Sunteți pe pagina 1din 96

Abordari n facilitarea schimbrii si dezvoltrii organizatiei

1. INTRODUCERE Acest subpunct se va ocupa cu trecerea n revist a urmtoarelor opt teme, urmnd ca acestea s fie dezvoltate pe parcurs: A. Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea; B. Recunoaterea nevoii de schimbare; C. Etapele schimbrii; D. Diagnosticarea problemei; E. Identificarea metodelor i alternativelor prin care se va efectua schimbarea; F. nvingerea rezistenei la schimbare; G. Implementarea i coordonarea schimbrii; H. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii. A) Definirea factorilor care genereaz schimbarea Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare. Echilibrul forelor schimbrii dup K. Lewin Elemente care determin Echilibru schimbarea Presiuni pentru schimbare Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de munc

Elemente care frneaz schimbarea Rezistena la schimbare Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteresul Frica fat de nou Teama de eec Gradul redus de profesionalism Schimbarea structurii forei de munc

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

Exemple:
o

Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi,

reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun. o Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. o Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social. o Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European). Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor, de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.

Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor, genereaz schimbarea. B) Recunoaterea i nelegerea nevoii de schimbare Perceperea clar i profund a nevoii de schimbare de ctre managerii organizaiei este indispensabil procesului schimbrii. Perceperea schimbrii este important, dar nu suficient i de aceea trebuie susinut de un complex de activiti efective din partea managerilor. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte este nelegerea de ctre personalul organizaiei, manageri i subordonai, a nevoii de schimbare. Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia spre economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie schimbat i transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap, esenial, pentru c presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizaie, c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupun, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile mai vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv. C) Etapele schimbrii n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:

deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiva. schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit. nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatorica.

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feedback permanent. Implementarea managementului schimbrilor implic, n viziunea autoarei, urmtoarele etape:

definirea factorilor care genereaz schimbarea; recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implic schimbarea; identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea; stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii; nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea schimbrii; evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

D) Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea. Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor. Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial, rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor. Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent. Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n

primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se stabilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de implementare a schimbrilor. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii.

E) Stabilirea metodelor de implementarea a schimbrii Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a efectua schimbarea. F) nvingerea rezistenei la schimbare Este principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea. Motive care genereaz rezistena la schimbare:

interese personale; nenelegerea fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres); teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului;

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces; sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta; organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii; influena interpersonal; exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate;

G ) Implementarea schimbrii n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt. n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage. H) Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii. Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta. Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su. Matricea schimbrilor organizaionale ale lui Nadler TIPURILE SCHIMBRII REACTIVE ANTICIPATE AMELIORATIVE Armonizare Adaptare STRATEGICE Reorientare Reconcepere

La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau ameliorative i strategice. Schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente. Schimbrile strategice vizeaz elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere. din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi : o reactive, atunci cnd se ofer soluii la evenimente exogene firmei ; o anticipate, n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile prevzute ale mediului i firmei n cauz.

Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul organizatoric:

de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate; de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe neanticipate;

de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor evenimente strategice anticipate; de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de apariia unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul managerial etc.

Transformarea organizaional nseamn deci schimbri profunde ce au n vedere concomitent armonizrile, adaptrile i reorientrile organizaionale. Frecvent, transformarea organizaional implic reconceperea organizaiei n ansamblul sau. Operaionalizarea transformrii organizaionale este condiionat, dup opinia mai multor specialiti, de existena unui set de precondiii:

managementul firmei trebuie s se dedice schimbrilor; fiecare salariat este necesar s fie capabil s vizualizeze cum arat o organizaie bun i pe ce valori se bazeaz; s existe anumite condiii exogene n mediul firmei nct problemele cu care se confrunt s nu poat fi abordate i soluionate utiliznd precedentele modaliti; persoanele cheie din firma s sprijine realizarea schimbrilor organizaionale; managerii i specialitii ce realizeaz schimbarea s fie pregtii i dedicai unui proces de lung durat; realizatorii schimbrii s fie contieni de la nceput c vor fi confruntai cu opoziia la schimbri; pe parcursul schimbrilor trebuie s existe disponibilitatea de a nva la un mare numr de persoane; majoritatea personalului organizaiei s fie convins de necesitatea de a efectua schimbrile preconizate; organizaia s fie gata s fac apel la orice asistent i/sau contribuie disponibil i util schimbrii din cadrul i din afara firmei; asigurarea accesului la informaiile implicate n toate fazele schimbrii organizaionale. 2. ETAPELE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Schimbrile majore n organizaie nu au loc pur i simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunta forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume:

contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun;

depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Dup Lundberg, etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:


factorii externi ce fac posibil schimbarea organizaional; fore interne care accept schimbarea; modificarea de tensiuni interne i externe incitatoare la schimbare; generarea uneori a strduinei de a vizualiza o nou cultur organizaional; elaborarea strategiei pentru schimbare pe baza viziunii organizaionale (dac exist); trecerea la operaionalizarea programelor de aciune, de asemenea a echipei ce le va realiza folosind i leadershipul; efectuarea de schimbri potrivit prevederilor programelor de aciune; schimbarea organizaional.

Referitor la coninutul acestui model se impune prezentarea unor informaii suplimentare. Astfel, Lundberg consider c factori externi, ce fac posibil schimbarea, acele elemente exogene care lrgesc sau ngusteaz zona de influen a organizaiei. n aceast categorie se pot include apariia de not competitors sau dispariia altora, modificri n tipul de tehnologii specifice domeniului de activitate etc. n categoria forelor interne ce favorizeaz schimbarea se includ existena unui leadership centrat pe schimbare, posedarea de timp i energie suficient de ctre manageri pentru a efectua schimbri, nivelul bun de colaborare i cooperare ntre salariai, disponibilitatea personalului de a accepta schimbri. Tensiunile interne i externe incitatoare la schimbri se refer la cerinele exprese ale pieei sau comunitii fa de firm, doleanele stakeholderilor vizavi de diminuarea sau dezvoltarea organizaiei etc. Evenimentele care declaneaz orientarea spre o ideologie a schimbrii n cultur i structura organizaional pot fi:

oportuniti sau disfuncionaliti majore n contextul firmei (criza economic, boom economic, apariia unei noi generaii de tehnologii). mutaii n proprietatea i/sau managementul firmei (fuziunea cu alt firm, realizarea unei societi mixte, schimbarea managementului superior al organizaiei etc.).

Americanul Gibb Dyer concepe un model parial diferit fa de precedentul, ndeosebi prin aceea c pune un mare accent pe elementele de putere i autoritate n cadrul firmei. Ca urmare, considera ca apare o faza critic n care are loc lupta dintre noile i vechile convingeri. Dac noile convingeri se impun, puterea n organizaie este preluat de o nou echip managerial, care treptat instituie o nou simbolistic organizaional i dezvolt o nou cultur organizaional. 3. REZISTENA LA SCHIMBARE Schimbarea nseamn n esen o transformare sau o modificare a status-quo-ului, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiii la altul. Schimbarea nseamn, pentru muli oameni, nesigurana sau lipsa de securitate cu privire la propriul viitor, la locul de munc, la

relaiile cu ceilali. De aceea este foarte posibil ca aceast team sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare, s-i conduc la ncercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei. ntr-un sens, rezistena la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedete existena unui anumit grad de stabilitate i permite predicia comportamentului organizaional. Efectele rezistenei la schimbare sunt ns, n principal negative: ea poate genera conflicte n interiorul organizaiei, dar mai ales este o piedic n calea progresului. A ) Modaliti de reducere a rezistenei la schimbare Cunoaterea i nelegerea cauzelor ce determin rezisten la schimbare sunt eseniale pentru gsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar nfrngere a acestei rezistene. Una din modalitile cele mai importante de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor n planificarea schimbrii prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente, asupra propriilor nesigurane, asupra propriei rezistene. Cnd oamenii se confrunt deschis unii cu alii, cnd au informaii n loc de nesiguran, ei pot s participe la schimbare mai curnd dect s reziste schimbrii. Oamenilor trebuie s li se ofere ansa de a discuta i a nelege natura schimbrii i a propriilor temeri declanate de aceasta. O alt modalitate de reducere a rezistenei oamenilor la schimbare se adreseaz anxietii create de schimbare. Trebuie ca accentul s fie pus pe gsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare i nu pe folosirea sanciunilor sau ameninrilor ca mijloace de a convinge oamenii s se implice n schimbare. ntr-un proces de schimbare, avnd n vedere ca obiceiurile, rutinele reprezint surse ale rezistenei la schimbare, nu trebuie ignorate modelele comportamentale de munc ce au fost deja statuate sau instituionalizate. Comunicarea este una din modalitile de reducere a rezistenei la schimbare. Rezistena poate fi redus prin comunicarea cu angajaii, ajutndu-i s neleag necesitatea schimbrii. Aceast metod este eficiena atunci cnd principala cauz a rezistenei este lipsa de informaii a indivizilor n legtur cu procesul de schimbare. Timpul i efortul implicate de aceasta tactica sunt principalele dezavantaje ale ei, mai ales cnd schimbarea afecteaz un numr mare de oameni. Manipularea este o alt modalitate de a reduce rezistena la schimbare. Deformnd faptele i fcndu-le astfel s para mai atractive, ascunznd anumite informaii neplcute sau rspndind zvonuri false pentru a determina angajaii s accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. Aceast modalitate este puin costisitoare, dar riscant dac oamenii vor afla c au fost pclii, credibilitatea agentului de schimbare reducndu-se la zero n acest caz. Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, adic gsirea unor rspunsuri la ntrebri de tipul Ce schimbri sunt necesare n organizaie, pentru a asigura o funcionare mai eficace? Asistm adesea la schimbri de care nu are nimeni nevoie. Se ntmpl

de multe ori s nelegem, de abia dup ce s-a efectuat o schimbare, c n-a rspuns, problemelor reale?

Organizaia este implicat ntr-un proces de interaciuni nentrerupte cu mediul su. n acest mediu, pe lng organizaie, exist i alte sisteme furnizorii, clienii sau utilizatorii finali -care influeneaz organizaia i, la rndul lor, sunt influenai de ea. n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune: sarcinile, structurile i sistemele organizaionale, cultura i oamenii membrii organizaiei:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare. Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.

Este necesar ca organizaia s adopte schimbri pentru a putea supravieui ntr-un mediu din ce n ce mai imprevizibil. Organizaia trebuie s considere schimbarea o ocazie favorabil, deoarece o ajut s se dezvolte i s prospere. Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional. Ele pot fi importante, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei. Schimbrile pot oferi persoanelor implicate diferite oportuniti: creterea satisfaciei profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, ameliorarea practicilor adoptate, sporirea eficientei etc. Presiunile externe favorabile schimbrii se pot datora unor factori sociologici-tehnologici, economici i politici (STEP) exercitai de mediul extern n care se afl organizaia. Alte presiuni

externe decurg din cerinele i ofertele pieei, condiiile de concuren i schimbrile de condiii. Presiunile externe favorabile schimbrii se situeaz mai presus de controlul organizaiei. Presiunile interne favorabile schimbrii sunt legate adesea de cele externe. Printre acestea se numr: nevoia de a crete productivitatea, de a mbunti nivelurile de calitate, de a spori volumul vnzrilor, de a mbunti serviciile, de a spori nivelul de motivare a personalului i de a-1 pstra n organizaie. Presiunile interne favorabile schimbrii se afl sub controlul organizaiei. Exist trei abordri uzuale pentru generarea presiunilor interne favorabile schimbrii:

abordarea de sus n jos; abordarea de jos n sus; abordarea bazat pe serviciile unui expert;

Fiecare dintre ele avnd diferite avantaje i dezavantaje. Pentru a nelege starea prezent n care se af1 organizaia i pentru a o descrie pe cea prefigurat pentru viitor, se poate utiliza modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman. Componentele eseniale ale acestui model sunt sarcinile ndeplinite de organizaie, structurile i sistemele organizaionale, cultura acesteia i oamenii care lucreaz n cadrul ei. n afar de acestea, modelul scoate n eviden necesitatea identificrii viziunii colective mprtite n cadrul organizaiei i persoanele (sau grupurile) care pot facilita schimbarea. Preciznd care este nivelul schimbrii, putem face o estimare a duratei implementrii acesteia i a complexitii i dificultii procesului. Este nevoie totodat, s ne analizm propriile reacii fa de schimbare i s stabilim care este influena atitudinii pe care o avem fa de schimbare asupra capacitii noastre de a o dirija. Avem, aadar, o cale de a analiza forele care se manifest i care pot favoriza sau mpiedica o schimbare propus. Astfel, aflm ce fore care impun schimbarea trebuie consolidate i ce fore de respingere trebuie slbite. Opoziia la schimbare este una dintre forele de respingere obinuite. Pentru reducerea sau nlturarea ei, exist mai multe abordri posibile. O schimbare poate avea loc la unul sau mai multe dintre nivelurile enumerate de mai jos: A. individual; B. de echip; C. de grup/divizie; D. organizaional. Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta. Diagrama cmpului de fore (Lewin) este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbare se numr:


interesul personal ngust nelegerea eronat i lipsa de ncredere; deosebirile n evaluarea situaiei; tolerana sczut fat de schimbare; presiunile exercitate de grupurile de colegi; teama de stresul asociat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute

Printre abordrile care pot fi adoptate pentru reducerea opoziiei se numr:


instruirea i comunicarea; participarea i implicarea; facilitarea i sprijinul; negocierea i acordul; manipularea i cooptarea; coerciia explicit i implicit.

Peters i Waterman, n cartea lor In Search of Excellence (1982) au atras atenia asupra a opt caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii, inovatoare :

orientare spre aciune; apropiere faa de client; autonomie; productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane ; structuri simple; centralizarea problemelor eseniale; descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic; concentrarea pe puncte forte.

n esen, accentul trebuie pus pe acordarea unei autonomii ct mai mari managementului mijlociu. 4. MANAGEMENTUL SCHIMBRII Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune . Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor, poate din pricina importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor administrative. Gouldner (1954) ne arata cu cate dificulti se confrunta, de exemplu, n reorganizarea ntreprinderii industriale noul director, care vrea s raionalizeze funcionarea

acesteia. Numrul reformelor nereuite, sau care nu reuesc dect parial, este impresionant, indiferent de organizaie. Prin urmare, ca s nelegem mecanismele schimbrii n cadrul unei instituii, ct i pe cele ale inovaiei, trebuie luat n considerare caracterul construit al schimbrii. Schimbarea nu este natural, este o problem care necesit cercetare. Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul instituiilor. Organizaiile care reuesc s i menin cu succes competitivitatea privesc schimbarea nu ca pe un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec al unei organizaii i trebuie integrat n filozofia i n modelele de aciune ale acesteia. Factorii care stau la baza schimbrii Exist numeroi factori care stau la baza schimbrilor. Tot aceti factori pot fi grupai n patru mari grupe : A. factori politici; B. factori economici; C. factori socio-culturali; D. factori tehnologici. Factori politici Legislaia politic Ideologia politic Legile/reglementrile internaionale Drepturile universale Rzboaiele Reglementrile locale Sistemul de impozite i taxe Activitatea grupurilor sindicale Factori economici Competiia Furnizorii, respectiv colaboratorii Reelele de schimb valutar Rata omajului Ratele salariale Politica economic a guvernului Politica economic a altor ri Politicile de acordare a mprumuturilor Schimbri de statut (de la stat la privat) gradul de autonomie. Factori socio-culturali

Factori tehnologici

Tehnologiile informaionale (internetul) Noi procese de producie Computerizarea proceselor

Tendinele demografice (angajai, contribuabili) Schimbri ale stilului de via Atitudinea faa de munca

Schimbri n tehnologia de transport. Atitudinea faa de grupurile minoritare Probleme legate de sex Grija pentru mediu Etica de afaceri.

CARACTERISTICI
Definirea organizatiilor se impune a fi realizata prin reliefarea specificitatii umane a acestora. In esenta, organizatia este un sistem social in care si prin care oamenii interactioneaza (coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organizatia implica o forma distincta de corelare intre oameni si scopuri, cat si intre oameni si structuri (in calitatea acestora din urma, de parte esentiala, definitorie a sistemelor). Scopul organizational reprezinta insasi ratiunea construirii si existentei organizatiilor. Simpla existenta a scopului, extrem de necesara, nu este si suficienta. Afirmarea scopului, enuntarea sa, constructia unui scop, chiar realizabil, constituie dor un prim moment. Este importanta procedura de realizare, de implinire a scopului, in conditiile in care repetam simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperisul unui scop comun nu garanteaza, in sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat ca orice scop organizational este un scop general. Transformarea scopului general in rezultate practice finale presupune: Garantia existentei unor parti comune semnificative intre scopurile individuale, intre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc organizatia; 656w2217g acest imperativ este aplicabil atat momentului de inceput al unei organizatii (atunci cand se constituie o organizatie noua), cat si momentelor ulterioare din viata organizatiei. Atat pe parcursul evolutiei unei organizatii si, mai ales, atunci cand organizatia isi modifica (total sau partial) scopul general, se impune ca membrii organizatiei sa participe la

remodularea si redefinirea scopului organizational, drept conditie a pastrarii convergentei scopurilor individuale in cadrul scopului general; Nu mai putin importante sunt modalitatile de realizare practica a corespondentei dintre scopul general si scopurile individuale, in acest sens fiind necesare: Organizatia este un sistem deschis, adaptiv, tinand seama de faptul ca este o componenta a unor sisteme mai mari, cu care are legaturi armonizate prin procesul de conducere. In acelasi timp, organizatia are si un grad propriu de autonomie, o functionare de sine statatoare. Organizatia poate fi inteleasa numai privind-o ca sistem deschis, ale carui procese interne se afla in interrelatie cu mediul. Organizatia ca un sistem complet inchis probabil nu va exista niciodata, deoarece componentele sale sunt totdeauna influentate de forte din afara sistemului. Aceasta inseamna ca organizatia trebuie analizata contextual si, in acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influentele din mediu, dar nu de un sistem inchis. Organizatia este un sistem dinamic, in sensul ca evolutia si viabilitatea sa sunt determinate de modificarile care se produc in cadrul sistemului, in relatiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic si relativ stabil, deoarece reprezinta o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, dar capabila sa-si mentina functionarea in cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodata, organizatia este un sistem autoreglabil si autoorganizabil deoarece are capacitatea sa faca fata diferitelor influente din interior si din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara: elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor si cailor de actiune ca si de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adica are flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie si de performantele acestora. Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul comportamentelor sale in raport cu perturbatiile ivite, iar autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati. In acelasi timp, structura organizationala influenteaza decisiv natura interactiunii umane. Marimea organizatiei, numarul nivelurilor ierarhice (diferentierea pe verticala a organizatiei), numarul departamentelor, al subuntatilor functionale (diferentierea pe orizontala), complexitatea activitatii ( diviziunea muncii, specializarea) isi pun amprenta asupra intregii activitati organizationale. Planul informal al unei organizatii se alcatuieste din relatiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizatiei sunt acceptate spontan si tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensa, gradul de adeziune fiind ridicat. In chip similar, membrii organizatiei pot accepta un lider (conducator) informal, altul decat cel oficial, formal, care intruneste o lunga adeziune prin autoritatea sa profesionala, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relatii stimulative, adecvate cu colegii sai.

Dincolo de planul informal, existenta in orice organizatie, organizatiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile in activitati de factura grupurilor de prieteni, o serie de activitati ad-hoc etc; acestea sunt, insa, slab structurate, nefiind propriu-zis organizatii. Planul formal al organizatiei vizeaza structura oficiala a acesteia, clar definita prin descrierea normelor de construire si de comportament, a rolurilor si relatiilor dintre membrii organizatiei ( de putere, autoritate si responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea conditiilor de acces, de evolutie si de iesire din organizatie. Dincolo de planul formal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia pozitiva a planului formal, deoarece: Faciliteaza realizarea scopului organizational prin adeziunea sporita a membrilor organizatiei; Determina un climat organizational sanatos, cooperant; Ofera liderilor organizatiei elemente de control, de feed-back asupra starii reale a organizatiei.

FUNCTIONALITATEA SI EFICIENTA IN ORGANIZATII


Functionalitatea are in vedere starea de functionare a organizatiei, calitatea (masura) realizarii functiilor specifice, atat in fiecare moment in parte, cat si in totalitatea timpului de existenta a organizatiei. Functionalitatea este variabila, ea fiind dependenta de starea intrarilor si a iesirilor si de natura proceselor organizationale interne. Gradul de functionalitate indica starea de sanatate organizationala. La limita, organizatiilor pot fi sanatoase sau bolnave. Functiile organizatiei semnifica grupurile de activitati omogene prin care aceasta isi realizeaza scopul organizational. In sistemele deschise, cu autoorganizare, functia reprezinta contributia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinte a sistemului din care face parte si dezvoltarea acestuia. Perspectiva sistemica asupra organizatiilor scoate in evidenta semnificatia componentelor organizatiei, in primul rand al structurii si a proceselor interne, a intrarilor si a iesirilor si a modului. In acest perimetru, al comportamentelor organizatiei si a legaturilor dintre ele, ies in relief conditiile de functionare a organizatiei. Acestea sunt: Realizarea si mentinerea structuralitatii optime a organizatiei, proces extrem de complex, in interiorul caruia sunt simultan si in interdependenta avute in vedere:

Gestionarea granitelor organizatiei, cu scopul de a se realiza: observarea permanenta a invelisului organizational, a granitelor dintre organizatie si mediu, garantandu-se starea deschisa si activa a intrarilor si iesirilor; asigurarea permanentei feed-back-ului, a conexiunii dintre iesire si intrari; realizarea si cresterea, prin toate acestea, a potentialului de adaptare a organizatiilor la noile influente si noile solicitari ale mediului extern.

Ideea centrala a conducerii organizatiei consta in realizarea eficienta a activitatilor organizatiei. In mod obisnuit, in acest plan sunt utilizate doua concepte, aflate in stransa legatura eficacitatea si eficienta. Eficacitatea reprezinta masura in care o activitate satisface o necesitate, realizeaza un obiectiv, indeplineste o functie. Spre exemplu, eficacitatea invatamantului este data de gradul in care acesta reuseste sa transmita cunostintele necesare elevilor. Eficacitatea unei activitati poate fi pozitiva (functia, activitatea avute in vedere sunt realizate intr-o oarecare masura), nula ( o activitate de propaganda nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativa (prin activitatea respectiva obtinandu-se efecte contrare celor urmarite). In concluzie, eficacitatea este o caracteristica a functiilor organizatiei (si, in particular, a functiilor conducerii), indicand gradul de realizare, masurat prin efecte, a acestora. Eficienta semnifica masura rezultatelor unei activitati prin raportare la eforturile facute in timpul desfasurarii activitatii respective. Sunt foarte cunoscute si lesne de inteles sensurile eficientei in fizica si in economie, unde aceasta reprezinta randamentul utilizarii energiei ( randamentul fiind cu atat mai mare cu cat energia pierduta intre intrare si iesire este mai mica), respectiv raportul dintre castigul economic si cheltuieli (eficienta fiind ridicata atunci cand castigurile sunt mai mari cu cheltuieli cat mai reduse). In stiintele sociale, in sociologie, in teoria organizatiilor si in management, analiza eficientei este mai dificila decat in fizica si in economie, in primul rand datorita dificultatilor de a compara intrarile (input-urile) si iesirile ( output-urile), acestea avand, de regula, unitati de masura, diferite. Drept urmare, atat in stiintele sociale, cat si in limbajul comun, eficienta inseamna maximizarea rezultatelor si diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienta este raportul dintre eficacitate (care consta, cum aratam, in gradul de realizare a obiectivului stabilit, a functiei) si cost (cheltuielile de resurse si efectele negative ale respectivei activitati). Deci:

In sens general, a fi eficient inseamna a aface un lucru cat mai bine, cu costuri cat mai reduse.

CONDUCEREA ORGANIZATIEI
Eficienta conducerii se bazeaza pe ce rezulta din structurarea si corelarea optima a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii: cunoasterea domeniul condus, a totalitatii problemelor care sunt supuse solutionarii, prin diagnoza; detectarea tendintelor evolutive ale organizatiei si construirea proiectului evolutiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta, prin prognoza si constructie prospectiva; momentul esentia al formularii si adoptarii deciziei referitoare la solutionarea unei probleme sau la viata intregii organizatii; organizarea implementarii deciziei, in primul rand prin planificarea si asigurarea cooperarii in interiorulorganizatiei si intre organizatii; motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine actiunea eficienta a acestuia; controlul, drept functie a conducerii, prin care rezultatele sunt masurate, sunt comparate cu costurile si se stabilesc masurile de corectie corespunzatoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influentad noua diagnoza s.a.m.d. Complexitatea conducerii organizatiei si a fiecarei functii in parte impune analiza acestora mai in detaliu si a corelatiilor existentei intre ele.

DIAGNOZA
In general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solutii la o problema, constand in identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanta problemei respective), a factorilor care ar putea influenta pozitiv sau negativ solutionarea problemei avute in vedere. Scopul fundamental al diagnozei consta in formularea de rezolvat. Cu cat formularea acesteia este mai adecvata si mai clara, cu atat probabilitatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata. Privind organizatia in intregul sau, o problema organizationala, se impune prin doua sensuri: un sens apropiat problemei sociale, prin care organizatia este confruntata cu o situatie de criza, de schimbare, fiind solicitat potentialul sau de adaptabilitate; aceasta este o problema de stare (de stare a organizatiei); diagnoza, in acest caz, consta in identificarea

presiunilor de schimbare si a componentelor organizatiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; cele mai frecvente sunt insa problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizatiei este realimentat, reinnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; in acest caz, diagnoza cuprinde atat intelegerea (cunoastere) deplina a noii sarcini, cat si a tuturor disponibilitatilor pe care organizatia le are pentru realizarea sa. In ultima instanta, diagnoza semnifica cunoasterea organizatiei de catre conducator, a tuturor componentelor sale si a corelatiilor dintre ele, cat si receptarea (intelegerea, formularea) adecvata a solicitarilor cu care se confrunta organizatia.

PROGNOZA
In general, prognoza sociala consta in determinarea stiintifica a probabilitatii evolutiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente si mai bine cunoscute prognozele economice si tehnologice prin care sunt evaluate tendintele evolutive si valorile (parametrii) probabile a fi atinse in sistemele economice si tehnologice. Prognozele se elaboreaza pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pana la 6 ani; pe termen mediu: intre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiza complexa, de regula interdisciplinara, sistemica si formalizata. Prognoza organizationala (ca functie a conducerii organizatiei) se intemeiaza pe corelarea a doua categorii de caracteristici ale organizatiei (variabile organizationale, denumite variabile datorita dinamismului, schimbarii lor in timp): variabile dependente, prin care este descrisa starea interna a organizatiei ( structura, membrii si procese interioare); ele sunt dependente, in sensul ca depind, sunt determinate de natura interna a organizatiei, de functiile si scopul organizatiei; variabile dependente sunt si iesirile (output-urile) organizatiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizatiei; variabile independente, in cadrul carora sunt inventariate influentele actuale si cele posibile (idei viitoare) asupra organizatiei; variabilele independente, necontrolate de catre organizatie, provin din exteriorul organizatiei si sunt vizibile la intrarea in aceasta (comanda sociala, decizii strategice ale macrosistemului in care este inclusa organizatia, modificari in mediul natural si social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaza prin mai multe metode. Cea mai simpla dintre ele este metoda extrapolarii, prin care se urmareste identificarea starilor de conservare sau de schimbare a organizatiei ( sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecandu-se de la supozitia ca aceleasi cauze (conditii) genereaza aceleasi efecte. Pe aceasta baza se realizeaza trecerea de la postdictie (caracterizarea evolutiei fenomenelor trecute) la predictie (estimarea starilor viitoare). Concret, se presupune ca, in situatia unor variabile

independente neschimbate in viitor, variabilele dependente vor avea aceleasi valori ca in prezent. In caz contrar, se incearca estimarea noilor valori ale variabilelor dependente in raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situatie este mult mai complexa, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzatoare, precum metoda morfologica (bazata pe descompunerea variabilelor din ambele categorii in elemente componente si pe realizarea unor tabele de corespondenta intre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evolutie a organizatiei). Metoda morfologica se bazeaza pe descompunerea, atat a variabilelor dependente, cat si a celor independete, in valori ireductibile, dupa care se construiesc tabele de corespondenta ce cuprind lanturi de legatura intre diversi parametri; fiecare lant constituie o posibila evolutie spre rezolvarea problemei propuse. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evolutie a organizatiei, plecand de la tendintele identificate in prezent in cadrul sistemului ca si de la investigarea influentelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil sa se inceapa prin formularea de enunturi privind dezirabilitatea starii actuale a sistemului, precum si optiunea valorica aleasa pentru a defini evolutia in viitor. In continuare, dupa definirea variabilelor endogene si exogene care influenteaza dinamica sistemului, se elaboreaza ipoteze prin care se definesc modalitati de atingere a starilor posibile. Dupa parcurgerea acestor etape, se elaboreaza modelul propriu-zis de evolutie in timp si se redacteaza scenariul dupa tipul si perioada de timp aleasa. Identificarea si formarea adecvata a problemelor organizatiei, prin diagnoza, cat si proiectarea (estimarea) solutiilor posibile sunt etape premergatoare esentiale in adoptarea deciziei.

DECIZIA
Adesea, decizia este echivalenta (confundata) cu procesul se ansamblu al conducerii. Tendinta nu este intamplatoare, ea derivand din calitatea deciziei de a fi momentul esential, punctul cheie al conducerii. Daca intelegem prin decizie solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organizatie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea in ansamblu poate fi ordonata in trezi fraze: faza pre-decizionala: formularea problemei; formularea (prognozarea) evolutiilor posibile si a solutiilor alternative posibile; analiza si evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor;

faza decizionala:

adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerata optima(decizia propriu-zisa);

faza post-decizionala implementarea deciziei ( organizarea aplicarii solutiei adoptate); evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul).

In principiu, exista doua modele ale procesului decizional: modelul clasic, de decizie rationala, certa, intr-o lume complet determinata; se presupune ca decidentul dispune de toate cunostintele necesare si poate proiecta fara dificultati solutia, estimand cu certitudine evolutia organizatiei si capacitatea acesteia de a rezolva o problema data. Modelul are mai ales valoare teoretica, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajand, in grade diferite, situatii de incertitudine; variante: utilizarea unor probabilitati obiective ( expresie a unor legi verifi-cate si cunoscute) de desfasurare a evenimentelor, situatiile nefiind foarte frecvente si avand o slaba implicare umana ( sau o implicare umana indirecta, precum evolutia unor sisteme tehnologice etc): mai frecvent, in organizatii sunt utilizate probabilitati subiective, acestea semnificand gradul de incredere/neincredere in cunostintele noastre, sansa atribuita cunostintelor noastre de a descrie corect realitatea; si in acest caz, se presupune ca solutia aleasa are probabilitatea cea mai ridicata de reusita, ea fiind obtinuta prin prelucrarea rationala a tuturor cunostintelor existente. modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la ran-du-i doua

Studiile intreprinse arata ca, in conditii de incertitudine accentuata si persistenta (deci in conditii de schimbare intensa), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arata ca sistemele socio-umane, in conditii de incertitudine, recurg la o strategie decizionala simplificata: adoptarea primei solutii satisfacatoare pe care reusesc sa o formuleze, existand fireste riscul a numeroase erori decizionale.

ORGANIZAREA
Organizarea, ca functie a conducerii vizeaza ( in sens larg) realizarea si actiunea continua a structurii formale a organizatiei (structura organizationala), care are rolul de a facilita integrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane si materiale) in vederea indeplinirii, in mod eficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, in acest prim sens organizarea consta in stabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune) pentru atingerea scopurilor organizatiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifica (sensul particular, restrans)

procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, in actiune, a comenzii in executie. Organizarea implica: o specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor obiective; gruparea activitatilor intr-o structura logica, operationala (prin realizarea unui algoritm al activitatilor, prin determinarea unui lant operational optim); distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei in conformitate cu competentele si capacitatile acestora de a le indeplini eficient; determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre membrii organizatiei, astfel incat sa asigure actiunea convergenta, unitara pentru indeplinirea obiectivelor propuse; stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.

O problema esentiala a organizarii consta in structurarea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate. Autoritatea, in perspectiva organizationala, inseamna dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizationale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formala, intrucat ea este conferita conducatorului in virtutea functiei pe care o ocupa in ierarhia organizatiei. Deci autoritatea formala este asociata functiei (pozitie) si nu persoanei ca atare. Reversul functional a autoritatii formale este legitimitatea, aceasta semnificand masura (variabila) in care o persoana (un grup de persoane) accepta sa fie condusa si influentata comportamental prin decizii luate in afara sa (de catre conducator, de catre cel investit cu autoritate). Autoritatea impreuna cu legitimitatea definesc puterea institutionalizata, puterea a carei exercitare este guvernata de normele si de regulile organizatiei. Spre deosebire de autoritatea insotita de legitimitate (autoritatea functiei conducatorului imbinandu-se cu acceptarea subordonarii de catre membrii organizatiei), puterea reprezinta capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora fara consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul subordonatilor, impunandu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanctiunilor. In acest caz, consecintele pot fi negative, eficienta organizationala este in descrestere, iar subordonatii pot dezvolta, in compensatie, strategii si tehnici de autoprotejare si de sabotare a conducatorului.

Problema autoritatii arata Mihaela Vlasceanu este deseori analiza si din perspectiva relatiilor de autoritate ce se stabilesc intre diferite categorii de membrii ai organizatiei, din acest punct de vedere fiind cu putinta distinctia intre autoritatea directa, auxiliara si cea functionala. Autoritatea directa este specifica persoanelor care, aflate in diferite pozitii de conducere, dau ordine si dispozitiuni subordonatilor lor directi; ea se realizeaza in sens descendent, de la varful ierarhiei organizationale spre baza, si implica responsabilitatea directa pentru indeplinirea obiectivelor organizationale. Autoritatea auxiliara, denumita sugestiv, in spatiul anglo-saxon, staff authority, semnifica autoritatea staff-ului, a echipei de experti insarcinate cu asistenta si consultanta acordata conducatorului (echipei de conducatori); in perioada de pregatire a deciziilor, in organizatiile moderne, este tot mai numeros si mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de sustinere a personalului de baza, de conducere. Daca autoritatea directa este, in principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara este limitata la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite si diferenta de intensitate in exercitare au condus la asa numitul conflict intre personalul de baza si cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin intemeierea diferita a autoritatii celor doua categorii de personal. Autoritatea directa ete legitimata prin functia detinuta, in timp ce autoritatea auxiliara este bazata pe competenta profesionala a specialistilor. Adesea conflictul este potentat si de diferentele de varsta si generatie profesionala, de conservatorismul unora sau forta imaginativa, novatoare a altora. Riscurile unor relatii conflictuale pot fi depasite, in cea mai mare masura, de organizarea comunicarii interumane, de existenta unui flux consistent si biunivoc de comunicare profesioanala, de realizare a unui echilibru functional intre decizii (ordine) si sfaturi (consultanta) pe baza asumarii de catre fiecare categorie in parte a raspunderii ce-i revine. Autoritatea functionala este autoritatea conferita unei persoane sau unui departament intr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitati; ea este limitata la o anumita perioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata numai celor care dispun de capacitatea realizarii unor expertize de specialitate in scopul imbunatatirii eficientei organizationale. Autoritatea functionala este un caz particular de delegare a autoritatii ( catre o persoana si doar pentru o faza a procesulu). In general, delegarea autoritatii se refera la procesul prin care un conducator distribuie subordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea necesara realizarii lor. Desi orice organizatie formala delegarea autoritatii este inevitabila, atat conducatorii cat si condusii manifesta, din ratiuni diferite, rezistenta fata de delegare, respectiv fata de acceptarea delegarii autoritatii. Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui membru al unei organizatii de a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost incredintate. Responsabilitatea functioneaza ca datorie a unui individ fata de el insusi de a realiza in cele mai bune conditii sarcinile ce-i revin si, prin aceasta, este o conditie ncesara pentru realizarea eficienta a obiectivelor organizatiei.

Raspunderea vizeaza relatia dintre subordonat si conducator, fiecare membru al organizatiei fiind obligat sa dea seama in fata superiorului sau de modul in care si-a exercitat atat responsabilitatea cat si autoritatea ce i-au fost delegate. In chip natural, nici responsabilitatea, nici raspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arata insa ca oamenii, la toate nivelurile, pot incerca sa-si maximizeze propria autoritate si putere. In acelasi timp, ei pot incerca sa-si diminueze propria responsabilitate si raspunderea. De aceea, una din cele mai importante probleme ale conducatorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil intre autoritate, putere, responsabilitate si raspundere, atat pentru ele insusi cat si pentru subordonatii lui. Delegarea puterii si autoritatii in interiorul organizatiei implica si problema centralizarii si descentralizarii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute in vedere procesele decizionale si de control. In genere, se considera ca o organizatie este descentralizata atunci cand numarul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baza este mare, asupra acestor niveluri exercitandu-se un grad scazut de control. Atat centralizarea cat si descentralizarea au si avantaje si dezavantaje. In sistematizarea realizata de M. Vlasceanu, prin adaptarea dupa F. Y. Carvell, acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE Asigura uniformitate in modul de functionare a unitatilor organizationale. Conducerea exercita o coordonare mai eficienta si un control mai direct asupra unitatilor organizatiei. Asigura decizii uniforme. DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea si raspunderea de la nivel general diferitelor unitati organizationale. Incurajeaza implicarea si participarea mai multor oameni in procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivatiei oamenilor.

Elimina sansele de suprapunere a diferitelor activitati Faciliteaza procesul de comunicare. Disperseaza puterea si autoritatea in cadrul intregii organizatii DEZAVANTAJE DESCENTRALIZ ARE Nefiind distribuita, responsabilitatea va apartine unui numar mic de Permite un grad conducatori. scazut de uniformitate cu la Impovareaza conducatorii de la varful ierarhiei, data fiind necesitatea ca privire standardele de acestia sa dispuna de o perspectiva globala asupra organizatiei. functionare a CENTRALIZARE

Concentreaza autoritatea si puterea in mainile unui numar mic de oameni. Limiteaza participarea majoritatii membri-lor organizatiei

unitatilor organizationale. Forteaza responsabilitatea luarii deciziei de catre oamenii care nu sunt interesati si nu vor sa se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor unitati organizationare. Poate conduce la rivalitate si competitie intre subunitatile organizationale, cu efecte negative asupra rationalitatii si eficientei generale ale organizatiei. Necesita programe de instruire, mari consumatoare de timp si bani.

Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una dintre ele, privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi avute in vedere proportii optime intre centralizare si descentralizare, in raport cu specificul fiecarei organizatii. In final, pe baza celor analizate pana acum si avand in vedere ca organizarea, ca functie a conducerii, vizeaza dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficienta a scopului organizational, pot fi ordonate principiile organizarii. Acestea sunt: principiul coordonarii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizarii; in virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizationala sa-si inteleaga cu claritate atat propria functie celorlalte componente ale organizatiei, simultan impunandu-se nevoia de comunicare eficienta intre componente si intre acestea si conducatorul organizatiei;

principiul delegarii autoritati; principiul echilibrului raspundere; intre autoritate, putere, responsabilitate si

principiul unitatii de comanda, care se refera la necesitatea ca fiecare subordonat sa raspunda doar in fata unui conducator ( a unui superior); in caz contrat apar confuzii, situatii de indisciplina si de implicare scazuta sau chiar nonimplicare a subordonatilor in realizarea sarcinilor.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI SANATATEA ORGANIZATIILOR


Traim un timp al schimbari Schimbare si reforma noteaza Dumitru Sandu au devenit cuvinte cheie ale perioadei post comuniste in societatile central si est europene. Discursul public stintific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare directa, a ajuns sa fie structurat in functie de famili sau sub-famili ale sintagmelor asociate schimbari in general, reformei in particular. Prin suprautilizare, cuvintele, ca si bani, se uzeaza. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbari este insotita de o crestere a capacitati ei de semnificaresociala. Pe masura ce conceptul devine tot mai difuz in uzul public, are loc o imbogatire a capacitati sale simbolice. Modul in care oameni vorbesc despre schimbare in astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalitatile si strategile lor de viata (Dumitru Sandu, 1999, p.37) Daca cele de mai sus sunt, incontestabil, adevarate, in cele ce urmeaza ne vom concentra, cu precadere, asupra tehnologiei schimbari organizationale, proces inclus si influentat, fireste, de catre ansamblul schimbari sociale.

NATURA SI SENSUL SCHIMBARII


Conceptul de schimbare, se arata in Management consulting. Manualul consultantului in management (1992) indica existenta unei diferente perceptibile, intre doua situati ce se succed in timp, la o persoana, o echipa, intr-o organizatie sau intr-o relatie. Cum se produce aceasta diferenta, care sunt cauzele ei, si ce semnificatie are ea pentru un manager? Pentru a raspunde la aceste intrebari si la altele asemanatoare, vor fi analizate mai intai diversele niveluri si dimensiuni ale schimbari si relatile dintre ele (utilizand, in principal, informatile din sursa indicata mai sus).

SCHIMBAREA DE MEDIU
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost si este o trasatura a insesi existentei si istoriei omeniri. Stim cu toti ca fara schimbare nu exista viata si ca eforturile oamenilor de a obtine conditi mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. Exista un fenomen nou: profunzimea, complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura care au loc in prezent. Organizatile din ziua de azi functioneaza intr-un mediu care se schimba

permanent, capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie fundamentala pentru succesul organizatiei si intr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru simpla supravietuire. Anvergura schimbarilor din mediu difera de la tara la tara si de la regiune la regiune, dar exista si schimbari cu un caracter global, care afecteaza societatile din intreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu sa se dea raspuns la aceasta problema, nu numai in tarile care se dezvolta deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar si in alte tari. Multi conducatori raman total dezorientati cand isi dau seama ca organizatile lor pot fi afectate de forte economice, sociale sau politice pe care pana acum nici nu le-ar fi bagat in seama la luarea unei decizi.

SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA
Organizatile nu se schimba de dragul schimbari, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictile, cerintele si ocazile care apar in acest domeniu. Ele sunt permanent fortate sa se adapteze la mediul in care exista si functioneaza. Dar mai mult decat atat intreprinderile cat si alte organizati genereaza si ele schimbari in mediul exterior, de exemplu prin realizarea si comercializarea de produse si tehnologi noi care devin dominante si sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica mediul tehnologic national si international. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizati. Prin urmare, pot fi avute in vedere: a. schimbari in insasi baza de constituire a organizatiei (natura si nivelul activitati, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan international si impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte); b. schimbari ale sarcinilor si activitatilor (gama de produse si servici oferite, pietele pe care se lucreaza, beneficiari si furnizori); c. schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale si energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); d. schimbari in structurile si procesele de conducere (organizarea interna, fluxul lucrarilor, procedurile de luare a decizilor si de control, sisteme informationale); e. schimbari in cultura organizationala (valori, traditi, relati neoficiale, influente si procese, stil de conducere); f. schimbari in ceea ce priveste personalul (conducerea si personalul angajat, competenta, atitudinile, motivatile, comportamentul si eficienta in munca);

g. schimbari ale performantei organizationale (financiare, economice, sociale, aratand cum anume organizatia se leaga de mediu, isi indeplineste misiunea si abordeaza posibilitati noi); h. schimbari ale imagini pe care si-a creat-o organizatia in cadrul organizatilor de aceeasi natura si in societate.

SCHIMBAREA UMANA
Dimensiunea umana a schimbari organizationale este fundamentala, deoarece oameni din organizatie personalul de conducere si cel tehnic si alti lucratori sunt cei al caror comportament determina in final ce schimbari organizationale se pot face si ce profituri reale vor rezulta din ele. Se intampla asa deoarece organizatile sunt inainte de orice niste sisteme umane. Oameni trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata sa implementeze schimbari care la prima vedere pot aparea ca find pur tehnologice sau structurale, dar care ii vor afecta, de fapt, intr-un fel sau altul. In procesul de adaptare la schimbarea organizationala oameni trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa absoarba mai multe informati, sa abordeze sarcini noi, sasi imbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizati. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine. Este important sa recunoastem ca in cadrul unei organizati aceasta cerinta se refera la toata lumea, incepand cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonati si colegi lor sa se schimbe trebuie sa fie gata sa-si analizeze si sa-si schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru si atitudinile propri. Aceasta este regula de aur a schimbari organizationale. Specialisti in stinta conduceri sunt de acord ca un concept util referitor la schimbare in cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin (Dinamica grupurilor, coord. A. Neculau Piere de vischer, ed. Polirom, 2000, Iasi, p. 130,) . Este vorba de un model secvential, ale carui etape, cum aratam anterior, sunt denumite: decristalizare, deplasare si cristalizarea la un alt nivel. Variabilele puse in discutie de Lewin se refera la cimpul de forta care determina fiecare nivel precumsi la caracteristicile psihologice ale treceri fiecarei etape. Decristalizarea (dezradacinarea) are loc intr-o situatie nelinistitoare intr-o oarecare masura, deoarece se presupune ca e nevoie de un anumit grad de nemultumire si teama. Conditile care intensifica procesul de decristalizare presupun, de obicei, un grad de tensiune interioara a angajatilor mai mare decat cel normal, care conduce la o necesitate vizibila de schimbare (de exemplu, absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei si o diminuare a pareri bune pe care oameni o au despre ei insisi). G. Alport (Catharsis and the Reductions of Prejudice in K.Lewin, P.Grabbe, (eds), Problems of Reeducation, J. Social Issues (1945), I, nr.3 p.3-10) descrie catharsis-ul , o reactie emotionala intensa necesara pentru declansarea acestui fenomen.

Deplasarea (transferul), sau avansul catre schimbare, este etapa centrala a modelului, in cadrul careia atat conducerea cat si personalul incep sa practice noile relati, metode si comportamente. Subprocesele schimbari cuprind: - identificarea, in cadrul careia persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de catre conducere sau de un consultant); - interiorizarea, in cadrul careia oameni traduc obiectivele generale si principile schimbari in obiective si reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitand de regula un efort considerabil din partea celui care se schimba si multa rabdare, creativitate si imaginatie din partea consultantului care ajuta procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbari propuse. Cristalizarea la un alt nivel (impamantenirea) se produce cand persoana care s-a schimbat constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu propice si cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de catre cadrele de conducere) si sunt de regula insotite de faptul ca persoana respectiva incepe sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment de implinire, ca urmare a indepliniri sarcini. In stadile initiale ale etapei de reinghetare se recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate. Exista patru niveluri de schimbare: a. schimbari de cunostinte b. schimbari de atitudine; c. schimbari de comportament individual; d. schimbari de comportament organizational sau de grup. Inaintand de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate in efectuarea schimbari, timpul necesar schimbari find totodata, tot mai indelungat. Este esential sa retinem ca schimbarile din mediu afecteaza schimbarea persoanelor dintro organizatie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce incepe dincolo de poarta organizatiei, ci ceva ce se infiltreaza in intreaga organizatie. Oameni il aduc cu ei cand vin la lucru. Schimbarile care se petrec in mediul in care functioneaza o organizatie pot facilita sau impiedica schimbarea in randul oamenilor care lucreaza intr-o organizatie. O problema frecventa este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atat de multa schimbare si la atata stres, atat la lucru, cat si in viata lor familiala si sociala, incat nu-i pot face fata si clacheaza. Pe de alta parte, anumite schimbari din mediu, ca de pilda patrunderea mai rapida a noilor tehnologi de

comunicare si informare in toate domenile vieti umane, faciliteaza mult schimbarile ce trebuie planificate si implementate de catre conducerea organizatilor.

REZISTENTA LA SCHIMBARE
Istoria omeniri arata ca, in fond, oameni sunt deosebit de adaptabili, pot face fata schimbari si, in general, o accepta ca pe un fapt natural de viata. Atunci, de ce schimbarea in randul oamenilor devine atat de dificila in contextul schimbari organizationale? De ce este schimbarea un cuvant atat de infricosator pentru multi oameni? Oameni opun rezistenta si incearca sa evite schimbarile de pe urma carora o duc mai prost decat in prezent in privinta continutului munci, conditilor de lucru, incarcari cu sarcini, venitului, puteri de care dispun. Acest lucru este usor de inteles. Si totusi se opune rezistenta, chiar si atunci cand schimbarile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exista mai multe motive, psihologice si de alta natura, pentru aceasta atitudine, dar cele de mai jos par sa fie cel mai importante. Lipsa convingeri ca schimbarea este necesara. Daca oameni nu sunt informati in mod adecvat si daca nu li se explica scopul schimbari, vor considera situatia actuala ca find satisfacatoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil si deranjant. Schimbarea impusa este resimtita ca neplacuta. In general, oamenilor nu le place sa fie tratati ca niste obiecte pasive. Nu le plac schimbarile care le sunt impuse si in legatura cu care nu-si pot exprima nici o parere. Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place sa nu fie informati in legatura cu vreo schimbare ce se pregateste; hotararile conduceri care aduc cu ele schimbari importante sunt dezagreabile daca vin prin surprindere. Teama de necunoscut. In mod fundamental, oamenilor nu le place sa traiasca in nesiguranta si pot sa prefere o situatie prezenta imperfecta in locul unui vitor necunoscut si nesigur. Oameni sovaie sa abordeze chestiuni nepopulare. Lideri incearca adesea sa evite realitatea neplacuta si actiunile nepopulare, chiar daca isi dau seama ca nu vor putea sa le evite vesnic. Teama de incapacitate si esec. Chiar daca sunt convinsi de necesitateaa schimbari, oameni sunt ingrijorati de capacitatea lor de a se adapta la schimbare si de a-si pastra si imbunatati calitatea activitati intr-o situatie de munca. Uni se pot simti amenintati, punand la indoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a invata metode noi. Practicile, obiceiurile si realitatile sunt tulburate. Ca urmare a schimbari organizationale, practici si obiceiuri de lucru bine stabilite si deplin stapanite pot deveni

invechite, iar relati familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stari de frustare si de insatisfactie considerabile. Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea. Oameni sunt banuitori cand este vorba de o schimbare propusa de un lider in care nu au incredere si pe care nu il respecta sau de orice persoana din afara a carei competenta si ale carei motive de schimbare nu sunt cunoscute si intelese.

METODE DE ABORDARE A SCHIMBARII IN ORGANIZATII SCHIMBAREA NEPLANIFICATA


In orice organizatie se produc schimbari naturale, evolutive. Un exemplu tipic este imbatranirea echipamentelor si a oamenilor, care are atat aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza si inlocui echipamentul sau necesitatea de a inlocui acei conducatori care si-au pierdut dinamismul si elanul), cat si aspectele pozitive (competenta tehnica si de conducere acumulata in ani de experienta practica). Aceste schimbari au loc independent de vointa conduceri. Desi nu pot fi cu adevarat planificate, acestea pot si trebuie avute in vedere cand se planifica vitorul intreprinderi. Este posibil sa se planifice masuri de prevenire si eliminare a consecintelor negative ale schimbari evolutive. O mare parte a schimbari neplanificate nu este de natura evolutiva. Aceasta deoarece organizatile pur si simplu trebuie sa reactioneze la situati noi. Spre pilda, o intreprindere producatoare poate fi silita, din cauza concurentei, sa-si reduca drastic preturile sau o greva poate forta o organizatie sa mareasca salarile etc. O astfel de schimbare este adaptiva sau reactiva. Organizatia nu a planificat-o si, adesea, nu a vazut necesitatea ei decat cand a fost prea tarziu. Insa organizatia opereaza schimbarea pentru a raspunde unor evenimente sau tendinte care o ameninta sau care, dimpotriva, ii ofera posibilitati noi, neasteptate.

SCHIMBAREA PLANIFICATA
Daca o organizatie isi limiteaza intregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbari neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se intampla asa ceva se demonstreaza lipsa oricarei dorinte sau incapacitatea de a privi in vitor si de a pregati organizatia pentru a reactiona la organizatile vitoare, la momentul si in modul potrivit. Planificarea nu elimina complet schimbarile neplanificate, insa ajuta organizatia sa se pregateasca in mod adecvat pentru unele schimbari ce pot fi anticipate si reduce numarul de situati in care trebuie facute schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica. Mai mult decat atat, planificarea schimbari permite organizatiei sa creeze vitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse si servici noi), sa-si propuna si sa atinga obiective de dezvoltare indraznete. Cateva intrebari ce pot fi puse cand se planifica schimbarea sunt: Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatile lor pentru organizatia noastra?

Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne imbunatati activitatea, a ne mari segmentul de piata etc.? Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu luam din timp masuri pentru a le impiedica? Ce fel de schimbare si in ce grad suntem capabili sa o introducem? Ce fel de schimbare vor putea oameni sa accepte si sa sustina si in ce grad? Sa implementam schimbarea in etape? Care vor fi relatile dintre diversele schimbari pe care intentionam sa la facem? Cum le vomcoordona ? Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a schimbari? Ultima intrebare este cruciala. Atat organizatile, cat si oameni pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate de absorbtie nu este aceeasi in diferitele, tari sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atenta a ritmului schimbari este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbari, precum si o dimensiune critica a planificari sale.

SCHIMBAREA IMPUSA
O mare parte a schimbari in cadrul organizatiei este impusa de catre conducere. Frecvent aceasta genereaza nemultumire si resentimente, mai ales daca oameni afectati de astfel de schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati in prealabil. Daca schimbarea este initiata de pe o pozitie de forta ea poate sa dispara odata cu disparitia sursei de putere sau absenta unor sanctiuni adecvate. Nu se poate afirma insa ca orice schimbare impusa este de la sine nepotrivita. Exista situati de urgenta in care discutarea schimbari este imposibila, iar intarzierea in luarea unei hotarari ar fi egala cu sinuciderea. Exista masuri si reglementari administrative care afecteaza multi oameni, dar care sunt de importanta minora si nu justifica discuti si consultari indelungate. In general, atitudinea fata de schimbarea impusa este mult influentata atat de cultura, de educatie, de existenta sau inexistenta unor alternative de schimbare, cat si de alti factori. Inainte de a decide sa impuna o schimbare, liderul organizatiei trebuie sa se pregateasca temeinic. Impunerea schimbari este oportuna numai daca liderul este ferm convins ca nu exista nici o alta alternativa, daca de exemplu, nu si-a putut asigura sprijinul grupului, dar stie ca schimbarea este inevitabila. Liderul trebuie insa sa faca totdeauna efortul de a explica de ce a hotarat sa impuna o schimbare.

SCHIMBAREA PARTICIPATIVA

Oameni apartinand unor culturi nationale si organizationale diferite nu au aceeasi atitudine fata de schimbarile care le sunt prezentate drept un fapt implinit si care le sunt impuse fara nici o discutie sau consultare prealabila. Totusi, tendinta catre utilizarea schimbari participative este tot mai pronuntata in lumea de azi. Oameni vor sa stie ce schimbari se pregatesc si sa fie in stare sa influenteze acele schimbari care ii privesc. Pe de alta parte, conducatori diverselor organizati sunt tot mai constienti de aceasta cerinta fundamentala si reactioneaza prin adoptarea unei abordari participative a schimbari. Un proces de schimbare participativa este mai lent, cere mai mult timp si este mai costisitor decat schimbarea impusa, dar este considerat ca find mai durabil. In plus, schimbarea participativa ajuta conducerea sa beneficieze de experienta si creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de facut daca schimbarea este impusa. Exista diverse niveluri si forme de participare la procesul de schimbare, depinzand de natura si complexitatea schimbari, de maturitatea, coerenta si motivatia grupului si de relatia dintre conducere si personalul organizatiei. La primul nivel, conducatorul sau consultantul informeaza personalul vizat despre necesitatea schimbari si despre masurile specifice ce se pregatesc. La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultari cu privire la schimbarea respectiva, de exemplu pentru identificarea nevoi de schimbare si pentru a verifica daca oameni ar reactiona negativ la masurile propuse. Se solicita sugesti si critici, iar conducerea poate sa-si reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. La nivelul al treilea, conducerea urmareste implicarea activa a personalului in planificarea si implementarea schimbari, invitand oameni sa participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat si a modalitati de operare a schimbari, precum si la traducerea in fapt a schimbarilor. Acest lucru se realizeaza, in mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, sedinte cu personalul etc.

SCHIMBAREA NEGOCIATA
In multe situati, schimbarea necesita negocieri. Acestea au loc atunci cand doua sau mai multe persoane sau grupuri discuta masurile ce urmeaza a fi introduse, beneficile obtinute si costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesati. Rezultatul poate fi un compromis atunci cand nici una din parti nu-l considera drept solutia ideala. Totusi, creste probabilitatea ca toti cei implicati sa acorde sprijin si, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conducatori trebuie sa fie deosebit de receptivi fata de ideea unui dialog cu reprezentanti personalului organizatiei, dialog care este de dorit nu numai in cazurile prevazute in mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci si pentru pregatirea altor schimbari care pot afecta interesele oamenilor din organizatie.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBARII


Este, desigur, imposibil sa oferi un model simplu de realizare a schimbari organizationale in toate situatile, desi se pot mentiona cateva reguli utile. In primul rand, este nevoie sa se armonizeze masurile si procesele de schimbare cu activitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei. S-ar putea sa existe concurenta pentru obtinerea unor resurse mai greu disponibile; uni oameni pot fi solicitati atat pentru planificarea sau pregatirea unei schimbari, cat si pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actuala si de delicata in organizatile care trec prin schimbari majore, de exemplu in cazul productiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o noua tehnologie necesita o restructurare majora de productie, si a sectilor, si intrebarea este cum sa se realizeze acest lucru fara pierderi substantiale de productie si productivitate. In al doilea rand conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de indrumarea sa si sa decida asupra gradului si formei in care se va implica direct in asemenea masuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor pentru vitorul organizatiei. In organizatile mai mari conducerea superioara nu se poate implica direct in toate schimbarile, dar exista unele schimbari pe care trebuie sa le conduca direct sau trebuie sa gaseasca o maniera adecvata, explicita sau simbolica, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducator constituie un stimul-cheie intr-un efort de schimbare. In al treilea rand, diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fie armonizate intre ele. Daca acest lucru poate fi usor intr-o organizatie mica si simpla, el poate fi dificil intruna mare si complexa. Adesea diverse servici lucreaza la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologi de prelucrare a informatiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se incadreaza in politica generala a conduceri si in procedurile standard sau care necesita resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaza propuneri de schimbare mai bune, impunandu-se ca celelalte servici sa fie convinse ca trebuie sa renunte la sistemul lor actual sau la noile propuneri si sa accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situati in care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact. In al patrulea rand, a conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conduceri legata de schimbarea organizationala, deoarece procesul de schimbare implica specialisti care adesea incearca sa-si impuna vederile lor limitate in privinta unor probleme complexe si multidisciplinare. In al cincilea rand, a conduce schimbarea presupune a lua hotarari cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare care sa permita un bun inceput, lucrul sistematic, infrangerea rezistentei, asigurarea colaborari din partea oamenilor si implementarea reala a schimbari.

ROLUL INOVATORILOR SI AGENTILOR DE SCHIMBARE


Experienta arata ca un efort de schimbare necesita un inceput bun. A lua o hotarare corecta in legatura cu ce anume trebuie schimbat si a imparti raspunderile nu este suficient. Trebuie sa existe oameni care sa aiba minti critice si inovatoare, carora sa le placa sa experimenteze, sa intrevada vitorul, sa aiba convingerea ca schimbarea este posibila si sa influenteze pe alti nu vorbind despre schimbare, ci demonstrand ce anume se poate realiza. Acesti inovatori, oameni ai avangardei, militantisau intreprinzatori interni, cum sunt denumiti uneori,pot lucrasau nu in posturi de conducere. Organizatile interesate in schimbare trebuie sa incurajeze inovatia, experimentele si spiritul intreprinzator. Pentru conducere aceasta nu inseamna doar a tolera abateri de la rutina si traditie si a accepta ca acest lucru nu este posibil fara un oarecare risc, ci si a angaja in mod deliberat persoane inovatoare, dandu-le sansa sa lucreze, observandu-le in timpul activitati si folosindu-i ca exemple pentru a arata ce poate sa realizeze organizatia. Persoanele sau echipele inovatoare si cu spirit intreprinzator joaca un rol proeminent in strategile de succes ale schimbari organizationale. Acestia sunt pentru organizatie principali agenti ai schimbari. Adesea schimbarea incepe chiar in unitatile lor. Uni din ei vor deveni conducatori unor unitati noi, responsabili pentru produse sau servici, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori si consultanti interni care vor ajuta alte unitati sa efectueze schimbarile necesare.

ADAPTAREA SI SANATATEA ORGANIZATIILOR


Evolutia teoriei organizatiei, studile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar ca problemele cheie ale organizatiei sunt eficienta si adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente si intense schimbari ale conditilor de mediu, organizatile reactioneaza adaptiv, capacitatea de adaptare exprimand direct starea de sanatate a organizatiei. In plan practic, asigurarea sanatati organizatiei implica: - diagnosticarea riguroasa a stari de functionare a organizatiei, detectarea influentelor din exterior si elaborarea solutilor alternative ca soluti de adaptare; in acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare si strategi de rezolvare a problemelor organizatilor (strategi de schimbare); - simultan si in stransa legatura cu rezolvarea problemelor de functionare a organizatilor (prin strategi adaptive, de schimbare) se actioneaza pentru terapia conflictelor organizationale.

ANALIZA ORGANIZATIONALA
In chip firesc, primele incercari de modelare a organizatilor au identificat organizatia cu una din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. In etapele de la inceput ale unei noi stinte registrul analitic este preponderent descriptiv, predominanta find detectarea si descrierea

componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziuni atotcuprinzatoare este cu putinta abia mai tarziu. Drept urmare, la inceputul secolului, cat si ulterior, incepand cu Weber, Taylor, Fayol si continuand cu multi alti, managementul traditional se consacra descifrari formulei organizatiei, evolutile ce au urmat penduland intre tendinte ce se dovedeau unilaterale (scoala relatilor umane, scoala tehnologica si scoala decizionala) si nazuind sa le contrabalanseze. In diverse variante si diverse formulari, fiecare scoala promova o imagine restrictiva, specifica asupra organizatiei, asupra conduceri si conducatorului. Etapa de maturitate a modelelor organizationale este vizibila indecenile ulterioare celui de- al doilea razboi mondial, prin aparitia si expansiunea teorilor integraliste, prin perspectiva sistemica asupra organizatilor. Demersul sistemic a fost si este extrem de fertil, atat in plan explicativ, cat si prin valentele instrumental-operationale. In sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler Tushman elaborat in ani deceniului al optulea. (vezi N.Balan, D.Iacob, 1996, p.126-151) Modelul propus are doua finalitati: face posibila diagnosticarea organizatiei si, totodata, permite un mod sistematic de interventie asupra comportamentului organizatiei. Intemeindu-se pe premise care vizeaza caracterul dinamic si deschis al organizatiei, identificarea comportamentului organizational la nivel de individ, grup si sistem organizational, caracterul restrictiv al medului exterior organizatiei, modelul Nadler Tushman pune in evidenta si analizeaza intrarile, procesele interne si iesirile organizatiei.

ALEGEREA COLABORATORILOR, MEMBRI AI VIITOAREI ECHIPE


Categoric, sansele reusitei sunt conditionate de calitatea colaboratorilor nostri. Iata de ce, in acest context, este necesara cunoasterea si respectarea catorva principii si reguli privind alegerea colaboratorilor, cum sunt: 1. Nu va asociati cu un partener decat dupa ce ati invins, impreuna cu el, cel putin urmatoarele trei situatii-tip: o situatie de expansiune a activitatii; o situatie de competitie; o situatie intelectuala stimulativa.

In urma fiecareia dintre acestea il veti cunoaste mai bine sau. Altfel spus: Da-i omului putere, ca sa vezi cine este! 2. Este riscant sa va asociati cu o persoana pe care o cunosteti de mai putin de un an, cu exceptia cazului in care aceasta finanteaza integral afacerea.

3. 80% din reusita se datoreaza, de regula, primului pas pe care il faceti cu propria echipa. 4. Incercati sa treceti, impreuna cu colaboratorii dumneavoastra, printr-un esec! Mai ales ca, fapt dovedit, oamenii sunt mult mai dispusi sa treaca printr-un succes! 5. Nu asteptati excelenta in actiunile dumneavoastra, ci pretindeti-o, atat propriei persoane, cat si colaboratorilor! 6. Pentru a face sa castige o echipa de saritori in lungime, este preferabil sa gasiti un om capabil sa sara opt metri si nu opt oameni capabili sa sara, fiecare, cate un metru! De asemenea, este foarte important sa: Nu uitam ca un post trebuie definit in functie de rezultatele asteptate si nu de natura muncii. In acelasi timp, un post caruia nu i se pot stabili obiective concrete, nu isi justifica existenta. Dupa cum, daca un post a atras esecul a doi trei candidati care s-au dovedit performanti in alte sarcini indeplinite, este necesar sa il redefinim, in intregime; amintim ca: Ne interesam asupra realizarilor anterioare ale candidatului la ocuparea unui post; Incercam sa ne reprezentam candidatului in actiune, pe teren. Acordam maxima atentie motivatiei materiale a candidatului. In acest sens,

patronii evalueaza, in principiu, salariul anual al unui angajat astfel: multiplica salariul orar cu doi si adauga trei zero-uri (spre exemplu: un salariu orar de 80 mii lei va conduce la obtinerea unui salariu anual de 160 milioane lei, astfel: 80 mii lei x2 (+000)= 160 milioane lei); premiul sau prima oferita, la sfarsitul anului, unui angajat merituos va trebui sa corespunda minimum unui salariu lunar; cand negociati salariul unei persoane care va intereseaza, propuneti-i cu minimum 20% mai mult decat a avut in vechiul servici; in Uniunea Europeana, odata trecuta de varsta de 30 de ani, o persoana cu inalta calificare trebuie sa aiba un salariu anual egal cu minimum de o mie de ori varsta sa. mijlocul cel mai sigur pentru a demotiva un angajat performant este sa ii acordati acelasi salariu ca celui mediocru.

Adresam, prioritar, candidatului la ocuparea postului, urmatoarele intrebari:

Oferiti-ne detalii despre serviciul pe care l-ati avut pana in prezent! (sau: Ce stiti sa faceti?) Oferiti-ne cel putin un motiv pentru care am putea dori sa va angajam! Care au fost cele mai dificile probleme cu care v-ati confruntat la locul de munca si cum le-ati solutionat? Din ce deriva, dupa parerea dumneavoastra, prioritar, puterea si forta unei organizatii? Enumerati, va rugam, cel putin trei trasaturi definitorii ale caracterului dumneavoastra! Dupa parerea dumneavoastra, ce va diferentiaza de alti candidati?

Tinem cont de faptul ca, de regula, persoanele de mare valoare recruteaza persoane de mare valoare, in timp ce indivizii medii recruteaza persoane mediocre. Feriti-va ca indivizii medii sa se ocupe de recrutarea resurselor umane din echipa dumneavoastra!

DELEGAREA PROPRIEI AUTORITATI


Toti specialistii in management sunt unanimi in a aprecia ca trebuie sa stim sa delegam autoritatea subordonatilor si/sau colaboratorilor nostri, astfel incat acestia sa rezolve probleme care pot intra si in competenta lor. Pentru intreprinzatori, delegarea nu este intotdeauna evidenta, intrucat ei au, destul de rar, o pozitie ierarhica bine precizata si, uneori, se simt ca artizani solitari in actiunile intreprinse. Iar cei care nu stiu cum sa utilizeze capacitatea creativa si/sau executorie a colaboratorilor pentru a castiga timp, nu stiu nici sa se organizeze si, mai mult ca sigur, au sanse maxime de a inregistra esecuri. Dar, care sunt intreprinzatorii care stiu sa isi delege propria autoritate si sa isi antreneze colaboratorii cu scopul de a reusi? In primul rand, sunt acele persoane care stiu sa se descurce, aceia carora nu le este teama sa le comunice colaboratorilor dificultatile pe care le intampina, depasind cadrul cotidian al muncii ce contine teama de a fi aspru judecat pentru neindepliniri sau nereusite in activitate. Determinandu-i pe proprii colaboratori sa reactioneze la problemele cu care se confrunta, intreprinzatorul descopera secretul de a-si potenta motivational echipa: identificarea unei solutii directe si eficiente provine, mult mai repede, dintr-un dialog informal si destins. In al doilea rand, cei care stiu sa isi delege autoritatea sunt cei ce au aptitudini persuasive, de seducere si, in consecinta, se pregatesc temeinic pentru a antrena intreaga echipa in actiune.

In fine, in al treilea rand, sunt cei care persevereaza in relatiile interpersonale, acceptand ca si altii pot gresi, fara a le reprosa acest lucru, deoarece ei cunosc foarte bine faptul ca, pentru a determina pe cineva sa actioneze, este nevoie de timp. Iar un intreprinzator cu adevarat eficient este cel care apeleaza la proprii colaboratori si nu se descurajeaza, initiind lucrul in echipa, in vederea atingerii unui scop irealizabil printr-o atitudine individualista. In acest sens, subliniem o lege fundamentala a reusitei in actiunile intreprinse: nu exista limite ale succesului cuiva caruia putin ii pasa cui ii vor reveni meritele reusitei! Pentru ca, finalmente, important este succesul echipei, al organizatiei si nu cel al unei anumite persoane! Iata, enumerate in continuare, cateva dintre principiile si regulile utile pentru delegarea propriei autoritati: 1. A delega inseamna a acorda incredere colaboratorilor, adica a ceda putin din propriul teritoriu. 2. A delega nu inseamna a da ordine. 3. Furnizati toate informatiile asupra responsabilitatii incredintate, evitand insa, precizarea modului de solutionare a acesteia.

4. Evidentiati prezentarea unui tablou idilic asupra responsabilitatilor pe care le incredintati colaboratorilor dumneavoastra. 5. Asigurati-va ca puteti controla, cu maximum de operativitate si eficienta, toate responsabilitatile incredintate colaboratorilor dumneavoastra. 6. Lasati puterea de decizie colaboratorilor carora le-ati delegat autoritatea. 7. Nu uitati ca, de regula, metoda folosita conteaza mai putin decat rezultatul final obtinut.

ORGANIZAREA RELATIILOR CU SUBORDONATII


Este importanta nu numai cunoasterea modalitatilor de recrutare si antrenare a colaboratorilor, ci si a celor privind organizarea relatiilor cu subordonatii. Pentru ca, in ultima instanta, si acestia sunt tot colaboratorii nostrii in actiunile intreprinse si au o contributie determinanta la reusita afacerilor. In relatiile cu subordonatii, porniti de la adevarurile, regulile si principiile urmatoare: 1. Un lider demn de acest nume se intreaba ce se asteapta de la el si nu ce trebuie sa faca. 2. Oamenii trebuie judecati cu discernamant.

3. Este necesar ca, in primul rand, sa stiti sa adresati intrebari, nu sa dati ordine. 4. Daca aveti ceva de reprosat unui subordonat, chemati-l inainte ca acesta sa va caute. 5. Inainte de a critica, sa incepeti prin a felicita si a va arata pozitiv si cooperant. 6. In situatia in care criticati un subaltern: Vorbiti de propriile dumneavoastra erori, inainte de a le critica pe ale altora. Nu jigniti, niciodata, persoana pe care o mustrati. Spuneti-i, de la bun inceput, direct si deschis, opinia dumneavoas-tra. Nu intarziati sa-i aduceti la cunostinta ce si cum a gresit. Fiti precis si amintiti-i ca ii criticati comportamentul si nu propria-i persoana. Pastrati cateva secunde de tacere si, dupa aceasta, intindeti-i mana sau atingeti-i umarul, pentru a-i arata ca sunteti sincer in dialogul pe care il purtati. Amintiti-i atat ca il stimati, cat si ca nu veti extinde critica in afara intrevederii respective. Oferiti interlocutorului sansa sa se apere, argumentandu-si propriul comportament. Este foarte important sa stiti sa dati o sansa, pentru ca, intotdeauna, mai exista o sansa. Aratati-va incurajator, mai ales spre final, formuland sugestii care sa primeasca acordul (chiar entuziasmul) angajatului. Sa nu aveti incredere intr-o persoana care va aproba dand din cap si se arata total afirmativa, tinandu-si mainile incrucisate.

CONDITII ESENTIALE PENTRU A REUSI IN AFACERI


Pentru ca aminteam de necesitatea respectarii unor responsabilitati cu caracter general care revin intreprinzatorilor, vom prezenta, in continuare, cateva dintre cele mai importante conditii esentiale pentru a reusi in afaceri.

Imi permit sa va sugerez sa aplicati regulile de mai jos, indiferent de parerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru ca, numai astfel, veti vedea in ce consta diferenta esentiala intre cei care sunt meticulosi si extrem de exigenti cu fiecare reactie comportamentala si cei care se bazeaza numai pe elemente teoretice si pun accent pe instinct. Pentru ca, sa nu uitam, nu de putine ori, instinctele ne inseala. 1. Sa aveti, in orice context, foarte mult umor. Foarte putini dintre noi cred cel putin pentru moment, ca umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate scoate, adeseori, din cele mai delicate situatii. Si, de asemenea, sa nu uitam ca viata, in general si afacerile, in mod special, inseamna si reprezinta, din ce in ce mai mult, teatru. Iar daca totul, in afaceri, inseamna si este teatru, apare evident faptul ca, pentru a reusi, trebuie sa fim excelenti actori. Invatand si exersand multiple si diverse partituri, uneori dintre cele mai diabolice, este esential sa fim actori nu de drama, asa cum ne-am si/sau am fost educati, ci de comedie. Pentru ca, chiar si in cele mai (aparent) critice situatii, o gluma atent si bine plasata poate contribui la remedierea unor stari de fapt aparent iremediabil pierdute. Dupa cum, de asemenea, tot ea poate contribui, chiar decisiv, la destinderea atmosferei si la crearea unui climat relational interpersonal de (foarte) buna dispozitie, favorabil unei cooperari benefice ambelor parti implicate in derularea unei afaceri. 2. sa stiti sa simplificati. Paradoxal, prin intregul nostru sistem formativ si educational, am fost indemnati sa..complicam lucrurile si/sau sa ne complicam. Nu putine sunt situatiile in care, cu cat interlocutorii apar mai sofisticati, mai blazati si cat mai incomprehensibili si abscons cumulativ organic nonpersuasivi, cu atat devin mai apreciati si chiar mai interesanti prin pregatirea multifunctionala de care dispun. Spre exemplu, putem intalni, aproape zilnic, mai ales in relatiile cu numeroase dintre firmele straine implantate in Romania, specialisti autohtoni formati intensiv de acestea, incapabili sa foloseasca altceva decat know how job-ului dobandit in urma unui training foarte serios de preferinta, team building capabil sa le creeze skills-uri, abilities-uri si un background cool, numai marfa de marfa, cu fete de fete si baieti de baieti, toti si toate demne de invidiat in brandul lor. Evident, cu un look nou, profund schimbat. In schimb, in ceea ce priveste competenta lor profesionala, ramanem la convingerea ca aceasta este mult prea departe de ceea ce vor ei sa ne arate. De asemenea, suntem, adeseori, subapreciati de interlocutorii nostri, dintre care multi nu au nici macar habar de coordonatele geografice ale Romaniei. Cat despre deprecierea imaginii noastre de marca, se pare ca totul inseamna complicare si este, implicit, o chestiune de optiune. Si inca un amanunt, deloc banal: din nefericire, experienta ne demonstreaza ca, adeseori, tocmai lucrurile foarte simple sunt cele care ne iau prin surprindere. Si, atunci, nu ne mai ramane o singura sansa: sa ne ..complicam. 3. Fiti empatici. Fapt cunoscut, empatia reprezinta capacitatea fiecaruia dintre noi de a se transpune in locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, este necesar ca, intotdeauna, sa stim ne punem in pielea celuilalt. Si pe cat de banala ne apare aceasta formulare, pe atat de nerespectata este. Astfel, in mult prea multe situatii, ne permitem luxul de a gandi ca interlocutorul este singurul responsabil de propriile decizii si nu intreprindem nimic pentru a incerca sa il intelegem, cu scopul de a-l sprijini si/sau de a-l incuraja. In schimb, daca se pune problema sa inversam rolurile, refuzul nostru apare repede si este mai mult sau mai putin (vehement) exprimat. S-a ajuns chiar la crearea acelei mentalitati conform careia una dintre

supremele satisfactii consta in a-l prinde pe interlocutor, cu scopul de a da marea lovitura! O asemenea viziune este total gresita si nu ne poate aduce decat, mai devreme sau mai tarziu, la infrangerea totata. 4. Inferiorizati-va. Foarte multi specialisti in afaceri declara (fara a gandi la fel) ca, pentru ei, relatia parteneriala de afaceri este una de egalitate. In fapt, insa, au o mare placere sa isi afiseze neta superioritate. Sa ne amintim spre exemplu, in acest context, de figurile bonomilor rotunjori si de brunetii care stau, mai tot timpul, inconjurati de agitatoare bine platite, prin fata buticurilor si/sau a standurilor lor de prin angrouri. Cata inteligenta se poate afla in privirea (inexpresiva) si in gesturile (si mai inexpresive) ale unora dintre ei, cred ca ne dam repede seama. Mai ales in cazul celor care vorbesc (romaneste si/sau in limbi de circulatie internationala) pana ii dor mainile. Sau sa ne amintim de acei vanosi confrati, drepti precum plopul si rachita, care urla din jipurile lor 4x4 de ne trec fiorii. Sunt atat de mari si tari, incat cu greu ne putem abtine sa nu ne gandim la altceva. Sau la frecvent intalnitele si parca din ce in ce mai sfidatoarele masinute de paza si protectie, binenteles toate avizate un Minister incapabil sa apere cetatenii din banii carora, totusi, traiesc sutele de mii de salariati din propriul sistem, masinute care ara, cu girofaruri cu tot, soselele, dandu-i pe toti si toate la o parte. Este extrem de eficient sa il lasati pe interlocutor sa aiba ocazia ca, cel putin odata, sa gandeasca si/sau sa va spuna ceva de genul va inselati. Pentru ca, trebuie sa o recunoastem foarte deschis: placerea de a contrazice este doar o simpla placere si, deci, trebuie tratata ca atare. Iar daca toti acesti oameni vor sa fie ei insisi, asemenea altora, este bine sa le satisfaceti, cat mai deplin, si aceasta mare placere. Inferiorizati-va si aratati-le, odata in plus, ca va sunt net superiori. Si nu uitati sa o faceti cat mai artistic, interpretand cu maxima fidelitate si maiestrie rolul crucial pe care acestia vi-l confera cu atata generozitate. Pentru ca, nu-i asa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu exceptia unor rare situatii de gratuitati, in restul cazurilor omul este cel care plateste spectacolul si tot omului ii place sa creada ca este (chiar cu mult) mai destept decat..fiecare dintre noi. 5. Nu incercati cu EU!..Intoarceti frazele, incepand cu Dumneavoastra si continuand cu Noi!.. Am vazut, in foarte multe situatii, multe persoane care spun: Dupa parerea mea personala sau Eu cred ca sau Eu mi-as dori ca sau Eu sunt cel care am sa fac si sa dreg, pentru ca asa am constatat eu ca este mai bine! etc. Ei bine, haideti sa fim, mereu, cat mai sinceri si deschisi, mai ales cu noi insine. Pe cine dintre noi il doare atat de mult de interlocutor? Sau de problemele acestuia? Fiecare are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastre. Iar cel care incepe cu Eu, este clar ca doreste sa fie adulat si nu numai. Importanta sa este atat de mare, incat nici macar noi nu i-o putem acorda. Mai mult, cei care incep cu Eu risca sa ii lase interlocutorului impresia unui individualism atroce si a unei modestii pe masura. Iata de ce, pentru a putea fideliza clientii, nu trebuie sa ne pozitionam, niciodata, inaintea acestora. Asadar, este mult mai oportun sa debutam in alocutiunea noastra cu Dumneavostra si sa continuam cu Noi. Pentru ca, si astfel, vom crea interlocutorului nostru convingerea ca dorim, alaturi de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos si viabil. Cat despre cei care ni se adreseaza, scris, cu abrevieri de genul Dvs, dvs si/sau Dvs-tra, va sugeram sa fiti foarte precauti. In primul rand, pentru ca acesti oameni au o anumita educatie si un anumit tip de (in)cultura..In al doilea rand, intrucat este foarte posibil ca cineva care ni se adreseaza abreviat, sa ne si considere o prescurtare. Si, nu in ultimul rand, pentru simplul fapt ca nimeni dintre noi nu este important nici prin si nici pentru sine. Nu putem sa nu admitem ca

fiecare dintre noi suntem importanti exclusiv in masura in care si (numai) atat timp cat altii au nevoie de noi. 6. Nu fiti agresivi. De ce opunem, in multe situatii, o indarjita si demna rezistenta interlocutorului nostru? Raspunsul este pe cat de evident, pe atat de simplu: deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, teama de ceva si/sau de cineva. Deci, cu alte cuvinte, avem, si noi, slabiciunile noastre. Pe care este bine sa ni le cunoastem, astfel incat sa le putem remedia, in functie de ambitia, vointa si propriile disponibilitati. In caz contrar, cine ne cunoaste slabiciunile, poate profita de ele si, mai ales, de noi. Pentru ca, fapt demonstrat, agresivitatea este o forma de manifestare a slabiciunii. Depinde asadar, numai de fiecare dintre noi, gradul in care ii permitem interlocutorului sa profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi. Si inca un aspect, de asemenea, esential: niciodata sa nu raspundeti la agresivitate cu agresivitate. Pentru ca, din confruntarea a doua agresivitati nu poate rezulta decat o escaladare continua a..agresivitatii. 7. Adaptati-va!... Cine dintre noi nu este confruntat, daca nu chiar cotidian, cu situatii dintre cele mai delicate, mai complicate, mai deosebite etc.? In asemenea situatii, de cate ori reusim sa trecem peste prejudecati si/sau proprii sisteme de referinta, astfel incat sa reusim adaptarea la mediul ambiant? Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoasterea mediului ambiant, in vederea adaptarii la acesta si a obtinerii de profit. Acelasi lucru este valabil si pentru fiecare dintre noi. Cu cat vom stii si vom reusi sa ne adaptam mai repede la un context dat si, in plus, chiar sa zambim atragator, cu atat sansele noastre de reusita vor fi mai mari. Pentru ca, fapt demonstrat, adaptabilitatea este nu numai conditia sine qua non a reusitei, ci si dovada suprema a inteligentei fiecaruia dintre noi. Dupa cum, dimpotriva, fiecare dintre noi a putut constata ca inadaptabilitatea duce la instrainare si, implicit, ne poate genera maladii cu efecte dintre cele mai perverse altora de concurenta; prudenta exagerata; lipsa de initiativa; dorinta de a lasa pe seama altora actiuni viitoare; etc. In contextul celor discutate, subliniem obligativitatea adaptabilitatii la mediu prin aplicarea Regulii celor 4x20. Astfel, in orice conjunctura, succesul aparitiei noastre si, implicit, adaptarea la mediu, sau conditionate de: primele 20 de secunde ale respiratiei; primele 20 de priviri adresate interlocutorului; primii 20 de pasi pe care ii facem in prezenta interlocutorului nostru; primele 20 de cuvinte utilizate.. 8. Reformulati! Este total contraindicat sa va manifestati, vadit, dezacordul fata de unele puncte de vedere formulate de interlocutori. In loc de dezacord, este mult mai util sa adoptati un punct de vedere flexibil, relevat de apelarea unei reformulari, ca tehnica de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util si, deci, oportun sa nu incepem niciodata prin a spune Nu. Fiind empatici si dand dovada de o reala eleganta, putem exprima acelasi lucru in maniera urmatoare: Sunt perfect de acord cu ceea ce spuneti dar... Sa nu uitam insa nici faptul ca aceasta exprimare poate deveni foarte.. periculoasa. Pentru ca putem continua formularea fie cu expunerea propriului punct de vedere ( in incercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat in fata noastra. In acest caz, nu putem fi decat siguri pe victorie, deci stapani pe situatie deoarece, in conditii normale, este putin probabil sa fim contrazisi de cineva caruia ii reproducempropriile-i cuvinte! 9. Clientul este regele. Nimeni si nimic nu este mai important decat cel aflat, in fata noastra, in postura de actual sau de potential client. Constientizand adevarul conform caruia

fiecare client estesingurul nostru client, subliniem doua lucruri foarte importante pentru viitorul derularii oricaror relatii parteneriale de afaceri: a) Clientul are, intotdeauna, dreptate! Evident, va trebui sa dam dovada de mult tact si de maxima diplomatie in relatiile interpersonale, necontrazicand clientul. In caz contrar, riscam foarte mult sa ilpierdem..!, b) Clientul nu este, niciodata, raspunzator de propriile-i greseli. Iata o formulare care a suscitat, nu de putine ori, vii si aprinse contradictii. Pentru ca foarte multi sustin lucruri de genul: Ce domle, s-a pacalit, sa plateasca. Ca doar nu eu i-am bagat mana in buzunar! Cu ce sunt vinovat? Categoric, aceasta este o mentalitate pe cat de paguboasa, pe atat de perimata. Oare cui dintre noi ii convine sa fie lasat sa greseasca? Si daca, sa presupunem, un client greseste (atentie, in mod intentionat), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amandoi? In situatiile in care vrem si suntem de acord cu principiul ca esential este ca, in afaceri, sa ne cream clienti fideli si repetitivi, trebuie sa manifestam maxima prudenta fata de orice pas gresit al interlocutorului nostru. Deoarece, daca acesta greseste, exista doua posibilitati: 1. Nu isi da seama de greseala, revine la noi, dar a doua sau a treia oara tot va constientiza eroarea pe care i-am permis sa o faca; 2. Realizeaza ca i-am permis sa greseasca si, din aceasta cauza, a pierdut. In ambele cazuri, adaptandu-se si apeland la unele dintre conditiile esentiale necesare reusitei in afaceri si aplicand, chiar si selectiv, dar cu mult umor, empatia si simplificand, trebuie sa fim de acord si sa acceptam ca respectivul interlocutor nu va mai fi, niciodata, clientul nostru. Pentru ca, fapt demonstrat si verificat de fiecare dintre noi, increderea se castiga foarte greu si cu multa, foarte multa munca. Uneori este nevoie chiar de multi ani de zile de truda si munca pentru a castiga increderea interlocutorilor nostri. In schimb, aceasta se poate pierde foarte usor si (numai) o singura data. Din nefericire, iremediabil. Concluzionand, subliniem din nou faptul ca este mult mai indicat sa pornim de la principiul conform caruia in afaceri nu exista decat invingatori. 10. Comunicarea este o scoala a umilintei. Uitati-va la adevaratii si nu mai putin marii intreprinzatori si/ sau la oameni politici de prestigiu. Ii veti vedea, aproape fara exceptie, foarte carismatici si adoptand atitudini dezarmante: un limbaj nonverbal specific tipologiei inferiorizatului si un limbaj verbal caracteristic omului plin de umor, facil adaptabil, deloc agresiv si mereu de acord cu tot ceea ce i se spune.. Acesti oameni sunt capabili sa comute dialogul intr-un alt registru comunicativ, apeland la anumite intrebari-tip si, in mod deosebit, la reformulari, in functie de scopul urmarit. Evident, toti acesti oameni au invatat un intreg repertoriu si, pentru ei, transpunerea in scena este, de fiecare data, asemenea interpretarii rolului asumat si/sau incredintat, o mare placere. Totul este teatru si, ca gen, prioritar, comedie. In plus, toti cei care stiu sa comunice eficient nu sunt nici orgoliosi, nici teposi si nici macar aspri. Ei sunt capabili sa isi muleze, eficient, propriul comportament dupa cum vor clientii lor si, de asemenea, iti lasa, de fiecare data, cel putin senzatia ca iti servesc, in exclusivitate, cu abnegatie si pasiune, interesele. Evident, numai cine este constient de si aplica ferm principiul ca, pentru a comunica eficient, este necesar si sa lase de la el pentru a satisface doleantele clientului, are sanse de reusita in afaceri si, in general, in viata.

CADRUL CONCEPTUAL SI MEDIUL AMBIANT AL REUSITEI

A reusi acesta este visul oricarui competitor. Iar a reusi in viata inseamna si/ sau este echivalent cu a invinge. Aceleasi concepte ale psihologiei reusitei se aplica atat performerilor din mediul sportiv, cat si celor din intreprinderi. In esenta, toti invingatorii impartasesc pasiunea de a reusi si se inscriu in acelasi proces de progres, aderand la aceeasi logica a reusitei, bazandu-se pe aceeasi dinamica, urmarind propria excelenta si fiind animati de aceeasi aspiratie: optimizarea propriilor performante. A ne investi intr-un proces de reusita necesita stabilirea si respectarea, in mod obligatoriu, a minimum doua conditii fundamentale: A castiga sau a dispune de un mod mental de functionare caracteristica prin performanta si competitivitate, ceea ce implica o atenta analiza si o riguroasa autoevaluare a potentialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi; A ne justifica performantele initiale, prealabile demersului nostru catre si pentru reusita

Cadrul conceptual al reusitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se bazeaza pe urmatoarele patru concepte fundamentale: Potentialul: a fi performant si competitiv; Procesul: reusita; Rezultatul: performanta; Contextul: mediul ambiant al reusitei

A fi performant si competitiv necesita a dispune de un potential psihologic si mental caracteristic, ilustrat prin capacitatea fiecaruia dintre noi de a ne autodepasi, prin increderea in noi insine, prin combativitate si ambitie etc. Acest potential declanseaza un proces exprimat prin cautarea constant a ameliorarii propriilor performante. Reusita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune si necesita, in egala masura, integrarea si corelarea tuturor parametrilor spatiali si temporali, deoarece el vizeaza, prioritar, termene indepartate. Pentru a-si atinge scopul si/sau obiectivele propuse, invingatorul trebuie sa fie capabil sa isi fixeze, cu maxima rigurozitate, obiective intermediare, care vizeaza orizonturi temporale scurte si medii. Si, mai presus de orice, reusita necesita transpunerea faptica a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea asanumitelor strategii ale excelentei. Performanta este un rezultat obiectiv, urmarit permanent si a carui prezenta stimuleaza, fara incetare, procesul reusitei. In cadrul unei intreprinderi, performanta presupune atat

castigarea anumitor piete, cat si ameliorarea propriilor castigate, cresterea cifrei de afaceri si a produsului, etc. In ceea ce priveste contextul, respectiv mediul ambiant al reusitei, prin prisma unei conceptii sistemice, invingatorul este cel care trebuie sa stie cum sa profite la maximum, de pe urma influentei benefice a structurilor in care isi desfasoara activitatea. Elementele constitutive ale sistemului constau in: Potentialul psihologic al invingatorului si componentele sale: cognitive, afective, emotionale, relationale si comportamentale. Strategiile mentale al invingatorului, respectiv cele care ii permit invingatorului atingerea scopului si/sau a obiectivelor; strategia gestionarii eficace a situatiilor. Strategia schimbarilor rapide si eficiente, strategia influentarii, strategia relationala, strategia M.E.T.A; Mediul ambiant al reusitei si influenta diferitelor agenti de :intarire a propriei excelenta in cadrul structurilor organizationale existene.

In scopul ameliorarii randamentului sistemului reusitei, pot fi realizate trei actiuni perfect complementare, si anume: Evaluarea potentialului, cea care permite ameliorarea eficacitatii recrutarii resurselor umane in functie de criterii precise. Feed-backul evaluarii ne va permite dezvoltarea in practica a strategiei schimbarilor Invatarea si insusirea strategiilor mentale ale reusitei. Invatatorul aplica in practica strategii mentale caracteristice, a caror utilizare s-a dovedit a fi indisponibila pentru reusita. In functie de obiectivele urmarite, el poate apela la acele strategii care ii permit ameliorarea propriilor performante, fapt care implica un proces de invatare si acumulare continuu si intenstiv. Modificarea mediului ambiant pentru al reusitei noastre este fundamental sistemica. Astfel, invingatorul performantele acestuia si mediului ambiant al reusitei se interlocuteaza reciproc.

In contextul si acceptiunea adoptate pentru modelul invingatorului, conceptia abordarii mediului ambiant al reusitei este fundamental sistemica. Astfel, invingatorul performante acestuia si mediul ambiant al reusitei se interconditioneaza reciproc. Experienta demonstreaza faptul ca mediul ambiant al actiunilor invingatorilor intervine la un dublu nivel, respectiv la cel de acum. Structurii profesionale, in care invingatorul este operational si performant.

Unui spatiu din ce in ce mai vast, in care structura comportamentala a invingatorului este complet integrata si perfect adaptabila, in functie de scopurile si/ sau obiectivele vizate.

In cadrul sistemului reusitei, pozitia-cheie este detinuta de invingator, in timp ce structura sa comportamentala si mediul ambiant al actiunilor initiate interactioneaza activ si dinamic. Rolul central al invingatorului in cadrul sistemului reusitei este generat si explicat prin urmatoarele considerente: Este necesar a da propriilor colaboratori posibilitatea de a se intrevedea ca invingatori Prepozitionarea invingatorului in centrul sistemului reusitei este confirmata si verificata de faptul ca, la originea oricarei intreprinderi performante se afla un om, un invingator, cu viziunea sa asupra viitorului si a reusitei, cu entuziasmul, capacitatile, posibilitatile si disponibilitatile sale, favorabil si dinamic intreptate spre succes. Invingatorul este cel care imprima adoptarea si dezvoltarea strategiilor mentale ale reusitei, solicitand propriilor sai colaboratori un anumit sens al actiunilor, vizand performante, prin intermediul realizarilor echipei. Nu arareori, desi aflati intr-un mediu ambiant non si/sau chiar contraperformant, invingatorii si-au dovedit disponibilitatile si capacitatile de a genera transformarea acestuia si, in mod implicit, de a reusi.

Structura comportamentala (manifestata ca structura sociala) influenteaza, la randul sau, atat performantele invingatorului, cat si ansamblul mediului ambiant in care acesta isi desfasoara activitatea. Fapt demonstrat, invingatorul (si, in general, omul) este cel care creeaza si genereaza dinamica structurii sociale si nu invers. Pe langa interactiunile cu invingatorul si cu mediul ambiant al desfasurarii tuturor activitatilor acestuia, structura sociala joaca rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale sistemului reusitei, oferind cadrul propice al adaptarilor rapide si eficace, capabile sa permita continuarea, cu succes, a demersului catre eficienta maxima. Mediul ambiant, adeseori instabil, ostil si chiar haotic, se afla sub influenta continua a actiunilor invingatorului si, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiant nu este, insa, numai pasiv, ca cel al unui receptor ascultator, ci si activ si mobilizator pentru performantele inregistrate de celelalte doua componente ale sistemului reusitei. Prin schimbarile acceptate sau nu, in functie de calitatea si cantitatea demersurilor intreprinse de invingator si de structura sociala, mediul ambiant se autotransforma si, concomitent sau in consecinta, modeleaza agentii stimulatori constituenti ai sistemului reusitei. Nu mai putin adevarat este faptul ca, in actualele conditii ale mediului ambiant socioeconomic si politic romanesc, in care schimbarile au tendinta (mai lenta sau mai accentuata)

de radicalizare, structurile devin performante in functie de capacitatea lor de adaptare la sistem. In acest context, flexibilitatea capacitatii de adaptare la sistem este o conditie esentiala a supravietuirii, structurile si indivizii incapabili sa reziste la schimbari disparand (mai devreme sau mai tarziu) si antrenand, drept consecinta, o perfectionare a cadrului a cadrului relationalsistemic existent. In conditiile implicate de un asemenea context al interdependentelor active, potentialul unei structuri sistemice performante include: potentialul cognitiv; potentialul afectiv si emotional; potentialul relational. Dinamica structurii este posibila numai in conditiile in care toate elementele constituente ale sistemului manifesta: Ambitie si dorinta pentru a reusi Combativitate si competitivitate Capacitate de mobilizare Angajare totala in si pentru schimbari Adaptabilitate maxima la contextul dat (sau creat)

CARACTERISTICI
Definirea organizatiilor se impune a fi realizata prin reliefarea specificitatii umane a acestora. In esenta, organizatia este un sistem social in care si prin care oamenii interactioneaza (coopereaza) pentru realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organizatia implica o forma distincta de corelare intre oameni si scopuri, cat si intre oameni si structuri (in calitatea acestora din urma, de parte esentiala, definitorie a sistemelor). Scopul organizational reprezinta insasi ratiunea construirii si existentei organizatiilor. Simpla existenta a scopului, extrem de necesara, nu este si suficienta. Afirmarea scopului, enuntarea sa, constructia unui scop, chiar realizabil, constituie dor un prim moment. Este importanta procedura de realizare, de implinire a scopului, in conditiile in care repetam simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperisul unui scop comun nu garanteaza, in sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat ca orice scop organizational este un scop general. Transformarea scopului general in rezultate practice finale presupune: Garantia existentei unor parti comune semnificative intre scopurile individuale, intre interesele si aspiratiile indivizilor care alcatuiesc organizatia; 656w2217g acest imperativ este aplicabil atat momentului de inceput al unei organizatii (atunci cand se constituie o organizatie noua), cat si momentelor ulterioare din viata organizatiei.

Atat pe parcursul evolutiei unei organizatii si, mai ales, atunci cand organizatia isi modifica (total sau partial) scopul general, se impune ca membrii organizatiei sa participe la remodularea si redefinirea scopului organizational, drept conditie a pastrarii convergentei scopurilor individuale in cadrul scopului general; Nu mai putin importante sunt modalitatile de realizare practica a corespondentei dintre scopul general si scopurile individuale, in acest sens fiind necesare: Organizatia este un sistem deschis, adaptiv, tinand seama de faptul ca este o componenta a unor sisteme mai mari, cu care are legaturi armonizate prin procesul de conducere. In acelasi timp, organizatia are si un grad propriu de autonomie, o functionare de sine statatoare. Organizatia poate fi inteleasa numai privind-o ca sistem deschis, ale carui procese interne se afla in interrelatie cu mediul. Organizatia ca un sistem complet inchis probabil nu va exista niciodata, deoarece componentele sale sunt totdeauna influentate de forte din afara sistemului. Aceasta inseamna ca organizatia trebuie analizata contextual si, in acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influentele din mediu, dar nu de un sistem inchis. Organizatia este un sistem dinamic, in sensul ca evolutia si viabilitatea sa sunt determinate de modificarile care se produc in cadrul sistemului, in relatiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex, probabilistic si relativ stabil, deoarece reprezinta o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa unor factori perturbatori, dar capabila sa-si mentina functionarea in cadrul unor limite care-i definesc maniera de comportare. Totodata, organizatia este un sistem autoreglabil si autoorganizabil deoarece are capacitatea sa faca fata diferitelor influente din interior si din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara: elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca organizatia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor si cailor de actiune ca si de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adica are flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in procesul de decizie si de performantele acestora. Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul comportamentelor sale in raport cu perturbatiile ivite, iar autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati. In acelasi timp, structura organizationala influenteaza decisiv natura interactiunii umane. Marimea organizatiei, numarul nivelurilor ierarhice (diferentierea pe verticala a organizatiei), numarul departamentelor, al subuntatilor functionale (diferentierea pe orizontala), complexitatea activitatii ( diviziunea muncii, specializarea) isi pun amprenta asupra intregii activitati organizationale. Planul informal al unei organizatii se alcatuieste din relatiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizatiei sunt acceptate spontan si tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intensa, gradul de adeziune fiind ridicat. In chip similar, membrii organizatiei pot accepta un lider (conducator) informal, altul decat cel

oficial, formal, care intruneste o lunga adeziune prin autoritatea sa profesionala, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relatii stimulative, adecvate cu colegii sai. Dincolo de planul informal, existenta in orice organizatie, organizatiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile in activitati de factura grupurilor de prieteni, o serie de activitati ad-hoc etc; acestea sunt, insa, slab structurate, nefiind propriu-zis organizatii. Planul formal al organizatiei vizeaza structura oficiala a acesteia, clar definita prin descrierea normelor de construire si de comportament, a rolurilor si relatiilor dintre membrii organizatiei ( de putere, autoritate si responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea conditiilor de acces, de evolutie si de iesire din organizatie. Dincolo de planul formal, existent in orice organizatie, organizatiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat si poate fi utilizat pentru consolidarea si evolutia pozitiva a planului formal, deoarece: Faciliteaza realizarea scopului organizational prin adeziunea sporita a membrilor organizatiei; Determina un climat organizational sanatos, cooperant; Ofera liderilor organizatiei elemente de control, de feed-back asupra starii reale a organizatiei.

FUNCTIONALITATEA SI EFICIENTA IN ORGANIZATII


Functionalitatea are in vedere starea de functionare a organizatiei, calitatea (masura) realizarii functiilor specifice, atat in fiecare moment in parte, cat si in totalitatea timpului de existenta a organizatiei. Functionalitatea este variabila, ea fiind dependenta de starea intrarilor si a iesirilor si de natura proceselor organizationale interne. Gradul de functionalitate indica starea de sanatate organizationala. La limita, organizatiilor pot fi sanatoase sau bolnave. Functiile organizatiei semnifica grupurile de activitati omogene prin care aceasta isi realizeaza scopul organizational. In sistemele deschise, cu autoorganizare, functia reprezinta contributia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerinte a sistemului din care face parte si dezvoltarea acestuia. Perspectiva sistemica asupra organizatiilor scoate in evidenta semnificatia componentelor organizatiei, in primul rand al structurii si a proceselor interne, a intrarilor si a iesirilor si a modului. In acest perimetru, al comportamentelor organizatiei si a legaturilor dintre ele, ies in relief conditiile de functionare a organizatiei. Acestea sunt:

Realizarea si mentinerea structuralitatii optime a organizatiei, proces extrem de complex, in interiorul caruia sunt simultan si in interdependenta avute in vedere: Gestionarea granitelor organizatiei, cu scopul de a se realiza: observarea permanenta a invelisului organizational, a granitelor dintre organizatie si mediu, garantandu-se starea deschisa si activa a intrarilor si iesirilor; asigurarea permanentei feed-back-ului, a conexiunii dintre iesire si intrari; realizarea si cresterea, prin toate acestea, a potentialului de adaptare a organizatiilor la noile influente si noile solicitari ale mediului extern.

Ideea centrala a conducerii organizatiei consta in realizarea eficienta a activitatilor organizatiei. In mod obisnuit, in acest plan sunt utilizate doua concepte, aflate in stransa legatura eficacitatea si eficienta. Eficacitatea reprezinta masura in care o activitate satisface o necesitate, realizeaza un obiectiv, indeplineste o functie. Spre exemplu, eficacitatea invatamantului este data de gradul in care acesta reuseste sa transmita cunostintele necesare elevilor. Eficacitatea unei activitati poate fi pozitiva (functia, activitatea avute in vedere sunt realizate intr-o oarecare masura), nula ( o activitate de propaganda nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativa (prin activitatea respectiva obtinandu-se efecte contrare celor urmarite). In concluzie, eficacitatea este o caracteristica a functiilor organizatiei (si, in particular, a functiilor conducerii), indicand gradul de realizare, masurat prin efecte, a acestora. Eficienta semnifica masura rezultatelor unei activitati prin raportare la eforturile facute in timpul desfasurarii activitatii respective. Sunt foarte cunoscute si lesne de inteles sensurile eficientei in fizica si in economie, unde aceasta reprezinta randamentul utilizarii energiei ( randamentul fiind cu atat mai mare cu cat energia pierduta intre intrare si iesire este mai mica), respectiv raportul dintre castigul economic si cheltuieli (eficienta fiind ridicata atunci cand castigurile sunt mai mari cu cheltuieli cat mai reduse). In stiintele sociale, in sociologie, in teoria organizatiilor si in management, analiza eficientei este mai dificila decat in fizica si in economie, in primul rand datorita dificultatilor de a compara intrarile (input-urile) si iesirile ( output-urile), acestea avand, de regula, unitati de masura, diferite. Drept urmare, atat in stiintele sociale, cat si in limbajul comun, eficienta inseamna maximizarea rezultatelor si diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienta este raportul dintre eficacitate (care consta, cum aratam, in gradul de realizare a obiectivului stabilit, a functiei) si cost (cheltuielile de resurse si efectele negative ale respectivei activitati). Deci:

In sens general, a fi eficient inseamna a aface un lucru cat mai bine, cu costuri cat mai reduse.

CONDUCEREA ORGANIZATIEI
Eficienta conducerii se bazeaza pe ce rezulta din structurarea si corelarea optima a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii: cunoasterea domeniul condus, a totalitatii problemelor care sunt supuse solutionarii, prin diagnoza; detectarea tendintelor evolutive ale organizatiei si construirea proiectului evolutiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta, prin prognoza si constructie prospectiva; momentul esentia al formularii si adoptarii deciziei referitoare la solutionarea unei probleme sau la viata intregii organizatii; organizarea implementarii deciziei, in primul rand prin planificarea si asigurarea cooperarii in interiorulorganizatiei si intre organizatii; motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine actiunea eficienta a acestuia; controlul, drept functie a conducerii, prin care rezultatele sunt masurate, sunt comparate cu costurile si se stabilesc masurile de corectie corespunzatoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influentad noua diagnoza s.a.m.d. Complexitatea conducerii organizatiei si a fiecarei functii in parte impune analiza acestora mai in detaliu si a corelatiilor existentei intre ele.

DIAGNOZA
In general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solutii la o problema, constand in identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie substanta problemei respective), a factorilor care ar putea influenta pozitiv sau negativ solutionarea problemei avute in vedere. Scopul fundamental al diagnozei consta in formularea de rezolvat. Cu cat formularea acesteia este mai adecvata si mai clara, cu atat probabilitatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata. Privind organizatia in intregul sau, o problema organizationala, se impune prin doua sensuri: un sens apropiat problemei sociale, prin care organizatia este confruntata cu o situatie de criza, de schimbare, fiind solicitat potentialul sau de adaptabilitate; aceasta este o problema de stare (de stare a organizatiei); diagnoza, in acest caz, consta in identificarea

presiunilor de schimbare si a componentelor organizatiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; cele mai frecvente sunt insa problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al organizatiei este realimentat, reinnoit cu sarcini specifice, concrete, diferite (dar nu total diferite) de sarcinile anterioare; in acest caz, diagnoza cuprinde atat intelegerea (cunoastere) deplina a noii sarcini, cat si a tuturor disponibilitatilor pe care organizatia le are pentru realizarea sa. In ultima instanta, diagnoza semnifica cunoasterea organizatiei de catre conducator, a tuturor componentelor sale si a corelatiilor dintre ele, cat si receptarea (intelegerea, formularea) adecvata a solicitarilor cu care se confrunta organizatia.

PROGNOZA
In general, prognoza sociala consta in determinarea stiintifica a probabilitatii evolutiei cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente si mai bine cunoscute prognozele economice si tehnologice prin care sunt evaluate tendintele evolutive si valorile (parametrii) probabile a fi atinse in sistemele economice si tehnologice. Prognozele se elaboreaza pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pana la 6 ani; pe termen mediu: intre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiza complexa, de regula interdisciplinara, sistemica si formalizata. Prognoza organizationala (ca functie a conducerii organizatiei) se intemeiaza pe corelarea a doua categorii de caracteristici ale organizatiei (variabile organizationale, denumite variabile datorita dinamismului, schimbarii lor in timp): variabile dependente, prin care este descrisa starea interna a organizatiei ( structura, membrii si procese interioare); ele sunt dependente, in sensul ca depind, sunt determinate de natura interna a organizatiei, de functiile si scopul organizatiei; variabile dependente sunt si iesirile (output-urile) organizatiei, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interiorul organizatiei; variabile independente, in cadrul carora sunt inventariate influentele actuale si cele posibile (idei viitoare) asupra organizatiei; variabilele independente, necontrolate de catre organizatie, provin din exteriorul organizatiei si sunt vizibile la intrarea in aceasta (comanda sociala, decizii strategice ale macrosistemului in care este inclusa organizatia, modificari in mediul natural si social etc). Corelarea variabilelor dependente cu cele independente se realizeaza prin mai multe metode. Cea mai simpla dintre ele este metoda extrapolarii, prin care se urmareste identificarea starilor de conservare sau de schimbare a organizatiei ( sau a unei structuri din interiorul acesteia), plecandu-se de la supozitia ca aceleasi cauze (conditii) genereaza aceleasi efecte. Pe aceasta baza se realizeaza trecerea de la postdictie (caracterizarea evolutiei fenomenelor trecute) la predictie (estimarea starilor viitoare). Concret, se presupune ca, in situatia unor variabile

independente neschimbate in viitor, variabilele dependente vor avea aceleasi valori ca in prezent. In caz contrar, se incearca estimarea noilor valori ale variabilelor dependente in raport cu gradul de schimbare al variabilelor independente. Evident, cea de-a doua situatie este mult mai complexa, fapt ce impune folosirea unor metode corespunzatoare, precum metoda morfologica (bazata pe descompunerea variabilelor din ambele categorii in elemente componente si pe realizarea unor tabele de corespondenta intre elemente) sau metoda scenariilor (prin care este construit un model probalistic de evolutie a organizatiei). Metoda morfologica se bazeaza pe descompunerea, atat a variabilelor dependente, cat si a celor independete, in valori ireductibile, dupa care se construiesc tabele de corespondenta ce cuprind lanturi de legatura intre diversi parametri; fiecare lant constituie o posibila evolutie spre rezolvarea problemei propuse. Prin metoda scenariilor este construit un model probabilistic de evolutie a organizatiei, plecand de la tendintele identificate in prezent in cadrul sistemului ca si de la investigarea influentelor mediului extern asupra acestuia. Pentru realizarea unui scenariu e recomandabil sa se inceapa prin formularea de enunturi privind dezirabilitatea starii actuale a sistemului, precum si optiunea valorica aleasa pentru a defini evolutia in viitor. In continuare, dupa definirea variabilelor endogene si exogene care influenteaza dinamica sistemului, se elaboreaza ipoteze prin care se definesc modalitati de atingere a starilor posibile. Dupa parcurgerea acestor etape, se elaboreaza modelul propriu-zis de evolutie in timp si se redacteaza scenariul dupa tipul si perioada de timp aleasa. Identificarea si formarea adecvata a problemelor organizatiei, prin diagnoza, cat si proiectarea (estimarea) solutiilor posibile sunt etape premergatoare esentiale in adoptarea deciziei.

DECIZIA
Adesea, decizia este echivalenta (confundata) cu procesul se ansamblu al conducerii. Tendinta nu este intamplatoare, ea derivand din calitatea deciziei de a fi momentul esential, punctul cheie al conducerii. Daca intelegem prin decizie solutia adoptata de un sistem (persoana, grup, organizatie) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea in ansamblu poate fi ordonata in trezi fraze: faza pre-decizionala: formularea problemei; formularea (prognozarea) evolutiilor posibile si a solutiilor alternative posibile; analiza si evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor;

faza decizionala:

adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerata optima(decizia propriu-zisa);

faza post-decizionala implementarea deciziei ( organizarea aplicarii solutiei adoptate); evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul).

In principiu, exista doua modele ale procesului decizional: modelul clasic, de decizie rationala, certa, intr-o lume complet determinata; se presupune ca decidentul dispune de toate cunostintele necesare si poate proiecta fara dificultati solutia, estimand cu certitudine evolutia organizatiei si capacitatea acesteia de a rezolva o problema data. Modelul are mai ales valoare teoretica, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajand, in grade diferite, situatii de incertitudine; variante: utilizarea unor probabilitati obiective ( expresie a unor legi verifi-cate si cunoscute) de desfasurare a evenimentelor, situatiile nefiind foarte frecvente si avand o slaba implicare umana ( sau o implicare umana indirecta, precum evolutia unor sisteme tehnologice etc): mai frecvent, in organizatii sunt utilizate probabilitati subiective, acestea semnificand gradul de incredere/neincredere in cunostintele noastre, sansa atribuita cunostintelor noastre de a descrie corect realitatea; si in acest caz, se presupune ca solutia aleasa are probabilitatea cea mai ridicata de reusita, ea fiind obtinuta prin prelucrarea rationala a tuturor cunostintelor existente. modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la ran-du-i doua

Studiile intreprinse arata ca, in conditii de incertitudine accentuata si persistenta (deci in conditii de schimbare intensa), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arata ca sistemele socio-umane, in conditii de incertitudine, recurg la o strategie decizionala simplificata: adoptarea primei solutii satisfacatoare pe care reusesc sa o formuleze, existand fireste riscul a numeroase erori decizionale.

ORGANIZAREA
Organizarea, ca functie a conducerii vizeaza ( in sens larg) realizarea si actiunea continua a structurii formale a organizatiei (structura organizationala), care are rolul de a facilita integrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane si materiale) in vederea indeplinirii, in mod eficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, in acest prim sens organizarea consta in stabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune) pentru atingerea scopurilor organizatiei. Prin derivare din sensul general, organizarea semnifica (sensul particular, restrans)

procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei, in actiune, a comenzii in executie. Organizarea implica: o specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea diferitelor obiective; gruparea activitatilor intr-o structura logica, operationala (prin realizarea unui algoritm al activitatilor, prin determinarea unui lant operational optim); distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei in conformitate cu competentele si capacitatile acestora de a le indeplini eficient; determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre membrii organizatiei, astfel incat sa asigure actiunea convergenta, unitara pentru indeplinirea obiectivelor propuse; stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.

O problema esentiala a organizarii consta in structurarea relatiilor de autoritate, putere, raspundere si responsabilitate. Autoritatea, in perspectiva organizationala, inseamna dreptul unui conducator de a lua decizii si de a solicita subordonatilor sa se supuna acestora in vederea realizarii scopurilor organizationale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formala, intrucat ea este conferita conducatorului in virtutea functiei pe care o ocupa in ierarhia organizatiei. Deci autoritatea formala este asociata functiei (pozitie) si nu persoanei ca atare. Reversul functional a autoritatii formale este legitimitatea, aceasta semnificand masura (variabila) in care o persoana (un grup de persoane) accepta sa fie condusa si influentata comportamental prin decizii luate in afara sa (de catre conducator, de catre cel investit cu autoritate). Autoritatea impreuna cu legitimitatea definesc puterea institutionalizata, puterea a carei exercitare este guvernata de normele si de regulile organizatiei. Spre deosebire de autoritatea insotita de legitimitate (autoritatea functiei conducatorului imbinandu-se cu acceptarea subordonarii de catre membrii organizatiei), puterea reprezinta capacitatea unui conducator de a controla si influenta comportamentul altora fara consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimtamantul subordonatilor, impunandu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea stricta a recompenselor si sanctiunilor. In acest caz, consecintele pot fi negative, eficienta organizationala este in descrestere, iar subordonatii pot dezvolta, in compensatie, strategii si tehnici de autoprotejare si de sabotare a conducatorului.

Problema autoritatii arata Mihaela Vlasceanu este deseori analiza si din perspectiva relatiilor de autoritate ce se stabilesc intre diferite categorii de membrii ai organizatiei, din acest punct de vedere fiind cu putinta distinctia intre autoritatea directa, auxiliara si cea functionala. Autoritatea directa este specifica persoanelor care, aflate in diferite pozitii de conducere, dau ordine si dispozitiuni subordonatilor lor directi; ea se realizeaza in sens descendent, de la varful ierarhiei organizationale spre baza, si implica responsabilitatea directa pentru indeplinirea obiectivelor organizationale. Autoritatea auxiliara, denumita sugestiv, in spatiul anglo-saxon, staff authority, semnifica autoritatea staff-ului, a echipei de experti insarcinate cu asistenta si consultanta acordata conducatorului (echipei de conducatori); in perioada de pregatire a deciziilor, in organizatiile moderne, este tot mai numeros si mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de sustinere a personalului de baza, de conducere. Daca autoritatea directa este, in principiu, nelimitata, autoritatea auxiliara este limitata la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite si diferenta de intensitate in exercitare au condus la asa numitul conflict intre personalul de baza si cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin intemeierea diferita a autoritatii celor doua categorii de personal. Autoritatea directa ete legitimata prin functia detinuta, in timp ce autoritatea auxiliara este bazata pe competenta profesionala a specialistilor. Adesea conflictul este potentat si de diferentele de varsta si generatie profesionala, de conservatorismul unora sau forta imaginativa, novatoare a altora. Riscurile unor relatii conflictuale pot fi depasite, in cea mai mare masura, de organizarea comunicarii interumane, de existenta unui flux consistent si biunivoc de comunicare profesioanala, de realizare a unui echilibru functional intre decizii (ordine) si sfaturi (consultanta) pe baza asumarii de catre fiecare categorie in parte a raspunderii ce-i revine. Autoritatea functionala este autoritatea conferita unei persoane sau unui departament intr-o anumita faza a procesului de realizare a unor activitati; ea este limitata la o anumita perioada de timp si la un obiectiv anume si este acordata numai celor care dispun de capacitatea realizarii unor expertize de specialitate in scopul imbunatatirii eficientei organizationale. Autoritatea functionala este un caz particular de delegare a autoritatii ( catre o persoana si doar pentru o faza a procesulu). In general, delegarea autoritatii se refera la procesul prin care un conducator distribuie subordonatilor sarcini de munca impreuna cu autoritatea necesara realizarii lor. Desi orice organizatie formala delegarea autoritatii este inevitabila, atat conducatorii cat si condusii manifesta, din ratiuni diferite, rezistenta fata de delegare, respectiv fata de acceptarea delegarii autoritatii. Responsabilitatea se refera la datoria sau obligatia oricarui membru al unei organizatii de a-si indeplini sarcinile sau activitatile ce i-au fost incredintate. Responsabilitatea functioneaza ca datorie a unui individ fata de el insusi de a realiza in cele mai bune conditii sarcinile ce-i revin si, prin aceasta, este o conditie ncesara pentru realizarea eficienta a obiectivelor organizatiei.

Raspunderea vizeaza relatia dintre subordonat si conducator, fiecare membru al organizatiei fiind obligat sa dea seama in fata superiorului sau de modul in care si-a exercitat atat responsabilitatea cat si autoritatea ce i-au fost delegate. In chip natural, nici responsabilitatea, nici raspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arata insa ca oamenii, la toate nivelurile, pot incerca sa-si maximizeze propria autoritate si putere. In acelasi timp, ei pot incerca sa-si diminueze propria responsabilitate si raspunderea. De aceea, una din cele mai importante probleme ale conducatorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil intre autoritate, putere, responsabilitate si raspundere, atat pentru ele insusi cat si pentru subordonatii lui. Delegarea puterii si autoritatii in interiorul organizatiei implica si problema centralizarii si descentralizarii acestora. Practic, prin aceasta sunt avute in vedere procesele decizionale si de control. In genere, se considera ca o organizatie este descentralizata atunci cand numarul deciziilor importante adoptate la nivelurile de baza este mare, asupra acestor niveluri exercitandu-se un grad scazut de control. Atat centralizarea cat si descentralizarea au si avantaje si dezavantaje. In sistematizarea realizata de M. Vlasceanu, prin adaptarea dupa F. Y. Carvell, acestea sunt: AVANTAJE CENTRALIZARE Asigura uniformitate in modul de functionare a unitatilor organizationale. Conducerea exercita o coordonare mai eficienta si un control mai direct asupra unitatilor organizatiei. Asigura decizii uniforme. DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea si raspunderea de la nivel general diferitelor unitati organizationale. Incurajeaza implicarea si participarea mai multor oameni in procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivatiei oamenilor.

Elimina sansele de suprapunere a diferitelor activitati Faciliteaza procesul de comunicare. Disperseaza puterea si autoritatea in cadrul intregii organizatii DEZAVANTAJE DESCENTRALIZ ARE Nefiind distribuita, responsabilitatea va apartine unui numar mic de Permite un grad conducatori. scazut de uniformitate cu la Impovareaza conducatorii de la varful ierarhiei, data fiind necesitatea ca privire standardele de acestia sa dispuna de o perspectiva globala asupra organizatiei. functionare a CENTRALIZARE

Concentreaza autoritatea si puterea in mainile unui numar mic de oameni. Limiteaza participarea majoritatii membri-lor organizatiei

unitatilor organizationale. Forteaza responsabilitatea luarii deciziei de catre oamenii care nu sunt interesati si nu vor sa se implice. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor unitati organizationare. Poate conduce la rivalitate si competitie intre subunitatile organizationale, cu efecte negative asupra rationalitatii si eficientei generale ale organizatiei. Necesita programe de instruire, mari consumatoare de timp si bani.

Este limpede, prin compararea centralizarii si descentralizarii, ca nici una dintre ele, privite in sine, nu este buna sau rea. De la caz la caz, pot fi avute in vedere proportii optime intre centralizare si descentralizare, in raport cu specificul fiecarei organizatii. In final, pe baza celor analizate pana acum si avand in vedere ca organizarea, ca functie a conducerii, vizeaza dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele disponibile pentru realizarea eficienta a scopului organizational, pot fi ordonate principiile organizarii. Acestea sunt: principiul coordonarii, prin care este exprimat tocmai rolul integrator al organizarii; in virtutea acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizationala sa-si inteleaga cu claritate atat propria functie celorlalte componente ale organizatiei, simultan impunandu-se nevoia de comunicare eficienta intre componente si intre acestea si conducatorul organizatiei;

principiul delegarii autoritati; principiul echilibrului raspundere; intre autoritate, putere, responsabilitate si

principiul unitatii de comanda, care se refera la necesitatea ca fiecare subordonat sa raspunda doar in fata unui conducator ( a unui superior); in caz contrat apar confuzii, situatii de indisciplina si de implicare scazuta sau chiar nonimplicare a subordonatilor in realizarea sarcinilor.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII SI SANATATEA ORGANIZATIILOR


Traim un timp al schimbari Schimbare si reforma noteaza Dumitru Sandu au devenit cuvinte cheie ale perioadei post comuniste in societatile central si est europene. Discursul public stintific sau ideologic, mediatizat sau de comunicare directa, a ajuns sa fie structurat in functie de famili sau sub-famili ale sintagmelor asociate schimbari in general, reformei in particular. Prin suprautilizare, cuvintele, ca si bani, se uzeaza. Demonetizarea familiei lingvistice a schimbari este insotita de o crestere a capacitati ei de semnificaresociala. Pe masura ce conceptul devine tot mai difuz in uzul public, are loc o imbogatire a capacitati sale simbolice. Modul in care oameni vorbesc despre schimbare in astfel de perioade spune tot mai mult despre mentalitatile si strategile lor de viata (Dumitru Sandu, 1999, p.37) Daca cele de mai sus sunt, incontestabil, adevarate, in cele ce urmeaza ne vom concentra, cu precadere, asupra tehnologiei schimbari organizationale, proces inclus si influentat, fireste, de catre ansamblul schimbari sociale.

NATURA SI SENSUL SCHIMBARII


Conceptul de schimbare, se arata in Management consulting. Manualul consultantului in management (1992) indica existenta unei diferente perceptibile, intre doua situati ce se succed in timp, la o persoana, o echipa, intr-o organizatie sau intr-o relatie. Cum se produce aceasta diferenta, care sunt cauzele ei, si ce semnificatie are ea pentru un manager? Pentru a raspunde la aceste intrebari si la altele asemanatoare, vor fi analizate mai intai diversele niveluri si dimensiuni ale schimbari si relatile dintre ele (utilizand, in principal, informatile din sursa indicata mai sus).

SCHIMBAREA DE MEDIU
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost si este o trasatura a insesi existentei si istoriei omeniri. Stim cu toti ca fara schimbare nu exista viata si ca eforturile oamenilor de a obtine conditi mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. Exista un fenomen nou: profunzimea, complexitatea si ritmul fara precedent al schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura care au loc in prezent. Organizatile din ziua de azi functioneaza intr-un mediu care se schimba

permanent, capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu a devenit o conditie fundamentala pentru succesul organizatiei si intr-un numar tot mai mare de cazuri, o conditie pentru simpla supravietuire. Anvergura schimbarilor din mediu difera de la tara la tara si de la regiune la regiune, dar exista si schimbari cu un caracter global, care afecteaza societatile din intreaga lume, precum criza resurselor energetice, poluarea mediului etc. Este tot mai greu sa se dea raspuns la aceasta problema, nu numai in tarile care se dezvolta deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar si in alte tari. Multi conducatori raman total dezorientati cand isi dau seama ca organizatile lor pot fi afectate de forte economice, sociale sau politice pe care pana acum nici nu le-ar fi bagat in seama la luarea unei decizi.

SCHIMBAREA ORGANIZATIONALA
Organizatile nu se schimba de dragul schimbari, ci pentru ca fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu si trebuie sa reactioneze la noile schimbari din mediu, la restrictile, cerintele si ocazile care apar in acest domeniu. Ele sunt permanent fortate sa se adapteze la mediul in care exista si functioneaza. Dar mai mult decat atat intreprinderile cat si alte organizati genereaza si ele schimbari in mediul exterior, de exemplu prin realizarea si comercializarea de produse si tehnologi noi care devin dominante si sunt apoi larg utilizate. Astfel se modifica mediul tehnologic national si international. Schimbarea poate privi orice aspect sau factor al unei organizati. Prin urmare, pot fi avute in vedere: a. schimbari in insasi baza de constituire a organizatiei (natura si nivelul activitati, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finantare operationale pe plan international si impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societatile mixte); b. schimbari ale sarcinilor si activitatilor (gama de produse si servici oferite, pietele pe care se lucreaza, beneficiari si furnizori); c. schimbari ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale si energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); d. schimbari in structurile si procesele de conducere (organizarea interna, fluxul lucrarilor, procedurile de luare a decizilor si de control, sisteme informationale); e. schimbari in cultura organizationala (valori, traditi, relati neoficiale, influente si procese, stil de conducere); f. schimbari in ceea ce priveste personalul (conducerea si personalul angajat, competenta, atitudinile, motivatile, comportamentul si eficienta in munca);

g. schimbari ale performantei organizationale (financiare, economice, sociale, aratand cum anume organizatia se leaga de mediu, isi indeplineste misiunea si abordeaza posibilitati noi); h. schimbari ale imagini pe care si-a creat-o organizatia in cadrul organizatilor de aceeasi natura si in societate.

SCHIMBAREA UMANA
Dimensiunea umana a schimbari organizationale este fundamentala, deoarece oameni din organizatie personalul de conducere si cel tehnic si alti lucratori sunt cei al caror comportament determina in final ce schimbari organizationale se pot face si ce profituri reale vor rezulta din ele. Se intampla asa deoarece organizatile sunt inainte de orice niste sisteme umane. Oameni trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata sa implementeze schimbari care la prima vedere pot aparea ca find pur tehnologice sau structurale, dar care ii vor afecta, de fapt, intr-un fel sau altul. In procesul de adaptare la schimbarea organizationala oameni trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa absoarba mai multe informati, sa abordeze sarcini noi, sasi imbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizati. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine. Este important sa recunoastem ca in cadrul unei organizati aceasta cerinta se refera la toata lumea, incepand cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonati si colegi lor sa se schimbe trebuie sa fie gata sa-si analizeze si sa-si schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru si atitudinile propri. Aceasta este regula de aur a schimbari organizationale. Specialisti in stinta conduceri sunt de acord ca un concept util referitor la schimbare in cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin (Dinamica grupurilor, coord. A. Neculau Piere de vischer, ed. Polirom, 2000, Iasi, p. 130,) . Este vorba de un model secvential, ale carui etape, cum aratam anterior, sunt denumite: decristalizare, deplasare si cristalizarea la un alt nivel. Variabilele puse in discutie de Lewin se refera la cimpul de forta care determina fiecare nivel precumsi la caracteristicile psihologice ale treceri fiecarei etape. Decristalizarea (dezradacinarea) are loc intr-o situatie nelinistitoare intr-o oarecare masura, deoarece se presupune ca e nevoie de un anumit grad de nemultumire si teama. Conditile care intensifica procesul de decristalizare presupun, de obicei, un grad de tensiune interioara a angajatilor mai mare decat cel normal, care conduce la o necesitate vizibila de schimbare (de exemplu, absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei si o diminuare a pareri bune pe care oameni o au despre ei insisi). G. Alport (Catharsis and the Reductions of Prejudice in K.Lewin, P.Grabbe, (eds), Problems of Reeducation, J. Social Issues (1945), I, nr.3 p.3-10) descrie catharsis-ul , o reactie emotionala intensa necesara pentru declansarea acestui fenomen.

Deplasarea (transferul), sau avansul catre schimbare, este etapa centrala a modelului, in cadrul careia atat conducerea cat si personalul incep sa practice noile relati, metode si comportamente. Subprocesele schimbari cuprind: - identificarea, in cadrul careia persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate ( de catre conducere sau de un consultant); - interiorizarea, in cadrul careia oameni traduc obiectivele generale si principile schimbari in obiective si reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitand de regula un efort considerabil din partea celui care se schimba si multa rabdare, creativitate si imaginatie din partea consultantului care ajuta procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbari propuse. Cristalizarea la un alt nivel (impamantenirea) se produce cand persoana care s-a schimbat constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu propice si cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de catre cadrele de conducere) si sunt de regula insotite de faptul ca persoana respectiva incepe sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment de implinire, ca urmare a indepliniri sarcini. In stadile initiale ale etapei de reinghetare se recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate. Exista patru niveluri de schimbare: a. schimbari de cunostinte b. schimbari de atitudine; c. schimbari de comportament individual; d. schimbari de comportament organizational sau de grup. Inaintand de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate in efectuarea schimbari, timpul necesar schimbari find totodata, tot mai indelungat. Este esential sa retinem ca schimbarile din mediu afecteaza schimbarea persoanelor dintro organizatie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce incepe dincolo de poarta organizatiei, ci ceva ce se infiltreaza in intreaga organizatie. Oameni il aduc cu ei cand vin la lucru. Schimbarile care se petrec in mediul in care functioneaza o organizatie pot facilita sau impiedica schimbarea in randul oamenilor care lucreaza intr-o organizatie. O problema frecventa este aceea a unor persoane care sunt expuse simultan la atat de multa schimbare si la atata stres, atat la lucru, cat si in viata lor familiala si sociala, incat nu-i pot face fata si clacheaza. Pe de alta parte, anumite schimbari din mediu, ca de pilda patrunderea mai rapida a noilor tehnologi de

comunicare si informare in toate domenile vieti umane, faciliteaza mult schimbarile ce trebuie planificate si implementate de catre conducerea organizatilor.

REZISTENTA LA SCHIMBARE
Istoria omeniri arata ca, in fond, oameni sunt deosebit de adaptabili, pot face fata schimbari si, in general, o accepta ca pe un fapt natural de viata. Atunci, de ce schimbarea in randul oamenilor devine atat de dificila in contextul schimbari organizationale? De ce este schimbarea un cuvant atat de infricosator pentru multi oameni? Oameni opun rezistenta si incearca sa evite schimbarile de pe urma carora o duc mai prost decat in prezent in privinta continutului munci, conditilor de lucru, incarcari cu sarcini, venitului, puteri de care dispun. Acest lucru este usor de inteles. Si totusi se opune rezistenta, chiar si atunci cand schimbarile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Exista mai multe motive, psihologice si de alta natura, pentru aceasta atitudine, dar cele de mai jos par sa fie cel mai importante. Lipsa convingeri ca schimbarea este necesara. Daca oameni nu sunt informati in mod adecvat si daca nu li se explica scopul schimbari, vor considera situatia actuala ca find satisfacatoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil si deranjant. Schimbarea impusa este resimtita ca neplacuta. In general, oamenilor nu le place sa fie tratati ca niste obiecte pasive. Nu le plac schimbarile care le sunt impuse si in legatura cu care nu-si pot exprima nici o parere. Surprizele nu sunt agreate. Oamenilor nu le place sa nu fie informati in legatura cu vreo schimbare ce se pregateste; hotararile conduceri care aduc cu ele schimbari importante sunt dezagreabile daca vin prin surprindere. Teama de necunoscut. In mod fundamental, oamenilor nu le place sa traiasca in nesiguranta si pot sa prefere o situatie prezenta imperfecta in locul unui vitor necunoscut si nesigur. Oameni sovaie sa abordeze chestiuni nepopulare. Lideri incearca adesea sa evite realitatea neplacuta si actiunile nepopulare, chiar daca isi dau seama ca nu vor putea sa le evite vesnic. Teama de incapacitate si esec. Chiar daca sunt convinsi de necesitateaa schimbari, oameni sunt ingrijorati de capacitatea lor de a se adapta la schimbare si de a-si pastra si imbunatati calitatea activitati intr-o situatie de munca. Uni se pot simti amenintati, punand la indoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a invata metode noi. Practicile, obiceiurile si realitatile sunt tulburate. Ca urmare a schimbari organizationale, practici si obiceiuri de lucru bine stabilite si deplin stapanite pot deveni

invechite, iar relati familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stari de frustare si de insatisfactie considerabile. Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea. Oameni sunt banuitori cand este vorba de o schimbare propusa de un lider in care nu au incredere si pe care nu il respecta sau de orice persoana din afara a carei competenta si ale carei motive de schimbare nu sunt cunoscute si intelese.

METODE DE ABORDARE A SCHIMBARII IN ORGANIZATII SCHIMBAREA NEPLANIFICATA


In orice organizatie se produc schimbari naturale, evolutive. Un exemplu tipic este imbatranirea echipamentelor si a oamenilor, care are atat aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza si inlocui echipamentul sau necesitatea de a inlocui acei conducatori care si-au pierdut dinamismul si elanul), cat si aspectele pozitive (competenta tehnica si de conducere acumulata in ani de experienta practica). Aceste schimbari au loc independent de vointa conduceri. Desi nu pot fi cu adevarat planificate, acestea pot si trebuie avute in vedere cand se planifica vitorul intreprinderi. Este posibil sa se planifice masuri de prevenire si eliminare a consecintelor negative ale schimbari evolutive. O mare parte a schimbari neplanificate nu este de natura evolutiva. Aceasta deoarece organizatile pur si simplu trebuie sa reactioneze la situati noi. Spre pilda, o intreprindere producatoare poate fi silita, din cauza concurentei, sa-si reduca drastic preturile sau o greva poate forta o organizatie sa mareasca salarile etc. O astfel de schimbare este adaptiva sau reactiva. Organizatia nu a planificat-o si, adesea, nu a vazut necesitatea ei decat cand a fost prea tarziu. Insa organizatia opereaza schimbarea pentru a raspunde unor evenimente sau tendinte care o ameninta sau care, dimpotriva, ii ofera posibilitati noi, neasteptate.

SCHIMBAREA PLANIFICATA
Daca o organizatie isi limiteaza intregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbari neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se intampla asa ceva se demonstreaza lipsa oricarei dorinte sau incapacitatea de a privi in vitor si de a pregati organizatia pentru a reactiona la organizatile vitoare, la momentul si in modul potrivit. Planificarea nu elimina complet schimbarile neplanificate, insa ajuta organizatia sa se pregateasca in mod adecvat pentru unele schimbari ce pot fi anticipate si reduce numarul de situati in care trebuie facute schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica. Mai mult decat atat, planificarea schimbari permite organizatiei sa creeze vitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse si servici noi), sa-si propuna si sa atinga obiective de dezvoltare indraznete. Cateva intrebari ce pot fi puse cand se planifica schimbarea sunt: Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatile lor pentru organizatia noastra?

Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne imbunatati activitatea, a ne mari segmentul de piata etc.? Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu luam din timp masuri pentru a le impiedica? Ce fel de schimbare si in ce grad suntem capabili sa o introducem? Ce fel de schimbare vor putea oameni sa accepte si sa sustina si in ce grad? Sa implementam schimbarea in etape? Care vor fi relatile dintre diversele schimbari pe care intentionam sa la facem? Cum le vomcoordona ? Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a schimbari? Ultima intrebare este cruciala. Atat organizatile, cat si oameni pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate de absorbtie nu este aceeasi in diferitele, tari sau la diferiti oameni. Prin urmare, programarea atenta a ritmului schimbari este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbari, precum si o dimensiune critica a planificari sale.

SCHIMBAREA IMPUSA
O mare parte a schimbari in cadrul organizatiei este impusa de catre conducere. Frecvent aceasta genereaza nemultumire si resentimente, mai ales daca oameni afectati de astfel de schimbari cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati in prealabil. Daca schimbarea este initiata de pe o pozitie de forta ea poate sa dispara odata cu disparitia sursei de putere sau absenta unor sanctiuni adecvate. Nu se poate afirma insa ca orice schimbare impusa este de la sine nepotrivita. Exista situati de urgenta in care discutarea schimbari este imposibila, iar intarzierea in luarea unei hotarari ar fi egala cu sinuciderea. Exista masuri si reglementari administrative care afecteaza multi oameni, dar care sunt de importanta minora si nu justifica discuti si consultari indelungate. In general, atitudinea fata de schimbarea impusa este mult influentata atat de cultura, de educatie, de existenta sau inexistenta unor alternative de schimbare, cat si de alti factori. Inainte de a decide sa impuna o schimbare, liderul organizatiei trebuie sa se pregateasca temeinic. Impunerea schimbari este oportuna numai daca liderul este ferm convins ca nu exista nici o alta alternativa, daca de exemplu, nu si-a putut asigura sprijinul grupului, dar stie ca schimbarea este inevitabila. Liderul trebuie insa sa faca totdeauna efortul de a explica de ce a hotarat sa impuna o schimbare.

SCHIMBAREA PARTICIPATIVA

Oameni apartinand unor culturi nationale si organizationale diferite nu au aceeasi atitudine fata de schimbarile care le sunt prezentate drept un fapt implinit si care le sunt impuse fara nici o discutie sau consultare prealabila. Totusi, tendinta catre utilizarea schimbari participative este tot mai pronuntata in lumea de azi. Oameni vor sa stie ce schimbari se pregatesc si sa fie in stare sa influenteze acele schimbari care ii privesc. Pe de alta parte, conducatori diverselor organizati sunt tot mai constienti de aceasta cerinta fundamentala si reactioneaza prin adoptarea unei abordari participative a schimbari. Un proces de schimbare participativa este mai lent, cere mai mult timp si este mai costisitor decat schimbarea impusa, dar este considerat ca find mai durabil. In plus, schimbarea participativa ajuta conducerea sa beneficieze de experienta si creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de facut daca schimbarea este impusa. Exista diverse niveluri si forme de participare la procesul de schimbare, depinzand de natura si complexitatea schimbari, de maturitatea, coerenta si motivatia grupului si de relatia dintre conducere si personalul organizatiei. La primul nivel, conducatorul sau consultantul informeaza personalul vizat despre necesitatea schimbari si despre masurile specifice ce se pregatesc. La nivelul al doilea, pe parcursul procesului de schimbare au loc consultari cu privire la schimbarea respectiva, de exemplu pentru identificarea nevoi de schimbare si pentru a verifica daca oameni ar reactiona negativ la masurile propuse. Se solicita sugesti si critici, iar conducerea poate sa-si reconsidere planul de schimbare pe baza acestora. La nivelul al treilea, conducerea urmareste implicarea activa a personalului in planificarea si implementarea schimbari, invitand oameni sa participe la definirea a ceea ce trebuie schimbat si a modalitati de operare a schimbari, precum si la traducerea in fapt a schimbarilor. Acest lucru se realizeaza, in mod normal, prin intermediul unor grupe de lucru, colective pe probleme, comitete speciale, sedinte cu personalul etc.

SCHIMBAREA NEGOCIATA
In multe situati, schimbarea necesita negocieri. Acestea au loc atunci cand doua sau mai multe persoane sau grupuri discuta masurile ce urmeaza a fi introduse, beneficile obtinute si costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesati. Rezultatul poate fi un compromis atunci cand nici una din parti nu-l considera drept solutia ideala. Totusi, creste probabilitatea ca toti cei implicati sa acorde sprijin si, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Conducatori trebuie sa fie deosebit de receptivi fata de ideea unui dialog cu reprezentanti personalului organizatiei, dialog care este de dorit nu numai in cazurile prevazute in mod expres de lege sau acorduri oficiale, ci si pentru pregatirea altor schimbari care pot afecta interesele oamenilor din organizatie.

MANAGEMENTUL SCHIMBARII

PRINCIPII ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBARII


Este, desigur, imposibil sa oferi un model simplu de realizare a schimbari organizationale in toate situatile, desi se pot mentiona cateva reguli utile. In primul rand, este nevoie sa se armonizeze masurile si procesele de schimbare cu activitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei. S-ar putea sa existe concurenta pentru obtinerea unor resurse mai greu disponibile; uni oameni pot fi solicitati atat pentru planificarea sau pregatirea unei schimbari, cat si pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actuala si de delicata in organizatile care trec prin schimbari majore, de exemplu in cazul productiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o noua tehnologie necesita o restructurare majora de productie, si a sectilor, si intrebarea este cum sa se realizeze acest lucru fara pierderi substantiale de productie si productivitate. In al doilea rand conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de indrumarea sa si sa decida asupra gradului si formei in care se va implica direct in asemenea masuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor pentru vitorul organizatiei. In organizatile mai mari conducerea superioara nu se poate implica direct in toate schimbarile, dar exista unele schimbari pe care trebuie sa le conduca direct sau trebuie sa gaseasca o maniera adecvata, explicita sau simbolica, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conducator constituie un stimul-cheie intr-un efort de schimbare. In al treilea rand, diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fie armonizate intre ele. Daca acest lucru poate fi usor intr-o organizatie mica si simpla, el poate fi dificil intruna mare si complexa. Adesea diverse servici lucreaza la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologi de prelucrare a informatiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se incadreaza in politica generala a conduceri si in procedurile standard sau care necesita resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaza propuneri de schimbare mai bune, impunandu-se ca celelalte servici sa fie convinse ca trebuie sa renunte la sistemul lor actual sau la noile propuneri si sa accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situati in care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact. In al patrulea rand, a conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conduceri legata de schimbarea organizationala, deoarece procesul de schimbare implica specialisti care adesea incearca sa-si impuna vederile lor limitate in privinta unor probleme complexe si multidisciplinare. In al cincilea rand, a conduce schimbarea presupune a lua hotarari cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare care sa permita un bun inceput, lucrul sistematic, infrangerea rezistentei, asigurarea colaborari din partea oamenilor si implementarea reala a schimbari.

ROLUL INOVATORILOR SI AGENTILOR DE SCHIMBARE


Experienta arata ca un efort de schimbare necesita un inceput bun. A lua o hotarare corecta in legatura cu ce anume trebuie schimbat si a imparti raspunderile nu este suficient. Trebuie sa existe oameni care sa aiba minti critice si inovatoare, carora sa le placa sa experimenteze, sa intrevada vitorul, sa aiba convingerea ca schimbarea este posibila si sa influenteze pe alti nu vorbind despre schimbare, ci demonstrand ce anume se poate realiza. Acesti inovatori, oameni ai avangardei, militantisau intreprinzatori interni, cum sunt denumiti uneori,pot lucrasau nu in posturi de conducere. Organizatile interesate in schimbare trebuie sa incurajeze inovatia, experimentele si spiritul intreprinzator. Pentru conducere aceasta nu inseamna doar a tolera abateri de la rutina si traditie si a accepta ca acest lucru nu este posibil fara un oarecare risc, ci si a angaja in mod deliberat persoane inovatoare, dandu-le sansa sa lucreze, observandu-le in timpul activitati si folosindu-i ca exemple pentru a arata ce poate sa realizeze organizatia. Persoanele sau echipele inovatoare si cu spirit intreprinzator joaca un rol proeminent in strategile de succes ale schimbari organizationale. Acestia sunt pentru organizatie principali agenti ai schimbari. Adesea schimbarea incepe chiar in unitatile lor. Uni din ei vor deveni conducatori unor unitati noi, responsabili pentru produse sau servici, coordonatori ai proiectelor de schimbare sau instructori si consultanti interni care vor ajuta alte unitati sa efectueze schimbarile necesare.

ADAPTAREA SI SANATATEA ORGANIZATIILOR


Evolutia teoriei organizatiei, studile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar ca problemele cheie ale organizatiei sunt eficienta si adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente si intense schimbari ale conditilor de mediu, organizatile reactioneaza adaptiv, capacitatea de adaptare exprimand direct starea de sanatate a organizatiei. In plan practic, asigurarea sanatati organizatiei implica: - diagnosticarea riguroasa a stari de functionare a organizatiei, detectarea influentelor din exterior si elaborarea solutilor alternative ca soluti de adaptare; in acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare si strategi de rezolvare a problemelor organizatilor (strategi de schimbare); - simultan si in stransa legatura cu rezolvarea problemelor de functionare a organizatilor (prin strategi adaptive, de schimbare) se actioneaza pentru terapia conflictelor organizationale.

ANALIZA ORGANIZATIONALA
In chip firesc, primele incercari de modelare a organizatilor au identificat organizatia cu una din componentele sale. Nici nu putea fi altfel. In etapele de la inceput ale unei noi stinte registrul analitic este preponderent descriptiv, predominanta find detectarea si descrierea

componentelor domeniului investigat. Efortul sintezei, al viziuni atotcuprinzatoare este cu putinta abia mai tarziu. Drept urmare, la inceputul secolului, cat si ulterior, incepand cu Weber, Taylor, Fayol si continuand cu multi alti, managementul traditional se consacra descifrari formulei organizatiei, evolutile ce au urmat penduland intre tendinte ce se dovedeau unilaterale (scoala relatilor umane, scoala tehnologica si scoala decizionala) si nazuind sa le contrabalanseze. In diverse variante si diverse formulari, fiecare scoala promova o imagine restrictiva, specifica asupra organizatiei, asupra conduceri si conducatorului. Etapa de maturitate a modelelor organizationale este vizibila indecenile ulterioare celui de- al doilea razboi mondial, prin aparitia si expansiunea teorilor integraliste, prin perspectiva sistemica asupra organizatilor. Demersul sistemic a fost si este extrem de fertil, atat in plan explicativ, cat si prin valentele instrumental-operationale. In sensul celor de mai sus, ilustrativ este modelul Nadler Tushman elaborat in ani deceniului al optulea. (vezi N.Balan, D.Iacob, 1996, p.126-151) Modelul propus are doua finalitati: face posibila diagnosticarea organizatiei si, totodata, permite un mod sistematic de interventie asupra comportamentului organizatiei. Intemeindu-se pe premise care vizeaza caracterul dinamic si deschis al organizatiei, identificarea comportamentului organizational la nivel de individ, grup si sistem organizational, caracterul restrictiv al medului exterior organizatiei, modelul Nadler Tushman pune in evidenta si analizeaza intrarile, procesele interne si iesirile organizatiei.

ALEGEREA COLABORATORILOR, MEMBRI AI VIITOAREI ECHIPE


Categoric, sansele reusitei sunt conditionate de calitatea colaboratorilor nostri. Iata de ce, in acest context, este necesara cunoasterea si respectarea catorva principii si reguli privind alegerea colaboratorilor, cum sunt: 1. Nu va asociati cu un partener decat dupa ce ati invins, impreuna cu el, cel putin urmatoarele trei situatii-tip: o situatie de expansiune a activitatii; o situatie de competitie; o situatie intelectuala stimulativa.

In urma fiecareia dintre acestea il veti cunoaste mai bine sau. Altfel spus: Da-i omului putere, ca sa vezi cine este! 2. Este riscant sa va asociati cu o persoana pe care o cunosteti de mai putin de un an, cu exceptia cazului in care aceasta finanteaza integral afacerea.

3. 80% din reusita se datoreaza, de regula, primului pas pe care il faceti cu propria echipa. 4. Incercati sa treceti, impreuna cu colaboratorii dumneavoastra, printr-un esec! Mai ales ca, fapt dovedit, oamenii sunt mult mai dispusi sa treaca printr-un succes! 5. Nu asteptati excelenta in actiunile dumneavoastra, ci pretindeti-o, atat propriei persoane, cat si colaboratorilor! 6. Pentru a face sa castige o echipa de saritori in lungime, este preferabil sa gasiti un om capabil sa sara opt metri si nu opt oameni capabili sa sara, fiecare, cate un metru! De asemenea, este foarte important sa: Nu uitam ca un post trebuie definit in functie de rezultatele asteptate si nu de natura muncii. In acelasi timp, un post caruia nu i se pot stabili obiective concrete, nu isi justifica existenta. Dupa cum, daca un post a atras esecul a doi trei candidati care s-au dovedit performanti in alte sarcini indeplinite, este necesar sa il redefinim, in intregime; amintim ca: Ne interesam asupra realizarilor anterioare ale candidatului la ocuparea unui post; Incercam sa ne reprezentam candidatului in actiune, pe teren. Acordam maxima atentie motivatiei materiale a candidatului. In acest sens,

patronii evalueaza, in principiu, salariul anual al unui angajat astfel: multiplica salariul orar cu doi si adauga trei zero-uri (spre exemplu: un salariu orar de 80 mii lei va conduce la obtinerea unui salariu anual de 160 milioane lei, astfel: 80 mii lei x2 (+000)= 160 milioane lei); premiul sau prima oferita, la sfarsitul anului, unui angajat merituos va trebui sa corespunda minimum unui salariu lunar; cand negociati salariul unei persoane care va intereseaza, propuneti-i cu minimum 20% mai mult decat a avut in vechiul servici; in Uniunea Europeana, odata trecuta de varsta de 30 de ani, o persoana cu inalta calificare trebuie sa aiba un salariu anual egal cu minimum de o mie de ori varsta sa. mijlocul cel mai sigur pentru a demotiva un angajat performant este sa ii acordati acelasi salariu ca celui mediocru.

Adresam, prioritar, candidatului la ocuparea postului, urmatoarele intrebari:

Oferiti-ne detalii despre serviciul pe care l-ati avut pana in prezent! (sau: Ce stiti sa faceti?) Oferiti-ne cel putin un motiv pentru care am putea dori sa va angajam! Care au fost cele mai dificile probleme cu care v-ati confruntat la locul de munca si cum le-ati solutionat? Din ce deriva, dupa parerea dumneavoastra, prioritar, puterea si forta unei organizatii? Enumerati, va rugam, cel putin trei trasaturi definitorii ale caracterului dumneavoastra! Dupa parerea dumneavoastra, ce va diferentiaza de alti candidati?

Tinem cont de faptul ca, de regula, persoanele de mare valoare recruteaza persoane de mare valoare, in timp ce indivizii medii recruteaza persoane mediocre. Feriti-va ca indivizii medii sa se ocupe de recrutarea resurselor umane din echipa dumneavoastra!

DELEGAREA PROPRIEI AUTORITATI


Toti specialistii in management sunt unanimi in a aprecia ca trebuie sa stim sa delegam autoritatea subordonatilor si/sau colaboratorilor nostri, astfel incat acestia sa rezolve probleme care pot intra si in competenta lor. Pentru intreprinzatori, delegarea nu este intotdeauna evidenta, intrucat ei au, destul de rar, o pozitie ierarhica bine precizata si, uneori, se simt ca artizani solitari in actiunile intreprinse. Iar cei care nu stiu cum sa utilizeze capacitatea creativa si/sau executorie a colaboratorilor pentru a castiga timp, nu stiu nici sa se organizeze si, mai mult ca sigur, au sanse maxime de a inregistra esecuri. Dar, care sunt intreprinzatorii care stiu sa isi delege propria autoritate si sa isi antreneze colaboratorii cu scopul de a reusi? In primul rand, sunt acele persoane care stiu sa se descurce, aceia carora nu le este teama sa le comunice colaboratorilor dificultatile pe care le intampina, depasind cadrul cotidian al muncii ce contine teama de a fi aspru judecat pentru neindepliniri sau nereusite in activitate. Determinandu-i pe proprii colaboratori sa reactioneze la problemele cu care se confrunta, intreprinzatorul descopera secretul de a-si potenta motivational echipa: identificarea unei solutii directe si eficiente provine, mult mai repede, dintr-un dialog informal si destins. In al doilea rand, cei care stiu sa isi delege autoritatea sunt cei ce au aptitudini persuasive, de seducere si, in consecinta, se pregatesc temeinic pentru a antrena intreaga echipa in actiune.

In fine, in al treilea rand, sunt cei care persevereaza in relatiile interpersonale, acceptand ca si altii pot gresi, fara a le reprosa acest lucru, deoarece ei cunosc foarte bine faptul ca, pentru a determina pe cineva sa actioneze, este nevoie de timp. Iar un intreprinzator cu adevarat eficient este cel care apeleaza la proprii colaboratori si nu se descurajeaza, initiind lucrul in echipa, in vederea atingerii unui scop irealizabil printr-o atitudine individualista. In acest sens, subliniem o lege fundamentala a reusitei in actiunile intreprinse: nu exista limite ale succesului cuiva caruia putin ii pasa cui ii vor reveni meritele reusitei! Pentru ca, finalmente, important este succesul echipei, al organizatiei si nu cel al unei anumite persoane! Iata, enumerate in continuare, cateva dintre principiile si regulile utile pentru delegarea propriei autoritati: 1. A delega inseamna a acorda incredere colaboratorilor, adica a ceda putin din propriul teritoriu. 2. A delega nu inseamna a da ordine. 3. Furnizati toate informatiile asupra responsabilitatii incredintate, evitand insa, precizarea modului de solutionare a acesteia.

4. Evidentiati prezentarea unui tablou idilic asupra responsabilitatilor pe care le incredintati colaboratorilor dumneavoastra. 5. Asigurati-va ca puteti controla, cu maximum de operativitate si eficienta, toate responsabilitatile incredintate colaboratorilor dumneavoastra. 6. Lasati puterea de decizie colaboratorilor carora le-ati delegat autoritatea. 7. Nu uitati ca, de regula, metoda folosita conteaza mai putin decat rezultatul final obtinut.

ORGANIZAREA RELATIILOR CU SUBORDONATII


Este importanta nu numai cunoasterea modalitatilor de recrutare si antrenare a colaboratorilor, ci si a celor privind organizarea relatiilor cu subordonatii. Pentru ca, in ultima instanta, si acestia sunt tot colaboratorii nostrii in actiunile intreprinse si au o contributie determinanta la reusita afacerilor. In relatiile cu subordonatii, porniti de la adevarurile, regulile si principiile urmatoare: 1. Un lider demn de acest nume se intreaba ce se asteapta de la el si nu ce trebuie sa faca. 2. Oamenii trebuie judecati cu discernamant.

3. Este necesar ca, in primul rand, sa stiti sa adresati intrebari, nu sa dati ordine. 4. Daca aveti ceva de reprosat unui subordonat, chemati-l inainte ca acesta sa va caute. 5. Inainte de a critica, sa incepeti prin a felicita si a va arata pozitiv si cooperant. 6. In situatia in care criticati un subaltern: Vorbiti de propriile dumneavoastra erori, inainte de a le critica pe ale altora. Nu jigniti, niciodata, persoana pe care o mustrati. Spuneti-i, de la bun inceput, direct si deschis, opinia dumneavoas-tra. Nu intarziati sa-i aduceti la cunostinta ce si cum a gresit. Fiti precis si amintiti-i ca ii criticati comportamentul si nu propria-i persoana. Pastrati cateva secunde de tacere si, dupa aceasta, intindeti-i mana sau atingeti-i umarul, pentru a-i arata ca sunteti sincer in dialogul pe care il purtati. Amintiti-i atat ca il stimati, cat si ca nu veti extinde critica in afara intrevederii respective. Oferiti interlocutorului sansa sa se apere, argumentandu-si propriul comportament. Este foarte important sa stiti sa dati o sansa, pentru ca, intotdeauna, mai exista o sansa. Aratati-va incurajator, mai ales spre final, formuland sugestii care sa primeasca acordul (chiar entuziasmul) angajatului. Sa nu aveti incredere intr-o persoana care va aproba dand din cap si se arata total afirmativa, tinandu-si mainile incrucisate.

CONDITII ESENTIALE PENTRU A REUSI IN AFACERI


Pentru ca aminteam de necesitatea respectarii unor responsabilitati cu caracter general care revin intreprinzatorilor, vom prezenta, in continuare, cateva dintre cele mai importante conditii esentiale pentru a reusi in afaceri.

Imi permit sa va sugerez sa aplicati regulile de mai jos, indiferent de parerea pe care acestea v-ar putea-o crea, apriori. Pentru ca, numai astfel, veti vedea in ce consta diferenta esentiala intre cei care sunt meticulosi si extrem de exigenti cu fiecare reactie comportamentala si cei care se bazeaza numai pe elemente teoretice si pun accent pe instinct. Pentru ca, sa nu uitam, nu de putine ori, instinctele ne inseala. 1. Sa aveti, in orice context, foarte mult umor. Foarte putini dintre noi cred cel putin pentru moment, ca umorul este unul dintre elementele fundamentale care ne poate scoate, adeseori, din cele mai delicate situatii. Si, de asemenea, sa nu uitam ca viata, in general si afacerile, in mod special, inseamna si reprezinta, din ce in ce mai mult, teatru. Iar daca totul, in afaceri, inseamna si este teatru, apare evident faptul ca, pentru a reusi, trebuie sa fim excelenti actori. Invatand si exersand multiple si diverse partituri, uneori dintre cele mai diabolice, este esential sa fim actori nu de drama, asa cum ne-am si/sau am fost educati, ci de comedie. Pentru ca, chiar si in cele mai (aparent) critice situatii, o gluma atent si bine plasata poate contribui la remedierea unor stari de fapt aparent iremediabil pierdute. Dupa cum, de asemenea, tot ea poate contribui, chiar decisiv, la destinderea atmosferei si la crearea unui climat relational interpersonal de (foarte) buna dispozitie, favorabil unei cooperari benefice ambelor parti implicate in derularea unei afaceri. 2. sa stiti sa simplificati. Paradoxal, prin intregul nostru sistem formativ si educational, am fost indemnati sa..complicam lucrurile si/sau sa ne complicam. Nu putine sunt situatiile in care, cu cat interlocutorii apar mai sofisticati, mai blazati si cat mai incomprehensibili si abscons cumulativ organic nonpersuasivi, cu atat devin mai apreciati si chiar mai interesanti prin pregatirea multifunctionala de care dispun. Spre exemplu, putem intalni, aproape zilnic, mai ales in relatiile cu numeroase dintre firmele straine implantate in Romania, specialisti autohtoni formati intensiv de acestea, incapabili sa foloseasca altceva decat know how job-ului dobandit in urma unui training foarte serios de preferinta, team building capabil sa le creeze skills-uri, abilities-uri si un background cool, numai marfa de marfa, cu fete de fete si baieti de baieti, toti si toate demne de invidiat in brandul lor. Evident, cu un look nou, profund schimbat. In schimb, in ceea ce priveste competenta lor profesionala, ramanem la convingerea ca aceasta este mult prea departe de ceea ce vor ei sa ne arate. De asemenea, suntem, adeseori, subapreciati de interlocutorii nostri, dintre care multi nu au nici macar habar de coordonatele geografice ale Romaniei. Cat despre deprecierea imaginii noastre de marca, se pare ca totul inseamna complicare si este, implicit, o chestiune de optiune. Si inca un amanunt, deloc banal: din nefericire, experienta ne demonstreaza ca, adeseori, tocmai lucrurile foarte simple sunt cele care ne iau prin surprindere. Si, atunci, nu ne mai ramane o singura sansa: sa ne ..complicam. 3. Fiti empatici. Fapt cunoscut, empatia reprezinta capacitatea fiecaruia dintre noi de a se transpune in locul interlocutorului. Sau, altfel exprimat, este necesar ca, intotdeauna, sa stim ne punem in pielea celuilalt. Si pe cat de banala ne apare aceasta formulare, pe atat de nerespectata este. Astfel, in mult prea multe situatii, ne permitem luxul de a gandi ca interlocutorul este singurul responsabil de propriile decizii si nu intreprindem nimic pentru a incerca sa il intelegem, cu scopul de a-l sprijini si/sau de a-l incuraja. In schimb, daca se pune problema sa inversam rolurile, refuzul nostru apare repede si este mai mult sau mai putin (vehement) exprimat. S-a ajuns chiar la crearea acelei mentalitati conform careia una dintre

supremele satisfactii consta in a-l prinde pe interlocutor, cu scopul de a da marea lovitura! O asemenea viziune este total gresita si nu ne poate aduce decat, mai devreme sau mai tarziu, la infrangerea totata. 4. Inferiorizati-va. Foarte multi specialisti in afaceri declara (fara a gandi la fel) ca, pentru ei, relatia parteneriala de afaceri este una de egalitate. In fapt, insa, au o mare placere sa isi afiseze neta superioritate. Sa ne amintim spre exemplu, in acest context, de figurile bonomilor rotunjori si de brunetii care stau, mai tot timpul, inconjurati de agitatoare bine platite, prin fata buticurilor si/sau a standurilor lor de prin angrouri. Cata inteligenta se poate afla in privirea (inexpresiva) si in gesturile (si mai inexpresive) ale unora dintre ei, cred ca ne dam repede seama. Mai ales in cazul celor care vorbesc (romaneste si/sau in limbi de circulatie internationala) pana ii dor mainile. Sau sa ne amintim de acei vanosi confrati, drepti precum plopul si rachita, care urla din jipurile lor 4x4 de ne trec fiorii. Sunt atat de mari si tari, incat cu greu ne putem abtine sa nu ne gandim la altceva. Sau la frecvent intalnitele si parca din ce in ce mai sfidatoarele masinute de paza si protectie, binenteles toate avizate un Minister incapabil sa apere cetatenii din banii carora, totusi, traiesc sutele de mii de salariati din propriul sistem, masinute care ara, cu girofaruri cu tot, soselele, dandu-i pe toti si toate la o parte. Este extrem de eficient sa il lasati pe interlocutor sa aiba ocazia ca, cel putin odata, sa gandeasca si/sau sa va spuna ceva de genul va inselati. Pentru ca, trebuie sa o recunoastem foarte deschis: placerea de a contrazice este doar o simpla placere si, deci, trebuie tratata ca atare. Iar daca toti acesti oameni vor sa fie ei insisi, asemenea altora, este bine sa le satisfaceti, cat mai deplin, si aceasta mare placere. Inferiorizati-va si aratati-le, odata in plus, ca va sunt net superiori. Si nu uitati sa o faceti cat mai artistic, interpretand cu maxima fidelitate si maiestrie rolul crucial pe care acestia vi-l confera cu atata generozitate. Pentru ca, nu-i asa, am constatat-o, fiecare dintre noi: cu exceptia unor rare situatii de gratuitati, in restul cazurilor omul este cel care plateste spectacolul si tot omului ii place sa creada ca este (chiar cu mult) mai destept decat..fiecare dintre noi. 5. Nu incercati cu EU!..Intoarceti frazele, incepand cu Dumneavoastra si continuand cu Noi!.. Am vazut, in foarte multe situatii, multe persoane care spun: Dupa parerea mea personala sau Eu cred ca sau Eu mi-as dori ca sau Eu sunt cel care am sa fac si sa dreg, pentru ca asa am constatat eu ca este mai bine! etc. Ei bine, haideti sa fim, mereu, cat mai sinceri si deschisi, mai ales cu noi insine. Pe cine dintre noi il doare atat de mult de interlocutor? Sau de problemele acestuia? Fiecare are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale noastre. Iar cel care incepe cu Eu, este clar ca doreste sa fie adulat si nu numai. Importanta sa este atat de mare, incat nici macar noi nu i-o putem acorda. Mai mult, cei care incep cu Eu risca sa ii lase interlocutorului impresia unui individualism atroce si a unei modestii pe masura. Iata de ce, pentru a putea fideliza clientii, nu trebuie sa ne pozitionam, niciodata, inaintea acestora. Asadar, este mult mai oportun sa debutam in alocutiunea noastra cu Dumneavostra si sa continuam cu Noi. Pentru ca, si astfel, vom crea interlocutorului nostru convingerea ca dorim, alaturi de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos si viabil. Cat despre cei care ni se adreseaza, scris, cu abrevieri de genul Dvs, dvs si/sau Dvs-tra, va sugeram sa fiti foarte precauti. In primul rand, pentru ca acesti oameni au o anumita educatie si un anumit tip de (in)cultura..In al doilea rand, intrucat este foarte posibil ca cineva care ni se adreseaza abreviat, sa ne si considere o prescurtare. Si, nu in ultimul rand, pentru simplul fapt ca nimeni dintre noi nu este important nici prin si nici pentru sine. Nu putem sa nu admitem ca

fiecare dintre noi suntem importanti exclusiv in masura in care si (numai) atat timp cat altii au nevoie de noi. 6. Nu fiti agresivi. De ce opunem, in multe situatii, o indarjita si demna rezistenta interlocutorului nostru? Raspunsul este pe cat de evident, pe atat de simplu: deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, teama de ceva si/sau de cineva. Deci, cu alte cuvinte, avem, si noi, slabiciunile noastre. Pe care este bine sa ni le cunoastem, astfel incat sa le putem remedia, in functie de ambitia, vointa si propriile disponibilitati. In caz contrar, cine ne cunoaste slabiciunile, poate profita de ele si, mai ales, de noi. Pentru ca, fapt demonstrat, agresivitatea este o forma de manifestare a slabiciunii. Depinde asadar, numai de fiecare dintre noi, gradul in care ii permitem interlocutorului sa profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi. Si inca un aspect, de asemenea, esential: niciodata sa nu raspundeti la agresivitate cu agresivitate. Pentru ca, din confruntarea a doua agresivitati nu poate rezulta decat o escaladare continua a..agresivitatii. 7. Adaptati-va!... Cine dintre noi nu este confruntat, daca nu chiar cotidian, cu situatii dintre cele mai delicate, mai complicate, mai deosebite etc.? In asemenea situatii, de cate ori reusim sa trecem peste prejudecati si/sau proprii sisteme de referinta, astfel incat sa reusim adaptarea la mediul ambiant? Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoasterea mediului ambiant, in vederea adaptarii la acesta si a obtinerii de profit. Acelasi lucru este valabil si pentru fiecare dintre noi. Cu cat vom stii si vom reusi sa ne adaptam mai repede la un context dat si, in plus, chiar sa zambim atragator, cu atat sansele noastre de reusita vor fi mai mari. Pentru ca, fapt demonstrat, adaptabilitatea este nu numai conditia sine qua non a reusitei, ci si dovada suprema a inteligentei fiecaruia dintre noi. Dupa cum, dimpotriva, fiecare dintre noi a putut constata ca inadaptabilitatea duce la instrainare si, implicit, ne poate genera maladii cu efecte dintre cele mai perverse altora de concurenta; prudenta exagerata; lipsa de initiativa; dorinta de a lasa pe seama altora actiuni viitoare; etc. In contextul celor discutate, subliniem obligativitatea adaptabilitatii la mediu prin aplicarea Regulii celor 4x20. Astfel, in orice conjunctura, succesul aparitiei noastre si, implicit, adaptarea la mediu, sau conditionate de: primele 20 de secunde ale respiratiei; primele 20 de priviri adresate interlocutorului; primii 20 de pasi pe care ii facem in prezenta interlocutorului nostru; primele 20 de cuvinte utilizate.. 8. Reformulati! Este total contraindicat sa va manifestati, vadit, dezacordul fata de unele puncte de vedere formulate de interlocutori. In loc de dezacord, este mult mai util sa adoptati un punct de vedere flexibil, relevat de apelarea unei reformulari, ca tehnica de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util si, deci, oportun sa nu incepem niciodata prin a spune Nu. Fiind empatici si dand dovada de o reala eleganta, putem exprima acelasi lucru in maniera urmatoare: Sunt perfect de acord cu ceea ce spuneti dar... Sa nu uitam insa nici faptul ca aceasta exprimare poate deveni foarte.. periculoasa. Pentru ca putem continua formularea fie cu expunerea propriului punct de vedere ( in incercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat in fata noastra. In acest caz, nu putem fi decat siguri pe victorie, deci stapani pe situatie deoarece, in conditii normale, este putin probabil sa fim contrazisi de cineva caruia ii reproducempropriile-i cuvinte! 9. Clientul este regele. Nimeni si nimic nu este mai important decat cel aflat, in fata noastra, in postura de actual sau de potential client. Constientizand adevarul conform caruia

fiecare client estesingurul nostru client, subliniem doua lucruri foarte importante pentru viitorul derularii oricaror relatii parteneriale de afaceri: a) Clientul are, intotdeauna, dreptate! Evident, va trebui sa dam dovada de mult tact si de maxima diplomatie in relatiile interpersonale, necontrazicand clientul. In caz contrar, riscam foarte mult sa ilpierdem..!, b) Clientul nu este, niciodata, raspunzator de propriile-i greseli. Iata o formulare care a suscitat, nu de putine ori, vii si aprinse contradictii. Pentru ca foarte multi sustin lucruri de genul: Ce domle, s-a pacalit, sa plateasca. Ca doar nu eu i-am bagat mana in buzunar! Cu ce sunt vinovat? Categoric, aceasta este o mentalitate pe cat de paguboasa, pe atat de perimata. Oare cui dintre noi ii convine sa fie lasat sa greseasca? Si daca, sa presupunem, un client greseste (atentie, in mod intentionat), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amandoi? In situatiile in care vrem si suntem de acord cu principiul ca esential este ca, in afaceri, sa ne cream clienti fideli si repetitivi, trebuie sa manifestam maxima prudenta fata de orice pas gresit al interlocutorului nostru. Deoarece, daca acesta greseste, exista doua posibilitati: 1. Nu isi da seama de greseala, revine la noi, dar a doua sau a treia oara tot va constientiza eroarea pe care i-am permis sa o faca; 2. Realizeaza ca i-am permis sa greseasca si, din aceasta cauza, a pierdut. In ambele cazuri, adaptandu-se si apeland la unele dintre conditiile esentiale necesare reusitei in afaceri si aplicand, chiar si selectiv, dar cu mult umor, empatia si simplificand, trebuie sa fim de acord si sa acceptam ca respectivul interlocutor nu va mai fi, niciodata, clientul nostru. Pentru ca, fapt demonstrat si verificat de fiecare dintre noi, increderea se castiga foarte greu si cu multa, foarte multa munca. Uneori este nevoie chiar de multi ani de zile de truda si munca pentru a castiga increderea interlocutorilor nostri. In schimb, aceasta se poate pierde foarte usor si (numai) o singura data. Din nefericire, iremediabil. Concluzionand, subliniem din nou faptul ca este mult mai indicat sa pornim de la principiul conform caruia in afaceri nu exista decat invingatori. 10. Comunicarea este o scoala a umilintei. Uitati-va la adevaratii si nu mai putin marii intreprinzatori si/ sau la oameni politici de prestigiu. Ii veti vedea, aproape fara exceptie, foarte carismatici si adoptand atitudini dezarmante: un limbaj nonverbal specific tipologiei inferiorizatului si un limbaj verbal caracteristic omului plin de umor, facil adaptabil, deloc agresiv si mereu de acord cu tot ceea ce i se spune.. Acesti oameni sunt capabili sa comute dialogul intr-un alt registru comunicativ, apeland la anumite intrebari-tip si, in mod deosebit, la reformulari, in functie de scopul urmarit. Evident, toti acesti oameni au invatat un intreg repertoriu si, pentru ei, transpunerea in scena este, de fiecare data, asemenea interpretarii rolului asumat si/sau incredintat, o mare placere. Totul este teatru si, ca gen, prioritar, comedie. In plus, toti cei care stiu sa comunice eficient nu sunt nici orgoliosi, nici teposi si nici macar aspri. Ei sunt capabili sa isi muleze, eficient, propriul comportament dupa cum vor clientii lor si, de asemenea, iti lasa, de fiecare data, cel putin senzatia ca iti servesc, in exclusivitate, cu abnegatie si pasiune, interesele. Evident, numai cine este constient de si aplica ferm principiul ca, pentru a comunica eficient, este necesar si sa lase de la el pentru a satisface doleantele clientului, are sanse de reusita in afaceri si, in general, in viata.

CADRUL CONCEPTUAL SI MEDIUL AMBIANT AL REUSITEI

A reusi acesta este visul oricarui competitor. Iar a reusi in viata inseamna si/ sau este echivalent cu a invinge. Aceleasi concepte ale psihologiei reusitei se aplica atat performerilor din mediul sportiv, cat si celor din intreprinderi. In esenta, toti invingatorii impartasesc pasiunea de a reusi si se inscriu in acelasi proces de progres, aderand la aceeasi logica a reusitei, bazandu-se pe aceeasi dinamica, urmarind propria excelenta si fiind animati de aceeasi aspiratie: optimizarea propriilor performante. A ne investi intr-un proces de reusita necesita stabilirea si respectarea, in mod obligatoriu, a minimum doua conditii fundamentale: A castiga sau a dispune de un mod mental de functionare caracteristica prin performanta si competitivitate, ceea ce implica o atenta analiza si o riguroasa autoevaluare a potentialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi; A ne justifica performantele initiale, prealabile demersului nostru catre si pentru reusita

Cadrul conceptual al reusitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se bazeaza pe urmatoarele patru concepte fundamentale: Potentialul: a fi performant si competitiv; Procesul: reusita; Rezultatul: performanta; Contextul: mediul ambiant al reusitei

A fi performant si competitiv necesita a dispune de un potential psihologic si mental caracteristic, ilustrat prin capacitatea fiecaruia dintre noi de a ne autodepasi, prin increderea in noi insine, prin combativitate si ambitie etc. Acest potential declanseaza un proces exprimat prin cautarea constant a ameliorarii propriilor performante. Reusita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune si necesita, in egala masura, integrarea si corelarea tuturor parametrilor spatiali si temporali, deoarece el vizeaza, prioritar, termene indepartate. Pentru a-si atinge scopul si/sau obiectivele propuse, invingatorul trebuie sa fie capabil sa isi fixeze, cu maxima rigurozitate, obiective intermediare, care vizeaza orizonturi temporale scurte si medii. Si, mai presus de orice, reusita necesita transpunerea faptica a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea asanumitelor strategii ale excelentei. Performanta este un rezultat obiectiv, urmarit permanent si a carui prezenta stimuleaza, fara incetare, procesul reusitei. In cadrul unei intreprinderi, performanta presupune atat

castigarea anumitor piete, cat si ameliorarea propriilor castigate, cresterea cifrei de afaceri si a produsului, etc. In ceea ce priveste contextul, respectiv mediul ambiant al reusitei, prin prisma unei conceptii sistemice, invingatorul este cel care trebuie sa stie cum sa profite la maximum, de pe urma influentei benefice a structurilor in care isi desfasoara activitatea. Elementele constitutive ale sistemului constau in: Potentialul psihologic al invingatorului si componentele sale: cognitive, afective, emotionale, relationale si comportamentale. Strategiile mentale al invingatorului, respectiv cele care ii permit invingatorului atingerea scopului si/sau a obiectivelor; strategia gestionarii eficace a situatiilor. Strategia schimbarilor rapide si eficiente, strategia influentarii, strategia relationala, strategia M.E.T.A; Mediul ambiant al reusitei si influenta diferitelor agenti de :intarire a propriei excelenta in cadrul structurilor organizationale existene.

In scopul ameliorarii randamentului sistemului reusitei, pot fi realizate trei actiuni perfect complementare, si anume: Evaluarea potentialului, cea care permite ameliorarea eficacitatii recrutarii resurselor umane in functie de criterii precise. Feed-backul evaluarii ne va permite dezvoltarea in practica a strategiei schimbarilor Invatarea si insusirea strategiilor mentale ale reusitei. Invatatorul aplica in practica strategii mentale caracteristice, a caror utilizare s-a dovedit a fi indisponibila pentru reusita. In functie de obiectivele urmarite, el poate apela la acele strategii care ii permit ameliorarea propriilor performante, fapt care implica un proces de invatare si acumulare continuu si intenstiv. Modificarea mediului ambiant pentru al reusitei noastre este fundamental sistemica. Astfel, invingatorul performantele acestuia si mediului ambiant al reusitei se interlocuteaza reciproc.

In contextul si acceptiunea adoptate pentru modelul invingatorului, conceptia abordarii mediului ambiant al reusitei este fundamental sistemica. Astfel, invingatorul performante acestuia si mediul ambiant al reusitei se interconditioneaza reciproc. Experienta demonstreaza faptul ca mediul ambiant al actiunilor invingatorilor intervine la un dublu nivel, respectiv la cel de acum. Structurii profesionale, in care invingatorul este operational si performant.

Unui spatiu din ce in ce mai vast, in care structura comportamentala a invingatorului este complet integrata si perfect adaptabila, in functie de scopurile si/ sau obiectivele vizate.

In cadrul sistemului reusitei, pozitia-cheie este detinuta de invingator, in timp ce structura sa comportamentala si mediul ambiant al actiunilor initiate interactioneaza activ si dinamic. Rolul central al invingatorului in cadrul sistemului reusitei este generat si explicat prin urmatoarele considerente: Este necesar a da propriilor colaboratori posibilitatea de a se intrevedea ca invingatori Prepozitionarea invingatorului in centrul sistemului reusitei este confirmata si verificata de faptul ca, la originea oricarei intreprinderi performante se afla un om, un invingator, cu viziunea sa asupra viitorului si a reusitei, cu entuziasmul, capacitatile, posibilitatile si disponibilitatile sale, favorabil si dinamic intreptate spre succes. Invingatorul este cel care imprima adoptarea si dezvoltarea strategiilor mentale ale reusitei, solicitand propriilor sai colaboratori un anumit sens al actiunilor, vizand performante, prin intermediul realizarilor echipei. Nu arareori, desi aflati intr-un mediu ambiant non si/sau chiar contraperformant, invingatorii si-au dovedit disponibilitatile si capacitatile de a genera transformarea acestuia si, in mod implicit, de a reusi.

Structura comportamentala (manifestata ca structura sociala) influenteaza, la randul sau, atat performantele invingatorului, cat si ansamblul mediului ambiant in care acesta isi desfasoara activitatea. Fapt demonstrat, invingatorul (si, in general, omul) este cel care creeaza si genereaza dinamica structurii sociale si nu invers. Pe langa interactiunile cu invingatorul si cu mediul ambiant al desfasurarii tuturor activitatilor acestuia, structura sociala joaca rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale sistemului reusitei, oferind cadrul propice al adaptarilor rapide si eficace, capabile sa permita continuarea, cu succes, a demersului catre eficienta maxima. Mediul ambiant, adeseori instabil, ostil si chiar haotic, se afla sub influenta continua a actiunilor invingatorului si, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiant nu este, insa, numai pasiv, ca cel al unui receptor ascultator, ci si activ si mobilizator pentru performantele inregistrate de celelalte doua componente ale sistemului reusitei. Prin schimbarile acceptate sau nu, in functie de calitatea si cantitatea demersurilor intreprinse de invingator si de structura sociala, mediul ambiant se autotransforma si, concomitent sau in consecinta, modeleaza agentii stimulatori constituenti ai sistemului reusitei. Nu mai putin adevarat este faptul ca, in actualele conditii ale mediului ambiant socioeconomic si politic romanesc, in care schimbarile au tendinta (mai lenta sau mai accentuata)

de radicalizare, structurile devin performante in functie de capacitatea lor de adaptare la sistem. In acest context, flexibilitatea capacitatii de adaptare la sistem este o conditie esentiala a supravietuirii, structurile si indivizii incapabili sa reziste la schimbari disparand (mai devreme sau mai tarziu) si antrenand, drept consecinta, o perfectionare a cadrului a cadrului relationalsistemic existent. In conditiile implicate de un asemenea context al interdependentelor active, potentialul unei structuri sistemice performante include: potentialul cognitiv; potentialul afectiv si emotional; potentialul relational. Dinamica structurii este posibila numai in conditiile in care toate elementele constituente ale sistemului manifesta: Ambitie si dorinta pentru a reusi Combativitate si competitivitate Capacitate de mobilizare Angajare totala in si pentru schimbari Adaptabilitate maxima la contextul dat (sau creat)

Management Organizational | Managementul Schimbarii in Organizatii


Adaptarea instituional si Managementul Schimbrii
Rezumat Pentru a vorbi de adaptare i adaptabilitate trebuie sa vorbim de schimbare instituionala i necesitatea de schimbare. n acest capitol se va discuta despre schimbare, dimensiunile si managementul schimbarii, cultura organizaional i rezistena la schimbare, precum si de metodele de abordare a schimbrii n organizaii.. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizailor la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale ale acestora. Schimbarea strategic reprezint modalitatea practic a organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de mediul extern, n dependen de resursele i competena acesteia.

Problemele abordate n acest capitol sunt:importana schimbrii strategice, strategii generale ale schimbrii, diagnosticul schimbrii, modelul Nadler-Tushman de analiza organizationala i rezistena la schimbare Managementul schimbrii. Originea schimbrii a fost definita ca noiune de David Nadler i Michael Tushman n 1988, n cartea Strategic organization design i prezint apariia schimbrii ntr-o organizaie. Aceasta poate aprea din cauza mediului n care organizaia i desfoar activitatea sau prin intenia organizaiei. Astfel schimbrile pot fi neintenionate i se ntmpl independent de voina organizaiei sau pot fi intenionate sau deliberate, aciuni concrete calculate de ctre organizaie. Modelul de analiza organizaional propus de cei doi, permite diagnosticarea organizaiei i intervenia asupra comportamentului acesteia. Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii organizaiei implic diagnosticarea riguroas a strii de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de adaptare; n acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor organizaiilor (strategii de schimbare).1 Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare i contro-reglare, al msurilor de modificare, transformare, nlocuire, sau completare n form i coninut a firmei cu scopul de mbuntire a performanei specifice a sistemului vizat.2 Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea aduga i ali trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatoric eficient, i anume: activitatea strategic, tehnologiile moderne i utilizarea inteligent a resurselor umane.3 Noul, perfecionarea se realizeaz prin schimbare, iar acesta asigur atingerea obiectivelor organizaionale. Organizarea schimbrilor reclam folosirea unor mijloace de munc prin care capacitatea factorilor de decizie s fie ndreptat spre schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare.4 n general, exist patru niveluri de schimbare:

1. 2. 3. 4.

schimbri de cunotine; schimbri de atitudine; schimbri de comportament individual; schimbri de comportament organizaional sau de grup.

naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind, totodat, tot mai ndelungat.5 Bazele managementului schimbrii pot fi:

ndeplinirea performant a obiectivelor, meninerea echilibrului intern al sistemelor organizaionale i dirijarea lor ctre succes adaptarea, nsoit de o flexibilitate comportamental a organizaiilor, la dinamica mediului extern.

Raportarea la economia social de via te determin s fii de acord cu afirmaia dup care realizrile cele mai extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora tehnologiilor, ci mai ales, nelegerii crescnde a semnificaiilor umane. De fapt, ne aflm n faa unei duble schimbri. O prim schimbare orientat asupra ntreprinderii, n principal asupra relaiilor ei cu mediul exterior, potenialului su tehnologic, a capacitii sale logistice. A doua schimbare, orientat asupra culturii organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin modele individuale i colective, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective i orientri strategice comune.6 Economia mondial resimte nevoia schimbrii, aflat sub impulsul influenelor economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona interveniilor manageriale profesioniste. Se pot evidenia trei factori indispensabili, care vizeaz managementul schimbrii, fr de care nici o entitate organizatoric nu s-ar putea dezvolta: a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, avnd ca principal int realizarea unei adaptri ct mai bune la condiiile pieei b) Politicile manageriale

Managementul resurselor umane, Politica relaiilor pe plan intern i extern, orizontale i verticale Politica dezvoltrii tehnice i a calitii Politica investiiilor Politica financiar

c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigur:

Prevenirea disfuncionalitilor Transparena procesului operaional Informarea i comunicarea 7

Dac o organizaie dorete s prospere, ea trebuie s se modifice n mod continuu ca rspuns la evoluiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienilor, progresele tehnice i noile reglementri ale guvernului. Studierea modificrii organizaiilor este extrem de important ntruct managerii la toate nivelurile ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor. Managerii care descoper schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind n organizaiile lor i care le implementeaz cu succes aceste schimbri permit organizaiilor lor s fie mai flexibile i mai inovatoare. ntruct schimbarea este o parte att de esenial a existenei organizaiei, astfel de manageri sunt deosebit de valoroi pentru organizaiile de toate tipurile.8 n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Gruparea componentelor organizaiei n schema general a acesteia (intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model de diagnostic organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer o putere exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i totodat permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei.9 Eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmrind urmtoarele probleme: 1. Individ organizaie (organizare formal): n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena scopurilor individuale i colective. 2. Individ sarcin: n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii. 3. Individ organizare informal: n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia informal. n ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale. 4. Sarcin configuraie organizaional (organizare formal): n ce msur configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale s motiveze un comportament compatibil cu cerinele sarcinii? 5. Sarcin organizare informal: Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu? Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii?

6. Organizare formal organizare informal: Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile cu cele ale organizaiei formale? 7. Organizaie mediu: Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu? n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor este observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii: 1. Comportament individual: performan, satisfacie, ntrzieri, fluctuaie. 2. Comportament de grup i inter-grup: coeziune i satisfacie, performana unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal, comunicare ntre grupuri. 3. Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul organizaional): ct de bine se realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii, amortizarea investiiilor etc.), ct de bine utilizeaz organizaia resursele disponibile; ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumit perioad de timp). Dimensiuni ale schimbrii a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam n procesul de luare a unei decizii. b) Schimbare organizaional: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii, cum ar fi: baza de constituire a organizaiei (scopul organizaional, natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); sarcinile i activitile (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); tehnologia utilizat (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil de conducere); personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); comunicarea (modele de comunicare intern i extern, schimbri de imagine ). c) Schimbarea umana: Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere, cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt, nainte de orice, nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.10

Tichy identific patru cauze principale ale schimbrii:


Mediu. Schimbrile din economie, presiunile concureniale i schimbrile legislative pot duc deopotriv la cereri de schimbare strategic major. Relaii de afaceri. Noile aliane, achiziii, parteneriate i alte evoluii semnificative pot impune schimbri substaniale n structura organizaiei pentru a se putea profita de noile sinergii, conexiuni din lanul valoric sau competene de baz. Tehnologie. Schimbrile din acest domeniu pot avea un impact substanial asupra coninutului activitii i chiar asupra supravieuirii organizaiilor. Oamenii. Se refer la noi-veniii n organizaie, mai ales un nou conductor.

Kanter, Stein i Jick identific trei determinani ai schimbrii: mediul, diferenele ciclului de via ntre mai multe diviziuni ale organizaiei i schimbrile politice.11 Metode de abordare a schimbrii n organizaii: 1. Schimbarea neplanificata: n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care comport att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul, sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive. 2. Planificata: Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee. 3. Impusa: O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent, aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for, ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. nainte de a decide s impun o schimbare, conductorul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac, de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare.

4. Participativa: Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus. 5. Negociata: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.12 Procesul schimbrii organizaionale Diplomatul i scriitorul florentin Nicolo Machiavelli (1469-1527) a rmas bine cunoscut i astzi pentru intuiiile sale cu privire la modul n care oamenii folosesc politica organizaiilor din care fac parte, puin cam dure i cinice, totui. Cu privire la schimbare, el scria: Un este nimic mai dificil de obinut, mai periculos de ntreprins i mai nesigur de realizat atins dect s preiei conducerea n introducerea unei noi ordini a lucrurilor. Prin urmare, calea aleas, tactica, pentru implementarea schimbrii n firm trebuie bine selectat. Referitor la aceast cale, Beer ofer un plan n ase puncte cu referin la modul de a proceda. Cele ase zone care se ntreptrund, sunt: 1. Mobilizarea angajrii fa de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor economice create de obiectivul schimbrii. 2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza i administra pentru a atinge competitivitatea. 3. Cultivarea consensului n ceea ce privete noua viziune, competenele necesare pentru implementare i coeziunea echipei n sensul progresului. 4. Rspndirea nnoirii n toate departamentele de la vrf 5. Lansarea nnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale. 6. Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca rspuns la problemele de nnoire.13 nelegerea i conducerea adecvat a schimbrilor se pot realiza cu mult uurin n condiiile unei abordri sistemice. n viziune sistemic, managementul este definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea, autoconducerea, i autocontrolul (feed-back-ul) entitilor care includ operatori umani i se afla n competiie i interacioneaz cu alte entiti prin intermediul mediului extern. Faptul c instituia este conceput sub forma unia sau mai multor sisteme strategice constituie un real suport n nelegerea dificultilor generate de nserarea de noi metode de administrare i exploatare sau de modificarea orientrilor fundamentale. Conceptul nsui de sistem face apel la ansamblul de elemente ale cror aciuni se ntreptrund, precum i la ansamblu de relaii de influen reciproc ntre diversele sale componente. Schimbarea adus unei organizaii poate fi considerat ca treptat i relativ uor de executat atta timp ct n linia evoluiei naturale a sistemului i ct este conform cu valorile, competenele i credinele existente. n sistem organizaional este n perpetu micare i schimbare, dar aceast evoluie se deruleaz urmnd o dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria acestuia. Indiferent care este gradul de importan a schimbrilor, modificrile propuse care nu sunt

susinute de o strategie adecvat vor fi subapreciate, devenind schimbri minore i inofensive. Acestea vor acea drept rezultat att creteri importante i inutile ale costurilor, ct i risipirea unui preios capital de credibilitate al conducerii, cu efect n momentul n care vor trebui efectuate reale schimbri utile sistemului.14 Principii ale managementului schimbrii Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile. a) n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s existe concuren pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare major de producie i ntrebarea este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i productivitate. b) n al doilea rnd, conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumare i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc direct sau trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare. c) n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntruna mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact. d) n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea organizaional, deoarece procesul de schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile limitate n privina unor probleme complexe i multidisciplinare.

e) n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii.15 Schimbarea strategic Schimbarea nu mai prezint ceva nou, inedit, dar este spectaculoas prin nivelul de complexitate pe care l atinge n zilele noastre. De aceea, utilizarea unui model, unei strategii este absolut indispensabil, strategia, mai fiind numit i arta posibilului.Schimbarea strategic nu este doar o schimbare n timp, ci cutarea proactiv de noi moduri de lucru, credine, atitudini, fa de rutinele normale ale organizaiei i pe care toat lumea va trebui s le adopte. 16 Nu numai studiile de specialitate, dar i practica managerial confirm c posibilitile de a obine succese sunt cu att mai mari ct efortul de restructurare i inovare tehnologic se integreaz ntr-o strategie coerent care orienteaz acest efort, l susine i i valorific rezultatele.n acelai timp, o strategie activ cere o organizaie flexibil, deschis fa de mediul su nconjurtor i n care spiritul creator nvinge rezistena fa de schimbri, fa de factorii care frneaz imaginaia i spiritul ntreprinztor.17 Stabilirea strategiilor de schimbare reprezint etapa imediat urmtoare dup stabilirea obiectivelor de schimbare. Reprezint, de fapt, modalitatea practic a organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de mediul extern, n dependen de resursele i competena acesteia.18 Importana schimbrii strategice Organizaiile de astzi sunt confruntate cu schimbri importante i discontinue, care fac managementul strategic mai dificil i mai complex ca oricnd. Pentru a reui n acest mediu, companiile trebuie s in seama de sistemele tehnic, politic i cultural. Sub influena schimbrilor discontinue la scar mare care au loc n lume, organizaiile vor trebui sa-i supun strategiile la reorientri majore. n condiiile trecerii la economia de pia, ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare orientate n direcia dezvoltrii. Dezvoltarea urmrete s asigure dinamismul firmei, tratat sub dou aspecte:

Modul de integrare n tendinele i orientrile prezente i viitoare ale economiei de pia; Eficiena economic i social obinut, nivelul profitului, att global, ct i pe fiecare produs n parte.

Rolul planificrii strategice ntr-un proces de schimbare:


Pune i rspunde la ntrebri legate de aciunile care trebuie ntreprinse n organizaie Faciliteaz stabilirii viziunii organizaiei (planuri viitoare de aciune, analize previzionare) Furnizeaz o baz pentru luarea deciziei Ajut la stabilirea intelor i criteriilor de msurare a performanelor Faciliteaz lucrul n echip

Motiveaz angajaii prin prezentarea unei direcii clare mbuntete comunicarea ntre nivelele ierarhice ale organizaiei19

Strategii generale ale schimbrii n sens larg, prin strategia ntreprinderii se nelege tiina i arta de a declana toate resursele pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate de ctre manager. Principalele componente ale strategiei sunt:

Obiectivele, care se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia i au n vedere orizonturi ndelungate, de regula 3-5 ani. Elementele componente ale obiectivului sunt: atributul, indicatorul, scopul Modalitile de realizare a obiectivelor, se refer n mod concret la acele abordri majore, cu implicaii asupra coninutului unei pari apreciabile dintre activitatea firmei, pe baza crora se stabilete dac este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Cele mai eseniale modaliti sunt urmtoarele: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea procesului managerial, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea unor firme mixte cu parteneri strini, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea, combinarea produciei, modernizarea organizaiei, informatizarea activitilor. Resursele sunt indicate sub forma fondurilor de investiii i cu precizarea prii ce revine resurselor umane i celor materiale. De asemenea, se indic i proveniena resurselor, respectiv proprii, mprumutate, atrase de la stat. Termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei, termenul final cnd se prevede ncheierea implementrii strategiei respective i termene intermediare.20 Strategia este cea care ofer o oportunitate special pentru a construi prin intermediul procesului de participare, un consens general asupra programului de schimbare i o viziune unificatoare asupra organizaiei. Strategiile de schimbare trebuie s promoveze inovarea, nvarea i promptitudinea, implicnd tere legturi, ca un tot unitar.

Schimbarea culturii organizaionale. Cultura Organizaional La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definiii pe care oamenii le dein la un anumit moment despre tot ceea ce exista i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri, norme,legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care definete ntr-o maniera aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate, la nivel de organizaie. Cultura organizaional poate fi definita n mai multe feluri cultura organizaional este personalitatea organizaiei; cultura organizaional este un ansamblu de tradiii, valori, proceduri,concepii i atitudini care creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei.

Cultura organizaional reprezint un cumul colectiv de cunotine, experien, credine, atitudini, roluri, relaii, concepte achiziionate de un grup de oameni/organizaie n urma interaciunii individuale sau de grup de-a lungul unei anumite perioade de timp; personalitatea fiecrei organizaii este creat n primul rnd din oamenii care o compun. Crearea unei culturi puternice este facilitat de existena unor lideri puternici, care au capacitatea de a comunica i mprti valorile eseniale n ntreaga organizaie, de a influena direct performantele organizaiei pe termen lung prin intermediul oamenilor.21 Orientarea asupra culturii organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin modele de comportament individuale i colective, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, pin obiective i orientri strategice comune. Cultura organizaional tinde s devin un parametru esenial pentru conceperea i stpnirea procesului managerial.22 Noiunea de cultura, atunci cnd se aplica unei organizaii, a ajuns sa semnifice sistemul predominant de convingeri i valori pe care le profeseaz membrii organizaiei respective. Schein definete astfel noiunea de cultura: un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msura ce acesta nva sa fac fata propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corecta de a percepe, a gndi i a simi n legtura cu problemele respective. O caracteristica fundamentala a definiiei lui Schein este faptul ca se concentreaz mai degrab pe premise, adic pe comportamentul implicit, dect pe comportamentul explicit sau afiat n mod public. Cultura poate fi definita i ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme i convingeri mprtite n cadrul unei organizaii. La suprafaa se afla cultura explicita, care se manifesta n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta, iar n adncime se afla o cultura implicita, mai apropiata de realitate, care rezida n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtura cu ceea ce este realmente important. Funcia culturii n viata grupului se schimba odat cu maturizarea acestuia, adoptnd deci, atunci cnd discuta despre modul cum evolueaz cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: Forele care pot sa dezghee o cultura data sunt i ele susceptibile sa varieze, n funcie de diversele stadii de evoluie a organizaiei. Orice organizaie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata: natere i dezvoltare iniial sau timpurie, urmata de o faza de succesiune; vrsta sau perioada de mijloc a existentei organizaionale; maturitatea organizaional, urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destrmare. Cultura unei organizaii poate adesea sa ia natere n primul rnd pe baza premiselor i atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizaiei. FartamFarnham propune o clasificare a organizaiilor n funcie de doi parametri eseniali:

tipul capitalului (public sau privat) orientarea (profit-venituri sau bunstare sociala). Cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz comportamentul indivizilor din organizaie, cultura care se proiecteaz i se construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina de a rezolva doua dintre cele mai importante probleme ale organizaiei: adaptarea la mediu i integrarea individului. n funcie de strategia aleas pentru schimbarea/implementarea culturii organizaionale, se pot distinge categorii de intervenii difereniate. ntregul sistem de management al organizaiei este remodelat astfel nct s poat orienta i controla organizaia ctre eficien i performan, n direcia obinerii de maximum de satisfacii pentru toi cei interesai de rezultatele organizaiei. Schimbarea este procesul prin care se creeaz o situaie/stare perceput de organizaie/individ ca diferit de cea iniial. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaionale i un proces psihologic care se desfoar n timp. Rezistena la schimbare Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. 23n practic, problema opoziiei fa de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementrii reuite a schimbrii strategice. Opoziia va fi ns mai redus dac nu este impus din exterior, ci este iniiat de cei implicai n procedurile de Schimberg.24 Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la Schimberg se numr: 1. Datorate indivizilor: 1. Datorate organizaiei

Mentaliti nepotrivite Atitudini ostile fa de nou Frica de necunoscut Informare defectuoas Nenelegerea strategiei de Schimberg

Aparent lips a resurselor Cultura organizaional Teama pentru schimbarea puterii i a influenei Management neperformant Predominana tradiiilor Conservatorism 25

Conference Board, o instituie de cercetare n domeniul managementului, cu sediul n Washington, demonstreaz 10 motive pentru care oamenii opun rezisten: Scopul schimbrii nu este explicat clar Detaliile schimbrii sunt comunicate n mod propriu Cei afectai nu au participat la planificarea schimbrii Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent Fiele de post pentru funciile-cheie sunt modificate Oamenii-cheie sunt percepui ca originea schimbrii Teama de eec Status quo-ul nu poate fi restabilit dac schimbarea se dovedete nefericit Oamenii afectai consider c schimbarea reflect n mod nedorit performanele din activitatea precedent 10. Lipsa de ncredere n capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea 26 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine: 1. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. 2. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. 3. Surprizele nu sunt agreate. Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectiv are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n orizontul de percepie i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente, oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. 4. Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. 5. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile. 6. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese.27 Exemplificri pentru rezistena la Schimberg se pot lua chiar i din economia mondial, cum ar fi economia Marii Britanii(dominata de tradiionalism ), care n perioada postbelic, nu s-a putut afirma cu nite creteri semnificative, dei era susinut de SUA, la fel ca i economiile Germaniei i Japoniei. Explicaia la acest fenomen, o gsim i n relatarea profesorului Robert

Dubin, ntr-un studiu comparativ al economiei americane i britanice, din anii 70. Economia american, bazat pe inovaie i deschidere, pe cnd cea britanic bazat dezvoltarea unor cauze pierdute. Insuccesul britanic se explic prin rezistena la schimbare ce avea trei surse:

atitudinea i profesionalismul managerilor ( teama de risc, nivelul de calificare modest) stilul managerului britanic (criterii individualizate de evaluare a personalului, alocarea defectuoas a resurselor, etc.) structura social a managementului ( elita managerial ignor creativitatea i iniiativa indivizilor cu statut social inferior)

Deci, ca urmare a aplicrii unui management mai mult tradiionalist, a fost nevoie de o guvernare profund reformatoare, care s modifice structuri, politici i mentaliti. Acest lucru a fost realizat de ctre guvernele Margaret Thatcher n anii 80 . Dup cum s-a vzut, rezultatele competitive au fost obinute n anii 90.28 Politica schimbrii Pentru multe organizaii, politicile reprezint un mijloc pentru recunoaterea, dar mai ales pentru reconcilierea conflictelor de interese. Pentru aceasta, organizaiile i creeaz un sistem de reguli propriu, funcional n ntreaga organizaie sau la nivelul unor departamente.Politica schimbrii trebuie s fie parte integrant a politicii generale a organizaiei. Ea trebuie s fie n concordan cu viziunea, obiectivele organizaiei. Pentru ca procesul de schimbare s fie implementat adecvat, trebuie mai nti neleas varietatea proceselor politice din organizaie:

Inovarea politicilor existente cnd are loc o anumit implicare creativ n rezolvarea problemei generate de noua situaie Succesiunea politicilor nlocuirea unei politici cu una nou Meninerea politicilor adoptarea politicilor inadecvate astfel nct s sprijine demersul schimbrii29

Ca o schimbare major nu poate fi implementat dac ea se confrunt cu bariere politice puternice. Agenii schimbrii (strategii) trebuie deci s aib aptitudini nu numai n realizarea propunerilor, ci i n ctigarea sprijinului pentru acestea prin intermediul structurii politicii organizaiei. Astfel, este important s nelegem cum funcioneaz sistemul de decizie n cadrul organizaiei. Persoanele responsabile pentru cutarea unei noi strategii vor trebui s ndeplineasc anumite sarcini importante:

S identifice persoanele influente care pot sprijini, potenial, noua strategie i s le conving s fac acest lucru; S caute opozanii poteniali i s ncerce s le schimbe opiniile sau, cel puin s le neutralizeze; S realizeze consensul maxim n legtur cu noile propuneri de preferat nainte de orice ntrunire formal pentru luarea deciziilor

Tabelul de mai jos prezint anumite activiti i reacii ale oamenilor fa de schimbare, considerate unele din cele mai importante activiti, numite i politice.

Politica n organizaii
Obiectiv Opoziia fata de schimbare sau autoritate Activiti desfurate pentru atingerea obiectivului Reacia superiorilor sau a rivalilor la activitile respective

1. Sabotaj 2. Rebeliune
Pretind c sunt experi n domeniu Se ataeaz de superiori Se aliaz cu colegii Controleaz resursele i atrag subordonai

1. Riposteaz la atac 2. Instituie noi reguli i reglementri

Consolidarea puterii

Recurg la mistificri Gsesc motenitori Reorganizeaz departamentul Solicit controlul asupra resurselor

nvingerea rivalilor

Conflictele ntre uniti Conflicte niveluri ierarhice Expunerea greelilor

O bun conducere ar trebui s confere un echilibru

Realizarea schimbrii fundamentale n strategie, autoritate i conducere

Formeaz grupuri de putere ale personalului executiv important Scurgeri de informaie ctre pres n detrimentul organizaiei Informare la oponent

Informaiile confideniale sunt eseniale Recunosc i susin persoanele deosebit de influente Caut grupuri de putere rivale

Sursa: Richard Lynch, Strategie corporativ, Editura Arc, Chiinu, 2000, pag.865

n cazul schimbrilor n special a celor transformaionale este necesar reconfigurarea structurilor puterii din organizaie. Pentru ca reconfigurarea puterii s devin efectiv, n momentul schimbrii este nevoie de susinere puternic din partea conducerii de vrf.Activitatea politic nu este relevant numai la nivelul top managementului. Orice manager implicat n managementul schimbrilor trebuie s ia n considerarea modul n care acestea pot fi implementate din perspectiva politic. Conductorii trebuie s realizeze c analiza i planificarea pot lua dimensiuni politice. Dintre mecanismele politice dintr-o organizaie menionam:

Manipularea resurselor organizaionale Relaia cu grupurile puternice i/sau elitele Activitatea cu privire la subsistemele din firma

Acestea pot fi folosite pentru

A construi o baz a puterii

A ncuraja asistena sau depirea rezistenei Obinerea angajamentului

De exemplu, dac agentul schimbrii obine sprijinul unor grupuri puternice sau a elitelor, rezistena angajailor poate fi nvinsa mai uor.30 Metoda analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public. 1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmeaza a fi abordat; 2. Identificarea simptomelor pozitive si negative; 3. Analiza cauzala detaliata a disfunctionalitatilor si aspectelor pozitive; 4. Formularea propunerilor de perfectionare. Folosirea metodei analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public permite extinderea procesului de analiza asupra mediului intern al administratiei si fiecarei institutii publice dar si a celui extern, international care influenteaza semnificativ continutul proceselor de management si de executie din sectorul public in perioade diferite. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare. Schimbarea se poate realiza cu un suport intern i extern, cum ar fi crearea unui sistem naional de consultan, instruire i dezvoltare managerial pentru a influena strategic dezvoltarea i consolidarea unei culturi manageriale i organizaionale compatibile cu aspiraiile i tendinele noastre de integrare n Uniunea European.