Curs 2

Definiția și
funcțiile
managementului
MODUL 1
1. Definiția managementului
1.1. Abordare generală
1.2. Abordare aplicativă
1.3. Abordare științifică
2. Școli de management
Modul 1
2.1. Prezentare generală
2.2. Școala sistemică
Cuprins 3. Funcțiile managementului

3.1. Funcția de previziune
3.2. Funcția de organizare
3.3. Funcția de antrenare
3.4. Funcția de coordonare
3.5. Funcția de control-evaluare
4. Managerul și rolurile acestuia
5. Dimensiunea culturală a managementului

5.1. Modelul Gert Hofstede
ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ,

ANUL I, SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2023/2024
1.Definiția managementului
MANAGEMENTUL: ȘTIINȚĂ SAU ARTĂ

ARTĂ ȘTIINȚĂ
▪ Existența cunoștințelor ▪ Studii de specialitate
teoretice ▪ Abordare sistematică și
▪ Abilități personale structurată
▪ Creativitate ▪ Principii universal acceptate
▪ Perfecționare prin practică ▪ Metode și tehnici validate
▪ Orientarea către obiective ▪ Analize cauză-efect
Management
PROFESIE
▪ Educație formală
▪ Contract de mandat
▪ Cod de conduită
▪ Certificare
▪ Asociații profesionale
▪ Acces restricționat în profesie
▪ Statut social
1.1.Abordare generală
A. Arta de a conduce.
B. Știința organizării și conducerii

întreprinderilor, a valorificării
eficiente a resurselor umane,
materiale și financiare ale unei
organizații.
ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ, ANUL I, SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2023/2024
1.2.Abordare aplicativă
În practică, managementul este:
A. ”o practică și nu o știintă. El nu inseamnă cunoștințe, ci

performanță” (Drucker, P.)
B. “unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este

bogată sau saracă” (Farmer, R.)
C. “arta de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a

atinge obiectivele stabilite” (Johannsen, H.; Robertson, A.)
D. “arta de a ști precis ce trebuie să faci, cât mai bine și cât mai ieftin” (Taylor, F.)
1.3.Abordare științifică
Managementul este știința care are drept obiect:
A. “a prevedea (adică a scurta viitorul şi a elabora programe de

acţiune), a organiza (adica a proiecta - "constituer" – un dublu
organism, material şi social, pentru intreprindere), a da dispoziţii
sau a comanda (adică a face personalul să muncească), a
coordona (adică a alia, uni, armoniza toate actele şi toate
eforturile) şi a controla (adică a verifica dacă totul s-a realizat
conform regulilor stabilite şi ordinelor date)” (Fayol, H)
B. “studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea

descoperirii legităților și principiilor care le guverneaza și a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea și creșterea
competitivității.” (Nicolescu, O.; Verboncu, I.)
Concluzie
Managementul este:
Artă Se bazează pe înclinațiile native, aspect confirmat

de rezultatele extrem de diferite obţinute de
manageri care au au utilizat metode identice.
Știință Este un ansamblu sistematizat de legi,principii,

teorii, instrumente şi cerinţe ce trebuie sa fie
respectate în procesul conducerii efective a activităţii
organizațiilor.
Categorie socială În practica, desemnează un grup de oameni

(manageri) ale caror caracteristici de comportament
şi stil de viaţă sunt, în mare masură, similare.
Concluzie
Profesie Presupune o deontologie, un cod etic, obiective şi

practici de comportament prestabilite, pentru a căror
aplicare trebuie acumulate cunoştinţe şi abilități în
perioada de pregătire pentru profesia de conducător.
Proces Managementul desemnează situația în care un grup

de oameni (manageri) direcţionează acţiunile
colaboratorilor lor ( angajaţi) în vederea atingerii
unor obiective comune, presupunând parcurgerea
unei serii coordonate de acţiuni.
2.Școlile de management
CL ASICĂ  CANTITATIVĂ  BEHAVIORISTĂ  SISTEMICĂ

2. Școlile de management
2.1. Prezentare generală
Școli de
management
Școala Școala Școala Școala

clasică cantitativă behavioristă sistemică
A.Descriere Bazată pe Bazată pe Bazată pe Bazată pe

generală organizarea modelarea studierea viziunea
tradițională a decizională și relațiilor umane sistemică,
activității de utilizarea de și a culturii multidisciplinară
producție metode organizaționale
cantitative
B.Exponenți Taylor, F. Kaufman, P. Mayo, E. Drucker, P.
Fayol, H. Mintzberg, H.
Porter, M.
2.2. Școala sistemică
Contribuții principale:
• organizația abordată ca sistem
• principii concepte și metode din

alte științe (ex: sociologie,
psihologie, statistică, drept,
informatică etc.)
• concepte noi (ex: flexibilitate,

autoreglare)
2.2. Școala sistemică – reprezentanți
“Eficienţa înseamnă să faci mai bine ceea ce se face deja” (Peter Drucker)
”Piaţa este definită de consumatori, nu de producători ” (Peter Drucker)

”Poți conduce, gestiona doar ce poţi măsura ... Ceea ce poate fi măsurat, poate fi îmbunătățit” (Peter Drucker)
”Nimeni nu a reusit să fabrice lideri în școală” (Henry Mintzberg)
”Statutul de lider se câștigă. Nu poate fi acordat pentru că ai o diplomă” (Henry Mintzberg)
“Avem prea mulţi lideri şi prea puţini manageri” (Henry Mintzberg)
“O strategie definește un teritoriu în care o companie dorește să fie unică” (Michael Porter)
” Majoritatea liderilor declară că au o strategie. Însa de cele mai multe ori, strategia lor este să producă la cele mai înalte
standarde de calitate și cu cele mai mici prețuri. Aceasta nu este strategie” (Michael Porter)
3.Funcțiile managementului
PREVIZIUNE ORGANIZARE ANTRENARE
COORDONARE EVALUARE
3. Funcțiile managementului
3.1. Funcția de previziune
Ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației

pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de
realizare a acestora și se fundamentează necesarul de resurse.
Forme de materializare:
•Strategie
•Plan de afaceri
•Buget
•Etc.
3.1. Funcția de previziune – A.Eficiență vs Eficacitate
EFICIENȚĂ EFICACITATE
= =
Efecte (Rezultate) / Efecte (Rezultate) /
Eforturi Obiective
Definirea
obiectivelor
3. Funcțiile
managementului SMART
Cine e implicat, ce anume trebuie
realizat, unde urmează să aibă loc
3.1. Funcția de
previziune – B. activitățile, când urmează să se
S Specific/Specific
Definirea corectă a desfașoare, care sunt cerințele și
obiectivelor / Tehnica restricțiile, de ce este necesar
SMART obiectivul
Cât, câți, de unde știm când am
M Measurable/Măsurabil
atins obiectivul
Stabilirea unor pași și a
A Attainable/Accesibil
unui orizont de timp
Dezirabil și posibil de
R Relevant/Realist
atins, realist și mobilizator
Poate fi încadrat într-un
T Timely/Temporal orizont de timp stabilit
ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ, ANUL I,
SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2023/2024
3.1. Funcția de previziune – C.Armonizarea obiectivelor / Metoda Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCIARĂ PERSPECTIVA CLIENȚILOR

Definirea obiectivelor la nivel de Definirea obiectivelor din punct de
organizație, departament, proiect sau vedere al serviciilor ofertate și
individual din punct de vedere financiar managementului relației cu clienții (ex:
(ex: profit, rata rentabilității, ROI, etc.) nr. clienți, retenția clienților, etc.)
Definirea obiectivelor din perspectiva Definirea obiectivelor privind dezvoltarea

proceselor necesar a fi îmbunătățite în angajaților, promovarea inovării sau
vederea realizării obiectivelor financiare dezvoltarea logisticii / infrastructurii
și a celor legate de clienți organizației
PERSPECTIVA PROCESELOR INTERNE PERSPECTIVA INOVĂRII ȘI DEZVOLTĂRII
Definirea obiectivelor
BALANCED SCORECARD
3. Funcțiile
managementului Maximizare profit
Reducere
costuri
Creștere
Financiar
3.1. Funcția de vânzări
previziune – C.
Armonizarea Mai multi
obiectivelor / Metoda clienți
Balanced Scorecard Clienți
Fidelizarea
clienților
Reducerea
stocurilor
Activități (Procese)
Întărirea capacității de
execuție a deciziilor de
Politică comercială
management
eficientă
Dezvoltare personală
Personal
și profesională competent și
pregătit
ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ, ANUL I, profesional
SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2023/2024
3.1. Funcția de previziune – C.Armonizarea obiectivelor / Metoda Balanced Scorecard
Harta strategiei simplificată Obiective Indicatori Ținte Măsuri

Financiar • % creștere
PROFIT • Profitabilitate • Optimizare
• Reducere nr. valoare piață • 25% pe an
• % profit per loc • 20% pe an rute
Reducere avioane
Creștere • % reducere cost • 5% pe an • Standardizare
costuri • Creștere venituri avioane
venituri leasing avioane
Clienți • Poziționare • Nr. 1 în • Manageme

Creștere nr. • Zboruri la timp piață industrie
clienți ntul calității
Zboruri la • Cele mai reduse • % satisfacție • 98% • Program
prețuri clienți satisfacție
timp Prețuri fidelizare
• Creștere nr. clienți • % creștere nr. • + 20% clienți
scăzute clienți clienți
Procese • Reducerea • Program

• Timp mediu de • <25 de
Reducere timp timpilor de
staționare la sol staționare la sol minute optimizare
staționare la
• Reducerea • Nr. plecări la • 93% a timpilor
sol timp
întârzierilor de
staționare
Dezvoltare
• % acționari din • Plan
Alinierea • Alinierea
• An 1 – 70%
echipa de la sol acordare
echipelor la • An 2 – 90%
echipelor la sol • % instruiți din acțiuni
sol • An 3 – 100%
echipa de la sol • Training
Sursa: http://www.balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/Regional_Airline.pdf
3.1. Funcția de previziune – D.Integrarea pe verticală a obiectivelor
NIVEL 1 Productivitatea
muncii
Grad
NIVEL 2 automatizare
Numar clienti per
angajat
.....................
procese productie
Indicele de Rata de cresterea

NIVEL 3 Rata personalului
administrativ
progres al numarului de .....................
investitiilor contracte
NIVEL 4
% valoare
Nr. intrari
decontata cereri Nr. contracte noi
angajati
rambursare
Indicatori
Buget
Nr. iesiri angajati management
promovare
proiect
.................. .................. ..................
3.2. Funcția de organizare
Ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul

conducător, sistemul condus și sistemul legăturilor dintre
acestea. Pornind de la obiective, se stabilesc activitățile și se
distribuie pe elementele structurii organizatorice.
•Organigramă
•Fișa postului
•Regulament de Organizare si
Funcționare
•Manualul calității
•Proceduri operaționale
•Instrucțiuni de lucru
•Sistem de obiective
•Alte documente organizatorice
3.2. Funcția de organizare – organizarea firmei pe funcțiuni
Funcțiunile
firmei
Funcțiunea Funcțiunea de
Funcțiunea de Funcțiunea Funcțiune de
financiar- cercetare-
producție comercială resurse umane
contabilă dezvoltare
1. Logistică 1. Contabilitate 1. Vânzări 1. Recrutare 1. Cercetare

producție 2. Analiză 2. Achiziții 2. Selecție 2. Dezvoltare
2. Proiectare financiară 3. Marketing 3. Angajare 3. Inovare
3. Lansare în 3. Control 4. Transport 4. Motivare
fabricație financiar intern 5. Formare
4. Execuție 5. Logistică profesională
comercială
3.3. Funcția de organizare – Harta generală a proceselor într-o firmă
PROCESE SUPORT
Calitate Marketing R&D Financiar Contabilitate HR IT Juridic Relatii cu clientii Securitate
LANTUL DE APROVIZIONARE
(SUPPLY CHAIN)
Furnizori Achizitii Clienti

Producție Vanzari
LOGISTICA
Receptie Depozitare Expeditie
3.3. Funcția de antrenare
Ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează

activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor
stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.
•Metode și tehnici motivaționale
•Scale motivaționale
•Sistem de salarizare
•Pachete de beneficii
•Norme și valori de cultură
organizațională
•Alte elemente motivaționale
3.3. Funcția de antrenare - exemplu
PIRAMIDA
5 Autorealizarea
MOTIVATIONALA
(Maslow, A.) 4 Nevoi de statut social
3 Nevoi de acceptare și apartenență la grup
Atenție! “Fiecare salariat

tinde să urce într-o ierarhie 2 Nevoi de securitate
până la nivelul propriei sale

incompetențe” 1 Nevoi fiziologice primare
(Peter, L.J.)
3.4. Funcția de coordonare
Ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile

managerului cu acțiunile subordonaților. Coordonarea are la bază
comunicarea.
•Metode și tehnici de comunicare
•Sistemul de comunicare formală
•Comunicarea informală
•Sistemul de comunicație
•Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor (ex.:
brainstorming)
•Metode și tehnici de management (ex.: management de proiect)
3.4. Funcția de coordonare - exemplu
DIAGRAMA
GANTT
Ansamblul actiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor

organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a
abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele și standardele stabilite
initial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să
asigure eliminarea abaterilor, mentinându-se echilibrul dinamic al organizației
•Metode si tehnici de evaluare (ex.: SWOT)
•Audit
•Benchmarking
•KPI – Key Performance Indicators
•Sistemul de evaluare a performanțelor organizației
•Sistemul de evaluare profesională a angajaților
ANALIZA Elemente pozitive Elemente negative
SWOT
Puncte Forte (Strenghts) Puncte slabe (Weaknesses)
•Brand consolidat al firmei •Personal slab calificat
(Humphrey, A.)
Mediul
Intern
•Infrastructura logistică bine •Nivel ridicat al costurilor de
dezvoltată producție
•Relație bună cu furnizorii •Produse învechite
Oportunități (Opportunities) Amenințări (Threats)
•Disponibilitate mare de •Apariția de concurenți noi

Mediul
Extern
personal calificat pe piață •Volatilitatea cadrului legislativ
• Reducerea costurilor creditării •Costuri ridicate de intrare pe
piață a produselor noi
4.Managerul și rolurile acestuia
Managerul este o persoana care ocupă un post formal de conducere, care are in
subordine cel puțin un subordonat și care exercită funcțiile managementului în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice postului pe care îl
ocupă.
A.Reprezentant Reprezintă în mod formal organizația în

raport cu terți, derulând activități legate de
diferite ceremoniale și reprezentare, audiențe
etc
B.Lider Coordonează și motivează subordonații, îi
instruiește, îi sfatuiește și îi influențează
C.Liant Întreține legăturile informaționale ale

organizației, cu stakeholderii interni și externi ai
acesteia
D.Antreprenor Initiază noi proiecte, identifică noi ocazii și

posibilități de dezvoltare ale afacerii
E.Responsabil cu Derulează acțiuni corective în timpul crizelor,

rezolvă conflicte și se adaptează schimbărilor
rezolvarea conflictelor
F.Alocator de resurse Decide cui se alocă resursele, planifică,
bugetează și stabileste priorități
G.Negociator Reprezintă firma în timpul negocierilor cu

clienții, cu furnizorii și, în general, apară
interesele generale
5.Dimensiunea culturală a
managementului
MODELUL GEERT HOFSTEDE

5. Deimensiunile culturale ale managementului
5.1. Modelul Geert Hofstede
❖ DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE – gradul în care oamenii percep inegalitatea socială;

disponibilitatea de a accepta o ierarhie fără justificări suplimentare
Modelul ❖ INDIVIDUALISM – măsura în care o cultura încurajează independența individului;
GEERT reflectă în ce măsură o societate se exprimă în termeni de ”eu” sau ”noi”
HOFSTEDE
❖ MASCULINITATE – preferinţa pentru competitivitate și rezultate în detrimentul
cooperării şi calității vieții
(România) ❖ EVITAREA INCERTITUDINII – măsura în care indivizii acceptă incertitudinea
❖ ORIENTAREA PE TERMEN LUNG – perioada de timp pentru care oamenii își fac
planuri şi aşteaptă rezultate şi masura în care au tendința de a sacrifica gratificaţia de
astăzi pentru un rezultat viitor
❖ INDULGENȚA – reflectă măsura conformității măsura în care societatea încurajează

exprimarea indivizilor
5. Dimensiunile culturale ale managementului
5.1. Modelul Geert Hofstede
Modelul
GEERT
HOFSTEDE
(România)
Distanta Individualism Masculinitate Evitarea Orientare pe Indulgenta

fata de incertitudinii termen lung
putere
Sursa: http://www.geert-hofstede.com
5. Dimensiunile
culturale ale
managementului
5.1. Modelul Geert

Hofstede – analiză
comparată

SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2023/2024 Sursa: http://www.geert-hofstede.com
5. Dimensiunile
culturale ale
managementului
5.1. Modelul Geert

Hofstede – analiză
comparată

SEMESTRUL I, ANUL UNIVERSITAR 2023/2024 Sursa: http://www.geert-hofstede.com

Curs 2

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Definiția și

Cuprins 3. Funcțiile managementului

4. Managerul și rolurile acestuia

5. Dimensiunea culturală a managementului

ASE BUCUREȘTI, FACULTATEA DE ECONOMIE TEORETICĂ ȘI APLICATĂ,

MANAGEMENTUL: ȘTIINȚĂ SAU ARTĂ

B. Știința organizării și conducerii

În practică, managementul este:

A. ”o practică și nu o știintă. El nu inseamnă cunoștințe, ci

B. “unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este

C. “arta de a direcționa, dirija și administra munca altora pentru a

Managementul este știința care are drept obiect:

A. “a prevedea (adică a scurta viitorul şi a elabora programe de

B. “studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul organizațiilor, în vederea

Artă Se bazează pe înclinațiile native, aspect confirmat

Știință Este un ansamblu sistematizat de legi,principii,

Categorie socială În practica, desemnează un grup de oameni

Profesie Presupune o deontologie, un cod etic, obiective şi

Proces Managementul desemnează situația în care un grup

CL ASICĂ  CANTITATIVĂ  BEHAVIORISTĂ  SISTEMICĂ

Școala Școala Școala Școala

A.Descriere Bazată pe Bazată pe Bazată pe Bazată pe

• organizația abordată ca sistem

• principii concepte și metode din

• concepte noi (ex: flexibilitate,

”Piaţa este definită de consumatori, nu de producători ” (Peter Drucker)

”Nimeni nu a reusit să fabrice lideri în școală” (Henry Mintzberg)

”Statutul de lider se câștigă. Nu poate fi acordat pentru că ai o diplomă” (Henry Mintzberg)

“Avem prea mulţi lideri şi prea puţini manageri” (Henry Mintzberg)

Ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației

PERSPECTIVA FINANCIARĂ PERSPECTIVA CLIENȚILOR

Definirea obiectivelor din perspectiva Definirea obiectivelor privind dezvoltarea

PERSPECTIVA PROCESELOR INTERNE PERSPECTIVA INOVĂRII ȘI DEZVOLTĂRII

Harta strategiei simplificată Obiective Indicatori Ținte Măsuri

Clienți • Poziționare • Nr. 1 în • Manageme

Procese • Reducerea • Program

Indicele de Rata de cresterea

.................. .................. ..................

Ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul

1. Logistică 1. Contabilitate 1. Vânzări 1. Recrutare 1. Cercetare

Calitate Marketing R&D Financiar Contabilitate HR IT Juridic Relatii cu clientii Securitate

Furnizori Achizitii Clienti

Receptie Depozitare Expeditie

Ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează

3 Nevoi de acceptare și apartenență la grup

Atenție! “Fiecare salariat

până la nivelul propriei sale

Ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile

Ansamblul actiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor

ANALIZA Elemente pozitive Elemente negative

Oportunități (Opportunities) Amenințări (Threats)

•Disponibilitate mare de •Apariția de concurenți noi

A.Reprezentant Reprezintă în mod formal organizația în

C.Liant Întreține legăturile informaționale ale

D.Antreprenor Initiază noi proiecte, identifică noi ocazii și

E.Responsabil cu Derulează acțiuni corective în timpul crizelor,

G.Negociator Reprezintă firma în timpul negocierilor cu

MODELUL GEERT HOFSTEDE

❖ DISTANȚA FAȚĂ DE PUTERE – gradul în care oamenii percep inegalitatea socială;

Modelul ❖ INDIVIDUALISM – măsura în care o cultura încurajează independența individului;

GEERT reflectă în ce măsură o societate se exprimă în termeni de ”eu” sau ”noi”

(România) ❖ EVITAREA INCERTITUDINII – măsura în care indivizii acceptă incertitudinea

❖ INDULGENȚA – reflectă măsura conformității măsura în care societatea încurajează

Distanta Individualism Masculinitate Evitarea Orientare pe Indulgenta