UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

SPECIALIZARE : CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE
ANUL II

FORMELE DE MANIFESTARE ALE CONFLICTELOR IN ORGANIZATIE

PROIECT LA MANAGEMENT

Studenti:ALEXANDRU LIZICA MIHAELA

MARTIN ROBERT MIHAI

Profesor coordonator:GEORGIANA TATIANA

BONDAC

TARGOVISTE
2023

1
 UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TARGOVISTE
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZARE : CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE
ANUL II

CUPRINS

INTRODUCERE...............................................................................................3

CAP. I -ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONFLICTELE ….….........4

1.1.Conceptul de conflict...........................................................................4
1.2.Criterii si forme ale conflictelor……………………………………..5

CAPITOLUL II - PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI

VODAFONE..............................................................................................................6
2.1. Prezentarea generala a companiei VODAFONE SA………………………..6
2.2. Date fiscale COMPANIA VODAFONE...........................................................7

CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ - COMPANIA VODAFONE SA………8

3.1. SCOPUL CERCETARII……………………………………………………8
3.2.OBIECTIVELECERCETARII......................................................................8

3.3. IPOTEZELE CERCETARII ………............................................................10

3.4. UNITATEA DE SONDAJ…………………………………………………..12
CONCLUZII SI RECOMANDARI.....................................................................17
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................18

2
 INTRODUCERE

Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieţii sociale a fiecăruia dintre noi.
În plan istoric,toată existenţa omenirii este impregnată cu conflicte,începând cu conflictul
primordial între primii oameni și Creator, care a avut drept urmare izgonirea lui Adam și Evei
din grădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat începutul istoriei neamului
omenesc și pană în zilele noastre.

Evoluția în timp a conflictelor a cunoscut, în literatură de specialitate străină iar în ultimii ani
și în literatură de specialitate din ţara noastră,perspective și unghiuri de abordare diferite. În
opinia autorului S.P.Robbins, acestea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :

- abordarea tradiţională – consideră conflictul că fiind disfuncţional prin definiţie. În

consecinţă,la nivel atitudinal,se adopta o poziţie negativă față de orice tip de conflict.Acest
mod de abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a în raport cu complexitatea
vieţii sociale. De aceea,abordările tradiţionale propun drept soluție,evitarea sau eliminarea
conflictelor,prin eliminarea cauzelor și surselor acestora.

- abordarea relațiilor umane - abordarea prin prisma relațiilor umane recunoaște faptul că un
conflict este un rezultat natural și inevitabil pentru orice grup social sau organizaţie.

Conflictul nu este perceput numai că un proces negativ ci și că unul pozitiv,funcțional,desigur

între anumite limite. Că urmare, această concepţie susține acceptarea conflictului propunând ,
că soluții, atât recunoașterea conflictelor cât și soluţionarea sau eliminarea acestora.

- abordarea interacţionistă – consideră conflictul nu numai inevitabil ci și necesar ce poate

favoriza inovarea și schimbarea.Această abordare incurajează menţinerea unui anumit nivel
de conflict. Că soluție nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corectă a acestora
care să permită stimularea pozitivă a grupurilor sau persoanelor aflate în stare conflictuală.

Viziunea de tip interacţionist asupra conflictului,mult mai echilibrată și mai realistă a început
să-și facă loc,treptat,în rândul specialiștilor și teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul nu
mai e privit doar că un proces negativ,distructiv care să fie cât mai repede aplanat și eliminat
ci în anumite condiţii și la un anumit nivel poate deveni și un factor de stimulare a energiilor
pozitive ale parţilor aflate în conflict.Această precizare este esentială pentru managementul
conflictului deoarece ridică o întrebare fundamentală legată de acest aspect ; dacă conflictul

3
poate avea atât aspect pozitive cât și negative,care sunt condițiile care să-l mentină în aria
functionalitaţii și eficienței sociale și organizaționale.

CAP. I -ASPECTE TEORETICE

1.1.Conceptul de conflict

Conflict înseamnă opoziție, dezacord sau incompatibilitate între două sau mai multe părți.
Conflictul poate fi sau nu violent.
Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea, ostilitatea,
rezistenta, agresiunea deschisa.
În cadrul organizației, conflictul se poate manifesta în diferite moduri, cel mai cunoscut și
vizibil fiind conflictul colectiv.
Analizând conflictele industriale, a fost identificat, pe de o
parte,conflictul colectiv sau organizat, iar pe de altă parte
conflictul individual sau dezorganizat. Primul tip de conflict a fost exemplificat în acțiuni
specifice ale indivizilor, cum ar fi: încetinirea lucrului, cu respectarea întocmai a normelor,
interdicții suplimentare și greve. Trăsăturile distincte ale acțiunilor colective implică mulți
oameni care au un plan rațional pentru a-și atinge un obiectiv dat. În plus, tind să existe multe
elemente de analiză ale coeziunii grupului referitoare la obiectivele acțiunii și la modul în
care ar putea fi atinse.

Conflictul poate avea forme diferite, în funcție de modul și locul în care se declanșează. Atât
conflictul colectiv cât și cel individual sunt importante pentru analiza noastră, pentru că
prezintă aspecte diverse de manifestare a ostilităților desfășurate într-o organizație. Cea mai
comună expresie de manifestare a conflictului colectiv este greva. Prin formele de
manifestare, greva poate implica toți muncitorii sau numai pe cei mai nemulțumiți; poate lua
forma refuzului muncii suplimentare sau a realizării unui anumit proces; poate bloca în
totalitate activitatea unei organizații, etc.
Conflictul cu un angajat poate lua forma unei plângeri, a unor boicoturi, a unei acțiuni
politice, a sabotajului sau absenteismului.
4
Analiza conflictelor a permis posibilitatea identificării unor criterii de clasificare, urmărindu-
se caracteristicile și modalitățile lor de manifestare.

1.2. Criterii și forme ale conflictelor

A. In funcție de sfera de cuprindere a participanților

a. conflicte individuale interioare (intrapersonale) - se manifestă atunci când asupra unui
individ se exercită forțe cu valențe diferite, dar de intensități aproximativ egale;

b. conflicte de grup (interpersonale) - sunt declanșate atunci când între doi sau mai mulți
indivizi din același grup sau din grupuri diferite există relații tensionate, care sunt puternic
personalizate;

c. conflicte intergrupuri - se bazează pe dezacorduri de proporții privind atingerea unor

scopuri sau distribuția de resurse manifestate între grupuri opozante
d. conflicte interorganizaționale - se manifestă prin disputele care apar între două organizații
din aceeași ramură industrială, același sector al economiei, aceeași țară sau țări diferite.

B. In funcție de situația reală pe care o acoperă și natura elementelor care le caracterizează

a. conflicte concretizate - se compun din acțiuni reale desprinse din evoluția normală a
organizației.

C. În funcție de modalitatea de abordare a soluționării:

a. conflicte constructive - permit căutarea de idei noi, stimulează inovația și schimbarea,

dezvoltă spiritul competiției “sănătoase” între părți;

b. conflicte distructive - dau naștere unor probleme emoționale profunde, dezvoltă stresul,
afectează climatul social și coeziunea membrilor părților participante;

5
D. În funcție de posibilitatea de soluționare prin negociere:

a. conflicte negociabile - Influențează sporirea tranzacțiilor și a acordurilor mutuale,

determinând soluții “diplomatice”, concrete și ferme

b. conflicte non-negociabile - Determină o mare risipă de energie, disimulând intențiile

părților, prin construirea unei imagini false.

CAPITOLUL II - PREZENTAREA GENERALA A COMPANIEI

VODAFONE SA

2.1. Prezentarea COMPANIEI VODAFONE SA

Compania Vodafone a fost înfiinţată în 1984 ca o divizie a Racal Electronics Plc., cunoscută
atunci ca Racal Telecomms Limited. În octombrie 1988, aproximativ 20% din capitalul
companiei a fost oferit publicului. Racal Telecom Limited s-a desprins în totalitate de Racal
Electronics Plc. şi a devenit o companie independentă în septembrie 1991, dată la care şi-a
schimbat numele în Vodafone Group Plc.
La 29 iunie 1999, în urma fuziunii cu AirTouch Communications Inc. ("AirTouch"),
compania şi-a schimbat numele în Vodafone AirTouch Plc., dar, în urma aprobării date de
către acţionari în cadrul Întâlnirii Generale, a revenit la vechiul nume de Vodafone Group
Plc., la data de 28 iulie 2000.
La 31 martie 2009, Grupul Vodafone număra 303 milioane de clienţi în întreaga lume. La 31
martie 2015, Vodafone avea 445,8 milioane de utilizatori ai serviciilor mobile şi 12 milioane
de utilizatori ai serviciilor de broadband fix. Astăzi, Vodafone Group Plc. este unul dintre
cele mai mari grupuri de telecomunicaţii mobile din lume, care oferă o gamă de servicii ce
include voce, mesaje, date şi comunicaţii fixe. Vodafone are divizii în 26 de ţări, 54 de reţele
partenere în întreaga lume şi operaţiuni de broadband fix în 17 ţări. Vodafone România este o
divizie a Vodafone Group Plc.
La început, cei care au fondat compania Vodafone se adresau oamenilor de afaceri britanici,
agenţilor de vânzări, jurnaliştilor, doctorilor şi medicilor veterinari. La treizeci de ani de la

6
acele momente, printre clienţii Vodafone se numără astăzi de la tineri din Europa, India şi
Africa la unele dintre cele mai mari companii multinaţionale din întreaga lume.

Apartenența la Grupul Vodafone permite să le ofere clienților servicii noi și inovatoare, oferte
unice și o gamă variată de produse exclusive la prețuri avantajoase. În Europa, Vodafone are
cea mai mare rețea 5G, iar în România este primul operator care a lansat serviciile 5G încă
din prima parte a anului 2019.
Portofoliul complet de soluții de comunicare Vodafone România acoperă toate nevoile
utilizatorilor, persoane fizice și companii. Clienții Vodafone au la dispoziție:
Soluții complete de comunicare, voce mobilă, date mobile, la nivel național cât și în roaming,
in regim prepaid sau postpaid.
Soluții de servicii fixe, ce includ internet fix de mare viteză, TV, apeluri fixe.
Soluții de tip IoT, Asigurări și Securitate.
Pentru clienții Business ofera o suită de servicii mobile, fixe, convergente, pentru a susține
nevoile acestora de comunicare, în permanență creștere și dinamice.
Tot pentru clienții Business ofera o gamă diversificată de servicii IoT, Cloud&Security, ce
includ și apeluri internaționale, IP tranzit și messaging.
Ofertele lor convergente includ servicii mobile, fixe, precum și conținut de înaltă calitate.
Fundația Vodafone participă din 1998 la proiecte de sustinere și dezvoltare a comunității,
având peste 1100 de programe derulate, mai mult de 700 ONG-uri partenere în întreaga țară
și peste 2,7 milioane de beneficiari, copii, tineri, vârstnici, persoane defavorizate fizic, social
sau economic.
Nu în ultimul rând, Vodafone este cea mai bună rețea din România, recunoscută de 6 ori
consecutiv de către operatorul independent P3 communications, actualmente Umlaut AG.

2.2. DATE FISCALE COMPANIA VODAFONE SA

S.C. Vodafone România S.A., Bucureşti, Globalworth Tower, strada Barbu Văcărescu nr.
201, etaj 4, sector 2

CUI 8971726;J409852/1996

Capital social subscris şi vărsat de 115.916.554,45 RON

7
VODAFONE ROMANIA SA a raportat un număr de 2970 angajați în anul 2022.

Cifră de afaceri (RON) 4.695.157.165. 2.35% în 2022.

 Profit (RON) -121899297. 70.33% în 2022.
 Nr. de angajați. 2970.
 Vechimea firmei. 27 ANI. din 1996.

CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ - COMPANIA VODAFONE

SA

3.1. SCOPUL CERCETARII

Scopul acestui studiu este de a analiza și de a înțelege formele de manifestare a conflictelor în
cadrul companiei Vodafone, evidențiind strategiile și mecanismele de gestionare adoptate
pentru menținerea unei culturi organizaționale sănătoase.

Context Organizațional: Vodafone este una dintre cele mai mari companii de telecomunicații
la nivel mondial, prezentă în multiple țări și oferind servicii de comunicații mobile, fixe și de
internet. O organizație de această amploare și complexitate se confruntă cu o diversitate de
factori care pot genera conflicte.

3.2.OBIECTIVELE CERCETARII

A.Identificarea Formelor de Conflict:

1. Confruntare între Echipe Tehnice și de Vânzări:

• Context: Dispută privind prioritățile în dezvoltarea și implementarea noilor produse și

servicii.
• Exemplu:Departamentul de marketing susține o lansare rapidă a unui produs, ignorând
îngrijorările echipei de dezvoltare privind fezabilitatea tehnică.

8
• Forma de Conflict: Competing (Confruntare)
• Impact: Tensiuni între echipe, posibile întârzieri în lansarea produselor.

2. Divergențe Culturale în Echipele de Dezvoltare și Marketing:

• Context: Neînțelegeri privind strategia de promovare a produselor.

• Exemplu: Dezvoltarea unei campanii publicitare implică echipa de marketing, echipa de
cercetare și dezvoltare, și echipa de vânzări pentru a asigura o lansare integrată.
• Forma de Conflict: Collaborating (Colaborare)
• Impact: Nivel redus de comunicare, dificultăți în crearea unor mesaje coezive.

3. Competiție pentru Resurse între Departamente:

• Context: Luptă pentru alocarea bugetelor în diferite proiecte.

• Echipele de logistică și vânzări negociază un compromis în privința strategiilor de stocare
pentru a evita conflictul cu privire la spațiul limitat de depozitare.
• Forma de Conflict: Compromising (Compromis)
• Impact: Negocieri constante, posibile limitări în dezvoltarea unor proiecte importante.

4.Ambiguitate în Sarcinile Echipelor de Suport Tehnic și Marketing:

• Context: Neclarități privind responsabilitățile în gestionarea problemelor semnalate de

clienți.
• Exemplu: Echipa de relații cu clienții evită discuțiile directe cu echipa de suport tehnic în
legătură cu problemele semnalate de clienți, amânând rezolvarea acestora.
• Forma de Conflict: Avoiding (Evitare)
• Impact: Probleme nerezolvate, posibilă scădere a satisfacției clienților.

5.Dificultăți în Alocarea Responsabilităților în Echipele de Cercetare și Dezvoltare:

• Context: Dezacord asupra distribuirii sarcinilor într-un proiect critic.

• Exemplu: Echipa de cercetare acceptă ajustările propuse de echipa de marketing pentru a
integra feedback-ul clienților într-un produs în curs de dezvoltare.
• Forma de Conflict: Accommodating (Acomodare)
9
• Impact: Posibile întârzieri, necesitatea unei comunicări mai eficiente.

Vodafone operează într-un mediu dinamic, caracterizat de competiție acerbă și diversitatea

departamentelor, cum ar fi cercetare și dezvoltare, vânzări, marketing și suport tehnic.

B.Gestionarea conflictelor în cadrul Vodafone:

• Implementarea unor politici clare pentru gestionarea conflictelor la nivel organizațional.

• Evaluarea eficacității politicilor actuale și ajustarea acestora pentru a răspunde dinamicii
schimbătoare a mediului de afaceri.
• Programe de training pentru angajați, axate pe abilitățile de comunicare și rezolvare a
conflictelor.
• Măsurarea impactului programelor de dezvoltare asupra competențelor și a schimbărilor
comportamentale.
• Încurajarea dialogului deschis între echipe prin intermediul ședințelor regulate și a
platformelor online.
• Evaluarea calității comunicării și identificarea zonelor care necesită consolidare.

C. Rezultate și Impact:

• Rezolvarea eficientă a unui conflict între echipe prin intermediul medierii.

• Evaluarea timpului și resurselor alocate rezolvării conflictului și impactul asupra moralului
și productivității.
• Promovarea unei culturi care încurajează feedback-ul deschis și colaborarea.
• Observarea schimbărilor în interacțiunile zilnice și în sentimentul de apartenență la echipă.

3.3. IPOTEZELE CERCETARII

• Ipoteza Principală: Există o diversitate de forme de conflict în cadrul companiei Vodafone,
variind de la confruntări între echipe la divergențe în privința priorităților strategice.

10
• Ipoteza Secundară: Cauzele principale ale conflictelor includ diferențe culturale, competiție
pentru resurse și lipsa clarității în sarcini și responsabilități.

• Ipoteza de Gestionare: Vodafone adoptă strategii complexe pentru gestionarea conflictelor,

incluzând politici și proceduri, programe de training și o cultură organizațională axată pe
comunicare deschisă și colaborare.

.Ipoteza de Impact: Conflictul poate avea atât consecințe pozitive, cum ar fi inovația și
schimbarea, cât și negative, inclusiv stresul excesiv și afectarea relațiilor interpersonale.

Studiul evidențiază necesitatea evaluării impactului conflictelor asupra performanței

organizaționale. Analiza rezultatelor financiare, a eficacității operaționale și a feedback-ului
angajaților oferă o perspectivă holistică asupra influenței conflictelor.

CONCLUZII

În concluzie, gestionarea conflictelor în cadrul Vodafone reprezintă un aspect esențial pentru

menținerea unei culturi organizaționale sănătoase și pentru stimularea performanței. Prin
adoptarea unei abordări proactivă și adaptabile, compania poate continua să transforme
provocările în oportunități de îmbunătățire și inovare

3.4. UNITATEA DE SONDAJ-CHESTIONARUL

ANEXA.1

Chestionar privind Formele de Manifestare a Conflictelor în

Compania Vodafone

11
Bună ziua! Mă numesc Martin Robert Mihai, student la Universitatea Valahia din Târgoviște,
Facultatea de Științe Economice anul II și împreună cu colega mea, Alexandru Lizica
Mihaela, efectuăm o cercetare cu privire la evaluarea formelor de manifestare a conflictelor
in compania Vodafone.

Vă invităm să participați la acest sondaj de opinie. Precizăm că datele vor fi folosite în scop
științific, ajutându-ne pentru crearea propriului referat.

Completarea acestui chestionar durează aproximativ 5 minute.

Vârstă
○ 18-25
○ 25-35
○ 35-45
○ 45-55
Sex
○ Masculin
○ Feminin
Vechimea în cadrul companiei Vodafone
○ 0-3 ani
○ 3-6 ani
○ 6-10 ani
○ 10+ani
Cât de des observați manifestări ale conflictelor în cadrul echipei dumneavoastră?
○ a. Foarte des
○ b. Destul de des
○ c. Ocazional
○ d. Rareori
○ e. Niciodată
Credeți că angajații sunt conștienți de impactul conflictelor asupra performanței echipei?
○ a. Da, foarte conștienți
○ b. Da, într-o oarecare măsură
○ c. Nu sunt sigur/sigură
○ d. Nu prea conștienți
○ e. Deloc conștienți
Care dintre următoarele considerați că sunt cele mai frecvente forme de manifestare a
conflictelor în compania Vodafone? (Puteți selecta mai multe variante)
○ a. Confruntări directe
○ b. Comunicare deficitară
○ c. Competiție excesivă între colegi
○ d. Lipsa de colaborare
○ e. Critică și blame reciproce
○ f. Ignorarea problemelor
Cât de des sunteți încurajat/ă să discutați deschis despre posibilele conflicte cu colegii sau
superiorii?
○ a. Foarte des
○ b. Destul de des

12
○ c. Ocazional
○ d. Rareori
○ e. Niciodată
Simțiți că există suficiente resurse și instruiri pentru a vă ajuta să gestionați eficient
conflictele în companie?
○ a. Da, sunt foarte bine pregătit/ă
○ b. Da, într-o oarecare măsură
○ c. Nu sunt sigur/sigură
○ d. Nu prea sunt pregătit/ă
○ e. Nu există resurse sau instruiri suficiente
Aveți feedback suplimentar privind experiența dumneavoastră în gestionarea conflictelor în
cadrul companiei?

Raspunsuri

13
La întrebarea nr. 3 din chestionar în care angajații au fost întrebați ce vechime au în cadrul

companiei Vodafone, un procent de 40% au răspuns între 3-6 de unde reiese faptul ca

personalul companiei se schimbă destul de des si doar un procent de 10% au o vechime mai

14
mare de 10 ani.

La întrebarea nr.4 din chestionar “Credeți că angajații sunt conștienți de impactul

conflictelor asupra performanței echipei?” varianta de răspuns “b” (da,într-o anumită măsură)
a fost aleasă în procent de 33,3% acest lucru însemnând că angajații sunt conștienți ca
perrformanța echipei scade din cauza conflictelor.

La această întrebare cei mai mulți angajați au răspuns “rareori “ (42,9%) fapt pentru care
concluzionăm ca în cadrul companiei Vodafone conflictele nu sunt atât de dese.

15
La întrebarea nr.6 din chestionar “Care dintre următoarele considerați că sunt cele mai
frecvente forme de manifestare a conflictelor în compania Vodafone? ” un procent alarmant
de 57,1% din angajați, au raspuns ca lipsa de colaborare este cea mai des întâlnită formă de
manifestare a conflictelor în cadrul companiei.

La întrebarea nr.7 din chestionar “Cât de des sunteți încurajat/ă să discutați deschis despre
posibilele conflicte cu colegii sau superiorii?” 50% din angajați au răspuns “destul de des” ,
iar 25% “ocazional” de unde deducem se încearcă prin intermediul comunicării prevenirea
conflictelor.

16
La această întrebare mai mult de jumătate din angajații care au răspuns (57,1%) simt într-o
oarecare măsură că există suficiente resurse și instruiri pentru a gestiona eficient conflictele,
iar următorul procent de 23,8% se simt foarte pregătiți.

Concluzii finale și recomandari

În concluzie, formele de manifestare a conflictelor în cadrul companiei Vodafone evidențiază

diversitatea provocărilor întâmpinate în mediul corporativ. De la conflicte interpersonale la
discrepanțe în gestionarea resurselor, abordarea eficientă a acestor situații este esențială
pentru menținerea unui mediu de lucru sănătos și productiv. Implementarea strategiilor de
comunicare, mediere și formare continuă a echipei pot contribui semnificativ la gestionarea și
rezolvarea conflictelor într-un mod constructiv.

Conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor. Cei mai mulţi oameni
consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câştigă
în defavoarea altora. Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia
proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;

Conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,
putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de
rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale.

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizaţiei.

În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

-să ceară părerile oamenilor şi să-i asculte cu atenţie;

-să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

17
-să nu pornească de la premisa că ştie ce gândesc sau ce simt ceilalţi cu privire la anumite
subiecte importante;

-înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalţi să-i consulte sau să-i
stimuleze să participe la elaborarea lor;

-să încurajeze persoanele şi grupurile care se angajează în dispute constructive;

-să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părţi dintr-un conflict să părăsească
terenul cu o oarecare demnitate.

Bibliografie

S. Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall, 1998;

I. Mihut, A. Petelean, "Managementul conflictelor si cultura organizationala" in Lucrarile

sesiunii de comunicari stiintifice a Universitatii "Petru Maior", vol. 13, Tg.-Mures, 2000

https://administrare.info/domenii/management/18485-formele-de-manifestare-ale-conflictelor

https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/descriere-si-istoric/
index.htm#tab-2

https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&opi=89978449&url=https://
ibn.idsi.md/sites/default/files/imag_file/Conflictul
%2520organizational_0.pdf&ved=2ahUKEwi20sefzc6DAxVchP0HHQ9jBWMQFnoECCE
QAQ&usg=AOvVaw2oO-0gpc5TFx4rbk9v64Jv

https://www.rasfoiesc.com/business/management/CONFLICTUL-IN-CADRUL-
ORGANIZAT24.php

18