Rolul managerului in

economia manageriala

Elaborat: Gradinaru Cristina

Definirea managerilor
Managerul reprezinta in societatea secolului 21 un personaj cheie de care
depinde bunastarea oamenilor din jurul sau, viitorul organizatiei si mai
ales gestionarea eficienta a resurselor de care dispune societatea.
Viitorul civilizatiei umane il reprezinta cunostintele, de aceea firma
bazata pe cunostinte devine suportul unui manager bine informat, capabil
sa ia cea mai buna decizie in contextul schimbarilor din ce in ce mai
dinamice si mai rapide ale mediului ambiant.
Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise postului ocupat, exercita procese de
management, deci adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza
comportamentul decizional si operational al altor persoane.1
In ipostaza de manager se poate afla o persoana, cazul cel frecvent sau un
grup de persoane in situatia organismelor participative de management
sau a grupurilor de manageri constituite ad- hoc pentru solutionarea
decizionala si operationala a unei sau unor probleme.

In postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma

( managerul general), ci si alte persoane situate pe niveluri ierarhice
superioare sau inferioare pozitiei ocupate de managerul general. Printre
acestia putem aminti:
Adunarea generala a actionarilor
Consiliul de administratie
Administratorul unic
Managerul general
Managerii executivi( economic, comercial etc.)
sefi de compartimente functionale si operationale, inclusiv maistri

Organismelor participative de management, precum adunarea generala a

actionarilor sau consiliul de administratie le revin in comparatie cu
administratorul unic sau managerul general, sarcini, competente si
responsabilitati suplimentare, referitoare la previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul necesare pentru buna desfasurare a
proceselor de management din cadrul organizatiei.
De asemenea trebuie sa mentionam ca organismele participative de
management stabilesc managerul general sau administratorul unic si
contribuie la o mai buna fundamentare a deciziilor, dar si la cresterea
rationalitatii si eficacitatii procesului decizional. Dialogul permanent si
conlucrarea managerului general cu organismele participative de
1

3
management vor determina cresterea competitivitatii si a valorii nou
create ale firmei.

Competenta managerului

Un manager, ca de altfel si un executant, trebuie sa fie competent, adica

sa fie capabil sa îndeplinească obiectivele proprii si pe cele ale
domeniului in care activeaza si sa beneficieze, pentru aceasta, de o
suficienta “libertate decizionala si actionala”. 2
Abordarea competentei trebuie realizata bidimensional: pe de o parte,
competenta acordata atribuita, numita si autoritatea oficiala si, pe de alta
parte, competenta propriu – zisa, numita si autoritatea personala.
Prima latura reclama libertatea decizionala, dreptul de decizie al
titularului postului de management, posibilitatea de implicare decizionala
a acestuia in rezolvarea problemelor cu care se confrunta domeniul
condus.
Cea de a doua latura vizeaza cunostintele, calitatile si aptitudinile pe care
ocupantul unui post de management trebuie sa le posede pentru
exercitarea in conditii de normalitate a autoritatii cu care este investit
respectivul post.
Aceasta a doua dimensiune a competentei poate si trebuie sa fie tratata in
doua ipostaze:

1. competenta profesionala, “alimentata”, la randul sau, de cunostinte

profesionale

( partea stiintifica) si de calitati si aptitudini profesionale ( partea artistica

a exercitarii

profesiei de baza);

2. competenta manageriala, data de cunostintele de management (stiinta)

si

calitatile si aptitudinile manageriale ( arta), ambele obligatorii in proportii

variabile,

pentru orice manager, indiferent de amplasarea intr-o ierarhie.

Imbinarea armonioasa a elementelor de definire a competentei creaza

2
4
conditii prielnice pentru eficientizarea managementului si a domeniului
condus, dupa

cum nesincronizarea lor genereaza ambiguitate si un climat nefavorabil

realizarii

obiectivelor. Astfel, rezulta cateva probleme majore care isi asteapta

solutionarea:

“patul lui Procust” sau dilema post – titular de post; “principiul lui Peter”
si

mecanismele de selectie, incadrare si promovare a personalului; raportul

dintre interese si

competenta si implicarea managerilor in armonizarea lor; “legile lui

Parkinson” si

comportamentul managerilor intr-o organizatie.

Relatia manager - subordonat

In functie de capacitatea managerului de a gestiona relatiile umne din

cadrul organizatiei exista trei tipuri de relatii intre manager si subordonat:

perechea sef – subaltern, marcata de o “prapastie” vizibila intre cel care

conduce si cel care pune in opera deciziile primului. Este o caracteristica

a stilurilor

pronuntat autoritare de management;

perechea sef – subordonat, mult mai “normala” in comparatie cu

precedenta,

distanta dintre cele doua personaje fiind mult mai redusa, implicarea
subordonatului in

derularea proceselor de management fiind mai consistenta.Este asociata

stilurilor mixte
de management.

perechea manager – colaborator, ce scoate in evidenta o implicare activa,

efectiva si responsabila a celor condusi in procesele decizionale.

Caracterizeaza stilurile

pronuntat participative de management.

In randurile urmatoare vom mentiona cateva dintre diferentele majore

dintre un manager si un executant:

la nivelul sau se manifesta dubla profesionalizare, un manager trebuie sa

fie,

concomitent, un bun specialist in domeniul in care s–a pregatit si un

profesionist in

management;

- munca managerului, mai ales a celui plasat in esalonul superior, are un

caracter

inedit, situatiile in care acesta este pus, in care este solicitat sa decida sau
sa actioneze

fiind inedite; din acest punct de vedere putem afirma faptul ca munca
managerului este

una extrem de interesanta, ce iese din sfera rutinei si provoaca celui care
o presteaza o

anumita atractivitate;

- managerul trebuie sa dovedeasca, prin comportamentul sau, ca este un

exemplu

pentru cei din jur, mai cu seama pentru cei condusi nemijlocit;
- ponderea cunostintelor de management este, evident superioara in
comparatie cu

cele detinute de executanti; insa trebuie sa mentionam faptul ca

managementul trebuie

cunoscut nu numai de cei care il exercita, ci si de cei aflati in ipostaza de

executanti,

creandu-se astfel premise favorabile pentru “judecarea” realista a muncii

managerului,

prin rezultatele obtinute de acesta;

- obiectivele ce revin unui manager sunt superioare obiectivelor

subordonatilor,

aceasta superioritate manifestandu-se atat prin “cantitatea” elementelor de

definire a

posturilor de management si executie, cat si prin importanta lor, mult mai

mare in cazul

managerilor.

Optimizrea raporturilor cu subordonatii reprezinta o modalitate de

amplificare a eficacitatii muncii managerilor si implica actionarea in

patru “zone”:

- promovarea unor reguli specifice in raporturile manager – subordonat

- eficientizarea comunicatiilor dintre manager si subordonati

- maximizarea motivarii subordonatilor

- imbunatatirea controlului exercitat asupra subordonatilor

In ceea ce priveste regulile, semnalam:

- sa tratezi pe altii asa cum ai vrea sa fii tratat

- sa respecti personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa

- sa iei oamenii asa cum sunt si nu asa cum iti inchipui ca ar trebui sa fie
si, prin

urmare, sa nu astepti de la ei imposibilul

- personalul, preocuparile si aspiratiile lui se cunosc cel mai bine prin

contacte

directe, cat mai frecvente

- sa tratezi in mod diferentiat fiecare persoana, cautant sa intelegi

colaboratorii, sa

te situezi in locul lor, bazat pe calitatile, cunostintele, deprinderile si

aptitudinile

pe care efectiv le poseda

- sa fii impartial, sa nu “predici”, ci sa dai exemplu personal

- sa fii sever in ceea ce priveste principiile si suplu in privinta formei

- sa respecti intotdeauna cuvantul dat, intrucat managerul trebuie

cunoscut ca un

om de cuvant

- orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificarile ce vor

afecta

situatia sa in cadrul firmei

- sa actionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru

crearea

unui climat de incredere reciproca

- sa utilizezi competentele si responsabilitatile atribuite cu tact, asigurand

impunerea in fata subordonatilor prin autoritatea cunostintelor si nu prin

constrangere
zvonurile trebuie combatute prin fapte cunoscute sau verificabile

- comunicarea si aplicarea sanctiunilor trebuie efectuate cu tact

- cand se produc dificultati sau insuccese datorita colaboratorilor,

managerul

trebuie sa depisteze mai intai partea sa de vina

- recunoasterea calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor

performante

ale subordonatilor prezinta un pronuntat caracter stimulator in procesul

muncii.

In categoria celor mai importante modalitati de eficientizare a

comunicatiilor semnalam:

- motivarea comunicarii

- motivarea unei comunicari clare, concise

- perfectionarea managerilor

- imbunatatirea capacitatii de exprimare si ascultare

- promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management

- perfectionarea structurii organizatorice

- rationalizarea sistemului informational

- informatizarea managementului.

Maximizarea motivarii este, indiscutabil, cea mai importanta modalitate

de

imbunatatire a raporturilor cu subordonatii. Se realizeaza, in primul rand,

printr-o mai
mare transparenta a elementelor motivationale la care subordonatii au
dreptul in raport

cu rezultate si prin regasirea celor trei caracteristici ale motivarii –

complexitate,

diferentialitate si gradualitate si, in al doilea rand, prin apelarea unor

instrumente

specifice, din care sa nu lipseasca:

- rotatia posturilor ( schimbarea periodica a posturilor exercitate de

manageri)
- largirea posturilor ( regruparea posturilor si largirea gamei deciziilor si
actiunilor implicate de acestea).
- imbogatirea posturilor ( includerea de sarcini noi care sa amplifice
interesul ocupantilor pentru realizarea lor).
Imbunatatirea controlului completeaza lista de modalitati de optimizare a
raporturilor cu subordonatii. Controlul exercitat de manager pe parcursul
derularii procesului de management si in final trebuie sa se desfasoare in
conditiile respectarii unor reguli minime:
- sa fie constructiv
- sa fie realist
- sa fie continuu
- sa fie cauzal
- sa permita adoptarea de decizii si initierea de actiuni care sa faciliteze
imbunatatirea muncii subordonatilor.

Tipuri de manageri si stiluri manageriale

Competenta si maniera de utilizare a acesteia in exercitarea proceselor de

management diferentiaza managerii in mai multe categorii, respectiv
tipuri de manageri si stiluri de management.
Tipul de manager este dat de ansamblul de cunostinte, calitati si
aptitudini pe care le poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi
abordare a proceselor de management.1

Stilul de management consta in modul de utilizare a cunostintelor,

calitatilor si aptitudinilor in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva
a acestor procese de munca.

11
Variabilele in functie de care se fac partajarile intre tipurile de manageri
si stilurile manageriale sunt foarte multe, dupa cum la fel de numeroase
sunt si elementele ( factorii) de impact asupra operationalizarii lor. Dintre
acestea enumeram:
- caracteristicile dimensionale si funtionale ale firmei
- natura proceselor de munca, in principal al celor de executie
- profilul psiho – sociologic al managerului
- atitudinea managerului fata de schimbare, fata de nou

- autoritarismul ( gradul de concentrare a puterii de catre un manager si

maniera
de adoptare a deciziilor)
- directivismul ( atitudinea managerului, din punct de vedere al
indicatiilor si
sugestiilor, pe parcursul rezolvarii/ exercitarii unor probleme/ sarcini)
- relatia dintre manager si membrii grupului condus
- orientarea managerului in raport de problemele subordonatilor
- metodele si tehnicile de management utilizate
Desi este foarte greu, daca nu imposibil, de evidentiat cel mai
semnificativ
criteriu de clasificare a tipurilor de manageri si a stilurilor manageriale,
vom mentiona
cateva dintre cele mai importante.
Primul dintre acestea este realizat de Redin si consta in luarea in
considerare a caracteristicilor – preocuparea pentru sarcini, preocuparea
pentru contacte
umane, preocuparea pentru randament – ceea ce i-a permis sa delimiteze
opt stiluri
manageriale: negativ, birocrat, autocrat, autocrat cu buna – vointa,
altruist, ezitant,
promotor si realizator.
In funtie de relatia autoritate – stiluri manageriale deosebim trei tipuri de

manageri, respectiv stiluri manageriale ce se delimiteaza dupa acest

criteriu: participativ, autoritar si mixt.
Tipul/ stilul participativ vizeaza manageri care: pun accent deosebit pe
relatiile de cooperare, de colaborare; crearea unor conditii favorabile de
implicare a subordonatilor la procesele de fundamentare, adoptare si
aplicare a deciziilor; folosesc delegarea si consultarea subordonatilor ori
de cate ori este nevoie; usurinta in stabilirea si mentinerea contactelor
umane; solida competenta profesionala.
La randul sau, tipul/ stilul autoritar implica din partea managerilor:
acordarea unei atentii prioritare relatiilor de autoritate de tip ierarhic;
situarea realizarii obiectivelor si, implicit, a exercitarii corespunzatoare a
sarcinilor pe primul loc in preocuparile acestora; crearea si intretinerea
unui climat de austeritate, de neincredere in potentialul subordonatilor,
acestia fiind tratati ca simplii participanti la realizarea obiectivelor;
folosirea pe scara redusa a delegarii si consultarii subordonatilor.
In sfarsit, tipul/ stilul mixt imbina caracteristicile precedentelor in
proportii variabile, care atesta superioritatea uneia sau alteia din
variantele prezentate.
“ Preocuparea pentru sarcini” si “preocuparea pentru oameni” reprezinta
un alt criteriu de clasificare ce a generat GRILA BIDIMENSIONALA a
tipurilor/stilurilor manageriale.
R. Blake si J. Mouton au conceput o astfel de grila, cu 81 de patrate, in
care combinarea celor doua dimensiuni enuntate a generat mai multe
portrete - robot de tipuri de manageri si stiluri de management:
minimum de efort pentru a
realiza sarcina ce-i revine pentru a se mentine in organizatie
eficacitatea operatiilor este cu atat mai mare cu cat munca este astfel
conceputa si derulata incat elementul uman sa intervina cat mai putin
posibil
accentul se pune pe nevoile indivizilor, pentru a stabili relatii bune,
situatie ce creaza o organizatie in care ambianta si ritmul muncii sunt
confortabile
rezultatele sunt obtinute de membrii organizatiei, ce creaza relatii de
incredere si respect valabil pentru o organizatie ce urmareste un echilibru
intre necesitatile productiei si mentinerea moralului salariatilor.
O dezvoltare a acestei teorii au realizat specialistii CEMATT prin
Conceperea unei grile bidimensionale axata pe “preocuparea pentru
rezultate, pentru performanta” si “preocuparea pentru problemele sociale
ale salariatilor” rezultand cinci portrete – robot: incompetentul;
populistul; autoritarul; reformatorul; echilibratul/ conciliatorul.

Semnificatia celor cinci portrete – robot este e data in continuare:

incompetentul, caracterizat prin:
- nemultumeste pe toata lumea
- absenta unei strategii realiste
- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri
- neadaptare la schimbarile din mediul ambiant usor coruptibil

populistul, cu urmatoarele particularitati:

- lipsa unui management strategic
- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale
- tergiversarea disponibilizarilor de personal, chiar daca situatia concreta
a le firmei le impune
- renuntarea la restructurare pentru a evita conflicte cu sindicatele
- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea
corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici ( productivitate,
salariul mediu etc.)
Autoritarul, evidentiat prin:
- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii
- managerul are o bogata experienta anterioara si o personalitate solida
- este foarte competent profesional

- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de

salariati
- dezinteres pentru probleme sociale
- disponibilizarea personalului in somaj
- urmareste maximizarea profitului

- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul
managerial
reformatorul, ale carui caracteristici sunt:
- considera ca poate fi realizata restructurarea din mers cu asigurarea unui
parteneriat al salariatilor, acestia fiind convinsi ca ce se intreprinde este in
interesul lor
- spirit inovator, creator
- curaj in asumarea riscurilor
- capacitate ridicata de antrenare
- disponibilitate pentru comunicare
- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca
- strategii clare
- masuri preventive de evitare a crizelor
echilibratul/ conciliatorul, caracterizat prin:
- compromis intre cele doua tendinte considerate contrarii
- realizeaza performante medii in ambele
- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta
- abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele,
dupa
care este mai dur cu acestia
tendinta spre o transparenta mai redusa sau spre manipularea sindicatelor.
Indiferent de clasificare si, implicit, de tipurile de manageri si stiluri de
management delimitate dupa diverse criterii, semnalam faptul ca la nivel
de firma
managementul se exercita de oameni ( manageri) cu comportamente
atitudinale diferite,
cu accente de asemenea diferite puse pe trinomul obiective – rezultate –
recompense/
sanctiuni. Cele mai eficace tipuri/ stiluri manageriale au la baza manageri
cu o

competenta profesionala si manageriala ridicata, data de cunostinte solide

in domeniul
managementului, dublate de calitati si aptitudini care sa le permita
promovarea si
mentinerea unor relatii adecvate cu subordonatii.

Rolul managerului in procesele manageriale

Managerul, ca unul dintre cei mai importanti stakeholderi ai organizatiei

concepe si operationalizeaza strategia acesteia.
De asemenea un manager, indiferent de ipostaza in care se afla are
urmatoarele atributiuni in cadrul firmei:
adopta decizii cu o intensitate mai mare sau mai mica, in functie de
pozitia pe care se afla initiaza actiuni orientate spre aplicarea deciziilor
adoptate de manageri amplasati pe un nivel ierarhic superior pozitiei
ocupatedeciziile si actiunile managerilor nu sunt simple acte personale, ci
influenteaza deciziile si actiunile altor persoane amplasate, firesc, in
ipostaze ierarhice inferioare managerului; totodata, acestea sunt
“produsul” exercitarii proceselor de management si ale fiecarei functii in
parte ( previziune, organizare, coordonare, antrenare, control – evaluare)
adopta decizii si initiaza actiuni solicitate de aplicarea unor decizii de
nivel superior, acestea urmarind realizarea de obiective si derulandu-se in
contextul unor sarcini, competente si responsabilitati bine precizate, ce
dau consistenta postului ocupat.
In cadrul proceselor manageriale, managerul trebuie sa cunoasca si sa
operationalizeze in mod eficient cele cinci functii manageriale ale
organizatiei.
Managerul urmeaza sa gaseasca raspunsuri la intrebarile: “ce trebuie si ce
poate fi realizat in cadrul organizatiei?” concomitent cu desemnarea
resurselor necesare, acestea fiind variabilele cheie ale functiei de
previziune. Obiectivele, primele elemente in care se concretizeaza
previziunea, trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa fie
masurabile si – mai ales sa fie realiste.Previziunea are un caracter
cvasipermanent, iar principalele metode utilizate in previzionarea
activitatilor agentului economic sunt:
extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelatie. In
conditiile trecerii la economia de piata, managerul trebuie sa reconsidere
abordarea functiei de previziune, in sensul fundamentarii sale pe cercetari
de piata, pe cerintele efective ale consumatorilor, apeland la
instrumentarul de marketing.
Pentru realizarea functiei de organizare, managerul trebuie sa aiba
abilitatea de a combina rational resursele umane, materiale,
informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca,
compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau astfel încat efectul
sinergetic al acestora sa fie maxim. Tendinta in firmele moderne este, de
a exercita organizarea intr-o viziune supla si flexibila, urmarind
diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale si cresterea eficacitatii
acestora.
Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce
depinde intr-o masura decisiva de latura umana a potentialului
managerilor, de nivelul de pregatire al acestora, de realismul obiectivelor
si de stilul de management. Realizarea coordonarii la un nivel calitativ
superior confera activitatilor organizatiei o pronuntata suplete,
flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.

Managerul isi demonstreaza talentul, mai ales prin desfasurarea unei

antrenari eficace, care consta in adecvarea motivatiilor la caracteristicile
fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata, ce
“stimuleaza” neimplicare, efort minim, ineficienta. Calitatea antrenarii,
care trebuie sa fie complexa, diferentiata si graduala, conditioneaza
concretizarea eficienta a celorlalte functii manageriale.

In cadrul functiei de control – evaluare, managerul trebuie sa raspunda la

intrebarea “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”. Astfel acesta
necesita sa:
- masoare realizarile
- compare realizarile cu obiectivele si standardele stabilite initial,
evidentiind abaterile produse
- determine cauzele care au determinat abaterile constatate
- efectueze corecturile care se impun, inclusiv sa actioneze, pe masura
posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

H. Mintzberg, pe baza unor aprofundate cercetari de teren, ajunge la

concluzia ca munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist si mai
riguros descrisa nu prin prisma celor cinci functii ale managementului,
asa cum se procedeaza indeobste, ci prin identificarea si analiza rolurilor
efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaza 10 roluri, pe care le
grupează pe trei domenii, la ultimul domeniu, cel decizional, Cyntia
Pavett si Alan Lau2 au mai inclus un rol – de expert tehnic.

2
In cele ce urmează vom mentiona rolurile managerului in viziunea lui
Mintzberg:
INTERPERSONALE
reprezentare
leader
contactor de persoane

INFORMATIONALE
Monitor diseminator de informatii purtator de cuvant

DECIZIONALE
Intreprinzator manuitor de disfunctionalitati alocator de resurse
negociator.