Sunteți pe pagina 1din 279

Universitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu coala Management n Sntate Public

Constantin Eco Margareta Crru Elena Davidescu-Creang

Psihologie managerial

Casa editorial-poligrac Bons Oces Chiinu 2006

CZU 159.92:005 Aprobat de Consiliul de Experi al Ministerului Sntii i Proteciei Sociale, din 18 mai 2006, proces-verbal nr. 7. Autori: Constantin Eco dr. hab. n medicin, profesor universitar, ef catedr Margareta Crru magistru n management, doctorand Elena Davidescu-Creang magistru n psihologie, doctorand Recenzeni: Nicolae Bucun dr. hab. n psihologie, profesor universitar Tatiana Tintiuc dr. n psihologie, confereniar universitar. Lucrarea dat este elaborat n conformitate cu cerinele didactice actuale ale pedagogiei i n corespundere cu planul de studii i programa analitic la Psihologia general pentru magitrii colii Management n Sntate Public. Editarea cursului Psihologie managerial a fost posibil datorit suportului nanciar acordat de Fundaia SOROS-Moldova.

Redactori tiinici: Oleg Lozan, Mihail Palanciuc Redactor: Adriana Nazarciuc Corector: Irina Chistol Coperta: Eugen Catruc Tehnoredactor: Sorin Ivasiin, Mihai Sava Asisten computerizat: Fediuc Ludmila

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii Eco, Constantin Psihologie managerial / Constantin Eco, Margareta Crru, Elena, DavidescuCreang; Univ. de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu, coala Managerial Sntate Public. Ch. : Bons Oces, 2006. 280 p. ISBN 978-9975-80-005-1 150 ex. 159.92:005

ISBN 978-9975-80-005-1

coala Management n Sntate Public, 2006

Cuprins
Introducere ................................................................................................................................................. 5

Capitolul I. Introducere n psihologia managerial


1.1. Psihologia ca tiin i structura ei ........................................................................................... 6 1.2. Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale ........................... 9 1.3. Evoluia psihologiei manageriale ...........................................................................................11 1.4. Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale .............17 1.5. Legitile psihologice generale aplicate n management .............................................22

Capitolul II. Profesiunea de manager


2.1. Caracteristici i implicaii psihologice ...................................................................................26 2.2. Particularitile lucrului managerului....................................................................................30 2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial ........................................................................38 2.4. Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public ...................42 2.5. Pregtirea pentru profesiunea de manager........................................................................47 2.6. Rolul mentorului n procesul de formare i armare a personalitii managerului ....48

Capitolul III. Personalitatea managerului-medic


3.1. Repere ale personalitii .............................................................................................................52 3.2. Factorii personologici implicai n activitatea managerial ...........................................58 3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specice ce inueneaz comportamentul organizaional..............................................................59 3.4. Relaia interpersonal dintre medic i pacient ...................................................................63

Capitolul IV. Particularitile individual-tipologice ale managerilor


4.1. Temperamentul i inuena lui asupra funciilor manageriale ....................................69 4.2. Caracterul i trsturile de caracter........................................................................................80 4.3. Aptitudinile i viteza de reacie ale managerului-medic ................................................91

Capitolul V. Procesele gndirii n activitatea managerial


5.1. Delimitarea conceptului de gndire ................................................................................... 102 5.2. Operaiile gndirii i formele ei logice ............................................................................... 105 5.3. Tipurile de gndire .................................................................................................................... 107 5.4. Procesele gndirii n activitatea managerial ................................................................. 114

Capitolul VI. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial


6.1. Inteligena: delimitri conceptuale ..................................................................................... 120 6.2. Coecient al inteligenei (IQ) ................................................................................................ 123 6.3. Tipurile de inteligen .............................................................................................................. 124 6.4. Relaia dintre inteligen i personalitate ......................................................................... 126

Capitolul VII. Creativitatea managerului


7.1. Denirea creativitii i necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 128 7.2. Perspective de abordare a creativitii............................................................................... 134 7.3. Metode i strategii ale creativitii necesare managerului ......................................... 147

Capitolul VIII. Comportament organizaional i modele formative


8.1. Denirea conceptului de comportament organizaional. Scopurile domeniului ............................................................................................................... 158 8.2. Motivele care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul organizaional ............................................................................................................................. 160 8.3. Denirea grupului ...................................................................................................................... 162 8.4. Structura grupului i consecinele acesteia ...................................................................... 165 8.5. Coeziunea i factorii determinani ....................................................................................... 167 8.6. Alctuirea unor echipe de lucru ecace ............................................................................ 169 8.7. Simptome ale problemelor structurale.............................................................................. 171

Capitolul IX. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament


9.1. Comportamente nnscute i dobndite .......................................................................... 173 9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii).......................................................... 175 9.3. Trepte i strategii de autoconducere .................................................................................. 179 9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider ntre manageri .......................................... 182 9.5. Arta de nelegere a naturii umane ..................................................................................... 186

Capitolul X. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc


10.1. Delimitarea conceptelor: atmosfer i climat socio-psihologic ............................. 195 10.2. Structura climatului socio-psihologic .............................................................................. 200 10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic n colectiv ........................ 201 10.4. Dinamica climatului moral psihologic ............................................................................. 203

Capitolul XI. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial


11.1. Cum funcioneaz argumentarea i ce nseamn persuasiune?............................ 206 11.2. Factorii ce condiioneaz aciunea persuasiv ............................................................. 209 11.3. Metode de argumentare ...................................................................................................... 211 11.4. Reguli de argumentare ......................................................................................................... 214

Capitolul XII. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale


12.1. Responsabilitatea n activitatea managerial ............................................................... 220 12.2. Valorile morale ale ale managerului n sntatea public ........................................ 224 12.3. Empatia calitate de baz a managerului medic........................................................ 224 12.4. Vocaie managerial tendin de manifestare a personalitii............................ 227 12.5. Psihopatologia comportamentului profesional........................................................... 228 ncheiere ................................................................................................................................................ 248 Bibliograe ............................................................................................................................................ 249 Anexe ...................................................................................................................................................... 250

Introducere
Actualmente se accentueaz necesitatea posedrii de ctre manager a unei culturi psihologice nalte, care include cteva elemente cognitive: cunoaterea de sine, cunoaterea oamenilor din jur, abilitatea de a comunica i de a-i dirija comportamentul pentru a crea i a menine un climat psihologic favorabil n colectiv, att de necesar unei conduceri ecace. Eciena activitii manageriale ncepe de la puin: iscusina de a-i contientiza propriile tendine i de a aprecia adecvat resursele umane. Studierea colectivului, analiza greelilor, selectarea unui sistem de msuri i aciuni, care ar asigura cele mai raionale ci de realizare a obiectivelor puse n faa organizaiei, pot considerate ci de ameliorare a conducerii. Din cele expuse conchidem c personalitatea managerului trebuie s ncadreze ntr-un sistem de parametri profesionali capabil s garanteze succesul activitii manageriale. Cele mai bune rezultate obine acel conductor care dirijeaz conform teoriei, aplicnd-o creativ n condiiile concrete. Cursul Psihologia managerial prezint o sintez tiinico-practic destinat instruirii post-universitare de masterat n cadrul colii Management n Sntate Public, ct i tuturor celor interesai n perfecionarea activitii de conducere. Aducem sincere mulumiri recenzenilor, conducerii colii Management n Sntate Public, precum i Fundaiei SOROS-Moldova, care a asigurat apariia prezentului curs din punct de vedere nanciar.

Psihologie managerial

Capitolul

1
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Introducere n psihologia managerial

Psihologia ca tiin i structura ei Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale Evoluia psihologiei manageriale Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale Legitile psihologice generale aplicate n management

1.1. Psihologia ca tiin i structura ei


n ultimele decenii ale sec. XX-lea la solicitrile vieii social-economice i politice n schimbare, s-a dezvoltat o nou ramur a psihologiei psihologia managerial. Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca i omenirea. nc de la apariia primelor forme organizate de activitate uman, fenomenul conducerii a fost prezent mai ales n expresia sa psihologic. Termenul de management aparine epocii contemporane. Psihologia managerial a aprut la interferena a dou tiine, i anume Psihologie i Management. Orice tiin ca domeniu de sine stttor al cunoaterii umane i are obiectul su de studiu deosebit. Obiectul de studiu al psihologiei ca tiin l constituie legitile apariiei, dezvoltrii i manifestrii psihicului n general i a contiinei omului ca o personalitate istoric concret n special. Psihicul e lumea spiritual a omului, care const din imagini, idei, gnduri, reprezentri, sentimente i care reect realitatea nconjurtoare. Psihologia studiaz lumea intern a omului ca subiect contient al dezvoltrii sociale, de care trebuie s se in cont n procesul educaiei i instruirii, la pronosticarea comportrii i activitii oamenilor. Psihologia consider psihicul, contiina drept o form deosebit de reectare a realitii obiective. Ea studiaz procesele, strile i nsuirile omului la diferite etape ale dezvoltrii sale, precum i legitile formrii lui ca activist al progresului social.

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

Din cele relatate mai sus pot redate n mod schematic tipurile principale de fenomene studiate de psihologia contemporan (Tabel 1). Tabel 1. Structura psihicului uman (SPU)
Procese psihice 1. Cognitive
Senzaii Percepie Memorie Gndire Imaginaie Limbaj

Stri psihice Afective


Optimism Entuziasm Jale Tristee Bucurie Mnie Iritare

nsuiri psihice
Temperament Caracter Aptitudini

2. Afectiv-volitive
Emoii Sentimente Voin

Managementul este tiina ce presupune multiple forme de organizare, conducere sau dirijare. Primele lucrri dedicate tematicii managementului au aprut la nceputul sec. al XX-lea. Procesul de conducere inueneaz structura vieii psihice a managerului pe anumite coordonate specice statutului i rolului su socio-profesional. n psihologia modern contiina i activitatea sunt analizate n unitate. Aceast unitate a contiinei i activitii de asemenea este unul din principiile iniiale ale tiinei. Esena principiului dat const n faptul c activitatea este neleas ca o condiie a apariiei, ca factor al formrii i obiect de aplicare a contiinei omului. Pe da alt parte, activitatea este perceput ca o form a spiritului activ al contiinei. Fenomenele psihice au fost abordate n lucrrile lozolor greci Democrit (circa 460370 . Hr.), Platon (circa 427347 . Hr.), iar apoi de R. Decart (15961650), J. Lamettrie (17091751), F. Bacon (circa 15611626), J. Locke (16321704), G. Leibniz (1646-1716). Primul tratat cu denumirea Psihologia a aprut n 1590, adic cu 300 ani nainte de separarea psihologiei ntr-o tiin de sine stttoare. Psihicul ca proprietate a creierului n-a putut studiat profund pn nu s-au conturat cunotinele ziologice i anatomice despre substratul creierului.

Psihologie managerial

Lucrrile savanilor Pier J. Flourens (1794-1867), Claude Bernard (18131878), iar mai trziu ale I. Fritzche i E. Hitzig au permis s se precizeze substanial cunotinele despre funciile creierului: P. Broca (1824-1880) a descoperit centrele motorii de vorbire, K. Werniche (1848-1905) a descoperit centrele senzitive de vorbire. La dezvoltarea psihologiei i-au adus contribuia Ch. Darwin, H. Spencer, E. Weber, H. Helmheltz, W. Wundt, I. Watson, E. Thorndike, S. Freud .a. O mare contribuie practic i teoretic au adus-o psihologii rui P. Blonski, M. Basov, L. Vgotski, K. Kornilov, B. Ananiev, O. Uznadze, A.Leontiev, K. Platonov .a. tiina psihologic reprezint astzi un sistem complex i ramicat de discipline tiinice, ramurile psihologiei ind strns legate ntre ele. Pot evideniate urmtoarele ramuri ale psihologiei: psihologia general, care cerceteaz cele mai generale legiti ale activitii psihice ale omului adult dezvoltat normal; psihologia vrstelor; psihologia pedagogic; psihologia cosmic; psihologia militar; psihologia sportului; psihologia artelor; psihologia social; psihologia juridic; psihologia medical; patopsihologia; psihologia comparat; psihologia muncii. nzestrarea produciei cu maini-unelte, dezvoltarea transportului, perfecionarea sistemului de conducere nainteaz cerinele sporite fa de calitile psihice ale lucrtorului. Relaiile noi de producie stimuleaz identicarea metodelor de dirijare a comportamentului oamenilor. n aceste condiii sociale se formeaz psihologia muncii, care cerceteaz bazele psihologiei ale activitii de munc, studiaz calitile de importan profesional ale personalitii n raport cu o specialitate concret, studiaz problemele organizrii tiinice a muncii, cerceteaz bazele psihologice ale sporirii productivitii muncii i raporturilor n colectivul de munc.

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

Din cele relatate mai sus concluzionm c n cadrul psihologiei muncii ncepe a se contura i psihologia managerial. Acestea sunt ramurile principale ale tiinei psihologice moderne. n permanen are loc procesul de apariie a noilor direcii n psihologie, deoarece o importan tot mai mare capt cunoaterea posibilitilor omului, a diferitelor particulariti psihice ale acestuia n cele mai diferite domenii ale activitii umane.

1.2. Concepte de baz i obiectul de studiu al psihologiei manageriale


Acolo unde oamenii sunt reunii n activiti comune, ei dezvolt structuri ale conducerii chemate s asigure organizarea eforturilor i direcionarea lor spre scopuri propuse. n grupurile umane exist forme de conducere universale. De asemenea, anumite structuri de autoritate, de dominare-supunere se ntlnesc i n lumea animal. Aici mai curnd este vorba de moduri preprogramate de comportament. Obiectul psihologiei manageriale const n studierea personalitii conductorului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, antrenarea (comanda), coordonarea i controlul. Capacitatea conductorului se denete prin abilitatea sa de a inuena colaboratorii (subalternii) s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii socio-umane. Principala funcie a conductorului const n coordonarea eforturilor n grup, n organizarea i ndrumarea acestuia, astfel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii propuse i a obiectivelor. Activitatea managerial este procesul prin care o persoan sau un grup de persoane identic, organizeaz, activizeaz, inueneaz resursele umane i tehnice ale organizaiei, n scopul realizrii obiectivelor stabilite. Cerinele epocii moderne, marcate de creterea complexitii tehnologice i informaionale, de schimbrile sociale cu efecte profunde asupra personalitii individuale, de criza sistemului de valori tradiionale, cer abordarea conducerii ca un aspect vital al funcionrii sistemelor organizaionale i sociale. Contextul actual impune transferarea accentului de pe problemele conducerii n general pe cele ale conducerii eciente. Prin conducere nelegem un sistem care inueneaz asupra unui alt sistem cu scopul de a-l aduce ntr-o stare bine determinat. Legile cele

10

Psihologie managerial

mai generale ale conducerii sunt elaborate de cibernetic. Cibernetica nainteaz urmtoarele cerine necesare pentru conducerea oricrui sistem: 1) oportunitatea cunoaterii strii iniiale a sistemului; 2) necesitatea de a cunoate starea nal (obiectivul ce urmeaz a realizat); 3) necesitatea de a cunoate strile intermediare; 4) posibilitatea de a efectua corecia n orice moment determinat (n acest scop se efectueaz conducerea n vederea efecturii coreciei). Psihologia managerial este o direcie a tiinei psihologice, ce elaboreaz caracteristica psihologic a activitii de conducere i analizeaz calitile necesare pentru o realizare reuit a acestei activitii. Psihologia managerial era numit industrial. Apariia sociologiei i a psihologiei industriale a constituit unul din factorii sporirii productivitii muncii. Psihologia managerial reprezint acea ramur a tiinei psihologice care studiaz att implicaiile psihologice ale procesului managerial n ntreaga sa complexitate, ct i persoana managerului n strns corelare cu procesul managerial. Ea se refer la totalitatea strilor psihice, a tendinelor, mentalitilor, atitudinilor implicate n executarea funciilor de conducere. Cu alte cuvinte, obiectul de studiu al psihologiei manageriale l constituie caracteristicile psihologice ale proceselor manageriale i ale diferitor tipuri de activiti n colectivele de munc. Rezultatul nal al cercetrilor n domeniul psihologiei manageriale trebuie s e creterea ecienei i calitii aciunilor de conducere i perfecionarea sistemului de conducere a instituiei sau ntreprinderii. n colile tiinice preocupate de problemele psihologice s-au cristalizat urmtoarele direcii de cercetare a aspectelor psihologice ale activitii manageriale: 1) aspectele psihologice ale lucrului managerului ca subiect i obiect al activitii manageriale; 2) particularitile social-psihologice ale managerului ca subiect i obiect al conducerii; 3) trsturile psihologice ale personalitii managerului, cerinele fa de el; 4) motivarea muncii colectivului i a personalitii;

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

11

5) particularitile dezvoltrii i manifestrii trsturilor psihologice individuale ale personalitii n colectivul de munc: necesitile, interesele, simul, dispoziia, convingerea, pasiunile, caracterul, temperamentul etc. Determinarea particularitilor muncii de conducere, n general, i a managerilor, n parte, permite de a soluiona corect problemele referitoare la organizarea activitii manageriale, de a lua n consideraie aspectele autoconducerii personalitii, temperamentul, caracterul i orientarea ei, aptitudinile individuale, de a perfeciona stilul i metodele de conducere, sistemul de motivare i apreciere a calitii muncii de conducere etc. Psihologia managerial se dezvolt pe baza mai multor tiine, ce determin utilizarea difereniat a cunotinelor obinute n teoria i practica managerial. Studierea relaiilor de conducere ntre membrii colectivului de munc, n procesul desfurrii activitii manageriale se efectueaz la cteva niveluri, i anume: la nivelul unei personaliti n parte; la nivelul colectivului primar, colectivelor de sectoare, secii (servicii) i la nivelul colectivului de producie (nivelul ntreprinderii). Obiectul de studiu la ecare din aceste niveluri se caracterizeaz prin specicul su psihologic, care se manifest n relaiile respective de conducere, ce leag subiectul i obiectul conducerii. Specicul ecrui tip de colective de oameni, indicate mai sus, i las amprenta asupra particularitilor relaiilor de conducere n cadrul acestor colective, ca obiecte de conducere. Din cele indicate conchidem c psihologia managerial reprezint o totalitate de metode specice de aciune asupra relaiilor personale i asupra legturilor (relaiilor) ce apar n colectivele de munc n procesul desfurrii activitii manageriale.

1.3. Evoluia psihologiei manageriale


n termenii de lozoe i de politic, managementul reprezint o metodologie de abordare global (optim-strategic) a activitii de conducere, iar pe de alt parte, un model de producie aplicabil la nivelul organizaiei.

12

Psihologie managerial

Elaborarea conceptului de management presupune preluarea informaiei provenite din alte tiine socio-umane, care analizeaz activitatea de conducere exercitat la diferite niveluri. Preluarea informaiei despre management, dezvoltate de alte tiine socio-umane, solicit realizarea unor raionamente analogice productive. Pot raionalizate, astfel, urmtoarele caliti transferabile n psihologia managerial: calitatea valoricrii eciente a tuturor resurselor instituiei respective (preluat din managementul economiei); calitatea conducerii instituiei respective la nivelul sistemului social global i la nivelul relaiilor specice comunitii sau (micro)grupurilor existente (preluat din managementul sociologic); calitatea dirijat intereselor cu grad ridicat de generalitate, exprimat n termeni de tiin i art a conducerii (preluat din managementul politologic); calitatea orientrii depline a resurselor personalitii angajate n plan intern i n planul relaiilor interumane de (micro)grup (preluat din managementul psihosocial). Practica managementului solicit valoricarea experienei de conducere exercitate de conductorii la diferite niveluri. Evoluia managementului relev importana proiectrii i realizrii conducerii la nivelul triadei funcionale: 1) planicare-organizare; 2) orientare-ndrumare; 3) reglare-antrenare. Aceast triad constituie o trilogie a calitii (quality trilogy), care prin raportare la modelul operabil n economia societii postindustriale, informatizate delimiteaz i articuleaz trei procese complexe de conducere managerial: planicarea calitii (quality planing); mbuntirea continu a calitii (quality improvement); inerea sub control a calitii (quality control). Caracteristic tiinei managementului este situaia n centrul investigaiilor sale a omului n toat complexitatea sa. Aceasta a i condus la formarea psihologiei manageriale, la evidenierea ei din multiple ramuri ale psihologiei generale.

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

13

nc la sfritul secolului al XIX-lea i ndeosebi la nceputul secolului al XX-lea interesul cercettorilor fa de studierea aspectelor psihologice ale conducerii a fost dictat de nsemntatea deosebit a factorului uman n funcionarea diferitelor sisteme de conducere. n primele decenii ale secolului al XX-lea, termenul de psihologie n conducere era ntrebuinat n mai multe ri, unde savanii au nceput s acorde o atenie tot mai mare factorului uman n procesul de producie. Au aprut numeroase lucrri consacrate acestei probleme, au fost create centre tiinice, s-au organizat faculti speciale n universiti, la care se pregteau specialiti n diferite ramuri (domenii) ale psihologiei. La nceput psihologia conducerii era numit psihologia industrial, deoarece obiectul principal al ei era sporirea productivitii muncii. Majoritatea cercetrilor n acest domeniu se efectuau n S.U.A. Aa, de exemplu, la fritul anului 1926 a devenit acut situaia la uzina Western Electric (oraul Hotorn, nu departe de Chicago), unde activau 30 de mii de lucrtori. S-a nceput o migrare a muncitorilor, diferite manifestri de nemulumire din partea specialitilor calicai. Pentru a salva situaia, administraia s-a adresat profesorului George Elton Mayo (1880-1949). Sub conducerea acestuia n 1927 au nceput experimentele, care au durat civa ani. Rezultatele obinute au stat la baza crerii doctrinei relaiilor umane. Pentru a demonstra adevratul aport i acel nou nainte de E. Mayo, vom prezenta o comparaie ntre metoda sa i sistemul de organizare a muncii dup F. Taylor. F. Taylor (1856-1915) nu a fost nici sociolog, nici psiholog. A fost inginer i inventator american care avea o atitudine pur energetic fa de muncitori. E. Mayo dup studii era medic, iar dup specialitate psiholog. Dnsul meniona: Pentru a spori productivitatea muncii i a aplana conictele dintre muncitori i administraie, este necesar de a aciona asupra psihicului uman, de a schimba atitudinea muncitorilor fa de munc. E. Mayo soluiona problemele legate de producie de pe poziii psihologice. F. Taylor punea la baz munca individual, nu era adept al stimulrii colective. E. Mayo a observat c 6 muncitoare au format un grup informal, n cadrul cruia se ajutau reciproc, una dintre ele devenind lider.

14

Psihologie managerial

F. Taylor repartiza lucrtorii din considerente personale, iar n experimentele lui E. Mayo selectarea lucrtorilor se efectua dup criteriul simpatiei reciproce. La ntreprinderea unde F. Taylor activa n calitate de inginer-ef muncitorii executau instruciunile orbete Nimeni nu v roag s gndii rspundea F. Taylor la ntrebrile unui strungar, pentru aceasta sunt persoane care primesc salariu. Efectund experimentul n Hotorn, Mayo i consulta pe muncitori, care erau destul de inteligeni, aveau idei i scopuri ce puteau de folos companiei. F. Taylor avea dou stimulente principale: fric de pedeaps i bani. n experimentul lui E. Mayo s-a constatat c muncitorul nu este pur i simplu un om economic, care reacioneaz numai la remunerarea muncii. Pentru a folosi ntregul potenial creativ al lucrtorului, sunt necesare stimulente nu numai economice, dar i sociale, psihologice. F. Taylor este considerat printele managementului tiinic i unul din reprezentanii cei mai importani ai teoriei managementului tiinic clasic. Managementul tiinic clasic poate considerat ca un studiu al organizrii i conducerii, n care accentul principal este pus pe analiza i raionalizarea organizaiilor complexe. Perioada managementului tiinic este marcat de cutarea unor modaliti de cretere a ecienei produciei printr-o organizare optim, tiinic. F. Taylor denete patru principii fundamentale ale managementului tiinic: 1. Dezvoltarea tiinei. F. Taylor consider c nici o sarcin de munc, orict de simpl ar ea, nu trebuie realizat intuitiv. Pentru a ajunge la o organizare optim a muncii, este necesar a investigaie tiinic aprofundat prin observaie i experiment. Orice eac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi; ele economisesc bani, sporind productivitatea individului. 2. Selecia tiinic i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. Pentru ca muncitorii s ating performane nalte i s e bine pltii, este necesar o selecie tiinic a acestora, astfel nct ei s dispun de caliti zice i intelectuale solicitate de ecare tip de activitate, apoi este necesar de a-i instrui astfel, nct s ajung s-i realizeze sarcinile mai bine dect au fcut-o anterior.

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

15

3. Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinic i instruit. F. Taylor susine c pentru a realiza aceast apropiere e necesar de a face ceva bun pentru omul pe care vrei s-l apropii de tiin. Oferi un stimulent, o recompens, ceva folositor. Exist multe stimulente: un tratament mai bun, a atitudine mai amabil, mai mult consideraie pentru dorinele lui i creterea posibilitilor de a-i exprima doleanele n mod liber. 4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut ca i principiul cooperrii constante i strnse dintre conducere i oameni. Taylor consider c n condiiile managementului tiinic munca trebuie divizat n dou pri: o parte de care este responsabil conducerea i o alt parte care revine muncitorilor. O cooperare real ntre cele dou pri ar reduce sau chiar ar elimina eventuale conicte dintre ele. La sfritul experimentului din Hotorn, productivitatea s-a majorat n medie cu 40% fr a alocate careva sume suplimentare datorit factorilor psihologici. O nalt apreciere a relaiilor umane n producie a dat-o Henri Fayol (America). O contribuie aparte la dezvoltarea managementului tiinic a avut-o francezul Henri Fayol care, spre deosebire de Taylor, s-a axat mai mult pe organizarea conducerii dect pe sistemele tehnice de producie. El a propus 14 principii generale ale managementului sau organizrii industriale. 1. Diviziunea muncii sau specializarea, care permite ecrui individ s lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determin posibilitatea creterii competenei i deci a ecienei. 2. Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este controversat de responsabilitatea pentru modul ei de exercitare. 3. Disciplina, neleas ca supunere, srguin, energie i respect va trebui asociat totodat cu conducerea competent i corect. 4. Unitate de comand. Spre deosebire de conducerea fundamental a lui Taylor, Fayol consider c un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur superior. El arat c dac acest principiu este violat, atunci autoritatea este subminat, disciplina este primejduit, ordinea dirijat i stabilitatea ameninat. Acest principiu este unul din cele mai populare, managerii ind primii care l-au acceptat. 5. Unitate de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activitate ar trebui s aib aceleai obiective cuprinse ntr-un singur plan.

16

Psihologie managerial

6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul organizaiei ar trebui s e mai presus de interesul indivizilor. 7. Remunerarea personalului este considerat de Fayol ca un motivator important i de aceea trebuie fcut corect. 8. Centralizarea sau descentralizarea la diferite niveluri depinde de tipul organizaiei, precum i de calitatea personalului angajat. n organizaiile mari, de exemplu, este necesar un anumit grad de decentralizare, adic de delegare a autoritilor lurii deciziilor ctre nivelurile inferioare. 9. Lanul scalar se refer la uxul comunicaional, care se realizeaz att pe vertical, ct i pe orizontal. Exist un lan nentrerupt care descrie uxul autoritii de la nivelurile superioare spre cele inferioare. 10. Ordine. Organizarea trebuie s se bazeze pe un plan raional, care s includ att ordinea material, ct i cea social. Ordinea material asigur folosirea ecient a timpului i materialelor. Ordinea social este asigurat prin organizare i selecie. Dup cum se exprim Fayol, un loc pentru ecare i ecare la locul su. 11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii s-i trateze subalternii cu amabilitate i imparialitate. Numai astfel vor obine de la ei supunerea i loialitate. 12. Stabilirea personalului. Fayol consider c eciena poate obinut prin prezena resurselor umane stabile, iar organizaiile prospere tind s aib un personal de conducere mai stabil. 13. Iniiativa. O surs a succesului i puterii unei organizaii o reprezint stimularea membrilor s nainteze iniiative proprii, chiar cu sacricarea vanitii personale a multor conductori. 14. Spirit de echip. Puterea const n unitate. Pentru a puternic, organizaia trebuie s funcioneze ca o echip n care ecare membru s acioneze astfel nct s realizeze obiectivele organizaionale n cele mai bune condiii. Fayol a dezvoltat cele 14 principii ale managementului fr a pretinde o aplicare universal a lor. Cu toate acestea, ele au fost considerate un instrument de lucru foarte preios pentru conductori, ind asimilate ca principii fundamentele ale organizrii. n S.U.A. anual sunt publicate peste 300 de lucrri tiinice n domeniul psihologiei manageriale, n Europa circa 150. n S.U.A., n prezent mai

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

17

mult de 400 de ntreprinderi industriale au secii psihologice. De exemplu, o companie american cheltuiete anual 250 mii de dolari pentru ntreinerea serviciului psihologic. La 300 de muncitori n aceast companie exist o unitate de psiholog i sociolog. n etapa actual, n S.U.A. n diferite ramuri activeaz mai mult de 200 mii de psihologi profesioniti. n ultimii ani i n Republica Moldova se manifest interes pentru psihologia managerial. De exemplu, la unele instituii de nvmnt superior i la cele postuniversitare (Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele Republicii Moldova, Universitatea Agrar de Stat din Moldova .a.) se in cursuri speciale n domeniul psihologiei i sociologiei conducerii, ns marea majoritate a managerilor care sunt preocupai de problema n cauz dobndesc cunotine n baza autoinstruirii. La acest capitol este de menionat c ponderea cercetrilor tiinice n domeniul psihologiei manageriale la noi n ar este deocamdat destul de mic. Scopul acestei lucrri este de a servi n calitate de suport informaional conductorilor i de a-i familiariza pe masteranzi cu noiunile fundamentale ale psihologiei manageriale, particularitile i problemele psihologice ale conducerii.

1.4. Obiectivele psihologiei manageriale i funciile psihologice manageriale


Obiectivele psihologiei manageriale sunt: 1. Studierea aspectelor psihologice ale organizrii societilor comerciale, unitilor de cercetare, nvmnt, sntate centrate pe principalele funcii. Psihologia managerial analizeaz caracteristicile fundamentale ale procesului managerial i dimensiunea psihologic a acestora, precum i a mijloacelor de aciune managerial previziunea, decizia, organizarea, controlul din punct de vedere psihologic. 2. Analiza dimensiunilor personalitii managerilor ca persoane abilitate s operaionalizeze mijloacele manageriale, precum i comportamentul, motivaia, temperamentul, stilul de munc, de conducere, sursele de pregtire, selecie i perfecionare ale acestora, abordate prin prisma tiinei psihologice.

18

Psihologie managerial

3. Elucidarea calitilor personalitii managerilor, caliti necesare activitii manageriale competene i abiliti adecvate n scopul elaborrii prolului psihosocioprofesional al managerului. Funcii psihologice n management: 1. Selectarea i repartizarea cadrelor (compatibilitatea psihologic); Compatibilitatea psihologic reprezint o mbinare a capacitii care asigur att bunstarea sueteasc a ecruia din grup, ct i mobilitatea nalt a muncii. 2. Crearea climatului psihologic favorabil; 3. Cutarea i selectarea celor mai efective metode de inuen asupra persoanelor, grupurilor de oameni n scopul ridicrii ecienei muncii lor.

Compatibilitatea psihologic. Problemele psihologiei subalternilor Resursele umane sunt primordiale ntre cele de care dispune organizaia n desfurarea activitii pentru atingerea obiectivelor sale i, n consecin, este logic s se acorde o atenie cu totul deosebit gestiunii resurselor umane. Conducerea activitilor de personal are rolul principal de a asigura toate posturile din structura organizaiei cu personalul adecvat. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit (compatibilitate profesional) presupune cunoaterea exigentelor ecrui post (sau funciei), respectiv a cerinelor ce trebuie satisfcute de persoana care urmeaz s-l ocupe, precum i cunoaterea obiectiv a persoanei respective. Selectarea profesional const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui anumit post sau loc de munc. Aici e nevoie de amintit despre compatibilitatea profesional i psihologic, care reprezint nsuirea de a potrivit, corespunztor. Compatibilitatea psihologic reprezint acceptarea reciproc a prilor, e ntr-o comunicare, e ntr-o activitate comun, care se bazeaz pe asemnarea orientrii valorice, a intereselor, motivelor, nevoilor i a altor caracteristici individual-psihologice. Selectarea profesional se poate efectua pe dou ci: empiric, cnd nu se bazeaz pe criterii riguroase i de recomandri, impresii, dar se ia n consideraie modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul zic al acestora etc.;

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

19

tiinic, cnd se bazeaz pe criterii riguroase i folosete mijloace de factur tiinic probat, i anume: teste, chestionare, probleme practice privind capacitatea de a efectua lucrri sau operaii specice unei profesii. n ceea ce privete criteriile de baz crora se efectueaz selecia profesional, acestea reect calitile, cunotinele, aptitudinile, cerinele psiho-ziologice necesare ocuprii unui post. Utilizarea acestor criterii asigur plasarea raional a candidailor pe locurile de munc adecvate potenialului de care acetia dispun. Sporirea ecacitii conducerii sociale necesit o perfecionare nu numai a activitii organelor de conducere sau a conductorului, dar i a celor condui. Perfecionarea care trebuie exercitat ntr-un sistem dat este legat de perfecionarea subsistemului condus, unde se rein semnalele programului inuene de conducere. n subsistemul de conducere se realizeaz decizii de conducere. Perfecionarea modic sau pstreaz starea respectiv n funcie de inuena de conducere. Subsistemul condus rentoarce n subsistemul de conducere informaia despre modicrile n interiorul ei, adic reacioneaz la semnele de inuen. Ecacitatea sistemelor sociale este determinat de activitatea factorului uman, care depinde de diferii factori, ce pot conduce la diferite stri psihice. O dispoziie bun, ncrederea n forele proprii, asigur respectarea legilor i regulilor fa de societate sau de un colectiv anumit, sporesc activitatea omului. n acelai timp, frica necunoaterii, nencrederea n forele proprii, o nenelegere ntre conductor i subaltern reduc activismul muncitorilor. Activitatea omului depinde nu numai de posibilitile poteniale i de nivelul profesionist de pregtire, dar i de inuena mediului social. Activitatea depinde i de nivelul folosirii raionale a forelor umane, i de posibilitile poteniale ale tehnicii. Colectivul, care include executanii muncii, activitatea social-politic i cultural, este o alt condiie important de funcionare reuit a subsistemului subalternilor. Probleme psihologice ale subalternilor pot divizate n trei grupe: 1) probleme psihologice ale sistemului organizatorico-tehnic; 2) probleme psihologice ale executantului; 3) probleme psihologice ale colectivului.

20

Psihologie managerial

Orice organizaie are ca scop bine denit, o misiune i obiective. Membrii organizaiei au scopuri, nevoi i obiective proprii, care i difereniaz i nu coincid ntotdeauna cu cele a organizaiei. Sarcina principal a conducerii este de a-i face pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct mai bine potenialul propriu, pot s-i satisfac nevoile i obiectivele i s contribuie, n acelai timp, la realizarea obiectivelor organizaiei. ndeplinirea acestei funcii, n condiii corespunztoare, cu realism, discernmnt i ecacitate, necesit nelegerea de ctre conductor a urmtoarelor aspecte: membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri (de factori de producie, de membrii de familie, de ceteni etc.), care le marcheaz nevoile, comportamentul i activitatea; ecare membru al organizaiei este o individualitate unic, care se distinge net de cea a celorlali membri i care se manifest n potenial, interese, atitudini, ambiie, comportament etc., specice numai lui; personalul organizaiei nu poate tratat n bloc, ca o persoan medie, ci difereniat, individualizat; relaiile conductor-subordonai trebuie s e bazate pe principiul respectrii demnitii umane, indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei; ecare membru al organizaiei trebuie tratat n funcie de ntreaga sa personalitate care este denit printr-o serie de caracteristici (caracter, temperament, cunotine, abiliti, aptitudini) i este inuenat de o mulime de factori ce in de familie, etnie, religie, politic, profesie, sindicat etc. Concluzia general care se desprinde din toate acestea este c membrii organizaiei reprezint metode umane foarte diferite, care reect complexitatea deosebit a factorului uman cu care ne ntlnim zi de zi. De menionat funcia de organizare prin care conducerea unei organizaii dezvolt structura formal ce are rolul de a integra toate resursele disponibile (umane i tehnice) prin realizarea ecient a obiectivelor organizaiei. Principiile de baz ale organizrii sunt: principiul coordonrii, care se refer la necesitatea identicrii acelor sisteme i proceduri care s conduc la integrarea coerent att a resurselor umane, ct i a celor tehnice ntr-un efort concentrat de realizare a obiectivelor organizaionale;

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

21

principiul echilibrului dintre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea trebuie neleas ca ind datoria unui individ fa de el nsui, referindu-se la faptul c ecare persoan creia i s-a dat autoritate trebuie s recunoasc c superiorul acesteia va judeca calitatea performanei sale; principiul unitii de comand se refer la necesitatea ca ecare subordonat s rspund doar n faa unui singur superior, n caz contrar, exist ansa apariiei unor confuzii sau chiar lipsa de aciune; principiul delegrii presupune procesul prin care un conductor desemneaz responsabilitatea, acord autoritatea i solicit rspunderea. Modul n care un conductor practic delegarea are consecine importante n vederea dezvoltrii i folosirii optime a resurselor umane ale organizaiei, ct i la facilitatea sarcinilor specice funciei de conducere. Organizarea corect i o funcionare mai fructuoas a sistemului organizatorico-tehnic sunt posibile dac se iau n consideraie particularitile factorului uman. Problemele psihologice, ce necesit o soluionare n aceste sisteme, care n principiu sunt urmtoarele: a) cerine psihologice fa de sistemul om-main i om-sistem. Construcia i exploatarea oricrei maini sunt imposibile fr a ine cont de posibilitile omului de a o mnui. Dup datele statistice din S.U.A., numrul de accidente i catastrofe n forele militare aeriene care au avut loc din cauza factorului uman alctuiesc circa 40% din numrul total. b) probleme psihologice ale selectrii profesionale. Pregtirea profesionist a executanilor n funcie de cerinele funciilor pe care le vor ndeplini constituie condiia de baz pentru implementarea tehnicii. De exemplu, la uzina Cepeli din Ungaria exist un laborator psihologic modern pentru a determina aptitudinile candidailor. Ei sunt supui unor cercetri psihologice corespunztoare. Aplicarea testelor n timpul selectrii profesionale a operatorilor de calculator din Anglia a dat posibilitate de a spori productivitatea muncii cu 13%. Perfecionarea sistemului organizatorico-tehnic este legat de analiza psihologic a aciunilor de munc i a operaiunilor, de mecanizare

22

Psihologie managerial

i automatizare a lor, precum i de problemele psihologice referitoare la pregtirea i reciclarea cadrelor. Nu mai puin importante sunt cerinele psihologice fa de locul de munc al executantului. n timpul analizei muncii oerilor dintr-o unitate s-a constatat c randamentul muncii lor se reduce cu 10-15% din cauza locurilor neamenajate adecvat, nerespectrii regimului, suprasolicitrii nedorite. Intensitatea mare a muncii, decurgerea ei monoton sau dinamic, legat de o mobilitate total a forelor, activitatea n condiiile decitului de timp, nerespectarea strict a regulilor de protecie a muncii sunt cauzele avariilor i traumatismului executanilor. Toate acestea genereaz un ir de probleme psihologice. Cercetarea proceselor psihice, a pregtirii psihologice a personalului i compararea lor cu cerinele respective ale mainilor sau ale sistemului n ntregime i solicit acestuia o pregtire corespunztoare. Particularitile psihologice ale muncitorilor de diferite profesii sunt obiectul de studiu al psihologiei muncii. Psihologia managerial studiaz acele cerine generale fa de executani care determin participarea optim a celor condui n subsistemul lor. Pentru executarea cu succes a funciilor sunt necesare urmtoarele caliti: motivaia muncii; atitudinea creativ fa de munc i fa de proprietate; cunotine i priceperi generale i tehnice; competitivitatea i miestrie profesional; disciplin contient i autodisciplin; o concuren sntoas; o organizare reuit a lucrului; participarea la dirijarea procesului de munc; experien personal i colectiv.

1.5. Legitile psihologice generale aplicate n management


Se cunosc urmtoarele legiti psihologice generale aplicate n management: 1. Legea reaciei nedeterminate la inuenele externe; 2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om; 3. Legea autoaprecierii neadecvate; 4. Legea descompunerii informaiei; 5. Legea lui Yeerrik i Dotson; 6. Legea autoconservrii;

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

23

7. Legea compensrii.

1. Legea reaciei nedeterminate la inuenele externe Conform acestei legi, percepia unor oameni este influenat mereu de ctre factorii externi, de ctre structura personalitii fiecrui om. Dac cineva nu execut indicaiile noastre, suntem tentai a-l caracteriza negativ, n loc s analizm cum a fost dat indicaia i dac noi nine suntem n stare s pornim maina complicat a structurii psihologice umane. Totodat, unul i acelai om n diferite situaii poate aciona n mod diferit, fiind influenat de condiiile existente ale mediului extern. 2. Legea cunoaterii neadecvate a omului de ctre om Aceast lege mai este numit i legea lui Wilsson. Reectarea neadecvat a unor persoane const n faptul c ecare om este blocat de multe mecanisme de aprare. n afar de aceasta, structura uman e destul de complex i multilateral. Totodat, omul nu este deseori gata s se deschid, s se prezinte sincer, expunndu-i esena. E. S. Jarikov a stabilit 10 linii de aprare a personalitii: sfera datelor biograce; trsturile intelectuale; orientrile personale; motivele activitii; atitudinile i relaiile personale cu unii oameni; aspectele intime ale vieii; nivelul aspiraiilor; atitudine fa de lume; atitudine fa de unele evenimente; sfera emoional i volitiv. 3. Legea autoaprecierii neadecvate Aceast lege se numete legea lui igarelli. Ea arm c autoaprecierea este direct proporional cu elementele gnostice (procese psihice de cunoatere) i invers proporional cu mecanismul de aprare. Autoaprecierea neadecvat este atunci cnd autopercepia este mrit sau micorat. Cel cu autopercepia mic tinde s aib un om puternic lng sine, de asemenea la ei sunt foarte puternice mecanismele de aprare.

24

Psihologie managerial

Persoanele cu autoapreciere mrit percep pozitiv lumea i nu pot admite insuccesul. Fr o autoapraciere nalt, nu poi conductor, cu condiia ca ea s e adecvat. 4. Legea descompunerii informaiei Mai poate numit aceast lege i telefon stricat i presupune denaturarea i srcirea informaiei n procesul transmiterii de la o persoan la alta. 5. Legea lui Yeerrik i Dotson Aceast lege arm dependena productivitii activitii de intensitatea motivaiei. Cu ct activitatea e mai simpl, cu att e mai puternic motivaia exterioar i cu ct activitatea e mai complicat, cu att ea poate mai productiv doar n prezena motivaiei interioare. Un caz particular se refer i la stimulenii materiali (bani): cnd se pltete prea mult, productivitatea scade. Experimental s-a dovedit c mrimea salariului duce la creterea productivitii numai pn la un moment dat, dup aceasta n caz dac nu formm alt motivaie (responsabilitate, datorie, sentimentul de onoare etc.), persoana nu se mai gndete la urmri, o intereseaz numai cum ar putea face bani, astfel productivitatea scade. Ei au introdus noiunea de motivaie optim. Pentru a atinge motivaia optim e necesar de sumat energia mai multor motive i pe msur ce unele motive se epuizeaz, de actualizat alte motive. Mecanismul const n urmtoarele: alte necesiti apar cnd sunt satisfcute necesitile anterioare i depind de modul n care ele au fost satisfcute. 6. Legea autoconservrii presupune c creierul se deconecteaz imediat ce omul nimerete n condiii care amenin demnitatea i autorespectul personal. Watson, autorul acestei legi, susine c din moment ce persoanei i se atinge amorul propriu, demnitatea, el nu mai lucreaz constructiv, el trece la aprare. Experiment: La 100 de persoane li s-a propus s discute o problem pe o anumit tem. Aceste persoane au fost chemate s expun gnduri originale, privind soluionarea problemei. La prima propunere s-a reacionat cu batjocur (Stai jos! Ce spui?). Dup aceasta numai trei persoane au lucrat la nivelul mediu, ceilali au trecut la autoaprare (se gndeau cum s nu spun ceva ieit din comun).

Capitolul 1. Introducere n psihologia managerial

25

Managerul cu autoapreciere sczut va un dictator (s-i apese ca s se ridice). i invers cei cu autpapreciere mrit va veninos, rutcios. 7. Legea compensrii Nu exist manager perfect n toate. Dac e un bun organizator, nu este creativ, dac judec profund, atunci este ncet etc., astfel unele neajunsuri sunt compensate prin alte caliti pozitive. Dac dorim ca o careva activitate s se ntreasc ea trebuie s e nsoit de emoii pozitive. Subalternii depind de manager, tot aa i managerul depinde de subalterni.

26

Psihologie managerial

Capitolul

2
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

Profesiunea de manager

Caracteristici i implicaii psihologice Particularitile lucrului managerului Tipuri manageriale i stilistica managerial Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public Pregtirea pentru profesiunea de manager Rolul mentorului n procesul de formare i armare a personalitii managerului

2.1. Caracteristici i implicaii psihologice


Dubla profesionalizare (manager i specialist)
Prin dubla profesionalizare se nelege dobndirea, odat cu numirea sau alegerea ntr-o funcie managerial, a unei a doua profesiuni, cea de manager, pe lng specialitatea de baz (medic). Acordarea statutului de manager i profesionalizarea muncii manageriale se sprijin pe cteva argumente: a) Procesul managerial presupune desfurarea unor activiti, exercitarea unor atribuii i asumarea unor responsabiliti specice pe care nu le ntlnim n cazul altor profesiuni. Activitatea managerial constituie deci un domeniu de preocupri foarte bine conturat i individualizat, ce nu se suprapune altor domenii profesionale. b) Procesul managerial a depit faza artizanal, bazat pe tradiii i practic, astzi realizndu-se pe baze tiinice, cu ajutorul unor metode moderne. c) Managerul are un statut social i juridic bine denit, ce prevede o serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesioniti. Inuena direct i permanent a fenomenelor politice (la nivel macroeconomic) i economice (la nivel microeconomic) asupra activitii manageriale, aceasta dovedindu-se astfel ca cea mai dinamic form de activitate social (este inuenat direct i indirect de transformrile politice i economice). Modul de dobndire a acestei profesiuni.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

27

Dac celelalte profesii constituie opiunea personal a subiectului, atunci profesiunea de manager presupune un mecanism specializat de cunoatere, selectare, pregtire i promovare n funcii de conducere. Deci, chiar n situaia unei intenii personale de a deveni manager, dorinele celui n cauz pot deveni realiti numai pe baza hotrrii altora. Durata profesiei manageriale este limitat n timp, spre deosebire de alte specializri. Sunt foarte rare cazurile cnd o persoan este numit n funcie managerial imediat dup absolvire i ocup nentrerupt diferite funcii de conducere pn la pensionare. Modul de nsuire a profesiei de manager debuteaz adesea prin practicarea ei i abia ulterior cei n cauz particip la pregtire, perfecionare sau specializare. Exist instituii de nvmnt care pregtesc manageri, ns este puin probabil c imediat dup absolvire tinerilor s li se ncredineze posturi cu responsabiliti sporite (ef de secie sau de spital), din lipsa experienei. Deci aceste particulariti contureaz mai bine specicitatea profesiunii de manager. n analiza relaiei dintre activitatea managerial i specialitatea de baz nu se poate neglija rolul acesteia din urm. n primul rnd, procesul managerial nu se realizeaz niciodat n mod abstract, ntreaga metodologie managerial trebuie folosit ntr-un domeniu concret de activitate. De exemplu, etapele de elaborare a deciziilor pot respectate n msura cunoaterii domeniului fa de care iau hotrri sau un control competent trebuie s se bazeze pe cunoaterea activitilor evaluate. n al doilea rnd, managerii mai ndeplinesc i roluri exterioare, cum ar cel de reprezentare, iar n relaiile de colaborare cu alte instituii similare se abordeaz probleme profesionale specice domeniului condus (medicale) i nu probleme manageriale. n afar de aceasta colaboratorii i subalternii se ateapt ca eful lor s e explicit n sarcinile pe care le traseaz, s-i sprijine atunci cnd ntmpin diculti, iar aceasta este posibil doar n cazul competenei profesionale. Desigur, nu trebuie omise nici calitile i abilitile manageriale. De exemplu, un bun specialist care nu ntrunete caliti de dirijare, se ocup cu probleme profesionale, intervenind n amnunte de natur s perturbe activitatea executanilor, iar alte probleme specice muncii manageriale sunt lsate pe plan secundar.

28

Psihologie managerial

Msura n care sunt necesare cunotine de specialitate i cunotine n domeniul managementului depinde i de treapta ierarhic. Atunci cnd eful este mai aproape de nivelul de execuie, trebuie s predomine cunotinele profesionale i priceperea de a lucra cu oamenii. Dac nu au competen profesional nu vor dobndi nici autoritatea necesar. Iar un top manager poate un mare specialist, dar, n primul rnd, trebuie s cunoasc teoriile i metodele moderne de dirijare. Este cunoscut faptul c deciziile au un caracter de mai mare generalitate cnd sunt adoptate la niveluri ierarhice mai nalte. Atunci cnd se ncalc aceast regul i se elaboreaz reglementri foarte amnunite la niveluri ierarhice superioare, aceasta intr uneori n conict cu activitatea practic a executanilor, care este mai bogat.

Multitudinea rspunderilor
Indiferent de treapta ierarhic pe care se a, managerii au cel puin trei rspunderi majore: profesional, juridic i moral. 1. Responsabilitatea profesional revine managerului n calitatea sa de specialist, care trebuie s asigure realizarea obiectivelor instituiei. Responsabilitile profesionale au un grad de cuprindere mult mai larg dect cele ale personalului executiv. 2. Responsabilitatea juridic decurge din necesitatea realizrii procesului managerial prin respectarea legislaiei existente n domeniul condus. Managerul rspunde att de munca sa, de modul cum conduce, ct i de tot ce se ntmpl n instituia coordonat, indiferent dac a tiut, a fost implicat direct sau nu n anumite abateri. Bineneles, rspunderea pentru munca altora este mult mai dicil dect pentru propria munc. 3. Responsabilitile morale sunt determinate de statutul i rolul su n realizarea cerinelor managementului resurselor umane; i au cel puin aceeai greutate ca i rspunderea juridic, chiar dac nu sunt reglementate prin nimic i in de propria contiin a managerului. Deseori rspunderea moral depete sfera profesional, afectnd viaa pesonal a oamenilor n afara procesului de munc. Interdependena responsabilitilor manageriale se constat i prin aceea c neasumarea la timp a unor rspunderi morale poate s duc uneori la abateri sancionate juridic. Dac un manager, prin stilul su

Capitolul 2. Profesiunea de manager

29

ngduitor de munc trece cu vederea unele abateri mrunte ale subalternilor, atunci se poate crea o amosfer de indiferen i neglijen, ce ulterior pot sancionate penal. Situaii care ar fost posibil de evitat n cazul asumrii la timp de ctre manager a unor responsabiliti morale. Din punct de vedere psihologic, responsabilitile manageriale constituie un element stresant care, supraadugndu-se activitii manageriale cotidiene, grbete instalarea fenomenului de surmenaj. Grijile ce l nsoesc permanent pe manager constituie elementul principal al strii de alert, ea nsi foarte obositoare. Numai datorit acestor griji, fr a mai ine cont de munca pe care acetia o desfoar, activitatea managerial poate considerat o munc grea.

Autoritatea
Valoarea psihologic a autoritii managerilor const n efectul convingtor i dinamizator (mobilizator) pe care l imprim deciziilor acestuia. Hotrrile unui manager cu autoritate sunt, de obicei, nelese, acceptate i ndeplinite fr rezerve de colaboratori i subalternii lui. Autoritatea este acordat, n mod obiectiv, de ctre statutul ocial ce-i acord managerului anumite drepturi. Dar statutul este relativ independent de calitile persoanei i din acest motiv nu este sucient pentru o autoritate real. Aceast pseudoautoritate mbrac diferite forme: Autoritatea lipsit de responsabilitate (atunci cnd managerii i justic deciziile prin recomandrile primite de sus) Autoritatea lipsit de obiectivitate (atunci managerii se conduc de criterii subiective n repartizarea sarcinilor, aprecierea sau promovarea angajailor etc.) Comportament autoritar (utilizarea metodelor de comand, ton ridicat, atitudine distant fa de oameni). Acest comportament reect tocmai o lips de autoritate. Toate aceste deformri ale autoritii au aceleai consecine: nrutirea climatului psihosocial de munc, apariia unor stri de tensiune, agitaie, apatie, desconsiderarea managerului .a. Cu alte cuvinte autoritatea formal determin antiautoritate, care, prin consecinele sale nefavorabile,

30

Psihologie managerial

inueneaz negativ randamentul oamenilor n munc, scade eciena economic a organizaiei. Manifestarea adevratei autoriti presupune i contribuia factorului subiectiv, constituit din pregtirea, experiena i calitile psihologice ale managerului, principalele elemente ale prolului psihosocioprofesional al managerului. Problema autoritii se a n legtur cu principiul delegrii competenelor. Noiunea de competen are dou accepiuni: n sens juridic reprezint o sum de atribuii i n sens psihologic este o caracteristic intrinsec a persoanei (caliti personale) ce nu poate delegat. Deci n accepiune psihologic, spre deosebire de cea juridic (cnd se poate acorda i autoritatea necesar exercitrii atribuiilor), nici autoritatea nu poate delegat. Atunci cnd managerul intenioneaz s delege din unele atribuii ale sale, el trebuie s aleag pe acei colaboratori sau subalterni care, prin calitile lor personale, au competena necesar i deci i autoritatea exercitrii atribuiilor delegate. n caz contrar, delegarea va un act formal. Autoritatea managerilor este inuenat, n bun msur, de stilul de munc managerial adoptat.

2.2. Particularitile lucrului managerului


Colectivul ca unitate, ca o comunitate de oameni i pstreaz integritatea nu numai n virtutea existenei unui scop comun, dar i datorit prezenei unei conduceri care asigur coordonarea aciunilor. n aceast calitate se exprim inuena personalitii asupra colectivului. Conductorul numit sau ales ndeplinete un ir de funcii: a) nainteaz, formuleaz scopurile, contribuie la introducerea lor n contiina ecrui membru al colectivului; b) stimuleaz activitatea, n acest scop avnd la dispoziie mijloace materiale i nemateriale; d) controleaz desfurarea i ducerea la bun sfrit a aciunii colective; e) realizeaz funcii educative; f) stabilete i menine legtura cu alte colective, precum i conductori de treapt mai nalt.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

31

Esenial ni se pare c n aceast nou conjunctur social mai important dect cunotinele de strict specialitate este nevoie de oameni care pot mbria un spectru larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin rezultate de la ali oameni. Semnicativ este prestaia i evoluia unui specialist care a lucrat la o rm de consulting n domeniul managementului la nceputul anilor 70, ca dup civa ani s devin pentru 5 ani vicepreedinte executiv al unei companii de utilaje i dup o perioad de ali trei ani s e invitat la postul de vicepreedinte la o companie nanciar. Aadar, fr s aib o pregtire de strict specialitate pentru toate aceste domenii, calitile sale de conductor bun l-au fcut apt s asigure realizarea unui produs comun tuturor celorlalte companii banul. Acest exemplu ne demonstreaz c n economia de pia, aproape de culme, aptitudinile unui cadru de conducere devin tot mai asemntoare de la o ramur de activitate la alta. Munca conductorului se aseamn cu cea a muncitorului sau funcionarului, ea implic consum de energie zic i mintal. Dar deoarece activitatea executiv nu este tipic pentru munca conductorului, munca sa nu este apreciat dup faptul ce poate el concret executa, dar dup modul cum poate organiza lucrul, nct subalternii s lucreze mai calitativ i mai ecient. n aprecierea conductorului rolul determinat l joac anume posibilitatea de a organiza i integra activitatea de munc. Un fapt este ns cert i el trebuie s in seama ecare manager: nici una din funciile pe care le deine un individ nu este venic. Toate funciile, e ele orict de nalte, sunt efemere. Funcia suprem a unui individ este cea de OM, pe care este chemat s-o onoreze la cel mai nalt nivel. Prin prisma acestei funcii indivizii sunt apreciai i evaluai att de cei pe care i coordoneaz, ct i de cei pe care-i slujesc, de cei cu care vin n contact zi de zi. De aceea, oricare dintre calitile pe care le dobndete individul de-a lungul vieii, caliti care devin evidente n eciena activitii lui nemijlocite, sunt privite ntotdeauna i prin natura lor uman. Iat de ce funcionarul, nainte de toate, trebuie s dea dovad, n ntreaga sa activitate, n comportamentul su cotidian, c este capabil de nelegere, de druire, de bunvoin i de umanism.

32

Psihologie managerial

Lucrul de conductor se apreciaz dup rezultatele obinute de conectivul de munc. Un conductor bun acioneaz pozitiv asupra muncii colectivului, iar unul slab, neputincios, poate stopa posibilitatea de realizare a ecrui membru n parte, precum i a colectivului. Dup esena sa, lucrul conductorului se egaleaz cu munca lucrtorilor de creaie. Orict de perfecte ar legturile unor elemente ale sistemului de producie, ntotdeauna vor exista probleme a cror soluionare va depinde de conductor. Aceast activitate include: analiza condiiilor n care activeaz colectivul condus, autoaprecierea activitii de conducere i elaborarea strategiilor noi. Conductorul trebuie s studieze procesele tehnologice, economice i sociale etc. pe care le dirijeaz. El va analiza rezultatele lucrului efectuat pentru a constata aciunea diferiilor factori asupra decurgerii acestor procese. Analiza diferitelor activiti de munc trebuie folosit pentru a sugera unele legiti pe baza crora elaboreaz concluzii practice. n continuare ele vor servi la elaborarea programului de desfurare ulterioar a activitii de conducere. Dac bugetul de timp pentru procesul creativ al savanilor este determinat de nsui savantul, atunci pentru conductori acest proces, de obicei, decurge n limitele decitului de timp. Un rol deosebit n activitatea instituiei i revine colectivului de conducere, echipei manageriale, care i are particularitile sale social-psihologice. Aceste particulariti determin rolul colectivului de administrare social sau, mai corect, rolul lui n sistemul social corespunztor. Colectivul de conducere. Colectivul de conducere (administraia) este o parte a colectivului de munc. Colectivul de conducere se caracterizeaz printr-o viziune comun asupra problemelor globale, ns la etapele elaborrii acestei viziuni de multe ori au loc confruntri de preri, opinii, idei, ceea ce e i normal n timpul lurii unei decizii optime. Pentru colectivele de conducere este caracteristic convingerea colectiv. Fiecare membru al acestui colectiv trebuie s respecte disciplina necesar. El nu numai c se supune majoritii, dar i nu-i poate arta dezacordul subalternilor si, pentru a nu inuena negativ asupra lor. n cazul cnd un membru al colectivului de conducere este ferm convins c decizia colectiv nu corespunde adevrului, el trebuie s foloseasc insis-

Capitolul 2. Profesiunea de manager

33

tent toate formele i mijloacele admisibile pentru a-i convinge pe ceilali membri ai colectivului. Colectivul de conducere se caracterizeaz de asemenea printr-o voin colectiv. Ea se manifest n pregtirea pentru a aciona n comun. Orientarea volitiv a colectivului de conducere se apreciaz prin calitile lui volitive n timpul realizrii scopului colectiv. Este important ca n colectivul de conducere s concureze persoanele cu diferite temperamente, dar e necesar s predomine colerici (personaliti puternice). Activitatea colectivului nu poate conceput fr disciplin i rspundere. Disciplina este rezultatul tuturor inuenelor educaionale asupra personalitii, incluznd procesul de instruire, procesul de confruntri, conicte i soluionarea lor n colectiv. Pentru meninerea disciplinei, sporirea productivitii muncii i creterea climatului psihologic favorabil, conductorul trebuie s cunoasc relaii interpersonale din colectiv. Cercetrile psihologice au demonstrat c productivitatea muncii sporete considerabil dac locurile de munc sunt completate cu persoane care doresc s activeze mpreun. Pentru a repartiza reuit cadrele la locurile de munc, este folosit pe larg sociometria. Elaborarea teoriei colectivului, adic cercetarea structurii i dezvoltrii relaiilor n cadrul lui, a fost mai demult n centrul ateniei savanilor. n prezent, n legtur cu cercetrile intense n domeniul psihologiei sociale, savanii fac ncercri de a ptrunde pe cale experimental n sensul legitii formrii i autoconsolidrii grupelor i colectivelor, de a reliefa forele superciale i cele de profunzime care cimenteaz colectivului, de a clarica relaiile ce se formeaz n colectiv i cauzele care genereaz. Lucrrile savanilor A. M. Lutokin, A. V. Petrovski, P. A. Proeki, L. I. Umanski, V. I. Galuzinski i ale altor psihologi sunt orientate spre realizarea anume acestor sarcini. Deoarece colectivul este un grup de oameni, lui i sunt caracteristice particularitile grupului de oameni. Colectivul ns are i nsuiri pe care grupul nu le posed. De aceea putem considera c orice colectiv este un grup, ns nu orice grup este un colectiv. Grupul formal sau informal se poate transforma n colectiv dac el capt particularitile acestuia. Cea mai indispensabil trstur a colectivului importana social a scopurilor i sarcinilor rmne neclintit. Dac aceast trstur lipsete, grupul nu se poate numi colectiv.

34

Psihologie managerial

Membrului colectivului i este caracteristic colectivismul solidaritatea n preri, aprecieri, fapte. El se manifest sub form de emoii, de poziie subiectiv a personalitii. Colectivismul presupune priceperea de a se supune hotrrilor comune, de a avea grij de cinstea i succesele colectivului. Practica deseori nainteaz fa de conductor o dilem: sau s implementeze ceva nou sau s stopeze dezvoltarea sistemului pe care l conduce, i atunci va trebui s cedeze. Fr a pretinde la o caracteristic denit de lucrul creativ al conductorului, ne vom referi la cteva particulariti. Procesul creativ ncepe cu determinarea problemelor globale care urmeaz a soluionate. Etapa a doua a acestui proces este selectarea metodelor optime de soluionare din gama variantelor posibile. Etapa a treia o constituie luarea deciziilor i elaborarea programului de realizare. Ultima etap const n vericarea n practic a ecacitii deciziei luate. Pentru o activitate fructuoas a conductorului, n unele momente ale acestui proces creativ e necesar o nalt activitate mintal. n activitatea sa conductorul trebuie s se bazeze pe metode tiinice de conducere, dezvoltndu-i permanent aspectul creativ al muncii sale. Institutul de Cercetare i Apreciere a Personalitii de pe lng Universitatea din California (Bereli) a efectuat cercetri asupra determinrii calitii productive ale personalitii. S-a determinat c personalitile cu caliti creative se evideniaz prin capaciti mintale mai mari, prin dorina de a experimenta i a acumula o experien naintat, printr-o gndire exibil i independent, printr-o energie creatoare nalt, prin capacitatea de a-i concentra eforturile intelectuale pentru a soluiona probleme tot mai dicile. Psihologul C. C. Platonov accentua calitile specice unui savant: predispoziia pentru analiz i sintez, posibilitatea de a separa esenialul de neesenial, capacitatea de a gndi dialectic. Personalitile de creaie se caracterizeaz printr-o memorie operativ i plastic, pe cnd la conductori predomin memoria operativ i cea verbal. De obicei personalitile de creaie nu sunt predispuse pentru conformism. Tot ce s-a accentuat pentru lucrtorii de creaie se refer i la personalitatea conductorului.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

35

n procesul activitii manageriale conductorul apare ca o persoan preocupat i de lucrul educativ, exercit o inuen deosebit asupra subalternilor. Esenial n activitatea conductorului este lucrul cu oamenii. n procesul soluionrii problemelor de conducere el trebuie s poat dirija i da indicaii colaboratorilor si. Inuennd asupra lor, le ajut a se forma ca personaliti. Activitatea de conductor reprezint un proces continuu de inuen a conductorului n direcia desfurrii executantului. Un vestit pedagog american John G. Hibben, fost preedinte al Universitii din Princeton (S.U.A.), arma cu deplin temei c a educa un om nseamn a-l impune s fac fa oricrei situaii, iar un alt cunoscut savant, Herbert Spencer, spunea: Reinei, v rog! Marele scop al educaiei nu este tiina, ci aciunea. De aici desprindem principala calitate pe care trebuie s o posede conductorul, aceea de a nu numai temeinic educat i informat, deci competent, ci i de a aciona, de a-i determina pe colaboratori s acioneze, la rndul lor, cu profesionalism i ecien, pentru executarea cu solicitudine i ct mai operativ, prin respectarea normelor legale, a sarcinilor puse. Cu ct calitatea conductorului este mai nalt, cu att mai major e i posibilitatea de a ridica calicarea colaboratorilor si, i invers, un conductor necalicat stopeaz dezvoltarea colaboratorilor si i reduce ecacitatea activitii de conducere. Conductorul nu numai organizeaz, dar i orienteaz, formeaz lucrtorii n funcie de cerinele sistemului condus. Conductorul inueneaz asupra comportamentului executantului i n relaiile n afara serviciului, regleaz, aplaneaz situaiile de conict. Deoarece conductorul lucreaz cu oamenii, el trebuie s urmeze principiul pedagogic al abordrii individuale. Acest principiu ia n consideraie particularitile de vrst, sex, psihologice ale personalitii condiie necesar pentru o activitate mai fructuoas. Fr respectarea acestui principiu este imposibil de a construi acea punte care l apropie pe conductor de subaltern. Cunotinele i comportamentul conductorului inueneaz, ntr-o msur oarecare, asupra psihologiei executanilor. Fiecare cuvnt, ecare aciune a conductorului este apreciat critic de ctre colaboratori i prin canale neociale de informare sunt rspndite n tot colectivul, uneori ns i n afara lui.

36

Psihologie managerial

Cunoscutul lozof Emerson zicea: Orice om pe care-l ntlnesc mi este superior ntr-un fel oarecare. De aceea nv de la dnsul. Se pare c observaia acestuia este pe deplin valabil pentru ecare dintre noi. Dac chibzuim puin, ne dm seama c, ntr-adevr, de la oricine avem cte ceva de nvat, aa cum i alii au de nvat de la noi. Miestria noastr const n a ti s selectm ceea ce ne este de folos. Nu poate considerat pedagog acel conductor care nu-i iubete subalternii, care nu cunoate capacitile lor, nu se bucur de succesele lor sau nu se ngrijoreaz pentru insuccesele lor ca pentru cele proprii. Conductorul apreciaz lucrul ndeplinit de subalterni, permanent ia decizii, stimuleaz i pedepsete, ndeplinete sau respinge unele cerine ale executanilor etc. Toate acestea sunt legate de autoaprecierea care o face ecare colaborator. Dezacordul dintre aprecierea conductorului i autoaprecierea executantului poate servi ca un motiv de apariie a situaiilor de conict. Conductorul, prsind locul de lucru, continu i acas s aprecieze lucrul i conduita subalternilor si, precum i activitatea sa proprie. El se pregtete pentru edine, ntlniri. Toate acestea sunt nite sarcini suplimentare, care acioneaz asupra psihicului, provocnd o suprasolicitare nervoas, care continu i dup ziua de lucru. Despre cele mai ecace forme de corecie social ncurajarea i pedeapsa savantul polonez Z. Petroinschi scria: Se ntlnesc conductori care subapreciaz necesitatea de a recunoate meritele subalternilor i vorbesc numai despre neajunsuri, ceea ce nu creeaz o atmosfer agreabil. Despre conductor se face o impresie c este venic nemulumit, iar la toate observaiile critice ale acestuia se reacioneaz n felul urmtor: Nimeni nu-i poate intra n voie. Pedagogul francez F. Fenelon (1651-1715) a apreciat mult ncurajarea. ncurajarea trebuie folosit la locul ei, dar fr a face abuz de ea. n practica de conducere cteodat sunt admise unele erori n aprecierea colaboratorului. Sunt cazuri cnd o persoan, care a meritat ncurajarea i stima, este plasat printre fruntai, conductorul continund s-o laude i s-o stimuleze (uneori muli ani la rnd) chiar i atunci cnd ea nu merit. Aceasta se face din inerie. Un proverb popular spune: O laud nemeritat e mai periculoas dect un ru. Ea duneaz nu numai persoanei, dar i colectivului, autoritii conductorului, ncurajarea trebuie s se bazeze pe rezultatele concrete.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

37

Muli conductori cu experien pot folosi reuit i pedeapsa. Ei ncep convorbirea cu persoana care a nclcat disciplina muncii cu o apreciere pozitiv a calitilor acesteia i o apreciere just a meritelor din trecut. Astfel conductorul d de neles c el apreciaz corect toate calitile i meritele subalternilor. Numai dup aceasta se va trece la analiza nclcrii. De ecare dat cnd indivizii se adun n grup, se observ imediat cum ncep s se manifeste ca o mulime care se metamorfozeaz. Grupuri i mase triesc sub imperiul emoiilor puternice, al micrilor afective (emoionale) extreme; aceasta se manifest cu att mai mult cu ct le lipsesc aptitudini intelectuale suciente (raiunea) pentru a-i stpni afectivitatea. Un individ, fcnd parte dintr-o mulime, i vede personalitatea profund modicat n acest sens. El devine un altul fr s-i dea seama ntotdeauna de acesta. Prin eu-l su vorbete un noi. Fenomenul responsabil pentru o astfel de metamorfoz att de extraordinar este sugestia sau inuena. Este vorba de un fel de dominare asupra contiinei, un ordin sau o comunicare reuete s impun cu fora o idee, o emoie, o aciune. Indivizii au iluzia c decid ei nii, fr s-i dea seama c au fost inuenai sau sugestionai. Freud a sesizat foarte bine specicul acestui fenomen: mi-a permite s avansez prerea c ceea ce distinge sugestia de celelalte feluri de inuen psihic, de exemplu, darea unui ordin sau a unei informaii, a unor instruciuni, este c n cazul sugestiei se suscit (apare n creierul unei alte persoane) o idee, a crei origine nu este examinat (ca ind strin) i care este acceptat exact ca i cum s-ar i format n mod spontan n acest creier. Pe plan colectiv, sugestia este acelai lucru ca nevroza pe plan individual. Ambele presupun: deturnarea gndirii logice, chiar evitarea ei i preferina pentru o gndire nonlogic; o sciziune (ruptur) a individului ntre partea raional i cea iraional, ntre viaa interioar i cea exterioar. n ambele cazuri se observ o pierdere a raportului cu realitatea i ncrederii n sine. n consecin, individul se supune ntru totul autoritii grupului sau acelui care-l conduce i este docil (supus la ordinele celui care l sugestioneaz). Pericolul e c individul se a n dezacord cu sine nsui,

38

Psihologie managerial

n rzboi care i a eu-l social i pn la urm individul se rscoal mpotriva celui care-l sugestioneaz. Sunt trei mecanisme de inuenare a altor persoane la nivelul incontient: 1) sugestia, de care s-a vorbit mai sus, care asigur nsuirea mecanic, necritic a unei idei; 2) contaminarea, care asigur transmiterea la nivelul incontient a unui sentiment; 3) imitarea, care este mprumutul necritic (o copiere) a unui comportament. Aceste trei mecanisme de inuenare se folosesc n domeniul reclamei, n mass-media, n obiceiuri i tradiii, n medicin, n psihologie i n conducere. De menionat c foarte mult depinde de persoana care folosete aceste mecanisme de inuenare, deoarece incontientul este un trm unde cel mai puin a umblat omul. Consecinele unor astfel de inuene nu ntotdeauna sunt previzibile.

2.3. Tipuri manageriale i stilistica managerial


Au existat mai multe ncercri de tipologizare a managerilor. Una dintre ele este teoria tridimensional a conducerii (dup Reddin), bazat pe 3 caracteristici eseniale ale muncii de conducere: preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament. Vendrov mparte cadrele de conducere, dup intensitatea muncii depuse, n 3 categorii: conductori care fac totul singuri; conductori care nu fac nimic i cadre de conducere care fac numai ceea ce trebuie. Tot el clasic dup modul de adoptare a deciziilor: conductori care hotrsc totul singuri i apoi comunic subalternilor deciziile luate, solicitndu-le observaii care sunt tardive odat ce decizia a fost deja luat; conductori care se sftuiesc cu colaboratorii i subalternii lor nainte de a lua decizii i

Capitolul 2. Profesiunea de manager

39

conductori care hotrsc singuri, fr a se consulta cu colaboratorii nici nainte nici dup adoptarea deciziei. Alte tipologii ale conductorilor: birocrai; experi; tehnocrai; realizatori. Din punct de vedere al atribuiilor, conductorii pot separai n urmtoarele zone: de planicare; de apreciere; de conducere a tratativelor; de programare; de coordonare; de interpretare; de inspectare; de recrutare i numire de personal; de efectuare de expertize; de publicitate; de stabilire a procedeelor de penetrare pe pia; de conducere a cercetrilor; de dirijare a domeniului tehnic; de acordare a perfecionrii profesionale. Mai rspndit este clasicarea managerilor n: autocrai, o variant a acestui tip este autocratul camuat; democrai; neutri sau indifereni. Cauzele care pot duce la conturarea unui tip de manager autocrat: trsturile caracterologice negative: brutalitate, ngmfare, subestimarea subalternilor .a.; ideea greit c disciplina poate instaurat i meninut numai printr-un comportament autoritar; comoditatea, pentru c este mult mai uor s dai ordine, s te compori autoritar, dect s explici i s convingi; lipsa de experien i caliti de conducere;

40

Psihologie managerial

copierea comportamentului elor ierarhic-superiori (mentalitate depit, destul de rspndit); Consecinele unei conduceri autocrate: reacia de aprare din partea subordonailor, care se manifest prin tendina de dezinformare a efului. Adesea cei din subordine i ascund realitatea pentru a nu-i crea diculti, ceea ce este o reacie explicabil din punct de vedere psihologic; crearea unui climat psihosocial de tensiune, apariia unor stri conictuale sau a pasivitii din partea subalternilor. Fa de un asemenea manager oamenii nu manifest stim i respect, ci team. Dicultile ce pot aprea n activitatea tipului democrat de manager: tendina alunecrii pe panta ngduinei. Din dorina de a nu prea rigid, acesta accept s e mai puin exigent cu lipsurile oamenilor; unii colaboratori sau subalterni pot insensibili la metode manageriale democratice, considernd un asemenea comportament ca o manifestare de slbiciune, incapacitate sau incompeten. Pentru evitarea unor asemenea consecine managerul trebuie s-i cunoasc subalternii i s adopte stilul managerial potrivit mentalitii i comportamentului acestora. Tipul indiferent se caracterizeaz printr-o atitudine neutr fa de problemele manageriale i situaiile conictuale, ezit n luarea deciziilor, las lucrurile s se desfoare de la sine, acioneaz tardiv. Dac stilurile autocrat i democrat au att pri pozitive, ct i negative, stilul managerial indiferent, mai frecvent ntlnit n perioadele de tranziie, de frmntri sociale, este cel mai puin productiv. Tocmai atunci cnd se cere mai mult hotrre i perseveren, lsarea lucrurilor la voia ntmplrii poate avea consecine grave. Este cunoscut, n acest sens, recomandarea c preferabil este o decizie mai proast dect lipsa oricrei decizii. Aceasta pentru c lipsa de hotrre creeaz confuzii, nesiguran care se rsfrnge negativ asupra procesului de munc i climatului psihosocial din organizaie.

Stilistica managerial Ca orice clasicare, i tipologizarea managerilor este imperfect. Conform rezultatelor cercetrilor tiinice, explicarea stilului managerial

Capitolul 2. Profesiunea de manager

41

este mai important dect tipologizarea managerilor i aceasta trebuie s se fac pornind de la factorii care acioneaz asupra managerului. Ne vom referi doar la unele aspecte psihologice ale stilurilor de munc managerial. Stilistica managerial se manifest, n mod pregnant, n exercitarea atribuiilor i n comportamentul managerului fa de oamenii din subordine. Nu poate exista discrepan ntre stilul managerial i comportament, adic, de pild, un manager s se manifeste dur, distant, s se adreseze cu un ton ridicat i totui s aib un stil managerial democrat. Legtura foarte stns ntre stilistica managerial i comportament denot c ntr-o msur apreciabil stilul managerial este inuenat de particularitile temperamentale care se exprim n comportamentul persoanei. Cu alte cuvinte, stilul managerial nu vine n contradicie cu particularitile de temperament exprimate. Spre deosebire ns de temperament, care are un mare grad de inerie determinat morfofuncional de particularitile activitii nervoase superioare, stilul managerial se dobndete n dezvoltarea ontogenetic a persoanei prin educaie i autoeducaie, este mediat de gradul de cultur i inuenat de mediul social ambiant. Deci, ca elemente constitutive ale stilului managerial putem reine 3 factori: 1. constituionali; 2. educaionali; 3. situaionali. Factorul ereditar este concretizat n rezerva de energie a organismului care condiioneaz puterea de munc, precum i n particularitile temperamentale care coloreaz comportamentul. Factorul educaional, exercitat de familie i societate (coal, grupuri profesionale) se suprapune factorului constituional, modelndu-l. Factorul situaional este neles n dou accepiuni: ca situaii concrete, pe care managerul trebuie s le rezolve i ca poziie ierarhic ocupat, care i impune adesea anumite modaliti de aciune. Stilul managerial nu se deosebete prea mult de stilul de via al persoanei. Dac apar discrepane ntre aceste stiluri, aceasta oblig la o dedublare a persoanei ce are consecine nefavorabile att n plan individual (conict de rol), ct i n plan social (stil articial). O problem vie discutat i disputat este cea referitoare la stilul managerial optim. Problema nu este aa de simpl pentru a putea rezolvat

42

Psihologie managerial

liniar, stilul managerial neputnd desprins de situaiile concrete. Desigur, o conduit general de cooperare este preferabil uneia arbitrar, autoritar, cu efecte de izolare de subalterni. Sunt ns situaii care necesit atitudini mai ferme, un stil managerial mai sever. ntr-o mprejurare grav, care impune mobilizarea general a eforturilor colectivului, nu este timp pentru a lmuri i convinge toat lumea, deoarece aceasta poate aduce prejudicii. Deci stilul managerial nu este o modalitate rigid de aciune, ci un instrument exibil pe care managerul l folosete adecvat situaiilor pe care le traverseaz. n esen, stilul managerial exprimat n conduita conductorului trebuie s dea dovad de adaptibilitate maxim, pe fondul unei atitudini generale democratice. Desigur c tipurile constituionale puternice, echilibrate i mobile vor reui mai uor acest lucru dect cele slabe, mai puin echilibrate i inerte.

2.4. Prolul psihosocioprofesional al top managerului n sntate public


Prolul recomandat ofer prin nucleul calitilor psihologice (inteligen, exibilitatea gndirii, motivaie, trsturi caracterologice pozitive) posibilitatea managerului de a proceda nu dup o schem rigid, ci dup necesitile acionale n activitile manageriale.
Nr. crit. Cerine Grade de necesitate De do- Nece- Absolut rit. sare necesare

PROFESIONALE 1. Studii superioare medicale 2. Doctorat n tiine medicale 3. Curs de perfecionare n management 4. Curs de perfecionare n marketing i economie de pia 5. Cunotine n domeniile: economie de pia - juridice - administraie

Capitolul 2. Profesiunea de manager Nr. crit.

43 Grade de necesitate De do- Nece- Absolut rit. sare necesare

Cerine

- psihologie - limbi strine - protocol, relaii publice II EXPERIEN 1. n activitatea medical (minimum 10 ani) 2. Managerial (minimum 5 ani) III CALITI PSIHOLOGICE 1. Inteligen general 2. Coordonare ideatic 3. Structuri operaionale algoritmice 4. Structuri operaionale euristice 5. Flexibilitatea gndirii 6. Spirit inovator 7. Cutezan i asumare de riscuri 8. Perseveren 9. Receptivitate fa de nou 10. Motivaie intrinsec 11. Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice, de coordonare i control) 12. Temperament sanguinic sau egmatic 13. Trsturi pozitive de caracter (exigen, obiectivitate, fermitate, spirit critic, modestie, cinste, consecven) IV CALITI PSIHOSOCIALE 1. Sociabilitate 2. Spirit de echip 3. Empatie 4. Comportament adecvat (limbaj, capacitate de comunicare, vestimentaie, reguli de conduit) V NIVELUL CULTURAL 1. Cultur general 2. Cultur profesional

44 Nr. crit.

Psihologie managerial Grade de necesitate De do- Nece- Absolut rit. sare necesare

Cerine

VI STAREA SNTII 1. Somatic bun 2. Psihic stabilitate omportamental echilibru emotiv fr tendine impulsive (fobico obsesive, psihastenice, depresive, egocentrice, ipohondrice)

Pentru o mai bun nelegere a semnicaiei unor cerine incluse n prol sunt necesare anumite explicaii. Nu se discut necesitatea primordial a studiilor de specialitate, ce asigur competen profesional i a studiilor sau perfecionrilor n management, acestea constituind baza teoretic. Sunt necesare i cunotine economice pentru a putea evalua i analiza rezultatele activitii instituiei, mai ales n condiiile unei autonanri. Cunotinele juridice contribuie la meninerea procesului decizional n cadrul reglementrilor legislative. Cunotinele administrative optimizeaz procesul de coordonare i dezvoltare a patrimoniului organizaiei. n prezent nu se acord atenia cuvenit cunotinelor de psihologie aa cum se face n alte ri. Muli manageri disconsider aceast necesitate sau pur i simplu manifest indiferen. Pentru a ti s lucrm cu oamenii trebuie, mai nti, s-i cunoatem, iar att cunoaterea, ct i formarea, educarea lor nu se pot lipsi de metodele psihologiei dac vrem s acionm n mod tiinic, s dezvoltm personaliti puternice, cu un nalt profesionalism i ataament fa de instituie (problema uctuaiei). n condiiile economiei de pia se intensic relaiile instituiilor medicale cu partenerii, iat de ce este necesar de a poseda abiliti de negociere, relaii cu publicul, ct i cunoaterea limbilor strine de circulaie internaional. Experiena proprie este ceea ce nu se nva nici din cri nici din experiena altora, n afar de aceasta ea dezvolt caliti psihologice de ordin caracterologic, etic, afectiv i volitiv.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

45

n ceea ce privete calitile psihologice ne vom referi doar la cele mai importante pentru activitatea managerial, deoarece este cazul unui prol real i nu ideal (cu o sumedenie de caliti). Aceste caliti contrare au fost evideniate n conformitate cu rezultatele cercetrilor experimentale. Inteligena constituie o aptitudine general i complex care poteneaz ntreaga activitate a omului. Dac inem cont de complexitatea procesului managerial, de numeroase aspecte uneori cu totul neateptate ce trebuie rezolvate, nelegem de ce este necesar pentru manageri un nivel normal de dezvoltare a inteligenei. Cu ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att e nevoie de un nivel mai bun al inteligenei. Cu ct managerul se a pe o treapt mai joas, mai aproape de nivelul executiv, cu att are nevoie de o inteligen practic. Flexibilitatea gndirii permite omului s abandoneze, cu relativ uurin, sisteme nvechite de gndire i aciune, s gseasc soluii inedite, s e receptiv la sugestiile altora, s e favorabil noului. Capacitatea creatoare rezult din mai multe caliti mentale i caracterologice: inteligen, exibilitatea gndirii, imaginaie, motivaie, coordonare ideatic, structuri operaionale algoritmice i euristice, atitudini neconformiste, cutezan i asumare de riscuri, receptivitate fa de nou. Uneori se face confuzie ntre inteligen i activitatea creatoare, considerndu-se c cine este inteligent, n mod obligatoriu este i creator. A crea nseamn, ns, a produce ceva nou, original, cu o anumit valoare i realizat n mod ingenios. Motivaia este necesar oricrui manager pentru a desfura o munc de calitate. Atunci cnd nu suntem motivai lucrm mai greu, obosim mai repede, performanele sunt mai slabe i gradul de satisfacie este mai sczut. Izvorul motivaiei manageriale nu se a n nemijlocita apropiere (ca n cazul muncii executive), ci n perspectiv (obiectivele ce trebuie realizate) i cu ct aceast perspectiv este mai ndeprtat, cu att valoarea i fora motivaiei trebuie s e mai mare. Managerii determinai de motivatori extrinseci (meninerea n funcie, promovarea n ierarhia managerial) vor urmri succese valabile n prezent, dar mai puin semnicative pentru problemele de fond ale instituiei.

46

Psihologie managerial

Personalitatea managerului trebuie n primul rnd s e puternic i s posede voin n organizarea propriei munci i activitii altora. O personalitate puternic mai presupune fermitate i consecven n gndire i aciune, ct i depirea calm, fr agitaie a dicultilor. Calitile psihosociale implic capacitatea de a stabili relaii cu alte persoane care este determinat de particularitile temperamentale, educaie, cultur, experien de via etc. Empatia deriv din sociabilitate, deoarece un manager, dar cu att mai mult din domeniul Sntii Publice, nu se poate bucura de stima, prestigiul i autoritatea cuvenit dac i lipsete capacitatea de a se transpune n locul celui cu care interacioneaz, e el pacient sau subaltern. Lipsa acestei trsturi nu poate duce la crearea unui climat de apropiere nelegere i cooperare. n ceea ce privete comportamentul, acesta trebuie s mbine caliti social dezirabile i s rspund ateptrilor colectivului. Necesitatea orizontului cultural larg al managerilor nu mai este astzi pus de nimeni la ndoial. Un manager cultivat va gsi, cu uurin, limbajul potrivit pentru a se face neles i atitudinea necesar ecrei situaii, va constitui un exemplu pentru toi. Elementele asimilate prin lecturi, audiii muzicale, vizionarea unor spectacole sunt de natur s lefuiasc, s pun n valoare calitile persoanei. Probele psihologice folosite la selecia managerilor de ctre organizaiile din Occident ncep, de obicei, cu ntrebri referitoare la sntatea somatic i psihic, deoarece repercursiunile se reect direct n activitatea de munc. Unele particulariti atitudinale i comportamentale, n condiiile promovrii se pot accentua i evolua spre un stil autoritar, despotic (exemplu: rigiditate n gndire, ncpnare, intoleran .a.). Concluzionnd asupra problemei calitilor necesare n activitatea managerial se pot evidenia trei caracteristici importante: 1. o mare putere de munc; 2. credina n ceva (idee, teorie), adic motivaie puternic; 3. capacitatea de a mobiliza pe alii. Dac managerul instituiilor medicale prezint trsturi de personalitate ce au capacitatea de a convinge subalternii spre realizarea obiectivelor organizaionale i sunt nzestrai cu rezisten zic i robustee psihologic mare pentru a putea face fa tuturor ncercrilor i responsabilitilor, prognoza ecacitii n munca de conducere este favorabil.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

47

2.5. Pregtirea pentru profesiunea de manager


n condiiile economiei de pia, caracterizat prin concuren i dezvoltarea sectorului privat, pregtirea pentru profesiunea de manager trebuie realizat ntr-o concepie sistemic i longitudinal, care s cuprind probleme organizatorice, didactico-metodice i psihologice ale acestui proces. Aceast pregtire trebuie s se abordeze stadial i permanent, de la simplu la complex. Preocuprile postuniversitare, prin participarea la diferite forme de nvmnt i studiu individual n probleme de management, vor contribui la perfecionarea i specializarea managerilor n funcie de cerinele concrete ale postului ocupat, ncadrndu-se n procesul de educaie permanent, lrgirea orizontului cultural, dezvoltarea intelectual a ecrei persoane. Mai eciente s-au dovedit a programele de perfecionare a managerilor, deoarece n mare msur corespund preferinelor participanilor. Dezbaterile problemelor manageriale faciliteaz formarea unor atitudini pozitive, favorabile schimbrilor n procesul de conducere i diminuarea rezistenelor care mai persist. Pentru spargerea vechilor stereotipuri i stimularea creativitii sunt utile metodele active, participative de instruire, accentul punndu-se mai mult pe modicarea sau formarea unor atitudini noi, dect transmiterea de cunotine. Din punct de vedere psihologic, pregtirea n domeniul managementului trebuie s in cont de specicul instruirii adulilor, care se caracterizeaz prin maturizare psihocomportamental, prin dobndirea unui statut social i profesional i printr-o experien de via. Convingerea sau temerea c este prea trziu pentru a putea s mai nvei ceva nu este fondat. Thorndike a stabilit experimental c odat cu vrsta curba ecienei nvturii scade foarte lent. Problema cheie ntr-un proces de instruire pentru aduli rmne a cea a motivaiei pentru instruirea i educaia permanent. Succesul procesului de formare i perfecionare n management depinde nemijlocit de felul i intensitatea motivatorilor. Cnd motivaia este puternic, crete interesul fa de programul de instruire, nvarea se realizeaz mai lesne, se mrete trinicia cunotinelor dobndite.

48

Psihologie managerial

Dup natura lor, motivaiile pot grupate n 3 categorii: 1. profesionale corespunztoare asigurrii existenei, securitii i independenei personale; 2. sociale corespunztoare dorinei de a se adapta mai bine la mediul social i obinerii unui statut i rol convenabil; 3. intelectuale corespunztoare dorinei i nevoii de cunoatere. Din punct de vedere psihologic interesul determin atenia involuntar ceea ce pe plan ziologic, nseamn o economie de energie. Omul interesat de o anumit problem o nelege mai bine, o manevreaz mai uor i o reine timp mai ndelungat. Dezvoltarea n contiina managerilor a unor motive puternice pentru formare i perfecionare reprezint cheia succesului unei pregtiri eciente pentru activitatea de conducere.

2.6. Rolul mentorului n procesul de formare i armare a personalitii managerului


Cunoscutul creatolog E. Torrance, studiind creativitatea adultului, a fost interesat s cunoasc i inuena activitii de ndrumare asupra performanelor creative ale subiectului. El a efectuat un studiu de durat pe un lot de 212 subieci, acetia au fost iniial evaluai cu Testele Torrance pentru gndirea creativ, apoi urmrii 22 de ani i retestai. S-a calculat coecientul de corelaie dintre situaia n care a existat un mentor i realizrile creatoare ale subiectului. Rezultatele au artat c existena mentorului coreleaz semnicativ cu realizrile creative ale adultului. Pe baza analizelor detaliate s-a ajuns la concluzia c exist o diferen ntre cazurile n care a existat un mentor i cele n care nu a existat, diferena neind ntmpltoare. Aria de cercetare conturat de Torrance a condus la obinerea unor date utile n diferite sfere ale activitii umane: educaie, economie etc. Conceptul de mentor este ntlnit, prima dat, n Odiseea lui Homer. Ulise, nainte de a pleca la Rzboiul Troian, l ncredineaz pe ul su Telemah, spre ndrumare, celui mai bun prieten Mentor; spre a un ghid permanent pentru acesta n cursul procesului de maturizare i transformare a lui Telemah ntr-un brbat matur, s e chiar un model pentru ul lui Ulise.

Capitolul 2. Profesiunea de manager

49

n timp, termenul de mentor a fost utilizat n diverse domenii de activitate literatur, art, educaie, psihologie, management. n general este acceptat termenul de mentor ca desemnnd un conductor spiritual, povuitor, ndrumtor, educator. Un adevrat mentor, susin diferii autori, trebuie s se constituie ntr-o combinaie de roluri semnicative pentru a demn de titlul ce i s-a acordat. Un posibil prol al mentorului concentreaz urmtoarele dimensiuni: mentorul trebuie s e n primul rnd o persoan inteligent, cu IQ supramediu, cu un fond informaional bogat i bine structurat, posibil de a transferat altuia. El trebuie s e capabil i doritor de a mprti informaia i de a-l inuena pe cel mentorizat; n general, scopul mentorului este de a-l ajuta pe protejatul su s-i dea seama de ntregul potenial de care protejatul dispune, sugerndu-i ci posibile de actualizare i dezvoltare, manifestare a potenialului; adevraii mentori, sunt cei care i-au dovedit valoarea, sunt atrai de valorile intrinseci i de posibilitile ce se deschid prin contribuia lor la succesul unei alte persoane; Aciunea de mentorizare este un proces interactiv complex i multidimensional, considerat de unii ca o problem de suet i descris ca transfer al unei moteniri. n abordarea activitii de mentorizare trebuie difereniate dou tipuri de relaii: a) o relaie spontan, neplanicat, nonformal, ce apare ntre mentor i protejatul su n timpul interaciunii sociale; b) o relaie instrumental, planicat, formal ntre cei doi. Relaia de ndrumare spontan apare, de regul, n situaiile n care o persoan cu experien i d seama de potenialul unui alt individ (de obicei, mai tnr) cu mai puin experien. Mentorul acord sprijin n mod voluntar tnrului ca acesta s-i valorice potenialul i s-i ating idealurile pe plan personal, profesional etc. Dac n situaia relaiei spontane motivaia era de ordin altruist n cazul mentorului i o motivaie intrinsec n cazul discipolului, n relaia de mentorizare instrumental motivaia partenerilor este preponderent extrinsec: atingerea obiectivelor planicate.

50

Psihologie managerial

Dinamica procesului mentorizrii indic faptul c o relaie instrumental se poate transforma, n anumite condiii, ntr-o relaie nonformal. Motivaia partenerilor constituie un factor important ce inueneaz manifestarea sau stagnarea, ncetarea mentorizrii. Un studiu realizat n Romnia asupra duratei relaiei de tip mentor a artat c aceasta oscileaz ntre unul i 9 ani. Nu s-au ntlnit cazuri de ndeprtare prin respingere, circa 2/3 au ncetat prin distanarea n spaiu impus de ctigarea de ctre discipol a unui nou statut profesional, restul cazurilor se remarc printr-o evoluie n direcia colaborrii. Chiar dac unele relaii de mentorizare se sfresc (mai ales n cazul celor instrumentale/planicate), efectele impactului n plan formativ al protejatului se menin. S-a constatat, de asemenea, c partea cea mai stabil a ansamblului de nsuiri i trsturi transmise de la mentor la discipol o constituie atitudinea fa de profesie i fa de oameni. Relaia de mentorizare a ptruns n diverse sfere, cum ar : lumea afacerilor, drept, psihologie, management, medicin etc., constituind un aspect al pregtirii programelor practice. Satisfaciile cutate de mentor i de protejatul su vor face ca relaia s e una strlucit, iar un program de ndrumare bun poate face dintr-o instituie un succes rsuntor. Scopurile programului se refer, n general la: sporirea numrului de cazuri n care angajaii competeni sunt reinui n funcie; mbuntirea productivitii i a rezultatelor obinute la locul de munc; identicarea individului cu scopurile i valorile instituiei care l-a angajat; pregtirea individului pentru calitatea de lider. Procesul de formare i structurare a personalitii managerului poate ncadrat ntr-un model de transfer al tehnologiei de la mentor la protejat/grup, elaborat n baza unei programe (scopuri propuse) i coninuturi comportament, capaciti i competene ateptate. Cercettorul american Wilbur a ncercat s rspund la ntrebarea: mentorizarea sporete ntr-adevr ansele succesului?. El sugereaz, prin analogie, c mentorul reprezint pentru cei cuprini n relaia de mentorizare, ct i pentru societate (organizaie, mediu), ceea ce arborele sequoia pentru pdure. Pe msur ce mentorul/arborele crete i se dezvolt, el

Capitolul 2. Profesiunea de manager

51

se hrnete cu substane din mediu, prin rdcinile sale puternice, contribuind n acelai timp la mbogirea i dezvoltarea acestui mediu, oferind adpost i hran plantelor i animalelor protejailor si; el d mai mult dect primete. Pe masur ce protejaii primesc informaii de la mentori, ei se maturizeaz i, desigur, nmagazineaz aceast informaie, i dezvolt rdcini i ncep s ndrume ei inii ali indivizi, ca i mentorii lor ei sunt pui n situaia de a da mai mult dect primesc. ntruct sequoia crete i se dezvol atta timp ct este viu, aa i mentorul hrnete i ajut mereu pe cei din jurul su asfel s-ar deni adevratul mentor, apreciaz Wilbur.

52

Psihologie managerial

Capitolul

Personalitatea managerului-medic

3.1. Repere ale personalitii 3.2. Factorii personologici implicai n activitatea managerial 3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specice ce inueneaz comportamentul organizaional 3.4. Relaia interpersonal dintre medic i pacient

3.1. Repere ale personalitii


Personalitatea se a n centrul ateniei sociologiei, psihologiei, pedagogiei i eticii moderne. Interesul fa de personalitate este cauzat de mai multe obiective, principalul ind cel de producie. Cunoaterea personalitii este premisa dirijrii eciente a activitii ei. Este bine cunoscut c oamenii se aseamn ntre ei, dar n acelai timp se deosebesc, ei se aseamn prin unele trsturi comune i se deosebesc printr-o serie de nsuiri particulare, ce confer ecruia dintre noi o not specic. Personalitatea este organizare bio-psiho-socio-cultural, care reprezint o sintez dinamic structurat a dispoziiilor sale nnscute i a nsuirilor dobndite. Astfel spus, personalitatea este sistemul nsuirilor individual-specice ale omului, create n decursul vieii, prin care se apreciaz specicul n mentalitatea i comportamentul omului concret. Problema cunoaterii persoanei umane, att a ceea ce are ea comun, general, ct i mai ales, a ceea ce are ea specic, particular, prezint o mare importan pentru toate domeniile vieii practice, inclusiv pentru activitatea de conducere. Personalitatea conductorului este gura principal ntr-o organizaie, deoarece ea constituie capul ei. Conductorul organizaiei reprezint persoana creia i se atribuie funciile ociale de a conduce un grup i de a organiza activitatea lui. Rolul conductorului este innit i complex, el ind centrul unui set de presiuni. El conduce o organizaie complex. Sarcina lui este de a coordona, a negocia, a motiva i a integra. Orice persoan care ocup o funcie de conducere trebuie s posede un

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic

53

ansamblu de caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi corespunztoare. n urma investigaiilor efectuate, s-a schiat portretul psihosocio-profesional al personalitii conductorului, care const n urmtoarele trsturi: formarea profesional; cunotinele n teoria conducerii, experien, trsturi moral-volitive, spirit ntreprinztor, inovator, curajos; energie, perseveren, mobilitate, robustee zic i psihic, viziune larg, atitudine uman, capacitatea de a nelege oamenii i dorina de a lucra cu ei; inteligen, exibilitatea gndirii, motivaie; orizontal cultural etc. La cele menionate mai sus se altur aspectele de esen, care denesc rolul conductorului i coordonatele majore pe care el i desfoar activitatea, i anume: 1. Funcia de conducere oblig. Prin poziia sa conductorul este permanent n centrul ateniei, este continuu observat, studiat i analizat, judecat i criticat. Prin comportamentul i reaciile sale, conductorul demonstreaz dac justic speranele puse de el, dac acioneaz corect i competent n toate situaiile, dac rspunde cerinelor funciei pe care o ocup. 2. Fiecare conductor are un stil personal de conducere, determinat de caracteristicile care formeaz portretul sau psihosocioprofesional. 3. Conductorul constituie cu adevratmodelul profesional, comportamental i atitudinal pentru foarte muli dintre colaboratorii si. De cele mai dese ori, n mod incontient, el imprim membrilor grupului ceva uneori foarte substanial, din modul su de a gndi, a aciona i a se comporta. 4. Munca de conducere presupune posedarea unor caliti native, precum i nsuirea unor caliti specice. nsuirea profesiunii de conductor n toat complexitatea ei cere rbdare, timp i munc insistent, roadele acestora armndu-se din plin pe terenul fertil al unei preocupri permanente pentru perfecionare i autodepire. 5. Poziia de autoritate de care dispune conductorul i confer acestuia o imagine care, n ochii colaboratorilor, se confrunt cu imaginea colectivului sau organizaiei n care lucreaz. Pentru majorarea colaboratorilor el reprezint colectivul su, organizaia nsi, ind considerat, n msur determinant, rspunztor de succesele sau insuccesele acestora. 6. n relaiile sale cu colectivul, conductorul apare concomitent ntr-o dubl ipostaz: ca membru al colectivului i ca ghid al acestuia. El este, deopotriv, comanda i motorul colectivului, iniiind i orientnd aciuni i antrennd oamenii la realizarea lor.

54

Psihologie managerial

7. Activitatea i modul de a munci al conductorului sunt decisive, aa cum este conductorul este i colectivul pe care l conduce. Personalitatea conductorului se identic cu cea a colectivului, rezultatele activitii acestuia din urm ind condiionate de nivelul calitativ al conductorului su. 8. Sintetiznd multiple roluri pe care le are de jucat conductorul n cadrul organizaiei, se poate conchide c el trebuie s e deopotriv: creator, decident (acel care decide), vizionar (prevztor), planicator, organizator, animator, controlor, selecioner, apreciator, ndrumtor, educator, comandant, judector, consilier, negociator, cunosctor al oamenilor, coleg etc. 9. Funcia de conducere nu este venic, conductorul trebuie s rmn permanent contient de faptul c a primit temporar o investiie care cere rspunderi deosebite, dar c ntr-o zi se va despri de postul de conducere, rmnnd numai ceea ce este el nsui omul. 10. Conductorul unui colectiv sau al unei organizaii conduce, nainte de toate, oamenii. innd seama de acest fapt esenial, reuita muncii de conducere i armarea personalitii conductorului sunt condiionate de respectarea unor cerine de baz n munca cu oamenii: a) respectarea personalitii i demnitii ecruia; b) acceptarea oamenilor aa cum sunt ei i nu aa cum se consider c ar trebui s e; c) tratarea ecruia n mod individual personalizat; d) asigurarea siguranei i claritii n repartizarea sarcinilor i a fermitii n pretinderea rezultatelor; e) crearea climatului de ncredere reciproc n cadrul colectivului de munc. Orice conductor trebuie s posede urmtoarele caliti profesionale importante: echilibru emoional, gndire logico-verbal, capaciti organizatorice administrative i comunicative, capacitate de a lua decizii operative, capacitate de lucru n grup, memorie auditiv, memorie vizual, atenie, capacitate de munc, capacitate de a negocia, inteligen, ingeniozitate, intuiie, spirit de observaie, hotrre, predispunere spre risc, asumarea responsabilitii personale, amabilitate, toleran, obiectivitate etc.

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic

55

James Kouzes scrie: cel care urmeaz un lider cer 4 lucruri din partea lui: cinste, competen, viziune i capacitate de a-i inspira pe ceilali. Omul este componenta de baz a sistemului social. Conducerea ca sistem are dou subsisteme conductor i condus. Omul particip n ambele subsisteme. Aceste sibsisteme sunt de tipul om-om, om-colectiv, colectiv-om, colectiv-colectiv. Pentru o funcionare optim a oricrui sistem, este necesar o conduit respectiv a omului, att n subsistemul conductor, ct i n acel condus. Iat de ce perfecionarea sistemului conducerii sociale este imposibil fr perfecionarea calitilor umane ale conductorului i executantului. Fa de psihicul omului sunt nainte diferite cerine, n funcie de locul ocupat de el n diferite subsisteme (conductoare sau conduse). Psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informaionali i operaionali, ce se exprim constant n conduit i sunt denitorii sau caracteristici pentru subiect. Psihologia managerial studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Psihologia managerial se ocup cu investigarea sistemului psihologic i implicarea lui n actul i procesul managerial. Ea pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihologice n realizarea performant a activitii manageriale. Sub raport de conexiuni, are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor, n vederea realizrii funciilor manageriale ntr-un mod silenios, cu minimum de efecte tensionale i conictuale i maximum de activiti cooperante, productive i de satisfacie. Aceasta ramur a psihologiei e centrat pe studiul factorilor umani n contextul managerial. Capacitatea managerului se denete prin reuita n a inuena colaboratorii s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii socioumane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac. Principala funcie a mangerului const n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i ndrumarea acestuia n aa fel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii de ndeplinit, atingerea scopului urmrit. n ceea ce privete tipologia personalitiilor, diferii autori au pus la baz diverse criterii i trsturi care sunt destul de stabile, iar predominarea lor permite explicarea comportamentului n numeroase situaii,

56

Psihologie managerial

deoarece personalitatea se caracterizeaz prin coeren comportamental. O clasicare reprezintativ a utilizat criteriul intereselor profesionale, mprindu-le n: interese practice i concrete; interese intelectuale tiinice; interese literare; interese artistice; interese pentru activitile n aer liber i zice; interes pentru activitile administrative; interese socio-comerciale; interese altruiste. Aceast clasicare este important din motivul c, opiunea profesional este o expresie a personalitii n ansamblul su, nglobnd aptitudinile, trsturile personalitii, modul de via i relaii interpersonale. n afar de aceasta, exist ase tipuri care contureaz interesele i personalitatea i corespund, ecare n parte, unei categorii de mediu profesional. Deci plasarea unui individ ntr-un mediu profesional anume are consecine asupra stabilitii, satisfaciei i reuitei profesionale. Cunoscnd prolul tipologic al unui subiect se poate face un pronostic asupra tipului de mediu profesional care i convine (Teoria lui Holland). Se deosebesc 6 tipuri de persoane i de medii: (R) Tipul realist individul este caracterizat prin simplitate, sim practic, perseveren. El caut situaiile i problemele concrete i manifest interes pentru activitiile ce necesit coordonare motorie i abilitate manual. Este stabil emoional, evit relaiile interpersonale prea strnse. (I) Tipul investigator (sau intelectual) individul, curios i metodic, are nclinaie pentru cercetare, i place s vehiculeze idei, are nevoie s descopere i s neleag. Manifest sim critic i independen; atitudinea sa este mai degrab rezervat, chiar introvertit. (A) Tipul artistic individul aspir la expresia de sine i a ideilor sale prin calitile artistice personale. Este original, intuitiv, impulsiv i are o oarecare aversiune pentru activitile de rutin. Non-conformist, el respinge, uneori, ordinea prestabilit.

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic

57

(S) Tipul social individul generos, prietenos, amabil i sensibil, simte nevoia s-i ajute i s-i neleag pe ceilali. Manifest interes pentru activitile care urmresc s ajute, s ngrijeasc, s educe. Este cald, responsabil, idealist i evit abordrile prea abstracte. (E) Tipul ntreprinztor (din francez: enterpreneur) indivudului i place s organizeze, s conving, s conduc, s vnd. Are spirit ntreprinztor i caut puterea. Sigur de sine, el se exprim cu uurin. Este ambiios, energic, extravertit i optimist. Poate, de asemenea, s-i manipuleze i domine semenii. (C) Tipul convenional individul este contiincios, ordonat, respect regulile. i plac ordinea i situaiile structurate, n care relaiile interpersonale sunt bine denite. Arat interes pentru activitile administrative; este conformist, i uneori, inexibil. Relaiile ntre aceste tipuri pot reprezentate printr-o structur hexagonal. Acesta este modelul hexagonal al relaiilor ntre tipuri sau modelul RIASEC. R C I

E S

Distana dintre poli reprezint gradul de asemnare sau diren. (exemplu: R i I sunt apropiate, sau A se opune tipului C .a.m.d.). Prolul unui subiect este coerent, atunci cnd obine scoruri mari relative la tipuri apropiate. (exemplu: C i R, iar S i A). Dac scorurile celor 6 tipuri sunt foarte diferite, vorbim despre un prol difereniat i putem spune c subiectul i ierarhizeaz interesele. Trebuie menionat i noiunea de congruen (coresponden) ntre tipurile indivizilor i cele ale mediilor de via. Interaciunile congruente (tip realist ntr-un mediu realist) sunt factori de satisfacie i succes pe plan profesional i personal.

58

Psihologie managerial

3.2. Factorii personologici implicai n activitatea managerial


Prin factori personologici nelegem factorii denitorii ai personalitii: 1. biologici; 2. psihologici; 3. socio-culturali; Din aceast perspectiv au fost cercetai, prin gradul de implicare n activitatea managerial urmtorii factori: factori zici i constituionali (nlime, greutate, caractere antropologice, tip constituional, tip temperamental, rezisten zic etc.); coecientul de inteligen; ncrederea n sine; sociabilitatea; puterea de voin; capacitatea de inuenare; entuziasmul; generozitatea; stpnirea de sine; intuiia; Desigur, aceste nsuiri sunt implicate, n grade diferite, n activitatea managerial i se cer testate n selecia profesional a managerilor. Exist unii factori comportamentali-manageriali ce au un efect benec n relaiile umane: sursul (zmbetul); privirea; strngerea de mn; o vorb bun; un gest amical; politeea; buna dispoziie; amabilitatea; serviabilitatea; salutul;

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic

59

vestimentaia .a. Recent s-a semnalizat o tendin deosebit i o mutaie n activitatea managerial, de trecere de la latura posesiv a naturii umane la latura ei bazat pe satisfacie. n acest context se consemneaz urmtoarele modicri (mutri) de accent: de la planicarea pe termen scurt la planicarea pe termen lung; de la ordine i instruciuni la consultri; de la control la autocontrol; de la realizri individuale la realizrile grupului; de la folosirea excesiv a puterii la limitarea ei; de la supravegherea activitilor la aprofundarea examinrii i perfecionrii lor; de la latura deciziilor la motivarea actelor decizionale; de la separarea gnditorilor de executani, la organizarea n care toi gndesc i toi acioneaz; de la inteligena unora (managerilor) la inteligena tuturor colaboratorilor; de la o cultur general restrns la o cultur general extins; de la pregtirea profesional ngust la cea complet; de la dialogul de microgrup la dialogul dens i generalizat, bazat pe sugestiile tuturor; de la un sentiment de grup puternic difereniat la un sentiment de familie, dup care managerii i lucrtorii formeaz o mare familie i mprtesc aceeai soart; n aceast nou conjunctur social este nevoie de oameni care pot mbria un cmp larg de probleme, oameni cu o mare capacitate de coordonare, ce sesizeaz posibiliti noi, care sunt capabili s obin rezultate din partea altor oameni.

3.3. Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specice ce inueneaz comportamentul organizaional
Oamenii sunt unici i compleci. Psihologii au descoperit, ns, c exist 5 dimensiuni de baz dar generale care descriu personalitatea:

60

Psihologie managerial

1. Extraversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil, cordial, sigur de sine. Extraverii se simt bine n situaii sociale, cutnd senzaii i emoii pozitive, n timp ce acei care se situeaz jos pe aceast dimensiune (introverii) le evit. 2. Stabilitatea emoional msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional, echilibrare, ncredere n forele proprii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine i deprimare. 3. Agreabilitatea msura n care o persoan este prietenoas. Persoanele agreabile se caracterizeaz prin ncredere, loialitate, altruism, colaborare, modestie, atenie fa de ceilali. Iar cei mai puin agreabili sunt, distani. 4. Contiinciozitatea gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri. Oamenii mai contiincioi sunt de ndejde, motivai pozitiv, competeni, ordonai, autodisciplinai, au dezvoltate simul datoriei, dorina de reuit i capacitatea de reecie. Oamenii mai puin contiincioi nu sunt cea mai bun achiziie pentru organizaie. 5. Deschiderea la nou msura n care o persoan gndete exibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre activitate i inovare, cei mai puin deschii, deseori, se opun schimbrilor. Aceste dimensiuni sunt relativ independente, adic pot forma combinaii din cele mai diverse. Cercetarea a nceput numai de curnd s lege aceste dimensiuni ale personalitii de comportamentul organizaional. Totui, rezultatele sunt deja promitoare. S-a demonstrat c ecare din ele are legtur cu performana n munc. n general, trsturi precum cele plasate n jumtatea de sus a gurii (de mai jos) conduc la o funcionare pe post mai bun. De exemplu, pentru manageri i personalul de vnzri este important o extraversiune mare, iar contiinciozitatea uureaz performana pentru toate ocupaiile. Contiinciozitatea este un antidot important n cazul comportamentelor contraproductive, cum ar furtul, absenteismul i problemele disciplinare.

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic

61

Extraversiunea Sociabil Vorbre Fa de Retras Timid

Stabilitatea emoional Stabil ncreztor Fa de Deprimat Anxios

Agreabilitatea Tolerant Cooperant Fa de Rece Aspru

Contiinciozitatea De ndejde Responsabil Fa de Nengrijit Impulsiv

Deschiderea la nou Curios Original Fa de Monoton Lipsit de imaginaie

Caracteristici specice care inueneaz comportamentul organizaional: 1. Locul controlului un set de convingeri referitoare la faptul dac controlul comportamentului cuiva este realizat n principal de ctre forele exterioare sau interioare. La un capt al axei se a internitii care cred c ansa de a-i controla comportamentul se a n ei nii. La cellalt capt se a externitii care cred c forele externe le determin comportamentul. n contradicie cu internitii, externitii vd lumea ca ind imprevizibil, un joc al norocului, n care ansa, soarta i cei puternici le controleaz destinul. Internitii tind s vad legturi puternice ntre efortul pe care l depun n munca lor i nivelul de performan pe care l ating. n plus, ei percep ntr-o msur mai mare dect externitii faptul c organizaia nu va lsa neobservat performana nalt i o va recompensa. Deoarece internitii cred c recompensele pe care le vor primi vor inuenate de comportamentul lor legat de munc, ei vor mult mai probabil ateni la informaia care i va face capabili s lucreze mai bine i o vor fructica. Cercetrile arat c localizarea controlului inueneaz comportamentul organizaional ntr-o mare varietate de ocupaii. Evident, deoarece se percep ca ind capabili s controleze ceea ce li se ntmpl, oamenii care cred n controlul intern sunt mai satisfcui de munca lor, ctig mai mult i ajung n poziii mai nalte n organizaii. n plus, se pare c ei sunt mai puin stresai, suport mai bine stresul i se angajeaz n planicri mult mai ngrijite ale carierei. Internitii nu lucreaz obligatoriu mai bine dect externitii. Internitii par mai degrab s acioneze mai bine n munci care necesit iniiativ i inventivitate, n schimb ce externitii se descurc mai bine n cazul sarcinilor de rutin. Astfel, vom cuta s angajm un internist pentru o opera-

62

Psihologie managerial

iune aat la nceput i un externist pentru a ocupa un post existent, bine stabilit. Externitii se pare c prefer o supraveghere mai directiv. Pe de alt parte, participarea i autoconducerea par s e mai potrivite pentru un subordonat internist. Figura: Axa localizrii interne/externe a controlului
Comportament determinat de: Soart Noroc Cei puternici CONTROL EXTERN CONTROL INTERN Comportament determinat de: Propria iniiativ Aciunile personale Voina personal liber

2. Automonitorizarea msura n care oamenii observ i regleaz aparena i comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane. Exist un contrast n materie de automonitorizare, adic cunoatem persoane care fac ceea ce cred i spun ceea ce gndesc fr a ine cont de contextul social. Pe de alt parte exist oameni care sunt mult mai ateni la mprejurrile sociale, mult mai preocupai s potriveasc ceea ce spun i ceea ce fac cu natura acelor mprejurri, indiferent de ceea ce simeau sau gndeau n realitate. Ceea ce avem aici este un contrast n materie de automonitorizare. Cei cu automonitorizare nalt se comport ca nite actori, iar cei cu un nivel redus de automonitorizare nu sunt aa de preocupai de a se supraveghea i de a se adapta la cei din jur. Un studiu interesant a descoperit c managerii sunt nclinai s se automonitorizeze mai mult dect nonmanagerii. Cei cu automonitorizare nalt tind s accead la poziia de lideri. Ei par s aib exibilitate comportamental pentru a-i adapta stilul la cerinele situaiei concrete. Anumite roluri, ns, solicit oamenilor s acioneze mpotriva curentului, sau s apere ceea ce cred cu adevrat. Astfel, cei

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic

63

cu automonitorizare nalt tind s e slab inovatori i s reziste greu la presiunea social. 3. Autostima este gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Oamenii cu o nalt autostim au imagini favorabile despre ei nii. Oamenii cu o sczut autostim au o imagine nefavorabil despre sine; ei tind, deasemenea, s e nesiguri asupra corectitudinii propriilor opinii, atitudini i comportamente. Oamenii care au o autostim sczut sunt mai susceptibili la inuene externe i sociale dect cei care au o autostim nalt. n general, nu exist o relaie consistent ntre autostim i performan. Totui, angajaii cu stim redus fa de sine tind s reacioneze mai ru la feedback-ul negativ acesta le scade performana ulterioar. Deci, managerii trebuie s dirijeze critica la adresa dicultilor activitii i nu la adresa persoanei. n ultimul rnd, managerii ar trebui s ncerce s evite numirea angajailor cu stim redus fa de sine n posturi care asigur inerent un feedback negativ abundent. Oamenii cu o autostim redus nu reacioneaz bine la situaii ambigue i stresante. Fiind foarte sensibili la mediul lor social, ei tind s perceap un stres mai mare i s se descurce mai greu cu el, deci, trebuie evitat plasarea lor n posturi cu roluri concurente. O ncredere de sine excesiv poate conduce oamenii s evite cutarea de informaii critice pentru rezolvarea unei probleme sau la evitarea unei informaii care le amenin propria imagine.

3.4. Relaia interpersonal dintre medic i pacient


Relaia interpersonal dintre medic i pacient apare ca un fenomen inerent practicrii profesiei medicale. Att medicul, ct i pacientul, posed ecare cte un statut social, o colecie de drepturi i obligaii, sau ansamblul comportamentelor la care cineva se poate atepta legitim din partea altora. Statutul social se realizeaz prin intermediul rolului social aspectul dinamic al statutului, o modalitate de punere n vigoare a drepturilor i ndatoririlor conferite de statutul social al indivizilor. Deci, rolul social reprezint un ansamblu de comportamente pe care alii l ateapt legitim de la o persoan, n virtutea unui anume statut social al persoanei respective.

64

Psihologie managerial

O abordare optim a bolnavului presupune, pe lng crearea unor relaii intelectuale eciente (concretizate n primul rnd n acurateea anamnezei), i relaii afective, deoarece ele sunt cel mai mult implicate n evoluia favorabil a bolii (determinat pe cale nemedicamentoas, n plan psihoterapeutic).

Bolnavul fa n fa cu boala i cu medicul Spre deosebire de medic, aat n general n situaia unui om sntos, bolnavul, nainte de a se decide s apeleze la un consult medical, este deja confruntat cu o nou problem existenial, cu boala, ale crei simptome incomodeaz n mod vdit, att ca disconfort zic i psihic, ct i ca un obstacol ivit (pe neateptate) n desfurarea normal a vieii bolnavului. Din punct de vedere al rsunetului psihologic, noiunea de boal ar trebui aplicat acestor abateri de la normal care, e c altereaz capacitatea omului de a activa n planul vieii sale personale, ori n cel profesional sau social, e c includ, prin potenialul lor evolutiv, primejdia unei astfel de alterri. Modicri de esen ale personalitii omului bolnav Situaia de bolnav implic 5 trsturi eseniale cu repercursiuni asupra personalitii bolnavului: 1. situaia marginal (ntre sntate i boal, negnd cnd una, cnd cealalt) ce-l face instabil, dominat de stri conictuale; 2. situaia nou starea de primejdie care-l face s apeleze la tehnici protectoare spre a face fa pericolului (euforie, sugestibilitate crescut); 3. restrngerea orizontului (de preocupri, ambian); 4. egocentrismul; 5. sporirea anxietii, indus de perspectiva temporal ndelungat a bolii (ce poteneaz inuena factorilor 3 i 4). Exigenele i preteniile pacientului Fiecare persoan care sufer de ceva i confer de la sine prerogativele unicatului (gripa sa etc.), aceast nuan de personalizare este imprimat nu att de boala n sine, ct de rsunetul ei psihologic. Bolnavul se prezint n faa medicului cu un conglomerat de probleme, avnd n centru acuzele bolii i un ecou variat de atitudini i expresii emoi-

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic

65

onale, unele din ele distorsionnd coninutul informaional legat de boala sa. n plan atitudinal bolnavul posed exigene legitime privind misiunea medicului de a-l vindeca, acceptnd n schimb s se supun autoritii profesionale medicale (comunicarea simptomelor, investigaii, aplicarea indicaiilor). Pe lng aceste exigene unii bolnavi mai au i o serie de pretenii: unii bolnavi urmresc preluarea necritic de ctre medic a unor termeni improprii (diagnosticul pe care i-l pun singuri); bolnavul este nemulumit de faptul c medicul nu pare convins de gravitatea bolii sale (soluia diminuarea anxietii prin aprobare convenional); obligarea medicului s-i respecte o serie de tabu-uri (exemplu: fumat, consum de alcool, regim alimentar), solicitndu-se, n schimb, medicamente care s trateze, fr a se corecta comportamentul inductor; preteniile de a se face investigaii complexe; consumul medical (bolnavi care consult mai muli medici pentru aceeai boal uoar); consumul de timp al medicului de ctre persoane care prelungesc abuziv timpul necesar consultaiei (persoane cu carene educaionale, egocentrice sau ipohondrice); idealizarea medicului. Unii pacieni vd n medic: magicianul, salvatorul, eliberatorul, artistul; referitor la pregtirea sa s e un erudit, un nelept; n cadrul atitudinilor relaionale un moralist, dar i o persoan de ncredere, un partener. Principalele tipuri de personalitate ale pacienilor i abilitile cerute medicilor: 1. anxioii, fobicii au nevoie de un personaj care s le inspire securitate; 2. obsesionalul cere explicaii amnunite, din necesitatea de raionalizare; 3. paranoidul are nevoie de o relaie de ncredere i onestitate; 4. depresivul trebuie lsat s-i expun suferinele, deoarece el prezint un sentiment de culpabilitate;

66

Psihologie managerial

5. rea demonstrativ deasemenea necesit o libertate n expunerea sentimentelor, de aceea medicul trebuie s dea dovad de tact i rbdare, dar i reprimare hotrt a vicrerilor cnd sunt excesive.

Statutul social al medicului Calitile cerute: nsuiri intelectuale (pentru stabilirea diagnosticului etc.); nsuiri morale (dezintres, abnegaie); caliti relaionale (sinceritate, cordialitate, autoritate); competen tehnic (probat prin examene); universalism (toi pacienii trebuie s aib aceleai drepturi de a ngrijii de medic, indiferent de poziia lor social); neutralitate afectiv, deoarece bolnavul ateapt de la medic s e tratat, indiferent de sentimente; obligaia pentru medic de obinere a consimmntului bolnavului. Toate sunt absolut necesare spre a cpta ncrederea pacientului, care este un element esenial n tratament. Conicte de rol n cadrul relaiilor interpersonale medic-pacient i soluii posibile Rezistena psihologic a unor pacieni fa de autoritatea medicului nainte de a se prezenta la medic i a se supune autoritii acestuia, bolnavul posed o serie de prejudeci referitoare la cel cruia i va ncredina sntatea sa. Voltaire arma c de la medic se ateapt n ecare zi, minuni. Toate aceste elemente de apreciere a valorii profesionale i morale a medicului l face pe bolnav s posede e o ncredere nejusticat, n cazul unor posibiliti limitate de intervenie favorabil din partea medicului, e o nencredere sau chiar o adversitate generate de boal, care ngreuneaz activitatea medical i perturb relaiile afective. n cazul unei clasice relaii terapeutice, soldate cu vindecarea, exist situaii n care bolnavul parcurge, chiar i n prezent, celebra secven de gravuri medievale: la debutul bolii ei vd n medic pe Christos, n perioada convalescenei ca pe un nger, dup vindecare ca pe un simplu om, iar

Capitolul 3. Personalitatea managerului-medic

67

cnd medicul i solicit onorariul ca pe un diavol. n suetul bolnavului, apare o stare de ambivalen afectiv, rezultat al recunotinei i al unor stri opuse de ingratitudine sau chiar ur. Este lesne de observat c muli oameni, unii dintr-un orgoliu nemsurat, alii din consideraii meschine, dar cei mai muli ca o rbufnire fa de starea de dependen i de privaiuni la care au fost supui pe durata bolii, ca s nu mai vorbim de cei crora ajutorul medicului nu le-a fost de nici un folos i ntorc acestuia spatele sau pstreaz o serie de resentimente, unele din ele mergnd pn contestarea valorii profesionale a medicului (negndu-i meritele i exagernd defectele) sau chiar la defimarea lui. Este evident c un medic ce ine cont de astfel de eventualiti i acioneaz cu competen profesional i n spiritele unor imperative etice superioare, viznd altruismul va ti s-i acumuleze capital afectiv la primele dou etape, cutnd la sfritul bolii s-l avertizeze pe bolnav asupra unor factori de risc capabili s genereze recidive. Este, de asemenea, important ca medicul s nu-i impun autoritatea privind restriciile impuse pacientului datorit bolii, ntr-un mod tiranic, permind mici abateri de la regim, ca expresie a unor supape afective menite s mpiedice proiecia asupra sa a nemulumirii i agresivitii bolnavului generate de boal. Exist cteva categorii de bolnavi care refuz s accepte autoritatea medicului: a) Bolnavii-examinatori ai medicului, recrutai din rndul pacienilor cu boli cronice, antrenai prin ederea n spitale i consultarea a numeroi medici. Fa de ei medicul trebuie manifeste rbdare, atenie maxim la ecare rspuns; b) Bolnavii care solicit consultul sau internarea, nu pentru valoarea propriu-zis a medicului, ci pentru posibilitile tehnice ale investigaiei. Aceast deplasare a suportului n afara medicului poate contracarat prin susinerea importanei medicului n stabilirea unui diagnostic complex (nici un aparat nu poate nlocui factorul uman). c) Pacienii interesai de obinerea unor nlesniri ncearc s induc medicul n eroare prin exagerarea unor acuze subiective (ameeli), sau chiar mimarea unor simptome obiective. Trebuie efectuat o analiz minuioas a dubiilor. d) Bolnavii cu un nivel intelectual i statut social important, nevoii n situaii de urgen s consulte orice medic, devenit ntmpltor singura

68

Psihologie managerial

ans de vindecare. Lichidarea eventualelor complexe din partea medicilor n faa acestor pacieni cu aere de superioritate poate avea loc rapid, adoptndu-se atitudine ferm, binevoitoare, dar armnd nevoia de autoritate profesional. Elementele fundamentale de rol, necesare medicului pentru activarea statutului su social (Armele medicului): 1) Respectarea drepturilor i obligaiilor implicate: competena tehnic (cunotine i abiliti profesionale); corectitudine profesional (o gam larg de atitudini). 2) Disponibiliti de comunicare cu bolnavul: n plan intelectual (capacitatea de a transmite un mesaj informaional sucient, ct i capacitatea de a obine de la pacient maxim de informaie); n plan afectiv (caliti empatice, optimism i bun dispoziie, ncredere n forele proprii); n plan atitudinal (tutore autoritar, mentor, printe protector, avocat al adevrului). 3) Prestigiul profesional i social al medicului Nu trebuie neglijat faptul c, atunci cnd exist posibilitatea de a-i alege medicul, majoritatea apeleaz la medici cu un bun prestigiu profesional, mai rar social. Prestigiul medical nu este sinonim cu competena tehnic, existnd situaii cnd calitile relaionale ale unui medic pot atrage mai mult pacienii. Important este c, odat dobndit, acest prestigiu oblig pe medic la eforturi suplimentare.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

69

Capitolul

IV

Particularitile individual-tipologice ale managerilor

4.1. Temperamentul i inuena lui asupra funciilor manageriale 4.2. Caracterul i coninutul muncii de conducere a managerului-medic 4.3. Aptitudinile i viteza de reacie a managerului-medic

4.1. Temperamentul i inuena lui asupra funciilor manageriale


Temperamentul constituie latura dinamico-energetic a personalitii. Dinamic deoarece ne furnizeaz informaii cu privire la ct de iute sau lent, mobil sau rigid, accelerat sau domoal, uniform sau neuniform este conduita individului. Energetic, deoarece ne arat care este cantitatea de energie de care dispune un individ i mai ales modul cum este consumat aceasta. n plan psihologic, termenul de temperament desemneaz modul cum reacioneaz i se manifest subiectul, sub aspect dinamico-energetic, n diverse situaii: rapiditatea percepiei; a reaciilor motorii; a rspunsurilor verbale la ntrebri; intensitatea tririlor emoionale i durata lor; semnicaia inuenelor externe; efectele n sfera psiho-comportamental. Psihologii consider unanim temperamentul ca ind nnscut. G. Allport arat c temperamentul este materia prim din care se constituie personalitatea, temperamentul se bazeaz foarte mult pe determinarea genetic. Dup cum nu exist doi oameni cu amprente digitale identice, nici dou frunze absolut echivalente pe acelai pom, tot astfel n natur nu exist nici personaliti umane absolut asemntoare personalitatea ecrui om este irepetabil.

70

Psihologie managerial

Experiena milenar a omenirii, ca i cea a ecruia dintre noi, arat c oamenii difer unii de alii nu numai prin nsuirile exterioare, ci i cele interioare, psihice, prin modul n care reacioneaz la ntmplrile obinuite i la evenimentele neprevzute, prin modul n care se comport cu semenii lor. Oamenii au o anumit vitez de reacie, vitez de aprare care-i deosebesc ntre ei. S-a constatat, deci, c deosebirile interioare ale oamenilor se datoresc nsuirilor temperamentale. Integrarea nsuirilor i trsturilor de ordin dinamico-energetic ale proceselor psihice i actelor motorii, precum intensitatea, pregnana, acuitatea, mobilitatea, echilibrul etc., constituie structura temperamental a personalitii. Dac nsuirile dinamico-energetice ca atare sunt nnscute, determinate genetic, integrarea lor n plan psihocomportamental, adic n dinamica proceselor psihice i a actelor motorii, se realizeaz n ontogenez. ntruct, ns, aceste nsuiri bioenergetice se imprim ca atare pe tabloul comportamental, ce se elaboreaz stadiul n cursul vieii individului, structura temperamental i, respectiv, tipul temperamental este nnscut reprezentnd astfel, alturi de predispoziii, elementul ereditar n organizarea intern a personalitii. Astfel, de pild, N. Sillamy, n al su Dicionar de psihologie(1996) denete temperamentul ca un ansamblu de elemente biologice, care mpreun cu factorii psihologici constituie personalitatea. Probabil corect este s considerm c temperamentul reprezint modul n care variabilele bioconstituionale i bioenergetice se psihizeaz (adic, se implic n organizarea i desfurarea proceselor psihice percepie, memorie, gndire, afectivitate) i se reect n comportament. Deci, cnd vorbim de temperament n plan psihologic, noi nu ne gndim direct la constituia zic sau la procesele metabolice care au loc n organism, ci la modul cum reacioneaz i se manifest individul, sub aspect dinamico-energetic, n diferite situaii externe: rapiditatea percepiei, a rspunsurilor verbale la ntrebri, a reaciilor motorii; intensitatea tririlor emoionale i durata lor; intensitatea sau fora aciunilor voluntare; direcia orientrii dominante-spre lumea extern (extraversie) sau spre lumea interioar (introversie); capacitatea general de lucru i rezistena la soli-

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

71

citri puternice i de lung durat; rezistena la frustrri, la stres, la situaii afectogene i conictuale. Temperamentul reprezint, astfel, pecetea i dimensiunea dinamicoenergetic a oricrei uniti psihocomportamentale. Temperamentul se regsete i ncepe s-i dezvluie trsturile sale specice de ndat ce omul ncepe s deschid gura, s ridice mn, nu s gesticuleze. De aceea, spunem, c temperamentul se manifest n orice situaie, n orice mprejurare, ind prima determinare a personalitii care se impune nemijlocit observaiei. Aa se explic de ce, primele descrieri i clasicri ale lui dateaz nc din antichitate (Hippocrate, Gallenus). n istoria tiinei au fost multe ncercri de a explica aceste deosebiri individuale ntre oameni. Cea mai veche este teoria medicului grec Hipocrate (sec.V .e.n.), care explica deosebirile individuale dintre oameni prin proporia din organism a patru substane: snge, erea galben, egma i erea neagr. Proporia n care sunt amestecate cele patru sucuri n organism, medicii greci au nsemnat-o prin cuvntul crasis. n limba latin pentru a nsemna aceast noiune de amestec se folosea cuvntul temperament (tempero- amestec de proporii). Temperamentul, ce se caracteriza prin predominarea sngelui, a primit denumirea de sanguin; temperamentul la care predomin egma egmatic; oamenii la care n organism predomin mai mult erea galben, erau considerai de temperament coleric. n sfrit, oamenii la care n organism predomin mai mult ere neagr, se raportau la temperamentul melancolic. Aa a aprut tiina teoriei despre temperament care a fost primit de losoa i medicina veche i s-a pstrat n tiin peste 200 de ani. n ea se gsete ideea legturii dinamicii comportrii personalitii cu particularitile biologice ale organismului. Un mare merit tiinic l are I. P. Pavlov, care a descoperit nsuirile activitii nervoase superioare. El a demonstrat c anume mbinarea nnscut a acestor nsuiri caracterizeaz ceea ce numim temperament. Pavlov a luat pentru cercetare organismul ca o unitate i a evideniat n cadrul su creierul ca o component care regleaz activitatea tuturor organelor i esuturilor; unete i coordoneaz activitatea diverselor pri ale sistemului; suport inuena tuturor organelor i sub inuena impul-

72

Psihologie managerial

surilor trimise de ele se restructureaz funcional, asigurnd meninerea vieii n organe i esuturi. Cu ajutorul metodei reexului condiionat, I. Pavlov a dezvluit legitile ANS (activitii nervoase superioare i nsuirile de baz ale proceselor nervoase). Teoria despre nsuirile proceselor nervoase ce decurge din ea despre tipurile activitii nervoase dezvluie formele primare de comportare a animalelor superioare, ct i a omului. Deci temperamentul depinde direct de structura biologic i este propriu nu numai omului, ci i animalelor. Am putea spune c temperamentul ine de latura formal, de suprafa, a personalitii, iar nu de cea intern, de coninut. Temperamentul nu are o semnicaie axiologic, nereclamnd o mprire a oamenilor n buni sau ri, n superiori sau inferiori. ntrebarea la care ne rspunde temperamentul este una de ordin pur fenomenologic dinamico-energetic: cum se exteriorizeaz i se manifest o persoan, ntr-o situaie concret sau alta, sub aspectul intensitii sau forei, al mobilitii i echilibrului diferitelor tendine, pulsiuni i procese biologice de semn contrar (for-slbiciune, labilitate-inerie, excitaie-inhibiie, control-impulsivitate, impresionabilitate etc.) Din cele de mai sus decurge concluzia c temperamentul nu este o variabil neutr din punct de vedere adaptativ. Dimpotriv, aa cum am menionat, structura temperamental este o interfa ntre persoan i lume i ndeplinete rol de mediator ntre intensitatea, durata i semnicaia inuenelor externe i efectele n sfera psihocomportamental. O importan special dobndesc trsturile temperamentale n cadrul relaiilor interpersonale, atraciile i respingerile, simpatiile i antipatiile dintre membrii unui grup ind condiionate de ele.

Mecanismele ziologice ale temperamentului Explicaia tiinic a temperamentelor i aparine ziologului rus I. P. Pavlov. Conform nvturii acestuia, deosebirile individuale ale comportrii, dinamica activitii psihice depinde de deosebirile individuale n activitatea sistemului nervos. n lumina acestor consideraii, devine logic s se presupun c funcionarea creierului, respectiv, proprietile naturale nnscute ale celor

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

73

dou procese nervoase fundamentale excitaia i inhibiia reprezint principalii factori care condiioneaz tipul temperamental. Pe baza datelor experimentale de laborator, obinute prin metoda reexelor condiionate, Pavlov a reuit s desprind i s evalueze, trei proprieti naturale, care mpreun alctuiesc ceea ce el a numit tip de sistem nervos sau tip de activitate nervoas superioar. Conform manualului Introducere n psihologia contemporan de I. Radu i al manualului Psihologia general dup A. Roca am sistematizat indicii ntr-un tabel i o caracteristic de analiz a comportamentului, unele caracteristici ale temperamentelor i a forei proceselor nervoase. Combinaia tipurilor de temperament cu tipurile activitii nervoase superioare (T.A.N.S)
Tipul temperamentului
Sanguinic Coleric Flegmatic Melancolic

T.A.N.S.
Puternic Nereinut Inert Slab

Caracteristica proceselor nervoase de excitaie i inhibiie


Puternic Puternic Puternic Slab Echilibrat Neechilibrat Echilibrat Neechilibrat Mobil Mobil Inert Inert (lent)

Puterea (intensitatea, fora) capacitatea de munc a celulelor nervoase i al sistemului nervos n ansamblu. Echilibrul reprezint raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei anumite persoane. Mobilitatea rapiditatea nlocuirii unui proceselor nervoase, excitaia i inhibiia, viteza cu care aceste procese se transform unul n cellalt, avnd un corespondent la nivelul fenomenelor psihice, n uena acestora. TSN este o nsuire natural a SN, care poate ntructva s se schimbe sub inuena condiiilor vieii i a activitii. Pavlov a pus n coresponden tipurile generale de sistem nervos, comune omului i animalelor, cu cele 4 temperamente stabilite n antichitate. Astfel: a) Tipul puternic-echilibrat-mobil are drept corespondent temperamentul sanguinic: vioi, sociabil, comunicativ, adaptabil, controlat;

74

Psihologie managerial

b) Tipul puternic-echilibrat-inert are corespondent temperamentul egmatic: calm, tcut, nesociabil, lent, greu adaptabil la situaii noi, puin impresionabil, rezistent la stres i frustraii; c) Tipul puternic-neechilibrat-excitabil are corespondent temperamentul coleric: rezistent, hiperactiv, vioi, irascibil, impulsiv, imprudent, triri emoionale explozive, instabilitate comportamental, tendin de dominare n relaiile interpersonale, saturaie i plictiseal rapid la monotonie; d) Tipul slab are drept corespondent temperamentul melancolic: interiorizat, retras, sensibil, delicat. Pavlov a demonstrat c cele 4 tipuri considerate pure se combin ntre ele, dnd 16 tipuri mixte, singurele care se ntlnesc n realitate, tipul pur ind o entitate mai mult teoretic. O trstur esenial a temperamentului const n faptul c nsuirile lui se manifest frecvent, sunt tipice n diferite situaii cotidiene, chiar atunci cnd vorbim cu ali oameni, lucrm, exprimm bucuria sau tristeea. nsuirile temperamentului nu se unesc ntre ele ntmpltor, ci natural formeaz un anumit sistem structur ce caracterizeaz tipul de temperament; noiune prin care se nelege un ansamblu al nsuirilor psihice, legate ntre ele i comune pentru un anumit subiect. Caracteristica fundamental a tipurilor de temperament este determinat de urmtoarele nsuiri psihice de baz: 1. Senzitivitatea este cea mai mic for a inuenelor exterioare, necesar pentru apariia unei oricrei reacii psihice. La aceast nsuire se refer i fora cea mai mic necesar pentru apariia excitantului i viteza apariiei reaciei. 2. Reactivitatea relev gradul impulsivitii reaciilor involuntare la inuenele externe i interne de aceeai putere. De exemplu: reacionarea oamenilor la observaii critice, ameninri, zgomote puternice i neateptate. 3. Activismul se manifest prin energia cu care omul acioneaz asupra lumii nconjurtoare, nfruntnd i nvingnd obstacolele i greutile ce se a n calea realizrii scopurilor, sarcinilor propuse. La aceast nsuire se refer consecvena, concentrarea ateniei, gndirea logic asupra sarcinii propuse.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

75

4. Tempoul (ritmul) reaciei se apreciaz dup viteza decurgerii reaciilor i proceselor psihice, viteza micrilor, tempoul vorbirii, viteza memorrii, rapiditatea gndirii, ingeniozitatea i viteza ndeplinirii aciunilor i activitilor. 5. Plasticitatea i rigiditatea se judec dup ct de uor se acomodeaz omul la inuenele exterioare, la condiiile schimbtoare ale circumstanelor aceasta este caracteristic pentru plasticitate. Rigiditatea este o nsuire opus plasticitii, omul dimpotriv nu poate s se adapteze uor, comportarea lui este inert, la fel i deprinderile, sentimentele sunt inerte. 6. Extraversiunea i intraversiunea sunt nsuiri care relev faptul de ce depinde n mod predominant activitatea i reaciile omului: de impresiile exterioare, aprute la momentul dat (extraversiunea) sau de imaginile, reprezentrile, gndurile, legate de prezent i viitor (introversiunea). 7. Excitabilitatea emotiv denot faptul c o excitaie slab e n stare s trezeasc o reacie emotiv expresiv, precum i viteza apariiei acestei reacii emotive, pozitive. Toate aceste nsuiri fundamentale determin caracteristica de baz a tipurilor de temperament. nsuirile temperamentului sunt legate ntre ele, formnd o structur, ce caracterizeaz tipul temperamentului.

Portrete temperamentale. Caracteristica psihologic Din punctul de vedere al lui Pavlov, temperamentul este caracteristica cea mai general a conduitei omului, care exprim nsuirile activitii lui nervoase superioare. Caracteristica integral a temperamentului, ct i nsuirile lui depind de tipul de sistem nervos. Pentru prima dat caracteristica psihologic a temperamentelor a fost schiat de Immanuel Kant, care identica temperamentul cu caracterul. Vom descrie n continuare ecare tip de temperament: Sanguinicul corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat i mobil. Oamenii cu temperamentul sanguinic sunt activi, vioi, mobili, reacioneaz repede la situaii noi; posed o mare capacitate de munc; sunt rezisteni la mprejurrile dicile;

76

Psihologie managerial

sunt sociabili i comunicabili; strile emotive sunt des exteriorizate; trec uor de la o activitate la alta; manifest activitate ritmic, echilibrat n micri i vorbire; sunt nclinai spre triri afective predilect stenice, leag uor prietenii, dar tot uor se desprind de oamenii care nu sunt convenabili sub aspect moral. n activitate i comportare manifest reactivitate ridicat, micri expresive, sensibilitate redus, spirit activ, mobilitate mare, plasticitate i extroversiune. La subiecii cu temperamentul sanguinic se observ o concentrare puternic a ateniei. I. P. Pavlov a menionat c sanguinicul este un activist productiv, numai n cazul cnd desfoar o munc interesant, dar n cazul contrar el ncepe s se plictiseasc. Sanguinicul nsuete repede limbajul, are un vocabular bogat, vocea este puternic, rapid, clar, curgtoare, echilibrat, cu accente i intonaii corecte, nsoit de o mimic i pantomimic expresiv, sunt persevereni, uor suport insuccesele. Este temperamentul bunei dispoziii, al adaptabilitii prompte i economicoase. De obicei e vesel i plin de via. Colericul corespunde cu tipul de sistem nervos puternic, neechilibrat i mobil. Colericul este un om vioi, impetuos, agitat, inegal, impulsiv, nestpnit, capabil de iniiative. Se distinge printr-o mare capacitate de munc i rezisten la oboseal. Pentru c dispun de mult energie nervoas, colericii acioneaz puternic, dar neeconomic, fcnd mare risip de energie. Efectueaz activitile n asalt, n interval minim de timp. n plan motric, colericul se caracterizeaz prin permanent neastmpr, prin caracterul neregulat, abrupt al micrilor. Colericii sunt oameni mereu nelinitii, agitai, alarmani, nerbdtori, irascibili, impulsivi, combativi, agresivi. Vorbirea este exploziv, rapid, inegal, cu intonaii oscilante. Capacitatea lor de munc este mare, uor nfrunt greutile pentru a-i atinge scopul i sunt nereinui n stri negative, n comportare, comunicare. Oamenii colerici manifest extroversiune i reacii de orientare rapid.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

77

Colericii i formeaz repede deprinderile profesionale, adreseaz multe ntrebri la problema care-i intereseaz. n activitatea nou acioneaz repede la schimbarea situaiei, comit greeli din cauza caracterului impulsiv al aciunilor. Sunt predispui la furie, violen, dar i la afeciuni neobinuite. Extrovertii, foarte comunicativi, sunt orientai spre prezent i viitor. Flegmaticul corespunde tipului de sistem nervos puternic, echilibrat i inert. Oamenii de acest tip nervos sunt calmi, linitii, ncei. La egmatici predomin rigiditatea, sensibilitatea e mic, emotivitate slab, micri neexpresive, tempoul lent al micrilor, introversiune. Aciunile, micrile, vorbirea, gesturile, mimica sunt calculate, gndite i stpnite. n activitate i n conduit este disciplinat i ordonat. Reactivitatea emoional este moderat, desfurarea emoiilor este lent, sentimentele sunt ns foarte profunde i stabile. n acest sens leag greu prietenii, dar odat nchegate, acestea devin foarte statornice. Vorbirea este lent, egal, fr emoii vii exprimate, fr gesticulaii i mimic. Din cauza ineriei proceselor nervoase asemenea oameni nu iubesc s-i schimbe locul su de serviciu, locul de trai. Flegmaticii nu irosesc n zadar forele sale, ci calculnd, se adapteaz foarte greu la situaii noi, au nevoie de imbold n munc, cu greu trec de la o activitate la alta i exprim o stare linitit, calm chiar n situaii critice. Despre egmatic, I. P. Pavlov scria: Este muncitor, perseverent, insistent, linitit i ntotdeauna echilibrat. Flegmaticul nu se grbete n lucru, autocontroleaz i autoanalizeaz rezultatele lucrului su. De obicei sunt nchii n sine, puin comunicativi i orientai mai mult spre trecut. Melancolicul corespunde tipului de sistem nervos slab. Asemenea oameni posed o energie nervoas redus. Melancolicii sunt nehotri, retrai, timizi, emoionali, sensibili, imaginativi. Melancolicii manifest nencredere n vorbire, obosesc repede, distribuirea ateniei e sczut, dar n condiii bune i favorabile de lucru i activitate atenia se mrete. n situaii noi adesea se nchid n sine, devin timizi, dar n condiii obinuite melancolicii sunt sociabili. Flexibilitatea ateniei i reacia de orientare la stimuleni noi se manifest ncet.

78

Psihologie managerial

Melancolicul este puin rezistent, nervos, prezint, n general, o sczut rezisten la efort, mai ales la eforturile intelectuale. Melancolicul este sensibil, analitic, orientat spre interiorizare, romantism, sentimentalism, spre preocupri artistice. Viaa afectiv este srac exteriorizat, mimica inexpresiv. Vocabularul este srac, vocea monoton, propoziiile sunt scurte i cu o construcie gramatical simpl. Volumul ateniei este redus, capacitatea de concentrare este sczut. Retririle melancolicului sunt profunde, stabile i n unele cazuri au un caracter astenic. I. P. Pavlov a menionat c melancolicul nu crede n nimic, nu are speran n nimic, n toate vede i ateapt numai ru i pericol. Se mai semnalizeaz i diculti n adaptarea social, aceasta i datorit unor exigene exagerate fa de sine i a ncrederii reduse n forele proprii. Sunt predispui spre dispoziii statornice i ndelungate, ns sentimentele lor sunt puin exteriorizate, nu sunt scoase n vileag. Melancolicul e predispus spre izolare, evit comunicarea cu oamenii puin cunoscui, deseori se sete, manifestnd incomoditate n situaii noi, e retras, ocolete munca n grup. ncercnd o corelaie ntre cele patru temperamente i modaliti de relaionare cu lumea, propuse de C. G. Jung, M. Eysenck, constat c pe cnd colericul i sanguinicul sunt extravertii, egmaticul i melancolicul sunt introvertii. V. Merlin a demonstrat, ns, c orientarea comunicaional a persoanei spre lume sau spre sine este dependent nu numai de unele predispoziii, ci i de mprejurrile de via, existnd suciente cazuri, care contrazic corelaiile lui Eysenck. Analiza psihologic a temperamentelor evideniaz bivalena trsturilor acestora, nici un temperament nu poate considerat ca privelegiat pentru c, din punct de vedere al adaptrii la cerinele vieii, ecare are felul su att manifestri avantajoase, ct i dezavantajoase. Pe de alt parte modalitile de manifestare ale celor doi poli depind afectiv i de celelalte trsturi ale personalitii: motivaie, interese, aptitudini, caracter, de starea intern sau de anumite particulariti ale mediului exterior n care se gsete omul. Acum vom prezenta ntr-o form succint care sunt trsturile pozitive i cele negative ale ecrui temperament.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

79

Tipul sanguinic Aspecte pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, buna dispoziie, reactivitate accentuat, caracter deschis, impresionabilitate, sensibilitate, adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea aciunilor, capacitate de a se angaja uor n activitate, bogia expresiei, capacitate de a se decide, activism, energie etc. Aspecte negative: atitudini uuratice, lips de probleme, mulumire de sine, slbiciunea i instabilitatea sentimentelor, platitudinea tririlor, uctuaia i inegalitatea tririlor, inuenabilitate, uor de deviat de la o hotrre, nestatornicie, expresivitate exagerat, supercialitate, lipsa de concentrare, neponderat, vorbre, guraliv. Tipul melancolic Aspecte pozitive: seriozitate, simul datoriei i al responsabilitii. Procese afective intense i durabile, profunzimea sentimentelor, sensibilitate, interiorizare, dependen, supunere, autenticitate, srguin, perseveren, contiinciozitate etc. Aspecte negative: nencredere, pesimism, nesociabil, predispoziie pentru anxietate, nclinare de a retras, nesiguran, tristee, sentimentul inferioritii, adaptabilitate i mobilitate mai redus, reactivitate mai slab. Tipul coleric Aspecte pozitive: reactivitate accentuat, procese afective intense, bogia i intensitatea reaciilor, plcerea de a depune rezisten, de a nfrunta greuti, trsturi volitive accentuate, nclinaie de a pasionat. Aspecte negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulumire, furie, inegalitatea tririlor, nclinaia de a prtinitor, nerbdtor, tendina de dominare, ncpnare, tendina de a se opune. Tipul egmatic Aspecte pozitive: echilibrare, tendina de a mulumit, calm, prietenos, snge rece, bun dispoziie, toleran, rbdare, a de ncredere, perseveren, trsturi volitive accentuate, ataament, nclinaie de a cugetat. Aspecte negative: reactivitate redus, procese afective mai slabe i mai srccioase, adaptabilitate mai sczut la situaii variabile, nclinaie de a calculat (uneori peste msur), fr pasiuni, monotonie, tendin de steriotipizare, pedanterie, comoditate etc.

80

Psihologie managerial

Relaia dintre stilul propriu i particularitile temperamentale Cercettorii (Teplov, 1961; Klimov, 1959; Klonowicz, 1974; Strelau, 1982 .a.) care au studiat relaia dintre nsuirile temperamentale i activitatea omului i puneau adesea urmtoarele ntrebri: dac rezultatul activitii este condiionat de particularitile temperamentale, dac anumite nsuiri temperamentale favorizeaz obinerea unor rezultate superioare i dac exist particulariti temperamentale care mpiedic efectuarea ecient a anumitor aciuni. Menionm c cercetrile realizate pn acum nu dau un rspuns unanim la aceste ntrebri, deoarece s-a stabilit c relaia dintre nsuirile temperamentale i eciena aciunilor este inuenat de condiiile n care se realizeaz respectivele aciuni, precum i de structura aciunilor nsei. Nu se poate demonstra dependena nivelului realizrilor, adic rezultatul nal al aciunilor, n raport cu particularitile temperamentale, dac activitatea se desfoar n condiii obinuite, normale. n consecin, independent de gradul de mobilitate sau de reactivitate al individului, ntr-o situaie normal, lipsit de stres, rezultatele activitii sunt egale, ntruct nivelul lor calitativ depinde de ali factori: de motivaie i de aptitudini. Totodat, cercetrile care evideniaz aceast legitate susin c, n funcie de particularitile temperamentale, se schimb modul de realizare a activitii nsei (Strelau, 1982, p. 166). B. N. Teplov (1961) a atras atenia asupra faptului c, n concordan cu particularitile temperamentale, oamenii difer nu dup rezultatul nal al aciunilor, ci dup modul de atingere a rezultatelor.

4.2. Caracterul i trsturile de caracter


Cuvntul caracter este de uz general. Utilizm acest cuvnt n primul rnd, cnd vrem s apreciem comportarea omului, care exprim personalitatea omului, atitudinea lui fa de lume. Oamenii au atitudini diferite fa de lumea nconjurtoare, fa de ali oameni, de munc, fa de ei nii. Aceast atitudine se exprim n comportare, n faptele omului. Dac atitudinile fa de realitate, formele de comportare ale unei persoane nu sunt ntmpltoare, ci sunt stabile i permanente, nseamn c ele au devenit proprietile personalitii ei.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

81

Cuvntul caracter e de origine greac i n traducere nseamn tipar, amprent, pecete, semn, iar cu aplicare la om semnic zionomia (nfiarea) individului dat, nu att sub raportul chipului su zic, ct sub cel al structurilor sale psihice, spirituale, pe care le deducem din modelul su propriu de a se comporta n activitate i relaii sociale. Deci, caracterul este o zionomie spiritual prin care subiectul se prezint ca individualitate irepetabil i prin care se deosebete de alii, aa cum se deosebete prin nfiarea sa zic. Cuvntul caracteristic a fost utilizat pentru prima dat de ctre losoful grec Teofrast (sec. IV-III .e.n.) n descrierea particularitilor individuale ale omului. Caracterele lui, ns, includeau doar descoperirea tipului moral al omului. n biologie, termenul caracter este folosit n sens de nsuire sau trstur difereniatoare sau asemntoare, ereditar sau dobndit, care permite descrierea i clasicarea indivizilor. Culoarea pielii, culoarea ochilor, talia, constituia zic etc. sunt considerate caractere. n psihologie se ntlnesc dou curente: unul care include n sfera noiunii de caracter att nsuirile genotipe determinate biologic, ct i pe cele fenotipe, dobndite sub inuena mediului natural i social. ntr-o prim aproximare, caracterul reprezint o dimensiune (structur) esenial care pe de o parte, denete orice personalitate individual n contextul relaiilor sociale, iar pe de alt parte, difereniaz mai mult sau mai puin semnicativ personalitile individuale ntre ele. n denirea caracterului se impune operarea cu o accepiune lrgit i una restrns. n accepiunea extins, caracterul exprim schema logic de organizare a prolului psiho-social al personalitii, considerat din perspectiva unor norme i criterii valorice. n acest caz, el include: a) concepia general despre lume i via a subiectului; b) sfera convingerilor i sentimentelor socio-morale; c) coninutul i scopurile activitilor; d) coninutul aspiraiilor i idealurilor. Toate aceste elemente sunt corelate i integrate ntr-o structur funcional unitar, prin intermediul unui mecanism de selecie, apreciere i valorizare.

82

Psihologie managerial

Luat n sens restrns, noiunea de caracter desemneaz un ansamblu nchegat de atitudini, care determin un mod relativ stabil de orientare i raportare a omului la ceilali semeni, la societate n ansamblu i la sine nsui. Spre deosebire de temperament, care se implic i se manifest n orice situaie natural sau social caracterul se implic i se manifest numai n situaiile sociale. Astfel putem spune c el se structureaz numai n interaciunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism specic de relaionare i adaptare la particularitile i exigenele acestui mediu. Din punct de vedere psihologic, orice individ ct de ct normal, nscut i crescut ntr-un mediu social, n comunicare i interaciune cu ali semeni cu membrii familiei, cu colegii, cu cercul de prieteni etc. i structureaz pe baza unor complexe transformri n plan cognitiv, afectiv, motivaional, un anumit mod de raportare i reacie la situaiile sociale, adic un anumit prol caracterial. Este cu totul altceva dac acest prol va etichetat ca bun sau ru, ca pozitiv sau negativ. n sistemul de personalitate, caracterul reprezint latura relaional i valoric, este n principal un ansamblu de atitudini-valori. Deci caracterul se denete prin valorile dup care subiectul se cluzete, prin raporturile pe care le ntreine cu lumea i cu propria in. Un rol important revine modelelor culturale de comportament, pe care se constituie un fond de deprinderi socio-morale i totodat tabelele de valori pe care le impune i cultiv colectivitatea. Rezult, aadar, c modalitatea cea mai ecient de cunoatere i evaluare a caracterului o reprezint analiza actelor de conduit n situaii sociale nalt semnicative pentru individ.

Deniii ale caracterului n sens psihologic, din literatura de specialitate desprindem urmtoarele deniii ale caracterului: Caracterul este o particularitate individual a omului, care se manifest n atitudinea specic a lui fa de realitate, fa de activitile tipice n care se ncadreaz. Caracterul nu este ereditar i nu-i o nsuire permanent i neschimbtoare; el se formeaz i se dezvolt sub inuena experienei vitale a omului, a educaiei lui.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

83

Noiunea de caracter desemneaz un ansamblu nchegat de atitudini i trsturi, care determin un mod stabil de orientare i raportare a omului la ceilali semeni, la societate n ansamblu i la sine nsui. Caracterul se manifest numai n situaiile sociale. El se structureaz numai n interaciunea individului cu mediul socio-cultural, ca mecanism specic de relaionare i adaptare la particularitile i exigenele acestui mediu. Modalitatea cea mai efectiv de cunoatere i evaluare a caracterului o reprezint analiza actelor de conduit n situaii sociale semnicative pentru individ.

Structura caracterului i complexul nsuirilor lui Caracterul trebuie considerat rezultatul unui ir de integrri al funciilor i proceselor psihice particulare din perspectiva relaionrii omului cu semenii i adaptrii sale la mediul socio-cultural n care triete. n diferitele perioade ale evoluiei ontogenetice, integrrile respective angajeaz n msur diferit afectivitatea, motivaia, cogniia i voina. Putem arma c n structura caracterului se regsesc elemente de ordin: Afectiv (emoii i sentimente); Motivaional (interese, trebuine, idealuri); Cognitiv (reprezentri, concepte, judeci); Volitiv (nsuiri, trsturi), care in de existena social a individului i mediaz raporturile lui cu ceilali semeni i cu societatea n ansamblu. Ponderea celor patru tipuri de componente n structura caracterului este diferit la diferii indivizi. Structura caracterului reprezint o totalitate de particulariti umane, ce se gsesc n diferite raporturi una fa de alta. Prin deniie, structura presupune o anumit stabilitate, existena anumitor invariani. i ntr-adevr, n msura n care reuim s-l cunoatem, putem s prevedem modul n care se va comporta o persoan n diferite situaii sociale. Mediind i reglnd raporturile persoanei cu cei din jur i cu situaiile sociale, puternic variabile, structura caracterial trebuie s posede i un

84

Psihologie managerial

anumit coecient de exibilitate, care s-i permit perfecionarea, corelaia, reorganizarea. n principiu, caracterul este modelabil pe toat durata vieii individului, dintr-unul iniial negativ, putnd deveni unul pozitiv (dac situaiile i experienele sunt sucient de semnicative). n plan social se apreciaz att stabilitatea/constana caracterului, ct i exibilitatea, maleabilitatea lui n funcie de criteriile i etaloanele valorice, care se aplic unei situaii sau alteia, unui context relaional sau altuia. Din cele de mai sus se poate constata c, spre deosebire de temperament, caracterul reect i ne trimite ntotdeauna la latura de coninut, de esen a personalitii ca subiect social i ne impune valorizarea etic a comportamentului. Din punct de vedere funcional, psihologul Levitov, susine c structura caracterului include dou blocuri sau segmente: 1. Blocul de comand (direcional sau de orientare) reect inuenele sociale ale omului i alctuiete activitatea vital a personalitii. Elementele blocului de comand (scopurile activitii, trebuinele, interesele, idealurile, drumul de via, valorile) formeaz natura intern, invizibil a caracterului. 2. Blocul de execuie (efector) cuprinde mecanismele voluntare de pregtire, conectare i reglare a conduitei n situaia concret dat. Voina reprezint coloana vertebral a caracterului; efortul contient pe care-l depune personalitatea pentru a-i atinge scopurile xate. n cadrului blocului de comand, trebuie s admitem existena urmtoarelor elemente eseniale: a) O structur cognitiv de receptare, ltrare, identicare i evaluare a situaiilor sociale; b) O structur motivaional de testare, prin care se stabilete concordana sau discordana dintre valenele situaiei i starea de necesitate actual sau de perspectiv a subiectului; c) O structur afectiv, care genereaz trirea pozitiv sau negativ a modelului cognitiv i motivaional al situaiei i, potrivit acesteia, starea de set fa de situaie. Toate aceste elemente, strns interdependente, formeaz latura intern, invizibil a caracterului. Ea este absolut necesar, dar insucient pentru

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

85

realizarea caracterului n act, pentru atingerea unui efect adaptativ concret n diferite situaii sociale. n mod obiectiv, activitatea blocului de comand se impune a corelat cu activitatea blocului de execuie. Din punct de vedere psihologic, acest bloc include: a) Operatori de conectare, care primesc i proiecteaz starea de set pe repertoriul comportamental. b) Operatori de activare, care realizeaz stabilirea atitudinii fa de situaie; c) Operatori de declanare, care actualizeaz i pun n funciune aparatele de rspuns (verbale i morale); d) Operatorii conexiunii inverse, care extrag i retransmit blocului de comand informaia despre efectele comportamentului sau aciunii. Observm c ntre structura intern, profund a caracterului i conduita manifest o constituie subsistemul atitudinal. Atitudinea este poziia intern adoptat de o persoan fa de situaia social n care este pus. Ea constituie prin organizarea selectiv, relativ durabil, a unor componente psihice diferite cognitive, motivaionale afective i determin modul n care va rspunde i aciona o persoan ntr-o situaie sau alta. Dup T. M. Newcomb, de pild, atitudinea reect del forma n care experiena anterioar este acumulat, conservat i organizat la individ, cnd acesta abordeaz o situaie nou. Atitudinea ne apare ca verig de legtur ntre starea psihologic intern dominant a unei persoane i mulimea situaiilor la care se raporteaz n contextul vieii sociale. Atitudinea reprezint componenta fundamental a caracterului. Atitudinea este poziia intern adoptat de o persoan fa de situaia social n care este pus. Atitudinea este un fel de dispoziie latent a individului, o variabil ascuns, de a rspunde sau aciona ntr-o manier sau alta la o stimulare a mediului. Caracteristicile atitudinii 1. Direct sau orientat, dat de semnul pozitiv (favorabil) sau negativ (nefavorabil) al tririi afective fa de obiect (situaie): atitudinea pozitiv imprim persoanei tendina de a se apropia de obiect;

86

Psihologie managerial

atitudinea negativ creeaz o tendin opus, de ndeprtare; 2. Gradul de intensitate exprim gradaiile celor dou segmente ale tririi pozitiv i negativ trecnd prin punctul neutru zero.

Clasicarea atitudinilor Dup obiectul de referin, atitudinile se mpart n: 1. Atitudinile fa de sine autoaprecierea; autoevaluarea; autoconducerea. 2. Atitudinile fa de societate atitudinea fa de munc, norme, principii; atitudinea fa de diferite instituii (familie, coal, spital, universitate); atitudinea fa de structura i forma organizrii politice; atitudinea fa de ceilali semeni; atitudinea fa de obiectele din jur. Funciile caracterului 1. Funcia relaional pune n contact persoana cu realitatea, facilitnd stabilirea relaiilor sociale; 2. Funcia orientativ-adaptiv permite orientarea i conducerea de sine a omului, potrivit scopului su; 3. Funcia de mediere i ltrare ofer persoanei posibilitatea de a ltra prin propria-i simire i gndire tot ceea ce se ntreprinde; 4. Funcia reglatoare creeaz condiiile pentru ca omul s-i regleze propria sa conduit.
Acum vom descrie cele mai eseniale nsuiri sintetice ale caracterului: 1. Unitatea caracterului nseamn a nu modica n mod esenial conduita de la o etap la alta din motive de circumstane, contrare principiilor declarate; 2. Expresivitatea caracterului se refer la dezvoltarea precumpnitoare a uneia sau a ctorva trsturi, care dau o not specic ntregului. Caracterele expresive sunt cele clar denite, uor de relevat i dominante n raport cu situaia n care se a;

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

87

3. Originalitatea caracterului presupune autenticitatea n nsuirea i realizarea anumitor valori, coerena lutric a acestora, fora lor moral, gradul lor diferit de dezvoltare i mbinare la ecare individ, cu alte cuvinte, nota distinctiv a persoanei n raport cu alte persoane; 4. Bogia caracterului rezult din multitudinea relaiilor pe care persoana le stabilete cu viaa social, cu munca, cu semenii. Cei cu preocupri i relaii nguste rmn indifereni n raport cu o serie de fapte i evenimente, nu se angajeaz, nu particip, rmn izolai etc; 5. Statornicia caracterului se realizeaz dac atitudinile i trsturile caracteriale au o semnicaie de o mare valoare moral, aceasta fundamentnd manifestare constant n comportament; 6. Plasticitatea caracterului apare ca o condiie a restructurrii unor elemente ale caracterului n raport cu noile cerine impuse de necesitatea slujirii acelorai principii. Se asigur, astfel, evoluia caracterului i, totodat, autoreglajul ecient n dependen de diverse mprejurri; 7. Tria de caracter se exprim n rezistena la aciuni i inuene contrare scopurilor fundamentale, convingerilor, sentimentelor de mare valoare moral etc, pe care persoana le-a transformat n linii de orientare fundamental i de perspectiv. Datorit forei caracteriale, omul atinge nivelul suprem al eroismului. nsuirile principale ale caracterului care au fost indicate se a ntr-o corelaie, uneori contradictorie. Structura caracterului, modul de comportare al personalitii depind nu doar de adevratele inuene ale vieii din prezent, de condiiile de activitate, ci i de inuenele din trecut, de ntreaga istorie a vieii, ce condiioneaz caracterul omului. nsuirile caracteriale reprezint o poziie a subiectului fa de cele din jur, un mod de a se raporta la evenimentele existenei sale n lume. A cunoate pe cineva nseamn a-i determina trsturile caracteriale, despre care vom vorbi n continuare.

Trsturile de caracter Mihai Golu denete trsturile de caracter drept structuri psihice interne, care confer constan modului de comportare a unui individ n situaii sociale semnicative pentru el.

88

Psihologie managerial

Din categoria trsturilor de caracter fac parte: 1. Orientarea caracterului se exprim n capacitatea persoanei de a selecta inuenele externe, naturale i socio-culturale dup criterii moral-valorice i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate; 2. Bogia caracterului cuprinde multitudinea, varietatea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate i care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, fondul ei psiho-sociomoral; 3. Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest n posibilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinal-comportamental sau, n anumite condiii, impuse de mprejurri, de a o direciona n conformitate cu prescripiile moralvalorice; 4. Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt, dintre moral i comportament; 5. Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinal-comportamental altruist, sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o form dezinteresat, compasiune i sentimente simpatetice, de solidaritate uman fa de semeni; 6. Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina i pe sine, fermitatea i perseverena n a-i impune atitudinile i a-i realiza scopurile cu mijloace moral-valorice social instituite; 7. Supleea (dinamica) deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continu a normelor i transformarea lor n acte de comportament intrinsec motivate; 8. Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem de norme i respectarea cu strictee a prevederilor sale; 9. Optimismul trstur de caracter ce exprim ncrederea persoanei n sine, n ceilali oameni i n via.

Formarea trsturilor de caracter Cuvntul trstur semnic o component sau un detaliu al portretului sau zionomiei. Trstura caracterial poate denit ca structur psihic intern, care confer constan modului de comportare a unui individ n situaii

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

89

sociale semnicative pentru el (spre deosebire de trstura temperamental care determin parametrii dinamico-energetici ai comportamentului n orice fel de situaii). Identicabile n desfurarea comportamentelor sociale, trsturile caracteriale se evalueaz numai printr-o operaie de comparaie a unei persoane cu altele. Trsturile caracteriale, ca i cele temperamentale, au o dinamic polar, ele formnd, de regul, perechi antagonice (ex.: egoist altruist, avar cheltuitor, respectuos nepoliticos, muncitor lene, curajos la etc.). Este important de subliniat faptul c la ecare persoan se ntlnete ntreaga gam de perechi, dar cu grade diferite de dezvoltare a ecrei trsturi. Astfel, n evoluia sa, prolul caracterial va integra trsturi care tind preponderent spre polul pozitiv sau preponderent spre cel negativ, lund aspectul unei balane cu 2 talere. Modelul balanei prezint, dup M. Zlate (1999), o ntreit importan: a) arat i explic mecanismul psihologic al formrii caracterului, fora motrice a dezvoltrii acestuia, care const n principal n opoziia dintre contrarii, n ciocnirea i lupta lor; b) sugereaz interpretarea caracterului nu doar ca formndu-se (din afar), nu doar ca rezultat automat i exclusiv al determinrilor sociale, ci i ca autoformndu-se (din interior) cu participarea activ a individului; c) conduce spre stabilirea unei tipologii caracteriale. G. W. Allport (1981) mparte trsturile de personalitate n: comune, cele care i apropie pe oameni i dup care pot gsite comparaii intermediare; individuale, care difereniaz o persoan de alta. Trsturile individuale sunt la rndul lor: cardinale, dominante, cu semnicaie major pentru individ, punndu-i amprenta pe ecare act de conduit; centrale, numeric mai multe, care controleaz o gam ntins de situaii obinuite, cotidiene; secundare, periferice, mai puin active, exprimnd aspecte mai puin eseniale ale activitii i conduitei individului.

90

Psihologie managerial

Trsturile se formeaz i se individualizeaz pe fondul interaciunii coninuturilor proprii diferitelor procese psihice cognitive, afective, motivaionale i volitive valorizate de subiect i implicate n determinarea atitudinii lui fa de obiectele sociale. Trsturi sunt de natur: cognitiv (reexivitatea, obiectivitatea, spiritul critic); afectiv (timiditatea, sentimentalismul); motivaional (lcomia, avariia, rapacitatea); intersubiectiv (solicitudinea, spiritul de cooperare, spiritul de ntrajutorare, altruismul i opusele lor); moral (buntatea, cinstea, corectitudinea, demnitatea, modestia); voliional (curajul, independena, perseverena, fermitatea, hotrrea, consecvena, autocontrolul). Lista trsturilor este n realitate mai lung, apreciindu-se c numrul lor depete cu mult zece mii. Cum se formeaz trsturile de caracter? Prin ce se explic faptul c n lume nu exist doi oameni cu caractere absolut identice? Caracterul este o particularitate sau o nsuire a personalitii umane care nu este nnscut, ci dobndit n cursul vieii, pe baza experienelor sociale. Nimeni nu se nate harnic, sociabil, perseverent, modest etc., ci toate aceste trsturi se formeaz n cadrul relaiilor sociale, n activitatea pe care omul o desfoar n cadrul grupului social, innd seama de normele de convieuire stabilite de acesta. De aceea trsturile de caracter sunt supuse evoluiei, avnd un coninut mai srac la vrstele mai mici i mai bogat pe msura ce omul nainteaz n vrst, iar experiena sa dobndete dimensiuni mai ample. O mare importan n formarea caracterului o au aciunile i faptele n situaiile de conict, n dependen de accesibilitatea conictului psihologic. Cum arat cercetrile acestor conicte, schimbrile caracterului n aceste momente sunt foarte adnci i stabile. Dar situaiile critice se repet pe parcursul ntregii viei ale omului. Noi pierdem prietenii cei mai buni, apropiaii, suntem nedreptii, avem situaii complicate la facultate, la serviciu etc. n ecare caz, n dependen cum i la ce fel de fapt se va hotr omul, reiese cum se va forma caracterului lui de mai de departe. Noi singuri ne formm caracterul cu faptele noastre pe parcursul vieii.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

91

4.3. Aptitudinile i viteza de reacie ale managerului-medic


Oamenii se deosebesc ntre ei dup posibilitile lor de aciune. tim cu toii c aceleai aciuni (practice, intelectuale, artistice, sportive etc.) sunt executate de diveri indivizi la diferite niveluri calitative, cu o ecien mai mare sau mai mic, uneori foarte redus. Desigur toi oamenii normali pot executa diverse i numeroase activiti, diferit este, ns, calitatea. Toi pot s cnte, dar unii sunt deplorabili, iar alii strnesc admiraie i impresioneaz. De unde i calicrile xate n limb de apt pentru, apt de, prelungite prin termenii de aptitudine, capacitate. Aptitudinea este o nsuire sau un complex de nsuiri psihice i zice, care asigur succesul, reuita ntr-o activitate sau alta. Deniia subliniaz aspectul de ecien, de randament. Orice nsuire sau proces psihic privit sub unghiul ecienei devine aptitudine (de exemplu: memoria aptitudinea de a memora; spirit de observaie aptitudinea de a percepe). Aptitudinea ne d msura gradului de organizare a sistemului personalitii sub aspect adaptativ-instrumental concret. Ea ne rspunde la ntrebarea: Ce poate i ce face efectiv un anumit individ n cadrul activitii pe care o desfoar? i se leag ntotdeauna de performan i ecien, n dublul su neles: cantitativ i calitativ. n evaluarea laturii cantitative a performanei, apelm la indicatori precum: volumul total al sarcinilor rezolvate i, corespunztor, volumul produselor nite obinute; timpul necesar rezolvrii unei sarcini individuale; timpul necesar obinerii unui produs nit; intensitatea efortului depus. Pentru evaluarea laturii calitative ne folosim de indicatori precum: gradul de dicultate i complexitate a sarcinii rezolvate; noutatea i originalitatea produsului nal; valoarea n sine a produsului nal n domeniul dat; procedeul folosit n rezolvarea sarcinii; diversitatea modal a sarcinilor accesibile rezolvrii.

92

Psihologie managerial

Cu ct cele 2 laturi ale performanei iau valori mai ridicate, cu att aptitudinea este mai bine structurat, i invers. Aptitudinile constituie latura instrumental i operaional a personalitii. Orice activitate se efectueaz cu ajutorul unor mijloace sau instrumente, mai ales n cazul aciunilor practice. Una este un bisturiu n mna unui om nendemnatic i alta n cea a unui chirurg talentat. Tot aa putem vorbi despre pensula pictorului, condeiul poetului i erstrul tmplarului. Prin urmare, intr n joc i mijloace sau instrumente psihomotorii, structuri intelectuale, funcii i subprocese psihice. Cuvintele au fost considerate i ca instrumente spirituale, dup cum i regulile gramaticale i schemele logice sau funciile memoriei i procedeele imaginaiei. Aptitudinile sunt sisteme operaionale, superioare dezvoltate. Prin intermediul unor operatori (operaii) i condiii logice, omul realizeaz modelul intern (mental) al produsului ce se propune a obinut. Aptitudinile nu se reduc la suma cunotinelor, priceperilor i deprinderilor reclamate de o anumit activitate. Poi s ai deprinderi i cunotine de muzic, poi s ai deprinderi i priceperile necesare pentru a cnta la pian, de pild, i cu toate acestea s nu ai aptitudini muzicale deosebite. i invers, dac un copil posed aptitudini muzicale nu rezult c el va deveni muzician profesionist. Cunotinele, priceperile i deprinderile, n lipsa aptitudinilor, asigur ndeplinirea activitilor la un nivel obinuit, mijlociu. Prezena aptitudinilor, alturi de acestea determin obinerea unor rezultate superioare n activitatea respectiv. Rubinstein arma c: Aptitudinile sunt priceperi pe de o parte i pe de alt parte este o noiune dinamic, ceea ce presupune c ele se formeaz, se dezvolt i se manifest doar n activitate. n limbajul curent, se folosesc termenii de aptitudine i capacitate, ca sinonime. Dicionarul de psihologie face ns o distincie ntre aptitudine, care rezult dintr-un potenial i se demonstreaz prin facilitatea n nvare i execuie, i capacitate, ca o aptitudine mplinit care s-a consolidat prin deprinderi, rezultate din exerciiu i s-a mbogit cu o serie de cunotine adecvate.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

93

O aptitudine izolat nu poate singur s asigure succesul ntr-o activitate. Performanele ntr-o activitate se ating doar datorit combinrii aptitudinilor. Deci aptitudinea este o component a personalitii umane care condiioneaz reuita unei activiti; Orice nsuire sau proces psihic privit sub unghiul ecienei devine o aptitudine. Psihologul B. M. Teplov a elaborat trei particulariti de baz ale aptitudinilor: 1. Aptitudinile sunt acele particulariti psihologice care deosebesc o persoan de alta; 2. Aptitudinile sunt acele nsuiri psihice, care asigur cu succes desfurarea unor activiti; 3. Aptitudinile favorizeaz acumularea, nsuirea priceperilor, deprinderilor i nicidecum nu se egaleaz cu suma lor. Aptitudinile nu trebuie confundate cu suma cunotinelor, priceperilor i deprinderilor cerute de o anumit activitate. Problema privind natura i determinismul aptitudinilor a fost i continu nc s e puternic controversat. Conform deniiei enunate, aptitudinile sunt totdeauna un rezultat al dezvoltrii, un aliaj ntre elementul nnscut i cel dobndit prin experien. Unii autori susin teza caracterului nnscut ereditar i nemodicabil al aptitudinilor. Drept exemplu, Mozart a compus un menuet la 5 ani; Goethe a scris la 8 ani lucrri literare cu o maturitate de adult; Enescu a nceput s cnte la vioar la 4 ani, iar la 7 ani a intrat la Conservatorul din Viena; Repin a manifestat aptitudini pentru desen i pictur de la 3-4 ani .a. Un atare punct de vedere unilateral, care acord importan hotrtoare factorului intern, este ns tot mai mult prsit n favoarea concepiei potrivit creia factorul ereditar este modelat de condiiile de mediu socio-cultural. Psihologii B. G. Teplov, A. N. Leontiev, S. L. Rubintein, Al. Roca relev faptul c aptitudinile apar i se dezvolt numai n procesul activitii, ele sunt un rezultat al dezvoltrii individuale.

94

Psihologie managerial

Aptitudinile se formeaz n anumite condiii sociale care fac necesare aceste aptitudini i n procesul unei activiti adecvate. Aptitudinile sunt condiionate n acelai timp i de existena dispoziiilor naturale sau a zestrei native. Ereditatea are, aadar, un rol important n procesul formrii aptitudinilor, dar ea nu este determinant. ntr-adevr, la baza aptitudinilor stau unele premise consolidate ereditar sub form de dispoziii. Dispoziiile sunt concepute ca particulariti anatomo-ziologice ale aparatului neurocerebral al omului. Premisele ereditare ale aptitudinilor constau n nsuirile de tip ale aptitudinilor constau n nsuirile de tip ale sistemului nervos: intensitatea, mobilitatea i echilibrul dintre excitaie i inhibiie, plasticitatea sistemului nervos. Particularitile activitii nervoase superioare nu sunt ns aptitudini, ci doar condiii interne ale dezvoltrii acestora, ele sunt realiti biologice i nu psihologice. Dispoziiile naturale nu determin dezvoltarea nici unei capaciti umane. Ele sunt doar premise naturale favorizante pentru dezvoltarea aptitudinilor. Aptitudinile sunt determinate, pe de o parte, de potenialitile date n programul genetic, pe de alt parte, de condiiile n care aceste potenialiti latente devin active. Condiionate de existena unor premise ereditare, aptitudinile se constituie, se structureaz, se dezvolt i se arm ca structuri sintetice complexe ale personalitii, ntotdeauna n procesul activitii, n raport cu o activitate concret, n care dispoziiile sunt intens exercitate. Aptitudinea nu poate aprea n afara unei activiti concrete corespunztoare; aptitudinea se formeaz n activitate i se manifest n activitate. Pe msur ce societatea, n dezvoltarea ei, creeaz noi domenii de activitate, se nasc i se dezvolt aptitudini noi (aptitudini manageriale). Totodat, n conformitate cu cerinele social-economice noi, cu modicrile ce se produc n natura i coninutul activitii individului, se produce i modicarea, restructurarea aptitudinilor acestuia. Aptitudinea se relev ca o sintez a nsuirilor naturale i a celor dobndite.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

95

Exist cazuri n care manifestarea aptitudinii este deosebit de timpurie. n alte cazuri, maxima dezvoltare i armare a aptitudinii se nregistreaz trziu. Dup Kovalev i Measicev, indiferent de natura activitii, n procesul dezvoltrii aptitudinilor intervin urmtoarele momente: 1. dezvoltarea, mbogirea i adncirea intereselor, n centrul crora se a trebuina de a nsui activitatea respectiv; 2. creterea volumului de cunotine, priceperi i deprinderi; 3. dezvoltarea caracterului, ca proces n care se urmrete, n primul rnd, educarea unei voine ferme, dirijate de anumite principii socialmorale; 4. mbogirea coninutului de idei al activitii i creterea nivelului contiinei sociale; 5. dezvoltarea atitudinii critice fa de sine i fa de rezultatele activitii proprii.

Clasicarea aptitudinilor Subsistemul aptitudinal al personalitii pune n eviden o organizare intern complex, el incluznd entiti de modaliti psihoziologice i psihologice diferite, cu multiple conexiuni de ordonare, coordonare, integrare i subordonare ntre ele. De aici apare necesar o difereniere i o clasicare n interiorul subsistemului aptitudinal. Criteriul cel mai larg acceptat n acest scop de solicitare i implicare n cadrul activitii. Pe baza lui au fost delimitate: a) aptitudini generale; b) aptitudini speciale. a) Aptitudinea general este acea aptitudine care este solicitat i intervine n orice fel de activitate a omului sau n rezolvarea unor clase diferite de sarcini. Aptitudinile generale alctuiesc repertoriul instrumental-adaptativ al oricrui individ, care asigur o relaionare i o adaptare ct de ct satisfctoare n condiiile variabile ale mediului. Aptitudinile generale pot mprite n: 1. aptitudini senzoriale (rapiditatea, plasticitatea perceptual); 2. aptitudini psihomotorii (fora micrilor, rapiditatea, precizia lor);

96

Psihologie managerial

3. aptitudini intelectuale (inteligena, care reprezint o sintez a mai multor aptitudini intelectuale: spirit de observaie, memorie, uen verbal, exibilitatea gndirii, raionament inductiv i deductiv, atenie distribuitiv etc.). b) Aptitudinile speciale sunt structuri instrumentale ale personalitii care asigur obinerea unor performane n anumite sfere particulare de activitate profesional. Aptitudinile speciale se structureaz i se dezvolt selectiv n interaciunea sistematic a subiectului cu coninuturile obiective i condiiile diferitelor forme ale activitii profesionale. Ele sunt susinute din interior de predispoziii ereditare difereniate i de mare intensitate, care dicteaz direcia de evoluie a personalitii. Aptitudinile speciale se clasic dup genul activitii n cadrul creia se manifest: 1. aptitudini artistice (pentru literatur, muzic, pictur, sculptur, actorie etc.); 2. aptitudini tiinice (pentru matematic, zic, astronomie, biologie etc.); 3. aptitudini tehnice (aptitudinea pentru proiectarea, producerea i ntrebuinarea a tot ceea ce nseamn main); 4. aptitudini sportive (aptitudinea pentru atletism, gimnastic, jocul cu mingea etc.); 5. aptitudini manageriale (aptitudinea pentru organizare, pentru administraie, pentru conducere-comand). n interiorul ecrei clase se evideniaz aptitudini cu un grad de individualizare i de specializare i mai ridicat. Dup structura lor, dup gradul de complexitate, aptitudinile pot clasicate n: simple i complexe. Unele aptitudini sunt elementare, simple, constnd n realizarea superioar a unui singur fel de operaii (vzul la distan; diferenierea excitanilor luminoi, sonori, olfactivi; msurarea din ochi a distanelor; xarea rapid a imaginilor sau a ideilor; actualizarea rapid a imaginilor sau a ideilor xate cu mult timp n urm etc.). Aceste aptitudini, avnd la baz o singur funcie, constnd doar dintr-o singur nsuire psihic, nu duc la rezultate remarcabile, dect pe linia unor aciuni simple.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

97

De regul, ns, activitile umane sunt complexe i presupun mbinarea n form organizat, a unei diversiti de mijloace de aciune. Desfurndu-se ntr-un cadru profesional specializat, activitile umane complexe impun prezena mai multor aptitudini elementare, care se ntreptrund i se structureaz specic. Aptitudinile complexe se clasic dup genul de activitate care le modeleaz structural: aptitudini lingvistice, matematice, tehnice, muzicale, plastice, sportive. C. I. Morgan consider c pot attea aptitudini cte feluri de activiti sunt. Pentru obinerea unor performane superioare, arat P. PopescuNeveanu, individul ajunge s-i mbine i s-i dezvolte resursele sale ntr-o manier superioar, pn la structuri individuale, ce se exprim ntr-un stil individual de personalitate creatoare. Nivelul cel mai nalt la care se poate realiza dezvoltarea i integrarea aptitudinilor speciale i a celor generale este cel al talentului i al geniului. Att talentul, ct i geniul se distaneaz semnicativ prin performanele lor de restul reprezentrilor domeniului sau domeniilor considerate. Dar cele 2 structuri se deosebesc i ntre ele, neind echilibrate. Astfel, n vreme ce performanele talentului se ncadreaz n coordonatele valorice ale epocii, mbogind ntr-o anumit continuitate logic tezaurul existent, performanele geniului creeaz o epoc nou ntr-un domeniu sau n mai multe domenii, punnd bazele unui nou curent, unui nou stil, unui mod de gndire etc. Fa de aptitudine, talentul reprezint un nivel superior de nzestrare, de organizare, de dezvoltare i de reuit; el presupune o mbinare original a aptitudinilor, mbinare care face posibil crearea de valori noi i originale. Talentul, arat Al. Roca i B. Zorgo , se constituie dintr-o varietate de nsuiri i aptitudini care asigur realizarea la nivel supramediu a anumitor activiti. O form mai nalt de dezvoltare i reuit o constituie geniul. Geniul presupune crearea de valori de o importan istoric pentru viaa i evoluia societii.

98

Psihologie managerial

Taxonomia aptitudinilor medicale


Aptitudinea
nelegere verbal Exprimare verbal Fluena ideilor Memorie bun Sensibilitatea la probleme noi Vizualizare Atenie selectiv

Descrierea
A nelege mesajul verbal scris sau oral; a nregistra n mod adecvat descrierea unui eveniment. A utiliza n chip reuit limbajul oral sau scris pentru a comunica celor din jur idei, informaii. A produce un numr de idei pe o tem dat; conteaz numrul ideilor, nu att calitatea lor. A reine informaia nou. A cerceta problemele n situaii curente sau inedite; a recunoate problema nu neaprat soluia ca ntreg i elementele sale. A anticipa (mintal) nfiarea lucrurilor dup o modalitate sau transformarea ce va surveni. A ndeplini o sarcin/activitate n condiiile prezenei unor factori distractivi sau a monotoniei. Rapiditatea cu care nsuirile ale unor obiecte sau persoane sunt comparate cu nsuirile ale altor persoane sau lucruri; a gsi apropieri/asemnri ntre obiecte i elemente. Viteza cu care este dat un rspuns la unul din stimul; promptitudinea reaciei.

Viteza perceptiv

Timp de reacie

Timp de reacie la A alege rapid rspunsul corect ntr-o situaie precis cnd alegere dou sau mai multe rspunsuri posibile. Dexteritatea degetelor Dexteritatea manual A utiliza degetele n mod ndemnatic i coordonat. A utiliza ndemnatic minile.

Relaia dintre stilul propriu i nsuirile aptitudinale Dac temperamentul structureaz personalitatea omului sub aspectul dinamic, energetic al conduitei, cu precdere de natur ereditar: fora, echilibrul i mobilitatea proceselor nervoase (Pavlov, 1953; Teplov,

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

99

1961 .a.), aptitudinile reprezint valori cu caracter social intrnd n patrimoniul colectivitii care le cultiv, al poporului cruia i aparin indivizii nzestrai cu nsuiri i predispoziii native (Eysenck, 1968; Roea i Zorgo, 1972). Precocitatea este un indiciu pentru existena unor predispoziii native aate la baza aptitudinilor. De aceea, trebuie subliniat din capul locului c aptitudinile constituie nu numai funcia predispoziiilor native ca atare, ci i funcia dezvoltrii proces n care componentele genetice apar ca premise naturale ale aptitudinilor. Iar n condiii de educaie i de mediu sociocultural diferite, ele duc la aptitudini diferite. Cnd se vorbete despre aptitudinile managerului se au n vedere abilitile lui n domeniul activitii de conducere, care contribuie att la succesele n nsuirea acestei activiti, ct i la indicii nali de munc. n cazul n care celelalte condiii sunt egale (nivelul de pregtire, cunotinele, deprinderile, priceperea, timpul consumat, eforturile mintale i cele zice), managerii care posed aptitudini respective obin rezultate maxime n comparaie cu cei mai puin capabili. Realizrile managerului care posed aptitudini de conducere constituie rezultatul corespunderii complexului nsuirilor lui psihico-nervoase cerinelor activitii manageriale. Activitatea de conducere e complex i poliaspectual. Ea nainteaz diferite cerine fa de forele psihice i zice ale managerului. Dac sistemul de nsuiri ale personalitii corespunde acestor cerine, conductorul e capabil s realizeze activitatea cu succes i la un nivel nalt. n caz contrar, se constat c managerul este incapabil pentru activitatea de conducere. Aptitudinea nu trebuie redus la o anumit nsuire. Ea poate denit drept sintez a nsuirilor personalitii managerului, care corespunde cerinelor activitii de conducere i asigur realizri nalte n cadrul ei. Structura aptitudinilor depinde de dezvoltarea personalitii. Se disting dou niveluri de dezvoltare a aptitudinilor: reproductiv i creator. Managerul aat la primul nivel de dezvoltare a aptitudinilor capt cunotine, i nsuete activitatea de conducere i o realizeaz conform modelului propus. La al doilea nivel de dezvoltare a aptitudinilor managerul creeaz ceva nou, original. n procesul nsuirii cunotinelor i priceperilor n cadrul activitii, managerul trece de la un nivel la altul, n mod corespunztor se schimb i structura aptitudinilor lui. Dup cum se tie, chiar

100

Psihologie managerial

i managerii foarte dotai au de la nceput imitarea, iar apoi, pe msura acumulrii experienei, au dat dovad de creaie. Activitatea nainteaz anumite cerine i fa de aptitudinile generale, i fa de cele speciale. Iat de ce e cu neputin a dezvolta strict profesional personalitatea, aptitudinile ei. Numai dezvoltarea multilateral a managerului scoate n eviden i formeaz aptitudinile generale i cele speciale n unitatea lor. Activitatea de conducere necesit concentrarea tuturor forelor. Izbucnirea temporar de entuziasm sau de inspiraie nu poate s asigure o munc ncordat sistematic. Pentru aceasta e necesar o voin puternic, capabil s depeasc obstacolele. Orientarea spre un anumit scop, fermitatea, brbia i stpnirea de sine, perseverena i independena aceste caliti ale voinei le posed managerii dotai. Conductorul pasionat depune eforturi considerabile i acord mult timp activitii de conducere. Fenomenul invers ar neresc i alogic. De aceea nu e ntmpltor c muli conductori nzestrai, apreciindu-i realizrile, acordau prioritate dragostei de munc i capacitii de munc. Munca perseverent i capacitatea de munc constituie un aspect important al activitii manageriale, adic a dezvluirii i dezvoltrilor aptitudinilor. Dragostea i capacitatea de munc formeaz nu numai condiia manifestrii i dezvoltrii aptitudinilor, ci i condiia compensrii verigilor care lipsesc. Pentru dezvoltarea aptitudinilor e deosebit de important exigena nalt a personalitii fa de sine nsui, legat de caracterul autocritic. Conductorul cu adevrat nzestrat, care poate aprecia operele raiunii i minilor omeneti, nu este satisfcut niciodat de propriile realizri. El i pune mereu n faa sa noi i complicate probleme. Exigena fa de sine l face pe manager s-i mobilizeze posibilitile interioare, s caute noi metode i modaliti de munc, l determin s experimenteze i s-i formeze calitile i cunotinele necesare pentru o activitate fructuoas. Una din cerinele de baz fa de calitile omului-conductor n sistemul om-om, om-main, i om-colectiv este viteza de reacie. De capacitatea de a reaciona repede la iritant i la informaie, de rapiditatea prelucrrii lor depinde ntr-o mare msur succesul activitii manageriale. Aceast calitate este necesar nu numai pentru conductor, dar i pentru cei care lucreaz n condiiile decitului de timp.

Capitolul 4. Particularitile individual-tipologice ale managerilor

101

De obicei, rapiditatea reaciei se consider intervalul de timp de la primirea semnalului pn la rspunsul dat. De aceea volumul de timp consumat pentru reacia simpl i compus serveste ca procedeu diagnostic pentru aprecierea rapiditii reaciei. Reacia simpl este reacia la un singur semnal, iar cea compus la mai multe semnale concomitent. Pe baza cercetrilor s-a ajuns la concluzia c rapiditatea reaciei la conductori este cu mult mai mare dect la lucrtorii de rnd. O dat cu vrsta aceast rapiditate scade treptat.

102

Psihologie managerial

Capitolul

V
5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

Procesele gndirii n activitatea managerial

Delimitarea conceptului de gndire Operaiile gndirii i formele ei logice Tipurile de gndire Procesele gndirii n activitatea managerial

5.1. Delimitarea conceptului de gndire


Gndirea se denete ca procesul cognitiv de nsemntate central n reectarea realului care, prin intermediul abstractizrii i generalizrii coordonate n aciuni mentale, extrage i prelucreaz informaii despre relaiile categoriale i determinative n forma conceptelor, judecilor i raionamentelor. Gndirea este trstura distinctiv cea mai important a psihicului uman, denitorie pentru om ca subiect al cunoaterii logice, raionale. Este aa deoarece gndirea produce modicri de substan ale informaiei cu care opereaz. Dac celelalte mecanisme psihice produc modicri superciale, natura informaiei rmnnd aceeai, gndirea modic natura informaiei, ea face saltul de la neesenial la esenial, de la particular la general, de la concret la abstract, de la exterior accidental, la interior invariabil. De asemenea, gndirea antreneaz toate celelalte disponibiliti i mecanisme psihice n realizarea procesului cunoaterii nu doar pe cele de ordin cognitiv, dup cum s-ar prea la prima vedere, ci i pe cele afectiv motivaionale i volitiv reglatorii. Gndirea orienteaz, conduce, valoric maximal toate celelalte procese i funcii psihice. Ca urmare a interveniei sale, percepia devine observaie, adic o percepie cu scop, ordonat i planicat; comunicarea informaiilor dobndete neles, ind subordonat prin gndirea normelor logicii; memoria intr n posesia unei forme superioare de memorare, i anume memorarea logic, ce o completeaz i o depete pe cea mecanic; voina i precizeaz mult mai bine scopurile pe baza prediciei i xeaz mult mai uor planuri folosindu-se de judeci i raionamente.

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

103

n sfrit, centralitatea gndirii n procesul cunoaterii se explic i prin capacitatea ei de a-i reintroduce propriile produse (idei, concepii, teorii) n circuitul informaional, devenind n felul acesta un declanator al unor noi procese intelectuale. Din punct de vedere descriptiv-explicativ gndirea este denit astfel: proces psihic de reectare a nsuirilor eseniale i generale ale obiectelor i fenomenelor, a relaiilor dintre acestea, n mod mijlocit, generalizat, abstract i cu scop prin intermediul noiunilor, judecilor i raionamentelor. Pentru a explica acest noiune complex s purcedem la prezentarea celor mai semnicative caracteristici psihologice ale gndirii: 1. Caracterul informaional operaional. Gndirea este un mecanism de prelucrare, interpretare i evaluare a informaiilor, nu se mulumete, aa cum face percepia, cu nsuirile exterioare ale obiectului i fenomenelor, ci accede la surprinderea nsuirilor interne ale acestora i mai ales a relaiilor dintre ele. 2. Caracterul mijlocit i mijlocitor. Gndirea nu opereaz asupra realului, asupra obiectelor i fenomenelor, ci asupra informaiilor furnizate de senzaii, percepii i reprezentri, memorie. Ea este mediat de informaiile stocate n memorie i poate cel mai pregnant, gndirea este mijlocit de limbaj. Deci, valoarea i calitatea gndirii vor depinde de calitatea factorilor mijlocitori. Dar i gndirea le mijlocete i le inueneaz pe toate celelalte, contribuind la sporirea ecienei lor. Ea atribuie un neles imaginilor perceptive, utilizeaz denumiri verbale, se implic activ n marea majoritate a procedeelor imaginaiei, direcioneaz uxurile afectiv-motivaionale, contribuie la realizarea reglajului voluntar. 3. Caracterul generalizat i abstractizat. Generaliznd i fcnd abstracie de la obiectivele concrete, gndirea se ndeprteaz doar aparent de realitate, ceea ce-i ofer posibilitatea de a se debarasa de ncrctura elementelor nesemnicative. 4. Caracterul nalist. Omul i stabilete scopul nu n timpul desfurrii activitii, ci cu mult nainte de a trece la executarea ei. Cnd gndirea s-a nalizat ntr-un anume

104

Psihologie managerial

produs (o idee, judecat, raionament), se trece adeseori la raionalizarea lor. Omul nu gndete doar de dragul de a gndi, ci cu un dublu scop: pentru a-i declana, organiza i optimiza propria sa activitate, e pentru a justica sau motiva prin explicaii i argumente aciunile deja svrite, chiar dac aceste cauze sunt altele dect cele care au stat realmente la baza comportamentelor executate. 5. Caracterul multidirecional. Spre deosebire de alte mecanisme psihice ce sunt orientate spre o singur dimensiune temporal (percepia spre prezent, memoria spre trecut, imaginaia spre viitor), gndirea le cuprinde pe toate cele trei. Prin aceasta, ea servete la permanenta ordonare i corelare a diferitelor stri ale obiectului cunoaterii. Sistematiznd i sintetiznd ideile mai multor autori, putem spune c gndirea se compune din urmtoarele uniti de baz (componente): imaginea reprezentarea mintal a unui obiect specic, unitatea cea mai primitiv a gndirii; simbolul o unitate mai abstract, care red obiectul, evenimentul, cel mai simplu simbol ind cuvntul; conceptul o etichet pus unei clase de obiecte, evenimente, care au n comun cteva atribute; operaia aciune interiorizat, reversibil, care servete la formarea conceptelor sau la rezolvarea problemelor; regula sau legea ce a mai complex unitate a gndirii, ce presupune stabilirea relaiei dintre dou sau mai multe concepte. Cnd utilizm simboluri sau concepte, imagini interne i cnd rezolvm mintal probleme, spunem c gndim. Unii autori pun semnul egalitii ntre gndire i inteligen. Abia n anii 40 Gaston Viand precizeaz c inteligena este facultatea de a cunoate i nelege sau ecacitatea mintal (randamentul mecanismelor mintale). Aadar, inteligena include n sine gndirea, dar nu se reduce la ea. Exist o relaie de interdependen ntre ele, dar nu trebuie s se ajung la identicarea lor.

Concepte ale gndirii Gndirea constituie procesul suprem al cunoaterii. Gndirea este drept o calitate specic a spiritului uman (Rene

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

105

Descartes). Gndirea este procesul psihic cognitiv de nsemntate central n reectarea realului, prin intermediul abstractizrii i generalizrii coordonate n aciuni mintale, extrage i prelucreaz informaia despre relaiile categoriale i determinative n forma conceptelor i judecilor. Gndirea are funcia de a asigura adaptarea omului la condiiile n care triete. Ea trebuie s realizeze, pe plan psihologic, un echilibru ntre aciunile organismului asupra mediului nconjurtor i aciunile mediului asupra organismului. (J. Piaget) Gndirea ndeplinete n S P U un rol central i este denitorie pentru om ca subiect al cunoaterii logice, raionale. Gndirea este o succesiune de operaii care duc la dezvluirea unor aspecte importante ale realitii i la rezolvarea anumitor probleme.

5.2. Operaiile gndirii i formele ei logice


1. Analiza este un proces de descompunere, dezmembrare mintal a obiectului n prile lui componente, n vederea cunoaterii mai bune a elementelor ce formeaz ntregul. 2. Sinteza operaia opus analizei, care const n unirea n plan mintal a prilor, astfel nct rezult ntregul. Sinteza poate s se realizeze i n planul aciunii practice. Dac analiza i sinteza senzorial presupun aciunea n plan material (obiectual), atunci analiza i sinteza ca operaii ale gndirii implic aciunea n plan mintal. Aceste operaii sunt corelative. Astfel, n timp ce analiza presupune dezmembrarea mintal a obiectelor n elementele lui componente n vederea determinrii proprietilor eseniale, sinteza pornete de la nsuirile date izolat, reconstituind mintal obiectul. i nu este o simpl asociere, ci o relaionare logic a prilor pentru dezvluirea specicului (desprinderea obiectului dintr-un ansamblu haotic i includerea lui ntr-o clas). 3. Comparaia este operaia care const n stabilirea deosebirilor i asemnrilor dintr-un obiect i alte obiecte. Se poate realiza att n plan real, ct i n cel mintal. Este o operaie a gndirii implicat ca premis sau ca mijloc n toate celelalte i presupune stabilirea mintal a asemnrilor

106

Psihologie managerial

i deosebirilor dintre obiecte i fenomene pe baza unui criteriu. Ea este considerat de marea majoritate a psihologilor ca o structur logic elementar a gndirii, ca o operaie primar. Comparaia ncepe cu un act sintetic (care const n corelarea nsuirilor), continu cu unul analitic (adic desprinderea asemnrilor i deosebirilor) i se nalizeaz printr-o nou sintez i generalizare (ceea ce este comun unete nsuirile respective). S-a constatat c similitudinea, ct i deosebirea mare ngreuneaz comparaia, iar operarea pe baza materialului verbal asigur un randament crescut al comparaiei. 4. Generalizarea este operaia prin care se desprind nsuirile comune ale obiectului i ale altor obiecte, din cadrul unei anumite clase de obiecte. Generalizarea este o operaie predominant sintetic i nseamn reunirea nsuirilor unui obiect asupra unei categorii de obiecte. De exemplu: simptomele ce apar n cteva cazuri de mbolnviri sunt considerate a caracteristice pentru anumit boal n genere. Sau ceea ce se constat prin examen microscopic i analiz chimic la un esut celular se d ca atribut general al acestei categorii de esuturi. 5. Abstractizarea este operaia prin care se evideniaz nsuirile eseniale i omiterea, nlturarea celor neeseniale. Prin operaia de abstractizare se ajunge s se rein n plan mintal doar nsuirea comun. Abstractizarea i generalizarea sunt strns legate de analiz i sintez, de altfel, continuri sau exprimri ale lor n plan mintal. Abstractizarea nseamn reinerea a ceva comun, esenial, ce caracterizeaz o categorie de obiecte i lsarea la o parte a ceva mai puin important (este o analiz selectiv) De exemplu: toi sunt oameni i au aceleai drepturi, abstracie fcnd de vrst, sex, apartenen etnic, profesie etc. 6. Concretizarea este operaia prin care pe baza nsuirilor abstracte ale obiectelor se procedeaz la reconstruirea mintal a concretului. Concretul logic este obiectul mintal categorial; el este forma sub care exist conceptul. Concretizarea este un proces de ilustrare sau de lmurire a unei teze generale cu ajutorul unui exemplu, trecerea de la abstract la concret.

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

107

7. Particularizarea operaie prin care se stabilesc trsturile specice, proprii doar obiectului dat. Se stabilete ceea ce un obiect nu seamn cu altul, adic originalitatea unui obiect sau a unei persoane. 8. Sistematizarea ordonarea mintal dup o anumit ordine, consecutivitate a obiectelor, care la momentul dat se a n haos, dezordine. A pune lucrurile n relaiile lor logice, normale. 9. Analogia stabilirea de asemnri dintre lucruri, care aparent sunt ndeprtate unul de altul. Analogia constituie baza psihologic a inveniilor i descoperirilor.

5.3. Tipurile de gndire


Gndirea omului nu este uniform, nu funcioneaz la fel la toi oamenii sau la unul i acelai om n momente i n situaii diferite. Exist numeroase tipologii, ne vom referi ns doar la cteva criterii, i anume: 1. Dup orientare: a) gndirea direcionat; b) gndirea nedirecionat. Gndirea direcionat sau direct este sistemic i logic, deliberat i intenionat, ghidat de scop, cu ajutorul ei oamenii rezolv probleme, formuleaz legi, i realizeaz obiectivele propuse (exemplu tipic este sinectica care se bazeaz pe respectarea unor reguli, pesupune critic i discuii contradictorii). Gndirea nedirecional sau nondirectiv se caracterizeaz prin micarea liber, spontan a gndurilor, fr a orientat de un scop sau de un plan. Ea este implicat de imaginaie, fantezie, reverie, oamenii recurgnd la ea pentru a se relaxa. Gndirea nedirecionat are o mare importan n pregtirea momentului gndirii direcionate, productive, creatoare, contribuind astfel indirect la soluionarea problemelor (drept exemplu poate servi brainstormingul, ce favorizeaz imaginaia liber, chiar aberant, asociaia spontan a ideilor dup principiul cantitatea genereaz calitatea eliminarea criticii, duman al imaginaiei. 2. Dup tipul operaiilor presupuse: a) gndirea algoritmic; b) gndirea euristic.

108

Psihologie managerial

Gndirea algoritmic
rigid strict determinant maximal automatizat i stereotipizat x i reproductiv grad mare de standartizare rutinier, stpnind teorii deja cucerite presupune pruden, comoditate situaii obinuite

Gndirea euristic
exibil n curs de determinare implic analiza prealabil decizia este plastic i novatoare grad mare de exibilizare evolutiv, descoperind teorii noi atitudini de iniiativ, independen. condiii incerte, noi

Gndirea algoritmic este bazat pe trecerea succesiv de la un pas la altul, ceea ce va duce n mod cert la rezolvarea problemei, pe cnd gndirea euristic are caracter arborescent, din ecare nod subiectul trebuind s aleag o cale din mai multe posibile, este o scurttur care ajut la reducerea efortului mintal rezultat sigur (ncercri i erori). 3. Dup nalitate: a) gndirea reproductiv; b) gndirea productiv; c) gndirea critic. Distincia dintre primele dou tipuri de gndire a fost introdus de ctre psihologul german Selz, care consider c procesul gndirii trece treptat de la nivelul reproductiv al completrii lacunelor dintr-o problem la nivelul productiv al elaborrii unor soluii noi. Primul mod de operare al gndirii este simplist, automatizat i stereotipizat, pe cnd al doilea este creativ. Gndirea critic se centreaz pe testarea i evaluarea soluiilor i explorrilor posibile. 4. Dup sensul de evoluie exist: a) gndirea divergent; b) gndirea convergent. Gndirea divergent manifest tendina de diversicare i multiplicare a soluiilor n raport cu punctul iniial de plecare, ind semnul distinctiv al exibilitii i mobilitii intelectuale a individului (prezena unor capaciti ca: generarea ct mai multor produse combinarea elementelor pentru obinerea ct mai multor variante etc.).

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

109

Gndirea convergent se mic n sens invers de la diversitate la unitate. Ea cuprinde capaciti de tipul urmtor: de a comprima un numr variat de structuri semantice ntr-un numr de structuri semantice ntr-un numr relativ limitat, de a forma concepte pornind de la atributele obiectelor i fenomenelor etc. Guilford arat c n gndirea convergent relaiile sunt extrase din informaia dat. Spre deosebire de ea, n gndirea divergent exist o mai mare libertate n producerea informaiei, dar nu total. Gndirea divergent a fost considerat caracteristica distinctiv a creativitii, pe cnd gndirea convergent, caracteristic distinctiv a inteligenei. 5. Dup demersurile logice: a) gndirea inductiv; b) gndirea deductiv; c) gndirea analogic. Gndirea inductiv faciliteaz extragerea i formularea unei concluzii generale dintr-o multitudine de cazuri generale dintr-o multitudine de cazuri particulare. Ea surprinde regularitatea, ceea ce este comun, constant invariabil. Gndirea deductiv reprezint micarea cunoaterii n sens invers celei inductive, adic de la general la particular; este un excelent mijloc de a controla conceptele, relaiile i legile obinute prin gndirea inductiv. Prin gndirea deductiv, pornind de la serie de legiti deja stabilite, omul tinde spre obinerea unor noi informaii i ajunge ntotdeauna la o anumit concluzie. Gndirea analogic const n stabilirea similitudinilor dintre diverse obiecte, fenomene, evenimente, idei etc., acolo unde ele par a nu exista, n transferul de informaie de la un obiect cunoscut, asimilat, la altul necunoscut nc. Pornind de la asemnrile constante, gndirea analoag emite ipoteze ce urmeaz a vericate. Dac gndirea inductiv se bazeaz pe tratarea informaiilor de aceeai natur, gndirea analoag cerceteaz fenomene extrem de variate. 6. Dup valoare: a) gndirea pozitiv; b) gndirea negativ.

110

Psihologie managerial

Aai n faa unor situaii neobinuite, imprevizibile, frustrante sau stresante, oamenii se angajeaz diferit n analizarea i soluionarea lor: unii se implic activ i constructiv, iar alii pasiv, defensiv. Primii pun n funciune aa-numita gndire pozitiv (se poate; e greu, dar posibil, s vedem cum putem iei din impas), alii dimpotriv fac apel la gndirea negativ, care-l pune ntotdeauna n fa pe (nu, nu se poate, nu am nici o scpare, nu cred c voi n stare). Aceast tipologie a fost tratat de Norman Vincent Peale n The Power of Positive Thinking. Gndirea pozitiv se caracterizeaz prin raionalitate orientare activ, constructiv pe direcia depirii dicultilor, cea negativ prin pasivitate, nencredere, lipsa angajrii. Iat cteva sfaturi menite de a contracara gndirea negativ:
1. Dect s spui Nu tiu, 2. n loc s declari Asta nu-i treaba mea, 3. Dect s faci promisiuni, mai bine spune O s au vezi ce trebuie fcut i acioneaz. mai bine ine-te de angajamente.

4. n loc s spui Nu sunt att de ... sau mai bine spune Sunt bun, dar nu att ca alii, de bun pe ct pot . 5. Cnd sesizezi tendina de a utiliza etichetele negative, d comanda STOP n limbaj interior.

Persoanele care gndesc negativ sunt mai puin eciente, prezint ostilitate, anxietate, nefericire, nu-i xeaz scopuri nalte, din frica de a nu le putea realiza. Anticiparea eecului, sentimentele de inferioritate le mpiedic s-i valorice posibilitile. Deci educarea gndirii pozitive devine o necesitate att la nivel individual, ct i la nivel instituional. 7. Dup ecien: a) Gndirea ecient; b) Gndirea neecient. Vor eciente acele tipuri de gndire care sunt adaptate situaiilor i cerinelor acestora i ineciente cele care nu corespund sau se opun situaiilor problematice. Dac un individ se a ntr-o situaie relativ familiar pe care ar putea-o soluiona apelnd la cteva modaliti algoritmice, ns el caut, ncearc strategii noi apelnd la gndirea euristic, atunci

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

111

gndirea sa va inecient. Aadar, nu exist tipuri de gndire exclusiv eciente i ineciente, ci tipuri de gndire mai mult sau mai puin eciente sau ineciente, n dependen de modul lor de utilizare. Un alt exemplu al gndirii creatoare eciente este cuplajul dintre gndirea creatoare i cea critic (soluiile formulate trebuie evaluate, testate). Exemple de gndire inecient
Premise false
1. Eroarea omului de paie: renunarea la unele premise cnd exist mai multe; gsirea unor contraargumente la premisele care nu le plac. 2. Ignorarea argumentelor: susinerea unui punct de vedere, aducnduse ca argument lipsa argumentelor contrare.

Aspecte neglijate
1. Suprasimplicarea: descrierea unei situaii ca i cnd ar avea cteva faete, cnd n realitate are mai multe; cadrul de referin ind limitat i problema va simplicat. 2. Eroarea alb sau negru: se produce atunci cnd consider c exist doar dou alternative opuse, n realitate existnd nu doar extreme, ci un continuum; ntre extreme exist i intermediari (faptele nu sunt doar bune sau rele, ci i neutre). 3. Argumentul brbii: const n folosirea poziiei intermediare sau a continuumului prin neglijarea extremelor (provine de la un exemplu celebru: cte re de pr are un om n barb? Este greu de stabilit numrul de re, dar asta nu nseamn c ntre omul cu barb i cel fr barb nu exist nici o diferen). 4. Folosirea greit a mediei: const n considerarea ca ind corect a unei poziii aat la centru. 5. Adevruri pe jumtate: se bazeaz pe omisiuni de fapte.

3. Ipoteze contrare faptelor: formularea unor ipoteze ce se mpotrivesc la ceea ce tim despre realitate i care conduc la presupuneri vagi despre consecinele fenomenelor.

4. Concluzia irelevant. Ignorarea subiectului, ratarea faptelor, trecerea pe alturi. 5. Falsa analogie

112

Psihologie managerial

Premise false
6. Compoziia: se presupune c ntregul are caracteristicile prilor. 7. Diviziunea: se presupune c ceea ce este adecvat pentru ntreg este adecvat i pentru parte. 8. Argumentul circular: concluzia la care dorim s ajungem este coninut n premis. 9. Gndirea prin accident i clieu: o declaraie general este aplicat n circumstane speciale (accidentale); recurgerea la cliee (aforisme, maxime, proverbe) care suprasimplic. 10. Inconsistena: pornirea de la premise contradictorii sau n anume grad.

Aspecte neglijate
6. Decizia prin indecizie: se ateapt ca timpul sau evenimentele s decid pentru individ.

Dac vrem s gndim ecient trebuie s m ateni la greelile de limbaj, cu att mai mult cu ct cuvintele i frazele n utilizarea comun nu au acelai neles, mai mult, nelesurile cuvintelor se schimb constant, iar ideile sunt relative, depind de context. Erori de limbaj care afecteaz gndirea ecient
Erori de limbaj
1. Depirea contextului: eroarea ambiguitii (folosirea n acelai text a unor cuvinte n sensuri diferite); eroarea scoaterii din context (extragerea unor cuvinte sau fraze din context, nemenionnd contextul citarea selectiv, adevrul pe jumtate;

Momeli irelevante
1. Apelul de la sentimente la mil: n loc de argumente concrete, raionale se folosesc argumente afective.

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

113

Erori de limbaj
2. Echivocul: folosirea unui cuvnt al crui sens schimbat pe parcursul etapelor raionamentului. 3. Ambolia: acordarea mai multor nelesuri unui termen, datorit construciei gramaticale ambigue ( i-a spus tatlui c este nebun,s vii cu tata tuns la coal).

Momeli irelevante
2. Atacul la persoan: bazat pe presupunerea c orice discrediteaz o persoan, discrediteaz i punctele sale de vedere. 3. Otrvirea gndirii: asemntoare cu precedenta, dar nu se refer la un oponent anume, ci la oricine, asociat cu o anumit poziie (dintr-o fntn nu bea doar o singur persoan, ci oricine, de aceea a otrvi fntna nseamn a discredita toate punctele de vedere i toate poziiile asociate lor). 4. Apelul la for: cnd argumentele logice se termin, se apeleaz la b. 5. Abuzul de autoritate: exagerarea ncrederii n autoritatea unei persoane.

4. Folosirea greit a cuvintelelor evaluative: cauzeaz o fals evaluare i conduce la etichetri eronate, jignire. 5. Obfuscarea: folosirea limbajului pentru ascunderea adevrului (prin generaliti vagi sau a jargonului de specialitate). 6. Despicarea rului n patru: ncercarea de a distinge clase diferite cnd nu este posibil sau cnd distingerea este irelevant.

6. Argumentul vagonului cu cltori: considerarea corect a unui punct de vedere pentru c i alii l mprtesc.

7. ntrebarea complex: presupune un 7. Diversiunea: derutarea adversarului, rspuns la o ntrebare iniial care nici devierea direciei prin ridicarea altor n-a fost formulat, conectarea a dou probleme; apelul la umanitate. idei care sunt sau ar trebui separate.

Important este faptul c stilul gndirii eciente se formeaz n timp (ceea ce semeni aceea culegi). Formarea unei gndiri eciente este cu att mai necesar cu ct n ultimul timp problema ecienei umane i sociale a devenit prioritar. Eciena trebuie s e o trstur esenial nu doar a gndirii umane, ci a ntregii personaliti.

114

Psihologie managerial

5.4. Procesele gndirii n activitatea managerial


nvarea cognitiv contribuie i se sprijin pe dezvoltarea analizei i sintezei, abstractizrii i generalizrii, a comparaiei clasicrii, a sistematizrii i organizrii logice a gndirii. Tocmai de aceea nvarea cognitiv este solidar cu nelegerea integral i aprofundat a materialului supus studiului i propune cultivarea inteligenei. Cea mai activ i productiv strategie a nvrii cognitive este problematizarea i activitatea de rezolvare a problemelor. 1. nelegerea este acel proces al gndirii care const n suprapunerea sensului pe care l poatr un anumit simbol (semn) i pe care l exprim; constituie un act intelectual prin care se descoper sensul cuvintelor, lucrurilor; este actul intelectual de surprindere a ideii exprimate ntr-un enun; descoperirea esenei lucrurilor care se a dincolo de perceptibil; stabilirea relaiei dintre semnicant i semnicaie. Prin urmare, a nelege ceva ar nsemna descoperirea sensurilor lucrurilor care sunt latente, ascunse, imperceptibile; este un act de trecere de la sesizabil, la insesizabil. Obiectul nelegerii ca proces este de obicei o problem de tipul Ce nseamn aceasta?, sau Ce s-a ntmplat? i elaborarea rspunsului. Procesul nelegerii are ca produs reuita subiectului sau insuccesul lui. Ce nseamn c cineva a neles? Manifestrile subiectului: aciuni adecvate; el poate redeni tremenul, lucrul etc.; poate explica altcuiva; poate exemplica, poate ilustra.

Felurile nelegerii: 1. adecvat cnd subiectul nelege exact; neadecvat este o eroare a nelegerii. 2. complex surprinderea tuturor caracteristicilor eseniale ale obiectului;

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

115

3. 4.

5. 6.

parial sau incomplet, adic surprinderea doar a unei pri din caracteristicile eseniale. clar exact, limpede; confuz imprecis. profund ce surprinde sensurile ascunse (exemplu: textul biblic are 7 trepte de adncime); supercial surprinde doar partea vizibil a lucrurilor; lent nceat ( Ajunge ca la giraf); prompt rapid. discursiv o nelegere desfurat pe etape; intuitiv iluminare rapid + nvare cognitiv (anterior).

2. Rezolvarea de probleme este acel proces al gndirii care const n depirea prin mijloace cognitive (nu aciuni) a unui obstacol cognitiv i transformarea necunoscutului n cunoscut. procesul de elaborare a soluiei problemei prin combinarea i recombinarea datelor experienei anterioare n funcie de cerinele problemei; a rezolva o problem nseamn a-i gsi soluia. Elementele procesului de rezolvare a problemei: a) Problema este o dicultate cognitiv, un obstacol care implic una sau mai multe necunoscute i fa de care repertoriul de rspunsuri (de care dispune subiectul la momentul dat) este insucient. Problema apare atunci cnd subiectul i pune un scop i nu tie cum s ajung la el. Apariia problemei provoac o stare de alert, nelinite, care pn la urm se cristalizeaz ntr-un motiv de a aciona. b) Situaia de problem mprejurarea concret n care apare, se dezvolt i funcioneaz problema. Este situaia n care apare conictul cognitiv ntre nu tiu i trebuie s tiu. c) Rezolvitorul subiectul care i pune o problem, caut i-i gsete soluia. d) Soluia rspunsul la ntrebarea problemei sau rezultatul obinut. Exist 2 tipuri de probleme: 1. Problem bine denit unde starea iniial i cea nal, operaiile i regulile sunt bine denite;

116

Psihologie managerial

2. Problem insucient denit n care aceste date nu sunt clar i complet descrise. Pentru ca o problem insucient denit s e rezolvat cu succes, ea trebuie transformat n problem bine denit.

Fazele rezolvrii problemelor: surprinderea i perceperea problemei; analiza primar a problemei (ce este dat i ce trebuie s se ae). Identicarea tipului de problem pentru a ti ce strategii sunt binevenite; elaborarea sau alegerea strategiei pozitive din cele deja existente. elaborarea planului concret, detaliat al procesului de rezolvare a problemei (pas cu pas); executarea planului (rezolvarea propriu-zis); vericarea soluiei obinute (dac este just sau fals). Strategia reprezint principiul sau modul general de rezolvare a problemei. Tipurile de strategii:
a) dup criteriul direciei/micrii: strategii prospective, care se mic de la starea iniial la cea nal; strategii retrospective, care se mic napoi de la starea nal la cea iniial (ex: probleme din geometrie). b) dup criteriul certitudinii rezolvrii: algoritmic (ex: problema matematic) asigur 100% n obinerea soluiei corecte, este o strategie sigur ce garanteaz succesul. euristic (ex: tabla de ah) nu asigur ntotdeauna succesul n obinerea rezultatului, ea doar uureaz accesul la soluie. 3. Luarea deciziei este acel proces al gndirii care const n a selecta o alternativ din mai multe disponibile la un moment dat. este procesul de alegere a unei linii anumite de conduit ntr-o situaie nedeterminat, incert, confuz; nseamn a face o opiune pentru o anumit alternativ utiliznd unul sau mai multe criterii.

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

117

Fazele actului decizional: identicarea tuturor alternativelor de conduit (Ce voi face eu?); obinerea de informaii pertinente ecrei alternative (informaia necesar i sucient); analiza comparativ a beneciului i utilitii ateptate (nsemntatea) n legtur cu ecare alternativ i ntocmirea listei ierarhice, ordonate de alternative, conform semnicaiei (I cea mai important, II mai puin important .a.m.d.); luarea efectiv a deciziei sau opiunea, conform criteriilor puse la baz. Strategii sau tehnici de luare a deciziilor. raionale decidentul cunoate toate alternativele de conduit n situaia dat i are timp sucient pentru a analiza i evalua ecare alternativ; intuitive (neraionale) se folosesc n cazul decitului de timp i de cunotine. Sunt potrivite n situaiile cnd decizia trebuie luat la moment, prompt. Dac strategiile raionale fac apel exclusiv la judecat, atunci cele intuitive se bazeaz pe incontient. 4. Creativitatea este o formaiune psihologic, care ind pus n funciune produce ceva nou, original i socialmente util. Creativitatea se poate realiza, manifesta n prezena a dou condiii psihice: a) contiina de libertate a subiectului (Sunt liber); b) contiina securitii individuale ( Nu m amenin nimic). Factorii care inueneaz contiina libertii i securitii sunt de 2 tipuri: interni (contiina libertii ca valoare suprem a existenei umane, curajul, nonconformismul); externi (familia, coala, societatea). Specicul personalitii creative: este performant (realizeaz succese deosebite); simte nevoia de ordine cognitiv; este impulsionat de curiozitate; este imperativ (nu accept s e condus);

118

Psihologie managerial

este mai puin inhibat, mai puin convenional; este perseverent, autodisciplinat, i place munca; este independent i autonom; este critic n mod constructiv; este larg informat; este receptiv la sentimente i emoii; criteriul estetic este pentru el unul de baz; poate adapta valorile la mediul su ambiant; poate manifesta interese femenine dac este brbat (gtitul) sau masculine dac este femeie; nu se face dependent de poziia social, se conduce dup propriile reguli; este implicat n dezvoltarea i realizarea de sine.

Specicul gndirii pentru manageri Gndirea este un proces indisolubil legat de activitatea managerului. Gndirea managerial se caracterizeaz n baza urmtoarelor trsturi: 1. Gndirea managerului este o gndire practic, deoarece implicndu-se n activitatea de rezolvare a unor probleme practice, managerul utilizeaz gndirea practic. Este important ca managerul nainte de a rezolva o problem, s o neleag. De asemenea, un rol important l au i metodele de soluionare a diverselor probleme. 2. Gndirea se implic n activitatea managerului, n cadrul stabilirii relaiilor de comunicare dintre manageri i subalterni, atunci cnd se impun careva exigene fa de realizarea unor obligaiuni, nsrcinri. 3. Exist unele moduri de a gndi, care duc la rezolvarea problemelor, n vreme ce altele mpiedic ntotdeauna gsirea soluiei (exagerarea i dramatizarea situaiei, gndirea n alb negru, suprageneralizarea, ignorarea aspectelor pozitive, prediciile negative asupra viitorului). 4. Deseori managerul nu analizeaz felul n care gndete, ns trebuie s o fac, deoarece e foarte important pentru a putea aborda lucrurile n mod inventiv. Aceasta are loc din cauza: lipsei unui sim al urgenei; lipsei unei viziuni strategice;

Capitolul 5. Procesele gndirii n activitatea managerial

119

obiectivele nerealiste; ataamentul fa de trecut; lipsa sprijinului organizaional. 5. Dei modul de gndire al managerului este greu de modicat, se poate totui schimba, cu ajutorul unor tehnici psihologice, n urma crora managerii s contientizeze partea bun a lucrurilor, s evite prediciile negative, suprageneralizarea. n rezultat s evite tipurile de gndire greit.

120

Psihologie managerial

Capitolul

VI
6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial

Inteligena: delimitri conceptuale Coecient al inteligenei (IQ) Tipurile de inteligen Relaia dintre inteligen i personalitate

6.1. Inteligena: delimitri conceptuale


Despre inteligen s-a scris mult i nu rareori n contradictoriu. Discuiile referitoare la inteligen se oglindesc n deniiile care s-au dat inteligenei, ce se pot mpri n dou mari clase: deniii neexperimentale i deniii operatorii experimentale. Deniiile neexperimentale uzeaz de noiuni vagi care fac apel la clase de fenomene ntinse. Unele privesc inteligena ca pe un instrument al individului pus n serviciul reuitei (Buckingham, Wechsler); altele ca pe un instrument pus n serviciul cunoaterii (Burt, Goddard, Simon, Lalande); ca pe un instrument de abstractizare (Terman, Spearman); ca un instrument de adaptare la situaii noi (Pieron, Warren, Foulguie) ca instrument de combinaii, de sintez (Ebbinghaus, Carrol). Unele se bazeaz n denirea inteligenei pe caracterul global sau general al ei (Pieron, Binet, Spearman) altele o consider ca funcie analitic (Guilford, Thurstonr, Meili, Pieron) etc. n raport cu asemenea teorii, inteligena propune momente sau aspecte ale actului inteligent. Astfel Pieron vorbete despre invenie, comprehensiune i critic; Meili despre plasticitate (capacitatea de a desface o structur n pri i a face s apar o alt nou), complexitate (capacitatea de a realiza clar, cu precizie, structuri complexe), uiditate (capacitatea de a trece de la o idee la alta) i globalizare (facilitatea cu care datele relativ separate se unic ntr-un tot) Deniiile experimentale se raporteaz la rezultatele unor experimente exprimate numeric. Nici deniiile experimentale n-au ns o valoare incontestabil. Se poate spune chiar c ele reprezint nite convenii de limb. Aa de exemplu, Gates arm inteligena este ceea ce msoar testele de inteligen.

Capitolul 6. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial

121

n ciuda discuiilor interminabile i a numeroaselor deniii, inteligena se arm totui ca un ce sine qua-non. Ea apare ca o funcie dinamic a personalitii, ca o form de organizare progresiv a acesteia, dezvoltnduse n msura n care se dezvolt personalitatea, n strns dependen cu elementele care o compun. Dei reprezint o dimensiune prin excelen, individual, e social n intenie i n efect, prin intermediul conduitei inteligente stabilindu-se i reglndu-se relaiile persoanei cu ambiana social, asigurndu-se o optim integrare a acesteia n mediu, n situaiile de toate categoriile, n epoc. ntre om i activitatea sa, inteligena intervine ca un factor fr de care aciunea nu poate s existe. Orice activitate cere un grad i o form de inteligen. Inteligena este pe de alt parte unul din factorii de cea mai mare importan al plasticitii conduitei umane. i antropoidele, ca i alte animale, sunt dotate cu o inteligen de un anumit grad, dar inteligena acestora e departe de a se ridica la nivelul celei a omului. Superioritatea inteligenei omului nu const ns, propriu-zis, numai ntr-un coecient intelectual ridicat, ci n specicul ei, n faptul c ea reprezint un salt calitativ. Datorit mai multor implicaii, a transformrii unor cauze n efecte i a efectelor n cauz, spirala ascendent a vieii a realizat la nivel uman o form specic de manifestare bazat pe o inteligen specic, care a dat omului posibilitatea de anticipare a actului de stpnire i transformare a mediului n raport de unele modele mintale. Inteligena este o aptitudine general care contribuie la formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv a individului la situaii noi. Inteligena presupune un sistem complex de operaii i abiliti, care condiioneaz modul general de abordare i soluionare a celor mai diverse sarcini i situaii problematice: adaptarea la situaii noi, generalizarea i deducia; anticiparea deznodmntului consecinelor; compararea rapid a variantelor acionale i reinerea celor optime; rezolvarea uoar i concret a unor probleme cu grad crescnd de dicultate. Inteligena apare ca o calitate a ntregii activiti mintale, ca expresia organizrii superioare a tuturor proceselor psihice inclusiv a celor afectivmotivaionale i voliionale.

122

Psihologie managerial

Inteligena o consider ca o expresie a efortului evolutiv al contiinei. (Leibnitz). Inteligena i permite omului s neleag ordinea lumii i de a se conduce pe sine nsui (Socrate i Platon). Inteligena este un fel de gardian al ntregii viei psihice (Hegel). Inteligena este mijlocul de a achiziiona o tiin perfect privitoare la o innitate de lucruri. (Descartes). Inteligena este capacitatea global de cunoatere a lumii, gndire raional, capacitatea de a nvinge provocrile vieii. William Stern: Inteligena este aptitudinea general a individului de a-i adapta contient gndirea unor cerine noi: ea este capacitatea spiritual de adaptare general la noile cerine i condiii ale vieii. David Wechsler: Inteligena este aptitudinea compus i global a individului de a aciona oportun i a gndi raional, pentru a se pune de acord, n mod ecient, cu mediul din care face parte. J. P. Guildford: Inteligena este aptitudinea de a prelucra informaii, prin informaii nelegnd toate senzaiile pe care le percepe un om. H. H. Goddard: Inteligena este un proces mintal unitar, nnscut, determinat de fondul de cromozomi motenit de indivizi, proces mintal care nregistreaz o anumit dezvoltare n anii copilriei, dup care se instaleaz an arrest of mental development, oprire care este denitiv, ind prea puin afectat de inuenele ulterioare. Henri Pieron: Inteligena este o capacitate de adaptare, o aptitudine de rezolvare a problemelor noi, puse de existen, ns fr a corespunde unei funcii simple, poate o combinaie de factori multipli. Dicionar de cerebrologie (1998): Inteligena este capacitatea de mobilizare i de exercitare selectiv, spontan sau reexiv, ntotdeauna intenional i previzional, a resurse-

Capitolul 6. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial

123

lor multiple ale persoanei, esenialmente a gndirii i imaginaiei, n funcie de natura situaiilor, mai mult sau mai puin dicile (inedite), crora individul este obligat s le fac fa n procesul complex i variabil de adaptare la mediul de via, asigurnd succesul, imediat sau n perspectiv. Psihologii francezi propun urmtoarea clasicare: Inteligena teoretic (speculativ, verbal), legat de succesul n utilizarea cuvintelor i ideilor exprimate verbal i presupunnd cunoaterea exact a semnicaiei termenilor folosii, perspicacitatea descifrrii simbolurilor; Inteligena practic capacitatea de nelegere a situaiilor ce presupune descoperirea mijloacelor de remediere a insucienei simplelor automatisme, n vederea adaptrii la realitatea concret; Inteligena subiectiv este caracteristic persoanelor cu nclinaii spre ocupaiile literare; Inteligena obiectiv este caracteristic persoanelor ndrumate spre ocupaii tiinice ale tiinelor exacte. Caracteristici ale inteligenei 1. Capacitatea inteligenei de a soluiona situaiile noi, cele vechi, familiare, ind soluionate cu ajutorul deprinderilor, obinuinelor; 2. Rapiditatea, supleea, mobilitatea, exibilitatea inteligenei; 3. Adaptabilitatea adecvat i eciena la mprejurri; 4. Capacitatea de a nva i gndi n sistemul conceptelor noi; 5. Abilitatea de rezolvare a problemelor; 6. Motivaia este un ingredient important al inteligenei academice.

6.2. Coecient al inteligenei (IQ)


Coecientul de inteligen este o msur a inteligenei i a capacitii de nelegere a unei persoane. El este stabilit prin teste, primele ind dezvoltate de ctre Binet i Simon n 1905. Testul lui Binet compar rezultatele obinute de un anumit copil cu cele rezultate n cadrul unei grupe de vrst i ca urmare a exprimat IQ ul sub form de raport ntre vrsta cronologic i vrsta mintal.

124

Psihologie managerial

Dac, de exemplu, rezultatul obinut de un copil de 10 ani este comparabil cu cel al unui copil mediu de 11 ani, atunci vrsta mintal a primului este 11, iar coecientul de inteligen 110. IQ = (vrsta mintal) / (vrsta cronologic) 100 n exemplu dat, IQ = 11 / 10 100 = 110 Considerarea raportului ntre vrsta mintal i cea cronologic nu d rezultate satisfctoare n cazul adulilor, cci diferenele de vrst ntre 40 i 44 de ani, de exemplu, nu sunt clar delimitate. Validitatea i rezultatele testelor de stabilire a IQ-ului au fost puse sub semnul ntrebrii n ultimele decenii. n cele mai multe teste actuale se compar rezultatele unui individ cu cele obinute n cazul unui grup format din oameni de vrste apropiate. O persoan cu un coecient de inteligen ridicat ar avea un IQ mai mare dect 145, fcnd parte din grupul ce reprezint aproximativ 1%, din populaie este considerat medie inteligena ncadrat ntre 90 i 110. O valoare sub 70 indic subdezvoltare mintal.

6.3. Tipurile de inteligen


Tipuri Lingvistic Logicomatematic Spaial Muzical Kinestezic Intrapersonal Interpersonal Abiliti
Legate de limb/Cititul/ Scrisul Matematice/Logice/ Analitice

Ocupaii
Scriitori/Oratori/Profesori Oameni de tiin/Filoso/ Matematicieni

nelegerea i manipulaArtiti/Ingineri/Arhiteci rea legturilor spaiale Compunerea i interpretarea de piese muzicale Atletice nelegerea i cunoaterea sinelui nelegerea i cunoate- Consultani/Terapeui rea celorlali Medici/Psihologi Muzicieni/Compozitori Atlei individuali sau n echip

Capitolul 6. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial

125

Edward L. Thornidike propune urmtoarea clasicare: Inteligena verbal rezolvarea problemelor formulate n cuvinte, dexteritatea de a combina abstraciuni, e n tiin, e n afaceri. Inteligena mecanic capacitatea de cunoate i a nelege obiectele materiale i raporturile dintre acestea. Inteligena social capacitatea de adaptare la situaiile ivite n societate. Caracteristica tipurilor de inteligen
Tipuri ale inteligenei Lingvistic Logicomatematic Spaial Muzical Kinestezic Descrierea
Capacitatea de a nva uor o limb strin sau de a dezvolta un vocabular foarte bogat. Capacitatea de a rezolva cu uurin probleme i de a te simi foarte confortabil atunci cnd se lucreaz cu numere. Capacitatea de a vedea structuri i forme cu precizie; cei care posed acest tip de inteligen se exprim foarte uor prin desene, fotograi sau sculpturi. Capacitatea de a identica stilul unui compozitor i de a recunoate diverse partituri muzicale. Capacitatea de a utiliza corpul cu precizie, coordonnd micrile foarte bine i, n acelai timp, putnd s neleag rapid toate nuanele unei micri. Capacitile care te ajut s nelegi sentimentele celor din jur i, respectiv, s nelegi propriile sentimente; acestea sunt responsabile n bun msur pentru cele 80% ale succesului organizaional.

Intrapersonal i interpersonal

Cum s-i mbunteti inteligena


ine cont c emoiile i fericirea ta stau n minile tale; Folosete-i energia pentru a-i analiza propriile aciuni, dect s-i pierzi timpul criticndu-i pe alii; Fii constructiv i preia din comportamentul celorlali ceea ce i se potrivete;

126

Psihologie managerial

nva s te relaxezi cnd simi c autocontrolul i joac feste i mergi mai departe cnd simi c i-ai revenit; ncearc s faci haz de necaz n caz de criz; Fii cinstit cu tine nsui: recunoate atunci cnd greeti i vezi care este sursa greelilor astfel nct s poi rezolva situaia respectiv n mod optim; Arat c te respeci respectnd la rndul tu sentimentele celorlali; Evit-i pe cei care ncearc s te pun ntr-o situaie de inferioritate sau nu-i respect sentimentele; Fii atent la comunicarea non-verbal, ascult tonul vocii i studiaz limbajul trupului; Contientizeaz c pentru mbuntirea inteligenei tale ai nevoie de timp i rbdare.

6.4. Relaia dintre inteligen i personalitate


Relaiile dintre inteligen i personalitate
Psihologul francez Alain Sarton desprinde urmtoarele relaii dintre inteligen i personalitate: 1. Precizia ndeplinirii unei activiti depinde de inteligen, n timp ce calitatea rezultatului, de personalitate: tendinele caracterului sunt cele care l fac pe om s prefere spontan e securitatea vericrii, e riscul progresului. Aceasta explic de ce unii oameni inteligeni fac erori, pe cnd alii, cu nivel de inteligen mediu, nu comit erori; 2. Rapiditatea depinde de inteligen, efortul depinde de personalitate: inteligena este cea care determin formularea corect a unei sarcini (probleme), n schimb, voina, perseverena, capacitatea de ataare de sarcin, de a-i consacra cea mai mare parte a timpului vor asigura nalizarea ei corespunztoare. Astfel se explic de ce unii oameni care au fcut mari descoperiri n-au fost n mod necesar

Capitolul 6. Inteligena latura rezolutiv-productiv n activitatea managerial

127

inteligeni, n timp ce alii extrem de inteligeni nu i-au dus pn la capt descoperirile, lsndu-le doar schiate. 3. Asocierea imaginilor sau ideilor depinde de inteligen, supleea sau rigurozitatea asocierilor depinde de personalitate, de stilul su: la unii oameni exist un ux de operaii mintale nereglate de ordinea sau de necesitile faptelor obiective, pe cnd la alii ntlnim un lan ordonat de operaii fr de care operaia particular rmne steril.

128

Psihologie managerial

Capitolul

VII

Creativitatea managerului

7.1. Denirea creativitii i necesitatea promovrii creativitii managerului 7.2. Perspective de abordare a creativitii 7.3. Metode i strategii ale creativitii necesare managerului

7.1. Denirea creativitii i necesitatea promovrii creativitii managerului


Societatea contemporan, comparativ cu cele anterioare, se caracterizeaz prin schimbri radicale care se petrec n conduit, la locul de munc sau n familie, n educaie, n tiin i tehnologie, n religie i aproape n orice aspect al vieii noastre. A tri ntr-o asemenea lume presupune un nalt grad de adaptare i de curaj care este legat n mare msur de creativitate. Termenul creativitate a fost introdus n psihologie de G. W. Allport pentru a desemna o formaiune de personalitate. Prin creativitate, Allport ncerca s desemneze o modalitate integrativ a personalitii umane, ce nu se reduce doar la o serie de nsuiri i funcii pariale, avnd facultatea de a nelege, reproduce i rezolva numeroasele probleme impuse de via, profesiune, mediu etc., ci s exprime ansamblul de caliti, care duce la generarea noului, la originalitate. n prezent exist sute de modaliti prin care este denit creativitatea. Psihologii susin n general c a creativ nseamn a crea ceva nou, original i adecvat realitii. A crea nseamn: a face s existe, a aduce la via, a cauza, a genera, a produce, a primul care interpreteaz rolul i d via unui personaj, a compune repede, a zmisli, a furi. Creativ este cel care se caracterizeaz prin originalitate i expresivitate, este imaginativ, generativ, deschiztor de drumuri, inventiv, inovator etc. Noutatea este i ea evaluat gradual, dup cote de originalitate. Cota de originalitate corespunde distanei dintre produsul nou i ceea ce pre-

Capitolul 7. Creativitatea managerului

129

exist ca fapt cunoscut i uzual n domeniul respectiv. n literatura noastr se apreciaz originalitatea culminativ a poeticii lui Eminescu i dup el, a poeziei lui Arghezi, Blaga, Nichita Stnescu. Dup unii autori, creativitatea este aptitudinea sau capacitatea de a produce ceva nou i de valoare, iar dup alii ea constituie un proces prin care realizeaz un produs. Dup P. Popescu-Neveanu, creativitatea presupune o dispoziie general a personalitii spre nou, a anumit organizare a proceselor psihice n sistem de personalitate. Termenul de creativitate este foarte general i a fost introdus n vocabularul psihologiei, pentru a depi nelesurile termenului de talent. ntre conceptele de creativitate i de talent nota comun este cea de originalitate. Talentul corespunde creativitii de nivel superior. Creativitatea exist i la nivel mediu i la nivel inferior, i chiar la nivel redus. Toi oamenii sunt n diverse grade creativi i numai unii dintre ei sunt talentai. S-a apreciat talentul ca ind hotrt de dotaia ereditar. Conceptul nou de creativitate admite o mare contribuie a inuenelor de mediu i a educaiei n formarea creativ a ecruia. Totodat, se consider c oricare din activiti sau profesiuni poate desfurat la un nivel nalt de creativitate. Talentul a fost conceput ca o dezvoltare superioar a aptitudinilor generale i speciale i ca o fericit mbinare a lor. Creativitatea ns, precum vom vedea, include structuri mai complexe de personalitate, depind aptitudinile. n psihologie, conceptul de creativitate are urmtoarele trei accepiuni: a) de comportament i activitate psihic creativ; b) de structur a personalitii sau stil creativ; c) creativitate de grup, n care interaciunile i comunicarea mijlocesc generarea de noi idei, deci duc la efecte creative. Creativitatea este denit ca activitate, n care sunt combinate toate funciile psihice ale persoanei (intelectuale, afective i volitive), contiente i incontiente, native i dobndite, implicate n producerea ideilor originale i valoroase;

130

Psihologie managerial

Prin creativitate nelegem aptitudinea (capacitatea) persoanei de a genera idei noi, originale i valoroase; Creativitatea este un proces din care rezult un lucru nou, acceptat ca util, bun de ceva sau satisfctor, de ctre un grup semnicativ de oameni ntr-o perioad oarecare de timp (Stein M.); Creativitatea semnic un proces prin care se socializeaz ntr-o sinergie de factori (biologici, psihologici, sociali) ntreaga personalitate a individului i care are drept rezultat o idee sau un produs nou, original, validat social (Munteanu Anca); Creativitatea este procesul modelrii unor idei sau ipoteze al testrii acestor idei i al comunicrii rezultatelor obinute (Torrance Paul); Creativitatea este o dispoziie de a face sau a recunoate inovaii valoroase. (H. D. Lassell); Creativitatea este o capacitate complex, care face posibil crearea de produse reale sau pur mintale, constituind un progres n planul social. Creativitatea se caracterizeaz printr-o multitudine de caliti: productivitatea se refer la numrul mare de idei, soluii, lucrri de specialitate; utilitatea privete n special rezultatele aciunii, care trebuie s e folositoare, s contribuie la bunul mers al activitii; eciena are n vedere caracterul economic al performanei, se refer la randamentul aciunii, la performanele care se pot obine prin folosirea rezultatelor activitii creatoare; valoarea produselor activitii creatoare trebuie s prezinte nsemntate din punct de vedere teoretic sau practic, s e recunoscut i respectat n plan social; ingeniozitatea presupune elegan i deosebit ecacitate a metodelor de rezolvare; originalitatea se apreciaz prin raritatea ideilor, soluiilor sau produselor. De obicei sunt considerate originale rezultatele creativitii care apar o singur dat ntr-o colectivitate, deci sunt unice. Cerinele referitoare la competenele profesionale i experiena managerului sunt obiectul unor lucrri din aria economiei, pregtirii cadrelor sau din domeniul managementului resurselor umane. n atenia noastr am avut ca obiectiv competenele psihosociale ale top-managerului sau ale

Capitolul 7. Creativitatea managerului

131

managerului cu performan ridicat n activitate. Literatura de specialitate cuprinde la aceast categorie de cerine, numite i caliti psihosociale, urmtoarele competene: sociabilitate, comportament adecvat n relaii, capacitate empatic i diplomaie, spirit de echip, spirit de colaborare. n ultimii ani, specialitii n resurse umane (Ziglar Z.,1998; Bennis W. & Nanus B., 1999) au atras atenia asupra competenei n comunicare, a competenei n relaiile publice i a competenei n rezolvarea conictelor. S-a constatat de asemenea c n unele lucrri, creativitatea este inclus ca cerin psihologic dup inteligen, lucrri de ultim or reliefnd rolul major al creativitii n comportamentul managerial (Feier, V. V., 1992; Androniceanu Armenia,1998; Tabachiu A., Moraru I., 1997). Lucrrile i tratatele de psihologie managerial au delimitat un prol general al top-managerului, care deine caliti cum ar : experien, competene profesionale, abiliti psihosociale, nivel stabil al sntii psihice i zice, abiliti de lucru n echip i de colaborare etc. Lund n considerare rezultatele investigaiilor practice coroborate cu datele din literatura de specialitate, noi am cuprins n sfera repertoriului de competene psihosociale ale neomanagerului, ce st la baza prolului managerului creator/inventator, urmtoarele competene: competena n comunicare; sociabilitatea; competena n relaionare n general i n relaiile publice; capacitatea empatic; abiliti i atitudini prosociale; asertivitate; abiliti n abordarea, controlul i rezolvarea conictelor; abiliti n self-management n general i abilitatea n creterea nivelului stimei de sine i utilizarea ei n comportamentul de auto prezentare, n relaiile cu alii; abiliti creative (uen, exibilitate, originalitate, sensibilitate la probleme) n asumarea rolurilor, ndeplinirea funciilor manageriale i conducerea echipei. n condiiile economiei de pia, managerul ecient este n general cel care i asum un anumit grad de risc, prezint aptitudinea de redenire a problemelor, prezint o mare putere de concentrare, o inteligen social i o motivaie intrinsec puternic. O trstur specic persoanelor

132

Psihologie managerial

creatoare este i perseverena care le determin s abordeze problemele complexe cu un grad ridicat de dicultate. Activitatea managerial i procesul decizional n mod special sunt activiti creative printr-o mare ncrctur informaional, implicnd depistarea, formularea i rezolvarea problemelor. n procesul adoptrii deciziilor, noutatea poate surveni n modul de elaborare, dar i de selecie a variantelor optime de decizie. Creterea concurenei i competitivitii ntre organizaii a determinat astfel intensicarea dimensiunii inovaionale a managementului. n acest context se urmrete nnoirea permanent a coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale, ct i a activitilor (O. Nicolescu, 1997). Dintre principalele forme pe care le prezint managementul inovaional, reinem: creterea ritmului de modicare a sistemelor, metodelor i tehnicilor implementate de conducerile ntreprinderilor; dezvoltarea la managerii de nivel superior i mediu a unor comportamente cu un pronunat caracter inovaional, caracterizate prin spirit creator, receptivitate la nou; utilizarea pe scar larg a unui numr mare de metode i tehnici de stimulare i amplicare a creativitii: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza morfologic, Philipps 6-6 etc.; caracterul previzional sau participativ al managementului reprezint concretizri ale managementului inovaional. Obiectul inovaiei n management l reprezint activitatea oamenilor i implic soluionarea unor probleme de natur diferit economice, umane, tehnice fapt ce i confer un pronunat caracter multidisciplinar. Ca urmare a dependenei de un numr mare de variabile de natur diferit, aate n permanent schimbare, inovaia n management cunoate un ritm alert de uzur moral ce poate prentmpinat doar printr-un proces continuu de perfecionare a managementului. Accentuarea laturii creative a managementului implic elaborarea unor modaliti la nivel macroeconomic (sprijin nanciar pentru promovarea transferului de tehnologie) i la nivelul organizaiilor destinate crerii unor

Capitolul 7. Creativitatea managerului

133

condiii optime de lucru pentru persoanele complexe, acordarea unui grad mare de libertate n gndire, exprimare i aciune etc.: crearea unui mediu organizaional optim; elaborarea unor strategii exibile, dinamice; utilizarea pe scar larg a delegrii; introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ. Evident c nu se poate concepe un tip universal de manager, cu spirit creativ, apt de a stimula competitivitatea rmei. Exist totui ncercri de elaborare a unor asemenea caracteristici; una dintre acestea, abordat de dr. Ross I. Money de la Universitatea statului Ohio, o redm aa cum este ea prezentat de V. Feier: 1. Managerul cu spirit creator este dispus s renune la un beneciu imediat pentru a realiza obiective importante; 2. Este hotrt s-i nalizeze munca chiar i n condiii nefavorabile; 3. Dispune de o mare energie pe care o canalizeaz spre eforturi productive; 4. Este perseverent; 5. Are capacitatea de a-i examina ideile cu obiectivitate; 6. Are mult iniiativ; 7. l irit structurile obinuite i refuz s e constrns de mentalitate i de mediu; 8. Are multe pasiuni, este ndemnatic i interesat de multe lucruri; 9. tie s dispun de resurse nefolosite; 10. Are spirit autoritar mai dezvoltat dect alii; 11. Nu i este team s pun ntrebri care i pun n eviden lipsa unor cunotine; 12. Este convins c, dup eecuri repetate, poate rezolva o problem; 13. Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi i de a face lucruri originale; 14. Nu are nici team, nici resentiment fa de autoritate i nu este sever; 15. Este deschis i cinstit cu oamenii i le respect drepturile; 16. Accept s studieze problemele i din alte puncte de vedere dect ale lui; 17. tie cum s inspire nsueire, curaj colaboratorilor; 18. Este mai curnd sub inuena stimulenilor interni dect a dispoziiilor externe i are mult ambiie;

134

Psihologie managerial

19. 20. 21. 22. 23. 24.

Cele mai mari satisfacii le obine din activitatea creatoare; Consider c fantezia i visarea nu constituie pierdere de timp; Dorete s se perfecioneze; Vrea s mbine utilul cu frumosul; Pentru a soluiona problemele i folosete intuiia; Este dornic s asculte orice sugestie, dar o trece prin propria judecat; 25. ntotdeauna are mai multe probleme dect timpul disponibil pentru rezolvarea lor.

7.2. Perspective de abordare a creativitii


Conceptul de creativitate apare abordat din cinci perspective: ca potenial, ca proces, ca produs, ca preajm, ca psihoterapie, deci putem vorbi de cei 5P ai creativitii. Potenialul creativ Atunci cnd vorbim de potenialul creativ, evideniem n primul rnd calitile creativitii, care au fost descrise mai sus: utilitate, productivitate, ecien, valoare, ingeniozitate, originalitate. Procesul creativ S-a constatat c stadiile (etapele) procesului creator sunt urmtoarele: stadiul pregtitor; stadiul incubaiei; stadiul iluminrii; stadiul vericrii. Aceste stadii vor descrise ulterior. Produsul creativ Orice proces creativ se nalizeaz cu un produs care, pentru a considerat creator, trebuie s posede urmtoarele caliti: noutate, originalitate, utilitate. Preajma (mediul) Creativitatea este abordat i din perspectiva cerinelor i solicitrilor din mediul intern i extern. Pe de o parte trebuina de actualizare a potenialului creativ Suntem nscui pentru a nvinge prin creativitate (pre-

Capitolul 7. Creativitatea managerului

135

siuni interne), ct i presiunile i problemele exterioare, ce vin din mediul de via al individului i cer rezolvare creatoare; totodat, calitile i condiiile nivelului n care omul i desfoar activiti pot facilita sau inhiba manifestarea creativitii. Psihoterapia prin creativitate n ultimii ani, studiile asupra creativitii individuale i de grup au relevat valenele curative ale metodelor de creativitate, activitatea ntr-un grup creator avnd ca efect reducerea barierelor interne ale creativitii. Se utilizeaz edine cu ceilali.

Structura creativitii
Orice subiect dispune de un potenial creativ, pentru c orice subiect posed o experien pe care o prelucreaz mereu i variabil, utiliznd operaii, tehnici i scheme mintale. n genere, se ajunge la noi idei sau proiecte prin transformri i recombinri ale datelor cognitive de care subiectul dispune. Gndirea logic aduce o anumit contribuie la creaie. Mari savani, cum a fost Eintein, socotesc c i mai important este imaginaia, care posed un grad mai mare de libertate, nu este nctuat de reguli i norme xe. Demersurile creatoare pot spontane sau intenionate i voluntare. n ambele cazuri, ele trebuie s e susinute energetic de trebuine i motive, de nclinaii, interese i aspiraii. n psihologia romneasc structura creativitii este explicat prin intermediul modelului bifactorial al creativitii. Cele 2 categorii de factori sunt: a) Vectorii termen ce reunete toate strile i dispozitivele energetice care susin subiectul n aciune i anume: trebuinele, motivele, scopurile, nclinaiile, aspiraiile, convingerile, atitudinile caracteriale. b) Operaiile generative cuprind sistemele de operaii, aptitudinile generale sau speciale de nivel supramediu. Vectorii sunt cei care declaneaz, selectiv, ciclurile operatorii i le direcioneaz ntr-un anumit sens. Deci creativitatea nu este altceva dect interaciunea optim ntre vectorii creativi i operaiile generative.

136

Psihologie managerial

La nivelul personalitii se constituie blocuri ntre vectorii atitudinali i acele sisteme de operaii pe care le-am numit aptitudini. Aceste structuri fac parte dintr-un stil de aciune, cunoatere i realizare a subiectului, care au sau nu efecte creative. Considerat ca o structur de personalitate, creativitatea este, n esen, interaciunea optim dintre atitudinile predominant creative i aptitudinale generale i speciale de nivel supramediu i superior. Nu este sucient, deci, s dispui de aptitudini, dac acestea nu sunt orientate, strategic, prin motivaie i atitudini, ctre descoperirea i generarea noului cu valoare de originalitate. Printre atitudinile creative importante, menionm: 1. ncrederea n forele proprii i nclinaia puternic ctre realizarea de sine; 2. interesele cognitive i devotamentul pentru profesiunea aleas, care se include esenial n sensul i scopul vieii; 3. cutezan n adoptarea de noi scopuri neobinuite; 4. perseverena n cutarea de soluii i n realizarea proiectului schiat. 5. simul valorii i atitudini valorizatoare; 6. grupul atitudinilor direct creative, constnd n simmntul noului, dragostea i receptivitatea pentru tot ce este nou i respectul fa de originalitate.

Niveluri i faze (stadii) ale creativitii


Fiind o proprietate general uman, creativitatea se prezint n diverse forme i se situeaz la diverse niveluri ierarhice. Savantul american C. W. Taylor, distinge 5 niveluri ale creativitii: creativitatea expresiv; creativitatea productiv; creativitatea inventiv; creativitatea inovatoare; creativitatea emergent. a) Creativitatea expresiv se manifest liber i spontan n desenele sau construciile copiilor precolari. La acest nivel nu se pune problema

Capitolul 7. Creativitatea managerului

137

de utilizare sau originalitate. Acest tip de creativitate reprezint treapta de baz i este un mijloc excelent de a cultiva aptitudinile creatoare ce se vor manifesta ulterior. b) Creativitatea productiv este crearea de obiecte, specic muncilor obinuite. O estoare de covoare produce obiecte a cror form se realizeaz conform unei tradiii, unei tehnici consacrate, aportul personal ind redus. Este planul la nivelul cruia ajunge orice om muncitor. c) Creativitatea inventiv presupune generarea de noi metode i ndeplinirea articial a unor noi funciuni. E vorba de inventatori, acele persoane care reuesc s aduc ameliorri pariale unei unelte, unui aparat, unei teorii controversate. n invenie se introduc forme i relaii obiective care sunt noi n raport cu dispozitivele tehnice preexistente. ntr-o ar mare, cum este Japonia, se nregistreaz anual peste 100.000 de brevete de invenii, ceea ce asigur un progres vizibil al produciei. d) Creativitatea inovatoare implic modicrile semnicative al principiilor care stau la baza unui domeniu. Acest tip de creativitate l gsim la oamenii caracterizai ca ind talente. Ei realizeaz opere a cror originalitate este remarcat pe plan naional. e) Creativitatea emergent este caracteristica geniului, a omului care aduce schimbri radicale revoluionare ntr-un anumit domeniu, i a crui personalitate se impune de-a lungul mai multor generaii. Astfel a fost principiul evoluionist al lui Darwin, relativitatea lui Einshtein etc. Este nivelul suprem i cel mai elaborat al creativitii. Creativitatea este considerat o expresie a personalitii, care presupune activiti ndelungate i eforturi deosebite. Psihologul englez G. Wallas stabilete patru stadii ale procesului de creaie: 1. Stadiul pregtitor este o faz iniial i obligatorie. Orice act de creaie presupune o preparaie contient, adeseori intensiv i de lung durat. n perioada de preparare se delimiteaz scopul sau problema. n vederea rezolvrii problemei, viitorul creator citete, discut, n-

138

Psihologie managerial

treab, adun informaii, face observaii, schieaz o ipotez sau un proiect general. n aceast etap se produce o mobilizare a subiectului i intervin schiri de planuri, experimente mintale. Un rol important l are capacitatea de mobilizare a subiectului pentru antrenarea i meninerea n procesul creator. Problema devine obsedant, apar stri de tensiune, ncordare, apare anxietatea specic, frustrri. 2. Stadiul incubaiei poate dura foarte mult, ani de zile! Este mai puin vizibil n exterior. Incubaia este rstimpul ncercrilor cnd nu se gsete soluia. Procesul de creaie continu s se desfoare n incontient. 3. Iluminarea (intuiia) este momentul fericit cnd apare soluia, momentul intuiiei acesteia, al vizualizrii obiectului creat. Este faza n care se consider c procesul de creaie ajunge la punctul culminant. Ideea crerii apare brusc. Se ntmpl ca gnditorul creator s descopere ceva diferit de ceea ce a cutat. 4. Stadiul vericrii (sau elaborrii nale) este cea mai important. Soluia identicat este vericat n practic i apoi implementat. Este stadiul nal n care materialul brut, furnizat de inspiraie este nisat, creatorul veric dac iluminaia a fost corect, apreciaz i eventual revizuiete ideea sau soluia gsit. Newton i Darwin au elaborat i vericat ani de zile teorii a cror inspiraie a fost poate rezultatul unor momente scurte.

Factorii care stimuleaz i inhibeaz creativitatea


Creativitatea are un caracter cu informaie complex, n care interacioneaz dou categorii: 1. categoria social; 2. categoria special. I. Prima categorie face parte din factorii stimulativi ai creativitii i se mpart n: a) interni individ; b) externi colectivi;

Capitolul 7. Creativitatea managerului

139

c) sociali societatea.

a) Interni 1. Intelectuali (imaginaia, gndirea uent, divergent; capacitatea de elaborare, sensibilitatea la probleme, inteligena, capacitatea de transformare, memoria, tehnici operaionale); 2. Aptitudini speciale (colare sau academice, creatoare, tiinice, artistice, tehnice, de conducere, sociale, pedagogice, culinare etc.); 3. De personalitate (atitudini, motivaie, caracter), cei mai recunoscui ind: voina, perseverena, dorina de a schimba, tendina de informare, curiozitate, prezena unor interese i preocupri variate de tip hobby, ncredere n sine, nonconformism, fond emoional i bogat. b) Externi 1. Climatul creativ structura i funcionarea organizaiei, instituiei; compoziia i interaciunile grupului; personalitatea i comportamentul individual. 2. Conducerea (eful la diferite niveluri ierarhice). c) Sociali 1. Valori promovate; 2. Condiii create: baza material, legislaie, form de guvernmnt; 3. Educaie (n familie, coal, factori educaionali formali sau informali); 4. Nivelul cultural (cantitatea i calitatea informaiei); 5. Securitatea psihic; 6. Securitatea personal. 7. Necesitatea social
II. Din categoria special fac parte factorii ce inhibeaz creativitatea. a) Factori cognitivi-perceptuali Incapacitatea de a formula problema; Incapacitatea denirii termenilor problemei cnd nu a fost neleas sucient;

140

Psihologie managerial

Incapacitatea de a distinge ntre cauz i efect; Neutralizarea tuturor simurilor n observaie; Stilurile cognitive extreme: empiric i teoretizant. b) Factorii cognitivi-informaionali Insuciena informaiei; Necunoaterea tehnologiei creaiei; tehnicilor de descriere a inovaiilor; Blocajele creativitii. c) Factorii viznd caracteristicile gndirii Fixitatea metodei, stereotipul dinamic; Imposibilitatea abordrii divergente a rezolvrii problemelor tehnice; Autoimpunerea ideaiei; Autoimpunerea unor restricii, neprevzute n condiiile problemei; Conformismul intelectual. d) Factorii de personalitate Supramotivarea versus submotivarea (la sarcin sau profesional). e) Factorii temperamental-caracteriali Slaba ncredere n sine i descurajarea; Conformismul comportamental; ncrederea prea mare n competena altor persoane; Gama restrns de interese i preocupri; Lipsa voinei i obinuinei de a duce lucrurile pn la capt. f) Factorii afectivi (emoionali) Timiditatea; Conicte, frustrri; Teama de ridicol; Teama de dezaprobare social; Teama de e, de colegi, de subalterni; Incapacitatea asumrii riscului intelectual.

Bariere i obstacole ale creativitii Un manager creativ cunoate c n manifestarea sa, creativitatea poate obstrucionat de bariere, obstacole de natur intern (in de subiect)

Capitolul 7. Creativitatea managerului

141

sau de natur extern (in de mediu, anturaj, chiar de manager). Ca urmare, managerul trebuie s cunoasc ce factori i fenomene obstrucioneaz manifestarea creativitii angajailor si. Cercettorii romni ai domeniului (Mihaela Roco, Ana Stoica, Vitalie Belous) au adus contribuii de valoare la realizarea unor clasicri ale blocajelor creativitii n general (Ana Stoica) i ale creativitii tehnice (M. Roco, V. Belous). V. Belous, de pe dubla poziie de inventator, creator de coal de inventic, insist n numeroasele sale lucrri ce prezint tiina i arta creaiei n tehnic sau delimiteaz bazele performanei umane, asupra obstacolelor de ordin psihologic, gnoseologic, educaional i tehnico-organizatorice care obstrucioneaz procesul de creaie spontan sau stimulat. El consider obstacolele de ordin psihologic (ntre care enumer: lipsa exibilitii, uena sczut, rigiditatea funcional, frica de critic, frica de ridicol, timiditatea, descurajarea i autodescurajarea) ca ind cele mai importante obstacole n calea creativitii i performanei umane. Din analiza vastei literaturi cu privire la obstacolele i barierele ce pot aprea n calea manifestrii creativitii se desprind cteva idei: Un blocaj, o barier este un fenomen, o nsuire sau orice condiionare, intern sau extern, care obstrucioneaz manifestarea potenialului creativ. Un blocaj, o barier psihologic poate orice fenomen care interfereaz sau mpiedic abilitile cuiva n rezolvarea creatoare a problemelor. Orice nsuire a proceselor psihice cognitive, afective, motivaionale i conative, ca i anumite trsturi temperamentale sau caracteriale, pot deveni zvoare sau obstacole ale creativitii n anumite condiii. Ca urmare, lista blocajelor poate foarte mare i este necesar identicarea lor sau a condiiilor n care fenomenele pot deveni blocaje. Blocajele pot recunoscute, nelese i depite prin antrenament, susin specialitii, teoreticieni sau practicieni. Tot att de important ca i clasicarea blocajelor este i problema identicrii lor de ctre subiect. n aceast direcie, efortul lui L. Jones, care a elaborat un inventar al barierelor psihologice ce apar n procesul rezolvrii creatoare de probleme, reprezint o contribuie de valoare. Pe baza inventarului, el delimiteaz patru tipuri de bariere

142

Psihologie managerial

ale rezolvrii creatoare de probleme: bariere strategice, bariere de valori, bariere ale imaginii de sine i bariere perceptuale. Autorul nu se oprete la identicarea i descrierea obstacolelor, ci propune strategii difereniate de depire a acestora prin antrenament. Astfel, pentru reducerea barierelor strategice (gradul n care un individ utilizeaz efectiv un stil preferat de abordare a problemelor), el propune brainstormingul, asocierile forate, cutarea combinaiilor diferite, pentru reducerea barierelor de valori (gradul n care atitudinile, valorile personale i credinele, prin exibilitate redus, se constituie ca blocaje ale creativitii) propune: jocul de rol, simularea, sociograma, ascultarea activ; pentru barierele perceptuale (gradul n care indivizii percep lucrurile ntr-un mod rigid, acuitatea senzorial i de percepere a mediului) se propune: sinectica, sociodrama, vizualizarea, iar pentru reducerea barierelor imaginii de sine (modul n care indivizii se autoevalueaz i i utilizeaz resursele disponibile) se propune: solilocviul, privirea n oglind, gndirea pozitiv, sociograma, vizualizarea etc. Din concepia cu privire la barierele creativitii a lui Lee Jones i a strategiilor prin care ele pot depite am conturat ideea c printr-o nlnuire a metodelor de creativitate ntr-un antrenament de grup s-ar putea obine reducerea unor blocaje sau depirea lor, rezultatele validnd i propunerile autorului. Activitatea ntr-un grup creativ conduce implicit la reducerea blocajelor de natur psihologic intern, ct i la formarea abilitii de a preveni apariia lor (M. Caluschi, 2001). Stilul de comunicare, de apreciere, de evaluare, de antrenare n relaii, de rezolvare a conictelor, stilul de conducere promovat de manager pot induce obstacole i bariere n calea manifestrii creativitii angajailor, dup cum pot facilita formarea prin creativitate a acestora i angajarea ntr-o activitate ecient n cadrul rmei.

Blocaje ale creativitii


Sidney Shore a descris trei tipuri de blocaje ale creativitii: Emoionale; Culturale; Perceptive.

Capitolul 7. Creativitatea managerului

143

1. Blocaje de tip emoional Teama de a nu comite o greeal, de a nu prea extravagant; Teama de a risca s i un pionier, de a n minoritate; Oprirea prematur la prima idee, soluie care apare sau teama ori nencrederea fa de superiori, colegi, colaboratori; Dicultatea de a schimba modelul de gndire; Dependena excesiv fa de opiniile altora; Lipsa competenei de a depune un efort susinut pentru a desfura procesul de rezolvare a unei probleme de la identicarea ei pn la soluionare. 2. Blocaje de ordin cultural Dorina de a se conforma modelelor sociale, dorina de apartenen; Conformism la idei vechi, ca i la cele noi; Tendina de a reaciona conform principiului totul sau nimic; Prea mare ncredere n statistici i experiena trecut; Punerea pe primul plan a factorilor practici sau economici n luarea deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a avea un numr sucient de idei; Slaba capacitate de a transforma sau modica ideile; Sentimentul c tendina de a se ndoi sistematic este un inconvenient social; Prea mare ncredere n logic a ceea ce se numete raiune. 3. Blocaje de ordin perceptiv Incapacitatea de a distinge ntre cauz i efect; Dicultatea de a deni o problem sau declinarea capacitii, refuzul de a sesiza, de a releva; Dicultatea de a destructura o problem n elemente care pot manipulate, dirijate; Dicultatea de a diferenia ntre fapte i probleme; Prezentarea prematur a pseudo-soluiilor la problem care nu au fost nc denite; Incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun n contact cu mediul; Dicultatea de a percepe relaiile neobinuite ntre idei i obiecte;

144

Psihologie managerial

Incapacitatea de a deni lucrurile; ngustarea excesiv a punctului de vedere; Credina negativ: Nu sunt creativ. Este foarte important s nvei s detectezi natura acestor blocaje pentru a introduce spiritul inovator n grupuri i organizaii.

Bariere ale creativitii


Exist patru grupe de bariere ale creativitii: Bariere legate de contextul socio-cultural Conictul de valori; Condiionarea; Prejudecile; Diferenele culturale; Non-integrarea frustrrilor. Bariere datorate temerilor endemice (specice unei regiuni sau perioade) Frica de confruntare; Agresivitatea; Competiia; Rezistena la schimbare; Lipsa ncrederii n sine. Bariere legate de atitudinile individualiste Comportamentele egocentrice; Necunoaterea de sine; Sentimentul de incompeten; Subiectivitatea i nerealismul; Pasivitatea excesiv. Bariere referitoare la relaia individ-grup Lipsa comunicrii; Marginalizarea; Lipsa autenticitii; Izolarea; Dependena.

Capitolul 7. Creativitatea managerului

145

Lista frazelor inhibitorii pentru creativitate Nu avem timp. Avem prea multe lucruri de fcut n prezent. S-a mai ncercat i nu se poate. Dei e o idee bun, sunt sigur c nu se poate realiza. S mai ateptm i vom vedea. Nu cunoatem prerea elor n aceast problem. Scrie pe hrtie ce ai de spus i vom discuta alt dat. Nu s-a mai pomenit aa ceva la noi n instituie. S formm o comisie care s analizeze ideea. E clar c nu o s ne sprijine nimeni. Este absurd. Conducerea nu va accepta. Nu vom luai n serios. S reectm bine i vom vedea. Nu are nicio legtur cu ceea ce avem de fcut. Este contrar obiceiurilor de aici. Nu de idei ducem noi lips. ansele de reuit sunt foarte mici. Nu am mai fcut aa ceva niciodat. Nu este cel mai important lucru pentru momentul actual. Nu putem realiza asta fr s ne conformm regulamentelor. Vom avea mult btaie de cap de poman. Este un lux s ne gndim la aa ceva tocmai acum. Este deja trziu s ne mai gndim la asta. S fac mai nti alii i dac o s ias bine ne apucm i noi. Te gndeti practic la lucruri irealizabile. Nu suntem pregtii pentru aa ceva. nainte de a propune o soluie gndete-te foarte temeinic la ansele ei de aplicare. Este cu totul utopic ceea ce se propune. Te asigur c nu va iei nimic. Scrie pe undeva de aceast idee. Te-ai gndit la ce te ateapt atunci cnd faci o propunere? De ce s schimbm lucrurile tocmai acum cnd treaba merge bine?

146

Psihologie managerial

Lista expresiilor ucigae N-am mai fcut... Nu merge... Nu avem timp... Nu avem mn de lucru... Nu este prevzut n buget... Am mai ncercat asta... . Nu suntem pregtii pentru... n teorie vd eu c se poate, dar ia s vd n practic... Prea academic... Prea demodat... O s discutm despre asta altdat... Nu ai neles despre ce este vorba... ntreprinderea noastr este prea mic pentru aceasta... Avem prea multe proiecte n momentul de fa... Mai nti s prospectm piaa... Dac de 20 de ani merge aa nseamn c e bun... Ce spirit himeric s-a gndit la asta? Tot ce pot s spun este c nu se poate... S ne gndim bine i s lsm timpul s hotrasc... Vor crede c suntem extravagani... Nu ine la mine... Beneciarii nu vor accepta... Niciodat n-ai s convingi direcia s accepte asta... N-o luai prea repede... De ce este nevoie de ceva nou n momentul de fa? Vnzrile noastre sunt nc n cretere... Vom tri i vom vedea... Iat-ne ajuni de unde am plecat... S-o vedem pe hrtie... Nu vd cum arat raportul... Nu o putem realiza conform regulamentelor... Baliverne... Nu face parte din plan... Niciodat noi n-am mai pus problema n felul acesta... Asta e n lucrrile de specialitate... Cere mult btaie de cap...

Capitolul 7. Creativitatea managerului

147

7.3. Metode i strategii ale creativitii necesare managerului


Metode i tehnici de creativitate necesare managerului 1. Metode i tehnici pentru redenirea i analiza problemelor (tehnica De ce? Cei 5 W i H etc.); 2. Metode i tehnici pentru generarea ideilor (Brainstorming, 6-3-5, Philips 6-6, Sinectica etc.); 3. Metode i tehnici pentru evaluarea i selectarea ideilor (confruntarea selectiv, btlia metaforelor etc.); 4. Metode i tehnici pentru implementarea ideilor, soluiilor.
Strategii primare utile managerilor
Strategia Descrierea Regula de aur
A captura i a stoca informaiile utile. Managerul s se ntrebe mereu ce este dincolo de zidul problemei, al afacerii, al instituiei. Managerul nvluie, adoarme suspiciunile, pentru a surprinde fenomenele autentice, reale. Eecul este o provocare la creativitate i schimbare. Din toate ntlnirile, activitile, conferinele i reuniunile la care particip, Capturrii promovnd ascultarea activ, managerul s captureze informaii pentru activitatea sa. Abordarea interdisciplinar i dintr-o Depirii multitudine de perspective a problegranielor melor, nimicirea limitelor, zidurilor, obstacolelor. n anumite situaii, managerii, ca i militarii, trebuie s procedeze prin ncercuire, nvluire sau ndeprtare de problema aprut.

nvluirii

Cere managerului s aib iniiativ, s abordeze el naintea angajailor proProvocrii blemele spinoase, sursele de conict, informndu-se, analiznd i cutnd soluii.

148

Psihologie managerial

Metode i tehnici pentru redenirea, reformularea i analiza problemelor


Arthur Van Gundy indic 4 metode de redenire: 1. Examinarea granielor determin cum este organizat informaia, cum este prelucrat i eventual, cum se rezolv problemele n sine. Principalii pai: Stabilii i scriei formularea iniial a problemei; Subliniai cuvintele-cheie i expresiile, examinnd alte ipoteze ascunse; Fr a aprecia validitatea acestor ipoteze, identicai orice implicaie important pe care o sugereaz; Notai orice noi deniii ale problemei sugerate de implicaii. 2. Tehnica celor cinci w i h este o metod de redenire foarte larg utilizat. Este o variaie a ntrebrilor: Cine? Ce? Unde? Cnd? De ce? Cum? Principalii pai: Exprimai problema, utiliznd aceast formul: n ce mod se poate?; Scriei separat liste cu Cine? Ce? Unde? Cnd? De ce? Cum? ntrebri relevante pentru problema general; Examinai rspunsurile la ecare ntrebare i utilizai-le ca stimuli pentru generarea unor reformulri sugerate; Notai orice reformulri sugerate; Selectai o reformulare care exprim cel mai bine problema pe care o ncercai s o rezolvai. 3. Tehnica abstractizrii progresive genereaz diferite alternative ale problemei trecnd spre niveluri progresiv mai nalte de abstractizare a problemei, pn cnd se ajunge la o nire satisfctoare. 4. Metoda de ce? Principalii pai: Formularea problemei conform deniiei iniiale; Punei ntrebarea De ce dorii s facei acel lucru armat n problem?;

Capitolul 7. Creativitatea managerului

149

Rspundei la ntrebrile adresate n punctul doi; Transformai rspunsul ntr-o nou ntrebare a problemei; Repetai paii doi i trei pn cnd este atins cel mai nalt nivel de abstractizare a problemei.

Sugestii pentru organizarea unui grup creator performant Se pot delimita, din cele prezentate anterior, cteva principii i norme pentru organizarea unor grupuri creatoare att de necesare la ora actual managerilor pentru a realiza o activitate performant. Punctm n continuare cteva concluzii norme pentru un grup performant. a) Mrimea grupului: 5-12 persoane cu aezare n spaiu fa n fa, dar i cu posibilitatea de micare, schimbare a poziiei n timpul activitii. n cazul unor grupuri mai mari managerul va putea opta pentru o mprire a lor n grupuri mici cu asigurarea canalelor de comunicare ntre grupuri. b) Structura grupului s asigure un minim de satisfacii sociometrice (aniti ntre membri) i un nivel supramediu al inteligenei i competenei membrilor pentru atingerea obiectivelor propuse care vor asigura din start posibilitatea intrrii n interaciune i comunicare (verbal sau nonverbal) prin activitatea mecanismelor de atracie complementaritate similaritate i asumare a rolurilor n activitatea de grup. Un bun manager va trebui s cunoasc nsuirile psihice i de personalitate ale membrilor grupului, ct i tendinele de realizare a sinelui (individuare) pentru ca asumarea i jocul rolurilor s constituie o modalitate de activare a structurilor de personalitate favorabile individurii ecrui participant, dar i realizrii sarcinii. c) n faza de organizare i intrare n aciune a grupului este necesar s se dea atenie fenomenului de facilitare social care acioneaz n fazele incipiente, deoarece grupul seamn cu situaia de coaciune sau complezen. Importante sunt acum cunoaterea expectanelor ecrui membru fa de activitatea grupului i facilitarea procesului de intercunoatere. d) Considerm c de o deosebit valoare pentru organizarea unui grup performant este reprezentarea pe care o va induce organizatorul (liderul, managerul) membrilor grupului prin comunicarea scopului cu care se creeaz grupul i a sugerrii imaginii globale asupra grupului, cum l vede organizatorul, n prima reuniune de grup: o imagine a unui grup de excepie, cu rezultate deosebite, ce vor obinute prin activitatea unor oameni

150

Psihologie managerial

cu caliti i nsuiri ce se pot manifesta la nivel performant prin utilizarea unor metode i tehnici speciale de atingere a performanei. Pe parcursul activitii de grup managerul (liderul) va activa reprezentarea solicitnd ecrui membru al grupului s vizualizeze grupul i s-I descrie aa cum l vede. Imaginile, vizualizrile vor analizate de lider, pentru c ele redau att expectanele membrilor, ct i eventualele nemulumiri i insatisfacii ale unor membri fa de activitatea grupului. Constatrile vor contribui la adaptarea comportamentului liderului i proiectarea n continuare a activitii grupului pentru a menine o reprezentare a unui grup performant, posibil de atins. e) Managerul trebuie s acioneze pentru scderea efectului lenei, trndviei sociale posibil s apar n anumite situaii: confruntri sau inuene exterioare exercitate asupra grupului. f ) Normele grupului creator performant trebuie acordate cu tipul i natura sarcinii de rezolvat inndu-se cont c: 1) o sarcin creativ presupune aciunea dup norme specice creaiei (grupului brainstorming); 2) orice activitate poate ncadrat n demersul general al procesului creator n sensul c n succesiunea fazelor de realizare a sarcinii i atingerii scopului se mbin faze care presupun caliti ale gndirii convergente cu faze care presupun nsuiri ale gndirii divergente-creative; 3) performana optim se obine atunci cnd tipul de sarcin este favorabil unui climat suportiv i cnd reprezentarea sarcinii este adecvat naturii sarcinii. De asemenea, normele trebuie s coreleze cu reprezentarea iniial asupra grupului performant, avnd n vedere c normele care ncurajeaz productivitatea nalt influeneaz pozitiv creterea coeziunii grupului i a performanei. ntr-un grup performant managerul va induce cteva norme (formale) urmrind stabilirea informal a celorlalte ca venind din derularea activitilor de grup pentru care membrii grupului vor avea o adeziune crescut, aceste norme acionnd ca motivator intrinsec. g) Pentru a se feri de efectul deindividurii ce poate aprea n grup datorit conformrii la norme sau de capcanele sociale n care se pot antrena membrii n timpul activitilor de grup, managerul va opta pentru angajarea ecrui participant n actualizarea de sine prin activitatea grupului.

Capitolul 7. Creativitatea managerului

151

h) n cazul grupului performant compoziia grupului va trebui s benecieze iniial de o omogenitate a nivelului potenialului intelectual (IQ de la nivelul mediu n sus din care cel puin 1/3 din participani s posede IQ de nivel superior) i a nivelului cel puin mediu al competenelor pentru sarcinile de rezolvat. O anumit eterogenitate este de preferat n ce privete potenialul creativ specic, abilitile competenelor psihosociale. i) Conducerea grupului va asigurat iniial de manager (lider formal), care i va asocia liderul informal drept colider sau facilitator al activitii de grup, n acest mod reuind s instaleze o relaie de conducere uor de schimbat i de adaptat la tipul de sarcin i faza de realizare a acesteia, pentru a facilita performana. j) n prima faz se va realiza o evaluare amnat a activitii, fcut chiar de experii din grup, dar dup normele de evaluare a performanei pentru ecare domeniu de activitate. n faza de relativ stabilitate i armare a grupului se poate trece i la autoevaluarea performanei individuale, nu att n sensul contribuiei ecruia la performana de grup, ct n sensul manifestrii performanei n raport cu sine nsui, pentru contientizarea creterii personale nregistrate de ecare ca urmare a activitii n grupul performant. k) Un grup performant implic i un manager performant, deoarece el va model, mentor i formator pentru grup i pentru ecare membru n parte. l) Managerul sau un creatolog, antrenor n creativitate, va exersa grupul n metodele de creativitate pn la dezvoltarea abilitilor de a utiliza cele mai eciente metode i strategii. Individul nu triete izolat, ci integrat ntr-un sistem sociocultural reprezentat de organizaie, iar activitatea sa se subsumeaz activitii ntreprinderii, dar i celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfurndu-se ca un proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesit existena unui sistem complex de condiii care s permit materializarea creaiei. mbinarea dinamic a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de individ, grupuri, organizate i cultura organizaional va permite manifestarea unei ambiane creative. Din punct de vedere psihosocial, mecanismul creativ poate reprezentat conform modelului lui V. Belous (1995).

152

Psihologie managerial

Elaborarea unor proiecte creative nu este determinat numai de caracteristicile personale ale angajailor, ci depinde i de mecanismele culturale care genereaz sistemele de valori ale organizaiei. Subsistemul organizaional denete ierarhia rolurilor n ntreprindere, atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favoriznd accesul liber la informaii. Un stimul semnicativ l reprezint i subsistemul relaional al organizaiei, modul de comunicare a informaiei, cile de transmitere, sistemul de autoritate i control pe care l implic, exibilitatea rolurilor. Dintre metodele colective de inovare care se practic n ntreprinderile din rile dezvoltate, un rol important au cercurile de calitate. Acestea au aprut iniial n Japonia n deceniul apte, dup care s-au extins n S.U.A. i n rile europene. Scopul principal urmrit este implicarea oamenilor n aciunea de mbuntire a calitii produselor. Apelnd la o colaborare mai mult sau mai puin informal, un grup de persoane aproximativ 6-15 se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntate la locurile de munc. Se identic cauzele care genereaz disfuncionaliti i afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i recomandri prezentate conductorilor ierarhici superiori direci. De regul, majoritatea propunerilor se aplic. Dac nu, se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile pentru care nu se aplic propunerile. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor sunt recompensai. n acest fel se creeaz o stare de ntrecere viznd gsirea de soluii de amplicare a calitii i productivitii. Cutia de sugestii i propuneri se practic n multe ntreprinderi din Europa i S.U.A. n scopul de a facilita comunicarea ideilor ntre diferitele niveluri ierarhice (de execuie i de conducere) se aeaz un panou cu temele propuse de conducere, precum i formulare. La IBM practicarea acestei metode aduce aproximativ 8000 de propuneri pe an, dintre care 2000 prezint interes. La Peugeot 4000 de propuneri, din care se rein aproximativ 1500. Compartimentele pentru promovarea inovaiilor sunt formate din personalul cu experien n creativitate, cunosctori ai normelor de activitate

Capitolul 7. Creativitatea managerului

153

ale ntreprinderii. Aceste compartimente analizeaz propunerile avansate; se informeaz asupra problemelor organizaiei; supun propunerile spre aprobare conducerii. Metoda japonez const n trimiterea unor persoane instruite special printre consumatori pentru a nregistra opiniile asupra produselor, provocnd i stimulnd discuii n acest sens. Specialitii rmei le cerceteaz i fac propuneri de orientare a produciei, serviciilor n funcie de preferinele consumatorilor. n orice ntreprindere modern care dorete s e competitiv trebuie s existe o banc de idei, care presupune existena unei rezerve de produse i servicii disponibile, susceptibile de a utilizate n momentul n care sunt solicitate de societate, existnd perioada de timp necesar pentru a le crea, fabrica i distribui, sublinia A. Kaufmann (1995).

Gndirea medical i atitudinea fa de bolnav Gndirea medical, n sensul ei adevrat, este o gndire clinic. Ea implic o anumit atitudine din partea medicului faa de omul bolnav. Gndirea medical este inseparabil de spaiul clinic care reprezint spaiul vizibil al bolii. n spaiul clinic, corpul bolnavului devine un spaiu supus, observaiei i reeciei medicale. n felul acesta clinica medical se constituie ca o tiin bazat pe analiza cmpului perceptiv (spaiul corporal al bolnavului) i pe aciunea practic exercitat asupra acestuia (tratamentul medical). Corpul bolnavului este acel spaiu vizibil n care sunt situate fenomenele morbide, pe care clinica le aduce la suprafa, n exterior, vizualizndu-le (observaia medical) i verbalizndu-le (denumindu-le) ca specii morbide, adevrate coduri medicale reprezentate prin simptomele bolii. Simptomul este forma sub care se prezint boala, elementul esenial al vizibilului suferinei. El desemneaz o stare modicat a persoanei bolnavului n raport cu starea normal. n raport cu simptomele clinice vor stabilite urmtoarele elemente din care se constituie gndirea medical: a) prognosticul, care anun ceea ce se va produce ca urmare a evoluiei clinice a bolii; b) anamneza, care relateaz ceea ce s-a ntmplat n trecut cu bolnavul, modul cum a aprut boala respectiv i evoluia ei pn la ntlnirea cu medicul;

154

Psihologie managerial

c) diagnosticul, operaia mintal care pune n eviden ceea ce se petrece n prezent cu bolnavul, evalueaz simptomele observate i stabilete tipul bolii. Se poate remarca faptul c observaia clinic a bolnavului este un tip de analiz supus reeciei, reprezentnd un anumit model de gndire. n sensul acesta se poate recunoate nrudirea imediat, n planul teoretic, al medicinii cu lozoa. Acest aspect este cu att mai relevant cnd ne referim la psihopatologie i psihiatrie. Medicina este cmpul clinicii care ofer vizibilul suferinei reeciei lozoce, prin introducerea acesteia ca metod de a gndi n domeniul patologicului. n felul acesta remarcm faptul c suferina uman devine o tem de reecie pentru lozoe i moral, iar pentru medicin o practic. Medicina, lozoa i morala i vor gsi centrul comun n interpretarea semnicaiei suferinei printr-un transfer al formelor de inteligibil (M. Foucault). n cazul medicinii inteligibilul suferinei, al patologicului, este formalizat tematic prin tablourile clinice care desemneaz speciile morbide. Dar pn a se ajunge aici este necesar un raionament clinic de o factur special. Acesta utilizeaz structurile semantice ale unui limbaj special, care conduce la descifrarea sensurilor suferinei i a etichetrii acestor simptome ale bolii. Prin acestea raionamentul clinico-medical capt dimensiunile unui spaiu de interpretare hermeneutic. Pentru E. Minkowski, suferina reprezint o parte integrant a existenei umane. Dei este asociat rului, ea reveleaz dimensiunea pathos-ului uman. Numai prin suferin omul ia contact cu el nsui i cu propria sa existen. Studiul fenomenului morbid, nu este ns limitat n mod strict i exclusiv, la domeniul clinicii. Acest studiu implic att a vedea n sensul de observaie clinic, ct i pe acela de a interveni asupra fenomenului morbid respectiv, n experiment. Aceasta implic o difereniere a metodologiei n dou mari direcii ale activitii medicale: laboratorul i clinica. Laboratorul este spaiul interveniei asupra fenomenului morbid, cu mijloace experimentale. Aici suferina, starea de alteralitate, anormalul, sunt produse sau provocate n mod dirijat de experimentator, care imitnd modelele naturale caut ca s le descifreze mecanismele. n felul acesta domeniul experimental trebuie neles ca reprezentnd o clinic dirijat sau controlat n mod voluntar de ctre experimentator, dup cri-

Capitolul 7. Creativitatea managerului

155

terii anterior propuse de metodologie i urmrind nite obiective precise, ca realizare nal. Clinica este spaiul observaiei unei suferine naturale, aprut n interioritatea normalului i care trebuie descifrat sau diagnosticat de ctre medicul clinician care o observ. Ea reprezint un tip de raionament deductiv, pe cnd laboratorul reprezint un tip de raionament inductiv. Laboratorul construiete modelele patologice n mod articial, prin experiment, pe cnd clinica descifreaz semnicaia modelelor naturale aprute n sfera normalului. n felul acesta putem spune c experimentul de laborator introduce n mod dirijat patologicul n normal. ntruct obiectul psihopatologiei nu se experimenteaz, ci este supus unei nelegeri reexive, vom aborda n continuare aspecte legate de spaiul clinic, considerat ca domeniu al gndirii n sfera psihopatologiei. Spaiul clinic se construiete ca un spaiu epistemologic n care i dau ntlnire limbajul, privirea i suferina. Acesta reprezint spaiul vizionar n i prin care comunic ntre ei medicii i bolnavii. n acest spaiu al clinicii bolnavul i expune simptomele sale subiective pe care medicul le convertete n obiecte ale cunoaterii medicale. n felul acesta se stabilete o legtur de comunicare ntre cunoaterea medical i suferina bolnavului (M. Follcault). n cadrul spaiului clinic se disput vizibilul (persoana bolnavului) cu invizibilul (boala ca suferin) sau, altfel spus, persoana i discursul. n felul acesta spaiul clinicii devine zona n care se realizeaz spaializarea i verbalizarea patologicului. Aceast verbalizare a suferinei, prin expunerea de ctre bolnav a acuzelor sale clinice, face vizibil interioritatea persoanei acestuia. Nu putem nelege boala fr vizualizarea interioritii bolnavului, dect prin verbalizarea acesteia. n felul acesta obiectul discursului bolnavului va deveni subiectul clinicii. Clinica va transforma discursul bolnavului n observaie medical. Orice act de observaie medical implic dou domenii: domeniul spitalicesc i domeniul pedagogic, ambele la fel de importante i inseparabile. Domeniul spitalicesc este cel n care fenomenul morbid apare n singularitatea sa ca eveniment ntr-o serie de date care se succed n mod cronologic. Domeniul pedagogic urmrete descoperirea i cunoaterea adevrului. Nu trebuie fcut diferena ntre clinic ca tiin i clinic ca spaiu pedagogic. Acesta din urm formeaz un grup de studiu compus

156

Psihologie managerial

din maestru i elevi, n care actul de descoperire i delimitare a adevrului reprezint scopul ntregii activiti. Adevrul devine, n cazul acesta, un obiect colectiv preluat de grupul de studiu al bolnavului i al bolii. Se poate desprinde din cele de mai sus faptul c spaiul spitalicesc, clinica, concentreaz n el o dubl experien reprezentat prin urmtoarele: a) observaia speciilor suferinei medicale (tablourile clinice ale bolilor); b) nvarea de cunotine medicale de ctre elevi de la maestru. Clinica, ca loc de ntlnire dintre medic i bolnav, implic n cadrul acestei comunicri, trei aspecte principale: 1) Alternarea momentelor vorbite (anamneza i dialogul clinic) cu momentele observaiei (privirea ca examinare clinic a cazului) i care const din urmtoarele: a) momentul vizual (observaia); b) momentul verbal (interogatoriu, anamnez); c) evaluarea simptomelor clinice; d) descifrarea semnicaiei patologice a simptomelor; e) prescrierea i urmrirea tratamentului medical. 2) Efortul de a deni o corelaie ntre privire (observaia clinic) i limbaj (dialogul medical) este a doua dimensiune a clinicii. Problema teoretic i practic care se pune clinicienilor este de a ti dac este posibil s se ptrund ntr-o reprezentare spaial lizibil i conceptual coerent, care este boala, exprimat printr-o simptomatologie vizibil, combinat cu ceea ce rezult dintr-o analiz verbal. Rezultatul gndirii clinice este tabloul bolii. Tabloul are o dubl structur: vizibil i lizibil, spaial i verbal. El reprezint ceea ce ochiul clinicianului surprinde la corpul sau psihicul persoanei bolnavului i ceea ce urechea clinicianului aude din limbajul bolnavului. Rezult o combinaie dintre vizibil i enunial. n felul acesta, plecnd de la funcia sa aparent analitic, tabloul clinic are ca rol de a repartiza vizibilul n interiorul unei conguraii conceptuale deja dat (M. Foucault). 3) Idealul unei descrieri exhaustive constituie al treilea aspect al clinicii. Tablourile bolii antreneaz gndirea clinic ctre o alt norm de corelaie ntre vizibil i enunial.

Capitolul 7. Creativitatea managerului

157

Trecerea de la sectorul vizibilului la structura ansamblului de enunuri se produce n felul urmtor: a) transformarea simptomului n semn; b) trecerea de la bolnav la boal; c) accesul de la individ la conceptual. A descrie nseamn a vedea i a ti n acelai timp, susine M. Foucault. n felul acesta limbajul devine idealul cunoaterii tiinice (M.Foucault). Orizontul experienei clinice se va constitui din vizibil i din enuniabil.

Avantajele utilizrii tehnicilor de ctre manageri


Reduce incertitudinile (nesigurana, ndoiala) cu privire la alegerea problemei de soluionat prin cantitatea mare de informaii generale cu privire la problema n cauz i la pluralitatea perspectivelor de investigare; Crete alternativele de generare a soluiilor i posibilitile de a alege pe cea mai bun; Sporete avantajele n competiie prin elaborarea soluiilor originale ne uzuale; Optimizeaz utilizarea ecient a resurselor umane, a abilitilor individului, a valenelor i factorilor de grup ce induc performana; Strategiile primare ale creativitii asigur o tratare inter disciplinar a problemelor ce necesit rezolvare creatoare.

158

Psihologie managerial

Capitolul

VIII

Comportament organizaional i modele formative

8.1. Denirea conceptului de comportament organizaional. Scopurile domeniului 8.2. Motivele care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul organizaional 8.3. Denirea grupului 8.4. Structura grupului i consecinele acesteia 8.5. Coeziunea i factorii determinani 8.6. Alctuirea unor echipe de lucru ecace 8.7. Simptome ale problemelor structurale

8.1. Denirea conceptului de comportament organizaional. Scopurile domeniului


Organizaiile au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor (caracteristica social) i sunt destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Deci, domeniul comportamentului organizaional este nelegerea oamenilor i conducerea lor pentru a munci ecace n echip. Comportamentul organizaional studiaz sistematic atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor n organizaii. Comportamentul organizaional se refer la analiza urmat de aciuni manageriale viitoare. Cercetarea comportamentului organizaional este important pentru manageri, salariai i clieni (deoarece se rsfrnge asupra tuturor acestor categorii) i urmrete s mbunteasc ecacitatea i eciena organizaional.

Scopurile domeniului: 1. Anticiparea comportamentului organizaional Att n interiorul, ct i n afara organizaiilor, pentru viaa de zi cu zi, este esenial s putem anticipa comportamentul celorlali. n organizaii, este de un deosebit interes s putem prevedea cnd oamenii vor lua de-

Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative

159

cizii etice, vor crea produse i servicii inovative sau se vor angaja ntr-un conict de proporii. Comportamentul foarte constant care apare n organizaii permite prezicerea viitoarelor sale apariii, ns aceasta trebuie s se bazeze pe un studiu sistematic al condiiilor. Desigur, faptul c suntem capabili s prevedem comportamentul organizaional nu garanteaz c putem explica i cauzele acestuia sau c putem dezvolta o strategie potrivit pentru a-l controla. 2. Explicarea comportamentului organizaional Al doilea scop este explicarea evenimentelor din organizaii. Prezicerea i explicarea nu sunt sinonime. n general, prezicerea exact precede explicarea. Comportamentul organizaional este interesat n mod special n a determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. S explici evenimentele este mult mai complicat dect s le prezici, pentru c o anumit activitate, un comportament particular poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demisiona deoarece sunt nesatisfcui de retribuia lor, indc li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional. De aceea nainte de a lua msurile corective trebuie s se ae cauzele, ecare necesitnd o soluie diferit. Explicarea devine i mai dicil ca urmare a faptului c, pentru anumite comportamente, cauzele fundamentale se pot schimba n timp. Drept exemplu poate servi situaia creat n sistemul sntii: motivele pentru care oamenii demisioneaz depind n mare msur de starea general a economiei i de nivelul omajului n domeniul respectiv. Abilitatea de a nelege comportamentul este o condiie necesar pentru a-l putea controla. 3. Managementul comportamentului organizaional n msura n care comportamentul poate prezis sau explicat, el poate controlat sau condus. Adic, dac putem nelege motivele unui serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic atunci putem aciona corect pentru a-l conduce ecace. Dac prevederea i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie aciunea. Exist multe cazuri n care managerii acioneaz fr analiz, cutnd o soluie rapid a problemei. Important nu este s supraanalizezi o problem, ci

160

Psihologie managerial

mai degrab s o abordezi cu o nelegere sistematic a tiinei comportamentului.

8.2. Motivele care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul organizaional
Instituia i experiena (direct i indirect) nu ne ajut ntotdeauna s formm concluzii adecvate referitor la comportamentul organizaional. Deseori, bazndu-ne pe propriile presupuneri, putem ajunge la contradicii curioase. Drept exemplu pot servi urmtoarele perechi de maxime: Uit-te bine nainte de a sri, DAR Cel care ezit este pierdut; Mai bine n siguran dect s-i par ru (ce-i n mn nu-i minciun), DAR Cel care nu risc nu ctig; Absena face inima mai iubitoare (Mai rru i mai drgu), DAR Ochii care nu se vd, se uit; Mai multe mini fac munca mai uoar, DAR Prea muli buctari dau ciorba n foc; Dou mini judec mai bine dect una singur, DAR Dac vrei s faci ceva, f-o singur. Aceste proverbe sunt att de abstracte, nct este imposibil s deducem cnd sunt sau nu aplicabile. Ultimele dou perechi de proverbe au o anumit relevan pentru proiectarea grupurilor de lucru i luarea deciziilor n organizaii, dar este greu de stabilit cnd s ii cont i de care din ele. Eecul n asigurarea informaiilor cu adevrat utile ne sugereaz c ar trebui s facem cu foarte mare atenie deosebirea dintre opiniile despre comportamentul organizaional i comportamentul real ce apare n organizaii. Exist cteva motive care determin apariia opiniilor incorecte despre comportamentul organizaional: 1. Suprageneralizarea Oamenii au tendina s presupun c experiena lor personal ntr-o anumit organizaie este tipic i pentru alii. Astfel, lucrtorii care sunt att productivi ct i satisfcui de slujbele lor presupun c i ali lucrtori

Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative

161

satisfcui vor la fel de productivi. Sau un ef de secie care a ctigat n mediul su o mare ndemnare n urmrirea intereselor subdiviziunii sale ar putea s ntmpine mari diculti ncercnd s aplice aceleai abiliti n postul de medic-ef n alt instituie. 2. Practica organizaional Muli oameni gndesc c utilizarea referinelor trebuie s e o bun metod pentru angajri, deoarece muli manageri le folosesc pentru selecia solicitanilor unui post: Dac organizaiile le folosesc, nseamn c dau rezultate. n realitate, ns, acestea sunt puin eciente. De asemenea, oamenii consider c creterile de salariu trebuie s conduc la creterea productivitii datorit creterii satisfaciei. Totui, deseori organizaiile fac cheltuieli iraionale fr efect asupra productivitii muncii. 3. Atenia mediilor de informare Mass-media poate s ne aduc de asemenea idei imprecise despre relaia dintre oameni i organizaii. Prezentrile din reviste sau de la televiziune ale unor oameni i evenimente de mare calibru au desigur un efect puternic asupra prerilor noastre despre munc. Totui, un obsevator critic ar trebui s se ntrebe dac problema merit atenie sau atenia este cea care creeaz problema. Ultimii ani au cunoscut un avnt fenomenal al crilor populare despre afaceri i management, care au dominat listele celor mai vndute cri i ctignd o audien mult mai mare dect crile universitare tipice. Dei calitatea unor astfel de cri variaz incredibil de mult, totui, ar o eroare s presupunem c toate crile populare sunt valoroase doar pentru c sunt populare. 4. Judeci de valoare Valorile noastre despre ceea ce este bun sau ru, corect sau greit inueneaz adesea prerile noastre despre ceea ce se ntmpl sau ar trebui s se ntmple n organizaii. Aceste valori difer adesea n funcie de trecutul nostru i de poziia n structura social. Astfel, este puin probabil ca managerii i sindicalitii s aib viziuni similare asupra muncii lucrtorilor. Valorile societii i subgrupurilor sale se schimb, de asemenea, peste timp, i aceast schimbare se reect n gndirea despre compor-

162

Psihologie managerial

tamentul organizaional (s-a schimbat accentul pus pe colectivism spre diversitate). Favorizm ceea ce percepem ca bun chiar dac aceast percepie nu este susinut de fapte (n ciuda consecinelor reale ale acestor valori) sau este contrar valorilor altora. De exemplu, dac privim ntr-o lumin pozitiv munca stimulativ, atrgtoare vom atepta s ntlnim astfel de condiii de munc n organizaii (sau dimpotriv D-mi o pace c-i dau dou). Opiniile noastre sunt adesea produsul suprageneralizrii, ateniei massmedia i judecilor de valoare. Asta nu nseamn c acestea nu sunt importante, dimpotriv, ele inueneaz n mod frecvent comportamentul i ateptrile noastre. Managerul care presupune c oamenii prefer munca stimulativ, provocatoare, va proiecta posturile subordonailor si ntr-un mod foarte diferit de acela care presupune contrariul. Organizaia al crei ef gndete c banii sunt un factor motivator important va distribui salariile altfel dect aceea al crei ef crede c nu. Prerile despre comportamentul organizaional inueneaz practica managerial. Totui, aceast practic trebuie s se bazeze pe opinia informat i studiu sistematic (Comportamentul individual se refer la urmtoarele aspecte: personalitatea i procesul de nvare; percepia (componente, predispoziii), atribuirea i judecarea celorlali; valori, atitudini i satisfacia n munc, motivaia i practica motivrii; ce au fost analizate anterior att n acest modul ct i la management. Ulterior ne vom referi doar la comportamentul social i procesele organizaionale).

8.3. Denirea grupului


Un grup const din doi sau mai muli oameni care interacioneaz interdependent pentru a realiza un scop comun. Apartenena la grupuri este foarte important din dou motive. n primul rnd, grupurile exercit o inuen deosebit asupra noastr: ele sunt mecanismul social prin care achiziionm multe dintre valorile, atitudinile i comportamentele noastre. n al doilea rnd, ele ne asigur contextul n care noi putem exercita inuen asupra altora.

Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative

163

Grupurile formale de lucru sunt stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Iar grupurile informale apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Factorii care conduc la formarea grupurilor: 1. Posibilitatea de interaciune (este o condiie prealabil evident). Atunci cnd oamenii sunt capabili s interacioneze unii cu alii, ei sunt capabili s recunoasc faptul c ar putea avea obiective comune i c pot s realizeze aceste obiective prin ncredere reciproc. Pentru a susine interaciunea grupurilor, organizaiile sunt adeptele birourilor mari i deschise, ale edinelor fa n fa sau ale reelelor electronice. 2. Potenialul de realizare a obiectivelor Acest factor contribuie de asemenea la formarea i meninerea grupurilor. Obiective zice (construire), intelectuale (proiectare), social-emoionale (stim, siguran) sunt realizate mai ecient ca urmare a mpririi cu grij a muncii ntre membrii grupului. 3. Caracteristicile personale ale membrilor Oamenii cu atitudini similare tind s se atrag. Cine se aseamn se adun. Atunci cnd ne referim la caracteristici de personalitate, se simt atrai unii de alii att oamenii similari, ct i cei opui. De exemplu, cei dominani caut compania celor supui. Aceasta se refer mai mult la gruparea informal. Atunci cnd organizaiile aloc personal pentru grupuri formale de lucru, ar bine s se distribuie persoane cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un ef de secie impulsiv i creativ se poate introduce n cadrul grupului un nlociitor cu spirit practic i echilibrat. nainte ca membrii individuali s nceap s funcioneze ca un adevrat grup este nevoie de traversarea ctorva stadii. Fiecare stadiu prezint membrilor o serie de provocri pe care ei trebuie s le rezolve pentru a putea trece la stadiul urmtor. Dezvoltarea grupurilor parcurge urmtoarele etape:

164

Psihologie managerial

nalt

Stadiul de dezvoltare Normare Rbufnire Cobort Formare

Funcionare

Destrmare

Timp

1. Formarea stadiu timpuriu, n care membrii grupului ncearc s se orienteze, s se familiarizeze cu noua situaie, care este deseori ambigu, iar membrii sunt contieni de dependena lor, unii de alii (Care este scopul nostru? Ce le place celorlali?). 2. Rbufnirea aici apare deseori conictul. Confruntarea i critica apar pe msur ce membrii se hotrsc s continue pe calea pe care se dezvolt grupul. Organizarea pe baz de roluri i responsabiliti este una dintre problemele acestei faze (Care este poziia mea n cadrul grupului?). 3. Normarea este stadiul n care membrii rezolv problemele care au provocat rbufnirea i dezvolt consensul social; este necesar compromisul. Se recunoate interdependena, se ajunge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv. Informaiile i opiniile circul liber ntre membrii grupului. 4. Funcionarea la aceast etap grupul are deja structura sa social denitivat i i dedic energia ndeplinirii sarcinii. 5. Destrmarea anumite grupuri cum ar echipele de proiect au o durat de via denit i se destram dup ce i-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul organizaiei. La aceast faz sunt

Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative

165

obinuite ritualurile (ceremonii, petreceri), unde membrii deseori exprim sprijin emoional unul fa de altul. Modelul stadiilor este util pentru urmrirea dezvoltrii grupurilor, identicarea neplcerilor i eliminarea acestora. Nu toate grupurile trec prin aceste stadii de dezvoltare, procesul se aplic n principal grupurilor noi, care nu s-au ntlnit niciodat nainte. Pentru alii, rbufnirea i normarea nu sunt necesare, se modic doar problema ce trebuie rezolvat (un nou scop).

8.4. Structura grupului i consecinele acesteia


Caracteristicile structuale de baz sunt: 1. Mrimea grupului La prima vedere pare c ntr-un grup mai mare crete i satisfacia moral, deoarece ai posibilitatea s legi mai multe prietenii. n realitate ns, cu ct grupul e mai mare cu att membrii si declar a mai puin satisfcui. Motivele ar urmtoarele: este nevoie de mai mult timp i energie pentru participare verbal (legturi informale); muli oameni se inhib atunci cnd particip la grupuri mai mari; exist posibilitatea apariiei mai multor disensiuni, datorit opiniilor diferite; n nal, n grupurile mai mari, membrii individuali se identic mai greu cu succesul i mplinirile grupului. 2. Compoziia grupului S-au realizat multe studii de cercetare asupra impactului diversitii grupului. S-a constatat c apartenena divers la grup are un impact serios asupra modelelor de interaciune grupurile mai diverse au diculti n a comunica ecace i a deveni coezive, adic au nevoie de mai mult timp pentru a trece prin propriile stadii de formare, rbufnire i normare. O dat ce s-au dezvoltat sunt la fel de productive ca cele omogene. Totui, obin rezultate mai bune atunci cnd sarcina cere creativitate i rezolvarea problemelor mai mult dect de rutin, deoarece membrii grupului iau n consideraie un spectru mai larg de idei. Atunci cnd managerul apreciaz i controleaz diversitatea (n special al amestecului cultural), el acoper costurile iniiale i obine ctiguri importante din activitatea echipei.

166

Psihologie managerial

3. Normele de grup Normele sociale sunt ateptri colective pe care membrii organizaiilor le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Ele sunt coduri de conduit care specic ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sunt standarde cu ajutorul crora s putem evalua ct de potrivit este comportamentul. Normele asigur comportamentului regularitate i predictibilitate. Aceast consecven asigur o important securitate psihologic i ne permite s ne desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi, ele contribuie adesea la economia de timp i previn confuzia social. Normele sunt ateptri colective i este nevoie de doi sau mai muli oameni pentru ca ele s existe. Sunt cazuri cnd ne supunem normelor chiar dac nu mprtim aceleai atitudini i opinii, deoarece exist o gam mare de recompense i pedepse care sunt disponibile pentru a obine conformarea la norme. 4. Rolurile Rolurile sunt poziii n cadrul grupului crora le corespunde un set de comportamente ateptate, ele reprezint un set de norme care se aplic unor membri anume ai grupului. Ambiguitatea rolurilor apare atunci cnd scopurile muncii cuiva sau metodele de execuie sunt neclare, ori exist confuzie asupra modului n care este evaluat activitatea, asupra limitelor de autoritate i responsabilitate. Cele mai frecvente consecine ale ambiguitii rolurilor sunt stresul, insatisfacia, angajamentul organizaional redus i intenia de a pleca. Managerii trebuie s asigure ateptri clare referitoare la performan i un feed-back corespunztor, mai ales pentru noii angajai. Pentru a preveni conictele legate de rol managerii trebuie s evite mesajele care se contrazic reciproc, s e atent la solicitrile multiple ale rolurilor i s desemneze persoana potrivit pentru rolul potrivit. 5. Statutul Statutul reprezint rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor grupului, este aprecierea grupului fa de un membru al su. Organizaiile au att sisteme formale ct i informale de statut. Criteriile statutului formal sunt: postul ocupat, vechimea n munc, crora li se acord anumite simboluri (titluri, relaii speciale, salarii prefereniale, pro-

Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative

167

gram i mediu zic de lucru). Dei anumite diferene de statut pot motivatori puternici, paradoxal ele au tendina de a inhiba libera circulaie a informaiei.

8.5. Coeziunea i factorii determinani


Coeziunea este o proprietate relativ a grupului, mai degrab dect una absolut. Grupurile unite sunt deosebit de atractive pentru membrii lor i acetia i doresc n mod special s rmn n cadrul grupului, descriindu-l n termeni favorabili.

Factorii care inueneaz coeziunea


1. Ameninarea Ameninrile externe fa de supravieuirea unui grup determin creterea coeziunii sale interne (exemplu: n cazul unor diculti nanciare exist probabilitatea de a cumprai din exterior, ceea ce unete colectivul ntr-un front comun). Membrii grupului i mbuntesc comunicarea i coordonarea astfel nct s se descurce mai bine n situaia curent. 2. Competiia Competiia corect cu un alt grup poate, de asemenea, s promoveze coeziunea. Exist ns i unele limite, n cazul unei ameninri externe sau a unei competiii puternic dezechilibrate, o cretere a coeziunii nu va avea mare efect. 3. Succesul Nu este o surpriz faptul c un grup devine mai atractiv pentru membrii si atunci cnd a realizat cu succes un obiectiv important, cum ar autoaprarea fa de o ameninare sau ctigarea unui premiu. Similar, coeziunea va scdea dup eec, dei pot exista excepii. 4. Mrimea Grupurile mari au diculti sporite n a deveni i rmne unite. n general, ele pierd mai mult timp pentru a se pune de acord asupra obiectivelor, au mai multe pobleme de comunicare i coordonare. Ele mai au tendina de a se divide n grupuri mai mici, ceea ce este contrar coeziunii.

168

Psihologie managerial

5. Duritatea iniierii Grupurile n care este dicil s intri sunt mai atractive dect cele n care este uor de intrat. Multe instituii utilizeaz o selecie foarte dur pentru a crete coeziunea. Rezult c managerii sau membrii grupului ar trebui s e capabili s inueneze nivelul de coeziune al grupului de lucru utiliznd competiia sau ameninarea, modicnd mrimea sau compoziia, ori manipulnd cerinele pentru admitere.

Consecinele coeziunii
o mai mare participare la activitile grupului Membrii grupurilor unite sunt motivai s participe la activitile grupului, care se reect ntr-un grad mai mare de comunicare i cooperare reciproc, alturi de un absenteism mai redus. mai mult conformare Membrii grupurilor unite contribuie la meninerea coeziunii grupului, prin exercitarea presiunii asupra devianilor pentru a-i face s se supun normelor grupului. De obicei, aceasta se obine prin creterea comunicrii dirijate spre aceti indivizi, prin informare, ct i prin ameninri voalate n caz c nu se conformeaz. Dac aceste metode nu-i au efectul, comunicarea tinde s descreasc, izolnd membrul deviant, pentru a menine coeziunea n rndul majoritii. mai mult succes Coeziunea contribuie la succesul grupului, exist o relaie reciproc ntre succes i coeziune. Aceste grupuri sunt eciente i datorit celorlalte consecine ale coeziunii. Un grad mare de participare i comunicare, cuplat cu o conformare activ la norme, ar trebui s asigure un grad mare de nelegere a scopurilor i metodelor ce trebuie realizate. Astfel, efortul coordonat recompenseaz grupul. ntr-un climat cu relaii bune de munc, coeziunea grupului n cazul sarcinilor interdependente ar trebui s contribuie la o mai mare productivitate. Dac climatul este marcat de tensiuni i nenelegeri, grupurile unite ar putea urmri scopuri care s conduc la scderea productivitii.

Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative

169

8.6. Alctuirea unor echipe de lucru ecace


J. Richard Hackman de la Harvard University a scris mult pe tema eficacitii grupurilor de lucru. Dup prerea lui, un grup de lucru este eficace atunci cnd (1) rezultatul fizic sau intelectual al activitii sale este acceptabil pentru management i pentru celelalte pri ale organizaiei care utilizeaz acest rezultat, (2) nevoile membrilor sunt satisfcute de ctre grup i (3) experiena n cadrul grupului i ndreptete pe membri s continue s lucreze mpreun. Eficacitatea de grup apare atunci cnd se dirijeaz un efort apreciabil ctre realizarea sarcinii grupului, cnd mult cunoatere i numeroase abiliti sunt alocate ndeplinirii sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile pentru a-i ndeplini scopurile. Dar cum reuete o organizaie s fac acest lucru? Rspunsul l reprezint echipele autoconduse, care asigur membrilor si s fac o munc stimulatoare n condiiile unei supravegheri reduse. Pentru succesul echipelor autoconduse sunt vitale natura sarcinii, compoziia grupului i diferitele mecanisme de sprijin.

Sarcinile pentru echipe autoconduse


Experii au ajuns la concluzia c sarcinile distribuite echipelor autoconduse ar trebui s e complexe i stimulatoare, solicitnd un grad ridicat de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea realizate. Grupurile trebuie s vad sarcina ca ind semnicativ, trebuie s o realizeze de la nceput pn la sfrit i trebuie s utilizeze mpreun o diversitate de abiliti. Membrii grupului adopt rolurile care fac grupurile ecace i nu pe cele tradiionale, legate de o specializare ngust. Aceste grupuri sunt responsabile de divizarea muncii n diferite subsarcini considerate ca ind potrivite, elaborarea i realizarea standardelor de calitate, rezolvarea problemelor ce apar, organizarea pauzelor etc. Astfel gama de sarcini realizate de echipele autoconduse este foarte extins.

170

Psihologie managerial

Compoziia echipelor autoconduse Stabilitatea. Apartenena la grup trebuie s e relativ stabil, pentru a dezvolta identitatea de grup i coeziunea, bazate pe nelegere i ncredere. Mrimea. Din cauza supravegherii reduse care nseamn c nu va exista un ef care s coordoneze activitile grupului i s sancioneze abaterile, acestea ar trebui s e ct se poate de mici. Nivelul de experien. Grupul ntreg trebuie s aib cunotine extinse asupra sarcinii, pentru a putea rezolva cu succes problemele ce apar. Este esenial capacitatea de comunicare ecace i de soluionare a conictelor. Diversitatea. O echip ar trebui s e sucient de omogen pentru a lucra mpreun i sucient de divers pentru a aduce o varietate de perspective i abiliti fa de sarcina de realizat. O compoziie potrivit ar putea obinut prin permisiunea acordat grupului de a-i alege singur membrii, ns sub o supraveghere a serviciului resurse umane. Sprijinul echipelor autoconduse Instruirea acestor grupuri este una extensiv, dar depinde de concepia exact a postului. Este necesar dezvoltarea abilitilor sociale (armarea de sine, rezolvarea conictelor), un minim de cunotine n domeniul afacerilor (nane, contabilitate, conducere) i instruirea ncruciat (n domeniile colegilor). Recompensele trebuie s e legate mai mult de realizrile grupului, dect de cele individuale, asigurnd totui membrilor un anumit feed-back asupra propriei performane (mprirea ctigurilor, salarizare bazat pe prot i alte sisteme de retribuire). Managementul. Un manager n rolul su tradiional nu se va adapta n astfel de grupuri, deoarece nu deine controlul absolut. Un studiu a constatat c managerii cei mai ecace ntr-un context de autoconducere sunt cei care au ncurajat grupurile s observe, s evalueze i s-i consolideze propriul comportament direcionat spre sarcini. Deci, antrenarea echipelor n ideea de a independente le mbuntete ecacitatea.

Capitolul 8. Comportament organizaional i modele formative

171

Factorii care inueneaz ecacitatea grupurilor de lucru


Sarcina Stimulare Complexitate Interdependen Procesele de grup Efort Aplicarea cunotinelor i abilitilor Strategii de performan Ecacitatea grupului Acceptabilitatea rezultatului Satisfacerea nevoilor membrilor Continuitatea grupului

Compoziia grupului Stabilitate Mrime Expertiz Diversitate

Sprijin managerial Instruire Recompense ncurajare i independen

8.7. Simptome ale problemelor structurale


Uneori este dicil s apreciem impactul pe care l are structura asupra comportamentului organizaional. S nism acest capitol lund n discuie cteva simptome ale problemelor structurale: 1. Proiectarea necorespunztoare a postului. Deseori, aranjamentele structurale improprii transform posturi bune pe hrtie n posturi necorespunztoare n practic. (exemplu: o arie extrem de larg de control poate suprancrca i pe cel mai devotat angajat). 2. Conicte persistente ntre compartimente. Managerii sunt nclinai s atribuie astfel de conicte ciocnirilor dintre personalitile angajailor cheie ai compartimentelor. ns problema const ntr-un eec de integrare. Un semn este persistena conictului chiar dac se schimb personalul. 3. Rspunsuri lente. n mod ideal, munca trebuie s e astfel mprit i coordonat nct s mearg repede. Rspunsurile ntrziate se pot datora unei structuri necorespunztoare (birocraie, lipsa autonomiei n luarea deciziilor). 4. Deciziile luate cu informaii incomplete. Decienele structurale pot parial responsabile de micarea necorespunztoare a informaiilor

172

Psihologie managerial

prin circuitul ierarhic. Deseori se constat post-factum c informaia s-a reinut prin organizaie, ceea ce a inuenat calitatea deciziei. 5. Nu tie stnga ce face dreapta. Exist cazuri cnd anumite pri ale organizaiei lucreaz n direcii divergente, adic are loc o duplicare a eforturilor, este prezent o problem de coordonare i integrare. (exemplu: o secie concediaz angajaii, iar alta recruteaz personal de aceeai categorie). 6. Proliferarea comitetelor. Comitetele reprezint un mecanism de integrare, dar atunci cnd se creeaz comitet peste comitet sau diferite grupuri operative, este un semn c structura de baz nu merge bine i se ncearc o reconstrucie. Apariia acestor simptome presupune necesitatea unei analize structurale i modicarea diviziunii organizaiei.

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

173

Capitolul

IX

Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

9.1. Comportamente nnscute i dobndite 9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii) 9.3. Trepte i strategii de autoconducere 9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider ntre manageri 9.5. Arta de nelegere a naturii umane

9.1. Comportamente nnscute i dobndite


Prin comportament nelegem ansamblul de aciuni ale indivizilor sau grupurilor orientate spre satisfacerea unor trebuine sau spre realizarea unor scopuri anumite. Comportamentul uman presupune attea tipuri, cte feluri de aciuni individuale i sociale exist (I.Tudosescu). Multitudinea de comportamente ar putea mprit n 2 grupuri mari: 1. Comportamente bazate preponderent pe elemente nnscute; 2. Comportamente bazate preponderent pe elemente dobndite. Comportamentele din primul grup sunt centrate, n principal, pe trebuine bioziologice, de a cror satisfacere depinde existena individului i chiar a speciei (hran, aprare, nmulire etc). Acestea sunt xate n programe ereditare relativ constante, ce se transmit descendenilor i acioneaz puternic din interior ctre exterior, determinnd reacii comportamentale de o mare intensitate i stabilitate n timp i spaiu. Comportamentele din grupul al doilea, specice ndeosebi oamenilor, sunt centrate mai ales pe trebuine spirituale, pe norme i valori. Spre deosebire de primele, care sunt puternic xate n biostereotipii acionale, comportamentele dobndite sunt xate n convingeri, deprinderi, devin contientizate. Trebuinele spirituale exprimate n valori i norme acioneaz mai nti din exterior ctre interiorul indivizilor i colectivitilor, iar mai trziu, dup interiorizare, ele acioneaz ca impulsuri interioare. Comportamentele din aceste dou grupuri se deosebesc ntre ele cel puin dup urmtoarele caracteristici:

174

Psihologie managerial

1. Funcionalitatea comportamentelor dobndite depinde de completitudinea i corectitudinea interiorizrii i valorilor morale. n actul i procesul interiorizrii normelor i valorilor, care este deosebit de complex i anevoios, pot s intervin diferite disfunctionaliti: greeli educative, reacii de respingere din partea subiectului individual sau colectiv, inferiorizare parial prin ignorarea unor elemente etc. Pe cnd n comportamentele preponderent nnscute, trebuinele sunt gata interiorizate, astfel aceste comportamente sunt ferite de orice disfuncionaliti sau erori de interiorizare. Aceast discontinuitate n transmiterea valorilor reprezint cheia progresului uman, fcndu-se astfel deschideri spre noi achiziii cultural-valorice i normative. 2. Comportamentele dobndite manifest tendina de diminuare a funcionalitii i chiar stingerii ei n timp. Deci comportamentele dobndite sunt uor reversibile, iar cele nnscute sunt greu reversibile. Stabilitatea temporal a acestor comportamente e mai mic n raport cu aceea a comportamentelor nnscute, care au o continuitate n timp i spaiu. Din acest motiv se cere ca achiziiile comportamentelor dobndite, chiar dac sunt bine xate n deprinderi, s e permanent ntrite prin stimulente de susinere i meninere, s e ncurajate i promovate de societate. 3. Comportamentele preponderent nnscute, ind centrate pe reacii stabile i relativ simple (de hran, adpost, perpetuarea speciei etc.), sunt xate n algoritmi acionali ce se declaneaz cu rapiditate n condiii date. Spre deosebire de acestea, comportamentele centrate pe achiziii moral-valorice, funcioneaz n condiii deosebit de complexe, n care, uneori, e foarte greu s deosebeti binele de ru, adevrul de neadevr. ntre stimul (situaia acional) i reacia comportamental moral-valoric intervine un timp, relativ mare, de reeie, analiz i decizie, ceea ce face ca aceast reacie s e ntrziat, imprecis sau chiar paradoxal pozitiv la ru i negativ la bine. 4. La comportamentele nnscute, trebuinele bioziologice genereaz o motivaie foarte puternic, propulsnd permanent organismul spre satisfacerea trebuinei. Reaciile comportamentale n acest caz au o intensitate foarte mare. La comportamentele centrate pe trebuine spirituale valori, norme, principii, idealuri etc. mai ales dac aces-

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

175

tea nu sunt bine stabilizate n convingeri i deprinderi, intensitatea acestor reacii poate mai mic. Dar atunci cnd trebuinele spirituale devin convingeri i au ca suport o voin moral puternic, reaciile comportamentale depesc cu mult pe cele nnscute. 5. Normele i valorile vin, n prim instan, din exteriorul individului, sub forma obligaiilor, interdiciilor, permisiunilor i achiziiilor culturale, leznd uneori trebuinele inferioare, n favoarea unor conduite superioare. Aceste norme i valori apeleaz (se adreseaz) mai cu seam la personaliti nzestrate cu o contiin nalt i vocaie moral ce constituie garant al respectrii lor. Dar dac la anumite persoane sau colectiviti aceast contiin nu a atins un stadiu superior de dezvoltare i nu e dublat de vocaie sau de voin moral puternic, atunci prescripiile normative rmn doar un deziderat exterior, ind chiar incomode. Se poate constata c comportamentul moral nu este cel mai important, vital, n comparaie cu cel nnscut, ns el contribuie la perfecionarea continu a speciei umane. Valorile umane, alturi de alte valori, ne confer superioritate n raport cu alte vieuitoare, comportamentele dobndite ind astfel denitorii i fundamentale.

9.2. Constante ale comportamentului (legi, principii)


Prin constante ale comportamentului nelegem un sistem de reacii stabile i durabile, care se pstreaz n timp i au o mare extensie spaial, unele din ele pstrndu-i valabilitatea la toate nivelurile de dezvoltare i manifestare a vieii (plante, animale, om i colectiviti umane). 1. Centrarea comportamentului pe conservarea inei i a vieii Instinctul de conservare este unul din cele mai puternice. Prin fora lui, acest instinct direcioneaz reaciile comportamentale spre ocrotirea inei i nlturarea tuturor obstacolelor care o amenin. Sinuciderea, fenomen de ordin patologic, nu contrazice acest principiu general. Inteligena raional formeaz scutul principal ce apr omul de pericole din mediul natural i social, asigurndu-i conservarea inei i a vieii.

176

Psihologie managerial

2. Orientarea comportamentului spre perpetuarea speciei, ocrotirea i ngrijirea descendenilor Aceasta este o modalitate comportamental a indivizilor de a-i prelungi viaa prin urmai. Oamenii, n funcie de nivelul de cultur, de capacitatea de creaie etc. i prelungesc i existena lor valoric, prin rezultate ale creaiei, durabile n timp, ce se transmit din generaie n generaie, devenind astfel un bun al umanitii. 3. Comportamentul e direcionat spre conservarea spaiului i dilatarea timpului Spaiul devine teritoriul pe care ina i colectivitatea i duce existena, iar timpul msoar durata acestei existene, ambele ind limitate. Omul i colectivitile umane acioneaz n direcia dilatrii timpului n sens biologic (prelungirea vieii) i n sens valoric (de trinicie a inei n timp prin opere durabile). 4. Comportamentul tinde spre cooperare Cooperarea uman se realizeaz social-istoric, contient, raional, printr-o diviziune complex a muncii n mod organizat i din ce n ce mai ecient. Cooperarea uman este multilateral, ea se realizeaz ntre indivizi, grupuri, macrocolectiviti (state, frupuri de state etc). T. Kotarbinski distinge la om o cooperare pozitiv, cnd indivizii i grupurile se ajut reciproc n realizarea unui obiectiv comun i cooperare negativ cnd se stnjenesc reciproc. 5. Comportamentul e direcionat spre comunicaie prin limbaj Limbajul este considerat el nsui o form de comportament, este un sistem de transmitere a informaiei prin sunete i recepionat auditiv, prin gesturi receptat vizual, tactil prin atingere, chimic prin olfacie, biochimic ca la plante .a. modaliti de transmisie i recepie. Limbajul natural al omului se realizeaz prin vorbire articulat, n form logic i contient, e deosebit de complex prin bogia de semnicaii, e normat social prin reguli lingvistice, se dezvolt social-istoric i se asociaz cu alte tipuri de limbaje, devenind tot mai ecient. 6. Comportamentul e centrat pe atracie i repulsie n psihologia aplicat se vorbete de un spaiu psihologic, n limitele cruia comportamentul persoanei e normal. nclcarea acestui spa-

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

177

iu provoac tulburri comportamentale (lezarea identitii i creterea agresivitii). Pentru a nu ne incomoda reciproc e nevoie de educaie i autoeducaie altruist, tolerant, de promovarea bunelor maniere, a unui comportament civilizat. 7. Comportamentul tinde spre cutarea plcerii i evitarea durerii Una dintre diferenele calitative dintre animale i om const n aceea c la animale plcerea i durerea sunt dependente preponderent de corp i simuri, pe cnd la omul evoluat acestea sunt dependente preponderent de psihic, de raiune, de lumea valorilor, au un rang mai superior. 8. Dependena comportamentului de atitudini Schimbarea comportamentului n bine sau n ru presupune mai nti schimbarea sistemului de atitudini. Actele (aciunile) n acord cu atitudinile conserv comportamentul, n timp ce aceleai acte n dezacord cu atitudinile, conduc la schimbarea comportamentului. 9. Comportamentul e orientat spre satisfacerea trebuinelor i realizarea scopurilor Trebuinele primare asigur conservarea inei i perpetuarea vieii, dar la om se mai adaug i trebuinele spirituale foarte variate, care i ele exercit o inuen de orientare a comportamentului uman spre realizarea lor. La om trebuinele se proiecteaz spre viitor, sub forma scopurilor i se manifest ca interese. 10. Comportamentul uman e centrat pe interes i direcionat spre realizarea lui Trebuinele, interesele, idealurile etc. constituie motivaia, fenomen care marcheaz foarte puternic comportamentul. Intensitatea, amplitudinea i durata reaciilor comportamentale sunt direct proporionale cu puterea motivaiei persoanei i a colectivitilor. Deci, comportamentul i mrete performana i eciena n condiii de cointeresare i competiie. 11. Comportamentul uman vizeaz atingerea succesului i evitarea nereuitei n ceea ce privete comportamentul, e real sau mintal, el trebuie s aduc organismului un prot, ceea ce-i dovedete validitatea i i asigur consolidarea.

178

Psihologie managerial

12. Comportamentul uman e direcionat spre libertate, creativitate, stim i prestigiu, acestea ind valori superioare, preioase pentru persoan i colectivitate. 13. Comportamentul uman e sensibil la confort, bunstare, progres i prosperitate 14. Comportamentul uman e orientat spre satisfacerea curiozitii prin aciune i cunoatere Curiozitatea, setea de noutate sunt tendine nnscute i caracteristici eseniale ale spiritului uman care au stat la originea tuturor progreselor sale. Ele constituie un mobil foarte puternic perfecionare i autoperfecionare (ne confer superioritate i fa de calculatoare, cu toat rapiditatea i precizia lor). 15. Comportamentul macrogrupal e centrat pe relaia de antitez provocare-ripost Drept dovad se aduc exemple din teoria civilizaiilor (A.J.Toynbee) unde colectivitile umane sunt provocate s declaneze mari energii ca rspuns la ostilitile mediului. (n urma secetelor uviilor au fost populate i supuse terenuri mltinoase din jungl.) Aceast lege nu are valabilitate absolut, pentru a stimulatoare provocarea nu trebuie s e excesiv. Provocrile pot s vin nu numai din mediul zic, ci i din cel uman. Acestea pot : ocuri neateptate sau presiuni continue la care se rspunde cu sacricii eroice, obinndu-se victorie n condiii vitrege. 16. Funcia transformatoare a comportamentului Din exemplele anterioare rezult faptul dup care comportamentul, la toate nivelurile existenei sale i cu att mai mult comportamentul omului, are o funcie transformatoare n raport cu ambiana. Transformarea poate n bine sau n ru. Este important problema dirijrii comportamentului uman, la nivelul individului i grupului, prin strategii eciente, spre transformarea pozitiv a ambianei. Aceste constante, principii, legi (i nu numai ele) ne furnizeaz sucient informaie pentru a nelege mai bine comportamentul managerului n organizaii.

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

179

9.3. Trepte i strategii de autoconducere


Dac pn la 1989 la noi era o conducere centralizat i o economie planicat, trecerea la privatizare, la o economie de pia impune formarea de manageri de mare anvergur la nivelul instituiilor i organizaiilor. nsuirea autoconducerii este un proces pe care trebuie s-l nvee toi ncepnd de la preadolescen i adolescen, pentru a capabili de a ndeplini dou roluri: de automanageriere (a se conduce pe sine) i de manageriere (a conduce pe alii). Complexitatea vieii sociale, economice, profesionale i politice ntr-o societate informaional n continu schimbare i responsabilitatea fa de propria persoan impun dezvoltarea i perfecionarea capacitii de a conduce la ecare nivel al societii i n toate organizaiile care o compun. Trebuie s facem din cutarea i pregtirea de buni conductori o prioritate naional. Avem nevoie cu disperare de femei i brbai care s poat prelua conducerea. Ce poate mai plin de importan i mai ncurajator? Zig Ziglar n lucrarea sa Dincolo de vrf (Bucureti, 2000) propune o schem de autoconducere a propriului comportament pentru a deveni un manager performant. El mai utilizeaz i termenul de supermanager pentru a evidenia calitatea acestuia. Schema: Trepte i strategii de autoconducere
Dorina i motivaia

disponibilitatea de a munci atitudinea, caracterul scopurile relaii cu ceilali, relaii publice

self-management dezvoltatarea creativ a sinelui sperana de a ajunge super manager

180

Psihologie managerial

Treapta de fundament ine de psihologia individualitii. Pe prima treapt se situeaz imaginea de sine pozitiv, care presupune: a) dezvoltarea creativ a sinelui, ce se refer la recunoaterea punctelor forte i compensarea slbiciunilor; b) dezvoltarea talentului sau alimentarea talentului cu disciplin, manifestarea responsabilitii fa de potenial; c) capacitatea de a discerne unde se potrivesc talentele cu slujba, funcia respectiv, adic potrivirea ntre punctele forte personale i cerinele organizaionale; d) self-managementul, proces continuu i complex care se realizeaz pe parcursul tuturor treptelor; e) sperana de a ajunge un supermanager. A. Adler spunea c sperana st la baza oricrei schimbri, (exemplu: nvmntul vinde sperana de a ajunge prin educaie cineva; companii farmaceutice i instituii medicale vnd sperana de a deveni mai sntos, de a preveni boli; clinici de medicin estetic vnd sperana de a mai frumos). Pe treapta a doua se situeaz abiliti i competene n relaiile cu ceilali (psihologia social), cum sunt: abilitatea de a comunica; de a empatiza; de a dezvolta relaiile cu ceilali; abilitatea ca om de imagine (relaiile publice). Pe treapta a treia se situeaz scopurile, deoarece majoritatea oamenilor societii noastre (90%) nu au un program bine organizat de atingere a scopurilor. A avea clare scopurile i obiectivele este o condiie prealabil pentru succesul n funcie. Principalul motiv este *teama (prejudeci, superstiii etc.), al doilea motiv pentru care oamenii nu-i programeaz scopurile este c *au o imagine proast despre sine (despre ei nii). Oamenii nu-i pot imagina cum ar putea obine cele 8 lucruri dorite de toi: fericire, sntate, o prosperitate rezonabil, siguran, prieteni, linite sueteasc, bune relaii n familie i speran. Ei i dau seama c alii sunt

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

181

n stare, dar nici ntr-un caz nu se consider pe sine capabili de acelai lucru. (Se mai imprim i tradiiile educaionale: Mulumete-te cu puinul, Nemulumitului i se ia darul, Fii modest .a.). Al treilea motiv este c *nu i-au neles totalmente avantajele, iar al patrulea motiv este pentru c *nu tiu cum s-i dezvolte un program. Programul scopurilor este indispensabil; cnd scopurile sunt bine denite i inteligent concepute, nseamn c ai fcut deja un pas important n programarea emisferei stngi a creierului. Acest fapt elibereaz emisfera dreapt, facnd-o extrem de creatoare. Atunci cnd avem o moral sntoas i valori pe care le respectm, un program asupra cruia s ne concentrm i o perspectiv de cutare automat a soluiilor la problemele pe care sperm s le rezolvm, ne desctum emisfera dreapt tocmai pentru a ajunge la aceste concluzii. Exemplu poate servi o cercetare tiinic, atunci cnd se contureaz deja obiectul, scopul i ipotezele cercetrii, creerul devine foarte creativ, iar munca productiv, ai senzaia c soluiile vin de la sine, fr prea mare efort intelectual. Pe treapta a patra se nscrie atitudinea. Este cunoscut faptul c atitudinea, ca modalitate relativ constant de raportare a individului fa de anumite laturi ale vieii sociale i individuale, exercit o funcie direcional i evaluativ, dar n acelai timp i o funcie reglatoare asupra comportamentului n care se exprim, prin aciuni corespunztoare. P. P. Neveanu aprecia atitudinile ca ind vectori dinamogeni i reglatori, care ndeplinesc un rol decisiv n realizare, autorealizare i autodepire. Pentru liderul care dorete s devin un manager performant atitudinile creative, responsabilitatea fa de propriile abiliti i potenial, atitudinile pozitive fa de alii i fa de sine, ca i atitudinea fa de munc, trebuie s se manifeste la niveluri constant ridicate. Pe treapta a cincea a scrii se situeaz disponibilitatea de a munci. Expectanele organizaiilor cer managerului s dedice timp, pasiune i efort pentru progresul organizaiei. Disponibilitatea de a munci cuprinde n sfera sa, n cazul managerului, alturi de abiliti, competene, dorina de a conduce i dragostea fa de munca implicat de funcie, ca i voina de a

182

Psihologie managerial

depi obstacolele i de a nzeci eforturile pentru atingerea performanelor i progresul organizaiei. Ca urmare, pe treapta a asea, autorul a plasat dorina i motivaia. Acestea nsoesc drumul liderului n parcurgerea celorlalte trepte i permit atingerea statutului de supermanager. Motivaia alimenteaz atitudinea care construiete ncrederea necesar susinerii, perseverenei. Aceasta este o imagine a cii pe care o are de urmat cel ce dorete s devin un manager performant din perspectiva psihologiei manageriale i managementului educaional.

9.4. Momente-cheie pentru a deveni un lider ntre manageri


A un lider ntre manageri nu este o funcie prea uoar, a conduce eforturile altora ctre rezolvarea sarcinilor organizaiei poate frustrant i dicil. Exist diferii manageri, unii sunt oameni de mare succes, unii sunt mediocri, iar alii sunt slabi manageri, toi ns doresc s-i perfecioneze abilitile. Specialitii consider c exist cteva momente-cheie care pot ajuta o persoan s ajung star n management: a) planicarea carierei; b) a avea mereu clare cerinele funciei; c) a conduce nu numai subordonaii, ci i ei proprii; d) self-managemntul (managementul de sine). A. Ca un paradox, constatm c n general oamenii i sacric anual mult timp pentru a planica cum s-i petreac dou sptmni de concediu, n loc s acorde mai mult timp planicrii carierei. Planicarea carierei este foarte important, deoarece duce de la scop la comportamentele necesare atingerii scopului. ns oamenii trebuie si dezvolte ateptri i scopuri realiste, deoarece ele conduc spre succes atta timp ct se bazeaz pe evaluri realiste. Au fost delimitate 3 procese componente ale planicrii carierei:

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

183

Selectarea, denirea i planicarea scopurilor

Identicarea i claricarea valorilor personale

Colectarea informaiilor despre profesie

Cariera reprezint o succesiune de funcii i posturi pe care le-ar putea avea omul n viaa profesional. Planicarea ei ncepe cu cteva ntrebri referiotare la delimitarea scopurilor: 1. Ce tip de munc prefer? 2. n ce tip de organizaie mi-ar plcea s lucrez? 3. Ce poziii a prefera (cercetare, conducere)? 4. Ce fel de plat prefer pentru munca mea? 5. Ce lucruri m satisfac n mod particular n munc (sarcini variate, rezolvare de probleme, inovaie, interaciune cu alii)? Identicarea valorilor personale n raport cu profesia este o problem dicil pentru muli. Valorile, odat claricate i acceptate ca ind proprii, stau la baza seleciei scopurilor i obiectivelor. S-au delimitat 8 categorii de valori n legtur cu profesia: 1. succesul n carier (realizarea i satisfacia n munc); 2. familia; 3. viaa social; 4. sntate i putere de munc; 5. stabilitate nanciar, independen; 6. timpul liber (o via confortabil); 7. dezvoltare spiritual; 8. dezvoltare personal (mintal, zic, a abilitilor i competenelor etc.). Procesul identicrii valorilor majore (de baz) nu este unul uor. Adesea oamenii sunt frustrai atunci cnd sunt rugai s-i identice

184

Psihologie managerial

valorile eseniale, aceasta se ntmpl i din cauza c oamenii simt conictul dintre valori i comportament (exemplu: familia este pe prim plan, ns petrec puin timp acas). Conictele de valori sunt normale. Valorile sunt dinamice, deci trebuie analizate pentru delimitarea listei de scopuri profesionale. Este util aplicarea unui test de valori pentru un autodiagnostic formativ. Colectarea informaiei despre profesie ncepe nc din perioada colar, n procesul orientrii profesionale i continu apoi pe tot parcursul rutei profesionale pentru a te putea adapta rapid i ecient la cerinele n schimbare ale lumii profesiilor, la mobilitatea crescut manifestat n ultimul timp n aceast sfer. B. Managerii de succes consum timp i efort pentru a clarica ce se ateapt de la ei i ce se ateapt de la organizaie. Studiile de management arat care sunt expectanele organizaiei fa de manageri: 1. Se ateapt ca managerul s reprezinte instituia, s e om de imagine n exterior, dar i n interior (P. R.). 2. Organizaiile ateapt ca managerul s doreasc succesul, s e om de voin i un nvingtor; s aib un comportament inteligent i creativ, s nving prin competen. Studiile arat c dorina grupului de a avea succes foarte mare a condus la creterea lor i a organizaiei. Deci, inteligena social, creativitatea i motivaia pentru succes sunt caliti pe care membrii organizaiei ateapt s le aib managerii. 3. Se ateapt ca timpul liderului s e petrecut la lucru, cu efort nalizat ecient i performant. 4. Instituiile ateapt ca managerii s e creativi n realizarea problemelor organizaionale, s ofere ci mai bune de ecientizare a muncii etc. Managerul trebuie s simt pulsul organizaiei n ce privete expectanele, s e convins c membrii organizaiei vor receptivi la ceea ce fac ali manageri de succes i s atepte ca i liderii lor s e la fel ca acetia sau chiar mai buni. C. Managementul este neles de obicei ca ind numai procesul de direcionare a eforturilor subordonailor. Studiile arat c este foarte important de a te nva s-i conduci, s-i direcionezi superiorii n organizaie,

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

185

s posezi abiliti de inuenare. Fiecare, la orice nivel s-ar aa n organizaie, are un superior. Trebuie de acordat un pic de atenie dezvoltrii abilitii de a-i conduce pe cei, care, formal, te conduc. Pentru a lider de succes, se impun urmtoarele cerine: Trebuie s discui cu eful: atribuiile tale de seviciu; gradul n care poi s ai iniiativ n postul tu. S tii cum s-l informezi pe ef (fr a-i raporta orice lucru); O regul a succesului este s-l informezi pe ef despre progrese, nu despre toate activitile n care te-ai angajat pentru a obine aceste progrese. Deasemenea, efului trebuie spuse i lucrurile rele, atunci cnd dorete s le tie, o condiie este s nu ezii s prezini informaiile negative ntr-o perspectiv pozitiv. S tii cum s ceri ajutorul; A cere ajutorul efului poate deseori s submineze ncrederea efului n tine. Ca urmare, trebuie avute n vedere cteva linii directoare de care s se in cont cnd se cere ajutorul efului: 1. asum-i riscul, nu te hazarda totui; 2. manipuleaz detaliile, dar ine eful informat; 3. caut mpreun cu eful decizii care pot afecta activitatea n afara departamentului tu; 4. f efului o sugestie de ecare dat cnd el i cere acest lucru pentru un proiect, analiz. S dezvoli o condiie de ncredere cu eful; Dezvoltarea ncrederii ntre subordonat i ef include patru condiii: accesibilitate disponibilitate din partea subordonatului. predictibilitate loialitate D. Ultimul, dar nu cel din urm, este procesul prin care persoana i impune personalitatea, controlnd modul de pregtire, de dezvoltare a capacitilor, de armare n relaiile cu alii, ntr-o situaie, ntr-un grup. Dac vrei s conduci pe alii trebuie mai nti s te conduci pe tine.

186

Psihologie managerial

Specialitii n psihilogia managerial includ n sfera self-managementului urmtoarele abiliti: abilitatea de autopregtire, concepere i realizare a unei prezentri eciente; abilitatea de a manageria timpul (considerat ca resurs managerial); abilitatea de a manageria stresul; abilitatea de autoactualizare sau realizare de sine; abilitatea de a creativ n automanageriere: a ti s te prezini din diferite perspective; a ti s faci autodezvluiri mai mult sau mai puin profunde n funcie de situaie i public; a creativ n managerierea timpului; a cunoate terapia prin creativitate pentru combaterea stresului. Prin urmare, self-managementul este un proces al conducerii de sine ce presupune un potenial de abiliti i se manifest n activitatea managerial. Produsul acestui proces este nsui comportamentul i structurile de atitudini manifestate de subiect, a cror ecien este probat de practic.

9.5. Arta de nelegere a naturii umane


Un prim pas n desvrirea artei de a aborda oamenii (n nite relaii reuite) l reprezint nelegerea acestora i a naturii lor. Atunci cnd vei avea o nelegere adecvat a naturii umane i a oamenilor atunci cnd vei ti de ce oamenii fac lucrurile pe care le fac atunci cnd vei ti de ce i cum vor reaciona oamenii n anumite condiii atunci i numai atunci vei putea deveni un maestru n direcionarea oamenilor. nelegerea oamenilor i a naturii umane presupune pur i simplu recunoaterea lor drept ceea ce sunt i nu drept ceea ce credei c ar sau ai dori s e. Ce sunt ei? nainte de toate oamenii sunt interesai de propria lor persoan i nu de dvs.! Sau reformulnd cealalt persoan este de zece mii de ori mai interesat de sine dect de dvs. i viceversa dvs. suntei mult mai interesat

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

187

de propria persoan dect de oricare alt persoan de pe lumea asta. Nu trebuie s v cerei scuze sau s i jenat atunci cnd recunoatei c st n rea omului s-l preocupe interesul de sine aa a fost de cnd lumea i aa va pn la sfritul ei. Mai mult, cu toii suntem la fel n aceast direcie.

Arta de a vorbi celorlali


Cnd le vorbii oamenilor alegei cel mai interesant subiect din punctul lor de vedere. Iar subiectul cel mai interesant pentru ei este persoana lor. Ct le vei vorbi despre ei nii, vor profund interesai i absolut fascinai. O s v aprecieze pentru acest lucru. Scoatei din vocabularul dvs. urmtoarele cuvinte: Eu, mie, al meu pentru mine i nlocuii-le cu unul singur, cel mai puternic spus vreodat de om: Tu. De exemplu, Asta este pentru TINE, TU vei avea de ctigat dac vei face asta, Asta i va face plcere familiei TALE etc. Dac vei renuna la satisfacia s vorbeti despre TINE NSUI, atunci cnd foloseti cuvinte precum eu, mie, al meu, pentru mine eciena personalitii TALE, inuena TA i puterea TA vor crete considerabil. Este greu de fcut i necesit exerciiu, dar merit din plin. O alt cale ecient de a utiliza interesul de sine al oamenilor n conversaie este s-i determinm s vorbeasc despre ei nii. Vei descoperi c oamenii prefer s vorbeasc despre ei mai mult dect despre orice altceva. Majoritatea nu suntem ecieni n relaiile cu ceilali pentru c nu ne gndim i nu vorbim dect despre noi. Important de reinut este c nu conteaz n ce msur v place dvs. subiectul, ci dac i intereseaz pe cei care v ascult. Deci cnd vorbii cu alii, vorbii despre ei i determinai-i s vorbeasc despre ei. n felul acesta putei deveni un partener de conversaie extrem de interesant.

Arta de a-i face pe ceilali s se simt importani


Trstura universal a omenirii, pe care o avei i dvs. i toi ceilali o trstur att de puternic nct i determin pe oameni s fac exact ceea ce fac, bune i rele este dorina de a important, dorina de a recunos-

188

Psihologie managerial

cut. Deci dac vrei s i ecient n relaiile cu oamenii, asigurai-v c ei se simt importani. Nu uitai, cu ct oamenii se simt mai importani, cu att vor mai receptivi fa de dvs. Nu uitai cellalt este la fel de important pentru sine pe ct suntei i dvs. pentru dvs. Folosirea acestei realiti este capital pentru stabilirea unor relaii umane reuite. Iat cteva posibiliti prin care s recunoatei meritele persoanelor respective i s le facei s se simt importante: 1. Ascultai-i. Refuzul de a-i asculta pe oameni este calea cea mai sigur de a-i face s se simt neimportani i de a-i socoti nite nuliti. 2. Facei-le complimente atunci cnd merit. 3. Folosii-le numele. Adresai-v menionndu-le numele. 4. Facei o pauz nainte de a rspunde. Asta le d impresia c v-ai gndit cu atenie la ceea ce au spus i c a meritat s v gndii. 5. Informai-i c tii c ateptai s i primii. Dac trebuie s atepte, s tie c dvs. i ateptai de fapt, n felul acesta i tratai realmente ca pe nite persoane importante. 6. ntr-un grup, dai atenie ecruia n parte. Un grup nseamn c sunt mai multe persoane, nu doar liderul sau vorbitorul.

Arta de a de acord cu ceilali


Probabil c nimic altceva nu v va de mai mare folos n existena dvs. dect aceast tehnic de a agreabil i conciliant. Doar un nelept este n stare s e de acord mai ales atunci cnd cealalt persoan se neal asupra unui lucru. Arta de a de acord are 6 faze: 1. nvai s i de acord cu ceilali. Fii din re agreabil, ncercai s-o facei n mod resc. 2. Spunei-le oamenilor cnd suntei de acord cu ei. Nu este de ajuns s i de acord cu oamenii, ei trebuie s i ae acest lucru. Dai din cap armativ i uitai-v la ei spunndu-le: Sunt de acord cu tine sau Ai perfect dreptate. 3. Nu le spunei oamenilor cnd nu suntei de acord cu ei, dect dac este absolut necesar. Vei foarte mirai s constatai c asta se ntmpl extrem de rar.

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

189

4. Recunoatei cnd ai greit. De cte ori greii, spunei-o cu glas tare Am fcut o greeal, M-am nelat etc. 5. Abinei-v de la certuri. Cea mai nefericit tehnic n stabilirea unor relaii umane este cearta. Chiar dac avei dreptate, nu v certai. Nimeni nu reuete s-i impun ideile sau s-i fac prieteni prin certuri. 6. Stpnii-i pe certrei cum se cuvine. Certreii vor un singur lucru o ceart. Cea mai bun tehnic pentru a-i stpni este s refuzai s v certai cu ei. La nceput vor furioi foc, dar n nal o s-i dea seama c sunt caraghioi. Arta de a-i asculta pe ceilali Cu ct ascultai mai mult, cu att devenii mai inteligent i cu att vei mai ndrgit i v vei pricepe n arta conversaiei. Un bun asculttor este ntotdeauna n topul preferinelor celorlali, n raport cu un bun vorbitor. Asta pentru c un bun asculttor le permite ntotdeauna oamenilor s-i asculte vorbitorii preferai, adic pe ei nii. Iat cteva reguli care fac din dvs. un bun asculttor: 1. Uitai-v la persoana care vorbete. 2. Aplecai-v capul spre vorbitor i ascultai-l concentrat. 3. Punei ntrebri pentru a-i da seama c l ascultai cu atenie. 4. Nu v deprtai de subiectul vorbitorului i nu-l ntrerupei (indiferent ct de nerbdtor ai ). 5. Folosii cuvinte de adresare tu i dvs, ceea ce nseamn c schimbai centrul ateniei spre vorbitor. Vei constata c aceste reguli nu sunt nimic altceva dect o form de politee.

Arta de a-i inuena pe ceilali


Primul pas important n a-i determina pe oameni s fac exact ceea ce dorii dvs. este s descoperii ce anume i-ar putea convinge s-o fac (ce anume doresc). Cu toii suntem diferii ne plac lucruri diferite i acordm diverse valori diferitelor lucruri. Nu facei greeala de a presupune c celorlali le place

190

Psihologie managerial

ceea ce v place dvs. sau c urmresc ceea ce urmrii dvs. Descoperii ce urmresc ei i ce le place lor. Iat un exemplu de punere n practic a acestui principiu s presupunem c suntei patron i ncercai s convingei pe cineva s lucreze pentru dvs. tii deja c alte cteva companii i-au propus diverse slujbe. Aplicnd acest principiu, aai ce anume i dorete el. Dac vei descoperi c urmrete posibiliti de avansare, i vei arta cte asemenea ocazii i-ai putea oferi la rma dvs. Dac urmrete o slujb sigur, vei discuta despre asta. Dac dorete s-i aprofundeze studiile i s capete experien, abordai acest subiect. Ideea este c trebuie s descoperii ce dorete el, dup care s-i artai cum poate obine ceea ce urmrete el, fcnd ceea ce dorii dvs. Metoda de a aa ce vor ceilali presupune s-i ntrebai, s-i urmrii i s-i ascultai, plus efortul dvs. de a descoperi toate acestea.

Arta de a inuena dispoziia celorlali


Putei determina nou din zece persoane s v plac pe loc, s e curtenitoare, cooperante i prietenoase din prima clip. Iat cum: amintindu-v c de obicei primele secunde ale oricrei relaii stabilesc tonul i spiritul ei pentru totdeauna. utiliznd una din regulile de baz al comportamentului uman oamenii au tendina puternic s reacioneze similar n raport cu comportamentul celorlali. Astfel, din prima clip, din acel moment n care stabileti contactul vizual, nainte s apuci s spui ceva, sau s spargi gheaa, ZMBII-LE CT MAI SINCER. Ei vor reaciona similar v vor zmbi i vor amabili. n orice relaie uman se creeaz o atmosfer, o dispoziie, un decor. Arta dvs. este tocmai s stabilii aceast atmosfer, dispoziia i decorul. Fie dvs, e cealalt persoan trebuie s-o fac, ar nelept s stabilii totul n avantajul dvs. Una dintre trsturile tragice ale relaiilor umane este incapacitatea oamenilor de a nelege c ceea ce ofer celorlali primesc n egal msur, napoi, imediat. Dac aducei cldur n suetele oamenilor vei primi napoi acelai lucru. Dac venii cu viscolul, cu viscol v vei alege.

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

191

Arta de a-i luda pe ceilali Omul nu triete doar cu pine! tii ce bine v simii cnd vi se spune o vorb bun sau vi se face un compliment. Efectul acestora dureaz, v face o zi sau o sear mai bun. Ei bine, i ceilali reacioneaz la fel, deci spunei-le ceea ce vor s aud i o s v ndrgeasc pentru aceasta, iar dvs. o s v simii bine c le-ai spus. Fii generos n laude, dar: lauda trebuie s e sincer (dac nu e sincer nu o facei); ludai fapta, nu persoana (aceasta evit momentele jenante i confuze, este mult mai sincer, nu presupune favoritisme i ndeamn la alte fapte similare).

Arta de a-i critica pe ceilali


Cheia succesului atunci cnd criticai const n spiritul criticilor aduse. Dac nu criticai dect ca s umilii pe cineva sau ca s l punei la punct nu vei obine nimic altceva dect satisfacia c v-ai descrcat nervii, n vreme ce persoana respectiv v va purta pic pentru c nimnui nu-i place s e criticat. i totui, dac v intereseaz s obinei o aciune corectiv, putei reui multe prin spiritul dvs. critic dac vei ti cum s abordai problema. Iat cteva reguli obligatorii pentru o critic reuit: 1. Critica trebuie adus n intimitate. Nu cu uile deschise, nu ridicnd tonul i fr s mai aud i altcineva. 2. ncepei critica cu o vorb bun sau un compliment. Creai o atmosfer prieteneasc amortizai lovitura. 3. Critica trebuie s e impersonal criticai fapta, nu persoana. 4. Furnizai soluia. Atunci cnd i spunei cuiva c greete, trebuie s-i explicai cum s ndrepte lucrurile. 5. Rugai-l s coopereze nu-i dai ordine. Este un lucru de notorietate c oamenii sunt mai cooperani atunci cnd i rogi frumos dect atunci cnd le vorbeti pe un ton rstit. Ordinul categoric este ultima soluie care trebuie folosit vreodat. 6. La o greeal, o singur critic. Cea mai justicat critic este cu adevrat justicat doar o dat.

192

Psihologie managerial

7. ncheiai-v critica pe un ton prietenos. ncheiai cu expresii de genul: doar suntem prieteni, ne-am rezolvat problemele, hai s continum s lucrm mpreun i s ne ajutm reciproc. i nu ceva de genul: i s-a tras spuneala, acum poi s pleci. Aceasta este cea mai important dintre toate cele 7 reguli.

Arta de a le mulumi celorlali


Nu este sucient s i recunosctor. Trebuie s v artai recunotina fa de cei care o merit. St n rea oamenilor s-i aprecieze pe cei care tiu s-i arate recunotina. Ei rspund oferind mai mult. Dac suntei recunosctor i oamenii tiu asta, aproape ntotdeauna v vor oferi i mai mult data viitoare.

Reguli pentru a spune mulumesc: 1. Cnd spunei mulumesc spunei-o din tot suetul. Fii sincer cnd mulumii oamenilor, deoarece ei tiu cnd suntei cu adevrat recunosctor. Tot aa cum tiu cnd suntei nesincer. 2. Spunei-o clar i rspicat. Cnd mulumii cuiva, nu mormii i nu optii cuvintele. Spunei mulumesc ca i cum v-ai bucura c o spunei. 3. Uitai-v n ochii celui crui i mulumii. nseamn enorm s l priveti n ochi pe cel cruia i mulumeti. Cineva la care merit s te gndeti merit i s-l priveti n ochi. 4. Mulumii menionnd numele. Personalizai-v mulumirile menionnd numele persoanelor respective, aceasta conteaz enorm. 5. Concentrai-v asupra mulumirilor. O persoan oarecare v va mulumi pentru ceea ce pare de la sine neles n schimb un suet nobil va mulumi i pentru cel mai mic lucru.

Arta de a face o bun impresie


n mare msur, controlm prerea altora despre noi. ncepem prin a strini tuturor, iar prerea lor despre noi este n mare parte determinat de felul n care ne purtm. tiind aceasta, s-ar cuveni s ne purtm cu toii n aa fel nct s lsm o impresie bun celorlali.

Capitolul 9. Comportamentul managerului i managerierea propriului comportament

193

Omul se judec dup fapte, nu dup chip. Dac vrei s facei o impresie bun, s i respectat i admirat, trebuie s le dai s neleag c meritai s i astfel tratat. Asta este posibil n primul rnd prin felul n care v preuii singur. Fii mndru de dvs. (dar nu ncrezut), de ceea ce suntei, de ceea ce facei, de locul n care lucrai. Nu v scuzai pentru situaia dvs. n via sau pentru propria persoan. Suntei ceea ce suntei deci tratai-v cu mndrie i respect. De asemenea: 1. Fii sincer. Ferii-v de lingueli ieftine, promisiuni goale, cuvinte fr acoperire. Spunei doar lucruri n care credei. Credei n lucrurile pe care le spunei. 2. Nu i prea nerbdtor. Atunci cnd abordai oamenii, evitai s i prea nerbdtor, aceasta i face pe oameni s se ndoiasc de dvs. i s-i pun tot felul de ntrebri. Instinctiv ei devin suspicioi sau se las greu. Ascundei nerbdarea. 3. Nu ncercai s v scoatei n eviden demolndu-i pe alii. Folosii-v doar de propriile merite nu ncercai s v scoatei n eviden, prezentndu-i pe alii ntr-o lumin proast. Nu putei ajunge prea departe clcnd peste cadavre. Concentrai-v doar asupra dvs. atunci cnd scoatei n eviden meritele proprii. 4. Nu drmai pe nimeni i nimic. Dac nu putei spune ceva bun, mai bine nu spunei nimic. Orice lovitur se ntoarce ca un bumerang mpotriva dvs. i v drm. Orice lovitur scoate la iveal suetul omului. Fii abil, i blnd nu lovii.

Arta de a un vorbitor interesant


1. Trebuie s tii ce vrei s spunei. Dac nu tii exact ce vrei s spunei, mai bine nu deschidei gura. Vorbii cu autoritate i ncredere despre ceea ce tii asta nu este posibil ns dect atunci cnd tii exact ce vrei s spunei. 2. Spunei ce avei de spus i att. Nu vorbii mult, i la obiect, retrageiv nvingtor. Nu uitai c nimeni nu a fost vreodat criticat c a vorbit prea puin i dac se dorete mai mult de la dvs. vi se va spune.

194

Psihologie managerial

3. Uitai-v la oameni cnd vorbii. Importana acestei reguli este capital. Oricine merit s i se vorbeasc, merit i s e privit. De aceea, vorbitorii care citesc rareori ajung pn la suetul publicului. 4. Vorbii despre lucruri care i intereseaz pe oamenii din public. Nu este important ceea ce vrei s spunei, este important ceea ce vrea publicul s aud. 5. Nu ncercai s inei cuvntare. Nu ncercai s i orator puini reuesc. Mai bine recurgei la o discuie. Fii resc, i dvs. niv, de asta ai i venit. Spunei doar ceea ce avei de spus, ct mai resc. Respectnd aceste simple sugestii v vei mbunti considerabil conduita social i v vei pozitiva relaiile interpersonale cu ceilali.

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc

195

Capitolul

Climatul socio-psihologic n colectivele de munc

10.1. Delimitarea conceptelor: atmosfer i climat socio-psihologic 10.2. Structura climatului socio-psihologic 10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic n colectiv 10.4. Dinamica climatului moral psihologic

10.1. Delimitarea conceptelor: atmosfer i climat socio-psihologic


Este cunoscut faptul c de dispoziia oamenilor, starea lor psihologic depinde productivitatea muncii nu numai din punct de vedere cantitativ, ci i calitativ. Climatul social-psihologic favorabil este un factor hotrtor n toate sferele activitii umane. Covaleov A.G. menioneaz c, tensiunea constant, stresul, ateptarea neplcerilor pot duce la stri de iritare sau depresie care-i las amprenta asupra strii sntii persoanelor. Conictele de proporii afecteaz ntregul grup, ducnd chiar la desinarea (dezintegrarea) lui. Despre consecinele social-psihologice nefaste ale conictului i inuena lor asupra climatului colectivului n general i strii indivizilor n particular ne vorbesc i datele unor cercetri: timpul rezonanei psihologice de dup conict depete de zeci de ori (10-20 ori i mai mult) timpul manifestrii conictului. Acest fapt, dezorganizeaz activitatea n ansamblu, oamenii se abat din calea atingerii scopului, scade capacitatea de munc, ingeniozitatea i creativitatea, iar deseori, se manifest chiar printr-o deconectare general. B. D. Parghin: Muli asociaz acest termen cu cel de atmosfer sueteasc, care este starea psihic a unui grup de oameni, ce se manifest n timpul relaiilor dintre ei i n modul lor comun de conduit, i poate instabil, variabil, cu grad nalt de mobilitate. Pe cnd climatul psihologic nu reprezint doar unele schimbri situaionale n dispoziia oamenilor, ci numai trsturile constante i se caracterizeaz prin stabilitatea indicilor. C. C. Platonov menioneaz c climatul social-psihologic este *unul dintre componentele interne ale structurii grupale, *care este determinat de

196

Psihologie managerial

relaiile interpersonale, ce formeaz moralul constant al acestei grupe; *de care depinde gradul de activism n atingerea scopurilor. A. N. Lutochin spune c starea emoional sau dispoziia colectivului este principala component ce formeaz climatul psihologic. Iar prin dispoziie el subnelege rezultatul tuturor evenimentelor ce se petrec n colectiv i care se reect asupra sentimentelor sale i relaiilor din grup. B. N. Lebedev subliniaz aspectul social al climatului psihologic i menioneaz c nu orice grup este un colectiv ci doar acea fuziune (grupare) de oameni, ce se caracterizeaz prin scopuri comune, unitate de interese i activitate n comun, care posed o structur organizaional, disciplin contient i responsabilitate reciproc a ecruia fa de rezultatul muncii colectivului, unde domin relaiile de cooperare. Pe cnd C.C. Platonov denete climatul psihologic gradul strii de confort individual i grupal, condiionat de inuena mediului zic i social i care la rndul su condiioneaz calitatea activitii individuale i n grup. Iar climatul moral-psihologic este un gen al climatului psihologic condiionat de componentele morale ale relaiilor dintre oameni (norme, valori) i care condiioneaz la rndul su att aceste relaii, ct i dispoziia colectivului. Pentru a nelege mai bine acest concept Mansurov delimiteaz 6 componente ale climatului moral-psihologic: 1. condiii materiale (care pot crea nemulumiri n colectiv, dac nu sunt egale); 2. conduit identic n condiii identice (crearea condiiilor similare); 3. unitate de idei (valori, idealuri); 4. interrelaii morale (ce se bazeaz pe un cod moral); 5. relaii pe vertical (stilul i metodele de conducere) i pe orizontal (ntre membrii colectivului); 6. lucrri de interes obtesc (educarea unor relaii optime n colectiv). G. Litwin, R. Stringer evideniaz 3 trebuine primordiale ale personalitii: 1. succes, realizare (n raport cu anumite standarde); 2. putere (tendina de a inuena comportamentul altora); 3. aliere la grup.y

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc

197

Una dintre ele este apreciat mai mult de ctre organizaie i n corespundere cu aceasta difer i specicul climatului psihologic, care la rndul su inueneaz conduita membrilor colectivului i rezultatele activitii lor. Aceste efecte se reect pn la urm n relaiile de munc. Climatul social-psihologic are urmtoarele caracteristici specice: n primul rnd este una din faetele vieii cotidiene a oamenilor; n al doilea rnd este diferit n diferite colective; n al treilea rnd inueneaz n mod diferit membrii colectivului; i n al patrulea rnd inuena lui are urmri asupra strii psihologice a oamenilor. Climatul social-psihologic posed dinamic, condiionat n primul rnd de determinantele externe (condiiile material-tehnice i organizaionale) i n al doilea rnd de reectarea acestor interrelaii (adic determinanta intern, subiectiv). Lebedev B. N. de asemenea face referire la: Factori obiectivi: I tipul de activitate, caracterul i condiiile muncii. Un moment important aici este alegerea profesiei sau orientarea profesional i anume gradul de satisfacie sau insatisfacie de la munc. II organizarea activitii de munc i factorul economic, adic trebuie s existe att condiii bune de munc, ct i stimulare material difereniat. III stimularea activitii colectivului, adic motivaia oamenilor, n special trebuie s se stimuleze tendina omului de a-i compara rezultatele sale cu ale altor oameni (concurena i competiia sporesc productivitatea muncii). n afar de aceasta trebuie s se mbine stimularea material i moral pentru a spori iniiativa i creativitatea oamenilor. Factori subiectivi: I structura, componena colectivului. Din experiena i cercetrile sociologice reiese c structura optimal a colectivului este cea combinat (oameni de diferite sexe, vrst, de diferit calicare, cu diferite experiene i cunotine). ns, innd cont de aspectul muncii

198

Psihologie managerial

(coninutul ei) exist colective unde e mai binevenit uniformitatea (sudori, mineri, croitorese). Un aspect important aici ar gradul de utilizare a potenialului uman i anume n ce msur cunotinele acumulate sunt folosite corespunztor (drept exemplu pot servi absolvenii instituiilor de nvmnt superior care nu activeaz n domeniul su. Acest fenomen este foarte rspndit la noi, mai ales n prezent). Jurnalistul rus A. Agranovschi meniona n acest sens: Atunci cnd cunotinele acumulate de om nu lucreaz putem vorbi despre un capital ngropat. Cnd posibilitile i talentul rmn nedescoperite, aceasta este o mare pierdere pentru societate, cu mult mai mare dect utilajul care staioneaz. Am putea vorbi aici i de caracteristica cantitativ a colectivului: sub conducerea unui manager trebuie s e nu mai mult de 15 oameni. II compatibilitatea dintre membrii colectivului (inuena particularitilor individuale) Exist cteva tipuri de compatibilitate: ziologic necesar n munc unde se cere for zic, rapiditatea micrilor, rezisten, ndemnare, iscusin, dibcie. psihologic n munc ce necesit rapiditatea reaciilor, ateniei, sincronizarea micrilor, precizie, coordonare, dibcie n aciuni. Compatibilitatea psihologic nu trebuie neleas ca o asemnare ntre oameni, ci mai degrab complementaritate de caractere, temperamente, caliti emoional-volitive. Ele nu exist separat s-ar putea vorbi despre o compatibilitate psihoziologic. social un nivel superior, ce presupune unitatea orientrilor, intereselor, aprecierilor, valorilor (morale, spirituale, politice), concepiilor, opiniilor. III interrelaiile existente n colectiv oamenii se supun unor anumite norme n grup. Trebuie s inem cont de apariia grupelor neformale n colectiv, de caracterul lor (pozitiv sau negativ), mecanismul lor de funcionare. Liderii neformali pot : profesionali, recunoscui pentru experiena sa; intelectuali, recunoscui pentru cunotine;

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc

199

emoionali-volitivi, recunoscui pentru iniiativ, umor etc. Ideal ar ca liderul neformal s coincid cu cel ocial. Atunci cnd msurile luate (convorbiri, ncercri de a-l convinge etc.) pentru neutralizarea inuenei liderului neformal nu se soldeaz cu succes, conductorul poate folosi i alte mijloace, ncepnd cu opinia public i exercitarea inuenei, pn la transferarea ntr-un alt colectiv, unde acesta din start nu poate deveni lider. Conducerea factor primordial n formarea climatului moral-psihologic al colectivului. S-a constatat experimental c managerii care se orienteaz la factorul uman obin rezultate mai bune, n comparaie cu cei care atrag atenia doar asupra laturilor economice, tehnice etc. La acest factor se refer i Parghin B.D., menionnd c conducerea joac un rol deosebit printre ceilali factori de formare a climatului social-psihologic i anume relaiile dintre conducere i subalterni, funciile ndeplinite de manager. Inuena stimulatoare a managerului este un indice al ecacitii muncii sale. De el, dup cum specic i M.A. Suslov, n mare msur depinde crearea unei atmosfere ce permite dezvoltarea potenialului, stimularea activismului. Dup Lebedev, formarea climatului moral-psihologic depinde de personalitatea i autoritatea conductorului, de capacitatea de inuen asupra oamenilor prin exemplul propriu cu ajutorul mecanismelor de contaminare, sugestie, convingere i imitare. Deci, ce caliti trebuie s posede un conductor pentru a cultiva un climat moral-psihologic sntos n colectiv? Desigur, ecare colectiv i are cerinele sale fa de personalitatea conductorului n dependen de caracterul muncii i coninutul ei. ns, se pot evidenia 4 grupe principale de caliti necesare: a) caliti ce caracterizeaz orientarea valoric i moral a personalitii conductorului, capacitatea de a inuena asupra oamenilor, i anume de a crea n colectiv o ambian de responsabilitate, exigen reciproc ct i stim reciproc, perseveren i creativitate n atingerea scopului. i n afar de acestea, capacitatea de a analiza i evalua just rezultatele muncii proprii, atitudinea corect fa de greelile proprii i critic; b) capaciti organizatorice; c) competen, cunotine ample (s e la curent cu inovaiile);

200

Psihologie managerial

d) caliti moral-psihologice: empatie, tact, stim, amabilitate, modestie, perseveren, reinere, corectitudine, bunvoin etc.) n urma chestionrii angajailor unei organizaii (experiment) s-a constatat c este dicil de lucrat cu un ef caracterizat drept nervos, neechilibrat, dur, suspicios i arogant chiar dac el este un bun specialist. Un alt experiment a demonstrat c conductorul schimbndu-i doar atitudinea fa de un subaltern a obinut o mai mare productivitate a muncii cu 15% fa de colegul su n decurs de o lun (adresare pe nume, interes fa de starea sntii, familiei, consultarea n legtur cu unele probleme de lucru).

10.2. Structura climatului socio-psihologic


Panferov V. N. meniona c structura climatului social-psihologic este determinat de sistemul relaiilor formate n colectiv ntre membrii si, ce poate caracterizat prin urmtoarele elemente: 1. relaii sociale (colective), adic caracterul social al relaiei dintre oameni, din care fac parte: relaiile de producie, economice, politice, de drept, etice, estetice, care sunt strns legate de urmtoarea grup, ns prezint o sfer mai larg. 2. interrelaiile dintre oameni (cooperare, concuren, compatibilitate, prietenie, nelegere etc.), ct i prin calitile de personalitate de care depinde specicul comunicrii n colectiv (comunicabilitate, reinere, timiditate, re nchis, indepeden, principialitate, dreptate .a.). De aceea climatul social-psihologic al colectivului este analizat n cercetrile tiinice din 2 perspective: I drept produs (rezultat) al relaiilor obiectual-practice ce se formeaz n cadrul activitii comune i II ca o condiie a ecienei ei, adic un sistem de factori social-psihologici, ce inueneaz asupra ecacitii muncii, ns aceste aspecte nu se exclud reciproc. n I caz se pune accent pe dependena climatului social-psihologic de condiiile material organizaionale, iar n al II caz se subliniaz aciunea (inuena) climatului social-psihologic asupra funcionrii personalitii n colectiv.

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc

201

Coninutul i formele relaiilor interpersonale caracterizeaz mai evident climatul social-psihologic. Ele se reect n efectele grupale i calitile personalitii. Relaiile interpersonale ca forme de manifestare a climatului social-psihologic servesc drept indice al maturitii colectivului. Interrelaiile prezint un sistem complex, ce se manifest prin diferite forme de relaii dintre oameni. Totalitatea relaiilor preponderente din colectiv formeaz structura climatului social-psihologic (exemplu: conlucrareconcuren, simpatie-antipatie, conformism-non-conformism .a.)

10.3. Formele de manifestare a climatului socio-psihologic n colectiv


Climatul social-psihologic se formeaz n procesul activitii n comun al oamenilor i se manifest n conduit, n reaciile voluntare i involuntare a unuia fa de altul, n modurile de comunicare. Climatul social-psihologic este rezultatul reectrii condiiilor materiale, organizaionale i psihologice. Nivelul conlucrrii n munc demonstreaz o repartizare raional a muncii ntre membrii colectivului, conform verigilor tehnologice a procesului de producie. Dezvoltarea insucient a acestui fenomen creeaz conicte de producie i conicte interpersonale, *care prezint o alt form de manifestare a climatului social-psihologic. Nivelul conictogen n colectiv depinde de gradul de nelegere reciproc ntre angajai n ceea ce privete activitatea n comun. Se are n vedere acceptarea i susinerea opiniilor, poziiilor altor oameni referitor la obiectul muncii, prezena scopurilor i modurilor de realizare unice, ceea ce orienteaz efortul colectivului n aceeai direcie. Divergenele ngreuneaz coordonarea activitii, duc la destabilizarea relaiilor din colectiv i denaturarea climatului social-psihologic. Coeziunea caracterizeaz unitatea existent n colectiv i capacitatea de a se opune, dac este necesar, inuenelor externe. Coeziunea exprim tendina de a urma fr echivoc scopurile activitii ntregului colectiv. Alterarea condiiilor de munc poate crea probleme noi ce duc la dezorganizarea grupului, aciunilor sale i respectiv la nrutirea relaiilor, ce se transpun nefavorabil asupra climatului social-psihologic. Coeziunea

202

Psihologie managerial

colectivului crete odat cu atingerea compatibilitii psihologice dintre membrii grupului (montaje, opinii, motive, trebuine, interese, capaciti, cunotine, experien, caractere, voin, sentimente, atitudini .a.). Formele de comunicare, n dependen de cele care prevaleaz ordine sau rugmini, propuneri sau ntrebri, sfaturi caracterizeaz specicul climatului social-psihologic n colectiv. Studiind legturile comunicative, numrul, direcionarea (orientarea) contactelor, sau coninutul lor ne putem crea o impresie despre starea real a climatului social-psihologic. Dezvoltarea unor relaii defectuoase ntre angajai duce treptat la izolarea unor subieci, reducerea numrului contactelor, prevalarea legturilor intermediate asupra celor directe, reducerea legturilor comunicative pn la cele formale strict necesare, reinerea informaiei, deciene de feedback (legtur invers) n procesul muncii. Astfel legturile de comunicare n colectiv de asemenea sunt nite forme empirice de manifestare a strii climatului social-psihologic. Starea psihologic a personalului se reect n dispoziia colectivului, care prin intermediul imitrii, contaminrii, convingerii, sugestiei, se rsfrnge asupra tuturor oamenilor i ind mai apoi interiorizat creeaz un fon psihologic specic. Opinia public a colectivului exprim atitudinea lui n forma acceptrii sau dezaprobrii, dorinei sau cerinei fa de un individ n parte sau fa de grupul de oameni, referitor la problemele ce afecteaz interesele colectivului i societii n general. Opinia public, ns, nu nseamn atenuarea contradiciilor existente, ignorarea sau muamalizarea lor, ci se bazeaz pe experiena membrilor grupului i nu prezint doar suma opiniilor individuale. Opinia public reprezint inuena moral-psihologic a colectivului asupra unor indivizi n parte sau asupra unui grup de oameni n situaiile de nclcare a normelor stabilite; mai este i un factor de recunoatere, apreciere a unor membri ai colectivului, cu condiia ca aceste aprecieri s e veridice, impariale, corecte. Opinia public integreaz funciile educative ale colectivului. Gradul de organizare a colectivului, existena tradiiilor, normelor i principiilor de comportare determin ecacitatea inuenei moral-psihologice prin intermediul opiniei publice. Deci studierea climatului moralpsihologic prevede mai nti studierea opiniei publice a colectivului fa de munc desfurat, fa de colegi, fa de conducere.

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc

203

10.4. Dinamica climatului moral psihologic


Starea anumitor parametri ai climatului social-psihologic nu ntotdeauna este satisfctoare, ns pe msura dezvoltrii colectivului i perfecionrii lucrului educativ efectuat, climatul sau anumite caracteristici ale lui se pot mbunti. Totodat trebuie de stabilit real, pe de o parte, n ce msur climatul rspunde cerinelor societii, iar pe de alt parte ct de corect opiniile membrilor colectivului reect nivelul corespunderii climatului acestor cerine. Dinamica grupului poate o precondiie a dinamicii climatului socialpsihologic. Procesele fundamentale ale dinamicii grupului ce inueneaz asupra dinamicii climatului social-psihologic sunt: 1. procesul de formare a grupelor mici, inclusiv modurile de formare, mecanismele de inuen grupal asupra individului, dezvoltarea coeziunii grupale, acceptarea de ctre membrii ei a normelor vieii n grup, aderarea personalitii la grup; 2. calitile de lider, adic manifestarea simpatiilor i antipatiilor n relaiile interpersonale din grup, ceea ce presupune aciunea mecanismelor de dominare i supunere, diferite stiluri de inuen a unor membri ai grupei asupra altora; 3. conducerea, adic manifestarea relaiilor ociale n grup n corespundere cu ierarhia funcional, ceea ce presupune prezena la conductor a unor caliti de afacere i de personalitate, ce permit o activitate ecient din punct de vedere a funciilor de baz; 4. acceptarea soluiilor grupului, incluznd modurile de stimulare i activizare a capacitii de gndire a grupului, modurile i formele de includere a personalitii n procesul de formare a soluiei n cadrul grupului, formele i oformarea rezultatelor discuiilor din grup; 5. procesele de transformare a grupului n colectiv, ce presupune aciunea principiilor colectiviste, prezena scopului comun, satisfacia att de la rezultatele muncii personale, ct i colective, tendina de a obine performane nalte, inuena educativ i psihologic pozitiv a membrilor colectivului unul asupra altuia; 6. realizarea activitii n grup, incluznd metodele i modurile de ridicare a ecienei i de asemenea dependena ei (ecienei) de coe-

204

Psihologie managerial

ziunea grupului, stilul de conducere, particularitile de luare a deciziilor, relaiile interpersonale, activismul social i n munc, stadiile dezvoltrii grupului. Procesele dinamicii grupale se reect n contiina i conduita oamenilor i determin asemenea forme de manifestare a climatului social-psihologic ca relaiile reciproce, dispoziia membrilor colectivului, atitudinea fa de munc, randamentul nalt n munc, circulaia opiniilor etc. ns fenomenele dinamicii grupului nu reect ntreg coninutul climatului social-psihologic al colectivului, este important de studiat opiniile i aprecierile membrilor colectivului.

Dinamica dispoziiei n colectiv


Dispoziia este mai mult sau mai puin o stare emoional longitudinal (de durat), ce coloreaz activitatea omului. Dispoziia reprezint un indice emoional situativ al climatului social-psihologic. (n urma unei cercetri dup metodica lui Lutochin A.N. lucrtorii alegeau dintre culorile: rou entuziasmat, ncrat (3 puncte la prelucrare), oranj ncntat, bucuroas (2), galben luminoas, plcut (1), verde linitit, calm (0), albastru nesatisfctoare, trist (-1), violet ncordat (- 2), negru apatie, incapacitatea de munc (-3) i gri greu de denit ). Astfel s-a constatat c decienele n organizarea tehnologic se rsfrng negativ asupra dispoziiei, mai profund sunt retrite conictele interpersonale, lucrrile suplimentare neplanicate, ct i activitile ru organizate. O cretere a dispoziiei s-a observat n ziua primirii salariului, n rest dispoziia era relativ constant att la nceputul, ct i la sfritul zilei de munc. Dispoziia mai este inuenat de urmtorii factori: gradul de ocupare (optim); conducerea adecvat a proceselor muncii; starea sntii muncitorilor; disciplina; relaiile din colectiv. innd cont de ei se poate organiza o program de aciuni orientat spre lichidarea condiiilor traumatizante.

Capitolul 10. Climatul socio-psihologic n colectivele de munc

205

Dinamica opiniilor n colectiv


Pe baza concordanei ntre opiniile individuale, colective i sociale ce funcioneaz n grup se poate vorbi despre nivelul coeziunii colectivului, indice fundamental al climatului social-psihologic. n dinamica opiniilor individuale opinia social servete drept criteriu extern de apreciere a evenimentelor, joac rolul montajului social-psihologic asupra opiniei publice. Opinia colectiv asimileaz n sine opiniile individuale a majoritii pe baza discutrii problemei i exprim poziia colectivului n ceea ce privete relaiile cu alte colective i societatea. Opiniile individual-grupale caracterizeaz microstructura opiniilor individuale din colectiv, dezvluind astfel dinamica relaiilor din interiorul colectivului, care la rndul su caracterizeaz stadiile lui de dezvoltare, maturitatea lui ca comunitate social-psihologic. innd cont de aceste particulariti, ct i respectnd principiile elucidate n celelalte capitole se poate alctui i implementa un program de optimizare a climatului psihologic din colectivul condus.

206

Psihologie managerial

Capitolul

XI

Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial

11.1. Cum funcioneaz argumentarea i ce nseamn persuasiune? 11.2. Factorii ce condiioneaz aciunea persuasiv 11.3. Metode de argumentare 11.4. Reguli de argumentare

11.1. Cum funcioneaz argumentarea i ce nseamn persuasiune?


n activitatea sa cotidian managerul este pus n situaia de a convinge pe cineva (angajai, superiori, parteneri, clieni, concureni, sindicate etc.), deci necesit formarea unor abliti specice de persuasiune, pe care le vom descrie n cele ce urmeaz. n celebra sa Rethorike, Aristotel dezvolt un model universal al argumentaiei i persuasiunii. Conform acestuia, discursul acioneaz pe trei niveluri relativ distincte ale personalitii umane: 1. Latura subiectiv a inei umane, cu ncrctura sa afectiv, emoional, hormonal i instinctual (pathos). Aceast abordare apeleaz la sentimente, entuziasm i afecte, se bazeaz mai mult pe raportul psihologic i implic limbajul nonverbal (postura, privirea, mimica, vocea, tonul, ritmul vorbirii, al respiraiei, sunt mai importante dect vorbirea). Interlocutorii instinctuali i afectivi sunt uor de convins prin aceast abordare. 2. Componenta obiectiv, logic, raional (logos). 3. Conduitele morale, valorile culturale dobndite prin educaie, tradiiile, credinele i obiceiurile, devenite norme. Argumentele care conving la acest nivel angajeaz contiina moral a interlocutorului: etica cretin, echitatea, patriotismul etc. (ethos). Logica discursului nu este totul, argumentaia se construiete doar parial pe logic i raionalitate. Efectele speciale cer abordri emoionale. Argumentaia pragmatic este genul de abordare cotidian. A argumenta ecace nseamn a opera simultan cu toate cele 3 nivele. Nici logica

Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial

207

tiinic, nici sentimentalismul lacrimogen i nici recursul la moral nu sunt suciente, singure i independente unele de altele. Argumentele puternice au cte ceva din toate aceste trei dimensiuni umane. Argumentaia este un discurs alctuit din cuvinte, concepte, idei i judeci. Este cu att mai ecient cu ct este mai sincer, mai realist i mai solid. Demonstraia, chiar dac se confund cu argumentaia, reprezint procesul de administrare a probelor. Rolul su este susinerea argumentaiei logice, n plan material i senzorial, prin fapte concrete, cazuri, cifre, imagini, sunete, fotograi, mostre, articole din pres, publicaii de specialitate, alte probe materiale, statistici, martori etc. Demonstraia angajeaz afectiv, la nivelul senzorial i, de regul, urmeaz dup argumentaie. O demonstraie de 2-3 minute convinge ct ceasuri lungi de vorbe. Diferite persoane vor reaciona diferit la argumente identice, ecare dup percepia sa subiectiv, educaia, cultura, sensibilitatea i stilul su profesional. Alegerea argumentelor i stabilirea ordinii n care sunt prezentate depind de factori conjuncturali: personalitatea negociatorilor, locul, ambiana, obiectul negocierilor, strategia, tactica etc. Ordinea n care sunt puse la btaie argumentele i atuurile poate avea o importan considerabil. Primul argument trebuie s e tare, s aib ncrctur afectiv i s reprezinte un avantaj clar pentru cellalt. Finalul, de asemenea, trebuie s e marcat de un argument forte.

Denirea persuasiunii
Prin persuasiune nelegem arta sau puterea de a convinge pe cineva, folosind argumente logice sau afective, s fac un anumit lucru, s adopte o anumit conduit. Orice om va putea persuasiv n relaiile cu ceilali, dac va dovedi capacitatea profesional i moral, precum i talentul de a transmite cuiva, de a implanta n mintea i suetul acestuia, reprezentri, idei, principii, judeci de valoare, sentimente pozitive care s-i motiveze i s-i cluzeasc gndurile, faptele i tririle interioare. Persuasiunea este aciunea prin care autorul de mesaj pledeaz pentru o idee sau o tez, ncercnd s acrediteze o opinie. Operaiunea nu conine o intenie negativ, nu are nimic reprobabil n sine, dovad ind chiar actul justiiei, care recunoate i include n structura sa pledoaria, adic ncercarea de a pune n lumin, prin argumentaii, faptele ce susin un punct de

208

Psihologie managerial

vedere. Un alt exemplu de aciune persuasiv este campania electoral, prin care un candidat, ajutat de o echip, se strduiete s conving opinia public asupra avantajelor programului i persoanei sale. Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de convingere se folosesc tactici de persuasiune, bazate pe inuene pozitive sau negative n caz de necesitate. Din categoria tacticilor de persuasiune cu inuen pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile i recompensele. A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o promisiune (exemplu: Peste un timp, dac vei benecia de serviciile noastre, vei obine i anumite privilegii). Recomandrile adesea iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al partenerului. (exemplu: Putei ncerca i n alte clinici, dar n problema dvs. noi suntem cei mai experimentai). Recompensa este o concesie la schimb (exemplu: Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la dou procente din pre). n categoria tacticilor de persuasiune cu inuen negativ se regsesc avertismentul (exemplu: Dac nu ajungem la un acord satisfctor noi putem contacta n mod direct productorul de utilaj sau pe altcineva), ameninarea (exemplu: n caz c ntrziai livrrile, voi nevoit s gsesc alt furnizor) i represaliile (exemplu: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru care suspendm temporar negocierile). Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Este implicat i limbajul trupului care poate spune mai mult i mai repede dect cuvintele i exercit o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gestica, mbrcmintea, aspectul exterior etc.

Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial

209

11.2. Factorii ce condiioneaz aciunea persuasiv


Factorii psihologici
Temperamentul Persoanele cu temperament sanguin se adapteaz rapid la cerine noi de comportament, sunt ndrznei, fermi, rapizi n luarea deciziei, dar nu prea accept sugestiile altora. Flegmaticii sunt mai rezervai, nu-i manifest vdit opiniile i scopurile, chibzuiesc mult pn iau o decizie, sunt foarte rbdtori, deci trebuie ascultai cu atenie i sftuii colegial, ind receptivi la sugestii, mai ales cnd sunt fcute cu calm i siguran. Colericii sunt mobili, pot deveni impulsivi, trebuie s cunoatem c ei suport greu contrazicerile i sugestiile. Acestor persoane li se va explica detaliat situaia, iar sugestiile li se vor oferi doar la cerere. Persoanele cu temperament melancolic manifest o foarte mare sensibilitate, sunt linitii, calmi, dar nehotri, ezit n exprimarea opiniilor i inteniilor. Este obligatoriu ca intervenia s e delicat i plin de tact. n caz contrar, ca msur de aprare, recurg la respingerea aciunii persuasive, orict de insisteni am . Caracterul Persoanele dicile, care se hotrsc cu greu i care, de regul, resping argumentele, nu trebuie contrazise, iar prerile trebuie ascultate cu foarte mult rbdare. Atottiutorul este tipul care se consider competent n toate domeniile i arde de nerbdare s fac dovada acestei competene. Aici se impune o strategie persuasiv din care s rezulte acordul ferm cu opiniile sale, ns persoana respectiv va orientat spre un comportament social constructiv. Nehotrtul chibzuiete ndelung pn s accepte o idee, un sfat, o nou cerin sau norm, este foarte atent la modul de argumentare folosit. Cu asemenea oameni se va insista ndeosebi asupra valorii sociale i individuale a comportamentului i nu asupra obligativitii lui. Indivizii cu comportament impulsiv iau decizii comportamentale n mod subit, fr a gndi prea mult, ind impulsionai de aspectul de noutate. Ei nu trebuie contrazii i vor tratai cu nee i respect deplin.

210

Psihologie managerial

n sfrit, entuziatii sunt oameni care se impresioneaz puternic n faa noilor cerine. Trebuie s ne alturm acestui entuziasm, apoi vom cuta s transformm comportamentul acestuia ntr-unul corect i de durat.

Factorii demograci
Vrsta Adolescenii sunt o categorie de persoane care doresc s-i evidenieze personalitatea, dar care continu i unele caracteristici proprii copiilor. n aciunile persuasive asupra lor, se va aciona cu mult seriozitate, cutnd s nu-i jignim, acordnd atenie personalitii lor n formare. Adulii sunt persoane mature care, de obicei, au un comportament constant, ce poate prevzut. Au experien de via, capacitate de decizie i sunt n cunotin de cauz. n raport cu ei, se va manifesta atenie, respect, dar i fermitate. Se va pune accent pe argumente logice, dar nu se vor neglija nici cele afective. Btrnii prezint un ataament puternic fa de normele tradiionale, manifest o anumit rezisten la schimbare, sunt mai leni, sunt dornici s e utili. n aciunile persuasive asupra acestei categorii se va manifesta mult nelegere i rbdare, acordnd atenie dorinelor personale. Sexul i pune amprenta asupra conduitei oamenilor n mod pronunat. Se poate vorbi despre un comportament feminin i unul masculin. Femeile sunt mai sensibile, mai inuenabile i manifest curiozitate pentru nou, sunt mai grijulii cu cei din jur. Totodat, sunt mai exigente n raport cu modul de a al celui care ncearc s le conving cu stilul vorbirii acestuia, mai pretenioase i mai atente la comportarea civilizat. n aciunile persuasive fa de aceast categorie demograc, se va manifesta mult atenie i delicatee, mult pruden, evitnd contrazicerile ocante. Brbaii, de regul, sunt mai puin receptivi la recomandrile primite, chiar dac sunt siguri c cellalt are dreptate. Sunt foarte ncrezui n forele proprii, prefer discuiile care nu i pun n inferioritate. Apreciaz, n special, argumentele logice, dar n anumite situaii i pe cele afective. Este indicat ca n aciunile persuasive s se evite poziia de sftuitor i s se adopte o atitudine respectuoas fa de priceperea i sigurana acestora, ncrederea n judecata lor.

Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial

211

Ocupaia persoanelor ntre personalitatea individului i profesiunea sa exist o legtur care merge pn la identicare. Se poate spune c profesiunea determin, n anumite limite, modul de a al omului n raport cu cerinele i normele comportamentale. Astfel, profesiunile intelectuale vor crea un om mai receptiv la argumentele raionale, cele care necesit un efort zic mai mare vor forma o personalitate mai receptiv la argumentele economice i de dreptate social, persoanele care desfoar activiti n domeniul artei i culturii vor mai receptive la argumentele morale etc. Acest factor demograc impune o selecie grijulie a mijloacelor ce vor utilizate n aciunile persuasive.

Factori conjuncturali
Comportamentul oamenilor exprim o realitate psihologic individual, care se a simultan n dependen att de lumea extern, ct i de lumea intern, n funcie de modul n care se mbin situaia concret pe de o parte, cu atitudinea, motivul i scopul persoanei, pe de alt parte. Factorii conjuncturali pot deci externi, interni sau micti. mprejurrile i situaiile de via specice determin anumite comportamente tipice, cum ar : omul hotrt i cel nehotrt, mulumit nemulumit, grbit cel care dispune ntotdeauna de timp, vorbreul taciturnul, suspiciosul indiferentul etc. Aat n faa unor astfel de cazuri, persoana care desfoar aciunea persuasiv va dovedi mult atenie fa de oameni, pentru a-i putea cunoate mai bine i a n msur s apeleze la mijloace persuasive. Dovada reuitei n aciunea persuasiv va acceptarea contient, de ctre subiectul uman supus acesteia, a punctului de vedere, a ideilor, tezelor, armaiilor sau negaiilor, a recomandrilor, sfaturilor i prerilor celui care desfoar aciunea persuasiv.

11.3. Metode de argumentare


Argumente cu caracter pozitiv Explicaia este o form de argumentare foarte simpl i const n expunerea clar a faptelor, cu scopul de a le face nelese partenerului de

212

Psihologie managerial

dialog. Se tie c nelegerea este o condiie esenial pentru realizarea convingerii. Explicaia se poate realiza prin mai multe procedee, cum sunt: naraiunea, descrierea, organizarea topic, clasicarea, comparaia. Naraiunea este o form de explicaie ce const n prezentarea, povestirea cronologic a evenimentelor; presupune mult imaginaie, prezen de spirit, indiscutabil o bun cunoatere a fenomenului, faptei sau evenimentului aat n discuie. Descrierea presupune prezentarea unor aspecte i caracteristici ale unui eveniment, spre a-l face mai reprezentativ, mai credibil pentru cel pe care vrem s-l convingem (exemplu: pledoaria). Organizarea topic const n abordarea fenomenului pe pri, pe segmente, prin ordonarea propriei gndiri, dar urmrind de fapt organizarea gndirii celui cu care dialogm, a celui pe care dorim s-l convingem. Evident, se vor alege acele secvene care ar putea trezi cel mai mare grad de interes din partea interlocutorului. Clasicarea este un procedeu mai riguros i mai pretenios, care cere ordonarea faptelor, a secvenelor n conformitate cu criterii stabilite dinainte, dar cu care este de acord i partenerul de dialog. Comparaia pune n eviden asemnrile i deosebirile dintre fapte, cu scopul de a uura cunoaterea, nelegerea i, pe baza lor, formarea convingerilor. Se face apel la acele fapte care sunt acceptate de interlocutor. Analogia este ntemeiat pe raionamentul analogic. Ea poate direct (literal) i indirect (simbolic, metaforic). Inducia parcurgerea de ctre gndire a drumului de la singular la plural, de la particular la general. Subiectul persuasiv care va folosi acest procedeu va trebui s recurg la numeroase exemple, pentru a ntemeia concluzii cu valoare de adevr, credibile pentru public. Deducia presupune calea invers de la general la particular, de la abstract la concret. Ipoteza angajeaz gndirea i imaginaia n formarea presupunerii care pare a avea anse de a duce la o concluzie pertinent. Acest mijloc contribuie la lrgirea cadrului discuiei, oferind largi posibiliti de a aduce n discuie puncte de vedere originale. Alternativa este un mijloc ecient de convingere, ce presupune libertatea de a prezenta interlocutorului mai multe variante pentru a-l determina s aleag.

Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial

213

Dilema ofer posibilitatea de a alege din dou variante posibile, ecare din ele posed avantaje i dezavantaje (cel mai des dezavantajele sunt mai numeroase). Alegerea variantei de ctre interlocutor se face sub presiunea situaiei i a timpului. Paradoxul const, n esen, ntr-un enun contradictoriu, dar demonstrabil; ofer multe posibiliti subtile, care permit aarea unui adevr, att n mod direct, ct i indirect. Demonstraia implic folosirea exemplelor. Reducerea la absurd ne oblig s rememorm raporturile dintre propoziiile categorice de contrarietate, contradicie. Const n argumentarea adevrului unei teze prin demonstrarea faptului c acceptarea tezei contradictorii duce la consecine absurde. Acest tip de argument este ntemeiat pe legea terului exclus, potrivit creia un enun este acceptat ntr-un discurs sau respins, alt posibilitate neexistnd. Desigur, recurgerea la unul sau altul din mijloacele de a argumenta aciunile persuasive este condiionat att de priceperea, de gradul de instruire a subiectului respectiv, de contextul dialogului sau a faptelor, ct i de gradul de cultur al celui cu care dialogm.

Argumentele cu caracter negativ Acestea nu se vor considera ca ind argumente propriu-zise, ci mai degrab mijloace de a constrnge individul, auditoriul, n scopul de a accepta punctul de vedere, dei cel asupra cruia exercitm aciunea persuasiv nu dorete s-l accepte. La aceast categorie de argument apeleaz, de obicei, persoanele investite cu autoritate, care duc lips de competen necesar rolului ori sarcinii pe care o au de ndeplinit. Aceste procedee sunt ineciente pentru aciunea de inuenare pozitiv. Utilizarea ca argument a propriei poziii, funcii ori situaii ierarhice; Apelul la autoritate; Apelul la personalitate, la persoanele recunoscute ca ind competente i cu putere; Asocierea unei idei cu o persoan presupune respingerea unei teze doar pentru faptul c aparine unei anumite persoane. Dac ideea ar susinut de altcineva, teza ar acceptat; Ameninarea sub diferite forme (chiar dac mbrac o form elegant, cum este aluzia, are aceleai efecte duntoare ca i ameninarea brutal).

214

Psihologie managerial

Insulta este folosit de o persoan aat n stare de nervozitate i care nu are posibilitatea intelectual de a gsi alte argumente. Are un caracter deosebit de nociv, mai ales n cazul insultei n public; Tonul ridicat este utilizat n cazul n care cellalt ne nvinge pe calea discuiilor. Constituie o reacie de aprare la care se recurge n mod incontient, dar practic se transform ntr-un contraargument favorabil partenerului la discuie. Reducerea la tcere este folosit de persoanele pentru care au valabilitate numai argumentele proprii, cele ale interlocutorilor neind admise din principiu, nici mcar ascultate formal. Trebuie evitat folosirea lor n practica persuasiv.

11.4. Reguli de argumentare


Zece reguli de aur ale argumentaiei i persuasiunii
Regula 1: CMBA Stabilete Cea Mai Bun Alternativ nainte de nceputul negocierilor! Presupune identicarea precis a CMBA la eecul negocierilor, n cazul cnd nu ar exista posibilitatea unui acord mai bun. Sub nivelul CMBA, acordul negociat va nesatisfctor. CMBA permite compararea i analiza nivelului atins, pentru orientarea de mai departe a strategiei (s renun sau s mai forez nota). Un CMBA bun te oblig s negociezi bine sau deloc (nu trebuie s e nici prea slab, nici ridicat). Regula 2: Nevoile clientului Argumentaia ncepe cu nevoia cea mai important a clientului. Se focalizeaz pe ea. Descoperirea nevoilor i problemelor clientului este cea mai serioas sarcin a negociatorului. O bun cunoatere se bazeaz pe acumularea informaiilor, ns clienilor nu le place s discute despre dicultile care-i fac vulnerabili. O tehnic util este de genul: 1. ntreab! 2. Laud i asigur! 3. Roag! (exemplu: 1. Pot conta pe amabilitatea dvs. n completarea rapid a unui chestionar? 2. Mi-am dat seama c suntei un om sincer i constructiv.

Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial

215

Rspunsurile sunt opionale, dar precizia lor ne ajut s gsim soluii bune intereselor dvs. n ce v privete, chestionarul nu atrage nici o obligaie. Rspuns probabil: Da, s-ar putea. 3. Mulumesc pentru cooperare! Atunci, v rog s rspundei la urmtoarea ntrebare ...). ntrebrile au rolul de a elucida aspecte precum: tipul de nevoi i probleme, urgena rezolvrii lor, momentul i locul apariiei lor, persoana care ia decizia, persoanele care o pot inuena, bugetul disponibil, posibilitile de nanare etc.

Regula 3: Avantajele clientului Fii ferm convins c clientul are de ctigat din afacerea cu tine! Identic i prezint-i avantajele! Lipsa acestei convingeri personale i profesionale micoreaz radical capacitatea de argumentare i convingere. Nu poi negocia convingtor cu parteneri care nu obin avantaje de la tine. Vei obine ceea ce vrei de la ei, dac vor obine ceea ce vor de la tine. A negocia n termeni de avantaje este cel mai productiv mod de a convinge. Argument = Caracteristici + Avantaje (exemplu: Aceast imprimant folosete tehnologia laser, deci este foarte rapid). Regula 4: Persuasiune prin repetiie Fii convins c partenerul nu tie niciodat toate avantajele pe care le obine! Repet-le n special, pe cele mari! Pe durata negocierilor, trebuie s pstrezi convingerea profesional c partenerul nu a contientizat nc toate avantajele, chiar dac le-ai expus deja. Aceast convingere te face persuasiv, te stimuleaz s reaminteti cel puin unele avantaje. Repetiia provoac uneori iritare, dar conduce la supraimprimarea lor n memoria pasiv a clientului (exemplu: panourile publicitare ce se repet pe marginea oselei) Regula 5: Personalizarea comunicrii Negociatorul bun se adapteaz personalitii clientului i nu invers. Argumentele adaptate clientului, care in seama de stilul i sensibilitile proprii acestuia sunt cele mai convingtoare. Clienii diferii nu pot abordai cu acelai tip de discurs, devenit clieu. Ei au sensibiliti diferite, educaie diferit, venituri diferite, pasiuni diferite, temperament i caracter aparte, conguraie unic de nsuiri, atitudini, credine, obiceiuri i comportamente.

216

Psihologie managerial

A evalua corect personalitatea este o cale de a prevedea comportamentul i a-l inuena n direcia dorit. O dimensiune important a personalitii este imaginea de sine, adic reprezentarea pe care o are persoana despre sine nsui. Imaginea de sine poate evaluat dup stilul de via, anturajul su, pasiuni, grupul de referin, clasa social i breasla profesional n care se regsete.

Regula 6: Comportamente pozitive Majoritatea deciziilor clientului sunt dominate de emoii i sentimente. Logica conteaz, ns are o pondere mai redus n luarea deciziei, de aceea se inueneaz prin atitudini i comportamente pozitive (optimism, sinceritate, echilibru, amabilitatea, modestia, vorbire clar i hotrt). Cuvinte magice: via, siguran, confort, ctig, sntate, garanie etc. Comportamente negative, ce trebuie evitate: cinism, arogan, agitaie, vulgaritate, promisiuni i pretenii exagerate, brrea concurenilor, oboseal etc. Cuvinte tragice: eec, accident, datorie, obligaie, dicil, contract etc. Regula 7: Soluii multiple, alegere limitat ntre prea puine i prea multe opiuni, exist mai ntotdeauna un optim care favorizeaz rapiditatea deciziei. Exist o regul a limitrii posibilitilor de alegere care recomand nici mai mult, dar nici mai puin de trei variante simultan. Ca orice regul, admite excepii, dar experiena arat c oferta a trei opiuni deodat d cele mai bune rezultate. Dac se aduce n discuie o a patra, se retrage una din primele trei. A prezenta clientului mai puin de trei oferte nseamn a-i limita alegerea, iar a prezenta mai mult de trei nseamn a-i complica decizia. Regula 8: Falsa alternativ Atunci cnd nu exist alternativ real, se propune o fals alternativ. Acest regul deriv din precedenta i favorizeaz evitarea refuzurilor premature (exemplu: cteva ore de ntlnire cu un potenial client 1120, 1530).

Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial

217

Regula 9: Demontarea obieciilor A demonta obiecia nseamn a o transforma n argument. Obieciile reprezint o parte reasc a procesului de negociere. n ntmpinarea obieciilor i refuzurilor premature, sunt utile att rbdarea, ct i spontaneitatea. Spontaneitatea se obine adesea cu o rezerv de replici pregtite din timp: Unde-i problema? mi dai voie s reiau (reformulez) ideea? M urmrii? Pot s continuu? Exist un rspuns care v-ar putea mulumi? De fapt, ce urmrii?
n momentele critice, delicate, dicile poate util o tehnic de destabilizare a interlocutorului: a. o respiraie adnc, tcere tactic; b. rspuns printr-o ntrebare tactic (cnd credei c putem lua o pauz?); c. inexiuni derutante n tonul i volumul vocii (folosite n practica juridic); d. atitudini de inferiorizare n raport cu interlocutorul (Suntei extraordinar! Jucai bine! Suntei mai bun dect mine!); e. o privire aintit brusc n punctul slab al interlocutorului (la brbai prohabul, la femei marginile fustei); ntmpinarea obieciei poate ncercat i prin tehnica celor trei pai: 1. treci de partea clientului, manifestnd nelegere pentru punctul su de vedere; 2. reformuleaz obiecia pentru a o transforma n argument favorabil (Desigur nu v intereseaz, nu ai aat despre ce-i vorba); 3. repet propunerea iniial reformulat (E nevoie de o ntlnire pentru a descoperi acest interes).

Regula 10: Implicarea senzorial O singur prob material este mai ecient dect un discurs de dou ceasuri. Aceast regul se bazeaz pe faptul c, n medie, oamenii rein 15% din ceea ce aud, 50% din ceea ce vd i 80% din ceea ce aud, vd i ating. Implicarea senzorial i susinerea material (demonstraia) a argumentaiei nseamn exemple concrete, mrturii, scheme, grace, fotograi, demonstraii practice perceptibile prin auz, vz, pipit, miros, gust.

218

Psihologie managerial

Reguli simple de persuasiune Primul lucru bun cnd discui cu un partener dicil nu este acela de a controla comportamentul su, ci pe al tu. n loc s te enervezi, s reacionezi impulsiv, poate mai bine s ai rbdare, s asculi n tcere, s-i rezervi timp pentru gndire, s-i pregteti intervenia. Exist cteva reguli simple n aceast privin: evit s i primul care face declaraii! Adu partenerul n postura de a vorbi primul; cnd vinzi, ncepe de sus! Cere mai mult dect poi s primeti; cnd cumperi, ncepe de jos! Ofer mai puin dect eti dispus s dai; respinge din principiu prima ofert fcut de partener; deschide discuia cu fraze pozitive, atractive, de mare efect: Am putea stabili o relaie de afaceri avantajoas, ai putea economisi ...%; ncepe negocierea cu aspecte pentru care acordul partenerului este uor de obinut; nu te vicri, nu cere scuze nu te justica prea mult! (acioneaz negativ); vorbete puin i ascult mult! Cei care vorbesc mult fac lucruri mici, cei care ascult mult fac lucruri mari; evit s spui punctul tu de vedere naintea partenerului! Cel care are ultimul cuvnt ctig; ia notie ca la coal! Ctigi timp, verici cursul dezbaterilor, aduni mrturii i evii omisiunile; evit s ntrerupi partenerul cu uurin! Riti s-l irii, fragmentezi comunicarea, distorsionezi mesajul; pune multe ntrebri! Ai control, preiei iniiativa, orientezi cursul dezbaterilor, clarici poziiile de negociere; evit tonul argos! Vorbirea amabil i calm este convingtoare i economic; atunci cnd ai o veste bun i una rea pentru client, transmite-o mai nti pe cea bun; pregtete cu cea mai mare grij nceputul i sfritul discursului! Sunt reinute mai uor i au un impact mai puternic dect partea intermediar;

Capitolul 11. Rolul argumentrii i persuasiunii n activitatea managerial

219

repet mesajele importante! Ele se imprim n memoria pasiv, se rein i se accept mai uor de ctre interlocutor; evit frazele care ncep cu NU! Formulrile de genul Da ..., dar ... semnic negaia, fr s blocheze comunicarea i permit trei continuri posibile: da; poate i nu; acordul se obine mai uor dac se accentueaz asemnrile poziiilor i nu diferenele dintre ele; atunci cnd se prezint puncte de vedere opuse, este avantajat cel care vorbete la urm; las mereu impresia c doreti sincer s ajungi la un acord avantajos pentru amndoi; evit s ncepi intervenia cu exprimarea dezacordului. Expune nti motivele dezacordului; astfel ca aceasta s se impun de la sine; evit cuvinte i expresii care pot provoca iritarea clientului (nu gsii ceva mai bun, situaia dicil prin care trecei etc.) creeaz impresia c lucrezi cu crile pe fa! Privete n ochi, exprim deschis, cu voce tare, sigur, cu gesturi deschise i mimic prietenoas, emoii i sentimente autentice. Creeaz ncredere. Lund n consideraie aceste reguli v vei dezvolta talentul de negociator i vei creea o imagine pozitiv a personalitatii dvs. n rolul de reprezentant al instituiei.

220

Psihologie managerial

Capitolul

XII

Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

12.1. Responsabilitatea n activitatea managerial 12.2. Valorile morale ale ale managerului n sntatea public 12.3. Empatia calitate de baz a managerului medic 12.4. Vocaie managerial tendin de manifestare a personalitii 12.5. Psihopatologia comportamentului profesional

12.1. Responsabilitatea n activitatea managerial


Responsabilitatea este capacitatea de a impulsiona o aciune ce servete social i a o termina, conferindu-i o identitate i ntreaga modalitate de a se folosi, dar i evaluarea (valoarea) ce trebuie s i se acorde. (Dicionar de psihologie, coord., Ursula chiopu); Responsabilitate situaie a celui care poate chemat s rspund de o fapt. Responsabilitatea cere dou condiii eseniale: s i n deplintatea raiunii i s i sigur pe aciunile tale. A responsabil nseamn a-i ine un angajament moral; n general, aceasta nsemn a respecta contractul social, pe care orice om l-a ncheiat, n mod implicit, venind pe lume. (Dicionar de psihologie, coord., Norbert Sillamy); Responsabilitatea este o caracteristic a celui ce este responsabil n sensul c se angajeaz retroactiv s dea seama de actele i atitudinile sale, ntruct acestea sunt n acord cu normele, legile, uzanele unanim acceptate. Este facultatea de a da rspunsuri valorice i efective, de a garanta ducerea la bun sfrit a sarcinilor ncredinate sau asumate; Responsabilitatea depinde de caracterul integral al personalitii, de norma intelectual i psihic, de consistena moral; Responsabilitatea implic respectarea cuvntului dat, ndeplinirea angajamentelor, respectarea consecvent a normelor i legilor. (Dicionarul de psihologie, Paul Popescu Neveanu); Responsabilitate se consider drept un atribut prin tradiie domeniului eticii i teoriei dreptului este faptul c acest concept poart o ncurctur de sensuri nedifereniate n mod explicit.

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

221

Responsabilitatea
Este o dimensiune comportamental pe care persoana, individul, agentul uman i-o instituie liber, contient. Se coreleaz cu valorile i atitudinile, valorile viznd direciile posibile i dezirabile de evoluie i dezvoltare optim a vieii sociale i a societii n sensul progresului autentic. Un criteriu al acestui progres l reprezint gradul de ameliorare a conduitei umane, gradul de perfecionare a omului ca atare.

Rspunderea

Este o dimensiune comportamental pe care societatea o impune individului prin legi, normative, norme. Se coreleaz cu normele sociale, care sunt exigent nominalizate din perspectiva unui sistem social concret aat pe o anumit treapt de inare, precum i cu obligaiile, interdiciile care decurg din aceste norme, privind cerinele minime de ncadrare a individului n societate. Presupune angajare, respectiv un Se coreleaz i cu autonomia, libertaraport pe care societatea l instituie tea moral, n sensul gsirii alternatifa de individ i-l transform n agent velor posibile de ameliorare n raporal aciunii. Activitatea individului are tul dintre individ i societate, respectiv drept consecin aprarea i conseri interes, precum i a raporturilor varea unor substructuri ale sistemului interpersonale. social i chiar a acestuia n ansamblu. Implic autoangajare pe baza unei Agentul uman, pe baza acestei rsmotivaii intrinseci, a unor convingeri punderi, e pus s se raporteze la devenite idei-for, cu rol de prospecnorme (codul muncii, agent al aciunii tare, de schimbare, de optimizare a socio-profesionale). valorilor morale ceteneti.

Orientrile responsabilitii nsuire a personalitii; atribuire a responsabilitii; comportament responsabil n diverse situaii de via.
Responsabilitatea ca nsuire a personalitii e prezentat empiric prin dou aspecte: 1. Responsabilitate social a accepta i a aciona n acord cu normele, regulile, valorile i obligaiile sociale. (L. N. Borisova, L. S. Slavina, K. A. Klimova); 2. Responsabilitate profesional a atribui locul controlului, n funcie de asumarea responsabilitii pentru propriile aciuni (interniti);

222

Psihologie managerial

a atribui locul controlului ntmplrii, soartei, mediului extern (externiti). Responsabilitatea ca dimensiune a personalitii poate neleas drept acel comportament intenionat, care contribuie la realizarea obligaiilor sociale, profesionale i este orientat spre promovarea valorilor sociale, profesionale, devenind ea nsi o valoare. Prin conceptul de responsabilitate nelegem o dimensiune ce desemneaz o formaiune sistemic, de un anumit grad de complexitate, reprezentat de trei atribute, numite subsisteme ale acesteia cognitiv, afectiv, volitiv. Din perspectiva psihologic, responsabilitatea este rezultatul ntegrrii tuturor funciilor psihice: percepia subiectiv a mediului ambiant, aprecierea propriilor posibiliti, atitudinea emotiv fa de ndatoriri, voina etc. Psihologia personalitii studiaz ce prezint aceast formaiune (coninutul ei); cum funcioneaz i cum se dezvolt ea. Structura sistemic a formaiunii psihice, numit mecanism psihic al responsabilitii, cuprinde trei subsisteme integrate: Cognitiv (informaional-operaional); Afectiv (stimulator-energizant); Volitiv (de reglaj psihic i autoreglaj). Subsistemul cognitiv cuprinde: asimilarea cunotinelor generale despre obligativitate, datorie i responsabilitate; contientizarea: 1. obiectivelor trasate n activitatea profesional; 2. obstacolelor interne i externe i tendina de a le depi; 3. metodelor, cilor utile pentru a depi obstacolele; 4. consecinelor n cazul succesului sau insuccesului. Subsistemul afectiv se bazeaz pe inuena: emoiilor fundamentale (interes, bucurie, ruine, vin) ntr-un comportament responsabil; emoiile-valori (altruiste, cognitive); pe sentimentul responsabilitii pentru activitatea pa care o presteaz omul.

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

223

Subsistemul volitiv, component intelectual a actului voluntar (P. Janet), cuprinde fapte, aciuni, responsabiliti concrete, include judeci, raionamente viznd: Formularea problemei analiza sau autoanaliza situaiilor, obiectivelor; Formularea contient a scopurilor: de coninut, de nivel, calitate, ecien; Autostimularea, autoncurajarea, autoconvingarea, autosusinerea; Formularea raionamentelor, deduciilor pentru viitor; Gndurile despre evitarea comportamentului iresponsabil.

Emoiile-valori utile pentru aciunile responsabile Praxice (practice) dorina de a avea succes, performan, tendina subiectului de a se motiva pozitiv pentru activitate, de a cuprins n ea, simul satisfaciei c ziua n-a trecut n zadar, c totul s-a realizat, dorina de a tri un surmenaj plcut; Altruiste dorina de a aduce fericire, bucurie, compasiune, empatie, a ncerca sentimentul bucuriei, a simi bucurie, a acorda atenie cuiva, a avea grij de cineva etc.; De comunicare dorina de a comunica, de a mprti gndurile, emoiile i de a gsi rspuns, simul simpatiei, respectului pentru cineva, tendin binevoitoare, bunvoin n comunicare; Cognitive tendina de a cunoate, de a nelege de a ptrunde n esena lucrurilor, fenomenelor, tendina de a depi propriile contraziceri, de a sistematiza gndurile , de a tri bucuria descoperirii adevrului etc.; Medicina este denit ca un sistem social complex, cu proprieti de autoreglare i a crei funcie specic const n asigurarea funcionrii normale a societii din punct de vedere al sntii membrilor ei.

224

Psihologie managerial

12.2. Valorile morale ale ale managerului n sntatea public


Nivelurile valorilor medicale
Niveluri Descriere
Studiaz problemele ce apar la conexiunea medicinii i Etica medicinii societii, i anume: rolul medicinii n progresul socio-moral al omenirii, importana i scopul medicinii, viitorul ei (idealurile, principiile umanismului). Este determinat de calitile morale ale medicului ca persoEtica nalitate, a formelor de comportament al su n diferite situaii morale, interaciunilor dintre datoria moral, responsabilitamedicului tea, onoarea, contiina medicului etc. Se refer la problematica profesional: datoria, onoarea, Deontologia riscul etc., i cuprinde aa activiti specice ca: interrelaiile pacient-medic, medic-rudele pacientului, medic colegii de medical munc, problema tainei medicale, a greelilor medicale etc.

12.3. Empatia calitate de baz a managerului medic


Conceptul de empatie Empatia este capacitatea oamenilor de a nelege tririle altora (M. Ralea); Empatia este anticiparea i prevederea comportamentului altora n situaii date (V. Pavelcu); Empatia ca modalitate intuitiv este o form de comunicare afectiv i de transpunere imediat sentimental, o identicare cu alte persoane la tensiunea la care ele triesc o anumit situaie, o intuiie simptomatic (Bergson); Empatia se a la baza identicrii i nelegerii psihologiei altuia, deci este un fenomen de rezonan, de comunicare afectiv cu altul (N. Sillamy); Empatia este Eul proiectat n obiectul perceput, realizat prin imitaia chinestezic interioar (Teachener);

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

225

Empatia este un mecanism ce face posibil ca un individ s preia unele atitudini n toate direciile, cu privire la viaa mental a altuia (S. Freud); Empatia se denete ca abilitate de a se pune pe sine n poziia altei persoane, stabilind raporturi i anticipnd alte reacii, stri i comportamente (B. Spere); Aptitudinea empatic este capacitatea variabil a unui individ de a-i asuma rolul altuia (J. Lemaine); Abilitate empatic nsemn abilitate de prezicere, de recunoatere a dispoziiilor psihologice ale unei persoane, percepiile sale, gndurile, sentimentele i atitudinile, deasemenea ca trsturi proprii (G. Mead); A empatic nseamn a percepe cu acuratee cadrul intern de referin al altuia, cu toate componentele sale emoionale i semnicaiile care i aparin precum ai cealalt persoan. (C. Rogers); Empatia reprezin conduita retririi strilor, gndurilor, aciunilor celuilalt de ctre propria persoan prin intermediul unui proces de transpunere substitutiv n psihologia partenerului (M. Stroe). Funciile empatiei
Funcia Descrierea

Empatia tinde s asigure nelegerea emoiilor altora, joac un rol n evaluarea informaional i ne dirijeaz atenia. Transpunerea psihologic n sistemul de referine se realiCognitiv zeaz printr-un act de cunoatere empiric a partenerului. J. Janis Spune: principala informaie ce ofer empatie este starea emoional. Presupune efectuarea unor predicii corecte a posibilului comportament al partenerului i implicit o anticipare a straAnticipativ tegiei de comportament a celui ce empatizeaz. Comunicarea de tip empatic desfoar o relaie cu caracter De comunicare interactiv favoriznd un comportament cooperant de nelegere reciproc. Rezult din nivelul de apropiere a eului cu partenerul prin procesul de transpunere temporar n situaia celuilalt care De contagiune atrage dup sine e chiar i prin apelarea la simpatie proafectiv cesul de contaminare a strii celuilalt. Aceast funcie este condiionat de mprejurrile din via.

226

Psihologie managerial

Funcia

Descrierea

Empatia devine acea abilitate de a favoriza realizarea cu sucPerformanial ces la nivelul supramediu al unei activiti ce implic relaii interpersonale.

Empatia i activitatea medicului Activitatea medical presupune nemijlocite contacte ntre parteneri (medici pacieni) aai ntr-o necesar relaie de interdependen. Aceast relaie presupune un tip de comunicare uman i o relaie implicit de tip empatic. n activitatea terapeutic un partener resimte acut nevoia de ajutor, n vreme ce cellalt simte condiionat nevoia s ofere ajutor. Virgil Entescu const c nc din antichitate s-a pus mereu problema empatiei i a legturilor psihoafective dintre medic i bolnav. Carcteristic pentru empatia medicului este faptul c modelul su de empatizat (bolnavul) este un model direct perceput nemijlocit i investit cu nevoia de ajutor. Efectul empatic este de nelegere i interpretare a modelului de empatizat nsoit de o stare afectiv participativ. O funcie specic empatiei medicului este cea performanial. Rezultatele oferite de studiul tiinic a lui Andrei Marcus-Bolohan demonstreaz c fenomenul empatiei se manifest cu necesitatea n comunicarea medic-pacient ca un ax principal n jurul cruia se consolideaz personalitatea medicului cu tot bagajul cunotinelor sale de specialitate i ca o nsuire cu valene aptitudinale. O alt funcie specic a empatiei medicului vizeaz condiia de mediere a acestui fenomen psihic n declanarea orientrii comportamentului helping de oferire a ajutorului pacientului aat n dicultate. Rolul empatiei de declanator al conduitei altruiste care se identic pn la urm cu condiia profesional de medic sau terapeut, xeaz nc o dat o implicare direct n activitate de terapie a fenomenului empatic.

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

227

12.4. Vocaie managerial tendin de manifestare a personalitii


Vocaia profesional Prin vocaie se nelege i destin personal i predispoziie, ntrebuinndu-se numai n legtur cu activitatea productiv, specicitatea fenomenului constnd ntr-o atracie natural a unei persoane ctre o profesiune; Vocaia rspunde la ceea ce se poate numi o activitate profesional dorit, n conformitate cu orientarea tendinelor profesionale profunde, ea rezult din ansamblul de motivaii instructive, afective, utilitare care invit la alegerea unei meserii mai curnd dect a alteia, prin faptul atraciei sau prin probarea unei repulsii (Dr. Bize); Vocaia indic un ntreg dinamism psihic ce poate abordat dintr-o dubl perspectiv a impulsului i a atraciei, a unei direcii i a unei inte ultime, persoana manifestndu-se activ printr-o nalitate intenionat, creia i supune aciunile sale, acestea subordonndu-se obiectivelor urmrite, ritmul vieii noastre, gsindu-se n dependen de forele sau nsuirile psihozice numite aptitudini, iar obiectivele ind nzestrate cu valori ctre care aspir trebuinele noastre; Vocaia presupune o adaptare a mediului extern la cel intern i nu invers; Vocaia are un caracter strict individual i e n strns concordan cu armaia de sine; Vocaia se refer la o activitate profesional preferat, care prin ntregul su coninut corespunde cu modelul intern al persoanei noastre; Vocaia presupune interes pentru activitatea creia se dedic persoana uman; Vocaia const n ntreaga mobilizare a persoanei, n raport cu modelul interior al acesteia, ntr-o activitate productiv, prin realizarea unei dominante funcionale, care regleaz raportul dintre individ i tabloul de profesii dintr-o societate concret; Vocaia e n strns legtur cu personalitatea, innd cont de aspectele ziologice, psihice i sociale ale acestuia.

228

Psihologie managerial

12.5. Psihopatologia comportamentului profesional


Personalitatea se compune din elemente ce se a ntr-o strns interdependen. Ea dispune totodat, de numeroase surse de energie: pulsiuni constructive i distructive, energia proprie Eului etc. n acest sistem organizat, personalitatea trebuie s ndeplineasc cel puin dou funcii: pstrarea integritii i asumarea activitilor sale prin jocul combinat al forelor interne i externe. Atunci cnd una sau alta din aceste funcii este mpiedicat n derularea ei, se produce un conict, ce provoac o ruptur de echilibru. Precizm ns c nu toate conictele sunt duntoare: un individ i formeaz personalitatea i prin modul n care va face fa pericolelor i va soluiona conictele n care este implicat. Ne vom referi n continuare la ceea ce psihologii i medicii numesc destul de neclar, sindrom, referindu-se la o serie de consecine ale strilor conf1ictuale aprute n mod resc n activitatea ecrui individ. Un individ ce se lovete de numeroase probleme n munca sa ind adeseori nsoit de eec, nu este n mod obligatoriu bun de nimic. Cu puin imaginaie, cele mai multe dintre ntreprinderi pot s ntoarc n avantajul lor anumite probleme ale salariailor. 1. Reaciile de fric. n aceast situaie individul probeaz un sentiment de nelinite cruia, cel mai adesea, i ignor originea. Este vorba de o stare afectiv vag, difuz, de nelinite, de apsare, ngrijorare i team fr obiect, neconfortant din punct de vedere psihologic. Este ceea ce n general numim anxietate, n care sunt dominante sentimentele de insecuritate. Cei cuprini de anxietate sunt mereu n alert, au senzaia penibil de neputin n faa pericolelor, scderi importante ale randamentului intelectual. n cele mai mult cazuri, anxietatea se a la limita dintre normal i patologic. Presimind un vag pericol, Eul i mobilizeaz resursele de care dispune cu scopul de a para orice ameninare eventual. n cazul unei simple reacii de fric, subiectul este victima unei stri de agitaie i tensiune, nu-i mai exercit activitatea aa cum o fcea n mod obinuit, avnd diculti de concentrare. n general subiectul este n pierdere de vitez. Aceast reacie indic faptul c personalitatea subiectului a fost pus n stare de veghe, gata s pareze orice pericol eventual. Eul subiectului este

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

229

avertizat cu privire la un inamic virtual pe care nu tie ns s-l localizeze, deoarece nu exist nici un sistem particular la care s ataeze energia de salvare i nu dispune nici de mijloacele specice pentru a rezolva conictul. Prin analogie, este sucient s ne imaginm o echip de pompieri n drum spre locul sinistrului fr s reueasc ns s-l gseasc. S lum urmtorul exemplu. Un tnr economist este numit director adjunct al unei mari ntreprinderi. Directorul acestei ntreprinderi era cunoscut prin caracterul su autoritar. Imediat dup numirea n funcie, proasptul director adjunct devine nervos, agitat. El i-a dorit foarte mult aceast poziie i l satisfcea noul su loc de munc. De fapt, el nu stabilea nicio legtur ntre simptomele sale i noua sa situaie i nu nelegea motivele agitaiei sale mai ales c, n mod obinuit, se bucura de o bun stare de sntate. Explicndu-i medicului su aceast situaie el i-a dat seama c de fapt anxietatea sa se datoreaz fricii pe care o avea fa de directorul autoritar. Atunci cnd a contientizat pe deplin situaia, el a recunoscut c nu are nici un motiv de fric, iar din acest moment simptomele au disprut. Atunci ns cnd frica atinge reacii acute, situaia primete o alt turnur. Subiectul este panicat sau ntr-o stare de nervozitate ce-l poate face iresponsabil de actele sale. Personalitatea sa se a n incapacitatea temporar de funcionare corect. n acest caz, altcineva trebuie s acioneze n locul Eului aat n stare acut de panic sau s-I ncurajeze cu asiduitate. Un tnr inginer dintr-un institut de cercetare a primit un rol de prim plan n elaborarea unui proiect. Anterior, a avut o carier strlucitoare n institut, elabornd diferite proiecte succesive, dobndind o experien temeinic. Cu toate acestea el nu a avut pn atunci ntreaga responsabilitate a unui proiect. Dup mai multe sptmni de studiu cu privire la noua sa responsabilitate, inginerul a devenit nervos: insomnii, slbirea vederii, tremurul minilor. ntr-un moment de neatenie el a declarat: Cred c nu pot s in ritmul. Vreau s termin. Din timp n timp el ddea impresia c plnge. Medicamentele s-au dovedit neputincioase i a fost nevoie s e internat n spital. Spitalizarea l-a scos din dicultate dndu-i garania unei susineri exterioare precum i posibilitatea s neleag problemele ce-l frmnt. Conducerea institutului l-a neles i l-a transferat pe un alt post.

230

Psihologie managerial

Din pcate, muli oameni au tendina s ignore apelul ce se ascunde n spatele cuvintelor: Vreau s termin. Reaciile de fric pot deveni cronice. 2. Reaciile de depresie. Este o maladie psihic caracterizat printr-o modicare profund a strii de dispoziie, n sensul tristeii, al suferinei morale i ncetinirii psihomotorii. Ea ntreine la subiect o impresie dureroas de neputin global, de fatalitate disperat, de autodepreciere, precum i de sentimente de culpabilitate. Reacia de depresie poate s apar: a. n urma unei grave pierderi i cnd dorina de dependen profund resimit nu poate satisfcut. Individul nu poate nici s primeasc i nici s ofere afeciune aa cum o fcuse nainte. Pierderea poate lua forma unei existene apropiate i disparate sau a unei schimbri de situaie (promovare, transfer etc.); b. Atunci cnd personalitatea individului este invadat de angoas ce provine din relaiile sale profesionale sau din afara acestora. c. n prelungirea unor sentimente de culpabilitate nsoite de jen fa de propria persoan. Un mare numr de evenimente din jurul nostru pot conduce la astfel de sentimente defensive. ntr-o cultur care pune accent pe succesul profesional i performan, depresia poate s se instaleze cu uurin n numeroasele cazuri de eec profesional, dublat de senzaia dezagreabil de a inutil. Adeseori depresia este nsoit de sentimentele de decepie i mnie n ceea ce privete propriul nostru comportament mai ales atunci cnd abdicm de la valorile morale acceptate sau n urma unei erori grosolane. O astfel de situaie este greu de neles din exterior. Dac un subiect adopt un comportament judecat excesiv de ctre alii, atitudinea sa indic faptul c el se strduiete s soluioneze o problem a crei importan scap altora. n acest caz, individul i elaboreaz sisteme intuitive de aprare. Depresia devine o boal atunci cnd se depete senzaia efemer de incapacitate i de pierdere a propriei stime. Este vorba de ceea ce putem numi reacie cronic de depresie. Specialitii consider c depresia medie variaz ntre 6 i 18 luni dar dac, n multe cazuri, o stare depresiv de mare gravitate poate dura mai muli ani i la vrste diferite. Reaciile cronice de depresie se caracterizeaz prin urmtoarele simptome: insomnii,

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

231

sentimentul de inutilitate, diculti de exprimare, ncetinirea activitii, iritabilitate. n marea majoritate a cazurilor, subiecii deprimai se simt copleii de responsabilitile lor ca i de presiunile ce se exercit din exterior. Letargia lor emoional este consecina strii de oboseal. 3. Reacii de repliere. Replierea n sine nsui este modul cel mai obinuit de fug n faa presiunilor ce vin din exterior. Nevoia de a singur, dorina de a evita contactele cu alii, de a se nchide n sine sunt expresii ale acestei replieri. Ea primete aspect cronic atunci cnd subiectul rupe relaiile cu prietenii i colegii, ncetnd brusc activitile sale obinuite. Adeseori, subiectul acioneaz n mod brusc. n alte mprejurri el se mulumete s fac n mod progresiv acest lucru, concentrndu-i energia asupra propriei persoane, pierznd n mod gradual legtura cu mediul exterior. Aceast suprimare progresiv a contactelor cu alii afecteaz nivelul su de sensibilitate fa de lumea exterioar. Repliat n sine nsui, individul apare ciudat pentru alii, trind la marginea societii, ndreptat doar spre universul su interior. Lipsindu-i informaiile din exterior, judecile sale de valoare devin simpliste iar autocontrolul su devine precar. Ca atare, el va avea tendina de a apela la proiecie i la justicri, n aciunile ntreprinse, compensnd astfel decitul de informaii. Neputnd avea un control ecace asupra sentimentelor de ostilitate fa de alii (aceasta este una din problemele cele mai delicate), ei vor ncerca s atribuie altora propria lor ostilitate avnd convingerea c raionamentul lor este adevrat. Ca i celelalte reacii, replierea poate deveni cronic. Un individ poate s probeze aceast repliere spre el nsui n diferite ocazii regsindu-i ns echilibrul ntre diferite crize sau, dimpotriv, poate s rmn denitiv n cochilia sa, incapabil s-i reia activitatea. Un astfel de tip de repliere apare n urma unui oc dureros, adesea n relaie cu accidentele profesionale sau cu evenimente brute neplcute, frica este n acest caz un element deloc neglijabil, nsoind alte aspecte de deteriorare a personalitii. n acest caz, subiectul este incapabil s-i controleze comportamentul iar gndirea i gesturile sale par s nu aib nici o legtur cu realitatea, individul devine victima unor idei utopice i a unor false percepii. Sursele unui astfel de comportament sunt adeseori de ordin zic: tumori ale creierului, intoxicaii alcoolice sau cu medicamente, bulversri ale mecanismelor biochimice.

232

Psihologie managerial

Refuzul este mecanismul major de repliere n sine nsui, iar proiecia vine n completare. Fcnd gol n jurul ei, individul neag existena sentimentelor ce-l frmnt i caut s evite confruntarea penibil cu cei din jur mpiedicnd aceste sentimente s ajung la nivelul contientului. Proiecia este i ea un fel de refuz, deoarece acest mecanism permite individului s atribuie altuia propriile sale sentimente. Numeroi oameni adopt replierea ca stil de via, prefernd s se in la distan de ceilali. Unii prefer o plimbare n locul unei partide de fotbal, alii o conversaie linitit n locul vacarmului de la o recepie. Se spune despre indivizii solitari c sunt ciudai. Fr ndoial, comportamentul lor difer de cel al majoritii oamenilor ntr-o societate care acord un mare rol sociabilitii. Una din erorile comise mpotriva acestor oameni este insistena de a-i face sociabili. Este foarte posibil ca muli oameni timizi i linitii s aib ceva de oferit celor din jur i un caracter frumos, dincolo de aparene. O asemenea insisten risc s-l nchid i mai puternic n ,,cochilia sa. Este preferabil s i se lase lui aceast iniiativ. 4. Reaciile de ostilitate. i acestea pot o reacie de aprare sau de fug, dar de o alt factur. n acest caz, mnia scap de sub control, adeseori ntr-o manier devastatoare, totdeauna justicat n ochii individului prins n capcana agresivitii. Interlocutorul acestuia, la rndul su, i manifest mecanismele sale de aprare: e teama, e agresivitatea. Exist n aproape orice loc de munc, indivizi venic nemulumii, argoi, reprond mereu altora c nu se ridic la nlimea valorilor, normelor i aspiraiilor propuse de el. Alii dimpotriv se vd venic ameninai de ceilali. De cele mai multe ori, la baza unor astfel de comportamente se a lipsa de comunicare. Reaciile acute de ostilitate risc s se produc sub forma de rspuns la anumite evenimente exterioare atunci cnd individul crede c se expune criticii, blamului celorlali, datorit acestor evenimente. Aceste evenimente exterioare ncurajeaz impulsurile interne pe care subiectul n mod obinuit le ine greu sub control. La fel de bine, reaciile acute de ostilitate provin i din conictele interne pe care subiectul le exacerbeaz pe o lung perioad de timp. Din raiuni necunoscute celor din jur i chiar subiectului, un individ poate tri ntr-o astfel de stare zile ntregi, explodnd brusc ntro stare de mnie. Dup ce a dat curs liber ostilitii sale, el redevine calm

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

233

pentru o perioad de timp. Ostilitatea devenit cronic tinde s e difuz. Individul percepe totul ca ind amenintor i reacioneaz ca atare. Mecanismul principal al reaciilor de ostilitate este proiecia. Oamenii agresivi sunt oameni nemulumii. Ei ncearc s-i reprime ostilitatea (orice om normal o face), dar aceast reprimare nu nseamn altceva dect transferul ei n incontient de unde izbucnete fr control. Urmeaz faza de justicare n care sunt cutate argumente pentru actul comis. Grania ntre ostilitate i agresivitate este deosebit de labil iar aceasta din urm nu poate judecat doar n mediul profesional, ea datorndu-se unui evantai de factori. 5. Frustrarea. Pentru a atinge i a menine starea de confort biologic i psihic rspundem comenzilor trebuinelor i dorinelor noastre; acestea semnaleaz dezechilibre ce trebuie compensate. Ne pun n gard i ne tensioneaz trebuine biologice: sete, foame, repaus, sexualitate; trebuine de securitate afectiv: tandree, a iubi i a iubit, revenirea din ocuri emoionale. Ne pun n gard i ne tensioneaz trebuina de cunoatere, de activitate, de auto realizare, trebuine psihosociale de apartenen, identicare, aliere, adeziune, trebuine referitoare la EU: de a stima i a stimat, de a avea prestigiu i de a recunoate prestigiul cuiva. Ne compensm sau ne satisfacem trebuinele i dorinele prin declanarea comportamentelor instinctive cenzurate sau necenzurate de modele culturale preluate prin educaie i a comportamentelor elaborate contient. n situaiile n care nu ne putem satisface trebuinele i dorinele, din cauza diferitelor obstacole sau a propriilor noastre neputine, incompetene, trind starea de frustrare care ne modic comportamentul obinuit, modul de a ne raporta la alii i la noi nine. Aceasta ne pune la ncercare puterea de rezistent, ne mobilizeaz capacitatea de aciune pentru a gsi soluii de reechilibrare. Frustrarea este fenomenul de dezechilibru social i psihic cauzat de privarea satisfacerii trebuinelor, dorinelor; el este trit att de om ct i de animal i exprim condiia tensionat de a refuzat. Frustrarea este interpretat i ca o proiecie emoional a eecului. Ea este anticipat i nsoit de frica ce se poate transforma n anxietate i, n limbajul losoei existeniale, n angoas. Fiind trit prin dezechilibre somatice i ziologice, neurovegetative, psihice, comportamentale, frustrarea creeaz disconfort

234

Psihologie managerial

pe care instinctiv i contient l respingem, ceea ce conrm valabilitatea principiului psihanalitic: cutarea plcerii i evitarea durerii. Pentru c frustrarea ne deterioreaz interiorul biologic i psihic i comportamentul exterior, ne strduim s gsim soluii de ieire, de rezolvare, pentru a ne stabili echilibrul. Dar, prin faptul c ne semnaleaz lipsurile i decienele, ne determin s evalum balana trebuinelor i dorinelor noastre, s acionm pentru a depi obstacole interne i externe, s luptm cu alii i cu noi nine, s ne depim neputinele; frustrarea este benec, ea devine un mobil al depirii de sine, al dobndirii prestigiului de sine, devine mobil al performanelor activitii noastre. Ea ne pune n gard pentru a mpiedica prelungirea nemulumirii i insatisfaciei n boli i comportamente agresive, violente, patologice. Ea devine mobilul comportamentului prosocial (productiv, creativ), ne determin s ne depim starea de sucien. Frustrarea este malec cnd se convertete n manifestri antisociale, violente, agresive sau n manifestri autodistructive: apatie, depresie, suicid. Reacia de frustrare este complex; ea angajeaz toate nivelurile tririi psihice (incontient, subcontient, contient), toate dimensiunile psihice: cognitiv, afectiv, volitiv, atitudinal. Ea depinde de gradul de periculozitate al factorilor frustrai, dar mai ales de semnicaia pe care o are pentru individ, de starea intern a individului. Dup S. Rosenzveig, cunoscutul autor al testului de frustrare pentru copii i aduli ce-i poart numele, trei coordonate sunt acceptate n evaluarea strii de frustrare: persistena necesitii, aprarea EU lui, dominarea obstacolului. Persistena necesitii sau meninerea strii de decompensare a echilibrului interior, duce la comportamente adaptative prin eliminarea sau obinuirea cu obstacolul (lipsa), prin sublimare i conversiune sau la comportamente ne adaptive, cum este descrcarea energiei negative asupra lucrurilor sau persoanelor, auto agresivitatea. Pentru a preveni deteriorarea zic i psihic ce are ca efect agresivitatea ndreptat spre alii i spre propria persoan, este necesar dezvoltarea toleranei la frustrare sau dobndirea aptitudinii de a suporta o frustrare rar a apela la rspunsuri neadecvate, violente, agresive. Tolerana la frustrare depinde de natura intern (echilibrul potenial, forele interioare, re i temperament, voin), de natura, persistena i intensitatea stimulilor, de

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

235

mijloace autentice de ieire, de rezolvare, de evaluare corect a gradului de periculozitate al obstacolelor. Obstacolele periculoase pentru echilibrul nostru biopsihic sunt stresori sau factori stresani, crora le rspundem prin oc emoional, ncordare, derut, suferin, boal. Fazele strii de stres sunt: alarm, rezisten i epuizare. Sub inuena factorilor stresani echilibrul nostru este ameninat. Rspundem prin a identica obstacolul, sursa lui, evalum (adecvat sau deformat) gradul lui de periculozitate, acionm din instinct sau alegem deliberat mijloacele de aprare i rezisten, mijloacele de lupt. Ne propunem i dorim s nvingem suntem nvingtori sau nvini. Prevenim starea de epuizare sau ne lsm copleii de ea. Cnd capacitile noastre de adaptare sunt depite, stresul este nociv specialitii l numesc distres i deterioreaz zic i psihic organismul. Cnd stresul ne obstrucioneaz satisfacerea trebuinelor i dorinelor, ci devine factor frustrant. Suntem expui i afectai de factori stresani frustrai provenii din mediul natural: evenimentele climaterice, calamiti (inundaii, cutremure, incendii), din mediul macrosocial (conicte social-politice, rzboaie, emigrri). Suntem afectai de evenimente petrecute n mediul apropiat familie, grup de prieteni, loc de munc, coal, asociaii i partide (boal, innitate, abandon, trdare, divor, destituire, subminare, omaj, faliment, detenie etc.) Identicm efectele tririlor stresante i ale strilor de frustrare modicrile somatice: funcionale, respiratorii i circulatorii, neurovegetative, psihice unele ind observabile n mimic, gesturi, pantonim, conduit. Mimica este crispat, marcat de anxietate i depresie. Gesturile stridente scap de sub controlul contiinei. Se triesc senzaii de ncordare (hipertonie), lein (hipotonie), dureri musculare i osoase, se accentueaz ticurile. Sunt frecvente tulburrile respiratorii i circulatorii, tulburrile neurovegetative (eritem, paloare), modicri ale vocii, tulburri de glutiie, greuri, colici. n plan comportamental se manifest stri de euforie strident, logoree, excitabilitate, ameeli, furie, apatie. Pe msur ce strile de stres i frustrare se cronicizeaz, se manifest tulburri psihice de atenie, memorie, afecte (plns i rs), stri confuzionale, anxietate, obsesii, insomnii, comaruri. Crete gradul de nehotrre, performanele productive i creative scad, deciziile sunt contradictorii sau pripite. Scade randamentul nvrii i al activitii profesionale, se deterioreaz relaiile cu cei din jur. Se accentueaz convingerea

236

Psihologie managerial

c ne depesc problemele, c este lipsit de sens ceea ce ntreprindem, ne dispare curajul de a continua ceea ce am nceput, trim neputina de a evada din situaia ncordat. 6. Stresul profesional. Stresul este astzi o surs important de epuizare profesional i o cauz deloc neglijabil a unor diverse boli. EI este, totodat, i o surs a demotivrii. Ca atare, o utilizare optimal a resurselor umane necesit i luarea n considerare a riscurilor multiple pe care le implic stresul. Acesta este un element omniprezent al vieii noastre cotidiene, fr s aib un contur precis. Probabil, la diferite niveluri, stresul a existat ntotdeauna. Ceea ce difereniaz ns epoca noastr de perioada anterioar este numrul i intensitatea factorilor stresani. n trecut, individul trebuia s fac fa unui mediu natural ostil, beneciind ns de un mod de via relativ linitit. n zilele noastre, omul a reuit un progres considerabil n stpnirea naturii, ind agresat ns n mod constant de factorii inereni civilizaiei moderne, zgomot, publicitate, accidente etc., toate acestea nsoite de un stil de via ce ne grbete i ne solicit n permanen s m performani. Stresul este difuz i dicil de sesizat, ns acumularea sa ridic numeroase probleme psihice i sociale. Adugm la aceasta faptul c posibilitile omului modern de aciune i gestionare a stresului sunt destul de precare. ntr-o manier caricatural, Maniguet n cartea sa Energiile stresului descrie omul contemporan n felul urmtor: Subvenionat, securizat, climatizat, diplomat, pistonat, asistat, asigurat, robotizat, socializat, specializat, homo specialistuls evolueaz ntr-o lume a contingenelor ce i scap i care sunt decise, regizate i controlate de ctre alii. n faa unei astfel de situaii omul contemporan este inhibat, paralizat i incapabil s se elibereze de stres. De origine englez, cuvntul stres semnic efort intens, tensiune. Aceast tensiune i are sursa principal n stimulrile externe ale organismului, ind rezultatul schimbului ntre individ i mediu. La nivel ziologic, apariia acestei tensiuni declaneaz mecanisme homeostatice de stabilizare a funciilor vitale ale organismului (tensiunea arterial, temperatura corpului). Ele au drept scop asigurarea unui echilibru n raport cu mediul, mai precis n raport cu ameninrile i perturbaiile produse de acesta. Meninerea acestui echilibru este vital pentru supravieuirea individului. La nceputul secolului se considera c organismul uman are capacitatea

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

237

de a poseda un repertoriu innit de reacii ziologice la stimulrile exterioare. Se tie astzi c rspunsul ziologic la diferite evenimente (deci i la stres) este nonspecic, n sensul c organismul reacioneaz din punct de vedere biologic n aceeai manier indiferent de natura perturbrii ce induce schimbarea. Toate evenimentele stresante, oricare ar acestea, se manifest la nivel corporal prin reacii de acelai tip, a cror intensitate ns difer n funcie de individ: producerea de hormoni specici, creterea ritmului cardiac, transpiraie etc. H. Selye ne propune o deniie a stresului: Stresul este un rspuns al organismului la factorii de agresiune ziologic i psihologic, precum i la emoiile (agreabile sau dezagreabile) ce necesit o adaptare. Este important de reinut faptul c rspunsul organismului rmne asemntor, indiferent de faptul c evenimentul perturbator este zic sau psihologic, fericit sau nefericit, frecvent sau excepional, c este vorba de o lovitur sau de rnire, de un srut sau de o mngiere, de bucurie sau de dragoste, de o uzur continu sau de un oc de moment. S menionm i faptul c dincolo de diferitele reacii la stres exist mediatori individuali interni (personalitatea, ereditatea, vrsta, sexul) i externi (mediul zic i social). Potrivit intensitii i duratei, Selye a identicat un sindrom general de adaptare cu urmtoarele faze: alarma, rezistena, epuizarea. La nivel psihologic, tensiune a implicat de o schimbare a mediului (sau prin anticiparea unei asemenea schimbri) este nsoit de mai multe efecte: orientarea ateniei, mobilizarea energiei psihologice (stimulare, motivaie) sau /i reacii de fric, de fug sau de agresivitate. Stresul, care este la origine un mecanism de adaptare a individului la mediu, poate deveni o surs de adaptare i demotivare. Subliniem i faptul c ecare individ reacioneaz ntr-o manier personal la stres. Un eveniment stresat pentru o persoan nu este n mod obligatoriu stresat pentru alta. Stresul conduce la consecine multiple. Ca reacie la stresul profesional, de pild, unii prsesc locul de munc, alii se adapteaz, alii i neag existena practicnd activiti exterioare profesiei. Numeroase persoane stresate caut ajutorul altora, dup cum unii gsesc suport n alcool sau drog. Dac stresul este n mod tradiional perceput prin aspectele lui negative, consecinele sale psihice si zice pot uneori utile i constructive pentru individ (tensiune stimulativ, energie, dinamizarea inteligenei). Este vorba de ceea ce se numete adesea eustres. n exces ns, consecin-

238

Psihologie managerial

ele pot perverse i distructive (tensiunea irit i blocheaz). n acest caz se vorbete de distres i conduce la diverse patologii. Unii teoreticieni ai problemei vorbesc de implicaii letale (Bergmann). Tcerea, imobilismul i indiferena amintesc de moarte. Inactivitatea total (hypostres) este la fel de nociv ca i supraexcitarea sau agitaia excesiv. Limita ntre stresul pozitiv i cel negativ este uctuant nu numai de la un individ la altul, ci chiar la aceiai indivizi de la un moment la altul, n funcie de dispoziiile zice i psihice, precum i de situaia cu care confrunt. Recunoscnd faptul c stresul nu produce doar consecine negative, subliniem faptul c un anumit nivel de stres negativ este normal i inevitabil. Nimeni nu-l poate evita, deoarece este imposibil meninerea unei tensiuni constante ntr-o homeostazie perfect. Ceea ce se poate face este ca stresul s nu se instaleze intr-o manier permanent sau s ia o amploare insuportabil. El nu este doar apanajul cadrelor de conducere, ci atinge persoane de toate profesiile (muncitori, funcionari) i de toate vrstele. Dac stresul nu este meninut n limite rezonabile, el amenin individul prin dezorganizarea mijloacelor sale de aprare psihologice i ziologice, implicnd costuri umane i nanciare importante att pentru individ, ct i pentru ntreprinderea n care lucreaz. n cele ce urmeaz vom insista mai puin asupra consecinelor pozitive ale stresului (o bun sntate psihic i ziologic a individului, o bun funcionare a ntreprinderii n care acesta este angajat), ocupndu-ne mai ales de conotaiile negative, pe care le primete cel mai adesea. n aceast accepiune el conduce la o experien psihic dezagreabil i duntoare din punct de vedere zic. Consecinele stresului negativ se manifest pe termen scurt prin simptome psihologice, somatice i comportamentale, iar pe termen lung printr-o serie de efecte asupra sntii i performanelor profesionale ale individului. Individul hiperstresat pierde puterea de concentrare i de memorie. Comportamentul su este nsoit de o anumit nervozitate, iritabilitate i anxietate, precum i de o diminuare a capacitii de luare a deciziilor i de adaptare. Individul probeaz o oboseal cronic (nu o oboseal normal, consecin a unei zile de munci sau a unei activiti intense, ce dispare n urma unei perioade de recuperare), o stare de epuizare ce persist i dup perioada de odihn, nelinite, enervare, insatisfacie n munc. Se adaug la acestea perturbarea somnului, depresii, maladii cardio-vasculare etc.

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

239

Consecinele negative ale stresului asupra sntii psihologice sau mentale sunt numeroase i variate. Indivizii se simt descurajai, ceea ce conduce la pierderea iniiativei i energiei precum i la o devalorizare de sine nsoit de anxietate i angoas, prin temeri imaginare fr obiect real. Persoanele ce dezvolt acest tip de anxietate se simt vulnerabile i percep ambiana muncii ca ind amenintoare, adoptnd comportamente defensive, rigide i ne creative. Un nivel moderat al anxietii poate considerat ca ind stimulativ, ns o anxietate excesiv devine paralizant i periculoas, declannd o spiral comportamental cu caracter patologic: hipervigilen, generalizri abuzive, catastrosm. Acestea rezult n mod esenial din acumularea de factori stresani ntr-o lung perioad de timp. Comportamentul amintit se caracterizeaz printr-o oboseal accentuat a individului, care i investete timpul n activitatea profesional ntr-o manier accentuat, n detrimentul familiei i al timpului liber. Performana sa se diminueaz n mod dramatic. Acest ultim stadiu nu este specic tuturor profesiilor, ci mai ales celor impregnate de relaiile inter personale dicile (persoane agresive, hiperexigente, nelinitite, anxioase). Simptomele de stres sunt agravate atunci cnd relaia cu altul este puin graticat i arc doar un sens unic. n mod particular sunt vizai medicii, profesorii. Depresia nervoas cauzat de un stres puternic i repetitiv este o manifestare grav a sindromului de stres. Ea constituie o schimbare fundamental, o ruptur n starea psihic i se caracterizeaz printr-o tristee patologic, o ncetinire sau o inhibiie psihomotorie, anxietate i angoas, ca i dorine marcate de suicid. Consecinele ziologice cele mai frecvente datorate stresului se concretizeaz ntr-o serie de tulburri pe care Selye le numete maladii de adaptare: boli de rinichi, tulburri cardio-vasculare, afeciuni ale sistemului digestiv, boli nervoase. Inima i sistemul vascular ocup prima poziie ntre organele afectate n mod pcrceptibil i adesea dramatic de ctre stres. Numeroase studii empirice conrm consecinele neplcute ale stresului asupra sistemului cardio-vascular: accelerarea ritmului cardiac, hipertensiune arterial, anghin pectoral i infarct de miocard, dar i ncetinirea ritmului cardiac, scderea tensiunii arteriale i a debitului cardiac, hipoglicemie. Nici sistemul digestiv nu este cruat de stres: gastrite, disfunciuni biliare, ulcer, accelerarea tranzitului intestinal. Se atribuie stresului i

240

Psihologie managerial

anumite boli ale articulaiilor. Fiecare experien stresant las o anumit cicatrice biologic ireversibil. Stresul i pune amprenta i asupra problemelor relaionale: indisponibilitate, iritabilitate, o viziune negativ asupra vieii. Persoana stresat este cu uurin atras spre conicte, dar i spre izolare de mediul din care face parte. Aceast izolare este cutat de persoana stresat care, e c investete n munc pn la epuizare pentru a evada dintr-o via de familie puin satisfctoare, e c este att de pasionat de munc nct problemele vieii relaionale i se par nesemnicative. Din punctul dc vedere al ntreprinderii consecinele pot urmtoarele: Directe: apariia unor comportamente disfuncionale la salariaii stresai poate avea urmri importante asupra procesului decizional (reducerea numrului de alternative luate n considerare, analiza mai puin sistematic a alternativelor, confuzie decizional), ca i asupra performanei i ecacitii ntreprinderii n ansamblul su. Un ef stresat poate s destabilizeze complet colaboratorii, introducnd n echip agresivitate i nesiguran. Indirecte: prin apariia absenteismului, a ntrzierilor, a accidentelor a unor stri negative n ceea ce privete comunicarea. Cumulate, aceste consecine pot considerabile: n S.U.A, costul lor se estimeaz la 3% din P. I. B., iar n Marea Britanie atinge 10% din P. I. B. Potrivit opiniilor exprimate de Yerkes i Dodson, randamentul unui salariat crete n funcie de o anumit tensiune pn la un punct (optim), dup care performana scade. Gibson i colaboratorii au elaborat un model de acelai tip, ce cuprinde trei niveluri de randament (slab, moderat si ridicat) corespunztor celor trei niveluri de stres. Potrivit acestui model, atunci cnd stresul lipsete sau cnd el este toarte slab, indivizii nu sunt: motivai, utiliznd potenialul lor ntr-o manier redus i avnd un randament foarte slab. Atunci cnd nivelul stresului este moderat (ind vorba de o activitate dicil, dar pe msura posibilitilor lor), salariaii se mobilizeaz la maximum, devin mai creativi, ceea ce conduce la un randament maximal. Atunci cnd stresul este foarte ridicat (activitate superioar capacitilor lor din punct de vedere calitativ i cantitativ), indivizii se descurajeaz iar performana lor scade. Aceast relaie dintre stres i performan a fost doar parial vericat empiric. n lucrarea sa intitulat Plcerile stresului, P. Hanson a constatat faptul c o performan sczut poate asociat

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

241

cu un nivel sczut de stres, dar i faptul c un stres moderat implic o performan mediocr, n timp ce un stres intens poate conduce e la o productivitate excelent, e la una foarte sczut. Stresul afecteaz nu numai satisfacia i performana individului n munc ci i viaa sa personal putnd provoca deteriorarea acesteia. Activitatea de munc prelungit absoarbe timpul care ar trebui consacrat vieii de familie sau timpului liber n ceea ce privete stresul profesional, putem spune c orice loc de munc, este stresogen n msura n care titularul su resimte o inadecvare, pe de o parte, ntre specicul muncii i condiiile efecturii sale, iar pe de alt parte, ntre condiiile muncii i aspiraiile individului, pregtirea sa profesional, constituia sa zic i psihologic. Surse de stres ca i de motivare pot urmtoarele: constrngerea timpului, intensitatea de munc, lipsa mijloacelor pentru a ndeplini sarcina de munc, obiectivele neclare sau intangibile, suprancrcarea, nesigurana locului de munc, conictele de munc etc. Aceste condiii nu sunt n mod uniform prezente n ecare profesie i nici n toate ntreprinderile. Recentele evoluii tehnice, sociale i culturale au provocat o cretere aproape general a stresului, nct o bun parte din salariai acuz stresul drept principala cauz a eecului profesional. Anumite profesii sunt recunoscute ca ind mai stresante dect altele. Este, de asemenea, vorba de meserii ce solicit o atenie i o concentrare susinut, ce implic o mare responsabilitate, cele ce se desfoar n condiii zice grele, profesiile cu orar prelungit. Un mare numr de condiii stresante sunt cuprinse i n dimensiunea ntreprinderii, n nivelul de diviziune a muncii, n caracterul mai mult sau mai puin birocratic al acesteia. Atunci cnd munca devine excesiv de monoton i cnd salariatul este redus la un simplu executant, ndeplinind funcii strict delimitate ind totodat sever controlat, cnd el devine anonim i uor de nlocuit, cnd asupra lui apas greutatea considerabil a ierarhiei birocratice, este foarte probabil ca acest salariat s se simt alienat, neputincios, inutil i stresat. Alte surse de stres se regsesc n ntreprinderile ne birocratice, dar caracterizate printr-o rat ridicat de transformare i printr-o intens concuren intern. Aceste transformri se datoreaz inovaiilor tehnologice, precum i evoluiei valorilor i comportamentelor. Se spune pe bun dreptate c aceste schimbri au devenit permanente i se succed n

242

Psihologie managerial

ritm accelerat, iar ntreprinderea trebuie s fac prob exibilitii sale i s-i perfecioneze capacitatea de adaptare. ntreprinderea nu este ns o noiune abstract i ca atare este vorba de exibilitatea i capacitatea de adaptare a oamenilor. Ei se a sub presiune pentru a nva, pentru a-i modica obiceiurile, pentru a suporta reorganizri i restructurri. n ceea ce privete concurena pe care ntreprinderile o stimuleaz n interiorul lor (promovri, graticaii) cu scopul de a-i determina s se autodepeasc, i aceasta este o surs de stres. Ctigtorii din aceast concuren sunt mai puini dect pedanii, pltind adesea foarte scump preioasa lor victorie: epuizare, sacriciul vieii familiale etc. Mai mult, aceast situaie este generatoare de conicte preprogramate i inevitabile. n sfrit, o alt surs de stres este implicat n rolul desemnat salariatului. Aceasta se constat n urmtoarele: rolul ambiguu, greit denit conduce la incertitudine n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor de munc, la perceperea ateptrilor celorlali salariai, la nivelul su de responsabilitate i autoritate. Individul respectiv nu arc cadrul de referin, sucient de precis pentru a-i ghida atitudinile i comportamentele. suprancrcarea rolurilor, atunci cnd sarcinile de munc depesc calitativ i cantitativ capacitile individului, conducndu-l la o aciune adesea precipitat; necorelarea ntre exigenele postului i caracteristicile salariatului (competenele sale, dar i ateptrile lui, precum i stilul su personal). Astfel, n loc s-i pun n valoare punctele sale forte, postul respectiv nu face dect s-i accentueze slbiciunile; schimbrile tehnologice din ce n ce mai rapide (durata de via a produselor, concurena din ce n ce mai ndrjit, punerea n discuie a structurilor tradiionale stabile). Reamintim faptul c nu situaia obiectiv prin ea nsui este cea care provoac relaia la stres, ci percepia subiectiv pe care o are individul asupra acestei situaii, (considerm c stresul apare mai rapid i sub aspecte mai severe la urmtoarele categorii de indivizi: la introvertii, care i refuleaz sentimentele (gelozie, ur, agresivitate etc.) i i camueaz emoiile. Dac emoiile (mnie, fric, tristee, bucurie) nu sunt exprimate n mod pozitiv sau nu se elibereaz n mod spontan, ele

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

243

pot s se ntoarc mpotriva individului, afectnd interioritatea acestuia. Oamenii calmi n aparen, trind chiar pe plan interior contradiciile sueteti, sunt victime sigure ale bolilor psihosomatice; la cei incapabili s rspund negativ la solicitrile locului de munc, e pentru c au un sim al datoriei foarte dezvoltat, e datorit temerii c rspunsul lor le-ar putea aduce prejudiciu; la salariaii ambiioi, ce i xeaz obiective deosebit de exigente i cu scadente precise, acestea solicitnd eforturi considerabile. Aceast manier de a i de a face este pe ct de graticat pe att de stresant, mai ales dac indivizii respectiv au tendina spre anxietate. Ea este proprie indivizilor care au personalitate de tip A (n opoziie cu tipul B), personalitate pe care cultura occidental pare s o valorizeze. Indivizii de acest tip sunt combativi, agresivi, grbii, nelinitii. Pentru ei viaa este o curs contracronometru, o urmrire continu a mai multor scopuri paralele. Acest tip de comportament induce o vulnerabilitate accentuat la bolile cardiovasculare; la acele persoane ce nu au o structur optimist, angajat, ncreztoare i nu dispun de un puternic sim al controlului i nici de capacitatea de a aprecia provocrile mediului sau de a considera schimbrile ca fcnd parte inevitabil, din experien vieii; la indivizii ce nu au ncredere n ei nsui, n capacitile i comportamentele lor, ci n factori exteriori, atribuind un rol decisiv ansei, fatalitii (n acest caz se vorbete de locus de control extern). Acest sentiment de neputin fa de mediul din care fac parte i menine ntr-o stare de insecuritate permanent, ce nu le permite s se bucure de succesele lor atunci cnd le au; la cei ce cu o toleran redus pentru ambiguitate i dispun de exibilitate foarte redus; la salariaii ce au valori i convingeri contrare ntreprinderii n care muncesc sau n contextul socio-cultural general. Este vorba, de exemplu, de persoane ce provin dintr-un mediu ce valorizeaz solidaritatea i unde timpul nu are o valoare cardinal. Trecnd ns ntr-un mediu ce exalt individualismul i viteza ei, gsesc acest decalaj ca ind extrem de penibil; la persoanele singure, lipsite de sprijin emoional, instrumental i informaional.

244

Psihologie managerial

ntr-o manier mai mult sau mai puin involuntar, numeroase ntreprinderi i pun salariaii n situaii stresante. n loc s gestioneze resursele lor umane cu ajutorul stresului, ele au tendina de a gestiona stresul ca atare. Gestiunea stresului nseamn determinarea nivelului optimal de stres pentru ecare individ i meninerea unei tensiuni moderate, evitnd excesele posibile. Cunoaterea zonelor de stres negativ nseamn recunoaterea unor anumite simptoame. Cele mai frecvente sunt iritabilitatea excesiv, o nelinite neobinuit, lipsa de umor, multiplicarea ritualului de vericare, de aranjare, lipsa poftei de mncare sau, dimpotriv, o foame exagerat, tulburri ale somnului, sentimentul general c viaa nu are sens. O dat reperate aceste semnale de alarm este necesar, pentru a le combate, s e cunoscute cauzele stresului. n decursul anilor au rost propuse mai multe instrumente de diagnostic. Una dintre cele mai cunoscute este scara de msur a stresului propus de psihiatrii americani Holmes i Rahe, care permite cuanticarea nivelului de stres plecnd de la schimbrile intervenite n viaa subiecilor. Acest instrument presupune c stresul este consecina unor astfel de schimbri e datorit faptului c ele sunt de o intensitate ridicat (pentru decesul soului /soiei sunt acordate 100 de puncte, cstoria 50 de puncte, pierderea locului de munc 47, o amend 11 puncte), e pentru c ele sunt n numr foarte mare. Scara amintit a fost utilizat n cursul mai multor cercetri i a permis demonstrarea faptului c schimbrile n viaa privat i profesional preced, n general, probleme grave de sntate. Astfel, un individ ce obine un rezultat de 200 de puncte este predispus n proporie de 50% s aib probleme majore de sntate n cursul anilor urmtori. Factorul de risc atinge 75% dac rezultatul este de 300 de puncte sau chiar mai mult. Ce poate s fac managementul pentru a reduce sursele de stres profesional? n general, aceste surse nu se a sub controlul salariailor, care sunt de fapt victime. Ca atare, iniiativa de reducere sau eliminare a stresului trebuie s provin n mod esenial din management, chiar dac salariaii nii au un rol important n acest sens. Managerii ncearc n msura posibilului s concilieze obiectivele ntreprinderii cu cele ale salariailor, urmrind performana i rentabilitatea fr s neglijeze calitatea vieii acestora.

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

245

Astfel, pot luate n discuie mai multe msuri: ncercarea de a structura sarcinile de munc n aa fel nct ele s permit atingerea obiectivelor economice n condiiile reducerii stresului, cunoaterea oportunitilor de utilizare a capacitilor salariailor, o anumit varietate a sarcinilor. ocazii de schimbri interpesonale, stim pentru munca depus; neexercitarea unui control foarte constrngtor; introducerea unui anumit grad de transparen n ntreprindere, n aa fel nct colaboratorii s nu munceasc n incertitudine n ceea ce privete viitorul lor; crearea unei anumite stabiliti i continuiti n ceea ce privete obiectivele, valorile, componena echipelor i relaiile dintre oameni; garantarea (att ct este posibil) a siguranei locului de munc i a salariilor; reducerea riscului de accidente i de boli profesionale. Literatura de specialitate vorbete de patru modaliti de gestiune a stresului: ziologice, comportamentale, psihologice i de ambian. Pot aciona selectiv sau izolat, ns vor cu att mai ecace cu ct vor aciona cumulativ. Este vorba de o ncercare arc de imunizare mpotriva stresului printr-un program structurat, avnd ca scop dobndirea unor deprinderi pentru stpnirea problemelor complexe prin intermediul unor mecanisme de autoreglare comportamental, afectivo-cognitive i relaionale. n lucrarea sa Gestiunea stresului, Fontana vorbete de o planicare exibil i realist a timpului, de o deschidere n relaiile interpesonale i de exerciii zice de relaxare. Remediile ziologice. Primul lucru pe care ecare poate s-l fac pentru a-i ntri rezistena la stres este de a-i menine o form zic bun. O hran echilibrat, absena fumatului i a alcoolului, un minimum de exerciii zice, respectarea orelor de somn reprezint deziderate ale vieii echilibrate. Pe de alt parte, este util meninerea igienei mentale printr-o serie de exerciii de relaxare destul de rspndite astzi. Fiecare ns trebuie s e atent la informaiile ce provin din interiorul corpului su, fr a face prob de orgoliu sau de neglijen; ignornd aceste mesaje poate antrena consecine dintre cele mai neplcute.

246

Psihologie managerial

Remediile comportamentale. A ntr-o bun form zic este un lucru important, dar nc insucient. A gestiona timpul n mod raional, a stpni conictele cotidiene reprezint comportamente eseniale ale unui bun echilibru intern. Oamenii au obiceiul s spun: Trebuie s fac cutare sau cutare lucru. n realitate, acest trebuie nu este chiar att de obligatoriu pe ct pare. O bun parte din acest trebuie s fac i-o impun ei nii. Pentru a scpa de aceast obsesie este sucient s nu-i xeze obiective nerealiste, s se opreasc din timp n timp pentru a se distana de obiectivele stabilite, s abordeze viaa cu puin umor, fr s ncerce s schimbe lucrurile in controlabile. n ceea ce privete gestiunea timpului, ea se caracterizeaz n mod esenial prin dou elemente: o denire precis a prioritilor i o auto disciplin fr sur. Acestea permit ndrzneala de a spune nu i de a evita tendina de a face mai multe lucruri ntr-un mod inecient i inecace. Aceeai remarc poate fcut i n legtur cu gestiunea conictelor. ncercarea de a evita apariia oricrui conict nu face parte dintr-o strategie foarte realist, iar pe de alt parte, datorit faptului c o serie de conicte sunt inevitabile, este necesar o mai bun gestiune a acestora n aa fel nct ele s nu devin surs de stres. Remedii psihologice. n mod tradiional, la nivel psihologic exist trei posibiliti de a aciona n situaii de stres: atacul, fuga i adaptarea intrapsihic (inhibiia aciunii). De fapt, doar primele dou reacii sunt considerate remedii. Prin atac omul i poate modica din punct de vedere obiectiv i subiectiv vechea situaie, care i pierde astfel caracterul amenintor. Comportamentul de fug nu elimin ameninarea obiectiv, ns permite scoaterea acesteia din rndul preocuprilor obinuite. n ceea ce privete adaptarea intra psihic ea nu schimb cu nimic situaia, nici din punct de vedere obiectiv i nici subiectiv. Ea poate considerat ca ne adecvat i poate duce n timp la consecine negative pe plan psihic. Reuita atacului poate facilitat n bun parte prin ceea ce se numete assertiveness training. Ecacitatea comportamentului de fug este legat e de o restructurare cognitiv a situaiei trite, e de o schimbare a standardelor de evaluare a sentimentului de ameninare. Lupta este preferabil fugii nu numai pentru c este graticat, ci mai ales datorit faptului c l nva pe om s-i asume riscuri i s fac fa unei noi agresiuni.

Capitolul 12. Viziunea psihologic asupra competenei manageriale

247

Remedii la nivelul ambianei. Att timp ct factorii de stres sunt asociai aproape ntotdeauna cu o activitate neplcut sau inadecvat, modul cel mai radical de a-i nltura ar nlturarea oricrei activiti. Nu numai c acest lucru este imposibil, dar inactivitatea la rndul ei este o surs important de stres. Dimpotriv, se poate ncerca evitarea unui numr mare de factori stresani alegnd o anumit ntreprindere, evitnd locurile de munc poluante i glgioase.

248

ncheiere
Psihologia managerial este o tiin interdisciplinar la conuena psihologiei cu managementul i abordeaz att problematica psihologiei, a managementului, ct i cea a managerilor diferitelor organizaii, ntreprinderi sau societi. Lucrarea Psihologia managerial abordeaz probleme actuale ale conducerii organizaiilor, ntreprinderilor, conducere care presupune anumite contradicii, diculti i paradoxuri. Nu toate problemele ce in de activitatea managerial au gsit o elucidare pe parcurs. Dar sperm c i acel minimum de probleme atinse vor de un real folos managerilor n activitatea lor i i va ajuta pe cei interesati s neleag complexitatea problemelor psihologice incluse n activitatea managerial. Mai mult ca att, psihologia managerial este o tiin care n prezent se dezvolt i ocup un loc de frunte n teoria i practica managerial. Multe din situaiile i exemplele reectate poart un caracter problematic. Autorii i-au expus opinia personal i au ncercat s propun unele modaliti pentru soluionarea lor. Aadar, lucrarea de fa constituie o modest ncercare de a-i sensibiliza pe toi acei care preuiesc oamenii i fac tot ce le st n putin pentru a le veni n ntmpinare i a le face viaa mai uoar. Suntem convini c coninutul lucrrii este perfectibil, este susceptibil de completri pentru mbuntire. Vom recunosctori tuturor celor care ne vor transmite sugestiile lor.

249

Bibliograe
1. Alexandrescu I., Personalitate i vocaie, Ed. Junimea, Iai, 1981. 2. Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaional, Ed. Economic, 1999 3. Burdu E., Ghidul Managerului ecient, Bucureti, 1993 4. Chico E., Vericai-v inteligena, Ed. Niculaescu, Bucureti, 1997 5. Cosmovici A., Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996 6. Cosmovici A., Psihologie general, Ed. Polirom, Iai, 1996 7. Enchescu C., Tratat de psihopatologie, Ed. Tehnica, Bucureti, 2000 8. Gilles A., Dezvoltai-v inteligena, Ed.Teora, Bucureti, 1998 9. Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti , 1997 10. Joia E., Educaia cognitiv, Ed.Polirom, Iai, 2002. 11. Maxwell J. C., Dezvolt liderul din tine, Ed. Almatea, Bucureti, 1999 12. Moraru I., Introducere n psihologia managerial, EDP, Bucureti, 1995 13. Nicolescu O., Management comparat, Ed. Economic, Bucureti, 1997 14. Piroznski T., Psihiatrie i condiia uman, Iai, 1995 15. Piroznski T., Psihopatologie relaional, Ed. Junimea, Iai, 1996 16. Pitariu H., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureti, 1994 17. Popuoi E., Eco C., Valori morale n medicin, Centrul Editorial-Poligrac Medicina al USMF, 1999. 18. Radu I., Introducere n psihologia contemporan, Ed. Sincron, Cluj, 1991. 19. Rdulescu S., Piticaru, M., Deviana comportamental i boala psihic, Ed. Academiei, Bucureti, 1989. 20. chiopu U., Dicionar enciclopedic de psihologie, Ed. Babel, Bucureti, 1997. 21. chiopu U., Dicionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureti, 1997 22. chiopu U., Dicionar de psihologie, coord., Ed. Babel, Bucureti, 1997 23. Scripcaru Gh., Criminologia clinic i relaional, Ed. Siposion, Iai, 1995 24. Stog L., Caluschi M., Psihologie managerial, Ed. Cartier educaional, 2002 25. Stog L., Responsabilitatea ca dimensiune a personalitii, Ed. Museum, Chiinu, 1999. 26. Tabachiu A,, Moraru I., Tratat de psihologie managerial, EDP, Bucureti, 1997 27. Proctor T., Elemente de creativitate managerial, Ed. Teora, Bucureti, 1996 28. Vosniuc R., Psihologie managerial, Curs de lecii, Iai, 1999 29. . ., , , 1999 30. . ., , , 1999 31. . ., , , , 1990 32. . ., , , , 1990

250

Psihologie managerial

ANEXE Suntei un om amabil?


Rspundei la ntrebri cu da, nu, cteodat. V decidei repede atunci cnd cineva v solicit s-l ajutai? Putei ajuta pe cei din jur fr s ateptai o recompens? i ajutai pe cei din jur chiar dac nu v solicit? Avei compasiune pentru suferin? tii s refuzai politicos atunci cnd nu suntei disponibil? Evitai s adoptai atitudini ostile fa de persoanele necunoscute? 7. Ceilali v consider o persoan simpatic? 8. Atunci cnd suntei nervos evitai s v descrcai nervii pe cei din jur? 9. n general adoptai atitudini binevoitoare fa de cei din jur? 10. Suntei un om altruist? 11. V preocup bunstarea celor din jur? 12. Avei tendina de a face munc de voluntariat? 13. Suntei satisfcut cnd i ajutai pe ceilali? 14. tii s facei complimente? 15. Evitai s i facei pe alii s se simt prost? 16. Avei rbdare cu cei din jur? 17. V place s irtai? 18. Comunicai uor cu cei din jur? 19. tii s creai o atmosfer vesel? 20. tii s ridicai moralul celor din jur? 21. V place s facei cadouri celor apropiai? 22. tii s facei surprize plcute? 23. i ncurajai pe ceilali, cnd acetia au nevoie? 24. i ajutai pe cei care au o situaie material precar? Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct cele negative i cu 0 puncte cele la care ai rspuns cu cteodat. 1724 puncte. Suntei un om altruist, deosebit de amabil cu toi cei din jur. Datorit comportamentului dumneavoastr, suntei deosebit de 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Anexe

251

bine apreciat de cei din jur. Deoarece nu facei nici o selecie n privina exprimrii buntii, exist persoane care prot de dumneavoastr. Ar de preferat ca fa de astfel de persoane s avei o atitudine mai ferm. 916 puncte. Suntei un om bun la suet, dar numai fa de persoanele care merit. Cteodat, propria persoan este mai presus dect nevoile celor din jur. Poate ar de dorit ca n anumite cazuri s i mai altruist. 08 puncte. Avei tendina de a-i ajuta pe ceilali doar dac urmrii un scop ascuns. Amabilitatea pe care o aai nu este totdeauna sincer. De asemenea, n anumite cazuri, suntei prea darnic, iar n altele, prea zgrcit. Ar de dorit s avei un comportament mai constant.

Suntei un om hotrt?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Avei tendina de a amna rezolvarea problemelor? V este fric de asumarea responsabilitilor? Suntei o re emotiv? Cnd luai o decizie trebuie neaprat s v consultai cu cei din jur? Avei des senzaia c nu ai luat decizia corect? Suntei imprevizibil? Vi se ntmpl des s nu terminai aciunile ncepute? Suntei comod din re? Suntei un om pesimist? Ceilali v spun des c nu tii ce vrei de la via? Exist persoane care v inueneaz puternic n luarea deciziilor? Avei des senzaia c acionai greit? Suntei un om timid? Avei voina slab? Avei tendina s v implicai n situaii complicate? Suntei acuzat din cei din jur de lips de consecven? Avei tendina s lsai pe alii s v rezolve problemele? Suntei o re dicil? Suntei un om neglijent?

252

Psihologie managerial

20. 21. 22. 23. 24.

Avei tendina de a ceda zic i psihic cnd dai de greuti? V displace orice gen de dicultate? Avei puin succes n impunerea propriei preri? n disput cedai uor? Obosii uor?

Notai cu 1 punct ecare rspuns armativ, cu +1 ecare rspuns negativ i cu 0 cele la care ai rspuns cu cteodat. 2130 puncte. Suntei un om hotrt care tie ce vrea de la via. Deciziile le luai uor, n cunotin de cauz. Avei o voin puternic i perseverai atunci cnd trebuie s v atingei elurile. Cuvntul imposibil nu face parte din vocabularul dvs. 1120 puncte. n general, atunci cnd este vorba de eluri importante tii s v mobilizai, dar vi se ntmpl des s i un om delstor. Dac ai mai perseverent, atunci ai realiza mult mai mult n via. Ar indicat s renunai la comoditate i s luptai mai intens pentru atingerea elurilor. 010 puncte. Suntei un om labil care trece cu uurin de la o extrem la alta. Simii nevoia de a condus de cei din jur. Avei foarte puin ncredere n forele proprii. Punctaj negativ. Suntei un om inhibat care fuge de orice responsabilitate. Nu avei deloc ncredere n forele proprii. Suntei extrem de imatur. Dac dorii s i mai fericit, ar indicat s urmai un curs de dezvoltare a personalitii.

Suntei un om sensibil?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. V suprai des din nimicuri? V irit tonul ridicat? Este greu s v meninei starea de calm? V enervai dac televizorul sau radioul este dat prea tare? Suportai greu critica? V displace profund s i ironizat? Suntei uor de jignit? V displace profund s i neglijat?

Anexe

253

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Suntei emotiv din re? inei minte mult timp pe cei care v-au fcut neajunsuri? Suntei un om zbuciumat? Anumite vorbe ale celorlali pot s devin obsesie pentru dvs.? Suntei un om timid? Vi se ntmpl des s i acuzat de ceilali c rstlmcii lucrurile? Exist multe persoane a cror privire v inhib? Suportai cu greu nedreptile? Vi se ntmpl des s v emoioneze anumite scene dintr-un lm sau dintr-o carte? Vi se face ru dac vedei snge? V suprai puternic dac ceva nu iese aa cum ai vrut dvs.? Suntei acuzat des c facei din nar armsar? Sunt multe situaii care v provoac nelinite? V este extrem de fric de durere? Sunt multe lucruri de care v temei? n locurile aglomerate v irit c ceilali se ciocnesc de dvs.? V enervai puternic dac nu putei face ceva la viteza la care dorii? Suntei un om agitat? Vi se ntmpl des s nu mai suportai prezena anumitor persoane? Succesul altora v agaseaz? Minciuna v provoac stri intense de frustrare? Vi se ntmpl des s v pierdei pofta de mncare datorit unor evenimente neplcute?

Notai cu 1 punct ecare rspuns armativ, cu +1 punct rspunsul negative i cu 0 cele la care ai rspuns cu cteodat . 2530 puncte. Ori nu ai rspuns la ntrebri cu sinceritate, ori suntei ntr-adevr un om extrem de detaat fa de evenimentele negative. 1724 puncte. Suntei un om calm, sensibil doar la stimulii puternici. tii s trecei relativ uor peste anumite momente neplcute. De asemenea, este bine c nu le bgai pe toate n seam.

254

Psihologie managerial

916 puncte. Suntei un om destul de sensibil. Anumite gesturi, vorbe, aciuni v scot un timp de pe linia de plutire, dar dup aceea v revenii, chiar dac mai greu. Suntei destul de iritabil. Avei totui i perioade bune. 08 puncte. Sensibilitate i iritabilitate mare. V revenii greu dup ce ai fost suprat. Oscilai ntre a ostil sau nu fa de ceilali. Punctaj negativ. Suntei un om extrem de sensibil. Ceilali sunt profund nemulumii de iritabilitatea de care dai dovad. V controlai prea greu emoiile i suntei ntr-un permanent conict cu cei din jur. Aa nu mai merge! Consultai un psiholog sau un psihiatru.

Suntei un om politicos?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat. 1. Avei obiceiul s salutai primul pe cei mai n vrst sau pe cei care se a pe o treapt ierarhic superioar? 2. Rspundei ntotdeauna atunci cnd suntei salutat? 3. V cerei scuze cnd din neatenie nu salutai un cunoscut? 4. Cnd cineva v solicit ncercai s l ajutai? 5. tii s refuzai fr a jigni pe cei din jur? 6. tii s rugai frumos atunci cnd avei nevoie de ceva? 7. V cerei scuze dac ai greit fa de cineva? 8. tii s mulumii atunci cnd suntei ajutat? 9. tii s polemizai fr s jignii persoana cu care conversai? 10. Evitai atitudinile ostile? 11. Evitai s discutai despre subiecte ce sunt extrem de neplcute pentru individul n cauz? 12. Lsai pe ceilali s termine ce au de spus i abia atunci v spunei propria prere? 13. Suntei un om dotat cu mult tact? 14. ntr-o societate evitai pe ct posibil s stai cu spatele la cineva? 15. V comportai n aa fel nct s nu lezai amorul propriu al celor din jur? 16. Suntei un bun diplomat?

Anexe

255

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Suntei un om manierat? Avei muli prieteni apropiai? Arunci cnd este cazul tii s lsai de la dumneavoastr? Suntei un om punctual? Avei obiceiul s v inei promisiunile? tii s iertai dac cineva a greit neintenionat? Evitai s stai prea mult n vizit la prieteni? Avei obiceiul s dai napoi obiectele mprumutate?

Notai cu +1 punct ecare rspuns armativ cu 1 ecare rspuns negativ i cu 0 cele la care ai rspuns evaziv. 1724 puncte. Suntei un om extrem de politicos i din aceast cauz suntei bine apreciat de cei din jur. 916 puncte. Suntei un om politicos doar cu persoanele apropiate. Exist persoane fa de care adoptai atitudini ostile. Politeea trebuie s e o atitudine universal. Ar bine s v revizuii comportamentul fa de persoanele cu care avei litigii. 08 puncte. Avei noiuni extrem de sumare despre politee. V credei o persoan prea important. Conictele cu ceilali sunt dese, din cauza lipsei de maniere. Punctaj negativ. Suntei un om lipsit de cel mai elementar bun sim. Suntei n conict cu toi cei din jur. Comportamentul dumneavoastr este patologic. Ar bine s consultai un psihiatru.

Suntei un om original?
Rspundei la ntrebri cu: da, nu, cteodat. 1. 2. 3. 4. 5. V place s v mbrcai altfel dect cei din jur? V considerai un om nonconformist? Suntei deosebit de atras de nou? n domeniul n care activai v vin idei noi i valoroase? Avei o modalitate de abordare a problemelor diferit de a celorlali? 6. Gndii altfel dect cei din jur? 7. Utilizai multe expresii pe care cei din jur nu le cunosc?

256

Psihologie managerial

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Avei multe preocupri neobinuite? Avei o lozoe proprie despre lume i via? Suntei un om creativ? Modul dvs. de via se deosebete mult fa de cel al anturajului? Datorit stilului aparte de via avei conicte cu cei din jur? Pentru dvs. tradiia i progresul se bat cap n cap? Dorii s demonstrai neaprat c stilul dvs. de via este mai bun? i dispreuii pe cei ce nu v neleg? inei neaprat s subliniai c suntei diferit de cei din jur? Simii des c cei din jur nu v apreciaz aa cum dorii? Ai dori s trii ntr-un alt loc, ntr-un alt timp? Monotonia zilnic v dezgust? Avei nevoie permanent de schimbare? V izolai de ceilali oameni?

Notai cu +1 punct rspunsurile pozitive, cu 1 punct rspunsurile negative i cu 0 cele la care ai rspuns evaziv. 1521 puncte. Originalitate a dvs. duce la conicte cu cei din jur. Suntei un om care se integreaz cu greu ntr-o societate care triete dup alte legi dect cele ale dvs. Exist o tendin net de nstrinare fa de cei din jur. 814 puncte. Suntei un om care tie s se integreze n societate, chiar dac dai dovad de originalitate. 07 puncte. Nu dorii s v evideniai neaprat. Ideile i convingerile dvs. de cele mai multe ori sunt conforme cu ale celorlali. Punctaj negativ. Suntei un om care se conformeaz tuturor regulilor societii. Nu exist nici o caracteristic deosebit care s v evidenieze fa de cei din jur. Creativitatea este sczut. De obicei gndii i acionai exact ca ceilali. Ar de dorit s avei mai mult personalitate.

Suntei un bun conductor?


1. n general evitai s dai ordine dictatoriale? 2. tii s meninei disciplina? 3. Evitai s ridicai tonul la subalterni?

Anexe

257

4. tii s organizai n aa fel activitile subalternilor nct acestea s e ct mai eciente? 5. Repartizai responsabilitile n funcie de competen? 6. Le spunei subalternilor exact ceea ce dorii de la ei? 7. Evitai s le trasai sarcini pe care nu le pot ndeplini? 8. Ai avut multe succese prin stilul actual de conducere? 9. Suntei un profesionist n domeniul n care lucrai? 10. Subalternii v recunosc competena? 11. Suntei n armonie cu subalternii? 12. Cunoatei bine personalitatea subalternilor? 13. tii ce le face i ce nu le face plcere? 14. tii s scoatei din subalterni tot ce au mai bun? 15. tii s v mobilizai subalternii? 16. i ncurajai ca n diferite situaii s i spun propria prere? 17. Le cerei s e ct mai creativi? 18. tii s i recompensai cnd au iniiative constructive? 19. Putei accepta critica din partea lor? 20. Suntei deosebit de exigent n privina calitii muncii? 21. Muncii cot la cot cu ei? 22. tii s luptai mpotriva discontinuitilor? 23. Ai pus la punct o metod de eliminare a timpilor mori? 24. Suntei la fel de exigent cu dvs. ca i cu subalternii? Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct cele negative, cu 0 cele la care avei dubii. 1724 puncte. Suntei un conductor nnscut, care tie s ctige simpatia subalternilor. Ai reuit acest lucru prin competen, profesionalism, diplomaie. 916 puncte. n general, conducei destul de bine, dar cteodat nu tii s rezolvai corect divergenele cu subalternii. Ar bine dac ai analiza cu mai mare atenie ce v spun acetia. Ar indicat i s i mai competent. 08 puncte. Nu suntei prea bine dotat de subalterni. Facei multe gafe i avei prea multe altercaii cu ei. Nu prea cunoatei psihologia uman. Subalternii v contest competena.

258

Psihologie managerial

Punctaj negativ. Suntei un dezastru. Habar nu avei cum se conduc oamenii. Suntei un incompetent. Cu ct vei schimbat mai repede din funcie, cu att mai bine.

Suntei un om de onoare?
1. Promitei doar atunci cnd suntei sigur c v putei ine promisiunea? 2. Avei grij s v inei toate promisiunile pe care le facei? 3. V inei promisiunile chiar dac acest lucru este dezavantajos pentru dvs.? 4. napoiai la timp banii sau obiectele mprumutate? 5. Evitai s-i inducei n eroare pe cei din jur? 6. Avei un sim ascuit al dreptii? 7. V asumai responsabilitatea faptelor dumneavoastr? 8. Cei din jur au ncredere n dumneavoastr? 9. Falsitatea v repugn? 10. Suntei un om principial? 11. Suntei constant n principiile dumneavoastr? 12. Putei spune cu mna pe inim c avei contiina curat? 13. Evitai s i nendreptii pe cei din jur? 14. Avei trie de caracter? 15. V susinei prietenii chiar dac aceti a au czut n dizgraie fa de societate? 16. tii s v manifestai recunotina fa de cei care v-au acordat ajutor? 17. Suntei apreciat pentru justeea modului n care gndii? 18. inei mult la valorile profund umane? 19. Dumneavoastr credei tot ceea ce spunei? 20. Evitai s abuzai de puterea cu care suntei investit? 21. Punei deseori datoria naintea intereselor personale? Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct rspunsurile negative i cu 0 cele la care nu suntei sigur.

Anexe

259

1521 puncte. Dac ai rspuns sincer la ntrebri se poate spune despre dumneavoastr c suntei un om de onoare. Meritai ncrederea pe care ceilali v-o acord. Felicitri! Suntei un om principial, dei n aceste vremuri nu prea mai exist astfel de oameni. Fiind att de principial probabil avei mult de suferit. 814 puncte. n general ncercai s v inei promisiunile, dar dac ceva nu v convine putei trece cu uurin peste cuvntul dat. Cinstea vi se pare destul de important, dar dac dorii s v aprai pielea nu ezitai s minii. 07 puncte. Suntei un om egoist. Onoarea nu nseamn mare lucru pentru dumneavoastr. Promisiunile vi le inei destul de rar i numai de form. Ceilali nu v consider un om de ncredere. V lipsete tria de caracter. Punctaj negativ. Dispreuii cuvntul numit onoare. Considerai c este o slbiciune. Muli v consider pe drept cuvnt un om periculos. Nu ar strica dac din cnd n cnd v-ai duce la biseric. Poate v-ai schimba n bine dei pentru aceasta ar nevoie din partea dumneavoastr de un efort suprauman.

Suntei un om nelept?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. tii ce vrei de la via? n general tii s luptai s v atingei elurile? Suntei un om de caracter? V cluzii n via dup un sistem de valori profund? Suntei un om cumptat i echilibrat? tii s discernei ce e important i ce nu, ce este bine i ce este ru? Suntei un om maleabil? V cunoatei bine calitile i tii s le valoricai? V cunoatei bine defectele i luptai mpotriva lor? tii s nvai din greelile proprii i ale altora? tii s nvai din succesele proprii i ale altora? V place s avei capul limpede i mintea clar?

260

Psihologie managerial

13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

nti gndii i numai apoi acionai? Punei accent pe calitate n toate domeniile vieii? Greutile vieii nu v doboar? Respectai oamenii i valorile profund umane? Suntei n armonie cu cei din jur? Suprarea v trece repede? Cunoatei n profunzime suetul uman? Ceilali v cer des sfatul i v solicit des sprijinul? tii s evitai tensiunile i conictele cu cei din jur? Suntei bine apreciat ce ctre cei din jur datorit calitilor i nu datorit poziiei sociale pe care o ocupai? Avei grij s nu nelai ateptrile celor din jur? Pe ct se poate evitai s pierdei timpul cu eacuri? Suntei n msur s v dai seama de implicaiile i consecinele faptelor dvs.? Considerai c avei mult experien de via? Luai oamenii, viaa, lumea aa cum sunt? Suntei o persoan deschis pentru alte valori? Suntei o persoan altruist? tii s v bucurai de via?

Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct rspunsurile negative i cu 0 cele de care nu suntei sigur. Conteaz nu att grupa valoric n care v ncadrai, ci greelile pe care le facei n via. Fiecare rspuns cotat cu punctaj negativ reect o greeal sau un defect. 2130 puncte. Suntei un om nelept. Avei experien de via i de aceea tii s v integrai n via cu efort minim i randament maxim. 1120 puncte. n general suntei un om nelept, dar deoarece nu avei sucient diplomaie apar nenelegeri cu cei din jur. Indiferent de vrsta pe care o avei nu dispunei de experien de via sucient. 010 puncte. Suntei un om al contradiciilor. Uneori nesbuit, alteori cumptat. Ar bine dac ai tii s nvai din greeli. Punctaj negativ. Nu suntei un om nelept. Nu avei discernmnt, nu suntei cumptat, nu cunoatei rea uman, suntei prea impulsiv. Oare v vei maturiza vreodat?

Anexe

261

Suntei un om egoist?
1. nti v gndii la propria persoan i abia apoi v gndii la ceilali? 2. Cnd luai o hotrre nu inei cont de doleanele celor din jur? 3. Rar mprii ceva cu cei din jur? 4. Considerai c ceilali sunt mai prejos dect dumneavoastr? 5. Cel mai important lucru pentru dumneavoastr este s v satisfacei propriile plceri? 6. Puin v pas cine sunt ceilali? 7. Majoritatea banilor pe care i ctigai i utilizai pentru propria persoan? 8. Nu prea v convine s cheltuii banii, nici mcar cu cei foarte apropiai? 9. n general nu prea srii n ajutorul altora? 10. V angrenai n activitii caritabile doar dac suntei obligat? 11. Suntei n competiie cu cei din jur? 12. Trebuie s ctigai totdeauna? 13. Ceilali v reproeaz c nu tii s pierdei? 14. Facei ceva pentru ceilali numai dac suntei rspltit? 15. ntr-o disput verbal avei impresia c numai dumneavoastr avei dreptate? 16. Indiferent despre ce este vorba, nu suntei dispus s cedai? 17. V este greu s v adaptai anturajului? 18. Avei tendina de a-i neglija pe cei din jur? 19. V eschivai de la greuti i le lsai pe seama altora? 20. Ceilali trebuie s renune la multe din cauza dumneavoastr? 21. Vi se reproeaz des c suntei egoist? 22. Vi se reproeaz des c suntei nerecunosctor? 23. Suntei foarte materialist? 24. V displace s auzii c alii au succes? 25. V simii bine chiar dac ceilali lucreaz i dumneavoastr stai sau v distrai? 26. Evitai s simii compasiune pentru cei care sufer? 27. Considerai c prea mult generozitate este o slbiciune?

262

Psihologie managerial

28. Suntei un om puin sociabil? 29. n dragoste v manifestai posesiv? 30. Dac ceva nu v intereseaz nseamn c nu are nici o importan? 31. De obicei suferina celorlali v Ias rece? 32. Minii des ca s v salvai pielea? Notai cu 1 punct rspunsuri le armative, cu +1 punct cele negative i cu 0 cele nesigure. Fiecare test necesit onestitate maxim. Rolul testului nu este cel de a v ncadra ntr-o anumit grup valoric, ci de a nelege greelile pe care le facei n via. Toate rspunsurile cotate cu -1 punct reect greeli generate de un mod de via egoist. 2532 puncte. Suntei un om altruist, dotat cu mult bun sim. Fiind generos din re, de multe ori cdei prad egoismului celor din jur. Suntei un bun cretin. 1724 puncte. n general evitai s i egoist, dar de multe ori considerai c puin egoism nu stric. La dumneavoastr echilibrul dintre egoism i altruism nclin totui spre altruism, chiar dac nu totdeauna. 916 puncte. Suntei un om plin de contradicii. Cteodat suntei extrem de egoist, alt dat extrem de altruist. Dac ai mai constant n altruism relaiile cu cei din jur s-ar mbunti mult. 08. Doar foarte rar putei s renunai la egoismul acerb care v caracterizeaz. i dac facei acte de binefacere le facei de ochii lumii. Punctaj negativ. Prei lipsit de orice umbr de omenie. Avei mari probleme n legtur cu integrarea n societate. Ar indicat s consultai un psihiatru.

Suntei un om mediocru?
1. 2. 3. 4. 5. Rezultatele obinute n via sunt strlucite? Calitatea muncii pe care o prestai este deosebit? tii s v valoricai talentele? V concentrai foarte bine? Considerai c munca este una dintre cele mai importante modaliti prin care v exprimai personalitatea?

Anexe

263

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

Greutile i obstacolele nu v demobilizeaz? Suntei de acord cu principiul: nti munca i apoi distracia? V place s v perfecionai n continuu? Suntei o persoan ambiioas? Cnd lucrai avei o motivaie deosebit de puternic? Nu v place s pierdei timpul pe degeaba? Suntei foarte ordonat n gndire i comportament? Dac ceva nu iese cum trebuie ncercai din nou pn cnd v reuete? Suntei un om deosebit de exigent? Suntei un om contiincios? Avei o mare putere de munc? Avei multe planuri, din care o mare parte le-ai aplicat cu succes n practic? Considerai chiulul degradant? Considerai c lucrul de mntuial este degradant? Nu v lsai inuenat de cei care lucreaz de mntuial? V place s lucrai ntr-un colectiv creativ? Suntei un om perseverent? Avei mult rbdare s v nalizai proiectele? Motivaiile dumneavoastr sunt intense? Avei satisfacii mari n via? Prezentai o voin deosebit de puternic? tii s nvai din greeli? tii s nvai de la cei mai buni ca dumneavoastr? De multe ori suntei dat ca exemplu pozitiv? n via tii ce este important i ce nu?

Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 punct rspunsurile negative i cu 0 la care nu suntei sigur. Nu conteaz att de mult grupa valoric n care v ncadrai, ct contientizarea greelilor pe care le facei n via. Fiecare rspuns cotat negativ este o greeal sau un defect. 2130 puncte. Suntei un om care pune un mare accent pe calitate. Din aceast cauz avei rezultate deosebite la locul de munc. Suntei un profesionist.

264

Psihologie managerial

1120 puncte. n general punei accent pe calitate, cu toate acestea nu totdeauna avei energia necesar s lefuii ecare detaliu. Suntei bun, dar nu strlucit n domeniul n care activai. Nu ar strica s i mai ambiios. Exist un proverb despre dvs.: brnz bun n burduf de cine. De ce s i totdeauna pe plan secund? 010. Calitatea muncii dumneavoastr las de dorit extrem de mult. Avei tendina de a lucra fr nici o motivaie. Suntei mediocrul perfect: nici foarte bun, nici foarte ru n activitile pe care le prestai. Marea problem este c v complacei n aceast situaie i nimic nu v motiveaz s ieii din ea. Suntei un om prea comod. Punctaj negativ. V batei joc de munc i astfel v batei joc de dumneavoastr. Avei tendina i de a ntina munca celorlali. Suntei un parazit.

Suntei un om nervos?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Ceilali v reproeaz c suntei o persoan nervoas? Suntei un om deosebit de iritabil? Vi se reproeaz des c suntei un om impulsiv? Prinii dvs. se certau des? Ai fost btut des? V simii permanent ameninat de ceva? Suntei o persoan suspicioas? Lucrai mult ntr-un stres continuu? Avei multe nenelegeri n familie? Suntei n conict cu foarte multe persoane din anturaj? Nu v place viaa pe care o ducei? Avei nenelegeri cu superiorii sau cu subalternii? Cineva v icaneaz sau v amenin? Cnd suntei nedreptit reacionai violent? De obicei cnd suntei nervos v manifestai violent? Cnd suntei nervos trebuie neaprat s v vrsai nervii pe cineva sau pe ceva? 17. Suntei un om agresiv?

Anexe

265

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

V place s v uitai la lme cu mult violen? Cnd v enervai, v calmai foarte greu? Ridicai tonul cu mult uurin? Ameninai cu mare uurin? Aplicai n practic ameninrile? i pedepsii pe ceilali pentru toate greelile pe care le fac? Celorlali le este fric de dumneavoastr? Butura v face nervos i agresiv? V place s lsai impresia c suntei dur? Suntei un om rzbuntor din re? njurai des i cu nduf? Nu avei remucri dup manifestrile de violen? Cnd cineva v afecteaz demnitatea suntei n stare de orice?

Notai cu 1 punct rspunsurile armative, cu +1 punct rspunsurile negative i cu 0 cele la care nu suntei sigur. Nu conteaz att grupa valoric n care v ncadrai, ct greelile pe care le facei n via. Fiecare rspuns cotat cu 1 punct reprezint o greeal pe care trebuie s o eliminai ct de curnd. 2130 puncte. Suntei o persoan calm. Este nevoie de stimuli extrem de inteni pentru ca s v enervai. Datorit calmului dumneavoastr relaiile cu cei din jur sunt armonioase. 1120 puncte. n general v meninei destul de uor starea de calm, dar atunci cnd suntei obosit devenii mai iritabil. Credei c puin nervozitate nu stric. Din fericire avei bunul obicei de a ncerca aplanarea conictelor. 010 puncte. Suntei o persoan destul de dicil. Avei o sensibilitate exagerat care de multe ori v joac feste. Nemulumirile i frustrrile v fac extrem de nervos. Punctaj negativ. Suntei un pericol pentru ceilali datorit nervozitii i agresivitii. Cu ct consultai mai repede un psihiatru cu att mai bine.

266

Psihologie managerial

Suferii de depresie?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1 l. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Avei o re pesimist? Mai tot timpul suntei nehotrt? Suferii de multe nempliniri? Nu tii s v bucurai de via? Strile depresive in mult? Suntei o persoan care tinde s se izoleze de ceilali? Considerai c ceilali v sunt superiori? Un eec v marcheaz profund? Suferii mult din cauza plictiselii? Avei o perspectiv sumbr asupra vieii? n general nu v place ceea ce facei? Modelul de comportament al celorlali v afecteaz profund? Avei multe stri de apatie n care nu dorii s facei nimic? n general v mobilizai greu din cauza moralului sczut? Succesele celorlali v deprim? Avei tendina de a v lamenta oricui este dispus s asculte? Considerai c nu primii nimic din ceea ce dorii? Simii c suntei ntr-o situaie care nu are nici o ieire? n general nu prea avei ncredere n oameni? Suntei nemplinit pe plan sentimental? Considerai c totul este sumbru?

Notai cu 1 punct rspunsurile armative, cu +1 punct cele negative, cu 0 cele la care avei dubii. 1521 puncte. Suntei un om care st bine cu moralul. Avnd o perspectiv optimist v integrai uor n via. 814 puncte. n general nu avei depresii, dar exist momente n care v vine s lsai totul balt. Nedreptatea i lipsa de nelegere o suportai extrem de greu: din fericire, dup ploaie vine soare. 07 puncte. Moralul oscileaz de la un pol la altul. Suntei un om nehotrt care nu tie ce vrea de la via. n consecin, i strile de spirit sunt la fel. Ar cazul s v hotri ce vrei i s acionai fr nici o amnare. Lsai nehotrrea la o parte.

Anexe

267

Punctaj negativ. Depresia de care ai suferit a devenit cronic. Exist metode de a trata depresia fr medicamente. n acest sens fundaia Active Benec Star v poate ajuta.

Evidenierea prejudecilor
1. Considerai c o anumit ras uman este superioar alteia? 2. Credei c brbatul este superior femeii n toate privinele? 3. Suntei convins c de la pensionare omul nu mai este util societii? 4. Considerai c copiii trebuie s se supun necondiionat prinilor? 5. La o naiune sau un popor suntei tentat s vedei numai un anumit tip de trsturi: ori cele bune, ori cele rele? 6. Considerai c numai cultul dumneavoastr duce oamenii la mntuire? 7. Considerai c este just s nu ai ncredere n nimeni? 8. Credei c un om fr facultate nu este sucient de inteligent? 9. Desconsiderai femeile necstorite care i-au pierdut fecioria? 10. Credei c toi oamenii titrai sunt ncrezui? 11. Suntei convins c oamenii bogai au acumulat avere prin mijloace necinstite? 12. i desconsiderai pe toi acei care sunt de o condiie social inferioar? 13. Credei c n domeniul n care activai suntei cel mai bun? 14. Credei c toi artitii sunt boemi? 15. Credei c un anumit obstacol nu l vei trece niciodat? 16. Credei c toi cei care aparin unei anumite zodii au o personalitate foarte asemntoare? 17. Credei c domeniul n care activai este singurul valoros? 18. La oameni avei tendina de a vedea ori calitile, ori defectele? 19. Suntei de acord cu armaia: Un om lipsit de o bun situaie material este un ratat? 20. Credei c un om rumen la fa este foarte sntos?

268

Psihologie managerial

Acest test nu se puncteaz. Toate ntrebrile la care ai rspuns armativ reprezint o prejudecat. Cu ct ai acumulat mai multe rspunsuri armative, cu att mai greu v integrai n via.

Suntei ierttor din re?


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Suprarea v trece repede? Considerai c rzbunarea este arma prostului? n anumite cazuri tii s lsai de la dumneavoastr? tii s inei cont de circumstanele atenuante? n general v ferii s i impulsiv? Suntei mrinimos din re? Preferai pacea n locul tensiunilor i conictelor? tii s recunoatei care au fost propriile greeli ce au generat un conict? tii s v recunoatei deschis propriile greeli? tii s renunai la tendina de a v revana cu orice pre? Suntei contient() ct de multe pierdei dac nu iertai? Pn acum ai observat ct de multe avei de ctigat dac tii s iertai? Suntei receptiv la tendinele de mpcare ale celor din jur? Iertai uor dac gre ea la celuilalt a fost neintenionat? Sentimentele de ur sunt incompatibile cu persoana dvs.? Evitai s vedei n personalitatea celor din jur numai trsturile bune sau numai cele rele? tii s-i luai pe cei din jur aa cum sunt? Avei obiceiul s inei cont de scuzele ntemeiate? Considerai c acordarea iertrii este o ndatorire a ecrui cretin? Trecerea timpului v ajut s uitai diferite incidente neplcute? Suntei tolerant din re?

1521 puncte. Suntei un om ierttor din re. Din aceast cauz armonia cu cei din jur este mai bun. Iertarea provine din mrinimia i nelepciunea cu care suntei dotat.

Anexe

269

814 puncte. Iertai numai atunci cnd v convine. Cteodat avei dorina de a v revana. Greelile celorlali le inei minte mult timp, chiar dac nu le pedepsii. 07 puncte. Suntei un om care iart foarte rar. V place s pedepsii toate aciunile care nu v convin. Suntei destul de rigid n gndire. Ar bine s i mai nelept i mai maleabil. Punctaj negativ. n suetul dumneavoastr este atta ur nct nu tii s iertai nimic. Suntei n rzboi cu lume a ntreag. Ai fost victim prea mult timp pentru ca s v ateptai la ceva bun din partea lumii.

Suntei constant n aciuni i n sentimente?


1. Trecei rapid de la o stare la alta? 2. V rzgndii repede? 3. Suntei uor de inuenat? 4. Avei tendina de a nu termina aciunile ncepute? 5. Vi se ntmpl s v apucai de mai multe aciuni deodat? 6. V plictisii repede? 7. Intrai uor n conict cu cei din jur? 8. Evitai s avei legturi stabile cu cei din jur? 9. Monotonia v exaspereaz? 10. n general suntei lipsit de rbdare? 11. Cei din jur v acuz c nu suntei perseverent? 12. Suntei o persoan agitat? 13. V este foarte greu s terminai activitile ncepute? 14. V asumai greu responsabilitile? 15. V hotri greu ? 16. Obosii uor? 17. Avei voina slab? 18. Suntei acuzat de cei din jur c suntei o persoan imatur? 19. Avei obiceiul s cedai uor n faa obstacolelor i greutilor? 20. Avei puin ncredere n forele proprii? 21. Sunt extrem de puine lucruri pentru care avei o motivaie puternic?

270

Psihologie managerial

22. 23. 24. 25. 26. 27.

V pas destul de puin de sentimentele celor din jur? Avei nevoie permanent de nou? Suntei un om plin de contradicii? Ai dezamgit des pe cei din jur? V este extrem de greu s v inei promisiunile? Preferai comoditatea n locul aciunii?

Notai cu 1 punct rspunsurile armative, cu +1 rspunsurile negative, cu 0 cele ndoielnice. 1927 puncte. Suntei constant att n aciuni, ct i n sentimente. Fiind perseverent v atingei cu uurin elurile. Cei din jur, n general, tiu la ce s se atepte de la dumneavoastr. Suntei o persoan extrem de del. 1018 puncte. Suntei constat doar n anumite activiti n care suntei extrem de motivat. Realizai legturi stabile numai dup ce ai cunoscut bine persoana respectiv. Fidelitatea dumneavoastr de multe ori Ias de dorit. 09 puncte. Suntei uor de inuenat. Nu tii ce vrei de la via. Nu prea tii cum s realizai legturi cu cei din jur. Avei voina slab i nu luptai s trecei peste obstacole. Trecei uor de la o stare la alta. Punctaj negativ. Suntei un om extrem de supercial, care se agit foarte mult n via. Evitai orice responsabilitate. V caracterizeaz instabilitatea psihic. Suntei un om dezechilibrat.

tii s v bucurai de via?


Rspundei prin da, nu, cteodat. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Suntei mulumit cu situaia material pe care o avei? Avei obiceiul s alocai o parte din venit pentru distracie? Avei o slujb bine remunerat? La locul de munc v putei exprima potenialul creator? Avei prieteni pe care s v bazai att la bine ct i la ru? Suntei iubit i stimat de cei din jur? Viaa n familie v aduce satisfacii? Iubirea pe care o purtai cuiva v este mprtit?

Anexe

271

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Viaa sexual pe care o avei v satisface calitativ i cantitativ? Avei grij de propria stare de sntate? V place s ieii n natur, la aer curat? Cltoriile sunt o surs de satisfacie pentru dvs.? V place s facei sport sau o form sistematic de micare? Avei obiceiul s dansai? V place s ascultai muzic de calitate? Cititul v aduce o satisfacie deosebit? Programele de la televizor v satisfac exigenele? Avei grij s avei un program ct mai variat? Suntei un om vesel? Trecei uor peste suprare? Avei un hobby care v aduce multe bucurii? Avei multe amintiri frumoase? Considerai c avei o via spiritual intens? Acceptai cu uurin propunerile de distracie? Avei contiina curat?

Notai cu un punct rspunsurile armative, cu 1 cele negative, cu 0 ntrebrile la care ai rspuns cteodat. Facei suma. 1724 puncte. Suntei un om fericit. tii s v bucurai de via. Considerai viaa o srbtoare. Avei multe bucurii i satisfacii. 916 puncte. n general, tii s v bucurai de via, dar avei parte de mici necazuri, care v scie. Din fericire, de obicei, tii s trecei peste suprri. Atunci cnd este cazul tii s v i distrai. 08 puncte. Suntei un om plin de contradicii. n anumite momente suntei fericit, iar n altele suferii de depresie. Considerai c o bun parte din fericire se datoreaz banilor. Avei puine satisfacii, iar bucuriile nu tii s le trii cu maximum de intensitate. Ar cazul s v distrai mai mult. Dac ai mai deschis micilor bucurii ale vieii, ai mai fericit. Punctaj negativ. Suntei un om nefericit. Nu tii s v bucurai de via. Avei o viziune pesimist asupra lumii. Suferii de inhibiii care stau n calea fericirii dvs. Este recomandat s consultai un psiholog sau s urmai un curs de dezvoltare a personalitii.

272

Psihologie managerial

tii s v controlai strile de stress?


Rspundei cu da, nu cteodat. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Suntei o re calm? Suprarea v trece repede? Cultivai armonia cu cei din jur? tii s aplanai conictele cu cei din jur? Atunci cnd e cazul tii s lsai de la dumneavoastr? De obicei faa dumneavoastr exprim senintatea? Avei grij ca programul zilnic s nu v extenueze? Atunci cnd suntei obosit(), tii s compensai energia pierdut? V ferii de un program monoton? V face plcere s muncii? Avei obiceiul s v deconectai dup eforturile zice i intelectuale? Evitai s v descrcai nervii pe cei din jur? Evitai s acionai n prip? V ferii de persoanele i de situaiile care v provoac agitaie? V place s v refugiai n locuri linitite? Cunoatei metode de relaxare profund? Somnul v este odihnitor? Evitai consumul de substane toxice? Avei obiceiul ca n week-end s ieii n natur? Considerai sntatea mai important dect o aciune pe care nu o agreai? Avei obiceiul s ascultai muzic relaxant? Lectura unei cri v relaxeaz? Avei o via sexual plin de satisfacii? Viaa de familie v aduce mult mulumire?

Notai cu un punct rspunsurile armative, cu 1 cele negative, cu 0 pe cele la care ai rspuns cteodat.

Anexe

273

1724 puncte. tii s v controlai strile de stress. Suntei o re echilibrat. Activitatea profesional v aduce multe satisfacii. Relaiile cu cei din jur sunt armonioase. tii s v deconectai i s v relaxai. 916 puncte. Avei izbucniri de nervozitate, pe care tii s le eliminai. Strile de tensiune apar n primul rnd atunci cnd suntei nemulumit. Cu persoanele antipatice nu tii s v purtai i le provocai destul de des. Ar indicat s i mai diplomat. Cu prietenii realizai relaii armonioase. 08 puncte. V enervai destul de des. Oscilai prea uor de la o stare la alta. Activitatea profesional v displace profund. Ar indicat s v schimbai locul de munc. Fa de ceilali trebuie s i mai calm i mai nelegtor. Dai mai mult importan relaxrii i deconectrii. ncetinii ritmul alert n care v aai momentan. Punctaj negativ. Suntei un om irascibil, iritabil, impulsiv. Avei obiceiul s v descrcai pe cei din jur. Nimic nu v place. Cei din jur v suport greu. Ar indicat s consultai un psihiatru sau un psiholog.

tii s v exprimai potenialul creator?


Rspundei la ntrebrile testului prin da, nu, nu tiu. 1. Meseria pe care ai ales-o este cea mai potrivit pentru dvs.? 2. Considerai c munca este o modalitate de exprimare a personalitii? 3. Suntei intens preocupat s aducei inovaii n domeniul n care activai? 4. Realizrile dumneavoastr sunt bine apreciate de cei din jur? 5. Cutai s utilizai timpul ntr-un mod ct mai folositor? 6. Calitatea muncii pe care o prestai este deosebit de bun? 7. Ai acumulat o experien de via deosebit de bogat? 8. Colegii v solicit des sfatul pentru rezolvarea unor probleme spinoase? 9. Suntei un bun profesionist? 10. Avei un bun randament la locul de munc? 11. Pentru rezolvarea unor probleme avei obiceiul s mergei pn n pnzele albe?

274

Psihologie managerial

12. Pentru atingerea elurilor suntei dispus s facei sacricii? 13. Cnd v confruntai cu mai multe probleme le rezolvai nti pe cele mai importante? 14. Vi se ntmpl des ca la o problem s gsii mai multe modaliti de rezolvare? 15. Din mai multe soluii o alegei de obicei pe cea optim? 16. Atunci cnd avei idei creatoare tii s le aplicai imediat n practic? 17. tii s-i mobilizai i pe ceilali s v ajute n transpunerea n practic a ideilor pe care le avei? 18. Suntei un om cu o voin puternic? 19. Avei realizri deosebite n planul profesional? Notai cu +1 punct rspunsurile armative, cu 1 cele negative, i cu 0 cele la care nu suntei sigur(). Calculai suma punctelor. 1520 puncte. tii s v exprimai deosebit de bine potenialul creator. Suntei un om realizat. Cei din jur v apreciaz foarte mult. Avei o ambiie puternic. Voina puternic v ajut s trecei peste obstacole. 1014 puncte. n general suntei un om creativ. Avei o bun capacitate de munc, dar pentru dumneavoastr profesia nu este pe primul plan. Nu suntei un om foarte ambiios, dar tii s v atingei elurile. O bun parte din idei tii s le aplicai n practic. 59 puncte. Considerai munca o modalitate care v ajut s supravieuii. Nu suntei foarte interesat n ceea ce facei. V mobilizai doar dac avei motivaii puternice. 04 puncte. Suntei un om nehotrt. Avei tendina de a trece de la o extrem la alta. Acionai mai degrab din obligaie i inerie. V vine s abandonai ceea ce facei. Avei idei dar nu tii cum s le punei n practic. Gsii rar soluii la problemele cu care v confruntai. Punctaj negativ. Nu tii s v exprimai potenialul creator. Nu tii ce vrei de la via. Nu avei ncredere n forele proprii. Suntei un om nendemnatic. V caracterizeaz gndirea negativ. Ar indicat s recurgei la serviciile unui psiholog sau s urmai un curs de dezvoltare a personalitii.

Anexe

275

Suntei un bun diplomat?


La ntrebrile testului rspundei prin da, nu, nu tiu. 1. n general, v ferii s ridicai tonul la cei din jur? 2. Evitai s-i njurai i s-i ameninai pe cei din jur? 3. Suntei convins c litigiile nu trebui rezolvate prin violen? 4. tii s-i luai pe cei din jur aa cum sunt? 5. Cunoatei modaliti de prevenire a conictelor cu cei din jur? 6. tii s lsai de la dumneavoastr atunci cnd este cazul? 7. Ceilali v consider o persoan agreabil? 8. Suntei o re ierttoare i mpciuitoare? 9. Avei grij ca ntr-un conict s nu punei paie pe foc? 10. tii s va controlai emoiile? 11. Credei c suntei un om nelept? 12. Avei destul rbdare cu cei din jur? 13. tii s-i ctigai de partea dvs. pe cei din jur? 14. tii s jonglai cu motivaiile anturajului? 15. Suntei o persoan cumptat? 16. tii ce le face plcere prietenilor? 17. tii cum s acionai n aa fel nct s nu-i punei pe cei din situaii jenante? 18. tii s spunei cuiva lucruri neplcute fr s l (o) iritai? 19. Avei obiceiul s v exprimai recunotina? 20. tii s v valoricai calitile? 21. tii s v ascundei defectele? 22. tii s deducei latura sensibil a cuiva? 23. tii cum s intrai n graiile celor din jur? 24. ncercai des s v transpunei n locul celorlali? 25. tii cu cine merit s v contrazicei i cu cine nu? 26. Avei obiceiul s-i ludai pe ceilali dac fac ceva sucient de bine? 27. Suntei o persoan simpatic? 28. Evitai s-i ironizai pe cei din jur? 29. tii cum s v punei ntr-o lumin ct mai favorabil? 30. Suntei o persoan discret?

276

Psihologie managerial

Notai cu 1 punct rspunsurile armative, cu 1 cele negative i cu 0 cele la care ai rspuns cu nu tiu. Efectuai suma algebric. 2330 puncte. Suntei un foarte bun diplomat. Cunoatei n profunzime suetul uman. Suntei n armonie cu cei din jur. Ceilali v simpatizeaz i v ajut s v atingei elurile. 1622 puncte. Suntei un bun diplomat, dar numai atunci cnd avei interese. Cnd suntei dispus s insistai putei obine de la ceilali ceea ce dorii. Avei tendina de a oscila ntre a franc sau a diplomat. De cele mai multe ori alegei diplomaia. 815 puncte. Credei c suntei un om corect, dar nu cunoatei sucient de bine suetul uman. Ar de dorit s i mai maleabil. 07 puncte. Facei multe gafe n relaiile cu ceilali. Generai multe conicte i nu tii cum s le aplanai, chiar dac v dorii acest lucru. Eforturile de a-i cuceri pe cei din jur sunt ineciente. Punctaj negativ. Suntei un om imatur. Intrai des n conict cu cei din jur. Nu cunoatei suetul uman. Nefericirea de care suferii o proiectai asupra celor din jur. Avei nevoie de ajutor. Apelai la serviciile unui psiholog sau participai la un curs de dezvoltare a personalitii.

Ct importan acordai culturii generale?


Rspundei la ntrebri cu da, nu, cteodat. 1. Participai la activitile culturale care au loc n oraul n care locuii? 2. V place s cumprai cri? 3. Evitai s citii literatur supercial, gen Sandra Brown? 4. n domeniul literaturii interesul dumneavoastr cuprinde o sfer larg? 5. Investii o parte din timpul liber pentru instruirea ntr-un domeniu profund al vieii? 6. Pn acum ai achiziionat mai multe albume de art? 7. Avei obiceiul s frecventai expoziii de pictur? 8. Ascultai mult muzic? 9. Avei obiceiul s v ducei la concerte simfonice?

Anexe

277

10. Cunoatei la un nivel acceptabil cel puin o limb strin? 11. V intereseaz modul de via, tradiiile, cultura altor popoare? 12. n cltoriile pe care le facei tii sa apreciai obiectivele culturale? 13. V fascineaz biograa oamenilor celebri? 14. tii s dai citate i exemple din lucrrile unor autori valoroi? 15. Istoria culturii i civilizaiei vi se pare un domeniu fascinant? 16. Savurai cunotinele i informaiile despre noile cuceriri ale tiinei i tehnicii? 17. Ai nvat s operai la calculator? 18. Avei de gnd s utilizai Internetul pentru mbogirea cunotinelor? 19. V plac lmele documentare? 20. Preferai lmele serioase n locul lmelor cu violene? 21. Avei tendina de a v mbogi cunotinele despre ziologia corpului uman? 22. V place s studiai suetul uman? 23. V atrage lozoa? 24. Cunoatei bine Biblia? 25. V place s reectai despre via, lume, natur? 26. Atunci cnd v intereseaz ceva, tii cum s procedai pentru a gsi informaia respectiv? 27. Dezbatei mpreun cu alii subiecte legate de cultura general? 28. mprtii celor din jur cunotinele pe care le deinei? 29. Considerai ca deinerea unor cunotine de cultur general l nnobileaz pe om? 30. Considerai c este adevrat proverbul conform cruia Omul nva pn moare? Notai cu +1 rspunsurile armative, cu 1 cele negative, cu 0 cele la care ai rspuns cteodat. 2130 puncte. Acordai culturii generale atenia cuvenit. Suntei un om deschis noului, dar care tie s aprecieze just valorile trecutului. Pentru dvs. cultura nseamn via.

278

Psihologie managerial

1120 puncte. Cunotinele pe care le avei, dei sunt profunde, sunt inegale. Pentru dumneavoastr cultura este mai degrab un hobby dect un mod de via. Nu suntei deosebit de nsetat de cunoatere i nici o persoan foarte deschis. 110 puncte. Cunotinele pe care le avei despre lume i via sunt aproximative i superciale. Gusturile dumneavoastr sunt discutabile. Suntei un om materialist. Valorile materiale vi se par mult mai importante dect cele spirituale. Punctaj negativ. Suntei un dezastru. Cultura nu v atrage deloc. Nici nu v putei imagina ct de mult pierdei deoarece refuzai s luai, din cnd n cnd cte o carte n mn.

tii s luptai cu inhibiiile dumneavoastr?


Rspundei la ntrebri cu da, nu, cteodat. 1. Suntei o persoan perseverent? 2. Gndii pozitiv? 3. Putei vorbi n public fr s avei emoii? 4. tii s v impunei punctul de vedere? 5. Protestai dac suntei nedreptit? 6. Avei o voin puternic? 7. tii cum s facei ca s nu cedai intimidrilor? 8. Spunei cu curaj ceea ce credei i gndii? 9. Avei grij ca insuccesele s nu v demobilizeze? 10. Trecei cu uurin peste greuti? 11. Reuii s trecei cu uurin peste prerile celor care ncearc s v inhibe? 12. Suntei un om franc? 13. tii s nvai din greelile proprii? 14. Luai exemplu de la persoane care au reuit n via? 15. Exist persoane care v ajut s trecei peste momentele grele ale vieii? 16. V facei multe planuri de viitor? 17. tii s v bucurai de via?

Anexe

279

18. Evitai s venii n contact cu persoane care au inuene negative asupra dvs.? 19. Efectele emoiilor asupra comportamentului dvs. sunt neglijabile? 20. Evitai s trecei de la o extrem la cealalt? 21. Cnd dorii s spunei ceea ce gndii v gsii uor cuvintele? 22. tii s protai de ocazii? 23. tii s trecei peste momentele neplcute ale trecutului? 24. Cnd e cazul tii s trecei peste starea de comoditate? Notai cu +1 rspunsurile armative, cu 1 cele negative, cu 0 cele la care ai rspuns cteodat. 1724 puncte. Suntei un om activ, care tie s treac peste greuti. Niciodat nu lsai ca inhibiiile s v abat de la elurile pe care vi le-ai propus. V adaptai cu uurin oricror situaii. 916 puncte. tii s luptai cu inhibiiile, dar acestea din cnd n cnd v afecteaz viaa social. Din cauza unor emoii vi s-a ntmplat s i pus n situaii penibile. Din fericire aceste situaii nu sunt multe. 08 puncte. Avei multe inhibiii. Prezentai o serie de complexe de inferioritate. Avei tendina de a trece de la o extrem la alta. Nu prea tii s luptai pentru a v mplini n via. Ar de dorit s i o persoan mult mai hotrt. Dac nu v convine ceva ar bine s luai anumite msuri. Punctaj negativ. Avei o perspectiv deosebit de sumbr asupra vieii. Avei tendina de a v retrage oricnd din fa.