura actuală de piaţă caută să-şi
relocheze activitatea. Acestea oferă confortul necesar prin achitarea unei chirii reduse.
Aceste spaţii de birouri de tip SoHo (Small Office, Home Office) pot avea o combinaţie
elegantă şi economică de spaţiu comercial (la parter) şi locuinţa (la etaj). Astfel, pentru această
activitate IMPACT oferă spaţii ce pot fi amenajate special pentru o astfel de destinaţie în
Bucureşti, Constanţa, Ploieşti, Oradea şi Cluj (casa elegante, cu un design modern şi în acelaşi
timp un spaţiu comercial atractiv pentru clienţi); flexibilitate în compartimentare, adaptare şi
dimensionarea spaţiului; modalităţi personalizate de achizitie sau închiriere.
Datorită schimbărilor care s-au înregistrat pe piaţa imobiliară în ultimii doi ani, în anul
2011 Impact a intervenit cu anumite modificări în activitatea operatională. Deşi veniturile
potenţialilor clienţi au fost în scădere, aşteptările lor au crescut în ceea ce priveşte calitatea
habitatului. Pe lângă faptul că în situaţia achizitionării unui apartament, potenţialii clienţi au luat
în calcul inclusiv soluţiile de achiziţie nebancare, preferând soluţiile de sprijin din partea
dezvoltatorului, aceştia şi-au impus şi elemente stricte care răspund noilor valori sociale şi
cerinţelor mai sofisticate de habitat, precum: şcoala cu predare în limba engleză, terenuri de
sport, gradiniţă cu orar prelungit, magazin cu produse bio, grădini ecologice, parc-pepinieră,
locuri diversificate de joacă şi chiar biserică cu spaţii dedicate socializării. Un al punct important
34
a fost şi reducerea suprafeţei pentru o parte din apartamentele ofertate. Luând în calcul toate
acestea, IMPACT a decis reproiectarea ansamblului Quartz, punând la dispoziţia potenţialilor
clienţi apartamente cu suprafeţe reconfigurabile cuprinse între 40 şi 200 metri pătraţi. Astfel,
beneficiarii pot alege doar mărimea suprafeţei ce corespundea posibilităţilor lor financiare, după
care asistaţi de arhitecţii IMPACT, configurează pe câteva perimetre adecvate aşezarea pereţilor,
astfel încât să se obtină numărul de camere dorit. Noul concept de "Case Kaleidoscop" a fost
implementat pe o suprafaţă de peste 20.000 mp în bloculeţe cu un regim de înălţime de P+2 şi
P+3, amplasate în ansamblul Greenfield. Aceeaşi regândire de spaţiu a fost aplicată şi pentru
amenajarea gradiniţei din proiectul din Bucureşti (ansamblul Greenfield) şi în cel din Ploieşti
(ansamblul Roua).
2.4.1. Strategia de vânzare a proiectelor existente

Datorită situaţiei apărute în piaţa imobiliară, începând cu luna mai 2009, Impact a oferit
soluţii de locuire diverse, adaptate nevoilor clienţilor, şi flexibile în aplicare. Acestea au fost
continuate şi în anul 2010 de noi soluţii financiare, care au fost adaptate special pentru strategia
de vânzare a produselor dezvoltate de IMPACT şi în concordanţă cu condiţiile pieţei.
1.PAY ALL – Plata integrală cu reduceri între 1% si 4%.
2.PIECE BY PIECE – “Piece by Piece 18” sau “Piece by Piece 24”, adică plata în rate de la 18
până la 24 de luni Astfel, prin acest program clientul se mută în 48 de ore şi achită numai 30%
din valoarea apartamentului sau 25% pentru o casă.
3.FIND-L – sistem de rate la dezoltator pe 6 ani cu avans de 25%, iar diferenţa se plateşte în 72
de transe lunare fixe.
4.BRIDGE – se achită un avans de 25% din valoarea totală a locuinţei, diferenţa de 25% se
plateşte în 48 de transe lunare fixe, iar restul sumei (50%) se achită peste 48 de luni. Prin acest
program clientul are la dispoziţie 48 de luni pentru a a vinde locuinţa veche sau pentru a
contracta un credit pentru a achita integral locuinţa.
5.CALL BUY – închiriere cu opţiune de cumpărare cu discount. Programul CallBuy oferă
chiriaşului dreptul de preemţiune pentru cumpărarea locuinţei. Se achită o garanţie iniţială
începând de la 4600 euro şi o chirie pentru 9-48 de luni. După perioada de închiriere există
posibilitatea de achiziţie cu discount.
Locuinţele oferite de IMPACT sunt în 3 stadii de finisare: la roşu, la gri precum şi
finisate, clienţii având posibilitatea de a alege varianta potrivită, în concordanţă cu posibilităţile
financiare.
Totodată, IMPACT a ales să se adreseze prin posibilităţile variate de achiziţie, diferitelor
tipologii de clienţi: de la cumpărătorii cu bani lichizi cărora li se adresează primul produs, la cei
cu mai puţine resurse financiare, cărora li se oferă alternative de locuire viabile – posibilitatea de
închiriere cu opţiune de cumpărare.
Atragerea unui operator hotelier
În cursul anului 2009 IMPACT a finalizat un studiu de fezabilitate, realizat de compania
de consultanţă Khol & Partner din Austria care avea ca scop identificarea nevoii de a dezvolta un
hotel pe terenul deţinut de IMPACT în zona Pipera, lângă ansamblul rezidenţial Class. În anul
2010 s-a semnat un precontract cu un lanţ hotelier internaţional pentru operarea acestui hotel
care urmează să aibă 168 de camere şi să fie încadrat la categoria de 4 stele. Tot în anul 2010 au
fost realizate şi planurile de arhitectură pentru această dezvoltare. În paralel s-a început
activitatea de identificare a unui investitor interesat să intre în acest proiect, activitate care este în
prezent în derulare atât prin forţe interne cât şi prin intermediari.
Defalcarea în subfaze a proiectelor ce vor fi lansate conform noilor masterplanuri
35
Având în vedere strategia companiei de a se focusa pe dezvoltarea de ansambluri
imobiliare de mari dimensiuni, IMPACT acordă o importanţă deosebită atât împărţirii în subfaze
a proiectele viitoare cât şi dimensionării fiecărei faze a proiectului în stransă legătură cu evoluţia
cererii pe piaţă.
Împărţirea proiectelor în subfaze ne ajută să adaptam dinamic planurile de dezvoltare a
proiectelor în funcţie de condiţiile pieţei: atât ca volum de dezvoltat într-un an cât şi ca
parametrii, şi anume recompartimentarea apartamentelor în spaţii mai mici cu 1, 2, 3 sau 4
camere, cu finisaje sau fără finisaje.
În acest sens proiectul Greenfield din Bucureşti este împărţit în 7 faze cu suprafeţe între 1
ha şi 8 ha.
Tabel 12. Subfazele proiectului Lomb

Faza Nume Suprafaţa
1 LOMB MIDOW EAST 35 ha
2 LOMB MIDOW WEST 25 ha
3 UNDER LOMB NORTH-WEST 33 ha
4 UNDER LOMB SOUTH 13 ha
5 UNDER LOMB EAST 23 ha
6 LOMB HILL WEST 30 ha
7 CENTER NORTH-EAST 34 ha
8 CENTER SOUTH- WEST 37 ha
9 CAMPUS & RESEARCH POLE 24 ha
Prospectarea pieţei pentru atragerea de parteneri în vederea diminuării riscului

noilor proiecte
Compania are o strategie flexibilă în atragerea de parteneri în dezvoltarea proiectelor sale,
în funcţie de volumul investiţiei, al structurii de parteneriat abordat şi al obiectului care urmează
a fi dezvoltat în urma încheierii parteneriatului.
1. Atragerea de parteneri la nivel de proiect în vederea diminuării riscului.
36
S-a decis atragerea de investitori financiari şi strategici în vederea dezvoltării proiectelor
imobiliare sau a obiectivelor care vor fi vizate în fazele de dezvoltare ale proiectelor companiei
(centru medical, campus universitar, parc tehnologic, spaţii comerciale, spaţii de birouri etc.). Pe
parcursul anului 2009 s-au purtat discuţii cu diverşi investitori pentru atragerea de parteneri
financiari în dezvoltarea hotelului Construdava II, precum şi cu potenţiali investitori pentru
spaţiul alocat zonei de retail din ansamblul Greenfield (din Bucureşti) şi Zenit (din Constanţa).
2. Atragerea de investitori pentru spaţiile comerciale din Greenfield I, cum ar fi: centru
de fitness şi înfrumuseţare, magazin alimentar, gradiniţă, şcoală, cabinet medical etc.
În acest sens a fost semnat contractul ce are ca scop deschiderea Şcolii “Little London” în
cadrul proiectului Greenfield. „Little London” este o şcoală generală cu clasele I-VIII, autorizată
de Ministerul Educaţiei din România, urmează curriculum oficial românesc cu predarea intensivă
a limbii engleze (7-10 ore/saptamana) de către profesori români şi profesori atestaţi din Marea
Britanie.
Totodata, IMPACT continuă si discuţiile cu potenţialii operatori în ceea ce priveşte
realizarea unei baze sportive pe o suprafaţă de aproximativ 2500 mp în cadrul ansamblului
Greenfield.
Aceasta urmează să fie reprezentată de un teren de minifotbal cu gazon artificial
multifunctional (970 mp) şi două terenuri de tenis cu zgură.
Pentru zona de retail există discuţii cu operatori specializaţi pe acest domeniu de
activitate, pentru implementarea unui proiect pe o suprafaţă de peste 1000 mp.
2.4.2. Alte activităţi în analiză
Greenfield Project
Deoarece în anul 2008 au fost contactaţi specialişti din Olanda, Marea Britanie şi
România pentru revizuirea masterplan-ului proiectului Greenfield din Bucureşti, astfel încât să
răspundă cât mai bine cerinţelor pieţei; în anul 2009 acestea au fost deja finalizate în colaborare
cu Architekten Cie Olanda şi PZP Arhitectura Bucureşti. Totodată, a fost realizat şi aprobat
Planul Urbanistic de Detaliu pentru prima etapă din prima fază a proiectului şi a fost iniţiată
activitatea de proiectare în colaborare cu PZP Arhitectura.
Continuând ideea de „green” şi ţinând cont de conceptul proiectului dezvoltat în zona de
nord a capitalei, în anul 2009 a fost luată în calcul şi realizarea unei pepiniere, iar pentru a
implementa acest proiect a fost finalizat un studiu de fezabilitate în colaborare cu Biroul de
Arhitectura Atelier Foaie Verde. Pe parcursul anului trecut a fost realizat şi “Studiul privind
sustenabilitatea solutiilor de asigurare a energiei” în colaborare cu IPCT Instalaţii Bucureşti şi
“Studiul privind traficul şi sistematizarea verticală” în colaborare cu Via Proiect Bucureşti.
Lomb Hill Project
In ceea ce priveste proiectul din Cluj- Napoca, activitatea de revizuire a masterplan – ului
a fost definitivată în colaborare cu YRM Architects Londra (arhitectura-urbanism),
MacGregorSmith UK (peisagistică) şi Cundall Engineering UK (sustenabiliate, infrastructura,
retele). Valoarea adaugată a masterplanului presupune dezvoltarea unui concept unitar pentru
infrastructură şi reţele în contextul sustenabilităţii şi “energiilor verzi”. Acest obiectiv a fost
urmat de finalizarea şi aprobarea noului PUZ al cartierului Lomb.
În anul 2009 a fost finalizată organizarea de şantier, în vederea realizării drumurilor în
zona ce urmează a fi predată Primariei conform contractului cadru (33%). Astfel s-a realizat un
drum de trafic greu la exteriorul site-ului care să deservească şantierul şi au fost începute
săpăturile pentru drumurile de circulaţie interioară aferente zonei ce se va preda primariei.
37
Anul 2009 a reprezentat un caştig pentru proiectul Lomb şi prin atragerea în cadrul
proiectului Lomb a unor centre de cercetare şi dezvoltare care să-şi desfăşoare activitatea în
spaţiul ansamblului rezidenţial-comercial. În acest sens, a fost realizat şi depus dosarul aplicaţiei
pentru realizarea unui astfel de centru de cercetare în domeniul medical – IMOGEN.
Aplicantului acestui dosat a fost Spitalul Clinic Judetean de Urgenta, Impact realizând
Studiul de Fezebilitate şi Aplicaţia. Centrul de cercetare în domeniul medical – IMOGEN a fost
inclus în Planul Integrat de Dezvoltare Urbană (PIDU).
Nici obiectivele pentru domeniul social nu au fost excluse, ba mai mult s-au facut
demersurile pentru realizarea a trei centre sociale de către Direcţia de Asistenţă Socială din
cadrul PMCN. Aplicaţia pentru unul din aceste centre a fost depusă în luna martie 2010, pentru
care Impact a realizat Studiul de Prefezabilitate. Cele trei centre sociale au fost incluse în PIDU.
Celelalte obiective realizate în anul 2009 sunt reprezentate de: finalizarea „Studiul de
Fezabilitate şi Proiectul Tehnic pentru Lucrările de combatere a eroziunilor de teren”, iar pentru
faza 1 de dezvoltare a zonei A au fost concepute produse rezidenţiale în concordanţă cu dorinţele
consumatorilor, segmentarea pieţei şi caracteristicile fizice ale terenului ce impun anumite tipuri
de abordări arhitecturale.
2.4.3. PROIECTE VIITOARE
Greenfield Residence – Faza II, Etapa 1

În a doua parte a anului 2010 se estimează începerea construcţiei pentru faza II a
proiectului Greenfield, prin dezvoltarea etapei 1, ce urmează să fie realizată pe o suprafaţă de 4
hectare, cu un număr total de 628 de apartamente distribuite în 16 blocuri (5 blocuri in Tatoo
Residence, 6 clădiri rezidenţiale în Bloom Rezidence şi 5 blocuri in Briza Verde) cu regim de
înălţime redus.
Proiectul va demara prin construirea unui bloc în fiecare din cele trei ansambluri, care vor
cuprinde în total 127 de unităi locative (48 apartamente in Tatoo Residence, 44 apartamente în
Briza Verde şi 35 apartamente în Bloom). În funcţie de cartier, distribuţia unităţilor locative se
va face în felul următor: garsoniere, apartamente cu două, trei şi chiar patru camere în fiecare din
cele trei ansambluri.
Dispunerea corpurilor de cladire formează, în fiecare dintre ansambluri, generoase
gradini interioare utilizate ca spatii semi-private în care au acces doar locatarii. De asemenea,
Tatoo Residence, Briza Verde si Bloom vor beneficia de toate avantajele locaţiei comunicate sub
brandul Greenfield (900 ha de pădure, în vecinătatea Pădurii Băneasa, la 5 minute de zona
comercială Băneasa - Metro Cash&Carry, Selgross, IKEA, Mobexpert, Carrefour Feeria,
Bricostore, acces imediat la DN1 Bucureşti – Ploieşti, la 5 minute de cele două aeroporturi:
Aeroportul International Aurel Vlaicu– Băneasa şi Aeroportul International Henri Coandă -
Otopeni).
Acestea vor avea ca public targetat tinerii nonconformişti (Tatoo Residence), familii cu
copii (Bloom Residence) şi persoanele care au un program zilnic foarte încărcat (Briza Verde).
Proiectul Lomb
In anul 2011 vor continua lucrările în proiectul Dealul Lomb din Cluj-Napoca, un punct
important fiind reprezentat de viabilizare Zonei A conform masterplan-ului (lucrări de
viabilizare, construcţii reţele şi drumuri) acoperindu-se în acest fel obligaţiile de viabilizare a
zonei prevazute în Contractul Cadru semnat în iulie 2007 cu Consiliul Local din Cluj-Napoca
precum şi în documentele constitutive ale societăţii de proiect LOMB SA.
Hotel Construdava II
38
În anul 2008 IMPACT a finalizat studiul de fezabilitate, realizat de compania de
consultanţă Khol & Partner din Austria. Acesta prezintă oportunitatea dezvoltării unei unităţi
hoteliere în zona Pipera. Cele mai multe hoteluri sunt situate în zona centrală, în timp ce zona de
nord (în special Pipera-Tunari) nu oferă facilităţi moderne de cazare. Hotelul propus pentru zona
Pipera urmează să aibă 168 de camere şi să fie încadrat la categoria de 4 stele. Construdava II
Hotel va fi proiectat utlizându-se tehnologii moderne şi materiale inovatoare în conformitate cu
normele UE actuale, precum şi cu legislaţia românească.
Compania a semnat deja o scrisoare de intenţie cu un important lanţ hotelier internaţional
în scopul operării acestei unităţi hoteliere. Finalizarea acestui proiect ar putea dura între doi şi
trei ani, în funcţie de timpul în care compania va identifica un partener pentru co-finanţare. În
anul 2011 se continuă identificarea unui partener de equity care să participe atât cu know-how-ul
necesar cât şi cu susţinere financiară la realizarea acestui proiect.
Centrul de imigrare
În cadrul proiectelor pe care le dezvoltă IMPACT, în Bucureşti şi Cluj-Napoca, există
oportunitatea deschiderii unui Centru de Imigrare reprezentativ pentru zona de Sud şi Nord-Vest
a ţării. Datorită globalizării şi a creşterii semnificative a relocării forţei de muncă înspre România
şi/sau spre ţările UE, există necesitatea creări unor Centre de Imigrare care pot oferi o paletă
largă de servicii pentru sprijinul imigranţilor, de la asigurarea nevoilor primare, până la servicii
complexe de educaţie, inclusiv plasarea forţei de muncă. Atât terenul din Ghencea, cât şi
proiectul din Dealul Lomb oferă locaţii potrivite pentru un astfel de centru deoarece: permit un
spaţiu adaptabil diferitelor tipuri de servicii, sunt bine conectate la centrul oraşului şi au o
infrastructură de telecomunicaţii de ultimă generaţie (în cazul proiectului Dealul Lomb).
SURSE DE FINANTARE A ACTIVITĂŢII ÎN ANUL 2010
În vederea continuării activităţii de dezvoltare a proiectelor compania IMPACT va utiliza

surse mixte de finanţare: utilizarea împrumutului bancar, obţinut în 2009, pentru activitatea de
finanţare a clienţilor care doresc să achite în rate; restructurarea creditelor existente, atât din
motive de prudenţă cât şi pentru a avea flexibilitate în vederea începerii dezvoltării de noi
subfaze sau proiecte.
Demararea unor noi dezvoltări va fi strâns corelată cu evoluţia vânzărilor unităţilor
locative din proiectele existente şi cu evoluţia pieţei imobiliare.
Atragerea de împrumuturi bancare pentru dezvoltarea fazei II din proiectul Greenfield, a
proiectului Construdava II, precum şi a Centrului de Sprijinire a Afacerii.
PIAŢA DE CAPITAL
Compania Impact Developer & Contractor SA este listată la Bursa de Valori Bucureşti
din anul 1996, iar începând cu anul 2006 acţiunile sale în număr de 200 milioane, sunt cotate la
categoria I. Capitalizarea bursieră a companiei la sfâşitul anului 2009 a fost de 33.31 mil EUR.
33.69% din acţiunile companiei sunt deţinute de către managementul companiei. Printre
acţionarii care deţin peste 5% din acţiunile firmei se numărau: Dan Ioan Popp cu 22.07%,
Carmen Săndulescu cu 11.62% acţiuni, Salink Limited 9.14%, Atrio International Equity
(cunoscut ca Julius Baer Fund) cu 8.46% din acţiuni, Templeton GIT Emerging Markets Small
Cap Fund 6.09%.
La sfârşitul anului 2009, 48.2% din acţiuni erau deţinute de persone juridice şi 51.8% de
persoane fizice.
În 2009 am asistat la un efect invers al evoluţiei indicilor bursieri comparativ cu 2008.
Dacă în anul 2008 a avut loc o scădere a indicelui bursier BET cu 70%, in 2009 am asistat la o
creştere a acestuia cu 62%.
39
Fig.5 Performanţa indicilor bursieri 2008-2009
Chiar daca climatul economic a continuat să fie nefavorabil, ceea ce a dus la înregistrarea
celui mai scăzut curs al acţiunilor IMP în data de 18 februarie 2009, 0.1230 ron/acţiune, în a
doua jumătate a anului am asistat la o revenire a preţului acţiunilor la data de 24 decembrie 2009,
înregistrându-se cel mai ridicat curs al acţiunilor IMP pentru anul 2009, şi anume 0.7
ron/acţiune/
Fig.6 Evoluţia preţului acţiunilor
2.5. Situaţia economico-financiară
În perioada iulie-septembrie 2011 au fost semnate contracte de vânzare în valoare totală

de 8,37 mil RON, precum şi un număr de 21 de contracte de închiriere. În aceeaşi perioadă,
valoarea contractelor din vânzarea imobilelor a fost cu 43% mai mare decât cea estimată,
vânzările de loturi de terenuri au fost cu 60%mai mari decât cele estimate, iar valoarea
contactelor din închirierea locuinţelor a fost cu 131% mai mare decât cea estimată.
La sfârşitul trimetsrului al treilea, activitatea companiei a înregistrat o pierdere brută de
14,4 mil RON. Această pierdere este formată din 8,9 mil RON, pierdere din exploatare, din care
6 mil RON, înregistrţi în semestrul I şi 2,9 mil RON în trimestrul III şi 5,5 mil RON pierdere
financiară înregistraţi în semestrul I şi 2,5 mil RON pierdere financiară în trimestrul III. În
trimestrul al III-lea activitatea de exploatare a companiei a realizat un profit de 0,1 mil RON. La
acasta s-a adăugat o pierdere rezultată din rezilierea unor contracte în valoare de 3 mil RON, ca
urmare a intrării în lichidar a beneficiarului, rezultând o pierdere din exploatare de 2,9 mil RON,
în trimestru.
Pierderea financiară de 2,5 mil RON, din trimestrul al III-lea a fost cauzată de pierderea
din diferenţele de curs valutar în sumă de 2,2, mil RON şi pierderilor cu dobânzile în sumă totală
de 3, 6 mil RON.
40
Tabel 13. Situaţiile financiare realizate faţă de aceeaşi perioadă a anului 2010
30.09.2010 30.09.2011
Venituri din exploatare 21 455 901 14 813 770
Cheltuieli din exploatare 24 737 504 23 673 661
Profit din exploatare - 3 281 603 -8 859 891
Venituri financiare 10 889 219 13 089 059
Cheltuieli financiare 14 313 466 18 607 777
Profit financiar -3 424 247 -5 518 718
Profit brut -6 705 850 -14 378 609
Tabel 14. Analiza cifrei de afaceri

Indicator (RON) 30.09.2010 30.09.2011 Variaţia
Producţia vândută 24 845 377 9 589 256 -61%
Venituri din 825 967 62 760 -92%
vânzarea mărfurilor
Cifra de afaceri 25 671 344 9 652 016 -63%
Cifra de afaceri a cunoscut o tendinţă descendentă faţă de perioada similară a anaului

2010, pe de-o parte ca urmare a rezilierii contractelor în valoare totală de 13 mil RON şi pe de
altă parte ca urmare a contextului economic nefavorabil ce a dus la scăderea ci 12% a valorii
contractelor semnate pentru vânzarea imobilelor, contrabalansată de dublarea numărului de
contracte de închiriere în primele 9 luni ale lui 2011, comparativ cu aceeaşi perioadă din 2010.
Cu toate acestea, ca număr de contracte semnate, faţă de primele nouă luni ale lui 2010, în care s-
au vândut şi închiriat 121 de locuinţe, cu 36% mai multe contracte semante comparativ cu
aceeaşi perioadă a lui 2010. În primele 9 luni din anul 2011 au fost închiriate 68 de unităţi şi
vândute 53 de unităţi locative.
Tabel 15. Analiza comparativă a rezultatelor individuale

30.09.2010 30.09.2011 Variaţia %
Venituri din exploatare 21 455 901 14 813 770 -31%
Cheltuieli din exploatare 24 737 504 23 673 661 -4%
Profit din exploatare - 3 281 603 -8 859 891 -170%
Venituri financiare 10 889 219 13 089 059 20%
Cheltuieli financiare 14 313 466 18 607 777 30%
Rezultat financiar -3 424 247 -5 518 718 -61%
Total venituri 32 345 120 27 902 829 -14%
Total cheltuieli 37 050 970 42 281 438 14%
41
Rezultat brut -6 705 850 -14 378 609 -114%
Variaţia în oglindă a imobilizărilor corporale, care a înregistrat o creştere cu 30% de la

45,5 mil RON la sfârşitul lui 2010 la 59,30 mil RON la sfârşitul lui septembrie 2011 şi a
stocurilor, care au înregsitrat o scădere de 6% de la 280,6 mil RON la 262, 49 mil RON, esete
cauzată de faptul că şi în anul 2011 societatea a continuat politica de închiriere a locuinţelor
finalizate. Normele contabile impun ca în cazul închirierii, activul respectiv să fie clasificat ca şi
imoblizare corporală.
Disponibilităţile băneşti au crscut cu 20% faţă de începutul anului, datorită încasării a
6,19 mil RON din cesiunea creanţelor cu Institutul Pasteur şi recuperării a 18,54 mil RON din
capitalul fostei companii Lomb SA.
Imobilizările financiare au scăzut cu 38% faţă de sfârşitul anului 2010, din cauza
reducerii capitalului social al Lomb SA cu 18, 54 mil RON.
Activele totale au scăzut cu 9% în primele 9 luni ale lui 2011.
Tabel 16. Analiza patrimoniului- evoluţia activelor
Imobilizări necorporale 163 816 98 188 -40%
Imobilizări corporale 45 549 085 59 298 975 30%
Imobilizări financiare 48 488 444 29 967 804 -38%
Active imobilizate 94 201 345 89 364 967 -5%
Stocuri 280 619 736 262 489 716 -6%

Creanţe 72 856 152 51 549 845 -29%
Disponibilităţi băneşti 13 625 290 16 320 513 20%
Active circulante 367 101 178 330 360 119 -10%
Cheltuieli în avans 357 429 676 710 89%
Toatl active 461 659 952 420 401 796 - 9%
La sfârşitul perioadei de raportare, datoriile pe termen scurt au scăzut cu 4% şi datoriile

pe termen lung au scăzut cu 26%, datorită rambursărilor de credite în sumă de 24,7 mil RON
(5,9 mil euro).
Pasivele companiei au scăzut cu 9% faţă de sfârşitul anului 2010.
Tabel 17. Analiza patrimoniului- evoluţia capitalurilor proprii
42
Datorii pe termen scurt 40 898 780 39 35 125 -4%
Datorii pe termen lung 98 520 610 73 151 369 -26%
Provizioane 2 177 383 2 409 656 11%

Venituri în avans 4 132 597 3 936 673 -5%
Capitaluri proprii 315 930 582 301 551 973 -5%
Total pasiv 461 659 952 420 401 796 -9%
Tabel 18. Cash-flow

Indicator (RON) Anul 2010 Trim III 2011
Numerar la începutul perioadei 14 401 649 13 625 290
Numerarul net provenit din 14 949 319 2 036 057
activitatea de exploatare
activitatea de investiţie
activitatea de finanţare
Numerarul la sfârşitul perioadei 13 625 290 16 320 513
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
În urma celor prezentate mai sus, putem trage concluzia că firma, şi-a format o bună
imagine în cei 21 ani de funcţionare, devenind printre cele mai credibile firme din zonă şi nu
numai. Prin buna conduită mangerială şi prestaţia deosebită a conducerii, pe parcursul acestor
ani, a devenit un brand pe piaţa de construcţii din România. Putem deduce că mangerul i-a ales
o bună strategie de afacere şi în timp a ajuns în adevarata lume de afacere, cunoscând astfel
cerinţele pieţei şi nevoile clienţilor.
Un alt mare atu îl reprezintă şi oameni cu care aceasta lucrează şi se bazează pe munca în
echipă, creând din ei o performanţă pentru organizaţie, deoarece, dupa cum bine se ştie,
personalul este cel mai eficient activ deţinut de firmă. Personalitatea şi spiritul de conducător, a
adus firma pe piaţa înalţilor înteprinzători în domeniul de construcţii, fiind apreciată de
concurenţi ca un puternic opozant în lumea afacerilor. După cum se ştie, cu cât o firmă este mai
mare cu atât este mai greu de condus şi este mai uşor de ”dizolvat” de pe piaţă, de către
concurenţi, cheia acestei probleme reprezentând-o stabilitatea şi rezistenţa în faţa mediului
concurenţial.
Dezvoltarea firmei în contextul evoluţiei economice complexe din ultimii ani se
datorează mobilităţii, flexibilităţii şi creativitãţii ridicate ce asigură manifestarea spiritului
antreprenorial şi succesul pe piaţă. Succesul rezultat se datorează în primul rând calitãţii
produselor şi serviciilor oferite, experienţei şi profesionalismului de care dau dovadă.
Principalele propuneri:
43
 implementarea unui program de trainig cu scopul de a obtine efecte precum:
- -cresterea performantei individuale;
- -sporirea motivatiei;
- -cresterea satisfactiei muncii;
- -cresterea numarului de specializari;
- -flexibilitate;
- -cresterea valorii individuale pe piata muncii;
- -sanse de promovare interna;
- -mariri de salariu;
- -relatii mai bune intre manageri si subordonati;
- -imbunatatirea comunicarii.
 adaptarea produselor existente la cerinţele în schimbare ale
clienţilor, conceperea şi lansarea pe piaţă a unor produse noi;
 fundamentarea deciziilor de proiectare şi realizare a produselor pe
baza unor studii de piaţă,cercetarea nevoilor consumatorilor reprezentând o condiţie pentru
realizarea unor produse sau servicii de calitate;
 aplicarea unei strategii axate pe calitate;
 efectuarea unor studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziţiei financiare a
clienţilor şi a solvabilităţii acestora în scopul determinării clienţilor "cu probleme" înainte de
 încheierea contractelor de prestări servicii;
 dezvoltarea de parteneriate strategice cu furnizorii, care contribuie la creştera calităţii
serviciilor şi produselor şi la reducerea impactului asupra mediului;
 creşterea performanţelor de mediu şi prevenirea poluării mediului prin înlaturarea impactului
semnificativ rezultat din porocesele sau serviciile realizate de companie.
În cadrul acestei strategii un rol important îl are calitatea, care reprezintă pe de o parte o
strategie de diferenţiere a produselor / serviciilor întreprinderii, iar pe de altă parte un mijloc prin
care aceasta îşi creează avantaje concurenţiale.
Implementarea unei strategii axate pe calitate la nivelul firmelor româneşti nu este un
proces facil. Considerăm că principala dificultate care apare este atragerea şi motivarea
tuturor angajaţilor firmei în procesul de asigurare a calităţii produselor finite, prin calitatea
muncii desfăşurate. Interesul scăzut manifestat de către aceştia pentru calitatea muncii poate
fi justificat, pe de o parte, prin slaba dezvoltare a valorilor morale în procesul muncii, iar pe
de altă parte, prin inexistenţa unor motivaţii cum ar fi: compensaţii băneşti care să le asigure
bunăstarea materială, condiţii de muncă şi siguranţă, posibilităţi de formare continuă şi
recalificare, posibilităţi de dezvoltare a unei cariere potrivit competenţelor fiecăruia.
Din studiul statistic efectuat în mod detaliat pe parcursul prezentului plan se desprind
câteva concluzii esenţiale:
 În ultimii trei ani – ca urmare a permanentei preocupări a managementului întreprinderii,
dar şi ca rezultat al ataşamentului salariaţilor - întreprinderea a înregistrat o dezvoltare în ceea
ce priveşte activitatea– rezultatele fizice şi valorice au crescut de la an la an - iar aceste creşteri
au fost în concordanţă cu cerinţele pieţei.
 Cucerirea mereu crescândă a pieţei – fără a defavoriza vreun segment – atestă o
recunoaştere atât a calităţii produselor, cât şi a gradului ridicat de adaptabilitate a întreprinderii
la cerinţele sporite şi variate ale beneficiarilor .
 Faptul că întreprinderea preconizează creşteri de la an la an ale volumului fizic al cererii,
are la bază o estimare realistă a evoluţiei cererii atât pe plan intern.
 Rezultatele viitoare preconizate scot în evidenţă o continuitate în procesul de
modernizare şi retehnologizare a producţiei pentru a asigura adaptarea activităţii întreprinderii
la cerinţele pieţei, fără a neglija problema eficienţei şi rentabilităţii .
44
BIBLIOGRAFIE
1. Drăghici, Constantin, “Instrumente de planificare şi dezvoltare a întreprinderii”,

Ed. SITECH, Craiova, 2009;
2. Drăghici, Constantin; Mihai, Daniela; Brutu, Mădălina, “Curs de management”,
Ed. SITECH, Craiova, 2008;
3. Dragotă, Victor; Ciobanu, Anamaria; Obreja, Laura; Dragotă, Mihaela,
”Management financiar”, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, capitolele 1-4 (vol. I),
15-17 (vol. II);
4. Dragotă, Victor; Dragotă, Mihaela; Obreja, Laura; Ţâţu, Lucian; Ciobanu,
Anamaria; Racşa, Anda, „Abordări practice în finanţele firmei”, Ed. IRECSON,
Bucureşti, 2005, cap. 1, 10, 12;
5. Halpern, Paul; Weston, Fred; Brigham, Eugene, “Finanţe manageriale”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1998, capitolele 12-25;
6. Ross, Stephen; Westerfield, Raymond; Jaffe, Jeffrey, „Corporate Finance”, Irwin
/ McGraw – Hill, 1999;
7. Stancu, Ion, „Finanţe”, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, capitolele 18-23;
8. Stancu, Ion, (coordonator), „Finanţe (Vol.II). Investiţii directe şi finanţarea lor”,
Ed. Economică, Bucureşti, 2003.
45
*** www.impactsa.ro – site-ul oficial al S.C. „IMPACT DEVELOPER &
CONTRACTOR” S.A.
*** www.bvb.ro – site-ul Bursei de Valori Bucureşti.
*** www.minind.ro – site-ul Ministerului Economiei şi Finanţelor.
ANEXE
46
Anexa 1.
47
48
49

Plan de Afaceri - Impact Developer &amp; Contractor SA

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plan de Afaceri - Impact Developer &amp; Contractor SA

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

IMPACT Developer & Contractor S.A.

CAPITOLUL I – DESCRIEREA FIRMEI.....................................................................................4

CAPITOLUL II - DESCRIEREA PROIECTULUI......................................................................28

CAPITOLUL I - DESCRIEREA FIRMEI

1.1. Date generale privitoare la firmă

1.1.1. Denumirea firmei: IMPACT Developer & Contractor S.A.

1.1.3. Număr de înregistrare şi cod fiscal: J23/1927/2006; CIF RO1553483

1.1.6. Misiunea: să transforme în realitate visele imobiliare ale clienţilor prin

1.1.8. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare

Fig.1. Evoluţia capitalului Sursa: www.impactsa.ro

Societatea are capital privat, acţionarii semnificativi fiind detaliaţi în tabelul 1.

30.11.2009 Alţi acţionari 120.635.624

30.11.2008 Alţi acţionari 913.191.952 46%

29.02.2008 Alţi acţionari 1.045.707.250 52%

31.05.2007 Alţi acţionari 468.765.371 47%

24.12.2007 Alţi acţionari 1.214.843.492 607600%

Repartiţia geografică, pe ţări a structurii acţionariatului demonstrează următoarele:

Fig.3 Structura pe ţări a acţiunilor IMB Sursa: Bursa de Valori Bucureşti

Societatea a emis 2.000.000.000 acţiuni. Acţiunile companiei sunt tranzacţionate la Bursa

Informaţii cu privire la alocarea acţiunilor

1.1.9. Administratorii si cenzorii agentului economic

Andreea Roşca a absolvit Academia de Studii Economice în 1995, un program de

Tabel 4. Cenzorii societăţii

1.1.10. Informaţii referitoare la sediul desfăşurării activităţii

Tabel 5. Sediile de desfăşurare a activităţii

1.2. POLITICA RESURSELOR UMANE

1.2.1. Conducerea şi personalul firmei

Organizarea întregii activităţi a societăţii este orientată către satisfacerea cerinţelor

1.2.2. Diagnosticul Resurselor Umane

Consiliul de administraţie al companiei este:

1.2.3. Motivarea resurselor umane

1.3. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE

1.3.1. Istoricul activităţii

Gradul de uzură al proprietăţilor

1.3.3. Oferta firmei

Principalele produse şi servicii ale companiei sunt:

OFERTA DE PRODUSE ŞI SERVICII

Construdava, cetatea afacerilor de succes, este amplasată pe Şoseaua Pipera-Tunari, pe malul

1.3.4. Politica asigurării cu materiale şi echipamente tehnice

Politica de aprovizionare a firmei este conditionată de un anumit număr de parametrii.

1.3.5. Politica de preţuri

Politica de preţ este o componentă a mix-ului marketingului şi are o importantă deosebită

Tabel 7. Valoare proiect

Profilul consumatorilor şi segmentarea pieţei

1.3.6. Politica de vânzări

Activitatea de promovare şi mijloacele promoţionale folosite

Firma IMPACT S.A. are o activitate de promovare diversificată.

2.1. Analiza comercială

2.1.1. Analiza competiţiei

Central Residential Park SA este o companie 100% privată, cu un capital social de

Tabel 8.Poziţia produselor/serviciilor firmei comparativ cu cele ale concureţilor

Tabel 9. Cota de piaţă

Firma Cota de piaţă în Cota relativă de

2.1.2. Analiza strategică a activităţii firmei

Tabel 10. Analiza SWOT

Rata de B. Analiza BCG (Boston Consulting Group)

2.2. Strategii de piaţă ale firmei

Strategia de penetrare a pieţei

2.2.2. Strategii de consolidare/retragere

2.3. Serviciile comerciale

2.4. Managementul proiectului

Focusarea pe finalizarea unităţilor începute în 2009 şi reproiectarea imobilelor ce se aflau

Plan de Afaceri - Impact Developer & Contractor SA

Plan de Afaceri - Impact Developer & Contractor SA