3_ANALIZA STRATEGICA

INTRODUCERE
3.1 CONTEXTUL STRATEGIEI
3.2 CE ESTE STRATEGIA?
3.3 DEZVOLTAREA STRATEGIEI
3.4 ANALIZA MEDIULUI EXTERN
3.5 ANALIZA MEDIULUI INTERN
3.6 ANALIZA SWOT
3.7 STRATEGIA DE IMPLEMENTARE
 INTRODUCERE

Acest capitol abordează patru aspecte ale analizei strategiei:

• înţelegerea a ceea ce este analiza strategiei şi de ce este importantă – ipoteza
de plecare fiind că strategia este importantă;
• explorarea unor idei privind modul în care strategia este dezvoltată;
• implementarea strategiei;
• care este rolul analistului de afaceri în acest domeniu.
 3.1 CONTEXTUL STRATEGIEI
De ce sunt organizaţiile interesate de strategie? Ce avantaje speră ele să obţină în
urma acesteia? Să aruncăm o privire asupra a ceea ce se întâmplă în lume. Mulţi
dintre noi vom susţine idea că afacerile au devenit din ce în ce mai impredictibile şi
schimbătoare într-o lume din ce în ce mai turbulentă. Revoluţia informaţiei şi
economia digitală au determinat multe dintre aceste schimbări dramatice şi barierele
între afaceri complet separate s-au prăbuşit.
Există astăzi unele schimbări mari pe care organizaţiile le suportă şi pe care
managementul strategiei încearcă să le atenueze.
• Mai întâi sunt schimbările în modul în care muncim. Se utilizează mult mai mult
angajaţii care lucrează part-time şi cu contracte determinate, care au o loialitate
mai redusă faţă de angajatorul lor şi care au propria lor carieră şi planuri de
muncă/viaţă. Creşterea industriilor bazate pe cunoaştere şi schimbările continue la
care sunt supuse organizaţiile fac ca angajaţii individuali, consultanţii şi contractorii
– permanenţi, full-time şi part-time – să devină active valoroase.
• Societatea însăşi se schimbă. Există o mai mare libertate de exprimare şi de gândire.
Libertatea de informare înseamnă că individual are acces la date şi decizii existente la
nivel guvernamental. Există un respect mai redus pentru autoritate. Atitudinea
noastră faţă de schimbare, orientare, reorganizare şi ceilalţi oameni s-a schimbat şi în
dezvoltarea şi implementarea de noi strategii trebuie să ţinem cont de aceasta.
• Organizaţiile răspund la aceste schimbări făcând orice pentru a creşte flexibilitatea şi
responsabilitatea, ceea ce înseamnă că ele caută să-şi reducă costurile angajării. Fără
sindicate, ce se opun acestei tendinţe, am vedea guvernele centrale şi instituţiile
europene asumându-şi acest rol pe deplin.
• Lumea este plină de contradicţii care se adâncesc pe măsură ce timpul trece. Marea
lor majoritate se adâncesc pe măsură ce timpul trece. Exemple de contradicţii:
- Global versus local: globalizarea a creat pieţe imense. Totuşi, a fi jucător într-o astfel
de piaţă nu necesită să fii o organizaţie mare. Raritatea unor produse, reputaţia unui
brand sau existenţa canalelor de distribuţie care acoperă practic întreaga lume fac
diferenţa. Internetul a făcut posibilă transmiterea de informaţii în orice colţ de lume,
deci posibilitatea ca un produs să fie cunoscut practic peste tot.
- Centralizare versus descentralizare: structurile organizaţionale s-au schimbat
radical. Dacă procesele financiare pot fi centralizate, preţurile şi discounturile se
stabilesc local. Centralizarea înseamnă costuri mai mari, creşterea lungimii canalelor
de distribuţie, răspuns mai greu la modificări locale. Descentralizarea este
modalitatea prin care se reduc costurile, dar creşte riscul de a scăpa de sub control
anumite faze ale proceselor din organizaţii.
- Managementul hard verus managementul soft: dezvoltarea strategiei este privită ca
o disciplină “hard” cum ar fi finanţele sau tehnologia, dar creativitatea şi însuşirile ce
fac strategia să funcţioneze sunt “soft”.
3.2 CE ESTE STRATEGIA?
Conceptul de strategie a avut mai întâi un înţeles militar şi cuvântul însuşi este derivat
din grecescul “strateg”, ceea ce însemna “general” sau conducător suprem al unei
armate. Strategia era activitatea strategului legată de pregătirea unei bătălii, înainte ca
confruntarea propriu-zisă să înceapă. După ce inamicul se angaja în luptă, tactica era
aceea care determina succesul unei strategii.
Transferul acestor idei din domeniul militar în domeniul afacerilor este uşor de realizat.
Vorbim frecvent astăzi în mediul de afaceri despre:
• Scopul sau misiunea afacerii: în termeni strategici acest lucru se referă la
“orientare”;
• Cadrul temporal: strategia este pe termen lung. Problema aici este că există
diferite accepţiuni ale termenului “lung” în diferite industrii.
• Organizarea resurselor: este vorba de resurse financiare, îndemânare, active şi
competenţe tehnice care trebuie utilizate pentru ca organizaţia să fie competitivă.
• Mediul: locul în care organizaţia funcţionează şi pieţele existente.
Strategiile există la diferitele nivele ale organizaţiei, începând cu strategia corporaţiei la
nivelul cel mai înalt, afectând întreaga organizaţie şi până la strategia operaţională la
nivel de produs sau serviciu. De regulă, strategia poate fi:
• Strategia corporaţiei: priveşte scopul întregii organizaţii. Strategiile de la acest
prim nivel sunt influenţate de investitori, guvern şi competiţia globală. Ea
reprezintă baza pentru toate celelalte strategii şi decizii strategice.
• Strategia unităţii de afaceri: sub nivelul corporaţiei exsistă unităţi de afaceri.
Fiecare dintre acestea poate să aibă pieţe distincte, forme şi structuri diferite,
personal distinct etc. Strategiile de la acest nivel se adresează alegerii produselor,
preţului, satisfacerii clienţilor şi avantajului competitiv.
• Strategia operaţională: se orientează către organizarea efectivă şi dezvoltarea
resurselor, proceselor şi oamenilor.
 3.3 DEZVOLTAREA STRATEGIEI
Se ridică acum unele întrebări fundamentale: Cum începem să dezvoltăm o strategie?
De unde vine nevoia de dezvoltare a strategiei? Cum ştim ce tip de strategie să
dezvoltăm?
Putem identifica câteva puncte de pornire:
• Strategia asociată cu un individ, adeseori fondatorul afacerii. Deci strategia începe
câteodată şi este strâns asociată cu un lider individual. Aceasta poate rămâne în
vigoare până când noi lideri aduc noi idei – strategii – pentru a asigura funcţiona
unităţilor de afaceri, diviziilor şi departamentelor.
• Organizaţiile descentralizate în care managerii sunt încurajaţi să utilizeze tehnici
de analiză strategică şi să fie intraprenoriali – antreprenori interni –creind active
prin desfăşurarea de noi iniţiative.
• Totuşi strategia individuală strictă şi cea descentralizată sunt limitele extreme.
Între aceste limite există o multitudine de situaţii prin care se creează noi
strategii. Astfel, grupuri de manageri pot să se întâlnească regulat şi să revizuiască
tendinţele pe piaţă şi propriile lor progrese în afaceri, planificând acţiuni şi
încercându-le în mediul de afaceri. Strategia evoluează într-un mod treptat.
Strategiile rezultă printr-un proces de planificare formal. Unele organizaţii cred că
acest lucru este esential, în special acelea pentru care strategia se aplică pe termen
lung. Originile dezvoltării strategiei sunt reprezentate în Figura 3.1.
Mărimea triunghiurilor din Figura 3.1 nu este necesar să fie aceeaşi şi, desigur, se
schimbă în timp. Planificarea formală sau strategiile antreprenoriale pot să urmeze o
strategie orientativă antreprenorială pe măsură ce organizaţia se dezvoltă: o criză
poate veni dintr-o nouă strategie antreprenorială, asociată poate cu un nou director
executiv şi ciclul se poate repeta.
Cu alte cuvinte, strategia se modifică pentru a se adapta la un mediu continuu evolutiv
şi fiecare modificare poate să constituie o bază pentru următoarea modificare,
ş.a.m.d. Deşi aceasta pare o metodă potrivită, aceşti paşi mici, decişi pe baza
experienţei colective anterioare şi a strategiei anterioare probabil că nu sunt inovativi
şi pot să producă rezultate care sunt mai mult de forma ”mai mult din acelaşi lucru”,
ce sunt inadecvate uneori pentru a preîntâmpina schimbări externe normale.
Trebuie să recunoaştem şi o altă forţă în realizarea de strategii: politica. Mai departe,
dezvoltarea strategiei este considerată ca un proces raţional, logic şi organizat.
Adeseori acest lucru poate să răspundă nevoii de a dezvolta o strategie adecvată dacă
este combinat cu mijloace şi tehnici adecvate managementului întregului proces de
dezvoltare a strategiei.
În dezvoltarea unei strategii, se consideră că organizaţiile sunt sisteme politice care
determină formarea unei strategii prin exercitarea puterii. Diferite grupuri de interese
se formează în jurul diferitelor idei strategice şi concurează pentru resurse şi sprijinul
stakeholderilor pentru a se ajunge la dominanţa acelor idei. De aceea, direcţia
strategică nu este atinsă pe baza unei analize rationale acceptate, ci prin promovarea
unor idei specifice de către cele mai puternice grupuri.
Puterea într-o organizaţie vine din cinci surse principale:
• Dependenţa: toate departamentele sunt dependente de acela care are controlul
asupra resurselor organizaţiei.
• Resursele financiare: unde sunt localizate fondurile ce urmează să fie investite în
dezvoltarea de noi idei, produse sau servicii. Cine deţine aceste fonduri? Ce
restricţii financiare sau libertăţi sunt acordate diferitelor grupuri din organizaţie?
• Poziţia: unde se află actorii în structura organizaţiei şi cum acest lucru afectează
performanţele organizaţiei?
• Unicitatea: nici o parte a organizaţiei nu poate face ceea ce grupul de putere face.
• Incertitudinea: puterea este deţinută de oameni şi acest lucru poate însemna
apariţia unor efecte impredictibile în mediu şi protejarea altora de acest impact.
Ceea ce ştim este că există multe orientări în privinţa dezvoltării strategiei şi chiar dacă
strategia apare ca fiind formulată în diferite moduri, ea va încorpora o analiză externă –
“Ce se întâmplă în jur?” şi o analiză internă – “Cum să ne adaptăm la ceea ce se întâmplă
în afară?”, precum şi multe opinii asupra modului în care o nouă strategie poate fi
implementată.
Este important să existe o prezentare scrisă a strategiei dezvoltate. Aceasta este necesară
din mai multe motive:
• Ea permite o concentrare asupra organizaţiei şi permite tuturor părţilor acesteia să
înţeleagă motivele deciziilor de la vârf şi cum fiecare parte contribuie la realizarea
acestora.
• Constituie un cadru pentru o alocare raţională a investiţiei şi a altor resurse.
• Constituie un ghid pentru inovare, acolo unde noi produse, servicii, sisteme IT etc.
sunt necesare.
• Permite o evaluare aproximativă pentru acele măsuri şi indicatori cheie care permit
evaluarea performanţei în atingerea noii strategii.
• Spune restului lumii şi, în special, stakeholderilor, despre organizaţie şi întăreşte
încrederea acestora în obiectivele acesteia.
 3.3 ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Multe organizaţii se confruntă cu un mediu extern complex şi în continuă schimbare. Ar fi
posibil să se identifice aceste tendinţe din mediul înconjurător, dar de multe ori apar
schimbări dramatice care iau prin surprindere managementul superior al organizaţiei.
Există un cadru care ajută organizaţia să evalueze starea mediului său extern: Analiza
PESTLE (uneori numită PESTEL sau chiar PEST). Aceasta este o examinare a elementelor
Politice, Economice, Socioculturale, Tehnologice, Legale şi Environmentale din cadrul
mediului extern al afacerii.
• Influenţele politice includ:
- reglementări privind comerţul şi tarifele;
- politici sociale;
• Influenţele economice includ:
- ciclul afacerilor;
- ratele dobânzilor;
- oferta de bani;
 - Inflaţia;
- Şomajul;
- Venitul disponibil;
- Disponibilitatea şi costul energiei;
- Internaţionalizarea afacerilor.
Influenţele socioculturale includ cererea de bunuri sau servicii şi elemente privind
gusturile şi preferinţele clienţilor şi cum acestea se schimbă în timp. Influenţele specifice
includ:
- aspecte demografice (de exempu tendinţa de îmbătrânire a populaţiei);
- mobilitatea socială – se va orienta populaţia pentru a găsi un loc de muncă sau va
rămâne pe loc cu riscul de a deveni şomeră şi a aştepta suportul de la stat? (odată cu
lărgirea Uniunii Europene s-a facilitat libera circulaţie a forţei de muncă între diferite
ţări);
- schimbări ale stilului de viaţă (de exemplu dorinţa de pensionare mai timpurie şi
schimbări semnificative ale raportului timp de lucru/timp de odihnă);
- dezvoltarea preocupărilor pentru protejarea mediului înconjurător, incluzând
reciclarea deşeurilor, schimbările climatice şi consumul de energie.
Aspectele legale includ:
- legislaţia privind comerţul şi competiţia;
- legislaţia privind protecţia mediului, cum ar fi noi legi privind reciclarea şi
depozitarea deşeurilor;
- legile privind angajarea, cum sunt cele referitoare la protecţia angajaţilor şi
discriminarea în muncă.
Aspectele privind mediul includ:
- încălzirea globală şi schimbarea climei;
- protecţia animalelor;
- reziduurile, cum ar fi împachetarea care nu este necesară.
Scopul principal este să se identifice acei factori care, într-adevăr, afectează organizaţia şi
să se dezvolte o înţelegere reală asupra modului în care aceştea vor evolua în viitor. Cum
poate fi făcut acest lucru? În unele cazuri, câteva elemente pot fi atât de importante încât
ele necesită o atenţie specială, Uneori se cere opinia unor specialişti din afara organizaţiei.
După examinarea mediului extern, ar trebui acum să se considere competiţia la care
organizaţia este supusă.
O analiză care permite să se evalueze profitabilitatea industriei şi deci atractivitatea
acesteia se face cu Modelul celor cinci forţe al lui Michael Porter. Acest model este
reprezentat în Figura 3.2.
În centru este câmpul de bătaie al competiţiei, unde rivalii concurează şi strategiile
competitive sunt dezvoltate. Organizaţiile caută să înţeleagă natura mediului lor competitiv. În
plus, ele vor fi în poziţii mai puternice dacă înţeleg interacţiunea celor cinci forţe şi pot
dezvolta apărări împortiva ameninţărilor care pot să apară.
Noii intraţi vor putea să intre pe piaţă dacă ei o consideră atractivă şi dacă barierele de
intrare sunt scăzute. Globalizarea şi dereglementarea dau amândouă noilor intraţi această
oportunitate, dar există bariere de intrare construite chiar de către organizaţii. Acestea includ:
- Economii de scală: dacă investiţii substanţiale sunt necesare înainte ca un nou intrat să
poată concura, atunci acesta poate fi descurajat;
- Diferenţierea produselor: dacă există produse şi servicii care sunt privite ca fiind
identice şi care necesită cheltuieli şi branding ridicate, atunci noii intraţi pot fi descurajaţi
să intre.
- Investiţii de capital substanţiale necesare pentru un nou intrat.
- Acces la canalele de distribuţie: canalele de distribuţie existente pot fi ocupate de
ofertanţii existenţi, deci este necesar ca noii intraţi să găsească canale de distribuţie noi şi
diferite.
- Tehnologiile şi utilizarea de procese patentate.
Puterea furnizorului limitează oportunitatea reducerii costurilor când:
- există o concentrare a furnizorilor şi afacerile furnizorilor sunt mai mari cu cât mai
mulţi clienţi pot să aprovizioneze;
- costurile trecerii de la un furnizor la altul sunt mari datorită contractelor de
aprovizionare, sistemelor de conectare cu furnizorii, logisticii aprovizionării sau
inabilităţii altor furnizori de a livra;
- brandul furnizorului este puternic, de ex. puterea lui “Intel inside”;
- clienţii sunt fragmentaţi.
Puterea clienţilor – sau “puterea de negociere a cumpărătorilor”, cum o numeşte Porter,
este mare când:
- există o mica concentrare de cumpărători şi multe organizaţii mici în industria
furnizorului, ca de exemplu în furnizarea de alimente pentru supermarketuri;
- sursele alternative de ofertă sunt disponibile şi uşor de găsit;
- costul produselor sau serviciilor este mare, încurajând cumpărătorul să caute
alternative;
- costurile de schimbare a furnizorului sunt reduse.
Ameninţarea din partea produselor substituibile – de exemplu, călătoriile low cost cu
avionul în loc de traversarea canalelor cu feribotul – este mare atunci când:
- substituţia produselor prin noi tehnologii este mai convenabilă – DVD în loc de
video, de exemplu;
- nevoia ca produsul să fie înlocuit de o nevoie diferită;
- decidem să “facem fără acest produs”.
Toate aceste forţe au impact asupra câmpului de bătaie în moduri diferite. Pe câmpul
de bătaie însuşi există o rivalitate competiţională. Acesta este mare când:
• există multe firme competitive;
• cumpărătorii pot uşor să se deplaseze de la o firmă la alta;
• piaţa creşte lent şi nu în totalitate;
• industria are costuri fixe mari şi răspunsul la presiunea preţurilor este dificil;
• produsele nu sunt bine diferenţiate astfel că există o loialitate redusă pentru
brand;
• costurile părăsirii industriei sunt mari.
Utilizând PESTLE şi Analiza Porter, vom avea multe date utile privind atractivitatea afacerii
considerate şi condiţiile externe care o afectează. Cum pot fi utilizate datele? În general,
chiar cu date corecte, factorii externi iau prin surprindere organizaţiile din timp în timp.
Există un nivel înalt de incertitudine şi sunt necesare diferite metode pentru a înţelege
impactul potenţial viitor.
Metoda Scenariilor poate fi utilizată pentru acesta. Scenariile iau în considerare viitorul pe
termen mediu şi lung şi evaluează diferite alternative posibile ce pot să apară în faţa
organizaţiilor, pregătind managerii pentru viitoarele şocuri.
Scenariile încep prin identificarea factorilor cu mare impact şi cu o mare incertitudine din
mediu. Este mai simplu să se aleagă două scenarii – unul bun şi celălalt rău - dar, de
regulă, se elaborează patru sau mai multe scenarii care pot fi detaliate pentru a fi
plauzibile. Apoi, ce viitor poate determina aceşti factori şi ce combinaţie de factori poate
face un scenariu plauzibil? Pentru a afla răspunsul la astfel de întrebări sunt avute în
vedere evenimente predeterminate cum sunt schimbările demografice, incertitudinile
cheie – politice si economice, inclusiv reglementările şi comerţul mondial – şi forţele
conducătoare cum sunt tehnologia şi educaţia.
Toate aceste informaţii sunt produse de Analiza PESTLE.
 3.5 ANALIZA MEDIULUI INTERN
Mediul extern creează oportunităţi şi ameninţări şi poate determina un stimul “din
interior” pentru dezvoltarea strategiei. Strategiile de succes depind într-o măsură
însemnată de capacitatea organizaţiei de a performa. Poate o organizaţie să-şi
schimbe continuu capacitatea astfel încât să se adapteze constant la mediul în care
operează? Poate fi ea întotdeauna inovativă într-un mod care să exploateze această
capacitate?
Analiza MOST examinează misiunea curentă, obiectivele, strategia şi tactica şi
apreciază dacă acestea sunt clar definite şi susţinute în cadrul organizaţiei. Putem
define termenii MOST după cum urmează:
• Misiunea: o formulare explicitând în ce fel de afacere se află organizaţia şi ce
intenţionează aceasta să atingă;
• Obiective: scopurile urmărite de organizaţie care pot fi măsurate;
• Strategia: metoda care va fi utilizată de organizaţie pentru a atinge obiectivele şi
misiunea;
• Tactica: mijloacele detaliate prin care strategia va fi implementată.
O misiune clară conducând organizaţia mai departe, un set de obiective măsurabile şi o
strategie coerentă vor întări capacitatea organizaţiei şi vor fi surse de stabilitate. Pe de
altă parte, acolo unde lipseşte direcţia, obiectivele sunt neclare şi strategia este slab
definită, capacitatea internă este mai puţin eficientă şi avem o sursă de slăbiciune.
Auditul resurselor poate ajuta la identificarea competenţelor de bază sau poate arăta
unde este prezentă o lipsă de competenţă care poate submina orice mişcare competitivă.
Există cinci domenii cheie care trebuie examinate.
Mai întâi, există trei seturi de resurse tangibile:
- resursele fizice pe care le deţine organizaţia sau la care are acces, incluzând
elemente cum sunt clădiri, instalaţii şi echipamente şi pământ;
- resurse financiare care determină stabilitatea financiară a organizaţiei, capacitatea
de a investi în noi resurse şi abilitatea de a rezista fluctuaţiilor de pe pieţe;
- resurse umane şi expertiza, adaptabilitatea şi disponibilitatea acestora.
În al doilea rând, există resurse intangibile cum ar fi know-how-ul organizaţiei, care poate
include patentele curente folosite sau mărcile utilizate, dar poate, de asemenea, să decurgă
din utilizarea tehnologiei care este specifică afacerii, de exemplu tehnologia de producţie. O
altă resursă intangibilă este reputaţia organizaţiei, de exemplu recunoaşterea brandului
utilizat şi credinţa că acesta oferă o garanţie de calitate şi atracţia sau antipatia pe care
acest brand o produce.
O analiză a resurselor organizaţiei va identifica dacă acestea oferă o sursă de competenţă –
putere – sau dacă ele sunt o cauză a lipsei de capacitate – slăbiciune.
Unele organizaţii au un singur produs sau un număr limitat de produse şi se pot concentra
pe livrarea acelor produse într-un mod care să satisfacă clienţii. Totuşi, în multe afaceri,
există o gamă diversificată de produse şi servicii; de exemplu software-ul pentru
calculatoare este diferit, dar este livrat pe diferite pieţe şi la utilizatori diferiţi. Fiecare va
trebui să dezvolte propria sa strategie, poate utilizând mijloacele descrise mai sus, şi
deciziile ce trebuie luate se referă la resursele care trebuie alocate fiecărui produs sau
serviciu.
Analiza de portofoliu a fost dezvoltată pentru a rezolva o astfel de problemă. Ideea de bază
este că portofoliul afacerii este condus pentru a realiza echilibrul dintre creşterea înaltă,
maximizarea profitului, investiţia necesară şi deciziile ce trebuie luate care fac ca la nivelul
întregii organizaţii să se realizeze strategia propusă.
Matricea de portofoliu initial – Cutia Boston – a fost dezvoltată mai întâi de un grup de
consultanti în scopul câştigului financiar imediat şi nu avea legătură cu direcţia strategică pe
termen lung sau cu competenţele de bază.
O unitate de afaceri strategică a companiei, pe scurt SBU – parte a unei organizaţii pentru
care există o piaţă externă separată şi distinctă – este identificată şi relaţia dintre fiecare
venit potenţial curent sau viitor al SBU existent în organizaţie este modelată în legătură cu
managementul acesteia. Mai precis, cum se arată în Figura 3.3, vacile sunt mulse, câinii
sunt alungaţi, stelele produc praf de aur şi pisicile sălbatice sunt examinate atent până când
sunt crezute sau sunt alăturate câinilor şi dispar.
Un produs de succes sau SBU începe prin a fi o pisică sălbatică şi se deplasează în sensul
acelor de ceasornic în cutie până când dispare sau este revitalizată ca un nou produs,
serviciu sau SBU. Pisicile sălbatice sau problemele noi sunt neprofitabile, dar sunt investiţii
pentru viitor. Stelele strălucesc şi îşi menţin poziţia într-o industrie în creştere, până când
devin surse de profit însemnat.
Ele sunt produse mature, adeseori lideri de piaţă şi constituie o sursă de finanţare pentru
alte segmente ale matricei. Câinii sunt afaceri care au o cotă de piaţă redusă într-o piaţă cu
o creştere lentă. Vacile sunt produse mature pe pieţe bine consolidate, pe care ele sunt
lideri de piaţă; ele sunt cele mai profitabile produse din portofoliu.
 3.6 ANALIZA SWOT
Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este frecvent utilizată
pentru a aduce împreună rezultatele analizei mediului extern şi pe cele ale mediului intern.
O analiză SWOT este adeseori reprezentată printr-o matrice bidimensională, ca în Figura
3.4.
Limbajul analizei SWOT este important. Este necesar ca el să fie concis, cu punctele tari şi
punctele slabe legate de factorii critici de succes ai organizaţiei. Punctele tari şi cele slabe
trebuie, de asemenea, măsurate în raport cu competiţia.
Toate formulările trebuie să fie specifice, realiste şi acoperite de date. Unele exemple – nu
pentru aceeaşi organizaţie – pot fi:
- Puncte tari: brandul produsului – cercetările de piaţă arată că există o atracţie mare
pentru brandul utilizat în comparaţie cu brandurile altor produse similare de pe piaţă. Se
asigură, astfel, cele mai bune spaţii de vânzare în topul celor mai mari cinci
supermarketuri.
- Puncte slabe: avem un cash flow slab. Raportat la întreaga industrie, ne aflăm în ultima
grupă. Depăşim limitele de cheltuieli în ultimele 19 zile ale fiecărui trimestru.
- Oportunităţi: schimbările demografice din Europa vor duce la creşterea pieţei pentru
produsele noastre.
- Ameninţări: creşterea lentă a pieţei va duce la concentrarea afacerilor prin achiziţii.
Afacerile cu performanţe slabe vor dispărea.
Este important să se facă o balanţă între constatările analizei externe şi analizei interne.
Natura permanent schimbătoare a organizaţiei datorită constatărilor analizei externe conduce
la schimbări radicale în interior; dacă ne bazăm doar pe analiza internă, aceasta poate
conduce la schimbări mici sau chiar la lipsă de schimbare.
 3.6 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
Implementarea noilor strategii determină anumite riscuri deoarece ea implică schimbarea.
În continuare considerăm trei aspecte particulare privind implementarea strategiei:
1) Contextul strategiei şi rolul liderului;
2) Modelul 7-S al lui McKinsey; şi
3) Balanced Business Scorecard (BBS)
1) Contextul strategiei şi rolul liderului strategic. Vom aborda mai întâi elementele
contextuale. Avem cinci astfel de elemente:
- Timpul: cât de repede este necesar ca noua strategie să fie implementată? Ce paşi sunt
necesari pentru schimbare?
- Scopul: cât de mare este schimbarea? Este noua directivă strategică transformaţională
sau incrementală?
- Capacitatea: este organizaţia obişnuită să se schimbe? Sunt experienţele de schimbare
positive sau negative? Sunt implementatorii schimbării calificaţi?
- Pregătirea: este întreaga organizaţie sau o parte din acesta afectată, gata să facă
schimbarea?
În acest context, liderul strategic va avea un rol cheie. Liderii strategici sunt, de regulă,
manageri de top, dar conducerea strategică nu ar trebui realizată neapărat de la vârf –
există multe schimbări strategice care au fost realizate de alte componente ale organizaţiei.
Caracteristicile cheie pe care se pare că trebuie să le aibă liderul strategic sunt:
• Să atace status quo-ul tot timpul şi să fixeze noi ţinte ambiţioase, niciodată să nu fie
pregătit pentru comportament nesatisfăcător şi performanţe slabe.
• Să stabilească şi să comunice o viziune clară asupra direcţiei ce trebuie adoptată,
cum ar trebui adoptată şi prin ce drum ar putea fi atinsă. Acesta presupune stabilirea
unei noi misiuni, stabilirea de obiective noi, identificarea strategiei de atins şi definirea
tacticilor specifice prin care acestea vor fi realizate. Liderul strategic va comunica, de
asemenea, clar valorile care corespund noilor moduri de a face afaceri.
• Repartizează oamenilor părţile lor din viziunea strategică, misiunea pe care o are
fiecare şi modul de control al realizării obiectivelor strategice.
• Sărbătoreşte succesul împreună cu cei cu care a realizat schimbarea strategică.
2) Modelul McKinsey 7-S
Modelul 7-S al lui McKinsey este alcătuit din şapte componente. Trei sunt descrise ca fiind
componente “hard” – strategia, structura şi sistemele şi patru sunt componente “soft” –
valori împărtăşite, stilul, staful şi îndemânarea.
Există şapte instrumente care pot fi utilizate pentru a implementa schimbări strategice.
Schimbarea strategică necesită ca toate aceste componente să se modifice în noua direcţie
strategică. Astfel:
- Structura, care este la baza construirii organizaţiei, se va schimba pentru a reflecta noile
necesităţi de specializare şi coordonare rezultate din noua direcţie strategică.
- Sistemele formale şi informale care susţin vechiul sistem trebuie schimbate.
- Stilul şi cultura organizaţiei vor fi afectate de noua direcţie strategică.
- Valorile, normele şi convingerile care s-au dezvoltat în timp, vor fi modificate.
- Modul în care staful va fi recrutat, pregătit şi retribuit se vor schimba. Noua strategie
poate să ceară realocarea oamenilor sau să-i facă pe unii redundanţi.
- Calificările şi competenţele din trecut pot să fie acum inutile. Noua strategie poate să
ceară noi competenţe.
- Valorile împărtăşite reprezintă un concept orientativ în organizaţie. Deplasarea de la
“tehnologia mai întâi” la “servirea clientului mai întâi” poate să producă schimbarea
valorilor împărtăşite de organizaţie.
2) Balanced Business Scorecard (BBS) poate fi considerată ca o balanţă a organizaţiei,
deoarece surprinde atât componentele financiare cât şi pe cele nonfinanciare ale
strategiei. Ea arată, de asemenea, cum se desfăşoară procesul de implementare şi eficienţa
cu care instrumentele schimbării sunt utilizate. BBS suplimentează măsurile financiare cu
trei alte perspective ale performanţei organizaţionale: clienţii, învăţarea şi creşterea şi,
respectiv, procesele de afaceri interne.
În figura 3.6 sunt reprezentate componentele principale ale BBS.
Chiar dacă BBS măsoară toate aspectele performanţei, oamenii acordă mai multă atenţie
măsurilor non-financiare, deoarece acestea sunt mai dificil de estimat. Dar şi măsurile
financiare sunt importante. Perspectiva axată pe client evaluează acei factori critici de
succes care determină o orientare către client. Ea presupune o examinare detaliată a
unor expresii cum ar fi “ servicii superioare pentru client” care pot fi înţelese de fiecare,
dar care pot fi cu greu estimate. La fel, în cazul învăţării şi creşterii organizaţiei, există
multe formulări care nu pot fi exprimate financiar. In sfârşit, apariţia unor noi procese de
afaceri interne presupune existenţa unor mijloace de estimare a eficienţei acestora.
Fiecare perspectivă presupune să se dea răspunsuri la întrebări cum ar fi:
• Financiar: pentru a reuşi finaciar şi a avea resurse pentru a introduce strategia, cât
de mult ar trebui să se cheltuiască din perspectiva stakeholderilor?
• Clienţi: pentru a atinge viziunea noastră, ce ar dori clienţii noştri de la noi?
• Învăţare şi creştere: cum vom susţine abilitatea noastră de schimbare şi îmbunătăţi
astfel încât constant vom face faţă competiţiei?
• Procese de afaceri interne: care sunt procesele de afaceri în care trebuie să
excelăm pentru a oferi valoare consumatorilor?