ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DEPARTAMENTUL FORMARE CONTINUA

Managementul Resurselor Umane

- Manualul participantului -

2000

Tema 1. Aurel Manolescu

REPERE NECESARE PERFECIONRII STRATEGIILOR I POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA

Necesitatea existentei unui profil mai cuprinztor al dezvoltrii economico-sociale * componenta social a dezvoltrii * o evaluare mai complex a dezvoltrii Necesitatea perfecionrii strategiilor i politicilor de dezvoltare economico-social n ceea ce privete: * evoluia i utilizarea resurselor umane; * educaia i sntatea; * protecia social Preocuprile instituiilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau internaionale * Banca Mondial * Organizaia Naiunilor Unite - PNUD * Organizaia Internaional a Muncii * Organizaia Mondial a Sntii Conceptul dezvoltrii umane: * procesul care conduce la extinderea gamei de posibiliti ce se ofer fiecrui individ fiina umana - centrul aciunilor dezvoltrii * implic trei condiii eseniale: o via ndelungat, ntr-o lung stare de sntate acumularea de cunotine accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil (RDU 1995) Raportul mondial al dezvoltrii umane (PNUD) Sptmna anuala a dezvoltrii umane (Sesiunea Bncii Mondiale) Raportul anual al dezvoltrii umane n Romnia (1995) Componentele eseniale ale dezvoltrii umane productivitatea oamenii trebuie s aib posibilitatea sa-i sporeasc. productivitatea oamenii trebuie s participe deplin la procesul de generare a veniturilor echitatea - accesul echitabil la opiuni durabilitatea - asigurarea accesului la opiuni i pentru generaiile viitoare mputernicirea - participarea deplin a oamenilor la deciziile i procesele care le modeleaz viaa Preocupri de a surprinde n indicatori impactul dezvoltrii economice asupra vieii umane aprecierea stadiului dezvoltrii umane Indicele Dezvoltrii Umane (I.D.U.) msura simplificat, dar util, a evoluiei societii focalizeaz atenia asupra problemelor umane capteaz atenia oamenilor politici referitoare la modul de a privi dezvoltarea mrime relativa (are valori cuprinse ntre 0 i 1) ce are la baza un set de norme pentru valorile maxime i minime ale urmtoarelor componente:

* sperana de viat, ca expresie a longevitii i a strii de sntate (25-85 ani) (69,5 ani) * gradul de alfabetizare (0-100%) (97,0%) * gradul de cuprindere n nvmnt (0-100%) (72,2%) * PIB/locuitor, ca expresie a accesului la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD) * ajustat recent la paritatea puterii de cumprare Direcia de evoluie a unei ari din perspectiva dezvoltrii umane ierarhizarea rilor pe baza valorilor I.D.U. * tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800) * tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800) * tari cu dezvoltare umana sczut (pana la 0,500) Romnia n rapoartele P.N.U.D. Anul 1990 1992 1996 Valoarea I.D.U. 0,863 0,763 0,738 Rangul dup I.D.U. 41 60 74

Concluzii: evaluarea sugereaz probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-social Raportul Naional privind Dezvoltarea uman surs pentru fundamentarea unor strategii i politici de dezvoltare economicosociala DINAMICA SOCIAL A ORGANIZAIEI Concepiile privind rolurile indivizilor n mediul organizaional Concepiile privind relaia individ - organizaie Concepia economist - Relaia individ organizaie este supus unor constrngeri i calcule de interese Concurena permanent ntre indivizi Nevoia de putere (jocurile puterii) i de dominare Autoritatea = component a postului = limitele dreptului de a aciona Puterea = potenialul de influenare = posibilitatea de a produce o schimbare dorit Primatul interesului individual fa de bunstarea colectiv Propriile ambiii sau interese personale cu sau fr Duplicitate Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organizaiei nclinaia de a tria, de a obine profituri gratuite din munca i meritul altora Concepie mai nou i mai pozitiv: Resursele umane = resurse strategice Necesitatea utilizrii, protejrii i remunerrii potrivitcerinelor pieei Limite Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale Nu se au n vedere diferenele culturale naionale Tipul de comportament n mediul organizaional Constituie rezultatele eecului sau al incompetenei de a crea o nou cultur organizaional

Stimularea de noi comportamente Mobilizarea capacitii de angajament, solidaritate, cooperare, ncredere i loialitate Concluzie Concepie formal i realist, dar incomplet i incapabil s sesizeze complexitatea vieii economico-sociale Concepia umanist Relaia individ organizaie = caracter afectiv, emotiv, pasional Evideniaz importana valorilor civice pentru dezvoltarea economico-social ncadreaz relaiile de pia i comportamentele economice ntr-un sistem de valori civice care stabilesc limitele i normele activitii economice Necesitatea unui nou contract social Capitalul social = valorile de ncredere, reciprocitate i angajament mutual Premis a dezvoltrii economice a organizaiei Limite Unele ipoteze "umaniste" contribuie la crearea de sisteme sociale disfuncionale Modele ideologice i de aciuni politice incompatibile Concluzie Concepiile descriu cazuri extreme Organizaiile oscileaz ntre concepiile prezentate Reconcilierea concepiilor prezentate = o provocare Elaborarea unei concepii globale cu dimensiuni economice i sociale ncadrarea i influenarea relaiei individ - organizaie Definirea n timp i spaiu a termenilor (modelului) unei noi relaii individ - organizaie care poate cuprinde: Valorile fundamentale (eficien, calitate, inovaie, sim etic, respect, echitate etc.) Mediul de munc Potenialul de dezvoltare profesional compatibil cu exigentele vieii particulare Sistemul de remunerare care S dea o durata suficient relaiei S mentin un echilibru ntre nalta performan pe termen scurt i mediu S stimuleze comportamentele de cooperare S confere angajailor un statut de parteneri (colaboratori) PROBLEME ACTUALE I DE PERSPECTIV ALE DEZVOLTRII I IMPLEMENTRII MRU MRU - demers tiinific i practic deosebit de dificil Modul de a gndi MRU i de a aciona pentru perfecionarea acestuia Necesitate, practic, domeniu tiinific, component a economiei de pia etc. Complexitatea exerciiului managerial sau a problematicii acestuia Imprevizibilitatea comportamentului uman Evaluarea unor situaii cu aspect dual, moral sau etic i legal Activiti de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de nemulumiri.

MRU - domeniul primordial de preocupri n rile dezvoltate Studiu realizat n firme mari, mici i mijlocii Cea mai important schimbare n management Progresul nregistrat n MRU Abordarea domeniului din punctul de vedere al angajatului Managementul participativ Sporirea interesului organizaiilor pentru MRU MRU - domeniul marilor schimbri, al marilor obiective de realizat Coninutul i calitatea MRU Factor ce aduce un potenial avantaj competitiv Condiioneaz succesul i performana Viitoarele produse, servicii, niveluri de productivitate i profit vor fi influenate direct de MRU Bariere ale dezvoltrii si implementrii MRU Organizaiile doresc rezultate rapide, imediate i verificabile Unele rezultate sunt dificil de cuantificat Lipsa unor evidene primare sistematice privind problemele de personal Conceptul de eficien i implicit metodologia de calcul sunt nc tributare unor mentaliti constituite n condiii istorice diferite Sunt elaborate i se cunosc puine metode adecvate iar cnd sunt create apar greuti reale n obinerea datelor necesare calculelor Nu exista suficient timp pentru realizarea schimbrilor necesare i nici suficiente resurse pentru finanarea programelor de personal Organizaiile risc s piard sume mult mai mari pe termen lung Rezolvarea problemelor apare n timp iar unele programe de personal nu presupun resurse financiare mari Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal n sfera lor de influen Postul tinde s fie considerat cel mai potrivit pentru formularea i implementarea programelor i politicilor de personal Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a compartimentului de resurse umane Problemele oamenilor trebuie percepute ca aparinnd responsabilitii generale Problemele oamenilor exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu productivitatea, calitatea i eficiena activitii acestora Responsabilitatea se mparte pentru a se asigura monitorizarea activ a politicilor i programelor de personal Teama abordrii unor probleme de personal datorit ncercrilor anterioare nereuite, datorit faptului c managerii nu dau atenia cuvenit sau nu doresc, ntotdeauna, implementarea politicilor i programelor de personal Insuficienta fundamentare a deciziilor sau soluiilor adoptate Insuficienta nelegere a aportului diferitelor domenii tiinifice Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale funciunii de personal Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele i evalurile calitative sunt folosite destul de rar Preocuprile n domeniu au mai mult un caracter periodic i curativ i nu permanent si

preventiv Practici manageriale improvizate Rezolvarea problemelor dup principiul "vznd i fcnd" Rezultatul exclusiv al experienei proprii Necesitatea introducerii, ntr-o manier ct mai natural, n comportamentul managerilor a unor practici ct mai adecvate privind personalul Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec n viaa particular a angajailor sau sunt respinse de acetia ca fiind nerelevante Percepia greit a unor practici manageriale Existena unor idei preconcepute privind comportamentul Etichetri care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente Asigurarea confidenialitii Unele preocupri pot fi surse de nemulumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal Iniierea unor schimbri poate fi perceput ca o ameninare Unele programe de personal pot fi folosite n mod abuziv ca o ameninare Necesitatea identificrii problemelor reale ale angajailor prin informarea i educarea acestora Crearea unei atmosfere utile comunicri Comunicarea interpersonal Comunicarea organizaionala mbuntirea comunicrii n MRU Sesizarea i anihilarea factorilor de distorsiune mbuntirea eficacitii comunicrii ncurajarea comunicrii n dublu sens i a feedback-ului Cultivarea i meninerea credibilitii Dezvoltarea aptitudinii de bun asculttor Sporirea ncrederii personalului n autorealizarea fiecrui individ Unele obiceiuri, mentaliti sau comportamente fac parte din tradiia (cultura) naional i apariia costumelor strvechi Schimbrile de mentalitate i de comportament sunt inevitabile Schimbrile survenite n sistemul de valori umane Schimbrile au adesea o exprimare vag i o relevanta incerta Trsturile de personalitate sunt bine fixate n timp Valorile umane nu au ntotdeauna aceleai semnificaii datorit percepiilor diferite Valori economice - nivel de trai "acceptabil" Valori sociale - perceperea timpului liber Concluzie Problematica suscit la reflecie i la o analiz mai atent a acesteia PROBLEME DE PERSPECTIV A DEZVOLTRII MRU Modificarea locului, rolului i contribuiei funciunii de personal n cadrul organizaiei Compartimentul de resurse umane - parte integrant a structurii organizatorice Asimilarea activitilor din acest domeniu cu o funcie de baz a organizaiei i cu o munca administrativ sau birocratic Organizarea compartimentului ntr-un mod care s asigure cele mai moderne servicii personalului Filosofie i valori aflate n concordan cu cele ale organizaiei Viziune orientat ctre nevoile strategice ale organizaiei Transformarea funciunii de personal ntr-o funciune strategic Transformarea strategiei globale a organizaiei ntr-o strategie de resurse umane

 Abordarea strategic a activitilor de personal Modele comportamentale necesare realizrii viziunii strategice Tratarea personalului ca un capital de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei n opoziie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capital de cheltuieli Tratarea investiiilor n dezvoltarea personalului la acelai nivel cu celelalte investiii Tratarea cheltuielilor cu pregtirea i dezvoltarea personalului ca nite cheltuieli de investiii capitale care cresc capacitatea productiv a angajailor Resursele umane - cele mai importante investiii ale cror rezultate sunt tot mai evidente in timp Resursele umane i managementul acestora - substanial potenial competitiv Resursele umane - potenial unic i nelimitat (schimbare, adaptare, instruire, perfecionare etc.) Eficacitatea utilizrii celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane Anunata revan a resurselor umane asupra celorlalte resurse Importanta resurselor n fundamentarea eficientei i competitivitii organizaionale Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a activitilor de personal Contabilitatea resurselor umane - una dintre cele mai agresive ncercri de estimare a contribuiei economice a activitilor de personal Procesul de identificare i msurare a datelor i informaiilor privind resursele umane i de comunicare a acestora prilor interesate (managerilor, investitorilor etc.) Fumizarea de date i de informaii pentru mbuntirea calitii deciziilor financiare ce afecteaz activitile de personal Eliminarea distorsiunilor ce apar ca urmare a folosirii metodelor convenionale de contabilitate Tratarea cheltuielilor cu pregtirea i dezvoltarea personalului ca nite costuri ce reduc profitul Costuri ce nu sunt necesare Dezvoltarea i utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane Recomandarea Comitetului Contabilitii Resurselor Umane al Asociaiei Americane de Contabilitate Folosirea datelor i informaiilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru fundamentarea deciziilor interne precum i evidenierea lor printr-un raport anual al organizaiei Fumizarea unei perspective mai cuprinztoare asupra valorii resurselor umane Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor asociate recrutrii, seleciei, pregtirii i dezvoltrii angajailor etc. Impactul asupra evalurii activitilor de personal Raportul ntre eficiena sau productivitatea pe termen scurt i termen lung Considerarea funciunii de personal tot att de profesional ca toate celelalte funciuni ale organizaiei Cerine noi fa de managerii de personal Competene ridicate pe multiple planuri (pregtire superioar, cunotine n tiinele comportamentale, capacitate de negociere etc.) Concepii privind identificarea i recrutarea managerilor Concepie bazat pe o imagine eroic a managerilor Activitatea trebuie condus de o elit de cadre, cadre-eroi, persoane excepionale, persoane cu o dezvoltare rapid a carierei (aa-zisul "drum rapid") Sunt persoane inovatoare i ntreprinztoare

Comportamentul lor este motivat de o puternic nevoie de reuit Nu sunt produsul unei anumite culturi organizaionale Creeaz un climat de nalt performan la care trebuie s se alinieze tendina de a crea o "prpastie" ntre elita i restul personalului Concepie bazat pe profesiunea de manager Ca i ali specialiti, managerii trebuie s adere la valorile specifice profesiunii lor Comportamentul este determinat n primul rnd de principiile etice Afectiv, managerii sunt legai mai mult de profesie dect de o anumita organizaie Integrarea managerilor ntr-o anumit cultur organizaional este destul de dificil Preocuprile pentru noi abordri se explica prin disfuncionalitile pe care concepiile prezentate le provoac Creterea continu a ponderii componentelor informatizate n domeniul resurselor umane Realizarea unor schimbri adecvate n activitile de personal care s permit sporirea funcionalitii acestora prin folosirea tehnicii modeme de calcul Trecerea de la societatea industrial la societatea informaional Economie bazata pe folosirea informaiei Piaa mondial n care informaia circula prin Internet Economie digital ndreptat spre informaie i bazat pe resurse umane i reea (Internet) Trecerea la o economie realizat la distan (telemunca, telebanca, teleprezena) Pregtirea pentru schimbarea mentalitii Educaia i munca la distan Mai mult tehnologie - mai mult reacie uman - mai mult profesionalism Ameninarea structurilor piramidale Reducerea nivelurilor manageriale intermediare Abordarea problemelor de personal dintr-o perspectiv mult mai larg i tratarea interdisciplinar a acestora Cultura organizaional Comportament organizaional Managementul performanei Managementul internaional al resurselor umane Aspectele ergonomice ale activitii etc. TIPURI DE STRATEGII N DOMENIUL RESUESELOR UMANE Funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei Strategia de personal orientat spre investiii Are n vedere deciziile privind investiiile Resursele umane devin element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei Strategia investiional tradiional se limita, ndeosebi, la aspectele economice i tehnice Avantaje Diminueaz rezistena la schimbare Permite luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane Reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului Sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele strategiei organizaiei

Crete capacitatea de reacie sau de adaptare a organizaiei Activitate de personal anticipativ Strategia de personal orientat valoric Are n vedere respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului i folosirea potenialului acestuia Aduce n prim-plan pericolul orientrii unilaterale spre personal Nu ine cont ndeajuns de aspectele concurenei Este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare Importana acordat valorilor relevante ale organizaiei Echitate, performan, realizarea personala, informare i comunicare, dorina de siguran etc. Strategia de personal orientat spre resurse Presupune inversarea raportului scop-mijloace Resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei organizaiei Funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia Compartimentul de personal sugereaz ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente Problemele de personal sunt deja incluse n strategia organizaiei Problemele nu apar numai n faza de realizare a strategiei Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor ntrebarea dominant n viziunea tradiional: "Ce personal este necesar pentru a realiza strategia organizaiei?" trebuie nlocuit cu ntrebarea: "Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?" Dezvoltarea resurselor umane devine premis necesar pentru a se putea reaciona rapid i cat mai flexibil Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii Potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei organizaiei Mrete succesul competiional i creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane Necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor Strategia orientat spre aspectele financiare nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.

Tema 2 Deaconu Alexandrina

FORMAREA PERSONALULUI

1. Necesitatea formrii

Orice organizaie dispune de un patrimoniu de talente, cunotine i experiene pe care trebuie s le gestioneze. Ea trebuie s mreasc acest patrimoniu i s-i asigure perenitatea prin intermediul formrii i prin punerea n aplicare a unui sistem de transmitere sistematic a cunotinelor i a experienei dobndite (politica n domeniul formrii). ntreprinderea modern poate fi definit ca un ansamblu de cunotine, de proceduri i de experiene. n acest context, transmiterea culturii de ntreprindere este o sarcin prioritar a supravieuirii. Este bine s facem diferena ntre:

elementele care pot fi dobndite aproape instantaneu (capital, brevete, maini) i,

elementele care presupun o perioad ndelungat de maturizare pentru a se aduga la patrimoniul unei ntreprinderi (experien, reele informaionale, cunotine tehnice i comerciale, metode specifice, etc). Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta i de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esenial al valorii unei ntreprinderi moderne.

2. Cine rspunde de formare

Responsabilul cu formarea: dispune de un buget alocat acestei aciuni, are sarcina de a insera politica de formare n politica general a ntreprinderii, este plasat la ntlnirea domeniului de producie cu cel de resurse umane i cu cel de planificare. Drept urmare, are un rol i o poziie ierarhic care trebuie precizate. Astfel:

Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziie suficient de nalt pentru a conferi

credibilitate aciunilor pe care le ntreprinde. El va perturba activitatea curent i se va gsi frecvent n conflict cu oamenii de producie. De aceea, trebuie s fie adjunct al directorului de resurse umane sau n cazul n care formarea este vital pentru firm - el poate deveni consilier al directorului general. n unitile de importan medie sau mic, activitatea de formare va fi exercitat de responsabilul de personal.

Rolul su este triplu :

el este observator pentru c analizeaz nevoile, definete o structur a minii de lucru i propune mijloace de aciune; el este planificator i se ocup de investiia n domeniul formrii; el asigur gestiunea ansamblului de aciuni, recrutarea i formarea animatorilor, controleaz mijloacele materiale, apreciaz eficacitatea programelor ntreprinse; - el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al ntreprinderii fiind implicat n sistemul de repartiie a sarcinilor, etc. i depete imaginea stereotip a responsabilului cu nvmntul.

3. Determinarea nevoilor de formare

Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaii care provin din surse diferite:

Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.

n toate cazurile n care exist un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, n mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. S reinem c formarea este un mijloc de regularizare cu dou nivele: - ea permite ajustarea resurselor interne n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri de adaptare i de reconversie. - ea permite ajustarea resurselor externe (angajri, mutri n cadrul grupului) n raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formri prealabile ocuprii postului.

Anchete informale i formale.

Anchetele acoper n acelai timp: discuiile informale, consultrile cu managerii i executanii precum i, studiile sistematice ale comportamentului lucrtorilor la toate nivelele ierarhice.

Experiena dovedete c modalitatea cea mai utilizat i cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care acetia definesc ceea ce consider ca fiind nevoile cele mai presante ale ntreprinderii n materie de formare: ei cunosc bine situaia i vor fi n msur s-i manifeste sprijinul, dac au contribuit la desemnarea liniilor de aciune.

Utilizarea indicatorilor statistici de alert.

Anumite date pot confirma existena unei indispoziii n snul personalului, indispoziie care nu totdeauna este atribuit doar unei nevoi de formare. n general, orice degradare a condiiilor de munc - absolut sau relativ - provoac efecte asemntoare. Printre indicatorii semnificativi, reinem: - fluctuaia nivelului de producie n raport cu evoluia costurilor; - nivelul deeurilor, al rebuturilor; - numrul de accidente;

- creterea absenteismului, a ntrzierilor; - numrul reclamaiilor, al abaterilor disciplinare. Analiza concomitent a sarcinilor i a aptitudinilor salariailor.

Descompunerea sarcinilor este de mult vreme considerat ca un ajutor n analiza nevoilor de formare. Aceast operaie se face adesea de ctre o persoan desemnat din interior, pentru c ea cunoate nevoile i legturile informale din cadrul organizaiei. Ea poate fi ns incomodat de poziia pe care o deine n ierarhia ntreprinderii.

4. Modaliti de formare

Formarea se poate realiza n moduri diferite. Ea depinde :

de cei implicai n desfurarea sa. Astfel identificm formarea intern i formarea

extern. Anchetele publicate confirm faptul c, alegerea ntre calea intern i extern se face pe baza urmtoarelor criterii : - politica de relaii din ntreprinderea respectiv; - tema aciunilor de formare propuse de organismele externe; - vechimea (experiena) n domeniul formrii i, - rentabilitatea previzional a fiecreia din cele dou ci. n ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare prefer organismul extern care prezint, n ochii lor, garanii de eficien i o anumit independen cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor.

 de durata sa. Durata este legat de importana mesajului transmis dar i de sumele alocate
fiecrei aciuni i de disponibilitatea celor inclui n acest proces. Un aspect esenial este opiunea cu privire la locul acordat produciei curente n raport cu producia viitoare. n cele mai multe cazuri, aciunile care echivaleaz cu o lun de munc complet, constituie maximum suportabil pentru prile n cauz, n msura n care formarea vine s ntrerup activitatea productiv. S nu uitm c timpul consacrat formrii rezult dintr-un arbitraj cu celelalte dou restricii ale individului cuprins n acest program (adic timpul aferent vieii familiale i propriei persoane i timpul consacrat produciei curente n ntreprindere). Chiar dac nu exist limit inferioar, aciuni cu o durat redus i nerepetate n timp, nu par a fi indicate ntr-un proces de nvare i au efecte mai puin evidente.

de ritmul desfurrii. Posibilitile existente n procesul de formare necesit o decizie:

persoanele abandoneaz sau nu activitatea curent pentru a se consacra perfecionrii. Cel mai adesea formarea se realizeaz prin: - seminarul care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza concentrarea; - conferinele periodice care nu ntrerup ciclul de munc productiv; - stagiile serale (concomitente cu activitatea desfurat); - stagiile cu program complet care nlocuiesc activitatea curent i au aceeai durat cu ea. Anchetele efectuate printre persoanele implicate n aceste programe, au artat c: opiniile sunt mprite n egal msur ntre cei care prefer stagiile compacte i cei care opteaz pentru o formare planificat n funcie de activitatea lor profesional; majoritatea celor anchetai se ndoiesc de eficacitatea edinelor foarte deprtate n timp.

5. Formarea intern

Aciunile de formare desfurate n cadrul firmelor se disting de alte forme de dobndire a cunotinelor prin faptul c:

ele se armonizeaz cu scopurile de rentabilitate: formarea este n general vzut ca un mijloc de cretere a performanei organizaiei; cea care decide n acest caz este organizaia care definete modalitile i controleaz aplicarea lor; n compensare, individul implicat n procesul de formare poate beneficia de experiena sa i poate ncerca s o fructifice de-a lungul vieii sale profesionale;

ea nu se desfoar n mod obligatoriu continuu i d natere, cel mai adesea, unor aciuni punctuale (a se vedea o singur aciune la intrarea n organizaie); ea nu se adreseaz dect unor ageni activi i afecteaz n mare msur timpul de lucru.

Formarea n cadrul organizaiei mbrac forme diverse ntre care, cele mai vizibile, nu sunt n mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunotinelor. Astfel, putem evidenia: ucenicia: rezervat tinerilor lucrtori. procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor reflecii avansate n domeniu. formarea la locul de munc: acest mod de dobndire de cunotine, neformalizat, este o cale esenial de perfecionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul su ierarhic sau tipul su de activitate, nva muncind. Este greu de msurat care sunt costurile ascunse i efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidene. Niciodat, de la o ntreprindere la alta sau chiar n aceeai ntreprindere, dou operaii de formare nu sunt identice; n acest domeniu diversitatea este regula. Este totui util, n scopul utilizrii de proceduri omogene de control i de studiu al rezultatelor, s se grupeze operaiile de formare. Gruparea propus mai jos reine trei categorii care in de: caracteristicile celor implicai n procesul de formare; tipul de formare i, dimensiunea grupului.

Cei care urmeaz procesul de formare pot fi grupai n trei categorii, n raport cu intensitatea relaiilor lor cu producia: lucrtori direct productivi, maitri, manageri i funcionari. tehnici productive,

Operaiile de formare pot viza:

tehnici de gestiune, metode de management i relaii umane.

Dimensiunea grupului i proveniena sa, dispersat sau nu, constituie ultimul criteriu reinut. n tabelul urmtor regsim schema tipurilor de formare: Indivizi implicai A. Lucrtori direct productivi B. Maitri Domenii de formare D. Tehnici productive E. Tehnici i metode de gestiune C. Manageri i funcionari F. Metode de management. Relaii umane. Dimensiunea grupului G. Numeroiprovenien omogen. H. Numeroicompartimente diverse. I. Puin numeroiprovenien omogen.

Diferitele posibiliti de combinare a acestor date permit clasificarea ansamblului de aciuni de formare i alegerea pentru fiecare din ele a modului de gestiune cel mai raional. Poate fi formulat urmtorul principiu: cu ct ne deprtm de secvena de baz lucrtori direct productivi perfecionai n domeniul tehnicilor de producie - numeroi, de provenien omogen, A.D.G., cu att controlul i msurarea efectelor este mai dificil. Cel mai dificil este s se msoare rentabilitatea aciunilor viznd o pregtire general a unui mic grup de manageri foarte dispersai n ntreprindere - C.F.I.

6. Metode i mijloace de formare

Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reinui de obicei n procesul de formare: motivaia, stimularea, reacia i controlul.

- Motivaia pe lung durat este cea care determin interesul pentru stagiu i este, nainte de toate, o problem de selecie a celor care vor fi implicai n procesul de formare. Motivaia de moment depinde de atractivitatea programului de nvmnt. - Stimularea este determinat de grupul n raport cu care individul va ncerca, contient sau nu, s se situeze. Dac este foarte puternic, ea este duntoare pentru c duce la situaii conflictuale care duneaz nvrii; dac este prea sczut - conduce la pasivitate. - Reacia indivizilor implicai n procesul de formare este indispensabil deoarece astfel, cunotinele ajung nu doar s fie prezentate ci, n msura posibilului, s fie descoperite i formulate de ctre cursant. Ea condiioneaz durabilitatea memorrii i eficacitatea utilizrii viitoare a cunotinelor. - Controlul se efectueaz, pe de o parte, n mod informal, de-a lungul procesului de nvare, sub supravegherea constant exercitat de formatori cu privire la progresul grupului i, pe de alt parte, prin autocontrolul exercitat de cursanii nii.

8/10 din nvarea uman se realizeaz pe cale vizual i 2/10 pe cale auditiv. Testele de memorizare arat c omul reine n medie:
10% din ceea ce citete, 20% din ceea ce nelege, 30% din ceea ce vede i, 50% din ceea ce nelege i vede.

Aceste observaii delimiteaz cmpul de eficacitate al educrii. Ele justific alegerea mijloacelor i metodelor de formare:

Acumularea

de cunotine teoretice - pornind de la cursuri, cri, filme, etc. Aceasta

permite definirea de concepte noi, dobndirea unui limbaj specific i formalizarea cu proceduri noi.

Metode de identificare, n esen pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adic printr-o
schematizare a realului, n faa cruia, indivizii cursani vor putea reaciona mai liber, nefiind implicai n aciune. Aceste metode reprezint fundamentul formrii pentru c ele permit s se evidenieze concepte n raport cu realitatea exemplificat.

Metode de simulare care se concretizeaz n jocuri de roluri i care i implic pe cursani,

adic permit s li se testeze reaciile, fr ca eroarea s aib consecine importante.

 Metode de reflecie critic care constau n analiza situaiilor reale trecute, n calitate de
specialiti i n efectuarea unui demers analitic al reaciilor prilor implicate.

Aciuni controlate pe teren - care se asociaz fructuos cu celelalte metode. Ele permit
lrgirea domeniului de aplicare a cunotinelor nvate.

7. Costul formrii

Acesta conine dou mari componente: Costul formrii externe care se compune din:

valoarea facturilor aciunilor de formare efectuate de organisme externe; cheltuieli de transport i cazare a cursanilor; remuneraii aferente cursanilor;
Costul formrii interne se compune din:

remuneraii ale celor care efectueaz formarea;

remuneraia cursanilor;

cheltuielile de echipament.

8. Efectele formrii i msurarea lor

n practic, relativa sofisticare a mijloacelor de formare utilizate i importana cheltuielilor acceptate contrasteaz, n mod paradoxal, cu slaba cunoatere a rezultatelor ce sunt ateptate. Foarte des, cheltuiala este angajat fr s existe o informare cu privire la efectele preconizate sau la alternativele posibile. Cele trei nivele ale analizei efectelor formrii :

INPUT Aciune de formare

Nivel 1 Eficacitate pedagogic

Nivel 2 Modificare de comportament

Nivel 3 Variaia de randament

OUTPUT Performan Ameliorarea calitativ sau cantitativ a produciei

Exemplu: Formarea n domeniul limbii portugheze a membrilor serviciului export dintr-o mare ntreprindere Test de cunotine la ieirea din stagiu Raporturi mai frecvente i mai complete cu clientela brazilian Creterea numrului de contracte semnate Creterea cifrei de afaceri la export

Fig.1. Efectele formrii.

Se constat c, foarte des, n practic, doar primul nivel este examinat, ceea ce este insuficient n numeroase cazuri i contestabil n altele. De fapt, nu exist nici o corelaie sigur ntre reuita pedagogic a unei aciuni i modificarea comportamentelor; de asemenea, schimbarea comportamentelor nu conduce, n mod sigur, la evoluia pozitiv a randamentului. Examinarea rezultatelor pedagogice ale formrii va fi lsat n sarcina formatorilor pentru c doar ei sunt interesai i competeni; n schimb, revine responsabililor de resurse umane s msoare incidena formrii la nivelul 2 i 3.

Aprecierea
organizaii

efectelor

formrii

asupra

mbuntirii

performanelor

unei

Relaia ntre formare i performan pune n eviden un sistem complex ale crui relaii sunt n acelai timp sociale i economice. Stoc de cunotine profesionale 2 1 Formare 3 4 5 Climat social 5 Organizare 6 6 Capital intelectual 7 Capital Material 6 Flexibilitate Performan 6

Fig.2 Formarea i mbuntirea performanei organizaiei.

Legtura 1 Feed-back asupra formatorilor: formarea presupune, cel puin n momentul punerii n aplicare, o interogare asupra deficienelor de funcionare a ntreprinderii. n cursul derulrii formrii, reaciile indivizilor implicai constituie un aport critic la mbuntirea procesului, dar i la mbuntirea condiiilor de producie. Indivizii implicai n procesul formrii constituie un eantion semnificativ al lucrtorilor; ei sunt n mod deosebit disponibili pentru reflecia critic, prerea lor constituind deci un aport preios.

Legtura 2 Proces normal de cretere a stocului de cunotine prin formare; este vorba aici, mai degrab, de mbuntirea eficacitii punerii n aplicare a acestui stoc dect de nivelul su absolut, care poate, n cazuri limit, s rmn neschimbat.

Legtura 3 Formarea poate fi un remediu pentru dezinteresul n activitate, deoarece: ea mbuntete relaiile lucrtorului; ea poate contribui la asigurarea unei bune integrri a lucrtorilor.

Legtura 4 Ridicarea nivelului de cunotine, chiar dac el nu se traduce n mbuntirea organizrii serviciilor, asigur creterea nelegerii pe care o au salariaii cu privire la funcionarea ntreprinderii. Rezult de aici o mbuntire a organizrii care s-ar putea traduce ntr-o mai mare eficacitate a circulaiei informaiei, n clarificarea raporturilor, n mai buna conducere a serviciilor, ntr-un numr mai redus de erori, etc.

Legtura 5 Traduce inter-relaiile care exist ntre mbuntirea cunotinelor, climatul social i organizare i ine de ceea ce s-ar putea numi ridicarea nivelului de cultur individual.

Legtura 6,7 Efectul de ridicare a nivelului cultural se face simit asupra productivitii i se adaug variaiilor cantitative ale capitalurilor materiale i imateriale pentru a determina creterea nivelului de performan a organizaiei.

Alte efecte ale formrii

Introducerea formrii n ntreprindere nu este neutr: formarea nseamn n acelai timp transformarea structurilor, a raporturilor de for i a ierarhiei puterilor. Cel mai adesea, efectele sunt pozitive, dar uneori, formarea genereaz conflicte, provoac frustrri i dezechilibre.

Distorsiunea ntre cunotine i putere

Oricrui post i corespunde un cuplu competen-responsabilitate. Orice cretere a nivelului de cunotine apreciat ca fiind substanial, trebuie s fie urmat, n concepia lucrtorului, de o cretere a puterii sale i deseori a remuneraiei. Dar atribuiile, adic puterea ncredinat de ierarhie, poate rmne neschimbat nainte i dup formare. Apare astfel o situaie de conflict care rezult din discrepana dintre puterea de drept i puterea de fapt.

Frustrrile formrii
Cei formai constat deseori c sarcina ncredinat nu corespunde modelului care le-a fost propus n timpul stagiilor sau c, n raport cu lucrtorii de acelai nivel, din alte ntreprinderi, nu se gsesc ntr-o poziie favorabil. Vor fi astfel nclinai s critice ierarhia i s solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antreneaz o punere n discuie a funcionrii structurii organizaiei. Mai grave sunt frustrrile care rezult din imposibilitatea punerii n aplicare a cunotinelor dobndite. Cteva experiene permit s se evidenieze trei cauze eseniale ale acestei imposibiliti: obiectivul de eficacitate a formrii neatins: responsabilii afirm c pentru fiecare compartiment exist un efectiv minim ce trebuie s urmeze stagii pentru a se ajunge la eficacitate. Cei mai muli consider c sub un prag de cursani reprezentnd 30% din efective, cunotinele nu vor putea fi puse n aplicare pentru c nu se va produce efectul de difuzare. inutilitatea nvrii care este constatat de fiecare dat cnd aciunile sunt prost definite n raport cu nevoile, sau cnd munca n cauz nu cere nici un supliment de calificare, fenomen frecvent pentru lucrtorii executani. Impresia de a fi victima unei provocri mrete agresivitatea fa de ierarhie.

ineria structurilor poate interzice punerea n aplicare a cunotinelor dobndite. Aa stau lucrurile ori de cte ori se decide formarea de prestigiu care vizeaz pregtirea cadrelor tehnice de vrf n domeniul metodelor de gestiune de avangard care nu pot fi aplicate pentru c cer o schimbare brutal a modului de producie, a formelor de exercitare a puterii, a ierarhiilor.

Tema 4. Doru Curteanu

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
1. IMPORTANA REZOLVRII CONFLICTELOR Oricine a lucrat ntr-o organizaie a observat probabil existena conflictelor. Acestea par a fi inerente structurii organizaiilor, aceasta implicnd un numr mare de interdependene care genereaz n mod inevitabil conflicte interpersonale. Dei conflictele nu au ntotdeauna un caracter distructiv, fiind o expresie a dinamicii organizaionale i cteodat un factor de progres, n cele mai multe cazuri ele constituie o piedic important n realizarea obiectivelor organizaiei. n loc s colaboreze pentru realizarea obiectivelor, prile implicate ntr-un conflict vor cheltui timp i efort pentru a-i sabota reciproc aciunile. n aceste condiii putem concluziona c abilitile n controlarea i/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru asigurarea succesului organizaiei. 2. TEORIA CONFLICTULUI INTERPERSONAL Exist dou tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de coninut i conflictele emoionale. Conflictele de coninut se refer, spre exemplu, la dezacordul fa de politicile organizaiei, diferene de opinii privind domeniul de responsabilitate i rolul n cadrul organizaiei i competiia direct pentru atingerea aceluiai obiectiv personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie s-i asume rolul de mediator i s creeze condiiile pentru negociere sau rezolvarea problemei n cadrul unei edine de confruntare. Conflictele emoionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de ctre manager a exprimrii emoiilor prilor implicate prin ajutarea acestora n dezvoltarea abilitilor de autoexpunere, primire i acordare de feedback necesare n stabilirea ncrederii interpersonale. n ambele situaii, managerul nu rezolv conflictul ci faciliteaz rezolvarea lui de ctre prile implicate. n realitate, conflictele interpersonale nu pot fi ncadrate precis ntr-o categorie sau n alta, acestea cuprinznd att elemente de coninut ct i emoionale. De exemplu, dou persoane care concureaz n cadrul organizaiei, intr n conflict (conflict de coninut) i este foarte probabil s nceap s-i "descopere" reciproc caracteristici care le irit (conflict emoional). De aceea, managementul conflictelor necesit att abordri emoionale, ct i cognitive. Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Prile aflate n conflict se manifest numai periodic, n restul timpului apar alte lucruri mai importante pn cnd se ntmpl ceva care redeclaneaz conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie s identifice ce anume strnete conflictul i ce fore mpiedic exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interaciune dintre persoanele aflate n conflict prin specificul sarcinilor atribuite. n funcie de nivelul de asertivitate (tendina de autoimpunere) i a celui de cooperare exist patru moduri fundamentale de a rspunde unui conflict:

Asertivitate puternic

COMPETIIE ESCHIV Cooperare slab

COLABORARE CONCESIE Cooperare deplin

Asertivitate redus

Figura 1. Modaliti de reacie la conflict Fiecare abordare are o baz logic i fiecare poate fi cea mai potrivit la un moment dat. Totui multe persoane au tendina de a reciona de cele mai multe ori printr-un singur stil, care le este propriu, neputndu-se adapta la situaia de fapt. Unii sunt nclinai spre competiie i ncearc s ctige n orice situaie. Alii au tendina de a coopera i privesc orice situaie cu intenia de a realiza un compromis. Unii oameni, cu ncredere n sine foarte redus, nu-i apr niciodat convingerile. Alii evit conflictele cu orice pre. 3. METODE DE ABORDARE A CONFLICTELOR Compromisul. Se bazeaz pe analizarea divergenelor i ajungerea la o nelegere considerat satisfctoare. De multe ori ns, prile aflate n conflict rmn cu senzaia c ambele au avut de pierdut prin soluia de compromis. Evitarea. Se face apel la pstrarea armoniei relaiilor i n numele acesteia problemele sunt amnate. De multe ori ns, acestea se agraveaz cu timpul. Este totui util n situaiile n care problema este lipsit de importan sau cei implicai nu vor putea, oricum, cdea de acord. Forarea (recursul la putere). O persoan i poate folosi statutul sau poziia pentru a impune o anumit soluie. Acest lucru se ntmpl atunci cnd un superior i impune soluia n mod unilateral. Confruntarea. Prile aflate n conflict schimb informaii i exprim deschis ceea ce cred. Soluionarea problemei ia n considerare diferenele de opinii, pe baza unor date valabile. Obiectivul este obinerea consensului. Studiile efectuate arat c metoda confruntrii este cea mai eficace n rezolvarea conflictelor, de aceea o vom detalia n cele ce urmeaz. 4. EDINA DE CONFRUNTARE Dac managerul consider c persoanele aflate n conflict sunt pregtite pentru a suporta o confruntare direct, poate alege soluia rezolvrii conflictului prin facilitarea unei ntlniri n cadrul unei edine speciale. Pentru reuita edinei de confruntare sunt critice locul, timpul i conducerea procesului decizional referitor la organizarea edinei. Prile implicate trebuie anunate n prealabil referitor la edina de confruntare propus, data i ora acesteia fiind necesar s fie alese ntr-un moment de minim ncrcare cu activitate. n ceea ce privete locul de desfurare al edinei, dac este vorba de o confruntarea dintre un ef i subordonatul su trebuie evitat alegerea biroului efului ca loc de desfurare. n caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer n exprimarea cauzelor conflictului. Pentru a egaliza diferenele de putere este indicat s se aleag un loc neutru i eventual s-i fie permis subordonatului s-i cheme un coleg n calitate de aliat. n plus, prile implicate

n conflict trebuie s aib intenia de a rezolva conflictul. Aceast cerin se poate realiza prin implicarea lor n luarea deciziei cu privire la organizarea edinei de confruntare. Este indicat ca naintea edinei de confruntare managerul s discute individual cu fiecare persoan pentru a diagnostica natura conflictului. n plus, aceste discuii permit prilor s se gndeasc i s verbalizeze factorii care determin conflictul fr a se ngrijora c oponentul va profita de aceast analiz. Managerul care mediaz conflictul trebuie s contientizeze existena a 3 etape n rezolvarea conflictelor: diferenierea, integrarea i urmrirea. Etapa de difereniere Etapa de difereniere const n oferirea posibilitii prilor implicate n conflict de a-i descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie s solicite persoanelor aflate n conflict s se abin deocamdat de la cutarea de soluii. Acestea trebuie s se rezume la prezentarea problemei n modul n care fiecare o percepe. O strategie util n etapa de difereniere a conflictului este ncurajarea feedbackului. Se poate cere fiecrei pri s reformuleze poziia exprimat de partea advers. De multe ori persoanele aflate n conflict sunt att de fixate n propriul punct de vedere i preocupate de a-i exprima propriile argumente nct nu ascult ce spun ceilali. Utiliznd tehnica reformulrii se reduce nivelul de emotivitate n cadrul discuiei i gradul de defensivitate ce caracterizeaz relaia dintre persoanele aflate n conflict. Alte aciuni pe care managerul care mediaz conflictul este util s le ntreprind sunt: (1) stabilirea aspectelor importante care urmeaz s fie discutate; (2) provocarea alternativ a reaciilor prilor aflate n conflict; (3) observarea i precizarea disfuncionalitilor n modul n care prile interacioneaz n cadrul confruntrii. n special n partea introductiv a edinei de confruntare, mediatorul poate considera necesar s focalizeze atenia asupra diagnosticrii cauzelor conflictului preciznd aspectele pe care le consider importante de abordat n urma discuiilor pe care le-a avut cu fiecare persoan n parte. n lipsa unui astfel de demers, prile pot recurge la o atitudine de ateptare, de studiere reciproc, abordnd aspecte minore. Nimeni nu e dispus s fac primul o micare important care ar putea fi privit de cellalt ca o ncercare de reconciliere i deci ca o slbiciune. Mediatorul trebuie s provoace alternativ exprimarea deschis a punctelor de vedere ale prilor care pot manifesta reineri n acest sens de team c adversarul va ncerca s gseasc punctele slabe ale argumentelor proprii n loc s rspund deschis la problema de fond. Dac prile continu s comunice ntr-o manier defensiv, mediatorul poate interveni atrgndu-le atenia asupra modului n care comunic. El poate de asemenea s pun sub semnul ntrebrii dorina prilor de a rezolva conflictul i cuta s obin acordul lor n acest sens i asupra necesitii sinceritii n procesul de comunicare. Etapa de integrare n etapa de integrare mediatorul ncearc s ajute prile aflate n conflict s contientizeze punctele de vedere comune i s discute rezolvarea acelor probleme asupra crora continu s aib opinii diferite. Mediatorul caut s insufle ncredere prilor c exist o soluie la care pot ajunge. De asemenea el trebuie s obin acordul prilor cu privire la susinerea soluiei negociate i, eventual, n ceea ce privete renegocierea soluiei n cazul n care lucrurile continu s nu mearg bine. Totodat, mediatorul trebuie s creeze un cadru care s permit exprimarea sentimentelor pozitive ale prilor, sentimente care este de presupus c exist din moment ce au acceptat edina de confruntare. Etapa de urmrire Este important ca n etapa de integrare s se stabileasc o ntlnire ulterioar care este indicat s aib loc la mai puin de o sptmn dup edina de confruntare.

Dei prile au ajuns la o soluie comun, aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioad de tranziie n care prile nu vor reui s implementeze n totalitate soluia convenit. n aceast perioad conflictul poate reapare, persoanele implicate avnd tendina de a reveni la comportamentele cu care sunt obinuite. edinele de urmrire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar i pentru rectigarea implicrii prilor n modificarea comportamentului conform soluiei stabilite de comun acord. 5. TIPURI DE SOLUII POSIBILE Soluionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situaii n care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin: a. stabilirea unei situaii de munc n care recompensa poate fi obinut numai printr-un comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect. b. formarea unei relaii de schimb ntre prile aflate n conflict constnd, spre exemplu, n furnizarea reciproc de servicii profesionale. c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel nct prile aflate n conflict s fie ncurajate s coopereze. De exemplu, dac ntr-o fabric care lucreaz n schimburi, efii de tur sunt recompensai n funcie de cantitile realizate, ei nu vor raporta schimbului urmtor defeciunile utilajelor ci vor ncerca s le repare pentru a funciona pn la sfritul schimbului. Acest fapt se datoreaz puternicii concurene dintre efii de schimb i va cauza importante pierderi de producie, datorit timpilor de ntrerupere cu repararea utilajului. Soluia n acest caz este eliminarea acestui tip de evaluare i recompensare. d. schimbarea mediului de munc. Un exemplu n acest sens poate fi modificarea amplasrii birourilor persoanelor aflate n conflict, n sensul ndeprtrii acestora, dac cauza conflictului este imixtiunea n activitile uneia sau ambelor persoane.

6. CONFLICTELE DE MUNC (SOCIALE) Conflictele de munc sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic i social ale angajailor. Aceste conflicte se mpart n raport cu nivelul la care apar n: conflicte individuale conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un atelier sau specialitate profesional conflicte la nivelul ntregii ntreprinderi. O form de conflict social deschis o reprezint greva, care constituie o ncetare colectiv i voluntar a muncii de ctre personalul salariat, n scopul realizrii unor revendicri profesionale crora ntreprinderea refuz s le dea curs. Hotrrea de declanare a grevei se ia de ctre sindicate cu acordul a cel puin jumtate din numrul membrilor. n Romnia legea care guverneaz soluionarea conflictelor de munc este Legea 15/11februarie 1991. Grevele sunt de mai multe tipuri: Criterii de Categorii de greve Caracteristici clasificare Forma De avertisment - Maximum 2 ore Propriu-zise - Durat variabil ntreruperea Fr ncetarea lucrului - Greva de tip japonez lucrului Cu ncetarea lucrului - Se oprete lucrul Modul de Organizate - De regul, de ctre sindicate declanare Spontane - Declanate fr intervenia sindicatului sau contrar opiniei acestuia Legalitatea Legale - Declanate conform legii Ilegale - Declanate prin nclcarea legii Gradul de Totale - Cuprind ntregul personal cuprindere Pariale - Particip unele subuniti sau categorii de personal Finalitatea Profesionale - Urmresc mbuntirea salariilor, a condiiilor de munc Cu obiectiv convenional - Vizeaz conveniile de munc De solidaritate - Au drept scop sprijinirea salariailor din alte ntreprinderi Politice - Sunt considerate ilegale Pentru salvgardarea unor - Sunt la grania dintre grevele profesionale drepturi fundamentale i cele politice Metoda de Clasice organizare Speciale - turnante - Au loc succesiv: pe secii, pe profesii - de debraiaj - Greve scurte i repetate - cu ocuparea - Intervine ntr-un punct strategic, afectnd ntreprinderii ntreaga activitate - sectoriale - Afecteaz numai unele sectoare - pariale - Munca se desfoar normal dar nu se ntocmesc documentele destinate administraiei - de limitare a timpului - Reducerea timpului de lucru de lucru - de zel - Nu nceteaz munca dar reduc randamentul - administrative - Sunt supuse observaiei toate formalitile administrative - cockteil - Se folosesc mai multe forme combinate

Soluionarea conflictelor de munc Se realizeaz prin negociere, conciliere, mediere sau arbitraj. a) Negocierea Aspectele privind negocierea vor fi tratate pe larg ulterior. Prezentm aici dou grile de analiz a conflictelor deschise pentru pregtirea negocierilor management-sindicate: Grile de analiz a conflictelor deschise A pentru conducerea firmei 1- Cauze i tip (spontan sau nu, etc.) 2- Culegerea de informaii ntreprinderea (cifra de afaceri, comenzi, livrri, stocuri, etc.). mediul economic al ntreprinderii (bnci, furnizori, clieni). personalul. familiile personalului. managementul de nivel mediu i inferior. sindicatele (o bun cunoatere a partenerilor este primordial). caracteristicile ramurii i concurena. opinia public. context politic. cadru legislativ. 3- Evaluarea raportului de fore (exemplu scal de evaluare: foarte favorabil, favorabil, defavorabil, foarte defavorabil) revendicrile (i ordinea de prioritate a acestora). Exist nouti? susinere financiar. stocuri. poziia bancherilor. poziia clienilor. poziia acionarilor. costul actual al grevei. costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile 2 - 3 - 4 sptmni. atitudinea concurenilor. opinia public. guvernul i reprezentanii acestuia n teritoriu. mass media. primria. procentul grevitilor n total personal. solidaritate. atitudinea grevitilor fa de conducerea firmei, fa de managerii de nivel mediu i inferior i fa de non-greviti. atitudinea non-grevitilor fa de conducerea firmei, fa de managerii de nivel mediu i inferior i fa de greviti. atitudinea managerilor de nivel mediu i inferior fa de conducerea firmei i greviti. intensitatea motivaiilor grevitilor. Care este principala problem: conducerea firrmei, ntreprinderea, sistemul, alta? Cine conduce conflictul?

 De ce fonduri dispun grevitii? Primesc ajutor din exterior? De la cine? Care este reacia familiilor grevitilor? 4- Strategiile conducerii Informare. Aciuni posibil de ntreprins pentru satisfacerea (cel puin parial) a revendicrilor. Deplasarea motivului revendicrilor. B pentru sindicat 1- Poziia prilor n prezent i n evoluie (patronat, puteri publice, muncitori, organizaii sindicale din ntreprindere i din afara ei). 2- Mediul i influena sa: etape, influen asupra conflictului. 3- Revendicri i metode de aciune, impactul acestora (unitate de aciune, dificulti) 4- Legturi existente i percepute (ntre muncitori, cu populaia, n cadrul conducerii, etc). 5- Evoluia raportului de fore (de ce?, cauze, consecine, etc). 6- Rezultate (privind rezolvarea revendicrilor, raportul de fore, solidaritatea membrilor de sindicat, sporirea gradului de implantare a sindicatului, nelegerea mecanismelor de funcionare a societii). b) Concilierea i medierea Concilierea const n intervenia unei tere persoane sau comisii de conciliere care acord asisten prilor atunci cnd negocierile directe intr n impas. Medierea presupune ca tera persoan care intervine s-i asume un rol activ, audiind prile i propunndu-le o soluie. n legislaia romneasc nu se face diferen ntre conciliere i mediere. n Romnia, legea prevede dou tipuri de conciliere: direct i prin intermediul Ministerului Muncii i Proteciei Sociale. c) Arbitrajul n cazul n care greva s-a derulat pe o perioad de 20 zile fr ca prile implicate s fi ajuns la o nelegere i dac continuarea grevei ar fi de natur s afecteze interesele economiei naionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale poate solicita soluionarea conflictului colectiv de munc de ctre o comisie de arbitraj. Aceast iniiativ se comunic n scris prilor implicate, la data comunicrii suspendndu-se continuarea grevei. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea angajailor i unul din partea MMPS. n termen de trei zile de la primirea documentaiei privind conflictul comisia are obligaia s convoace prile pentru a analiza conflictul de munc, iar n termen de 24 ore va pronuna o hotrre definitiv care se comunic prilor iar conflictul se consider ncheiat. Activitate Autoevaluarea capacitii de rezolvare a conflictelor Gndii-v la modul n care acionai la locul de munc. Acordai cte un punctaj (de la 1 la 6) fiecrei afirmaii dintre cele de mai jos, n msura n care corespund comportamentului dumneavoastr real, utiliznd urmtoarea scal de notare: 6 - total concordant 5 - concordant 4 - ntr-o oarecare msur concordant 3 - ntr-o oarecare msur neconcordant 2 - neconcordant 1 - total neconcordant

Atunci cnd constat c subordonatul are nevoie s fie corectat: 1. Evit s l acuz c acord prioritate intereselor personale. 2. i vorbesc despre problema aprut prezentnd-o i ca pe o problem a mea. 3. Descriu problema n funcie de comportamentul observat, consecinele acestuia i sentimentele mele n legtur cu acestea. 4. Precizez ceea ce ateptam de la el i care sunt cerinele care au fost nclcate. 5. i explic ceea ce doresc i i solicit prerea. 6. i explic punctul meu de vedere pn cnd l nelege complet i corect. 7. l ncurajez s pun ntrebri i s-i exprime punctul de vedere. 8. Dac sunt implicate mai multe probleme, ncep cu cele mai simple i apoi trec la cele mai dificile. Atunci cnd cineva se plnge n legtur cu ceea ce am fcut sau m critic: 9. Caut mai nti domeniile n care eu i interlocutorul suntem de acord. 10. Manifest interes real i preocupare pentru critica care mi se aduce, chiar dac nu sunt de acord cu ea. 11. Evit s devin defensiv. 12. Solicit informaii suplimentare n legtur cu critica care mi se aduce. 13. M concentrez asupra unei singure probleme o dat. 14. Accept ideea c este posibil ca unele aspecte ale criticii s fie justificate. 15. Solicit persoanei care m-a criticat s-mi sugereze cum ar fi trebuit s procedez pentru a nu genera aceast situaie. 16. Insist s ajungem la un acord privind un plan de remediere a situaiei. Atunci cnd mediez conflictul ntre dou persoane: 17. Nu neg existena conflictului i i acord toat atenia. 18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului, identificnd problemele care trebuie discutate. 19. Nu iau partea nici uneia dintre pri, indiferent de prerea mea personal. 20. Ajut persoanele s se concentreze asupra modului n care conflictul le afecteaz performanele profesionale. 21. Pstrez discuia centrat pe probleme i comportamente i nu pe persoane. 22. Asigur ca nici una dintre pri s nu domine conversaia. 23. Ajut prile s genereze mai multe soluii ale problemei. 24. Ajut prile s identifice domeniile n care sunt de acord. nsumai punctajul pentru cele 24 de afirmaii. Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este cuprins ntre 120 - 144: suntei ntre primii 25% ca abilitate de a rezolva n mod eficace conflictele. Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este cuprins ntre 98 - 119: avei abiliti medii n rezolvarea conflictelor. Dac punctajul totalizat de dumneavoastr este sub 97: suntei ntre ultimii 25% ca abilitate de a rezolva n mod eficace conflictele.

Studiu de caz OMEGA S.A. Iulian Tnase a fost transferat de la filiala Iai la Sediul Central din Bucureti al firmei OMEGA S.A. pentru a prelua postul de office manager. La Iai a lucrat pe postul de contabil, iar stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La sediul central era n plin derulare un proiect de dezvoltare organizaional avnd drept scop mbuntirea moralului angajailor i sporirea produciei. Directorul general ncuraja participarea angajailor la luarea deciziilor, ca parte a programului de dezvoltare organizaional. n subordinea lui Iulian se aflau nc 6 salariai, nici unul dintre ei nefiind membru de sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent contabil, Victor responsabil cu personalul, Stela - secretara, Ioana - stenografa i Lucia - responsabil cu realizarea programelor de producie. n cadrul proiectului de dezvoltare organizaional personalul a beneficiat de instruire care s le permit s-i neleag reciproc funciile i activitile i a nceput s ia decizii n grup. O prim astfel de decizie a fost stabilirea programului edinelor de instruire. De civa ani, firma pusese la dispoziia angajailor microbuze pentru transportul la i de la serviciu, conduse de cel mai n vrst angajat din cadrul colectivului. n cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind cel mai n vrst. ns, de curnd, Victor i rupsese un picior i era nevoie ca altcineva s conduc microbuzul. Iulian l-a desemnat pe Mircea ca ofer pentru c (aa cum a explicat mai trziu), acesta era un membru de nenlocuit n cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu i faptul de a conduce microbuzul - i a-l putea folosi evident dup program - ar fi constituit un avantaj oferit lui Mircea pentru a-l determina s reziste la ofertele firmelor concurente. Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru c Ioana era mai n vrst dect Mircea. Ele credeau c decizia lui Iulian era discriminatorie i i-au cerut s o modifice. Iulian, neobinuit s vad vreo decizie pus la ndoial de subordonai, s-a suprat i le-a dat afar din birou. n urma acestei confruntri, moralul personalului era ntr-o stare foarte proast. ntrebri pentru discuie: 1. Dac ai fi eful lui Iulian, ai discuta cu el despre aceast problem. Cum? 2. Cum ai structura o edin de confruntare ntre prile aflate n conflict? Ar trebui ca toate cele trei femei s fie invitate? Unde ar trebui s aib loc edina? Jucai rolurile persoanelor implicate i pe al mediatorului n cadrul grupului dvs. 3. Ce aciuni ar putea ntreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul? Studiu de caz Cercuri de calitate sau probleme de calitate Locul O mare ntreprindere, cu un sindicat puternic, productoare de bunuri de consum. Dei se afl de mult timp pe pia i a nregistrat succese financiare nu are o reputaie de ntreprindere inovatoare.

Principalele personaje Dumitru Ion. ntreaga sa carier s-a derulat n cadrul acestei firme, parcurgnd toate treptele ierarhice, de la ajutor de ef de secie pn la manager general. El urmeaz s ias la pensie peste doi ani i ar dori ca aceast perioad s fie ct mai linitit cu putin; dar de curnd au aprut probleme: profitul a nregistrat o scdere considerabil. Dei parial aceast evoluie poate fi pus pe seama declinului economiei la nivel naional, el are sentimentul c o alt cauz o constituie reducerea competitivitii produselor firmei datorit problemelor legate de controlul calitii. Opinia sa este c muncitorilor nu le mai pas ca pe vremuri de munca lor. Se ntreab cum ar putea s reconstruiasc acea etic i disciplin a muncii pe care oamenii si le aveau. Corneliu Popa. Este liderul sindical, poziie pe care o deine de 10 ani. Cnd a fost ales prima dat condiiile de munc n cadrul firmei erau, n opinia sa, ngrozitoare, iar puterea muncitorilor de a influena deciziile extrem de redus. n al doilea an de cnd se afla la conducerea sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se mpotmoliser i a organizat o grev. Aceasta a durat numai cteva zile dar a pus bazele obinerii unor drepturi pentru angajai n anii care au urmat. Din acel moment ns relaiile dintre management i sindicat s-au caracterizat prin suspiciune i nencredere. n prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca urmare a dificultilor financiare pe care le traverseaz ntreprinderea. Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care l ocup dup greva de acum civa ani. Dei stpnete bine tehnicile i deine abilitile necesare postului su el i-a pierdut sperana de a putea s mbunteasc relaiile cu sindicatul. Angajaii. Sunt de vrste i calificri diferite, dar, n mare, sunt nstrinai de fa de interesele companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizat prin afirmaia unuia dintre ei: De ce ne-am implica mai mult; n mod evident companiei nu i pas de noi. Abia au sczut puin profiturile anul trecut i se i vorbete despre concedieri. n plus care este stimulentul pentru a face o treab bun? Noi credem c am putea oferi firmei mai mult dect munca fizic dar nici un manager nu st s ne asculte ideile. Elena Petrescu. Lucreaz pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul central al acesteia, la Bucureti. Este absolvent a facultii Management din cadrul Academiei de Studii Economice. Este inteligent, dornic de succes i are o bun pregtire teoretic. n primii doi ani a fost rotit n diverse posturi n cadrul compartimentelor de personal, marketing, planificarea produciei n vederea numirii ei ca ef a unei secii n cadrul fabricii. Avnd n subordine 2 efi de echip i 30 muncitori se ntreab dac programul de pregtire la care a fost supus i este de vreun folos. Doza puternic de realitate pe care a experimentat-o nu se compar cu nimic din ceea ce a nvat pn n acel moment. I se pare c angajaii nu au nici un respect pentru ceea ce fac i nu sunt motivai. Situaia Una dintre ideile Elenei Petrescu vizeaz implementarea cercurilor de calitate, n care angajaii din cadrul unei echipe de producie se ofer n mod voluntar s identifice, analizeze i rezolve probleme legate de activitatea zilnic de la locul de munc. Din punctul ei de vedere acesta prea tocmai instrumentul necesar pentru rectigarea interesului i motivarea angajailor. Totodat este cunoscut faptul c, de regul, sugestiile obinute din activitatea cercurilor de calitate conduc la realizarea de economii i la mbuntirea calitii produselor. Dup ce a obinut acordul directorului general, Elena a implementat conceptul cercului de calitate n una din cele dou echipe aflate sub conducerea ei. La nceput angajaii au fost sceptici, dar civa s-au oferit s participe la edinele de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii cercului de calitate au produs cteva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a condus la mbuntirea substanial a ratei de respingere a unuia dintre produsele problem

ale firmei. Mai mult, moralul i motivaia angajailor care participau la cerc s-a mbuntit considerabil. Absenteismul n rndul membrilor cercului a sczut cu 25%. Bazndu-se pe succesul nregistrat, Dumitru Ion s-a gndit s fac public experiena n cadrul companiei, pentru a o disemina. Chiar mai nainte ns ca directorul general s i solicite un raport Elenei Petrescu, civa manageri mai dinamici s-au artat interesai de aplicarea conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate n diverse componente ale organizaiei. A organizat o edin cu principalii manageri pentru a discuta implementarea cercurilor de calitate. n mod informal, vestea despre inteniile conducerii n ceea ce privete cercurile de calitate a ajuns i la liderul sindical. Reacia sa a fost: Ce dracu mai pune la cale conducerea de data asta!? n dimineaa urmtoare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus c cercurile de calitate nu sunt dect o nou ncercare a managementului de a obine de la ei mai mult munc fr nici o recompens suplimentar. n sprijinul acestor afirmaii Corneliu Popa a adus o serie de articole care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de cretere a productivitii. Efectul acestui demers a fost acela c angajaii au refuzat s participe la cercurile de calitate i s-au simit i mai nstrinai fa de companie. Chiar i singurul cerc care a funcionat efectiv a fost forat prin presiunea colegilor membrilor si s se desfiineze. ntrebri pentru discuie 1. Care este percepia dumneavoastr n ceea ce privete relaia management-sindicat? 2. Este legitim ca liderul sindical s reacioneze aa cum a fcut-o? 3. Ce persoan nu a fost inclus n procesul de implementare a cercurilor de calitate? Ar trebui s se ncerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum? 7. PREVENIREA CONFLICTELOR SOCIALE. COMUNICAREA CU ANGAJAII a) Scopurile i importana comunicrii cu angajaii Comunicarea cu angajaii este procesul formal de schimb de informaii i de nelegere a acestora, care are loc ntre organizaie sau manageri i angajai, n beneficiul ambelor pri implicate. Comunicarea eficace cu angajaii are drept scop: Identificarea dorinelor angajailor, a imaginii i atitudinii lor fa de organizaie, managerii, politicile i procedurile acesteia; Explicarea strii n care se gsete organizaia (constrngeri sau oportuniti) pentru angajaii acesteia; Explicarea ateptrilor organizaiei i managerilor n ceea ce privete standardele de performan i scopurilor stabilite (strategice i tactice) i informarea angajailor asupra oportunitilor privind evoluia n carier. Principalele instrumente ale comunicrii cu angajaii sunt: programele de orientare i integrare a noilor angajai, ancheta organizaional, schemele de sugestii din partea angajailor i ziarul de ntreprindere. b) Programele de orientare i integrare a noilor angajai Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapid a noilor angajai. Ele urmresc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe i indirecte, regulile i procedurile interne organizaiei, orar, structura, istoricul i misiunea organizaiei, parcursuri de carier. Aceste programe constau n nmnarea noilor angajai a unui

exemplar din Regulamentul de organizare i funcionare, adesea a unei publicaii interne speciale i din atribuirea unui mentor, n persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct, care are rolul de a-l informa n legtur cu aspectele informale din cadrul organizaiei. Pentru manageri, se recurge adesea la un tur al firmei, n care noul manager este prezentat colegilor din celelalte compartimente sau/i la edine de informare. Programele de orientare dureaz de la cteva ore la dou sptmni i sunt iniiate n prima sptmn de la angajare. Acestea sunt eficace dac transmit informaii adecvate i actualizate privind normele, valorile, atitudinile i comportamentele apreciate de organizaie. Studiile arat c activiti realiste i eficace de orientare i integrare a noilor angajai au ca efect reducerea fluctuaiei personalului, sporirea motivaiei i ataamentului fa de organizaie.
Coninutul unei publicaii de orientare a noilor angajai Orientare.....................................................................1 Despre companie........................................................2 Misiune..............................................................4 Filosofie i obiective..........................................5 Unde acionm...................................................7 Ce facem......................................................................8 Ce ctigi......................................................................9 Salariul................................................................9 Ore suplimentare.................................................9 Trepte salariale....................................................9 Indexri...............................................................10 Sporuri................................................................10 Premii.................................................................11 Vacane...........................................................13 Absene permise.............................................15 Concedii i alocaii de maternitate.....................16 Scheme de sugestii.............................................16 Cand eti la lucru........................................................17 Aspectul personal...............................................17 Modul de a rspunde la telefon..........................18 Confidenialitate.................................................18 Prezena..............................................................19 Perioada de prob...............................................19 Probleme legate de munc..................................19 Demisia...............................................................20 Oportuniti de evoluie n carier............................21 Promovarea.........................................................21 Formare i perfecionare.....................................22 Evaluri ale activitii.........................................22 Anexe............................................................................23

c) Ancheta organizaional Aceste studii trebuie realizate de ctre un personal calificat (sociologi, psihologi) i urmresc o varietate de scopuri: (1) identificarea percepiei angajailor fa de politicile i procedurile firmei, satisfacia la locul de munc, conflicte de rol, calitatea managementului, climatul organizaional i comunicaional, etc. (2) msurarea reaciilor angajailor: nivelul de stres organizaional, etc. (3) msurarea comportamentelor: performana, fluctuaia, absenteismul, etc.

Rezultatele obinute din astfel de studii se utilizeaz pentru a determina calitatea mediului organizaional intern i msurile care se impun pentru mbuntirea situaiei existente, eficacitatea strategiei i politicilor de management al resurselor umane ale companiei, fundamentarea programelor de schimbare i dezvoltare organizaional. Pentru realizarea unei anchete organizaionale este necesar parcurgerea urmtorilor pai: stabilirea obiectivelor cercetrii i a percepiilor angajailor care vor trebui msurate; alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar, observare, interviu, statistici i analiza documentelor, etc); analizarea validitii sistemului de msurare care va fi utilizat; stabilirea populaiei investigate (toi angajaii, managerii, un eantion din rndul angajailor, sau doar personalul din anumite compartimente); alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei i modul n care aceasta se va integra ntr-o strategie pe termen lung; identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obinute; colectarea efectiv a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul i modul n care va fi asigurat participarea angajailor); analiza datelor i acordarea de feedback angajailor cu privire la concluziile studiului; elaborarea de soluii de ctre manageri pe baza rezultatelor obinute privind perfecionarea programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca n elaborarea acestor soluii s fie implicai i angajaii care vor fi afectai de implementarea lor. n ceea ce privete elaborarea chestionarelor pentru anchetele organizaionale se recomand utilizarea unui numr maxim de 30 ntrebri, pentru a evita obosirea respondentului i a asigura fiabilitatea rspunsurilor sale. Formularea ntrebrilor trebuie s respecte cteva principii: - simplitatea i accesibilitatea limbajului folosit; - s nu conin formulri negative sau duble negaii; - s nu sugereze un anumit rspuns; - o ntrebare s conin o singur idee; - s evite utilizarea de termeni contradictorii; - succesiunea logic a ntrebrilor, n funcie de temele abordate; - plasarea datelor de identificare la final. Un aspect extrem de important pentru reuita anchetei l constituie asigurarea confidenialitii respondenilor, prin apelarea, spre exemplu, la specialiti din afara ntreprinderii. Prezentm n continuare un exemplu de chestionar pentru analiza climatului comunicaional din cadrul unei organizaii, chestionar destinat efilor de echip:
ntrebare 1. Avei sentimentul c participai la conducerea firmei? 2. Avei sentimentul c participai la planificarea activitii firmei? 3. Avei sentimentul c suntei informat n mod adecvat referitor la obiectivele i strategia pe termen lung a firmei? 4. Ce gen de informaii ai dori s primii? 5. Credei c actualele canale de informare sunt adecvate? 6. Ce sugestii avei pentru mbuntirea modului de desfurare a edinelor? 7. Ai dori s participai ntr-o msur mai mare la planificarea activitii firmei? 8. Autoritatea conferit de postul dumneavoastr este suficient pentru a v ndeplini responsabilitile? 9. V simii n largul dumneavoastr cnd este nevoie s apelai la sfatul efului? 10. V simii mai apropiat de subordonaii dumneavoastr dect de efi? 11. Promovrile sunt acordate n general indivizilor merituoi?

12.Primii instrumentele, motivaia i informaiile necesare pentru a aciona ca parte a managementului? 13. Cooperarea i contactele cu celelalte compartimente sunt satisfctoare? 14. Managementul v furnizeaz n mod adecvat informaii referitoare la starea i tendinele ramurii, firmei, produselor i la schimbrile propuse? 15. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastr?

d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angajailor Schemele de sugestii din partea angajailor pot mbrca forma cutiilor de scrisori pentru propuneri, sugestii i reclamaii, a concursurilor care premiaz cele mai bune idei i inovaii, a edinelor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate. Obiectivele acestor scheme sunt urmtoarele: stimularea comunicaiilor ascendente; solicitarea n mod activ i constant de soluii de la angajai la problemele percepute de ctre acetia; mbuntirea calitii i realizarea unor economii; creterea motivaiei, receptivitii la schimbare i calitii vieii la locul de munc. Cercul de calitate este un grup de angajai (10 - 14 persoane), aparinnd aceluiai grup de munc sau avnd aceeai meserie, care se ntlnesc periodic (de dou ori pe lun, n general), pentru a identifica i rezolva probleme legate de munca lor. Funcionarea unui Cerc de calitate se bazeaz pe 10 concepte fundamentale pe care le vom prezenta pe scurt marcndu-le cu litera E, U sau M dupa cum acestea au o dominant economic, uman sau managerial: E1 : Calitatea reprezint un atu strategic major i un factor de rentabilitate. E2 : Creterea calitii trebuie s se bazeze pe metode precise de analiz. U3 : Oamenii trebuie instruii n legtur cu aceste metode care le vor imbogi, prin aplicare, calificarea. Ei i vor forma i un limbaj care le va permite s comunice mai bine cu superiorii ierarhici i cu membrii altor servicii. U4 : Cercul de calitate este format din voluntari. U5 : Cercul de calitate i stabilete programul de lucru n mod autonom. M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct. U7 : Cercul de calitate practic lucrul n echip i ncurajeaz libera exprimare. M8 : Cercul de calitate prezint superiorilor ierarhici propuneri de soluii care se pot referi la diferite domenii funcionale, depind frontierele echipei de lucru, serviciului sau compartimentului respectiv. U9 : Punerea la punct a soluiilor si aplicarea lor armonioas presupun un limbaj comun n cadrul organizaiei, un spirit de cooperare, de competitivitate, de respect pentru clieni. M10 : Recompensarea participanilor la Cercul de calitate se face n principal prin mijloace nonfinaciare (vacane, diplome, medalii, semne distinctive n echipamentul de lucru, etc.). Pentru sugestiile care produc economii importante se ofer iniiatorilor premii n bani (15% din economia realizat). n implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate dou reete de eec: 1. A face din Cercul de calitate o operaie cu caracter exclusiv uman i social. 2. A face din Cercul de calitate o operaie local, fr a-i ataa concepte i aciuni aplicabile ansamblului ntreprinderii. Pentru o bun introducere a Cercurilor de calitate trebuie s se procedeze la o instruire rapid a ansamblului personalului n ceea ce privete metoda i la constituirea unor Cercuri de calitate pentru manageri cu rol de centre de pilotaj.

e) Publicaii interne ziarul de ntreprindere Ziarul de ntreprindere constituie o modalitate de circulaie liber, descendent i ascendent a informaiei n cadrul firmei. El este utilizat, de regul, n marile companii i se adreseaz ansamblului personalului (salariai, familiile acestora i pensionari). Periodicitatea de apariie a ziarului este indicat s fie una lunar sau trimestrial, pentru a rspunde necesitii de a fi actual, dar i criteriilor economice. Ziarul se distribuie gratuit angajailor firmei, fie la locul de munc, fie prin pot, la domiciliu, pentru a fi siguri c va ajunge i la familiile acestora i pensionari. Formatul su trebuie s fie practic, atractiv, uor de citit: 21 x 30. Numrul de pagini: de la 20 la 40, inclusiv eventualele pagini cu publicitate. Ziarul de ntreprindere poate cuprinde urmtoarele rubrici permanente: editorialul redactorului ef; un articol de fond al conducerii firmei referitor la strategia i politica general a firmei; un articol semnat de directorul general al firmei scurt i bine ilustrat, stil ax de reflecie; curierul cititorilor minimum dou pagini n care se reproduc scrisori semnate: nume i prenume, funcia, locul de munc.; un reportaj referitor la viaa la locul de munc al salariailor dintr-o anumit filial, secie, atelier. Reportajele trebuie s conin text, interviuri, reportaje fotografice. Nu trebuie uitate interviurile cu liderii sindicali sau ali reprezentani ai angajailor; un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare sau medii referitor, de exemplu, la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile care se fac pentru asigurarea securitii locurilor de munc ale anagajailor. Interviurile vor fi nsoite de fotografii ilustrnd tema abordat; informaii tehnice, comerciale, sociale (formarea personalului, program de lucru, salarii, mbuntirea condiiilor de lucru, oportuniti de evoluie n carier etc.); articole privind mediul extern al firmei: concurena, ramura, starea economiei, aspecte regionale, naionale, europene, mondiale; rubrica pe scurt: noi materiale, tehnologii, produse, cercetri, noi contracte colective de munc etc.; rubrica evenimente personale: cstorii, nateri, decese, anagajri, promovri, pensionri;

mica publicitate cu anunuri gratuite: vnzri, cumprri, nchirieri apartamente, auto, articole sport, animale, etc.; pagina cultural: apariii cri, teatru, cinema, concerte, expoziii; pagina sportiv: actualitate sportiv din firm i din afara ei, cltorii; benzi desenate, umor. Avantajele pe care le ofer ziarul de ntreprindere constau ntr-un impact bun asupra

angajailor i familiilor acestora, un coeficient de lecturare acceptabil, o penetrare mai profund a informaiilor datorit suportului scris, posibilitatea ca informaia s fie pstrat.

Studiu de caz Nu totul merge dup cum ne ateptam n urm cu un an, Comitetul de Direcie al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Preedintelui firmei s se instaleze aer condiionat n bufetul firmei. Recomandarea se baza pe faptul c temperatura n seciile de producie era foarte ridicat (40 grade Celsius) i c firma nregistrase profituri nsemnate n anul fiscal precedent i era normal ca angajaii s participe la, n acest mod, la mprirea lor. La sfritul anului curent, Comitetul de Direcie s-a ntrunit ntr-o edin de analiz a rezultatelor financire obinute. S-a constatat c din nou profiturile fuseser ridicate, productivitatea muncii crescuse, iar fluctuaia personalului se redusese. n mod unanim, membrii Comitetului au decis c angajaii meritau o apreciere i recunoatere suplimentar pentru munca lor. Deoarece anul trecut se instalase aer condiionat n bufet, Preedintele firmei se ntreba ce tip de aciune ar fi fost mai apreciat de angajai. Preedintele l-a rugat pe managerul de resurse umane s administreze un chestionar unui eantion de 50 de angajai pentru a vedea ce impact a avut msura instalrii aerului condiionat la bufetul firmei. Peste dou sptmni managerul de resurse umane urma s prezinte un raport i pe baza acestuia s se decid ce era de fcut. Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singur informaie: Precizai-v reacia fa de instalarea aerului condiionat n bufetul firmei. S-au primit 46 de formulare completate din cele 50 expediate. Dup prelucrarea rspunsurilor a rezultat urmtoarea situaie: Reacia Nu tiam c s-a instalat aer condiionat la bufet Nu mnnc niciodat acolo A fi vrut s fie instalat aer condiionat n ntreaga uzin Dac conducerea firmei i poate permite s cheltuiasc atia bani, mai bine ne-ar fi mrit salariile Bufetul este pentru manageri Este foarte bine Alte comentarii ntrebri pentru dezbatere 1. Rezultatele anchetei arat c angajaii sunt nerecunosctori pentru instalarea aerului condiionat la bufet? 2. Cnd ar fi trebuit realizat ancheta privind atitudinea angajailor? 3. Motivele pentru care managementul i-a propus s instaleze aer condiionat la bufet erau bine ntemeiate? Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, n opinia dumneavoastr, s fac managementul firmei? Numr de rspunsuri 16 8 8 6 4 2 2

Tema 7. Deaconu Alexandrina

MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC

MOTIVAREA N MUNC Ce este motivarea?

n prezent, n cadrul ntreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea conceptului face dificil o definiie simpl, unanim acceptat. Putem, totui, s reinem urmtoarea definiie: Motivarea este o modificare psihologic i fiziologic care se produce n fiina uman ori de cte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adopt un comportament care vizeaz refacerea echilibrului psihologic i fiziologic. (Larousse)

Teorii privind motivaia

Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaie, reinem: 1. Teoria nevoilor. 2. Teoria ateptrilor. 3. Teorii interacioniste. 4. Teoria echitatii. 1. Teoria nevoilor

Una dintre primele ntrebri la care au ncercat s rspund teoriile motivaionale a fost
urmtoarea: Ce motivez individul, ce l determin s acioneze?

La aceast ntrebare, un curent teoretic, influenat de psihologi, a rspuns: individul este motivat i poate fi determinat s acioneze datorit unor nevoi pe care le are. Teoriile cele mai importante bazate pe nevoi sunt: Teoria nevoilor lui A. Maslow (1954) Pornind de la observaii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat dou idei fundamentale: nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci nivele care pot fi reprezentate printro piramid ; att timp ct o nevoie nu este satisfcut, ea constituie o surs de motivare. n momentul n care a fost satisfcut, nevoia de nivel superior va deveni o nou surs de motivare. Teoria lui Herzberg (1960) n anii 60, Frederick Herzberg completeaz teoria lui Maslow. El a ncercat s identifice care sunt factorii surs de satisfacie (factori motori) i cei care sunt surse de insatisfacie (factori de igien). Factorii de igien: relaiile ef-subordonat; avantajele sociale; condiiile materiale; politica de personal din ntreprindere. Factorii motori: posibilitile de carier; responsabilitatea; bun apreciere a performanelor; coninutul muncii; sentimentul de putere.

Punct neutru*

Satisfacie

Factori de motivare legai de coninutul muncii: realizare; consideraia primit; munca nsi; responsabilitatea; avansarea. Fig. 2. Teoria lui Herzberg

Factori de igien legai de activitatea desfurat: politicile ntreprinderii; relaii interpersonale; salariul i sporurile; condiiile de munc; securitatea muncii.

* Absena insatisfaciei, randament neutru convenabil (obinuit, mediu, corespunztor pentru a nu pierde locul de munc). Teoria lui McClleland McClleland a ilustrat c principalii ageni de motivare sunt: Nevoia de mplinire de sine dorina permanent a individului de a dori reuita i autodepirea; Nevoia de putere dorina de a-i influena pe ceilali i de a-i conduce. Este foarte puternic n cazul celor care au o profesie n domeniul managementului ntreprinderii; Nevoia de afiliere dorina de a stabili, menine i consolida o relaie afectiv pozitiv cu ceilali. Principalele limite ale teoriilor bazate pe nevoi sunt: ideea de a pune noiunea de nevoie n centrul lor; ideea de a pretinde c ierarhia nevoilor prezentat de Maslow este universal; dificultatea de a explica demotivarea.

Teoria E.R.D. a lui Alderfer Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi, numit teoria ERD. Ea pornete de la clasificarea nevoilor fcut de Maslow i formuleaz cteva ipoteze diferite despre relaia dintre nevoi i motivaie. Numele teoriei provine din comprimarea

sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow ntr-un sistem care cuprinde trei categorii: nevoi de existen: acestea sunt nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar i anumitor materiale.

nevoi de siguran (cele care sunt satisfcute mai degrab de condiiile materiale dect de relaiile interpersonale). - nevoi relaionale. Aceste nevoi sunt satisfcute de comunicarea liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membri ai organizaiei. Ele corespund destul de bine cu nevoile de apartenen i cu acele nevoi de stim (Maslow) care implic feedback cu ceilali. n plus, Alderfer subliniaz c nevoile relaionale sunt satisfcute, mai degrab, de interaciunea deschis, sincer, cinstit, dect de lucruri plcute dar necritice. - nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Ele cuprind att utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor individuale, ct i dezvoltarea creativ de noi caliti i deprinderi. Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de mplinire de sine ale lui Maslow i acelor aspecte din nevoile sale de stim care implic realizare i responsabilitate. Aa cum se vede n figura urmtoare, sistemul de clasificare a necesitilor n concepia lui Alderfer nu difer radical fa de cel al lui Maslow. n plus, Alderfer este de acord cu Maslow n ceea ce privete concepia potrivit creia, pe msur ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoi de nivel superior crete. Nevoi de rang nalt intrinsec pe nevoi. Realizare. Stim. Apartenen. Securitate. Nevoi fiziologice. Nevoi de baz extrinsec Fig. 3. Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer. Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la baz dou premise fundamentale: Motivaie Dezvoltare. Relaii. Existen. Ierarhia lui Maslow bazat Teoria ERD a lui Alderfer. Motivaie

cu ct nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfcute, cu att mai mult sunt dorite necesitile de rang superior. cu ct nevoile de rang superior sunt mai puin satisfcute, cu att mai mult este dorit satisfacerea necesitilor inferioare.

2. Teoria ateptrilor lui VROOM (E.I.V.) Victor Vroom, psiholog specialist n comportamentul organizaional, consider c motivaia este totdeauna rezultanta unei serii de ateptri. El analizeaz trei tipuri de ateptri: E nivelul de expectaie: sunt capabil s fac aceast munc? I instrumentalitatea: cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar voi obine astfel ceea ce mi doresc? V valena: cred c sunt capabil s fac aceast munc i c astfel voi putea obine ceea ce mi doresc. Dar ceea ce mi doresc este cu adevrat important pentru mine? Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt: este o abordare individual i face imposibil punerea n aplicare a unui sistem global de motivare; valena este o noiune misterios, proprie fiecrui individ. 3. Teoriile interacioniste Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor i teoria ateptrilor) au un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului. Ali autori consider ns c motivarea se nate la ntlnirea individului cu mediul su: Teoria cmpurilor Lewin Motivare individului este generat de atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar activitatea. Teoria lui Nuttin Unitatea de baz ce trebuie studiat nu este Individul, nici Mediul ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea Individ-Mediu genereaz adevratele motivaii.

4. Teoria echitii Teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la locul lor de munc i recompensele pe care le obin, cu eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale, muncitorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali. n ce sens este teoria echitii o teorie motivaional? Spus ct mai simplu, indivizii sunt motivai de o relaie de schimb ct mai echitabil. Inechitatea este neplcut i productoare de tensiune i oamenii vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a realiza echitatea. Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt: distorsionnd percepia asupra propriilor eforturi i recompense; distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor persoanei i grupului cu care se face comparaia; alegnd o alt persoan sau grup pentru comparaie; modificnd eforturile i recompensele personale; pstrnd relaia de schimb.

Motivare i performan
Pentru c nu ntotdeauna cei motivai obin rezultate remarcabile, apare necesitatea distinciei ntre motivaie i performan. Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Civa din factorii care contribuie la performana individual n organizaii sunt prezentai n figura urmtoare:

Cantitatea de efort. Persistena efortului. Direcia efortului. Motivaia nelegerea sarcinii

Nivelul aptitudinilor

Norocul Performan

Nivelul abilitilor

Fig. 4. Factorii ce contribuie la performana individual n munc. Dei motivaia contribuie clar la obinerea performanei, relaia nu este unu-la-unu deoarece intervin numeroi factori. Astfel, este posibil ca performana unei persoane s fie sczut cu toate c aceasta este foarte motivat (aptitudini sczute, abiliti nedezvoltate, o proast nelegere a sarcinii sau ansa pot diminua performana chiar i a celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil s se obin performan chiar dac nivelul motivaional nu este prea ridicat (ex.: individul a neles foarte bine sarcina i i direcioneaz foarte bine efortul).

SATISFACIA N MUNC
Ce este satisfacia n munc? Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factori care determin satisfacia n munc: munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate;

 remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii.

IMPLICAREA N MUNC

Principalele direcii n cercetarea privind implicarea:

concepia bazat pe schimbul individ-ntreprindere. Implicarea rezult ca urmare

a schimburilor, a ateptrilor reciproce existente ntre individ i organizaie;

concepia psihologic. Implicarea rezult dintr-un proces de identificare a

individului n cadrul organizaiei. Ea insist asupra aspectelor afective ale relaiei dintre individ i organizaie.

Definiii ale implicrii: Implicarea este o funcie care exprim costurile i ctigurile asociate apartenenei la o organizaie; Implicarea este ceea ce explic actele i comportamentele individului; Vorbim despre implicare atunci cnd individul se identific cu organizaia i i orienteaz toate eforturile ctre ea; Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de: o puternic ncredere i o deplin acceptare a scopurilor i valorilor ntreprinderii; o dorin de a face eforturi considerabile pentru organizaie; o puternic dorin de a aparine organizaiei.

Factori care influeneaz implicarea n munc:

Vrsta i vechimea. n general, implicarea crete odat cu vrsta i vechimea n

ntreprindere i aceasta din mai multe motive: pe de o parte, pe msura naintrii n vrst, devine dificil gsirea unui alt loc de munc n afara organizaiei. De aceea, individul va fi nclinat s se lege mai puternic de actuala organizaie; pe de alt parte, implicarea este un proces ndelungat, i persoanele cu o vechime mai mare au avut timp s-i consolideze legturile. Dar rezultatele nu sunt ntotdeauna foarte tranante i aceasta pentru c efectul vrstei i al vechimii se poate intersecta cu efectul altor factori. Exist situaii frecvente n care tinerii liceniai sunt puternic implicai la nceputul carierei lor, avnd n vedere interesul lor de a ctiga experien. Implicarea se va diminua cnd experiena devine un capital pe piaa muncii.

Nivelul de pregtire. Acest factor conduce cel mai adesea la scderea

implicrii: cu ct indivizii vor avea un nivel de pregtire mai nalt, cu att vor fi mai puin implicai. Pentru a explica cum stau lucrurile n realitate, trebuie s avem n vedere: faptul c o persoan cu pregtire superioar are valoare i implicit oportuniti mai mari de a gsi un alt loc de munc ntr-o alt organizaie. De asemenea, se tie c un nivel de pregtire mai nalt conduce la ateptri tot mai dificil de satisfcut de ctre o ntreprindere. faptul c instituiile de nvmnt i educarea permit indivizilor s experimenteze alte activiti, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, ntreprinderea este, n mod indirect, n competiie cu alte legturi i sisteme de valori experimentate de anumii indivizi.

Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmnd c femeile sunt mai
implicate dect brbaii. Explicaia acestui fenomen pornete de la faptul c, femeile se confrunt cu bariere tot mai numeroase i mai dificile n cariera lor. Acest lucru le face, adesea, s se implice mai mult n viaa organizaiei i s renune la alte activiti.

Exist de asemenea i studii care consider femeia mai puin implicat i aceasta datorit unor rigori exterioare crora trebuie s le rspund (familia).

Personalitatea individului. Anumite studii arat c nevoia de mplinire, de autorealizare precum i etica de munc pot fi considerate ca factori importani de implicare.

Factorii legai de locul i caracteristicile postului. Caracteristicile structurale, etc.

MOTIVARE IMPLICARE
Elemente de apropiere ntre motivare i implicare: deseori ele au fost abordate n acelai mod. n motivarea bazat pe teoria nevoilor se ncearc s se clarifice factorii care determin starea de motivare. n implicare, care este considerat ca o stare pozitiv, generatoare de performan, cercettorii au fost preocupai de asemenea de gsirea factorilor care determin starea de implicare. ambele se preocup, n mare msur, de individ. Elemente de difereniere: cele mai multe teorii motivaionale se refer la o aciune evaluativ a individului care va ncerca s-i depisteze interesul n fiecare situaie. Aceste teorii insist asupra structurii recompenselor pe care le ofer organizaia, asupra structurii scopurilor i asupra coninutului activitilor. Implicarea are tendina de a pune accentul pe noiunea de valoare, de identitate personal. teoriile motivaionale se concentreaz asupra modului n care sunt ndeplinite sarcinile. Teoriile privind implicarea au o tendin mai mare de a se centra pe organizaie: mai important dect activitatea desfurat este organizaia, n ansamblul su. ambele teorii insist asupra percepiilor pe care le are individul despre o anumit situaie de munc. n plus, implicarea merge mai departe n procesul care leag individul de organizaie, ajunge la o abordare mai interactiv i demonstreaz faptul c organizaia poate influena dezvoltarea psihologic a individului.

SATISFACIE N MUNC IMPLICARE

Elemente de apropiere: ambele se refer la stri ale individului; muli dintre factorii care determin satisfacia n munc pot fi privii i ca factori care determin implicarea.

Elemente de difereniere: satisfacia este o stare, n timp ce implicarea este mai degrab un proces; satisfacia este o stare pasiv rezultat, n timp ce implicarea sugereaz o aciune; satisfacia nu conduce la aciuni specifice, n timp ce implicarea determin anumite comportamente.

MOTIVARE SATISFACIE N MUNC

Elemente de apropiere: amndou se bazeaz pe aceleai teorii; amndou ncearc s explice performana; amndou au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creterea nivelului de satisfacie sau de motivare. Elemente de difereniere: dei greu de demonstrat, situaiile n care motivarea conduce la performan sunt mai frecvente dect cele n care performana este determinat de satisfacia n munc. Sunt multe cazuri n care ntreprinderile unde exist o satisfacie general, dau dovad de incapacitate de a reaciona la provocrile mediului n care funcioneaz. dac parcurgem teoriile privind motivarea i satisfacia n munc, putem crede c, n mod necesar, persoanele trebuie s fie motivate sau s ating o stare de satisfacie n munc. Cu toate acestea, exist numeroase persoane care par s nu-i pun problema motivrii sau satisfaciei n munc.

MOTIVAREA, SATISFACIA I IMPLICAREA N MUNC

MOTIVAREA N MUNC Ce este motivarea Teorii privind motivarea Motivare i performan SATISFACIA N MUNC Ce este satisfacia n munc Factori care determin satisfacia n munc IMPLICAREA N MUNC Ce este implicarea Factori care influeneaz implicarea n munc MOTIVARE-SATISFACIE-IMPLICARE Asemnri i deosebiri