UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV FACULTATEA DE DREPT I SOCIOLOGIE SPECIALIZAREA SOCIOLOGIE

Lucrare de licen

Autor: Alina Fenghea Coordonator: Conf. univ. dr. Gheorghe Onu

Braov Iulie 2007

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAOV FACULTATEA DE DREPT I SOCIOLOGIE SPECIALIZAREA SOCIOLOGIE

Auditul social, de la necesitate la performan Viziunea managerilor din ntreprinderile de stat i private din Romania n raport cu auditul social

Autor: Alina Fenghea Coordonator: Conf. univ. dr. Gheorghe Onu

Braov Iulie 2007

CUPRINS
INTRODUCERE........................................................................................................5 CAPITOLUL 1 CADRUL GENERAL AL AUDITULUI SOCIAL..............................6
I. Evoluia i obiectul auditului........................................................................................................................6 II. Definirea i caracteristicile auditului social...............................................................................................7 1. Specificul auditului social...........................................................................................................................7 2. Definirea auditului social............................................................................................................................9 III Demersul intelectual al auditorului social..............................................................................................11

CAPITOLUL 2 METODOLOGIA AUDITULUI SOCIAL.........................................13

I Etapele auditului social.................................................................................................................................13 2. Configurarea orientrii auditului.............................................................................................................15 5. Recomandrile..........................................................................................................................................19 II. Bazele msurrii.........................................................................................................................................19 1. Evenimentele sau rezultatele finale..........................................................................................................20 2. Indicatorii..................................................................................................................................................22 3. Costurile i riscurile..................................................................................................................................28

CAPITOLUL 3 INSTRUMENTELE AUDITULUI SOCIAL.....................................30

I. Instrumentele de lucru folosite nainte de munca de teren......................................................................30 II. Instrumentele utilizate pe teren................................................................................................................34 III. Instrumentele folosite dup munca de teren..........................................................................................36

CAPITOLUL 4 PREDIAGNOSTICUL SOCIAL......................................................38

I. Obiectivele i demersul general..................................................................................................................38 1. Obiectivele prediagnosticului ..................................................................................................................38 2. Definirea misiunii.....................................................................................................................................39 II. Culegerea informaiilor..............................................................................................................................40 1. Culegerea informaiilor scrise...................................................................................................................41 2. Vizita n ntreprindere...............................................................................................................................41 3. Culegerea informaiilor prin interviu........................................................................................................42 III. Analiza i interpretarea informaiilor.....................................................................................................46 1. Determinarea punctelor forte i a problemelor interne.............................................................................47 2. Analiza mediului.......................................................................................................................................50 3. Reprezentarea problemelor.......................................................................................................................52 IV. Diagnosticul cauzelor i recomandrile..................................................................................................57 1. Diagnosticul domeniilor de origine a problemelor...................................................................................57 2. Recomandrile..........................................................................................................................................58

CAPITOLUL 5 EFICACITATEA I AUDITUL SOCIAL.......................................59

I. Responsabilitile, profilul i rolul auditorului social...............................................................................60

1. Responsabilitile auditorului social.........................................................................................................60 2. Calitile cerute unui auditor social..........................................................................................................61 3. Rolurile auditorului social..................................................................................................................63 II. Modalitile de recurgere la auditul social...............................................................................................65 1.Recurgerea la auditul social extern............................................................................................................65 2. Strategia auditului social intern................................................................................................................66 3. Organizarea unei celule de audit social....................................................................................................68 III. Determinarea eficacitii auditului social .............................................................................................70

CAPITOLUL 6 STUDIU PRACTIC.........................................................................73

I. Metodologia cercetrii.................................................................................................................................73 II. Analiza datelor............................................................................................................................................74 III. Ipoteze........................................................................................................................................................80

ANEXE....................................................................................................................85 BIBLIOGRAFIE.....................................................................................................110

Introducere

A evalua, a controla, a judeca i a asculta nu sunt activiti fireti; sunt, totui, necesiti ale managementului. Afirmarea dimensiunii strategice a resurselor umane conine, n ea nsi, voina de a nu le risipi, ci din contra, de a le dezvolta. Auditul resurselor umane se sprijin pe metode de evaluare i pe criterii de judecat care iau n calcul complexitatea i caracterul global al individului la locul de munca. Vom ncerca n cele ce urmeaz s prezentm o imagine, o reprezentare simbolic a individului la locul de munca, i nu un model. Aceast imagine este necesar deoarece managerul trebuie s perceap complexitatea comportamentului angajatului, nu pentru a-l manipula prin gasirea unui mod de aciune optim, ci pentru a mprti o viziune mobilizatoare. n acest sens, managerul nu motiveaz, ci creeaz condiii pentru automotivare. n centrul reprezentrii simbolice a angajatului se afla nevoia de dezvoltare; motivarea oricarui individ este de a se realiza, de a valorifica ntregul su potenial sau de a deveni ceea ce-i dorete n mod profund. Orientarea auditului spre gestiune, punnd pe primul plan noiunile de eficacitate i de risc i nemailimitndu-se la operaii de conformitate i de verificare, este ilustrat de emergena auditului social. Planul adoptat n aceast lucrare este structurat pe diferitele etape ale demersului, inductiv i obiectiv, urmat de auditor pentru a evalua elemenetele unei situaii date. Fundamentele metodei vor fi studiate pentru o mai buna nelegere a utilizrii indicatorilor, reinui de auditor, pentru a msura abaterile raporte la normele i standardele, provenite din referei, specifici serviciului de personal. De asemenea, planul va urma diferitele etape ale proceului de audit social, care ncepe cu un prediagnostic, punnd n relief, ntr-o manier rapid, principalele puncte forte i probleme ale serviciului de personal. Totui, pentru a ine cont de relativa noutatea a subiectului, lucrarea va debuta cu delimitarea cmpului auditului social.

Capitolul 1 Cadrul general al auditului social

I. Evoluia i obiectul auditului Chiar dac noiunea de audit social apare ca fiind relativ nou, ea are la baz o idee foarte veche. V.P. Filios (1) plaseaz apariia auditorilor n epoca Egiptului antic, moment n care anumii controlori verificau exactitatea calculelor importurilor i exporturilor de gru i volumul recoltelor i al impozitelor. n Atena, n anii 300 .Hr., un corp de experi era nsrcinat cu verificarea trezoreriei publice i altul cu inerea evidenei tuturor persoanelor care ocupau o poziie ce presupunea manipularea fondurilor publice. Termenul de audit i are originea n practica romana de a judeca plngerile n faa unui juriu, plecndu-se de la ascultarea martorilor (audire = a asculta, a afla). n mod progresiv, prin acest termen se nelege examinarea oficial a conturilor, nsoit de verificri, fondate pe probele aduse de martori i de acte justificatoare. Importana mrturiilor orale s-a diminuat cu timpul, n favoarea documentelor. Astfel, chestorii trebuiau s examineze calculele guvernatorilor provinciilor pentru a descoperi fraudele sau eventualele deturnri de fonduri. Termenul de auditor a aprut la sfritul secolului al XIII-lea n Anglia, iar la nceputul celui de-al XIV-lea au fost alese la Londra ase persoane pentru a constitui un consiliu al auditorilor. Revoluia industrial din Anglia marcheaz, de fapt, adevrata natere a auditului; ntreprinderile utilizau angajai ai serviciilor contabile pentru a verifica, n registrele din domeniu, coerena informaiilor i exactitatea lor. Practica auditului s-a instalat n Statele Unite n perioada secolului al XIX-lea odat cu apariia investiiilor britanice. Investitorii englezi doreau s controleze, prin intermediul verificatorilor independeni, realitatea i profitabilitatea investiiilor lor. Auditorii englezi i-au stabilit metode i proceduri, pe care americanii le-au adaptat rapid nevoilor lor. Creterea economiei americane, dup Primul Rzboi Mondial, a fost nsoit de cereri de fonduri importante adresate bncilor din partea ntreprinderilor. Bncile, suspectnd veridicitatea documentelor contabile extrem de optimiste furnizate de ntreprinderi, s-au ndreptat rapid spre verificatorii independeni. n acelai timp, n anumite domenii precum cile ferate, ntreprinderile au nceput s practice auditul intern; conducerea voia s se asigure c efii de gar din teritoriu contabilizau fondurile primite ntr-o manier potrivit. n anii 30, prin legislaia american privind operaiile bursiere, auditul a cunoscut o dezvoltare spectaculoas. Legislaia american cerea ca actele contabile ale ntreprinderilor 6

introduse la Burs s fie verificate i autentificate de ctre auditori externi. ntreprinderile nu se puteau baza n totalitate pe auditorii externi, deoarece ele aveau nevoie de analize aprofundate pe care aceti verificatori nu erau ntotdeauna n msur s le realizeze. Astfel, ntreprinderile angajau auditori interni pentru a le verifica actele contabile i pentru a vedea dac acestea sunt n conformitate cu dispoziiile legale. n acele vremuri, auditorii interni depindeau total de auditorii externi i, de aceea, nu se bucurau de un prestigiu prea mare n ntreprindere. ncetul cu ncetul, auditorii interni s-au difereniat de verificatorii sau auditorii externi. Acetia din urm, contabili independeni, individuali sau organizai n cabinete, s-au limitat adesea la examinarea documentelor contabile oficiale, pentru a aprecia dac acestea reprezentau corect poziia i rezultatele financiare anuale ale ntreprinderii i pentru a verifica dac aceste documente erau stabilite n conformitate cu principiile generale, legale i convenionale, comparabile cu rezultatele anilor precedeni. Auditorii interni s-au deprtat de verificarea contabil i i-au extins progresiv activitatea spre toate domeniile gestiunii. Ei au dorit ca statutul lor s se mbunteasc, mai ales, prin crearea, n 1941, a Institutului de Auditori Interni i au adoptat pentru audit urmatoarea definiie: O apreciere independent a diverselor operaiuni i controlul unei ntreprinderi, pentru a determina dac politicile i procedurile sunt urmate, dac normele stabilite sunt atinse sau depite, dac resursele sunt utilizate n mod eficient i economic i dac obiectivele organizaiei sunt atinse (M. Combemale, J. Igalens, 2005, pag.6). II. Definirea i caracteristicile auditului social 1. Specificul auditului social Specificul auditului social se fondeaz n mod esenial pe natura domeniului auditat. a) Obiectivele auditului social Ca orice audit, auditul social are ca scop ultim ameliorarea eficacitii ntreprinderii, prin intermediul mbuntirii gestiunii personalului. Aceasta nu se realizeaz, deci, mpotriva ntreprinderii sau directorului personalului, ci pentru ntreprindere i cu ajutorul directorului personalului. Auditul rspunde mai multor obiective, exprimate mai mult sau mai puin clar de ctre conducerea general i cea a personalului care solicit auditul. Acestea sunt: o constatare prin prisma datelor valide a activitii personalului; o mai mare rigoare a gestiunii, mai ales prin cuantificare; 7

un mai bun control sau auto-control, diagnosticarea cauzelor i a consecinelor problemelor aprute n cadrul funciunii de personal i vzute ca fiind grave de ctre conducere;

gestiunea costurilor salariale i sociale; o mai bun pregatire a deciziilor.

De asemenea, auditul social este un instrument de previziune, rspunznd dorinei de a evita agravarea situaiei sub forma de riscuri viitoare i de a aprecia performana social a ntreprinderii i contribuia funciunii de personal, vizavi de eficacitatea general a ntreprinderii. Auditurile au fost utilizate, n mod egal, pentru o mai bun pregatire a negocierii cu partenerii sociali sau pentru a aprecia, n cazul unei cumprri sau unei fuziuni, situaia social a ntreprinderii achiziionate. n aceast categorie se nscriu: riscul plecrii anumitor membrii ai ierarhiei dup fuziune, riscul grevelor sau miscrilor sociale, climatul social, etc. n fine, auditurile sunt uneori realizate la cererea noilor directori de personal, care vor beneficia, astfel, de o evaluare a posturilor pe care le vor ocupa, datorat concluziilor auditului i vor determina prioritile i obiectivele pentru aciunea lor viitoare. Auditul social apare nu numai ca un ajutor pentru identificarea problemelor care pun n evident, fie distanele dintre obiective i rezultate, fie gradul de aplicare a politicilor i a procedurilor decise n ntreprindere. Acesta constituie totodat i un ajutor la luarea deciziilor viitoare, subliniind consecinele la care ntreprinderea s-ar putea expune datorit acestor decizii. Auditul social apare ca un element complementar al auditului financiar, intrnd n marea familie a auditurilor. El se difereniaz, totui, prin anumite caracteristici legate de domeniul auditat. b) Specificul legat de domeniu Cu sigurana, domeniul sau obiectul este cel care-i confer auditului social specificul su; funciunea de personal i diversele sale componente au un caracter calitativ care va avea repercursiuni asupra consecinelor auditului i asupra metodelor. Auditul induce schimbri comportamentale, uneori nainte ca recomandrile s fie formulate: astfel, nainte de a se finaliza un audit al absenteismului, acesta se poate diminua n mod vizibil. Auditul are i o component pedagogic i, din acest punct de vedere, reprezint o incitare la schimbare. n realitate, chiar i o simpl informare cu privire la o situaie poate sublinia nevoile modificrii, mai ales, n momentul n care gestionarii care o primesc o consider ca nou, obiectiv i diferit de ceea ce ateptau. Participarea celui auditat la analiza informaiei i permite acestuia o mai bun acceptare a schimbrilor necesare pentru rezolvarea 8

problemelor a cror existen a acceptat-o. Accentul pus pe participare este mai pronunat n cazul auditului social dect n alte tipuri de audit. n acelai timp, ateptrile vizavi de un audit nu trebuie s fie neglijate. Auditul d natere unei serii de ntrebri, iar persoanele auditate ateapt anumite rspunsuri. 2. Definirea auditului social Conform normelor n vigoare, auditul social se poate defini drept un proces metodic i documentat, permind obinerea dovezilor de audit i evaluarea acestora ntr-o manier obiectiv pentru a se determina n ce msur sunt ndeplinite criteriile auditului. Institutul de Audit Social din Frana propune o definiie mai elaborat a auditului social: form de observare care i propune s verifice dac o companie a realizat ceea ce i-a propus, dac a valorificat la maxim mijloacele de care dispune, dac i conserv autonomia i valorile, dac este capabil s-i duc la ndeplinire obiectivele, dac respect regulile i tie s evalueze riscurile (M. Combemale, J. Igalens, 2005, pag.15). Fiecare dintre aspectele prezentate de definiia mai sus enunat merit s fie analizat, deoarece astfel se poate observa complexitatea noiunii de audit social. Prima component a definiiei trimite la conceperea auditului ca form de observare, aspect ce subliniaz caracterul pragmatic al auditului, acesta pornind de la anumite realiti, nefiind astfel o construcie pur teoretic. A doua component face referire la exactitatea informrilor sociale. Se poate stabili astfel dac o organizaie a dus la ndeplinire ceea ce si-a propus. Se tie c informarea social este proteiform. Exist informri obligatorii pe care organizaiile trebuie s le furnizeze partenerilor sociali, organismelor sociale sau administraiilor. Exist, de asemenea, informrile discrete de care au nevoie managerii pentru a conduce o companie. n funcie de ar sau continent, o noiune cum ar fi aceea de accident de munc poate avea diferite accepiuni. Un alt exemplu ar fi acela al remuneraiilor. Au existat vremuri cnd negocierile se complicau deoarece prile implicate nu aveau aceeai viziune asupra noiunii de mas salarial. Astfel, misiunea auditorului social este aceea de a oferi o imagine asupra calitii informrii sociale, fapt ce i-ar face pe utilizatorii acesteia s fie mai ncreztori, eliminndu-se n acelai timp o serie de ambiguiti.

n concluzie, una dintre intele auditorului social este aceea de a valida calitatea informrilor sociale de orice natur, n scopul obinerii asigurrilor asupra abordrilor, a modalitilor de calcul folosite, etc. Cea de-a treia component a definiiei propuse de Institutul de Audit Social se refer la utilizarea mijloacelor prin care se conserv valorile unei companii. Gsim aici originile auditului privind aprarea intereselor patronilor. n ceea ce privete valorile financiare, este important ca n domeniul acesta al plilor firma s conserve interesele acionarilor, prevenind riscurile de fraud pe parcursul operaiunilor de plat sau riscurile de suprasalarizare a conducerii. Pe lang valorile financiare, exist, n egal masur, i ceea ce se numete capitalul non- material al unei companii. Acesta nglobeaz brevete, mrci sau practici regsite n cadrul firmei, alturi de capitalul uman. Misiunea auditorului este de a avea grij ca acestea s se pstreze. Cea de-a patra component se refer la raportul dintre ceea ce-i propune o companie s realizeze i ceea ce realizeaz efectiv. Orice organizaie bine gestionat trebuie s i fixeze anumite obiective. Calitatea acestora derivata din realism si coerena intern i extern, este apreciat de auditorul social care dispune de mijloace prin care poate face aceste comparaii. De asemenea, auditorul i formeaz o opinie avizat asupra raportului dintre finalitile i mijloacele folosite de companie. De exemplu, o companie care vrea s-i atrag pe efii de promoie ai unei coli de ingineri, trebuie s le ofere salarii atractive, s le pun n valoare potenialul i s contribuie la integrarea lor profesional i uman. Toate aceste aspecte sunt observate de ctre auditor. Cea de-a cincea component este destul de des considerat drept o baz a auditului i se refer la aspectul urmtor: funcioneaz compania n legalitate? n acest scop exist o ramur a auditului social care se ocup de latura juridic. Auditorii cu pregtire juridic au ca obiectiv furnizarea unei analize care s vizeze conformitatea gestiunii resurselor umane (GRU) cu ansamblul obligaiilor juridice. Cadrul juridic poate crete n complexitate, deoarece la cadrul legal general se pot aduga pachete cu reguli interne, specifice fiecrei companii. De exemplu, n recrutarea angajailor, o firm poate decide s fac publice ofertele de angajare doar n interiorul su, nainte de a trece la recrutarea de angajai din afar. Aceast regul intern se adaug cadrului juridic general, de care auditorul trebuie s in cont i de a crui aplicare trebuie s se asigure. n cele din urm, cea de-a asea component a definiiei se apleac asupra cunoaterii, contabilizrii i evalurii riscurilor, element esenial, deoarece riscul a devenit o preocupare permanent a direciilor generale. 10

n Frana, o analiz anual a riscurilor este obligatorie, iar legile privind sigurana financiar prevd ca preedintele consiliului de administraie s stabileasc anual un raport asupra controlului intern, comisarul de conturi pronunndu-se ulterior asupra acestuia. Auditul social se ocup de riscul social i ndeosebi de inadecvrile dintre politicile sociale, iniiativele salariatilor, etc. Aceste inadvertene pot avea numeroase consecine dramatice, cum ar fi ineficiena, lipsa randamentului, sporirea unor costuri ascunse, etc. Auditorul trebuie s aib n vedere nu numai riscurile, ci i consecinele care pot aprea n cazul n care riscul nu este diminuat la timp. Aceast definiie a auditului social permite o mai bun ntelegere a garaniilor pe care le aduce auditul social unei companii i prilor implicate. Prin pri implicate se nelege ansamblul de grupuri care sunt vizate, direct sau indirect, de activitatea unei companii: acionari, salariai, clieni, furnizori, ONG-uri sau chiar locuitorii din preajma spaiului unde este amplasat compania. Pornind de la aceast definire a termenului, nelegem mai bine identitatea clienilor auditului social. Acetia sunt direciile generale i consiliile de administraie, n cadrul auditului intern. n ceea ce privete auditul contractual, clienii pot fi nc i mai diversificai: directorii de firm, aflai n desfurarea unei aciuni de cumprare sau de fuziune cu o alt firm, directorii operaionali confruntai cu disfuncionaliti sociale, cum ar fi absenteismul crescut, nemulumirile latente, deficitul de performan, etc. III Demersul intelectual al auditorului social Auditorul social progreseaz ntr-o manier iterativ i ajunge, datorit naturii sarcinii sale, s utilizeze unul sau mai multe dintre urmtoarele elemente: 1. Abordarea sistemic 2. Evaluarea 3. Comparaia 4.Analiza diferenelor n cele ce urmeaz, vom analiza pe rnd cele patru elemente mai sus menionate. Auditorul social progreseaz treptat, prin problematizare. Pentru a putea gsi rspunsul la anumite ntrebri, el trebuie adesea s formuleze ipoteze care l pot obliga s reia studiul de teren. Operaiunea ia sfrit cnd auditorul a ajuns la nite certitudini rezonabile n ceea ce privete atingerea obiectivelor. Acestea pot fi exprimate prin cteva verbe precum: a se asigura c, a verifica, a confirma, a corobora, etc. 11

Evaluarea const n sistematizare i constituie o necesitate pentru auditorul social. Cadrul social face adesea obiectul emoiilor, mai mult dect al raiunii. Astfel, cteva remarci fcute de un delegat sindical n timpul unei reuniuni a comitetului firmei sau anumite coincidene, pot crea impresia unui climat social tulbure, fapt ce poate impune desfurarea unui audit social. Pentru a analiza o situaie, auditorul trebuie s se foloseasc de evalurile precedente, dar i de cele comparative. Pronunarea asupra unor procentaje poate crea dificulti auditorului. Dac ntr-o firm, procentul de abseni este de 12, aceast cifr are relevan doar dac este privit n raport cu cotele precedente, pentru a se putea observa dac procentajul a crescut sau a sczut. Acest demers comparativ se efectueaz plecnd de la un referent. Acesta din urm constituie instrumentul cel mai important al auditorului, de el depinznd calitatea auditului. Referentul este stabilit a priori de ctre auditor, iar compararea datelor obinute pe teren cu referentul va servi ca fundament pentru concluziile auditorului. Natura referentului depinde de natura misiunii auditului. Astfel, auditul conformitii necesit crearea unui referent juridic la care se adaug regulile i procedurile interne ale companiei. Conceperea referentului se bazeaz pe diferite cunostine: cunoaterea scopurilor relativ la domeniul auditat, cunoaterea activitilor acoperite de audit i procesele care susin aceste activiti. Cu alte cuvinte, este necesar o bun cunoatere a organizrii i funcionrii companiei pentru a construi un referent pentru un audit social. Analiza diferenelor dintre datele cuprinse n referent i constatrile auditorului constituie o component esenial a demersului, deoarece auditorul i formeaz judecile i i formuleaz propunerile pe baza acestei analize.

12

Capitolul 2 Metodologia auditului social

I Etapele auditului social Planificarea misiunilor de audit social se poate nscrie ntr-o agend anual sau plurianual (de la 3 la 5 ani). Ea se bazeaz pe o analiz a riscurilor sociale, adeseori concretizat printr-o diagram a riscurilor. Analiza anual a riscurilor este obligatorie, dar, dincolo de aceast obligaie, construirea unui program anual al sarcinilor de audit intern (oricare ar fi tema sa) este stabilit plecndu-se de la evaluarea riscurilor la care poate fi supus organizaia. Aceast evaluare se bazeaz pe un demers metodic care are drept scop luarea n considerare a riscurilor de orice tip i a situaiilor (ri, entiti fizice) unde aceste riscuri au cele mai mari anse s apar. Abordarea riscurilor de ctre auditorii financiari externi este ncadrat n normele profesionale. Nu acelai lucru se poate spune i despre auditorii sociali, dar ei se pot inspira din demersul auditorilor financiari. n principiu, evaluarea riscurilor se poate raporta la dou criterii: probabilitatea i gravitatea. Un risc poate fi prezent n stare latent; probabilitatea ca el s se manifeste i s aib consecine nefaste este luat n considerare ct de obiectiv posibil sau, dac nu, poate fi evaluat n mod subiectiv de ctre experi. Evaluarea posibilelor pagube servete la nelegerea gravitii lor. Vulnerabilitatea organizaiei poate fi reprezentat sub forma unui grafic, utilizndu-se n acest sens simboluri diferite n funcie de natura riscurilor, dimensiunea simbolului fiind proporional cu probabilitatea, iar culoarea simbolului potrivit cu gravitatea riscului. Astfel, zonele de risc vor aprea marcate clar i n funcie de acestea se vor putea stabili prioritile. Ne vom ocupa de analiza riscurilor in subcapitolul destinat acestui aspect (Costurile si riscurile). n afar de analiza riscurilor, mai sunt i alte elemente de care trebuie s se in cont n vederea planificrii procesului de auditare. De asemenea, exist cteva constrngeri care se impun, mai ales cele care privesc limitarea mijloacelor. Planificarea anual a proceselor de auditare depinde de efectivele i de calificarea auditorilor, dar i de bugetul alocat acestei activitai. Din cauza limitelor care pot aprea in cadrul auditului intern, se impune uneori organizarea unui proces de audit extern.

Derularea unui proces de audit social se bazeaz pe cinci etape: 13

1. Studiile prealabile 2. Configurarea orientrii auditului 3. Demersurile de verificare 4. Concluziile 5. Recomandrile 1. Studiile prealabile difer n funcie de natura auditului (intern sau extern). n cazul auditului extern, autori ca J. M. Peretti i J. L.Vachette evoc noiunile de anchet preliminar i de prediagnostic. n opinia lor, aceasta din urm permite evidenierea adaptrilor i inadaptrilor actuale ntre caracteristicile populaiei i politicile duse, coerenele i incoerenele politicilor sociale i principalele surse ale riscurilor sociale (J. Igalens, apud J. M. Peretti, J. L. Vachette, 2000, pag. 36). n cazul auditului intern, J. Renard se refer la o etap de familiarizare pe care o definete prin urmatoarele: privire de ansamblu asupra companiei; identificarea riscurilor; definirea obiectivelor procesului de auditare; meninerea rigorii i profesionalismului.

n toate cazurile, pregtirea unei misiuni de acest tip const n precizarea motivelor i ateptrilor, confirmarea scopurilor i a riscurilor i fixarea obiectivelor procesului de audit. n acest stadiu, este necesar apariia unui document numit ordin de misiune. Acesta este un act care oficializeaz mandatul emis de o autoritate (cel mai adesea direcia general, mai rar comitetul de audit din cadrul consiliului de administraie) i delimiteaz cu precizie natura i perimetrul sarcinii. Pe un ordin de misiune se pot releva: originea (program anual de audit sau cerere privat), tema i obiectivele procesului, numele celor implicai, perioada desfurrii auditului i principalele scopuri i riscuri. Ordinele pot fi concise sau detaliate, n funcie de ceea ce se urmrete. Mandatul este semnat de autoritatea care l emite, dar, adeseori, redactarea sa este efectuat de responsabilul de audit intern. Mandatul este emis ct de repede posibil, n scopul permiterii responsabililor vizai s se pregteasc pentru a-i primi pe auditori. Din aceste precizri, se poate nelege c auditul nu este un proces care se desfoar ca o descindere a poliiei. Se poate totui ntmpla, destul de rar ns, ca o vizit s poat fi inopitat, ns n majoritatea cazurilor, misiunile sunt anunate pentru a putea permite att auditorilor, ct i celor auditai s se pregteasc. n vederea pregtirii, auditorii au obiceiul de a recurge la documente standard i chestionare prin care le pot parveni informaiile despre cei auditai. Aceste documente cuprind 14

ntrebri scurte, referitoare la obiectivul misiunii de auditare. Trebuie, de asemenea, s se in cont de factorul timp, deoarece auditorul are la dispoziie un numr limitat de zile, calculate pornind de la premisa c totul decurge normal n cadrul companiei. Auditorul trebuie s-i gestioneze timpul cu mare atenie, s ia n calcul elementul neprevzut, cum ar fi ntrzieri, absene, nlocuiri, informaii incomplete, etc. Pregtirile de sosire a auditorilor trebuie tratate cu atenie, deoarece ntre auditori i cei audiai trebuie s se stabileasc un climat de ncredere i de colaborare, pentru ca misiunea s decurg n mod firesc. n acest sens, este responsabilitatea auditorului s aleag participanii, s pregteasc ordinea de zi, avnd grij s lase timp celor chestionai. Pe parcursul ntlnirii, auditorul modereaz i conduce derularea acesteia. Ordinul de misiune se afl n centrul acestei ntlniri, fiecare element fiind consemnat i apoi comentat. Auditorul i prezint pe membrii echipei, expune metodele de lucru, fixeaz timpul alocat fiecrei etape a misiunii sale i, eventual, pune la punct detaliile logistice. 2. Configurarea orientrii auditului Dup aceast prim faz a studiului preliminar, auditorul social trebuie s defineasc orientarea sarcinii sale. Aceasta const n identificarea procedurilor de audit pe care intenioneaz s le urmeze, innd cont de rezultatele obinute n urma studiului prealabil. Cel mai frecvent, orientarea misiunii se sprijin pe un plan de abordare care se poate traduce prin planning. Aceasta const n segmentarea procesului n elemente simple care devin subansambluri ale procesului alctuit din una sau mai multe sarcini legate ntre ele printr-o finalitate. Fiecare element simplu trebuie cuplat la o unitate de sens, de exemplu, un obiectiv operaional, un rspuns, un control, etc. Vom vedea c aceast segmentare st la baza instrumentelor de lucru ale auditorului. Orientatea misiunii permite, de asemenea, fixarea unui planning precis al sarcinii, tiind c una dintre particularitile auditului este fragmentarea timpului de auditare n perioada de pregtire a instrumentelor, a interpretrilor sau a eliberrii raportului i perioade de studiu propriu-zis (munc de teren). 3. Demersurile de verificare au loc n cadrul entitii audiate. Aceste demersuri se efectueaz conform segmentrii i planningului stabilite n etapa anterioar. Aceste proceduri de verificare se articuleaz n principal, n jurul referentului; referentul reprezint ceea ce trebuie s fie, adic o surs practic, un bun rezultat, un set de reguli corespunztor, etc. Auditorul va confrunta realitatea cu referentul, ceea ce este cu 15

ceea ce trebuie s fie, pentru a vedea dac exist concordan ntre acestea. Se nelege cu uurin c auditorul nu poate verifica absolut tot (de unde i riscurile nedetectabile) i c este obligat s fac anumite alegeri. Aceste alegeri se refer la locurile pe care auditorul le poate vizita, la persoanele pe care trebuie s le ntlneasc, la documentele pe care trebuie s le consulte, la calcule, etc. n acest sens, auditorul se poate baza pe tehnicile statistice privind anumite eantioane. Dar, i aici, auditorul este pus n faa unei alegeri. Poate face un sondaj aleatoriu, un sondaj raional, poate apela la sondaje standard, etc. Sondajele aleatorii se pot diviza ele nsele n mai multe categorii; se nelege astfel c fiecare metod prezint avantaje, limite i costuri diferite. Dac eantionarea reprezint o viziune orizontal a auditului, exist de asemenea i o viziune vertical; acestea din urm trimite la problema spinoas a dovezii. J. Renard amintete de celebra clasificare a teoreticianului american L. Sawyer, dup care exist patru tipuri de dovezi: - dovada fizic; - dovada prin mrturie (testimonial); - dovada pe baz de documente; - dovada analitic. Prin intermediul dovezii fizice, auditorul social poate s-i formeze o viziune sau s constate anumite aspecte. Realitatea condiiilor de munc poate fi constatat printr-o vizit n ateliere. ns nu trebuie s ne bazm prea mult pe acest tip de dovad deoarece, de exemplu, noiunile de cald i de frig depind att de camera din care ieim ct i de cea n care intrm, i numai termometrul este cel care poate indica exact temperatura. Prin dovada testimonial, auditorul primete o mrturie. Dar ct de credibile pot fi informaiile obinute astfel? Evident c nu exist rspunsuri absolute i c totul depinde de circumstane, de interlocutori, de interesele lor. La fel i jurnalistul care caut s obin de dou ori aceeai informaie prin surse care nu au legtur ntre ele, auditorul social va cuta s coroboreze informaiile. Dovada pe baz de documente este destul de atractiv, deoarece este concret i poate fi reprodus ntr-un raport de audit, dar, n fond, statutul su poate ridica ntrebri: despre ce fel de document este vorba?; provine acesta dintr-o surs credibil?; l putem nelege nlturnd orice ambiguitate? Dovada analitic este cea care rezult din calcule, din procedurile de validare la care apeleaz auditorul, reprezentnd fora acestor proceduri.

16

Niciun tip de dovad nu este de neglijat dar, n acest domeniu, auditul este mai degrab o art dect o tiin i, n definitiv, nimic nu este vreodat suficient de demonstrat; n demersul su iterativ, auditorul se oprete n momentul n care atinge un grad rezonabil de certitudine. Experiena auditorului nu trebuie neglijat, deoarece adeseori exercit o influen important asupra demersului de cercetare a dovezilor. 4. Concluziile misiunii de auditare se bazeaz pe dou elemente: a) ntlnirea de finalizare b) raportul final al auditului social a) ntlnirea de finalizare realizeaz o simetrie cu ntlnirea de deschidere n msura n care participanii sunt aceiai, dar ordinea de zi este inversat, auditorul care este animator nu mai prezint ceea ce are de gnd s fac, ci rezultatele la care a ajuns. n cazul auditului intern, se merge pe principiul transparenei, astfel nct cei audiai au acces la raportul final i se pot exprima asupra acestuia. Se poate crea o dinamic de progres pentru c cei audiai iau cunotin de anumite slbiciuni ale companiei, graie raportului i profit de prezena auditorilor pentru a propune mbuntiri. Se pot ns produce i blocaje sau dezacorduri ntre cele dou pri. Astfel, se poate considera c, n cazul auditului extern, aceast ntlnire are o funie de validare, deoarece permite auditorilor s se asigure c nu au comis erori n aprecierile lor, pornind de la ideea c posibilele erori ar putea fi detectate pe parcursul discuiilor finale. n cazul auditului extern, se produc mici modificri: nivelul de transparen nu este att de ridicat, se prezint doar n linii mari raportul, detaliile fiind rezervate autoritii care a ordonat auditul. b) Raportul final al auditului social conine rezultatele misiunii de auditare (adeseori acest raport este precedat de rapoarte intermediare). Pentru cel care l redacteaza, acest raport st la baza deciziilor i aciunilor urmtoare. n ceea ce l privete pe auditorul care redacteaz raportul, autoritatea i responsabilitatea acestuia sunt susceptibile de a fi relative. Astfel, inndu-se cont de importana acestui document, el se va norma n form i fond. n ceea ce privete forma, normele profesionale n vigoare precizeaz c informarea trebuie s fie exact, obiectiv, clar, concis, constructiv, complet i emis n timp util ( M. Combemale, J. Igalens, 2005, pag. 33). Pentru P. Candau, exactitatea nu semnific doar precizie, ci i fiabilitate: raportul trebuie s fie faptic i s se refere strict la punctele cele mai importante observate de auditor. 17

Claritatea presupune urmrirea unei progresii logice, astfel nct cel care parcurge raportul s tie, nc din introducere, unde l va conduce acesta; frazele utilizate trebuie s evoce des noiunile de eficacitate i rentabilitate ( M. Combemale, J. Igalens, 2005, pag. 34). Obiectivitatea n domeniul social este esenial, ns greu de obinut, deoarece domeniul nsui cuprinde realiti care pot fi apreciate n mod diferit, n funcie de poziia ocupat de observator. Obiectivitatea auditorului va fi reglat n funie de referent. Claritatea i concizia trimit la modul de a scrie, la stilul auditorului; n acest sens, trebuie s se evite termenii prea complicai care creeaz ambiguitate, frazele prea lungi sau exprimrile care ar putea incifra concluziile. Caracterul constructiv al raportului comport dou aspecte. Pe de o parte, prezentarea general trebuie s conduc la recomandri i s pun accentul pe diversele mbuntiri preconizate. Pe de alt parte, raportul trebuie s fie de actualitate, realist i s fac obiectul unei aplicri imediate. Planul unui raport de audit social nu se conduce dup aceleai exigene ca cel al unui audit legal, deoarece diversitatea misiunilor oblig auditorul s construiasc un plan adaptat naturii misiunii sale. Rezumarea concluziilor este plasat la nceputul raportului, pentru cititorul grbit i reprezint ceea ce anglo-saxonii numesc executive summary (rezumatul destinat direciunii). Urmeaz reluarea tuturor elementelor regsite n ordinul de misiune sau n contract. Sunt precizate apoi obiectivele specificate n studiul prealabil. Auditorul descrie investigaiile care au fost efectuate, menioneaz tehnicile i metodele care au fost utilizate, nsoite de motivarea alegerilor fcute. Sunt menionate, de asemenea, incertitudinile privind validitatea constatrilor, fie c se datoreaz lipsei de colaborare a anumitor persoane, fie c nu s-au putut obine anumite informaii. Rezultatele procesului sunt apoi detaliate, pot viza riscurile evaluate, procesele audiate, eficacitatea, eficiena politicilor sociale, respectarea legii, reglementri i contracte, calitatea informrilor sociale, fiabilitatea controlului intern, competena i integritatea echipelor. n privina acestor probleme, auditorul i exprim opinia, prezint punctele tari, dar mai ales punctele slabe, deoarece obiectivul global al auditului este orientat ctre mbuntirea a ceea ce exist deja, avnd grij ca o anumit ameliorare s nu fie n detrimentul vreunei alte dimensiuni.

18

5. Recomandrile Fiecare constatare genereaz o recomandare din partea auditorului i, n cadrul auditului intern, fiecare recomandare prezentat celor audiai poate s coincid i cu punctul de vedere al acestora din urm. Astfel, responsabilul operaional dispune de toate elementele necesare pentru a lua o decizie: constatarea unui punct slab, recomandrile n vederea remedierii i asigurarea c aceste recomandri vor fi asumate de cei interesai. Uneori, auditorul, mai ales dac e nceptor, este tentat s-i ncarce raportul cu anexe, fapt ce poate fi util, mai ales dac se reproduc documente privitoare la constatrile surprinztoare, dar nu trebuie s se confunde anexele unui raport de audit cu arhivele auditorului. Diferena cea mai important dintre misiunea auditului extern i cea a auditului intern rezid n faza care urmeaz realizrii raportului. n acest sens putem afirma c pentru auditorul intern este necesar s se tie dac munca sa este urmat de rezultate; n plus, auditorul intern va reveni n aceeai unitate pentru a conduce alte audituri; astfel, este clar c el va observa rezultatele concrete ale auditului precedent. Pentru auditorul extern, munca se termin dup ce raportul a fost prezentat i acceptat de client; sunt puine anse ca aceluiai auditor s i se cear s revin pentru a efectua acelai audit. II. Bazele msurrii Dup definiia clasic, msurarea reprezint atribuirea de numere obiectelor sau evenimentelor (nelese aici cu sensul de consecine sau rezultate), dup anumite reguli. Aceasta implic utilizarea indicatorilor pentru a msura rezultate. Demersul inductiv urmat de auditor presupune ca fenomenele s fie mai nti observate sub form de rezultate. Astfel, insatisfacia se identific mai nti prin manifestrile observabile: absenteism, accidente n anumite cazuri, conflicte, etc. Numai n momentul n care cauzele trebuie identificate se apeleaz la ali indicatori care se sprijin pe teorie. n acest sens, noiunea de msurare a putut fi definit, ntr-o manier mai larg, ca fiind procesul care leag concepte abstracte de indicatori empirici, implicnd un plan pentru clasarea i cuantificarea indicatorilor selectai n funcie de conceptele pe care se fondeaz ipotezele. Indicatorii nu vor fi alei la ntmplare, ci pe baza conceptelor, pentru a evalua fenomenul considerat ntr-un mod pertinent.

19

Astfel, un indicator ca numr de zile sau de ore de absenteism servete la evaluarea gravitii consecinelor fenomenului, dar nu spune nimic despre cauzele sale. Este necesar ca auditorii s se refere la un model teoretic pentru a verifica prezena factorilor explicativi precum: incapacitatea fizic de a munci, cultura ntreprinderii sau departamentului n materie de absenteism, condiiile de munc, etc. Teoria este indispensabil pentru nelegerea relaiilor existente ntre indicatorii alei i fenomenul de msurat. Msurarea este n mod fundamental legat de utilizarea indicatorilor. Dar un indicator nu semnific nimic luat izolat. Valoarea lui trebuie comparat cu o norm sau cu un standard, pentru a constata abaterile, a evalua caracterul semnificativ al acestora i pentru a extrage concluzii n urma existenei unei eventuale probleme. Gravitatea acestor probleme va fi calculat sub form de costuri i de riscuri definite drept consecinele evenimentelor estimate n termeni de costuri probabile. Diversele elemente ale msurrii: evenimente, rezultate sau criterii, indicatori, norme, repere, abateri, costuri i riscuri trebuie bine difereniate pentru a constitui baze logice i sigure ale auditului. Fiecare element al msurrii implic o serie de probleme; acestea vor fi clarificate n cele ce urmeaz. 1. Evenimentele sau rezultatele finale Prin evenimente, nelegem manifestrile sau consecinele unor probleme derivate din angajarea personalului din cadrul ntreprinderii. Este vorba despre rezultate observabile, care au scopul de a declana procesul auditului social. n acest sens, acestea vor reprezenta criterii de apreciere a unei situaii. O clasificare a evenimentelor se poate baza pe localizarea acestora (ele pot fi interne sau externe ntreprinderii) i pe natura lor. Evenimentele interne pot fi difereniate dup natura consecinelor lor n riscuri fizice, materiale, comportamentale, de structur i de recrutare. Riscurile fizice sunt legate de apariia accidentelor de munc, bolilor profesionale i decesului. Acestea afecteaz integritatea fizic i mintal a salariailor. Riscurile materiale se refer la furturi, risip, sabotaj. n aceast categorie sunt incluse nu doar cele care afecteaz produsele i materialele, dar i informaiile. De exemplu, sabotajul fiierelor informatizate sau distrugerea lor, divulgarea voluntar sau involuntar a informaiilor unor teri pot fi ntlnite n domeniul administrrii personalului.

20

Riscurile de nerealizare calitativ i cantitativ a produciei traduc degradarea relaiilor cu clientela, micorarea cadenelor de producie, creterea veniturilor i, n general, neatingerea obiectivelor. Riscurile comportamentale cele mai cunoscute se refer la absenteism sau la anumite accidente false de munc. Aceste riscuri sunt legate de insatisfacia individual, a crei generalizare se poate materializa prin manifestri colective ce pot lua forma opririi spontane sau organizate a muncii. Acestea sunt cauzele care acioneaz att asupra creterii ponderii de sindicalizare, ct i asupra declanrii grevelor. Riscurile de structur se refer la toate disfunciile procesului de gestiune: scderea puterii de decizie, conflicte interdepartamentale, conflicte interpersonale, probleme de comunicare, lipsa de coordonare, etc. Ele se traduc prin pierderea credibilitii conducerii n raport cu personalul, absena controlului, incidente, ntrzieri, erori, distorsiunea informaiei, etc. Toate aceste evenimente pot fi asimilate unor riscuri controlabile de ctre ntreprindere. Ceea ce survine n mediul su constituie constrngeri externe la care compania trebuie s se adapteze. De asemenea, evenimentele care se produc n interiorul ntreprinderii pot avea consecine n exterior, care se traduc prin degradarea imaginii i prin intervenia unor teri. Degradarea imaginii externe a ntreprinderii poate fi constatat de diverse pri implicate precum: administraia public, piaa muncii, acionarii, media i comunitatea n general. Aceast degradare a imaginii se poate traduce pe piaa muncii prin scderea calificrii noilor angajai. De asemenea, ea se poate concretiza n public printr-o boicotare a produselor ntreprinderii sau chiar prin acionarea n justiie a ntreprinderii. Mobilizarea opiniei publice poate conduce la adoptarea unei atitudini negative din partea clienilor fa de o ntreprindere a crei imagine social a suferit o degradare. n fine, n ceea ce privete acionarii, persistena imaginii defavorabile n urma conflictelor repetate poate duce la retragerea lor, genernd o scdere a aciunilor i eventuala cumprare a ntreprinderii de ctre grupuri concurente. Toate evenimentele menionate pot fi vzute, fie din punct de vedere diacronic (este vorba de constatri ale rezultatelor trecute), fie sub form de riscuri, acestea constituind la fel de multe ameninri posibile. n orice caz, ele trebuie identificate i msurate prin indicatori potrivii.

21

2. Indicatorii O mulime de indicatori stau la dispoziia auditorului social. Totui, e necesar s le nelegem natura i condiiile n care sunt folosii pentru a le da o interpretare corect. A) Definiia i tipul indicatorilor Un indicator este un instrument de msur care se raporteaz la o mrime ce caracterizeaz un fenomen perceptibil doar prin manifestrile sale. Un indicator se aplic rezultatelor evaluate n termeni de cantitate, costuri, comportamente, atitudini sau opinii. Indicatorul adopt forma, fie a datelor brute exprimate n costuri (numr de persoane, de accidente, totalul cheltuielilor pentru specializare, etc), fie, mai general, a raporturilor (raportul rezonabil dintre dou mrimi caracteristice, percepii sau opinii putnd fi, n anumite cazuri, cuantificate pe scale). Multitudinea consecinelor unui astfel de fenomen solicit utilizarea a numeroi indicatori pentru a-l msura. Astfel, insatisfacia poate antrena absenteism, ntrzieri, sabotaje, erori, neglijene, etc. Nu exist un indicator unic ce caractrizeaz situaia sociala a unei ntreprinderi la un moment dat. Din contr, auditorul este confruntat cu o fuziune de indicatori rspunznd la preocupri diferite. Primele ncercri de cuantificare a activitii sociale rspund unei preocupri a organizaiei NASA din 1962, in vederea evalurii consecinelor socio-culturale ale programului spaial. De aici au rezultat o serie de cercetri care au ncercat msurarea noiunii de bunstare, plecndu-se de la evaluarea programelor sociale, cu ajutorul indicatorilor de tip obiectiv. n aceeai ordine de idei , O.C.D.E. (Organizaia pentru cooperare i dezvoltare economic, Paris, 1982) a lansat un program de elaborare a unor indicatori sociali pentru a identifica revendicri, surse ale problemelor sociale, care erau preconizate a deveni n urmtorii zece ani, preocupri importante n procesul de planificare socio-economic, pentru a msura i a nregistra apoi evoluia i importana relativ a acestor preocupri i, n fine, pentru a identifica i a lmuri deciziile publice. Aceti indicatori vizeaz punerea n eviden a caracteristicilor condiiilor sociale care prevaleaz ntr-o ar la un moment dat. Astfel, sunt reinui indicatori precum: sperana de via, incapacitatea temporar sau permanent, colarizarea, rata omajului, munca involuntar, durata medie de munc, accidentele mortale, caracterul vtmtor al locului de munc, repartizarea patrimoniilor, a condiiilor de locuit, etc. Au fost stabilii 33 de indicatori. Acetia sunt de tip obiectiv (posibilitile de a locui) i calitativ (satisfaciile i ateptrile indivizilor n raport cu locuina).

22

Tentativele de integrare a indicatorilor sociali n calculele economice nu au condus la rezultate probante, din cauza complexitii operaiilor desfurate, a costurilor materializrii lor i a scepticismului cadrelor de conducere vizavi de posibilitile de aplicare practic, mai ales n ntreprinderi. O alt cale adoptat pentru a cuantifica activitatea social const n a aduna ntr-un bilan social un ansamblu de indicatori, presupui a reflecta viaa social la un moment dat. Dar, preocuparea de a prezenta ntr-un astfel de bilan o colecie de indicatori, de altfel disparat, dorit ca acceptabil pentru toi actorii sociali, s-a izbit de problema deja menionat, a diversitii intereselor prilor implicate. Fiecare avnd propriul sistem de valori, i va orienta, astfel, alegerea indicatorilor n sensul propriilor preocupri i interese. n Frana, bilanul social reflect diverse concepii ale ntreprinderii: creatoare de locuri de munc, generatoare de venituri salariale, de informaii, de capaciti (specializare), conservatoare a sntii salariailor (igien i securitate). Indicatorii care figureaz n acest bilan social nu sunt n realitate dect msuri brute, care nu pot atrage concluzii valide, fr ca diverse precauii s fi fost luate pentru a se asigura de fiabilitatea lor. De altfel, pentru a reflecta n mod veritabil viaa social a ntreprinderii, este necesar a combina aceti indicatori, fie ntre ei, fie cu alii care nu figureaz n bilanul social. Aceasta apare deci pentru auditor ca o simpl surs de informare a crei validitate i fiabilitate rmn a fi verificate. Auditorul caut abaterile reflectnd eventualele probleme, obinute prin compararea indicatorilor cu normele. Toi indicatorii exprim rezultate, dar unele trebuie considerate drept consecine ultime, altele ca factori explicativi ai situaiilor intermediare. O clasificare a indicatorilor poate fi stabilit i n funcie de cauzalitate. Primii indicatori reinui de ctre auditor au legtur cu rezultatele a cror evaluare se va face n termeni de costuri. Acest lucru permite reducerea unor indicatori diferii la o msurare comun. Totui, nu toi indicatorii pot fi transformai pe aceast baz. Astfel, satisfacia sau insatisfacia nu pot fi transformate dect n mod indirect. De aceea, este necesar a se utiliza ali indicatori, mai detaliai, care permit identificarea cauzelor. Indicatori generali, precum cei prezentai n tabelul 2.1., vor constitui o prim baz de investigare pentru auditor. Acesta va utiliza apoi indicatori specifici pe domenii (recrutare, calificare, salarizare, etc.). Alt criteriu de categorizare a indicatorilor i are locul n natura informaiilor strnse. Se obinuiete a opune indicatori ce msoar faptele (hard) celor ce reflect opinii (soft). Primii msoar fenomene observate (absenteism, fluctuaia personalului, accidente, efectivul, etc), cel de-al doilea judeci care pot fi msurate potrivit scalelor care permit cuantificarea rezultatelor. Astfel, la o ntrebare precum Considerai procedurile de promovare din 23

ntreprinderea dumneavoastr adaptate ateptrile personalului? corespunde seria de rspunsuri: n totalitate, foarte mult, mult, destul de mult, puin, foarte puin, deloc. Pentru a fi utilizabili, indicatorii trebuie s respecte un anumit numr de condiii de folosire, de nelegere i de cost. Tabelul 2.1. Exemple de indicatori generali Domeniul problemei GENERAL Evenimente Procentul rebuturilor Indicatori (evolutia pe 3 ani) Materie prim exprimat n procente Productivitate exprimat n procente Frecvena Frecvena Frecvena i tip CP/VA Frecvena/Gravitate Frecvena/Motiv Frecvena/Gravitate Frecvena/Gravitate Frecvena/Motiv Frecvena/Motiv Nr. de ore de omaj Boicot Conflicte externe Nr. plecri/efectiv Nr. plecri/efectiv recrutat Personal scriptic Personal existent Frecvena/Gravitat/ Tip Incidente Procentul cheltuielilor de scolarizare/MS (2) Abateri 24 Tip de risc Pierderi

Incidente de fabricaie nrzierea livarii Sanciuni CP/VA (1) Absenteism Revendicri Greve ntrzieri ale personalului Procese verbale Procese pierdute omaj tehnic Degradarea imaginii ntreprinderii Fluctuaia personalului Fluctuaia personalului nou angajat

Costuri Pierderea pieei Degradarea climatului Pierderi Climat Costuri Penaliti Degradarea imaginii

Degradarea imaginii Degradarea imaginii Costuri

Accidente Rniri Depunere de fonduri la trezorerie pentru scolarizare Obiective nerealizate: - generale

Demotivare Uzura profesional

Pierderi

pe departament

Abateri Incidente Strucura pe varst Nr. i structur pe vrst, pe categorie Nr. pe categorie Percepie Nr./efectiv Nr./efectiv i motiv Nr./caregorie Nr./caregorie Demotivare Lips de inovaie Blocarea promovrii

Reducerea ncadrii mbtrnirea efectivului Recrutare masiv

Incidente marcante Concedieri colective Concedierea cadrelor de conducere Demisia Promovri masive

Degradarea climatului social Pierderea de savoirfaire Costuri

(1) CP/VA: Cheltuieli de personal/Valoare adaugat (2) MS : Mas salarial Sursa: Pierre Candau, Gestion des Ressources Humaines et Comptitivit, Revue Franaise de Gestion, nr. 39, ianuarie-februarie 1996, p. 23

B) Caracteristicile indicatorilor: a) Fiabilitatea Prin fiabilitate nelegem capacitatea unui indicator de a msura, cu o relativ lips de erori, fenomenul studiat i de a obine acelai rezultat dac indicatorul este aplicat n aceleai condiii. Este necesar s remarcm c o msurare are ntotdeauna o componenta aleatorie i, din aceast cauz, caracterul nefiabil este prezent ntotdeauna ntr-o anumit msur. Msurtorile repetate ale aceluiai fenomen nu genereaz niciodat aceleai rezultate. Totui, chiar dac aceste msurtori nu sunt identice, dar tind a fi compacte de la o aplicaie la alta, vor fi considerate ca fiabile. Cu ct rezultatele obinute n urma msurtorilor repetate cu ajutorul aceluiai indicator vor fi mai apropiate, cu att fiabilitatea acestui indicator va fi mai important i invers. Fiabilitatea vizeaz, deci, probabilitatea obinerii aceluiai rezultat cu acelai instrument n timpul folosirii repetate, fie de diferite persoane, fie n momente diferite, de acelai individ. Fiabilitatea presupune: stabilitate, precizie, obiectivitate, consisten i fidelitate. Stabilitatea reprezint gradul potrivit cruia fenomenul observat nu variaz dac observaiile sunt fcute n momente diferite. 25

Precizia reprezint gradul de exactitate conform cruia indicatorul msoar variaiile fenomenului studiat. Obiectivitatea se refer la obinerea aceluiai rezultat prin aplicarea aceluiai indicator de ctre doi observatori diferii. Anumii autori afirm c un indicator este fiabil n raport cu altul. Astfel este definit consistena. Cu alte cuvinte, aceasta exprim gradul conform cruia indicatori diferii msoar acelai lucru. n fine, fidelitatea se refer la capacitatea indicatorului de a reda cel mai corect posibil fenomenul studiat. Lipsa fiabilitaii poate proveni din direcia subiecilor studiai, a observatorului nsui, a situaiei, a instrumentului sau a procedurii. De exemplu, n momentul desfurrii interviurilor, subiecii pot, n mod deliberat, s nu rspund corect la ntrebri, fie pentru a impresiona auditorul, fie pentru a ascunde informaii considerate confideniale sau care pun n joc statutul i securitatea lor. Utilizatorul indicatorului poate fi el nsui subiect al unor inexactiti, datorate fie ambiiei de a dovedi un punct de vedere preconceput, fie implicaiei sale prea mari n analiz. De asemenea, observaiile strnse n situaii de criz nu reflect, n general, starea real a fenomenelor studiate. Atunci cnd un indicator produce rezultate diferite n cazul msurrii aceluiai fenomen, aceasta nseamn c a avut loc o schimbare, i nu c indicatorul nu este fiabil. Inconsistena msurtorilor se poate datora unui numr mare de factori. Vor trebui determinate, n prealabil, precizia dorit i intervalul de variaii admisibile. n diferite condiii, rezultatele observate pot varia: cnd aceste variaii nu par a urma nicio schem logic consecvent, indicatorul va fi calificat ca nefiabil. b) Validitatea Validitatea reprezint capacitatea unui indicator de a msura ceea ce pretinde c masoar. Fiabilitatea este condiia necesar a viabilitii: un instrument care nu ofer aceleai rezultate n urma diferitelor msurtori aplicate n diverse momente (din cauza erorilor) nu poate fi utilizat ca instrument de msur i nu are nicio validitate. Totui, o msur fiabil poate avea o validitate slab, dac aceasta nu utilizeaz criteriul potrivit. De exemplu, a vrea s msori calitatea procesului de recrutare prin numrul de ore petrecute n acest scop, nseamn a folosi un indicator nevalid. De asemenea, dac rspunsurile unui chestionar despre satisfacia muncii sunt influenate de teama de a nu rspunde, validitatea va fi redus.

26

n ceea ce privete validitatea, alegerea unui criteriu presupune deinerea unui obiectiv. O msurtoare poate fi valid pentru un obiectiv i nevalid pentru altul. Este vorba despre o chestiune de apreciere a obiectivului pentru a determina alegerea corect a unui indicator. Se disting trei tipuri diferite de validitate: predictiv, intern i extern. Validitatea predictiv, numit i validitate legat de criteriu, se refer la corespondena dintre indicator i criteriul utilizat. Valoarea predictiv este deci, estimat de intensitatea legturii dintre cei doi. Cu ct corelaia este mai puternic, cu att indicatorul ii manifesta mai mult validitatea n raport cu criteriul ales. Astfel, diferite cercetri au artat c o strns corelaie ntre absene repetate din partea acelorai persoane, pe diferite perioade, indic un comportament stabil care are mari anse s se repete n viitor. Acest lucru ridic diferite probleme n ceea ce privete msurtorile. Astfel, pentru anumite programe de specializare, trebuie s se caute stabilirea unui indicator al utilitii acestora, care s asigure creterea performanelor viitoare. Validitatea intern reprezint adecvarea unui indicator la domeniul studiat. De aici nelegem c utilizatorul indicatorului trebuie s cunoasc foarte bine literatura de specialitate i ipotezele care au fost formulate. Or, s-a realizat c foarte puini indicatori sociali au fcut obiectul unei validri serioase. Acest lucru complic n mod evident sarcina utilizatorului. Cercettorii nu au reuit nc s ajung la un acord asupra metodei de utilizat n scopul determinrii dac indicatorii ofer o validitate intern suficient. Validitatea extern se refer la gradul potrivit cruia un indicator anume este legat de altele, n scopul msurrii domeniului vizat. Aceasta implic, de asemenea, o bun cunoatere a teoriei i a ipotezelor care decurg de aici. n afar de condiiile de fiabilitate i validitate, indicatorii trebuie s prezinte i un anumit numr de caracteristici, precum cele de a fi economici, practici i acceptai. Un indicator trebuie s fie conceput ca mijloc, nu ca scop. Costul elaborrii sale trebuie s nu depeasc beneficiile pe care le atrage. n unele cazuri, o aproximare este preferabil unei precizii foarte riguroase, cu o anumit rezerv: condiiile de validitate i fiabilitate s fie satisfcute. De asemenea, un indicator trebuie sa fie inteligibil i, deci, credibil, acceptat ca util i prezentnd o continuitate. De asemenea, rapiditatea obinerii unor rezultate este un element important care ine de costuri i de caracterul practic al unui indicator, actualitatea lui fiind att un factor de credibilitate, ct i unul de fiabilitate.

27

3. Costurile i riscurile Determinarea abaterilor permite auditorului s defineasc problemele observabile. Este necesar evaluarea consecinelor lor n termeni de costuri materiale i non-materiale, trecute i viitoare. Consecinele problemelor descoperite nu sunt asemntoare i nici egal susceptibile de a se produce. De exemplu, erorile survenite n fiele de plat pot fi, n general, corectate fr implicarea unor costuri importante pentru ntreprindere. n primul rnd, este necesar evaluarea gravitii consecinelor problemelor, deci impactul lor asupra funcionrii i rentabilitii ntreprinderii. Apoi se fac aprecieri asupra probabilitii lor de a aprea, sub form de riscuri. a) Costurile Evaluarea gravitii consecinelor unei probleme poate fi efectuat, lundu-se n considerare pierderile cauzate, directe sau indirecte. De exemplu, costurile aferente plecrii unui cadru de conducere dintr-un domeniu comercial pot fi descompuse n: - pierderi directe, nerecuperabile, care corespund procentului cifrei de afaceri realizat de ctre acest cadru de conducere i relaiilor personale pe care i le-a stabilit cu clientela; - pierderi indirecte, reprezentate prin costuri de nlocuire precum: costuri de recrutare, salarii i condiii suplimentare eventuale ce servesc la atragerea unui nou angajat, costuri de specializare, costurile erorilor comise n timpul perioadei de specializare. Nu toate costurile expuse sunt susceptibile de o evaluare monetar imediat. Insatisfacia personalului este un exemplu n acest sens. b) Riscurile Au fost propuse diverse clasificri pentru ierarhizarea riscurilor. Prima se fondeaz pe importana pierderilor eventuale, exprimate, fie n valoare absolut, fie n procentajul cifrei de afaceri, fie n funcie de consecinele lor asupra trezoreriei ntreprinderii. Astfel, dup Carter i Doherty (J. M. Peretti apud Carter, Doherty, 2006, pag.54) un risc neglijabil ar fi inferior valorii de 0,1% din cifra de afaceri anual, un risc sczut ar fi cuprins ntre valoarea de 0,1 i 1%, moderat ntre 1 i 5%, mediu ntre 5 i 20%, crescut ntre 20 i 50% i, n fine, catastrofal, peste 50%. A doua clasificare ine cont, n acelai timp, de gravitatea riscurilor i de rapiditatea cu care acestea afecteaz funcionarea ntreprinderii. nlocuirea imediat a unui angajat ce absenteaz nu mbrac acelai caracter de gravitate ca i demisia unui cadru de conducere. 28

Alte clasificri ale riscurilor se bazeaza, fie pe natura consecinelor, fie pe metodele de evaluare. S-au distins riscurile pure de riscurile speculative. Riscurile pure au ntotdeauna drept consecin o pierdere direct sau indirect antrenat de evenimente fizice observabile, precum accidente sau dezastre naturale (inundaii, incendii, etc.). Acestora li se opun riscurile speculative, numite i riscuri de management, care afecteaz diverse departamente ale ntreprinderii i care pot avea consecine, att pozitive (catiguri), ct i negative (pierderi). O alt clasificare distinge: riscurile inerente sunt cele care decurg din: sectorul de activitate, personalul angajat, complexitatea operaiunilor, management, istoricul companiei i din alegerile n ceea ce privete organizarea; riscurile de control intern sunt cele care pot duce la apariia unei erori sau a unei fraude; riscurile ascunse (nedetectabile) corespund unei aprecieri eronate din partea auditoriului nsui.

29

Capitolul 3 Instrumentele auditului social

Auditorul social, la fel ca i cel operational, dispune de instrumentele tradiionale ale auditului, dar specializarea n domeniul gestiunii sociale l face s fie familiarizat cu instrumentele GRU (Gestiunea Resurselor Umane), deoarece este imposibil s se auditeze anumite operaiuni fr a stpni tehnicile de gestiune care intr n componena sa. De asemenea, auditorul social trebuie s cunoasc numeroase metode de investigare sau de analiz, popularizate prin intermediul demersurilor referitoare la calitate, spre exemplu procedeele CCUCDC (cine, ce, unde, cnd, de ce, cum), legea lui Pareto, diagramele de cauz i efect, de tipul diagramei lui Ishikawa, diagrama lui Euler-Venn, etc. Ne vom rezuma ns la prezentarea instrumentelor utilizate n GRU, cum ar fi: vocabularul, principalele procese i modaliti anexe i ne vom referi la studiul general al autorilor Monteil, Prigord i Raveleau, care vizeaz instrumentele calitii. Urmnd o progresie logic, vom evoca n manier cronologic att instrumentele folosite nainte de munca de teren, ct i pe cele utilizate n timpul i dup efectuarea acesteia. Trebuie ns s precizm faptul c aceste etape nu se succed ntotdeauna n ordine cronologic, deoarece auditorul poate s-i ntrerup munca de birou prin diferite cercetri de teren. I. Instrumentele de lucru folosite nainte de munca de teren Printre instrumentele auditului folosite nainte de sarcina propriu-zis, cele mai frecvente sunt: chestionarele de familiarizare; chestionarele de control intern; grafice de atribuire a responsabilitilor; planurile de eantionare.

Toate aceste instrumente trebuie s se regseasc n documente scrise sau electronice care permit clasarea lor. De asemenea, ele trebuie s fie la ndemn pentru a putea fi gsite cu uurin. Precizrile curente privesc: tipul de sarcin, numarul de ordine al misiunii, activitatea sau entitatea auditat, numele auditorului responsabil, data acestei sarcini de audit, numele superiorului sau al celui care l supervizeaz pe auditor i data supervizrii dosarului. Chestionarul de familiarizare are forma simpl a unei pagini divizate n trei sau patru coloane: prima coloan este destinat notrii numrului ntrebrii, a doua cuprinde ntrebarea formulat de ctre auditor, a treia corespunde rspunsului redactat cu precizie de cel auditat, 30

iar pe a patra coloan se regsesc eventualele remarci ale uneia sau alteia dintre prile implicate (auditor sau auditat). Se precizeaz c acest document este completat nainte de munca de teren. Chestionarul de control intern este mai complex deoarece presupune o cunoatere temeinic att a procesului auditat, ct i a referentului, acesta din urm constituind baza conceperii chestionarului. Un proces trebuie s fie divizat n mai multe operaiuni, fiecare dintre ele avnd un sens, fapt ce permite evocarea, spre exemplu, a obiectivului operaiunii. Chestionarul de control intern este alctuit din ntrebri la obiect, puse ntr-o ordine logic, formulate de asemenea manier nct rspunsul DA s corespund unui control intern satisfctor, iar raspunsul NU, unui control intern nesatisfctor. De asemenea, ntrebrile trebuie sa fie nsoite de posibilitatea comentariilor din partea celui auditat. S lum drept exemplu procesul recrutrii. Putem considera c el se sprijin pe urmatoarele patru etape: pregtirea recrutrii (expresia, analiza cererii i apoi definirea profilului locului de munc i al candidatului); cercetarea candidaturilor (prospectare intern, alegerea metodelor de de cutare, cutare extern, inclusiv prin internet); selectarea candidailor (prima sortare, interviuri, teste); primirea i integrarea celor acceptai.

Prima etap a seleciei, numit prima sortare, poate consta n respingerea candidailor care se afl n afara profilului definit i n verificarea anumitor elemente ale dosarului. Riscurile presupuse de aceast etap sunt n numr de trei: riscul juridic, n cazul n care dispoziiile din Codul Muncii nu sunt respectate, riscul timpului pierdut, acesta referindu-se la situaia n care candidaii ar putea trece la etapa intervievrii, chiar dac ei ar fi trebuit s fie eliminai nainte de aceasta, riscul unei imposturi, n cazul n care candidatul a minit n mod deliberat asupra unor aspecte din dosarul su. Dup analiza acestor riscuri, auditorul poate s elaboreze chestionarul de control intern corespunztor operaiunii de prim selecie a procesului de recrutare, a crui exemplificare este prezentat n cele ce urmeaz: 1. Cerinele presupuse de locul de munc au fost definite clar (vrsta, nivel i tip de experien, diplom sau nivel de studii, termen de disponibilitate, salariu dorit)? 2. Niciuna dintre cerine s nu fie n dezacord cu drepturile de munc sau cu codul etic al companiei.

31

3. Candidaii sunt la curent cu cerinele locului de munc, oricare ar fi mijloacele de recrutare? 4. Selecia candidailor care ajung la primul interviu a fost realizat pornindu-se de la aceleai interpretri ale cerinelor locului de munc? 5. Criteriile sunt precise, obiective, uor de identificat de ctre cei care fac selecia? 6. Cei care efectueaz selecia sunt competeni, bine informai (mai ales, n ceea ce privete nelegerea cerinelor tehnice ale locului de munc, cunoaterea sistemelor de formare specifice), tiu acetia cui s se adreseze n cazul n care au ndoieli? 7. Munca de selectare este suficient de formalizat? 8. Munca de selecie este controlat? 9. Cei care o controleaz sunt competeni? 10. Controlul muncii de selecie este documentat, arhivat i disponibil? 11. Exist vreo procedur de verificare a elementelor mai importante din dosarul candidatului, cum ar fi studiile sau experiena sa? n dreapta fiecrei ntrebri figureaz trei coloane i un spaiu liber alocat eventualelor comentarii. Prima coloan poart meniunea inaplicabil, servind situaiei n care unele dintre ntrebri nu sunt pertinente ntr-un anumit context auditat. A doua corespunde rspunsului DA, iar cea de-a treia rspunsului NU. Aceasta din urm se cere interpretat ca o neconformitate prin raportare la referent, deci ca o problem care va face obiectul unei investigaii mai aprofundate sau care va fi prezentat drept neconformitate n raportul auditorului. Coloana alocat comentariilor corespunde, de exemplu, unei explicaii a inaplicabilitii unei ntrebri sau a unui rspuns de tip NU sau chiar a limitelor unui rspuns de tip DA. Se va remarca, pe baza acestui exemplu, c un chestionar de control intern este o problem precis care ghideaz munca auditorului i care nu las loc omisiunilor, mai ales n ceea ce privete calitatea controlului intern. Se poate observa ns c un astfel de chestionar las loc aprecierilor fcute de auditor. n acest sens, ntrebarea nr. 7 conine structura suficient de, care favorizeaz interpretrile. Pentru un auditor, faptul c exist marcaje pe suporturile care servesc seleciei va aprea ca un fapt suficient, n timp ce un alt auditor va pretinde tablouri de sintez. Oricare ar fi eforturile pentru mbuntirea calitii chestionarelor de control intern, n domeniul auditului social nu este posibil obinerea de documente care, utilizate de oricare auditor, s furnizeze aceeai analiz. Aceast constatare explic importana formrii i a

32

experienei auditorului social, deoarece, dac auditul social este o garanie dat unei organizaii, procesul depinde n mare msur de auditor. Graficele de atribuire a responsabilitilor se prezint adesea sub form de grafice cu dubl intrare: linie i coloan. Pe coloan figureaz activitile de baz ale unui proces i pe linie, diferitele persoane (diferitele servicii) care efectueaz aceste activiti. La intersecia dintre linie i coloan, se utilizeaz un cod care permite precizarea naturii responsabilitii persoanei, prin raportare la o activitate. Astfel, un cod va putea preciza dac persoana respectiv: prevede sau planific (P); decide (D); execut (E); controleaz (C).

Construirea cadrului unui asemenea grafic se face naintea muncii de teren, prin apel la manuale de procedur i de descriere a postului. Dupa ce a fost completat pe teren, acest grafic face obiectul mai multor tipuri de analiz din partea auditorului social. Acesta se poate asigura de calitatea controlului intern, verificnd ca pentru fiecare operaiune s figureze pe linia corespunztoare simbolul C care arat c o persoan efectueaz controlul operaiunii. De asemenea, se poate asigura c, n cazurile care o cer (mai ales activitile de plat), exist persoane diferite care se ocup de activiti de decizie (D), de executare (E) i de activitile de control (C). Poate, de asemenea, s verifice ca persoanele nsrcinate cu aceeai misiune (codecizie, coexecuie) s fie bine informate i ca posturile corespunzatoare s fie bine coordonate. Planurile de eantionare sunt de natur diferit, n funcie de obiectivele auditului. Cel mai adesea, este vorba despre recurgerea la un control asupra unui numr redus de elemente i apoi extinderea rezultatelor obinute la o populaie mult mai mare. De exemplu, extragerea aleatorie este utilizat n cazul n care se dorete ca n interiorul unui grup fiecare individ s aiba, aprioric, aceleai anse de a fi ales. Aceast procedur poate fi aplicat pentru examinarea buletinelor de plat, a dosarelor de colarizare, etc. Exist tabele de numere aleatorii i programe de ultim generaie pentru prelucrarea acestor tabele care permit construirea cu uurin a unui eantion, plecnd de la un numr atribuit fiecrui element de populare. De asemenea, se poate recurge la metoda extragerii sistematice: un dosar din zece, pentru obtinerea unui eantion la al zecelea. Se ntmpl s se doreasc extragerea de eantioane cu probabiliti inegale. Astfel, n cazul unui audit al remuneraiilor individuale, se dorete ca probabilitile s fie proporionale 33

cu creterea salarial. n acest sens, se va alctui un grafic cu trei coloane, numr de ordine al salariului y, salariul individual al salariatului y i salariul cumulat. Lectura unui tabel de numere aleatorii permite situarea intre doua rnduri ale coloanei de cumul (in mod exceptional pe o linie) i este suficient s se ia linia cea mai apropiata de numrul aleator i s se verifice situaia salariatului corespunztor. Bineneles c problema auditorului nu se reduce doar la construirea eantionului, doarece rezultatele obinute trebuie generalizate, operaiune pe care statisticienii o numesc estimare i care se traduce prin determinarea intervalelor de ncredere din jurul valorii constatate n ceea ce privete eantionul (de exemplu marja de eroare). Fr excepie, n auditul social se folosete cel mai adesea un interval de 5%, ceea ce nseamn c, dac se recurge la observaii asupra eantioanelor, se vor formula concluzii care s aib anse de 95% s fie exacte. Astfel, dimensiunea eantionului se determin n funcie de precizia cercetrii i de ncrederea n rezultatele acesteia. Exist i cazuri n care eantionarea urmeaz alte reguli dect aceea a reprezentativitii. n cazul auditului climatului social, poate fi necesar uneori interogarea unor salariai, n vederea formrii unei viziuni asupra a ceea ce se spune sau asupra a ceea ce se gndete n cadrul companiei, nainte de a se trece la investigarea sistematic pe calea chestionarelor. n acest caz, constituirea unui eantion reprezentativ al salariailor nu este demn de luat n considerare i nici de dorit, astfel c se recurge la o tehnic de eantionare care const n selectarea ctorva criterii de difereniere a populaiei, iar apoi se va efectua o permutare circular a tipurilor de criterii , ajungndu-se la definirea unui numr mic de profiluri teoretice, ca de exemplu urmatorul: brbat ntre 30 i 40 de ani, lucrnd n domeniul comercial, nefiind cadru de conducere i provincial. n cele din urm, se va alege n mod aleatoriu o persoan dintre cele ce corespund unui asemenea profil. Este vorba de eantioanele de dimensiuni mici, adeseori bazate pe contrast i care sunt adaptate acestui tip de audit. II. Instrumentele utilizate pe teren Dup ce i-a pregtit misiunea, auditorul se va folosi pe teren de noi instrumente. Cel mai important dintre acestea este interviul. Termenul interviu este unul mult prea general, astfel c sunt necesare cteva clarificri. Astfel, n cazul unui audit de tip climat intern, invocat i n paginile precedente, auditorul va trebui s practice interviuri nestructurate i tematice. Prin interviu nestructurat, se nelege un interviu care nu este nici un interogatoriu, nici un interviu prin asociere de idei, 34

ca acela practicat de terapeui. Prin tematic se nelege c obiectul interviului este definit; de exemplu, satisfaciile muncii, condiiile de angajare, relaiile interpersonale, etc. Dar nu toate interviurile sunt de acest tip, de aceea, n cazul unei misiuni de audit social operaional, auditorul va putea s aplice interviuri plecnd de la chestionarele nchise sau s se sprijine pe relatrile celui auditat pentru a declana procedurile de verificare ncruciat (comparativ) ntre ceea ce se spune i documentele pe care le posed sau ntre dou relatri diferite. De asemenea, interviul poate viza mai multe persoane, atunci cnd auditorul trebuie s neleag mai bine modul n care funcioneaz o colectivitate sau s reconstituie un proces n care sunt implicate mai multe posturi. Oricare ar fi tipul interviului, auditorul trebuie s se strduiasc s respecte anumite reguli. Un interviu necesit o pregtire minuioas, deoarece auditorul l conduce, i fixeaz contururile, efectueaz tranziiile i apoi i pune capt. Problema cea mai dificil este aceea de comunicare; trebuie ca auditorul s dea lmuriri asupra ateptrilor sale i s neleag clar rspunsurile. n ceea ce privete primul aspect, claritatea nu este suficient i, n msura n care este posibil, depinde de auditor s gseasc un acord asupra obiectului interviului, iar acest acord se obine atunci cnd cel auditat este capabil s reformuleze i s aprobe obiectul interviului, expus de auditor. De asemenea, prin tehnici de reformulare, auditorul va cuta n mod regulat asentimentul celui auditat i va obine astfel garanii c interviul se va derula cu succes. Este inutil s reamintim importana atitudinii, a inutei, ntr-o astfel de situaie, pentru c se tie c acest tip de comunicare nu se reduce doar la un schimb de fraze. Pentru a ne folosi doar de un exemplu, putem spune c nu este ntotdeauna indicat s se ia notie n timpul interviului (chiar dac auditorul o face destul de frecvent), pentru c astfel se poate ntrerupe contactul cu cel auditat. Reportofonul, acceptat n prealabil i avnd n vedere respectarea regulilor deontologiei, poate constitui o alternativ fericit a notielor. Actul observrii este o necesitate pentru auditorul social, fie c este vorba despre condiiile de munc, despre climatul social sau despre respectarea regulilor privind drepturile angajatului, auditorul trebuie s aib, nainte de toate, un ochi cercettor. Dar, ca i n cazul interviului, o bun supraveghere se pregatete, mai ales n cazul auditorului junior, deoarece auditorul experimentat se presupune c are anumite reflexe profesionale deja dezvoltate, acestea permindu-i s observe sistematic, n mod firesc, fr vreo concentrare anume. A observa condiiile de munc nseamn a fi contient de multiplele dimensiuni ale acestui aspect, cum ar fi sarcinile fizice, mintale, parametrii de mediu (zgomot, temperatu,

35

poluare, etc), dar i problemele legate de echipamentele individuale sau colective, de factorii agravani datorai ciclicitii sau orarului. Observarea poate fi i indirect; cunoaterea incidentelor, a accidentelor sau o simpl vizit la infirmerie, pot informa n mod indirect asupra condiiilor de munc. Observarea amenajrii i distribuirii spaiilor poate furniza indirect piste de investigare privind raporturile ierarhice, fr a pierde totui din vedere c auditorul va compara n permanen informaiile pe care le culege, cutnd dovezi pe care s le cerceteze. III. Instrumentele folosite dup munca de teren Dup cum vom vedea, auditorul culege diferite informaii din munca de teren; este, deci, firesc ca ulterior, acesta s analizeze i s sintetizeze aceste informaii. Pentru acest demers, el se folosete de numeroase instrumente statistice, mai ales de statistica descriptiv. Poate realiza analize ale coninutului interviurilor pe care le-a efectuat, poate recurge la compararea informaiilor, poate avea acces la baza de date a personalului i poate face petiii pentru a putea ntreprinde anumite verificri. Nu vom prezenta n totalitate aceste tehnici care, dei sunt utilizate n mod curent, nu sunt specifice auditului social. Am ales s prezentm doar un document, anume acela de descoperire i de analiz a unei probleme, acesta fiind cel prin care este sesizat fiecare disfuncionalitate, este concluzionat fiecare etap a muncii de teren i prin care se comunic cu cei auditai. n acest sens, putem oferi urmatorul exemplu de astfel de document: Problema: - Permisele de vizit nu asigur controlul asupra deplasrii persoanelor strine n interiorul uzinei. Fapte: - Atunci cnd un vizitator prsete uzina, permisul de vizit : - nu este n mod sistematic returnat postului de control; - nu este ntotdeauna semnat de persoana vizitat; - nu are trecut pe el ora la care a luat sfrit ntrevederea; - nu are trecut ora la care persoana a ieit din uzin; - nu este ntotdeauna arhivat. Cauze: - Procedura este incomplet i nu este respectat cu atenie. Consecine: - Persoanele strine pot strbate uzina, fr a fi autorizate. Riscuri: - Accidente, furt, spionaj industrial. Soluia propus: - Completarea procedurii prin urmtoarele precizri: 36

- s fie notat pe permisul de vizit ora la care a luat sfrsit ntrevederea; - controlul permiselor arhivate s permit cercetarea vizitatorilor care nu au napoiat permisul ; - procedura s fie respectat i permisele s fie restituite; va trebui s se prevad ca vizitatorii s depun la postul de control un act de identitate pe care l vor recupera la ieire, n schimbul permisului de vizit. Documentele de descoperire i de analiz a unei probleme sunt utilizate mai ales n auditul eficacitii. Acestea atrag atenia asupra procedurilor defectuoase i asupra consecinelor care pot aprea. Redactate de ctre auditor, aceste documente trebuie aprobate de conductorul auditului (care le i semneaz) i validate mpreun cu cei auditai, care se vor exprima asupra aplicabilitii propunerilor.

37

Capitolul 4 Prediagnosticul social

I. Obiectivele i demersul general 1. Obiectivele prediagnosticului Scopul prediagnosticului este de a da auditorului o viziune de ansamblu asupra principalelor probleme i riscuri ale funciunii personalului din ntreprinderea auditat. Acest lucru se realizeaz graie unui studiu metodic i riguros care ine cont de principalele caracteristici ale ntreprinderii i ale mediului su. Astfel, auditorului i este permis s se orienteze n cea mai eficient manier posibil spre domeniile din care provin cauzele acestor probleme i riscuri, s-i fondeze aciunea ulterioar pe segmente solide, pentru a propune viitoarelor audituri obiective precise, adaptate nevoilor reale ale ntreprinderii. Prediagnosticul permite, de asemenea, printr-un demers cooperativ cu ierarhia, determinarea problemelor funcionrii personalului i stabilirea auditurilor sau studiilor suplimentare necesare. Prediagnosticul social corespunde analizei preliminare care este realizat, n mod normal, n orice audit general, avnd n vedere ansamblul domeniilor de activitate. n acest caz, auditorul va conduce auditul social corespunztor celor mai importante riscuri descoperite n ntreprindere. Absena prediagnosticului sau timpul scurt care i se acord acestuia, poate conduce auditorul n direcii greite i face inutile toate eforturile ntreprinse, ducnd la concluzii eronate, care vor fi n final mai mult duntoare dect utile pentru recomandrile pe care le antreneaz. Timpul petrecut pentru realizarea unui prediagnostic nu trebuie s fie considerat un lux inutil. Timpul petrecut de ctre auditor, angajai i cadrele de conducere care au participat la strngerea informaiilor, ar fi irosit dac ar fi luate in eviden doar problemele nesemnificative, fapt ce ar conduce la propunerea unor soluii greite. n acest caz, auditorul nu va putea s interpreteze informaiile adunate i nici s neleag n mod real problemele i nevoile persoanelor cu care a intrat n contact. Astfel, pot rezulta un sentiment de frustrare din partea conducerii i o impresie de lips de rigoare i de calificare a auditorului. Auditorul nu trebuie s neleag numai situaia general a ntreprinderii, ci mai ales s o evalueze i s propun soluii. El trebuie s se familiarizeze cu fluxul muncii i cu tehnologia utilizat, s determine obiectivele sociale reale, 38

s identifice riscurile, s neleag stilul managerial i s aib o imagine clar a evoluiei ntreprinderii. Prediagnosticul cuprinde o serie de etape: definirea misiunii, culegerea informaiilor, analiza informaiilor care duce la ierarhizarea problemelor i riscurilor si, ntr-o alt etap, a cauzelor. Formularea recomandrilor reprezinta faza final a procesului de prediagnostic, care poate fi punctul de plecare al auditurilor centrate pe departamente sau pe puncte particulare. 2. Definirea misiunii Misiunea auditorului este de a clarifica asteptrile pe care le au persoanele care au solicitat auditul. Acest lucru se realizeaz prin explicarea metodologiei i a obiectivelor urmrite, a implicaiilor prediagnosticului i a faptului c auditul se desfoar sub forma unui demers cooperativ, condiie necesar, dar nu suficient, pentru succesul operaiunii. Faptul c prile interesate particip la elaborarea auditului permite o mai bun acceptare a rezultatelor acestuia. Scopul acestei prime etape este de a aciona n aa fel nct conducerea (dac ea este cea care a iniiat operaia) s-i contientizeze statutul de solicitant al auditului. Auditorul are astfel sprijinul conducerii, fapt ce va fi cunoscut si de subiecii auditai. Decizia de a realiza un audit este uneori de natur politic; va trebui deci s se testeze capacitatea solicitanilor de a accepta rezultate obiective. n cursul acestei etape este important nu numai sa se defineasca obiectivele misiunii, metodologia utilizat, durata i costul ei, dar i sa se precizeze ce persoane vor fi implicate, att n culegerea informaiilor, ct i n dezbaterea raportului final al auditului. Durata prediagnosticului variaz n funcie de mrimea ntreprinderii i de disponibilitatea informaiilor n ceea ce privete personalul. ntr-o ntreprindere de mrime medie, auditorul are n general nevoie de trei pn la cinci zile pentru a pune n eviden cele mai importante probleme i riscuri care decurg de aici, dar i principalele domenii n care acestea i au originea. Totui, aceast perioad poate fi prelungit n cazul n care, la cererea conducerii, trebuie s fie formulate recomandari precise sau sa fie realizate studii complementare (de exemplu, necesitatea calculrii procentului de rudenie dintr-o ntreprindere pentru a pune n eviden consecinele politicii de recrutare anterioare asupra climatului social actual). Dup cum vom arta n cele ce urmeaz, prediagnosticul presupune culegerea de informaii scrise, care necesit, dup caz, ajutorul unui anumit numr de angajai ai diverselor departamente (personal, informatic, controlul gestiunii, contabilitate, etc). 39 De asemenea,

trebuie s aib loc interviuri cu direciunea, cu directorul personalului i cu un anumit numr de cadre de conducere i angajai. Costul real al prediagnosticului include deci, att onorariile auditorului extern (sau n cazul unui auditor intern, un procent din salariul su), ct i timpul petrecut al diverselor persoane din ntreprinderea implicat n audit. Este posibil, de asemenea, ca directorii de personal s fac ei nii prediagnosticul social daca dispun de metodologie, de timpul necesar i de o anumit capacitate de a fi obiectivi . n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii (I.M.M.), prediagnosticul social nu poate fi fcut dect de un auditor extern. Acestea nu dispun de resursele umane i materiale necesare pentru a desfura ele insele un audit de acest tip. n cazul micilor ntreprinderi, prediagnosticul se poate dovedi suficient prin rezultatele pe care acesta le pune n eviden. Aciunea auditorului se oprete aici, n cazul n care cunoaterea problemelor i a oamenilor este destul de avansat. Etapa definirii misiunii trebuie, n mod normal, s se ncheie prin redactarea unui ordin de misiune semnat de ctre conducere preciznd att modalitile misiunii, ct i posibilitile de acces la informaie. Acest act este trimis directorului personalului cu suficient timp nainte pentru ca acesta s-i poat exprima obieciile. Programul de desfurare a auditului poate fi distribuit n ziua sosirii auditorului. n anumite cazuri se precizeaz data prezentrii rezultatelor i a concluziilor auditului n faa conducerii. Trimiterea ordinului de misiune poate fi nsoit de cererea de documente scrise, permind astfel auditorului s ctige timp preios. II. Culegerea informaiilor Pentru a analiza prediagnosticul n cea mai eficient manier posibil, auditorul va aduna n mod sistematic informaii pertinente pentru a redacta un raport al serviciului de personal. Pot fi distinse trei surse de informaie: informaia scris, vizita n ntreprindere i interviurile cu principalii responsabili. Recurgerea la informaiile scrise i la vizitele n ntreprindere va permite auditorului s descopere un anumit numr de abateri i anomalii care vor face obiectul ntrebarilor, completndu-le pe cele formulate n mod obinuit n cadrul interviurilor. Astfel, n faza culegerii informaiilor, auditorul va realiza o prim analiz pentru a identifica, prin intermediul indicatorilor, posibilele zone de risc. 40

1. Culegerea informaiilor scrise Orice ntreprindere are n vedere furnizarea ctre administraie, reprezentanii personalului, acionari, etc., a unui numr de informaii coninute n documentele cerute de lege. Acestea constituie un prim pas in procesul de documentare. El va fi completat de documente precum procese verbale ale ntlnirilor comitetului ntreprinderii i delegaiilor personalului, organigrame, acorduri ale ntreprinderii, note de serviciu, instruciuni, etc. Toate aceste informaii vor fi cerute de auditor naintea oricrui interviu. Aceste informaii sunt clasate in funcie de nomenclatura din bilanul social, in scopul facilitarii analizei. Orice document trebuie sa conin informaii pe o perioad de trei ani, fapt ce va permite descoperirea evoluiilor i abaterilor. n anumite ntreprinderi, timpul de cercetare a documentaiei poate fi destul de lung din cauza lipsei unor surse de informare sau a absenei statisticilor elaborate pe care auditorul va fi determinat s le reconstituie. 2. Vizita n ntreprindere Auditorul va fi nsoit de directorul de personal n timpul observrii fizice a locurilor de munc, a vestiarelor, a grupurilor sanitare, a slilor de mas, a parcrii, a magaziilor i a slilor n care se desfoar specializrile. Aceast vizit furnizeaz un cadru de referin al politicilor i al procedurilor, dar i al organigramei, i permite auditorului s constate existena fizic a anumitor probleme i riscuri. Absena afirii regulamentului intern, starea cldirii, aglomerarea birourilor, stocarea dosarelor constituie indicaii i prezumii referitoare la conformitatea cu legea, riscurile de accidentare, starea atelierelor, etc. Acestea trebuie verificate ulterior. De asemenea, se pot face observaii referitoare la ritmul muncii, mainile i posturile ocupate, condiiile de munc periculoase sau susceptibil a fi periculoase, modul de stocare, existena autoturismelor staionate pe locurile interzise, etc. Acest lucru solicit o capacitate de observare care se bazeaz pe experien i o confruntare cu normele, pentru a determina o serie de indicii ce vor orienta investigaia auditorului ntr-o anumit direcie. n timpul vizitei, auditorul va putea pune un numr de ntrebri referitoare la procedurile de control aplicate sau va examina problemele de securitate, absenteismul, 41

revendicrile i rspunsurile date. De asemenea, va fi realizat o verificare rapid a fiierelor i a dosarelor, adoptndu-se metode de eantionare pentru a valida confidenialitatea informaiilor. Att impresiile adunate n timpul vizitei, ct i abaterile i anomaliile constatate n documente vor permite auditorului, n cadrul interviului, s formuleze un anumit numr de ntrebri n afara celor puse n mod obinuit, pentru a confirma sau pentru a infirma prezumiile. n anumite cazuri, fotografiile pot susine expunerea faptelor care figureaz n raportul final al prediagnosticului. 3. Culegerea informaiilor prin interviu Succesul misiunii auditorului va depinde de tehnica folosit, dar, mai ales, de capacitatea sa de a asculta i de aptitudinea sa de a relaiona cu persoanele din ntreprindere. Calitatea relaiilor dintre auditor i intervievat va fi condiia pentru a obine informaii pertinenete, dar i garania c recomandrile propuse de ctre auditor vor fi puse n practic n cel mai scurt timp i cu eficien. Forma pe care o va adopta interviul condiioneaz eficacitatea auditului social. Este deci important s se ia n considerare, n primul rnd, relaia care trebuie s se stabileasca ntre auditor i cel auditat, nainte de a se concepe coninutul interviului. A) Condiiile unui audit cooperativ

Chiar dac persoanele auditate percep necesitatea controlului n domeniul lor de activitate, ele nu prefer s i se supun. Teama de a fi evaluat i frica de schimbare, dar, mai ales, aceea de a fi sancionat atrag o vedere general negativ asupra auditului. Studii recente demonstreaz c persoanele auditate consider c auditurile sociale sunt relativ utile (3,7 din 5, unde 1 indic inutilitate total, iar 5 utilitate total), dar mai puin dect auditurile contabile ( 4,6 din 5) sau cele care se bazeaz pe activitai de planificare (3,9 din 5). Totui, putem admite c, n faa noutaii auditului social, sentimentele negative din partea persoanelor auditate sunt nc relativ puternice. Este deci necesar nvingerea antagonismului dintre auditor i auditat pentru a construi o relaie de cooperare ntre cele dou pari. Este important s-i determinm pe auditai s realizeze c auditul nu este conceput ca o operaie pur tehnic, ci ca un instrument de nelegere pentru a mbunati autocontrolul administratorilor, fr a nega totui c sarcina auditorilor este de a revela eventualele

42

deficiene. Auditorul trebuie s adopte un comportament care s permit o bun colaborare cu cei auditai. Pentru a se putea realiza cele mai sus amintite, trebuie indeplinite anumite condiii. Pe primul plan, figureaza clarificarea obiectivelor auditului i a metodologiei care va fi utilizat n prediagnostic. De multe ori, auditorii omit aceast etap. n anumite cazuri, se recomand trimiterea n prealabil a unei informri despre procesul, metodologia i obiectivele auditului viitorilor auditai. Aceast informare poate fi nsoit de un chestionar care permite persoanei auditate o mai bun pregatire a interviului pe care l va realiza cu auditorul. n timpul interviului, pentru a favoriza o atitudine participativ, auditorul va trebui s urmeze anumite regului, precum : informarea celui auditat despre programul i obiectivele auditului; solicitarea sugestiilor i ajutorului din partea auditatului; discutarea rezultatelor obinute i cutarea unui ajutor pentru punerea n practic a soluiilor; oferirea unor rapoarte intermediare auditailor; reluarea raporturilor cu cei care au fost implicai i luarea n considerare a sugestiilor cu atenie. Interviul trebuie s fie fixat cu ctva timp nainte i s aib loc ntr-o perioada care perturb cel mai puin posibil ciclul operaiunilor. Este recomandat ca perioada interviului s nu se aleag la sfaritul zilei de munca. Pe parcursul interviului auditorul trebuie s asculte ideile, s scrie doar punctele eseniale i faptele marcante, s repete anumite idei emise, dar i s anticipeze rspunsurile, s identifice punctele forte i s recapituleze mental i periodic principalele caracteristici ale situaiei. Toate aceste puncte vor figura n procesul verbal care va fi redactat la sfaritul interviului.

43

B) Coninutul interviurilor Interviurile cu directorul ntreprinderii, cu anumite cadre de conducere i cu angajaii sunt, n general, semistructurate i se bazeaz pe utilizarea unor ntrebri care nu permit omiterea anumitor puncte semnificative de risc. Un exemplu de chestionar utilizat n diverse prediagnosticuri sociale este propus n tabelul 4.1. ntrebrile repartizate pe teme au n vedere probleme generale, dar trebuie s se in cont i de problemele specifice descoperite prin analiza documentelor scrise i a informaiilor culese n timpul vizitei. Problemele sociale interne trebuie readuse n prim plan. Astfel, este important reconstituirea evoluiei activitaii ntreprinderii pe plan social i replasarea n contextul ei local, regional i naional. n plus, nu trebuie s se omit tehnologia i influena sa asupra fluxului muncii i a calificrii personalului. Este posibil ca, n timpul fazei de analiz a datelor, auditorul s-i dea seama c anumite puncte rmn nc neelucidate i necesit o serie de ntrebri complementare. Acestea vor putea fi adresate n timpul feedback-ului care va avea loc cu fiecare din prile implicate. Tabelul 4.1. Exemple de intrebri adresate pentru stabilirea unui prediagnostic Acesta nu constituie dect un exemplu de ntrebri adresate n mod obisnuit Direciunii (D), Direciunii Personalului (DP), Responsabilului departamentului Contabilitate (C), cu ocazia realizrii unui prediagnostic 1. GENERALITATI I.1 Considerai c exist probleme legate de serviciul de prsonal n ntreprinderea dvs.? (D) I.2 n cadrul activitilor dvs. care sunt cele pe care le considerai: Cele mai importante? Cele mai puin importante? (D, DP) I.3 Care este gradul de motivare al personalului n ntreprinderea dvs.? (D, DP) I.4 Cum explicai acest fapt? I.5 Calitatea produciei ar putea fi mbuntit cu ajutorul efortului personalului? (D, DP) 2. STRUCTURA 2.1. Ce schimbri au fost fcute recent n organigrama ntreprinderii dvs.? (D, DP) 2.2. Din ce motive? (D, DP) 2.3. Exist definiii ale funciilor: (D, DP) Pentru cadre de conducere? Pentru muncitori? 2.4. Ce coeficieni au fost atribuii fiecrei persoane n fiecare serviciu? n ce mod? (D, DP) 3. OBIECTIVE 44

3.1. Exist, n general, obiective scrise pentru serviciul de personal? (D, DP) 3.2. Ce consecine anticipai n ceea ce privete legile sociale recente? (D, DP) 3.3. Obiectivele fixate pentru serviciul de personal sunt coerente cu strategia ntreprinderii? (D, DP) 4. CONTROL 4.1. Cum controlai, n general, serviciul de personal? (D, DP) 4.2. Exist rapoarte periodice referitoare la diferitele activiti ale serviciului de personal? Dac da, care sunt acelea? (D, DP) 4.3. Dai-mi un exemplu de cheltuieli ale personalului (formare, recrutare, creteri salariale) care nu au fost n prealabil bugetate? (DP) 4.4. Ce criterii utilizai pentru a evalua eficacitatea serviciului de personal n ntreprinderea dvs.? (D, DP) 4.5. Ce rapoarte referitoare la controlul serviciului de personal primii n mod periodic? (D) 5. EFECTIVE 5.1. Cum au evoluat efectivele ntreprinderii pe categorii profesionale pe perioada ultimilor trei ani de zile? (DP) 5.2. Care a fost numarul de demisii pe perioada ultimilor trei ani, pe categorii profesionale? (DP) 5.3. Ce servicii sunt, n mod particular, afectate de fluctuaia personalului? (DP) 5.4. Care este costul total estimat al acestuia? (DP) 6. DURATA MUNCII 6.1. n ntreprinderea dvs. exist somaj tehnic? Dac da, care este durata acestuia? Care sunt cauzele acestuia? (D, DP) 6.2. Care estimai c este costul direct al acestuia? Dar indirect? (D, DP) 6.3. Care este numrul de zile pierdute din cauza absenteismului (boli, accidente de munc, absen)? (D, DP) 6.4. Care estimai c este costul acestuia? (D, DP) 7. RECRUTARE 7.1. Cine se ocup de recrutarea cadrelor de conducere? A efilor de echipa? A muncitorilor? (D, DP) 7.2. Care este costul recrutrii medii pentru fiecare categorie profesional? (D, DP) 7.3. Exist proceduri de acomodare? Dac da, care sunt acestea? (D, DP) 8. CONDITII DE MUNCA 8.1. Ce mbuntiri recente au fost aduse? (DP) 8.2. Care au fost costurile i avantajele acestora? (DP) 8.3. Care sunt n opinia dvs. obligaiile angajatilor vizavi de condiiile de munca? (DP) 9. FORMARE 45

9.1. Care este procedura urmat n vederea stabilirii bugetului pentru formare? (DP) 9.2. Care sunt obiectivele n acest domeniu? (DP) 9.3. Subiectele diferitelor stagii urmate corespund nevoilor reale ale ntreprinderii 10. SALARIZARE 10.1. Care au fost obiectivele creterii masei salariale pentru anul anterior? (D, C, DP) 10.2. Au fost depite? Dac da, n ce mod? (D, C, DP) 10.3. Unde situai salariul mediu pentru fiecare categorie profesionala n raport cu concurenii vostri? Dar n raport cu alte ntreprinderi din regiune? (D, DP) 11. RELATII SOCIALE 11.1. Care a fost numarul zilelor de greva n cursul ultimilor trei ani? Care a fost motivul grevelor? Care a fost procentul participrii la acestea? (D, DP) 11.2. Conducerea a fost informat asupra faptelor care s-au petrecut n consiliul administrativ al ntreprinderii? Dac da, cnd? n ce mod? (D, DP) 11.3. Din ce servicii sau departamente provin delegaii sindicali? (D, DP) 11.4. Ce calificare i ce vechime au acetia? (DP) 11.5. Care este poziia fiecrui sindicat n ceea ce privete obiectivele ntreprinderii? 12. ADMINISTRATIA PERSONALULUI 12.1 (DP) 12.2 12.3 12.4 . Dosarele de personal sunt actualizate periodic? Dac da, cum? 9DP) . Ce statistici sociale deinei? (DP) . Deinei vreun tablou de bord? Dac da, ce indicatori folosii? (DP) . Cine se ocup de prblemele administrative ale serviciului de prsonal?

13. DEPARTAMENTU PERSONAL 13.1. Care este organizarea departamentului de personal pe servicii i posturi? (DP) 13.2. Directorul personalului face parte din Comitetul de Direciune? 13.3. Cine se ocup n principal de controlul rezultatelor activitilor serviciului de personal? (D, DP)

III. Analiza i interpretarea informaiilor Analiza i interpretarea datelor constau n redactarea unui raport i n determinarea abaterilor i anomaliilor. Plecnd de la acestea, auditorul va determina punctele forte i problemele, le va ierarhiza n funcie de gravitatea consecinelorlor i va determina dac riscurile diagnosticate pe plan intern vor fi sau nu amplificate de ctre factorii externi ntreprinderii. 46

1. Determinarea punctelor forte i a problemelor interne Analiza se va baza nu doar pe abaterile constatate n timpul ultimilor trei ani, a indicatorilor considerai ca semnificativi, ci i pe diferenele dintre valoarea acestor indicatori i normele interne sau externe. Auditorul va face, de asemenea, legturi ntre diveri indicatori. Pentru a analiza aceste abateri, auditorul trebuie s rspund la o serie de ntrebri referitoare la existena, reprezentativitatea i importana lor. 1. Exist abateri n raport cu legea i cu contractul colectiv de munc ? 2. Exist abateri n raport cu obiectivele prealabil determinate? 3. Exist abateri n raport cu o norm? 4. Abaterile indic o lips de control? 5. Sunt semnificative aceste abateri? 6. Cnd s-au produs? 7. Care sunt consecinele acestor abateri n termeni de costuri? 8. Care sunt consecinele acestor abateri n termeni de riscuri? 9. Aceste abateri au mpiedicat organizaia s-i ating obiectivele? 10. Dac nu a fost adus nicio activitate corectoare, se vor nmuli aceste abateri? Auditorul va face o list a tuturor abaterilor, considerate semnificative, coninnd indicatori cu evenimentele care s-au produs n fiecare din principalele domenii ale funciunii personal. n acelai timp, vor fi relevate incidentele i anomaliile, fie constatate n timpul vizitei, fie raportate n cursul interviurilor. n cazul din urm, este important s se aduc probe care demonstreaz c aceste opinii sunt bine susinute de fapte. Aceasta constituie un prim semnal de alarm, indicnd probleme care au avut sau pot avea consecine negative pentru buna funcionare a ntreprinderii. Astfel, o dublare a numrului de ore de munc temporar de la un an la altul este o abatere ce poate fi explicat prin lips de control i de previziune n determinarea volumului de munc n ntreprindere. De asemenea, scderea produciei per muncitor poate fi un indiciu al lipsei de organizare a muncii, care este o cauz a supraefectivului.Un alt indicator, de exemplu, este constituit de procentul efectivelor avnd mai mult de 55 de ani, care poate indica o mbtrnire a populaiei i antreneaz un risc important de rezisten la schimbare. Indicatorii nu trebuie s fie luai n considerare doar ntr-o manier izolat. Trebuie efectuate corelaii pentru a pune mai bine n valoare existena problemelor i a riscurilor. Astfel, incidente care demonstreaz incompetena anumitor cadre de conducere (absena rspunsurilor la ntrebri precise puse n cadrul ntlnirilor, apelul sistematic din partea 47

cadrelor de conducere crora li s-au adresat ntrebri ctre subordonai pentru a rspunde, refuzul de a accepta responsabiliti, erorile comise etc.) pot fi asociate cu absena controlului, cu lipsa de specializare impus de noile tehnici, cu lipsa criteriilor de selecie pus n practic n cadrul politicii de recrutare i promovare. Indicatorii evenimentelor ce survin cel mai frecvent sunt prezentai n tabelul 4.2. Aceast list este departe de a fi exhaustiv i trebuie s fie completat n momentul n care nevoile o cer. Punerea n eviden a problemelor implic redactarea unei liste n care se precizeaz valorile indicatorilor pentru fiecare problem. Auditorul va ncerca apoi s determine consecinele fiecreia. n primul rnd, acestea vor fi descrise sub forma unor texte, iar dac informaiile disponibile o permit, acestea pot fi redactate i sub form de termeni de costuri monetare directe i indirecte. Evaluarea trebuie s se fac la nceput n termeni calitativi: s se stabileasca, de exemplu, care sunt consecinele unui supraefectiv? Consecinele se pot exprima sub forma blocajului de promovare, a demotivrii personalului, a randamentului mic etc. n majoritatea cazurilor, evaluarea monetar va fi aproximat din cauza imperfeciunilor introducerii datelor sociale n ntreprinderea auditat. Dar aceast aproximare va da totui o indicaie asupra amplorii consecinelor fenomenului studiat, care va permite ierarhizarea problemelor prin prisma gravitii consecinelor actuale. n cazul n care nu se ia nici o msur, exist toate ansele ca evenimentul s se produc din nou. Acest fapt constituie un risc a crui probabilitate de apariie va trebui apreciat, inndu-se cont de caracteristicile mediului intern i extern. ntr-adevr, problemele identificate n cadrul funciunii personal pot fi amplificate de cele legate de mediul intern (caracteristicile ntreprinderii vizate) sau extern. Gravitatea problemelor puse n eviden n cadrul funciunii personal risc, deci, s fie crescut, daca vor fi diagnosticate slbiciuni la nivelul mediului intern i ameninri n mediul extern. Talelul 4.2. Exemple de indicatori ale unor diverse Evenimente sociale Categorie 1. INTERN Fizice Accidente: Rniri Decese Boli profesionale 48 Numr Frecven Gradul de gravitate Tipuri de evenimente Exemplu de indicatori

Materiale

Furturi Risip Sabotaj Blocare Diminuarea calitii

Numr i importan Creterea numrului de rebuturi Accidente materiale Numrul ntreruperilor; numrul reclamaiilor

Individuale

ntrzieri Blocare Absenteism Relaii cu clientela Fluctuaia personalului

Frecvena Scderea ritmului Durata i frecvena Reclamaii Numrul de plecri n procente a categoriei personalului existent Numrul de plecri a noilor angajai A se vedea mai sus A se vedea mai sus nclinaia spre grev: - Numrul de zile pierdute/numrul de zile muncite - Numrul de ntreruperi ale muncii - Procentul participrii - Durata medie Reducere a ncadrrii Numr i evoluie Numr i evoluie Frecvena

Colective

Blocare Sabotaj Greve: specifice ntreprinderii

De structur

Pierderea credibilitii Pierderea controlului Conflicte ntre grupuri Conflicte ntre indivizi Incidente ntrzieri Erori Informaii suplimentare Neconformitate legal Erori Performan sczut Subcalificare/ Supracalificare Surplus de personal Supracost Iesire din uz, incompeten

Pentru fiecare proces al personalului (recrutare, formare, salarizare, etc.)

Abateri Abateri n raport cu obiectivele Scderea coeficientului mediu de calificare Abateri (distane) Abateri (distane) Cunoaterea necorespunztoare a noilor tehnici Aplicarea unor tehnici neadaptate

49

2. EXTERN Degradarea imaginii ntreprinderii pe lng diverse pri implicate Intervenia unor teri Procese pierdute, amenzi, procese verbale Boicot Pierderea credibilitii Numr i sum total Reducerea prii de pia Campanii de pres Sondaje de opinie O.P.V. (Oferta Public de Vnzare)

Preluarea controlului ntreprinderii

Sursa: Pierre Candau, Gestion des Ressources Humaines et Comptitivit, Revue Franaise de Gestion, nr. 39, ianuarie-februarie 1996, p.45 2. Analiza mediului a) Mediul extern

Analiza mediului extern nu poate fi condus printr-o procedur general. n acest sens, se cere subdivizarea mediului n segmente pertinente cum ar fi: mediul social, socio-cultural, economic, legal, sindical, etc. Fiecare segment al mediului trebuie evaluat cu ajutorul indicatorilor care msoar diferite dimensiuni. Acestea sunt: complexitatea; instabilitatea; ostilitatea; incertitudinea.

Combinarea acestor dimensiuni permite aprecierea riscului. Complexitatea se msoar prin numrul i varietatea elementelor pe care ntreprinderea trebuie s le ia n calcul. Pentru exemplificare, vom specifica: numrul diferitelor piee de munc cu care se negociaz, numrul diferitelor sindicate, etc. Complexitatea face apel adesea la specializare pentru a gestiona mai bine o cantitate mare de informaii diverse. Instabilitatea este uneori inclus n complexitate. Aceast dimensiune poate fi msurat prin procentul schimbrilor din mediu i prin consecinele sale. De exemplu: variaiile tehnologiei care antreneaz schimbri de calificare, de proceduri, de calcul de plat, tipuri de prime, de orar, de transport, etc. Procentele de schimbare pot fi definite prin rapiditatea cu care factorii luai n considerare evolueaz n timp.

50

De asemenea, gradul de schimbare poate fi msurat prin rapiditatea cu care noi dispoziii legislative trebuie puse n aplicare i prin frecvena realizrii de noi produse. Ostilitatea poate fi definit drept gradul conform cruia factori ai mediului constituie o ameninare pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. Aceast dimensiune poate fi legat de cea de dependen, definit ca gradul conform cruia acesti factori sunt eseniali pentru realizarea obiectivelor. Ostilitatea i dependena sunt legate ntre ele: cu ct organizaia este mai puin dependent de mediul su, cu att mai mult ea va fi capabil s-l ignore. ntreprinderile care au un grad mare de dependen fa de mediul lor, vor fi foarte sensibile la gradul de ostilitate. Incertitudinea sau imprevizibilul se definete prin gradul potrivit cruia apariia factorilor poate fi prevzut i prin natura problemei pe care aceasta o antreneaz. Pentru a facilita analiza anumitor segmente ale mediului, este necesar a nu se vorbi n termeni generali, ci a nominaliza diversele pri implicate, reprezentative pentru fiecare segment cu care ntreprinderea este n relaie. Indicatorii care pot caracteriza diferitele tipuri de mediu nu sunt suficieni pentru a preciza riscurile. ntr-adevr, percepiile personalului de conducere cu privire la aceste medii permit o mai bun precizare a gravitii riscurilor la care le expun. Astfel, lipsa de anticipare a consecinelor unei noi legislaii sociale asupra situaiei ntreprinderii din partea conducerii, va fi un factor agravant al riscului pentru acestea. S-a stabilit c percepiile despre mediu sunt rezultatul unui proces de interpretare, el nsui funcie a capacitilor cognitive ale indivizilor. Din aceast cauz, se poate prezice c majoritatea cadrelor de conducere vor avea o percepie despre mediu care nu corespunde exact realitii acestuia. Cunoaterea surselor de informare disponibile i utilizate de persoanele cu putere de decizie va fi un element important pentru caracterizarea fiabilitii percepiei lor. Va fi necesar s se precizeze ce tip de informaii se utilizeaz pentru atingerea obiectivelor sociale n diferite domenii (salarizare, informare, comunicare, etc). Astfel, n unele ntreprinderi mici i mijlocii se ntmpl adesea ca serviciul personal sau persoana care se ocup de aceast sarcin s nu dispun de informaii juridice de ultim or. De asemenea, absena informaiilor despre nivelul salariilor n ntreprinderile concurente poate constitui un alt factor de risc. b) Mediul intern

Vom prezenta n cele ce urmeaz caracteristicile ce par a avea o influen direct, important asupra funciunii de personal: caracteristicile economice, mrimea ntreprinderii, tehnologia i structura acesteia. 51

Caracteristicile economice (rentabilitatea, timpul, vrsta produselor, puterea asupra furnizorilor, posibilitatea de a recurge la contracte adiacente) au putut fi asociate unor riscuri, cum sunt conflictul i insatisfacia personalului. De exemplu, ntreprinderile sunt cu att mai mult subiecte ale conflictelor de munc, cu ct competitivitatea este mai important. ntradevr, privind obinerea unei cifrei de afaceri dependente de preuri, riscurile de conflict sunt costisitoare pentru ntreprindere. Capacitatea ntreprinderii de a obine cele mai bune preuri de la furnizori crete puterea de plat i face deci posibile creteri de salarii, ceea ce, pe termen lung, poate antrena riscuri importante de rigiditate social. Mrimea ntreprinderii evaluat prin numrul de angajai, dar i prin numrul de departamente care o compun, este un factor care genereaz, adesea, insatisfacie i conflicte. Conflictele se produc cel mai frecvent n ntreprinderile mari. Conflictele care antreneaza o participare mare sunt dominante n ntreprinderile industriale cu mai puin de o sut de salariai, n timp ce conflictele cu participare sczut sunt mai des ntlnite n ntreprinderi cu mai mult de o mie de salariai. Durata conflictului descrete n funcie de mrimea ntreprinderii: grevele de lung durat au loc n organizaii de o sut pn la dou sute de salariai; dincolo de o mie de salariai, ncetarea lucrului ntr-o zi de munc este mai degrab regul dect excepie. Auditorul va examina calitatea tehnologiei din cadrul companiei auditate, plecnd de la informaiile referitoare la vechimea utilajelor, a cldirilor si la utilizarea tehnologiei disponibile pe care o va compara cu situaia celor mai performante ntreprinderi din sector. De asemenea, va lua n considerare relaia dintre tehnologia utilizat i calificarea minii de lucru existente, precum i planurile de investiie i adecvarea lor la planurile de formare. Auditorul se va apleca n mod particular asupra modificrilor organigramei de-a lungul timpului i va interoga responsabilii n ceea ce privete schimbrile aduse. 3. Reprezentarea problemelor Pentru a reprezenta gravitatea problemelor i a riscurilor, pot fi utilizate dou metode complementare: una este bazat pe valoarea indicatorilor reprezentativi, cealalt pe aprecierea riscurilor la care se expune compania. a) Metoda figurilor

Aceast metod, pus la punct de H. Chernoff, const n reprezentarea grafic sub forma unei figuri de tipul benzilor desenate, ale crei caracteristici sunt determinate de poziia 52

elementelor constitutive ale figurii, corespunznd fiecare unei variabile sau unui raport apreciat drept semnificativ: lungimea nasului, mrimea ochilor corespund fiecare unui variabile. Acest tip de reprezentare grafic prezint avantajul de a figura ntr-un spaiu redus un anumit numr de informaii, a cror importan relativ a unora fa de altele va fi mai bine perceput i de a constitui un mijloc bun de comunicare i de memorare, a principalelor concluzii care trebuie puse n eviden. Spiritul uman opereaz ntr-o manier selectiv i nu reine toate figurile, ci doar diferenele semnificative, deci, pe cele mai importante, nlturndu-le pe cele care nu aduc nici o informaie. O aplicare a acestei metode a fost fcut n auditul financiar pentru a identifica disfunciile. Fiecare caracteristic facial are o semnificaie anume. De exemplu, mrimea capului msoar partea de pia: un cap mare va semnifica o cifr de afaceri crescut n sector; nasul este utilizat pentru a ilustra volumul stocurilor: un nas ngust i lung reflect un suprastocaj, n timp ce substocajul este atestat de un nas lat i scurt; forma gurii traduce evaluarea global sau sinteza: linia gurii orientat n sus atest o situaie favorabil, iar forma sa convex arat o situaie defavorabil. Compararea mai multor figuri reprezentnd situaii succesive permite observarea ameliorrii sau degradrii strii financiare a ntreprinderii. Seria de capete reprezentat n figura 4.3. ilustreaz degradarea progresiv a ntreprinderii americane Grant care a falimentat n anul 1975.

53

Fig. 4.3. - Reprezentarea situaiei financiare a ntreprinderii Grant (S.U.A.) prin metoda figurilor. Sursa: R. FERRIS i K.L. TENNANT, New tools for analytical reviews. The Internal Auditor, Decembrie 1982, p. 17

Astfel se atest caracterul predictiv al acestei metode care permite considerarea mrimilor reinute ca indicatori de risc. Aceast metod poate fi adoptat pentru a reprezenta situaia social a ntreprinderii (fig. 4.4.). Alegerea indicatorilor poate varia n funcie de ntreprindere. Este important s se reprezinte proporiile care au o inciden financiar direct, sau, cel puin, cele care fac obiectul unor evaluri precise. Indicatorii vor traduce evoluia riscurilor sociale pentru compania vizat. Aceast figur trebuie alturat unui tabel n care vor fi reprezentate valorile diferiilor indicatori care au servit drept baz a elaborrii sale. Aceast reprezentare grafic constituie punctul de plecare al unui tablou general care poate fi utilizat pentru prevenirea riscurilor sociale.

54

Mrimea capului: Efectiv/Profit Urechea dreapt: Personal Urechea stng: Subcalificare Linia superioar a frunii: Absenteism Linia mijlocie a frunii: Fluctuaia personalului Linia inferioar a frunii:Accidente de munc Diametrul ochilor: Cheltuielile personalului/Profit Mrimea pupilelor: Masa salarial Limea nasului: Rata de sindicalizare Lungimea nasului: Conflicte sociale Forma gurii: Vulnerabilitate social
Fig. 4.4. Reprezentarea grafic a principalelor informaii sociale.

b)

Profilul riscurilor sociale

O alt modalitate de identificare a riscurilor i a problemelor n cadrul serviciului de personal const n prezentarea acestora sub form ierarhizat. Dup ce a verificat realitatea informaiilor culese i fiabilitatea indicatorilor, auditorul va concepe, mai nti, o list cu toate problemele pe care le-a identificat n cadrul funciunii de personal, va atribui fiecrei probleme

55

indicatorii care i confirm existena, va evalua cu aproximaie costurile fiecrei probleme i va pune n eviden sub form de risc evoluia lor probabil. n funcie de importana costurilor i a riscurilor, va fi realizat o list ierarhizat, n funcie de ordinea descresctoare a gravitii. Exemplul unui caz real de prediagnostic dintr-o ntreprindere va permite ilustrarea acestei metode (figura 4.5.). Astfel, neconformitatea legal a putut fi identificat plecnd de la indicatori precum: lipsa afirii regulamentului intern, absena exerciiilor de incendiu, etc. Alte probleme s-au manifestat n domeniul sistemului de informaii, adesea nefiabil, situaie relevat, de exemplu, prin dosare individuale, incomplete din care lipseau contracte de munc i informaii referitoare la formarea trecut a membrilor personalului. Absenteismul se stabilise pentru anul vizat la 20%, manifestnd o puternic cretere n cursul ultimilor trei ani. Fluctuaia noilor cadre de conducere angajate era important, crescnd la 35% din efectivul noilor recrutai. n domeniul formrii, a putut fi identificat o lips de control n ceea ce privete cheltuielile i evaluarea aciunilor de formare realizate, prezena stagiarilor din timpul sesiunilor, corelat cu un absenteism ridicat, o lips de evaluare a nevoilor, etc. n paralel, s-a constatat o diminuare a cheltuielilor de formare n timpul ultimilor doi ani care s-a tradus prin suma global a cheltuielilor de formare, inferioar normei stabilite. n cadrul personalului administrativ a fost diagnosticat un supraefectiv de douzeci i cinci de persoane. Recurgerea la contracte adiacente era sistematic, n timp ce o parte a personalului era n omaj tehnic de mai multe sptmni. n materie de angajare niciun obiectiv nu era formulat. De altfel, s-a constatat o absen a procesului de calificare a muncitorilor i o aplicare de-a dreptul formal a evalurii performanelor, efii de departamente i subordonaii considernd aceast procedur ca inutil, din cauza absenei consecinelor asupra promovrii i a creterii salariilor. Din aceast list, auditorul va clasa problemele pe domenii i le va ierarhiza n funcie de gravitatea lor. Rezultatul acestui demers este consemnat tot in figura 4. 5. Aceast schem va fi prezentat conducerii i va face obiectul unei discuii. nainte de a trece la faza diagnosticului cauzelor i la cea a recomandrilor, este util solicitarea ierarhizrii problemelor de ctre conducere i a confruntrii rezultatelor analizei lor cu cele stabilite de auditor.

56

Probleme 1 - Neconformitate legal - Nefiabilitatea sistemului de informaie asupra personalului - Absenteism - Fluctuaia noilor cadre de conducere - Absena procedurilor de formare - Absena procedurilor de calificare a muncitorilor - Surplus de personal - Absena controlului subcontractanilor - omaj tehnic - Lipsa aplicrii procedurilor de apreciere 1 = Risc estimat a fi cel mai important 5 = Risc estimat a fi cel mai puin important * * *

Riscuri 2 * 3 * 4 5

* * *

Fig. 4.5. Profilul ierarhizat al riscurilor sociale ntr-o ntreprindere.

IV. Diagnosticul cauzelor i recomandrile Lista ierarhizat a problemelor i a riscurilor d o imagine global asupra principalelor disfuncii ale funciunii de personal din ntreprindere. Dar ea nglobeaz consecinele i cauzele. Deci auditorul va trebui s se ntrebe de unde provin principalele probleme nainte de a formula recomandrile.

1. Diagnosticul domeniilor de origine a problemelor Pentru a realiza acest diagnostic, auditorul se va raporta la fapte identificate cu ajutorul unor indicatori precii i la opinii adunate n cursul interviurilor desfurate cu principalii responsabili. Trebuie amintit aici c nu este vorba de un exerciiu de reconstituire a trecutului

57

ce adopt forma s-a datorat, nici de o acuzare a subiecilor, n afar de cazul n care exist o fraud evident. n cazul ntreprinderii amintite mai sus, fluctuaia noilor cadre de conducere angajate pare a se datora, unei insuficiene de integrare, dac nu chiar inexistenei procedurilor i politicilor din acest domeniu, dar i unui nivel salarial inferior celui al pieei pentru aceast categorie de cadre de conducere i unei incoerene ntre cultura ntreprinderii i profilul candidailor selectai. Ansamblul cauzelor evocate poate fi reprezentat i grafic, fapt ce va permite o mai bun identificare a domeniilor din care provin principalele probleme reinute. 2. Recomandrile Recomandrile decurg n mod logic din cauzele diagnosticate. Totusi, unele recomadri pot fi aplicate imediat, altele vor conduce la studii complementare sau la audituri mai specializate n domenii care par a purta cele mai nalte riscuri sociale pentru ntreprindere. Printre recomandrile imediate figureaz cele care sunt legate de neconformitatea legal. Astfel, recomadarea afirii regulamentului intern, atunci cnd este cazul, nu ridic a priori nicio problem particular de punere n practic. Din contr, alte recomadri au la baz punerea n aplicare a unor proceduri noi, fapt ce solicit un efort particular pentru a gsi procedurile adecvate. n fine, alte recomandri vor urma unor analize complementare, ca de exemplu, cele avnd legtur cu absenteismul, cu audituri ale diferitelor aspecte, precum recrutarea, formarea sau salarizarea. Astfel, se verific opinia conform creia orice prediagnostic bun se termin cel mai adesea prin ntrebri.

58

Capitolul 5 Eficacitatea i auditul social

Studiul eficacitii, n interiorul i pentru companie, reprezint fundamentul nsui al demersului auditorului. Constatarea obiectiv a situaiilor, graie metodelor adecvate, prin punerea n eviden a punctelor forte i a principalelor probleme i riscuri i prin precizarea cauzelor acestora din urm, auditorul evalueaz cadrul adecvat sau inadecvat al sistemelor de control. Prin recomandri, auditorul contribuie la sporirea eficacitii companiei. Chiar i n cazul n care auditul este limitat la un raport, acesta din urm anticipeaz anumite riscuri i evalueaz vulnerabilitatea social a ntreprinderii auditate, ajutnd conducerea pe aceast cale s ia decizii n cunotin de cauz i favoriznd un randament viitor. Legtura dintre noiunea de eficacitate i aciunea auditorului nu este nc pe deplin fixat n mentalitatea a numeroase persoane. Acest fapt se poate explica prin propensiunea unor servicii de audit de a lupta mpotriva deturnrii de fonduri i a fraudelor, lupt care devine tot mai accentuat, mai ales n Statele Unite. Cele mai bune metode de prevenire a fraudelor constau ns n instituirea celei mai eficiente organizri. Imaginea auditului este aceea a unui control al operaiunilor, semnnd adesea cu un demers al poliiei. Astfel, auditorul se confund uneori cu un expert contabil. Gestionarii l consider n acest caz prea ndeprtat de preocuprile lor, sau, dup cum afirm i D.Baulon, prea independeni n raport cu aciunea n sine i lipsii de solidaritate cu cei care dirijeaz compania. Anumii practicieni au adoptat aceast optic de verificare n auditul social. Aceasta i conduce la examinarea conformitilor, prin autentificarea cifrelor i prin verificarea adecvrii practicilor companiei la obligaiile impuse de drepturile de munc. Cu siguran, auditul juridic face parte din auditul social, dar nu-l constituie n ntregime. Cercetarea eficacitii l conduce pe auditor, fie c este intern, fie c este extern, la stabilirea unui diagnostic, completat de o evaluare a riscurilor, care va determina propunerea unor recomandri. Chiar dac anumii autori, ca de exemplu J.P Ravalec, ncep s includ noiunea de risc n auditul juridic, noiunea de eficacitate nu apare aici dect foarte rar. Astfel, acest autor nu o ia n considerare dect n cazul auditului intern, fr s l extind la ntreaga ntreprindere. Cercetarea eficacitii de ctre auditorul social, att pentru ntreprindere, ct i pentru el nsui, permite nlturarea acestor dileme. Cercetarea implic, aadar, schimbarea opticii i a metodelor. n acest sens, trebuie precizate responsabilitile, calitile cerute i rolul unui 59 managementului

auditor; trebuie examinat n ce condiii recurgerea la auditul social, intern sau extern, va fi eficace; trebuie adoptate criterii pentru evaluarea eficacitii sarcinilor auditului i, de asemenea, trebuie s ne punem problema perspectivelor oferite de ctre auditul social. I. Responsabilitile, profilul i rolul auditorului social Responsabilitile i rolul auditorilor sociali decurg din nsi natura auditului, definit drept o activitate independent de evaluare a eficacitii controlului n cadrul companiei, care l face astfel s apar sub forma unui supracontrol. 1. Responsabilitile auditorului social Institutul american al Auditorilor Interni a conceput un numr de principii i de reguli pe care auditorii trebuie s le respecte pentru a atinge obiectivele care le sunt atribuite. Obiectivele, principiile i regulile care sunt definite n normele respective i care pot fi identificate drept un cod etic, se pot aplica, opernd cu un anumit numr de adaptri, auditorilor sociali, care vor trebui s respecte urmtoarele: s examineze i s fac aprecieri cu privire la corectitudinea, suficiena i aplicarea controalelor operaionale n scopul promovrii unui control intern eficace i a unui cost rezonabil; s verifice conformitatea cu politicile, planurile i procedurile stabilite; s verifice fiabilitatea datelor exploatate n cadrul organizaiei; s recomande mbuntiri operaionale.

Dup cum subliniaz i C.Renard, acest aspect atrage atenia asupra faptului c auditorul nu trebuie s se limiteze doar la rolul de observator-verificator, el nu trebuie s se preocupe doar de calitatea observaiilor sale, ci este obligat s fie adevratul iniiator al politicii de control al companiei i garantul raportului cost-eficacitate. Astfel, se pune problema dac auditorul are obligaii privitoare la mijloace sau la rezultate. n primul caz, unica sa responsabilitate va fi aceea de a recurge la o verificare, unde calitatea va fi dependent de utilizarea tehnicilor afirmate i de respectarea normelor; n cel de-al doilea caz, auditorul se leag de obinerea unor rezultate concrete, contribuind astfel la ameliorarea eficacitii n cadrul companiei. Auditorul apreciaz astfel fiabilitatea sistemului de control intern al companiei, pus n practic cu ajutorul mijloacelor permanente (control al gestiunii, dar i auto-control prin diverse responsabiliti ierarhice). n calitate de tehnician al verificrii, auditorul are un rol 60

formator, prin raportare la o anume ierarhie: el detecteaz absena controalelor i provoac naterea unor comportamente favorabile, prin explicarea intereselor, indicnd punctele n care acestea se pot aplica i metodele eficace, fr s perturbe activitile gestionarilor. Obiectivul auditorului este de a-i asista pe membrii direciunii aflai n timpul muncii, furnizndu-le analize, aprecieri, recomandri i comentarii pertinente, privitoare la activitile pe care auditorul le examineaz. Nu-i limiteaz aciunile la audituri operaionale, ci le extinde la politicile practicate i la structuri diverse pentru a aprecia eficacitatea acestora. Auditorul nu are, asupra activitilor pe care le examineaz, nici responsabilitate direct, nici autoritate, misiunea sa nefiind aceea de a-i elibera din funcie pe cei ale cror servicii sunt auditate. Acest fapt implic dou condiii: independena i obiectivitatea. Independena este esenial pentru garantarea eficacitii operaiunilor de audit. Ea trebuie perceput n sens practic: dac acest fapt este implicit pentru auditorii externi, pentru auditorii interni, aceast independen trebuie garantat printr-un statut i, mai mult, printr-o nfiare clar a lipsei lor de implicare n activitile pe care le auditeaz. Vom examina n detaliu acest aspect, n relaie cu condiiile implantrii unui serviciu de audit social intern. Obiectivitatea este i ea obinut datorit unui numr de caliti ale auditorului care garanteaz conducerii c va manifesta profesionalism n aciunile sale. 2. Calitile cerute unui auditor social Institutul american al Auditorilor Interni a aprat ntotdeauna ideea ca auditorii interni sunt nite profesioniti. O profesie, cum ar fi aceea a experilor contabili, a medicilor, a avocailor, etc., presupune ndeplinirea mai multor condiii, cum ar fi acumularea unor cunotine i aptitudini, pe parcursul unei perioade de formare, cel mai adesea destul de lung, completat de o formare continu i validat de anumite examene i de practic. De asemenea, o profesie este caracterizat prin adeziunea la o deontologie, care integreaz un numr de atitudini i principii. Toate acestea reprezint o garanie pentru cei care vor apela la serviciile lor, i anume acea c auditorii vor ndeplini anumite cerine. Dar, complexitatea operaiunilor ce urmeaz a fi ntreprinse, las ntotdeauna profesionitilor o mare libertate de aciune. Aceasta implic existena unei formri continue, n scopul obinerii garaniei c serviciile lor vor fi ct mai eficace. Acest aspect presupune ca auditorii sociali s prezinte i anumite caliti care vor servi drept criterii de selecie, att pentru auditorii interni, ct i pentru cei externi. Lista calitilor care se cer unui auditor social poate fi stabilit plecndu-se de la cea comun pentru toi auditorii i de la observarea comportamentelor acestora, n funcie de 61

eficacitatea practicilor lor. Ea se bazeaz i pe descrierile folosite pentru auditorii externi i pentru membrii altor profesii. Ansamblul calitilor care se cer unui auditor duce la construirea unei liste ideale; ns nimeni nu este perfect, astfel nct s posede toate aceste caliti, dar, cu ct un auditor va poseda mai multe dintre acestea, cu att aciunea sa va fi estimat ca fiind mai eficace. Lista care cuprinde calitile pe care trebuie s le posede un auditor poate cuprinde trei categorii: a) cunotinele; b) aptitudinile; c) atitudinile. a) Un auditor social va trebui s stapneasc metodologia i tehnicile auditului i s aprofundeze Codul Muncii, tehnicile i practicile de gestiune a personalului, precum i bazele statisticii i cteva domenii cum ar fi: contabilitatea, finanele, informatica, managementul i economia. Va trebui, de asemenea, s cunoasc teoria organizaiilor, astfel nct s aib o percepie corect asupra caracteristicilor structurii companiilor auditate, asupra caracteristicilor economice, tehnologice i sociale ale anumitor sectoare. Aceste cunotine nu pot fi obinute doar pe cale teoretic. Experiena este indispensabil n acest domeniu. b) Un auditor social trebuie s aib anumite aptitudini metodologice i de relaionare. Dintre primele, putem evidenia: capacitatea de observare, spiritul analitic, puterea de sintez, abilitatea de a redacta un text. Toate acestea vin n sprijinul culegerii de fapte pertinente care sunt aranjate ntr-o manier riguroas, pentru ca auditorul s ajung la un diagnostic elaborat. Capacitile de relaionare acoper aptitudinea de a comunica la toate nivelurile. Nu sunt de neglijat nici calitile fizice, deoarece exist anumite constrngeri temporale i spaiale care apas n general asupra misiunilor de audit. c) Lista atitudinilor pe care trebuie s le adopte un auditor social cuprinde aspecte cerute n cazul oricrui profesionist: obiectivitate, creativitate, independen, spirit critic, cinste i loialitate fa de client (fapt ce implic respectarea confidenialitii), deschidere, dinamism, sociabilitate, tact, diplomaie, respect fa de ceilali. Nu se pune ns problema unei cutri a unui grad egal de prezen a acestor caliti la toi auditorii sociali.

62

3. Rolurile auditorului social Primul nivel este acela al auditorului junior care trebuie s verifice i s analizeze operaiunile n cadrul auditurilor cu care este nsrcinat, s evalueze caracterul adecvat i eficacitatea controalelor asupra activitilor auditate, s determine dac acestea sunt n acord cu politicile, cu procedurile i cu instruciunile direciunii i dac sunt pertinente n raport cu obiectivele fixate i cu practicile n vigoare ale companiei. Pentru a ndeplini aceste sarcini, sub supravegherea direct a unui auditor senior, auditorul junior trebuie: - s ajute la stabilirea i la definitivarea programrii auditului; - s ajute la definirea documentelor i a activitilor care vor fi analizate, a testelor care vor fi aplicate i a raporturilor de lucru care trebuie pregtite; - s ajute la realizarea auditului, urmnd cu profesionalism programul definitivat i aprobat; - s recomande mijloacele prin care se vor culege, analiza i evalua datele pertinente, n scopul stabilirii fundamentelor unei aprecieri obiective; - s verifice documentele, datele i metodele utilizate n cadrul operaiunilor auditate; - s pregteasc raporturile de lucru care s nregistreze i s rezume datele obinute din activitile auditate; - s aib discuii preliminare asupra disfunciilor aparente, cu gestionarii i cu persoanele vizate pentru a verifica faptele, n scopul obinerii anumitor explicaii. Auditorul senior trebuie s dezvolte un program operaional complet pentru a acoperi domeniile care trebuie auditate, s supervizeze activitile auditorilor desemnai pentru aceste audituri, s se asigure c operaiunile de audit sunt n acord cu normele profesionale, cu planurile, cu bugetele, cu termenele, s menin relaii eficace de lucru cu direciunea i cu gestionarii vizai de audit; s conceap manuale de audit i ghiduri de formare pentru auditorii juniori. Responsabilitile unui auditor senior acoper deci urmtoarele activiti: - supravegherea muncii auditorilor angajai n diverse operaiuni de audit aflate n desfurare; - s pun la punct un program practic i complet al auditului social; - s determine zonele de risc i s fac aprecieri asupra semnificaiei lor, n relaie cu diveri factori: cost, termen, calitate;

63

- s defineasc proiectele de audit care se realizeaz n funcie de gradul de risc pentru companie; - s programeze proiectele misiunii i sarcinile repartizate auditorilor sociali juniori; - s coordoneze programele de audit mpreun cu ali auditori i eventual mpreun cu comisarul de conturi i cu expertul contabil; - s controleze i s aprobe obiectivele, domeniile care trebuie acoperite i metodele care trebuie urmate n cazul fiecrui audit; - s conduc auditurile n aa manier nct s fie ndeplinite normele profesionale din cadrul planificrii muncilor ; - s controleze i s emit rapoarte de audit n colaborare cu auditorii crora li s-au atribuit sarcinile de audit i s discute rapoartele cu gestionarii la care acestea fac referire; - s prezinte rezultatele ctre direciunea general; - s mbunteasc tehnicile i metodele de audit; - s acumuleze date, s nregistreze operaiunile efectuate i s pregteasc rapoarte asupra modului n care au fost conduse auditurile; - s identifice factorii care au generat disfunciile i s recomande soluii pentru mbuntirea condiiilor operaiunilor auditate; - s ajute la evaluarea eficacitii diferitelor audituri care au fost efectuate. Poziiile auditorilor juniori i cele ale auditorilor seniori nu sunt singurele care pot fi stabilite. n cadrul serviciului de audit intern, treptele intermediare ale ierarhiei sunt i ele importante. Un director de audit intern va fi plasat n fruntea serviciului. Aceste aspecte ne fac s ne punem ntrebri asupra profesiei de auditor social. Traseul profesional al auditorilor interni este, n general, destul de scurt; D.Baulon nu ezit n a afirma c rapiditatea trecerii la audit se impune cu att mai mult, cu ct intensitatea muncii este mai crescut; patru ani constituie un maxim, dac se ine cont de caracterul solicitant al meseriei, pe plan psihic i moral. n acelai timp, exist anumii auditori care avanseaz n ierahia auditului. Un numr important de auditori interni au devenit, n Statele Unite, conductori de filiale i chiar directori ai societii-mam. n Frana, cazurile de auditori interni devenii directori de operaiuni (directori administrativi i financiari, directori de filiale, etc.) nu sunt rare. Aadar, auditul intern constituie o coala cu rol formativ.

64

Formarea i calitile care se cer unui auditor social vor fi dependente de caracteristicile companiei care dorete s recurg la audit social i, n anumite cazuri, de tipul problemelor care se cer rezolvate. II. Modalitile de recurgere la auditul social Diferena ntre auditorii sociali interni i cei externi nu const numai n apartenena lor la ntreprindere, ci i n caracterul punctual al interveniilor celor externi. Totui, aspectul din urm nu este att de categoric cum ar prea la prima vedere: intervenia auditorului extern este uneori o faz prealabil implantrii unei celule permanente de audit social. n alte cazuri ns, auditul social intern apare ca un substitut, dac nu ca un element complementar, al auditului intern. Toate aceste decizii au un caracter strategic i necesit o analiz aprofundat a companiei, a structurii acesteia i a nevoilor care exist n cadrul ei. 1.Recurgerea la auditul social extern Atunci cnd mrimea unei ntreprinderi interzice angajarea unui auditor intern (se estimeaz c n cadrul companiei sunt circa 1000 de persoane), se face apel la un auditor extern. Aceast decizie poate fi luat n cazul n care apar probleme deosebite ale cror rezolvri necesit competene inexistente n cadrul companiei sau n cazul n care prerea unui expert care nu este membru al ntreprinderii pare a fi acceptat cu mai mult uurin de companie dect aceea a unei persoane din cadrul acesteia. Motivul acestei acceptri ar fi ncrederea n obiectivitatea i n discreia persoanei din afara companiei. Atunci cnd originea recurgerii la auditul social extern deriv dintr-o dorin de a implanta un serviciu sau o celul de audit social intern, procedura adoptat pentru pregtirea acestei decizii este de a fonda un grup de comand n care s apar membri ai direciunii generale ai sectoarelor care sunt vizate de audit (personal, controlul gestiunii, etc.). n acest caz, auditorul extern trebuie, nainte de toate, s pun ntrebri direciunii generale pentru a afla care este adevratul client i care sunt ateptrile lui cu privire la auditul social pe care l-a cerut. Este necesar clarificarea acestor aspecte, deoarece s-a vzut c, uneori, formularea iniial a cererii nu corespunde cu adevaratele probleme care se ridic n funciunea de personal a ntreprinderii. Auditorul social extern trebuie s fie atent ca s nu fie amestecat n conflicte de putere, acestea din urm putnd sta chiar la originea cererii de audit. 65

Credibilitatea auditorului extern este n funcie de referinele pe care le poate aduce n sprijinul aciunii sale. Aceste referine sunt admise doar dac n ele se regsesc opinii recunoscute drept garanie. O intervenie care a avut loc ntr-o ntreprindere considerat ca avnd o imagine proast constituie un minus care, n general, antreneaz respingerea auditorului. Mai rmne de ndeplinit o ultim condiie pentru a incheia contractul: auditorul i clientul s fie compatibili din punct de vedere psihologic. Instalarea, de manier permanent, a auditului social n cadrul companiei, reprezint o decizie de ordin strategic, care are nevoie de sprijinul direciunii generale i care trebuie s fie precedat de o analiz n cadrul grupului de comand. Sprijinul respectiv trebuie s fie explicit, sub forma unui document care s descrie responsabilitile i autoritatea auditorului social, cu alte cuvinte statutul acestuia. De asemenea, pentru ca celula de audit social s fie eficace, este necesar respectarea unui numr de condiii n vederea organizrii acesteia. 2. Strategia auditului social intern n cazul auditului social, strategiile sunt concepute n funcie de nevoile i de destinatarii reali ai rezultatelor procesului. a) Definirea nevoilor Prima faz n determinarea strategiei este dat de evaluarea nevoilor auditului social n cadrul ntreprinderii vizate. Aceste necesiti pot fi evaluate prin intermediul interviurilor n cadrul direciunii sau prin chestionare. Un avantaj n acest sens l constituie justificrile scrise ale celor din conducere pentru ca eventualele interpretri s fie astfel eliminate. O alt soluie o constituie conceperea unui grup de comand la care s participe cadrele de conducere. De asemenea, nu trebuie lsate la o parte opiniile celor ce urmeaz a fi auditai, n scopul evalurii nevoilor auditului social n cadrul diferitelor departamente ale companiei. Necesitile auditului se stabilesc n funcie de caracteristicile ntreprinderii i, ntr-o egal msur, de structura pe care aceasta o adopta i de cultura conducerii sale. Un diagnostic al acestor elemente este esenial pentru a permite o adecvare a strategiei de audit la nevoile reale ale companiei. Fiecare ntreprindere prezint o anumit specificitate, n funcie de mrime, tehnologie, mediu, de structura pe care a adoptat-o (sistem de decizie centralizat sau descentralizat, acorduri colective sau individuale, sistem de control i criterii de performan adoptate, etc.) i,

66

n cele din urm, n funcie de cultura ntreprinderii. Aceasta ine de personalitatea i de formarea conducerii, dar i de istoricul companiei. Definirea nevoilor i forma pe care o va adopta auditul social vor fi n funcie de caracteristicile destinatarilor reali i de rezultatele auditului social. Dac cei care cer auditul sunt directorii ntreprinderii, accentul va fi pus pe diagnostic i pe riscuri. Dac cei care cer auditul sunt efii de departament, accentul va cdea asupra unor probleme mai practice, cum ar fi redefinirea procedurilor. Astfel, auditul social trebuie s fie adaptat la nevoile utilizatorilor, iar rezultatele obinute trebuie exprimate ntr-un limbaj care le este familiar. b) Moduri de intervenie a auditorului social intern Strategia auditului social va fi diferit, n funcie de nevoile exprimate, de caracteristicile companiei i de conducerea acesteia. n aceast privin, este necesar s se disting forma interveniilor auditorului de coninutul sarcinilor sale. Auditorul poate s-i orienteze aciunea adoptnd anumite moduri de intervenie (sau roluri), care pot fi reprezentate sub forma unui continuum. n aceste sens, le indicm pe cele principale: obinerea de informaii; controlul; diagnosticul; consilierea a posteriori; prevenirea.

Auditorul nu se poate limita la obinerea i la transmiterea, fr comentarii, a informaiilor asupra unei situaii sociale anume; poate fi vorba despre cazul n care auditorul este nsrcinat de ctre conducerea personalului s ia pulsul diferitelor departamente i s-i raporteze constatrile. Auditorul poate, n egal msur, s-i asume un rol de control, fie strict, fie flexibil; n primul caz, el va controla conformitatea practicilor sau a procedurilor stabilite; n cel de-al doilea caz, el i va pune ntrebri, dup verificare, asupra pertinenei procedurilor adoptate. Acest fapt l oblig s-i asume rolul de diagnosticare i s fac aprecieri asupra punctelor tari, asupra slbiciunilor sau asupra riscurilor aprute. Poate, de asemenea, s joace un rol de consiliere a directorilor, pentru a face recomandri, fr a le pune ns n practic. Acest rol de consiliere este adesea ndeplinit a posteriori, dup ce problemele s-au manifestat. n cele din urm, auditorul poate juca un rol de prevenire, detectnd riscurile i propunnd noi mijloace de acionare; aici regsim rolul cel mai eficient n termeni de costuri i cel care face dovada celui mai mare interes al auditorului vizavi de management. 67

Alegerea ntre aceste roluri depinde de credibilitatea auditorului, ea nsi legat de influena sa n cadrul companiei, care poate fi analizat n aceiai termeni ca cei adoptai pentru studierea rolurilor, a puterilor i a strategiilor departamentului de personal: pot fi urmate diferite strategii, cum ar fi: obinerea susinerii direciunii i implicarea acesteia n procesele de audit, precum i continuitatea relaiei cu aceasta; demonstrarea impactului misiunilor de audit asupra rentabilitii companiei i a bunei funcionri a unui departament; construirea unei reele prin care s fie posibil comunicarea cu diverse grupuri sau indivizi strategic plasai, etc. Definirea unei strategii de audit social trebuie s fie urmat de amplasarea unei celule de audit social care, pentru a-i dovedi eficacitatea, trebuie s respecte un anumit numr de condiii. 3. Organizarea unei celule de audit social a) Poziia n cadrul structurii Aceleai reguli care guverneaz instalarea auditului intern pot fi adoptate i n acest caz. Ele vizeaz n primul rnd garania independenei auditorului. Aceasta este asigurat de stabilirea unei legturi: - ntre auditor i conducerea general; - ntre auditor i un comitet de audit constituit n interiorul consiliului de administraie sau n interiorul consiliului de supraveghere; - ntre auditor i o comisie reunind mai muli reprezentani din conducerea diverselor departamente. Auditorul poate fi, de asemenea, integrat n serviciul de audit intern, atunci cnd acesta exist deja sau poate funciona prin raportare la conducerea personalului. Ultima soluie atrage ns cteva remarci, deoarece, n anumite intreprinderi, decizia de a plasa auditul social sub ordinele directorului personalului poate intra n contradicie cu independena auditorului. In opinia lui L. B. Sawyer, structura ideal ar fi dat de stabilirea unei duble legturi: prima ar fi de ordin ierarhic, ntre auditor i conducerea general (fapt ce garanteaz luarea n considerare a recomandrilor i accesul la toate informaiile), a doua ar fi de natur funcional, ntre auditor i o comisie reprezentnd consiliul de administraie sau de supraveghere. Aceast poziie n cadrul structurii poate fi meninut numai dac auditorul face dovada competenei sale i dac furnizeaz conducerii generale sau consiliului informaiile de 68

care acetia au nevoie, informaii prezentate cu profesionalism i obiectivitate, aducnd astfel dovada c independena este insai condiia obiectivitaii, justificnd o funcionare eficace, demonstrat de rezultate evidente. b) Planificarea auditurilor sociale La fel ca i n cazul altor tipuri de audit, i n cazul auditului social se pune problema unei planificri, pentru a obine implicarea direciunii i sprijinul acesteia, pentru a justifica bugetul necesar i pentru a furniza criteriile pentru evaluarea eficacitii sale. O astfel de planificare poate fi fondat pe rezultatele unui prediagnostic care pot pune n eviden principalele riscuri. De asemenea, este evident c, la nceput, auditorul social va fi supus unor puternice presiuni pentru a direciona auditul nspre aspectele particulare, estimate de ctre client ca fiind cele mai importante. Prin urmare, planificarea trebuie s fie flexibil. Ea va cuprinde lista prioritailor, diverse activitai, programe i proceduri de audit, tipul de audit care se va realiza, data prevazut, timpul alocat, etc. O astfel de planificare trebuie completat printr-o programare a activitilor. Fiecrei sarcini i se vor stabili obiectivele, calendarul, estimarea timpului necesar pentru ndeplinirea misiunii i referinele utilizate. Planificarea pe o perioada de maxim doi sau trei ani permite determinarea obiectivelor auditului. Compararea obiectivelor cu rezultatele va dezvalui dac, pe perioada determinat, toate domeniile de risc sunt bine acoperite prin audit. n cazul n care este chemat un auditor extern, aceast planificare i se va face cunoscut i lui. c) Manualele de audit Un manual de audit social permite auditorilor interni s faca referire la metode pe care s le urmeze pe parcursul desfaurrii misiunii. Manualul furnizeaz criterii de performan, asigur continuitatea operaiunilor i permite comparaii ntre mai multe procese de audit. Nu exist un singur model de manual; fiecare companie, n funcie de caracteristicile proprii, trebuie s-i adapteze unul. Un manual nu este un panaceu, el poate uneori s mpiedice creativitatea auditorului, din cauza unor indicaii prea stricte. Un manual cuprinde, n primul rand, o serie de texte cu caracter general. Acestea descriu: procedurile care trebuie urmate n scopul derulrii misiunii de audit; modul de organizare a dosarelor de lucru (dosare de investigaie, dosare de sintez, fie de lucu); metoda care trebuie urmat n cazul prediagnosticului; 69

prezentarea rapoartelor de audit.

Pentru fiecare proces al serviciului de personal care ar putea fi auditat (recrutare, plat, formare, relaii sociale, etc.) exist o list de indicatori i anumite ntrebri care trebuie puse. De asemenea, manualul cuprinde reguli i proceduri care trebuie urmate pentru verificarea conformitaii i pentru autentificarea datelor. n multe manuale de audit intern se gsesc i descrieri sau analize ale unor situaii, acestea fiind nsoite de exemple. Chiar dac nu este un fapt implicit, auditorii sociali externi pot ajuta la redactarea unor manuale de acest tip. III. Determinarea eficacitii auditului social Auditul este un demers obiectiv i independent. Pentru a putea face aprecieri asupra eficacitii sale, putem vorbi despre un proces de auditare a auditului. n primul rnd este necesar o clarificare a termenului eficacitate, pentru eliminarea oricrei ambiguiti. n acest sens, l citm pe P. Candau: A te intreba dac o organizaie este sau nu eficace reprezint un demers fr obiect atta timp ct nu s-a precizat n prealabil pe cine privete aceast eficacitate sau n raport cu cine este ea definit. O aciune este judecat n mod diferit, n funcie de un anumit punct de vedere. Acesta poate fi al conducerii, al sindicatelor, al personalului, al ierahiei, al unui serviciu particular, al furnizorilor, al acionarilor, al bncilor, al administraiei, al asociaiei consumatorilor, etc. O ntreprindere nu poate ns s satisfac n aceeai masur toate prile implicate, mai ales c multe studii arat c acestea sunt, fie n relaii conflictuale, fie foarte slab corelate. Fiecare dintre prile implicate are ateptri i, prin urmare, i obiective care se stabilesc n funcie de un sistem de valori i care vizeaz compania. De asemenea, fiecare dintre aceste pri implicate dorete ca ntreprinderea s-i asume aceste obiective (B. Martory apud P. Candau, 2005, pag. 23). Auditul social, astfel descris de autor n lucrarea sa Lvaluation de lefficacit organisationnelle, este conceput ca un instrument al managementului i pentru un management eficace. Determinarea eficacitii auditului social reprezint, de fapt, determinarea n parte a fiecrui element constitutiv, reprezentat de diversele forme de eficien: economic, tehnic, social, etc. Acestea vor fi evaluate n funcie de indicatorii potrivii.

70

1. Eficiena economic a auditului social va fi apreciat prin calcularea costurilor care vor fi apoi raportate la beneficii. Costurile auditului cuprind, n primul rnd, costurile directe, reprezentnd onorariile auditorului extern sau, n cazul auditului intern, salariul auditorilor, n funcie de orele sau zilele de munc. Acestor costuri directe ar trebui adaugat timpul alocat de ctre personalul ntreprinderii n scopul culegerii informaiilor cerute, timpul alocat furnizrii explicaiilor, nsoirii auditorului n vizitele sale, rspunsurilor la ntrebrile din chestionare, etc. Trebuie s se sublinieze c, n numeroase cazuri, ntre auditul intern i cel extern, nu exist o diferena semnificativ n ceea ce privete costurile. Beneficiile rezultate din audit vor fi estimate plecndu-se de la reducerea costurilor i de la eliminarea riscurilor, acestea fiind urmri ale recomandrilor fcute de ctre auditor. Beneficiile pe care le implic auditul trebuie apreciate att prin raportare la prezent, ct i la viitor. n prezent, beneficiile vor fi calculate inndu-se cont de economiile realizate prin punerea n practic a recomandrilor fcute de auditor. De asemenea, exist beneficii care se manifest mai tarziu, cum ar fi, de exemplu, oprirea propagrii absenteismului. Reducerea riscurilor se poate referi i la evitarea unor fapte, cum ar fi procesele sau accidentele de munc. 2. Eficiena tehnic a unui audit social va fi evaluat pornindu-se de la criterii cum ar fi calitatea pregtirii, pertinena metodelor folosite, coninutul raportului, termenele, tipul de contact dintre auditori i cei auditai, dup terminarea raportului. Astfel, calitatea pregtirii se masoar n funcie de obiectivele definite n prealabil, pentru fiecare sarcin n parte. Metodele urmate pot fi i ele analizate; se poate observa dac auditorul a folosit sondaje, tehnici pertinente, etc. De asemenea, coninutul raportului de audit poate fi analizat prin examinarea extinderii problemelor evocate, prin riscurile evideniate, prin orientarea, fie negativ (punctele slabe sunt singurele indicate), fie neutr a raportului (sunt menionate att punctele tari, ct i cele slabe). Un alt indicator al calitii relaiilor dintre auditor i cei auditai l reprezint comportamentul acestora i modul lor de a relaiona, dup ce raportul a fost prezentat. n sfarit, respectarea termenelor prevzute constituie un alt indicator al eficienei tehnice a auditului social. 3. Analiza recomandrilor coninute n raportul de audit permite evaluarea concomitent a eficienei tehnice i a celei sociale.

71

Creativitatea, originalitatea i caracterul practic al recomandrilor vor fi elementele luate n cosiderare n acest caz. n acelai timp, conform sugestiilor facute de D. Baulon, recomandrile pot fi clasate n trei categorii, corespunznd propunerilor refuzate, celor acceptate, dar inaplicabile din motive practice. Calitatea recomandrilor va fi cotat de la 0 la 2: atunci cnd scorul total se stabilete ntre 0 i 35%, calitatea serviciilor este estimat ca fiind slab sau prost adaptat la stilul companiei; ntre 35 i 70 %, serviciul este considerat satisfctor, dar insuficient adaptat necesitilor practice; dincolo de 70%, calitatea este bun, dar uneori auditorii sunt, fie prea prudenti, fie caut mereu adeziunea celor auditai, pentru a evita un conflict. Aceste scoruri au o valoare estimativ, ca toate anchetele de opinie facute pe lng cei auditai, n scopul cunoaterii calitii serviciilor auditului social. 4. Evaluarea eficacitii auditului social va ine cont de rezultatele aprecierilor diverselor forme de eficien, dar va lua n considerare i atingerea obiectivelor i sprijinul conducerii generale. Apropierea dintre rezultatele auditului i obiectivele fixate permite o prim aproximare a eficacitii atinse. Aceast evaluare va fi completat de o anchet asupra conducerii generale, pentru a cunoate percepia acesteia asupra auditului social. Susinerea conducerii se msoar n funcie de importana bugetului, de extinerea domeniului auditat, de statut, etc. n cazul n care susinerea din partea conducerii este slab sau absent, trebuie s se precizeze c aceasta este necesar. n aceste condiii, se va putea produce instalarea durabil a unui audit social n cadrul companiilor i astfel vor aprea noi perspective pentru acestea.

72

Capitolul 6 Studiu practic

Viziunea managerilor din ntreprinderile de stat i private din Romnia n raport cu auditul social I. Metodologia cercetrii Avnd n vedere c auditul social este un concept relativ nou n Romnia, prin intermediul cercetrii explorative, am ncercat o familiarizare cu aceast tem. Considerm c efectuarea auditului social n instituiile din Romnia constituie o tem care necesit mai nti o abordare explorativ i abia apoi una descriptiv sau explicativ. Scopul apelrii la cercetarea explorativ este reprezentat de satisfacerea curiozitii i de dorina pentru o mai bun nelegere a temei mai sus amintite. Este de reinut c cercetrile explorative nu sunt definitive n sine, motivul principal fiind faptul c nu sunt reprezentative decat n cazul subiectilor investigai. n cadrul cercetrii am folosit interviul individual nestructurat n scop explorator, de identificare a unor variabile i a relaiei dintre ele. O alt explicaie a apelrii la interviul nestructurat este necesitatea de a nregistra atitudinile exprimate spontan de subiecii intervievai i de a explora fenomenul sub ct mai multe faete care ni se dezvluie de la o ntrebare la alta. Plecnd de la faptul c domeniul de interes este puin clarificat, pentru a afla un volum mare de informaii i rspunsuri complexe, am utilizat un ghid de interviu sumar, dar nu superficial. Am proiectat ntrebrile interviului avnd n vedere simularea lansrii pe pia a produsului nou audit social. Dimensiunile ghidului de interviu de la care am pornit pentru aflarea informaiilor despre potenialul pieei romneti n aplicarea auditului social sunt atitudinile subiecilor investigai n ceea ce privete: gradul de cunoatere a auditului social, necesitatea aplicrii auditului social n organizaia lor, mrimea i stuctura pieei, tendinele de evoluie a pieei, cerinele clienilor (conducerea instituiilor), gradul n care furnizorii (auditorii sociali) rspund cerinelor clienilor, activitatea furnizorilor concureni (furnizorii altor tipuri de evaluare a organizaiei) i motivaiile de apelare i criteriile folosite de clieni n alegerea furnizorului. Am apelat la cercetarea calitativ pentru a afla ce gndesc clienii i pentru a gsi explicaii cu privire la comportamentul acestora. Informaiile calitative sunt eseniale pentru

73

determinarea tipului de servicii care trebuie oferite i a nivelului acestora, pentru a ctiga baza de clieni i pentru a asigura satisfacerea acesteia. Deoarece conducerea unei instituii i, uneori, eful departamentului Resurse Umane, sunt cei care solicit aplicarea unui audit social ntr-o organizaie, am realizat cinci interviuri nestructurate cu cadrele de conducere ale unor instituii pentru aflarea de informaii care s ating dimensiunile amintite mai sus. Subiecii investigai sunt: doi directori ai unor ntreprinderi de stat, un director al departamentului Resurse Umane dintr-o ntreprindere de stat i un director al unei instituii din sectorul privat. Am ales trei ntreprinderi de stat care ntrunesc profilul organizaiilor care necesit auditarea social. Acestea se confrunt cu o situaie extrem de grav la nivelul resursei umane: disponibilizare masiv i omaj tehnic, deci, apropierea de faliment. Alegerea unui director de organizaie din sectorul privat este fcut pentru a reliefa diferenele dintre cultura organizaional din firmele de stat i cea din firmele private. Mai mult, organizaia privat este desprins de doi ani de zile dintr-o ntreprindere de stat pe care am analizat-o. Am fcut alegerea ntreprinderii de stat i a celei private deoarece am vrut s constatm evoluia celei private. Perioada realizrii interviului este luna mai 2007. Crearea unui contact direct, cu ajutorul interviului nestructurat, ntre cel care ntreab i cel care rspunde permite, nu numai colectarea datelor, ci i verificarea pe loc a rspunsurilor i introducerea unor ntrebri suplimentare. Avantajul interviului fa n fa este c permite examinarea aprofundat a temei puse n discuie. Cu ajutorul interviului nestructurat am ncercat s ajung la formularea unor ipoteze interesante n urma discuiilor purtate cu subiecii investigai. Informaiile obinute pot ghida n continuare cercetarea fenomenului studiat. II. Analiza datelor Pentru a analiza i a organiza materialul cules ntr-o imagine coerent am apelat la codarea teoretic. Deoarece cantitatea de text culeas n urma interviurilor este mare, am realizat cu ajutorul codrii deschise, decuparea esenialului din text. Codarea deschis reprezint un proces de spargere a datelor n pri componente, de examinare atent, de comparare n vederea descoperirii de similariti i diferene, de conceptualizare i de categorisire a datelor. (F. Scrneci apud A. Strauss, J. Corbin, 1998, pag. 62). n continuare, vom prezenta codarea materialului sub form de categorii.

74

Definiia auditului social: - forma de evaluare care vizeaz n mod direct parametrii legai de resursa uman; - i propune obiective concrete i comensurabile; - are finalitatea de a comunica directorului organizaiei auditate problemele i soluiile acestora. Rezultatele ateptate n urma efecturii auditului social: - identificarea muncitorilor necalificai i a celor care nu mai corespund standardelor impuse de noua tehnologie i trimiterea lor la specializri; - propunerea de schimbri n cadrul personalului de execuie; - propunerea de mbuntiri n ceea ce privete politica de salarizare; - identificarea angajailor ineficieni; - convingerea angajatului de necesitatea implicrii lui i n alte activiti dect cele prevzute de fia postului, n cazul n care n ntreprindere nu exist comenzi; - nregistrarea de mbuntiri n ceea ce privete activitatea i comportamentul angajailor vizavi de atribuiile lor; - perfecionarea politicilor adoptate de departamentul Resurse Umane; - perfecionarea angajailor din departamentul Resurse Umane; - diminuarea fenomenului de prsire a firmei din partea angajailor; - educarea conducerii organizaiei n a-i aprecia corect pe angajai; - consilierea angajatului; - identificarea punctelor slabe i a punctelor tari ale organizaiei; - propunerea de soluii n gsirea fondurilor necesare ntreprinderii; - mbuntirea comunicrii dintre nivelurile ierarhice; - mbuntirea comunicrii organizaiei cu piaa; - oferirea de certificri organizaiei; - mobilizarea, antrenarea i consolidarea organizaiei. Caracteristicile solicitate auditorului social: - echidistan; - imparialitate; - obiectivitate; - neimplicare n conflicte de interese cu angajaii organizaiei auditate.

75

Necesitatea efecturii auditului social n ntreprinderile din Romnia: - pentru a verifica i a constata compatibilitatea angajatului cu postul pe care l ocup; - pentru a informa conducerea organizaiei auditate n legatur cu problemele existente n interiorul acesteia; - pentru gsirea soluiilor la problemele cu care se confrunt resursa uman a organizaiei; - pentru stabilizarea personalului; - pentru monitorizarea activitilor personalului. Preul auditului social: - cuprins ntre 1 i 10% din profitul suplimentar celui care a existat pn la data efecturii auditului social; - mai sczut dect preul auditului calitii i auditului de mediu; - mult mai sczut dect n strintate (n strintate preul este de aproximativ 30% din profitul suplimentar celui care a existat pn la data efecturii auditului social). Aspecte de care depinde preul auditului social: - numrul angajailor din ntreprindere; - numrul schimburilor n care se lucreaz; - numrul atelierelor, seciilor i departamentelor organizaiei; - beneficiul rezultat n urma efecturii auditului social; - licitaiile realizate n scopul negocierii preului. Modaliti de evaluare efectuate n ntreprinderile din Romnia: - auditul calitii; - auditul de mediu; - evaluri n domeniul financiar-contabil; - evaluri realizate de beneficiarii (colaboratorii) unei ntreprinderi; - evaluri ale cadrelor de conducere; - evaluri ale personalului.

76

Poziionarea auditului social n raport cu alte tipuri de audit realizate n instituiile din Romnia Dimensiuni: I. ntreprinderi de stat: 1. Auditul financiar 2. Auditul social 3. Auditul calitii 4. Auditul de mediu II. ntreprinderi private: II.1. n funcie de utilitatea auditului social pentru firm: 1. Auditul calitii 2. Auditul social 3. Auditul de mediu II.2. n funcie de obligaiile impuse de factori externi ntreprinderii: 1. Auditul calitii 2. Auditul de mediu 3. Auditul social Problemele ntlnite n ntreprinderile de stat din Romnia: - lipsa fondurilor; - lipsa comenzilor de munc; - lipsa utilajelor cu standarde tehnologice avansate; - lipsa personalului de execuie calificat care s contribuie la atingerea obiectivelor n plan calitativ i cantitativ; - lipsa unor cadre de conducere care s munceasc planificat i care s calculeze ntr-un mod corect i profitabil pentru instituie raportul costuri-beneficii; - lipsa conceperii i aplicrii unei proceduri adecvate de disponibilizare; - lipsa concedierii justificate a angajailor care ntrunesc condiiile necesare pentru aceasta; - prsirea locului de munc prin disponibilizare de ctre lucrtori competeni, de care ntreprinderea are nevoie; - lipsa unui sistem de recompense; - nerespectarea diferitelor proceduri existente; - politica proast a sistemului de salarizare; 77

- politica proast a motivrii angajatului; - politica proast a recrutrii i seleciei personalului (nu este stabil, imparial i independent); - politica ineficient a controlului angajailor; - nespecializarea i neperfecionarea personalului angajat al departamentului Resurse Umane; - condiii proaste de munc; - lipsa specialitilor i a politicilor de promovare a produselor pe pia n cadrul departamentului de marketing. Diferenele ntre procedurile i strategiile adoptate de ntreprinderile de stat i de ntreprinderile private din Romnia I. ntreprinderi de stat - angajaii sunt pstrai n ntreprindere chiar dac nu sunt performani; - angajaii sunt pstrai n firm chiar dac acetia nu au activiti care s ndeplineasc obligaiile din fia postului; - angajaii nu sunt motivai n ceea ce privete salarizarea; - toi muncitorii sunt pltii la fel, indiferent de performana i de rezultatele lor; - angajaii nu se afl n competiie deoarece nu au un standard la care s se raporteze; - angajaii nu sunt controlai i verificai; - nu toi muncitorii sunt calificai n activitatea pe care o desfoar; - conducerea ntreprinderilor de stat nu apeleaz la cele mai competente firme de evaluare a organizaiei, ci la cele mai ieftine. II. ntreprinderi private - angajaii care nu sunt performani i pierd postul; - angajaii se afl permanent n competiie; - angajaii se implic n activitatea pe care o desfoar i dau randament maxim; - se apreciaz calitile i performana angajatului; - angajaii sunt controlai i verificai; - salariul se negociaz cu fiecare angajat n parte i depinde de pregtirea profesional, de activitatea desfurat i de performana atins; - angajaii sunt calificai; 78

- angajaii sunt stimulai sau sancionai, n funcie de caz; - conducerea ntreprinderilor private apeleaz la cele mai competente firme de evaluare a organizaiei, indiferent de pre. Deosebirile dintre ntreprinderile din alte state i de cele din Romnia ntreprinderile din alte state: - dispun de resurse financiare, de pia, de logistic bun; - au politici de marketing la nivel dezvoltat; - pun mare pre pe motivaia salarial; - pretind foarte mult de la angajat; - se urmrete mbuntirea continu a activitilor; - se urmresc formarea i pregtirea continu a angajailor; - fora de munc este pltit cu de patru pn la de zece ori mai mult dect n Romnia; - modalitile de evaluare ale organizaiilor sunt permanente; - procedurile firmei sunt respectate i strict urmate; - regulile sunt foarte stricte i politicile foarte clare; - exist comunicare ntre nivelurile ierarhice ale organizaiei. Condiiile bunei funcionri a unei ntreprinderi: - trebuie s se munceasc n echip; - trebuie s se munceasc ntr-un ritm cerut de pia i pentru satisfacerea cerinelor clientului; - trebuie s se identifice problemele i s fie puse ntr-o gndire unitar, mpreun cu celelalte aspecte ale ntreprinderii; - trebuie s se realizeze o strategie de funcionare a organizaiei pe termen lung, fapt ce va duce la previziunea fenomenelor i la diminuarea riscurilor; - trebuie s se realizeze politici pertinente de promovare a produselor; - trebuie s se realizeze evaluri efectuate de firme recunoscute pe plan internaional; - trebuie s se realizeze o politic de cretere a eficienei muncii angajatului. Justificarea slabei prezene a auditului social pe piaa romneasc: - inadaptarea angajailor la aceste schimbri; - lipsa fondurilor. 79

III. Ipoteze Departe de a avea pretenia c vom epuiza problematica att de complex a efecturii auditului social n ntreprinderile din Romania n urma discuiilor cu subiecii investigai, am extras cteva consideraii. Auditul social este o form de evaluare care se realizeaz cu personalul angajat n departamentul de resurse umane. El vizeaz n mod direct parametrii legai de resursa uman care este aurul cenuiu att al rii, ct i al organizaiei. Ca i alte tipuri de audit, auditul social i propune obiective concrete i comensurabile, referitoare la resursa uman a organizaiei. Prin auditul social se comunic direciunii unei organizaii problemele i soluiile acestora. Auditul social ar trebui s fie una dintre componentele de baz ale oricrei organizaii i s se concretizeze n aciuni colective. De asemenea, auditul ideal ar trebui s verifice procedurile de comunicare dintre nivelurile ierarhice i cele de comunicare cu piaa, s evalueze politicile adoptate de societate n domeniul managementului resurselor umane i modul de ndeplinire a acestora. Echipele de auditori sociali ar trebui s aplice teste de evaluare psihologic angajailor, s verifice dac lucrurile sunt respectate n cadrul organizaiei i dac sunt n conformitate cu legislaia i cu procedurile din domeniu. Datoria auditorului social este de a comunica persoanelor auditate obiectivele sale, problemele pe care le-a descoperit i de a le informa asupra recomandrilor pe care le propune conducerii. Calitile pe care trebuie s le aib un auditor social sunt: echidistana, imparialitatea, obiectivitatea i neimplicarea n conflicte de interese. Necesitatea de a apela la un audit social este similar aceleia de a merge la doctor n vederea unui diagnostic. Auditul social este util pentru verificarea i constatarea compatibilitii angajatului cu postul pe care l ocup. Directorul nu poate cunoate toate problemele existente n ntreprindere, dar, printr-un audit social, acesta poate fi informat asupra lor. Necesitatea auditului social vine i din nevoia de a se face recomandri referitoare la politici, strategii i proceduri ale departamentului de resurse umane. Cu ajutorul auditului social, se poate ajunge la stabilizarea personalului, obinerea rezultatelor bune fiind direct proporional cu aceasta din urm. n Romnia, preul oferit pentru efectuarea unui audit social este cuprins ntre 1 i 10% din profitul suplimentar celui care a existat pn la data efecturii auditului. Preul cu valoare minim este propus de conducerea unei instituii a crei problem major este lipsa fondurilor. Subiecii au afirmat c preul auditului social nu este prevzut n vreo norm, acesta fiind negociat cu firma de audit social. Exist chiar recomandarea ca firmele care efectueaza alte 80

tipuri de audituri s se specializeze pe mai multe domenii vizate de aceste evaluri i, n cazul colaborrii cu aceeai firm n vederea mai multor audituri, s se ofere reduceri de pre. Totui, preul audiului social este apreciat ca fiind mai mic dect n cazul altor tipuri de audit. Aspectele de care trebuie s se in cont n stabilirea preului auditului social sunt numrul angajailor, al schimburilor n care se lucreaz i al atelierelor, seciilor sau departamentelor organizaiei. n sectorul de stat, se ine cont foarte mult de licitaii. n cadrul licitaiilor, se prezint mai multe firme de audit social, iar conducerea este obligat s o aleag pe cea care cere preul cel mai mic, chiar dac aceasta nu este cea mai recunoscut sau cea mai competent. n schimb, n sectorul privat, este recomandabil a se alege firma cea mai competent, chiar dac preul este mai mare dect al altora. Ca rezultat al auditului social, conducerea instituiilor urmrete: creterea eficienei, mai ales n pregtirea personalului, n impactul social al locului de munc, n crearea condiiilor de microclimat (angajatul s lucreze n condiii care s-i permit s dea un randament maxim). Ideal ar fi ca auditul social s i propun nite aciuni bine cuantificate, care s conduc la eliminarea punctelor slabe ale organizaiei i la punerea n valoare a punctelor tari. De asemenea, auditul social va duce la forme de antrenare asupra organizaiei, s o mobilizeze, s o ntreasc i s-i ofere o certificare. Rezultatele se vor concretiza prin identificarea i stabilirea personalului care necesit a fi specializat, fie din cauza lipsei de calificare, fie din cauza necorespunderii cu noile standarde impuse de progresul tehnologic, prin propunerea de schimbri n cadrul politicii de salarizare, de recrutare, de promovare i prin propunerea disponibilizrii i a schimbrii din funcie a anumitor angajai. Auditul social va reliefa capacitatea unei organizaii de a-i atinge obiectivele cu ct mai puine riscuri, plecnd de la abilitile angajatului. n urma efecturii auditului social, att activitatea angajailor ar trebui s nregistreze mbuntiri, ct i comportamentul acestora vizavi de atribuiile lor. Se dorete o diminuare a fenomenului de prsire a firmei din partea angajailor ca urmare a efecturii auditului social. Auditul social contribuie la perfecionarea politicilor adoptate de personalul angajat n departamentul resurse umane dar i perfecionarea acestuia. n vederea stabilirii importanei pe care o are auditul social n raport cu alte modaliti de evaluare a unei ntreprinderi, am realizat un clasament al acestora, fie c ele au fost aplicate n ntreprinderile analizate, fie c nu au fost. Ceea ce ne atrage atenia este faptul c nici un manager nu a considerat c auditul social s-ar putea plasa pe primul loc ca importan, utilitate sau necesitate, fa de alte

81

modaliti de evaluare. n ceea ce privete poziionarea auditului fa de alte tipuri de audit, exist opinii diverse. Vom prezenta n cele ce urmeaz justificrile clasamentului auditurilor n funcie de urmtoarele criterii: sector de stat, sector privat, utilitate, satisfacerea i atingerea obligaiilor n realizarea auditurilor. Am constatat c n instituiile analizate care aparin sectorului de stat, auditul financiar este cel preferat de ctre manageri. Acesta este considerat principala form de evaluare care atrage rezultate bune ntr-o organizaie, deoarece ine cont de costuri, resurse i cheltuieli auxiliare. Pe poziia a doua se afl auditul social, ca importan i utilitate. Auditul social poate crete performana angajatului, dac acesta este evaluat, controlat i consiliat. Pe locul al treilea se afl auditul calitii i pe locul al patrulea, auditul mediului. n cazul ntreprinderii din sectorul privat, lucrurile stau diferit. Auditul calitii este primul ca necesitate, deoarece, prin implementarea sistemului de calitate, firma devine acceptat i recunoscut pe piaa, calitatea produsului i este certificat. Astfel, se obine i satisfacerea cererilor colaboratorilor. Urmtorul loc este ocupat de auditul mediului, deoarece acesta este impus i cerut de legi. Pe locul al treilea se afl auditul social, care, de altfel, ar trebui s se situeze pe locul al doilea, dac aspectul legal nu ar fi att de important. La nivelul firmelor analizate, s-au realizat urmtoarele modaliti de evaluare: auditul calitii, auditul mediului, controale n domeniul financiar-contabil, evaluri ale personalului de execuie, evaluri ale cadrelor de conducere i controale din partea beneficiarilor (colaboratorilor) unei organizaii. n ceea ce privete frecvena solicitrii auditului social, subiecii intervievai sunt de prere c acesta ar trebui s se efectueze ori de cte ori se identific sau se bnuiete c exist o problem n organizaie la nivelul resurselor umane. n cazul frecvenei solicitrii celorlalte tipuri de evaluri, am constatat nclinaia subiecilor spre un caracter permanent i repetitiv al acestora, cu scopul de a se menine o monitorizare permanent i o eficien pe msur. Managerii consider c evalurile ar trebui s aib un calendar clar i s se realizeze n fiecare an. n continuare, dorim s facem cteva precizri cu privire la problemele cu care se confrunt ntreprinderile analizate. n anumite instituii, chiar dac exist tehnologie avansat, nu exist personal calificat care s contribuie la atingerea obiectivelor n plan calitativ i cantitativ, iar aceast lips de calificare provine din obinuina muncitorului cu vechile modaliti de lucru aplicate pe utilaje depite. Am identificat cteva probleme existente n cadrul departamentului Resurse Umane. Angajaii din acest departament trebuie s fac dovada c sunt buni negociatori n cadrul procesului de recrutare. Politica de recrutare nu este 82

stabil, nici imparial i nici independent; uneori se fac angajri fr a se ine cont de o examinare pertinent, se selecteaz persoane care au fost doar recomandate sau cunotine, mergndu-se astfel, de cele mai multe ori, pe afiniti. Procesul de recrutare nu este suficient de riguros, lsnd loc interpretrilor. Am identificat probleme i n politica de salarizare: n organizaiile de stat analizate, toi angajaii dintr-o anumit categorie profesional primesc acelai salariu, indiferent de performana lor. O alt problem const n faptul c la nivelul ntreprinderilor se accept din partea conducerii o politic lejer de prsire a locului de munc de ctre angajat. Acesta, fiind nemulumit de remuneraie i de condiiile de munc, alege s prseasc ntreprinderea, iar dup un timp, negsindu-i un alt loc de munc, se rentoarce n instituie. Este primit deoarece exist nevoia ocuprii posturilor vacante. Acest demers de plecare-venire implic o pierdere la nivel de costuri i de timp. Probleme se ntlnesc i n departamentul Marketing-Vnzri, la nivelul cruia nu exist politici de promovare a produsului pe pia i nici specialiti n domeniu. Cheia succesului este reprezentat de comunicarea cu piaa i de modul pe promovare a produselor. n fine, problema identificat n toate cazurile analizate este tehnologia nvechit, care nu mai d acelai randament i nu mai are aceleai costuri energetice sczute ca la nceput. Lipsa de fonduri nu poate remedia aceast problem. n ntreprinderile de stat, angajaii sunt meninui pe posturi timp ndelungat, chiar dac nu exist comenzi, i toi sunt pltii cu acelai salariu, chiar dac performanele lor difer. Angajaii nu sunt concediai, acetia sunt meninui n instituie chiar dac trebuie, chiar dac nu trebuie, pentru c individul este subvenionat de stat. n schimb, n ntreprinderile private, angajatul este ameninat cu pierderea postului dac nu este performant i nu satisface cerinele angajatorului. Angajaii organizaiilor din sectorul privat se afl ntr-o continu competiie, i valorizeaz la maxim capacitile i se implic n activitile pe care le desfoar deoarece sunt supui unor modaliti stricte de control, de monitorizare i de coerciie. Perioada ndelungat a existenei problemelor n ntreprinderile de stat le-a impus angajailor un ritm de complacere, iar n momentul n care sunt angajai n ntreprinderi private nu se pot adapta. n sectorul de stat, angajaii nu au spirit de competiie i nu sunt motivai deoarece sunt tratai n mod egal, indiferent de rezultatele lor. n ntreprinderile private, sistemul coercitiv i de control exercitat asupra angajatului l determin s se perfecioneze. n sectorul privat, criteriile de salarizare in cont de calitile i de performana angajatului. Exist o politic de salarizare difereniat, salariul se negociaz cu fiecare angajat 83

n parte, n funcie de pregtirea pe care o are acesta, de activitatea pe care o desfoar i de performana pe care o atinge. Pot fi relevate anumite diferene ntre politicile organizaionale adoptate n alte state i cele din Romnia. n organizaiile strine se urmrete mbuntirea continu a activitilor, nu numai diagnosticul organizaiei, companiile dispun de resurse financiare i de pia, au logistic bun i un marketing dezvoltat. n organizaiile romneti, strategiile de evaluare au fost confuze o perioad lung de timp deoarece s-au schimbat nainte s se implementeze. n instituiile romneti, riscurile i disfunciile provin din lipsa disponibilitii angajailor de a nelege problematica nou. Auditurile se fac pentru c sunt impuse prin lege instituiilor de stat sau dac exist o nevoie major n cadrul ntreprinderii, i nu pentru a preveni eventualele riscuri i abateri. ntreprinderile de stat nu au o politic de anticipare. Managerii organizaiilor de stat nu au o strategie pe termen lung, obiectivele lor viznd perioade scurte. n plus, in cadrul instituiilor de stat se regasesc aceiai manageri, ei schimbndu-se ntre ei. Se evit ct mai mult costurile, de orice tip ar fi acestea, nu numai cele care privesc auditul social. Practicarea auditului social n Romnia constituie o noutate, deoarece angajaii instituiilor nu sunt pregtii pentru aceste schimbri. Totui, acutizarea problemelor n cadrul resurselor umane din organizaiile romneti impun i prevd n viitor efectuarea auditului social. Apariia auditului social pe piaa romneasc este determinat i de dezvoltarea marilor companii. n Romnia, agravarea crizei forei de munc va face necesar efectuarea auditului social, deoarece acesta are capacitatea de a propune soluii n ceea ce privete rezolvarea problemelor resurselor umane.

84

ANEXE

INTERVIU COSTEL CAZACU

Directorul General al ntreprinderii S.C. Organe de asamblare S.A. Braov

V rog s-mi spunei cum percepei auditul social ideal pentru ntreprinderea pe care o conducei, din punct de vedere al preului, al desfurrii i al rezultatelor? Costel Cazacu: Auditul este o form de evaluare a performanelor unei organizaii, care i-a propus o misiune, nite inte, nite targeturi de atins, nite resurse pe care s le aloce pentru aceast misiune, nite obiective concrete, i o foaie de parcurs de management strategic, care necesit, pentru planificarea ei, o evaluare periodic a modului n care i-a ndeplinit aceste obiective n perioada n care i-a propus s realizeze intele respective. De regul, orice societate i propune prin bugetul de venituri i cheltuieli nite parametri cuantificabili care trebuie s se concretizeze printr-o cifr de afaceri, printr-un nivel al cheltuielilor i printr-un profit. n domeniul care v intereseaz pe dumneavoastr, al resurselor umane, auditul social ar trebui s fie o component de baz a oricrei organizaii, deoarece resursa uman este de fapt aurul cenuiu i pentru ar i pentru o oganizaie i aceasta este studiat prin intermediul auditului. Auditul social n Romania nu prea este practicat, este o noutate. La noi, auditul se practic n managementul calitii, respectiv n implementarea ISO 9001 sau n alte standarde de calitate specifice, pentru aviaie sau pentru industria automobilelor (automotivelor) (ISO T16949), n managementul mediului. n ceea ce priveste auditul social, cred c acesta vizeaz n mod direct parametrii legati de resursa uman care, sigur, are un rol foarte important n viaa oricrei organizaii. Costurile unui audit social i monitorizarea parametrilor cu planificarea strategic necesar, cu aciuni colective i aciuni preventive planificate la anumite perioade i mai ales cu traininguri i instruiri repetate pentru personal ca prere v spun sunt mult mai sczute dect n cazul celorlalte tipuri de audit mai sus amintite i ntr-o firm romneasc atinge ntre 3 i 5 % din profitul obinut n urma realizrii auditului social, iar ntr-o firm strin atinge aproximativ 30%. Acesat mare diferen se datoreaz faptului c n strintate 85

se pune accent pe aceast pregtire a resursei umane pentru c solicitarea este una maxim. La noi este atat de ieftin pentru c i costurile cu fora de munc este extrem de redus. La noi fora de munc este platit cu patru i pn la zece ori mai puin dect ntr-o companie multinaional.

Credei c n firma dumneavoastr este necesar auditul social? De ce? n ce departamente ar putea ajuta la rezolvarea problemelor? Costel Cazacu: Auditul social este foarte util. El este o component de baz n noua societate care se construiete acum i din pcate sunt puini auditori n acest domeniu. n plus, impactul asupra unei organizaii nu este bine cotat, de aceea este un feedback, o motivaie mai slab la ntreprinderile noastre. Acest feedback duce la un profit redus sau productivitate mic, la o competitivitate redus. Occidentul nu se poate copia, nu se poate nici importa. Soluia ideal pentru organizaiile din Romnia este aceea de a crea parteneriate stretegice cu aceste companiii multinaionale care au, att resursele financiare la ndemn, ct i piaa care este extrem de important. Deci avnd piaa, au logistica necesar, au marketingul la un nivel dezvoltat. De altfel, dac privim societile care au venit n Romnia din industria automotiv sau din cea alimentar vedem c aceste firme pun mare pre pe motivaia salarial, pun mare pre pe ceea ce trebuie s ofere unui salariat i n acelai timp pretind foarte mult de la salariatul respectiv. Deci dau cu o mn i iau cu zece. Orice salariat trebuie s fie eficient, eficace i munca lui s se transforme, evident, n profit. Deci, auditul social este foarte necesar, este precum necesitatea de a merge la doctor pentru a-i da un diagnostic. Atta timp ct nu te duci la doctor ai impresia c eti sntos, n realitate, nu eti.

Pe ce loc credeti ca s-ar afla auditul social fa de alte modaliti de evaluare, din punct de vedere al utilitii i al exactitii rezultatelor i soluiilor oferite? Costel Cazacu: Auditul social este la fel de important ca i auditul managementului calitii, auditul mediului sau celelalte tipuri de audit. Nu poi plasa un audit pe o treapt superioar sau inferioar fa de celelalte audituri. Ele sunt gndite ntr-un sistem. Orice component care nu este evaluat i performana social nu-i este bine conturat are un impact negativ sau pozitiv.

86

Un audit, la o firm, este menit s mobilizeze organizaia astfel nct dup ce se face aceast evaluare, orice audit o ntrete. Aceasta este forma de a ntri organizaia. Dac nu evalueaz nimeni se ajunge la blazare i lucrurile nu mai merg. n cadrul evalurilor sunt evaluate politicile adoptate de societate n fiecare domeniu, inclusiv n acela al managementului resurselor umane, sunt evaluate procedurile, modul de ndeplinire a lor pentru c hrtii sunt n toate fabricile, problema este ca ele s fie cunoscute i aplicate. n acest audit social o component de baz este verificarea procedurilor de comunicare, comunicarea ntre nivelurile ierarhice i, mai ales, comunicarea cu piaa, cu clientul. Numai n acest fel va fi mbuntit activitatea organizaiei. n orice organizaie trebuie s se munceasc n echip, puternic, ntr-un ritm cerut de pia i totul se face pentru satisfacerea cerinelor clientului. Pe asta se bazeaz economia de pia. Ca i acuratee i exactitate a rezultatelor, consider c subiectivitatea nu-i are loc n cazul auditului social; i auditul social, ca i alte modaliti de evaluare, are obiective foarte concrete. Putem de exemplu s msurm numrul de centile ale unui angajat. Exist teste specifice prin care poi face o testare sau evaluare a personalului i n urma acestora se observ dac angajatul este capabil s rmn ntr-o funcie sau este capabil s avanseze. Totul se bazeaz pe principiul lui Peters care a spus c fiecare om avanseaz pn la atingerea gradului de incompeten. Prin avansare nelegem nu numai partea material, ci i partea spiritual. Omul trebuie s aib o motivaie pentru ceea ce face el. Deci auditul social i propune obiective comensurabile, pentru c dac n cadrul unui audit nu se fixeaz nite obiective clare inta nu se poate atinge.

Deci trebuie s se mearg pe obiective comensurabile astfel ncat la urmtorul audit intern, dup un audit social extern, societatea trebuie s aib puterea s se organizeze i s fac audituri interne. Periodic se evalueaz cum s-au dus aceste aciuni colective i preventive pe care i le-au propus n cadrul unui audit social. Dupa ce se face aceast monitorizare, aceast evaluare periodic trebuie s se tie de frica unui nou audit care trebuie s vin anul urmtor. Anual ar trebui s se fac aceast evaluare pentru a fi permanent n priz. Este ca instruirea pentru soldat. El dac se trezete n fiecare dimineaa la 6, nu mai mnnc i nu mai face instrucie ar deveni un civil. Or aa el are un program foarte clar. Prin extrapolare, aceast pregtire este necesar noilor organizaii care se vor construi n Romnia. Pn acum s-a mers dup sistemul micrii browniene care a fost promovat de Gorbaciov. A fost o perioad cnd aceast chestiune a mers n rile din Est, dar acum, prin globalizare, procedurile care se nasc n urma cerinelor standardelor europene sunt altele. Sunt mult mai ridicate i necesit o 87

pregtire continu. Auditurile sociale se ncadreaz perfect n dou dintre strategiile pe care Uniunea European le are pentru toate rile, inclusiv pentru Romnia. Strategia de la Lisabona este foarte clar i prevede dou lucruri importante: organizaiile i statele membre s creeze cadrul, climatul i s-i aloce resursele pentru crearea a noi locuri de munc. Creterea economic trebuie s aib n vedere nu numai realizarea de produse noi, de profit, ci i crearea unor noi locuri de munc. De ce? Pentru c munca este cea care ine omul n via. Omul dac nu mai muncete un timp ajunge s piard ritmul cu societatea i nu mai poate s satisfac alte nevoi pe care le are. A doua este declaraia de la Copenhaga care prevede un lucru foarte important, i anume, c toi europenii s nvee pn la adnci btrnei. Pentru a nva, salariailor trebuie s li se creeze i condiii. Trebuie s li se dea calculatoare gratis, s aib acces la nvare, la formare. Deci, ceea ce facei dvs. se ncadreaz perfect n cele dou.

Ce modaliti de evaluare s-au aplicat n firma dumneavoastr? Costel Cazacu: Cam n toate societile n care am lucrat, i n cele cu producie militar i n celelalte, practic acest audit social a fcut parte din auditul de managementul calitii n care aveam un segment legat de procedurile din domeniul resursei umane i din managementul resursei umane. Deci ele sunt evaluate. Nu sunt evaluate de echipe interdisciplinare i care aparin strict acestei componente. Dar i celelalte audituri au n vedere acest lucru. Inclusiv auditurile de mediu au o component care se refer la pregtirea salariailor, la auditarea lor social pentru a nu intra n impact negativ cu populaia. Deci, n acest domeniu ele sunt ntr-un fel evaluate. Sigur c strategia la nivel naional a fost confuz o perioad foarte lung de timp. Strategiile au fost confuze pentru c s-au i schimbat, practic, nainte de a se implementa; i atunci toate organizaiile s-au trezit cu planurile de afaceri i cu propriile strategii undeva, pe un cmp de btlie unde nimic nu mai era valabil. Practic, auditul social, ca i opinie, ar trebui s aib n vedere i un psihiatru. La Romarm i la Uzina 2 aveam un cabinet psihiatric pentru pirotehnie, aveam psihiatrul, psihologul nostru, aveam aparatura prin care testm abilitile omului, capacitatea lui de a fi apt s ndeplineasc o operaiune la un loc de munc periculos. Sigur c aceste probleme odat identificate i puse ntr-o gndire unitar mpreun cu celelalte chestiuni dintr-o organizaie dau o previziune clar asupra a ceea ce se va ntmpla n continuare i conduce foarte mult la diminuarea riscurilor

88

Ct de frecvent ai apela la un audit social? Costel Cazacu: Auditul trebuie s aib un caracter de permanen. Acest lucru nu poate fi gen campanie: s faci primele trei zile ceva i dup aceea nu mai monitorizeaz nimeni nimic. Deci auditul social trebuie s se concretizeze pentru un plan de conformare, pe nie, pe aciuni colective, eficientele respective mai ales n pregtirea personalului, n impactul social al locului de munc, n crearea condiiilor de microclimat, ca omul s lucreze n condiiile de mediu care s-i permit s dea un randament maxim. Deci toate acestea trebuie puse i planificate sub forma unor msuri (aa sunt cunoscute la noi) concrete i clare crora s li se aloce nite resurse pentru pregtire, pentru perfecionare, pentru cunoaterea echipamentelor noi, chiar pentru modul de comportare. n educaia civic sunt probleme pentru c au disprut anumite structuri din viaa exterioar unei organizaii care nu mai asigur acest lucru i aceast component special e preluat de organizaie i atunci trebuie s-i asigure dup ceea ce face familia apte ani, apoi coala civa ani, mai face i biserica i celelalte instituii, iar restul trebuie s faca organizaia. Cum? Cu aceste audituri. Deci formele de audit trebuie s aiba un soi de antrenare, de percepie individual, ele trebuie s conduc la o evaluare a culturii organizaionale respective, a percepiei fiecrui individ salariat, i trebuie s conduc n final la mbuntirea continu dup standardele europene se urmrete nu numai diagnosticul organizaiei respective, ci mbuntirea continu a activitii. Ori acest lucru necesit o monitorizare permanent. Deci aceste audituri trebuie s aib repetiie, altfel nu sunt eficiente. Sunt gen un concert live n Piaa Sfatului care are impact pe moment. Un audit social trebuie s aib un caracter permanent, s existe o certificare a organizaiei respective, s existe nite aciuni bine cuantificate care s conduc la eliminarea punctelor slabe ale organizaiei i la punerea n valoare a punctelor tari. Dup aceea trebuie stabilii managerii din cadrul resurselor umane care trebuie formai. Se fac acum traininguri deoarece altfel nu pricep ce trebuie s realizeze. Trebuie s existe un lider de echip care nu trebuie s aib alt misiune dect aceasta de a monitoriza ceea ce s-a spus la aceste audituri. Aceste traininguri se fac de aproximativ 2 ani de zile. Ce avei de reproat auditului social i ce mbuntiri i-ai aduce pentru a satisface nevoile firmei dumneavoastr? Costel Cazacu: Cred c ar trebui s plecm de la faza final. n faza final a unui audit social se va merge sigur pe nite recomandri. Numrul de recomandri s fie unul destul de redus: 3 5 recomandri, dar acestea s fie cele de baz. Deci conducerea unei societi trebuie s vad ce disfuncii au sesizat auditorii. De obicei se merge n echip de minim trei auditori. 89

Dup aceea se ateapt de la auditori s sugereze organizaiei i soluiile, aciunile corective i aciunile preventive. Auditorii trebuie s stabileasc i s planifice recomandrile care urmeaz a fi aplicate. Ideal ar fi ca auditorii s propun soluii pentru gsirea banilor pentru instituii, chiar s realizeze proiecte europene de ctigare a fondurilor. Pentru o organizaie cu 100200 de angajai se pot obine anual fonduri ntre 2000 i 8000 de euro. Cu aceti bani se pot iniia demersuri precum cele amintite: traininguri, achiziia tehnologiei necesare care s permit specializarea i creterea angajatului. Cred c aceste audituri sociale trebuie s fie propuse chiar de sociologi care s fac oferte i propuneri ntreprinderilor.

Ce viitor vedei n Romnia pentru auditul social ca potenial al pieei? Costel Cazacu: Potenialul este uria. Este exact cum a scris Karl May despre Vestul Slbatic. Deocamdat nu sunt dect indienii. Cerinele sunt altele, problematica este alta. Nivelul de abordare i asteptrile unei companii multinaionale sau chiar i ale organismelor din Uniunea European sunt altele. Oamenii nu sunt pregtii pentru aceste schimbri. Nici populaia nu e pregtit. Lipsesc fondurile de organizare a statului. Cred c, n primul rnd, auditul social ar trebui fcut cu instituiile publice deoarece acestea sunt depite total ca i pregtire. Riscurile cele mai mari provin din faptul c undeva, n spatele unui ghieu, pe o funcie important, ntr-o instituie de stat, s stea un om care nu pricepe problematica nou; i atunci ceteanul nu este bine informat i impactul negativ i riscurile asupra societii sunt foarte mari. Ei nu pricep ceea ce se ntmpl, nu este comunicare suficient. n cadrul unui audit social, repet, chestiunea legat de comunicare ntr-o organizaie este cheia succesului. Aa este i ntr-o organizaie cum este judeul. Deci comunicarea ntre instituiile sale trebuie s fie extrem de bun i eficient. Exist situaii de criz, situaii deosebite. Cu asta cred c ar trebui s ncepei, ca auditori social. Cu formarea personalului i iniierea i crearea unei bune comunicri. Imaginai-v c are loc un eveniment, un cutremur de exemplu. O s constatai c lumea nu e pregtit. Nici instituiile nu tiu ce s fac, nu tiu s coopereze ntre ele. S-au fcut nite pai n situaii de urgen la nivelul fiecrui jude, dar ei sunt pentru un nivel de solicitare mediu, nu pentru una extrem.

90

INTERVIU SAVA NICULAE

Directorul General al ntreprinderii S.C. Metrom S.A. Braov

V rog s-mi spunei cum percepei auditul social ideal pentru ntreprinderea pe care o conducei, din punct de vedere al preului, al desfurrii i al rezultatelor? Niculae Sava: Compartimentul de audit este subordonat direct, directorului general. Auditorul rspunde n faa directorului general, i face planul de audit pentru anul urmtor, l prezint directorului general spre aprobare. Auditorul poate face ntr-un an patru sau cinci misiuni de audit. Auditurile nu merg pe band rulant. Nu poi merge ca auditor azi ntr-o parte, mine n alt parte, deoarece nu tii ce probleme ntlneti. Acestea sunt complexe i necesit mult timp pentru rezolvare. Pe lng planul anual de audit, conductorul unitii care este directorul general i cruia i eti subordonat, oricnd poate apela la tine n momentul n care remarc o problem ntr-un anumit compartiment. Apoi auditorul i pregtete misiunea de audit care se va desfura n patru etape, fiecrei etape corespunzndu-i anumite proceduri, iar pentru fiecare procedur se vor realiza anumite documente. Prima etap este pregtirea misiunii de audit n cadrul creia exist mai multe proceduri: tiprirea i procesarea Ordinului de serviciu, tiprirea i procesarea Declaraiei de independen, pregtirea i transmiterea Notificrii privind declanarea misiunii de audit ctre prile interesate, colectarea i prelucrarea informaiilor, ntocmirea listei centralizatoare a obiectelor auditabile, elaborarea tabelului de analiz a riscurilor, ntocmirea programului de audit, ntocmirea Notei i a Programului preliminar al interveniei la faa locului, obinerea aprobrii Notei i a anexelor acesteia (colectarea i prelucrarea datelor, tabelul Puncte tari i puncte slabe i Programul interveniei la faa locului), redactarea Minutei edinei de deschidere, obinerea numelui persoanelor de contact i stabilirea unui loc pentru desfurarea activitii de audit. A doua etap este intervenia la faa locului. Aceasta cuprinde urmtoarele proceduri: identificarea pistei de audit, efectuarea testrilor, discutarea constatrilor cu eful de serviciu, colectarea dovezilor prin chestionare sau interviuri cu diferite persoane, constatarea i raportarea iregularitilor, revizuirea documentelor de lucru din punct de vedere al coninutului i al formei, planificarea i organizarea edintei de nchidere i redactarea unor concluzii. A treia etap este raportul de audit cu urmtoarele proceduri: redactarea proiectului de raport de 91

audit, revizuirea raportului, transmiterea proiectului de raport de audit conducerii, planificarea i organizarea reuniunii de conciliere, dac este cazul, includerea n raportul de audit a aspectelor reinute din punct de vedere al auditatului, finalizarea raportului de audit, obinerea raportului de audit aprobat de conducerea instituiei i, n fine, difuzarea raportului de audit. Ultima etap const n urmrirea recomandrilor. Ca auditor trebuie s fii echidistant, imparial i s nu fi implicat n conflicte de interese. Auditul este cinele de paz al unei ntreprinderi. Ca auditor te duci n misiune de audit i o iei de la zero. n auditul social trebuie s evaluezi structura personalului dintr-o societate. Avnd n vedere obiectivele i riscurile ntreprinderii, auditorul social trebuie s controleze dac ntreprinderea respectiv poate s-i ating obiectivele cu ajutorul resursei umane existente. Rolul auditului social este de a reliefa potena unei organizaii de a-i atinge obiectivele cu ct mai puine riscuri, plecnd de la capabilitatea angajatului. Riscurile trebuie s fie inute sub control prin aceste controale realizate de ctre auditorul social. De exemplu, problema s-a identificat ntr-o secie de sculrie. Atunci, te duci n secia respectiv i vorbeti cu eful de secie. Ca auditor trebie s punctezi tot. Att chestiunile pozitive, ct i pe cele negative. Dac, de exemplu, eful de secie spune c mai are nevoie de doi sculeri-matrieri pentru realizarea comenzii, te duci la director i comunici acest lucru. Directorul, la rndul lui, d dispoziie la personal, n funcie de propunerile, de recomandrile auditorului. Raportul final al auditului, n totalitatea sa, trebuie cunoscut doar de echipa de auditori i de conducere. Totui, auditorul este obligat s comunice persoanelor auditate obiectivele sale i problemele pe care le-a descoperit i s-i informeze asupra recomandrilor pe care le va face conducerii. n ceea ce privete rezultatele auditului social, a face apel la un exemplu cu care organizaia se confrunt. Dac descoperi c n ntreprindere nu este personal, nu sunt muncitori calificai care s contribuie la atingerea obiectivelor n plan cantitativ, adic financiar, i n plan calitativ, faci recomandarea de a-i trimite la specializat, n colile cele mai bune i recunoscute n domeniu, cu lectori profesioniti. De exemplu, eu trebuie s livrez pe piaa occidental band de cupru de grosime de 0,05, dar nu trebuie s am abateri de mai mult de 5 microni, pe toat lungimea benzii care are kilometri. Directorul are pretenia ca aceast band s se fabrice respectnd condiiile pieei deoarece s-au fcut investiii tehnologice. Laminorul a fost modernizat, n Februarie a fost pus n funciune, dar operatorul nu tie s lucreze pe acest produs nou el fiind obinuit s trag de manet. Modernizarea pe care am fcut-o are comand digital, iar angajaii trebuie calificai. Avem i un cuptor Ebner, cu atmosfera controlat cu hidrogen, un gaz care poate produce accidente de munc dac nu se lucreaz corespunzator. Toate aceste modernizari impun trimiterea angajailor la specializare. Investiia pentru aceste

92

modernizri a venit din partea statului romn, deoarece noi suntem uzin de stat. Dac nu s-ar fi fcut aceste modernizri eram expui riscului de a pierde piaa. Revenind la desfurarea auditului social, primul pas este, normal, de a te prezenta la eful unitii care trebuie auditat i spui: conform planului de audit sau conform dispoziiei date de directorul general am venit n audit social pe domeniul X. Apoi ceri structura organizatoric, statul de funciuni a seciei respective. Te uii dac posturile din structura organizatoric sunt acoperite cu personal calificat, dac acetia respect cerinele date de lege pentru postul respectiv. De exemplu, verifici dac un post de contabil este acoperit de un contabil calificat sau este acoperit de un angajat care a ocupat postul prin pile. S-ar putea s nu gseti nici 10% din ce trebuie s gseti, din acest punct de vedere. Deci, primul lucru pe care l sesizezi este dac posturile sunt acoperite cu personal calificat. N-ai cum s ceri unui angajat s dea randament maxim ntr-o meserie, dac el nu are meseria respectiv. Dupa ce ai fcut aceast observaie, trebuie s verifici, ca auditor, la ce nivel sunt calificai aceti angajai, ce nivel de complexitate au piesele, ce cerine sunt? De exemplu, cnd aduci un utilaj nou, prin contract, dac nu ai alte interese, specifici c colarizarea se face n X timp, la furnizor, pe banii furnizorului. Deci l trimii pe angajat n Anglia, n Frana, n America sau n ara din care vine utilajul i atunci, cnd angajatul vine cu utilajul tie exact cum funcioneaz acesta i tie ct poate s cear ca s dea randament maxim. n caz contrar, vine furnizorul, i trntete utilajul n curte, i face probele, pentru c nu are timp s te coleasc pe tine, pentru c el trebuie s plece, e pe alt structur care se respect acolo, nu ca la noi, i tu rmi i nu tii cum funcioneaza utilajul. Deci, sunt multe probleme care pot aprea din nerespectri. Minuni n tehnice nu au loc, au loc nerespectri. De aceea, revenind, ca auditor ceri toate procedurile pentru a vedea n ce mod se desfoar lucrurile, pentru a vedea dac are asigurarea calitii. E de mare importan asigurarea calitii. Apoi ceri manualul calitii, dac nu ai, de ce nu ai? dac ai, ai actualizrile fcute? n fiecare an se fac actualizri procedurilor. Sunt proceduri n funcie de sistem i proceduri de lucru. De exemplu, o procedur de lucru conine: obiective, domeniu de aplicare, definiii i prescurtri, documente de referin, formulare, descrierea procedurii, responsabiliti, nregistrri i anexe. De exemplu, descrierea procedurii din cadrul filialei Metrom Braov cuprinde un regulament de organizare i funcionare structurat pe mai multe capitole: 1. organizarea filialei S.C. Metrom S.A. cu dispoziii generale, obiect de activitate, form juridic i structura organizatoric, 2. relaiile filialei S.C. Metrom S.A. cuprinde relaiile cu ministerele i alte instituii centrale, competene manageriale ntre Romarm i Metrom, principalele documente care se transmit periodic la Compania Naional Romarm, 3. atribuii, competente i responsabiliti n cadrul Metrom i 4. dispoziii finale cu difuzarea i 93

aplicarea prevederilor Regulamentului de Organizare i Funcionare, modalitatea de distribuire i actualizare, modul de elaborare, aprobare i data intrrii n vigoare. Deci procedurile trebuie respectate, i tu, ca auditor, trebuie s verifici lucrul sta. Procedura cuprinde tot ce trebuie s fac un angajat n postul pe care l ocup. De obicei, procedurile sunt elaborate conform unor tipicuri de ctre compartimentele respective. Deci, ca auditor, l omori cu armele lui. El scrie n aceste proceduri c trebuie s ndeplineasc anumite obligaii i, n final, vezi c nu le-a ndeplinit. Deci, aa ar trebui s nceap un audit social continund n baza pailor pe care i-am amintit mai devreme. n ceea ce privete preul unui audit social, acesta ar fi cuprins ntre 2 i 5%, pre raportat la beneficiul, la profitul suplimentar celui care a existat pn la data aplicrii auditului. Preul nu este stipulat n vreo norm. Este la nelegere. n funcie de profitul pe care firma l va avea n urma aplicrii auditului i a recomandrilor, s spun c preul ar merge pn la maxim 10%. De obicei, la noi se prezint 2, 3 firme de audit i conducerea o alege pe cea care cere preul cel mai mic, chiar dac cea care cere preul cel mai mare este cea mai competent. Deci, n sectorul de stat se face licitaie i eti obligat s alegi echipa de auditori care cere preul cel mai mic. n sectorul privat poi alege orice firm de audit, dac cea care cere preul cel mai mare este cea mai recunoscut i cea mai competent este preferabil s o alegi pe aceea. n Metrom, ar trebui ca Departamentul de Resurse Umane s fie compus din nite persoane capabile, cu competene de buni negociatori care s recruteze personal competent pentru Departamentul Marketing-Vnzri. Afacerea mare nu se face din producie. Producia este bun, dar cheia const n a deine nite politici de promovare a produselor. Trebuie s scoi produsele pe pia i s obii banii pe care i ceri pe ele. Se zice c reclama e sufletul comerului. Apoi ar trebui recrutat personal de execuie. Acesta este foarte important ntr-o entitate ca Metromul. Personalul nostru de execuie pot spune ce este calificat, dar n urma unui audit social sunt convins c anumii angajai ar trebui schimbai. La ora actual avem cadre de conducere competente, dar sunt unii care nu lucreaz planificat, nu-i calculeaz costurile. Am fost n Occident i am vzut c acolo funcioneaz gazeta de perete, cu evideniaii, cu poze. Pe un panou sunt fruntaii i pe altul codaii. Codaii dac rmn i cteva luni la rnd n aceeai stare i pierd serviciul, iar fruntaii sunt motivai financiar lun de lun, i funcioneaz i dorina de autoperfecionare i de autodepsire. Apoi, n urma auditului social, ar trebui s se produc schimbri i la politica de salarizare. La noi este o politic proast a salarizrii. Am ales s nu concediem angajaii, s-i inem pe posturi pe toi chiar dac trebuie, chiar dac nu trebuie i i inem pe toi la acelai nivel salarial; i atunci cum poi s-i motivezi pe cei competeni n momentul n care ei contientizeaz c poziia lor este egal cu a celor mai puin competeni? Poate c aceast politic se datoreaz i 94

apartenenei noastre la sectorul de stat. La patron lucrurile sunt mult mai transparente. Acesta i spune tranant c nu este satisfcut de contribuia pe care o aduci firmei. Este ca un cartona galben n fotbal, dac nu i schimbi comportamentul eti ameninat cu pierderea postului, fapt care te determin s te implici mai mult n ceea ce faci i s dai mai mult randament.

Credei c n firma dumneavoastr este necesar auditul social? De ce? n ce departamente ar putea ajuta la rezolvarea problemelor? Niculae Sava: n organizaie ar fi necesar un audit social, n primul rnd, pentru a verifica campatibilitatea angajatului cu postul pe care l ocup. Directorul general nu poate ti tot ce este n instituie. De aceea auditorul social trebuie s vin s constate dac ai un contabil ef competent, dac ai un director economic capabil, etc. Se spune c un contabil detept dintro firm falimentar poate face una prosper i un contabil nu prost, dar fricos, te duce la faliment. Sunt funcii de decizie n care dac nu tii s acionezi pierzi. Pierde organizaia, se pierd nite oportuniti pentru c nu ai avut curaj. Cum ar fi la noi eful personalului. Acesta trebuia s dea grupa a-II-a de munc la 80% din Metrom i din 300 de oameni ct are n prezent firma ieeau la pensie aproximativ 100. Uzina 2 a dat grupa de munc, Tohanul a dat grupa de munc, Cugirul a dat grupa de munc. Cei nominalizai au obinut o hotrre de guvern, i pe hotrrea de guvern Metromul nu a intrat din cauza efului de personal care a fost fricos i nu s-a nscris pentru grupe de munc. Dac se ddeau aceste grupe de munc ieeau la pensie oameni pe care oricum i inem degeaba pentru c nu au ce s munceasc i atunci, ca firm te scuturai i deveneai mai suplu i mai elegant. Deci auditul social este obligatoriu necesar. Evaluarea personalului trebuie fcut cel puin o dat pe an. n momentul n care se face evaluarea unei categorii profesionale aceasta trebuie s se specializeze, s-i mbunteasc performana i s nvee continuu. Pe vremuri pentru promovarea n cadrul categoriei ddeai examen. Acum nu se mai ntmpla aa ceva. Organizaiile care au venit din afar au reguli foarte stricte. De exemplu, INA a angajat vreo 50 de metromiti i i-a trimis pe toi la specializare. Cum s-a fcut aceast specializare? Chiar dac ei erau calificai au fost trimii n Frana pentru a nva s utilizeze mainile pe care lucreaz n Romania. Deci INA a avut o politic foarte clar, i-a trimis pe angajai la specializare pentru c i-au calculat costurile i beneficiile, iar n momentul n care oamenii sau ntors n ar au dat randament i costurile s-au amortizat.

95

Deci un audit social este necesar deoarece avem nevoie de experi impariali, obiectivi, care s analizeze situaia social i s ne fac recomandri referitoare la politici, la strategii, la proceduri. Dac trebuie s i trimii personalul la reciclare, cum se spunea pe vremea lui Ceauescu, auditul social are un cuvnt important i hotrtor. Pe vremuri noi mergeam dup program la cursuri n cadrul crora specialitii ne prezentau cele mai noi tehnici, cele mai noi cuceriri n domeniu. De exemplu, n domeniul economic, legile se schimb i dac nu tii ce schimbri s-au adus riti s greeti foarte tare i astfel aduci rezultate negative organizaiei. Cu ajutorul auditului social cred c am putea ajunge la o stabilitate a personalului i noi asta i vrem. Obinerea rezultatelor bune este direct proporional cu stabilitatea organizaiei. Personalul se specializeaz pe anumite operaii i organizaia nu are costuri suplimentare legate de recrutarea i calificarea personalului.

Pe ce loc credeti ca s-ar afla auditul social fa de alte modaliti de evaluare, din punct de vedere al utilitii i al exactitii rezultatelor i soluiilor oferite? Niculae Sava: Ca utilitate i importan, consider c auditul financiar ar trebui s se plaseze pe primul loc. Pun pe locul nti auditul financiar pentru c asta e locomotiva. Dac n domeniul financiar eti valabil, cred c i celelalte aspecte trebuie s funcioneze. nseamn c ai inut cont de costuri, de resurse, de cheltuielile auxiliare. Dup auditul financiar, locul doi ar trebui s fie ocupat de auditul social deoarece acesta are n centrul politicii de audit omul care poate fi performant doar n momentul n care este controlat, evaluat i consiliat. Apoi ar veni auditul calitii. Nu poi face fr calitate nimic. Dup unii, auditul calitii ar trebui plasat pe primul loc. Eu am facut acest clasament, deoarece consider c degeaba produc de calitate dac nu mi-am calculat n mod corect i rentabil costurile, dac nu mi-am calculat perspectivele prin prisma preului i a costului final. Trebuie s tiu ce perspective am. Unde m duc? Pe linie ascendent? Pe linie descendent? Stagnez? Pe urmtorul loc ar trebui s fie auditul mediului, mediul este foarte important, mai ales la noi n metalurgie.

Ce modaliti de evaluare s-au aplicat n firma dumneavoastr? Niculae Sava: Spre ruinea noastr audit nu s-a fcut niciodat n Metrom. ns s-a stabilit i funcioneaz sistemul de asigurare a calitii dup ISO 9001. S-au fcut, ns 96

controale n domeniul financiar-contabil. Nu vin echipe de audit, ns se fac controale externe i interne. Chiar dac nu le cerem noi vin ei. Vin de la Finanele Publice din Bucureti care au sediul n Brasov. Chiar anul asta am avut i au stat n jur de cinci luni. Aceste controale se desfoar exact ca auditurile, ns ei nu fac recomandri, ci propuneri. Diferena dintre recomandare i propunere const n faptul c propunerile trebuie obligatoriu urmate i aplicate. Referitor la recomandri, dac nu le aplici i asumi rspunderea. n cazul n care organizaia are de suferit din cauza faptului c nu ai aplicat recomandrile conducerea este cea tras la rspundere. Dac anul urmtor vine au audit extern i i cere ultimul raport de audit i vede ce recomandri s-au fcut dar tu, ca director, nu le-ai aplicat, vei fi sancionat. S-au fcut nite tipuri de evaluri din partea baneficiarilor notri cum ar fi Dacia care cumpr anumite produse de la noi pentru a vedea dac se orienteaz spre alt pia sau continu contractele cu noi.

Ct de frecvent ai apela la un audit social? Niculae Sava: Consider c nu este o regul care s impun perioada la care ar trebui s se apeleze la un audit social. De ce? De exemplu, dac te duci anul sta n audit social i gseti toate lucrurile n ordine, atunci ce i propui n planul de audit pentru anul urmtor? n momentul n care se bnuiete c exist o problem sau n momentul n care se identific o problem atunci vine i auditul. Conducerea poate cere audituri interne, dar auditurile externe vin fr a fi cerute. Dac ai un For superior, cum suntem noi de stat, i AVAS-ul vede c stm ru la structura personal, sau se observ c datorit unor gafe monumentale am avut pierderi semnificative se deleag o echip extern pentru a ne controla.

Ce avei de reproat auditului social i ce mbuntiri i-ai aduce pentru a satisface nevoile firmei dumneavoastr? Niculae Sava: N-ai ce s-i reproezi unui copil care nc nu a nvat s mearg. Numai n momentul n care vom cunoate auditul social am puteam face nite recomandri de mbuntire.

97

Ce viitor vedei n Romnia pentru auditul social ca potenial al pieei? Niculae Sava: S-ar putea ca n viitor s se pun pre chiar mai mare dect pe auditul financiar pentru c n momentul n care intri ntr-o organizaie mai nti mergi la personal i de acolo ncepe filtrul.

98

INTERVIU IOAN SCROBOT

Directorul General al S.C. Metalurgie neferoas S.A. Braov

V rog s-mi spunei cum percepei auditul social ideal pentru ntreprinderea pe care o conducei, din punct de vedere al preului, al desfurrii i al rezultatelor?

Ioan Scrobot: Avnd n vedere structura acionariatului, avnd n vedere c nimeni nu-i permite s investeasc i s nu catige, va trebui foarte bine gndit politica firmei. n primul rnd va trebui s modernizm utilajele sau aprovizionarea unor noi tehnologii. Deci, e nevoie de achiziia unor noi utilaje performante i conforme cu standardele europene. Noi avem cteva prese care sunt din 40, 50 care nu mai dau acelai randament sau aceleai consumuri energetice ca la nceput. Dac nu realizm un profit de minim 6 sau 7% firma nu are viitor. Deci, aa se vede i din afar, este necesar realizarea unui profit. Altfel nu se justific activitatea noastr. i ca acest profit s se realizeze trebuie, mai nti, s se modernizeze tehnologia n firm. Deocamdat prin politica salarial pe care o practicm i avnd n vedere vrsta angajailor, exist o stabilitate. Noi am aplicat o politic de salarizare bun: cine muncete ctig pe msur. Au i bonuri de mas n cadrul firmei. Deci salariul mediu la noi este peste 600 de lei, plus bonuri de mas. Aceast situaie nu se ntlnete chiar peste tot. Salariul se negocieaz cu fiecare angajat n parte n funcie de pregtirea profesional pe care o are, de activitatea pe care o desfoar i de performan. n contractul de munc individual sunt trecute foarte clar toate aceste aspecte, venitul, bonificaiile, sporurile. Ca vrst, fora de munc este cuprins ntre 35 i 55 de ani. Dac am avea o politic de recrutare centrat pe angajarea tinerilor nu cred c am da mai mult randament avnd n vedere specificul activitii acestei firme i complexitatea lucrrilor. De aceea, aceti tineri ar trebui s fac o perioad de adaptare i calificare fapt ce aduce costuri suplimentare i necesit timp. Nu putem s-i lum de pe strad i s-i punem la pres, sau la trefilare sau la turnare. Este vorba totui de munci care cer calificare. Politica este s angajam vreo doi oameni mai tineri, competeni pe care s-i specializam la locul de munc i pe care s i inem n organizaie.

99

Desfurarea auditului social este ca la orice tip de audit. ncepi cu studierea documentaiei, apoi urmeaz raportul de audit i, n final, recomandrile care se fac conducerii. Noi am avut audit pentru tehnologie i s-a negociat preul n funcie de numrul angajailor, de schimburile n care se lucreaz, de ateliere. Eu am avut trei sau patru oferte ntre 1300 de euro i 3000 i ceva. Bineneles c am negociat i am fcut auditul cu firma cu care doream s colaboram, dar la preul cel mai mic. Profitul rezult i din politica de vnzri i nu se poate ca preul auditului social s se stabileasc doar n funcie de acesta. De regul, noi negociem i ajungem la un acord n ceea ce privete preul. Profitul depinde de mai muli factori. Trebuie s fii pe faz i s tii cnd s faci o tranzacie. Depinde ct te aprovizionezi, la ce nivel i cnd. Prerea mea personal este c preul trebuie s se stabileasc i n funcie de numrul de oameni. Noi suntem n jur de 50 de angajai. Deci nu este posibil ca o organizaie mic, cum suntem noi, s plteasc la fel de mult ca o organizaie mai mare. Cei care au venit n audit au avut acest criteriu al numrului de angajai. Au luat n considerare dac se lucreaz pe trei schimburi, n cte ateliere se lucreaz, ce numr de personal avem, dac suntem pn n 50, dac suntem peste 200. Rezultatele auditului social cred c ar trebui s vizeze individul. Probabil c rezultatele ar fi de genul: se observ c anumii angajai sunt ineficieni, de exemplu la contabilitate, cel care ocup postul de contabil a scpat un contract care ar fi putut aduce profit de un miliard, atunci auditorul social face conducerii recomandarea de a angaja alt persoan mai competent pe postul respectiv. n urma recomandrilor poi schimba i cadre de conducere, un ef de secie, un director

Credei c n firma dumneavoastr este necesar auditul social? De ce? n ce departamente ar putea ajuta la rezolvarea problemelor?

Ioan Scrobot: n orice firm e util un audit social. n toate domeniile. E util, n primul rnd pentru a verifica diferitele aprecieri ale directorului sau ale subalternilor. Cred c probleme pot surveni i din faptul c politica de recrutare nu este stabil, imparial i independent. Uneori angajm oameni pe care ni i-a recomandat cineva, oameni pe care i-ai cunoscut i tii cine sunt. Deci se mai merge i pe afiniti. Dup aceea poi constata c alegerea nu a fost cea mai bun. Apoi, n firma noastr ar trebui mbuntite anumite aspecte legate de Departamantul Comercial, de Marketing-Vnzri. Ar fi ideal ca printr-un audit social s se ncerce aducerea de comenzi noi i realizarea unei politici de promovare a produselor. Firmele mici nu prea apeleaz la forme de evaluare deoarece ele ncearc s evite ct mai mult 100

costurile, toate costurile, nu numai cu aditul social. La noi s-a fcut, i toat lumea cere audit n domeniul calitii, ISO 9001 pe care l avem implementat. Acesta este cerut, n special, ca s certifice calitatea produsului. Cel care deine pachetul majoritar a investit nite bani i dac el nu i scoate profitul scontat, sigur c va cuta o soluie; sau s vnd, sau s nchirieze sau s gseasc alte modaliti prin care s scoat profit mai mare. O decizie se ia avnd n vedere c cel care are 71% din aciuni este majoritar. El poate s decid fr s mai ntrebe pe nimeni. Pe ceilali i poate ntreba consultativ. Deci el hotrte. La vot se pune numrul de aciuni, aa se voteaz. Nu se voteaz prin prisma faptului c sunt cinci acionari, ci se ine cont de cte aciuni deine fiecare. Dac deine 1%, 1% are la vot, nu 20% pentru c sunt cinci acionari. Deci cel care are 71% are majoritate absolut. Deocamdat auditul social se poate realiza dac este comandat de cel care e majoritar. Noi, ca directori ncercm s eliminm toate costurile suplimentare. Totui, eu, ca director, pot s comand un audit social cu aprobarea consiliului de administraie. Eu pot lua anumite decizii, dar le fel de bine, dac nu m consult cu cei din consiliu rezultatul acestei decizii se poate ntoarce mpotriva mea. Avnd contract de performan, unde scrie c dac aduc prejudicii firmei, cel care deine performana poate s recupereze paguba. Prejudiciile pot veni din aprecierea consiliului de administraie c nu se justific un audit social. Dac majoritatea vrea s comande un audit social, eu pot s m opun i s nu fiu de acord deoarece consider c vor s m analizeze pe mine, dar majoritatea are putere de decizie. Chiar dac eu sunt Preedintele consiliului trebuie s m supun majoritii. Deci e clar c se emite o decizie n care se spune ce s-a votat i cum i, sigur c dac nu o respeci apar consecinele. Deci n consiliu fiecare are un vot. La AGA se merge pe aciuni. AGA este Adunarea General a Acionarilor. La AGA poate fi o edin extraordinar n care se convoc scrie n statut sau n legea 12, ce se hotrte prin AGA prin ordinar i ce se hotrte prin extraordinar. n AGA se spune de la nceput ce se urmrete. Orice firm are o adunare i este obligatoriu ca anual s o fac i s prezinte situaia financiar i s supun la vot situaia financiar i s o transmit la Finane. Astfel, de exemplu, noi ca firm, putem vedea dac o alt firma i-a pltit taxele sau dac i-a depus bilanul.

Pe ce loc credeti ca s-ar afla auditul social fa de alte modaliti de evaluare, din punct de vedere al utilitii i al exactitii rezultatelor i soluiilor oferite? Ioan Scrobot: Dup politica actual i dup cum se prezint lucrurile pe plan european, eu cred c auditul social se poziioneaz pe locul trei dup calitate i dup mediu 101

pentru c primele dou sunt obligatorii. Primul, auditul calitii, i este cerut de colaboratori. Acetia vor s ai implementat un sistem al calitii. n domeniul mediului, te vor obliga legile existente s-i implementezi un sistem i probabil c dup aceea urmeaz auditul social, ncet, ncet. Nu e suficient s lucrezi fr s i se certifice calitatea i garania acesteia. n domeniul calitii e indicat s lucrezi cu o firm care este cunoscut pe plan european. i noi avem o firm care e recunoscut n domeniul calitii: SGS. Ea e autorizat i n Anglia, i n alte ri. Am ales i noi o firm la care taxa e mai mic. Da, i la acest aspect ne-am uitat deoarece ntotdeauna trebuie s fii atent la costuri. Dac eti interesat s impori, s expori n Germania, e clar c trebuie s alegi o firm german care e recunoscut la ei i pe care o prefer. Aceste firme de audit pot avea doar specialiti care s execute partea de documentaie. Altele pot avea specialiti care s verifice doar i noi am avut o firm care ne-a ajutat la ntocmirea documentaiei i alt firm care ne-a avizat documentele. Deci, dac inem cont de cerine, auditul social s-ar afla pe locul 3 dup celelalte tipuri de audit amintite. Ca utilitate, auditul ar fi pe locul 2, dar mediul ne omoar. Deci calitatea este pe primul plan pentru c dac nu ai calitate nu poi s vinzi i nu ai anse pe pia. Iar auditul mediului ar fi necesar pentru c te oblig legile s ai implementat sistemul de mediu. Auditul social ar fi pe locul doi avnd n vedere situaia care exist la noi cu fora de munc. Muli angajai de-ai notri cred c nc sunt la stat. Deci nu au simul datoriei. 10, 15% din ei sunt pregtii i cu ajutorul lor ncercm s-i ridicm i pe ceilali i s funcionm profitabil. Avnd n vedere situaia existent i media de vrst a personalului, au lucrat 15, 20 de ani la stat, unde a fost cum a fost; cnd au fost comenzi, cnd nu au fost, cnd a fost omaj, cnd nu a fost S-au obinuit i e greu s le schimbi ritmul. Totui, poi s-i stimulezi i s-i sancionezi. Dac dvs. avei obligaia s facei dou reportaje pe zi i facei numai unul jumate nu tiu cine va da salariu pentru dou. Sau va da n prim faz considernd c suntei la nceput i cnd facei trei va da salariu tot pentru dou pentru c data trecut nu v-ai ndeplinit sarcina n totalitate. n sectorul privat, i se atrage atenia c nu eti performant i n cazul n care nu i mbunteti activitatea este foarte uor s i se desfac contractul de munc. Noi am zis c n comunism e ru, dar acum eti controlat la tot pasul, se instaleaz camere video prin intermediul crora eti monitorizat n continuu. Chiar n Metrom s-au instalat i poi vedea de acas ce face omul. Aceast politic e mai favorabil pentru cel care urmrete, dar i asupra angajatului are un impact pozitiv. Acesta din urm ncearc s aib o activitate corespunztoare cu cea care i se cere dac vrea s i pstreze locul de munc. i, astfel, se perfecioneaz. Alte modaliti de evaluare se mai fac n momentul n care vrei s vinzi o firm. Firma respectiv se evalueaz n funcie de rezultatele pe care le are, de profitul pe care l aduce, de probabilitatea de dezvoltare ulterioar. Aceste evaluri sunt realizate de experi contabili, sau 102

de experi de firm. Dac cineva dorete s investeasc ntr-o firm acea persoan nu se mulumete numai cu ce i prezint conducerea firmei respective. Cel care investete are interesul s fie sigur i cere prerea i unui expert din exterior. Sau dac vrei s iei un mprumut n banc se face o evaluare. Eu pot s vd mai bine firma, cealalt parte poate s o vad mai defavorabil i de aceea este necesar o evaluare obiectiv.

Ce modaliti de evaluare s-au aplicat n firma dumneavoastr? Ioan Scrobot: La noi s-a fcut numai auditul calitii care s-a i implementat. Urmeaz s facem i auditul de mediu, dar pn n momentul n care nu suntem obligai nu cred c l facem, pe motivul c implic mai multe aspecte i costuri Costurile nu sunt numai cu verificarea sau cu aprobarea. Aprobarea i verificarea dureaz dou zile sau trei zile, depinde ct se stabilete cu auditorul, dar implic mult i realizarea procedurilor, realizarea documentelor care se ntocmesc. Deci auditul mediului l cere legea, cel al calitii este cerut de necesitatea intrrii pe pia i acceptarea ca firm. Deci toat lumea ne ntreba la nceput, avnd n vedere c noi suntem nfiinai n 2005, dac avem certificat calitatea. Sigur c n momentul n care ne-am nfiinat nu am avut implementat un sistem. L-am avut implementat la Metrom, dar nu am putut prelua de la Metrom sistemul pe motivul c eram alt firm i nu ne ddea nimeni aviz pentru calitate la firma nou i atunci a trebuit s ntocmim i s facem toate documentele pentru domeniul de calitate pe firma nou, cu noi angajai, cu toi care eram n conducere. Deci la Metrom era o conducere, la noi alt conducere. Aceste audituri de calitate i de mediu se fac o dat la doi sau trei ani i se face o vizit de supraveghere. Deci dup un an, de comun acord, se stabilete o zi i membrii echipei de audit vin din nou s verifice cum ai respectat i ct ai respectat din ce s-a hotart. Dac se dovedete c nu ai respectat ceea ce trebuia sau ai probleme majore, se poate merge pn la retragerea vizei i nu mai poi folosi tampila pe hrtiile tale i atunci trebuie s faci o noua auditare. Din moment ce nu i-a dat prelungirea vizei, va trebui s renuni la prezentarea pe adrese i pe facturi a siglei pe care o foloseai pn atunci cu avizul calitii dat de SGS, n cazul nostru.

103

Ct de frecvent ai apela la un audit social? Ioan Scrobot: Auditul social cred c ar trebui s se fac o dat pe an i s vizeze punctele grele, punctele critice ale societii unde rezultatele sunt mai slabe, unde nu sunt oameni bine pregtii. Deci ar trebui s vizeze punctele slabe. La cellalt trebuie meninut o calitate a produselor care se execut i trebuie respectat tehnologia. La cel social e mai complicat un pic. La mediu va trebui s avem grij la poluare, la factorii de mediu: aer, ap, sol; aici trebuie s faci verificri, probabil, tot anual. Toate auditurile se fac cu firme specializate i autorizate. Deci nu tiu dac auditul social ar trebui s se fac n toata firma sau doar n domeniile critice. Cum v-am spus, la noi n firm cel mai sensibil serviciu este Marketing-Vnzri. Concurena e foarte mare i ne trebuie nite experi n domeniu care s ne ajute n politicile de promovare a produselor. Sunt firme europene care dein tehnologie performant i noi cu maini vechi de zeci de ani concurm cu ele. De exemplu, SGS-ul cu care colaborm noi se poate specializa i pe audit social i atunci noi putem obine un pre mai mic pentru aplicarea auditului social, deoarece mai colaborm i n alte tipuri de audit. Putem beneficia de o reducere. Acest aspect ine de preul auditului de care am vorbit mai devreme. n momentul n care SGS-ul a vazut c noi am luat fiina a venit cu oferte, cu propuneri. Am avut, ns, i alte propuneri pe care le-am discutat n consiliul de administraie i n urma negocierilor i-am ales pe ei. De la 2000 de euro i-am adus la 1350. Noi nu putem face audit cu o sum mai mare dect aceasta i, pn la urm, au acceptat i ei preul. Nu am rmas nici la cel mai mic pre pe care l-am oferit noi, dar nu am mers nici pe preul cerut de ei.

Ce avei de reproat auditului social i ce mbuntiri i-ai aduce pentru a satisface nevoile firmei dumneavoastr? Ioan Scrobot: Cred c relaia cu oamenii va trebui apreciat foarte corect i n mod imparial. Nu este un repro pe care l-a face auditului social i nici o mbuntire pe care i-a aduce-o, deoarece mai nti ar trebui aplicat pentru a-i descoperi punctele slabe. Cred c auditul social ar trebui s ne nvee cum s apreciem angajatul n mod corect. Poate noi suntem subiectivi i apreciem angajatul prin prisma intereselor noastre. n acest caz putem pierde angajai competeni pe care nu i motivm ndeajuns. De aceea avem nevoie de o instan exterioar care s ne nvee cum s apreciem n mod corect resursa uman. 104

Ce viitor vedei n Romnia pentru auditul social ca potenial al pieei? Ioan Scrobot: ncepe s apar necesitatea auditului social. Foarte multe firme vin de afar i i angajeaz fora de munc prin firme specializate. La un moment dat ele comand i acest audit social pe motivul c vor s vad dac s-a fcut tot ce se putea face. Ele vin la noi ca s ctige. Atunci acestea caut s-i verifice investiiile prin verificarea firmelor care au angajat personalul. Deci, n doi, trei ani cred c va aprea i la noi necesitatea auditului social. n special, eu cred c firmele din afar care vin pe piaa romaneasc l comand. Preconizez c va fi o criz de for de munc i atunci va aprea necesitatea auditului social care s ne aduc recomandri n ceea ce privete politica resursei umane.

105

INTERVIU GETA APAFI

Directorul departamentului Resurse Umane al S.C. Tohan S.A. Braov

V rog s-mi spunei cum percepei auditul social ideal pentru ntreprinderea pe care o conducei, din punct de vedere al preului, al desfurrii i al rezultatelor? Geta Apafi: Dac ar fi s discutm la momentul actual, cnd firma st critic din punct de vedere financiar a efectua un audit social poate ar fi necesar. Nu s-a fcut niciodat i poate ar interesa, dar deocamdat nu a putea participa n finanarea acestui audit. Nu sunt director economic, dar tiu c orice cheltuial este comentat. Deci, n mometul actual, ca director, a oferi, ca pre, 1% din beneficiul pe care l-a avea n urma implementrii soluiilor aduse de echipa de auditori sociali. tiu, e zgrcit situaia, dar asta este posibilitatea momentului. Dac lucrurile ar merge mai bine din punct de vedere financiar cred c un pre bun pentru auditul social este 5% din profit. Ca rezultat, dac ne-ai ajuta, i ar fi nemaipomenit, a vrea s te duci la nivelul angajatului pentru a-l face s neleag c situaia n care se afl societatea, noi fiind pltii mai puin din comenzi i mai mult din activiti desfurate sub subvenia statului, se poate remedia cu ajutorul lor. Ei de multe ori nu neleg faptul c pe lng ocupaia pe care o au trebuie s desfoare i alte activiti pe care le prevede Ordonana respectiv. Ei au fia de post, din fia postului i exercit ocupaia atta timp ct au lucrri n ocupaia respectiv i dincolo de ocupaie, n completarea fondului de tip lunar ei trebuie s desfoare i alte activiti: de ntreinere, de reparaie, de orice le-ar spune maistrul sau eful de atelier. Individul este subvenionat de stat i nu nelege faptul c nu poate sta dac nu exist comenzi. Tu, ca auditor, ai putea s faci lucrul acesta? S-i convingi pe angajai de necesitatea implicrii lor i n alte activiti dect cele prevzute de fia postului, n cazul situaiei descrise? Prin aceasta individul s-ar putea bucura de rezultatele remunerate ale muncii lui. Pn la urm pentru asta vine n activitate o lun ntreag de zile. Vine pentru a desfura activiti indiferent de natura lor, n afar de cele specifice postului pe care l ocup. Angajatul trebuie s desfoare activiti care sunt prevzute de legislaie. Rezultatele ar trebui s vin din partea individului care este auditat. Deci dup ce efectuezi auditul, automat trebuie s se cunoasc din partea indivizilor rezultate favorabile n exercitarea muncii. Deocamdat sunt probleme n aceast zon i intrnd ntr-un audit n sfera respectiv, omul ncepe s gndeasca altfel, s-i 106

schimbe comportamentul i rezultatele s fie pe msur, nu s se ipe tot timpul n uzin c nu se face aia, c nu se face ailalt. Angajaii sunt delastori n anumite sfere, la momentul actual. Deci eu vd i un rol de consiliere referitoar la auditul social. Poate asta ar fi i o mbuntire pe care i-a aduce-o.

Credei c n firma dumneavoastr este necesar auditul social? De ce? n ce departamente ar putea ajuta la rezolvarea problemelor? Cred c angajaii ar trebui s nu se mai grbeasc s prseasc ntreprinderea. Exist o Ordonan care le d indivizilor ansa s prseasc instituia cu venituri frumoase i ei, nemultumii de remuneraia din interior, se grbesc ctre ordonan, spre disponibilizare. Plile compensatorii i ncnt, dei nu i gsesc un loc de munc automat. Apoi trece o perioad de timp, fotii angajai nu-i gsesc de munc, nu tiu din ce motive, i se rentorc n ntreprindere. n ceea ce privete primirea lor napoi, deocamdat sunt situaii i situaii. Acestea depind de necesitile pe care le are societatea i de posibilitile lor de a rspunde. Sunt situaii n care o main de un anumit gen trebuie deservit de un tip de personal care nu poate fi nlocuit uor i atunci omul se accept n revenire, dar nu este normal o astfel de situaie. Aici cred c avem o mare problem i individul trebuie fcut s neleag c are loc o pierdere de timp i de costuri n tot acest demers de plecare-revenire. Deci s-a adoptat o politic proast, o politic de disponibilizare lejer. Angajatul poate s plece foarte uor, la cerin. Indivizi competeni i calificai prsesc ntreprinderea, conducerea le d drumul. Astfel rmn posturi neocupate, dar care necesit oameni n locul celor care au plecat. Deci este necesar angajarea de personal, personal care s ocupe posturile vacante. n cazul pe care l-am comentat anterior ar fi necesar auditul social i de ce, am i spus. Mai ne confruntm i cu urmtoarea situaie. Oamenii rmn n ntreprindere, accept salariul minim pe economie, nu se mai implic n activitatea din interiorul fabricii i chiar i gsesc alt job. Auditul social poate aduce i o perfecionare n ceea ce privete politica de recrutare de personal. Sincer, de ani buni de zile, noi nu ne-am perfecionat n sensul asta. Cnd recrutm personal ne pricepem i nu ne pricepem foarte bine. Deci auditul social este un audit chiar n cadrul Departamentului de Resurse Umane, un audit care se efectueaz cu personalul angajat n Serviciul de Resurse Umane. Auditul social ar trebui s acioneze asupra acestui departament ca o perfecionare, o perfecionare care s aduc elemente noi. Trecnd apoi la crizele cu care se confrunt instituia, una important ar fi plecarea lejer a personalului. Mai precis, fa de alte instituii, la noi e o situaie care nu are un final. 107

Adic i pleac personalul, l lai cu uurin s plece i, ulterior, te plngi c nu poi s rezolvi problemele pentru c nu ai personal. De ce lai personalul s plece cu atta uurin? Eu nici nu pot s-i rspund la aceast ntrebare. Aceast permisiune spre plecare este de la nivelul conducerii. Deci ne pleac oameni din societate i ulterior trebuie s facem angajri, s trimitem noii angajai la specializri i problema financiar se adncete i cu aceast ocazie. Un alt departament cu probleme este Producia. Lsnd lipsa tehnologiei deoparte i n producie avem o problem. Vorbim de social, de individ, de angajatul care pleac. E o problem. De ce pleac? De ce eful subunitii respective nu ncearc s rezolve problema? De ce nu face ceva astfel nct cei pe care i subordoneaz s nu mai prseasc instituia? Cu sigurant, aceast problem nu poate fi rezolvat doar de eful de secie sau de atelier. Exist i ali factori inevitabili care contribuie la plecarea personalului precum: proastele condiii de munc, lipsa unui salariu sau unui sistem de remuneraie motivant. ns, cred c un audit social trebuie s lucreze n zona aceasta. Chiar dac nu se poate stopa acest fenomen de prsire a instituiei, cred c se poate diminua, se poate ameliora. Deci auditorul vine, constat i i aplic metodele. Din punct de vedere al sindicatului, situaia este linitit, nu sunt probleme. Nemulumiri ale individului, pn la ajungerea la greve, nu au fost n ultima perioad i nici nu vor fi prea curnd. Motivul din cauza cruia nu am apela la auditul social ine exclusiv de zona financiar, deci de lipsa de bani.

Pe ce loc credeti ca s-ar afla auditul social fa de alte modaliti de evaluare, din punct de vedere al utilitii i al exactitii rezultatelor i soluiilor oferite? Geta Apafi: Venind la mine, la Resurse Umane, pot spune c auditul social s-ar putea afla destul de n fa pentru noi, dar nu tiu cum privete lucrurile conducerea societii.

Ce modaliti de evaluare s-au aplicat n firma dumneavoastr? Geta Apafi: Ca tipuri de audit, n societate, am fost auditai doar n domeniul calitii. Suntem atini i de controale financiare. Aceste controale se fac n zona finaciarului i cnd se atinge latura uman ne cheam pentru anumite elemente cerute de ei. Dar nu au fost niciodat probleme n sensul acesta. n serviciul resurselor umane nu s-au fcut evaluri. S-au fcut nite 108

evaluri asupra personalului cu funcii de conducere acum vreo cinci ani de zile. I-a evaluat, sa apreciat fiecare individ n parte, rezultatele s-au fcut publice, dar lucrurile nu s-au schimbat. Poate c rezultatele nu s-au pus n practic. S-a apelat la aceast form de evaluare pentru c probabil a fost o intenie de schimbare care nu s-a realizat nc. Oricum, noi la personal nu suntem atini de aceste chestiuni i nici nu le cunoatem foarte bine. Rivalul auditului social am putea fi noi, angajaii Serviciului de Resurse Umane care prin perfecionri am rezolva problemele fr s apelm la un audit social. Ar fi mult mai ieftin. Pentru ca noi s constituim rivalii auditului social ar trebui s ne instruim prin firme specializate i apoi s ne deplasm n teritoriu i s ncercm s aducem modificri acolo unde simim ca lucrurile pot fi modificate.

Ct de frecvent ai apela la un audit social? Geta Apafi: Nu cred c este o regul referitoare n apelarea la auditurile sociale. Cred c acestea trebuie efectuate n momentul n care se ivesc probleme. Dac auditorul social vine la solicitare atinge problematica pe care noi vrem s o rezolvm, se rezolv problema respectiv i lucrurile se regleaz. Deci nu cred ca ar trebui apelat permanent mai ales c implic cheltuial.

Ce avei de reproat auditului social i ce mbuntiri i-ai aduce pentru a satisface nevoile firmei dumneavoastr? Geta Apafi: O mbuntire a auditului social ar fi cea pe care am discutat-o la nceput i anume capacitatea auditorilor sociali de a discuta cu individul i de a-l convinge de meninerea stabilitii societii cu ajutorul su.

Ce viitor vedei n Romnia pentru auditul social ca potenial al pieei? Geta Apafi: E de dorit s se practice i n Romnia auditul social dar cred c mai dureaz civa ani buni de zile. Poate peste 5 - 8 ani de zile.

109

BIBLIOGRAFIE

1. 2. 3.

Allport, Gordon, 1991, Structura i dezvoltarea personalitii , Editura Didactic i Armstrong, Michael, 2001, Human Resource Management in Practice , 8-th edition, Bernard, Frdric, Gayraud, Rmi , Rousseau, Laurent, 2006, Contrle interne.

Pedagogic, Bucuresti. Kogan Page Ltd., London. Concepts, Rglementation, Cartographie des risques, Guide d'audit de la fraude, Mthodologie et mise en place, Rfrentiels, modes opratoires, Editeur Maxima, Paris. 4. 5. Puf, Paris. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Couret, Alain, Igalens, Jacques, 1992, Laudit social, Editeur Puf, Paris. Diaconescu, Mihai, 2005, Marketing, Editura Universal, Bucuresti. Dobreeanu, Laureniu, Dobreeanu Camelia Liliana, 2002, Audit. Concepte i Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., Cardy, R. L., 2001, Managing Human Igalens, Jacques, 2000, Audit des Ressources Humaines, 3e dition, Edition Manolescu, Aurel, 2001, Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Peretti, Jean-Marie, 2006, Gestion des ressources humaines, 14e dition, Editeur Scrneci, Florentina, 2006, ndrumar de cercetare calitativ n tiinele socioSisson, K., 1994, Personnel Management. A Comprehensive Guide to Theorry & Chelcea, Septimiu, 2004, Metodologia cercetrii sociologice. Metode cantitative si Combemale, Martine, Igalens, Jaques, 2005, Laudit social, 1re dition, Editeur calitative, Editura Economic, Bucuresti.

practici, Editura Economica, Bucuresti. Resources, Prentice Hall, New Jersey. Liaisons, Paris. Economic, Bucurti. Vuibert, Paris. umane, Editura Universitii, Braov. Practice in Britain, second edition, Blackwell Publishers Ltd., Oxford.

110

Articole: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 49. 10. 63-66. 11. 12. 13. 14. 8-18. 15. 16. Morel, C., Comment calculer les effets de calendrier, Personnel, no 248 fvriere Postel, G. Le recrutement prvisionnel et ses suites, Personnel, no 168, juillet- aot 2002, p. 41-43. 1999, p. 9-21. Land S. B., Social Benefit and Profitability, The Pimsletter on Business Strategy, Lopez, M., Procdure et cot de recrutement des agents de fabrication, Ecully: LES GAINS DE PRODUCTIVITE BAISSENT, POURQUOI?, Management Mader, F., Les ratios et lanalyse du risque. Analyse Finacire, 2e trimestre 1993 p. no 16, 1980. ISEOR, mai 1997. France, no 32, septembre 1998, p.6-4. Gandillot, T., Laudit gagne le social, LUsine nouvelle, no 36, septembre, 1996, p. Beaucourt, Christel, Puor un audit prospectif, Revue Franaise de lAudit Intren, no Billoir, Pierre, Mise en place dune demarche-progrs en economie solidaire: Candau, P. Pouvoirs, stratgie et rles dun dpartement de personnel, Personnel, Candau, P., Gestion des ressources humaines et comptitivit, Revue Franaise de Castagnos, Jean-Claude, Peut-on reprsenter lfectivit de la performance sociale Dubois, P, Labsentism ouvrier dans lindustrie, Revue Franaisedes Affaires Duliscouet C., Une mission dAudit: Contrle de la fonction formation, Revue Egg, Georges, Le Social dans la grande marmite de laudit, Revue Franaise de Fillios V. P., A concise history of auditing, The Internal Auditor, juin 1984, p. 4860, sept-oct 1999, p. 12-17. objectifs et enjeux, Revue Franaise de lAudit Intren, no 58, juillet-aut 1999, p.12-14. no 235, septembre 2001, p. 21-24. Gestion, no 39, janvier-fvrier, 2002, p. 43-51. dans lentreprise, Revue Franaise de lAudit Intren, no 62, nov-dc 1999, p. 21-24. Sociale, vol. 31, no 2, mai-juin 1999, p. 15-27. Franaise de lAudit Intren, no 17, oct-nov, 2002, p. 22-29. lAudit Intren, no 61, oct-nov 1999, p. 3-7.

111