Sunteți pe pagina 1din 73

CURS M. R. U. / Auditul resurselor umane / Lector univ.dr.

Irinel MARIN

Auditul resurselor umane Suport de curs M.R.U.


Structura capitolului: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Istoricul si definirea auditului Principiile generale de audit Clasificarea tipurilor de audit Probele de audit Auditul resurselor umane rolul ARU si rolul auditorilor Nivelele si domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane Tipologia auditului resurselor umane Obiectivele auditului resurselor umane Etapele auditului resurselor umane Sistemul metodologico procedural de realizare a auditului resurselor umane Lector univ. dr. Irinel Marin
ASE Bucuresti 2010 - 2011
1

1. ISTORICUL I DEFINIREA AUDITULUI


Trecerea n revist a istoriei auditului furnizeaz o baza solid pentru analiza i interpretarea modificrilor care au avut loc n legtur cu obiectivele i tehnicile acestuia, ajutnd la o mai bun nelegere a auditului modern. Dac la nceput auditul se constituia ntr-o practic de verificare a onestitii persoanelor reponsabile cu gestionarea averii altora, ca urmare a sarcinilor complexe pe care auditul le-a cptat n timp, la ora actual asistm la o adevrat mbinare a cunotinelor contabile ale auditorului profesionist cu alte cunotine din diverse domenii cunotine juridice, fiscale, de management, analiz, etic, managementul resurselor umane etc. n sens etimologic, cuvntul "audit" i are originea n latinescul "audire", care nsemna "a asculta, a audia". Acest termen i-a extins, n timp, aria semantic prelund sensuri precum "a examina, a verifica, a revizui". Pe msur ce afacerile s-au dezvoltat, obiectivul auditului i-a mutat centrul de greutate de la detectarea fraudelor ctre certificarea situaiilor, pentru ca n prezent s pun accent pe verificarea conformitii acestor situaii cu 2 anumite criterii prestabilite.

n acest context trebuie privit auditul, ca instrument de asisten managerial care permite obinerea un proces sistematic de obinere i evaluare obiectiv a unor afirmaii unei imagini fidele asupra realitii vieii interne a organizaiei, pe ansamblu sau pe structuri sau procese predifinite, utiliznd tehnici de lucru adecvate.

Potrivit analizei specialistului american n domeniu V.M. OReilly, auditul este definit ca privind aciunile i evenimentele cu caracter economic i nu numai, n vederea aprecierii gradului de conformitate al acestor afirmaii cu criteriile prestabilite de auditor, precum i de comunicare a rezultatelor ctre utilizatorii interesai[1]. O interpretare detaliat a acestei definiii reliefeaz caracteristicile principale ale procesului de audit:

3
[1] V.M OReilly, M.B. Hirsch, P.L. Defiliese, H.R. Jaenicke, Montgomerys Auditing, Ed. John Wiley & Sons, New York,

Obiectivul final al procesului de audit, indiferent de tipul acestuia, const n mbuntirea utilizrii informaiei, prin comunicarea rezultatelor ctre utilizatorii interesai, mbrcnd forma unor recomandri i impunnd anumite rigori auditorului care, aflat n faa unui mediu complex, incert, trebuie s dea un rspuns la dou ntrebri principale:
ce trebuie / ar trebui fcut, i cum s se fac.

Aceste ntrebri reliefeaz opoziia ntre evaluarea strii de fapt a organizaiei i sistemul care se va aplica pentru examinare. Auditorul trebuie s formuleze recomandri de orientare general i / sau sfaturi practice prin care s indice direciile de aciune i mijloacele adecvate s aduc ameliorri cantitative i calitative, s corecteze situaiile ntlnite.
4

1.Auditul este un proces sistematic. Altfel spus, indiferent de obiectivul su, orice activitate de audit include din punct de vedere metodologic o serie de etape fundamentale precum planificarea, dezvoltarea unei strategii, selectarea probelor i evaluarea acestora n raport cu obiectivele specifice ale misiunii. 2. Obinerea i evaluarea n mod obiectiv a unor afirmaii n esen, auditul const n colectarea i evaluarea probelor care vor fi suportul opiniei auditorului. Evaluarea afirmaiilor de ctre auditor presupune exercitarea judecii profesionale a acestuia, ceea ce necesit o capacitate deosebit de interpretare i analiz.

3. Afirmaii privind aciunile cu caracter economic si nu numai Se refer la acele afirmaii i estimri pe care managementul unei entiti le face i care de altfel se regsesc incluse n situaiile i elementele supuse auditului.

4. Aprecierea gradului de conformitate a afirmaiilor cu criterii prestabilite Orice misiune de audit are ca obiectiv principal formularea unei opinii de ctre auditor asupra afirmaiilor privind faptele i evenimentele ce urmeaz a fi auditat 5. Comunicarea rezultatelor ctre utilizatorii interesai Episodul final al misiuni de audit este ntocmirea unui raport care informeaz 5 asupra gradului n care afirmaiile clientului corespund cu criteriile agreate.

Exist situaii n care auditul este comparat i / sau confundat cu alte noiuni specifice cum ar fi evaluarea i / sau diagnosticarea. Potrivit DEX - A evalua inseamna a examina cantitativ i calitativ, a determina, a stabili preul, valoarea, numrul, a preui, a estima, a calcula, n timp ce evaluarea este prezentat ca o apreciere, calcul, calculare, estimare, msurare, socotire.

Diagnosticarea poate fi definit ca fiind acea metod folosit de managemen pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat cu recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare[1]. Auditul reprezint examinarea profesional a unei informaii n vederea exprimrii unei opinii responsabile i independente cu privire la aceast informaie, avnd n vedere referina la un criteriu de calitate, scopul fiind creterea utilitiii informaiei.

Obiectivul final al procesului de audit, indiferent de tipul acestuia, const n mbuntirea utilizrii informaiei, prin comunicarea rezultatelor ctre 6 utilizatorii interesai, mbrcnd forma unor recomandri i impunnd anumite rigori auditorului.

2. PRINCIPIILE GENERALE DE AUDIT Principiile generale de audit enun cerinele fundamentale privind efectuarea operaiunilor prevzute de standarde pentru ca, n final, specialistul s fie n msur s exprime opinia sa calificat i s dea o asigurare rezonabil privind calitatea materiei cercetate. Printre principiile generale de audit se numr: a) Principiul materialitii : specialistul dispune de libertate deplin privind selectarea acelor constatri pe care le consider mai importante. b) Evitarea antepronunrii are n vedere obligativitatea expertului de a nu-i comunica opinia dect dup ce ntreaga cercetare s-a derulat, astfel c pentru afirmaiile sale deine probe suficiente. c) Definirea unui sistem referenial corespunztor (relevant i complet), ansamblu coerent i consecvent de standarde ad-hoc, din care deriv criteriile i indiciile de audit, reprezint o necesitate obiectiv n audit. Toi auditorii din cadrul unei echipe vor utiliza aceleai criterii de audit i metode fundamentale 7 de investigare, evaluare, interpretare.

d) Documentarea complet i riguroas a auditorului pe tot parcursul lucrrii sale, va demonstra c a insistat pentru identificarea / culegerea / evaluarea materialului probant, c a respectat ntocmai standardele profesionale de audit.) e) Raportul de audit i concluziile specialistului vor asigura condiiile necesare pentru a fi declarat(e) expertiz tehnic n materie.

f) Formularea i garantarea opiniei calificate (fundamentat, rezonabil i obiectiv) a specialistului reprezint esenialul ntregului proces de cercetare / evaluare. Concluziile auditorului decurg din constatri consolidate (temeinic verificate i argumentate) i se impun a fi n deplin acord cu realitatea obiectiv. g) Independena auditorului const n prezentarea de garanii din care s rezulte c specialistul nu are i nu a avut relaii de serviciu sau de alt natur cu conducerea firmei auditate i nu i-au fost trasate directive personale privind viitoarele sale constatri sau recomandri. h) Datele / informaiile referitoare la activitatea supus auditrii sunt verificabile, n totalitatea lor, presupunndu-se c persoanele auditate pot s-i susin cu probe i documente afirmaiile. 8

i) Presupunerea privind inexistena unui conflict de interese pe termen lung ntre auditor i responsabilul auditat. j) Investigarea se va derula numai n limitele de competen acordate de ctre ordonatorul de audit.

k) Obligaiile profesionale ale auditorului se extind i n sfera etic. Specialistul angajat va trebui s fie n primul rnd corect. n acest sens se impune a fi menionat un ansamblu de principii fundamentale ce conduc activitatea oricrui auditor i care se refer la onestitatea, integritatea, corectitudinea, obiectivitatea, competena i deontologia profesional. l) Exactitatea n exprimare presupune alegerea acelor cuvinte, expresii i combinaii verbale care au capacitatea de a transmite cu extrem precizie mesajul dorit de auditor. m) Principiul dezvluirii complete oblig pe auditor s aduc la cunoina ordonatorului de audit toate datele / informaiile / cunotinele relevante, cu excepia cazurilor n care o astfel de dezvluire ar putea aduce atingere aspectelor de ordin intim legate de viaa personal a celor implicai.
9

3. CLASIFICAREA TIPURILOR DE AUDIT n rndul specialitilor n domeniu nu exist o prere unanim acceptat privind clasificarea tipurilor de audit. Ca urmare a parcurgerii literaturii de specialitate propunem urmtoarea clasificare a tipurilor de audit n funcie de urmtoarele criterii:

1. Sfera de cuprindere a auditului; 2. Obiectivul funciei pe care o realizeaz; 3. Domeniul profesional supus atestrii; 4. Momentul efecturii auditului; 5. Gradul de detaliere a auditului; 6. Afilierea auditorilor.

10

1. In raport cu sfera de cuprinde a auditului, auditul se clasific n: - Auditul organizaional (sfera de cuprindere este data de organizaie luat fie n ansamblul su, fie pe activiti); - Auditul social (sfera de cuprindere este constituita prin delimitarea unei entiti sociale, comunitare, etnice, care s fie examinat ndeosebi prin prisma raporturilor interne ce se stabilesc n cadrul acesteia); - Auditul mediului (sfera de cuprindere este mediul ca ansamblu vast de relaii complexe i dinamice de ordin geografic, ambiental, economic, etc.). 2. n funcie de obiectivul funciei pe care o realizeaz, distingem trei tipuri de audit: - Auditul de conformitate (regularitate); - Auditul operational al performanei sau al eficacitii; - Auditul strategic. a) Auditul de conformitate: are ca scop verificarea bunei aplicri a regulilor i procedurilor, n raport cu un sistem de referin dat (regulile i regulamentele interne ale organizaiei, dispoziiile legale i reglementare).
11

Conformitatea datelor i informaiilor se analizeaz att n raport cu legislaia extern, ct i n raport cu regulamentele interne ale organizaiei.

Astfel se observ dac obiectul studiat este conform cu normele i procedurile obinuite, se garanteaz calitatea informaiei, respectarea dispoziiilor legale, aplicarea instruciunilor directoare. n acest caz, auditorul va semnala responsabilului sau beneficiarulu distorsiunile sau non-aplicarea i interpretarea greit a dispoziiilor b) Auditul operational - al eficacitatii permite s se vad dac rezultatele sunt conforme cu obiectivele fixate i dac au fost obinute cu cel mai mic cost. n categoria acestui tip de audit, regsim auditul resurselor umane.
12

Auditul operaional const n emiterea unei opinii privind conformitatea cu un anumit set de criterii prestabilite, dar, spre deosebire de celelalte tipuri de audit, criteriile de comparaie difer

Din acest punct de vedere, auditul operaional poate fi definit ca fiind o revizuire sistematic a activitilor unei organizaii (sau a unui anumit segment al acestora) n corelaie cu anumite obiective stabilite de management, n scopul de a evalua performanele, de a identifica posibilitile de mbuntire a activitii i de a elabora recomandri de ameliorare sau de dezvoltare a acestor activiti. Msurarea performanelor prin prisma economicitii si eficacitii constituie o necesitate pentru manageri, n scopul unei evaluri continue a rezultatelor obinute n raport cu obiectivele propuse.
13

Auditul operaional - al performanei sau al eficacitii n domeniul resurselor umane, are rolul de a studia modul de punere n practic a diferitelor politic de gestiune a resurselor umane, de a emite recomandri n scopul sporirii eficacitii lor i rspunde la urmtoarele ntrebri:

- Rezultatele obinute sunt n conformitate cu obiectivele stabilite de gestiune a resurselor umane ? - Rezultatele au fost obinute cu cele mai reduse costuri ? - Funciunea de resurse umane realizeaz ansamblul de activiti operaionale necesare pentru punerea n practic a strategiei globale a organizaiei ?

Auditul operaional n domeniul resurselor umane, exercit controlul la cinci niveluri: 1/coerena procedurilor cu alegerile organizaiei n domeniul politicilor de salarizare; 2. coerena gestiunii salariailor i a competenelor cu celelalte politici de resurse umane din organizaie; 3. coerena gestiunii salariailor i a competenelor ntre entitile organizaiei i ntre diferitele etape ale procesului; 4. eficacitatea procedurilor, mai ales capacitatea lor de a produce rezultatele scon 5. eficiena procedurilor i raportul dintre costurile punerii lor n practic i 14 rezultatele obinute.

c) Auditul strategic: permite s se vad dac politicile sunt conforme cu obiectivele urmrite de ntreprindere i dac a fost realizat transpunerea alegerilor politicii sociale practicate de ntreprindere n deciziile operaionale.
Auditul strategic numit i audit de conducere sau de eficien, n domeniul resurselor umane const n integrarea obiectivelor de gestiune a resurselor umane n strategia general a organizaiei. Prin acest tip de audit se urmrete ca politicile de gestiune a resurselor umane s fie conforme cu obiectivele organizaiei cuprinse att n strategia sa global, ct i n strategia sa social. Aceste obiective trebuie s fie formulate i adaptate specificitilor organizaiei i evoluiei mediului su extern, lundu-se n considerare att obiectivele, ct i mijloacele necesare pentru realizarea acestora.

15

Figura nr.1. Clasificarea tipurilor de audit n funcie de obiectivul funciei pe care o realizeaz

AUDIT
Auditul operaional -al performanei sau al eficacitii

Auditul strategic

Auditul de conformitate i regularitate

Examinarea politicilor de gestionare

Examinarea personalului i a activitilor entitii

Examinarea total sau parial a activitilor

Criteriul politica social a ntreprinderii

Criteriul politicile, regulamentele interne

Criteriul obiectivul specific al organizaiei

Raport despre conformitatea cu obiectivele urmrite de ntreprindere

Raport despre conformitatea cu criteriul ales

Raport despre sugestii, recomandri i perfecionri

16

3. n raport cu domeniul profesional supus atestrii, identificm: Auditul managementului (emite opinii privind calitatea i performanele managementului); Auditul financiar - contabil (emite opinii privind procesul de constituire, alocare a resurselor financiare ale ntreprinderii, precum si acele opinii privind conformitatea nregistrrilor contabile); Auditul informatic (emite opinii privind calitatea sistemului informatic din cadrul instituiei); Auditul proceselor tehnologice (emite opinii privind problemele de ordin tehnic viznd calitatea, organizarea i derularea activitilor de producie); Auditul resurselor umane (emite opinii privind calitatea procesului de gestionare a personalului); Auditul juridic (emite opinii privind calitatea asistenei juridice din cadrul unei entiti organizaionale). 4. Dup momentul efecturii auditului, n raport cu perioada de desfurare a activitii: Audit preventiv (sau ex-ante, se excut anterior perioadei de desfurare efectiv a activitii i se refer la determinarea calitii intrrilor n proces); Auditul ulterior (sau ex-post, se execut dup perioada de desfurare efectiv 17 a activitii, i se refer la determinarea calitii rezultatelor procesului)-iesirilor.

5. In funcie de gradul de detaliere al auditului: Audit total (are n vedere totalitatea proceselor ce se desfoar ntr-o instituie si vizeaza un nivel maxim de generalizare); - Audit parial (se concentreaz doar pe procesele nominalizate n cadrul misiunii de audit, vizand activitati ce necesit specializri ntr-un domeniu strict determinat ).
6. Dup afilierea auditorilor (apartenena sau ne-apartenena sistemului expert la instituia auditat) distingem doua tipuri de audit: - Auditul intern (reglementat de Legea nr. 672 din 19 decembrie 2002, privind auditul intern public). Auditul intern este descris ca fiind o funcie independent, stabilit n cadrul structurii de control intern al unei companii, n scopul examinrii i evalurii permanente a activitilor i serviciilor acesteia. - Auditul extern (realizat de organisme din afara organizaiei ce funcioneaz prin sistemul Curii de Conturi). Auditul extern denumit i audit independent, este efectuat pe o baz contractual de ctre auditori independeni.
18

Tabelul nr.1. Caracteristicile auditului intern i ale auditului extern[1]


Criteriu de comparaie Obiectul de studiu Audit intern Se stabilete de ctre conducerea organizaiei Se stabilete de ctre administraie. Independen redus Audit extern Se stabilete prin contract Se impun cerine dure legate de profesionalismul auditorilor. Independen mare

Calificarea personalului

Metodologia

Exist o asemnare mare ntre metodele utilizate. Deosebirile constau n necesitatea unor informaii precise i corecte Se stabilesc de ctre conducerea organizaiei, fie separat, fie se evideniaz din planuri Fa de conducere Se stabilesc n funcie de cerinele clientului

Obiectivele

Responsabilitate

Fa de tere persoane
19

[1] I.G. Odegov, T.V. Nicinova, Auditul Personalului, Ed. Examen, Moscova, 2004, p. 97

O detaliere mai ampl a caracteristicilor principale ale auditului intern i ale auditului extern poate fi sintetizat si sub o alta forma.
Cu meniunea c auditul intern poate include att auditul de conformitate ct i auditul operational al performanei sau al eficacitatii, n timp ce auditul extern poate cuprinde auditul strategic, se poate face o sintez a caracteristicilor principale ale acestor dou tipuri de audit, accentundu-se urmtoarele aspecte: 1. Obiectiv de baz: Audit intern: s extind aria de cuprindere a controlului intern; Auditul extern: s furnizeze rezultatele n forma specificat de conducere; 2. Metoda folosit: Audit intern: se bazeaz pe standarde de audit general acceptate i pe politica i procedurile companiei; Auditul extern: depinde de rezultatele ce se ateapt de la proiectul de audit i de modul n care se realizeaz expertiza de ctre consultantul extern; 3. Independena: Audit intern: nu exist o independen total, dar aceasta este mai mare dect cea a compartimentelor verificate; Auditul extern: independena se menine n raport cu noile probleme dar nu i 20 n situaiile cnd auditorilor li se cere s urmeze recomandri anterioare;

4. Domeniile auditate: Audit intern: este de obicei mputernicit s acioneze n domeniul financiarcontabil dar, n funcie de ceea ce se urmrete, poate fi extins i la alte domenii; Auditul extern: poate opera asupra oricrui departament sau funciune / activitate din companie; 5. Tipul de companie n care se practic: Audit intern: se practic n oricare tip de organizaie, indiferent de mrimea ei; Auditul extern: serviciile unei firme de consultan pot fi cerute de ctre orice organizaie; 6. Frecvena: Audit intern: depinde de scopul problemei; Auditul extern: depinde n totalitate de politica impus de conducere; 7. Pregtirea profesional cerut auditorilor: Audit intern: cei care desfoar activitatea de audit intern sunt de obicei contabili, dar pot fi i angajai care nu lucreaz n departamentul financiar, dar sunt instruii pentru audit; Auditul extern: predomin personalul cu o nalt pregtire profesional, corespunztoare celor mai nalte standarde; 8. Durata activitii de audit: Audit intern: mai ntins n timp i mai complex ca problematic analizat; Auditul extern: depinde de scopurile pe care i le propune conducerea i de21 programul pe care i-l face auditorul extern;

In general obiectul unui audit poate fi: 1. sistemul de calitate aplicat de organizaie, auditul respectiv numindu-se audit de sistem; 2. un produs, auditul respectiv numindu-se audit de produs; 3. un proces tehnologic, auditul respectiv numindu-se audit de proces; 4. un serviciu, auditul respectiv numindu-se audit de serviciu. In ceea ce privete nivelul de complexitate al auditului, n funcie de necesitatea periodicitii aplicrii auditurilor asupra obiectului acestora, ele pot fi aplicate la diferite niveluri, dup cum urmeaz: 1. audit la nivel total; 2. audit la nivel element al sistemului; 3. audit la nivel funciune a organizaiei, dac sunt audituri de supraveghere; 4. audit la nivel component produs / serviciu sau proces, dac sunt audituri de supraveghere; 5. audituri independente, dac sunt audituri planificate prin planul de audit; 6. audituri de urmrire, dac sunt audituri declanate n cazurile n care este necesar s se analizeze efectele unui audit independent. 22

4. PROBELE DE AUDIT n general, auditul se dezvolt ca o disciplin cu caracter preponderent estimativ, care are n vedere ca prim pas organizarea i derularea unui examen funcional asupra obiectului supus cercetrii. Cu alte cuvinte se urmrete o examinare i expertizare a unor entiti (procese, sisteme, ansamblu de relaii, produse, raporturi etc.). Cel de-al doilea pas red scopul primordial care const n formularea unei opinii calificate, autorizate (argumentat temeinic att din punct de vedere pragmatic ct i tiinific) privind starea de fapt, calitatea, capacitatea entitii examinate i care s confere certificarea, atestarea, validarea acestora prin prisma unui ansamblu de standarde, condiii, cerine, exigene predeterminate, norme etc. n ceea ce privete nivelul de performan atins i perspectivele sale viitoare. 23

Reprezentarea grafic a relaiei dintre materialul probant, sistemul referenial i rezultatele investigaiei, numita i triunghiul de aur al Auditrii, reprezinta fundamentul oricrui proces de auditare. Triunghiul de aur al auditrii
MATERIALE PROBANTE

SISTEMUL REFERENIAL AUDITAREA - documentare

- date - informaii - documente - declaraii

- examinare - evaluare - know-how


REZULTATELE INVESTIGAIEI

- standarde - principii - reglementri - cunotine

- constatri - concluzii - recomandri


RAPORTUL DE AUDIT

- atestare - certificare - validare

24

Probele de audit reprezint acele date i informaii colectate de ctre auditori, pentru susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n rapoartele de audit.

Indiferent de natura auditului, probele de audit trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte: competenta, credibilitate, relevanta si suficienta. Probele de audit devin competente atunci cnd informaiile i datele obinute de ctre auditori sunt suficiente si corespunztoare (n vederea atingerii obiectivelor auditului), impariale, de ncredere i fiabile (inspir suguran).
Credibilitatea unei probe de audit poate fi evaluat innd cont de urmtoarele considerente probele de audit provenind de la surse din afara entitii auditate sunt mult mai de ncredere dect cele obinute din interiorul entitii; probele de audit obinute sub form de documente sunt mult mai de ncredere dect cele verbale (orale); probele de audit obinute direct de auditor, prin observaie direct sunt mult mai de ncredere dect cele obinute indirect; 25

Probele de audit sunt considerate relevante dac au legtur cu obiectivele i criteriile auditului. n vederea asigurrii relevanei probelor de audit, este necesar ca n etapa de planificare att obiectivele ct i criteriile auditului s fie ct mai clar definite.

Probele de audit au un caracter suficient dac sunt destul de relevante i de ncredere astfel nct s conving o persoan cu o pregtire special c rezultatele auditului respectiv, constatrile, concluziile i recomandrile sunt justificate. Suficiena reprezint o trstur cantitativ a probelor de audit n timp ce caracterul complet (adecvat) este o msur a calitii, a relevanei (drept criteriu specific) i a credibilitii acestora. Gradul de suficien reprezint msura cantitii probelor de audit.
26

n funcie de natura lor se deosebesc urmtoarele tipuri de probe de audit: a) Probele de audit fizice se obin prin observarea direct a persoanelor i evenimentelor i se pot prezenta sub form de fotografii, diagrame, hri, grafice i alte forme i prezentri.

b) Probele de audit verbale se ntlnesc sub forma declaraiilor, care n mod frecvent reprezint rspunsuri la interviuri, sondaje etc
c) Probele de audit documentare reprezint acele probe obinute pe baz de documente. Acestea pot fi prezentate sub form scris sau n format electronic. d) Probele de audit analitice se obin ca urmare a verificrii, interpretrii i analizrii datelor rezultate din activitile legate de implementarea unui program de ctre entitatea auditat. Analizele presupun n principal: evaluri (estimri) ale indicatorilor i tendinelor obinute de la entitatea auditat i de la alte surse.
27

In concluzie, probele de audit care imbraca forma datelor i informaiilor colectate de ctre auditori, pentru susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n rapoartele de audit, sunt edificatoare atunci cand sunt competente, relevante, credibile i suficiente, corespunztoare (n vederea atingerii obiectivelor auditului), impariale, de ncredere i fiabile (inspir siguran). De asemenea se vor analiza numai acele probe de audit legate de intrrile, descrierea proceselor, ieirile i efectele.
28

RISCUL DE AUDIT I IMPLICAIILE SALE N PROCESUL AUDITRII


Riscul de audit este o funcie a riscului unor denaturri semnificative n situaiile auditate i a riscului ca auditorul s nu detecteze o astfel de denaturare (risc de nedetectare). Riscul de audit reprezint riscul pe care auditorul l atribuie unei opinii de audit neadecvate, atunci cnd se dein informaii eronate semnificative. Din punct de vedere al posibilitii de a se produce riscurile se pot clasifica n: riscuri poteniale sunt cele mai succeptibile a se produce dac nu se nregistreaz la nivelul tuturor entitilor; riscuri posibile reprezint acea parte a riscutilor poteniale pentru care conducerea nu a ntreprins msuri eficiente de eliminare. Prin urmare exist o mare posibilitate ca erorile s se produc fr a fi detectate. n ce privete caracteristicile riscurilor de audit, riscul global de audit apare n sistem cnd cantitatea de probe necesare pentru a dovedi respectarea unui criteriu dat este direct proporional cu riscul ca auditorul s emit opinia privind respectarea criteriului de evaluare. 29

Componentele riscului de audit sunt:

- riscul inerent sau iniial este riscul datorat existenei unei abateri materiale sau al unor afirmaii eronate n mod independent de activitatea auditorului. Este indicat ca evaluarea riscului inerent s se efectueze n faza preliminar auditului - riscul controlului este riscul ca sistemul de control intern al subiectului auditat s nu detecteze in timp util o abatere care ar putea fi materiala, individual sau cumulat cu erori din alte activiti. - riscul de nedetectare reprezint n general riscul ca o abatere material sau o inexactitate semnificativ care nu a fost corectat de controlul intern i care poate s nu fie detectat nici de auditor. Opusul riscului de nedetectare este asigurarea pe care auditorul o obine pornind de la toate procedeele de fond pe care le realizeaz. Ecuaia riscului de audit este: RA = Ri x Rc x Rn unde: RA = risc de audit; Ri = risc inerent; Rc = risc de control; Rn = risc de nedetectare.

30

5.

AUDITUL RESURSELOR UMANE rolul ARU si rolul auditorilor-

Ca o recunoatere a dezvoltrii i a importanei cruciale pe care resursele umane o au pentru organizaie, s-a dezvoltat termenul de auditul resurselor umane.
Definirea conceptului: Auditul resurselor umane este un sistem de consultan, o evaluare analitic i o expertiz independent a potenialului uman al organizaiei . n anul 2000, autorul francez Ingalens sugereaz c auditul resurselor umane este o judecat cu privire la calitatea resurselor umane ale unei organizaii. In aprecierea calitii resurselor umane ne referim la aptitudinea resurselor umane de a rspunde nevoilor organizaiei, nevoi ce pot fi att de ordin cantitativ ct i de ordin calitativ. n lucrarea sa, Bill Coy susine: Auditul resurselor umane este un proces de politici, proceduri, documentaii, sisteme i practici de cercetare cu privire la funciunea de resurse umane n organizaie Stettler i Collins afirmau c: Un audit de resurse umane nseamn de fapt o trecere n revist i o ntrevedere, sau o audiie nainte de a 31 realiza o evaluare sau o apreciere.

Auditul resurselor umane demonstreaz ct de mult contribuie acesta la eficacitatea organizaional ca i ntreg i la productivitatea muncii. Auditul resurselor umane reprezint un instrument diagnostic, nu unul prescriptiv. Poate ajuta la identificarea a ceea ce lipsete sau trebuie mbuntit, fr a preciza ceea ce trebuie fcut n direcia rezolvrii problemelor. Este un instrument care poate fi folosit pentru a msura gradul n care un angajator satisface obligaiile legale n gestionarea forei de munc i pentru a cartografia msurile corective care se impun. Auditul resurselor umane opereaz cu idei abstracte; i are bazele n numeroase tipuri de nvare [...] are o structur raional de postulate, concepte, tehnici i reguli, bazndu-se pe un studiu intelectual riguros care merit s fie numit disciplin n sensul curent al acestui termen. Auditul resurselor umane furnizeaz feed-back-uri referitoare la funciunea de resurse umane, la modul n care sunt desfurate activitile acestei funciuni.
32

ntrebarea fundamental adresat de auditul resurselor umane auditului de management este: Cum ar trebui s fie forma de organizare a sistemului de gestiune a resurselor umane, care este numrul i calificarea necesar pentru organizaie, pentru realizarea eficient i cu cele mai mici costuri a strategiei companiei? Un audit de resurse umane poate s identifice rezultatele i s recomande soluii pe baza feed-back-ului dintre personal i manager combinat cu observaiile auditorului. De asemenea, auditul resurselor umane implic o examinare sistematic a practicilor i politicilor cu privire la resursele umane dintr-o organizaie. Acesta evideniaz decalajele dintre ceea ce se face i ceee ce este necesar s se fac. Eliminnd decalajele menionate, organizaia poate s-i asigure o conducere eficient a proceselor, prin identificarea punctelor forte i slabe ale organizaiei i a domeniului n care se pot aduce mbuntiri.
33

n baza analizarii diverselor preri emise i publicate in literatu de specialitate cu privire la definirea conceptului de audit al resurselor umane, opinia personal a autorului acestui curs, sintetizat sub forma unei noi definiii propus spre lectur i analiz specialitilor n domeniu, este c:

Auditul resurselor umane este o activitate desfurat de profesionitii n domeniul resurselor umane din interiorul sa exteriorul organizaiei (audit intern / audit extern), care colecteaz i evalueaz probe legate de gestionarea resurselo umane din cadrul organizaiei, n vederea exprimrii unei opinii independente privind comparaia dintre aspectele observate i cele prestabilite, raportate la respectarea i aplicarea unui criteriu de calitate anterior definit.

34

n sprijinul acestei opinii, pornesc de la premiza potrivit creia conceptele privind auditul n general i auditul resurselor umane n special, alctuiesc un ansamblu unitar i coerent d elemente menite s determine i s asigure evidenierea materialului probant i formularea constatrilor celor mai semnificative privind entitatea studiat, pe baza crora, cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, s se poat exprim opinia calificat (concluziile i recomandrile auditorului).

Drept urmare, ideea de baz care ne procup n formularea unui model n domeniu este aceea c auditul resurselor uma evalueaz activitatea resurselor umane dintr-o organizaie c scopul de a o mbunti.

35

ROLUL AUDITULUI RESURSELOR UMANE Scopul unui audit de resurse umane este de a evalua eficacitatea funciunii de resurse umane i de a asigura regulile de conformitate. 1. demonstrarea contribuiei departamentului de resurse umane la realizarea obiectivelor organizaiei; 2. creterea gradul de profesionalism al departamentului de resurse umane; 3. asigurarea concordanei dintre strategia resurselor umane i strategia global a organizaiei; 4. identificarea problemelor majore legate de personal; 5. garantarea respectrii continue a prevederilor i modificrilor aduse Codului Muncii; 6. asigurarea optimizrii costurilor de personal; 7. stimularea investiiilor n domeniul resurselor umane. 8. compararea muncii resurselor umane din organizaie cu alte organizaii similare pentru asigurarea mbuntirii continue (benchmarking = instrumentul utilizat pentru compararea unui proces cu procese similare ale unor lideri recunoscui, n scopul de a identifica posibilitile de mbuntire a calitii); etc 36

Unul dintre cele mai importante aspecte n ce privete auditul resurselor umane este aspectul legal. Majoritatea profesionitilor din domeniu tiu foarte bine ce probleme pot ridica unele riscuri ce pot aprea n zone comune: angajri, concedieri, beneficii, salarii, programul de lucru, regulamentul de ordine interioar, discriminrile ilegale i multe altele. Pentru a evalua gradul de expunere a unei companii n eventualitatea unui proces trebuie avute n vedere cerinele legale din fiecare din aceste zone, menionate anterior

37

SCHEMA SUBIECILOR PROCESULUI AUDITARII RESURSELOR UMANE Cteva din ntrebrile adesea ntlnite n cadrul derulrii procesului de audit de resurse umane sunt: Cine se ocup de audit?, Cine comand auditul?

ORDONATORUL DE AUDIT

AUDITORU L (specialistul, expertul)


ENTITATEA AUDITAT (resursele umane ale firmei)
38

Ordonatorul de audit este o persoan fizic sau juridic ce manifest un interes major pentru ca resursele umane s fie gestionate performant, competitiv i eficient. Reprezint autoritatea, entitatea mputernicit, care fixeaz principalele repere care s defineasc misiunea de audit. n postura de ordonatori de audit se afl consiliul de administraie, adunarea general a acionarilor, conductorul pentru structurile subordonate (departamentul de resurse umane). Entitatea auditat este reprezentat de resursele umane din companie n general, dintr-un departament, relaiile interpersonale, etc. Auditorul este specialistul sau dup caz echipa multidisciplinar care este chemat s evalueze din punct de vedere calitativ performanele resurselor umane. n timpul auditrii, expertul are poziionarea asemntoare cu cea a unui arbitru, fiind pus n faa a dou atitudini antitetice: pe de o parte cea a ordonatorului de audit care solicit o opinie riguros fundamentat a unui specialist n legtur cu calitatea resurselor umane supus cercetrii, i pe de alt parte cea a entitatii auditate care de cele mai multe ori dorete s prezinte situaia ct mai favorabil. 39

Indiferent de echipa de audit (intern/extern), aceasta are urmtoarele obligaii:

s identifice cine este rspunztor de fiecare activitate; s determine obiectivele cerute de fiecare activitate; s treac n revist politicile i procedurile folosite pentru a realiza aceste activiti; s pregteasc un raport de mbuntire corespunztor a obiectivelor, politicilor i procedurilor; s dezvolte un plan de aciune pentru a putea corecta greelile din fiecare activitate; s urmreasc cu atenie planul de aciune pentru a observa dac s-au rezolvat problemele descoperite prin intermediul auditului. Impactul dintre auditorul extern i organizaie este direct, dar auditorul este interesat att de evaluarea managementului 40 organizaiei ct i a resurselor umane n general.

6. Nivelele si domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane


Potrivit teoriei i practicii n domeniu, auditul resurselor umane poate fi urmrit din punct de vedere tehnico-organizatoric, socio-psihologic i economic. a) Din punct de vedere tehnico-organizatoric, auditul resurselor umane este o form de verificare a documentaiei i o analiz a indicatorilor, care demonstreaz eficiena activitilor dintr-o organizaie. n practica arilor din vestul Europei i S.U.A. auditul resurselor umane const n analiza datelor i a indicatorilor de fluctuaie a personalului, atitudinea resurselor umane fa de locul de munc i gradul de satisfacie a personalului.

b) Auditul resurselor umane din punct de vedere socio-psihologic reprezint o evaluare a relaiilor de munc din companie pentru menionarea factorilor eseniali ai motivrii i identificarea rezervelor de optimizare a activitii firmei din punctul de vedere subiectiv al personalului.
41

c) Latura economic a auditului resurselor umane presupune:

- stabilirea competitivitii companiei n sfera resurselor umane,


care se apreciaz prin compararea unor indicatori sociali i economici ai activitii din domeniul resurselor umane cu normele de munc stabilite prin lege, sau cu cele mai bune rezultate ale altor companii din acelai domeniu de activitate; - stabilirea eficienei funcionrii departamentului de resurse umane, determinarea rolului pe care l deine n creterea puterii concureniale; - stabilirea eficienei economice a nsui auditului, prin compararea costurilor de audit cu efectele n urma auditrii. Auditul resurselor umane presupune i studierea sistemului de resurse umane din organizaie pe diferite nivele ierarhice. Sistemul resurselor umane presupune analiza resurselor umane pe trei nivele: 1. Strategic / 2. Functional / 3. Mediu 42

1. Nivelul strategic

Auditul resurselor umane la nivel strategic se realizeaz din pu de vedere al strategiei organizaiei, care necesit o verificare a integrrii practicii de gestiune a resurselor umane n planificarea strategic din organizaie i relaia dintre practic departamentului de resurse umane i celelalte departamente. Auditorii studiaz strategia organizaiei prin intervievarea managementului de vrf, prin studierea planurilor strategic sistematizarea factorilor exogeni i endogeni firmei i stabilirea dinamicii schimbrilor din firm.

De regul strategia general din firm urmrete o poziie concurenial ct mai bun n pia prin evaluarea oportunitil i ameninrilor din mediu i analiza punctelor forte i slabe din interiorul firmei.
43

2. Nivelul funcional Nivelul funcional presupune verificarea eficienei activitii departamentelor funcionale din cadrul sistemului resurselor umane al organizaiei. La acest nivel auditorul rspunde la trei ntrebri: - corespund rezultatele activitii resurselor umane cu obiectivele stabilite de management? - se obin aceste rezultate cu cele mai mici costuri? - pot fi simplificate i mbuntite procedurile de personal?

3. Nivelul mediu Nivelul mediu presupune verificarea corectitudinii aplicrii de ctre managerii de nivel mediu a politicii de personal, a strategiei organizaional n aceast misiune auditorul utilizeaz informaii de la : - reprezentanii sindicatelor; - angajai; - administraiile i departamentele de resurse umane; -resursele externe (organismele sociale, acionarii, serviciile municipale).

Principalele domenii ale auditului resurselor umane in viziunea specialistilo rusi in domeniu Odegov si Niconova sunt prezentate in tabelul urmator: 44

Funciile subsistemului de R.U

Coninutul Auditului Resurselor Umane


Aprecierea condiiei existente a politicilor de personal, gradul de coresponden cu strategia de dezvoltare a firmei: evaluarea interdependenelor din politica de personal, specificul organizaiei i condiiile interne; Evaluarea resurselor existente, scopurilor i perspectivelor de dezvoltare, cererea viitoare de personal; analiza planului de planificare, a fluctuaiei de personal; Analiza gradului de ocupaie a personalului; analiza stabilitii personalului; Evaluarea metodelor i procedurilor utilizate pentru recrutarea personalului; costurile recrutrii; eficiena recrutrii prin completarea posturilor vacante, completrarea posturilor posibile n viitor; eficiena procedurilor de selecie; Analiza metodelor utilizate pentru evaluarea personalului, eficiena lor; evaluarea rezultatelor i efectelor n urma procesului de evaluare a personalului; Analiza metodelor utilizate pentru adaptarea personalului, eficiena lor; identificarea i diagnosticarea problemelor aprute n procesul de adaptare; Analiza scopurilor i formelor de training, concordana lor cu scopurile organizaiei; studierea coninutului programei de training; evaluarea personalului dup efectuarea programului de training, eficiena i rezultatele programului de training;

Formarea politicii de personal n organizaie Planificarea resurselor umane Utilizarea resurselor umane Recrutarea i selecia resurselor umane Evaluarea profesional a resurselor umane Adaptarea resurselor umane Training-ul resurselor umane

45

Dezvoltarea carierei profesionale a resurselor umane


Organizarea i desfurarea procesului de munc

Analiza sistemului de dezvoltare a personalului din organizaie; analiza postului; analiza planului de dezvoltare a personalului, eficiena metodelor utilizate;

Analiza condiiilor de munc, tehnicile de securitate; analiza procesului de normare a muncii; evaluarea productivitii muncii; analiza investiiilor din aceast sfer i rezultatele obinute;

Motivarea i stimularea resurselor umane Dezvoltarea spiritului de echip

Analiza formelor de motivare, relaia lor cu motivarea personalului; analiza nivelului i structurii de salarizare; aprecierea concordanei dintre formele de motivare i scopurile organizaiei; Diagnosticul climatului socio-psihologic, aprecierea nivelului de tensionare a relaiilor dintre angajai, ostilitatea fa de schimbri; diagnosticul culturii organizaionale, tipul de leadership practicat.
46

Alta viziune privind domeniile de acoperire ale ARU:


Domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane
Practici de angajare Cereri de angajare Beneficiile angajatilor Referin e Regulamentul angajailor Nondiscriminari Preferine sexuale Disciplina n munc Performana jobului Procese de finalizare a muncii Concedier i Deminionri i absentri Salariu i orar

3% 7% 6%

7%

3%

17% 3%

8% 3% 3% 8% 8%

24%

47

Mc Connell in lucrarea Auditing Your Human Resources Departament, prezint 16 categorii de activiti care trebuie supuse ateniei ARU :

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Misiunea departamentului de resurse umane; Organizarea departamentului de resurse umane; Angajaii departamentului de resurse umane; Relaiile de munc cu alte organizaii; Recrutarea i selecia; Educarea, training-ul i dezvoltarea; Relaiile ntre angajai; Beneficiile; Compensaiile; Planificarea resurselor umane; Dezvoltarea organizaiei; Diversitatea i echitabilitatea oportunitilor de angajare; Msuri de protecie a muncii; Paza i protecia; Echipamente i faciliti; 48 Documentarea i sistemul informaional.

1. Astfel, misiunea departamentului de resurse umane se refer la obiectivul principal i scopul departamentului de resurse umane n cadrul organizaiei, i legtura sa cu misiunea general a firmei. 2. Organizarea departamentului de resurse umane are n vedere relaiile acestui departament cu celelalte departamente i cu angajaii firmei. De asemenea are n vedere modul de structurare a resurselor n cadrul departamentului de resurse umane.

3. Criteriul referitor la angajaii departamentului de resurse umane are n vedere n special selecia, training-ul, motivarea i dezvoltarea resurselor umane 4. Relaiile de munc dezbat rolul resurselor umane n relaiile firmei cu orice tip de sindicat, organizaie, asociaie pentru fora de munc, incluznd aici i campaniile pentru organizarea forei de munc. 5. Cnd ne referim la recrutare i selecie este evident c n fapt analizm metodele de evaluare i obinere a candidailor calificai, att din surse interne ct i din surse externe, pentru ocuparea posturilor din toat organizaia.
49

6. Educarea, training-ul i dezvoltarea i propune analizarea training-ului performant, al abilitilor angajatului i dezvoltarea carierei acestuia, utiliznd att resurse interne ct i externe. De asemenea, tot n aceast categorie, auditul de resurse umane propune oferirea unei msurtori, a unei expertizri a acumulrii cunotinelor, a nevoilor de training i de dezvoltare i a metodelor de identificare a angajailor cu potenial crescut. 7. Relaiile dintre angajai analizeaz politicile i procedurile ce guverneaz condiiile de angajare / demitere, incluznd aici i alte activiti specifice ale resurselor umane care nu au fost integrate n nici o alt categorie. 8. Beneficiile reprezint totalitatea compensaiilor n natur (nu n bani) oferite angajailor de ctre organizaie. Aici includem (dar nu limitm) asigurrile, planurile de pensii, concediile pltite. Totodat, cnd ne referim la beneficii, avem n vedere i oferirea sistemelor, suporturilor i metodelor specifice pentru acordarea corect i cu succes a beneficiilor.

9. Opus fa de beneficii, regsim compensrile, care reprezint totalitatea plilor n bani fcute de organizaie ctre angajat i, de asemenea, sistemele de evaluare a posturilor, de determinare a nivelului salariilor i a modificrii lor, de determinare a comisioanelor, a plilor stimulative, a bonusurilor etc.
50

10. n ceea ce privete planificarea resurselor umane, aceast categorie se refer la colectarea i analizarea de date privind planurile i previziunile pe termen lung (strategice) i pe termen scurt (tactice) pentru realizarea misiunii departamentului de resurse umane i a misiunii organizaiei. Tot aici regsim i activiti precum planificarea succesiunilor, dezvoltarea leadership-ului i programe de recrutare. 11. Dezvoltarea organizaiei, este o categorie special, fiind foarte complex i putnd fi privit din foarte multe puncte de vedere. n principal n cadrul acestei categorii se pune baz pe mbuntirea comunicrii i mai buna nelegere a tuturor obiectivelor, activitilor etc. din cadrul organizaiei, pentru a realiza un sistem de management funcional i eficient i a contribui la formarea de echipe de ctre angajai. 12. Diversitatea i echitabilitatea oportunitilor de angajare este o categorie important care deseori se refer la dezvoltarea i implementarea de programe ale forei de munc pentru a maximiza oportunitile i posibilitile de angajare a oamenilor productivi, care posed caracteristici, calificri i talente diferite. Trebuie de asemenea asigurate condiiile legale i responsabilitile unui tratament echitabil pentru toi angajaii, precum i aciunile premergtoare ndeplinirii acestor condiii. 51

13. Normele de protecie a muncii sunt ntotdeauna foarte importante. Este o cerin obligatorie asigurarea respectrii prevederilor legale locale, guvernamentale i / sau naionale. Se impune astfel asigurarea unui nivel optim de implicare i responsabilita n aplicarea normelor de protecie a muncii, folosind echipament specific de protecie, respectnd regulile i practicile de siguran stabilite de ctre firm. 14. Securitatea, are n vedere, aa cum ne las s nelegem din numele su, meninerea i protejarea angajailor, a bunurilor acestora, a bunurilor firmei, a documentelor cu referire la resursa uman, a informaiilor i a facilitilor oferite angajailor. 15. Orice organizaie pune la dispoziia angajailor si anumite faciliti i anumite echipamente. Acestea sunt necesare pentru ndeplinirea n condiii optime a ndatoririlor fa de firm, a ndeplinirii misiunii departamentului resurselor umane i pentru maximizarea utilitii lor pentru organizaie. 16. Unul dintre cele mai importante sisteme atunci cnd vorbim despre resurse umane este cel informaional, alturi de toat metodologia realizrii corecte a acestuia. Sistemul informaional poate fi definit ca fiind ansamblul[1] datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
52

Opinie personala privind clasificarea ariilor de acoperire ale ARU: 1. Auditul administrrii resurselor umane - cuprinde: - gestiunea dosarelor profesionale ale angajailor - gestiunea carnetelor de munc - arhivarea documentelor - prezente nvoiri concedieri demisii - sistemul informatic utilizat pentru gestiunea resurselor umane - feed-back-ul angajailor DRU (departamentului de resurse umane) 2. Auditul utilizrii i dezvoltrii resurselor umane cuprinde: - analiza posturilor i planificarea resurselor umane - recrutarea, selectia si integrarea resurselor umane - evaluarea performantelor resurselor umane - training-ul (formarea profesional continu) resurselor umane - cariera resurselor umane -evaluarea posturilor, analiza gradului de satisfactie si de motivare precum si politica de compensaii i beneficii a resurselor umane 3. Auditul relaiilor de munc cuprinde respectarea prevederilor legislaiei muncii n urmatoarele domenii: - politicile si procedurile vizand sntatea i securitatea n munc - programe de paz i protecie - analiza si soluionarea situatiilor conflictuale din companie 53 - respectarea drepturilor i obligaiilor angajailor

Ilustrarea fluxului PDCA pentru managementul misiuni de audit


AUTORITATEA PENTRU PROGRAMUL DE AUDIT

Stabilirea programului de audit : - obiective i amploare; - resposabiliti; - resurse; - proceduri.

Planific

mbuntirea programului de audit

Ac ion eaz

Implementarea programului de audit : - programarea auditurilor; - evaluarea auditorilor; - selectarea echipei de audit; - conducerea activitilor de audit; - meninerea nregistrrilor.
Monitorizarea i analizarea programului de audit : - monitorizare i analiz; - identificarea nevoilor de aciuni corective i preventive - identificarea oportunitilor de mbuntire

Competena i evaluarea auditorilor

Efectueaz
Activitai de audit

Verific

54

Scopul programului auditului resurselor umane este s planifice tipul i numrul auditurilor, s identifice i s furnizeze resursele necesare pentru a a-l efectua.

Ciclul PDCA cunoscut i sub numele de ciclul Deming a fost denumit astfel pentru prima oar n anii 30 de ctre Walter Shewhart, care a dezbtut acest concept n cartea sa Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. Acest model furnizeaz un cadru de lucru pentru mbuntirea unui proces sau a unui sistem. Poate fi utilizat ca instrument de ghidare pe ntreg parcursul proiectului de mbuntire sau pentru dezvoltarea unor proiecte specifice atunci cnd s-au identificat ariile ce necesit mbuntiri.

Plan a planifica Se recunoate o oportunitate i se planific o schimbare. n aceast faz mai nti trebuie s se analizeze ceea ce poate fi imbuntit, cutndu-se acele arii care prezint oportuniti de schimbare. Planificarea trebuie s fie fcut cu un efort direcionat. Eecul planificrii i al prevenirii problemelor va duce la pierderi de resurse umane, materiale, tehnologie i timp. Aceast nereuit va crete costul sistemului, fr a aduga valoare. Mai mult, clientul nu este ntotdeauna dispus s plteasc pentru aceste pierderi. Rezultatul inevitabil va fi pierderea cotei de pia. 55

Do a face Dup ce a fost planificat schimbarea, se trece la fapte, la realizarea sa propriu-zis. Este de preferat, n situaiile n care acest lucru este posibil, s fac mai nti la o scar mai mic, pentru a putea preveni i corecta eventua inadvertene.

Check a verifica rezultatele Ce s-a realizat prin schimbarea facut? Ce nu a funcionat? Iat numai dou dintre ntrebrile care se pot adresa n aceast etap crucial a ciclului PDCA Dup ce a fost implementat schimbarea pentru un interval de timp, va trebu s se determine ct de bine funcioneaz. A dus ntr-adevr schimbarea implementat la ceea ce se dorea s se obin? Cel mai important este s se determine care dintre parametrii sistemului trebuie msurai i ct de des trebuie msurai pentru a monitoriza corect nivelul schimbrii.

Act a adopta schimbarea definitiv, a abandona sau a relua ciclul . Dup ce a fost planificat schimbarea, a fost implementat i apoi a fost monitorizat, trebuie s se ia decizia dac merit n continuare aplicarea ei. Dac a consumat prea mult timp, s-a dovedit greu de integrat n sistem sau chiar nu a dus la mbuntirea scontat, este posibil s se ia decizia de a ren 56 la ea sau de a planifica una nou.

7. TIPOLOGIA AUDITULUI RESURSELOR UMANE


Un audit de resurse umane complex cuprinde patru tipuri de audit 1. Auditul persoanei; 2. Auditul comportamentului; 3. Auditul performanei; 4. Auditul potenialelor. 1. Auditul persoanei Numeroasele studii tind s indice c personalitatea se confrunt cu profilul descris de teste. Este vorba mai degrab de o legtur de situaii care apar ca fiind asemntoare i care, n consecin produce comportamente identice. Astfel, nu putem afirma c o anumit persoan cu un grad ridicat de sinceritate reliefat n test este ntotdeauna sincer ci mai degrab c a adoptat o atitudine de sinceritate n situaii sigure, prezentate n testul respectiv. n concluzie, auditarea persoanei dup capacitile cognitive sau specifice apare ca fiind nu numai dificil de realizat din punct de vedere etic, dar este, n plus, i limitat din punct de vedere practic. Gestionarea competenelor, tem care implic fr ndoial practici noi, nu aduce din acest punct de vedere un 57 rspuns conceptual.

2. Auditul comportamentului Sunt utilizate multe metode de evaluare a comportamentului: metoda incidentelor critice, scara gradat a comportamentelor i BARS. Acestea sunt greu de manipulat dar pot prezenta avantaje. BARS reprezint metoda cea mai evoluat de evaluare a comportamentelor. BARS este abrevierea Behaviorally Anchord Rating Scales (Scala de Evaluare Derivat din Comportamente). Aceasta metod este foarte complex i foarte costisitoare pentru a fi folosit i nu implic n ntregime obstacolel relatate. Observarea pare din ce n ce mai greoaie pe msura dezvoltrii evalurii unei liberti certe n numeroase posturi. n afara acestor excepii, metodele pot fi dificil de aplicat cadrelor i conductorilor, n schimb caracte lor concret poate facilita desfurarea evalurii.

3. Auditul performanei Dintre toate tipurile de audit, auditul performanei este cel mai util. Trei mari categorii de evaluare a performanelor s-au succedat i exist a evaluarea randamentului, evaluarea neajunsurilor obiectivelor definite prealabil i evaluarea potenialului de ameliorare a performanei.
58

Evaluarea randamentului const n calcularea raportului de uniti produse pe uniti de timp trecut. Presupune c munca poate fi apreciat prin intermediul unui indicator de performan unic i c normele existente pe msur ce sunt obinute vor fi comparate pentru a servi ca baz de apreciere. Neajunsul obiectivelor definite n prealabil este cel mai adesea folosit n cadrul conducerii pe obiectiv. Potenialul de ameliorare a performanei se bazeaz pe o msur complex: Rezultaltatul de referinRezultat de evaluare Cost de referin Cost de evaluare n acest calcul, numim rezultat i cost de referin rezultatele i costurile obinute de individul cel mai performant. 4. Auditul potenialelor Potenialele individului sunt posibiliti, virtui care nc nu pot s se actualizeze n efecte ale circumstanelor. Aceste poteniale pot fi talente nc neexploatate, ndemnri, cunotine neutilizate dar i gusturi, dorine sau motivaii.Potenialele constituie deci un ansamblu original, structural i evolutiv. Principala dilem care apare n acest caz este urmtoarea: poate auditul s evalueze sau s dezvolte potenialul? Cu alte cuvinte, poate auditul descoperi talente n stare latent sau nu? Mai mult, ofer posibilitatea 59 de a le exersa?

8. OBIECTIVELE AUDITULUI RESURSELOR UMANE


a. Obiective organizaionale - Frecvent se folosete tipul de interviu prin care participanii n acest proces revd descrierea postului i ajusteaz coninutul acestuia. Un exemplu de obiectiv organizaional poate fi formulat astfel: S asigure coerena performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea, strategia i obiectivele generale. b. Obiective psihologice - Individul simte nevoia s situeze contribuia sa n raport cu normele, s cunoasc ateptrile superiorilor si. Exemple de obiective psihologice pot fi : angajaii simt nevoia de a dispune de un moment propice de dialogare, de a msura propria contribuie n firma i percepia n ierarhie i o mai bun cunoatere a colaboratorilor. c. Obiective de dezvoltare - S se cunoasc modul n care persoana poate progresa n organizaie, s furnizeze mijlocul pentru a ajuta la mbuntirea sa; mai buna cunoatere a dorinelor de evoluie sunt obiective de dezvoltare. ntr-un exemplu, obiectivele de dezvoltare pot aprea formulate astfel: s obin rspunsuri i sfaturi despre ascensiunea, dorinele i aspiraiile proprii. 60

d. Obiective tehnice Acestea sunt mai numeroase i mai diversificate. Ele pot fi:
- baze de evoluie individual; - atribuirea anumitor prime; - gestionarea carierelor (promovare, transferare, retrogradaii, licenieri etc); - analiza unor nevoi de formare; -constituirea referenial de performane. n concluzie, diferitele obiective ale departamentului de resurse umane vor putea fi adugate procedurilor bazate pe munca n cadrul nevoilor organizaionale, nevoilor psihologice sau exigenelor de dezvoltare

61

9. ETAPELE AUDITULUI RESURSELOR UMANE


Am precizat anterior c auditul de resurse umane este dirijat pentru a furniza angajatorului un mod sistematic de a determina dac este compatibil cu legile statale, i cele legale, regulamentele i ordonanele n legtur cu relaiile de munc [ O prim prezentare a etapelor de urmat pornete de la cunoaterea i respectarea aspectelor legale: 1. Cunoaterea aspectelor legale naionale referitoare la gestionarea resurselor umane; 2. Strngerea de informaii referitoare la mediul operativ i despre procedurile necesare legate de practicile i politicile utilizate n gestionarea resurselor umane. De obicei n acest proces auditorul va fi ghidat de o list de verificare; 3. Analiza informaiilor n sensul analizei practicilor i politicilor de gestionare a resurselor umane, pentru a fi evitate situaiile n care angajaii s pretind daune, despgubiri; 4. Prezentarea unei planificri a aciunilor cu referire la modul cum trebuie corectate slbiciunile i deficienele. 62

Etapele de urmat n conducerea auditului de resurse umane (alta opinie)


Definirea scopului auditului de resurse umane

Analiza datelor, evaluarea i pregtirea raportului

Alegerea modului de cercetare

Selectarea proiectului de cercetare i metoda de colectare a datelor


63

Opinie personal : Sintetiznd i analiznd diversele opinii ale autorilor, publicate in literatura de specialitate, propunem patru etape principale de realizare ale auditului resurselor umane: 1. Strngerea informaiilor calitative si cantitative;

2. Evaluarea informatiilor culese;


3. Analiza rezultatelor;

4. Planificarea aciunii.
64

Abordri n desfurarea auditului resurselor umane Abordarea comparativ echipa de audit compar organizaia auditat cu o
alt organizaie, pentru a identifica zonele de ineficien prin compararea rezultatelor. Aceast modalitate este de obicei utilizat pentru compararea unor activiti specifice de personal sau a unor programe concrete. Este util pentru a identifica zonele care cer mbuntiri.

Invitarea experilor externi echipa de audit utilizeaz expertiza


consultantului i rezultatele publicate ale cercetrii, ca modele de standard cu care se compar aciunile departamentului de resurse umane sau anumite programe concrete. Consultantul extern sau rezultatele cercetrii pot fi de folos n diagnosticarea cauzelor problemelor.

Abordarea Statistic. Pe baza informaiilor din rapoartele existente n


organizaie, echipa de audit formuleaz standardele statistice. Cu ajutorul lor pot fi evaluate aciunile i programele din sfera resurselor umane. Prin utilizarea acestor standarde matematice, echipa de audit poate descoperi greelile n faza incipient.

Conformitatea.Executnd selectarea elementelor sistemului informaional al


resurselor umane, echipa de audit caut abaterile politicii de personal sau procedurilor de la respectarea normelor legale. Prin acest mod echipa poate identifica conformitatea politicii companiei i normele legale.

Abordarea MBO. Atunci cnd n organizaie se utilizeaz managementul prin


65 obiective (MBO) echipa de audit poate compara rezultatele efective cu cele previzionate. Astfel pot fi identificate zonele ineficiente.

SISTEMUL METODOLOGICO-PROCEDURAL DE REALIZARE A AUDITULULUI RESURSELOR UMANE


SISTEMUL METODOLOGICOPROCEDURAL DE = REALIZARE A AUDITULUI

INSTRUMENTE

PROCEDURI

Metode i tehnici utilizate n etapa de culegere a informaiilor calitative i cantitative: 1. Observarea instantanee, 2. Interviul, 3. Chestionarul 4. Ancheta de opinie, 5. Inspecia, 6. Testul, 7. Consultarea arhivelor i a bazelor de date, 8. Fotografierea zilei de munca, 9. Eantionarea.

66

Metode i tehnici utilizate n etapa de evaluare a informaiilor culese : 1. Scara Thurstone; 2. Scara Lickert; 3. Scara Guttman. 4. Scale de evaluare grafice; 5. Scale de evaluare cu pai multiplii; 6. Scala standardizat; 7. Scala pe puncte; 8. Scale de evaluare axate pe comportament; 9. Scale de observare a comportamentului. 10. Metoda incidentelor critice; 11. Scala gradat a comportamentelor; 12. BARS (Behavionally Anchored Rating Scales).
67

Metode i tehnici utilizate n etapa de analiz a rezultatelor


1. Metode de vizualizare - analizele factoriale, - analiza componentelor principale (ACP), - analiza corespondenelor (AFC), - analiza preferinelor. 2. Metode de structurare vizeaz clasificarea sau ordonarea indivizilor dup valorile variabilelor selecionate. 3. Metode de interaciune dintre variabile - regresiile, - analizele canonice, - analizele discriminante. 4. Analizele de segmentare - analiza documentelor privind resursele umane - analiza comparativ sau benchmarking-ul 68

Metode i tehnici utilizate n etapa de planificare a aciunii 1. Revizuirea informaiilor strnse i identificarea categoriilor ce necesit mbuntiri.

2. Clasificare a acestor categorii n funcie de gravitatea problemelor aprute.


3. Completarea unui formular specific - Raportul de audit

4. Implementarea activitilor specificate, delegarea sarcinilor specifice i controlul rezultatelor

69

Chestionarul instrument principal utilizat in etapa de culegere a


informatiilor calitative si cantitative - Model aplicativ

Cea mai mediatizat i de altfel i important categorie este cea legat de recrutarea i selecia personalului. Aici pot aprea cele mai multe probleme de ordin juridic n care organizaiile pot fi implicate. Aceast part se refer la obinerea i evaluarea de candidai calificai pentru posturi n interiorul ntreprinderii, att din surse interne ct i din surse externe organi

Pentru a strnge informaii ct mai complete n vederea realizrii unui audit eficient se vor pune attea ntrebri cte se consider necesare. Cteva di acestea pot fi: Care este persoana responsabil pentru cererea i autorizarea de noi angajri? (se vor completa: persoana responsabil cu cerea de noi angajri funcia sa; persoana responsabil cu autorizarea de noi angajri i funcia sa Este necesar existena unei fie a postului atunci cnd se autorizeaz angajarea de personal? (Da / Nu) Este necesar existena unor standarde de performan predefinite atunci cnd se autorizeaz angajarea de personal? (Da / Nu) Este favorizat angajarea persoanelor din interiorul organizaiei n defavoar celor din afar? (Da / Nu) 70 Are organizaia un program de ocupare a locurilor de munc? (Da / Nu)

Dac rspunsul la aceast ntrebare este afirmativ se poate specula n vedere obinerii de date suplimentare referitoare la detaliile acestui program. Exist o politic de promovare aplicabil n cadrul organizaiei? (Da / Nu); Cine determin tehnicile i metodele de angajare? (se numete responsabilul i funcia); Care din urmtoarele specificaii apar n anunurile de angajare? (se bifeaz una sau mai multe din urmtoarele categorii: numele organizaiei, titlul post locaia, numr de telefon, salariul, beneficii, cerine,altele,).; Exist un numr minim de candidai intervievai pentru un anumit post? (Da Cine se ocup de trierea lor? (se numete responsabilul i funcia); Ce fel de surse se utilizeaz pentru obinerea de candidai externi organizaie (se bifeaz una sau mai multe din urmtoarele categorii: internet, firme de h Agenia de Angajare a Forei de Munc, coli, consultani, anunuri n ziare, Exist un program de recomandri candidai? (Da /Nu). n cazul n care rspunsul este afirmativ se poate genera o serie de ntrebri care s aduc auditorului un plus de cunoatere. Astfel, n continuare se vor ntrebri referitoare la persoanele responsabile cu etapele caracteristice ale u i metodele folosite de acetia, la programele de instruire pe care acetia le-a la regulile de angajare, la modalitile de stocare a informaiilor, la cerinele testrile de dopaj, testrile psihice, fizice etc. n final se opteaz pentru ntrebrile cu rspuns gradat referitoare la opinia 71 angajatului.

ntrebrile de la sfritul fiecrei categorii, n numr de trei se refer la prerea resursei umane chestionate n legtur cu problema dezbtut. Scala de evaluare este aceeai pentru toate ntrebrile, de la 1 la 9 cu precizarea c 1 nseamn nivel sczut, 5 nseamn nivel normal, iar 9 nseamn nivel ridicat.

Exemplu de scala de evaluare utilizata in etapa de evaluare a informatiilor cules n ceea ce privete msurarea i clasificarea atitudinii exist trei scri ce se pot utiliza n auditul de resurse umane. Acestea sunt: 1. 2. 3. Scara Thurstone; Scara Lickert; Scara Guttman.

Pentru primul tip de scar - Scara Thurstone - trebuie adunate afirmaiile, propunerile, opiniile ce au legtur cu atitudinile vizate. Se formuleaz o scar ce cuprinde numeroase poziii intermediare fr a le nota ntr-o maniera literara.

72

Scara Thurstone

Extrem de defavorabil

Extrem de favorabil

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3 .

+4

+5

+6

+7

Numrul de grade este indiferent. Dezavantajele acestui tip de scar sunt de obicei legate de compararea indivizilor, pentru care, de exemplu, +5 poate nsemna lucruri diferite cum ar fi foarte favorabil sau destul de favorabil. De aceea acestea pot fi depite prin conceperea unei scri prestabilite. Dac diferena ntre rspunsuri este destul de mare nseamn c subiectul este ambiguu deoarece rspunsurile sunt dispersate. n acest caz ntrebarea este respins. Dar dac diferena este destul de mic rspunsurile sunt concentrate i ca urmare a acestui caz se calculeaz media. Exemplul sclii lui Thurstone permite atragerea ateniei asupra importanei muncii n prealabil elaborrii chestionarului, dac dorim utilizarea de scri prestabilite. Pentru realizarea acestui tip de scar, trebuie colectate, eventual din analiza coninutului convorbiriilor fa n fa, de aseriuni, propuneri, 73 opinii cu privire la atitudinea avut n vedere.