Academia de Studii Economice Facultatea de Relaii Economice Internaionale Masterul Managementul Afacerilor Internaionale

Eecul fuziunii AOL i Time Warner

Student: Mituleu Simona Grupa: 2

Bucureti 2012

CUPRINS

Introducere..3 Descrierea prilor...4 Time Warner.4 AOL.6 Desfurarea tranzaciei...8 Determinanii insuccesului....10 Concluzii12 Bibliografie..13

INTRODUCERE

Fiind considerat afacerea mileniului la momentul ncheierii sale, fuziunea dintre America Online Inc. i Time Warner a avut parte de un eec la fel de rsuntor cum fusese i anunul su iniial. Dei att executivii celor dou companii, ct i investitorii vedeau n noua companie creat un viitor lider n muzic, editare, tiri, divertisment, televiziune, cinematografie, tiri, internet i cabluri, AOL Time Warner nu s-a ridicat niciodat la nivelul ateptrilor i s-a dovedit a fi de fapt, cea mai proast afacere din istorie. Lucrarea de fa i propune s analizeze cum i mai ales de ce a euat afacerea mileniului, n ciuda forelor complementare ale celor dou companii, care le-au determinat iniial s construiasc o relaie ce se dorea a fi mutual benefic. Dei Time Warner era un adevrat titan n lumea divertismentului tradiional, prezena sa online era foarte limitat. Time Warner avusese pn atunci parte de o cretere treptat i consolidat, adaptndu-se constant la schimbri i meninndu-se n top timp de mai bine de apte decenii. Fuziunea cu AOL era aadar vzut ca o salvare, ca o oportunitate de a reui ntrun domeniu care oferea un potenial neexploatat anterior de ctre companie, o ans de a cuceri internetul ntr-o perioad n care era digital era nc la nceput. AOL pe de alt parte, era o companie tnr, de mici dimensiuni, ce se extinsese rapid, n mare parte datorit balonului speculativ format n jurul companiilor din domeniul online i unei strategii agresive adoptate n deceniul anterior fuziunii. Totui, AOL, fiind un furnizor de internet din prima generaie, ce oferea internet prin intermediul modemurilor dial-up, simea tot mai acut presiunile mediului extern de a se adapta noilor tendine. Consumatorii doreau internet mai rapid, iar tehnologia broadband era cea care le putea satisface necesitile, tehnologie ce putea fi obinut cel mai rapid i eficient de ctre AOL prin fuziunea cu Time Warner. n cele ce urmeaz vom analiza mai aprofundat nu doar prile implicate n tranzacie, ci i motivaiile ce le-au determinat s opteze pentru o astfel de strategie, apoi vom trece la descrierea tranzaciei propriu-zise i a companiei nou create, pentru ca n final s ncercm s identificm determinanii eecului.

DESCRIEREA PRILOR

Time Warner

Istoria Time Warner ncepe cu legendara companie Warner Brothers. Convingndu-i tatl s i vnd ceasul de aur pentru a cumpra unul dintre primele cinematografe cinetoscopul Edison, cei patru frai Warner au mers din ora n ora proiectnd filme pentru public. Mai trziu, cei patru frai au nceput s produc propriile filme, i au nregistrat compania la Hollywood n anul 1923, aceasta devenind public doi ani mai trziu. n 1930 compania a lansat faimoasele desene animate din seria Looney Tunes, diversificndu-i astfel produsele oferite publicului i atrgnd noi segmente de vrst n baza de clien1i. Din dorina de a se extinde i n alte domenii, compania a cumperat prima cas de nregistrri n 1696 (Atlantic Records), iar n 1989 a fuzionat cu editura Time, formnd Time Warner. Time a cumprat Warner pentru 14 mld. $ i a transformat-o ntr-o companie multimedia, constnd n case de nregistrri, filme, producii pentru televiziune i distribuie, studiouri, reele de televiziune, edituri etc. Pentru a-i extinde portofoliul de produse i a se integra vertical, n anul 1996 Time Warner a decis s cumpere compania Turner Broadcasting Systems, devenind astfel cea de-a doua reea de televiziune prin cablu. Astfel, Time Warner era considerat la momentul fuziunii unul dintre liderii domeniului media, fiind un conglomerat ce s-a dezvoltat ca urmare a inovaiilor i a fuziunilor ncununate de succes. Compania era alctuit din cinci mari grupuri televiziuni prin cablu (CNN, TBS, TNT, HBO, Cartoon Network), sisteme de cabluri ( Time Warner Cable), filme i divertisment ( Warner Bros., New Line Cinema), muzic ( Warner Music Group, WEA, Warner/Chappel Music) i tiprituri ( Time, Warner Books, Little, Brown and Company)2. Singurul domeniu pe care gigantul media nu l stpnea era Internetul, ceea ce putea fi considerat un real handicap ntr-o perioad n care domeniul online ncepea s capete tot mai mult importan. Era digital reprezenta viitorul, iar pentru a se menine n topul celor mai importante companii din domeniul media, Warner trebuia s se extind i online. Pentru Warner, fuzionarea cu o companie deja existent era cea mai eficient metod de a-i distribui produsele online, ntruct crearea propriei ramuri de internet era nu numai costisitoare, dar necesita i mult timp. Anii 90 au nsumat o serie de tentative euate ale gigantului de a ptrunde n lumea digital. De aceea, executivul companiei a considerat c mbinarea sistemelor broadand, a coninutului media i a bazei abonailor Time Warner cu brandul online, infrastuctura de internet
1 K.K. Verma, The AOL/Time Warner Merger. Where Traditional Media Met New Media, p. 4. 2 J. Lissoni, M. Fernandez Pereira, AOL Time Warner Non-Strategy and Cultural Clash, Interdisciplinary Center of Planning and Strategic Management Studies, p. 6

i propria baz de abonai a AOL putea duce la sinergii semnificante i avantaje strategice deosebit de importante. Warner a vzut n baza de clieni AOL i n platforma online un potenial de cretere i o oportunitate de a reui nt-un domeniu cheie n care euase n trecut. n viziunea gigantului media, fuziunea a doi juctori globali urma s mbunteasc poziia internaional a noii companii i s sporeasc nu doar baza de clieni, ci i competitivitatea acesteia. Coninutul de calitate oferit de Time Warner prin intermediul serviciilor interactive disponibile pe internet n orice moment prin intermediul AOL erau benefice att consumatorilor i acionarilor noii companii formate care urmau a se bucura de o cretere a veniturilor.

America Online Inc.

AOL a fost fondat n 1985 sub numele Quantum Computer Systems, ca o companie de servicii interactive ce furniza clienilor si coninut prin intermediul modemurilor de tip dial-up. Iniial, consumatorii care se abonau la AOL erau limitai la coninutul i e-mailul AOL ( cum se ntmpla n cazul tuturor providerilor de servicii online la momentul respectiv). Fiind primul din domeniul su care a oferit o interfa grafic pentru utilizatorii si, AOL era considerat furnizorul de servicii online pentru populaia nefamiliarizat cu computerele, n contrast cu opozantul su CompuServe, care era orientat mai degrab spre comunitatea tehnic. Cum popularitatea internetului era n cretere, AOL a nceput s ofere acces i la World Wide Web, nu numai la coninutul su propriu, n 1991 schimbndu-i numele n America Online Inc. Interfaa simpl i intuitiv i o strategie agresiv de marketing au dus la creterea rapid a companiei la sfritul anilor 90, sprijinite de un mare numr de achiziii i de expansiunea geografic. AOL a urmat o strategie bazat pe achiziii, nu doar pentru a-i crete prezena online, ci i din dorina de a oferi membrilor si coninut util, orginal i interactiv. n plus, AOL a nceput s se orienteze tot mai mult ctre publicitate i comer electronic3. La momentul fuziunii, AOL avea 27 de milioane de subscriberi, aproape 40% din totalul subscribilor online din SUA, fiind unul dintre cele mai mari conglomerate media. Compania avea patru divizii Interactive Services Group (AOL Service, Compuserve, Netscape, AOL TV and AOL Wireless), Interactive Properties Group (AOL Messaging, ICQ, Instant Messenger, AOL Local and AOL Internet Music), AOL International (operations outside the United States) i Netscape Enterprise (iPlanet E-Commerce Solutions)4. ntr-o lume n care accesul de band larg la internet oferea mai multe promisiuni, AOL a crui model tradiional se baza pe dial-up -, a decis s i asigure o poziie n aceast nou pia prin achiziia Time Warner5. Astfel, principala motivaie pentru AOL pentru a fuziona cu Time Warner era tehnologia oferit de aceasta din urm. AOL era lider n ceea ce privete primul stadiu al utilizrii internetului, cel dial-up. Dar gigantul media nu avea o strategie clar pentru noua generaie a utilizatorilor de internet, ce doreau acces broadband ( mai rapid, oferind posibilitatea ndeplinirii unor sarcini mult mai complicare cum ar fi jocurile online, downloadarea media etc). Portofoliul de branduri create prin intermediul fuziunii celor dou companii ar fi acoperit ntreaga palet a divertismentului media i a informaiei, iar aceasta ar fi dus la creterea
3 K.K. Verma, The AOL/Time Warner Merger. Where Traditional Media Met New Media, p. 7. 4 J. Lissoni, M. Fernandez Pereira, AOL Time Warner Non-Strategy and Cultural Clash, Interdisciplinary Center of Planning and Strategic Management Studies, p. 6 5 G. Faulhaber, Network effects and merger analysis: instant messaging and the AOL Time Warner case, Business & Public Policy Department, Wharton School, University of Pennsylvania, Telecommunications Policy 26 (2002), p. 4.

profiturilor companiei, n cele trei segmente cheie: abonai, publicitate i comer electronic i coninut. Se credea c sistemele de cabluri ale Time Warner vor extinde sistemele de distribuie broadband a AOL i se presupunea c noul model de afaceri va beneficia de sinergii operaionale i de oportuniti majore. O alt motivaie pentru realizarea fuziunii era aceea c baza de abonai AOL i veniturile din publicitate creteau exponenial pn la prbuirea lor din 2000. Wall Street fcea presiuni asupra companiei pentru a ncheia afaceri care s creasc valoarea companiei la nivelul ateptrilor. Astfel, valoarea aciunilor AOL era supraevaluat, iar fuziunea era practice singura modalitate care le-ar fi putut mpiedica prbuirea. Tocmai aeast supraevaluare a fcut achiziia Time Warner posibil.

DESFURAREA TRANZACIEI I NOUA COMPANIE

Primele discuii purtate de Steve Case, CEO al AOL i Gerald Levin, cel al Time Warner, privind viitoarea fuziune a celor doi gigani au avut loc n septembrie 1999 la Paris. n urmtoarele patru luni, cele dou conglomerate media au negociat i au ncercat s gseasc strategii i modaliti de a crete valoarea noii companii peste valoarilor individuale ale celor dou companii. Fuziunea viza n principal patru puncte cheie marketing-ul, distribuia, coninutul i eficiena. Decizia final a fost luat de ctre Gerald Levin, care, la nceputul anului 2000 a decis s scad cota deinut n nou rezultata companie la 45%. Pe 10 ianuarie 2000, Steve Case i Gerald Levin, au anunat achiziia Time Warner de ctre AOL, prezentnd-o drept o fuziune ntre egali 6 . Tranzacia era considerat afacerea mileniului, fiind evaluat la 350 mld. $. Fuziunea era unic din multe privine era cea mai mare tranzacie de acest tip ncheiat vreodat, era prima fuziune a industriei media de generaie nou cu cea de generaie veche, fiind i cea mai semnificativ tranzacie din domeniul internetului la momentul respectiv7. Aa cum a fost menionat anterior, fiecare dintre cele dou companii era un juctor major n industria proprie: divizia de cabluri a Time Warner servea peste 18% din gospodriile americane, iar AOL avea 40% din abonaii americani la serviciile online. Avnd n vedere dimensiunea fuziunii, aceasta a strnit nu doar interesul presei, a publicului larg, a competitorilor, a colaboratorilor i a investitorilor, ci i a Comisiei Federale a Comerului. Planurile pentru ndeplinirea operaiunii au fost supuse spre examinare Comisiei Federale a Comerului (CFC) pentru o reviziuire antitrust. Comisia a aprobat fuziunea, impunnd anterior o serie de condiii, cea mai important fiind colaborarea cu competitorii din domeniul serviciilor de mesaje instant (IM). La momentul ncheierii tranzaciei, AOL reprezenta o treime din Time Warner ca active, o cincime ca venituri i avea o cincime din profitul operativ al Time Warner. Dar valoarea pe pia a America Online Inc. era de dou ori mai mare dect cea a companiei achiziionate la sfritul tranzaciei. Time Warner deinea 45% din noua companie, iar AOL 55%, dei prima genera 83% din venitul combinat. Estimarea era c 1 $ provenit din profitul operaional al AOL valora 6 sau 7 $ din profitul Time Warner. Compania rezultat era la momentul ncheierii tranzaciei a cincea companie american n ceea ce privete capitalizarea pe pia, naintea IBM i Citicorp, dar n urma Microsoft, General Electric, Cisco i Intel. La numai 10 luni dup

6 J. Lissoni, M. Fernandez Pereira, AOL Time Warner Non-Strategy and Cultural Clash, Interdisciplinary Center of Planning and Strategic Management Studies, p. 7. 7 G. Faulhaber, Network effects and merger analysis: instant messaging and the AOL Time Warner case, Business & Public Policy Department, Wharton School, University of Pennsylvania, Telecommunications Policy 26 (2002), p. 1-2

fuziune ns, capitalizarea combinat pe pia sczuse cu 60 mld. $, iar noua companie ajunsese pe locul 11 n top8. nelegerea privind fuziunea dintre AOL i Time Warner avea n vedere emiterea de noi aciuni, numite AOL Time Warner. Pentru fiecare aciune deinut la AOL, asociaii primeau o aciune la AOL Time Warner. Pentru fiecare aciune deinut la Time Warner, asociaii primeau 1.5 aciuni ale noii companii create. La momentul anunului fuziunii, titlurile de valoare ale ambelor companii au cunoscut o cretere semnificativ. Problemele au aprut ns aproape imediat ce fuziunea s-a ncheiat: dup ce au fost fcute publice detaliile propunerii, preul titlurilor de valoare ale Time Warner au sczut, dar au rmas totui la un nivel cu 30% mai ridicat dect cel nregistrat nainte de anun. Preurile aciunilor AOL pe de alt parte au ajuns la un nivel cu 15% mai sczut dect cel anterior anunului 9 . n ansamblu ns, realitatea post-fuziune nu a corespuns ateptrilor analitilor i a arhitecilor noii companii, iar acionarii erau nemulumii. n 2002 balonul speculativ creat de internet a explodat, preurile aciunilor companiilor de internet cunoscnd o scdere abrupt, trend ce s-a manifestat vizibil i n cazul AOL. Preul aciunilor companiei nou create, care pornise de la 47,23 $ n ziua tranzaciei, au ajuns n doar ase luni la 9,64 $, pe 25 iulie 2002. Dup fuziune, fotii acionari Time Warner au vzut valoarea investiiei lor scznd ameitor, cu 90% fa de maximul atins. Numeroi acionari au intentat procese pretinznd c executivii AOL au crescut n mod deliberat i fraudulos valoarea aciunilor companiei anterior fuziunii. n plus, 14 dintre executivii AOL Time Warner au vndut aciuni n valoare de milioane de dolari la scurt timp dup fuziune 10. Un element ce a creat suspiciune i furie printre acionari a fost vinderea de ctre Case, CEO-ul noii companii, o mare parte din aciunile sale AOL curnd dup anunarea fuziunii. Aceast decizie sugera faptul c Steve Case tia deja care va fi soarta fuziunii, fiind acuzat de a profita de acionari. Situaia nu s-a mbuntit prea mult de-a lungul anilor, noua companie fiind catalogat att de pres, ct i de analiti drept cea mai proast afacere din istorie. Cele dou companii nu au reuit s creeze sinergiile promise i nu au beneficiat de avantaje operaionale i de marketing, aa cum sperau la nceputul colaborrii lor. Rezultatul? n data de 28 mai 2009, la aproape un deceniu de la fuziune, Time Warner a renunat la AOL.

8 D.N, Thompson, AOL Time Warner, Terra Lycos, Vivendi, and the transformation of marketing, Schulich
School of Business, York University, Toronto, Journal of Business Research 56 (2003), p. 1-2. 9 D. Malone, J. Turner, The Merger of AOL and Time Warner. A Case Study. Journal of the International Academy for Case Studies 16. 7. (2010), p. 3. 10 Ibidem.

DETERMINANII INSUCCESULUI

Cnd executivii America Online Inc. i Time Warner au discutat prima dat viitoarea fuziune, n septembrie 1999, au ignorat un adevr incontestabil: majoritatea tranzaciilor de acest tip eueaz! Principalii determinani ai insuccesului n cazul fuziunilor i achiziiilor sunt diferenele culturale i organizaionale, dar i lipsa de viziune strategic i analiza superficial a impactului pe care fuziunea l va avea att la nivelul angajailor, ct i a business-ului n general. Pentru o mai bun nelegere a eecului AOL-Time Warner, este foarte important s analizm fundamentele care au stat la baza acestuia. O prim explicaie referitoare la fuziunea nereuit a giganilor media este raportul inegal de fore dintre cele dou pri implicate, din punct de vedere financiar. Dei tranzacia a fost prezentat drept o nelegere ntre doi egali, cele dou companii au avut mereu un statut diferit. Dei iniial AOL prea a fi un juctor mai puternic, att prin deinerea majoritii, ct i prin capitalizarea pe pia ridicat, totui compania nu s-a ridicat niciodat la nivelul Time Warner. La momentul ncheierii tranzaciei preurile aciunilor companiilor din domeniul online nregistrau creteri spectaculoase, crendu-se un adevrat balon speculativ. Investitorii aveau ncredere n potenialul ridicat al noilor juctori aparinnd erei digitale, indiferent de profitul nregistrat de acestea. Fiind una dintre cele mai importante companii din domeniu, aciunile AOL erau deasemenea supraevaluate la momentul fuziunii. La scurt timp ns, balonul speculativ s-a spart i realitatea a ieit la iveal: AOL valora de fapt mult mai puin dect Time Warner. Mai mult, nc un element care poate explica eecul afacerii mileniului este lips a de motivare i interes personal manifestat de ctre executivii celor dou companii. Vnzarea de aciuni n valoare de milioane de dolari de ctre decidenii din cadrul noii companii create, n frunte cu Steve Case, a ilustrat nu doar o lips de ncredere a acestora n ansele ca AOL Time Warner s aib succes, dar a sporit i lipsa de implicare personal i motivare imperios necesare ntr-o astfel de tranzacie. Astfel, din lips de stimulente, cei din conducerea noii companii au euat n a-i demonstra abilitile de leadership ntr-un moment de maxim importan. Un alt motiv pentru care fuziunea a euat este c noua companie s-a confruntat cu diferene culturale i organizaionale, pe care nu a reuit s le depeasc. Fuziunea fiind realizat ntre o companie din vechea generaie i una din noua generaie, diferenele culturale au fost foarte accentuate11 i n ciuda eforturilor de a se nelege, managementul noii companii nu a reuit s comunice eficient n aa fel nct s i duc la ndeplinire misiunea pentru care aceasta fusese creat. Pe de-o parte Time Warner era unul dintre cei mai vechi juctori din domeniul media, foarte complex i cu experien ndelungat n inovaii i achiziii, axat pe cretere organic. Pe de alt parte se afla AOL, o companie din noua generaie, mult mai mic dect Time Warner, ajuns un lider n mare parte datorit strategiei agresive adoptate de-a lungul timpului i a balonului speculativ ce a propulsat-o brusc, ce punea accent pe creterea valorii aciunilor sale.
11 J. Wade, The Failed Merger of AOL/Time Warner, Risk Management 57. 4 (May 2010), p. 1.

10

O alt explicaie ce se poate afla n spatele eecului fuziunii este c modelul de business al AOL era nvechit nc din momentul ncheierii tranzaciei, ceea ce reprezenta o slbiciune puternic. Curnd dup ce a fost creat noua companie, a devenit un adevr de necontestat faptul c internetul de mare vitez reprezenta viitorul, iar AOL avea tot mai puine avantaje n faa competitorilor ce stpneau deja noile tehnologii,cum ar fi Yahoo i Google12. AOL nu a reuit s ofere acces broadband suficient de repede abonailor si, companiile de telefonie avnd un avantaj clar n acest sens. Aceast inabilitate de a se ridica la nivelul ateptrilor consumatorilor a nsemnat nu numai reducerea bazei de abonai, ci i incapacitatea de a promova coninutul oferit de AOL Time Warner n mod corespunztor, iar ca urmare veniturile din publicitate au sczut. Mai mult, noua companie creat nu a reuit s anticipeze i s satisfac nevoile consumatorilor n industria digital. Niciuna dintre cele dou companii nu deineau activele i avantajele necesare pentru a fi competitive n era internetului i s-au dovedit incapabile s dezvolte aceste resurse suficient de rapid nct s aib succes. ntr-o lume n care inovaia era promotorul i cheia succesului, iar preferinele consumatorilor erau tot mai sophisticate, AOL Time Warner a rmas la serviciile pe care le oferea n mod convenional, fr s se alinieze noilor trenduri online telefonia prin internet (Voice over IP VoIP), platformele pentru muzic ( iTunes Music Store) i serviciile personalizate pentru internet (MySpace). Compania spera c tirile i ntmplrile cotidiene sunt mai promitoare dect coninutul foarte personalizat13. O greeal major a fost chiar presupunerile i anticiprile pe care s-a bazat fuziunea. Time Warner credea la momentul ncheierii tranzaciei c va fi principalul beneficiar, datorit oportunitii semnificative pe care o avea de a-i promova coninutul prin intermediul canalelor media de nou generaie deinute de AOL. n realitate ns, AOL a fost principalul ctigtor, ntruct au utilizat cablurile de band larg ale Time Warner pentru a-i mbunti modelul de business14. Totui, cele patru puncte cheie vizate la momentul ncheierii tranzaciei marketingul, distribuia, coninutul i eficiena nu au ndeplinit ateptrile i nu au creat avantajele competitive care ar fi transformat AOL Time Warner n cel mai puternic juctor din domeniu. Un ultim motiv pentru care fuziunea a euat este lipsa sinergiilor dintre cei doi gigani media. Managementul noii companii nu a reuit s creeze coordonarea promis, integrarea celor dou pri dovedindu-se foarte dificil. Promotorii fuziunii afirmau c, mbinnd vasta colecie de filme, muzic i spectacole TV ale Time Warner cu conexiunile la internet ale AOL, se vor crea sinergii care vor transforma noua companie ntr-un gigant media i de marketing fr egal. Dar datorit lipsei de viziune i de leadership demonstrate de ctre executivii celor dou companii, n afar de auto-promovare, niciuna dintre promisiunile fcute iniial nu au fost ndeplinite.

12 Ibidem. 13 K.K. Verma, The AOL/Time Warner Merger. Where Traditional Media Met New Media, p. 12. 14 Ibidem.

11

CONCLUZII

Iniial arhitecii fuziunii dintre AOL i Time Warner au fost vzui drept nite vizionari, fiind primii care mbinau divertismentul tradiional cu internetul, iar compania rezultat era considerat a fi viitorul industriei media. ns AOL Time Warner a nceput s aib probleme la scurt timp dup ncheierea tranzaciei, iar un deceniu mai trziu, cele dou companii au decis s i continue drumul separat, fuziunea fiind catalogat drept cea mai proast afacere din instoria corportaiilor. Aa cum au fost identificai anterior, principalii promotori ai eecului n cazul America Online Inc./Time Warner au fost urmtorii: supraevaluarea AOL la momentul tranzaciei i inegalitatea dintre cele dou companii, lipsa motivrii i a interesului personal n cazul managementului de top, diferenele culturale foarte accentuate existente ntre cele dou companii aparinnd unor generaii total diferite, modelul de business nvechit al AOL i incapacitatea AOL Time Warner de a anticipa nevoile consumatorilor i de a dezvolta suficient de rapid resursele necesare pentru a le satisface, lipsa de viziune i de leadership la nivelul executivilor celor dou pri, precum i anticiprile i presupunerile greite pe care s-a fundamentat decizia. n concluzie, att AOL ct i Time Warner s-au dovedit incapabile de a evalua corespunztor impactul fuziunii. Cele dou pri au luat decizia de a deveni o singur companie, fiind atrase de mirajul noilor oportuniti oferite de tranzacie fiecreia dintre ele, ns fr s traseze o strategie coerent care s le ajute s obin avantajele competitive care le motivaser n aceast iniiativ. Avnd n vedere diferenele semnificative dintre cele dou companii att n ceea ce privete generaiile din care fceau parte i culturile organizaionale, dar i referitor la modelele de business utilizate, la resursele de care dispuneau i la valoarea pe pia, pentru a obine complementaritatea dorit era necesar o planificare minuioas i o strategie bine pus la punct. n contextul n care singurele puncte comune erau dorina expansionist i aceea de a se impune n mod absolut pe pia prin obinerea de avantaje competitive fr precedent, diferenele dintre companii i lipsa de comunicare i implicare din partea managementului de top au jucat un rol nefast n soarta fuziunii i au accelerat insuccesul.

12

BIBLIOGRAFIE

G. Faulhaber, Network effects and merger analysis: instant messaging and the AOLTime Warner case, Business & Public Policy Department, Wharton School, University of Pennsylvania, Telecommunications Policy 26 (2002) J. Lissoni, M. Fernandez Pereira, AOL Time Warner Non-Strategy and Cultural Clash, Interdisciplinary Center of Planning and Strategic Management Studies D.N, Thompson, AOL Time Warner, Terra Lycos, Vivendi, and the transformation of marketing, Schulich School of Business, York University, Toronto, Journal of Business Research 56 (2003) D. Malone, J. Turner, The Merger of AOL and Time Warner. A Case Study. Journal of the International Academy for Case Studies 16. 7. (2010). J. Wade, The Failed Merger of AOL/Time Warner, Risk Management 57. 4 (May 2010). K.K. Verma, The AOL/Time Warner Merger. Where Traditional Media Met New Media

13