REFERAT

La managementul resurselor umane

Douzeci i unu legi supreme ale liderului

SAVIN Andrei 3BA1

Introducere John C. Gion Maxwell prezint unul din cei mai recunoscui n toat lumea, experi n domeniul liderului. mbinnd n modul cel mai reuit tiina conducerii cu propria experiena i profesionalismul Maxwell a formulat 21 legi supreme (principii generale ) ale liderismui, cunoaterea crora, fr nici o ndoial, conduce la sporirea eficientei nu numai a liderilor poteniali, dar i a celor existeni. El pred tiina conducerii practic n toat lumea. Maxwell a ocupat mai mult de 30 ani funcii de conducere, a ntemeiat 4 corporaii. Toate legile despre care se va vorbi n continuare pot fi nvate. Ele funcioneaz independent. Fiecare lege le completeaz pe celelalte, dar nu e nevoie s nvei o anumit lege pentru a o nelege pe alta. Legea pragului limitativ: Aptitudinea de a conduce determin gradul de eficient al unei persoane. Fraii Disk i Maurice (Mc Donald) erau nite proprietari de restaurant foarte buni. nelegeau cum se conduce o afacere, cum sa-i fac sistemul de afacere mai eficient, s reduc costurile i, s creasc profiturile. Erau nite manageri eficieni . Dar nu lideri. n plin succes au fost nvini de legea pragului. II .Legea influenei. Adevrata msur a tiinei conducerii este influena (La nceput princesa Diana o fost simpl educatoare, a fost doar un simplu vorbitor pentru strngerea de fonduri pe parcurs a obinut abilitatea de a face ca lucrurile sa se mite n direcia dorit i a crescut i influena ei. Postul ne face persoana automat lider. Singurul lucru pe care i-l poate oferi un titlu este puin timp n plus fie pentru a crete nivelul de influen pe care-l ai, fie pentru al elimina definitiv. Diferena dintre tiina conducerii (liderism) i managment const n faptul c prima se refer la influenarea altor oameni, n timp ce managmentul se concentreaz asupra meninerii sistemelor i proceselor aferente. Lee Jacca ( fostul Preedinte de la Chrsler ( o, e ) Uneori chiar i cel mai bun manager este ca un bieel, care merge alturi de cinele su mare, ateptnd s vad n e direcie o ia cinele, pentru a putea nainta. Cea mai bun cale de a testa dac o persoan este mai degrab lider dect manager este s-l pui s provoace o schimbare posibil. Pentru a ndrepta oamenii spre o nou direcie trebuie s poi influena . Atunci cnd vine vorba de lideri i tiina conducerii oamenii adopt o mulime de mituri i de prejudeci . Primul din ele este mitul managementului despre care s-a vorbit mai sus. Fiecare cpitan i alege cte unul din participani, se apropie i-i spune : - Eu sunt arpe, arpe vreau s fie coada mea ? Dac partenerul e de acord, ar trebui s treac printre picioarele arpelui, s-l apuce de talie, s se pun n spatele lui i apoi cpitanul cozii face la fel. Ctig acel la care coada e mai lung (.Maxwell p. 48.) Al doilea este mitul ntreprinztorului. Nici ntreprinztorul nu poate fi considerat lider. Oamenii cumpr ce are el de vnzare, dar nu l i urmeaz. ntreprinztorul nu ntotdeauna este i lider. n cel mai bun caz el poate convinge oamenii pe moment, dar nu-i poate influena pe termen lung. Al treilea - mitul cunoaterii. Nu te face lider neaprat i coeficientul de inteligen mcar c cunoaterea nseamn putere. Al patrulea este mitul pionierului. Pentru a fi lider nu este suficient ca o persoan s se afle n fa ( spre exemplu primul sa urcat pe muntele Everest). Pentru a fi lider, oamenii trebuie sa-l urmeze n mod intenionat i s acioneze conform viziunii lui. Al cincilea este mediul funciei. Nu poziia te face lider ci liderul d via poziiei (Stanle Hufft). Exemplu cnd pe nedrept au concediat liderul , care era n funcie de preedinte al companiei .Acesta benevol a fost urmat de mai multe persoane, de la companie au plecat muli directori executivi. S-au refuzat de serviciile firmei i muli clieni. n rezultat costul aciunilor acestei organizaii a sczut. Poi fi sigur c excelezi ca lider, atunci cnd oamenii te urmeaz peste tot , fie chiar i numai din curiozitate (Colin Powel) . III . Legea procesului Secretul succesului este ascuns n agenda noastr zilnic. ( Tag Short). Dac investeti permanent n dezvoltarea tiinei conducerii, lsnd cunotinele s se multiplice, rezultatul inevitabil este o dezvoltare armonioas n timp. La ntrebarea dac exist persoane nscute s fie lider Maxwell rspunde: Da sigur c exist... Eu ns atept s-l cunosc pe cel, care se nate altfel. Este adevrat c unii oameni se nasc mai dotai dect alii. ns abilitatea de a conduce este un cumul de talente, care n marea lor majoritate pot fi nvate sau perfecionate. innd cont de faptul , c multe trsturi de personalitate pe care trebuie s le posede un lider sunt intangibile (experiena, putere emoional, avnt sincronizare, viziune, disciplin etc. conchidem c liderii au nevoie de mult pregtire. Warren Bennis i Burt Nanus consider, c Capacitatea unei persoane de a dezvolta i perfeciona este cea care difereniaz liderii de cei care i urmeaz. Liderii de succes sunt cei care permanent nva. Ei sunt un rezultat al disciplinei i perseverenei. Scopul lor este ca n fiecare zi s fie mai buni, s continue progresul din ziua anterioar. Orice proces de dezvoltare trece prin 4 etape. Prima etap - Nu tiu cea ce nu tiu. Atta timp ct un om nu tie cea ce tie - nu poate evalua.

Muli cred c liderii pot fi doar civa i-i au n vedere pe cei care se afl n fruntea unei companii. Dac oamenii ar ti c tiina conducerii nseamn influena i c dea lungul fiecrei zi o mare parte din noi ncercm s influenm cel puin 4 persoane poate ar fi dorit s alte mai multe despre conducere. Epata a doua - tiu ce acea nu tiu. Asta o nelegem cnd ne dm seam, c nimeni din jurul nostru nu ne urmeaz. Prim. ministru englez Benjamin Disraeli avea o remarc nelept a fi contient de faptul c este un ignorat este primul pas ctre cunoatere. Etapa a treia . Persoana se dezvolt fac i dezvoltarea ncepe s se fac simit de ea. Liderul consider autorul trebuie s-i fac o credin de via din a nva n permanen. Dac liderul va lucra n continui asupra sa peste cinci ani va observa progresul. n 10 ani, abilitatea de a conduce va fi foarte eficient, iar peste 20 ani, dac continu procesul de dezvoltare ( la numai 39 ani) ceilali vor dori s-i nvei tiina conducerii. La etapa a patra nu mai este nevoie c liderul s ea n consideraie fiecare micare pe care o face. La etapa a IV conducerea devine aproape automat. tiina conducerii se dezvolt n fiecare zi. Pentru a conduce nu e necesar s nvei azi. Aceasta este realitatea impus de Legea Progresului. Secretul succesului n via este s fii pregtit atunci cnd a venit timpul (Benjamin Disraeli) . Studenii trebuie s nceap s-i dezvolte calitile de lider chiar de astzi i vor simi rezultatele legii Progresului. Abilitatea de a conduce nu este static. Indiferent de momentul n care porneti poi deveni mai bun. Asta se refer i la cei care se afl demult pe scena conductorilor. Nivelul de influen a lui Jimy Carter a crescut continuu i dup ce a prsit Casa Alb implic n programe de caritate prin intermediul fundaiei Habitat pentru umanitate. Pentru carier ......ndu-se oilor i ale altor cltori experimentali, care mai fuseser n Antartica. A decis ca echipa mentul s fie transportat n snii cu cinii. A luat cu el schiori experi i bine cunosctori ai cinilor . Si-a planificat deplasarea grupului n aa mod ( 15-20 mile n 6 ore) ca i oamenii i cinii s se poat odihni suficient. El a localizat i a marcat de-a lungul rutei toate punctele pentru aprovizionare i nu trebuiau s care mai mult dect era necesar. Echipamentele folosite erau de cea mai bun calitate. El a luat n consideraie toate aspectele cltoriei. Le ntoarse pe toate prile , alegnd variantele cele mai bune. Scott n-a respectat legea navigaiei. A ales snii motorizate i ponei ( ci mici), care n-au rezistat la frig. Hainele nau fost alese grijuliu ( oamenii au degerat). La fel i ochelarii ( omtul le nimerea n ochi). Depozitele de alimentare alese erau aezate n mod neadecvat ( prea departe unul de altul i prost marcate. Erau n criz de combustibil, ca urmare sau deshidratat. La fine au murit la ntoarcere la 150 de mile de la tabr. Scott n jurnal a lsat inscripia Vom muri ca nite gentlemeni. Cred c am de demonstrat c ndrzneala i puterea de a ndura , ns mai aparin rasei umane. Scott a avut curaj, dar nu a posedat tiina conducerii. Preedintele companiei General Electric , Jack Welch spune: Un lider bun este concentrat tot timpul. S controlezi direcia e mai bine dect s lai direcia s te controleze. Chiar mai mult ei vizualizeaz n mintea lor toat cltoria nainte de prai postul. Ei cunosc obstacolele nainte ca acestea s apar la orizont ( J. C.Maxwell) Un lider este cel ce vede mai mult dect ceilali i care vede mai departe fa de ceilali i care vede nainte celorlali ( Leroz Eims) . Novigatorii buni: 1.se bazeaz pe experiena din trecut, succese le vorbesc despre aptitudinile, capacitile lor. Eecurile despre presupunerile greite i metodele ce au dat gre. 2.Ascult ce au de spus alii: a) adun informaii din mai multe surse. Ascult ideile membrilor echipajului. b) discut cu oamenii din organizaiile lor pentru a descoperi ce se ntmpl chiar i la cele mai multe nivele ( Wotson) c) comunic cu liderii din afar organizaiei, care le pot fi .... 3. Examinarea calitilor nainte de a lua orice hotrile Sportamitatea trebuie mbinat trebuie s responsabilitatea nainte de a lua o hotrre trebuie apriciate rezultatele . 4. Concluziile liderilor trebuie s reprezinte fapte relativ viabile Liderul trebuie s aib ncredere c-i poate proteja oamenii n timpul cltoriei, astfel va da gre i n viaa real. Faptele trebuie ndreptate realist . Nu trebuie minimali obstacolele sau evitate provocrile . Uneori e foarte greu s echilibrezi optimismul i realismul influitiv i planificarea credin i faptele . Dar trebuie s reui dac vrei s fii un lider navigator oficient ( Maxiwell p.48.). Secretul legii navigaiilor sunt pregtite cnd te pregtete bine transmii ncredere u celorlali Mawell p. Urmtoarele etape: Planificarea cursului, determinarea felurilor , alegerea prioritilor , lucru cu oamenii cheie ( pentru a vedea ce ntrebri, ce probleme pot aprea , pentru c ei s accepi ideia prevederea unei perioade de timp ca oamenii; s se deprind cu ideia Navigatorul trebuie concometent s se atepte i la probleme i la succes: Oamenii permanent trebuie s aib informaii despre succese i realizri. Pentru a fi sigur c se merge pe drumul bun planurile i rezultatele obinute periodic trebuie revzute. Legea a V. Legea lui Efhutton eful unei companii de ef. ......... atunci cnd vorbete un lider adevrat oamenii ascult A avea putere nseamn a fi o Lad... Dar dac trebuie s le spui oamenilor asta atunci nu este o Lad Margaret Thancher).

Pentru a depista cinei liderul trebuie s obsrvm la cine se uit oamenii cnd cineva pune o ntrebare. Pe cine se ateapt ei. Liderul poziional vorbesc primii au nevoie de influena liderului real (preventiv trebuie s coordoneze cu el deciziile) influeneaz doar ali lideri poziionali, care oficial depind de ei. ( care oficial depind ei). Liderii reali vorbesc ultimii. Au nevoie doar de influena lor personal pentru rezolva ceva. Influeneaz toat lumea pentru a decide este persoana un lider trebuie depistate reaciile oamenilor din jurul lui. Concluzie. N conductor nceptor trebuie s-i coordoneze aciunile cu liderul real. Maxwell evideniaz 7 elemente chee , care influeneaz formarea, devenirea liderului: caracterul , cunotinele intenia lui, relaiile n ordinea pe care le dezvolt, experiena, succesele precedente. Principalul c i determin pe oameni s urmeze liderul este cea ce l poate face. Oamenii ascult vorbele cuiva nu datorit neaprat adevrului comunicat n mesaj datorit respectului pe care l au pentru vorbitor. Legea a asea. Legea bazei solide. ncrederea st la baza tiinei conducerii . Maxwell consider, c chiar dac ai devenit lider recunoscut nu merge s iai pe scurtaturi . Orice luare de decizie trebuie pregtit. a nceput se convoac liderii i se cere prerea, se rspunde la eventualele ntrebri, se expun n detelii propunerile. Mai trziu se acord timp ca acesta s-i execute influena n mijlocul apropiailor lor. Atitudinea nvingtorului are urmare , perderea credibilitii liderului. Credibilitatea merge ntotdeauna mn la mn cu caracterul. Preedintele Pepsico, Craig Weatherup susine Oamenii vor tolera greelele. Onete, dar dac le neli ncrederea, va fi foarte greu s-i ctigai napoi Anton (Anthon) Harrigan, preedintele Consiliului American pentru Industrie i afaceri a spus: Rolul caracterului a fost ntotdeana elementul chee al dezvoltrii sau cderii unei naiuni.... caracterul este singura arm eficient, mpotriva fostelor interne i externe, care duc la dezintegrarea sau colapsul unei ri. Dac oamenii nu tiu la ce s se atepte de la tine ca lider, la un moment dat nu-i vor mai dori s fie condui de tine (Jerr West). Caracterul trebuie s fie integru i puternic (morala*voin). Respectul , care i absolut esenial pentru lider se ctig prin recunoaterea greelilor i prin punerea intereselor oamenilor i ale organizaiei mai presus de interesele personale. Singurul lucru, care se ntoarce din mormnt i refuz s fie nmormntat este caracterul unui om. (J. R. Miller). Acest lucru este adevrat. Cea ce a fost omul respectiv i nu poate fi ngropat n veci..... LEGEA RESPECTULUI Oamenii i urmeaz n mod natural pe liderii care sunt mai puternici ca ei. Aceasta este legea respectului. Cnd oamenii respect pe cineva ca persoan, o admir. Cnd o admir, o iubesc. Cnd o respect ca lider, o urmeaz. Dac o persoan are capacitatea de a conducere mai mare ea va recunoate foarte repede prezena sau lipsa acestei capaciti ceilaii. Cel mai mare test al respectului apare cnd un lider face schimbri majore n organizaia sa. Cu ct liderul este mai puternic cu att mai multi l vor urma . Acesta este secterul Legii Respectului. LEGEA a 8. Legea intuiiei. Liderul evaluiaz totul prin nclinaia ctre tiina conducerii. Aceast lege e una di cele mai greu de neles fiindc ea se bazeaz pe faptul, plus nsbinat i ali factori inbangibili ( care nu pot fi atini , de neatini). Ei percep detalii crora afl.... dau atenie. Deci trebuie mrit sensibilitatea. Cei mai buni juctori de fotbal pot vedea lucrurile pe care alii nu le vd, fac schimbarea nainte ca cineva s-i dea seam ce se ntmpl. nclinaia spre activitatea de conducere se manifest n aceia c liderii vd totul i instructiv tiu ce s fac, citesc nenumrate elemente intengibile ale tiinei conducerii. Intuiia poate fi nscut dar i nvat prin munc grea. Dar n ambele cazuri ea se poate dezvolta. Eu ai compara intuiia cu priceperea oelarului de a nelege ce se ntmpl cu metalul dorind s ntreac un alt vehicol simte situais n ntregime, fr analiza aparte, distana dintre maini, vi...., proprii, masini pe care dorete s o depeasc i a celei ce-i vine n fa. Ei analizeaz nu numai rezultatele din trecut, dar i ntrevd unde se ndreapt n viitor. Ei ca i cnd ar simi schimbarea , care pltete n aer. Ei iar n consideraie orice resurse desponibil i n primul rnd resursele umane ( proprii i ale celorlali). Dac atunci cnd ntr-o camer nu pricepi cine este pro sau contra ta, nu ai ce s caui n politic (Preedintele Americii Lndon Jonnson). Liderii simt ce se ntmpl cu oamenii de lng ei , i aproape instantaneau (foarte repede, brusc) -i dau seama de speranele , temerile i grijile lor. CONCLUZIE. Liderii mai bine ca alii percep: situaia lor , propriile lor resurse, oamenii i pe sine nsui ( cu puteri talente, slbiciuni etc ) Nimeni nu poate crea surse mrite dac nu complet sncer cu sine James Russete Lovoll. Cea ce vezi rezult din ceia ce este. Unul vede frumuseea naturii ( pdurea , rul) altul vede resursele nefolosite. Sunt lideri, care vd n mod natural, sunt lideri din copilrie ( sunt urmai de ceilali) sunt care nva s vad i care nu vd i nu manifest nici un lider n dezvoltarea aptitudinilor de lider ) ei nu vor vedea niciodat.

Ori de cte ori liderii au probleme . Ei o evaluiaz automat i ncep s rezolve cu ajutorul legii intuiiei . mbuntirea este imposibil , dac nu se schimb orientarea conducerii ( anume alt orientare i nu msuri de nfrumuseare a sistemului vechi) LEGEA a IX. Legea magnetismului. Cei ce se aseamn se adun: elevii buni i petrec timpul cu elevii buni, ce-i care nu doresc dect s se joace-la fel. Oamenii cu talent muzical se atrag de talente etc -motivul este legea magnetismului. E posibil ca un lider s nceap s recruteze oameni diferii de el. Liderii buni ca unul din secretele succesului este s-i completeze este s-i completeze slbiciunile . Astfel ei -i pot concentra atenia n zona lor de for. n ei i pot concentra atenia n zona lor de for., n timp ce ceilali au grij de alte probleme importante, care astfel ar fi neglijate. Dar este nsemnat s admii faptul c oamenii, care sunt diferii de tine nu vor fi atrai n mod natural de persoana ta . Liderii atrag persoane ca ei. Oamenii atrai de lider pot avea deosebiri, dar au mai multe asemnri, care se refer , zonele cheie .Aici se ia n vedere n primul rnd asemnarea de atitudini vrsta, mediul de provenien, valori, o alt zon de atracie a oamenilor o constituie experiena de via. Dac n practica de via au conlucrat cu liderii, puternici ateptrile de la noii lideri sunt mai mari. Persoanele care urmeaz liderii vor avea aceleai abiliti pentru pentru .... conducerii. De regul ( Legea Respectului ) urmeaz lideri mai puternici ca ei. Liderul se afl la nivelul ... are mai mare probalitatea s atrag persoane de nivelul 5 sau 6 dect de nivelul 2 ..3. LIDERUL BUN ATRAGE LIDERII buni. Dac liderul crede , c oamenii atrai de el, a venit timpul s-i mbuntesc aptitudinile. ( abilitile). LEGEA A ZECEA. Legea conectrii. E foarte nsemnat c liderul s se poat conecta la audien. Kennedi Ronald Reagan stia ntotdeauna s stabileasc o legtur sufleteasc chiar i cu acei , care se aflau n faa micilor ecrane. Bill Clinton pentru a stabili o aa o legtur ntr-un ntr-un.... a cntat la sacsafon, B. Eetin a dansat etc. La stabilirea unui aa contact contribuie umorul, capacitatea de a face orice subiect absolut mare. ncrederea liderului , care transmite publicului sperana i sigurana, atitudinea binevoitoare, aptitudinea , de a transmite publicului ca el i este prieten. Liderii stiu c mai nti trebuie s ating inima oamenilor nainte de a cere o mn de ajutor. Aceasta este legea conectrii. Nu poi s-i faci pe oameni s acioneze nainte de ai emoiona. Istoricul L. Bennett scria despre liderul afroamerican E. Donglas Prin el oamenii plngeau, blestemau i simeau; prin oamenii experimentau sclavia. Oamenilor nu le pas ct de multe stiri pn nu afl ct de mult nu le pas ( Maxwell, p. 97. ) ( E foarte nsemnat atitudinea liderului fa oamenii i fa ceia ce el spune). Liderul se poate apropia de oamenii i la nivel individual i la nivel public. Cenerarul Norman Schwarrkopf facea urmtoarea remarc. Am vzut lideri competente, care sttea n faa plutonului i care nu vedeau nc n faa lor dect un pluton. Dar liderii de ma.... n faa unui pluton i vd 44 de indivizi, iar fiecare din ei are asperaii, vrea s triac. Vrea s fac lucruri bune. Liderii poziionali n mod obinuit gndesc. Eu sunt eful . Eu dein funcia. Ei sunt angajatorii noi. Ei trebuie s vin la mine. Dar liderii de succes, care respect Legea Conectrii sunt ntotdeuna iniiatori. Ei sunt cei care fac primul pas i apoi depun efort pentru dezvoltarea relaiilor. E treaba liderului s iniieze contactul cu oamenii. Napoleon cunotea nmele tuturor ofierilor, unde locuesc, n ce btlii au luptat , alturi de el. Exemple de metode a legturilor cu soldaii sau a generalului Scwarzkopf De crciun a vizitat niti i a strns peste 4000 de mini. El a folosit metode de a ntra n inimile oamenilor len* prin mulime ( Maxwell ,p.102). n aa mod viziunea liderului devine aspiraiile oamenilor angajaii sunt animativ ( incluiactiv) de localitate ( sinceritate, rspectarea cuvntului, onoare ) i o etic puternic Pentru a va conduce pe dumneavoastr folosiiv capul pentru ai conduce pe alii, inima folosiiv (Maxwell) p102. LEGEA a unsprezecea. LEGEA CERCULUI INTERN Potenialul unui lider este determinat de cei, care i sunt apropiai. Oamenii pot fi buni, dar fr avea lideri puternici. n aa caz organizaia nu poate prospera. Dac oamenii apropiai sunt puternici, atunci liderul poate avea un impact mai mare. Pentru a nou cretere a organizaiei este nevoie de 3 etape: 1.liderii cei mai slabi se nlocuesc cu mai buni 2 unul se schimb liderii de mijloc fiind n locu... cu liderul foarte buni din afara organizaiei; 3. grupul de liderii de .... a fost ajutati s devin cei mai buni. Dac plec unul din grupul trei acest era nlocuit cu unul i mai bun. Cu o echip bun potenialul exploadeaz. Liderul nu poate fi clreul singuratic. Liderul gsete n grupul sau mriie iar el i ajut s se regseasc Warren Bennis). Deaici necesitatea formrii unei echipe puternici o echip puternic a avut . Reagai. Dac liderul i puternic echipa se dezvolt, crete.

n cercul intern e bine de promovat cinci tipuri de oameni. 1.oamenii cu potenial, cei care se promoveaz singuri. 2.cei care ridic moralul organizaiei ( ncrederea n reuita starea de spirit, i nivelul moral al angajatoilor etc Oamenii, care sunt capabili s-i promoveze pe alii i s le ridice moralul sunt o comoar inestinabil pentru cercul intern al unui lider. 3.Oamenii care pot ajut liderul tot s ajung n vrf , care iau oferit sprigin). Cnd esti n vrf esti singur, aa c at fi bine s mai iai pe cineva cu tine (Maxwell, p. 108). Aa cum fierul ascute fierul, prietenii i ascult mintea unul altuia Solomon. Oamenii , care i promoveaz pe ceilali ( observ oameni talentai; i i promoveaz). Aceia , care promoveaz ali lideri ( acei care- i promoveaz oameni, care la rndul lor promoveaz ali oameni. Maxwell consider c cercul intern al liderului trebuie s se mbunteasc n permanen. Credul acestuia este. Angajeaz cel mai bun colectiv posibil, ajut-l s se dezvolte ct poi i deleag ct mai multe responsabiliti. Lee Jaccoca spune c succesul nu se bazeaz pe cea ce tii, ci pe cine cunoti i pe modul n care te prezini, acestor oameni. LEGEA A DOISPREZECEA NUMAI LIDERII NCREZTORI ( care-i cred pe alii) pot da da putere i altora. Cel mai bun director executiv este cel care are suficient bunul sim pentru a alege oamenii pozitiv , pentru ce are de fcut i suficient de reinut pentru a nu se baga peste ei , atunci cnd acestea lucreaz Theodos Roosevelt. ns credul lui Ford II compania cruia a suferit esec era Dac .... lucreaz pentru tine , nu-l lsa s se bucure de un loc cldu. Nu trebuie lsat s leneveasc . F ntotdeauna ceva la care nu se ateapt lumea. Menine o stare de tensiune i de stres ( Despre alta a scris L. Jakocca) Capacitatea oamenilor de obine rezultatele de a-i atinge potenial maxim depinde de capacitatea liderului de a delega. Dac putei sa-i delegai pe ceilali si s-i ajutai, s se dezvolte pn n momentul n care ar putea s v ea postul fr probleme, vei deveni att de valoroi pentru companie, nct vei fi absolut indispensabil. Aceasta este paradoxul legii delegrii Maxwell p. IV. Se vede ca respectarea acestei legi este bun dac se mbin cu legea progresului. Delegarea aduce schimbari permanente deoarece ncurajeaz oamenii , s se dezvolte i s inoveze. Lucrurile mari se ntmpl cnd liderul ofer lauri, cnd pe el nu-l ntereseaz cine va lua laurii. (de la p. 117). Legea XIV. Legea acceptrii. Oamenii accept mai nti liderul i de-abia dup aceia viziunea acestuia. (Exemplu lui Mahatma Gandi numit suflet mare viziunea cruia cu referirea libertate a fost acceptat fiindc fuseser deja impresionai de el ca lider). Liderul gsete visul i apoi oamenii. Oamenii ns nti gsesc liderul, apoi visul. n viaa muli cred, c dac au o cauz bun oamenii vor dori automat s-i urmeze. ns n realitate oamenii nu caut la nceput cauze meritorii. Ei urmeaz liderii merituoi, care promoveaz cauze merituoase. (Dac liderul nu are suficient credibilitate n faa oamenilor si, nu are importan ct de minunat este viziunea lui). Dac un ntreprinztor a avut odat succes dup aceia i va fi uor s gseasc finanrile necesare. Dac l-au acceptat ca persoan l vor accepta i ideile. Oamenii vor s mearg alturi de oameni cu care se neleg. Schema I Lider Viziune Rezultat Nu accept Nu accept Alege un alt lider Nu accept Accept Alege un alt lider Accept Nu accept Alege o alt viziune Accept Accept Urmeaz liderul. Din schema 1 vedem c: 1) n momentul cnd oamenilor nu le place liderul sau viziunea lui, ei caut un alt lider ; 2)

cnd oamenilor nu le place liderul, dar le place viziunea ei, de asemenea, caut alt lider ; 3) cnd oamenilor le place liderul, dar nu le place viziunea lui ei i schimb viziunea , chiar dac oamenii nu cred n viziunea unui lider l vor urma
totui, dac l plac foarte mult i l accept. Cnd oamenii nu sunt de acord cu viziunea liderului reacia ar putea fi: a) ncearc s conving liderul s se schimbe; b) i abandoneaz propriul punct de vedere i l adopt pe al liderului, ce gsesc un compromis. Da atta vreme ct i accept liderul vor continua s-l urmeze. (exemple King, Kennedi); 4) cnd oamenilor le place i viziunea i liderul l vor urma necondiionat, chiar dac totul este mpotriva lor (Exemple: din activitatea lui Gandi, Kennedi, King).

E foarte nsemnat ca liderul, nainte de a-i propune i implimenta ideile s rezerveze suficient timp ca oamenii s-l

accepte. (Exemplul lui Mawvell). Anexa la legea acceptrii I grup de exemple

Exemplu lui Mahatma Gandi, suflet mare. Cnd el dup studiile la Londra i activitatea n Africa de Sud n calitate de lupttor pentru drepturile minoritilor oprimate i discriminate s-a ntors n India era deja bine cunoscut i respectat de conaionalii si. Asta i-a permis s schimbe viziune oamenilor despre libertate. Pn la el ani de zile revoltele mpotriva ocupaiei britanice au fost sngeroase. ns viziunea lui de a schimba India se baza pe nesupunere civil nonviolent. El considera c Nonviolena este cea mai mare for pus la dispoziia omenirii. Este cea mai mare dintre cele mai puternice arme de distrugere proiectate de ingeniozitatea fiinei umane. Oamenii au mbriat aceast opinie a lui Gandi fiindc fuseser deja impresionai de el ca lider. Grupul II de exemple Organizaia Naional a femeilor, care puternic lupta mpotriva hruirii sexuale au trecut peste acest aspect i lau sprijinit pe Klinton, pe liderul, pe care deja -l acceptase. Cnd oamenii nu sunt de acord cu viziunea liderului reacia ar putea fi: 1) ncearc s conving liderul s se schimbe; 2) -i abandoneaz propriu punct de vedere i l adopt pe a lui; 3) gsesc un compromis, dar atta vreme ct -i accepte liderul vor continua s-l urmeze. Grupul III de exemple Exemple despre ing, ennedi. Indienii chemai de Gandi au refuzat s se lupte cu soldaii care-i mcelreau. ennedi numai aa a reuit s trimit omul pe Lun. Oamenii au continuat s spere i s menin viu spiritul lui Martin Luther King char i dup ce acesta a fost mpucat. Grupul IV de exemple Un ef nou venit a constatat, c deciziile predecesorilor lui nu erau tocmai cele mai bune. S-a cerut timp pentru a-i ntri credibilitatea n faa oamenilor. A organizat un comitet, care s studieze n detaliu toate aspectele legate de proiectele planificate anterior. Explicaia a fost : dac vom nvesti bani i timp, atunci trebuie s fim siguri de cea ce facem . E bine s tim exact tot despre acest proiect. Ideea a fost acceptat. De fiecare dat cnd membrii grupului raportau datele strnse de ei , acetea erau ludai. Lor li se puneau mai multe ntrebri care i determinau s fac cercetri suplimentare. n acest timp liderul a ntrit relaiile cu liderii, deja existeni, a rspuns la ntrebrile lor ca ei s cunoasc modul lui de gndire. Le-a mprtit ideile, speranele, visele proprii. nainte ca s fie acceptate i mplimentate n via valoroasele lui idei a trecut un andoi. ns ele au fost realizat cu mare succes. LEGEA A TREISPREZECEA. LEGEA MULTIPLICRII.

Este nevoie de un lider pentru a promova alt lider

J. Maxwell n rezultatul unui sondaj a stabilit c: 1.Au ajuns n postura de conducere atunci cnd organizaia lor trecea printr-o criz i erau obligaii s fac ceva : 5 % din toi liderii au talent nnscut i sunt n stare s navigheze singuri doar 10%, iar 85% ( mai mult dect 4 din cinci ) sau format ca lideri datorit celor , care le-au fost mentori. Acesta este efectul legii multiplicrii. Este nevoie de un lider pentru a promova alii liderii. Oamenii nu pot drui oamenilor, ceva ce ei nu au. Susintorii nu pot forma lideri. Numai liderii sunt capabili s dezvolte ali lideri. ns n acelai timp nu toi liderii neaprat pot crete lideri. i asta se ntmpl din mai multe cauze.

Unii nu neleg ct este de important s creti lideri. Alii se centreaz pe cei

ce-i urmeaz i le ofer att de mult, nct s nu le rmn nimic i pentru oamenii cheie. Al treilea manifest lips de ncredere. n multe competiii, dac unul ctig altul pierde. ns procesul de cretere a liderilor este opus. (Apsndu-l pe unul de umeri n jos tot mai n jos ne ducem i noi).

S devii lider nu e suficient s poi lucra cu oamenii, s nelegi prioritile, s te dezvoli permanent n baza unui plan propriu . E absolut necesar s cunoti sacrificiile pe care trebuie s le faci ca s fii lider. Indiferent de sfera de activitate principiile e conducere sunt aceleai i ele pot fi nvate. Liderii care dezvolt ali lideri: Fac din dezvoltarea altor lideri prioritile principale ale vieii sale (dac Sunt capabili s-i depisteze i s-i atrag (Legea magnetismului) i s le ctige Creeaz un mediu energic n care tiina conducerii este n mare pre. Legea XV. Legea victoriei. numrul liderilor este mare potenialul organizaiei crete). respectul.

Liderii mari gsesc ntotdeauna o cale spre victorie.

E dificil s numeti cu certitudine cea calitate care separ nvingtorul de nvins. Mawvell consider c liderii victorioi sunt incapabil c accepte nfrngerea. Pentru ei victoria e singura opiune. Liderilor victorioi li se pare complet

inacceptabil alternatia opus victorie. Ei gsesc o soluie care s-i conduc spre victorie, dup care i adun toate forele n acest sens. Pentru un lider de stat victoria naiunii este prioritatea nr.1 de asupra mndriei, reputaiei i controlului personal.(Exemplu despre Lincoln. Acesta tia s-i recunoasc greelile, tia s dea altora creditul pentru
victorie. Dup o biruin a generalului Grant dnsul i-a trimis o scrisoare n care spunea: N-am avut ncredere i singura speran a mea a fost c tu vei ti ce s faci mai bine ca mine. Acum a vrea s te asigur c sunt contient de faptul c tu ai avut dreptate, iar eu m-am nelat. Adversarul lui n rzboiul civil J.Davis era mai mult preocupat de aprarea propriei corectitudini dect de a obine rezultatele i a fost nvins. Liderii sunt orientai la succes, cred n succes, tiu a-i mobiliza eforturile. Drept exemplu ar putea servi W.Churchil sub conducerea cruia n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Anglia o perioad considerabil a rezistat de una singur n faa pericolului i chiar invaziei germane. El a chemat poporul s lupte cu toat puterea lsat de Dumnezeu i a declarat: elul nostru const n victorie victorie cu orice pre, victorie n ciuda teroarei, victorie orict de lung ar fi drumul, pentru c fr victorie nu exist supraveuire! Liderii nu se pierde n situaii critice, n aa situaii ei scot la iveal tot ce au mai bun. Ei cred n victorie, -i mobilizeaz eforturile, sunt capabili la efort de durat. Liderilor le sunt caracteristice tenacitatea i pasiunea. Legea victoriei extrem de reuit a fost aplicat pe parcursul ntregii viei de ctre Roosvelt care a scos ara din Marea Criz Economic din anii 30. A reuit s uneasc americanii pentru cauza comun distrugerea fascizmului.

Trei componente ale Victoriei.

1.
comune.

Unitatea viziunii. Grupul, organizaia, ara nu poate obine victorie dac membrii acestora nu au scopuri

2.
3.

Diversitatea talentelor. Organizaiiile au nevoie de talente diferite pentru a avea succes, fiecare Un lider dedicat succesului i utilizrii la maximum a potenialului colaboratorilor si.

membru a lor avnd locul i rolul propriu. Nu poi obine victorie fr lucrtori buni, dar poi pierde cu ei. Aici intervine liderul. Unitatea viziunii nu apare n mod spontan. Lucrtorii potrivii cu talente potrivite nu apar toi de la nceput. Este nevoie de un lider, pentru c asta s se ntmple i este nevoie de un lider pentru a le oferi motivare, delegare i direcionare necesare pentru a nvinge. Liderii au dorina nu numai de a supraveui, dar i de a nvinge.

LEGEA A XVI.

LEGEA MARELUI AVNT

Avntul este cel mai bun prieten al liderului. Uneori el desparte victoria de nfrngere. n DEC avntul se definete ca vioiciune, energie n micri, progres deosebit, cretere, dezvoltare rapid. A lua avnt nseamn a se dezvolta virtiginos. Faz a ciclului economic n care producia se desfoar, de regul, pe o baz tehnic nou depind punctul cel mai nalt atins n ciclul anterior; n timpul crizei. Avntul se mai identific cu elanul: avnd nsufleire, entuziasm, energie vital, complex de micri ajuttoare care preced executarea unei sarcini.

De avnt n mod special e nevoie atunci cnd liderul pregtete o schimbare n organizaia sa. Aa cum
fiecare marinar tie c nu poi mnui crma dac nava nu se afl n micare, aa i liderii de excepie neleg c

schimbarea direciei necesit un progres prealabil.

Ca s trezeasc avnt liderul trebuie: 1) s neleag c dac nu se vor realiza aceste schimbri organizaia sau ara vor fi condamnate; 2) ei trebuie s aib i dorin fierbinte de a schimba starea lucrurilor. Avntul apare n rezultatul realizrii mai multor pai mici. Totul ncepe cu un pic de progres. Primii pai reuii

provoac ncredere i speran. Apare interesul, starea de perspectiv, inspiraia, entuziasmul. Ca s apar entuziasmul trebuie s munceti din greu i s fii hotrt s obii excelen. (Exemplul lui Ciacovschii).
Pentru a include oamenii n aa schimbri liderul trebuie s poat inspira, uimi, amuza, n unele cazuri chiar i intimida oamenii. Cnd apare avntul viitorul pare strlucitor, obstacolele mai mici, iar problemele temporare. Avntul i face pe lideri s arate mai bine dect n realitate . Cnd liderii au avntul de partea lor oamenii i cred genii, lipsurile par de domeniul trecutului. Uit greelile fcute de lider. Avntul i ajut pe susintori s acioneze mai bine. Cnd organizaia este condus de un lider puternic care se afl n plin avnt oamenii sun motivai i ca urmare performanele lor sunt mai bune. E mai uor s dezvoli, dect s-l strneti.(Schiorii pe ap tiu c este mai greu s te ridici la suprafa dect s te menii de asupra).

Avntul este cel mai puternic agent de schimbare. Cu elan suficient aproape orice schimbare este posibil. Constituie
o problem i meninerea elanului timp ndelungat n caz de obstacole serioase. LEGEA XVII. LEGEA PRIORITILOR.

Liderii neleg c activitatea nu nseamn neaprat i rezultate . Trebuie respectate anumite conditii. Liderii nu se
dezvolt nici odat att de mult nct s nu mai fie nevoie s stabileasc prioriti. Dou principii care ajut la stabilirea corect a prioritilor:

Primul este asa numitul Principul pareto. Esena acestuia poate fi formulat astfel. Concentreazati atentia asupra
activitatii care se incadreaza in primele 20% importan asigur 80% din reuit. Al II este legat de cele 3 R: revendicare, rsplata, recompens. 1) Revendicarea evideniaz (ce se revendic). Lista prioritilor trebuie s se nceap cu aceea ce se cere de la lideri, ns unele din aceste cerine pot fi delegate sau eliminate. 2) Rsplata (ce aduce cea mi mare rsplat). E bine ca liderul s-i concentreze activitatea n domeniu n care se pricepe cel mai bine. Dac o activitate poate fi realizat de alt persoan la un nivel de calitate de 80% sau dac poate fi pregtit o aa persoan aceast activitate trebuie s fie delegat. 3) Recompens (rsplata gratificarea). Ce aduce cea mai mare recompens? Lucrurile care-i aduc liderului ce mai mare recompens sunt mijloacele, procedeele ingenioase care-i permit s soluioneze eficient problemele. Nimic nu d energie mai mare unei persoane dect pasiunea (sentiment puternic, foarte precis orientat) Legea XVIII. Legea sacrificiului. in termeni ai importantei. Primele 20% persoane (sau activiti) ca

Un lider trebuie s renune ntotdeauna la ceva pentru a merge mai departe . Trebuie s renuni pentru a urca (evalua).
Legea sacrificiului stipuleaz c un sacrificiu rareori aduce succes. Liderul trebuie s fie gata s fac orice pentru a trece la nivelul urmtor (chiar i s-i calce pe mndrie, s-i reduc semnificativ salariu, n unele cazuri s rite i cu viaa). A fi lider nseamn a da exemplu. Cnd te afli ntr-o astfel de poziie oamenii i urmeaz micrile pas cu pas. (Lee Iacocca). Pentru a avea succes toi trebuie s fac sacrificii. Muli oameni doresc s urce pe scara ierarhic a corporaiilor deoarece ei cred c libertatea i puterea sunt premiile care i ateapt n vrf. Ei nu i dau seama c natura real a unui lider este sacrificiul. Acest lucru muli dintre ei l vor realiza chiar la nceputul carierii lor. Ei vor contientiza c sacrificiul este necesar. Oamenii renun la multe lucruri pentru a avea acces la ct mai multe oportuniti. Sacrificiul este un proces nentrerupt nu ceva ocaziional. Pe lideri orice pas nainte i cost ceva. O regul a liderului consider Mawvell ar trebui s devin urmtoarea: Dac tii c este o micare corect nu ezita c faci sacrificiu necesar. Liderii care vor s creasc trebuie s fac mai mult dect s accepte o reducere ocazional a salariului. E trebuie s renune i la propriile drepturi, inclusiv la dreptul de a se gndi la sine. (Gerald, Brooks). De obicei, cu ct un lider urc mai sus i sacrificiile sunt mai mari. Liderii eficieni sacrific multe lucruri bune pentru a se dedica celor mai bune. Aa funcioneaz legea sacrificiului. Dac liderul vrea opoziie el trebuie s accepte i responsabilitatea acesteia. Pentru a rmnea n vrf liderul trebuie s renune i la mai multe. Pe msur ce liderul crete responsabilitile lui se nmulesc, iar drepturile scad. Dac liderii trebuie s renune

pentru a urca, atunci cnd ajung n vrf trebuie s renune i mai mult pentru a rmne acolo. Ceea ce duce o echip n
vrf nu seamn cu ceea ce trebuie s fac ea pentru a rmne acolo. Succesul unui lider necesit schimbri permanente, perfecionare i sacrificiu. Pentru tot ce ai pierdut, ai ctigat altceva; Pentru orice ctig, pierzi altceva. (RW.Emerson). Cu ct urci mai sus, cu att trebuie s renuni mai mult. Persoanei cu statut nalt timpul nu-i mai aparine. Ea este urmrit n permanen. Cu ct un lider este mai mare i sacrificiile acestuia sunt mai mari. Anexe la legea sacrificiului 1. Lee Iacocca a plecat de la Ford unde a lucrat 32 ani fiindc i s-a oferit ansa de a-i realiza visul de o via i s fie numrul unu ntr-o organizaie mare, dar care se afla n prag de faliment. El a trecut la un salariu care era de 2 ori mai mic, pentru o munc fr zile de odihn i ore de munc nelimitate. El i-a sacrificat i salariul i membrii familiei pentru a urca. 2. Cnd Iacocca a trecut la compania Chrysler ara trecea prin criz. El a fost nevoit s mearg la guvern pentru a cere un mprumut. i asta nectnd la faptul c lucrnd la Ford el critica dur orice implicare a guvernului n domeniul afacerilor i c era privit de guvern cu ochii ri. El a trecut prin multe njosiri i din partea Congresului i mas media. Soia i copii erau supui batjocului n magazine i coli. Era un pre mult prea mare de pltit dect acela de a nchide uile i de a se retrage. Era ceva personal i era dureros. Pentru a salva compania Iacocca i-a clcat pe mndrie, ceea ce a fost un sacrificiu eroic. El i-a redus salariu pn la un dolar pe an. Procednd astfel el i-a determinat i pe ceilali s recurg la sacrificii. (Dar acetea tiau pentru ce.) . El a gsit limb comun cu sindicatele, cu bncile ce lucra, cu organizaia lui. n rezultat cota companiei pe pia a crescut de dou ori. 3. Alt exemplu ar putea servi Tom Murphy care la nceput a acceptat s lucreze pentru General Motors cu un salariu de 100 dolari pe lun. n cele din urm a ajuns Preedintele Consiliului Administrativ a acestei corporaii. Mawvell de asemenea afirm c orice pas nainte de a avea succes l-a costat ceva. Ori de cte ori el a acceptat o nou slujb

10

domeniul lui financiar a fost afectat. Credul lui Mawvell poate fi formulat astfel: Dac munceti cum trebuie salariul va crete de la sine.

Legea XIX. Legea sincronizrii. Liderii mari tiu c momentul n care conduci este la fel d important ca ceea ce faci i direcia n care te ndrepi. Ori de cte ori un lider face o micare exist patru direcii:

O aciune greit ntr-un moment nepotrivit duce la dezastru; O aciune potrivit la un moment nepotrivit aduce rezisten. Exist o singur cale prin care poi vedea ce trebuie fcut; O alta prin care vezi cnd trebuie s faci micarea urmtoare. Dac un lider judec greit n continuu, chiar i lucrurile mici oamenii ncep s cread c susinerea acelui lider este o greeal; O aciune greit ntr-un moment potrivit este o greeal; O aciune potrivit ntr-un moment potrivit duce la succes. REZULTATELE SINCRONIZRII
ACIUNE/SINCRONIZARE ACIUNE GREIT . MOMEN NEPOTRIVIT. DEZASTRU. ACIUNE GREIT. MOMENT POTRIVIT. GREEAL . ACIUNE POTRIVIT. MOMENT NEPOTRIVIT. REZISTEN. ACIUNE POTRIVIT. MOMENT POTRIVIT. SUCCES.

Cnd un lider potrivit se ntlnete cu sincronizarea, se petrec lucruri incredibile. Churchill la aniversarea sa de 80 ani
a declarat : N-am acceptat nici odat ce au spus clduros muli oameni i anume c a fi inspirat naiunea... Mie mi-a czut n sarcin s exprim dorina i hotrrea lor de nezdruncinat. Naiunea a fost ceea care a vrut s arate c are o inim de leu. Eu am avut norocul s fiu cel care scoate rgetul... Vine un moment n viaa fiecrui om, un moment aparte pentru care a fost nscut. Acea oportunitate special, dac profit de ea l va ajuta la mplinirea misiunii o misiune pentru care numai el este calificat s o duc la bun sfrit. n acel moment descoperi mreia. Este ora cea mai frumoas. Legea sincronizrii se vede cel mai clar n vremea de rzboi, pentru c rezultatele sun deseori dramatice i imediate. MOMENTUL POTRIVIT RATAT conduce la dispariia oportuniti. Legea XX. Legea dezvoltrii explozive.

Pentru a determina o cretere e nevoie ca liderul s-i formeze susintori. Dar pentru a multiplica dezvoltarea e nevoie ca el s adune i s formeze lider. Orice lider care aplic Legea Dezvoltrii Explozive, trece de la matematica susintorilor la matematica liderilor. Liderii care dezvolt numrul susintorilor i mresc organizaia cu cte un om odat. Liderii care dezvolt lideri i multiplic dezvoltarea, deoarece fiecare lider creat de ei aduce cu sine susintorii si. Dac liderul adaug organizaiei 10 susintori ei vor avea puterea a zece oameni n plus. Dac el adaug 10 lideri, va avea puterea acestora plus puterea susintorilor acestora i a altor lideri pe care ei i influeneaz. Aceasta este diferena dintre adugare i multiplicare. Pentru a ajunge la cel mai nalt nivel trebuie s dezvoli, nu pur i simplu lideri, dar lideri ai liderilor.

11