Strategii de Dezvoltare A Micilor Afaceri Metode Interactive Pentru Cresterea Profitului

Investete n oameni!
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013 AXA PRIORITAR 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor DOMENIUL MAJOR DE INTERVENIE 3.1. Promovarea culturii antreprenoriale Titlul proiectului CITYAUDIT.RO SISTEM ON-LINE INTERACTIV DE FORMARE SI INFORMARE IN MARKETING SI INSTRUMENTE DE AFACERI PENTRU ANTREPRENORI Contract POSDRU/92/3.1/S/63907
APROBAT Manager proiect Emil PSLARU
Lect.dr. Andrei tefan Netian
Realizarea de planuri de afaceri i de marketing n vederea dezvoltrii afacerilor

Partea I. Suport de curs
Cuprins
Partea I. Suport de curs 1. Introducere 2. Inovatia si antreprenoriatul 3. Planul de afaceri ca instrument antreprenorial 4. Structura planului de afaceri 5. Bibliografie Partea a II-a. Exerciii propuse n cadrul atelierului de lucru
Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

2
1. Introducere
Acest suport informaional a fost realizat pentru derularea activitilor de formare din cadrul proiectului CITYAUDIT.RO - SISTEM ON-LINE INTERACTIV DE FORMARE SI INFORMARE IN MARKETING SI INSTRUMENTE DE AFACERI PENTRU ANTREPRENORI, proiect care are ca obiectiv s dezvolte competenele specifice antreprenoriatului din microntreprinderi prin oferirea gratuit de asisten de marketing i analiz strategic a pieei locale ca urmare a implementarii unui serviciu inovator de asisten informaional interactiv on-line de generare i analiz a datelor socio-economice i de marketing. n subsidiar, consecinele ateptate ale acestui proiect sunt legate de: difuzarea de cunotine pentru crearea de competene manageriale i antreprenoriale care s fac din antreprenoriat o opiune de carier; dezvoltarea competenelor antreprenoriale i manageriale n vederea mbuntirii performanei i formrii profesionale actuale a persoanelor, pentru a dezvolta spiritul antreprenorial i pentru a genera un numr crescut de afaceri; sprijinirea dezvoltrii microntreprinderilor productive i a celor prestatoare de servicii care utilizeaz potenialul endogen al regiunilor Romniei; ncurajarea inovrii i mbuntirea procesul de punere n practic a rezultatelor activitilor de cercetare a pieei prin facilitarea pentru antreprenori a acccesului la cunotine privitoare la oportunitile de pe pia. Obiectivele acestui modul de formare au fost definite n convergen cu aceste elemente de viziune ale proiectului. Obiectivul general al cursului Dezvoltarea abilitilor practice de realizare a planurilor de afaceri si de marketing ale participanilor, prin aplicaii focalizate spre dezvoltarea afacerilor lor actuale sau spre nfiinarea unor noi afaceri. Obiective de nvare 1. Cunoaterea de ctre participani a principalelor ci de inovare n vederea crerii unei noi afaceri 2. Cunoaterea de ctre participani a elementelor principale ale unui plan de afaceri 3. Cunoaterea de ctre participani a rolului elementelor principale descrise ntr-un plan de afaceri 4. Utilizarea de ctre participani a informaiilor oferite prin intermediul studiilor de pia realizate n cadrul proiectului pentru dezvoltarea afacerilor lor curente sau pentru nfiinarea de noi afaceri 5. Dezvoltarea abilitilor practice a participanilor n cadrul unei aplicaii de realizare a unui plan de afaceri

3
2. Inovaia i antreprenoriatul
Antreprenorul Un antreprenor este o persoan care n calitate de proprietar al unei noi ntreprinderi i asum rspunderea toate consecinele demersului su, acceptnd toate riscurile inerente n cutarea beneficiilor anticipate. Termenul a fost preluat din originalul su n limba francez: entrepreneur. Economistul francez Jean-Baptiste Say a definit conceptul n secolul XIX ca acela care pornete o ntreprindere, ca i contractor, acionnd ca intermediar ntre capital i munc. n felul acesta antreprenorul crete productivitatea resurselor economice genernd profituri. n limba romn circul i sunt recunoscute ca sens dou versiuni ale acestui concept: ntreprinztor i antreprenor. Datorit dublului su sens, de ntreprinztor i de conductor al unei antreprize de construcii, antreprenor este folosit mai rar n limbajul cotidian. Varianta ntreprinztor este mai rspndit i datorit sensului su original n limba romn, de persoan care are o iniiativ, care ntreprinde ceva. n fapt, sensul original al cuvantului n franceza secolului XIX este similar sensului cuvntului ntreprinztor din limba romn actual : cel care ntreprinde, care organizeaz(1810)1. Partea slab a acestei variante este lipsa unei conotaii semantice legate de ideea de proprietate, conotaie prezent n varianta antreprenor. De altfel, sensul actual n limba francez a termenului este persoan care angajeaz capitaluri i utilizeaz mna de lucru salariat pentru realizarea unei producii determinate. n ciuda slabei prezene n limbajul cotidian, datorit apropierii sale semnatice de sensul actual universal recunoscut al conceptului, n continuarea acestui material va fi folosit varianta antreprenor. Antreprenorii acioneaz ca i catalizatori pentru schimbrile economice, cercetrile artnd c ntreprinztorii au trsturi formate sau nnscute ca extroversiunea i predispoziia de a-i asuma riscuri. Definitorii penru un antreprenor sunt aciuni ca inovarea, introducerea de noi tehnologii sau crearea de noi produse i servicii, cu consecine n creterea eficienei sau a productivitii. Ei sunt indivizi creativi, care imagineaz noi soluii genernd astfel oportuniti de obinere de profit pentru ei i de alte recompense pentru cei care pe care i implic n demersurile lor. Antreprenorii sunt orientai spre recunoaterea i exploatarea oportunitilor. Antreprenoriatul implic formarea unei organizaii (sau a unei suborganizaii), de la care se dorete crearea de valoare. Antreprenorul este prin urmare individul (sau echipa), care identific oportunitatea, adun resursele necesare, creeaz organizaia i finalmente va fi responsabil de performana organizaiei.2
1 2
http://www.cnrtl.fr/definition/entrepreneur Florea N. (2011) Iniierea micilor afaceri suport de curs, Iai

4
Inovarea Teoreticienii economiti din secolul XX au fcut diferena ntre invenie i inovaie, artnd c invenia este o idee nou care este exprimat, n timp ce inovaia este o idee nou aplicat cu succes n practic.3 Scopul inovaiei este o schimbare pozitiv, introducerea ei conducnd la creterea productivitii unei activiti economice. Prin aceast inovaia devine o surs fundamental de cretere a bogiei n cadrul unei economii. Peter Drucker a propus n 1985 o clasificare a surselor de inovare, obinut n uma unei profund analize a sistemului antreprenorial din perioada postbelic.4 Pentru Drucker inovaia i antreprenoriatul nu sunt sclipiri de geniu ci sarcini cu un scop precis care pot fi organizate pentru a fi sistematice i raionale. Antreprenoriatul nu este abordat ca intuiie i activitate cu mare risc, ci ca o aciune raional bazat pe un risc calculat i acceptat. n loc s urmreasc idei sclipitoare, antreprenorii trebuie s se focalizeze spre apte surse de oportuniti de a inova: 1. Succese sau eecuri neateptate 2. Incongruene ntre ce este i ce ar trebui s fie n cadrul unei industrii 3. Inovaii bazate pe nevoia unui proces (crearea verigii lips dintr-un proces) 4. Schimbri n structura unei industrii sau a unei piee 5. Schimbri demografice i sociale 6. Schimbri de receptivitate, dispoziie i nelegere 7. Noi cunotine tiinifice sau netiinifice Modalitile prin care antreprenorii pot folosi aceste surse de inovare sunt prezentate detaliat n subcapitolele urmtoare. 1. Succese sau eecuri neateptate Succesele sau esecurile neateptate sunt cele care pot produce schimbri importante n modul de a gndi i de a aciona al antreprenorului. Acestea pot conduce la descoperiri ntmpltoare, care pot avea un caracter revoluionar. Cel mai bun exemplu este crearea Teflonului de ctre chimistul Roy Plunkett de la Dupont. n 1938, GM i DuPont colaborau pentru obinerea unui nou refrigerant pentru frigidere, care s nlocuiasc amoniul, dioxidul de sulf sau propanul, pentru c erau prea periculoase pentru uz casnic. n urma experimentelor realizate pentru crearea unui produs polimerizat a rezultat accidental Teflonul. Acesta nu avea nici una din calitile cutate n experimentul respectiv, dar s-a dovedit un material cu extrem de rare caliti. Acesta nu se divolv n nimic (ap rece, ap fierbinte, aceton, eteri, acizi sau alcool). Nu se topeste nici la temperatura unui ciocan de lipit, nu rugineste, nu se deterioreaz i nu se degradeaz sub lumina solar. Teflonul a fost folosit initial pentru aplicatii militare n proiectul realizrii primei bombe atomice: proiectul Manhattan. El i-a gsit locul ca material izolator n proximitatea explozibilului pentru c este rezistent la electricitate i transparent la radar, fiind foarte bun pentru eliminarea interferenelor din apropierea fuzibilului. Dup rzboi, DuPont a pus Teflonul
3 4
Schumpeter, J. (1934) The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, MA Drucker, P. (1985) Innovation and entrepreneurship: Practice and principles, Harper & Row, New York

5
la dispoziie pentru uz comercial i industrial. n timp ce DuPont realiza propriile teste legate de utilizrile materialului, un inginer francez pe nume Marc Gregoire a obinut o cantitate mic de teflon, pe care vroia s o foloseasc pentru a-i proteja echipamentul de pescuit. Recunoscnd oportunitatea unei utilizri mai bune a non-aderenei teflonului, nevasta l-a rugat s acopere tigaia. Rezultatul a fost att de bun nct acesta a patentat tigaia neaderent n 1954 i a deschis o fabric n 1956.5 Astzi tigaia neaderent este prezent n milioane de buctrii din toat lumea. Experiena profesional acumulat de persoanele cu spirit antreprenorial i pune uneori n situaia de a face o descoperire accidental. Descoperirea utilitii unui lucru sau unei idei noi nu este un proces bazat pe eviden ci pe inspiraie. Testarea noului n diferite contexte poate conduce la rezultate spectaculoase a cror utilitate poate depi ateptrile. Pasul final pentru antreprenor este similar celui fcut de Marc Gregoire, care a nfiinat o companie pentru aplicarea descoperirii sale. Categorisirea ca eecuri a experienelor care nu au condus la rezultatele dorite este una din piedicile cele mai mari n a realiza valoarea unei descoperiri. Ray Plunkett ar fi putut s arunce noul compus pentru c el nu corespundea specificaiilor din proiectul pe care dorea s l realizeze. Analiza calitativ a rezultatelor experienelor cu final neateptat este o excelent surs de inovaii. 2. Incongruene ntre ce este i ce ar trebui s fie n cadrul unei industrii Modurile de lucru care devin standard n cadrul unei industrii sunt reale bariere mentale n calea schimbrilor. Acestea creaz sisteme de referin care mpiedic pe cei implicai s reacioneze la incongruenele pe care le percep ntre situaia curent i modul n care lucrurile ar putea fi fcute. Incongruenele dintr-o industrie sunt percepute de ctre marea majoritate a celor din industrie dar puini sunt cei care au curajul la acioneze pentru a le elimina. Acestea sunt folosite cel mai adesea n cadrul companiilor pentru a crea ameliorri incrementale care conduc la meninerea ntr-o zon rezonabil a tensiunilor de adaptare la cerinele pieei. Exist ns i situaii cnd aceste diferene nu sunt valorizate de pia, aprnd ansa unor nie neexploatate de concureni. Un foarte bun exemplu este acela al produsului Walkman al companiei Sony. Acesta a fost primul casetofon portabil. El a schimbat obiceiurile de a asculta muzic ale oamenilor, permindu-le s poarte muzica cu ei, ascultnd-o cu mici cti audio. Dispozitivul a fost creat n 1987 de inginerul Nobutoshi Kihara pentru vicepreedintele Sony Akio Morita, care vroia s poat asculta oper pe durata frecventelor sale cltorii trans-pacifice. Primul Walkman a fost vndut n Japonia n 1979. Perceperea incongruenei dintre nevoia sa de a asculta muzic oricnd i oriunde i posibilitile de portabilitate ale casetofoanelor din acea perioad a dus la dezvoltarea unui nou produs care a revoluionat industria electronicelor de uz personal, conducnd astzi la o ntreag serie de dispozitive electronice portabile: Mp3 playere, DVD-uri portabile, Irivere, telefoane, GPS-uri etc.
http://www.vat19.com/brain-candy/accidental-inventions-teflon.cfm

6
3. Inovaii bazate pe nevoia unui proces (crearea verigii lips dintr-un proces) Aceste inovaii pornesc de la nevoia de ameliorare a unui proces. Situaia clasic este aceea a unui proces care conduce la un rezultat dorit dar care are nevoie de un salt multiplicativ n calitate i fezabilitate pentru a deveni eficient economic. Un excelent exemplu este cel al companiei Kodak. La douzeci de ani dup inventarea ei, fotografia a devenit popular n toat lumea i au aprut fotografii n toate rile. Fotografii amatori au aprut in 1870, dar tehnologia de care dispuneau le ngreuna situaia. Procesul avea nevoie de plci fragile i grele de sticl, care trebuiau folosite cu o grij deosebit, de camere grele, de pregtiri ndelungate pentru executarea unei fotografii, de aranjamente elaborate, etc. Problemele nu puteau fi ns soluionate cu tehnologia existent n 1870. La mijlocul anilor 1880, noile cunotine ale acestuia i-au permis lui G. Eastman, fondatorul firmei Kodak, s nlocuiasc plcile grele din sticl cu o pelicul de celuloz, foarte uoar i care nu era afectat nici mcar de o manevr neglijent i s proiecteze o camer uoar. n zece ani compania a preluat supremaia pe care o deine i azi n toat lumea.6 Succesul a fost asigurat de cutarea i realizarea voit a unui nou proces, care s fie mult superior celui anterior. Antreprenorii care au cunotine tehnice ntr-un domeniu pornesc afaceri care pleac adesea de la nelegerea mai bun dect a altora a nevoilor i a cilor de ameliorare ale unui proces. 4. Schimbri n structura unei industrii sau a unei piee Schimbrile n structura unei industrii sau a unei piee sunt adesea ingnorate de companiile care au o poziie puternic pe pia. Ele tind s se considere lideri de neclintit ai domeniului pierzndu-i reactivitatea la schimbrile mici care pot aprea. Aceast form de orbire strategic i-a costat scump pe cei de la Kodak n clipa n care au neles, din pcate destul de trziu, c tehnologia fotografic bazat pe film va fi nlocuit de fotografia digital. Au pierdut mari segmente de pia atunci n detrimentul unor companii care nu activau pe piaa fotografiei, ci pe piaa electronicelor. Principala form sub care se concretizeaz aceast surs de inovaie este aceea a produselor de substituie. Compania Siretul din Pacani a suferit i ea lovituri puternice din partea concurenei care a introdus pe piaa romneasc nlocuitori ai perdelelor tradiionale (jaluzele verticale, jaluzele orizontale din plastic sau din aluminiu, storuri i rulouri) care necesitau investiii tehnologice mai reduse i spaii de fabricaie mai rudimentare. Compania Kodak a reacionat redefinindu-i misiunea de la S fim cei mai buni n procesarea filmelor fotografice n S fim cei mai buni n procesarea de imagine. Pe acelai model, Siretul ar fi trebuit s identifice nevoia satisfcut de a filtra lumina la ferestre i eventual s fac pasul spre utilizarea tehologiilor de nlocuire. Cele dou exemple arat impactul important avut pe piee dominate de mari productori a unor antreprenori cu iniiativ, posesori ai unor tehnologii alternative nesupravegheate sau desconsiderate de liderii pieei. Recunoaterea tendinelor dintr-o anumit industrie, incluznd aici urmrirea puterii concurenilor prezeni, a intrrilor i ieirilor companiilor de pe acea pia, a ritmului de schimbare a gamelor de produse i a altor elemente structurale ale industriei sunt importante surse de inovare prin poziionarea corect fa de concuren.
6
Florea N. (2011) Iniierea micilor afaceri suport de curs, Iai

7
5. Schimbri demografice i sociale Schimbrile demografice i sociale creaz trenduri care pot fi speculate de ctre antreprenori. Acetia reuesc adesea s transforme tensiunile evolutive din societate n idei de afaceri valoroase care servesc la accelerarea evoluiilor ulterioare, genernd alte idei i noi beneficii. Un exemplu este cel al companiei Atlassib. Compania a fost nfiinat n 23 iulie 1993 de Ilie Carabulea si Corneliu Tanase, avnd ca obiect de activitate transportul internaional de cltori. n acel moment n Romnia situaia economic era extrem de nefavorabil, produsul intern brut se redusese la circa jumtate fa de 1990 iar mase mari de oameni erau omeri. Cei doi antreprenori au vzut n aceast for de munc disponibil o ans extraordinar de a face afaceri prin satisfacerea nevoii lor de a merge la munc n alte ri. Astzi compania are 160 de agenii colaboratoare, posed o flot de peste 150 de autocare i se menine n topul firmelor romneti de transport rutier internaional de persoane.7 Exemplul companiei Altassib este relevator pentru atitutidinea tipic a antreprenorului care va cuta oportunitatea n orice situaie recunoscut de majoritate ca o ameninare pentru afaceri, transformnd astfel situaiile dificile n succese surprinztoare. 6. Schimbri de receptivitate, dispoziie i nelegere Aceste schimbri conduc la apariia unor noi comportamente de cumprare ale clienilor. Pe msur ce intr n contact cu anumite cunotine sau produse noi, percepiile consumatorilor se schimb i acetia se repoziioneaz fa de toate produsele existente sau cu roluri similare. Antreprenorii resimt cel mai adesea n calitate de clieni aceste noi percepii i pot genera noi idei pentru a satisface clientul din noua perspectiv. Spre exemplu, s presupunem c o companie auto constat nemulumirea clienilor cu privire la perioada ederii n service a mainilor aflate n garanie. Nevoia clientului este de a avea la dispoziie propria main 24 de ore din 24. Lipsa ei creaz o serie de neajunsuri pe care oferirea imediat a unei maini la schimb, pn la remedierea defeciunii, le poate elimina. Atunci cnd un singur dealer auto dintr-o zon va ncepe s ofere acest serviciu, percepia clienilor tuturor dealerilor se va schimba i ei vor ncepe s pretind un astfel de serviciu. Dar pn la adaptarea celorlali dealeri, cel care a iniiat schimarea va beneficia de o perioad bun n care va avea un avantaj competitiv important. 7. Noi cunotine tiinifice sau netiinifice Noile cunotine obinute prin cercetare tiinific sau prin demersuri experimentale realizate de indivizi sau organizaii sunt cele cu care este asociat cel mai adesea inovarea. Secolele XIX i XX au marcat o accelerare a produciei de cunotine, cu consecine asupra vitezei de evoluie a pieelor i a comportamentelor consumatorilor. Pentru un antreprenor, aceast surs de inovare poate fi maximizat prin cautarea contactului cu noi cunostinte din domeniul de activitate de interes au din afara acestuia. Uneori inovaia apare din transferul unei noi idei dintr-un domeniu de aplicare n altul. Investiia n cercetare-dezvoltare, achiziionarea de cunotine noi, meninerea la curent cu informaiile semnificative dintr-un domeniu i schimbul
7
www.atlassib.ro

8
de cunotine cu specialiti sunt principalele ci de acumulare de cunotine noi. Din nefericire, n prezent antreprenorii din IMM-uri sunt din ce n ce mai rar n situaia de a putea derula activiti de cercetare-dezvoltare. Pentru exemplificarea inveniilor produse pe baza noilor cunotine, iat cteva idei legate de istoria cauciucurilor. Charles Goodyear a inventat materialul numit cauciuc vulcanizat n 1844. Era un material a carui principal utilizare va fi determinat abia 44 de ani mai trziu, n 1888, cnd John Dunlop a inventat primul cauciuc pneumatic pentru biciclete. n 1895, Andr Michelin a fost prima persoan care a folosit cauciucuri la automobile, dei iniial fr succes. Aceste exemple arat diferena dintre disponibilitatea unei cunotine i intervenia antreprenorial care confer aplicabilitate acesteia. Mai mult, datorit prezenei recunoscute pe pia a celor trei companii productoare de cauciucuri (Goodyear, Dunlop i Michelin), exemplele reflect importana siturii ca inventator n obinerea unui avantaj competitiv durabil.8 Cele 7 surse de inovare sunt mereu la ndemna antreprenorilor. Curajul de a le folosi i competena merg mpreun ca dou fee ale aceleiai monede. Antreprenorii competeni vor iniia mai des i mai cu succes afaceri dect cei care au doar spiritul i atitudinea necesar. n acest fel, antreprenorii competeni vor fi cei care vor reui s realizeze cel mai mare impact asupra evoluiei economice i sociale ale unei economii. Acest lucru este important de menionat ntruct n funcia sa social de producere a schimbrilor, antreprenoriatul produce inovaii necesare acolo unde exist munc redundant, unde este necesar abandonarea unor politici sau instituii uzate i anacronice. Considernd ca i criteriu de difereniere amplitudinea schimbrilor produse, inovaiile pot fi clasificate n dou categorii: inovaia de ameliorare este aceea care are ca scop s asigure o permanent evoluie progresiv de-a lungul curbei sale de evoluie. inovaia de ruptur urmrete s creeze o nou tehnologie i este generatoare de schimbare i de avantaje concureniale ntr-o msur mai mare dect inovaia de ameliorare, care se situeaz pe o poziie inferioar. Antreprenorii de succes sunt cei care reuesc s realizeze afaceri care sunt centrate strategic pe un anumit tip de ameliorare, abordnd o strategie consistent n timp. Spre exemplu, Konosuke Matsushita (1894-1989), a reuit s dezvolte o afacere enorm, Matsushita Electric Corporation echivalentul japonez al General Electric.9 Abordarea pe care a avut-o compania n primii si 20 de ani de existen a fost cea impus de viziunea lui Konosuke de a prelua ideile competitorilor i a realiza aceleai produse cu design, funcionalitate i materiale superioare. Dup ce a ajuns la o dimensiune internaional compania a adoptat un nou model de inovare bazat pe inovaia de ruptur, prin introducerea de produse noi pe pia. Succesul su poate fi explicat de figura 1, care arat diferena dintre cele dou strategii.
8 9
http://inventors.about.com/library/inventors/bltires.htm Kotter, J. (2008) Matsushita Leadership -ce avem de invatat de la cel mai remarcabil antreprenor al sec. 20 , Publica, Bucureti

9
Figura 1. Comparaie ntre rezultatele ameliorrii continue i a ameliorrii de ruptur

Sursa: prelucrare dup Shiba, S., Graham, A., Walden, D., (1997), 4 revoluii ale TQM Manual de punere n aplicare a sistemului TQM, Ed. Dunod, Paris, pg.. 81
Conform lui Drucker, antreprenoriatul necesit abordarea uneia din urmtoarele 4 strategii10: 1. Cel mai rapid i cu mai multe atribute. Exploatarea unei idei produce maxim de beneficii pentru cel care este cel mai rapid n aplicarea ei i care reuete s valorifice cele mai multe din atributele acesteia. Primul care pune pe pia un produs cu o caracteristic nou va avea un avantaj competitiv major. 2. Lovete-i unde nu sunt. Succesul pe o zon de pia ignorat sau chiar inabordabil de competitori este mult mai facil dect orice alt abordare. 3. Adjudec o ni. Specializarea ngust conduce la avantaje de valoare oferit clienilor. Dimensiunea redus a niei descurajeaz de multe ori competitorii. 4. Schimbarea caracteristicilor. Adaptarea la noi realiti poate nsemna schimbarea utilitii, a valorii sau a caracteristicilor unor produse sau servicii actuale, conducnd la o mai bun poziionare fa de competitori. Antreprenoriatul necesit existena unei orientri spre inovare. Aceasta ns nu este suficient pentru succes. Recunoaterea tuturor surselor de inovare i selecia riguroas a celor n care se poate face o investiie valorizabil pe o pia sunt competene necesare pentru antreprenori. Aducerea procesului antreprenorial ntr-o zon raional, cu decizii fundamentate i cu competene recunoscute este una din principalele ci de asigurare a creterii anselor de succes ale noilor afaceri. Improvizaia i deciziile impulsive pot juca uneori un rol pozitiv n a mpinge lucrurile nainte cu mai mult energie, dar succesul pe termen lung este asigurat de identificarea unor factori de succes i de crearea unui sistem coerent de exploatare a acestora. Muli antreprenori conduc spre eec primele lor creaii organizaionale, dar continu s lupte i s i amelioreze propriile competene pn i vd visul mplinit.
10
Drucker, P. (1985) Innovation and entrepreneurship: Practice and principles, Harper & Row, New York

10
Henry Ford a luptat timp de 12 ani pentru a crea compania de succes care i poart numele, eund de trei ori. Henry Ford era inginer electrician i lucra la o companie high-tech n acea perioad - Edison Illuminating Company. n 1896, la 32 de ani, H. Ford a realizat primul su vehicul fr cai, propulsat de un motor cu gasolin aprins cu ajutorul electricitii, pe care a numit-o Quadricycle. Dup acest prim experiment pe care nu l-a putut valorifica a nceput s fac maini pentru a le vinde. De dou ori a reuit s atrag investitori crend pe rnd dou companii care au fost nchise dup mai puin de un an de existen: Detroit Automobile Company i Henry Ford Corporation. Cea de a treia ncercare a fost cea de succes, Ford renunnd la ideea de a face maini de curse n favoarea mainilor simple i rezistente. n 15 iulie 1903, Ford Motor Company a vndut prima main, Modelul A, dentistului Dr. E. Pfennig, pentru 850 de USD. Succesul rsuntor a venit abia dup 1908, anul introducerii n fabricaie a modelului T.

11
3. Planul de afaceri - instrument antreprenorial

Antreprenorul pornete aciunile sale de la o idee inovatoare, urmrind punerea ei n practic pentru a genera beneficii. Inovaia ns nu este un succes de la sine neles. Jacqueline Byrd afirm c inovaia necesit simultaneitatea prezenei i interaciunii a trei elemente11: 1. O nevoie recunoscut 2. Oameni competeni, cu tehnologii relevante 3. Sprijin financiar
Recunoaterea unei nevoi nesatisfcute este punctul de plecare al construciei ntregului demers al antreprenorului. Aceasta va fi dezvoltat ns doar dac antreprenorul sau partenerii pe care el reuete s i atrag dein un set de competene i dac ei sunt, dezvolt sau reuesc s ajung n posesia tehnologiilor necesare pentru satisfacerea acelei nevoi. Pasul final pentru punerea n practic a ideii este obinerea resurselor financiare necesare pentru crearea organizaiei care va da via ideii i susinerea funcionrii sale pn n momentul rentoarcerii valorii create din banii obinui de la clienii satisfcui de noul produs sau serviciu i obinerii autosustenabilitii organizaiei. Putem etapiza deci procesul antreprenorial astfel: 1. Recunoaterea nevoii 2. Obinerea competenelor relevante i identificarea tehnologiilor necesare 3. Obinerea resuselor financiare necesare 4. Crearea organizaiei 5. Parcurgerea stadiului de nesustenabilitate a organizaiei 6. Atingerea stadiului de organizaie autosustenabil Pentru a ghida demersurile sale n tot acest proces, antreprenorul are nevoie de o serie de intrumente care au ca principal scop eficientizarea parcugerii etapelor, reducerea riscurilor i obinerea mai rapid a rezultatelor. Toate instrumentele identifcate ca utile pentru acest scop au fost combinate ntr-un instrument coerent i cuprinztor numit Plan de afaceri. Structura si utilitatea planului de afaceri Planul de afaceri este principalul instrument folosit de antreprenori i de partenerii acestora pentru a lua decizii n privina implicrii n noi afaceri. Practicile din diferite ri arat c structura i coninutul planurilor de afaceri prezint variaii contextuale, date de elementele care sunt luate n mod tradiional n calcul n acea regiune n luarea deciziilor de finanare a unei afaceri. Pentru a exemplifica practicile curente din Romnia, n caseta 1 sunt prezentate dou cuprinsuri ale unor planuri de afaceri reale.
Byrd, Jacqueline (2003). The Innovation Equation Building Creativity & Risk Taking in your Organization. San Francisco, CA
11

12
Dup cum se poate observa din cele dou exemple, structura planului de afaceri este tipic pentru un discurs informativ cumulativ focalizat spre o decizie bazat pe ultimele elemente prezentate. Pornind de la scopul redactrii unui plan de afaceri, i anume demonstrarea viabilitii afacerii pentru ntreprinztor, partenerii si sau finanatori, observm c practicile actuale din Romnia focalizeaz decizia spre componenta financiar. ntreaga structur a planului de afaceri sugereaz un demers decizional analitic, pe parcursul cruia decidentul este informat cu privire la detaliile afacerii, urmnd s fie capabil s ia o decizie abia dup ce ncheie citirea ultimului capitol, cheia de bolt a planului, analiza financiar.
Caseta 1. Exemple de structuri ale unui plan de afaceri Plan de afaceri Exemplul1 1. Introducere 6 2. Descrierea solicitantului 10 3. Prezentarea produsului/ serviciului 16 4. Analiza pieei 29 5. Strategia de marketing 73 6. Analiza financiar 94 7. Anexe i alte documente 119 Plan de afaceri Exemplul 2 Seciunea I. Firma 4 Seciunea II. Serviciul 34 Seciunea III. Piaa 62 Seciunea IV. Strategia de marketing 72 Seciunea V. Proiecii financiare 88 Seciunea VI. Anexe i alte documente 102
Logica financiar tinde astfel s devin cea mai important n fundamentarea deciziilor de implicare n susinerea sau finanarea unei noi afaceri. Din acest punct de vedere, n analiza unui plan de afaceri putem regsi urmtoarele logici de optimizare: Minimizarea costurilor capitalurilor atrase si asigurarea necesitatilor de finantare conform scadenelor acestora. Plus de rentabilitate din utilizarea activelor fa de costul atragerii acestora Rentabilitate superioar rentabilitii cerut de furnizorii de capitaluri (bnci) Prin urmare, criteriile cel mai frecvent folosite pentru decizia de a investire in afacere sunt: Minimizarea costurilor Maximizarea cotei de pia Maximizarea cifrei de afaceri Maximizarea profitului Maximizarea valorii de pia a companiei Aa cum afirmam mai devreme, se observ c acestea sunt n majoritate orientate spre optimizarea utilizrii capitalului financiar, de multe ori lsnd n penumbr elementele descriptive ale sistemului afacerii, considerate doar ca argumente iniiale n cldirea eafodajului deciziilor financiare. Aceast form de desconsiderare a analizei sistemului de afaceri propus poate conduce la acceptarea sumar a elementelor acestuia fr o analiz pertinent a realismului i funcionalitii lor, cu consecine negative att pentru antreprenor ct i pentru sprijinitorii financiari ai noii afaceri.

13
4. Structura planului de afaceri

Planul de afaceri este un instrument recunoscut ca importan n iniierea nei noi afaceri. Abordarea sistematic a problemelor cu care se poate ntlni ntreprinztorul i structurarea lor ntr-o form care poate fi prezentat finanatorilor i partenerilor sunt punctele forte ale planului financiar ca intrument antreprenorial. n ciuda beneficiilor sale, mii de mici afaceri din ntreaga lume sunt iniiate fr planuri de afaceri. Sunt de obicei afaceri care par s nencesite capitaluri mici sau afaceri pentru care proprietarii se bazeaz strict pe fonduri proprii. Aa cum vom vedea n subcapitolele urmtoare, chiar i n astfel de cazuri un plan de afaceri este benefic, argumentele fiind legate de utilitatea pentru antreprenor ademersului analitic i informativ impus de realizarea planului. Este un demers prin care o lung serie de neclariti sau inconsistene ale ideii de afaceri sunt puse n lumin, ceea ce permite cutarea i gsirea de soluii antefactum. Pentru structurarea acestui demers sunt folosite grupaje coerente de informaii prezentate ntr-o logic de tip discurs. Structura pe care am ales s o prezint n continuare nu este singura care poate fi regsit n practic ci este una pe are am considerat-o ca avnd toate caracteristicile necesare pentru a asigura o analiz complet a problemelor legate de iniierea afacerii, pstrnd suficiente zone de flexibilitate pentru a o lsa adaptabil la specificul fiecrei afaceri n parte. De un real impact pentru cristalizarea acestei viziuni personale au fost elementele teoretice propuse de Constantin Sasu12, liderul colii ieene de antreprenoriat, precum i experienele personale de realizare i analiz a unor planuri de afaceri.
1. Introducere
n acest capitol se prezint de obicei date cu privire la scopul i contextul redactrii planului de afaceri. Ideea de afaceri este prezentat aici pentru prima dat cititorului planului de afaceri. De aceea este benefic s fie explicai modul n care a aprut ideea afacerii, de ce considerai c exist o nevoie pentru produsul sau serviciul propus i care sunt obiectivele pe care vi le propunei cu privire la dezvoltarea acestei afaceri. inei cont de faptul c aceste prime idei au o semnificaie major pentru multe dintre argumentele pe care le vei aduce n sprij inul ideii i de aceea este necesar o clar definire a lor. n unele cazuri acest capitol iniial mai este denumit i rezumat, tocmai datorit faptului c el prezint elemente sintetice ale ideii de afaceri. Pentru cititor este important s gseasc aici o serie de descrieri care fixeaz cadrul n care el se va poziiona atunci cnd va analiza planul de afaceri. Descrierea modului n care ai ajuns la ideea de afaceri are rolul de a da credibilitate idee i de a demonstra conectarea acesteia la o realitate imediat. Poate de cea mai mare importan n acest capitol este explicarea nevoii pe care ideea o va satisface. Aici pot fi aduse o serie de argumente sintetice cu privire la modul n care ai descoperit aceast nevoie. Vor mai conta i caracteristicile nevoii identificate: stabilitatea sau contextualitatea prezenei acelei nevoi, frecvena sa de manifestare, valoarea satisfacerii acelei nevoi pentru cel care o resimte. Pentru a prezenta profesionist ideea de afaceri se recomand ca n acest capitol s fie descrise misiunea i obiectivele prncipale ale acesteia. Misiunea caracterizeaz viziunea antreprenorilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i s devin, pe termen lung. Prin
12
Sasu C. (2003) Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai

14
misiune sunt declarate specificul activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managementul l va lua n viitor. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este firma ? Ce face ea ? ncotro se ndreapt ?
Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte firme, care vor fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei.13 Misiunile pot fi definite cu o orientare clar spre produsul oferit sau cu o orientare spre nevoia care va fi satifcut. n ambele cazuri se consider c procesul de definire a misiunii unei afaceri trebuie orientat asupra identificrii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfcute, a procedurilor i metodelor pe care firma le va aplica pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor. Prin urmare diferena dintre cele dou modaliti de definire a misiunii este vzut adesea doar la nivelul expresiei, nu i la nivelul filozofiei de afaceri. Exemplul privitor la compania Caseta 2. Exemplu de misiune si viziune Kodak, prezentat n capitolul 1 al acestui material arat valoarea definirii corecte a VIZIUNE unei misiuni i implicaiile pentru afacere a SC Pensiunea SRL dorete s devin un reper n modalitii n care este aceasta definit. domeniul serviciilor turistice de cazare i mas i s ofere Afirmam anterior c reacionaia companiei clienilor un standard ridicat de calitate i complexitate n Kodak la dezvoltarea industriei foto digitale serviciile prestate. a fost aceea de a-i redefini misiunea. Au Varietatea i complexitatea serviciilor turistice oferite de trecut de la o misiune care este n mod structura de primire turistic a SC Pensiunea SRL va esenial axat spre produs (S fim cei mai duce la satisfacia deplin a clienilor si i va asigura buni n procesarea filmelor fotografice) la renumele instituiei att n municipiul Piatra Neam, ct i o misiune axat spre nevoia satisfcut (S n Regiunea de Dezvoltare Nord Est. fim cei mai buni n procesarea de MISIUNE imagine), lrgind astfel viziunea afacerii i Misiunea companiei Pensiunea SRL este de a deveni un permind reorientarea ei spre noile brand recunoscut la nivel regional de servicii turistice de tehnologii care defineau cadrul competiiei nalt calitate. Pensiunea SRL promoveaz n Romnia n industri lor. Tendina actual este aceea turismul de calitate care s rspund necesitilor i exigenelor clienilor prin servicii la cele mai ridicate de a defini misiunea companiei prin standarde. orientarea spre nevoia care va fi satifcut, eliminndu-se astfel o parte din riscul de orbire strategic dat de orientarea spre produs prin limitrile la coninutul i forma actual ale acestuia. Dei n literatura de specialitate sunt prezente multe exemple de misiuni ale unor companii, rareori sunt citate misiuni ale unor mici afaceri. Sun impozant s citezi pe IBM afirmnd c dorete s devin numrul 1 n lume n producia de sisteme informatice. Dar ce i
13
Nica P., Iftimescu A (2005) Management. Concepte i Aplicaii. Sedcom Libris, Iai

15
propune micul aprozar de la colul blocului? n general micile afaceri nu i propun s domine piee globale, s devin lideri naionali sau s salveze lumea. Ele i propun s serveasc excelent clienii pe care i vizeaz, ocupnd cu succes niele de pia n care se dezvolt. Astfel, misiunea unui aprozar de proximitate ar putea fi: S devenim furnizorul favorit de fructe i legume proaspete pentru locuitorii din zona Podu Ro i din mprejurimi.
2. Descrierea afacerii curente i a celei propuse spre dezvoltare

Cele dou situaii tipice sunt de a dezvolta o afacere nou i respectiv de a dezvolta o afacere existent prin introducerea unui nou produs sau serviciu. n cazul unei afaceri existente este obligatorie prezentarea datelor de identificare actuale ale afacerii precum i elementele din istoria acesteia care au relevan pentru susinerea planului de afaceri la care lucrai. Relevana elementelor din trecutul afacerii este dat de conexiunile dintre acestea i noua afacere. Spre exemplu, n cazul apariiei unor noi tehnologii devine posibil realizarea unei noi forme a produsului pe care l realizai pn atunci. Istoria evoluiilor tehnologice din domeniu i poziionarea companiei n raport cu acestea poate fi determinant n susinerea noii evoluii cu care compania se confrunt i pe care dorete s o ntmpine prin ideea de afaceri prezentat n plan. Prezentarea activitilor actuale ale companiei este important pentru ca cititorul planului s neleag sistemul de afaceri care va avea impactul cel important asupra fezabilitii ideii i ulterior ca s coreleze datele financiare care i vor fi prezentate n capitolele urmtoare cu acest sistem de afaceri. Istoria afacerii poate s fie relevant i pentru experiena antreprenorului i a partenerilor si, conferind credibilitate i ncredere n capacitatea acestora de a duce la succes noua idee. Implicarea antreprenorului n anumite domenii de afaceri, succesele i eecurile nregistrate, parteneriatele pe care le-a dezvoltat, toate reprezint probe ale experienei acumulate de acesta, contribuind la credibilitate.
Caseta 3. Exemplu de Istoric al afacerii SC Pensiunea SRL a fost nfiinat n anul 2007 (cod CAEN 9272 Activiti recreative), conform Actului Constitutiv nr. 1 din 27.03.2007. Societatea a avut iniial urmtorii asociai: . Societatea a fost administrat de asociatul pentru o perioad de doi ani.
Unul din cele mai importante elemente ale La data de 14.07.2009 structura acionariatului firmei s-a schimbat, prin intrarea ca acionar a noii afaceri este capitalul uman atras. Dac este companiei SC .SRL. cazul, descriei echipa de specialiti de care dispunei sau pe care o putei atrage n noua Rezultatele financiare obinute de firm de la afacere. Fiecare specialist atras poate contribui la nfiinare i pn n prezent sunt prezentate n reducrea riscurilor prin expertiza pe care el o aduce. tablul urmtor: cifra de afaceri, profitul, nr. de angajati. Descriei apoi rolul pe care urmeaz s l aib n noua afacere aceti specialiti: administratori, acionari sau angajai pe diverse posturi din organizaie. Dovezile privitoare la competenele fiecrui specialist atras sunt argumente importante pentru cel care analizeaz planul de afaceri, aa nct facei trimitere la ele ori de cte ori prezentai profilul de competene ale unui specialist din echipa dumneavoastr. n cazul n care nu avei n vedere o list de specialiti cheie pentru Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
16
afacere pe care s i putei nominaliza deja, precizai n partea care descrie organizarea noii afaceri elementele specifice de competen pe baza crora vei realiza recrutarea pe posturile din companie. Va fi de ajutor i o evaluare a exsitenei n regiune a unor specialiti disponibili pe ariile de expertiz specifice afacerii. Numele afacerii trebuie prezentat tot n acest capitol. Alegerea unui nume poate fi la prima vedere un exerciiu simplu i nesemnificativ, dar realitatea arat c multe afaceri i -au ameliorat situaia competitiv prin alegerea unui nume Caseta 4. Exemple de nume companii, inspirat. Imediat dup Revoluia din 1989, noul domeniul Mobil, oraul Iai sentiment al proprietii a condus la apariia multor afaceri al cror nume era preluat dup cel al creatorilor, MOBILI BRIANZA dup modelul SC CARION SRL, afacere iniiat de AGAPE MOB STYLE Carmen i Ion. Experiene de acest gen sunt i pe plan SORTEM mondial, dar ele sunt mai degrab limitate la unele tipuri STAER de afaceri la care aceast alegere nu duneaz. Regsim KARINA MOBI STYLE de exemplu case de avocatur sau cabinete de MC MOBILI consultan purtnd numele ntemeietorilor sau a RODOF partenerilor. n Romnia este tipic pentru micul comer dintr-o comunitate s primeasc numele proprietarilor dup modelul La Costic, La crma lui Petric, La Georgescu. Acest model se poate uneori dovedi extrem de neinspirat pentru mici afaceri care nu au bugete suficiente pentru a dezvolta strategii de branding, rmnnd captive ntreaga lor existen sub o imagine creat de numele ales neinspirat pentru societatea comercial nfiinat. Situaiile n care se apeleaz la sprijin din partea unor companii de consultan n branding sunt specifice mai ales marilor afaceri care i propun s deschid noi ramuri de activitate. Pentru micile afaceri recomandarea cea mai simpl este de a studia numele tipice ale afacerilor din domeniul respectiv i de a alege o denumire care s plaseze afacerea n acelai registru. Oricum, nu este obligatoriu ca promovarea s se fac pe baza numelui de nregistrare al afacerii. mpreun cu denumirea afacerii este bine s oferii i o denumire comercial sub care dorii s comercializai noul produs sau serviciu. De multe ori ideea numelui este determinat de o serie de caracteristici cheie ale acestuia, eventual cele care l difereniaz de celelalte din domeniul respectiv. Un nume inspirat creat pentru a promova o inovaie spectaculoas este calea cea mai bun pentru maximizarea impactului comercial al acesteia. Forma de organizare Organizarea este una dintre cele mai dificil de apreciat construcii pentru o nou afaceri. n condiiile unei afaceri deja existente, cum sunt marile supermagazine, deschiderea unei filiale este un exerciiu de minim adaptare a unei structuri organizatorice care si-a dovedit deja funcionalitatea. Lucrurile stau complet diferit pentru o nou afacere pentru care nu exist nc nici un echivalent n prezent, nici ca obiect de activitate, nici ca funcionalitate. Este situaia extrem de rar a afacerilor care creaz noi modele de afaceri. Cum se organizeaz o firm de Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
17
asigurri? Cum arat structura de organizare a afacerii Facebook? Cum se organizeaz un provider de internet? Sunt ntrebri la care rspunsul nu este evident. Organizarea unei afaceri trebuie fcut pornind de la activitile care urmeaz s fie derulate n cadrul su. Acest prim viziune conduce la o structurare funcional a afacerii care este cu att mai performant cu ct ia mai bine n considerare procesele transversale n care sunt incluse de fapt activitile descrise. De aceea, un punct de plecare bun este definirea unui set de procese care se vor derula n organizaie i ulterior a activitilor din cadrul lor. Al doilea element de luat n calcul pentru organizare este departamentarea. Acesta nseamn delimitarea componentelor structurii organizatorice (departamente, birouri, secii, ateliere, posturi) i se face pe baza specializrii personalului care realizeaz anumite tipuri de activiti. Principiul specializrii este esenial n creterea productivitii muncii. Al treilea element luat n calcul este numrul de niveluri ierarhice i implicit structura conducerii firmei. Tendina n micile afaceri este de a crea piramide organizaionale aplatizate, caracterizate de un numr mic de niveluri ierarhice i de un numr relativ mare de subordonai pentru fiecare ef. Alegerea numrului corect de subordonai pentru un ef este o problem cheie pentru eficiena mecanismelor manageriale, suprancrcarea managerilor cu sarcini fiind una din cauzele principale ale derivei organizaiilor spre imposibilitatea controlului intern i spre deriva organizaiei spre activiti ineficiente i finalmente nesustenabile financiar. Natura activitii subordonailor i nivelul de pregtire al acestora sunt elemente care trebuie luate n considerare n stabilirea normei de conducere. Astfel un singur manager va putea coordona activitatea puternic standardizat a 20 de confecionere care execut aceleai sarcini tehnologice, dar nu va putea coordona activitatea unui colectiv de 20 de ingineri cercettori, cu arii de expertiz, competene i cu trecuturi Caseta 5. Exemplu de structur de organizare a unei noi mici afaceri profesionale diverse. Structura de organizare reprezint un cadru care trebuie s susin derularea eficient a activitilor propuse a se derula n cadrul organizaiei. De aceea el trebuie conceput i adaptat n permanen la strategia companiei. Eroarea cea mai important de viziune este aceea de a considera structura ca un element n jurul cruia trebuie nchegat strategia. Cu alte cuvinte, nu adaptm strategia pentru a susine structura, ci adaptm structura pentru a susine strategia.
Pentru operarea investiiilor realizate prin proiectul de finanare Infiinare structur de primire turistic n Piatra Neam, jud. Neam , SC Pensiunea SRL va crea 6 locuri de munc permanente care vor fi meninute cel puin 3 ani de la implementarea proiectului: 1 administrator vil 1 buctar 1 osptar 1 camerist/menajer 1 persoan paz 1 persoan ntreinere
Alegerea formei de organizare juridice trebuie fcut n funcie de un mix de elemente care in de deinerea puterii decizionale i de atragerea capitalului necesar noii afaceri. Criteriile de alegere a celei mai potrivite forme juridice pentru o nou afacere sunt urmtoarele: suma de bani necesar iniierii noii afaceri i modalitatea de obinere a ei; taxele necesare iniierii deschiderii noii afaceri profitul net estimat pentru primii ani de activitate (5 ani); calificarea i competena antreprenorului n conducerea noii afaceri; Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
18
experiena antreprenorului n domeniul de activitate al noii afaceri; perspectiva de dezvoltare a afacerii i talentul managerial al antreprenorului; cota-parte din capitalul social pe care dorete s o dein i implicit modul de implicare n luarea deciziilor i mprirea profiturilor; protejarea altor surse de venit fa de riscurile implicrii personale n noua afacere; responsabilitatea asumat n caz de faliment; rbdarea i dispoziia pe care le are pentru depirea barierelor biorcratice specifice iniierii i derulrii unei afaceri.14
Tipurile de persoane juridice dintre care se poate alege sunt: 1. societate comercial (SRL, SA, SNC, SCS, SCA) 2. companie naional/societate naional/regie autonom/ 3. cooperativ de credit/cas central/ societate cooperativ/cooperativ agricol/institut naional de 4. cercetare dezvoltare/ grup de interes economic (comerciant, necomerciant)/grup european de interes economic (comerciant, necomerciant)/ 5. societate european/societate cooperativ european/sucursal15 Antreprenorul trebuie s evalueze care dintre aceti factori sunt cei mai importani n luarea deciziei sale i pentru aceasta este necesar s se documenteze asupra avantajelor i dezavantajelor pe care le prezint din perspectiva sa fiecare dintre formele de organizare posibile. Un sprijin de specialitate pentru clarificarea aspectelor juridice specifice este recomendabil.
3. Prezentarea produsului/ serviciului

n aceast seciune se vor prezenta produsele sau serviciile care vor fi vndute, n ce stadiu de dezvoltare se afl acestea i ce le face competitive pe pia. Se vor releva aspectele competitive i inovatoare ale produselor/serviciilor propuse. n prezentarea noilor produse sau servicii propuse prima regul de respectat este evitarea jargonului. Din contr, innd cont de lipsa de expertiz tehnic n industria respectiv a decidenilor financiari este indicat a se folosi un stil ct se poate de explicit. Detaliai la maxim elementele tehnice care permit cititorului s neleag bazele tehnologice ale noii afaceri i s discearn diferenele de competitivitate fa de alte afaceri sau produse similare. n cazul afacerilor din comer un element cheie este locul. Alegerea unui spaiu comercial cu vad este esenial pentru succesul afacerii i de aceea este absolut necesar descrierea amnunit a detaliilor privind poziionarea afacerii i eventualele date care arat vadul comercial al acesteia. O prezentare a tipurilor de afaceri cu profil de comer din apropiere poate fi de asemenea necesar.
14 15
Sasu C. (2003) Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai Oficiul National al Registrului Comertului: http://www.onrc.ro/romana/formulare.php

19
n cazul afacerilor cu profil industrial este necesar descrierea elementelor amenajrilor tehnice necesare pentru deschiderea afacerii. ntre acestea se regsesc adesea contrucia de hale industriale sau reamenajarea lor, dotarea cu echipamente i instalaii. Descrierea tehnic minimal a acestora este necesar. n cazul centrrii noii afaceri pe oferirea unui nou produs sau serviciu este recomandat prezentarea tuturor utilizrilor poteniale ale acestora precum i modalitile de funcionare. Aici apare ca o problem important protejarea ideilor. Dei este costisitoare i complicat, este recomandat ca inovaiile s fie protejate nainte de a fi comunicate altor persoane, ceea ce se ntmpl i cazul prezentrii unui plan de afaceri unui finanator. Dac deintorul inovaiei nu are mijloacele necesare de a o pune n oper i nici nu a protejato, singura situaie n care el nu se va vedea deposedat de ideea produs este cea n care expertiza sa unic este cea care i permite control asupra realizrii practice a produsului. Putem uor constata c aceasta este o situaie destul de rar, ceea ce ntrete necesitatea protejrii inovaiilor naintea comunicrii detaliilor lor ctre parteneri sau finanatori.
Caseta 6. Exemplu de descriere a produsului sau serviciului Servicii turistice In urma proiectului de investiii, SC Pensiunea SRL va dezvolta activiti i servicii n domeniul turistic n cadrul structurii de primire turistic (vil turistic de 3 stele) ce va fi construit prin proiect la punctul de lucru din Municipiul Piatra Neam, Zona ....., Judeul Neam. Serviciile prestate de SC Pensiunea SRL n domeniul turistic vor fi: Cazare Mas Agrement Astfel, conform hotrrii asociatului unic nr. 1/2010 a SC Pensiunea SRL s-a hotrt la art. 1 deschiderea unui punct de lucru n intravilanul Municipiului Piatra Neam, Zona...., Judeul Neam, n suprafa de 1000mp (teren pe care va fi construit structura de primire). La art. 2 s-a hotrt completarea obiectelor de activitate ale societii cu urmtoarele: 5510 Hoteluri i alte faciliti de cazare similare 5520 Faciliti de cazare pentru vacane i perioade de scurt durat
Dac produsul sau serviciul pe care l propunei nu este finalizat, fiind n curs de dezvoltare, trebuie precizat stadiul de dezvoltare n care el se afl (brevet, exemplar pilot, testare, dezvoltare tehnologic etc), termenele i resursele necesare pentru finalizarea sa. Accentuarea elementelor de inovaie i competitivitate se poate face prin prezentarea comparativ a caracteristicilor produselor/serviciilor concurente i a produsului/serviciului propus prin planul de afaceri.
4. Analiza pieei
Studiul pieei este necesar pentru a realiza o cunoatere ct mai bun a actorilor care vor influena succesul afacerii dumneavoastr: concurenii i clienii. Pe baza studiului pieei se fundamenteaz planul de marketing. Acesta presupune realizarea unor alegeri pornind de la interpretarea sistematic a datelor despre concureni i clieni. Studiul pieei ofer rspunsuri la o serie de ntrebri privitoare la nevoile i obiceiurile de cumprare ale clienilor pe de o parte i pe Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
20
de alt parte cu privire la comportamentele concureniale ale companiilor prezente n prezent pe pia. Principalul scop al studiului pieei este reducerea riscului lurii unor decizii greite privind poziionarea pe pia a produselor sau serviciilor proprii, cu consecine dureroase n plan financiar. n ciuda avantajelor importante pe care studiile de pia le au pentru micile afaceri, cele mai multe dintre acestea nu i permit achiziionare unor astfel de informaii n special din motive financiare. Costul destul de ridicat al unui studiu ngust focalizat pe problemele de marketing ale unei mici afaceri face ca acestea s fie rareori o soluie luat n considerare. Una dintre principalele capcane pe care le include viziunea unor ntreprinztori este extrapolarea cilor de aciune trecute pentru determinarea cilor de aciune din viitor. Astfel, muli ntreprinztori au realizat cu succes afaceri n anii 1990-2000, n condiiile unor piee aflate n stadiu de absorbie n multe n domenii. Piee n absorbie sunt considerae cele n care cererea depete constant oferta, datorit lipsei ofertanilor. n anii 2000-2010, numrul domeniilor cu piee n absorbie s-a diminuat treptat, integrarea european cobornd barierele pentru noi venii pe pieele din Romnia. Criza din 2008 a finalizat procesul, tranformnd majoritatea domeniilor n piee suprasaturate. n aceste condiii identificarea unei nie de pia care s permit intrarea cu uurin a devenit o sarcin evident analitic. Date detaliate despre nivelul cererii i al ofertei sunt necesare pentru a reduec semnificativ riscul antreprenorilor care caut s i repoziioneze produsele sau seviciile pe pieele turbulente actuale. 4.1.Studiul clienilor Clienii sunt eseniali pentru dezvoltare pe termen lung a unei afaceri. De aceea, prima problem de rezolvat este msurarea sau cunoaterea nevoilor clienilor. Aceasta presupune existena unuia sau a mai multor clieni i a unor relaii de schimb cu acetia. Clientul deine o poziie central n cadrul schimbului: n jurul lui i a exigenelor sale se va defini produsul sau serviciul. Afacerea este obligat s recunoasc aceast putere a clienilor din cauza dependenei sale existeniale de realizarea acestor schimburi. Explicaii detaliate i relevante asupra forei clienilor i a influenei lor asupra funcionrii afacerii sunt oferite de marketing i de managementul strategic, unul dintre cele mai cunoscute modele fiind Cele 5 fore concureniale, al lui Michael Porter16. Pentru a iniia i pereniza schimburile comerciale cu clienii si, afacerea trebuie s le satisfac nevoile. Bineneles c n realitate, pentru o singur afacere, nu discutm dect despre o mic parte din totalitatea nevoilor clienilor si, i anume acele nevoi care corespund cu domeniul de activitate al ntreprinderii i implicit cu mijloacele de care dispune. Deci, ntre mijloacele pe care le posed afacerea i exigenele clienilor exist o relaie direct : fiecare exigen pe care ea decide s o satisfac se traduce n existena necesar a mijloacelor de a o satisface. Perenizarea afacerii se face obligatoriu prin continuarea relaiilor sale cu clienii. Unul dintre cele mai simple adevruri ale lumii afacerilor este acela c, n orice afacere, n cineva trebuie s ai ncredere. Relaia furnizor client este o relaie de ncredere i pentru a o pereniza furnizorul trebuie s o transforme ntr-un contract de ncredere. La debutul afacerii resursele necesare derulrii activitilor sunt aduse de proprietari, dar pe parcurs, toate resursele pentru
16
Porter, M., (1990), Competitive Strategy, Les Edition dOrganisations, Paris

21
sustenabilitatea pe termen lung a afacerii sunt obinute de la clieni. Perenizarea relaiilor cu clienii este calea dezvoltrii sustenabile a oricrei afaceri. Clienii vd afacerile n temeni de satisfacere a nevoilor lor. Facei o comparaie ntre un pix Bic i un stilou Parker. Unul cost 2 RON i cellalt 150 RON. Ambele ajut la scris, dar clienii care cumpr un Parker sunt interesai de beneficii intangibile cum ar fi plcerea resimit de beneficiarul unui cadou sau statutul social al unui om de afaceri care utilizeaz unui stilou elegant. Ambele afaceri au succes, dar ele satisfac nevoi diferite, ale unor clieni diferii. Procesul de organizare a clienilor n grupuri omogene din punct de vedere al nevoii resimite sau a modului de satisfacere al unei nevoi este numit segmentarea pieei. De exemplu, pentru un restaurant dintr-un ora turistic, vor fi clieni regulai i clieni n trecere. Pentru produse de curenie vor fi clieni familiile i organizaiile. Pentru jucrii vor fi clieni copiii difereniai n funcie de vrsta lor. Sunt mai multe viziune care pot fi abordate pentru a realiza segmentarea clienilor17: Segmentarea psihografic mparte consumatorii n grupuri sociale n funcie de unele caracteristici psihice asociate unor elemente observabile social, cum ar fi de exemplu comportamentele lor de cumprare sau poziionare lor ntr-un grup social. Apar prin urmare categorii ca tineri, angajai, familiti, mondeni, conservatori, curioi etc. Un criteriu interesant pentru noile afaceri este atitudinea clienilor fa de tehnologie. Inovaiile tehnologice sunt adesea baza noilor afaceri i poziionarea corect fa de atitudnea clienilor este important. Din acest punct de vedere clienii pot fi reticeni, primii acceptani sau acceptani tardivi. Unii autori i mpart n optimiti tehnologic i pesimiti tehnologic. Segmentarea pe baza beneficiilor cutate mparte clienii n funcie de beneficiul pe care l caut la un anumit produs sau serviciu. Astfel, clienii restaurantelor pot fi mprii n persoane interesate de calitatea gastronomic, persoane interesate de statutul social asociat lurii mesei ntr-o anumit locaie i persoane interesate de rapiditatea serviciului. De aici rezult i trei tipuri diferite de restaurant. Segmentarea geografic mparte clienii n funcie de locaia n care este satisfcut nevoia. Astfel un magazin alimentar de proximitate va vinde cartofi ambalai la 1-2 kilograme, presupunnd c clienii si sunt venii la magazin pe jos, pentru a completa stocurile de alimente pe termen scurt ale familiei, n timp ce un supermagazin de la marginea oraului va vinde cartofi ambalai n saci de 5 15 kilograme, presupunnd c clienii lor fac o aprovizionare a stocurilor alimentare pe termen de cel puin o sptmn, fiind venii acolo cu autoturismul familiei. Segmentarea industrial este folosit pentru afacerile business to business i mparte clienii n funcie criterii specifice cum ar fi: domeniul industrial, tehnologia de baz a produsului sau serviciului livrat, distanele de livrare, frecvena comenzilor, politicile de achiziii practicate.
17
Barrow C., Barrow P., Brown R. (2005) The business plan workbook, 5th edition, Kogan Page, London, UK

22
Caseta 7. Exemplu de segmentare a turistilor unei uniti de cazare Procent n Nr. Segment totalul Perioada sosirilor crt. sosirilor 1. Turism de recreere i 10% Perioada de extrasezon relaxare 2. Turism de weekend 20% Pe toat durata anului Perioada sezonului estival i 3. 50 % hibernal de vrf, lunile 06-09 i Turism de vacan 11 - 02 4. Turismul de afaceri si 20 % Pe toat durata anului evenimente Total 100%
Dup realizarea segmentrii se iau decizii n funcie de urmtoarele caracteristici ale grupurilor obinute: Msurabilitatea: se pot face estimri cu privire la dimensiunea fiecrui grup obinut n urma segmentrii? Se merit s crem ceva diferit pentru vreun grup anume? Accesibilitatea: se poate comunica direct cu aceti clieni, preferabil pe o baz individual? Disponibilitatea financiar: sunt clienii disponibili s aloce fonduri pentru produsul sau serviciul oferit? Dimensiunea : este segmentul suficient de mare pentru a fi eficient abordarea sa? Permite el supravieuirea mai multor competitori? Definirea produsului sau serviciului din perspectiva clientului este un exerciiu care clarific mult lucrurile. Pentru aceasta este necesar realizarea unor conexiuni ntre 3 categorii de elemente: caracteristicile, beneficiile i dovezile c pot fi oferite aceste beneficii. Planul de afaceri trebuie s conin cel puin urmtoarele informaii despre clieni: 1. Cine sunt principalii clieni sau cine se presupune c vor fi acetia. Acetia trebuie definii ct se poate de precis n termeni de venituri, vrst, sex, educaie, interese, ocupaie sau statut marital. n cazul clienilor industriali este indicat specificare numelui lor. 2. Ce factori sunt importani pentru decizia de cumprare a clienilor. Ct vor cumpra i cu ce frecven vor face acest lucru? Cine poate influiena deciziile de cumprare (prescriptori)? ntre motivele recunoscute ca avnd influien n deciziile de cumprare se numr: 1. Motive legate de produs/serviciu Pre Calitate Aspect Ambalaj Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
23
Dimensiune Fragilitatea, uurina transportrii i a manipulrii Durabilitatea, garania i service-ul Caracteristicile funcionale 2. Motive legate de afacere Locaie i faciliti Reputaie Metoda de vnzare Programul de lucru i de livrare Termenele creditelor oferite Promovarea i promoiile Varietatea ofertei Aspectul angajailor i a locaiei Capacitatea de rspuns a angajailor la cerinele clienilor 3. Alte motive Vreme, sezonalitate, ciclicitate Schimbri economice sau sociale Cunoaterea acestei varieti de opiuni ale clienilor este un proces complex care necesit o serie de metode validate de obinere, prelucrare i interpretare a informaiilor, cunoscute sub denumirea generic de cercetri de marketing. 4.2. Studiul concurenilor Studierea concurenilor este adesea o aciune putenic consumatoare de timp i cu rezultate puin valide, mai ales n industriile delocalizate. Spre exemplu, o companie productoare de software pentru case de marcat din Marea Britanie ar trebui s descopere toate companiile similare de pe plan mondial pentru a putea face o estimare corect a poziiei sale concureniale. Limitarea la oraul, ara sau chiar continentul din care face parte ar fi de-a dreptul hilar ca logic i extrem de pguboas n termeni de consecine pe termen lung. Identificarea concurenilor trebuie fcut pornind de la ideea c o alt afacere este competitoare doar dac se adreseaz aceluiai segment de clieni. Faptul c realizeaz un produs din aceeai categorie nu i face automat competitori. Pot livra chir acelai produs sau serviciu, dar dac fac acest lucru n alt zon geografic nu sunt competitori. Abordnd o viziune mai larg, putem avea n vedere toate afacerile care realizeaz produse din aceeai categorie pentru c ele se pot mai uor transforma n competitori. Dar logica corect este de a urmri evoluia tuturor celor care dein mijloacele i tehnologiile necesare pentru a putea satisface aceeai nevoie, n acelai areal ca i noi. Astfel rezult o mprire a acestora n concureni principali, secundari i poteniali. A doua faz este aceea a colectrii unor informaii ct mai detaliate despre activitatea acestora, incluznd cel mai adesea: numrul de angajai, cifra de afaceri i cota de pia, numrul de clieni, profitabilitatea, tehnologiile i metodele de producie folosite, modelul de afaceri folosit, parteneriatele i furnizorii. Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
24
O component cheie a analizei competitorilor este cea privitoare la comportamentele lor n relaia cu clienii. Elementele analizate vor include: Calitatea produselor i serviciilor (tehnic i perceput de clieni) Programul interaciunilor cu clienii Abilitile personalului comercial Oferta de servicii post-vnzare Metodele de vnzare i canalele de distribuie Sistemele de creditare Advertising-ul i promovarea Reputaia companiei Prezena comercial i nivelul stocurilor comerciale Unele dintre aceste elemente nu vor fi relevante pentru anumite tipuri de afaceri, existnd caracteristici specifice fiecriei industrii. Analiza unui magazin on-line ne va conduce spre aspecte concureniale ca poziie n lista unui motor de cutare pe un cuvnt cheie, numr de accesri, numr de vizionri ale detaliilor produselor, numr de comenzi/numr de vizionri etc. Analiza competitorilor ofer informaii utile pe de o parte pentru a evita zonele n care confruntarea direct ar putea fi inoportun avnd n vedere stadiul de dezvoltare al noii afaceri comparativ cu cel al concurenilor deja existeni, i pe de alt parte pentru folosirea soluiilor validate de acetia ca eficiente n acea industrie, evitnd reinventarea roii.
5. Strategia de marketing
Strategia de marketing reprezint cadrul general de aciune pe pia al unei afaceri. Ea definete orientrile, obiectivele i aciunile principale care vor fi realizate pentru dezvoltarea prezenei comerciale a afacerii. O mic afacere nou aprut are la dispoziie un set de opiuni strategice pentru a ptrunde pe pia. Acestea sunt: Strategia dominare prin costuri sczute. n aceast strategie se urmrete opinerea unei poziii competitive mai bune prin controlul precis al costurilor i prin utilizarea unor ci de obinere a unor economii fa de concuren. Uneori principala inovaie a unei noi afaceri poate fi un nou proces tehnologic care permite realizarea mult mai ieftin a unui produs. Strategia de difereniere. Aceast strategie presupune utilizarea tuturor cilor posibile de difereniere a ofertei proprii de cea a concurenilor i valorificarea acestor diferene printr-o imagine distinct pe pia. Baza acestei strategii este o bun se gmentare a pieei i o cunoastere profund a nevoilor clienilor. Strategia de focalizare (niei) are ca logic evitarea competiiei prin identificarea unui segment de pia de mici dimensiuni, care s nu fie interesant pentru ceilali actori de

25
pe pia i care dup ocupare s nu permit supravieuirea a doi competitori care s i mpart acel segment.18 Componentele principale care stau la baza aciuinilor din cadrul unei strategii de marketing sunt reunite n mixul de marketing, fiind frecvent numite cei 4 P: produs, pre, promovare i plasare. 5.1.Produsul n cadrul planului de afaceri, descrierea produsului sau serviciului este realizat n capitolul dedicat acestui lucru. La planul de mrketing este important identificarea poziionrii produsului/serviciului comparativ cu cele ale competitorilor prin stabilirea avantajelor sale competitive. Acestea sunt date de beneficiile suplimentare pe care produsul le ofer comparativ cu produsele concurente. Analiza acestor beneficii este contextual pentru fiecare segment de clieni, de unde deriv necesitatea oferirii unei game de produse difereniate pentru fiecare categorie de clieni. Dei la prima vedere crearea unui produs poate fi un exerciiu simplu, gndirea unei game de produse nrudite, derivate din acelai concept de baz este un exerciiu de creativitate orientat destul de dificil. De obicei se realizeaz o scal ascendent a caracteristicilor care pot fi incluse pentru a aduga utliti noi produsului. Poziia unei aracteristici pe scal este dat de valorizarea sa de ctre client. Spre exemplu, un control electronic pentru blocarea uilor i a geamurilor din spate ale unui autoturism ca msur de siguran la transportul copiilor este o caracteristic pe care productorii de autoturisme o vor poziiona foarte sus pe scala ofertelor, ea fiind precedat de opiunea de control electric al ncuierii uilor i a operrii geamurilor spate de ctre ofer. 5.2.Preul Cea mai mare eroare pe care o poate face un antreprenor n stabilirea preului este s aleag un pre prea mic. Acest lucru se ntmpl adesea din neluarea n considerare a tuturor elementelor de cost care trebuie incluse n produs. Sunt luate n considerare n general elementele de cost variabil i sunt adesea uitate unele din elementele de costuri fixe sau indirecte cum ar fi costul depozitrii, costul campaniilor de marketing, costurile induse de taxe i impozite sau alte aspecte birocratice. Spre exemplu, dac se ia n considerare o remunerare a forei de munc de 5 RON pe or, acesta va duce la un salariu lunar net de 920 RON, dar la o cheltuial real de circa 1700 RON, datorit includerii taxelor i impozitelor datorate statului. Consecinele estimrii greite ale costurilor sunt de multe ori fatale pentru noua afacere ntruct repoziionarea pe pia cu un pre mai ridicat are drept consecin reducerea drastic a cererii. n stabilirea preului trebuie inut cont de percepia clientului i de utilitatea produsului pentru el, indicatorul cutat numindu-se pre psihologic. Pentru client valoarea unui produs are puin de a face cu elementele de cost, fiind determinat de utilitatea relativ perceput a acelui produs sau serviciu. Judecata tipic a unui client se bazeaz pe cunoscutul raport pre/calitate. La produsele care nu permit diferenieri majore ale utilitii oferite clientului (de exemplu haine, alimente, nclminte, bunuri de uz casnic) calitatea este adesea perceput diferit n funcie de designul produselor i de materialele folosite pentru realizarea lui.
18
Nica P., Iftimescu A (2005) Management. Concepte i Aplicaii. Sedcom Libris, Iai

26
Preul trebuie fixat i innd cont de cel al competitorilor. Ideea c preul produsului propriu poate fi semnificativ mai mic dect al competitorilor este de cele mai multe ori doar o dovad a ignoranei privitoare la funcionarea afacerilor n acel domeniu. Dac n spate se afl o inovaie, situaia poate fi ntradevr una favorabil. Poziionarea pe un pre mai mic nu este neaparat o soluie bun. Diferenierea fa de competitori se poate face n dou sensuri: pe un cuplu pre-calitate inferior sau pe un cuplu pre-calitate superior. Elasticitatea cererii trebuie luat n considerare ca element determinant n momentul alegerii unui pre deprtat de nivelurile actuale de pe pia. Elasticitatea cererii arat variaia cererii la modificarea preurilor i poate fi un indicator important pentru prognozarea cererii n situaia alegerii unui anumit pre. n alegerea preului mai trebuie avute n vedere i o serie de alte aspecte care pot fi determinante prin care se numrr canalele de distribuie alese, gradul de utilizare capacitii de producie, rata profitului i condiiile generale ale mediului economic n care funcioneaz piaa acelui produs (de ex. sezonalitatea). 5.3.Promovarea Termenul care este din ce n ce mai folosit pentru a descrie acest tip de activiti este cel de Advertising. Ideea central a acestui demers este aceea a influienrii deciziilor i comportamentelor clienilor prin intermediul unor stimuli cu impact asupra acestora. Obiectivele unie campanii de promovare vor putea varia de la informare, educare i pre-vnzare, pn la creterea direct a vnzrilor prin reduceri de pre sau marketing direct. Promovarea trebuie privit dintr-o perspectiv cost/beneficiu. Campaniile de promovare derulate pentru a da o replic concurenei pot fi extrem de pguboase, mai ales dac sunt concepute pe tiparul produs contra produs, caracteristic contra caracteristic. Un element cheie n derularea advertisingului este alegerea canalului de comunicare cu clienii i a formei mesajului. n prezent avem la ndemn o mare varietate de canale clasice presa scris i televiziunea, pota, afiajul stradal etc dar i un numr de variante noi bazate pe tehnologiile informaiei i comunicrii twiter, facebook, email, bloguri, pagini de internet proprii, reclama on-line. n planul de afaceri trebuie specificate elementele descriptive ale campaniilor de advertising avute n vedere, costul lor estimat i impactul ateptat asupra vnzrilor. Vor fi urmrite cu atenie corelaiile cu elementele studiilor de pia realizate 5.4.Plasarea Aceast component a mixului de marketing are rolul funcional de a asigura oferirea produsului/serviciului n cea mai ndemnoas locaie pentru client i n cel mai facil mod posibil. Prima component se numete distribuie. n cadrul ei sunt alese canalele de distribuie cele mai favorabile pentru a pune marfa/serviciu la ndemna clienilor n cel mai eficient mod posibil. n general canalele de distribuie sunt mprite n: retaileri, en-grositi, cash&carry i Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
27
livrare la domiciliu. Alegerea canalului trebuie sa tin cont de o serie de considerente privitoare la condiionarea mrfii, la imaginea asociat de canal produsului vndut, eficiena economic i fluxul de numerar creat. Punerea la dispoziie, sau plasarea include mijloacele prin care se realizeaz efectiv vnzarea, aici existnd mai multe soluii : vnzarea prin marketing direct, vnzarea la tejghea, vnzarea cu autoservire, vnzarea on-line. n cazul serviciilor variantele difer datorit specificului n funcie de locul prestrii : la sediul/domiciliul clientului, la sediu prestatorului sau on-line. Toate alegerile realizate pentru construirea unui plan de marketing consistent vor fi baza argumentativ pentru a justifica valoarea veniturilor inclus n analiza financiar.
6.Analiza financiar
Analiza financiar are rolul determinant n decizia de finanare a unui proiect de investiii. Noile afaceri sunt prin excelen investiii cu un nivel ridicat de risc iar analiza financiar vine n sprijinul decidenilor prin relevarea unor elemente argumentative care susin decizia propus. Elementele pe care le regsim n general n partea financiar a unui plan de afaceri sunt urmtoarele: Previziunea costurilor i a veniturilor Bilanul i balana Contul de profit i pierdere Fluxul de numerar Analiza punctului critic 6.1.Previziunea costurilor i veniturilor Previziunea costurilor i a veniturilor evideniaz elementele de plecare n analiza financiar. Costurile sunt detaliate pe categorii, n funcie de momentul apariiei lor, de ritmicitate i de ncadrarea lor contabil. Pentru previziunea costurilor este important mprirea lor n costuri fixe i costuri variabile. Costurile variabile sunt acele costuri care sunt direct legate de nivelul activitii. De exemplu costurile variabile pentru realizarea unui produs vor fi date de materia prim inclus, de fora de munc consumat, de consumurile de energie pentru prelucrare, depozitare i transport. Costurile fixe sunt costuri care se repartizeaz la producia fabricat sau la volumul vnzrilor pentru a se obine o includere a lor n costul total unitar. Costurile fixe se nregistreaz indiferent de nivelul activitii, fiind generate de simpla existen a afacerii. Spre exemplu aici sunt incluse cheltuielile administrative, de ntreinere a spaiilor i dotrilor, cheltuielile cu taxe i impozite (excepie TVA-ul) etc. Pentru o mai uoar nelegere a situaiilor prezentate pentru decideni se recomand folosirea aceluiai interval de timp pentru raportarea costurilor. O component cheie n prezentarea planului de afaceri o va reprezenta investiia iniial n dotri materiale i tehnologice necesare demarrii noii afaceri. Acestea vor fi detaliate pe Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
28
componente i pe perioade. Prin urmare, o mprire de asemenea necesar este n cheltuieli iniiale i cheltuieli de exploatare sau curente. Pentru toate cheltuielile prezentate se recomand realizarea studierea ofertelor pieei pentru determinarea preturilor reale la care vor putea fi cumprate produsele sau serviciile necesare demarrii i ulterior derulrii eficiente a activitii noii afaceri. Prezentare a ca anexe la planul de afaceri a unor oferte concrete primite pentru bunurile sau serviciile necesare va fi bine apreciat. Lipsa lor poate conduce la dubii i la cererea de justificri suplimentare sau chiar la respingerea planului. Acordai o grij deosebit respectrii consecvente a descrierilor produselor i serviciilor ce vor fi realizate i livrate, a descrierilor tehnologiilor necesare pentru aceasta i a modului de derulare a ntregii afaceri pe care le-ai prezentat n capitolele anterioare. Apariia unor disonane din dorina de a prezenta nite cifre care s arate bine poate conduce la respingerea proiectului. Capitolul de cheltuieli trebuie s fie construit pe baza detaliilor afacerii prezentate anterior. Previziunea veniturilor este un punct extrem de sensibil pentru un plan de afaceri. El are la baz studiile de pia, adic analiza comportamentului clienilor i a concurenilor, precum i strategiile de rspuns la acestea propuse de noua afacere. Punctul de plecare sunt deci cele dou capitole care cuprind elementele de marketing ale noii afaceri. Riscurile care apar n previziunea veniturilor sunt legate de supraestimarea cererii i mai ales de supraestimarea efectelor campaniilor de promovare care vor fi derulate. Eficiena acestora poate fi greu demonstrabil predictiv i de aceea finanatorii vor privi cu cel mai mare scepticism aceste date. Posibilitile de anticipare a valorilor reale ale cererii fiind n general limitate, orice exemplu de date concrete care s delimiteze posibilitile de manifestare a cererii vor fi apreciate, iar acestea trebuie s fie prezentate n capitolul dedicat strategiilor de marketing. Aici vor fi regsite doar trimiteri sau date preluate din capitolul respectiv, la care se vor aduga componentele financiare.
Caseta 8. Exemplu de prognoza a veniturilor pe surse pentru o unitate turistic Implementare Operare Nr Categorie de crt venituri 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Venituri din 1 0 0 0 7.604 15.208 15.208 15.208 servicii agrement 2 Productia vanduta 169 173 176 180 183 187 191 Venituri din 3 172 175 179 182 186 190.277 194 vanzare marfuri TOTAL VENITURI 341 348 355 7.967 15.578 15.586 15.593
Un element cheie care poate la insuccesul unei noi afaceri este decalajul dintre momentul nregistrrii cheltuielilor i momentul ncasrii veniturilor. Unele afaceri sunt mai expuse la astfel de riscuri iar altele mai puin. Aspectele legate de apariia acestui decalaj temporar sunt tratate prin analiza fluxului de numerar, cunoscut sub denumirea internaional de cash-flow. 6.2.Bilanul i balana Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
29
Bilanul este documentul oficial de gestiune al unei societi comerciale. El reflect totalitatea mijloacelor economice de care aceasta dispune, sursele de acoperire a lor i rezultatele financiare obinute. Bilanul se ntocmete pe baza balanei de verificare a conturilor sintetice 19. Acesta se ntocmete anual sau la jumtate de an. Structura general a unui bilan este cea din tabelul urmtor.
Activ = ce posed firma Cldiri, terenuri, echipamente, utilaje Stocuri de materiale, semifabricate, produse finite, obiecte de inventar Debitori (capitaluri acordate altora) Disponibil n cont Numerar n casierie Pasiv = ce datoreaz firma Capitalul proprietarilor Creditori (capitaluri obinute de la alii) mprumuturi Profit / Pierdere (se trece la Activ)
Pentru un plan de afaceri este necesar prezentarea unui bilan previzionat pe ntreaga perioad pe care se cere susinerea financiar. De exemplu, dac se cere un credit de la o banc, trebuie realizat un buget previzionat pn la finalizarea rambursrii creditului. Balana de verificare este realizat pentru a asigura simultaneitatea nregistrrilor n debitul i creditul conturilor contabile. Ea are funcia de control al exactitii datelor nregistrate n conturi i de grupare i centralizare a datelor contabile. Ea poate avea una, dou, trei sau chiar patru serii de egaliti. Aceasta nu este cerut pe lng bugetul previzionat, dar va fi cerut pe parcursul perioadei de rambursare a creditului. Dac este o afacere care exist deja balana va fi cerut pentru a certifica corectitudinea datelor din bilanul pentru perioada anterioar de raportare. Analiza bilanului se face cu ajutorul unor indicatori economico-financiari specifici, cunoscui i ca indicatori de bonitate. Lichiditatea arat posibilitatea firmei de a-i achita datoriile pe termen scurt. Ea se calculeaz ca raport ntre activele circulante i datoriile pe termen scurt. Formula lichiditii patrimoniale generale este: Lp = Active circulante/Datorii pe termen scurt O situaie financiar sntoas este cea n care acest indicator este supraunitar. Exist i o variant a lichiditii care nu ia n considerare o component mai greu de lichidat i anume stocurile, numit lichiditate intermediar (Li). Solvabilitatea arat capacitatea firmei de a face fa scadenelor pe termen scurt. Solvabilitatea patrimonial (Sp) arat capacitatea de a face fa obligaiilor de plat din surse proprii i se calculeaz astfel: Sp = Capital propriu/Total pasiv
19
Sasu C. (2003) Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai

30
ntr-o alt form, solvabilitatea general, denumit i autonomie financiar se calculeaz ca : Sg = Capital strin/Capital propriu Rentabilitatea capitalului descrie capacitatea unei societi comerciale de a obine un venit mai mare dect cheltuielile, cu alte cuvinte de a oferi o rent proprietarului capitalului investit n acea afacere. Rentabilitatea este prin urmare un indicator cheie n mecanismele decizionale din economia de pia, fiind utilizat n orientarea utilizrii resurselor materiale, umane i financiare n investiii20. Profitul este scopul final al aciunii economice, mobilul principal al investirii capitalului, fiind criteriul principal de analiz al eficienei economice. Maximizarea profitului constituie motivaia agentului economic de a aciona ntr-un anumit domeniu de activitate, deci este un criteriu de fundamentare a opiunii sale privind orientarea capitalului i structurarea produciei. Rentabilitatea este definit sintetic ca fiind capacitatea unei afaceri de a realiza profit, necesar att dezvoltrii, ct i remunerrii capitalurilor. Profitul stimuleaz eforturile agentului economic n vederea perfecionrii activitii sale i are o semnificaie deosebit pentru societate n ansamblu. Konosuke Matshushita afirma c rolul profitului este de a indica beneficiul adus de o companie societii. El afirma c o companie care nu realizeaz profit nu merit s existe pentru c ea consum n mod ineficient resursele societii producnd o srcire a acesteia. Prelund aceast idee putem afirma c rolul social al unei companii este acela de a atrage i folosi resursele disponibile pentru a realiza procese eficiente economic, contribuind la creterea bunstrii generale. Exist mai muli indicatori ai rentabilitii care pot fi utilizai ntr-un plan de afaceri pentru a demonstra capacitatea afacerii de a realiza profit. Analiza ratei rentabilitii financiare Rata rentabilitii financiare, cunoscut n practica internaional sub denumirea de return on equity (ROE), permite aprecierea eficienei investiiilor de capital ale acionarilor i oportunitatea meninerii acestora, calculndu-se ca raport ntre rezultatul net al exerciiului financiar (profit net) i capitalul propriu21: Rf = Pn / Kp*100 Aceast rat constituie un indicator relevant n aprecierea poziiei afacerii pe pia. Ea arat valoarea cu care este remunerat pe o perioad de timp o investiie de 1 leu n capitalul companiei. O remunerare a capitalurilor investite superioar randamentelor oferite de pieele financiare asigur un acces facil la resurse financiare datorit ncrederii proprietarilor actuali de a reinvesti nntreprindere i a potenialilor investitori deintori de resurse financiare disponibile pentru plasamente. n acest fel este ameliorat capacitatea de dezvoltare pe viitor a afacerii. Se pot calcula de asemenea i rentabilitatea capitalului social respectiv rentabilitatea capitalului total.
20
Ramage P. Analyse et diagnostic financier, Edition dOrganisation, Paris Sptaru L. (2004) Analiz economico-financiar, Editura Economic, Bucureti
21

31
Analiza ratei rentabilitii comerciale Calitatea gestiunii unei afaceri este validat prin aprecierea produselor sale pe pia, situaie evideniat prin cifra de afaceri. Raportul dintre rezultatul obinut i cifra de afaceri reprezint rata rentabilitii comerciale. Rcr = Pn / CA*100 Aceast rat a rentabilitii este mai frecvent folosit pentru afacerile din domeniul comerului, ntruct ea arat care este profitul realizat la fiecare 1 leu marf vndut. Mai este cunoscut i sub denumirea de rentabilitatea cifrei de afaceri.
Nr crt Caseta 9. Exemplu de indicatori de eficien economic pentru o afacere Prag Element de calcul 2008 2009 stabilit Active totale 1.228.053 1.000.270 Datorii totale 582.109 243.814 1 Rata solvabilitate generala 2,11 4,10 1,66 Profit net 223.200 150.501 Cifra de afaceri 3.851.526 3.191.316 2 Rentabilitatea cifrei de afaceri 5,80% 4,72% 1% Datorii curente 421.329 243.814 Active curente 512.590 414.088 3 Rata lichiditatii curente 1,22 1,70 1
Aa cum se vede i din exemplul din caseta 9, rata rentabilitii trebuie comparat cu valorile de referin obinute n afaceri similare. 6.3.Contul de profit i pierdere Contul de profit i pierdere sintetizeaz rezultatele obinute de o companie ntr-o perioad determinat, artnd i repartizarea acestora n conformitate cu prevederile legale. n cadrul su sunt prezentate sintetic elementele de venituri i cheltuieli, pentru a se ajunge la final la determinarea profitului. Pentru a prezenta structura acestui raport, n caseta de pe pagina urmtoare este un exemplu de cont de profit i perdere previzionat pentru o nou afacere.
6.4.Fluxul de numerar Cunoscut i sub denumirea internaional de cash-flow, fluxul de numerar are rolul de a arta modul n care momentul nregistrrii cheltuielilor i al veniturilor influieneaz rezultatele economice. Ideea acestui instrument a aprut din confruntarea cu situaii n care toate datele economice artau viabilitatea unei afaceri i cu toate acestea ea prea n mi jlocul unei crize financiare acute. Identificnd printre cauze decalajul dintr momentul nregistrrii unei cheltuieli Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
32
i momentul ncasrii veniturilor necesare pentru acoperirea ei, a aprut ideea urmririi circulaiei banilor n afacere pentru a demonstra viabilitatea sa. Problema cea mai grav care poate s apar este blocarea activitilor afacerii din motivul lipsei de numerar. Chiar dac aceast situaie poate fi una temporar sau chiar ntmpltoare, ea poate s conduc la faliment.
Caseta 10. Exemplu de structur a unui cont de profit i perdere Nr. Crt Categoria 2010 2011 Venituri din exploatare 1 Cifra de afaceri 3.386.081 3.846.689 Variatia stocurilor (+ pentru C; - pentru 2 D) 0 0 3 Venituri din productia imobilizata 107 114 4 Alte venituri din exploatare 531 563 5 Venituri din exploatare total 3.386.719 3.847.366 Cheltuieli pentru exploatare 6 Cheltuieli materiale total 2.460.423 2.795.114 7 Cheltuieli cu personalul total 485.930 529.750 Cheltuieli cu amortizarile si 8 provizioanele 139.248 139.260 9 Cheltuieli privind prestatiile externe 101.923 115.787 Cheltuieli cu impozite, taxe si 10 varsaminte asimilate 11.721 13.316 11 Alte cheltuieli de exploatare 6.120 6.953 12 Cheltuieli pentru exploatare - total 3.205.365 3.600.179 13 Rezultatul din exploatare 181.355 247.187 Venituri financiare total 14 Venituri financiare total 77.672 81.556 Cheltuieli financiare, din care 15 Cheltuieli privind dobanzile 37.642 23.594 16 Alte cheltuieli financiare 6.337 6.653 17 Cheltuieli financiare - total 43.978 30.247 18 Rezultatul financiar 33.694 51.309 19 Venituri extraordinare 0 0 20 Cheltuieli extraordinare 0 0 Rezultatul din activitatea 21 extraordinara 0 0 22 Rezultatul brut 215.049 298.496 23 Impozitul pe profit 34.408 47.759 24 Rezultatul net al exercitiului financiar 180.641 250.737
Viziunea care trebuie neleas bine de antreprenorii fr experien este aceea c numerarul disponibil nu este egal cu profitul. Numerarul este format din banii care circul n mod ciclic ntr-o afacere. Sensul termenului include toate formele de bani, de la moned i bancnote pn la banii nregistrai electronic n conturi bancare. Iluzia succesului pe baza excesului temporar de numerar este una dintre greelile tipice ale antreprenorilor nceptori. Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
33
inerea sub control al programului ncasrilor i al pltilor viitoare este de importan vital pentru succesul unei afaceri.
Caseta 11. Exemplu de flux de numerar anual OPERATIUNEA/ PERIOADA 2010 ACTIVITATEA DE INVESTITII SI FINANTARE Total intrari de lichiditati din: (A1+A2+A3+A4) 573.080,50 Total iesiri de lichiditati prin investitii: (B1+B2+B3) 752.468,54 Total iesiri de lichiditati prin finantare (C1+C2) 0 Flux de lichiditati din activitatea de investitii si finantare (A-BC) -179.388,04 ACTIVITATEA DE EXPLOATARE Total intrari de numerar (E+F+G) 4.769.158,50 Plati pentru activitatea de exploatare, inclusiv TVA (dupa caz), din care: 3.693.373,06 Flux brut inainte de plati pentru impozit pe profit si ajustare TVA (H-I) 1.075.785,44 Plati/ incasari pentru impozite si taxe (K1-K2+K3) 69.733,91 Rambursari de credite pe termen scurt 252.066,60 Plati de dobanzi la credite pe termen scurt 37.641,62 Dividende 63.224,31 Total plati, exclusiv cele aferente exploatarii (K+L+M+N) 422.666,43 Flux de numerar din activitatea de exploatare (J-O) 653.119,01 FLUX DE LICHIDITATI (CASH FLOW) Flux de lichiditati net al perioadei (D+P) 473.730,97 Flux cumulat de lichiditati 473.730,97 2011 0 0 0 0 5.069.145,41 4.154.570,95 914.574,46 224.366,75 380.259,90 23.593,75 87.757,85 715.978,27 198.596,20 198.596,20 672.327,17
I. A. B. C. D. II. H. I. J. K. L. M. N. O. P. III. Q.
n funcie de ritmurile caracteristice domeniului de activitate n care i desfoar activitatea afacerea, fluxurile de numerar pot fi urmrite la scar anual, trimestrial, lunar sau chiar sptmnal. 6.5.Analiza punctului critic Este o metod de analiz cunoscut i sub denumirea de pragul rentabilitii. Ea const n determinarea limitei minime a volumului de activitate pe care trebuie s o realizeze o afacere ntr-o anumit perioad, pentru a nu lucra n pierdere. ntruct la aceast limit se acopera pe baza beneficiului realizat cheltuielile totale, putem spune c dincolo de ea activitatea afacerii devine rentabil. A fi rentabil nseamn a fi capabil s oferi o rent, adic o plat pentru capitalul investit. In cazul unei afaceri n care se realizeaz producie industrial, pragul de rentabilitate (Pr) se determin prin raportarea costurilor fixe (f) la diferena dintre pretul de livrare unitar (p) i costurile variabile (v) pe o unitate de produs. Logica acestui calcul este aceea de a determina cte produse trebuie fabircate i vndute pentru a acoperi din marja de profit valoarea cheltuielilor fixe ale afacerii. n cazul afacerilor cu activitate exclusiv comercial, pragul de rentabilitate (Pr) reprezint volumul minim al desfacerilor de mrfuri care acopera suma total a cheltuielilor de circulaie. n acest caz se vor raporta cheltuelile fixe la adaosul comercial la 100 RON desfaceri de marf. Analiza punctului critic are o mar eimportan n decizia de investire ntr-o afacere pentru c ea determin ntr-un mod simplu scara la care trebuie construit sistemul de afaceri respectiv. Putem Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
34
s ne imaginm c pornind de la o estimare a cererii poteniale din partea clienilor vizai determinm o un nivel al produciei pe o anumit perioad. Evalum ofertele de linii de fabricaie care corespund acestei valori si ajungem la o estimare a octurilor fixe pentru derularea afacerii. Analiza punctului critic ne va spune care este cantitatea minim care trebuie realizat i vndut pentru a avea o afacere rentabil. Dac rezultatul este mult superior cererii, atunci afacerea va avea o problem de supracapacitate i implicit de rentabilitate. Dac rezultatul este superior, dar apropiat de nivelul cererii estimate afacerea poate avea probleme n fazele de lansare pe pia, dar poate fi rentabil pe termen lung prin stimularea direct a cererii sau prin creterea natural a ei. Situaia de dorit este ca punctul critic stabilit s fie sub nivelul cererii estimate, astfel nct prin atingerea unor vnzri la nivelul acestei cereri s se degaje profituri. 6.6.Concluziile analizei financiare La finalul analizei financiar ese vor prezenta n sumar elementele cheie ale analizei realizate: sustenabilitatea afacerii, rentabilitatea capitalurilor i previziunea profiturilor, solvabilitatea, lichiditatea i nevoia de capital. n cazul frecvent de altfel n care dup concepia iniial a afacerii nu obinei nite previziuni pozitive, soluia greit este s modificai n unele pri aparent nesemnificative valorile pentru a face aspectele financiare mai atractive pentru finanator. Amintii -v c primul care trebuie s vad dac afacerea este viabil este chiar antreprenorul care dorete s ii dea via, deci nu ncercai s v minii nti pe voi niv. Soluia corect este determinarea punctelor n care exist zone reale de cretere a eficienei prin schimbarea viziunii asupra afacerii i remodelarea sa prin aciunea asupra acestor puncte. Reluai apoi elementele analizei financiare i urmrii ameliorarea valorilor indicatorilor financiari n urma soluiilor realiste adoptate. Abia cnd ajungei la valori acceptabile pentru voi niv prezentai planul i altor parteneri sau finanatori.
7. Anexe
La finalul planului de afaceri vor fi prezentate toate documentele care pot contribui la justificarea aspectelor concrete ale realizrii noii afaceri. Sunt incluse aici proiectele i studiile tehnice sau tenologice, studii de impact, analizele de pia, ofertele de bunuri i servicii de la teri, descrieri tehnice ale produselor sau serviciilor care vor fi realizate etc.

35
5. Bibliografie
Barrow C., Barrow P., Brown R. (2005) The business plan workbook, 5th edition, Kogan Page, London, UK Byrd, Jacqueline (2003). The Innovation Equation Building Creativity & Risk Taking in your Organization. San Francisco, CA Drucker, P. (1985) Innovation and entrepreneurship: Practice and principles, Harper & Row, New York Florea N. (2011) Iniierea micilor afaceri suport de curs, Iai Kotter, J. (2008) Matsushita Leadership -ce avem de invatat de la cel mai remarcabil antreprenor al sec. 20, Publica, Bucureti Nica P., Iftimescu A (2005) Management. Concepte i Aplicaii. Sedcom Libris, Iai Oficiul National al Registrului Comertului: http://www.onrc.ro/romana/formulare.php Porter, M., (1990), Competitive Strategy, Les Edition dOrganisations, Paris Ramage P. Analyse et diagnostic financier, Edition dOrganisation, Paris Sasu C. (2003) Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai Schumpeter, J. (1934) The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, MA Shiba, S., Graham, A., Walden, D., (1997), 4 revoluii ale TQM Manual de punere n aplicare a sistemului TQM, Ed. Dunod, Paris, pg.. 81 Sptaru L. (2004) Analiz economico-financiar, Editura Economic, Bucureti www.atlassib.ro http://inventors.about.com/library/inventors/bltires.htm http://www.cnrtl.fr/definition/entrepreneur http://www.vat19.com/brain-candy/accidental-inventions-teflon.cfm

36
UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU
Fondul Social European POSDRU 2007-2013
Instrumente Structurale 2007-2013
GUVERNUL ROMNIEI SC OPERATIONS RESEARCH SRL MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE OIRPOSDRUNV
INSTRUMENTE ON-LINE DE ASISTARE A ANTREPRENORILOR IN DEZVOLTAREA AFACERILOR

lect.univ.dr. Alexandru Napoleon SIRETEANU asist.cercetator stiintific dr. Daniel HOMOCIANU Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iasi Facultatea de Economie si Administrarea Afacerilor INTRODUCERE Sistemele economice sunt sisteme deschise ancorate n mediul socio -economic n care . Sistemele informatice integrate economice au n compunere, n fun cie de acestea funct ioneaza nivelurile de management ale organizat iei economice (fig.1), sisteme informatice dedicate ), astfel: (integrate pe orizontala 1) nivelul de management strategic: sisteme informatice de sprijin al executivului, ESS (Executive Support Systems) sau EIS (Executive Information System); 2) nivelul de management mediu : sisteme informatice pentru management , MIS (Management Information Systems ) sau sisteme informatice pentru rapoarte de management , MRS (Management Reporting Systems ) i sisteme informat ice pentru asistarea deciziei, DSS (Decision Support Systems); torilor cu date , informaii i cunotine : sisteme de automatozare a 3) nivelul lucra lucrrilor de birou sau birotic , OAS (Office Automation Systems ) i sisteme de lucru cu cunotine, KWS (Knowledge Work Systems); 4) nivelul de management operat ional : sisteme informatice pentru procesarea ri ale unor tranzaciilor, TPS (Transaction Processing Systems ). Cele mai cunoscute implementa ale sistem componente de integrare pe verticala elor informatice integrate economice sunt denumite: planificarea resurselor ntreprinderii - ERP (Enterprise Resource Planning ), fabricaie asistat de calculator - CAM (Computer-Aided Manufacturing), sistem informatic de resurse umane - HRIS (Human Resources Information System), sistem informatic contabil - AIS (Accounting Information System), sistem informatic financiar - FIS (Financiar Information System), sistem informatic pentru marketing - MKIS (Marketing Information System), sistem informatic de resurse informatice - IRIS (Information Resources Information System ), sistem informatic pentru managementul relat iilor cu client ii - CRM (Customer Relationship Management), sistem de management al lant ului de distribut ie - SCM (Supply Chain Management) Sistemele informatice pentru asistarea deciziei (SIAD) sunt destinate managerilor s i prezint ca obiectiv fundamental eficientizarea deciziilor , spre deosebire de TPS -uri care se c un SIAD este extensibil i ocup de eficientizarea i consistena datelor . Moore s i Chang arata suporte analize ad -hoc, precum s i modelarea deciziei manageriale , folosit pe un capabil sa Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
37
pe procese s i fenomene interval de timp nedeterminat s i neregulat s i cu orientare principala viitoare.
Fig.1 Sistemele informaionale/informatice n funct ie de nivelurile de management ale organizaiei economice Holsapple s i Whiston mentioneaza caracteristicile unui SIAD : de cunos tint e referitoare la domeniul abordat de procesul decisional ; 1.are n compunere o baza 2.permite achizit ia cunos tint elor descriptive sau de natura procedurilor s i regulilor ; 3.asigur posibiliti de prezentare a unor cunotine ad -hoc sau de realizare a unor rapoarte periodice; 4.faciliteaz selectarea unor mulimi de cunotine pentru informare sau pentru asistarea procesului decizional; 5.realizeaz interactivitatea sistem-decident. evolut ia Evoluia tehnologiilor informaiei i ale comunicaiilor , IT&C influent eaza procesului managerial prin oferta de mijloace s i inst rumente din ce n ce mai performante pentru rezolvarea sarcinilor managerilor, sintetizate n ESS, MIS, DSS, KWS, OAS. A DATELOR STOCATE N DEPOZITE ABORDAREA MULTIDIMENSIONALA a. OLAP (On-Line Analytical Processing) Dac se analizeaz tehnologia relaional se observ c cea mai mare parte a problemelor tratate relat ional sunt n realitate multidimensionale . n modelul relat ional problemele sunt tratate dimensiuni : linie s i coloana . Problemele reale, care n cea mai mare parte a n tabele care au doua rii spat iale a datelor lor sunt multidimensionale , nu impun limite stoca . Astfel, un SGBDR obinuit nu poate face fa cerinelor de agregri de date , sintetizri, consolidri i proiecii rut necesitatea extinderii funct ionalita t ii unui SGBDR prin multidimensionale. De aceea , a apa Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
38
adugarea unor componente speciale care s permit modelare i analiz multidimensional (OLAP) i Data Mining. online , OLAP (OnLine Analytical Procesing) se refera la Termenul de procesare analitica o varietate de activitat i ce sunt realizate de catre utilizatorii finali n sistemele informatice t i ca generarea s i obt inerea interactive (online). n mod obis nuit , OLAP cuprinde activita rspunsurilor la in terogri i cererile ad -hoc de rapoarte s i grafice . Obinerea acestor rspunsuri ri , rapoarte s i grafice se fundamenteaza pe metodele moderne ale statisticii s i la interoga cercetrilor operaionale , precum s i pe tehnologiile de construire a pre zentrilor vizuale . astfel n doua categorii : extensii ale Modelele de date asociate sistemelor OLAP se ncadreaza modelului de date relat ional s i modelele bazate pe cuburi n-dimensionale. de la o dimensiune la alta s i Tehnologia OLAP permite utilizatorilor navigarea rapida faciliti sporite de obinere a celor mai detaliate informaii din depozitul de date . OLAP este tehnologia de agregare a datelor stocate n depozite de date ntr -o maniera de abordare multidimensional cu faciliti referitoare la accesul la informat ii a managerilor n mod interactiv i flexibil . Legtura dintre OLAP i depozitele de date este aceea c OLAP le completeaz prin transformarea volumului imens de date stocate s i gestionat n depozite n informat ii ut ile procesului de decizie. a OLAP presupune existent a unor tehnici care permit de la o navigare s i select ie simpla la analiza detaliata s i complexa datelor pna . Aplicaiile care se rezolv pe baza acestei analiza rapida a informat iei multidimensionala dispersata n locat ii multiple tehnologii au la baza r de utilizatori . Pentru utilizarea acestor facilita t i , OLAP dispune dar accesibile unui mare numa de eficacitatea bazelor de date multidimensionale s i de posibilitatea de a construi alt ernative analiza datelor (care pot fi de tip pentru diverse probleme de decizie . OLAP presupune ca de cel care creeaza aplicat ia sau chiar de utilizatorul numeric sau statistic ) poate fi predefinita final. prin : perspectiva multidimensional a datelor , capacitatea de OLAP se caracterizeaza calcul intensiv s i orientare n timp (time intelligence). Aspectul multidimensional al datelor este activitatea unei dat de posibilitatea de a integra multiplele aspecte care caracterizeaza ntreprinderi s i care sunt considerate din perspective multiple ca : timp, bani, produse. Fiecare n genere prin mai multe niveluri ca de exemplu : timpul este divizat n dimensiune este definita an, trimestre, luni, sezoane; produsul n: categorii, clas. Conceptul de dimensiune este folosit ca t i de ma sura specifice dimensiunii nt eles de aspect , dimensiunile fiind independente s i cu unita respective.
Fig.2. Hipercubul de date Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
39
Unitile de msur pot constitui criterii de agregare a datelor , iar nivelele unei ierarhia care la rndul ei poate constitui criteriu de agregare a datelor dimensiuni formeaza . Privite din punct de vedere multidimensional, datele sunt reprezentate n hipercuburi de date (fig.2), prin extinderea cubului tridimensional la cel n-dimensional. Pe acest tip de cub se pot efectua calcule prin aplicarea unor algoritmi complecs i asupra posibilitatea de adresare multidimensionala directa datelor structurate n acesta . Acestea implica spuns. a cuburilor unitare s i optimizarea timpului de ra rii Caracteristica de orientare n timp (time intelligence) presupune flexibilitatea exploata pentru comparat ii s i aprecieri de valoare n analizale acestei dimensiuni care este necesara economice. Aceast dimensiune este luat de obicei din calendarel e tranzact iilor economice as a n bazele de date ale sistemului informatic al companiei . Se pot face astfel grupa ri pe cum se afla dimensiuni ca : trimestre, luni, ani, sezoane. Se pot utiliza s i dimensiuni speciale cum sunt : rat luate n perioada curent, perioada precedent, aceeai perioad din anul ..., care trebuie neapa considerare la proiectarea hipercubului . Bazele de date multidimensionale folosite de OLAP sunt straturi de date agregate pe diferite c riterii ierarhice. suprapuse depozitelor de date s i stocheaza De asemenea, aceste baze de date multidimensionale cont in s i date statistice pentru fiecare nivel de agregare. cuburi OLAP b. Modelarea dimensionala presupune conceptualizarea s i reprezentarea aspectelor Modelarea dimensionala t ii studiate n interdependent a cu contextul n care acesta se desfa s oara msurabile ale activita , t ii . Legtura dintre valorile nregistrate ale activitii aspect identificat prin parametrii activita ri , cheltuieli comune, costul produselor) i contextul de desfurare al acesteia (valori vnza formeaz baza numeroaselor rapoarte de sintez care sunt produse de sistemele tranzacionale . se ofera un model conceptual comun acestor rapoarte s i agreagarea Prin modelare dimensionala lor ntr-o structur uniform i flexibil . Totodat se pstreaz i legtura cu sursele iniiale de date, deci posibilitatea de descompunere a datelor centralizate pe niveluri din ce n ce mai mici se ajunge la setul de tranzact ii init iale (drill-down). pna a fi element structural pentru datele din procesul on Cubul OLAP (fig.2) se considera multidimensionala , un hipercub prin care se modeleaza complexul line. Acesta este o structura t i pe o perioada ndelungata de timp . Acest tip de modelare este caracterizat de cteva de activita : concepte de baza t ii (aspectul cantitativ ) care se face prin utilizarea unita t ilor de cuantificarea activita msur clasice ca de exemplu : m, m3, kg, uniti monetare . Msuri cantitative sunt : volum ri, volum salarii, cost materiale, cost produs etc. vnza t ii sunt de fapt parametrii activita t ii ma surate ca de exemplu dimensiunile activita : zi, de client i . Dimensiunile sunt de obicei de natura diferita s i lun, trimestru, client sau grupa ri de tipul: unde?, cnd?, cu ce? rspund la ntreba rii activita t ii precum s i dimensiunile care identifica faptele sunt colect ii ale cuantifica s urat . Sursa de existent a a faptelor este constituita din modul n care acestea s -au desfa rile stocate n tabelele de tranzact ie ale aplicat iilor operat ionale care sust in activitatea nregistra suri respectiv. Se pot folosi s i dimensiuni scenarii care pot stoca n tabelele de fapte s i ma imaginare alaturi de cele reale , pentru ca utilizatorul sa p oat stoca valori estimate pentru o msur. Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
40
n setul de valori posibile care formeaza domeniul Dimensiunile se materializeaza numele de membrii dimensiunii . O alta caracteristica caracteristicii respective, valori care poarta poate avea multipli adica sunt grupe de valori ale dimensiunii cu o a dimensiunii este aceea ca n nomenclatorare s i caracteristic comun . Grupele pot fi identificate prin atribute care se afla pot lua aceeas i valoare pentru mai multe valori ale cheii primare . Multiplii unei dimensiuni nu fie neapa rat de aceeas i natura cu dimensiunea primara , aceasta putnd avea mai multe trebuie sa tipuri de multipli n funct ie de caracteristicile luate n considerare . Se poate afirma ca cu multiplii lor fo rmeaz structuri arborescente care sunt recunoscute de dimensiunile mpreuna OLAP ca fiind ierarhii . Ierarhiile pot fi regulate , adic toate ramurile au acelai numr de da cina ramificaii sau neregulate dac pe anumite ramuri lipsete un nivel de semnificaie . La ra o caracteristica cu aceeas i valore pentru tot i membrii dimensiunii de baza . Acest arborelui se afla este una implicita ca , de exemplu, unitatea care are ca activitate cea analizata tip de caracteristica sau all . Frunzele arborelui formeaza membri i dimensiunii init iale , iar dimensiunile intermediare pot fi pe mai multe nivele . Dac arborele este neregulat , pentru a uniformiza centraliza rile pe ierarhia se poate introduce un membru de tip alte . n acest fel se constata ca pe nivelul cel mai de jos . Atributele nivelul respectiv nu vor fi de 100% din valoarea centralizata care definesc ierarhia sunt atribute derivate din atributul care defines te dimensiunea act iunilor ri ale valorilo r pe care le poate lua msurate, prin referire la nomenclatoare sau prin clasifica compania face atributul respectiv. De exemplu, furnizorii se pot clasifica n furnizori stabili daca au vechime cuprinsa ntre 1 i 4 ani s i tranzacii cu ei de mai mult de 4 ani, furnizori noi daca n cmpul respectiv din Furnizori nu este completat nimic . furnizori volatili sau ocazionali daca ca asemenea clasifica ri conduc la obt inerea unor atribute derivate Din acest exemplu se observa prin calcul din caracteristicile aflate n nomenclatoare . n acest fel se vor obt ine seturi de membri calculai ai dimensiunii . Dimensiunile ierarhizabile se constituie n ierarhii alternative . Nivelele zute ca nivel de agregare pentru valorile stocate n tabele de fapte ierarhiilor sunt va . Membrii ma sura acti vitii stocat n tabelul de fapte . Dac unui fapt i sunt dimensiunilor identifica a acestuia va necesita valori precise pentru asociate mai multe dimensiuni , identificarea unica ri , adic fiecare dimensiune. Ca urmare, din tabelele de fapte sunt selectate mai multe nregistra toate valorile posibile asociate dimensiunilor nespecificate. Pentru dezvoltarea unui depozit de date , modelarea datelor are un rol important deoarece fie construita permite vizualizarea structurii nainte ca ea sa . Modelul multidimensional s urat n sect iuni sau n proiect ii tridimensionale. reprezentat prin el va fi prezentat desfa Seciunea unui hipercub este definit ca o seciune din cub dat prin coordonatele sale . Proiecia este definit ca o seciune care centralizeaz datele de pe toate dimensiunile suprimate. Vizualizarea on-line se face de fapt tot n sect iuni sau proiect ii tridimensionale . Datele din celule sunt prezentate numai n sect iuni sau proiect ii transversale bidimensionale . Hipercubul . Pentru procesul de ar putea fi imaginat ca un set de tabele-pivot grupate pe dimensiunea ceruta tabelara n care ma surile sunt evident iate pe modelare, hipercubul se poate prezenta n forma combinat iile de dimensiuni . De asemenea, n plan fizic, hipercubul coloane iar liniile reprezinta ma surile s i cu identificatori poate fi stocat ntr -un tabel cu coloane multiple n care se stocheaza pe rnduri. Identificatorii de rnduri sunt de fapt chei formate din toate combinat iile posibile de valori ale dimensiunilor . Utilizarea indecs ilor pentru acces rapid nu are prea mare eficient a din mai multe caracteristici , iar cmpurile de valoare sunt put ine s i ntruct cheia este compusa tabelul de indecs i este aproape de aceeas i dimensiune cu tabelul init ial . De numerice, astfel ca tabelul bitmap pentru un acces direct rapid . Datele modelate ca hipercuburi aceea, se utilizeaza formeaz baze de date multidimensionale. Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
41
c. Baze de date multidimensionale
este formata din doua structuri : structura datelor n care Baza de date multidimensionala ma surile activita t ilor preluate din tabela de fapte a depozitului de date . Datele vor fi se stocheaza din prezentate utilizatorului n celulele tabelelor pivot ; structura metadatelor care este formata totalitatea dimensiunilor s i membrilor acestora precum s i din structurile ierarhice ale structura ca nume de coloane s i linii care dimensiunilor. Utilizatorul poate vizualiza aceasta reprezint informaiile de pe axele cuburilor. da cina Numerotarea nivelurilor ncepe de la ra (nivel 0) ctre frunze (unde va apare propriile lor seturi de niveluri , chiar daca unele ramuri sunt nivelul maxim ). Ierarhiile poseda comune. De exemplu : ierarhia Calendar este formata din nivelele (0-5): Timp, An, Semestru, din nivelele (0-4): Timp, An, Trimestru, Lun, Dat calendaristic, ierarhia Anotimp este formata din nivelele (0-3): Timp, Sezon, Lun, Dat calendaristic , iar ierarhia Anotimp este formata membrii dimensiunil Sptmn, Zi, Dat calendaristic . Pe fiecare nivel se stocheaza or respective. Rdcina care se observ c este comun (Timp) este nivelul de agregare maxim avnd ca unic membru implicit all . Orice nod n arbore este un membru al unei subdimensiuni . un set , iar orice membru al unui set are un numa r de Nodurile subordonate unui nod formeaza t i ca de exemplu unele ordine ncepnd cu 0. De asemenea , orice membru poate avea proprieta rba tori legale , unii ani sunt bisect i . Exemplul prezentat presupune o structura strict zile sunt sa arborescent ntruct fiecar e membru al unei dimensiuni are submembri distinct i , chiar daca pta mna are setul acetia au aceleai valori . De exemplu fiecare an are setul lui de luni , fiecare sa ei de zile . Ca mod de identificare , membrii vor fi calificat i cu numele membrului d e pe nivelul ruia acesta i se subordoneaza : 2007-feb, 2008-feb. Tipul acesta de dimensiuni care precedent ca se pot crea s i ulterior prin combinarea a doua nivele din ierarhie sau din au membri ce se repeta ierarhii diferite pentru a crea un nivel nou, virtual. arborescenta Pentru a se putea naviga pe o structura , sistemele de gestiune pun la dispoziie operatori ierarhici. De exemplu, pentru exploatarea datelor, sistemele de gestiune ofera operatori pe hipercuburi. Fizic, datele sunt stocate ntr-un fis ier cu acces direct pe baza adresei rii obt inute prin exploatarea tabelelor bitmap obt inute n fizice absolute sau relative a nregistra tura dintre structura de date s i urma creerii structurii de date . Aceste tabele sunt puntea de lega pentru fiecare membru al structura de metadate . Iat cum se face aceast legtur : se s tie ca un fiecrei dimensiuni exist o coloan (1 bit) n tabele bitmap pentru fiecare nregistrare exista rnd n acelas i tabel n care se stocheaza 1 n dreptul bit ilor asociat i membrilor dimensiunii existente n nregistrare . Datorit acestui procedeu , cmpul respectiv nu trebuie stocat n la un minim necesar . Din tabelul de ma suri se vor nregistrare, iar structura datelor este redusa toare bit ilor 1 din masca . Un putea selecta acele nregistrri care au un bit 1 n pozit ia corespunza ele sunt greu de obt inut inconvenient al tabelelor bitmap este acela ca , iar aparit ia unor noi toare . Procesul de refacere a unui tabel bitmap membri sunt greu de inserat n pozit ia corespunza tabelul de fapte din depozit este mare consumator de timp avnd n vedere ca (care se va ) poate avea un numa r imens de nregistra ri . transforma n baza multidimensionala Masca de interogare se obt ine prin exploatarea structurii i erarhice a metadatelor de unde se pot extrage seturi de membri pentru dimensiunile desemnate prin specificatorii de axe . Adresarea suri se face n mod direct pe baza unui set de adrese de nregistra ri care se tabelului de ma s tii . Din tabel se preiau n aceasta maniera valorile care se centralizeaza suprapun cu tiparul ma pentru celula cubului cu dimensiunile sale. structura metadatelor este de tip ierarhic Se poate afirma ca , fiecare dimensiune fiind arborescenta cu o sing ur rdcin (all) i cu o multitudine de ramuri care stocat ntr-o structura Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
42
un nume s i pot cont ine frunze comune (ierarhii alternative ). Orice nivel al unei ierarhii poarta un nume pentru a putea fi conine un set de membri . De altfel s i ierarhiile alternative poarta cu acces direct prin tabele bitmap distinse. Structura n care sunt stocate datele este o structura s ti. exploatate prin ma
d. Operatii OLAP asupra hipercubului
aiba n vedere nivelul de detaliu necesar Un hipercub este proiectat astfel nct el sa n . Nivelul de detaliu (granularitatea) reprezint numrul de membri ai unei procesul de analiza dimensiuni. Datele pot fi vizualizate printr -o select ie n hipercub pe baza unui criteriu ierarhic p e care o conduce un anumit manager. Dac care ar putea fi de exemplu structura organizat ionala de la pornire, granularitatea este prea mare , datele vor fi mult prea centralizate s i nu se va putea grosiera . Ajustarea nivelului de granularitate este realizata de OLAP prin face dect o analiza ri s i descompuneri ale ma surilor prin proceduri exploatarea ierarhiilor dimensiunilor prin comasa numele de roll -up s i drill -down. Prin intermediul acestor proceduri se face o care poarta deplasare a proiect iei cubului n sus sau jos pe nivelele ierarhice ale fiec rei dimensiuni (zoom centraliza ri ale ma surilor stocate la cea mai mica in; zoom out ), executnd de fiecare data criterii ierarhice stabilite n prealabil . granularitate dupa Este stabilit un nivel de granularitate init ial sub care nu se poate cobo r. Din acest motiv sa fie ct mai rafinate sau sa se creeze Data Marts este important ca dimensiunile de baza undehipercuburile sunt proiectate la nivelul de detaliu stabilit de managementul operat ional . Pentru managementul superior se va construi un depozit cu hipercuburi centralizatoare cu granularitate mare. Prin drill-down se obt in detalii, iar prin roll-up se obt in date sintetice. Un alt grup de operat ii oferit de OLAP este sect ionarea (slicing) i defalcarea (dicing). Prin sect ionare , se creeaz posibilitatea selectrii prin vizualizare doar pentru un membru al unei dimensiuni, adic un plan din cubul tridimensional . Seciunea astfel obinut va apare ca un tabel pilot cu valorile dimensiunilor pe laturi s i cu specificarea valorii ale se pentru dimensiunea suprimat. Defalcarea (dicing) este operat ia de proiectare a unei dimensiuni pe o alta . De obicei cu o alta dimensiune din adncime . Acest proces se o dimensiune din primul plan este combinata mai numes te imbricarea dimensiunilor. Dimensiunile unui cub pot fi private sau pot fi utilizate n comun s i de alte cuburi (ele provin din depozitele cu schema de tip constelat ie ). Proiectarea structurilor depozitelor de date s i s oara continuu a cuburilor OLAP este un proces ce se desfa pe tot parcursul existent ei (vieii) dependent a cu detaliile activita t ii structurate . aplicaiei, dimensiunile cuburilor fiind n strnsa Aplicaiile construite cu tehnologia OLAP i gsesc locul n multiplele domenii ale la product ie s i vnza ri . De activitii ntrepr inderilor, de la finant e , bnci, marketing pna de aplicat ii OLAP cum sunt exemplu, activitatea de product ie poate fi sust inuta : planificarea t ii produselor , analiza rebuturilor, analiza optimizrii raportului dintre operaiilor, controlul calita cost-beneficii. OLAP, utiliznd tehnici inteligente de optimizare , beneficiaz de avantajul timpului de rspuns mic. NESSTAR APLICATIE A WEB-ULUI SEMANTIC PENTRU DATE STATISTICE SI METADATE NESSTAR este o aplicaie Semantic Web pentru date statistice i metadate, care i propune s simplifice procesul de gsire, accesare i analiza a informaiilor statistice. Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
43
tiinele sociale sunt mari productori i consumatori de date statistice. Sondajele, recensmintele i sondajele de opinie sunt surse de informaii de baz pentru majoritatea cercetrilor cantitative n sociologie i economie. Aceste date sunt colectate i pstrate prin arhive de date specializate, institute naionale de statistic sau institute de cercetare private (de exemplu, sondajul Gallup) i de obicei difuzate de cercettori (cercettori sociali, jurnaliti, specialiti n marketing, etc), sub forma de fiiere de date stocate intr-o anumit form pe un suport magnetic i nsoita de o documentaie tiparita voluminoasa (metadate). Din punct de vedere al unui cercettor procesul de diseminare al datelor, prezentat anterior, este departe de cel optim. Avnd n vedere c exist muli editori de date, fiecare cu drepturile proprii de acces i proceduri proprii diseminare, de multe ori nu este uor de gsit i pastra informaii corecte. De asemenea, separarea artificial ntre datele statistice i metadate complic evaluarea i prelucrarea informaiilor. n 1998 Uniunea Europeana a finanat un proiect de cercetare i dezvoltare numit NESSTAR (Networked Social Science Tools and Resources). NESSTAR a fost finanat de ctre Comisia European n cadrul celui de-al patrulea program pentru aplicatiile telematice. Scopul proiectului a fost de a folosi avantajele oferite de Web pentru diseminarea datelor statistice. WWW a facilitat practic publicarea de informaii textuale i grafice intr-o maniera mult mai uoara i mai ieftina. O cantitate uria de informaii a fost fcuta disponibila n ntreaga lume printr-o simpla apsare a unui buton, fara nici un cost i ntr-un mod foarte bine integrat. Problema la care NESSTAR a trebuit s faca fata era de a crea un "Data Web", care sa permita publicarea, localizarea i accesul la datele statistice. Proiectul NESSTAR a fost urmat de FASTER, un alt proiect european, care a dezvoltat n continuare conceptul de Data Web i implementarea acestuia. NESSTAR i FASTER au avut un succes suficient pentru a convinge doi dintre contractanii lor principali: UK Data Archive cu sediul la Universitatea Essex din Anglia i Norwegian Social Science Data Services (NSD. Nesstar dezvolta in continuare soluii Data Web pentru un numar mare de clienti internationali si lucreaza in prezent la o versiune multi-lingvistica.

44
Fig.3 Arhitectura specifica aplicatiilor on-line Nesstar
SCENARII DE LUCRU TIP NESSTAR SPECIFICE SERVICIULUI CITYAUDIT.RO Cityaudit.ro poate fi considerata simultan o solutie de analiza on-line a datelor economice, statistice, demografice, cu suport pentru luarea deciziilor, respectiv solutie de invatare bazata pe tutoriale clasice (text si imagine) respectiv pe tutoriale video (scurte filme demonstrative cu scenarii de lucru efectiv).
Fig.4 Cityaudit.ro ca solutie de analiza a datelor

45
Fig.5 Cityaudit.ro ca solutie de invatare bazata pe tutoriale

46
In cele ce urmeaza vom detalia o serie de scenarii de lucru care folosesc date ipotetice privind speranta de viata (life expectancy), analizate in diferite moduri, cu aplicatii diverse: A) Primul scenariu de lucru prezinta filtrarea datelor prezentate in format tabelar, de pe axa de analiza aferenta anilor de referinta (figura 6 mai jos):
Fig.6 Cityaudit.ro filtrarea datelor B) Al doilea scenariu urmareste schimbarea intre ele a axelor de analiza sau pivotarea, ordinea pasilor de urmat fiind redata mai jos (figura 7):
Fig.7 Cityaudit.ro pivotarea axelor de reprezentare tabelara a datelor (an, tara) Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
47
C) Al treilea scenariu urmareste reprezentarea grafica ca volum a datelor din setul obtinut dupa aplicarea operatiilor de tipul celor definite anterior (figurile 8, 9, 10):
Fig.8 Cityaudit.ro crearea unei grafic de tip histograma (orizontala sau cu bare) privind speranta de viata la femei in diferite tari europene, in anii 2000, 2001, 2002
Fig.9 Cityaudit.ro ascunderea listei de navigare ( - aici, din ratiuni de marire a zonei de reprezentare)
Fig.10 Cityaudit.ro modificarea graficului in histograma verticala sau cu coloane

48
D) Urmatorul scenariu de lucru urmareste exportul graficului obtinut anterior in binecunoscutul format de fisiere .pdf (personal digital file) in vederea standardizarii poartelor de tip grafic (figura 11: alegerea optiunii de export, alegerea denumirii fisierului si selectarea optiunii de deschidere automata cu programul instalat, corespunzator fisierelor .pdf - aici Adobe Acrobat 3D):
Fig.11 Cityaudit.ro succesiunea de pasi pentru generarea unui raport .pdf

49
E) Scenariul care urmeaza are in vedere schimbarea tipului graficului obtinut anterior intr-unl de tip serii de timp (reprezentarea evolutiei unui indicator in timp -figura 12
Fig.12 Cityaudit.ro schimbarea tipului de grafic din histograma in serii de timp F) Al saselea scenariu vizeaza exportul in format foaie de calcul tabelar (spreadsheet) a unui set de date configurat on-line (figura 13), scopul fiind evident acela al oferirii unor posibilitati de analiza avansata a datelor cu instrumente specifice programelor de calcul tabelar:

50
Fig.13 Cityaudit.ro exportul unui set particular de date in format foaie de calcul tabelar G) Un alt scenariu de lucru urmareste exportul in format .pdf a unui set de date configurat on-line (figura 14), scopul fiind unul de alinie la anumite standarde de raportare :
Fig.14 Cityaudit.ro exportul unui set particular de date pentru raportare in format .pdf

51
H) Urmatorul scenariu are in vedere previzualizarea unui set de date anterior configurat (figura 15) in vederea listarii la imprimanta fara a apela in prealabil la exportul in alte formate:
Fig.15 Cityaudit.ro previzualizarea unui set de date in vederea listarii la imprimanta I) Al noualea scenariu de analiza pleaca de la un set de date configurat cu ajutorul serviciului cityaudit.ro si vizeaza formatarea conditionata a unui subset de date din setul obtinut prin exportul in format foaie de calcul tabelar (figura 16):

52
Fig.16 Cityaudit.ro formatarea conditionata (bare de intensitate in grafic ad-hoc de evidentiere a volumului) pentru un set de date exportat cu Cityaudit.ro in Microsoft Excel 2007, in vederea unor analize si prelucrari suplimentare J) Scenariul de lucru descris aici foloseste acelasi set de date exportat anterior si prezinta o formatare conditionata prin punerea in evidenta a maximului in mod automat (figura 17):

53

54
Fig.17 Cityaudit.ro formatarea conditionata (evidentierea maximului) pentru un set de date exportat cu Cityaudit.ro in Microsoft Excel 2007 K) Scenariul urmator foloseste acelasi set de date exportat si prezinta o formatare conditionata prin punerea in evidenta, in mod automat, a valorilor sub un anumit prag (figura 18):
Fig.18 Cityaudit.ro formatarea conditionata (evidentierea valorilor sub un prag aici 70) pentru un set de date exportat cu Cityaudit.ro in Microsoft Excel 2007 L) Acest scenariu de lucru urmareste filtrarea unui set de date obtinut prin exportare cu Cityaudit.ro in Excel, conditia de extragere fiind aceea ca (figura 19):

55
Fig.19 Cityaudit.ro filtrarea (extragerea valorilor care satisfac o conditie aici, valori mai mari ca 75) pentru un set de date exportat cu Cityaudit.ro in Microsoft Excel 2007 M) Acest scenariu urmareste prelucrarea unui set de date obtinut prin exportare cu Cityaudit.ro in Excel, in vederea pregatirii pentru crearea de tabele si grafice pivot, utile in analiza multidimensioanla a datelor (figurile 20, 21):

56
Fig.20 Cityaudit.ro pregatirea unui set de date (mutare si completare automata) exportat cu Cityaudit.ro in Microsoft Excel 2007 pentru crearea de tabele si grafice pivot

57
Fig.21 Cityaudit.ro crearea unei tabele pivot pentru un set de date (anterior prelucrat) exportat cu Cityaudit.ro in Microsoft Excel 2007
Fig.22 Cityaudit.ro crearea unui grafic pivot pe setul de date anterior prelucrat, exportat in prealabil cu Cityaudit.ro in Microsoft Excel 2007 Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului
58
SEMNIFICATIA PICTOGRAMELOR UTILIZATE IN ACEST MATERIAL
Deschide foldere si subfoldere in Cityaudit.ro Tipareste Vizioneaza datele intr-un tabel Creaza din date un grafic tip coloane Converteste datele intr-un fisier Microsoft Excel Converteste datele intr-un fisier Adobe .pdf Creaza din date grafic cu serii in timp (unde este posibil)

59
Investeste in oameni! Proiect cofinantat din Fondul Social European prin Programul Operational Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
SOLUII DE MARKETING LA NIVEL REGIONAL

Tudor JIJIE, Lect. Dr.
90
OBIECTIVE LEGATE DE AFACERE* Creterea performanelor financiare Supravieuirea pe pia Atragerea clienilor Dezvoltarea afacerii mbuntirea imaginii de brand Creterea calitii produselor i serviciilor Satisfacerea clienilor Creterea numrului de angajai Promovarea firmei Extinderea obiectului de activitate Extinderea reelei de distribuie
Poziionarea pe pia
* Potrivit unui studiu calitativ la nivelul regiunii de Nord-Est din 2010
91
OBIECTIVE DE MARKETING* Atragerea clienilor mbuntirea imaginii de brand Creterea calitii produselor i serviciilor Satisfacerea clienilor Promovarea firmei Extinderea obiectului de activitate Extinderea reelei de distribuie Poziionarea pe pia
92
SURSE DE INFORMAII DESPRE PIA*

Publicaii de specialitate Persoane din domeniu/colaboratori Internet Clieni Studii de pia Instituii care reglementeaz domeniul de activitate Presa local Mass-Media Expoziii Conferine
93
Nevoia de implementare a soluiilor de marketing la nivel regional

Percepia general despre marketing: promovare, vnzri n realitate, marketingul presupune o abordare holistic pe 4 componente principale ale afacerii: produs/ serviciu pre promovare plasare/ distribuie Rolul marketingului este : de a sprijini inovaia pe pia, de a contribui la poziionarea afacerii pe pia, de a crea avantaje competiionale durabile
94
Soluii de marketing la nivel regional marketing relaional: valorificarea clienilor actuali; gestionarea relaiilor cu clienii; tehnici de fidelizare; gestionarea feedback-urilor de la clieni marketing online: eficientizarea costurilor cu promovarea cercetarea de marketing: luarea de decizii n baza unor informaii relevante la nivel de pia; suport pentru diferenierea afacerii branding profesionist: poziionarea afacerii promovare prin mijloace adaptate la specificul activitii firmelor relaii publice: gestionarea profesionist a comunicrilor organizaiei cu publicul larg
95
Cercetarea de marketing- promotor al dezvoltrii afacerilor regionale

Ofer rspuns la diferite nevoi informaionale:
despre propria organizaie despre concuren despre clieni despre mediul extern
96
Cercetarea de marketing- serviciu cu valoare adugat

Identificarea nielor de pia Identificarea mai multor oportuniti de afaceri n rndul clienilor actuali Culegerea informaiilor despre clieni pentru creterea loialitii acestora Suport n procesul decizional la nivel managerial- testarea pieei din punctul de vedere al: produsului/ serviciului (potenial comercial, caracteristici produs, faciliti serviciu), preului (identificarea preului corect, a pragului psihologic al clienilor), distribuiei/ amplasrii, promovrii (msurarea eficienei aciunilor de promovare, identificarea canalelor de comunicare cele mai eficiente etc.)
97
V mulumesc!
98

Strategii de Dezvoltare A Micilor Afaceri Metode Interactive Pentru Cresterea Profitului

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Dezvoltare A Micilor Afaceri Metode Interactive Pentru Cresterea Profitului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Investete n oameni!

APROBAT Manager proiect Emil PSLARU

Lect.dr. Andrei tefan Netian

Realizarea de planuri de afaceri i de marketing n vederea dezvoltrii afacerilor

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

http://www.cnrtl.fr/definition/entrepreneur Florea N. (2011) Iniierea micilor afaceri suport de curs, Iai

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Florea N. (2011) Iniierea micilor afaceri suport de curs, Iai

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Figura 1. Comparaie ntre rezultatele ameliorrii continue i a ameliorrii de ruptur

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

3. Planul de afaceri - instrument antreprenorial

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

4. Structura planului de afaceri

Sasu C. (2003) Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

2. Descrierea afacerii curente i a celei propuse spre dezvoltare

3. Prezentarea produsului/ serviciului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Porter, M., (1990), Competitive Strategy, Les Edition dOrganisations, Paris

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Sasu C. (2003) Iniierea i dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iai

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

GUVERNUL ROMNIEI MINISTERUL MUNCII, FAMILIEI I PROTECIEI SOCIALE AMPOSDRU

Fondul Social European POSDRU 2007-2013

Instrumente Structurale 2007-2013

INSTRUMENTE ON-LINE DE ASISTARE A ANTREPRENORILOR IN DEZVOLTAREA AFACERILOR

pe procese s i fenomene interval de timp nedeterminat s i neregulat s i cu orientare principala viitoare.

c. Baze de date multidimensionale

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Fig.3 Arhitectura specifica aplicatiilor on-line Nesstar

Fig.4 Cityaudit.ro ca solutie de analiza a datelor

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Fig.5 Cityaudit.ro ca solutie de invatare bazata pe tutoriale

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Fig.10 Cityaudit.ro modificarea graficului in histograma verticala sau cu coloane

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Fig.11 Cityaudit.ro succesiunea de pasi pentru generarea unui raport .pdf

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului

SEMNIFICATIA PICTOGRAMELOR UTILIZATE IN ACEST MATERIAL

Strategii de dezvoltare a micilor afaceri. Metode interactive pentru cresterea profitului