Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Are rolul de: a genera aciuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.
2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluionarea problemelor: urmrete atingerea unor
parametri de eficacitate i eficien, este stilul n aciune, care, n final i confer specificul n
raport cu stilurile alternative posibile.
Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a-i impune interesele i prin cooperarea
redus cu oponentul. Rspunsul este unul de genul "ascunderea capului n nisip". Dei evitarea
poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb
situaia, aa c eficiena s este limitat. Acest tip de reacie este recomandabil atunci cnd:
Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinelor
acesteia i nesusinerea interesului propriu. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor al
negociatorului un semn de slbiciune, nu se prevestete nimic bun pentru viitoarele interaciuni.
Poate fi o reacie eficace atunci cnd problema este mai important pentru cealalt parte sau
cnd dorii s construii o relaie de bunvoin.
Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu i de cooperare. El nsui
este un compromis ntre cooperarea pur i curtenia pur. Acest tip de negociator sper s
obin un rezultat satisfctor mai mult dect s-i maximizeze ctigurile, spernd c acelai
lucru se ntmpl i pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de
schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conine smna conflictului procedural, n plus
fa de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul
cel mai creativ. Nu este folosit acest stil n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria
puterii, partea cea mai slab avnd puine de oferit prii mai tari. Dar el este o reacie neleapt
la conflictele rezultate din insuficiena resurselor i o bun poziie de retragere cnd alte strategii
eueaz.
n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct i cooperarea sunt maximizate n
sperana obinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor pri. Accentul se
pune pe o soluie de tip ctig - ctig, n care nu se pleac de la prezumpia c cineva trebuie
s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c soluionarea conflictului poate aduce ambele pri
ntr-o situaie mai bun. n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea
problemelor. Acest stil probabil c funcioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens i
cnd fiecare parte deine informaii utile celeilalte. Dei stilul colaborativ poate lua timp i
exerciiu pentru a fi eficace, el reuete adesea s sporeasc realizrile i productivitatea.
5.3. TIPOLOGII - Negocierea de grup tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecruia n cadrul
negocierii de grup)
Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nou roluri pentru echipa de negociatori. Se
consider c este cu att mai nalt, cu ct cele nou tipuri sunt mai bine reprezentate. n cazul
echipelor mai mici, este posibil s fie alei indivizi care combin mai multe caracteristici.
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere
n ali indivizi i valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este
orientat spre latura practic a lucrurilor i este mai puin creativ, inovativ. Este obiectiv i precaut.
Poate fi ales datorit detarii i calmului su.
3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile
sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic
i poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilali membri ai echipei.
4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv
i prevztor. i place s combat ideile altora i poate prea dispreuitor. Este un tip util n
cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte.
6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team, Worker). Omul de echip caut armonie, este
preocupat de sentimentele i buna dispoziie a membrilor grupului. tie s delege sarcini,
ntrete coeziunea grupului.
umane. El manifest o curiozitate nestins fa de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendina de a fi
impulsiv i de a renuna la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai
mult. Cuttorul de resurse caut varietatea i competiia. Are nevoie s fie reorientat din
exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.
8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat i
a avea o dorin intens de a termina o aciune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, i
respect programul. Un terminator extrem poate aciona mpotriva ncheierii aciunii deoarece
ntotdeauna exist o mbuntire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte
persoane nu au aceleai standarde ca i el.
Lupttorul hotrt (The Sturdy battler). "Lupttorul" triete ntr-o lume perceput ca fiind a
strduinei, a rivalitii i a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse i a puterii care trebuie
obinut. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obine rezultate, este puternic orientat
spre sarcin. n relaiile cu ceilali, ceea ce conteaz este puterea i slbiciunile lor, cine pierde i
cine ctig. Lupttorul caut s domine dnd ordine, lansnd ameninri i oferind preocupri.
El este orientat spre dobndirea puterii i principala lui team este legat de pierderea puterii.
Lumea lui conine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susinui i oameni care sunt "mpotriva
noastr", care trebuie dai la o parte cu orice pre. Lupttorul manifest suspiciune i uneori
dispre fa de care sunt percepui "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate
"elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternic tendin de a-i manipula pe cei din jur.
Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ triete ntr-o lume a armoniei i a
bunvoinei. El are nevoie de armonie, n acest scop fiind dispus s fac concesii sau
compromisuri. El manifest grij fa de oameni fiind cald i ncurajator n relaiile cu ceilali. i
apreciaz pe cei din jur n funcie de prietenia i sprijinul sau rceala pe care le manifest.
Teama sa este de a nu fi plcut de ctre ceilali sau de a fi depit de atmosfera ostil. Cineva
care are un scor mediu pe aceast scal poate fi un membru valoros al echipei deoarece i
ncurajeaz pe ceilali. Un scop prea nalt pe aceast scal poate fi disfuncional deoarece el va
neglija realizarea sarcinilor n favoarea relaiilor sportive.
Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde s fie introvertit, el triete ntr-o lume a
logicii, a adunrii faptelor i datelor, a evalurii critice a fiecrei alternative nainte de a lua o
decizie. El judec oamenii n termeni de "sclipitor" i "prost". Nu i ajut pe cei din jurul su dect
dac acest lucru face parte din planul su. Tipul logic absoarbe toat informaia i tot sprijinul din
jurul su, fr a oferi ceva pe gratis. Pentru a obine ceva de la ei uneori este necesar
negocierea.
Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile lor, pentru a-i
nvinge sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecia - atribuirea unei motivaii
sau idei proprii altei persoane - se aplic cu predilecie trsturilor negative ale personalitii.
Deplasarea - o persoan i revars nemulumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza
nemulumirii sale - funcioneaz ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n
discuie i alte elemente ce pot influena direct sau indirect procesul negocierii:
Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se privete pe sine vom anticipa comportamentul
su ntr-o anumit situaie;
spectrului negocierii.
Succesul unui negociator n faa acestui spectru depinde de modul n care el reuete evitarea
oricror fenomene de inhibare i folosirea din plin a propriilor resurse. Experiena a demonstrat
c nu exist doi negociatori identici n ceea ce privete stilul de negociere. Fiecare negociator
este unic n felul su, att prin stilul de abordare a procesului, ct i prin dispoziia
psihofiziologic a momentului. (Putem exemplifica aceast difereniere cu dou stiluri opuse, i
anume stilul rigid i cel conciliant).
Cercetri recente au demonstrat c personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al
procesului de negociere. Aceast personalizare implic dou etape importante:
n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o determinare real a
stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaii frecvent ntlnite:
Dorina de a fi puternic i de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativ sau poate fi
exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la influena puterii, la sistemul de dominare i
utilizare a acesteia prin manifestrile terilor.
Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, fiind practic etapa
care determin toate succesele i insuccesele negocierilor.
prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens este mult mai bine ca ntr-o negociere
s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las s se
neleag). De asemenea sunt deosebit de utile informaiile referitoare la activitatea de ansamblu
a partenerului i la succesele sau insuccesele acestuia n negocieri anterioare. n ultimii ani,
pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus "mesele rotunde" - n
care numrul ideilor emise crete atunci cnd discuia este n contradictoriu, de aceea se mai
numete "furtuna creierelor", fiind uzitat n faza de pregtire a negocierilor de anvergur i "conferinele" - cu participani ce nu sunt experi n anumite domenii, scopul acesteia fiind n
general legat mai mult de teoria comunicrii.
Ca principiu, negocierilor dau ctig celui care gndete mai bine i mai ales celui
care gndete vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reaciona prompt i
abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere.
Exist un raport direct proporional ntre experiena negociatorului i timpul afectat de acesta
procesului de pregtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n mod obligatoriu:
Supoziiile fiecruia asupra celor ce i-a propus partenerul i a cilor sale posibile de aciune.
Posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor pri;
Stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s poat pendula;
Care dintre prezumiile fcute s-au dovedit adevrate n timpul negocierilor i care nu?
Tactica aleas a funcionat sau, dac nu, care ar fi fost mai adecvat?
b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezint organizaia
respectiv.
n foarte puine situaii motivele individuale se identific total sau parial cu motivele organizaiei
pe care o reprezint negociatorul. Un efect al identificrii motivelor individuale cu cele colective
ar fi o situaie ideal, un model social perfect.
Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte n comun cu rezolvarea de
probleme, amndou implicnd o ncercare de a face fa discontinuitile i de a diminua
dificultile, pentru ca progresul s poat avea loc. n sens psihologic, att rezolvarea
conflictelor, ct i rezolvarea problemelor in de
VARINTE DE NEGOCIERE
ncercarea de a face fa incongruenei, nepotrivirilor dintre ceea ce este i ceea ce ar putea fi.
O asemenea incongruen invadeaz activitatea uman i este esenial funcionrii umane,
motivndu-ne s ncercm s atingem noi obiective. Bruner susine c tocmai gradul de
incongruen nglobat n sarcini este cel care determin limita superioar pn la care vom fi
motivai s le stpnim - s nvm activ. Mc Vicker Hunt se refer la rolul acesteia n motivaia
intrinsec, adic la proprietile motivaionale ale sarcinilor.
Luarea deciziilor n situaii conflictuale este i mai mult complicat de nenumrate variabile
exterioare. Hilgard i Atkinson subliniaz c astfel de decizii iau n considerare nevoia omului de
a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda
responsabiliti. Rspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis i Mann
identific urmtoarele 4 posibiliti:
evitarea defensiv
ezitarea defensiv
schimbarea neconflictual
aderarea neconflictual.
Cnd decidem ce e de fcut n faa unei situaii conflictuale trebuie s cntrim riscurile
implicate. Sturner arat c oamenii difer prin modul n care trateaz riscurile, n privina
volumului analizei i aciunii la care se angajeaz. El a clasificat astfel de comportamente dup
cum urmeaz:
deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcii, orice apel persuasiv trebuie
ndreptat ctre inta corespunztoare, n plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil i cele
mai intransigente.
Limita pn la care oamenii se simt n siguran dac au atitudini diferite de ale restului
grupului.
A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - s separi sentimentele
interpersonale de problemele puse n joc. Este nevoie de efortul contient de a face distincia
ntre sentimentele noastre fa de persoanele implicate, i sentimentele fa de problemele n
discuie. Dac reuim, negocierea devine mai simpl.
REZUMAT
1. Climatul.
atmosfera creat n aceast perioad este durabil i de cele mai multe ori imposibil de
mbuntit ulterior;
chiar dac s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.
3. Influenarea climatului.
mesajele non-verbale: nfiarea (poate conduce la ncredere sau nesiguran, relaxare sau
tensiune, discuii constructive sau letargice), mbrcmintea, contactul vizual, expresia feei i
gesturile, mirosul.
4. Micrile de deschidere
5. Concentrarea.
6. Ordinea interveniilor.
se are n vedere modul n care se vorbete, ct se vorbete, cine vorbete mai tare i cine
controleaz discuiile.
7. ncrederea.
integritatea trebuie vzut n sensul c fiecare parte va prsi negocierile respectnd cele
hotrte acolo.
8. Starea fizic.
sntate;
aer proaspt;
temperatura potrivit.
9. Comunicarea.
cnd cele dou pri se ntlnesc, fiecare are n minte o reprezentare a situaiei de fapt;
dac atmosfera este tensionat, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor aciuni i nu
vor asculta punctul de vedere al celorlali, nu-l vor nelege i nu-l vor aprecia;
un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare;
atunci cnd fiecare parte a ctigat mai mult informaie, se pot ctiga noi suprafee comune
i o mai bun nelegere a situaiei;
pe msur ce transmitem i recepionm mai mult informaie, avem o imagine din ce n ce mai
complet a punctelor de vedere comune;
bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrrii, surzenie, distorsiuni
n timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi neles (educaie, cunotine tehnice, vocabular), ce
este neles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experiena anterioar, prejudeci),
vorbitorul nu poate descoperi c asculttorul a neles / auzit / acceptat ( asculttorul e
concentrat doar pe micrile pe care le va face);
elemente necesare mbuntirii comunicrii: crearea unor condiii optime, ordonarea perfect
n timp a fazelor negocierii, pregtirea i prezentarea efectiv a informaiilor, ascultarea efectiv,
depirea barierelor unei a doua limbi;
dimensiunea grupului;
controlul echipei;
gama expertizelor;
modificarea echipei.
orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate n negociere sau
pe ambele;
un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale
propriei culturi;
<< Pagina anterioara | Despre autor | Cuprins | Home | Pagina urmatoare >>
Universitatea din Bucuresti 2002. All rights reserved.
No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short
quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for short quotations
with the indication of the website address and the web page.
Last update: January 2003
Comments to: Ruxandra RASCANU
Web designText editor: Monica CIUCIU