Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Sibiu, 2022
CUPRINS
INTRODUCERE........................................................................................................................3
3. Tipuri de motivație..........................................................................................................8
METODOLOGIA CERCETĂRII............................................................................................24
6. Obiectivele cercetării....................................................................................................24
7. Ipotezele cercetării........................................................................................................24
8. Universul populației......................................................................................................24
9. Eșantionarea..................................................................................................................25
CONCLUZII............................................................................................................................31
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................32
ANEXE....................................................................................................................................33
2
INTRODUCERE
La ora actuală, motivația angajaților reprezintă unul dintre cele mai importante și
necesare aspecte de care depinde îndeplinirea obiectivelor propuse și succesul oricărei
organizații. Întregul proces motivațional face diferența între o organizație puternică,
performantă și una slabă, neperformantă. Un angajat care nu se simte suficient de motivat la
locul de muncă prezintă riscul de a impacta într-un mod negativ întreaga organizație,
devenind ineficient. Pe de altă parte, un angajat suficient de motivat, pe lângă aportul propriu,
este capabil să îi determine și pe cei din jur, pe colegii săi, să se simtă și ei la rândul lor mult
mai motivați și să funcționeze mai bine ca întreg. Acest lucru conduce și la crearea unui
ambient plăcut în mediul de lucru și astfel se poate ajunge mult mai ușor la atingerea
obiectivelor stabilite ca fiind prioritare pentru reușita organizației.
Acest studiu prezintă un grad ridicat de relevanță pentru domeniul Resurselor Umane
datorită faptului că factorul uman reprezintă una dintre cele mai prețioase resurse ale unei
organizații. Angajații contribuie în mod direct la creșterea profitului pentru orice organizație,
motivarea acestora fiind aspectul principal care îi determină să depună un efort în acest scop.
3
rolul social. Tot aici sunt prezentate și tipurile de motivație: intrinsecă, extrinsecă, cognitivă,
afectivă, pozitivă, negativă, economică și moral-spirituală. Mai apoi, lucrarea tratează cele
mai cunoscute și utilizate teorii motivaționale, atât teoriile clasice: managementul științific,
studiile Hawthorne, teoria ierarhizării nevoilor, teoria X și teoria Y, teoria bifactorială și
teoria ERG, cât și cele moderne: teoria așteptării, teoria echității și teoria reîntăririi.
4
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
Motivația intervine în momentul în care un actor social caută să își satisfacă anumite
nevoi și dorințe, aceasta fiind o stare instinctivă și rațională care determină individul să
depună anumite eforturi pentru a-și îndeplini aceste aspect ale vieții. Cu alte cuvinte,
motivația reprezintă o forță interioară care impinge individul spre a săvârși acțiuni, atitudini,
fapte cu scopul de a-și atinge obiectivele, idealurile, nevoile care stau la baza condiției
umane.
5
orice organizație. Spre exemplu, prezența motivației în viața profesională a unui angajat se
face simțită prin factori precum: cât de mult timp petrece muncind, prin atitudinea sa vizavi
de muncă dar și prin cât de eficientă este munca sa. De obicei, cu cât angajații se simt mai
determinați să-și efectueze munca, nivelul motivației fiind ridicat și constant, cu atât
rezultatele acestora vor crește.
Deși o mare parte din indivizi caută activități care să îi stimuleze profesional, aceștia
nu se află întotdeauna în postura de a fi motivați în muncă. Unele persoane pot fi motivate
mai degrabă de alte activități decât de munca pe care o depun ca și salariați în cadrul unei
organizații. De cele mai multe ori, în ciuda faptului că munca este, pentru cei mai mulți
oameni, pe primul loc în topul trebuințelor materiale, locul acordat muncii din punct de
vedere motivațional este secundar sau chiar mai nesemnificativ. Acest aspect ține mai mult de
personalitatea oamenilor, de concepțiile lor despre muncă, de atitudinile lor vizavi de muncă,
toate acestea fiind asimilate prin educație sau influențate de cultură.
Managerul unei organizații are atribuția de a se asigura că fiecare salariat este motivat
deoarece în acest fel poate constata dacă respectivul angajat este și productiv, contribuind la
îndeplinirea obiectivelor organizației. Astfel, idea că fiecare angajat are nevoi și motivații
diferite care trebuie satisfăcute este general valabilă. Datorită acestui fapt, s-au dezvolat
diverse modalități de evaluare a motivației la locul de muncă care pot surprinde și latura
personală care influențează perfomanța indivizilor.
După cum am afirmat și anterior, motivarea angajaților are un rol foarte important în
ceea ce privește buna desfășurare a activităților din cadrul unei organizații. Se cunoaște
faptul că nivelul motivației angajaților influențează rezultatele acestora, și implicit,
perfomanța lor și a organizației din care fac parte. Pentru aceasta, conducerea organizației
trebuie să fie la curent cu starea salaraților si a echipelor componente pentru a determina
cele mai bune strategii de motivare prin care să sporească reușitele acestora dar și să
atragă noi candidați competenți.
Procesul de management se poate diviza în 5 funcții pe baza sarcinilor implicate în
realizarea lui, mai exact: previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-
control. „Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite”
(Nicolescu 1991:28).
Motivarea îndeplinește roluri multiple precum:
Rolul managerial: presupune stabilirea conținutului și operativității funcției de
antrenare, care, la rândul ei, condiționează restul funcțiilor manageriale –
previziunea, organizarea, coordonarea și evaluarea-control. Modul în care
managerii își îndeplinesc sarcinile lor de bază are un impact extraordinar asupra
angajaților și performanței acestora în cadrul organizației.
7
Rolul organizațional: surprinde influența puternică pe care motivarea și ansamblul
celorlalte elemente manageriale o au asupra organizației, modului de funcționare
al acesteia dar și asupra randamentului organizațional. Cu alte cuvinte, acest rol se
referă la felul în care energia și capacitățile angajaților pot să antreneze restul
resurselor existente, cu scopul de atinge un nivel cât mai înalt al productivității.
Rolul individual: face referire la interdependența dintre evoluția, satisfacția sau
insatisfacția fiecărui salariat și motivarea exercitată în organizație.
Rolul economic: se bazează pe efectele economice pe care motivarea personalului
le poate avea asupra performanțelor organizației; în momentul în care angajații nu
sunt suficient de motivați, din punct de vedere economic, rezultatele acestora nu
se ridică la nivelul optim, fapt ce poate avea consecințe negative în întreaga
organizație.
Rolul social: reflectă efectul asocierii rolurilor anterioare în planul componentelor
psiho-sociologice.
3. Tipuri de motivație
Motivația intrinsecă sau directă este determinată din două tipuri de surse: fie din
surse interne, cum ar fi nevoile sau dorințele subiectului, fie provenite din activitatea pe care
o desfășoară. De obicei motivația intrinsecă este auto-aplicată și își are rădăcinile în relația
directă dintre individ și sarcina de executat. Când vine vorba de factori motivaționali
intrinseci, ne putem referi la impulsuri interne, tendințe, la orice forță interioară care ghidează
subiectul spre a deveni mai motivat. Spre exemplu, individul este cel mai adesea influențat de
8
nevoile sale sau de idealuri, de aspirații, prin urmare acesta decide să adopte un anumit
comportament care îl conduce spre îndeplinirea acestor aspecte (curiozitate, nevoia de
cunoaștere, autodezvoltare etc.) Această formă de motivare se activează adesea atunci când
angajații dispun de un climat organizațional potrivit în organizația în cadrul careia își
desfășoară activitatea. Responsabili pentru crearea acestui climat organizațional sunt
managerii, cei care trebuie să găsească factorii ce determină angajații să fie mai motivați la
locul de muncă. Un exemplu foarte bun de factor motivațional de acest gen este capacitatea
de muncă. Angajații capabili să își îndeplinească sarcinile aferente postului lor sunt mult mai
motivați decât angajații care nu se simt suficient de apți sau pricepuți pentru îndeplinirea
atribuțiilor avute. Pentru ca angajații să nu se simtă depășiți de situațiile care intervin la locul
de muncă și din această cauză să nu fie suficient de motivați, un bun manager ar trebui să
acorde o deosebită importanță selectării personalului și dispunerii acestuia în posturile
corespunzătoare. Totodată, într-o organizație este nevoie de o permanentă verificare și
instruire a angajaților, astfel încât să existe un echilibru între aptitudinile lor și sarcinile
aferente posturilor ocupate.
9
Motivația afectivă este generată de nevoia și dorința omului de a obține recunoaștere
din parte celorlalți și de a se simți valorificat în prezența acestora. Acest tip de motivație se
concretizează analizând dimensiunea afectivă a subiectului, valoarea strict umană a
angajatului și se concentrează pe satisfacerea necesităților sale de ordin sentimental. Mai
profund spus, motivarea afectivă se preocupă de starea emoțională și psihologică a
salariatului, asigurându-se că acesta se simte bine la locul de muncă alături de colegi și de
superiorii săi, este apreciat, simpatizat de ceilalți și se poate manifesta relaxat, dând și
randamet în același timp.
Probabil cea mai importantă clasificare a motivației este cea în care deosebim
motivația pozitivă și motivația negativă.
cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional mai mare
decât însăşi sancţiunea;
sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra celui vinovat cât şi
asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaţilor tind să refuze
corectitudinea sancţiunii aspre, considerînd-o mai curând un ghinion demn de
compătimit;
când într-o organizaţie apare concepţia că a fi sancţionat nu este o ruşine, este
preferabil să nu se mai apeleze la sancţiuni înainte de a reproiecta sistemul de
motivaţii.
10
Cu toate acestea, Albert Camus evidențiează o metaforă foarte inspirată faptul că
„Ajutăm mai mult un om oferindu-i o imagine favorabilă despre el însuși decât punându-l
mereu în fața defectelor sale” (Pânișoară G. și Pânișoară I-O. 2016:217).
Un alt tip de motivație este motivația economică, motivație care se materializează
prin salarii, prime, penalizări la salarii, gratificații, imputări financiare în caz de erori, amenzi
etc. Acest tip de motivație se referă așadar la satisfacerea nevoilor economice ale angajaților.
Pe lângă aceste operațiuni financiare, la foarte multe locuri de muncă angajații primesc și
autoturism de serviciu, telefon de serviciu, locuințe de serviciu sau alte astfel de obiecte care
satisfac nevoile salariaților, facilitându-le totodată munca. „Este evident că sistemul de
recompensare nu reprezintă altceva decât un alt fenomen organizațional care trebuie să se afle
într-un deplin acord cu celelalte elemente integrate în sistemul organizațional ca întreg”
(Pânișoară G. și Pânișoară I-O. 2016:215).
11
TEORII ALE MOTIVAȚIEI
Motivația reprezintă una dintre cele mai importante responsabilități ale unui manager
deoarece aceasta, atât la nivelul organizației ca întreg, cât și la nivelul oricărui
departament, este crucială în ceea ce privește succesul.
Problema motivării constă inițial în conștientizarea necesității acesteia, însă ulterior
este necesară înțelegerea modului de antrenare și închegare continuă. Pe de-o parte,
observarea directă a fenomenelor legate de motivație prezintă un nivel ridicat de
dificultate, fapt ce împiedică adesea explicarea acestora. Pe de altă parte, având în vedere
că fiecare individ este diferit, motivele, necesitățile, dorințele, convingerile și idealurile se
regăsesc într-o diversitate de forme și combinații, de multe ori înșelătoare.
Complexitatea de la nivelul indivizilor, atât în ceea ce privește elementele motivației
enumerate anterior, cât și modul de satisfacere propriu zisă a acestora, complică nu doar
analizarea acestora, dar mai ales aplicarea unor strategii eficiente. Teoriile motivaționale
încearcă să deslușească ce îi motivează pe oameni să acționeze într-un fel sau în altul.
Având în vedere că motivația presupune atât tensiuni, forțe psihologice cât și acțiuni,
comportamente, teoriile motivaționale se clasifică în: teorii clasice și teorii moderne.
Teoriile motivaționale clasice categorisesc nevoile oamenilor, ale angajaților, și
cirscumstanțele în care ei vor fi motivați să și le satisfacă, cu alte cuvinte, aceste teorii se
concentrează asupra stimulilor sau cauzelor motivației. Teoriile moderne se focalizează
asupra factorilor psihologici, dinamici, mai exact asupra modului în care angajatul
percepe motivația și reacționează la diverși stimuli motivaționali.
13
4.2 Studiile Hawthorne (Elton Mayo)
La fabrica companiei Western Electric din Hawthorne, Elton Mayo a condus două
experimente între anii 1927 și 1932. Aceste experimente au avut ca scop principal analizarea
efectului mediului de muncă asupra productivității.
În primă fază, intensitatea iluminatului de la locul de muncă a suferit modificări în
cazul unui grup de muncitori care au participat la studiu, pe când pentru celălalt grup
participant, iluminatul a rămas neschimbat. Surprinzător, productivitatea a crescut în rândul
ambelor grupuri, însă în cazul acelui grup care a experiementat o variație a iluminatului,
productivitatea s-a menținut la un nivel înalt chiar și după ce iluminatul locurilor de muncă a
revenit la stadiul inițial.
În ceea ce privește cel de-al doilea set de experimente de la Hawthrone, accentul s-a
concentrat asupra efectelor sistemului acordului progresiv în îmbunătățirea rezultatelor
muncitorilor, având în vedere influența managementului științific din acea perioadă. O atenție
sporită s-a pus pe influența colectivului din mediul de lucru asupra productivității muncii. În
ciuda presiunii pe care angajații rapizi o exercitau asupra angajaților lenți, cu scopul de a-i
impusiona să producă mai mult, productivitatea a rămas constantă datorită faptului că cei care
lucrau mai repede au avut tendința de a reduce ritmul lor de lucru pentru a fi similari cu cei
mai lenți, din dorința de a păstra o armonie în grup. La fel de surprinzător ca primul set de
experimente, cel de-al doilea a surprins prin faptul că, de această dată, în ciuda schimbărilor
administrative, tehnice sau fizice de la locurile de muncă, o influență mai mare asupra
productivității muncii a avut-o formarea grupului social.
La finalul experimentelor, cercetătorii alături de Elton Mayo au ajuns la concluzia că
factorii umani sunt mai degrabă cei responsabili de rezultatele experimentelor. În primul set
de experimente, angajații au avut parte de ceea ce poate fi numit „ sensul implicării” (prin
participarea la studiu), simțindu-se importanți în organizație, iar în cel de-al doilea set de
experimente s-a observat dorința de acceptare socială din partea grupului. Așadar, aceste
studii au demonstrat faptul că nu doar remunerația îi determină pe muncitori să fie mai
productivi și satisfăcuți, ci și apartenența la grup și fericirea pe care o simt la locul de muncă.
14
4.3 Teoria ierarhizării nevoilor (Abraham Maslow)
Una dintre cele mai importante teorii motivaționale este cea a lui Abraham Maslow,
mai exact teoria ierarhiei nevoilor. Maslow a identificat cinci categorii mari de nevoi,
organizând astfel o piramidă în următoarea ordine ierarhică:
Nevoi fiziologice: aer, hrană, apă, adăpost, somn etc.
Nevoia de securitate fizică și socială: siguranța corpului fizic, a resurselor, a
proprietății etc.
Nevoia de apartenență: grup social, familie, prieteni, partener etc.
Nevoia de stimă: stimă de sine, încredere, respect, afirmare, recunoaștere socială
etc.
În viziunea lui Maslow, ierarhizarea nevoilor umane într-o anumită ordine implică de
la sine și idea conform căreia numai în momentul satisfacerii necesităților situate pe o treapă
inferioară a piramidei este posibil și cel mai probabil să apară și acele necesități situate pe o
treaptă superioară. Cu alte cuvinte, atunci când un individ nu își satisface nevoile situate la
baza piramidei, mai exact nevoile fiziologice, el nu mai este interesat de satisfacerea
15
următoarelor nevoi. După satisfacerea nevoilor fiziologice, individul începe să se intereseze
de securitatea fizică și psihică a acestuia, fapt ce conduce la eliminarea oricărei amenințări.
Pentru orice individ este extrem de dificil să ducă o viață solitară, așadar, după satisfacerea
nevoilor fiziologice și în momentul în care acesta se va simți în siguranță, va căuta să aibe un
contact cu societatea. Odată ce individul interacționează cu societatea și se integrează în
anumite grupuri, apare nevoia acestuia de a fi respectat și recunoscut ca și apartenent în
respectivele grupuri. După îndeplinirea tuturor nevoilor, intervine nevoia de autorealizare
care se manifestă prin aspirația individului spre ideal, spre perfecțiune. Având disponibile
toate instrumentele și mijloacele dobândite până atunci, individul tinde să se autodepășească,
să își dezvolte propriul potențial, cu scopul de a-și atinge cele mai înalte obiective.
În ceea ce privește conceptul de motivație, acesta intervine în momentul în care o
nevoie nu este satisfăcută, devenind astfel un factor motivațional pentru individ. O necesitate
îndeplinită nu mai reprezintă o motivație pentru un individ, prin urmare acesta nu se mai
simte influențat de o forță, interioară sau exterioară, spre a-și schimba comportamentul.
Mielu Zlate (2007) subliniază, referitor la teoria ierarhiei nevoilor, ideea conform
căreia o necesitate devine improbabilă pe măsură ce este satisfăcută continuu. De asemenea,
acesta evidențiază și faptul că trecerea de la o nevoie la alta se realizează treptat, gradual,
așadar succesiunea nevoilor trebuie interpretată într-un mod flexibil.
16
pe aceștia să depună eforturile necesare. Din cauza acestui fapt, se consideră că numai
amenințarea cu pedepse este eficace.
Teoria Y evidențiază faptul că munca poate fi asociată cu distracția și poate fi un
focar de satisfacții pentru indivizi. Atunci când, în anumite circumstanțe controlate, munca
duce la satisfacții, ea este căutată, în caz contrar, atunci când atrage sancțiuni, devine, pe cât
posibil, evitată. „Omul se poate autoconduce și autocontrola dacă lucrează pentru obiective
față de care se simte atras și responsabil” (Zlate 2004:243).
17
Sursă: Foris, Tiberiu. 2016. Managementul resurselor umane. Brașov: Editura Universității
„Transilvania”.
„Notă:
Lungimea fiecărui dreptunghi arată frecvenţa apariţiei factorului respectiv în situaţiile
descrise de subiecţii studiului.
Lăţimea fiecărui dreptunghi arată durata relativă a experienţelor pozitive sau negative
la locul de muncă.
Motivatorii au şi aspecte negative (ex. - lipsa realizării poate duce la insatisfacţie)
Factorii igienici au şi aspecte pozitive (ex. - salariul poate fi şi o sursă de satisfacţie) ”
(Foris 2016:60).
18
Nevoi de dezvoltare, legate de împlinire, creștere – G (growth) – corespund nevoilor
de stimă și nevoilor de autorealizare, autoîmplinire din piramida lui Maslow:
dezvoltare personală, dezvoltare profesională, carieră de succes, acumulare de
cunoștințe, inovație etc. Mai exact, nevoile de dezvoltare presupun stimularea sinelui,
orientarea eforturilor spre creativitate, spre noutate și reprezintă extensia capacităților
și talentelor individuale.
19
Figura 4 – Teoria așteptării
Sursă: Radu, Emilian. 1999. Conducerea resurselor umane. București: Editura „Expert”.
Teoria elaborată de Vroom este una extrem de complexă datorită faptului că în urma
unei acțiuni sau experiențe ale unui individ, acesta se poate confrunta cu o diversitate de
rezultate diferite. Spre exemplu, dacă un angajat muncește peste program, multe ore
suplimentare, acesta poate beneficia de o promovare, de o mărire de salariu, poate acumula
cunoștințe și abilități semnificative pentru munca lui, dar de asemenea, poate experimenta și
o minimizare a timpului liber, a timpului de petrecut cu familia, toate astea ducând la o viață
socială inactivă.
Având în vedere că oamenii sunt unici, pentru fiecare în parte aceste aspecte se simt
diferit. Există indivizi pentru care timpul liber sau viața socială pot fi neglijate, în schimb,
pentru alți indivizi familia și timpul personal pot fi cele mai importante. La fel se poate
afirma și în cazul unei promovări sau în ceea ce privește evoluția la locul de muncă și
dobândirea de informații prețioase. Pentru unii oameni creșterea salariului poate avea o
semnificație moderată, acumularea de abilități poate fi neimportant iar promovarea de nedorit
din pricina efortului suplimentar pe care îl presupune. Astfel, există cazul în care un individ
poate fi extrem de motivat să depună mai mult efort, dar și cazul în care un alt individ poate
să nu fie deloc motivat să procedeze la fel.
Prin umare, motivația este influențată de mai mulți factori și de semnificația pe care
fiecare individ o acordă fiecărui factor, așadar:
M=P*A
M – motivația
P – probabilitatea ca o anume activitate să ducă la anumite rezultate (recompense)
A – atractivitatea rezultatelor (cât de atractive sunt recompensele, valoarea acestora )
În ciuda faptului că această teorie are o aplicabilitate redusă, pentru conducători pote
fi un exemplu bun de urmat. Conform acesteia, managerii ar trebui să ia în considerare toate
motivele pentru care angajații sunt motivați să muncească și să le ofere acestora o viziune
clară prin care ei pot obține ceea ce își doresc.
20
cuvinte, muncitorii nu au nevoie să primească o recompensă egală cu a celorlalți, însă aceasta
trebuie să fie pe măsura efortului lor și a contribuției individuale.
În primă fază, un muncitor își ia în calcul propriul raport referitor la intrări și ieșiri. În
sfera intrărilor pot fi incluse următoarele aspecte: educația, experiența de muncă, calificările
profesionale, efortul depus, timpul muncit în organizație etc. În ceea ce privește ieșirile se pot
aminti: salariul, recunoașterea, promovarea și alte beneficii oferite individului din partea
organizației. Mai apoi, individul compară raportul propriu cu raportul intrări-ieșiri al unui alt
individ, acesta fiind de obicei un colg sau un prieten pe un post similar dintr-o altă
organizație.
Probabil una dintre problemele din cadrul acestei teorii este reprezentată de
subiectivitatea evaluării aportului individual, dar și evaluării contribuției altor indivizi. Cu
21
toate acestea, această teorie se adresează de asemenea și managerilor datorită faptului că
atrage atenția asupra problemei inechității într-o organizație și ce efecte pot apărea în aceste
cazuri. Aceștia ar trebui să evite pe cât posibil genul acesta de chestiuni și să distribuie
recompensele în concordanță cu munca depusă de fiecare muncitor.
Teoria reîntăririi sau a consolidării este, probabil, teoria cu cea mai mare aplicabilitate
în practică, fiind dezvoltată de Burrhus Frederic Skinner în lucrarea sa „Science and Human
Behaviour” în 1953. Această teorie face referire la ideea conform căreia atunci când un
comportament este într-un fel recompensat, există o foarte mare probabilitate ca acesta să se
repete, iar atunci când un anumit comportament este sancționat, există o probabilitate foarte
mică de repetare a acestuia.
Reîntărirea în acest context reprezintă o manifestare care este urmarea naturală,
firească a unui comportament anume. Există mai multe tipuri de reîntăriri:
Reîntărirea pozitivă: se manifestă prin recompensare, fapt ce conduce la întărirea
comportamentuui dorit. Spre exemplu, recunoașterea, lauda din partea superiorului în
urma îndeplinirii cu succes a unor sarcini iî stimulează pe angajați să continue în
același fel, ba chiar să depună și mai mult efort în munca lor de zi cu zi pentru a
satisface și a întrece așteptările șefului. Acest tip de reîntărire este de cele mai multe
ori cea mai eficientă.
Reîntărirea negativă: se manifesă prin evitarea unei situații indezirabile, consolidând
astfel comportamentul dorit. Spre exemplu, pentru neîndeplinirea satisfăcătoare a
sarcinilor aferente posturilor lor, angajații pot primi din partea superiorului și alte
sarcini mai puțin plăcute, iar în acest fel, pentru a evita situații inoportune, angajații
devin mai motivați să își îndeplinească întotdeauna atribuțiile cel puțin satisfăcător.
Sancțiunea: reprezintă repercusiunea nedorită a unui comportament indezirabil. Într-
o organizație sunt înâlnite cel mai des sancțiunile financiare, disciplinare sau chiar
concedierile. De multe ori, sancționarea angajaților are mai degreabă efecte negative
decât pozitive din cauza faptului că se creează în mediul de lucru o atmosferă
apăsătoare, tensionată. Din acest motiv, există riscul ca angajații sancționați să nu mai
dea același randament ca cel de până în momentul sancțiunii sau chiar să dorească din
propria inițiativă să renunțe la locul de muncă.
22
Extincția: se referă la ignorarea unui comportament nedorit, în speranța că acesta va
înceta de la sine. Dacă de exemplu, un angajat are tendința de a-i scrie superiorului
său în mod excesiv despre subiecte inutile și situații neimportante, iar superiorul
ignoră acest lucru, se presupune faptul că pe viitor acel angajat își va conștientiza
greșeala și își va schimba comportamentul.
În viața de zi cu zi, se pot folosi simultan mai multe tipuri de consolidări, acestea
depinzâd de împrejurări și moment. De asemenea, utilizarea în mod repetitiv a reîntăririlor
poate deveni apăsătoare și pentru muncitori, dar și pentru manageri. Acest lucru se întâmplă
mai ales atunci când același tip de comportament este reîntărit în același mod de fiecare dată.
Se presupune faptul că, în fază inițială, comportamentul dorit are nevoie de o consolidare
constantă, însă după ce acesta devine într-o oarecare măsură stabil, consolidarea poate fi
utilizată doar ocazional sau când este absolut necesar. La fel ca și restul teoriilor, și aceasta
demonstrează complexitatea procesului motivator și faptul că acesta diferă de la situație la
situație, de la un moment de timp la alt moment de timp și necesită desigur o diversitate de
soluții.
23
METODOLOGIA CERCETĂRII
6. Obiectivele cercetării
7. Ipotezele cercetării
1. Cu cât recompensele oferite sunt mai consistente, cu atât angajații se simt mai
motivați.
2. Dacă relația cu superiorul direct este una armonioasă, atunci angajații se simt mai
motivați.
3. Dacă sancțiunile sunt percepute ca întemeiate, atunci motivația angajaților crește.
4. Dacă așteptările angajaților referitoare la condițiile de muncă și la oportunitățile
oferite de organizație coincid cu realitatea și se materializează, atunci aceștia se simt mai
motivați.
5. Cu cât angajații sunt mai atașați de organizație, cu atât aceștia sunt mai motivați să
depună eforturi spre îndeplinirea obiectivelor organizației.
8. Universul populației
Universul populației este alcătuit din cei peste 300 de angajați ai două organizații din
Sibiu, una privată - Azets Insight România (filiala Sibiu) și una de stat - Complexul
Național Muzeal „ASTRA” Sibiu, din județul Sibiu.
24
9. Eșantionarea
MOTIVAȚIE
25
MEDIUL PUBLIC
• Definiția nominală: „Mediul public este format din toate unitățile instituționale
rezidente în economie care se află sub controlul administrațiilor publice.” (Regulamentul
UE nr. 549/2013)
MEDIUL PRIVAT
• Definiția nominală: „Mediul privat reprezintă partea economiei care este condusă de
persoane fizice și companii cu profit și nu este controlată de stat.” (Ghidul comerțului
global)
Ipoteza 1
• Variabila independentă: recompensele oferite de organizație
• Variabila dependentă: motivația angajaților
Ipoteza 2
• Variabila independentă: relația cu superiorul direct
• Variabila dependentă: motivația angajaților
Ipoteza 3
• Variabila independentă: contextul în care apar sancțiunile
• Variabila dependentă: motivația angajaților
26
Ipoteza 4
• Variabila independentă: relația dintre așteptările angajaților și beneficile oferite de
organizație
• Variabila dependentă: motivația angajaților
Ipoteza 5
• Variabila independentă: atașamentul angajaților față de organizație
• Variabila dependentă: motivația angajaților
DIMENSIUNEA RECOMPENSELOR
Recompense financiare:
• nivel salariu
• prime
• bonuri de masă
• asigurare medicală
• asigurare de viață
• asigurare transport
• asigurare masă în timpul serviciului
• plată ore suplimentare
• plata anumitor cursuri de specializare
• alte bonusuri
Recompense simbolice:
27
DIMENSIUNEA RELAȚIEI CU SUPERIORUL DIRECT
DIMENSIUNEA SANCȚIUNILOR
Tipuri de sancțiuni:
• scăderea salariului
• mustrări verbale/nonverbale
• retrogradare
• avertisment cu privire la o concediere viitoare
• anulare facilități
• ore de muncă suplimentare neplătite
28
• frustrare
• inferioritate
• stres
• demotivare
• nervozitate
• panică
• motivare spre a corecta greșelile
• ambiție pentru a deveni mai bun
DIMENSIUNEA AȘTEPTĂRILOR
DIMENSIUNEA ATAȘAMENTULUI
29
ANALIZA DATELOR
30
CONCLUZII
31
BIBLIOGRAFIE
32
ANEXE
33