Management

CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI
1.1 Definirea managementului Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte [J. J. Serven Screiber]. Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor. Prin management ca tiin se nelege: Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective. [T. Zorelan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999]. Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002]. O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management tiinific. n legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincie ntre tiina managementului i managementul tiinific.
Management general
Managementul tiinific const n: aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social". Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc. Funciile managementului Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite. Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea [51]. Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: 9 bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; 9 multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia.
Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei
Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei [51]. Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele: 9 evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat; 9 compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor; 9 identificarea cauzelor care au generat abaterile; 9 adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant. Managerii Calitatea procesului de management i implicit rezultatele obinute de o firm depind de managerii care desfoar aceste procese. Managerul este o persoan care ocup un post formal de conducere, care are n subordine cel puin un subordonat i care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitilor specifice postului pe care l ocup. Managerii n general pot fi clasificai dup nivelul ierarhic la care se situeaz. Astfel, managerii se grupeaz n trei categorii: 9 manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu executanii, acetia neavnd n subordine ali manageri; 9 managerii de nivel mediu pe care-i ntlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c pot avea n subordine att executani direci, ct i ali manageri; 9 managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativ restrns de executivi care au n general n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.
Management general
1.2 Sistemul de management Din punct de vedere managerial, o organizaie poate fi abordat prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, motivaional, psihosociologic, ntre care exist relaii ce dau funcionalitate sistemului (de management). Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refer la: componenta metodologic; componenta decizional; componenta informaional; componenta organizatoric. Sistemul organizatoric La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin intermediul organizrii formale i organizrii informale. Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc. Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern, regulamente i se reflect n dou importante componente: 9 organizarea procesual; 9 organizarea structural. Organizarea procesual Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de Henry Fayol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective. Firete, rolul unei ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele, n funcie de sfera de cuprindere i importan, pot fi: 9 obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i exprim principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei perioade); 9 obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale obiectivelor generale, iar la realizarea lor particip un numr mare de salariai care execut procese de munc importante (dezvoltarea capacitilor de producie);
9 obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale obiectivelor derivate de gradul I au o definire concret, iar la realizarea lor particip salariai care execut procese de munc restrnse (pregtirea condiiilor materiale i organizatorice necesare dezvoltrii capacitilor de producie). 9 obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program de producie, conceperea i realizarea unui nou proces tehnologic); 9 obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite fiecrui salariat. n strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele organizrii procesuale: funciunea, atribuia, sarcina, operaia. Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare sau convergente desfurate de un personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Principalele funciuni ale unei organizaii sunt: comercial; cercetare-dezvoltare; producie; resurse umane; financiar-contabil. Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de un personal care posed cunotine dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunotine aparinnd unui domeniu restrns i care concur la realizarea unor obiective specifice. Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre executare unui salariat i particip la realizarea obiectivelor individuale. Organizarea structural Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a organizrii formale, asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric care
Management general
cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice. Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii (competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor. Este ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al managementului (vezi figura 1.1).
Figura 1.1 Triunghiul de aur al organizrii
Obiective individuale
Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile circumscrise, dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt operaionale i funcionale. Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale: de conducere si de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui manager.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei, deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale. Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice, funcionale i de stat major. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii activitii. Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere. Sistemul decizional Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre manageri n cadrul unei organizaii. Decidentul i decizia managerial n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea, comportamentul, aciunile cel puin unei alte personae dect decidentul. Decizia managerial mbrac dou forme: 9 actul decizional; 9 procesul decizional.
Management general
O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau secunde. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii si o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl experiena si intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci, in esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului, urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziilor adoptate Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcionalitii i eficacitii domeniului condus (firma ori componentele procesuale i structurale ale acesteia), este necesar regsirea mai multor parametri calitativi [48], dup cum urmeaz: 9 fundamentarea tiinific a deciziei, asigurat prin: valorificarea unui material informaional relevant i transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcie de ncadrarea problemei decizionale n una din cele trei situaii: de certitudine, incertitudine sau risc; competena managerilor dat, pe de o parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale pe care acetia trebuie s le posede. Nendeplinirea acestor condiii, integral sau parial, conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile s rezolve probleme complexe, multicriteriale.
9 mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt circumscrise asemenea competene (autoritate). Se pleac de la premisa c, din punct de vedere al cunotinelor, calitilor i aptitudinilor profesionale i manageriale, decidentul ndeplinete condiiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate. 9 oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia ntr-un interval considerat optim. Orice depire a acestuia poate genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate. 9 integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice, asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. 9 formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei. Limitrile calitii deciziei manageriale Problema calitii deciziei a fost investigat de diferii autori. O analiz simpl a ciclului deciziei sugereaz peste 15 posibiliti de generare de decizii non-optime, menionate n tabelul urmtor: Exemple de decizii non-optime
Nr. Descriere crt. 1. Neactualizarea deciziilor programate la recepia unei informaii noi, semnificative 2. Generarea de concluzii pe baza primelor informaii, ignornd restul informaiei 3. Acceptarea informaiei numai dac concord cu o condiie 4. Analiza detaliilor fr sesizarea ansamblului 5. Definirea obiectivelor i a restriciilor se modific frecvent 6. Decizia se ia pe baza analizei unui numr mic de aspecte ale problemei, ignornd alte aspecte semnificative 7. Elaborarea deciziei utilizeaz proceduri de calitate inferioar Caracterizare Conservatorism Pripeal Voluntarism Miopie Inconsecven Simplificare Ignoran
Management general
Nr. Descriere crt. 8. Modelul subsistemului operaional se presupune cunoscut, dar aceast ipotez este fals 9. Analiza nu sesizeaz contradiciile reale sau poteniale care au aprut n domeniul subordonat 10. Decizia se bazeaz numai pe informaia pe termen scurt, mai ales cu privire la persoane, ignornd tendinele tehnice i tehnologice pe termen mediu i lung 11. Decizia se ia nainte de analiza variantelor, genernd aciuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de aciuni corectoare, parial contradictorii 12. Analiza informaiei este prea lent sau inutil de complex, genernd aciuni tardive 13. Decizia se amn n ideea c situaia se va modifica ntr-un sens favorabil, sub aciunea unor factori externi posibili 14. Decizia se ia prin acceptarea necondiionat a unei informaii externe transmise de la un nivel ierarhic superior 15. Informaia despre starea subsistemului operaional nu este real, fiind modificat n mod voit, astfel nct evoluia sistemului s apar favorabil. Aciunile corectoare sunt inhibate, rezultnd o evoluie periculoas
Caracterizare Incompeten Superficialitate Oportunism Incontien Complicare Pasivitate Servilism Iresponsabilitate
Factorii care limiteaz performana deciziei manageriale pot fi clasificai dup mai multe criterii, dintre care: 1) dup natura sursei: a) externi: limitri generale de mediu; b) interni; obiective (neaparinnd decidentului), respectiv subiective (aparinnd decidentului) sau 2) dup natura dinamicii: a) statici: practic, nu depind de timp; b) dinamici: depind n mod esenial de timp. Principalii factori externi pot fi considerai: 1) prevederile normative, de natura unor acte normative sau a unor standarde tehnice. Aceste limitri sunt ca att mai puternice cu ct dinamica lor este mai accentuat;
2) limitrile metainformaionale (ale informaiei ce descrie informaia). Limitrile metainformaionale statice se refer la lipsa total sau parial a metainformaiei n cadrul sistemului economico-social, putnd conduce la interpretarea diferit a aceleiai informaii de ctre decideni, cu pericolul deciziilor contradictorii i la ntrzieri provocate de necesitatea interpretrii i convenirii informaiei recepionate la standardul ntreprinderii. Limitrile metainformaionale dinamice se refer la modificarea n timp a semnificaiei unor informaii, avnd ca efect lipsa de comparabilitate a datelor. ntruct deciziile pe termen mediu i lung necesit i posibilitatea analizei trecutului, este necesar o reorganizare/conversie a bazei de date utilizate, dac aceasta este posibil; 3) limitrile informaionale, care se refer la: a) informaii necesare ntreprinderii, dar care nu se pot elabora dect la nivel macroeconomic (de exemplu, eantioane pentru cercetri statistice selective), respectiv b) filtrarea informaiei externe de ctre centre de putere, de exemplu din motive de pstrare a secretului de stat; 4) limitrile organizaionale care sunt de natura limitrii variantelor posibile prin decizii de ordin ierarhic superior. De exemplu, decizia privind reorganizarea instituiei sau a componenei consiliului de administraie limitat de decizii ale Fondului Proprietii de stat sau a unui ministru; 5) limitrile economico-financiare generate de competiie sau de o pia monopolist (care impune preurile bunurilor cu elasticitate redus) sau de lipsa de capacitate de absorie a pieei (n condiii de reducere a nivelului de trai); 6) limitrile de cuplare, care apar atunci cnd domeniul de aciune a deciziei depete domeniul de autoritate al decidentului. De exemplu, dac mai multe sisteme consum dintr-o resurs comun i dac raportul dintre cantitate total de resurs i debitul consumat nu depete ordinul de mrime al orizontului maxim al deciziei, atunci sistemele nu mai pot fi considerate independente, o decizie de cretere a consumului din partea unui sistem afectnd celelalte sisteme. Un alt caz este cel al pieei cu capacitate de absorbie limitat, n care oferta depete cererea;
Management general
7) limitri conjuncturale. De multe ori decizia luat n cadrul unui interval de timp admisibil. Factorii interni obiectivi pot fi considerai: 1) precizia static, determinat de metodele i tehnicile de msur i precizia dinamic determinat de ntrzierile introduse de tehnologia utilizat pentru msur. Precizia cu care poate fi cunoscut situaia real introduce o evident limitare a deciziei; 2) limitarea inerial, determinat de caracteristicile subsistemului operaional i/sau ale subsistemelor informaionale i de comunicaii, care are ca efect ntrzierea rspunsurilor la comenzi. Ineria unui sistem economic poate fi de ordinul de mrime al anilor, ineria rutinelor administrative poate atinge zeci de ani; 3) lipsa integritii informaionale, care nu permite cunoaterea tuturor aspectelor eseniale. Ea poate avea cauze tehnice (imposibilitatea practic a msurii) sau organizatorice; 4) limitri de nvare care se refer la calitatea iniial sczut la introducerea n fabricaie a unor noi produse sau tehnologii, precum i la variaia productivitii muncii n funcie de timp (cretere prin nvare) i vrst (descretere, dincolo de o limit); 5) limitarea de progres tehnic care se refer la descreterea continu a duratei dintre dou generaii tehnologice succesive, nsoit de creterea efortului necesare de cercetare-dezvoltare, posibil pn la limite ce nu pot fi susinute; 6) limitri de zgomot, ca efect al suprapunerii unui semnal perturbator sau a culegerii de informaie de la un eantion nereprezentativ statistic. Factori interni subiectivi pot fi considerai: a) limitarea prin implementare care se refer la ntrzieri n aplicare, distorsiunea deciziei prin comunicarea necorespunztoare sau la respingerea sau ignorarea deciziei datorate pregtirii necorespunztoare; b) bariere de cunotine (de exemplu, informaia nu poate fi interpretat datorit stocului de cunotine insuficient) i/sau de prezentare (utilizarea unui limbaj care ngreuneaz nelegerea,
comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de plictiseal, nerespectarea regulilor de comunicare eficient: informaia sintetic este preferat celei analitice); c) ancorare (imposibilitatea desprinderii de preri preconcepute sau de obiceiuri); d) caracteristicile personale ale decidentului (de exemplu, raportul prioritilor acordate intereselor organizaiei fa de cele personale); e) relaiile personale ale decidentului cu eful ierarhic, respectiv cu subordonaii (pot influena n sens pozitiv: sinergia organizaiei sau n sens negativ: desinergizarea organizaiei, pregtirea, luarea i implementarea deciziei); f) limitarea performanelor personale, ca urmare a modificrii prioritilor pe ierarhia cerinelor; poate conduce la intoxicarea prin putere. Tipologia deciziilor Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n trei categorii: operaionale, tactice, strategice. Deciziile operaionale, au ca scop obinerea maximului de profit din exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat. Deciziile tactice, sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc. Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung.
Management general
Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condiii de incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma. O problem decizional complex comport, n accepiunea lui Steinbruner, trei caracteristici eseniale: 9 dou sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste; 9 situaia decizional este nvluit n incertitudine; 9 puterea de decizie este repartizat ntre mai muli actori, indivizi i uniti organizatorice. Decizia strategic rspunde perfect acestei definiii; ea este luat cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numr important de variabile i privete un viitor incert i complex. Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor decizionale. n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T. J. McNichols. Conform acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un demers decizional ce comport patru faze eseniale: 1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su (analizele tradiionale, interne i externe); 2. decizia strategic, care presupune definirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii nainte de a evidenia alegerea mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri: ntreprinderea n ansamblul su (strategie global) i diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu); 3. punerea n practic a deciziei corespunde alegerii definirii i punerii n aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia s treac de la stadiul de dorin la stadiul de aciune de zi cu zi n ntreprindere i la toate nivelurile acesteia; 4. faza de control i reformulare-
Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Figura 1.2 Demersul decizional
Extern
Intern
Analiza Obiective Decizia
Criterii
Aciunea
Controlul
Sistemul informaional (Sub)sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor. Componentele sistemului informaional Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la: date; informaii; fluxuri informaionale; circuite informaionale; proceduri informaionale; mijloace de tratare a informaiilor. Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc.
Management general
Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar, n timp ce circuitele informaionale evideniaz drumul informaiilor de la natere la distrugere sau arhivare. Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime, cantitate de informaii vehiculat, cost al transmiterii. Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz suporii informaionali, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor. Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz organizaiile n perioada actual: 9 manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.), cu vitez redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli. 9 automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate (operatori, analiti, programatori etc.). Funciile sistemului informaional Componenta informaional a managementului ndeplinete trei funcii importante n cadrul acestuia, dup cum urmeaz: 9 Funcia decizional, prin care asigur elementele informaionale necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor. 9 Funcia operaional, ce faciliteaz asigurarea suportului informaional necesar iniierii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor. 9 Funcia de documentare, prin care se asigur mbogirea i mprosptarea fondului de informaii din cadrul firmei. Sistemul metodologic Metodologic, firma i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale.
Analiza diagnostic
Z Definirea i caracteristicile diagnosticrii

n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale analizei diagnostic. Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare [Ovidiu Nicolescu]. O investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare [Eugen Burdu, Armenia Androniceanu]. Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia. Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici: 9 caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i); 9 caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul
Management general
crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; 9 multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia; 9 complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; 9 abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri. Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.
Z Tipologia studiilor de diagnosticare

Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate n tabelul 1.1.[50] Diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele zone critice ori potente din punct de vedere cauzal. O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz.
Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Tabelul 1.1 Criteriul de clasificare Sfera de cuprindere Tipuri de diagnosticri Caracteristici
- se refer la firm n ansamblul su - prefaeaz demersuri strategico-tactice de Global anvergur - antreneaz resurse variate - vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei - este consecina diagnosticrii globale Parial - urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte - realizat de o echip de specialiti din Poziia interiorul firmei investigate elaboratorilor - grad superior de fundamentare a punctelor Autodiagnosticare forte, slabe i a recomandrilor - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate Diagnosticare propriu- grad ridicat de obiectivitate zis - fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i recomandrilor - realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate - posibilitatea abordrii complexe a Diagnosticare mixt problemelor supuse investigaiei (eterogen) - calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste - are caracter predominant postoperative Obiectivele - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad urmrite [61] Diagnosticare precedent de rezultate (de sntate) - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei - evideniaz potenialul firmei de a face fa Diagnosticare viitorului de viabilitate - atest capacitatea de redresare a firmei - abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat Diagnosticare i alte componente ale macrosistemului, precum de ambian i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i internaional - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor Diagnosticare - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus de evaluare
Management general
Z Metodologia diagnosticrii
Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s includ etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni (postdiagnosticul). Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza raional cu intuiia. Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii: 1. documentarea preliminar; 2. identificarea simptomelor semnificative; 3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti; 4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte; 5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei; 6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate. Etapa 1 - Documentarea preliminar Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze: 9 1.1 Succint prezentare a firmei; 9 1.2 Culegerea i sistematizarea datelor. 1.1 Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori i clieni .a. 1.2 Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi
culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial, producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial.
Z Domeniul financiar
Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauzefect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la asigurarea unor comparaii pertinente, i anume: 9 indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc. 9 indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt de dou tipuri: de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un total semnificativ. Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este relevant; economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre diferitele date de bilan i/sau ale conturilor de rezultate (tabelul 1.2) i a cror utilitate rezid n faptul c faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i cu alte ntreprinderi, mai dificil de realizat sub aspectul relevanei prin intermediul indicatorilor absolui.
Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie s se fac din trei perspective: 9 static, scopul fiind s caracterizeze situaia economicofinanciar curent a ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la aceasta; 9 dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau scderi) ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru activitatea i performanele ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se contureaz i care vor influena evoluia viitoare; 9 comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale ntreprinderii, industriei etc.), precum i cu media pe ramur (industrie) i ntreprinderile concurente, pentru a pune n eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n raport cu acestea.
Management general Tabelul 1.2
Indicatori i indici economico-financiari (determinarea i utilitatea acestora)

Denumire Formula de calcul Semnificaie
1. Indicatori de profitabilitate a) Profit brut b) Profit net Total venituri Total cheltuieli Exprim capacitatea firmei de a obine profit
Profit brut Impozit pe profit Arat nivelul profitului ce poate fi folosit pentru dezvoltarea firmei i stimularea acionarilor i a salariailor [Profit brut/Cifra de afaceri] Reflect rentabilitatea activitii firmei i ofer informaiile necesare x 100 pentru alegerea structurii portofoliului de activiti i, respectiv, a structurii de producie [Profit brut/Total costuri] x 100 Exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane, financiare analizate n derularea proceselor de munc Reflect performana economic global a ntreprinderii, respectiv eficiena utilizrii mijloacelor materiale i financiare alocate pentru desfurarea activitii Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul propriu Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul social Ofer posibilitatea de a aprecia tendinele posibile privind evoluia valorilor aciunilor
c) Rata rentabilitii comerciale
d) Rata rentabilitii costurilor
e) Rentabilitatea [Profit brut/Total active ] activelor (fondurilor x 100 avansate)
f) Rentabilitatea financiar a capitalului propriu g) Rata rentabilitii capitalului social h) Randamentul aciunilor i) Rentabilitatea plasamentului n aciuni
[Profit net/Capital propriu] x 100 [Profit net/Capital social] x 100 [Dividende pe aciune/Valoarea unei aciuni] x 100
[Dividende /Suma investit n Evalueaz modul n care sunt satisfcute interesele acionarilor aciuni] x 100
Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Denumire a) Rata lichiditii generale Formula de calcul Semnificaie
2. Indicatori i indici de lichiditate i solvabilitate (sau ai echilibrului financiar) Active circulante/Datorii pe Reflect posibilitatea ntreprinderii termen scurt de a transforma activele circulante n lichiditi necesare pentru plata obligaiilor exigibile pe termen scurt. Raportul este favorabil cnd valoarea sa este cuprins ntre 2-2,5 Disponibiliti/Datorii pe Reflect capacitatea firmei de a-i termen scurt onora obligaiile pe termen scurt exigibile din creane i disponibiliti Reflect autonomia financiar a [Capital propriu /Total firmei, respectiv capacitatea sa de pasive] x 100 autofinanare (care este cu att mai ridicat cu ct valoarea acestui indicator este mai mare), precum i msura n care creditorii sunt aprai de risc prin capitalul propriu al acesteia
b) Rata lichiditii imediate
c) Rata autonomiei financiare globale
3. Indicatori privind creanele i datoriile a) Perioada de [Creane/Cifra de afaceri] recuperare a x 365 zile creanelor b) Gradul de ndatorare [Datorii totale/Total active] x 100 c) Perioada de rambursare a datoriilor d) Rata de ndatorare global [Obligaii de plat/Cifra de afaceri] x 365 zile Exprim timpul necesar recuperrii creanelor (debitori + facturi emise i nencasate de la clieni) Arat proporia n care firma este finanat din alte surse (mprumuturi) dect din fondurile proprii Indic timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei
[Datorii totale/Total pasive] Msoar ponderea datoriilor n patrimoniul firmei x 100
4. Indicatori privind activitatea a) Productivitatea muncii b) Eficiena utilizrii activelor c) Potenialul de dezvoltare al firmei d) Rotaia stocurilor Cifra de afaceri/Numr total de salariai [Cifra de afaceri/Total active] x 100 [Prelevarea din profit pentru fondul de dezvoltare/Fondul de rulment] x 100 [Cifra de afaceri/Total stocuri Facturi nencasate] x 365 zile Exprim eficiena cu care este cheltuit factorul munc Reflect eficiena cu care sunt folosite activele firmei Exprim posibilitile pe care le are firma de a-i asigura dezvoltarea n perspectiv Exprim de cte ori se rennoiesc stocurile n decursul unei perioade de timp
Management general Denumire Formula de calcul 5. Indicatori privind imobilizrile de capital a) Rata activelor [Active imobilizate/Total imobilizate active] x 100 b) Rata activelor [Imobilizri corporale/Total corporale active] x 100 c) Rata activelor [Active circulante/Total circulante active] x 100 d) Rata stocurilor [Stocuri/Total active] x100 e) Rata creanelor [Creane/Total active] x100 Semnificaie Msoar gradul de investire a capitalului n cadrul firmei Reflect capacitatea firmei de a se adapta la schimbare Exprim ponderea activelor circulante n total active Exprim ponderea stocurilor n total active Exprim ponderea creanelor n total active
Z Domeniul comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la: evoluia vnzrilor pe piaa intern i pe piaa extern; existena serviciilor post-vnzare; nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei; nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime; volumul i structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor; locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii; gradul de organizare a activitilor AQ i CTC; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei; suficiena fondurilor prevzute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor; studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de conceperea i fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite segmente de pia; elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i alimentare a locurilor de munc cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota de pia a firmei i a principalilor competitori.
Z Domeniul produciei
n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice; gradul de utilizare a capacitii de producie; nivelul stocurilor de producie neterminat; eficacitatea formelor de organizare a produciei n diferite secii i ateliere; raionalitatea fluxului tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a
activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, asigurare cu scule i aparate de control; situaia utilajelor i echipamentelor, n funcie de vechimea lor; indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor i a echipamentelor de baz; prezentarea concis a principalelor tehnologii de fabricaie folosite; gradul de dotare i nivelul SDV-urilor i AMC-urilor din unitate.
Z Domeniul resurselor umane

n domeniul resurselor umane, sunt necesare urmtoarele date i informaii: numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului produciei; gradul de utilizare a timpului de munc; absenteismul; numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului; dimensiunea excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de necesitile reale ale firmei; indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc; respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al calificrii muncitorilor; existena unor cursuri de calificare; raionalitatea activitii de selecie a personalului; calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere; existena unui program de promovare a personalului.
Z Domeniul dezvoltare-cercetare
n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se refer la: ponderea produselor noi i modernizate n total producie; ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse; numr de invenii, inovaii i raionalizri aplicate; ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i raionalizri; nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de cercetare-proiectare; suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru desfurarea eficient a activitilor de cercetare-proiectare; gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic; gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor.
Z Domeniul managerial sistemul organizatoric, sistemul decizional,

sistemul metodologic, sistemul informaional. Sistemul organizatoric. Cele mai importante informaii se refer la: dimensiunea aparatului managerial; ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; numrul de niveluri ierarhice; numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura organizatoric; gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente;
Management general
actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Sistemul decizional. Cele mai importante informaii se refer la: principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal); parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific, mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei, completitudinea); instrumentarul decizional utilizat. Sistemul metodologic. Cele mai importante informaii se refer la: folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin excepie, managementul prin bugete; utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, edina, graficul de munc al managerului; folosirea metodelor de stimulare a creativitii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc. Sistemul informaional. Cele mai importante informaii se refer la: gradul de dotare cu tehnic modern; principalele aplicaii informatice utilizate; completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelurile ierarhice; gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional; capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme. Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la domeniile menionate, se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum: interviul; chestionarul; observarea direct; studiul documentelor informaionale; fiele de (auto)evaluare; tehnica ORTID. Interviul este o tehnic activ care permite identificarea unor deficiene existente n activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor direcii de aciune n vederea eliminrii lor. Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de ntrebri unui eantion reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu variante de rspuns ct mai clare, care s acopere o palet larg a aspectelor ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta cuprinde un ansamblu de ntrebri logice, generate de obiectivul urmrit.
Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea, nregistrarea i prelucrarea informaiilor sunt: 9 Chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate rspunsurile n mai multe variante. 9 Chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde textual de persoana chestionat. 9 Chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri - nchise i deschise coexist. Observarea direct este o tehnic care folosete observrile instantanee n vederea identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii. Metoda const n efectuarea unor observri la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obinute s fie semnificative este necesar respectarea urmtoarelor reguli: observarea trebuie s fie instantanee, numrul i momentele observrilor trebuie s respecte regulile calculului probabilitilor; perioada trebuie s fie suficient de lung pentru a cuprinde toate fenomenele posibile. Studiul documentelor informaionale presupune consultarea, n principal, a evidenei contabile i statistice n vederea cunoaterii situaiei de ansamblu a organizaiei i a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, att la un moment dat, ct i n dinamic. Prin examinarea documentelor se obin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de diagnoz impun examinarea prealabil a unor documente, care permit formarea unei imagini exacte asupra realizrilor organizaiei n toate domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor ne ofer prima imagine asupra simptomelor semnificative i a unor puncte forte sau slabe ale activitii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmrete depistarea cauzelor acestora i direciile n care trebuie acionat. Fia de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de investigare i, implicit, surs informaional important pentru elaborarea studiilor de diagnosticare. Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive i funcionale ale managementului (decizionale, informaionale, metodologice i organizatorice), aceste documente servesc conturrii unei imagini ct mai realiste asupra posturilor i ocupanilor acestora, msurii n care ntre post i titular exist o coresponden adecvat.
Management general
Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) const n soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin prisma unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea problemelor cu care se confrunt firma prin: definirea factorilor determinani n soluionarea problemelor; interpretarea corelat a criteriilor utilizate; identificarea cilor de rezolvare a problemelor; stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor. Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar, informaional i efectuarea unor transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Efectuarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri care, prin integrare, sunt implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea msurilor. Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei. Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice i de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influen major asupra realizrii obiectivelor i utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai reduse i mai uor de integrat n practic i care, n final, asigur dezvoltarea. Aadar, aceast tehnic se folosete mai ales n etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate n etapa de investigare i analiz. Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale dup cum urmeaz. Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore, referitoare la: analiza poziiei concureniale a firmei; analiza
potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producie; analiza rentabilitii; analiza patrimonial. Lor li se adaug i altele, funcie de caracteristicile funcionale i dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieei de aprovizionare i vnzare etc. Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor n lan etc.) i, pe de alt parte, funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informaional, subsistemul organizatoric. Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de aspecte: 9 numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management. n acest sens se vor avea n vedere urmtoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepii); metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu (diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri (analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii etc.). 9 elementele metodologice i funcionarea sistemului management i a fiecrei componente a acesteia. de
Analiza subsistemului decizional. n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate: analiza competenei managerilor (decidenilor); analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile firmei; analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de raionalitate; analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor.
Management general
Analiza subsistemului informaional. Principalele zone ale analizei se refer la: 9 analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale sistemului informaional: informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor); fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice); proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de informatizare); mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de execuie i management); 9 analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg; 9 analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale); 9 analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a sistemului informaional. Analiza subsistemului organizatoric. Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal. Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric; analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i funcionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente manageriale; analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal. Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c prezint simptome demne de reinut care pot fi pozitive sau negative. Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico financiar i managerial a firmei (vezi tabelul 1.3).
Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Tabelul 1.3 Simptome Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative
Remarc. Simptomele pozitive i negative constituie suportul evidenierii principalelor puncte forte i slabe, ce fac obiectul etapelor urmtoare. Etapa 3 Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su este condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului 1.4.
Tabelul 1.4 Analiza disfuncionalitilor Nr. crt. Disfuncionaliti I. n domeniul economico financiar II. n domeniul managerial III. n domeniul produciei IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii V. n domeniul comercial VI. n domeniul resurselor umane Termen de Cauze Efecte Observaii comparaie
Remarc. n cadrul tabelului, se nscriu pe cele ase domenii, toate disfuncionalitile corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent. Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performanele concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile managementului i altor tiine n domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru perioada urmtoare .a.
Management general
Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar n mod similar etapei precedente. Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se acorde atenia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un punct forte al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate. Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea tabelului 1.5, structurnd aspectele pozitive pe cele ase domenii considerate.
Tabelul 1.5 Analiza punctelor forte Nr. crt. Termen de Cauze Efecte comparaie I. n domeniul economico financiar II. n domeniul managerial III. n domeniul produciei IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii V. n domeniul comercial VI. n domeniul resurselor umane Puncte forte Observaii
Etapa 5 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial [50] Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele) mediului ambiant, naional i internaional, permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum urmeaz: modelul ALTMAN, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi. Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan economic: 9 gradul de flexibiltate al firmei (X1 = capital circulant/total active) 9 posibilitatea finanrii activelor din profit (X2 = profit net reinvestit/total active)
9 capacitatea firmei de a obine profit (X3 = porfit brut/total active) 9 gradul de ndatorare (X4 = valorarea aciunilor/datorii) 9 randamentul activelor (X5 = cifra de afaceri/total active) Fiecare dintre acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul anual obinut, astfel: X1 1,20; X2 1,40; X3 3,30; X4 0,60; X5 1,05 Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5 Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii: 9 Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul; 9 1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific zonele deficitare i intervine; 9 Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile. Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant desprinse n urma: 9 diagnosticrii interne; 9 diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care acioneaz firma. Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate. Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele particulariti ale componentelor procesuale principale (funciuni i activiti) conduce la elaborarea (construcia) unor matrici de evaluare de genul (vezi tabelul 1.6).
Management general Tabelul 1.6 Matricea de evaluare
Nr. Punct forte crt. (punct slab)
Nivel de evaluare
Coeficient de importan
Punctaj obinut
Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, comercial, producie, resurse umane, financiar-contabil) ct i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni. Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare potenialul managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma (vezi tabelul 1.7):
Tabelul 1.7 Matricea de evaluare a potenialului intern
Nr. crt.
Domeniul
Nivel de evaluare
Punctaj obinut
1 2 ... 6
Managerial Resurse umane Financiar
Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe rezult din matricea (vezi tabelul 1.8):
Tabelul 1.8 Matricea de evaluare a potenialului extern
Nr. Crt
Oportuniti sau ameninri
Nivel de evaluare
Punctaj obinut
n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte).
Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate: 9 foarte sczut 9 sczut 9 mediu 9 ridicat 9 foarte ridicat (1-1,6); (1,6-2,2); (2,2-2,8); (2,8-3,4); (3,4-4).
Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra eficacitii i eficienei societii comerciale. Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare (vezi tabelul 1.9):
Tabelul 1.9 Recomandri
Nr. Crt
Recomandri
Cauze avute n vedere
Resurse suplimentare necesare
Efecte
I. Privind cauzele disfuncionalitilor II. Privind cauzele punctelor forte Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Remarci: 9 n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de
Management general
producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura produciei; mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie (ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora. 9 n domeniul produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre: mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei; mbuntirea calitii produselor i serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calitii; gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea produciei; nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii. n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia; gsirea de noi piee atractive; efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei; consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni). n domeniul economic, unde se va insista pe: mbuntirea parametrilor de performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor. n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i politici realiste; remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale majore. Benchmarking Benchmarking-ul a fost pentru prima dat dezvoltat i aplicat n SUA dup 1975, devenind n anii 90 unul dintre cele mai rspndite, populare i la mod tehnici de management. Benchmarking-ul este o metod a managementului modern, menit s conduc la creterea performanelor firmei prin observarea mediului nconjurtor i stabilirea performanelor ce trebuie obinute.
Firma care dorete s practice benchmarking-ul urmrete s realizeze o superioritate fa de firmele concurente, msurnd distana care le separ i stabilind msurile de ntreprins pentru mobilizarea energiilor firmei n vederea creterii performanelor. Scopul benchmarking-ul este de a releva organizaiei modul n care alte organizaii obin performane. Astfel, benchmarking-ul este o metod prin care organizaia privete n mediul ei nconjurtor, n scopul de a descoperi performane deosebite.
Z Tipuri de benchmarking
Din momentul n care companiile industriale au nceput s dezvolte benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la benchmarkingul organizaional. n tabelul 1.10 se exemplific i alte tipuri de benchmarking aplicabile i la alte organizaii.
Tabelul 1.10
Tipul benchmarkingul
Definiia
Nivelul necesar de resurse
Strategic
Analiza companiilor lideri mondiali n cadrul industriilor neconcurente, n scopul determinrii oportunitilor de schimbare a strategiei n procesele principale ale Mediu-Redus organizaiei. Aceste studii sunt fcute de specialiti instruii n tehnicile de benchmarking. Analiza performanelor relative n afaceri ntre concurenii direci sau indireci. Aceste studii sunt focalizate pe datele oficiale publicate, ale organizaiilor luate n studiu, sau sunt conduse ca studii oarbe apelnd la o firm de consultan. Analizele performanelor n procesele cheie printre companiile identificate ca lideri, indiferent de domeniul de activitate. Studiile de acest fel sunt conduse de echipe din interiorul procesului.
De performan
Redus
De proces
Ridicat
Management general
Z Metodologia benchmarkingului
Metoda const n analizarea performanelor factori-cheie ai succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit mbuntirea acestei performane pe baza procesului prezentat n continuare. 1. Identificarea variabilelor de msurat. Aceast etap impune identificarea posibililor factori-cheie ai succesului i detalierea lor. Exist cinci mari categorii de factori recunoscui, categorii ce trebuie subdivizate i operaionalizate pentru etalonare: 9 poziia pe pia, exprimat prin segmentul deinut i evoluia sa; 9 nivelul costurilor asociate diferitelor funcii: aprovizionare, producie etc; 9 imaginea i poziia comercial; 9 competenele tehnice i tehnologice; 9 performanele financiare rentabilitate, cifr de afaceri etc. 2. Identificarea firmelor-etalon. Etapa const n selectarea celor mai performante firme n raport cu un factor-cheie al succesului identificat n etapa anterioar. De remarcat faptul c intereseaz nu numai organizaii din domeniul de activitate al subiectului, ci i organizaii care exceleaz prin anumite trsturi n alte domenii. 3. Colectarea datelor. Informaiile privind anumii factori-cheie ai succesului sunt relativ dificil de obinut i de utilizat n forma lor brut. Este necesar un proces de formalizare a studiului acestor informaii, cu att mai util cu ct organizaia performant se afl ntr-o industrie mai ndeprtat de preocuprile subiectului i cu ct calitatea informaiilor este mai precar. 4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorita. Att existena unei abateri ct i a unui nivel de performan implic posibilitatea msurrii (etalonrii) factorului-cheie analizat. Fixarea nivelului de performan dorit ca obiectiv al firmei trebuie s ndeplineasc condiiile uzuale. 5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune i msurarea modului de avans n direcia dorit. Operaionalizarea acestei etape se traduce n realizarea unui tablou de bord realist ce cuprinde: factorii-cheie de urmrit (exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani); elementele obiectiv; elemente etalon.
Modele de analiz a portofoliului de activiti Modelele de analiz a portofoliului de activiti concepute de mari cabinete de consultan (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey) au ca scop analiza ansamblului activitilor unei ntreprinderi, folosind n acest sens dou dimensiuni: o dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern, adic avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe, adic atracia pieei (figura 1.3 i tabelul 1.11.).
Figura 1.3
Matricea generic
Diagnostic intern al ntreprinderii Diagnostic extern al ntreprinderii
Atuurile ntreprinderii
Atraciile pieei
Matricea portofoliului activitii Atuuri
Atracii
Tabelul 1.11 Dimensiunea diferitelor matrici
Diferite matrici BCG McKinsey A.D.L.
Atuuri Cota de pia Fora competitiv Poziie concurenial
Atracii Rata de cretere Atraciile pieei pe termen mediu Maturitatea sectorului
Modelul BOSTON CONSULTING GROUP Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai este denumit i modelul curbei experienei.
Management general
Legea experienei stipuleaz urmtoarele: costul unitar al valorii adugate al unui produs omogen, msurat n uniti constante, scade cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu att costurile vor fi mai competitive. Numeroase studii realizate de specialitii de la BGC au pus n eviden c acest procent de ucenicie (experien) se situeaz, n general, ntre 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre 20-25%. Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii strategice, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte firme pe un domeniu de activitate strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu ct se afl mai bine plasat pe curba de experien. Rezult c o firm va fi ntotdeauna interesat (i mai cu seam n cazul noilor produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important posibil, fapt ce-i va permite acumularea experienei i i va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui s practice iniial un pre de vnzare care anticipeaz scderea costului de producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine o penetrare mai rapid a pieii, o acumulare mai puternic a experienei, nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior, dup ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere a preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform graficului din figura 1.4.
Figura 1.4 Conservarea avantajului obinut
Pre de vnzare Cost de producie
Pierderi
Preul de vnzare Profit
Costul de producie Producia cumulat
Matricea elaborat de Boston Consulting Group utilizeaz dou dimensiuni: rata de cretere i cota parte de pia. Rata de cretere a pieei arat gradul de interes pe care l reprezint o ramur industrial n ansamblu, fr s in cont de poziia ocupat pe pia de o anumit firm din cadrul ramurii respective. Conceptul care st la baza fundamentrii indicatorului rata de cretere a pieei este ciclul de via economic. Conform principiului ciclul de via economic, o activitate urmeaz un proces de evoluie structurat n patru etape: lansare, cretere, maturitate deplin i declin. Conceptul de ciclu de via economic are o mare importan n planificarea strategic. Atunci cnd o ramur industrial, n ansamblu, crete rapid, o firm poate s ptrund agresiv pe pia, s-i mreasc semnificativ cota de pia, fr ca vnzrile concurenilor s se diminueze. Majoritatea firmelor care activeaz n aceast industrie i vor crete volumul fizic al vnzrilor, ns cota lor de pia se poate micora. n acelai timp, ntr-o industrie aflat n faza de dezvoltare sau de declin, o activitate nu-i poate crete cota sa de pia fr a scdea vnzrile fizice al concurenilor. Pentru a include o activitate n matricea BCG, trebuie s se stabileasc un punct de referin care s delimiteze activitile cu cretere mare de cele cu cretere mic (figura. 1.4). Cum se poate alege acest punct de referin n practic? Este uor de a decide care este acest reper atunci cnd toate activitile unei societi aparin unei singure ramuri industriale. n acest caz, punctul de referin reprezint creterea medie a ramurii industriale luate n considerare. Activitile situate sub linia median se afl n etapa de dezvoltare sau de declin, iar activitile situate deasupra liniei sunt n etapa de lansare sau de cretere. Cota de pia reprezint un mod logic de determinare a forei unei activiti, ntr-un mediu concurenial. Cum se caracterizeaz o firm care acioneaz ntr-un sector dat i care controleaz 10% din pia? Este puternic sau slab? Definirea firmei ca slab sau puternic depinde de fragmentarea industrial, adic de numrul de firme din industria respectiv. De exemplu, o firm din industria farmaceutic ar putea s ocupe un loc foarte bun (cu o cot de 10%), n timp ce o societate de automobile din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prbui. Pornind de la acest raionament, n vederea msurrii forei interne a unei activiti se folosete indicatorul cota de pia relativ, calculat cu ajutorul relaiei: Cota de pia relativ = CA firmei CA a concurentului principal
Management general
Remarc. Cota relativ de pia nu se exprim n procente. Acesta reprezint un coeficient al vnzrilor obinute dintr-o activitate fa de vnzrile obinute din aceeai activitate de ctre principalul concurent. Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie s se determine un punct de referin care s separe activitile interne puternice de cele slabe. BCG a ales ca punct de referin cota relativ de pia egal cu 1. Liderul pieei (adic activitatea a crei pia este mai mare ca 1) are o for considerabli.
Z Influenele i semnificaiile cash-flow-ului n matricea BCG

Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea. Ajutndu-se doar de trei factori, matricea ncearc s redea grafic complexitatea portofoliului unei firme. Clasificarea categorial are mai multe implicaii, ns cea mai important este transferul de lichiditi dintre activitile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operaiunilor de cash-flow, n aceeai matrice se opereaz cu conceptul de utilizare i creare de lichiditi (figura 1.5).
Figura 1.5 Influenele caracteristicilor categoriilor de cash-flow n matricea BCG
10%
PERFORMANELE MANAGERIALE ALE FIMEI
STEA (VEDETA) Medie + sau de cash-flow Cash-flow pozitiv
DILEMA ? Cash-flow negativ
Rata de cretere
Medie + sau de cash-flow
VACA DE MULS
POVARA
Mare
Mic
Generarea lichiditilor (cota relativ de pia)
Portofoliul de activiti al unei firme s-a mprit n patru cadrane. Activitile situate n interiorul fiecrui cadran au caracteristici distincte n ceea ce privete cash-flow-ul i se numesc: stele, vaci de muls, dileme (semne de ntrebare) i poveri. 9 Stele. Sunt activiti foarte interesante, beneficiaz de o puternic cretere a pieei i de puternice poziii concureniale (cota relativ de pia este mai mare). Ele creeaz un volum mare de lichiditi, dar, n acelai timp, stelele au nevoie de resurse financiare considerabile pentru a asigura meninerea puterii lor concureniale pe piee cu creteri rapide. 9 Vaci de muls. Aceste activiti sunt sursele de lichiditi ale sistemului. Avnd o cot relativ de pia mare pe piee cu rate de cretere n scdere, ele creeaz lichiditi foarte mari i nu necesit investiii n ele nsele. Au rolul de a crea alte activiti n interiorul firmei. 9 Dileme. Dilemele reprezint principalele oportuniti neexploatate, foarte interesante datorit importantei creteri a pieei. n acelai timp, ele nu pot s obin o cot de pia semnificativ. Aceste activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de lider, ns trebuie s li se aloce resurse importante pentru a deveni lider. nainte de alocarea resurselor, trebuie identificate activitile n care se investete, precum i cuantumul lichiditilor care s li se aloce, dar i activitile la care firma trebuie s renune. 9 Poveri. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante i slabe. Ele se numesc capcanele lichiditilor deoarece creeaz lichiditi mici fa de resursele necesare meninerii lor. Nu exist nici un motiv logic de a atepta revigorarea lor ntrun viitor apropiat, iar cea mai bun strategie de adoptat este de a mai ncasa lichiditi reduse sau de a renuna la activitate. Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate strategice fiind n situaii complementare. Putem, de altfel, s reprezentm circuitul de finanare al matricei BCG preciznd c vacile de muls trebuie s finaneze dezvoltarea dilemelor i transformarea lor n vedete, vedetele mbtrnite devenind vaci de muls, acestea trebuind pe viitor s ajung poveri. Deci, pentru ca un portofoliu de activiti s de dovedeasc echilibrat, viabil este necesar ca centrul de greutate al acestuia s fie poziionat n cadranul vac de muls.
Management general
De asemenea, este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-un singur cadran. O concentrare puternic n zona vacii de muls este semnul unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic rentabilitate. Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii generice (vezi figura 1.6): 9 Pentru vacile de muls , strategia de consolidare, adic s se menin fr s investeasc, este n general preferabil. 9 Pentru vedete, o strategie de dezvoltare (ntrire sau de meninere a poziiilor ctigate) constnd n a investi n ritmul pieei, este cea mai indicat. 9 Pentru dileme, alternativele strategice sunt fie investirea, care trebuie s permit s evolueze domeniul de activitate strategic spre vedete, fie lichidarea, dac ntreprinderea consider c nu dispune de resursele necesare, fie segmentarea, care const n focalizarea asupra unui sector de pia i cucerirea pe acesta a unei poziii concureniale credibile. 9 Pentru poveri alegerea este realizat ntre retragerea investiiilor i meninerea fr investiii, dac domeniul de activitate strategic este util, de exemplu pentru imaginea ntreprinderii.
Figura 1.6
Matricea BCG: Strategiile generice

Rata de cretere a pieei +
Vedeta
Dezvoltare ntrire i investiii Meninere Investire Lichidare Segmentare
Dilema
Vaca de muls
Meninere fr investiii
Povara
Meninere fr investiii Lichidare
Cota de pia relativ
Matricea BCG a unui portofoliu de activiti ale unei ntreprinderi este deci relevant pentru situaia sa strategic, financiar, dar i cultural i organizaional. Cele trei portofolii clasice reprezentate n tabelul 1.12. ilustreaz acest lucru.
Tabelul 1.12
Compararea portofoliilor BCG Portofolii Situaia organizaional i cultural - Calm, organizaie - Satisfctoare, - Portofoliu fiindc majoritatea capabil s inoveze echilibrat - Dezvoltarea este cifrei de afaceri - Echilibru bun ntre Cercetareasigurat de este realizat n Dezvoltare, vedete, iar cadrane cu Producie, viitorul prin rentabilitate Marketing numeroase puternic - Vacile de muls dileme finaneaz dilemele Situaia strategic Situaia financiar
- Portofoliu dezechilibrat - Situaii ngrijortoare pe termen mediu datorit lipsei vedetelor - Rentabilitate excelent - Situaie de trezorerie satisfctoare - Creativitate, mulime de idei - Aptitudini de a lansa noi activiti - Coordonare defectuoas ntre CercetareDezvoltare i Marketing
- Portofoliu dezechilibrat - Situaie ngrijortoare pentru c dilemele se transform n poveri fr a deveni vedete i apoi vaci de muls
- Creativitate, - Dificulti de rentabilitate i de mulime de idei - Aptitudini de a trezorerie lansa noi activiti - Risc de - Coordonare neefectuare a plilor pe termen defectuoas ntre scurt i pierdere a Cercetare Dezvoltare i independenei Marketing
Management general
Ulterior, firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2*2, numit modelul BCG 2. Acesta poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii strategice. Cele dou axe sunt: 9 mrimea avantajului competiional (Ox); 9 numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional (Oy). Se pornete de la premisa c avantajul concurenial este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care ctig acesta vor fi diferite, n funcie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaii strategice clare, adic sugereaz i un set de politici. Reprezentarea grafic a modelului BCG 2 este cea din figura 1.7.
Figura 1.7 Modelul BCG 2
Multe
Numrul avantajelor concureniale
Industrii fragmentare MP
Industrii specializate MP
SP
SP
Industrii n impas
Industrii de volum
Puine
Mici SP
Mari
SP
Mrimea avantajelor concureniale
unde, MP msura profitabilitii; SP segment de pia.
Industriile fragmentare se caracterizeaz prin existena unor numeroase mijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerat este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei i mbuntirea profitabilitii. Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje, acestea fiind consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczut prin care se ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor. Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numr redus de posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de succes const n creterea volumului pentru a se permite scderea costului i utilizarea efectelor curbelor de nvare. Industriile n impas sunt acele industrii n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate. Industria ofer avantaje reduse i doar cteva ci posibile de obinere a acestora. Nu exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia recomandat este una de restrngere (sau lichidare). Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne ale industriilor pe baza porfitabilitii lor i structurii competiionale. Matricea McKinsey Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor de activitate strategice n funcie de dou dimensiuni: atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv, sau poziia concurenial (diagnostic intern). Construirea matricei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei competitive; 2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive, totalul ponderilor fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1; 3. evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin raportarea la criterii, pe o scal de la 1 (atracie sau for competitiv sczut) la 5 (atracie sau for competitiv puternic);
Management general
4. calcularea unei note ponderate a atraciei i a forei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategic; 5. localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila McKinsey; suprafaa cercurilor este proporional cifrei de afaceri realizat, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaz cota parte de pia; 6. preconizri strategice, n funcie de situaia fiecrui domeniu de activitate strategic n matrice. n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategice, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 1.8): 9 zona A, corespunztoare segmentelor atractive sau ntreprinderilor care posed atuuri este o zon interesant din punct de vedere strategic; 9 zona B, regrupeaz segmente de interes mediu, unde strategiile vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor; 9 zona C indic segmente unde activitatea i competitivitatea sunt fie medii, fie slabe este vorba de activiti puin interesante, pentru care strategiile de retragere a investiiilor se vor impune.
Figura 1.8
Matricea McKinsey
Puternic A Atracia pieei Medie Slab A B
A B C
B C C
Activiti interesante Activiti mediu interesante Activiti puin interesante
Puternic Medie Slab Fora competitiv
Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou situaii ale matricei McKinsey sunt reprezentate n figura 1.9. Avantajul matricei McKinsey const n faptul c permite s fie integrate n analiz criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia sau rata de cretere.
Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Figura 1.9 Strategiile generice potrivit modelului McKinsey
Dezvoltare
Alocarea tuturor resurselor necesare pentru meninerea poziiei de lider
Atraciile pieei
Dezvoltarea selectiv Meninerea poziiilor concureniale. Evitarea investiiilor importante Rentabilizarea Investiii pentru rentabilizarea obiectivelor unde firma are anse de succes. Abandonarea, dac mijloacele financiare sunt insuficiente. Puternic
Dezvoltare selectiv ntrirea atuurilor, meninerea poziiei i continuarea dezvoltrii, investind n segmentele mai atractive i conservnd poziia n celelalte Rentabilizarea selectiv Limitarea investiiilor. Concentrarea asupra segmentelor mai profitabile Retragerea progresiv i selectiv Meninerea poziiei doar pe segmentele profitabile. Abandonarea activitilor mai puin rentabile. Renunarea la clienii puin importani Medie Fora concurenial
Rentabilizare Investirea pentru dezvoltarea atuurilor sau retragerea. Cercetarea segmentelor de pia ce pot fi ctigate. ncheierea unor aliane strategice Retragerea selectiv Limitarea investiiilor. Cercetarea segmentelor de pia cele mai profitabile Abandonarea Dezinvestirea
Reduse
Mari
Retragerea n timp
Slab
Management general
Matricea A.D.L. Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea sectorului (atraciile sectorului). Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat, pe atunci consultant la ADL, propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit, comercializeaz produsele obinute. Aceste trei operaii constituie trei niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje, n raport cu concurenii ei. Importana relativ a celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este, eventual, variabil de la un sector la altul, dar pstreaz o bun omogenitate, dac analiza este realizat la nivelul aceluiai sector (vezi figura 1.10).
Figura 1.10
Factorii aprovizionrii Integrarea n amonte Contracte privilegiate pe termen lung Costul minii de lucru, al calificrii etc Factorii de producie Capacitate i flexibilitate a unitilor Productivitate a unitilor, nivelurilor costurilor Deinerea de procedee tehnologice particulare Amplasament geografic Factorii comercializrii Imagine Calitate i extinderea reelei de distribuie Varietatea gamei sortimentale Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.
Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare i de notare apropiat de cea prezentat n matricea McKinsey, poziia ntreprinderii va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport cu concurenii (vezi tabelul 1.13.).
Tabelul 1.13 Clasificarea poziiilor concureniale potrivit metodei ADL
Poziii concureniale 1. Dominant
Caracteristici Este capabil s controleze comportamentul concurenilor si (n materie de performan sau strategie); Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente de concurenii si Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i pune n pericol poziia pe termen lung Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia pe termen lung Are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica continuarea activitilor sale;
2. Puternic 3. Favorabil
4. Nefavorabil Supravieuiete, n general, datorit toleranei (voit sau nu) a concurenilor mai importani; (de aprare) Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i putea menine poziia pe termen lung Are performane puin satisfctoare actual, dar are posibiliti s-i amelioreze poziia; 5. Marginal Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia pentru a avea o ans de supravieuire pe termen lung
Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atraciilor unui sector, potenialul su. Conceptul de maturitatea sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de via al produsului. Dac vom considera c un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecreia dintre ele i corespund anumii indicatori (tabelul 1.14).
Management general Tabelul 1.14
Indicatorii de determinare a maturitii unui sector

Indicatori 1. Rata de cretere 2. Mod de cretere 3. Produsele 4. Numr de concureni Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
Mult mai rapid Mai rapid dect PNB dect PNB Crearea de piee Penetrarea de pia
Egal sau Nul sau n inferioar PNB declin Expansiune geografic Difereniate Retragere Stabile
Nestandardizate Standardizate Fr regul general, adesea n cretere
Maxim, apoi n Stabil sau n scdere scdere Progresiv stabil Progresiv stabil Destul de stabil Stabil
Minim
5. Stabilitatea Instabil cotelor de pia 6. Stabilitatea clientelei Instabil
Foarte stabil Foarte stabil
7. Uurina de acces la sector Facil (bariere de intrare)
Mai dificil
Foarte dificil
Puin tentant
8. Tehnologie
Evoluie rapid, tehnologie Schimbtoare destul de puin cunoscut Redus (Pierderi) n cretere
Cunoscut, acces uor
Cunoscut, acces uor Redus Pierdere
9. Profit
n scdere
Matricea difereniaz patru niveluri de maturitate (faze ale ciclului de via), cu caracteristicile specifice: 9 Lansarea ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nou tehnologie) care creeaz cererea sau substituie un produs existent; 9 Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune cercetarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei;
9 Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se realizeaz n detrimentul altuia; 9 Declinul pe pia rmn doar cteva firme puternice care se nfrunt direct. Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n funcie de poziia concurenial i de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe matricea ADL. Aceast reprezentare (vezi figura 1.11) prezint interes datorit urmtoarelor trei considerente. 1. Matricea ADL permite, de la nceput, precizarea strategiilor asociate generic fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv i abandonul.
Figura 1.11
Matricea ADL orientri majore MATURITATEA PIEEI Lansare Dezvoltare Maturitate Btrnee Dominant Puternic Poziie Favorabil Nefavorabil Marginal Dezvoltare natural Dezvoltare Selectiv Abandon
9 Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor (n demaraj). 9 Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie concurenial este medie, obiectivul fiind o bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a lor. 9 Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia n care poziia concurenial este slab. 2. Matricea ADL ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia strategic i cea financiar i la identificarea a patru situaii referitoare la adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (vezi figura 1.12).
Management general Figura 1.12 Matricea strategic ADL: decizii strategice
Lansare Dezvoltare
RISC CONCURENTIAL
Maturitate Btrnee
III. Rentabilitate puternic + Nevoie slab de investiii = Excedent puternic de lichiditi IV. Rentabilitate sczut + Nevoie slab de investiii = Autofinanare
Dominant Puternic Favorabil
+ R E N T A B I L I T A T E -
I. Rentabilitate puternic + Nevoie puternic de investiii = Autofinanare II. Rentabilitate sczut + Nevoie puternic de investiii = Deficit puternic de lichiditi
-
Nefavorabil
Marginal
NEVOI FINANCIARE RISCURI SECTORIALE
3. Modelul ADL permite precizarea naturii i obiectului principal al strategiei de aplicat, n funcie de poziionarea activitilor, aa cum reiese din tabelul 1.15.
Tabelul 1.15
Axele strategiei conform ADL

Faza de via Demaraj Cretere Maturitate Declin Natura strategiei Inovare Dezvoltare Optimizare Raionalizare Obiect principal al strategiei Produsele Distribuia Imaginea Costuri Costuri Exemple de strategii - Inovare tehnologic - Cumprare de licene - Penetrarea comercial - Dezvoltarea capacitii de producie - Cercetarea de noi piee - Integrare amonte/aval - Internaionalizare - Restrngerea pieelor sau a gamei de produse

Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Caracterizare Incompeten Superficialitate Oportunism Incontien Complicare Pasivitate Servilism Iresponsabilitate

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Figura 1.2 Demersul decizional

Analiza Obiective Decizia

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Z Definirea i caracteristicile diagnosticrii

Z Tipologia studiilor de diagnosticare

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Management general Tabelul 1.2

Indicatori i indici economico-financiari (determinarea i utilitatea acestora)

c) Rata rentabilitii comerciale

d) Rata rentabilitii costurilor

e) Rentabilitatea [Profit brut/Total active ] activelor (fondurilor x 100 avansate)

b) Rata lichiditii imediate

c) Rata autonomiei financiare globale

[Datorii totale/Total pasive] Msoar ponderea datoriilor n patrimoniul firmei x 100

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Z Domeniul resurselor umane

Z Domeniul managerial sistemul organizatoric, sistemul decizional,

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Management general Tabelul 1.6 Matricea de evaluare

Nr. Punct forte crt. (punct slab)

Managerial Resurse umane Financiar

Oportuniti sau ameninri

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Cauze avute n vedere

Resurse suplimentare necesare

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Nivelul necesar de resurse

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Matricea portofoliului activitii Atuuri

Tabelul 1.11 Dimensiunea diferitelor matrici

Diferite matrici BCG McKinsey A.D.L.

Atuuri Cota de pia Fora competitiv Poziie concurenial

Atracii Rata de cretere Atraciile pieei pe termen mediu Maturitatea sectorului

Preul de vnzare Profit

Costul de producie Producia cumulat

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Z Influenele i semnificaiile cash-flow-ului n matricea BCG

STEA (VEDETA) Medie + sau de cash-flow Cash-flow pozitiv

DILEMA ? Cash-flow negativ

Medie + sau de cash-flow

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Matricea BCG: Strategiile generice

Cota de pia relativ

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Numrul avantajelor concureniale

Mrimea avantajelor concureniale

unde, MP msura profitabilitii; SP segment de pia.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Puternic A Atracia pieei Medie Slab A B

Activiti interesante Activiti mediu interesante Activiti puin interesante

Puternic Medie Slab Fora competitiv

Alocarea tuturor resurselor necesare pentru meninerea poziiei de lider

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Poziii concureniale 1. Dominant