Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Gestionare
Gestionare
CURSUL:
GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE
CUPRINS Introducere........p. 3 Tema 1. Imaginea organizaiilor..................................................................p. 4 Tema 2. Gestionarea imaginii organizaiei..................................................p. 21 Tema 3. Tipuri de crize................................................................................p. 36 Tema 4. Criza organizaional.....................................................................p. 48 Tema 5. Criza de comunicare......................................................................p. 89 Tema 6. Criza mediatic..............................................................................p. 104 Tema 7. Criza de imagine............................................................................p. 122 Tema 8. Analiza crizei de imagine..............................................................p. 152 Tema 9. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine......................................p. 163 Tema 10. Comunicarea n situaii de criz................................................ p. 182
INTRODUCERE
nfiinat n anul universitar 1998/1999, cursul Gestionarea crizelor de imagine a constituit o interesant experien, n primul rnd pentru autori. Venind pe un teren aproape nou n spaiul romnesc, a trebuit s construim att coninutul cursului, ct i instrumentele de investigaie tiinific necesare unei abordri interdisciplinare. ntreprinderea noastr a fost sprijinit de studeni care - att pe parcursul seminarelor, ct, mai ales, prin lucrrile practice elaborate i susinute n cadrul cursului - ne-au permis s reevalum structura i coninutul cursului, precum i s operm modificrile necesare. Cursul cuprinde 10 teme (Imaginea organizaiilor, Gestionarea imaginii organizaiei, Tipuri de crize, Criza organizaional, Criza de comunicare, Criza mediatic, Criza de imagine, Analiza crizei de imagin, Tehnici de rezolvare a crizei de imagine, Comunicarea n situaii de criz) i vizeaz att abordri teoretice pentru crearea sistemului noional i familiarizarea studenilor cu metodele de lucru specifice gestionrii crizelor, ct i activiti practice care au ca scop formarea deprinderilor i abilitilor necesare rezolvrii eficiente a problemelor n acest domeniu. Pentru a facilita lectura i aprofundarea metodologiilor de lucru, am optat pentru limitarea trimiterilor prin note de subsol i pentru stabilirea, la sfritul fiecrei teme, a bibliografiei minimale, a unui set de ntrebri i probleme, precum i a activitilor practice ce urmeaz a fi rezolvate de ctre studeni, n mod individual sau pe grupuri. Autorii
TEMA 1
IMAGINEA ORGANIZAIILOR
n etapa actual de dezvoltare a societii, conceptele de identitate i imagine se bucur de o atenie privilegiat att din partea cercurilor academice, ct i din partea cercurilor manageriale. n timp ce psihologii, sociologii, filosofii, antropologii etc. ne atrag atenia c facem parte dintr-o lume impregnat de imagini, specialitii n comunicare i relaii publice, precum i cercettorii i practicienii n management i marketing aduc argumente viabile, potrivit crora permanenta preocupare pentru realizarea vizibilitii i credibilitii organizaiilor ntr-un spaiu socio-economic, politic i cultural deosebit de diversificat, complex prin coninut, atitudini i forme de exprimare i n multe situaii ostil, are drept consecin imediat abordarea identitii i imaginii de ctre organizaii din toate domeniile de activitate, urmrinduse att aspectele teoretice i metodologice, ct i aspectele practice, aplicative. Prin urmare, putem afirma, fr a face concesii relativismului, c organizaiile moderne sunt supuse n mod constant unei presiuni care le oblig s-i ndrepte atenia spre analiza i organizarea temeinic a dimensiunii simbolice a propriei activiti, accentund, uneori pn la saturaie, latura sensurilor i semnificaiilor compatibile cu orizontul de ateptare identificat prin analiza mentalului categoriilor de public-int relevante, att pentru evoluia lor prezent, ct i pentru evoluia lor viitoare. Este remarcabil, n acest sens, aprecierea fcut de Le Goff, potrivit creia ...viaa omului i a societilor sunt legate n egal msur de imagini, ca i de realiti mai palpabile1. Imaginea este o resurs care trebuie gestionat cu grij de ctre toate organizaiile. Ea este la fel de important ca i celelalte elemente pe care organizaiile le relev: scop, obiective, mijloace, structuri, resurse, management, produse, servicii, interese, cultur organizaional etc. Formarea imaginii, poziionarea n mentalul consumatorilor i fidelizarea acestora sunt procese de durat care antreneaz un consum impresionant de resurse financiare i umane. Mai mult, imaginile pozitive ale organizaiilor nu sunt imuabile, ele pot suferi deteriorri importante ca urmare a unor evenimente interne sau externe, pe care, de multe ori, organizaiile nu le pot controla. ntr-o lume a interdependenelor, organizaiile i instituiile din toate domeniile de activitate se confrunt frecvent cu probleme generate de erodarea imaginii, cu consecine importante att la nivel local, ct i la nivel global. Prin urmare, consecinele derivate din procesele contradictorii care marcheaz evoluia socioorganizrilor, dublate de caracteristicile specifice spaiului circulaiei informaiilor publice pluralitatea surselor de informare, accesul liber la informaie, afirmarea real a libertii de expresie n mass-media conduc la necesitatea unei abordri tiinifice a imaginii organizaiilor n general i a instituiilor publice n special.
1. Imaginea social a organizaiilor 1.1. Rolul imaginilor sociale ale organizaiilor Cu ct organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe, cu att situaia lor depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz, iar imaginea despre organizaie condiioneaz mai subtil performanele acesteia. Se poate aprecia c imaginea unei organizaii este obiect de patrimoniu2, fie c este motenit (de exemplu, imaginea unor companii ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n tot acest timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus n totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas dect ansamblul mijloacelor fixe ale acestora; spre exemplu: CocaCola, Rolls Royce, Ford etc.), fie c este considerat ca dimensiune nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are valoare de pia. O imagine pozitiv a organizaiei are o influen major asupra reuitelor n afaceri, n timp ce o imagine negativ pericliteaz, uneori n proporii incredibile, succesul organizaiei. Acest fapt este bine neles de experii firmelor de succes din Occident i din ce n ce mai bine neles i de oamenii de afaceri din ara noastr. Studiile de marketing atest c, n majoritatea cazurilor, cumprtorii care sunt fideli anumitor produse, servicii sau organizaii nu le deosebesc pe ele n sine de altele din aceeai clas, care le ofer beneficii similare. Aceste studii au ajuns la concluzia c, de fapt, consumatorii achiziioneaz, consum, fac afaceri cu o imagine.3 n aceast situaie, imaginea face diferena ntre caracteristicile produsului n sine i toate celelalte caracteristici care determin alegerea mrcii: Cu ct caracteristicile produselor aparinnd diferitelor mrci se aseamn mai mult ntre ele, cu att crete rolul imaginii. Cnd produsele devin identice, imaginea devine singurul factor determinant.4 Cu alte cuvinte, n funcie de imaginea pe care o posed, consumatorii prefer o main n locul alteia, o butur rcoritoare n locul alteia, o agenie fa de alta, un anumit trg fa de altul etc. Aceast aseriune poate fi considerat pertinent dac avem n vedere c la baza alegerii st o anumit atitudine care se transform n preferin. Factorul de imagine trebuie, aadar, privit i neles drept unul foarte important n determinarea cererii de produse sau de servicii i n crearea cotei de pia a unei organizaii. ns, imaginea nefiind o sum, ci o sintez a dimensiunilor comportamentului consumatorilor, determinat de orizontul lor de ateptare i de percepia lor, ea trebuie abordat complex, avndu-se n vedere elementele ei constitutive, modul n care este perceput fiecare element, claritatea i intensitatea percepiei. Sunt frecvente situaiile n care o imagine dominant negativ sau n curs de degradare este singura cauz a scderii vnzrilor sau a cotei de pia, dei produsul (serviciul) este competitiv. Sau dimpotriv, succesul pe pia al unor produse, servicii sau organizaii nu se bazeaz att pe calitile lor intrinseci deosebite, ci, n primul rnd, pe imaginea lor puternic pozitiv.
Patrimoniul reprezint: 1. totalitatea drepturilor i obligaiilor evaluabile n bani i a bunurilor materiale la care se refer acestea, care aparin unei persoane fizice sau juridice; 2. totalitatea bunurilor care aparin unei colectiviti, unui stat etc.; bun public; bunuri spirituale care aparin unui popor sau omenirii ntregi (http://dictionare.edu.rosearch.php?cuv=Patrimoniu, accesat la 19.08.08); Patrimoniu ca obiect de studiu al contabilitii: totalitatea bunurilor, a valorilor economice pe care le gestioneaz un agent economic, precum i totalitatea drepturilor i obligaiilor pe care acesta le asum n legtur cu averea pe care o posed (http://www.poz.com/kudoz/romanian_to_english/accounting/1070848patrimoniu.html, accesat la 19.08.08) 3 Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 126 4 Eric Marder, Comportamentul consumatorilor, Bucureti, Editura Teora, 2002, p. 17
2
Oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care ei le dein n cadrul societii. n felul acesta, mrcile au calitatea de simboluri ale statutului. Mai mult, imaginea de sine a persoanei influeneaz alegerea unui produs cu imagine adecvat, pentru c imaginea produsului trebuie s corespund cel mai bine imaginii cumprtorului despre sine. Dac o persoan se autopercepe pozitiv, avnd deci o imagine bun despre sine, ea nu va cumpra un produs despre care are o imagine negativ sau un produs realizat de o firm cu imagine negativ. Continund ideea exprimat mai sus, constatm c prestigiul determin pe orice persoan cu valene sociale normale s in foarte mult la imaginea pe care o au cei din jur despre ea nsi. Dac aceast imagine este pozitiv, individul va aciona n sensul conservrii ei, iar conservarea imaginii pozitive depinde i de modul cum percep cei din jur ce mbrac, ce mnnc, ce bea, unde locuiete, cum i cu ce se deplaseaz individul la locul de munc sau n concediu. Deci, imaginea este direct conexat cu prestigiul i atunci individul va cumpra mrci de prestigiu, adic mrci cu o imagine puternic pozitiv att pentru el, ct i pentru publicurile importante pentru el. Nu este suficient, ns, ca imaginea individului despre un produs s fie bun. Este necesar ca produsul respectiv s fie poziionat favorabil n mentalul colectiv, pentru c individul are nevoie de aprecierea celor cu care interacioneaz, de stim i, n ultim instan, de apartenen la grup. Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este i ea foarte important pentru funcionarea lor n cadrul societii. Cu att mai mult se impune acest lucru n cazul organizaiilor din sfera educaiei, sntii, culturii, siguranei i aprrii naionale, a cror situare n social confer imaginii lor publice un grad nalt de relevan. Organizaiile enumerate mai sus nu pot funciona eficient n societate dect dac se bucur de o larg susinere social, determinat n primul rnd de ncrederea populaiei n aceste organizaii; ncredere condiionat, la rndul ei, de modul n care organizaiile respective sunt percepute n societate. n aceast situaie, se pot identifica numai dou alternative realiste: organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali viabili, credibili, care gestioneaz eficient resursele societii, sau sunt percepute ca parteneri sociali neviabili, care risipesc resursele societii, fr rezultate substaniale n folosul acesteia. Volumul resurselor alocate organizaiilor bugetare depinde, pe lng dimensiunea bugetului rii, i de imaginea pe care cetenii, partidele politice i parlamentarii o au cu privire la utilizarea acestor resurse. n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional, asociat cu imaginea de ar, este deosebit de important. Aa cum adesea se invoc o scal a valorilor internaionale, pe baza creia sunt ierarhizate statele n ce privete comportamentul lor democratic, respectarea drepturilor omului etc., tot aa pe plan internaional se cristalizeaz i se invoc, din ce n ce mai mult, o scal a imaginii sociale a statelor, care determin i impune atitudinea comunitii internaionale fa de ele.5 Nu de puine ori, n practica internaional, imaginea perceput a statelor a fost unul dintre elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice, economice, militaro-strategice etc. fa de ele. Astzi se vorbete tot mai insistent despre brandul sau brandingul de naiune, care este unul dintre cele mai disputate concepte politice ale vremurilor noastre6, pentru c el se dovedete a fi extrem de important pentru poziia unei naiuni n lume7, datorit faptului c un brand de succes va fi considerat o bogie naional
Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 37 6 Wally Olins, Despre Brand, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2006, p. 130 7 Ibidem, p. 130
5
fundamental.8 Mai mult dect att, brandul i-a depit originile sale comerciale i, de aceea, impactul lui este practic incomensurabil n termeni sociali i culturali.9 Din perspectiv structural, el cuprinde ntr-o form sintetic elementele definitorii ale unor concepte deja consacrate (imagine naional, identitate naional, reputaie naional), ceea ce l determin pe Wally Olins s afirme c, dei cuvntul brand este nou, conceptele pe care le nmnuncheaz sunt la fel de vechi ca naiunea nsi.10 Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organizaiilor, instituiilor i statelor s fie conceput ca o funcie a conducerii acestora. Prin gestionarea imaginii de ctre managementul organizaiei i instituiei, se asigur funcionarea normal a acestora, reproducerea lor n modaliti care faciliteaz integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de comunicare din interiorul acestora, evitarea disfuncionalitilor de comunicare dintre organizaie/instituie i mediul su extern. n ceea ce privete gestionarea imaginii sau brandului de ar, nu putem dect s ne alturm lui Wally Olins, care previzioneaz c, n civa ani, managementul de brand va fi vzut ca o manifestare perfect normal a ceea ce acum se cheam guvernare concertat11, deoarece, n actualele condiii, politicienii de pretutindeni realizeaz (...) c fiecare naiune are o identitate: ei pot s ncerce s o administreze; n caz contrar, ea i va administra pe ei.12 1.2.Conceptul de imagine social Roger Mucchielli definete imaginea ca reprezentarea sau ideea pe care i-o formeaz indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului13 ca urmare a receptrii unor informaii despre un obiect social. i n cazul imaginii este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale cror rdcini sunt pentru majoritatea iraionale14. Abordarea constructivist (J. Piaget), preocupat de structura i dinamica reprezentrilor, evideniaz importana componentelor complexe ale limbajului i gndirii pentru construirea reprezentrilor i imaginilor. Acestea reprezentrile i imaginile apar n contiin ca urmare a unei activiti psihice complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz sinteza datelor senzoriale, reaciile i aciunile concrete ale indivizilor asupra realitii.15 Abordrile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise, situate tot n cadrul concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt un aparat evaluativ, o gril de lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei lumi16. Pe baza elementelor principale ale reprezentrii (nucleul sau nodul central i sistemul periferic), ei demonstreaz att posibilitatea conservrii reprezentrilor, care absorb n nucleu sistemul de valori, cultura i normele sociale, ct i posibilitatea schimbrii acestora datorit flexibilitii i mobilitii sistemului periferic, care permite ancorarea n realitatea imediat.
8 9
Ibidem, p. 129 Ibidem 10 Ibidem, p. 132 11 Ibidem, p. 145 12 Ibidem 13 Roger Mucchielli, Psychologie de la publicit et de la propagande, Paris, Librairies Techniques, 1970, p. 110 14 Ibidem 15 Jean Piaget, Epistemologie genetic, Cluj, Editura Dacia, 1973, p. 19-24 16 Neculau Adrian, Reprezentrile sociale - dezvoltri actuale, n Revista de cercetri sociale, nr. 4, 1995, p. 118
Imaginea este considerat ca parte component a reprezentrii sociale, elementul ei stabil (nucleul), ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii i normelor sociale date. Importana imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor i la orientarea comunicrilor sociale n modaliti diverse: difuzare, propagare, propagand. Mihai Curelaru, ntr-o lucrare dedicat reprezentrilor sociale, afirm c nu se poate vorbi despre o singur definiie a reprezentrii sociale i nici despre una general acceptat de cercettori () Caracterul eterogen al acestui concept (opinii, credine, norme, valori, scheme) nu permite () o astfel de abordare i nici o convergen definiional.17 Moliner, citat de Mihai Curelaru, ofer o definiie deosebit de interesant, care se bazeaz pe interaciunea dintre entitile sociale. Dac aceast interaciune nu s-ar produce, reprezentarea nu ar avea sens, nu ar exista. Prin urmare, reprezentarea social este reprezentarea a ceva, produs de ctre cineva n raport cu altcineva.18 Psihologia general abordeaz imaginea n strns legtur cu componentele actului atitudinal-volitiv: percepie evaluare opinie convingere atitudine. Etapele parcurse de la receptarea obiectului social pn la formarea imaginii sunt condiionate de cunoatere, apreciere valoric, confruntarea argumentelor, verdictul valoric iniial (opinia), verdictul valoric stabil (convingerea) etc. Imaginea, potrivit acestei concepii, este rezultatul declanrii unor procese de evaluare n structurile psihice ale individului, ndreptate spre obinerea opiniilor i, ulterior, a convingerilor. Ca urmare, influenarea individului nu se poate face printr-un transfer de opinii sau convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n individ cu ajutorul argumentului19. Dintr-o alt perspectiv, psihologia general definete imaginea perceptiv ca rezultat al percepiei, care se realizeaz pe baza unor legi generale (legea integralitii perceptive, legea structuralitii perceptive, legea selectivitii perceptive, legea constanei perceptive, legea semnificaiei, legea proiectivitii imaginii perceptive). Legea proiectivitii imaginii perceptive reflect faptul c, dei imaginea perceptiv se elaboreaz cortical, ea este proiectat la nivelul obiectului20, oferindu-i omului certitudinea existenei, imaginea obiectelor i posibilitatea fiinrii lui printre aceste obiecte. Acest model explicativ opereaz distincii ntre percepie i reprezentare, plecnd de la diferenierile constatate ntre imaginile primare i imaginile secundare. Dac sistemul perceptiv opereaz cu imagini primare, care se formeaz n prezena i prin contactul nemijlocit cu obiectul, sistemul reprezentativ opereaz cu imagini secundare care, cel puin actual, sunt independente de obiect.21 Dar nu toate teoriile fac distincia ntre imaginile primare i cele secundare. n multe cazuri, se analizeaz numai evocrile cognitive care trimit doar la aspectele senzoriale ale obiectelor i evenimentelor absente i se vorbete, n general, despre imagine mental. Cu alte cuvinte, imaginea mental este un eveniment psihologic a crui vocaie este restituirea aparenei figurative a obiectelor sau evenimentelor, n afara condiiilor materiale de realizare a unui cmp perceptiv.22
Mihai Curelaru, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006, pp. 30-33 Moliner P., Cinq questions a propos des representations sociales, n Les Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale, 20, pp. 5-14, apud Mihai Curelaru, op.cit., p. 38 19 Neculai Blan, Condiionarea psihosocial a comportamentului uman, n Psihologie i pedagogie militar, Bucureti, Editura Militar, 1992, p. 44 20 Mielu Zlate, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1999, pp. 92-93 21 Ibidem, p. 93 22 Marele dicionar de psihologie, Larousse, Bucureti, Editura Trei, 2006, p. 569
18
17
Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a comportamentului individului. Experiena n desfurare, imediat, trit de oameni este esenial pentru formarea imaginilor. Omul, construindu-i modelele reprezentaionale asupra lumii, reuete, pe aceast baz, s-i dea acesteia un anumit sens. Se consider c mecanismele interne implicite, generate n om de experiena proprie, fac posibil formarea i cristalizarea imaginii de sine i a imaginilor despre lumea n care triete23. Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bioprocesori i interpretori24. Prin bioprocesori, oamenii aparin bioorganizrii, pentru c bioprocesorii controleaz procesele ce ntrein organismul i interfaa lui cu existena nglobant; interpretorii fac posibil specializarea, transform individul n om; ei se constituie prelund i procesnd informaia furnizat de bioprocesori, apoi se difereniaz i se autonomizeaz din ce n ce mai mult. n funcie de natura semnelor utilizate n interpretri, se disting trei tipuri de interpretori: interpretori figurativi cei care utilizeaz ca semne preponderent imagini; interpretori verbali care utilizeaz ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici cei care utilizeaz ca semne armonii sonore. Potrivit concepiei procesual-organice, pentru a procesa informaia, interpretorii au nevoie de trei elemente: criterii, reguli i informaie procesat i stocat n memorie folosind diverse semne suport (figurative, verbale sau armonice sonore)25. Criteriile i regulile apar n condiii diferite, de aceea trebuie s distingem ntre criterii i reguli care se formeaz n interpretori i rmn neexplicitate (implicite) i criterii i reguli care apar explicit n teorii, doctrine, ideologii etc. Criteriile, regulile i informaia stocat n memorie devin interpretri-cadru implicite sau explicite pentru noile procesri. Paradigma procesual-organic, afirmnd existena interpretorilor, d alt interpretare reprezentrilor, diferit de cea conturat n psihologii. n aceast paradigm, reprezentrile sunt interpretri-cadru ce rmn implicite n interpretori, acele interpretri-cadru care sunt implicate n direcionarea manifestrilor oamenilor i care pot activa sau orienta procesrile ulterioare. n aceast accepiune, imaginile oamenilor sunt interpretri-cadru derivate din reprezentri, care exprim sintetic interpretri mai cuprinztoare. n raport cu aceste consideraii, concepia procesual-organic definete imaginea ca interpretarea-cadru implicit, acea interpretare-cadru care se formeaz de la sine, prin procesri ce rmn necontientizate i care se exprim sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilor sau simbolurilor socio-culturale. Interpretrile-cadru implicite sunt de natur simbolic sau analitic i pot fi produse de interpretori figurativi, verbali i armonici. Ca urmare, imaginile pot fi i ele, la rndul lor, de natur simbolic sau analitic. n producerea imaginilor, funcionarea interpretorilor conexai cu bioprocesorii este determinant, bioprocesorii putnd bloca sau activa criteriile care funcioneaz ca imagini. n raport cu interpretarea dat imaginii, ca produs al procesorilor de informaii specifici omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri de criterii, reguli i interpretri implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine, motenite i transmise prin tradiie i cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi,
23 24
Edmunnd Husserl, Meditaii carteziene, Editura Humanitas, Bucureti, 1984, passim Lucian Culda, Devenirea oamenilor n procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1998, passim 25 Lucian Culda, Procesualitatea social, Editura Licorna, Bucureti, 1994, p. 33
acceptate i asimilate de grup, n funcie de context, n modaliti ce nu pot fi transparente pentru oamenii implicai. Imaginile sociale depind de orizontul informaional n care se constituie. Se poate afirma c nu exist imagine n sine, exist imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, format n raport cu caracteristicile procesorilor si de informaii. Este plauzibil ca aceti procesori s fie condiionai de vrst, sex, religie, apartenen/neapartenen la organizaii, nivel de cultur, nivel de instrucie, dar i de starea lor pe timpul procesrii. Pentru ca imaginea s poat fi gestionat, iar definiia ei s devin un instrument eficient n gestionarea percepiei despre organizaie, este necesar operaionalizarea acestei definiii, care tebuie s permit obinerea unor consecine practice: elaborarea de metode pentru gestionarea imaginii. n acest sens, imaginea este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri de mesaje: a) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei i b) mesaje emise deliberat de structurile specializate. Se pune, astfel, problema posibilitii studierii i evalurii mesajelor emise de organizaie ca urmare a funcionalitii ei i a mesajelor pe care le emite deliberat. Credem c primul pas care trebuie fcut n acest demers este identificare coninutului fiecrui tip de mesaj i apoi stabilirea relevanei acestor mesaje pentru cristalizarea imaginii sociale a organizaiei. Definiia operaionalizat a imaginii este mai larg analizat n aceast lucrare, la capitolul Criza de imagine. 2. Imaginea de marc a organizaiilor Dup cum am artat deja, imaginea organizaiei face parte din patrimoniul pe care ea l deine26. Ca urmare, imaginea de marc a unei companii este nregistrat la instituii specializate i constituie proprietate a acesteia.27 Ea este considerat la fel de valoroas ca mijloacele productive pe care compania le are la dispoziie, fiind un element esenial n individualizarea organizaiei i a produselor acesteia n raport cu alte organizaii sau produse concurente. Imaginea de marc definete n special organizaiile cu scop economic i reprezint o concretizare sintetic a imaginii firmei. Ea individualizeaz o companie, un produs sau un serviciu, permind cumprtorului s le disting de altele asemntoare, s le individualizeze prin memorarea atributelor caracteristice, s le confere semnificaie n plan psihologic i s stabileasc cu ele relaii afective n propriile orizonturi de ateptare. Imaginea de marc este att reprezentarea mental a unui obiect sau a unei atitudini, ct i nsumarea unor valori i convingeri despre un anumit produs sau serviciu reunite n aceast expresie. Conform specialitilor n marketing, imaginea de marc este ,,o reflectare a personalitii mrcii, este ceea ce cred oamenii despre o marc i anume gndurile i ateptrile lor.28 Marca este ,,un nume, un termen, un simbol sau un desen ori o combinaie de aceste elemente destinat s ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i la diferenierea lor de cele ale concurenilor.29 n concepia reputatului teoretician i practician Philip Kotler, marca este mai mult dect un simbol complex, ea garanteaz calitatea produsului i a serviciului printr-o serie de
26
S. Pruteanu, C. Munteanu, C. Clauschi, Inteligena Marketing Plus, Iai, Editura Polirom, 1999, p. 11. 27 Vezi Legea 84 din 15.04.1998, Monitorul Oficial, nr.161 din 23.04.1998 28 J. Evans, B. Berman, Marketing, New York, Macmillan, 1994, p. 448 29 Philip Kotler, op. cit., p. 558
10
semnificaii relevante: caracteristicile produsului (orice marc reflect caracteristici demne de a fi evideniate); avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului trebuie transformate n avantaje funcionale i n satisfacii emoionale); valorile (marca sugereaz valorile apreciate i agreate de ctre productor); concepia (o marc reprezint o concepie de via, de eficien, de organizare, de calitate, de aspiraii etc.); personalitatea (marca reliefeaz o anumit personalitate, obiectivnduse simbolic ntr-o persoan, un obiect, un animal etc.); utilizatorul (marca, n funcie de caracteristicile sale, ne sugereaz categoria statusul consumatorilor sau utilizatorilor).30 Toate aceste ase dimensiuni ale mrcii sunt importante, ns semnificaiile cele mai nalte sunt date de valori, concepie i personalitate. Prin ceea ce sugereaz ele, este definit, de fapt, esena mrcii. Exist foarte multe situaii n care imaginea mrcii organizaionale (imaginea corporativ) i imaginea mrcii de produs (comercial) interacioneaz i se substituie una celeilalte.31 De aceea, este greu de delimitat n mod strict aceste imagini, deoarece ele sunt mai mult dect complementare. Din aceste motive, se recomand o politic de promovare global a imaginii, care s aib n vedere toate aspectele activitii i ofertei organizaiei. Imaginea corporativ (reprezentarea mental general pe care o are un individ despre organizaie) este un concept complex care trebuie abordat n conexiune cu alte concepte la fel de complexe: individualitatea corporativ sau stilul corporativ (cuprinde semnele vizuale i verbale dup care poate fi identificat organizaia: nume, logotip, sigl, slogan publicitar, culoare corporativ, uniform, drapel/fanion); reputaia corporativ (relev caracteristicile de calitate determinate de imaginea corporativ pe care o au indivizii: autenticitate, corectitudine, responsabilitate, ncredere); brandul corporativ (reflect simul de ncredere i coparticipare determinat de reputaia corporativ).32 Lucrurile devin i mai complexe dac avem n vedere sfera de cuprindere a noiunii de brand trasat de Wally Olins: brandurile nseamn claritate, siguran, consecven, statut, apartenen ... identitate.33 Trebuie remarcat faptul c imaginea corporativ, ca structur unitar, este format din dou componente: componenta logic, sedimentat pe credine i convingeri, i componenta psihologic, bazat pe emoii34. Aceste dou componente apar simultan n contiina oamenilor crend, n majoritatea cazurilor, condiiile necesare pentru cristalizarea unei imagini corporative unitare. Componenta logic creeaz sigurana i ncrederea n companie, iar componenta emoional stimuleaz dorina individului de a interaciona cu organizaia n cele dou ipostaze importante: angajat al companiei i/sau consumator al produselor i serviciilor acesteia. Imaginea mrcii de produs35 (comercial) este definit, n general, ca sintez a reprezentrilor mentale de natur cognitiv, afectiv, social i personal a produsului n rndul cumprtorilor. Fiind o component motivaional, de natur subiectiv, aceast imagine este rezultatul percepiei, ntr-un anumit mod, a unui produs de ctre utilizatori sau consumatori. O imagine pozitiv i difereniat individualizeaz
30 31
Ibidem Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, pp. 19-22 32 J. Dutton, J. Dukerich and C. Harquail, Organizational Images and Member Identification, Administrative Science Quarterly, 39, 2 (1994), pp. 239-262 33 Wally Olins, op.cit., p. 27 34 Ibidem 35 Produsul poate fi definit ca fiind orice lucru care poate fi oferit pentru a satisface o nevoie sau dorin (Philip Kotler, op. cit., p. 36)
11
produsul i l face vizibil, asigurndu-i o poziie favorabil n oferta global, n timp ce o imagine negativ poate compromite succesul de pia al unui produs superior calitativ. Aceast situaie i ndreptete pe autorii lucrrii The 22 Immutable Laws of Marketing s afirme c n marketing btlia nu este a produselor, ci a percepiilor pe care consumatorii le au asupra produselor. Percepia este realitatea. Restul este iluzie. Realitatea i percepia asupra realitii se suprapun undeva n mintea oamenilor n aa msur, nct nu mai exist posibilitatea diferenierii celor dou.36 n aceste condiii, trebuie subliniat c viitorul unei mrci comerciale se construiete pe un trecut pozitiv rezultat din experiene i percepii pozitive favorabil produsului. Experienele i percepiile negative trecute n legtur cu o marc sunt reactualizate i ntreinute n mentalul colectiv sub forma frustrrilor i insatisfaciilor, dunnd imaginii mrcii. Eric Marder afirm c ,,este mai uor s construieti o imagine bun de la nceput, dect s schimbi o imagine proast, odat instalat.37 3. Identitatea organizaiilor n interaciunile lor complexe, organizaiile disponibilizeaz importante resurse care stau la baza activitilor lor cu finaliti interne sau externe. Aceste activiti, cu scopuri deosebit de diverse, au ca efect i individualizarea organizaiilor unele n raport cu altele. Indiferent de tipul i de specificul ei, orice organizaie are anumite trsturi care o identific, o separ, o fac s ias n eviden fa de celelalte organizaii care populeaz mediul extraorganizaional. Identitatea organizaiei este un mod de supravieuire a acesteia prin valorificarea manifestrilor ei vizibile, prin produsele pe care le distribuie, prin serviciile pe care le presteaz, prin amenajarea ambienturilor n care sunt plasate produsele sau sediile firmei, prin comportamentul ei public. Aa cum am artat mai sus, identitatea nu poate fi definit dect n conexiune direct cu imaginea. ntr-o viziune global cu privire la aceste dou concepte, identitatea i imaginea constituie aceeai realitate perceput de dou entiti sociale distincte: organizaia i categoriile de public. Plecnd de la aceast realitate unic perceput din dou perspective diferite, Wally Olins definete identitatea corporatist ca managementul explicit al tuturor cilor prin care organizaia se prezint publicurilor sale prin intermediul experienei i al percepiilor38, n timp ce imaginea corporatist este, pentru acelai autor, ceea ce publicurile ... percep din identitatea care a fost creat i proiectat39. Prin urmare, pe baza identitii i imaginii, organizaiile sunt difereniate, poziionate i evaluate comparativ, att din interior40, ct mai ales din exterior. Ca o consecin direct a acestui fapt, organizaiile trebuie s fie preocupate n aceeai msur att de percepia extern, ct i de cea intern, ntre cele dou fiind relaii de generare i condiionare reciproc: o bun imagine n interior are n mod obligatoriu consecine i n exterior41.
Al Ries & Jack Trout, The 22 Immutable Laws of Marketing, Harper Business, 1993, pp. 44-45 Eric Marder, op.cit., p. 112 38 Wally Olins, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004, p. xvii 39 Ibidem 40 Identitatea organizaional este recunoscut ca o resurs important de management i este deseori invocat cnd se vorbete despre managementul schimbrii. 41 Phillippe Bachmann, Communiquer avec la Presse Ecrite et Audiovisuelle, Paris, Centre de Formation et de Perfectionnement des Journalistes, 1996, p. 17
37
36
12
n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii ale identitii, elaborate din perspective diferite, pe baza unor modele teoretice de cele mai multe ori incompatibile. Aceast situaie este apreciat de John M. T. Balmer ca incert i confuz din cauza unor factori diveri, dintre care amintim: abordri ale subiectului din perspectiva unor paradigme i discipline diferite; terminologie uneori inadecvat; insuficienta distincie ntre identitate i managementul identitii organizaiei; dezacordul cu privire la obiectivele identitii firmei; lipsa de dialog dintre cercurile academice i cercettori i ntre cercettorii diferitelor discipline; efectul modei i asocierea identitii cu design-ul; srcia studiilor academice de cercetare aplicativ; concentrarea exagerat a studiilor pe holdinguri, firme multinaionale sau firmemam; lipsa distinciei clare dintre identitatea real i identitatea dezirabil42. Analiznd definiiile date identitii n literatura de specialitate, Sue Westcott Alessandri face distincie ntre definiiile de nivel tactic, necesare pentru observarea i msurarea identitii organizaiilor, i definiiile de nivel strategic, necesare analizei situaiilor de criz din viaa organizaiilor. ncercnd o mbinare a acestor dou modaliti de abordare, autoarea definete identitatea organizaiei conceptual i operaional. Din perspectiv conceptual, identitatea este o prezentare proprie, planificat strategic i orientat asupra unor obiective clare, cu scopul ctigrii unor imagini pozitive despre organizaie n mintea oamenilor. Identitatea organizaiei se contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii stabile.43 Din perspectiv operaional, identitatea este definit ca suma tuturor elementelor observabile i msurabile pe care le manifest organizaia relativ la comportamentul su public i la prezentarea sa vizual atotcuprinztoare44. Proiectarea i realizarea identitii organizaiei sunt procese complexe i de durat care presupun analiza mediului n care activeaz organizaia, a categoriilor de public-int relevante, a strategiei considerate optime pentru atingerea scopului. n concepia lui Wally Olins, identitatea organizaiei trebuie proiectat innd seama de patru elemente definitorii pentru aceasta: cine este, ce face, cum o face i unde vrea s ajung organizaia. Plecnd de la aceste elemente, identitatea se va manifesta funcional la nivelul a patru zone vizibile: produsele i serviciile (ceea ce organizaia face sau vinde), ambienturile (unde anume i desfoar activitatea organizaia), comunicarea (cum explic organizaia ceea ce face) i comportamentul (cum se poart organizaia cu angajaii i lumea exterioar).45 Organizaiile, n funcie de structura i de specificul lor, vor stabili ce zone vor deveni dominante n comunicarea de identificare, optnd astfel pentru un anumit tip (categorie) de identitate: identitatea monolitic sau identitatea afacerii unice (specific organizaiilor cu un singur nume, un singur sistem vizual, o mare vizibilitate i o mare poziionare pe pia); identitatea girat sau identitatea afacerii multiple (specific organizaiilor care formeaz un grup i sunt percepute ca pri ale grupului prin girare vizual sau scris; cu alte cuvinte, specific organizaiilor care se dezvolt prin achiziii i preluri de alte organizaii, ns doresc s-i menin intact propria identitate asociind-o cu identitatea organizaiei corporatiste); identitatea centrat pe brand sau derivat din brand
42
John M. T. Balmer, Corporare Identity, Corporate Branding and Corporate Marketing. Seeing through the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, p. 251 43 Sue Westcott Alessandri, Modeling corporate identity: A Concept Explication and Theoretical Explanation, Corporate Communications: An International Journal, MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4, p. 176 44 Ibidem 45 Wally Olins, op.cit., p. 3
13
(specific unor domenii de activitate farmaceutic, alimentar unde identitatea organizaiei principale corporatiste nu este important pentru consumator).46 Identitatea de orice tip comunic despre organizaie, indiferent de structura ei, de categoriile de public-int crora li se adreseaz i de programul de identitate adoptat. Aceast comunicare depinde, n mare parte, de specificul structurii organizaiei, de nivelurile ei de structurare (nivelul fizic i nivelul simbolic), care prin funcionalitate, manifestare i vizibilitate conduc la un anumit tip de identitate. Principalele elemente ale structurii organizaionale, considerate de noi eseniale i relevante pentru identitatea tuturor organizaiilor, sunt: scopul organizaiei, obiectivele organizaiei, structura organizaiei, personalul organizaiei, cultura organizaional. Scopul organizaional reprezint nsi raiunea constituirii i existenei organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Pentru realizarea unei identiti i a unei imagini clare i distincte, este important procedura de realizare a scopului. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea dintre scopul general i scopurile individuale, dintre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; participarea membrilor organizaiei la remodelarea i redefinirea scopului organizaional n raport cu schimbarea organizaional i cu dinamica scopurilor individuale; corespondena dintre scopul general i scopurile specifice (obiectivele organizaiei). n unele lucrri de specialitate, scopul i misiunea organizaiei sunt definite fr a se face distincie ntre ele. Potrivit lui Bernard Dagenais, misiunea este raiunea de a fi a organizaiei; aceasta este o orientare general, care nu aparine, n mod exclusiv, doar unei organizaii anume. A deveni liderul pieei produselor agricole naturale, a face profit, a proteja bunstarea copiilor sau a obine o popularitate mai mare sunt exemple de misiuni care pot fi asumate de toate organizaiile implicate ntrun anumit sector de activitate. Organizaiile se disting unele de altele prin obiectivele specifice fiecreia47. Obiectivele organizaiei sunt scopuri specifice. Organizaia dorete s acapareze, pe parcursul anului viitor, noi segmente ale pieei, s devin cea mai important n domeniul ei de activitate sau s ajung la un statut care s nu permit s fie ignorat de concuren48. Obiectivele trebuie s asigure traducerea n practic a scopului general, operaionalizarea lui pe domenii de activitate, care s fac posibil att asumarea responsabil de ctre membrii organizaiei a scopului general, ct i aciunea convergent a acestora pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv n parte. Structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane i modul de percepie a organizaiei. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al substructurilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale, determinnd coninutul i semnificaia mesajelor rezultate din comportamentul organizaional. Structura organizaiei ne ofer o imagine a caracteristicilor de baz ale organizaiei: resursele umane; numrul membrilor organizaiei (femei, brbai, membri ai diverselor etnii); resursele financiare (cifra de afaceri); resursele materiale
46 47
Ibidem, pp. 20-26 Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 126 48 Ibidem, p. 126
14
(proprietile imobiliare, poziia geografic, mijloacele tehnice i dotrile de care se dispune)49. Structura reflect ierarhia organizaional, care obiectiveaz relaiile de putere din interiorul organizaiei i permite cunoaterea proceselor de comunicare intern, a structurilor de comunicare (inclusiv a structurilor de relaii publice), a distanei dintre aceste structuri i centrele de decizie.50 n concluzie, structura fiecrei organizaii reprezint elementul de identitate cu consecine directe asupra tuturor componentelor ei; confer distincie i specific imaginii organizaiei. Personalul organizaiei este definitoriu pentru identitatea i imaginea acesteia. Eseniale pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om cu structura de ansamblu a organizaiei. Calitatea oamenilor determin calitatea organizaiei i, de aceea, se impune o preocupare major pentru realizarea socializrii i a profesionalizrii fiecrui om n parte. Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile; ceremonialurile i ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care orienteaz comportamentul. Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succesele din trecut, oamenii de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat organizaia, imprimndu-i o alt direcie: direcia optim, modern, cerut de context. Simbolurile scot n eviden ceea ce este important s fie respectat n organizaie. Steagurile, logo-ul, sigla i firma companiei relev importana i locul pe care l ocup anumite idei (idei-for) n viaa i activitatea acesteia. Ele dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei51 i au sens i semnificaie att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exteriorul organizaiei. Ceremonialurile52 i ritualurile53 confer valene simbolice i emoionale unor aciuni cu semnificaie n relaiile organizaiei cu mediul social n care funcioneaz i cu propriii membri: ceremonialuri de nvestire n funcii, ceremonialuri de primire a oaspeilor importani, ceremonialuri de iniiere, ceremonialuri de ieire din activitate a oamenilor etc. Limbajul specific organizaiei cuprinde limbajul specializat i codurile de limbaj. Orice organizaie are un jargon, care reprezint mai mult dect o form prescurtat i convenabil de comunicare, ntruct el afecteaz, n forme diverse, comportamentul oamenilor, prin faptul c ,,jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie54. nsuirea limbajului specific se realizeaz
Ibidem, p. 128 Ibidem 51 tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, Cultur i comportament organizaional, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2005, p. 45 52 Termenul ceremonie (s.n.) a desemnat mai nti riturile unui cult religios i acest sens s-a pstrat. El s-a extins totui la domeniul activitilor publice profane care necesit n mod obligatoriu un fast ieit din comun. n amndou cazurile, ceremonia apeleaz la un simbolism evocator de idealuri mprtite de toi participanii (Luis Dussault, Protocolul. Instrument de comunicare, Bucureti, Editura Galaxia, 1996, p. 33). 53 Ritualul este un comportament simbolic repetativ i standardizat din punct de vedere social care reuete s ne fac s nelegem lumea n care trim printr-o raportare a trecutului la prezent i a prezentului la viitor (David I. Kertzer, Ritual, politic i putere, Bucureti, Editura Univers, 2002, pp. 20-22). Vezi i Pascal Lardellier, Teoria legturii ritualice. Antropologie i comunicare, Bucureti, Editura Tritonic, 2003, pp. 9-15 54 tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu, op. cit., p. 47
50 49
15
prin socializarea organizaional i este esenial pentru integrarea individului i pentru posibilitatea lui de a comunica eficient n interiorul i exteriorul structurilor funcionale i ierarhice. Valorile i normele definesc n mod fundamental viziunea organizaiilor asupra profesiunilor i asupra locului pe care l ocup angajaii n cadrul acestei viziuni55. Ele sunt reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilesc ce este i ce nu este permis membrilor organizaiei. Atitudinea angajailor fa de valori i norme reflect o anumit poziie fa de organizaie. ,,Nu poi rmne n organizaie dac nu te hotrti cum te situezi n raport cu normele i regulile care o guverneaz56. De fapt, prin valori i norme, organizaia i afirm principiile de via, i construiete o identitate moral57. Cu alte cuvinte, ele definesc statusurile i rolurile atribuite i asumate, comportamentul organizaional dezirabil i limitele competenelor i atribuiilor membrilor cuprini n structuri i ierarhii. n toate organizaiile poate fi ntlnit un sistem de valori care le caracterizeaz. Unele nu se gndesc dect la profit, altele dect la imagine, n timp ce sunt i organizaii care dezvolt o cultur specific, favoriznd sentimentul de apartenen i promovnd proiecte de aciuni specifice58.
4. Influena mentalitilor colective i a orizontului de interpretare asupra formrii imaginilor sociale ale organizaiilor Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii, tradiiei, sistemului de credine colective, normelor sociale date i contribuie la formarea conduitelor i orientarea comunicrilor sociale. Imaginile sociale se elaboreaz prin i n raporturile sociale de comunicare i, de aceea, se consider c dinamica proceselor comunicaionale i dinamica imaginilor sociale se intersecteaz cu elementele mentalului colectiv, printre care mentalitile i orizontul de interpretare ale oamenilor i grupurilor sociale joac roluri fundamentale. Mentalitatea ansamblu de opinii, prejudeci i credine influeneaz imaginile indivizilor, grupurilor umane i popoarelor, n primul rnd prin credinele i prejudecile cu ajutorul crora filtreaz informaia social i orienteaz opinia oamenilor.59 Gustave Le Bon afirm c opiniile sunt bazate, n principal, pe elemente afective i mistice, adic pe credine i prejudeci, de aceea depind exclusiv de reaciile individuale pe care le modific fr ncetare mediul, caracterul, educaia, interesul etc.60 Mecanismul de influenare a imaginilor sociale de ctre mentalitile oamenilor i grupurilor sociale se bazeaz pe faptul c, dei recepionarea credinei este un fapt de contiin, n majoritatea cazurilor ea se realizeaz prin mimetism social susinut de transmiterea din generaie n generaie de ctre familie, biseric, instituiile tradiionale etc. Acest lucru este posibil deoarece credinele acioneaz restrictiv i normativ asupra imaginilor i comportamentelor individuale i de grup. Se creeaz aproape o simbioz ntre interdiciile impuse de credine, imaginile i
55 56
Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 156 Ibidem, pp. 156-157 57 Ibidem 58 Bernard Dagenais, op.cit., p. 127 59 Ion Chiciudean, Bogdan-Alexandru Halic, op.cit., p. 61 60 Gustave Le Bon, Opiniile i credinele, Bucureti, Editura tiinific, 1995, p. 84
16
atitudinile comportamentale ale oamenilor, direcionate de prejudeci. Mai mult, aceast simbioz rezist n timp datorit faptului c prejudecile sunt rezultatul receptrii afective a realitii, iar mimetismul social se bazeaz pe relaii de ncredere, de prestigiu, de afinitate, simpatetice, pe relaii afective. Concluzia care se impune aici este c noiunea de imagine social implic o legtur direct cu atitudinea i comportamentul indivizilor, ghidate de credine i prejudeci. Grupurile umane care acioneaz ntr-un anumit context social manifest un comportament ateptat n situaiile cu care se confrunt n funcie de permisivitile i interdiciile impuse de credinele, prejudecile i opiniile cele mai rspndite la un moment dat n societate. Orice comunicare se realizeaz ntr-un anumit orizont informaional i de interpretare. Discursul medical este un orizont de interpretare, discursurile ideologic, politic, tehnico-tiinific etc. sunt tot attea orizonturi de interpretare sau de procesare a informaiilor. Constatm, deci, c n spaiul social coexist mai multe orizonturi de interpretare. Este plauzibil s afirmm c toate domeniile activitii umane cu simboluri i limbaj proprii se constituie n orizonturi de interpretare n care informaia este procesat n mod specific. De aceea, se impune s distingem ntre aceste orizonturi de interpretare i s analizm modul n care se proceseaz informaia n fiecare. Demersul se impune cu necesitate n spaiul de interferen i influenare dintre orizonturile de interpretare i imaginile sociale ale indivizilor i organizrilor sociale. n interiorul fiecrui orizont de interpretare a informaiei sociale se produc modificri, inclusiv discontinuiti (modificri radicale). Fiecare orizont de interpretare conine (menine) n el, pe lng modalitile corecte de interpretare a informaiei sociale, i modaliti eronate sau simplificatoare de procesare. Crizele care apar n domeniul economic, politic, ideologic demonstreaz acest lucru. Deformrile i erorile ce survin din modul de procesare a informaiei n interiorul orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deformrilor de imagine, determinnd n unele situaii chiar rsturnri de imagine. Acest lucru este posibil datorit faptului c imaginile sociale sunt o rezultant a modului n care se recepioneaz i se proceseaz informaia n spaiile sociale n care se construiesc imaginile. n aceste spaii, formarea imaginilor implic elemente necontrolabile (valori, modele culturale, tradiii, obiceiuri, mentaliti, credine etc.), dar i elemente controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc.) care dau o anumit orientare proceselor de formare a imaginilor sociale. Problemele sunt mult mai acute n situaia cnd anumite orizonturi de interpretare servesc drept mijloace de legitimare pentru agresarea imaginilor sociale ale oamenilor, organizaiilor, naiunilor care se situeaz n alte orizonturi de interpretare. 5. Imaginile cu grad ridicat de relevan Nu toate imaginile au acelai grad de relevan pentru organizaie. Gradul de relevan este stabilit, n primul rnd, de imaginile acelor procesori de informaii (indivizi, organizaii, instituii) care au un anumit efect asupra existenei, dezvoltrii i performanei organizaiei i a cror influen n timp este posibil i probabil. Este plauzibil ca aceti procesori s obin informaii mai multe, mai curate (neafectate de medieri) i mai prompte ca ali procesori. Interesul acestor procesori pentru corecta nelegere a situaiei organizaiei este, de asemenea, mai mare.
17
Aadar, n sensul deja exprimat, pot fi relevante urmtoarele imagini sociale: a) imaginile organizaiilor i ale categoriilor de indivizi care se afl n raporturi funcionale cu organizaia; b) imaginile organizaiilor i categoriilor de indivizi care pot fi afectate de organizaia creia i evalueaz imaginea; c) imaginea organizaiilor i indivizilor care pot avea interese n raport cu organizaia supus testrii; d) imaginile despre organizaie care funcioneaz n interiorul acesteia i aparin subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri, lideri). Decelarea imaginii organizaiilor dup gradul de relevan are o importan deosebit pentru orientarea investigrii spre ceea ce este semnificativ n sfera de manifestare a imaginilor sociale. Imaginile relevante formeaz un domeniu pe care organizaia trebuie s-l cunoasc, s-l interpreteze i s-l evalueze corect. De acest lucru depinde, n mare msur, adaptarea ei la mediul social, modelarea mediului n care funcioneaz, perspectivele organizaiei. 5.1. Relevana imaginii sociale a organizaiilor i categoriilor de indivizi care se afl n raporturi funcionale cu o organizaie este dat de importana, uneori determinant, pe care o au imaginile acestora n materializarea relaiilor cu organizaia. Aceste relaii pot fi: relaii de dependen i relaii de control (cu organizaiile care stabilesc sarcinile i resursele organizaiei); relaii de control neoficiale (cu mass-media); relaii de cooperare (cu organizaiile i instituiile care concur la realizarea scopului i obiectivelor organizaiilor); relaii de colaborare (cu organizaii i indivizi pe diferite domenii). Datorit importanei imaginii acestei categorii de organizaii i de indivizi, organizaia trebuie s emit continuu mesaje adresate lor. Mesajele generate de funcionalitatea organizaiei trebuie s fie de calitate, s indice competen i responsabilitate, iar mesajele emise deliberat trebuie s fie deosebit de elaborate: s aib coninut i form specifice pentru fiecare tip de organizaie i de indivizi, s fie transmise pe toate canalele accesibile lor i s urmreasc obiective precise. Deoarece mesajele generate de funcionalitatea organizaiei sunt receptate n mod direct de ctre organizaiile i indivizii cu care se afl n raporturi funcionale, sunt utile evaluri atente ale reprezentrilor ce tind s se fixeze i aciuni sistematice pentru a corecta situaiile din organizaie ce induc reprezentri negative i pentru a lrgi gama de informaii receptate, astfel nct imaginile ce se constituie la parteneri s nu fie eronate. Conform tehnicilor de relaii publice, astfel de mesaje pot fi: mesaje de rspuns, de informare, de documentare, de clarificare, de ntreinere a colaborrii, de orientare etc. Este vital pentru organizaie ca mesajele emise ctre organizaiile i indivizii cu care ntreine relaii funcionale s se fac pe canale care pot fi controlate de structurile specializate ale acestei organizaii. Canalele oferite de mass-media sunt mai puin adecvate n acest caz i, de aceea, trebuie folosite n mai mic msur i cu discernmnt. 5.2. Imaginile sociale despre organizaie ale indivizilor i organizaiilor care sunt sau pot fi afectate de ctre aceasta prin restrngerea dreptului de acces n unele zone, prin degradarea solului sau aerului, prin limitarea accesului la informare sau informaii, prin aciuni specifice organizaiei, prin aciuni de asisten social sau umanitar etc., capt relevan prin nsei consecinele pe care le au asupra celor implicai i prin atitudinea celor care beneficiaz sau suport privaiuni de pe urma acestor implicri.
18
Imaginile pozitive sau negative pe care le au aceste organizaii sau indivizii implicai sunt asociate cu tipul de efecte (pozitive sau negative) cu care se confrunt, de aceea fiecare caz n parte trebuie analizat n mod profesional i susinut prin aciuni care s poteneze efectele pozitive, s diminueze sau s elimine efectele negative, s ofere mesaje deliberate de informare, explicare, documentare, potenare. Desigur, mesajele se cer adecvate n raport cu tipul de organizaii i categoria de indivizi. O atenie deosebit trebuie acordat mesajelor care s explice necesitatea unor aciuni cu efecte poluante, distructive, cu consumuri mari de resurse, astfel nct s se conserve imaginile pozitive ale organizaiei. Ele vor fi urmate de popularizarea unor aciuni umanitare i preocupri ale organizaiei pentru raionalizarea consumului de resurse, eficientizarea activitilor de baz ale organizaiei, ecologizarea unor zone, sponsorizarea unor aciuni n folosul comunitii etc. Astfel de scopuri pot fi realizate prin evenimente de pres, ele fiind intens exploatate de mass-media. 5.3. Imaginile sociale ale organizaiilor i indivizilor care au sau pot avea interese n raport cu organizaia se difereniaz n raport cu natura intereselor i cu locul i rolul lor social, cu orientarea lor ca purttori de imagini. Avem n vedere, de pild, organizaii politice sau apolitice n perioada campaniei electorale, organizaii economice i indivizi care au interese n legtur cu terenuri sau bunuri deinute de organizaie, grupuri de interese din ar i din strintate care adopt o anumit atitudine i desfoar aciuni n funcie de aceste interese etc. Aceste organizaii i grupuri de interese pot aciona pentru a-i impune imaginea lor structurilor de putere din Romnia, organismelor internaionale, opiniei publice din ar i strintate prin intermediul aciunilor de lobby, prin mass-media, prin dezbateri publice (seminarii, conferine etc.), prin aciuni ale unor firme specializate n domeniul imaginii i relaiilor publice, prin aciuni de audiene, petiionare, demonstraii publice, greve etc. Organizaia, prin structurile specializate, trebuie s identifice organizaiile i indivizii cu interese fa de activitatea ei, s studieze imaginea pe care o promoveaz acestea i s acioneze n funcie de imaginea generat de aceste interese. 5.4. Imaginile despre organizaie care se constituie i funcioneaz n interiorul ei capt semnificaii deosebite pentru imaginea global a organizaiei n societate. Imaginea de sine a organizaiei este rezultatul a numeroase percepii realizate de ctre personalul propriu. Ea are caracter stratificat i se cristalizeaz n funcie de: statusul i rolul diferitelor categorii de personal n structurile organizaiei; nivelurile organizaionale ierarhice n care funcioneaz purttorii de imagine; apropierea sau ndeprtarea purttorilor de imagine de structurile de decizie; locul i rolul pe care l au n cadrul fluxurilor de informare; respectul i loialitatea fa de organizaie; cunoaterea, acceptarea i interiorizarea normelor, valorilor i culturii organizaiei, concordana ntre aspiraii, ateptri i posibilitile de satisfacere a lor; percepia proteciei sociale n interiorul organizaiei; climatul organizaional; influena potenialului educativ al organizaiei asupra membrilor si etc. Imaginea de sine a membrilor organizaiei i structurilor acesteia exprim gradul de discernmnt al receptorilor (oameni i structuri) i starea de fapt a organizaiei, funcionalitatea i disfunciile acesteia. Autoimaginile sunt condiionate de caracteristicile interpretorilor i, de cele mai multe ori, ele sunt produse ale evalurii unor realiti particulare, n funcie de poziia angajailor sau grupurilor profesionale din cadrul organizaiei. Relevana autoimaginilor reiese din:
19
performanele personalului motivat de imagini pozitive; influena autoimaginilor asupra cristalizrii imaginilor despre organizaie la indivizii i grupurile sociale din afara acesteia; autoimaginile pot deveni imagini-reper dac sunt validate i susinute de realitatea obiectiv; autoimaginile penetreaz n social nsoite de autoritatea i prestigiul personalitilor de marc ale organizaiei care le exprim.
ntrebri i probleme: 1. Care sunt elementele definitorii ale imaginii sociale ale unei organizaii? Ce relevan au aceste elemente pentru succesul organizaiei? 2. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre imaginea social i imaginea de marc/produs/servicii sau imaginea liderului organizaiei? 3. n calitate de lider al unei organizaii (dintr-un domeniu pe care vi-l alegei), definii i ierarhizai elementele componente ale unei imagini dezirabile. Formulai mesajul-for pentru fiecare element. Activitate practic: Alegei o organizaie i analizai n scris elementele de identitate ale acesteia. Argumentai rolul identitii n promovarea imaginii organizaiei. Bibliografie selectiv CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000 CHICIUDEAN, Ion; HALIC, Bogdan-Alexandru, Imagologie. Imagologie istoric, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 CULDA, Lucian, Procesualitatea social, Bucureti, Editura Licorna, 1996 CURELARU, Mihai, Reprezentri sociale, Iai, Editura Polirom, 2006. KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998 MARDER, Eric, Comportamentul consumatorilor, Bucureti, Editura Teora, 2002 MOSCOVICI, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei, Iai, Editura Universitii Al.I.Cuza, 1994 NECULAU, Adrian (coordonator), Psihologia cmpului social: Reprezentrile sociale, Bucureti, Editura Societate tiin i Tehnic S.A., 1995 OLINS, Wally, Noul ghid de identitate, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2004 OLINS, Wally, Despre brand, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2006 VLSCEANU, M., Organizaii i comportament organizaional, Iai, Editura Polirom, 2003 ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive, Iai, Editura Polirom, 1998
20
TEMA 2
Contientizarea legturilor dintre starea organizaiei i imaginea ei n mediile relevante a determinat preocupri tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organizaiei. Este acceptat deja c gestionarea imaginii este o funcie a conducerii organizaiei, iar confruntarea dintre organizaii cuprinde tot mai frecvent agresarea (manipularea) imaginii organizaiei adverse. n aceste condiii, se poate susine c valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor de promovare a imaginilor i valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organizaiilor condiioneaz capacitatea acestora de a se gestiona, inclusiv capacitatea de a gestiona crizele care le pot afecta. 1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei 1.1. O strategie1 de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc, n primul rnd, realizarea i consolidarea identitii acesteia i, implicit, a imaginii sale n mentalul grupurilor-int relevante pentru echilibrul i funcionarea organizaiei. Literatura de specialitate, mai ales cea din domeniul marketingului, relev preocuparea organizaiilor de a pune n practic strategii care urmresc crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate i ncredere, crearea unei imagini distincte i clare n mediul social relevant i n sferele de interese, creterea numrului de membri i susintori loiali ai organizaiei, determinarea i motivarea liderilor de opinie cu privire la problemele principale ale organizaiei, creterea succesului pe pia prin captarea ateniei, bunvoinei, ncrederii i sprijinului publicului. Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care definesc starea de ansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot fi folosite de aceasta i elementele din mediul social care i sunt potrivnice. Cei mai cunoscui factori strategici, cu implicaii majore asupra imaginii organizaiei, sunt cuprini n cadrul analizei SWOT: punctele tari ale organizaiei (Strengths), punctele slabe (Weaknesses), oportunitile (Opportunities) i ameninrile (Threats).2 Structurile implicate n crearea imaginii organizaiei vor ine seama de aceti factori att n etapa de formulare a strategiei, ct i n etapele ce urmeaz:
Strategia este un ansamblu de procese i tehnici de elaborare, aciune i control orientate ctre realizarea unui scop specific (Bernard Dagenais, Campania de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2003, p. 32); strategia este modalitatea prin care realizm planul de aciune... este o combinaie de modaliti de lucru ordonate n vederea atingerii, n mod optim, a intelor i rezultatelor dorite(Ibidem, p. 52); strategia reprezint un mod de a aciona i implic att o viziune de ansamblu asupra fenomenelor n derulare, ct i o viziune de amnunt de etap i subetap, precum i planificarea acestora. Strategia reprezint liantul tuturor aciunilor desfurate (Delia Cristina Balaban, Flaviu Clin Rus (coordonatori), PR Trend, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, pp. 9-10) 2 Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Bucureti, Editura Eficient, 2000, p. 77
1
21
implementarea strategiei, evaluarea i controlul aplicrii acesteia. Deoarece imaginea organizaiei este deosebit de important pentru aceasta, att din punctul de vedere al managementului, ct i din punctul de vedere al relaiilor publice, strategia de comunicare n vederea formrii unei anumite imagini se elaboreaz de ctre structurile superioare ale organizaiei (adic indivizii sau compartimentele care particip la luarea deciziilor)3. O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente: scopul i obiectivele propuse; principalele componente ale imaginii organizaiei; categoriile de public-int relevante pentru organizaie i cele generale; principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-int; canalele de comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora; termenele de ndeplinire a activitilor planificate; resursele materiale necesare; elaborarea i aplicarea programelor de relaii publice pentru implementarea strategiei de creare de imagine. n lucrarea Relaii publice garania succesului este prezentat un punct de vedere interesant cu privire la elementele componente ale strategiei de comunicare pentru crearea imaginii organizaiei, astfel: obiectivele care trebuie atinse; programele de relaii publice care vor fi lansate; liniile directoare ale aciunilor de relaii publice; restriciile impuse organizaiei; resursele disponibile, alocate pentru fiecare program n parte.4 O strategie de acest tip urmrete construirea unei imagini pozitive a organizaiei prin proiectarea personalitii, caracterului i identitii acesteia n mentalul individual i colectiv. Mai mult dect att, aceste strategii au ca rezultat formarea unor imagini identitare, specifice i distincte, ceea ce justific descrierea acestui proces drept construirea identitii corporative.5 Pentru asigurarea succesului strategiei de creare a imaginii este necesar ca activitile planificate, obiectivele care trebuie atinse i resursele disponibile s fie strns coordonate, iar pentru a face acest lucru n mod eficient este necesar organizarea i desfurarea unei sesiuni de planificare strategic6. 1.2. Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaiei sunt: utilizarea efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui individ sau unui fenomen ce are deja reputaie sau n cazul fenomenelor vizibilitate, pentru a obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie); rsturnarea imagologic (ansamblu de activiti de relaii publice care urmresc schimbarea n timp scurt a caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ n preponderent pozitiv prin asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor); utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine (informarea unitar a multiplicatorilor de imagine angajai, investitori, consumatori, liderii i organizaiile comunitii locale, liderii i instituiile administraiei centrale, mass-media etc. cu sperana c acetia vor retransmite semnale i mesaje relativ unitare)7; diferenierea imaginii (diferenierea mesajului transmis cu accent strict numai pe caracteristicile proprii
George David, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 87 4 Ibidem 5 John M. T. Balmer, Corporate identity, corporate branding and corporate marketing. Seeing through the fog, European Journal of Marketing, Vol. 35, Nr. 3-4, MCB University Press, 2001, pp. 253-255 6 George David, op. cit., p. 87 7 Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, pp. 136-138
3
22
organizaiei; este o strategie propus de Philip Kotler ca parte component a managementului organizaiei, dar ea poate fi utilizat cu succes i pentru construirea imaginii organizaiilor care nu au scop economic)8. Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individual, de sine stttoare, sau prin combinarea lor n funcie de scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, orizontul de interpretare a mediului social n care funcioneaz organizaia, interesele manifeste ale categoriilor de publicint, caracteristicile spaiului mediatic/informaional n care se construiete imaginea organizaiei etc. 2. Promovarea imaginii organizaiei Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz informarea public, publicitatea i reclama, utilizarea liderilor de opinie i tehnicile de creare a evenimentelor. Spaiul de convergen i interferen a acestora este posibil datorit semnificaiei mesajelor transmise, care urmresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe urmtoarele coordonate: evidenierea rolului organizaiei (locul i rolul organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip; locul i rolul atribuit de mediul-sarcin i de comunitatea local sau global; trsturile definitorii ale organizaiei; interaciunile cu alte organizaii, pe vertical i pe orizontal; tradiiile i realizrile organizaiei; avantajele i protecia consumatorilor, clienilor i partenerilor; perspectivele apropiate i ndeprtate ale organizaiei); evidenierea activitilor organizaiei (activitile specifice organizaiei, scopul i importana lor; activiti n folosul propriilor membri: educaionale, recreative; activiti n folosul comunitii: umanitare, culturale, de cretere a calitii vieii etc.); evidenierea rolului membrilor organizaiei (rolul membrilor marcani ai organizaiei; drepturile i obligaiile membrilor; profesionalismul, competena i onestitatea personalului; contribuia membrilor la realizarea scopului organizaiei; participarea membrilor organizaiei la aciuni naionale i internaionale de prestigiu etc.); evidenierea evenimentelor importante ce au loc n interiorul organizaiei, cu semnificaie i de interes pe plan local, regional, global (intern i internaional). 2.1. Informarea public este o modalitate deosebit de eficient pentru promovarea imaginii organizaiilor. Termenul de informare public este utilizat cu precdere de ctre instituiile statului i de ctre partidele politice, pentru a elimina posibilitatea de a fi suspectate c i fac publicitate pe banii contribuabililor i pentru a sublinia preocuparea sistematic privind informarea cetenilor despre propria activitate. Informarea public este definit n legtur direct cu relatrile despre un client, un produs sau un serviciu care apar n timpul sau n spaiul rezervat pentru coninut editorial tiri, relatri sau editoriale sau pentru programe n audiovizual.9 Aspectul specific pentru informarea public este difuzarea ctre massmedia a informaiilor relevante pentru organizaie, informaii pe care presa le preia pentru c au valoare de tire. Organizaia nu are obligaii financiare fa de instituiile mass-media care au difuzat informaiile, dar nici nu are controlul asupra informaiilor respective. Redacia organului de pres decide dac informaiile primite sunt interesante (dac au calitatea de tiri) i stabilete forma n care acestea vor fi
8 9
Philip Kotler, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998, p. 389 Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., p. 454
23
prezentate (scurteaz, amplific, schimb ordinea informaiilor, redacteaz titluri sau subtitluri etc.).10 Informarea public contribuie la structurarea i consolidarea imaginii organizaiei prin aspectele majore pe care le pune n eviden: ea este un fenomen de comunicare, pentru c meninerea n atenia opiniei publice urmrete succesul i credibilitatea organizaiei prin captarea bunvoinei publicului; de asemenea, ea este i un fenomen social, pentru c nu se adreseaz numai categoriilor de public-int, ci, n primul rnd, ntregii populaii care i manifest n mod constant dorina de a cunoate i de a se informa. 2.2. Publicitatea (advertising-ul) se deosebete de informarea public, dei nu exist limite clare ntre ele. Principala deosebire dintre ele este de ordin economic. Publicitatea are propriul ei spaiu i propriul timp n media tiprite i electronice. Acel spaiu sau acel timp sunt de vnzare. Deci publicitatea are un timp sau un spaiu pentru care se pltete11. Prin aciunile ei asupra cumprtorului (cunoaterea produselor i determinarea alegerii motivate; informarea-documentarea clienilor cu rol de argumentare i de realizare a modelor, gusturilor, atitudinilor, modurilor de via etc.), publicitatea consolideaz imaginea de marc, individualizeaz produsele i serviciile, le face vizibile i distincte, le relev percepiei publicului larg sau publicului specializat, conferindu-le notorietate i credibilitate. n practica de relaii publice sunt folosite mai multe tipuri de publicitate, n funcie de interesele organizaiilor, de scopurile urmrite i n funcie de context. n acest sens, autorii lucrrii Totul despre relaiile publice evideniaz dou mari categorii de publicitate: a) publicitate folosit sistematic de ctre organizaii: promo (reprezint ceea ce organizaia pregtete pentru a folosi prin intermediul propriilor media sau prin intermediul altor media controlate de acelai proprietar); anunurile de interes public (sunt materiale de promovare a unui produs sau a unei idei nu tiri n forma unor anunuri, de ctre organizaiile nonprofit); publicitatea de corporaie tematic, pentru susinerea unei poziii (este utilizat de organizaie pentru susinerea public a prerilor sale cu privire la un obiect sau o problem: publicitate pentru susinerea unei poziii) sau de identitate (publicitatea pentru imagine utilizat de organizaiile care urmresc s-i schimbe imaginea public) i b) publicitate folosit mai rar de ctre acestea: obiecte promoionale (pixuri, calendare etc. pe care se imprim numele organizaiei, sigla, logo-ul etc.); publicitate n cooperare (cnd o organizaie care face publicitate mparte un mesaj cu alt organizaie, mprind, n acelai timp, i costurile pentru spaiu/timp de expunere) i publicitate profesional (publicitatea fcut de membrii unei profesii: avocai, dentiti etc.)12. 2.3. Reclama este produsul efectiv al procesului de publicitate. Dei, de multe ori, nu se face distincie ntre publicitate i reclam, trebuie spus c reclama este, de fapt, obiectivarea mesajelor transmise prin comunicarea publicitar: macheta, spotul etc.13 Ea cuprinde totalitatea mijloacelor i tehnicilor al cror scop imediat este acela de a atrage atenia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urmrind influenarea acestora n vederea achiziionrii i folosirii produsului sau serviciului respectiv. Ea reprezint, deci, acele tehnici utilizate pentru a aduce produse, servicii,
10 11
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 19 Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., p. 454 12 Ibidem, p. 455 13 Mihaela Nicola, Dan Petre, Publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2001, p. 13
24
opinii sau cauze n atenia public, cu scopul de a convinge publicul s reacioneze ntr-un mod determinat, aa cum a fost sftuit de ctre emitor14. Caracteristicile principale ale reclamei sunt: scopul, n primul rnd, economic (urmrete vinderea produselor i serviciilor); activitatea dominant comercial (utilizeaz spaiul tipografic sau de emisie n schimbul unui pre); rolul regularizator ntre cerere i ofert; contribuia important la realizarea vnzrii de mas; favorizarea cheltuielilor de cercetare i dezvoltare, prin micorarea timpului ce separ o inovaie tehnic sau comercial de exploatarea ei pe pia. Totui, reclama, analizat din perspectiva coninutului i a semnificaiei mesajului transmis, nu se limiteaz la scopuri exclusiv mercantile: adeseori, serviciile de personal sau cele juridice plaseaz mesaje pltite, pentru a transmite unor categorii de public anumite probleme de interes comun15. 2.4. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun cu factorii de decizie i factorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei i formarea atitudinilor. Lor li se atribuie nsuiri care i recomand ca adevrai catalizatori ai opiniei 16 publice . Se relev astfel caracteristici majore cum sunt: manifest interes deosebit cu privire la o anumit chestiune, fiind mai bine informai n aceast problem dect ceteanul obinuit; se remarc drept mari consumatori de informaii vehiculate prin pres; ader rapid la ideile noi; influeneaz cetenii datorit capacitii organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup; sunt ntlnii la toate nivelurile comunitii; sunt percepui de comunitate ca autoriti n anumite domenii specifice; reflect, de obicei, deciziile i opiniile strategice ale celor aflai pe trepte superioare n structura de putere a comunitii. Caracteristicile enunate le confer liderilor de opinie un rol important n multiplicarea imaginii pozitive/negative a organizaiei. Ei evideniaz semnificaii ale lucrurilor, evenimentelor i fenomenelor, trec prin propriul filtru i prin sistemul propriu de referin informaiile destinate comunitii i le livreaz apoi acesteia. Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiune ine de difuzarea deciziei de la vrful piramidei de putere ctre ceteanul mediu, iar a doua dimensiune i confer rolul de important mijloc de transmitere a opiniilor ceteanului mediu ctre vrful piramidei puterii. n literatura de specialitate care analizeaz rolul mass-media n societate, liderii de opinie sunt tot mai des denumii lideri de opinie mass-media, lideri de imagine mediatic, inductori de mesaj imagologic etc. Mai mult dect att, se afirm c liderii mediatici se identific parial cu imaginea receptat de public, presiunea acesteia poate determina o consisten mai mare ...demersului lor imagologic17. Acest lucru poate fi considerat pertinent dac avem n vedere c n ultimele decenii, n cadrul mijloacelor de comunicare n mas, televiziunea capt un rol aa de important, nct, ntr-un anume fel, le eclipseaz pe celelalte. Se vorbete despre mass-media, dar, n fond, se are n vedere televiziunea18.
Encyclopaedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9 Cristina Coman, op. cit., p. 21 16 Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations Strategies and Tactics, Ediia a III-a, New York, Harper Collins Publishers Inc., 1992, p. 96 17 Ana Maria Sireteanu, Media i imagologia, Bucureti, Editura Tritonic, 2005, p. 114 18 Paul Dobrescu, Alina Brgoanu, Mass-media i societatea, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, p. 233
15
14
25
2.5. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz pe semnificaia deosebit a acestora, pe impactul major pe care l au n formarea imaginilor sociale i determinarea atitudinilor majore ale oamenilor. Evenimentul este o ntmplare, un fapt, o aciune deosebit, ieit cumva din comun, care acioneaz asupra mentalului individual i colectiv, determinnd aprecieri, evaluri i opinii. Acesta se produce sau este creat, urmnd a fi identificat el nsui ca mesaj sau ca obiect al mesajului. Evenimentele care se produc, cu deosebire cele naturale, pot fi folosite de organizaie pentru a-i evidenia punctele tari, calitatea produselor sau serviciilor. Inundaiile, nzpezirile, seceta, alunecrile de teren, accidentele, incidentele, catastrofele pot fi transformate n oportuniti pentru demonstrarea forei i posibilitilor de reacie ale organizaiilor. O eclips de soare poate constitui un eveniment important pentru demonstrarea calitii produselor optice ale unei firme sau a posibilitilor multiple de transmitere a fenomenului (din aer i de pe sol) de ctre unele posturi de televiziune. Cnd evenimentele sunt planificate i produse n domeniile economic, politic i social, ele trebuie s fie o creaie a specialitilor n relaii publice i a celor care decid n aceste domenii. Rolul evenimentelor este s atrag spre legitimitate, autoritate, eficien i credibilitate, spre o adeziune major care privete comunitatea n ansamblu i pe fiecare individ n parte. Simpla ctigare a opiniei publice nu este un scop n sine, este necesar obinerea unui vot de ncredere contient i liber din partea comunitii. 2.5.1. Factorii care asigur eficiena evenimentului. Un mesaj are importan major n orientarea percepiei, n crearea cadrului adecvat participrii, n manifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, n difuzarea informaiilor de interes pentru categoriile de public-int. Principalii factori care asigur eficiena evenimentului sunt: a) credibilitatea autoritii emitente; b) responsabilitatea organizatorului; c) forma mesajului. Credibilitatea autoritii emitente. Pentru a atinge obiectivele de comunicare, emitentul trebuie s fie cunoscut ca o surs credibil sau s devin credibil prin modul de comunicare. ncrederea acordat se transpune n percepii corecte i eficiente la nivelul receptorului. n acest fel, un mesaj primete valoarea de eveniment, este tratat ca atare i nu ignorat sau devalorizat. n procesul judecilor de valoare, ansamblul msurilor i tehnicilor folosite pentru crearea evenimentului de ctre emitor i gsete locul pe fondul unei credibiliti provenite din exerciiul legturii emitorreceptor. Riscul pierderii credibilitii este suficient de mare cnd relaia este alterat de caracterul denaturat al evenimentului, creat pentru a ascunde, manipula sau converti opinia public la interese obscure, fr echivalent n relaia de ncredere dintre populaie i organizaie. Responsabilitatea organizatorului. Valoarea unui eveniment este dat, n principal, de intersecia pozitiv dintre importana, logica, necesitatea mesajului i imaginea pe care o are colectivitatea, mediul social, asupra fenomenului descris prin mesaj, sau asupra celor care determin conexiuni directe cu acesta i pot sugera i convinge asupra veridicitii i importanei mesajului. Pentru obinerea efectului dorit, organizatorul trebuie s ndeplineasc anumite condiii de profesionalism i responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie s constituie sarcina unui compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona i emite mesajul, pe de o parte, iar, pe de alt parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt deosebit prin autoritatea pe care o reprezint.
26
Forma mesajului. De regul, se accept c cel puin una dintre componentele mesajului emis ca eveniment atinge sensibilitatea emoional a receptorului, determinndu-i, prin reacii stereotipe, o modelare a voinei sale dup obiectivele creatorului de eveniment. n lumea modern, asemenea procedee sunt admise doar n contextul unor convenii acceptate i imprimate n contiina public prin uz (teatru, film, arte plastice, publicitate, campanii sanitare etc.), dei anumite tehnici de captatio benevolentiae se manifest i n domenii mai puin supuse controlului social (viaa politic, pres etc.). Grania ntre a convinge i a manipula este foarte sensibil i foarte uor de depit n contextul implicrii tehnologiei moderne n comunicare i informare. innd cont de faptul c manipularea implic riscul pierderii credibilitii i al efectului pe termen lung, puterea de a convinge reprezint principala caracteristic a unui eveniment creat. Modalitatea de enun trebuie s ndeplineasc cerinele claritii, logicii, argumentrii i s accentueze importana mesajului care face subiectul evenimentului. n aceste condiii, evenimentul propriu-zis beneficiaz de logistica planificat i susinut prin resurse i se realizeaz n mai multe etape succesive. 2.5.2. Etapele crerii evenimentului sunt: definirea evenimentului, stabilirea structurii evenimentului, planificarea evenimentului, stabilirea modalitilor de transmitere a mesajelor. Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n relaii publice trebuie s stabileasc scopul precis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul planificat. El va proiecta activitile n interiorul unui proces secvenial de creare a evenimentului. Analiza, n acest caz, va cuprinde stabilirea scopului, argumentaia pentru susinerea atingerii acestuia i implicaiile diverse ale punerii lui n aplicare. n cadrul acestei etape, vor fi fixate tema evenimentului, concepia de realizare, scenariul detaliat i amploarea aciunilor desfurate. Evenimentul n sine este constituit din msurile concrete, din aciunile de punere n aplicare a deciziilor strategice. Evenimentul mediatic este o aciune de culme, un vrf informaional ntr-un proces continuu i, uneori, lent, ale crui implicaii au i ele o dezvoltare continu. De aceea, informarea n interiorul unui eveniment complex trebuie s fie continu, sistematic i cu scopuri precise. Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important pentru realizarea obiectivelor urmrite de organizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast etap s nceap cu analiza scopului i a modalitilor de realizare a scopului propus, analiza mediului social n care se desfoar evenimentul i a aspectelor de asigurare material. Rezultatul analizei se va concretiza n detalierea elementelor care vor fi prezentate publicului i a modalitilor de prezentare, a coninutului fiecrui moment al evenimentului, a mesajelor ce vor fi transmise, a obiectivelor urmrite, a efectelor preconizate i ateptate, pe categorii de public-int. Structura evenimentului va fi stabilit n concordan cu caracteristicile mediului social. Se va ine seama de interesele i preocuprile generale ale populaiei, de aspectele particulare politice, economice i sociale ce pot influena atitudinea i comportamentul oamenilor, de orizontul de interpretare a categoriilor de public-int, de potenialul de percepie a temei i mesajelor ce urmeaz a fi transmise. Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu (brusc i cu desfurare rapid) sau poate fi anunat prin aciuni pregtitoare, n funcie de complexitatea procesului i de dificultile de receptare. n primul caz, se poteneaz importana mesajului prin natura inedit a informaiei i prin aspectul de fapt ieit din comun al evenimentelor. Starea emotiv este puternic implicat. n al
27
doilea caz, activitile preliminare au menirea s pregteasc receptorul, ntr-un plan mediatic ascendent, pentru starea de eveniment a subiectului. Aceast ultim soluie are i avantaje mari, prin faptul c poate genera o preevaluare a opiniei publice i poate asigura dezvoltarea unui ansamblu de msuri paralele sau intrinseci mesajului, menit s atrag atenia, s aclimatizeze, s schieze primele elemente ale subiectului n discuie. Planificarea modului de creare a evenimentului devine astfel esenial. n acest proces, Scott M. Cutlip i Allen H. Center doi specialiti americani n relaii publice sugereaz o secvenialitate precis n crearea evenimentelor: te uii n urm, te uii n jurul tu i n interiorul instituiei tale19. Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor elemente: - directorul de proiect; - perioada de desfurare; - locul de desfurare; - participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului; - asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan; - numrul estimat al participanilor; - numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris i audiovizual; - msuri de ordine i securitate a participanilor. Doug Newsom i colaboratorii indic nou pai importani care trebuie parcuri n planificarea evenimentelor speciale, cum ar fi zilele tematice, ziua porilor deschise sau vizitele n organizaie: planificarea din timp a evenimentului; elaborarea unei schie i a unui program; formarea comitetelor de organizare prin implicarea conducerii i a angajailor; folosirea profesionitilor din organizaie: artiti plastici, redactori etc.; oferirea de atracii speciale pentru a face evenimentul memorabil: personaliti, parade, expoziii, filme, concursuri, premii etc.; oferirea de cadouri i suveniruri pentru toi participanii; asigurarea transportului gratuit i a locurilor de parcare, conducerea i ghidarea vizitatorilor cu ajutorul ghizilor i a hrilor; realizarea publicitii evenimentului cu mult timp nainte; adresarea de mulumiri organizatorilor i participanilor20.
Modalitile de transmitere a mesajelor pe timpul evenimentelor. n era comunicrii, mesajul nu poate s-i ating scopul dect prin mediatizarea ampl. Amplitudinea sa asigur rspndirea larg, insistena i persistena ideilor principale, identific adereni i opozani. De regul, una sau mai multe conferine de pres reprezint punctul de pornire pentru lansarea evenimentului. Interviurile unor personaliti, apelul la lobby-ul din pres sau din societatea civil, sondajele de opinie, filmele publicitare (de specialitate), alte metode (articole n presa scris, interviuri la radio i televiziune, comunicate i declaraii de pres, informarea direct etc.) se nscriu ntr-o metodologie care are reguli foarte precise. Prin urmare, n acest caz, cel care comunic trebuie s prezinte informaia (ca form i context) ntr-un mod
19 20
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Effective Public Relations, Prentice Hall, 1982, p. 167 Doug Newsom, Judy VanSlike Turk, Dean Kruckeberg, op. cit., pp. 513-514
28
interesant21. El trebuie s fie interesat mai nti de starea psihologic i de dispoziia intei comunicrii22 i apoi s se gndeasc dac momentul sau locul n care se comunic informaia nu creeaz probleme n receptarea ei23. 3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilor Se impun nc de la nceput cteva precizri. Cel care cerceteaz din perspective teoretice imaginea unei organizaii se afl ntr-o poziie aparte n raport cu ali subieci sociali care i construiesc imaginea despre aceeai organizaie. Cercettorul se afl n situaia de evaluator al imaginilor generate de organizaia care face obiectul investigrii. n acest caz, el trebuie s realizeze (s obin) deliberat o imagine proprie despre organizaie, s diagnosticheze imaginile ce s-au constituit despre organizaie i au impact asupra ei, s obin explicaii ale imaginilor identificate, ale diferenelor dintre ele, ca i ale diferenelor dintre propria diagnosticare i imaginile active ale organizaiei respective. Numai dac se ntreptrund demersurile enunate, se ntrunesc condiiile minime pentru o corect interpretare a imaginii sociale determinate de o anumit organizaie. 3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor Evaluarea corect a imaginii unei organizaii presupune capacitatea de a stabili o procedur care s ndeplineasc condiiile de suficien. Considerm c o interpretare relevant se obine numai pe baza suficienei criteriilor de evaluare, care trebuie s acopere ntreaga sfer de manifestare i de relaii a entitii cercetate. Insuficiena criteriilor determin caracterul irelevant al imaginii obinute. Rezult c imaginea unei organizaii poate fi evaluat n urmtoarele moduri: a) spontan; b) pe baza unor interpretri, n funcie de criterii insuficiente; c) pe baza unor interpretri n funcie de criterii suficiente. Considerm c o evaluare corect a imaginii sociale a organizaiei, care s ndeplineasc condiiile de suficien, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii: a) funcia real a organizaiei n societate; b) funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite legalizate; c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice, religioase, ideologice etc.); d) concepia de organizare a organizaiei; e) normarea intern a organizaiei; f) funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce. Pentru realizarea evalurii propriu-zise a imaginii organizaiei, criteriile menionate trebuie supuse unui proces de operaionalizare, stabilindu-se sfera lor de cuprindere prin specificarea elementelor cu semnificaie n cadrul fiecrui criteriu.
21 22
Alex Mucchielli, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008, p. 109 Ibidem 23 Ibidem
29
Funcia real a organizaiei n socio-organizarea nglobant poate fi identificat studiind ndeosebi: necesitile sociale pe care organizaia ar trebui s le satisfac; funciile atribuite organizaiei de ctre organizarea social care o nglobeaz; compatibilitatea ntre funciile asumate de organizaie i rolurile organizaiei n sistemul social, aa cum decurg din reglementri; capacitatea organizaiei de a ndeplini funciile atribuite; dificultile ce decurg, eventual, din incapacitatea organizaiei de a satisface unele necesiti identificate. Funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite, legalizate influeneaz imaginea organizaiei prin consecinele ei. De aceea, este util s se investigheze: compatibilitatea ntre funcia atribuit i interesele sociale specifice domeniului de activitate al organizaiei; msura n care funcia atribuit organizaiei acoper necesitile ce au generat-o n domeniul specific din societate; msura n care funcia atribuit confer organizaiei statusul i rolul social necesare funcionrii optime a acesteia; decalajul dintre funcia real i funcia atribuit organizaiei; susinerea social a funciei atribuite organizaiei; consistena i coerena sistemului legislativ care reglementeaz funcia atribuit organizaiei; concordana dintre mijloacele necesare ndeplinirii funciei atribuite organizaiei i posibilitile asigurrii acestora. Orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia se exteriorizeaz prin: caracteristicile culturale ale mediului social n care funcioneaz organizaia; nivelul de instrucie al mediului social, pe categorii de populaie; genul de informaii despre organizaie accesibil oamenilor; gradul de contientizare i de acceptare a funciilor organizaiei n societate; sursele de informare ale oamenilor despre organizaie; perceperea posibilitilor de aciune ale organizaiei n situaii de criz; perceperea viitorului organizaiei de ctre structurile de baz ale societii. Concepia de organizare a organizaiei se exprim prin: calitatea organizrii; caracterul organizrii (tradiional, modern); compatibilitatea ntre funciile organizaiei i concepia de organizare; raportul dintre concepia de organizare i capacitatea de adaptare la schimbare a organizaiei; condiiile tehnico-materiale ale organizaiei; genul de conducere a organizaiei (empiric, ideologic, scientizat); fluxurile informaionale interne i externe ale organizaiei; sistemul de relaii al organizaiei i modalitile de materializare. Normarea intern a organizaiei este semnificativ prin: concepia de normare; capacitatea autoritii normative a organizaiei; compatibilitatea dintre normele interne ale organizaiei i legile care reglementeaz societatea; gradul de formalizare al organizaiei; raportul dintre normare i eficien n organizaie; raportul dintre concepia de normare, caracterul normelor i adaptarea la schimbare a organizaiei; raportul dintre normele moderne i normele perimate n sistemul normativ al organizaiei; gradul de absorbie a valorilor sociale n sistemul de normare al organizaiei; raportul dintre exigenele sistemului normativ al organizaiei i posibilitile ndeplinirii lor de ctre membrii acesteia; nivelul de cunoatere i interiorizare a normelor de ctre membrii organizaiei, exprimat prin frecvena nclcrii acestora. Funcionarea efectiv a organizaiei devine semnificativ n formarea imaginii despre organizaie prin: eficiena conducerii organizaiei; performanele organizaiei; reprezentarea organizaiei n sistemele ierarhice de decizie; caracteristicile reproducerii organizaiei n societate; grupurile de interese interne i externe care influeneaz activitatea organizaiei; controlul conflictelor din cadrul organizaiei; climatul organizaional; motivaia i moralul n cadrul organizaiei; relaiile efective ale organizaiei pe orizontal i vertical; ncrederea de care se bucur organizaia n mediul social relevant.
30
3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor Gestionarea eficient a imaginilor sociale ale organizaiilor este imposibil fr evaluarea acestora. Pentru evaluarea imaginii organizaiilor exist mai multe metode, fiecare dintre ele avnd propriul nivel de operaionalizare i propria capacitate de discriminare. Cea mai simpl modalitate de a afla informaii despre imaginea unei organizaii o reprezint studiul notorietii. Aceast modalitate se refer la gradul de familiarizare a publicului cu organizaia respectiv. Din acest punct de vedere, a fi pe piaa informaiilor este echivalent cu a fi perceput. A studia notorietatea nseamn a rspunde la ntrebri de tipul: Pot subiecii s identifice organizaia?, n ce msur asociaz ei marca pe care o percep cu organizaia sau cu produsul?, Cunosc subiecii numele liderului organizaiei? etc. ncrederea instituional este un alt mod de a evalua o organizaie, prin prisma ateptrilor actorului social. Relaia de ncredere, ateptrile difuze n raport cu o aciune potenial se construiesc pe baza experienei proprii sau transmise24. Partenerii relaiei de ncredere sunt: investitorul de ncredere, destinatarul de ncredere i beneficiarul destinatarului. Dintre acetia, numai investitorul de ncredere este real. Ceilali sunt termeni ipotetici care funcioneaz n raionamentul de ncredere al investitorului. Stocul de ncredere al unei instituii se modific pe msur ce investitorul de ncredere confrunt raionamentul su cu procesele reale de interaciune social. Astfel, comportamentul sub nivelul ateptrilor al destinatarului real al ncrederii va diminua stocul de ncredere, iar cele peste nivelul ateptrilor l menin sau l sporesc. Un alt mod de a evalua imaginea unei organizaii l reprezint metoda difereniatorului semantic. Aceasta desemneaz o metod de msurare i analiz a conotaiilor semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile sau interaciunile lor25. Metoda presupune parcurgerea a dou etape distincte. n prima etap, cercettorul va selecta conceptele care caracterizeaz un anumit spaiu semantic. n a doua etap, fiecare din aceste concepte va fi alturat unei scale cu apte trepte, ale crei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu sensuri polare opuse: bun-ru, frumos-urt, mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent etc. n mod practic, la aplicare, se cere subiecilor s atribuie fiecruia dintre concepte o poziie pe fiecare scal asociat conceptului. n prelucrarea datelor astfel obinute, se va urmri variaia scorurilor, identificnd gradul de omogenitate sau difereniere a conceptelor care aparin acelui domeniu semantic. Evaluarea imaginii organizaiei se va face prin referirea subiecilor mai nti la o organizaie ideal, iar apoi la organizaia real i concret aa cum este perceput de subieci. n acest caz, gradul de difereniere ntre organizaia ideal i cea real poate da o msur a discrepanei existente ntre cele dou organizaii, adic, n ali termeni, o msur a deficitului de imagine al organizaiei reale fa de cea ideal. Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai cuprinztoare, care are n vedere problema coerenei i sensului imaginii (pozitiv sau
24
Dumitru Sandu, Sociologia tranziiei valori i tipuri sociale n Romnia, Bucureti, Editura STAF, 1996, p. 81 25 Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu, Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1993, p. 171
31
negativ). n acest caz, trebuie formulat ntrebarea dac imaginile cu care opereaz o anumit organizaie sunt coerente, pozitive sau negative. Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor care se fac de ctre structurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii poate cuprinde: imaginea populaiei din spaiul relevant pentru organizaie; se exprim prin nivelul de ncredere n organizaie (o vom numi imaginea populaiei i o vom nota cu Ip); imaginea instituiilor statului i a partidelor parlamentare, obinut prin analiza documentelor oficiale elaborate de ctre acestea i a declaraiilor publice ale liderilor (o denumim imaginea document i o notm cu Id); imaginea partidelor politice extraparlamentare i a organizaiilor apolitice (interne i internaionale), obinut prin analiza documentelor oficiale ale acestora i a declaraiilor publice ale liderilor, exprimate n mass-media (o denumim imaginea extra-putere i o notm cu Iep); imaginea mass-media, exprimat prin rezultatul raportului dintre aprecierile pozitive/negative la adresa organizaiei (o numim imaginea pres i o notm cu Ipr); imaginea liderilor de opinie, exprimat prin aprecierile pozitive sau negative la adresa organizaiei, prin diferite canale de comunicare (o denumim imaginea opinie i o notm cu Iop); autoimaginea organizaiei, exprimat prin aprecierile fcute la diferitele niveluri de conducere i execuie ale organizaiei (o denumim autoimagine i o notm cu Iau).
Deoarece partidele politice neparlamentare, organizaiile apolitice i neguvernamentale, liderii de opinie i exprim, n principal, aprecierile la adresa organizaiei n pres i deoarece este nevoie de simplificarea procedurilor, imaginea relevant cu care trebuie s opereze o organizaie la nivel global este imaginea format din: imaginea cetenilor, imaginea organelor statului i partidelor parlamentare, imaginea presei i autoimaginea organizaiei. ntruct imaginea populaiei (care se testeaz cel puin o dat pe an), imaginea organelor de stat i a partidelor parlamentare (care se materializeaz n legi i acte normative, de regul, cu valabilitate de peste 4 ani) i autoimaginea (care se testeaz cel puin o dat pe an) sunt relativ stabile, preocuparea structurilor specializate ale organizaiei trebuie s se ndrepte spre imaginea vehiculat de mass-media, care trebuie urmrit zilnic i analizat lunar, trimestrial, semestrial i anual. Pentru a evalua coerena imaginii globale a organizaiei, trebuie s stabilim dac au fost respectate criteriile de relevan i apoi s analizm compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea populaiei, imaginea instituiilor de stat, imaginea presei i autoimaginea organizaiei. Dac toate aceste imagini sunt compatibile (cu o anumit abatere admis), atunci imaginea este coerent. Indicatorul sintetic, n acest caz, este cel care exprim compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea presei i autoimaginea organizaiei, dac considerm c imaginea cetenilor i imaginea organelor statului rmn constante. Evaluarea va avea n vedere toate imaginile relevante pentru organizaie. ntotdeauna exist mai multe imagini despre aceasta, iar imaginile cristalizate n interpretorii sociali de informaii nu pot fi nsumate i nici discriminate prin investigarea unora i ignorarea altora.
32
Imaginile cu care opereaz organizaiile trebuie s fie rezultatul analizei fiecrui partener cu care acestea ntrein relaii de la relaii de conducere, control, cooperare, colaborare, pn la relaii concureniale i conflictuale , identificndu-se caracterul imaginii (pozitiv, negativ), deficitul de imagine, elementele care poteneaz imaginea, elementele care erodeaz imaginea, elementele care conserv un anumit tip de imagine, factorii care ar putea duce la o rsturnare imagologic, precum i canalele cele mai eficiente de vehiculare a informaiilor ntre organizaie i fiecare partener etc. Din perspectiva invocat mai sus, gestionarea imaginii unei organizaii se concretizeaz n activiti distincte cu fiecare instituie, organizaie, grup social, difereniate n funcie de imaginea fiecreia despre organizaie. Aceast procedur permite analiza diferenelor dintre imagini, cauzele diferenelor la fiecare partener (interese, capacitatea de interpretare, deficit de informaie etc.) i, n consecin, stabilirea msurilor care s conserve sau s modifice imaginea inclusiv prin corecii n organizaie i n gestionarea ei , astfel nct organizaia s nu fie afectat, relaiile s poat fi stabilite i desfurate n interesul organizaiei i al partenerilor cu care ntreine aceste relaii. n cursul Analiza imaginii organizaiilor, evaluarea imaginii organizaiilor/personalitilor se realizeaz, printr-o metodologie complex, stabilindu-se tipologia imaginii n funcie de originea/sursa acesteia i de poziia organizaiei/personalitii a crei imagine se investigheaz fa de actul comunicaional. n acest caz, analiza imaginii opereaz cu un set de elemente constant definite, denumite indicatori de imagine26. 3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz un anumit tip de imagine social Acest tip de analiz se impune pentru orice evaluare relevant. Considerm c, n acest caz, este necesar s fie analizate mai nti mediile n care apar imaginile negative i, dintre aceste medii, categoria de ceteni purttoare a acestui tip de imagini. Informaiile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a organizaiei trebuie s permit aprecierea msurii n care imaginile sunt afectate de lipsa informaiilor, de interese sau de dificulti de interpretare. Rezolvarea problemei impune rspunsuri valide la urmtoarele ntrebri: Ce informaii lipsesc sau au fost falsificate?, Ce interese afecteaz imaginea social a organizaiei?, Ce dificulti de interpretare se manifest? Rspunsul la prima ntrebare va conduce la identificarea aspectelor mai puin cunoscute despre organizaie, a cauzelor informrii insuficiente, deficienelor din zonele de emisie i recepie a informaiilor, deficienelor canalelor de vehiculare a informaiilor, deficienelor de coninut i form a mesajelor, punctelor de producere a distorsiunilor n comunicare, caracterului falsificrii informaiilor (intenionat sau neintenionat) etc. Rspunsul la cea de-a doua ntrebare va indica dac imaginea este afectat de interese de grup sau particulare i care este natura acestor interese. n cazul intereselor particulare, este foarte important cunoaterea statusului i rolului persoanelor
26
Vezi Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean, Analiza imaginii organizaiilor, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, passim
33
implicate: dac sunt lideri de opinie, conduc mijloace de informare n mas, au calitatea de conductori ai unor organizaii politice sau apolitice, ai unor structuri ale statului etc. Poziia acestor lideri este foarte important, pentru c ea se poate exprima n documentele emise de organizaii, n deciziile lor, n atitudinea unor membri ai acestora etc. De foarte multe ori, imaginea personalitilor de acest gen este nsuit de unele organisme interne i internaionale cu rol activ i de decizie n raport cu organizaia. Interesele de grup, n cele mai multe cazuri, iau forma intereselor ideologice, politice, religioase etc. i, de aceea, ele trebuie tratate individual i cu mult atenie, respectnd libertatea de credin i de exprimare prevzut n Constituia Romniei i n documentele organizaiilor regionale i globale. Se va acorda atenie, n primul rnd, intereselor ireconciliabile, contrare intereselor organizaiei i mediului su relevant. Rspunsul la a treia ntrebare presupune investigarea posibilitilor de interpretare ale diferitelor categorii de ceteni, sistemul de referin al acestora, tipurile de mesaje interpretate nesatisfctor, mesajele la care se manifest cele mai mari dificulti de interpretare, zonele i mediile n care sunt receptate preponderent mesajele rezultate din funcionalitatea organizaiei, zonele i mediile n care sunt receptate preponderent mesajele emise deliberat de ctre structurile specializate ale organizaiei27. ntrebri i probleme: Cum explicai gestionarea imaginii ca funcie a managementului organizaiei? Care sunt elementele unei strategii de construcie a imaginii organizaiei? Care sunt asemnrile i deosebirile dintre informarea public i publicitate? n ce const rolul liderilor de opinie? Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organizaiilor? Care sunt modalitile de evaluare a imaginilor sociale?
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Activitate practic: Creai un eveniment, plecnd de la analiza consecinelor lui asupra imaginii unei organizaii concrete.
Ion Chiciudean, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000, pp. 234-235
27
34
Bibliografie selectiv BALABAN, Delia Cristina, RUS, Flaviu Clin (coordonatori), PR Trend, Bucureti, Editura Tritonic, 2007 CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii, Bucureti, Editura Licorna, 2000, partea a 2-a COMAN, Cristina, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004 DAVID, George, Relaii publice garania succesului, Ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003 WILCOX, Dennis L., AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations: Strategies and Tactics, Harper Collins Publishers Inc., New York, 1992 DOBRESCU, Paul, BRGOANU, Alina, Mass-media i societatea, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003 MUCCHIELLI, Alex, Comunicarea n instituii i organizaii, Iai, Editura Polirom, 2008 NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlike, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003 NICOLA, Mihaela, PETRE, Dan, Publicitate, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2001 KOTLER, Philip, Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora, 1998 MOLDOVEANU, Maria, MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri, Bucureti, Editura Libra, 1995 SIRETEANU, Ana Maria, Media i imagologia, Bucureti, Editura Tritonic, 2005
35
TEMA 3
TIPURI DE CRIZE
1. Aspecte generale Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind disfuncionalitile care pot s apar n interiorul lui i, de aceea, se studiaz cauzele, modul de apariie i manifestare a acestora, consecinele lor. Crizele sunt astfel de disfuncionaliti. Ele au implicaii majore n viaa i activitatea oamenilor, cu consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize. Economitii analizeaz criza dup criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor fenomene cu urmri nefaste pentru organizaii, instituii i grupuri sociale afectate: inflaia, omajul, stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz aspectele negative ale implicrii politicului, atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de eecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilitii, de inconsistena i incoerena sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Sociologii identific originea crizelor n inechitile sociale, n scderea motivaiei i a iniiativei, n revolta mpotriva autoritilor, n defeciunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, n declinul motenirii familiale, comunitare, civice i religioase. Istoricii evalueaz situaiile de criz la nivel global, punndu-le pe seama dezechilibrelor ce apar ntre elementele componente ale societilor datorit unor fenomene de dinamic social: creterea puterii militare a unor state, accentuarea tehnologizrii etc. Psihologii consider criza drept o destructurare a identitii indivizilor, a simului lor de evaluare i semnificare datorate impulsurilor instinctuale, o influen a forelor incontientului colectiv, un efect al experienelor traumatice datorate naterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei i ndrumrii parentale, experienelor sociale care i-au fcut pe indivizi s se simt ca nite obiecte, implicaiile impuse de teama i negarea morii etc. 1.1. Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns criza este privit nu numai ca disfuncie, ci i ca oportunitate. Din perspectiva acestei discipline, conflictul nu trebuie privit ca fiind neaprat ceva malign, de care trebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de diversitatea oamenilor i de unicitatea fiecrui individ. Conflictul poate deschide ci largi de schimbare sau ne poate incita s ne implicm. Abilitile de rezolvare a conflictelor nu garanteaz ntotdeauna soluia, dar pot face din conflict un prilej de a te cunoate mai bine pe tine nsui i pe ceilali1. Conflictul trebuie vzut, n acest caz, ca o realitate care reprezint, de fapt, o oportunitate i o ans de a nltura unele disfuncii, de a face ca lucrurile s mearg bine. Conflictul ca fenomen social este inevitabil, de multe ori avnd menirea de rennoire a ntregului sistem. Evoluia continu a societii genereaz schimbri semnificative la nivelul relaiilor dintre oameni, dintre oameni i organizaii, dintre organizaii, determinnd schimbri la nivelul interaciunii sociale
Helena Cornelius, Shoshana Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin & Tehnic, 1996, p. 21
36
globale, care genereaz, astfel, o metamorfoz a conflictului2. Aceast metamorfoz evideniaz caracterul multivalent al conflictului ce relev cauze, intensitate, violen i efecte diferite n funcie de spaiul n care se manifest, subiecii care l declaneaz i contextul n care are loc. Astfel, conflictul genereaz o continu reajustare a realului, ntruct ,,procesele din cadrul sistemului social opereaz pentru a menine, schimba, crete, descrete nu doar integritatea sistemului, dar i adaptabilitatea sa3, ca un rezultat direct al nevoii de eliberare a unei tensiuni care exist ntre pri4. Ca urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncionale. Unele dintre ele pot avea un caracter funcional, ndeplinind un important rol stimulator, concurenial, dinamizator al gndirii i aciunii. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi cu el. Categoric ns, conflictul este doar rareori static el se poate schimba oricnd. Uneori putem s-i schimbm cursul doar privindu-l n perspectiv5. Un punct de vedere deosebit de interesant privind evoluia conflictului este prezentat n lucrarea Psihologia rezolvrii conflictului. n aceast lucrare, Morton Deutsch enumer urmtorii factori care afecteaz cursul conflictului: orientarea prilor fa de conflict (cooperarea, acomodarea, competitivitatea, evitarea conflictului sau atitudinea de cooperare, atitudinea individualist i atitudinea competitiv), personalitile prilor aflate n conflict (cooperativ fa de competitiv, egalitar fa de non-egalitar, socioemoional fa de orientat spre sarcin, formal fa de informal), problemele implicate n conflict (resurse, preferine i neplceri, credine, valori, natura relaiei sau atributele problemei: tipul, dimensiunea, rigiditatea), contextul socio-cultural (diferene culturale, valori aflate n conflict, prejudeci i comportamente ofensatoare, etnocentrism etc.), procese implicate n perpetuarea i escaladarea conflictului (o situaie social anarhic, o orientare victorienfrngere sau una competitiv, conflicte interne care se transform n conflict extern, rigiditate cognitiv, judeci i percepii greite, angajamente nesbuite etc.) 6. Conflictologia pune n eviden etapele pe care le parcurge conflictul n evoluia sa: dezacordul; confruntarea; escaladarea; de-escaladarea; rezolvarea. Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev posibilitatea att a unor pseudo-nenelegeri i false conflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore. Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi (grupuri) prin faptul c fiecare parte i susine poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali. n aceast situaie, aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia emoional dominnd categoric asupra argumentelor logice. Mai mult dect att, rata comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat. Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile dintre indivizi (grupuri) sunt scpate de sub control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxim. n acest moment se atinge punctul culminant.
Michael Barkun, Conflict Resolution through Implicit Mediation, n The Journal of Conflict Resolution, Vol. 8, No. 2 (Jun.1964), p. 121 3 Jonathan H. Turner, A Strategy for Reformulating the Dialectical and Functional Theories of Conflict, n ,,Social Forces, Vol. 53, No. 3 (Mar. 1975), p. 434 4 Lewis A. Coser, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses Universitaires de France, 1982, p. 33 5 Helena Cornelius, Shoshana Faire, op.cit., p. 22 6 Marton Deutsch, Soluionarea conflictelor constructive. Principii, instruire i cercetare, n Ana Stoica-Constantin, Adrian Neculau (coordonatori), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Iai, Editura Polirom, 1998, pp. 166-172
2
37
De-escaladarea marcheaz etapa n care indivizii (grupurile) fac eforturi reale pentru a ajunge la un acord n ceea ce privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un proces spre nelegere. Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii legale de tip instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisuri, stimulrii posibilitilor de comunicare deschis ntre pri, care face posibil captarea bunvoinei prilor adverse. Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea, criza. Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n ordine, chiar dac nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde atenie instituiei, atenie care poate face posibil sesizarea dezacordului. Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte minore. Un incident poate fi o problem simpl, ns, prost perceput, poate s escaladeze. Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei cauzat de comunicri neclare sau de lipsa de legturi ntre preopineni. Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoane, relaia dintre pri fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri i persoane se nrutesc semnificativ, relaia dintre ele transformndu-se n surs de ngrijorare permanent. Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis, confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente i instincte primare. Comportamentul lor normal nceteaz, iar ei svresc uneori acte necugetate7. 1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize. Recunoaterea i evaluarea lor impune analiza contextului n care se pot produce, cunoaterea dinamicii riscurilor i ameninrilor n raport cu natura i categoria intereselor pe care acestea le-ar compromite, aprecierea nivelului contradiciilor interne, zonale sau regionale: dezechilibrele economice, tehnico-tiinifice, politice, culturale; raporturile de fore puternic afectate; prbuirea unor sisteme economice, politice i de securitate; fenomenele care genereaz ameninri i provocri; nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz pacea i securitatea etc. Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale, trebuie sesizate urmtoarele aspecte i fenomene: a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii nonstatale; b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional, care urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilor interese; c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt compatibile, rezult un diferend; dac strategiile sunt incompatibile, rezult un conflict de interese (cnd aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite interesele celeilalte pri).
38
n continuare, se pune problema negocierilor, medierilor i compromisului sau problema suspendrii dialogului i a confruntrii. Dac prile nu ajung la un compromis, ele vor folosi toate mijloacele de putere ntr-o manier coercitiv, att pentru aprarea intereselor i ndeplinirea obiectivelor iniiale, ct i pentru realizarea lor n detrimentul adversarului calea care duce la conflict. Folosirea mijloacelor de putere ntr-o manier coercitiv este indicatorul esenial pentru identificarea crizei. Dac una dintre pri folosete i mijloace de putere militar pentru ameninarea adversarului sau agresarea direct a acestuia, se poate aprecia c s-a ajuns la conflict armat. 1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist cel puin trei elemente: a) identitate de grup; b) diferenieri observabile ntre grupuri i c) frustrarea. a) Identitatea apare atunci cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau departament distinct. Ceea ce nseamn c grupurile au un sentiment de apartenen la un noi, care le permite membrilor lor s se identifice ca aparinnd unei entiti distincte8, n timp ce astfel de distincii duc ntotdeauna la ostilitate fa de spaiul de dincolo de demarcaiile grupului9. b)Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre grupuri, cum ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre membrii grupului a unor coli care le confer o specializare anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament. Abilitatea individului de a se identifica drept parte a unui grup i de a observa diferenele fa de alte grupuri este neaprat necesar pentru apariia conflictului. c) Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin nerealizarea obiectivelor altui grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie sever, ea poate fi anticipat i, n acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului dintre grupuri. Conflictul dintre grupuri poate s apar atunci cnd un grup ncearc s-i consolideze poziia n relaiile cu celelalte grupuri. Ca urmare, conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind comportamentul care apare ntre grupurile organizaionale cnd participanii se identific cu un grup i percep c alte grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau ateptrilor propriului grup. Conflictul presupune confruntarea direct dintre grupuri, opoziia lor fundamental. El este similar competiiei dintre pri adverse, ns este mult mai sever. Competiia implic rivalitatea dintre grupuri n cursa pentru ctigarea unui obiect (situaie, poziie etc.) comun, n timp ce conflictul presupune o interferen direct n atingerea scopurilor. Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan vertical, ct i n plan orizontal. Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai nivel ierarhic. Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unor proceduri noi de verificare a calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri poate s intre n dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil atragerea unor noi clieni. Departamentul proiectare-design i cel de vnzri s-ar putea confrunta n legtur cu designul unor produse noi. n consecin, coordonarea de
8 9
Johnson G. Allan, Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas, 2007, p. 176 Ibidem, p. 177
39
un anumit fel, n plan orizontal, este necesar pentru a reduce conflictul i a obine colaborarea. Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i beneficiile. Cea mai vizibil form a conflictului vertical apare ntre conducere i muncitori i este adesea definit de relaiile conflictuale dintre sindicate i patronat. 1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema prezentat n continuare10: Rspunsul (aciunea) conducerii Managementul relaiilor ntre grupuri
Csuele din partea stng a schemei reprezint factorii organizaionali i intergrupali care creeaz condiiile pentru conflictul dintre grupuri. O anume situaie ntre grupuri poate conduce la conflict, mai ales cnd un incident sau o frustrare declaneaz o disput. Csuele de deasupra indic aciunile prin care managerii pot controla conflictele iminente. 1.3.2. Principalii factori contextuali i organizaionali care determin potenialul conflictului dintre grupuri sunt: mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele, structura. Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create pentru a se relaiona cu domenii principale din mediul extern organizaiei. Pe msur ce incertitudinea i complexitatea mediului cresc, sporesc i diferenele ntre departamente n ceea ce privete aptitudinile, atitudinile, puterea, obiectivele operaionale. Fiecare departament este ajustat n aa fel nct s se potriveasc domeniului specific din mediu i astfel se difereniaz tot mai
10
Richard E .Walton, John E. Dutton, The Management of Interdepartamental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quaterly, 14 (1969), pp. 73-74
40
accentuat de alte grupuri organizaionale. Mai mult dect att, creterea competiiei a dus la apariia cererilor pentru preuri mici, calitate sporit i servicii mai bune. Aceste cereri s-au transformat ntr-o presiune crescnd asupra obiectivelor organizaiei, determinnd, n consecin, conflicte sporite ntre departamente. Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un numr sporit de departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei c sunt diferii i ncep s ridice bariere ntre ei i celelalte departamente. Angajaii se simt izolai de ceilali oameni din organizaie. Apar, astfel, diferene ntre departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea, puterea, resursele. Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i interdependena ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se relaioneaz mai des i folosesc n comun resursele. Interdependena creeaz frecvent situaii care pot conduce la conflict. Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte operaionale care ghideaz activitatea fiecrui departament. Obiectivele operaionale urmrite de departamentele marketing, financiar, juridic i personal par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament poate bloca ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict. Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care nlesnesc controlul i coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci, loialitatea angajatului la un grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situaii concureniale ntre ele, mai ales pentru resurse. Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale contextului organizaional care contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele care apar ntre departamente. Aceste dimensiuni contextuale se transform n apte caracteristici ale relaiilor interdepartamentale care influeneaz frecvena, extinderea i intensitatea conflictelor dintre departamente. Ele sunt: incompatibilitatea obiectivelor operaionale, diferenierea, interdependena sarcinilor, insuficiena resurselor, distribuia puterii, incertitudinea i sistemul de recompense11. Factori contextuali i organizaionali Mediul Mrimea Tehnologia Obiectivele Structura Caracteristicile relaiilor intergupuri Incompatibilitatea obiectivelor operaionale Diferenierea Interdependena sarcinilor Insuficiena resurselor Distribuia puterii Incertitudinea Sistemul de recompense
Conflict intergrupuri
11
Benson S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing Coexist?, Harvard Business Review, 55 (September-October 1977), pp. 104 -14
41
Incompatibilitatea obiectivelor operaionale este, de multe ori, cea mai important cauz a conflictelor intergrupuri dintr-o organizaie. Obiectivele operaionale ale fiecrui departament reflect obiectivele specifice pe care fiecare membru ncearc s le ating. ndeplinirea obiectivelor unui departament se interfereaz adesea cu obiectivele altui departament. Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i emoional ntre managerii departamentelor funcionale. Specializarea funcional solicit oameni cu educaie, aptitudini, atitudini i orizonturi de interpretare specifice. Dup ce au devenit, ns, membri ai unui anumit departament, oamenii sunt influenai de normele i valorile departamentale. Raportarea la valori i tratamentul personalului difer ntre departamente, i aceasta poate constitui o surs de conflict. Interdependena sarcinilor se refer la dependena reciproc a unor structuri privind materialele, resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial nseamn c ieirile de la un departament merg la intrarea altui departament. Interdependena reciproc presupune ca departamentele s schimbe reciproc materiale i informaii. n general, pe msur ce interdependena crete, crete i potenialul pentru conflict. n cazul interdependenei totale, unitile au puin nevoie de interaciune i conflictul este iminent. Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia dintre grupuri pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organizaiile au resurse limitate de bani, faciliti fizice, resurse de conducere i umane, pe care s le pun la dispoziie departamentelor. n dorina de a-i atinge scopurile, grupurile ncearc s-i sporeasc resursele. Aceasta le atrage n conflict. Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se dezvolt chiar i atunci cnd departamentele se gsesc la acelai nivel ierarhic pe schema organizaional. Unele departamente asigur salarii mai valoroase sau reduc n mod substanial incertitudinile salariailor. Diferenele de putere produc motive de conflict, mai ales dac relaiile de munc actuale nu reflect puterea dorit. Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte. Cnd activitile sunt previzibile, departamentele i pot evalua propria poziie i stare. Ele se pot lansa pe reguli i decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe care le au. Cnd factorii de mediu se schimb repede sau problemele care apar sunt puin nelese, departamentele s-ar putea s fie nevoite s-i redimensioneze sarcinile. Managerii trebuie s determine modalitile de rezolvare a noi probleme. Graniele teritoriilor sau jurisdiciei departamentelor se terg. Membrii unui departament ar putea s-i asume mai multe responsabiliti, numai pentru a face ca alte grupuri s se simt invadate. Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele coopereaz sau se confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai mai degrab pentru ndeplinirea sarcinilor de baz ale organizaiei dect pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamental este mare. 1.4. Conflictele care apar pe timpul negocierii. n cele mai multe cazuri, pe timpul crizelor n organizaii, comunicarea mbrac formele negocierii. Prin urmare, este important s analizm i acest tip de conflicte. Din perspectiva negocierii, conflictele sunt rezultatul unei comunicri negative. Ele eman, n general, din zone de divergen opunnd dou sau mai multe persoane. Diferenele de interese, de opinii, de convingeri, de valori sau de percepie a realitii se transform n antagonisme i confruntare, elemente care genereaz i modeleaz
42
conflictele n evoluia lor. Fazele de evoluie a unui conflict sunt: constatarea unei divergene de ctre una dintre pri; alimentarea dezacordului de ctre una dintre pri, ruperea cooperrii de ctre una dintre pri; izbucnirea conflictului12. Din perspectiva coninutului i a structurii, conflictul include o parte afectiv (frustrri i emoii) i o parte intelectual (analiz, argumente i demonstraii). Natura afectiv este alimentat de diverse atitudini verbale i comportamentale n raport cu sentimentele celor care provoac sau ntrein aceste conflicte (rivalitatea, teama, ironia, complexele de inferioritate sau de superioritate, umilina, subaprecierea etc.). Natura intelectual a conflictului se bazeaz pe judeci i moduri de analiz diferite, pe mijloace diferite n ndeplinirea scopurilor. Dar realitatea este complex. n cele mai multe cazuri, natura conflictelor este mixt, ele relev, n acelai timp, aspecte afective i intelectuale, elemente care se influeneaz reciproc13. Amploarea unui conflict este dat de miza lui i de numrul total al punctelor de dezacord ntre prile care se opun. Cu ct miza i numrul punctelor divergente sunt mai mari, cu att cresc importana i amploarea conflictului. Dar, n realitate att miza, ct i numrul punctelor de dezacord sunt variabile, n funcie de situaia care le genereaz i le alimenteaz. Aceast variabilitate a mizelor i divergenelor genereaz patru tipuri de conflicte distincte: a) conflict cu miz important i multe divergene; b) conflict cu miz slab i multe divergene; c) conflict cu miz important i unele divergene; d) conflict cu miz slab i cteva divergene14. 2. Tipuri de crize Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare: tipul de soluii oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza; domeniul n care apare criza; urgena rezolvrii crizei; nivelul la care apare criza. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm: a) crize de dezvoltare; b) crize de legitimitate; c) crize de onestitate; d) crize de competen. Dup tipul de mediu: a) crize interne; b) crize externe. Dup domeniul n care apare criza: a) crize politice; b) crize economice; c) crize ideologice; d) crize culturale; e) crize organizaionale; f) crize de comunicare; g) crize mediatice; h) crize de imagine.
12 13
Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Oradea, Editura Antet, 1998, p. 105 Ibidem, pp. 106-107 14 Ibidem, p. 109
43
Dup urgena rezolvrii: a) crize imediate; b) crize urgente; c) crize susinute. Dup nivelul la care apare criza: a) crize locale; b) crize naionale; c) crize zonale; d) crize continentale; e) crize mondiale. 2.1. Criza de dezvoltare. Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese specifice care se dezvolt n interiorul unui anumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice cunoscute), ce genereaz, din interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare, n acest caz, ntre vechiul tip i noul tip de gestionare social. De exemplu, Revoluia burghez din Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz de dezvoltare. Criza de dezvoltare relev faptul c tipul tradiional de soluie pentru rezolvarea problemelor ntr-o societate a ajuns la limit, i-a epuizat posibilitile de rezolvare. Apar probleme sociale care nu mai pot fi rezolvate n limitele soluiilor existente, impunndu-se afirmarea unor fore sociale care s construiasc soluii alternative. Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre dou alternative. La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile de procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de noile capaciti informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i n organizarea social din care face parte organizaia. Ct timp oamenii nu dein capaciti informaionale care s-i ajute s proiecteze reorganizarea organizaiilor, aceast reorganizare se produce prin crize de dezvoltare. Dinamica necesitilor i a posibilitilor de a le satisface induce i ntreine n organizrile sociale poziii diferite, tensiuni, situaii conflictuale, confruntri care aduc periodic organizaiile n situaii limit ce nu pot fi depite dect prin ample discontinuiti. 2.2. Criza de legitimitate. Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare, un anumit tip de soluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o soluie alternativ conturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre soluii alternative (caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care i-a atins limitele funcionale. Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de procesare a informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona dificultile produse n funcionarea i reproducerea organizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n astfel de situaii, conservarea modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu se mai justific. Sunt legitime ncercrile de a construi alte modaliti de procesare social a informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea. 2.3. Criza de onestitate. Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate. Sunt posibile situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti performante de procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate cu scopuri
44
ascunse (de pild, pentru a obine avantaje personale), producnd situaii care pericliteaz organizaia, capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizei de onestitate. 2.4. Criza de competen. Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite de orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia crize de competen. Crizele de gestionare pot pune n situaii de insecuritate i organizrile sociale care nglobeaz organizaiile. Ele pot aduce n stare de insecuritate maxim chiar i naiunile. 2.5. Criza intern. Acest tip de criz domin att interiorul unei organizaii/instituii, ct i interiorul mediului social nerelevant al acestora, mediului-sarcin al organizaiei/instituiei. Sunt considerate crize interne att crizele la nivel departamental, de ramur, ct i crizele din interiorul statului naional. Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe. Ele contamineaz vecintatea specific apropiat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul productiv orizontal), apoi vecintatea specific ndeprtat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul productiv vertical), ca, n cele din urm, s afecteze domeniile conexe. De exemplu, o criz politic poate degenera n criz economic, cultural etc. Criza economic poate produce, la rndul ei, crize n toate celelalte domenii de activitate. 2.6. Criza extern. Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n exteriorul organizaiilor, instituiilor, domeniilor specifice, n afara teritoriului naional. ns aceste crize pot afecta organizaiile n modaliti diverse, determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne. 2.7. Criza imediat se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei posibilitilor de apariie i realizrii unui plan de gestionare a crizelor care s elimine, pe ct posibil, confuziile i reaciile ntrziate. 2.8. Criza urgent erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecare timp pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciile membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul substanial n serviciu care determin nemulumirea angajailor etc. 2.9. Criza susinut este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i, ca urmare, este mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c o astfel de criz poate produce un deficit de imagine profund i persistent. Crizele organizaionale, crizele de comunicare, crizele mediatice i crizele de imagine vor fi tratate separat, n teme distincte. Celelalte tipuri de crize invocate la aceast tem nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine. n acest curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele care se manifest n organizaii. Literatura de specialitate evideniaz o preocupare accentuat pentru stabilirea tipurilor de crize ce se manifest n spaiul organizaional i extraorganizaional. Aceast preocupare este legitim dac inem seama de faptul c identificarea tipului de criz este un pas important n managementul performant al acesteia. Tipologia crizelor este relativ diversificat, n funcie de criteriile folosite n clasificare. n cele mai multe cazuri, aceste criterii sunt elaborate avndu-se n vedere cauzele care au generat criza, formele de manifestare i consecinele
45
acesteia. Autorii lucrrii Totul despre relaiile publice stabilesc tipologia crizelor n funcie de urmtoarele criterii: sursa crizelor, caracterul violent (cataclisme: pierderea imediat de viei omeneti i de proprieti) i caracterul nonviolent (o transformare brusc, dar distrugerile, dac exist, apar cu ntrziere) al acestora. Pe baza acestor criterii, ei au propus urmtoarele tipuri de crize: Provocate de natur: a) violente: cutremure, incendii, furtuni; b) nonviolente: epidemii virale, atacuri ale insectelor, seceta; Intenionate: a) violente: acte de terorism, modificarea produselor, cnd aceasta are ca rezultat pierderi de viei omeneti; b) nonviolente: ameninri cu bomb, preluri ostile de companii, zvonuri ruvoitoare; Neintenionate: a) violente: explozii, focuri, scurgeri de substane toxice, alte accidente; b) nonviolente: probleme cu produsul, cderi de cote bursiere, eecuri n afaceri15. Tom Curtin, n lucrarea Managing a Crisis, clasific crizele dup cauzele care le-au generat, stabilind trei tipuri de crize: a) crizele care apar din cauza activitii defectuoase a organizaiei: accidente, deversri de produse chimice, comercializarea unor produse defecte cu consecine nefaste asupra sntii oamenilor; b) crizele fabricate pentru punerea ntr-o lumin nefavorabil a unei companii concurente, adversar politic etc.; c) crizele cauzate de escaladarea unor accidente: accidentul nuclear de la Cernobl, urmat de activitatea organizaiilor ecologiste etc.16 O sintez deosebit de edificatoare a tipologiilor crizelor, elaborat de mai muli autori de prestigiu, este prezentat de Cristina Coman n dou lucrri de referin: Relaiile publice principii i strategii i Relaiile publice i massmedia17. Tipologiile crizelor pot fi simple sau complexe (detaliate), opiniile privind utilitatea lor fiind destul de diversificate. Patrick Lagadec, ntr-o lucrare de referin n domeniul crizelor, consider c nu exist tipologii conturate greit, ci doar utilizri greite ale acestora. Astfel, n cazul clasificrilor foarte detaliate, poate aprea riscul analizei rigide a subiectului analizat, iar n cazul clasificrilor realizate n funcie de anumite axe poate aprea riscul de a nu putea identifica noile forme de crize, care pot fi obiective sau subiective, tehnice sau politice, interne sau externe18. Acest risc este evident dac avem n vedere caracterul transversal al crizelor, care pot fi, n acelai timp, economice, tehnice, politice, organizaionale, juridice, de comunicare, mediatice, de imagine etc. Pentru exemplificarea acestei situaii complexe, Patrick Lagadec l citeaz pe Gerald Meyers, care n lucrarea Managing Crisis, a Positive Approach clasific cele nou tipuri de criz identificate n lumea afacerilor, astfel: criza de opinie, ruptura pieei, criza de produs, criza succesiunii, criza trezoreriei, criza social, criza organizaiilor profesionale agricole, criza politic care poate fi internaional sau nu, criza
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003, pp. 625-626 16 Tom Curtin, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005, p. 3 17 Cristina Coman, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001, pp. 121-123; Idem, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 230-234 18 Patrick Lagadec, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991, p. 49
15
46
regularizrii i deregularizrii19 i apreciaz c fiecare dintre aceste crize are propriile sale simptome i metode de tratament, fiecare este diferit de celelalte, avnd n acelai timp i cte ceva n comun cu celelalte20.
ntrebri i probleme: 1. Dai exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate i crize de competen. 2. Stabilii tipologia urmtoarelor crize: criza F.N.I., igareta II, Mineriada din februarie 1999, rpirea jurnalitilor romni n Irak, Dacia Logan (testul de stabilitate), Danone august 2007 (infestarea iaurtului cu dioxin).
Bibliografie selectiv BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998 CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti, Editura tiin i Tehnic, 1996 COMAN, Cristina, Relaiile publice principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001 IDEM, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004 COSER A., Lewis, Les fonctions du conflict social, Paris, Editura Presses Universitaires de France, 1982 CULDA, Lucian, Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 1999 CURTIN Tom, Managing a Crisis, New York, Palgrave MacMillan, 2005 STOICA-CONSTANTIN, Ana, NECULAU, Adrian (coordonatori), Psihosociologia rezolvrii conflictului, Iai, Editura Polirom, 1998 GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, Bucureti, 1997 HUNTINGTON, Samuel P., Ordinea politic a societilor n schimbare, Iai, Editura Polirom, 1999 JOHNSON, Allan G., Dicionarul Blackwell de sociologie, Bucureti, Editura Humanitas, 2007 NEWSOM, Doug, TURK, Judy VanSlyke, KRUCKEBERG, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, 2003 LAGADEC, Patrick, La gestion des crises, Paris, Editura McGrawHill, 1991 SOUNI, Hassan, Manipularea n negocieri, Bucureti, Editura Antet, 1998 THOVERON, Gabriel, Comunicarea politic azi, Oradea, Editura Antet, 1996
19
Gerald Meyers, Managing Crisis, a Positive Approach, London, Editura Unwin Paperback, 1986, apud Patrick Lagadec, op. cit., p. 49 20 Ibidem
47
TEMA 4
CRIZA ORGANIZAIONAL
1. Conceptul de criz Termenul de criz s-a demonetizat n ultima perioad datorit suprautilizrii lui. Medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale etc. dau fiecare semnificaii diferite conceptului criz. Se discut, astfel, despre criz ca evoluie a unei boli, despre criza sistemului financiar-bancar sau a produciei de mrfuri, criza n relaiile dintre state, criza social, criza politic, criza organizaional. Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care afecteaz organizaiile i mediul extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru starea de anormalitate a acestora. Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului krisis fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului de rezolvare a unei situaii. Decizia pune astfel capt indeciziei i incapacitii de reevaluare i reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea i funcionarea organizaiei. Rezult, deci, c o criz este determinat, n primul rnd, de durata incapacitii de decizie, timp n care funcionarea organizaiei este pus sub semnul ntrebrii sau compromis. Acest mod de interpretare este restrictiv, plasnd greutatea pe factorul de decizie, fr s in seama de celelalte variabile i determinri ale sistemului organizaional. ntr-o alt accepiune, criza desemneaz o ameninare la adresa existenei organizaionale, prin amploarea modificrilor care pot s apar, modificri care determin starea de nehotrre la nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat tuturor fenomenelor necunoscute care descumpnesc att individul, ct i organizaia. Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el definete mai adecvat starea organizaiei ntr-un asemenea impas. Astfel, criza este definit ca o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declandu-se puternice presiuni spre schimbare.1 Aceast definiie subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei. Barry McLonglin definete criza ca fiind un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau organizaii2. Amploarea evenimentului sau problemei poate fi att de mare sau de important nct eclipseaz toate celelalte activiti ale organizaiei pe timpul perioadei n discuie. ntr-o criz, ncrederea publicului n organizaie i controlul factorilor de rspundere asupra fenomenelor n derulare se afl la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poteniale produse organizaiei pot fi
1 2
Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 145 Barry McLonglin, Risk and Crisis Communication, McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada, 1996, p. 10
48
considerabile i, de cele mai multe ori, organizaia nu poate, de una singur, s pun capt crizei. W.T. Coombs, n lucrarea Ongoing Crisis Communications, afirma c, de fapt, nu exist o singur definiie a crizelor, ci mai multe definiii. El exemplific acest lucru cu definiiile date de Steven Fink, Kathleen Fearn-Banks i Laurence Barton. Steven Fink definete criza ca un punct crucial, de cotitur ctre mai bine sau mai ru3, Kathleen Fearn-Banks ca un eveniment major cu un rezultat potenial negativ care afecteaz o organizaie, companie/industrie, precum i publicurile, produsele, serviciile sale sau bunul su renume4, iar Laurence Barton ca un eveniment major, imprevizibil, care are rezultate potenial negative. Evenimentul i urmrile sale pot periclita n mod semnificativ o organizaie i angajaii, produsele, serviciile, starea financiar i reputaia sa5. n lucrarea Crize. Abordare psihosocial clinic, Jacqueline Barus-Michel i colaboratorii si definesc criza din mai multe perspective: criza ca experien, criza ca deconstrucie, criza ca proces, avnd n vedere, n primul rnd, indivizii (membrii, salariaii, funcionarii, cadrele) care suport consecinele crizei i apoi unitile sociale implicate (serviciul, echipa, organizaia, instituia). Criza ca experien scoate n eviden, mai nti, tririle subiective, participarea incontient, criza ca schimbare i caracteristicile acesteia. Astfel, criza poate fi considerat ca un efect decisiv: o ruptur creat de un eveniment ce pare a transforma n mod radical condiiile de existen6. Criza ca deconstrucie evideniaz faptul c ea este ntotdeauna virtual posibil. Exist ntotdeauna o ordine aparent la adpostul creia este pus la cale7, exist, de asemenea, indicii pe care le putem culege a posteori8, indicii care demonstreaz c aceast criz era virtual posibil. Ordinea aparent de dinaintea crizei este rezultatul relaiilor de putere din organizaii, iar criza este gndit ca un eec al structurrii pe care puterea trebuie s-o opereze, o disfuncie n transformrile dintre diferitele componente pe care le regleaz9. Criza ca proces relev istoria acesteia, faptul c ea survine n timp. Cel puin se poate distinge ntre un nainte, n timpul crizei i dup10. Elementele de evoluie ale crizei (nainte de criz, criza propriu-zis, dup criz) sunt nsoite de un proces critic care acumuleaz componente diverse (conflicte, violene, nelinite etc.), componente ce conduc procesul spre maturizare: procesul critic n diferitele sale momente i criza propriu-zis sunt, pentru indivizi, pentru grupurile instituite i organizaii, un moment crucial... El pune la ncercare bazele pe care i cu care funcioneaz... Procesul critic le solicit n direcia unor mutaii care cer alte repere i alte sisteme de reprezentare, individuale sau colective, care s poat crea din nou un sens11. Prin urmare, din aceast perspectiv, criza este definit ca o ruptur a sistemelor de reprezentri i, de aici, a
Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amacom, New York, 1986, p. 15, apud W.T. Coombs, Ongoing Crisis Communications, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, California, 1999, p. 2 4 Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996, p. 1, apud Ibidem 5 Laurence Barton, Crisis in Organization: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South Western Publ., Cincinatti, 1993, p. 2, apud Ibidem 6 Jacqueline Barus-Michel; Florence Giust-Despraires; Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial clinic, Iai, Editura Polirom, 1998, p. 23 7 Ibidem, p. 56 8 Ibidem, p. 57 9 Ibidem 10 Ibidem, p. 56 11 Ibidem, p. 88
3
49
unitilor sociale: grupurile, serviciile sau organizaiile n chestiune. Idealurile, valorile, contactele i proiectele nu mai suscit adeziunea i nu mai unesc, antrennd atitudini de retragere i de repliere12. n loc de concluzie putem afirma c ideea central a acestei cri este analiza crizei ca bulversare a indivizilor i unitilor sociale din care acetia fac parte, bulversare generat de fenomene sociale puin sau deloc anticipate care perturb modurile de adaptare ale indivizilor sau de fenomene sociale generate de schimbarea profund a contextului, fcnd depite i ineficiente mijloacele de control sau de reglare folosite n mod obinuit. Definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei organizaii aflate n criz i complexitatea variabilelor implicate. Definiia care urmeaz impune, ns, abordarea structural a organizaiei. Dac se face apel la teoria organizaiilor, aceasta (organizaia) poate fi definit ca un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale, prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea este constituit contient i deliberat de ctre oameni, pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce st la baza apariiei unei organizaii i, n acelai timp, motivarea meninerii ei n continuare13. Se subnelege existena consimmntului pentru cooperare i capacitatea de comunicare a oamenilor n procesul realizrii scopului comun. Rezult c o organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic, care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura organizaional. Plecnd de la aceast teorie i baznduse pe ea, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista.14 Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin dou condiii: a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile, normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva acestor principii, norme i valori. Pentru a sublinia procesualitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape premergtoare acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic a organizaiei), accidentul (evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega organizaie la nivel fizic), conflictul (evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i nege principiile i valorile fundamentale)15. Thierry Libaert afirm ca definiiile crizelor trebuie s in seama de schimbrile care apar n evoluia acestora. n ediia din anul 2001 a lucrrii Comunicarea de criz autorul preia definiia crizei de la Otto Lerbinger, pentru care criza este, de fapt, un eveniment neateptat care pune n pericol reputaia i funcionarea unei organizaii16. Aceast definiie pleac de la doi termeni care i se preau eseniali autorului: efectul de surpriz generat de criz i consecinele intrrii
Ibidem, p. 78 tefan Buzrnescu, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 49 14 Thierry C. Pauchant, Transforming the Crisis-Prone Organizations; Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p. 12-13 15 Ibidem 16 Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 1
13 12
50
organizaiei n scena mediatic asupra reputaiei acesteia. El sugera atunci c realitatea evenimentului se terge n faa percepiei i a reprezentrilor prilor implicate17. n ediia din anul 2008 a lucrrii Comunicarea de criz, Thierry Libaert afirm c o criz reprezint ultima faz a unui lan de disfuncionaliti care pun n pericol reputaia i stabilitatea unei organizaii18. El actualizeaz, astfel, definiia crizei plecnd de la dou realiti, tot mai larg invocate i tot mai larg acceptate, potrivit crora crizele nu sunt evenimente, ci procese n evoluie, iar aceste procese numite crize sunt din ce n ce mai previzibile. n sprijinul acestor dou idei, Libaert invoc definiia oferit de lucrrile lui Shrivastava19 i faptul constatat c majoritatea experienelor posterioare crizelor demonstreaz caracterul previzibil al acestora20. Chiar i situaiile deosebit de grave, ca atentatul de la 11 septembrie din Statele Unite, fac obiectul unor proceduri de alert prealabil21. Thierry Libaert prezint, n aceeai lucrare, mai multe definiii ale crizei elaborate de autori consacrai. Vom prezenta cteva dintre ele: un proces care, sub efectul unui eveniment declanator, pune n eviden o serie de disfuncionaliti22 (Roux-Dufort C.); o situaie n care organizaii multiple, confruntate cu probleme critice, supuse unor presiuni externe puternice grefate pe fondul unor tensiuni interne, se gsesc n mod brutal i pe termen lung n lumina reflectoarelor, adesea fiind n opoziie una fa de alta, toate acestea ntr-o societate a comunicrii de mas, adic n direct, cu certitudinea c se vor afla pe prima pagin n ziare, difuzate la radio sau la televizor, pe o perioad lung23 (Lagadec P.); un incident serios afectnd sigurana sau sntatea oamenilor, a mediului i/sau reputaia unei organizaii24 (Bland M.); un eveniment care pune organizaia n centrul ateniei vaste i potenial defavorabile a mass-mediei i a altor grupuri exterioare, precum acionarii, politicienii, sindicatele i grupurile de presiune ecologice, care dintr-un motiv sau altul sunt interesate de aciunile organizaiei25 (Regester M., Larkin J.).
2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale Crizele pot avea uneori o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin parcurgerea unor trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint, deopotriv, semnale de alarm, dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitii de producere a acesteia. Crizele de rutin, cele mai prezente, sunt acele crize la care se ajunge prin ignorarea unor incidente sau gestionarea lor necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente n caz de urgen i a unui management deficitar al acestor stri, se poate ajunge foarte uor, dup principiul bulgrelui de zpad, de la incident la criz.
17 18
Ibidem Ibidem 19 Crizele nu sunt evenimente, ci procese care se desfoar n timp i spaiu (Ibidem, pp. 1-2). 20 Ibidem, p. 1 21 Ibidem 22 C. Roux-Dufort, Grer et dcider en situations de crise, ediia a II-a, Dunod, 2003, apud Ibidem, p. 25 23 Lagadec P., La gestion des crises, Editions dOrganisations, 1993, apud Ibidem 24 M. Bland, Communicating out of a Crisis, MacMillan Press, 1998, apud Ibidem 25 M. Regester, J. Larkin, Risk Issues and Crisis Management, ediia a III-a, Kogan Page, 2005, apud Ibidem, p. 26
51
Ca urmare, evoluia liniar a crizei nu mai este perceptibil sau chiar nu se mai produce n realitate, fiind posibil, de exemplu, trecerea de la stadiul de simplu incident la cel de criz. Aceast trecere poate fi efectiv sau, datorit rapiditii procesului, stadiile intermediare nu mai sunt percepute. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune, pe baza unei diagrame, o structur evolutiv a acestora26 (Fig.1).
CONTROL
bun
Managementul urgenelor
Incident
Criz
slab
Urgen
sczut
nalt
NCREDERE
Fig.1. Structura evolutiv a crizelor (Peter Meyboom) 2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar care, nerezolvat, poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, defectarea unor utilaje sau instalaii, produse alimentare deteriorate sau a cror calitate nu corespunde standardelor n vigoare, etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns adecvat, incidentele sunt controlabile. Exist norme, proceduri i structuri destinate rezolvrii acestor incidente: electricieni, mecanici, pompieri, salvare, inspectori sanitari, inspectori n construcii etc. n timp ce incidentul este n curs de rezolvare, activitile normale ale organizaiei se pot desfura n continuare. Controlul asupra situaiei i ncrederea n organizaie rmn la cote nalte dac incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului. Cazul: incident pe Autostrada Soarelui 23 iulie 2009 - Circulaia pe Autostrada Soarelui a fost reluat, dup ridicarea unui TIR rsturnat care a blocat circulaia timp de peste o or, potrivit Infotrafic. Accidentul s-a produs nainte de localitatea Drajna. Nu au fost nregistrate victime. La faa locului au ajuns i echipaje de la Inspectoratul pentru Situaii de Urgen Clrai care s-au asigurat c nu exist niciun pericol de incendiu. O
26
52
macara a ajuns la locul accidentului pentru a ridica TIR-ul de pe carosabil. Circulaia a revenit la normal dup o or.27 Comentariu: Cazul prezentat corespunde caracteristicilor unui incident, care avea potenial de dezvoltare nspre urgen, dar care a fost rezolvat de autoritile responsabile, n timp foarte scurt, conform procedurilor. Nu au fost victime, pagube materiale majore sau pericole de poluare a mediului. Poliia rutier a gestionat circulaia pe autostrad iar Inspectoratul pentru Situaii de Urgen a acionat foarte prompt. Evenimentul nu a stat n atenia opiniei publice mai mult de 12 ore.
Cazul: cisterna cu acid clorhidric la Centrala de la Cernavod 30 iunie 2008 - La Centrala Nuclearo-Electric din Cernavod s-a declarat stare de alert dup ce s-a constatat o scurgere de acid clorhidric dintr-o cistern staionat n parcarea din faa centralei. Acidul clorhidric este utilizat pentru regenerarea rinilor uzate din instalaia de ap demineralizat a Centralei. Jandarmii, poliitii i reprezentaii ISU Dobrogea au izolat zona. Cisterna, ncrcat cu 20 de tone de acid clorhidric, a fost abandonat n parcarea de la CNE Cernavod de oferul acesteia. Pentru evitarea oricrui pericol, conducerea centralei a mobilizat o echip dotat corespunzator, cu echipament de protecie, pentru remedierea defeciunii. Reprezentanii SC Nuclearelectrica SA i cei ai echipelor de intervenie au catalogat incidentul ca fiind minor i n nici un caz riscant pentru comunitate. oferul autocisternei a fost identificat i adus la Cernavod pentru a deplasa vehiculul la atelierul de reparaii. Cisterna era fisurat i necesita reparaii.28 Comentariu: Incidentul prezentat n acest caz avea potenial de risc generat de prezena unei cisterne cu acid clorhidric lng o central nuclear. Incidentul a necesitat mobilizarea de resurse materiale i umane importante. Autoritile au acionat rapid, conform procedurilor dictate de situaia din teren. Echipa de intervenie a Centralei a acionat pentru oprirea i neutralizarea scurgerii de acid i pentru evitarea polurii. Incidentul a fost catalogat ca fiind minor. El nu a captat atenia opiniei publice mai mult de 12 ore. Exist ns i incidente care, din cauza impactului mare n mentalul colectiv, pot s declaneze o criz. Astfel, rspndirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse chimice poate provoca panic att n rndul personalului uzinei, ct i n rndul locuitorilor din localitile nvecinate. El poate evolua astfel nct posibilitile organizaiei de a-l aplana s fie mult depite. Aceleai aspecte se pot ntlni dac se produce un incident la bordul unei aeronave de pasageri sau al unui vas de croazier. n asemenea situaii, de regul, zvonurile circul mai repede i sunt mai credibile dect comunicarea oficial. 2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent, care cere aciune imediat i resurse importante. Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar
27
53
nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de urgen. Controlul asupra situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat. Cazul: Explozia de la Zalu Vineri, 14 septembrie 2007. O fat de 14 ani i un tnr de 20 au murit n aceast diminea ntr-o explozie care a avut loc la Zalu. Ali opt oameni au fost internai n spital. ntre ei, sora fetei care a murit. Aceasta, n vrst de 12 ani, este n stare grav. Blocul n care s-a produs explozia este n pericol s se drme. Experi de la Cluj au venit special la Zalu i n urmtoarele ore vor decide dac locatarii vor putea intra sau nu n cldire s i recupereze lucrurile. Autoritile locale din Zalu au dispus nceperea unei anchete, pentru a afla cauzele producerii deflagraiei. i conducerea Ministerului Internelor i Reformei Administrative a decis s trimit la faa locului o echip de specialiti care s ajute n anchet. Pericolul de prbuire a blocului este destul de mare, din aprecierile noastre din exterior. Experii se vor pronuna. Este obligaia noastr s-i ajutm pe locatari s intre n posesia tuturor banilor, lucrurilor, actelor pe care le au29, a declarat colonelul Labo Gheorghe, ef ISU Slaj. Am convocat toi locatarii pentru a vedea cum asigurm cazarea. Am asigurat aceste locuri ntr-un cmin al unui grup colar i la un hotel. Am asigurat i nite pachete cu mncare30, a declarat Radu Cplnaiu, primarul Zalului. Secretarul General al Guvernului, Ilie Bolojan, a declarat c analiza realizat de ctre Inspectoratul de Stat pentru Construcii arat c structura de rezisten a cldirii a fost afectat grav n urma exploziei i c blocul se afl n pericol iminent de prbuire, astfel nct se impune demolarea cldirii. Totodat, Bolojan a precizat c demolarea se va face fr explozie, astfel nct cldirile limitrofe s nu fie afectate. Sarcina demolrii cldirii va reveni, conform secretarului general al Guvernului, primriei din Zalu i se va realiza imediat dup finalizarea anchetei judiciare.31 Smbt, 15 septembrie 2007. Dup ce au dormit vineri noapte fiecare pe unde a apucat, locatarii blocului spulberat de explozia de la Zalu au stat, smbt, n faa ruinelor, disperai, furioi sau dezndjduii. Starea celor opt rnii, victime ale deflagraiei produse vineri diminea la Zalu, este stabil. Potrivit medicilor de la Spitalul Judeean Zalu, fetia de 12 ani, care a fost operat vineri, a ieit din starea de oc, dar va rmne n continuare sub tratament i sub atenta supraveghere a medicilor. Cele 19 familii care locuiesc n blocul distrus vor primi ajutoare de urgen n valoare de 3.500 de RON,32 a anunat prefectul Zalului, Andrei Todea. Numai trei familii din 19 au solicitat locuine de urgen, a mai spus acesta. n ceea ce privete EON Gaz nu pot s m pronun pentru c este o anchet n derulare,33 a declarat prefectul Zalului. Cele trei familii care au solicitat locuin de urgen i vor petrece urmtoarele sptmni la internatul Liceului Voievod Gelu. Acestora li se vor asigura i trei mese pe zi. Ceilali locatari ai blocului s-au mutat pe la rude sau
http://www.newsin.ro/explozie-zalau.php?cid=view&nid=c4c46498-5bca-428b-ae6fe9ac8ba6d546&hid=video (accesat la 15.08.2009) 30 Ibidem 31 http://www.newsin.ro/explozie-zalau-bolojan.php?cid=view&nid=28048668-cd04-4121-9ed1deabe14ccb3b&hid=video (accesat la 14.08.2009) 32 http://www.realitatea.net/explozia-de-la-zalau--provocata-de-scurgeri-de-gaz_88177.html (accesat la 14.08.2009) 33 Ibidem
29
54
prieteni. Autoritile au promis c sinistraii din blocul morii vor primi apartamente ANL.34 Comentariu: Prin modul n care s-au derulat evenimentele, acest caz se ncadreaz n etapa de urgen, conform clasificrii lui Peter Meyboom. Sunt evenimente soldate cu mori, rnii i pagube materiale. Pentru rezolvarea situaiei au fost mobilizate importante resurse materiale, financiare i umane. Autoritile de la nivel local, judeean i guvernamental au intervenit cu promptitudine pentru reducerea efectelor exploziei. Aceasta a fcut ca ncrederea publicului s se pstreze la cote nalte. Controlul asupra situaiei a fost mai sczut, ns autoritile au reuit reducerea efectelor exploziei i incendiului care a urmat, prin ajutorarea victimelor. Evenimentele n-au stat n atenia mass-media mai mult de 48 ore. Ancheta, care s-a desfurat ulterior acestor evenimente i a durat un an de zile, a scos n eviden vinovia unor angajai ai EON Gaz, pentru explozia de la Zalu. Firma a fost obligat s plteasc despgubiri familiilor sinistrate. 2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre 48 i 72 ore. Nu se poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor responsabile i specialitilor desemnai s controleze urgena. Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden indiferent de locul unde se manifest deficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a fost bine articulat sau aciunile de cooperare ntre organizaii nu funcioneaz, percepia publicului va reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare, consecinele asupra imaginii organizaiilor nu se vor lsa ateptate. Odat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea ncepe s scad. ncrederea scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac se menine controlul asupra situaiei. Cazul: Explozia de la Mihileti Pe data de 24 mai 2004, la ora 5:50, n comuna Mihileti, judeul Buzu, pe drumul european E85, la 32 de kilometri de Buzu, a avut loc o explozie cauzat de accidentul unui camion care transporta 20 de tone de azotat de amoniu. Bilanul victimelor arta c au fost 18 mori (dintre care apte pompieri, trei localnici i doi jurnaliti ai postului TV Antena 1) i 13 rnii grav. Un crater cu adncimea de 6,5 metri i o raz de 21 metri s-a format n jurul locului exploziei, iar buci de metal au fost aruncate pe o raz de 200 de metri afectnd acoperiurile mai multor case din zon.35 n data de 25 mai 2004, n jurul orei 9.45 (ora Romniei), AFP transmitea c cel puin zece persoane au fost ucise i altele rnite n explozia unui camion cu ngrminte chimice, n zona de est a Romniei. Ageniile Reuters, Associated Press i China Nou au transmis i ele detalii despre deflagraia de la Mihileti. Sursele citate au consemnat c printre mori se numr i doi jurnaliti, precum i faptul c ultimul bilan care nu este nc unul definitiv indic existena a 16 mori i a apte rnii. Informaiile privind explozia din comuna buzoian Mihileti au fost preluate de publicaii de pe tot globul, n Australia, Africa de Sud, Bulgaria, China, Canada,
34 35
55
Statele Unite, precum i n state europene, printre care Irlanda i Marea Britanie (A.M.)36. n zilele urmtoare, autoritaile s-au grbit s asfalteze craterul care a rezultat n urma exploziei puternice, neinnd cont de faptul c operaiunea de strngere a probelor nu se ncheiase37. Comentariu: Tragedia de la Mihileti, pentru amploarea i efectele sale, trebuie analizat n dou etape: mai nti incendiul i explozia, apoi anchetele i evenimentele care au urmat. Prima etap se ncadreaz n faza managementului urgenelor, prin amploare, durat i vizibilitate public. A doua etap are caracteristicile unei crize i de aceea va fi analizat la momentul respectiv. Referitor la prima etap, explozia a produs multe victime i importante pagube materiale. Autoritile au fost depite de evenimente n faza iniial: pompierii n-au reuit s previn explozia, ba chiar au avut propriile victime, iar jandarmii i poliitii nu au reuit s securizeze zona i s previn alte victime colaterale. Controlul asupra evenimentelor a fost relativ sczut, mai ales n primele 24 de ore. Explozia a afectat comunitatea local, traficul pe drumul european E85 i activitatea transportatorilor. Evenimentele de la Mihileti au fost preluate de mass-media i au fcut nconjurul lumii, cu att mai mult cu ct au existat i dou victime n rndul jurnalitilor, dar vrful vizibilitii publice n mass-media nu a depit 72 de ore. Pentru eliminarea efectelor exploziei au fost mobilizate importante resurse umane, materiale i financiare. ncrederea publicului n capacitatea autoritilor de a gestiona asemenea situaii a fost redus drastic. Criticile i comentariile negative nu au ntrziat s apar. 2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului (de obicei foarte scurt) dac fazele anterioare nu sunt rezolvate. Criza organizaional se declaneaz atunci cnd percepia public despre comportamentul organizaiei este att de negativ nct aceasta pierde sprijinul i/sau resursele necesare ndeplinirii scopului. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt reduse. Astfel, dac o acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat ca i n cazul n care ar fi adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut. Cazul Mihileti: sentin final La data de 10 iulie 2007, la Judectoria Focani, Ionel Ionu Neagoe, administrator al Ney Transport SRL, Mihai Guna, patron al Mihtrans SRL, i Ion Gherghe, fost director al combinatului Doljchim Craiova, au fost condamnai la cte patru ani de nchisoare cu executare i la plata unor despgubiri financiare. Cei trei inculpai au fost condamnai pentru cte o acuzaie de ucidere din culp, opt acuzaii de vtmare corporal din culp i una de distrugere din culp. De asemenea, ei au fost obligai sa achite n solidar cu prile responsabile civilmente daune materiale totale de 3,246 milioane lei noi i 430.000 euro reprezentnd despgubiri morale ctre prile vtmate. Despgubirile urmau s fie achitate de cei trei inculpai n solidar cu societile Mihtrans, Ney Transport, Unita Asigurri i Petrom, proprietarul combinatului Doljchim.
36 37
56
Ancheta desfurat la Doljchim, ulterior producerii tragediei de la Mihileti, a relevat faptul c Agenia Naional pentru Substane i Preparate Chimice Periculoase (ANSPCP) dei are atribuii pe linia controlului i reglementarii clasificrii, ambalrii i etichetrii substanelor i preparatelor chimice periculoase, conform OUG 200/2000, nu i-a exercitat aceste atribuii. Pn la data producerii tragediei la sfritul lui mai 2004, ANSPCP nu a dispus efectuarea niciunui control la niciun productor de ngrmnt cu azotat de amoniu din ar (Azomure Tg. Mure, Amonil Slobozia, Sofert Bacu i Doljchim Craiova). Doljchim nu a etichetat corespunztor ambalajul cu simbolul de pericol prevzut n lista ADR i nici nu avea desemnat un consilier de siguran pentru operaiuni de ncrcare-descrcare. n mod cert pompierii i cei surprini la faa locului, dac ar fi vzut eticheta cu simbolul de pericol inscripionat pe saci, nu s-ar mai fi nghesuit n jurul acestora ncercnd s sting un foc ce ardea de peste o or, tiut fiind faptul c o substan oxidant, care ntreine arderea, conduce n acest interval de timp la o cretere nsemnat a temperaturii, care a i fost cauza amorsrii propriei explozii a azotatului de amoniu. Pompierii ar fi fost prevenii asupra pericolului de explozie i ar fi mprejmuit zona, limitnd astfel numrul potenialelor victime. Comentariu: Anchetele i dezbaterile n tribunale au durat circa 3 ani, plasnd astfel tragedia de la Mihileti n categoria situaiilor de criz. Cei trei ani de judecat au fcut ca victimele i opinia public s-i piard ncrederea n capacitatea justiiei i organelor de drept din Romnia de a rezolva asemenea cazuri. Procesul a fost strmutat, consecutiv, de la Buzu la Focani i n final la Galai. Curtea de Apel de la Galai a suspendat pedeapsa cu nchisoarea pentru inculpai. Imaginea Justiiei are de suferit cu certitudine. Pe durata anchetei, pn la intrarea n legalitate privind transportul substanelor periculoase, activitatea celor dou firme de transport a fost suspendat. Anchetele au scos n eviden grave probleme la nivelul instituiilor statului, care au atribuii de reglementare i control asupra producerii, ambalrii i transportului substanelor periculoase pe drumurile publice. 2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai n managementul crizelor pentru a explica evoluia probabil i efectele asupra organizaiei. (Fig. 2) Structura fizic
Incident
Accident
Structura simbolic
Conflict
Criz
57
Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente, ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei, aa cum este o siguran la aparatura electric, o valv sau un sistem generator ntr-o uzin de producere a energiei electrice sau termice etc. Funcionalitatea ntregului sistem nu este ameninat, iar partea defect poate fi reparat. Pentru unele organizaii, cum sunt cele politice i financiar-bancare, incidentul poate sa ia forma unei nonconformiti, a unei abateri a membrilor de la normele stabilite prin regulamente, statute. n principiu, rezolvarea acestor incidente a fost prevzut n documentele care reglementeaz activitatea organizaiei. n cazul incidentelor, structura simbolic nu este afectat. Riscul producerii unor incidente este luat n considerare i asumat de membrii organizaiei. Msurile de securitate i procedurile de intervenie sunt bine reglementate i implementate. Cazul: Centrala Nuclearo-Electric de la Cernavod n data de 30 iulie 2009, turbogeneratorul Unitii 2 a CNE Cernavod s-a declanat ca urmare a unei probleme tehnice la circuitul de evacuare a puterii electrice a generatorului electric. Anunul a fost fcut de Societatea Naional Nuclearelectrica SA. A avut loc declanarea intempestiv a unuia dintre cele dou transformatoare de evacuare a puterii electrice, prin acionarea proteciei acestuia. Manevrele efectuate conform schemelor de protecie au condus n final la oprirea controlat a Unitii 1 n stare cald, cu toi parametrii stabilizai38, se arta n comunicat. Reprezentanii companiei care opereaz centrala nuclear de la Cernavoda au declarat c oprirea s-a produs din cauza apariiei unui semnal pe circuitul de evacuare a puterii electrice i nu au fost afectate funciile de securitate. Rspunsul centralei a fost conform proiectului, reactorul rmnnd n funciune la un nivel de putere inferior. Nu au fost nregistrate evenimente de securitate nuclear sau de mediu. Nuclearelectrica a anunat c problema identificat a fost rezolvat, unitatea fiind conectat din nou la Sistemul Energetic Naional, urmnd ca pn la sfritul aceleiai zile s se ating puterea nominal.39 Comentariu: Prin desfurarea sa, cazul prezentat poate fi definit ca un incident produs ntr-o organizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Un sistem de protecie a intrat n funciune anunnd o posibil defeciune a unui generator electric. Operatorii centralei nucleare au acionat conform procedurii i au oprit Unitatea numrul 1. Nu a fost afectat funcionarea ntregii centrale electrice. Unitatea numrul 2 a continuat s furnizeze energie electric n Sistemul Energetic Naional. Dup efectuarea verificrilor, n aceeai zi, dup cteva ore, Unitatea 1 a fost repus n funciune la parametrii nominali. Nu au existat probleme de securitate nuclear sau de mediu. Msurile de securitate i procedurile de intervenie au fost respectate. Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem, o uzin, o organizaie sau o industrie. Poate evolua dintr-un incident care nu a fost gestionat n mod corespunztor sau poate fi cauzat de subevaluarea potenialului de dezvoltare a unui risc. Producia sau funcionarea ntregului sistem este afectat. Se produc ntrzieri n asigurarea produselor i serviciilor. Pentru stoparea evoluiei i eliminarea efectelor accidentelor se mobilizeaz resurse materiale, financiare i
38
58
umane importante din cadrul organizaiei i din afara acesteia: poliie, pompieri, ambulan, n funcie de tipul i amploarea accidentului. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaiei. Dar accidentele care au ca rezultat mori i rniti, pagube financiare i materiale, sunt nsoite de o mediatizare ampl ce poate genera conflicte n interiorul organizaiei i n afara acesteia. Cazul: Explozie la mina Petrila Opt mineri i patru membri ai echipelor de salvare au murit smbt, 15 noiembrie 2008, n urma unor explozii n mina Petrila. Ali 12 ortaci au fost rnii, dintre care ase n stare foarte grav. Echipele de salvatori au reuit s aduc la suprafa trupurile a patru mineri mori. O a doua explozie a avut loc, n mina Petrila n seara aceleiai zile. Potrivit primelor informaii, prima explozie a fost cauzat de o acumulare de metan la o concentraie de peste cinci la sut, care a surprins n subteran o echip de 7 muncitori. Ulterior, ali cinci oameni au intrat n min i au fost afectai de gaze. Mai multe echipaje SMURD s-au deplasat la locul accidentului. Primulministru Clin Popescu-Triceanu a dispus formarea unei echipe de anchet asupra condiiilor care au condus la producerea accidentului de la mina Petrila i a solicitat ministrului Muncii s ia msuri pentru ajutorarea familiilor celor care au murit n acest accident, precum i a celor care sunt rnii. Premierul a transmis condoleanele sale familiilor care au avut de suferit n urma acestui accident. Preedintele Traian Bsescu a mers la Petrila i a vizitat la spital pe cei 12 mineri rnii40. Comentariu: Cazul prezentat are toate ingredientele definirii unui accident produs ntr-o organizaie cu grad ridicat de risc n funcionare. Acumularea de gaze toxice, incendiile, exploziile, prbuirea tunelurilor sunt riscuri pentru care organizaia trebuia s aib proceduri standard, fore i mijloace destinate prevenirii apariiei i dezvoltrii acestor riscuri. Ancheta desfurat dup accident a relevat faptul c accidentul a fost favorizat de: realizarea i funcionarea necorespunztoare a coloanelor de aerisire n min, nerespectarea indicaiilor aparaturii de supraveghere a concentraiei gazelor, consolidarea necorespunztoare a tunelurilor, necunoaterea i nerespectarea normelor de protecie a muncii. Efectele accidentului au fost limitate de ctre echipele de intervenie i salvare ale minei, precum i de cele ale SMURD. Medicii spitalelor de urgen, ceilali mineri i comunitatea local au dat dovad de solidaritate uman. Pentru eliminarea efectelor accidentului, importante resurse materiale i financiare au fost mobilizate i puse la dispoziie de ctre Guvern i autoritile locale. Explozia, morii i rniii au atras relatrile jurnalitilor pe toate canalele media: scrise, audiovizuale, online. Oamenii politici au exploatat acest eveniment n scop electoral. Au existat acuzaii la adresa conducerii minei pentru modul n care sunt aplicate msurile de securitate n munc, dar nu au fost contestate valorile i normele organizaiei. Nu s-a dezvoltat un conflict intern i/sau extern. Incidentele i accidentele se produc, de regul, n interiorul organizaiei i afecteaz resursele organizaiei (financiare, umane, materiale, tehnice, tehnologice, informatice) dar pot, la fel de probabil, s produc efecte n afara organizaiei. O defeciune a unui grup generator la o central hidro, termo sau nuclearo-electric las fr energie electric i blocheaz funcionarea organizaiilor dintr-o ntreag regiune. Exist accidente care se produc n afara cadrului delimitat al unei organizaii i care
40
59
influeneaz funcionarea organizaiilor din proximitate: accidente rutiere, feroviare sau aviatice, incendii provocate de ruperea unor cabluri de nalt tensiune sau de temperaturile ridicate etc. La nivelul partidelor politice, implicarea unor membri marcani n svrirea unor fapte de corupie, de abuz n serviciu, nsuirea pe cale ilicit a unor bunuri materiale i financiare, precum i implicarea n scandaluri sexuale au efectul unui accident. Funcionarea partidului este afectat, se mobilizeaz resurse importante pentru rezolvarea situaiilor. Poate genera conflicte n interiorul partidului, precum i n afara acestuia. Pe termen lung, aceste aspecte pot influena imaginea partidului i succesul politic al acestuia. Cazul Mtua Tamara, n care au fost implicai Adrian Nstase i ali membri ai PSD, este bine cunoscut publicului ca urmare a unei mediatizri intense i partizane. n cazul instituiilor financiare, gestionarea necorespunztoare a riscurilor n acordarea creditelor are caracteristicile unui accident cu urmri, de cele mai multe ori, nefaste pentru instituia financiar, clieni, parteneri i chiar pentru domeniul de activitate. Cazul: Criza subprime credite cu buletinul Criza financiar din Statele Unite ale Americii este, n special, rezultatul atingerii unui vrf de nerambursare a creditelor contractate. Primele semne ale crizei au aprut la jumtatea anului 2007, pe segmentul cel mai riscant al pieei - cel de subprime. Acesta reprezenta 15% din totalul pieei ipotecare i a fost responsabil pentru mai mult de jumtate din totalul creditelor nerambursate. n perioada 20032005, instituiile financiare din SUA au sczut ratele dobnzii, pentru a susine revenirea pieei dup criza domeniului IT. Muli investitori care au suferit pierderi n acest context i-au gsit refugiul n domeniul imobiliar. Ratele mici pentru o perioad lung de timp au ncurajat investiiile ducnd la o cretere exponenial. Raionamentul a pornit de la premisa c valoarea unei proprieti crete n timp. Nu s-a luat n consideraie riscul ca aceast valoare s scad semnificativ la un moment dat41. Pe fondul cererii crescnde de credite ipotecare, ca urmare a scumpirii imobilelor, creditorii au acceptat tot mai multe produse ipotecare riscante. Aceste credite beneficiau de dobnzi iniiale sczute i avans 0. 42 Flexibilitatea produselor i nivelul sczut al ratelor dobnzilor au ncurajat astfel populaia spre investiiile imobiliare. Multor consumatori nici mcar nu li se solicita atestarea veniturilor. Mai mult dect att, debitorii au trecut chiar date false despre veniturile lor n actele solicitate de banc. Analitii de la Interthinx, firm productoare de instrumente pentru detectarea fraudelor ipotecare, au verificat datele din aplicaiile pentru credite ipotecare nregistrate n ultimele 6 luni ale anului 2007 n SUA. Surpriza a fost c peste 42000 de aplicaii, nsumnd 11 miliarde dolari, prezint date false referitoare la venitul debitorului43. Cererea i preurile au crescut progresiv, producnd mprumuturi incontiente, care depeau cu mult posibilitile debitorilor de a le returna. Cu timpul, oamenii au ajuns s nu i mai permit plata regulat a ratelor mult mai mari. Sistemul sofisticat de globalizare a pieelor de credit a generat o reacie n lan: cele mai riscante ipoteci subprime vndute de bncile locale au fost revndute
41 42
http://www.urbannews.ro/stiri/RO/11550/rss.html (accesat la 08.08.2009) http://www.sfin.ro/articol_11460/greenspan_criza_subprime_%E2%80%9Eun_accident_care_astepta _sa_se_intample.html (accesat la 08.08.2009) 43 http://www.insurancejournal.com/news/national/2008/03/18/88326.htm (accesat la 08.08.2009)
60
rapid unor instituii financiare nebancare; instituiile financiare care au achiziionat astfel de produse le-au fracionat i amestecat cu alte produse complexe de creditare (produse derivate); bncile de investiii au vndut investitorilor aceste produse financiare hibride, la preuri sub riscul pieei de subprime, n mod sistematic alimentat de datoria general. n anul 2008, odat cu scderea preurilor imobilelor, bncile s-au vzut n posesia unor ipoteci supraevaluate. n plus, procesul bani producie bani a fost trunchiat la noul proces bani bani. A fost suficient o mic suspiciune privind soliditatea financiar a acestor bnci pentru declanarea celei mai mari crize financiare din era contemporan. Panica a nceput odat cu falimentul inevitabil a numeroi gigani care au dominat piaa de capitaluri internaionale.44 Comentariu: Gestionarea riscurilor de neplat a creditelor este reglementat, de regul, de ctre orice instituie financiar-bancar, prin proceduri standard. n cazul prezentat, aceste instituii i-au nclcat propriile reguli, cu acordul firmelor de audit i evaluare, i au creat creditele toxice fr acoperire n venituri sigure i stabile sau acoperite de imobiliare supraevaluate. Astfel, riscurile au trecut de faza de incident, au scpat de sub control i au evoluat spre alte etape echivalente accidentului, conflictului i crizei organizaionale, n funcie de situaia fiecrei instituii financiare. Unele s-au confruntat cu lips de lichiditi, dar au rezolvat problema prin mprumuturi externe. Altele au fuzionat sau au fost cumprate. Multe ns au intrat n faliment i au ncetat activitatea, afectnd toate celelalte organizaii din proximitatea relaiilor financiare. Propagarea efectelor crizei din SUA n lume poate fi explicat prin: internaionalizarea produciei, investiiilor i legturilor financiare, precum i lipsa unor instituii globale de control al acestor mecanisme. Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este afectat, dar nu ntr-att nct s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele sunt, de regul, un rezultat al deteriorrii comunicrii organizaionale, a raportului dintre comunicarea formal i informal. Conflictele pot duce la deteriorarea relaiilor de munc n organizaie. Conflictele pot s precead, s nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident. Cel mai cunoscut conflict generator de crize organizaionale, din interior, este cel dintre patronat i sindicate. Pentru a se preveni dezvoltarea acestui tip de conflict, au fost introduse reglementri speciale n legislaia muncii. Nerezolvat, acest conflict duce la greva general i la blocarea funcionrii organizaiei, cu efecte economice si sociale importante. Grevele declanate de uniunile sindicale pot duce la blocarea unei ramuri industriale/economice sau a unui domeniu de activitate. Este de ateptat ca, pe timpul crizelor, conflictele s se amplifice pn la violen. Cazul Dacia Piteti: sindicat versus patronat Angajaii de la Dacia Piteti au intrat n grev general n 24 martie 2008 cernd o majorare salarial de 550 de lei. Greva a durat trei sptmni, timp n care ntre sindicat i patronat au avut loc mai multe runde de negocieri euate. Greva general s-a ncheiat n data de 11 aprilie 2008, dup semnarea acordului privind creterile salariale i a contractului colectiv de munc. A fost foarte greu s negociem cu acest patronat, iar ultima propunere salarial am supus-o ateniei angajailor notri la consultrile de astzi. Exist o majoritate de peste 70 la sut care a fost de acord cu aceast cretere salarial. n aceste condiii, am decis
http://www.capital.ro/articol/prima-aniversare-a-crizei-subprime-109547.html (accesat la 08.08.2009)
44
61
reluarea lucrului i ncetarea grevei45, a declarat liderul sindical al Dacia Piteti, Nicolae Pavelescu. Sindicalitii au obinut o cretere lunar de circa 435 de lei brut. Au fost ntr-adevr negocieri grele, greva a durat trei sptmni. Eu spun c administraia i-a fcut datoria i a fost deschis mereu dialogului i iat c astzi sindicalitii au neles s fie de acord cu ultima noastr propunere 46, a declarat directorul de comunicare al uzinei, Liviu Ion. Pierderile produse de ntreruperea produciei la Automobile Dacia, cel mai mare juctor de pe piaa auto din Romnia, au fost estimate la peste 120 mil. . Administraia Dacia Piteti a contestat n instan legalitatea grevei generale declanate de muncitori n 24 martie, depunnd n acest sens o plngere la Tribunalul Arge. Tribunalul a decis, la data de 9 aprilie 2009, c greva general a sindicatului de la Dacia Automobile a fost legal i a dispus ca adminstraia s plteasc 1.500 de lei cheltuieli de judecat.47 Comentariu: Conflictul prezentat n acest caz este tipic democraiei sindicale. Este un conflict relativ controlat prin reglementri legale i se refer la relaiile de munc din interiorul organizaiei, precum i la modul n care pot fi declanate i rezolvate conflictele de munc. Nu sunt contestate valorile organizaiei, normele i reglementrile interne, ci modul de aplicare a acestora. Att patronatele, ct i sindicatele trebuie s respecte anumite etape n rezolvarea conflictelor. Exist etapele negocierii i medierii, n care ambele pri ncearc s obin o poziie ct mai favorabil n faa celeilalte. Tipic conflictelor deschise, n spaiul public se regsesc argumentele i acuzaiile celor dou pri, n relatri i reportaje pe toate canalele media. Sindicatele sunt preferate de ctre mass-media pentru c negociaz, n numele salariailor, condiii mai bune de munc, salarii mai bune, participarea la conducerea organizaiei i la mprirea beneficiilor. Acutizarea conflictului a dus la greva general care a declanat criza organizaional. Automobile Dacia a ntrerupt activitatea pentru o perioad de 3 sptmni, cu pierderi financiare i materiale importante, care se vor regsi mai trziu n veniturile muncitorilor de la uzin. Pe de alt parte, sindicatul a obinut pentru salariai o cretere salarial apropiat de solicitrile iniiale. De aceast dat, sindicatul a avut a avut o poziie mai bun de negociere. Conflictele din interiorul partidelor (alianelor) au la baz, de cele mai multe ori, interesele personale sau de grup, diferenele de viziune privind strategiile i tacticile de punere n practic a programelor i de evoluie a partidelor pe scena politic prin rspunsul la provocrile momentului. Partidul Naional rnesc Cretin Democrat a intrat ntr-un con de umbr dup retragerea din activitate a liderului Ion Diaconescu. Conflictele interne au dus la apariia unor faciuni disidente i au fcut ca partidul s nu mai treac pragul alegerilor parlamentare. Aliana CDR s-a dizolvat din cauza conflictelor interne. PNL a trecut prin mai multe convulsii interne care au dus la plecarea unor membri la alte partide, culminnd cu desprinderea faciunii Stolojan. Noua arip liberal i-a luat denumirea de Partidul Liberal-Democrat i a fuzionat cu Partidul Democrat. Noua formaiune politic rezultat se numete Partidul DemocratLiberal (PDL). i n Partidul Social-Democrat (PSD) au avut loc unele confruntri interne care au dus la plecarea unor lideri din conducerea partidului la alte formatiuni politice.
45
62
Exist organizaii cu vocaie naional care, prin poziia i relaiile pe care le au, pot extinde conflictele la nivel internaional. Cazul Gazprom versus Naftogaz: criza gazelor n Europa Din prima zi a anului 2009, livrrile de gaze ruseti ctre Ucraina i Europa au fost sistate.48 La cteva zile dup aceea, o bun parte din Europa a vzut cum presiunea la gaze a sczut considerabil iar n unele ri precum Bulgaria, Macedonia ori regiunea Baltic aceasta s-a apropiat chiar de zero. Rusia, prin vocea premierului Vladimir Putin i cea a preedintelui Dmitri Medvedev, a cerut Ucrainei s plteasc o datorie de circa dou miliarde de dolari n contul gazelor livrate n 2008 i s accepte preuri mult mai mari pentru 2009. n plus, ruii au acuzat Guvernul de la Kiev c permite furturile din conductele care transport gazul pentru Europa. Gazprom a somat partea ucrainean, Naftogaz Ukrainy, s plteasc aceast datorie i, pentru c nu a primit un rspuns favorabil, a procedat la sistarea de gaze naturale. Ca rspuns, partea ucrainean a blocat livrrile de gaze ctre Europa solicitnd mrirea tarifului de tranzit cu 70%, propunere de care managerul Gazprom nici nu a vrut s aud. Ca urmare, timp de aproape dou sptmni cea mai mare parte a gazului rusesc pentru rile Europei nu a mai ajuns la clieni. 49 Cancelariile europene s-au vzut confruntate cu o posibil criz social de proporii majore mai ales c pe teritoriul UE sunt anumite state care depind aproape n totalitate de gazele Rusiei (Bulgaria, Macedonia). Sub arbitrajul Comisiei Europene s-a realizat, pn la urm, un compromis i anume c Ucraina va cumpra gazul rusesc la un pre bazat pe formula european, dar cu o reducere de 20% pentru anul 2009, cu condiia ca taxele de tranzit s rmn la nivelul anului 2008. Massmedia rus i ucrainean au afirmat c acest pre s-ar situa undeva ntre 300 i 400 de dolari per 1000 metri cubi. Guvernele de la Kiev i Moscova au acceptat formula nou. Preedintele Gazprom, Aleksei Miller, a semnat acordul cu Oleg Dubina, preedintele Naftogaz. Gazele au nceput s circule prin conduct i lucrurile s-au linitit.50 Comentariu: Cazul prezentat exprim modul n care o disput comercial ntre dou organizaii se poate transforma n disput politic ntre dou state, iar apoi n subiect de disput continental. La nceput trebuia s fie o simpl reglare de conturi ntre Gazprom i Naftogaz Ukrainy. Ambele companii s-au acuzat de nendeplinirea clauzelor contractuale i au ameninat partea advers cu depunerea unei plngeri la Tribunalul Internaional de Arbitraj de la Stockholm. Rusia a profitat de ocazie pentru a acuza Ucraina de practici economice incorecte n faa Uniunii Europene i a-i tempera astfel tendinele de apropiere fa de vestul Europei. Mai mult, Rusia a acuzat SUA c orchestreaz aciunile Ucrainei n disputa gazului european. Ucraina a gasit c momentul este propice pentru a-i atrage sprijinul Europei i a determina Consiliul Europei s aib o atitudine mai tranant fa de Moscova. Tipic pentru orice conflict deschis, i n acest caz, acuzaiile reciproce ntre prile aflate n disput sunt preluate pe toate canalele media. A existat, ca la orice conflict, un mediator: Uniunea European, dei anunase c disputa Gazprom Naftogaz este o problem bilateral i nu dorete o mediere. Toate prile implicate
48
63
au pierdut i au ctigat ceva pe durata conflictului. Rusia i Ucraina au avut pierderi financiare datorate gazelor nelivrate ctre consumatori. Statele europene au avut pierderi materiale i financiare din cauza reducerii activitilor pe timpul opririi gazelor. Rusia i Ucraina au ctigat contracte mai profitabile i au demonstrat Europei ca au nc o poziie important n zon. n final, Uniunea European a activat din nou proiectul Nabucco, alternativ la gazul rusesc.51 Criza. Este situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru care a fost creat, de a furniza produse i /sau servicii pe pia, pentru o perioad de timp. Criza oricrei resurse a organizaiei, n sensul diminurii ei sub limita admis, poate genera o criz organizaional. Forma de manifestare a crizelor organizaionale difer n funcie de cauzele care le-au generat. Originea crizei organizaionale poate fi de natur intern (un management defectuos al resurselor, relaiilor i comunicrii) sau de natur extern (orice criz a resurselor i relaiilor, care se produce n proximitatea de interes a organizaiei). Nicio organizaie nu se poate dezvolta autarhic. Exist o strns interdependen ntre organizaiile aflate n proximitate sau n relaii funcionale. Fiecare dintre ele influeneaz alte organizaii i este influenat la rndul su de activitatea i starea celorlalte organizaii. Catastrofele pot produce crize organizaionale care ies din cadrul nostru de analiz. Crizele nerezolvate la timp migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur ierarhic sau la filialele multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional. Cazul: Lehman Brothers - Falimentul este molipsitor Lehman Brothers a fost cea de-a dousprezecea banc american falimentat de criza creditelor ipotecare din 2008. Celelalte unsprezece sunt: Douglass National Bank, Hume Bank, ANB Financial, First Integrity Bank, IndyMac, First National Bank of Nevada, First Heritage Bank, First Priority Bank, Columbian Bank and Trust, Georgias Integrity Bank i Silver State Bank. Ultima dintre ele a intrat n faliment la nceputul lui septembrie 2008, cu puin timp nainte de falimentul Lehman Brothers.52 Pieele asiatice de capital au czut dup falimentul Lehman Brothers i preluarea Merrill Lynch de ctre Bank of America. Att piaa japonez, ct i cea din Hong Kong - cele mai mari burse din Asia - au fost nchise pe 15 septembrie 2008. O criz financiar global era iminent.53 Autoritile americane de reglementare a sectorului bancar au nchis n data de 20 iulie 2009 dou bnci din statul California, Vineyard Bank i Temecula Valley Bank, urcnd numrul falimentelor din acest sector la 57 de la nceputul acestui an. Federal Deposit Insurance Corp (FDIC), care administreaz schema de garantare a depozitelor, a anunat c Vineyard Bank avea active de 1,9 miliarde dolari i depozite de 1,6 miliarde dolari, n timp ce Temecula Valley Bank avea depozite de 1,3 miliarde dolari i active de 1,5 miliarde54. ncepnd cu decembrie 2007 n industria auto ncep s se simt primele semne ale unei instabilitai. Principalii i, n acelai timp, cei mai afectai de aceast criz sunt productorii de autoturisme: Chrysler, General Motors i Ford. n domeniul auto criza se instaleaz ca o consecin a problemelor existente n sistemul financiar51 52
http://www.zaman.ro/ro/detaylar.do?load=detay&link=7461 (accesat la 10.08.2009) http://www.mediafax.ro/economic/falimentul-lehman-brothers-de-departe-cel-mai-mare-din-istoriasua.html?1686;3185505 (accesat la 10.08.2009) 53 http://www.wall-street.ro/articol/International/48387/Prabusirea-Lehman-Brothers-a-zguduit-burseleinternationale.html (accesat la 10.08.2009) 54 http://www.romanialibera.ro/a160123/sua-57-de-falimente-bancare-in-2009.html (accesat la 10.08.2009)
64
bancar. nc din 2007 vnzrile autoturismelor scad i datorit nspririi condiiilor de creditare chiar i pentru creditele auto, dei exist o diferen major ntre creditele auto i cele ipotecare.55 n 2004-2006, multe credite ipotecare au fost acordate unor speculatori pe baza prezumiei c valoarea activului de baz, proprietatea, va continua s creasc. Muli au contractat credite ipotecare pe care nu sperau s le poat rambursa vreodat. ns toata lumea nelege c automobilul din spatele unui credit auto este un bun a crui valoare va scdea. Debitorul tipic ce nregistreaz ntrzieri la plata unui credit auto nu este un speculator, ci o persoan care s-a gsit n imposibilitatea de a face o plat care i se pruse anterior uor de fcut. Din acest motiv cazurile de intrzieri legate de plata unor credite auto au o legtur strns cu starea economiei.56 Comentariu: Crizele organizaionale ale bncilor americane au fost cauzate de lipsa de lichiditi ca urmare a crizei creditelor ipotecare. Cu alte cuvinte, subevaluarea i gestionarea incorect a riscurilor de neplat au avut efectul unei explozii n sistemul financiar bancar i al asigurrilor. Criza financiar, nscut n SUA, a fcut ravagii n rndul instituiilor financiar-bancare ale rii de origine i sa extins rapid ctre celelalte continente i domenii de activitate. Bursele din ntreaga lume au nchis activitatea pentru o lung perioad de timp. Domeniile imobiliarelor, construciilor i retail-ului, dependente de creditare, au ngheat afacerile. De la credite cu buletinul sau ipoteca de rang II, n varianta american, s-a ajuns la situaia n care bncile care au trecut de criz refuz creditarea. Ca urmare, dac banca nu vinde bani prin credite, nu se vnd i nu se construiesc case, nu se vnd maini, nu se pot plti creditele, deci banca nu primete bani. Un cerc vicios care ine economiile blocate. n plan european, bncile centrale au redus deficitul financiar pe seama filialelor prin restrngerea activitii din unele localiti, regiuni sau ri. Pentru fenomenele complexe, cum este cel al crizei financiare, care implic mai multe organizaii i are o extindere zonal, regional sau global, se impune o analiz structural a tuturor actorilor, a tuturor organizaiilor implicate. n mod evident, evaluarea strii organizaiei n criz se va putea face dup daunele provocate att la nivel fizic, ct i simbolic, n urma producerii unui eveniment, n interiorul sau n afara organizaiei. De aceea, este foarte important ca nainte de evaluarea unui eveniment s se stabileasc cu precizie care este structura (organizaia) luat n considerare. Trei exemple pot fi edificatoare. Prbuirea unui avion la Baloteti a constituit pentru TAROM un incident care intr n categoria riscurilor asumate. Existena morilor n rndul echipajului i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de accident. Mediatizarea puternic a afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att nct s declaneze o criz organizaional. Compania TAROM nu i-a oprit activitatea dar a suferit pierderi ca urmare a imaginii deteriorate. Explozia ntr-o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea acelei mine o criz organizaional. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident. Celelalte exploatri miniere funcioneaz n continuare, conform scopului pentru care au fost constituite. Scandalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Romtehnica un simplu i nefericit incident. Printr-o rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se putea transforma ntr-o criz care ar fi depit cu mult graniele organizaionale, cu
http://www.money.ro/auto/sua-criza-financiara-atinge-si-sectorul-auto.html (accesat la 10.08.2009) http://www.financiarul.com; http://www.banknews.ro; http://www.dailybusiness.ro (accesat la 10.08.2009)
56 55
65
urmri posibile grave la nivelul relaiilor internaionale. Pentru Ministerul Aprrii Naionale a rmas un incident, dar pentru echipa de tehnicieni care a participat la expoziie acest eveniment a fost o criz organizaional, a avut o conotaie existenial. 2.6 Thierry Libaert, pornind de la analizele realizate de B. Robert i D. Verpeaux, autori francezi care au realizat studii importante n domeniul evolutiei crizelor57, analizeaz patru etape de desfurare a acestora: faza preliminar (n aceast faz pot aprea primele semne de alert, care se pot manifesta sub forma unor reclamaii fcute de consumatori, unui accident suferit de concuren, unei tiri anonime care repetat de pres se poate transforma n criz); faza acut (evenimentul se produce i crete n intensitate sau, ntr-o alt situaie, evenimentul se desfoar mai lent iar acumularea consecinelor agraveaz efectele crizei; chiar i intensitatea crizei nregistreaz variaii, n funcie de coninutul informaiilor difuzate progresiv; expunerea mediatic este intens, cu posibiliti de cretere); faza cronic (criza atinge punctul culminant, iar expunerea mediatic se reduce progresiv; aceast faz se explic prin imperativul rennoirii mediatice care se manifest prin dou aspecte: cnd o informaie este complet, subiectul nu mai este atractiv i apariia unui eveniment de intensitate superioar are ca efect imediat reducerea mediatizrii unei crize de rang inferior); faza de cicatrizare (criza a disprut i mass-media nu mai transmit niciun ecou; firmele neglijeaz adesea aceast etap, neinnd seama de faptul c o criz nu dispare niciodat n ntregime din cinci motive: efectele materiale continu s se resimt-cum este cazul Cernobl; Internetul i motoarele de cutare pstreaz criza n memorie; mass-media reactualizeaz crize mai vechi pentru a le compara cu crize mai recente sau pentru a realiza bilanuri ale crizelor; procedurile juridice legate de crize sunt multiple i se desfoar pe perioade lungi de timp; consumatorii pstreaz n memorie o anumit nencredere fa de firmele care au trecut prin experiena crizelor; faza de cicatrizare este propice pentru relansarea firmei i pentru ctigul de experien asupra managementului de criz)58. Analiznd naufragiul vasului Erika (12 decembrie 1999), Thierry Libaert prezint o schem sugestiv a desfurrii crizelor i manifestrii lor ca proces (fig. 3)59:
Intensitate mediatic Petrolul ajunge pe coastele bretone Naufragiu nceperea operauinilor de pompare Prima comemorare a evenimentului
57 58
66
2.7. K. Fearn-Banks analizeaz cinci etape n evoluia crizelor: detectarea crizei (organizaiile se confrunt cu evenimente care se pot constitui n semnale evidente ce anun iminena crizei); prevenirea crizei (organizaiile pun n aciune msuri specifice pentru evitarea crizelor: analiza crizelor anterioare i nvarea din aceste crize, reducerea riscurilor prin eliminarea substanelor i activitilor periculoase, politici manageriale profilactice, realizarea unei comunicri interne eficiente, stabilirea msurilor necesare siguranei activitii productive, iniierea unor aciuni de ajutor social pentru propriii angajai i pentru comunitile de proximitate i generale); controlarea crizei (organizaiile fac eforturi pentru limitarea efectelor negative ale crizei i pentru evitarea extinderii acesteia); revenirea (organizaiile desfoar activiti susinute pentru revenirea la situaia normal i rectigarea ncrederii publicului); nvarea (organizaiile analizeaz criza i stabilesc concluziile i nvmintele pentru activitatea viitoare)60. 2.8. Steven Fink a elaborat un model potrivit cruia criza evolueaz n patru etape: perioada de incubaie - prodromal period - (este o perioad de avertizare n care organizaiile pot lua msurile de prentmpinare a crizei); criza acut acute crisis (este etapa n care se manifest caracteristicile pe baza crora poate fi identificat criza, pot fi aplicate planurile de criz, pot fi controlate informaiile ce se distribuie despre criz); faza cronic a crizei chronic crisis (este o etap care poate dura diferit de la o criz la alta i de la o organizaie la alta; n aceast etap se fac eforturi pentru refacerea organizaiei i a imaginii sale publice); rezolvarea crizei crisis resolution (scopul gestionrii crizei este tocmai atingerea n timp scurt a acestei etape fr efecte costisitoare)61. 2.9. W. Timothy Coombs a impus, prin autoritatea sa tiinific, un model complex al evoluiei crizelor, care cuprinde trei etape mprite, la rndul lor, n mai multe perioade/activiti/trepte: a) etapa de pre-criz, care cuprinde mai multe perioade: detectarea semnalelor crizei, prevenirea crizei (managementul problemelor: controlarea unei probleme i evitarea transformrii ei n criz; evitarea riscurilor: eliminarea sau reducerea producerii riscurilor; construirea relaiilor: crearea de relaii pozitive cu publicurile relevante), pregtirea pentru criz ; b) etapa de criz, care implic trei trepte: recunoaterea crizei (contientizarea i recunoaterea crizei de ctre membrii organizaiei i analiza modului cum a fost etichetat criza), stpnirea crizei (elaborarea i aplicarea rspunsurilor/reaciilor la criz), reluarea afacerilor (organizaia a depit criza i i rencepe activitatea n mod normal); c) etapa postcriz (n aceast etap se analizeaz managementul crizei, se trag concluziile i nvmintele necesare, se continu comunicarea cu toate publicurile relevante, mai ales cu cele afectate)62. 2.10. Cristina Coman, n lucrarea Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, precizeaz c o criz nu apare din ntmplare, ci urmeaz anumite tipare, devenind, datorit acestui fapt, predictibil i controlabil63. Plecnd de la viziunile specifice conturate de cercettori i practicieni de prestigiu, autoarea prezint trei modele ale
60
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a II-a, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 2002, pp. 9-13 61 Steven Fink, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amcom, New York, 1986, pp. 20-28 62 W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication : Planning, Managing and Responding, Sage, Londra; 1999, pp. 13-16 63 Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 50
67
evoluiei crizelor: a) modelele crizei n cinci etape, elaborate de: H. Chase i D. Jones (identificarea problemelor, analiza i delimitarea problemelor n funcie de impactul asupra publicului, expunerea opiunilor strategice de care dispune organizaia, implementarea unui program de aciune pentru a comunica punctul de vedere al organizaiei, evaluarea programului de gestionare n termenii atingerii scopurilor organizaionale), K. Fearn-Banks (detectarea crizei, prevenirea crizei, controlarea crizei, revenirea, nvarea); b) modelele crizei n patru etape, elaborate de D.W. Guth i C. Marsh (faza de avertizare, punctul n care nu exist cale de ntoarcere, faza terminrii crizei, faza revenirii la normal), J. Hendrix (cercetarea, obiectivele, pregtirea, evaluarea), Steven Fink (incubaia crizei, criza acut, faza cronic a crizei, terminarea crizei); c) modelele crizei n trei etape, elaborate de F. Seitel (pre-criza, criza, evaluarea), Patrick Lagadec (faza pre-accident, faza crizei, faza post-criz), D. Newsom, A. Scott, J.V.S. Turk (perioada de normalitate, perioada de criz, perioada de recuperare i evaluare), A. Center i P. Jackson (etapa pregtitoare a crizei, etapa de criz, etapa de evaluare i de refacere a organizaiei), W. Timothy Coombs (etapa de pre-criz, etapa de criz, etapa de post-criz)64. Concluzia la care a ajuns Cristina Coman este edificatoare pentru etapizarea crizelor: Indiferent de modelele teoretice, orice criz trece prin trei etape : situaia de dinainte de criz, declanarea crizei i situaia de dup criz65.
3. Efectul crizelor n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de mori, rnii, bani, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru mass-media. Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de locul unde s-a produs criza. Cei care au fost implicai, direct ori indirect, sufer de stresul posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei care au fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita aproape imediat ce ecourile mass-media au ncetat. Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare. Cea existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore. Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo conexiune cu o criz mai veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar desfiina industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele? Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Din cauza crizei, tot ce fcea bun organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin impurificare cu cianuri, a devenit periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a
64 65
68
fost considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale Challenger a transformat programul spaial dintr-un cuceritor al spaiului n beneficiul omenirii n distrugtor de viei omeneti. Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c nu este domeniu de activitate care s nu se fi confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) a organizaiilor. Cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al identitii, echilibrul intern. Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei, minindu-se i minind i pe alii astfel nct s cread i el; sau caut s descopere unde, cum ori cine a greit. Unii se vor ntreba dac nu cumva accidentul sau catastrofa s-a ntmplat din cauza lor, dac sunt destul de buni profesioniti pentru posturile pe care le-au ocupat n acea perioad, dac misiunea organizaiei din care fac parte este corect. Ci ingineri, matematicieni, electroniti i ali specialiti nu se vor fi ntrebat dac naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat? Ci nu-i vor fi gsit vreo vin n erorile de funcionare ale navetei spaiale? Ci dintre mineri sau familiile lor nu se vor fi ntrebat ce au cutat la Bucureti? Aceste ntrebri demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri, valori. Nu am analizat efectele pe care criza le produce n afara organizaiei. Fr ndoial, ele exist, dar tratarea lor necesit o abordare interdisciplinar.
4. Originea crizelor Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i ca o for pozitiv, ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a unei organizaii. Criza relev, ns, ambele laturi, pozitiv i negativ, pericol i oportunitate; latura ei negativ (distructiv) este o condiie sine-qua-non a dezvoltrii. n ultima perioad, muli cercettori n domeniul managementului au reliefat aceast dualitate (ordinea i haosul, construcia i demolarea, ordinea i dezordinea), sugernd c situaiile normale sau crizele trebuie privite ca pri ale aceluiai proces unitar. Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitii crizelor include att interrelaiile ntre elementele componente i sistem, ct i natura bidimensional a fiecrui element n parte, care poart n el sursele ordinii i dezordinii. De aceea, concepia sistemic refuz focalizarea pe una sau dou cauze majore ale crizelor. n schimb, ia n considerare numeroase evenimente care ar putea declana formele de aciune i interaciune n sistem. Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere efectul schimbrii la unele componente ale sistemului (subsisteme) care determin, la rndul lor, schimbri n celelalte elemente ale acestuia, genernd o complexitate greu de controlat. Spre exemplu, n cazul Valdez (vezi la pp. 142-148) starea de ebrietate a cpitanului a fost una dintre variabilele care au declanat criza. Ea a fost amplificat de alte variabile care, la rndul lor, au jucat un rol important n maturizarea condiiei crizei propriuzise: lipsa dispozitivelor de alertare i securitate ale navei; slaba pregtire tehnic a personalului din Alaska pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicrii
69
ntre tancul petrolier, firma Exxon, Garda de Coast, serviciile de urgen din Alaska i populaia local; slaba pregtire psihologic a oamenilor implicai n rezolvarea problemelor. A fost Miron Cozma cauza venirii minerilor n Bucureti? Probabil c el a fost elementul de iniiere care a declanat aciunile. Mai sunt ns de luat n considerare i alte variabile: condiiile de munc ale minerilor; dezvoltarea economic i cultural a zonei; influenele culturii organizaionale; pregtirea forelor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie, de la conducerile minelor pn la Guvern. Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate. Accidentele pot aprea chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului implicat. n fond, ele sunt parte component a funcionrii sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu nseamn c liderii organizaiilor predispuse la crize nu trebuie s fac nimic pentru a reduce riscul declanrii acestora sau nu trebuie s se pregteasc pentru eventualitatea producerii lor. Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de zpad. Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios. Exemplul lichiditilor la o banc este deja clasic. Retragerea fondurilor de ctre unii clieni speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn cnd banca va intra n faliment. Un exemplu asemntor este cel al creterii preurilor la unele servicii sau produse de baz: transport, energie electric, produse petroliere. Spirala creterii preurilor duce la nrutirea situaiei economice a ntreprinderilor i populaiei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra stabilitii politice. n condiiile actuale, este evident c organizaiile funcioneaz ntr-un mediu aproape ostil, care erodeaz continuu reputaia i ncrderea de care ele beneficiaz. n acest mediu, exist multe fore (politice/administrative, economice, sociale i tehnologice) care influeneaz, direct i indirect, modul n care funcioneaz i se comport organizaiile i pun n micare o serie de factori care amplific continuu starea lor de insecuritate: cantitatea i viteza cu care circul informaiile la nivel global; impactul noilor tehnologii radio-TV i multimedia asupra publicului; competiia pentru influenarea consumatorilor; cunotinele, valorile i comportamentul membrilor organizaiei; asocierea produsului cu imaginea i reputaia mrcii de corporaie66. Schimbrile sociale amplific i ele starea de incertitudine prin consecinele negative care acioneaz asupra percepiei publice. Sondajele de opinie din SUA i Europa afirm Michael Regester i Judy Larkin n lucrarea Managementul crizelor i al situaiilor de risc indic faptul c principalele schimbri din societate care provoac ngrijorare i anxietate sunt legate de securitate i siguran, de locul de munc, mediu, egalitatea ntre sexe, calitatea raportat la pre, responsabilitatea organizaiilor i instituiilor, evoluia factorilor de putere67. Aceleai schimbri sociale dau natere i amplific fr precedent activismul, care abordeaz probleme tot mai diverse: calitatea hranei i a sntii, poluarea, protecia animalelor, standardele comerciale, fumatul, mbtrnirea, rasismul, dezarmarea nuclear, discriminarea sexual la locul de munc, deeurile, zgomotul, pornografia, pesticidele i dezvluirea de informaii68.
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 23-14 67 Ibidem, p. 25 68 Ibidem, p. 26
66
70
Societatea n care funcioneaz organizaiile n zilele noastre, aa-zisa societate de risc, genereaz conflicte (forme noi de anxietate politic i public) determinate de asocierea mai multor factori: - continua schimbare a societii i nesigurana acesteia; - ritmul alert al inovaiilor industriale i tehnologice; - presiunea timpului i a costurilor, care nu permite o evaluare tiinific adecvat a raportului riscurile/beneficiile inovaiilor; - tendina ctre o individualitate mai accentuat i ctre o opinie public mai autoritar69. Specialistul american n managementul crizelor, Peter McCue, citat de Michael Regester i Judy Larkin, afirm c, n general, crizele sunt generate de un eveniment/problem i se desfoar dup acelai model: - un grup interesat de o anumit problem alarmeaz publicul; - industria reacioneaz oferind date i afirmnd c produsele sale sunt sigure; - scandalul se amplific, publicul se ngrijoreaz i evit produsul n cauz pn i se ofer informaii mai sigure; - vnzrile scad iar autoritile nu se implic eficient; - activitii i intensific aciunile; - mass-media red tot ce fac i spun activitii; - industria reacioneaz puternic, exagernd i ea n ncercarea de a restabili calmul i de a mri vnzrile; - un timp nimeni nu mai comunic nimic despre problema n cauz; - apare apoi un punct de vedere mai echilibrat i mai corect; - industria i urmeaz cursul; - activitii i gsesc un alt loc i o alt problem; - mass-media se ocup de o alt situaie de criz, neacordnd prea mare atenie clarificrilor aduse acuzaiilor legate de criza anterioar; - guvernul revine la studierea problemei pentru a putea legifera70. Thierry Libaert enumer cteva elemente noi care genereaz strile de criz i care determin accelerarea acestora71: a) complexitatea tehnologic (organizaiile devin mai fragile din cauza complexitii tehnologice: rafinriile, uzinele chimice, centralele nucleare, laboratoarele farmaceutice prezint noi ameninri. Organizarea n sfera Internetului crete riscul deturnrii datelor i al paraliziei generale a unor firme72); b) rolul mass-media (mijloacele de comunicare n mas contribuie la creterea dinamicii crizelor; criza este amplificat de investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii i a vetii senzaionale; exagerrile mediatice pot da relaiilor un caracter conflictual, pot chiar genera crize, spunem noi); c) sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor (aceast sensibilitate este n cretere: 70-80% dintre francezi spun c sunt foarte preocupai de afectarea calitii apei i aerului73); d) progresul reglementrii (reglementarea acioneaz ntr-un mod ambiguu,
69 70
Ibidem, p. 28 Ibidem, pp. 29-30 71 Thierry Libaert, op.cit., pp. 20-25 72 Ibidem, p. 21 73 Ibidem
71
multiplicarea normelor duce nu numai la reducerea crizelor, ci i la creterea riscurilor de transgresare: criza poate fi provocat de simpla nclcare a unei reguli juridice; probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cu creterea numrului de reguli74); e) creterea nencrederii (ncrederea acordat firmelor i statului este din ce n ce mai sczut; scderea ncrederii reduce credibilitatea mesajelor politicienilor i chiar a experilor); f) justiia (este liber i avocaii mai ofensivi. A treia putere din stat poate s se ntoarc mpotriva celor mai nalte mecanisme ale administraiei i nu ezit s examineze sau s determine cderea unui minister75. Diferitele etape ale unui proces pot lua forma unor mini-crize.); g) mediul asociativ (aciunile mediului asociativ se constituie n factori agravani, prin creterea puterii acestuia. Puterea unei asociaii ca Greenpeace face ca fiecare dintre atacurile acesteia s se transforme n criz major pentru firmele vizate76.); h) salariaii (creterea percepiei salariailor c firma nu le poate asigura fericirea i satisfacia, numeroasele nemulumiri produse de ofertele publice de cumprare, de ritmul alert i de restructurrile tot mai frecvente); i) Internetul (internetul genereaz crize prin: lansarea de informaii false, construirea de website-uri agresive, propagarea de zvonuri, rapiditatea difuzrii informaiilor, crearea de website-uri dedicate deturnrii mesajelor, creterea numrului de bloguri ale angajailor, ce reprezint o nou form de risc pentru companii); j) progresul metrologiei (precizia metrologiei permite detectarea microorganismelor care produc boli, infecii i intoxicaii periculoase n alimente, n ap i n aer; descoperirea acestor elemente periculoase n diferite produse i medii se poate transforma rapid ntr-o criz potenial); k) mondializarea (mondializarea are urmtoarele efecte: relaiile dintre firme cunosc i forma destabilizrii informaionale i discreditrii, comunicarea i atacarea imaginii unui concurent sunt folosite ca arm comercial, criza unui rival este o oportunitate pentru a ctiga cot de pia).
5. Managementul crizelor Criza nu este luat n calcul de ctre manageri Potrivit unui studiu realizat de firma de consultan A.T. Kearney, firmele de pe continentul european, evident i din Romnia, nu fac fa costurilor prea mari ale recesiunii. 39% din falimentele din 2009 sunt provocate de aceasta problem. Analitii de la A.T. Kearney au analizat peste 1.200 de cazuri de insolven la nivelul Europei i au ajuns la concluzia c alte motive frecvente pentru care firmele intr n incapacitate de plat sunt: lichiditile insuficiente (38%), reacia necorespunzatoare a conducerii fa de criz (34%), conflictele la niveul managementului (20%), criza din industrie (17%) i problemele fiscale (4%). Criza nu a fost luat n calcul de majoritatea companiilor. Doar 15% dintre firmele europene i-au creat o strategie de restructurare sustenabil. n Romnia, majoritatea factorilor importani de decizie fie subestimeaz, fie supraestimeaz criza. n plus, muli romni cred c n statele vecine, precum Ungaria i Ucraina, efectele crizei sunt mult mai grave dect n
74 75
72
propria ar. Mai mult, numeroi romni nu cred c situaia actual poate conduce la o criz (Sursa A.T. Kearney).77 Modelele culturale difereniaz adaptarea la criz Conform unui studiu KPMG International, publicat n 2009, care analiza reaciile la recesiune i strategiile pentru ieirea din criz, n faa recesiunii globale, managerii europeni erau precaui i ateaptau un semn de la guvern, americanii aveau mai mult ncredere n abilitile lor de a se adapta dificultilor, n vreme ce companiile din zona Asia-Pacific considerau situaia economic dificil o oportunitate pentru revizuirea modelelor de afaceri pe termen lung. Astfel, 50% dintre managerii asiatici intenionau s schimbe strategia n urmtoarea perioad. Mai mult de jumtate dintre aceti manageri au artat c modificarea comportamentului consumatorilor era factorul principal care a stat la baza acestei decizii. Conform acestui studiu, companiile din zona Asia-Pacific foloseau recesiunea global ca pe o oportunitate pentru a aduce schimbri majore operaiunilor lor, prognoznd apariia unor noi piee internaionale, n timp ce numeroase firme europene nc nu erau decise cum s reacioneze n faa declinului economic. Aproape 90% dintre companiile din Japonia i 84% dintre firmele din Singapore pregteau schimbri radicale ale modelelor lor de afaceri n urmtoarea decad. n India, procentul era de 72%, iar n China de 66%. n Europa, doar 20% dintre companiile din Republica Ceh i Olanda planifica schimbri majore ale afacerilor lor, procentul ridicndu-se la 25% n Belgia, 30% n Ungaria i 42% n Marea Britanie. n Europa, cel mai mare procent era nregistrat n Irlanda, unde 63% dintre companii se ateaptau la schimbri radicale. Global, 15% dintre respondeni au spus c aceast recesiune este unic i nimic din experiena lor nu i poate ajuta. Dar procentul urca pn la aproximativ 40 de puncte n Germania, Italia i Ungaria. Rezulta c, multe companii din rile europene nc mai ncearcau s gseasc o strategie pentru a face fa declinului. Studiul a mai relevat c, rspunsul imediat al multor companii n faa recesiunii era reducerea costurilor i intrarea n expectativ n sperana unei mbuntiri a pieelor. n Europa, multe companii se bazau pe aciunile guvernului pentru impulsionarea economiilor, n special printr-o mai bun reglementare a sectorului financiar. Mai mult de o treime dintre respondenii din Luxemburg au fost de prere c aceasta era soluia de ieire din impas, urmai de 28% dintre companiile din Spania, 24% n Olanda i 20% n Polonia. n schimb, niciuna dintre companiile japoneze nu vedea salvarea venind de la guvern, iar n Singapore doar 8% dintre respondenii i-au exprimat aceast opinie. Opiunea preferat n aceste ri era reducerea costurilor, japonezii concentrndu-se pe un mai bun management al riscului i o planificare mai eficient, n timp ce numeroase companii din Singapore cautau s ias din recesiune ocupndu-se de nevoile clienilor lor. Multe dintre persoanele intervievate n India, China i Singapore au considerat c problemele actuale nu reprezint nimic nou, fcnd doar parte din procesul normal de rennoire i reorganizare ce caracterizeaz dezvoltarea economic pe termen lung (Sursa: KPMG).78
77 78
73
5.1. Tipurile de management al crizelor Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv i management interactiv (fig. 4). Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea crizei, din aceast perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel puin cinci etape: semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, gestionare criz, reducerea/limitarea daunelor i refacere.
Management reactiv
Refacere
nvare Management interactiv Fig. 4. Tipuri de management al crizelor Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avnd posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau de management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregti organizaia n eventualitatea apariiei unei crize. Orice strategie trebuie s fie conceput i pus n practic nc din perioada de normalitate. Noe i-a construit arca nainte de a ncepe s plou. Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a) diagnoza strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la crize i ajustarea planurilor. 5.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind: A. Aciuni strategice: schimbri drastice n filosofia organizaiei; integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei; integrarea managementului crizelor n planificarea strategic; includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor; antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor; simularea crizelor; existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.
74
B. C. D. E. -
Aciuni tehnice i structurale: crearea echipei de gestionare a crizelor; crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor; dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor; realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei; crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor; reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase; mbuntirea designului i a msurilor de securitate; luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor; utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara organizaiei. Aciuni de evaluare i diagnoz: acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern); modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului; respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media; ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic; identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole; efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse; evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei. Aciuni de comunicare: pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei; amplificarea eforturilor de relaii publice; amplificarea informrii comunitii locale; dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, mass-media); amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia; utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT). Aciuni psihologice i culturale: amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii; acceptarea aductorilor de veti proaste; o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor; asigurarea asistenei psihologice la angajai; managementul stresului i panicii; rememorarea simbolic a crizelor, pericolelor i succeselor trecute.
75
5.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe ale organizaiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite c aceasta este pregtit s nfrunte orice situaie neprevzut. Elementele necesare unei pregtiri eficiente n vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoz a managementului crizei (fig. 5).
Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor: existena programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa crizelor. Acest nivel poate fi descoperit uor, chiar i de ctre un nespecialist. Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui zilnic la creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest nivel mai poate fi vzut destul de uor de ctre un observator extern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care lucreaz zilnic pentru organizaie. Ei aproape c nu-i dau seama ce influen are structura organizaiei lor att asupra modului n care i desfoar activitatea, ct i asupra eforturilor de gestionare a crizelor. Nivelurile 2 i 1 sunt cele mai fascinante, pentru c ele reprezint intrrile ctre aspectele invizibile ale unei organizaii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput. Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri de comportament, sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se poate spune i ce nu, ce se poate face i ce nu). Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie predispus spre crize de una pregtit pentru a face fa crizelor este studierea
76
modului n care conducerea i angajaii vorbesc despre crize i gestionarea crizelor (Fia 1). Spre exemplu, managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justificri. Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia. Factori cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau gradul de manifestare a fricii exercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea crizelor. Modul de suprapunere a nivelurilor nu nseamn c structura unei organizaii influeneaz strict strategiile sale. Interaciunea este reciproc, n cadrul unui proces dinamic i complex. Mai mult dect att, structura unei organizaii trebuie privit ca fiind mai mult dect un ansamblu de elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea i puterea, precum i o ierarhie formal. Trebuie s fie luate n consideraie i funciile simbolice ale unei organizaii, care arat n ce msur structura formal reflect percepiile propriilor membri. De exemplu, gradul de formalizare a mecanismelor de control (numrul de rapoarte i controlori, procedurile) ne poate arta gradul de ncredere care exist n acea organizaie. n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al realitii. Nivelul 1 se refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul 2 se refer la fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei i antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaional, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate n aria de competen a politicii de afaceri i managementului strategic. n fapt, toate cele patru niveluri/straturi implic un amestec complex de factori individuali organizaionali, profesionali i tehnologici. Fr ndoial, o organizaie care are o puternic orientare tehnico-profesional se poate confrunta cu mari dificulti n gestionarea crizelor. Aceste organizaii pot gestiona foarte bine factorii tehnico-profesionali, dar tind s fac foarte puin n ceea ce privete factorii umani. Ca regul general, cele mai multe organizaii sunt n general insensibile dac nu chiar dispreuitoare - la nivelurile 1 i 2, care sunt, cu siguran, unii dintre factorii cei mai importani ai funcionrii unei organizaii. Lista prezentat mai jos reprezint cele mai greite evaluri identificate, care mpiedic eforturile de gestionare eficient a crizelor (Fia 1 i Fia 2). ntrebri i probleme: Care sunt diferenele ntre modelele explicative privind definirea crizei? Definii principalele efecte ale crizelor organizaionale. Stabilii diferenele ntre o organizaie pregtit pentru criz i una nepregtit pentru gestionarea crizelor. Definii i precizai coninutul principalelor tipuri de management al crizelor.
1. 2. 3. 4.
Activiti practice: 1. Alegei o organizaie concret i analizai nivelul ei de pregtire pentru gestionarea crizelor. 2. Stabilii tipul de cultur organizaional a unei organizaii concrete, pe baza fielor de evaluare prezentate n curs (Fia 3).
77
Bibliografie selectiv
BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York, 1991 COMAN Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009 COMAN Cristina, Relaii publice: principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001 COMAN Cristina, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004 COOMBS W. Timothy, Ongoing Crisis Communication : Planing, Managing and Responding, Sage, Londra; 1999, pp. 13-16 COOMBS W.T., Ongoing Crisis Communications, Sage Publications,Inc., Thousand Oaks, California, 1999, p. 2 FEARN-BANKS Kathleen, Crisis Communication: A Casebook Approach, ed. a II-a, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 2002, pp. 9-13 FINK Steven, Crisis Management: Planning for the Inevitable, Amcom, New York, 1986, pp.20-28 LIBAERT Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C. H. Beck, 2008, p. 1 McLONGLIN Barry, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996 NUDELL, Mayer, The Handbook for Efective Emergency and Crisis Management. Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998 PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992 REGESTER M., LARKIN J., Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2003, pp. 23-14
78
Fia 1 EVALURI GREITE CARE MPIEDIC EFORTURILE DE GESTIONARE A CRIZELOR 1. 2. Dup caracteristicile organizaiei: Mrimea ne va proteja. Firmele excelente, bine conduse, nu trec prin crize. Amplasarea noastr special ne va proteja. Anumite crize se ntmpl doar altora. Crizele nu necesit proceduri speciale. Este suficient s reacionezi atunci cnd se produce. Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux. Angajaii care aduc veti proaste merit s fie pedepsii. Angajaii notri sunt att de devotai nct merit ncrederea noastr necondiionat. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific folosirea unor mijloace foarte riscante. Dup caracteristicile mediului: Dac se produce o criz major, ne va salva altcineva. Mediul este benefic; sau, ne putem izola eficient fa de mediu. Nu s-a produs nimic nou care s avertizeze asupra unei schimbri. Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva. Nu este o criz dac nu ne afecteaz negativ pe noi. Accidentele sunt doar un cost al afacerilor.
3. Dup caracteristicile crizelor: - Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante. - Fiecare criz este unic, astfel c este imposibil s te pregteti pentru toate crizele. - Crizele sunt incidente izolate. - Majoritatea crizelor se rezolv de la sine; deci, timpul este cel mai bun aliat. - Majoritatea (dac nu chiar toate) crizelor au o soluie tehnic. - Este suficient s aplici unei probleme soluii rapide tehnice i financiare. - Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nva nimic din ele. 4. Dup caracteristicile eforturilor de gestionare a crizelor nainte de a se produce: - Gestionarea crizelor este ca o poli de asigurare; nu ai nevoie de mai mult. - ntr-o situaie de criz, nu trebuie dect s apelm la procedurile de urgen pe care le-am stabilit n manualul de crize. - Suntem o echip care va funciona bine n cazul unei crize. - Doar directorii trebuie s cunoasc planurile noastre de gestionare a crizelor; de ce s-i sperii pe angajai sau pe membrii comunitii? - Suntem destul de buni ca s reacionm la o criz ntr-un mod obiectiv i raional. - tim cum s manipulm presa. - Cel mai important lucru n gestionarea unei crize este s protejezi buna imagine a organizaiei. - Singurul lucru important n gestionarea crizelor este ca operaiunile interne s rmn intacte.
79
Fia 2 Aplicnd modelul de diagnosticare, diferenele ntre o organizaie predispus la crize i una pregtit pentru crize se pot vedea din tabelul urmtor: Nivelurile din model 4. Strategic Organizaii predispuse la crize Management strategic tradiional Focalizat pe supravieuire Scopuri limitate, asociai dispersai Strategie preponderent reactiv n managementul crizelor Fr strategii speciale de management al crizelor Fr structuri speciale de crize Focalizat pe echilibrul ntre flexibilitate i control Fr mecanisme speciale de management al crizelor Automulumire/autopedepsire Utilizarea extrem a evalurilor greite Fr contientizarea influenei culturii organizaionale Valori culturale necontientizate, neacceptate Puternic nchistat, emoional i primitor Cutare constant pentru satisfacerea ego-ului Puternice mecanisme de aprare mpotriva anxietii Psihic introvertit i n defensiv Organizaii pregtite pentru crize Asumarea riscurilor Focalizat pe dezvoltare i nvare Scopuri mprtite cu acionarii Strategii reactive, proactive i interactive Strategii diversificate Uniti speciale pentru crize Focalizat pe echilibrul ntre via i moarte Msuri speciale, misiuni i pregtire Cultur ndreptat spre autoaprecierea pozitiv Utilizare redus a evalurilor Contient de influena culturii organizaionale Valori culturale cunoscute i acceptate Slab nchistat, cu o viziune sistemic Mai preocupate de rezolvarea problemelor Mecanisme adecvate depirii anxietii Psihic ndreptat spre gndirea pozitiv
3. Structural
2. Cultural
1. Psihologic
80
Fia 3 TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE B.1. Probleme de personalitate care afecteaz gestionarea crizelor (Nivelul 1 din modelul structurat) Instruciuni: Evaluai n ce msur cred efii din organizaia dumneavoastr n afirmaiile de mai jos, ncercuind numerele respective. Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat nici fals deloc 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
1. Putem face fa oricrei crize 2. Dac se produce o criz, ne va salva altcineva 3. Acest lucru nu ni se va ntmpla nou 4. Nu servete la nimic s meditezi la crize trecute 5. Produsele noastre nu sunt periculoase 6. Responsabilitatea noastr este, nainte de toate, juridic i financiar 7. Nimic grav nu ne poate afecta 8. Facem destul de mult deja 9. Crizele sunt antrenante. Este treaba noastr s le gestionm 10. Suntem toi profesioniti i tim ce facem 11. Dovedete-mi c ne poate afecta financiar 12. Crizele se produc ca o fatalitate; nu ne putem pregti pentru ele 13. Doar firmele proaste au crize 14. Nu avem timp 15. Crizele sunt efectul aciunii negative a unor mere stricate 16. Rolul nostru este de a-i face pe acionarii notri fericii, ridicnd tacheta 17. Trebuie s ne concentrm doar pe aspectele pozitive 18. Avem alte prioriti 19. O criz are ntotdeauna una sau dou cauze majore 20. Nu-i face griji; fii fericit
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajul de la toate ntrebrile. Dac punctajul total este peste 110, atunci organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac scorul este ntre 60 i 99, atunci organizaia dumneavoastr se afl n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 59, organizaia dumneavoastr este n zona periculoas.
81
TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE B.2. Cultura organizaional i gestionarea crizelor (Nivelul 2 din modelul structurat) Instruciuni: Evaluai n ce msur, n general, majoritatea personalului executiv, manageri, profesioniti, angajai din organizaia dumneavoastr cred n afirmaiile de mai jos, ncercuind numerele respective. Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat nici fals deloc 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Mrimea organizaiei ne va salva Firmele excelente, bine conduse nu au crize Amplasarea noastr special ne protejeaz Anumite crize se ntmpl doar altora Crizele nu necesit proceduri speciale Este suficient s reacionezi la crize cnd se produc 7. Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux 8. Angajaii care aduc veti proaste trebuie s fie pedepsii 9. Angajaii notri sunt att de devotai nct putem avea ncredere total n ei 10. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific folosirea unor mijloace foarte riscante 11. Dac se produce o criz major, altcineva ne va salva 12. Mediul este benefic; ne putem izola fa de mediu 13. Nimic nou nu s-a produs care s avertizeze asupra unei schimbri 14. Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva 15. Nu este o criz dac nu ni se ntmpl nou 16. Accidentele sunt doar un cost al afacerilor 17. Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante 18. Fiecare criz este att de unic nct este imposibil s te pregteti pentru ea 19. Crizele sunt izolate 20. Majoritatea crizelor se rezolv de la sine. Timpul este aliatul nostru cel mai bun 21. Majoritatea, dac nu chiar toate crizele, au o soluie tehnic 22. Este suficient s aplici soluii rapide tehnice i financiare unei probleme 23. Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nva din ele
1. 2. 3. 4. 5. 6.
82
24. Gestionarea crizelor este ca o poli de asigurare. 25. ntr-o situaie de criz trebuie doar s recurgi la procedurile de urgen stabilite 26. Suntem o echip care va funciona bine n timpul unei crize 27. Doar personalul executiv trebuie s cunoasc planurile noastre de crize; de ce s-i sperii pe angajai i pe membrii comunitii? 28. Suntem destul de buni ca s reacionm la o criz ntr-un mod obiectiv i raional 29. tim cum s manipulm presa 30. Cel mai important lucru n gestionarea crizelor este meninerea unei bune imagini a organizaiei prin campanii de relaii publice i publicitate 31. Singurul lucru important n gestionarea crizelor este s se ia msurile necesare pentru ca operaiunile interne s rmn intacte
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
6 6 6 6
7 7 7 7
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
6 6 6
7 7 7
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac punctajul total este peste 154, organizaia dumneavoastr se afl n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac scorul este ntre 93 i 154, organizaia este n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 93, organizaia se afl n zona de pericol. Resursa B: EVALUAREA ORGANIZAIEI DUMNEAVOASTR B.3. Probleme structurale care afecteaz gestionarea crizelor (Nivelul 3 al modelului structural) Instruciuni: Rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele corecte. 1. Exist o structur bine stabilit de gestionare a crizelor? 2. Exist o celul bine definit de gestionare a crizelor? 3. A fost clar identificat rolul fiecrei persoane din celula de gestionare a crizelor? 4. i-au exersat persoanele din celula de gestionare a crizelor rolul i funcia fiecruia? 5. Se ntlnesc cu regularitate membrii celulei de gestionare a crizelor? 6. Au stabilit care ar fi potenialele surse de conflict ntre ei? 7. Este clar identificat un lider sau mediator al celulei de gestionare a crizelor? Deloc 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 Oarecum n curs Bine stabilit 3 4 5 6 7 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7
83
8. Celula de gestionare a crizelor interacioneaz cu alte departamente? 9. Are celula de gestionare a crizelor un sprijin explicit din partea directorului executiv? 10. Celula de gestionare a crizelor reunete personal executiv i manageri din diverse departamente? 11. Celula de gestionare a crizelor include i persoane din afara organizaiei dumneavoastr? 12. Sunt recompensai n mod deschis cei care aduc veti proaste? 13. Exist o unitate special care urmrete poteniale semnale de alarm? 14. Exist o unitate special care urmrete n mod oficial poteniale crize? 15. Sunt comunicate informaiile privind crizele celulei de gestionare a crizelor? 16. A fost nfiinat un centru de gestionare a crizelor? 17. Au fost stabilite relaii cu acionari din afar? 18. Exist o strategie de comunicare explicit n gestionarea crizelor? 19. Exist tehnologii de comunicare? 20. S-a creat o baz de date pentru gestionarea crizelor? 21. Are personalul de securitate contact direct cu tehnologiile? 22. S-au fcut ncercri de simplificare a procedurilor i proceselor de producie? 23. Exist oferte de instruire n domeniul gestionrii crizelor, de participare la ateliere de lucru? 24. Se organizeaz simulri de crize n organizaia dumneavoastr? 25. Exist posibiliti de instruire i ateliere de lucru n domeniul presei, n organizaia dumneavoastr? 26. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema analizarea riscurilor? 27. Se organizeaz ateliere de lucru pe tema comportamentului infracional? 28. Se face o informare periodic a angajailor dumneavoastr cu privire la gestionarea crizelor? 29. Sunt incluse aspecte de gestionare a crizelor n planul de producie?
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul este peste 150, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac se ncadreaz ntre 90 i 150, atunci organizaia dumneavoastr este
84
n zona semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 90, organizaia dumneavoastr se afl n zona de pericol. TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE B.4. Aspecte strategice care afecteaz gestionarea crizelor (Nivelul 4 din modelul structurat) Instruciuni: Rspundei corespunztoare. la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele
1. Este integrat gestionarea crizelor n procesul general de conducere strategic? 2. S-au formulat strategii specifice de gestionare a crizelor? 3. Au fost modificate produse sau servicii n trecut, pe baza potenialului lor de a genera o criz? 4. Planurile de gestionare a crizelor reflect atitudinea strategic a conducerii de la vrf? 5. Trec planurile dincolo de consideraiile de ordin tehnic, economic i juridic? 6. Aceste planuri au fost formulate pe baza unei evaluri critice a criteriilor strategice? 7. Au fost asociaii din afara firmei integrai n procesul de conducere strategic? 8. Sunt integrai membrii celulei de gestionare a crizelor n procesul de conducere strategic? 9. Directorul general i ceilali directori susin n mod activ planurile de gestionare a crizelor? 10. Sunt direcionate strategiile spre dezvoltarea firmei i a mediului? 11. Au fost incluse n planurile de gestionare a crizelor potenialele pericole pe care le prezint organizaia fa de mediu? 12. Sunt revizuite i modificate constant planurile de gestionare a crizelor? 13. S-a stabilit n mod oficial un portofoliu de criz? 14. S-a stabilit un portofoliu de gestionare a crizelor? 15. Sunt planurile de gestionare a crizelor reactive i proactive? 16. S-au elaborat mecanisme explicite de nvare? 17. Exist o echip special care studiaz semnalele de alarm anterioare, din interiorul i din afara organizaiei? 18. Sunt testate i puse la punct mecanisme de recuperare pe termen scurt i pe termen lung? 19. Sunt testate i puse la punct msuri preventive?
Deloc 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Instruciuni de evaluare: Adunai toate punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul dumneavoastr este peste 110, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran
85
pentru acest nivel. Dac este ntre 60 i 99, organizaia dumneavoastr este n zona semnului de ntrebare. Dac scorul este sub 59, organizaia dumneavoastr este n zona de pericol. TRANSFORMAREA ORGANIZAIEI PREDISPUSE LA CRIZE B.5. Evaluarea organizaiei dumneavoastr prin raportare la profilul ideal al organizaiei pregtite pentru crize Instruciuni: Mai jos se d o list de activiti care ar trebui efectuate de ctre organizaia pregtit n mod ideal pentru crize. Evaluai n ce msur organizaia dumneavoastr ntreprinde aceste activiti, ncercuind numerele corespunztoare. 1. Schimbri drastice n concepia general 2. Integrarea gestionrii crizelor n principiul de excelen corporatist 3. Integrarea gestionrii crizelor n procesul de planificare strategic 4. Includerea n consiliul de conducere, n celula de gestionare a crizelor etc., a unor persoane din afar. 5. Instruire i ateliere de lucru pe tema gestionrii crizelor. 6. Simulri de crize 7. Strategii de diversificare i de portofoliu 8. Crearea unei celule de gestionare a crizelor 9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea crizelor 10. Elaborarea i modificarea politicilor i a manualelor referitoare la situaii de urgen 11. Inventare pe calculator cu angajaii, produsele etc., organizaiei 12. nfiinarea unei camere sau a unui spaiu pentru urgene strategice 13. Reducerea produselor, serviciilor i produciei care presupun situaii de hazard 14. mbuntirea design-ului general i a siguranei produselor i a produciei 15. Redundan tehnologic, cum ar fi suport de reea de calculatoare 16. Folosirea unor experi i servicii din afar pentru gestionarea crizelor 17. Control juridic i financiar al pericolelor i datoriilor 18. Modificri ale sistemului de asigurri 19. Control al impactului asupra mediului i respectarea regulamentelor 20. Evaluarea celor mai importante activiti necesare pentru operaiunile zilnice 21. Detectarea din timp a semnalelor de alarm, scanarea lor, gestionarea problemelor. 22. Activitate specific de cercetare a unor poteniale Deloc Oarecum n curs Bine stabilit 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
86
pericole ascunse 23. Urmrirea critic a crizelor trecute 24. Pregtirea presei pentru gestionarea crizelor 25. Eforturi majore de relaii publice 26. O mai ampl informare a comunitilor locale 27. Relaii intensificate cu grupurile de intervenie (poliie, pres) 28. O mai intens colaborare cu, sau activitate de lobby n rndul liderilor de opinie (factori de decizie) 29. Utilizarea unor tehnologii i canale noi de comunicare 30. Angajare puternic a conducerii de la vrf n gestionarea crizelor 31. Relaii mai strnse cu grupurile de activiti 32. Acceptarea recalcitranilor 33. Cunoatere mai bun a comportamentului infracional 34. O mai bun vizibilitate a impactului uman al crizelor asupra angajailor 35. Sprijin psihologic acordat angajailor 36. Gestionarea stresului i anxietii 37. Amintirea simbolic a crizelor, pericolelor i succeselor trecute
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6
7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele de la toate ntrebrile. Dac totalul dumneavoastr este peste 183, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran. Dac scorul este ntre 77 i 183, organizaia este n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 77, organizaia se afl n zona de pericol. EVALUAREA ORGANIZAIEI ANALIZATE B. 6. Profil vizual al rspunsurilor la chestionarele B. 1.-B. 5. Niveluri Nivelul 4: Strategie Nivelul 3: Structur Nivelul 2: Cultur Nivelul 1: Psihologic Idealizat: Organizaia Zona de siguran Zona semnului de ntrebare Zona de pericol
87
88
TEMA 5
CRIZA DE COMUNICARE
1. Definiie Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul extraorganizaional, care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale. 2. Caracteristicile crizei de comunicare 2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i managementul acesteia, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru intrarea ei n criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public gradul de risc al funcionrii lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse chimice/biologice) ale cror caracteristici ar putea afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest caz, autoritile competente ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi, determinnd intrarea lor n criz. Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reactiv, neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor i ale publicurilor relevante. Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu alte organizaii i categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie.
89
n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i salariai). 2.2. Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat de succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional) apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict. Criza de comunicare se poate manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaionale locale, la nivelul unei structuri sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att de grav nct s influeneze relaiile extraorganizaionale. O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare externe. n acelai mod, o criz n comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern. 3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare 3.1. Cauze interne 3.1.1. Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern: pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii, de motivare i promovare a culturii organizaionale etc.; pe orizontal: de cooperare, de complementaritate, de cunoatere reciproc i ntrajutorare etc. 3.1.2. ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor din cauza canalelor de comunicare utilizate: Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante asupra eficienei comunicrii i determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei i n mediul ei extern. Dac sistemele de informare proceseaz un volum prea mare de informaie, se pot produce blocaje sau intermitene n fluxurile comunicaionale, iar dac ofer o cantitate prea mic de informaie, creeaz condiii privilegiate i pentru anumii actori din spaiul organizaional. Mai mult dect att, numrul prea mare de noduri de transfer n fluxul informaional poate afecta calitatea informaiei n sensul reducerii corectitudinii ei i a vitezei de propagare. Informaiile ajung prea trziu i distorsionat la beneficiari. 3.1.3. Existena unor structuri organizaionale de tip sarcin, fr proceduri stricte de subordonare, cooperare, informare, raportare sau cu atribuii funcionale nedefinite clar. Aceste tipuri de structuri sunt foarte eficiente pe termen scurt. Se ncurajeaz mai degrab iniiativa i ajungerea rapid la rezultul final dect respectarea unor proceduri standard. Cooperarea i informarea ntre departamente, cu referire doar la
90
ndeplinirea unor sarcini comune, rmne la latitudinea membrilor acestora. Restul membrilor organizaiei nu vor fi inclui n aceste fluxuri informaionale. De asemenea, apar subordonri i raportri multiple. Acelai departament va avea mai multe subordonri i va raporta la efi diferii. Departamentul va avea dificulti n stabilirea prioritilor de ndeplinire a sarcinilor iar evalurile efilor vor ine cont i de aceste aspecte crend frustrri la nivelul membrilor departamentului. La rndul lor, efii vor avea dificulti n cunoaterea i nelegerea realitilor din organizaie, precum i n comunicarea politicii i strategiilor ctre toi membrii organizaiei. n acest caz, comunicarea organizaional este incoerent, incomplet i ineficient, crend frustrri i condiii favorabile pentru apariia unor conflicte. 3.1.4. Existena unor bariere n procesul de comunicare: Bariere cauzate de orizonturile de interpretare i de ateptare Fiecare individ va interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar i de propria sa gril de interpretare, care vor influena modul de decodificare i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac procesul de codificare i decodificare nu are aceleai date de referin, semnificaiile mesajelor pot fi percepute distorsionat. Fiecare individ manifest o selectivitate proprie a percepiei, care are ca rezultat blocarea informaiilor noi ce pot intra n conflict cu convingerile i ateptrile proprii. Acest fenomen poate s apar i atunci cnd unele informaii sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni i grupurile sociale din care fac parte. Bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului; starea emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit; ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; dificultile de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze; utilizarea jargonului sau limbajului intragrup;
Comunicarea poate fi blocat/filtrat de folosirea incorect a cuvintelor: Atunci cnd cuvintele nu sunt folosite n mod potrivit, ele pot produce nelesuri care probabil vor fi incorecte...nelesurile exist n mintea noastr, nu n cuvinte. Aa c, dac nu putem ataa un neles la un semn, chiar dac noi l tim ca semn, atunci va exista o barier de comunicare1. Bariere de mediu: - climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare, zgomotul din jurul persoanei care vorbete poate crea un filtru n contextul comunicrii2; - folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai locului de munc; - distanele prea mari dintre emitor i receptor;
1 2
Mircea Agabrian, Strategii de comunicare eficient, Iai, Editura Institutul European, 2008, p. 42 Ibidem
91
practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent a comunicrii ierarhice cu scopul (auto)protejrii fa de situaiile nefavorabile.