Dumitru Sandu

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/242654610
Practica dezvoltării comunitare
Book · January 2007
CITATIONS READS
4 373
1 author:
Dumitru Sandu
University of Bucharest
320 PUBLICATIONS 1,444 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Public Sociology View project
Regional Development View project
All content following this page was uploaded by Dumitru Sandu on 25 March 2018.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Dumitru Sandu (coord.)
Cosmin Câmpean, Lucian Marina,
Mihaela Peter, Vasile Şoflău
PRACTICA ~
DEZVOLTARII
COMUNITARE
POLI ROM
2007
Dumitru Sandu este profesor la Catedra de Sociologie a Universităţii Bucureşti.
Lucrări publicate la Editura Polirom : Spaţiul social al tranziţiei (2000), Socia-
bilitatea în spaţiul dezvoltării. incredere, toleranţă, reţele sociale (2003), Dez-
voltare comunitară. Cercetare, practică, ideologie (2005), Viaţa socială în
România urbană (2006).
Cosmin Câmpean este coordonatorul Departamentului de Dezvoltare, Programare

şi Analiză din cadrul Fondului Român de Dezvoltare Socială (FRDS), absolvent
al Universităţii "Babeş-Bolyai" din Cluj-Napoca, secţia Sociologie.
Lucian Marina este conferentiar la Facultatea de Drept şi Ştiinţe Sociale a

Universitătii "1 Decembrie 1918" din Alba Iulia, consultant FRDS, evalua tor
ONBSS, doctor în sociologie. Este autorul volumelor Rămânerea în societate.
Monografii ale îmbătrânirii (Editura Emia, 2005), Investigaţia socialului. Metode,
tehnici, aplicaţii (Editura Emia, 2005) şi a numeroase articole şi lucrări de
specialitate.
Mihaela Peter este director adjunct al FRDS, coordonator al activităţilor de

dezvoltare organizatională, elaborare de studii şi metodologii, comunicare şi
relatii publice. Este absolventă a studiilor postuniversitare organizate la Centrul
National de Studii Superioare de Securitate Socială din Franta. A contribuit, în
calitate de coautor, la elaborarea studiului "Educatia vocatională ca mijloc de
combatere a excluziunii sociale" (1999), finantat de Fu.ldaţia Europeană de Training
din Torino.
Vasile Şoflău este doctorand la Universitatea "Babeş-Bolyai" din Cluj-Napoca,

sociolog în cadrul Departamentului de Dezvoltare, Programare şi Analiză din
cadrul FRDS. Dintre lucrările publicate menţionăm : Vecini şi vecinătăţi în
Transilvania (coautor, Editura Paideia, 2002), La ricerca antropologica in Romania.
Prospettive storiche ed etnografiche (coautor, Edizioni Scientifiche Italiane, 2003).
Cuprins
Î
//
PrefatA ......................................................................................... 9
Profesionalizare .......................................................................... 9
Pentru o mişcare socială viabilă ..................................................... 10
Participant, observator, moderator .................................................. 12
Dezvoltarea comunitar-regională .................................................... 14
Structură .................................................................................. 16
Capitolul 1. Dezvoltarea comunitară in spatiul românesc (Vasile Şofltlu) ..... 19

Mizele unui proiect de dezvoltare comunitară ................................... 19
Drumuri către dezvoltarea comunitară ............................................. 24
Evaluarea proiectelor de dezvoltare comunitară ................................. 37
Anexa 1. Grant sau credit ? ......................................................... 41
Anexa 2. Un profil al comunitdjilor FRDS ........................................ 45
Capitolul 2. Facilitarea comunitară (Vasile Şofldu) ................................. 53
Problematica facilitării ................................................................. 53
"Arhitectura" procesului de facilitare: dileme şi paradoxuri ................. 57
Facilitarea comunitară în contextul FRDS ........................................ 71
În loc de concluzii ..................................................................... 84
Anexa 1. AtribuJii ale facilitatorului ............................................... 86
Anexa 2. Rejele între comunităJi .................................................... 87
Capitolul 3. Evaluarea initiativelor
din aria dezvoltării comunitare (Cosmin Câmpean) ................................. 91
Cele trei fete ale evaluării ............................................................ 91
Evaluarea ca proces de management ........................................... 91
Evaluarea ca proces de cunoaştere ............................................. 92
Evaluarea ca proces de învdjare ................................................ 93
Optiuni în evaluare. De la evaluarea "convenţională"
la evaluarea "participativă" .......................................................... 94
Evaluarea tn condiJii de competiJie deschisă.
ExperienJa Fondului Român de Dezvoltare Socială ......................... 94
Rolul evaluării tn reglarea disfuncJionalităJilor intervenite
tn etapa formulării propunerii de proiect ..................................... 98
Avantajele şi dezavantajele evaluărilor de tip participativ............... 102
Rolul beneficiarilor tn susJinerea unui demers
participativ de evaluare . . . . . . . . .. . . . . . . . .. .. . . . . .. . . . . . .. . . . . . . .. . . .. .. .. . . .. . . . 106
OpJiuni tn evaluarea proiectelor de dezvoltare
tn context românesc .. .. .. .. .. .. . . . . . .. . . . . . . .. .. . .. . . . . . . . .. .. . . . . . . . . .. . . . . .. . . . 108
Criterii şi standarde, etape şi actori implicati in evaluare .................... 119
Criterii de eligibilitate vs criterii de calitate ................................ 119
Provocări fn evaluarea calităJii
unui proiect de dezvoltare comunitară ....................................... 122
Ponderarea criteriilor utilizate tn evaluare ................................. 127
De la evaluare la selecJie ...................................................... 130
lmplicaJii ale prelungirii procesului de evaluare şi selecţie ............. 132
Diferente in evaluare. Mecanisme de control
al calitltii procesului de evaluare ................................................. 133
Evaluarea - fntre subiectivitate şi lipsă de omogenitate ................. 133
Mecanisme de control al calităJii procesului de evaluare ............... 139
Evaluarea ca input sau output al celorlalte procese asociate
unui demers de dezvoltare comunitară ........................................... 141
De la evaluare la facilitare comunitară şi invers .......................... 141
Evaluarea ca input al activităJilor de supervizare .. ....................... 142
Evaluarea propunerilor de proiect
vs evaluarea rezultatelor acestuia ............................................ 142
Capitolul 4. Supervizarea (Lucian Marina) ........................................ 145

Locul şi rolul supervizlrii .......................................................... 146
Functiile supervizlrii (de nivel) ................................................... 153
Functiile efective ale supervizlirii
(ce face supervizorul in comunitate) ............................................. 160
Supervizarea ca proces de asistenJă tehnică.
De la evaluare la supervizare .................................................. 160
Supervizarea ca proces de control (monitorizare şi evaluare) .......... 169
Supervizarea ca proces de organizare ....................................... 172
Supervizarea ca instrument suportiv, de motivare.
De la supervizare la facilita re ................................................. 173
Supervizarea ca proces de comunicare ...................................... 176
Relatia supervizorului cu comunitatea -
investigatii cantitative şi calitative ................................................ 178
Matricea de analiză a tipurilor de supervizare
(obiectivele studiului) ........................................................... 180
Profilele celor patru orientări ale supervizării ............................. 180
Supervizarea în cadrul proceselor
de dezvoltare comunitară ........................................................... 187
Analiza SWOT a supervizării efective ........................................... 188
Capitolul 5. O organizatie, un proiect? (Mihaela Peter) ........................ 193

Începuturile unui fond social ....................................................... 194
Etapa conştiintei de sine ............................................................ 197
Facilitare institutional! pentru fonduri structurale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
j
Capitolul 6. Practica reflexiv!
în dezvoltarea comunitar! (Dumitru Sandu) ............................................ 201
Despre ce reflexivitate vorbim? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Reflexivitatea în facilitare .......................................................... 205
FuncJia de facilitare comunitară .............................................. 205
Puncte critice fn facilitarea comunitară ..................................... 207
\ Reflexivitatea în evaluare ........................................................... 215
Bibliografie ................................................................................ 219

Indice de termeni ......................................................................... 225
Prefaţă
Profesionalizare
Practica dezvoltării comunitare este un volum de bune practici sau un manual de

dezvoltare comunitară? Şi, dacă ar fi să fie un volum de practici, de unde ar fi
luate, din ce spatiu cultural? De la cine? Alese de cine, cu ce temei de experienţă
sau cunoaştere ? Cu ce rost ? Pentru cine ?
Sunt întrebări legitime, dacă punctul de pornire este titlul de pe copertă. Voi
încerca să răspund la ele şi la altele similare, pe care le voi formula pe parcurs, in
calitatea mea de ghid pentru cititor. Ghid in noua lume a dezvoltării comunitare.
Desigur, este vorba despre o noutate relativă, raportată la context. Dezvoltarea
comunitară este nouă nu îrt România, ci in România postcomunistă 1. În sensul ei
de tehnică de mobilizare socială pentru rezolvarea problemelor comunitare, a fost
prezentă in România primei jumătăţi a secolului XX, asociată cu modele de rol,
precum Spiru Haret, Constantin Angelescu (Livezeanu, 1998, pp. 45-54?, Dimitrie
Gusti sau cei care 1-au urmat, precum Henri Stahl, Octavian Neamtu sau Anton
Golopentia (Stahl, 1981, pp. 273-315).
Reinventarea unor forme de inginerie socială de tipul dezvoltării comunitare in
România anilor '90 s-a produs nu prin reactivarea traditiilor de tip haretist sau
gustian, ci mai ales prin import, pe linia unor proiecte purtând mărci internationale 3 ,
1. În privinta dezvoltării comunitare în România comunistă, trebuie discutat detaliat în alt

context. Evident, centralismul şi totalitarismul sunt medii adverse pentru dezvoltare de
jos în sus, pentru participare voluntară şi, implicit, pentru dezvoltare comunitară.
Facilitatori comunitari nespecializaţi, de tip natural, au existat însă şi în perioada
respectivă. Ignorarea lor ţine de necunoaştere sau ideologie. Evidente empirice sunt
notate în cele mai diferite contexte, cu actori dintre cei mai diferiţi : tatăl de vecinătate,
ca la Axente Sever, inginer sau maistru la Copşa Mică (Sandu, 2005, pp. 46-54),
profesor de matematică şi director de şcoală la Loamneş, judeţul Sibiu (Sandu, 2000b),
oameni care "au adus apa în sat" şi "au dat sfaturi în cazul diferitelor amenajllri şi
construcţii pe raza mai multor sate" (precum profesorul Pălllduţll din Axente Sever, în
anii '70; Gabor, 2001, pp. 269-270) sau preot de ţară la Jiblea Nouă (unul dintre
satele bine cunoscute mie), în nordul judeţului Vâlcea etc.
2. Pentru concretizare, poate fi vllzut însă şi cazul comitetului şcolar de la Moşna, judeţul
Sibiu, din anii '30 (Şotropa, Şotropa, 2001, p. 158).
3. Precum Banca Mondială, DIFID, World Learning, UNDP etc.
10 PREFAŢĂ
prin practici la nivelul unor ONG-uri 1, dar şi prin' implicarea specialiştilor din
unele spaţii universitare. În prezent, practicile de dezvoltare comunitarA sunt
promovate nu numai de ONG-uri, ci şi de agentii guvernamentale sau de institutii
locale. Procesul major este cel al profesionalizArii şi institutionalizArii practicilor
respective. Un întreg vocabular specific este tot mai prezent în spaţiul public prin
termeni sau sintagme precumfacilitator, promotor local, agent comunitar, partici-
pare comunitară, dezvoltare comunitară, dezvoltare comunitară durabilă, capital
social, supervizor2 de proiecte comunitare etc.
Volumul de faţA se subscrie acestui trend al profesionalizllrii în dezvoltarea
comunitarA din România. Drumurile profesionalizArii unor noi practici sunt
multiple - cursuri, manuale, teoretizări, reglementAri, asociatii profesionale,
evaluAri, transferuri de experienţll de la comunitlltile care au consolidatA practica
in domeniu la cele noi, începătoare etc. În forme şi grade diferite, toate acestea
sunt prezente şi în spaţiul public românesc, interesat de dezvoltarea comunitară.
Deficitare îmi par a fi, în special, difuzarea bunelor practici locale, cristalizate
deja în spaţiul naţional, şi reflecţia asupra propriilor practici. Bunele practici de
aici sunt mult mai putin ştiute decât cele de acolo. Spaţiul national este mai putin
codificat sub aspectul practicilor de dezvoltare comunitară decât cel international.
Evident, ambele tipuri de experienţll contează şi pot fi de folos.
Pentru o mişcare socială viabilă
Nu există practică, ci practici ale dezvoltării comunitare. Acestea pot fi ordonate

sectorial, pe finanţatori, pe beneficiari, pe ideologii (tradiţional, in linia modelului
britanic din anii '50, neoliberal, de tip modernizare, populist, comunitarist,
developmentalist; vezi Midgley, Livermore, 2005), pe metode, pe spaţii naţionale sau
continentale etc. Ordonarea de tip naţional este foarte frecventA, şi nu într-un mod
întâmplător 3 • Practicile au similarităţi, dincolo de ideologii sau metode, în funcţie
de condiţionările pe care le au, de constrângerile şi oportunităţile care le dau curs.
Or, spatiile naţionale sunt astfel de matrice de condiţionare a practicilor
comunitare.
1. Cum ar fi, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, Fundaţia Civitas, Asociaţia
Română pentru Dezvoltare Comunitară (ARDC), Centrul de Asistenlă Rurală (CAR),
Agenţia de Dezvoltare Economico-Socială Timiş (ADETIM), Fundaţia pentru o Societate
Deschisă (FSD), Centrul pentru Dezvoltare Economică (CDE) etc.
2. Supraveghetor, in varianta satelor care nu se grăbesc spre neologisme, sau, şi mai
simplu, doamna/domnul inginer. Interesantă această echivalare socială a actorilor
specializaţi ai Fondului cu inginerii. Etichetarea ţine, foarte probabil, de faptul că mulţi
dintre cei implicaţi efectiv în evaluare/supervizare au o formaţie tehnică. Dar nu
numai. Pare să fie prezentă şi ideea că cel care face efectiv ceva este inginer. Există o
evidenlă empirică parţială in a sustine că sociologia spontană este in concordanlă cu
cea sistematică şi a considera dezvoltarea comunitară ca formă de inginerie socială.
3. Vezi, de exemplu, Campfens, 1999.
PREFAŢĂ 11
Modelele naţionale de dezvoltare comunitară, ca familii de practici ordonate

de regularităţi similare, nu sunt automat bune sau viabile. Ele devin astfel dacă
sunt, pe de o parte, în mod dovedit funcţionale, iar pe de altă parte, dacă ajung să
respecte un set de principii care pot duce sistematic la rezultate de tipul dezvoltării
durabile.
În construirea unui model national viabil, de schimbări comunitare prin
participare locală, credem că reperele de bază sunt date de :
• accesul la diversitate, la practici cât mai diferite - locale şi internaţionale, din
domeniul de referinţă, dar şi din domenii conexe, din prezent şi din trecut-,
pentru a putea stimula creativitatea, pentru a selecta ceea ce se potriveşte
contextului local ;
• reflexivitatea, ca evaluare şi chestionare a practicilor, realizabilă pe orice cale
de către actorii proiectelor, dar şi de către evaluatori specializaţi, din afară,
periodic sau continuu. O practicarea dezvoltării comunitare fără o reflexivitate
structurată a fost normală in faza de reinventare a acestui tip de schimbare
socială. Era normal ca întâi să identifici o problemă, să o activezi cât mai clar
in conştiinţa locală şi, alături de oamenii locului, să incerci soluţionarea ei. De
foarte multe ori, rezultatul avea un succes evident sau un eşec evident. Pe
măsură ce practicile se multiplică, nevoia de evaluare sistematică sporeşte.
Dezvoltarea comunitară nu poate scăpa de capcanele autosuficienţei decât prin
reflexivitate multiplă - la nivelul practicienilor, expertilor şi beneficiarilor -,
prin comparatii multiple. Este nevoie, cred, de o practică reflexivă, văzută în
relaţionarea ei cu teoria şi cercetarea, cu normele şi principiile care o struc-
turează;
• refuzul prejudecăţilor sau preconcepţiilor în a lua drept bun sau rău un actor
sau un element al practicii sau un tip de practică, numai din auzite, în funcţie
de ceea ce spune observarea nesistematică. Ideea că se poate învăţa numai sau
in principal din bune practici este exemplul tipic. Băncile de date se fac, de
obicei, pe practici bune, nu pe proiecte eşuate. Aici este implicată o presu-
poziţie care susţine că omul poate progresa mai mult prin imitaţie, decât prin
gândire critică. Să fie oare aşa? Sau prejudecăţi de tipul : "Noi lucrăm bine,
ce rost are să mai cheltuim cu evaluarea? ", "Pe primari nu îi interesează decât
politica, nu comunitatea", "Ce fac ONG-urile, în afară de îmbogăţirea prin
vorbe a celor care le conduc? ", "Acesta este un sat unde nimeni nu se ajută
cu nimeni, nu ai ce face", "Am avut o experienţă asemănătoare în Africa, nici
oamenii de aici nu ştiu ce ar fi bine, tot expertul decide", "Noi suntem
experţii, ce să mai pierdem vremea cu consultările" etc. Lista prejudecăţilor şi
ilustrarea lor prin exemple ar putea uşor să ofere material pentru un volum de
antropologie a prejudecăţilor în dezvoltarea comunitară ;
• privilegierea contextului, a practicilor de dezvoltare comunitară ce pot fi
evaluate, în functie de context şi participativ, cu beneficiarii proiectelor, nu
numai în mod neutru, din afară ;
• mentinerea unui dialog permanent între teorie şi practică. Mai exact, este nevoie
să stabileşti corespondente între "teoria-din-cărţi" şi "teoria practicienilor",
12 PREFAŢĂ
între teorie şi practică. Altfel spus, este necesar să încerci intelegerea

dezvoltării comunitare stând de vorbă cu teoreticienii domeniului, cu prac-
ticienii şi cu cei care fac cercetări asupra acţiunilor de dezvoltare co-
munitară;
• promovarea unei mişcări sociale centrate pe dezvoltarea comunitară, ca efect
cumulativ al practicilor din domeniu, al dezbaterii publice, al sustinerii acestui
gen de inginerie socială la nivel guvernamental, academic, prin comunităţi
epistemice şi de putere. Ţinta schimbărilor poate fi foarte diferită, de la
infrastructură la organizare comunitară, de la reducerea sărăciei sau a vulne-
rabilitătii sociale la promovarea dezvoltării economice a comunităţilor.
Cele şase principii ale constructiei instituţionale în domeniul dezvoltării comu-

nitare ar putea fi formulate şi mai simplu :
• Învaţă de la oricine !
• Pune la îndoială şi (mai ales) propriile fapte!
• Nu judeca în clişee !
• Nu pierde din vedere pădurea din cauza copacilor, subiectivul din cauza
obiectivului !
• Practica eficientă vine din dialogul practică - teorie !
• Schimbarea de jos în sus, în mod participativ, se dezvoltă din credintele sociale.
Nevoia unei mişcări sociale de dezvoltare comunitară este accentuată în special

in condiţiile în care institutiile, in genere - cele politice şi administrative in mod
particular -, continuă să fie fragile. În aceste conditii, mişcările sociale de tip
dezvoltare sau organizare comunitară sunt menite, pe de o parte, să substituie
deficitul funcţional al institutiilor, iar pe de altă parte, să contribuie la institutio-
nalizări.
În genere, perioadele de tranzitie societală sunt favorabile instituirii unor
mişcări sociale. Confirmarea tipică este dată de rolul pe care 1-au jucat "comitetele
şcolare" în constructia de şcoli după 1920 sau campaniile "Sănătate, Muncă,
Minte, Suflet" desfăşurate de echipele Fundatiei Culturale Regale "Principele
Carol" intre 1934 şi 1940, sub conducerea lui Dimitrie Gusti. Perioada tranzitiei
postcomuniste nu are o performanţă similară in materie de dezvoltare comunitară.
Voi reveni asupra acestei teme.
Participant, observator, moderator
Cele şase principii anterior menţionate sunt cele care au stat la baza volumului.
Am optat pentru centrarea pe o practică pe care o consider exemplară in struc;-
turarea dezvoltării comunitare din România postdecembristă, cea a Fondului Român
de Dezvoltare Socială (FRDS). Raportarea la această practică- in prefaţă, dar şi
in capitolul final - o voi face nu ca observator din afară, din spatiul academic, ci
ca moderator, cât se poate de imparţial, in permanent dialog cu patru remarcabili
PREFAŢĂ 13
specialişti care fac practică de dezvoltare comunitară in interiorul Fondului -

colegii mei Cosmin Câmpean, Mihaela Peter şi Vasile Şoflău, in centrala Fondului
de la Bucureşti, şi Lucian Marina in sucursala Fondului de la Alba Iulia.
De ce "cât se poate de ... ", şi nu pur şi simplu "imparţial"? Pentru că nu se poate.
Istoria contează. O întâmplare de viaţă a făcut să fiu foarte aproape de echipa
fondatoare a Fondului, în 1998. Ana-Maria Sandi- coordonatoare de programe la
Misiunea Rezidentă a Băncii Mondiale, omul care a dus la înfiinţarea FRDS - m-a
prins in jocul desenului sociologic ce avea să ducă la imagini-ghid, precum hărţile
sărăciei la nivel de judeţ, de comună sau sat. Ulterior, până in 2002, am avut
şansa să văd cum este cu sărăcia comunitară, facilitarea, capitalul social, birocraţia,
prejudecăţile, experţii, antreprenorii sociali promotori ai dezvoltării comunitare şi
granturi in impământenirea unei instituţii de circulaţie mondială, in contextul de
aici, ca membru in Consiliul Director al Fondului. A fost destul de greu să mai joc
acum rolul cercetătorului obiectiv, care face o evaluare neutră a acestei instituţii.
Şi totuşi, am acceptat invitaţia colegilor de la Fond' de a coordona un volum
despre dezvoltarea comunitară, cu FRDS ca nucleu de experienţă. De ce?
Merită, poate, să fie menţionate câteva motive (raţionalizări?) :
• este o ocazie de a reduce din deficitul de reflexivitate asupra experienţelor

locale de dezvoltare participativă ; ataşamentul personal faţă de o instituţie şi
de oamenii care ii dau viaţă poate fi controlat prin favorizarea rolului de
moderator al unei discuţii de evaluare în detrimentul celui de evaluator ;
• experienţa diversităţii teoretice în materie de dezvoltare comunitară, prilejuită
de cursurile pe care le ţin despre dezvoltarea comunitară la Facultatea de
Sociologie din cadrul Universităţii Bucureşti, dar şi de redactarea unui manual
în domeniu (Sandu, 2005) ;
• distanţarea pe care ti-o poate oferi teoria şi întreruperea contactului direct cu
Fondul pentru câţiva ani poate fi o bună bază pentru raportarea interogativă la
experienta instituţiei. În exercitiul distanţării a contat semnificativ şi posi-
bilitatea de a fi observator neutral în analizele tehnice asupra scalei de sărăcie
folosite de Fond, comparativ cu alte măsuri ale sărăciei comunitare ;
• cunoaşterea directă a unei etape din viaţa Fondului poate fi un avantaj, in
condiţiile de distanţare despre care am vorbit mai sus ;
• discutarea experienţelor cruciale poate fi cel puţin la fel de instructivă ca şi
inventarierea şi comentarea secvenţelor disparate de practică de tip comunitar ;
• formula pe care colegii mei au adoptat-o în descrierea activităţii Fondului este
una integrativă, prin raportarea acestei experienţe la altele similare sau
contrastante, dar şi prin raportarea la teorie, la factorii explicativi, la studiile
de specialitate, la autointerogare ;
1. Pentru invitaţie şi stil de cooperare le datorez mulţumiri doamnelor directoare Liliana

Vasilescu şi Mihaela Peter, dar şi colegilor Cosmin Câmpean, Lucian Marina şi Vasile
Şoflău, care au acceptat dificilul rol de implicare într-un proces de autoevaluare
instituţională. Sunt în mod particular îndatorat domnului Vasile Şoflău şi echipei
editoriale de la Editura Polirom, pentru ajutorul dat în gestionarea multora dintre
secvenţele implicate în realizarea volumului.
14 PREFAŢĂ
• in plus sau insinteză relativ la cele spuse anterior, lucrez cu ipoteza că FRDS
reprezintă corespondentul funcţional, postdecembrist al mişcărilor interbelice
de dezvoltare comunitară, al celei de tip "comitete şcolare", in primul rând, al
celei din seria "Sănătate, Muncă, Minte, Suflet", in al doilea rând. Simi-
litudinea poate fi identificată pe câteva dimensiuni esentiale : centrarea pe
mediul rural, pe solutiile participative şi pe solidaritatea socială, in contextul
unui aranjament institutional in care statul joacă un rol esential prin Fundaţie,
~inisterul Educatiei sau Fond.
Dezvoltarea comunitar-regională
Fără a diminua in vreun fel importanta practicilor comunitare in alte institutii,

este util să fie pus in evidentă rolul central al FRDS in structurarea practicilor
comunitare româneşti.
Redescoperirea dezvoltării comunitare s-a produs mai ales odată cu depăşirea
pragului psihologic de recunoaştere institutional-guvernamentală a sărăciei in
genere- a celei comunitare, in mod special-, mai ales după 1996. Simultan, se
produce şi reconectarea institutiilor statale la mişcarea de promovare a dezvoltării
regionale. Cele două modalităti, inrudite, de combatere a sărăciei şi de promovare
a dezvoltării au insă drumuri diferite.
Dezvoltarea regională beneficiază de un proces sistematic de constructie
instituţională după modelul Uniunii Europene. Carta Verde a Dezvoltării Regionale
în România, publicată sub egida Guvernului Românei şi a Comisiei Europene in
1997 1, şi Legea dezvoltării regionale nr. 15111998 sunt documentele fondatoare
pentru institutionalizarea modelului european de dezvoltare regională.
Practica dezvoltării comunitare urmează un drum diferit de consolidare. Este
descoperită şi promovată mai ales prin ONG-uri conectate international.
În 1998, este infiintat Fondul Român de Dezvoltare Socială, institutie inspirată
de Banca Mondială, menită să ducă la reducerea sărăciei comunitare, de sat sau
a unui grup dezavantajat, prin alocare de granturi şi dezvoltare comunitarli sau
prin promovarea "capitalului social":
Fondul are ca scop contribuţia

la reducerea sărăciei prin finantarea de proiecte in
comunităţile sărace beneficiare şi pentru grupurile dezavantajate, creşterea capaci-
tăţilor manageriale locale, sustinerea descentralizării administrative, creşterea
capacităţii de organizare la nivellocal 2 •
1. Documentul a fost elaborat în cadrul unui program Phare editat de Torben Nl!lrkrer
Hansen (coordonator din partea firmei daneze Rambl!lll), Ioan lanoş, Gabriel Pascariu,
Victor Platon şi Dumitru Sandu, în baza unor consultări cu actori relevanţi din zone
guvernamentale şi neguvernamentale.
2. Legea nr. 129 privind înfiinţarea, organizarea şi funcţionarea Fondului Român de
Dezvoltare Socială, publicată în Monitorul Oficial al Rorrulniei, anul X, nr. 238, partea 1,
"Legi, Decrete, Hotărâri şi alte Acte", marţi, 30 iunie 1998.
PREFAŢĂ 15
Sau, şi mai specific :
Obiectivele generale ale Fondului sunt : a) îmbunătăţirea calit!lţii vieţii beneficia-

rilor proiectelor din comunităple rurale s!lrace şi a grupurilor dezavantajate; b) întă
rirea capacităţii comunităţilor de a se organiza şi intrajutora la nivel local prin
eforturi proprii 1•
În termeni de capital social...
Programul Fondului de Dezvoltare Social!l, faza a doua, urm!lreşte s!l contribuie la

reducerea s1lr1lciei prin dezvoltarea orientată comunitar (community driven develop-
ment) şi consolidarea capitalului social. Capitalul social este definit aici ca relaţii,
retele şi norme facilitând cooperarea fie in, fie intre grupuri... Programul ofer!l
comunit!lţilor s!lrace oportunitatea de abilitare social!{ (empowerment), de "invlltare
prin acţiune", prin articularea priorităţilor pentru asistenţ!l, cu participarea la
proiectarea şi implementarea subproiectelor fundamentate pe cerere2 •
Tipul de ideologie care susţine programul FRDS este mai aproape de "dez-
voltarea comunitar!{ tradiţional!{", cu accent pe solidaritatea comunităţilor mici,
de combinare a "resurselor de munc!llocale cu resursele guvernamentale" (Midgley,
Livermore, 2005, p. 158), acestea din urm!l fiind asigurate prin granturi şi prin
tehnologiile de facilitare, supervizare, organizare etc. Componentele de orga-
nizare socială, conexiunile cu politici sociale macrosociale sau cu mecanismele
de piaţll, ca în abord!lrile "developmentaliste", au fost mai puţin prezente în
structurarea demersului FRDS, cel puţin în prima sa variantă de aplicare, între
1999 şi 2002. Ulterior, după 2002, aspecte de consolidare instituţională şi de
organizare comunitară îşi extind sfera de manifestare în activitatea Fondului. La
interesul predominant pentru rural se adaugă extensii sau "ferestre" spre alte zone
sociale, precum comunităţile de romi, zonele miniere, consolidarea reţelor şi
ONG-urilor cu acţiune în dezvoltarea comunitară etc.
La început, în anii 1998-2000, dezvoltarea comunitară promovată de FRDS şi
cea de tip regional, susţinută prin agenţii şi consilii de dezvoltare regională, au
mers in paralel. Procesul este îns!l unul în care dezvoltarea teritorial!{ sau spaţială
devine din ce în ce mai mult una de tip comunitar-regional : Fondul descoperă
treptat că este bine să aibă filiale sau sucursale regionale, precum cele de la laşi
sau de la Alba Iulia ; susţine tot mai mult proiectele microregionale şi retelele de
actori comunitari ; la rândul ei, dezvoltarea regională încorporează tot mai mult
dimensiunea participativă prin programe ale Uniunii Europene.
1. FRDS, Manual de operare, SDF Il.

2. Document of The World Bank, Report No : 22876-RO, Project appraisal document on
proposed adaptable program Ioan in the amount of US$20.0 million to Romania for a
project in support of the second phase of the Social Development Fund Program, 26
Noiembrie, 2001, http : 1/wwwwds. worldbank.orglservlet!WDSContentServer!WDSP/
/B/2002101 1101000094946_01120704034240/Rendered//NDEX/multiOpage .txt, consul-
tat in februarie 2007.
16 PREFAŢĂ
Dezvoltarea comunitară în afara FRDS este, de asemenea, prezentă in socie-

tatea românească a anului 2000. Ceea ce o caracterizează este o mai mare
diversitate asociată cu diversitatea finantatorilor şi a ONG-urilor sau agentiilor
care o promovează.
În condiţiile în care volumul este centrat pe experienta FRDS, se pune, firesc,
întrebarea dacă o astfel de experienţă poate fi relevantă şi pentru structuri institu-
ţionale diferite, mai putin dependente de modelul Băncii Mondiale sau de contextul
guvernamental de acţiune sau cu sferă de impact redusă la nivel zonal sau sectorial.
Cred că răspunsul care se poate da, cu temei, este unul afirmativ. Dovada directă
este capacitatea dovedită a Fondului de a prelua fonduri de tip grant şi de la alţi
finantatori şi de a-şi adapta tehnologia de abilitare a comunităţilor sărace sau
vulnerabile pentru noi segmente sociale, pentru noi tipuri de comunităţi.
Gradul sporit de institutionalizare în practica dezvoltării comunitare la nivelul
FRDS, comparativ cu alte institutii româneşti- asociaţii, fundatii sau agentii-,
este un factor cu relevanţă ambivalentă pentru transferul de tehnologie spre alte
instanţe de promovare a dezvoltării comunitare. Pe de o parte, acest spor de
standardizare a practicii poate constitui o sursă de inspiratie pentru asociaţii sau
fundaţii aflate la inceput de drum. Pe de altă parte, decalajul dintre resursele de
care a dispus Fondul şi cele la care au acces formaţiunile mici de promovare a
schimbărilor comunitare participative poate fi un obstacol in calea oportunităţii
transferului de experienţă FRDS.
Capitalul de competenţă de care dispune Fondul este materializat în algoritmi
specifici - precum manualul operaţional, ghidul pentru completarea cererilor de
finanţare, ghidul pentru facilitatori, indicatorii de evaluare a impactului diferitelor
tipuri de proiecte - şi în studii de specialitate.
Structură
Volumul este structurat pentru a prezenta şi discuta secventele esenţiale ale practicii
de dezvoltare comunitară din activitatea FRDS - facilitarea, evaluarea proiectelor
care intră în competitie şi supervizarea celor care ajung să fie implementate.
Introducerea se face prin plasarea Fondului în context - în raport cu alte programe,
precum SAPARD sau Programul de Dezvoltare Rurală, în raport cu beneficiarii
sau cu fmantatorii.
Penultimul capitol prezintă, in viziune integratoare, drumul FRDS din momen-
tul emiterii legii care 1-a fondat, în 1998, până la încheierea stadiului său ca
instituţie de tip Fond Social, dar şi cu deschiderile care îi sunt specifice la
asumarea unor proiecte complexe de dezvoltare comunitară subsumate modelului
Uniunii Europene şi absorţiei de fonduri structurale în România.
În final, în loc de concluzii, apare o dezbatere cu interogaţii, conceptualizări
şi tentative de răspuns la tematica pusă în discuţie. Conceptul de practică rejlexivă
în dezvoltarea comunitară este cel pe care il adopt pentru a sublinia necesitatea de
a pune tot mai mult în rell!!ie practica de dezvoltare din domeniu cu cercetarea, cu
PREFAŢĂ 17
principiile, evalul1rile şi riscurile pe care le implică. Problematizările sper să fie

utile în a face câmpul de experienţă al FRDS cât mai roditor pentru dezvoltarea
comunitară din Romania.
în fapt, capitolele semnate în volum de către cei patru specialişti ai Fondului -
Cosmin Câmpean, Lucian Marina, Mihaela Peter şi Vasile Şoflău - sunt o probă
de practică reflexivă la nivelul principalului agent de dezvoltare comunitară din
România anului 2000.
Deşi este centrat pe activitatea Fondului Român de Dezvoltare Socială, volumul
nu constituie o monografie a acestei instituţii, ci o introducere în practica dez-
voltării comunitare, adaptată spaţiului românesc de intervenţie.
Comparaţiile multiple, conceptualizările, evaluările şi interogaţiile ce apar în
legătură cu practica specifică a Fondului duc, sper, la o analiză relevantă pentru
cei interesaţi de acest domeniu, ca practicieni, decidenţi, teoreticieni sau profesori.
Dumitru Sandlţ
Capitolul1
Dezvoltarea comunitară în spaţiul românesc

Vasile Şofl~u
Small may not be beautiful,

but it is certainly bountiful.
(Portes, Sassen-Koob, 1987)
Mizele unui proiect de dezvoltare comunitară
"Am măsurat distanta ce era de săpat şi am împărţit-o la numărul de

familii, fiecărei familii revenindu-i o anumită bucată. La începutul fiecărei
bucăţi măsurate am bătut câte un ţăruş, pe care am scris numele familiei ce
avea de săpat acolo. Au ieşit la lucru atât copiii de 14 ani, cât şi bătrânii de
peste 60 de ani ; bărbaţii munceau împreună cu femeile, nu era nici o
diferenţă." Aceste cuvinte, aparţinând unui lider de proiect de alimentare
cu apă finantat de Fondul Român de Dezvoltare Socială (FRDS) dintr-un
sat din Hunedoara, sugerează, la nivel intuitiv, de ce există o fascinatie fată
de proiectele de dezvoltare comunitară: nu este doar "productiv", ci şi
"frumos", atunci când comunitătile se preocupă, investesc şi se investesc
în propria dezvoltare.
Însă, nu de puţine ori, această fascinatie este însoţită de iluzia participării
~i la astfel de proiecte, uneori "o iluzie bine funda-
mentală" Şl întreţinută prin argumente mai mult sau mai puţin simple :
dacă în anumite comunităţi se poate, de ce nu s-ar putea şi in altele? Nu
există "comunităţi pasive", ci doar strategii, programe sau proiecte "proaste"
sau "inadecvate" contextelor~ Ori, dimpotrivă, există comunităţi
"bolnave" sau care traversează un "sindrom de dependenţă" de institutiile
statului şi cu care este necesar să se "lucreze" pe termen mai indelungat;
însă prin investitii repetate in aceeaşi comunitate în "proiecte participative"
20 PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
se poate reuşi. De obicei, membrii unei comunităţi consideră că merită să

coopereze atunci când anticipează că "jocul" se va repeta, când deţin
informaţii suficiente unii despre alţii şi când sunt puţini. Participarea
comunităţii la un proiect este improbabilă, dacă nu va mai avea loc un alt
proiect similar, dacă membrii nu se cunosc şi dacă sunt prea mulţi 1 etc. etc.
Simplitatea sau "obiectul" proiectului ar fi o altă condiţie:
Un bun public care ar acoperi mai multe comunitliţi sau ar presupune sisteme
de cooperare extinse şi complexe este mai bine gestionat de autoritliţile centrale
sau locale. De asemenea, bunurile private sunt adesea mai bine create/oferite
utilizând o abordare centratli pe ideea de "piaţli" şi "afacere individualli". Cu
toate acestea, abordarea orientatli comunitar (community driven development)
poate umple golurile aplirute in urma lipsei sau funcţionlirii imperfecte a pieţei
sau din cauza ineficienţei instituţiilor şi autoritliţilor locale (World Bank) 2 •
Fără a fi o utopie, participarea întregii comunităţi nu este nici o regu-

laritate statistică. Cel puţin asta indică cele câteva zeci, chiar sute de mii de
proiecte comunitare iniţiate şi/sau finanţate în spaţiul românesc în perioada
postsocialistă.
Participarea integralli a grupului sau a majoritlitii membrilor săi [intr-o acţiune

de tip comunitar, n.n.] este un fenomen relativ rar, asociat mai degrabă cu
situaţiile de viaţă socialli de tip tradiţional sau cu calamităţi, crize. În grupurile
sociale cu un grad redus de tradiţionalism şi în situaţii normale de viaţă,
problema care se pune este cea a implicării unei părţi a membrilor grupului.
Câţi anume nu contează. Important este ca ei să lucreze în folosul comunităţii
(Sandu, 2005, p. 9).
Totuşi, dacă se trece dincolo de graniţa dintre "ceea ce este" şi "ceea ce

nu este" o acţiune comunitară, contează câţi anume participă!
Să imaginăm o comunitate rurală foarte săracă, numită Romaneşti,

ne
alcătuitădin 400 de gospodării. Dacă ar dori să obţină un credit neram-
bursabil pentru a-şi reabilita drumul de acces în comunitate, va trebui să
"uite" de ofertele existente pe "piaţă", care impun cerinţe de cofinanţare în
bani prea prohibitive şi orientarea spre programe ce permit, de pildă, ca
proiectul să fie cofinanţat doar prin muncă. Să presupunem că membrii
1. Acest ultim tip de argument, dezvoltat in "teoria jocurilor" şi vehiculat adesea ~.

umbrela "capitalului social" sau a "neoinstitutionalismului economic", are o semni-
ficaţie aparte in cadrul strategiilor de dezvoltare comunitară : când se poate spune că
o comunitate s-a inscris, ireversibil, pe o traiectorie de dezvoltare astfel încât nu mai
este necesar să fie sprijinită? Vom reveni asupra acestui aspect.
2. www.worldbank.org, consultat in septembrie 2006.
DEZVOLTAREA COMUNITARĂ ÎN SPAŢIUL ROMÂNESC 21
comunităţii reuşesc să identifice un finanţator care le poate oferi un grant

de 80 000 de dolari, dar cu o contributie locală de 10%. În urma unui
calcul simplu, la o valoare locală de 5 dolari/zi de muncă, ar fi necesare
1 600 zile de muncă. Dacă ar munci fiecare gospodărie în mod egal, ar fi
suficiente patru zile/gospodărie. Dacă ar participa doar jumătate dintre
gospodării, atunci contribuţia s-ar ridica la opt zile/gospodărie. Dacă 90%
dintre gospodării ar refuza să muncească sau nu pot munci pentru că sunt
îmbătrânite, atunci "povara" ar cădea asupra celorlalte 40 de gospodării,
fiecare cu o contribuţie de 40 de zile de muncă.
Însă este puţin probabil ca împărţirea zilelor de muncă să se facă în mod
egal. Depinde de situarea în teritoriu pe care gospodăriile o au în raport cu
drumul de acces. D. Sandu (2005, p. 46) scrie că ...
. . .cei care vor beneficia direct în mai mică măsură vor fi mai putin interesati
să participe. Cu cât un proiect de dezvoltare locală poate asigura, în mai mare
măsură, beneficii egale unei grupări date a populaţiei, cu atât este mai
probabil ca participarea membrilor respectivei grupări să fie mai puţin dife-
renţială [subl. aut.].
Un proiect ales la întâmplare din istoria mai veche a programelor de

dezvoltare comunitară pune anumite limite acestei ipoteze :
Eforturile guvernamentale de a mobiliza puterea de muncă locală în dezvoltarea

şi reconstructia satelor au fost însoţite de multă publicitate. "Munca voluntară
a oamenilor", shramdan, este văzută ca un instrument eficient de cooperare
[... ]. În satele din cadrul Proiectului de Dezvoltare, grupurile din casta
superioară îşi asumă roluri de supervizare, lăsând munca grea celor din castele
inferioare. A fost ceva obişnuit pentru oamenii influenti din sat să folosească
presiunea - de multe ori la limita constrângerii - asupra celor din castele
inferioare, pentru a-şi asuma munca fizică în toate sarcinile comune, precum
repararea drumurilor, curătarea fântânilor sau constructia clădirilor publice.
Shramdan, inaugurat cu multă fanfară şi considerabile discursuri, a fost,
practic, redus la modele de muncă tradiţionale : cei bogaţi şi influenti au
contribuit cu muncă sub formă de supervizare, sfaturi şi încurajări ; castele
infefioare au făcut toată munca. Atât timp cât nu a existat nici o formă de
plată, în mod natural, s-au simtit ofensaţi (Dube, 1956, p. 22).
Fără îndoială că, în spaţiul românesc nu există comunităţi atât de

ierarhice, precum cele indiene din proiectul mentionat anterior, dar asta nu
înseamnă că anumite institutii 1 sau realităţi mai putin vizibile şi mai subtile
1. Am utilizat termenul instituţii în sens larg, de "reguli ale jocului" într-o comunitate/societate
ce structurează interacţiunile (North, 1991) sau, aşa acum le defineşte E. Benveniste
(1999, p. 11), "este vorba nu numai despre instituţiile clasice ale dreptului, ale
, nu ar putea întârzia, deforma sau denatura procesul de participare comu-

nitară. De pildă, fiecare comunitate (şi fiecare gospodărie) poate avea
propriul calendar sezonier de munci agricole, non-agricole sau gospo-
dăreşti. Dacă în comunitatea imaginată anterior proiectul ar începe toamna,
când gospodăriile ar fi ocupate cu strânsul recoltelor, şansele de a fi terminat
până la începutul iernii potfi minime, chiar dacă disponibilitatea de a participa
este ridicată. Este esenţial ca fiecare finanţator să-şi calibreze durata de
absorbtie a fondurilor în funcţie de "ritmul" şi particularităţile comunităţilor
locale şi, implicit, să răspundă la o întrebare fundamentală : se poate lucra
cu instituJiile deja existente sau este necesar să se creeze altele noi ?
Săconstruim mai departe povestea imaginară a celor din Romaneşti.

Membrii comunităţii resimt lipsa unei mori în sat şi, fiindu-le suficientă o
sumă de 20 000 de dolari, s-ar putea gândi la un program de granturi sau
microcredite. Spre deosebire de un drum de acces în comunitate, în acest
caz, poate exista riscul ca profitul să fie "confiscat" doar de unii. Ar
coopera la redactarea unei cereri de finantare, la derularea şi "întreţinerea"
afacerii ? Ar contribui cu sume modeste de bani pentru a cofinanta, de
pildă, 10% din valoarea proiectului - ceea ce ar însemna, în medie, 5
dolari/gospodărie? Ori pentru a "suporta" un credit fără dobândă sau,
eventual, cu o rată a dobânzii sub valorile practicate de băncile comerciale ?
În limbajul lui H. Stahl, ar "delega" unor "mandatari ai obştii"- asupra cărora
să aibă puterea de a-i revoca, dacă nu-şi îndeplinesc "isprava" în mod
corespunzător- sarcina de a îndeplini astfel de "treburi de interes obştesc"?
Dar dacă obtinerea de fonduri europene sau non-europene pentru finan-
tarea drumului sau a morii ar fi condiţionată de elaborarea unei "strategii de
dezvoltare locală", câţi şi-ar putea imagina traiectoria propriei comunităţi pe
termen mediu şi lung ? Gospodăriile mai sărace, orientate spre subzistenţă,
"şi-ar pierde timpul" pentru a identifica în comun proiecte mai mult sau
mai puţin îndepărtate, ca să le pună pe "o hârtie"? Dacă nu pot fi atrase
în joc, există riscul ca "interesele" acestora să nu se regăsească în strategie.
Astăzi, este de bun-simt să afirmi că ...
. . .aparenta uniformitate a sărăciei în comunitătile rurale maschează adesea

diferente de putere, onoare şi bunăstare ce au o semnificatie majoră şi un rol
esential in a determina cine va avea acces la resursele de dezvoltare şi cine îşi
va însuşi beneficiile (Hobben, 1982, p. 367).
guvernării, ale religiei, ci şi de acelea, mai putin vădite, care se profilează în tehnici
şi meşteşuguri, în felurile de viaţă, în realităţile sociale, în procesul vorbirii şi gândirii ".
Organizaţiile sunt jucătorii, grupuri de indivizi care sunt legaţi de un scop comun
pentru a atinge anumite obiective.
Atunci, cum se poate investi profitabil, fiind în acelaşi timp echitabil?

"Profitabil", adică fără întârzieri sau dificultăţi în absorbtia fondurilor,
precum şi fără eşecuri ale proiectelor sau cu succese pe termen scurt, care,
pe termen lung, pot produce mai mult rău decat bine unei comunităţi.
"Echitabil" presupune a nu investi în comunitătile care deja au, "ocolind"
astfel comunitătile şi/sau indivizii care au mai putin sau chiar deloc.
A găsi un "(dez)echilibru optim" între "profitabil" şi "echitabil" repre-
zintă una dintre mizele majore ale unui proiect sau program de dezvoltare
comunitară, presupunând întrebări şi răspunsuri specifice : în care comu-
nităţi sunt necesare investitii în proiecte de tip participativ ? Cum pot fi
identificate aceste comunităţi? Când sunt necesare investitii repetate într-o
comunitate ? Cum pot fi construite conceptul şi metodologia unui proiect,
astfel încât succesul sau eşecul participării să nu fie aleatoriu, iar nivelul
participării să fie, într-o anumită măsură, planificabil, calculabil şi predictibil?
De regulă, într-un proiect comunitar, există mai multe categorii de
actori "interesati" (stakeholders): cei fără de care proiectul nu ar putea fi
dus până la capăt, cei care sustin proiectul, fără ca ideea să le apru;t\nă, cei
indiferenti, care pot deveni opozanti sau susţinători, cei care tolerează
proiectul, dar aşteaptă anumite concesii, precum şi cei care se opun (Staudt,
1991). Numai prin evaluări oneste se poate înţelege modul în care sunt
construite mizele la nivel local, cum se structurează optiunile pentru
anumite tipuri de proiecte, refuzul sau ataşamentul faţă de proiecte partici-
pative etc. - în genere, solutiile pentru dezvoltarea comunităţilor locale şi
efectele acestora. Pe de altă parte, aşa cum remarca, de pildă, R. Nollan
(2002, pp. 212-213),
... chiar dacă s-a scris mult despre planificarea şi implementarea unui proiect,
în fapt, ştim foarte putine despre modul în care se derulează un proiect ;
despre modul în care stakeholders-ii negociază semnificatii şi rezultate la
nivele multiple. [... ] Este necesară o etnografie a proiectelor, analize detaliate
şi pe termen lung despre modul în care proiectele se dezvoltă şi operează la
nivelul vietii de zi cu zi pentru a produce rezultatele care sunt rezumate în
rapoarte.
Şi în spatiul românesc astfel de analize sau evaluări lipsesc sau sunt

izolate şi fără vizibilitate. Există, parafrazându-i pe J. Tendler şiR. Serrano
(1999), şi o anumită închidere într-un "turn de fildeş" din care se consideră
a priori că este "bun" sau "mai bun" tot ceea ce se face "jos", în
comunitate, şi "rău" doar ceea ce vine de "sus", de la guvern. Mi se pare
că atitudini de acest tip, cuplate cu ignorarea sau minimalizarea eşecurilor,
au contribuit la adâncirea prăpastiei dintre "modelele abstracte" şi practicile
concrete utilizate în cadrul proiectelor de dezvoltare comunitară ...
Drumuri către dezvoltarea comunitară
"Erau unii care ziceau : «De ce să facem noi şanţuri, am văzut la un proiect
SAPARD că făceau totul mecanizat şi n-am văzut un om care să pună mâna
pe lopată. Toţi stăteau pe margine şi fluierau»[ ... ] Am discutat ce vom face
cu cei care nu vor vrea să ajute la săpatul şanţurilor şi am hotărât că-i vom
pune la gazeta de perete" (lider proiect FRDS reabilitare drum).
Ce spun membrii comunităţilor rurale ? Întâi de toate, destul de mulţi

afirmă că au auzit de programe de finanţare, precum PHARE, SAPARD,
FRDS sau PDR. În cifre, potrivit datelor din EuroBarometrul Rural (2005),
64% au auzit de cel puţin unul dintre aceste programe, 58% spun că au
auzit de SAPARD, 32% de Fondul Român de Dezvoltare Socială, iar 37%
de Programul de Dezvoltare Rurală al Băncii Mondiale. Ceea ce nu spun
aceste date este faptul că unii nu percep diferenţele dintre aceste acronime,
ele fiind doar numele unor finanţatori care dau bani pentru dezvoltare sau
proiecte ... şi atât. Câţi anume, e dificil de estimat.
Ce altceva mai relevă datele ? În ultimii ani, a crescut credinţa în
proiecte de dezvoltare locală : 70% au declarat, în 2005, că "un proiect
comunitar, cum ar fi repararea unui drum, a şcolii sau construirea unui pod,
ar putea fi dus cu bine până la capăt", faţă de 58%, în 2002.
De ce ar reuşi sau ar eşua un astfel de proiect ?
Pentru cei care cred că un proiect comu-

EuroBarometrul Eurobarometrul
nitar ar putea fi dus până la capăt, acesta
Rural (2002) Rural (2005)
ar reuşi ...
... pentru eli oamenii ar munci/sunt
30% 33%
harnici, serioşi.
... pentru eli ar fi în interesul tuturor. 5% 17%
... datorită unei organizări şi coordonări
2% 13%
bune a proiectului.
... datorită competenţei, bunăvoinţei sau
28% 12%
interesului autorităţilor locale .
.. .pentru că au mai finalizat şi alte proiecte. 3% 11%
... dacă s-ar implica persoane, firme sau
2% 6%
străini care ar da bani/bunuri.
... datorită resurselor ·rmanciare. 13% 5%
Nu ştiu/Nu răspund 19% 3%
---------------------- --------------------
---------------------- --------------------
Pentru cei care nu cred că un proiect
comunitar ar putea fi dus până la capăt,
acesta nu ar reuşi din următoarele
cauze:
dezinteres, incompetenţă, neseriozitate
32% 35%
din partea autorităţilor locale ;
organizări, coordonări proaste ; 3% 21%
au fost lăsate nefmalizate şi alte proiecte ; 3% 13%
banii alocaţi vor fi folosiţi în alte scopuri -
11% 13%
corupţie la nivel local ;
lipsa resurselor financiare ; 26% 10%

din cauza sătenilor : nu le pasă de sat, nu
6% 6%
sunt harnici.
Nu ştiu/Nu răspund 19% 2%
Ca atare, membrii comunităţilor rurale spun că reuşita unui proiect

comunitar ar ţine, în primul rând, de faptul că "ar munci", în timp ce, în
caz de eşec, vina majoră ar aparţine autorităţilor locale. Mai mult,
resursele financiare contează prea puţin şi, oricum, mult mai puţin decât
în trecut. Cei din zonele rurale cred că eşecul şi succesul unui proiect
depind astăzi mult mai mult de "competenta sau interesul autorităţilor
locale", de "derularea unor proiecte anterioare", de existenţa unor lideri
care să organizeze acţiunile legate de proiect, dar şi de faptul că "este în
interesul tuturor".
În acest context, însemnătatea scăzută acordată resurselor financiare
pare mai puţin surprinzătoare. Comunităţile rurale au intrat, în ultimii ani,
într-o "lume a proiectelor" : ştiu că există resurse şi oportunităţi de finan-
ţare, au văzut succese sau eşecuri în propria comunitate sau în altele
învecinate, iar unii s-au implicat în astfel de proiecte. Vina nu mai este
atribuită guvernului, statului, FMI sau altor organizaţii externe prezente în
reprezentările comunităţilor în anii '90. Atitudini de tipul "Să nu umblăm
la singura sursă de apă, de unde ne aprovizionăm toţi, chiar şi vitele ! Dacă
umblăm la singurul izvor pe care îl avem şi îl înfundăm? Să rămână ăsta
existent, că suntem siguri pe el", exprimate în cadrul unei iniţiative eşuate
de întocmire a unui proiect de reabilitare cu apă (într-un sat din Mehedinti),
sunt, probabil, mult mai puţine.
De ce spun ceea ce spun ? O similitudine cu inegalităţile create prin

implementarea legii de restituire a pământului (Legea nr. 19/1991) poate
părea hazardată, dar cred că este utilă în acest punct. Într-un articol relativ
recent, în care explorează relatia dintre inegalitătile sociale şi timp, K.

Verdery (2001, p. 384) scrie :
Termene-limită fixe au definit implementarea legii : s-au acordat doar 30 de

zile pentru inregistrarea cererii de stabilire a dreptului de proprietate şi numai
90 de zile pentru confirmarea oficială a acestui drept (art. 10.) Primul termen-
-limită a creat o permanentă confuzie printre săteni. Asocia proprietatea cu
timpul intr-o manieră directă : dreptul tău potenţial de proprietate exista doar
pentru 30 de zile (ulterior, extins la 45 de zile), după care, dacă nu făceai
nimic să ţi-1 aperi, dispărea. Sătenii nu intelegeau cum un drept atât de
important putea să dispară aşa de repede doar pentru că nu au fost in stare să
obţină actele necesare intr-un timp atât de scurt. Procedura de inregistrare a
discriminat categorii întregi de indivizi : pe cei din mediul urban, intrucât
trăiau departe de satul natal ; pe românii care trăiau in strllinate ; pe cei
bolnavi ; pe cei care nu s-au uitat la TV, nu au citit ziarele sau nu au discutat
cu vecinii ; pe oricine era nedumerit cu privire la modul in care trebuia să
dovedească detinerea anterioară a proprietăţii. Procedura le-a avantajat pe
elitele locale : pe cei mai educaţi, pe autorităţile locale, pe oamenii organizati
şi care aveau relaţii.
Comunitătile rurale au "gravitat" (şi "gravitează") pe traiectorii diferite

de dezvoltare. Unele au avut acces la informatie sau la oportunităti de
dezvoltare locală, altele mai putin. Datele statistice indică faptul că cele din
urmă sunt preponderent satele mai sărace, cu un stoc de educatie sc~t.
izolate sau periferice în cadrul unei comune.
Adesea, se vehiculează ideea "lipsei capitalului social" pentru a explica
de ce anumite comunităti au întârziat (şi întârzie) să se înscrie pe o
traiectorie de dezvoltare. Rolul jucat de "capitalul social" nu este însă
limpede ; evaluări cantitative sau calitative ajung uneori la ipoteze diferite
sau contradictorii, care nu pot fi utilizate în practică decât cu multă prudentă
(vezi şi caseta de mai jos).
Relaţia dintre "capitalul social" şi "accesul la informaţie"
Cu riscul de a banaliza, se poate spune că notiunea de capital

social este, în esentă, o metaforă despre avantaje : indivizii sau
comunitătile care obtin mai multe avantaje, mai mult "profit" sunt,
într-un fel, mai bine conectati(e). Din această perspectivă, spatiul
social este văzut ca o piată pe care se tranzactionează şi circulă
bunuri şi idei ; în urma acestor schimburi, unii obtin mai mult
"profit" decât ceilalţi. Dincolo de diversitatea abordărilor, de multi-

tudinea contradicţiilor şi a stilurilor de conceptualizare asupra capi-
talului social, în "amonte" există un acord, o idee împărtăşită şi
acceptată unanim : structura socială este un fel de capital care creează
anumite avantaje pentru anumiţi indivizi sau grupuri. Iar indivizii
mai bine conectati se vor bucura de un "profit" mai mare, atât
individual, cât şi colectiv, atât în folosul propriu, cât şi al comunităţii
de apartenenţă (Burt, 2001).
Dezacordul începe în momentul în care se încearcă elaborarea de
modele concrete de retea, pentru a se explica ce înseamnă a fi mai
bine conectat. Cu alte cuvinte, contradicţiile se ivesc atunci când se
răspunde la întrebarea : Care structuri de retea creează mai multe
avantaje, mai mult capital social, mai mult "profit" pentru membrii
retelei? În principiu, nu există decât două opţiuni majore : reţeaua
închisă sau reţeaua deschisă. Simplificând, într-o retea închisă,
relaţiile sociale dintre nodurile (membrii) retelei sunt mai degrabă
"legături tari" (caracterizate printr-un nivel ridicat de apropiere,
comunicare, intimitate, frecventă a întâlnirilor etc.). Într-o astfel de
retea, un membru nu se poate ascunde de privirile celorlalti : dacă
întreaga comunitate merge duminica la biserică, cel care nu face la
fel va fi exclus ; ca atare, posibilităţile legitime de exit sunt reduse.
În plus, atât timp cât relatiile sociale din cadrul ţmei retele închise
sunt dense, se poate aplica cu uşurinţă sancţiunea, ceea ce înseamnă
că este mai puţin riscant să ai încredere în celelalte noduri ale retelei.
Această structură de retea ar facilita accesul la surse de informatie de
încredere, ar reduce costurile dobândirii de informatii noi şi ar
permite un nivel ridicat de cooperare - acestea sunt, în fapt, argu-
mentele esenţiale invocate de cei care sustin ideea că retelele închise
aduc mai multe "avantaje" atât grupului, cât şi membrilor (Bourdieu,
1977; Coleman, 1990; Putnam, 1993 etc.)
Atributele unei retele deschise sunt inversate : relatiile sociale
dintre nodurile retelei sunt, mai degrabă, "legături slabe", carac-
terizate prin mai puţină intimitate, mai puţină apropiere, mai puţină
comunicare - posibilităţile legitime de exit sunt multiple, iar sanc-
tiunile se aplică cu dificUltate. Cu toate acestea, nu puţini sunt cei
care încearcă să demonstreze că nu retelele dense, ci acest tip de
retele aduc mai mult "profit" unui grup/individ (Granovetter, 1973;
Burt, 2001; Lin, 2001 etc.). În esenţă, argumentele acestora se
bazează pe faptul că, într-o retea închisă, informatia este/devine
redundantă. Ca atare, individul/grupul ce reuşeşte să construiască

punţi între retele închise, care umple "găurile structurale" dintre
retele, chiar dacă stabileşte astfel legături slabe cu membrii din alte
retele, poate avea/are mai multe avantaje fată de cel care este "con-
strâns" de relaţii sociale dense în jurul lui : nu doar că are acces la
informatii non-redundante din alt grup, dar, în acelaşi timp, faci-
litează accesul la informatii noi şi pentru ceilalti membri ai retelei de
care aparţine. La limită, este cazul ideatic al antreprenorului, care,
pentru a-şi dezvolta permanent propria afacere, este nevoit să
"deschidă" şi să multiplice cât mai mult propriile relatii sociale (de
aceea, retelele deschise au fost numite şi reţele antreprenoriale).
De modul in care este definit "capitalul social" (şi, implicit,
registrul de probleme "sociale" ale comunităţilor) depinde cum
anume vor fi identificate şi selectate comunitătile care au nevoie de
mai mult sprijin, cum anume vor fi informate, ce anume se urmăreşte
prin intermediul unui proiect din punct de vedere "social", ce şi cum
anume se monitorizează şi evaluează în cadrul unui proiect sau
program, cum este definit succesul unui proiect etc.
Ritmul mai lent al unor comunităţi - şi reprezentările acestora asupra

succesului sau eşecului unui proiect comunitar - par să aibă o explicaţie
mult mai simplă: au fost ignorate de autorităţi (sau de alte institutii) de-a
lungul timpului şi au acumulat o anumită frustrare în ultimii ani, văzând că
au rămas la fel de sărace, iar resursele şi proiectele se îndreaptă spre alte
sate din comună sau din alte comune învecinate. Astfel de frustrări pot avea
şi efecte pozitive : aşa cum conflictele legate de restituirea pământului i-a
transformat pe locuitorii din mediul rural în avocati, jurişti, "experţi" în
probleme legate de proprietate (Hann, 1993; Kideckel, 1995), interesul
crescut faţă de dezvoltarea propriei comunităţi îi poate transforma - atât
prin cooperare, cât şi prin conflict - în economişti, ingineri, contabili,
proiectanţi, "experţi" în dezvoltare locală.
Comunităli rurale la sfârşitul anilor '90 :

percepJii ale jacilitatorilor FRDS
1. "În urmă cu câţiva ani, la început, au fost mai suspicioşi, nu
prea se ştia de fonduri externe, de finanţări, în afară de primărie.
Astăzi, oamenii au altă viziune, s-au mai schimbat puţin lucrurile, au
început să afle, au început să audă de FRDS, PHARE, SAPARD, au
câteva noţiuni. În momentul în care spui: «reprezint Fondul, PHARE»,
ştiu la ce te referi.
Trebuiau convinşi că banii puteau fi obtinuti, chiar m-am luptat
cu ei să-i conving că banii pot fi obţinuţi de ei, că nu-ţi trebuie nici
o relaţie să iei bani de la FRDS. În primele sate în care am lucrat a
trebuit să explic mult că este o competiţie deschisă, în care toată
lumea are şanse egale. În situaţia actuală, în care văd exemplul altor
comunităţi care au obţinut bani, e mult mai uşor.
La început a fost şi neştiinţa autorităţilor locale, nu aveau sufi-
ciente informaţii, nu cunoşteau legislaţia, a fost nevoie de timp ca să
le arăt că nu fac nimic ilegal. Nu cred că procesul de facilitare
trebuie să fie foarte intensiv. Nu cred că aş realiza mai multe, dacă
m-aş duce şi aş sta o săptămână în sat, decât dacă m-aş duce de şapte
ori în şapte săptămâni. Mult mai multe se realizează aşa, pentru că
oamenilor le trebuie un timp să digere informaţia pe care le-o dai,
să-şi dea seama că procesul trebuie să fie al lor, nu să faci tu în locul
lor hârtiile, nu să te duci tu la primărie în locul lor, să se lămurească
ei, să verifice percepţia fiecăruia: «Tu ce-ai înţeles de la adunarea
aia?». Au fost cazuri când ei se întâlneau după vizitele în comunitate ;
se întâlnesc la bar, la biserică: «Tu ce zici? Nu, nu-i aşa, n-a zis
10%, a zis peste 10%, şi cu muncă, şi cu bani». E bine aşa pentru a-şi
sedimenta informaţiile, dar nici la o distanţă prea mare, că pe urmă
dispare încrederea că se poate face ceva. [ ... ] Trebuie să ne mulăm
după specificul local : dacă ei obişnuiesc să se întâlnească duminica
la biserică, atunci duminica tre' să fim acolo pentru a avea participare
mai mare"
2. "De fiecare dată, trebuie să ne facem programul după ei.

Trebuie să ţii cont de sezon, de campania agricolă. Eu văd o problemă
legată de timpul de întocmire a unei cereri. Trei luni de zile nu-i un
termen prea bun. Un inginer, ca să facă un studiu tehnic pentru un
proiect de alimentare cu apă, are nevoie de timp favorabil. Şi, dacă
te nimereşti în perioada de ia.I'M, ti-l face din birou şi poate nu ti-l

face bine. Sau sunt ingineri care tin la prestigiul lor, vor neapărat să
vină pe teren. Şi, dacă terenul nu-i permite, te amână şi poti să ratezi
o rundă de depunere a proiectului. Cam peste tot am avut probleme
legate de studiul ăsta tehnic, nu găseşti specialişti [ ... ] . Au fost şi
primării care, din lipsă de informaţie, ne-au amânat foarte mult
procedura de înregistare a grupului comunitar. Au fost cazuri când a
trebuit să mă duc eu de mai multe ori la primărie, ceea ce nu mi s-a
părut normal, era în atributiile grupului de iniţiativă. Am mers cu ei
că m-au rugat ei. Primarul n-a vrut să înregistreze grupul, pentru că
nu ştia procedura. Abia după muncă de lămurire a înregistrat grupul."
3. "Unor comunităţi nu le sunt suficiente 15 zile de facilitare şi nu

cred că este indicată distanta între vizite. Nu au nevoie de o perioadă
de gestaţie a informatiei, ci de un ritm sustinut de lucru şi asistenţă.
Aproape de fiecare dată când vizita pe care o efectuam era la distanţă
de câteva zile de cea anterioară, încrederea că voi mai veni slăbea, în
schimb sporeau zvonurile nefondate. [ ... ] Oamenii înţeleg foarte
greu de ce trebuie să se tot întâlnească pentru a realiza un proiect şi
de ce nu îl concep cei care se pricep să facă lucrul acesta. Asta îi face
să se gândească şi să discute mai mult despre planificarea şi orga-
nizarea activităţii de realizare a drumului şi mai putin despre reali-
zarea proiectului. Această tendinţă este normală, datorită faptului că,
deşi ştiu că proiectul care se va realiza se va afla în competitie cu alte
proiecte, nu sunt obişnuiţi cu competitiile şi, mai ales, nu cred în
competitii, deoarece situatia ultimilor ani le-a demonstrat că totul se
aranjează. [ ... ]Am observat în timpul facilitării că oamenii care sunt
recunoscuti de către sat ca fiind cinstiti şi gospodari se retrag, atunci
când conştientizează responsabilitatea pe care urmează să o aibă, şi
majoritatea nu o fac din laşitate, ci datorită faptului că nu au expe-
rienţă în gestionarea resurselor financiare şi se tem de eventuale
hotii. Ţinând cont de această situaţie, am simtit nevoia de a prelungi
aceste 15 zile cu o perioadă în care sătenii să meargă în alte sate,
care au demarat proiecte comunitare, în schimb de experienţă şi
pentru a dobândi încredere mai mare."
Ce oportunitdli de jinanJare au avut ? Nu prea multe şi

care au apărut
destul de târziu. În cele ce urmează, vom analiza comparativ trei strategii
diferite de reabilitare a unui drum, experimentate in zonele rurale in ultimii

ani şi dezvoltate în cadrul a trei programe diferite: FRDS, PDR şi SAPARD.
Ultimul nu este un program de dezvoltare comunitară, dar poate fi util în
a înţelege relatia cerere/ofertă şi particularităţile proiectelor orientate
comunitar.
Tabelul 1. FRDS, PDR SAPARD : similitudini şi diferenţe

şi
între proiectele de reabilitare a drumurilor
SAPARD
FRDS Măsura 2.1. -
PDR
Proiectul SDF Dezvoltarea şi
Programe 1 Proiectul de
Fondul de îmbunătăţirea
Dezvoltare Rurală
Dezvoltare Socială infrastructurii
rurale
Drumuri
Drumuri săteşti/ Drumuri săteşti/
Tipul de drum comunale/alte
comunale comunale
drumuri locale
Întărirea capa- Întărirea capa-
Acces la infra-
Obiectiv proiect cităţii comunitare citătii institutio-
structură
şi instituţionale nale şi comunitare
Orice comunitate Comunitlitifcomune/ Consilii locale,
Cine poate obţine săracă, identificată asociatii de
asociatii între
finanţare? printr-o grilă de comune, localizate
consiliile locale
sărăcie în cinci judeţe 2
Plafonul maxim al
creditului
75 000 de dolari 200 000 de dolari 1 000 000 de euro
nerambursabil
acordat/proiect
Finanţator BIRD, BDCE BIRD UE
Contribuţie locală 10% (în bani sau 10% (7% în bani,
25% (în bani)
minimă natură) 3 % în natură)
---------- ---------- ---------------------
1. FRDS a initiat prima rundă de competiţie în 1999, SAPARD, in 2002, in timp ce, in
cadrul PDR, acţiunile în comunităţi au început în 2003. Firesc, cele trei programe nu
se reduc la investiţii in reabilitarea drumurilor, dar, pentru înlesnirea analizei, am ales
această categorie de proiecte.
2. Au fost preselectate 20 de comune din cinci judeţe (Botoşani, Călliraşi, Dolj, Sălaj şi
Thlcea), localizate in regiunile considerate· a fi cele mai sărace. Selecţia judeţelor şi
comunelor incluse in proiect s-a tlcut in urma unei competiţii. Pentru detalii, vezi
www.worldbank.org, Romania- Rural Development Project, 2002, sau www.rdp.ro.
3. BIRD (Banca Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare) şi BDCE (Banca de
Dezvoltare a Consiliului Europei), pe baza unor "Acorduri de imprumut" încheiate cu
Guvernul României. Fondurile SAPARD sunt nerambursabile, dar Guvernul cofinan-
tează proiectele conform unor criterii predefinite.
---------- Comunitatea,
---------- prin ---------------------
Cine
Comitetul de Con-
administrează Autorităţile locale Autorităţile locale
ducere al
banii din grant?
Proiectului
20 cm balast
10 cm balast 15 cm balast
Grosimea structurii 20 cm piatră
10 cm piatră 15 cm piatră
rutiere 5 cm tratament
spartă spartă
dublu bituminos
Tipul de trafic Redus Mediu Intens şi greu
PreJ mediu
3,13-4,61 7,39-8,91 13,67-15,07
(dolarilmpl
Durată normală
de funcJionare/ani
(valori minime în
2 4 6-8
condi/ii normale
de exploatare)
Raport mediu
cost/durată 1,93 2,03 2,05
(dolarilmplan)
"Logica" unei investiţii şi rolul atribuit comunităţii sunt diferite de la un

program la altul. În esenţă, "conceptul" unui proiect FRDS este simplu:
o comunitate săracă (sat, cătun) poate obţine finanţare pentru un proiect de
reabilitare a unui drum dacă :
- membrii comunităţii au verificat împreună îndeplinirea criteriilor de
sărăcie;
- au definit şi ierarhizat problemele comunitare, prin adunări publice ;
- au căzut de acord că reabilitarea drumului de acces este cea mai
importantă problemă a satului ;
- au alcătuit un g!'l_p d_:~nimum z~~e persoane) şi au delegat
responsabilitatea coordonării proiectului unui Comitet de Conducere a
Proiectului (un preşed!!!!:, ~secretar_ji ~n tre~
- au dobândit persori'a1itate jiîfidică, potrivit Legii nr. 129/1998;
- şi-au exprimat disponibilitatea de a participa, prin muncă sau bani, la
realizarea contribuţiei comunitare, dar şi la intretinerea drumului2 ;
1. Potrivit unei evaluliri comparative a proiectelor FRDS, PDR şi SAPARD realizat! de

P. Gughea (2006).
2. Contribuţia comunităţii este separată de contribuţia autorităţilor locale, care pot, de
pildli, sli cofmanţeze un proiect, insli nu pot cuantifica suma respectiv! drept "contri-
buţie localli ".
- au reuşit să găsească o persoană fizică sau juridică însărcinată să le

elaboreze un studiu de (pre)fezabilitate şi,.l!_nplicit, să suporte costurile
unui astfel de stu m ;
- au încheiat un parteneriat pentru întreţinerea drumului cu autorităţile
locale;
- membrii comunităţii au cerut un formular de finanţare de la FRDS, au
obţinut şi ataşat documentele cerute şi au trimis cererea în timp util ;
- Comitetul de Conducere a Proiectului şi-a asumat responsabilităţile
pentru derularea proiectului : participarea la sesiunile de instruire orga-
nizate de către reprezentanţi ai FRDS, administrarea banilor din grant,
interacţiunea cu diferite instituţii (bănci, autorităţi locale etc.), infor-
marea, consultarea, organizarea comunităţii etc.
În cadrul PDR, "comunitatea" poate fi, în fapt, un sat, o comună sau o

~.f.~~ - cuprinzând atât sate mai sărace, c~n
sărace. Conceptul programului are un conţinut diferit, fiind gândit explicit
ca o punte de legătură între FRDS, pe de o parte, şi SAPARD, DFID 1 şi
alte programe de preaderare sau postaderare, pe de altă parte. Simplificat,
o comunitate ar fi putut obţine un grant pentru un anumit drum dacă :
- a înfiinţat un Comitet Consultativ pentru Investiţii al Comunei (CIAC)
- o structură informală alcătuită din reprezentanţi ai tuturor satelor
componente şi ai autorităţilor locale (cel mult 20 de persoane, dintre
care mai puţin de o treime reprezentanţi ai Consiliului Local? ;
- CIAC a elaborat o hartă socioeconomică a nevoilor de investiţie la nivel
de comună, dar şi o hartă tehnică a stării infrastructurii ;
- CIAC a analizat oportunităţile de investiţie în infrastructură şi, prin
consultări la nivel de sate şi întâlniri publice la nivel de comună, s-a
ajuns la două-trei opţiuni relevante pentru dezvoltarea comunei în
ansamblu;
1. Department for International Development, din cadrul Guvernului Marii Britanii.

Pentru detalii despre specifiul programelor derulate în România (1991-2005), vezi
http: //www.dfid.gov.uk/countries/europe/romania.asp.
2. Potrivit Manualului Operaţional (2004), rolul CIAC este "de a initia, supraveghea şi
sprijini subproiectele de dezvoltare rurală [... ], va organiza şi coordona contribuţiile
locale ale cetăţenilor şi firmelor în natură şi/sau în muncă, în timpul execuţiei şi
ulterior, pentru exploatare şi întreţinere". Neavând personalitate juridică, CIAC nu are
însă dreptul să organizeze achizitiile în cadrul unui proiect, spre deosebire de "grupul
comunitar" din cadrul FRDS. Mai mult, monitorizarea unui proiect este făcută de o
"structură" separată, numită Unitate de Monitorizare Locală, în timp ce, în cadrul
FRDS, functia de monitorizare la nivel local aparţine aceluiaşi Comitet de Conducere
a Proiectului.
,,
- s-au elaborat studii de prefezabilitate pentru aceste optiuni, care au fost

evaluate de c~tre membrii CIAC şi Consiliul Local (identificarea surselor
de acoperire a investitiei, analiza costurilor şi posibilit~tilor de exploa-
tare şi intretinere etc.) ;
- locuitorii comunei au fost de acord c~ un anumit drum ar fi prima
optiune de investitie, au acceptat planul financiar de acoperire a inves-
titiei, s~ participe la realizarea şi intretinerea proiectului etc. ;
- autori~tile locale au completat continutul cererii de finantare, dar numai
dup~ ce s-a contractat studiul de fezabilitate şi a fost verificat şi aprobat
de c~tre PDR 1 ;
- dac~ în urma acestui proces investitiile definite ca prioritare la nivel de
comuM nu acopereau nevoile satelor periferice, atunci acestea din urm~
au avut posibilitatea s~ obtiM finantare prin "Fereastra Comunitar~" a
proiectului PDR - administra~ de c~tre FRDS - şi urmând paşii unei
investitii într-un proiect de infrastructur~ specifici "conceptului" FRDS 2 ;
- în eventualitatea în care o anumi~ investitie a fost considera~ necesar~.
dar dep~ea granitele comunei, s-au putut asocia cu alte comune neincluse
în proiectul POR.
Diferenta cea mai vizibil~ între cele trei programe rezid~. probabil, în
nivelul de dependenţă al comuni~tii de autorit~tile locale, pentru a avea un
drum "mai bun" sau "mult mai bun". În cadrul FRDS, în primii ani,
aceas~ dependen~ s-a limitat "doar" la disponibilitatea autori~tilor locale
de a conferi personalitate juridic~ grupului de initiativ~ şi de a-şi asuma
anumite responsabili~ti de întretinere a drumului. În principiu, un sat
putea obtine finantare în ciuda opozitiei autori~tilor locale, în pofida
interesului acestora pentru alte portiuni de drum, a eventualelor conflicte
între factiunile politice existente la nivel local sau a "capitalului politic" pe
care ar dori s~-1 obtiM un primar de pe urma reabili~rii unui drum care
traversew anumite sate. În orice caz, nu erau necesare decât sume simbolice
de bani, pentru întocmirea unui cereri de finantare.
Mai târziu, introducerea obligativit~tii studiului de fezabilitate (a c~rui
valoare medie atinge 1 000 de dolari) 3 a pus comuni~tile rurale sărace, dar
1. În fapt, c!1tre anumite structuri din teritoriu, infiintate in cadrul PDR.

2. Din cauza unor intârzieri, "Fereastra Comunitar!{" a fost initiat!1 inainte de inceperea
proiectului PDR la nivel de comune.
3. Initial, elaborarea unui studiu de (pre)fezabilitate pentru un proiect de infrastructur!1
nu a fost o conditie obligatorie pentru aprobarea unui proiect, existând doar o simpl!1
fiş!1 de indicatori tehnici (cu exceptia proiectelor de alimentare cu ap!1). Studiul de
prefezabilitate şi, mai târziu, cel de fezabilitate au fost introduse, pe de o parte; pentru
a reduce costurile aprobl1rii unui proiect ce ar necesita, in fapt, solutii tehnice complexe
şi reprezentantii autoritătilor locale în fata unei întrebări dificile: "Dacă

investim această sumli de bani şi nu se aprobă proiectul?". Răspunsurile au
fost foarte diferite: unele comunităţi (inclusiv autorităţi locale) au riscat
sau au avut "relatii utile" prin care costurile să fie reduse, altele nu. Unele
au încercat sli găseascli un proiectant în zonli care sli le facă un studiu de
fezabilitate, dar nu au reuşit. Altele au găsit firme specializate, dar s-au
lovit de refuzul acestora de a se implica într-un proiect de pe urma căruia
nu ar putea obtine decât un câştig modest 1• Unele nu s-au străduit aproape
deloc şi au depus o cerere de finantare însoţită de un studiu de fezabilitate
vechi de câţiva ani, reprodus dupli un alt proiect FRDS derulat într-o
comunitate învecinată ori în cadrul altui program sau preluat din arhiva
unui proiectant care nu a "coborât" în teren.
Un nivel mediu de dependentă ar putea fi reglisit în cadrul "schemei de
granturi" PHARE (2002), administratli de Centrul de Resurse pentru
Comunitătile de Romi (CRCR), program care a preluat conceptul FRDS,
însli cu anumite diferente :
- comunitate eligibilli poate fi orice colectivitate de romi, localizată în
mediul rural sau urban, care se înregistrează potrivit Legii nr. 129/1998;
- valoarea unui grant poate varia în intervalul 5 000-200 0002 , însli nu
poate fi obtinut şi administrat decât de o institutie publică ;
şi, implicit, investitii ce ar deplişi plafonul maxim al creditului nerambursabil. Pe de

alt! parte, nu s-a mizat pe faptul eli membrii unei comunitAti sArace vor reuşi sli suporte
costurile unui SF, ci, in primul rând, pe o "deschidere" a autoritAtilor locale faţA de
problemele comunitAtilor pe care le administreazA (dar şi invers). În acelaşi timp, a fost
un mijloc prin care s-a incercat ca autoritAtile locale sli-şi "asume" proiectul şi sli
acopere eventualele cheltuieli de intretinere. În contextul acestei schimbAri de strategie,
s-au scos "ulitele sliteşti" din meniul de proiecte eligibile, punându-se accentul pe
"drumurile de acces" intr-o comunitate.
1. EvaluAri ale altor fonduri sociale sau programe similare au arAtat eli firmele de
proiectare şi/sau de constructii manipuleazA alegerea comunitAtilor din "meniul"
potential de proiecte, atunci când sunt interesate sli câştige un contract (vezi Social
Funds. Assesing Effectiveness, 1999, sau Tendler, 1999). InsA "contractele modeste"
(mult inferioare, de pildA, celor pentru un proiect de tip SAPARD), "lipsa dreptului
unei firme de proiectare de a participa la achizitia lucrArii in eventualitatea aprobArii
proiectului", precum şi "izolarea comunitAtii" au fost motivele esenţiale pentru care
satele care au incercat sli obtin! finantare pentru un proiect FRDS au lucrat pre-
ponderent fie cu persoane/firme flirli experientA. fie cu firme cu experienţA, dar mai
degrab! dezinteresate, fapt ce a influentat calitatea cererilor de finantare şi, uneori,
calitatea lucrArilor realizate.
2. Valori exprimate in euro. În cadrul acestui program, finantat in cadrul "Strategiei
nationale pentru imbunlitliprea situaţiei romilor", au fost permise racordliri ale gospo-
dAriilor la reteaua de alimentare cu apA, gaze, electricitate etc. FRDS, cel putin pânli
in prezent, a finantat doar lucrAri de infrastructurA pe spatiul public.
- ~-~--~=-----_- -- ~~~-==--~
- -- --==----~
- comunitatea îşi defineşte şi ierarhizează problemele, "obiectul" proiectu-

lui fiind dat de investiţia considerată a fi cea mai importantă
- autoritatea locală este obligată să încheie un parteneriat cu grupul
comunitar;
- contribuţia locală poate fi doar în bani şi de cel puţin 5% din valoarea
grantului.
În cadrul SAPARD, dependenţa ar fi maximă : dacă interesele unei

comunităţi nu se suprapun cu resursele financiare şi/sau interesele autori-
tăţilor locale, atunci cea dintâi are şanse minime de avea un drum "mai
bun" sau apă curentă în curte sau în casă. De pildă, din mai puţin de 20%
dintre comune s-a depus o cerere de finanţare pentru proiecte de infra-
structură atât la SAPARD, cât şi la FRDS şi doar 5% au obtinut finanţare
din ambele programe 1 • În plus, un proiect SAPARD nu a "acoperit", de
regulă, comunitatea care a iniţiat un proiect FRDS.
Proiectele de dezvoltare comunitară pot fi privite ca mijloace prin care

se încearcă reducerea costurilor unui proiect de dezvoltare, prin diminuarea
"relaţiilor asimetrice" şi "dezechilibrate" între actorii locali (comunităţi,
instituţii locale, regionale, publice sau private, ONG-uri etc.) şi, implicit,
a "costurilor de tranzactie" pe care le implică aceste relaţii.
Doar câteva ilustrări în acest sens. Oferirea de servicii de consultanţă
contra cost unei comunităţi pentru întocmirea unui proiect FRDS a fost,
încă de la început, o activitate ilicită2 • Însă nu şi la SAPARD. Raţiunea
interdicţiei este simplă: FRDS, PDR, proiectele PHARE orientate comu-
nitar sau alte programe au încercat să formeze lideri la nivel local, să-i
familiarizeze cu limbajul şi procedurile unui proiect de dezvoltare, aşa
încât să poată iniţia pe cont propriu alte iniţiative de dezvoltare locală - sau,
cel puţin, cu sprijinul altor actori locali sau regionali, nu impotriva lor.
Însă nu doar să-I iniţieze, ci şi să-I întreţină.· Un proiect de amploare
derulat la nivelul unei comune poate "sufoca" bugetul local, astfel încât să
nu permită autorităţilor să iniţieze alt proiect şi, eventual, să le constrângă să
renunţe la întreţinerea altor proiecte care s~au derulat anterior. Planurile de
dezvoltare locală sau regională, ierarhizarea investitiilor prin "metode parti-
1. Datele se referă la perioada 1999-2004. În ansamblu, 70% dintre comunele existente

au trimis o cerere de finantare pentru un proiect de infrastructură către FRDS sau
SAPARD; 50% dintre comune au aplicat la SAPARD şi doar 39% la FRDS.
2. Asta nu înseamnă că nu s-a încercat să se profite de pe urma neştiintei comunităplor,
dar cazurile au fost izolate.
cipative" etc. au intentionat tocmai să reducă astfel de costuri, indiferent de

nivelul la care s-a lucrat: comunitate (FRDS), autorităţi locale/judeţene şi
comunităţi (FRDS, POR), institutii comunale, judeţene, regionale sau naţionale
(DFID) (vezi şi caseta de mai jos).
Motivaţia proiectului PDR
"(Abilităţi necorespunzătoare pentru planificarea investiţiilor sau

pentru pregătirea proiectelor fn instituţiile locale) În cadrul admi-
nistratiei locale există prea puţin sau deloc preocuparea pentru optiu-
nile tehnice sau de cost alternative şi se utilizează prea puţin analizele
economice (cost/beneficiu, cost/eficientă) sau evaluările asupra
impactului bugetar pentru a susţine alegerea unei anumite optiuni.
(Implicarea limitată a cetăţenilor şi comunităţii fn deciziile admi-
nistraţiei locale) Cultivarea consultării administraţiei şi a participării
cetăţenilor este încă slab dezvoltată în judeţe şi comune. (Con-
strângerea bugetară a administraţiei locale) Transferurile bugetare
de la nivel central la nivel local sunt reduse şi instabile, tăcând foarte
dificilă planificarea locală pentru investiţii în întreţinere a infra-
structurii şi a altor servicii. (Dominarea administraţiei judeţene
asupra consiliilor locale) Mecanismele de cooperare între diferitele
niveluri ale administraţiei locale vor trebui dezvoltate pentru a per-
mite o mai bună colaborare, ce va spori autonomia fiecărui nivel.
(Dimensiunile mici ale comunelor) Comunele, ca entităţi admi-
nistrative, sunt prea mici pentru a face faţă infrastructurii ce le-a fost
atribuită. Luarea deciziilor pe baza criteriului cost/eficienţă şi mana-
gementul unor tipuri de infrastructură necesită crearea unor structuri
administrative care să acopere grupuri de comune ce pot lua în
considerare priorităţi în anumite limite bugetare."
Sursă: Manualul Operaţional, 2004, POR.
Evaluarea proiectelor de dezvoltare comunitară
Există, probabil, mulţi sceptici - atât printre cei care investesc în proiecte
de dezvoltare comunitară, cât şi printre cei care le "consumă" ori au
statutul de "observatori"- care se îndoiesc de rostul unor astfel de proiecte.
J'
'.·
'
1 38 PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
Într-un fel, scrie S. Sampson (2002), referindu-se la spatiul postsocialist

din Europa de Est, au dreptate :
Există un vocabular straniu, ca un "limbaj de lemn"[ ... ]. A face ceva mai bine
este numit capacity building. A atribui controlul altcuiva se numeşte empower-
ment. A comunica informatia se numeşte "transparentă". A încerca să vezi ce
se mai întâmplă se numeşte networking. A găsi bani se numeşte fund raising.
A supravietui după ce banii s-au terminat se numeşte "sustenabilitate" [...].
Există şi o vânătoare de fonduri care te poate determina să crezi că un proiect
este doar un fel de fatadă, un vehicul pentru oportunişti pentru a-şi indeplini
strategiile private. Acolo unde proiectele eşuează sau există coruptie este, fără
îndoială, adevărat: scopurile private subminează orice fel de activitate comună,
organizatiile îşi încetează activitatea sau se dezmembrează şi donatorii devin
deziluzionati. Prezenta a mii de astfel de organizatii de fatadă este o evidentă
a acestui fenomen. Cu toate acestea, există nenumărate cazuri in care proiectele
au făcut într-adevăr o diferentă şi au fost atinse rezultate semnificative.
În doar câţiva ani, s-a ajuns şi în spaţiul românesc la o multitudine de

programe şi proiecte de dezvoltare comunitară, care au produs o diversitate
de contexte locale. Dacă dorim să anticipăm cine va pierde şi cine va
câştiga mai mult de pe urma fondurilor europene - şi, implicit, să ajustăm
treptat politicile existente, pentru a "nu-i transforma pe cei bogati în mai
bogati, iar pe cei săraci în mai săraci" (Sillitoe, 2000) -, este necesar să
înţelegem de ce anumite strategii sau proiecte derulate în trecut au făcut o
diferenţă, iar altele nu. Iar acest lucru presupune evaluarea modului în care
comunitătile locale au răspuns la diferite programe, în fata eşecurilor sau
succeselor înregistrate. În termeni concreti, să explicăm de ce la nivelul
unei comune precum Hoceni (Vaslui) au reuşit multiple iniţiative comunitare -
trei drumuri reabilitate şi o piaţă amenajată din fonduri FRDS, un centru de
zi finantat din fonduri DFID, după eşecul obţinerii unei finantări de la
FRDS, conectarea administraţiei locale la internet, parc de joacă pentru
copii cu sprijinul aceluiaşi DFID, un proiect de drum SAPARD etc. -,în
timp ce la nivelul altei comune din aceeaşi arie geografică initiativele au
fost aproape inexistente. Pentru aceasta, trebuie să trecem dincolo de
explicaţiile comode sau generalizante, precum "coeficient de inteligenţă
mai scăzut" 1 , "lipsă de capital social" sau "refuz al dezvoltării" (vezi şi
caseta de mai jos).
1. Argument invocat mai des in discursul informal, dar care se regăseşte uneori şi in
analizele ştiinţifice. De pildă, J. Pfieffer, pentru a explica de ce există discrepanţe de
dezvoltare intraregionale in landul Brandenburg (Germania de Est}, a introdus
"coeficientul de inteligenţă" in ecuatia cauzalll prezentată in cadrul unei conferinte
despre dezvoltarea rurală şi regională in România, după aderare (2006).
Tipuri de evaluare 1
Fiecare proiect este un experiment social, generând informatii
importante despre ceea ce funcţionează sau nu într-un context dat. A
evalua un proiect înseamnă a obţine informatii pentru a judeca
valoarea lui, efectele sale, procedurile, obiectivele sau utilitatea
potenţială a abordărilor alternative. Multe modele de evaluare în-
cearcă să surprindă dacă anumite obiective planificate au fost atinse ;
există însă efecte neanticipate ale unui program sau proiect, care nu
pot fi identificate decât prin modele de cercetare specifice2 • La nivel
general, ar exista trei categorii majore de evaluare : de impact, de
proces şi a nevoilor comunităţilor-ţintă. În funcţie de specificitatea şi
amploarea unui program, de constrângerile financiare, de avantajele
percepute ale unei evaluări etc., se utilizează diferite metodologii.
De pildă, evaluarea de impact poate fi de mai multe tipuri : evaluare
dupd derularea unui proiect/program, evaluare înainte şi dupd,
evaluare comparativă statică (măsurare dupd, prin grup experimental
şi grup de control), evaluare longitudinală comparativă (măsurare
înainte şi dupd prin grup experimental şi grup de control). Multe
evaluări etnografice se circumscriu primului tip, fiind, probabil, şi
cele mai răspândire. Ele nu permit însă, la fel ca şi cel de-al doilea
tip, evaluarea măsurii în care proiectul a generat schimbări la nivelul
unei comunităţi. Chiar dacă s-ar identifica anumite tendinte pozitive,
acestea se pot datora altor factori, care nu au fost sau nu pot fi
controlaţi. Cel de-al treilea tip are dezavantajul că nu permite iden-
tificarea cu certitudine a diferentelor dintre grupuri înainte de
începerea proiectului.
Anumite proiecte eşuează tocmai pentru că nu au fost realizate
evaluări corespunzătoare. Pot exista eşecuri cauzate de lipsa
1. Adaptare după R. Nollan (2002) şi J. Willigen (1993).

2. În esentă, spre deosebire de un simplu proces de monitorizare, evaluarea nu răspunde
la intrebarea "S-a respectat planul iniţial?", ci mai degrabă la "Au fost planul, strategia
mai bune? ". În timp ce monitorizarea presupune : urmărirea evenimentelor zilnice,
acceptarea regulilor şi politicilor, acceptarea planurilor şi obiectivelor urmărite, verifi-
carea activităţilor relativ la obiective, accentuarea relaţiei input- output, efectuarea de
rapoarte in termeni de progres - evaluarea ar consta in : a privi pe termen lung, a
problematiza politicile şi regulile existente, a te intreba dacă planurile şi obiectivele
propuse sunt adecvate, a verifica obiectivele relativ la conţinutul realităţii, a te uita la
lucruri neplanificate, cauze şi asumpţii, a accentua scopul proiectului, a efectua rapoarte
in termeni de informaţii nou dobândite (Nollan, 2002).
informatiilor suficiente în faza de planificare şi proiectare a "stra-

tegiei". De aceea, este necesar să fie atins un nivel de "ignorantă
optimă", care, uneori, comportă costuri ridicate, întrucât datele
initiale lipsesc sau sunt greu de obtinut. Pot exista însă şi eşecuri
cauzate de interpretarea eronată a datelor disponibile şi luarea de
decizii greşite prin subestimarea sau supraestimarea relevanţei unor
informatii existente. Dar şi invers : pot exista evaluări de profunzime,
care nu sunt însă încorporate în strategia unui proiect în desfăşurare
sau nu sunt transferate către planuri sau proceduri viitoare.
Totuşi,intentia noastră este una modestă: o evaluare a proceselor

derulate în cadrul ciclului unui proiect de dezvoltare comunitară, cu accent
asupra facilitării comunitare, a evaluării cererilor de finanţare şi a super-
vizării proiectelor. Vom încerca să înţelegem cum au interpretat membrii
unei comunităţi strategia unui program sau altul de dezvoltare comunitară,
ce avantaje au perceput, cu ce dificultăţi s-au confruntat în alcătuirea unei
cereri de finantare sau în derularea proiectului, cum anume au fost sprijiniţi
etc. Datele disponibile sunt parţiale şi fragmentate. Cele mai multe se
referă la FRDS, însă acolo unde am avut acces la date suplimentare, am
încercat să le punem într-o perspectivă comparativă.
Anexa 1
Grant sau credit ?
Această opoziţie fundamentează atât strategii diferite din partea finanţa

tarilor, cât şi răspunsuri specifice din partea comunităţilor. Instituţiile ce
acordă credite nerambursabile invocă lipsa posibilităţilor de (co)finanţare
şi/sau de iniţiere a unui proiect de dezvoltare în comunităţile foarte sărace
sau de către entităţi care nu dispun de un capital de start-up (de pildă,
capital de pornire a unei afaceri, de înfiinţare a unui ONG într-o zonă
rurală izolată etc.).
Instituţiile care acordă (micro)credite blamează adesea ideea de "grant",
considerând că inhibă spiritul antreprenorial, perpetuează pasivitatea (lipsa
unui simţ al răspunderii faţă de modul de cheltuire a banilor) şi, eventual,
mentalitatea socialist-patemalistă 1 • "Răul" ar rezida în "cultura economică
şi de afaceri a potenţialilor beneficiari", iar "binele" în posibilitatea de "a
scoate din mintea oamenilor ideea de grant":
Grupurile-ţintă ale activitllţilor de microfinanţare sunt din rândul categoriilor

dezavantajate, cultura lor în aceste privinţe fiind "inadecvată", mai ales a
potenţialilor beneficiari din zonele rurale. Acesta este motivul pentru care toţi
furnizorii .non-bancari de microfmantare oferll în acelaşi timp şi programe
educaţionale, de formare sau consultanţ1l. Granturile şi mllsurile pasive au
avut, de asemenea, o contribuţie foarte importantă la perpetuarea acestei
culturi inadecvate de afaceri (Ghinllraru, Mocanu, 2005).
Nu vom stărui asupra unor astfel de interpretări comode ale "culturii",

ci asupra mecanismelor prin care pot fi create oportunităţi de dezvoltare
pentru comunităţile foarte sărace - mecanisme ce sunt adesea interpretate
din perspectiva unei etici a investiJiilor în proiecte de dezvoltare locală.
Întâi de toate, doar câteva referiri la modelul Grameen Bank - un model
de microcreditare de grup, bazat pe o filosofie participativă şi destinat celor
1. Argumente de acest tip sunt invocate in contexte social-politice şi/sau economice foarte
diferite; vţzi, de pildli, G. Perret (2003) sau J. Pearce (2003).
foarte săraci din mediul rural, care nu aveau acces la credite bancare 1• În
esentl, fiecare credit era acordat pe încredere (făli solicitarea de garanţii
imobiliare sau de altă natur~), se miza pe presiunea comunitar~ de returnare
a creditului (în caz contrar, ceilalţi membri ai grupului nu puteau solicita
alt credit) şi pe absenţa subvenţiilor.
Îns~ în anii '90, modelul a intrat într-o anumită criz~. fiind etichetat
drept o structur~ narativ~ simplificatoare despre dezvoltare (development
narrative)2 : "voci" multiple au susţinut, pe baza unor evaluMi separate, c~
succesul nu depinde de mecanismele comunitare invocate, ci de capacitatea
instituţiei de a menţine costurile sc~ute, de a oferi împrumuturi atractive,
calibrate la potentialul de economisire-investiţie al clienţilor, şi de a face
presiune asupra acestora din urm~ pentru a returna împrumuturile. Sunt
probabil exager~ri - dup~ cum au recunoscut chiar unii dintre cei care le-au
formulat -, dar ap~rute ca un r~spuns la discursul reprezentanţilor institu-
ţiilor de microfinanţare ce insistau c~ "cei mai sMaci dintre s~raci sunt
clienţii, c~ orice împrumut este de unul de succes, dar şi c~ fenomenul de
empowerment generat produce, în mod rapid, o societate egalitar~" (Moore,
Hulme, 2006) 3 •
Dilema cu care s-a confruntat Grameen Bank este specific~ instituţiilor
de microfinanţare în ansamblu : cum pot s~-şi asigure sustenabilitatea
financiar~ făr~ a se îndep~ de categoriile cele mai sărace sau vulne-
rabile? Şi cum pot fi identificati cei "foarte smci", fără a fi afectată
balanţa cost/beneficiu? Nu în ultimul rând, diminuarea riscului în cazul
microcreditelor de start-up prin creşterea valorii unui credit sau a ratei
dobânzii, chiar dac~ sub valorile practicate de băncile comerciale, poate
produce acelaşi "efect pervers": îndepMtarea de cei foarte sMaci.
Practica microfinantlrii indică faptul c~ o instituţie de microfinanţare,
pentru a supravieţui sau pentru a se dezvolta făr~ a se îndep~ de la scopul
"social", trebuie s~ creeze o balan~ între categoriile de clienti (foarte
sMaci vs mai puţin sMaci, clienti vechi vs clienţi noi) şi tipurile de proiecte
finanţate (proiecte de start-up vs credite pentru continuarea unui proiect) 4 •
1. Model conceput şi initiat de M. Yunus in Bangladesh, la sfârşitul anilor '70.

2. Sintagma development narratives a fost propusi initial de E Roe (1991) pentru a
desemna faptul eli strategiile şi politicile de dezvoltare sunt uneori bazate pe argumente
sau ipoteze care sunt contrazise de experienţli sau infirmate tn cercetarea empirici.
Fliri a fi ideologii, acestea au structura simpli a unei poveşti : identifici o problemi,
oferi o explicaţie - in termeni de cauze - şi propun solutii posibile. Rolul esential al
acestora este de a ne ajuta si facem fatli situaţiilor ambigue şi complexe. Daci dobândesc
statutul de axiomi, rolul cercetirii empirice este diminuat sau anulat.
3. În cele din urmll, astfel de critici au dus la o reajustare a modelului, fiind deschis,
printre altele, un program de microftnantare tlri dobândli, destinat exclusiv cerşetorilor.
4. Rolul statului nu este de neglijat, insi reprezinti obiectul unei linalize distincte.
În spaţiul românesc au existat puţine oportunităţi pentru proiecte de

start-up 1 ; în plus, cei care oferă astfel de microcredite sunt uneori con-
strânşi să-şi comercializeze serviciile, pentru a-şi extinde piaţa şi a deveni
mai profitabili sau doar pentru a supravieţui. Efectul poate consta într-o
distanţare de cei lipsiti de capital sau de mijloace de garantare şi considerati,
ca atare, riscanti- nu doar în sensul de nerambursare a împrumutului, ci
şi în cel de investiţie într-un proiect fără şanse de reuşită.
Riscuri similare există şi în cadrul programelor de dezvoltare comu-
nitară, prin care se acordă credite nerambursabile : fie prin neidentificarea
comunităţilor foarte sărace şi fără experienţă în derularea de proiecte de
investitii individuale sau comunitare, fie prin acordarea unui "coeficient de
risc" ridicat acestor comunităţi şi prin orientarea granturilor către comunităţile
mai puţin sărace şi/sau cu mai multă experienţă. În acest fel, ar fi asigurat
şi profitul - atât economic, cât şi non-economic : absorbtia mai rapidă a
fondurilor, posibilitatea de a obtine rezultate vizibile pe termen scurt şi de
a atrage alte surse de finantare, costuri mai reduse ale proiectelor etc.
Indiferent de tipul de credit acordat - rambursabil sau nu -, se pot

întrebuinţamecanisme multiple de distribuţie etică a resurselor :
- elaborarea de hărţi ale sărăciei şi, eventual, prealocarea fondurilor în
comunităţile identificate ca fiind cele mai sărace ;
acordarea de granturi sau credite prin fixarea de cerinte de cofinanţare
sau de returnarea împrumuturilor accesibile şi celor "săraci" sau "foarte
săraci" 2 ;
limitarea accesului unor comunităţi sau categorii de actori la
proiecte/obtinerea finantărilor în mod repetat;
structură simplă a cererilor de finantare ;
agenti de dezvoltare locală (facilitatori, promotori locali etc.) care să
"împrăştie" în comunităţi informatiile despre oportunitătile de finanţare
şi, eventual, să sprijine actiunile legate de un proiect sau altul;
o perioadă de timp "suficientă" pentru întocmirea unei cereri de finan-
ţare, calculată în functie de dificultatea proiectelor, dar şi de capacitatea
diferenţiată a comunităţilor de a reactiona etc. etc.
1. De pildă, Centrul de Dezvoltare Economică (CDE), Asociaţia Integra România, reţeaua

UNDP, schema de microcreditare din cadrul proiectului "Închiderea minelor şi ate-
nuarea impactului social" derulat prin CDE.
2. Există organizaţii care permit returnarea (parţială) a unui microcredit in natură - de
exemplu, fundaţia PACf (Parteneriat pentru Acţiune Comunitară şi Transformare)-,
după cum există granturi cărora le sunt asociate "praguri" semnificative de cofinanţare
în bani. Se inţelege de ce este dificil de trasat o "limită tare" între grant şi credit, cel
puţin în anumite situaţii.
De pildă, o analiză a proiectelor FRDS relevă tendinta organizatiei de a

acorda granturi preponderent comunităţilor rurale care nu au obţinut ante-
rior finanţare: 93,6% dintre satele care au primit granturi FRDS au obţinut
finanţare pentru un singur proiect, 5, 7% pentru două proiecte şi doar
0,06% pentru trei proiecte. Aşa cum am semnalat şi în paginile anterioare,
stimulează astfel de strategii dezvoltarea comunităţilor locale (vezi şi tabe-
lul 2)?
Tabelul 2. Sate finanţate vs sate nejinanţate în cadrul FRDS
Câte proiecte au depus ?

Total
1 2 3 4 5 6
Numărul de sate care
au depus cereri de 2 243 74,2% 19,2% 4,8% 1,4% 0,4% 0,01%
finanţare
au depus cereri, dar nu 1 414 79,7% 16,4% 3,1% 0,04% 0,01%
au obţinut finanţare
829 64,6% 26,4%
au obţinut finanţare
Un răspuns nu poate fi, pur şi simplu, afirmativ sau negativ. Datele

existente îndeamnă mai degrabă la prudentă şi către necesitatea unor
evaluări comparative între comunităţile care au obţinut fmanţări izolate şi
cele care au reuşit să atragă investiţii repetate din partea aceluiaşi finanţator
(sau finanţatori diferiti).
Anexa 2
Un profil al comunităţilor FRDS
1. De ce un fond social în spafiul românesc ? În esenţă, un fond social

oferă posibilitatea comunităţilor sărace şi categoriilor vulnerabile de a
alege dintr-un meniu de proiecte şi de a decide asupra investitiilor în
dezvoltarea locală. De regulă, meniul cuprinde proiecte de infrastructură,
de servicii sociale şi/sau proiecte generatoare de venituri, care sunt finanţate
fie prin credite nerambursabile (dar cu anumite limite de cofinanţare în
bani sau natură), fie prm microcredite 1• Totuşi, indiferent unde au fost
înfiinţate, prevalează prbTectele aeififiastructură. Nici FRDS nu se abate
de la această regulă ; cererea de proiecte din comunităţile rurale sărace,
din cele miniere afectate de restructurarea industrială sau din spaţiul rural
sau urban, în care există categorii vulnerabile, este dominată de "cţ~i"
(aproximativ 46%). La o distanţă semnificativă se regăsesc "a1imentădle
~" (12 %), "prelucrarea materiilor prime locale" (7%) şi "centrele de
zi" (7%). Pe subdiviziuni, a~eâiil;;meniul deschis" de proiecte se
structurează astfel 2 :
Mică infrastructură Activităfi generatoare de Servicii sociale

(MI) venit (AGV) comunitare (SSC)
Prelucrare/comer-
Reabilitare de
66% cializare materii 68% Centre de zi 30%
drum
prime locale
Alimentare cu Proiecte pentru
17% Brutării 9% 15%
apă vârstnici
Centru Artizanat, Adăposturi
4% 6% 11%
comunitar ~eJt:ş~~u_Ei____ temporare
--------- --------
1. Aproximativ 25% din fondurile sociale înfiintate de-a lungul timpului (1987-2006) au
avut o componentă de microcredite.
2. Nu există un meniu fix şi predefinit de proiecte, ci doar sugestii de proiecte eligibile
şi non-eligibile. Categoriile de subproiecte sunt preluate din sistemul MIS (Management
lnformation System) al FRDS.
--------- ----
Reparatie de pod
---------- ----
1,5% Solarii, sere 5%
-------- ----
Promovarea
9%
sănătăţii
Reabilitare de
Canalizare 1% 3%
piete locale
Alte lucrări 10,5% Alte proiecte 9% Alte proiecte 35%
Total proiecte 100% 100% 100%
Nu se poate înţelege această distributie fără a oferi un răspuns la

întrebarea enunţată anterior : care a fost raţiunea înfiinţării unui fond
social în spaţiul românesc la sfârşitul anilor '90 ? Reformulând, ce anume,
în contextul anilor '90, a fost similar cu alte contexte în care s-a justificat
înfiinţarea unui fond social ? Şi ce anume a fost diferit, aşa încât s-a ajuns
la un anumit model de fond, la un anumit "concept" de proiect şi la o
structură specifică a cererii ?
Utilizând un eufemism, fondul social a apărut acolo unde statul nu a avut
. . "flexibilitatea" de a ajunge la anumite categorii sociale sărace, vulnerabile
.şi/sau aflate în situatii de criză. În alţi termeni, un fond social nu se
/ justifică atunci când există un "stat puternic", însă apare atunci când statul
1 , este "slab".
Fonduri sociale în spaJiul postsocialist 1

Întâi de toate, fondurile sociale nu creează politici distincte, ci
sunt un instrument pentru anumite politici ale unui stat2 • De altfel,
este greu de imaginat un stat care ar accepta să constituie o "enclavă"
în sânul său, căreia să-i confere puterea de a crea strategii diferite,
ce ar putea, eventual, să intre în contradicţie cu ale sale.
Ar exista trei raţiuni posibile, nu neapărat disjuncte, pentru care
un stat ar încuviinţa să înfiinţeze un fond social :
- stţucturi guvernamentale disfuncţionale : un fond ar reprezenta
un substitut temporar pentru canalizarea resurselor la nivel local ;
1. Adaptare după Serrano-Berthet, et al., 2006.

2. Cu alte cuvinte, meniul de proiecte eligibile nu se suprapune peste alte strategii ale
statului. Analiza distribuţiei cererilor de finanţare, respectiv a proiectelor finanţate pe
subcategorii de proiecte, a relevat discrepanţe cu precădere in cadrul submeniului de
proiecte de servicii sociale, discrepanţe explicabile prin incercarea de a evita aprobarea
unor proiecte specifice altor programe ale statului.
- situaţii ieşite
din comun (catastrofe naturale, conflicte de război,
şocuri
economice, discriminare a minorităţilor, sărăcie profundă)
care nu pot fi gestionate prin structurile existente ale statului ;
- răspândirea unor metode inovative în furnizarea serviciilor sau în
dezvoltarea structurilor statului (existând corupţie, transfer clien-
telar al resurselor statului etc.).
Fără îndoială că
"morfologia" unui fond social depinde în mare
măsură de cea a statului şi a societăţii în care este creat. Serrano;.
-Berthet şi colaboratorii săi (2006) construieşte patru ideal-tipuri de
fond social, în funcţie de contextul în care se regăsesc:
Tip de fond social Tip context în care se regăsesc Exemple

Fond de Management sector public disfuncţional, Armenia,
al Infrastructurii lipsa descentralizării Bosnia
Fond de Dezvoltare sector public slab, descentra- Bosnia,

Locală lizare în tranziţie Macedonia,
România
Fond de Criză catastrofe naturale, Kosovo, Bosnia
postconflicte sociale
Fond de Incluziune sector public relativ funcţional, Bulgaria,
Socială relativă descentralizare, situatii România,
de excluziune socială Slovacia, Serbia
Fondurile de management al infrastructurii nu transferă resurse

către comunităţi sau autorităţi locale, precum fondurile de dezvoltare
locală, ci, nemijlocit, către constructori privaţi care au responsabi-
litatea de a realiza lucrări de mică infrastructură în zone dezavanta-
jate. Acest tip de fonduri acţionează ca un surogat pentru structurile
slabe sau ineficiente ale statului.
Fondurile de dezvoltare locală utilizează o "abordare partici-
pativă" prin care se urmăreşte dezvoltarea instituţiilor şi organi-
zatiilor locale, cărora li se conferă, de altfel, o responsabilitate
ridicată în derularea unui proiect (derularea achiziţiilor, gestionarea
resurselor etc.).
Un fond de criză reprezintă un mecanism de protecţie socială, dar
se poate focaliza şi asupra refacerii infrastructurii în urma unor
calamităţi - naturale sau sociale - sau asupra creării de locuri de
muncă- în urma unor "şocuri" economice.
Într-un "stat puternic" , investiţiile în proiecte de infrastructură

sunt administrate de structuri specifice ale statului, aşa încât nu se
justifică un fond social din categoria celor menţionate anterior. În
astfel de contexte, apar, mai degrabă, fondurile de incluziune socială,
care se adresează minorităţilor etnice, categoriilor marginale etc.
Un fond social îşi poate modifica statutul de-a lungul timpului,
transformându-se din "enclavă" în cadrul unui stat în "agenţie de
implementare" semiautonomă sau chiar subordonată în întregime
unei anumite structuri a statului 1.
Înfiinţarea unui fond care să se adreseze comunităţilor rurale sărace şi

categoriilor vulnerabile s-a produs în contextul unei delegitimări şi retrageri
a statului din viaţa comunităţilor rurale (şi, implicit, al lipsei unui cadru
legislativ care să stimuleze dezvoltarea comunitară), dar şi al unei reorien-
tări a strategiilor finanţatorilor. Dacă până atunci granturile erau dirijate
preponderent către dezvoltarea capacităţii ONG-urilor - cu speranţa că, în
acest fel, se va crea implicit şi o "societate civilă" puternică -, deziluzia
faţă de colaborarea slabă între ONG şi comunitate a creat premisele
experimentării de modele de dezvoltare comunitară2 •
2. A fost dificilă redactarea unei cereri de finanţare eligibilă ? În

intervalul 1999-2006, 21% dintre comunităţile/aplicanţii care au încercat
să obţină finanţare de la FRDS au depus un proiect non-eligibil :
1. Un fond de dezvoltare locală tinde să fie o entitate legală separată, in timp ce un fond
de incluziune poate fi atât afiliat, cât şi localizat in cadrul unei structuri guvernamentale
(de exemplu, Slovacia, Serbia). Potrivit tipurilor ideale menţionate, FRDS ar fi un fond
de dezvoltare locală, care însă şi-a schimbat statutul de la un program la altul : de la
o entitate legală autonomli in cadrul proiectului SDF la o agenţie de implementare
semiautonomă prin derularea ferestrei comunitare a proiectului PDR şi a "Schemei de
Dezvoltare Socială a Comunităţilor Miniere" (SDSCM).
2. A existat şi o relativă tensiune între stat şi finanţatori : mulţi donatori internaţionali
deplângeau reticenta şi chiar refuzul autorităţilor statului de a oferi informaţii, date
relevante pe baza cărora să-şi poată construi strategiile de dezvoltare. De aceea,
strategiile acestora erau mai degrabă de aşteptare, pe termen scurt (wait and see
strategies), fiind redefinite abia în contextul politicilor de preaderare la UE (vezi
Review of donor support for the NGO sector in Romania, http: //www.allavida.org/
downloads/donorreview. pdf).
MI AGV ssc Total

2 805 428 788 4 021
561 77 210 848
l % proiecte neligibile 20% 18% 27% 21%
"Lipsa documentelor necesare" (certificat de urbanism, acte referitoare

la statutul proprietăţii, studiu de fezabilitate, înregistrarea grupului comunitar
conform Legii nr. 129/1998 etc.) a fost "eroarea" cea mai răspândită în
întocmirea unei cereri de finanţare 1 • Au existat însă şi greşeli specifice,
asociate tipurilor de proiect. Astfel, comunităţile care au intenţionat să
depună un proiect de infrastructură au înfăptuit erori/s-au confruntat cu
dificultăţi de justificare a contribuţiei locale la realizarea proiectului2 . Mai
mult, o parte semnificativă a grupurilor productive care au încercat să
iniţieze un proiect de activităţi generatoare de venituri nu au îndeplinit
criteriile de sărăcie: cele din grilă (comune proiectelor AGV şi MI) şi/sau
cele specifice proiectelor AGV 3 . Nu în ultimul rând, multe organizaţii
non-guvernamentale au propus proiecte având obiective non-eligibile :
Tip proiect Total

MI AGV ssc
Beneficiari conform legii 7,6% 10,2% 4,2% 7,0%
Agent de executare conform legii 2,6% 33,3% 11,7% 8,5%
Contribuţia comunitară conform legii 26,8% 10,2% 5,2% 19,4%
-------------------------- ---------- ----
1. Şi a rămas dificultatea majoră, de-a lungul anilor, în ciuda eforturilor de simplificare
a continutului unei cereri de finantare.
2. Potrivit datelor din cererile de finanţare, contribufia locală în bani are o amploare
scăzută: doar în 9% dintre proiectele de infrastructură (procentul este identic în cazul
proiectelor AGV şi SSC). Cea mai frecventă este contributia în muncă (90%). Totuşi,
neatingerea pragului de 10% (drept cofinantare a unui proiect) nu se regăseşte doar în
comunităţile mici, cu un număr redus de locuitori. S-ar putea formula două ipoteze:
pe de o parte, nu a existat o valoare fixată de către FRDS a "zilei de muncă", aşa încât
comunităţile şi-au cuantificat contribuţia în mod diferit, în funcţie de preţul local ; pe
de altă parte, în condiţiile unei disponibilităţi scăzute a membrilor unei comunităţi de
a contribui prin muncă, a fost dificil de atins plafonul de 10% din valoarea proiectului
(vezi şi Pâslaru, 2003).
3. Pentru grilele de sărăcie, vezi Sandu, 2005 sau infra. Criteriile specifice, referitoare la
membrii grupului productiv - şi care trebuiau îndeplinite cumulativ - au fost aceleaşi
de-a lungul timpului : 1. nu posedă mijloacele de producţie necesare dezvoltării unei
activităţi economice (echipamente, maşini şi utilaje proprii de producţie); 2. nu au
acces la credite bancare, la pieţe de desfacere şi la tehnologie de producţie ; 3. nu deţin
controlul asupra resurselor locale şi nu pot influenţa procesele decizionale la nivel
local. În cadrul programului destinat zonelor miniere s-au adăugat încă două : nu sunt
soţ/soţie sau rude de gradul I şi II şi nu au loc de muncă în proporţie de cel puţin 40%.
-------------------------- ----
Grant solicitat în limita admisă
5,6% 1,4%
-----
3,6%
----
4,6%
Set de documente complet 54,5% 39,4% 36,4% 48,2%
Obiectiv/tip de proiect eligibil 2,9% 5,4% 39,0% 12,2%
Total 780 147 308 1 235
3. De unde au provenit cererile de finanţare ? Majoritatea au provenit

din satele periferice sau semiperiferice din cadrul unei comune. În orice
caz, nu a existat o cerere excesivll:
Localizarea proiectului
Total
Cereri de finanţare Sat centru Sat periferic/
Urban proiecte
de comună semiperiferic
Mică infrastructură 360 378 2 067 2 805
Activităţigeneratoare 50 125 253 428
de venituri
Servicii sociale 590 150 48 788
comunitare
Total proiecte 1 000 653 2 368 4 021
Proiecte fmanţate
Mică infrastructură 82 69 585 736
Activităţi generatoare 12 54 138 204
de venituri
Servicii sociale 104 34 7 145
comunitare ,.,-.....
Total proiecte 198 157 730 f 1085)
'---./
Totuşi, in ciuda aşteptărilor iniţiale, nu s-a reuşit atragerea de proiecte
de servicii sociale din sate, fie centre sau non-centre de comună, chiar
dacă, ulterior (2001), li s-a permis şi autorităţilor locale să depună astfel
de proiecte 1 •
1. "ONG-urile au demonstrat că au capacitatea de a derula proiecte de succes la nivel

comunitar. Cu toate acestea, sunt puţine exemple de parteneriate între autorităţile locale
şi ONG-uri. [ ... ] Valori şi norme precum încrederea, transparenţa, reciprocitatea şi
participarea au fost subminate. Asta se reflectll în pasivitatea oamenilor, inabilitatea lor
de a-şi articula nevoile şi de a participa, la nivel comunitar, în acţiuni de interes comun.
[ ... ] ONG-urile se adreseazll unui spectru larg de nevoi sociale şi economice, dar cele
mai multe sunt localizate in oraşele cele mai mari şi sunt puternic dependente de
suportul financiar şi metodologie al organizaţiilor internaţionale. Suportul intern din
partea Guvernului este minim, din cauza constrângerilor bugetare şi a capacităţii slabe
a ONG-urilor de a-şi vinde serviciile. ( ... ] FRDS va lucra cu ONG-urile pentru a
ajunge la grupurile dezavantajate." (Project Appraisal Document, 1998, World Bank)
4. Ce dificultăJi au existat în derularea şi întreJinerea unui proiect ? O

analiză a proiectelor finantate în comunitătile rurale, în cadrul proiectului
SDF (Fondul de Dezvoltare Socială) 1 , sugerează că dificultăţile majore
asociate unui proiect sunt legate de : realizarea evidentei financiar-contabile,
relatia dintre Comitetul de Conducere al Proiectului (CCP) şi comu-
nitate, precum şi de participarea membrilor comunităţii la realizarea
proiectului/contributia locală:
%proiecte
Proiecte care au întâmpinat %total proiecte proiecte s-au
dificultăJi legate de ... proiecte facilitate nefacilitate confruntat
"mai des"
Evidenţa financiar-contabilă 53% 48% 53% 38%
Legătura dintre CCP şi
48% 45% 48% 27%
comunitate
Implicarea comunităţii 44% 34% 45% 27%
Conducerea proiectului 36% 30% 37% 19%
Respectarea procedurilor de
32% 27% 32% 13%
achizitie
Responsabilitatea CCP faţă
31% 32% 31% 16%
de proiect
Organizarea/functionarea
24% 23% 24% 6%
CCP
Legătura cu autorităţile
21% 21% 21% 9%
locale
Eficienta utilizării fondurilor 7% - 7% 0%
Total proiecte 801 56 745 801
Mod de citire. În ansamblu, 53% dintre proiecte s-au confruntat cu

dificultăţi legate de realizarea evidentei financiar-contabile. Procentul este
de 48% în rândul comunităţilor facilitate, respectiv de 53% pentru comu-
nitătile nefacilitate. Doar 38% din totalul proiectelor finanţate s-au confruntat
"mai des" cu această problemă (a fost consemnată de cel putin trei ori de
către supervizori, în urma "vizitelor" în teren din timpul derulării unui
proiect).
Doar câteva observa/ii : datele indică faptul că nu există nereguli -
minore sau majore - de utilizare a fondurilor din grant în comunităţile
facilitate. Mai mult, participarea comunităţii este mai puţin problematică în
satele facilitate decât în cele nefacilitate. De altfel, se pare că valoarea
1. Analiză restrânsă la proiectele de infrastructură şi AGV.

medie a ratei participării este aproximativ de 10% (Metromedia Transilvania,

2006). Chiar în anumite comunităţi, autorităţile locale utilizează beneficiarii
legii venitului minim garantat, în scopul realizării contribuţiei locale 1 •
Referitor la dificultăţile de întreţinere, acestea depind, fărâ îndoială, de

tipul de proiect. De pildă, un drum cu pietriş are costuri diferite de
întreţinere faţă de un sistem de alimentare cu apă sau comparativ cu un
atelier de prelucrare a lemnului. În general, proiectele de reabilitare a
drumurilor suferă atât o degradare naturală, cât şi, uneori, o deteriorare
din cauza utilizării necorespunzătoare, a lipsei de preocupare a autorităţilor
locale şi/sau membrilor comunităţii. Unele proiecte AGV (precum cele de
prelucrare a laptelui sau cărnii) nu au rezistat cerinţelor impuse de normele
UE, iar altele s-au închis, din cauza lipsei de acces la credite şi/sau a
competiţiei existente la nivel local.
1. Îndrăznind o estimare, numărul comunităţilor în care participarea este foarte ridicată

s-ar situa în jurul valorii de 10%. ·
Capitolul2
Facilitarea comunitară
Vasile Şoflău
Problematica facilitării. ..
Într-un sat foarte sărac şi izolat, alcătuit din aproximativ 130 de gopodării 1,
un facilitator FRDS încerca, la sfârşitul anilor '90, să explice membrilor
comunităţii paşii pe care ar trebui să-i urmeze pentru a obţine un credit
nerambursabil de la FRDS, prin care să-şi reabiliteze drumul comunal.
Luările de poziţie ale sătenilor prezenţi la adunare şi ale celor care au fost
intervievaţi în curţile lor au fost multiple : unii şi-au exprimat îndoiala că
primăria va sta deoparte şi nu va încerca să deturneze fondurile, "uitând
iarăşi de satul aflat la periferiacomunei"; alţii nu aveau încredere că "o
comunitate îmbăi"iaiiilâ,Cuiiillte.persoane bolnave, va putea realiza contri-
buţia în muncă sau bani cerută de FRDS" ; alţii erau mai degrabă sceptici
în privinţa faptului că membrii comunităţii se vor descurca într-un astfel de
A j
proiect fără sprijinul autorităţilor locale. Insă "vocile" nu s-au epuizat

aici: unii, ce păreau a fi lideri ai comunităţii, "nu doreau să intre în gura
satului [pentru că] sigur vor exista şi nemulţumiţi" ; alţii se temeau că "unii
vor munci, iar alţii vor privi" şi, astfel, drumul nu va fi dus până la capăt;
alţii erau mai degrabă reţinuţi şi neîncrezători în capacitatea unei comunităţi -
cu educaţie redusă şi lipsită de pregătire financiară sau tehnică - de a-i
"controla" pe cei care vor asigura coordonarea proiectului şi vor gestiona
banii din grant.
Totuşi, dincolo de aceste poziţii şi luări de poziţie, sătenii şi-au exprimat
interesul şi disponibilitatea de a se implica în proiect, perceput ca o
1. Este vorba despre satul Petru Rare , comuna Izvoare~~~l<J.i~gi\1.- unul dintre
primele sate facilitate d c tre S acilitator - Savina Za6olotnii):
r
1~
1 54 PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
1:
oportunitate de a duce la bun sfârşit iniţiative comunitare fragmentate de
reabilitare a drumurilor săteşti şi comunale, desfăşurate în istoria recentă a
·satului: astuparea gropilor (1994), pietruirea unor străzi laterale (1996),
"repararea" drumului cu sprijinul autorităţilor locale (1999) etc.
Fiind un sat mai degrabă atipic în rândul comunităţilor facilitate de
FRDS de-a lungul timpului - nefăcând parte, cel puţin aparent, din cate-
goria "s~telqr Jipsite de solidaritate" (Hann, 1993) şi având o relativă
experienţă de partiCipare focalizată şi difuză 1 -, se părea că drumul până
la întocmirea unei cereri de finanţare către FRDS va fi simplu. Însă
comunitatea a reacţionat mai degrabă imprevizibil la procesul de facilitare.
Revenind în sat în mai puţin de o săptămână, facilitatorul a regăsit o
comunitate "agitată", ai cărei membri nu au înfăptuit nimic din ceea ce îşi
asumaseră (întocmirea şi semnarea procesului verbal de la întâlnirea ante-
rioară, respectiv verificarea criteriilor de sărăcie). Dimpotrivă, unii au
refuzat să semneze "de teamă de a nu fi înscrişi într-un partid fără să ştie",
.~
sau din frica de a nu fi "urmăriţi şi pedepsiţi de primar"; alţii au refuzat
să declare că deţin TV de teamă "să nu le fie confiscat" 2 şi să semneze
hârtia care confirma îndeplinirea criteriilor de sărăcie ale FRDS "ca să nu
le ia vaca din ogradă sau să le pună alte biruri". În aceste condiţii, unii
membri ai comunităţii au convocat o adunare şi i-au cerut facilitatorului să
lămurească aspectele care au creat confuzie în rândullocalnicilor : cine va
administra grantul, care este rolul autorităţilor în gestionarea proiectului,
rostul semnăturilor şi al adunărilor publice etc.
După zece zile, la următoarea vizită a facilitatorului, se conturaseră
deja câţiva lideri locali (reprezentanţi ai cultelor existente, întreprinzători
locali etc.), care au preluat iniţiativa or;ăni~ii 'ComunitătiifiiVederea
definirii şi ierarhizării problemelor locale, a alegerii unui Comitet de
Conducere a Proiectului (CCP), a planificării contribuţiei comunitare etc.
Aparent, comunitatea se înscrisese pe o traiectorie aşteptată. Însă după ce
trecuse mai mult de o lună de la începerea procesului de facilitare, un zvon
alarmant a început iarăşi să circule în sânul comunităţii: "o să ne ia Banca
vitele tiin ogradă" şi "ne vom pierde casele pentru că nu v~ita
''-~
1. Pentru distincţia dintre participarea comunitară difuză şi participarea focalizată, vezi

Sandu, 2006, pp. 59-60. În esenţă, participarea focalizat! este "concentrată pe o
singură acţiune, care, de cele mai multe ori, are caracter nerutinier, este bazată pe un
proiect colectiv cu grad mare de specificitate", in timp ce participarea difuză se referă
la "implicarea unui actor în mai multe acţiuni comunitare, acţiuni care au în mare
măsură o natură recurent!".
2. În prima formă a grilei de sărăcie, unul dintre criterii se referea la detinerea de aparate
TV de către gospodllrii.
FACILITAREA COMUNITARĂ 55
dobânda". Previzibil, acţiunile legate de proiect au stagnat şi chiar au

regresat 1•
A devenit limpede atunci di "a facilita o comunitate" nu se reduce la a-i
explica anumite noţiuni, mai mult sau mai puţin simple (precum grantlcredit
nerambursabil, studiu de (pre)fezabilitate, plan de afaceri etc.), sau la a-i
face pe membrii acesteia să înţeleagă anumite proceduri sau mecanisme
cerute de instituţia care finanţează (înregistrarea juridică a unui grup
comunitar, participarea comunităţii la ierarhizarea problemelor comunitare,
planificarea contribuţiei comunitare etc.).
Această "poveste", deşi neterminată şi simplificată, ne introduce în proble-
matica mecanismelor de suport "inventate", "experimentate", "împrumu-
tate" sau, pur şi simplu, "donate" de diferiţi actori instituţionali pentru a
stimula dezvoltarea comunitară în spaţiul rural şi urban românesc. Între acestea
se înscrie şifacilitarea comunitară, o expresie care nu a intrat în "vocabu-
larul social" şi care este destul de recentă şi din punct de vedere juridic2 •
Utilizată iniţial în contextul strategiei FRDS pentru a desemna o modalitate
de creştere a accesibilităţii comunităţilor "fracturate" la proiectele FRDS,
facilitarea comunitară a fost preluată şi re-semnificată de către alte organizaţii,
multiplicându-şi astfel sensurile şi întrebuinţările 3 : "înlesnirea dezvoltării
1./JÎn cele din urmli (în 2000), comunitatea a reuşit sli depunli o cerere de finanţare pentru
if un proiect de reabilitare a drumului comunal, care a fost aprobat şi încheiat în 2001.
2. Termenul a fost introdus prin Legea nr. 129/1998 de înfiinţare şi funcţionare a FRDS.
Primul proiect de formare de facilitatori c_olllunitari a fost derulat în perioada 19J7-1992
de clitre W~ld Learni~ (în cadrul progrăffiuTui DeinNet - Democracy Network -,
finanţat ~ID) în parteneriat cu Banca Mondialli. În cadrul acestui
proiect-pilot, au fost iniţial intruiţi )_Ş. facjlitatori şi au fost sprijinite 13 comunitliţi
rurale (pe o perioadli de 8-12 luni) din judeţele Alba, Botoşani şi Tulcea, pentru a-şi
defmi şi rezolva problemele comunitare în colaborare cu autoritliţile locale, în vederea
accesllrii unui grant de la FRDS. Sub "umbrela" Asociaţiei R.omâne_oe Dezvoltare
Comunitarli (ARDC), a organizaţiei Albamont sau a FRDS, ~W~ricfL;rning-Şi Banca
Mondialli au format şi alte "valuri" defacilitatori locliî'[": in Botoşani, Vâlcea, Alba
etc. -, unii fiind şi în prezent colaboratori ai FRDS ; vezi şi World Learning ( 1999).
3. Instituţionalizarea şi rlispândirea modelelor de faciliiare a avut loeîiiSfârşitul anilor '90,
prin prezenţa şi contribuţia unor finanţatori/programe care au inclus dezvoltarea şi facili-
tatea comunitarli printre prioritliţile de intervenţie : Fundaţia pentru o Societate Deschisli
şi Soros Open Network; prin sprijinul lor s-au înfiinţat: Centrul de Asistenţli Ruralli
(CAR-2000), Centrul de Resurse pentru Comunitliţile de Romi (CRCR-1999), Centrul de
Resurse pentru Diversitate Etnoculturalli (CRDE), programe ale unor fundaţii externe
(Charles Stewart Mott Foundation, Ford Foundation, Allavida etc.) sau ale Uniunii Euro-
pene, ale ambasadelor din România sau ale agentiilor de dezvoltare din SUA (USAID,
UNDP). Posibilitatea de a accesa resurse de finanţare a permis înfiinţarea sau derularea de
proiecte de facilitare comunitarll în cadrul altor organizaţii - cu acoperire locală, jude-
ţeanli sau regionalli -,precum: Asociaţia Românli de Dezvoltare Comunitarli (ARDC-
-1999), Organizaţia Albamont, Civitas (1992), Organizaţia Tineretul Liber (illL) etc.
locale prin întărirea capacităţii instituţionale şi profesionale a administratiei

publice locale" (de exemplu, Civitas, CAR), sprijin acordat comunităţilor
în vederea elaborării, planificării şi/sau implementării de strategii de
dezvoltare locală pe termen mediu/lung (de exemplu, CAR, CREST, Aso-
ciaţia pentru Dezvoltare Locală "Parteneriat") etc.
Cum răspund comunităţile locale la procesul de facilitare ? Care sunt
similitudinile şi diferenţele între "facilitarea orientată ~iect" şi
facilitarea ce vizează mai degrabă "stimularea şi planificarea pe termen
lung a dezvoltării loca~? . Care sunt percepţiile şi reactiile comunităţilor
la conceptele propuse-Mdiferiţi finanţatori sau instituţii, precum capital
social, "dezvoltare participativă", "proiect inovativ", "activitate genera-
toare de venit cu caracter social" (social entreprise) etc.? Cum se pot
identifica şi delimita comunităţile care au intr-adevăr nevoie de facilitare
comunitară? De ce depinde succesul sau eşecul unui proces de facilitare
comunitară ? În ce măsură strategiile şi practicile de facilitare sunt adecvate
contextelor şi "culturilor" locale? Ce transformări au avut loc în cadrul
comunităţilor locale în ultimii ani şi cum ar trebui reajustate procesele de
facilitare comunitară în perspectiva fondurilor structurale şi/sau de dez-
voltare rurală?
Astfel de întrebări au sens, întrucât strategiile de dezvoltare locală
elaborate în spatiul românesc sunt încă marcate de incertitudine. Implicit,
şi modelele de facilitare comunitară sunt, mai degrabă, în stadiul de
"experimente sociale", chiar dacă fiecare organizatie are tendinţa de a-şi
considera propriul model drept unul de succes şi cu un potential ridicat de
replicabilitate.
Altfel spus, dincolo de anumite reguli simplificate(simpli.ficatoare) ce se
referă la dezvoltarea comunitară 1 marcate de un relativ consens în rândul
organizaţiilor din spaţiul românesc (dar nu numai), există multiple discursuri
alternative despre facilitarea comunitară, fiecare discurs încercând să
legitimeze un anumit mod de a practica, de a vorbi şi de a gândi despre
procesul de facilitare. În plus, aceste discursuri alternative sunt bazate pe
strategii, practici şi experiente diferite de facilitare comunitară- de regulă,
neevaluate sau slab evaluate şi cu atât mai puţin dintr-o perspectivă com-
parativă.
1. Vezi ARDC (2000), Civitas (2004), FRDS (1999), Ruralnet (2006).

"Arhitectura" procesului de facilitare:

dileme şi paradoxuri
În societatea românească postsocialistă, dezvoltarealfacilitarea comunitară

a fost imaginată preponderent ca un mjloc de refacere a ţesutului social
asociativ în cadrul comunităţilor locale şi de eliminare a pasivităţii şi a
"sindromului de dependenţă" de instituţiile statului.
În ~ria facilitării comunitare este foarte recentă şi în
lipsa unei articulări între teorie, practică şi cercetarea emipirică, discursul
despre facilitarea comunitară este populat în prezent cu argumente şi ipoteze
contradictorii, cu ideologii mai mult sau mai puţin "camuflate" 1 , care sunt
inserate adesea în structuri narative simpli.ficatoare. În cele ce urmează, vom
menţiona doar câteva, poate pe cele mai semnificative şi mai des vehiculate.
Facilitare centrată pe proiect vs facilitare "integrată". Primul tip de

facilitare desemnează o "familie" de abordări ce se limitează la a sprijini o
comunitate pentru a avea acces la un program/proiect specific de dezvoltare
comunitară. Este, de pildă, sensul conferit iniţial facilitării în cadrul
FRDS:
Multe comunităti sărace sunt fragmentate, caracterizându-se prin absenta

raporturilor de incredere intre oameni, dublată de incapacitatea de organizare.
Ca solutie pentru corectarea acestei stări de fapt, Fondul va furniza servicii de
facilitare. [... ] Procesul de facilitare comunitară este instrumentul prin care
Fondul işi propune să crească accesibilitatea comunitătilor rurale sărace la
proiectele sale, acestea dovedindu-se mai putin abile in a beneficia de oportu-
nitătile de finantare 2 (Manualul OperaJional al FRDS, 1999).
Spre deosebire de facilitarea focalizată, cea "integrată" vizează un efort

mult mai imaginativ din partea unei comunităţi : elaborarea participativă a
1.i/Pentru o descriere a ideologiilor implicate in dezvoltarea comunitară şi care orientează

fi inclusiv practica de facilitare, vezi Sandu, 2005, pp. 153-212.
2. Potrivit Legii nr. 129/1998, facilitatorul "este o persoană fizică sau juridică selectată
de Fond, care işi asumă obligaţia să ajute o comunitate ruralll sllracă, un grup
dezavantajat, un grup productiv sau o altă categorie socialll stabilită ca eligibilll,
provenită din comunităţi orăşeneşti, comunale sau sllteşti, dupll caz, sll se organizeze,
sll-şi identifice necesităţile proprii, sll le ierarhizeze, sll elaboreze un proiect, sll
depllşeascll problemele de organizare şi comunicare apllrute in timpul derulării unui
proiect, sll participe la dezvoltarea durabilll a comunităţii şi dupll incheierea finanţării
Fondului".
unei viziuni şi a unui plan de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung care
să acopere problemele esenţiale şi de natură diferită cu care se confruntă
membrii comunităţii (reabilitarea infrastructurii, crearea unui mediu de
afaceri, îmbunătăţirea procesului educational, a serviciilor medicale sau
sociale existente etc.), identificarea şi planificarea resurselor ce ar putea fi
utilizate etc. Dacă în definitia de mai jos se înlocuieşte .dezvoltarea comunitară
cufacilitarea "integrată", avem o primă aproximare a acestui tip de facilitare:
Dezvoltarea comunitară este un proces de actiune socială prin care oamenii
dintr-o comunitate se organizează pentru a planifica şi actiona ; îşi definesc
propriile lor nevoi şi problemele comune şi individuale ; elaborează planuri de
grup şi individuale, pentru a-şi satisface nevoile şi a-şi rezolva problemele 1•
Preocuparea majoră, indiferent de tipul de facilitare utilizat, este aceeaşi :

de a se ajunge, prin utilizarea de "instrumente" de organizare comunitară,
la îndeplinirea scopurilor (nevoilor) comunitare şi la creşterea capacităţii
unei comunităţi de a-şi îndeplini fără sprijin din afară aceste scopuri. Altfel
spus, proiectele de investitii comunitare nu reprezintă scopuri în sine, ci se
doresc a fi "laboratoare de învăţare" (World Bank, 2006) şi de alterare a
credintelor care blochează sau încetinesc dezvoltarea.
"Istorii", semnificaţii şi funcţii ale facilitării comunitare

Facilitatea comunitară reprezintă o ni.s.ă s!milarl m:acticilor de
-- . . . . . . L .
organizare comunitară iniţiate în SUA în prima jumătate a secolului
trecut şfcare a fost "apropriată" şi adaptată de către jucătorii impor-
tanţi de pe piata dezvoltării (World Bank, USAID, DFID etc.) abia
după anii '70, pe fundalul "descoperirii" de către aceştia a celor
săraci şi foarte săraci, a nevoilor, aspiratiilor şi "culturii" acestora
(în contextul orientării către dezvoltarea rurală şi a preocupării faţă
de distribuţia echitabilă a resurselor şi beneficiilor).
1. Facilitarea ca proces de organizare comunitară. Similitudinea

între practicile de organizare comunitară şi facilitarea comunitară
este enunţată de către World Learning (1999), în cadrul primului text
explicit despre facilitarea co~aţiul românesc. Profilul
1. Definiţie utilizată in anii '50 in cadrul ICA (International Cooperation Administration),

actuala UN AID.
şi atribuţiile
facilitatorului se suprapun peste cele ale "specialistului",
"consultantului", "expertului", "agentului" sau "consilierului" în
dezvoltare sau organizare comunitară descrise în literatura anilor
'20-'50 (Bowman, 1930; Pettit, 1931; Wolf, 1949; Orcutt, 1955;
Sanders, 1955; Wolf, 1955):
World Leaming, 1999 Orcutt, apud Sanders, 1955

1. Culege date d~pre comunitate. 1. Lărgeşte baza participării, nelu-
comumtate. - -
2. l~că nevoile şi liderii din
.
3. ~ liderii şi comuni-
crând doar cu reprezentantii
instituţiilor formale.
2. Descoperă şi dezvoltă leader- J/

ta ship-ul, nu doar se serveşte d
4. Identifică abilităţile liderilor ce lideri.
ăf"i}uiea fi dezvoltate~ 3. Consideră că cetăţenii simpli
5. Ajută liderii şi comunitatea să sunt capabili să se ajute pe ei
înşişi.
definească şi să ierarhizeze
nevoile comunitare. 4. Stimulează încrederea membrilor
6. Mediază comunicarea şi nego- comunitătii în forţele proprii.
cierea unei viziuni comune 5. Deciziile şi acţiunile trebuie

asupra problemelor locale, a lăsate în seama comunităţii.
rezultatelor dorite şi a metodelor 6. Problemele asupra cărora
de obţinere a rezultatelor. lucrează o comunitate sunt mai
7. Asistă comunitatea în procesul degrabă socioeducaţionale decât
de planificare şi identificare a materiale etc. etc.
resurselor etc. etc.
Diferentele dintre aceste două modele nu sunt de substanţă, ci

mai degrabă de limbaj - fireşti, in condiţiile in care "dezvoltarea
comunitară" a fost initial un substitut ~nEY .. eg_ucaţia de !)lasă"
(Batten, 1951; Mezirow, 1963), in timp ce practicile recente sunt
dominate de noţiunea de capital social 1 •
Astfel, scopurile facilitării- aşa cum sunt descrise de către World
Learning- sunt similare cu cele ale organizării comunitare: rezol-
varea unor probleme specifice, planificarea unor proiecte, dezvoltarea
leadership-ului la nivel local, construirea unei organizaţii comunitare
menite să reprezinte comunitatea şi să o mobilizeze pentru rezolvarea
1. De pildll, A. Orcutt mentioneazll faptul eli modelul sllu se referllla "specialiştii care
gândesc dezvoltarea comunitarll ca un proces educational", şi nu la cei care "sunt
orientati spre scopuri mllsurate prin rezultate tangibile, imediate".
problemelor prezente sau potenţiale, reînvierea instituţiilor locale

etc.
Mecanismul prin care se urmăreşte atingerea acestor scopuri este,
de asemenea, acelaşi: identificarea şi utilizarea leadership-ului local,
crearea de grupuri de iniţiativă locală sau întărirea celor existente,
transfer de informaţii şi tehnici de identificare a problemelor şi
resurselor, precum şi de planificare către liderii locali şi comunitate etc.
Chiar şi modul în care era justificată necesitatea unei intervenţii
specializate din afara comunităţii se regăseşte în textele despre facili-
tarea comunitară elaborate de către unii actori instituţionali din spaţiul
românesc. Organizarea .comunitară reprezintă procesul prin care
indivizii sunt ajutaţi să-şi recunoască interesele comune şi sunt asistaţi
pentru a-şi satisface aceste interese prin intermediul unor organizaţii
comunitare. Procesul este lent : rareori o populaţie devine conştientă
rapid de interesele comune şi identifică mijloace pentru a le îndeplini.
(Pettit, 1931, p. 63)
Pentru a depăşi inactivitatea şi lipsa de interes, membrii comunităţii

trebuie provocati să-şi recunoască şi să-şi definească propriile interese.
La fel de djficil, după aceea, va fi să nu fie lăsati să adoarmă iarăşi şi
să nu participe la rezolvarea problemelor comunitare. [ ... ] Problema
care îi priveşte pe majoritatea oamenilor dintr-o comunitate şi care
prezintă cele mai multe şanse de a fi rezolvată prin cooperare ar trebui
aleasă ca punct de plecare în lupta împotriva apatiei şi inertiei. [... ]
Procedura uzuală în organizarea comunitară este de a crea mai întâi o
organizatie şi apoi de a decide asupra proiectului sau programului în
care să se implice. Se ridică întrebarea dacă nu este mai bine să se pună
iniţial accentul asupra proiectului de care este nevoie, dezvoltând în
cadrul comunităţii starea de spirit pentru a lucra împreună, urmând ca
apoi organizatia să dobândească un statut formal. [ ... ] Când se iniţiază
un proces de organizare comunitară, prima preocupare este de a lărgi
baza participării, fără neglija organizatiile şi leadership-ul exis-
tente. . ..] onsultantii comunitari trebuie să fie conştienţi că rolul lor
se limitează la a oferi asistenţă comunităţii în încercarea de a-şi analiza
problemele, a dezvolta metode de diagnoză (jact-finding) şi a deveni
familară cu resursele ce ar putea fi utilizate în rezolvarea problemelor
(Wolf, 1949, pp. 141-149).
Doar atunci când facilitatorullconsultantul este localnic- şi nu un

actor specializat din afara comunităţii, interfaţă între comunitate şi
donatori sau comunitate şi ONG-uri cu funcţie comunitară (Sandu,
2006, p. 53)- se poate implica mai mult în procesul de organizare

comunitară (Wolf, 1955, p. 74)
2. Facilitarea ca proces destinat sprijinirii c!!]or "foarte s4!g,c.i".

Este accepţiunea care se regăseşte, de pildă, în cadrul fondurilor
sociale. Oarecum paradoxal, multe texte sau analize despre facilitare-
precum World Learning (1999), ARDC (2000), RuralNet (2006) etc. -
nu fac nici o referire la "sărăcie". ·
"Inventarea" etichetei de "cei mai săraci" (the poorest of the

poor) la începutul anilor '70 marchează o ruptură fată de gândirea şi
practicile anterioare dominante, care vedeau populatia rurală ca
nediferenţiată şi echitatea ca fiind neproblematică (atât timp cât toti
erau considerati săraci) (Cochrane, Horrovitz, 1980, p. 683). Conse-
cinţele acestei rupturi la nivelul unui proiect de dezvoltare comunitară
au fost multiple : necesitatea înţelegerii relaţiilor de putere dintre cei
"foarte săraci", "săraci" şi "mai puţin săraci" din cadrul unei
comunităţi, identificarea de mecanisme prin care aceste categorii
să-şi exprime nevoile şi să se implice în propria dezvoltare, multi-
plicarea categoriilor profesionale implicate în ciclul unui proiect de
dezvoltare şi redefinirea rolului acestora etc. etc.
Anterior, gândirea în domeniul dezvoltării era, în primul rând, de
natură economică, iar problematica subdezvoltării şi a sărăciei era
redusă de către agenţiile de dezvoltare la întrebarea: "Unde să
plasăm capitalul şi cum să-I utilizăm?" (Nollan, 2002, pp. 31-62).
Altfel spus, se considera că sărăcia va fi eradicată, dacă se va stimula
o creştere economică susţinută, rapidă şi la scară largă. Eforturile de
dezvoltare vizau planificarea macroeconomică, şi nu categoriile
sărace/marginale, iar resursele financiare ale agentiilor/programelor
de dezvoltare erau preponderent dirijate către proiecte mari de infra-
structură, investiţii în tehnologie şi educaţie.
Acest mod de gândire era "cuplat" cu o interpretare etnocentrică
a dezvoltării potrivit căreia aceasta nu este doar un fenomen econo-
mic, ci presupune o schimbare a formelor "tradiţionale" - care
blochează creşterea economică, cu forme "moderne". Prin procesul
de "modernizare", valorile, institutiile şi practicile "traditionale" se
vor eroda treptat şi vor fi înlocuite cu altele mai raţionale, ştiinţifice
şi eficiente. Cele dintâi sunt văzute ca fiind particulare, arbitrare şi
mai putin pragmatice. Instituţii precum familia extinsă şi organizarea
bazată pe rudenie sau control comunitar asupra resurselor comunale

ar îngreuna initiativa individuală sau acumularea, deoarece orga-
nizarea lor pe baze colective ar fi ineficientli economic (Hobben,
1982, p. 352).
A devenit un obicei menţionarea discursului ţinut de R. McNamara 1
la Nairobi (1970) şi a modificării strategiei de dezvoltare de către
USAID (1973) drept momente de cotitură in istoria abordărilor de tip
participativ, focalizate pe reducerea sărăciei (Cochrane, Horrovitz,
1980; Hobben, 1982; Escobar, 1991; Nollan, 2002) .
. Tipul de proiecte şi programe finantate de agentiile mari de dezvoltare

se schimbi. Deşi continui si fie finantate proiecte mari de infra-
structuri, un accent mult mai mare este pus pe proiecte care vizeazA
reducerea slrlciei, crearea locurilor de muncA, agricultura la scarA
redusA, creşterea capacitAtii de dezvoltare tn rindul organizatiilor locale.
(Nollan, 2002, p. SO).
În cadrul Blncii Mondiale, creşte preocuparea fat! de modernizarea

şi monetarizarea comunităţilor rurale slrace, faţli de ieşirea lor din
izolare şi integrarea in economia naţionall (McNamara, apud Escobar,
1991, p. 663). Proiectele de dezvoltare nu mai sunt doar investiţii de
capital şi in tehnologie, ci incep să se focalizeze asupra fortei de
muncă existente la nivel local. New Direction Policy al USAID adoptă
o pozitie mult mai inovativă : . explicând eşecurile repetate ale multor
proiecte prin ignorarea "fezabilităţii" sociale şi culturale a acestora
(Cochrane, Horrovitz, 1980, p. 89), USAID a inceput să insiste
asupra nevoilor de bază ale celor "săraci" şi "foarte sliraci" (hrană,
adăpost, locuri de muncă, servicii de slinătate etc.) şi a implicării
acestora in procesul de luare a deciziilor, implicit asupra abordărilor
şi evaluărilor de tip participativ.
Această repoziţionare a avut un efect vizibil asupra metodelor şi
tehnicilor de evaluare utilizate în cadrul practicilor de dezvoltare
comunitară. A existat atât o tentaţie monografică, dar şi una pentru
abordările de tip antropologie in evaluarea "adecvării tehnice",
"relevanţei sociale" şi a "compatibilităţii culturale" a unui model sau
proiect de dezvoltare. În functie de program sau finantator, aceste
tentaţii au fost abandonate şi înlocuite cu metode şi tehnici mai
1. Preşedinte al Biincii Mondiale.

simple, mai rapide şi mai putin costisitoare 1• Facilitatorul comunitar

devine, în anumite cazuri, expert însărcinat cu evaluarea nevoilor
unei comunităţi, a receptivitătii acesteia la un anumit proiect de
dezvoltare, a fezabilitătii unui model specific de organizare comunitară
etc. Alături de tehnicile "tradiţionale" de evaluare a nevoilor (de
exemplu, interviul, ancheta, observaţia), el trebuie să se familiarizeze
cu metodele proiective (hărţi mentale, hărţi sociale, diagrame), cu
tehnicile de asociere verbală, cu focus-grupul, cu observaţia parti-
cipativă etc. Expertiza sa nu se mai limiteazll la tehnici de organizare
comunitară, fiind necesare aptitudini de înţelegere a relaţiilor de
putere, a situaţiei celor marginalizaţi sau excluşi, a oportunităţilor şi
constrângerilor macroeconomice de dezvoltare, a relaţiilor etnice
sau a problemelor de mediu.
De ce unele comunitdţi eşueazd, iar altele nu ? Ideea de proiect

inovativ care să nu răspundll unor cerinţe explicit fonnulate de clltre membrii
unei comunitllti este, i~ aparenţli, incongruentă cu limbajul dezvoltării
1. Thntatia monografie« a constat in utilizarea de echipe multidisciplinare de experţi

pentru a evalua in mod participativ nevoile locale. În esent{, metodele propuse erau
similare monografiei experimentate iniţial in cadrul Şcolii de la Bucureşti, doar cll
experţii erau diferiţi. Utilizarea unei astfel de metode este insa: problematica: : o
organizatie îşi permite sll o utilizeze, iar apoi sll constate că nu poate implementa nici
un proiect in comunitatea respectivll? Problema se menţine chiar şi pentru cazul
"monografiilor sumare", despre care vorbea Anton Golopenţia in 1939. Deşi propunea
o schemll mai simplll de culegere a datelor, planul de lucru era in continuare unul de
tip monografie, cu cadre şi manifestllri. Nevoile percepute de către populaţie pentru
dezvoltarea propriei comunitllţi nu erau explicit cerute in planul de monografie sumară
(Golopentia, 2002[1939], pp. 173-182).
Şi tentaţia metodelor antropologice se confruntll cu o constrângere analoagll : cât poate
aştepta o organizaţie pânll a fi formulatll o diagnoză despre contextul local ? De regulă,
organizaţiile mari realizeazll astfel de evaluări aprofundate in faza de design a unui
program, in timp ce organizaţiile mici au preferat (şi preferă) înlocuirea echipei de
experţi cu un singur consultant (uneori facilitator), care utilizeazll metode mai mult sau
mai puţin rapide de evaluare (de exemplu, analize swar, rapid rural apraissal,
participatory rural apraissal), dar fllrll indoialll eli rezultatul este condiţionat de nivelul
de expertiză al acestuia. Nu este de neglijat nici relativa aversiune faţă de metodele
ştiinţelor sociale. De pildă, R. Chambers (1983), unul dintre cei care au contril)uit
semnificativ la elaborarea metodelor rapide menţionate, afirmă: "Costul şi ineficienţa
anchetelor rurale sunt ridicate : costuri pentru cercetători, costuri de oportunitate
pentru capacitatea de cercetare ce ar putea fi mai bine utilizatll, «rezultate» eronate [ ... ]
şi durata care aproape intotdeauna o depăşeşte pe cea planificatll".
comunitare. Modelele, programele şi strategiile de dezvoltare comunitarll

s-au construit în jurul noţiunilor de f!!!:!ticipare comunitară şi nevoi
percepute (felt needs). Leglltura dintre cei doi termeni este explicitli:
p~ocali se realizează cu mult mai multli uşurinţă atunci
când aceştia îşi definesc şi se recunosc în obiectivele fixate şi, în plus, le
tratează ca prioritliţi. Ca atare, nevoile exprimate ar fi axiomatice : comu-
nităJile vor face doar ceea ce îşi doresc să facă (Willigen, 1993).
În consecinţă, după ce o comunitate şi-a identificat propriile nevoi
(indiferent prin ce mijloace), faptul că nu acţionează în directia satisfacerii
acestora (adică a interesului propriu) nu se poate justifica decât prin
"inerţia", "credinţele", "atitudinile", "tradiţia", "identitatea" sau "rezistenţa
la schimbare" a membrilor. De a~ee.~, procesul de dezvoltare este unul
lent, de duratli şi gradual. La fel şi asistenta oferită. Rolul "consultantului"
este de a înţelege cultura locală în particularitatea sa (adică nevoile expri-
mate - de aici, necesitatea unei abordări holiste şi a unui dialog cu întreaga
comunitate), de a transmite încredere, de a-i învăţa pe ceilalţi să coopereze
şi să participe la luarea deciziilor etc. Accesul la piaţă, credite sau alte
oportunitllţi economice este, fără îndoială, important, dar schimbarea începe
în mintea şi inima indivizilor. În esenţa, aceasta era structura argumentati vă
utilizatli în cadrul abordărilor clasice. Comunită ile în care se intervenea
erau zugrăvite ca omogene, iar eşecul era justificat prin "cultura" acestora
...............~--~"""='-~---'- ----..
1Sau pnn ignorarea culturii locale de către agenţii de dezvoltare ; Schwartz,
1978, pp. 235-241). Constrângerile macroeconomice sau politice, gradul de
inovatie al proiectelor, eficienţa metodelor sau relevanţa locală a conceptelor
utilizate (viziune comună, planificare etc.) erau puse între paranteze.
; Se abuzează şi în prezent de întrebuinţarea conceptului de cultură :
1
invocându-se idei precum "mentalitate balcanică", "mentalitate tradiţională",
/r
. "cultură a pasivităţii", se "explică" de ce anumite politici care au reuşit
într-un anumit context eşuează atunci când sunt transplantate în alte con-
texte. Astfel, cultura este tratată ca o variabilă reziduală misterioasă, cauză
ultimă a faptului că regiuni sau comunităţi întregi se abat de la calea
dezvoltării prescrise de anumite "teorii ale modernizării" (Hann, 2002, p. 11)
De pildă, ARDC lucrează cu dihotomia c~_g_ sărăciei vs cultuFfhr·
dezvoltării. Sensul conferit culturii sărăciei reprezintăo variantă simpli-
ficată a noţiunii dezvoltate de Oscar Lewis (1968): "ansamblu de norme,
valori, credinţe, atitudini care perpetuează sărăcia şi degradarea comu-
nităţii". Atributele esenţiale ale culturii sărăciei sunt, în accepţiunea ARDC,
pasivitatea, paternalismul, apatia, indiferenta, individualismul, un sentiment
puternic al neputinţei şi lipsa perspectivelor de viitor. Astfel de comunităţi
nedezvoltate ar fi "condamnate să rămână la mila celorlalţi, pentru că nu
au mecanisme interne de dezvoltare". Cât despre cultura dezvoltării, aceasta
ar caracteriza "comunităţile dinamice, cu o viaţă socială puternică" ...
\
FACILITAREA COMUNITARA 65
în care oamenii sunt activi, se interesează de bunul mers al treburilor

comune, fac propuneri şi colaborează cu institutiile publice, iniţiază actiuni de
îmbunătăţire a vietii satului [ ... ] , au o gândire strategică, reacţionând la nevoile
pe care le resimt 1•
Comunitătile nu sunt atât de coezive cum se postulează prin ideea de

nevoi prioritare : se poate ca un proiect de dezvoltare să se adreseze unei
comunităţi ierarhice, fracturate valoric şi/sau în care nevoile sunt conflictuale,
în care primul pas trebuie să rezide în armonizarea nevoilor şi mangementul
conflictelor.
Mai mult, un proiect poate răspunde unei nevoi prioritare identificate în
mod "spontan" de către întreaga comunitate, însă pot exista conflicte relativ
la modul de solutionare sau designul şi modul de implementare propuse de
un finantator sau altul este mai degrabă inovativ (fie nu este înţeles de către
membrii comunităţii, fie dobândeşte un sens într-un timp mai îndelungat).
Apoi, comunitătile răspund cu greutate la conceptele propuse de diferite
institutii sau agentii de dezvoltare şi "introduse" în comunitate prin interme-
diul facilitatorilor. De pildă, ideea de "viziune comună" sau "planificare"
a nevoilor pe termen scurt, mediu şi lung s-a dovedit (şi se dovedeşte) a fi
mai mult "inovativă" decât "prioritară" pentru multe comunităţi rurale din
spatiul românesc. O explicaţie recurentă a eşecurilor de tipul "oamenii s-au
săturat de planuri şi planificări de pe vremea socialistă, când totul era pe
hârtie şi, în fapt, nu se făcea nimic" pare mai degrabă ad-hoc în condiţiile
în care dificultăţi similare au fost întâmpinate în contexte socioculturale şi
politice foarte variate din întreaga lume2 •
1. La fel de neproductivă ar fi justificarea succesului sau eşecului unui proiect prin

exagerarea rolului jucat de un stoc anume de capital - social, uman, economic sau
politic. Aşa cum afirma şi D. Sandu (2005), "atitudini de tipul «Satul nu are capital
social» sau •aici nu sunt oameni calificati pentru acest proiect» sunt riscante, intrucât
ignori faptul el o comunitate este un organism viu, totdeauna capabil să glsească
anticorpi la bolile pe care le are, să facă active potenţialităţi pe care ea insăşi le neagă
in vorbe, dar le are in fapt (•la noi, oamenii nu se mai ajutll ca altlldatll,. versus istorii
de cooperare efectivă atunci când a fost cazul)". Nu intâmplător, facilitarea comunitară
este insoţitll adesea de alte mecanisme de sprijin - consultanţll tehnică, consiliere in
afaceri, cursuri pentru dezvoltarea de aptitudini specifice (scriere de proiecte, mana-
gement de proiect, marketing, negociere, management fmanciar etc.) -, roluri inde-
plinite uneori chiar de către facilitatorii comunitari.
2. In plus, multe planuri strategice, la nivel naponal, regional sau comunitar sunt la fel de
nerealiste ca şi pe vremea comunismului.
Inovaţie şi adecvare a proiectelor la contextele locale

Trebuie să se facă distinctie între situatiile în care inovaţia răspunde
unei cerinte clar formulate şi cele în care ea trebuie concepută mai
curând ca un răspuns specific la o problemă difuză. [... ]
Desigur, o inovatie nu poate fi adoptată de un sistem decât atunci când
acesta are capacitatea de a o primi. Mai exact, trebuie ca inovatia să
apară în ochii unor actori ca având consecinte benefice. E nevoie, de
asemenea, ca anumiti actori să-şi poată asuma costurile introducerii ei.
[... ] Faptul cA o inovatie nu poate fi adoptatA decât dacA este congruentă
cu exigentele sistemului nu este suficient pentru a face din rAspândirea
inovatiei o simplA consecintA a caracteristicilor sistemului. Trebuie sA
existe şi o ofertă corespunzltoare cererii. Or, cea din urmA nu o influen-
teazA în mod vădit pe prima. [... ] Anumite inovatii sunt rAspunsuri tlrA
surprizA la o cerere perfect explicită. ( ... ]Alte inovatii sunt mai degrabA
asimilabile unor mutatii : nu sunt produse de sistem, dar sunt selec-
tionate de el (mai precis, de anumiti actori aparţinând sistemului), in
virtutea indiscutabilei lor valori adaptative. Oferta aici este independentă
de cerere (Boudon, 1990, pp. 320-323).
Noţiunea de proiect inovativ poate fi sugerată inlocuindu-se in

textul anterior termenul sistem cu comunitate, iar ofertă cu ofertă de
programe/oportunităţi de finanţare. Posibilitatea unei discrepante
intre nevoile prioritare ale unei comunităţi (ca cerinte de dezvoltare
explicit formulate de către membrii acesteia) şi oferta de programe
existente pe piaţă a fost adesea sesizată in contexte diferite. De pildă,
Goodenough (1963), consideră că ar exista patru perspective asupra
nevoilor prioritare, perspective ce ar trebui luate in calcul in imple-
mentarea unui program de dezvoltare, pentru a minimaliza riscurile
eşecului:
- nevoi prioritare intelese din perspectiva scopurilor agentiei/pro-
gramului;
- nevoi prioritare date de modul in care expertii agenţiei/progra
mului inteleg nevoile unei comunităţi ;
- nevoi comunitare date de modul in care o comunitate intelege
scopurile unei agenţii/unui program ;
- concepţia comunităţii in privinta propriilor nevoi comunitare.
Eşecul unui proiect de dezvoltare comunitară se explică adesea

prin neconcordanta dintre schimbările propuse şi contextul local, şi
nu prin lipsa de resurse, tehnologie sau voinţă din partea membrilor

unei comunităti (Willigen, 1993). Proiectele realiste sunt cele care se
înscriu în prelungirea nevoilor de de~voltare exprimate care pro-
movează schimbarea, dar nu inovatia *cesivă :
Oamenii sunt mai putin cooperanti în proiectele care presupun schimbllri

majore, în viata lor cotidianll, în special cele care se bazeazll pe
practicile de subzistentll. Oamenii vor sll schimbe doar atât cât sll
mentinll ceea ce au. Motivatiile oamenilor care participA la un proeict
de dezvoltare nu sunt învlltarea unei modalitllti mai bune de a trai,
creşterea "capitalului social" , "dezvoltarea participativll", generarea
unor bunuri globale, creşterea eficientei ş.a.m.d. Mai degrabll, ei sunt
motivati de scopuri imediate : sll îşi mentinll productiile agricole, sll îşi
construiascA un drum mai bun pe ruta deja existentll, sll asigure servicii
de educatie şi sllnlltate etc. (Kottak, 1990, p. 74; Chelcea, 2006, p. 126).
Nu trebuie ignorat faptul că ceea ce constituie o nevoie prioritară

într-un anumit context poate fi inovatie excesivă în altul (chiar in
comunităţi învecinate). De pildă, în cadrul competitiei de "proiecte
inovative" - adresată doar câtorva comunităti care au reuşit să imple-
menteze cu succes un "proiect prioritar" -, FRDS a primit cereri
pentru "colectarea selectivă a deşeurilor prin implicarea persoanelor
aflate în situatie de risc" sau pentru "crearea unei asociatii profe-
sionale între beneficiarii de granturi FRDS pentru deschiderea unei
linii de procesare şi îmbuteliere a mierii", dar şi cereri pentru
"infiintarea unui centru de arte şi meserii traditionale rome", pentru
"extinderea unui centru de instruire" sau pentru "infiintarea unei
ferme de vaci". Aceste comunităţi au tradus ideea de "proiect inovativ"
prin "diferit de tipul de proiecte finantate anterior de FRDS"?
Probabil că da. Dar, in acelaşi timp, au avut drept referinţă nevoile
prioritare ale comunitătii, aşa cum sunt definite la nivel local.
Nu in ultimul rând, ofertele de programe existente pe piată sunt incom-

patibile cu modelele clasice de organizare comunitară şi evaluare parti-
cipativ~ a nevoilor. De pild~. este greu de imaginat cum s-ar putea facilita
din "uş~ in uş~" o subregiune de câteva mii sau chiar zeci de mii de
locuitori (precum in cazul programului LEADER +). Locul de destlşurare
a facili~ii comunitare nu mai este doar satul, ci poate fi o comu~, o
asociatie de comune, un bloc, un cartier, o microregiune sau o subregiune.
68 PRACfiCA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
Locul facilitării nu mai poate fi confundat cu "obiectul" facilitării. Unele

tehnici de evaluare a nevoilor fie nu sunt aplicabile, fie nu funcţionează
decât în anumite contexte (de pildă, construirea unei hărti comunitare a fost
un proces spontan în anumite comunităţi facilitate de către FRDS, însă în
altele a fost mai degrabă un eşec). Analizele swar (utilizate adesea pentru
elaborarea de planuri de dezvoltare), urmate de verificarea participativă a
problemelor identificate pot să nu fie suficiente. Cine participă la astfel de
întâlniri sau grupuri de lucru de ierarhizare şi legitimare a problemelor
comune, de planificare a resurselor etc. ? Un lider informal, un reprezentant
al autorităţilor locale sau un întreprinzător poate avea o viziune integrată
asupra problemelor locale şi poate face alegerile cele mai bune pentru
comunitate. Dilemele sunt în altă parte : cum anume pot fi stimulaţi să
participe la propria dezvoltare şi ceilalţi membri ai comunităţii ? Cum se
poate asigura reprezentativitatea? Există spatii de exprimare publică pentru
categoriile marginale ? Deciziile sunt luate exclusiv de către ceilalţi sau de
către liderii comunităţii? (Pentru o ilustrare a "plajei" de metode şi tehnici
utilizate pentru evaluarea nevoilor şi/sau stimularea participării, precum şi
a răspunsurilor posibile ale unei comunităţi, vezi caseta de mai jos.)
Metodologii de evaluare a problemelor comunitare

1. La mijlocul anului 2001, într-un sat din nordul Moldovei a fost
initiat un proces de facilitare pentru depunerea unui proiect la FRDS.
Mai jos, sunt câteva fragmente din relatările de atunci ale facilita-
torului 1, consemnate pe parcursul celor cinci luni de facilitare (s-a
urmărit identificarea nevoii prioritare a comunităţii ce ar putea fi
finanţată de FRDS, prin utilizarea alternativă a interviurilor indivi-
duale şi a adunărilor publice ca mijloace de definire, ierarhizare şi
legitimare a problemelor comunitare):
(Primele vizite- interviuri "din uşă în uşăj Probleme au, dar se refer!
la propria gospodărie şi la cultivarea ineficientA a pământului. Au mai
spus că ar avea probleme cu apa ... mai vehiculau ideea unui iaz, pentru
vite sau peşte. (Vizita a treia) S-au adunat la magazinul sătesc vreo 40
de bArbati. Au identificat mai multe probleme - drum de legătură cu alt
sat, [... ] amenajarea iazului, dar de asta se ocupă primăria- au strâns
deja bani de la oameni, au turnat ceva ciment. [... ] O idee mai timidă a
venit de la cineva care are multi stupi, dar nu a prins. Au mai spus de
--~----------------------
1. Anume, Cătll.lin Verni~nu. În primii ani, pentru a intelege diversitatea contextelor de

facilitare şi a putea ajusta în rqod corespunzător strategia FRDS de dezvoltare
comunitară, rapoartele au fost mai mult ,jurnale de facilitare".
o microfermli de porci, folosind o clădire a fostului CAP ... Se mai /

gândesc şi la o aducţiune de apli ... Au discutat sli meargă prin tot satul,
sli adune lumea şi sli stabileascA problema [prioritară, n.n.]. (Vizita a
patra -interviuri "din uşă în uşă") Se pare că existli o parte de "sus"
şi una de "jos" a satului, iar problemele diferli în funcţie de acest lucru.
Nu am reuşit sli ajung la un rezultat comun în ceea ce priveşte problema
prioritarli, dar au fost măcar cristalizate prioritliţile grupurilor : aduc-
ţiune de apli, amenajare iaz, două AGV-uri, reabilitare drum, reabilitare
climin cultural. (Vizita a cincea) [... ]Au fost prezenţi 30-40 de blirbati,
acoperind majoritatea regiunilor satului. În mare parte a fost un scandal,
în principal asupra obiectivelor, şi mai apoi un conflict între generatii
(cei tineri doreau climin cultural). Nu a cedat nimeni, aşa că problemele
au rlimas aceleaşi : drum, alimentare cu apă, iaz, climin cultural. (Vizita
a şasea - întâlnire publică) [Au renuntat la ideea de iaz, întrucât erau
alocate fonduri de la Primlirie, la climin cultural - pentru eli sediul nu
se afla în posesia Consiliului Local, n.n.] şi la ideea unei aducţiuni cu
apă care nu a mai avut susţinători. A mai rlimas drumul, pentru care au
fost de acord majoritatea participantilor. Au fost câţiva "contra", care
doreau asfalt prin mijlocul satului, dar au fost liniştiţi de ceilalţi, care
înteleseserli eli nu se poate finanta aşa ceva. Existli trei grupuri care
susţineau fiecare porţiunea-problemA pe care o cunoşteau. Până la urmli,
au desenat o schiţă şi au ajuns la concluzia că ar fi posibil sli fie
reabilitate toate cele trei porţiuni de drum sătesc. (Vizita a opta) [... ]
Întâlnirea a fost detumatli de o interventie care era rodul unui zvon ce
îi frământa pe mai mulţi participanti : dacă nu e drum, atunci se pun
telefoane în sat! (Vizita a zecea) Am ajuns în sat unde mă aşteptau cei
trei mem:§:rU;J::P.. plus încă 4-5 săteni. Deoarece drumurile alese iniţial
nu pot face obiectul reabilitlirii, lucru rezultat în urma discuţiilor cu
primăria (zona este decl~tă cu risc, nu se mai autorizează lucrAri, iar
satul va fi mutat cu timpul), au hotlirât ca proiectul să se refere la alte
drumuri, la fel de proaste. (Vizita a unsprezecea) Cei aflaţi în zona din
partea de jos a satului nu sunt prea multumiti eli au fost schimbate
drumurile iniţiale, întelegând situatia (imposibilitatea realizlirii unor
lucrliri în zonă de risc), dar acceptând cu greu şi luând-o foarte personal
(cineva are ceva cu ei şi nu vrea sli se facli, pentru că ei oricum locuiesc
acolo şi mutarea satului se va produce în timp, iar până atunci ei vor fi
tot în noroi). (Vizita a treisprezecea) Problema principală, reabilitarea
drumurilor, s-a aprobat oficial [ ... ] [proiectul a fost în cele din urmă
depus, dar nu a primit finanţare, n.n.].
~
2. În acelaşi an, în cadrul organizatiei Focus Eco-Center s-a
initiat un proiect de infiintare a unei microregiuni în Depresiunea
Trascău. Au fost selectate patru sate din comunele Rimetea şi Livezile,
care au încercat, prin intermediul unui grup de lucru, să elaboreze o
r
!'1 70 PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
strategie de dezvoltare. În continuare, prezentăm câteva detalii refe-

ritoare la reacţiile actorilor locali 1 :
Au existat şi câteva riscuri care, pe parcursul implementării proiectului,
s-au concretizat în pericole reale, ce puteau ruina munca depusă :
temerea celor două conduceri administrativ-teritoriale că vrem să con-
stituim din cele patru sate o singură comună, conflicte de interese între
sate, când se pune problema prioritizării obiectivelor, lipsa de interes a
comunităţii mai dezvoltate[ ... ] pentru viitorul satelor vecine[ ... ]. După
primele întâlniri, numărul participantilor a scăzut la jumătate, iar
componenta era deja alta. "Dacă ne chemaţi să săpăm un şanţ, poate vin
şi mai chem şi pe alţii. Dacă vreţi numai să povestim, apoi eu am treabă. "
"Dar bani, ca să facem ce scrie acolo, în strategie, când căpătăm?"
"Acestea sunt discuţii, cine ţine seama de ele? Dacă eu vreau să îmi fac
o turnătorie şi dau de lucru la o sută de oameni din sat, cine nu mă
lasă? Zice primăria că nu scrie în strategie de industrie în sat şi nu-mi
dă aprobare?" [ ... ]Abia după primele patru întâlniri s-a format grupul
de lucru, care a mai cunoscut câteva fluctuatii fireşti pe parcursul celor
doi ani de activitate. [După elaborarea strategiei] ca schiţă ce urma să
fie îmbunătăţită in urma unei dezbateri publice. [... ] Afişele amplasate
cu o săptămână înainte în toate satele şi pe cele mai lăturalnice străzi,
dar şi anuntul făcut la biserică de preoti ar fi trebuit să fie suficient,
pentru a asigura participarea unui număr mare de oameni. [ ... ]Au venit
toate instituţiile din afara microregiunii invitate, au fost mai mulţi
participanţi din satul Izvoarele decât din Rimetea, iar numărul local-
nicilor a fost surprinzător de mic. Dezbaterile s-au axat mai putin pe
conţinut, cât pe obstacolele de ordin administrativ şi financiar pentru
implementarea strategiei, pe responsabilităţi neîndeplinite de autorităţile
judeţene (acuze aduse de cetăţeni) şi cetăţeni (acuze ale autorităţilor).
3. În cadrul programului "Dezvoltarea Parteneriatelor Locale şi

Regionale" implementat de DFID, s-a derulat, in 2003, un proces de
evaluare a problemelor comunitare din comuna Avrămeni, judeţul
Botoşani. În cele ce urmează, prezentăm câteva extrase din planul final
de dezvoltare al comunei, care surprind modul în care s-a realizat
evaluarea:
Au fost derulate intâlniri pentru culegerea de date din diverse domenii
(economic, locuinţe, locuri publice, asociaţii voluntare, educaţie, sănătate,
transport, geografie, populatie şi suprafaţă, comunicaţii, asistenţă socială,
protecţia mediului, agricultură) referitoare la comună şi elaborată fişa
7------------------------
/1. Fragmente preluate din Buţiu, 2003.
de evaluare. [ ... ]Ulterior, aceste date au fost analizate de echipa DFID,

rezultând o interpretare a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportu-
nităţilor şi ameninţărilor pentru comună. Verificarea punctelor tari
identificate, a nevoilor şi oportunităţilor s-a făcut în cadrul unei întâlniri
la care au fost invitati factorii de decizie locali, fie reprezentanti ai unor
institutii (lideri formali - primar, viceprimar, membri ai Consiliului
Local, director coordonator de şcoli, inginer agronom, cadte medicale,
asistenti sociali, reprezentanti ai Poliţiei), fie reprezentanti recunoscuti
ai unor comunităţi sau grupuri de interese (lideri informati). Scopul
acestei întâlniri a fost acela de a obtine acordul local privind analiza
SWOT şi de a continua procesul de identificare a nevoilor şi a solutiilor
practice, utilizând atât resursele locale, cât şi pe cele puse la dispozitie
de finanţatorii care activează în România.
Facilitarea comunitară în contextul FRDS

Parafrazând-o pe K. Verdery (1996), tără îndoială că existenţa oportunită
ţilor de finanţare, posibilitatea unei comunităţi sărace de a obţine şi a
administra credite nerambursabile având valori inimaginabile anterior i-a
tăcut pe membrii comunităţii să gândească altfel despre bani. Au început să
manipuleze în mintea lor sume pe care nu şi le-ar fi imaginat şi să se
gândească la ce ar putea face cu acestea. "Să întocmim o cerere de finanţare
pentru un proiect de infrastructură?", "Sau pentru o mică afacere comu-
nitară? ", "În funcţie de ce criterii să ierarhizăm nevoile prioritare ? ",
"Cine este cel care ne dă banii? ", "Cine îşi asumă responsabilitatea
gestionării banilor? " - sunt doar câteva întrebări pe care şi le-au formulat
atât comunităţile facilitate, cât şi cele nefacilitate.
Simplificat, rezultatul acestui "joc imaginativ" arată după cum urmează 1 :
ComunităJi Comunităfi
Total
facilitate nefacilitate
Cereri de finantare primite, din care: 205 2 729 2 754
pentru mică infrastructură 187 2 410 2 597
pentru activităţi generatoare de venit 18 344 362
Proiecte nedepuse 25 -
1. Această situatie a fost înregistrată pe 1 septembrie 2006. S-au exclus proiectele de

servicii sociale, care au o metodologie diferită, aplicantul nefiind comunitatea locală
reprezentată printr-un grup de initiati vă şi printr-un comitet de conducere al proiectului.
Implicit, nici granturile nu sunt acordate şi gestionate de către grupurile comunitare.
Nu putem şti câte comunitliţi nefacilitate au încercat sli întocmească o

cerere de finanţare (şi nici pentru ce tip de proiect) şi nu au reuşit să ducă
iniţiativa până la capăt. Ce se ascunde în spatele acestor cifre?
Raportul disproporţionat dintre cererile pentru {>roiectele de infraStruc-
tură şi cele de activităţi generatoare de venituri se explică, în primul rând,
prin slaba dezvoltare a infrastructurii în aria de interventie a FRDS (reflec-
tată, de altfel, în grilele de sărăcie cu care a lucrat FRDS de-a lungul
timpului). La aceasta se adaugă şi modul în care s-a difuzat "inovaţia" -
prin "forţa exemplului": satele care au implementat cu succes un proiect
au "determinat" alte sate învecinate să o adopte. În conditiile în care s-a
adunat mult mai repede o "masă critică" de proiecte de infrastructură,
cererile pentru acestea au proliferat cu mult mai multă uşurinţă faţă de cele
pentru proiectele AGV. Altfel spus, în lipsa unor modele de afaceri de succes
în "vecinătate" (şi confruntându-se şi cu lipsa pieţelor de desfacere sau cu
alţi parametri structurali), comunităţile s-au orientat mai degrabă spre
proiectele de infrastructură ("decât un câştig îndepănat, o investitie riscantă
care poate să nu aducă profitul aşteptat, mai bine un proiect cu un rezultat
imediat"). A contat şi rolul jucat de diferiţi actori - consilii judeţene,
autoritliţi locale, facilitatori etc. - în difuzarea şi sprijinul acordat comu-
nităţilor locale. La fel de important a fost şi rolul celor care au "filtrat"
informatia: de pildă, autorităţile locale au preferat să "directioneze"
comunităţile către un proiect de infrastructură (Voicu et al., 2002 ; Metromedia
Transilvania, 2006).
Dar explicaţia nu este decât parţială. Numărul scăzut al cererilor pentru
proiecte AGV tine şi de modul în care comunitătile locale (cel puţin unele)
au "gândit" un astfel de proiect: ca un mod de îmbogăţire a unui grup
restrâns. Atitudini de tipul "Dacă avem posibilitatea să obţinem nişte
bani, atunci să beneficieze toţi, de ce să facem o afacere prin care să profite
doar câţiva? " se reglisesc în majoritatea satelor facilitate, cu precădere în
primii ani. În aceste condiţii, dacă cei cu spirit antreprenorial nu aveau un
prestigiu în cadrul comunităţii, alegerea unui proiect AGV a avut putine
şanse de reuşită sau, dacă a fost dus până la capăt, initiatorii nu au beneficiat
de suportul celorlalti.
Care a fost rolul facilitării în crearea cererii de proiecte ? Dar în

influenţarea structurii acesteia, aşa cum apare în "tabloul" de mai sus ? Ce
atributii specifice a avut facilitatorul şi care a fost metodologia de lucru cu
comunitătile de-a lungul timpului ? Cum s-au ales comunitătile în care s-a
intervenit prin actiuni de facilitare ? Cât a durat procesul de facilitare ? De
ce anumite comunităţi facilitate au reuşit să depună o cerere de finantare,
iar altele nu ? Sunt doar câteva întrebări concrete prin care vom încerca să
analizăm problematica mai generală a succesului şi eşecului unui proiect de

dezvoltare comunitară şi de reducere a sărăciei.
Alegerea comunităţilor facilitate. În conditiile în care functia esenţială a

facilitării a fost, de-a lungul timpului, creşterea accesului comunităţilor
~ărace la proiectele FRDS, primul pas â constat în a defini ce înseamnă
• t
"sărac" şi "a avea dificultăţi în accesarea granturilor FRDS" (operatie

deloc simplă, atât timp cât nu existau indicatori specifici la nivel de sat ; în
plus, dacă astăzi se poate lucra cu un indicator de tipul "proiecte depuse
sau finantate" pentru a "aproxima" capacitatea unei comunităţi, la începutul
proiectului SDF acesta era un criteriu irelevant).
Prin grila de sărăcie - instrument de evaluare a sărăciei unei comuni-
tăţi -, s-a încercat iniţial localizarea potentialilor beneficiari la nivelul
tntregii ţări. Prin construirea unor indici de dezvoltare la nivel de judeţ şi
r:omună s-a urmărit circumscrierea, respectiv micşorarea ariei de inter-
ventie a actiunilor de facilitare comunitară.
Din punct de vedere cronologic, rolul prim al facilitatorului a constat (şi
:::onstă) tocmai în identificarea în teren a satelor sărace care ar putea fi
facilitate (vezi caseta următoare).
Dificultăţi fn identificarea comunităţilor facilitate
1. Construirea unei baze de date referitoare la .nivelul de

sărăcie/dezvoltare al satelor din judeţele României. La sfârşitul
anului 1999, FRDS a trimis tuturor consiliilor judetene şi prefecturilor
solicitarea de a coopera pentru a întocmi, pe baza grilei de sărăcie,
"fişe de evaluare a dezvoltării satelor". Rezultatul nu a fost conform
aşteptărilor. În unele judeţe, instituţiile respective au cooperat cu
autoritătile/ consiliile locale şi au trimis în mai putin de o lună situatia
detaliată la nivelul majorităţii satelor cu privire la îndeplinirea celor
zece criterii de sărăcie (de exemplu, Botoşani, Cluj, Sălaj). Alte
judete s-au mişcat mai încet (de exemplu, Buzău, lalomita, Thlcea,
Teleorman) şi au colectat doar parţial date, iar altele nu au răspuns
deloc solicitării (de exemplu, Arad, Hunedoara), în ciuda prelungirii
termenului-limită (probabil şi din cauza interesului redus al insti-
tuţiilor locale faţă de un program necunoscut) 1 •
L. În Botoşani, de pildă, încă de la mijlocul anului 1998, Consiliul Judetean s-a implicat
în diseminarea informatiilor despre oportunitlltile de finantare în cadrul programului
2. Verificarea şi întregirea bazei de date despre judeJele definite

ca .fiind "cele mai sărace". Pe baza unor indici şi hărţi ale sărăciei, au
fost selectate cele mai sărace opt judeţe (localizate în sudul, respectiv
nord-estul României ; în 2001, s-au adăugat încă trei judeţe - vezi
harta 1) drept ţintă a acţiunilor de facilitare comunitară. Facilitatorii
au avut rolul de a se deplasa în comunităţi şi de a evalua criteriile de
sărăcie, dar şi "receptivitatea" satelor eligibile faţă de un proiect FRDS .
. Munca de teren a relevat încă de la început anumite discrepanţe între
nivelul de sărăcie măsurat prin indici şi cel evaluat prin grilă. În comune
întregi, îndeosebi din regiunea de sud, nu existau sate care să îndepli-
nească numărul minim de criterii de sărăcie, chiar dacă erau definite
ca sărace prin indicele de dezvoltare construit. În plus, multe "fişe de
evaluare a sărăciei satului" contineau date eronate - de regulă, suprae-
valuări, dar şi subevaluări. Tendinţa actorilor locali de a exagera nivelul
de sărăcie (transformând un sat non-eligibil într-unul eligibil) era legată
de dorinţa de a avea acces la proiectele FRDS, dar şi de dificultăţile
întâmpinate de aceştia în a verifica în mod adecvat criteriile din grilă.
S-a considerat că, prin utilizarea unei grile (şi nu a unor indicatori
agregati), o comunitate poate deveni mai conştientă de problemele cu
care se confruntă. În unele cazuri însă, grila de sărăcie a creat mai
degrabă confuzie. De aceea, facilitatorii au extins verificarea înde-
plinirii/neîndeplinirii criteriilor şi la unele sate care s-au "clasificat"
ca fiind neeligibile.
Analize ulterioare au confirmat faptul că ...
. . . grila initiaHl a "lucrat" şi a dus la identificarea unor sate care sunt
realmente mai sărace decât restul satelor ţării. Pe de altă parte însă,
relatia statistică înregistrată [dintre grilă şi tipul de relief unde este
localizată comunitatea- n.n.] indica o deficienţă serioasă a grilei, şi nu
realitate socială[ ... ]. Grila 1 s-a dovedit a fi un instrument slab pentru
măsurarea corectă a sărăciei comunitare în conditii de relief diferite. Ea
ndica în mod eronat o mai bună situatie de dezvoltare, deci mai puţină
sărăcie, în zonele rurale de câmpie (Sandu, 2001, pp. 153-171).
FRDS (organizând întâlniri cu reprezentanţi ai autorităţilor locale, trimiţând materiale

informative către consiliile locale despre particularităţile Legii nr. 129/1998 etc.). Şi în
Buzău s-a întâmplat acelaşi lucru: Prefectura "şi-a asumat rolul de facilitator şi
consultant", în condiţiile unei "slabe implicări a comunităţilor şi primăriilor". Au
existat şi "situaţii" -"limită", precum în Brăila, unde Consiliul Judeţean şi Prefectura
au întocmit separat un centralizator al stării de sărăcie la nivel de judeţ.
FRDS, prin Consiliul Director, nu a fost suficient de deschis faţă de cheltuieli sporite
pentru "facilitare" în cazul diseminării informaţiilor.
Nu a existat o metodologie unică şi uniformă de orientare într-un

judeţ printre sutele de sate. Facilitatorii au avut, iniţial, la dispoziţie
câteva "filtre" (la care s-au adăugat treptat altele noi) - grila de
sărăcie, centralizatoarele trimise de autorităţile judeţene, valoarea
indicelui de dezvoltare la nivel de comună, situaţia actualizată a
comunităţilor care au depus cereri de finanţare la FRDS sau au
solicitat sprijin pentru a fi facilitate, informaţii furnizate în teren de
instituţiile judeţene - şi, pe baza acestora, au "arat" comunele şi
microregiunile despre care fie nu deţineau nici o informaţie, fie
aveau informaţii eronate sau contradictorii.
3. Evaluarea "receptivităţii" unei comunităţi eligibile. Dacă pentru
întregirea bazei de date facilitatorii au interacţionat preponderent cu
reprezentanţii instituţiilor locale şi judeţene, pentru a evalua recepti-
vitatea şi dificultatea unei comunităţi de a accesa un proiect FRDS
(şi pentru a formula, implicit, propuneri de [ne]facilitare}, s-au
focalizat mai mult asupra informaţiilor furnizate de către membrii
comunităţilor locale.
În fapt, "diagnosticul" de facilitare/nefacilitare a fost pus pe baza
"agregării" 1 unor indicatori care, în esenţă, presupuneau:
- nivelul de sărăcie (măsurat prin grilă) ;
- gradul de izolare al comunităţii ;
- evaluarea reţelelor de cooperare din cadrul comunităţii (acţiuni
sau proiecte comunitare în istoria recentă a satului, reţele de
sprijin între gospodării etc.);
- evaluarea relaţiilor interinstituţionale (şcoală, primărie, biserică) ;
- evaluarea relaţiei comunitate-instituţii (percepţia comunităţii asupra
instituţiilor locale, implicarea acestora din urmă în viaţa comu-
nităţii);
- participarea membrilor comunităţii la procesul de luare a deci-
ziilor de interes public.
Ca atare, cu cât o comunitate îndeplinea mai multe criterii de
sărăcie, era mai izolată în cadrul unei comune şi "deschisă" către un
1. S-a experimentat chiar şi un indice alcătuit din cinci indicatori : activism comunitar,
relaţii de întrajutorare, colaborare între instituţii, relaţia comunitate - instituţii, rata
participării la vot şi implicare în luarea deciziilor. Facilitatorul a jucat rolul de expert,
acordând o anumită valoare fiecărei dimensiuni (pe o scală cu cinci trepte). Ulterior,
s-a renunţat la această metodologie de lucru, evaluarea potenţialului unei comunităţi
realizându-se, de atunci şi până în prezent, în termeni calitativi.
proiect FRDS (şi aşa în plus, după cum s-a întâmplat pe măsură ce
creştea cererea şi numărul proiectelor finantate, cu cât solicitase în
scris către FRDS să fie sprijinită şi/sau depusese un proiect respins),
cu atât era mai îndreptăţită să fie recomandată de către facilitatori şi
inclusă printre satele facilitate.
Harta 1: Distribuţia geografică a comunităţilor facilitate 1 SDF
(1999-2003)
4. Trecerea de la statutul de Fond Social la agenţie de imple-

mentare a adus modificări în modul de selectie a comunitătilor
facilitate şi în atributiile facilitatorului. Aria de intervenţie a fost
predefinită prin conceptul, strategia şi regulile noilor programe :
judetele-pilot în cadrul PDR, respectiv localitătile miniere incluse în
cadrul programului SDSCM (Schema de Dezvoltare Socială a Comu-
nităţilor Miniere). Deşi nu se renuntă la grile le de sărăcie drept
criteriu de eligibilitate, acestea îşi pierd treptat din valoarea simbolică
şi practică de diferenţiere între comunităţile sărace şi cele mai puţin
sărace. Accentul major este pus pe identificarea comunităţilor care
nu au avut acces la proiecte FRDS în vederea reducerii disparităţilor
1. Datele se referA doar la comunitllţile sprijinite de clltre facilitatori FRDS (altfel spus,
nu cuprind satele care au beneficiat de suportul unor facilitatori specializaţi din cadrul
altor organizaţii - OTL, CAR, Albamont etc. - sau al celor nespecializaţi - membri din
sau în contact cu comunitllţile locale).
intracomunale, interjudetene şi/sau interregionale. Cu alte cuvinte,

dacă în timpul SDF s-a încercat identificarea satelor sărace la nivel
naţional, în cadrul SDSCM, de pildă, sărăcia unei comunităti a fost
evaluată relativ la nivelul de dezvoltare al comunei sau oraşului din
aria de operare a programului. "Portretul-robot" al unei comunităti
(sat, bloc, colonie, vecinătate urbană etc.) care să fie recomandată
spre a fi facilitată a fost conturat în felul următor :
- apartine unei localităti eligibile (comună, oraş);
- îndeplineşte criteriile minime de eligibilitate ;
- nu a obtinut anterior granturi FRDS (nu a depus/a depus proiecte
care au fost respinse) ;
- a derulat mai putine proiecte comunitare decât celelalte comunităti
din localitate ;
- se confruntă cu probleme comunitare ce ar putea fi rezolvate
printr-un grant FRDS ;
- este identificată de facilitator ca "receptivă" la un proiect FRDS.
Distributia pe judete a comunitătilor facilitate PDR (2003) şi

SDSCM (2004, 2006)
"O să ne ia Banca vitele din ogradă". Relaţia facilitator - comunitate.

O simplă răsfoire a arhivei FRDS continând "jurnalele de facilitare" din
primii ani relevă o anumită regularitate - circulatia unor zvonuri similare în
~ 78 PRACfiCA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
{~'majoritatea satelor facilitate : de la "ne vom pierde vitele până la urmă,

A'"\~ .· dacă facem un astfel de proiect" până la "facilitatorul este un reprezentat
----~ . al unei secte religioase", "al unui străin care vrea să-şi tragă drum şi să ne
\ ··' ia terenurile agricole", "în relaţie cu primarul urmărind anumite interese"
'~.J.}l sau "FRDS este o instituţie finanţată de un partid politic care îşi face
\f campanie electorală". După cum am menţionat la începutul acestui text,
astfel de reacţii nu au venit doar la începutul facilitării (în anumite cazuri,
s-au repetat chiar după câteva luni de la începerea acesteia).
Fără îndoială că aceste zvonuri au reflectat anumite credinţe locale şi nu
au fost cauzate (doar) de un deficit de informaţie 1 • De pildă, "zvonul cu
vitele" exprima mai mult decât faptul că ar fi "ceva în neregulă cu aceşti
bani" /lipsa de familiaritate cu ideea de "credit nerambursabil" : neîncre-
derea în instituţia care finanţează şi poate chiar credinţa că nu se pot obţine
bani decât prin muncă "productivă".
Rolul facilitatorului a fost de a-i determina pe membrii comunităţilor
locale să creadă în competiţie, în alocarea onestă a granturilor (şi, implicit,
în finanţator), în posibilitatea de a obţine bani şi altfel decât prin munca
"productivli" şi/sau în a-şi asuma riscul de a investi o sumă de bani într-un
studiu de (pre)fezabilitate şi a nu obţine finanţare.
"Metodologia" de facilitare a fost, în esenţă, aceeaşi de-a lungul timpului,

având câteva faze fixe :
diagnoza corn~;
identificarea-liderilor ;
- alegerea unufgiUgde ini~;
identificarea nevoilor prioritare ;
- legitimitate acordată problemei ce va constitui scopul proiectului în
cadrul adunărilor publice ;
- alegerea scP ;
- monitorizarea comunităţii pentru întocmirea proiectului etc. (vezi şi
anexa 1, referitoare l~rului).
În functie de situaţia specifică din "teren", dar şi de diferentele dintre

"conceptele" programelor implementate, această metodologie a fost mai
1. J.-N. Kapferer (1993, p. 71) afirma : "Zvonul e mijlocul prin care grupul ne comunică
ce anume trebuie sll credem dacii dorim in continuare sll facem parte din el. Zvonul e
un mijloc eficace de coeziune socială : toate discuţiile exprimă opinia grupului cu care
ne identificllm. Participarea la zvon este şi un act de participare la grup. [ ... ] Criteriul
adevărului devine, in acest caz, un criteriu pur social : e adevdrat ceea ce tntelegerea
colectivd considerd adevdrat".
mult sau mai puţin ajustată. De pildă, intrarea în primele "eşantioane" de

comunităţi facilitate s-a făcut de multe ori prin "ocolirea" autorităţilor
locale, fapt ce a creat, în anumite cazuri, întârzien în cadnrt pr~de
facilitare (şi chiar eşecuri în depunerea unei cereri de finanţare, dacă
metodologia de lucru nu a fost aplicată într-un mod flexibil). În prezent,
mai ales în condiţiile în care existenţa unui studiu de fezabilitate a devenit
~
un criteriu de eligibilitate, "atragerea" autorităţilor locale de partea comu-
nităţii este fundamentală, întrucât aceasta nu poate suporta, de regulă,
costurile unui astfel de studiu (şi, uneori, chiar a consiliilor judeţene, dacă
1
nu se pot aloca resurse din bugetul local).
Diferenţele de abordare a unui proiect de înfiinţare a unei "afaceri

comunitare", respectiv a unui proiect de infrastructură, au fost minime. În
condiţiile în care evaluarea fezabilităţii tehnice a unui proiect de infra-
structură sau oportunitatea dezvoltării unei afaceri comunitare nu a fost (şi
nu este) una dintre atribuţiile facilitatorului 1, se poate vorbi despre un "cost
al facilitării" : riscul ca o comunitate să aleagă şi să lucreze la un proiect
cu puţine şanse de reuşită (de exemplu, un proiect de activităţi generatoare
de venituri care nu va aduce profit), care poate fi "bun" din punct de vedere
al componentei sociale, dar "slab" sub aspectul "fezabilităţii tehnice" şi
"durabilităţii" (şi care, implicit, va fi respins).
Totuşi, există o diferenţă majoră între cele două categorii de proiecte :
dacă pentru realizarea unui proiect dţ! infrastructură contează liderii de
maximă eficienţă, pentru atragerea comunităţii în jurul unei "afaceri comu-
·~esenţială identificarea liderilor cu p~_tigiu2 (de exemplu,
preotul, învăţătorul etc., în funcţie deierarhiile locale). Pot apărea însă
situaţii fără ieşire : comunităţi în care liderii cu prestigiu nu au un spirit
antreprenorial şi/sau nu vor să-şi pună în joc prestigiul de care se bucură,
în eventualitatea în care nu vor avea succes, sau comunităţi în care există
lideri cu eficienţă (întreprinzători locali), dar sunt fără prestigiu.
De-a lungul timpului, numărul maxim de zile de facilitare a pregătirii a

rămas acelaşi: 15 ~e/co~~_parcur_şul_ a trei_luni). În unele
comunităţi, procesul de fac'ilitare a durat mai mult. fualtele a durat mai
puţin, iar în altele a fost întrerupt din cauza lipsei de "receptivitate" a
comunităţilor.
1. De regulll, aceştia nici nu au avut experienta şi expertiza necesare.

2. Pentru o analizll a diferenţelor intre liderii cu eficienţll şi cei cu prestigiu pe baza
datelor din Eurobarometrul Rural, vezi Sandu, 2006.
În primii ani, au existat şi premisele pentru întinderea procesului de

facilitare pe perioade lungi (6 luni-lan): rundele de finantare au fost
prestabilite, astfel încât, dacă o comunitate nu reuşea să depună un proiect
la runda consecutivă facilitării, putea să aştepte până la o rundă ulterioarlL
În ultimii ani, în condiţiile în care resursele se epuizează rapid (existând
chiar o tendinţă spre cerere excesivă), mecanismul oferit celor care au
dificultăţi şi se mişcă mai încet constă în prelungirea termenului-limită de
depunere a cererilor de finantare.
Procesul de facilitare în comunităţile

Munună, Hănăşeşti şi Gheţar 1
1. Descrierea comunităţilor. q_i~s se află în bazinul

superior al râului Arieşu Mare, a doua comtfuă pornind de la Izvoarele
Arieşului. Satele Munună, Hanăşeşti şi Ghetar sunt aşezate pe platoul
carstic din stânga Arieşului, platou cu numeroase peşteri, dintre care
cele mai cunoscute sunt Poarta lui lonele şi Ghetarul Scărişoara. În
toate cele trei sate sunt aproximativ 300 de persoane.cuoarstribuţie
echilibrată pe vârste. Acestea locuiesc în gospodării răsfirate prin
poienile din pădurile de brad de pe platou, existând poieniţe cu
cinci-şase case sau chiar cu una singură.
În 1998, când am început activitatea în calitate de facilitator
pregătit, asistat şi monitorizat de World Leaming,în programul-pilot
de înfintare a Fondului Român deDezvoltare Socială (FRDS), drumul
de acces din centrul comunei până la marginea superioară a satului
Ghetar (i8 km), era foarte prost şi iarna era complet blocat. În satul
Gheţar functiona o şcoală cu clasele I-VIII, la care veneau copii de
\la 5-6 km depărtare, de pe tot platoul (pe care se mai află încă trei
sate). În sat mai exista un magazin şi câteva birturi mici ("privatizări",
în limbajul local).
Platoul carstic are foarte puţine izvoare şi, pe deasupra, acestea
au debite mici. Vara, cele mai multe dintre ele seacă, acest lucru
obligându-i pe localnici să se aprovizioneze cu apă de spălat şi pentru
animale din topirea zăpezii şi ploi (pentru aceasta, fiecare gospodărie
are bazine); pentru băut, aduc apă de la distanţe de până la 3-4 km.
Localnicii îşi câştigă existenta, în cea mai mare parte, din prelucrarea
1. Text redactat de Vasile Moisă, facilitator FRDS.

lemnului. Singurii salariati din comunitate sunt cei câţiva profesori şi

comercianti. Vara se mai valorifică plantele medicinale şi fructele de
pădure. Din mai până toamna târziu, aproape toată lumea, "cu catel
şi purcel", se mută la "mutături", în poiana Călineasa, unde exploa-
tează lemnul. AcaS! răÎÎÎâne numai câte un bătrân. O parte din ei
coborau în iulie-august să cosească şi să adune fânul necesar iernării
cailor şi, eventual, a unei vaci pentru lapte.
2. Procesul de facilitare. A trebuit să identific două comunităţi

d~ju~~ .b.llla, în care să fac facilitare comunitară, proces ce era
permanent analizat în vederea stabilirii procedurilor după care să se
finanţeze proiectele FRDS in comunităţi.
În primele două luni (februarie şi martie), am făcut o documentare
amplă, cu date luate de la nivel judetean şi comunal. În urma acestei
documentări, am restrâns aria, în care puteau exista beneficiari, la
zona montană. Simultan cu documentarea, pe parcursul unor întâlniri \
de lucru ale facilitatorilor şi experţilor de la Banca Mondială (folosind
datele din teren, studii sociologice, experiente similare din alte ţări
etc.), s-au stabilit criteriile de selecţie a comunităţilor în care să
lucrăm. Acestea ţineau mai ales de sărăcie.
Ţinând cont de aceste criterii şi de faptul că ştiam bine zona, am
ales, fară să merg atunci în comunităţi, să facilitez în cele trei sate
luate ca o comunitate. În alegerea pe care am făcut-~"7t m"ifco1rtat şi
o
·~ prejudecată : credeam că, acolo, problema prioritară era lipsa apei
otabile şi voiam să nu facilitez numai comunităţi care au ca problemă
majoră lipsa drumului ·a:e-acces in comunitate.
·r· După întâlnirea de analiză a aîegerilor făcute a trebuit să merg în
• 12 comunităţi, să discut cu persoane din comunitate, pentru a verifica
---------------
astfel criteriile de selectie. S-a dovedit că, într-adevăr, cunosc bine zona,
căci, după verificarea din teren am putut să rămân la alegerea iniţială.
Facilitarea propriu-zisă am făcut-o discutând, la început, la nivel
de comună cu toate persoanele care aveau legatură cu cele trei sate :
la primărie, poliţie, dispensar, poştă, biserică şi ocolul silvic. Pe
parcursul a _gei lu_!!L am discutat cu persoane din fiecare familie,
~la ei, la ~ică, la m~ine, la şcoală, la~ şi la _mutături.
In acest fel, am putut să-mi completez ~ com~ii", am aflat
problemele cu care se confruntau membrilcOiliiiimafii şiam identificat
un grup de lideri. În această perioadă, pe parcursul unei săptămâni,
am fost asistat de un facilitator din~.
/ Spre surprinderea mea, problema considerată ca fiind prioritară

·nu era lipsa apei potabile, ci lipsa drumului de acces în comunitate.
În privinţa liderilor, am constatat că majoritatea erau rude ale pri-
m~ui.JLdl erau p~eponderent din satul Gheţar. De'pfiiiiUlâSpect
am ost avertizat şi de faciffiatorul care mă asista. După mai multe
întâlniri cu liderii, am stabilit să organizăm o întâlnire a membrilor
comunităţii la mijlocul lui iulie, după maslu (slujba religioasă în aer
liber cu mai multi preoţi, l'aeai-e_p_a~r"ffi.,..t-ct...p_a_utoti sătenii şi invitatii din
alte sate). Întâlnirea urma să aibă loc la şcoala din Gheţar la ora 17.
Pe la ora 12, s-a ieşit de la biserică şi a început riîasliil care a ti~ut
până ora la 16. Imediat, toti participantii s-au împrăştiat pe la tarabe le
de bere, mici şi grătare ale comercianţilor ambulanţi prezenti. La ora
stabilită, împreună cu câţiva localnici, am plecat la şcoală pentru
întâlnire. După aproximativ o jumătate de oră, a venit cel mai activ
dintre lideri, dar nu la întâlnire, ci ca să mă roage să-i transport cu
maşina mea bere la locul unde nevasta lui o vindea, urmând ca după
aceea să începem întâlnirea. L-am ajutat, dar el n-a mai venit şi,
între timp, au plecat şi cele câteva persoane care veniseră cu mine.
"No, noi plecăm, că ăştia or apucat la bere şi nu mai vin." Am zis
şi eu cam cătrănit: "No, am făcut-o de oaie" şi am plecat cu gândul
să nu mai calc pe acolo.
Dupa câteva zile de analize, am tras câteva concluzii :
- cu toate că fusesem foarte bine primit, mă acceptaseră ca "de-al
lor", nu credeau în demersul meu, eram şi eu unul dintre mulţi
alţii care-te" promiteau ceva ;
- liderii de la ~~ nl!...mai erau motivaţi să fie activi, după ce s-a
stabilit (la întâlnirile cu liderii) că se va solicita finantarea unui
drum de la Gheţar la Munun , în acest context, cei mai motivati
fiind cei din unună
- cu toate că cei din comunităţi erau adunaţi, a fost cu totul nerealist
să credem (eu şi liderii) că, după patru ore de stat în soare, va
renunţa cineva să se bucure de petrecere (mâncare, băutură, con-
versaţie cu prietenii, muzică).
Am reluat facilitarea şi am început să lucrez cu un grup de lideri

reînnoit parţial, în sensul că, în locul liderilor de la Ghepg, am lucrat
cu lideri din~. În felul acesta, am reuşit, lăl5 n~iembrie, să
organizăm o întâlnire a membrilor comunităţii. Lâ aceaStnntâÎnire
s-a validat ca problemă prioritară lipsa drumului de acces în comunitate,
s-a ales grupul de initiativă şi u11-co~t d~~ co!!du~ere (preşedinte,

secretar şi trezorier) din Munună şi, împreună cu restul membrilor
din cătunele celor trei sate, au mandatat grupul de iniţiativă să obţină
p~rsonalitate juridică şi să înceapă demersurile pentru obţinerea
.
finanţării. In continuare, am lucrat cu grupul de iniţiativă şi mai ales
cu membrii comitetului de conducere până în vara anului următor,
când s-a depus cererea de finan$!re. În această perioadă, am fost mai
mult formator şi consultant al membrilor din comitetul de conducere.
3. Rezultate. Pe termen scurt, rezultatul minimal, dar vizibil şi

foarte important pentru comunitate, a fost că au primit finantarea şi
au realizat (inclusiv cu contribuţie propie) <!!"umul de acces din,Ghp"e.~
în Munună. Ulterior, au mai depus o cerere, fără să-i ajut eu, au
primit flnantare şi au realizat con~nuarea drumului până în centrul
-
comunei, rezolvând în totalitate problema accesului în comunitate.
Pe termen lung, rezultatul cel mai important constă în faptul că
persoanele din comunitate, dar chiar şi cele din comună au învăţat să
lucreze cu proiecte, participativ şi în parteneriat, căpătând tot mai
muliăincredere în acest "sistem". AŞa au ajlliiSsă participe şi la alte
proiecte, ca iniţiatori şi/sau parteneri. O parte dintre ele s-au încheiat,
o parte sunt încă în desfăşurare sau programate pentru perioada
următoare:
- program de dezvoltare cu o serie de universităţi\~(din Freiburg,
Cluj, Bucureşti) şi ONG-uri în care localnicii -au iniţiat în
turismul rural, ecoturism, exploatarea durabilă a p telor medi-
, cinale;
- proiect aprobat de realizarea alimentării cu apă prin Ordonanta
nr. 7;
- modernizarea (asfaltarea) drumului, realizată prin FRDS;
- pietruirea drumului spre Călineasa ;
- amenajarea peşterilor Poarta lui Ionele şi Ghetarul Scărişoara.
Toate acestea au pus comunităţile pe un trend ascendent de dez-

voltare comunitară. O recunoaştere a acestui lucru s-a tăcut şi prin
selectarea comunei Girda ca sat european.
~
În loc de concluzii
Aparent, acţiunile de facilitare - atât focalizate, cât şi integrate - sunt un

lucru bun, întrucât se face ceva într-o comunitate, chiar dacă ar mai fi mult
până când actorii locali îşi vor putea defini, ierarhiza, planifica şi rezolva
problemele comunitare într-un mod participativ şi fără sprijin din afară.
Aparent, nu ar exista decât câştigători ...
Totuşi, practica facilitării indică faptul că situaţiile de eşec nu sunt
singulare şi pot avea "perdanţi" specifici : comunităţi facilitate care nu
"di~rea ţ~nl!i_ proie~tJ.a..._c~e au muncit şi, ca urmare, dez-
votfarea locală este ~uţin-temporar; "grupuri de iniţiativă"
alcătuite printr-un efort intens de facilitare, însă care se dizolvă după
încheierea primului proiect sau chiar înainte de a se defăşura vreo acţiune
colectivă la nivel local ; reprezentanţi ai autorităţilor locale şi/ sau lideri ai
". comunităţii, care devin "ţapi ispăşitori" pentru eşecul iniţiativelor locale
.-:fY' etc.
Există şi situaţii c~par a fi de succes, în sensul că, în urma facilitării,
creşte numărul acţiun' or colective derulate de comunităţi, cresc fondurile
absorbite pentru proi te comunitare etc., dar, în fapt, distorsionează chiar
sensul ideii de facilitate. După cum am menţionat, acest lucru se întâmplă
atunci când~~ c~unit!lil~ Îf!.care se intervine rin ac iuni de facilitare
nu se suprapune peste harta comumt ţllor care au ~_Mmeot:e nevme de
facilitare. În acest fel, decalajul dintre comuiiliăţile foarte sărace, lipsite de
-~ţă şi în care nu funcţionează instituţiile locale, şi cele sărace, dar
mai "experimentate" şi mai "deschise", se măreşte în avantajul celor din
urmă.
Totuşi, experienţa indică un paradox al facilitării: în anumite situaţii,
este recomandabil să fie facilitate comunităţile mai "deschise" spre proiecte
de dezvoltare locală, pentru a crea un model de succes într-o anumită
regiune şi a stimula astfel comunităţile învecinate care sunt mai "refractare".
În prezent, harta sărăciei este fundamental diferită faţă de cea de la

sfârşitulanilor '90. D. Sandu (2006) afirma că, astăzi, "nevoia de facilitare
specializată din afara comunităţii se manifestă în special pentru comunităţile
i~i cu proastă fu.JS!gnare ai.ustitnţiilor locale". Totuşi, cred că pla_' ·
este prea limitată în acest fel.
Un proiect de activităţi generatoare de venituri a fost dificil de imple-
mentat atât în satele "centre de comună", cât şi în satele "periferice" sau
semiperiferice, dacă nu au existat lideri locali atât cu prestigiu, cât şi
~
"eficienţi". Chiar şi în contextele în care funcţionează instituţiile locale, un

a'fiWrut program poate să nu stimuleze cererea de proiecte. Ce tip de
antreprenor va dezvolta un proiect de tip EQUAL? Ce tip de lider poate
promova proiecte de tip participativ in cadrul programului LEADER +?
Pentru a se evita riscul ca fondurile europene să accentueze exagerat
decalajele inter- sau intracomunitare, comunale, judetene sau regionale
(aşa cum s-a întâmplat in unele ţări din Uniunea Europeană), sunt necesare
răspunsuri la astfel de întrebări, dar şi o anticipare a reactiilor comunităţilor
locale la un program de finantare sau altul şi construirea unor strategii de
facilitare adecvate.
Anexa 1
Atribuţii ale facilitatorului
Facilitatorii ajută comunitătile să întreprindă următorii paşi :

- săidentifice liderii oficiali, precum şi alte persoane respectate de
membrii comunităţii şi să stimuleze dezvoltarea de abilităţi organi-
zatorice;
- să evalueze participativ nevoile, să identifice resursele şi să stabilească
priori~
- să stabilească parteneriate cu autorităţile administratiei publice locale,
cu alte pers'Oane jurRf(c;' tără scop lucrativ, care pot contribui la ela-
borarea proiectului şi la durabilitatea acestuia odată cu încheierea fman-
ţării proiectului de către Fond ;
- să stimuleze participarea membrilor comunităţii în procesul de luare a
... lor;
dec1zn ~
- să caute so~ele existente în interiorul comunităţii, insistând

asupra a ceea ce se poate realiza cu forte proprii ;
- să parcurgă procesul de organizare şi de elaborare a cererii de finantare
ca persoană juridică ; · """'--
- să caute sprijin pentru estimarea costurilor şi pentru pregătirea studiului
de prefezabilitate, unde este cazul ;
- să prevină şi să rezolve situatiile conflictuale din timpul pregătirii sau
implementării proiectului ;
- să caute parteneri şi oportunităţi de finanţare în vederea creşterii şanselor
de sustinere în timp a rezultatelor proiectului (extras din Manualul de
• Irperare al FRDS, 2002).
Anexa 2
Retele între comunităţi
Referindu-se la strategiile de dezvoltare durabilă în spaţiul rural, V.

Mihăilescu (2001) scria că acestea ar trebui să fie "semnificative" - adică
să se fundamenteze pe punctele de vedere ale beneficiarilor, aşa cum sunt
vehiculate în contexte sociale definite, dar şi "oneste" -, însemnând să nu
fie orientate doar pe termen scurt, căci, astfel, ar risca să se transforme
într-o ruletă, "trăgându-i" sau "împingându-i" pe indivizi în proiecte fără
perspective.
Oarecum în acelaşi interval de timp, D. Sandu (1999) şi S. Lăzăroiu
(1999) formulau două ipoteze contradictorii despre profilul antreprenorului
din mediul rural. Dacă D. Sandu afirma că antreprenorul ar fi cel care "nu
are încredere, dar are relaţii", S. Lăzăroiu, utilizând o metodologie diferită
de cercetare, considera că acesta este mai degrabă caracterizat de "încre-
dere, dar fără relaţii", având, cel puţin la nivel abstract, mai puţine şanse
de a-şi extinde propria afacere.
Ce ar însemna, potrivit celor două viziuni, un proces de facilitare
pentru a iniţia sau dezvolta o afacere ? Scopul şi mijloacele ar fi similare?
Care ar fi atributele unei strategii "oneste" şi "semnificative" de facilitare?
Aş ilustra aceste întrebări reproducând cuvintele unui antreprenor dintr-un
sat din Vâlcea, care a primit un grant FRDS pentru înfiinţarea unei mori:
"La început, mi-a fost frică să mă implic, s-a ocupat doar nevasta mea.
Treptat, am investit ; unii vor să obţină un proiect SAPARD şi să nu
contribuie cu nimic. Aşa nu se poate, eu am investit mereu. N-am făcut
împrumuturi de la bănci sau credite, doar de la membrii familiei sau rude.
Dacă n-o să mai meargă afacerea, o să fac poate o fermă de porci. [ ... ] Cei
din grupul de iniţiativă nu se mai implică în moară, da' au dreptul să
macine gratis. Acum au murit doi, nu ştiu ce să fac : să le transmit drepturile
moştenitorilor? Nu ştiu cum e legal. [ ... ] Mă căiesc uneori că am făcut
moara în curte la mine: dacă scrie ora 5 de închidere, ora 5 să fie. Da' pot
eu să nu-i macin dacă vine şi mă roagă sau dacă vine la 6? Nu pot. Nu am
făcut moara să mă pricopsesc, moara este a comunităţii. Aş putea să închid
moara pentru cetăţeni şi să fac eu făină grisată, pe care să o comercializez,
aş ieşi in profit mai mare. Dar nu pot asta. Mai vin unii, le mai macin pe
gratis sau nu le iau bani deloc, unii nu mi-i mai dau înapoi, da, în ansamblu,
ies in profit".
Ar avea vreun rost un proces de facilitare intr-un astfel de caz ? În
general, cum s-ar putea veni în sprijinul comunităţilor finantate după ce au
încheiat un proiect? Cu ce dificultăţi se confruntă şi cum ar putea fi
identificate ?
Proiectul-pilot al FRDS a fost mai putin preocupat de astfel de întrebări ;
mecanismele de sprijin pentru comunităţi se "intrerupeau" în momentul
încheierii unui proiect. Notiuni precum proiect de continuare, supervizare
postimplementare sau facilitare de reţea au fost introduse mai târziu. Dar
cu ce efecte? În cele ce urmează, vom schita câteva dintre caracteristicile
facilitdrii de reţea. Cred că este important ca procesul de constituire a unor
astfel de retele intercomunitare să se extindă. Acesta este motivul pentru
care prezenta anexll face o introducere a temei. Detalierile vor putea fi date
în alt cadru.
Când, cu ce scop, mijloace şi resurse s-a initiat un proces de coagulare

de retele? În 2003 a fost conturată o primă strategie în acest sens, in jurul
a două obiective majore : schimbul de experienţă intre comunităţi şi orga-
nizarea de sesiuni de instruire. Acţiunile concrete in cadrul unei reţele
urmau să fie fixate anual de către un "comitet local de reţea", dar şi pe
baza unor evaluări periodice din partea FRDS. Sfera de acţiuni posibile
cuprindea următoarele aspecte, dar fără să se limiteze la ele : 1. vizite de
studiu, de cunoaştere şi împărtăşire a experienţei ; 2. instruiri în domenii
specifice ; 3. participări la sesiuni de prezentare a unor programe de
finantare; 4. întâlniri cu specialişti din diverse domenii; 5. realizarea de
materiale promoţionale; 6. organizarea de târguri şi expoziţii de produse,
festivaluri cu specific local, spectacole culturale ; 7. întâlniri cu repre-
zentanti ai unor autorităţi publice; 8. înfiinţarea de asociaţii formale care
să le reprezinte interesele ş.a.m.d.
În cele din urmă, au fost constituite opt reţele, pe categorii de proiecte
(alimentare cu apă, drumuri, miere, ulei, carne, lapte, prelucrare a lemnu-
lui, servicii sociale etc.). În prezent, au supraveţuit doar şase dintre acestea
(cele de prelucrare a laptelui şi cărnii s-au dizolvat, întrucât proiectele s-au
închis). Dintre cele care au supravieţuit, unele s-au transformat în asociaţii
cu statut juridic, reuşind chiar să obţină finanţări, altele funcţionează
informal.
Reţeaua "Comunităţile Dunării de Jos "1
Iniţiativa constituirii acestei reţele a început în toamna anului

2003. "La ce ne foloseşte?" "De ce să împărtăşim din experienţa
noastră potenţialilor concurenţi pe piaţa finanţărilor? " "Ce elemente
comune are un proiect de infrastructură - reabilitarea centrului
comunitar - cu un proiect de servicii sociale? " "Dacă participăm la
întâlnirile de reţea, ne cresc şansele pentru a primi finanţare pentru
un nou proiect?" "Sigur aş dori să fac parte dintr-o reţea, cred că
am multe de învăţat de la alţii." "E prima dată când aud de un
asemenea demers. Cum o să se deruleze?" "Cred că pot să propun
şi acum câteva teme pe care să le abordăm la întâlnirile de reţea."
Acestea sunt doar o parte dintre întrebările şi răspunsurile pe care
le-am aflat la un prim contact cu viitorii membri ai reţelei. La prima
întâlnire, cred că doar curiozitatea pentru ce-ar putea să se întâmple
i-a mobilizat să participe. Unii mi-au confirmat mai târziu. A fost o
întâlnire organizată cu resursele membrilor reţelei şi cu foarte mult
entuziasm. Şi-au plătit transportul, au contribuit la cheltuielile cu
masa. Nici una dintre organizaţiile invitate atunci nu mai tăcuse
parte dintr-o reţea. Era un grup eterogen, membri ai grupurilor
comunitare care au implementat un proiect de reabilitare a centrelor
comunitare şi reprezentanţi ai unor organizatii non-guvernamentale
care au primit finantare de la FRDS pentru proiecte de servicii
sociale. Nivel de educaţie diferit, mediu de provenienţă - urban,
rural - difenit, experienţa profesională diversă. Ce arii de interes
comune ar fi putut avea aceste persoane ? Răspunsul la această
întrebare a venit încă de la prima întâlnire. Fiecare dintre cei prezenţi
incerca să schimbe în bine viaţa comunităţii din care tăcea parte.
Elementele comune erau mult mai multe decât cele care-i diferenţiau.
Au trecut primul hop. Puteau învăţa unii de la alţii?
Urmatoarele întâlniri au avut rolul de a crea o atmosferă care să
stimuleze acest proces de învăţare - lucru pe echipe, vizite de studiu,
prezentarea unor soluţii pentru rezolvarea problemelor tehnice sau
manageriale survenite după implementarea proiectelor, cursuri pentru
dezvoltarea abilităţilor şi intâlniri cu autorităţile locale.
La ce le-a folosit?
"Bătrânii satului nostru au dorit după revoluţie să aibă un loc în
care să se întâlnească. Ei au fost, de altfel, principalii susţinători ai
1. Text redactat de Manuel Andrei, facilitator FRDS.

reabilitării centrului comunitar din sat. Doreau acest lucru, pentru că

n-ar fi vrut ca ceea ce au construit cu munca lor să se distrugă, dar
şi să aibă un loc în care să se întâlnească, să discute, să joace ţintar,
table, şah. Cârciumile din sat s-au transformat foarte mult. Înainte de
1989, acolo se întâlneau pentru a discuta, acum nu-şi mai regăsesc
locul. La întâlnirea de reţea din martie am vorbit cu mai mulţi
reprezentanti de la organizaţiile non-guvernamentale care au programe
adresate persoanelor vârstnice care mi-au prezentat tipurile de acti-
vităţi desfăşurate şi modul de lucru. Ulterior, am creat în centrul
comunitar un spaţiu în care bătrânii satului se întâlnesc şi, de ase-
menea, pot interacţiona cu tinerii care, de asemenea, derulează
activităţi în centru. Dorim ca prin acest demers să stabilim o punte
de legătură între tineri şi bătrâni, între nepoţi şi bunici." (Jerca
Constantin, lider comunitar, Topeşti)
"Organizaţia noastră a primit prima fmanţare de la FRDS. Această
reuşită ne-a dat încredere. Când ne-aţi invitat la reţea, am crezut că
o să ne daţi iar bani. Nevoile noastre erau foarte mari. În timp,
mi-am dat seama că ce am învăţat acolo este mult mai important
decât a primi o finanţare. Am învăţat cum să facem rost de bani şi de
alte resurse şi cum să le utilizam mai eficient." (Dana Schnel,
Organizaţia Trebuie, Feteşti)
"Totdeauna am desfăşurat activităţi culturale în sat. Am avut şi
ansambluri de copii, de tineri şi de adulţi. După revoluţie, nu am mai
primit bani suficienţi pentru dotări şi pentru a ne deplasa la specta-
colele din judeţ, nu mai vorbesc în ţară. Aşa că interesul participării
a scăzut. Mergeam şi-i rugam să vină, pentru că avem cu ce tradiţii
să ne mândrim. După ce am reabilitat căminul cultural şi am realizat
proiectul «Punte între generatii» (proiect prin care se realizează
activităţi culturale şi educative în căminul cultural), amândouă finan-
ţate de FRDS, tinerii au început să vină din nou. La reţea am aflat ce
fac alţii şi, după posibilităţi, incercam să facem şi noi ce-am văzut că
fac alţii." (Maria Zainea, lider comunitar, Borduşani)
"Problema acreditării serviciilor sociale pe care le furnizăm o
avem toţi. Cadrul legislativ e confuz şi legile sunt interpretate diferit
de la judeţ la judeţ, după câte am aflat astăzi. E bine că am abordat
această temă la întâlnire. Am înţeles cu ce probleme v-aţi confruntat
şi sper că ne va fi mai uşor acum să ne acredităm." (Adina Bărcuţean,
Fundaţia Parada)
Capitolul 3
Evaluarea initiativelor
din aria dezvoltării comunitare
Cosmin Câmpean
Cele trei feţe ale evaluării
Evaluarea unei iniţiative din sfera dezvoltării comunitare poate părea, la

prima vedere, un demers fără mari provocări pentru actorii implicaţi in
derularea lui. Aşa s-ar explica, în mare parte, şi interesul relativ redus al
specialiştilor de a se apleca în mod analitic asupra unui astfel de proces.
Într-o epocă a guvernării prin proiecte, "literatura de specialitate" pune
adesea accent doar pe dimensiunea "tehnică" a unui demers de evaluare,
iniţiativele din sfera dezvoltării comunitare fiind, astfel, reduse la dimen-
siunea lor de "proiect" şi tratate ca atare.
Evaluarea ca proces de management

"În cadrul evaluării de teren se stabileşte şi dacă criteriile de sărăcie sunt
îndeplinite sau nu. Iar în momentul când nu sunt îndeplinite, nici nu se
merge mai departe" (evaluator FRDS).
Procesul de evaluare a unei iniţiative din sfera dezvoltării comunitare este
tratat, cel mai adesea, ca un proces de management. Privită ca etapă a
ciclului de viaţă al unui proiect, evaluarea îşi găseşte, astfel, justificarea în
primul rând în nevoia managementului unui program de dezvoltare comu-
nitară de a-şi fundamenta decizia de aprobare, îmbunătăţire sau respingere
a unei propuneri de proiect1• Întruneşte respectiva iniţiativă toate condiţiile
1. În acest context, facem cuvenita delimitare intre evaluarea unei propuneri de proiect
\. (appraisal), care constituie, in fapt, obiectul analizei de faţă, şi evaluarea rezultatelor
administrative (de eligibilitate) care sli-i permită accesul în competiţia

pentru fonduri ? Îndeplineşte ea criteriile de calitate impuse de finanţator -
este oportunli, relevantă, fezabilli etc. ? Acestea sunt principalele întrebliri
la care managementul unui astfel de program de dezvoltare aşteaptă rlispuns
în urma evalulirii, respectivele dimensiuni de analizli reprezentând, astfel,
perspectivele de bază din care este "judecată" o iniţiativli locală din sfera
dezvoltlirii comunitare.
Însă o astfel de abordare, specifică managementului de proiect, oferă o
imagine completli asupra a ceea ce presupune sau poate reprezenta un
proces de evaluare a unei iniţiative din aria dezvoltării comunitare? Para-
metrii concreţi la care s-au derulat numeroase programe şi proiecte de
dezvoltare locală au demonstrat că, cel puţin în acest domeniu, procesul de
evaluare caplită adesea valenţe ce pot părea surprinzătoare la prima vedere.
Evaluarea ca proces de cunoaştere
"Efectiv, despre Fond am aflat mai multe când a venit evaluatorul de la

Bucureşti, de a vlizut amplasamentul, drumul. Atunci, în prima fază ... El
a venit să analizeze dacli proiectul trebuie trimis, dacă ne înscriem în
baremul pe care ... Când a venit prima dată, a făcut cu oamenii o întrunire
în sat şi le-a spus care-i scopul Fondului şi pentru ce e înfiinţat, modalitatea
în care lucrează, lucruri generale" (beneficiar FRDS).
În cazul multora dintre programele de dezvoltare comunitară, evaluarea
unei iniţiative locale prilejuieşte primul contact direct între cei implicaţi în
managementul programului şi potentialii beneficiari. În măsura în care e
derulată în context comunitar, evaluarea facilitează cunoaşterea şi schimbul
de informaţii între principalii actori ai unui demers de dezvoltare comu-
nitară: "facilitatorul", respectiv "beneficiarul" procesului de dezvoltare.
Evaluarea reprezintă, astfel, dacă nu începutul, cel puţin continuarea
firească a unui proces de cunoaştere, în care, pe de o parte, iniţiatorii şi
comunitatea se familiarizeazli cu aşteptările finanţatorului, iar pe de altă
parte, organizaţia responsabilă cu implementarea programului surprinde
specificul, dinamica şi problemele comunităţilor cărora li se adreseazli.
Sunt, într-adevlir, obiectivele programului de dezvoltare relevante pentru
beneficiarii pe care îi ţinteşte ? Sunt iniţiatorii şi comunitatea familiarizaţi
cu obiectivele programului, cu procedurile şi aşteptările finanţatorului?
Au ei capacitatea de a le urma? Sunt procedurile sau mecanismele de
proiectului (evaluation). Distincţia dintre cele doull procese este tratatll pe larg în
ultima parte a analizei noastre.
EVALUAREA INIŢIATIVELOR DIN ARIA DEZVOLTĂRII COMUNITARE 93
suport adresate beneficiarilor "fezabile" ? Răspunsurile date acestor între-

bări poate genera acel plus de cunoaştere necesar unei adaptări prompte a
strategiei fiecăreia dintre părţi la aşteptările şi reacţiile celeilalte.
Evaluarea ca proces de învăfare
"Un avantaj foarte mare e faptul că le acorzi consultanţă la faţa locului. Şi

le spui ce pot să facă, cum pot să-şi îmbunătăţească proiectul, care sunt
punctele lor slabe şi cum pot să le reducă" (evaluator FRDS).
În fine, şi ca răspuns la provocările identificate în teren, demersul de
evaluare se poate transforma într-un proces de învăţare, care să faciliteze
transferul de cunoştinţe şi abilităţi de la evaluator la iniţiatorii proiectului,
având ca ţintă imediată îmbunătăţirea parametrilor proiectului evaluat. Cum
se justifică în mod cât mai convingător necesitatea şi relevanta unui proiect?
Cum se elaborează un buget? Cum se documentează capacitatea mana-
gerială şi participarea comunităţii în proiect? Cum se operaţionalizează
impactul dorit al proiectului în rezultate măsurabile ? Acestea sunt câteva
dintre aspectele funamentale urmărite în evaluare şi care pot crea dificultăţi
beneficiarilor în procesul de formulare a unui proiect de dezvoltare comu-
nitară.
Datele analizate pe parcursul procesului de evaluare şi concluziile
desprinse în urma acestui demers pot avea, prin urmare, consecinte directe
asupra parametrilor la care sunt gândite mecanismele de suport pentru
iniţiatorii unor demersuri de dezvoltare locală, însuşi procesul de evaluare
putând fi reconfigurat pentru a răspunde acestei provocări. De altfel, în
contextul programelor şi proiectelor de dezvoltare comunitară, procesele
specifice ciclului de viaţă al unui proiect sunt adesea subsumate toate unui
obiectiv mai larg, acela de dezvoltare a capacităţii comunităţilor locale de
a initia şi gestiona un proces de dezvoltare comunitară.
Însă în cadrul analizei noastre nu vom trata separat cele trei dimensiuni
ce pot fi asociate unui demers de evaluare a initiativelor din sfera dezvoltării
comunitare. În primul rând, pentru că, cel mai adesea, în practică, ele pot
fi desprinse cu dificultate una de cealaltă. Or, demersul nostru fiind adresat
cu precădere practicienilor, analiza de faţă doreşte să aibă în primul rând
valente practice, oferind acestora repere concrete privind intervenţia la
nivel comunitar. Totuşi, în prezentarea alternativelor de abordare a crite-
y
riilor şi mecanismelor de control utilizate în evaluare, vom încerca să ţinem
cont de particularitlltile acestor dimensiuni specifice. ~ /
) ..fi \( sJ
';{ 0
.. ··
"1'-d ~.
f.JJ .
Opţiuni în evaluare. De la evaluarea "convenţională"

la evaluarea "participativă"
Chiar privit strict din perspectivă managerială - ca demers menit să

fundamenteze decizia de aprobare, îmbunătăţire sau respingere a unei
propuneri de proiect-, procesul de evaluare poate avea implicaţii majore
asupra directiei pe care o va lua un demers de dezvoltare comunitară.
Opţiunea pentru anumite principii, mecanisme, criterii care să stea la baza
selecţiei comunităţilor ce vor beneficia efectiv de suport pentru gestionarea
unor demersuri de dezvoltare comunitară poate afecta în mod semnificativ
însăşi aria de intervenţie a unui astfel de program.
Evaluarea în condiţii de competiţie deschisă.

Experienţa Fondului Român de Dezvoltare Socială
Majoritatea programelor de dezvoltare comunitară sunt implementate cu

respectarea principiului competiţiei deschise între potenţialii beneficiari,
puternic promovat de toti donatorii importanti (în special de marile instituţii
financiare internationale). Selecţia beneficiarilor pe bază de competiţie
deschisă obligă însă organizaţia care îşi asumă responsabilitatea imple-
mentării unui program de dezvoltare comunitară 1 să îşi structureze para-
metrii interventiei - inclusiv pe cei ai procesului de evaluare a propunerilor
de proiect-, în funcţie de răspunsul dat câtorva întrebări esenţiale. Dispun
toti potentialii beneficiari de capacitatea necesară iniţierii unor proiecte
viabile de dezvoltare comunitară ~ implicit, accesării fondurilor dispo-
nibile in cadrul programului ? Dacă nu, deţine organizaţia responsabilă cu
implementarea programului resursele necesare (umane, materiale, finan-
ciare etc.) pentru a dezvolta capacitatea beneficiarilor săi potenţiali, in aşa
fel încât să poată face faţă unei competiţii deschise ? În fine, dispune
organizaţia de fondurile necesare pentru a finanţa toate proiectele viabile
propuse de beneficiari ?
1. Facem aici necesara distinctie dintre donatori (institutii care finanteazll programe sau
proiecte de dezvoltare comunitarll, precum Banca Mondialll, Uniunea Europeanll,
USAID etc.) şi agenţii de implementare (organizatii publice sau private care tşi asumll
responsabilitatea implementllrii respectivelor programe sau proiecte ; tn context româ-
nesc, vom face referire, tn cadrul prezentei analize, cu preclldere la institutii precum
Fondul Român de Dezvoltare Social!, Unitatea de Management pentru implementarea
Proiectului de Dezvoltare Ruralll sau la Agentia SAPARD).
Competiţia deschisă presupune, în principiu, competitori de aceeaşi

"talie" sau de talie relativ comparabilă. De aceea, în măsura în care un
program de dezvoltare comunitară se adresează unor arii geografice etero-
gene din punct de vedere cultural 1, reunind comunităţi cu nivele diferite de
dezvoltare socioeconomică, aplicarea ad litteram a principiului competiţiei
deschise poate restrânge accesul anumitor categorii de beneficiari la resur-
sele de dezvoltare puse în joc.
Experienta Fondului Român de Dezvoltare Socială (FRDS) ne oferă
un exemplu relevant în acest sens. În perioada 1999-2006, FRDS a
derulat la nivel national un amplu program de dezvoltare comunitară,
adresat comunităţilor sărace 2 din mediul rural 3 . Dintre cele 2 697 de
cereri de finantare primite4 , 18% au fost declarate neeligibile încă din
etapa verificării administrative a acestora. Dacă adăugăm acestui procent
proiectele respinse la recomandarea evaluatorilor, în etapele ulterioare
ale procesului (fie că neeligibilitatea lor a fost detectată abia în evaluare,
fie datorită notelor mici primite în aceste etape), constatăm că aproximativ
un sfert dintre proiectele depuse nu îndeplineau conditiile minime impuse
de finantator. Iar cele mai frecvente motive de respingere a acestor
proiecte pot fi puse tocmai pe seama capacităţii reduse a initiatorilor
acestora de a furniza informaţiile şi documentele solicitate de finantator,
in totalitate sau la standardele cerute (lipsa unor documente obligatorii la
dosarul proiectului, erori în stabilirea sau documentarea contributiei
minime obligatorii a beneficiarilor sau aplicantilor, propunerea unui tip
de proiect sau a unui obiectiv neeligibil).
Pe de altă parte, FRDS a înregistrat în cadrul programului diferente
semnificative, pe judeţe, în ceea ce priveşte numărul de proiecte depuse,
eligibile, respectiv finantate. Cele mai evidente discrepante sunt redate în
tabelul de mai jos.
1. Folosim, in acest context, termenul culturd in sens larg, antropologie, aşa cum a fost
el definit inel din 1871 de cltre Edward Burnett Tylor: "acel complex care include
cunoaşterea, credinţa, arta, m()rala, legea, obiceiul şi alte capacitlp şi deprinderi
dobindite de om in calitate de membru al societlţii ".
2. Pentru detalii privind modul de definire a unei comunitlţi rurale slrace, vezi grila de
slrlcie prezentati in caseta de la pagina 121, respectiv Manualul Opera/ional al FRDS,
Monitorul Oficial, nr. S81 bis, din 6 august 2002.
3. Programul a avut şi o componentA de servicii sociale, care s-a adresat şi grupurilor
dezavantajate din mediul urban. f.naliza de faţl nu face insi referire la aceastl
componentA. !
4. Pentru proiecte de miel infrastructuri şi de activitlţi generatoare de venit.
~
Tabelul 1. Disparităţi interjudeţene

în ceea ce priveşte numărul de proiecte primite, eligibile,
respectiv finanfate de FRDS
Proiecte Din care

Număr de
depuse de
localităţi
Judeţ comunităţi neeligibile jinarqate
rurale din rurafil
judef
nr. %3 nr. % nr. %
Sălaj 281 149 53% 21 14,1% 46 30,8%
Ialomita 130 68 52,3% 11 16,2% 24 35,3%
Vaslui 456 228 50% 50 10,9% 56 24,5%
Satu Mare 226 105 46,4% 5 4,7% 32 30,4%
Botoşani 336 148 44% 24 16,2% 57 38,5%
Ouj 420 180 42,8% 25 13,9% 39 21,6%
Iaşi 420 172 40,9% 37 21,5% 61 35,4%
Brăila 140 53 37,8% 4 7,5% 15 28,3%
Timiş 317 90 28,4% 32 35,5% 13 14,4%
Bistrita-Năsăud 235 66 28,1% 12 18,2% 19 28,8%
Caraş-Severin 287 79 27,5% 7 8,8% 18 22,8%
Sibiu 173 45 26% 4 8,9% 7 15,5%
Călăraşi 160 41 25,6% 3 7,3% 10 24,4%
Suceava 394 99 25,1% 25 25,2% 34 34,3%.
Olt 378 85 22,5% 18 21,2% 25 29,4%
Argeş 577 129 22,3% 13 10,1% 42 32,5%
Alba 656 140 21,3% 20 14,3% 44 31,4%
Mureş 486 97 19,9% 26 26,8% 25 25,8%
Neamţ 347 66 19% 12 18,2% 25 37,8%
Teleorman 231 44 19% 7 15,9% 25 56,8%
A ..... A "l'7'l 11'7 1'7 "01.. ., 111 001.. o 10 1 01..
1. Potrivit datelor Institutului Naţional de Statisticll. din 2002.

2. În cazul anumitor judeţe, numll.rul de proiecte depuse a fost influenţat şi de campaniile
de informare, respectiv de facilitare comunitarll., derulate de FRDS tocmai in scopul
asigurll.rii unui acces crescut al celor mai sărace comunitll.ţi la fondurile de dezvoltare
disponibile prin program.
3. Numll.rul de proiecte depuse de comunitll.ţi rurale din judeţ, raportat Ia numll.rul total de
localităţi rurale din judeţul respectiv.
-------- ---------
Giurgiu 166 25
---
15%
---
3
----
12% ----------
8 32%
Galati 180 23 12,7% 8 34,8% 8 34,8%
Tulcea 133 16 12% 2 12,5% 8 50%
Hunedoara 457 54 11,8% 3 5,5% 10 18,5%
Vâlcea 564 64 11,3% 21 32,8% 14 21,8%
Dâmboviţa 361 38 10,5% 9 23,7% 12 31,6%
Braşov 150 15 10% 1 6,6% 5 33,3%
Maramureş 226 22 9,7% 4 18,2% 3 13,6%
Covasna 122 11 9% 3 27,3% 5 45,4%
Gorj 414 37 8,9% 5 13,5% 14 37,8%
Mehedinti 344 28 8,1% 3 10,7% 9 32,1%
Bacău 490 32 6,5% 4 12,5% 9 28,1%
Constanta 189 12 6,3% 6 50% 2 16,6%
Prahova 405 22 5,4% 5 22,7% 6 27,3%
Bihor 435 17 3,9% 5 29,4% 3 17,6%
Ilfov 102 4 3,9% 3 75% o 0%
Harghita 236 7 2,9% 2 28,5% 2 28,5%
Dolj 380 10 2,6% o O% 5 50%
Un studiu 1 elaborat în 2002 de Institutul pentru Cercetarea Calităţii

Vieţii la cererea Fondului Român de Dezvoltare Socială şi menit să explice
aceste disparităti interjudeţene - în special în ceea ce priveşte iniţierea de
către comunitătile eligibile în cadrul programului a unor proiecte adresate
FRDS - semnala faptul că diversitatea şi lipsa de omogenitate dintre judeţe2 ,
gradul de implicare a autorităţilor locale, dar şi a celor judeţene în iniţierea
proiectelor 3 , nivelul capitalului social4 şi a celui uman existent la nivelul
comunităţilor eligibile, existenta unor reţele informale puternice între
comunităţi sau între autorităţile locale, în special la nivelul aceluiaşi judeţ,
exemplele de proiecte de succes derulate în comunităţile învecinate etc.
sunt tot atâtia factori care pot influenta numărul şi calitatea propunerilor de
proiect iniţiate la nivel comunitar. În cazul programelor FRDS, adresate
1. Academia Română, Institutul pentru Cercetarea Calităţii Vietii, Assessing the causes of
county disparities in RSDF project proposals, 2002.
2. Se face referire în special la numărul diferit de localităţi rurale, aplicantii eligibili în
cadrul programului.
3. În cazul programelor derulate de FRDS, aplicantii eligibili erau grupuri de iniţiativă
formate din cel puţin zece membri ai comunităţii, autorităţile locale putând să-şi asume
doar un rol de facilitator sau de partener.
4. Cuantificat prin "nivelul de încredere în instituţiile statului, în alte persoane şi în ei
înşişi".
prepondei:ent comunităţilor rurale sărace, în lipsa sprijinului direct al

agenţiei de implementare în etapa formuUirii propunerilor de proiect, rolul
capitalului uman şi al retelelor locale de suport în depăşirea de către
initiatori a dificultăţilor apărute în redactarea cererilor de finanţare şi în
estimarea dimensiunii financiare a proiectelor 1 a fost esenţial. De altfel,
studiul a arătat că acele comunităţi ale căror proiecte au fost respinse s-au
confruntat cu un acces limitat la informatii despre activitatea agentiei de
implementare (FRDS) şi despre procedurile ce trebuiau respectate în etapa
formulării şi a depunerii propunerilor de proiect. În consecinţă, beneficiarii
au invocat necesitatea unei mai bune informări şi a unui sprijin mai puternic
din partea agenţiei în special în etapa de pregătire a proiectelor, o comu-
nicare directă şi personalizată cu reprezentanţii Fondului.
Rolul evaluării în reglarea disfuncţionalităţilor intervenite

în etapa formulării propunerii de proiect
Ignorarea acelor factori care pot afecta capacitatea unei comunităţi de a
iniţia un proiect viabil de dezvoltare comunitară presupune acceptarea
riscului ca accesul anumitor comunităţi la fondurile disponibile să fie
restrâns în mod semnificativ, limitând în acest fel intervenţia programelor
de dezvoltare comunitară la nivelul unor comunităţi cu un grad ridicat de
dezvoltare sau de acces la resurse. Evitarea sau diminuarea unui asemenea
risc presupune elaborarea unor strategii de răspuns adecvate. Acestea pot
avea în vedere :
- modul de delimitare a ariei de intervenţie a programului, printr-o
definire mai riguroasă a criteriilor de eligibilitate a beneficiarilor (ce
criterii trebuie să îndeplinească o comunitate pentru a putea depune un
proiect, cui îi revine responsabilitatea formulării proiectului - unui grup
comunitar, autorităţilor locale, unui ONG etc.), asigurând o mai mare
omogenitate la acest nivel ;
- procedurile de alocare a fondurilor, prin elaborarea unor sisteme com-
plexe de prealocare a fondurilor, respectiv prin organizarea unor runde
de competiţie pe arii geografice sau administrative relativ omogene din
punct de vedere cultural ;
- centrarea pe fmbundtdţirea sistemului de suport adresat beneficiarilor
în faza de pregătire/formulare a propunerii de proiect, prin dezvoltarea
1. Problemele invocate cel mai adesea de clltre initiatorii unor proiecte FRDS, potrivit
studiului citat.
\
unor mecanisme accesibile tuturor potenţialilor beneficiari şi adaptate

nevoilor acestora.
Aşa cum am văzut în capitolul anterior, unul dintre cele mai puternice
mecanisme de suport ce asigură creşterea accesului beneficiarilor la pro-
gramele de dezvoltare este cel de facilitare comunitară. În măsura în care
organizaţia responsabilă cu implementarea programului alege să furnizeze
servicii de facilitare comunitară tuturor celor care vor beneficia de fonduri
pentru finanţarea unor proiecte de dezvoltare (altfel spus, organizaţia
urmează strategia "Facilităm toate comunităţile pe care le finanţăm"),
problema selecţiei beneficiarilor se transferă fie asupra procesului de
facilitare (în această etapă fiind stabilite, pe baza unui set de criterii
aplicabile tuturor beneficiarilor potenţiali sau doar celor ce îşi exprimă
intenţia de a participa în program, comunităţile ce vor beneficia de faci-
litare), fie chiar asupra procesului de formulare a parametrilo.r programului
(organizaţia îşi selectează/stabileşte cu precizie beneficiarii încă de la
început, în etapa de formulare/fundamentare a programului de finanţare).
Însă ce se întâmplă dacă organizaţia, în condiţiile lipsei sau insuficienţei
resurselor, a expertizei etc. nu poate furniza servicii de facilitare sau
facilitează doar o parte dintre comunităţile eligibile ? În contextul dat, una
dintre soluţiile aflate la îndemâna oricărei agenţii de implementare este
aceea de a transforma însuşi procesul de evaluare într-un mecanism de
suport pentru beneficiari. Două argumente pot convinge organizaţia să
opteze pentru această alternativă. Pe de o parte, de-a lungul ciclului de
viaţă al unui proiect, evaluarea reprezintă ultima etapă în care se mai poate
interveni asupra propunerilor de proiect, înainte ca decizia de aprobare sau
respingere a lor să fie luată. Pe de altă parte, procesul de evaluare ia în
considerare toate propunerile de proiect relevante, ceea ce, în condiţii de
transparenţă, respectiv prin personalizarea suportului oferit iniţiatorilor,
poate asigura şanse relativ egale de acces la finanţare tuturor propunerilor
de proiect viabile.
Transformarea procesului de evaluare într-un mecanism de suport pentru
beneficiari care să optimizeze capacitatea comunităţilor de a face faţă
competiţiei presupune, implicit, renunţarea la abordarea "convenţională"
în evaluarea unei propuneri de proiect, în favoarea unei abordări "partici-
pative".
Indiferent că se derulează "la birou" sau "în teren" 1 (în comunitate),
evaluarea conven/ionald vizează strict verificarea îndeplinirii criteriilor
1. Termeni uzitap in contextul interventiei FRDS.

--~--=::....---=---
-----~---
administrative şi de calitate avute în vedere de finanţator sau, în măsura în

care presupune o vizită în comunitate, corespondenţa dintre datele pre-
zentate de iniţiatori în cuprinsul propunerii de proiect şi situaţia reală din
teren. În general, o astfel de evaluare nu permite iniţiatorilor să aducă
modificări ulterioare parametrilor propunerii de proiect, în sensul îmbu-
nătăţirii lor. În măsura în care se derulează exclusiv la "birou" sau implică
un număr redus de evaluatori în analiza aceleiaşi propuneri de proiect,
evaluarea de tip convenţional permite agenţiei de implementare reducerea
costurilor de gestionare a programului. Însă, pe de altă parte, o evaluare
"distantă" a propunerilor de proiect în acestă etapă creşte riscurile ca
proiectul să ridice probleme în faza de implementare.
Dimpotrivă, evaluarea panicipativă permite ca, în condiţiile în care
evaluatorul constată că o propunere de proiect este relevantă, însă are
nevoie de îmbunătăţiri pentru a deveni fezabilă, parametrii acesteia să fie
reconfiguraţi prin "negocierea" directă dintre evaluator şi iniţiatorii pro-
punerii. Mai mult, procesul de evaluare se poate transforma într-un proces
de învăţare, menit să implice toţi actorii de la nivel comunitar ce au
participat la elaborarea propunerii de proiect şi să permită transferul de
informaţii şi de abilităţi de la evaluator către aceştia din urmă. Îmbunătăţirea
încă din această fază a parametrilor proiectului poate reduce considerabil
riscurile ce pot interveni în implementare. Însă, pe de altă parte, derulat la
aceşti parametri, procesul de evaluare este un important consumator de
resurse (umane, financiare şi de timp).
Ce presupune, concret, un demers de evaluare participativă? Pentru a
lămuri acest aspect, vom apela din nou la experienţa FRDS. Interviurile cu
evaluatorii de teren şi cu beneficiarii Fondului documentează, în fapt, o
"reluare" la scară restrânsă, în contextul vizitei de evaluare de teren, a
unor demersuri specifice procesului de tacilitare: (re)evaluarea şi (re)confir-
marea nevoilor de dezvoltare ale comunităţii, detalierea, clarificarea, recon-
figurarea parametrilor concreţi prin care acestea vor fi satisfăcute prin
proiect (activităţi în care sunt implicaţi cât mai mulţi beneficiari direcţi/
membri ai comunităţii), (re)evaluarea şi (re)confirmarea parteneriatelor,
respectiv detalierea, clarificarea, reconfigurarea parametrilor acestora, în
termeni de responsabilităţi (activitate în care sunt implicaţi reprezentanţii
tuturor partenerilor), reformularea proiectului, în urma analizei şi recon-
figurării parametrilor tehnico-financiari ai acestuia, prin negocierea între
evaluator şi managementul proiectului etc. Cele câteva exemple prezentate
în caseta de mai jos sunt revelatoare în acest sens.
Cum sunt implicafi stakeholder-ii 1

în procesul de evaluare a proiectelor FRDS
"Fie la primărie, fie la şcoală sau într-un alt loc public, caut să
adun cât mai multi membri ai comunităţii. Şi, fiind o comunitate cu
care intru pentru prima dată în contact, pe care nu o cunosc şi nu ştiu
ce relatii sunt între cei din fata mea, încerc să stabilesc nişte relaţii
între mine şi ei, ca să văd într-adevăr ce vor. Pentru că, dacă văd că
zece inşi vor lucrarea pentru care a fost tăcută cererea de finantare,
alti 20 nu o vor, ci vor alta, şi pentru că mai există şi un grup care ba
e cu unul, ba e cu altul, îmi dau seama că vor fi probleme în execuţie,
în întreţinere etc .... "
"Practic, acum, în evaluare, se face planul lucrării, în mare. Eu

văd obiectivul şi aud ce vor ei ... Deoarece comunitatea a cerut o
anumită lucrare, dar a cerut-o global. Şi chiar dacă toată comunitatea
a fost de acord, e posibil să fi fost vorba despre un acord de principiu,
nu pe detalii. Şi atunci, practic, discut cu comunitatea traseul sau
obiectivul (dacă ne referim la un centru comunitar), cam ce crede
fiecare că ar trebui tăcut. E bine de lăsat pe fiecare să spună cam ce
crede el că ar trebui tăcut. De ce ? Este, până la urmă, o vedere de
ansamblu a ceea ce vrea comunitatea. E imposibil ca, din tot ceea ce
spune fiecare în parte, să nu iasă nişte lucrări care neapărat trebuie
făcute."
"Se practicăinvitarea tuturor partenerilor la evaluare, pentru că

aceştia pot veni fie cu idei - plecăm mai întâi de la idei -, fie cu
anumite condiţii ... Punctul nodal este primăria. De ce? Pentru că
Comitetul de Conducere a Proiectului primeşte un obiectiv pentru a
face nişte lucrări pe acel obiectiv, dar nu primeşte şi proprietatea.
Proprietar, până la urmă, tot primăria este. Şi, în acest context, mă
interesează să văd şi ce vrea primăria."
"Partea tehnică este partea mea. Aici intervin alte probleme. Şi

pot fi de acord întru totul cu ceea ce zice comunitatea sau pot să nu
fiu întru totul de acord. Pentru că, de exemplu, omul vede o clădire
1. Termenul desemneazli orice persoană sau grup de persoane care are un interes in
proiect.
şise repede prima dată la partea de arhitectură, putini fiind cei care
se gândesc şi la structură. Şi aici intervin eu."
"În această etapă bugetul proiectului nu este încă bătut în cuie. În

fapt, în faza asta, se va face bugetul proiectului. .. Iar dacă oamenii
mai vor şi altceva, care nu poate fi acoperit din bugetul respectiv,
încerc să obtin ajutor de la primărie" (evaluator FRDS, proiecte de
mică infrastructură).
"Pe teren, vizita respectă următorul algoritm, ce poate suporta

modificări în funcţie de contextul social local : cunoaşterea echipei
de coordonare, a echipei de profesionişti, a reprezentantilor beneficia-
rilor; organizarea unei întâlniri cu un grup reprezentativ de benefi-
ciari (nu mai puţin de 10%), la care participă şi membri ai echipei de
implementare (subiectele abordate în cadrul întâlnirii sunt: geneza
proiectului, cunoaşterea elementelor-cheie din proiect - paternitate,
obiective, activităţi, servicii, rezultate); vizitarea locaţiei proiectului;
vizite la domiciliul unor beneficiari aleşi de evaluator în mod
aleatoriu sau după un anumit pas din listă ; întâlnire tripartită agent
de implementare - parteneri - beneficiari, în vederea asigurării
cunoaşterii proiectului ; aplicarea chestionarelor de evaluare a beneficia-
rilor şi analiza problemelor ; stabilirea datei-limită pentru solu-
tionarea problemelor identificate şi pentru trimiterea către evaluator
şi FRDS a variantei finale de proiect" (evaluator FRDS, proiecte de
servicii sociale comunitare).
Avantajele şi dezavantajele evaluărilor de tip participativ

În functie de obiectivele programului şi de resursele avute la îndemână, o
agenţie de implementare poate opta pentru una sau alta dintre cele două
alternative în evaluarea propunerilor de proiect sau poate recurge la o
strategie care să încerce să combine ambele abordări. Deşi această ultimă
optiune permite valorificarea avantajelor fiecărui tip de evaluare analizat
aici, ea se dovedeşte adesea mult prea costisitoare, în termeni de resurse
umane, financiare şi de timp. De aceea, în practică, în configurarea
parametrilor procesului de evaluare, o agentie de implementare este preocu-
pată îndeosebi de conturarea unei strategii care să asigure exploatarea la
maximum a avantajelor şi reducerea la minimum a dezavantajelor tipului de
evaluare ales.
Însă, pe de altă parte, în luarea deciziei de fixare sau de mutare a

accentului pe una sau alta dintre cele două alternative posibile în evaluare
(în cazul unui program de dezvoltare comunitară, mai ales), răspunsul
potentialilor beneficiari sau aplicanti poate fi determinant. Pe de o parte, în
măsura în care programul se confruntă cu o cerere mare din partea apli-
cantilor eligibili, agentia de implementare poate fi pusă în situatia de a
recurge la proceduri de evaluare şi selectie stricte, specifice unei evaluări
de tip convenţional. Dimpotrivă, în măsura în care, pe ansamblu sau în
anumite momente ale derulării programului 1, numărul de proiecte depuse
este redus sau calitatea acestora este slabă, agenţia de implementare poate
fi nevoită să recurgă la proceduri de evaluare de tip participativ, care să
permită îmbunătăţirea propunerilor de proiect primite şi, astfel, creşterea
numărului de proiecte viabile, finantabile.
Dincolo de invocarea unor ratiuni ce tin strict de eficienta procesului, în
asumarea uneia sau a alteia dintre cele două alternative posibile în abordarea
procesului de evaluare, agentiile de implementare aduc adesea în discutie şi
argumente de principiu. Pe de o parte, invocă unii, poti să faci dezvoltare
comunitară respingând sustinerea unor initiative ce ar aduce o importantă
transformare în bine la nivel de comunitate, doar pentru că respectiva
comunitate nu a ştiut să completeze o cerere de finantare în conformitate cu
aşteptările şi baremurile agentiei de implementare2 ? Pe de altă parte,
replică ceilalţi, investind cu responsabilitatea aprobării unei propuneri de
proiect aceeaşi persoană care se implică în acordarea de asistenţă soli-
citantului în elaborarea sau îmbunătăţirea acesteia, nu există riscul de a da
naştere unui conflict de interese3 ? Ridicarea unor astfel de probleme
semnalează faptul că, în ciuda unui consens existent adesea la nivelul
agentiilor de implementare asupra necesităţii de a lua în considerare nevoia
de suport a comunităţilor în etapa elaborării unui proiect de dezvoltare
comunitară, acestea privesc uneori cu reticentă posibilitatea transformării însăşi
a procesului de evaluare într-un astfel de mecanism de suport comunitar.
În tabelele 2 şi 3 am încercat să sintetizăm principalele avantaje şi
dezavantaje ale celor două tipuri de evaluare. Analiza noastră a avut în
vedere, pe de o parte, toate cele trei dimensiuni ale procesului de evaluare
(managerială, de cunoaştere, respectiv de învăţare), iar pe de altă parte, a
încercat să tină seama atât de perspectiva celor care fac evaluarea, cât şi de
a celor evaluaţi.
1. În special în faza demarllrii lui, atunci când potenţialii beneficiari nu sunt încll suficient
de familiarizaţi cu specificul şi procedurile acestuia.
2. Vezi exemplul PDR, caseta de la p. 109.
3. Vezi exemplul SAPARD, caseta de la p. 111.
Tabelul 2. Avantaje ale abordărilor alternative utilizate în evaluare

Evaluarea Evaluarea
participativă convenJională
A 1. Îmbunătătirea parametrilor Al. Neorganizarea unei

proiectului în perioada de evaluare vizite în comunitate şi
scade riscul ca agenţia de imple- implicarea unui număr
mentare să se confrunte cu probleme redus de evaluatori în ana-
în faza de implementare (inclusiv liza aceleiaşi propuneri de
prin conştientizarea iniţiatorilor proiect permit agenţiei de
asupra potenţialelor riscuri). implementare să-şi reducă
anumite costuri (mobili-
A2. În cazul evaluărilor derulate în zarea unor resurse finan-
teren, furnizează agenţiei de imple- ciare, umane şi de timp
mentare informaţii complete, deta- mai reduse în această
etapă).
liate şi realiste referitoare la comuni-
tate, proiect, actori implicaţi etc.,
Pentru cei permiţându-i să ia o decizie obiectivă
ce evaluează privind aprobarea proiectului, cât şi
să-şi adapteze din timp intervenţia
ulterioară la specificul comunităţii,
respectiv în funcţie de capacitatea
managerială a agentului de exe-
cutare 1 •
A3. Implicarea, transparenţa şi

suportul oferit initiatorilor în peri-
oada formulării proiectului pot con-
tribui la creşterea încrederii comuni-
tăţii şi a celorlalţi actori implicaţi în
elaborarea proiectului în agenţia de
implementare.
A 1. Permite negocierea şi îmbunătă- A 1. Beneficiarilor li se
tirea parametrilor calitativi ai proiec- pun la dispozitie (în scris)
Pentru cei tului, asigurând creşterea accesului informatii mai detaliate cu
evaluaţi la finanţare al comunităţilor sau privire la modul de for-
organizaţiilor intermediare ce au mulare, de evaluare şi de
_______ i~t~a~ P!~P~~e~e~ ~e_ P!~i<:c~ ____ ~p;o_b~r~ ~ ~r:>i_:C_!u_!u! :t~.
1. Organizatia comunitară, ONG, autoritatea/institutia publică responsabilă cu imple-

mentarea proiectului.
A2. Ca urmare a asistentei/suportului

dat iniţiatorilor de către evaluator,
creşte capacitatea actorilor implicaţi
în iniţierea şi formularea proiectului
respectiv de a elabora proiecte
viabile în viitor.
Pentru cei
evaluaţi A3. Iniţiatorii primesc informaţii
mult mai complexe despre agenţia de
implementare, aşteptările şi procedu-
rile acesteia, dar şi explicaţii deta-
liate cu privire la viabilitatea şi riscu-
rile proiectului, dezvoltându-şi capa-
citatea de implementare a proiectului.
Tabelul 3. Dezavantaje ale abordărilor alternative utilizate în 'evaluare
Evaluarea participativă Evaluarea convenţională
D 1. Presupune alocarea de D 1. În lipsa unei verificări în

către agenţia de implementare teren, pot apărea dificultăţi în
a unor resurse financiare, evaluarea relevanţei proiectu-
umane şi de timp mai ridicate. lui, respectiv în justificarea
deciziei de respingere a unor
D2. Presupune alocarea unei proiecte bine redactate, dar
puţin convingătoare în ceea ce
perioade mai mari pentru
priveşte relevanta lor pentru
implementarea programului în
ansamblu, prin prelungirea comunitate.
perioadei scurse de la depu-
nerea propunerii de proiect şi D2. presupune adoptarea de
până la comunicarea deciziei către agenţia de implementare
privind aprobarea sau respin- a unor proceduri mai rigu-
Pentru cei ce
gerea acesteia, cu posibile roase, care să asigure transpa-
evaluează
consecinţe negative atât asupra renţa procesului de evaluare şi
oportunităţii şi relevanţei selecţie.
proiectului, cât şi asupra gra-
dului de mobilizare a comuni-
03. În lipsa unei verificări în
tăţii.
teren a parametrilor propunerii
de proiect (inclusiv a relevanţei
proiectului pentru beneficiari),
cresc riscurile ca proiectul să
întâmpine dificultăţi în imple-
mentare (dificultăţi care pot
conduce chiar la necesitatea
retragerii finantării şi recu-
- ________________ y~r!r~i !':n~u!~o.9.:. _____ _
O 1. Agenţia de implementare O 1. Nu ia in calcul capacitatea

are tendinţa de a formaliza mai iniţiatorului de a formula o
putin anumite aspecte ale propunere de proiect viabilă/nu
comunicării cu beneficiarii permite oferirea de ajutor
(ghiduri mai putin elaborate beneficiarilor pentru imbunătă
pentru sprijinirea beneficiarilor ţirea propunerii de proiect,
în formularea propunerii de inclusiv pentru perioada
proiect, grile de evaluare mai evaluării.
puţin detaliate puse la dispo-
zitia beneficiarilor, explicaţii 02. În lipsa unei evaluări pe
mai puţin detaliate privind teren, iniţiatorului i se solicită
raţiunile care au condus la
Pentru cei să furnizeze un set de date mult
respingerea proiectului etc.). mai complex (referitoare la
evaluaţi
comunitate, proiect, actori
02. Poate crea ~teptări ridi- implicati - experienţă,
cate din partea beneficiarilor capacitate etc.).
privind aprobarea proiectului,
eventuala respingere ulterioară
a acestuia reducând disponibili-
tatea iniţiatorilor de a se
implica in viitor atât in imbu-
nătăţirea propunerii de proiect,
cât şi în initiarea altor demer-
suri de dezvoltare comunitară
similare.
Rolul beneficiarilor în susfinerea unui demers

participativ de evaluare
Un demers de evaluare de tip participativ nu poate fi derulat în lipsa unei
implicări puternice în proces a celor "evaluaţi" - iniţiatori, parteneri,
beneficiari finali, ceilalti actori importanţi de care se leagă initiativa din
sfera dezvoltării comunitare. În acest sens, evaluarea trebuie să permită
familiarizarea lor cu modul de derulare şi criteriile utilizate în evaluare, un
input masiv al acestora în proces (furnizarea de date, argumente etc.},
prezentarea şi discutarea rezultatelor procesului de evaluare, reconflgurarea
acelor parametri ai proiectului consideraţi deficitari etc.
Nivelul participării în proces a principalilor actori locali interesati de
proiect poate reprezenta pentru evaluator un important input în evaluarea
oportunităţii şi relevanţei demersului de dezvoltare propus pentru comu-
nitatea vizată. Însă asigurarea unei largi participări a initiatorilor şi bene-
ficiarilor în etapa de evaluare nu este întotdeauna un demers facil. De
aceea, evaluatorul trebuie să actioneze adesea inclusiv în directia mobilizării

comunitătii/ stakeholder-ilor, pentru a participa activ în proces.
Acolo unde nu poate fi vorba despre o slabă asumare a proiectului de
către comunitate, participarea redusă a stakeholder-ilor în evaluare poate fi
pus~ atât pe seama lipsei de exercitiu a acestora, cât şi pe consecintele unei
perceptii "traditionaliste" asupra a ceea ce presupune un astfel de proces.
Deşi, aşa cum vom vedea, comunitatea mizează adesea pe sprijinul evaluato-
rului în îmbunătătifea proiectului în această etapă, analiza aşteptărilor
stakeholder-ilor arată că aceştia pun mai degrabă accent pe dimensiunea de
"control" a procesului şi mai putin pe aceea de mecanism de suport (vezi
caseta de mai jos). În acest sens, atitudinea şi priceperea evaluatorului pot
contribui în mod esential la schimbarea unei asemenea perceptii.
Modul în care beneficiarii FRDS percep procesul de evaluare

(proiect FRDS de reabilitare a unui centru comunitar
din oraşul Zlatna, judeţul Alba)
"Noi am vrut să transformăm o fostă grădinită într-un centru
comunitar, mai ales pentru copii şi bătrâni, într-un loc de întâlnire şi
de petrecere a timpului liber. Aveam şi trei computere şi ne gândeam
să amenajăm şi o sală de calculatoare, cu acces la internet, pentru că
nu mai există în oraş."
"Proiectul l-am făcut singuri. Pentru studiul de fezabilitate, am

apelat la nişte prieteni, care au alti prieteni şi aşa am reuşit... Şi,
ştiind că suntem aşa cum suntem, şomeri, nu ne-au cerut bani.
Primăria ne-a dat aprobări şi alte documente necesare. Ne-au sus-
tinut, dar ne-au zis că ei nu au bani."
"Cu câteva zile înainte de a veni, evaluatorul ne-a anunţat tele-

fonic. Am stabilit împreună să ne întâlnim la ora şase dimineaţa,
chiar la sediul centrului comunitar pe care noi ne-am propus să-l
reabilităm prin proiect. În afară de membrii Comitetului de Condu-
cere al Proiectului, de fată au fost şi alte aproximativ zece persoane,
atât membri ai grupului de initiativă, cât şi alti membri ai comunitătii.
Discutiile cu evaluatorul au durat vreo trei sau patru ore."
"Prima dată a intrat acolo, nici nu s-a prezentat, a luat dosarul,

s-a aşezat la o masă şi a început să-l răsfoiască : «Aici mai trebuie
nu-ştiu-ce ... ». După ce l-a răsfoit, in mare, ne-a spus ce mai trebuie
să facem, cum să mai îmbunătăţim proiectul."
"A fost vorba mai ales despre bani. La ceea ce voiam noi să
facem, banii erau prea putini. Noi am cerut vreo 30-35 de mii de
dolari, iar în urma discuţiilor cu evaluatorul am ajuns la un buget de
aproximativ 50 000 de dolari. Pentru că voiam să facem şi canalizarea
şi erau multe totuşi. Între timp se modificase şi cursul valutar şi asta
a dus, de asemenea, la creşterea bugetului."
"A vizitat toată clădirea şi s-a convins că e aşa cum am spus noi.
A văzut starea clădirii, a văzut că nu este apă, că nu este grup social,
nu e nimic. A spus că se va băga branşamentul cu apă şi s-a discutat
că, in cazul în care nu ajung banii, se va face o fosă septică. Dar,
fiindcă plafonul maxim de finantare era de 75 000 de dolari, ne-a
spus că se vor face cât mai multe lucrări, în măsura în care se
încadrează în acest plafon."
"Apoi, în caz că demarează lucrările, ne-a întrebat dacă ne pot

ajuta oamenii din comunitate. Cei cu care am vorbit noi, majoritatea
au spus că pot să vină. Mizam pe vreo 70 de persoane, mai ales de
aici, din vecinătate. Pe membrii comunităţii care au fost prezenţi la
evaluare i-am chemat noi, să fie de faţă, să vadă că totul se discută
şi că ne dăm silinţa să facem ceva. Că dacă îi spui unui om numai
vorbe, degeaba. Dar, dacă vede concret, e altceva. Şi a vorbit şi
evaluatorul cu ei, le-a pus întrebări."
La sfârşit, evaluatorul ne-a spus că, din punctul lui de vedere,

proiectul e bun şi că are şanse, dar mai trebuie evaluat şi de altcineva,
de mai sus, şi apoi de şi mai sus. Şi depinde, până la urmă, de un
Consiliu de Conducere, care hotărăşte dosarele care sunt aprobate.
OpJiuni în evaluarea proiectelor de dezvoltare

în context românesc
Contextul românesc oferă câteva exemple sugestive privind modul în care
poate fi condus în mod participativ un demers de evaluare a unui demers de
dezvoltare locală. Pentru exemplificarea diferitelor alternative pentru care
EVALUAREA INIŢIATIVELOR DIN ARIA DEZVOLTĂRII COMUNITARE lo9
"administratorii" unor proiecte de dezvoltare derulate în ultimii ani în

România au optat în evaluare, vom prezenta în casetele următoare, pe scurt,
modalităţile în care a fost conceput procesul de evaluare a propunerilor de
proiect în cazul a trei astfel de programe : Proiectul de Dezvoltare Rurală
(POR), finanţat de Banca Mondială, Programul SAPARD, cu finanţare din
partea Uniunii Europene, respectiv programele Fondului Român de Dez-
voltare Socială (FRDS), finanţate de Banca Mondială şi de Banca de
Dezvoltare a Consiliului Europei.
Deşi se adresează, în principiu, aceleiaşi categorii de beneficiari, comu-
nităţile rurale, constatăm că cele trei programe au optat pentru modalităţi
relativ diferite de evaluare a propunerilor de proiect. În contextul în care
alternativa aleasă de POR (vezi caseta de mai jos) pentru faza-pilot a progra-
mului a fost aceea de a oferi un puternic suport beneficiarilor în etapa
formulării propunerilor de proiect, procesul de evaluare a căpătat o însem-
nătate redusă, rolul lui fiind mai degrabă acela de a consfinţi, în fapt,
rezultatele activităţii anterioare, de facilitare comunitară (toate comunităţile
facilitate primesc fonduri pentru implementarea proiectelor elaborate cu
suportul tehnic al echipelor locale ale POR). Dimpotrivă, în cazului
programului SAPARD, suportul direct acordat beneficiarilor de agenţia de
implementare în etapa elaborării propunerilor de proiect lipseşte, iar pro-
cesul de evaluare, deşi cuprinde şi o etapă de verificare în teren (vezi caseta de
la pp. 111-112), este mai degrabă unul specific abordărilor de tip convenţional.
În fine, FRDS, ale cărui programe s-au adresat iniţial preponderent
comunităţilor rurale sărace, de mică dimensiune, amplasate în zonele peri-
ferice ale judeţelor, departe de centrul de comună, de marile aglomerări
urbane, de drumurile naţionale sau europene, a optat pentru un sistem mai
complex, care încearcă să combine ambele abordări în evaluarea propu-
nerilor de proiect (vezi caseta de la pp. 113-115).
Procesul de evaluare în contextul intervenJiei PDR

Fiind vorba despre un program aflat în "etapa-pilot", în cadrul
POR, selecţia beneficiarilor a fost făcută încă dinainte de intrarea în
efectivitate a programului, prin selectarea comunelor ce urmau să
beneficieze de fonduri de dezvoltare. Aceste comune au intrat ulterior
direct în program, beneficiind încă de la început de instruire şi
asistenţă tehnică în procesul de identificare, planificare şi implemen-
tare a subproiectelor identificate în mod participativ. Astfel că, în
cazul PDR, evaluarea are în vedere doar verificarea eligibilitătii

propunerilor de proiect (nu şi a solicitantului) şi asigurarea unui
anumit nivel de calitate a aplicaţiilor.
Beneficiarii sunt sprijiniti în elaborarea cererilor de finanţare.
Activitatea de consultanţă pentru beneficiari este incorporată în
componenta de instruire şi asistenţă tehnică pentru identificarea şi
pregătirea subproiectelor, aceste servicii de suport fiind furnizate
beneficiarilor de consultanti regionali. După expirarea contractelor
de consultanţă ale consultanţilor regionali, comunitătile beneficiază
in continuare de suport din partea specialiştilor POR din cadrul
Unitătilor de Implementare a Proiectului (UIP) organizate la nivel
judeţean. Aceştia oferă, la rândullor, sprijin in elaborare şi/sau în
revizuirea propunerilor de proiect.
Toate cererile de finantare depuse de toate comunele eligibile în
cadrul PDR trec printr-un proces de evaluare. Evaluarea propu-
nerilor de proiect se face prin "metoda multifiltru". Cererile de
finanţare sunt evaluate mai întâi la nivelul UIP, pe baza unei grile de
evaluare detaliată. Rezultatele acestei prime evaluări sunt transmise
ulterior Unitătii Centrale de Management a Proiectului (UMP),
pentru verificare şi validare. În faza initială de implementare a
programului-pilot a existat chiar şi un filtru intermediar, cel de
validare de către Comitetele Consultative Judeţene a documentatiilor
technico-economice (studiile de fezabilitate), parte importantă a
cererilor de finanţare.
Deşi procedurile programului nu au prevăzut în mod expres
posibilitatea evaluării propunerilor de proiect (şi) în teren, în majo-
ritatea cazurilor un astfel de demers s-a dovedit necesar. De altfel,
fiind vorba despre un program-pilot, în designul iniţial al acestuia nu
au fost prevăzute proceduri sau documente explicite în ceea ce
priveşte activitatea de evaluare, acestea fiind elaborate chiar în timpul
derulării programului de echipa de implementare a POR şi validate
de specialiştii Băncii Mondiale.
Aceste proceduri permit solicitanţilor să aducă completări pro-
punerilor de proiect şi în timpul evaluării cererilor de finanţare.
Principiul care a stat la baza acestei decizii a fost acela că programul
trebuie axat pe dezvoltarea capacităţii comunităţilor eligibile şi a
aplicantilor, şi nu pe o simplă ierarhizare a aplicaţiilor şi o selecţie
pe baza punctajului obţinut - cu atât mai mult cu cât fondurile POR
au fost, in fapt, prealocate comunelor încă din faza de conceptie a

fazei-pilot a programului. Astfel, procedurile de evaluare elaborate
pe parcurs prevăd posibilitatea ca, in situatia in care se constată
inadvertenţe sau erori, propunerea de proiect să poată fi returnată
aplicantului cu explicatiile necesare, dându-i-se acestuia posibilitatea
de a-şi îmbunătăţi aplicaţia intr-un timp rezonabil şi de a o redepune
spre evaluare.
Sursă: Unitatea de Management a Proiectului de Dezvoltare Rurală
Procesul de evaluare fn contextul programului SAPARD

Prin intermediul ghidului solicitantului, potenţialii beneficiari
primesc in mod gratuit toate informatiile de care au nevoie pentru a
putea intocmi şi depune un proiect SAPARD. De asemenea, Agentia
de Plăti pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit (fosta Agentie SAPARD)
pune la dispozitia aplicantilor, pe pagina web a Agentiei, o listă cu
firmele de consultanţă care au elaborat proiecte viabile. Alegerea
unei firme de consultanţă rămâne la latitudinea solicitantului, fiind
bazată pe analiza capacităţii şi experientei sale în domeniul întocmirii
documentatiei pentru obtinerea de finanţări, precum şi pe respectarea
regulilor specifice Programului SAPARD pentru achizitionarea de
servicii de proiectare.
Potentialii beneficiari depun dosarul cererii de finantare la unul
dintre sediile Centrelor Regionale (CRPDRP) aparţinând Agentiei de
Plăti pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit (APDRP). Dosarul cererii
de finantare va fi verificat şi evaluat de către APDRP, cu asistenţă din
partea Serviciilor Tehnice Delegate, din structura Ministerului Agri-
culturii.
Toate proiectele sunt evaluate atât la birou, cât şi pe teren, res-
pectându-se principiul "celor patru ochi". Verificarea eligibilitătii
tehnice şi financiare - ce constă în verificarea eligibilitătii solicitan-
tului, a criteriilor generale de eligibilitate, a criteriilor specifice de
eligibilitate, a bugetului indicativ al proiectului şi a planului financiar -
se face de către expertii CRPDRP pe baza documentelor provenite de
la solicitant şi a vizitei pe teren efectuate de Serviciile Tehnice
Delegate, necesară pentru confirmarea elementelor prezentate în

dosar. Rezultatul verificării este completarea unei fişe de verificare
rezumând verificarea efectuată de expert. Bifele din fişa de verificare
se fac pe baza verificării documentare (cu exceptia verificării pe
teren) şi, unde este cazul, după elucidarea aspectelor neclare în urma
verificării pe teren. Diferentele rezultate între precizările solicitantu-
lui din cererea de finantare şi constatările experţilor CRPDRP se
menţionează în fişa de solicitare de informatii suplimentare, care se
transmite direct solicitantului - ce are obligaţia să răspundă soli-
citărilor -, după care se verifică şi se analizează de către experţii
CRPDRP.
Pe perioada evaluării nu mai pot fi aduse completări şi/sau îmbu-
nătăţiri proiectului depus, cu excepţia furnizării de către solicitant a
acelor documente cerute de evaluatori. Expertul evaluator nu oferă
consultantă solicitantului, pentru a evita un posibil conflict de interese-
aprobarea unui proiect de către aceeaşi persoană care a oferit con-
sultantă solicitantului în elaborarea propunerii de proiect.
Data prevăzută pentru selecţie este de maximum 40 de zile după
termenul-limită de depunere a cererilor de finanţare. Data prevăzută
pentru notificarea rezultatelor este de maximum 60 de zile după
termenul-limită de depunere a cererilor de finantare. APDRP face
public rezultatul sesiunii de proiecte pe site-ul Agentiei. Fiecare
solicitant va fi informat în scris privind declararea eligibilităţii şi data
de semnare a contractului sau, după caz, respingerea cererii de
finanţare, precizându-se motivele respingerii.
Contestaţiile vor fi transmise în scris APDRP în termen de maxi-
mum 30 de zile de la anunţarea rezultatelor cererii de proiecte.
Proiectele declarate eligibile, dar care, în urma procesului de selectie,
nu au fost selectate, pot participa la următoarele sesiuni de proiecte,
după ce îşi vor fi actualizat avizele expirate, în acelaşi regim cu
proiectele înscrise la licitaţia respectivă.
Sursă : Agentia SAPARD

Procesul de evaluare în contextul intervenJiei FRDS

Fiecare compartiment de specialitate al FRDS (Mică Infrastructură,
ActivităţiGeneratoare de Venit, respectiv Servicii Sociale Comuni-
tare) colaborează cu o echipă de evaluatori formată din persoane cu
pregătire şi experienţă în domeniul respectiv.
1. Evaluare de birou. În această etapă, fiecare cerere de finanţare

este evaluată, în mod independent, de către un evaluator. Pe baza
documentelor din dosar, acesta apreciazl:i proiectele în raport cu cele
şapte criterii de evaluare definite în Manualul de Operare. Fiecare
criteriu este cotat cu o anumită pondere, diferită în functie de
importanta acordată fiecărui aspect. Pentru fiecare dintre aceste
criterii se vor acorda note cuprinse între 1 şi 10. Scorul obţinut de
proiect este suma notelor ponderate.
În timpul evaluării de birou, evaluatorii pot solicita informatii şi
clarificări suplimentare pentru o apreciere corectă şi completă a
proiectului.
Evaluatorul întocmeşte, pentru fiecare proiect, un raport care
conţine informaţii privind notele acordate pentru fiecare criteriu de
evaluare şi scorul obţinut de proiect după evaluarea de birou, comen-
tarii privind rezultatele aplicării criteriilor de evaluare; punctarea
aspectelor care au nevoie de clarificare la o eventuală vizită in teren ;
concluziile şi recomandarea evaluatorului.
Prezentarea rapoartelor de evaluare se face în cadrul unei şedinţe
cu echipa de evaluatori, care să faciliteze impărtl:işirea de către aceştia
a părerilor cu privire la notele acordate, omogenizarea notării,
respectiv o ierarhizare cât se poate de aproape de realitate a cererilor
de finanţare după evaluarea de birou.
Proiectele evaluate la birou sunt fie propuse pentru respingere, fie
recomandate pentru evaluarea de teren. Evaluarea de teren se face
numai pentru cererile de finanţare care au intrunit, după evaluarea de
birou, un punctaj final mai mare sau egal cu 6 şi sunt recomandate
pentru evaluare în teren. Nota-plafon este variabilă, în funcţie de
calitatea cererilor de finanţare depuse şi de strategia de finanţare
aprobată pentru runda respectivă (de exemplu, suma disponibilă
pentru granturi la acea rundă poate stabili o limită).
2. Evaluare de teren. Fiecare proiect care a obţinut recomandarea
este evaluat în teren de un evaluator. Repartiţia proiectelor pe evaluatori
se face în principal în funcţie de competenţele-cheie ale fiecăruia.

Evaluatorii cu domiciliul stabil sau temporar în anumite judeţe nu
vor primi pentru evaluare de teren proiecte provenind din judeţele lor
de reşedinţă.
Evaluatorul contactează din timp solicitantii şi stabileşte, de comun
acord cu aceştia, zilele în care se va face evaluarea proiectului.
Pentru o evaluare corectă a proiectului, acesta se întâlneşte cu per-
soane care deţin informaţii-cheie pentru proiect (de exemplu, repre-
zentanţi ai agentului de executare - ONG, grup productiv sau grup
din comunităţi rurale sărace ; beneficiari direcţi şi indirecti ; repre-
zentanţi ai autorităţilor locale; alte organizaţii partenere), având
grijă să implice cât mai multe persoane din comunitate. În acest
scop, evaluatorul pregăteşte şi utilizează un ghid de interviu ce
cuprinde liniile generale de urmărit în timpul întâlnirilor.
Principalele obiective ale evaluării de teren sunt: de a verifica
dacă proiectul reprezintă o prioritate pentru comunitate şi este opor-
tun ; agentul de executare este pregătit pentru implementarea
proiectului şi şi-a planificat modalităţile de atingere a obiectivelor;
comunitatea a participat la luarea deciziei asupra tipului de proiect şi
a persoanelor desemnate să o reprezinte în Comitetul de Conducere
a Proiectului ; există dovada contribuţiei beneficiarilor ; proiectul
este realizabil din punct de vedere tehnico-economic ; verificarea
veridicităţii informaţiilor conţinute în dosar. O altă preocupare majoră
a FRDS este să se asigure că proiectul nu va avea un impact negativ
asupra mediului.
Evaluarea de teren are un caracter obiectiv şi participativ. Evalua-
torul verifică, împreună cu agentul de executare, îndeplinirea condi-
tiilor, face propuneri de îmbunătăţire a proiectului în timpul evaluării
de teren şi sprijină comunitatea în creşterea gradului de participare la
implementarea proiectului. În cazul în care evaluatorul constată
neîndeplinirea oricăreia dintre condiţiile obligatorii prevăzute de
procedurile FRDS şi care nu poate fi remediată în timpul respectivei
evaluări de teren, el poate îndruma comunitatea să îmbunătăţească
proiectul şi să îl redepună la o altă rundă. În acest sens, poate
recomanda obţinerea documentaţiei de la FRDS (ghid de completare
a cererii de finanţare, ghiduri tehnice etc.), facilitare şi asistenţă
tehnică (după caz). Evaluatorului i se poate alătura, pentru evaluarea
de teren, facilitatorul (în cazul în care proiectul a fost facilitat),
precum şi partenerii care s-au angajat la realizarea proiectului transmis
la FRDS. Evaluatorul de teren va întocmi la faţa locului un proces-verbal
care va cuprinde principalele modificări aduse proiectului, recomandări

de îmbunătăţire :tlcute solicitantului, riscuri identificate împreună cu
comunitatea şi măsuri propuse pentru diminuarea lor etc. Un exemplar
al acestuia va fi păstrat de reprezentantii comunităţii.
Pe baza observaţiilor şi constatărilor sale, a rezultatelor obţinute
după completarea formularului de evaluare, evaluatorul întocmeşte
un raport de teren. Raportul va contine separat şi explicit o reco-
mandare a evaluatorului de teren privind finantarea sau respingerea
proiectului, precum şi evidentierea gradului de risc ce poate apărea
în implementarea proiectului.
Rapoartele de evaluare de teren se discută în cadrul unor şedinţe
cu echipa de evaluatori organizată de coordonatorul compartimentului.
Întâlnirile cu evaluatorii au ca obiective împărtăşirea părerilor evalua-
torilor cu privire la notele puse şi omogenizarea notării de către
aceştia, respectiv o ierarhizare cât se poate de aproape de realitate a
cererilor de finantare după evaluarea de teren. La astfel de întâlniri
pot fi invitati să participe facilitatori şi supervizori care au avut
activitate în zona respectivă.
Notele obţinute la evaluarea de teren sunt cele care contează
pentru ierarhia finală a proiectelor. Proiectele evaluate pe teren pot
avea următoarele rezolutii : a) recomandare pentru respingere la
evaluarea de teren (este cazul proiectelor care obţin o notă mai mică
decât 6, dar şi al celor care, în ordinea descrescătoare a notelor
finale, se află în afara plafonului de finantare stabilit pentru runda
respectivă) ; b) recomandare pentru aprobare. Proiectele care obtin
o notă finală mai mare sau egală cu 6 sunt incluse pe lista proiectelor
care trec în faza următoare de analiză.
În baza rezultatelor evaluărilor de teren, a rezultatelor şedinţelor
de echipă şi în conformitate cu strategia de finantare din runda
respectivă, coordonatorul compartimentului de specialitate face o
ierarhizare a proiectelor în functie de notele obţinute şi de riscurile
menţionate. Această situaţie este pusă la dispoziţia conducerii executive
împreună cu rezoluţia pentru fiecare proiect în parte. Conducerea
executivă analizează propunerea şi o recomandă spre analiză subco-
mitetelor de lucru ale Consiliului Director. Subcomitetul primeşte
spre evaluare forma îmbunătăţită a cererii de finantare (cu comple-
tările :tlcute în urma evaluării).
Sursă : Manualul Operaţional al FRDS

Analiza modelului ales de FRDS pentru evaluarea propunerilor de

proiect ne-a permis să punem în evidentă (vezi tabelul 4) succint şi prin-
cipalele puncte tari, respectiv slabe ale unui proces de evaluare ce încearcă
să combine ambele opţiuni în evaluarea unei initiative din aria dezvoltării
comunitare. Analiza noastră se bazează pe opiniile formulate de evaluatorii
FRDS, în contextul unei discutii de grup.
Thbelul 4. Puncte tari şi

puncte slabe
ale sistemului de evaluare
combinat specific FRDS
Puncte tari Puncte slabe

Tl. Se finalizează cu formularea S 1. Oferăevaluatorului o
de recomandări pentru evalua- bază insuficientă de date
torul de teren (ce se impune a fi (dificultăţi în evaluarea
verificat, ce trebuie/poate fi riscurilor asociate
îmbunătăţit etc.), care îi proiectului, a relevanţei
permite acestuia să-şi acestuia pentru beneficiari
construiască o strategie solidă etc.), pentru a justifica
pentru evaluarea de teren. respingerea, încă din această
fază, a proiectului (în
condiţiile în care o parte
T2. Existenţa unei grile de eva-
luare subdivizate (între 29 şi 63 dintre proiecte sunt totuşi
de subcriterii, în funcţie de tipul eliminate încă din această
etapă) - riscul unor decizii
proiectului), care conferă
evaluării o obiectivitate şi o eronate este totuşi redus,
uniformitate mai ridicate. prin dezvoltare unui
Evaluarea de mecanism de control al
birou calităţii evaluării de birou
T3. Organizarea, după finaliza- (evaluarea de conformitate).
rea evaluării de birou, a unei
întâlniri între evaluatorii tuturor
propunerilor de proiect permite S2. este realizată de un
schimbul de informaţii şi de singur evaluator, ceea ce
experienţă, suportul reciproc
reduce gradul de relevanţă a
pentru etapa ulterioară. imaginii formate asupra
proiectului şi creşte riscul
unei decizii
T4. Propunerile de proiect nu necorespunzătoare (acest risc
sunt eliminate din cauza lipsei e, de obicei, redus prin
unor documente importante evaluarea proiectului în teren
şi/sau dacă evaluatorul consideră
că sunt relevante pentru
comunitate şi pot fi îmbunătăţite
de alt evaluator decât cel
care a realizat evaluarea de
birou).
j
în teren.
---------------
------- TS.
------------------ ----------------
Dezvoltarea unui mecanism S3. Cei evaluaţi nu cunosc
de control al calitliţii evalulirii toate elementele
(evaluarea de conformitate), prin grilei/subcriteriile pe baza
Evaluarea de care un eşantion de proiecte pro- clireia se face evaluarea.
birou puse pentru respingere încli din
faza evalulirii de birou sunt eva-
luate în teren, pentru a înllitura
eventualele erori în evaluare.
Tl. Evaluarea se axeazli cu pre- S1. Recomandarea evalua-
clidere pe aspecte dificil de torului privind aprobarea sau
evaluat la birou, dar funda- respingerea proiectului este
mentale în contextul intervenţiei amânatli pânli la data fixatA
FRDS, precum nivelul capitalu- de acesta pentru revizuirea
lui social sau participarea bene- de clltre solicitant a proiec-
ficiarilor în procesul de formu- tului/completarea dosarului
Iare a propunerii de proiect, proiectului.
sustenabilitatea proiectului etc.
T2. Evaluarea pune accent pe

capacitatea solicitantului şi a
partenerilor, şi mai puţin pe
"istoricul" acestora.
T3. Evaluatorul oferă solicitan-

tului informaţii privitoare la
Evaluare de
finanţator, la aşteptările şi pro-
teren
cedurile acestuia, precum şi
feedback direct, prin evidenţierea
viabilităţii şi a riscurilor asociate
proiectului.
T4. Evaluatorul oferli solicitantu-

lui consultanţli pentru îmbunătă-
ţirea imediată a parametrilor
proiectului.
TS. În cazul aspectelor care nu

pot fi îmbunătăţite pe loc, eva-
luatorul formulează un set de
recomandări adresate solicitan-
tului, acordând acestuia timpul
necesar incorporlirii acestoralîm-
~u_n~~ţi!i~ J:r~i:c!t'!u!. ______
------- ----------------
------------------r---------------
T6. Există un mecanism de con-
trol al calitătii evaluării (evalua-
rea încrucişată) prin care un
procent din proiectele propuse
Evaluare de
pentru respingere în urma
teren
evaluării de teren sunt evaluate
de un al doilea evaluator, pentru
a înlătura eventualele erori în
evaluare.
Modelul actual de evaluare utilizat de FRDS s-a construit şi consolidat

în timp. Dincolo de nevoia de suport a beneficiarilor, conştientizată încă de
la început atât la nivel comunitar, cât şi la nivelul managementului FRDS,
transformările intervenite pe parcursul celor opt ani de activitate a orga-
nizaţiei s-au datorat atât interventiei unor factori interni, ce au exercitat o
presiune constantă în direcţia unei continue profesionalizări şi eficientizări
a procesului, cât şi a unor factori externi, datorati contextului social în care
s-au derulat programele Fondului.
Pe de o parte, adaptarea procedurilor la specificul comunităţilor-ţintă a
impus o simplificare continuă a formularelor de aplicatie 1• Nivelul redus de
complexitate a datelor solicitate beneficiarilor a creat însă dificultăţi în
evaluare. După cum arată datele unei analize interne, chestionati asupra
dificultăţilor pe care le întâmpină în etapa evaluării de birou a proiectelor
de infrastrucutră, evaluatorii FRDS au invocat în special problema insufi-
cientei datelor furnizate de aplicanţi.
Tabelul 5. Dificultăţiîn evaluarea "la birou"

a proiectelor FRDS
Problemă semnalată Frecvenţă
Date tehnice insuficiente 19

Lipsa unor documente obligatorii la dosar 15
lnsuficienta datelor privind aspectele sociale
11
asociate proiectului
Date financiare insuficiente 8
Altele 3
Depăşirea
acestor inconveniente a presupus mutarea accentului dinspre
evaluarea de birou spre evaluarea de teren, etapă care permite evaluatorului
1. Pentru că formularea proiectelor revine membrilor comunităţii, FRDS a apelat la o

formularistică tot mai simplă, care să nu creeze dificultăţi aplicanţilor. -
să culeagă şi să analizeze toate datele considerate relevante, referitoare la

comunitate, iniţiatori, parteneri, obiectivele şi parametrii proiectului etc.
În condiţiile în care evaluarea de birou a pierdut din relevanţă, Fondul a
renunţat inclusiv la evaluarea "încrucişată" în această etapă 1 •
Însă, pe de altă parte, atât expertiza câştigată în timp de evaluatori, cât
şi nevoia managementului FRDS de a-şi fundamenta cât mai bine decizia de
finanţare a proiectelor au generat un demers de reglementare internă care
a vizat definirea cât mai exactă şi mai complexă a parametrilor procesului, în
aşa fel încât să fie asigurată atât o delimitare mai clară a aspectelor ce trebuie
avute în vedere în evaluare (tehnice, financiare, dar mai ales sociale), cât şi
o mai bună identificare a riscurilor ce pot fi asociate unui proiect de dezvoltare
comunitară. Acest demers a condus, în timp, inclusiv la o abordare mai
"uniformă" a procesului de evaluare în interiorul echipei de evaluatori FRDS.
Creşterea complexităţii evaluării de teren a fost însă şi consecinţa directă a
acţiunii unor factori externi. Schimbările intervenite la nivel legislativ, adoptarea
de noi standarde - atât în domeniul lucrărilor de construcţii, cât şi al acti-
vităţilor productive (în special în domeniul alimentar) şi serviciilor sociale- au
avut, de asemenea, drept consecinţă o creştere semnificativă a complexităţii
aspectelor de care trebuie să se ţină cont în evaluare (atât la birou, cât şi în teren).
Criterii şi standarde,
etape şi actori implicati în evaluare
Criterii de eligibilitate vs criterii de calitate •!' ,
Analiza criteriilor utilizate în evaluare ne ajută să răspundem unei alte

întrebări fundamentale pentru înţelegerea procesului : Ce se evaluează, de
fapt, în cazul unui demers de dezvoltare comunitară?
În general, indiferent de domeniu, evaluarea unei propuneri de proiect
are în vedere două niveluri distincte de analiză : eligibilitatea, respectiv
calitatea propunerii respective. Aspectele ce ţin de eligibilitate privesc
îndeplinirea unor criterii administrative specifice, eliminatorii şi, de aceea,
sunt analizate cu prioritate. Iniţiatorii propunerii de proiect şi partenerii lor
au în vedere, pe de o parte, astfel de criterii (statut, număr de membri,
situaţie financiară, aria în care îşi derulează activitatea, experienţă relevantă
etc.), iar pe de altă parte, propunerea de proiect în sine (data depunerii,
1. Iniţial, un proiect adresat FRDS era evaluat la birou de doi evaluatori. Bazate însă pe
date sumare, aceste evaluări ("încrucişate") ajungeau cel mai adesea la aceleaşi concluzii.
tipul şi perioada de implementare a activităţilor propuse pentru a fi derulate

prin proiect, costurile estimate etc.). În m~sura în care criteriile de eli-
gibilitate sunt îndeplinite, se trece la analiza calit~tii propriu-zise a pro-
punerii de proiect, în termeni de oportunitate, relevanţă, fezabilitate etc.
Din acest punct de vedere, fiecare donator sau agenţie de implementare îşi
defineşte un set de criterii specifice, subsumate obiectivelor programului
de finanţare respectiv.
Nu vom insista asupra acestor considerente generale - de altfel, bine
cunoscute-, ci vom incerca să surprindem specificul evaluării propunerilor
de proiecte din aria dezvoltării comunitare, observând că, şi în acest
domeniu, atât criteriile de eligibilitate, cât şi cele de calitate sunt definite în
funcţie de obiectivele şi aria de intervenţie specifice programelor de dezvoltare
în contextul cărora urmează a fi iniţiate respectivele propuneri de proiect.
Analizând, de exemplu, criteriile de eligibilitate ale celor trei programe
de dezvoltare prezentate anterior (PDR, SAPARD, FRDS), vom constata
că acestea, dincolo de faptul că se adresează preponderent mediului rural,
îşi delimitează, prin intermediul acestor criterii, atât aria specifică de
intervenţie (zonele rurale, in general, doar comunităţile rurale sărace ori
cele afectate de restructurarea sectorului minier, doar anumite comunităţi
rurale, preselectate, din câteva entităţi administrativ-teritoriale etc.), cât şi
actorii pe care vor să-i mobilizeze/implice in iniţierea şi gestionarea demer-
surilor de dezvoltare (autorităţile locale, organizaţiile non-guvernamentale,
grupurile comunitare - in parteneriat sau nu - cu capacitate managerială
dovedită sau fără experienţă anterioară in domeniu, cu capacitate de auto-
finanţare etc.), tipul de dezvoltare tintit (proiecte integrate sau care vizează
in special anumite dimensiuni - socială, economică, a infrastructurii comu-
nitare -, ca opţiuni exclusive sau în funcţie de priorităţi, desemnate, la
rândullor, in mod consultativ sau unilateral), amploarea intervenţiei (proiecte
comunitare/locale de mici dimensiuni sau proiecte adresate unor arii mai
largi - comunităţi învecinate - şi de mai mari dimensiuni, sub aspect
financiar, unul sau mai multe proiecte iniţiate de aceeaşi comunitate etc.)
ş.a.m.d.
În general, criteriile de eligibilitate sunt uşor de operationalizat şi nu
creează dificultăţi majore nici iniţiatorilor propunerii de proiect, în docu-
mentarea lor, şi nici evaluatorilor, în analiza măsurii în care acestea sunt
îndeplinite. Aspecte precum delimitarea teritorială a comunităţii, statutul
organizaţiei promotoare sau al partenerilor acesteia, aria de intervenţie şi
domeniile de competenţă ale acestora, istoricul şi capacitatea lor financiară
pot fi dovedite în scris, chiar prin acte oficiale, emise de autorităţi com-
petente în acest sens. be cele mai multe ori, analiza lor nu implică în mod
necesar deplasarea evaluatorului în comunitate, fiind suficientă o simplă
analiză a documentelor. Există însă şi excepţii. Deşi în această etapă se

verifică simpla conformitate "formală" a datelor din propunerea de proiect
cu criteriile de eligibilitate, în cazul utilizării unor grile specifice de
eligibilitate pentru comunităţile-tintă (vezi cazul FRDS- caseta de mai jos)
sau în măsura în care elaborarea bugetului se realizează fără implicarea
unor specialişti (în cazul unor activităţi generatoare de venit, de exemplu,
în care soluţiile tehnice şi planurile de afaceri trebuie să ţină cont de
resursele disponibilile la nivel local - materii prime, pieţe, concurenţă
etc.), verificarea în teren a acestor aspecte se va impune, oricum, într-o
etapă ulterioară.
Criterii de eligibilitate pentru comunităţile rurale

finanţate de FRDS
În viziunea Fondului, un sat este considerat sărac atunci când

cumulează cel puţin trei dintre următoarele criterii :
1. mai mult de 50% dintre gospodării nu au acces la apă potabilă in
curte sau la poartă ;
2. mai mult de 60% dintre gospodării nu sunt conectate la reţeaua de
electricitate ;
3. mai mult de 50% dintre copiii din clasele 1-IV şi/sau V-VIII fac
mai mult de o oră până la şcoală, folosind mijloacele de transport
obişnuite;
4. pentru a ajunge la un medic cu mijloacele de transport obişnuite,
majoritatea locuitorilor au nevoie de mai mult de două ore ;
5. distanţa faţă de cel mai apropiat oraş cu mai mult de 50 000 de
locuitori este mai mare de 25 km ;
6. nu există nici un mijloc de transport în comun (privat sau de stat)
care să treacă cel puţin o dată pe zi prin sat sau care să aibă statie
la o distanţă mai mică de 2 km de sat ;
7. mai puţin de 5% dintre gospodării au telefon funcţional ;
8. singurii agenti economici din sat activează în domeniul comerţului
sau al alimentatiei publice.
La celălalt nivel, definirea criteriilor referitoare la calitatea unei propuneri

de proiect - prin operaţionalizarea termenilor de oportunitate, relevanţă,
fezabilitate - exprimă, în fapt, conceptia finanţatorului cu privire la parametrii

la care trebuie să se deruleze un demers concret de dezvoltare comunitară.
Provocări în evaluarea calităJii

unui proiect de dezvoltare comunitară
În principiu, evaluarea oportunităţii şi relevanţei unui demers local de
dezvoltare presupune analiza măsurii în care acesta îşi propune să rezolve
o nevoie prioritiră a comunităţii, reprezentând, în acelaşi timp, cea mai
adecvată modalitate de a face asta. Însă cine defineşte oportunitatea,
respectiv relevanţa unui demers de dezvoltare comunitară? Şi în raport cu
ce ? O primă dimensiune analizată este aceea a corespondenţei între obiecti-
vele demersului local de dezvoltare şi cele generale ale programului de
finanţare şi/sau, eventual, obiectivele strategiilor naţionale sau locale de
dezvoltare. Din această perspectivă, rolul evaluatorului în documentarea
acestei corespondenţe este primordial.
Însă, pe de altă parte, oportunitatea şi relevanţa unui demers de dez-
voltare se impun a fi analizate în raport cu nevoile şi priorităţile comunităţii.
Or, din această perspectivă, programele de dezvoltare pot avea opţiuni
diferite. Unele pornesc de la premisa că oportunitatea, respectiv relevanţa
unui astfel de demers trebuie definite de înşişi membrii comunităţii, împre-
ună cu alti actori locali relevanţi (stakeholders). Din acestă perspectivă,
rolul evaluării este de a documenta măsura în care actorii locali au fost
consultati in procesul de stabilire a priorităţilor locale de dezvoltare,
respectiv măsura in care aceştia işi asumă "proprietatea" asupra demersului
propus. De cealaltă parte, alte programe de dezvoltare lasă la indemâna
experţilor (locali sau externi) definirea oportunităţii şi relevantei demersului
de dezvoltare propus, în aceste cazuri evaluarea raportându-se strict la ana-
lizele socioeconomice, la expertizele de ordin tehnic sau strategiile locale ori
nationale ce au fundamentat promovarea respectivului demers de dezvoltare.
La rândul ei, fezabilitatea unei propuneri de proiect face referire, în
esenţă, la modul în care aceasta a fost construită ca demers practic, la
capacitatea sa de a furniza rezultate tangibile şi de a aduce beneficii
sustenabile populaţiei-ţintă 1 • Evaluarea fezabilitătii presupune analiza unor
aspecte diverse, ce privesc consistenţa tehnică, viabilitatea economică şi
financiară a propunerii de proiect, analiza factorilor de risc, a rezultatelor
aşteptate şi a sustenabilităţii lor, evaluarea capacităţii de implementare şi a
1. Comisia Europeană, Aid Delivery Methods. Project Cycle Management Guidelines,

martie 2004.
impactului comunitar anticipat, inclusiv din perspectiva problemelor de

mediu. În aria dezvoltării comunitare, complexitatea unui astfel de demers
de analiză este evidentă. Pentru exemplificare, în tabelul 5 oferim o
prezentare succintă a principalelor criterii de evaluare utilizate în contextul
programelor FRDS.
Tabelul 5. Criterii şi indicatori utilizaţi de FRDS

în evaluarea unei propuneri de proiect
Criterii Indicatori
Proiectul vizează realizarea unei investiţii ce reprezintă o
nevoie majoră şi prioritară la nivel local?
Proiectul rezolvă în totalitate sau parţial (ca locaţie sau ca
Consistentă durată) nevoia comunităţii?
tehnică Soluţia tehnică propusă este fezabilă în raport cu condiţiile
concrete din teren?
Amplasamentul obiectivului propus este cel dorit de comunitate
sau e impus de grupuri de interese ?
Costul estimat al lucrărilor de construcţii şi instalatii este deter-
minat corect, fiind luate în considerare toate cheltuielile ?
Soliditate Contributia comunităţii, confirmată prin reînnoirea angaja-
economică şi mentelor în timpul discuţiilor cu membrii comunităţii, este
financiară conformă?
Celelalte contribuţii locale (donatii, sponsorizări sau partene-
riate) sunt corespunzătoare ?
Implementarea proiectului va rezolva problema comunităţii
permanent, membrii comunităţii putând beneficia, în număr
mare, de rezultatele acestui proiect?
Beneficii
Câte persoane vor beneficia in mod direct de rezultatele
aşteptate
proiectului ?
Realizarea proiectului va conduce la îmbunătăţirea conditiilor
de viaţă in comunitate ? Sub ce aspecte?
Membrii comunităţii au încredere şi se ajută unii pe altii?
Au existat in ultimii ani eforturi comune de a rezolva pro-
blemele comunităţii?
Membrii comunităţii încearcă să găsească împreună modalităţi
de a rezolva problemele cu care se confruntă comunitatea?
Capacitate de
Autorităţile locale sprijină membrii comunităţii în rezolvarea
realizare
problemelor?
Există membri ai comunităţii cu pregătire specifică, ce ar putea
contribui la implementarea proiectului?
Comitetul de Conducere a Proiectului a fost ales de membrii
comunităţii ?
------------------------------------------
------------------------------------------
Proiectul a fost întocmit de membrii comunităţii?
Membrii comunitătii intenţionează să participe activ la realiza-
rea proiectului ?
Participarea
Există femei implicate în proiect sau în alte activităţi colec-
beneficiarilor
tive?
:Pxistă minorităţi etnice în comunitate? Sunt acestea implicate
în proiect?
Membrii comunitătii consideră că trebuie să participe la între-
ţinerea proiectului?
Există un comitet de întrepnere a proiectului, cu responsabi-
Durabilitatea
lităţi clare pentru membrii grupului comunitar, în vederea
proiectului
întreţinerii ulterioare ?
Au existat actiuni comune de întreţinere a unor bunuri publice
sau de reparare a unor bunuri private în ultimii cinci ani?
Protecţia Implementarea proiectului va afecta mediul natural al zonei ?
mediului Dar întreţinerea şi exploatarea lui?
Analiza grilei de evaluare utilizate de FRDS docwnentează faptul că, în

contextul demersurilor de dezvoltare comunitară şi, în special, a celor de
tip participativ, evaluarea relevantei şi a fezabilitătii unei propuneri de
proiect este complicată de multitudinea aspectelor calitative ce se impun a
fi analizate, aspecte a căror evaluare impune adesea prezenta evaluatorului
în comunitate, respectiv utilizarea unor metodologii, tehnici şi instrumente
complexe de analiză.
Evaluarea beneficiarilor, inclusiv a capacitătii acestora de a coordona
un demers de dezvoltare comunitară, consultarea tuturor actorilor locali
relevanti, estimarea impactului comunitar şi a sustenabilităţii (durabilităţii)
rezultatelor anticipate etc. presupun resurse şi abilităţi specifice. Spre
exemplu, în contextul unei analize interne privind evaluarea dificultăţilor
întâmpinate de evaluatorii FRDS în procesul de evaluare a propunerilor de
proiecte, 12 dintre cei 34 de evaluatori de proiecte de infrastructură
chestionati au semnalat dificultăţi în aplicarea în bune conditii a instru-
mentelor utilizate de Fond pentru evaluarea aspectelor sociale asociate unui
proiect FRDS.
Instrumente utilizate de FRDS în evaluare.

Provocări ridicate de aplicarea lor
Necesitatea dezvoltării unor instrumente care să măsoare gradul

de implicare a comunităţii în acţiunile presupuse de derularea proiectu-
lui a fost resimţită la nivelul departamentelor de specialitate ale
FRDS încă de la demararea primelor subproiecte. În acest sens,
departamentele operaţionale şi-au dezvoltat instrumente proprii de
evaluare a participării comunitare, pe care le-au aplicat în cadrul
proceselor de evaluare de teren şi supervizare.
Însă, în timp s-a conturat tot mai clar nevoia perfecţionării acestor
instrumente şi lărgirea sferei lor de interes şi asupra altor aspecte
sociale asociate derulării unui proiect FRDS. În elaborarea unora
dintre actualele instrumente cantitative de măsurare utilizate de Fond,
a fost implicată iniţial şi o echipă de sociologi români de la Univer-
sităţile din Cluj-Napoca şi Bucureşti. Demersurile lor au fost continuate
ulterior de o echipă de consultanţi britanici, care au elaborat un
chestionar numit SCAPSI (Social Capital, Anti-Poverty and Social
Inclusion), prin intermediul căruia este măsurată, în diferite etape
de-a lungul perioadei de implementare a unui proiect, evoluţia câtorva
indicatori privind sărăcia, capitalul social şi incluziunea socială,
încercându-se să se determine potenţiale corelaţii între modul cum
evoluează aceste categorii de indicatori. Aceste chestionare sunt
aplicate în trei momente distincte ale ciclului de viaţă al unui proiect :
1. evaluarea de teren, 2. mijlocul şi 3. sfârşitul perioadei de imple-
mentare.
Indicatorii măsuraţi cu ajutorul SCAPSI sunt structuraţi pe cinci
dimensiuni: trei dintre ele privesc nivelul capitalului social 1, celelalte
două referindu-se la sărăcie, respectiv incluziune socială. La aceste
ultime două nivele, SCAPSI încearcă să documenteze stadiul iniţial,
respectiv mlisura în care apar, pe parcursul perioadei de implementare
a proiectului, semnale privind reducerea sărăciei la nivel comunitar
şi creşterea gradului de implicare a membrilor anumitor grupuri
sociale, de obicei marginalizate (femei, bătrâni, romi sau alte mino-
rităţi etnice, persoane cu dizabilităţi, săraci) în proiect sau în alte
activităţi comune derulate la nivel local.
1. Reprezentând "determinarea pe care o au membrii unei comunităţi de a coopera in

vederea creşterii bunllstării la nivelul comunităţii" (D. Sandu, The villages ofRomania :
development, poverty and social capital, The World Banle, Bucureşti, 2000).
În ceea ce priveşte capitalul social, cu ajutorul SCAPSI, Fondul

încearcll sll mllsoare stadiul iniţial, respectiv evoluţia denumirilor
carei s-au dat: 1. "capital social de bazll", reprezentând încrederea
reciprocll manifestatii de membrii comunitllţii, respectiv capacitatea
lor de a colabora în vederea rezolvllrii problemelor comune cu care
se confruntll (dincolo de activitllţile specifice proiectului FRDS); 2.
"capital social implicat în proiect" (în procesul de implementare a
unui proiect FRDS, definit, de exemplu, de capacitatea comunitllţii
de a participa la activitllţile iniţiate de Comitetul de Conducere al
Proiectului); 3. "capital social orientat spre viitor" - dimensiune
introdusll în ideea identificllrii acelor aspecte ale capitalului social
care este de aşteptat sll cunoascll o evoluţie pozitivll chiar pe parcursul
implementllrii unui proiect FRDS (in medie, un an de zile).
În fiecare etapll, chestionarul SCAPSI este aplicat unui numllr de
şase actori locali : un membru al Comitetului de Conducere al
Proiectului, doi membri ai grupului de iniţiativll, doi membri ai
comunitllţii care va beneficia de proiect, respectiv primarul sau un
reprezentant al autoritllţii locale. În cazul în care se considerll cll, din
anumite motive, autoritatea localll ar rllspunde in mod neadecvat (de
exemplu, eventuale situaţii conflictuale între autoritllţi şi reprezentanţii
comunitllţii), cea de-a şasea persoanll intervievatll este un alt membru
al comunitllţii. Aplicarea chestionarelor revine în sarcina evaluatorului
de teren, respectiv a supervizorului proiectului respectiv.
Aplicarea SCAPSI in momentul evalullrii de teren permite utili-
zarea datelor culese cu acest prilej în fundamentarea deciziei de
aprobare sau respingere a proiectului. Astfel, in stabilirea scorului
rezultat în urma evalullrii de teren, capitalul social furnizat de SCAPSI
reprezintll aproximativ 50% din scorul final (răspunsurilor la itemii
ch~stionarului le sunt asociate scoruri, care devin parte a scorului
final corespunzlltor proiectului). În acest context, dupll cum apreciazll
şi autorul chestionarului 1, e de aşteptat ca cei care apeleazll la
fondurile FRDS sll incerce, cu acest prilej, sll demonstreze un cât
mai ridicat nivel de capital social, existând astfel riscul ca, în
momentul finalizllrii proiectului, sll nu poatll fi documentatii o creştere
a acestui nivel (experienţa FRDS de pânll acum arată cll, într-adevllr,
in anumite cazuri, implicarea comunitarll scade odatll cu apropierea
momentului finalizării proiectului).
1. Gabriel Chanan, .. SCAPSr, an instrument for the measurement of social capital,

poverty and social inclusion, FRDS, 2003.
Ponderarea criteriilor utilizate în evaluare

În evaluarea unui demers de dezvoltare socială, cât trebuie să conteze, pe
de o parte, aspectele tehnice şi financiare şi, pe de altă parte, cele sociale
(impact local, participare comunitară, capacitate de implementare, sustena-
bilitate etc.)? Răspunsul la această întrebare este esential, pentru că el
poate influenta atât modul de configurare a parametrilor procesului de
evaluare (ce ponderi se alocă respectivelor criterii, ce competente trebuie
să deţină evaluatorul, ce mecanisme de suport trebuie puse la dispozitia
aplicantilor etc.), cât, mai ales, delimitarea grupului-ţintă al programului
(a categoriilor de beneficiari - comunităţi cu resurse multiple vs comunităţi
cu resurse limitate-, a tipurilor de resurse ce se doresc a fi mobilizate la
nivel comunitar etc.).
Astfel, ponderarea criteriilor utilizate în evaluare este pusă adesea în
relatie cu capacitatea comunităţii de a elabora şi implementa un proiect de
dezvoltare comunitară. Cerem comunităţii să aibă capacitatea de a formula
un proiect complex din punct de vedere tehnic şi financiar, fără a-i oferi
suport în acest domeniu ? Pretindem comunităţii să dovedească, încă de la
început, o capacitate ridicată de implementare şi un nivel crescut de parti-
cipare, sau construim toate aceste capacităţi pe parcursul intervenţiei în
comunitate (începând cu etapa formulării proiectului, trecând prin etapa de
evaluare şi cea de implementare)? Cum reglăm aceste aspecte în conditii
de competitie, în care cei ce dovedesc, încă din momentul evaluării, o
capacitate ridicată câştigă, iar ceilalţi sunt eliminati ? Analiza modelului
ales de FRDS poate fi util în conturarea unui răspuns pentru toate aceste
întrebări.
Deşi se adresează unor comunităţi cu resurse limitate şi îşi propune
tocmai dezvoltarea competentelor locale şi a capitalului social, FRDS
utilizează o grilă de evaluare în care aspectele enumerate contează în
proportie de 45-50% pentru scorul final de evaluare (în functie de grupul-
-ţintă şi în urma modificărilor survenite in timp la nivelul procedurilor
FRDS).
Tabelul 6. Ponderi alocate criteriilor de evaluare utilizate de FRDS
Program adresat
Program adresat comunităţilor
comunităţilor rurale miniere afectate de
Proiecte de infrastructură
sărace procesul de
(1999-2006) restructurare
(2004-2010)
Aspecte tehnico-financiare 35 40
Consistenţă tehnică 15 20
Soliditate economică şi fmanciară 10 15
Protecţia mediului 10 5
Aspecte sociale 65 60
1. Asociate derulării proiectului 50 45
Capacitate de realizare 20 20
Participarea beneficiarilor 20 15
Durabilitatea proiectului 1 10 10
2. Asociate rezultatelor proiectului 15 15
Beneficii aşteptate 15 15
TOTAL 100 100
În aceste condiţii, se poate considera că procedurile de evaluare a

Fondului favorizează tocmai acele comunităţi ce prezintă încă de la început
un nivel ridicat al capitalului social şi al capacităţii de a susţine un demers
de dezvoltare comunitară. Premisa pe care s-a fundamentat opţiunea FRDS
a fost aceea că, în contextul unei intervenţii limitate ca timp2 , respectiv în
termeni de resurse umane implicate, efectele unui demers de dezvoltare
comunitară derulat în aceşti parametri sunt cu atât mai importante cu cât
este· asigurată "baza de pornire" necesară, capacitatea şi capitalul social al
comunităţii fiind, in momentul demarării intervenţiei, la un nivel "suficient"
pentru a asigura reuşita unui demers de tip participativ. Opţiunea FRDS a
avut insl în vedere şi experienţa concretă a celor 16 proiecte aprobate şi
anulate ulterior 3, datoritl dificultlţilor in mobilizarea comunităţii pentru a
demara implementarea proiectului.
Însl considerarea aspectelor ce privesc gradul de mobilizare a capitalului
social al comunităţii (incredere, asociere, participare) sau nivelul de dez-
voltare a capitalului uman (capacitatea comunităţii de a genera şi coordona
1. In contextul proiectelor FRDS, aceastA dimensiune priveşte capacitatea comunităţii de

a asigura durabilitatea proiectului pe termen lung.
2. Implementarea unui proiect FRDS dureazll, in medie, un an de zile.
3. In perioada 1999-2006.
un demers de dezvoltare locală) atât ca input aşteptat, cât şi ca output dorit

al unui demers de dezvoltare ridică un alt tip de probleme. Pe de o parte,
există riscul ca, atât timp cât procedurile de evaluare favorizează acele
comunităţi ce prezintă încă de la început un nivel ridicat de capital social
şi o capacitate crescută de implementare, să fie dificil de înregistrat, la
sfârşit, un progres/impact al proiectului pe aceste dimensiuni. Mai mult,
este posibilă chiar înregistrarea unui declin în privinta acestor aspecte, atât
timp cât beneficiarii vor fi tentati să "declare", în momentul evaluării, un
nivel de competente şi de angajament civic mai ridicat decât cel real.
Pe de altă parte, aşa cum a mai fost semnalat, o pondere ridicată
acordată în evaluare acestor criterii poate conduce la respingerea tocmai a
acelor demersuri de dezvoltare locală care se adresează unor comunităţi ce
pot mobliza cel mai redus volum de resurse locale şi, prin urmare, ar avea
cea mai mare nevoie de suport. Analiza proiectelor respinse de FRDS în
evaluare oferă un exemplu sugestiv in acest sens.
Tabelul 7. Influenţaponderii criteriilor de evaluare

asupra rezultatelor procesului
Punctaj mediu
Proiecte Proiecte
Proiecte de infrastructură Proiecte respinse în respinse în
aprobate1 etapa de etapa de
evaluare selecţie3
Aspecte tehnica-financiare
Consistenţă tehnică 9,15 7,72 8,61
Soliditate economică şi financiară 8,23 6,88 7,73
Protecţia mediului 9,87 9,52 9,84
A~ecte sociale
1. Asociate derulării proiectului
Capacitate de realizare 8,30 6,52 7,29
Participarea beneficiarilor 8,31 6,12 7,27
Durabilitatea ~roiectului 4
8,79 6,97 7,78
2. Asociate rezultatelorproiectului
Beneficii aşteptate 8,97 7,77 8,5
Punctaj maxim 10,00 10,00 10,00
1. 733 de proiecte de mică infrastructură finantate de FRDS în perioada 1999-2006.

2. De către evaluatori, în urma evaluării de teren.
3. De către managementul FRDS: coordonatorul de departament,' subcomitetul de eva-
luare, Consiliul Director (in general, în condiţiile unor fonduri limitate, au fost respinse
proiectele cu note mici în evaluare).
4. În contextul proiectelor FRDS, această dimensiune priveşte capacitatea comunităţii de
a asigura durabilitatea proiectului pe termen lung.
130 PRACflCA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
Reglarea acestor neajunsuri prin regândirea procesului de evaluare este

dificilăîn conditii de competitie. De aceea, solutiile FRDS de depăşire a
acestor neajunsuri au vizat, pe de o parte, dezvoltarea mecanismelor de
suport pentru beneficiari în etapa de formulare a proiectului (facilitare,
evaluare, reţele etc.), iar, pe de altă parte, o abordare mai nuanţată în etapa
de selectie.
De la evaluare la selecJie
În general, responsabilitatea evaluării eligibilitătii şi calităţii unei propuneri
de proiect este atribuită unor evaluatori independenţi, din afara agenţiei de
implementare. În afara acetei etape, de evaluare propriu-zisă, o propunere
de proiect poate trece însă şi prin alte filtre. Evaluarea realizată de spe-
cialişti independenti poate fi precedată de o "evaluare" administrativă
(screening), în care, de obicei, este implicat personalul agenţiei de imple-
mentare şi al cărei obiectiv este de a elimina acele propuneri de proiect ce
nu îndeplinesc condiţiile minime de eligibilitate (au fost depuse după
expirarea termenului-limită, au fost redactate pe formulare greşite, le lipsesc
anumite documente obligatorii etc.). Ulterior, propunerile de proiect,
însoţite de recomadarea evaluatorului independent, sunt supuse analizei
managementului agentiei, care decide aspura aprobării sau respingerii lor.
Diagrama prezentată in caseta de mai jos, surprinde ciclul unui proiect
FRDS şi oferă un exemplu sugestiv in acest sens.
Deseori, decizia luată la nivel managerial este una de ordin strategic.
Pentru a decide aprobarea sau respingerea unei propuneri de proiect,
managementul programului poate avea in vedere şi alte criterii, in afara
punctajului acordat de evaluatorul independent. În acest fel, se pot identifica
soluţii care să permită, de exemplu, atât evitarea concentrării finanţării
preponderent in anumite zone, cât şi promovarea unor demersuri de dez-
voltare in comunităţi care, deşi au obţinut un punctaj mai scăzut in evaluare,
au dovedit o nevoie mai mare de sprijin - comunităţi sărace cu proiecte cu
risc mai mare, dar care pot aduce beneficii mai consistente unui număr mai
mare de beneficiari etc.
Circuitul propunerilor de proiect adresate FRDS
CONTINUAREA ÎNTRERUPEREA
PROCESUWI Verificarea PROCESUWI
in cazul eligibilitătii
in cazul
proiectelor cu scor peste proiectelor respinse la

6 şi recomandate pentru evaluarea de birou
evaluarea de teren
proiectelor respinse la
evaluarea de teren
proiectelor respinse
sauanu2nate
proiectelor reco11Ulndate
pentru aprobare
proiectelor al ciJror
statut de "respins" sau
"anu2nat" a fost validat
proiectelor aprobate de
ConslUul Director
Scrisori Scrisori
de de
informare informare
t"l t"l
proiectelor
Implica/ii ale prelungirii procesului de evaluare şi selecfie
Parcurgerea întregului proces de analiză a unei iniţiative de dezvoltare

comunitară poate presupune alocarea unor resurse umane şi de timp impor-
tante, experienţa agentiilor de implementare consemnând şi cazuri în care
acest proces s-a derulat chiar pe parcursul a mai mult de un an de zile.
Implicaţiile prelungirii procesului de analiză a unei propuneri de proiect
pot fi multiple, afectând inclusiv relevanţa rezultatelor evaluării propriu-zise.
Evoluţiile înregistrate în acest interval la nivel comunitar pot avea implicaţii
atât asupra oportunităţii demersului de dezvoltare propus (între timp, au
fost identificate resurse alternative pentru derularea respectivului dell1ers,
de exemplu), cât şi asupra relevanţei (proiectul nu va mai avea aceleaşi
beneficii) şi fezabilităţii lui (dizolvarea grupului de iniţiativă sau a orga-
nizaţiei promotoare, expirarea valabilităţii parteneriatelor, demobilizarea
actorilor locali, inclusiv a membrilor comunităţii, pierderea încrederii
acestora în promotorii respectivului demers etc.). Revelatoare, în acest
sens, sunt mărturiile unora dintre actorii locali implicati în proiecte FRDS
(vezi caseta de mai jos). Consecintele prelungirii perioadei de analiză pot
merge până la necesitatea reformulării propunerii de proiect, respectiv
reevaluării oportunităţii, relevantei şi fezabilităţii sale.
lmplicaJiile prelungirii perioadei de evaluare.

Mărturiile unor beneficiari FRDS
"Bineînţeles că oamenii au fost foarte curioşi şi prima dată ei nu

au avut încredere că se va şi realiza. Eu şi spun de ce ... În ultimii 20
de ani nu s-a făcut aşa ceva, nu s-a reparat un cămin, nu s-a făcut un
drum, nu s-au făcut altele. Normal că, până ce nu s-a mişcat, oamenii
nu aveau încredere. Mai ales că dosarul. .. de când l-am predat la
FRDS, la Bucureşti, şi până ce a trecut prin toate analizele astea şi,
apoi, până ce am început toată executia, au trecut doi ani de zile.
Sigur că oamenii, după doi ani, când am mers acolo, ziceau că "aţi
zis că faceţi, că o să vină să ne dea bani" ... "Sigur că ne va da, dar
asta e metodologia FRDS-ului, care este o metodologie anevoioasă" ...
Era o mână de oameni care avea încredere. Nu pentru că cunoaşteau
FRDS-ul, dar cunoşteau preotul, cunoşteau Consiliul Local, mă
cunoşteau pe mine" (lider proiect, Sânpaul, Cluj).
"Oamenii s-au bucurat foarte mult, s-au angajat să contribuie,

s-au înscris pe listă, dar termenul de plată a fost foarte lung. Pentru
oameni, asta a însemnat aşteptare, suspiciune, degradarea profundă
a imobilului - pentru că primăria a spus că vom obţine finantare şi nu
ne-a mai dat bani - şi au căzut tavanele, au putrezit podelele, efectiv,
au rămas doar peretii şi noi a trebuit să refacem tot... Au existat
suspiciuni că au fost bani intrati şi nu au ajuns la cămin. Ei nu ştiu
cum se fac licitatiile; noi am discutat mereu cu ei, dar a fost la un
moment dat un timp mort, de aşteptare. Noi epuizaserăm toate
întâlnirile, mai discutam cu ei la şedinţele cu părinţii, că e posibil, că
foarte repede" (lider proiect, Topeşti, Gorj).
Diferente în evaluare. Mecanisme de control

al calităţii procesului de evaluare
Evaluarea - între subiectivitate şi lipsă de omogenitate

Problema subiectivităţii umane în evaluare este frecvent abordată de spe-
cialişti, indiferent de aria specifică în care aceasta se poate manifesta.
Poate reprezenta ea un risc şi în domeniul evaluării proiectelor de dezvoltare
comunitară? Cu ce implicatii ?
Organizarea unor vizite în teren, construirea unei grile de evaluare
complexe şi cu un nivel ridicat de standardizare sunt factori care pot
asigura un grad ridicat de obiectivitate în evaluarea unui proiect de dez-
voltare comunitară. Însă garantează aceste proceduri eliminarea completă a
riscului apariţiei diferentelor în evaluare?
În cazul programelor de dezvoltare comunitară adresate unei arii geo-
grafice largi, confruntate, astfel, cu o cantitate, o diversitate şi o răspândire
mari ale iniţiativelor locale, a căror evaluare presupune implicarea unei
echipe largi de evaluatori, problema subiectivităţii umane este dublată de
cea a posibilei lipse de omogenitate în evaluare : dacă un evaluator, oricât
de "subiectiv", poate fi egal în toate evaluările realizate, problema care se
pune este în ce măsură 50 de evaluatori, să zicem, vor ajunge întotdeauna
la aceeaşi rezoluţie, pentru acelaşi proiect?
Ipotetic, atunci când într-o echipă de evaluatori unii sunt mai "exigenti",
acordând preponderent note mici, în timp ce alţii sunt mai "permisivi",
PRACTICA DEZVOLTARII COMUNITARE
acordând sistematic punctaje mari, această lipsă de omogenitate poate

dezavantaja anumite comunităţi, restrângându-le accesul la fonduri de
dezvoltare, în condiţii de competiţie. În România, în contextul programelor
de dezvoltare comunitară, o astfel de ipoteză a fost testată în 2003 de
Fondul Român de Dezvoltare Socială.
La 3-4 ani de la demarare, programele implementate de FRDS se
confruntau cu o concentrare mai accentuată a fondurilor în câteva arii
administrative principale1 , în contradicţie, uneori, cu hărţile sărăciei comu-
nitare2 elaborate în acea perioadă şi care ghidau, într-o oarecare măsură,
intervenţia FRDS. În acest context, preocuparea firească a agenţiei de
implementare a fost să desluşească cauzele şi să evalueze consecinţele unei
asemenea stări de fapt.
Studiul realizat atunci de ICCV (Voicu et al., 2002) a scos în evidenţă
faptul că, în proporţie de 86%, discrepanţele dintre judeţe în ceea ce
priveşte numărul de proiecte finanţate de FRDS erau generate de însăşi
distribuţia la nivel judeţean a numărului de proiecte depuse la Fond, în
timp ce lipsa de omogenitate în evaluare a echipei de evaluatori FRDS,
luată la rândul ei în calcul, explica doar aproximativ 2% din aceste variaţii.
Diferenfe în evaluarea proiectelor FRDS.

Concluziile studiului ICCV
Am compus o medie a notelor acordate de fiecare evaluator le-a
tuturor proiectelor pe care le-a evaluat pentru FRDS. Expuse grafic,
acestea urmează o distribuţie normală, dovedind calitatea echipei de
evaluatori FRDS.
Suplimentar, am construit un index ce însumează notele pe care
toate persoanele care au evaluat un anumit proiect le-au acordat
tuturor celorlalte proiecte pe care le-au evaluat vreodată pentru
FRDS. Am numit această variabilă indexul permisivităJii evaluatorilor.
Diferenţele în stilul de evaluare ar trebui să nu se cumuleze la
nivelul aceluiaşi proiect. Altfel spus, prezenţa evaluatorilor care în
mod sistematic acordă note mari poate să fie compensată de aceea a
evaluatorilor mai severi, în aşa fel încât, la nivelul fiecărui proiect
evaluat, influenţa stilului evaluatorului să fie neglijabilă. Acest fapt
1. Opt judeţe însumau aproximativ 53% din numărul total de proiecte finanţate până la
acea dată, cealaltă jumlitate revenind unui numlir de 32 de judeţe.
2. Programele FRDS se adresau exclusiv comunităţilor slirace.
se întâmplăîn cazul majorităţii proiectelor : indexul invocat aici

prezintă o distribuţie normală, în jurul unei medii de 7,8-8 (vezi
figura 1). Aceste proiecte au fost evaluate fie de evaluatori cu o
severitate moderată, fie de perechi de evaluatori care şi-au compensat
unul altuia tendintele extreme (permisivitate sau severitate) 1• La polul
opus, alte câteva proiecte sunt relativ normal distribuite în jurul unei valori ·
mai mici (5,5). Acestea sunt proiecte care au fost evaluate de specialişti
care, în mod sistematic, acordă punctaje mai mici decât colegii lor.
4,2 4,5 4,8 5,2 5,5 5,8 6,2 6,5 6,8 7,2 7,5 7,8 8,2 8,5 8,8
Figura 1. Distribufia proiectelor în funcfie
de indexul "permisivităfii evaluatorilor"
S-ar putea crede că acestea sunt proiecte dezavantajate, având de

la început o probabilitate mai mică de a fi finantate. Interpretarea
alternativă ar fi că anumiti evaluatori primesc spre evaluare în mod
sistematic proiecte mai slabe. Distribuţia la nivelul unui judet a
valorilor medii ale indexului permisivităţii evaluatorilor sugerează
faptul că aceste diferente constatate pe ansamblu se reproduc la nivel
de judeţ. Oricum, aceasta nu pare a fi o regulă: nici una dintre
regiuni nu a fost în mod sistematic avantajată sau dezavantajată.
Probabil că relatia observată e mai degrabă accidentală şi imposibil
de contrabalansat.
De asemenea, am încercat să construim un model de regresie
pentru proiectele finanţate pe judet, incluzând ca predictori numărul
de proiecte depuse şi permisivitatea evaluatorilor. Acest model explică
1. În momentul elaborării studiului, fiecare proiect adresat FRDS era evaluat la birou de
o echipă formată din doi evaluatori.
88% dintre inegalităţile manifestate între judeţe. Dat fiind faptul că

numărul proiectelor depuse explică 86% din variaţia totală, permi-
sivitatea evaluatorilor contează doar pentru 2%. Oricum, influenta
acesteia din urmă e mai degrabă neimportantă, comparativ cu a
celuilalt predictor.
În cazul proiectelor de dezvoltare comunitară, riscul intervenţiei subiecti-

vităţii umane în evaluare este cu atât mai ridicat cu cât aceasta îşi propune
să abordeze aspecte sociale complexe, precum, în cazul FRDS, nivelul de
încredere în interiorul şi în afara comunităţii sau istoricul şi perspectivele
participării comunitare (capitalul social), capacitatea comunităţii de a duce
la bun sfârşit un demers de dezvoltare locală (capitalul uman), previziuni
privind sustenabilitatea acestui demers etc. Modul de operationalizare a
acestor dimensiuni ale evaluării, gradul de standardizare a instrumentelor
utilizate în evaluare (chestionare, grile, rapoarte narative etc.), formaţia 1 şi
experienta evaluatorilor, precum şi deprinderile dobândite în timp de aceştia
pot genera diferente semnificative în evaluare, conducând la rezultate uneori
contrare. Prezentăm un astfel de caz întâlnit în istoricul FRDS în caseta
următoare.
DiferenJe în evaluarea unui proiect de infrastructură

finanJat de FRDS
În cadrul rundelor de finantare organizate de FRDS în intervalul
2005-2006, o parte importantă a comunităţilor ce s-au adresat Fondu-
lui şi-au stabilit ca prioritate reabilitarea spaţiilor comune ale unor
imobile având destinaţia de locuinţe. Într-unul dintre aceste cazuri,
evaluarea "încrucişată" a aceleiaşi propuneri de proiect - ce viza
reabilitarea acoperişului unui astfel de imobil - a scos în evidenţă
următoarele diferenţe 2 :
1. Având in vedere tipologia proiectelor finanţate, in cazul FRDS, de exemplu, evaluarea-

care abordează, aşa cum am vlizut, şi aspecte sociale complexe ale vieţii unei comunităţi -
este condusă de ingineri constructori, în cazul proiectelor de infrastructură, respectiv
de economişti în cazul proiectelor de activităţi generatoare de venit.
2. Având doar un rol de exemplificare, în tabelul comparativ au fost enunţate doar
observaţiile evaluatorilor pe marginea punctajelor asociate fiecărui criteriu de evaluare
(partea narativă), nu şi scorurile pentru fiecare item care compune criteriul respectiv
şi modul în care acestea au fost agregate.
Criterii Primul evaluator Al doilea evaluator

Soluţie tehnică Soluţie tehnică
fezabilă,ce are fezabilă şi optimă
Consistenţă însă nevoie de din punct de
tehnică unele completări. vedere tehnic şi
Punctaj: 7 economic.
Punctaj : 8, 80
Comunitatea a Comunitatea con-
hotărât o contr- tribuie în bani la
ibuţie în bani de realizarea proiec-
2 352 055 lei/per- tului pentru că
soană. Având în fizic s-au gândit că
Soliditate
vedere că este nu pot face nimic,
economică şi
vorba despre o fiind lucrări la
financiară
comunitate săracă, înălţime. Nu există
există riscul ca sponsori, donaţii
aceasta să nu se sau parteneriate.
poată realiza. Punctaj : 9, 00
Punctaj : 7, 66
Proiectul va rezol- Problema comu-
va permanent pro- nităJiieste rezol-
blema comunită- vată pentru peri-
ţii ; va conduce la oadele din an cu
îmbunătăţirea precipitaţii şi
vieţii membrilor pentru nivelele
comunităţii, dar superioare, unde
Beneficii
fără a modifica sunt infiltraţii.
aşteptate
pozitiv criteriile de Starea structurii
sărăc'ie ; va aduce nu se va mai dete-
beneficii sub for- riora prin infiltra-
ma reducerii inftl- ţiile permanente
traţiilor, muce- din cadrulacope-
gaiului, igrasiei. rişului.
----------- ------------ -~_!l~~t _7:.6_7- - - -

Punctaj : 8,33
138 PRACI'ICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
----------- -------------
Membrii comuni- -------------
ToJi membrii
tăJii nu doresc să comunităJii sunt în
contribuie prin situa/ii dificile
muncă la reali- datorită lipsei
zarea proiectului locurilor de muncă
Capacitate de
(ci doar cu bani). şi, în consecinJă,
realizare
Punctaj : 6,25 se ajută foarte
mult unii pe alJii
când e vorba
despre nevoile lor.
Punctaj : 7,92
În întocmirea pro- ToJi membrii
punerii de proiect comunităJii au fost
s-a implicat doar implicaJi în
grupul de iniJia- proiect, fiind de
tivă, membrii acord să participe
Participarea comunităJii nu la realizarea
beneficiarilor doresc să contri- acestor aco-
buie prin muncă, perişuri, care îi
femeile şi romii afectează pe toJi.
sunt slab impli- Punctaj: 9,38
caJi.
Punctaj: 2,50
Doar 36% dintre Se va participa la
membrii comuni- întreJinere. Primă-
tăJii consideră că ria s-a angajat să-i
trebuie să par- ajute cu oameni
ticipe la întreJi- calificaJi, cu mate-
Durabilitatea
nerea ulterioară a rial, dacă e cazul,
proiectului
proiectului. iar oamenii sunt
Punctaj: 5,83 conştienJi că tre-
buie să aibă grijă
de ce eal lor.
Punctaj: 10
Mecanisme de control al calităţii procesului de evaluare

Cum poate fi diminuată incidenta subiectivităţii umane şi a celorlalţi factori 1
ce pot genera diferenţe în ceea ce priveşte rezultatele evaluării unei pro-
puneri de proiect? Analiza cazului FRDS scoate în evidenţă câteva astfel
de mecanisme, care au asigurat reuşita demersurilor organizaţiei.
Un prim mecanism este cel de recrutare şi selecfie. Acesta trebuie să
asigure construirea unei echipe de evaluatori cât mai omogene din punct de
vedere al formării profesionale, al aptitudinilor şi expertizei şi să permită
menţinerea, dar mai ales consolidarea ei în timp. Sesiunile periodice de
instruire, bazate atât pe module teoretice, punctate de studii de caz întâlnite
în practica organizaţiei, cât şi pe mecanisme de coaching (evaluarea în
echipă), pot avea, la rândullor, un aport considerabil în această direcţie.
Un alt model oferit de practica FRDS vizează organizarea unor sesiuni
de dezbateri între evaluatori, pe marginea propunerilor de proiect analizate
de fiecare în parte, întâlniri organizate la finele fiecărei etape de evaluare.
Analiza în echipă, clarificarea aspectelor problematice ale proiectelor
evaluate, schimbul de informaţii şi de expertiză (între începători şi cei cu
mai mare experienţă, între cei ce lucrează într-un domeniu specific şi
ceilalţi etc.) permit o mai mare omogenitate în notare, puntajul final acordat
unei propuneri de proiect reflectând mai degrabă consensul echipei decât
opinia individualli a evaluatorului: "După evaluarea de birou, ne întâlnim
toţi evaluatorii în jurul aceleiaşi mese şi fiecare începe să-şi prezinte, în
mare, proiectele evaluate şi să-şi spună părerea despre ele. Iar ceilalţi
evaluatori - unii dintre ei fiind superexperţi în anumite domenii (unii
lucrează în proiecte adresate persoanelor în vârstă, alţii în servicii pentru
copii etc.) - vin cu expertiza lor specifică în domeniul respectiv sau sunt
aspecte legislative specifice pe care le cunosc foarte bine. La sfârşit,
punem pe tablă punctajele, vedem ordinea proiectelor şi fiecare evaluator
hotărăşte care dintre proiectele evaluate de el intră în evaluarea de teren şi
care sunt eliminate" (evaluator FRDS).
În fine, ultimul demers asupra căruia dorim să ne oprim este acela de
instituire a unor mecanisme de control al procesului de evaluare, menite
1. De exemplu, capacitatea evaluatorului de a-şi asuma sau nu (in nume propriu sau,
dimpotrivă, in numele acelor membri ai echipei care vor fi implicati direct in moni-
torizarea proiectului in perioada implementării) aprobarea unui proiect cu un grad de
risc mai ridicat, ce poate genera probleme in implementare are, la rândul ei, un cuvânt
important de spus in modul cum este apreciati respectiva propunere de proiect sau în
rezolutia finali dati de evaluator (propunerea de aprobare sau de respingere a respec-
tivului proiect).
---- - - --- ===----=-=----==---- --
~
atât să preîntâmpine (în măsura în care problemele identificate cu acest

prilej sunt utilizate ca "lecţii invătate" în demersurile viitoare), cât şi să
corecteze erorile ce pot apărea pe parcursul procesului. În principiu, astfel
de mecanisme presupun verificarea unui eşantion aleatoriu de propuneri de
proiect de către doi sau mai mulţi evaluatori. Parametrii concreţi ai instru-
mentelor utilizate de FRDS in acest sens - parametri care nu au suferit
modificări relevante în timp - sunt prezentaţi în detaliu în caseta următoare.
Mecanisme ale FRDS de control

al calităţii procesului de evaluare
Având în vedere că evaluarea se bazează pe analiza multor informaţii
calitative, în scopul asigurării unei evaluări cât mai obiective şi al
asigurării unui anumit grad de comparabilitate intre diferite proiecte
şi diferiţi evaluatori, FRDS apelează la instrumente de control.
Controlul calităţii procesului de evaluare are două etape, cores-
punzătoare fazelor evaluării :
a) Controlul calităţii evaluării de birou se face prin evaluarea de

conformitate. Pentru asigurarea corelatiilor în aprecierea proiectelor
de la evaluarea de birou la evaluarea de teren, compartimentul de
specialitate va evalua în teren un eşantion de proiecte dintre cele
care nu au întrunit punctajul minim necesar sau care nu au fost
recomandate pentru evaluarea de teren (10% dintre proiectele
care, în urma evaluării de birou, nu au primit recomandarea de
evaluare în teren) .În cazul în care se constată că un proiect a
obţinut o notă cel puţin egală cu 6 în urma acestei evaluări, acesta
intră pe lista proiectelor care trec în faza următoare de analiză.
b) Controlul calitătii evaluării de teren se face prin evaluarea încrucişată.
Pentru 10% dintre proiectele evaluate în teren (proiecte alese în
mod aleatoriu), FRDS asigură efectuarea unor evaluări încrucişate,
astfel încât să se verifice acurateţea datelor faptice şi a infor-
maţiilor calitative culese de evaluatori şi, in acelaşi timp, să se
dezvolte compatibilitatea de judecare a multiplelor situaţii din
teren prin prisma procedurilor FRDS. Aceasta presupune revizii
efectuate de doi evaluatori diferiţi ce analizează proiecte relativ
similare din punctul de vedere al tipului de proiect.
Evaluarea calităţii procesulili de evaluare se va face de către

personalul permanent al compartimentelor de specialitate şi/sau de
colaboratorii FRDS desemnaţi. Pentru componenta de evaluare socială
a comunităţii pot participa şi facilitatori.
Compartimentele operaţionale de specialitate au responsabilitatea
controlului calităţii procesului de evaluare. În situaţia unor variaţii
majore între rapoartele de evaluare întocmite initial şi cele constatate
în urma evaluării de control, FRDS dispune o expertiză din partea
compartimentului de specialitate sau a unei echipe mixte care vor
analiza rapoartele şi vor prezenta măsuri de remediere. Concluziile
desprinse în urma controlului calităţii sunt prezentate ca studii de caz
în programele de pregătire ale personalului FRDS.
Evaluarea ca input sau output al celorlalte procese

asociate unui demers de dezvoltare comunitară
Extragerea procesului de evaluare din contextul mai larg al initierii şi

gestionării unui demers de dezvoltare comunitară permite, inevitabil, contu-
rarea doar a unei imagini parţiale asupra rolului şi implicatiilor pe care
acesta le poate dobândi. Experienta implementării unor programe diverse
de dezvoltare locală a dovedit în primul rând că rezultatele procesului de
·evaluare pot reprezenta input-uri importante pentru celelalte procese din
ciclul de viaţă al unui proiect. Încercăm să enunţăm in continuare, succint,
câteva dintre cele mai importante conexiuni ce pot interveni între prin-
cipalele procese asociate unui demers de dezvoltare comunitară.
De la evaluare la facilitare comunitară şi invers

Aşa cum am văzut, in măsura in care comunitatea nu a fost facilitată,
demersurile participative de evaluare pot suplini, in parte, lipsa de asistenţă
oferită a.plicantului în perioada formulării propunerii de proiect. Evaluarea
poate prelua, în acest mod, dimensiunea de asistenţă tehnică a facilitării,
contribuind la îmbunătăţirea parametrilor calitativi ai proiectului, la for-
marea sau dezvoltarea competenţelor locale în redactarea unor propuneri
de proiect viabile şi, implicit, la creşterea accesului beneficiarilor la

fondurile de dezvoltare disponibile.
Însă mergând mai departe, constatăm că intre evaluare şi procesul de
facilitare comunitară poate fi creată o relatie bidirectională. Pe de o parte,
evaluarea comunităţii, pe care facilitatorul o face pe parcursul procesului
de facilitare comunitară, poate fi un punct relevant de plecare in procesul
propriu-zis de evaluare. Pe de altă parte, rezultatele evaluării pot fi utilizate
pentru a fundamenta nevoia de a interveni cu facilitare în acele comunităţi
care nu au reuşit să formuleze un proiect viabil (din perspectiva oportu-
nităţii, relevantei şi/sau fezabilitătii).
Evaluarea ca input al activităJilor de supervizare

Modelarea interventiei/suportului oferit de agentia de implementare în
perioada supervizării, în functie de specificul şi dinamica comunităţii
respective, aşa cum au fost ele documentate pe parcursul unui proces
participativ de evaluare, reprezintă cea mai importantă modalitate de a crea
punti de legătură între procesul de evaluare şi cel de supervizare. Sprijinul
oferit comunităţii în perioada implementării unui proiect de dezvoltare
comunitară trebuie adaptat nevoilor de suport mai mari sau mai mici
identificate pe parcursul evaluării. Supervizarea trebuie să pună accent pe
dimensiunile in care evaluatorul a identificat principalele puncte slabe,
respectiv pe prevenirea sau diminuarea riscurilor anticipate de acesta.
Evaluarea propunerilor de proiect

vs evaluarea rezultatelor acestuia
De-a lungul ciclului de viaţă al unui proiect, activităţile de evaluare au un

caracter preponderent în două faze distincte : după formularea propunerii
de proiect, respectiv după finalizarea activităţilor de implementare a acestuia.
Ţinând seama de specificul celor două etape, concretizat in obiective
urmărite, actori implicati, abordări, dar şi criterii, metode, instrumente
utilizate etc., vorbim, de fapt, despre două procese diferite. Distingem,
aşadar, între evaluarea propunerii de proiect (appraisal), proces ce intervine
după etapa de formulare a proiectului şi al cărui rol principal este, aşa cum
am văzut, acela de a fundamenta decizia de aprobare, de îmbunătăţire sau
de respingere a respectivei propuneri, pe baza unei analize riguroase a
gradului în care aceasta respectă atât criteriile de eligibilitate, cât şi pe
cele de calitate impuse de finantator şi, respectiv, evaluarea rezultatelor
proiectului (evaluation), proces care se derulează preponderent 1 după

incheierea etapei de implementare a unui proiect şi care îşi propune, in
principal, să documenteze măsura în care proiectul şi-a atins obiectivele
propuse (în termeni de relevanţă, eficienţă, efectivitate, impact, sustena-
bilitate2).
Deşi diferite (în măsura în care sunt privite exclusiv din prisma momen-
tului în care intervin şi a obiectivelor specifice care le ghidează), cele două
procese prezintă importante puncte de congruenţă (vezi tabelul 8).
Thbelul 8. Principalele asemănări şi deosebiri

dintre cele două procese de evaluare
Evaluarea propunerilor Evaluarea rezultatelor
de proiect unui proiect
Eligibilitatea (indeplinirea unor Rezultatele şi impactul proiec-
criterii administrative specifice, tului, in termeni de efectivitate,
Ce se eliminatorii) şi calitatea pro- eficienţă, relevanţă, impact,
evalueazll? punerii de proiect (in termeni sustenabilitate etc.
de oportunitate, relevanţă, feza-
bilitate etc.) .
Fundamentarea deciziei de Fundamentarea deciziilor pri-
aprobare, imbunătătire sau vitoare la parametrii la care va
respingere a propunerii de continua implementarea
proiect. proiectului.
Cu ce
scop se
Creşterea capacitătii comunitătii Creşterea capacitătii mana-
evaluează?
de a formula proiecte de dez- geriale, respectiv a gradului de
voltare viabile. transparentă şi de responsa-
bilitate a celor implicati in
-------------------------~~~e~~~~y:~e~~~~---
1. În prezentarea ciclului proiectelor, principalele organisme care finanteazll programe şi

proiecte de dezvoltare comunitară- Banca Mondiali (Project Cycle, 2006), respectiv
Comisia Europeanll (Aid Delivery Methods, 2004) - plaseazll procesul de evaluare a
rezultatelor unui proiect la sfârşitul perioadei de implementare şi insistll asupra
necesitlltii unui proces obiectiv, realizat de evaluatori externi. Pe de altll parte însll,
ambii finantatori deruleazll activitllti de evaluate şi pe parcursul implementării unui
proiect, în special la mijlocul perioadei de implementare. Potrivit documentului elaborat
de Comisia Europeană, de exemplu, în etapele intermediare evaluarea tinteşte cu
precădere aspectele legate de relevantă, eficienti şi eficacitate, dupll finalizarea proiectu-
lui accentul mutându-se pe aspectele legate de impact şi sustenabilitate
2. Comisia Europeană, Aid Delivery Methods, voi. 1, Project Cycle Management Guidelines,
martie 2004.
-------~-----------------------------------
Imbuniitătirea parametrilor caii- Documentarea succesului sau a
tativi ai propunerii de proiect nereuşitelor proiectului.
(în cazul evaluării partiei-
Cu ce pative). Cristalizarea şi diseminarea
scop se "lectiilor învătate".
evaluează? Asigurarea transparentei deci-
zionale în ceea ce priveşte Asigurarea transparentei în
alocarea resurselor. ceea ce priveşte modul de
ulilizare a resurselor.
Evaluatorii independenti. Evaluatorii independenti.
Cine face
Echipa managerială. Evaluatorii interni.
evaluarea?
Beneficiarii şi alti stakeholders. Beneficiarii şi alti stakeholders.

Abordări convenţionale sau Abordări convenţionale sau
participative. participative, flexibile.
Proceduri şi instrumente Proceduri şi instrumente stan-

Cum se standardizate, elaborate de dardizate, elaborate de experţi
evaluează? experti externi şi/sau instru- externi şi/sau instrumente
mente personalizare, adaptate personalizare, adaptate con-
contextului local, analize textului local, analize pre-
preponderent calitative. ponderent calitative, indicatori
defmiti în mod participativ etc.
Pe de o parte, mai ales dacă e derulat în mod participativ, procesul de

evaluare a up.ei propuneri de proiect are rolul de a analiza, de a negocia, de
a reconfigura şi, ulterior, de a confirma sau "aproba" obiectivele, ţintele,
rezultatele, indicatorii de performanţă etc. urmărite prin proiect, dimensiuni
pe care, ulterior, se va fundamenta procesul de evaluare a rezultatelor
proiectului.
Pe de altă parte, în cazul proiectelor de dezvoltare comunitară, aspectele
"tehnice" specifice oricărui demers de evaluare - ce recurge, adesea, la
abordări, metode sau instrumente specifice ştiinţelor sociale - pot crea alte
punţi importante de legătură între cele două procese de evaluare. Dar cel
mai important punct de congruenţă priveşte dimensiunea de învăţare ce
poate fi asociată ambelor procese de evaluare. Derulate în mod participativ -
cu implicarea tuturor actorilor locali relevanţi: beneficiari, iniţiatori,
parteneri, autorităţi locale etc. -,cele două procese de evaluare urmăresc,
de fapt, aceeaşi ţintă : creşterea capacităţii unei comunităţi de a iniţia şi
gestiona un proces de dezvoltare locală.
Capitolul 4
Supervizarea
Lucian Marina
Control, calitate, revizuire şi asistenJă tehnică sunt termeni care, în mod

curent, nu au proprietatea de a fi direct asociaţi familiei conceptelor de
dezvoltare comunitară. Şi în lucrările de referinţă ale dezvoltării comu-
nitare, şi în documentele-cadru ale unor programe naţionale şi internaţionale
sau chiar în biblioteci electronice de prestigiu1 , supervizarea nu este atrasă
explicit sub aria de incidenţă a ceea ce Stoecker2 , referindu-se la procesele
şi produsele dezvoltării comunitare, numeşte plastic : building buildings
("un şantier total").
Programele de dezvoltare ale Băncii Mondiale, în special cele parti-
cipative - CDD (Dezvoltare Condusă de Comunitate), CBD (Dezvoltare
Fundamentată pe Comunitate) sau CDF (Cadru Comprehensiv de Dezvoltare)-
au creat cadrul în care supervizarea se poate defini ca proces de susţinere
a dezvoltării comunitare prin supravegherea şi asistarea celor care conduc
procesele de implementare a unor proiecte comunitare. Plecând de la
ipoteza unui rol important jucat de supervizare în dezvoltarea comunitară şi
tără pretenţia de a epuiza tema, intenţionăm o analiză şi o sinteză a cadrului
existent, care să furnizeze un dosar atractiv pentru cei care nu ştiu foarte
multe despre supervizare, pentru practicieni şi, poate, pentru viitoare cer-
cetări. Materialul va fi organizat pentru a da răspuns următoarelor întrebări :
1. Cum s-a realizat, ce se face în prezent şi ce clase ale supervizării se pot

identifica ?
2. Care sunt scopurile şi finalitatea supervizării (ce funcţii are aceasta)?
3. Cine are nevoie de acest proces (care sunt interesele actorilor participanţi
în cursul acţiunilor)?
1. Sage Journals Online, British Thesis Service şi altele.

2. http: 1/comm-org. wisc.edu/syllabi/cdsyllabus.htm, consultat in noiembrie 2006.
4. Ce efecte şi rezultate are (slabe/puternice, pozitive/negative)?

5. Ce riscuri şi oportunităţi sunt implicate ?
Pentru a răspunde, vom cerceta conceptele, vom analiza rezultatele

practicii, vor fi şi trimiteri la unele investigaţii personale (calitative, de
mică anvergură) şi vom exemplifica cu practici relevante.
Locul şi rolul supervizării
Dat fiind caracterul recent al dezvoltării comunitare şi, mai ales, al super-
vizării ei, este util un scurt demers introductiv în istoria ideilor referitoare
la locul şi rolul supervizării în activitatea organizaţională modernă.
Supervizarea s-a consacrat în perioada modernă ca o activitate de
supraveghere atentă şi îndeaproape a fluxurilor productive (în special din
industrie). În procesele industriale timpurii, supervizarea era un instrument
de creştere a eficienţei muncii. Supervizarea capătă importanţă pe măsură
ce teoreticienii şi practicienii sunt de acord cu teza lui Adam Smith, conform
căreia eficienta şi productivitatea dictează diferenţele dintre avuţia naţiu
nilor1. Abordarea experimentală a relaţiilor dintre productivitate şi super-
vizare devine o preocupare importantă a cercetătorilor din domeniul
sociouman pe parcursul secolui XX, atunci când se va trece la munca "pe
bandă" şi când problemele de organizare şi de productivitate se vor impune
cu acuitate în mediul concurenţial industrial. Numeroase studii din a doua
jumătate a secolului XX vor căuta răspunsuri la întrebări de genul : Cum
trebuie să se realizeze supervizarea (care este stilul ei), astfel încât să
crească productivitatea? Cât de importantă este motivaţia şi satisfacţia
celor supervizaţi pentru creşterea productivităţii? Ce rol joacă în relaţia
dintre supervizare şi productivitate factorii latenţi, cum ar fi : perso-
nalitatea, cultura, apartenenţa socială şi nivelul de educaţie al celor super-
vizati ? S-au realizat statistici şi s-au produs experimentări ale influenţelor
pe care diverse variabile latente le-ar avea asupra supervizării. Analiza
unor cercetări realizate în perioada de expansiune industrială postbelică (în
caseta de mai jos sunt examinate ipotezele şi concluziile a două studii de
acest gen) reliefează faptul că legătura dintre supervizare şi productivitatea
muncii este mediată de anumiţi factori latenţi, ce ţin de personalitate, dar
şi de structuri sociale. Practicianul poate reţine de aici că stilul de super-
vizare ar putea creşte sau, dimpotrivă, ar putea reduce eficienţa activităţilor
supravegheate.
1. http: //www.econlib.org/library/Smith/smWN.html, consultat in decembrie 2006.

SUPERVIZAREA 147
Studii despre relaJia dintre supervizare şi productivitate

Day şi Hamblin (apud Hopper, 1965) aratli eli majoritatea
experimentelor de laborator au glisit o strânsă corelaţie între stilul de
supervizare şi variabilele dependente, cum ar fi productivitatea şi
satisfacţia în muncli. Experimentele care au dus la rezultate contrare,
sunt explicate de cei doi prin introducerea unei variabilei latente :
"self esteem a supervizatilor". Pentru experimentele lor, Day şi
Hamblin vorbesc despre două continuumuri de stiluri de supervizare.
Primul stil se întinde între "închis" şi "anomic", cellilalt este de la
"punitiv" la "non-punitiv". Stilul de supervizare închis este descris
printr-o specificare rigidli a rolurilor subordonaţilor, ei nemaiputând
să le completeze, să adauge alte atribuţii. Supervizarea generală
implică existenta unui număr moderat de specificaţii şi verificări, în
condiţiile în care şi ultimul dintre supervizati ştie ce are de făcut. În
supervizarea generală, ceea ce face supervizorul este incert, rolul lui
este minor şi putem aprecia că supervizorul are o putere (în sensul de
influenţă) redusă. Supervizarea punitivă este stilul de supervizare în
care un supervizor întăreşte specificaţiile rolurilor de muncă, prin
"agresarea" rapidă cu pedepse a subordonaţilor care se îndepărtează
sau violează normele. Supervizarea non-punitivă presupune o pozitie
uşor distantă sau dezinteresată, caracterizată prin absenta recom-
penselor şi pedepselor.
Să notăm ideea că productivitatea muncii (în sensul de eficienţă)
este produsul stilului de supervizare, dar nu direct şi prin intermediul
unor variabile latente. Procesul prin care are loc influenta a fost
descris de Day şi Hamblin cu ipotezele următoare :
- stilul punitiv sau închis de supervizare conduce la experiente de
frustrare printre supervizati ;
- când supervizatii sunt frustraţi, va descreşte productivitatea, va
creşte cantitatea de agresiune verballi fată de supervizor, .insa-
tisfactia faţă de procesul de muncli şi agresivitatea verballi faţă de
ceilalti supervizati ;
- cu cât aceste forme de agresiune vor fi mai puţin frecvente, mai
puţin intense ori chiar absente, cu atât stima de sine a muncitorilor
va fi mai înaltă.
Hopper (1965) constata eli studiile realizate în SUA p~ la acea

datănu au reuşit să detecteze diferente semnificative în evoluţia
relaţiei dintre stilul de supervizare şi productivitatea în muncă

(datorate, eventual, statusurilor sociale diferite ale celor supervizaţi).
Pentru experimentele proprii (desfăşurate în condiţii naturale), Hopper
ia în considerare expectaţiile normative faţă de autoritate, pentru a
analiza efectele stilului de supervizare. Sunt emise trei ipoteze :
- expectaţiilenormative faţă de autoritate influenţează modul în
care stilul de supervizare va fi perceput ;
- configuraţia expectaţiilor normative faţă de autoritate poate să nu
fie identică pentru toate situaţiile în care persoana are calitatea de
subordonat, fiind posibil ca o persoană să aibă rol de subordonat
într-o anumită grupă de muncă, dar să refuze un rol similar într-o
altă grupă;
- subordonaţii din clasa medie sunt mai puţin receptivi la super-
vizarea punitivă sau închisă atunci când ei muncesc împreună cu
egalii lor şi, în consecinţă, sunt mai uşor şi frecvent frustraţi,
datorită stilului de supervizare
Concluzia principală a lui Hopper este că satisfacţia subordo-

naţilor faţă de sistemul de autoritate şi satisfacţia faţă de poziţia lor
în acest sistem este în directă legătură cu clasa socială şi cu gradul de
dezvoltare economică a societăţii sau comunităţii.
Apărută ca un instrument destinat creşterii productivităţii muncii, super-

vizarea se va reflecta în domeniul managementului ca o funcţie a conducerii,
delegată sau exercitată efectiv de către manageri, în funcţie de dimensiunea
şi cultura organizaţiei. Răspândirea ideilor legate de managementul calităţii,
ca urmare a presiunii concurenţiale de îmbunătăţire continuă a performanţei
organizaţiilor (Băleanu, 1996), a permis supervizării să fie evidenţiată ca
un proces distinct, în cadrul actului de conducere.
Examinând un alt domeniu în care supervizarea are o istorie consistentă,
cel al asistentei sociale (pentru detalii, vezi Cojocaru, 2005), observăm
două moduri opuse de înţelegere a rolului şi locului supervizării. Prima
viziune a fost determinată de intersectarea cotidiană a profesiei de asistent sex. 1
cu diverse alte profesii (medic, economist, psihoterapeut, kinetoterapeut etc.),
de unde necesitatea de a folosi un transfer de cunoştinţe şi experienţe dinspre
alte domenii profesionale, vorbindu-se despre o supervizare multidisci-
plinară (cross-disciplinary supervision). Lipsa unor instrumente concrete
SUPERVIZAREA 149
care să încurajeze preluarea în munca asistentului social a unor concepte şi

cunoştinţe din alte domenii pune serioase probleme în calea unei dezvoltări
multidisciplinare. A doua viziune propune o creştere a specializării, sus-
ţinând un caracter independent, sub aspect profesional, pentru supervizare
(Kadushin şi Harkness, 2002). În asistenta socială, spre deosebire de
industrie, supervizarea, fie ea multidisciplinară sau autonomă, este nu atât
un instrument de management, cât un mijloc de educare şi de suport
destinat specialiştilor în relaţionarea lor cu asistaţii sociali.
Supervizarea are astăzi o mulţime de aplicaţii în implementarea proiec-
telor şi programelor din economie, societate, învăţământ, cultură, politică
etc. Oriunde este nevoie de supravegherea atentă a îndeplinirii unor sarcini
va apărea şi un set de practici de supervizare ce au tendinţa să se auto-
nomizeze şi să dea naştere unor profesiuni şi roluri sociale distincte.
Urmărind practica supervizării în diverse domenii, vedem preocuparea
cvasiunanimă pentru cunoaşterea funcţiilor, a efectelor, a formelor de
manifestare şi clasificare, în paralel cu o tot mai mare accentuare a necesi-
tăţii dezvoltării unor seturi de competente specifice ale supervizorului,
care să crească eficienţa executiei programelor şi proiectelor.
Am retinut până acum conceptualizarea mai multor tipuri de super-
vizare: închisă, generală, punitivă, non-punitivă, multidisciplinară şi
profesională. Şi pe plan national putem găsi propuneri interesante refe-
ritoare la tipurile de supervizare. Cojocaru (2005) subliniază că există mai
multe criterii pentru a realiza o tipologie a supervizării, mentionând trei,
care au aplicaţii numeroase : relaţia dintre supervizor şi organizatie, forma
de organizare a supervizării şi perspectiva de abordare a realităţii. În
functie de primul criteriu, am avea supervizarea internă şi externă, conform
celui de-al doilea, supervizarea individuală şi de grup, iar în functie de al
treilea criteriu avem supervizarea clasică centrată pe problemă şi super-
vizarea apreciativă. În privinţa tipurilor analizate remarcăm faptul că unele
dintre ele sunt datorate existentei unor regulamente organizationale, altele
sunt influenţate de modalităţile de instruire ale supervizorilor, iar altele,
cele mai greu de previzionat, sunt datorate stilurilor de personalitate ale
supervizorilor.
Supervizarea devine nu numai o activitate de organizare, ci şi o formă
concretă de sprijin furnizată celor direct implicaţi în realizarea activităţilor.
în acest scop, supervizorul comunică şi informează, furnizând celor supervizaţi
resurse suplimentare pe lângă cele deja existente, şi urmăreşte îndeaproape
gradul de motivare al supervizaţilor, conştientizându-le acestora nevoile şi
interesele.
În dezvoltarea comunitară, supervizarea este percepută de unii beneficiari
ca o activitate de supraveghere strictă şi la limită, ca o neîncredere a
finanţatorului în competenta şi onestitatea responsabililor cu implementarea

proiectelor în comunitate.
("Suntem bucuroşi de banii primiţi, dar cu verificările şi cu regulile
astea ne pare rău câteodată că ne-am pus la treabă şi parcă mereu suntem
priviţi cu neîncredere" - I.M., proiect SAPARD, Poiana Teiului, judeţul
Neamt). Un mai mare accent pe acţiunile de suport în supervizare şi un stil
colaborativ în relaţia cu comunitatea este o primă regulă practică pe care o
putem desprinde din analiza ideilor generale referitoare la supervizare. În
acelaşi timp, acţiunile propriu-zise de supraveghere pot avea valenţe civic-
-formative, aşa cum se observă din relatările expuse în caseta următoare.
Jurnal de observaţie comunitară (fragmente, noiembrie 2004)

"Ne aflăm la un sfârşit de noiembrie, în judeţul Neamţ, la Poiana
Teiului, o comună cu multe sate pitoreşti, pe frumoasa Vale a Bistriţei.
Împreună cu doi studenţi [astăzi, sociologi practicieni- n.n.], plecăm
într-o acţiune de cunoaştere de la Pârâul Fagului, având unele infor-
maţii preliminare de la gazda noastră, profesor de istorie la şcoala
din Dreptu, şcoală de unde aveam indicii că s-au iniţiat mai multe
acţiuni complexe de dezvoltare. Înarmaţi cu reportofoane, instrumente
de scris, gânduri şi teze despre dezvoltare comunitară, organizare,
planificare şi activism comunitar, pe căile de circulaţie proaspăt
înzăpezite, printre locuinţe, unele sărăcăcioase, altele mai răsărite,
ajungem să descoperim fapte, mentalităţi şi oameni intraţi în spirala
dezvoltării.
«Da, am plecat la drum în 1999, mai împinşi de unele necazuri pe
care le aveam cu apa în şcoală, mai forţaţi şi de cerinţele Direcţiei
Sanitare. Au venit primarul şi contabila, care au aflat despre fonduri,
despre banii care s-ar da pentru satele sărace, ne-am strâns noi
ceilalţi, am ales un comitet, proiectul a fost scris în câteva zile ... mai
greu a fost cu studiul tehnic, dar... în cele din urmă, am trecut de
toate încercările şi am primit finanţarea. La instwjre, parcă la
Predeal, ne-am întâlnit cu~· cu dom"iml L.C. Am înţeles
că greul abia atunci. începea~rile noastre s-au mai schimbat de
câteva ori, a fost greu cu~)cu regulile, dar supervizorul a
fost lângă noi : ba un telefon, ba o vizită ... mai greu era cu rapoartele
până am învăţat că trebuie tăcute toate la timpul lor, şi nu lăsate de
azi pe mâine, că ştiţi cum e pe la noi. La închidere a fost frumos, a
SUPERVIZAREA 151
venit tot satul, supervizorul, s-a scris şi la ziar, parcă a venit şi

cineva de pe la judeţ, de la Consiliul Judetean, că ei ne-au sprijinit,
le-au plăcut de noi că nu mergem doar cu mâna întinsă să cerem ba
una, ba alta.» Aflăm că, alături de cele patru proiecte FRDS din
satele marginale, alte şase sate din comună beneficiază, la rândullor,
de retele de apă finanţate prin Agenţia SAPARD.
«Erau atâtea lucruri de raportat. Rapoarte, evaluare, acte peste
acte. Dar acum suntem bucuroşi şi vrem să continuăm», ne mărtu
risea, în comuna vecină, Hangu, viceprimarul, implicat şi interesat
în mai multe proiecte cu fonduri nerambursabile. Alături de el,
primarul din Hangu, atins de «febra proiectelor», aducând-şi aminte
de cerinte şi de parcursurile de implementare, devine mai temperat şi
enumeră mai multe rezultate «ale comunei». Motivaţiile iniţierii,
avatarurile participării localnicilor şi rezultatele, care nu întotdeauna
sunt şi apreciabile din punct de vedere economic, ne arată că mana-
gementul local al unui proiect şi planificarea dezvoltării comunitare
sunt suplinite de ideologii şi credinţe al căror rol devine şi mai
important în susţinerea inovaţiilor comunitare postimplementare. Şi
totuşi, ce achiziţie mentalitară se leagă de implementarea proiectelor
de dezvoltare? «... Să înveţi să te verifici, să verifici şi să fii verificat,
cei care se ascund nu reuşesc pe termen lung. Dacă vrei să primeşti
fonduri, trebuie să te obişnuieşti cu asta» ne confirmă în momentul
plecării un antreprenor ce are o pensiune aproape de întinderea de
ape acumulate între atâtea culmi semeţe."
În final, vom încerca să stabilim notele distinctive ale supervizării în

dezvoltarea comunitară, demarcând-o de supervizarea din alte domenii.
1. Supervizarea răspunde unor nevoi ale supervizaţilor, însă, totodată, are
şi o functie de feedback (de supraveghere a implementării proiectelor)
pentru managementul ~nţiei de implem;mtare a proiectelor. În practică,
se conturează două perspective uşof<Iiferite între supervizaţi şi super-
vizori : supervizaţii ar dori ca supervizarea să fie doar un proces de
advocacy (de reprezentare a lor în fata finanţatorului), iar supervizorul
ar dori să aibă un control cât mai strâns al activităţilor supervizatului.
Peste aceste două perspective, mai intervine direct şi cea a mana-
gementului agenţiei de implementare a proiectelor, care, la rândul său, ·
poate fi influenţată de _angajament~ agenţie!__f~I.Lan~tori,__
2. Supervizarea poate avea ca obiect activităţile unor persoane poziţionate
diferit într-o comunitate : supervizarea poate urmări gestiunea financiară
realizată de o autoritate locală sau de un comitet de conducere ales de

comunitate, independent de autoritatea locală.
3. Relaţia dintre supervizor şi comunitate (agenţii de execuţie a proiectului
comunitar) este una de coresponsabilitate. Pe de o parte, supervizorul
este responsabil în faţa managementului, dar şi a comunităţii de rezul-
tatele şi succesul proiectului, iar pe de altă parte, agenţii de execuţie
locali au responsabilităţi formale contractuale faţă de organizaţia finan-
ţatoare şi informale faţă de ansamblul membrilor comunităţii. Relaţia de
coresponsabilitate îmbracă şi forme mai puţin constructive ; de exemplu,
în momentele critice, comunitatea apelează la supervizor pentru ajutor
sau pentru "pasarea responsabilităţii". La rândulsău, supervizorul poate
arunca unele deficienţe ale organizării activităţii sale pe seama unor
lipsuri ale comunităţii, a unor resurse scăzute ale acesteia etc.
4. Ca reprezentant al autorităţii fmanţatoare, supervizorul are un ascendent
de autoritate în faţa agenţilor locali de execuţie a proiectului, dar poziţia
sa poate fi şi slăbită, datorită capacităţii sale decizionale scăzute.
5. De regulă, supervizarea oferă soluţii doar pentru remedierea unor
deficienţe procedurale, nu şi a unor lipsuri tehnologice.
6. Relaţia dintre supervizor şi supervizaţi implică şi un anumit proces de
negociere reciprocă. Însă, în cele mai multe situaţii, negocierea se
referă doar la aspectele nereglementate strict de către finanţator, cum ar
fi timpul şi durata vizitelor, interpretarea unor relaţii sociale şi inter-
personale etc. Supervizarea implică strategii şi procese de negociere,
subliniază Cojocaru (2005), din cauza faptului că supervizorul şi super-
vizaţii au poziţii de autoritate diferite, pe care, în cursul interacţiunii
profesionale, le negociază permanent. Cojocaru consideră că atât super-
vizaţii, cât şi supervizorii joacă diverse roluri în relaţiile pe care le
stabilesc. În privinţa supervizaţilor, sunt de notat o serie de tactici prin
care ei încearcă să modifice procesul de supervizare : tactica manipulării
nivelului cererilor, reducerea asimetriei puterii, redefinerea relaţiilor şi
controlul situaţiilor. La rândul lor, supervizorii "joacă diferite jocuri
din aceleaşi motive ca şi supervizaţii"(ibidem). Supervizorul utilizează
mai multe tactici în scopul reducerii stresului generat de unele sarcini pe
care le deţine în cadrul organizaţiei. Printre ele, identificăm : redirec-
ţionarea dezacordului faţă de soluţia oferită de supervizat către explo-
rarea şi analiza rezistenţei supervizatului (supervizorul exploatează
poziţia sa de autoritate pentru ca, în final, să-şi impună propria poziţie)
sau tactica de a răs~~ată de supervizat printr-o
altă întrebare (Kadushin, apud Cojocaru, 2005).
7. Comunitatea are o anumită influenţă asupra momentelor de supervizare,
dar iniţiativa poate veni şi din partea finanţatorului.
SUPERVIZAREA 153
8. Supervizarea promovează împuternicirea agenţilor locali de implemen-

tare a proiectelor prin delegarea unor atribuţii şi întărirea unor com-
petente practice.
9. Supervizmul monitorizează modul de administrare a resurselor alocate
şi a sarcinilor asumate de către membrii comunităţii. Planificarea după
un regulament clar a activităţilor de teren ale supervizorului contribuie
la reducerea stresului şi nesiguranţei supervizaţilor.
Funcţiile supervizării (de nivel)
În privinta unei abordări mai generale a supervizării, reţinem etimologia

latină a acestui cuvânt (Cojocaru, 2005). Cele două particule flexionare ce
compun cuvântul supervizare (super + videre) 1 au tăcut ca termenul să fie
tratat, de timpuriu, ca un atribut alleadership-ului prudenţial ("îţi dau de
tăcut un lucru şi vreau să verific din când în când ceea ce faci") şi să aibă
un rol de optimizare a activităţii unor unităţi, grupuri sau persoane cu
pozitii de subordonati într-o organizatie.
La un nivel concret, observăm că supervizarea este direcţionată, aşa
cum sublinia şi Cojocaru (2005), spre cei care au o nevoie substanţială de
ajutor, de suport, având, în general, abilităţi scăzute de implementare a
unor activităţi. Chiar în condiţiile unui capital social ridicat, slabele resurse
tehnico-economice ale unor comunităţi sărace necesită amplificarea super-
vizării (ceea ce înseamnă costuri financiare şi costuri de timp ce trebuie
introduse în analiza eficacităţii supervizării). Totodată, rămâne de evaluat
puterea angajamentelor comunităţii cu resurse scăzute. Ce valoare deţine
un contract într-o comunitate asupra unor beneficiari care nu au resurse
juridice şi tehnice şi nici nu au luat contact cu angajamente de acest tip?
Lumea satelor sărace a României anului 2000 este o lume bazată încă pe
multe cutume, şi mai puţin pe reguli scrise2 • Poate lipsi cultura şi experienţa
angajamentelor scrise în comunitate şi, de aici, dificultăţi şi deficienţe în
implementare. În numeroasele vizite în comunităţile rurale ce au imple-
mentat proiecte 3 , am constatat că un obstacol major pentru continuitatea
1. Super (lat.) se traduce prin "deasupra", "peste", iar videre, prin "a vedea", "a urmări
cu vederea".
2. Sintagma "două Românii" este relevantă pentru ilustrarea distanţei culturale mari
dintre lumea satelor şi Romtlnia urbanii (vezi Comşa, M., "Cele două Românii", in
Barometrul de opinie publicd, noiembrie 2003).
3. În calitate de consultant al Fondului Român de Dezvoltare Socială sau de cercetător
universitar.
eforturilor de dezvoltare comunitară este slaba acceptare· a birocraţiei în

s~_s we~ri~n. Ce variabilă determină u~ţi sa
acceptemai
repede regulile scrise, procedurile izvorâte din aplicarea unor principii, iar
pe altele nu ? Răspunsul în termenii antropologiei culturale nu poate fi
evitat : probabil că responsabilă de aceste diferente ar fi acea cultură
înţeleasă în termeni de cunoştinţe, experienţe, practici, reguli scrise şi
nescrise 1 • Ce se poate face? Dacă acceptăm teoriile funcţionaliste, atunci
vom constata că se ajunge la acea spirală nedorită a dezvoltării despre care
vorbesc atâţia autori şi care poate fi exprimată atât de plastic : "celui care are
~ i se va mai da, celui care nu are i se va lua". O lege a inechitătii universale,
-ţ/' am putea spune. Eforturile depuse în secolele XX şi XXI de numeroşi actori
interesaţi în combaterea legii inechităţii au instituit instrumente, politici,
strategii, ideologii şi chiar noi teme ştiinţifice, dintre care cea mai fecundă
este cea a dezvoltării comunitare2 , ce reuneşte componente economice,
sociale, politice, ideologice sau ştiinţifice, ca să nu le enumerăm decât pe
cele mai importante. Principiul major al dezvoltării comunitare, cel al
stimulării participării comunităţii, nu poate fi aplicat, dacă nu se fac
concesii în privinţa evaluării resurselor de dezvoltare a unei comunităţi
sărace. Nu este aici locul în care să analizăm în detaliu aceste "concesii"
realizate în etapa de evaluare ex ante a proiectelor (multe au fost tratate pe
larg în capitolul anterior), ci problema noastră este în ce măsură acestea
influenţează, sub multiple dimensiuni, supervizarea. Specialiştii implicati
în supervizarea unor proiecte 3 propun, de exemplu, creşterea atentiei acordate
detaliilor de proiectare. Plecând de la ceea ce spun supervizorii, se poate
crede că o mai mare grijă acordată pregătirii tehnice a proiectelor comunitare
în privinta fezabilitătii, calităţii şi durabilitătii unor lucrări de constructii,
a dezvoltării unor mici afaceri ar conduce la rezultate mai bune. Dar
optimizarea output-urilor dezvoltării comunitare trebuie să tină cont de
specificul input-urilor. Dacă am alege doar cele mai bune proiecte, ar fi
foarte mare probabilitatea ca acestea să provină de la cei competenţi,
educaţi, cu resurse economice şi cu autoritate. Competiţia pentru proiecte
trebuie să fie adresată focalizat, între cei cu resurse puţine, nu între cei cu
resurse puţine şi cei cu resurse numeroase. Strategiile de adresabilitate sau de
focalizare sunt de evaluat fiecare în parte, dar necesitatea lor este indiscutabilă,
dacă vrem să aducem comunităţile sărace spre nivelurile de dezvoltare
normale dintr-o societate. Recomandarea supervizorilor poate fi interpretată
l. Vezi numeroasele detalii oferite in P. Bonte, M. Izard (coord.), DicJionar de etnologie

şi antropologie, editia a II-a revăzutll şi adllugită, Polirom, Iaşi, 2007.
2. D. Sandu, 2005, pp. 9-13.
3. C. Câmpean, 2005, studiu intern al FRDS.
SUPERVIZAREA 155
şi altfel, ca o nevoie mai mare de suport, chiar pentru o perioadă de timp

mai mare, acordată comunităţilor pentru consultanţă tehnică. Dar unde să
faci această consultanţă ? Cui 'să te adresezi cu prioritate ? Apar noi
întrebări, iar soluţiile practice sunt încă la început de drum.
Ca element component al ciclului unui program de dezvoltare, super-
vizarea este un concept extrem de util pentru arsenalul unui finanţator sau
donator. În optica noastră, supervizarea este cu precădere "externă",
necontrolată de cei controlaţi, realizată pentru a favoriza succesul imple-
mentării unui proiect, dar şi pentru a încredinţa resurse suplimentare pentru
comunitate, în ansamblul ei. În practica implementării proiectelor finanţate
la nivel comunitar, ·FRDS are nevoie de mai multe categorii de actori,
pentru susţinerea procesului de supervizare :
1. Supervizorii, angajaţi de Fond şi neremuneraţi din proiectele supervizate,
au rolul de a supr~uri~ implementare - în special,
respectarea celor ce privesc achiziţiile de bunuri şi servicii -, dar şi de
a oferi asistenţă tehni ă_celor care răspund de managementul local al
proiectului asistenţă care, uneori, în practică, este nevoită să se extindă
spre aspecte sociale de genul : cum să mobilizezi membrii comunităţii
să contribuie la activităţile din proiect, cum să obţii avize de la auto-
rităţile locale etc.). Datorită anvergurii comunitare a proiectelor, super-
vizorii nu lucrează doar cu responsabilii locali de implementare, ci,
uneori, trebuie să aibă contacte cu autorităţi locale şi cu alţi membri
interesaţi din comunitate. Supervizorii realizează vizite în comunităţi,
pot avea contacte telefonice regulate cu cei care execută proiectul
comunitar şi răspund în faţa monitorilor de specialitate ai Fondului
(responsabili de mai multe proiecte comunitare şi care lucrează la
centrala Fondului de la Bucureşti).
2. Superviza/ii sunt persoanele din comunitate responsabile de manage-
mentul local al proiectului, având şi rolul de mobilizare a membrilor
3. Supervizorii sau monitorii locali sunt specialişti plătiţi de către comu-

nitate, ~pentru a supraveghea execuţia fizică a unor lucrări din
t/
comunităţii, de activare a lor pentru a participa la activităţile din proiect.
cadrul proiectului (de regulă, îndeplinesc funcţia de diriginte de şantier ,,

pentru lucrări de reabilitare a drumurilor, clădirilor, reţelelor de apă i
etc.).
4. Monitorii de specialitate sunt angajaţi permanenţi, care lucrează în
centrala Fondului de la Bucureşti şi care au responsabilităţi fată de mai
multe proiecte comunitare, primesc rapoarte, pot propune măsuri de
remediere a unor deficiente constatate de supervizori, iar în cazuri
speciale, pot iniţia la rândul lor vizite în teren.
5. Monitorii pe supervizare din cadrul sucursalelor FRDS au respon-

sabilităţi de supraveghere generalll (consultări de la distanţă şi, mai rar,
vizite în teren) a proiectelor în implementare, dar şi de remediere a unor
aspecte greu de rezolvat de către supervizor sau monitor. Gradul mare
de încărcare a monitorilor, distanta fizică mai redusă fată de comunităţi,
cunoaşterea în profunzime a unor realităţi locale sau regionale sunt
argumentele privind necesitatea existentei lor în cadrul proceselor de
supervizare.
Supervizarea nu se desfăşoară numai la un singur nivel (cel comunitar).

În practica proiectelor de dezvoltare comunitară, sunt mai multe structuri
organizatorice situate pe paliere ierarhice, unde se desfăşoară actiuni,
identificate ca fiind de supervizare. În privinta structurilor organizatorice
(numite generic "donor", "autoritate de management", "unitate de imple-
mentare", "supervizori") unde se realizează actiunile de supervizare, ele
se raportează, în general, una la cealaltă, aşa cum se poate vedea în figura 1.
Pentru construirea acestei scheme, am luat în calcul şi programe care se
încadrează în tipologia proiectelor de dezvoltare comunitară (de tipul
FRDS, PDR, CAR, FIDA, unele proiecte PHARE), dar şi pe cele care tin
mai mult de procesele de dezvoltare a comunităţii 1 (de tipul ISPA, SAPARD,
PHARE, Proiectul pentru Învăţământul Rural), toate având însă în comun
caracterul nerambursabil al fondurilor atrase de comunităţi. În privinta
programelor, precizăm că le-am ales pe cele mai des întâlnite de noi, fără a
încheia în nici un fel lista. Unele s-ar putea regăsi mai mult în unităţile
propuse (cazul PDR sau FRDS), pentru altele structura de mai jos este o
simplificare (cazul ISPA); în sfârşit, în cazul altora, este destul de greu să
identificăm ca atare aceste structuri, dar regăsim functiile lor (cazul PHARE
sau SAPARD).
Să mergem mai departe în analiza functiilor structurilor de supervizare.
Conform schemei analitice propuse în figura 1, pot fi patru categorii de
functii ale supervizării :
1. supervizarea derulării acordului (de împrumut pentru fonduri nerambur-
sabile);
2. supervizarea derulării monitorizării proiectelor;
3. supervizarea derulării implementării proiectelor ;
4. supervizarea derulării implementării proiectului într-o comunitate.
1. Pentru distincţia dezvoltare comunitară/dezvoltarea comunităţii, vezi Sandu, 2005,

p. 34.
SUPERVIZAREA 157
a derulării
acordului
a derulării
t---lll>i monitorizării
a derulării
1----+-1 implementării
proiectelor
a realizării unui
t---tlloi proiect Într-o
comunitate
Figura 1. Structurile supervizării şi rolurile lor funcJionale
Prima funcţie prezentată mai sus este extrem de bine fundamentată, mai
ales atunci când donorii sunt multipli, iar în definirea schemei se implică
mai mulţi parteneri : este cazul schemelor de finanţare realizate de Banca
Mondială şi Guvernul României, alături de o serie nu foarte lungă de bănci
şi agenţii internaţionale. În cazul proiectelor cu finanţări de la Uniunea
Europeană, supervizarea derulării acordului revine în mai mare măsură
ţărilor membre, iar instrumentele de supervizare nu mai pot avea un caracter
atât de generalizat ca în prima situaţie, unde există şi o experienţă mai
bogată de finanţare. Este posibil ca, în următorii ani, să asistăm la o mai
mare uniformizare şi a instrumentelor de supervizare folosite pentru fondu-
rile europene (nu ştim cât timp va fi operaţional conceptul de fonduri
structurale pentru o proiecţie mai lungă, de zeci de ani).
Supervizarea derulării monitorizării proiectelor este o functie a struc-
turilor de management din cadrul agentiilor de finanţare şi poate avea grade
diferite de informatizare şi raportare. Relatia dintre management şi respon-

sabilii de tipuri de proiecte ("coordonatori" sau "directori de comparti-
mente") este o functie interrm a organizatiilor respective şi, de multe ori, are
un caracter istoric (odată "desenate" structurile, tinde să se întărească, să se
perpetueze). Creşterea calităţii supervizării de acest tip presupune revizuiri
periodice, al căror sens depinde de cultura organizaţiei, dar numeroşi alţi
factori pot fi şi ei relevanti : tipul de lideri dominanţi în organizatie,
interventii ale donorului, interese conjuncturale politice etc. Pentru analistul
extern, un indicator foarte bun al calităţii supervizării este existenta (numărul
şi amploarea) unor analize profesioniste, pe baze ştiinţifice, a activităţii
organizatiei.
Supervizarea derulării implementării proiectelor corespunde primei
structuri care poate exercita functii efective de supervizare în comunitate,
activităţile ei putând fi prezentate şi analizate explicit prin prisma stimulării
şi incurajării dezvoltării comunitare. Specialiştii acestei structuri, urmărind
un număr mare de proiecte comunitare, grupate pe anumite caracteristici
(după rolul lor în comunitate - cum este cazul FRDS - sau pe criterii
teritoriale - cum este cazul proiectului-pilot PDR) 1, pot exercita influente
directe sau prin intermediul unor supervizori ce iau contact în teren cu
comunitatea. Supervizarea de acest fel poate fi un proces de comunicare şi
organizare, fie cu şi pentru specialiştii care urmăresc efectiv implementarea
proiectelor în comunităţi, fie cu şi pentru factorii interesati (stakeholders)
din comunitătile unde se implementează proiectele.
Am ajuns la ultima structură, care are funcţia de supervizare a de rulării
implementării unui proiect. Vom da acum o definiţie operaţională super-
vizării, pe care o vom folosi ca punct de plecare pentru analiza funcţiilor
sale practice (atribuţii ale ultimei structuri) :
Supervizarea fn dezvoltarea comunitariJ2 este ansamblul acţiunilor

exercitate de către specialiştii angajaţi de finantator, sub forma unor
procese de verificare şi control, de asistare-instruire, de motivare,
suportive şi de comunicare directă cu membrii comunităţii, având ca
scop optimizarea implementării unui proiect aprobat şi încredinţarea
de resurse suplimentare pentru dezvoltarea comunitară.
1. Detalii pe paginile Web ale FRDS şi PDR (www.frds.ro şi www.rdp.ro).

2. În text, pentru a fi sugestivi, vom mai folosi ca echivalent sintagma supervizare efectivd
sau doar noţiunea de supervizare.
SUPERVIZAREA 159
Puţine agenţii de management şi/sau implementare ale proiectelor de

dezvoltare comunitară din România dau o definiţie explicită notiunii de
supervizare efectivă. Un document-cadru al dezvoltării, aşa cum a fost
Planul Naţional de Dezvoltare 2004-2006, aborda supervizarea in cazul
programelor de preaderare (ISPA, PHARE, SAPARD), ca o procedură
financiară (p. 297): "Supervizarea implementării se va baza pe principiul
separării puterilor, printr-un sistem al dublelor semnături, un management
financiar şi de control transparent şi funcţionarea independentă a auditorilor
interni pentru management, in cadrul unui sistem naţional credibil de control
al agentiilor de Implementare", monitorizarea ca activitate de urmărire a
indicatorilor de implementare rămânând in sarcina "autorităţilor de implemen-
tare la nivel naţional şi regional" (p. 297), iar evaluarea şi controlul fiind
atribuţii ale comitetelor de monitorizare ale fiecărui program (p. 298).
Pentru cei implicati in implementarea proiectelor, raporturile dintre
supervizarea
.._...-- efectivă şi monitorizare
_ . <_<_ sunt, cel mai adesea, de strânsă
conexiune, pentru că:
Monitorizarea este o activitate continuă, realizată pe parcursul implementării

proiectului. De regulă, ea furnizează proiectului informatii şi date legate de
anumiti indicatori stabiliti în prealabil. Monitorizarea poate fi realizată zi de zi
(o metodă de înregistrare a datelor etc.) sau pe bază ad-hoc (când echipa
responsabilă cu proiectul trebuie să centralizeze o serie de date). Deşi procesul
de monitorizare este continuu, pot exista puncte culminante ale activităţii
(rapoarte de activitate, memorandumuri etc.) 1 •
Supervizarea este (exemplul FRDS):
... procesul de monitorizare şi evaluare periodică a stadiului de realizare a

proiectelor finanţate de FRDS, de acordare de asistenţă tehnică pentru reali-
zarea proiectelor ; supervizorul are atât rol de consultant, cât şi de "antrenor".
Prin intermediul vizitelor de super~~lfică modul'-"fn care runt
respectate şi puse în practică principiile şi condiţiile de finanţare ale FRDS de
către agenţii de executare a proiectelor, calitatea execuţiei proiectelor, precum
şi nivelul implicării comunităţii şi a evoluţiei capitalului social în timpul
implementării proiectului2 •
Supervizarea efectivă poate furniza informaţiirelevante pentru procesul

de monitorizare, având situatia la zi a implementării proiectelor.
1. http : //www. ilo. org/ciaris/pages/romanian/tos/ actcycle/feedback/tx princ/

princp_l.htm, accesat la 20 noiembrie 2006. -
2. Regulamentul FRDS de supervizarea proiectelor finanJate, mai 2004.
Profesionistului în supervizarea efectivă i se solicită competente spe-

cifice domeniului supervizat, dar şi abilităţi relaţionale, din care menţio
năm : să fie un bun negociator, să faciliteze cooperarea şi să fie un mediator
al eventualelor conflicte între sup~m reţine şi o perspectivă din
sfera managementului relaţiilor umane asupra supervizorului, furnizată de
Savedra şi Hawthorn ( 1996) :
Supervizorul este o persoană selecţionată la nivelul mediu de conducere pentru

a se ocupa de un grup de oameni care au o sarcină, pentru a se asigura că acea
muncă este îndeplinită satisfăcător. Supervizorul este prima linie de conducere
care poartă responsabilitatea pentru conducerea personalului şi, prin aceasta,
influenţează realizarea obiectivelor operaţionale transformate de altii în acţiuni.
Această profesie implică o acţiune continuă, având de-a face cu situatii diverse,
ce constau în furnizarea instructiunilor şi raportarea rezultatelor la niveluri
ierarhice superioare. •
Funcţiile efective ale supervizării

(ce face supervizorul în comunitate)
Supervizarea ca proces de asistenJă tehnică.

De la evaluare la supervizare
Supervizarea este procesul care urmează evaluării ex ante şi are ca input
ceea ce evaluarea a identificat ca fiind punctele tari şi punctele slabe. Pe de
altă parte, contactul supervizorului cu comunitatea este, datorită duratei şi
rolurilor sale specifice, mult mai complex decât cel realizat în cadrul
oricărui alt proces de dezvoltare comu~ Această complexitate dată de
durata şi tipul de legătură dintre supervizor şi beneficiari poate fi exploatată
pentru a asista tehnic, adică pentru a optimiza ceea ce s-a identificat ca
resursă, pentru a valorifica toate oportunităţile, pentru a ţine sub control
slăbiciunile tehnice sau sociale şi pentru a reduce riscurile.
Imediat după aprobarea unei cereri de finanţare, agenţia finanţatoare se
poate afla în faţa unei opţiuni de politică de implementare. Să preia proiectul
în stadiul în care se află şi să permită implementarea lui ca atare sau să
aloce o perioadă însemnată de timp, înainte de deschiderea activităţilor de
proiect pentru reducerea influentei punctelor slabe şi o mai bună planificare
a activităţilor? În general, ieşirea din situaţia de mai sus se produce ca
urmare a plasării agenţiei pe una dintre căile de evaluare a proiectelor
explicitate în capitolul anterior. Alegerea unei căi de evaluare convenţionale
SUPERVIZAREA 161
a proiectelor va genera cel mai adesea şi un accent mai redus pe procesele

de asistenţă tehnică, cu asumpţia că proiectele alese au fost cele care au
satisfăcut în totalitate criteriile de finanţare şi nu este nevoie de instruirea
beneficiarilor. Dimpotrivă, în condiţiile aplicării unei evaluări participative,
procesele de instruire şi asistenţă trebuie să continue şi din cauza faptului
că filosofia aplicată în etapa evaluării (aceea a reducerii influenţei punctelor
slabe) are continuitate şi după aprobarea cererii de finanţare. Desigur că,
în afara celor două tipuri "normale", să le spunem, de legături între modul
de evaluare şi consistenţa instruirii beneficiarilor pe parcursul imple-
mentării, mai pot exista încă două situaţii (aşa cum este prezentat în
tabelul 1). Astfel din punct de vedere teoretic, sunt posibile patru categorii
de politici ale finanţatorului, în funcţie de legătura dintre evaluare şi con-
sistenta instruirilor, dar în practică sunt consacrate predominant categoriile 2
şi 3 (vezi tabelul 1).
Tabelul 1. Tipologia legăturilor dintre evaluare şi consistenJa activităJilor de

asistenţă oferite beneficiarilor pe parcursul implementării
Tipul de evaluare
Consistenţa Convenţională Participativă
activităJilorde
Mare Politică de categoria 1 Politică de categoria 2
asistenJă pe
parcursul
Scăzută Politică de categoria 3 Politică de categoria 4
implementării
Relaţia supervizare - asistenţă tehnică nu este însă una într-un singur

sens. De multe ori, la debutul unor programe de finanţare, însuşi super-
vizorul are nevoie de instruire şi învaţă împreună cu beneficiarii :
"Supervizorul a învăţat de multe ori alături de noi, că nici el nu le ştia pe
toate!" (proiect localitatea Hangu, judeţul Neamţ).
Conştient de nevoia de instruire continuă a supervizorilor şi de limitele
acţiunii de asistenţă tehnică pe care o pot oferi comunităţilor (" ... nu ne
putem imagina că am putea avea un supervizor specialist în fiecare domeniu
ingineresc. Supervizorii sunt aleşi în aşa fel încât să aibă cunoştinţe
generale, să cunoască foarte bine procedurile Fondului şi apoi să completeze
nişte cunoştinţe ale beneficiarilor"- coordonator sucursală FRDS), Fondul
Român de Dezvoltare Socială aplică două modalităţi de creştere a capacităţii
de asistenţă tehnică a supervizorilor :
1. realizarea unor sesiuni_de instruire de preimpleme~re şi în imple-
mentare pentru proiectele aprobate (cu componente de instruire în
management, contabilitate, achiziţii, dezvoltare comunitară etc.), la care
participă şi supervizorii ;
2. realizarea periodică a unor cursuri de perfecţionare pentru supervizori.
Sesiunile de instruire de preimplementare sunt realizate înainte de

semnarea ~ant (de fapt, aceste sesiuni se şi încheie cu
semnarea acordurilor) şi au ca obiectiv principal familiarizarea beneficia-
rilor cu procedurile Fondului, instruirea lor pe componentele majore ale
unui proiect, dar pot fi şi prilejul unui prim contact între supervizor şi
comunitate. Valorificarea optimă a primei legături între supervizor şi cei
care vor implementa proiectul în comunitate se poate face precum în traseul
descris în figura 2, prin asistarea comunităţii în planificarea activităţilor,
stabilirea planului de achizitii şi realizarea graficului de implementare.
Supervizorul
Intr ii in
contact cu
beneficiarii
planificarea
activitAtilor stabilirea
planului de
reali7.area
graficului de
implementare
următoarele
intrebărl
instruirea
beneficiarilor,
Inainte de semnarea
acordului de grant
Figura 2. Contactul între supervizor şi membrii CCP în cadrul sesiunii de

preimplementare
SUPERVIZAREA 163
Nu întotdeauna se aplică procedeul prezentat în figura 2, din raţiuni

diverse, cele mai multe ţinând de costurile adăugate. În practica imple-
mentării multor proiecte, se ajunge ca primele acţiuni de asistenţă ale
supervizorului să fie realizate în afara sesiunilor de instruire, odată cu
prima vizită în comunitate. ~
Rea~vizitelor in comunitate este principala tehnică de supervizare
şi poate avea configuraţii diferite de la finanţator la finanţator, în funcţie şi
de categoria rezultată din intersecţia dintre "consistenţa activităţilor de
instruire" şi "tipul de evaluare" (vezi tabelul 1). În cazul unei agenţii care
adoptă politica de categoria 2, vizitele în comunitate sunt modalitatea prin
care se oferă asistenţă beneficiarilor, persoanelor interesate în derularea
proiectului şi, în special, celor care s-au angajat (prin contractul de grant)
să implementeze proiectul. Ilustrativ pentru ceea ce se face pe parcursul
vizitelor de supervizare este cazul unui proiect finanţat de FRDS şi pre-
zentat în caseta următoare 1 •
Confinutul şi funcţionalitatea vizitelor unui supervizor

în comunitate (cazul unui proiect FRDS)
Totul se petrece undeva prin Apuseni, locurile sunt frumoase, dar
închiderea minelor din apropiere i-a lăsat pe cei mai mulţi din sat pe
drumuri. in comunitate este finanţat prin FRDS un proiect de acti-
vitate generatoare de venituri.
Abia întorşi de la instruirea de la Buşteni, preşedintele şi secre-

tarul proiectului nu au stat pe gânduri. I-au strâns pe ceilalţi şi au
trecut la eliberarea spaţiului din pivnita unuia dintre ei, pentru a face
loc viitorului atelier de tâmplărie.
Vizita 1. Supervizorul ajunge în comunitate şi se întâlneşte

cu
grupul de iniţiativă, unde unii nu ştiu încă ce au de făcut. Supervizorul
1. Cazul prezentat a fost construit după relatl1rile unor membri ai unui atelier de tâmplărie
ce avea doi ani de la lansarea proiectului, in momentul consemnl1rii discuţiilor (in
2005). Discuţia de grup a fost completatl1 cu precizările supervizorului, care tocmai
venise in comună cu prilejul finalizării altui proiect FRDS de mică infrastructură
rurală. Ulterior, am adaptat stilul relatărilor şi le-am folosit la modul impersonal,
pentru a le da o formă mai clară, exemplificatoare pentru conţinutul şi funcţionalitatea
vizitelor de supervizare. Am omis voit aprecierile, notele emoţionale şi menţionarea
unor acţiuni rutiniere obligatorii efectuate de supervizoJ: (verificarea actelor financiare),
care puteau estompa caracterul de model al acestui caz.
explică rolul beneficiarilor şi procedurile de avizare ale achiziţiilor

de bunuri şi servicii. Se aminteşte că este nevoie de participarea
fiecăruia la lucrări, aşa cum s-au angajat prin contractul de grant.
Detaliile participării vor fi stabilite prin contracte şi notificări între
grup şi contractori. Două persoane care nu aveau încă nici un rol se
angajează să facă panoul cu proiectul FRDS.
Se ajunge apoi într-o şedinţă separată cu preşedintele, trezorierul
şi secretarul. Este verificat din nou graficul de implementare, pentru
a se face eventualele modificări din timp. O schimbare importantă în
grafic poate conduce la modificări ale volumului de tranşe de grant.
S-au mai gândit ei şi au constatat că, atunci când vor amplasa utilajul
nou (alături de celelalte utilaje de tâmplărie, care au fost o contribuţie
a lor), va fi iarnă şi nu vor putea să înceapă să lucreze. Mai trebuie
bani pentru o centrală pe lemne. Aşa că este nevoie de modificări ale
bugetului. Din calcule a reieşit că ar fi nevoie de o suplimentare cu
9% a grantului. Ceea ce înseamnă, le explică supervizorul, că va fi nevoie
de aprobarea majorării de către Direcţia Executivă a FRDS. Dacă
erau valori peste 10%, drumul era mai lung, aprobarea majorării
fiind luată de către Consiliul Director, cu avizul conducerii executive.
Grupul de beneficiari face o cerere, supervizorul îi susţine şi ur-
mează ca aceasta să fie trimisă la Bucureşti şi să se aştepte răspunsul.
Graficul de implementare nu va fi afectat decât cu 2-3 săptămâni.
Perioada totală de implementare a proiectului rămâne aceeaşi.
Se pregăteşte documentaţia de selecţie a consultantului, pentru
întocmirea specificaţiilor tehnice ale maşinii de tâmplărie.
Vizita 2. Supervizorul, care tocmai i-a înştiinţat că

le-a fost
aprobată suplimentarea de grant, este solicitat să vină în comunitate.
Deşi bucureştean, jumătate din an o alocă supervizării proiectelor
care le are prin Ardeal. După aprobarea rapidă de către monitorul de
specialitate a vizitei sale, supervizorul ajuns în comunitate constată
că beneficiarii au terminat selecţia consultantului. Au fost mici
greşeli, dar nu esenţiale. Rapo~nu a fost completat pe
formularul care trebuia. Au învăţat ceva, şi data viitoare nu vor mai
greşi.
Supervizorul a susţinut o împărţire a responsabilităţilor pe cele patru
activităţi de contractare şi achiziţie ce erau luate în vedere : amena-
jarea spaţiului, achiziţionarea şi instalarea centralei şi achiziţionarea
utilajului de tâmplărie. S-a dovedit că numărul de zece iniţiatori nu
SUPERVIZAREA 165
este gratuit introdus ca o condiţie a Fondului. Au făcut apel şi la alte

persoane, pentru a împărţi din sarcini. Nu erau ei foarte încrezători
în nou-veniti, dar nu aveau ce face [unul dintre cei care au ajutat la
implementarea proiectului, fără a fi membru al grupului iniţial, se
ocupă astăzi de contractarea comenzilor şi este un angajat de bază al
atelierului, n.n.].
Vizita 3. Au apărut probleme din cauza vremii, a plouat mai mult
şi centrala nu a putut fi instalată la timp. A fost avizat raportul de
evaluare a achiziţionării centralei şi contractarea instalării ei. S-a
început şi reamenajarea spaţiului pentru care s-a dat avizul de con-
tractare. Comisia de evaluare şi-a făcut bine treaba şi s-a dovedit
eficientă împărţirea responsabilităţii pe contracte. Raportul scris
asupra stadiului de achiziţii urma să permită obţinerea celei de-a
doua tranşe. S-a discutat componenta comisiei de evaluare a achiziţio
nării utilajului.
Vizita 4. A coincis cu recepţionarea utilajului şi s-a făcut ordinul

de plată sub îndrumarea supervizorului. Au venit şi alţi membri ai
comunităţii, ca să vadă cum merg lucrurile. S-a discutat despre
viitorul atelier şi despre cum aveau să răspundă cererilor de servicii
din comunitate. Facilitatorul proiectului, un fost localnic, a făcut şi
el o vizită "noii întreprinderi", cum au început să-i spună vecinii.
S-a întocmit şi s-a dat avizul supervizorului pentru raportul asupra
stadiului achiziţiilor. Era obligatoriu pentru a primi ultimii bani din
grant, cu care urmau să acopere ultimile dotări ale atelierului.
Vizita 5. Efectuată undeva în plină iarnă, a fost extrem de "caldă",

existând deja o centrală care funcţiona doar pentru o parte a spaţiului
(cel "managerial"), mai spre primăvară urmând să fie închis complet
şi spaţiul propriu-zis al atelierului. A fost completat raportul final
privind achiziţiile. Mai rămânea doar ca, până la primăvară, membrii
grupului productiv să termine de închis spaţiul, iar atelierul să poată
fi recepţionat ca proiect de succes.
Vizita 6. La festivitatea de închidere au participat şi autorităţile

comunei, s-a vorbit despre un alt proiect aprobat în comună de
FRDS, iar membrii noii întreprinderi au oferit o mică expoziţie
ad-hoc a unor produse din lemn realizate recent.
În privinta nevoilor de instruire a beneficiarilor, ele nu pot fi, de regulă,

total satisfăcute în timpul cursurilor de instruire, iar supervizorul este cel
care poate acoperi, prin interacţiunea constantă şi vizitele în teren, expecta-
ţiile şi incertitudinile beneficiarilor. În cadrul unui studiu intern al FRDS,
efectuat după sesiunile de instruire a Agenţilor de Execuţie 1 în proiectele
de Mică Infrastructură Rurală din faza-pilot a programului SDSCM (Schema
de Dezvoltare Socială a Comunităţilor Miniere), în noiembrie-decembrie
2005, s-a constatat că principalele nevoi de instruire ale beneficiarilor după
încheierea ultimei sesiuni de instruire rămân în continuare cele referitoare
la "procedurile de achiziţii" (vezi caseta următoare) 2 • Chiar şi în condiţiile
unei educaţii de nivel superior a liderilor de proiect şi a unei comunităţi cu
un capital social ridicat, asistenta oferită de supervizori (în speţă în dome-
niul achiziţiilor) este esenţială pentru înlăturarea riscurilor de implementare.
Nevoi de instruire a beneficiarilor

de proiecte FRDS (concluzii)
Impactul instruirilor asupra administrării proiectului a fost unul .
consistent în toate proiectele analizate, membrii CCP (Comitetul de
Conducere a Proiectului) care au participat la instruri internalizând
multe cunoştinţe, în special tehnice, de contabilitate şi de achiziţii.
Această concluzie este susţinută de următoarele rezultate :
1. Materialele difuzate la prima sesiune de instruire au fost studiate

cu multă atenţie. Membrii CCP au discutat pe marginea mate-
rialelor şi a notiţelor luate la curs : "Ajuns acasă, am început să
nu mai dorm noaptea gândindu-mă la ce am de făcut şi cred că nu
trecea o zi fără să mă gândesc la cele discutate. Şi nu cred că era
zi în care cineva să nu mă întrebe : ei ce se mai întâmplă, ce mai
ştii sau ce mai faceţi?" (preşedinte CCP, inginer chimist).
2. În privinta achiziţiilor, s-a relevat gradul lor ridicat de noutate,
chiar şi pentru persoane care au lucrat "în proiecte ale Băncii
Mondiale pentru reducerea poluării din zonele miniere".
3. Ghidul de proiect oferit participanţilor la prima sesiune de instruiri
a fost studiat cu multă atenţie, dar se reclamă că ar fi fost difuzat
"un singur exemplar pe proiect" şi nu întotdeauna exista posi-
bilitatea multiplicării lui.
1. Lucian Marina, "Impactul instruirilor" FRDS (studiu intern), ianuarie 2006.

2. Ghid de achizitii FRDS, pp. 3-4.
SUPERVIZAREA 167
4. A doua sesiune de instruire este apreciată ca "o completare de

cunoştinţe, dar şi o fixare absolut necesară".
5. Responsabilii implicaţi în proiectele SSC sunt mai puţin interesaţi
(decât cei din proiectele MIR sau AGV) de aspectele tehnice, de
achiziţii sau de contabilitate, din cauza faptului că aceste funcţii
sunt preluate de persoane de specialitate din cadrul ONG-urilor.
ONG-urile participante la focus-grup au reclamat o nevoie de
instruire, îndeosebi pe proceduri de achiziţii, pentru aceşti spe-
cialişti.
6. După a doua sesiune de instruiri, s-a relevat că mai este nevoie de
precizări suplimentare în ceea ce priveşte achiziţiile (nu atât
procedurile, care păreau însuşite, cât conţinutul unor capitole de
cheltuieli sau chiar cheltuieli punctuale, în special cele legate de
promovare), limitele de competenţă ale supervizorilor (s-a înţeles
mai greu faptul că supervizorii nu emit reguli noi în afara manua-
lelor şi regulamentelor aprobate de FOND, dar pot face unele
recomandări stricte în limita proiectului supervizat). În acelaşi
timp, s-a observat că, în unele proiecte, preşedinţii CCP, mai ales
cei fără pregătire economică, au avut dificultăţi în îndeplinirea
unor proceduri financiare, angajând cheltuieli personale pe care
nu le pot recupera, de unde şi unele nemulţumiri şi chiar implicări
reduse în implementarea proiectului.
Supervizarea FRDS are, în domeniul asistentei achiziţiilor de pe par-

cursul unui proiect, o gamă variată de tehnici şi instrumente prin care se
urmăreşte adaptarea la nevoile şi capacităţile beneficiarilor. Materialele
suport utilizate în supervizarea achizitiilor respectă reglementările Băncii
Mond~iSlaţ1ei române, urmărindu-se în acelaşi timp ca ele să
fie cât mai simple pentru beneficiarii Fondului "luând în considerare
capacitatea lor de a coordona astfel de activităţi, experienţa şi practica
Fondului, precum şi lecţiile învăţate în timpul implementării fazei 1 a
proiectului" 1• Materialele se revizuiesc periodic şi cuprind, pe lângă ele-
mentele de legislaţie, formulare şi proceduri, şi o serie de lecţii învăţate din
practica implementării (vezi caseta următoare)
1. Sintagma agent de execuţie este utilizată de clitre FRDS pentru a desemna calitatea
persoanelor care implementeazll proiectul de dezvoltare comunitarll în numele grupului
comunitar, potrivit Legii nr. 129/1998, modificată.
Lecfii învăţate (extrase din Ghidul achiziţiilor FRDS,

ediţia mai 2003)
1. Nu demaraţi nici o achiziţie dacă nu sunt îndeplinite toate condi-

ţiile tehnice, legale şi financiare pentru aceasta.
2. Faceţi cât mai multă publicitate asupra obţinerii acestei finanţări
şi asupra contractelor de achiziţii pe care urmează să le faceţi.
Veţi obţine astfel mai multe oferte.
3. Paşii procedurali trebuie respectaţi întocmai. Nu încercaţi un drum
mai "scurt". Riscaţi să nu primiţi cele mai bune oferte sau să
primiti puţine şi să reluaţi întregul proces.
Evitaţi, de asemenea, să "intercalaţi" etape noi, care generează

modificarea datelor achiziţiei sau încălcarea unui principiu de bază,
ca : transparenţa, condiţii egale pentru participanţi etc.
Ghidul achiziţiilor are rolul de a explica limpede atât supervizorilor, cât

şi beneficiarilor cum trebuie să se procedeze, care sunt paşii în realizarea
unor achiziţii de bunuri şi servicii şi ce rol are fiecare. De asemenea, el
poate furniza o serie întreagă de instrumente standardizate, care să reducă
riscurile de implementare : fişe-plan de achiziţii, model de raport privind
stadiul achiziţiilor, formulare-tip (privind stabilirea comisiei de evaluare a
ofertelor, a comisiei de recepţie, invitaţie la cotaţie, rapoarte de evaluare
diverse, modele de contracte pentru execuţie de lucrări etc.). Ghidul de
achiziţii, alături de alte materiale (de exemplu, Ghidul comunităţii, regu-
lamente de supervizare), ajunge să aibă impact în comunităţile în care se
implementează proiecte prin intermediul supervizorului: "Supervizorul
ne-a spus: «Uite măi băieţi ghidu' ăsta e biblia noastră». Şi, la sfârşit
[sfârşitul vizitei, n.n.), ne-a dat o listă cu ce trebuie să facem până data
viitoare. Asta, asta şi cu asta. Şi, oricând nu eram siguri de ceva, ne uitam
peste ce ne-a lăsat el. Şi de multe ori tot nu eram în clar şi îi dădeam câte
un telefon. De multe ori, ne suna el, să vadă ce am mai făcut". Lecţiile
învăţate din practica implementării de proiecte şi erorile săvârşite sunt utile
pentru experienţa în FRDS şi sunt folosite de supervizori în asistenta altor
beneficiari. Ele pot fi incorporate ca studii de caz în materialele de instruire
(vezi tabelul 2).
SUPERVIZAREA 169
Tabelul 2. Studii de caz (lecţii) în domeniul achiziţiilor FRDS
Sursa
Prezentarea cazului Consecinţele Lecţie
cazului
Ghidul În pregătirea achi- Comisia de evaluare Documentele tehnice
achiziţiilor zitiei unui utilaj nu a avut trei cotaţii pentru utilaje şi echi-
FRDS, complex nu au fost comparabile, utila- pamente trebuie pre-
mai 2003 înscrise clar toate jele având specifica- gătite cu acurateţe,
caracteristicile teh- ţii şi performanţe astfel incât cotaţiile
nice ale acestuia şi diferite ; o cotaţie primite să fie corn-
nu s-a menţionat includea in preţ şi parabile cantitativ şi
unde se cere să se transportul, celelalte calitativ. Pentru
facă livrarea. nu aveau prevăzut acest lucru, este
transport. nevoie de indru-
Procedura a fost marea unui specialist
reluată; fiind inre- in domeniu şi de
gistrată o întârziere colaborarea cu
în graficul de pro- supervizorul.
iect, dar şi suspiciuni
ale furnizorilor care
au fost reinvitati.
Focus-grnp, "Credeam că toată "Şi una e să faci o Un proiect tehno-
noiembrie instalaţia aia va intra clădire pentru o logic corect intocmit
2006, intr-o încăpere, aşa, instalaţie ce are o trebuie să soluţia-
Atelier de de zece pe zece. tonă şi alta este să o neze astfel de
brichetare M-am trezit către- faci pentru alta ce incompatibilităţi încă
rumeguş, buie săaduc o insta- are douăzeci. Şi nişte din faza de concepere.
Hangu laţie destul de înaltă, gabarite ... pentru că Intervenţiile ulte-
11, 10 metri, cu întâi am montat ins- rioare sunt costisi-
ridicat pe verticală, talaţia şi pe urmă am toare şi duc la intâr-
cu una, cu alta, când tăcut clădirea. Şi de zieri.
eu credeam că trei- la vreo 1O 000 de
-patru oameni o iau euro, a trebuit să fac
de acolo şi o pun mai alte proiecte, ca să
incolo, aşa, ca pe un construiesc
frigider." clădirea."
Supervizarea ca proces de control (monitorizare şi evaluare)

Specialiştii supervizăriise situează la un nivel intermediar din punct de
vedere organizatoric şi au funcţii efective de control în comunităţi sau
grupuri umane (vezi figura 3). Supervizorii realizează activităţi demoni-
torizare specifice (în terenul beneficiarilor) şi raportează agentiilor de
implementare (monitorilor sau departamentelor de monitorizare ale acestora)

despre progresul proiectelor.
contractori
comunitate
supervizori
agentie
donor
Figura 3. Locul supervizorului în "organigrama"

programelor de dezvoltare comunitară
Supervizorii pot participa şi la introducerea de informaţii în sistemul

informatic, despre progresul comunităţii în implementarea proiectelor.
Periodic, ei au calitate de evaluatori, solicitându-li-se, în cadrul sarcinilor
cUrente, să ofere informaţii, ~un sistem de indicatori de progres al
proiectului. "Evaluarea" de acest tip se raportează la activităţi care intră în
sfera lor de activitate de teren, adică : controlul calităţii activităţilor şi
procedurilor, organizarea socială (a liderilor şi comunităţii), organizarea
proiectului, realizarea graficului de execuţie (planificarea), realizarea parti-
cipării comunităţii la activităţile din proiect (contribuţia efectivă a bene-
ficiarilor în muncă, bani, materiale etc.), stabilirea parteneriatelor informale
cu autorităţile locale şi judeţene, realizarea parteneriatelor efective formale
pentru implementare şi întreţinere (pe bază de angajamente scrise, contracte
etc.), precum şi motivarea comunităţii şi a liderilor (atitudini de interes,
dezinteres, satisfacţie, comunicare, transparenţă etc.).
Supervizarea poate fi abordată şi în termenii unui proces de avizare şi
creştere a calităţii activităţilor (achiziţii, ofertare, financiare, protecţie a
mediului, întreţinere), dar şi a aplicării procedurilor. Acţiunile de avizare
în dezvoltarea comunitară trebuie să aibă ca scop atingerea cerinţelor de
calitate aşa cum au fost ele exprimate prin proiect, dar în acord cu stan-
dardele în vigoare. Prin supervizarea supervizării calităţii de către un
specialist în controlul şi asigurarea calităţii se poate susţine mai bine
durata de viaţă a unei investiţii comunitare. În condiţiile unor investiţii de
mici dimensiuni, ciclul de avizare şi control al calităţii de către un supervizor
SUPERVIZAREA 171
cuprinde doar trei etape: consultarea, avizarea prealabilă şi recepţia (vezi

figura 4).
Supervizorul
a intml în Se fac receptii şi
contact cu Supervizorul îşi dii mpoarte de către
bene&iarii avizul în prealabil supervizor şi
'
beneficiari
Reelizarea
licitatiilor
( ~ .
de achizitii
Semnarea
1 contracteklr
Va fi nevoie de Desfişurma
consultanti şi
proiectmti
!
Se vor utiliza
instrumente şi
lucrărilor
contractate
~
Va fi verificati
Închiderea
lucrnrilor
proceduri calitatea,
conformitatea şi
SupelVizorul este
Ţ' Postimplementare prin
consultat şi sondaj,U:rtsupelVizor
SupelVizorul va verifiCa Întreţinerea şi
instruieşte
avize azi dunbilitatea în muznite
proiecte
Figura 4. Ciclul de avizare şi control al calităJii activităJilor şi procedurilor
Pentru asigurarea calităţii se aplică o serie întreagă de proceduri scrise 1,

care contin :
scopul şi domeniul de aplicare al unei activităti ; ceea ce trebuie făcut şi de

către cine; când, unde şi cum trebuie efectuată activitatea; ce materiale,
echipamente şi documente trebuie utilizate ; cum trebuie controlată şi înre-
gistrată activitatea.
Procedurile pot fi nu numai scrise (documented procedure), ci şi nor-

mative (ansamblul de măsuri luate pentru a tine sub control o activitate). În
1. Procedura este definită conform ISO 8402 (apud Froman, 1998).

implementarea proiectelor de dezvoltare comunitară, domeniul achiziţiilor

este acoperit de proceduri documentate, în cel al organizării şi participării
există proceduri normative, dar în sfera motivării beneficiarilor procedurile
lipsesc (sau au un caracter implicit nu întotdeauna corect determinat), ceea
ce generează multe dificultăţi, dar şi succese neaşteptate. Multe succese
depind de pregătirea supervizorului în facilitarea socială, de calităţile şi
abordările empatice, de deprinderea unor tehnici de comunicare persuasivă
şi a unor procedee de iniţiere a angajamentului (vezi sectiunile următoare).
Supervizarea ca proces de organizare

"Supervizorul venea, discuta 20-30 de minute cu contabilul şi apoi ne lua
pe noi, ăştialalţi, şi luam fiecare lucru în parte. Nu le ştia el pe toate, dar,
de multe ori, ne-a dat curaj, ne-a îmbărbătat şi ne-a pus în ordine. Au fost
şi situatii când mi-a solicitat, şi am răspuns, să merg la alte proiecte, la unii
care se cam încurcaseră, să le spun cum am făcut noi" (lider de proiect
FRDS, Hangu, judeţul Neamţ).
Supervizaţii
deja angajaţi şi motivati în realizarea planului lor aduc la
cunoştinţa supervizorului aspectele pe care nu le pot rezolva, iar acesta va
organiza - consultându-se, după caz, cu alti specialişti sau cu monitorii
finanţatorului - soluţionarea problemelor apărute. Este circuitul normal de
manifestare a supervizării ca proces de organizare. Supervizorul nu inter-
vine decât în momentele în care constată existenţa unor factori sau aspecte
negative ce pot afecta derularea contractului de grant. Beneficiarii sunt cei
care se organizează, în conformitate cu procedurile, avizele şi în condiţiile
stabilite de reglementările legale. Cele mai numeroase acţiuni care necesită
organizare pe parcursul unui proiect sunt cele de achiziţii şi de mobilizare
a contribuţiei comunităţii (cazul FRDS). În cele două seturi de activităţi,
beneficiarii şi supervizorul interferează pe mai multe planuri:
1. beneficiarii se organizează pentru a evalua şi realiza cotaţii ale unor
bunuri, servicii şi lucrări. Supervizorul nu se poate substitui unei comisii
de evaluare, dar poate îndruma şi susţine organizarea activităţilor de
acest gen;
2. beneficiarii implicaţi direct în acţiuni organizatorice în cadrul proiectului
dobândesc abilităţi de contractare şi derulează acţiuni de evaluare şi
negociere faţă de agenţii economici. Mediul "curat" economic şi social
în care trebuie să acţioneze beneficiarii proiectelor dă încredere celorlalţi
în capacitatea comunităţilor de a realiza acte economice oneste: "că se
poate şi altfel". Efectele pozitive asupra dimensiunilor încredere şi
SUPERVIZAREA 173
organizare sunt durabile în măsura în care proiectul finanţat devine un

model de practici economice oneste pentru comunitate ;
3. un risc asumat de către finanţator atunci când aprobă proceduri de
achiziţii bazate pe un număr mare de principii ale pietei libere este
creşterea timpului alocat pentru formalizare (birocratizare) de către
beneficiari. Presiunea timpului şi a termenelor angajează beneficiarii în
procese de diviziune a muncii şi de delegare a autorităţii. Supervizorul
poate organiza procedurile de delegare a autorităţii, încurajând, de
exemplu, numirea unor responsabili pe contracte (pentru fiecare contract
de execuţie sau achizitie poate fi desemnat un membru al grupului
comunitar);
4. aparent, creşterea numărului de acte, proceduri şi avize pe care trebuie
să le realizeze beneficiarii poate fi identificat ca factor explicativ în
prelungirea duratei de implementare a proiectelor. Dar nu acest factor
este responsabil de întârzieri, ci alte variabile latente, cum ar fi : lipsa
unei culturi antreprenoriale bazată pe contracte oneste şi pe respectarea
lor, slabe abilităţi de organizare în vederea diviziunii muncii în cadrul
grupurilor de iniţiativă din mediile sărace, inexistenta unor practici de
"angajare scrisă" a membrilor comunităţii (din această cauză, lipsesc
persoanele care se pot ocupa de aceste proceduri), întărirea relaţiilor
economice bazate pe fraude şi ineficienta autorităţilor investite cu
controlul financiar. Supervizorul, prin apelul la proceduri documentate
sau normative, dar şi la capacităţile sale de organizator, acţionează
pentru angajarea beneficiarilor în procese organizatorice moderne, fiind,
în acest sens, un agent inovativ.
Supervizarea ca instrument suportiv, de motivare.

De la supervizare la facilitare
Brickman şi colaboratorii săi (1982) identificau patru modele de suport în

intervenţia socială (models ofhelping and coping), distingând între atribuiri
ale responsabilităţii pentru o problemă (Cine este vinovat pentru eveni-
mentul trecut?) şi atribuiri ale responsabilităţii pentru soluţionare (Cine
are controlul evenimentelor viitoare ? ) :
1. modelul moral - persoanele sunt responsabile pentru problemele şi
soluţiile lor, sugerându-se că aceste persoane au nevoie de o motivaţie
adecvată pentru a-şi ameliora situaţia;
2. modelul iluminist - persoanele sunt responsabile pentru probleme, dar
nu şi pentru soluţii. Oamenii se dovedesc incapabili sau puţin dispuşi să
furnizeze soluţii şi au nevoie de disciplină ;
3 . modelul medical - persoanele nu sunt responsabile nici pentru probleme,

nici pentru soluţii şi au nevoie de tratament ;
4. modelul compensator - persoanele nu sunt responsabile pentru pro-
bleme, dar pot fi făcute responsabile pentru soluţii, şi pentru aceasta
este nevoie să fie împuternicite (autorizate).
Analizând cele patru modele de mai sus, Hughes (1987) aprecia că

modelul compensator este cel mai adecvat pentru a ajuta comunităţile în
dificultate şi familiile din mediul rural. Astfel, două întrebări centrale se
pun atunci când se încearcă identificarea celei mai adecvate strategii de
intervenţie socială: cine este responsabil pentru probleme şi/sau soluţii şi
care sunt posibilele consecinţe negative ale alegerii unui model şi cum
reuşim să le comparăm? Însă o serie întreagă de studii în domeniul
mediului rural reţin că, deseori, localnicii nu controlează cauza primară a
problemelor lor. Din această raţiune, este impropriu să utilizăm modelul
moral sau iluminist, pentru a ajuta. Rămâne de ales între modelul medical
sau cel compensator. Modelul medical (sau modelul expert) susţine că
experţii sunt cei mai îndreptăţiţi să furnizeze solufii şi tratamente pentru
situaţia rurală, în timp ce, pentru modelul compensator, familiile şi comu-
nităţile sunt responsabile pentru soluţii. Însă cele două modele au consecinţe
potenţial adverse sau negative (perverse, conform sociologului Raymond
Boudon). Modelul compensator produce alienarea indivizilor chemaţi să
rezolve problemele pe care nu ei le-au produs. Pe de altă parte, produsul
negativ al modelului medical este dependenţa, incapacitatea de a renunţa la
alţii pentru soluţionarea problemelor. Totuşi, comparând cele două con-
secinţe, riscul de alienare este preferabil dependenţei.
Mai multe studii au arătat că persoanele care cred că deţin controlul
asupra a ceea ce fac au mai multe şanse de a reacţiona rapid în faţa
dificultăţilor (Seligman, apud Hughes, 1987). Avem deci mai multe
argumente de a opta pentru modelul compensator de ajutor. Ca strategie
pentru furnizarea ajutorului, modelul compensator propune imputernicirea
(empowerment), care este şi "abilitatea socială a comunităţii de a-şi rezolva
problemele" (Sandu, 2005). Împuternicirea poate fi definită fie ca strategia
prin care "li se dă posibilitatea oamenilor de a-şi controla propriile vieţi",
fie ca susţinerea lor în a dobândi "abilităţi de a influenţa alţi oameni sau
organizaţii a căror acţiune poate să le afecteze vieţile proprii" (Hughes,
1987, p. 397). Cochrane (apud Hughes, 1987) apreciază cii procesul de
împuternicire presupune facilitarea schimburilor de resurse informate şi
pleacii de la asumpţia că indivizii, familiile, comunităţile nu pot ajunge în
situaţii de deficit total de resurse. De asemenea, strategia presupune
facilitarea conexiunilor sociale, incluzând dezvoltarea de grupuri de suport,
SUPERVIZAREA 175
dar şi încurajarea sodalidarităţii reţelelor sociale (vecinătăţi, asociaţii laice

sau religioase).
În implementarea strategiilor de empowerment, rolul fundamental este
al facilitatorului comunitar. Lipsa posibilităţii de a apela la facilitator pe
ţ parcursul implementării impune adesea supervizorului să aloce timp acestor
/ activităţi de facilitare. Nu întotdeauna el este calificat sau nu dispune de
timpul necesar pentru a susţine strategiile de "împuternicire". Însă are un
instrument de motivare şi influentare a comportamentelor de care mulţi
supervizori nu par a fi în întregime conştienţi şi care este foarte bine
explicat de psihologia socială a angajamentului şi de aplicaţiile ei (Beauvois
şi Joule, 1982; 1988; 2002). Teoriile angajamentului au şi numeroase
aplicaţii, unele probate în proiecte de anvergură europeană 1 .
Teoria psihosocială a angajamentului, în alte formulări a ataşamentului,
pleacă de la premisa că principalul mijloc de influentare a comportamentului
uman pe termen mediu şi lung nu este informarea, nici măcar persuadarea,
ci angajamentul ; mai precis, obţinerea unui prim angajament al subiectului.
Teoria angajamentului a arătat că doar faptele unui individ îl angajează cu
adevărat pe termen lung şi că "putem fi mai mult sau mai puţin angajaţi în
faptele noastre, gradul de angajament depinzând de contextul în care au fost
realizate" (Joule, 1998, p. 206). Un act îl angajează pe cel care-l emite, cu
atât mai mult cu cât :
1. cel care emite are sentimentul că a avut libertate de decizie ;
2. consecinţele actului sunt mai importante ;
3. actul este realizat public ;
4. actul este mai costisitor;
5. cel care emite actul dispune de mai puţine justificări.
Aşadar,supervizorul are posibilitatea să iniţieze astfel de acte angajante?

Răspunsul practicianului poate să nu fie atât de entuziast, el fiind limitat in
acţiune de obiectivele generale ale proiectului, de codul deontologie al
supervizorului, de profesiunea supervizorului, de capacităţile sale, de
rolurile jucate in comunitate, de politica finanţatorului etc. Desigur, acţiunile
suportive realizate de supervizor trebuie să ţină cont, alături de dimensiunea
psihosocială menţionată, de factorii politici, economici şi identitari, de
"combinaţia subtilă" a acestora la nivel comunitar (Sandu, 2005, pp. 64-70).
1. În legliturli cu astfel de aplicaţii, pot fi gllsite detalii pe pagina www.managenergy.tv/

me_portal/mst/549/index.html (accesatA in noiembrie 2006), a Directoratului General
pentru Energie şi Transport al Comisiei Europene, in special in conferinta video
"Psychology of commitment: How promote new behaviours?" (Robert-Vincent, Joule)
postatli pe aceeaşi paginA.
Supervizarea ca proces de comunicare
Comunicarea este un proces de influenţă (McQuail, 1997) şi, la limită,

putem fi de acord că "orice cuvânt este o încercare de influentare a
celuilalt" (Mucchielli, 2002, p. 11). Pe de altă parte, noile teorii şi concepte
din ştiinţele comunicării - în special, teoria sistemică a comunicărilor -
arată că, în realizarea influenţei, contează, alături de semnificaţia strictă a
cuvintelor, o serie întreagă de elemente cognitive interne şi externe. Nor-
mele culturale, relaţiile noastre sociale şi percepţiile sau chiar prejudecăţile
influenţează construirea sensului unei comunicări.
Supervizorul este un constructor de sensuri, nu doar un simplu agent de
transmitere a unor mesaje. Pentru a construi sensurile, el are la dispoziţie
mai multe posibilităţi, pe care le reţinem de la Mucchielli (2002) : să
acţioneze "manipulând" (în acest caz, "să schimbe sensul") normele,
relaţiile şi poziţiile sociale, precum şi contextul acestora. Cum poate să o
facă? O posibilitate ar fi următoarea :
Intervenind, prin intermediul comunicării, asupra "pozitiilor" ocupate de

interlocutorii prezenţi în cadrul situaţiei, este posibil să dăm naştere unui sens
care-I determină pe interlocutor să facă ceea ce doream să facă. Iată deci una
dintre regulile fundamentale ale influenţării : ·să recunoşti aceste pozitii şi să
ştii să spui ceea ce trebuie pentru a le modifica, astfel încât situatia să se
schimbe, iar conduitele dorite să capete sens pentru interlocutori (Mucchielli,
2002, p. 90).
Alte tehnici simple şi practice pot fi urmărite în caseta următoare.
Posibilităţi de a influenţa prin comunicare

(A. Mucchielli, Arta de a influenţa)
Influenţarea normelor sociale Influenţarea relaţiilor

sociale
(procedee, p. 165) (procedee, pp.l26-127)
- ţinută vestimentară, mod de - naturaleţea discursului ;
prezentare ; -umorul;
- paralimbaj, postură corporală ; - evocarea situaţiei de
- folosirea unor cuvinte semni- complicitate ;
ficative ; - evocarea modului comun de a
- fraze sau formule de limbaj vedea lucrurile ;
--~~~~~2--------------------------------
SUPERVIZAREA 177
.---------------------------
- poziţionare spaţială ; - evocarea valorilor comune ;
- modificarea diferitilor - evocarea unei situatii comune
parametri de mai sus ; diferite de alte situatii ;
- evocarea unor evenimente tre- - evocarea unor legături speciale
cute; cu persoane cunoscute de
- referiri la situatii deosebite ; ambele părţi ;
- apelul la cunoştinţe comune ; - evocarea unor legături comune
- evocarea indirectă a normelor valabile în prezent ;
culturale de referinţă ; - evocarea încrederii reciproce ;
- discreditarea unor atitudini, - ameninţarea cu ruperea relaţiei
reguli sau norme. privilegiate ;
- crearea unei situaţii de supra-
veghere amicală.
Avansăm ipoteza că schimbarea stilului de comunicare a supervizorului

faţă de supervizaţi poate să ducă la o altă atitudine a acestora faţă de
îndeplinirea unor proceduri pe care le pot considera ca restrictive şi poate
să aibă efecte pozitive în îndeplinirea planurilor de implementare a proiec-
telor (comparativ cu atitudinile punitive care pot genera frustrare, respin-
gere, neînţelegere, abandon) :
- apelul la o normă comună împărtăşită ;
- menţionarea indirectă a normelor procedurale, prin înmânarea la sfâr-
şitul comuncării a unei liste cu reguli şi proceduri ;
- recunoaşterea maturităţii şi responsabilităţii supervizaţilor ("Ştiu că voi
sunteţi atenţi şi ştiţi ce faceţi şi pentru ce faceţi. Dar unii greşesc chiar
şi cu rea intenţie");
- crearea unei relaţii de parteneriat şi coresponsabilitate ("Voi şi cu mine
suntem garanţia că acest proiect va fi un succes şi toţi suntem res-
ponsabili de acest lucru").
Comunicarea în supervizare rămâne, totuşi, nu numai un proces de

influenţă, ci şi un proces de informare standardizat, prin care supervizorul
transmite prin documente scrise informaţii pentru procesul de monitorizare
şi evaluare. Informaţiile transmise pot lua forma unor rapoarte asupra
vizitelor, cuprinzând date despre : durata vizitei, programul vizitei, stadiul
fizic de execuţie a proiectului, achiziţii efectuate, aprecieri asupra mana-
gementului financiar, aprecieri asupra calităţii unor parametri tehnici din
proiect şi recomandări.
~~----~
178 · PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE
Relaţia supervizorului cu comunitatea -

investigaţii cantitative şi calitative
Ca instructor, supervizorul urmăreşte nivelul de cunoştinţe necesare

pentru derularea proiectelor şi intervine ori de câte ori constată inter-
pretări greşite ale unor regulamente sau lacune legislative. Supervizorul
formează pe cei supervizaţi în politicile şi filosofia organizaţiei pe care o
reprezintă, întărindu-le comportamentele dezirabile în această direcţie.
Deseori, pe parcursul supervizării, se dezvoltă ataşamente şi angajamente
reciproce între supervizori şi supervizaţi care pot completa angajamentele
formale, contractuale.
Aşadar, cum percep supervizaţii procesul de supervizare? Care este
relatia lor cu supervizorul ? Cum percep funcţiile supervizării ? Pentru a
răsturna cumva perspectiva oferită în subcapitolul anterior, insistăm pe o
altă grupare a atribuţiilor, în scop creativ, dar şi de validare calitativă a
demersurilor noastre. Designul investigaţiei este fundamentat pe nevoia
practică de a cunoaşte mai bine percepţiile celor supervizaţi asupra super-
vizării şi este o abordare calitativă fără valente generalizatoare, ci doar
indicative, eventual cu caracter de recomandare. Etapele investigaţiei şi
metodele sunt figurate în caseta următoare.
Etapele şi metodele investigaJiei calitative a supervizării

(studiu FRDS)
a) Analiza documentelor de supervizare a unor proiecte de dezvoltare
comunitară, existente la autorităţile locale sau la agenţii de execuţie
-întreţinere a proiectelor, în cazul a opt proiecte FRDS (trei din
Moldova şi cinci din Transilvania) : 2004-2006.
b) Interviuri şi discuţii cu factori interesaţi în implementarea unor
proiecte de dezvoltare comunitară (proiecte SAPARD, PHARE,
Programul pentru Învăţământul Rural, FIDA şi FRDS) : noiem-
brie 2006, şapte interviuri.
c) Două focus-grupuri cu membri ai comunităţii implicaţi în gestiunea
unor proiecte de dezvoltare comunitară (un focus-grup cu persoane
implicate în gestiunea unor proiecte de activităţi generatoare de
venit - AGV - şi un focus-grup cu beneficiari implicaţi în proiecte
MIR) : mai 2006.
SUPERVIZAREA 179
d) Analiza documentelor de instruire în supervizare puse la dispozitie

de Fondul Român de Dezvoltare Socială şi consultarea altora de
pe internet, referitoare la PDR, SAPARD, Programul pentru
Învăţământul Rural etc.
e) Consultarea unor studii şi date interne ale Fondului Român de
Dezvoltare Socială referitoare la activităţile supervizorilor şi la
nevoile lor de instruire.
În interpretarea datelor calitative obţinute de la cele două focus-grupuri

cu beneficiari ai unor proiecte FRDS (vezi caseta de mai sus, punctul d) am
utilizat asumpţia că, la nivel perceptiv-relaţional (perspectiva superviza-
ţilor), supervizarea apare ca o combinaţie de două seturi de calităţi: o
tendinţă de a controla sau de a ghida şi una care se focusează fie pe sarcină,
fie pe persoană. Prin urmare, eram interesaţi de felul în care se con-
cretizează, la nivelul percepţiei beneficiarilor, cele patru tipuri de super-
vizare rezultate din combinaţia celor două orientări : 1. supervizarea care
controlează şi este centrată pe sarcină; 2. supervizarea care controlează şi
este orientată pe persoană ; 3. supervizarea care ghidează şi este centrată
pe sarcină; 4. o supervizare care ghidează şi este centrată pe persoană.
Odată transcrise datele de la focus-grupuri, am realizat o analiză
cantitativă de text a relatărilor supervizărilor cu programul Hamlet 1, apoi
termenii originali ("cuvintele supervizaţilor") au fost uniformizaţi, deter-
minând atributele care se încadrează fiecărui tip de supervizare. Am
procedat şi la un control al uniformităţii codării prin apelarea la trei experţi,
care, la rândul lor, au codat2 •
Atributele celor patru categorii astfel determinate au fost :
- atribute ale supervizării care controlează: "supervizorul este cel care
conduce proiectul", "supervizatul conturează detaliile", "perspectivă
autoritară", "supervizare închisă implicând instruire", "punerea iniţiati
velor supervizorului în practică", "tehnici de transmitere comune",
"motivaţie oferită adesea de către supervizor", "supervizorul este expert
şi ştie cel mai bine ceea ce este de tăcut" ;
1. Vezi detalii despre acest program în L. Marina, Rămllnerea în societate. Monografii

ale fmbătrdnirii, Editura Emia, Deva, 2005.
2. Pentru uniformizarea codurilor, am folosit şi rezultatele investigaţiei în mediul aca-
demic intitulată "Orientations to research higher degree supervision" (tezli de doctorat),
semnată de Noela Winifred Murphy, www.adt.caul.edu.au, accesatli în martie 2006.
- atributele supervizării care ghidează:

"supervizatul şi supervizorul
lucrează împreună la definirea sarcinilor",
"supervizatul este mai indepen-
dent", "rol de ghidare al supervizorului", "activarea supervizatului",
"responsabilitate mutuală pentru dezvoltarea proiectului", "supervizatul
se automotivează", "relaţia este mai putin formală" ;
- supervizarea orientată spre sarcină are următoarele atribute : "acumu-
larea de cunoştinţe şi abilităţi", "centrarea spre rezultate", "supervizorul
defineşte sarcinile", "constrângerile de timp sunt importante", "relatii
mai impersonale" şi "recompense extrinseci".
- stilul de supervizor orientat spre persoană are atribute ca : "aspiratia ca
supervizatul să devină expert", "încurajarea supervizatului de a se schimba,
de a evolua", "sarcini mutual agreate", "iniţierea în comun a graficului
de activităţi", "relaţii mai personale", "motivaţii intrinseci".
Matricea de analiză a tipurilor de supervizare

(obiectivele studiului)
Efectele supervizării se pot exprima în termeni de acumulare a cunoştinţelor

şi deprinderilor supervizaţilor pentru implementarea proiectelor. Avem ca
obiectiv principal analiza modului în care s-au produs aceste efecte prin
acţiunea supervizorilor. La nivelul percepţiei celor intervievaţi, vom urmări
modul în care accentul a fost pus pe completarea sarcinilor şi învăţarea de
abilităţi sau pe sarcini (cum a fost focusarea), în ce fel au fost utilizate
cunoştinţele acumulate (care a fost utilitatea) şi care au fost recompensele
(extrinseci - intrinseci), ţinând cont că, pentru o parte a grupului de
beneficiari, acţiunea este declarativ de tip altruist (cazul liderilor proiectelor
de mică infrastructură rurală), iar pentru alţii, mai curând, de tip egoist
altruist 1 (este cazul liderilor proiectelor de activităţi generatoare de venit,
unde motivaţiile ar trebui să fie conforme obiectivelor proiectelor atât de
ordin personal, cât şi de ordin comunitar).
Profilele celor patru orientări ale supervizării
La discuţiile de grup au fost puse întrebări supervizaţilor pentru a vedP::t

care au fost credinţele şi aşteptările faţă de activitatea supervizorilor, a~
exemplu : "Cum a fost prima întâlnire cu supervizorul ? ", "Ce aşteptări
1. Serge Moscovici distinge trei tipuri pure de al truism (participativ, normativ şi fiduciar)
şi douli tipuri combinate (altruismul egoist şi egoismul altruist).
SUPERVIZAREA 181
aveati de la supervizor? ", "Ce aşteptări şi cereri avea el faţă de dumnea-

voastră?". Li s-a mai cerut participanţilor să explice cum au acţionat în
situatii practice de supervizare : achiziţia de bunuri (invitaţii la cotaţii,
selecţia ofertelor şi realizarea ordinelor de plată), întârzierile datorate
condiţiilor atmosferice (dacă au apărut şi cum au influenţat durata proiectu-
lui), organizarea membrilor din comunitate pentru a participa la lucrări,
respectarea unor proceduri financiare (dacă au fost situaţii în care existau
discordante între sumele plătite şi actele doveditoare, dacă au apărut
întârzieri în înregistrarea actelor contabile). S-a constatat un mare grad de
însuşire a procedurilor FRDS 1• A fost urmărită identificarea dinamică de
către supervizaţi, prin descrierea relaţiei de supervizare.
Transcrierea interviurilor a arătat că supervizorii şi supervizaţii s-au
angajat în mai multe şi mai variate activităţi pe parcursul procesului de
supervizare. Pin analiza de conţinut calitativă2 a rezultatelor celor două
focus-grupuri, s-au conturat trei grupări relativ omogene de clusters (blocuri
de semnificaţii cu aceeaşi orientare), care au fost identificate ca fiind
dimensiunea educativă, dimensiunea managerială şi dimensiunea rela-
Jională a supervizării.
Pe cele patru categorii antedeterminate de supervizare, am urmărit să

vedem care este proeminenta şi profilul detaliat al cluster-ilor postcodificaţi.
• Supervizaţii care s-au încadrat în categoria I de supervizare (control,
centrare pe sarcină) au apreciat şi au oferit mai multe informaţii despre
dimensiunea managerială, apreciată ca fiind cea mai importantă în super-
vizare. Nouă dintre cei 12 participanţi la primul focus-grup au explicat
supervizarea doar în termeni manageriali (în această categorie se regă
sesc persoanele care au implementat proiecte de mică infrastructură
rurală, iar cei care nu s-au referit exclusiv la dimensiunea managerială
au fost persoanele dintre proiectele mai noi, adresate comunităţilor
miniere). În cel de-al doilea focus-grup, din cei 13 participanţi, doar doi
au accentuat funcţia managerială a supervizării (toţi participanţii la
1. ParticipanJii la focus-grupuri sunt participanJii la activim]ile de re]ea ale FRDS

~~~~~~~~~~..dW;' ~~-_$
dfscuţieau implementat proiecte de mici activităţi generatoare de venit

în sfera prelucrării lemnului). Termenii-cheie în care a fost definită
dimensiunea managerială au fost: "supervizorul a condus proiectul",
"supervizorul a oferit un ajutor complet prin definirea sarcinilor", şi
"supervizorul a definit calendarul activităţilor". S-a mai făcut referire
la dimensiunea educativă a supervizării ("supervizorul ne-a conturat
punerea în practică a proiectului", "am primit informaţiile care tre-
buiau") şi la cea relaţională ("am avut relaţii bune şi foarte bune cu
supervizorii", "ne-a mai certat el, dar am rămas prieteni").
Cea mai importantă funcJie III
Diagrama 1. FuncJii ale supervizării în viziunea beneficiarilor -

categoria 1 (control, centrare pe sarcină)
• Supervizatii pe -care i-am regăsit

în categoria a II-a de supervizare
(control, centrare pe persoană) au pus accentul pe două dimensiuni ale
supervizării, cea managerială şi cea relaţională, vorbind mai puţin despre
dimensiunea educativă. Persoanele din această categorie au implementat
proiecte de mică infrastructură rurală, având în acelaşi timp un status
relativ înalt în comunitate şi/sau o formare superioară în domeniul
tehnic. Termenii-cheie pentru dimensiunea managerială au fost asemă
nători cu cei folosiţi la categoria 1. Dimensiunea relaţională a fost
descrisă prin: "am rămas prieteni, ne-a încurajat permanent, deoarece
la început ştiam foarte putin". Cea mai puţin vizibilă a fost dimensiunea
educativă, înţeleasă în felul următor : "ne-a dat informaţii despre ce
aveam de făcut, ca să iasă lucrurile bine" şi "am învăţat multe lucruri
şi despre cum să discutăm, să negociem".
SUPERVIZAREA 183
Cea mai importantă funcţie 11111
Diagrama 2. Funcţii ale supervizării în viziunea beneficiarilor-

categoria a II-a (control, centrare pe persoană)
• Categoria a III-a în percepţia supervizării (ghidare, centrare pe sarcină),

am regăsit-o în mai mare măsură la persoanele care au implementat proiecte
de activităţi generatoare de venit. Principala dimensiune reliefată este cea
educativă, manifestată prin expresii de genul : "ne-a ghipat foarte bine
acolo, la partea aceea ... ", "am stat la discuţii şi telefonic, ori de câte ori a
fost nevoie" sau "a răspuns de fiecare dată solicitărilor noastre". Dimen-
siunile managerială şi relaţională descrise prin expresii similare celor de
la categoria I au fost mai puţin prezente în relatările supervizaţilor.
Cea mai importantă funcţie III
Diagrama 3. Funcţii ale supervizării în viziunea beneficiarilor-

categoria a III-a (ghidare, centrare pe sarcină)
• Ultima orientare în supervizare (ghidare, centrare pe persoană) a fost

alcătuită exclusiv din persoane care au implementat activităţi generatoare
de venit. Două dimensiuni ale supervizării apar în prim-plan : cea
educativă şi cea relaţională. Dimensiunea educativă s-a exprimat prin :
"ne-a ghidat", "am discutat despre ... ", "am învăţat să ... ", iar cea
relaţională prin: "am colaborat foarte bine", "am stat de vorbă de la
egal la egal", "ne-a motivat", "ne-a incurajat". Foarte slab manifestată,
dimensiunea managerială a supervizării a fost percepută de către aceşti
respondenti prin prisma suportului oferit, de tip facilitator, în activităţi
ca : determinarea calităţii unor maşini şi produse, oferirea unor liste cu
furnizori, verificarea şi organizarea contabilităţii.
Cea mai importantă funcţie III
Diagrama 4. FuncJii ale supervizării în viziunea beneficiarilor -

categoria a IV-a (ghidare, centrare pe persoană)
Concluziile investigaţiei calitative par încurajatoare : supervizorul din
domeniul dezvoltării comunitare (cazul FRDS) este tot mai mult coresponsa-
bilizat faţă de cei pe care-i supervizează, având atribuţii concrete de îndrumare,
avizare şi control (percepute ca atare de cei supervizaţi). Stilul de supervizare
este adaptat la nevoile beneficiarilor prin procedurile organizaţiei finanţa
toare, dar este trecut şi prin filtrul specializării şi personalităţii supervi-
zorului. Analiza supervizării, realizată împreună cu beneficiarii proiectelor
de dezvoltare comunitară, permite decelarea unor diferenţe în percepţia
funcţiilor supervizării, datorate în mare parte matricei de participare propuse
de designul de proiect şi gradului de voluntarism cerut liderilor 1•
1. Unele diferenţe pot fi atribuite facilităriillipsei de facilitare a proiectelor.

SUPERVIZAREA 185
O analiză cantitativă a supervizării ne-a fost facilitată de accesul la

indicatorii de monitorizare şi evaluare ai FRDS 1• Cele două categorii de
proiecte FRDS pe care le analizăm ilustrativ (MIR - mică infrastructură
rurală -, AGV - activităţi generatoare de venit) au evoluţii semnificativ
diferite 2 : o pondere mai mare de comunităţi în care se implementează
proiecte MIR resimt nevoia ca prima vizită a supervizorilor să aibă ca
obiectiv asistenta comunităţii în domeniul achiziţiilor (în special achiziţii în
proiectare- 18,1 %) şi, în cazuri foarte rare (0,5%), reuşesc ca, odată cu
prima vizită a supervizorului, să poată solicita tranşa de bani stabilită în
acordul de grant.
Cât priveşte durata medie de răspuns la solicitarea comunităţii (numărul
de zile dintre înregistrarea cererii şi prezenta efectivă a supervizorului în
teren), ea poate fi, în anumite situaţii- ce-i drept, nu foarte multe-, relativ
mare, în cazul proiectelor MIR. Explicaţia ne este furnizată de faptul că
între înregistrarea cererilor şi vizita în comunitate se desfăşoară o serie de
acţiuni de comunicare între supervizori şi comunitate pentru stabilirea
duratei şi a detaliilor vizitei. Fiind vorba despre comunităţi izolate3 , comu-
nicarea şi deplasarea în comunităţi a fost greoaie, împiedicată de lipsa
telefonului, a faxului şi a mijloacelor de transport. Şi, la fel ca şi altă serie
de factori explicativi, durata de răspuns la solicitarea comunităţii în cazul
proiectelor MIR este corelată pozitiv cu lipsa de colaborare a autorităţilor
locale (0,21), cu lipsa de colaborare cu autorităţile judeţene 4 (0,23) şi
negativ, cu indicele dezvoltării comunitare (- 0,34) 5 • Dintre cei trei coefi-
cienti de corelaţie anteriori, pentru primii doi, este posibil să avem valori
mai mari, dacă ţinem cont de faptul că, mai ales la prima vizită, super-
vizorul nu poate fi pe deplin edificat şi informat cu privire la primele două
variabile şi, probabil, consemnează numai cazurile evidente. Pentru faza a
doua de implementare a proiectelor SDF II, măsurile luate la nivel admi-
nistrativ după anul 2003 au micşorat această durată (pentru proiectele
MIR, media este 11,72, mediana este 6 şi modul este de două zile), dar
diferenţele se menţin între cele două categorii de proiecte.
Primele evaluări ale supervizorului faţă de gradul de responsabilizare
detectat în comunitate ca urmare a primei vizite sunt cvasipozitive şi cu
distribuţii similare pe cele două tipuri de proiecte (92% şi într-un caz, şi în
1. Prin accesul la MIS, sistemul de management al informaţiilor de la FRDS.

2. Testul t-Student.
3. S-a procedat la o analiză punctuală a contextului teritorial al cazurilor cu durate mari
de acest gen.
4. Cei doi indicatori sunt preluaţi din MIS şi reflectă percepţia supervizorilor.
5. Coeficienţi de corelaţie Pearson.
celălalt). Această egalitate de start arată, aşa cum am precizat în subcapitolul

anterior, că "angajamentul" construit de FRDS cu comunitatea este unul
extrem de solid şi cu un rol important în continuitatea eforturilor depuse de
beneficiari. În ciuda unor anticipate diferenţe dintre comportamentul bene-
ficiarilor în proiectele MIR şi AGV (ultimii fiind mai motivaţi, prin faptul
că întreprinderea finanţată va trece, la închiderea proiectului, în proprietatea
lor), supervizorii nu detectează nici o diferenţă pe o astfel de dimensiune!
Pe parcursul supervizării, indicatorul cel mai relevant este numărul
mediu de vizite, dar aici nu par să existe diferenţe foarte mari între cele
două categorii de proiecte analizate mai sus (MIR şi AGV). Diferenţa din
tabelul 3 este doar aparent importantă (o medie de 7,5 vizite pentru
proiectele AGV şi 9,1 pentru cele MIR), din cauza faptului că, în mod
obligatoriu, înainte de eliberarea fiecărei tranşe, supervizorul trebuie să
ajungă în comunitate, pentru a aviza favorabil sau nefavorabil ; în cazul
proiectelor MIR, există, în medie, o tranşă mai mult decât în proiectele
AGV, datorită valorii mai mari a grantului. Nevoia mai mare de suport
resimţită de comunităţile în care se implementează proiecte MIR este din
nou confirmată de indicatorul "ponderea initiativei FRDS în solicitarea
vizitei a treia": 25% la proiectele AGV şi 3,8% la proiectele MIR.
Tabelul 3. Indicatori de parcurs ai supervizării

în proiectele FRDS (1999-2005)
Număr de vizite în Ponderea Ponderea
comunitate/proiect proiectelor cu mai initiativei FRDS Număr de
mult de zece vizite în solicitarea proiecte (tip)
Mod Mediană Medie ale supervizorului
vizitei a treia
6 7,4 7,5 32,9% 25% 187 (AGV)
8 8,3 9,1 43% 3,8% 596 (MIR)
Cazul analizat mai sus, al supervizării proiectelor FRDS, este ilustrativ

pentru modul pozitiv în care reacţionează comunităţile sărace la schema
participativă de implementare propusă. Deşi au fost luaţi spre analiză un
număr mic de indicatori ai supervizării în comunitate (greu de acoperit din
punct de vedere al cunoaşterii, printr-o investigaţie de mică amploare),
putem vedea, pe modelul FRDS, cum este organizată supervizarea în funcţie
de resursele comunităţilor sărace şi designurile de implementare diferite
ale proiectelor. Strict cantitativ (şi măsurat doar prin numărul de vizite în
comunitate solicitate de beneficiari!), putem afirma că supervizarea este
cu atât mai necesară, cu cât designul de implementare al unui proiect de
dezvoltare comunitară este mai complex (atât designul tipului de proiect,
SUPERVIZAREA 187
cât şi obiectivele şi activităţile din proiectul comunităţii) şi cu cât resursele

comunităţii sunt mai reduse (capital social şi resurse economice).
Supervizarea în cadrul proceselor

de dezvoltare comunitară
Supervizarea preia ca input informaţiile oferite de evaluarea ex ante.

Deseori, tipul de evaluare (convenţională, participativă sau mixtă) influen-
ţează şi configuraţia de funcţii ale supervizării, aşa cum arătam anterior, ea
putând fi axată mai mult sau mai puţin pe furnizarea de asistenţă şi suport.
De la facilitare, supervizării i se oferă mai ales un mod de participare a
beneficiarilor pe care trebuie să-1 folosească în mod optim, pentru a atinge
obiectivele proiectului. Organizarea pe care o desfăşoară supervizarea într-o
comunitate se referă mai mult la respectarea procedurilor documentate. În
cazul unei supervizări cu o componentă importantă de asistenţă şi suport
pentru beneficiari, alături de acţiunile de avizare şi organizare de tipul
menţionat se desfăşoară procese foarte apropiate de facilitare, cum ar fi
poziţionarea supervizorului în anumite momente ale vizitei sale într-o
postură de consultant sau felul în care este perceput de către comunitate (se
consideră că supervizarea are o importantă componentă relaţională), "colec-
ţionarea nevoilor şi problemelor comunităţii şi sinteza lor", medierea unor
conflicte sau chiar valorificarea cu aportul supervizorului a unor oportu-
nităţi de dezvoltare a proiectelor.
Legătura cea mai constantă a supervizării este cu procesele de monito-
rizare şi evaluare, deşi, în mai multe cazuri, aşa cum am arătat, pot exista
confuzii în privinţa acestui raport. Cert este că supervizarea furnizează
profiluri dinamice ale comunităţii în acord cu indicatorii de parcurs iden-
tificaţi de finanţator. Ele pot fi o sursă importantă de analiză şi evaluare a
proiectelor şi, mai ales, de diagnosticare a muncii de supervizare.
A slnem intorn.>rlc
tacllltare
cre~re de
Figura 5. Rolul supervizării fn cadrul proceselor de dezvoltare comunitară
Analiza SWOT a supervizării efective

În cazul dezvoltării comunitare, funcţiile structurilor ierarhice au fost
discutate anterior. E un posibil model de analiză pe care l-am construit din
raţiuni practice, pentru a distinge între supervizarea efectivă (acea super-
vizare proprie celui mai de jos nivel ierarhic) şi celelalte categorii de
supervizare. În privinţa supervizării efective, acesteia i se pot găsi câteva
note comune (subliniate de Savedra şi Hawthorn, 1996), în diversele
domenii care o utilizează ca un instrument de management. Astfel, super-
vizorul are următoarele responsabilităţi :
- trebuie să planifice sau să impulsioneze programele şi obiectivele ;
- trebuie să gestioneze (să organizeze) resursele existente, pentru a face
posibilă traducerea în practică a planurilor ;
- motivează pe supervizaţi în obţinerea de rezultate performante ;
- controlează activităţile în curs prin compararea rezultatelor cu planul
initial şi realizează interventii în scopul corectării abaterilor ;
- comunică atât cu echipa managerială, cât şi cu supervizaţii, prin
transmiterea de informaţii factuale şi menţinerea permanentă a contactului
în ambele direcţii ;
- contribuie la rezolvarea problemelor, îndeosebi a celor procedurale;
- participă la luarea unor decizii, în special în chestiunile care depăşesc
competenta supervizaţilor ;
- este un agent de informare asupra legislaţiei şi procedurilor organizaţiei.
SUPERVIZAREA 189
În final, pe baza expunerilor anterioare, remarcăm faptul că funcţiile care

discriminează cel mai bine tipurile de supervizare în practica implementării
proiectelor de dezvoltare comunitară din România par a fi cele de asistenţă
tehnică şi suport. Este motivul pentru care putem delimita două tipuri de
supervizare, după prezenţa/absenţa funcţiei de asistenţă şi suport. Am numit
primul tip de supervizare suportivă, deşi, la fel de bine, ea putea fi intitulată
participativă sau asistenţială. Oricum, conţinutul ei nu este foarte precis şi poate
exista în practica agentiilor de implementare sub forme destul de apropiate
de celălalt tip, de cea convenţională. Analiza comparativă swar a acestor
două forme este menită doar să clarifice mai bine avantajele şi dezavantajele
alternativelor de supervizare din dezvoltarea comunitară (vezi tabelul 4).
Tabelul 4. Analiza SWOT a două tipuri de supervizare
Supervizarea suportivă Supervizarea conventională

Criterii (axată pe asistare şi
(axată pe control)
împuternicire)
Supervizarea supervizării (asis- Distanţele dintre supervizati şi
tarea supervizorului de către un agentia de implementare sunt mai
·-
~
.1::)
~
expert tehnic sau chiar facilita-
tor) scade riscul de a greşi din
scurte din punct de vedere deci-
zional.
§: punct de vedere tehnic sau psiho-
~ social şi poate deschide noi posi- Timpul alocat supervizării este
·-·E....
'<::) bilităţi de dezvoltare proiectului
sau comunităţii .
mai scurt, iar costurile de imple-
mentare sunt mai mici pentru
~ finanţator.
C.,)
~ Controlul comunităţii asupra exe-
8 cutiei şi beneficiilor proiectului
•.
Supervizarea nu afectează timpul
este unul efectiv, datorat proce- de implementare a proiectelor .
~
..1::)5 durilor de transparentă .
~
C.,)
Un număr considerabil de mem-
~
...,
~ bri din comunitate dobândesc
competente organizatorice şi/sau
~
• învaţă să coopereze şi/sau să
~· negocieze.
·~
~
::: Se pot realiza modificări ale
îi! sumei contractate, ale graficelor
~
de execuţie şi ale tranşelor finan-
ciare 1 •
----- ------------------------------------
1. Ne referim la modifidlrile operabile datorită tipului de supervizare. De exemplu,
Manualele operaţionale ale FRDS specificll foarte detaliat condiţiile şi modalitatea în
care se pot face asemenea revizuiri.
----- Competenţele
------------------
tehnice implicate ~------------------
Procesul de supervizare implică
în proiect sunt mai reduse şi pot liderii formali ai comunităţii,
apărea slăbiciuni ale proiectului întărind puterea acestora şi
tehnic şi/sau financiar; de aici, slăbind controlul comunităţii
mărirea duratei de supervizare şi asupra lor.
~
implementare.
~ ~
Comunitatea nu este informată
t:s Neasocierea formală a duratei de decât sporadic, cu privire la
~ implementare şi a calităţii muncii
supervizorilor schimbă accentul
stadiul achiziţiilor şi al lucrărilor.
pus de pe respectarea duratelor În achiziţionarea de competente

de execuţie doar pe respectarea de negociere şi relaţionale sunt
procedurilor. favorizaţi liderii formali sau cei
care au deja competente.
Oamenii se simt mai bine când Existenţa unor competente de
sunt ajutaţi şi cooperează mai management al proiectelor într-o
~
!::! strâns în procesul supervizării. comunitate (agenţi de dezvoltare,

1;, consultanti sau promotori locali)
~ Un capital social ridicat creşte favorizează, în general, acest tip
~-
~ ('.., de supervizare.
~ ~
eficienţa supervizării, difuzând
~:::: mai multe informatii unui număr
-~ ~ mai mare de persoane şi crescând
·~
)~
~
~
gradul de cunoaştere a proce-
·~~ durilor prin justa informare
E
~
asupra lor.
~
Creşte angajamentul persoanelor
cărora le este oferită asistenţă.
Credem că un verdict definitiv în privinţa raporturilor dintre cele două

tipuri de supervizare nu se poate da, deşi definiţiile dezvoltării comunitare
(Sandu, 2005) par a fi mai în consonanţă cu ceea ce am numit supervizare
suportivă. În termeni de eficienţă, timp şi calitate a implementării, super-
vizarea convenţională are anumite avantaje, dar, în forma ei pură, ea nu
poate să facă faţă exigenţelor participative ale dezvoltării comunitare. Lipsa
implicării şi participării membrilor comunităţii în procesul de supervizare
poate duce la apariţia unor fenomene de neîncredere şi suspiciune şi, mai
ales, poate genera neparticipare la întreţinerea şi continuarea proiectului
comunitar după închiderea finanţării. Ca în foarte multe alte situaţii, o
variantă de mijloc care să combine ambele tipuri ar părea cea mai bună
soluţie. În practica dezvoltării comunitare intervin foarte multi factori ce
influenţează dozajul supervizării realizat de fiecare agenţie de implementare.
SUPERVIZAREA 191
unghi strict financiar, "jocul" pare a fi cu sumă nulă pentru agentia ataşată
dezvoltării comunitare, în sensul că o nevoie de suport din partea comu-
nităţii, bine receptată, poate fi soluţionată fie printr-o supervizare suportivă
(care e costisitoare), fie printr-o supervizare convenţională însoţită de
facilitare (cu aproximativ aceleaşi costuri). Profilul organizaţiei care imple-
mentează proiecte şi o serie de factori politici, economici sau ideologici
poate dicta, astfel, raportul supervizare/facilitare în dezvoltarea comunitară.
Capitolul 5
O organizatie, un proiect ?
Mihaela Peter
M-am alăturat echipei de la FRDS imediat după o perioadă de cinci ani

de activitate într-o unitate de management a unui program PHARE ce se
ocupa cu dezvoltarea serviciilor sociale. Aveam convingerea, în momentul
depunerii scrisorii de intenţie, că nu poate fi ceva foarte diferit faţă de
ceea ce făcusem până atunci. La urma urmei, dintre cele trei componente
pe care le avea proiectul pentru care urma să lucrez, numit Fondul de
Dezvoltare Socială, cel puţin cu una dintre ele eram familiară, datorită
experienţei anterioare, dar şi faptului că fusesem pentru o vreme evaluator
la Fond, pentru componenta de servicii sociale comunitare.
La câteva zile de la intrarea în organizaţie însă, am experimentat o
teamă neaşteptată că n-am să învăţ prea curând succesiunea operaţiilor şi
diversitatea regulilor. Astfel, pe lângă regulile de achiziţii, în mare măsură
diferite, managementul financiar riguros caracteristic fondurilor publice,
elementele tehnice specifice de infrastructură, alături de cele în domeniul
micilor afaceri, conceptul cu totul nou de a da bani mulţi pe mâna unor
grupuri de indivizi - bine intenţionaţi, de altfel - de la sate mi se părea
extrem de riscant (şi nu numai mie). Am fost încă de la început impresionată
de dăruirea majorităţii colegilor mei şi asta m-a făcut să dau o şansă acestei
abordări. Mi-au trebuit câteva luni să mă adaptez şi să capăt încrederea
celor cu mai multă vechime în organizatie.
De atunci m-am confruntat cu nenumărate schimbări interne, de fond şi
de formă, şi estimez că aceea care urmează să se producă odată cu accesarea
fondurilor structurale le va depăşi, ca impact, pe toate celelalte, constituind
o adevărată piatră de încercare pentru FRDS.
Începuturile unui fond social
Într-un context nou, cu oameni în schimbare, cu probleme generate de

tranziţia de la o etapă de falsă stabilitate la o etapă de schimbări cruciale,
s-au lansat pe piata românească- din dorinta de a găsi soluţii-minune la
probleme complexe - o mulţime de produse noi (fac referire aici la sensul
larg al noţiunii de produs, ce cuprinde servicii, metode, instrumente,
modele şi know-how), multe dintre aceste produse fiind din import.
Desprinzându-ne de sfera strict economică, vorbind despre import ne
putem pune întrebări de genul : Cărei necesităţi identificate i se adresează?
Răspunde specificului social şi cultural local ? Produce distorsiuni pe piaţa
internă ? Poate fi adaptat şi naturalizat ?
Aplicând aceste întrebări modelului organizaţional FRDS 1 , pe a cărui
experienţă practică s-a axat în mare măsură această carte, putem dezvolta
în continuare mai multe direcţii de reflecţie, ca, de exemplu :
• A apărut FRDS ca urmare a unei necesităţi, a unei probleme ce nu-şi
putea găsi altfel rezolvarea la sfârşitul anilor 1990 ? Erau alte soluţii
disponibile la îndemâna Guvernului, care să producă schimbări în bine,
chiar dacă nu vizibile imediat, şi care ar fi fost acelea ?
• A folosit, în decursul existenţei, sale metode şi instrumente potrivite
mediului rural, mediu prioritar în volumul activităţii sale? Şi, dacă da,
cum a reuşit, din punct de vedere organizaţional, acest lucru?
• A constituit sprijinul primit de această organizaţie din partea finanta-
torilor un impuls pentru alte organizaţii implicate în dezvoltarea socială
să îmbrăţişeze conceptul de dezvoltare de jos în sus?
• Este FRDS o organizaţie românească, cu filosofie, cultură şi viitor în
dezvoltarea socială în România? Cum se plasează această organizaţie în
contextul infuziei de fonduri europene destinate reducerii decalajelor
interregionale şi intereuropene ?
Voi încerca, pe scurt, să răspund unora dintre întrebările de mai sus,

fără a le aborda în ordinea enunţării şi fără a avea pretenţia că am epuizat
subiectul. Mă voi axa, în principal, pe argumentarea necesităţii şi a
perspectivelor de viitor, considerând că analiza metodelor şi instrumentelor
1. FRDS a fost creat cu un rol de fond social, dup!i modelul celor din America Latina., la
propunerea Blincii Mondiale, ca o solutie pentru rezolvarea problemelor legate de
slirlicia aflatli in continuli creştere dupli 1990.
O ORGANIZAŢIE, UN PROIECT? 193
folosite de-a lungul celor opt ani de existenţă a fost făcută pe larg în
capitolele precedente şi oferă suficient material pentru a lăsa cititorul să
decidă singur dacă au fost sau nu adaptate publicului-ţintă căruia i s-au
adresat.
Pentru a determina utilitatea sau inutilitatea "importului" organizational
şi de abordare în momentul înfiinţării Fondului, precum şi dacă acesta a
reuşit să reziste după încheierea primei sale misiuni 1, este necesar să revedem
câteva dintre elementele de context din perioada anilor '90, când procesul
continuu de adâncire a inegalităţilor sociale şi economice a produs îngrijorare
în rândul politicienilor şi specialiştilor, al societăţii civile şi populaţiei.
Ca un efect direct al acestui fenomen, institutele de sondaj prezentau
date ce indicau din ce în ce mai des o tendinţă de pierdere a încrederii în
procesul de schimbare iniţiat, atât la nivel macro, cât şi la nivel de comu-
nitate. În afara programelor punctuale ale unor organizaţii non-guverna-
mentale, finanţate preponderent din fonduri externe, majoritatea cu caracter
pilot, nu existau demersuri la nivel national destinate sustinerii directe,
prin infuzie de fonduri, a dezvoltării locale în zonele sărace.
Pe fondul acestui gol de intervenţie, pe de o parte, şi în contextul
neîncrederii finanţatorilor externi2 în capacitatea instituţiilor existente de a
aplica un model de interventie capabil să asigure, cu un nivel redus de
birocraţie, transferul rapid de fonduri către comunităţi, Guvernul şi, la
propunerea acestuia, Parlamentul au decis crearea prin lege a unei instituţii
cu caracter de fond social, destinată schimbării în bine la nivelul comunităţilor
sărace, care să răspundă de realizarea primului program de combatere a
sărăciei asumat politic.
Pe .vremea aceea, astfel de foduri sociale mai existau în multe state din
America Latină, din Asia şi Europa Centrală, unele aflate la a doua sau la
a treia finanţare, altele urmând să fie refinanţate ; se elaboraseră multe
studii de impact şi rapoarte de evaluare, se organizaseră dezbateri tehnice
şi forumuri atât între specialiştii Băncii Mondiale, cât şi între aceştia şi
specialişti din alte domenii de dezvoltare, din care rezultaseră o serie de
"lecţii învăţate" care au servit la designul viitoarei instituţii.
Pe lângă structura organizatorică obişnuită a unei organizatii româneşti,
ce includea specialişti în domeniul achizitiilor, al managementului financiar,
1. Proiectul "Fondul de dezvoltare socialli" s-a derulat in douli faze, in perioada martie
1999-februarie 2006, evaluarea de impact a primei faze condiponând trecerea la cea
de-a doua şi prelungirea duratei de functionare; a FRDS.
2. Proiectul "Fondul de dezvoltare socialli" a fost finantat de Banca Mondialli, Banca de
Dezvoltare a CE şi Guvernul României.
al sistemului informaţional, al managementului general al organizaţiei, mai

apăreau poziţii noi, reieşite din specificul abordării, respectiv manage-
mentul proiectelor, coordonarea activităţilor de dezvoltare comunitară, a
campaniilor de informare, precum şi poziţii de consultanţi 1 , precum:
facilitatorul, evaluatorul, supervizorul, instructorul. Această structură, ce
reflecta funcţiile care urmau să fie îndeplinite, situa deja noua organizaţie
într-un context internaţional, promotoare a noului, pe picior de egalitate cu
marile organizaţii internaţionale finanţatoare de proiecte2 .
Pe de altă parte însă, în accepţiunea organizaţiei, termenul de consultanţi
excludea de la început ideea de consultanţi externi, ca urmare a caracterului
muncii acestora, definit de lucrul cu oameni de la sate, şi de necesitatea
de a elabora materiale cu caracter complex, dar în formate simplificate, pe
înţelesul tuturor, uşor de prelucrat, în contextul unui volum mare de date şi
informaţii. Acest mod direct de a lucra, cu oameni trimişi în comunităţi,
numit în jargonul Băncii Mondiale "la firul ierbii", avea rolul de a scurta
traseul fondurilor, asigurând apropierea dintre cei care le gestionau şi cei
cărora le erau destinate, şi avea să fie înţeles şi aplicat nu numai la nivelul
celor peste 100 de consultanţi locali ai Fondului, răspândiţi în întrega ţară,
dar şi la nivelul personalului permanent, chiar_ dacă nu de la începutul
activităţii acestuia.
Nu numai organizarea internă, dar şi abordarea- total nouă, mai ales în
sectorul programelor guvernamentale - definită prin investirea cu respon-
sabilităţi manageriale şi transferul fondurilor destinate realizării proiectelor
unor oameni aleşi în mod natural de comunităţi, fără campanii electorale,
doar pe baza unui capital de încredere deţinut anterior, precum şi introdu-
cerea unei activităţi noi în managementul proiectelor, cea numităfacilitare,
constituiau elementele "de import" în construcţia şi filosofia organizaţiei.
Pe de altă parte, numai o organizaţie nouă, cu metode şi instrumente
noi, dedicată obiectivului, lipsită de orice fel de implicare politică, cu
vizibilitate la nivelul individului, avea şansa să construiască încredere şi
"capital social", să combată pasivitatea şi teama de eşec la nivelul comu-
nităţilor sărace, promovând un model original.
1. Colaboratori, angajaţi prin contract de colaborare şi, ulterior, din 2002, ca persoane
fizice autorizate.
2. PNUD, UNICEF, USAID.
Etapa conştiinţei de sine
Istoria arată că atât începuturile, cât şi sfârşiturile sunt dificile. Construcţia

instituţională cere timp şi resurse; ea implică împărtăşirea în cadrul
organizaţiei a valorilor comune, proceduri clare, strategii şi planuri de
activitate, controlul şi monitorizarea activităţilor şi resurselor, învăţarea
din greşeli, formarea abilitătilor personalului, măsurarea impactului şi
adaptarea la schimbările pieţei. A fost necesar ca toate aceste elemente să
fie incluse în managementul general al organizaţiei, pentru ca, odată cu
trecerea primilor trei ani, în momentul evaluării programului de reducere a
sărăciei, să se poată constata că se poate trece la o a doua etapă de finantare
şi la prelungirea prin lege a existenţei FRDS.
Tot atunci s-au identificat slăbiciunile abordării, elementele ce trebuiau
dezvoltate sau nuanţate pentru succesul viitoarei etape şi s-au reanalizat şi
adaptat instrumentele de intervenţie, astfel încât ele să poată servi atât
procesului de suport şi finanţare a comunităţilor, cât şi adaptării la noile
reglementări legislative, cu scopul respectării statutului de instituţie de
interes public, conferit prin lege. A reieşit foarte clar că una dintre cele mai
puternice trăsături ce definesc organizatia este aceea că se face simţită în
comunităţi prin oameni, şi nu doar prin fonduri, iar aceştia trebuie să ştie
din ce în ce mai bine să le "antreneze".
·A fost momentul trecerii de la stadiul de organizaţie creată pentru un
proiect la cel de organizaţie capabilă să-şi pună amprenta pe programele
derulate şi să influenteze metodele de intervenţie în domeniul comunitar.
Existenţa limitată pe patru ani a organizaţiei (vezi Legea nr. 129/1998) a
fost prelungită pe o durată nelimitată şi i-a fost recunoscut dreptul de a
acorda consultanţă în domeniul dezvoltării sociale, ca urmare a con-
vingerii manifestate de instituţiile guvernamentale că modelul importat a
fost "naturalizat".
Tot atunci a început să se manifeste şi o anume conştiinţă de sine a
organizaţiei ; eliberată de ştampila "creată de Banca Mondială pentru un
program", au început preocupările pentru identificarea rolului pe piaţa
agentiilor de implementare, pentru dezvoltarea abilităţilor, pentru cercetare
şi analiză, pentru promovarea imaginii şi a rezultatelor, pentru valorificarea
experientei şi a potenţialului.
Perioada ce a urmat a continuat să demonstreze că abordarea era
potrivită, fapt uşor de identificat în interesul crescând al comunităţilor
pentru acest gen de finanţări, în numărul mare de organizaţii care, încă de
prin anul 1999 1 , începuseră să activeze încurajate, pe de o parte, de

deschiderea produsă de FRDS de a promova dezvoltarea comunitară şi de a
utiliza, ca instrument de activare, facilitarea şi, pe de altă parte, de interesul
crescând al finanţatorilor pentru dezvoltarea din interiorul comunităţii.
În acest context, alte instituţii guvernamentale 2 , convinse, printre altele,
şi de caracterul cvasipublic al FRDS, au încredinţat acestei organizaţii părţi
din bugetele programelor destinate reducerii decalajelor de dezvoltare din
zonele lor de interes, pentru aplicarea abordării de jos în sus.
Adaptarea la statutul de agenţie de implementare cu un oarecare grad
de subordonare faţă de "proprietarii" programelor, la proceduri şi
restricţii noi a constituit una dintre provocările cărora organizaţia a trebuit
să le facă faţă din mers şi o cotitură în sistemul mental al angajaţilor ei. În
acest context, însuşirea rapidă a cunoştinţelor privind specificul noilor
grupuri-ţintă şi modul de operare al partenerilor, alături de păstrarea
distanţei faţă de tendinţele de influentare a deciziilor de acordare a finan-
ţărilor pe alte criterii decât cele anunţate public prin manualele de operare
(de exemplu, criteriile politice) s-a dovedit a fi vitală pentru păstrarea
bunului renume.
Primul pas spre transformarea identităţii fusese făcut. Următorul pas
avea să se facă în anul2006, când, pe fondul unor măsuri de îmbunătăţire
a situaţiei romilor, asumate de România în cadrul decadei de incluziune a
romilor, s-a introdus în cadrul Proiectului de Incluziune Socială, finanţat
de Banca Mondială şi de Guvern, o componentă destinată intervenţiilor
prioritare pentru comunităţile sărace de romi, al cărei management revine
FRDS. Noutatea faţă de proiectele şi programele anterioare derulate
constă în tratarea integrată a problemelor acestor comunităţi, prin
acordarea unei sume mai mari pentru rezolvarea a cel puţin două dintre
problemele cu care acestea se confruntă, pentru gestiunea căreia este
responsabilă primăria, consultând şi implicând permanent comunitatea.
Focalizarea prioritară pe grupuri de romi din zone marginale sau din
enclave de la sat şi oraş, cunoscute de toată lumea ca fiind foarte sărace,
abordarea axată pe colaborarea între autorităţi şi liderii recunoscuti ai
acestor grupuri, cuplarea într-un singur proiect a unei diversităţi de
elemente tehnice care determină calitatea şi funcţionalitatea obiectivelor
ce urmează a fi realizate şi a serviciilor, reticenta recunoscută a romilor faţă
de programele guvernamentale, majoritatea fiind insuficient axate pe nevoile
1. Asociaţia Română de Dezvoltare Comunitară, Centrul de Asistenţă Rurală, Centrul de

Resurse pentru Comunitliţile de Romi etc.
2. Ministerul Administraţiei şi Internelor, Ministerul Economiei şi Comerţului.
lor concrete 1 , şi indicatorii de performanţă stabiliţi pentru acest program

fac astfel încât programul să constituie un moment important în istoria
organizaţiei, pentru care este nevoie de adaptarea şi, în unele cazuri, chiar
de regândirea procedurilor existente. De aceea, pe lângă revizuirea întregului
sistem de operare, managementul Fondului a stabilit necesitatea includerii
în structura sa a unei unităţi responsabile de relaţiile cu comunităţile
romilor, prin care elementele specifice, de tradiţie şi de limbă, să poată fi
tratate într-un mod adecvat. Tot în aceeaşi idee se urmăreşte extinderea
corpului consultanţilor şi, mai ales, a facilitatorilor - cu facilitatorii romi.
Evident, toate aceste modificări tehnice şi de structură nu sunt garanţia
unei intervenţii cu impact scontat. Este nevoie de încă doi factori ce pot
infuenţa succesul : pe de o parte, acceptarea modificărilor în sistemul de
intervenţii de către cei care trebuie să le aplice şi, pe de altă parte,
combaterea mentalităţilor stereotipe, recunoaşterea diversităţii etnice şi
culturale atât în interiorul organizaţiei, cât şi în comunităţile cu care
urmează să intre în contact. Dacă pentru acceptarea şi integrarea ele-
mentelor de modificare tehnice (manuale, proceduri, regulamente, formu-
lare, tip de intervenţie) s-a folosit metoda implicării celor care vor fi
afectaţi de schimbare, pentru cel de-al doilea factor de succes este nevoie
de o schimbare de mentalitate la nivelul fiecărui individ din organizaţie,
ceea ce constituie de pe acum o provocare pentru întrega echipă.
Facilitare instituţională pentru fonduri structurale
Anul 2006 nu a adus Fondului numai implicarea în programele de incluziune

socială. Odată cu agitaţia creată de iminenta infuzie de fonduri structurale
şi de teama - justificată, de altfel - că nu există suficientă capacitate de
gestionare şi absorbţie a acestora, Autoritatea de Management a Programului
Operaţional "Dezvoltarea Resurselor Umane" din Ministerul Muncii,
Solidarităţii Sociale şi Familiei a luat în considerare includerea FRDS
pe lista organismelor intermediare, alături de alte trei instituţii publice şi
o organizatie din zona societăţii civile, rol ce presuune transferul
1. În cadrul intâlnirilor organizate cu participarea ONG-urilor romilor, ale reprezentanţilor

comunităţilor de romi, ale reprezentanţilor Agenţiei Naţionale pentru Romi şi ale unor
politicieni romi, au fost identificate ca probleme prioritare ce contribuie la perpetuarea
slirliciei romilor condiţiile de locuire şi lipsa locurilor de muncli, ambele tratate doar
punctual, pânli acum, fără perspectiva unor soluţii clare şi a unor programe naţionale.
De altfel, nici Programul de Interventii Prioritare nu va produce efecte directe şi
imbunlitliţiri vizibile in aceste domenii.
responsabilităţii pentru un domeniu major de intervenţie, respectiv domeniul

adresat mediului rural.
Deşi aşteptările organizaţiei în ceea ce priveşte implicarea în derularea
fondurilor structurale se îndreptau către domeniul incluziunii sociale,
atribuit unei alte organizaţii, totuşi, această recunoaştere a competenţelor
şi experienţei în zonele rurale constituie, evident, o mulţumire pentru toţi
cei care au crezut în FRDS, dar pune şi multe probleme de organizare şi
adaptare la sutele de pagini de reglementări europene, la o nouă structură
internă, care să poată gândi şi acţiona pe mai multe planuri, asigurând
aceeaşi eficacitate în sfera incluziunii sociale, a regenerării socioeconomice
şi a dezvoltării resurselor umane, programe ce se vor derula în paralel în
următorii ani. Nu se pune problema doar a unor competeneţe noi, care să
răspundă segmentului de intervenţie focalizat pe formare profesională şi
creşterea ocupării, domeniu atacat doar tangential de FRDS până acum, ci
şi a unei extinderi importante a personalului din compartimentele de
administare şi control al fondurilor.
Dacă angajarea unor alţi specialişti răspunde necesităţii de a completa
competenţele şi contribuie la distribuirea atribuţiilor în organizaţie, rămâne
întrebarea dacă managementul de nivel mijlociu şi superior va putea face
faţă diversităţii şi complexităţii problemelor şi care este nivelul de delegare
al responsabilităţilor ce poate asigura încrederea şi confortul profesional al
conducerii Fondului şi al finanţatorilor.
Va putea oare Fondul să reziste şi altfel decât prin finanţările Băncii
Mondiale?
Are el o capacitate suficient de mare de adaptare, astfel încât schimbările
majore care au început să se resimtă în structura şi modul său de funcţionare
să nu-i altereze relaţiile de încredere din interiorul organizaţiei? Va putea
fi la fel de aproape de subiecţii intervenţiei şi în viitor, atunci când volumul
fondurilor va fi atât de mare, încât numărul proiectelor să fie de ordinul
miilor într-un singur an?
Răspunsurile la aceste întrebări sunt de domeniul viitorului.
Capitolul 6
Practica reflexivă în dezvoltarea comunitară
Dumitru Sandu
Despre ce reflexivitate vorbim ?
În deschiderea volumului, au fost menţionate câteva principii pentru un

model naţional viabil de dezvoltare comunitară 1 : .
- accesul practicienilor la modele diferite de acţiune ;
- reflexivitatea ca evaluare şi chestionare a practicilor ;
- refuzul prejudecăţilor în practica de dezvoltare comunitară ;
- privilegierea contextului în construirea modelelor de practică ;
- promovarea unei mişcări sociale de dezvoltare comunitară.
Evident, este vorba despre o ipoteză de structurare a acţiunilor de dezvoltare

comunitară durabilă în România noului început de mileniu. O ipoteză în care
locul central îl ocupă ideea de practică reflexivă, aptă să se autocorecteze
prin evaluarea critică tăcută de către cei care o susţin. Asupra acestei idei voi
centra discuţia din capitolul de faţă (se mai putea numi "în loc de concluzii"),
conceput ca "închidere-deschidere", reflexie pentru "pe mai departe".
Dintre multiplele faţete ale dezvoltării comunitare aleg, pentru detaliere,
facilitarea şi evaluarea. Referirea la Fondul Român de Dezvoltare Socială
este ilustrativă, şi nu focalizat-analitică. Fondul are un grad ridicat de
1. Principiile respective sunt, în bună măsură, consistente cu cele detaliate de Keough

(1998) pentru practicienii dezvoltării comunitare: umilinţă şi respect în abordarea
comunitătilor, folosirea cunoaşterii locale, respectarea practicilor democratice, recu-
noaşterea modalitătilor diferite de cunoaştere, sustenabilitatea, "punerea realitătii
înaintea teoriei", acceptarea incertitudinii în practica de dezvoltare comunitară, "pro-
movarea unei abordări holiste", "recunoaşterea relativităţii timpului şi a eficientei" şi
optiunea în favoarea comunitătii mai mult decât pentru interesele fmanţatorului.
standardizare a practicilor în domeniu şi poate servi ca foarte bun punct de

plecare în desfăşurarea analizei asupra practicilor reflexive din dezvoltarea
comunitară.
Dar, mai întâi, câteva precizări despre conceptele de practică şi rejlexi-
vitate. Poate părea speculativ să discuţi cu astfel de concepte într-un volum
care se vrea a fi de inginerie socială. Şi totuşi, cred că poate fi util.
Practica este acţiune, dar nu acţiune de orice fel, ci una considerată în
raport cu altceva, fie cu teoria sau cercetarea, fie cu proiectul de acţiune,
fie cu normele care o reglementează. Modelul teoretic contrapus practicii
"poate fi citit fie ca un proiect, un plan sau o metodă, fie ca un program
mecanic, reţetă misterioasă, misterios reconstituită de savant" (Bourdieu,
2000, p. 129). Deosebirea majoră dintre cele două planuri - teoretic (de
proiectare) şi practic- rezidă în rolul jucat de timp. Timpul practicii este
dominat de succesiune şi ireversibilitate, iar cel al teoriei de sincronizare şi
1
reversibilitate :
Practica se desfăşoară în timp şi are toate caracteristicile corelative, ca ire-

versibilitatea, pe care o distruge sincronizarea ; structura sa temporală, adică
ritmul său, tempoul său şi, mai ales, orientarea sa, este constitutivă pentru
sensul ei ; ca şi în cazul muzicii, orice manipulare a acestei structuri, fie că
este vorba de o simplă schimbare de tempo, accelerare sau încetinire, o face să
sufere o distrugere ce nu poate fi redusă la efectul unei simple schimbări de
axă de referintă. Pe scurt [... ], practica are o parte legată de timp, nu numai
pentru că se joacă în timp, dar şi pentru că se foloseşte de timp şi îndeosebi de
tempo (Bourdieu, 2000, p. 130).
La ideea de timp aş adăuga-o pe cea de context. Practica, în general-

cea de dezvoltare comunitară, în special -, este greu de rezumat, de
ordonat în reguli sau principii, tocmai pentru că are această dublă speci-
ficare : în funcţie de timp şi de contextul local. Este probabil că acţiunile
de facilitare şi evaluare, de exemplu, au particularităţi diferite legate de
profilul comunităţii. Este probabil că variatiile de facilitare sau evaluare
participativă merg împreună cu diferenţierile dintre comunităţile mari şi
cele mici, marcate de anonimat vs intercunoaştere, bogate sau sărace în
instituţii cu bună funcţionalitate, cu tradiţie sau fără tradiţie în dezvoltarea
comunitară etc.
Rezultă că practica dezvoltării comunitare nu este altceva decât acţiunea
de dezvoltare comunitară considerată fie descriptiv, în succesiunea actelor
care o compun, fie în contrast cu construcţii ideale, incluzând teorie 1 ,
1. Un exemplu clar de practică în dezvoltarea comunitară prin raportare la teorie este dat
în Kotval, 2006. Este o tentativă de încadrarea unei experiente de urbanism din New
PRACfiCA REFLEXIV Ă ÎN DEZVOLTAREA COMUNITARĂ 203
metodologie, proiectare şi legislaţie. În primul caz, fără raportare explicită

sau predominantă la un anumit referent, practica este empirică sau "oarbă".
Simţul comun este cel care promovează cel mai adesea acest gen de
abordare. Altfel, se poate distinge între practică raportată, prin conformare
sau abatere, la şi/sau de la:
- teorie;
- metodologie ;
- proiect de acţiune ;
- legislaţie în domeniu ;
- aspecte cumulative date de teorie, metodologie, proiect sau legislaţie.
Practica prin conformare la normele metodologice, legislative, de proiect

şi teorie a fost, în esenţă, descrisă în capitolele anterioare. Facilitarea,
evaluarea ex ante şi supervizarea au fost abordate descriptiv şi comparativ,
prin raportare la modele actuale şi ideale.
În continuare, mă voi raporta la practicile de facilitare şi evaluare, în
special din perspectiva instrumentelor şi a principiilor care le funda-
mentează. Acesta este punctul de vedere al "logicii practicii", al căutării
unor ordonări relative, într-o mulţime de comportamente cu numeroase
condiţionări subiective şi obiective 1•
Instrumentele şi principiile sunt principalul suport de standardizare a
practicilor. Tot la nivelul lor se pot structura acţiunile de reflexivitate.
Practica reflexivă, în general - cea în domeniul dezvoltării comunitare, în
mOd particular -, implică incorporarea evaluării în desfăşurarea propriei
acţiuni, o evaluare în cadrul căreia componentelor eventual critice li se
acordă şansa de manifestare prin exprimare şi folosire ca feedback pentru
corectarea acţiunii.
Reflexivitatea practicii comunitare se poate manifesta la nivelul tuturor
actorilor implicaţi în desfăşurarea acesteia - facilitatori, evaluatori, super-
vizori, manageri de agenţie de implementare, finanţatori, participanţi locali
implicaţi în acţiune etc. Strict vorbind, reflexivitatea implică dublul rol în
care actantul îşi asumă în afara rolului de agent şi evaluarea, eventual critică,
a propriei acţiuni. Această schemă de interpretare a reflexivităţii este pe
deplin adecvată acţiunilor cu actor unic. În cazul acţiunilor cu actori
Britain, Connecticut, în raport cu modelele teoretice din domeniu : abordarea raţională

comprehensivă, planificarea comunicativă, planificarea incrementală ca formă a plani-
ficării comunicative.
1. Cred că este adecvat să considerăm, odată cu Bourdieu, că "logica practicii este logică
până în punctul în care a fi logic ar duce la încetarea practicii" (Bourdieu, Wacquant,
1992, pp. 22-23). Altfel spus, implică şi o ordine simbolică, nu numai raţională.
jLP
multiplii 1, reflexivitatea are două faţete. Pe de o parte, implică sensul

standard legat de autoevaluare, iar pe de altă parte, evaluările încrucişate
între actori ai aceluiaşi proiect sau curs de acţiune. Primul caz este cel al
reflexivităţii tari, iar cel de-al doilea ar putea fi desemnat prin reflexivitate
slabă, circumscrisă prin cadrul de participare la aceeaşi acţiune 2 •
La rândul ei, reflexivitatea slabă poate fi dată de situaţiile în care
evaluarea se face de către un actor din afara spaţiului acţiunii de referinţă,
dar rezultatele respectivei evaluări sunt asumate de către cei care participă
efectiv la jocul de rol implicat de acţiunea considerată. Simplul fapt că o
agenţie de dezvoltare comunitară favorizează evaluările complet indepen-
dente ale acţiunilor proprii este o astfel de formă de reflexivitate slabă.
Evaluările externe, subspecie în aceeaşi categorie, sunt comandate de un
agent al acţiunii şi sunt asumate de acesta inclusiv prin publicare, chiar în
condiţiile în care unele dintre concluzii îi sunt defavorabile.
Reflexivitatea "tare" sau de tip "slab" nu se referă la eficienţa evaluării
în corectarea cursului acţiunii. Are, mai degrabă, sensul de direct vs
indirect, autoevaluare vs evaluare externă asumată prin consecinţe. Sunt
foarte multe cazurile în care evaluarea externă cu rezultate asumate de către
cel evaluat este mult mai eficientă decât autoevaluarea.
Într-un plan mai abstract, abordarea reflexivă a practicii este o mani-
festare a modernităţii reflexive (Beck, Bonss, Lau, 2003, pp. 28-29), în
special prin caracteristicile acesteia, care sunt :
- "recunoaştere consecinţelor neaşteptate ale deciziilor individuale şi
a
instituţionale şi
de internalizare a incertitudinii rezultate" ;
- "decizia de tip cooperare prin negocieri ad-hoc de tip subpolitic";
- "dificultăţi instituţionale, colective şi individuale implicate în coor-
donarea multiplicităţii de reţele şi de graniţe ale subiectului".
1. Pentru marcarea distinctiilor dintre reflexivitatea individuală şi cea la nivel de grup -

familial, în special -, trimit la excelenta lucrare a profesorului Vlăsceanu (2007, pp.
177, 188-199) despre "tranziţiile spre modernitate".
2. Distinctia între reflexivitate tare şi slabă am adoptat-o prin analogie cu cea clasică
dintre legăturile tari şi cele slabe identificate de Granovetter (1973). În ambele distincţii,
tare are semnificaţia de direct, apropiat, iar slab trimite la indirect, depărtat, mediat.
PRACTICA REFLEXIV Ă ÎN DEZVOLTAREA COMUNITARĂ 205
Reflexivitatea în facilitare
Funcţia de facilitare comunitară 1

De obicei, facilitarea este gândită în limitele ei de acţiune sistematică,
realizată de actori specializaţi. În practică însă, facilitarea este o funcţie
care nu presupune numai componente de rol specificat, ci şi componente
difuze. Este realizată nu numai de facilitatori, ci şi de către evaluatori,
supervizori, lideri locali etc. Considerarea funcţiei în ansamblu, cu toţi
actorii posibili, poate duce la o mai bună evidenţiere a dinamicii sale în
practica de tip comunitar. La această funcţie mă voi referi în continuare.
Dezvoltarea comunitară presupune o acţiune colectivă de găsire a unei
soluţii la o problemă comună prin acţiunile actorilor-beneficiari. Legătura
dintre probleme şi resurse (materiale, de relaţii, de informaţii etc.) se face
prin intermediul a patru tipuri de funcţii :
- conştientizarea
problemei ;
legitimarea acţiunii comunitare în toate fazele ei, de la iniţiere la
execuţie, control, asigurarea durabilităţii;
- proiectarea/planificarea modului de soluţionare ;
- executarea proiectului.
Funcţiile sau acţiunile menţionate sunt realizate de actori grupali sau

individuali. În formulă minimală, este vorba despre:
- un lider;
- un grup de conducere/coordonare ;
- un grup de executanţi ai acţiunii - facilitatori, evaluatori, supervizori,
lideri, executanţi externi, pe bază de contract, şi executanţi interni,
mobilizaţi prin voluntariat ;
- beneficiari care pot să nu participe la acţiune, dar care pot fi sem-
nificativi pentru mediul de desfăşurare a întregii acţiuni. Aceştia din
urmă contează ca grup de suport sau de opoziţie, de legitimare sau
delegitimare a acţiunii comunitare în ansamblu.
Oricare dintre actori - lider, grup de coordonare, grup de executie, grup

de legitimare - poate juca, în afara rolului propriu, şi un rol de facilitare,
1. O primă formă a acestui subcapitol este inclusă în caietul ce prezintă rezultatele

sondajului Eurobarometrul Rural, finantat de Fundatia pentru o Societate Deschisă
(Sandu, 2006).
de ajutor de ordin secundar, pentru îndeplinirea unui alt rol necesar în

dezvoltarea comunitară. Liderul local poate fi facilitator la nivelul bene-
ficiarilor potenţiali pentru a contribui la conştientizarea problemei. Parti-
cipanţii fără rol de conducere permanent pot facilita legitimarea acţiunii la
nivelul neparticipanţilor etc.
Însă funcţia de facilitare poate fi exercitată şi de către actori specializaţi
din interiorul sau din afara comunităţii, ca interfaţă între comunitate şi
donatori sau comunitate şi ONG-uri cu funcţie comunitară. Pe măsură ce
legăturile intracomunitare slăbesc odată cu accentuarea proceselor de
integrare regională, de manifestare a globalizării, nevoia de facilitare
specializată din afara comunităţii se manifestă în special pentru comunităţile
izolate şi cu proastă funcţionare a instituţiilor locale.
Oricare dintre actorii majori ai unei acţiuni comunitare - lider, grup de
conducere sau executanţi- poate exercita funcţii specifice sau secundare,
nespecifice rolului lor. Facilitatorii externi specializaţi sunt cei care com-
pensează deficitul de performanţă la nivelul actorilor locali. Ei pot aduce
un plus de conştientizare, de informaţie, de idei de organizare sau de
resurse materiale. Distincţia între facilitatorul extern şi cel intern, intra-
comunitar este importantă. Agentul de facilitare ce vine din afară are un
potenţial redus de adoptare a unor roluri diferite şi chiar de impact. De
obicei, facilitatorul extern are nevoie de mult timp pentru a cunoaşte
comunitatea. Funcţia de legitimare a acţiunii comunitare implică nu numai
conştientizarea problemei, ci şi justificarea mijloacelor, constituirea ideolo-
giilor de susţinere a acţiunii în toate componentele ei. Construcţia ideologică
a proiectului comunitar implică răspunsuri social acceptate la întrebări de
genul : Care este problema cea mai importantă? Care este cel mai bun
mijloc? Se poate soluţiona problema cu resursele disponibile, sau nu?
Sunt credibili liderii pentru executanti ? Este acţiunea în interesul comunităţii
numai o formă mascată de satisfacere a unor interese private ?
Facilitatorul nu este numai constructor de grup de acţiune, ci şi de
ideologie a participării comunitare, de consolidare :
- a credinţei în posibilitatea locală a acţiunii comunitare ;
- a motivelor pentru care localnicii ajung să creadă că un proiect comunitar
poate reuşi în spaţiul local ;
- a informării referitoare la resursele de realizare a proiectului.
Facilitatorul specializat constituie o inovaţie socială în contextul româ-

nesc de după 1989. În perioada comunistă, acţiunile de dezvoltare comu-
nitară, câte au fost, au crescut din facilitarea spontană a agenţilor comunitari
ne specializaţi.
PRACfiCA REFLEXIV Ă ÎN DEZVOLTAREA COMUNITARĂ 2CJ7
În anii '90, se impune modelul facilitatorului specializat, cu reguli de

acţiune statuate în bun~ m~sur~ în instituţii internaţionale, precum World
Learning, Banca Mondial~. UNDP etc. Rolul esenţial în procesul de
adaptare a noului model la condiţiile dezvoltMii locale din România revine
în primul rând FRDS. Specificarea unor reguli de acţiune pentru diferitele
situaţii de facilitare - de preg~tire, de remediere, de reţea sau de post-
implementare - este o bun~ contribuţie la codificarea experienţei de dez-
voltare comunitar~ din România. Îns~ trebuie nota~ şi contribuţia Centrului
de Asistent~ Rural~ de la Timişoara (desprins din Fundaţia pentru o
Societate Deschisă) sau cea a Fundaţiei Civitas de la Cluj-Napoca. Proiectul
acestor ultime dou~ ONG-uri legat de instituirea agentului de dezvoltare
locală în legislaţia autohtonă este semnificativ pentru interesul în pro-
movarea unor actori specializaţi pentru acţiuni de dezvoltare comunitară
(Consorţiu! pentru Dezvoltare Rurală, 2005).
Necesitatea facilitatorului comunitar în România postcomunistă este
dincolo de orice dubii. Entuziasmul pentru adoptarea noului rol social este
firească. În acest context, ni se pare utilă şi evidenţierea capcanelor pe care
le aduce cu sine noul actor comunitar. Evidenţierea lor, în linia anunţatului
proiect de practică reflexivă, nu poate duce decât la consolidarea unei
practici eficiente în domeniu.
Starea actuală predominantă, aceea de a considera că tot ceea ce fac
facilitatorii comunitari este bun, se înscrie în practica nereflexivă a dezvol!Mii
comunitare. Simplul argument că facilitatea este necesară în anumite comu-
nităţi nu este suficient pentru a susţine un punct de vedere pozitiv despre
orice facilitare. Evidenţierea capcanelor pe care anumite forme de facilitare
comunitar~ la implică nu poate fi decât benefică pentru sporirea perfor-
manţelor sociale ale acestui gen de inginerie sau intervenţie socială. La fel
se pune problema şi pentru evaluare. În continuare, vom detalia şi argu-
menta acest aspect.
Puncte critice în facilitarea comunitară
Riscurile majore pe care o facilitare comunitară deficitară şi le asociază par

să fie cel puţin următoarele trei :
- înşelarea aştep~rilor comunitare ;

- favorizarea agenţiei de dezvoltare comunitară în raport cu populaţia
locală;
- stimularea pasivit~ţii populaţiei din localitate.
Aş începe cu menţionarea unor experienţe de cercetare-acţiune relevante
pentru tema în discuţie.
Ufi program conceput m{ggg de către Guvernul României cu spnJinuf
BănciiMondiale urmărea consolidarea moştenirii culturale în satele săseşti
nu numai prin p~strarea monumentelor, ci şi prin asigurarea viabilităţii
comunităţilor locale in care se află biserici şi cetăţi săseşti. Proiectul
complex avea şi o componentă explicită de dezvoltare comunitară :
Un program de dezvoltare comunitară va fi susţinut pentru finantarea repa-
ratiilor urgente la clădirile cu semnificatie culturală sau la elementele de
infrastructură identificate de comunităţile locale şi sprijinirea actiunilor-pilot
pentru a explora opţiunile financiare sustenabile prin activităţi precum turismul
(de exemplu, facilităţi pentru mici pensiuni), dezvoltarea meşteşugurilor.
Selecţia şi criteriile de evaluare pentru această asistenţă comunitară vor include,
între altele : 1. bunuri sau proprietăţi de valoare culturală semnificativă ;
2. consens comunitar asupra ordinii de prioritate ; 3. 10% contribuţie comu-
nitară în muncă sau în bani; 4. dorinţa comunităţii de a se implica în
implementarea, monitorizarea şi întreţinerea viitoare pentru sustenabilitate
(după un plan verificabil) ; 5. investiţii în structurile publice pentru a maximiza
beneficiile sociale şi 6. voinţă demonstrată în a armoniza interetnic eforturile
de dezvoltare comunitară 1 .
Moşna, la 10 lan de Mediaş, a fost unul dintre satele incluse în proiect.

În viaţa comunităţii, proiectul a fost anunţat printr-o şedinţă publică prezidată
de reprezentanti ai primăriei locale, ai Ministerului Culturii şi ai Băncii
Mondiale. Mesajul transmis comunităţii era etar : satul va primi bani nu
numai pentru cetatea săsească şi pentru biserica evanghelică, dar şi pentru
mici proiecte cu miză turistică sau generatoare de venituri. Condiţiile erau
cele standard din dezvoltarea comunitară : identificarea nevoilor locale,
consens comunitar asupra priorităţilor, voinţă de participare cu muncă sau
bani la înfăptuirea proiectelor finantate prin grant. În plus, era anunţat şi
un studiu sociologic menit să ajute la identificarea problemelor şi actorilor
relevanti în întregul proces. Ca sociolog implicat în cercetare, de la început
mi-a fost clar că, după un astfel de episod public, nivelul de aşteptări în
comunitate era deja foarte mare. Aveam dubii şi asupra utilităţii unui anunţ
public de genul menţionat, în situaţia în care condiţiile juridic-administrative
nu erau clar întrunite. Este adevărat însă că o stare de optimism general, cu
surse diferite (necunoaştere, interes, credinţa că, dacă o idee este bună, se
poate realiza uşor etc.) pentru diferiţi actori implicaţi în program, era
predominantă la momentul lansării proiectului.
1. "Document OfThe World Bank Report No. 18409-RO Project Appraisal Document on
a Proposed Learning and Innovation Loan (LIL)", http: 1/www-wds.worldbank.orgl
extemal/default/WDSContentServer/IW3P/ID/ 1999/07/22/000094946 99031910515786/
Rendered/INDEX/multi_page.txt, consultat în februarie 2007.
A urmat secvenţa de cercetare socială pentru diagnoza problemelor şi

pentru evaluarea socială de fundamentare. Manuela Stănculescu şi Ionica
Berevoescu (doctorande cu teze de doctorat excelente, finalizate şi susţinute
între timp) au preluat cercetarea de teren cu o bună structurare a proiectului
şi cu multă pasiune. Nu a mai fost posibilă însă o descriere
a satului Moşna de zi cu zi, ci a "Moşnei cu echipa Băncii Mondiale".

Interacţiunea Moşna (comunitate) - noi (cercetători) a fost una cu miză.
Fondurile de dezvoltare acordate de Banca Mondială sunt miza despre care
comunitatea aflase înainte de intrarea noastră pe teren. Existenta mizei a
structurat interacţiunea după principiul maximizării şanselor de obtinere a
acesteia, ceea ce a conferit valente specifice relatiei cercetător - comunitate
(Berevoescu, Stănculescu, 1999, p. 80).
[... ] La început, am stabilit agenda de interactiuni în comunitate printr-o

selectie cât se putea de riguroasă a reprezentantilor din diferite grupuri sociale
definite de : vârstă, etnie, bunăstare, educatie, sex, putere, apartenentă politică,
vecinătate, religie. Dar, aşa cum, odată ajuns în Moşna, scenariul prestabilit
pentru vizita Prinţului Charles 1 a fost modificat, la fel şi agenda cercetării
noastre a căpătat o culoare locală. Reteaua de interactiuni locale s-a extins
numai până la un punct, conform planurilor noastre, după care localnicii au
început să solicite singuri discutii cu noi, flicându-şi programarea pe o listă
actualizată zilnic de către secretara primăriei. Numărul şi diversitatea parti-
cipantilor la interacţiune a crescut considerabil, ceea ce, în mod firesc, a dus la
luminarea întregii scene comunitare (Berevoescu, Stănculescu, 1999, p. 101).
Cu toate dificultăţile pe care le implică aşteptările ridicate, induse de

evenimente exterioare, cercetarea de tip diagnoză a continuat şi la Biertan,
Viscri şi la Cincu (Sandu, 2003, pp. 247-258). Comunităţile s-au auto-
organizat, au reuşit, în majoritatea lor, obţinerea unui consens asupra a
ceea ce ar fi de făcut cu resursele promise. De aici încolo, a urmat
aşteptarea, bine întreţinută de lumea de dincolo de sat - birocraţie judeţeană
şi ministerială, goluri de legislaţie, unitate de implementare etc. Obstacolul
central pare să fi fost absenţa unor reglementări care să permită acordarea
de granturi la nivel comunitar din bani de împrumut la nivel naţional.
Dezamăgirea comunităţilor a fost firească. În unele cazuri, a fost contra-
carată prin acţiuni compensatorii. La Moşna, de exemplu, cele două
cercetătoare au mediat acţiuni comunitare în conformitate cu dorinţele
localnicilor prin identificarea unor surse alternative de finanţare, mai uşor
de accesat pe filiera unei fundaţii (Fundaţia pentru o Societate Deschisă).
1. Prima vizită a Prinţului la Moşna a avut loc pe 4 noiembrie 1998.

Desigur, istoria de la Moşna nu este una standard, de dezvoltare comu-

nitară ; un facilitator care vine în comunitate identifică probleme şi lideri,
ajută la organizarea grupului de acţiune, anunţă în ce constă ajutorul p'e
care îl poate acorda fundaţia sau agenţia pe care o reprezintă şi menţionează
care sunt condiţiile de autoorganizare şi participare pe care grupul trebuie
să le satisfacă pentru a primi ajutor. Dar ea rămâne relevantă pentru
problemă, din cel puţin două puncte de vedere. În primul rând, pentru efectul
pe care îl poate avea decalajul mare dintre diagnoză - facilitare şi momentul
aprobării grantului. Ipoteza are susţinere explicită şi în cazul facilitării
standard la nivelul FRDS (Voicu et al., 2002, p. 41). În al doilea rând,
experienţa de la Moşna este semnificativă şi pentru efectul pe care îl poate
avea percepţia comunitară a facilitatorului asupra interacţiunii facilitator -
comunitate. Pentru acest al doilea aspect, adăugăm încă un exemplu.
Este vorba despre o experienţă pe care am avut-o în anul2000, în sudul
ţării, la Socetu, în comuna Stejaru din judeţul Teleorman. Eram în sat
pentru fundamentarea Proiectului de Dezvoltare Rurală, menţionat deja în
acest volum. Obiectivul cercetării era acela de a înţelege condiţiile parti-
cipării comunitare, factorii de favorizare şi de descurajare a iniţiativelor
comunitare. La Socetu era în curs de finalizare un proiect FRDS de
construire a unei brutării, proiect din seria celor generatoare de venituri.
Firesc, am stat de vorbă cu "grupul productiv din comunitatea rurală
săracă", am discutat cu autorităţile locale, prietenii şi adversarii proiectului.
Am urmărit atent toată controversa comunitară asociată proiectului în
discuţie. Pe ansamblu, brutăria avea o bună percepţie de utilitate socială în
comunitate. Am spus în repetate rânduri că "sunt profesor la Universitate",
"scriu o carte", că merg în mai multe sate pentru a vedea cum îşi rezolvă
oamenii problemele etc. A fost suficient să îmi arăt interesul pentru un
proiect al FRDS, să menţionez că sunt şi membru în Consiliul Director al
Fondului. Deoarece-, la rândulsău, Fondul era asociat cu Banca Mondială,
prin contaminare de imagini, am devenit reprezentant al Băncii sau, oricum,
persoană care poate facilita accesul la granturile Băncii. De aici au urmat
cereri, sugestii, reClamaţii etc. Ca şi la Moşna, relaţia cercetătorului cu
comunitatea se modifica în urma percepţiei respective. Nu mai era una
simetrică de genul "vă spunem ce este la noi în sat, ce credem noi, iar în
schimb scrieţi despre noi şi poate ceva din ceea ce scrieţi ne va fi de folos".
Devenea, în pofida a ceea ce era şi dorea cercetătorul, una asimetrică. De
o bună parte dintre săteni eram perceput ca "om cu influenţă", capabil să
rezolve probleme locale nu atât prin scriitură, cât prin relaţii sau putere.
Probabil că în acest sens am început să fiu "socializat" pe teme dintre cele
mai diferite, cu evidentă miză de interese personale sau de grup. Desigur,
există strategii de apărare în astfel de situaţii, şi le-am utilizat. Studiul pe
cele 28 de sate cercetate în Teleorman, Sibiu şi Vrancea pe tema participării

comunitare a adunat o informaţie relevantă pentru fundamentarea Proiectului
de Dezvoltare Rurală.
Este probabil ca, în destul de multe cazuri, să aibă loc asocieri de
imagine similare şi pentru facilitatorii standard ai Fondului. În acest caz,
evident, munca facilitatorului se complică. Aşteptările faţă de respectiva
instituţie devin foarte mari, facilitatorul nefiind văzut ca simplu binevoitor
care ajută la conştientizarea unor probleme şi la închegarea unui grup de
acţiune. El este perceput ca un om cu resurse, care trebuie ascultat sau,
oricum, luat în seamă. O astfel de percepţie poate duce foarte uşor la
mentinerea reflexelor de pasivitate comunitară sau la plierea comunităţii pe
sugestiile facilitatorului. Modul în care facilitatorul este perceput de către
comunitate - datorită unor întâmplări care îi pot scăpa acestuia de sub
control sau ca urmare a intenţiilor care îl ghidează efectiv - are consecinţe
extrem de importante pentru tot procesul facilitării.
Situaţia facilitatorului este, în bună măsură, similară cu cea a oricărui
cercetător social care urmează să "facă teren" într-o comunitate:
Intrarea într-o comunitate este un lucru conjunctural, care trebuie să ţină cont
de caracteristicile comunităţii şi de nivelul informaţiilor obţinute initial de
cercetător. Soluţiile trebuie găsite pe loc, apelând initial şi preferabil la per-
soanele care controlează opinia colectivă. Aceste persoane pot fi membri ai
ierarhiei comunitare sau persoane cu pozitii informale puternice, care impun
respect.
Dificultatea acestui moment, al intrării în comunitate, vine din faptul că,
adeseori, influenta acestor oameni şi prestigiul de care se bucură în rândul
membrilor comunităţii nu sunt uşor de perceput pentru persoanele venite din
exterior. Pentru descoperirea lor trebuie timp şi evitarea grabei în contacte
care ar putea să jeneze comunitatea. În acelaşi timp, o atenţie deosebită trebuie
acordată acelor lideri incontestabili ai comunităţii al căror rol, dacă este
ignorat de noul-venit, i-ar putea pune în postura unor posibili adversari ai
cercetătorului (Beca, 2002, p. 88).
Dacă cineva, nou-venit în grupul comunitar, nu reuşeşte să lămurească pentru

ceilalti rolul său, există şansa ca oamenii locului să încerce să-şi clarifice
singuri nelămuririle, incluzându-1 pe cercetător într-o categorie deja cunoscută.
În lipsa unor indicatii convingătoare, el va fi clasificat ca un oficial guver-
namental, un misionar, un comerciant, iar raporturile sale cu grupul se vor
nuanta în functie de valorizarea acestor tipuri de roluri. Nu este absolut
necesar ca o astfel de clasificare să fie defavorabilă ; totuşi, ea poate să nu
favorizeze întru totul realizarea obiectivelor de cercetare (Beca, 2002, p. 89).
Un ghid de acţiune detaliat pe paşi de operare este extrem de util în a

preveni disfuncţionalităţile din munca de facilitare. Deşi greu de satisfăcut,
cerinţelede feedback, de anunţare a eventualelor intenţii de întrerupere a

facilitării
la nivelul celor care au fost deja contactaţi, au un rol important în
prevenirea percepţiilor negative asupra acţiunilor de dezvoltare comunitară
(vezi caseta următoare).
Paşi în constituirea unui grup comunitar

(Harris, 2001, pp.83-84)
Pasul]. Identifică problema ce are o anumită importanţă în comunitate.
Fii clar în legătură cu impactul potential al acesteia asupra dezvoltării
comunităţii.
Pasul 2. Colecteză numele oamenilor din comunitatea locală care ar
putea fi interesati. De exemplu, poti merge la persoanele-cheie din
comunitate şi îi poti intreba despre cei pe care ei îi cunosc şi cred că ar
putea fi abordati in privinta problemei respective. Cereti celor care v-au
dat liste să îi întrebe pe cei trecuti pe listă dacă tu, ca agent comunitar
(community worker), îi poti vizita. Asigură-te că reuşeşti să contactezi
o mare varietate de oameni. Nu uita că şi tinerii sunt membri ai
comunitătii.
Pasul 3. Mergi şi bate la uşa celor listati. Găseşte timp de discutare a
problemei şi fii clar în legătură cu interesul manifestat de fiecare
persoană. Observă modul în care aceştia se exprimă cu privire la
problemă, pe ce aspecte se centrează şi dacă sunt alte probleme pe care
le percep ca fiind foarte importante.
Pasul 4. Evaluează întreaga informatie. Notează, reflectează şi revino la
cei care initial au furnizat listele. Discută cu ei modul în care poate fi
constituit grupul. Discută despre rolul pe care tu şi ei îl veti juca în
constituirea grupului.
Pasul 5. Revino la cel care te-a angajat. Explică-i directia în care
intentionezi să mergi şi motivul pentru care ai o astfel de intentie.
Pasu/6. Decide dacă vei continua sau nu. Dacă decizi să nu mergi mai
departe, mergi la toti cei pe care i-ai contactat şi explică-le motivul.
Dacă decizi continuarea, anunţă oamenii.
Membrii grupului sunt anunţaţi asupra datei şi locului de întâlnire,

după ce se decide continuarea acţiunii. Organizatorul va avea grijă de
detalii precum precizarea spaţiului de întâlnire, pregătirea unui bufet,
anunţarea agendei, eventuala invitare a unora dintre cei care fac
parte din grupuri deja constituite etc.
PRACfiCA REFLEXIVĂ ÎN DEZVOLTAREA COMUNITARĂ 213
În relaţia dintre comunitate şi agenţia de dezvoltare comunitară, facili-

tatorul acţionează ca intermediar. Relaţia poate fi pusă şi în termeni de
cerere-ofertă. Comunităţile au probleme şi cerinţe latente sau manifeste de
rezolvare a acestora. Ceea ce face facilitatorul este să "aducă la suprafaţă",
în conştiinţa locală, natura problemelor şi resursele locale de soluţionare a
lor. Toată acţiunea sa este însă conformă cu un model de acţiune specific
agenţiei pe care o reprezintă. Aceasta oferă o parte dintre soluţii prin
informaţii, resurse, modele de acţiune. Este comun diferitelor agenţii faptul
că propun soluţii bazate pe mobilizarea capitalului sociouman de la nivel
local. Dincolo de acest aspect, apar însă variaţii foarte mari legate de
resursele oferite, de modelele de organizare pe care le stimulează etc.
Agenţiile pot oferi, la modul concret, manifest :
- resurse de tip a (material: granturi, microcredite) sau b (informaţional,

cu privire la surse de finanţare, parteneri de acţiune etc.);
- formare de abilităţi pentru acţiune comunitară ;
- modele de organizare.
Valorile pe care le promovează agenţiile - cooperare, solidaritate, tole-

ranţă, justiţie socială etc. - sunt implicate în modelele de organizare pe
care le propun, în condiţionările pe care le formulează pentru accesul Ia
resurse. Facilitatorul este cel care deschide procesul de soluţionare a
problemelor locale prin oferta de resurse - abilităţi - modele de organizare
specifice agenţiei de care aparţine. În foarte multe cazuri, donatorii şi
agenţiile care promovează dezvoltarea comunitară formulează oferte care
sunt valorizate în procesele locale de soluţionare a problemelor. Ce se
întâmplă însă în condiţiile în care problemele şi constrângerile locale fac
dificilă adoptarea ofertei aduse de către facilitator ? Încearcă acesta să
convingă cu orice preţ comunitatea că oferta agenţiei sale este "cea mai
bună"? Trece sub tăcere alte modele de organizare care sunt promovate de
agenţii diferite de cea de care aparţine? În anumite cazuri, probabil că da.
Din păcate, nu dispunem de cercetări care să ofere evidenţele empirice
necesare pentru astfel de situaţii. Riscul însă trebuie semnalat, pentru că
are un temei în relaţia salarială dintre facilitator şi agenţie şi în competiţia
dintre agenţii.
Din discuţiile de grup purtate cu facilitatorii FRDS sau ai altor instituţii
cu funcţii similare, am putut constata fateta pozitivă a temei, cazul celor
care declară că au ajutat comunităţile în care au ajuns nu numai prin
raportare la modelul propriei agenţii, ci şi prin informaţii despre alte
resurse, despre alte modele de soluţionare.
Din aceleaşi discuţii, a rezultat însă şi o puternică aderenţă a facili-

tatorului la modelul de soluţionare al propriei organizaţii. În anumite cazuri,
am notat şi distanţări cum ar fi: facilitarea "lor", a celorlalţi din alte
instituţii, "este superficială", "se face în timp scurt, nu duce la schimbarea
mentalităţilor", "se bazează prea mult pe sprijinul autorităţilor locale" sau
"este mai mult misionarism religios decât dezvoltare comunitară" etc. Pe
un astfel de fond de raportare la organizaţiile concurente este posibil să
apară comportamente de supervalorizare a propriei organizaţii de influen-
tare a localnicilor pentru a adopta modelul de acţiune al acesteia.
Tendinţa de a face cât mai mult pentru comunitatea facilitată poate
merge, la limită, până la varianta de "meniu complet": în baza unei
consultări formale, li se sugerează localnicilor care este problema lor
esenţială şi se merge până la scrierea documentaţiei de cerere de finanţare.
Sigur că gradul de implicare a facilitatorului este în funcţie de nevoile
locale, de capitalul social-uman disponibil la nivel local. Formalizarea
procesului şi ignorarea componentei participative pot duce la efecte contrare
scopului facilitării, la consolidarea pasivităţii comunitare.
Contribuţia facilitării la formularea unor cereri pentru fonduri la nivelul
proiectelor de infrastructură rurală şi de activităţi generatoare de venit este
relativ redusă, de numai 7% din totalul aplicaţiilor depuse la FRDS. Însă
de aici nu rezultă că facilitarea nu este importantă. Ea acţionează în special
la nivelul satelor cu o sărăcie de nivel maxim. Activarea acestora pentru
dezvoltarea comunitară este extrem de importantă pentru reducerea dispa-
rităţilor de dezvoltare între localităţi, pentru extinderea spaţiului de activism
social în grupurile dezavantajate. Este un fapt că facilitarea sporeşte con-
siderabil şansele unui proiect de a fi acceptat în competiţia pentru granturi.
În plus, o facilitare reuşită într-o comunitate poate genera - şi, efectiv,
generează- efecte în lanţ. Vecinii comunitari văd, înţeleg că "se poate" şi
pornesc pe acelaşi drum către Fond sau către agenţii similare. Mai mult,
localnicii care, iniţial, au fost socializaţi ca lideri comunitari pentru proiecte
de dezvoltare locală se transformă în facilitatori specializaţi, de maximă
eficienţă, pentru promovarea stilului participativ de dezvoltare în comu-
nităţile vecine. Este cazul, de exemplu, al facilitatorului recrutat de la
Topeşti Qudeţul Gorj) pentru animarea altor sate gorjene, pe drumul dez-
voltării comunitare după modelul FRDS.
Reflexivitatea în evaluare
La complexităţile şi interogaţiile asociate facilitării pot fi adăugate, ca

exemplu de problematizare reflexivă, şi cele ale evaluării. În sine, acest
fapt este un proces cu faţete şi stadii multiple în dezvoltarea comunitară.
Nu la aspectele tehnice ale evaluării intenţionez să mă refer în continuare,
ci la problematică, opţiuni, includerea rezultatelor de evaluare în premisele
pentru decizii.
Evaluarea poate fi făcută pentru situaţii de pornire la nivelul comu-
nităţilor afectate de proiecte, pentru selecţia proiectelor, pentru estimarea
modului în care sunt implementate şi pentru identificarea impactului lor în
diferite perioade de timp. Şi specificările pot continua prin menţionarea
altor criterii, de genul : intern - extern, calitativ - cantitativ, cu sau fără
includerea implicaţiilor evaluării în deciziile de acţiune comunitară, paticipativ -
neparticipativ etc.
Instituţia de referinţă a acestui volum, Fondul Român de Dezvoltare
Socială, a lucrat, evident, cu ideea că evaluarea trebuie incorporată în
propria ei funcţionare optimă, în concordanţă cu proiectul organizaţional
general al fondurilor sociale inspirate de Banca Mondială. Capitolul despre
evaluare din volum a insistat asupra evaluării proiectelor în vederea selectă
rii lor. Însă Fondul dezvoltă şi evaluări de proces şi impact, folosind
modalităţi multiple :
[... ] Pentru a se cunoaşte calitatea proiectelor în diferite faze ale ciclului de

viaţă al acestora, se vor utiliza următorii indicatori calitativi:
- calitatea proiectului/lucrării/serviciilor;
- calitatea capitalului social ;
- calitatea întreţinerii şi operării.
Aceşti indicatori vor utiliza următoarele grade de apreciere : Foarte bun (FB) ;
Bun (B); Slab (S); Foarte Slab (FS). Asociat acestor indicatori, se va
determina câte un scor de risc, pe aceleaşi aspecte. Scorul de risc va lua
următoarele valori : Foarte mare (FM) ; Mare (M) ; Slab (S) ; Foarte slab
(FS).
[... ] În baza constatărilor în urma supervizării postimplementare, când este

cazul, Fondul solicită autorităţilor locale sau altor instituţii măsuri reparatorii.
Aceste misiuni de supervizare postimplementare au drept scop evaluarea
gradului de satisfacţie al beneficiarilor proiectelor şi durabilitatea rezultatelor
proiectelor.
Sistemul de Management al Informaţiilor va fi adaptat să reflecte în structura
sa şi aspectele postimplementare. Aceste informaţii sunt utilizate în procesul
de decizie la nivelul Fondului şi al altor institutii partenere interesate (FRDS,

Manual de operare, SDF II).
Studiile realizate fie în interior, de către unitatea de studii, analize şi

sinteze sau de către institute specializate, în baza unor contracte finanţate
de Fond furnizează sistematic informaţii pentru evaluarea impactului social
al organizaţiei.
Fondul foloseşte, conform specificărilor din Manualul de operare, un
întreg sistem de indicatori de monitorizare şi evaluare : generali (număr de
beneficiari, cost mediu pe beneficiar etc.); de monitorizare pe ciclu de
proiect (comunităţi facilitate/judeţ, ponderea contribuţiei locale, proiecte
cu întârziere în derulare etc.) ; de impact asupra comunităţii (kilometri de
drum reabilitat, "număr de proiecte iniţiate de comunităţile finanţate, altele
decât cele înaintate la Fond" etc.); "indicatori de proces" (durata dintre
înregistrarea cererii şi evaluarea de birou/teren, "timpul mediu, în zile,
scurs de la aprobare până la eliberarea primei tranşe, pe tipuri de proiecte,
cu menţionarea primelor 10% care înregistrează cele mai mari întârzieri"
etc.); indicatori financiari; "indicatori calitativi şi de risc la nivelul
proi&ctelor".
Pentru estimarea efectelor pe care le are proiectul asupra capitalului
social, Fondul foloseşte un chestionar special, abreviat prin SCAPSI 1 •
Aplicarea chestionarului respectiv se face la nivelul a câte şase persoane
din comunitate (un membru din comitetul de coordonare a proiectului, alţi
doi membri ai grupului de iniţiativă, alţi doi membri ai comunităţii care va
beneficia de proiect şi un reprezentant al autorităţilor locale), în momentul
evaluării la teren, supervizării, al închiderii proiectului şi al postimple-
mentării. Deşi este subsumat unui obiectiv de evaluare extrem de important,
chestionarul pune o serie întreagă de probleme legate de :
• Selecţia subiecţilor la care se aplică : după ce reguli selectezi cei doi
beneficiari ? De ce nu incluzi în lotul de intervievare şi persoane care nu
vor beneficia direct de proiect? De ce o treime dintre cei intervievaţi
sunt din grupul de iniţiativă, iar beneficiarii obişnuiţi doar jumătate din
ei ? Există beneficiari care au participat şi beneficiari care nu au
participat la realizarea proiectului. Nu contează această diferenţiere?
• Intervievator. Acesta este, de obicei, evaluator sau supervizor, persoană
direct implicată în acţiunea comunitară, plătită de Fond şi fără specializare
1. www. worldbank. org/sp/ldconference/Materials/Parallel/PS 1/PS 1_S 1_PPT 1. pdf, con-

sultat în februarie 2007. Acronimul vine de la Social Capital Anti-Poverty and Social
Inclusion.
în munca de completare a chestionarelor de opinie. Chiar dacă primeşte

un instructaj din partea sociol9gilor Fondului, tot rămâne activă pro-
blema neutralităţii pe care o poate avea în selectarea subiecţilor şi în
desfăşurarea intervievării. Este greu de crezut că astfel de intervievatori
pot fi neutrali.
• Formularea întrebărilor din chestionar. O bună parte dintre termenii-cheie
din formular sunt neologisme puţin uzitate în limbajul rural al oamenilor
simplii : utilităţi, abilităţi, autoritate locală, impact, implementare etc.
Desigur, operatorul poate explica termenii respectivi, dar modul în care
sunt explicaţi va produce o lipsă de comparabilitate între răspunsuri.
Mulţi dintre cei care nu ştiu sigur sensul termenilor respectivi vor fi
tentaţi să dea răspunsuri pozitive, pentru a nu se compromite în faţa
"doamnei/domnului de la oraş".
Este greu de crezut că o înregistrare de opinie marcată de astfel de

probleme poate da rezultate valide şi fidele. Prin agregarea datelor comu-
nitare la nivel regional sau naţional, cred că problemele se amplifică, nu se
compensează. Desigur, estimarea impactului de capital social rămâne una
importantă. Dacă nu prin chestionarea de tipul celui comentat anterior,
atunci cum?
Răspunsurile la o astfel de chestiune cred că ar fi bine să ia în consi-
derare cel puţin câteva aspecte sau alternative. Relevanţa unor înregistrări
de impact la nivel de comunitate sporeşte cu atât mai mult, cu cât :
- eşantionul local se apropie mai mult de limita de eşantion minim,
respectiv 30 de persoane, include selecţii de tip probabilistic, chestio-
narul este aplicat de operatori specializaţi şi independenţi de ataşa
mentele date de poziţia de evaluator sau supervizor ;
- chestionarul folosit este mai adecvat limbajului simplu al sătenilor cu
nivel redus de educaţie etc.
Desigur, agregarea unor astfel de principii într-un algoritm de culegere

a datelor implică un proiect de sine stătător.
Folosirea sondajelor şi a cercetărilor calitative, realizate de firme spe-
cializate, conform unor planuri bine structurate nu poate fi decât benefică
pentru practica reflexivă în dezvoltarea comunitară. Observatorul este din
afara instituţiei care face organizarea efectivă a acţiunii de dezvoltare
comunitară şi ştie regulile culegerii de date sociale. O astfel de practică a
fost sistematic adoptată de către FRDS prin contractarea unor studii de
evaluare cu institute de specialitate, precum ICCV, MMT, Gallup Organization.
O parte dintre concluziile acestor studii au fost folosite şi în analizele din
volumul de faţă. Informaţiile rezultate din studiile de evaluare au fost

efectiv utilizate de către managementul Fondului în luarea unor decizii de
organizare 1 • De exemplu, studiul realizat de ICCV în 2001 a fost comandat
pentru a lămuri de unde apăreau dezechilibre puternice între judeţele cu
grad similar de sărăcie, sub aspectul numărului de proiecte FRDS imple-
mentate la nivel local.
Chiar pentru studiile de evaluare realizate de firme specializate, din
afara agentiilor de dezvoltare comunitară sau a instituţiilor donatoare pentru
dezvoltare comunitară, pot fi semnalate unele aspecte problematice. Pe de
o parte, este firesc ca datele temei pentru studiul de evaluare să fie formulate
de către agenţia de dezvoltare comunitară sau de instituţia donatoare de
fonduri. La nivelul respectiv, sunt cunoscute problemele, ţintele, resursele
etc. Tot acolo se poate face valorificarea rezultatelor de evaluare prin
proiectare organizaţională, corectarea unor proceduri etc. În acelaşi timp
însă, nu este de neglijat tendinţa agentiilor locale sau internaţionale de a se
autoproteja, ca orice organizaţie. În aceste condiţii, există riscul de a
favoriza, prin mecanisme dintre cele mai diferite - de selectare a echipei de
cercetare, a modului de finanţare, a modului de interacţiune etc. -, modul
de evaluare în conformitate cu viziunea managementului de instituţie.
Desigur, sunt echipe de management diferite, cu grade diferite de deschidere
şi de toleranţă la evaluările negative. Nu este simplu să fie identificată o
soluţie la problema menţionată, date fiind restricţiile multiple pe care le
implică. Pe de altă parte, considerarea ei este importantă, pentru că
impactul social al fondurilor cu destinaţie de dezvoltare comunitară poate
fi cu atât mai mare, cu. cât mecanismele de feedback sunt mai bine
structurate.
O soluţie de principiu cred că este aceea ca toate studiile de evaluare de
impact social sau comunitar, indiferent de către cine sunt realizate sau
finanţate, să fie publicate pe internet, mai ales pentru situaţiile în care în
dezvoltarea comunitară sunt implicaţi bani publici. Nu există un mecanism
mai bun de sporire a motivaţiei pentru obiectivitate în evaluare decât
sporirea vizibilităţii sociale a rezultatelor de studiu. Desigur, pentru ca
publicarea pe internet să devină mecanism de feedback, este nevoie de un
acces larg la internet şi de o anumită cultură a informării pe calea respectivă.
Procesele respective sunt insă active, cu sprijinul puternic al unui flux
mondial, care se cheamă globalizare.
1. Afirmatie bazată pe experienta directă pe care am avut-o în Fond ca membru în

Consiliul Director al acestei institutii în perioada 1998-2002.
Bibliografie
Bădescu, Gabriel; Comşa, Mircea; Sandu, Dumitru (coord.); Voicu, Bogdan;

Voicu, Mălina (2006), Eurobarometrul rural: valori europene în satele româ-
neşti.
Băleanu, C. (1996), Managementul îmbunătăţirii continue, Editura Expert,
Bucureşti.
Batten, T.R. (1951), "Community development in the colonies", Ajfrican Affairs,
nr. 201.
Beauvois, J. ; Joule, R.V. (1982), La psychologie de la soumission, La Recherche,
Paris.
Beauvois, J.; Joule, R.V. (1988), "Dissonance versus self-perception theories: a
radical conception of Festinger's theory", Journal of Social Psychology, nr.
117.
Beauvois, J.; Joule, R.V. (2002), Petit traite de manipulation a
l'usage des
honnetes gens, Presses U niversitaires, Grenoble.
Beca, Elena (2002), Dezvoltarea comunităţilor, Editura Semne, Bucureşti.
Beck, Ulrich; Bonss, Wolfgang; Lau, Christoph (20'03), "The Theory of Refle-
xive Modernization Problematic, Hypotheses and Research Programme",
Theory, Cu/ture & Society, vol. XX, nr. 2, pp. 1-33.
Benveniste, E. (1999), Vocabularul instituţiilor indo-europene, Editura Paideia,
Bucureşti.
Berevoescu, Ionica; Stănculescu, Manuela (1999), "Moşna, un sat care se
reinventează", Sociologie Românească, nr. 1.
Boudon, R. (1990), Texte sociologice alese, Humanitas, Bucureşti.
Bourdieu, P. (1977), Outline of a theory ofpractice, Cambridge University Press,
Cambridge.
Bourdieu, Pierre ; Wacquant, Loic J. D. (1992), An Invitation to Reflexive Sociology,
Unversity of Chicago Press, Chicago.
Bourdieu, Pierre (2000), Simţul practic, Institutul European, laşi.
Bowman, L. (1930), "Communiy organization", The American Journal of Sociology,
vol. XXXV, nr. 6.
Brickman, P. et al. (1982), "Models ofhelping and coping", American Psychologist,
nr. 37.
Burt, R. (2001), "Structural holes vs network closure as social capital", în N. Lin,
K. Cook, Social Capital: Theory and research, Aldine de Gruyter, New York.
220 BIBLIOGRAFIE
Careja, R. (2003), Dezvoltarea comunitară în România. Starea domeniului, King

Baudoin Fundation, Parteneriatul pentru Dezvoltare Comunitară, Cluj-Napoca.
Campfens, Hubert (ed.) (1999/1997), Community Development around the World:
Practice, Theory, Research, Training, University of Toronto Press, Toronto.
Chambers, R. (1983), Rural development: putting the last first, Longman,
Londra.
Chelcea, L. (2006), "Cultură şi dezvoltare: perspectiva antropologiei culturale",
in C. Zamfir, L. Stoica (coord.), O nouă provocare: dezvoltarea socială,
Editura Polirom, laşi.
Cochrane, G.; Horowitz, M. (1980), "On Anthropology and Policy Studies",
Current Anthropology, vol XXI, nr. 5
Cojocaru, Ş. (2005), Metode apreciative în asistenţa socială. Ancheta, super-
vizarea şi managementul de caz, Editura Polirom, laşi.
Coleman, J. (1990), Foundations of Social Theory, Harvard University Press,
Cambridge.
Dube, S.C. (1956), "Cultural factors in rural community development", The
Journal of Asian Studies.
Escobar, A. (1991), "Anthropology and the development encounter: the making
and marketing of development anthropology", American Ethnologist, vol.
XVIIT, nr. 4.
Froman, B. (1998), Manualul calităţii. Instrument strategic al abordării calităţii,
Editura Tehnică, Bucureşti.
Gabor, Ioan (2001), Axente Sever. Carte deschisă de istorie, cultură şi legende,
tipărit la Tipotrib, f.e., Sibiu.
Ghinăraru, C. ; Mocanu, C. (2005), Factori de succes ai ocupării pe cont propriu
în rândul şomerilor din România, Organizatia lnternatională a Muncii, Bucureşti.
Golopentia, A. (1939/2002), "Monografia sumară a satului", în Anton Golopentia,
Opere complete, vol. 1, Sociologie, editie alcătuită şi adnotată de prof. dr.
Sanda Golopentia, studiu introductiv de prof. dr. Ştefan Costea, Editura
Enciclopedică, Bucureşti.
Goodenough, W.H. (1963), Cooperation in change: an anthropological approach
to community development, Russel Sage Foundation, New York.
Grameen Bank (2006), "Grameen Bank ata glance", http: //www.grameen-info.org/
bank/GBGlance.htm, consultat în septembrie 2006.
Granovetter, M. (1985), "Economic action and social structure: the problem of
embeddedness", American Journal of Sociology, vol. XCI, nr. 3.
Granovetter, M. (1973), "The strength of weak ties", The American Journal of
Sociology, vol. LXXVIII, nr. 6.
Hann, C. (1993), "From comrades to lawyers: continuity and change in local
political culture in rural Hungary", Anthropological Journal of European
Cultures, vol. II, nr. 1.
Harris, V. (2001), Community Work Skills Manual, ACW Assocciation of Community
Workers, Newcastle.
Hobben, A. (1982), "Anthropologists and development", Annual Review of
Anthropology, vol. XI.
BIBLIOGRAFIE 221
Hopper, E. (1965), "Some Effects of Supervisory Style: A Sociologica! Analysis",

The British Journal of Sociology, vol. XVI, nr. 3, pp. 189-205.
Hughes, R.J. (1987), "Empowering Rural Families and Communities", Family
Relations, vol. XXXVI, nr. 4, pp. 396-401.
Joule, R.V. (1998), "Supunerea liber-consimtită: schimbarea atitudinilor şi a
comportamentelor sociale", în S. Moscovici, Psihologia socială a relaJiilor cu
celălalt, Editura Polirom, Iaşi.
Kadushin, A.; Harkness, D. (2002), Supervision in social work, Columbia
University Press, New York.
Kapferer, J.-N. (1993), Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureşti.
Keough, Noel (1998), "Participatory development principles and practice:
Reflections of a western development worker", Community Development
Journal, vol. XXXIII, nr. 3, pp. 187-196.
Kideckel, D. (ed.) (1995), East European Communities: the strugglefor balance
in turbulent times, Westview Press, Westview.
Kottak, C. (1990), "Culture and «economic development»", American Anthro-
pologist.
Kotval, Zenia (2006), "The link between community development practice and
theory : intuitive or irrelevant? A case study of New Britain, Connecticut",
Community Development Journal, vol. XLI, nr. 1, pp. 75-88.
Lăzăroiu, S. (1999), "Retele de capital social şi antreprenori în Comişani",
Sociologie Românească, nr. 2.
Lin, N. (2001), Social capital: A theory of social structure and action, Cambridge
University Press, Cambridge.
Livezeanu, Irina (1998), Cultură şi nafionalism în România Mare. 1918-1930,
Editura Humanitas, Bucureşti.
McQuail, D. (1997), "Comunicarea ca proces de influentă", Sociologie Româ-
nească, nr. 3-4, pp. 389-406.
Mezirow, J.D. (1963), Dynamics of community development, Scarecrow Press,
New York.
Midgley, James; Livermore, Michelle (2005), "Development Theory and Commu-
nity Practice", în Weil Marie (ed.), The Handbook of Community Practice,
Sage Publications, Londra.
Mihăilescu, V. (2001), "Householding, structure and culture in the Romanian
rural society", Romanian Journal of Sociology.
Moore, K.; Hulme, D. (2006), "Why bas microfinance been a policy succes in
Bangladesh and beyond", http: //www.gprg.org/pubs/workingpapers/pdfs/
gprg-wps-041.pdf, consultat în octombrie 2006.
Mucchielli, A. (2002), Arta de a injluenfa. Analiza tehnicilor de manipulare,
Editura Polirom, Iaşi.
Nollan, R. (2002), Development Anthropology, Westview Press, Westview.
North, C.D. (1991), "Institutions", The Journal of Economic Perspectives, vol. V,
nr. 1.
Orcutt, A. W. ( 1955), "The role of the college or university consultant in commu-
nity development", manuscris nepublicat.
Oscar, Lewis (1968), La vida, Random House, New York.
222 BIBLIOGRAFIE
Pâslaru, E. (2003), "Vor comunităţile să fie implicate?", document FRDS.

Pearce, J. (2003), Social Enterprise in Anytown, Calouste Gulbenkian Foundation,
Londra.
Perret, G. (2003), Micro, small and medium sized entreprise program. Report on
the current state of microfinance in Romania, USAID.
Pettit, W. (1931), "Is community organization social work? ", Social Forces,
voi. X, nr. 1.
Pfieffer, J. (2006), "German experience - Brandenburg", text prezentat la con-
ferinţa "Regional and rural development in Romania after EU accesion", iunie
2006, Bucureşti.
Portes, A. ; Sassen-Koob, S. (1987), "Making it underground: comparative
material on the informal sector in western market economies", The american
journal of sociology, voi. XCIII, nr. 1.
Putnam, R. (1993), Making democracy work: civic traditions in modern Italy,
Princeton University Press, Princeton.
Sampson, S. (2002), "Beyond transition. Rethinking elite configurations in the
Balkans", în M.C. Hann (coord.), Postsocialism. /deals, ideologies and prac-
tices in Eurasia, Routledge, Londra.
Sanders, 1. (1955), "The contribution of specialist to community development",
Journal of Educational Sociology, voi. XXIX, nr. 4.
Sandu, D. (1999), "Drumul antreprenorial: fără încredere, dar cu relaţii",
Sociologie Românească, nr. 2.
Sandu, D. (coord.) (2000), The villages of Romania: development, poverty and
social capital, The World Bank, Bucureşti.
Sandu, D. (coord.); Manuela Sofia, Stănculescu; Monica, Şerban (2000),
Social Assessment for Rural Development Project Social needs and actions in
Romanian villages, The World Bank, Bucureşti.
Sandu, D. (2001), "Cum ajungi într-un sat sărac: drumul sociologic", Sociologie
Românească, nr. 1-4.
Sandu, D. (2005), Dezvoltare comunitară. Cercetare, practică, ideologie, Editura
Polirom, Iaşi.
Sandu, D. (2006), "Ideologia participativă la sat", în G. Bădescu, M. Comşa, D.
Sandu (coord.), Eurobarometrul rural: valori europene în satele româneşti.
Savedra, M.; Hawthorn, J. (1996), Supervizarea, Editura Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti.
Schwartz, (1978), "Community development and cultural change in Latin America",
Annual Review of Anthropology, voi. VII.
Serrano-Berthet, R. et al. (2006), "Quo Vadis Social Funds? A prospective
review of the roles and relevance of SF/CDD programs in the ECA region",
document în lucru.
Sillitoe, P. (2000), "Let them eat cake: indigenous knowledge, science and the
poorest of the poor", Anthropology today, voi. XVI, nr. 6.
Stahl, H. (1981), Amintiri şi gânduri din vechea şcoală a "monografiilor socio-
logice", Editura Minerva, Bucureşti.
Stahl, H. (1998), Satele devălmaşe, Cartea Românească, Bucureşti.
Şotropa, Ionel; Şotropa, Maria (2001), Moşna. Monografie, Editura Etape, Sibiu.
BIBLIOGRAFIE 223
Staudt, K.A. (1991), Managing development: state, society and international

context, Sage Publications, Londra.
Tendler, J.; Serrano, R. (1999), "The rise of Social Funds: what are they a
model of?", http: //www.un.org/esa/socdev/poverty/papers/tendler2.pdf, con-
sultat în septembrie 2006.
Valade, B. (1997), "Schimbarea socială", în Boudon R. (coord.), Tratat de
sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti.
Van Willigen, J. (1993), "Community development", Applied Anthropology,
Bergin & Garvey, Londra.
Verdery, K. (2001), "Inequality as temporal process. Property and time in
Transilvania's land restitution", Anthropological Theory, vol. 1, nr. 3, pp. 373-392.
Verdery, K. (1996), What was socialism and what comes next, Princeton Uni-
versity Press, Princeton.
Vlăsceanu, Lazăr (2007), Sociologie şi modernitate. TranziJii spre modernitatea
reflexivă, Editura Polirom, Iaşi.
Voicu, Bogdan; Dan, Adrian; Voicu, Mălina; Şerban, Monica (2002), "Assessing
the causes of counties disparities in RSDF projects proposals. A Report to the
Romanian Social Development Fund", Bucureşti, 15 ianuarie.
Weil, Marie (ed.) (2005), The Handbook of Community Practice, Sage Publi-
cations, Londra.
Wolff, M. (1949), "Education for democracy", Journal of educational sociology,
vol. XXIII, nr. 3.
Wolff, M. (1955), "Community consultation", The journal of educational socio-
logy, vol. XXIX, nr. 4.
World Bank (2002), Social Funds: Assessing Effectiveness, Washington.
World Bank (2006), www. worldbank.org.
World Learning (1999a), Democracy Network Program in Romania: 1995-1999.
World Learning (1_29~Manual de facilitare comunitară, Bucureşti.
Arhiva FRDS (~06);'""'Rapoarte de facilitare şi campanii de identificare a
comunităJilor sărace.
Asociaţia Română de Dezvoltare Comunitară (ARDC) (2000), Manualul faci-
litatorului.
Asociaţia Română de Dezvoltare Comunitară, "Cultura sărăciei vs cultura dez-
voltării", http: //www.ardc.ro, consultat în august 2006.
Consorţiu! pentru Dezvoltare Rurală (2005), "Întărirea capacităţii administraţiilor
publice locale de a adopta şi implementa politici de dezvoltare. Argument
pentru introducerea funcţiei de Agent de Dezvoltare Locală", www.civitas.ro/
docs/policy% 20paper% 20pentru% 20tipar. pdf, consultat in februarie 2007.
Fundaţia Civitas (2004), "Facilitator comunitar. Ghid practic de dezvoltare locală",
http: //www.civitas.ro/docs/faccomghidnew.pdf, consultat în august 2006.
Metromedia Transilvania (2006), Evaluarea impactului SDF II asupra bene-
ficiarilor, f.e., Bucureşti.
RuralNet (2006), Ghidul dezvoltării comunitare.
Indice de termeni
A birocratizare 173
achizitii 33, 35, 47, 51, 111, 151, 155,
161-162, 164-170, 172-173, 177,
c
181, 185, 193 calitate 9, 15, 35, 80, 92, 95, 97, 100,
agentie de implementare 48, 76, 94, 103, 110, 113, 116-122, 130, 133-
98-100, 102-106, 109, 120, 130, 132, -148, 153-154, 158, 167, 170-171,
134, 142, 151, 159, 189-190, 197- 177, 184, 190, 198, 215
-198, 203 capital social10, 13-15, 20, 26-28, 38,
antreprenor 13, 28, 85, 87, 151 56,59,65,67,97,125-129,136,153,
spirit antreprenorial 41, 72, 79 159, 166, 187, 190, 196, 214-217
Asociatia Română de Dezvoltare Centrul de Asistentă Rurală (CAR) 10,
Comunitară (ARDC) 10, 55, 64, 55-56, 76, 156, 198, 207
198
asistentă socială 70, 148-149 D
asociatie 16, 31, 33, 67, 70, 88, 145, Dezvoltare Fundamentală pe Comunitate
175 (CBD) 145
ataşament 13, 23, 175, 178, 217
Dezvoltare Condusă de Comunitate
autoritate locală 20, 24-26, 29, 32-36, (COD) 145
50, 52-55, 68, 72, 74, 79, 84, 89, Cadru Comprehensiv de Dezvoltare
97-98, 114, 120, 123, 126, 152, (CDF) 145
155, 170, 178, 185, 210, 214-217 cercetare 11-12, 16, 39, 42, 57, 63, 87,
146, 197, 202, 207-209, 211, 218
B cerere de finanţare 16, 22, 34-36, 40,
Banca Mondială 9, 13-14, 16, 24, 55, 43, 46, 48-50, 54-55, 71-72, 75,
62, 81, 94, 109-110, 143, 145, 157, 79-80, 83, 86, 95, 98, 101, 103,
166-167, 194-198, 200, 207-210, 110-115, 160-161, 214
215 Comitet Consultativ pentru Investitii al
beneficiari 10-11, 15-16,41,49,52, 67, Comunei (CIAC) 33-34
73' 81 ' 87' 92-95' 98-100' 102-107' Civitas, Fundaţia 10, 55-56, 207
109-111, 114, 116-118, 124, 127- cofinantare 20, 43, 45, 49
-130, 132, 138, 142, 144, 149, 153, competente 16, 24-25, 114, 120, 127,
1~164, 1~170, 172-173, 179-180, 129, 141, 149-150, 153-154, 160,
182-184, 186-187,205-206,215-216 167, 188-190," 200
--- - - - ----~~--- - - - - - -
226 INDICE DE TERMENI
competitie 16, 29-31, 52, 67-68, 92, Fondul Român de Dezvoltare Socială
94-95, 98-99, 127, 130, 134, 213- (FRDS) 12, 14-15, 17, 19, 24, 48,
-214 51, 76, 80, 94-95, 97, 109, 127,
conflict 28, 34, 47, 65, 69-70, 86, 103, 134, 153, 161, 166, 179, 193, 201,
112, 126, 160, 187 215
consultant 59-60, 63-64, 74, 83, 125,
153, 159, 164, 187, 190, 196, 199 G
control 38-39, 62, 93, 107, 116-118, ghid 16, 106, 111, 114, 166, 168-169,
133, 139-141, 151-152, 158-160, 179-180, 211
169, 170-171, 173-174, 179, 181- grant 13-16, 21-22, 32-33, 35-36, 41-
-184, 189, 190, 197, 200, 205, 211 -44, 48, 50-51, 53-55, 67, 71, 73,
credit 20, 22, 31, 35, 41-43, 45, 49, 77-78, 87, 113, 155, 162-165, 172,
52-53, 55, 64, 71, 78, 87 185-186, 208-210, 213-214
criterii de slirăcie 13, 32, 49, 54, 72- grilă de săracie 31, 49, 54,72-76,95
-76, 81, 91, 95, 129, 218 grup
-comunitar 30, 49, 55, 71, 89, 98,
D
120, 124, 167, 173, 212
dezvoltare - de iniţiativă 30, 32, 34, 60, 71,
-comunitară
19-51, 55,-59, 141-143, 78, 83-84, 87, 97, 107, 126,
145, 149, 151, 158, 170, 187- 132, 138, 163, 173, 216
-189, 191, 198, 201-216 guvern 14, 23, 25, 31, 50, 157, 194-
- regională 14-16, 36, 38 -195, 198, 208
indice de - 73-75
- participativă 13, 56, 67 H
donor 156-158 harta comunităţii 81, 84
E 1
eligibilitate 76-77, 79, 92, 95, 98, 110- ICCV 134, 217, 218
-112, 119-121, 130, 142-143 impact 16, 37, 39, 43, 93, 114, 123-
evaluare 37-40, 91-143, 160-172, 215- -124, 127, 129, 143, 166, 168, 195,
-217 197, 199, 206, 212, 215-218
excluziune 47 implicare 10, 13, 37, 51, 54, 67, 75,
97, 104, 121, 125-126, 133, 144,
F
196, 199, 214
facilitare53-85, 141-142, 173-176,199- indicatori 16, 34, 73-75, 123, 125, 144,
-200, 205-214 158-159, 170, 185-187, 199,215-216
finantator10, 16, 21-22,24, 31, 41, 44, inegalitate 25-26, 136, 195
48,58,62,65, 71, 78,92,95, 100, inovatie 64, 66-67, 72, 151, 206
117, 122, 142-143, 150-152, 155, instruire 33, 67, 88, 109-110, 139, 149-
158, 161, 163, 172-173, 175, 187, -150, 158, 161-163, 166-168, 179
189, 194-195, 197-198, 200-201, interese 15, 22, 24-25, 28, 34, 36, 50,
203 53, 60, 64, 70-71, 73, 75, 78, 88,
focus-grup 63, 167, 169, 178-179, 181 91, 101, 103, 112, 123, 125, 145,
INDICE DE TERMENI 227
149, 158, 170, 197-198, 201, 206- o

-208, 210, 212, 216
organizare comunitară 12, 15, 58-61,
interviu 63, 68-69, 100, 114, 178, 181
63, 67
i p
împuternicire 153, 174-175, 189
parteneriat 33, 36, 50, 55-56, 83, 86,
încredere 27, 29-30, 42, 50, 53, 57,
100, 120, 123, 132, 137, 170, 177
59, 64, 78, 83, 87, 90, 97, 104,
participare 9-11 , 15, 20-22, 29, 33,
123, 126, 128, 132, 136, 149-150,
50-52, 55, 66, 70, 75, 78, 86, 93,
172, 177, 193, 195-196, 200
107, 114, 117, 124, 127-129, 138,
164,184,187,190,199,204,208,
L
210
lider 19, 24-25, 36, 53-54, 59-60, 68, PHARE 14, 24, 29, 35-36, 156, 159,
71, 78-79, 81-82, 84-86, 90, 132- 178, 193
-133, 158, 166, 170, 172, 180, 184, planificare 23, 30, 37, 40, 55-56, 58-
190, 198, 205-206, 210-211, 214 -61, 64-65, 68, 109, 150-151, 153,
160, 162, 170, 203, 205
M practicii reflexivli 16-17, 201-217
management 37, 47, 65, 91-92, 94, 100, proceduri 36, 39-40, 51, 55, 81, 92,
118-119, 129-130, 148-149, 151-152, 98, 103, 105, 110-111, 114, 117-118,
155-161, 177, 185, 188, 190, 193, 127-129, 133, 140, 144, 154-155,
195-200, 215, 218 161-162, 164, 166-167, 170-172,
Manual Operaţional 15, 33, 37, 57, 177, 181, 184, 187-190, 197-199,
86, 95, 113, 115, 121, 141, 189, 216 218
metodologie 23, 39, 68, 71-72, 75, 78- Proiectul de Dezvoltare Ruralli (POR)
-79, 87, 124, 132, 203 24, 31-34, 36-37, 48, 76-77, 103,
minier15,45,49, 76,120,128,166,181 109-112, 120, 156, 158-179
mişcare socialli 10-12
mobilizare 9, 21, 59, 104-105, 107, 128, R
155, 172, 213 reţele 15, 27-28, 47, 75, 87-90, 97-98,
model 9-11, 14, 16, 21, 23, 27, 39, 130, 151, 155, 175, 204
41-42, 46, 48, 55-56, 59, 62-64, risc 22, 26-27, 35, 42-43, 65-67, 69-
67, 72,84, 116,118,127,135,139, -70,72, 78-79, 85-87, 98, 100, 103-
163, 168, 173-174, 188, 194-197, -105, 115-117, 119, 122, 126, 129-
201-203, 207, 213-214 -130, 133, 136-137, 139, 142, 146,
monitorizare 33, 39, 78, 139, 156-157, 160, 166, 168, 173-174, 189, 193,
159, 169-172, 177, 185, 187, 197, 207, 213, 215-216, 218
208, 216
monografie 63, 179 s
SAPARD 16, 24, 29, 31-33, 35-36, 38,
N
87, 94, 103, 109, 111-112, 120, 150-
nerambursabil 20, 31, 35, 41, 43, 45, -151, 156, 159, 178-179
53, 55, 71, 78, 151, 156 sate sărace 73, 77, 150, 153
228 INDICE DE TERMENI
satisfactie 146-148, 170, 215 suport51, 55, 72, 76, 93-94, 98-99,
solicitant 103, 110-112, 115, 117 103-105, 107, 109-110, 116, 118, 127,
specialist 59, 161, 169-170 129-130, 142, 149-150, 153, 167,
stakeholders23, 101, 107, 122, 144, 158 173-174, 184, 186-187' 189-191'
standardizare 16, 133, 136, 144, 168, 197, 203, 205
177' 202-203 swar 63, 68, 71, 188-191
strategie 19-20, 22, 30, 35, 38-42, 44,
46, 48, 55-56, 62, 64-65, 68, 70, T
76, 85, 87-88, 93, 98-99, 102, 113, transparentă38, 50, 99, 104-105, 143-
115-116, 122, 130, 152, 154, 174- -144, 159, 168, 170, 189
-175, 197, 210
studiu de fezabilitate 34-35, 49, 79, u
107, 110
succes 11, 23, 25, 28, 38, 42, 50, 56, UNDP 9, 43, 55, 207
65, 67, 72-73, 79, 84, 97, 144, Uniunea Europeană 14-16, 55, 85, 94,
152, 155, 165, 172, 177, 197, 199 109, 157
supervizare 15-16, 21, 40, 88, 125, USAID 55, 58, 62, 94, 196
142, 145-191, 203, 215-216
View publication stats

Dumitru Sandu

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dumitru Sandu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Practica dezvoltării comunitare

Book · January 2007

Public Sociology View project

Regional Development View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Cosmin Câmpean este coordonatorul Departamentului de Dezvoltare, Programare

Lucian Marina este conferentiar la Facultatea de Drept şi Ştiinţe Sociale a

Mihaela Peter este director adjunct al FRDS, coordonator al activităţilor de

Vasile Şoflău este doctorand la Universitatea "Babeş-Bolyai" din Cluj-Napoca,

Capitolul 1. Dezvoltarea comunitară in spatiul românesc (Vasile Şofltlu) ..... 19

Capitolul 4. Supervizarea (Lucian Marina) ........................................ 145

Capitolul 5. O organizatie, un proiect? (Mihaela Peter) ........................ 193

Bibliografie ................................................................................ 219

Practica dezvoltării comunitare este un volum de bune practici sau un manual de

1. În privinta dezvoltării comunitare în România comunistă, trebuie discutat detaliat în alt

Pentru o mişcare socială viabilă

Nu există practică, ci practici ale dezvoltării comunitare. Acestea pot fi ordonate

Modelele naţionale de dezvoltare comunitară, ca familii de practici ordonate

între teorie şi practică. Altfel spus, este necesar să încerci intelegerea

Cele şase principii ale constructiei instituţionale în domeniul dezvoltării comu-

Nevoia unei mişcări sociale de dezvoltare comunitară este accentuată în special

Participant, observator, moderator

specialişti care fac practică de dezvoltare comunitară in interiorul Fondului -

• este o ocazie de a reduce din deficitul de reflexivitate asupra experienţelor

1. Pentru invitaţie şi stil de cooperare le datorez mulţumiri doamnelor directoare Liliana

Fără a diminua in vreun fel importanta practicilor comunitare in alte institutii,

Fondul are ca scop contribuţia

Sau, şi mai specific :

Obiectivele generale ale Fondului sunt : a) îmbunătăţirea calit!lţii vieţii beneficia-

În termeni de capital social...

Programul Fondului de Dezvoltare Social!l, faza a doua, urm!lreşte s!l contribuie la

1. FRDS, Manual de operare, SDF Il.

Dezvoltarea comunitară în afara FRDS este, de asemenea, prezentă in socie-

principiile, evalul1rile şi riscurile pe care le implică. Problematizările sper să fie

Dezvoltarea comunitară în spaţiul românesc

Small may not be beautiful,

Mizele unui proiect de dezvoltare comunitară

"Am măsurat distanta ce era de săpat şi am împărţit-o la numărul de

se poate reuşi. De obicei, membrii unei comunităţi consideră că merită să

Fără a fi o utopie, participarea întregii comunităţi nu este nici o regu-

Participarea integralli a grupului sau a majoritlitii membrilor săi [intr-o acţiune

Totuşi, dacă se trece dincolo de graniţa dintre "ceea ce este" şi "ceea ce

Să imaginăm o comunitate rurală foarte săracă, numită Romaneşti,

1. Acest ultim tip de argument, dezvoltat in "teoria jocurilor" şi vehiculat adesea ~.

comunităţii reuşesc să identifice un finanţator care le poate oferi un grant

Un proiect ales la întâmplare din istoria mai veche a programelor de

Eforturile guvernamentale de a mobiliza puterea de muncă locală în dezvoltarea

Fără îndoială că, în spaţiul românesc nu există comunităţi atât de

, nu ar putea întârzia, deforma sau denatura procesul de participare comu-

Săconstruim mai departe povestea imaginară a celor din Romaneşti.

. . .aparenta uniformitate a sărăciei în comunitătile rurale maschează adesea

Atunci, cum se poate investi profitabil, fiind în acelaşi timp echitabil?

Şi în spatiul românesc astfel de analize sau evaluări lipsesc sau sunt

Drumuri către dezvoltarea comunitară

Ce spun membrii comunităţilor rurale ? Întâi de toate, destul de mulţi

Pentru cei care cred că un proiect comu-

lipsa resurselor financiare ; 26% 10%

Ca atare, membrii comunităţilor rurale spun că reuşita unui proiect

De ce spun ceea ce spun ? O similitudine cu inegalităţile create prin

recent, în care explorează relatia dintre inegalitătile sociale şi timp, K.

Termene-limită fixe au definit implementarea legii : s-au acordat doar 30 de

Comunitătile rurale au "gravitat" (şi "gravitează") pe traiectorii diferite

Relaţia dintre "capitalul social" şi "accesul la informaţie"

Această opoziţie fundamentează atât strategii diferite din partea finanţa