Sunteți pe pagina 1din 18

<< Pagina anterioara | Despre autor | Cuprins | Home | Pagina urmatoare >>

5.2. STILUL NEGOCIATORULUI

Stilul reprezint comportamentul, aciunile observabile i cuantificabile; aspectele neobservabile


direct, dar care stau la baza comportamentelor, adic motivele, nevoile, atitudinile; conduit
complex ce presupune exprimarea n termeni comportamentali a unor atitudini i triri
interioare, rezultat al unei motivaii.

Stilul de negociere se refer la conduita prilor adverse pe parcursul desfurrii procedurii de


discuie stabilite ntre ele, prin intermediul reprezentanilor, n vederea ajungerii la un acord
acceptabil.

5.2.1. Aspecte componente ale stilului de negociere

1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaiilor


conflictuale i de opiune pentru un curs sau altul al negocierilor.

Are rolul de: a genera aciuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.

2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluionarea problemelor: urmrete atingerea unor
parametri de eficacitate i eficien, este stilul n aciune, care, n final i confer specificul n
raport cu stilurile alternative posibile.

5.2.2. Stilul ocolitor.

Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a-i impune interesele i prin cooperarea
redus cu oponentul. Rspunsul este unul de genul "ascunderea capului n nisip". Dei evitarea
poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb
situaia, aa c eficiena s este limitat. Acest tip de reacie este recomandabil atunci cnd:

este vorba de ceva nensemnat sau lipsete informaia;

oponentul este foarte puternic i foarte ostil.


5.2.3. Stilul ndatoritor.

Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor
acesteia i nesusinerea interesului propriu. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor al
negociatorului un semn de slbiciune, nu se prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni.
Poate fi o reacie eficace atunci cnd problema este mai important pentru cealalt parte sau
cnd dorii s construii o relaie de bunvoin.

5.2.4. Stilul competitiv.

Acest stil se caracterizeaz prin tendina de a maximiza impunerea interesului propriu i de a


minimiza rspunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendina de a
ncadra conflictul n termeni strici de ctig / pierdere. Prioritatea absolut este acordat
obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.

Este recomandabil aceast abordare atunci cnd:

persoana dispune de mult putere i este sigur de realitatea faptelor;

situaia este realmente de tipul ctig-pierdere;

nu se mai preconizeaz o ntlnire cu oponentul n viitor.

5.2.5. Stilul concesiv.

Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. El nsui
este un compromis ntre cooperarea pur i curtenia pur. Acest tip de negociator sper s
obin un rezultat satisfctor mai mult dect s-i maximizeze ctigurile, spernd c acelai
lucru se ntmpl i pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de
schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus
fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul
cel mai creativ. Nu este folosit acest stil n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria
puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari. Dar el este o reacie neleapt
la conflictele rezultate din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere cnd alte strategii
eueaz.

5.2.6. Stilul colaborativ.

n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n
sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se
pune pe o soluie de tip ctig - ctig, n care nu se pleac de la prezumpia c cineva trebuie
s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri
ntr-o situaie mai bun. n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea
problemelor. Acest stil probabil c funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i
cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul colaborativ poate lua timp i
exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s sporeasc realizrile i productivitatea.

5.3. TIPOLOGII - Negocierea de grup tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecruia n cadrul
negocierii de grup)

Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nou roluri pentru echipa de negociatori. Se
consider c este cu att mai nalt, cu ct cele nou tipuri sunt mai bine reprezentate. n cazul

echipelor mai mici, este posibil s fie alei indivizi care combin mai multe caracteristici.

1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere
n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este
orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut.
Poate fi ales datorit detarii i calmului su.

2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduiete s-i


promoveze propriile idei, i caut suporteri n echip, i place aciunea i rezultatele imediate.
Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile i procedurile), are mult energie
creativ. El are tendina de a fi nerbdtor i intolerant. Modelatorul vrea s-i pun ideile n
practic i poate fi un bun lider. Nu-I este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este
necesar n atingerea scopurilor.

3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile
sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic
i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai echipei.

4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv
i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este un tip util n
cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte.

5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de sim practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic.


Nu agreeaz schimbrile rapide i care l foreaz s se adapteze. Este mai puin eficient n
situaii care necesit imaginaie i flexibilitate.

6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team, Worker). Omul de echip caut armonie, este
preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini,
ntrete coeziunea grupului.

7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaiile

umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi
impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai
mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie reorientat din
exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.

8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i
a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i
respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece
ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte
persoane nu au aceleai standarde ca i el.

9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obinerea de cunotine


specializate. Deciziile luate pe baza cunotinelor pe care le posed sunt dintre cele mai bune.
Dei i apr i i dezvolt domeniul de cunoatere, manifest prea puin interes fa de alte
domenii. Nu muli oameni sunt att de persevereni (tenacitate i pregtire) nct s devin
specialiti, dar cei care devin sunt foarte valoroi. Deciziile care se bazeaz pe cunotinele lor
sunt, n general, corecte.

5.4. ANALIZA TRIUNGHIULAR


(The Triangular analysis)

Lupttorul hotrt (The Sturdy battler). "Lupttorul" triete ntr-o lume perceput ca fiind a
strduinei, a rivalitii i a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse i a puterii care trebuie
obinut. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obine rezultate, este puternic orientat
spre sarcin. n relaiile cu ceilali, ceea ce conteaz este puterea i slbiciunile lor, cine pierde i
cine ctig. Lupttorul caut s domine dnd ordine, lansnd ameninri i oferind preocupri.
El este orientat spre dobndirea puterii i principala lui team este legat de pierderea puterii.
Lumea lui conine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susinui i oameni care sunt "mpotriva
noastr", care trebuie dai la o parte cu orice pre. Lupttorul manifest suspiciune i uneori
dispre fa de care sunt percepui "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate

"elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternic tendin de a-i manipula pe cei din jur.
Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ triete ntr-o lume a armoniei i a
bunvoinei. El are nevoie de armonie, n acest scop fiind dispus s fac concesii sau
compromisuri. El manifest grij fa de oameni fiind cald i ncurajator n relaiile cu ceilali. i
apreciaz pe cei din jur n funcie de prietenia i sprijinul sau rceala pe care le manifest.
Teama sa este de a nu fi plcut de ctre ceilali sau de a fi depit de atmosfera ostil. Cineva
care are un scor mediu pe aceast scal poate fi un membru valoros al echipei deoarece i
ncurajeaz pe ceilali. Un scop prea nalt pe aceast scal poate fi disfuncional deoarece el va
neglija realizarea sarcinilor n favoarea relaiilor sportive.

Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde s fie introvertit, el triete ntr-o lume a
logicii, a adunrii faptelor i datelor, a evalurii critice a fiecrei alternative nainte de a lua o
decizie. El judec oamenii n termeni de "sclipitor" i "prost". Nu i ajut pe cei din jurul su dect
dac acest lucru face parte din planul su. Tipul logic absoarbe toat informaia i tot sprijinul din
jurul su, fr a oferi ceva pe gratis. Pentru a obine ceva de la ei uneori este necesar
negocierea.

5.5. FACTORII PSIHOLOGICI N NEGOCIERE

Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru a-i
nvinge sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii
sau idei proprii altei persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii.
Deplasarea - o persoan i revars nemulumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza
nemulumirii sale - funcioneaz ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n
discuie i alte elemente ce pot influena direct sau indirect procesul negocierii:
Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul
su ntr-o anumit situaie;

Statutul i rolul social.

John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul negocierii c


"oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i n acelai timp oamenilor nu
trebuie s le fie fric s negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea i
talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente n plus care conduc la formarea

spectrului negocierii.

Succesul unui negociator n faa acestui spectru depinde de modul n care el reuete evitarea
oricror fenomene de inhibare i folosirea din plin a propriilor resurse. Experiena a demonstrat
c nu exist doi negociatori identici n ceea ce privete stilul de negociere. Fiecare negociator
este unic n felul su, att prin stilul de abordare a procesului, ct i prin dispoziia
psihofiziologic a momentului. (Putem exemplifica aceast difereniere cu dou stiluri opuse, i
anume stilul rigid i cel conciliant).

Cercetri recente au demonstrat c personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al
procesului de negociere. Aceast personalizare implic dou etape importante:

Stabilirea propriului stil;

Evaluarea avantajelor i dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv.

n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o determinare real a
stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaii frecvent ntlnite:

Dorina de a reputa succese;

Necesitatea de a convieui; are la baz dorina oamenilor de a fi acceptai, agreabili i


respectai de semenii lor;

Dorina de a fi puternic i de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativ sau poate fi
exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la influena puterii, la sistemul de dominare i
utilizare a acesteia prin manifestrile terilor.

Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, fiind practic etapa
care determin toate succesele i insuccesele negocierilor.

Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a propriei poziii fa de parteneri, prin

prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens este mult mai bine ca ntr-o negociere
s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las s se
neleag). De asemenea sunt deosebit de utile informaiile referitoare la activitatea de ansamblu
a partenerului i la succesele sau insuccesele acestuia n negocieri anterioare. n ultimii ani,
pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus "mesele rotunde" - n
care numrul ideilor emise crete atunci cnd discuia este n contradictoriu, de aceea se mai
numete "furtuna creierelor", fiind uzitat n faza de pregtire a negocierilor de anvergur i "conferinele" - cu participani ce nu sunt experi n anumite domenii, scopul acesteia fiind n
general legat mai mult de teoria comunicrii.

Ca principiu, negocierilor dau ctig celui care gndete mai bine i mai ales celui
care gndete vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reaciona prompt i
abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere.

Exist un raport direct proporional ntre experiena negociatorului i timpul afectat de acesta
procesului de pregtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n mod obligatoriu:

Schema simpl dar concis;

Scopul propus i modul de aciune;

Supoziiile fiecruia asupra celor ce i-a propus partenerul i a cilor sale posibile de aciune.

Elaborarea planului are trei mari avantaje:

Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile de la strategia


originar i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de tratative;
Negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat;

Sinteza problematicii i evitarea unor contradicii n exprimare.

Pregtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:

Posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri;

Stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat pendula;

Analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale de comportament;

Posibilitatea i gradul de influen ale unor tere fore;

Anticiparea modului i atmosferei de negociere;

Obinerea tuturor informaiilor posibile, att naintea ct i n timpul negocierilor;

Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

Stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Este bine ca la ncheierea procesului de negociere s ne punem cteva ntrebri:

Care dintre prezumiile fcute s-au dovedit adevrate n timpul negocierilor i care nu?

Ce a fost bine gndit n elaborarea strategiei i ce a fost greit?

Tactica aleas a funcionat sau, dac nu, care ar fi fost mai adecvat?

n cazul negocierilor ntre organizaii vom descoperi dou categorii de motivaii:

a) cele ale organizaiei;

b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezint organizaia
respectiv.
n foarte puine situaii motivele individuale se identific total sau parial cu motivele organizaiei
pe care o reprezint negociatorul. Un efect al identificrii motivelor individuale cu cele colective
ar fi o situaie ideal, un model social perfect.

Sentimentul c negociezi n nume propriu, pentru o cauz de al crei efect nu beneficiezi,


confer procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat
i de tehnicile diferite pe care un negociator le folosete n relaia cu partenerul su. Dintre
aceste tehnici menionm:

negociatorul acioneaz n favoarea partenerului su;

negociatorul l determin pe partener s acioneze n favoarea propriilor sale motive;

negociatorul acioneaz pentru satisfacerea motivelor sale, dar i ale partenerului;

negociatorul acioneaz mpotriva propriilor sale motive;

negociatorul acioneaz mpotriva motivelor partenerului su;

negociatorul acioneaz att mpotriva motivelor sale ct i ale partenerului su.

Poziii subiective va avea negociatorul i fa de rezultatele negocierilor. De regul, acesta


va fi tentat s cread c rezultatele obinute de el reprezint maximum obtenabil n unitatea de
timp n care s-a desfurat procesul de negociere. Opinia s subiectiv, caracterul ei subiectiv
fiind conferit att de faptul c negociatorul, judecndu-se pe sine, implic sentimente i emoii
proprii care prin definiie distorsioneaz adevrul obiectiv, ct i de faptul c concluzia s se
bazeaz pe informaiile pe care le-a deinut naintea i pe parcursul negocierilor.

Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte n comun cu rezolvarea de
probleme, amndou implicnd o ncercare de a face fa discontinuitile i de a diminua
dificultile, pentru ca progresul s poat avea loc. n sens psihologic, att rezolvarea
conflictelor, ct i rezolvarea problemelor in de
VARINTE DE NEGOCIERE

ncercarea de a face fa incongruenei, nepotrivirilor dintre ceea ce este i ceea ce ar putea fi.
O asemenea incongruen invadeaz activitatea uman i este esenial funcionrii umane,
motivndu-ne s ncercm s atingem noi obiective. Bruner susine c tocmai gradul de
incongruen nglobat n sarcini este cel care determin limita superioar pn la care vom fi
motivai s le stpnim - s nvm activ. Mc Vicker Hunt se refer la rolul acesteia n motivaia
intrinsec, adic la proprietile motivaionale ale sarcinilor.

Luarea deciziilor n situaii conflictuale este i mai mult complicat de nenumrate variabile
exterioare. Hilgard i Atkinson subliniaz c astfel de decizii iau n considerare nevoia omului de
a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda
responsabiliti. Rspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis i Mann
identific urmtoarele 4 posibiliti:

evitarea defensiv

ezitarea defensiv

schimbarea neconflictual

aderarea neconflictual.

Cnd decidem ce e de fcut n faa unei situaii conflictuale trebuie s cntrim riscurile
implicate. Sturner arat c oamenii difer prin modul n care trateaz riscurile, n privina
volumului analizei i aciunii la care se angajeaz. El a clasificat astfel de comportamente dup
cum urmeaz:

comportament de ascundere, att analiza ct i aciunea sunt la un nivel sczut

comportament de evitare - analiza superioar, dar aciune slab

comportament impulsiv - aciune bogat, analiza de nivel sczut

comportament de risc calculat - analiz i aciune de nivel ridicat.

Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voina partenerilor de negociere de a-i


modifica atitudinile i opiniile. Voina schimbrii atitudinilor depinde de o ntreag varietate de
factori:

deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcii, orice apel persuasiv trebuie
ndreptat ctre inta corespunztoare, n plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil i cele
mai intransigente.

Limita pn la care oamenii se simt n siguran dac au atitudini diferite de ale restului
grupului.

Nelson-Jones accentueaz ct de important este s asculi ceea ce spune cellalt n realitate.


Acest lucru nu este chiar att de explicit cum ar putea prea, deoarece, n discuiile cu
ncrctur emoional, oamenii ascund adevratele sensuri ntr-un limbaj profund codificat.
Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniaz importana urmririi

comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a


rspunde celorlali cu empatie este important n negociere, deoarece orice nepotrivire n
comunicare poate exacerba nenelegerile. Adevrata nelegere poate fi atins atunci cnd
fiecare participant rspunde celuilalt n termenii cadrului de referin intern al aceluia - ceea ce
nseamn c ei i recunosc reciproc punctele de vedere.

A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - s separi sentimentele
interpersonale de problemele puse n joc. Este nevoie de efortul contient de a face distincia
ntre sentimentele noastre fa de persoanele implicate, i sentimentele fa de problemele n
discuie. Dac reuim, negocierea devine mai simpl.

Gndirea divergent joac un rol important n rezolvarea creativ a conflictelor, deoarece, pe


lng faptul c ne ajut s apreciem punctele de vedere ale celorlali, ne faciliteaz generarea
de soluii care n primul moment nu par rezonabile.

REZUMAT

1. Climatul.

Perioada critica n formarea climatului:

este foarte scurt;

atmosfera creat n aceast perioad este durabil i de cele mai multe ori imposibil de
mbuntit ulterior;

atitudinea prilor poate fi cald sau rece, de colaborare sau defensiv;

ritmul de desfurare a negocierilor va fi alert sau letargic;

chiar dac s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.

2. Procesul crerii climatului.

contactul vizual, poziia i gesturile;

situaia n care sosete negociatorul;

experiena anterioar n negocieri.

3. Influenarea climatului.

climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor;

aducerea gndirii i comportamentului prilor la un numitor comun;

mesajele non-verbale: nfiarea (poate conduce la ncredere sau nesiguran, relaxare sau
tensiune, discuii constructive sau letargice), mbrcmintea, contactul vizual, expresia feei i
gesturile, mirosul.

perioada de "topire a gheii" - permite adaptarea prilor.

4. Micrile de deschidere

ofer informaii despre caracterul, inteniile i atitudinile celorlali;

experiena i metodele vor fi artate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie i


perioada de topire a gheii;

stilul - modul n care discut n perioada de deschidere;

comportament cordial i colaborativ pentru a da partenerului ansa de a se adapta acestuia.

5. Concentrarea.

concentrarea este la nivel nalt n preliminariile negocierilor;

concentrarea iniial slbete foarte rapid dup aceste momente;

ceva mai trziu, descreterea este mai puin accentuat;

declinul continu ctre final, cnd va reveni la cote nalte;

aceasta remprosptare a concentrrii va fi doar pentru scurt timp;


orice prelungire a ntlnirii va fi la un nivel negativ al concentrrii, deci neproductiv.

6. Ordinea interveniilor.

nu trebuie s existe semne de dominaie din partea nici unei pri;

se are n vedere modul n care se vorbete, ct se vorbete, cine vorbete mai tare i cine
controleaz discuiile.

7. ncrederea.

elemente care pot ndeprta nencrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea moral;

deschiderea personal include att calitile umane, ct i cele de afaceri.

deschiderea trebuie s fie credibil;

integritatea trebuie vzut n sensul c fiecare parte va prsi negocierile respectnd cele
hotrte acolo.

8. Starea fizic.

sntate;

aer proaspt;

temperatura potrivit.

9. Comunicarea.

cnd cele dou pri se ntlnesc, fiecare are n minte o reprezentare a situaiei de fapt;

dac atmosfera este tensionat, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor aciuni i nu
vor asculta punctul de vedere al celorlali, nu-l vor nelege i nu-l vor aprecia;

un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare;

atunci cnd fiecare parte a ctigat mai mult informaie, se pot ctiga noi suprafee comune
i o mai bun nelegere a situaiei;
pe msur ce transmitem i recepionm mai mult informaie, avem o imagine din ce n ce mai
complet a punctelor de vedere comune;

bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrrii, surzenie, distorsiuni
n timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi neles (educaie, cunotine tehnice, vocabular), ce
este neles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experiena anterioar, prejudeci),
vorbitorul nu poate descoperi c asculttorul a neles / auzit / acceptat ( asculttorul e
concentrat doar pe micrile pe care le va face);

elemente necesare mbuntirii comunicrii: crearea unor condiii optime, ordonarea perfect
n timp a fazelor negocierii, pregtirea i prezentarea efectiv a informaiilor, ascultarea efectiv,
depirea barierelor unei a doua limbi;

impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale, tcerea, materiale vizuale


ajuttoare.

10. Selecia i organizarea echipei.

dimensiunea grupului;

controlul echipei;

gama expertizelor;

modificarea echipei.

11. Liderul echipei.

trebuie s fie de acelai calibru cu liderul echipei celorlali;

stilul de lucru al acestuia - trebuie s reflecte stilul organizaiei.

12. Susinerea echipei.

modul n care liderul i prezint colegii;

fiecare mutare s fie susinut de colegii celui care o iniiaz;

este important att sprijinul verbal, ct i cel non-verbal.


13. Stilurile de negociere.

orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate n negociere sau
pe ambele;

se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic.

14. Diferenele de cultur.

persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini i experiene


diferite;

un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale
propriei culturi;

trebuie s fie contient de punctele sale slabe i forte i s le exploateze la maximum;

diferenele culturale sunt i condiii eseniale pentru nelegerea valorilor adoptate de


negociatori.

<< Pagina anterioara | Despre autor | Cuprins | Home | Pagina urmatoare >>
Universitatea din Bucuresti 2002. All rights reserved.
No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short
quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for short quotations
with the indication of the website address and the web page.
Last update: January 2003
Comments to: Ruxandra RASCANU
Web designText editor: Monica CIUCIU