I. Lecția 1.

”Managementul este cea mai noua dintre stiinte si cea mai veche dintre arte.”.
“ Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este
bogată sau săracă.”

1. Definirea noțiunilor de bază. Funcțiile managementului.

Prima definiție a noțiunii de „cultură” a fost dată de către englezul Edward Burnett Tylor
(1832-1917) în lucrarea „Cultura primitivă” (1871) și se referă la calitatea oamenilor din toate
grupurile sociale, care trec printr-o dezvoltare evolutivă de la „barbarie” la „civilizație”.

În procesul de cercetare a fenomenului, numărul definițiilor a crescut, astfel că în 1952,

culturologii americani A. Kroeber și K. Klakhon, sistematizând noțiunile cunoscute de ei, au
numărat 164 de definiții. În anii ’70 numărul de definiții a ajuns la 300, în anii ’90 a depășit 500.
Definițiile existente pot fi clasificate prin evidențierea anumitor caracteristici importante, cum ar
fi modul de abordare. Astfel, se pot distinge convențional patru grupuri – filosofică,
antropologică, sociologică și integrată.

După anii 60, pentru mai multe state a devenit clară necesitatea susținerii culturii ca
important stimulent al dezvoltării economice și sociale. Această tendință a creat un nou fenomen
denumit „dezvoltare culturală”, care era relaționat, pe de o parte, cu alfabetizarea, dezvoltarea
mass-mediei, formarea standardelor de viață și, pe de altă parte, cu determinarea guvernelor de a
lua măsuri pentru a răspunde la această nouă cerere. Necesitatea de a face accesibile bunurile
culturale tuturor segmentelor sociale dictează întreprinderea unor măsuri din partea
administrațiilor publice. Creșterea rolului culturii în societate a fost confirmată de Conferința
Mondială în Politici Culturale la nivel ministerial a statelor membre și asociate UNESCO, care a
avut loc în Mexico la 26 iulie – 6 august 1982.În cadrul acestei conferințe, fără a încerca să se
stabilească o definiție științifică și rigidă a noțiunii de cultură, majoritatea delegaților au
acceptat definiția: „În sensul cel mai larg, cultura poate fi un complex întreg de caracteristici
distinctive de natură spirituală, materială, intelectuală și emoțională, care caracterizează o
societate sau un grup social. Ea include nu numai artele și literatura, dar și modele de viață,
drepturile fundamentale ale persoanei, sisteme de valori, tradiții și credințe”. Pentru o
înțelegere mai clară a noțiunii de „cultură”, în formularea participanților la conferință, raportul
prezintă și domeniile atribuite ei: creația și interpretarea artistică, producerea și difuzarea
operelor de artă, cultura fizică, sportul și jocurile în aer liber, modurile în care o societate și
membrii săi își exprimă sentimentul său pentru frumusețe și armonie, precum și viziunea sa
asupra lumii.
1
 Din cauza dificultății formulării definiției pentru acest termen, multe state evită să
elaboreze documente oficiale în care ar prezenta o definiție a noțiunii „cultura”. Mai puțin interes
în acest sens manifestă țările în curs de dezvoltare, cum este și Republica Moldova. În Legea
culturii nr. 413 din 27.05.1999 cultura este definită ca „totalitatea modelelor de gândire,
simțire și acțiune din sferele materială și spirituală ale societății și produsul valoric al
acestora”

Managerii culturali: profil şi funcţii

În sectorul cultural, rolurile, funcțiile şi responsabilitățile zilnice ale managerilor şi

administratorilor variază în mod semnificativ. Din punct de vedere teoretic, funcțiile bine
cunoscute ale managerilor includ prognozarea şi planificarea, organizarea, coordonarea,
controlul şi ordonarea. Aceste cinci funcţii cheie au fost descrise pentru prima dată de Henri
Fazol cu mai bine de 100 de ani în urmă.
„Părintele managementului ştiinţific”, Frederick W. Taylor, credea că managementul este
„arta de a şti ce vrei să faci iar apoi să ai grijă să fie făcut cât mai bine şi mai ieftin ”. Această
definiţie este strâns legată de importanţa funcţiei de planificare în practica managerială.
De-a lungul a secole de dezvoltare continuă a teoriei şi practicii manageriale, acestui
„buchet” i s-au mai adăugat multe alte funcţii manageriale, cum ar fi: a delega, a lua decizii, a
motiva, a gestiona schimbările, a gestiona conflicte, a comunica, a-şi asuma riscuri, abilitatea de
a aloca resurse, etc.
Este aproape imposibil să acoperim şi să analizăm toate funcţiile existente ale managerilor,
administratorilor, antreprenorilor şi mediatorilor care lucrează în diferite organizaţii culturale din
diferite ţări, deoarece acestea variază în funcţie de:
- domeniul artistic (artă interpretativă, arte vizuale, patrimoniu cultural, arte
multidisciplinare);
- sector (stat, privat, non-profit);
- mărimea organizaţiei, structura sa organizaţională şi nivelurile manageriale;
- resposabilităţile şi funcţiile de bază ale managerilor.
În teorie, managerii culturali din sectorul cultural sunt acele persoane care lucrează în
primul rând în sectoare comerciale şi terţe, în timp ce administratorii culturali sunt funcţionari
publici care lucrează pentru guvern (Ministere de Cultură, Consilii Artistice, Departamente
Culturale Municipale) sau pentru instituţii culturale (naţionale, internaţionale, regionale sau
locale).

2
 Antreprenorii culturali sunt persoanele care au rolul de intermediari între produsele
artistice şi public, cum ar fi producătorii, impresarii şi negustorii de artă. De obicei, aceştia au o
idee, caută investitori şi susţinători, organizează toate procesele şi resursele şi conduc echipa spre
o implementare cu succes a ideii.
Mediatorii culturali acoperă o gamă largă de competenţe şi abilităţi cum ar fi:
dezvoltarea publicului, dezvoltarea unei înţelegeri reciproce între artişti şi comunităţi,
interpretare culturală, organizarea de programe educaţionale şi multe altele.
Animatorii culturali sunt persoanele care lucrează cu oameni şi grupuri, copii şi tineri,
stimulându-le latura mentală, fizică şi emoţională şi purtându-i prin experienţe şi activităţi prin
care simt o auto-realizare, auto-exprimare superioare, precum şi conştientizarea că aparţin unei
anumite comunităţi.
O diferenţă importantă între aceste funcţii şi profesii variate este faptul că managerii şi
administratorii lucrează de obicei cu echipe şi personal care fac parte dintr-o structură
organizaţională permanentă. Mediatorii şi animatorii culturali lucrează şi ei cu grupuri. Ei sunt
elemente de legătură şi joacă roluri intermediare şi nu fac parte neapărat dintr-o organizaţie.
Antreprenorii culturali ar putea fi liber profesionişti, nefiind ataşaţi nici unei organizaţii, structuri
sau echipe. Ei îşi asumă un grad mai mare de risc în ceea ce priveşte operaţiunile şi activităţile pe
care le desfăşoară.
Tabelul 1 conţine exemple de manageri, administratori şi antreprenori culturali, în funcţie
de sectorul în care lucrează sau alte variabile.
Tabelul 1: Profile ale administratorilor, managerilor şi antreprenorilor culturali

Manageri culturali Administratori culturali Antreprenori Altele

culturali
Directori Generali ai unor Oficialităţi ale Ministerului Producători Mediatori culturali
organizaţii culturale mici, mijlocii de Cultură, Consiliilor
sau mari (comerciale sau non- Artistice şi ale altor Impresari Animatori culturali
profit, iar în unele cazuri instituţii naţionale din
organizaţii de stat) domeniul cultural. Negustori de artă Consultanţi şi liber
profesionişti
Directori/manageri la diferite Directori la diferite niveluri Agenţi culturali
niveluri şi arii funcţionale într-o şi manageri în cadrul Formatori şi
organizaţie culturală (director diferitelor autorităţi Agenţi ai artiştilor educatori
economic, director de marketing, regionale şi locale din
director de resurse umane, director domeniul cultural. Liber profesionişti
de relaţii cu publicul, director de independenţi care şi-
scenă, director de producţie, etc.). Directori la diferite niveluri au dezvoltat o afacere
şi membri ai conducerii în în domeniul artistic
Manageri de proiecte culturale cadrul unor organizaţii
culturale subvenţionate de
stat (naţionale, regionale,
municipale)

3
 Deoarece organizaţiile culturale contemporane sunt considerate sisteme deschise,
managerii şi administratorii culturali trebuie să comunice constant cu mediul extern – cu cei care
dezvoltă politici, cu instituţiile financiare, cu sponsori, critici, experţi, jurnalişti, profesionişti şi
voluntari din alte organizaţii culturale, sociale sau comerciale. Arta este întotdeauna supusă
evaluării şi criticii sociale şi de aceea, în multe cazuri, aceste grupuri şi susţinători externi au
păreri diferite (sau chiar opuse) şi exercită influenţe diferite asupra calităţii operelor de artă şi a
producţiilor artistice. Sarcina managerilor culturali în procesul de planificare este să identifice şi
să ţină cont de nevoile şi preferinţele acestora şi să dea prioritate acestor trei grupuri foarte
importante: artişti, public (cumpărători, clienţi) şi susţinători.
De aceea, managerii culturali au un rol dificil încercând tot timpul să micşoreze tensiunile
dintre toate grupurile interne şi externe care influenţează calitatea artistică, imaginea şi
vizibilitatea unei organizaţii şi situaţia sa financiară generală. Insuficienţa permanentă de fonduri
din sectorul cultural şi nevoia de a lupta pentru a obţine un avantaj competitiv, pentru a atrage
public şi cumpărători, fac din managementul cultural o profesie dificilă (vezi Fig. 1). Astfel,
planificarea ajută într-o mare măsură la îmbunătăţirea recunoaşterii, coordonării, inter-
relaţionării şi parteneriatului dintre toate aceste grupuri de influenţă.

Fig. 1: Management cultural: neutralizarea tensiunilor

4
 2. Funcțiile managementului.

to manage – a reuşi, a se descurca

management = coordonare şi organizare
Managementul este:
– o ştiinţă (management etc.)
– un proces (procesul de coordonare a X)
– o persoană/un grup (managementul X)

 „Arta de a şti precis ce trebuie să faci, cât mai bine şi cât mai ieftin” (F. Taylor -
întemeietorul managementului ştiinţific)
 „Arta de a realiza lucrurile (obiectivele) prin alţi oameni”. (Mary Parker Follet)
 „Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere
efectivă şi eficientă ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului
resurselor organizaţiei” (Richard L. Draft)

Procesul de management reprezinta ansamblul de interventii si actiuni prin care

managerul prevede, organizeaza, antreneaza, coordoneaza si controleaza activitatea
personalului unei firme, in scopul atingerii obiectivelor stabilite, in conditii eficiente si
efective.
Astfel spus, procesul de management constă în ansamblul faptelor prin care:
► se stabilesc obiectivele;
► se organizează activităţile;
► se coordonează eforturile şi acţiunile;
► se antrenează personalul pentru o participare la îndeplinirea obiectivelor;
► se controlează modul de desfăşurare a activităţilor şi se reglează funcţionarea
sistemului.

Funcţiile managementului:

Figura nr. 3 - Relaţia planificării cu procesele manageriale

 Planificare
Scop: Definirea viitorului organizaţiei, proiectului, grupului, individului etc.
Presupune: obiective – strategii – planuri

5
  Organizare
Scop: Proiectarea şi menţinerea mediului intern adecvat desfăşurării eficente a activităţii.
Presupune: - structura de organizare (compartimente, arii de control, autoritate)
- documente (organigrama, regulamentul intern de funcţionare şi organizare)
 Conducere
Scop: Influenţarea personalului pentru antrenarea la acţiune în vederea realizării obiectivelor
stabilite.
Presupune: modele de comportament, motivare, stiluri de conducere (autocratic, participativ,
liber)
 Control
Scop: Menţinerea cursului acţiunilor spre obiective stabilite.
Presupune: - procese de control (feedback; în timp real)
- acţiuni coercitive (redistribuire atribuţii, instruire personal)
- tehnici de control (audit, etc.)

 Planificarea.

Odată cu accentuarea importanţei pe care planificarea o are în organizaţii, apar tot mai multe
tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în figura
nr.4.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la
planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) până la planuri concepute
pentru cel puţin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte
competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii unei organizaţii şi care implică şi
alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea
de capital, dezvoltarea organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale
organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe
unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc drept îndrumare generale
derivate din procesul planificării strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai
detaliate şi au mai multă relevanţă pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior.
Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele,
marketingul sau producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un
mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele pe termen mediu,
derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an şi au un impact mai
mare asupra activităţii zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea
angajaţilor.

6
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvenţa utilizării sau
gradul de repetare.
Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin
probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.
· Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care
includ diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să
respecte următoarele reguli generale:
1. Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.
2. Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape.
3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite.
4. Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape.
5. Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă.
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.
· Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de
vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă
responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub
forma unui buget) şi data încheierii.
· Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui
buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi
organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării
activităţilor şi/sau unităţilor.

3. Tipuri de organizaţii din sectorul cultural

Cultura, artele şi divertismentul există în forme instituţionalizate şi organizate specifice.

Procesele de planificare culturală diferă în funcţie de structura şi modul de funcţionare ale
organizaţiei. În funcţie de unii factori cheie, cum ar fi felul în care sunt înregistrate legal,
misiunea şi scopul lor, felul în care încheie anul financiar (cu profit sau surplus financiar) şi
gradul de influenţă din partea statului, organizaţiile din secorul cultural1 pot fi împărţite în trei
grupuri principale: organizaţii subvenţionate de stat (de stat), comerciale (având profit) şi non-
profit (ONP).
3.1. Organizaţii non-profit
Organizaţiile non-profit (non-comerciale) oferă servicii şi programe pentru beneficiul
societăţii. Acestea există pentru a contribui la rezolvarea unor probleme reale educaţionale, de
mediu, culturale, ale tinerilor şi societăţii. Structura lor financiară este diferită în comparaţie cu o
organizaţie comercială, deoarece ele nu îşi propun să genereze profit. Totuşi, ONP-urile pot avea
un „surplus” la sfârşitul anului financiar atâta timp cât acesta este folosit pentru activităţile
7
viitoare ale organizaţiei şi nu este distribuit între acţionari. În funcţie de legislaţia din diferite
ţări, aceste organizaţii pot fi scutite de impozite sau au diferite beneficii în ceea ce priveşte
impozitarea. Dacă misiunea şi activităţile lor de bază sunt legate de strângerea de fonduri pentru
cauze sociale, în mod normal pot deveni organizaţii filantropice.
ONP-urile sunt independente şi separate din punct de vedere instituţional de guvern şi
firmele comerciale. Ele au structuri organizaţionale flexibile, echipe operaţionale mici şi deseori
folosesc voluntari pentru a-şi desfăşura activităţile şi programele. ONP-urile ar trebui să fie
accesibile şi activităţile sale transparente. Majoritatea fondurilor sale vine din exterior – fundaţii,
programe guvernamentale, donatori sau sponsori. În anumite cazuri, organizaţiilor non-profit li
se permite să defăşoare activităţi comerciale şi să genereze un mic profit dar acest lucru depinde
de legislaţia locală sau naţională.
ONP-urile mai sunt numite şi organizaţii non-guvernamentale (ONG), diferenţa subtilă
dintre nume subliniind faptul că sunt constituite legal fără nici o legătură (participare sau
reprezentare) cu guvernul şi astfel ele operează „independent”. Multe ONG-uri se bazează pe
implicarea şi suportul membrilor săi – asociaţii, uniuni, reţele şi cluburi sociale. Teatrele,
galeriile, organizaţiile de festivaluri, organizaţiile multimedia, centrele comunitare şi alte
organizaţii educaţionale şi culturale care nu îşi doresc să genereze profit de asemenea pot fi
înregistrate ca organizaţii non-profit.

3.2. Organizaţii comerciale (afaceri)

În majoritatea cazurilor aceste organizaţii sunt înregistrate în concordanţă cu legislaţia
comercială. Ele se bazează în întregime pe generarea de profit, care provine din vânzarea de
bunuri şi servicii (bilete pentru spectacole, CD-uri, cărţi, obiecte de artă, tablouri, servicii online,
etc.), sau din alte surse periferice de venit, cum ar fi comerţul (vânzarea de suveniruri şi produse
comerciale, mâncare sau băutură).
Companiile comerciale îşi distribuie profitul făcut între proprietari şi/sau acţionari şi/sau
reinvestesc o parte din el pentru activităţi şi programe viitoare. Structura lor financiară este
mixtă. Ele funcţionează doar într-un mediu de piaţă, iar programele lor sunt determinate de
gusturile şi preferinţele consumatorilor şi ale publicului. Companiile pot fi de diferite tipuri, în
funcţie de legislaţia ţării. Cele mai comune tipuri sunt: Comerciant Exclusiv/Unic, Întreprinderi
Individuale,
Societate cu Răspundere Limitată (SRL).
Companiile comerciale din domeniul artelor şi culturii, care generează profit şi se
bazează pe producţia şi distribuţia în masă, sunt considerate în general ca făcând parte din
industria culturală sau de divertisment.
8
 3.3. Organizaţii de stat (instituţii de stat)

În funcţie de nivelul la care operează, cât şi de mărimea şi structura lor bugetară,

organizaţiile culturale de stat pot fi naţionale, regionale sau locale:
- Naţionale: Cea mai mare parte a veniturilor sale vine de la bugetul naţional (Ministerul
de Cultură sau Consilii Artistice sau alte programe guvernamentale). Scopul lor principal este
prezervarea patrimoniului cultural, a formelor tradiţionale şi clasice de artă, păstrarea calităţii
producţiilor şi programelor artistice, iar în anumite cazuri susţinerea producţiilor contemporane.
În fiecare ţară există cel puţin o organizaţie culturală naţională (în majoritatea cazurilor mai mult
de una) în fiecare domeniu cultural şi artistic (teatrul naţional, opera naţională, muzeul naţional
de artă, orchestra simfonică naţională, etc.).
- Regionale: Aceste organizaţii culturale sunt subvenţionate în primul rând de bugetele
regionale sau din fonduri sau programe regionale speciale. Politicile culturale de regionalizare
sau
descentralizare au scopul de a oferi un grad mai mare de autonomie autorităţilor regionale pentru
a decide cu privire la programele de creaţie şi finanţarea organizaţiilor culturale.
- Locale/municipale: Aceste organizaţii culturale sunt finanţate (sau în anumite cazuri
patronate sau susţinute în alte moduri, nu neapărat financiar) în primul rând de un consiliu local
sau municipal.
Termenul de instituţie este folosit pentru organizaţiile formale de guvernământ şi servicii
publice. Instituţiile urmează anumite reguli şi satisfac aşteptările guvernului. Ele fac parte direct
sau indirect dintr-o structură guvernamentală.

3.4. Mixte (parteneriat public-privat)

Există tot mai multe exemple în practicile culturale de societăţi mixte care susţin
organizaţiile culturale. În multe cazuri, donatorii privaţi şi entităţile guvernamentale colaborează
pentru a bune bazele unei organizaţii sau unui proiect de lungă durată, care nu s-ar putea
desfăşura doar cu ajutor de la stat, sau doar prin investiţii private. Aceste organizaţii au de obicei
statut legal de non-profit şi sunt finanţate de un parteneriat public-privat bine stabilit.
Parteneriatele sunt stabilite în cadrul structurilor de guvernare şi sunt reflectate în managementul
operaţional al organizaţiei.
3.5. Alte criterii
O altă tipologie a organizaţiilor culturale le împarte în subvenţionate şi comerciale, în funcţie de
sursa principală de venit – venituri auto-generate/proprii sau suport extern:
9
 - Organizaţii subvenţionate – venitul lor vine în mare parte din surse externe (în primul
rând suport guvernamental sub formă de subvenţii, dar şi de la fundaţii şi donatori). Subvenţiile
sunt folosite pentru a scădea preţul produselor şi/sau al serviciilor oferite pentru a creşte
participarea şi/sau consumul. Aceste organizaţii au ca scop facilitarea accesului la cultură,
prezentând programe artistice de o calitate superioară, implicându-se în educaţie, oferind suport
comunităţii, iar câteodată făcând legătura dintre cultură şi alte probleme sociale, de mediu, de
sănătate, etc.
Organizaţiile susţinute de stat (precum şi câteva ONG-uri), finanţate în primul rând din
surse ale statului, se numesc organizaţii subvenţionate.
- Organizaţii comerciale – venitul lor vine în primul rând din activităţile comerciale pe
care le desfăşoară. Ele funcţionează conform principiilor de piaţă şi încheie tranzacţii comerciale.
Ele trebuie să menţină un contact permanent cu clienţii şi cumpărătorii. Exemple de astfel de
organizaţii sunt editurile, studiourile de înregistrări, galeriile private, săli de dans private, teatre
comerciale, companii de multimedia private şi companii de film.
Un alt criteriu posibil pentru a descrie diferitele organizaţii ar putea fi gradul lor de
autonomie şi independenţă. Astfel, organizaţiile culturale pot fi împărţite în:
- Independente – înregistrate ca entităţi legale separate şi luând decizii în mod
independent cu privire la operaţiile sale.
- Făcând parte din alte entităţi – ataşate unui colegiu, unei universităţi, corporaţii,
fundaţii sau instituţii.
În funcţie de opoziţia dintre static (creând şi prezentând într-un singur loc) şi mobil
(turnee, programe diversificate, schimbarea locaţiei şi interacţiunea cu publicul), organizaţiile
culturale pot fi clasificate astfel:
- Permanente – de exemplu, muzeele convenţionale, galeriile naţionale de artă, teatrele
cu un anumit repertoriu, centrele culturale şi comunitare;
- Temporare – de exemplu, proiectele de artă interpretativă, gândite doar pentru un
spectacol, după care se dizolvă;
- Aflate în turnee şi mobile – de exemplu, companiile de teatru private, galeriile private
şi circul;
- Mixte – de exemplu, orchestrele simfonice regionale sau teatrele regionale care au
program de turnee şi festivaluri internaţionale.
Organizaţiile culturale pot avea propria lor clădire, sau pot închiria spaţiul de care au
nevoie, sau pot fi formate din echipe care găsesc tot timpul spaţii noi pentru a crea, produce şi
prezenta. Folosirea termenului de „organizaţie” se referă la un fel de aranjament social (nu la
clădire în sine), la un grup de oameni care urmăresc ţeluri comune.
10
 4. Organizaţiile culturale: resurse, procese şi rezultate

Activităţile de management şi planificare din cadrul unei organizaţii culturale trebuie

abordate în mod raţional. Pentru a scrie un plan, organizaţia trebuie privită ca un sistem complex
de elemente în ceea ce priveşte intrările, procesele şi ieşirile – un concept de „cutie neagră”.
Căutarea şi gestionarea resurselor, înţelegerea proceselor interne, evaluarea rezultatelor, toate
sunt elemente esenţiale în procesul de planificare strategică.
Resursele
Resursele umane sunt inima fiecărei organizaţii culturale, indiferent de mărimea, tipul,
obiectivele sau rezultatele sale. Dintre toate tipurile de resurse necesare pentru a începe o
activitate culturală, cele mai importante sunt resursele umane. Creativitatea, ideile, cunoştinţele
şi competenţa oamenilor implicaţi în aceste procese sunt elemente cheie pentru succes.
Organizaţiile culturale implică în general o muncă intensă, deoarece majoritatea proceselor cheie
nu s-ar putea desfăşura dacă oamenii ar fi înlocuiţi cu echipamente tehnice sau electronice.
Limitarea productivităţii umane influenţează logica economică diferită a organizaţiilor culturale,
în comparaţie cu întreprinderile comerciale şi companiile de producţie.
Echipele de creaţie includ actori, artişti, coreografi, muzicanţi, dansatori, cântăreţi, scriitori,
designeri, pictori, curatori şi mulţi alţii. Configuraţia unei echipe de creaţie depinde de domeniul
artistic, natura operei de artă şi tipul organizaţiei. Unicitatea oricărei organizaţii culturale constă
în faptul că toate activităţile se desfăşoară cu scopul de a pregăti şi prezenta un produs final sau o
producţie finală.
Activităţile manageriale, tehnice, de producţie, de marketing, financiare şi auxiliare, toate
conţin elemente creative. Coordonarea, sincronizarea, motivarea şi dezvoltarea tuturor echipelor
angajate sunt funcţii manageriale importante.
Indiferent de mărimea sau scopul organizaţiei, resursele financiare sunt importante pentru
începerea şi desfăşurarea oricărei activităţi. Acestea pot fi generate de:
- vânzarea produselor culturale şi a operelor de artă de bază, drepturi de proprietate
intelectualăv(drepturi de autor, brevete, etc.)
- vânzarea produselor comerciale periferice sau adiţionale (mâncare, băutură, servicii online
şi offline) etc.
- suport extern (de la guvern, fundaţii, sponsori, donatori individuali, bănci sau alte instituţii
financiare).
Resursele materiale (instrumente muzicale, note scrise, elemente de decor, recuzita teatrului,
echipamente de sunet şi lumină, materiale de pictură şi sculptură etc.) sunt de asemenea elemente
11
importante pentru a pune bazele şi a dezvolta o organizaţie culturală. Calitatea (şi cantitatea)
resurselor materiale contează foarte mult. Succesul oricărei producţii culturale sau opere de artă
este determinat de calitatea acestora şi de implicarea artiştilor talentaţi.
Resursele informaţionale devin o parte importantă a vieţii cotidiene a oricărui manager –
comunicarea continuă online şi offline, colectarea de date, analiza faptelor şi a cifrelor, nevoia de
feedback, etc.

Procesele
În anumite tipuri de organizaţii culturale, procesul creativ este combinat cu rezultatul final şi
nu poate exista fără un public (de exemplu, în artele interpretative live). În alte tipuri de
organizaţii, creaţia artistică în sine nu are loc în cadrul organizaţiei, ci prin interpretarea
produsului artistic în ambalajul său, expunerea şi/sau prezentarea sa. Educarea publicului este o
parte importantă a proceselor organizaţionale (de exemplu, în muzee, galerii publice şi biblioteci
publice). Artele interpretative sunt un bun exemplu de creaţie colectivă (de exemplu, a juca un
rol pe scenă alături de alţi actori, sau a cânta într-o orchestră), în timp ce alte forme de artă sunt
individuale în ceea ce priveşte natura lor creativă (de exemplu, scrisul, pictatul sau designul).

Fig. 2: Organizaţia culturală ca o „Cutie Neagră”

Pentru o mai bună planificare şi management, este utilă împărţirea procesului creativ
principal din cadrul unei organizaţii în perioade (etape). De exemplu, un proces teatral dintr-un
teatru cu un anumit repertoriu ar putea fi împărţit în:
 Perioada de pregătire (conceptualizarea, schiţarea unei idei, căutarea de resurse iniţiale,
distribuirea rolurilor)
12
  Repetiţiile (statice – cititul şi dinamice – pe scenă);
 Premiera (primul spectacol în faţa publicului);
 Spectacole (prezentarea producţiei teatrale cu participarea /atenţia publicului);
 Multiplicarea producţiei – turnee şi radiodifuziune (creşterea participării publicului).

Rezultatele
Ca rezultat, organizaţiile culturale oferă clienţilor săi (public sau cumpărători) şi societăţii în
general produse tangibile (bunuri) sau servicii intangibile. O dilemă majoră în marketingul
cultural este conflictul dintre satisfacerea nevoilor publicului şi crearea de noi clienţi şi
cumpărători prin educarea lor, în timp ce există o dependenţă de suportul financiar şi de alt tip pe
care aceştia îl oferă.
La sfârşitul ciclului de planificare, rezultatele provenite din desfăşurarea tuturor activităţilor
sunt măsurate şi analizate astfel încât să poată fi demarat un nou ciclu de planificare.
Rezultatele provenite din activităţile unei organizaţii culturale pot fi:
 Tangibile (materiale) – acestea sunt produse, care devin bunuri atunci când apar pe piaţă
şi sunt supuse tranzacţiilor comerciale;
 Intangibile (non-materiale) – acestea sunt servicii şi alte rezultate (cum ar fi:
recunoaştere, bucuria şi amuzamentul pe care îl produc, aplauze, educaţie, încredere şi
valoare estetică)
Rezultatele pot fi cantitative şi calitative:
 Cantitative (măsurabile) – acestea se bazează pe date, numere, cifre, procente şi proporţii
care pot fi măsurate (de exemplu, numărul de persoane prezente, rata încasărilor şi
numărul de spectacole prezentate);
 Calitative – acestea au ca scop dezvoltarea unei înţelegeri în profunzime a motivelor şi a
felului în care au fost obţinute anumite rezultate şi a impactului pe care acestea le au.
Rezultatele mai pot fi înregistrate şi analizate dacă sunt împărţite după cum urmează:
 Rezultate creative – acestea sunt legate de evaluarea şi atitudinile faţă de opera de artă
sau produsul creativ;
 Rezultate de marketing – acestea sunt legate de acoperirea media, bugetul cheltuit pentru
marketing versus mărimea publicului şi raportul dintre comunicarea şi promovarea
online şi cea offline;
 Rezultate financiare – acestea sunt legate de procentajul veniturilor câştigate versus
suport extern, surplus sau profit generat şi altele;

13
  Rezultate organizaţionale – acestea sunt legate de schimbările în ceea ce priveşte
competenţele şi abilităţile manageriale, o mai bună muncă în echipă sau capacitate de a
lua decizii.
Pentru a măsura rezultatele (intermediare şi finale) şi pentru a monitoriza procesele în
ansamblu, este necesară stabilirea unor indicatori specifici. Măsurarea interconexiunilor dintre
intrări (resurse), procese şi ieşiri (efecte) este un alt mod de a înregistra gradul de succes
înregistrat de implementarea planului strategic. De aceea, termeni ca eficacitate, randament şi
eficienţă sunt folosiţi în practica planificării:
 Eficacitatea este capacitatea de a produce rezultatul aşteptat;
 Randamentul se referă la desfăşurarea activităţilor într-un mod cât mai economic posibil
şi găsirea unui bun raport între ieşiri şi intrări;
 Eficienţa pune accent mai degrabă pe realizări decât pe resursele cheltuite.

5. Specificul instituțiilor culturale.

Instituțiile de cultură reprezintă entități specializate care au ca scop principal promovarea,
conservarea și valorificarea aspectelor culturale. Aceste instituții sunt esențiale pentru
menținerea și dezvoltarea diversității culturale și pentru asigurarea accesului public la artă,
patrimoniu, educație culturală și manifestări culturale. Specificul instituțiilor de cultură poate
varia în funcție de tipul instituției și de țara sau regiunea în care se află, dar există câteva aspecte
generale care caracterizează aceste instituții:
Conservarea și promovarea patrimoniului cultural: Multe instituții de cultură au ca
misiune principală conservarea și promovarea patrimoniului cultural, inclusiv monumente
istorice, muzee, arhive, biblioteci și colecții de artă. Aceste instituții sunt responsabile de
păstrarea și restaurarea bunurilor culturale pentru generațiile viitoare.
Educație culturală: Instituțiile de cultură oferă adesea programe educaționale și activități
destinate să educe publicul cu privire la aspectele culturale, istorice și artistice. Aceste programe
pot include ateliere, conferințe, expoziții și alte evenimente.
Promovarea artelor și culturii: Teatrele, galeriile de artă, centrele culturale și instituțiile
asemănătoare servesc ca spații pentru promovarea artelor scenice, vizuale, muzicii și literaturii.
Ele găzduiesc spectacole, expoziții, concerte și alte evenimente artistice.
Participarea la evenimente culturale: Instituțiile de cultură pot organiza sau găzdui
evenimente culturale, cum ar fi festivaluri, expoziții și spectacole, care aduc comunitățile locale
împreună și promovează schimbul cultural.

14
 Păstrarea și revitalizarea tradițiilor culturale: În multe cazuri, instituțiile de cultură joacă
un rol important în păstrarea și revitalizarea tradițiilor culturale și a limbajelor, inclusiv prin
susținerea artiștilor și meșteșugarilor locali.
Sprijin pentru artiști și creatori: Unele instituții de cultură oferă spații și resurse pentru
artiști și creatori, facilitând dezvoltarea și producția de lucrări artistice.
Interacțiunea cu comunitatea: Instituțiile de cultură sunt deseori puncte de întâlnire pentru
comunități, locuri în care oamenii se pot aduna, pot interacționa și pot sărbători aspectele
culturale ale identității lor.
Specificul exact al unei instituții de cultură poate varia de la un loc la altul și poate depinde
de obiectivele și misiunea instituției. Cu toate acestea, aceste instituții au în comun angajamentul
pentru promovarea culturii și a patrimoniului cultural și pentru contribuția lor la dezvoltarea
culturală și artistică a societății.
Există câteva deosebiri semnificative între instituțiile culturale și întreprinderile
comerciale, reflectând diferențele fundamentale în scopul, obiectivele și funcțiile lor. Iată câteva
dintre principalele diferențe:
Scop și obiective:
Instituțiile culturale: Scopul principal al instituțiilor culturale este promovarea,
conservarea și valorificarea aspectelor culturale, artistice și istorice. Ele servesc interesul public
și au ca obiectiv principal educarea și îmbogățirea culturală a societății.
Întreprinderile comerciale: În contrast, întreprinderile comerciale au ca obiectiv
principal obținerea de profit. Ele produc bunuri sau furnizează servicii pentru a satisface nevoile
consumatorilor și pentru a genera venituri pentru proprietari sau acționari.
Sursa de finanțare:
Instituțiile culturale: Acestea pot fi finanțate din surse publice (bugetul statului sau al
autorităților locale), din donații și sponsorizări sau din încasările proprii, dar cu accent pe
furnizarea de servicii culturale și educative în interesul public.
Întreprinderile comerciale: Întreprinderile comerciale se finanțează din venituri obținute
din vânzarea de produse sau servicii consumatorilor. Obiectivul lor principal este de a genera
profit pentru proprietari sau investitori.
Structură și guvernanță:
Instituțiile culturale: Acestea pot fi organizații nonprofit sau guvernamentale și pot avea
adesea o structură de guvernanță mai complexă, care implică adesea consilii de administrație,
management cultural și expertiză în domeniul culturii.

15
 Întreprinderile comerciale: Acestea pot fi organizații cu sau fără scop lucrativ și sunt
conduse în principal pentru a obține profit. Structura lor de guvernanță se concentrează adesea pe
directori executivi și consilii de administrație cu accent pe maximizarea profitului.
Produse și servicii:
Instituțiile culturale: Acestea oferă produse și servicii culturale, cum ar fi muzee, galerii
de artă, teatre, biblioteci și expoziții, care au în general un scop educativ și cultural.
Întreprinderile comerciale: Furnizează produse sau servicii care satisfac nevoile
consumatorilor și pentru care aceștia sunt dispuși să plătească, cu scopul de a genera profit.
Motivație și misiune:
Instituțiile culturale: Motivația lor principală este de a păstra și promova cultura și
patrimoniul, de a educa publicul și de a contribui la dezvoltarea culturală a societății.
Întreprinderile comerciale: Principalul lor scop este de a maximiza profitul și de a oferi
valoare acționarilor sau proprietarilor.
Deși există aceste diferențe semnificative între instituțiile culturale și întreprinderile
comerciale, este important de menționat că există și zone de suprapunere. De exemplu, unele
instituții culturale pot genera venituri din activități comerciale, cum ar fi vânzarea de bilete sau
magazine de suveniruri. De asemenea, întreprinderile comerciale pot avea o componentă
culturală, cum ar fi cele care sprijină artele sau promovează evenimente culturale în comunitatea
lor.

16