Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicarea de Criza Suport de Curs
Comunicarea de Criza Suport de Curs
D
O
M
E
N
I
U
L
N
E
C
U
N
O
S
C
U
T
Figura 13. Fereastra Johari (a)
Figura 14. Fereastra Johari (b)
85
Restabilirea echilibrului mediatic, n acest caz, presupune lrgirea domeniului public, diminuarea
pn la eliminare a domeniului ascuns i a zonei oarbe i eliminarea domeniului necunoscut (fi-
gura 14)
231
.
Oprirea derapajelor din partea organizaiei i a mass-mediei este fundamental pe timpul
crizei. Organizaia este cea mai interesat n evitarea acestei situaii din care ea nu are dect de
pierdut. Derapajele din partea organizaiei se materializeaz prin ignorarea presei, acuzarea pre-
sei i chiar obstrucionarea ei etc., iar derapajele din partea presei se concretizeaz prin acuzarea
public a organizaiei, ncriminarea organizaiei, desfurarea propriei investigaii, ignorarea i
substituirea organizaiei, adoptarea unei politici i strategii de comunicare proprii cu privire la
criz, fr a consulta organizaia etc. Oprirea derapajelor este posibil printr-o comunicare
proactiv, sistematic, onest, complet i corect n toate situaiile. Pentru aceast situaie, Ralf
Leinemann i Elena Baikaleva sugereaz urmtoarele: Trebuie s avei o atitudine ct mai des-
chis fa de mass-media. Nu trebuie s dai impresia c ncercai s ascundei publicului infor-
maii relevante. Absena unui comentariu este aproape la fel de rea ca lansarea unui comentariu
negativ. Ea poate avea efecte foarte grave n anumite situaii
232
.
Celelalte aspecte invocate aici, pregtirea elementelor pentru comunicare i comunicarea
pe baza unei strategii, vor fi dezvoltate n continuare n acest capitol. Considerm totui util
semnalarea, nc de pe acum, a problemelor care apar cu privire la alegerea mijloacelor comuni-
crii de criz. Alegerea inspirat a acestor mijloace depinde de tipul i evoluia evenimentelor
care determin criza. n general, pot aprea dou tipuri de cazuri de asemenea evenimente: pri-
mul tip, atunci cnd evenimentul grav este punctual i nu este susceptibil s cunoasc evoluii
neateptate, i al doilea tip, atunci cnd evenimentul grav este mai complex i este susceptibil s
cunoasc evoluii neateptate. n primul caz, organizaia utilizeaz comunicatul de pres iniial
care prezint primele informaii de care dispune organizaia i comunicatul de pres ulterior care
prezint concluziile anchetei iniiate de organizaie, precum i msurile luate de ctre aceasta. n
al doilea caz, se utilizeaz declaraia de pres, comunicatul de pres iniial, informrile de pres
succesive (comunicate de pres ulterioare, interviuri etc.) despre evoluia situaiei, comunicatul
final sau o conferin de pres care s prezinte concluziile anchetei i msurile luate de organiza-
ie.
Comunicarea de criz nu poate fi abordat doar la nivel general, fr a se ine seama de
factorii care au generat criza i de factorii ce determin evoluia acesteia. Aceti factori au conse-
cine importante i asupra coninutului comunicrii de criz. Vom analiza n continuare dou ca-
zuri-tip: a) coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale i b) coninutul
comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie.
Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de calamiti naturale. Punctul central al
comunicrii de criz pe timpul calamitilor naturale este faptul c o comunitate local sau zona-
l se confrunt cu o situaie neateptat, iar structurile puterii locale/naionale trebuie s reacio-
neze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n asemenea condiii, comunica-
rea reprezint efortul specialitilor de a oferi acele informaii care s i ajute pe oameni s se
comporte i s acioneze adecvat. Comunicarea trebuie s fac publice, n timp scurt, decizii ade-
sea ireversibile, cu rezultat incert, n condiiile unor informaii incomplete/incorecte. n acest caz,
dac particip la intervenie i la restabilirea situaiei, organizaia este perceput ca agent care
rezolv criza, iar evaluarea acesteia de ctre publicuri se face n funcie de eficiena colaborrii i
a interveniei, mpreun cu celelalte structuri destinate pentru rezolvarea crizei.
Coninutul comunicrii pe timpul crizei produse de organizaie. Punctul central n comu-
nicarea de criz, n acest caz, este faptul c organizaia se confrunt cu o situaie neateptat i
trebuie s reacioneze din perspectiva interveniei i din perspectiva comunicrii. n aceast si-
tuaie, organizaia se confrunt cu culpabilizarea legal i/sau moral pentru apariia crizei i
este evaluat ca responsabil pentru crearea/declanarea crizei. Pe timpul acestui tip de criz or-
ganizaia este factorul esenial n rezolvarea situaiei i n comunicarea msurilor luate. Este foar-
231
Ibidem.
232
Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2004, p. 128.
86
te important ca informaia de criz comunicat de organizaie s fie solid din punct de vedere
empiric, nct individul s poat judeca veridicitatea acesteia fr ajutorul unui expert i n timp
foarte scurt.
Pe timpul crizei, coninutul comunicrii este extrem de important, dar evoluia crizei de-
termin, n acelai timp, i alte consecine deosebit de importante. Dezvoltarea crizei este nsoit
de trei elemente: a) creterea interesului pentru criz (segmentul celor informai se dezvolt
progresiv, determinnd dezvoltarea progresiv a interesului i contientizarea progresiv a con-
secinelor crizei); b) desfurarea investigaiilor din partea organizaiei, din partea instanelor
exterioare i din partea presei va duce la creterea numrului de informaii/interpretri despre
criz (mediul-sarcin al organizaiei, reprezentanii puterii, justiia, presa vor formula cereri
unele dintre ele publice suplimentare organizaiei, instituiilor implicate, specialitilor, liderilor
de opinie, victimelor etc.); c) procesele de comunicare devin din ce n ce mai importante, odat
cu mrirea volumului de informaii/interpretri, ceea ce determin necesitatea unui sistem al
comunicrii de criz care s controleze fluxurile de comunicare i s menin interpretarea n li-
mite suportabile pentru organizaie.
6.3. Sistemul de gestionare a comunicrii de criz
Sistemul de gestionare a comunicrii de criz trebuie s fie flexibil i s poat trece fr
dificultate de la situaia normal la situaia de criz. Tranziia de la situaia normal la situaia de
criz nu trebuie s presupun schimbarea responsabilitilor i competenelor structurilor care
gestioneaz comunicarea organizaional. Prin urmare, un sistem modern de gestionare a comu-
nicrii trebuie s rspund urmtoarelor exigene: s aplice o concepie unitar pentru comunica-
rea intern i extern pe timp de criz; s garanteze continuitatea comunicrii; s asigure resur-
sele necesare pentru succesul comunicrii; s asigure o abordare unitar a comunicrii n situaii
normale i n situaii de criz.
Principiile care stau la baza funcionrii sistemului comunicrii de criz sunt menite s
introduc coeren, consisten i eficien n acest sistem. Principalele principii sunt: sistemul
comunicrii de criz controleaz criza prin gestionarea informaiei; informaia distribuit trebuie
s satisfac cerinele publicului, fr s pericliteze eforturile fcute pentru a ine criza sub con-
trol; comunicarea trebuie ntrebuinat ca un mijloc necesar i determinant n gestionarea crizei;
n elaborarea strategiilor de comunicare trebuie s se in seama de faptul c nevoia de informaii
a publicului depinde n mod direct de gravitatea situaiei; n elaborarea mesajelor, se va avea n
vedere faptul c efectul informaiei asupra publicului depinde, n mod direct, de gravitatea situa-
iei; politica de comunicare elaborat trebuie adaptat la tipul i gravitatea crizei. Aceste principii
trebuie completate ns cu reguli clare privind maniera de comunicare adoptat de sistemul co-
municrii de criz. Avem n vedere urmtoarele reguli:
1. Informarea corect pe baza datelor i faptelor.
2. Informarea complet a tuturor membrilor organizaiei.
3. Informarea cu prioritate a publicului intern.
4. Folosirea aceleiai strategii de comunicare pentru publicul intern i extern.
5. Aprobarea tuturor materialelor de ctre cei care conduc gestionarea crizei.
6. Informarea sistematic i complet a mass-mediei.
7. Monitorizarea sistematic a informaiei distribuite mass-mediei.
8. Monitorizarea sistematic a informaiei vehiculate de mass-media.
Sistemul comunicrii de criz este mai complex sau mai puin complex, n funcie de m-
rimea organizaiei, de tipul de organizaie, de nivelul i domeniul n care ea funcioneaz, n
funcie de context i de caracteristicile mediului n care aceasta i desfoar activitatea. Princi-
palele elemente ale sistemului comunicrii de criz sunt:
87
1. Structuri de comunicare:
- departamente de comunicare;
- biroul pres;
- echipa de criz;
- purttorul de cuvnt;
- centrul de informare etc.
2. Sistemul de anunare a factorilor de conducere i a structurilor de gestionare a crizei.
3. Structuri de culegere a informaiilor despre criz.
4. Modaliti de comunicare.
5. Canale de comunicare.
6. Politici i strategii de comunicare.
7. Planuri de comunicare.
8. Tipuri de informaii i mesaje.
9. Mijloace tehnice i materiale.
10. Modaliti de pregtire i instruire.
11. Lanul decizional i de obinere a aprobrilor.
6.4. Principii ale comunicrii de criz
Din perspectiva lui James E. Grunig, cele mai multe crize sunt provocate de faptul c li-
derii nu comunic cu grupurile strategice de public cu privire la potenialele probleme pe care le
pot genera aciunile sau deciziile lor, nainte ca acestea s le afecteze
233
. Avnd n vedere acest
raionament, autorul propune patru principii ale comunicrii de criz: principiul relaiei, principi-
ul responsabilitii, principiul dezvluirii, principiul comunicrii simetrice. Primul principiu este
aplicabil n perioadele de normalitate, cnd organizaiile au posibilitatea s-i stabileasc legturi
solide, de lung durat, cu publicurile care pot fi afectate. Urmtoarele trei principii sunt valabile
n momentele n care criza s-a instalat deja.
Principiul relaiei stipuleaz faptul c organizaiile pot gestiona mai bine problemele i
crizele dac stabilesc relaii solide, de lung durat cu publicurile care pot fi afectate. n opinia
autorului, n general, organizaiile pot aciona proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate aces-
tea, uneori ele apar fr s fie anunate n prealabil, cum este cazul accidentelor, al dezastrelor
naturale sau al produselor deficiente.
Principiul responsabilitii impune ca organizaiile s-i asume responsabilitatea pentru o
criz aprut, chiar dac aceasta nu este provocat direct de ele.
Potrivit principiului dezvluirii, n momentul declanrii crizei, organizaia trebuie s fa-
c public tot ce cunoate despre problemele care au generat criza. Dac, iniial, o organizaie nu
deine toate informaiile necesare, ea va trebui s se angajeze c va fi complet transparent n
momentul n care va deine toate informaiile, pentru c, n caz contrar, consecinele se vor rs-
frnge asupra activitii organizaiei iar imaginea sa va avea i mai mult de suferit.
Ultimul principiu se refer la comunicarea simetric. Pe perioada crizei, organizaia tre-
buie s considere interesele publicului cel puin la fel de importante ca ale ei. Organizaiile trebu-
ie s dialogheze cu publicul comunicnd adevrul i asumndu-i responsabilitile sociale atunci
cnd se produce o criz. Principiul simetriei n relaiile publice l determin pe Grunig s ofere
explicaii suplimentare. Principiul trebuie s fie o component esenial a strategiilor de relaii
publice, comunicarea simetric fiind obligatorie n momentul crizei i esenial n toate celelalte
ocazii. Relaiile publice nu fac altceva dect s gestioneze problemele. n acest context, rolul
specialitilor de relaii publice este de a identifica potenialele probleme cu care se poate con-
frunta o organizaie, examinnd relaiile cu acele publicuri ce pot fi afectate de deciziile compa-
233
James E. Grunig, Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea eficient a orga-
nizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro, 27.03.2010.
88
niilor. Odat realizat acest lucru, specialitii n relaii publice pot administra aceste probleme par-
ticipnd la deciziile de management ce afecteaz grupurile respective.
Antony Holmes, n website-ul su, ofer apte noi principii ale comunicrii de criz
234
.
Primul principiu oferit este obinerea a ct mai multor opinii nainte ca specialitii n relaii pu-
blice s ia o decizie definitiv privind gestiunea crizei. Este imperios necesar ca persoanele care
gestioneaz crizele s evite s fie prtinitoare acceptnd doar acele idei care par c sunt n spriji-
nul organizaiei. Principiul recomand, n acest sens, acceptarea punctelor de vedere de la un
grup ct mai larg de oameni. Din acest grup trebuie s fac parte persoane din interiorul i exte-
riorul organizaiei cu experien n managementul crizei i, mai ales, persoane care abordeaz
raional decizia organizaiei. Al doilea principiu are n vedere deinerea controlului n organiza-
ie n vederea aplicrii planului de criz. Declanarea crizei este principala prioritate a organiza-
iei respective i acest lucru trebuie s se reflecte n toat activitatea acesteia, iar aciunile ei tre-
buie s fie coordonate de ctre liderul organizaiei. Toate activitile din interiorul organizaiei
trebuie s se concentreze pe o direcie bine precizat i s fie ncadrate n timp. Al treilea princi-
piu stipuleaz limitarea i ordonarea obiectivelor organizaiei pe perioada crizei. Acestea nu tre-
buie s fie nici prea generale, dar nici prea mult simplificate. Organizaia i va direciona resur-
sele pentru a nvinge criza, iar primul su obiectiv va fi s creeze stabilitate i s se asigure c nu
mai exist nici un risc ce s-ar putea obiectiva i dezvolta. Acest principiu are i dou
subprincipii: stabilitate (ea va asigura timpul necesar pentru constatarea dimensiunilor proble-
mei cu care se confrunt organizaia) i gndire raional (chiar dac stabilitatea nu va rezolva
problemele organizaiei, gndirea raional va permite elaborarea unor programe raionale i efi-
ciente, capabile s rezolve criza). Al patrulea principiul impune ca toate opiunile s rmn va-
labile i s fie luate n consideraie de ctre organizaie. Meninerea unui singur punct de vedere,
prin care organizaia i-a propus o singur direcie pentru gestionarea crizei, nu este oportun.
Chiar dac acest punct de vedere ar nsemna o declarare a vinoviei asumate, el poate fi fatal
pentru organizaie. Urmtorul principiu este reducerea presiunii timpului. Deciziile luate sub
presiune sunt de obicei nefavorabile i incorecte pentru organizaie. Este nevoie de un anumit
timp pentru a lua o decizie corect i echilibrat. Principiul nelegerii comportamentului adver-
sarului pentru a-l putea nvinge se dovedete foarte important n perioada actual, cnd organiza-
iile i desfoar activitatea ntr-un mediu deosebit de ostil. n orice criz exist un adversar, un
grup care mizeaz pe propriul lui interes i va fi dispus, cnd situaia o va impune, s treac peste
interesul general al organizaiei. O criz nu poate fi gestionat de comun acord cnd se constat
c adversarul nu are nici un interes s colaboreze pentru a se gsi o soluie comun. Este crucial
ca relaia dintre cei doi factori implicai s fie meninut la cote care s permit cel puin negoci-
erea, dar nu este permis ca organizaia s cread c situaia, aparent calm, l va determina pe
adversar s nu-i demonstreze atuurile cptate n urma declanrii crizei. Ultimul principiu, dar
i cel mai important, este meninerea comunicrii ntre prile implicate. Autorul precizeaz ne-
cesitatea ntlnirilor dintre organizaie i publicurile vitale pentru aceasta: cu oamenii de afaceri
sau persoanele interesate ca organizaia s gestioneze criza, cu clienii organizaiei i cu staff-ul
organizaiei. n urma ntlnirilor, se va stabili punctul de vedere al fiecrui grup n parte i se va
lua o decizie final.
Cunoscutul cercettor n domeniul comunicrii de criz i fondatorul Centrului Comuni-
crii de Criz de la New York, Vincent Covello, identific i el apte reguli ale comunicrii de
criz care au, de fapt, statutul de principii:
- acceptarea i implicarea publicului ca un partener legitim al organizaiei;
- elaborarea unui plan al comunicrii de criz i evaluarea eforturilor depuse de orga-
nizaie;
- identificarea preocuprilor publicului interesat de organizaie pe timpul crizei;
- exprimarea, de ctre conducerea organizaiei, ctre pres a unui punct de vedere
sincer, corect i deschis;
234
Anthony Holmes, 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/, 18.11.2009.
89
- coordonarea i colaborarea cu toate sursele credibile;
- ndeplinirea tuturor cerinelor presei pentru a se ajunge la o bun comunicare cu
aceasta;
- transmiterea unui mesaj clar ctre mass-media
235
.
6.5. Evoluia procesului de comunicare pe timpul crizei
Crizele evolueaz n etape, iar procesul de comunicare trebuie s evolueze n paralel cu
aceste etape. nelegerea evoluiei unei crize i ajut pe specialitii n relaii publice s anticipeze
problemele i s rspund eficient la acestea. innd seama de faptul c fiecare etap de evoluie
a crizei prezint cerinele sale informaionale distincte, vom preciza principalele activiti de co-
municare desfurate n urmtoarele sub-etape (vezi pagina 43): etapa premergtoare crizei (pre-
criz); sub-etapa iniial a crizei propriu-zise (declanarea crizei); desfurarea (recunoaterea)
crizei; rezolvarea crizei (aducerea ei sub control); evaluarea crizei (n etapa de postcriz).
a) Activiti de comunicare n precriz:
- pregtirea personalului n domeniul gestionrii crizelor;
- realizarea de aliane i parteneriate;
- elaborarea de norme i recomandri adoptate prin consens;
- conceperea i testarea mesajelor.
b) Activiti de comunicare pe durata sub-etapei iniiale a crizei:
- contientizarea evenimentului;
- oferirea de explicaii i informarea publicului;
- construirea credibilitii organizaiei i a purttorului de cuvnt;
- stabilirea modalitilor prin care pot fi obinute mai multe informaii;
- stabilirea unei comunicri continue cu publicurile relevante; organizaia trebuie s
se poziioneze ca o surs credibil de informare.
c) Activiti de comunicare pe durata desfurrii (recunoaterii) crizei:
- sprijinirea publicurilor pentru a nelege ct mai bine riscurile la care sunt expuse;
- furnizarea de informaii suplimentare celor care au nevoie de ele;
- ctigarea sprijinului pentru aciunile de refacere a organizaiei;
- analiza feedback-ului primit din partea publicurilor i corectarea informaiilor ero-
nate;
- explicarea msurilor care trebuie luate n situaii de pericol;
- sublinierea riscurilor/beneficiilor actului decizional.
d) Activiti de comunicare pe durata aducerii sub control (rezolvrii) crizei:
- mbuntirea rspunsului corect al publicurilor n situaii de criz;
- analiza zilnic a crizei; consolidarea strategiilor care au funcionat;
- convingerea publicurilor relevante s sprijine alocarea de resurse pentru rezolvarea
problemei;
- promovarea activitilor organizaiei.
e) Activiti de comunicare n etapa postcriz:
- evaluarea crizei;
- evaluarea performanelor planului de comunicare;
- analiza leciilor nvate;
235
Vincent Covello, Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogweek.com, 26.07.2010.
90
- mbuntirea sistemelor de gestionare a crizelor i a planului de aciune n situaii
de criz
236
.
Activitile de comunicare specifice pentru fiecare etap de evoluie a crizei trebuie orga-
nizate innd seama de caracteristicile crizei, de consecinele ei, de numrul oamenilor implicai,
de modul cum percep publicurile relevante criza, de posibilitile organizaiei de a rezolva criza,
de vizibilitatea organizaiei n spaiul public, de implicarea mass-mediei etc. Concordana dintre
evoluia crizei i evoluia comunicrii poate fi asigurat dac structurile de comunicare implicate
i bazeaz activitatea pe un set de direcii de aciune reieite n principal din experiena practici-
enilor n domeniul gestionrii comunicrii de criz. Avem n vedere urmtoarele direcii de aci-
une pe timpul comunicrii de criz: a) implicarea publicurilor relevante ale organizaiei n pre-
venirea i rezolvarea crizelor; b) ascultarea atent a tuturor publicurilor; c) manifestarea onestit-
ii i deschiderii; d) coordonarea comunicrii i cooperarea cu alte surse credibile; e) prentmpi-
narea nevoilor mass-mediei; f) exprimare clar i cu compasiune; g) planificarea comunicrii i
evaluarea performanelor acesteia.
a) Implicarea publicurilor n prevenirea i rezolvarea crizelor este nu numai necesar,
dar i obligatorie dac inem seama de principiile informrii i comunicrii acceptate la nivel ge-
neral: oamenii au dreptul s participe la luarea deciziilor care i afecteaz; comunicarea de criz
trebuie s creeze un public implicat, interesat, raional, preocupat, orientat ctre soluii, coope-
rant. Aceste cerine pot fi aplicate n practic prin urmtoarele activiti: implicarea publicului
din timp; deciziile luate de ctre cei care gestioneaz criza vor ine seama de amploarea riscurilor
i de preocuprile publicului; implicarea tuturor prilor interesate n dezbaterea situaiilor create
pe timpul crizei; acceptarea responsabilitii organizaiei n legtur cu declanarea crizei i cu
consecinele acesteia.
b) Ascultarea atent a tuturor publicurilor este fundamental pentru viabilitatea strategii-
lor i activitilor de comunicare pe timpul crizei. Trebuie contientizat faptul c dac oamenii
percep c nu sunt ascultai, nu ne putem atepta ca ei s ne asculte. De aceea, comunicarea efici-
ent n aceast situaie, considerm noi, este numai comunicarea bidirecional. Aceast comuni-
care bidirecional poate fi realizat dac organizaiile au n vedere urmtoarele aciuni: folosirea
interviurilor, discuiilor de grup, grupurilor consultative, liniilor telefonice netaxabile, chestiona-
relor pentru a afla ce gndesc oamenii; crearea condiiilor pentru exprimarea prerii de ctre toa-
te prile interesate; cunoaterea i nelegerea emoiilor oamenilor; informarea sistematic a
publicurilor implicate i interesate.
c) Manifestarea onestitii i deschiderii este necesar pentru stabilirea ncrederii
publicurilor n organizaie. Specialitii n comunicare i relaii publice trebuie s contientizeze
faptul c ncrederea pe termen scurt se sprijin pe comunicarea scris, verbal i nonverbal, iar
ncrederea pe termen lung se bazeaz pe aciuni. Pentru a construi ncrederea n organizaie,
acetia trebuie s aib n vedere urmtoarele: folosirea purttorilor de cuvnt credibili; corectarea
erorilor de comunicare; publicarea informaiilor cu privire la riscurile posibile; discutarea cu cei
implicai a datelor incerte, a punctelor tari i punctelor slabe, inclusiv a celor identificate de alte
surse credibile.
d) Coordonarea comunicrii i colaborarea cu alte surse credibile se impune din partea
tuturor organizaiilor, indiferent de domeniul de activitate. Colaboratorii sunt foarte importani n
comunicarea informaiilor de criz, dac ei constituie surse credibile pentru mass-media i
publicurile relevante. Evitarea conflictelor i contradiciilor cu aceste surse este, de multe ori,
vital pentru organizaie. Prin urmare, organizaiile trebuie s aib n vedere: coordonarea, de
ctre profesionitii organizaiei, a ntregii comunicri de criz; construirea legturilor, a partene-
riatelor i a alianelor; utilizarea intermediarilor credibili i cu autoritate; asigurarea compatibili-
tii comunicrii proprii cu cea a altor surse credibile.
236
Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, Crisis and Emergency Risk Communication, Atlanta,
Center for Disease Control and Prevention, September 2002, p. 710.
91
e) Prentmpinarea nevoilor mass-mediei este o cerin a comunicrii eficiente pe timpul
crizei. Mass-media este cel mai important vehicul al comunicrii de criz. Putem afirma fr re-
ineri c presa joac un rol important n determinarea rezultatelor comunicrii de criz. Conse-
cina direct a rolului presei n gestionarea comunicrii de criz este atitudinea pe care organiza-
ia trebuie s o manifeste n relaia cu aceasta. n aceast situaie sunt necesare i eficiente atitu-
dinile i aciunile proactive: manifestarea deschiderii i accesibilitii n relaia cu reporterii; res-
pectarea termenelor-limit impuse de mass-media; oferirea de informaii adaptate fiecrui tip de
media; realizarea, din timp, a acordului cu reporterii asupra condiiilor de desfurare a declarai-
ilor de pres, interviurilor etc.
f) Planificarea comunicrii este vital n condiiile crizei. Comunicarea de criz este efi-
cient dac este planificat i evaluat cu atenie. Pentru aceasta, sunt necesare activiti organi-
zate i desfurate cu profesionalism: stabilirea de obiective clare i explicite; evaluarea informa-
iei tehnice despre criz; identificarea publicurilor relevante; orientarea comunicrii ctre sub-
grupurile cele mai importante sau ctre cele mai afectate; identificarea purttorilor de imagine cu
abiliti recunoscute i probate n domeniul comunicrii; antrenarea abilitilor de comunicare ale
personalului n situaii de criz
237
.
6.6. Calitile mesajului
Pe informaii i mesaje se bazeaz ntreaga comunicare a organizaiei, att n situaii
normale, ct i n situaii de criz. Pentru a fi eficient, mesajul trebuie s fie perceput de ctre
publicul general, dar mai ales de ctre publicul afectat i interesat. El este menit s fie reluat n
mod regulat de ctre fiecare emitor de comunicare din cadrul organizaiei. Fiecare luare de cu-
vnt a organizaiei trebuie s fac referire la mesaj, cu scopul de a spori eficiena acestuia i a
evita discordanele cu unele mesaje care pot distruge coerena poziionrii organizaiei fa de
aspectele importante ale situaiei create
238
. Principiul care se aplic n legtur cu construirea i
transmiterea mesajelor n situaii de criz este urmtorul: fiecrei informaii i se ataeaz un me-
saj, iar acestui mesaj trebuie s i se asigure condiii astfel nct s fie auzit, s fie neles, s fie
puternic.
Scott M. Cutlip, Allen H. Center i Glen M. Broom precizeaz c, n toate cazurile, ca-
racteristicile mesajului au impact n procesul de comunicare, dar muli cercettori din domeniu
sunt de acord c nelesul rezid n oameni, nu n cuvinte
239
, ceea ce conduce ctre concluzia
c diferii oameni care recepteaz acelai mesaj l pot interpreta n mod diferit, i pot atribui dife-
rite nelesuri i pot reaciona la el n moduri diferite
240
, astfel: dac receptorii se afl pe poziii
opuse fa de poziia emitorului, mesajul va avea un impact mai mic; dac receptorii sunt de
acord cu punctul de vedere al emitorului, mesajul va avea un impact mai mare; dac receptorii
dispun de o instruire solid, vor nelege mai uor mesajul, chiar dac situaia este controversat;
coninutul mesajului va fi mai uor acceptat dac se promit condiii mai avantajoase dect situa-
ia actual; ideile din mesaj vor fi mai uor nelese dac sunt compatibile cu experiena anterioa-
r a receptorilor; mesajele vor suscita interesul receptorilor dac ele se refer la fap-
te/aciuni/aspecte simple, observabile, uor de probat.
Caracteristicile mesajului sunt diverse, ns noi ne vom referi la cele mai importante.
Thierry Libaert analizeaz urmtoarele caracteristici considerate eseniale pentru toate tipurile de
mesaje: coerena, diferenierea, nelegerea, vizibilitatea, durata, adaptabilitatea.
a) Coerena este evaluat dup dou criterii: cel al identitii firmei i cel al obiectivului
su. Un mesaj care nu poart identitatea clar a organizaiei risc s fie respins, iar un mesaj care
237
Ibidem, pp. 18-20.
238
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Edi-
tura Polirom, 2009, p. 141.
239
Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom, op. cit., p. 219.
240
Ibidem, p. 220.
92
nu reflect un obiectiv de comunicare va fi, cu siguran, ineficient. n cazul mai multor mesaje,
deosebit de important este asigurarea coerenei dintre acestea. Principiul de coeren este asigu-
rat de consistena logic din interiorul mesajului, n cazul unui singur mesaj, i de compatibilita-
tea logic dintre coninutul mai multor mesaje, n cazul pluralitii acestora.
b) Diferenierea este foarte important n condiiile n care publicul recepioneaz mesaje
de la mai multe surse. n aceast situaie, mesajul organizaiei trebuie s se singularizeze pentru a
fi remarcat, memorat i atribuit. Dac publicul afectat i interesat nu asociaz mesajele organiza-
iei cu identitatea acesteia, cu valorile i atitudinea manifestate pe timpul crizei (ncredere, com-
peten, grij, onestitate, profesionalism etc.), atunci difuzarea acestor mesaje, care cu greu pot fi
atribuite organizaiei, exprim o grav deficien de comunicare.
c) nelegerea este necesar pentru a intra n logica interlocutorului. Pentru aceasta este
nevoie de o mare simplitate i de un mesaj concis. Mesajul complex (recurgerea la sensuri figu-
rate i la explicaii cu mprumuturi din psihanaliz, lingvistic, semantic, istoria organizaiei i a
produselor sale) va ntmpina greuti n a fi neles. Dar, n acelai timp, apelul la simplitate nu
trebuie s conduc la un mesaj plat, tributar stereotipiilor lingvistice. Simplitatea trebuie s fie
compatibil logic cu trstura precedent: diferenierea.
d) Vizibilitatea mesajului este asigurat dac coninutul lui suscit interesul i dac el este
perceput de ctre publicurile relevante pentru organizaie. De aceea, mesajul trebuie s fie pre-
zent att la nivelul principalelor teme de comunicare, ct i la nivelul modalitilor de comunica-
re. ns, pentru a fi corect preluat n exterior, mesajul trebuie s fie foarte bine cunoscut (att din
perspectiva coninutului, ct i a semnificaiei) de ctre toi membrii organizaiei.
e) Durata este foarte important cnd concepem mesaje. Una dintre raiunile planului de
comunicare de criz este s asigure mesaje coerente pe toat durata crizei, innd seama de speci-
ficul fiecrei etape de evoluie a acesteia. Acest plan va conine mesajele de baz/permanente (cu
privire la implicare, dedicaie, profesionalism, competen, atitudine etc.) i mesajele de context,
specifice evoluiei situaiei din teren.
f) Adaptabilitatea exprim posibilitatea integrrii mesajului de ctre interlocutorii interni
i externi. Aceast posibilitate impune testarea mesajelor n interiorul i exteriorul organizaiei,
pentru a exista sigurana c ele pot fi nsuite cu uurin de ctre publicul intern i de ctre opi-
nia public i c nu exist nici o respingere
241
.
Pe timpul crizei este foarte important ca faptele s in pasul cu mesajele. De aceea, an-
samblul comunicrii cu toate publicurile implicate trebuie s fie compatibil att cu contextul, ct
i cu momentul n care este realizat
242
. Pentru aceasta, mesajele trebuie s se refere la atitudinea
i comportamentul organizaional pe timpul crizei i trebuie s fie redactate astfel nct s se evi-
te orice confuzie sau nenelegere. Din aceast perspectiv, mesajele transmise pe timpul comu-
nicrii de criz trebuie s aib urmtoarele caliti: a) s exprime grija organizaiei att prin tonul
comunicrii, ct i prin coninutul comunicrii, artnd c organizaiei i pas att de situaia cre-
at, ct i de cei afectai; b) s exprime implicarea organizaiei; managementul trebuie s declare
fr echivoc urmtoarele: acioneaz pentru a rezolva problema; acioneaz pentru a descoperi
cauzele; acioneaz pentru diminuarea efectelor; c) s reflecte consisten, bazndu-se pe fapte;
d) s reflecte coeren (mesajul unic/unitar al tuturor factorilor implicai n comunicare; e) s re-
flecte claritate (mesajele trebuie transmise ntr-o form simpl, evitnd jargonul i limbajul tiin-
ific).
6.7. Construirea mesajului
Pe mesaj se bazeaz totalitatea comunicrilor companiei. El ofer direcia i coerena
acestora. Element de baz al discursurilor, mesajul este menit s fie reluat n mod regulat de c-
241
Thierry Libaert, op. cit., p. 146.
242
Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, op. cit., p. 131.
93
tre fiecare emitor de comunicare din cadrul firmei. Fiecare luare de cuvnt a companiei trebuie
s fac referire la mesaj, scopul fiind sporirea eficienei acestuia i evitarea discordanelor unor
mesaje susceptibile s distrug coerena poziionrii. Formularea mesajului trebuie s se efectue-
ze cu atenie, cci acesta formeaz coninutul regulat al discursurilor, oricare i-ar fi locul de emi-
tere i publicul cruia i se adreseaz. Mesajul se va defini ca nucleul tare al ansamblului discur-
surilor firmei ce vizeaz un obiectiv de notorietate, de imagine sau de aciune. Mesajul trebuie s
se caracterizeze prin coeren, capacitatea de a fi deosebit de celelalte mesaje, nelegere, vizibili-
tate, durat, adaptabilitate
243
.
Pentru fiecare criz potenial, organizaia trebuie s elaboreze mesajul esenial care va
trebui emis pe baza rspunsului dat la urmtoarele ntrebri: ce vrem s spunem despre acest tip
de eveniment? Adoptm o atitudine pozitiv sau defensiv? Cum s-a putut ntmpla? S-a mai
produs? Se poate produce din nou? Care sunt consecinele? etc. Pregtirea mesajelor se poate
face rapid sau aprofundat. n prima situaie, organizaia i redacteaz atitudinea fa de eveni-
ment, prevede nucleul discursului i rspunsurile la principalele ntrebri care i-ar putea fi puse.
n a doua situaie, organizaia pregtete echivalentul unui dosar de pres, care prezint n mod
complet totalitatea aspectelor crizei: istoric, tehnic, economic etc. Realizarea acestui document
nu se poate efectua dect n cazul crizelor previzibile
244
.
Pe timpul crizei, trebuie construit un mesaj specific pentru fiecare public, n funcie de in-
teresele i gradul de implicare ale fiecrui public n viaa organizaiei. n plus, trebuie prevzut
o declaraie comun pentru toate publicurile, n care s se precizeze natura crizei, datele de baz
despre aceasta, msurile luate de organizaie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, vic-
timele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau asupra altor organizaii. n aceast
declaraie, organizaia trebuie s i asume responsabilitatea (dac situaia de criz s-a declanat
din cauza ei) i nu s-i acuze pe alii, dac vinovia sa este evident
245
.
n general, se disting dou tipuri de mesaj: mesajele de urgen i mesajele de fond care
se grefeaz pe planul de comunicare dup urgena primelor ore sau a primelor zile. Mesajele de
urgen sunt cruciale, cci reflect extrem de bine capacitatea unei organizaii de a controla situa-
ia. n principiu, sunt alctuite din: mesaje adresate victimelor crizei, mesaje de luare n conside-
rare i de evaluare a situaiei, mesaje care atest poziia oficial a firmei, fapte i cifre precise
referitoare la situaie, mesaje despre msurile concrete deja aplicate, mesaje despre investigaiile
n curs. ntr-o etap ulterioar, aceste mesaje vor fi completate de o serie de aciuni de comunica-
re mai targetate i destinate unei varieti de inte. Numirea crizei este, cu siguran, unul dintre
mesajele-cheie care va trebui s structureze o campanie de fond.
246
Exist numeroase metode pentru conceperea mesajului. Cea mai simpl stabilete o ana-
logie cu comunicarea publicitar i utilizeaz aa-numita copy strategy, document de referin
care comport cinci pri: problema pus (care este obiectivul comunicrii?), inta vizat (cui ne
adresm?), promisiunea (ce va motiva ameliorarea imaginii?), justificarea (prin ce anume rs-
pund promisiunii caracteristicile firmei?), tonalitatea i axa mesajului.
247
6.8. Informaii-cheie i mesaje coninute n comunicatele iniiale de
pres
Am afirmat mai sus necesitatea ca fiecrei informaii difuzate de ctre organizaie s i se
ataeze un mesaj. Dei este n centrul ateniei, organizaia nu poate abuza de bunvoina mass-
mediei i nu poate irosi prilejurile importante oferite de acestea pentru a comunica eficient cu
243
Thierry Libaert, op. cit., pp. 141-142.
244
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 39.
245
Cristina Coman, op. cit, 2009, p. 170.
246
Thierry Libaert, op. cit., p. 244.
247
Thierry Libaert, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de comunicare, Iai, Edi-
tura Polirom, 2009, p. 148.
94
publicurile relevante. De aceea, orice act de comunicare cu presa trebuie s cuprind, pe lng
informaiile relevante adresate publicului, i mesajele importante pe care aceasta dorete i trebu-
ie s le comunice. Prin urmare, n etapa de pregtire a mesajelor organizaia trebuie s aib n
vedere i adecvarea coninutului mesajelor cu coninutul informaiilor transmise. Acest lucru este
absolut necesar n cazul comunicatelor de pres iniiale. n continuare vom da cteva exemple de
informaii i mesaje-cheie coninute n comunicatele iniiale de pres, difuzate n diferite situaii
limit (accident de munc din care au rezultat mori i rnii, accident de circulaie grav, incen-
diu, svrirea de infraciuni):
1.Accidentul de munc din care au rezultat mori i rnii
a) Informaii-cheie:
- data i ora producerii;
- localizarea evenimentului;
- numrul morilor;
- numrul rniilor;
- structuri organizaionale implicate;
- gravitatea rnilor, dac exist informaii certe n acest sens;
- alte consecine ale accidentului (poluare, distrugeri, deversri etc.).
b) Mesaje-cheie:
- cercetarea cauzelor producerii accidentului;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- moartea sau rnirea unui angajat constituie un eveniment dureros n viaa
organizaiei;
- comportamentul profesional i exemplar al echipelor de intervenie;
- comportamentul profesional i exemplar al personalului medical care a
acordat primul ajutor.
2. Accident grav de circulaie
a) Informaii-cheie:
- data i ora producerii accidentului;
- localizarea;
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor (dac este posibil);
- structuri organizaionale implicate;
- avarii produse altor obiective, poluarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigarea evenimentului;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- preocuparea pentru protecia mediului;
- msuri ntreprinse.
3. Incendii
a) informaii-cheie:
- data i ora producerii incendiului;
- localizarea incendiului (obiective, perimetrul);
- numrul victimelor (mori, rnii);
- gravitatea rnilor, dac este posibil;
- structuri organizaionale implicate;
- avarii produse altor obiective, contaminarea mediului;
- aciuni ntreprinse.
95
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- preocuparea pentru victime i familiile acestora;
- preocuparea pentru comunitile implicate;
- intervenia pompierilor pentru izolarea i stingerea incendiului.
4. Svrirea de infraciuni
a) Informaii-cheie:
- data producerii evenimentului;
- locul producerii evenimentului;
- tipul infraciunii;
- numele, prenumele, funciile celor implicai (publicarea numelui membrilor
de familie trebuie evitat);
- dac sunt mori i rnii, numrul acestora;
- msurile ntreprinse.
b) Mesaje-cheie:
- investigaie;
- organizaia nu tolereaz comportamente care contravin legislaiei;
- organizaia va aciona cu hotrre mpotriva angajailor care svresc sau
particip la aciuni ce ncalc legea;
- cooperarea fr rezerve cu poliia i procuratura.
6.9. Reguli pentru publicarea datelor n cazul accidentelor din care au
rezultat mori i rnii
n practica relaiilor publice exist cteva reguli, unanim acceptate, privind publicarea da-
telor n legtur cu victimele unor accidente grave i familiile acestora. Aceste reguli sunt urm-
toarele:
1. Cei mai potrivii termeni pentru a indica starea victimelor sunt: mort, disprut, foarte grav
rnit/bolnav, grav rnit/bolnav, uor rnit/bolnav.
2. Pentru fiecare categorie de mai sus se indic: cauza (atunci cnd este cunoscut cu certi-
tudine), detalii cunoscute.
3. Nu se descriu rnile; se indic: rnit la cap, la bra, torace, picior etc.
4. NU FACEI CEVA SENZAIONAL DIN MOARTE, RNIRE SAU BOAL !!
5. Pentru descrierea strii medicale se pronun numai medicii, ntr-un singur cuvnt: stabi-
l, bun, moderat, serioas, critic.
6. Numele morilor i rniilor vor fi fcute publice numai dup ntiinarea familiilor aces-
tora.
7. Cnd un membru al organizaiei este ucis/rnit n afara acesteia, n locuri publice, specia-
listul n relaii publice va solicita cooperarea poliiei, parchetului, jandarmeriei, persona-
lului medical pentru a nu face cunoscute numele victimelor nainte de ntiinarea famili-
ei.
8. Dup ntiinarea familiilor, pot fi publicate urmtoarele informaii: numele, prenumele,
funcia, data angajrii, vrsta, sexul, studiile, locul de munc, organizaia din care face
parte, starea civil, performanele n munc.
9. ADRESA VICTIMELOR I A FAMILIILOR ACESTORA NU POATE FI, N
NICIUN CAZ, PUBLICAT !!!
96
6.10. Reguli de baz pentru elaborarea mesajului
n literatura de specialitate sunt descrise mai multe tipuri de reguli pentru elaborarea me-
sajelor. Noi v oferim cteva reguli mai importante
248
:
a) Se elaboreaz un mesaj scurt, concis i concentrat.
b) Se ofer doar informaia relevant pentru momentul respectiv:
- nu se prezint mult informaie contextual;
- prezentarea organizaiei se face ntr-o fraz.
c) Aciunile de ntreprins se prezint prin exprimri pozitive, NU NEGATIVE.
d) Etapele de aciune (paii) se formuleaz n grupuri de trei cuvinte (n situaii de pericol nu se
rein mai mult de trei cuvinte simple).
e) Se folosesc pronumele personale atunci cnd se vorbete despre organizaie:
Noi nelegem..., Noi ne asumm...
f) Trebuie evitate:
- Jargonul tehnic: n loc de epidemic i endemic se spune rspndit sau grad foarte
mare de rspndire.
- Materialele care nu sunt necesare (informaiile de context).
- Frazele care conin judeci de valoare insulttoare: Trebuie s fii idiot ca s crezi
c poi evita gripa aviar.
- Atacurile: se atac problema, nu persoana sau organizaia.
- Promisiunile/garaniile fr acoperire.
- Speculaiile: trebuie evitat jocul scenariului n situaia cea mai grav i rmnerea
la faptele cunoscute; nu se rspunde la ntrebrile de tipul Ce ar fi dac...?
- Discuiile legate de aspectele financiare:
discuiile legate de amploarea crizei trebuie s se poarte n contextul sigu-
ranei persoanelor i protejrii mediului;
pierderea proprietii este un capitol secundar n discuie;
msurarea nivelului de ngrijorare i de implicare al organizaiei n rezolva-
rea crizei nu trebuie fcut prin precizarea sumelor de bani cheltuite.
- Umorul inadecvat: Dup cum vedei nu mai trebuie s mai mergei n concediu pe
litoral, s-a mutat Marea Neagr la voi (inundaiile din zona Banatului).
6.11. Evaluarea de ctre public a mesajelor pe timpul crizei
Publicul va evalua mesajele organizaiei dup urmtoarele criterii: viteza comunicrii;
coninutul factual al mesajului; ncrederea i credibilitatea mesajului; reflectarea onestitii i
deschiderii; reflectarea implicrii i dedicaiei.
Viteza comunicrii este, de multe ori, decisiv n comunicarea de criz. Viteza cu care
rspunzi publicului poate fi un indicator al gradului de pregtire al organizaiei pentru gestiona-
rea crizei, un indicator care semnaleaz existena unui sistem de gestionare a situaiei de criz i
un indicator al faptului c organizaia ntreprinde aciunile necesare n astfel de cazuri. Trebuie
avut n vedere c primul mesaj receptat creeaz contextul comparaiei cu toate celelalte mesaje
despre subiectul n cauz. Primele impresii dureaz. Dac te mpiedici de la nceput, restul
aproape c nu mai conteaz. Prin urmare, un mesaj valid, transmis dup ce publicul i-a deplasat
atenia ctre alte subiecte, echivaleaz cu un mesaj care nu a fost transmis.
Coninutul factual al mesajului va fi sesizat de la nceput de ctre toate publicurile afecta-
te sau interesate. Din primul moment, publicul va fi interesat de informaii factuale i de reco-
mandri pentru aciune. n acest caz, pregtirea din timp conteaz foarte mult, deoarece mesajele
248
Barbara Reynolds M. A., Julia Hunter Galdo, Lynn Sokier, op. cit., pp. 41-42.
97
consistente, pregtite nainte de izbucnirea crizei, sunt eseniale. Mesajele inconsistente, pregti-
te n grab, amplific incertitudinea i vor distruge credibilitatea organizaiei. Pentru ca mesajele
s fie percepute corect, mai ales din perspectiva coninutului, este necesar ordonarea informaii-
lor despre fapte, repetarea lor n mod consecvent i evitarea oferirii detaliilor la scurt timp dup
producerea evenimentului.
ncrederea i credibilitatea mesajului se obin prin exprimarea: a) nelegerii i grijii (tre-
buie exprimate n cteva minute de la producerea evenimentului; trebuie contientizate strile i
psihozele durerea, suferina, incertitudinea, suspiciunea, frustrarea,teama, frica, panica etc.;
organizaia trebuie s fie perceput c nelege situaia i c este ngrijorat); b) competenei i
experienei (crearea unei relaii de parteneriat cu publicurile organizaiei; apelarea la organizaii
care se bucur de ncredere; sublinierea elementelor care indic experiena funcii, roluri, nive-
lul instruirii; sublinierea elementelor care indic competena experiena anterioar, abilitile
demonstrate).
Reflectarea onestitii i deschiderii se obine prin: oferirea informaiei n concordan cu
preocuprile oamenilor i prin practicarea unui stil de comunicare participativ, care s ofere sufi-
ciente informaii pentru a decide i a alege. Se impune, n toate cazurile, renunarea la jargon i
la eufemisme, pentru c denot nesiguran i lips de onestitate.
Reflectarea implicrii i dedicaiei este esenial pentru evaluarea pozitiv a mesajelor
organizaiei. Acestea se obin prin urmtoarele activiti: sublinierea cu trie a obiectivului orga-
nizaiei i a angajamentului pentru ndeplinirea lui; mprtirea sacrificiilor i disconfortului
provocate de criz; evitarea mimrii muncii n faa camerelor de luat vederi; continuarea proce-
sului de rezolvare a crizei pn n momentul n care organizaia a restabilit situaia i cei afectai
i-au revenit; meninerea legturii cu cei afectai i dup ce mass-media i-a pierdut interesul
pentru criz; monitorizarea situaiei i n perioada postcriz, pentru aplicarea msurilor necesa-
re
249
.
ntrebri i probleme
1. n opinia dv., exist diferene ntre informare i comunicare? Dac da, care sunt aces-
tea? Dac nu, care sunt argumentele ce susin aceast opinie?
2. Care sunt caracteristicile cele mai importante ale comunicrii de criz?
3. Ce planuri de aciune presupune comunicarea de criz?
4. De ce este necesar comunicarea n situaii de criz?
5. Comunicarea de criz are coninuturi diferite n cazul crizelor provocate de factori na-
turali fa de cele provocate de organizaie? Dac da, n ce constau aceste diferene?
6. Ce principii i reguli asigur funcionarea sistemului comunicrii de criz?
7. Care sunt, n opinia lui James E. Grunig, principiile comunicrii de criz?
8. Ce direcii de aciune ar trebui s urmreasc echipa de management al crizei n cadrul
procesului de comunicare de criz?
9. Ce relaie exist ntre informaie i mesaj n procesul comunicrii de criz?
10. Ce este un comunicat iniial de pres? Ce ar trebui s conin el?
11. De ce este important viteza n comunicarea de criz?
Activitate practic
Alegei o situaie de criz. Analizai activitile de comunicare de criz pe care organiza-
iile implicate le-au desfurat n fiecare etap de evoluie a crizei (precriz, criz, postcriz).
249
Ibidem, pp. 38-39.
98
Stabilii n ce msur ele respect principiile comunicrii de criz enumerate de James E. Grunig.
De asemenea, stabilii mesajele care au fost transmise de organizaiile respective ctre
publicurile lor relevante.
Bibliografie selectiv
Coman, Cristina, Relaii publice. Principii i strategii, Iai, Editura Polirom, 2001.
Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M., Relaii publice eficiente, Bucureti, Editu-
ra comunicare.ro, 2010.
Galloway, Chris; Kwamena, Kwansah-Aidoo, Public Relations Issues and Crisis Management,
Thompson Social Science Press, 2005.
Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunica-
re.ro, 2004.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
Libaert, Thierry, Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i organizezi strategia de co-
municare, Iai, Editura Polirom, 2009.
Popescu, Cristian Florin, Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i publicitate,
Bucureti, Editura Tritonic, 2002.
Surse Internet
Covello, Vincent, Basic Principles for Crisis Communications, www.globalprblogweek.com,
accesat: 26.07.2010.
Grunig, James E., Rolul relaiilor publice n management i contribuia acestora la funcionarea
eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei, Taiwan, 12.05.2001,
www.praward.ro, accesat: 27.03.2010.
Holmes, Anthony, 7 Principles of Crisis Management n http://anthonyholmes.org/, accesat:
18.11.2009.
99
7. Planificarea comunicrii de criz
7.1. Rolul planificrii n comunicarea de criz
n general vorbind, planificarea, privit ca proces managerial, este important pentru c
250
:
- concentreaz efortul: prin excluderea lucrurilor inutile, efortul este repartizat numai pe
prioritile stabilite;
- ofer i ncurajeaz o perspectiv pe termen lung prin cumularea efectelor diverselor
aciuni de relaii publice;
- reduce riscul apariiei unor ntmplri neplcute, aspect foarte important pentru mana-
gementul comunicrii de criz;
- amelioreaz eficiena;
- reconciliaz conflictele: cnd se proiecteaz un program sau o campanie de relaii pu-
blice ori, n cazul de fa, un plan de management al crizei, ntre departamente apar n-
totdeauna conflicte de interese i de prioriti, care se rezolv n cursul planificrii.
Odat ncheiat planificarea, conflictele n-ar trebui s reapar;
- faciliteaz strategiile proactive n defavoarea celor reactive;
- permite reacii rapide n situaii de criz.
Pe lng avantajele enumerate mai sus, planificarea comunicrii de criz este necesar
deoarece ea permite gestionarea corect a vizibilitii explozive i cel mai adesea negative ce
caracterizeaz apariia i derularea situaiilor de criz. ntr-adevr, specialitii susin c singurul
scop al pregtirii pentru managementul vizibilitii neplanificate cauzate de situaiile de urgen
este de a supravieui primelor cteva minute, ore sau poate primelor una-dou zile ale problemei
dac aceasta dureaz chiar att de mult
251
.
Situaiile neprevzute de acest fel sunt nsoite, cel puin n faza lor iniial, de o lips
acut de informaii verificate i coerente: confuzia, informaiile contradictorii, incertitudinea cu
privire la cauzele evenimentului .a.m.d. favorizeaz comiterea unor erori grave, ireparabile n
ceea ce privete comunicarea.
Concret, planificarea din timp a modului cum se va derula comunicarea ntr-o situaie de
criz este util deoarece:
- permite un rspuns rapid la provocrile situaiei respective. ntr-o situaie de criz,
scopul esenial al organizaiei este evitarea rmnerii prea mult timp ntr-un maxim de
vizibilitate, deoarece aceast vizibilitate brusc este negativ n marea majoritate a ca-
zurilor. Rspunsul rapid i eficient al echipei de management al crizei (EMC) face po-
sibil acest deziderat;
- permite meninerea sau chiar mbuntirea credibilitii i reputaiei organizaiei. n
acest context, planificarea ajut la aplicarea corect, ntr-o situaie solicitant, a princi-
piului vocii unice: prin emitori diferii, canale diferite i mesaje diferite adresate
unor publicuri diferite, organizaia va transmite aceeai semnificaie. Mai mult dect
att, buna planificare a comunicrii de criz contribuie la prezervarea reputaiei prin
accentul pe deschidere, credibilitate, responsabilitate, transparen
252
. De ce este att
de necesar prezervarea bunei reputaii a organizaiei? Deoarece, n actualul context
social, att teoreticienii, ct i practicienii sunt de acord c ea reprezint o resurs or-
250
George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003,, pp. 118-119.
251
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. viii.
252
James E. Lukaszewski, op. cit., p. xvi.
100
ganizaional intangibil extrem de valoroas
253
: ea contribuie n mod esenial la
atragerea i fidelizarea clienilor, la stimularea interesului investitorilor, la recrutarea
celor mai buni manageri, la motivarea membrilor, la creterea productivitii, la reflec-
tarea mediatic pozitiv, la comentarii favorabile din partea analitilor industriei
.a.m.d.;
- permite ierarhizarea corect a prioritilor de comunicare. ntr-adevr, ntr-o situaie de
criz, necesitile de comunicare cresc exponenial, iar lipsa unei strategii n abordarea
prioritilor constituie un risc major ce poate agrava substanial scenariul de criz. n-
cercarea de a rspunde tuturor solicitrilor de comunicare nu este productiv n aseme-
nea situaii, iar atitudinea de tip vznd i fcnd constituie o adevrat ameninare;
- permite buna coordonare a activitilor departamentelor interne ale organizaiei, pre-
cum i coordonarea cu organizaii/instituii care intervin n astfel de situaii. Concret,
planificarea este util, de exemplu, pentru coordonarea planului de management al cri-
zei cu alte planuri asemntoare ale instituiilor care intervin n situaii de criz (admi-
nistraie local sau central, afaceri interne, ambulan, pompieri, structuri constituite
pentru situaii de urgen, justiie, armat, ordine public etc.);
- permite identificarea din timp a resurselor/instrumentelor care vor fi utilizate ntr-o
anumit situaie de criz. n cazul concert al comunicrii de criz, planificarea face po-
sibil identificarea acestor resurse i instrumente, a modalitilor de mobilizare i de
utilizare a lor, precum i a eventualelor nevoi de resurse/instrumente din exterior;
- permite solicitarea i obinerea rapid a ajutorului extern atunci cnd este necesar.
Unele situaii de criz reclam mobilizarea unor resurse suplimentare de care organiza-
ia nu dispune (de exemplu, un numr mare de utilaje de un anumit fel, o cantitate ma-
re de anumite substane, capaciti de adpostire a celor afectai, cantiti mari de sn-
ge i produse medicale n cazul unor accidente majore etc.). Planificarea permite pro-
iectarea din timp a unor proceduri de comunicare pentru solicitarea i furnizarea rapid
a acestor ajutoare. Mai mult, planificarea face posibil testarea, exersarea i perfecio-
narea acestor proceduri;
- permite conservarea bunelor relaii cu mass-media i cu comunitatea local. Planifica-
rea unei comunicri oneste, deschise, transparente i consistente poteneaz contribuia
bunei reputaii cldite din stadiul de precriz n consolidarea unei imagini favorabile,
coerente i durabile a organizaiei n relaia sa cu mass-media i cu diversele entiti
ale comunitii locale. n acelai timp, planificarea face posibil satisfacerea cererii
explozive de informaie caracteristic a relaiei dintre organizaie i mass-media, pre-
cum i dintre organizaie i comunitatea local pe timpul crizei. Satisfacia acestor do-
u publicuri este crucial pentru buna gestionare a situaiei de criz, deoarece, dup
cum bine se tie, atitudinea ostil a presei constituie un factor agravant care de multe
ori poate transforma incidente, accidente sau urgene n adevrate crize. Afirmaia este
valabil i n cazul comunitii locale, mai ales n privina efectelor pe termen mediu i
lung;
- nu n ultimul rnd, planificarea permite proiectarea unor activiti postcriz care s po-
teneze impactul comunicrii din timpul crizei propriu-zise
254
: comunicare intern de
tipul lecii nvate, acte de caritate, campanii de relaii publice, mulumiri parteneri-
lor care au contribuit la rezolvarea crizei etc.
253
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition,
Londra, Editura Sage, 2007, p. 7.
254
Ion Chiciudean, Valeriu one, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2002, p. 140.
101
7.2. Rolul planificrii comunicrii n pregtirea pentru criz
Fenomene care se manifest i se poteneaz concomitent n spaiul social, precum globa-
lizarea, emergena noilor medii de comunicare, impactul tehnologic, limitarea resurselor, crete-
rea mobilitii sociale, interdependena crescnd dintre organizaii .a.m.d., au ca rezultat crete-
rea probabilitii apariiei i manifestrii unor situaii de criz n viaa oricrei organizaii, indife-
rent de domeniul n care ea funcioneaz.
Pentru a face fa cu succes eventualelor situaii de criz cu care se pot confrunta, organi-
zaiile trebuie s adopte o politic proactiv n managementul crizei i implicit n managementul
comunicrii de criz component esenial a managementului crizei.
n aceast idee, specialitii
255
susin c, n precriz stadiul premergtor, normal, al
unei situaii de criz organizaiile ar trebui s desfoare trei categorii principale de activiti cu
pronunat caracter proactiv:
- detectarea semnalelor. Prin scanarea sistematic i continu a diferitelor surse de in-
formaii (documente interne, informaii care circul pe fluxurile de comunicare exter-
n, grupuri activiste, pres, Internet, bloguri, grupuri de discuii, forumuri), organiza-
iile pot depista din vreme semnale despre disfuncii care se pot agrava;
- prevenirea crizei. Prin interpretarea corect a semnalelor detectate, organizaiile au
posibilitatea de a iniia i aplica msuri de evitare a eventualelor tensiuni, de corectare
a eventualelor disfuncii care ar putea evolua ctre situaii cu potenial de criz;
- pregtirea pentru criz. Orict de eficient ar fi o organizaie n abordarea proactiv a
managementului comunicrii de criz, astfel de situaii nu pot fi evitate cu desvrire
sau prentmpinate n totalitate. Prin urmare, organizaia trebuie s se pregteasc din
timp nu doar pentru aciuni profilactice, ci i pentru managementul eficace al unui
scenariu de criz care are o probabilitate suficient de mare de a-i afecta activitile i
funciunile, astfel nct eforturile de pregtire s fie justificate din punctul de vedere
al resurselor necesare.
Prin aceasta, se poate afirma c etapa precrizei este caracterizat prin excelen de posibi-
litatea exercitrii unui management proactiv, cu deosebire n ceea ce privete stabilirea cadrului
n care se va desfura comunicarea de criz.
n abordarea proactiv a managementului comunicrii de criz, planificarea reprezint
cea mai eficient modalitate de pregtire pentru acest gen de situaii. ntr-adevr, organizaiile
care evalueaz corect pericolul crizelor cu care se pot confrunta pregtesc din timp planuri de
management al celor mai probabile scenarii de criz. Acestea includ, printre principalele lor
componente, descrierea scenariului luat n calcul, componena i responsabilitile echipei de
management al crizei (EMC), cooperarea cu alte organizaii, resursele necesare i, nu n ultimul
rnd, planurile de comunicare de criz (PCC).
Conform unei opinii, planificarea eficient a comunicrii de criz ar trebui s in seama
de urmtoarele prioriti
256
:
- rezolvarea situaiei de criz nsei, n materialitatea manifestrilor i evoluiilor sale;
- acordarea de asisten persoanelor afectate n mod direct (victime, familiile acestora,
alte persoane);
- asisten acordat celor afectai n mod indirect sau involuntar;
- anunarea autoritilor i instituiilor (organizaiilor, structurilor exterioare) cu compe-
tene n rezolvarea acestui gen de situaii;
- comunicarea cu mass-media, pentru a rspunde interesului i ngrijorrilor acestora,
precum i ale opiniei publice n general.
255
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 18.
256
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 6.13.
102
n opinia noastr, comunicarea eficient cu mass-media trebuie luat n considerare nc
din faza planificrii, deoarece ea poate influena n mod decisiv, fie pozitiv, fie negativ (de cele
mai multe ori), evoluia situaiei de criz. Prin urmare, locul ei pe lista prioritilor trebuie s fie
altul. De asemenea, planificarea comunicrii de criz trebuie s aib n vedere importana deose-
bit a comunicrii eficiente cu publicurile interne, n special pe durata desfurrii crizei propriu-
zise, n scopul meninerii i potenrii moralului i sentimentului de apartenen al propriilor
membri ai organizaiei, implicai direct n rezolvarea situaiei.
Fiecrui scenariu posibil de manifestare a unei crize i corespunde un anumit tip de PCC.
Cu toate acestea, pot fi evideniate cteva elemente care ar trebui s fie prezente n toate planuri-
le de acest fel. Astfel, n orice PCC sunt incluse activiti i instrumente precum:
- lista cu componena celulei de comunicare de criz (CCC). Printre membrii CCC se
va afla obligatoriu cel puin un purttor de cuvnt desemnat i antrenat pentru scena-
riul de criz luat n considerare. Acolo unde scenariul impune necesitatea existenei
mai multor purttori de cuvnt, PCC va trebui s stabileasc modalitile de coordo-
nare a aciunilor acestora astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului transmis de
ctre organizaie pe timpul crizei propriu-zise;
- lista cu experi ai organizaiei sau din exterior care vor fi desemnai s comunice
atunci cnd va fi necesar clarificarea unor chestiuni din domeniul lor de expertiz;
- liste cu jurnalitii care trebuie contactai, n funcie de scenariul de criz preconizat;
- lista cu instituiile (organizaiile, structurile) cu care organizaia va coopera pentru so-
luionarea crizei. Pentru CCC, aceast list este important deoarece faciliteaz stabi-
lirea operativ a modalitilor de coordonare a mesajelor pe timpul crizei, astfel nct
s nu apar situaii conflictuale n procesul comunicrii publice i interinstituionale;
- lista cu publicurile relevante ale organizaiei (stakeholders) care trebuie s fie infor-
mate despre criz;
- liste cu mesajele-cheie care vor fi transmise fiecruia dintre publicurile organizaiei,
precum i cu canalele de transmitere a acestora;
- modalitile de monitorizare a expunerii mediatice pe timp de criz i de prognozare a
evoluiilor impactului mediatic;
- analiza potenialelor vulnerabiliti din punctul de vedere al comunicrii;
- modalitile de simulare/exersare a aplicrii PCC;
- materiale care pot fi pregtite din timp pentru scenariul luat n considerare: baze de
date, istoricul organizaiei, descrierea caracteristicilor unor echipamente sau produse
care ar putea fi implicate n scenariul de criz. Nu n ultimul rnd, poate fi prevzut
construcia i actualizarea permanent a unor site-uri ascunse (dark sites ready to
go vezi mai multe detalii la pagina 152), care pot fi publicate pe timpul manifestrii
crizei i, n acest fel, poteneaz rezultatele activitilor de comunicare. Vom detalia
aceast modalitate de comunicare, deoarece utilitatea ei nu este pe deplin contienti-
zat de ctre cei care gestioneaz comunicarea organizaional, dei suntem n plin
er a dezvoltrii noilor mijloace de comunicare;
- liste cu resursele (materialele) necesare n procesul comunicrii de criz, locul n care
se gsesc acestea i modalitile de operaionalizare rapid a lor.
Pregtirea pentru criz din punctul de vedere al comunicrii organizaionale nu incumb
doar abordarea planurilor i instrumentelor necesare, ci i meninerea lor n permanent actualita-
te, deoarece orice deficien n actualizarea lor prezint pericolul de sporire a potenialului dis-
tructiv al situaiei de criz.
O ultim meniune, dar nu cea din urm ca importan, se refer la necesitatea exers-
rii/simulrii PCC. Niciodat nu vom putea pleda ndeajuns de mult n favoarea contientizrii
acestei necesiti. ntr-adevr, la fel ca n cazul unui incendiu, un plan, orict de bine ar fi ntoc-
mit, nu-i dovedete utilitatea prin el nsui, ci doar n msura n care este aplicat n mod eficient.
n materie de comunicare de criz, exersarea prealabil a PCC este necesar i util deoarece:
103
- permite celor implicai s-i cunoasc rolurile i s se familiarizeze din timp cu activi-
tile pe care le vor desfura n situaie real;
- permite perfecionarea coordonrii interne i externe n aplicarea PCC;
- permite sporirea vitezei de reacie n situaie real, iar n cazul crizelor de orice fel vi-
teza de reacie este de cele mai multe ori un element-cheie n asigurarea succesului;
- permite evaluarea eficacitii planului i corectarea din timp a eventualelor disfuncii.
Antrenamentul n aplicarea PCC este cu att mai necesar, cu ct n situaii de criz struc-
turile organizaionale nu mai sunt att de rigide, de invulnerabile i de eficiente ca n situaii
normale. Ca urmare, incertitudinea produs de evoluiile imprevizibile ale situaiei este sporit
de imprecizia aciunilor structurilor organizaionale. Tocmai de aceea, orice organizaie ar trebui
s se antreneze i s se pregteasc din timp, n modul cel mai serios, pentru a face fa incertitu-
dinii, ameninrilor i exigenelor comunicaionale pe care le produc situaiile de criz
257
.
n concluzie, trebuie subliniat nc odat faptul c planificarea profesionist a comunic-
rii de criz are un rol important n asigurarea anselor de reuit ale oricrei organizaii care s-ar
putea confrunta cu astfel de situaii. Dac prezervarea i consolidarea bunei reputaii a unei orga-
nizaii sunt necesare n situaii obinuite, ele sunt cu adevrat indispensabile n situaii de criz.
De aceea, organizaia trebuie s fie n msur ca, pe baza unui plan eficient, s comunice n mo-
dul cel mai deschis i onest, deoarece, aa cum a rezultat din analiza mult-mediatizatului caz
Tylenol, voina de a fi deschis i onest chiar i atunci cnd este vorba de greeli sau afirmaii
eronate a fost crucial pentru ctigarea ncrederii mass-mediei i a opiniei publice
258
.
7.3. Echipa de management al crizei (EMC)
Organizaiile foarte expuse la crize, cum sunt cele politice, instituiile guvernamentale,
bncile, marile companii productoare de bunuri de larg consum, spitalele, nchisorile etc. ar tre-
bui s aib echipe multifuncionale de management al crizei sau cel puin mcar membri special
pregtii i antrenai pentru aciuni n situaii de criz. Componena i responsabilitile acestor
echipe sau, n al doilea caz, funciunile membrilor desemnai pentru managementul crizelor tre-
buie stabilite n perioada de precriz, n cadrul activitilor de pregtire pentru criz (vezi pagina
48). Aceast activitate este definitorie pentru abordarea proactiv a managementului crizelor.
n constituirea EMC i n proiectarea funciunilor sale, ar trebui s se in cont de cteva
principii pe care aceasta trebuie s le urmreasc pe timpul situaiilor de criz
259
:
- Salvarea vieilor (dac exist indicii c acestea ar putea fi puse n pericol);
- Reducerea la minimum a prejudiciilor aduse proprietilor;
- Prezervarea reputaiei organizaiei;
- Continuarea activitii.
Aceast echip nu funcioneaz doar pe durata crizei propriu-zise, ci ea are responsabili-
ti permanente, care acoper de asemenea etapele precrizei i postcrizei. Astfel, potrivit lui
Coombs
260
, principalele responsabiliti ale EMC sunt:
- Proiectarea PMC (activitate specific etapei de precriz);
- Punerea n funciune a PMC (atunci cnd se fac simulri ale unei situaii de criz sau
cnd izbucnete criza propriu-zis);
- Rezolvarea oricror probleme care pot aprea pe durata crizei i care nu au fost pre-
vzute n PMC.
257
Robert R. Ulmer, Timothy L. Sellnow, Matthew W. Seeger, op. cit., p. 28.
258
Steve Adubato, What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and The Totally
Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008, p. 16.
259
Yam Guan Shyh, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la adresa
http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13 octombrie 2010.
260
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 66.
104
n opinia noastr, fundamentat chiar pe argumentele aceluiai autor, prima responsabili-
tate a EMC, considerat n ordine cronologic, este chiar constituirea sa i stabilirea principalelor
funciuni pe care ea le va ndeplini; EMC trebuie ntr-adevr s fie bine gndit pentru a funcio-
na rapid i eficace, n caz contrar, chiar i cel mai bun PMC este lipsit de valoare dac EMC nu-
i poate ndeplini sarcinile care i revin pe timpul crizei
261
.
Componena EMC difer de la caz la caz, n funcie de scenariul pentru care ea este pro-
iectat. Totui, pe baza competenei profesionale i, pe ct posibil, a experienei n managemen-
tul crizelor, printre membrii si trebuie s fie prezeni, n majoritatea scenariilor de criz luate n
considerare, reprezentani ai unor arii funcionale ale organizaiei precum:
- Managementul de vrf (directorul general, preedintele sau cel puin unul dintre ad-
juncii acestuia, care va ndeplini i funcia de ef al EMC i va avea deplin autorita-
te decizional pe timpul crizei propriu-zise);
- Juridic;
- Siguran, securitate, protecia muncii;
- Comunicare, relaii publice, informare public;
- Operaional, tehnic;
- Controlul i asigurarea calitii;
- Resurse umane;
- IT;
- Financiar-contabil;
- Administrativ (protecia mpotriva incendiilor, servicii medicale, ntreinere i repara-
ii, transport etc.);
- Relaia cu instituiile statului;
- Marketing.
Pe lng aceste arii funcionale, anumite scenarii de criz pot impune i prezena altor membri n
componena EMC, cum ar fi reprezentani ai domeniilor: cercetare-dezvoltare, achiziii, politici
i strategii, responsabilitate social corporatist, cooperare cu alte organizaii i cu publicuri re-
levante, sindicate .a.m.d.).
n situaii de criz, EMC trebuie s demonstreze c denumirea de echip este pe deplin
justificat. ntr-adevr, mai mult dect n oricare alte situaii din viaa unei organizaii, eficacita-
tea acestui grup este esenialmente dependent de spiritul de echip, de capacitatea de a lua deci-
zii n grup, de capabilitatea de a-i asculta pe ceilali, de opiuni colective rapide, de predominana
spiritului de cooperare n raport cu cel competitiv. Credem c acesta este un obiectiv major care
trebuie urmrit pe timpul simulrii situaiilor de criz, astfel nct EMC s poat lucra eficient n
echip i s poat rezolva rapid i eficace eventualele conflicte interpersonale care pot surveni n
procesul decizional. Aceste nsuiri sunt cu att mai importante cu ct, n situaii reale, EMC tre-
buie s ia decizii ntr-un mediu foarte marcat de stres: sub presiunea timpului, n condiii de risc
decizional crescut i ntr-o situaie ai crei parametri sunt extrem de fluizi i de dinamici.
Acelai spirit de echip este necesar i n situaiile destul de frecvente de altfel n ca-
re, pentru rezolvarea crizei, EMC trebuie s coopereze cu instane exterioare (servicii de inter-
venie n caz de urgen, pompieri, poliie, jandarmi, organe judiciare, ambulan etc.). n aseme-
nea cazuri, PMC ar trebui s evidenieze cu foarte mult claritate prerogativele decizionale ale
fiecruia dintre actorii implicai: cine ia deciziile strategice, aplicabile de ctre toi ceilali; cine
ia decizii n anumite domenii i situaii; care este lanul de autoritate pe care trebuie s-l respecte
toate structurile implicate; care sunt procedurile i fluxurile de comunicare ntre aceste structuri.
261
Ibidem, p. 67.
105
7.3.1. Purttorul de cuvnt pe timpul crizei
Esenial pentru o organizaie este ca, n perioada desfurrii crizei propriu-zise, s
transmit ctre publicurile sale mesaje unitare (binecunoscutul principiu al vocii unice). Pentru
punerea n practic a acestei cerine, numirea unui purttor de cuvnt pe perioada crizei reprezin-
t cea mai uzual soluie adoptat de organizaie; acesta are responsabiliti de comunicare mai
ales n relaia organizaiei cu mass-media, de aceea experiena i antrenamentul anterioare n ma-
terie de comunicare cu presa sunt eseniale (pentru mai multe detalii despre purttorul de cuvnt,
vezi lucrarea lui George David
262
); nu n ultimul rnd, pe lng abilitile sale n ceea ce privete
construirea i comunicarea mesajelor organizaiei, n situaii de criz este foarte important ca el
s fie telegenic, deoarece, nainte de a-l asculta, receptorii mesajului fac o evaluare iniial a
prezenei sale non-verbale, iar aceast prim impresie influeneaz de multe ori chiar decisiv
modul n care va fi primit i interpretat mesajul verbal. Este de la sine neles c purttorul de
cuvnt trebuie s fie membru al EMC.
n aceast idee, unii autori
263
recomand ca, pe perioada crizei, s existe un singur purt-
tor de cuvnt al organizaiei. Acesta trebuie s fie n msur s comunice eficient n primul rnd
cu reprezentanii mass-mediei, dar el trebuie s ia n calcul i eventualitatea de a comunica, dac
este necesar, i cu alte publicuri externe ale organizaiei.
Nu este exclus nici varianta existenei a doi purttori de cuvnt, dintre care unul s re-
prezinte organizaia n ntregul su, iar cellalt cu un rol secundar s abordeze aspectele cri-
zei ca expert tehnic; condiia esenial este ca aceti doi reprezentani ai organizaiei s nu emit
mesaje divergente sau contrare, deoarece n acest caz exist riscul de erodare suplimentar a cre-
dibilitii organizaiei. Succesul lor depinde de asemenea de gradul n care cei doi neleg s res-
pecte PCC. De asemenea, exist i o alt variant a utilizrii mai multor purttori de cuvnt
264
, n
care este evitat nominalizarea unor roluri principale sau secundare, n schimb este evideniat
posibilitatea ca acetia s comunice mesajele organizaiei fie simultan, fie succesiv. Condiia
esenial pentru succesul acestei opiuni este ca purttorii de cuvnt s aib antrenament anterior
n ceea ce privete pstrarea unitii mesajului obiectiv esenial al comunicrii de criz. Atunci
cnd vorbim de unitatea mesajului ne referim att la similaritatea sau complementaritatea decla-
raiilor fcute presei de ctre purttorii de cuvnt, ct i la corespondena (compatibilitatea) aces-
tora cu mesajele transmise publicurilor interne.
Mai mult dect att, organizaiile care practic un management performant al proceselor
comunicaionale pot pune n oper principiul vocii unice i prin utilizarea altor comunicatori
deja menionai n aceast lucrare (vezi pagina 118), precum aliaii n comunicare sau experii
externi, care, cunoscnd foarte bine mesajele-cheie proiectate de organizaie pentru acea situaie
de criz, vor contribui la transmiterea lor ctre publicurile relevante externe (inclusiv ctre mass-
media) n concordan cu purttorul/purttorii de cuvnt.
Fie c este vorba de unul sau mai muli purttori de cuvnt, acetia trebuie s fie antrenai
n respectarea anumitor cerine ale comunicrii cu mass-media n situaii de criz. Exist nume-
roase recomandri ale specialitilor n aceast privin, dintre care am ales o list de cerine pro-
pus de Lukaszewski
265
:
- Spune adevrul.
- Dezvluie imediat unele informaii, chiar dac ele sunt despre lucruri rele. ntrzierea
n a face astfel de declaraii atunci cnd jurnalitii le cer sau inconsistena declaraiilor
pot crea impresia c organizaia este arogant sau/i c nu controleaz situaia. Mai
mult dect att, reticena poate prelungi interesul mass-mediei fa de situa-
ie/organizaie.
262
George David, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom, 2008, pp. 201-208.
263
Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 464.
264
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 79.
265
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, pp. 2.9-2.12.
106
- Acioneaz rapid. Primele 1-2 ore sunt eseniale n facerea public a versiunii organi-
zaiei despre situaia cu care se confrunt. n caz contrar, percepiile deja formate pe
baza altor versiuni publicate de mass-media vor fi greu de modificat.
- Trateaz-i pe jurnaliti cu profesionalism. Arat respect, dar pstreaz distana fa
de acetia. Spune ceea ce ai de spus, apoi pleac, eventual anunnd momentul urm-
toarei ntlniri (dac va fi cazul).
- Trateaz-i n mod egal pe toi jurnalitii. Informaiile date unui jurnalist trebuie date
tuturor, de preferin simultan; informaiile prefereniale sau exclusive furnizate unui
jurnalist i vor obliga pe ceilali s contrabalanseze acest avantaj cutnd pe cont
propriu alte informaii care, odat fcute publice, adncesc criza. Rspunde la solici-
tri n ordinea prioritilor (mai nti ageniile de pres, n al doilea rnd publicaii-
le/posturile care au deadline-uri pe cale s expire, apoi n ordinea n care ele au fost
fcute).
- Refer-te strict la fapte. Dac nu tii rspunsul, spune acest lucru. Dac rspunsul
poate fi dat ceva mai trziu (cunoaterea incomplet a faptelor, informaii care nu
sunt disponibile pe moment etc.), precizeaz cnd va fi posibil acest lucru i respect
precizarea fcut.
- Evit supoziiile i speculaiile. Sunt ntrebri care cer rspunsuri speculative, de ge-
nul: dac presupunei c...; nu s-ar putea ca...?; n-ar trebui ca...?; dac...?;
ct de grav ar fi putut fi...?. vorbete numai despre ceea ce tii (fapte confirmate cu
certitudine, n.a.).
- Ferete-te s faci estimri. ntrebrile jurnalitilor se refer adeseori la costuri, valoa-
rea pagubelor, responsabiliti privind faptele, termene de lichidare a rezultatelor cri-
zei. Las-i pe cei calificai s fac astfel de estimri. Dac i se cere insistent s rs-
punzi la astfel de ntrebri, precizeaz soluiile suplimentare sau alternative pentru re-
luarea grabnic a activitii normale, echipamentele suplimentare puse n funciune
etc.
- Evit refuzul sec al cererilor de informaii. Unui bun purttor de cuvnt i este inter-
zis s foloseasc expresia no comment. Dac informaiile de care ai nevoie pentru a
rspunde sunt insuficiente, refuz s rspunzi, dar motiveaz refuzul: A fi bucuros
s pot rspunde la aceast ntrebare, dar am nevoie de detalii suplimentare pe care s-
mi fundamentez rspunsul. Dac informaiile nu sunt difuzabile, refuz rspunsul,
motivnd refuzul: Pentru moment, aceste informaii nu sunt de natur public. Dac
altcineva poate furniza un rspuns corect i complet (expert, martor etc.), spune acest
lucru i faciliteaz ntlnirea jurnalistului cu deintorul informaiilor cerute.
- Difuzeaz informaiile despre victime doar dup ce te-ai asigurat c familiile acesto-
ra au fost anunate. De asemenea, asigur-te c membrii familiilor sunt de acord cu
difuzarea acestor informaii.
- Dac sunt mori sau rnii, exprim regretul organizaiei. Asumarea rspunderii este
de competena juristului, determinarea acesteia aparine procurorului sau judectoru-
lui, dar empatia este obligaia ta: Responsabilitile urmeaz s fie stabilite, n acest
moment preocuparea noastr este ca... victimele... pagubele... comunitatea... etc..
empatia i simpatia manifestate n astfel de mprejurri pot chiar nmuia severitatea
celor care reclam aplicarea legii.
- Spune jurnalitilor doar acele lucruri pentru care n-ai simi disconfort dac ele ar fi
citite n ziar sau ascultate la radio ori receptate de la televizor chiar de mama ta.
- Gndete nainte de a rspunde. Fii contient c, ori de cte ori te afli n faa unui
jurnalist, eti de fapt intervievat. Utilizeaz mesajele i rspunsurile stabilite n PCC.
- Furnizeaz jurnalitilor informaie util, pozitiv: statistici privind eficiena msuri-
lor de protecie sau alte informaii relevante. Pstreaz ns msura, deoarece un ex-
ces de statistici despre eficiena msurilor de securitate i protecie poate stimula rs-
punsuri emoionale negative ale victimelor i celor afectai.
107
- Utilizeaz formulare de nregistrare a solicitrilor media.
- Pstreaz controlul asupra interviului: evit cuvintele i formulrile negative; fii
succint i pozitiv n afirmaii; grupeaz punctele pe care vrei s le evideniezi n gru-
puri de cte 3-4; stabilete regulile de baz
266
(David, 2008, 117-118); ajut-i pe jur-
naliti s-i poat respecta deadline-urile; dac e posibil, pune-le la dispoziie materi-
al fotografic i video de calitate; repet de cteva ori informaiile-cheie, astfel nct
ele s fie receptate cu siguran; stabilete timpii de nceput i sfrit pentru interviu
(conferin de pres); fii calm; spune jurnalistului ceea ce este important; folosete
afirmaii i mesaje corecte, aa cum au fost ele aprobate n PCC.
- Asigur-te c ai un plan al accesului jurnalitilor. Pentru declaraii, conferine i bri-
efing-uri de pres, asigur-te c exist o sal (cu o singur intrare pentru jurnaliti)
ctre care accesul este semnalizat corespunztor. Stabilete cu claritate cine (reporter,
fotoreporter, cameraman) are acces n alte zone dect aceast sal, n ce condiii, n
care zone, precum i nsoitorii pentru acetia.
- Monitorizeaz relatrile publicate n pres i ncearc s corectezi dac este vorba
despre erori serioase n acestea. Nu neglija monitorizarea posturilor radio i TV, de-
oarece acoperirea lor este mult mai larg.
- Anticipeaz ntrebrile probabile
267
.
- Pregtete rspunsuri adecvate pentru aceste ntrebri. Durata lor n-ar trebui s de-
peasc 30 de secunde. Repet-le, rostete-le cu voce tare, corecteaz-le astfel nct
s fie corespunztoare.
- Vorbete cu compasiune. Arat ntotdeauna preocuparea organizaiei, empatie, simpa-
tie, remucare/cin (dac este cazul).
- Nu te baricada n turnul de filde. Spune colegilor despre solicitrile media i despre
modul n care ai rspuns, astfel nct s fie i ei n cunotin de cauz.
7.4. Planul de comunicare de criz (PCC)
Un eveniment critic reprezint o criz n viaa unei organizaii i din cauza faptului c,
printre altele, este dificil de prevzut i de descris; ntr-adevr, un asemenea eveniment se va
produce cu certitudine n viaa organizaiei, numai c el se va produce ntotdeauna pe neatepta-
te, iar evoluiile sale vor fi n general imprevizibile.
Cu toate acestea, modalitatea cea mai eficient de management al unei situaii de criz es-
te reprezentat anticiparea i planificarea aciunilor necesare. Tocmai de aceea, specialitii pun
mare accent pe planificarea de criz, respectiv pe planificarea comunicrii n situaii de criz n
cazul activitilor de relaii publice. Un asemenea plan nu va acoperi niciodat n totalitate dez-
voltrile unei crize ce se manifest la nivelul unei/unor organizaii, dar el are avantajul c repre-
zint un instrument puternic de management, capabil s reduc considerabil presiunile suplimen-
tare produse de necunoaterea manierei de adoptat n astfel de situaii.
Trebuie menionat nc de la bun nceput faptul c simpla existen a unui plan de mana-
gement al crizei (PMC) nu este nici pe departe suficient prin ea nsi: pentru a fi viabil, n eta-
pa de elaborare, un PMC trebuie coordonat cu toate compartimentele implicate; apoi, odat n-
tocmit, PMC trebuie neles i cunoscut foarte bine de ctre toi cei implicai n prile care le re-
vin n responsabilitate.
Mai mult dect att, ntr-o organizaie care contientizeaz importana managementului
crizelor asemenea planuri sunt exersate practic, la fel cum se ntmpl n cazul planurilor de ac-
iune la incendiu, la cutremur sau la alte dezastre. Aceast exersare prealabil (simulare, exerci-
iu, seminar cu jocuri de rol etc.) aduce puin dou beneficii: pe de o parte, cei implicai n apli-
266
Mai multe detalii despre regulile de baz n George David, op. cit., pp. 117-118.
267
Pentru mai multe detalii, vezi Ibidem, p. 112.
108
carea PMC i vor cunoate rolurile i vor nelege misiunile ce le revin; pe de alt parte, planul
poate fi perfecionat, modificat, adaptat ca urmare a leciilor nvate pe timpul exersrii.
Este evident faptul c un PMC nu se va referi numai la aciunile de comunicare pe timpul
crizei. Orict de important ar fi rolul comunicrii n situaii de criz i acesta este un adevr
afirmat de ctre majoritatea specialitilor n managementul crizelor comunicarea singur nu
este suficient pentru rezolvarea situaiei, este necesar ca ea s fie coordonat cu celelalte activi-
ti ale membrilor organizaiei (recuperare, salvare, intervenie, supraveghere etc.). De aceea, n
managementul crizelor, o sarcin important a compartimentului de relaii publice const n n-
tocmirea unui plan de comunicare de criz (PCC), integrat n cadrul general al PMC; n ultim
instan, PMC ar trebui cel puin s conin un capitol special destinat managementului comuni-
crii n asemenea situaii.
7.5. Sugestii pentru planul de comunicare de criz
nc din stadiul de precriz, organizaia trebuie s aib pregtit un plan de management al
crizei (PMC), care include n structura sa i un plan de comunicare de criz (PCC). nainte ns
de a trece la elaborarea unui asemenea plan, specialitii trebuie s determine care sunt cele mai
probabile scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizaia lor, deoarece nu exist un
PMC general valabil pentru toate tipurile de situaii. Astfel, o companie de transport aerian, pen-
tru care cea mai probabil ameninare o constituie un accident aviatic, va avea pregtit n primul
rnd un PMC pentru astfel de situaii, n timp ce un partid politic parlamentar ar trebui s planifi-
ce cu prioritate gestionarea eventualitii eecului la urne.
Probabilitatea de producere a unui asemenea scenariu trebuie considerat n conjuncie cu
potenialul su de a produce un impact negativ
268
. n mod concret, un eveniment a crui probabi-
litate de producere este mare nu constituie o situaie de criz atta timp ct impactul su asupra
funcionrii i reputaiei organizaiei este relativ minor. n schimb, un eveniment relativ rar, dar
care poate produce un impact major, va trebui luat n calcul atunci cnd se face planificarea de
criz. Cu att mai mult va trebui luat n considerare un eveniment de mare impact public i a c-
rui probabilitate de producere este ridicat.
n funcie de scenariul de criz luat n considerare n PMC (criz produs de factori natu-
rali, criz mediatic, criz produs de cauze interne etc.), se vor stabili i detaliile PCC.
Pentru realizarea acestui plan, ar trebui identificate n primul rnd aspectele de comunica-
re ce ar putea contribui la rezolvarea eficace a crizei. De asemenea, trebuie luate n calcul i pro-
blemele de comunicare ce pot aprea pe timpul crizei i necesit atenie.
n funcie de amploarea problemelor de comunicare prognozate pentru un anumit scena-
riu de criz, precum i n funcie de resursele pe care le poate mobiliza organizaia ntr-o aseme-
nea situaie, PCC ar trebui s stabileasc o celul de comunicare de criz (CCC). Aceasta ar tre-
bui s aib cel puin un reprezentant n EMC, din raiuni de coordonare unitar a diverselor me-
saje ale organizaiei. CCC va cuprinde att comunicatorii desemnai de organizaie i specificai
mai jos, ct i managerii propriu-zii ai comunicrii de criz, oamenii care planific i coordo-
neaz din spatele scenei; de regul, acetia sunt specialitii n relaii publice.
Apoi, trebuie depistate publicurile relevante, cele care au nevoie s fie informate cu prio-
ritate pe timpul crizei sau care ar putea fi afectate de problemele de comunicare generate de cri-
z. n acest context, nu trebuie neglijat faptul c propriii membri ai organizaiei constituie, n si-
tuaii de criz, un public esenial n ceea ce privete necesitatea de informare corect, suficient,
fluent i oportun.
n funcie de necesitile i problemele de comunicare astfel identificate, precum i de
publicurile crora organizaia trebuie s se adreseze n situaia de criz, vor trebui stabilii apoi
268
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, p. 293.
109
cei mai potrivii comunicatori. Acetia pot fi membri ai organizaiei (manageri, purttor de cu-
vnt, experi) sau specialiti din exterior, angajai special pentru astfel de evenimente.
Pentru fiecare dintre publicurile care ar putea fi afectate sau interesate, PCC trebuie s
conin mesaje-cheie care s in cont de specificitile acestora (ateptri, interese, caracteristici
culturale i demografice etc.). n proiectarea mesajelor-cheie se va ine cont de cerina ca acestea
s fie unitare: emise de ctre emitori diferii, prin canale diferite i ctre receptori diferii, ele
trebuie s transmit, n final, aceeai semnificaie. Unii specialiti
269
recomand ca n primul
rnd s fie stabilite mesajele pentru propriii membri i, n funcie de acestea, s fie proiectate
apoi i mesajele pentru celelalte publicuri.
Aceste mesaje trebuie transmise nu numai de ctre anumii emitori, aa cum artam mai
sus, ci i prin intermediul unor anumite canale de comunicare, care vor trebui i ele identificate i
stabilite n coninutul PCC: comunicare fa-n-fa, telefoane, reele Intranet i Extranet sau In-
ternet cu toate posibilitile aflate la dispoziie (e-mail, newslettere, messenger, blog, website,
VoIP, podcast .a.m.d.), documente pe hrtie sau n format electronic, semne i semnale (dac
este cazul), echipamente radio mobile, televiziune cu circuit nchis etc. Pentru fiecare public luat
n considerare vor fi stabilite cele mai potrivite canale i, n funcie de acestea (publicuri i cana-
le), vor fi finisate i mesajele de transmis.
Pe timpul unei crize, orict de proactiv ar fi abordarea comunicrii, va exista o avalan
de ntrebri i de solicitri de informaii, mai ales din partea jurnalitilor. De aceea, PCC va tre-
bui s conin o list ct mai complet cu ntrebri posibile, precum i cu rspunsurile adecvate.
Adiional, PCC ar trebui s conin i un dosar de pres sau cel puin cteva documentare cu in-
formaii de background care pot fi utilizate pe timpul crizei. Poate exista chiar o declaraie (scri-
s, audio, video) pregtit din timp, n care conductorul organizaiei prezint amploarea crizei i
eforturile organizaiei pentru rezolvarea ei; n caz c nu se consider oportun prenregistrarea
unei asemenea declaraii, PCC ar trebui s prevad posibilitatea realizrii ei nentrziate, chiar n
primele stadii de manifestare a crizei. n fine, acolo unde este posibil, informaiile propuse pentru
utilizare pe timpul crizei trebuie discutate i cu compartimentul juridic, pentru a evita apariia
unor complicaii juridice suplimentare care s contribuie la agravarea crizei.
Concret, n final, PCC ar trebui s se concretizeze ntr-un document care s conin ele-
mente precum
270
:
- pagina de gard. Aceasta ar trebui s conin cel puin informaii despre data cnd a
fost elaborat planul i datele cnd au fost efectuate actualizri. Considerm c aceast
pagin ar trebui s conin i o minim indicaie cu privire la tipul de scenariu luat n
calcul (accident de munc, dezastru natural, accident tehnologic, faliment, defect de
produs etc.);
- introducere: sub semntura managerului organizaiei, introducerea ar trebui s conin
un mesaj persuasiv ctre membrii implicai cu privire la necesitatea ca PCC s fie pri-
vit cu responsabilitate;
- luare la cunotin: tabel n care cei implicai n aplicarea PCC confirm c au cuno-
tin de coninutul acestuia n prile care i privesc;
- repetiii: program cu datele cnd se vor face repetiii (simulri) privind aplicarea PCC;
- scop i obiective;
- list cu publicurile relevante ale organizaiei: sunt incluse nu doar publicurile interne,
ci i cele externe cu care organizaia interacioneaz pe timpul crizei. Lista nu trebuie
s conin o enumerare general a publicurilor, ci doar evidena celor care vor fi impli-
cate n scenariul concret luat n considerare;
- sistemul de notificare a publicurilor: modalitile de anunare a publicurilor interne (de
exemplu, lanul de anunare telefonic), precum i a celor externe;
- stabilirea membrilor CCC, precum i a membrilor de rezerv;
269
Doug Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 464.
270
Kathleen Fearn-Banks, Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah, New Jersey,
Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007, pp. 297-308.
110
- director cu date de identificare a fiecrui membru al CCC i cu modaliti de anunare
oportun a acestora (numere de telefon, e-mail, adres etc.), inclusiv telefoane ale ru-
delor sau prietenilor dac este cazul;
- purttorul de cuvnt nominalizat pentru acel scenariu de criz. Acesta trebuie s fie se-
lecionat cu mare grij, deoarece n ochii opiniei publice el nu se reprezint pe sine, ci
reprezint organizaia;
- liste cu contacte de la instituiile care intervin n situaii de urgen (pompieri, poliie,
ambulan, spitale etc.), precum i de la autoritile locale care ar putea fi implicate.
- list cu contactele din mass-media. Ea conine jurnalitii (contactele) de la instituiile
media care pot fi interesate/afectate de scenariul de criz luat n calcul. Este indicat ca
listarea s fie fcut n ordinea importanei, iar contactele media s fie actualizate ct
mai des posibil;
- specificarea locaiei n care va funciona centrul de control al crizei (acest centru re-
prezint spaiul n care va fi localizat CCC i echipamentele necesare acesteia). Este
indicat chiar stabilirea ctorva locaii posibile, nu doar a uneia, deoarece exist pro-
babilitatea ca situaia de criz s nu poat fi gestionat din locaiile obinuite, n care
membrii CCC i desfoar activitatea cotidian;
- echipamente i materiale necesare;
- informaii preexistente care pot fi utilizate pe timpul crizei (proceduri de siguran
aplicabile, rapoarte anuale, profilul companiei, fotografii, biografii, caracteristici teh-
nice ale echipamentelor/produselor care ar putea fi implicate n scenariu, hri i schie,
proceduri privind controlul calitii, informaii generale despre organizaie .a.m.d.);
- mesaje-cheie, special particularizate pentru fiecare categorie de public, avnd ca scop
meninerea credibilitii organizaiei;
- website: modalitatea de publicare oportun, pe website-ul organizaiei, a celor mai re-
levante i proaspete informaii i detalii despre criz. Eventual, dac organizaia are un
dark site pregtit pentru situaii de criz (vezi pagina 152), PCC trebuie s prevad
modalitatea de activare a acestuia;
- list cu ntrebri-capcan i modalitile de a rspunde la acestea;
- list cu semnalele de avertizare despre posibilitatea apariiei unei crize (prodromes);
- list cu adrese ale website-urilor i e-mail-urilor organizaiilor cu care urmeaz s se
coopereze n situaia de criz respectiv;
- formular de evaluare a modului n care s-a acionat pe perioada crizei.
Odat finalizat, proiectul PCC este coordonat cu toate departamentele implicate, apoi
prezentat conducerii pentru aprobare. Dup aprobare, el va fi multiplicat ntr-un numr suficient
de exemplare i distribuit tuturor celor care au responsabiliti n aplicarea lui. PCC ar trebui re-
vizuit mcar o dat pe an, dup cum ar trebui i testat: fie prin organizarea unor simulri/repetiii,
fie prin examinarea scris sau oral a membrilor CCC cu privire la cunoaterea responsabiliti-
lor pe care le au n situaia de criz luat n considerare.
n acest fel, printr-o abordare proactiv a managementului crizelor, impactul distructiv al
acestora, precum i afectarea negativ a imaginii organizaiilor n cauz pot fi minimalizate sau
chiar evitate.
ntrebri i probleme
1. De ce este necesar planificarea n managementul crizelor? Dar planificarea comunicrii
de criz?
2. Ce prioriti ar trebui s fie luate n calcul n procesul de planificare a comunicrii de
criz?
3. Ce elemente conine un plan de comunicare de criz?
4. Este necesar exersarea/simularea PMC i PCC? De ce?
111
5. Ce principii trebuie avute n vedere n proiectarea funciunilor echipei de management
al crizei?
6. Care este rolul purttorului de cuvnt pe timpul crizei?
Activitate practic
Alegei o organizaie care v este cunoscut. Pe baza unei cercetri prealabile, stabilii ca-
re este cel mai probabil tip de criz cu care se poate confrunta organizaia aleas. Pentru tipul de
criz astfel stabilit, pe baza sugestiilor din capitolul de mai sus, schiai un plan de comunicare de
criz care s fie integrat n planul general de management al crizei. Stabilii de asemenea com-
ponena celulei de criz i rolul fiecruia dintre membrii acesteia.
Bibliografie selectiv
Adubato, Steve What Were They Thinking? Crisis Communication The Good, The Bad, and
The Totally Clueless, Piscataway, NJ, Rutgers University Press, 2008.
Chiciudean, Ion; one, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, Editura comuni-
care.ro, 2010.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding,
second edition, Londra, Editura Sage, 2007.
David, George, Relaii publice garania succesului, ediia a II-a, Bucureti, Editura Oscar
Print, 2003.
David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom,
2008.
Fearn-Banks, Kathleen Crisis Communications: A Casebook Approach, third edition, Mahwah,
New Jersey, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2007.
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication
Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E., Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005.
Newsom, Doug; Carrell, Bob, Redactarea materialelor de relaii publice, Iai, Editura Polirom,
2004.
Shyh, Yam Guan, Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt accesibil la
adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-3899101 , accesat la 13
octombrie 2010.
Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W., Effective Crisis Communication:
Moving From Crisis to Opportunity, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
112
8. Comunicarea cu publicul intern i cu publicurile relevante
n situaii de criz
8.1. Comunicarea intern
8.1.1. Necesitatea i utilitatea comunicrii interne n situaii de criz
Dei, cel puin din punct de vedere teoretic, importana comunicrii interne pe durata cri-
zelor este recunoscut i acceptat, n practic ea tinde s fie neglijat ca urmare a privilegierii
demersurilor mediatice
271
. n realitate, ei ar trebui s i se acorde o importan cel puin egal
celei artate comunicrii cu mass-media
272
, deoarece, dac publicurile interne nu vor avea senti-
mentul c fac parte din interior, se vor comporta asemenea publicurilor externe.
Comunicarea intern este crucial n situaii de criz deoarece ea este n msur s asigu-
re organizaiei coeziune i coeren
273
. Aceste cerine sunt cu att mai necesare cu ct organizai-
ile de astzi pot funciona pe arii geografice ntinse, cu granie nedefinite, cu membri aflai n
diferite locaii i contexte socio-culturale.
n general, comunicarea intern dintr-o organizaie are ca efect, pe lng altele, prentm-
pinarea apariiei unor sentimente individuale sau colective negative precum nesigurana, teama,
mnia, stnjeneala
274
. n situaii de criz, lipsa comunicrii interne i, n consecin, pericolul
apariiei unor astfel de sentimente sunt cu att mai periculoase. Iar de aici pn la periclitarea
stabilitii organizaiei calea este foarte scurt.
Dac n situaii normale comunicarea intern constituie o necesitate vital pentru buna
funcionare a organizaiei, rolul su este esenial n managementul eficient al situaiilor de criz.
Conform opiniilor avizate
275
, comunicarea intern este esenial pentru reuita procesului de re-
zolvare a crizei: cel mai eficace sprijin de care are nevoie organizaia poate veni chiar de la anga-
jai, foti membri i familiile acestora dac ei vor primi informaii oportune i vor fi fcui s
contientizeze c reprezint o parte a soluiei. Acelai autor atrage atenia asupra unei greeli de
management frecvente n ceea ce privete rezolvarea crizelor: dei angajaii constituie unul din-
tre cele mai importante segmente de audien, adesea ei sunt uitai; sau, mai ru, managementul
presupune n mod eronat c ei vor participa fr discuie i c vor face sau spune tot ceea ce li se
cere.
n loc s se ntmple astfel, lipsa informaiilor corecte, suficiente, oportune i fluente pe
timpul unei crize afecteaz dramatic ncrederea pe care oamenii o au n propria lor organizaie,
punnd astfel n pericol determinarea cu care ei ar trebui s coopereze n rezolvarea crizei. De
asemenea, lipsa informaiilor adecvate i poate face pe membrii organizaiei s fie receptivi la
zvonuri unul dintre marile pericole pe timpul situaiilor de criz , precum i s rspndeasc
afirmaii defetiste; de altfel, Czarnecki
276
consider c una dintre raiunile fundamentale ale co-
municrii interne o constituie evitarea discrepanei dintre interesul extrem de mare al membrilor
dornici s afle ceea ce se ntmpl i cantitatea redus de informaie oferit de organizaie, dis-
crepan care, n mod inevitabil, genereaz zvonurile. n acest fel, n timp ce se confrunt cu o
situaie de criz, organizaia va trebui s fac fa i pericolului suplimentar al lipsei de control
asupra vizibilitii produse de activitatea i/sau afirmaiile propriilor membri. Va trebui, de pild,
271
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 102.
272
Matthew Montague, op. cit., p. 22.
273
Simon Moore, Mike Seymour, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning and
Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005, p. 82.
274
Robin Cohn, op. cit., p. 282.
275
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 1.2.
276
Al. Czarnecki, Crisis Communications: A Primer for Teams, Lincoln, NE, iUniverse, 2007, p. 93.
113
s se confrunte fie cu afirmaii nefondate fcute de ctre angajai atunci cnd acetia sunt contac-
tai de ctre jurnaliti, fie cu nemulumirea angajailor care constat c primesc informaii mai
degrab de la cunoscui sau din mass-media dect de la propria lor organizaie
277
. Este ceea ce
unii specialiti
278
consider a fi aspectul managerial al comunicrii interne pe timpul crizei, prin
care se urmrete meninerea motivaiei membrilor oferindu-li-se informaii direct de la surs.
ntr-adevr, la fel ca i alte publicuri relevante pentru organizaie, angajaii au ateptri
foarte mari de la aceasta n situaii de criz. Membrii unei organizaii aflate ntr-o asemenea situ-
aie se ateapt ca organizaia lor s le asigure protecie, s arate preocupare pentru soarta lor, s
manifeste nelegere i sensibilitate pentru problemele lor; mare parte a acestor sperane poate fi
ndeplinit dac organizaia se dovedete a fi comunicativ, le spune la timp ceea ce se ntmpl,
ceea ce va urma, cnd se vor sfri aceste ncercri. n caz contrar, dac organizaia nu comunic,
ei oricum o vor face, utiliznd informaiile pe care le au i percepiile pe care i le-au creat pe
baza lor
279
.
Acolo unde situaiile de criz apar ca urmare a unor incidente/accidente ce afecteaz in-
tegritatea fizic a oamenilor, comunicarea cu o nuan uman (caracterizat prin empatie i sim-
patie), rapid i eficace cu persoanele cele mai afectate victimele i familiile acestora consti-
tuie un obiectiv strategic foarte important al comunicrii interne pe timpul crizelor (vezi i p.
120); mai mult, pe lng aspectul uman al comunicrii cu cei aflai n suferin, ea este de natur
s atenueze interesul media i, n consecin, aria relatrilor, concomitent cu consolidarea ncre-
derii comunitii locale, a opiniei publice, a oficialitilor i foarte important a propriilor an-
gajai
280
.
Pe de alt parte, comunicarea intern eficace pe timp de criz are scopul de a prezerva n-
crederea i loialitatea propriilor membri. Mai mult dect att, ea poate fructifica rezultatele obi-
nute anterior n privina managementului atitudinilor angajailor. ntr-adevr, angajaii nu sunt
proprietari sau deintori ai activelor i produselor organizaiei, astfel nct s aib interese mate-
riale evidente n aprarea acestora; n schimb, ei au atitudini, care pot fi ostile sau favorabile pro-
ceselor organizaionale. Aceste atitudini, cultivate anterior prin aciuni de comunicare intern,
pot fi fructificate, prezervate sau chiar potenate cu ajutorul comunicrii de criz
281
.
Elementele comunicrii de criz sunt de asemenea utile atunci cnd este cazul rezolvrii
sau inerii sub control a unor evenimente cu potenial de criz, precum restructurrile de perso-
nal, raionalizarea resurselor, negocieri n procesul muncii, ntreruperi ale funcionrii cauzate de
greve
282
.
n cazuri cu implicaii n justiie, atunci cnd organizaia sau membri ai ei sunt parte ntr-
un proces, exist de asemenea aciuni importante de comunicare intern care pot menine ncre-
derea intern, poate chiar un anumit echilibru psihic, n timp ce procesul se desfoar: briefing-
uri cu managerii-cheie cu privire la mersul procesului din punct de vedere legal (cum evolueaz
aspectele legale, cine sunt cei implicai, care este vocabularul juridic de utilizat n aceast situa-
ie, care sunt tendinele de evoluie, care sunt paii procesului, ce aspecte legale trebuie s comu-
nice i ei mai departe oamenilor din subordine astfel nct s fie asigurat unitatea mesajului).
Aceste aciuni trebuie efectuate n strns cooperare cu consilierii juridici i n conformitate cu
recomandrile lor de specialitate
283
.
277
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management
Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 8.2.
278
Thierry Libaert, op. cit., p. 102.
279
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication Management
Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. ix.
280
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.2.
281
James E. Lukaszewski, War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis Communication Management
Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 6.9.
282
Ibidem, p. 6.11.
283
Ibidem, p. 7.20.
114
n fine, dac pentru buna funcionare a unei organizaii fluxurile comunicaionale de sus
n jos sunt foarte utile, reciproca este i ea valabil, mai ales pe timp de criz. ntr-adevr, comu-
nicarea de jos n sus ofer managerilor un feedback important, pe care poate nu-l primesc n tota-
litate de la membrii staff-ului i de la managerii de pe nivelele ierarhice intermediare, care acio-
neaz ca nite filtre atunci cnd este vorba de comunicare pe vertical, fie ea n sensul descen-
dent sau n cel ascendent
284
.
Din aceste motive, ar fi ideal ca membrii organizaiei s afle despre criz din surse inter-
ne, aciune care va prezerva sau chiar va potena credibilitatea organizaiei n faa propriilor
membri. Dat fiind ns caracterul imprevizibil al unei crize, exist posibilitatea ca mass-media s
aib ntietate i n ceea ce privete informarea publicului intern. Chiar i n acest caz, manage-
mentul organizaiei trebuie s contientizeze necesitatea de a comunica rapid, corect i complet
cu propriii membri i s aplice planul pregtit anterior n acest sens.
8.1.2. Comunicarea intern n planul de comunicare de criz
nainte de a planifica modalitile de comunicare de criz, un bun specialist trebuie s tie
i s accepte faptul c procesul de comunicare intern de criz nu ncepe odat cu declanarea
evenimentelor specifice crizei propriu-zise i nici nu ia sfrit imediat dup restabilirea controlu-
lui asupra acestora
285
. El reprezint un continuum care este prezent de asemenea att n perioada
de precriz, ct i n cea de postcriz.
Primele dou prioriti ale unui PCC eficient trebuie s aib n vedere limitarea, aducerea
sub control i finalizarea problemei care a generat criza, respectiv gestionarea problemei victime-
lor i a persoanelor care au fost cel mai grav afectate. A treia prioritate recomandat de experi
const n comunicarea cu angajaii
286
.
Pentru aceasta, n planul de comunicare de criz ar trebui prevzut o echip de comuni-
care intern, ale crei aciuni s constea n: diseminarea alertelor ctre propriii membri; identifi-
carea ntrebrilor la care comunicarea intern trebuie s ofere rspunsuri; rspunsuri la ntrebri-
le astfel identificate; coordonarea comunicrii n cazuri de evacuare a personalului; informaii
oportune i complete cu privire la normele i procedurile de protecie i securitate; coordonarea
i supravegherea modului n care decurge comunicarea referitoare la victime; coordonarea i su-
pravegherea modului n care decurge comunicarea cu angajaii
287
. Pe lng acestea, n opinia
noastr, echipa de comunicare intern ar trebui s vegheze la unitatea mesajelor transmise ctre
publicurile interne, la consistena i oportunitatea lor, la compatibilitatea acestora cu mesajele
transmise altor publicuri (mass-media n primul rnd).
n procesul de comunicare intern, n special pe timpul unei crize, comunicatorii trebuie
s in seama de valorile eseniale ale membrilor (angajailor) care constituie subiect al comuni-
crii: supravieuirea organizaiei din care fac parte; sigurana personal la locul de munc; recu-
noaterea profesional (mai ales din partea superiorilor); apetena pentru sarcini care nu le peri-
cliteaz sigurana proprie sau sntatea; adevrul (n special din partea superiorilor); calitatea
mediului n care lucreaz: absena unor temeri cu privire la posibilitatea de rnire, la substane
toxice, la intervenii ale unor colegi stupizi, absena presiunilor psihice generate de adaptarea la
mediul de lucru (echip, calitatea muncii etc.) sau de schimbri brute ale statutului n organiza-
ie (schimbarea neanunat a locului sau condiiilor de munc, concedierea neanunat etc.), ac-
284
Robin Cohn, op. cit., pp. 293-294.
285
Thierry Libaert, op. cit., p. 103.
286
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, pp. 2.2-2.3.
287
Ibidem, p. 6.8.
115
ceptarea superiorilor (perceperea acestora ca manageri buni i drepi, lipsa interferenelor politice
n activitatea organizaional etc.)
288
.
Vorbind tot despre valori, de aceast dat despre cele pe care le promoveaz organizaia
nsi, este de observat c membrii le percep ca fiind de dou tipuri
289
: valori hard (profitabilita-
tea companiei, supravieuirea organizaiei, calitatea produselor) i valori soft (respectul pentru
clieni i angajai, integritate). Dac valorile hard sunt n general bine comunicate de ctre ma-
nagement i percepute de ctre angajai, cele soft sunt mai puin scoase n eviden, n consecin
ele se bucur de mai puin credibilitate din partea membrilor. De aceea, ele trebuie comunicate
cu insisten nc din perioada de precriz, astfel nct pe timpul crizei propriu-zise s fie perce-
pute corespunztor i s constituie un ajutor n rezolvarea acesteia.
Comunicarea intern pe timp de criz trebuie s aib n vedere i pregtirea propriilor
membri cu privire la mesajele pe care acetia le pot transmite ctre clieni, parteneri, media, fa-
milii, comunitile locale. Recomandarea de a evita ntrebrile i de a menine tcerea asupra
evenimentelor este la fel de contraproductiv n situaii de criz ca i lipsa de preocupare pentru
unitatea i veridicitatea mesajelor. Pentru a evita astfel de inconveniente, specialitii
290
recoman-
d ca angajaii, mai ales cei care vor fi probabil implicai n relaii de comunicare de genul celor
enumerate mai sus, s primeasc n timp util (ct mai repede cu putin) un text nu mai mare de o
pagin care s conin informaiile eseniale despre situaia cu care se confrunt organizaia.
Mai mult dect att, atunci cnd vorbim despre comunicarea cu mass-media pe timpul
crizei, n opinia noastr trebuie realizat o coordonare ct mai bun a acesteia cu comunicarea
intern, iar modalitile de coordonare trebuie specificate cu claritate n PCC. De exemplu, n
unele lucrri de specialitate
291
se recomand ca membrii organizaiei s aib acces la declaraiile
de pres ale organizaiei nainte de difuzarea acestora; aceast informare prealabil poate fi efec-
tuat fie pe parcursul briefing-urilor de informare intern, fie prin e-mail, newsletter, afiare.
n plus, unul dintre obiectivele comunicrii interne pe timp de criz ar trebui s constea n
punerea la curent a membrilor cu mesajele-cheie, temele i exemplele pe care organizaia inten-
ioneaz s le utilizeze n comunicarea cu publicurile sale relevante altele dect mass-media
292
.
ntr-adevr, membrii vor comunica i ei, n diferite modaliti i ocazii, cu astfel de publicuri
(membri ai familiilor lor, prieteni, cunoscui, membri ai comunitilor locale) care recepteaz cu
mare interes informaiile din interior pe care acetia le pot oferi; aceste informaii se bucur de
o mare credibilitate ca urmare a influenei factorilor de proximitate: cei care ofer asemenea de-
talii se afl chiar n miezul evenimentelor sau n imediata lor apropiere. Atta timp ct membrii
cunosc temele i mesajele organizaiei, ei vor fi n msur s asigure unitatea de mesaj att de
necesar n astfel de situaii.
Nu n ultimul rnd, PCC ar trebui s prevad modaliti de implicare a echipei de comu-
nicare intern n programe de asisten a membrilor (angajailor). Pe lng compasiune (vezi pa-
gina 117), angajaii au nevoie i de alte informaii mult mai prozaice, precum ar fi modul n care
vor fi pltii pe durata crizei, att pentru activitile n vederea aducerii sub control a acesteia, ct
i pentru activitile de rutin. De aceea, ar fi util includerea n CCC i a unui reprezentant al
departamentului de resurse umane, care s presteze astfel de activiti de asisten
293
.
288
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis Communication Management
Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000, p. 5.5.
289
Robin Cohn, op. cit., pp. 295-296.
290
James E. Lukaszewski, op. cit., p. 9.12.
291
Michael Regester, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, London, The
Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998, p. 198; Al. Czarnecki, op. cit., p. 93.
292
James E. Lukaszewski, Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis Communication Manage-
ment Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005, p. 2.3.
293
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 135.
116
8.1.3. Modaliti practice de comunicare intern
Comunicarea intern pe durata unei crize trebuie s fie caracterizat de onestitate i des-
chidere
294
. Pe lng aceste dou caracteristici eseniale, noi am mai aduga oportunitatea (in-
formarea la timp) i deplintatea (furnizarea tuturor informaiilor de care au nevoie membrii or-
ganizaiei care se confrunt cu o criz).
Printre aciunile practice care asigur succesul comunicrii interne, specialitii
295
reco-
mand:
- inerea la curent a membrilor, ct mai curnd posibil, cu privire la evoluia situaiei.
Atunci cnd se poate, aceast informare a membrilor ar trebui s se produc nainte ca
situaia s ajung la cunotina presei (vezi i pagina 115), pentru a le asigura infor-
maii corecte i exacte i pentru a evita astfel influena posibilelor distorsionri ale si-
tuaiei inevitabile n relatrile media. n acest fel vor fi evitate ntrebri ndreptite
de altfel de genul: Ce se petrece aici? Ce mi se ascunde? De ce trebuie s aflu
toate acestea din pres i de la cunoscui? Cine are grij de noi? Cum vor evolua
lucrurile?
- n informarea oportun a membrilor trebuie s existe consisten, coresponden ntre
cele spuse i faptele reale. Una dintre practicile cele mai periculoase este s predici
una i s faci alta, susine Robin Cohn
296
.
- Compatibilitatea mesajelor interne cu cele externe. Informaiile distribuite n interior
trebuie s fie la fel de factuale i de corecte ca i cele distribuite publicurilor externe,
n special presei (opinie mprtit i de Huff
297
). Chiar dac tonul comunicrii este
mai puin oficial dect cel utilizat pentru publicurile externe, membrilor li se vor
transmite aceleai referine. Pe de alt parte, aceast compatibilitate este necesar de-
oarece faptul c o informaie este comunicat unui public intern nu reprezint n mod
necesar o garanie c acea informaie va rmne n interior, dimpotriv, este plauzi-
bil ca ea s devin public
298
.
- Toi membrii trebuie s primeasc aceleai informaii. Chiar dac modelate n funcie
de particularitile segmentului receptor, ele trebuie s fie compatibile, s nu existe
contradicii i discrepane ntre ceea ce tiu unii membri i ceea ce tiu alii.
- Dac nu s-a fcut acest lucru mai devreme, cel puin n timpul crizei membrii trebuie
sftuii cu insisten s direcioneze, cu toat politeea i solicitudinea, cererile de in-
formaii i ntrebrile pe care le primesc ctre purttorul de cuvnt: v voi pune n
legtur cu purttorul de cuvnt al organizaiei noastre, care trebuie s aib informai-
ile cele mai actuale i mai complete (atitudine recomandat i de Regester i
Larkin
299
) . n nici un caz nu trebuie s rezulte c membrilor li s-a impus tcerea (im-
punerea tcerii este de altfel total contraproductiv n astfel de cazuri), ci dorina
acestora de a-i ndruma pe solicitani ctre cea mai complet i mai credibil surs de
informaii. Dac oamenii nu au fost antrenai sau mcar avertizai cu privire la moda-
litile politicoase de a-i ndruma pe solicitani ctre purttorul de cuvnt, exist peri-
colul ca reaciile celor ntrebai s fie de genul Nu avem voie s vorbim cu presa
sau V-a rspunde, dar m tem c voi fi concediat, reacii care, n loc s contribuie
la reducerea efectelor negative ale crizei, le vor inflama i mai mult.
- n informarea membrilor organizaiei, cea mai bun modalitate de comunicare este fa-
-n-fa. Chiar dac efii cei mari nu vor fi ntotdeauna disponibili, superiorii dife-
294
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198.
295
James E. Lukaszewski, op. cit., pp. 2.3-2.4.
296
Robin Cohn, op. cit., p. 295.
297
gnes Huff, Crisis Communications: External and Internal, n volumul W. Timothy Coombs (ed.). PSI
Handbook of Business Security, Westport, Praeger Security International, 2008, p. 181.
298
Matthew Montague, op. cit., p. 22.
299
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198.
117
ritelor niveluri ierarhice pot face acest lucru. Comunicarea direct este mult mai cre-
dibil i mai complet dect distribuirea sau afiarea vreunui memorandum cu ultime-
le evoluii ale situaiei. ntr-adevr, studiile
300
arat c membrii unei organizaii prefe-
r s primeasc informaii, n ordine descresctoare, de la efii lor nemijlocii, din
adunri ale unor grupuri mici, de la managerii aflai n vrful ierarhiei, din pres i, n
fine, din brfe; dup cum lesne se poate constata, modalitile de comunicare direct
sunt cele mai agreate. De aceea, briefing-urile interne constituie o modalitate frecven-
t de comunicare cu propriii membri pe durata crizei; ele pot fi organizate fie la nce-
perea activitii cotidiene (intrarea n schimb, de exemplu), fie ori de cte ori apar in-
formaii noi
301
; briefing-urile interne constituie de asemenea un bun prilej de a mul-
umi celor care contribuie la aducerea sub control a situaiei, precum i de a rspunde
ntrebrilor.
- Discuiile de la om la om sunt i ele recomandate, deoarece stimuleaz comunicarea
bilateral i, n acest fel, diminueaz efectul radio an (grapevine effect), care are o
mare contribuie n distorsionarea reprezentrilor despre evoluiile procesului.
- Acolo unde este posibil, membrii trebuie ncurajai s-i reia sau s-i continue activi-
tile obinuite, normale de la locul de lucru. ntr-adevr, nu ntotdeauna toi membrii
organizaiei sunt implicai n rezolvarea unei situaii de criz, fiind astfel obligai s
renune la rutinele cotidiene i s presteze activiti specifice pentru rezolvarea situa-
iei. Cei care nu sunt implicai direct n managementul crizei trebuie stimulai s-i
continue activitatea normal; n acest fel impactul economic al crizei va fi diminuat i
ceea ce este mai important va fi diminuat i impactul mediatic nefavorabil din pe-
rioada imediat urmtoare, cnd va exista o apeten deosebit pentru relatarea dezor-
dinilor i perturbrilor funcionale produse de criz.
- Compasiunea este foarte preioas n meninerea confortului psihic al membrilor: n
spaiul organizaional se produc evoluii neateptate i preponderent negative, explo-
zive, unii colegi sunt afectai, rnii, ameninai sau chiar ucii, pagubele materiale pot
fi consistente, pot exista urmri ale unor dezastre naturale, criza poate consta n acte
de violen extrem, percepiile publice pot fi amenintoare sau cel puin nefavorabi-
le. Toate aceste aspecte pun la grea ncercare echilibrul psihic al membrilor organiza-
iei ncercate de criz; n plus, n astfel de situaii, emoiile copleesc raiunea
302
. De
aceea, nelegerea fa de starea lor emoional este important. Dac este posibil, este
recomandat chiar activarea unei linii telefonice gratuite pentru angajai, unde mem-
brii organizaiei, sub garania confidenialitii, pot s-i exprime nelmuririle i ngri-
jorrile i pot primi dovezi ale compasiunii managementului. Uneori, mai ales atunci
cnd exist victime, pot fi utile chiar edine de consiliere individuale ori de grup
(debriefing sessions
303
) sau discuii cu lideri spirituali (preoi de exemplu). De ase-
menea, imediat dup ncetarea crizei propriu-zise, sunt recomandate edine (defusing
sessions
304
) n care membrilor s li se recomande cadrul general pe care trebuie s-l
adopte n comportamentul lor astfel nct s depeasc n condiii bune stresul pro-
vocat de criz.
- Pe de alt parte, membrii trebuie i ei stimulai, la rndul lor, s perceap rezolvarea
problemei ca pe o responsabilitate comun, att a organizaiei, ct i a lor nii
305
.
- Contribuia membrilor la rezolvarea crizei trebuie recunoscut i apreciat. Ceilali
membri trebuie s afle despre aportul celor implicai n managementul crizei, dup
cum trebuie s afle i despre mulumirile aduse pentru aceste contribuii.
300
Robin Cohn, op. cit., pp. 290-291.
301
Al. Czarnecki, op. cit., p. 93.
302
Robin Cohn, op. cit., p. 290.
303
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 136.
304
Ibidem.
305
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 198.
118
- Trebuie s existe i s fie sesizabil un sentiment de continuitate de-a lungul ntregului
proces. Astfel, membrii trebuie s perceap cu claritate faptul c refacerea de pe urma
crizei progreseaz permanent, c aceast preocupare este de actualitate. Tendina ma-
nagementului de a stopa comunicarea de ndat ce atenia public tinde s scad tre-
buie evitat cu desvrire, deoarece va produce cu certitudine o pierdere de credibili-
tate. Mai mult dect att, tendina (fireasc de altfel) de a trece sub uitare ceea ce s-a
ntmplat poate avea efecte negative de lung durat asupra moralului propriilor
membri i a familiilor acestora
306
: unii dintre ei vor fi profund marcai de evenimente
pentru o perioad lung de timp; alii nu vor rezista acestei presiuni i vor prsi or-
ganizaia, dac nu din alte motive, cel puin din teama c astfel de lucruri se vor repe-
ta; alii, n fine, vor simi i vor manifesta o mare mnie fa de organizaie, chiar da-
c aceasta nu este vinovat; de aceea, organizaia trebuie s comunice eficient cu pro-
priii si membri n perioada de postcriz, acordnd consiliere de specialitate dac este
cazul i ncercnd s redirecioneze furia i frustrrile acumulate ntr-o direcie con-
structiv (cum ar fi, de exemplu, determinarea de a cuta soluii de protecie i de se-
curitate a muncii care s elimine posibilitatea unor noi accidente de munc).
- O persoan important din organizaie trebuie s fie perceput permanent ca prezent
i responsabil, pn cnd problema este rezolvat. Prezena unei persoane proemi-
nente care i asum responsabiliti manageriale este esenial pentru meninerea i
consolidarea ncrederii n organizaie pe durata crizei. De asemenea, ea poate contri-
bui la reducerea pierderilor colaterale care pot aprea ca urmare a percepiei conform
creia procesul nu este gestionat n nici un fel sau nu este gestionat corespunztor.
O modalitate ndrznea de implicare interactiv a membrilor n comunicarea intern pe
timp de criz o constituie certificarea angajailor
307
: n perioada de precriz, pot fi selectai, n
funcie de performanele lor profesionale i comunicaionale, angajai care s fie pregtii pentru
a funciona ca aliai n comunicare; n funcie de specificul organizaiei, se stabilesc nite stan-
darde pe care trebuie s le ndeplineasc membrii selectai, precum i modalitile de pregtire a
lor n materie de comunicare, periodicitatea pregtirii, periodicitatea verificrii msurii n care
comunicatorii se menin n limitele calitative ale standardelor stabilite, periodicitatea recertific-
rii, modaliti de decertificare etc. Aceti aliai vor fi capabili ca, pe timp de criz, s poteneze
mesajele organizaiei att n mediul intern, ct i n cel extern. De asemenea, ei pot fi antrenai
pentru a fi implicai n scenarii specifice sau n orice situaie de criz cu care se va confrunta or-
ganizaia.
Pe lng aceti aliai n comunicare din interior, este evocat i posibilitatea implicrii
unor comunicatori profesioniti din comunitatea local, identificai din timp, menionai n PCC
i pregtii cu privire la specificul organizaiei
308
.
n materie de comunicare intern, Fernandez i Merzer
309
sugereaz de asemenea posibi-
litatea invitrii unor experi externi care s explice membrilor riscurile probabile, msurile i
procedurile cele mai eficace. Aceast aciune va contribui la succesul organizaiei n rezolvarea
sau inerea sub control a crizei.
306
Ibidem, p. 200.
307
Peter M. Curtis, Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Hoboken, John Wiley & Sons,
Inc., 2007, p. 12.
308
Jan Thenell, The Librarys Crisis Communications Planner: A PR Guide for Handling Every Emergency, Chica-
go, American Library Association, 2004, p. 56.
309
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 153.
119
8.2. Comunicarea cu publicurile relevante (stakeholders)
Citnd definiia lui W. Edward Freeman, specialistul n management public John M.
Bryston consider c noiunea de public relevant (stakeholder) se refer la orice grup sau in-
divid care poate afecta sau poate fi afectat de nfptuirea obiectivelor organizaiei
310
.
n acord cu preceptul potrivit cruia anticiparea i planificarea reprezint cele mai utile
instrumente n managementul unei crize, specialitii n relaii publice trebuie s fie ntotdeauna
contieni de faptul c, nainte de apariia unei situaii de criz, cea mai important aciune a lor o
reprezint transmiterea constant, cotidian, cu caracter de rutin, a unor mesaje pozitive fun-
damentate, bineneles, pe performane pozitive! despre propria organizaie. Aceast aciune,
dac este desfurat n mod profesionist, poate educa publicurile organizaiei, le poate consolida
sentimentul de ncredere, astfel nct, n situaii critice, organizaia s se bucure de credibilitate i
de bunvoin n loc de ostilitate i suspiciune.
Fiecare organizaie, n funcie de specificul ei, i are propriile publicuri care prezint re-
levan pentru funcionarea sa. Dac aceste publicuri au importan n funcionarea normal a
unei organizaii, ele devin cu att mai importante n situaii de criz, deoarece activismul lor poa-
te agrava substanial situaia; mai mult dect att, activismul publicurilor relevante (stakeholder
activism) constituie adeseori el nsui una dintre cauzele apariiei unor crize
311
. De asemenea, n
funcie de ncrederea pe care o acord organizaiei, aceste publicuri vor opta pentru una dintre
variantele concurente ale relatrilor despre criz (variantele mass-mediei, zvonuri, variante ale
liderilor de opinie .a.m.d.), de aceea eforturile de comunicare ale organizaiei trebuie s susin
pe baza elementelor i evoluiilor reale credibilitatea propriei versiuni; mai mult, n acest
efort, organizaia pornete cu prima ans dac n precriz s-a strduit s construiasc o relaie de
ncredere cu publicurile sale, acestea fiind astfel tentate s atepte poziia organizaiei i s-i
acorde credit.
n activitatea de relaii publice, un bun specialist va acorda ntotdeauna prioritate deter-
minrii publicurilor relevante pentru organizaia sa, deoarece aceast aciune va permite modela-
rea mesajelor-cheie potrivite pentru fiecare dintre aceste categorii. Determinarea din timp a
publicurilor relevante pentru anumite scenarii de criz cu care s-ar putea confrunta organizaia
reprezint i ea o prioritate a activitii desfurate n special n precriz.
Acceptnd diversitatea i singularitatea publicurilor relevante pentru fiecare organizaie
n parte, specialitii enumer totui cteva categorii care se vor regsi n mediul social al multor
organizaii i n multe dintre situaiile de criz
312
: victimele i membrii de familie ai acestora,
propriii membri (comunicarea cu acetia a fost deja detaliat ntr-un capitol separat, vezi p. 112),
comunitatea local, clienii, investitorii, instituiile guvernamentale (instituii de impunere a legii,
instituii de reglementare, oficiali alei prin vot). Cohn
313
mai adaug cteva astfel de publicuri:
acionarii, analitii, intermediarii; n fine, Regester i Larkin
314
menioneaz n mod special ser-
viciile de urgen ca public relevant n situaii de criz.
Comunicatorii organizaiei trebuie s fie contieni de importana unui proces interactiv
de comunicare: organizaia nu trebuie doar s spun, ci i s asculte ceea ce au de spus
publicurile sale. Ei trebuie de asemenea s in cont de imperativul evitrii cu orice pre a specu-
laiilor: vor fi furnizate doar informaii factuale bazate pe certitudini, nu prognoze ce iau n cal-
cul rezultate ale unor evenimente n desfurare; n perioada de precriz pot fi organizate chiar
antrenamente pentru evitarea pericolului speculaiilor.
310
John M. Bryson, What to Do When Stakeholders Matter. A Guide to Stakeholder Identification and Analysis
Techniques, comunicare prezentat la National Public Management Research Conference, Washington, DC, 9-11
octombrie 2003, p. 3, accesat pe 19 august 2010 la adresa
http://www.governat.eu/files/files/pb_bryson_stakeholder_identification.pdf.
311
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 8.
312
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 145.
313
Robin Cohn, op. cit., p. 238.
314
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 199.
120
Interaciunea cu publicurile relevante este important pentru organizaie, deoarece ea
poate produce, ntr-o msur mai mare sau mai mic, n funcie de capacitile comunicaionale
ale actorilor implicai, beneficii precum
315
:
- afirmarea autoritii i capacitii de a pune capt crizei;
- diseminarea corect a informaiilor care nu sunt destinate presei (cum ar fi, de
exemplu, informaiile sensibile difuzate victimelor i familiilor acestora);
- confirmarea faptelor, putnd astfel controla impactul zvonurilor;
- asigurarea securitii i siguranei publice (cum ar fi, de exemplu, prin difuzarea
unor anunuri despre msuri sanitare profilactice sau preventive i despre locaiile
unde cei interesai pot beneficia de acestea);
- identificarea organizaiei nsei cu oamenii implicai n rezolvarea crizei sau afectai
de aceasta;
- constatarea ngrijorrilor, temerilor i nevoilor celor afectai de criz;
- nelegerea mai profund i mai detaliat a naturii situaiei de criz;
- reducerea pagubelor care ar mai putea aprea;
- continuarea funcionrii organizaiei, a operaiunilor acesteia aflate n desfurare;
- evitarea unor rezultate negative, precum pierderea sprijinului public sau financiar;
- elaborarea unui ndemn la aciune: ncercarea de a implica publicurile relevante n
efortul de rspuns la criz;
- autorii citai detaliaz ceva mai departe
316
un alt avantaj al comunicrii bilaterale cu
publicurile relevante: sesizarea potenialelor pericole generate de mediatizarea ne-
gativ i prevenirea sau contracararea acestora prin diseminarea propriilor informa-
ii (cifre, statistici, fotografii, mrturii, opinii ale experilor etc.).
La fel ca n toate situaiile de comunicare n care se implic organizaia, pe durata crizei
este necesar ca mesajele transmise publicurilor relevante s fie complementare celor difuzate c-
tre mass-media. Bineneles c aceste publicuri vor primi ns i alte tipuri de informaii, diferite
de cele destinate presei: necesitatea de a face schimbri n programul normal de funcionare a
organizaiei, n ordinea prioritilor, n oferta organizaiei i n ateptrile sale fa de diferitele
publicuri .a.m.d.
Pe timpul unei crize caracterizate de evenimente violente (dezastre naturale, accidente
industriale majore, confruntri sociale, terorism i acte de violen la locul de munc), de ame-
ninri majore sau de pierderi financiare nsemnate apare un public cu totul nou pentru organiza-
ia implicat, public care reclam o atenie special, inclusiv n materie de comunicare: victime-
le
317
. Este vorba de persoanele care au de suferit fizic, psihic, material sau financiar din cauza
evenimentelor sus-menionate. n cele mai multe cazuri, persoanele afectate pot suferi att vt-
mri fizice, ct i traume psihologice, uneori chiar de lung durat: anxietate, team, depresii,
comaruri etc. De aceea, membrii acestui public se ateapt ca organizaia pe care o percep ca
fiind responsabil pentru aceast stare de lucruri s le acorde atenie, s dovedeasc preocupare
pentru soarta lor. n aceast privin, comunicatorii organizaiei trebuie s manifeste foarte mult
atenie, deoarece exprimarea compasiunii pentru victime este destul de uor asociat n mentalul
public cu recunoaterea vinoviei acesteia, iar asemenea asocieri pot fi utilizate chiar n instan,
ca dovad a culpabilitii organizaiei.
Unii autori
318
plaseaz comunicarea cu victimele i cu familiile acestora pe primul loc n
ordinea prioritilor de comunicare cu publicurile relevante. ntr-adevr, aceste dou publicuri au
nevoie de informaii specifice, consistente i oportune, nainte ca acestea s fie diseminate ctre
mass-media; astfel, de exemplu, o regul de baz a comunicrii de criz interzice facerea public
a numelor victimelor (mai ales atunci cnd este vorba de mori) nainte ca familiile s fi fost
anunate, deoarece ocul aflrii din pres a unei asemenea tragedii este inimaginabil de dureros
315
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., pp. 145-146.
316
Ibidem, pp. 147-148.
317
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 136.
318
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 150.
121
pentru membrii de familie; ca msur suplimentar de precauie i dovad de compasiune pentru
familii, autorii sus-citai recomand chiar ca, dup ce membrii acestora au fost anunai, s li se
acorde un rgaz de timp n care ei, la rndul lor, s anune ali membri de familie, prieteni, cu-
noscui; dup scurgerea acestui rgaz, numele i detaliile referitoare la victime pot fi, n sfrit,
aduse la cunotina mass-mediei.
Pentru a ilustra ct mai convingtor atenia care trebuie acordat familiilor victimelor, re-
dm n continuare un pasaj referitor la regulile stabilite de US National Transportation Safety
Board pentru protejarea membrilor de familie ai victimelor accidentelor aviatice:
- Hotel: pentru a le asigura intimitatea, va fi desemnat un singur hotel pentru victime
i familii, separat de alte cldiri pe care organizaia le utilizeaz pentru Centrul de
Criz. Vor fi eliberate carduri de identificare pentru membrii familiilor. (Uneori, re-
porterii se dau drept membri de familie pentru a obine acces i a intervieva membri
ai familiilor).
- Paz: dac este necesar, va fi asigurat personal de paz, pentru a preveni intrarea ne-
autorizat a jurnalitilor n hotelul familiilor.
- Linii telefonice pentru informare: membrilor de familie li se va aduce la cunotin
un numr de telefon privat, gratuit, unde li se vor furniza informaii despre identifica-
rea victimelor, eforturile de lichidare a urmrilor, asisten medical sau psihologic.
- Asisten general: vor fi furnizate informaii despre eforturile de rspuns i de re-
facere ale autoritilor locale, cum ar fi punctele de contact pentru instituiile care
asigur investigaiile judiciare (penale), pentru spitale i pentru cei care fac investiga-
iile medicale.
- Servicii funerare: acestea trebuie organizate n apropiere de locul incidentului, iar
accesul membrilor de familie va fi permis. (Poate fi stabilit un media pool
319
pentru a
asigura mediatizarea).
- Briefing cu alte organizaii implicate: se va organiza un briefing n care reprezen-
tani ai altor organizaii vor descrie i/sau coordona msurile de asisten pe care ace-
le organizaii le ntreprind n sprijinul familiilor
320
.
n comunicarea cu victimele, nu trebuie uitat faptul c exist i alte publicuri interconec-
tate cu aceast categorie, publicuri cu care organizaia trebuie s comunice, innd ns seama de
necesitatea integrrii comunicrii cu ceea ce se va transmite victimelor: rudele acestora, cei care
ar putea fi expui n continuare pericolului de a deveni victime, colegi, cunoscui, membri ai co-
munitilor locale din care fac parte victimele etc.
321
Este de la sine neles c actele de comuni-
care cu aceste publicuri vor fi adaptate n funcie de specificul lor (msura i modalitile n care
oamenii sunt afectai de criz, vrst, sex, religie, cultur, apartenen etnic etc.), ns aceste
acte trebuie s fie integrate, s transmit, n esen, aceleai semnificaii, s evite discordanele
dintre informaiile difuzate fiecrei categorii.
Membrii comunitii locale constituie i ei un public important pentru organizaia care se
confrunt cu o criz. n astfel de situaii, organizaia va comunica oricum, intenionat sau nu, dar
n mod indirect cu comunitatea local: prin intermediul propriilor membri care sunt, n acelai
timp, membri ai diferitelor comuniti locale; prin intermediul mass-mediei; prin intermediul in-
stituiilor i autoritilor implicate n soluionarea crizei.
319
Termenul media pool desemneaz un grup ce cuprinde un numr limitat de jurnaliti (din motive de spaiu, acces
etc.), reprezentani ai unor instituii media, grup alctuit conform unor criterii agreate n prealabil cu reprezentan-
ii media. Acest grup asigur material pentru un numr mare de instituii media (nu doar pentru cele la care lu-
creaz nemijlocit), care pot prelua materialele brute i le pot edita n funcie de specificul lor. Desemnarea unor
asemenea echipe limitate ca numr este practicat frecvent n cazul operaiunilor militare.
320
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 151.
321
Kristina Smith, The Victims Need for Information, comunicare prezentat n cadrul Crisis Communication Se-
minar organizat de Swedish Emergency Management Agency la Stockholm, 9-11 octombrie 2002 (rezumat pu-
blicat n broura seminarului), p. 19.
122
Aceast modalitate de comunicare are ns un caracter preponderent empiric, ea se pro-
duce pe cale natural, nu ca urmare a unei abordri strategice. De aceea, este recomandabil ca
organizaia s planifice i s practice un efort de comunicare suplimentar, proactiv. Ca modaliti
concrete de comunicare proactiv cu comunitatea local, putem enumera
322
:
- plasarea unor anunuri, scrisori deschise, notificri etc. n presa local;
- identificarea liderilor neoficiali de opinie din comunitate (lideri religioi, n materie
de afaceri, de opinii politice, de protecie a mediului .a.m.d.) i comunicarea cu
acetia;
- scrisori trimise membrilor comunitii prin pot;
- ntlniri (adunri) cu membrii comunitii;
- crearea unei seciuni speciale, dedicate managementului situaiei de criz, pe websi-
te-ul organizaiei, cu date de contact, informaii de background, rspunsuri la ntre-
bri etc.
O alt categorie important de publicuri relevante pentru organizaia aflat n criz o re-
prezint serviciile de urgen, care sunt aproape ntotdeauna prezente n astfel de situaii: poliie,
pompieri, ambulan, alte structuri care intervin n situaii de urgen. ntr-adevr, una dintre ca-
racteristicile situaiilor de criz const n faptul c, de cele mai multe ori, organizaia nu poate
rezolva ea nsi situaia i este obligat s apeleze la sprijinul acestor instane exterioare. Dac
exist o cooperare corespunztoare n materie de comunicare cu aceste servicii, ele pot absorbi o
parte a cererii de informaii i o pot rezolva prin intermediul propriilor structuri de comunicare
(birouri de pres, purttori de cuvnt); n acelai timp, ele i vor asuma obligaiile care le revin
i vor comunica despre aceasta, micornd astfel presiunea solicitrilor de informaii cu care se
confrunt organizaia
323
.
Mai mult dect att, aceste servicii vor avea un interes special n comunicarea cu media,
deoarece vor dori s evidenieze curajul i bravura propriilor membri implicai n rezolvarea situ-
aiei, eficacitatea aciunilor ntreprinse, eficiena echipamentelor utilizate .a.m.d.; i n acest caz,
este necesar coordonarea mesajelor acestor servicii cu cele ale organizaiei, astfel nct s nu
existe discordane sau contradicii ntre acestea.
Pentru a-i consolida propria credibilitate i reputaie, imediat dup terminarea crizei, or-
ganizaia care a beneficiat de sprijinul acestor servicii de urgen trebuie s-i manifeste aprecie-
rea fa de prestaia acestora, fie prin declaraii publice, fie prin scrisori de mulumire trimise in-
stituiilor n cauz. O manier asemntoare de comunicare trebuie abordat i n cazul n care
organizaia a beneficiat de suportul unor voluntari sau donatori.
Pentru organizaiile de afaceri, investitorii trebuie s se afle pe lista publicurilor relevante
n materie de comunicare direct, deoarece ameninrile la adresa unei companii pot produce
efecte i asupra investitorilor (acionarilor). Modalitile de comunicare ce pot fi utilizate sunt
cele enumerate deja (scrisori, conferine, ntlniri etc.). n cazul companiilor pe aciuni sau a ce-
lor listate la burs, trebuie acordat o atenie special respectrii normelor legale n materie, ast-
fel nct organizaia s nu fie n pericolul de a fi acuzat de difuzare de informaii preferenia-
le
324
.
Clienii reprezint, la rndul lor, un alt public foarte important pentru organizaiile de
afaceri, deoarece afectarea ncrederii acestora n produsele organizaiei este de natur s agrave-
ze situaia de criz prin scderea vnzrilor. De aceea, comunicarea cu clienii trebuie i ea abor-
dat strategic, proactiv, astfel nct s elimine sau cel puin s diminueze pericolul pierderilor de
reputaie. n cazul acestui public, pe lng modalitile de comunicare deja amintite, se poate re-
curge la telefoane directe ctre clienii importani, la e-mail-uri sau pot direct, la plasarea n
mass-media a unor scrisori ctre clieni, la linii telefonice gratuite destinate comunicrii cu clien-
ii ngrijorai
325
.
322
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 155.
323
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 199.
324
Louie Fernandez, Martin Merzer, op. cit., p. 156.
325
Ibidem, p. 158.
123
Comunicarea cu autoritile este necesar deoarece, n multe situaii de criz, acestea in-
tervin n baza unor prerogative i obligaii legale i preiau, practic, iniiativa n privina manage-
mentului crizei, inclusiv al comunicrii de criz; acest curs al aciunii este firesc, avnd n vedere
c situaiile de criz reprezint adesea ameninri reale sau poteniale la adresa siguranei publi-
ce, a sntii, a mediului nconjurtor. n comunicarea cu acest public, organizaia trebuie s se
asigure c respect instruciunile autoritilor date n aplicarea normelor legale n vigoare, pre-
cum i c nelege preocuparea acestora pentru aprarea interesului public; n acest ultim caz,
afiarea unei preocupri mai mari pentru aprarea/promovarea propriilor interese dect pentru
binele public este de natur s favorizeze substanial percepiile publice negative, ostile. n fine,
organizaia ar trebui s colaboreze cu instituiile publice n materie de comunicare, s-i exprime
interesul pentru nfiinarea unor structuri comune (centru de pres comun, de exemplu), astfel
nct, n acest cadru, s-i poat face cunoscute propriile mesaje n acord cu cele ale autoriti-
lor
326
. Aceeai atenie n materie de comunicare direct trebuie acordat i oficialilor alei prin
vot, deoarece opiniile acestora, mai ales atunci cnd sunt critice, au un impact deloc neglijabil n
spaiul public.
ntrebri i probleme
1. n ce const importana comunicrii interne n situaii de criz?
2. n care etape ale ciclului de evoluie al unei crize se desfoar aciuni de comunicare
intern de criz? De ce?
3. Ce caracteristici trebuie s aib comunicarea de criz?
4. Care sunt cteva valori eseniale pentru angajai de care trebuie s in cont comunicato-
rii n materie de comunicare intern pe timpul crizei?
5. Ce reprezint certificarea angajailor? Care este utilitatea ei?
6. Este important interaciunea comunicaional a organizaiei cu publicurile sale relevan-
te? De ce?
7. n ce const importana comunicrii cu victimele i cu familiile acestora pe durata unei
crize?
Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolul anterior, detaliai capitolele acestuia referitoare la
comunicarea intern i la cea cu publicurile relevante pe timpul crizei. Stabilii sarcinile membri-
lor CCC n privina comunicrii interne i a comunicrii cu publicurile relevante. Stabilii de
asemenea resursele necesare i precizai sursa acestora.
Bibliografie selectiv
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007.
Curtis, Peter M. Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 Environment, Hoboken, John
Wiley & Sons, Inc., 2007.
Fernandez, Louie; Merzer, Martin, Janes Crisis Communications Handbook, first edition,
Coulsdon, Janes Information Group, 2003.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
326
Ibidem, p. 159.
124
Lukaszewski, James E. War Stories and Crisis Communication Strategies. A Crisis
Communication Management Anthology, vol. I, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E. Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis Communication
Management Workbook, vol. II, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Lukaszewski, James E. Crisis Communication Plan Components and Models. Crisis
Communication Management Readiness, vol. III, New York, The Lukaszewski Group, 2005.
Lukaszewski, James E. Media Relations Strategies During Emergencies. A Crisis
Communication Management Guide, vol. IV, New York, The Lukaszewski Group, 2000.
Montague, Matthew, Bad Things, Good Companies: A Crisis Communications Handbook,
Ithaca NY: Lulu.com., 2006.
Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning
and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best
Practice, London, The Institute of Public Relations, Kogan Page, 1998.
125
9. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei
9.1. Relaiile cu presa
nelegerea relaiei cu presa impune cunoaterea tipurilor de instituii din domeniul mass-
media i a caracteristicilor specifice lor. Pentru aceasta, vom utiliza tipologia realizat de Mihai
Coman n lucrarea Introducere n sistemul mass-media. Potrivit autorului, instituiile din sistemul
mass-media pot fi clasificate dup criterii extrem de diverse
327
:
a) n funcie de scopul activitii pot fi : instituii comerciale i instituii non-profit (cele de ser-
viciu public). Instituiile comerciale nu depind, n general de o surs extern de finanare, fapt ce
le asigur o mai mare independen n ceea ce privete poziia politic i alegerea coninuturilor
ce vor fi difuzate. Instituiile de pres comerciale pot fi autonome sau integrate n grupuri eco-
nomice mai mari. Instituiile non-profit sunt subvenionate de diverse surse, care au motivaii
variate: de partide (pentru promovarea unor cauze politice), de structuri guvernamentale (pentru
informarea publicului, promovarea activitilor i politicilor guvernamentale, asigurarea serviciu-
lui public), de organisme filantropice (pentru sprijinirea unor valori culturale), de organizaii ale
societii civile (pentru funcionarea optim a spaiului public), de organizaii economice sau de
administraie (pentru mbuntirea comunicrii interne).
b) Din punctul de vedere al poziiei politice pot fi: neutre (cele care nu ader n mod explicit la o
anumit doctrin i grupare politic) sau partizane (promoveaz n mod evident valori, partide
sau persoane).
c) Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor se poate distinge: presa de cali-
tate i presa tabloid. Din aceast perspectiv, Colin Sparks, citat de Mihai Coman, crede c
exist cinci tipuri de jurnalism : presa serioas (se concentreaz aproape exclusiv asupra subiec-
telor politice, economice i asupra schimbrilor din lume); presa semi-serioas (are caracteristici-
le de coninut ale presei serioase, dar pune un accent mai puternic pe elementul vizual de prezen-
tare); presa serioas popular (respect valorile tirii promovate de ziarele serioase, dar pune ac-
cent puternic pe design i conine o doz mare de scandal, sport i divertisment); presa tabloid
de chioc (coninut bazat pe scandal, sport i divertisment, dar cu un grad mai mic de promovare
a valorilor tirii din presa scris; ea atinge i teme politice, mai ales n campania electoral, dar
prezint problemele serioase ntr-o form foarte popular) i presa tabloid de supermarket (este
dominat de scandal, sport i divertisment; rmne departe de preocuprile cercurilor oficiale)
328
.
d) Dup tipul de media (suport) pe care i difuzeaz mesajele: presa scris i audiovizualul.
Presa scris poate fi clasificat, la rndul ei, dup mai multe criterii, astfel:
- dup periodicitatea apariiei: publicaii cotidiene, sptmnale, lunare, trimestriale i anu-
ale (exist i apariii hibride: bisptmnale, bilunare i bianuale/trianuale);
- dup tiraje: tiraje foarte mari, mari, mici;
- dup formatul n care sunt tiprite: formatul de ziar (pagin mare), formatul de sptm-
nal (tabloid cu mrime intermediar), formatul de revist (A 4 sau mai mic);
- dup aria de difuzare: publicaii cu circulaie local, regional, naional i internaional;
- dup coninut: publicaii generaliste sau de specialitate;
- dup momentul apariiei: publicaii de dimineaa, de prnz i de sear.
Audiovizualul poate fi i el clasificat dup mai multe tipuri de criterii. Instituiile de pres
din audiovizual pot fi:
- dup zona de acoperire: locale, regionale, naionale, internaionale;
327
Mihai Coman, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007, p. 34.
328
Colin Sparks, Introduction. The Panic over News, n Colin Sparks, John Tulloch, Tabloid Tales. Global Debates
over Media Standards, Londra, Sage, 2000, pp. 13-16, apud Ibidem, pp. 35-38.
126
- dup modul de transmitere: posturi care emit pe unde hertziene (lungi, medii, scurte, ul-
trascurte) i posturi care emit prin cablu;
- dup forma de finanare: de serviciu public sau comerciale;
- dup modul de organizare : posturi independente i posturi organizate n reea (afiliate);
- dup coninut: posturi generaliste sau nespecializate
329
.
Vom ncheia aceast tipologie cu concluzia pe care o avanseaz Mihai Coman: Orice ti-
pologie are o anumit not de convenional. Clasificarea clasic, de manual, a sistemelor
mass-media risc s devin n curnd desuet, datorit transformrilor spectaculoase pe care le
anun noile tehnologii. La limit, este posibil ca graniele (i, implicit, diferenele tipologice) s
dispar
330
.
Importana relaiei organizaiilor cu presa survine din rolul mass-media n condiiile ge-
nerate de comunicarea n mas. Nu trebuie supraestimate mijloacele de comunicare n mas n
aceste condiii, ns ar fi o mare eroare dac ele ar fi subestimate. McQuail, citat de Sandra Oli-
ver, atribuie mass-mediei cinci caracteristici care explic importana acesteia pentru societate ca
ntreg i pentru organizaii ca elemente componente ale acesteia:
a) Surs de putere (mass-media constituie principalul mijloc de transmitere a informaiilor i
principala surs de informaii din societate);
b) Aren a afacerilor publice (multe controverse ntre organizaii, mai ales pe tema intereselor
economice, se deruleaz n spaiul public, care este un spaiu dominat de media);
c) Definiie a realitilor sociale (mass-media este un loc n care se elaboreaz, n care sunt acu-
mulate i prin care se exprim n mod vizibil cultura i valorile aflate n schimbare ale societii
i ale grupurilor; ceea ce societatea percepe ca fiind realitatea organizaiilor apare ca urmare a
impresiilor personale limitate dobndite prin contactul direct cu organizaia i prin intermediul
imaginilor i impresiilor pe care mass-media alege s le prezinte);
d) Mijloc principal de a dobndi faima i statutul de celebritate (liderii organizaiilor utilizeaz
mass-media pentru a-i construi o imagine pozitiv);
e) Reper pentru normalitate (n prezent, mass-media asociaz normalitatea cu protejarea mediu-
lui aflat n pericol, aspect care devine criteriu al managementului competent
331
).
n lucrarea Comunicarea extern a firmei, Marie-Hlne Westphalen definete relaiile
cu presa accentund pe contactele directe ale organizaiilor cu jurnalitii din diferite media. Ast-
fel, relaiile cu presa (sau, mai corect, relaiile cu media) cuprind ansamblul mijloacelor i teh-
nicilor utilizate de o organizaie public sau privat pentru crearea i ntreinerea relaiilor de in-
formare i comunicare cu jurnalitii
332
. Relaiile cu media urmresc, n special, ndeplinirea obi-
ectivelor strategice ale firmei: publicarea succeselor firmei (dezvoltarea unei noi tehnologii, im-
plementarea unei noi metode de producie, abordarea unei noi axe de dezvoltare); captarea aten-
iei publicului dintr-o anumit regiune, prin captarea ateniei media, n scopul cuceririi unei pri
a pieei din acea regiune; lansarea unei contraofensive n media mpotriva unor zvonuri nefonda-
te; iniierea dezbaterilor n pres pentru modificarea reglementrilor n vigoare etc. ntr-un mod
foarte concret, relaiile cu presa rspund la dou tipuri de cereri: cereri imediate, punctuale i ce-
reri pe termen lung, structurale. Cererile punctuale presupun difuzarea aici i acum a unei infor-
maii necesare firmei: lansarea unui produs; difuzarea unei informaii utile publicului, legate de
un eveniment (comunicarea numrului verde n urma producerii unui accident) sau a unei infor-
maii utile legate de actualitate (aducerea de noi informaii ntr-un dosar). Cererile structurale,
pe termen lung, sunt utilizate de firm pentru a face cunoscute activitile sale, pentru a-i crete
notorietatea
333
i pentru a-i construi imaginea
334
. Relaiile cu presa sunt foarte importante. Ele
fac parte din comunicarea global a firmei
335
.
329
Ibidem, pp. 34-42.
330
Ibidem, p. 42.
331
D. McQuail, Mass Communication Theory, Londra, Sage, 1994, apud Sandra Oliver, Strategii de relaii publice,
Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 146-147.
332
Marie-Hlne Westphalen, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008, p. 21.
333
Notorietatea este recunoaterea unei firme (a unei mrci sau unui produs) (Ibidem, p. 22).
127
Cunoaterea de ctre specialitii n relaii publice a procedurilor utilizate n jurnalism este
foarte important pentru stabilirea unor relaii eficiente i benefice att pentru organizaii, ct i
pentru mass-media. Acest domeniu este deosebit de important pentru c modalitile de lucru ale
jurnalitilor att n redacii, ct i n afara acestora au consecine nu numai asupra relaiilor
dintre mass-media i organizaii, ci i asupra relaiilor de informare i comunicare ce se stabilesc
ntre organizaii i publicul larg. n acest caz, presa este un intermediar, dar un intermediar care
i impune punctul de vedere prin faptul c ea nu transmite numai informaii, ci i semnificaii. n
continuare vom sintetiza principalele aspecte ale procedurilor utilizate n jurnalism
336
:
a) Mass-media ca sistem ofer informaii selectate (dup anumite criterii), organizate n forme
unanim predictibile (genuri, formate, tipuri de produse mass-media), comunicate ntr-un limbaj
accesibil (clar, neutru, echilibrat etc.) i ncrcate cu o anumit semnificaie (care deriv din: se-
lecie, organizare i procesare, scriitura jurnalistic, interpretarea faptelor etc.).
b) Produsul mass-media este rezultatul unui lan de decizii referitoare la: evenimentele care ur-
meaz s fie abordate; mecanismele care dicteaz selectarea informaiilor despre evenimentele
respective; modul de tratare a informaiei, forma n care aceasta urmeaz s fie ambalat.
c) Alegerile jurnalitilor cu privire la evenimente i tiri sunt marcate de urmtoarele consideren-
te: costurile de producie implicate n culegerea i procesarea informaiilor; constrngerile tehni-
ce impuse de canalul i dotrile instituiei media; normele colective de conduit i regulile inter-
ne de lucru ale instituiei media; atitudinea i convingerile personale ale jurnalitilor; valorile
dominante ale breslei; gusturile i preferinele consumatorilor intuite/imaginate de jurnaliti; do-
leanele i restriciile fixate de furnizorii de publicitate; regulile impuse de proprietarul instituiei
media; presiunile exercitate de sursele care ofer accesul la informaie
337
.
d) Organizaiile mass-media i desfoar activitatea pe baza unor proceduri de rutin (garan-
teaz regularitatea, eficiena, controlul i un circuit comunicaional rapid; sunt legitimate i natu-
ralizate printr-un discurs care aduce n prim-plan valorile profesiei; ofer reguli de lucru cu sur-
sele, tehnici de verificare a validitii informaiei, stiluri i strategii de scriere a materialelor). C.
Banz, citat de Mihai Coman, enumer cinci factori care produc rutinizarea muncii n redacii:
mobilitatea angajailor (care conduce la nevoia crerii unor echipe bine nchegate, n cadrul c-
rora responsabilitile s fie bine delimitate i cu metode de lucru standardizate); dezvoltarea
tehnologic (care ofer posibilitatea unor producii rapide cu costuri minime); specialitii n
marketing (care creeaz imaginea unui post de televiziune sau unui ziar ncurajnd formele stan-
dard); profitul (care este urmrit cu interes, deoarece instituiile mass-media sunt condiionate de
costurile produciei); produsul final (care trebuie s fie coerent, atractiv, accesibil i pe gustul
publicului; produsul mediatic este rezultatul unei repartizri clare a sarcinilor i rolurilor, a rapi-
ditii procesului de producie, a schimbului de personal i a construirii unei concepii comune
asupra finalitii sale
338
.
e) Majoritatea deciziilor n mass-media se refer la abordarea/neabordarea unui subiect de ctre
redacie sau publicarea/nepublicarea unui material. Jurnalistul joac rolul unui releu de legtur
ntre cei care vor s comunice i masa publicului, a unui filtru care las s treac doar acele in-
formaii pe care le consider utile, interesante i benefice pentru audien.
f) Pe timpul elaborrii produsului mediatic, jurnalitii negociazconinutul publicaiei sau al
emisiunii, propunnd i refuznd anumite materiale, ajungnd la compromisuri, adugnd sau
aruncnd.
g) Procedurile i valorile pe care se bazeaz activitatea n mass-media se transmit printr-un pro-
ces de socializare, construit prin urmarea unor forme de pregtire (faculti, coli de formare pro-
334
Imaginea este reprezentarea calitativ a firmei n cadrul colectivitii, maniera n care este ea perceput (Ibidem).
335
Ibidem.
336
Mihai Coman, op. cit., pp. 295-318.
337
Jean Charron, Les mdias, les sources et la production de linformation, n Jean Charron, Jacques Lemieux, Flo-
rian Sauvageau, Les journalistes, les mdias et leurs sources, Qubec, Gaetan Morin Editeur, 1991, p. 9, apud
Mihai Coman, op. cit., pp.296-297.
338
Charles Banz, News Organisations: Conflict as a Crafted Cultural Norm, n "Communication", nr.8/1997, p.
519, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 297-298.
128
fesional, cursuri de scurt durat etc.), care sunt comunicate i asumate reflexiv i, de multe ori,
critic sau conform regulilor integrrii n meserie (nvarea n timpul produciei), care sunt impu-
se prin presiunea comunitii i prin imperativele procesului de realizare a materialelor cotidiene.
h) n principal, procedurile de rutin se refer la trei mari domenii de activitate: identificarea
evenimentelor demne s ofere substan unor tiri (a acelor ntmplri considerate suficient de
importante sau interesante pentru a deveni informaie public); selectarea i verificarea informa-
iilor oferite de diverse surse, altele dect cele aparinnd breslei jurnalitilor; tehnicile de proce-
sare a informaiilor pentru transformarea lor n materiale jurnalistice. n cele ce urmeaz ne vom
referi la primele dou domenii, referiri necesare pentru nelegerea relaiei profesionale cu mass-
media.
Criteriile de identificare a evenimentelor sunt diverse, iar pe baza lor se pot identifica
mai multe tipuri de evenimente. Din perspectiva factorului timp se disting trei categorii de eve-
nimente: recente (evenimente semnificative, apropiate de momentul n care mesajele presei vor
deveni publice); imediate (informaii de mare interes i actualitate, care vor fi publicate rapid);
curente (situaii relevante pentru audien care sunt actuale un timp mai ndelungat). Dup ca-
racterul planificat/neplanificat i persoana care promoveaz evenimentul (actorul sau informato-
rul), evenimentele utilizate de pres pot fi: evenimente de rutin (evenimentul este planificat, iar
planificatorii lideri politici, economici, sindicali, sportivi etc. sunt i promotorii si: prezenta-
rea unor iniiative, vizite, festivaluri, campanii electorale, congrese etc.); scandalurile (eveni-
mentul este planificat, dar este promovat de altcineva presa dect actorii si); accidentele (n-
tmplarea este neplanificat i este promovat de alte persoane presa dect actorii ei: acci-
dente ecologice, prbuirea avioanelor, ciocnirea trenurilor etc.); hazardul fericit (evenimente n
care un fapt neprevzut i neplanificat este promovat de cei care au fost actorii lui, n scopul ob-
inerii unui ctig de imagine: recunoaterea i prezentarea n public de ctre Franois Mitterand
a fiicei sale ilegitime etc.)
339
. Dup cauz se disting: evenimente originare (in de legile naturii
sau evoluia istoriei); evenimente mediatice (sunt produse cu scopul de a genera prezentarea lor
n pres: conferinele de pres, vizitele anunate, ceremoniile politice etc.); evenimente nscenate
(sunt construite conform ateptrilor presei, pentru a atrage mediatizarea lor: declaraii-oc, gre-
va foamei, defilarea unor personaliti legate n lanuri etc.)
340
. Din perspectiva puterii de comu-
nicare, faptele pot fi: evenimente-cheie (ntmplri spectaculoase ori importante: accidentul de la
Cernobl); evenimente similare (ntmplri de acelai tip cu evenimentele-cheie, care sunt desco-
perite dup producerea lor i prezentate mai insistent de ctre pres: accidente de munc ieite
din comun, acte grave de corupie, descoperirea unui medicament nou aparent periculos etc.);
evenimente tematice (fenomene nrudite cu un eveniment-cheie, dar nu fac parte din aceeai cla-
s de evenimente: accidentul de la Cernobl a declanat multe articole despre aprarea mpotriva
reziduurilor nucleare, securitatea depozitelor de rachete nucleare, boli produse prin iradiere
etc.)
341
.
Cristina Coman, n lucrarea Relaiile publice i mass-media, analizeaz aspectele impor-
tante ale relaiei dintre specialitii n relaii publice i mass-media. Ea are n vedere urmtoarele
aspecte cu privire la posibilitile i capacitile acestor specialiti: s cunoasc specificul siste-
mului mass-media i s se adapteze acestuia (mesajul lor trebuie s fie adecvat suportului media-
tic, iar stilul n care este elaborat trebuie s corespund principiilor generale ale scriiturii jurnalis-
tice); s stabileasc cu jurnalitii relaii personale bazate pe respect reciproc; s fie capabili s
furnizeze presei informaii, idei, perspective inedite asupra unui subiect de actualitate; s reziste
presiunilor presei i s nu furnizeze informaii neverificate, materiale care nu au fost discutate i
aprobate de conducerea organizaiei sau opinii neacoperite de fapte
342
.
339
Harvey Molotch, Marilyn Lester, News as Purposive Behaviour, n Stanley Cohen, Jock Young, The
Manufacture of News, Londra, Sage, 1997, apud Mihai Coman, op. cit, pp. 305-308.
340
Hans Martin Kepplinger, Johanna Habermaier, The Impact of Key Events on the Presentation of Reality, n "Eu-
ropean Journal of Communication", nr. 3/1995, pp. 373-376, apud Mihai Coman, op. cit, p. 308.
341
Ibidem, p. 309.
342
Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 57.
129
Relaia organizaiilor cu presa este favorabil pentru acestea dac specialitii n comuni-
care i relaii publice cunosc sistemul mass-media, principalele componente ale acestui sistem,
principiile dup care el funcioneaz, avantajele i dezavantajele diferitelor suporturi mediatice i
in seama de acestea. Adunnd datele din mai multe studii realizate de S.W. Dunn, D.L. Wilcox
i colaboratorii, D. Newsom i colaboratorii, K. Tucker i colaboratorii, T. Hunt i J. E. Grunig,
S.M. Cutlip i colaboratorii, care analizeaz aspectele benefice i mai puin benefice pentru or-
ganizaii ale diferitelor tipuri de mass-media, Cristina Coman a realizat o sintez interesant al
crei coninut l prezentm n cele ce urmeaz:
a) Avantaje oferite de publicaiile cotidiene:
- sunt o surs important de prestigiu dac organizaiile public n cotidiene cu credibilita-
te;
- asigur distribuia informaiei pe o arie larg i n medii sociale diverse;
- ziarele sunt mijloace de pres dorite i achiziionate selectiv de ctre oameni pentru con-
inutul lor;
- prezint informaia n forme grafice i tipografice atractive;
- garanteaz profesionalismul i exigena n prezentarea informaiei.
b) Dezavantaje ale publicaiilor cotidiene:
- tirile din ziare au via scurt;
- spaiul acordat tirilor este din ce n ce mai mic, ziarele, pentru a putea supravieui, acor-
d tot mai mult spaiu reclamelor i anunurilor;
- lectura cotidienelor este inegal, de la cititor la cititor, pentru c acesta citete selectiv zi-
arul, nednd atenie tuturor paginilor i rubricilor, ci numai acelora care l intereseaz sau
cu care s-a obinuit.
c) Avantaje oferite de publicaiile cu apariii sptmnale sau lunare:
- selectivitatea (organizaia poate trimite mesajul su direct ctre publicurile-int ale aces-
tor ziare, care sunt bine conturate);
- durata mare de via a unei informaii;
- prestigiul i credibilitatea (n special publicaiile de acest tip au rol de informare i anali-
z);
- nevoia de informaii i subiecte interesante (public materiale realizate de colaboratori,
printre care i birourile de pres i specialitii organizaiilor);
- prezentare grafic atractiv.
d) Dezavantaje ale publicaiilor cu apariii sptmnale sau lunare:
- ntrzierea n distribuia unei informaii, din cauza intervalelor mari dintre apariii;
- rigiditatea n termeni de spaiu (macheta i rubricile sunt extrem de riguroase i, prin ur-
mare, informaiile nu pot fi plasate dect n anumite pagini);
- tendina de a nu prelua direct comunicatele i alte materiale (jurnalitii preiau informaia
i realizeaz, pe baza ei, materiale mai ample: reportaje, anchete, interviuri etc.).
e) Avantaje oferite de televiziune:
- impactul social de amploare (zilnic, n orele de maxim audien, milioane de oameni
stau n faa micului ecran, fcnd din televiziune un mediu prioritar;
- credibilitate (imaginea televizat pstreaz fora de convingere a lucrului vzut pe viu);
- capacitate de mobilizare afectiv (are putere sporit de a emoiona).
f) Dezavantaje ale televiziunilor:
130
- mobilitatea telespectatorului (migraia de la un canal la altul);
- caracterul masificat al audienei (ofer audiene largi nespecifice, adeseori cu grad sczut
de interes);
- primatul imaginii n faa cuvntului (privilegiaz imaginile, mai ales pe cele ocante,
dramatice i marginalizeaz mesajul verbal);
- accesul dificil (din cauza cererii foarte mari, obinerea unui timp de apariie este foarte di-
ficil).
g) Avantaje oferite de radio:
- receptare rapid (mesajele ajung cu mare vitez la public, uneori simultan cu desfurarea
evenimentelor);
- personalizarea (este un mediu de comunicare de la om la om care triete mai ales prin
conversaii);
- ubicuitatea (poate fi ascultat n orice loc i n orice timp, odat cu desfurarea altor acti-
viti);
- amploarea i, n acelai timp, segmentarea audienei (publicurile sunt mprite pe posturi
i programe radio i, prin urmare, mesajele pot fi transmise unui public general, dar i
unor publicuri vizate);
- promovarea dimensiunii locale (dezvoltarea posturilor radio de proximitate i permite s
fac translaia dintre problemele locale i cele naionale).
h) Dezavantaje ale radioului:
- perisabilitatea mesajelor (caracterul imaterial al mesajelor reduce posibilitile de recep-
tare a unor informaii);
- durata scurt a mesajelor (radioul nu permite distribuirea de texte sau interviuri de mare
amploare)
343
.
9.2. Comunicarea cu mass-media pe timpul crizei
9.2.1. Rolul mass-media n perioadele de criz
n toate tipurile de crize, percepia acestora de ctre personalul organizaiei, mass-media
i publicurile relevante este nu numai foarte important, ci i foarte diferit. Catastrofal pentru
firme, ea apare ca o excelent oportunitate pentru mass-media. Acolo unde firma va ncerca s-i
salveze interesul, mass-media va ncerca s utilizeze criza pentru creterea audienei i ameliora-
rea imaginii de referin n domeniul informaiei. Raportate la criz, firma i mass-media sunt
doi interlocutori care nu au ncredere unul n altul, sau chiar doi adversari poteniali
344
.
Lipsa de ncredere n relaia dintre organizaie i mass-media provoac neajunsuri semni-
ficative n primul rnd organizaiei. De aceea, este sarcina organizaiei s stabileasc relaii efici-
ente cu mass-media, relaii care s i permit eliminarea exceselor de orice fel, a nencrederii i a
suspiciunii n situaii de criz. Cnd criza capt vizibilitate i dimensiune public, mass-media
confer acesteia o amploare sporit. Maniera presei de a exploata mediatic dimensiunile crizei i
accelerarea crizei ca urmare a evoluiei factorilor care au generat-o determin organizaia s re-
acioneze din perspectiva rezolvrii crizei i din perspectiva comunicrii de criz. Succesul co-
municrii pe timpul crizei nu poate fi obinut dect dac, nainte de toate, organizaia este preg-
tit i tie s administreze, sub supravegherea atent a presei, starea de urgen creat. Rezolva-
rea crizei i comunicarea de criz devin astfel nu numai procese absolut necesare pentru diminu-
343
Ibidem, pp. 67-72.
344
Thierry Libaert, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura comunicare. ro, 2008, p. 66.
131
area efectelor crizei, dar i procese care trebuie s rspund att ateptrilor publicurilor afecta-
te/interesate, ct i solicitrilor/presiunilor mass-mediei. Publicul i ziaritii, dou entiti care se
alimenteaz informaional i se stimuleaz afectiv/atitudinal/acional n modaliti de comunica-
re/influenare foarte diversificate, vor fapte, informaii la cald i explicaii, iar organizaia, preg-
tit sau nu, trebuie s le ofere. n asemenea condiii, generate n mare parte de mass-media, co-
municarea de criz devine sistem de aprare
345
pentru toate tipurile de organizaii.
Analiznd problema rolului presei pe timpul crizei, prin recursul la modalitile de crista-
lizare a percepiei publice i a opiniei publice, se poate constata c vocea organizaiei n spaiul
de comunicare este doar una dintre numeroasele voci care difuzeaz informaii i mesaje despre
propria situaie de criz i este mult diminuat fa de vocea mass-mediei. La fel se petrec lucru-
rile i n cazul credibilitii. Studiile internaionale au demonstrat c media sunt de departe cea
mai credibil surs de informaii..., cu mult naintea guvernelor i... a bisericii. n virtutea credi-
bilitii sale, media reprezint cel mai important mijloc de influenare a credinelor i comporta-
mentului oamenilor
346
.
Criza nu reprezint un examen de credibilitate, uneori dur, numai pentru organizaii, ci i
pentru mass-media. Consolidarea credibilitii instituiilor mass-media, prin vehicularea informa-
iilor de criz i a semnificaiilor acestor informaii, prin crearea de opinii, atitudini i comporta-
mente, prin iniierea/generarea de aciuni de schimbare, remediere, compensare, recompensare,
normare, legiferare etc., este esenial mai ales n situaii de nesiguran, suspiciune, risc, pericol,
insecuritate etc. De fapt, i n aceste condiii, ziarele, programele de tiri televizate i radiofonice
reprezint produsecare trebuie s satisfac cererile pieei dominante, ns ele sunt produse care
includ informaii-oc, informaii de interes, informaii ncrcate de emoii solicitate i absorbite
de o pia dominant cu o disponibilitate aparte, format att din categoriile de public afectate,
interesate, ct i din categoriile de public generale. ntre interesul publicului pentru produsele
media de criz i nivelul de credibilitate al instituiilor care le realizeaz exist o relaie direct
proporional: cu ct crete cererea pe pia a produselor media de criz, cu att crete credibili-
tatea instituiilor mass-media. Dar trebuie s contientizm c aceast situaie nu este dect rare-
ori n favoarea organizaiilor. De cele mai multe ori, creterea credibilitii instituiilor mass-
media se realizeaz n detrimentul credibilitii organizaiilor.
Mass-media are anumite standarde privind comportamentul unei organizaii n criz, care
constituie, de fapt, i criterii de evaluare a acestui comportament. Abaterile grave de la aceste
standarde nu vor fi doar dezaprobate public, ele vor fi i sancionate de ctre jurnaliti, care nu
vor ezita doar s prezinte lucrurile n favoarea victimelor i n defavoarea organizaiei, ci vor
condamna organizaia, se vor implica n anchetarea situaiilor create, vor amplifica gravitatea
faptelor i vor cere pedepse drastice pentru organizaie. Aciunile presei urmresc, de fapt, con-
trolul comportamentului organizaiilor n situaii-limit, comportament care s faciliteze furniza-
rea informaiei ctre mass-media i realizarea produselor acesteia fr eforturi costisitoare de re-
surse umane, financiare, materiale i de timp. De aceea, comportamentul organizaiilor ateptat i
agreat de ctre mass-media trebuie s reflecte rspundere, deschidere i transparen. n situaii-
le de criz, cea mai bun atitudine este transparena: aceasta nseamn o deschidere total fa de
cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la informarea acestora jurna-
litii
347
.
Am putea spune c i organizaiile au anumite ateptri/standarde privind comportamen-
tul mass-mediei n situaii limit, dar ele nu au nici mijloacele, nici resursele pentru a impune
aceste standarde. Cu att mai puin se poate realiza acest lucru n situaii de criz cnd organiza-
iile sunt culpabilizate legal i moral pentru consecinele crizei i, nu de puine ori, pentru modul
cum acioneaz i cum comunic pe timpul crizei. Singura modalitate prin care organizaiile pot
s determine mass-media s respecte standardele impuse de deontologia profesiei este instituirea
345
Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 55.
346
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Editura comunicare.ro,
2003, p. 161.
347
Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 244.
132
unor relaii profesionale cu mass-media, relaie dublat de onestitate, sinceritate, predictibilitate,
respect reciproc etc. Acest lucru nu i mpiedic ns pe jurnaliti s i practice profesia dup
procedurile de rutin agreate i impuse n redacii: preferina pentru subiectele de scandal i pen-
tru evenimentele ce au conotaii negative.
Chiar i n situaia unui parteneriat cu mass-media, organizaiile care se afl n criz sunt
permanent ameninate de extinderea spaiului afectat n mod direct de criz, prin faptul c jurna-
litii reacioneaz prin alarmarea publicului, prin afirmaii adesea nedovedite, fcnd previziuni
i scenarii ngrijortoare asupra evoluiei evenimentelor i speculnd asupra cauzelor sau motive-
lor generatoare. O. Lerbinger semnaleaz faptul c presa contribuie la agravarea percepiilor
asupra unei crize prin repetarea informaiilor i, mai ales, prin hiperbolizarea lor
348
. Criza cores-
punde funciei n sine a jurnalistului: munca bazat pe evenimente, revelarea informaiei, relata-
rea actualitii. Ea ofer jurnalitilor posibilitatea de a deschide o investigaie, de a ncropi o po-
veste, de a-i demasca pe vinovai. Puterea mass-mediei se reveleaz n perioade de criz
349
.
Amploarea crizei semnaleaz Cristina Coman se msoar uneori dup mrimea titlurilor,
poziionarea informaiilor n deschiderea jurnalelor de tiri sau pe pagina nti, lungimea articole-
lor sau timpul alocat n emisiunile din audiovizual. Drept consecin, unele incidente sau acci-
dente nu sunt considerate de manageri i nu sunt percepute de public drept crize dect dac in
prima pagin a ziarelor sau ofer breaking news n radio i televiziune
350
. i totui, mass-
media poate deveni un aliat n rezolvarea crizelor dac gestionarea relaiei cu jurnalitii se reali-
zeaz profesional, n mod prompt, pozitiv, concluziv i cuprinztor
351
. Este evident, c sprijinirea
jurnalitilor n obinerea de informaii i realizarea produselor media poate aduce ncrederea i
nelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei
352
.
9.2.2. Principiile relaiilor cu presa pe timpul crizei
Thierry Libaert ne sugereaz c jurnalistul nu este nici aliatul organizaiei i nici adversa-
rul ei. El este un profesionist al informaiei, care trebuie s ofere faptelor un suport, dac se poate
naintea celorlali jurnaliti. Ameliorarea relaiei cu mass-media, care este trit adeseori ca un
conflict
353
, este posibil dac organizaia respect principiile specifice acestei relaii: reactivita-
tea, responsabilitatea, preluarea mesajelor, ocuparea terenului, afirmarea mesajului, tonul discur-
sului, cunoaterea jurnalistic, managementul de urgen, managementul postcriz
354
.
Reactivitatea presupune comunicarea rapid, reacia rapid n domeniul comunicrii.
Acest lucru trebuie fcut din dou motive: a) prima exprimare de poziie constrnge restul inter-
locutorilor s reacioneze n raport cu discursul respectiv, traduce intrarea n criz a firmei i se
ntiprete n memoria public pe termen lung; b) n cazul n care publicul afl dintr-o alt surs
despre existena unui eveniment grav referitor la firm, acesteia i se va reproa n mod constant
c a vrut s ascund realitatea. Este preferabil ca evenimentul s fie anunat, chiar cu riscul cre-
rii unei neliniti, pentru evitarea riscului mai mare al atacurilor pe tema ascunderii intereselor
economice i financiare. Este mai bine s se efectueze ntotdeauna o comunicare, fie ea chiar mi-
nimal: firma anun evenimentul i eventualele riscuri, pentru a se poziiona ca surs de infor-
maii de referin despre subiect; precizeaz nite date i un termen pn la care s aib loc co-
municarea; anun publicarea unui comunicat n timp de o or, care s permit stabilirea ntlni-
348
Otto Lerbinger, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawrence Erlbaum Publ.,
1997, p. 4.
349
Thierry Libaert, op. cit., p. 67.
350
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, p. 92.
351
James E. Lukaszewski, Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis Communication Management
Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000, p. 81.
352
Cristina Coman, op. cit., p. 93.
353
Thierry Libaert, op. cit., p. 71.
354
Ibidem, pp. 71-85.
133
rilor i organizarea programului de ctre jurnaliti. Rapiditatea reaciei este un parametru valabil
pentru orice tip de criz.
Responsabilitatea este unul dintre principiile eseniale. Consecinele sociale ale crizei i
logica jurnalistic provoac rapid cutarea vinovatului. De aceea, fr s se poziioneze ca vino-
vat, firma trebuie s furnizeze un act de recunoatere. Recunoaterea evenimentului nu n-
seamn asumarea ntregii responsabiliti. Termenul trebuie neles n sens civic, nu juridic
355
.
Recunoaterea este foarte dificil, pentru c primul reflex al firmei este protejarea n faa operai-
ilor mediatice percepute ca o agresiune, ns trebuie avut n vedere c un discurs de evitare sau
minimizare va fi perceput de media ca dispreuitor. Extinderea acestui principiu impune firmei
un plan de obligaii morale mai larg, att geografic (de la apropiere spre deprtare), ct i tempo-
ral (de la aciunea prezent la impactul asupra generaiilor viitoare)
356
.
Transparena este impus de obligativitatea firmei de a informa publicul i mass-media.
Aptitudinea firmei de a fi transparent este un parametru cu att mai important cu ct criza nu se
focalizeaz pe eveniment, ci pe capacitatea firmei de a informa onest i oportun. Tcerea este
perceput ca un afront, interpretat negativ i are drept efect amplificarea presiunii mediatice. n
multe cazuri, tcerea poate fi interpretat ca obiectul unei crize n sine
357
, pentru c media, n
absena comunicrii organizaionale, integreaz mrturiile altor interlocutori (aleii locali, mar-
tori, familiile victimelor, asociaiile de protecie a consumatorilor/mediului, pompieri, lideri de
opinie, ministere etc.) pe terenul neocupat de firm (vidul comunicaional). Transparena... tre-
buie abordat cu precauie din cauza efectului de bumerang pe care-l poate genera. Ea trebuie s
fie afirmat, din motivul ascendentului pe care-l are la nivel simbolic, dar trebuie s se bazeze pe
fapte verificabile
358
. Principalele instrumente prin care se realizeaz transparena enumerate de
Thierry Libaert sunt: numrul verde (permite firmei s reflecte imaginea unei instituii creia i
pas de public i care dorete s-i cunoasc nelinitile, pentru a rspunde mai bine solicitrilor
acestuia), porile deschise (permit publicului s constate fiabilitatea modului de producere i an-
gajare a dialogului direct cu firma), Internetul (web-ul intervine cu dovezi n cadrul comunicrii,
oferind fiecrui utilizator de internet posibilitatea de a verifica discursul firmei, pe baza imagini-
lor).
Preluarea mesajelor presupune elaborarea de ctre firm a unei strategii de aliane cu in-
terlocutorii externi ai firmei, care posed o imagine de personaliti independente i nu sunt sus-
ceptibili de a fi finanai sau manipulai. Sprijinul acestora mbuntete substanial percepia
mesajului i receptivitatea fa de mesaj. Strategia de aliane a firmei i permite acesteia s-i
consolideze poziia din punct de vedere cantitativ i calitativ n spaiul mediatic. Cantitativ,
permite reducerea presiunii mediatice asupra firmei, mrind cercul potenialilor emitori de dis-
curs. Calitativ, credibilizeaz cuvntul firmei
359
.
Ocuparea terenului este un principiu cu aplicabilitate n toate tipurile de criz, ns el se
impune cu att mai mult n cazul crizelor care se desfoar pe perioade lungi de timp (crizele
ale cror consecine rmn vizibile mai muli ani sau crizele determinate de anchete judiciare i
procese ntinse pe mai muli ani). Pentru orice organizaie n criz, aplicarea acestui principiu
presupune: meninerea iniiativei fluxului de informaii pe toat durata crizei; reactualizarea
permanent a datelor destinate difuzrii, pentru a pstra interesul mass-mediei; evitarea scderii
ateniei acordate crizei i meninerea funcionrii echipei de criz pn cnd situaia este cu totul
stabilizat; comentarea oricrui act ostil ndreptat mpotriva organizaiei (manifestare, declaraie
acuzatoare) pentru a permite jurnalistului s se refere i la punctul de vedere al firmei cnd i
scrie articolul. Sintetic, acest principiu presupune urmtoarea atitudine din partea organizaiei:
355
Ibidem, p. 73.
356
Ibidem, pp. 73-74.
357
Ibidem, p. 75.
358
Ibidem, p. 76.
359
Ibidem, p. 76-77.
134
fiecare micare exterioar trebuie s provoace o reacie pentru ca echilibrul dintre forele pre-
zente s fie meninut
360
.
Afirmarea mesajului este un principiu care impune firmei s-i defineasc un mesaj pu-
ternic nc de la intrarea n criz. Acest mesaj trebuie s fie definitoriu pentru situaia creat i
trebuie repetat de ctre toi comunicatorii firmei (n special de ctre purttorul de cuvnt) de fie-
care dat cnd se exprim public. Elementele de sprijin al mesajului trebuie organizate n funcie
de urmtorii parametri: sfaturile adresate populaiei, riveranilor, consumatorilor, publicului afec-
tat, msurile urgente luate de firm. Mesajul trebuie s reflecte atitudinea firmei, iar aceasta tre-
buie s coordoneze mesajul, s-i asigure coerena i unitatea de exprimare. Mesajele confuze sau
divergente exprimate de comunicatori risc s agraveze criza, prin inducerea suspiciunii i a ne-
ncrederii. Sublinierea informaiilor contradictorii, uor de neles prin mecanismele inerente
crizelor... poate deveni punctul de plecare al unei crize noi. Cea mai mic discordan dintre me-
sajele emise de o organizaie creeaz un risc de manipulare care ruineaz toat credibilitatea
361
.
De aceea, comunicarea firmei trebuie s se bazeze pe fapte. Orice comunicare care nu se bazeaz
pe fapte verificabile sau care se reduce la publicarea rezultatelor comisiei de anchet risc s fie
ineficient.
Tonul discursului este foarte important pentru comunicarea de criz. n difuzarea mesaje-
lor, firma trebuie s adopte logica interlocutorului, ntrebndu-se care este orizontul lui de atep-
tare. Aceast logic impune ca att la nivelul discursului, ct i la nivelul faptelor atitudinea i
comportamentul firmei s corespund speranelor publicului. Dar discursul firmei este destinat
comunicrii prin mass-media i, de aceea, el trebuie s se transforme n limbaj mediatic. Trans-
formarea mesajului n limbaj mediatic presupune urmtoarele aspecte: a) tonul adecvat al dis-
cursului (firma trebuie s manifeste i s exprime nelegere, s fie implicat n problemele asu-
mate; discursul trebuie n permanen susinut de fapte); b) punctul de vedere exprimat trebuie s
corespund interesului manifestat de fiecare instituie media (furnizarea de informaii generale
nu este suficient, discursul trebuie s fie difereniat n mod corespunztor n raport cu specificul
fiecrei instituii media: fiecare ziar i fiecare canal de televiziune/radio are punctul su de vede-
re n abordarea crizei); c) simplitatea discursurilor este important pentru nelegerea lor de ctre
publicurile relevante (discursurile simple vor fi cel mai bine primite, dei aceast afirmaie este
adesea combtut datorit posibilitii create de simplificare de a vulgariza anumite date tiini-
fice i tehnice
362
; pe timpul crizei este mai important s fii neles dect s-i etalezi competen-
a); d) vizualizarea mrete ansele de percepie i de nelegere a mesajelor (pentru a ntri pute-
rea cuvntului, este necesar s se recurg la imagini care pot fi mai uor nelese); e) linitirea
este necesar pentru a induce o anumit atitudine i un anumit comportament publicului afectat
i interesat (organizaiile nu trebuie s exagereze dnd fru liber primului impuls de a minimiza
responsabilitatea i impactul evenimentului; de multe ori, linitirea este decodat ca o tendin
de manipulare i de privilegiere a factorilor economici i financiari; imediat ce a izbucnit criza,
managementul organizaiei caut el nsui s se liniteasc i s acorde vetilor bune mai mult
valoare; atitudinea optim const n indicarea unei atitudini de asumare a problemei, n preocu-
parea pentru reducerea consecinelor i amplorii evenimentului, nsoite de o comunicare bazat
pe dovezi, pe aciuni reale, concrete i verificabile).
Cunoaterea jurnalistic presupune respectul acordat muncii mediatice, eliminnd orice
atitudine care ar putea induce impresia de arogan i senzaia de evitare a reprezentanilor pre-
sei. Relaiile dintre firm i mass-media pot fi mbuntite dac organizaia pune accentul pe
calitatea primirii presei de ctre cei care comunic, pe exprimarea consideraiei fa de aceasta,
pe consolidarea impresiei c interlocutorii sunt devotai i vor facilita obinerea informaiilor.
Organizaia trebuie s neleag bine situaia n care se afl, nainte de a informa presa, i trebuie
s anticipeze ntrebrile jurnalitilor. Dac n mass-media apar erori sau informaii false, ele tre-
360
Ibidem, p. 78.
361
Ibidem, p. 79.
362
Ibidem, p. 80.
135
buie imediat corectate de ctre organizaie, utiliznd dreptul la rectificare sau dreptul la repli-
c
363
.
Managementul de urgen este impus de solicitrile sporite de informaii ale mass-mediei
i ale publicului. n aceast situaie, firma trebuie s-i pstreze capacitatea de a alege, de a selec-
ta cu discernmnt unele canale media ca fiind prioritare (presa scris sau audiovizual, genera-
list sau de specialitate, local sau naional), de a privilegia anumite momente din evoluia eve-
nimentelor. Sinceritatea i rapiditatea sunt strns legate. Este preferabil ca firma s nu rspund,
dect s-i mrturiseasc incertitudinile
364
. n situaia n care firma nu dispune de informaii cer-
te, ocuparea terenului este important pentru ceea ce urmeaz: nu dispunem de informaiile nece-
sare, dar vom organiza un centru de informare pentru pres n cel mult dou ore
365
.
Managementul postcriz este esenial n relaia cu mass-media. Crizele trec, dar nu se
termin niciodat cu totul
366
. Firma trebuie s anune sfritul crizei printr-un comunicat de pre-
s, ns trebuie s rmn vigilent n spaiul de comunicare, mai ales n sptmnile urmtoare
crizei. Mass-media folosete toate ocaziile de a reveni asupra crizei: judeci de valoare formula-
te dup muli ani, bilanuri ntocmite la date aniversare, accidente/evenimente similare care au
loc n alte firme etc. Orice problem nou cu privire la criza precedent, ignorat sau tratat su-
perficial, poate renvia elemente care s duc la o nou criz. De aceea, fiecare act de comunica-
re a firmei n aceast perioad va trebui analizat n contextul simbolic al crizei
367
.
Alturi de principiile relaiilor cu presa, Thierry Libaert enumer zece cuvinte-cheie ale
comunicrii de criz, deosebit de importante pentru percepia firmei n spaiul de comunicare:
adaptare (pregtirea pentru criz presupune elaborarea unui plan de criz i efectuarea exerciii-
lor de simulare); coordonare (evitarea discordanelor la nivelul informaiilor transmise, prin co-
ordonarea comunicrii tuturor entitilor firmei); atitudine de ascultare (adaptarea discursului, n
raport cu ateptrile interlocutorilor interni i externi, pentru a fi perceput n mod optim); empa-
tie (firma trebuie s dea dovad de solidaritate i responsabilitate, evitnd discursul economic
sau financiar); experien (orice criz trebuie s fac obiectul unui ctig de experien, prin ana-
liza reaciilor i ameliorarea managementului crizelor); fiabilitate (evitarea greelilor n transmi-
terea informaiilor, pentru c vor fi percepute ca ncercare de a mini i vor distruge credibilita-
tea); flexibilitate (ajustarea permanent a mesajelor i a dispozitivului de criz prin creativitate i
reactivitate); ofensiv (exploatarea tuturor oportunitilor de comunicare, ocuparea terenului i
informarea trebuie s fie constante pe toat perioada crizei); deschidere (organizaia trebuie s
fie deschis la solicitrile presei i ale publicului interesat, crend o reea, mpreun cu aliaii ei,
pentru satisfacerea acestor solicitri); transparen (aplicat realizrilor i activitilor efective
ale firmei, transparena permite relevarea unei imagini de firm care comunic pe timpul cri-
zei)
368
.
Michael Regester i Judy Larkin subliniaz importana relaiei cu mass-media pe timpul
crizei. n majoritatea cazurilor afirm ei media va aciona cu responsabilitate dac relaia cu
ea este gestionat n mod deschis i onest. Activitatea de relaii publice n situaii de criz nu tre-
buie s ncerce niciodat s ascund cele ntmplate; ea trebuie s contribuie la explicarea celor
ntmplate i s fie motorul care s asigure ntreprinderea aciunilor adecvate n vederea re-
medierii, n msura posibilitii, a ceea ce a mers prost. Ascunderea deliberat a celor ntmplate
este nebunie curat
369
. n acest sens, autorii citai ofer urmtoarele sfaturi de avut n vedere:
- media nu pot fi ignorate niciodat n situaii de criz;
- procesul de comunicare trebuie nceput imediat;
363
Ibidem, pp. 82-83.
364
Ibidem, p. 84.
365
Ibidem.
366
Ibidem.
367
Ibidem.
368
Ibidem, p. 85.
369
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 165.
136
- esenial pentru situaia de criz este ca preedintele executiv (liderul organizaiei n.a.)
s se ocupe personal de consecinele acesteia i s fie principalul comunicator, dac se
pricepe la aceasta;
- imediat dup producerea crizei, mesajele trebuie concentrate pe ce simte organizaia n
legtur cu ce s-a ntmplat i pe aciunile ntreprinse pentru remedierea situaiei;
- organizaia trebuie transformat n singura surs autorizat de informaii n legtur cu ce
s-a ntmplat i cu ce se face n privina acestui lucru;
- realizarea unei analize profunde nainte ca reprezentantul organizaiei s participe la emi-
siuni de televiziune care se concentreaz pe tirile negative;
- monitorizarea sistematic a mediei pe timpul crizei i obinerea de dezminiri pentru rela-
trile inexacte foarte grave
370
.
Marie-Hlne Westphalen, n lucrarea citat mai sus, evideniaz activiti importante, cu
statut de principii, pe care organizaiile trebuie s le desfoare pe timpul evoluiei crizelor n
spaiul mediatic, cu consecine directe asupra comunicrii cu mass-media:
a) Comunicarea rapid a faptelor:
- primele 24 de ore sunt capitale n luarea msurilor prevzute n planul de aciune i n
planul de comunicare;
- neutralizarea rapid a zvonurilor i calmarea presiunii dezbaterilor, pentru situarea orga-
nizaiei n domeniul informaiei obiective i al faptelor;
- realizarea unui dispozitiv de informare pentru uzul ziaritilor;
- tratarea jurnalitilor ca parteneri de informare.
b) Asigurarea transparenei n comunicarea de criz:
- adoptarea unui mod de comunicare care s i permit organizaiei s transmit informaii-
le eseniale;
- procesarea profesionist a informaiei prin eliminarea mediocritii i aproximrii: ea tre-
buie s fie limpede, realist, clar i credibil;
- coerena n timp a discursului, innd cont de motenirea organizaiei, de imaginea sa, de
discursurile anterioare, de valorile adoptate etc.;
- eliminarea atitudinii rigide n comunicare, dnd dovad de deschidere i flexibilitate.
c) ntrirea comunicrii interne:
- angajaii sunt ambasadorii firmei n exterior, purttorii de cuvnt, intenionat sau nu, de
aceea reprezint un public prioritar;
- publicul intern este parte integrant n rezolvarea crizei, att din perspectiva reaciei, ct
i din perspectiva comunicrii;
- armonizarea comunicrii interne i externe a organizaiei este esenial.
d) Gestionarea eficient a comunicrii postcriz:
- evitarea comunicrii excesive pe timpul crizei, punnd firma ntr-o postur defensiv;
- sfritul fazei critice a crizei nu nseamn i acalmie n materie de informaie;
- evitarea demobilizrii precoce a instanelor de rspuns i a structurilor de comunicare;
- meninerea vigilenei postcriz;
- elaborarea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: Ce s-a ntmplat? Ce msuri corective
s-au luat? Ce lecii nvm n materie de comunicare?
- actualizarea i mbogirea fiierului n materie de contacte;
- remedierea carenelor constatate n dispozitivul de comunicare: suport insuficient sau in-
adaptat de informare, purttori de cuvnt prost pregtii, termene de reacie foarte lente,
absena coordonrii interne etc.;
370
Ibidem, pp. 171-172.
137
- analiza coninutului comunicrii de criz prin lecturarea arhivei de pres i stabilirea obi-
ectivelor de reabilitare a reputaiei i a deficitului de imagine cauzate de criz
371
.
n loc de concluzie, vom enumera mpreun cu Ralf Leineman i Elena Baikaleva cteva
etaloane de care trebuie s se in seama n comunicarea extern (cu mass-media n.n.) pe tim-
pul crizei: numrul de persoane implicat n procesul comunicrii trebuie s fie meninut la un
nivel minim (un punct central de comunicare, un specialist n relaii publice, un purttor de cu-
vnt, un consilier juridic, dac este cazul); numai purttorii de cuvnt autorizai au voie s vor-
beasc cu presa; reprezentanii neacreditai trebuie s neleag mecanismul care s le permit s
se adreseze unei persoane n cazul n care presa le solicit o declaraie; timpul de rspuns la soli-
citrile mass-mediei este esenial; pentru ntrebrile cu probabilitatea cea mai mare de a fi adre-
sate de ctre pres reprezentanilor companiei, trebuie s existe declaraii realizate anterior sau
idei elaborate din timp ca baz de discuie; toate comunicatele externe (comunicatele de pres
n.n.) trebuie verificate cu mare atenie mpreun cu departamentul juridic; firma trebuie s prac-
tice monitorizarea sistematic a presei i analiza comentariilor publice a situaiei de criz fcute
de partenerii de afaceri i de clienii si
372
.
9.2.3. Structuri de comunicare cu presa pe timpul crizei
n capitolul referitor la managementul problemelor i al crizelor (vezi paginile 68-81), am
abordat punctul de vedere exprimat de Michael Regester i Judy Larkin privind principalele
echipe necesare pentru a gestiona i controla criza: a) Consiliul central; b) Echipa de control al
crizei; c) Echipa de comunicare
373
. n acest subcapitol ne vom referi doar la echipa de criz, cen-
trul de pres i purttorul de cuvnt.
Echipa de criz are menirea de a gestiona criza sub toate aspectele ei: din perspectiva in-
terveniei (reaciei pentru rezolvarea crizei i reducerea consecinelor ei) i din perspectiva co-
municrii. Funcia de comunicare este ndeplinit, n primul rnd, de ctre responsabilul cu co-
municarea (n multe cazuri, eful structurii de relaii publice), cruia i revin dou sarcini majore:
a) comunicarea ascendent (transmite echipei de criz totalitatea ateptrilor diferiilor interlo-
cutori ai firmei; particip la luarea deciziilor prin integrarea ateptrilor externe: Care este nive-
lul de preocupare a publicului? Ce dorete publicul? Cum reacioneaz publicul n faa deciziilor
echipei de criz?); b) comunicarea descendent (transmiterea mesajului de comunicare a decizii-
lor luate n cadrul echipei de criz; pregtirea declaraiilor din cadrul conferinelor de pres; re-
dactarea comunicatelor de pres; pregtirea mesajelor i argumentelor destinate mai ales purtto-
rului de cuvnt al firmei)
374
.
Centrul de pres se creeaz n cazul n care nu este posibil sau recomandabil s se desf-
oare activiti cu presa, mai ales conferine de pres, la sediul companiei. Pentru aceasta, este
necesar recunoaterea fiecrui loc (imobile: hoteluri, primrii, coli etc.) n care i-ar putea des-
fura activitatea acest centru i ncheierea de nelegeri cu autoritile/proprietarii care dein
aceste locuri, pentru a putea fi transformate rapid n centre de pres. n acest caz, presa trebuie
informat cu privire la orele la care urmeaz s aib loc conferinele de pres (sau alte activiti
cu mass-media), ore care trebuie stabilite n raport de termenele-limit impuse de realizarea
oportun a produselor mediatice
375
.
Centrul de pres este o structur temporar, care promoveaz o politic activ de infor-
mare public. Structura centrului de pres variaz n funcie de situaia concret ce urmeaz a fi
371
Marie-Hlne Westphalen, op. cit., pp. 57-60.
372
Ralf Leinemann, Elena Baikaleva, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2007, pp.
129-130.
373
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 189-192.
374
Ibidem, p. 33.
375
Ibidem, p. 204.
138
mediatizat. Vom prezenta n continuare dou structuri ntlnite mai des n comunicarea cu presa
pe timpul gestionrii crizelor: a) structura centrului de pres n varianta complet (comparti-
mentul de conducere, biroul de relaii cu mass-media, biroul planificare, biroul producie i biro-
ul administrativ); b) structura centrului de pres n varianta restrns (structura de monitoriza-
re, analiz, sintez; structura de comunicare i informare; structura de acreditare i contact; per-
soanele de legtur cu structura de management al crizei). Principalele atribuii ale centrului de
pres sunt:
- ine legtura cu structurile centrale de conducere i cu structurile de gestionare a crizei;
- obine aprobrile necesare pentru difuzarea materialelor destinate presei;
- rspunde solicitrilor jurnalitilor;
- colecteaz cererile de interviuri;
- semnaleaz ziaritilor oportunitile mediatice (briefing-uri i conferine de pres, opor-
tuniti foto i video, posibiliti de acces n diferite zone);
- organizeaz declaraiile de pres, briefing-urile i conferinele de pres;
- asigur nsoirea jurnalitilor n diferitele puncte de desfurare a evenimentelor;
- primete i acrediteaz jurnalitii;
- monitorizeaz i analizeaz apariiile organizaiei n mass-media;
- propune strategii de comunicare;
- produce/distribuie materiale n folosul jurnalitilor;
- asigur mijloacele tehnice necesare difuzrii informaiilor ctre mass-media
376
.
Purttorul de cuvnt, de obicei, face parte din echipa care gestioneaz criza. El este per-
ceput de mass-media i public nu doar ca un simplu reprezentant al organizaiei. n dezbaterile
publice pe problematica crizei, purttorul de cuvnt este mai mult dect un simplu reprezentant,
el este chiar organizaia
377
.
Alegerea unui purttor de cuvnt este considerat, n majoritatea lucrrilor de specialitate,
una dintre cele mai importante decizii n gestionarea crizei. Acesta este vocea organizaiei pe
durata crizei
378
, impune stilul tratrii crizei
379
i trebuie s fie o persoan specializat i cu
abiliti n abordarea relaiilor cu mass-media. Purttorul de cuvnt face parte, de obicei, din
echipa de management al crizei i poate fi chiar liderul organizaiei, ntruct una dintre principa-
lele sale caliti trebuie s fie credibilitatea. Specialistul n gestionarea comunicrii de criz Bob
Roemer noteaz c folosirea unui consultant din afar d un puternic semnal c organizaia nu
deine o persoan suficient de competent i de responsabil pentru a o reprezenta
380
.
n timp ce unii autori susin c purttorul de cuvnt pe durata crizei trebuie s fie persoa-
na care se bucur de cel mai mare prestigiu
381
, alii apreciaz c organizaia trebuie s pregteas-
c purttori de cuvnt pentru fiecare tip de criz sau s foloseasc o multitudine de vorbitori, care
s aib mesaje similare (principiul vocii unice). O astfel de strategie, n timp ce ofer greutate
mesajelor, are i raiuni de ordin practic, pentru c un singur om nu poate face fa, din punct de
vedere fizic, unui efort ndelungat, n cazul n care criza se prelungete
382
. Comunicarea n cazul
unui dezastru natural, de pild, poate fi asigurat de reprezentani ai inspectoratului pentru situa-
ii de urgen, ai jandarmeriei, ai poliiei i prefecturii, ai unor organizaii neguvernamentale gen
Crucea Roie, fiecare dintre aceste structuri venind cu mesaje unitare, care s ajute publicul s
neleag att dimensiunea evenimentelor, deciziile luate n sprijinul celor afectai, ct i msuri-
le de prevenie i de educare a populaiei.
376
Ion Chiciudean, Irina Stnciugelu, Aurel Bilanici, Marius Dogeanu, op. cit., pp. 76-78.
377
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 239.
378
W. Timothy Coombs, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding, second edition,
Londra, Editura Sage, 2007, p. 78.
379
Ibidem, p. 136.
380
Bob Roemer, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson,
www.crisisresponsecommunications.com, 11.04.2010.
381
Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk, Dean Kruckeberg, Totul despre relaiile publice, Iai, Editura Polirom, p.
636.
382
W.T. Coombs, op. cit., p. 79.
139
n literatura de specialitate, sunt numeroase instruciuni n legtur cu modul n care pur-
ttorii de cuvnt trebuie s se comporte n situaii de criz. Acetia trebuie s se informeze n de-
taliu asupra evenimentelor, cauzelor i mai ales asupra consecinelor; s cunoasc msurile luate
nainte, n timpul i dup eveniment; s aib o atitudine proactiv n ceea ce privete relaia cu
presa; s fie charismatici; s rspund la ntrebrile jurnalitilor n mod clar i detaliat, evitnd
jargonul profesional; s nu foloseasc niciodat sintagma nu comentez, ntruct aceasta poate
crea suspiciuni asupra organizaiei; s neleag pericolul de a intra n conflict cu jurnalitii; s
aib abilitatea de a rspunde unor ntrebri cu mai multe pri sau cu mai multe sensuri; s poat
rmne calmi n condiii de presiune; s evite pauzele ndelungate, ticurile verbale sau gesturile
de nervozitate n faa camerelor de luat vederi; s tie s asculte i s-i organizeze rapid discur-
sul; s transmit mesajele organizaiei pe care o reprezint
383
. Mai mult dect att, purttorul de
cuvnt trebuie s aib calitatea de a vorbi clar, de a arta bine la televizor, de a fi comunicativ i
de a-i atrage simpatia celorlali. El trebuie s apar ca o persoan raional, preocupat de pro-
blemele organizaiei, sensibil la grijile celor afectai de criz, decis s contribuie la rezolvarea
situaiei create
384
.
Unii autori afirm utilitatea de a asocia activitii structurilor interne dedicate comunicrii
de criz i prestaia unei agenii de consultan n comunicare. Colaborarea organizaiei cu acest
tip de agenie poate garanta coerena comunicrii de criz cu politica de imagine angajat pe
termen lung i poate aduce noi competene tehnice. Specialitii n comunicarea de criz din agen-
iile de consultan pot aduce o perspectiv extern foarte important pentru organizaii, ns
pentru a fi eficieni ei trebuie angajai ct mai devreme, chiar de la primele semne ale crizei
385
.
9.2.4. Modaliti de comunicare cu presa pe timpul crizei
O relaie activ cu mass-media d organizaiei posibilitatea de a fi proactiv i nu reacti-
v, de a avea sub control mesajul, de a corecta informaiile greite. Lipsa comunicrii cu mass-
media poate crea impresia c situaia nu este controlat i poate face ca responsabilii desemnai
cu gestionarea crizei s par insensibili i nepstori. Literatura de specialitate abordeaz pe larg
modalitile de comunicare cu presa pe timpul crizei. Cele mai uzitate modaliti sunt: comunica-
tul de pres, conferina de pres, dosarul de pres, briefing-ul de pres, interviul.
Declaraia de pres este instrument pentru reacie rapid i, de aceea, ea trebuie difu-
zat la scurt timp dup ce are loc evenimentul care declaneaz criza. Elaborarea din timp a aces-
tor declaraii se bazeaz pe analiza semnalelor i a factorilor de risc declanatori ai crizei i face
parte dintre aciunile de anticipare a acesteia. Michael Regester i Judy Larkin opineaz c o de-
claraie de pres trebuie s dea vetile n urmtoarea ordine: natura incidentului, locul de produ-
cere a incidentului, detalii privind victimele (cifre, nu nume), detalii privind rniii, detalii pri-
vind zonele afectate, detalii privind impactul asupra mediului, detalii privind aciunea care ur-
meaz a fi ntreprins n beneficiul clienilor, declaraia managerului principal prin care acesta i
exprim regretul pentru producerea incidentului i admiraia pentru toi cei implicai n toate as-
pectele legate de situaia de urgen, detalii despre investigaia n curs privind cauza incidentului,
dovezi privind sigurana locului de producere a incidentului (dac acestea sunt pozitive) anterior
acestui moment
386
.
Comunicatul de pres este extrem de important, deoarece prin el organizaia poate s
devin surs unic, legitim i credibil de informare. Acesta este un instrument de comunicare
esenial ntr-o situaie de criz. El ofer explicaia oficial a companiei despre cele ntmplate i
poate fi folosit pentru reluarea declaraiilor provenind din partea echipei de conducere a compa-
383
Cristina Coman, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009, pp. 113-114.
384
Cristina Coman, Relaiile publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, pp. 239-240.
385
Marie-Hlne Westphalen, op. cit., p. 62.
386
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 214.
140
niei n legtur cu ceea ce simte aceasta despre situaie
387
. Acest comunicat, care, de obicei, nu
este mai lung de o pagin, trebuie s conin: prezentarea, pe scurt, a evenimentului; precizarea
modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz, numele persoanei
care conduce echipa de management al crizei i modul n care se preconizeaz rezolvarea pro-
blemei
388
. Comunicatele de pres trebuie difuzate des i rapid pe toat durata desfurrii crizei.
Dup comunicatul iniial de pres vor fi transmise, n funcie de situaia creat i n funcie de
context, comunicate ulterioare de pres, care au ca scop informarea sistematic a publicului i
meninerea comunicrii la nivelul desfurrii evenimentelor i al evoluiei crizelor (mesajele s
in pasul cu faptele).
Conferina de pres este un mijloc eficient de comunicare cu presa, cu condiia ca repre-
zentanii organizaiei s fie bine informai i s exprime clar mesajele organizaiei. n situaia n
care reprezentanii organizaiei nu sunt bine pregtii, nu dein informaii suficiente sau nu sunt
dispui s le prezinte onest presei, conferina poate constitui un eec
389
. De aceea, n toate situa-
iile de criz, oportunitatea organizrii conferinei de pres trebuie s fie decis de echipa de ma-
nagement al crizei. Michael Regester i Judy Larkin ne ofer cteva sfaturi pentru gestionarea cu
succes a conferinelor de pres: echipa care prezint informaiile la conferina de pres trebuie s
fie ct mai redus (ea trebuie s fie compus numai din membrii care cunosc n detaliu diferitele
aspecte ale incidentului) i condus de un director important al companiei (cu condiia ca acesta
s fie un bun comunicator); stabilirea unei limite de timp pentru conferina de pres, care nu tre-
buie s fie niciodat sub 30 de minute, i terminarea acesteia la timpul fixat; elaborarea unui nou
comunicat la terminarea conferinei de pres i distribuirea lui ct mai rapid; organizarea de in-
terviuri televizate fa-n-fa dup ncheierea conferinei de pres, evitnd asedierea companiei
cu cereri care nu pot fi onorate (dac cererile sunt n numr prea mare, compania va organiza,
dup o nelegere prealabil cu jurnalitii, interviuri n comun)
390
.
Dosarul de pres este un instrument util de comunicare cu mass-media pe timpul crizei.
El trebuie pregtit din timp, sub forma unui dosar-cadru, cu un coninut care s includ, n
primul rnd, datele eseniale despre organizaie. Utilizarea dosarului de pres pe timpul unei cri-
ze reale presupune completarea lui cu datele specifice acelei crize. n opinia Cristinei Coman, un
asemenea dosar trebuie s cuprind, n general, urmtoarele: un comunicat de pres referitor la
situaia de criz; date generale despre organizaie; istoricul organizaiei; lista cu membrii echipei
de criz i fotografii ale principalilor membri ai echipei
391
.
Briefing-ul, tehnic specific mai ales comunicrii de criz, este asemntor conferinei
de pres. Deosebirile de baz constau n faptul c n cadrul briefing-ului se supune discuiei un
singur subiect, de o complexitate mai restrns dect n cadrul conferinei, precum i n durata
mai scurt a briefing-ului. Precizarea de la nceput a limitelor subiectului abordat i respectarea
cu strictee a timpului stabilit constituie o regul de baz ale briefing-ului
392
. De obicei, un brie-
fing poate fi organizat n cazul unor evenimente neplcute din viaa organizaiei, cnd exist ris-
cul ca acestea s fie greit prezentate i interpretate n pres. n desfurarea unor evenimente
complexe, care au o anumit ntindere n timp (catastrofe naturale, operaiuni de salvare, acci-
dente majore, fluctuaii puternice ale aciunilor ), organizarea unor briefing-uri de pres la inter-
vale scurte de timp, de ndat ce evoluia evenimentelor o cere, este ceva foarte obinuit i, mai
ales, foarte indicat; tocmai de aceea, briefing-urile sunt organizate mai ales n cazul crizelor me-
diatice n desfurare, cu scopul de a mprospta informaiile oferite jurnalitilor n funcie de
evoluia crizei. Briefing-ul de pres are dou pri: declaraia iniial; formularea ntrebrilor i a
rspunsurilor. Declaraia iniial va fi prezentat de persoana care susine briefing-ul. Copii ale
textului acesteia, precum i alte materiale ajuttoare, pot fi nmnate jurnalitilor care iau parte la
387
Ibidem, p. 213.
388
Cristina Coman, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004, p. 142.
389
Ibidem, p. 121.
390
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., pp. 205-206.
391
Cristina Coman, op. cit., p. 121.
392
George David, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003, p. 131.
141
briefing. Prezentarea declaraiei iniiale nu trebuie s depeasc cinci minute. Partea rezervat
ntrebrilor i rspunsurilor se limiteaz, de regul, la durata de cincisprezece minute. De aseme-
nea, aa cum s-a spus deja, persoana care susine briefing-ul trebuie s refuze (n mod politicos,
desigur) s rspund la ntrebrile care nu au legtur cu subiectul comunicat tuturor n declara-
ia iniial
393
.
Interviul este o form pasiv, n care intervievatul rspunde ntrebrilor jurnalitilor. To-
tui, interesul acestora pentru interviuri poate fi stimulat prin difuzarea tirilor i comunicatelor
de pres, care pot avea drept consecin solicitarea de interviuri din partea reprezentanilor pre-
sei, pentru a intra i mai mult n profunzimea informaiei iniiale. Pentru jurnaliti, interviul (ver-
bal, telefonic, scris, pentru radio sau televiziune) reprezint att o form de prezentare a informa-
iilor, ct i un mijloc de documentare proprie. Specialistul de relaii publice rspunde att de in-
terviurile pe care le acord el nsui, ct i de pregtirea persoanelor din organizaia sa solicitate
de ctre reprezentanii mass-media. Succesul unui interviu depinde n mod direct de calitatea
pregtirii i de nivelul de autocontrol exercitat n timpul derulrii lui
394
. Sfaturile de baz oferite
de Michael Regester i Judy Larkin pentru gestionarea interviului televizat sunt urmtoarele:
pregtirea a trei idei principale care s se refere, n urmtoarea ordine, la oameni, la daunele pro-
vocate mediului sau proprietii, la consecinele financiare; repetarea interviului naintea desfu-
rrii lui; evitarea speculaiilor n legtur cu cauzele incidentului, precizndu-se c aceast cauz
va fi stabilit odat cu ncheierea investigaiilor; anticiparea ntrebrilor i elaborarea de rspun-
suri adecvate; ludarea aciunilor poliiei, pompierilor, medicilor etc.; evitarea incrimin-
rii/culpabilizrii companiei, angajailor sau terilor; fixarea privirii pe cel care ia interviul, nu pe
camera de luat vederi; comunicarea celor trei idei fixate din timp indiferent de ntrebrile adresa-
te; reacia prompt n cazul neadevrurilor, insinurilor i remarcilor, care pot induce n eroare
(dac este necesar, ele trebuie ntrerupte)
395
.
ntrebri i probleme
1. Care sunt obiectivele strategice pe care le urmrete o organizaie n relaia sa cu mass-
media?
2. Ce avantaje i dezavantaje implic diferitele tipuri de mass-media n relaia unei organi-
zaii cu publicurile sale relevante i, n general, cu opinia public?
3. Ce roluri poate juca mass-media n relaia sa cu organizaiile implicate n criz? Care sunt
rigorile pe care mass-media trebuie s i le asume n relatarea unor situaii de criz?
4. Ce principii trebuie s respecte comunicarea cu mass-media pe timpul unei crize? n ce
const principiul transparenei?
5. Care este specificul briefing-ului de pres n comunicarea cu mass-media pe timpul unei
crize?
Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-8), stabilii o conferin de pres desti-
nat s ofere jurnalitilor cele mai recente detalii despre activitile de aducere sub control a cri-
zei. Precizai activitile necesare pentru buna pregtire, desfurare i evaluare a rezultatelor
conferinei de pres.
393
Ibidem.
394
Ibidem, p. 107.
395
Michael Regester, Judy Larkin, op. cit., p. 207.
142
Bibliografie selectiv
Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius, Comunicarea n situaii
de urgen. Ghid practic, Bucureti, Centrul de Perfecionare n Comunicare, FCRP, 2006.
Coman, Cristina, Comunicarea de criz. Tehnici i strategii, Iai, Editura Polirom, 2009.
Coman, Cristina, Relaii publice i mass-media, Iai, Editura Polirom, 2004.
Coman, Mihai, Introducere n sistemul mass-media, Iai, Editura Polirom, 2007.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing and Responding,
second edition, Londra, Editura Sage, 2007.
David, George, Relaii publice garania succesului, Bucureti, Editura Oscar Print, 2003.
Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena, Eficiena n relaiile publice, Bucureti, Editura comunica-
re.ro, 2007.
Lerbinger, Otto, The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility, New Jersey, Lawren-
ce Erlbaum Publ., 1997.
Libaert, Thierry, Comunicarea de criz, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008.
Lukaszewski, James E., Media Relations Strategies during Emergencies: A Crisis
Communication Management Guide, New York, The Lukaszewski Group, PRSA, 2000.
Newsom, Doug; Turk VanSlyke, Judy; Kruckeberg, Dean, Totul despre relaiile publice, Iai,
Editura Polirom, 2003.
Oliver, Sandra, Strategii de relaii publice, Iai, Editura Polirom, 2009.
Regester, Michael; Larkin, Judy, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Bucureti, Edi-
tura comunicare.ro, 2003.
Westphalen, Marie-Hlne, Comunicarea extern a firmei, Bucureti, Editura C.H. Beck, 2008.
Surse Internet
Roemer, Bob, Crisis Management Communications Roles and Responsabilities: Spokesperson,
www.crisisresponsecommunications.com.
143
10. Noile tehnologii de comunicare i managementul crizelor
10.1. Noile tehnologii de comunicare proces revoluionar
Concepiile experilor cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt mpr-
ite, inclusiv n ceea ce privete utilizarea acestor tehnologii n comunicarea de criz i n mana-
gementul crizelor. Astfel, conform unei opinii
396
, ele sunt instrumente valoroase n managemen-
tul crizelor, dar ele nu revoluioneaz procesul i nu nlocuiesc vechile tehnologii de comunica-
re; aadar, principalul avantaj al Internetului i Intranetului este considerat ca fiind posibilitatea
de a stoca din timp informaii pe care cei interesai le pot accesa n situaii de criz i pot deci
nelege mai bine contextul n care se desfoar aceasta.
Aceeai reticen fa de potenialul revoluionar al noii paradigme de comunicare pe care
o trim n prezent transpare i din opinia cercettorului francez Patrice Flichy
397
: n ultimii 20
de ani, numeroi autori i-au exprimat entuziasmul fa de aa-numita revoluie a comunicrii
[]. Scrierile lor sugereaz un amestec de utopii tehnologice i sociale, preamrind oferta abun-
dent a televiziunii care ofer transmisii live de oriunde din lume, a telematicii care asigur acce-
sul la cunotinele acumulate ntr-o enciclopedie universal sau a telefoanelor mobile care le
permit nomazilor moderni de astzi s fie conectai n permanen. Aceste noi tehnologii au
modificat ntr-adevr relaiile dintre sferele private i publice, schimbnd n mod radical organi-
zarea muncii i transformnd funcionarea democraiei. Majoritatea acestor texte dedicate noilor
tehnologii de informare i comunicare creeaz impresia c mainile de comunicat sunt o invenie
a sfritului de secol XX.
Ali autori, dimpotriv, consider nc de acum dou decenii c poate exista prea puin
ndoial c tehnologia informaiei este printre cele mai importante fore ce remodeleaz organi-
zaia modern
398
, n timp ce alii afirm explicit existena i manifestarea unui fenomen cu vo-
caie revoluionar: revoluia informaiei (subl. ns.) creeaz probleme urgente pentru misiunea
de management al crizelor. Concret, credem c mrimea, natura i cuprinderea acestor schimbri
care se desfoar n prezent n special ameninrile necesit noi abordri ale vulnerabiliti-
lor corporaiilor, c deschiderea planetar a tehnologiei ctre sfera afacerilor, c modalitile n
care afacerile nva s valorifice noile oportuniti impun o schimbare revoluionar n interiorul
corporaiilor, schimbare care accept esena revoluiei informaiei comunicarea informaiei n-
sei, n special n condiii volatile
399
.
n acord cu aceast ultim aseriune, considerm c ne aflm ntr-adevr n plina desfu-
rare a unei revoluii n ceea ce privete informaia i modalitile de comunicare a ei: astfel, teh-
nologiile propriu-zise de comunicare au suferit schimbri dramatice, care permit transmiterea n
timp real a unei cantiti imense de informaie, de o diversitate greu de imaginat, cu costuri ex-
trem de reduse i ctre publicuri-int foarte largi; aceste tehnologii au produs schimbri la nive-
lul contiinei umane n ceea ce privete modul de percepere i de abordare a realitii: de exem-
plu, disponibilitatea global a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de graniele
geografice i politice favorizeaz apariia i consolidarea modalitilor de percepere global a
realitii i de gndire global a soluiilor; au aprut noi ateptri i obinuine cu privire la actele
de comunicare i de informare: impactul emoional al informaiei, de pild, tinde s prevaleze n
relaia cu coninutul strict faptic, n vreme ce perisabilitatea att a emoiilor, ct i a faptelor este
accentuat; au aprut noi instituii, proceduri i concepte n sfera comunicrii: comunicarea nen-
396
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 171.
397
Patrice Flichy, Dynamics of Modern Communication: The Shaping and Impact of New Communication Techno-
logies, Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 1995, p. 1.
398
Gareth Morgan, Riding the Waves of Change. Developing Managerial Competencies for a Turbulent World, San
Francisco, California, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1988, p. 97.
399
Simon Moore, Mike Seymour, op. cit., p. 2.
144
trerupt, transparena organizaiilor, potenial de vizibilitate global, creterea ponderii comuni-
crii directe cu diferitele publicuri-int .a.m.d.; modalitile de lucru din organizaii se schimb,
influennd n acest fel nsi evoluia principiilor fundamentale ale funcionrii organizaiilor;
omul obinuit nu mai este doar consumator de informaie, ci el poate s fie, n aceeai msur,
surs care genereaz coninuturi informaionale.
Aceast revoluie informaional constituie att un instrument, ct i o ameninare pentru
managementul crizelor: un instrument, deoarece favorizeaz circulaia rapid a unui volum mare
de informaii, precum i posibilitatea de sintetizare rapid a informaiei eseniale pentru luarea
deciziilor n situaii de criz, iar timpul i locul constituie obstacole din ce n ce mai uor de sur-
montat; o ameninare, deoarece, prin disconfortul produs de imensa cantitate i diversitate a in-
formaiei care trebuie prelucrat, precum i de necesitatea familiarizrii avansate cu noile tehno-
logii de comunicare, revoluia informaional poate complica foarte mult contextul n care se
desfoar criza sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei; cu alte cuvinte, ntre dezvolta-
rea tehnologic i rata de acceptare i de implementare a acesteia se creeaz o discordan att de
puternic, nct tinde s devin ea nsi nu doar un factor agravant, ci chiar un generator al situ-
aiilor conflictuale cu care organizaiile sunt nevoite s se confrunte.
10.2. Utilizarea noilor tehnologii n comunicarea de criz
innd cont de aceast realitate, managerii trebuie s regndeasc modalitile n care in-
tenioneaz s abordeze crizele care pot afecta organizaiile lor. Aceast regndire a comunicrii
de criz poate fi substanial diferit de procedurile clasice recomandate de ctre adepii soluii-
lor tradiionale.
Un avantaj incontestabil al acestor tehnologii revoluionare l constituie faptul c permit
avertizarea timpurie, n mod simultan, a unor publicuri largi, precum i a multor instituii (orga-
nizaii, persoane) care ar putea s aib un rol n prevenirea sau soluionarea crizei ori ar putea fi
afectate ntr-un fel sau altul de evoluiile acesteia. Aceast ans sporit de avertizare timpurie
este o component important a managementului proactiv pe care trebuie s-l practice o organi-
zaie contient de riscurile care i pot afecta activitatea.
Posibilitatea consultrii operative a unor experi, precum i a contactrii unor lideri de
opinie pentru clarificarea poziiei organizaiei afectate de o situaie de criz constituie de aseme-
nea un avantaj deloc neglijabil. n acest fel, decidenii vor fi n msur s adopte soluii benefici-
ind de un suport valoros din partea celor care dein expertiz, chiar dac acetia nu sunt i nici nu
pot fi la locul desfurrii crizei. Este un aspect al managementului reactiv care are o pondere
mare n rezolvarea cu succes a unor asemenea situaii.
Nu n ultimul rnd, tehnologiile moderne de comunicare permit obinerea unui feedback
rapid, permanent i consistent cu privire la succesul sau eecul aciunilor organizaiei, atitudinea
publicurilor-int, atitudinea opiniei publice, sprijinul acordat de alte organizaii etc. n plus, ele
fac posibil accesul la lecii nvate din situaii asemntoare care s-au produs n trecut n func-
ionarea altor organizaii, iar aceste lecii ar putea oferi soluii simple i avantajoase pentru rezol-
varea problemelor cu care se confrunt organizaia aflat n criz. Se poate afirma, aadar, c
aceste tehnologii permit exercitarea i a unui management interactiv, simultan i n concordan
cu cel proactiv i cel reactiv.
Din pcate, utilizarea acestor tehnologii este puternic dependent de existena i disponi-
bilitatea unor mijloace i resurse tehnice destul de sofisticate. Mai ales n situaii de criz provo-
cate ca urmare a aciunii unor factori naturali (cutremure, inundaii, incendii de proporii, furtuni
etc.), probabilitatea ca aceste mijloace i resurse s nu poat fi utilizate este destul de mare. De
aceea, n ntocmirea planului pentru situaii de criz, planificatorii vor trebui s prevad i soluii
alternative de comunicare, soluii care s nu depind ntr-o msur att de mare de resursa tehno-
145
logic
400
; de altfel, aceasta este o caracteristic a comunicrii de criz din zilele noastre, caracte-
ristic demn de toat atenia: posibilitatea ca efectele crizei s fie potenate ca urmare a indispo-
nibilitii canalelor moderne de comunicare. De aceea, soluiile alternative trebuie gndite i
exersate cu toat responsabilitatea, astfel nct ele s fie ntr-adevr funcionale acolo unde i
cnd va fi cazul.
10.2.1. Utilizarea potei electronice
n condiiile n care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail
401
,
pota electronic a devenit un instrument indispensabil att pentru comunicarea intern, ct i
pentru relaiile dintre organizaie i publicurile sale. Schimbul de mesaje electronice permite o
interactivitate crescut i rapid att n perioadele de normalitate (etapele de precriz i
postcriz), ct i pe timpul evoluiei crizelor propriu-zise.
Deoarece are avantajul de a putea angaja muli subieci chiar simultan, prin utilizarea
listelor de adrese pota electronic poate furniza indicii preioase n detectarea semnalelor unor
poteniale crize: o analiz simpl, chiar empiric a mesajelor care circul ntre o organizaie i
publicurile ei poate evidenia repetabilitatea unor ngrijorri, nemulumiri, preocupri etc. ce pot
constitui semnale credibile c sunt necesare aciuni de prevenire a unei eventuale crize, precum
i de pregtire pentru situaia nedorit n care aceasta, totui, s-ar produce.
Pe timpul crizei propriu-zise, pota electronic faciliteaz foarte mult comunicarea opera-
tiv ntre toi cei care coopereaz pentru soluionarea crizei. De asemenea, comunicarea cu mass-
media se desfoar cu mai mult rapiditate: difuzarea unui comunicat de pres sau a unei alerte
media, de exemplu, poate fi realizat practic instantaneu. Avantajele comunicrii rapide prin in-
termediul potei electronice sunt evidente n cazul comunicrii interne n situaii de criz: mem-
brii organizaiei afectate pot beneficia de un flux oportun, constant i suficient de informaii de
care au nevoie i care, n asemenea situaii, sunt vitale pentru moralul lor. Afirmaia este valabil
i n cazul relaiilor organizaiei cu publicurile sale externe.
De asemenea, nu trebuie neglijat oportunitatea comunicrii prin e-mail cu jurnalitii,
fapt care a devenit o practic mai mult dect cotidian n activitatea de relaii publice din zilele
noastre: ntr-adevr, jurnalitii, n marea lor majoritate, prefer s primeasc informaii (comuni-
cate, alerte, dosare de pres, fiiere, scrisori, documente etc.) prin pota electronic; n 2005, de
exemplu, un sondaj efectuat n Marea Britanie arta c 91% dintre jurnaliti prefer s primeasc
copii (fiiere) pe cale electronic
402
.
10.2.2. Instant Messenger
Serviciile Instant Messenger, de tipul Windows Messenger, Yahoo! Messenger, Google
Chat .a.m.d., permit comunicarea instantanee, n timp real, ntre doi sau mai muli interlocutori,
cu condiia ca acetia s fie online simultan. Bazate iniial pe comunicarea exclusiv prin scris,
aceste servicii permit n prezent o comunicare din ce n ce mai facil i prin voce, precum i
schimbul de fiiere.
n situaii de criz, aceste servicii se pot dovedi foarte utile n contactarea operativ a
unor experi care ar putea oferi soluii, precum i n anunarea persoanelor care au responsabili-
ti n managementul crizei. Ele reprezint de asemenea o variant alternativ de comunicare cu
jurnalitii, n eventualitatea c evoluia crizei permite utilizarea unui asemenea mijloc de comu-
nicare ce reclam, totui, prezena n faa calculatorului.
400
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 172.
401
Conform statisticilor publicate pe site-ul Worldometers, http://www.worldometers.info/, accesat pe 7.10.2010.
402
Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, Effective Media Relations: How to Get Results, third edition,
London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice series, 2005, p. 36.
146
Dezavantajul pe care l reprezint necesitatea de a sta n faa calculatorului tinde, totui,
s fie eliminat i el odat cu evoluia tehnologiilor mobile de comunicare. Astfel, unele servicii
de tip Instant Messenger pot fi disponibile i pe telefonul mobil, prin urmare micarea celor im-
plicai n managementul crizei nu mai este ngrdit de limitele tehnologiei. De asemenea, tehno-
logiile wireless permit utilizarea acestor servicii de comunicare prin intermediul computerelor
portabile.
10.2.3. Blogging-ul corporativ
Blogging-ul
403
inerea pe Internet a unor jurnale care trateaz diferite subiecte sau as-
pecte (jurnale scrise, fotografice, video sau audio, cu posibilitatea ca vizitatorii s posteze co-
mentarii) devine un fenomen din ce n ce mai rspndit. Dac, pn nu demult, era valabil sin-
tagma cine nu e pe Internet nu exist, astzi ea capt o conotaie nou, care devine din ce n
ce mai pregnant: cine nu are blog nu exist. Blogging-ul permite o interactivitate substanial
mai crescut ntre emitorul mesajului i receptorii lui, deoarece receptorii au i ei posibilitatea
de a plasa comentarii care se bucur de aceeai vizibilitate ca i mesajul deintorului blogului.
Dac pn nu demult el se manifesta ca form individual de prezen i de interaciune
n lumea virtual, astzi organizaiile n special companiile de afaceri preiau aceast tehnic
i ncearc s-i valorifice potenialul n sfera comunicrii corporative. n acest fel, calea prepon-
derent unidirecional a comunicrii dinspre organizaie spre publicul-int este nlocuit cu calea
bidirecional n care organizaia interacioneaz de cele mai multe ori n timp real cu fiecare
interlocutor n parte.
Blogging-ul prezint avantaje ca:
- feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de conductorii sau membrii organizaiei;
- posibilitatea de a obine n mod gratuit date relevante despre cei care constituie
publicurile-int ale organizaiei (vrst, sex, educaie, ocupaie, apartenena la mediul
urban sau rural, nivel de trai etc.);
- posibilitatea de a utiliza un blog i ca instrument de comunicare intern, prin care mem-
brii organizaiei nu numai c sunt informai n timp real cu privire la anumite evoluii, dar
pot s-i spun i propriile preri;
- posibilitatea de a rspunde rapid unor nemulumiri, nainte ca acestea s se rspndeasc
n interiorul sau exteriorul organizaiei;
- posibilitatea ca jurnalitii s se informeze despre evoluii foarte recente chiar aflate n
curs de desfurare din organizaia n cauz;
- adugarea unui plus de umanizare la imaginea organizaiei;
- posibilitatea de a comunica entitilor concurente mesajele pe care organizaia dorete ca
acestea s le recepioneze;
- posibilitatea de a recepiona idei i sugestii realmente utile organizaiei;
- posibilitatea ca, prin comunicare transparent, organizaia s-i perfecioneze calitatea
produselor sau serviciilor pe care le ofer;
- posibilitatea de a crete substanial vizibilitatea public a organizaiei.
n cazul comunicrii de criz, blogging-ul corporativ poate fi extrem de util, deoarece
ofer un feedback practic instantaneu, asemntor celui care se manifest n cazul comunicrii
fa-n-fa. El este util n etapa de precriz pentru detectarea eventualelor semnale care ar trebui
s preocupe organizaia. n aceeai etap, ntreinerea unei comunicri profesioniste cu diferite
publicuri-int prin intermediul blogului contribuie n mod substanial la consolidarea imaginii
pozitive a organizaiei care va rmne n memoria de lung durat a oamenilor.
403
Mdlin Matica, Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista "Link 2 e-commerce", anul I, nr.
5, iulie-august 2006, p. 3.
147
Blogging-ul reprezint o soluie eficient i n comunicarea intern pe timpul crizei. Dup
cum se tie, meninerea ncrederii angajailor reprezint un deziderat esenial al comunicrii de
criz, iar el poate fi atins cu mai mult uurin prin intermediul blogurilor destinate publicurilor
interne.
Ca n majoritatea situaiilor de comunicare de criz, i n utilizarea blogging-ului este ne-
voie de profesioniti. ntr-adevr, blogger-ul trebuie s fie un bun comunicator, antrenat pentru
situaii de criz; de asemenea, el trebuie s cunoasc foarte bine particularitile socio-
demografice ale publicurilor-int, pentru a putea modela corespunztor mesajele organizaiei
ctre acestea. n comunicarea de criz prin intermediul blogging-ului, experiena i profesionis-
mul sunt necesare mai mult ca oricnd, deoarece vizibilitatea public a organizaiei cunoate o
cretere exploziv concomitent cu sporirea sensibilitii publicurilor-int fa de atitudinea or-
ganizaiei.
10.2.4. Reelele de socializare
Site-urile care construiesc reele de socializare (Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn,
Hi5, Orkut, Bebo, 51) cunosc, alturi de bloguri, o cretere substanial n ceea ce privete inte-
resul populaiei care utilizeaz Internetul. Conform unui raport dat publicitii de ctre The
Nielsen Company
404
companie specializat n informaii de marketing i msurarea pieei n
domeniul mass-media n 2008 utilizarea e-mailului a fost depit, pentru prima dat n istorie,
de accesarea comunitilor de membri (reele de socializare i bloguri):
Loc Sector de activitate Procentaj din po-
pulaia global
de vizitatori ac-
tivi n decembrie
2008
Procentaj din popu-
laia global de vi-
zitatori activi n
decembrie 2007
Cretere pro-
centual fa
de 2007
1 Motoare de cutare 85,9% 84,0% 1,9%
2 Portaluri i comuniti de inte-
res general
85.2% 83.4% 1.9%
3 Productori de software, apli-
caii PC
73.4% 72.0% 1.4%
4 Comuniti de membri 66.8% 61.4% 5.4%
5 E-mail 65.1% 62.5% 2.7%
Eforturile de comunicare de criz nu pot i nu trebuie s minimalizeze importana utiliz-
rii acestor modaliti de a ajunge la publicuri extrem de largi. n etapa de precriz, reelele de so-
cializare constituie o surs deloc neglijabil care trebuie scanat n vederea depistrii eventuale-
lor semnale de avertizare i de ngrijorare. n etapa crizei propriu-zise, mesajele organizaiei des-
pre modul cum nelege s gestioneze situaia trebuie s fie transmise i pe aceste canale. n fine,
actele reparatorii din etapa de postcriz, menite s restaureze climatul de comunicare al com-
paniei, i gsesc i ele un bun mediu de difuzare n aceste reele. Este demn de menionat i fap-
tul c reelele de socializare constituie o surs de sugestii de ameliorare a managementului i de
obinere a ajutorului, att n perioadele normale, ct i pe durata crizei propriu-zise.
404
The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social Networkings New Glo-
bal Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publicrii la adresa
http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf.
148
10.2.5. Feed-urile RSS
RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication sindicalizare
405
foarte simpl) repre-
zint o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abonai la aceast opiune: ori de cte ori
site-ul este actualizat (completat) cu informaii noi, utilizatorii nregistrai primesc o suit de
scurte notificri despre aceste actualizri. Aceast opiune este foarte util n cazul site-urilor de
tiri, cu actualizri numeroase i frecvente, al cotidianelor online, blogurilor, canalelor TV de pe
Internet i, n general, al organizaiilor al cror site este foarte dinamic (este actualizat frecvent,
adic zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi).
De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de inere la curent a abonailor
la acest serviciu despre aciunile pe care le ntreprinde organizaia n situaia de criz. De aseme-
nea, feed-urile RSS pot fi recepionate i pe telefoanele mobile, lucru care le sporete foarte mult
accesibilitatea.
Aceste fluxuri sunt utile prin faptul c semnaleaz rapid i concis evoluii din viaa orga-
nizaiei. Posibilitile de automatizare i resursele moderate constituie puncte forte ale feed-urilor
RSS. Dezavantajul lor const ns n derularea unilateral a comunicrii: organizaia este cea ca-
re lanseaz fluxuri de mesaje scurte prin RSS, fr a avea n schimb un feedback imediat cu pri-
vire la efectul lor.
10.2.6. Crearea i difuzarea newsletterelor electronice
Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumit organizaie.
i ntr-un caz i n cellalt, newsletterul se difuzeaz electronic unor liste de abonai. Aceste liste
de abonai, care cuprind membri ai publicurilor-int ale organizaiei, nu sunt rezultatul hazardu-
lui: promovarea newsletterului ca direcie activ a strategiei de comunicare a unei organizaii
are n vedere n primul rnd sensibilizarea celor care aparin publicurilor de care organizaia are
nevoie sau este interesat. Prin urmare, newsletterul are anse mari de a fi receptat chiar de ctre
auditorii pe care i vizeaz organizaia.
Pentru mai mult eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Internet, unde cei interesai
pot gsi oricnd arhive n care s caute informaiile dorite. Difuzat de preferin gratuit, un astfel
de newsletter trebuie s fie simplu de ncrcat i de mnuit; n plus, el trebuie s ofere cititorului
att posibilitatea de a se abona, ct i pe cea de a ntrerupe oricnd abonamentul su.
Newsletterul poate fi utilizat cu succes n etapa de precriz pentru consolidarea imaginii
favorabile a organizaiei. n timpul crizei propriu-zise, pe lng rolul de informare oportun,
newsletterul poate oferi o bun baz documentar pentru jurnaliti, prin consultarea arhivelor
sale. De asemenea, el poate da rezultate bune n etapa de postcriz, pentru a informa abonaii cu
privire la modul n care a acionat organizaia pentru rezolvarea cu succes a crizei.
10.2.7. Grupuri (forumuri) de discuii
Un grup de discuii cuprinde mai muli membri care comunic ntre ei de preferin pe
un subiect bine definit prin intermediul potei electronice. Un forum reprezint o seciune dis-
tinct a unui site sau chiar un site de sine stttor n care membrii posteaz mesaje, axate i ele n
general pe un anume subiect. Diferena const n faptul c, n cadrul grupului de discuii, mesaje-
le sunt accesibile doar membrilor i numai prin intermediul potei electronice, pe cnd forumuri-
405
Termenul syndication provine de la syndicate = o agenie care cumpr articole, relatri, editoriale, foto-
grafii, benzi desenate sau alte materiale de pres i le distribuie spre publicare simultan ntr-un numr de ziare
sau publicaii din diferite localiti (Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language,
Gramercy Books, 1996).
149
le de discuii pot fi accesate prin Internet, iar mesajele postate pot fi vizualizate chiar i de cei
care nu sunt membri.
n procesul de management al imaginii publice i al reputaiei unei organizaii, speciali-
tii n relaii publice pot obine succese prin participarea la grupuri (forumuri) de discuii sau prin
crearea unor grupuri (forumuri) de discuii proprii. Aceast posibilitate este util, de exemplu, n
cazul publicurilor interne, pentru realizarea comunicrii fr a fi necesar adunarea periodic a
membrilor, ntreruperea activitilor organizaiei .a.m.d. Ct despre publicurile externe, aseme-
nea grupuri de discuii necesit un consum mare de timp; totui, unele organizaii i permit s
ntrein forumuri de discuii cu publicurile externe, introducnd n dezbatere i modernd (de
preferin 24 de ore din 24) subiecte de interes att pentru organizaie, ct i pentru vizitatorii
virtuali.
Participarea la grupuri (forumuri) de discuii este util n etapa de precriz, atunci cnd
opiniile membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de interes pentru organizaie. n tim-
pul crizei, postarea unor mesaje n cadrul acestor grupuri (forumuri) constituie o modalitate de
comunicare nemediat ntre organizaie i publicurile sale, modalitate care ofer avantajul ca or-
ganizaia s spun ea nsi ceea ce are de spus, fr a apela la intermediari. Este foarte reco-
mandat, n msura n care timpul permite, verificarea ct mai des cu putin a postrilor de pe
forumuri sau din grupurile de discuii care trateaz subiecte legate de funcionarea organizaiei:
de regul, aceste modaliti de comunicare ofer i multe informaii despre care nu se poate
afirma dac au sau nu un suport n realitate. Cu toate acestea, odat postate, ele au anse destul
de mari s fie considerate ca fiind veridice, s fie acceptate ca fapte evidente: o caracteristic a
comunicrii prin Internet o constituie faptul c opiniile personale capt mai mult consisten-
406
. De aceea, este indicat s fie sesizate n timp util asemenea ameninri la adresa reputaiei
organizaiei i s fie tratate n mod oportun i adecvat; la urma urmei, ele pot constitui semnale
ale posibilitii unei crize. De asemenea, n timpul crizei propriu-zise, studierea postrilor din
grupuri i de pe forumuri poate indica dac organizaia este perceput ca fiind culpabil sau este
considerat o victim.
10.2.8. Servicii de difuzare a comunicatelor de pres pe Internet
Difuzarea unui comunicat de pres prin metodele clasice poate fi dublat i de trimite-
rea lui ctre un portal specializat n difuzarea comunicatelor prin intermediul Internetului; n pre-
zent, exist mai multe portaluri i site-uri care ofer i organizaiilor romneti aceast facilitate,
precum: www.comunicatedepresa.ro, www.presaonline.com, www.icomunicate.ro,
www.comunicatemedia.ro, www.comunicat.ro .a.m.d. Muli jurnaliti (i nu numai) utilizeaz
aceste portaluri ca surs de documentare, iar un comunicat, odat publicat astfel, poate deveni
surs a unor relatri n mass-media.
Pentru o organizaie care traverseaz o perioad de criz, posibilitatea difuzrii largi, ra-
pide i cu costuri reduse a unor comunicate de pres reprezint un avantaj n comunicare.
Fcndu-i astfel cunoscut punctul de vedere n mod oportun n situaii de criz, organizaia poa-
te evita sau contracara apariia zvonurilor, a informaiilor din surse alternative, a speculaiilor.
Prin urmare, organizaia i poate pstra supremaia informaional, continund s fie un pol do-
minant n materie de comunicare i evitnd situarea ntr-o postur defensiv/reactiv.
10.2.9. Comunicate de pres multimedia
Impactul televiziunii i al noilor media face ca publicarea de comunicate de pres multi-
media (MNR multimedia news release) s reprezinte din ce n ce mai mult o variant viabil
406
Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, op. cit., p. 37.
150
fa de comunicarea prin intermediul tehnicilor tradiionale de relaii publice
407
. Spre deosebire
de formatul tradiional al comunicatului de pres realizat sub form de text, un MNR utilizeaz
fora imaginilor i a sunetului care pot mbogi substana textului: un MNR constituie, n realita-
te, un site de sine stttor, relativ mic (cteva fiiere legate ntre ele), sau o seciune a site-ului
organizaiei, n care fiierele de text sunt prezentate mpreun cu fiiere video, audio, foto etc.
care aduc informaii i explicaii suplimentare despre un subiect, produs, eveniment etc. Adresa
de Internet a acestui MNR poate fi apoi trimis jurnalitilor interesai sau poate fi publicat n
portalurile de difuzare a comunicatelor de pres sau n alte portaluri i site-uri care au legtur cu
subiectul (produsul).
Comunicatele multimedia sunt atractive att pentru televiziuni, ct mai ales pentru mass-
media electronic. Impactul lor este mai intens, datorit combinaiei de text, sunet, imagini stati-
ce i dinamice. n situaii de criz, ele nu numai c satisfac nevoia de documentare a mass-
mediei, dar constituie i un instrument puternic de transmitere a mesajelor organizaiei ntr-o
manier proactiv. n prezent, exist posibilitatea plasrii unor asemenea comunicate chiar pe
website-uri romneti
408
.
10.2.10. Podcast-uri, videocast-uri
Podcasting-ul reprezint o metod de distribuie a fiierelor n format multimedia (de
obicei fiiere audio, dar i video), prin intermediul feed-urilor RSS i ATOM. Fiierele (podcast-
uri) pot fi fie ascultate/vizionate online, fie descrcate i redate pe echipamente mobile (telefoane
mobile, iPod-uri, playere MP3/MP4 etc.) sau pe calculatoare ce accept formatul n care acestea
au fost create; deocamdat, metoda de baz rmne totui aceea de descrcare periodic, la inter-
vale relativ scurte, a fiierelor prin intermediul unui cititor de coninut RSS sau ATOM. n acest
fel, cei care trebuie s se deplaseze frecvent, care nu lucreaz n birou sau sunt blocai n trafic
pot primi ultimele nouti n format audio despre domeniile care i intereseaz.
Pentru comunicarea de criz, aceast tehnologie poate fi utilizat n lansarea de mesaje de
avertizare a populaiei despre un pericol iminent (contaminare iminent, alert de inundaie sau
de furtun, posibilitatea exploziei unor instalaii .a.m.d.). De asemenea, mesajele prin care se
solicit sprijin public (ca, de exemplu, donarea de snge n cazul unui accident cu un numr mare
de rnii) pot fi transmise i prin intermediul podcast-urilor.
n fine, faptul c utilizatorii de podcast-uri pot auzi cu propriile urechi mesajul organi-
zaiei i confer acestuia mai mult credibilitate.
n mod asemntor, aa cum am specificat de la bun nceput, pot fi distribuite i fiiere n
format video, a cror credibilitate este cel puin teoretic i mai puternic, deoarece informaii-
le primite prin intermediul analizatorilor vizuali primeaz n ceea ce privete ncrederea care li se
acord.
10.2.11. Comunicaii mobile
Telefonia mobil ofer utilizatorilor posibilitatea de a fi conectai n permanen, oriunde
s-ar afla n aria de acoperire a reelei, att la servicii tradiionale de telefonie, ct i la alte mo-
daliti de comunicare i de informare: posibilitatea de a transmite i de a primi mesaje de diferi-
te tipuri (voice-mail, SMS, MMS, fluxuri de tiri etc.); posibilitatea de a beneficia de unele ser-
vicii oferite de Internet (navigare pe Internet, pot electronic, Instant Messenger, feed-uri
RSS).
407
Mark Nowlan, Power Up Your PR with Multimedia, articol publicat la adresa
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/article159506.html i accesat pe 20 iunie
2007.
408
De exemplu, website-ul Comunicate video, accesibil la adresa http://www.comunicate-video.ro/.
151
Soluiile pe care telefonia mobil le pune la dispoziia managerilor situaiilor de criz
sunt variate, complexe i rapide. Comunicaiile mobile poteneaz comunicarea n astfel de situa-
ii cel puin n aceeai msur ca i comunicaiile prin Internet.
Spre exemplu, n comunicarea de criz, telefonia mobil asigur conlucrarea operativ a
celor implicai n managementul crizei, indiferent de locul n care se afl ei, n toate etapele:
precriz, criz i postcriz. De asemenea, contactarea operativ a unor experi sau a unor institu-
ii care pot oferi consiliere i sprijin este mult mai facil. n plus, pot fi exploatate i avantajele
comunicrii prin Internet (pot electronic, navigare, avertizare prin feed-uri RSS sau podcast-
uri etc.) fr a fi necesar prezena beneficiarilor n faa calculatorului.
10.2.12. YouTube
YouTube (www.youtube.com) este un site specializat n furnizarea de fiiere video, a c-
ror durat este de cel mult 10 minute i care au mrimea pn la 100 MB
409
. Diversitatea autori-
lor (proprietarilor) acestor fiiere este extrem de mare, ns i numrul vizitatorilor, precum i
popularitatea acestui site sunt impresionante. Att de impresionante, nct din ce n ce mai multe
instituii media n special televiziuni, mergnd pn la cele de prestigiu precum CNN, NBC,
CBS i altele utilizeaz n emisiunile lor de tiri materiale postate pe YouTube.
Acesta constituie, de altfel, principalul motiv pentru care o organizaie poate apela la pos-
tarea pe acest site a unor fiiere video: posibilitatea ca ele s fie preluate de ctre mass-media
fr a fi necesar contactarea direct a reprezentanilor organizaiei. n acest fel, acetia pot s se
implice efectiv n rezolvarea situaiei, nefiind nevoie s aloce un timp suplimentar satisfacerii
solicitrilor mass-mediei.
n plus, ca i n cazul podcast-urilor, impactul mesajului audiovizual este potenat de fap-
tul c receptorul are posibilitatea s vad cu propriii ochi.
Organizaiile au de asemenea posibilitatea ca, n etapa de precriz, s acceseze numeroa-
se fiiere video care se refer la experiene practice sau precepte teoretice referitoare la crize, la
managementul eficace al acestora sau la comunicarea de criz.
10.2.13. SecondLife
SecondLife (www.secondlife.com) este un site care, bazndu-se pe tehnologia jocurilor
pentru computer, creeaz o realitate virtual paralel construit chiar de ctre utilizatori. Lansat
n iunie 2003
410
, site-ul a devenit n prezent un adevrat fenomen social i, pentru unii, o surs
serioas de venituri. n februarie 2008, site-ul era frecventat zilnic de aproximativ 4 milioane de
utilizatori i de vizitatori.
Pe lng divertisment, SecondLife ofer posibilitatea testrii n lumea virtual a unor so-
luii pe care organizaii sau indivizi doresc s le aplice n lumea real. Astfel, compania
Starwood Hotels and Resorts Worldwide, Inc., proprietar a unor lanuri hoteliere precum
Westin, Sheraton sau Meridien, a proiectat lansarea, n 2008, a unui nou lan de hoteluri numite
aloft; pn la realizarea proiectului n lumea real, iniiatorii au construit un hotel aloft n
SecondLife, unde vizitatorii virtuali au avut posibilitatea s-i exprime pe un blog ataat proiec-
tului opiniile cu privire la cele mai indicate locaii, cel mai potrivit mobilier, cele mai cerute ser-
vicii i calitatea acestora .a.m.d., urmnd ca sugestiile lor s fi valorificate n managementul no-
ului brand hotelier.
Aceast opiune ar putea fi valorificat i n domeniul comunicrii de criz: n pregtirea
pentru situaii de criz, o organizaie i-ar putea testa politica i planurile n lumea virtual din
409
Dorina Guu, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007, p. 86.
410
Ibidem, p. 92.
152
SecondLife. De asemenea, n etapa de postcriz, organizaia ar putea simula n lumea virtual
criza cu care tocmai s-a confruntat, ncercnd astfel ca, prin interaciunea cu locuitorii acestei
lumi, s obin un maximum de lecii nvate. Deocamdat ns, standardele hardware i
software necesare pentru a fi membru n SecondLife sunt destul de restrictive, astfel c aceast
opiune nu poate fi utilizat de pe orice computer.
10.2.14. Site-uri
Eficacitatea unui site n comunicarea modern nu mai trebuie argumentat, ea a devenit o
realitate cotidian. Pentru organizaii, existena unui site propriu nu mai constituie n prezent un
lux, ci o necesitate.
Abordnd o manier proactiv, site-ul este un instrument puternic pentru construirea din
timp de pace, nc din etapa de precriz, a unei imagini publice pozitive i stabile a unei organi-
zaii. n acest fel, atunci cnd se va afla n situaii de criz, organizaia va fi perceput n mod
constructiv de ctre opinia public, fapt care va contribui substanial la rezolvarea eficient a cri-
zei.
n etapa crizei propriu-zise, comunicarea organizaiei cu publicurile sale va fi potenat
prin activarea unor site-uri construite din timp (dark sites ready to go
411
) tocmai n vederea dimi-
nurii evoluiilor negative ale comunicrii n situaii de criz. De asemenea, pot fi utilizate teh-
nici de relaii publice precum biroul de pres online
412
, dosarele de pres online
413
, conferinele
i briefing-urile de pres online.
Aa cum am artat, o practic mai nou n comunicarea de criz, asupra creia revenim
cu detalii, este reprezentat de crearea, nc din etapa precrizei, a unor site-uri ascunse
(dark/stealth sites), care vor deveni vizibile doar n eventualitatea manifestrii scenariului de cri-
z pentru care ele au fost pregtite. Aceste site-uri cuprind informaii preexistente, verificate, au-
torizate din timp i actualizate ct mai des, iar scopul publicrii lor pe timpul desfurrii crizei
propriu-zise este de a rspunde ct mai rapid nevoii de informare a publicurilor i de a prentm-
pina astfel apariia unor reacii publice negative cu privire la promptitudinea actelor de comuni-
care ale organizaiei. Pentru jurnaliti, precum i pentru alte persoane care au interes sau respon-
sabiliti n rezolvarea crizei, este chiar posibil crearea din timp a unei liste de abonai la fluxuri
de tiri de tipul feed-urilor RSS sau podcast-urilor, astfel nct, n momentul n care site-ul de
criz este activat, abonaii s primeasc n mod oportun, automat, informaiile necesare. Aceast
modalitate de comunicare, dac este bine pus la punct, poate reprezenta un instrument foarte
util n prentmpinarea sau cel puin minimalizarea evoluiilor negative pe care le pot produce
sursele alternative care apar i se manifest n asemenea situaii. Eficiena site-urilor ascunse
va fi cu att mai mare cu ct ele vor promova i ncuraja interactivitatea: cei care acceseaz site-
ul trebuie s aib posibilitatea s ntrebe, s cear detalii sau materiale auxiliare, precum i ga-
rania c vor primi un rspuns prompt la solicitrile lor.
10.3. Concluzii
Noile tehnologii de comunicare poteneaz n mod substanial posibilitile de comunica-
re contemporane, att n toate sferele vieii cotidiene, ct i, mai ales, n situaii de criz.
Aceast potenare are ca rezultat modificarea revoluionar a paradigmei de comunicare,
fapt care necesit regndirea proceselor comunicaionale i abordarea lor n modaliti adecvate
acestei realiti tehnologice.
411
W. Timothy Coombs, op. cit., p. 172.
412
George David, op. cit., p. 214.
413
Ibidem, p. 87.
153
De exemplu, noile tehnologii de comunicare permit mai mult ca oricnd adoptarea unei
atitudini proactive n comunicare: Internetul este o surs nebnuit de informaii care, scanate
eficient, ofer suficiente semnale de avertizare despre posibile evoluii ctre situaii de criz, pre-
cum i suficiente elemente pentru evaluarea managementului crizei.
n aprecierea avantajelor, nu trebuie ns pierdute din vedere rigorile pe care le impun
aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales n situaii de criz, planificarea comunicrii fundamentat
pe asemenea tehnologii trebuie dublat de un plan de comunicare n modaliti clasice, n
eventualitatea c nu va fi posibil utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaiile trebuie s fie pregtite s reacioneze mult mai rapid la pro-
vocrile ce apar n situaii de criz, deoarece viteza cu care informaia devine disponibil
publicurilor largi creeaz o presiune suplimentar, deosebit de puternic, asupra celor desemnai
s gestioneze situaia.
n fine, utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca att membrii organizaiei, ct i
publicurile crora ea se adreseaz n situaii de criz s fie familiarizai cu tehnologiile nc din
perioada premergtoare, altfel ei vor da gre n situaii de criz sau le vor evita.
n esen, att planificarea modului n care va fi gestionat o criz, ct i aciunea efectiv
n situaii de criz nu mai sunt posibile fr apelul la noile tehnologii de comunicare. Prin urma-
re, managerii i planificatorii nu au voie s ignore aceast realitate care, dac este neglijat, poate
constitui un factor agravant suplimentar n asemenea situaii.
ntrebri i probleme
1. Noile tehnologii de comunicare constituie un avantaj sau o ameninare pentru succesul
comunicrii de criz? De ce?
2. Care sunt avantajele blogging-ului corporativ n comunicarea de criz?
3. Cum pot fi utilizate reelele de socializare pentru sporirea eficacitii comunicrii de cri-
z? Dar comunicaiile mobile?
4. Ce reprezint un dark site?
Activitate practic
n cadrul PCC ntocmit la capitolele anterioare (7-9), includei un capitol destinat comu-
nicrii prin intermediul reelelor de socializare i al altor new media. Precizai activitile concre-
te de comunicare pe care le vei desfura, publicurile-int, mesajele destinate acestora, canalele
de comunicare etc. Argumentai propunerile fcute.
Bibliografie selectiv
Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David, Effective Media Relations: How to Get
Results, third edition, London, Kogan Page, The Institute of Public Relations, PR in Practice
series, 2005.
Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing, and Responding
(second edition), Thousand Oaks, California, Sage Publications, Inc., 2007
David, George, Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media, Iai, Editura Polirom,
2008.
Guu, Dorina, New Media, Bucureti, Editura Tritonic, 2007.
154
Moore, Simon; Seymour, Mike, Global Technology and Corporate Crisis: Strategies, Planning
and Communication in the Information Age, New York, Routledge, 2005.
Resurse Internet
The Nielsen Company, Global Faces and Networked Places. A Nielsen Report on Social
Networkings New Global Footprint, p. 2, raport publicat n martie 2009 i accesat la data publi-
crii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-content/uploads/2009/03/nielsen_
globalfaces_mar09.pdf.
www.comunicat.ro
www.comunicatedepresa.ro
www.comunicatemedia.ro
www.facebook.com
www.icomunicate.ro
www.presaonline.com
www.secondlife.com
www.youtube.com
155
Studiu de caz: Crizele i comunicarea de criz n
societatea global. Cazul Danone PDPA Romania
414
Crizele organizaionale devin mai probabile ntr-o societate globalizat, de aceea organi-
zaiile trebuie s acorde mai mult atenie managementului comunicrii de criz. n acelai timp,
procesul comunicrii nsui sufer schimbri revoluionare, parte dintre ele datorate noilor tehno-
logii de comunicare ca mediu specific, parte provocate de procesele globalizante. Aceste evoluii
impun o abordare nou a comunicrii de criz ca element component al managementului crize-
lor: planificare strategic, strategii i tactici de comunicare mai proactive, cunoatere aprofundat
a contextului global, utilizarea eficient a noilor medii i tehnologii de comunicare. Aceste ce-
rine sunt ilustrate foarte bine de experiena prin care a trecut Danone PDPA Romania: n august
2007, presa a relatat despre unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxin i scoa-
se temporar de la vnzare. De la o politic simplist n domeniul relaiilor cu mass-media, politi-
c bazat n principal pe repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Romania a fost
obligat s-i reconsidere substanial modul de abordare a comunicrii cu presa, cu accent sporit
pe conceperea strategic, pe cunoaterea mai bun a publicurilor-int proprii, pe contientizarea
importanei aciunilor de responsabilitate social corporativ, pe o nelegere mai profund a con-
textului global n care funcioneaz compania.
1. INTRODUCERE: CRITERII DE STUDIU
Aspectul global n comparaie cu cel local
Cazul Danone PDPA Romania poate fi considerat exemplar pentru modul n care globali-
zarea poate afecta i chiar afecteaz organizaiile din societatea contemporan: cauze ce acio-
neaz de la mare distan geografic pot produce efecte locale care, la rndul lor, sunt n msur
s afecteze alte organizaii, chiar aflate dincolo de graniele unui stat, i n acelai timp s gene-
reze interes mediatic n presa internaional.
n cazul companiei Danone PDPA, de exemplu, un aditiv alimentar fabricat n India i
contaminat n mod accidental cu dioxin, a fost livrat unei reele europene de distribuie care
opereaz n industria alimentar, ajungnd n cele din urm s fie utilizat la fabricarea unor pro-
duse lactate. Prin sistemul su de alert rapid pentru alimente i furaje (Rapid Alert System for
Food and Feed RASFF), Comisia European a lansat o alert ctre toate statele membre, atr-
gnd atenia asupra pericolului potenial. Aflnd despre aceast alert i avnd de-a face pentru
prima dat cu un asemenea eveniment, presa romneasc a transformat o stare de lucruri relativ
obinuit ntr-o criz care, pn la final, i-a afectat ntr-o msur mai mare sau mai mic pe pro-
ductorii, distribuitorii i vnztorii din industria laptelui. n acest fel, consumatorii din Romnia
au fost mpini ctre panic i suspiciune, iar aceste relatri media au produs efecte inclusiv asu-
pra unor organizaii de peste hotare.
Prin urmare, se poate afirma c, n prezent, cauzele i rezultatele globale creioneaz o no-
u trstur a evenimentelor: acoperirea mediatic potenialmente global influeneaz publicuri
mult mai largi dect cu civa ani n urm, dei, n esena lor, evenimentele au caracteristici loca-
le.
Surse scanate pentru acest studiu
Evenimentele produse la sfritul lunii august 2007 au fost documentate prin utilizarea
urmtoarelor surse:
414
Capitolul reproduce integral studiul: George David, Ion Chiciudean, Crises and Crisis Communication in a Glo-
balized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and Innovation. Politicies and Strate-
gies in the Age of Globalisation, Bucureti, Editura comunicare.ro, 2008, pp. 215-220 .
156
analiza de coninut a presei scrise, audiovizuale i electronice din acea perioad: cotidi-
anele Gndul, Evenimentul zilei, Romnia liber, Capital, Adevrul, Atac; posturile
TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews i PRWave;
cereri oficiale i/sau neoficiale adresate unor instituii publice: Autoritatea Naional
Sanitar-Veterinar i pentru Sigurana Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food Safety
Authority (EFSA), Ministerul Sntii Publice;
discuii directe cu reprezentani-cheie ai companiei Danone PDPA.
Abordare sistemic
Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea c Danone PDPA principalul actor al
acestui incident este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple interaciuni
cu mediul su social. Ca sistem destinat s rspund unei anumite necesiti sociale, Danone i
are propriile sale mecanisme reglatoare, care, n cele din urm, au contribuit la rezolvarea inci-
dentului i au permis extragerea ctorva lecii nvate foarte utile att pentru organizaia n
cauz, ct i pentru ntreaga industrie.
2. PREMISE I CONTEXT
Danone PDPA, o component a grupului francez Danone unul dintre principalii juctori
pe piaa mondial a produselor lactate este lider de pia n Romnia, cu o cifr de afaceri de
70 milioane n 2005, 87,8 milioane n 2006, 106 milioane (cifr estimat) n 2007, avnd
un profit anual n 2007 de peste 13 milioane .
La sfritul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut un
semnificativ potenial de criz, n special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs acest
incident.
Presa a publicat informaii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, n spe unele
sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma c ar fi contaminate cu dioxin, o substan
toxic ce ar fi fost depistat n guaran
415
(guma de guar) un aditiv utilizat n industria laptelui.
Aceste informaii au ajuns la cunotina opiniei publice romneti ca rezultat al investigaiilor
presei, nu ca urmare a vreunei avertizri venite din partea companiei, fapt care i-a afectat credibi-
litatea, reputaia i nu n ultimul rnd vnzrile.
Pe de alt parte se cuvine ca incidentul s fie plasat n contextul specific n care s-a pro-
dus i care a contribuit destul de semnificativ la evoluia sa. Binecunoscutul caz al preedintelui
ucrainean Viktor Iucenko, intoxicat cu dioxin, afectase deja n mod substanial percepia publi-
c prin relatrile referitoare la acest compus chimic. n acelai timp, productorii i instituiile
publice ar fi trebuit s fie n cunotin de cauz cu privire la potenialul negativ provocat de re-
tragerea din circulaie a unui produs, eveniment recunoscut ca fiind cea mai frecvent cauz a
crizelor produse n mediul de afaceri: cu cteva luni mai nainte, cazul pastei de dini periculoase
importate din China ocase opinia public mondial, iar cu civa ani mai nainte Coca-Cola tre-
buise s retrag din reeaua de desfacere cu amnuntul milioane de sticle suspectate c ar fi fost
infectate cu un ingredient nociv.
3. CRONOLOGIE
Precriza
Au existat cel puin cteva semnale de avertizare nainte de criz, semnale pe care Danone
PDPA ar fi trebuit s le ia n considerare.
415
Guma de guar: component extras din fasolea de guar, plant care este cultivat mai ales n Pakistan i n India.
Utilizat pe scar larg n industria alimentar, praful de gum de guar este un agent de ngroare utilizat n pro-
ducia de lactate. El este utilizat i n alte domenii, cum ar fi industria farmaceutic, cea cosmetic, cea textil, n
minerit i n fabricarea explozivilor.
157
Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveian de distribuie Unipektin a decis s retrag de
pe pia guma de guar importat de la productorul India Glycols, deoarece testele detectaser n
compoziia aditivului o prezen mult prea mare a dioxinei, cu mult peste nivelul obinuit.
Pe 25 iulie, Comisia European a trimis tuturor statelor membre o alert care avertiza
asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de
gum de guar suspectate.
Pe 6 august, cotidianul romnesc Gndul a publicat o relatare intitulat Produse ali-
mentare cu dioxin pe pieele din 19 state europene (de Eva Galambos), informnd despre
suspiciuni de contaminare cu dioxin a unor produse alimentare care utilizeaz aditivul E-412
(adic guma de guar). La acel moment, nu exista nici un indiciu dac n Romnia vreo companie
productoare de bunuri alimentare utilizase gum de guar din loturile suspecte, dar autoarea arti-
colului i exprima ngrijorrile cu privire la aceast eventualitate.
Pe 14 august, ANSVSA autoritatea romneasc pentru sigurana alimentelor a primit
prin RASFF o alert cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe. Danone PDPA
era nominalizat ca productor care utilizase preparatele de fructe suspecte n loturile de iaurturi
incriminate. Conform procedurilor standard folosite n cadrul RASFF, precum i propriilor sale
reglementri interne, ANSVSA i-a alertat structurile teritoriale, cernd retragerea din magazine
a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de control la un laborator de referin
din Ungaria.
ncepnd cu data de 17 august, ANSVSA i Danone PDPA au cooperat pentru identifica-
rea i retragerea de la vnzare a produselor suspecte.
n ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manifestau de cteva sptmni, n
aceast perioad n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea Danone PDPA.
n acelai timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat c incidentul se afl n ntregime n
sfera sa de competen, prin urmare nu era necesar notificarea i a altor instituii. Pe de alt par-
te, Danone PDPA n-a ntreprins nici un fel de msuri privind comunicarea proactiv, spernd c
lucrurile nu vor deveni publice. n fine, bazndu-se pe percepia european conform creia astfel
de alerte alimentare sunt oarecum obinuite i normale, ambii actori principali au minimalizat
impactul prognozat asupra publicurilor i presei romneti al unei asemenea alerte cu care aces-
tea se confruntau pentru prima dat.
Criza
Pe 22 august, cotidianul Evenimentul zilei a publicat o relatare despre produse Danone
care erau retrase de pe rafturile magazinelor de ctre ANSVSA. Din cauza lipsei de tiri din ca-
tegoria hard news fenomen specific perioadei de var celelalte media au acordat imediat o
mare atenie cazului, conferindu-i un impact public substanial. Impactul relatrilor din pres este
uor de explicat, dat fiind c erau implicate produse alimentare de folosin larg i cotidian.
n aceeai zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care confirma faptele: dou
produse Danone fuseser retrase din magazine ca urmare a insinurilor privind suspiciunea con-
taminrii lor cu dioxin; un laborator independent verifica mostrele de control prelevate i urma
s dea un verdict n cteva zile; testele fcute nainte de Danone PDPA, n concordan cu exi-
genele europene, nu artaser nici o prezen periculoas a dioxinei n produsele sale lactate.
La rndul su, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat i ea propriul su comu-
nicat de pres care confirma detaliile specificate deja mai sus.
ncepnd din acest moment, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus aproape
nimic, mrginindu-se s rspund doar la unele solicitri media. Ambii actori motivau aceasta
prin faptul c trebuia s atepte rezultatele de laborator. Mai mult dect att, Danone PDPA a
pstrat tcerea n sperana c ANSVSA, ca autoritate public avnd competene n domeniu, va
spune mai multe, fapt care n realitate nu s-a ntmplat.
n acest timp, jurnalitii aflau c Danone PDPA trebuise s plteasc cu ceva timp mai
nainte o amend de 10.000 RON aplicat de ANSVSA. Ei au legat imediat acest amnunt de
158
suspiciunea de contaminare, dei amenda fusese aplicat de fapt deoarece Danone PDPA ignora-
se unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime.
Aceast perioad de tcere a luat sfrit pe 29 august, cnd laboratorul ungar desemnat
oficial s testeze produsele suspecte a fcut cunoscut verdictul su: iaurturile Danone sunt sigure,
nu exist nici un pericol de contaminare.
A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de pres care aducea verdictul la cuno-
tina opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a inut o conferin de pres pe aceast
tem. Aceasta este una dintre puinele reacii demne de menionat pe care Danone PDPA le-a
manifestat n etapa crizei, dei experii recomand o comunicare agresiv pe ntreaga durat a
acestei faze.
Postcriza
Ziua de 30 august 2007 pare s semnaleze nceputul unei noi ere n procesul de comunica-
re al companiei Danone PDPA.
ntr-adevr, chiar a doua zi dup ce compania difuzase comunicatul de pres final urmat
de conferina de pres sus-menionat, cinci cotidiene cu acoperire naional au publicat, pe o
pagin ntreag, o scrisoare deschis pe care managementul Danone PDPA o adresa clienilor,
asigurndu-i din nou c produsele Danone sunt sigure pentru consumatori.
Managementul a fcut de asemenea public decizia sa de a distruge loturile de iaurt retra-
se din magazine pe perioada crizei, ca dovad a grijii fa de consumator, dei ANSVSA permi-
sese companiei s le repun n vnzare.
Compania a demarat apoi o campanie energic de informare, pentru a demonstra grija an-
gajailor si pentru sigurana consumatorilor i pentru calitatea produselor. Teo Trandafir, un star
TV bine cunoscut publicurilor romneti, a fost unul dintre comunicatorii principali ai acestei
campanii.
Utilitile companiei Danone PDPA i-au deschis i ele porile, att pentru jurnaliti, ct
i pentru public, atrgnd atenia mai ales asupra msurilor i procedurilor de siguran de-a lun-
gul ntregului lan de producie. O sut de oameni au vizitat halele de producie n ianuarie 2008,
dup mai bine de o lun de publicitate prin intermediul Internetului i al mass-mediei tradiiona-
le.
De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa n aciuni de
responsabilitate social corporativ.
O campanie de publicitate destinat pentru promovarea unui nou produs Danone a poten-
at impactul acestor eforturi de comunicare.
La sfritul anului 2007, n ciuda unei pretinse scderi cu 25% a vnzrilor din lunile au-
gust i septembrie 2007 i n ciuda creterii preurilor la materii prime, Danone PDPA a reuit s-
i ndeplineasc obiectivele financiare.
Aceste realizri arat att eforturile manageriale cu privire la evoluia produciei, ct i
noua abordare asumat de companie n materie de comunicare.
4. LECII NVATE
O organizaie trebuie s nvee din greeli, cu att mai mult atunci cnd este vorba de gre-
elile proprii. Se pare c Danone PDPA a nvat o sum de lecii utile din acest caz al
dioxinei, deoarece n prezent este vizibil o nou nelegere att a procesului de comunicare, ct
i a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iat cteva dintre aceste lecii:
1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare ntr-un mediu globalizat, n
special pentru liderii de pia. Aceasta este probabil cea mai important concluzie pentru o com-
panie de afaceri, indiferent de domeniul n care funcioneaz.
n plus, atunci cnd se produc incidente n activitatea unui lider de pia, ele se pot trans-
forma cu uurin n crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele publicuri l
159
manifest fa de lideri. Danone PDPA, care controleaz 50% din piaa romneasc a lactatelor,
ar fi trebuit s in cont de aceast probabilitate crescut n ceea ce privete atenia public fa
de activitatea ei. n prezent, n condiiile globalizrii, managementul crizelor nu mai reprezint
un moft sau un lux, ci o cerin vital pentru organizaii.
2. ntr-o lume globalizat, incidentele sau evenimentele care se produc ntr-o companie
de afaceri pot afecta ntreaga industrie. Conform afirmaiilor lui Valeriu Steriu, preedintele
Asociaiei Patronale Romne din Industria Laptelui (APRIL), Toat industria a avut de suferit.
Au fost bulversri de circa o jumtate de sptmn la nivelul industriei de lactate pn ce
ANSVSA a venit cu informarea oficial. Reticena consumatorilor s-a rsfrnt asupra tuturor ti-
purilor de lactate. Nu avem ns n acest moment o cuantificare a pierderilor
416
.
3. Managementul proactiv reprezint cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criz, Da-
none PDPA ar fi putut s beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de numeroase i
s ncerce att prevenirea, ct i pregtirea pentru criz. n prezent, o abordare proactiv bine de-
finit, cel puin n domeniul comunicrii, reprezint n mod cert diferena n ceea ce privete
eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputaii solide pe termen lung
att pentru companie, ct i pentru produsele sale.
4. nelegerea esenei planului de criz i respectarea acestuia sunt cerine fundamentale.
ntr-adevr, Danone PDPA trebuie s respecte un plan-cadru de management al crizelor elaborat
de compania-mam. Conform celor declarate de ctre oficiali ai Danone PDPA, conduita reco-
mandat de acest plan-cadru este de a lsa autoritile publice s vorbeasc n astfel de situaii.
Acesta a fost motivul pentru care compania a tcut pe timpul crizei, spernd c ANSVSA va
vorbi i va apra implicit i poziia corporaiei. Dei att ANSVSA, ct i Danone PDPA pretind
c au cooperat foarte bine n ceea ce privete comunicarea bilateral, nu exist nici o dovad cla-
r c Danone a precizat n mod explicit ateptrile sale din partea autoritii publice. Ca urmare,
ANSVSA n-a fost n msur s vorbeasc despre preocuprile companiei n privina securitii
alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit s fie adaptat la specificitile locale.
5. Este vital s vorbeti pe durata unei crize. Organizaia trebuie s-i transmit propriile
mesaje, trebuie s consolideze ncrederea att a publicurilor externe, ct i a celor interne. Nevo-
ia de informaie crete brusc n situaii extreme, iar organizaia trebuie s rspund acestei nevoi.
6. Continund ideea precedent, o organizaie trebuie s vorbeasc pentru ea nsi pe
timpul unei crize. nelegerea i sprijinul public sunt eseniale n managementul crizelor, de aceea
organizaia trebuie s vorbeasc n numele ei propriu i s nu permit astfel surselor alternative
s difuzeze informaii distorsionate. n loc s atepte ca ANSVSA s difuzeze mesaje oficiale
ntre 22 i 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit s comunice cu insisten propria sa poziie, pu-
nnd la dispoziie cifre i fapte privind propriile msuri de siguran i preocupri pentru securi-
tatea alimentar, astfel nct s calmeze ngrijorarea public.
Incidente precum acest caz al dioxinei se produc relativ frecvent n lumea globalizat a
afacerilor. Concret, experii susin c deficienele de produs sunt riscurile cele mai probabile care
pot produce crize n domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaiile de afaceri, primele care
sunt afectate de procesele globalizante, trebuie s se pregteasc pentru un management cores-
punztor al crizelor, strduindu-se s transforme att crizele poteniale, ct i pe cele reale n noi
oportuniti i, n acest fel , s inspire rennoirea ctre o nou normalitate
417
.
416
Robportal Network, August 31, 2007, http://news.robportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campanii-
publicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/.
417
Ulmer, Sellnow, Seeger, op. cit., p. 177.
160
Bibliografie general
Lucrri de referin
- *** Ordonana de Urgen a Guvernului Romniei nr. 21/2004.
- Adubato, Steve (2008). What Were They Thinking? Crisis Communication The
Good, The Bad, and The totally Clueless. Rutgers University Press, Piscataway, NJ.
- Barry McLoughlin Associates Inc. (1992). Communicate with Power: Encountering
the Media. Pocket Tips Booklet.
- Barton, Laurence. (1992). Crisis in Organizations: Managing and Communicating
in the Heat of Chaos. Cincinatti: South-Western College Publishing.
- Bland, Michael; Theaker, Alison; Wragg, David. (2005). Effective Media Relations:
How to Get Results, third edition. London: Kogan Page, The Institute of Public
Relations, PR in Practice series.
- Buzrnescu, tefan. (1995). Introducere n sociologia organizaional i a
conducerii. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic.
- Chiciudean, Ion; Stnciugelu, Irina; Bilanici, Aurel; Dogeanu, Marius. (2006).
Comunicarea n situaii de urgen. Bucureti: FCRP, Centrul de Perfecionare n
Comunicare.
- Chiciudean, Ion; one, Valeriu. (2010). Gestionarea crizelor de imagine.
Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Cohn, Robin. (2000). The PR Crisis Bible, New York, Truman Talley Books, St.
Martins Press.
- Coman, Cristina. (2001). Relaiile publice. Principii i strategii. Iai: Editura
Polirom.
- Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criz. Tehnici i strategii. Iai: Editura
Polirom.
- Coman, Mihai. (2007). Introducere n sistemul mass-media. Iai: Editura Polirom.
- Combalbert, Laurent. (2005). Le management des situations de crise. Paris: Issy-les-
Moulineaux.
- Coombs, W. Timothy. (1999). Ongoing Crisis Communication. Planning,
Managing, and Responding. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
- Coombs, W. Timothy. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning,
Managing, and Responding (second edition). Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
- Curtis, Peter M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7
Environment. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.
- Cutlip, Scott M.; Center, Allen H.; Broom, Glen M. (2010). Relaii publice eficiente.
Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Dagenais, Bernard. (1998). Le Plan de communication. Presses de luniversit de
Laval.
- David, George. (2002). Relaii publice garania succesului. Bucureti: Editura
Oscar Print.
- David, George. (2003). Relaii publice garania succesului, ediia a II-a revzut
i adugit. Bucureti: Editura Oscar Print.
- David, George. (2008). Tehnici de relaii publice. Comunicarea cu mass-media.
Iai: Editura Polirom.
- Decaudin, Jean-Marc; Igalens, Jacques; Waller, Stephane. (2006). La
communication interne. Paris: Dunod.
161
- Doorley, J.; Garcia, F. (2008). Reputation Management: The Key To Successful
Corporate and Organizational Communication. New York: Routledge.
- Emsellem, Bernard. (2001). Le Capital Corporate. TBWA-Corporate, ditions
Textuel.
- Fearn-Banks, Kathleen. (2007). Crisis Communications: A Casebook Approach,
third edition. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
- Fink, Steven. (2002). Crisis Management: Planning for the Inevitable, Lincoln NE,
iUniverse Inc.
- Flichy, Patrice. (1995). Dynamics of Modern Communication: The Shaping and
Impact of New Communication Technologies. Thousand Oaks, California: Sage
Publications, Inc.
- Galloway, Chris; Kwansah-Aidoo, Kwamena (2005). Public Relations Issues and
Crisis Management. Thompson Social Science Press.
- Gregory, James R. (1991). Marketing Corporate Image The Company as Your
Number One Product. NTC Business Book.
- Grunig, James E.; Hunt, Todd. (1984). Managing Public Relations. Orlando, Fla.:
Harcourt Brace Jovanovich College Publishers.
- Guth, David; Marsh, Charles. (2000). Public Relations: A Values-Driven Approach.
Boston: Allyn & Bacon Publishing.
- Guu, Dorina. (2007). New Media. Bucureti: Editura Tritonic.
- Halic, Bogdan-Alexandru; Chiciudean, Ion (2004). Analiza imaginii organizaiilor.
Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Hatch, Mary Jo; Schultz, Majken. (2008). Taking Brand Initiative: How Companies
Can Align Strategy, Culture and Identity Through Corporate Branding. San
Francisco: Josey-Bass Publ.
- Kotler, Philip; Armstrong, Gary. (1998). Principiile marketingului. Bucureti:
Editura Teora.
- Leinemann, Ralf; Baikaleva, Elena. (2004). Eficiena n relaiile publice. Bucureti:
Editura comunicare.ro.
- Lerbinger, Otto. (1997). The Crisis Management: Facing Risk and Responsibility.
New Jersey: Lawrence Erlbaum Publ.
- Libaert, Thierry. (2008). Comunicarea de criz. Bucureti: Editura C:H: Beck.
- Libaert, Thierry; De Marco, Andr. (2006). Les tableaux de bord de la
communication. Paris: Dunod.
- Libaert, Thierry. (2009). Planul de comunicare. Cum s-i defineti i s-i
organizezi strategia de comunicare. Iai: Editura Polirom.
- Lukaszewski, James. (2000). War Stories and Crisis Communication Strategies. A
Crisis Communication Management Anthology, vol. I. New York: The Lukaszewski
Group.
- Lukaszewski, James. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski
Group.
- Lukaszewski, James E. (2005). Crisis Communication Plan Components and
Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III. New York: The
Lukaszewski Group.
- Lukaszewski, James. (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A
Crisis Communication Management Guide, vol. IV. New York: The Lukaszewski
Group.
- Marconi, Joe. (2007). Ghid practic de relaii publice. Iai: Editura Polirom.
- McQuail, Denis. (1987). Mass Communication Theory. An Introduction, second
edition. London: Sage Publications.
162
- Mitroff, Ian I.; Anagnos, Gus. (2001). Managing Crises before They Happen: What
Every Executive and Manager Needs to Know about Crisis Management. New
York: Amacom.
- Mitroff, Ian I. (2005). Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a
Crisis. New York: Amacom.
- Montague, Matthew. (2006). Bad Things, Good Companies: A Crisis
Communications Handbook. Ithaca NY: Lulu.com.
- Moore, Simon; Seymour, Mike. (2005). Global Technology and Corporate Crisis:
Strategies, Planning and Communication in the Information Age. New York:
Routledge.
- Morgan, Gareth. (1988). Riding the Waves of Change. Developing Managerial
Competencies for a Turbulent World. San Francisco, California: Jossey-Bass Inc.,
Publishers.
- Newsom, Doug; Carrell, Bob. (2004). Redactarea materialelor de relaii publice.
Iai: Editura Polirom.
- Newsom, Doug; VanSlyke Turk, Judy; Kruckeberg, Dean. (2003). Totul despre
relaiile publice. Iai: Editura Polirom.
- Olins, Wally. (2004). Noul ghid de identitate. Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Oliver, Sandra. (2009). Strategii de relaii publice. Iai: Editura Polirom.
- Pauchant, Thierry C. (1992). Transforming the Crisis-Prone Organizations;
Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies. San Francisco,
California: Jossey-Bass.
- Prutianu, .; Munteanu, C.; Caluschi, C. (1998). Inteligena Marketing Plus. Iai:
Editura Polirom.
- Regester, Michael; Larkin, Judy. (2003). Managementul crizelor i al situaiilor de
risc. Bucureti: Editura comunicare.ro.
- Regester, Michael; Larkin, Judy. (1998). Risk Issues and Crisis Management: A
Casebook of Best Practice. London: The Institute of Public Relations, Kogan Page.
- Roux-Dufort, Christophe. (2003). Grer et dcider en situation de crise, deuxime
dition. Paris: Dunod.
- Rus, Flaviu Clin. (2004). Relaii publice i publicitate. Iai: Editura Institutului
European.
- Schneider, Christian. (1993). Communication, nouvelle fonction stratgique de
lentreprise. Encyclopdie Delmas pour la vie des affaires (2e dition). Paris:
Belfond.
- Schwebig, Philippe. (1988). Les Communications de lentreprise Au-del de
limage. McGraw-Hill.
- Ulmer, Robert R.; Sellnow, Timothy L.; Seeger, Matthew W. (2007). Effective
Crisis Communication: Moving From Crisis to Opportunity. Thousand Oaks,
California: Sage Publications, Inc.
- Westphalen, Marie-Hlne. (2008). Comunicarea extern a firmei. Bucureti:
Editura C.H. Beck.
- Wilcox, Dennis L.; Ault, Phillip H.; Agee, Warren K. (1992). Public Relations:
Strategies and Tactics, third edition. New York: HarperCollins Publishers Inc.
Dicionare, manuale
- ***. (1998). DEX Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a. Bucureti:
Editura Univers Enciclopedic.
- ***. (1996). Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English
Language. Gramercy Books.
163
- Baker, Michael J. (1990). Macmillan Dictionary of Marketing and Advertising,
second edition, Macmillan Publishers, Londra
- Fernandez, Louie; Merzer, Martin. (2003). Janes Crisis Communications
Handbook, first edition. Coulsdon: Janes Information Group.
- Heath, Robert L. (editor); Vasquez, Gabriel (contributing editor). (2001). Handbook
of Public Relations. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
- Heath, Robert L. (editor). (2005). Encyclopedia of Public Relations. Thousand
Oaks, California: Sage Publications, Inc.
- Nudell, M.; Antokol, N. (1988). The Handbook for Effective Emergency and Crisis
Management. Lexington: Lexington Books.
- Popescu, Cristian Florin. (2002). Dicionar explicativ de jurnalism, relaii publice i
publicitate. Bucureti: Editura Tritonic.
Articole
- Alessandri, Sue Westcott (2001). Modeling Corporate Identity: A Concept
Explication and Theoretical Explanation, n "Corporate Communications: An Inter-
national Journal", MCB University Press, Vol. 6, Nr. 4.
- Baker, Michael J.; Balmer, John M.T. (1997). Visual Identity: Trappings or
Substance? , n "European Journal of Marketing", Vol. 31, nr. 5-6, MCB University
Press.
- Balmer, John M.T. (2001). Corporate Identity, Corporate Branding and Corporate
Marketing. Seeing Through the Fog, n "European Journal of Marketing", Vol. 35,
nr. 3-4, MCB University Press.
- Burnett, John J. (1998). A Strategic Approach to Managing Crises, n "Public
Relations Review", vol. 24, nr. 4, pp. 475-488.
- Caywood, C.; Stocker, K. (1993). The Ultimate Crisis Plan, n Gottschalk, Jack
(coord.). "Crises Responses: Inside Stories on Managing Image Under Siege". De-
troit: Gale Research, Inc.
- Chiciudean, Ion; David, George (2008): Crises and Crisis Communication in a
Globalized World. The Danone PDPA Romania Case, n Education, Research and
Innovation. Politices and Strategies in the Age of Globalization, Bucureti, Editura
comunicare.ro, pp. 215-220.
- Chiciudean, Ion; David, George (2009). The Role of Communication Planning in
Preparing Organizations for Crisis Situations, n Balaban, Delia Cristina; Hosu,
Ioan (ed.). PR Trend: Society and Communication. Mittweida: Hochschulverlag, pp.
141-146.
- Covello, Vincent. Basic Principles for Crisis Communications,
www.globalprblogweek.com
- Denis, A.; Schultz, Majken; Corley, Kevin G. (2000). Organizaional Identity,
Image, and Adaptative Instability, n "The Academy of Management Review", Vol.
25, nr. 1.
- Grunig, James E. (2001). Rolul relaiilor publice n management i contribuia aces-
tora la funcionarea eficient a organizaiilor i societii, discurs inut n Taipei,
Taiwan, 12 mai 2001, www.praward.ro
- Holmes, Anthony. 7 Principles of Crisis Management, n http://anthonyholmes.org/
- Lee, Betty Kaman. (2004). Corporate Image Examined in a Chinese-Based Context:
A Study of a Young Educated in Hong Kong, n "Public Relations Research", vol.
16, nr. 1.
164
- Matica, Mdlin: Blogging-ul corporatist ca ans pe care o pierdei, n revista
"Link 2 e-commerce", anul I, nr. 5, iulie-august 2006, p. 3.
- Mitroff, Ian I. (1994): Crisis Management and Environmentalism: A Natural Fit, n
"California Management Review", 36(2), pp. 101-113.
- Nowlan, Mark: Power Up Your PR with Multimedia, articol publicat la adresa
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/prcolumnist/article159506.
html i accesat pe 20 iunie 2007.
- Pauchant, Thierry; Mitroff, Ian I.; Lagadec, Patrick. (1991). Toward a Systemic
Crisis Management Strategy: Learning for the Best Examples in US, Canada and
France, n "Industrial Crisis Quarterly", nr. 5.
- Roemer, Bob. Crisis Management Communications Roles and Responsabilities:
Spokesperson, www.crisisresponsecommunications.com
- Rogalski Grigoriu Public Relations (2008). Crizele anului 2007 i prediciile anului
2008, raport ntocmit de Rogalski Grigoriu Public Relations n luna martie 2008.
- Schultz, M.; Mouritsen, J.; Gabrielsen, G. (2001). Sticky Reputation: Analyzing a
Ranking System, n "Corporate Reputation Review", 4 (1).
- Shyh, Yam Guan. Crisis Management Framework, 7 aprilie 2008, prezentare PPt
accesibil la adresa http://www.slideshare.net/Nostrad/crisis-management-policy-
3899101
- The Nielsen Company (2009). Global Faces and Networked Places. A Nielsen
Report on Social Networkings New Global Footprint, raport publicat n martie 2009
i accesat la data publicrii la adresa http://blog.nielsen.com/nielsenwire/wp-
content/uploads/2009/03/nielsen_globalfaces_mar09.pdf
- Van Riel, Cees B. M. (1997). Research in Corporate Communication: An Overview
on a Emerging Field, n "Management Communication Quarterly", vol. 11, nr. 2.
- Wooten, Lynn P.; James, Erika H. (2008): Linking Crisis Management and
Leadership Competencies: The Role of Human Resource Development, n
"Advances in Developing Human Resources", Vol. 10, No. 3, pp. 352-379.
- Zaballa, I. et. al. (2005). Corporate Reputation in Professional Services Firms:
Reputation Management Based on Intellectual Capital Management, n "Corporate
Reputation Review", 8 (1).
Website-uri
- AskOxford.com,
http://www.askoxford.com/
- Cambridge Dictionaries Online,
http://dictionary.cambridge.org
- Chartered Institute of Public Relations, London, http://www.ipr.org.uk/
- Entrepreneur.com,
http://www.entrepreneur.com/marketing/publicrelations/index.html
- http://www.comunicat.ro
- http://www.comunicatedepresa.ro
- http://www.comunicatemedia.ro
- http://www.facebook.com
- Google, http://www.google.ro, http://www.google.com
- Green Media Toolshed, la adresa
http://www.greenmediatoolshed.org/
- http://www.icomunicate.ro
- Inc.com: Small Business Resources & Small Business Information for the
Entrepreneur, http://www.inc.com/
- Institute for Crisis Management, http://www.crisisexperts.com
- Internet World Stats, http://www.internetworldstats.com/
- Media Trust, http://www.mediatrust.org/
- Merriam-Webster Online Dictionary,
http://www.m-w.com/
165
- http://www.presaonline.ro
- Public Relations Society of America, http://www.prsa.org
- http://www.secondlife.com
- The Lukaszewski Group, http://www.e911.com/
- TV5 Dictionnaires Mediadico,
http://dictionnaire.tv5.org/
- USInfo.State.Gov, http://usinfo.state.gov/
- YouTube, http://www.youtube.com