CM - Suport Curs - 2020-2021 - CCE

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

DEPARTAMENT CONTABILITATE ȘI AUDIT
MASTER CONTABILITATE, CONTROL ȘI EXPERTIZĂ
CONTABILITATE PENTRU MANAGEMENT

SUPORT CURS
Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU

cornelia.dascalu@cig.ase.ro
BUCUREŞTI, 2020 – 2021

CONTABILITATE PENTRU MANAGEMENT Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU
Acest suport de curs se bazează pe cartea: Caraiani Chiraţa, Dascălu Cornelia, Lungu
Camelia Iuliana (2014), Managerial accounting. Integrative technologies for business
decisions/Contabilitate managerială. Tehnologii integrative pentru deciziile de afaceri,
Ediția a doua, Română-Engleză, Ed. ASE, Bucureşti
______________________________________________________________________________________ 2
© Copyright C. Dascălu, Profesor dr. – Orice copiere sau distribuire a acestui material de/către alți
utilizatori decât studenții Anul I Master CCE se face doar cu acordul autorului.
FIȘA DISCIPLINEI
Metode de predare
§ Curs interactiv, interacţiunea cu studenţii este regulă de predare.
Pentru buna desfășurare a activităților, fiecare student:

• Folosește platforma: online.ase.ro;
• Printează/salvează suportul în formă editabilă pentru a lucra în timpul activităților;
• Parcurge în prealabil suportul de curs pentru a putea interacționa în timpul predării;
• Răspunde la întrebări, rezolvă testele grilă/testele și exercițiile indicate pe parcursul
activităților de curs/seminar;
• Dispune de mijloacele necesare necesare comunicării online: cameră și microfon;
• Participă la activitățile de curs și seminar.
EVALUARE
Seminar: 40%
• Implicarea în pregătirea și desfășurarea activităților de seminar;
• Evaluarea continuă (numărul intervențiilor și soliditatea interacțiunii pe parcursul
activității);
• Notarea pe parcurs este luată în calcul în anul curent, inclusiv în sesiunea de
reprogramare.
Evaluarea finală: 60%

• Examen oral
Standard minim de performanţă

• Identificarea şi utilizarea corectă a metodelor de evaluare a performanţelor pentru
raportarea către management
• Pentru promovare, nota finală trebuie să fie minim cinci.
Referințe
Caraiani Chiraţa, Dascălu Cornelia, Lungu Camelia Iuliana, Contabilitate managerială.
Tehnologii integrative pentru deciziile de afaceri/Managerial accounting. Integrative
technologies for business decisions, Ediția a doua, bilingvă, Ed. ASE, 2014, Bucureşti
Caraiani Chiraţa (coordonator), Dascălu Cornelia, Lungu Camelia I., Guşe Raluca G.,
Contabilitate managerială. Tehnologii contabile integrate de raportare și decizie, Editura
ASE, 2010, Bucureşti
Alte materiale (a se consulta bibliografia din manuale)
______________________________________________________________________________________ 3
CAPITOLUL 1
CONTABILITATEA, PRINCIPALA SURSĂ DE INFORMAȚII PENTRU
MANAGEMENTUL COMPANIEI
Obiective
După ce veţi parcurge acest capitol, veţi putea să:
§ Definiţi contabilitatea managerială şi să explicaţi relaţia cu contabilitatea de gestiune

şi contabilitatea financiară;
§ Explicaţi responsabilităţile etice în afaceri;
§ Comunicaţi informaţiile de cost în mediul organizaţional;
§ Utilizaţi conceptele generale ale costurilor pentru raportări manageriale;
§ Construiţi şi raportaţi informaţiile costurilor totale utilizate în contabilitatea
financiară şi în special de manageri, ca suport în procesul de analiză a preţurilor şi de
măsurare şi management al performanţei.
Structura
1.1. Rolul contabilităţii în managementul afacerii (secțiune dezbătută la curs)
1.1.1 Contabilitate versus Management financiar
1.1.2 Contabilitatea managerială vs. Contabilitatea financiară
1.1.3 Responsabilități cheie pentru manageri
1.1.4 Etica în afaceri
1.2. Utilizarea informațiilor pentru evaluarea la bilanț (secțiune dispnibilă în suportul
de seminar)
1.2.1 Cost produs versus Cost perioadă
1.2.2 Concepte în acțiune: studiu individual/de grup
______________________________________________________________________________________ 4
1.1 Rolul contabilității în managementul afacerii
1.1.1 Contabilitate versus Management financiar
DEFINIŢII/CONCEPTE Dezbateri
Contabilitatea Financiară trebuie să asigure înregistrarea

cronologică şi sistematică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea
informaţiilor cu privire la poziţia financiară, performanţa financiară şi
fluxurile de trezorerie, atât pentru cerinţele interne ale acestora, cât şi
în relaţiile cu investitorii prezenţi şi potenţiali, creditorii financiari şi
comerciali, clienţii, instituţiile guvernamentale şi alţi utilizatori.
Sursa: Legea contabilităţii 82/ 91, modificată şi completată.
Contabilitatea de Gestiune este destinată în principal, pentru

înregistrarea operaţiunilor privind colectarea şi repartizarea
cheltuielilor pe destinaţii, respectiv pe activităţi, secţii, faze de
fabricaţii etc. decontarea producţiei, precum şi calculul costului de
producţie a produselor fabricate, lucrărilor executate şi serviciilor
prestate, inclusiv al producţiei în curs.
Sursa: Legea contabilităţii 82/ 91, modificată şi completată.
Contabilitatea Managerială reprezintă procesul de identificare,

cuantificare, colectare, analiză, prelucrare, interpretare şi transmitere
a informaţiilor financiare şi non-financiare utilizate de management
pentru realizarea funcţiilor de planificare, implementare şi control în
cadrul organizaţiei şi pentru asigurarea utilizării şi evidenţierii
corespunzătoare a resurselor acesteia.
Sursa: Adaptare după „Definition of Management Accounting,”

Institute of Management Accountants-IMA
Managementul financiar - are ca principal rol adoptarea deciziilor

corecte pentru îndeplinirea obiectivelor companiei pe termen lung.
Principalele procupări sunt: (1) asigurarera resurselor financiare pe
termen lung; (2) decizii de investiţii bazate pe principiul creării de
valoare (ex. lansare produs noi, extinderea afacerii, achiziţia unei
companii etc.) şi (3) administrarea eficientă a capitalului de lucru.
______________________________________________________________________________________ 5
1.1.2 Contabilitatea managerială vs. Contabilitatea financiară
Distincţia raportare internă – raportare externă este unul dintre elementele care face
diferenţierea Contabilitate Managerială - Contabilitate Financiară.
Dimensiuni Contabilitatea Contabilitate Financiară Dezbateri

managerială
1. Normalizare Opţional Obligatoriu
2. Scop Mijloace necesare Rapoarte financiare pentru
managementului: asistare utilizatorii externi
decizională
3. Utilizatori Grupuri relativ mici din Grupuri largi; de regulă
interior; identitate identitate necunoscută
cunoscută
4. Tipuri de Sisteme variate şi Ecuaţia de bază: Active =
sisteme contabile flexibile Datorii + Capitaluri proprii
5. Sursa de Practici şi tehnici Principiile contabile

principii contabile utile general acceptate
managementului
6. Timpul ca Istoric şi estimări ale Istoric
orientare unor evenimente viitoare
7. Conţinutul Monetare si non- Esenţial monetare
informaţiilor monetare
8. Frecvenţa Variază în funcţie de Trimestriale/semestriale şi
raportării scop: săptămânal şi lunar anuale
sunt generale
9. Entitatea de Centre de Organizaţia
raportare responsabilitate
10.
11.
n.
______________________________________________________________________________________ 6
1.1.3 Responsabilități cheie pentru manageri
Contabilitatea managerială permite managerilor să-şi îndeplinească cele patru responsabilităţi

principale: (1) planificarea, implică definirea strategiei entităţii şi adecvarea tacticii de
realizare; (2) implementarea/conducerea operaţională, presupune decizie în timp real pe baza
diferitelor rapoarte furnizate de contabilitatea managerială; (3) controlul, care evaluează
rezultatele prin comparaţie cu planul, realizând astfel feedback-ul de validare sau de corecţie,
dacă este cazul şi (4) fundamentarea deciziilor, proces continuu adaptat fiecăreia dintre
primele trei responsabilităţi şi, în egală măsură, aplicabil exhaustiv.
Planificare
Implementar Feedback
Fundamentarea e
deciziilor
Control
Figura 1. Patru responsabilităţi cheie pentru manageri
Abordările recente atribuie contabilităţii manageriale contribuţii substanţiale la

dezvoltarea strategiilor convergente dezvoltării sustenabile (dezvoltarea care satisface
nevoile prezentului fără a le compromite pe cele ale generaţiilor viitoare), prin tactici
manageriale de îmbunătăţire permanentă a activităţii.
______________________________________________________________________________________ 7
1.1.4 Etica în afaceri
Cunoaşterea normelor etice, capacitatea de a identifica si a evita acţiunile non-etice fac parte
integrantă din cunoştinţele şi aptitudinile Dvs. în momentul în care începeţi o cariera în lumea
afacerilor. Etica profesională este conduita ce se aplică în practicarea unei profesii.
Standardele comportamentului etic se referă în principal la: (1) Competenţă, (2)
Confidenţialitate, (3) Integritate şi (4) Credibilitate (IMA, 2005)
STANDARDE Dezbateri
Competenţa
Evitarea uzurii morale prin participare în mod curent la programe de
formare permanentă profesională:
- respectarea legilor, regulamentelor şi normelor tehnice;
- manifestarea permanentă a competenţei profesionale în relaţie cu
organizaţia, entităţi asociate şi piaţa în general;
- comunicarea informaţiilor şi rapoartelor managementului prin
analizarea datelor şi metodelor relevante etc.
Confidenţialitatea
Rapoartele furnizate de contabilii de gestiune reprezintă cheia
performanţei entităţii:
- informaţiile nu se comunică persoanelor din interiorul sau
exteriorul entităţii care nu sunt autorizate să le primească;
- colaboratorii contabililor de gestiune trebuie să fie informaţi când
lucrează cu date confidenţiale;
- monitorizarea acţiunilor colaboratorilor de către contabilii de
gestiune în vederea asigurării confidenţialităţii;
- acţiune non-etică este nu numai scurgerea de informaţii spre
concurenţi ci şi utilizarea informaţiilor confidenţiale în interes
personal etc.
Integritatea
Onestitate, corectitudine şi subordonare a interesului personal
organizaţiei şi pieţii în general:
- imparţial prin evitarea oricărui conflict de interes efectiv sau
potenţial;
- evitarea relaţiilor cu persoane care ar putea genera conflicte de
interese;
- loialitatea realistă (nu necondiţionată) faţă de organizaţie, piaţă şi
ţară;
- rapoartele furnizate să fie exacte şi reale indiferent dacă rezultatele
analizelor au impact pozitiv sau negativ asupra organizaţiei etc.
Credibilitatea
Contabilii de gestiune să furnizeze informaţii obiective:
- managementul (direct), ca şi (indirect) alte persoane (investitori,
creditori, clienţi) se bazează pe rapoartele (financiare, non-
financiare) furnizate de contabilii de gestiune pentru luarea deciziilor
privind activitatea organizaţiei etc.
______________________________________________________________________________________ 8
CONCEPTE ÎN ACŢIUNE...
Reflecţii asupra dilemelor profesionale
DILEMA 1
Ca nou angajat în compania SensiBlu participi la negocierea unui contract de vânzări

pe 5 ani, pe care, dacă compania şi-l adjudecă, îşi va creşte substanţial câştigurile în
viitor. La o petrecere de weekend, prietenii te întrabă dacă îţi place noul loc de muncă.
În entuziasmul tău, le spui ce responsabilităţi ai, dar şi despre negocierile legate de
contract.
Este negocierea contractului o informaţie confidenţială?

Dacă DA, Standardul de confidenţialitate îţi cere să te abţii de la divulgarea informaţiilor
sau de la utilizarea de informaţii confidenţiale pentru avantaje nonetice sau ilegale. Prietenii
tăi vor investi în stocurile companiei SensiBlu, cu speranţa că negocierea va determina
creşterea preţurilor stocurilor.
Este negocierea o informaţie publică în comunitatea financiară?

Dacă DA, prietenii tăi nu vor avea avantaje ilegale de pe urma acestei informaţii.
Chiar şi informaţiile ordinare pot contextual sau conjunctural să ofere avantaje concurenţei.
Este etic pentru companie să divulgi doar informaţii destinate utilizării publice.
DILEMA 2
Maria Ionescu analizează deconturile de cheltuieli ale personalului care a participat la

inventarierea farmaciilor SensiBlu din Constanţa. Ea descoperă că Mihai Popa a
solicitat decontarea a 900 RON reprezentând cheltuielil de cazare deşi nu a ataşat
factura emisă de hotel. Ceilalţi membri ai echipei care au avut aceeaşi solicitare au
ataşat facturile hotelurilor. Când a fost întrebat de factură, Mihai Popa a recunoscut că
a stat la un vechi prieten, nu la hotel, dar crede că merită să primească echivalentul în
banii al cazării, deoarece oricum compania ar fi trebuit să plătească factura de hotel
pentru el.
Contabilul de gestiune, Maria Ionescu se confruntă cu o dilemă etică. Cazul este legat de?
a) Competenţă
b) Confidenţialitate
c) Integritate
d) Credibilitate
În condiţiile responsabilităţilor etice Maria Ionescu trebuie să permită returnarea sumei ?

DA / NU
______________________________________________________________________________________ 9
Dilema 3
O companie cu situaţie financiară precară are posibilitatea de a încheia un contract

profitabil, care îi poate oferi stabilitate financiară în viitor. Printre condiţiile pe care
trebuie să le îndeplinească în vederea semnării contractului este aceea de a raporta
profit la sfârşitul exerciţiului curent. Controlorul sugerează finalizarea şi livrarea
anticipată, pe data de 31 decembrie, a unor comenzi care au ca termen luna ianuarie a
anului următor, astfel încât să poată fi raportate ca venituri în exerciţiul curent.
Consideraţi că ideea de mai sus este corectă din perspectiva standardelor de competenţă,
integritate şi credibilitate, sau reprezintă doar o încălcare a criteriilor de etică profesională
prin manipularea veniturilor? Care sunt nivelurile decizionale la care trebuie discutată
propunerea? Care este rolul organismelor profesionale (CECCAR; CAFR) în soluţionarea
dilemelor de acest tip?
Dilema 4
Un angajat al unei companii ce prestează servicii în domeniul medical are obligaţia de

a întocmi, în primele zile de activitate după angajare, un raport privind costurile de
asistenţă medicală necesar în vederea fundamentării valorii alocaţiei pe pacient asistat.
Managerul nu are posibilitatea de a instrui angajatul corespunzător cu sarcina primită,
iar acesta nu deţine cunoştinţele necesare pentru întocmirea raportului.
Ce standard de comportament etic se aplică? Care este rolul organizaţiilor profesionale în

asigurarea educaţiei profesionale continue a membrilor săi? Ce soluţie îi sugeraţi
angajatului pentru a rezolva această dilemă?
______________________________________________________________________________________ 10
Capitolul 2
BUGETUL MASTER – PLAN DE AFACERI INTEGRAT
BUGETAREA FLEXIBILĂ PENTRU CONTROLUL PERFORMANȚEI

COMPANIEI
Obiective
• Utilizaţi conceptele generale ale instrumentelor pentru planificare, control şi decizii
în cadrul organizaţiei;
• Participaţi la derularea procedurii bugetare;
• Construiţi bugetele operaţionale/periodice/specializate;
• Elaboraţi rapoartele financiare previzionale pentru finalizarea Bugetului Master, ca
suport, în procesul de planificare, control şi decizii;
• Ajustaţi bugetul (flexibilitate) pentru a evalua informaţiile privind abaterile,
asistându-i pe manageri în funcţia lor de control.
Structura
2.1 Cadrul general al bugetării
2.2 Bugetul Master - Plan de afaceri integrat
2.3 Bugetele flexibile, abaterile şi controlul performanței companiei
2.4 Studii de caz privind bugetarea statică și bugetrea flexibilă (Suport seminar)
______________________________________________________________________________________ 11
2.1 Cadrul general al bugetării
Introducere
Bugetarea unei strategii master a entităţii, care să reflecte scopurile şi priorităţile sale, se
înscrie printre instrumentele care o propulsează în fruntea clasamentelor mondiale şi asigură
satisfacţia clienţilor şi succesul pe piaţă.
DEFINIŢII/CONCEPTE/TERMENI CHEIE Dezbateri

Bugetul
Previziune cifrică a obiectivelor şi/sau mijloacelor pentru realizarea lor,
luând în considerare toate funcţiile şi subunităţile entităţii. Bugetul este
propriu tuturor nivelurilor organizaţionale şi se elaborează pe termen scurt.
Limbajul bugetului
Exercită o influenţă asupra actorilor care îl utilizează. Pentru a fi
performant, acest limbaj trebuie să fie în acelaşi timp suficient de natural şi
suficient de cultural.
Reguli de bază
§ Documentul are un titlu clar care menţionează şi perioada
§ Clasificarea elementelor bugetate pe categorii
Avantaje
§ Planificarea strategică şi implementarea planurilor
§ Referenţial pentru evaluarea performanţelor
§ Motivarea resurselor umane
§ Coordonare şi comunicare între subunităţi
Modele
§ Bugetele pot avea forme şi conţinuturi diferite
§ Bugetul nu are un format standard
§ Formatul efectiv al unui buget este stabilit de echipa de specialişti care
elaborează bugetul
Informaţii credibile şi relevante pentru utilizatori

§ Prezentare într-o ordine logică
§ Prea multe informaţii ar putea afecta sensul şi exactitatea bugetului
§ Prea puţine date conduc la cheltuieli prea mici sau prea mari
(utilizatorul nu are percepţia limitelor sugerate de document)
§ Nu este obligatoriu ca bugetul să fie echilibrat şi nici ca acesta să
conţină atât venituri cât şi cheltuieli
Controlul bugetar
Activitatea de monitorizare a gestiunii prin compararea permanentă a
rezultatelor de gestiune cu prevederile bugetare în scopul detectării
disfuncţionalităţilor, analizei abaterilor şi transmiterii informaţiilor
managementului în vederea adoptării deciziilor.
______________________________________________________________________________________ 12
Fazele procedurii bugetare
Derularea proceduri bugetare este ilustrată în figura 2:
Figura 2. Fazele procedurii bugetare
Prima fază este iniţiată la sfârşitul primului semestru de către managementul general.
În această fază se comunică axele strategice şi obiectivele generale pentru elaborarea
bugetului exerciţiului N+1. Transmiterea “scrisorii cadru” sau “scrisorii de intenţie” permite
centrelor de responsabilitate să-şi iniţieze prebugetul pentru N+1 (variante de buget). În
paralel, contabilitatea managerială transmite ipotezele economice şi monetare adoptate ca
referinţă în evaluarea satisfacţiei clienţilor entităţii. Ipotezele economice referitoare la rata
dobânzii, ratele de schimb valutar şi principalele date referitoare la inflaţie, creştere
economică, evoluţia pieţei etc. permit estimarea activelor şi capitalurilor. Aceste ipoteze sunt
completate de previziuni interne privind evoluţia costurilor de personal, a costurilor pe
activităţii, clienţi etc.
A doua fază se derulează în cursul celui de-al treilea trimestru prin intermediul
centrelor de responsabilitate implicate în elaborarea variantelor de buget. Centrele de
responsabilitate primesc în cursul lunii iulie o notă care descrie procedura bugetară,
machetele documentelor şi termenele de remitere. Centrele de responsabilitate implicate
primesc şi rapoartele privind realizările de la sfârşitul lunii iunie a anului în curs (rezultatul
brut de exploatare, rezultatul net, date statistice privind activitatea entităţii etc.). Variantele de
bugete se referă la elemente-cheie în previziune, care se manifestă la jumătatea anului în curs:
obiective privind activitatea şi veniturile; obiective ale planului operaţional; personalul şi
cheltuielile de exploatare aferente obiectivelor de activitate şi venituri; cheltuielile IT;
proiectele de investiţii şi de dezvoltare (formare, acţiuni comerciale de amploare etc.)
clasificate în ordinea priorităţii.
______________________________________________________________________________________ 13
RAPORT
Activitatea & veniturile
Venituri sau
Realizări Obiectiv Propuneri
indicatori de Estimat N Variaţie N+1/ Estimat N
N-1 N buget N+1
activitate
1
2
3
etc.
Comentarii
Acest raport permite prezentarea evoluţiei activităţii şi/sau veniturilor pe trei ani şi
stabilirea instantanee a tendinţei. Comentariul oferă posibilitatea justificării ipotezelor de
activitate şi venituri reţinute pentru exerciţiul N+1. Pentru pregătirea acestor rapoarte
sintetice sunt necesare numeroase etape şi documente intermediare proprii centrelor de
responsabilitate.
Proiectele de investiţii şi de dezvoltare sunt detaliate prin indicarea finalităţii investiţiei
(productivitate, calitate, activitate), costurilor directe şi indirecte, economiilor induse şi
rezultatele cuantificabile. Pentru proiectele de dezvoltare propuse de centrele de
responsabilitate, contabilitatea managerială va elabora un raport care va servi drept bază în
primele concilieri arbitrare realizate de managementul general. În cursul acestei faze de
stabilire a cadrului bugetar, contabilitatea managerială se asigură de implicarea centrelor de
responsabilitate şi oferă asistenţă pentru stabilirea obiectivelor, cuantificarea şi evaluarea lor.
A treia fază se află în sarcina serviciilor de contabilitate managerială, se desfăşoară

de-a lungul ultimelor săptămâni ale trimestrului III şi presupune consolidarea variantelor de
bugete transmise de centrele de responsabilitate însoţită de analiza coerenţei propunerilor.
În cazuri de incoerenţă sau erori şi imperfecţiuni de cuantificare, consilierii de afaceri pot
cere centrelor să revadă anumite elemente ale prebugetelor. La finalul acestor verificări, se
acordă un aviz asupra credibilităţii prebugetului în următoarele aspecte: (i) Opţiunile de
dezvoltare sau de reorganizare ale unui centru sunt în concordanţă cu orientările strategice şi
cu planul operaţional al entităţii?; (ii) Obiectivele de activitate, de încasări, de cheltuieli şi de
investiţii corespund tendinţelor şi ipotezelor economice comunicate?; (iii) Repartizarea
sarcinilor între diferitele centre de responsabilitate este realizată corespunzător? Care sunt
posturile cele mai afectate de tendinţele şi ipotezele difuzate?
După această analiză şi după recepţionarea feedback-ului de la centre, consolidarea
intermediară a informaţiilor conduce la elaborarea de situaţii recapitulative privind
activitatea, investiţiile şi principalele stadii previzionate ale rezultatului entităţii pentru anii N
şi N+1. Acestea sunt transmise managementului general, împreună cu comentariile
consilierilor de afaceri.
A patra fază este reprezentată de negocierile dintre managementul general şi centrele

de responsabilitate, desfăşurate în cadrul reuniunilor sau comisiilor bugetare, în scopul
______________________________________________________________________________________ 14
realizării unui acord asupra obiectivelor de activitate, de venituri, de cheltuieli şi de investiţii

reţinute la nivelul fiecărui centru de responsabilitate. Pentru o bună derulare a procedurii,
este important ca aceste comisii să se reunească în prima jumătate a trimestrului IV
(octombrie - noiembrie) şi nu la sfârşitul anului, cu scopul de a dispune de o reală marjă de
timp pentru finalizarea bugetului în cursul lunii decembrie. În această fază, succesul
demersului bugetar este asigurat de posibilitatea circulaţiei iterative a variantelor de buget, în
ambele sensuri, în cadrul aşa numitei “navete bugetare”. Managementul general, centrele de
responsabilitate şi consilierii de afaceri propun soluţii alternative în scopul asigurării
coerenţei între ipoteze, obiective şi proiecte. Este de subliniat faptul că, în această fază a
procedurii bugetare, centrele de responsabilitate dispun de informaţii privind realizările pe
primele nouă luni ale anului, ceea ce poate antrena modificări ale estimărilor pentru anul N,
ca şi ale obiectivelor pentru N+1.
A cincea şi ultima fază corespunde elaborării Bugetului master. Ea face loc ultimelor
concilieri arbitrare între diferitele direcţii. Bugetul master este prezentat consiliului de
administraţie, care îl validează sau eventual emite remarci pe seama acestuia. Bugetul validat
este difuzat întregului ansamblu de centre de responsabilitate din entitate. Contabilitatea
managerială poate utiliza, în acest scop, documente standardizate de comunicare a sarcinilor
bugetare, însoţite de note semnate de managementul general, în scopul marcării caracterului
contractual al angajamentului asumat de responsabilul fiecărui centru.
2.2 Bugetul Master - Plan de afaceri integrat
Bugetul master (BM) reprezintă procesul de previzionare a performanţei şi poziţiei financiare

a entităţii prin modelarea reţelei de bugete periodice, departamentale şi/sau funcţionale
consolidate în raportările financiare previzionale.
Bugetul operaţional (denumit şi buget periodic sau specializat) reprezintă previzionarea
rezultatelor activităţii de exploatare a unui segment sau a unei funcţii din cadrul entităţii
pentru o anumită perioadă de timp. Între bugetele operaţionale şi rapoartele financiare
previzionale există legături strânse. Prezentăm aceste relaţii în figura 3:
______________________________________________________________________________________ 15
BUGETUL MASTER
Bugete operaţionale Rapoarte financiare previzionale
Din activitatea de exploatare
Bugetul vânzǎrilor
Bugetul Bugetul de producţie

activitǎţii
comerciale
Bugetul costurilor
de producţie
Bugetul
Bugetul Costul TVA
produselor
aprovizionǎrilor vândute
Bugetul activitǎţii
de aprovizionare Bugetul
de
trezorerie
Bugetul resurselor umane
Bugetul cheltuielilor
indirecte de producţie Bilanţ
Cifra de afaceri Contul

de rezultate
Din activitatea administrativă

Costul perioadei
Bugetul cheltuielilor generale de administraţie
Bugetul cheltuielilor de capital
Figura 3. Relaţiile dintre bugetele operaţionale şi rapoartele financiare
O primă etapă a procesului de elaborare a BM o constituie elaborarea bugetelor

operaţionale: bugetul vânzărilor, bugetul activităţii comerciale, bugetul de producţie, bugetul
costurilor de producţie, bugetul aprovizionărilor, bugetul activităţii de aprovizionare, bugetul
resurselor umane, bugetul cheltuielilor indirecte de producţie, bugetul cheltuielilor generale
de administraţie și bugetul cheltuielilor de capital.
Bugetul master se finalizează prin elaborarea rapoartelor financiare previzionale:
bugetul de trezorerie, contul de rezultate şi bilanţul.
______________________________________________________________________________________ 16
Model de elaborare a unei reţele de bugete

Entitatea ALFA este o companie cu capital privat, producătoare de tehnică de calcul şi are
sediul în Bucureşti. Produce şi distribuie trei modele de calculatoare (Y, Z şi W) în toată ţara.
Proiecţia reţelei de bugete pentru exerciţiul N+1 a fost rezolvată în formă manuală, fără
interfaţă electronică. Toate bugetele sunt legate între ele (de exemplu, bugetul de producţie
depinde de bugetul vânzărilor, bugetul aprovizionărilor de cel al producţiei etc.).
Bugetul vânzărilor reprezintă previziunea vânzărilor entităţii pe tipuri de produse şi

servicii şi/sau grupe, în cantităţi şi preţuri, pe destinaţii şi perioade. Previzionarea vânzărilor
constituie una dintre etapele cele mai importante ale procesului bugetar, etapa care defineşte
politica comercială a entităţii. Toate celelalte bugete se bazează pe previziunea vânzărilor.
Tabel 1
Entitatea ALFA
Bugetul vânzărilor
Anul N
Produs: calculatoare
Previzionarea unităţilor şi a preţului de vânzare:

Model Preţ de vânzare (um) Unităţi fizice
Total Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV
Y 2.600 80 23 19 24 14
Z 1.900 50 12 10 15 13
W 3.000 75 20 16 22 17
Total 205 55 45 61 44
Previzionarea veniturilor:
Model Unităţi fizice
Y 208.000 59.800 49.400 62.400 36.400
Z 95.000 22.800 19.000 28.500 24.700
W 225.000 60.000 48.000 66.000 51.000
Total 528.000 142.600 116.400 156.900 112.100
Previzionarea vânzărilor, u/um pe trimestrul I

Model Trim. I Ianuarie Februarie Martie
u um u um u um u um
Y 23 59.800 7 18.200 10 26.000 6 15.600
Z 12 22.800 2 3.800 7 13.300 3 5.700
W 20 60.000 10 30.000 6 18.000 4 12.000
Total 55 142.600 19 52.000 23 57.300 13 33.300
Bugetul activităţii comerciale. Acest buget prezintă detaliat previzionarea

cheltuielilor aferente activităţii de vânzare. În funcţie de previzionarea vânzărilor se
estimează costurile comerciale, elaborându-se bugetul activităţii comerciale.
______________________________________________________________________________________ 17
Tabel 2
Entitatea ALFA
Bugetul activităţii comerciale
Anul N
Previzionarea pe zone
Salarii, elemente asociate şi/sau comisioane Sud Est Vest Total

Y 1.450 1.990 1.530 4.970
Z 1.550 1.520 1.460 4.530
W 1.830 1.910 1.820 5.560
Total 4.830 5.420 4.810 15.060
Materiale consumabile, amortizare şi alte cheltuieli

Y 830 790 810 2.430
Z 960 890 970 2.820
W 810 840 770 2.420
Total 2.600 2.520 2.550 7.670
Total buget 7.430 7.940 7.360 22.730
Previzionarea costurilor pe perioade

Manoperă 15.060 3.862 3.590 3.850 3.758
Materiale consumabile 2.273 583 542 581 567
Amortizare 4.664 1.666 1.166 1.166 1.166
Alte cheltuieli 733 219 122 213 179
Total 22.730 5.830 5.420 5.810 5.670
Bugetul de producţie reprezintă un plan detaliat şi identifică produsele care trebuie

fabricate/serviciile care trebuie prestate de o entitate pentru a asigura realizarea programului
vânzărilor şi nevoile de stocuri. Nivelul producţiei se deduce din programul vânzărilor şi din
raportul stocurilor de produse finite. După stabilirea producţiei fizice, se trece la stabilirea
costurilor de producţie pe centre de responsabilitate .
Tabel 3
Entitatea ALFA
Bugetul de producţie
Anul N
Programarea producţiei
Model Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total

Y 23 19 24 14 80
Z 12 10 15 13 50
W 20 16 22 17 75
Total 55 45 61 44 205
Programarea producţiei pe trimestrul I
Model Ianuarie Februarie Martie Total

Y 7 10 6 23
Z 2 7 3 12
W 10 6 4 20
Total 19 23 13 55
______________________________________________________________________________________ 18
Bugetul costurilor de producţie previzionează cheltuielile de exploatare pe centre de

costuri şi pe purtători de costuri, cu identificarea cheltuielilor directe pe produs/serviciu
(materiale, manoperă, alte cheltuieli directe) şi a cheltuielilor indirecte de producţie
(cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli generale de sector), precum şi
gruparea cheltuielilor în variabile şi fixe.
Tabel 4
Entitatea ALFA
Bugetul costurilor de producţie
Anul N
Elemente Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total

1. Indicatori
• volumul activităţii
• costul unitar
• …etc.
2. Cheltuieli proprii centrului
a. Costuri directe
• materiale
• manoperă
• alte cheltuieli directe
b. Costuri indirecte
• materiale consumabile
• salarii
• contribuţii sociale
• energie
• apă
• amortizare
3. Costurile prestaţiilor primite prin
decontare de la alte centre:
• atelier mecanic
• centrală termică
4. Costul produsului (2+3), din care:
• cheltuieli variabile
• cheltuieli fixe
______________________________________________________________________________________ 19
Bugetul aprovizionărilor. Acest buget prezintă detaliat previziunile privind atât

consumurile de materiale cât şi necesarul de achiziţionat. Obiectivul bugetului
aprovizionărilor constă în gestionarea eficientă a cumpărărilor, astfel încât să se evite
perturbări în derularea programului de producţie şi vânzări, cât şi în administrarea unui stoc
optim pentru a asigura diminuarea duratei de imobilizare a capitalurilor.
Tabel 5
Entitatea ALFA
Bugetul aprovizionărilor
Anul N
A. Consumul de materiale directe
Model Y Model Z Model W Total
Calculatoare (unităţi fizice) 80 50 75 205
Asamblarea sistemului (um)

Placă de bază 4.000 2.750 4.500 11.250
Procesor 10.400 7.000 11.250 28.650
Memoria DIMM 1.600 1.000 1.500 4.100
HDD 3.200 2.000 3.000 8.200
Placă video 12.000 8.000 12.375 32.375
Placă audio 800 500 750 2.050
CD-ROM/DVD 5.600 3.500 5.250 14.350
FDD 800 500 750 2.050
Modem ISDN 2.400 1.500 2.250 6.150
Set conectori 400 1.000 1.500 2.900
Asamblarea monitorului
Placă de bază 4.000 2.750 4.500 11.250
Afişaj LCD 5.200 3.500 5.625 14.325
Set conectori 400 1.000 1.500 2.900
TOTAL 50.800 35.000 54.750 140.550
B. Detalierea aprovizionărilor pentru consumuri pe perioade
Total Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Vezi

tabel
Materiale directe 140.550 37.605 30.745 41.800 30.400 1,3,5A
Materiale indirecte, din 12.073 3.083 2.242 4.081 2.667
care:
• producţie 8.300 2.100 1.500 2.900 1.800 7
• administraţie 1.500 400 200 600 300 8
• desfacere 2.273 583 542 581 567 2
______________________________________________________________________________________ 20
Entitatea ALFA
Bugetul aprovizionărilor
Anul N
C. Detalierea aprovizionărilor de materiale directe pentru consum în trimestrul I
Model Y Model Z Model W Total Vezi

tabel
Calculatoare (unităţi fizice) 23 12 20 55 1, 3
Materiale (um)
Asamblarea sistemului
Placă de bază 1.150 660 1.200 3.010
Procesor 2.990 1.680 3.000 7.670
Memoria DIMM 460 240 400 1.100
HDD 920 480 800 2.200
Placă video 3.450 1.920 3.300 8.670
Placă audio 230 120 200 550
CD-ROM/DVD 1.610 840 1.400 3.850
FDD 230 120 200 550
Modem ISDN 690 360 600 1.650
Set conectori 115 240 400 755
Asamblarea monitorului
Placă de bază 1.150 660 1.200 3.010
Afişaj LCD 1.495 840 1.500 3.835
Set conectori 115 240 400 755
TOTAL 14.605 8.400 14.600 37.605
Bugetul resurselor umane. Acest buget prezintă detaliat previziunile privind necesarul
de forţă de muncă pentru o perioadă de timp şi costurile aferente. Proiecţiile privind orele de
muncă şi tarifele orare sunt prezentate în acelaşi document, dar ele pot fi proiectate în
documente separate. Fundamentarea costurilor cu resursele umane se asigură prin utilizarea
elementelor: norme de muncă, tarife de salarizare şi program de producţie al perioadei
bugetate.
Tabel 6
Entitatea ALFA
Bugetul resurselor umane
Anul N
Programarea orelor şi tarifelor de muncă
Asamblarea sistemului Asamblarea monitorului
Model Ore/unitate Tarif Ore/unitate Tarif
Y 5 10 2 8
Z 6 10 3 8
W 8 10 4 8
Manoperă directă (um)

Model Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV TOTAL Vezi
tabel
Y 1.518 1.254 1.584 924 5.280 3
Z 1.008 840 1.260 1.092 4.200 3
W 2.240 1.792 2.464 1.904 8.400 3
TOTAL 4.766 3.886 5.308 3.920 17.880
______________________________________________________________________________________ 21
Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie prezintă previziunile privind cheltuielile

indirecte de producţie (altele decât cheltuielile directe privind materialele şi manopera)
necesare în realizarea producţiei programate. Costurile indirecte de producţie includ
cheltuielile proprii centrului şi costurile prestaţiilor primite prin decontare de la alte centre
(de exemplu, prestaţiile primite de la centrele auxiliare: atelier mecanic).
Tabel 7
Entitatea ALFA
Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie
Anul N
Cheltuieli Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV TOTAL
Materiale 2.100 1.500 2.900 1.800 8.300
Salarii 9.000 6.000 13.000 8.000 36.000
Elemente asociate salariilor 3.150 2.100 4.550 2.800 12.600
Energie 3.000 2.000 4.000 2.300 11.300
Combustibil 600 400 800 500 2.300
Apă 300 200 400 250 1.150
Instrumente diverse 400 300 600 350 1.650
Impozite pe proprietate 300 300 300 300 1.200
Asigurări 100 100 100 100 400
Amortizare 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Chiria spaţiilor de producţie 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
Reparaţii curente şi capitale 800 800 900 900 3.400
TOTAL 23.800 17.750 31.600 21.350 94.500
Bugetul cheltuielilor generale de administraţie prezintă detaliat cheltuielile de

exploatare, altele decât cele aferente funcţiilor de aprovizionare, producţie, desfacere,
necesare desfăşurării activităţii generale de administrare a entităţii într-o perioadă definită.
Tabel 8
Entitatea ALFA
Bugetul cheltuielilor generale de administraţie
Anul N
Cheltuieli Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total

Salarii 12.000 12.000 12.000 12.000 48.000
Elemente asociate salariilor 4.200 4.200 4.200 4.200 16.800
Materiale consumabile 400 200 600 300 1.500
Energie 300 300 300 300 1.200
Apă şi combustibil 100 100 100 100 400
Servicii informatice 20-000 20.000 20.000 20.000 80.000
Asigurări şi impozite 75 75 75 75 300
Amortizare 5.000 5.000 5.000 5.000 20.000
Chirie clădiri 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
TOTAL 45.125 44.925 45.325 45.025 180.400
______________________________________________________________________________________ 22
Bugetul cheltuielilor de capital reprezintă detaliat proiecţiile privind investiţiile (de

exemplu, utilaje, sisteme sau procese de producţie, amenajări şi renovări de clădiri şi structuri
noi, diviziuni, linii de producţie).
Tabel 9
Entitatea ALFA
Bugetul cheltuielilor de capital
Anul N
Linie de montaj
Preţ de achiziţie (decembrie) um
Durata de viaţă ani
Metoda de amortizare liniară
Finanţare fonduri proprii
Bugetul taxei pe valoarea adăugată. Acest buget include previziunile decontărilor

privind creanţele şi datoriile fiscale aferente taxei pe valoarea adăugată. Dacă proiecţiile
trezoreriei legate de TVA nu sunt riguros fundamentate, acestea pot afecta lichiditatea şi
rezultatul entităţii (de exemplu, cheltuielile cu penalităţile de întârziere la plată a taxei pe
valoarea adăugată).
Tabel 10
Entitatea ALFA
Bugetul taxei pe valoarea adăugată
Anul N
Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total Vezi tabel
TVA colectată 27.094 22.116 29.811 21.299 100.320 1

TVA deductibilă 13.716 12.552 15.223 18.933 60.424 5, 7, 8, 9
TVA de recuperat 0 0 0 0 0
TVA de plată 13.378 9.564 14.588 2.366 39.896
Valoarea anuală şi trimestrială a TVA colectată s-au calculat prin aplicarea cotei de
19% asupra vânzărilor de produse finite din bugetul vânzărilor, (de exemplu, pentru
trimestrul I: 142.600 um x 19% = 27.094 um).
Bugetul de trezorerie reprezintă o previzionare cifrică a intrărilor şi ieşirilor de

lichidităţi, adică a încasărilor şi plăţilor, pentru o perioadă de timp definită.
Bugetul de trezorerie exprimă în încasări şi plăţi toate celelalte bugete ale entităţii,
pornindu-se de la previzionarea veniturilor şi a cheltuielilor, ajustate cu veniturile şi
cheltuielile ce nu antrenează încasări (producţia stocată, vânzările pe credit), respectiv plăţi
(amortizări, ajustări, provizioane), rezultând evoluţia previzibilă a fluxului de trezorerie al
entităţii. Acest buget garantează solvabilitatea şi echilibrul fluxurilor monetare.
Pentru anul N, entitatea ALFA estimează încasări numai din vânzări. În luna în care
realizează vânzări, 70% din veniturile angajate generează încasări, iar 30% reprezintă vânzări
pe credit, încasate în luna următoare.
______________________________________________________________________________________ 23
Tabel 11
Entitatea ALFA
Bugetul de trezorerie
Anul N
Elemente Trim. I Trim. II Trim.III Trim.IV Total Tabell
1. Sold iniţial al trezoreriei 0 9.272 12.530 25.440
2. Încasări
3. Vânzări – luna precedentă 30% 32.790 33.270 43.020 38.110 147.190 1
4. Vânzări – luna curentă 70% 99.820 81.480 109.830 78.470 369.600 1
5. Total încasări, fără TVA (3+4) 132.610 114.750 152.850 116.580 516.790
6. Plăţi
7. Materiale directe 37.605 30.745 41.800 30.400 140.550 5
8. Manoperă directă 4.766 3.886 5.308 3.920 17.880 6
9. Materiale indirecte 3.083 2.242 4.081 2.667 12.073 5
10. Energie, apă, combustibil 4.300 3.000 5.600 3.450 16.350 7, 8
11. Manoperă indirectă 32.212 27.890 37.600 30.758 128.460 2, 7, 8
12. Servicii informatice 20.000 20.000 20.000 20.000 80.000 8
13. Chirii 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000 7, 8
14. Reparaţii, instrumente 1.200 1.100 1.500 1.250 5.050 7
15. Cheltuieli de capital 0 0 0 0 0 9
16. Impozite, taxe, asigurări 475 475 475 475 1.900 7, 8
17. Alte cheltuieli 319 222 313 279 1.133 2, 7, 9
18. Total plăţi, fără TVA (7 – 17) 109.960 95.560 122.677 139.199 427.396
19. TVA de plată 13.378 9.564 14.588 2.366 39.896 10
20. Impozit pe profit 0 6.368 2.675 6.478 15.521 12
21. Total plăţi II (18 – 20) 123.338 111.492 139.940 108.043 482.813
22. Excedentul trezoreriei (5 – 21) 9.272 3.258 12.910 8.537 33.977
23. Sold final de trezorerie 9.272 12.530 25.440 33.977
(1 + 22)
1. Venituri angajate în N: 528.000 um

- Venituri încasate în N: 516.790 um
= Venituri încasate în N+1: 11.210 um
(30% din vânzările lunii decembrie N)
2. Impozitul pe profit aferent trimestrului IV în sumă de 2.464 um se decontează în N+1.
Contul de rezultate previzional. La acest nivel al bugetării se sintetizează fluxurile de

cheltuieli şi venituri proiectate a fi angajate prin reţeaua de bugete. Veniturile şi cheltuielile
care se regăsesc în contul de rezultate previzional pot fi clasificate atât după natura, cât şi
după destinaţia lor. În continuare este exemplificat modelul simplificat al contului de
rezultate după natură şi destinaţie.
______________________________________________________________________________________ 24
Tabel 12
Entitatea ALFA
Contul de rezultate previzional
Anul N
Natura
Rezultat după Cheltuieli Rezultat după
cheltuielilor Costul bunurilor Cheltuieli de
natura administrative destinaţia
Destinaţia vândute distribuţie
cheltuielilor cheltuielilor
cheltuielilor
Cifra de afaceri 528.000 528.000
Cheltuieli cu materii prime (140.550) 140.550
Cheltuieli cu serviciile de la (125.400) 31.800 93.600
terţi
Cheltuieli cu salariile (146.340) 66.480 64.800 15.060
personalului şi contribuţiile
sociale
Cheltuieli cu impozite, taxe, (1.900) 1.600 300

asigurări
Cheltuieli de exploatare (28.664) 4.000 20.000 4.664
privind amortizări
Cheltuieli cu materialele (12.073) 8.300 1.500 2.273
consumabile
Alte cheltuieli din (1.133) 200 200 733
exploatare
Costul bunurilor vândute 252.930 (252.930)
Cheltuieli administrative 180.400 (180.400)
Cheltuieli de distribuţie 22.730 (22.730)
Alte venituri din
exploatare
Rezultat din exploatare 71.940 71.940
Rezultat previzional 71.940 u.m.

- Impozit pe profit 25% 17.985 u.m.
= Rezultat net 53.955 u.m.
______________________________________________________________________________________ 25
Bilanţul previzional evidenţiază în etalon monetar echilibrul financiar al entităţii prin

previzionarea poziţiei financiare, a raportului dintre active, datorii şi capitaluri proprii.
Minimul de informaţii sau maximul necesar de informaţii privind poziţia financiară reprezintă
o problemă de raţionament profesional. Bilanţul previzional este prezentat în formă
simplificată.
Tabel 13
Entitatea ALFA
Bilanţul previzional
Anul N
Indicatori Valoare
Imobilizări necorporale (valoare netă) 1.025
Imobilizări corporale (valoare netă) 55.075
Imobilizări financiare
Total active imobilizate 56.100
Stocuri 6.419
Clienţi 11.210
Alte creanţe
Disponibilităţi 33.977
Total active circulante 51.606
Datorii pe termen scurt 2.464
Furnizori
Alte datorii 2.464
Active circulante minus datorii pe termen scurt 49.142
Total active minus datorii pe termen scurt 105.242
Datorii pe termen lung
Împrumuturi şi datorii asimilate
Provizioane
Venituri înregistrate în avans
Capitaluri proprii şi rezerve 105.242
Capital social 101.287
Rezerva legală 3.955
Rezultat reportat
Rezultatul exerciţiului 53.955
Repartizarea profitului (53.955)
______________________________________________________________________________________ 26
2.3 Bugetele flexibile, abaterile şi controlul performanței companiei
Bugetele statice versus bugetele flexibile
Definiţii/Concepte/Termeni Cheie
BUGETUL STATIC (BS) BUGETUL FLEXIBIL (BF)
§ Nivelurile de activitate sunt planificate la § Nivelurile de activitate efective sunt

începutul perioadei bugetate. obţinute în perioada bugetată.
§ Elaborat la începutul perioadei în § Elaborat la sfârşitul perioadei, când

conformitate cu nivelul activităţii planificat nivelul de activitate efectiv este recunoscut
pentru perioada în cauză. în contabilitate.
§ Abaterile calculate în raport cu un buget § Abaterile calculate în raport cu un buget

static furnizează managerilor mai puţine flexibil furnizează managerilor mai multe
informaţii despre cauze informaţii despre cauze
§ Abatere nefavorabilă (N) § Abatere nefavorabilă (N)
§ Abaterea favorabilă (F) § Abaterea favorabilă (F)
Studiu de grup/ Dezbatere la curs
Entitatea ALFA – Tehnica incitativă
Nu doriţi şi cartofi prăjiţi? În general, răspunsul consumatorilor este DA. Astfel, se induce
clienţilor să mai adauge produse la cele cumpărate, contribuind prin vânzări la atingerea
obiectivelor ţintă ale companiei. Întrebarea care se ridică este: Contribuie tehnica incitativă
la creşterea performanţei?
Consilierul de afaceri elaborează Raportul Nivel 1 şi Raportul Nivel 2 pentru
evaluarea informaţiilor privind abaterile. Dacă volumul efectiv al vânzărilor diferă de
volumul bugetat, ajustează volumul bugetat la cel efectiv şi elaborează Raportul Nivel 3
(Bugetul flexibil).
Elaborarea Bugetului flexibil se realizează înainte de analiza costurilor şi furnizarea
informaţiilor către manageri. Feedback-ul permite managerilor să înţeleagă de ce
performanţele efective diferă de cele bugetate.
______________________________________________________________________________________ 27
Raport de management
Nivel 1
Entitatea ALFA Octombrie, anul N
Indicatori de activitate UM
Rezultat din exploatare efectiv 9.000
Rezultat din exploatare bugetat 108.000
Abaterea rezultatului din exploatare efectiv în raport cu rezultatul bugetat 99.000 N
Nivel 2
Entitatea ALFA Octombrie, anul N
Indicatori de activitate Rezultate Bugetul Abateri în raport
efective static cu bugetul static
(3) = (1) - (2)
(1) (2)
1. Unităţi vândute (u) 5.000 6.000
2. Venituri (um) 1.300.000
3. Costuri variabile
3.1 Materiale directe (um) 560.000
3.2 Manoperă directă (um) 185.000
3.3 Costuri indirecte variabile (um) 106.000
4. Total costuri variabile (um) 851.000
5. Marja din exploatare (um) 449.000
6. Costurile fixe (um) 440.000 432.000
7. Rezultat din exploatare (um) 9.000
Entitatea ALFA
Bugetul static - Informaţii suplimentare UM
1. Materiale directe (um/u) 110
2. Manoperă directă (um/u) 30
3. Costuri indirecte de producţie variabile (um/u) 20
4. Total costuri variabile (um/u) 160
5. Venituri (um/u) 250
Dezbateri
Informaţiile suplimentare din Raportul Nivel 2 exprimă contribuţia indicatorilor de activitate

- venituri, costuri variabile şi costuri fixe - la abaterea nefavorabilă de 99.000 um a
rezultatului din exploatare.
Rata marjei scade cu 2% de la nivelul bugetat de 36% la 34% pentru rezultatele efective.
Rata marjei
§ Standard 540.000/1.500.000 = 0,36
§ Efectiv 449.000/1.300.000 = 0,34
Consilierii de afaceri elaborează Raportul Nivel 3 pentru analiza costurilor conectate la
abaterile calculate în raport de Bugetul flexibil. Managerii au nevoie de mai multe detalii
privind cauzele abaterilor ca să înţeleagă de ce performanţele efective diferă de cele
bugetate.
______________________________________________________________________________________ 28
Elaborarea Bugetului Flexibil (BF)
Etapa 1
Identificarea cantităţii efective. Entitatea ALFA a produs şi vândut ………….. unităţi.
Etapa 2
Calculul veniturilor BF
Venituri BF = Preţ de vânzare bugetat x Cantitatea efectivă
Venituri BF = ........................... um/u x ..... ......................u = ............................... um
Etapa 3
Calculul costurilor BF
Costul BF = Cost variabil BF + Costul fix bugetat
Cost variabil BF = Cost variabil bugetat x Cantitatea efectivă
Cost variabil BF = ............. ............um/u x ..............................u = .......................... um
Costul BF = ................................... um + .......................... um = .......................... um
Entitatea ALFA
Bugetul flexibil - Informaţii suplimentare UM
1. Materiale directe, 110um/u x 5.000 550.000
2. Manoperă directă 30um/u x 5000 u 150.000
3. Costuri indirecte de producţie variabile, 20um/u x 100.000
5.000 u
4. Total costuri variabile 800.000
5. Costuri fixe 432.000
Total costuri BF 1.232.000
______________________________________________________________________________________ 29
Nivel 3
Entitatea ALFA Octombrie, anul
N
Abateri în Abateri
Indicatori de Rezultate Bugetul raport cu Bugetul imputabile
activitate efective flexibil bugetul static volumului
flexibil vânzărilor
(1) (2) (3) = (1) – (2) (4) (5) = (2) – (4)
1. Unităţi vândute
(u)
2. Venituri (um)
3. Costuri variabile
3.1 Materiale
directe
3.2 Manoperă
directă
3.3 Costuri
indirecte variabile
4. Total costuri
variabile
5. Marja din
exploatare
6. Costurile fixe
7. Rezultat din
exploatare
______________________________________________________________________________________ 30
Dezbateri
Abaterea nefavorabilă de Nivel 2 a rezultatului din exploatare în raport cu BS , în sumă de

99.000 um este compusă din: (1) Abaterea nefavorabilă în sumă de 9000 um în raport cu BF
şi (2) Abaterea nefavorabilă în sumă de 90.000 um imputabilă volumului vânzărilor.
Abaterea nefavorabilă în sumă de 90.000 um imputabilă volumului vânzărilor este
cauzată de diferenţa dintre cantitatea efectiv vândută (5.000 u) şi cantitatea bugetată (6.000
u) a fi vândută în conformitate cu BS.
Managerii deja cunosc că, pe de o parte, abaterea faţă de BS este cauzată de anticiparea
eronată a numărului de unităţi vândute şi, pe de altă parte, de suma care se datorează
performanţelor operaţionale.
Remarcaţi că...
Indicatorii, Preţ de vânzare şi Cost variabil unitar, sunt reprezentaţi de valorile prevăzute în
BS în calculul abaterii imputabile volumului vânzărilor:
Abaterea rezultatului din exploatare imputabilă vânzărilor = [Pv(BS) – Cost variabil
unitar (BS)] x [Cantitate efectiv vândută – Cantitate bugetată (BS)]
(250- 160) x (5.000- 6.000) = 90 x 1.000 = 90.000
Ce factori au influenţat Abaterea rezultatului din exploatare ?
(1) Factori de piaţă, managerul de vânzări raportează cauzele (concurenţii acaparează
din cota de piaţă a companiei, anticipare incorectă a cantităţii de vânzare etc.) şi propune
măsuri corective (tehnici noi de promovare a produselor).
(2) Factori de calitate, managerul de producţie raportează cauzele (gradul ridicat de
depreciere a utilajelor) şi propune măsuri corective (investiţii în tehnologii noi).
(3) ...
Abaterea nefavorabilă a rezultatului din exploatare, în sumă de 9.000 um în raport cu

BF este cauzată de diferenţa valorică a indicatorilor – preţul efectiv de vânzare, costurile
variabile şi fixe faţă de cei bugetaţi.
Abaterea costurilor variabile în raport cu BF este nefavorabilă în sumă de 51.000.
De ce?
(1) Decizii de a obţine un produs de calitate superioară (număr de ore mai mare, tarife
mai mari etc.)
(2) Departamente de producţie şi aprovizionare ineficiente
Abaterile, o sursă de sugestii pentru aprofundări sau dovezi pentru non-performanţă?
______________________________________________________________________________________ 31
Studiu individual/Dezbateri la curs/seminar

Bugetul flexibil
Entitatea ALFA produce carduri pentru diferite bănci cu sediul în România. Fiecare card este
personalizat şi comandat prin intermediul băncii pentru fiecare client al băncilor respective.
Bugetul operaţional al entităţii ALFA pentru luna octombrie N se prezintă astfel:
Număr de carduri 134.000 buc.

Preţ de vânzare unitar 12 um/buc.
Cost variabil unitar 5,8 um/buc.
Costuri fixe lunare 162.000 um
Rezultatele efective pentru luna octombrie sunt următoarele:
Număr de carduri 130.000 buc.

Preţ de vânzare unitar 13 um/buc.
Cost variabil unitar 5,2 um/buc.
Costuri fixe lunare 167.000 um
Analizați performanţa activităţii din luna octombrie și observați rezultatul din

exploatare raportat în Contul de profit şi pierdere, în comparație cu cel estimat, a unui preţ de
vânzare mai mare decât cel bugetat şi a unui cost variabil mai mic.
Pentru a oferi o explicaţie referitoare la această situaţie elaboraţi un buget flexibil
bazându-vă pe preţul şi costul variabil bugetate pe unitate, fără a intra în detaliile de
producţie.
a. Efectuaţi o analiză de nivel 1 a rezultatelor din luna octombrie.

b. Efectuaţi o analiză de nivel 2 a rezultatelor din luna octombrie.
c. Efectuaţi o analiză de nivel 3 a rezultatelor din luna octombrie.
d. Explicaţi de ce ar putea considera managementul entităţii ALFA că analiza de nivel
3 este mult mai utilă în luarea deciziilor decât analiza de nivel 2?
______________________________________________________________________________________ 32
Capitolul 3
WHAT IF ȘI ANALIZA PERFORMANȚEI
Obiective
• Utilizaţi conceptele relaţiei Cost - Volum în analiza costurilor la schimbarea
nivelului activităţii organizaţiei;
• Utilizaţi conceptele relaţiei Cost – Volum - Profit în previzionare şi adoptarea de
decizii pe termen scurt;
• Elaboraţi Rapoarte de tip What If, ca instrumente de asistare în procesul decizional;
• Realizaţi activităţi de cercetare privind dezvoltări ale sistemelor costurilor variabile,
studiul prin practică şi analiza What If.
Structura
3.1 Bazele analizei Cost – Volum – Profit (CVP)
Relaţia Cost - Volum (CV)
Analiza CVP
3.2 Analiza What If în decizii de afaceri (Rapoartele de management conform
scenariilor – suport seminar)
______________________________________________________________________________________ 33
3.1 Bazele analizei Cost – Volum – Profit (CVP)

Comportamentul costurilor reprezintă modul în care reacţionează acestea la schimbările

intervenite în volumul producţiei sau activităţii consumatoare de resurse şi producătoare de
rezultate. Dacă nivelul activităţii creşte, scade sau este constant, un anumit cost poate creşte,
scădea sau rămâne constant. Managementul trebuie să anticipeze sensul şi mărimea
schimbării unui cost. În funcţie de relaţia cu nivelul de activitate sau volumul de producţie,
costurile se grupează în trei structuri: (1) costuri variabile, (2) costuri fixe şi (3) costuri semi-
variabile.
DEFINIŢII/CONCEPTE Dezbateri
Costurile variabile
Cheltuielile care se modifică, pe total, direct şi proporţional cu volumul
activităţii:
- cresc sau scad după cum nivelul activităţii creşte sau scade;
- costul variabil rămâne constant atunci când este exprimat pe unitatea
de produs;
- în general, în această categorie se includ materialele directe, salariile
directe cu elementele asociate şi câteva articole de costuri indirecte
(costuri cu funcţionarea şi întreţinerea utilajelor, costuri de desfacere
etc.).
Costurile fixe
Cheltuielile care rămân constante pe total, indiferent de modificarea
volumului activităţii:
- corespund, pentru fiecare perioadă, unei capacităţi de producţie
(costuri de structură sau de capacitate);
- capacitatea de producţie reprezintă limita superioară a outputului
productiv al unei entităţi economice;
- costurile fixe exprimate pe unitatea de produs se modifică invers
proporţional cu volumul de activitate (costurile fixe scad pe măsură ce
volumul activităţii creşte şi cresc pe măsură ce volumul activităţii scade);
- în general, în această categorie se includ cheltuielile dependente de
factorul timp mai mult decât de producţie, de exemplu, materialele
consumabile, salariile personalului administrativ cu elementele asociate,
asigurările, amortizarea etc.
Costurile semi-variabile
Cheltuielile formate dintr-o parte fixă şi una variabilă, de exemplu,
consumul de energie electrică, cheltuielile cu reparaţiile etc.
______________________________________________________________________________________ 34
Relaţia CV ilustrează comportamentul costurilor la schimbarea nivelului de activitate al

organizaţiei şi diferitele utilizări ale informaţiilor contabilităţii manageriale în măsurarea şi
managementul performanţei.
RAPORT DE MANAGEMENT
Costurile variabile
Număr produs P Cost variabil unitar Cost variabil total

(buc) (um) (um)
1 50 50
2 50 100
10 50 500
300 50 15.000
Raportul ilustrează utilizarea costului variabil total în obţinerea produsului P. În acest

exemplu, volumul activităţii este măsurat ca numărul de produse P obţinute.
În primul rând, costul variabil exprimat pe unitatea de produs este constant: 50
um/produs. În al doilea rând, costul total este variabil pentru că a crescut sau a scăzut, după
cum nivelul activităţii a crescut sau a scăzut: 1 produs, 2 produse… 300 produse. Pentru a
evita confuziile, subliniem că termenul de cost variabil se referă la costurile care se
modifică, pe total, direct şi proporţional cu volumul activităţii.
Costurile fixe
Activitate 300u 200u 350u

Cheltuieli fixe totale 3.000 um 3.000 um 3.000 um
Cost fix unitar 10 um/u 15 um/u 8,57 um/u
Raportul ilustrează utilizarea costurilor fixe în obţinerea produsului P. Produsul P se

fabrică într-un centru de producţie prevăzut pentru capacitatea normală de 300 unităţi şi
cheltuieli fixe totale de 3.000 um.
Dacă nivelul de activitate este fluctuant de la o perioadă la alta, putând fi de 200
unităţi, respectiv 350 unităţi, costurile fixe pe unitatea de produs se modifică invers
proporţional cu volumul de activitate: costurile fixe unitare scad (de la 10 um/u la 8,57
um/u) pe măsură ce volumul de activitate creşte (de la 300 u la 350 u) şi cresc (de la 10 um/u
la 15 um/u ) pe măsură ce volumul de activitate scade (de la 300u la 200u).
Costurile semi-variabile (mixte). În centrul de producţie, cheltuielile cu energia
electrică sunt semi-variabile în raport cu volumul produselor P obţinute: consumul
tehnologic este partea variabilă, în timp ce consumul pentru iluminat este partea fixă.
______________________________________________________________________________________ 35
Analiza Cost – Volum - Profit (CVP)
Relaţia CVP este un model financiar care evidenţiază schimbările survenite în dimensiunea
profitului ca urmare a modificării volumului de produse vândute, a preţului de vânzare şi/sau
a costurilor de producţie. Este un instrument care pune în evidenţă relaţiile dintre cost,
volumul producţiei şi profit, fiind necesar atât pentru previzionare, cât şi pentru controlul
managerial. Luarea în considerare a variabilităţii cheltuielilor permite structurarea diferită a
profitului, precum şi calculul pragului de rentabilitate, instrument indispensabil pentru un
management previzional.
Conform conceptului metodei costurilor variabile rezultatul (R) se determina
deducând din marja brută totală (Mb) cheltuielile fixe (Chf) :
R = Mb – Chf
Modelul calculației metodei costurilor variabile se sintetizează astfel:
Cifra de afaceri
- Cheltuielile variabile
= Marja brută
– Cheltuielile fixe
= Rezultat
Relaţia CVP este orientată mai mult către previzionare şi adoptare de decizii pe termen
scurt, într-o structură de producţie şi desfacere dată. Tratăm CVP în contextul analizei
indicatorilor: Marja brută, Pragul de rentabilitate (Profitul ţintă, Rata profitului ţintă,
Perioada critică) , Factorul de acoperire, Rata marjei de siguranţă şi Marja de siguranţă.
DEFINIŢII/CONCEPTE Relații de calcul
Marja brută (Mb)

Aportul fiecărui produs la obţinerea rezultatului (profit/pierdere) şi
implicit la acoperirea cheltuielilor fixe:
- diferenţa dintre preţul de vânzare unitar (Pv) şi costul unitar
(Cu), pe fiecare obiect de cost şi global;
- valoarea marjei brute poate fi şi negativă.
Pragul de rentabilitate (Pr)
La volumul Pr, costurile totale sunt egale cu veniturile, rezultatul

entităţii este zero.
Pr exprimat în unităţi monetare se mai numeşte cifră de afaceri
critică:
- Profit pentru o cifră de afaceri mai mare decât valoarea cifrei de
afaceri critice; şi
- Pierdere pentru o cifră de afaceri inferioară valorii cifrei de
afaceri critice.
Structura pragului de rentabilitate
______________________________________________________________________________________ 36
Pragul de rentabilitate poate fi utilizat şi pentru a determina:
Profitul ţintă
Câte unităţi trebuie vândute (volumul fizic al activităţii) pentru a
atinge un profit?
Rata profitului ţintă

Care este cifra de afaceri necesară pentru a atinge o rată a profitului?
Perioada critică
Care este perioada/intervalul de timp în care se atinge pragul de
rentabilitate?
Factorul de acoperire (Fa)

Procentele din vânzări necesare pentru acoperirea cheltuielilor fixe
şi obţinerea unui profit.
- indice de prelevare exprimă câte procente din cifra de afaceri

sunt necesare pentru a acoperi integral cheltuielile fixe
Rata marjei de siguranţă (RMs)

Exprimă în cifre relative, scăderea:
- vânzărilor astfel încât să nu se intre în zona pierderilor;
- marjei brute astfel încât să nu se intre în zona pierderilor;
- gradului de utilizare a capacității de producție astfel încât să

nu se intre în zona pierderilor.
Marja de siguranţă (Ms)

Exprimă, în unități absolute (unități monetare sau fizice), cu cât
poate să scadă activitatea, astfel încât să nu se intre în zona
pierderilor.
______________________________________________________________________________________ 37
3.2 Analiza What If în decizii de afaceri
Contabilitatea managerială şi literatura de specialitate susţin că adoptarea unei tehnici

avansate, cum este What If (Ce se întâmplă dacă…) presupune schimbări suplimentare în
contabilitatea managerială a unei entităţi şi în sistemul său de control.
Scopul analizei What If este de a ajuta managerii să previzioneze consecinţele deciziilor
luate pentru produse individuale, clienţi şi furnizori. Astfel de decizii, luate în prezent, au
implicaţii importante asupra modificărilor activităţii viitoare. O astfel de analiză reflectă
modul în care o serie de valori ale unei variabile independente afectează o anumită variabilă
dependentă, asigurând managerilor posibilitatea de a dezvolta studii care să transpună
modelul What If al utilizării resurselor într-un scenariu conţinând propuneri de modificări în
aprovizionarea şi consumul de resurse. În consecinţă, acest tip de analiză evaluează impactul
unei decizii manageriale asupra rezultatelor financiare.
În cazul analizei What-If se remarcă variantele:
1. What If pentru variabilele controlabile, care este necesară pentru pretestarea
politicii decizionale înainte de implementare. Există două modalităţi de acţiune în cadrul
modelului What If pentru variabile controlabile:
• Acţiune în aval: se începe cu variabilele rezultat şi acţiunea se mută spre celelalte
variabile;
• Acţiune în amonte: se începe cu variabilele controlabile şi acţiunea se mută spre
variabilele rezultat.
2. What If pentru variabilele non-controlabile, care poate fi utilizată pentru studierea
variantei celei mai bune sau celei mai proaste în cazul unui scenariu. Această analiză este
utilizată în condiţiile unui nivel mare de incertitudine economică.
În contextul modelului Cost–Volum–Profit (CVP), Analiza What If răspunde unor
întrebări, cum ar fi: Ce se întâmplă (Care va fi rezultatul…) dacă producţia scade cu 8% faţă
de nivelul previzionat? Ce impact are creşterea cu 10% a costurilor fixe asupra rezultatului
entităţii? Dar creşterea cu 15% a costurilor variabile? Ce impact va avea o creştere cu 25%
a veniturilor din dobânzi asupra rezultatelor unei instituţii financiare? Cu ce procent se va
modifica rata profitului într-o instituţie financiară în urma scăderii ratei dobânzii cu 12%?
Analiza What If este o tehnică ce examinează modul de evoluţie a rezultatului când
previziunile nu se concretizează sau atunci când una din proiecţii se modifică. Considerarea
mai multor scenarii oferă managerilor un orizont mai larg asupra a ceea ce s-ar putea
întâmpla în realitate faţă de previziuni, astfel:
• Pornind de la încărcătura informaţională a marjei brute, un manager poate construi
alternative de evoluţie, având în vedere faptul că purtătorul de costuri cu marja cea mai
mare este cel care are capacitatea cea mai ridicată de a acoperi cheltuielile de structură;
• Informaţia nu poate fi privită unilateral, ea trebuind corelată cu situaţia celorlalte
produse, sub aspectul contribuţiilor;
• Dacă produsul cu contribuţie mare trebuie să acopere cheltuieli de structură pe care
celelalte produse nu le-au putut acoperi, atunci deciziile posibile de îmbunătăţire a
programului de producţie şi vânzare sunt: fie cea a schimbării structurii acestuia, fie
acţionarea asupra celorlalte produse, în sensul sporirii capacităţii lor de absorbţie a
cheltuielilor fixe;
• Majorarea preţului, dacă piaţa suportă şi conjunctura este favorabilă, sporirea
cantităţii fabricate şi comercializate, dacă există cerere şi capacitate de producţie
disponibilă, precum şi acţionarea asupra costurilor variabile şi a celor ale perioadei.
______________________________________________________________________________________ 38
Configurarea anumitor scenarii oferă managerilor un orizont mai larg asupra a ceea ce
s-ar putea întâmpla în realitate faţă de previziunile realizate anterior.
Analiza WHAT IF
1. Ce se întâmplă dacă preţul de vânzare unitar se majorează cu 0,50 um/buc. la fiecare

produs?
2.Ce se întâmplă atunci când cantitatea fabricată şi vândută se majorează cu 10%?
3. Ce se întâmplă dacă structura cantităţii fabricate şi vândute se modifică în funcţie de

valorile factorului de acoperire?
4. Ce se întâmplă dacă se reduce costul unitar cu 0,20 um/buc. la fiecare produs?
5. Ce se întâmplă dacă se reduc cheltuielile fixe cu 500 um?
6. Ce se întâmplă atunci când diminuarea costului unitar şi a cheltuielilor fixe?
7. Ce se întâmplă atunci când corelăm acţiunea tuturor factorilor?
Analiza What If este precedată de analiza CVP care se realizează pe baza scenariilor
enunțate în continuare.
Analiza CVP
Departamentul de management din cadrul entităţii ALFA analizează Relaţia CVP în

următoarele scenarii:
1. Pragul de rentabilitate în condiţiile fabricării şi vânzării produselor A, B şi C.
2. Cifra de afaceri critică (valoarea vânzărilor în Pr) în fabricării şi vânzării produselor A, B
şi C.
3. Procentele din vânzări pentru acoperirea cheltuielilor fixe şi obţinerea unui profit.
4. Procentele din cifra de afaceri necesare pentru a acoperi integral cheltuielile fixe.
5. Cu cât pot să scadă vânzările, în cifre relative, astfel încât să nu se intre în zona
pierderilor.
6. Cu cât pot să scadă vânzările, în cifre absolute, astfel încât să nu se intre în zona
pierderilor.
______________________________________________________________________________________ 39
NIVELUL 1
PRODUSE FABRICATE ȘI VÂNDUTE
Entitatea ALFA Anul N

Produse fabricate şi vândute
Indicatori de activitate Total
A B C
1. Volumul activităţii (buc) 5.000 3.000 1.000
2. Preţ de vânzare (um/buc) 2 5 11
3.Cheltuieli variabile (um) 7.500 9.300 11.300
5. Cheltuieli fixe (um) 4.000
Scenariul 1
Pragul de rentabilitate: Costurile totale sunt egale cu veniturile, rezultatul entității este zero.
În ipoteza mixului de produse este relevantă structura pragului de rentabilitate.

Calculăm pragul de rentabilitate (relaţia 2) şi structura acestuia, utilizând informaţiile din
Raportul produselor fabricate şi vândute.
Pentru a obţine structura punctului de echilibru apelăm la ponderea (greutatea

specifică) volumului fiecărui obiect de cost (gi) în totalul producţiei. Păstrând notaţiile
anterioare, relaţia de calcul este:
______________________________________________________________________________________ 40
Scenariul 2
Cifra de afaceri critică (CA*): Valoarea vânzărilor în pragul de rentabilitate.
Scenariul 3
Factorul de acoperire (Fa): Procentele din vânzări necesare pentru acoperirea cheltuielilor
fixe şi obţinerea unui profit.
Factorul de acoperire, de fapt, rata marjei brute, pe obiect de cost,
şi global:
Scenariul 4
Indicele de prelevare/Rata cheltuielilor fixe ( RChf ): Procentele din cifra de afaceri
necesare pentru a acoperi integral cheltuielile fixe.
______________________________________________________________________________________ 41
Scenariul 5
Rata marjei de siguranţă (RMs): Cu cât pot să scadă vânzările, în cifre relative, astfel
încât să nu se intre în zona pierderilor.
Scenariul 6
Marja de siguranţă (Ms): Cu cât pot să scadă vânzările, în cifre absolute, astfel încât să nu
se intre în zona pierderilor.
______________________________________________________________________________________ 42
Rezultatele obţinute prin analiza modelului CVP sunt ilustrate în Raportul de

management CVP.
NIVELUL 2
SITUAȚIA REALĂ
Entitatea ALFA Anul N

Indicatori de activitate A B C TOTAL
1. Cantitate (buc.) 5.000 3.000 1.000 9.000
2. Preţ (um/buc.) 2 5 11 -
3. Cost variabil (um/buc.) 1,5 3,1 11,3 -
4. Cheltuieli fixe 4.000
5. Cifra de afaceri 10.000 15.000 11.000 36.000
6. Cheltuieli variabile 7.500 9.300 11.300 28.100
7. Marja brută unitară 0,5 1,9 (0,3) -
8. Marja brută globală 2.500 5.700 (300) 7.900
9. Marja brută medie 0,878
10. Rezultat 3.900
11. Prag de rentabilitate 4.557
12. Cifră de afaceri critică 18.232
13. Factor de acoperire 25,0% 38,0% -2,72% 21,94%
14. Rata marjei de siguranţă 49,36%
15. Marja de siguranţă 17.768
DEZBATERI
Pragul de rentabilitate
În condiţiile fabricării şi vânzării celor trei produse este suficientă o producţie de 4.557 bucăţi
pentru ca rezultatul entităţii să fie zero. Pentru ca această informaţie să fie cât mai completă şi
admiţând că se păstrează structura de fabricaţie, determinăm structura punctului de echilibru
apelând la ponderea volumului fiecărui obiect de cost în totalul producţiei. Pentru ca
veniturile să fie egale cu cheltuielile este necesar ca entitatea ALFA să producă şi să vândă
2.552 buc. produs A, 1.504 buc. produs B şi 501 buc. produs C.
Cifra de afaceri critică

Valoarea vânzărilor la pragul de rentabilitate este de 18.232 um şi corespunde unei producţii
de 4.557 bucăţi. Activitatea curentă de 36.000 um este departe de zona pierderilor, putând să
scadă cu aproximativ 18.000 um
Factorul de acoperire
Cu ajutorul informaţiilor pe care le oferă acest indicator, se poate modifica structura
activităţii în favoarea obiectului de cost cel mai rentabil, adică cel cu factorul de acoperire cel
mai mare.
______________________________________________________________________________________ 43
Astfel, la produsele rentabile, A şi B, factorul de acoperire are valori pozitive care indică
faptul că au capacităţi de suportare a cheltuielilor fixe şi de obţinere de profit evaluate la
25%, respectiv 38%, în timp ce la produsul C, cu o marjă brută negativă, factorul de
acoperire este şi el negativ.
În cazul produsului nerentabil C, valoarea negativă a factorului de acoperire, de » -3%,
arată fie că preţul de vânzare trebuie majorat cu 3%, pentru a acoperi costul, fie că este
necesară o reducere a cheltuielilor variabile (costului) cu 3% pentru a putea fi recuperate
integral prin preţ.
Din interpretarea valorii factorului de acoperire observăm că circa 22% din valoarea
producţiei fabricate şi vândute poate să acopere cheltuielile fixe şi să inducă profitabilitate.
Informaţia poate conduce către un raţionament eronat, de aceea, se impun informaţii detaliate
privind suma cheltuielilor fixe şi proporţia lor în total vânzări.
Comparând valoarea indicelui de prelevare, de circa 11%, cu factorul de acoperire, se
observă că sunt necesare 11,11% din vânzări pentru acoperirea cheltuielilor fixe, iar diferenţa
de 10,83% reprezentând profit potenţial. Aşadar, informaţia comunicată echipei manageriale
este că producţia fabricată şi vândută este suficientă pentru a înscrie entitatea în zona de
profit.
Interpretarea factorului de acoperire pe obiecte de calculaţie, conduce la ierarhizarea
acestora corespunzător rentabilităţii potenţiale: la produsul A, factorul de acoperire este de
25%, la produsul B este de 38%, iar la produsul C este negativ.
Analiza critică a informaţiilor obţinute demonstrează că produsul cel mai profitabil este
produsul B; el are capacitatea ca prin marja brută pe care o degajă să acopere cheltuielile fixe
şi să genereze profit. Urmează, în ordine descrescătoare, produsul A, cu un factor de
acoperire de 25% şi produsul C, cu o rată negativă a marjei bute de -2,72%.
Rata marjei de siguranţă

Volumul producţiei fabricate şi vândute poate să scadă cu cel mult 49,36% pentru ca entitatea
ALFA să nu treacă în zona pierderilor. Astfel se stabileşte, de fapt, riscul de a deveni
neprofitabilă sau se evaluează gradul de siguranţă privind menţinerea în zona profitabilului.
Apreciem că entitatea ALFA are o rată a marjei de siguranţă aproximativ 50%, ceea ce înseamnă
că jumătate din actuala activitate asigură un rezultat pozitiv.
Managerii entităţii ALFA sunt informaţi că gradul de utilizare a capacităţii de producţie
nu poate să scadă cu mai mult de 49,36% fără ca activitatea să devină neprofitabilă.
Interpretăm valoarea negativă a acestui indicator ca reprezentând numărul de procente din
marja brută necesar pentru a acoperi în totalitate cheltuielile fixe, iar date fiind circumstanţele
denumim indicatorul rata marjei de necesitate.
Marja de siguranţă
Volumul total al vânzărilor poate să scadă cu cel mult 17.768 um pentru ca entitatea ALFA să
nu treacă în zona pierderilor. Exprimând acelaşi rezultat ca rată a marjei de siguranţă, dar în
cifre absolute, marja de siguranţă determinată în condiţii de neprofitabilitate este de asemenea
negativă, întrucât volumul total al vânzărilor este mai mic decât cel necesar pentru a atinge
pragul de rentabilitate. În aceste condiţii, ea devine, marja de necesitate şi arată, în valori
absolute, cifra de afaceri necesară pentru a atinge pragul de rentabilitate.
Pe baza celor doi indicatori apreciem, de fapt, riscul entităţii ALFA de a deveni
nerentabilă. Cu cât rata şi marja de siguranţă au valori mai mari, cu atât riscul de
neprofitabilitate este mai mic, după cum valorile negative ale acestora indică pierderi în
activitate şi arată, în valori relative şi absolute, cu cât trebuie să crească producţia şi vânzarea
pentru a atinge pragul rentabilităţii.
______________________________________________________________________________________ 44
Capitolul 4
MEDIUL DE OPERARE ÎN TIMP REAL ȘI LANȚUL VALORII
Obiective
§ Înţelegeţi şi implementaţi filosofia de operare în timp real;
§ Alegeţi sistemul de costuri şi rezultate adecvat mediului de operare din diferite
domenii de activitate;
§ Proiectați programele de producție în timp real.
Structura
4.1 Intoducere
4.2 Sistemul operaţional JIT
4.3 Concepte în acțiune: Aprovizionarea în timp real
______________________________________________________________________________________ 45
4.1 Mediul de operare în timp real (JIT)
MOTTO-ul JIT
Sub un sistem JIT nu producem orice, oricând pentru
oricine, decât dacă a fost cerut undeva. Inventarul
este un rău pe care trebuie să-l evităm.
Introducere
Conceptul Just-in-time (JIT) s-a extins de la un simplu control al inventarului la ceea ce se

numeşte astăzi filosofia JIT. Conform acestei filosofii managementul îşi canalizează
eforturile pe simplificarea activităţii şi pe eliminarea pierderilor, oriunde este posibil în cadrul
entităţii. Trei principii sunt de bază pentru această filosofie:
PRINCIPII Dezbateri
• Activităţile care nu generează valoare unui produs sau serviciu trebuie
eliminate
• Realizarea şi menţinerea unor nivele ridicate de calitate în toate etapele
activităţii entităţii
• Îmbunătăţirea performanţei activităţilor şi utilizarea la maxim a
informaţiilor contabile pentru management
Impactul acestui mod de gândire atinge multe aspecte ale activităţii managerului.
Totodată, în condiţiile în care aceste principii sunt percepute mai degrabă ca o filosofie decât
ca un set de proceduri operaţionale, ele pot fi la fel de bine implementate şi la entităţile
prestatoare de servicii. Conceptul de pierderi nu se aplică numai la materiile prime ci şi la
timpul liber. El vizează orice activitate de realizare a unui bun sau serviciu, care poate fi
eliminată fără a afecta calităţile respectivelor output-uri.
Mediul de operare în timp real are la bază următoarele concepte fundamentale:
CONCEPTE FUNDAMENTALE Dezbateri

• Simplitatea
• Calitatea
• Mediul de lucru în continuă perfecţionare
• Nivelul ridicat al stocurilor reprezintă o imobilizare de resurse şi poate
masca o muncă necalitativă
• Orice activitate sau funcţie care nu adaugă valoare
produsului/serviciului trebuie să fie redusă sau eliminată
• Bunurile trebuie produse numai atunci când sunt necesare
• Resursa umană cu competenţe multiple care participă la creşterea
eficienţei şi calităţii proceselor
Conceptul JIT poate fi rezumat astfel: (1) să cumpărăm sau să producem numai ceea
ce avem nevoie, când avem nevoie; şi (2) spre JIT să evolueze entităţile care vor să rămână
sau să redevină competitive.
______________________________________________________________________________________ 46
4.2 Sistemul operaţional JIT
Implementarea unui mediu operaţional JIT impune entităţii crearea unui sistem operaţional
care are următoarele caracteristici:
1. Menţinerea stocurilor de siguranţă;
2. Sistem de producţie bazat pe comenzi/piaţă/client;
3. Managementul lanţului de aprovizionare (loturi mici);
4. Reglarea rapidă a echipamentelor;
5. Celule de producţie/servicii flexibile;
6. Formarea resursei umane cu competenţe multiple;
7. Calitatea proceselor.
Menţinerea stocurilor de siguranţă. Impactul sistemului operaţional JIT asupra costurilor,

calităţii proceselor se particularizează prin: eliminarea spaţiului necesar pentru depozitarea
stocurilor; reducerea volumului stocurilor deteriorate; reducerea instrumentelor de control al
stocurilor; reducerea de personal; reducerea evidenţelor contabile; reducerea volumului
produselor în curs de fabricaţie, etc.
Sintagma zero-stocuri este periculoasă. De fapt, oricare ar fi măsurile luate, nu este
niciodată posibilă eliminarea tuturor incertitudinilor. Un exemplu elocvent este cel al uzinelor
Renault & Citroen care au fost în situaţia de a-şi pune personalul în şomaj tehnic pentru mai
multe zile din cauza unei greve a camionagiilor. Absenţa stocurilor în această situaţie este
critică, exemplul demonstrând că factorul aleator este întotdeauna prezent. În consecinţă, zero
stocuri trebuie mai degrabă interpretată ca voinţa de reducere a stocurilor prin combaterea
cauzelor acestora.
Sistem de producţie bazat pe comenzi/piaţă/client . Crearea unui sistem de planificare şi

programare a producţiei bazat pe comenzi/piaţă/client (engl., pull- through) caracterizat prin:
comenzile clientului determină achiziţionarea materiilor prime; comanda determină
programarea producţiei; entitatea achiziţionează materii prime şi subansamble pe măsura
necesităţii.
Obiectivul JIT este de a produce, nu numai pe baza previziunilor, ci şi în funcţie de
cererea realmente manifestată de către piaţă. Orice abatere de la această regulă nu poate
antrena decât fenomenul de risipă, formarea de stocuri precum şi cereri nesatisfăcute.
Producerea doar la comandă implică, de asemenea, interzicerea de a produce fără comandă.
În mediul de producţie bazat pe estimări/producător/în căutare de piaţă (engl., push-
through), mediu tradiţional, produsele sunt fabricate pe termen lung, înainte de primirea
comenzilor de la clienţi. Se spune că producţia este împinsă de piaţă în mediul de producţie
push-through, pe când, în mediul de producţie pull-through este trasă de piaţă.
Managementul lanţului de aprovizionare (loturi mici). Achiziţionarea materiilor prime,

fabricarea şi livrarea produselor în funcţie de necesităţi în loturi de mărimi mici asigură:
menţinerea nivelelor reduse ale stocurilor; bunurile nu sunt produse pentru a fi stocate.
Producţia push-through considerată în trecut eficientă din punctul de vedere al
costurilor nu este compatibilă cu mediul de producţie JIT. În entităţile tradiţionale, se practică
loturi mari în vederea asigurării calităţii produselor. De fapt, este vorba de a produce masiv
cu scopul de a amortiza costul timpului şi al pierderilor.
Această fracţionare a loturilor şi aceste schimbări mai frecvente de producţie nu mai
sunt asimilate unei risipe, contrar regulilor Taylor-iene. Pe lângă reducerea produselor în curs
de execuţie, fracţionarea loturilor are efecte benefice asupra comportamentului operatorilor.
______________________________________________________________________________________ 47
Manutanţele constituie, după stocuri, o risipă pe care managementul responsabil de

organizarea producţiei trebuie să o elimine, analizând cauzele: una dintre cauze este direct
legată de stocuri; cu cât stocurile sunt mai importante cu atât se tinde spre banalizarea
locurilor de stocaj pentru a face economie de spaţiu; astfel are loc alungirea circuitului
pieselor şi, în consecinţă, creşterea manutanţelor. Ele necesită în general utilizarea de
resurse, ceea ce grevează mai mult costurile acestora. Este clar că eliminarea sau mai degrabă
reducerea stocurilor de materii prime sau de produse finite face să dispară una din cauzele
manutanţei; o a doua cauză a manutanţei produselor unei entităţi este legată de importanţa
lucrărilor în curs de execuţie adică a stocurilor intermediare.
Reglarea rapidă a echipamentelor. Pentru a evita dereglările intempestive, japonezii au

instalat un sistem de intervenţie preventivă şi de asemenea un sistem de control complet al
echipamentelor efectuat odată cu punerea lor în funcţiune permiţând identificarea punctelor
slabe ale acestor instrumente. Operatorii sunt informaţi cu privire la aceste elemente şi pot
astfel supraveghea apariţia oricărui eveniment anormal. Această tehnică de întreţinere a
maşinilor permite entităţilor să posede maşini având 15 ani vechime.
Există o regulă de aur: Niciodată să nu producem până nu avem siguranţa unei
realizări fără defect. Trebuie să stăpânim procesul în scopul eliminării cauzelor defectelor. În
acest caz, dacă o maşină nu reuşeşte să realizeze zero-defecte, trebuie schimbată, deoarece
reparaţiile şi întreţinerile ar fi cu mult mai costisitoare. În plus, dacă se tolerează rebuturile,
acestea vor trebui reciclate. Chiar dacă sunt reciclate şi se obţine un profit (revânzare sau
reutilizare în cadrul procesului de producţie) această retratare va avea un cost.
Succesul înregistrat de sistemul JIT în ultimii 30 ani a infirmat opinia potrivit căreia
managerii considerau că este mai eficient din punctul de vedere al costurilor să producă
stocuri de volum mare decât loturi mici, care determină creşterea numărului de reglări ale
echipamentelor.
Celule de producţie/servicii flexibile. Materialele se deplasează de la un echipament la altul

şi diferite operaţiuni sunt realizate într-o anumită ordine. Costurile de manipulare a materiilor
prime sunt reduse.
În sistemul tradiţional toate echipamentele similare sunt grupate pe secţii
(departamente), produsele trec succesiv prin fiecare secţie, astfel încât toate operaţiunile sunt
realizate în ordine, procesul durând câteva zile sau săptămâni.
Sistemul de operare JIT impune: reducerea timpului necesar pentru fabricarea unui
produs/serviciu prin regruparea diferitelor tipuri de echipamente, astfel încât cele necesare
pentru derularea unor operaţiuni succesive să fie instalate împreună; grupul de echipamente
formează o celulă de lucru flexibilă, o linie autonomă de producţie care poate realiza toate
operaţiunile necesare în mod eficient şi continuu; realizarea prelucrării produselor de
dimensiuni, forme similare (familie de produse); familiile de produse necesită un număr de
reglări ale utilajelor la trecerea de la o comandă la alta; cu cât este mai flexibilă o celulă de
lucru, cu atât timpul de producţie este mai mic (până la 80%).
Formarea resursei umane cu competenţe multiple asigură: personalul operează simultan

câteva tipuri de echipamente diferite; operatorul conduce singur (în cele mai multe cazuri)
celula de lucru, care poate avea abilităţi privind reglarea, reutilarea şi chiar reparaţiile curente
ale echipamentelor.
În mediul de producţie tradiţional contractele colective de muncă restricţionează
personalul la o singură funcţie.
______________________________________________________________________________________ 48
Calitatea proceselor. Menţinerea unor nivele ridicate ale calităţii proceselor în mediul de
operare în timp real se asigură prin: materii prime de calitate; se efectuează verificări pe tot
parcursul procesului de producţie; operaţiunile de inspectare sunt încorporate în activitatea
continuă de producţie; operatorii de echipamente verifică produsele pe măsură ce acestea
parcurg procesul de producţie; operatorul detectează nu numai defecţiunea, ci şi cauza
acesteia.
4.3 CONCEPTE ÎN ACŢIUNE...
Aprovizionarea în timp real
Studiu de caz/Dezbateri la curs

Entitatea Dona lansează către clienți programul Politici de aprovizionarea în tim real:
achiziţii de materiale de calitate; livrarea la timp; evitarea epuizării stocurilor.
Dona negociază cu furnizorul Adora pentru livrarea a câte 100 pachete de pahare de
100 ori pe an (sistem JIT), în loc să livreze 1.000 de pachete de pahare de 10 ori pe an
(sistem tradițional). Adora acceptă frecvenţa livrărilor, costul unitar de comandă 2 um, dar la
fiecare pachet de pahare achiziționat cu 10 um se va adăuga un cost suplimentar de achiziție
de 0,03um.
Stocul mediu/an în sistemul tradițional este de 500u, iar în sistemul JIT 50u/an. Costuri
de stocare 1,50um/u în sistemul tradițional, iar în sistemul JIT se va adăuga un cost
suplimentar de stocare de 0,02um/u. Costuri de asigurare de 2,5um/u.
Entitatea Dona anticipează costuri de epuizarea stocurilor de 3um/pachet la un stoc de
130u/an în sistemul JIT.
Întocmiţi Raport de management- Abordare tradiţional vs. Abordare JIT pentru

entitatea Dona cu achiziţii de la furnizorul Adora.
______________________________________________________________________________________ 49
Abordare tradiţional vs. Abordare JIT
Politici de Politici de
Elemente aprovizionare aprovizionare
tradiţionale (um) în timp real (um)
Costuri de achiziţie materiale
Costuri de comandă
Costuri de stocare
Costuri de asigurare
Costuri de epuizarea stocurilor
TOTAL costuri relevante/an
Dezbateri
Diferenţa de ……….. um exprimă economiile de costuri pe an prin adoptarea unei politici

de aprovizionare în timp real.
- Entitatea Dona nu suportă costuri legate de .................................în sistemul
tradiţional, dar prin implementarea politicii de aprovizionare în timp real va suporta
costuri legate de epuizarea stocurilor de ...................................... ;
- Costurile de asigurare, deteriorare etc. la Bucureşti Dona rămân neschimbate, la
nivelul de 2,5 um pe fiecare pachet de pahare pe an, dar se raportează la stocul mediu
specific fiecărui sistem de operare;
- Costurile de stocare, deși mai mari cu………….. în JIT se referă la un stoc mediu
de ….. ori mai …….. decât în sistemul tradițional.
Evaluarea şi decizia de alegere a partenerilor de afaceri, calitatea şi livrarea la timp în mediul

de operare în timp real devin tot mai importante iar minimizarea costurilor de aprovizionare
se transferă în minimizarea costurilor în managementul lanţului de aprovizionare (în întregul
lanţ valoric).
În mediul de operare în timp real strategia companiilor vizează dezvoltarea parteneriatelor pe

termen lung, calitatea şi performanţa serviciilor.
______________________________________________________________________________________ 50
Studiu individual/Dezbatere la curs/seminar
Care sunt costurile relevante când se aleg partenerii de afaceri ?
Revenind la entitatea Dona, un alt furnizor de pahare, Adrasan, lansează oferta de a efectua
livrarea de 10.000u/an de pachete de pahare la un preţ de 9,7um, respectând termenul de
livrare în timp real, costul de comandă și costul de stocare, dar costurile pentru asigurări de
sunt de 2,8um pe pachet de pahare/an.
Adrasan se clasează pe o poziţie inferioară de reputaţie în ceea ce priveşte calitatea
produselor sale faţă de Adora. Entitatea Dona anticipează costuri de control al calităţii de
0,07um pe pachet de pahare/an şi pentru returnările de produse de 3% din totalul pachetelor
de pahare costuri adiţionale de 12um pe pachet de pahare. Întocmiţi Raportul de management
Abordare tradiţională versus Abordare JIT.
______________________________________________________________________________________ 51
______________________________________________________________________________________ 52
Capitolul 5
DECIZIA DE INVESTIȚIE.
METODE DE EVALUARE A PROIECTELOR DE INVESTIȚII
Obiective
După parcurgerea acestui capitol veți căpăta abilitatea de a:

• Utiliza corespunzător conceptele de costuri în procesul decizional;
• Explica procesul de evaluare a proiectelor investiționale pe termen lung;
• Calcula valoarea actualizată netă (VAN), rata internă de rentabilitate (RIR) și
termenul de recuperare (TR) a unei investiții;
• Decide pe baza metodelor de evaluare a proiectelor investiționale.
Structura capitolului
Introducere
5.1 Costurile în procesul decizional
5.2 Metode de evaluare a proiectelor investiționale pe termen lung
5.2.1 Termenul de recuperare
5.2.2 Valoarea banilor în timp
5.2.3 Valoarea actualizată netă (VAN)
5.2.4 Rata internă de rentabilitate (RIR)
______________________________________________________________________________________ 53
Introducere
Decizia de a investi reprezintă una dintre cele mai importante decizii, atâta timp cât ea
angajează o mare parte a resurselor entității în acțiuni cel mai probabil ireversibile.
Investiția reprezintă efortul financiar actual cu rezultate în viitor, având ca sursă de

finanțare renunțarea la consumuri curente sigure, mici și posibil neperformante, în
favoarea unor consumuri probabile viitoare mari pentru o structură modernă, adaptată
cerințelor utilizatorilor.
Proiectele investiționale diferă în funcție de obiectivele entității și pot reprezenta: înlocuirea

activelor imobilizate, dezvoltarea de noi produse/servicii, strategii de reducere a costurilor,
propuneri de proiecte pentru creșterea performanței de mediu și sociale etc. Pentru a evalua
un proiect investițional:
• Sunt estimate costurile și beneficiile generate de investiție;
• Se selectează o metodă de evaluare;
• Se aplică metoda de evaluare pentru a afla dacă investiția merită din punct de vedere financiar;
• Se decide adoptarea/respingerea proiectului investițional.
Este important de subliniat că atât costurile cât și beneficiile unei investiții sunt estimări.
Multe vor avea loc în viitor, iar calculele de evaluare au la bază ipoteze. Costurile și
beneficiile unei investiții sunt denumite fluxuri de numerar (cash flows). Regulile specifice
costurilor relevante se aplică și în cazul deciziei de investiție: doar fluxurile de numerar
relevante vor fi utile deciziei.
Costurile/veniturile relevante sunt cele care se schimbă ca rezultat direct al

luării unei decizii. Principalele trăsături ale costurilor/veniturilor relevante sunt: (1)
viitoare; (2) incrementale și (3) generatoare de fluxuri monetare
5.1. Costurile în procesul decizional
Principalele reguli privind costurile relevante:

• Costurile angajate deja și asupra cărora nu se mai poate interveni (costuri istorice) trebuie
ignorate;
• Costurile incrementale se iau în considerare (costurile incrementale sunt cele care se vor
schimba ca rezultat al deciziei);
• Fluxurile non-monetare se exclud (deprecieri, provizioane etc.);
• Costurile de oportunitate sunt luate în considerare.
Concepte în acțiune…
În contextul unei decizii pe termen scurt, care dintre următoarele variante ar putea reprezenta
un cost relevant?
a. Costuri specifice de dezvoltare recunoscute;
b. Costuri corespunzătoare materialelor specifice ce vor fi cumpărate;
c. Amortizarea echipamentului existent;
d. Costul de achiziție al materiilor prime existente în stoc, ce vor fi utilizate în proiect.
Argumentare!
______________________________________________________________________________________ 54
Costul de oportunitate este un concept important pentru procesul decisional. El reprezintă

alternativa cea mai bună la care se renunță când se ia o decizie. Costul de oportunitate
evidențiază faptul că luarea unei decizii impune alternative, iar costul adoptării uneia dintre
ele este profitul sau marja la care se renunță prin abandonarea următoarei celei mai bune
alternative. De exemplu, dacă resursele necesare într-un proiect sunt deficitare (forța de
muncă, materiale, echipamente etc.) atunci atenția se îndreaptă către profitul sau marja care
se poate obține prin utilizări alternative ale resurselor respective.
O companie produce două produse A și B. Informații aferente exercițiului încheiat privind

cele două produse sunt prezentate mai jos:
A B Total
Preț de vânzare unitar 40 um/buc 25 um/buc
Cost variabil unitar 31 um/buc 17 um/buc
Cantitate vândută 4.000 buc 2.000 buc
Costuri fixe/ an 35.000 um
Compania dorește creșterea producției pentru produsul A. Dacă acest scenario se

concretizează costurile fixe anuale vor crește cu 22.000 um. Prețurile de vânzare ale celor
două produse rămân aceleași, dar se anticipează că la produsul A costul variabil va fi 28
um/buc. Pentru A este estimată o creștere a vânzărilor cu 1.500 buc., care va avea ca effect o
reducere a vânzărilor lui B cu 300 buc.
Spațiul care va găzdui producția necesară previziunilor vânzărilor este în prezent închiriat
unei întreprinderi mici, pentru 500 um/lună.
Cerință:
Asistați decizia companiei privind creșterea producției. Calculați efectul ei asupra profitului.
______________________________________________________________________________________ 55
Decizie!
5.2 Metode de evaluare a proiectelor investiționale pe termen lung
Există mai multe metode utilizate în evaluarea proiectelor investiționale pentru a decide care
corespunde intereselor și obiectivelor entității. Cele mai cunoscute și aplicate în practică sunt:
• Termenul de recuperare (TR) (engl. payback);
• Valoarea actualizată netă (VAN) (engl. net present value);
• Rata internă de rentabilitate (RIR) (engl. internal rate of return).
Fiecare metodă are propria modalitate de evaluare și propriile reguli de a conduce la decizie.
Metode diferite aplicate aceluiași proiect pot oferi răspunsuri diferite. În practică, multe
entități aleg să folosească mai mult de o metodă pentru evaluarea proiectelor de investiții.
Pornind de la regulile de decizie proprii metodei alese, decizia se bazează pe faptul dacă
investiția merită financiar, chiar dacă există și alte elemente, non-financiare, de luat în
considerare.
______________________________________________________________________________________ 56
5.2.1 Termenul de recuperare (TR)
Metoda TR stabilește în cât timp investiția va genera fluxuri de numerar care să acopere
valoarea investită inițial. Metoda are la bază fluxuri de numerar așteptate și o perioadă de
recuperare țintă (obiectiv) stabilită de entitate. Criteriile decizionale sunt:
• Se compară termenul de recuperare (TR) cu cel stabilit drept target (TRțintă) de către companie.
Dacă TR al investiției este mai rapid atunci proiectul ar trebui acceptat;
• Alegerea între proiecte concurente se face în favoarea proiectului cu perioada cea mai mica de
recuperare.
• Se respinge orice proiect investițional care are termenul de recuperare mai mare decât durata
de viață a investiției.
O companie își propune să cumpere o clădire în valoare de 1.100.000 um. Directorul

financiar estimează următoarele fluxuri de numerar ce ar putea fi încasate în următorii 6 ani
dacă s-ar cumpăra clădirea:
Mii um
Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 Anul 6
Fluxuri monetare 80 130 280 350 320 140
Compania a stabilit ca obiectiv un termen de recuperare a capitalului investit de 4 ani.

Calculați termenul de recuperare pentru noua clădire și consiliați compania în această
decizie de investiție.
Sugestii de calcul și adoptarea deciziei!
a. Presupunem că investiția se realizează în anul 0.

b. Calculăm fluxuri financiare cumulate pentru fiecare an, cel puțin până când apar fluxuri
positive. Astfel, se determină ușor momentul în care recuperarea este integrală.
Mii um
Anul Fluxuri Fluxuri monetare
monetare cumulate
0
1
2
3
4
5
6
Termenul de recuperare se determină în ani și luni. În acest scop se identifică primul an în

care fluxul financiar cumulat este pozitiv. Apoi, se ia fluxul monetar cumulat al anului
anterior și se împarte la fluxul generat în primul an cu toate fluxurile monetare positive (cel
______________________________________________________________________________________ 57
identificat anterior). Rezultatul se multiplică cu 12 pentru a determina numărul de luni (peste

numărul de ani aflat din calculul realizat în tabel).
Sunt situații în care fluxurile financiare estimate pentru un proiect investițional sunt aceleași
în fiecare an, caz în care le denumim fluxuri financiare anuale constante. Calculul TR în
acest caz este simplificat de utilizarea formulei:
!"#$"%&" ()*&+,(ț(&(
TR = .#/0 1()")2("% ")/"# (1)
Se estimează că o investiție de 1 milion um va genera annual un flux monetar de 200.000 um

în fiecare dintre următorii 7 ani.
Determinați termenul de recuperare al investiției.
5.2.2 Valoarea banilor în timp
Caracteristica principală a proiectelor de investiții este aceea că fluxurile financiare apar pe o

perioadă de timp mai mare de 12 luni, ceea ce impune corelarea valorii banilor cu
conjunctura specifică perioadei în care vor apărea ca flux. Banii primiți azi valorează mai
mult decât aceeași sumă de bani primită în viitor (au o valoare temporală).
Dacă revenim asupra metodei TR este evident dezavantajul acesteia de a nu ține cont de
valoarea banilor în timp. Cele două metode ce urmează a fi dezbătute (VAN și RIR) țin cont
de această valoare utilizând fluxuri monetare reduse (engl. discounted cash flows).
Pentru a înțelege operațiunea de reducere a fluxurilor este necesară înțelegerea prealabilă a

operațiunii de fructificare (capitalizare) (engl. compounding). O valoare investită azi va
crește cel puțin cu dobânda câștigată pe perioada de fructificare. Fructificarea determină
valoarea viitoare a unei sume de bani investite azi pentru un anumit număr de ani.
Formula de calcul a valorii viitoare (V) a banilor investiți azi (C), în condițiile unei rate de
fructificare (r) pe o perioadă de timp (n) este următoarea:
𝑉 = 𝐶(1 + 𝑟)) (2)
______________________________________________________________________________________ 58
O entitate investește 5.000 um într-un deposit cu o rată a dobânzii de 2,75%/an. Calculați

valoarea depozitului după 12 ani.
Actualizarea este operațiunea inversă fructificării. Actualizarea pornește de la o sumă

încasată în viitor și stabilește echivalentul ei în prezent, cunoscută sub denumirea de valoare
actualizată. În proiectele de investiții fluxurile financiare apar la date diferite în timp.
Calculul valorii actualizate a fluxurilor monetare viitoare este elementul cheie al deciziilor
investiționale.
Utilizând aceleași notații ca în cazul fructificării, formula de calcul în cazul actualizării

fluxurilor monetare este următoarea:
!
𝐶 = (#$%)! (3)
În formula (3) se identifică un factor de actualizare:
1
= (1 + 𝑟)3)
(1 + 𝑟))
Astfel, determinarea valorii actualizate devine:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑡ă = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒 𝑣𝑖𝑖𝑡𝑜𝑎𝑟𝑒 × 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑒𝑟𝑒
Cât trebuie investit azi pentru a avea 250 um peste 8 ani, în condițiile unei rate de dobândă de
12%/an?
Folosiți tabelul anexat!
______________________________________________________________________________________ 59
5.2.3 Valoarea actualizată netă (VAN)
O investiție implică avansarea încă de la început a unei sume considerabile cu fluxuri

monetare așteptate în viitorii câțiva ani. Pentru a putea compara aceste beneficii, toate
fluxurile financiare se convertesc în valori actuale. Astfel, se poate determina o valoare
actualizată netă (VAN).
O VAN reprezintă surplusul de fonduri câștigate în cadrul proiectului, după finanțarea

investiției. Furnizează o informație despre impactul proiectului investițional asupra averii
acționarilor.
Criterii decizionale specifice VAN:

• Orice proiect cu o VAN pozitivă este viabil, determinând creșterea averii acționarilor
(VAN ≥ 0);
• Alegerea între proiecte concurente se face în favoarea proiectului cu cea mai ridicată VAN.
Următoarele axiome sunt acceptate în cadrul calculului VAN:

• Toate intrările și ieșirile de numerar sunt cunoscute cu certitudine;
• Toate fluxurile financiare apar la sfârșitul anului;
• Există suficiente fonduri pentru a demara toate proiectele investiționale profitabile;
• Nu există inflație;
• Nu există taxe.
O investiție inițială de 60.000 um generează următoarele fluxuri monetare:

Mii um
Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5
Fluxuri monetare 10 16 20 14 10
În condițiile unei rate de dobândă de 10%/an, decideți asupra viabilității proiectului.
Discuție preliminară!
______________________________________________________________________________________ 60
Presupunem că investiția se realizează în anul 0. Anul 0 reprezintă prezentul, așa încât

factorul de actualizare pentru anul 0 este întotdeauna 1.
Fluxurile financiare reprezintă intrările viitoare de bani, adică valoarea viitoare care trebuie
actualizată corespunzător factorului de actualizare calculat în funcție de rata de 10% (preluați
factorul de actualizare din tabelul anexat). VAN a investiției rezultă ca sumă a valorilor
actualizate anuale (VAi) mai puțin valoarea investiției (I0), unde i = 1,…..n, reprezintă
perioada de timp în care se generează fluxuri monetare pentru recuperarea investiției:
)
𝑉𝐴𝑁 = : 𝑉𝐴( − 𝐼6
(45
unde: 𝑉𝐴( = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑎𝑟𝑒 𝑣𝑖𝑖𝑡𝑜𝑎𝑟𝑒( × 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑟𝑒(
Anul Fluxuri financiare Factor de Valoare actualizată

(um) actualizare (10%)
1 2 3 4 = 2×3
Interpretarea VAN este următoarea:
VAN > 0 Fluxurile monetare generate prin proiectul investițional sunt

mai mari decât valorile actualizate, așadar se obțin câștiguri
suplimentare egale cu VAN;
VAN = 0 Investiția generează fluxuri financiare egale cu valorile
actualizate, deci învestiția nu aduce câștiguri suplimentare;
VAN < 0 Fluxurile monetare generate prin proiectul investițional sunt
mai mici decât valorile actualizate, așadar se obține pierdere
egală cu VAN.
______________________________________________________________________________________ 61
5.2.4 Rata internă a rentabilității (RIR)
RIR reprezintă o tehnică de evaluare a proiectelor investiționale care calculează o rată de

actualizare la care proiectul are o VAN = 0. Cu alte cuvinte, RIR este rata de actualizare
pentru care există egalitate între valoarea actualizată a intrărilor viitoare de fluxuri de
numerar și costul investiției. RIR se compară cu costul capitalului companiei.
Calculul RIR parcurge următorii pași:

1) Se calculează două VAN ale proiectului, pentru două costuri diferite ale capitalului (costul
necesar pentru obținerea bunurilor unei companii sau rata de recuperare a resurselor de
capital);
2) Se determină RIR folosind formula:
𝑉𝐴𝑁"#$
𝑅𝐼𝑅 ≈ 𝑟"#$ + (𝑟 − 𝑟"#$ )
𝑉𝐴𝑁"#$ − 𝑉𝐴𝑁"%& "%&
Criteriile decizionale pe baza RIR sunt următoarele:

• Dacă RIR este mai mare decât costul capitalului atunci proiectul investițional trebuie acceptat;
• Alegerea între proiecte concurente se face în favoarea proiectului cu cea mai mare RIR.
Concepte în acțiune...
Se cunosc următoarele informații pentru un proiect de investiții:

• La o rată de actualizare de 10%, VAN este 33.310 um;
• La o rată de actualizare de 20%, VAN este 8.510 um;
• La o rată de actualizare de 30%, VAN este – 9.150 um;
Calculați RIR pentru acest proiect.
Remarcă: nu contează ce rate de actualizare utilizați, dar rate diferite vor conduce la RIR
diferite. Rețineți că aceasta este o metodă de evaluare aproximativă (vezi formula!). În mod
normal se utilizează o VAN pozitivă și una negativă: cu cât rata de actualizare va fi mai mare
cu atât VAN va fi mai mică.
______________________________________________________________________________________ 62
Present Value Tables Formula: PV = 1 / (1 + i)n
n/i 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 15%

1 0.9901 0.9804 0.9709 0.9615 0.9524 0.9434 0.9346 0.9259 0.9174 0.9091 0.9009 0.8929 0.8850 0.8772 0.8696
2 0.9803 0.9612 0.9426 0.9246 0.9070 0.8900 0.8734 0.8573 0.8417 0.8264 0.8116 0.7972 0.7831 0.7695 0.7561
3 0.9706 0.9423 0.9151 0.8890 0.8638 0.8396 0.8163 0.7938 0.7722 0.7513 0.7312 0.7118 0.6931 0.6750 0.6575
4 0.9610 0.9238 0.8885 0.8548 0.8227 0.7921 0.7629 0.7350 0.7084 0.6830 0.6587 0.6355 0.6133 0.5921 0.5718
5 0.9515 0.9057 0.8626 0.8219 0.7835 0.7473 0.7130 0.6806 0.6499 0.6209 0.5935 0.5674 0.5428 0.5194 0.4972
6 0.9420 0.8880 0.8375 0.7903 0.7462 0.7050 0.6663 0.6302 0.5963 0.5645 0.5346 0.5066 0.4803 0.4556 0.4323
7 0.9327 0.8706 0.8131 0.7599 0.7107 0.6651 0.6227 0.5835 0.5470 0.5132 0.4817 0.4523 0.4251 0.3996 0.3759
8 0.9235 0.8535 0.7894 0.7307 0.6768 0.6274 0.5820 0.5403 0.5019 0.4665 0.4339 0.4039 0.3762 0.3506 0.3269
9 0.9143 0.8368 0.7664 0.7026 0.6446 0.5919 0.5439 0.5002 0.4604 0.4241 0.3909 0.3606 0.3329 0.3075 0.2843
10 0.9053 0.8203 0.7441 0.6756 0.6139 0.5584 0.5083 0.4632 0.4224 0.3855 0.3522 0.3220 0.2946 0.2697 0.2472
11 0.8963 0.8043 0.7224 0.6496 0.5847 0.5268 0.4751 0.4289 0.3875 0.3505 0.3173 0.2875 0.2607 0.2366 0.2149
12 0.8874 0.7885 0.7014 0.6246 0.5568 0.4970 0.4440 0.3971 0.3555 0.3186 0.2858 0.2567 0.2307 0.2076 0.1869
13 0.8787 0.7730 0.6810 0.6006 0.5303 0.4688 0.4150 0.3677 0.3262 0.2897 0.2575 0.2292 0.2042 0.1821 0.1625
14 0.8700 0.7579 0.6611 0.5775 0.5051 0.4423 0.3878 0.3405 0.2992 0.2633 0.2320 0.2046 0.1807 0.1597 0.1413
15 0.8613 0.7430 0.6419 0.5553 0.4810 0.4173 0.3624 0.3152 0.2745 0.2394 0.2090 0.1827 0.1599 0.1401 0.1229
16 0.8528 0.7284 0.6232 0.5339 0.4581 0.3936 0.3387 0.2919 0.2519 0.2176 0.1883 0.1631 0.1415 0.1229 0.1069
17 0.8444 0.7142 0.6050 0.5134 0.4363 0.3714 0.3166 0.2703 0.2311 0.1978 0.1696 0.1456 0.1252 0.1078 0.0929
18 0.8360 0.7002 0.5874 0.4936 0.4155 0.3503 0.2959 0.2502 0.2120 0.1799 0.1528 0.1300 0.1108 0.0946 0.0808
19 0.8277 0.6864 0.5703 0.4746 0.3957 0.3305 0.2765 0.2317 0.1945 0.1635 0.1377 0.1161 0.0981 0.0829 0.0703
20 0.8195 0.6730 0.5537 0.4564 0.3769 0.3118 0.2584 0.2145 0.1784 0.1486 0.1240 0.1037 0.0868 0.0728 0.0611
21 0.8114 0.6598 0.5375 0.4388 0.3589 0.2942 0.2415 0.1987 0.1637 0.1351 0.1117 0.0926 0.0768 0.0638 0.0531
22 0.8034 0.6468 0.5219 0.4220 0.3418 0.2775 0.2257 0.1839 0.1502 0.1228 0.1007 0.0826 0.0680 0.0560 0.0462
23 0.7954 0.6342 0.5067 0.4057 0.3256 0.2618 0.2109 0.1703 0.1378 0.1117 0.0907 0.0738 0.0601 0.0491 0.0402
24 0.7876 0.6217 0.4919 0.3901 0.3101 0.2470 0.1971 0.1577 0.1264 0.1015 0.0817 0.0659 0.0532 0.0431 0.0349
25 0.7798 0.6095 0.4776 0.3751 0.2953 0.2330 0.1842 0.1460 0.1160 0.0923 0.0736 0.0588 0.0471 0.0378 0.0304
26 0.7720 0.5976 0.4637 0.3607 0.2812 0.2198 0.1722 0.1352 0.1064 0.0839 0.0663 0.0525 0.0417 0.0331 0.0264
27 0.7644 0.5859 0.4502 0.3468 0.2678 0.2074 0.1609 0.1252 0.0976 0.0763 0.0597 0.0469 0.0369 0.0291 0.0230
28 0.7568 0.5744 0.4371 0.3335 0.2551 0.1956 0.1504 0.1159 0.0895 0.0693 0.0538 0.0419 0.0326 0.0255 0.0200
29 0.7493 0.5631 0.4243 0.3207 0.2429 0.1846 0.1406 0.1073 0.0822 0.0630 0.0485 0.0374 0.0289 0.0224 0.0174
30 0.7419 0.5521 0.4120 0.3083 0.2314 0.1741 0.1314 0.0994 0.0754 0.0573 0.0437 0.0334 0.0256 0.0196 0.0151
© 2014 www.tvmschools.com present value tables

CM - Suport Curs - 2020-2021 - CCE

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CM - Suport Curs - 2020-2021 - CCE

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

CONTABILITATE PENTRU MANAGEMENT

Prof. univ. dr. Cornelia DASCĂLU

BUCUREŞTI, 2020 – 2021

Pentru buna desfășurare a activităților, fiecare student:

Evaluarea finală: 60%

Standard minim de performanţă

Alte materiale (a se consulta bibliografia din manuale)

§ Definiţi contabilitatea managerială şi să explicaţi relaţia cu contabilitatea de gestiune

1.1 Rolul contabilității în managementul afacerii

1.1.1 Contabilitate versus Management financiar

Contabilitatea Financiară trebuie să asigure înregistrarea

Sursa: Legea contabilităţii 82/ 91, modificată şi completată.

Contabilitatea de Gestiune este destinată în principal, pentru

Sursa: Legea contabilităţii 82/ 91, modificată şi completată.

Contabilitatea Managerială reprezintă procesul de identificare,

Sursa: Adaptare după „Definition of Management Accounting,”

Managementul financiar - are ca principal rol adoptarea deciziilor

1.1.2 Contabilitatea managerială vs. Contabilitatea financiară

Dimensiuni Contabilitatea Contabilitate Financiară Dezbateri

5. Sursa de Practici şi tehnici Principiile contabile

1.1.3 Responsabilități cheie pentru manageri

Contabilitatea managerială permite managerilor să-şi îndeplinească cele patru responsabilităţi

Figura 1. Patru responsabilităţi cheie pentru manageri

Abordările recente atribuie contabilităţii manageriale contribuţii substanţiale la

1.1.4 Etica în afaceri

Reflecţii asupra dilemelor profesionale

Ca nou angajat în compania SensiBlu participi la negocierea unui contract de vânzări

Este negocierea contractului o informaţie confidenţială?

Este negocierea o informaţie publică în comunitatea financiară?

Maria Ionescu analizează deconturile de cheltuieli ale personalului care a participat la

În condiţiile responsabilităţilor etice Maria Ionescu trebuie să permită returnarea sumei ?

O companie cu situaţie financiară precară are posibilitatea de a încheia un contract

Un angajat al unei companii ce prestează servicii în domeniul medical are obligaţia de

Ce standard de comportament etic se aplică? Care este rolul organizaţiilor profesionale în

BUGETUL MASTER – PLAN DE AFACERI INTEGRAT

BUGETAREA FLEXIBILĂ PENTRU CONTROLUL PERFORMANȚEI

2.1 Cadrul general al bugetării

DEFINIŢII/CONCEPTE/TERMENI CHEIE Dezbateri

Informaţii credibile şi relevante pentru utilizatori

Fazele procedurii bugetare

Derularea proceduri bugetare este ilustrată în figura 2:

Figura 2. Fazele procedurii bugetare

A treia fază se află în sarcina serviciilor de contabilitate managerială, se desfăşoară

A patra fază este reprezentată de negocierile dintre managementul general şi centrele

realizării unui acord asupra obiectivelor de activitate, de venituri, de cheltuieli şi de investiţii

2.2 Bugetul Master - Plan de afaceri integrat

Bugetul master (BM) reprezintă procesul de previzionare a performanţei şi poziţiei financiare

Bugete operaţionale Rapoarte financiare previzionale

Din activitatea de exploatare

Bugetul Bugetul de producţie

Cifra de afaceri Contul

Din activitatea administrativă

Bugetul cheltuielilor generale de administraţie

Bugetul cheltuielilor de capital

Figura 3. Relaţiile dintre bugetele operaţionale şi rapoartele financiare

O primă etapă a procesului de elaborare a BM o constituie elaborarea bugetelor

Model de elaborare a unei reţele de bugete

Bugetul vânzărilor reprezintă previziunea vânzărilor entităţii pe tipuri de produse şi

Previzionarea unităţilor şi a preţului de vânzare:

Previzionarea vânzărilor, u/um pe trimestrul I

Bugetul activităţii comerciale. Acest buget prezintă detaliat previzionarea