CURS 9

Structura
organizațiilor de
servicii.
Modele de structuri
organizatorice
 Structura
organizațiil
or de
servicii

2
 Structura organizațională

▸ În general, structura se referă la modul în

care organizația își dispune capitalul și
resursele umane pentru a permite
realizarea obiectivelor sale

▸ Este definită de:

▹ autoritate
▹ canalele de comunicație
▹ modul în care alocarea resurselor poate fi
coordonată și controlată

3
 Structura organizațională
▸ Structura reprezintă dispunerea resurselor
umane în funcție de liniile de autoritate
și responsabilitate
▸ În fiecare organizație există atât o structură
formala cât și una informală:

▹ Structura organizatorică formală reprezintă

modul în care angajații ar trebui să se
comporte în ceea ce privește liniile de
autoritate și responsabilitatea

▹ Structura organizatorică informală reflectă

4 modul în care ei procedează de fapt
 Factori de influență ai
structura organizaționale
▹ Relațiile interne
▹ Stilurile manageriale
▹ Modul de adoptare a deciziilor strategice
▹ Gradul de formalizare, prin reguli și
regulamente
▹ Gradul de centralizare (puterea și
controlul)
▹ Complexitatea (specializarea) activităților
desfășurate
5
 Structura organizațională
▸ Structura organizatorică trebuie să le permită
angajaților îndeplinirea obiectivelor predeterminate

▸ Aceasta presupune că structura trebuie:

▹ să prevadă un mecanism pentru organizarea
resurselor
▹ să clarifice rolurile și responsabilitățile
▹ să permită un proces eficace de luare a deciziilor
▹ să faciliteze comunicarea, în ambele sensuri,
dintre manageri și angajați
6
 Structura organizațională

▸ Reprezintă un compromis între două

cerințe diferite:
▹ centralizarea autorității controlului și luării
deciziilor, pe de o parte,
▹ și o atmosferă de încredere și
descentralizarea autorității, pe de altă
parte

▸ În practică, angajații unei organizații de

servicii dezvoltă sisteme informaționale
paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor
7 să fie afectată cât mai puțin de birocrație
 Trăsături ale structurii
organizatorice

▸ Standardizare
▹ gradul în care procedurile au un caracter
repetabil și pot fi stabilite prin reglementări
stricte
▸ Formalizare
▹ gradul de specificare a modului de
desfășurare a activităților prin reguli și
regulamente
▸ Specializare
8 ▹ gradul de divizare a muncii
 Trăsături ale structurii
organizatorice
▸ Centralizare
▹ gradul de concentrare a autorității decizionale
spre vârful piramidei ierarhice
▸ Configurație
▹ sfera de autoritate/norma de conducere
▹ numărul de niveluri ierarhice
▹ numărul supervizorilor și a personalului de
execuție
▸ Flexibilitate
▹ capacitatea organizației de a se restructura ea
9
însăși, de a se adapta la schimbările mediului
 Tipuri de structuri
organizatorice

▸ În practică, pot fi identificate trei tipuri de

structuri organizatorice ale firmelor de
servicii:

▹ Structura clasică
▹ Structura comportamentală
▹ Structura circumstanțială

10
 Tipuri de structuri
organizatorice
Structura clasică
▸ Este caracterizată prin:
▹ stilul de comandă de tip militar
▹ o ierarhie strictă
▹ roluri și responsabilități clar definite pentru fiecare
poziție
▹ proceduri și relații formale
▹ aplicarea strictă a principiului unității de comandă,
conform căruia, o persoană are un singur superior
direct față de care răspunde.
▸ Limitează în mod evident libertatea individuală,
11 creativitatea, iar inovarea și inițiativa sunt descurajate
 Tipuri de structuri
organizatorice

Structura comportamentală
▸ Este orientată spre:
▹ responsabilitatea personală
▹ participare în adoptarea deciziilor
▹ stimularea creativității
▹ îndeplinirea obiectivelor organizaționale
▸ Dezvoltarea unei astfel de structuri se realizează
prin adoptarea unei politici de descentralizare,
prin crearea unităților distincte de afaceri
semiautonome și a centrelor de profit.

12
 Tipuri de structuri
organizatorice

Structura circumstanțială
▸ Adoptarea unei astfel de structuri pornește
de la ideea că nu există o singură structură
corectă și că organizația trebuie să-și
adapteze structura în funcție de condiții și
circumstanțe.

13
 Tipuri de structuri
organizatorice
Structura mecanicistă și structura
organică
▸ Structura clasică este considerată ca fiind mecanicistă
deoarece funcționează ca o mașină, cu proceduri
operaționale pentru fiecare activitate din cadrul
posturilor. Acest tip de structură nu este suficient de
flexibilă și de adaptabilă la condițiile pieței serviciilor. O
structură mai informală și mai adaptabilă la
schimbările mediului este, de regulă, de preferat uneia
clasice.
▸ Structura organică este caracterizată printr-un nivel
înalt al interacțiunii dintre angajați, grupuri de lucru
eficace și orientare spre importanța individului în
14
cadrul organizației.
 Modele de
structuri
organizatori
ce

15
 Modele de structuri
organizatorice

▸ Modul de structurare a unei organizații este

determinat de ierarhie și de relațiile dintre diferitele
elemente componente

▸ Din acest punct de vedere pot exista următoarele

tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de
servicii:

● Structura simplă
● Structura funcțională
16 ● Structura pe divizii
 1. Structura simplă

▸ Este caracteristică micilor firme,

cu grad înalt al relațiilor
informale și a interacțiunii dintre
proprietar și angajați

17
 2. Structura funcțională

▸ Asigură compartimentarea unei firme pe

baza ariei de specializare a activităților
desfășurate
▸ Pentru firmele de comerț:
▹ Compartimentarea în funcție de activitățile
comerciale (achiziții, vânzări, transport,
depozitare), resursele umane având cunoștințe
specifice și îndeplinind anumite categorii de
responsabilități

▸ În funcția de mărimea întreprinderii, structura

18 poate avea configurații diferite
19
 3. Structurile multi-divizii

▸ Presupun organizarea unei firme în acord cu

piețele, cu serviciile sau cu alți factori
▸ Permite o specializare a afacerilor și o orientare
pentru standardele de performanță specifice, diferite
de la o piață la alta, acestea putând fi mult mai bine
monitorizate

▸ În firmele de comerț, cele mai utilizate sisteme sunt

cele pe:
● Linii de mărfuri
● Zone geografice
20
21
22
23
 3. Structurile multi-divizii

Structurarea unei organizații pe linii de

mărfuri

▸ Se face în funcție de găsirea celor mai adecvate

răspunsuri la următoarele întrebări:
▹ Care sunt principalele linii de mărfuri ce vor fi
administrate ?
▹ Cum vor fi structurate resursele umane
pentru a realiza sarcinile referitoare la fiecare
linie și cu cel mai adecvat sistem de
autoritate și responsabilitate ?
24
 3. Structurile multi-divizii

Structurarea pe zone geografice

▸ Se realizează în funcție de găsirea celor mai adecvate
răspunsuri la următoarele întrebări:
▹ Care este aria geografică principală în care vor fi
desfășurate afacerile ?
▹ Care sunt resursele umane care vor îndeplini
sarcinile specifice dezvoltării afacerilor din fiecare
arie geografică ?

▸ În unele cazuri, îndeosebi în firmele mari, pot fi

combinate mai multe tipuri de structuri
25
 4. Organizarea matriceală
▸ Ca formă specifică de organizare, are:
▹ două sau mai multe canale de comandă
▹ două sau mai multe linii de autoritate
bugetară și
▹ două sau mai multe surse de apreciere a
performanțelor și recompenselor salariaților

▸ Matricea organizațională
= un sistem de soluționare, prin negociere, a
conflictului dintre strategie și prioritățile
operative ale firmei
▸ Permite folosirea unor noi modalități de
26
diversificare a organizației pe tipuri de servicii
 4. Organizarea matriceală
În cadrul acestei structuri:

▸ Afacerile și liniile funcționale formează un grilaj

de autoritate limitată care se exercită asupra
activităților din fiecare unitate (element al
matricei)
▸ Subordonații au în mod continuu o subordonare
multiplă, atât pe linie de serviciu sau zonă
geografică, cât și față de managerul funcțional
▸ Se creează un nou tip de climat organizațional cu
mai mulți "șefi direcți" și mai multe canale de
27
raportare
 4. Organizarea matriceală
Consecințe:
▸ Toate categoriile de manageri pot primi
responsabilități de importanță strategică ce pot
varia de la o perioadă la alta, în funcție de
prioritățile organizației
▸ Caracterul complex al structurii, poate
determina și unele confuzii, managerilor
inferiori și executanților nefiindu-le suficient de
clar către cine și ce trebuie raportat

28
 4. Organizarea matriceală
Avantaje ale structurii matriceale:
▸ Permite acordarea unei atenții formalizate
pentru fiecare dimensiune a priorităților
strategice
▸ Face posibilă verificarea și balansarea diferitelor
puncte de vedere competitive
▸ Facilitează diversificarea organizațiilor de servicii
pe baza elementelor strategice
▸ Promovează luarea deciziilor pe baza a ceea ce
este mai important pentru firmă, considerată ca
un tot unitar
29
▸
 4. Organizarea matriceală
Dezavantajele structurii matriceale:
▸ Relațiile ierarhice și funcționale sunt foarte
complexe
▸ Balanța între cele două sau mai multe linii de
autoritate este menținută cu dificultate
▸ Pot apare conflicte între managerii diferitelor
linii de autoritate
▸ Eeste posibilă apariția unor decizii contradictorii
▸ Personalitatea managerilor poate avea un rol
prioritar, în raport cu importanța obiectivelor
30 strategice
 5. Organizarea tip holding

▸ Se realizează în funcție de deținătorii proprietății,

structurarea făcându-se, de regulă, între firma de
origine și afacerile independente, de multe ori
acestea pot avea denumiri diferite
▸ Rolul esențial al unei astfel de organizări constă în
faptul că aceste afaceri pot fi cumpărate (achiziționate)
sau vândute (desinvestire) în funcție de modul în care
acestea prezintă interes sau nu pentru investitor

▸ În practica multor țări, organizarea de tip holding s-a

dezvoltat sub forma: lanțurilor de magazine sau
grupurilor de proprietari
31
 5. Organizarea tip holding –
Lanțurile de magazine
▸ Cuprind un număr mai mare de 10
magazine,

▸ Caracteristica lor esențială este coordonarea și

controlul

▸ Organizarea lor structurală nu se realizează după

reguli precise, existând o mare varietate de
forme, în funcție de:
▹ aria de dispunere (naționale sau regionale)
▹ tipul mărfurilor comercializate
32 ▹ filozofia organizațională a managerilor de vârf
 5. Organizarea tip holding –
Lanțurile de magazine

Supermarket-ul:
▸ un magazin cu auto-servire organizat pe diferite
departamente, care oferă o varietate largă de
alimente și produse casnice
▸ Are dimensiuni mai mari și o varietate mai mare
a produselor față de un magazin alimentar
▸ Variante: Hypermarket, Centre comerciale

33
34
 5. Organizarea tip holding –
Lanțurile de magazine

Probleme-cheie specifice:
▸ Cum sunt coordonate și
controlate deciziile
▸ Separarea achizițiilor de vânzări

35
 5. Organizarea tip holding –
Lanțurile de magazine
Coordonarea și controlul
▸ Problema esențială a organizării lanțurilor de magazine
vizează coordonarea și controlul magazinelor
individuale
▸ Printr-o organizare tipică sub formă de rețea, fiecare
magazin, cu propriile resurse economice și umane,
lucrează în mod uniform
▸ Când mărimea acestor lanțuri de magazine devine
foarte mare, ele devin foarte greu de coordonat
▸ Cea mai mare parte a lanțurilor de magazine și-au
dezvoltat o organizare structurală extrem de
36
centralizată, în care toate deciziile majore, pentru
toate magazinele se adoptă la nivel central
 5. Organizarea tip holding –
Lanțurile de magazine
Coordonarea și controlul
▸ Managerii magazinelor trebuie să aplice în permanență
politicile, procedurile și directivele adoptate la nivelul
conducerii strategice
▸ Managerii magazinelor trebuie:
▹ să elaboreze un număr mare de memorii către
conducerea centrală
▹ să întocmească zilnic și săptămânal diferite
rapoarte despre modul de realizare a standardelor
de performanță

37
 5. Organizarea tip holding –
Lanțurile de magazine
Coordonarea și controlul

▸ Pentru a facilita coordonarea și controlul,

managementul central are adesea un număr mare de
personal alcătuit din specialiști în diverse probleme-
cheie:
▹ specialiști în cercetarea consumului
▹ specialiști în statistica mărfurilor
▹ consilieri juridici
▹ specialiști în relații publice, în taxe etc.

38
 5. Organizarea tip holding –
Lanțurile de magazine
Achizițiile, vânzările și reclama
▸ A doua problemă majoră care caracterizează
structura lanțurilor de magazine constă în
separarea achizițiilor de mărfuri de vânzări
▸ În timp ce achizițiile sunt total centralizate,
deciziile fiind adoptate de conducerea centrală,
fiecare magazin are responsabilitatea
vânzării mărfurilor
▸ Prin centralizarea achizițiilor se obțin avantaje
considerabile ca urmare a prețurilor mici la care
39 mărfurile sunt cumpărate
 5. Organizarea tip holding –
Lanțurile de magazine
Achizițiile, vânzările și reclama
▸ Problema: toate magazinele primesc aceleași
tipuri de mărfuri, de la aceeași furnizori
nu își pot adapta mărfurile la specificul pieței
▸ Unele lanțuri de magazine au lăsat libertate
unităților componente să-și adapteze gama
sortimentală a produselor, în jurul limitei de
20%, la specificul și preferințele zonei
▸ Aceasta poate duce însă la afectarea imaginii
▸ Reclama se concepe și se face la nivel național
40
sau regional și, cu totul ocazional, la nivel local
 5. Organizarea tip holding –
Grupurile de proprietari

▸ Sunt formate din comercianți independenți și,

uneori, chiar din lanțuri de magazine
▸ Scop:
▹ de a menține imaginea
▹ de a promova metode manageriale
▹ de a aplica unele proceduri de vânzare a
mărfurilor
▸ Orice modificare trebuie comunicată serviciilor
specializate din conducerea strategică
▸ Spre deosebire de lanțurile de magazine, activitatea
41
fiecărui participant/proprietar/magazin este relativ
 5. Organizarea tip holding –
Grupurile de proprietari
▸ Managerii magazinelor nu pot avea inițiativă în:
▹ deschiderea de noi magazine
▹ extinderea spațiului existent sau modificarea
acestuia
▸ Aceasta nu este posibil pentru că veniturile merg spre
conducerea centrală și top-managerii grupurilor de
proprietari distribuie capitalul diviziilor
componente în raport cu necesitățile îndeplinirii
planurilor strategice care au fost elaborate prin
consultarea și cu acordul grupurilor de proprietari
▸ Unele divizii primesc mai mult capital decât au
42 generat, iar altele mai puțin (datorită localizării,
43
 Referințe
▸ Alan Nankervis (2005), Managing Services, Cambridge University
Press
▸ Bedrule-Grigoruță, M.V., Managementul serviciilor – suport de
curs, anul universitar 2018-2019, Facultatea de Economie și
Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași
▸ Nica, P., Neștian, A. S., Prodan, A., Iftimescu, A., Tiță, S., Manolescu,
I., Corodeanu Aghiorghiesei, D., Bedrule-Grigoruță, M. V. (2019),
Managementul organizației. Concepte și practici, Editura
Universității Alexandru Ioan Cuza Iași

44
 Mulțumes
c!
Întrebări, propuneri,
impresii legate de
curs?
Mă puteți găsi la:
alina.ionescu@yahoo.c
om
45