Negocierea și tehnica

operațiunilor de
comerț exterior
AT 1
Facultatea de Marketing - ID
Bibliografie
Popa, Ioan, Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București, 2006
Lewicki, Roy J., Saunders David M., Barry, Bruce, Negotiation, 5th edition, McGraw Hill,
London, 2006
Fisher, Roger, Ury, William, Getting to Yes, Second Edition, Penguin Book, 1999
Malița, Mircea, Jocuri de putere pe scena lumii, Editura C.H. Beck, Bucuresti, 2007
Prutianu, Ștefan, Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000
Thomson, Leigh, Mintea și inima negociatorului, Manual complet de negociere, Editura Meteor
Press, 2007
Gelfand, Michele J., and Jeanne M. Brett. The handbook of negotiation and culture. Stanford
University Press, 2004.
Budjac Corvette, Barbara A., et al. Conflict management: A practical guide to developing
negotiation strategies. Upper Saddle River^ eNJ NJ: Pearson Education, Inc., 2007.
Negocierile internaționale -
caracteristici generale
Ce este negocierea?
Ce este negocierea?
Negocierea este procesul de interacțiune cu scopul de a obține un acord sau
rezultatul dorit. Negocierea este un efort de a influența sau de a convinge.(Budjac et
al, 2007)
Negocierea este comunicarea înainte și înapoi concepută pentru a ajunge la un acord,
lăsând în același timp cealaltă parte intactă și mulțumită.

Între părți există o divergență de interese

(vânzătorul încearcă să obțină un preț mai mare,
cumpărătorul încearcă să plătească un preț mai
mic).
Părțile caută să ajungă la un acord, un acord de
voință (contract),ce reprezintă baza legală a
afacerii.

Interese divergente + proiect comun NEGOCIEREA

Principiile negocierii
Principiul schimbului:
- fiecare parte are dreptul la un câștig, caută să obțină un profit și ar trebui să obțină
unul (câștig-câștig).
Principiul reciprocității:
- interesele și obiectivele fiecărei părți sunt legitime dacă participă la proiectul comun
(concesie contra concesie)
Principiul acordului:
- orientarea către încheierea unei tranzacții
- când negocierile au atins un punct de echilibru, tranzacția este de obicei agreată în
scris, sub forma unui contract.
Principiul responsabilității:
- ambele părți își asumă obligațiile specificate în contract.
Participanții la negociere
În cadrul negocierilor, o parte poate fi reprezentată de mai mulți negociatori care au
roluri diferite în cadrul echipei. Numiți câteva dintre roluri!
Negociatorul poate fi caracterizat sub următoarele aspecte:
- poziția pe care o deține în cadrul echipei
- puterea decizională,
- competențe profesionale,
- trăsături de personalitate;
- nevoile și motivația în activitate;
- cultură: valori, credințe, model de comportament.
Stiluri de negociere, tipurile de
temperament ale negociatorilor,
motivația și emoția
Personalitate vs. stil
Personalitatea definește, din punct de vedere socio-psihologic, natura
intimă a unei persoane, propriul sine.
Stilul este modul în care persoana respectivă se manifestă extern, în
interacțiune cu alte persoane.
Personalitate: modul caracteristic de a acționa și de a gândi al unei persoane.
Temperament: Aspecte ereditare ale personalității, inclusiv sensibilitate, dispoziții, irascibilitate,
ușurința cu care se lasă distras, etc.
Trăsătură de personalitate: calități stabile pe care o persoană le arată în majoritatea situațiilor.
Tipul de personalitate: o categorie în care se încadrează persoane care au mai multe trăsături în
comun.
Exercițiu 1 – Bani gratis
Situația 1
Un străin se apropie de tine și prietenul tău și îți propune să vă dea o sută de mii de
dolari. Nu există obligații. Totuși, singura cerință este de a decide cum veți împărți
banii în max. 5 min. Dacă nu cădeți de acord în termen de cinci minute, nu veți primi
banii!
Care este impulsul tău ca răspuns la situația 1?
Te oferi să împărțiți banii în mod egal?
Ce faci dacă prietenul tău se opune împărțirii banilor în mod egal? Ce se întâmplă
dacă prietenul tău spune că are o nevoie mai mare de bani și, prin urmare, ar trebui să
primească între 75 și 80% sau toți banii? Ce se întâmplă dacă prietenul tău are mare
nevoie de acea sumă de bani pentru a plăti o datorie sau pentru a plăti pentru o
intervenție medicală urgentă? Ce se întâmplă dacă ai mare nevoie și tu de bani?
Se schimbă soluția care ți se pare corectă dacă situația se schimbă? Preferi să iei cu
nepăsare tot ce poți obține indiferent de situație? Adopți o atitudine de tipul totul sau
nimic?
Situația 2
Să presupunem că un străin se apropie de tine în mod individual și spune că tocmai a
primit o sumă de bani. Străinul îți mai spune că trebuie să-ți dea o parte din bani
pentru ca tu să poți păstra o parte din ei.
Străinul refuză să îți spună care este suma totală de bani. Care este primul tău impuls
în situația 2? Te concentrezi imediat pe suma de bani pe care străinul o poate păstra
sau prima ta reacție este să fii mulțumit de orice sumă primești - chiar și de 10 lei??
 Stilul de negociere – Evitarea (1)
- Evitarea este retragerea sau retragerea.
- Este refuzul de a te angaja într-o tocmeală.
- Poate fi ignorarea existenței unui conflict în întregime.
- Evitarea poate fi totală sau parțială (intenția poate fi de a negocia, dar nu există
capacitatea de a aborda sursa conflictului).

Pierzi Această abordare

Eviți să Fără angajament, ignoră căutarea
oportunități
primești ceea nu poate fi nicio unui teren comun și
importante!
ce îți dorești! rezoluție! a beneficiilor
comune!
Dacă în situația 1 din exercițiul 1, impulsul tău a fost să nu spui Source: Budjac Corvette, Barbara A., et al. Conflict management:
nimic și să lași cealaltă persoană să decidă împărțirea banilor, ai A practical guide to developing negotiation strategies. Upper
arătat un comportament de evitare. Saddle River^ eNJ NJ: Pearson Education, Inc., 2007.
Stilul de negociere – Evitarea (1)
Atitudine:
- realizarea unor comentarii sarcastice,
- ascunderea sentimentelor reale
- evitarea de a discuta despre adevărata problemă.
Trăsături de personalitate:
- Locus de control extern (oamenii care au credința că alte persoane sunt de vină pentru
problemele lor, problemele sunt în responsabilitatea altora, lucrurile nu pot fi controlate ...)
- Nivel scăzut de asertivitate (calitatea de a fi sigur de sine și de a avea încredere, fără a fi
agresiv).
Stilul de negociere competitiv (2)
- o abordare câștig / pierdere.
- o perspectivă că resursele sunt limitate – un joc cu sumă zero.
- stilul competitiv poate varia de la ușor competitiv la extrem de agresiv.

Prea multă
O parte va concentrare pe
pierde. Acela Este egocentric și
manipulator. câștigarea unei
poți fi tu! lupte mici și ratarea
altor oportunități!

Dacă în situația 2, Exercițiul 1, scopul tău a fost să îți iei partea fără a conta nevoile exprimate de către prieten,
ai demonstrat că aveți un stil de negociere competitiv.
Stilul de negociere competitiv (2)
Atitudine:
- realizarea unor observații fără a ține cont de sentimentele sau poziția celuilalt
- refuzul de a ceda, discutând divergențele în fața altor persoane neimplicate
- folosirea unui limbaj acuzator și a unor tactici de intimidare,
- nepăsarea față de interesele sau nevoile celuilalt și manipularea.
- se caracterizează prin critică și defensivitate.
Personalitate:
- nevoie ridicată de putere personală,
- nevoie ridicată de realizare
- cei cu un nivel scăzut de stabilitate emoțională sunt mai predispuși să-și piardă
controlul
- nivel ridicat de anxietate.
Stilul de negociere – Acomodare/compromis (3)

- renunțarea la o parte din cele dorite la cererea celuilalt

- o abordare de mijloc axată pe satisfacerea nevoilor altora fără a renunța
total la nevoile proprii
Seamănă cu stilul de evitare,
însemnând cedarea fără a lua în
considerare alte opțiuni mai
creative și evitarea continuării
negocierilor. Compromisul
înseamnă a ceda.
Nu este neapărat lipsit de
înțelepciune să pregătești o
poziție de compromis ca
rezervă, în cazul în care o
asemenea poziție este
preferabilă alternativei de a nu
negocia sau de a pierde total
ocazia de colaborare.

Dacă în exercițiul 1, impulsul a fost acela de a împărți în mod egal sau de a-i permite prietenului
nevoiaș să ia cea mai mare parte, ai prezentat caracteristicile stilului de compromis.
Stilul de negociere – Acomodare/compromis(3)
Atitudine:
- favorabilă împărțirii beneficiilor și acordul deschis, deși în sinea sa persoana care
utilizează acest stil este de fapt nemulțumită de propunerile pe care le face sau le
acceptă.
- viziune neutră asupra conflictului în general.
Personalitate:
- nevoia de afiliere (preferă să satisfacă nevoile altora)
- locus extern de control.
Un locus de control extern foarte ridicat combinat cu o mare nevoie de afiliere ar fi în
concordanță cu dorința de a face plăcere altora, crezând totodată că nu poate obține
mai mult pentru sine.
Stilul de negociere – Cooperant/colaborativ (4)
- Diferența dintre negocierea de compromis și cooperativă sau colaborativă
constă în faptul că a face un compromis înseamnă a renunța, în timp ce a coopera
înseamnă a găsi o cale ca ambele părți să primească ceea ce vor.
- o situație câștig- câștig.

Permite colaborarea creativă pentru a îdeplini

scopurile comune.

Dacă în exercițiul 1 ai încercat să găsești o soluție care satisface

ambele părți, atunci ai demonstrat un stil colaborativ.
Stilul de negociere – Cooperant/colaborativ(4)
Atitudine:
- ascultarea și exprimarea sentimentelor și dorințelor proprii.
- atitudine pozitivă generală față de conflicte.
Personalitate:
- locus intern de control (credința deținerii controlului asupra acțiunilor și situației
proprii)
- stabilitate emoțională ridicată
- nevoie mare de autorealizare
- nevoie mare de putere socială.
Alegerea stilului de negociere potrivit
Toate cele patru stiluri sunt de cele mai multe ori folosite în cadrul oricărei negocieri.
compromisuri
În probleme complexe care conțin mai multe aspecte, se pot face …………………..., în timp ce
colaborarea
pentru alte elemente …………………… este stilul principal care se va utiliza pentru a satisface
nevoile și dorințele principale sau generale ale ambelor părți.
Anumite aspecte nu sunt de primă importanță pentru scopul pricipal și sunt prea delicate pentru a
fi discutate pe moment. În consecință, abordarea potrivită este de …………... evitare
Evitarea
…………….. poate fi cea mai eficientă metodă și când emoțile prea mari sau când problema care
cauzează conflictul este trivială sau are o valuare relativ redusă în raport cu costul posibil al
includerii acestei probleme în discuție.

competitiv
Un stil …………………………… poate fi potrivit într-o situație de urgență, mai ales în situația
deținerii unei anumite expertize care ar putea salva pe ceilalți de la un prejudiciu.
Acest stil poate fi adecvat și atunci când nu există nicio relație între părți și este evident că
cealaltă parte utilizează de asemenea un stil competitiv.
Emoțiile în negociere
Emoțiile sunt stări relativ trecătoare, care sunt de obicei destul de intense și deseori
rezultatul unei anumite experiențe. Exemple: furie, regret, ușurare, recunoștință etc.
Emoții autentice vs. strategice exprimate în negociere
Autentice: manifestări comportamentale ale unor emoții trăite în mod real.
Strategice: o orchestrație atentă cu scopul de lua cealaltă parte pe nepregătite.

Cum îți gestionezi emoțiile într-o negociere?

(https://www.youtube.com/watch?v=Y2bP80YI2ko)
 Stiluri emoționale
Rațional Pozitiv Negativ
Focus Ascunde sau reprimă Creează emoții pozitive Utilizează emoții aparent
emoțiile pentru cealaltă parte iraționale pentru a intimida
partenerul

Strategii distributive Invocă norme și Compromis de dragul Amenințări: adesea o

(împărțirea plăcintei) distribuția corectă sentimentelor negociere dură.

Strategii integrative O analiză sistematică a Emoțiile pozitive Emoțiile negative pot inhiba
(extinderea plăcintei) intereselor stimulează gândirea negocierea integrativă
creativă

Implicații pentru Poate părea prea Sentimente de Presiune de a continua cu

relația de lucru și “distant” angajament față de amenințările pentru a nu
negocierile umătoare relația partnerul pierde credibilitatea
Stiluri emoționale
Emoțiile negative
- mimarea emoțiilor negative este utilizată pentru amenințarea părții adverse ca
aceasta să facă o concesie.
- dacă negociatorii sunt cu adevărat furioși, nu sunt la fel de eficienți precum
negociatorii calmi
- negociatorii care sunt adoptă strategia de a părea supărați au mai multe șanse să
obțină concesii de la oponentul lor, care va presupune că persoana supărată este
aproape de punctul de rezervare (limita până la care poate negocia)
- receptorii care au puține alternative sunt mai afectați de un adversar supărat și mai
dispuși să facă concesii
- atunci când simți o furie reală, este mai bine să separi oamenii de problemă (altfel
sentimentele negative te vor controla și te vor conduce).
Stiluri emoționale
Emoțiile pozitive
- oamenii procesează informațiile în mod diferit atunci când sunt abordate într-o
manieră pozitivă
- dispozițiile bune promovează gândirea creativă și rezolvarea problemelor
- creează un sentiment de împlinire de sine
- sunt mai potrivite pentru o strategie integrativă (extinderea plăcintei)
- emoțiile pozitive precum aprecierea sau menținerea
unei atmosfere pozitive sunt mai recomandabile decât
exprimarea bucuriei sau a unei atitudini triumfătoare.

Controlul emoțiilor într-o negociere

(https://www.youtube.com/watch?v=y-3WwaOZu4Y)
Stiluri de negociere în
diferite culturi
Cadrul general
Tipologii culturale ale negotiatorului – literatura de management și marketing
Limite teoretice și conceptuale:
- sunt rezultatul abordărilor descriptive și empirice, bazat pe opinii și observații
comune, mai degrabă decât pe analize științifice (altfel greu de realizat); - acestea
transpun, în general, o perspectivă particulară asupra culturii abordate, de obicei,
cea occidentală (literatura principală fiind publicată de autori occidentali sau școli
occidentale);
- „Stilurile" analizate reprezintă o realitate complexă și dinamică: ele evoluează în
cadrul acelorași culturi; în același timp, anumite dimensiuni culturale tind să fie
omogenizate în procesul de internaționalizare și globalizare a afacerilor.
Deci care este utilitatea lor?
- oferă o imagine a diferențelor culturale la nivel mondial și prezintă îndrumări generale pentru înțelegerea
unei anumite culturi.
- negociatorul profesionist nu va gândi în termeni de stereotipuri culturale și va lua în considerare cu
prudență diferitele „rețete” ale comportamentului intercultural.
Niveluri de clasificare
• Cultura occidentală (monocronică, extrovertită și slab-contextuală) vs.
cultura orientală (policronică, introvertită și înalt contextuală)
I

Diferențe regionale în funcție de culturile istorice, religioase, etnice

• Europa de Nord vs. Europa de Sud, Anglo-Saxon vs German, Orientul
II Îndepărtat vs. Orientul Mijlociu

Stilul de negociere național

• American, britanic, francez, italian, japonez, chinez.
III
Stilul de negociere american
Profesionalism - pregătire serioasă și organizarea agendei:
- operativitate („timpul înseamnă bani”)
- evaluează raportul cost / beneficiu
- atitudine fermă la începutul negocierilor, încearcă să determine imediat cealaltă parte să-și prezinte interesele,
amânând exprimarea propriilor lor interese
- refuză să facă concesii devreme, le numai atunci când există un impas
Atitudine deschisă:
- respect și interes manifestat față de partea opusă
- limbaj concis și clar
- o anumită aroganță determinată de nevoia de autoafirmare
- etnocentricitate - sensibilitate scăzută pentru alte culturi (cea mai bună soluție este cea americană)
Pragmatism:
- se concentrează pe fapte și obiective clare, pe rezolvarea problemelor, așteaptă rezultate rapide
- relație pe termen scurt
Legalism:
- pune pe primul loc legea (în special contractul), relațiile, tradițiile, religia și cultura fiind mai puțin importante.
Stilul de negociere american
Puncte tari
- Bună pregătire
- Atitudine clară și concise
- Pragmatism
- Flexibilitate
- Asumarea riscurilor
- Creativitate
- Corectitudine
Puncte slabe
- Nerăbdare, nevoie de
operativitate
- slabă capacitate de ascultare
- insensibilitate culturală
- legalism exagerat
- anumită aroganță
- o anumită naivitate
Stiluri de negociere în Europa
Vest / Nord
- Timp: punctualitate, operabilitate în afaceri
- Cultura individualistă, accent pe inițiativă și
realizări, importanța statutului personal
- Loialitatea și munca susținută, ierarhia este
apreciată
- Comunicare clară, riguroasă, formală
- Factori emoționali - importanță redusă,
atitudine rezervată
- Solicitări inițiale moderate, problemele sunt
abordate secvențial
- Concesiuni mici.
Est / Sud
- Timp: importanță moderată
- Cultura individualistă, accent pe inițiativă și
realizări
- Ierarhie dezvoltată, birocrație accentuate
- Persuasiv, formal, logic, distanță personală
scurtă, abateri moderate.
- Factori emoționali - importanță mai mare
- Cereri inițiale mari, problemele sunt abordate
secvențial,
- Concesiuni mici
Stilul britanic
este marcat de o lungă tradiție diplomatică.
- formal în relațiile dintre părți în timpul negocierilor, accent pe protocol.
- limbaj - atent, politicos.
-comunicarea este, în bune condiții, indirectă, aluzivă, nuanțele și semnificațiile pot
juca un rol important (vezi umorul englezesc), diferit de stilul american.
-profesionalism, expertiză
-punctualitatea este o obligatorie
-deciziile se iau încet după o pregătire serioasă
-o abordare integrativă, caracterizată prin toleranță
-dialog deschis, autocontrol, încredere, atitudine echilibrată
-mai puțin motivat de beneficiile financiare în comparație cu americanii.
Stilul francez
- influențat și de tradiția diplomatică, dar și de „înclinația națională” spre filozofie și artă.
- gândire riguroasă, abordare raționalistă;
- pornind de la ceea ce se știe și tratând problemele punct cu punct până când se ajunge la
un acord (acest lucru poate duce la rigiditate)
- își pot schimba stilul în funcție de cel al interlocutorilor, obiectivul lor principal fiind acela
de a ajunge la un acord corect, întemeiat.
- comunicare: limbaj elaborat, o prezentare logică, dar adesea cu elemente contextuale
- negocierea este văzută mai puțin ca o oportunitate pentru „chilipiruri” și mai mult ca o
modalitate de a găsi soluții raționale la problemele discutate.
- deși sunt renumiți pentru plăcerea de a discuta de dragul conversației, francezii sunt, de
asemenea, foarte pragmatici cu privire la detaliile acordului care urmează să fie încheiat.
- atitudine: formală și conservatoare, cu elemente de curtoazie, dar discuțiile despre viața
personală în cadrul întâlnirilor de afaceri nu sunt acceptabile.
- importanța valorilor naționale: cunoașterea limbii franceze de către străini este apreciată.
Stilul de negociere german
- extrem de serios și riguros
- întâlniri bine planificate, cu mult timp în avans
- deciziile sunt luate încet, deoarece sunt analizate profund
- punctualitatea este obligatorie!
- respectarea obligațiilor asumate este o necesitate! (Ein Mann, ein Wort!)
- atitudine și aspect fizic formal
- păstrați o anumită distanță între părți (problemele personale nu sunt discutate în
cadrul negocierilor)
- sunt foarte atenți la detalii, în special detalii tehnice, bazate pe fapte concrete, date,
tabele, grafice, apreciază calitatea tehnică (pe care o oferă și o cer)
Stilul de negociere rusesc
- o consecință a istoriei lor naționale (regim sovietic - economie planificată)
- are ca rezultat o înțelegere redusă a economiei de piață și a principiilor democratice
- cultura colectivistă
- aversiune la risc
- orientare pe termen scurt
- adesea un stil de negociere dur cu o orientare distributive
- încep cu cereri ridicate și consideră concesiile un semn de slăbiciune (o predispoziție
de a nu respecta termenele limită)
- detaliile tehnice sunt discutate cu profesionalism, direct și clar
- odată ce îi cunoști, au o atitudine deschisă, sunt interesați de literatură și artă, foarte
afectivi
- relațiile personale sunt extrem de importante în afaceri.
Stiluri de negociere asiatice
- importanța acordată valorilor morale, mândriei și simțului onoarei; prin urmare, salvarea
reputației indiferent de rezultatul negocierii este o cerință majoră;
- valori precum modestia și onestitatea în relațiile sociale sunt foarte apreciate;
- optica cooperativă față de afaceri, armonia trebuind să prevaleze asupra conflictului
- dacă în negocierea între partenerii din aceleași culturi predomină abordarea integrativă, în
relațiile cu alte culturi negociatorii asiatici pot folosi strategii și tactici distributive, uneori
foarte extreme;
- Culturile asiatice sunt predominant colectiviste, extrem de contextualizate și caracterizate
prin formalism;
- Limbajul indirect, aluziv, ceremoniile complicate, durata mai lungă a discuțiilor sunt
caracteristici care le disting clar de stilul occidental.
Stilul de negociere japonez
- profesionalism: definesc clar interesele și cunoștințele lor de bază
- negocierile sunt bine pregătite, japonezii dovedind cunoașterea aprofundată nu numai a
cerințelor generale ale afacerii, ci și a culturii partenerilor lor.
- comunicarea se face atât prin mesaje verbale (limba engleză este în general cunoscută și
utilizată de managerii japonezi, dar se practică utilizarea interpretilor), cât și prin mesaje
non-verbale (dar cu expresii faciale mai puțin negative, contact vizual limitat, mai multe
perioade de tăcere);
- fiind o cultură înalt contextuală, mesajele implicite sunt importante și discuțiile tind să
dureze perioade mai lungi de timp.
- o combinație subtilă de raționalitate cu afectivitate, rigoare, formalism și etichetă,
precum și importanța salvării aparențelor sunt caracteristici specifice stilului japonez.
 Stilul de negociere american vs. japonez
Japonez
• Sensibilitate emoțională foarte apreciată
• Ascund propriile emoții
• Preferință pentru reconciliere
• Spirit colectivist: loialitate față de angajator
• Salvarea reputației: crucială, multe decizii luate
pentru a salva o persoană dintr-o situație dificilă
• Factorii de decizie sunt influențați în mod deschis
de grupurile de interese
• nu sunt combativi; preferă să rămână calmi când
au dreptate
• Ceea ce este scris este considerat corect și valid
• Decizia este luată pas cu pas
• Succesul grupului, al comunității este scopul
final
• Cultivarea relațiilor personale, inclusiv
implicarea emoțională.
American
• Sensibilitate emoțională irelevantă
• Abordare directă sau impersonală
• Acceptarea deschisă a conflictului
• Spirit individualist: relație contractuală cu
angajatorul
• Deciziile luate pe baza unei analize cost-
beneficiu;
• Salvarea reputației nu este întotdeauna
importantă
• Factorii de decizie influențați de grupurile de
interese, dar sunt adesea considerați influențe
neetice.
• Importanța acordată contractului ca mijloc de
probă
• Luarea deciziilor este organizată metodic
• Profitul sau succesul individual este scopul final
• Luarea deciziilor este impersonală, implicarea
este evitată.
Recomandări pentru negocierea cu japonezii
- încercați să găsiți un intermediar pentru a vă prezenta celeilalte părți (de preferință un japonez);
- lăsați la latitudinea gazdei subiectele care vor fi discutate;
- încercați să personalizați relația de afaceri pentru a câștiga încrederea părții japoneze;
- nu recurgeți exclusiv la logică, deoarece în japoneză componenta emoțională este adesea mai importantă
în luarea deciziilor.
- evitați confruntarea, nu puneți managerii japonezi în situația de a admite că au greșit sau că nu știu ceva
ce ar trebui să știe;
- nu vă așteptați ca afacerea să fie soluționată rapid;
- aveți răbdare și ascultați japonezii fără a-i întrerupe;
- concentrați-vă pe ținută, care trebuie să fie decentă, fără extravaganță;
- trebuie evitat gestul prietenos de a bate pe cineva pe umăr, precum și strângerea mâinii
- partenerul japonez nu își exprimă opiniile imediat și direct;
- o încuviințare prin mișcarea capului (semn de aprobare în cultura occidentală) nu înseamnă „da”, ci mai
degrabă „înțeleg ce spui”;
- o invitație la o nouă întâlnire este un semn bun, înseamnă că partenerul japonez câștigă încredere;
- rolurile persoanelor din echipa de negociere nu pot fi ușor identificate; adevăratul șef poate fi altcineva
decât șeful aparent.
Stilul de negociere chinezesc
- profesionalism și perseverență; sunt cei mai duri negociatori din lume
- adună multe informații pentru a se pregăti pentru o negociere
- cu greu fac concesii, insistă să obțină avantaje până în ultimul moment
- delegațiile sunt de obicei numeroase și există o specializare profundă în rândul
membrilor, dar uneori este greu de identificat rolul fiecărui membru
- evitați conflictele, respectați calmul și armonia, seriozitatea și competența
- orientare spre construirea de relații pe termen lung
- comunicare implicită și uneori metaforică,
- timpul nu este o resursă rară, ci o armă care poate fi folosită
- protocolul include oferirea de cadouri mici cu valoare simbolică
- atitudine pasivă, nu arată cu ușurință reacții, observă cu atenție cealaltă parte,
foarte precaută față de oamenii occidentali
- ar putea fi foarte manipulator (folosesc o mulțime de tactici de manipulare).
Recomandări pentru negocierea cu chinezii
- stabilirea de la început principiile generale ale negocierilor
- concentrarea asupra aspectelor deja convenite și continuarea negocierilor
începând cu și subliniind aceste aspecte
- evitarea negocierii secvențiale a principalelor aspecte
- evitarea ostilității și confruntării excesive - pregătirea unui mic cadou
- negociați ca o echipă!
Stilul de negociere indian
- este influențat de tradițiile culturale, religie (hinduismul este religia dominantă), de
sistemul tradițional de caste
- context formal / condiții de negocieri și atmosferă relaxată
- partenerul străin trebuie să se prezinte în detaliu înainte ca indienii să accepte o primă
întâlnire sau este necesarea utilizarea unui intermediar pentru a face prezentările
importante.
- negocierea este înțeleasă ca un proces de rezolvare a problemelor, găsirea, pe baza
unor criterii obiective, a soluțiilor acceptabile pentru ambii parteneri, ceea ce duce uneori
la negocieri lungi, care necesită mult timp în viziunea occidentală.
- negociatorii caută adevărul și spun adevărul deschis, nu exprimă frică sau reținere,
respectă cealaltă parte, nu folosesc forme agresive de comportament sau insulte, își
controlează atitudinea.
- își schimbă adesea opinia sau poziția ca urmare a argumentelor sau pentru a mulțumi
partenerul străin sau pentru a menține armonia în relațiile reciproce.
- relațiile cu oficialii sau personalitățile locale sunt importante, iar practica mitei este
destul de răspândită.
Stilul de negociere latino-american
- reflectă caracteristicile acestui spațiu cultural: Este o cultură policronică, importanța
timpului în funcții de evenimente, nu de cronometru; punctualitatea nu este o cerință
majoră și negocierile durează de obicei mult timp.
- relații interumane - formalism, pe de o parte (curtoazie, tact, adresare prin titlu,
cărțile de vizită sunt imperative etc.)
- o anumită expansivitate, manifestări emoționale parând a avea mai mult greutate decât
atitudinea rațională.
- sensibilitatea și spiritul artistic sunt apreciate
- totuși, spațiul personal este restrâns
- cultura individualistă,
- calitățile personale sunt apreciate în termeni talent și resurse mai degrabă decât ca fiind
rezultate din efort.
Stilul de negociere latino-american vs. nord-american
Latino – American
• Sensibilitate emoțională apreciată
• Temperament pasional
• Confruntarea forțelor;
• Loialitatea față de angajator
• Salvarea reputației, păstrarea onoarei, demnității
- crucială în procesul decisional
• Satisfacția intereselor speciale este percepută ca
oarecum naturală și, prin urmare, acceptată,
scuzată
• Luptă atunci când au dreptate sau sunt pasionați
de argumentare
• Documentarea excesivă este percepută ca un
obstacol în calea înțelegerii principiilor generale
• Impulsivitate, spontaneitate în luarea deciziilor
• Ce este bun pentru comunitate (grup) este bun
pentru individ.
Nord – American
• Sensibilitatea emoțională este irelevantă
• Abordare directă, impersonală
• Acceptarea deschisă a conflictului
• Spirit individualist: relație contractuală cu
angajatorul
• Deciziile luate pe baza unei analize cost-
beneficiu;
• Salvarea reputației nu este întotdeauna
importantă
• Luptă pentru argumentele lor, dar fără o adresă
personal
• Importanță acordată documentației ca mijloc de
argumentare și probă
• Procesul decizional este organizat metodic
• Scopul este profitul individual
• Luarea deciziilor este impersonală, implicarea
este evitată, conflictul de interese apare adesea și
este acceptat.
Stilul de negociere arab
- cultura de afaceri policronică, punctualitatea și planificarea temporală neavând o semnificație majoră
ca în lumea occidentală.
- este destul de obișnuit ca partenerul arab să fie rugat în timpul negocierilor să rezolve alte probleme de
muncă sau probleme personale (întreruperi).
- cultura colectivistă, atenție sporită acordată relațiilor personale
- cuvântul dat în timpul negocierilor poate fi considerat ca având o forță obligatorie mai mare decât
contractul scris
- grad ridicat de emoționalitate, dar în afaceri încearcă să evite exprimarea emoțiilor (deși crize
nervoase s-ar putea întâmpla în timpul negocierilor dure)
- comunicarea este un mesaj extrem de contextual, indirect, uneori vag, cu un stil metaforic și tendințe
de exagerare
- evită confruntările directe, respectă poziția partenerului și așteaptă respectarea propriei poziții;
contradicția expresă este neobișnuită
- problemele sunt abordate secvențial, concesiunile sunt considerate necesare și dovezi ale interesului
pentru afacere
- tipic pentru acest stil este deschiderea negocierilor cu poziții inițiale foarte ridicate și acordarea
progresivă a unor concesii importante pentru a ajunge la un acord.
Sursa: Popa, Ioan, Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București, 2006
Întrebare
Cum ați caracteriza stilul de negociere românesc?
Cu ce stil seamănă în mod special?
Răspundeți individual cu min. 5 idei (7 minute)
Când Orientul Mijlociu se întâlnește cu occidentul
https://www.youtube.com/watch?v=vAydvvyk7N0
Culturi înalt contextuale vs. slab contextuale
https://www.youtube.com/watch?v=qKViQSnW-UA
Interesele și obiectivele
în negocieri
Interesele și obiectivele cui trebuie să le stabilim și când?
Pregătirea pentru o negociere în avans este cheia succesului.
Interesele și obiectivele ambelor părți sunt importante, așa că trebuie să le stabilim pe
ale noastre și să încercăm să le anticipăm pe ale celuilalt.
O evaluare obiectivă a întregii situații completează imaginea.

Pregătirea eficientă cuprinde trei abilități generale:

• Auto-evaluarea
• Evaluarea altei părți
• Evaluarea situației
1. Auto-evaluarea
"Ce vreau?"; „Care sunt alternativele mele?”; „Ce pot face de fapt?”
Ce doresc?
- rezultatul ideal: punctul țintă sau punctul de aspirație.
1. Negociatorul sub-aspirant (își stabilește ținta sau aspirațiile prea jos)
- deschide negocierea solicitând ceva care este imediat acordat (pentru că de fapt a cerut prea puțin),
rezultând blestemul câștigătorului. Blestemul câștigătorului apare atunci când un negociator face o ofertă
care este imediat acceptată de cealaltă parte. * Blestemul câștigătorului este aproape imposibil de
remediat.
2. Negociatorul supra-aspirant (prea „dur”);
- stabilește punctul țintă prea sus și refuză să facă concesii.
3. Negociatorul nepregătit (nu știe ce își dorește cu adevărat)
- vrea doar ceea ce cealaltă parte nu vrea să ofere și nu acceptă ceea ce cealaltă parte este dispusă să ofere.
Acest tip de comportament de negociere este, de asemenea, cunoscut sub numele de devalorizare reactivă.
- în lipsa pregătirii, deciziile se bazează exclusiv pe intuiție ca reacție la acțiunile celeilalte părți.
- duce adesea la contradicții în poziția negociatorului și, de asemenea, la pierderi în rezultatul negocierii.
Care este cea mai bună alternativă a mea pentru a ajunge la un acord într-o situație dată?
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement – cea mai bună alternativă
pentru o situație dată)
Negociatorii ar trebui să fie dispuși să accepte orice set de termeni superiori BATNEI
lor și să respingă rezultatele care sunt mai proaste decât BATNA lor. Oricât de
surprinzător ar părea, negociatorii eșuează adesea din ambele puncte de vedere.
BATNA trebuie să fie determinată de realitatea obiectivă.
BATNA dvs. este sensibilă în timp! Încercați să vă îmbunătățiți BATNA până la sfârșitul
negocierilor (încercați să găsiți alternative mai bune). De asemenea, vă va face să vă
simțiți mai puternic în această negociere, deoarece nu puteți pierde mai mult.
Nu lăsați cealaltă parte să vă manipuleze BATNA! BATNA dvs. ar trebui să se
schimbe numai ca urmare a unor fapte și dovezi obiective. * De exemplu, un potențial
distribuitor pentru produsele dvs. îi cunoaște pe ceilalți distribuitori de pe piață și ar
putea încerca să vă convingă că aceștia nu sunt o opțiune bună pentru dvs.
Stabiliți punctul dvs. de rezervare
Luați în considerare o studentă MBA care își negociază condițiile de angajare.
În acest caz, studenta are o ofertă de loc de muncă de 90.000 USD pe an de la compania
A, plus acțiuni în companie, cheltuieli de mutare (5.000 USD) și un bonus de semnare a
contractului de (10000 USD). Studenta este interesată să primească o ofertă de la
compania B. Astfel, compania A este BATNA ei. Întrebarea pe care ar trebui să și-o pună
este „Ce trebuie să-mi ofere compania B, astfel încât să simt că este la fel de atractivă ca
oferta făcută de compania A?” Răspunsul la această întrebare reprezintă punctul ei de
rezervare, care include toate lucrurile relevante pentru oferta de locul de muncă, cum ar fi
salariul, opțiunile pe acțiuni, cheltuielile de mutare și bonusul de semnare, precum și
calitatea vieții atracția față de orașul în care se va muta. Punctul de rezervare, deci, este o
cuantificare a BATNA realizată negociator în raport cu alte alternative.
Ce riscați atunci când nu vă determinați cu exactitate punctul de rezervare?
Uneori nu este ușor să îl determinați. Ce se întâmplă dacă oferta de la compania B
este: 100 000 $ pe an? Este greu de evaluat, deoarece nu știți valoarea acțiunilor. Deci,
trebuie să determinați ce este mai important pentru dvs: acțiunile sau surplusul la salariu.
Atenție la punctele focale
Dacă, în discuție, adversarul menționează anumite numere care intenționează să vă
distragă atenția, această tactică poate de fapt funcționa deoarece reprezintă ancore!
Acestea se numesc puncte focale.
De exemplu, discutați despre vânzarea unei case și vânzătorul vă întreabă dacă știți
cu cât a fost vândută casa lui Bruce Willis anul trecut. Evident, prețul a fost uriaș.
Deși nu are nicio legătură cu prețul pentru casa pe care v-o prezintă, deodată
începeți să credeți că această casă este ieftină. Cunoașterea punctului de rezervare
vă poate scuti de această situație.
Punctele focale, cum ar fi ancorele, sunt numere, cifre sau valori care par a fi
valabile, dar care nu au nicio bază de fapt.
Un bun exemplu de efect al punctelor focale este oferit de un experiment în care oamenii au fost
rugați să se gândească la ultimele patru cifre ale numărului lor de securitate socială. Au fost apoi
întrebați dacă numărul medicilor din Manhattan a fost mai mare sau mai mic decât numărul format
din ultimele patru cifre. În cele din urmă, li s-a cerut să estimeze câți medici erau localizați în
Manhattan. În ciuda faptului că era evident pentru toată lumea că cifrele de securitate socială sunt
aleatorii și, prin urmare, nu ar putea fi legate de numărul de medici din Manhattan, a apărut o
corelație puternică între cifre și estimările oamenilor.
2. Evaluarea adversarului
Cine sunt părțile?
O parte este o persoană (sau un grup de persoane cu interese comune) care acționează
în conformitate cu preferințele proprii.
Părțile sunt ușor identificate atunci când sunt prezente fizic, dar de cele mai multe ori
cele mai importante părți nu sunt prezente la masa negocierilor. Astfel de părți sunt
cunoscute sub numele de masa ascunsă.
Când mai multe părți sunt implicate în negocieri, situația devine o negociere în
echipă sau multipartit, iar dinamica se schimbă considerabil. De exemplu, cu mai
mult de două părți, se pot dezvolta coaliții și se pot forma echipe de negociatori.
Uneori, este evident cine sunt celelalte părți și au un loc legitim la masă. Cu toate
acestea, în alte situații, este posibil ca celelalte părți să nu fie deloc evidente, iar
legitimitatea lor la masă să fie discutabilă. Uneori, părțile sunt reprezentate de
intermediari care reprezintă interesul părții până la un punct. Nu uitați că aceste
interese ar putea fi divergente. Sau au un mandat limitat!
Interesele și poziția părților
Un negociator ar trebui să facă cât mai multe cercetări pentru a determina interesele părților în negociere.
De ce? S-ar putea să vă ajute să ajungeți la un punct comun oferind celeilalte părți ceea ce își dorește. În schimb, puteți
solicita anumite concesii pe care știți că cealaltă parte va fi dispusă să le facă!

BATNA părților

Uneori este greu să o determinați, dar trebuie totuși să încercați.

De exemplu, dacă încercați să cumpărați o casă, știți puține despre vânzător. Cu toate acestea, puteți discuta cu agentul
imobiliar și puteți încerca să găsiți mai multe informații. Aspirația celeilalte părți va fi destul de clară; cu toate acestea,
negociatorul care determină doar punctul de aspirație al celeilalte părți, dar nu BATNA, se află într-o poziție de negociere
grav dezavantajată, deoarece aspirația contrapartidei poate acționa ca o ancoră în procesul de negociere.
3. Evaluarea situației
Negocierea este bazată pe o tranzacție unică, pe termen lung sau repetitivă?
Tranzacție unică - exemplu: vânzarea unei mașini
Colaborare pe termen lung - exemplu: un contract cu un furnizor de servicii pentru compania dvs.
(ex: servicii de contabilitate, servicii de telecomunicații), angajare.
Vânzare repetitivă - exemplu: vânzarea de bunuri către un comerciant cu amănuntul - vor fi
negociate anumite condiții pentru fiecare livrare, în timp ce alți termeni vor fi stabiliți de la început
în contract.
În negocierile pe termen lung și repetitive, negociatorii trebuie să ia în considerare modul în care
evoluează relația lor și modul în care încrederea este menținută în timp.

Negocierea este una de necesitate sau de oportunitate?

Este puțin probabil ca persoanele care nu recunosc o potențială oportunitate de negociere să facă o solicitare. Mulți
oameni evită negocierile pentru oportunitate, deoarece simt că le lipsesc abilitățile. Airbus și Delta Airlines au
combinat necesitatea și oportunitatea într-un acord de negociere care implică achiziționarea a 40 de avioane. Airbus
a căutat un contract de miliarde de dolari și i-a oferit Deltei o reducere substanțială pentru a construi flota de
avioane; deoarece Delta avea una dintre cele mai vechi flote din industria companiilor aeriene și a văzut ocazia de a
face upgrade la o reducere substanțială.
Negocierea este pentru o tranzacție sau o dispută?
Într-o negociere obișnuită, părțile se reunesc pentru a face schimb de resurse, cum ar fi atunci când un cumpărător vede o
utilitate mai mare în bunurile vânzătorului decât vede vânzătorul pentru ele și are loc un schimb (banii sunt plătiți pentru
bunuri sau servicii). Aceste situații sunt cunoscute sub numele de negocieri tranzacționale.
În alte situații, negocierile au loc deoarece o cerere a fost formulată de o parte și a fost respinsă de cealaltă parte. Aceste
situații sunt cunoscute sub numele de dispute. De exemplu, grupurile Choctaw și Chickasaw din Oklahoma au revendicat
drepturile asupra apei din subteranul terenurilor lor; cu toate acestea, statul Oklahoma a contestat cererea extrăgând apa
pentru a o distribui în sistemul public și conflictul a escaladat. Nativii americani au susținut că statul Oklahoma ar trebui să
obțină permise pentru extragerea apei; statul a refuzat. Diferența dintre tranzacții și litigii se referă la alternativele de
soluționare reciprocă. Într-o situație de schimb, părțile recurg pur și simplu la BATNA-urile lor; într-o dispută, negociatorii
merg adesea în instanță.

Efectele în lanț sunt prezente?

Efectele în lanț se referă la faptul că unele negocieri afectează alte negocieri.
Exemplu: Dacă sunt de acord să vând acest produs la un preț mai mic, trebuie să cumpăr materii prime mai ieftine. Cum ne
afectează asta? Dar legăturile celeilalte părți? Un motiv esențial pentru care fuziunile sunt adesea nereușite este faptul că
companiile nu se gândesc la efectele de legătură cu angajații actuali. În majoritatea scenariilor de fuziune, angajaților
companiei achiziționate li se oferă puține informații despre evenimente mult după încheierea tranzacției. Zvonurile circulă
despre ceea ce se întâmplă și sunt îngrijorări pentru locurile de muncă. Din acest motiv, specialiștii în resurse umane pot fi
implicați în procesul de negociere pentru a facilita legăturile dintre părți.
Există o diferență de putere între părți?
Din punct de vedere tehnic, negocierea are loc între oameni care sunt
interdependenți, ceea ce înseamnă că acțiunile unei părți le afectează pe cele ale
celeilalte părți și invers.
Dacă o persoană are o autoritate deplină asupra alteia și nu este afectată de
acțiunile ei, atunci negocierea nu poate avea loc.
Cu toate acestea, apare adesea cazul în care oamenii cu putere redusă pot afecta
rezultatele altora cu putere mare. De exemplu, un CEO are mai multă putere decât un
manager de nivel mediu din companie, dar managerul poate afecta fără îndoială
bunăstarea companiei și a CEO-ului. Prezența sau absența unui diferențial de putere
între părțile care negociază poate afecta puternic natura negocierilor.
Sursa: Thompson, L. L., & Thompson, L. L. (2005). The mind and heart of the negotiator. Upper
Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall.
Întrebare
Cum ați răspunde cuiva care vă cere următoarele sfaturi într-o negociere?

”Ce ar trebui să fac atunci când o negociere pare să fie doar despre preț, nu am
BATNA și cealaltă parte o știe?”