Politici publice yi

administra(ie public
MIHAELA VLASCEANU
ORGANIZA|IILE
$I
CULTURA ORGANIZARII
EDITURA TREI
3
EDITORI
MARIUS CHIVU,
SILVIU DRAGOMIR,
VASILE DEM. ZAMFIRESCU
COPERTA
DAN STANCIU
Lucrare aparuta cu sprijinul
Comisiei Europene. Programul Tempus
EDITURA TREI, 1999
ISBN 9739419305
CUPRINS
Prefat
Partea I: ORGANIZATIILE SI SOCIETATEA
ORGANIZATIILOR
Capitolul 1: Noi, organiza(iile yi societatea organiza(iilor
Organiza(iile ca surse ale schimbarii sociale
Patologii sociale induse de organiza(ii
Domina(ia ra(ionalita(ii birocratice: de ce si cum?
Capitolul 2: n(elegnd organiza(ia: defini(ii yi metafore
Sa deIinim organiza(ia
MetaIora n analiza organiza(iilor
Capitolul 3: Diversitatea organiza(iilor
Surse ale diversiIicarii
Organiza(ii publice, organiza(ii private
Partea a II-a: DEZJOLTRI TEORETICE IN ANALIZA
ORGANIZATIILOR
Capitolul 4 : Organiza(iile ca sisteme ra(ionale yi nchise
Managementul stiin(iIic
Organizare si administra(ie
Weber despre birocra(ie
H. Simon despre comportamentul administrativ
Capitolul 5: Organiza(iile ca sisteme naturale yi nchise
Rela(iile umane
Comportamentul cooperator
Ini(ierea analizei institu(ionale
Capitolul 6: Organiza(iile ca sisteme ra(ionale yi deschise
Contingen(a
Costurile tranzac(ionale
Capitolul 7: Organiza(iile ca sisteme naturale yi deschise
Organizarea ca proces natural
Dependen(a de resurse
Ecologia popula(iei
Analiza institu(ionala
Capitolul 8: Postmodernismul yi ra(ionalit(ile multiple
Distan(area Ia(a de modernitate: op(iuni si principii
Organizarea postmoderna
Partea a III-a: STRUCTUR SI PROIECTARE
ORGANIZATIONAL
Capitolul 9: Structur organiza(ional yi variante func(io-
nale de organiza(ii
Componente ale structurii organiza(ionale
Rela(ii ntre componentele unei organiza(ii
Capitolul 10 : Organiza(iile yi mediul ambiant
Rela(ii ntre tehnologie si structura organiza(ionala
Mediul si organiza(iile
Bibliografie
PREFA|A
Se stie ca perIorman(ele unei societa(i depind de gradul si
modul sau de organizare, pentru ca acestea, la rndul lor, sa Iie
inIluen(ate de institu(ii si constrngeri institu(ionale, adica de
regulile care reglementeaza rela(iile dintre oameni si distribu-
(ia drepturilor de proprietate. Implica(ia este simpla: pentru a
atinge perIorman(e nalte n dezvoltare este nevoie nu numai
de resurse naturale, tehnice si umane, ci si de Iorme eIiciente
de organizare si conducere. Dar ct de mult investim n identi-
Iicarea celor mai adecvate si eIiciente institu(ii si organiza(ii?
A organiza eIicient nseamna a aplica o structura unica, indiIe-
rent de context, activitate si mediu sau a prospecta structuri al-
ternative cu grad nalt de adaptabilitate?
Raspunsurile date unor asemenea ntrebari au propria lor
istorie. La apogeul revolu(iei industriale, odata cu dezvoltarea
marilor industrii si cu ini(ierea procesului de transIormare a
eIicien(ei n cult, Max Weber, Fr. Taylor sau H. Fayol, explo-
rnd modelele optime de organizare sociala, au sus(inut si au
promovat ra(ionalitatea sociala instrumentala, concretizata n-
tr-un tip unic de organiza(ie ca sistem ra(ional eIicient. De la
sIrsitul secolului al XIX-lea si mai ales n secolul XX, organi-
za(ia ra(ionala de tip instrumental legal s-a raspndit n toate
domeniile de activitate, migrnd din industrie n educa(ie, sa-
natate, cultura sau protec(ie sociala, pentru a consacra acelasi
tip de organizare si de organiza(ie. Societatea a devenit treptat
o ,societate a organiza(iilor', iar persoanei umane individuale
i se cerea cu insisten(a sa se aIirme ca ,om organiza(ional'.
6 7
sa induca tulburari sau tensiuni sociale, ineIicien(a si, pna la
urma, nivel scazut de dezvoltare. Pentru a evita sau elimina o
asemenea stare este necesar sa construim coresponden(e n
locul decalajelor.
Propun aceasta lucrare pentru a contribui, n contextul nos-
tru speciIic si pe baza experien(elor cunoscute, la dezvoltarea
unei noi culturi a organizarii si conducerii. ReIerin(ele ei insti-
tu(ionale sunt implicite. n schimb, codurile culturale ale orga-
nizarii si conducerii sunt de desciIrat individual si social. O
desciIrare care presupune reIlec(ie, imagina(ie si construc(ie.
Iesirea din constrngerile si comoditatea simplei copieri nu
este posibila n absen(a n(elegerii aproIundate, a gndirii criti-
ce, imagina(iei creative si construc(iei consecvente. Lucrarea
este astIel elaborata nct sa raspunda acestor exigen(e ale pro-
Iesionalismului construc(iei, ale organizarii si conducerii eIi-
ciente. Exploram mai nti organiza(iile si societatea organiza-
(iilor pentru a delimita cadrul la care se reIera ntreaga analiza.
Apoi ne concentram pe teoriile despre organizare si organiza-
(ii. Este partea n care inIorma(ia analitica solicita gndirea
critica si imagina(ia creatoare. n sIrsit, invitam la construc(ie
n partea a treia a lucrarii, unde oIerim posibilita(i de proiectare
a unor structuri alternative de organiza(ii n Iunc(ie de cerin(ele
mediului n care acestea sunt asteptate sa Iunc(ioneze.
Dezvoltarea, Iie ea economica, sociala, politica sau cultura-
la, este dependenta de organizare si conducere ntruct acestea
Iixeaza scopuri, mobilizeaza resurse, elaboreaza, aplica si Iina-
lizeaza strategii care genereaza rezultate scontate. Luciditatea
construc(iei trebuie nsa sa se bazeze pe luciditatea analizei si
proiectarii. Lucrarea de Ia(a propune o astIel de alternativa.
August 1999 Autoarea
Modernitatea s-a identiIicat astIel si cu organizarea, impunnd
generalizarea unui tip unic de organiza(ie.
Numai ca n vremurile mai recente industria si-a schimbat
echipamentele si tehnologia n mod radical, iar economia, cul-
tura, politica sau educa(ia au explorat si consacrat alternative
pe ct de diIerite pe att de concurente cu cele clasicizate.
Ra(ionalitatea unica a nceput a Ii nlocuita cu ra(ionalita(ile
multiple, iar organizarea bazata pe structura unica si universala
de organiza(ie a trebuit sa Iaca loc unor noi alternative. Orga-
niza(ia virtuala sau re(elele de organiza(ii ce transcend grani(e
geograIice si culturale ntr-o era a globalizarii crescnde se
multiplica tot mai rapid. ProIesionalizarea, mobilitatea, parti-
ciparea, descentralizarea sau individualizarea consacra tipuri
noi de persoane care solicita deschiderea organiza(iilor catre
experien(e diverse si Iunc(ionarea lor ca sisteme ,naturale' si
nu doar ,ra(ionale'.
Oricare ar Ii schimbarile si orict ar Ii de radicale, ele pro-
beaza nca odata ca organizarea si conducerea continua a Ii
Iactori ai accelerarii sau Irnarii transIormarilor, pentru ca
mpreuna dau seama de modul n care sunt concretizate si dez-
voltate marile op(iuni institu(ionale. De ajuns sa privim n jurul
nostru si la noi nsine. Traind ntr-o societate n tranzi(ie, ob-
servam cum apar si opereaza noi institu(ii n economie, politica
sau cultura, dar mai ales ct de iner(iale sunt Iormele trecute de
organizare si conducere a produc(iei, distribu(iei sau consumu-
lui. Constatam cum avem nevoie nu numai de o noua cultura
institu(ionala, ci si de o noua cultura corespunzatoare unor noi
Iorme de organizare si conducere. Institu(iilor democra(iei po-
litice le corespund Iorme si practici speciIice de organizare si
participare individuala; institu(iilor economiei de pia(a trebuie
sa le corespunda modele si practici adecvate de organizare si
Iunc(ionare. Toate acestea sunt nsa numai structuri pe care Iie-
care din noi trebuie sa le particularizeze prin moduri cotidiene
de a Ii si a ac(iona. Decalajele dintre op(iunile institu(io-nale si
structurile de organizare/ conducere sau dintre acestea si mo-
durile noastre concrete de a Ii si a ac(iona nu Iac altceva dect
8 9
PARTEA I
ORGANIZATIILE
SI
SOCIETATEA ORGANIZATIILOR
10
12
Daca Iiecare dintre noi am Ii invita(i sa ne gndim atent la
istoria vie(ii personale si sa desemnam printr-un singur cuvnt
contextul ce ne-a inIluen(at si ne-a marcat ntreaga existen(a,
raspunsurile ar Ii n mod Iiresc Ioarte diIerite de la o persoana
la alta. Sursele acestei varia(ii ar Ii de gasit nu numai n carac-
teristicile persoanei care Iormuleaza raspunsul, ci si n cristali-
zarile, Iormele sau procesele speciIice mediului (contextului)
n care aceasta a trait sau traieste. Sigur ca persoana si mediul
de via(a sunt n strnsa rela(ie; numai ca adesea ne gndim la
noi sau la mediu, punndu-le n rela(ie doar atunci cnd vrem
sa Iormulam o explica(ie. ntrebarea noastra de debut solicita
tocmai un gen de explica(ie, iar reIerirea la mediu (context) este
de neevitat. Mediul este nsa eterogen si schimbator, Iavorabil
sau ostil, usor de n(eles sau aproape incomprehensibil. ncer-
cam atunci diverse reduc(ii, cum ar Ii cea de a men(iona un sin-
gur cuvnt care sa caracterizeze contextul care ne-a marcat cel
mai proIund existen(a. Printr-o astIel de reduc(ie ajungem sa
spunem ca, dintre multiplele raspunsuri alternative, probabil ca
pentru lumea moderna, pentru via(a noastra de astazi n socie-
tate, cel mai nimerit cuvnt ar Ii organiza(ia. Continund acest
exerci(iu al n(elegerii retrospective, vom remarca de ndata ca
aproape tot ceea ce ni s-a ntmplat sau am nIaptuit de-a lun-
gul vie(ii a Iost n cadrul sau prin intermediul organiza(iilor.
Cei mai mul(i dintre noi am Iost nascu(i n organiza(ii, crescu(i,
educa(i, instrui(i, modela(i de organiza(ii, ntr-un cuvnt prega-
ti(i de acestea sa lucram tot restul vie(ii n interiorul sau n con-
13
textul lor. Dupa unele estimari se apreciaza de altIel ca majori-
tatea oamenilor si petrece o treime de via(a n cadrul organiza-
(iilor.
Legaturile noastre cu organiza(iile sunt att de proIunde si
inseparabile nct este suIicient sa ne gndim la cele mai varia-
te aspecte ale existen(ei personale care au Iost inIluen(ate sau
modelate de apartenen(a noastra la organiza(ii. Felul n care
muncim, nva(am, ne relaxam, ne mbracam, mncam si nu n
ultimul rnd Ielul n care gndim, toate acestea se aIla sub sem-
nul inIluen(ei organiza(iilor. Ca angaja(i, ceta(eni, consuma-
tori, alegatori si, n general, n cele mai multe ,calita(i' pe care
le de(inem de-a lungul vie(ii ne asteptam ca organiza(iile, Iie ele
economice, politice, sociale sau de alte tipuri, sa ne serveasca,
sa ne sprijine, sa ne reprezinte, sa ne Iaciliteze eIorturile. InIlu-
en(ndu-ne via(a, Iie ea publica sau personala, uneori ntr-un
mod coplesitor, organiza(iile ajung, prin mecanisme mai mult
sau mai pu(in vizibile, mai mult sau mai pu(in subtile, sa o si
controleze. Intram astIel, paradoxal, ntr-un cerc vicios generat
si ntre(inut de nsesi miriadele de Iire (esute de-a lungul tim-
pului ntre noi, constructorii, si obiectul/subiectul construc(i-
ilor noastre organiza(iile.
Caile prin care ncercam sa controlam organiza(iile si prin
care acestea, la rndul lor, ajung sa ne controleze pe noi ar tre-
bui sa reprezinte prin urmare subiecte de interes pentru Iiecare
dintre noi. Totusi, orice ncercare de n(elegere a comporta-
mentului organiza(ional sau de descoperire a unor repere per-
sonale privind implicarea n organiza(ii si care s-ar dori a Ii ba-
zata exclusiv pe experien(a individuala este de la bun nceput
sortita esecului. Experien(a personala de via(a este extrem de
ngusta, limitata si, n ultima instan(a, pu(in semniIicativa daca
o raportam nu doar la experien(ele altora dar si la propriile
noastre experien(e cu care nu ncetam sa ne ntlnim si sa ne
conIruntam de-a lungul vie(ii. Ca atare, pentru a depasi nivelul
simplei n(elegeri intuitive, este necesar sa asimilam acele in-
Iorma(ii, idei, cunostin(e sau reIlec(ii sistematice care sa ne
oIere posibilitatea de a Iace generalizari si de a ne orienta com-
14
portamentul n conIruntarea cu cele mai variate, schimbatoare,
provocatoare sau necunoscute situa(ii. Iar acest corp de inIor-
ma(ii si analize sistematice privind logica organizarii si a Iunc-
(ionarii organiza(iilor ne este oIerit de teoria si analiza organi-
za(ionala.
Direc(ionarea vie(ii personale n lumea diversa si solicitan-
ta a organiza(iilor este necesara, chiar Iundamentala pentru
ob(inerea si consacrarea unei vie(i de calitate. Totusi, Iiecare
dintre noi, ntr-o masura mai mare sau mai mica, suntem si
persoane publice, adica solicitate sa ne aducem contribu(ia la
mersul spre mai bine al treburilor sociale, politice, economice
sau culturale din comunitatea careia i apar(inem. Iar astIel de
treburi se deruleaza n organiza(ii. Fie ca ne raportam la partide
politice, la organe ale administra(iei locale si centrale, la ntre-
prinderi economice sau la altele, ac(iunile noastre nu pot Ii n-
tmplatoare sau n necunostin(a de cauza dect cu riscul de a
avea eIecte ce ne vor Ii proIund si constant neIavorabile sau
pur si simplu de a trai ntr-o lume care ne este straina pentru ca
nu o n(elegem si se constituie n jurul nostru dupa o logica
ostila sau straina. n calitatea noastra de membri ai unei comu-
nita(i organizate trebuie sa ajungem sa n(elegem valorile, ra(i-
unile, principiile organizarii si sa contribuim la conservarea
sau schimbarea lor. n acest sens ne putem aIirma, n ton cu
spiritul vremii, ca ,oameni organiza(ionali'.
Obiectivul acestei par(i este de a oIeri premisele de baza
pentru n(elegerea problematicii organiza(iilor si a comporta-
mentului organiza(ional prin considerarea rolului sau menirii
organiza(iilor ntr-o societate marcata de perpetua cautare a noi
valori, sensuri si construc(ii.
15
Capitolul 1
NOI, ORGANIZA|IILE $I SOCIETATEA
ORGANIZA|IILOR
A spune ca traim ntr-o societate a or-
ganizajiilor nseamna a recunoaste, nu
doar implicit, ca organiza(iile repre-
zinta unul dintre semnele distinctive ale epocii contemporane.
Cu siguran(a, Iorme speciIice de organiza(ii si chiar unele car-
acteristici ale organizarii moderne pot Ii regasite si n epoci ce
au precedat Revolu(ia Industriala. Cu toate acestea, numai n
vremurile recente proliIerarea, extensia si, n cele din urma,
omniprezen(a si dominan(a organiza(iilor n cele mai diverse
spa(ii sociale au devenit att de vizibile si semniIicative pentru
ntreaga dezvoltare sociala nct mul(i analisti tind sa aprecieze
ca o societate contemporana dezvoltata este o ,societate a
organiza(iilor' (P. Drucker, H. Mintzberg, W. R. Scott etc.). Iar
daca acceptam aceasta aser(iune am putea inIera, probabil Iara
riscul de a gresi, ca societatea n care traim arata exact asa cum
arata organiza(iile ce o compun. Buna sau rea, cu cele bune si
cu cele rele, societatea noastra reIlecta n mare masura ceea ce
exista, se ntmpla, se dezvolta sau se schimba n spa(iul orga-
niza(ional. Urmnd aceasta logica devine evident ca daca dorim
sa transIormam ceva la nivelul societa(ii, daca aspiram spre
construc(ia unui alt echilibru sau a unei alte realita(i dect cea
n care traim acum este necesar nainte de toate sa chestionam
propriile noastre Iorme sau structuri de organizare, practicile
de conducere asociate acestora si, nu n ultimul rnd, legitimi-
tatea proiectului ra(ionalist pe care se Iundamen-teaza acestea.
Desigur, o astIel de ntreprindere nu este deloc simpla, mai
16
ales daca admitem ca nsesi integrarea si prezen(a noastra n
organiza(ii ne inIluen(eaza proIund nu numai modul n care ne
raportam la ele, n care n(elegem sau interpretam ce se ntm-
pla nlauntrul lor sau n rela(iile dintre ele, dar si stilurile noas-
tre de gndire sau cadrul general n care tindem sa promovam
solu(ii sau sa ncurajam schimbarea. Totusi, chiar si simpla re-
cunoastere a capacita(ii de inIluen(a si control a organiza(iilor
asupra vie(ii sociale sau personale oIera o premisa suIicienta
pentru provocarea curiozita(ii sau interesului de a le explora
mai atent mecanismele de constituire, Iunc(ionare sau schim-
bare.
Organiza(iile ca surse ale schimbrii sociale
O societate a organi:atiilor, remar-
ca Henry Mintzberg (1989), este
cea n care organiza(iile se inIiltreaza si se insinueaza n vie(ile
noastre ntr-un mod att de subtil nct deseori ajung nu numai
sa le controleze sau sa le inIluen(eze, dar sa le si domine. Este,
se pare, o ironie a soartei ca organiza(ia, probabil una din cele
mai importante crea(ii ale omului, desemnata ini(ial sa-i ser-
veasca obiectivele, interesele si scopurile, ajunge, n ultima
instan(a, nu sa-l sprijine, ci sa-l exploateze, nu sa-i oIere bene-
Iicii si satisIac(ii, ci nemul(umiri si suIerin(e, nu sa-i oIere un
spa(iu generos de gndire si ac(iune, ci, dimpotriva, sa i-l limi-
teze pna la punctul n care uneori sunt amenin(ate nsesi liber-
tatea si demnitatea individuala. Apare deci cu Ior(a eviden(ei
ca singura sansa de a contracara toate aceste posibile conse-
cin(e ale poten(ialului conIlict dintre om si organiza(ie este de
a n(elege ,ra(ionalitatea' existen(ei si Iunc(ionarii organiza(iei.
Resemnndu-ne cu ideea ca cei mai mul(i dintre noi suntem
prinsi de-a lungul ntregii vie(i n capcana organiza(iilor, pro-
babil ca nu exista alta cale de a relaxa strnsoarea captivita(ii
dect aceea a cunoasterii si interpretarii critice, descoperindu-ne
astIel propriile mecanisme de protec(ie si control.
17
Societatea de astzi
este o societate a
organizajiilor
Oamenii ntr-o societate
a organizajiilor
Importan(a organiza(iilor pentru cele
mai diIerite aspecte ale vie(ii sociale
a Iost analizata si eviden(iata din
diIerite perspective. Peter Drucker (1993), de exemplu, argu-
menteaza ca emergen(a organiza(iilor a reprezentat o adevarata
,schimbare de paradigm' n istoria societa(ii umane, dar si n
istoria gndirii despre societate, n masura n care a contrazis
tot ceea ce stiau analistii politici si sociali. O explica(ie a Iap-
tului ca nsusi conceptul de organi:atie a Iost ignorat att n
lucrarile Iondatorului sociologiei, August Comte, ct si ale
altor teoreticieni si critici inIluen(i ai societa(ii moderne, dupa
cum este ignorat nca n lucrari mai recente de stiin(e sociale,
este aceea ca astIel de autori s-au detasat, n numele unei pre-
supuse obiectivita(i, de propriul lor mod de via(a constituit n
organiza(ii de un gen sau altul. Numai ca organiza(ia inIluen-
(eaza proIund att societatea si organizarea ei politica, pe ct
inIluen(eaza pe cei care le apar(in, inclusiv pe analistii sociali
si politici. Iar aceasta inIluen(a implica o spargere a normei,
respectiv a ceea ce analistii politici si sociali considera a Ii o
societate ,normala', unitara, proIund integrata. Societatea or-
ganiza(iilor, argumenteaza Drucker, este nu una unitara, ci una
proIund pluralista, n care cele mai variate structuri de organi-
zare se vor aIla ntr-o stare de co-existen(a, dar si de con-
curen(a. Exista apoi si un alt motiv pentru care organiza(ia a
Iost att de mult timp ignorata si chiar considerata o ,anorma-
litate' sau, n cel mai bun caz, un mare pericol social. Spre
deosebire de toate celelalte institu(ii sociale, organiza(ia este
un destabili:ator. n timp ce Iamilia, comunitatea si societatea
sunt toate institu(ii conservatoare, n sensul Iunc(iei lor misio-
nare de men(inere a stabilita(ii si de prentmpinare sau nceti-
nire a schimbarii, organiza(ia ca institu(ie Iundamentala a socie-
ta(ii organiza(iilor este construita pe ideea de schimbare conti-
nua si de inovare. Organiza(iile unei astIel de societa(i repre-
zinta o bresa n tradi(ia ce accentueaza beneIiciile continuita(ii
din moment ce rolul lor Iundamental este acela de a submina
continuitatea prin provocarea unor schimbari ce au drept eIect
18
tulburarea, dezorganizarea si destabilizarea status-quo-ului.
Construite Iiind pe ideea de distan(are si despar(ire sistematica
Ia(a de ceea ce reprezinta obisnuitul, norma, Iamiliarul, con-
Iortabilul (Iie ca acestea se reIera la produse, servicii, abilita(i,
procese sau rela(ii sociale si chiar la organiza(iile nsesi), orga-
niza(ia se constituie ca o sursa generatoare de tensiuni la nive-
lul comunita(ilor si al societa(ilor n care Iunc(ioneaza. Orga-
ni:atiile sunt astfel surse si forme ale schimbrii sau inovrii
sociale.
Totusi, n ciuda Iaptului ca organiza(ia moderna Iunc(io-
neaza nlauntrul comunita(ii, ea nu se poate nici contopi cu
aceasta si nici nu i se poate subordona. ntruct ,cultura' (sis-
temul de norme si valori) a organiza(iei este determinata de
misiunea pe care o are de ndeplinit si nu de comunitatea n
care este aceasta ndeplinita, tocmai prin mijlocirea propriei
culturi organiza(ia va transcende comunitatea. Daca se va pro-
duce o ,ciocnire' ntre valorile comunita(ii si cele ale organi-
za(iei va triumIa cultura organiza(iei. Daca nu s-ar ntmpla
asa ar nsemna ca organiza(ia nu-si poate ndeplini misiunea si
deci nu-si va putea aduce propria contribu(ie sociala n spriji-
nul comunita(ii si al societa(ii, o contribu(ie de care depind nsa
to(i membrii ei. Implica(ia cea mai importanta a acestui ra(io-
nament este ca Iiecare organiza(ie, prin nsasi structura sa, tre-
buie sa-si Iundamenteze orice tip construc(ie pe ideea de mana-
gement al schimbrii. Reiese deci ca, din perspectiva propusa
de Drucker, importan(a, dominan(a si puterea organiza(iei prin
raportare la alte institu(ii sociale sunt date tocmai de capacita-
tea acesteia de a induce schimbarea prin ac(iune. Sau, asa cum
se exprima nsusi autorul, spre deosebire de societate, comuni-
tate sau Iamilie care sunt, organiza(iile fac.
n principiu, argumenta(ia lui Drucker
n sprijinul societa(ii organiza(iilor
si a beneIiciilor pe care le-am putea
ob(ine de la aceasta pare extrem de
rezonabila. Nu mai este nici o ndoiala cu privire la triumIul
19
Organizajiile sunt surse
ale schimbrii yi
inovrii sociale
Organizajiile sunt
responsabile nu numai
de succese, dar yi
de eyecuri sociale
organiza(iei, n special n epoca moderna, asupra altor Iorme
de organizare sau ordine sociala. Deasemenea nu mai este ches-
tionabila nici capacitatea organiza(iilor de a ndeplini Iunc(ii,
de a genera ac(iunea si schimbarea, de a domina, de a servi, de
a crea sau, pentru a Iolosi termenul lui Drucker, de a face.
Problema este nsa mai degraba ce fac si mai ales cum fac.
O astIel de ntrebare schimba ntructva perspectiva optimista
promovata de Drucker. AltIel spus, semniIica(ia si importan(a
sociala a organiza(iilor pot Ii eviden(iate nu numai prin poten-
(ialul lor constructiv, dar si prin cel distructiv, respectiv prin
esecurile, relele sau consecin(ele neIaste produse de ele. Daca
admitem ca semnul distinctiv al epocii moderne a Iost organi-
za(ia si ca n mare masura ceea ce s-a ob(inut n orice domeniu
al vie(ii sociale, politice, economice etc. a Iost prin intermediul
structurilor si mecanismelor ei de Iunc(ionare si deci datorita
ei, atunci este probabil sa transIeram toate problemele, de orice
gen ar Ii acestea, la nivel organiza(ional. Prin urmare, sursa
problemelor sociale este una Iundamental organiza(ionala. Acest
ra(ionament schimba n mod evident perspectiva de abordare si
analiza a organiza(iilor, chestionnd att temeiurile construc-
(iei organiza(ionale ct si eIectele acestei construc(ii.
Daca importan(a organiza(iilor poate Ii relevata prin analize
menite a le eviden(ia nu numai beneIiciile dar si esecurile sau
consecin(ele neIaste produse la nivel social si personal, atunci
merita sa men(ionam proliIerarea n ultimele decenii a unei
vaste literaturi consacrate n principal analizei critice a organi-
za(iilor. Problematica supusa discu(iei diIera, desigur, de la un
autor la altul n Iunc(ie de premisele propuse sau de centrarea
analizei pe un aspect sau altul al comportamentului organiza-
(ional si/sau al consecin(elor produse de acesta. Cu toate aces-
tea exista cteva teme reluate aproape obsesiv n majoritatea
raportarilor critice la organiza(ii, teme ce vizeaza n principal
discutarea implica(iilor determinate de cresterea numarului si
marimii organiza(iilor sau a ,politizarii' lor, precum si a con-
secin(elor extensiei ,ra(ionalita(ii' organizarii birocratice n
cele mai diIerite sectoare ale societa(ii.
20
Patologii sociale induse de organiza(ii
Nu mai este nici o ndoiala ca pozi(ia privilegiata a organi-
za(iilor ca institu(ii dominante ale timpurilor noastre a Iost cs-
tigata n mare parte prin derularea unui proces aparent natural,
organic, incrementalist, de proliIerare a lor, pe de o parte, si de
crestere n dimensiuni (marime), pe de alta parte. Tendin(a
acesta, s-ar putea spune Iireasca, de crestere si dezvoltare nu a
Iost totusi nici pe departe att de nesemniIicativa sau lipsita de
implica(ii pe ct s-ar putea banui din moment ce tocmai ea a
hranit, stimulat si poten(at Ior(a de inIluen(a si control a orga-
niza(iilor asupra ntregii societa(i. Aceasta este de altIel una
din temele de reIlec(ie si analiza ce a preocupat mul(i autori,
orientndu-le interesul de explorare si descoperire a mecanis-
melor prin care nsesi caracteristicile organiza(iilor moderne
au ajuns sa schimbe societatea.
,Cine spune organiza(ie spune oli-
garhie' aIirma cu amaraciune Robert
Michels, ntr-o lucrare dedicata ana-
lizei partidelor politice si aparuta
nca la nceputul secolului (1911).
Preocupat ini(ial de studierea democra(iei interne a partidelor
politice, Michels sesizeaza o contradic(ie proIunda ntre struc-
tura lor de organizare si modul de Iunc(ionare, ntre birocra(ie
si democra(ie. ncercnd sa descrie logica prin care organiza(i-
ile cu Iorme aparent democratice de organizare ajung sa pro-
duca adevarate sisteme de domina(ie, prin care unii oameni
dobndesc si exercita o inIluen(a impresionanta asupra altora,
autorul argumenteaza ca esen(a procesului se aIla n nsasi struc-
tura lor de organizare, respectiv n tendin(ele oligarhice ale
organiza(iilor de tip birocratic. Cresterea marimii organiza(i-
ilor este asociata cu dezvoltarea birocra(iei, ceea ce implica o
accentuare a ierarhiei autoritare si a specializarii Iunc(ionale
care vor determina, mai departe, o concentrare a mijloacelor de
inIormare, cunoastere si comunicare la vrIul ierarhiei. Se
21
Organizajiile
birocratice ca ,oligarhii"
sociale ce afecteaz
funcjionarea optim a
democrajiilor
ajunge astIel la o domina(ie a elitelor, exercitata tocmai prin
intermediul structurii birocratice de organizare, poten(ndu-se,
n mod Iiresc, interesul elitei de prezervare a birocra(iei. Aceasta
nseamna ca nsesi privilegiile oIerite de structura de organi-
zare vor transIorma organiza(ia din mijloc pentru atingerea unor
scopuri non-organiza(ionale, cum ar Ii egalitatea sau democra-
(ia, ntr-un scop n sine. Iata cum organiza(iile birocratice pro-
duc, prin nsesi caracteristicile modului lor de organizare, acele
tendin(e oligarhice desemnate de Michels sub numele de ,legea
de Iier a oligarhiei'. Aceste tendin(e, remarca autorul, se aplica
nu numai organiza(iilor politice sau voluntare ci tuturor orga-
niza(iilor ce sunt supuse procesului de dezvoltare si crestere n
dimensiuni. Din aceasta perspectiva, Michels mpartaseste
pesimismul lui Weber cu privire la superioritatea organiza(iilor
moderne, din moment ce nsusi procesul de dezvoltare organi-
za(ionala are drept consecin(a crearea, proliIerarea si domina-
(ia structurilor birocratice aIlate, se pare, ntr-un opozi(ie ire-
conciliabila cu cele democratice. Din neIericire, exista destule
marturii oIerite de ntreaga istorie a dezvoltarii organiza(iilor
ce par sa conIirme teoria avansata de Michels. Cte asocia(ii
voluntare, organiza(ii sindicale sau partide politice ini(iate si
declamate ca structuri de organizare tipic democratice nu au
sIrsit prin dezvoltarea unor structuri oligarhice de conducere?
Desigur, exista mecanismele democratice desemnate a preveni
tocmai astIel de situa(ii si a proteja, n esen(a, valorile demo-
cra(iei. Sa ne amintim nsa de cte ori astIel de mecanisme sunt
Iolosite ca simple instrumente ce permit membrilor de rnd sa
,aprobe' deciziile conducerii si sa-si ,aleaga' reprezentan(ii
dintre personalita(ile nominalizate de conducatori pe lungi liste
electorale si vom avea o imagine mai clara despre impactul oli-
garhiei organiza(ionale asupra celei societale. Chiar si studiile
ce analizeaza ,cazuri deviante', de genul unei organiza(ii sin-
dicale condusa democratic, sugereaza ca, n ciuda Iaptului ca
astIel de procese nu sunt inevitabile, condi(iile (att interne ct
si externe) ce determina preluarea puterii de la membrii de rnd
ai organiza(iei de catre cei ce se aIla n pozi(ii superioare sunt
22
suIicient de raspndite pentru a justiIica generalizarea Iacuta
de Michels (Lipset, Trow si Coleman, 1956, apud R. Scott).
Un alt argument n sprijinul aIirma(iei de mai sus este adus
de C. Wright Mills, promotorul teoriei ,elitei puterii' care,
chestionnd aIirma(ia conIorm careia societa(ile democratice
sunt cele ce au institu(ii politice democratice, atrage aten(ia
asupra emergen(ei unei elite conducatoare a carei putere este
data de ocuparea celor mai nalte pozi(ii n trei ierarhii organi-
za(ionale suprapuse, respectiv n corpora(iile de aIaceri, n
institu(iile militare si n cele politice. ,Elita puterii, aIirma
Mills, este alcatuita din oameni ale caror pozi(ii le permit sa se
ridice deasupra mediilor obisnuite ale barba(ilor obisnui(i si
Iemeilor obisnuite. Ei se aIla n pozi(iile de a lua decizii ce au
consecin(e majore. Ei domina organiza(iile si ierarhiile impor-
tante ale societa(ii moderne. Ei conduc marile corpora(ii. Ei
conduc aparatul de stat.... Ei dirijeaza institu(ia armatei. Ei
ocupa posturile strategice de comanda ale structurii sociale...'
(Wrigt Mills, 1956, p. 4, citat n W. Kornblum, 1988, p. 453).
Alaturi de al(i Iactori ce (in de similaritatea sociala si psiholo-
gica a membrilor elitei conducatoare, structura si mecanismele
ierarhiilor institu(ionale constituie, n concep(ia lui Mills, o
condi(ie importanta prin care pot Ii explicate dominan(a, pu-
terea si unitatea acestei elite. Extinderea si cuplarea ierarhiilor
centralizate n Iruntea carora guverneaza elita conducatoare au
schimbat nsa si echilibrul de Ior(e speciIic oricarei societa(i
democratice. Politica, observa Mills, nu mai reprezinta un
spa(iu n care asocia(iile si organiza(iile independente (menite
n Iapt a constitui pun(i de legatura ntre nivelele decizionale
nalte ale societa(ii si cele mijlocii sau inIerioare) sa mai poata
avea un loc important (Mills, 1963, 1981). Pe masura ce se ac-
centueaza tendin(ele de expansiune si centralizare a organiza-
(iilor, cu tot cortegiul mijloacelor mai vechi sau mai noi de
exercitare a puterii, individul va Ii din ce n ce mai subordonat
acestora, iar puterea lui de inIluen(a se va micsora n aceeasi
masura.
23
Alaturi de aceste analize care vi-
zeaza n principal implica(iile dez-
voltarii organiza(iilor n schimbarea
Iundamentelor puterii sau a strati-
Iicarii sociale, alte critici se raporteaza la consecin(ele produse
de extensia ra(ionalita(ii birocratice n cele mai diIerite do-
menii ale vie(ii sociale. (K. Mannheim, 1950, J. Galbraith, 1967,
T. Peters si R. Watermann, 1982, G. Morgan, 1986, H. Mintz-
berg, 1989). Din aceasta perspectiva sunt eviden(iate acele ca-
racteristici sau presupuse ,virtu(i' ale structurilor birocratice
de organizare care, n numele eIicien(ei, au penetrat nu numai
n marile sisteme sociale, economice sau politice de organizare
dar si n stilurile noastre de gndire, reusind astIel sa elimine
orice gest de spontaneitate sau ncercare de maniIestare cre-
ativa. Daca ,ra(ionalizare' a Iost cuvntul de ordine si solu(ia
birocra(iei pentru orice problema atunci de ce nu ar Iunc(iona
acest principiu si n alte domenii? Iar preluarea, promovarea si
aplicarea lui n cele mai diIerite tipuri de activita(i sau aspecte
ale vie(ii sociale si personale au produs Iorme de gndire si
organizare att de ,eIiciente' si ,ra(ionale' nct uneori s-a
ajuns la perIorman(a nlaturarii oricarei Iorme sau dimensiuni
speciIice a umanita(ii noastre proIunde. Din aceasta perspec-
tiva, eIectele proiectului ra(ionalist de organizare sunt cu att
mai dramatice cu ct ele s-au produs nu doar la nivelul vie(ii
sociale ct si, sau mai ales, la cel al vie(ii personale, deIormnd
uneori nsesi mecanismele noastre de gndire. Sau, asa cum
remarca Morgan (1986), tendin(ele sociale spre mecanizare,
planiIicare, specializare, birocratizare pot Ii regasite nu numai
pe terenurile de Iotbal, n scoli, n corpora(iile de aIaceri sau n
agen(iile guvernamentale dar si n modul n care ra(ionalizam
si rutinizam vie(ile noastre personale. AltIel spus, sub inIluen(a
ra(ionalita(ii instrumentale speciIice structurilor moderne de
organizare am ajuns sa ne modelam sistemele de gndire si
ac(iune n asa Iel nct sa poata corespunde ideilor preconce-
pute.
24
Domina(ia ra(ionalit(ii birocratice: de ce yi cum?
Domina(ia proiectului ra(ionalist de organizare att la nivel
social ct si personal, ca si raspndirea lui dincolo de orice
bariere geograIice sau ideologice reclama totusi o explica(ie cu
privire la Ior(a de atrac(ie sau popularitatea sa. Una dintre cele
mai consistente analize dedicate acestei probleme este realiza-
ta de H. Mintzberg (1989) care, pornind de la observa(ia ca
structura de organizare a birocra(iei mecanice reprezinta nu
doar un mod de organizare al societa(ii noastre de mari organi-
za(ii ci este nsusi modul de organizare, ncearca sa identiIice
Ior(ele ce genereaza aceasta stare de Iapt.
O prima explica(ie, sugereaza Mintz-
berg, ar Ii ca pentru anumite sarcini
sau tipuri de activita(i (ce necesita
Iormalizarea, standardizarea si ra-
(ionalizarea comportamentului) birocra(ia mecanica reprezinta
modul cel mai natural de organizare. Totusi, aceasta nu este o
explica(ie satisIacatoare din moment ce descoperim Iorme de
organizare de tipul birocra(iei mecanice nu numai n industria
automobilelor sau a serviciilor postale, dar si n departamen-
tele guvernamentale, scoli sau agen(ii de servicii sociale. O
alta Ior(a ce ar putea presa organiza(iile sa adopte structura bi-
rocratica poate Ii identiIicata n ceea ce J. K. Galbraith numea
,puterea de contracarare'. Aceasta nseamna ca tendin(a orga-
niza(iilor de dezvoltare si crestere n dimensiuni genereaza
reac(ia altor organiza(ii de a deveni si mai mari. Marimea n-
seamna nsa impersonalizare, Iormalizare si centralizare, deci
birocra(ie mecanica. Se ajunge astIel la o societate de mari or-
ganiza(ii n care simbolul puterii este dat de marimea nsasi. O
organiza(ie trebuie sa se dezvolte, sa devina mai mare si sa
domine alte organiza(ii, contracarnd n acest Iel tendin(a altora
de domina(ie. Puterea de contracarare se pare totusi ca se aIla
n umbra unui alt Iactor ce preseaza organiza(iile spre adopta-
rea structurii birocratice, si anume obsesia controlului. Daca
25
Organizajiile birocratice
pot influenja negativ yi
modul nostru de gndire yi
acjiune
Organizajiile tind s
devin tot mai mari,
genernd impersonalizare,
formalizare yi centralizare
exista o Ior(a ce conIera substan(a structurilor birocratice, ex-
plicnd totodata si atrac(ia aproape instinctiva pentru ele, atunci
aceasta este cea a controlului. Controlul nseamna putere, iar
daca exista o structura de organizare ce accentueaza necesita-
tea controlului, ce tip de motiva(ie ar putea justiIica indiIeren-
(a, nepasarea sau lipsa de interes pentru adoptarea ei?
Exista nsa alte cteva Ior(e, poate
si mai importante, ce sunt respons-
abile pentru generarea si reprodu-
cerea la scara de masa a birocra(iei mecanice. Iar una dintre
acestea trebuie cautata ntr-o anume irationalitate a ,ra(ionali-
ta(ii' conven(ionale. Pentru a n(elege mai bine mecanismele
de generare si sus(inere ale structurilor birocratice este impor-
tant sa vedem ce semniIica(ii sunt asociate n general no(iunii
de ra(ionalitate. n limbajul uzual ,a Ii ra(ional' nseamna
nainte de toate a avea control mental, iar controlul mental pre-
supune adoptarea unei Iorme de ra(ionare strict logica, ana-
litica si explicita. La nivel organiza(ional, accentuarea acestei
Iorme de control echivaleaza cu insisten(a planiIicarii n deta-
liu, a proiectarii, programarii si, pe ct posibil, a Iundamentarii
oricarei ac(iuni pe calcule numerice, astIel nct ulterior sa
poata Ii demonstrata sau probata ,ra(ionalitatea' demersului.
Este stiut Iaptul ca ntr-o birocra(ie a de(ine controlul nseamna
a acumula dosare si documente scrise. De exemplu, ,o pia(a
este controlata daca n dreptul coloanei `ac(iuni pe pia(a` apare
o ciIra mare; calitatea este controlata daca n dreptul coloanei
`lipsuri` apare o ciIra mica; munca este controlata daca reali-
zarea ei a Iost marcata la timp pe o Ioaie de hrtie; oamenii
sunt controla(i daca n organigrama Iiecare este asociat unui
seI; ntregul sistem este controlat daca orice s-ar putea ntm-
pla este nregistrat ntr-un document numit `plan`. Nu conteaza
ca lumea adevarata si urmeaza voioasa propriul drum atta
timp ct mintea controleaza pe hrtie documentele acelei lumi'
(Mintzberg, 1989, p. 342). Este evident ca aceasta Iorma de
control este raportabila la o ra(ionalitate Iormala, Iunc(ionala,
26
instrumentala, care presupune implicit o Iorma ngusta a ra(io-
nalita(ii. Iar daca birocra(iile accepta doar aceasta Iorma mar-
ginita a ra(ionalita(ii, argumenteaza Mintzberg, atunci ele tre-
buie considerate organi:atii irationale. Accentuarea obsesiva
si Iavorizarea acestui tip de ra(ionalitate ,conven(ionala' au lip-
sit nsa organiza(iile de considerarea unei alte Iorme de ra(io-
nalitate, mai consistenta, mai subtila si mai nuan(ata, netema-
toare de cautarea Iirescului lucrurilor si de apelul la intui(ie,
sentimente sau judecata cu discernamnt. Este vorba, n ter-
menii lui Mannheim, de acea ,ra(ionalitate substan(iala', reIle-
xiva si auto-organizatoare, prin care oamenii sunt ncuraja(i sa
caute si sa descopere, sa se raporteze critic la ei si la al(ii, sa-si
Ioloseasca, alaturi de gndirea analitica, si intui(ia, imagina(ia
sau sentimentele.
Necesitatea recunoasterii si recon-
siderarii celei de-a doua Iorme a ra-
(ionalita(ii este de altIel revendica-
ta, n urma a numeroase cercetari,
de un numar din ce n ce mai mare de analisti ai organiza(iilor.
De exemplu, n bine cunoscuta lor lucrare ,In Search of Excel-
lence', T. Peters si R. Waterman Jr. (1982), propunndu-si sa
descopere ,secretele' companiilor de succes, aIirma ca ,prob-
lema centrala a perspectivei ra(ionaliste de organizare a oame-
nilor este ca oamenii nu sunt Ioarte ra(ionali' (p. 55). Apelnd
la datele cercetarilor psihologice cu privire la contradic(iile
naturii umane, cei doi autori aduc argumente n Iavoarea ideii
ca oamenii ,ra(ioneaza' cu emisIera dreapta a creierului, res-
pectiv partea intuitiva, creativa, simbolica, la Iel de mult daca
nu chiar mai mult dect cu cea logica, deductiva, ra(ionala. O
astIel de constatare are numeroase implica(ii organiza(ionale,
iar semnul companiilor de succes este dat de modul n care au
asimilat aceasta descoperire. Acceptnd ca organiza(iile sunt
pline de Iiin(e umane emo(ionale, extrem de ,ira(ionale' (dupa
standardele emisIerei stngi a creierului), aceste Iirme nu nu-
mai ca au permis dar au si ,proIitat' de existen(a par(ii emo-
27
Irajionalitji ale
organizrii ,rajionale"
S transformm
,irajionalitatea" n surs a
functionrii eficiente a
organizajiilor
(ionale a naturii umane. De exemplu, stiindu-se ca n procesul
de autoevaluare oamenii tind sa se centreze pe calita(ile lor si
sa se creada ,vrIuri', organiza(iile au creat oportunita(ile prin
care ei sa se simta cei mai buni, respectiv acel context al cau-
tarii calita(ii si excelen(ei prin care acestia sa se poata mani-
Iesta creativ si sa simta ca pot Ii ,nvingatori' si nu perdan(i.
Aceasta nseamna de Iapt accentuarea unor atitudini pozitive
Ia(a de oameni precum si poten(area unei imagini de sine pozi-
tive. Mai mult, sistemele din Iirmele de succes sunt astIel
proiectate nct sa si ,sarbatoreasca' (mai ales prin stimulente
nonmonetare) perIorman(ele sau ,micile victorii' atunci cnd
acestea apar.
O alta implica(ie organiza(ionala a constientizarii legaturii
dintre intuitiv si ra(ional n comportamentul oamenilor vizeaza
necesitatea de a acorda aten(ia cuvenita instinctului si expe-
rien(ei. n cercetarile sale asupra inteligen(ei artiIiciale, Her-
bert Simon (1979) a ajuns la concluzia ca semnul adevaratului
proIesionist, n orice domeniu de activitate, este o memorie pe
termen lung mai bine dezvoltata. n esen(a, aceasta memorie se
maniIesta sub Iorma unor modele pe care oamenii si le reamin-
tesc prin subconstient, sau a ceea ce Simon numeste vocabu-
larul de modele, dezvoltat de-a lungul anilor de educa(ie Ior-
mala si n special de experien(a practica. Aceasta descoperire,
argumenteaza Peters si Waterman, demonstreaza valoarea rea-
la a experien(ei n activitatea de aIaceri. No(iunea ,vocabularu-
lui de modele' ar trebui sa ne ajute ,sa avem mai des ncredere
n instinctul nostru n luarea unor decizii cheie n activitatea
aIaceri. Ar trebui sa ne determine sa cerem mai Irecvent sIatul
clien(ilor si angaja(ilor. Si n sIrsit ar trebui sa ne ncurajeze
pe to(i sa gndim intens cu privire la valoarea experien(ei prin
contrast cu studiul detasat pur si simplu' (p. 67).
n acelasi spirit al raportarii critice Ia(a de cultul rationali-
ttii, considerat semnul distinctiv al epocii moderne, Mintz-
berg dezvolta un adevarat rechizitoriu la adresa organiza(iilor
si managementului acestora care, n numele eIicien(ei si al in-
sisten(ei pentru abordarea ,ra(ionala', impersonala, neutra, de-
28
tasata, bazata pe calcule numerice si pe dovezi Iormale, au dis-
trus nsesi angajamentul uman, ini(iativa, intui(ia, nva(area
spontana, energia sau sim(ul moralita(ii. Nu este de mirare n
acest context ca oamenii, Iie ei angaja(i, clien(i sau pur si sim-
plu ceta(eni, au devenit att de aliena(i de marile lor organiza-
(ii, att publice ct si private, ntrebndu-se tot mai Irecvent
daca organiza(iile au rolul de a-i servi sau de a-i nrobi.
Exista nsa si o alta Ior(a ce poate
explica dorin(a de conservare a ma-
sinii birocratice, iar aceasta trebuie cautata n nsasi capacitatea
ei de se constitui ca un ,tampon' Ia(a de Ior(ele mediului, de a
se izola de perturba(iile externe n virtutea ra(ionalizarii activi-
ta(ilor si a atingerii eIicien(ei. Prin aceasta tendin(a de izolare
sunt generate mecanismele de concentrare a puterii la nivelul
administratorilor, a acelor birocra(i executivi ce conduc sis-
temele de autoritate si control. Puterea este nsa corupatoare,
astIel ca administratorii ncep sa ob(ina satisIac(ii nu din servi-
rea ,binelui comun', a clien(ilor sau proprietarilor, ci din con-
struc(ia unor imperii personale ce le justiIica salarii excesive
sau alte tipuri de beneIicii. Si cum astIel de aranjamente cu
greu pot Ii ob(inute Iara o crestere n marime , apar presiunile
de dezvoltare a organiza(iilor n scopul satisIacerii ct mai
multor cerin(e Iara prea multe conIlicte. Stiut Iiind ca un exces
permite alte excese, totul se sIrseste nu prin corectarea exce-
selor ci prin politi:area organi:atiei. Aceasta nseamna ca or-
ganiza(iile, n ciuda Iaptului ca si-au pierdut sensul misiunii
ini(iale, continua sa supravie(uiasca si sa prospere prin exploa-
tarea propriei puteri politice. Se ajunge astIel ntr-un cerc
vicios din care cu greu se mai poate iesi. Iata cum explica
Mintzberg logica acestei deveniri: ,O obsesie ira(ionala pentru
ra(ionalitate` produce o societate de organiza(ii mari, birocra-
tice, conduse de un management ,proIesional' care se dove-
deste inconsistent, superIicial si uneori imoral. Aceasta elimi-
na angajamentul uman, ceea ce n schimb conduce la politiza-
rea organiza(iei.Aceasta ar trebui sa le distruga, nsa nu se n-
29
Cercul vicios al
politizrii organizajiei
tmpla asa ntruct ele ncep sa-si Ioloseasca puterea politica
pentru a se sus(ine n mod artiIicial. Prin urmare organiza(iile
devin mai mari, mai birocratice si mai politice, iar manage-
mentul lor, drept consecin(a, mai inconsistent, mai superIicial
si mai pu(in moral. Este o ironie a societa(ii contemporane ca
marile organiza(ii, proiectate sa se serveasca pe ele nsele ca
sisteme nchise, sunt att de stabile, iar cele dominate de po-
litic sunt att de protejate, n timp ce organiza(iile mai tinere
care reac(ioneaza la conducerea creativa sau care dovedesc un
sens puternic al misiunii sunt inerent att de vulnerabile. Nu s-ar
cuveni sa ncurajam decesul marilor noastre organiza(ii vla-
guite astIel nct sa poata Ii nlocuite ntr-un ciclu natural al re
nasterii cu cele mai tinere, mai mici, mai pu(in nenaturale si
mai viguroase? Nu risca societatea care descurajeaza decesul
organiza(iilor sale vlaguite sa asiste la propriul sau deces?
(pp. 368-369).
Cresterea n marime si politizarea
reprezinta asadar doua din mecanis-
mele importante prin care organi-
za(iile si dezvolta capacitatea de autosus(inere, domina(ie si
concentrare a puterii. Avantajele marimii au Iost eviden(iate si
n alte tipuri de explica(ii ale comportamentului organiza(io-
nal. De exemplu, J. PIeIIer si G. Salancick (1978, 1997), dintr-o
perspectiva ce accentueaza rela(ia dintre organiza(ii si mediu,
argumenteaza ca organiza(iile mai mari au mai multa putere
asupra mediilor ntruct au o capacitate crescuta de a rezista
presiunilor imediate pentru schimbare, dispunnd totodata de
mai mult timp pentru a recunoaste amenin(arile externe si a se
adapta acestora. Totusi, puterea este asociata nu numai cu ma-
rimea unei singure organiza(ii ci mai degraba cu abilitatea or-
ganiza(iilor mari de a-si cupla activita(ile ntre ele n scopul in-
Iluen(arii activita(ilor altor organiza(ii si al concentrarii puterii
n propriul beneIiciu. Este evident ca astIel de aranjamente
organiza(ionale echivaleaza cu ceea ce Mintzberg numea poli-
tizarea organiza(iilor. Aceasta nseamna ca prin nsusi procesul
30
de realizare a interdependen(elor dintre organiza(ii se creaza
,un mediu din ce n ce mai structurat si sincronizat, coordonat,
alcatuit din organiza(ii din ce n ce mai mari si concentrari din
ce n ce mai mari ale puterii sociale' (PIeIIer si Salancik, 1997,
p. 158). Ca atare, ntr-un sistem social cei lipsi(i de putere sunt
tocmai cei care au cea mai scazuta capacitate de a organiza si
structura activita(ile altor actori sociali n spiritul propriilor
interese. Totul devine astIel un mare joc al puterii n care aran-
jamentele reciproce pentru ob(inerea unor pozi(ii invulnera-
bile, pentru captarea centrelor de inIluen(a si control sau a re-
surselor si beneIiciilor echivaleaza cu crearea unor medii din
ce n ce mai perIect reglate si controlate politic.
Revaznd explica(iile prezentate pna
acum de diIeri(i autori cu privire la
mecanismele prin care organiza(iile
ajung ntr-o pozi(ie dominanta, de inIluen(a si control att
asupra actorilor individuali ct si asupra societa(ii n ansamblul
ei, nu putem sa nu remarcam o trasatura comuna tuturor, si
anume centrarea analizei pe abuzul de putere. Exista nsa si un
alt tip de explica(ie care se raporteaza nu att la consecin(ele
neIaste produse de nsasi existen(a sau deIicien(ele de Iunc-
(ionare ale organiza(iilor ct la aspectele patologice ale acti-
vita(ilor organiza(ionale ,normale'. W. R. Scott (1998), de
exemplu, argumenteaza ca organiza(iile, chiar si atunci cnd
ac(ioneaza eIicient, pot genera diIiculta(i pentru societate toc-
mai datorita tendin(elor lor de a se constitui ca sus(inatori si
mobilizatori ai unor scopuri relativ nguste. Aceasta interpre-
tare este Iundamentata pe analiza lui Coleman (1974) privind
rela(ia si diIeren(ele dintre persoanele reale (naturale) si actorii
colectivi organiza(iile. Actorii individuali, respectiv per-
soanele reale, au perspective, interese si mijloace de ac(iune
diIerite de cele ale actorilor colectivi (organiza(iilor). De
exemplu, din punctul de vedere al persoanei reale organiza(iile
sunt institu(ii ce au drept scop realizarea obiectivelor dorite.
Din perspectiva actorului colectiv, indivizii sunt considera(i
31
Mrimea organizajiei
ca surs a puterii ei
n societate
Exist yi patologii ale
funcjionrii normale
a organizajiilor
agen(i angaja(i pentru ndeplinirea scopurilor actorului colec-
tiv. Implica(iile practice ale acestei abordari vizeaza nsusi mo-
dul n care se structureaza si se ierarhizeaza interesele n socie-
tate sau, asa cum speciIica Coleman, din varietatea de interese
pe care le au oamenii, vor ajunge sa domine societatea doar
acele interese ce au putut Ii adunate si concentrate pentru a
crea actori colectivi. ntr-o societate dominata nsa de actori
colectivi, interesele neorganizate ale persoanelor reale vor Ii
neglijate tocmai datorita Iocalizarii pe interesele specializate si
organizate ale actorilor colectivi. Consecin(a este ca interesele
individuale care vor coincide accidental cu cele organiza-
(ionale vor putea Ii bine servite, pe cnd cele ce se distan(eaza
de ele vor Ii serios desconsiderate. Nu este deci de mirare ca
ntr-o lume att de complexa, dominata deja de interesele bine
organizate si ngust specializate ale actorilor colectivi, el, acto-
rul individual, persoana reala, va Ii din ce n ce mai mult sub-
jugata de acestia si mpovarata de sentimentul lipsei de putere
si control. Sau, dupa cum remarca Scott, interesele noastre ca
persoane individuale pot Ii alienante nu numai ca urmare a
ac(iunilor altora puternici ce ne storc resursele si ne limiteaza
drepturile, dar si ca urmare a Iunc(ionarii normale a organiza-
(iilor impersonale carora le cedam resursele si asupra carora nu
mai avem nici un control. Probabil ca aceasta este una din cele
mai serioase probleme legate de existen(a si Iunc(ionarea or-
ganiza(iilor atta vreme ct mesajul transmis de o astIel de
analiza ne trimite cu gndul la o anumita Iatalitate ce trebuie
asumata n rela(ia dintre om si caracterul necru(ator al organi-
za(iilor.
Recurgnd la prezentarea unor analize ce accentueaza, pe
de o parte, Iunc(iile si beneIiciile organiza(iilor n societatea
contemporana si, pe de alta parte, consecin(ele negative pro-
duse de multiplicarea, dezvoltarea si Iunc(ionarea lor, am dorit
sa relevam importan(a organiza(iilor pentru via(a Iiecaruia din-
tre noi, dar si ca domeniu de studiu. Motiva(ia unui astIel de
demers este data de credin(a ca nu poate Ii gasit un echilibru al
32
rela(iilor dintre om si organiza(ie dect prin asumarea cunoas-
terii sistematice a problematicii organiza(iilor si, pe acest Iun-
dament, a interpretarii critice n vederea gasirii cailor de schim-
bare. Daca admitem ntr-adevar ca Iacem parte integranta din
societatea organi:atiilor, atunci singura cale de a nu Ii cople-
si(i de ele este aceea a explorarii si chestionarii permanente a
status-quo-ului.
ntrebri yi subiecte de comentat
. De ce putem aIirma ca societatea contemporana este o
societate a organizajiilor?
. Ce consecin(e are societatea organiza(iilor asupra oame-
nilor?
. n ce sens organiza(iile sunt surse ale schimbarii si ino-
varii sociale? Dar ale problemelor (esecurilor) sociale?
. Comenta(i aIirma(ia lui R. Michels: , Cine spune organi-
za(ie spune oligarhie'.
. Men(iona(i Ior(e care genereaza birocratizari excesive n
organiza(ii. Ce semniIica(ii deduce(i din aIirma(ia: ,pro-
blema centrala a perspectivei ra(ionaliste de organizare a
oamenilor este ca oamenii nu sunt Ioarte ra(ionali'?
. Ce se n(elege prin si ce consecin(e are ,politizarea orga-
niza(iei'?
. Ce raporturi se pot stabili ntre interesele individuale si
cele colective ntr-o organiza(ie?
33
societatea organiza(iilor
birocra(ie
putere yi control social
democra(ie
ra(ionalitate yi ira(ionalitate social
cultura organiza(iilor
actori individuali yi actori colectivi
Cuvinte cheie
Capitolul 2
N|ELEGND ORGANIZA|IA:
DEFINI|II $I METAFORE
Aparent, a speciIica ce este o orga-
niza(ie si a propune o deIini(ie prin
precizarea sau nsumarea ctorva
caracteristici considerate indispen-
sabile apari(iei si existen(ei sale par a Ii ntreprinderi simple. n
Iond, Iiecare dintre noi am Iacut sau Iacem parte din una sau
mai multe organiza(ii, astIel ca ar Ii suIicient sa ne raportam la
propria experien(a sau a altora si apoi sa identiIicam acele ele-
mente apreciate ca Iiind vitale n constituirea si Iunc(ionarea
unei organiza(ii. Totusi, un astIel de exerci(iu nu este deloc att
de simplu pe ct pare. Este surprinzator sa consta(i ca aproape
Iiecare persoana pusa ntr-o astIel de situa(ie va tinde sa evi-
den(ieze acele aspecte ce au relevan(a pentru propria persoana,
pentru propria experien(a de via(a organiza(ionala si, nu n
ultimul rnd, pentru propriul sistem de valori.Totodata, nici n
literatura consacrata analizei organiza(ionale nu vom gasi o
modalitate unica de raportare la organiza(ii si cu att mai pu(in
ne putem astepta la o deIini(ie unitara sau acceptata de to(i
analistii. Pe de o parte se poate constata un speciIic al deIini(i-
ilor n Iunc(ie de perspectiva, Iie ea sociologica, ecologica,
economica, a psihologiei sociale etc., din care sunt analizate
organiza(iile. Pe de alta parte, nsasi evolu(ia analizei organiza-
(ionale a consacrat noi modalita(i de deIinire a organiza(iilor,
n Iunc(ie de contribu(iile aduse de-a lungul timpului de diIeri-
tele cercetari teoretice si practice. Ca atare, pentru a introduce
o oarecare coeren(a n multitudinea si diversitatea modurilor
34
de abordare si deIinire a organiza(iilor, vom recurge ntr-o
prima etapa a discu(iei la ceea ce am putea numi o definitie de
lucru, pentru ca apoi sa ne reIerim la cteva din cele mai im-
portante perspective de deIinire a organza(iilor.
S definim organiza(ia
Cea mai Irecvent utilizata deIini(ie
a organiza(iilor, considerata de alt-
Iel nca perspectiva dominanta de analiza, se Iundamenteaza
pe imaginea clasica a organiza(iei, si anume cea a unei entita(i
sociale ntemeiata cu scopul explicit de realizare a unor obiec-
tive speciIice. n lucrarea sa ,Imagini ale organi:atiilor', Mor-
gan (1986, p. 23) ne reaminteste ca originea cuvntului organi-
za(ie deriva din grecescul organon, ceea ce nseamna unealta
sau instrument. Dat Iiind ca instrumentele sau uneltele sunt
dispozitive mecanice inventate pentru a Iacilita realizarea unei
sarcini sau activita(i, nu este de mirare ca exact aceasta semni-
Iica(ie a Iost transIerata la nivelul organiza(iilor si a modului n
care au Iost ele conceptualizate. Din aceasta perspectiva teo-
retica se considera, prin urmare, ca organiza(iile sunt instru-
mente pentru atingerea unui scop, respectiv dispun de un set de
obiective speciIice si clare, iar structura lor interna este astIel
proiectata nct sa poata contribui la realizarea obiectivelor.
Acest tip de raportare la organiza(ii si de deIinire a lor este spe-
ciIic abordrii rajionaliste ce a dominat o lunga perioada de
timp ntregul domeniu al teoriilor si analizei organiza(ionale si
care continua nca sa reprezinte un punct de reIerin(a pentru
mul(i analisti. Desigur, Iiecare autor ce a adoptat aceasta per-
spectiva a oIerit propria expresie sau Iormulare, esen(a ram-
nnd nsa aceeasi. Pentru a ilustra aceasta modalitate de deIi-
nire sa oIerim cteva exemple de deIini(ii pentru a putea apoi
sa eviden(iem similitudinile:
O organiza(ie Iormala este ,un sistem de activitti sau forte
a dou sau mai multe persoane, coordonate constient' (Ches-
ter Barnard, 1938, apud D.S. Pugh et al., 1985, p. 68).
35
Surse de variajie
a semnificajiilor
atayate organizajiei
Abordarea rajionalist
,Organi:atiile sunt unitti sociale (sau grupri umane)
construite si reconstruite in mod intentionat pentru a urmri
obiective specifice' (Amitai Etzioni, 1964, apud W.R. Scott,
1998, p. 25).
O organiza(ie reprezinta ,coordonarea planificat a activi-
ttilor unui numr de oameni pentru reali:area unor scopuri
sau teluri comune, explicite, prin divi:iunea muncii si activittii
si printr-o ierarhie de autoritate si responsabilitate' (E. H.
Schein, 1988, p. 15).
,Pentru mine, organi:atiile inseamn actiunea colectiv
de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a
spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn dis-
tinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu'
(H. Mintzberg, 1989, p. 2).
Se observa ca, indiIerent de Iormularea data de Iiecare din
autorii cita(i, exista cteva elemente comune:

Organiza(iile sunt grupuri de persoane care interac(io-

neaza n vederea realizarii unor obiective comune si specifice.
Implica(ia acestei cerin(e este ca n absen(a unor scopuri co-
mune este greu de presupus ca se va produce interac(iunea sau
ac(iunea sociala de cooperare. Desi n unele situa(ii este posibil
ca nu orice persoana sa Iie constienta de prezen(a acestor obiec-
tive comune (ntruct integrarea ntr-o organiza(ie poate Ii ani-
mata de urmarirea unor scopuri individuale), n principiu im-
portanta este capacitatea de a deveni constient de acestea
odata ce te-ai alaturat altor persoane din organiza(ie. Totodata,
scopurile trebuie sa Iie speciIice, respectiv sa Iie clar Iormulate
si explicite, adica sa aiba relevan(a att pentru organiza(ie ct
si pentru participan(ii la realizarea lor. Prioritatea scopurilor n
ini(ierea unei organiza(ii este evidenta. Desi acestea nu ar pu-
tea Ii realizate Iara ac(iunea si interac(iunea indivizilor, n ab-
sen(a unor obiective comune si speciIice ac(iunea cooperatoare
a oamenilor nu ar putea Ii caliIicata ca determinnd o organi-
za(ie. De altIel, att n istoria dezvoltarii organiza(iilor ct si n
studiul acestora, obiectivele au avut aproape ntotdeauna prio-
ritate.
36

O condi(ie importanta pentru existen(a organiza(iilor este

ca ac(iunea cooperatoare prin care grupurile sau colectivita(ile
de oameni contribuie la realizarea obiectivelor sa Iie coordo-
nata. n principiu, acceptarea de catre o persoana a necesita(ii
cooperarii si coordonarii nseamna renun(area la ac(iunea indi-
viduala si la conducerea personala. Aceasta nseamna ca Iie-
care participant la via(a organiza(ionala si asuma n mod de-
liberat condi(ia de a coopera prin coordonare. n deIini(ia pro-
pusa de Barnard, de exemplu, cerin(a este Iormulata explicit
atunci cnd accentueaza necesitatea coordonarii conytiente.
Etzioni, deasemenea, se reIera la construc(ia si reconstruc(ia
deliberat a structurii de rela(ii prin care se asigura cooperarea.

n sIrsit, o alta implica(ie a acestei modalita(i de deIinire

a organiza(iilor este ca prin nsasi ac(iunea de cooperare si
coordonare se creaza o structur formal de rela(ii ce speciIica
principiile de Iunc(ionare ale organiza(iei ca ntreg, ca si rela(i-
ile dintre diIeritele sale subunita(i sau dintre pozi(iile ocupate
de persoane individuale.
Pornind de la aceste elemente comune modelului ra(ionalist
de deIinire a organiza(iilor vom oIeri, pentru scopurile dis-
cu(iei de Ia(a, o definitie de lucru a organiza(iilor ntr-o Iormu-
lare ct se poate de simpla:
O organizajie este un sistem structurat de interacjiune
a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune yi
specifice.
O astIel de deIini(ie are avantajul de a Ii suIicient de con-
cisa pentru a re(ine caracteristicile cu adevarat importante pen-
tru constituirea si existen(a organiza(iilor, dar si destul de cu-
prinzatoare pentru a accentua modul n care se diIeren(iaza
aceasta Iorma de organizare sociala de alte Iorme, aparent
similare. De exemplu, prin asocierea cuvntului structurat sin-
tagmei ,sistem de interac(iune a oamenilor' speciIicam de Iapt
ca este vorba de o organi:atie formal, cu scopuri explicite si
cu o delimitare precisa a normelor, pozi(iilor, rolurilor sau re-
la(iilor dintre membrii organiza(iei. ntr-o organiza(ie de acest
37
tip este de asteptat ca ntrega activitate sa Iie guvernata de re-
guli si reglementari Iormale iar pozi(iile organiza(ionale sa Iie
ordonate ntr-o structura ierarhica autoritara. n acest Iel dis-
tingem aceasta Iorma de organizare de sistemele informale de
interac(iune a oamenilor, ce sunt caracterizate prin existen(a
unor rela(ii spontane, Ilexibile sau nedeIinite cu claritate.
Aceasta nu nseamna ca n astIel de structuri nu pot exista
scopuri comune, norme, re(ele de comunicare sau modele de
coordonare a activita(ilor. De exemplu, un grup de prieteni
poate avea scopuri comune dupa cum poate avea si propriile
mecanisme de coordonare a ac(iunilor. Cu toate acestea el nu
se constituie ca o organiza(ie Iormala tocmai datorita carac-
terului neexplicitat al scopului si gradului scazut de structurare
a ac(iunilor de coordonare.
Pe de alta parte, chiar si la nivelul organiza(iilor Iormale
putem ntlni grade diIerite de Iormalizare a comportamentului
sau de speciIicitate a scopurilor, acestea Iiind n general deter-
minate de marimea organiza(iei, complexitatea ei, domeniul n
care Iunc(ioneaza etc.
DeIinirea organiza(iilor din perspectiva rationalist repre-
zinta, asa cum remarcam mai devreme, doar o modalitate,
chiar daca larg raspndita, de n(elegere si interpretare a orga-
niza(iilor. Evolu(ia cercetarilor teoretice si practice axate pe
studiul comportamentului organiza(ional a consacrat noi tipuri
de abordari, reIerin(e si deIini(ii ale organiza(iilor.
Revizuind aceasta evolu(ie a gndirii despre organiza(ii,
W. R. Scott (1998), sintetizeaza contribu(iile aduse de cei mai
semniIicativi autori la deIinirea organiza(iilor prin asocierea
acestora cu una sau alta din trei perspective dominante de abor-
dare a organiza(iilor: cea ra(ionalista la care ne-am reIerit, or-
ganiza(iile ca sisteme naturale si organiza(iile ca sisteme des-
chise. Argumenta(ia lui Scott este ca n cadrul Iiecareia din
cele trei perspective organiza(iile au Iost deIinite si analizate
prin accentuarea unor caracteristici diIerite, ceea ce a determi-
nat, n mod Iiresc, interpretari diIerite. Cele trei perspective
38
abordeaza asadar organiza(iile Iie ca sisteme ra(ionale, Iie ca
sisteme naturale, Iie ca sisteme deschise.
ntruct principalele caracteristici ale abordarii ra(ionaliste
a organiza(iilor au Iost deja discutate, vom oIeri n continuare
doar deIin(ia propusa de Scott (1998, p. 26) pentru ca apoi sa
ne reIerim la celelalte doua perspective:
Organizajiile sunt colectivitji orientate pe urmrirea
unor scopuri relativ specifice yi care prezint structuri
sociale relativ nalt formalizate.
Perspectiva ce abordeaza organiza-
(iile ca sisteme naturale s-a dezvol-
tat n mare masura ca o reac(ie cri-
tica la abordarile ra(ionaliste, ceea ce nu nseamna ca nu si-a
promovat propriile idei si interpretari originale n analiza orga-
niza(iilor. AstIel, spre deosebire de abordarea ra(ionalista care
este preocupata n principal de eviden(ierea acelor caracteris-
tici ale organiza(iilor ce le diIeren(iaza de alte Iorme sau tipuri
de grupari sociale, promotorii perspectivei organiza(iilor ca
sisteme naturale revendica importan(a altor caracteristici, si
anume a celor comune cu alte grupari. Distan(ndu-se de n(e-
legerea si interpretarea organiza(iilor ca instrumente pentru
atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale accen-
tueaza importan(a studierii organiza(iilor ca organisme sau co-
lectivitti sociale, respectiv ca una dintre multiplele Iorme ale
comportamentului social structurat. O astIel de perspectiva de-
plaseaza nsa centrul de interes dinspre studierea structurilor
Iormale ale organiza(iei sau a rela(iilor dintre scopuri, structura
si eIicien(a spre probleme mai generale legate de supravie(uire,
structuri inIormale si interpersonale sau ceea ce s-ar putea
numi ,Ia(a umana' a organiza(iilor. Desigur, teoreticienii aces-
tei perspective nu neaga existen(a structurilor Iormale sau a
scopurilor speciIice, deci a acelor caracteristici ce au constituit
preocuparea prioritara pentru modelul ra(ional. Ceea ce ches-
tioneaza ei se reIera la acceptarea unei perspective unitare
asupra scopurilor sau structurii. De exemplu, n cele mai multe
organiza(ii exista o neconcordan(a ntre scopurile declarate si
39
Organizajiile ca
sisteme naturale
cele ,reale', respectiv ntre cele statuate oIicial si cele opera-
tive care ghideaza ntr-adevar activitatea participan(ilor. Pe de
alta parte, chiar si atunci cnd sunt urmarite cu adevarat sco-
purile statuate, ele nu sunt niciodata singurele scopuri ce orien-
teaza comportamentul membrilor organiza(iei. Daca exista
ntr-adevar un scop Iundamental ce guverneaza ntreaga orga-
niza(ie, argumenteaza promotorii acestei perspective, atunci
acela poate Ii desemnat cu un singur cuvnt: supravie(uirea.
Sintetiznd contribu(iile aduse de principalii teoreticieni ai
acestei perspective, Scott (1998, p. 26) oIera urmatoarea deIi-
ni(ie a organiza(iilor ca sisteme naturale:
Organizajiile sunt colectivitji ai cror participanji ur-
mresc interese multiple, att diferite ct yi comune, dar
care recunosc nsemntatea perpeturii organizajiei ca re-
prezentnd o resurs important. Structura informal de
relajii ce se dezvolt ntre participanji ofer un ghid infor-
mativ mai precis pentru njelegerea comportamentului
organizajional dect este cel oferit de structura formal.
n ciuda diIeren(elor existente ntre
abordarea ra(ionalista a organiza(ii-
lor si cea a sistemelor naturale exista
totusi o caracteristica ce le este comuna: ambele se raporteaza
la organiza(ii ca la sisteme nchise, izolate de lumea exterioara.
Considerarea organiza(iilor ca sisteme nchise a implicat cen-
trarea analizei exclusiv pe ce se ntmpla sau pe ce trebuie Ia-
cut n interiorul organiza(iei, Iara nici o legatura cu ceea ce se
aIla n aIara ei. Aceasta perspectiva a dominat analiza organi-
za(ionala pna prin apropierea anilor `60, cnd mai mul(i teo-
reticieni preocupa(i de studierea dinamicii organiza(ionale au
constatat ca aceasta era n mare masura modelata de mediul
exterior. ntr-un Iel, abordarea organiza(iilor ca sisteme deschise,
implicnd necesitatea studierii rela(iilor dintre organiza(ii sau
dintre mediu si organiza(ii, a constituit o adevarata provocare
la adresa teoriilor tradi(ionale, centrate doar pe analiza rela(ii-
lor din cadrul organiza(iilor. De asemenea, studierea unei sin-
gure organiza(ii si pierde relevan(a acceptata pna atunci, cen-
40
trul de interes deplasndu-se pe analiza popula(iilor de organi-
za(ii si a contextelor n care evolueaza acestea.
Noile teme de reIlec(ie si analiza aduse n discu(ie de teo-
reticienii acestei abordari sunt sintetizate de Scott (1998, p.28)
n urmatoarea deIini(ie, relevanta pentru perspectiva organiza-
(iilor ca sisteme deschise:
Organizajiile sunt sisteme de activitji interdependente
ce leag coalijiile schimbtoare ale participanjilor; siste-
mele sunt ntiprite n - , dependente de schimburile con-
tinue cu -, yi formate de - mediile n care funcjioneaz.
Metafora n analiza organiza(iilor
Comparnd cele trei deIini(ii ale
organiza(iilor se poate constata ca
Iiecare dintre ele eviden(iaza anu-
mite aspecte sau cararacteristici ale
comportamentului organiza(ional considerate mai importante
dect altele. Din acest punct de vedere credem ca cele trei per-
spective de abordare a organiza(iilor ar trebui apreciate n spe-
cial prin raportare la utilitatea lor teoretica si practica sau la
contribu(iile aduse n domeniul teoriei si analizei organiza-
(ionale si mai pu(in prin accentuarea limitelor si neajunsurilor.
Desigur, aceasta nu nseamna ca evitam sau ignoram impor-
tan(a raportarii critice la teorii sau, eventual, necesitatea unei
evaluari comparative.Totusi, credem ca demersul critic este
productiv mai ales n masura n care aten(ioneaza odata n plus
ca nu exista un singur punct de vedere, o singura voce sau o
singura perspectiva n n(elegerea si interpretarea Ienomenelor
sociale. Fiecare noua teorie, cercetare practica sau model
explicativ relieIeaza o alta Ia(a a lucrurilor, arunca o lumina pe
un aspect ce se aIla pna atunci ntr-un con de umbra. Sau, asa
cum remarca pe buna dreptate Gareth Morgan (1998) n Ier-
mecatoare lui lucrare ,Images of organi:ations', adevarata
Organizajiile ca
sisteme deschise
S comparm cele trei
moduri de definire a
organizajiilor. Metafore n
teoria organizajiilor
41
provocare este de a recunoaste si accepta ideea ca ,toate teo-
riile organizarii si managementului sunt bazate pe metaIore
implicite care ne conving sa vedem, sa n(elegem si sa ac(io-
nam asupra situa(iilor n moduri partinitoare' (p. 9). O alta
provocare, continua autorul, este de ,a nva(a sa mbra(isam
numeroase si diIerite perspective ntruct nu poate exista o sin-
gura teorie sau metaIora care sa ne oIere un punct de vedere
atotcuprinzator si nu poate exista o ,teorie corecta' care sa
organizeze tot ceea ce Iacem' (p. 10). Apelul la metaIore este
echivalent cu ndemnul de a nva(a sa ne conIruntam cu com-
plexitatea, ambiguitatea si chiar paradoxurile organiza(iilor
pentru ca, n ultima instan(a, acestea sunt nsesi caracteristicile
realita(ii. Utilitatea metaIorelor n analiza organiza(iilor poate
Ii apreciata din mai multe puncte de vedere. n primul rnd,
acceptnd ca nsasi metaIora are un caracter paradoxal (n sen-
sul ca perspectiva pe care o relieIeaza implica n mod inerent
ignorarea alteia), prin Iolosirea ei devenim constien(i de Iragi-
litatea, limitele, incompletitudinea sau subiectivitatea modului
nostru de interpretare. n al doilea rnd, dincolo de utilitatea
teoretica, Iolosirea metaIorei are si o serie de avantaje practice.
Aceasta nseamna ca odata ce am dobndit deprinderea de a
Iolosi diIerite metaIore, acceptnd deci ca Iiecare are o capaci-
tate limitata de explica(ie, vom Ii stimula(i sa le utilizam ca
puncte de pornire pentru explorarea si descoperirea altor per-
spective. n sIrsit, este de presupus ca exerci(iul Iolosirii me-
taIorelor ne va modela stilul de gndire, nva(ndu-ne ca lumea
nu este neaparat ceea ce vedem sau credem noi ca este si
deschizndu-ne astIel noi perspective de n(elegere si inter-
pretare a complexita(ii realita(ii organiza(ionale.
Sa ilustram prin cteva exemple demersul metaIoric de de-
Iinire si interpretare a organiza(iilor, asa cum este el sugerat n
lucrarea lui Morgan.
Dupa cum remarcam mai sus, per-
spectiva ra(ionalista de abordare a
organiza(iilor accentueaza caracterul instrumental al acestora,
42
respectiv Iunc(ia lor de organizare a unor grupuri de oameni ce
urmaresc atingerea unor obiective comune si speciIice. Este
evident ca o astIel de viziune asupra organiza(iilor presupune
considerarea lor ca mayini desemnate sa realizeze scopuri sau
obiective predeterminate si sa opereze ct se poate de stabil si
eIicient. Acest mod de gndire si n(elegere a organiza(iilor a
generat Iormele de organizare mecanice si birocratice care au
dominat sistemele de organizare a muncii din prima jumatate a
acestui secol si, ntr-o oarecare masura, nca mai domina si n
zilele noastre. Implica(iile acestei metaIore sunt evidente att
din punct de vedere teoretic ct si practic. Teoretic, cei care au
mbra(isat aceasta perspectiva asupra organiza(iilor au Iost pre-
ocupa(i n special de studierea structurilor Iormale, normative
sau de aspecte ce privesc ra(ionalitatea comportamentului. n-
sasi limbajul Iolosit n cadrul acestui model de analiza a orga-
niza(iilor (i creaza imaginea calculului ra(ional. Termenii ce
abunda n ntreaga literatura de acest gen sunt: eIicien(a, eIica-
citate, optimizare, implementare, ra(ionalitate, control, perIor-
man(a, autoritate, reguli etc. MetaIora organiza(iilor ca masini
are nsa si implica(ii practice, raportabile la modul concret de
organizare si conducere a organiza(iilor. C(i organizatori sau
manageri ai diIeritelor organiza(ii ce si-au asimilat acest mod
de gndire nu tind sa proiecteze activita(ile ntr-un mod me-
canicist, strict tehnic si ingineresc, tratndu-i pe oameni ca pe
niste instrumente desemnate sa realizeze obiectivele? Probabil
nsa ca cel mai neIericit rezultat al acestui mod de gndire tre-
buie cautat, asa cum remarca Morgan, nu att la nivelul vie(ii
sociale ct la cel al vie(ii peronale. Este de ajuns doar sa ne
gndim cu cta perseveren(a ne instruim si ne dezvoltam abili-
ta(i specializate de gndire si ac(iune, ne modelam via(a n asa
Iel nct sa corespunda unor idei preconcepute sau ,ra(ionali-
zam' Iiecare activitate prin calcule de genul ,cost-beneIiciu',
pentru ca sa avem o imagine destul de cuprinzatoare asupra
modului n care am interiorizat metaIora mecanicista.
43
Rajionalitatea yi
metafora mayinii
O alta metaIora extrem de Irecvent
Iolosita n analiza organiza(ionala
este cea a organizajiilor ca orga-
nisme, asociabila perspectivelor de deIinire a organiza(iilor ca
sisteme naturale si ca sisteme deschise. Prin aceasta metaIora
interesul de cercetare este orientat spre n(elegerea acelor car-
acteristici ale organiza(iilor ce (in de capacitatea de adaptare n
scopul supravie(uirii, de rela(iile ntre ,specii' organiza(ionale
sau de rela(iile ntre ,necesita(ile' organiza(ionale si mediu.
Considerarea organiza(iilor ca organisme ne determina sa n(e-
legem si sa acceptam ideea ca nu exista o singura Iorma de
organizare potrivita oricarei situa(ii. Exact asa cum n natura
exista mai multe specii de organisme a caror supravie(uire de-
pinde de capacitatea lor de adaptare la condi(iile speciIice ale
mediului Iizic, si n mediul organiza(ional exista variate tipuri
de organiza(ii al caror succes va depinde de adecvarea dintre
structura lor interna si cerin(ele mediului. O astIel de perspec-
tiva ne ndeamna sa acordam aten(ie evolu(iei sau ciclurilor de
via(a ale organiza(iilor, cu alte cuvinte sa studiem si sa n(ele-
gem cum se nasc, cresc, se dezvolta, intra n declin sau ce rela(ii
dezvolta cu ecosistemul. Din punct de vedere practic, Iolosirea
unei astIel de metaIore are rolul de a poten(a Ilexibilitatea n
gndire si spiritul inovator, din moment ce ne constientizeaza
varietatea de op(iuni existente pe scena lumii organiza(ionale,
oIerindu-ne totodata un ghid al schimbarii n organiza(ii.
Alaturi de metaIorele men(ionate
deja, o alta metaIora extrem de po-
pulara si atractiva, nu numai pentru analistii organiza(iilor dar
si pentru oamenii obisnui(i, este cea politica. Sa ne gndim
numai de cte ori se invoca att n limbajul uzual ct si n cel
de specialitate, atunci cnd se Iac reIeriri la via(a organiza(io-
nala, termeni ca ,politica organiza(iei', coali(ii, grupuri de in-
terese etc. MetaIora organizajiilor ca sisteme politice Iocali-
zeaza aten(ia pe acele caracteristici ale organiza(iilor conside-
rate n principiu a Ii inerente sistemelor politice. Morgan ne
44
reaminteste ca semniIica(ia originala a termenului de politica
pornea de la ideea ca atunci cnd apar interese divergente so-
cietatea ar trebui sa gaseasca un mijloc de reconciliere a diIe-
ren(elor prin consultare si negociere. Aceasta este de altIel con-
cep(ia Iundamentala pe care se bazeaza att stiin(ele politice
ct si multe sisteme de guvernare ce promoveaza si sus(in
ideea ca singura modalitate de creare a unei Iorme noncoerci-
tive a ordinii sociale este aceea a recunoasterii existen(ei si in-
terac(iunii intereselor conIlictuale. Din aceasta perspectiva or-
ganiza(iile, ca si sistemele de guvernare, Iolosesc un anumit
sistem de reguli pentru crearea si men(inerea ordinii n rndul
propriilor membri. Observam astIel cum analiza politica se
constituie ntr-un suport important al analizei organiza(ionale.
MetaIora politica ne sugereaza ca organiza(iile pot Ii n(elese
ca re(ele diIuze de oameni anima(i de interese divergente, a caror
asociere este sus(inuta de un anumit beneIiciu, Iie ca acesta se
reIera la bani, urmarirea unei cariere, dobndirea unui centru
de putere si inIluen(a etc. ConIorm acestui ra(ionament , politi-
ca unei organiza(ii se exprima n modul cel mai evident atunci
cnd trebuie rezolvata tensiunea ce apare din interesele diver-
gente ale oamenilor. Diversitatea si divergen(a de opinii pri-
vind modul de gndire sau caile alternative de ac(iune repre-
zinta nsa sursa conIlictelor, a intrigilor interpersonale si a jocu-
rilor de putere, vizibile sau mai pu(in vizibile. n Iapt, politica
organiza(iei este raportabila la modul de abordare si solu(io-
nare a acestor divergen(e, abordare ce poate Ii de tip autocratic
(,Iacem asa'), birocratic (,este de asteptat sa Iacem asa'), teh-
nocratic (,cel mai bine este sa Iacem asa') sau democratic
(,cum sa Iacem?'), n Iiecare caz alternativa aleasa depinznd
de rela(iile de putere dintre actorii implica(i (Morgan, 1998).
Implica(iile practice ale acestei metaIore sunt evidente. n pri-
mul rnd, ea ne constientizeaza Iaptul ca cele mai multe carac-
teristici ale comportamentului organiza(ional, Iie ca acestea se
reIera la structura, scopuri, rela(ii interumane sau stil de con-
ducere, au o dimensiune politica. Aceasta nseamna ca nsasi
ra(ionalitatea considerata a sta la baza proiectelor tradi(ionale
45
Sistemele naturale yi
deschise yi metafora
organismului
Metafora politic
de organizare poate Ii interpretata ca o ra(ionalitate politica,
adica lipsita de neutralitate si prin urmare impusa si legitimata
de interesele prioritare ale unor coali(ii dominante. n al doilea
rnd, prin accentuarea rolului jucat de seturile de interese, con-
Ilicte sau jocuri de putere ce modeleaza activita(ile organiza-
(ionale , metaIora politica ne sugereaza o alta cale de n(elegere
si interpretare a consensului, echilibrului sau unita(ii conside-
rate de mul(i analisti si manageri ca principii importante de gu-
vernare a organiza(iilor. Totodata, recunoscnd existen(a unei
palete extrem de variate de preocupari si interese personale
prin care se raporteaza oamenii la munca, avem posibilitatea
unei n(elegeri mai nuan(ate a Iactorilor motivatori ce anima
stiluri diIerite de angajament n munca, carierism, zel, rigidi-
tate, detasare, indiIeren(a, pruden(a etc. n sIrsit, metaIora po-
litica se poate constitui ntr-un ghid important pentru acei ma-
nageri preocupa(i de coordonarea, integrarea sau gasirea unui
echilibru ntre multiplele interese divergente, astIel nct, indi-
Ierent de acestea, oamenii sa poata contribui la realizarea
obiectivelor organiza(ionale.
n strnsa legatura cu metaIora po-
litica, o alta perspectiva de inter-
pretare si analiza a organiza(iilor este cea care le considera
instrumente de dominajie. O astIel de perspectiva este, asa
cum remarcam si n capitolul precedent, speciIica raportarii
critice la organiza(ii. Sau, asa cum sugereaza Morgan (1998),
atunci cnd vedem organiza(iile ca sisteme de exploatare a
angaja(ilor, a mediului natural si economiei globale n vederea
atingerii propriilor interese, suntem deja orienta(i spre critica
virulenta a celor mai multe aspecte ale managementului orga-
niza(iilor. Aceasta metaIora ne aten(ioneaza ca organiza(iile
induc nu numai ra(ionalitate n munca si rela(ii, dar si Iorme de
dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama cos-
turilor altora. Sa consideram, de exemplu, corpora(iile multi-
na(ionale care nu ezita sa deposedeze o popula(ie autohtona de
propria-i proprietate, sa-i modiIice tradi(iile si modul de via(a,
46
sa-i exploateze resursele si sa-i exporte proIitul. ReIeriri se pot
Iace si la organiza(iile na(ionale orientate spre maximizarea
proIitului cu orice pre( economic, social sau cultural. Rela(iile
asimetrice de putere, asociate cu o distribu(ie inegala a privi-
legiilor si cu raporturi de domina(ie si exploatare, nu pot Ii
ignorate dect cu riscul de a ignora n acelasi timp conIlicte
latente care, mai devreme sau mai trziu, pot izbucni n Iorme
proIund distructive la nivelul unei organiza(ii sau al unei co-
munita(i mai largi. De altIel, separarea, orientarea diIerita sau
opozi(ia dintre interesele muncii si capitalului sau dintre cele
ale managementului si sindicatelor au condus la asa numita
,organiza(ie radicalizata', caracterizata prin conIruntarea si
lupta deschisa dintre cele doua grupari. O astIel de organiza(ie
ajunge sa Iie considerata mai degraba ca un ,cmp de lupta'
ntre management si muncitori, n care Iiecare din par(ile opo-
nente va tinda sa ob(ina ct mai multe avantaje sau unde con-
Iruntarea se realizeaza prin negociere. Este evident ca acest
mod abordare si n(elegere a rela(iilor dintre cele doua par(i va
conduce la dezvoltarea unor strategii diIerite de ac(iune. Pe de
o parte, cei ce se considera domina(i si exploata(i vor tinde sa
se solidarizeze, conIorm principiului ,numai mpreuna vom
cstiga'. Pe de alta parte, strategia opusa, angajata de manage-
ment, va reIlecta dorin(a acestuia de a submina unitatea si soli-
daritatea angaja(ilor, Iie prin acordarea de privilegii unor sub-
grupuri ale celor domina(i, Iie prin atragerea de partea sa a
comunita(ii mai largi (demonstrnd ca, pentru aceasta, conse-
cin(ele gratiIicarii celor revolta(i vor avea eIecte dezastruase),
Iie pur si simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea inte-
grala a revolta(ilor datorita sprijinului corporatist ob(inut din
alte par(i sau prin alte mijloace. Apare deci cu Ior(a eviden(ei
ca una dintre implica(iile cele mai importante ale metaIorei do-
mina(iei vizeaza nsasi chestionarea legitimita(ii proiectului ra-
(ionalist de organizare sociala, ndemnndu-ne la reconsidera-
rea permanenta a ntrebarii weberiene ,ra(ional pentru cine si
n ce Iel?'. Utilitatea acestei metaIore pentru analiza organiza-
47
Metafora dominajiei
(ionala poate Ii discutata si din perspectiva eviden(ierii aspec-
telor ideologice si etice ale organiza(iilor, aspecte ce au Iost mult
timp ignorate n abordarile tradi(ionale. Daca o lunga perioada
de timp discursul promovat si acceptat n cele mai multe teorii
si analize ale comportamentului organiza(ional era considerat
neutru din punct de vedere ideologic, devenim acum din ce n
ce mai constien(i ca neutralitatea este o no(iune extrem de rela-
tiva atunci cnd o asociem teoriilor noastre despre organizare.
AltIel spus, teoria si releva valoarea nu prin acurate(ea ei (re-
Ilectarea realita(ii) sau prin generalitatea ei (posibilitatea de a
Ii Iolosita n multiple si diIerite scopuri) ci mai degraba prin
activita(ile si practicile pe care le permite sau le ndrepta(este.
n sIrsit, prin aspectele pe care le accentueaza, metaIora do-
mina(iei se poate constitui si ca un suport sau instrument al
schimbarii sociale.
O ultima metaIora la care ne vom
reIeri (Iara preten(ia de a Ii epuizat
paleta extinsa a abordarilor metaIorice) este cea a organiza-
(iilor ca fenomene culturale. ,Cnd vedem organiza(iile ca si
culturi, sugereaza Morgan, le vedem ca minisocieta(i cu pro-
priile lor valori, ritualuri, ideologii si credin(e caracteristice'
(p. 111). Folosirea metaIorei culturale ne orienteaza aten(ia pe
aspectele mai subtile sau nuan(ate ale comportamentului orga-
niza(ional, raportabile n principal la interpretarile si semniIi-
ca(iile pe care le dau actorii (Iie ca sunt acestia membri de rnd
sau conducatori) vie(ii organiza(ionale. Desi nu exista un punct
de vedere unitar n abordarea interpretativa a organiza(iilor,
majoritatea analistilor accepta ca premisa de studiu ideea ca
via(a oamenilor n organiza(ii depinde de capacitatea lor de a
da sens lucrurilor. Ca atare, pentru a n(elege cu adevarat ce se
ntmpla n cadrul organiza(iilor, este important sa studiem
aspectele expresive ale participarii care sunt la Iel de impor-
tante, daca nu chiar mai importante, dect cele structurale.
Modalitatea de studiu diIera nsa n Iunc(ie de perspectiva adop-
48
tata. Meyerson si Martin (1987), ntr-o ncercare de revizuire a
principalelor teme ce pot Ii regasite n abordarea interpretativa,
au identiIicat trei perspective dominante de abordare a culturii
organiza(ionale. O prima perspectiva, denumita de autori pers-
pectiva unitara sau integrativa, deIineste cultura organiza(io-
nala n termenii valorilor sau interpretarilor mpartasite de to(i
membrii organiza(iei. MetaIora Iolosita n aceasta abordare este
cea a culturii unitare, considerndu-se ca elementele culturale
au o singura interpretare, cea dominanta, Iurnizata de obicei de
liderii importan(i ai organiza(iei. Aceasta metaIora este centra-
ta pe studierea miturilor, simbolurilor, ceremoniilor sau ritua-
lurilor ca expresii ale coeren(ei culturale. Tom Peters si Robert
Waterman, doi dintre cei mai proeminen(i adep(i ai acestei per-
spective, argumenteaza n celebra lor lucrare In Search of Ex-
cellence (1982) ca organiza(iile de succes sunt cele care au
reusit sa construiasca culturi puternice si coezive prin accentu-
area unui manunchi de valori, norme si idei, induse de obicei
de lideri si valorizate de to(i membrii organiza(iei. n acelasi
spirit, Charles Handy (1993) aIirma ca puterea unei culturi
determina puterea organiza(iei, nsa aceasta putere trebuie con-
struita cu rabdare, de-a lungul anilor, de grupurile dominante
din organiza(ie. Pe de alta parte, succesul unei organiza(ii este
raportabil nu numai la puterea culturii ci si la tipul de cultura
pe care si-o integreaza. Aceasta nseamna ca orict de puter-
nica ar Ii o cultura, daca ea nu se potriveste caracteristicilor
structurale sau contextului n care Iunc(ioneaza organiza(ia, si
va pierde orice relevan(a.
Prin opozi(ie cu perspectiva unitara, a doua perspectiva, de-
numita a diIeren(ierii si semniIica(iilor multiple, accentueaza
lipsa de consens ntre diIeritele unita(i sau subunita(i ale orga-
niza(iei, acceptnd nsa consensul n cadrul subculturilor. Ar-
gumentnd ca este aproape imposibil sa gasesti aceleasi mani-
Iestari culturale n toate sectoarele organiza(iei, promotorii
acestei perspective admit posibilitatea apari(iei sau existen(ei
unor insule de claritate la nivelul acelor grupari ce mpartasesc
49
Metafora cultural
valori si semniIica(ii asemanatoare. Implica(ia acestei perspec-
tive vizeaza existen(a unor culturi multiple care reprezinta de
altIel si sursa conIlictelor sau a schimbarii organiza(ionale.
Cnd indivizii se ndeparteaza de gruparile ini(iale, modiIicn-
du-se astIel mixul grupurilor sau cnd subculturile ncep sa
distoneze apare ambiguitatea ce se constituie ntr-o presiune
pentru schimbare.
A treia perspectiva de abordare a culturii organiza(ionale
accentueaza ambiguita(ile intrinseci oricarei culturi, motiv pen-
tru care a si Iost deIinita perspectiva ambiguita(ii. Premisa de
baza a acestei paradigme este ca semniIica(iile pe care oamenii
le dau lucrurilor se aIla ntr-un Ilux continuu, respectiv se mo-
diIica si se transIorma n Iunc(ie de probleme, situa(ii, indivizi
sau cicluri de via(a organiza(ionala. Prin urmare, n organiza(ii
totul se aIla sub semnul eIemerului si al schimbarii, chiar daca
aceasta este de obicei destul de lenta. ntruct indivizii si gru-
purile se adapteaza continuu situa(iilor cu care se conIrunta iar
rela(iile din cadrul organiza(iilor depind n ultima instan(a de
acordul dintre participan(i, aceasta perspectiva a mai Iost de-
Iinita si a ,ordinii negociate' (Fine ,1984). Dupa cum se ob-
serva, metaIora culturii ambiguita(ii tinde sa respinga nsasi
ideea de cultura n sensul conven(ional, respectiv al unui set
dat de valori, credin(e,ideologii etc. Din aceasta perspectiva,
cultura nu este o insula de claritate ntr-o jungla de semniIi-
ca(ii, ci este nsasi jungla (Aldrich, 1992).
Accentund semniIica(ia simbolica a vie(ii organiza(ionale,
metaIora culturala oIera o alternativa interesanta de explicare a
modului n care este creata si modelata activitatea n organiza-
(ii. Folosirea acestei metaIore ne stimuleaza sa reconsideram
interpretarile ce se centreaza n explicarea organiza(iilor pe
modul de proiectare si organizare a structurilor Iormale si pro-
ceselor adaptative. Mesajul transmis de abordarea culturala a
organiza(iilor este ca n spatele acestori structuri se aIla un n-
treg univers de semniIica(ii si interpretari ce orienteaza ac(iu-
nile si rela(iile dintre oameni. Chestionnd stilurile tradi(ionale
de organizare si conducere, metaIora culturala ne oIera un in-
50
strument important de n(elegere a rolului pe care l joaca sis-
temul de credin(e, valori, ideologii, norme, ceremonii etc. n
construc(ia sociala a realita(ii organiza(ionale. O astIel de abor-
dare are implica(ii importante si pentru managementul organi-
za(iilor, oIerindu-i un alt temei pentru n(elegerea modului de
inIluen(are a Ienomenelor, proceselor sau schimbarilor organi-
za(ionale. De exemplu, recunoasterea Iaptului ca sistemul de
valori, credin(e, interpretari speciIice unui grup sau organiza(ii
nu este un ,dat' si nu este nici imuabil implica necesitatea unei
deschideri sau disponibilita(i crescute din partea managemen-
tului pentru n(elegerea noilor elemente ce se pot constitui Iie
n premise de men(inere si accentuare a unei culturi date Iie n
premise de schimbare a acesteia. De asemenea, n(elegerea
mecanismelor de construc(ie a culturii organiza(ionale are im-
plica(ii importante si pentru modul de Iormulare a strategiei
manageriale. Lec(ia cea mai relevanta oIerita managementului
de metaIora culturala este ca adoptarea unei strategii de schim-
bare organiza(ionala presupune o abordare subtila ce vizeaza
orientarea generala a evenimentelor sau viitorului organiza(iei
si care nu poate ignora ethosul colectiv ca temei al schimbarii.
51
organiza(ie
formal yi informal
ac(iune colectiv, ac(iune individual, interac(iune
misiune, scopuri, obiective
structur yi sistem; sistem nchis yi sistem deschis
metafor
mecanicism
politic yi guvernare
autocra(ie yi tehnocra(ie
domina(ie
cultur, cultur organiza(ional
Cuvinte cheie
ntrebri yi subiecte de comentat
. Comenta(i deIini(ia urmatoare: ,O organiza(ie este un sis-
tem structurat de interac(iune a oamenilor n scopul reali-
zarii unor obiective comune si speciIice'.
. n ce sens pot Ii considerate organiza(iile ca sisteme natu-
rale si ca sisteme deschise?
. Sintetiza(i si compara(i implica(iile considerarii organiza-
(iilor ca sisteme ra(ionale, naturale sau deschise.
. Cine si n ce lucrare a Iormulat enun(ul: ,toate teoriile or-
ganizarii si managementului sunt bazate pe metaIore im-
plicite care ne conving sa vedem, sa n(elegem si sa ac-
(ionam asupra situa(iilor n moduri partinitoare'? Ce me-
taIore propune autorul pentru caracterizarea diversa a
organiza(iilor? Detalia(i implica(iile teoretice si practice
ale Iiecarei metaIore.
52
Capitolul 3
DIVERSITATEA ORGANIZA|IILOR
Asadar, traim ntr-o societate a organizajiilor, iar teoreti-
cienii urmaresc n mod sistematic sa distinga acele caracteristici
care le apar ca reprezentative, care indica n ce Iel sa deosebim
organiza(iile de alte Iorme constitutive ale societa(ilor n care
traim. Explornd punctele de vedere ale sociologilor, o conclu-
zie a rezultat cu pregnan(a: dincolo de anumite caracteristici
distincte si comune ale organiza(iilor, oricare ar Ii acestea,
exista o varietate de semniIica(ii care li se ataseaza. Acestea
constituie un caleidoscop metaIoric care se aIla n strnsa lega-
tura cu scopurile practice ale organizarii si conducerii vie(ii
sociale. Fiecarei metaIore i corespund nu numai semniIica(ii
speciIice, ci si scopuri pragmatice distincte, care indica moduri
de ac(iune dirijate de anumite valori.
Surse ale diversificrii
Sa privim nsa mai atent n jurul nostru pentru a descoperi
organiza(iile care exista ca atare, carora eventual le apar(inem
simultan sau alternativ sau la care ne raportam pentru a da un
sens mai adecvat existen(ei noastre: partide politice si ntre-
prinderi economice, primarii, ministere si agen(ii oIertante de
servicii, scoli, biserici si sta(ii de radio-TV, magazine, restau-
rante, pie(e si multe altele, n care se desIasoara activita(i cul-
turale, economice, educa(ionale, religioase, sanitare, comerciale
etc. Ele solicita nu numai aten(ia noastra, ci si abilita(i potrivite
pentru a le n(elege modul de Iunc(ionare, a beneIicia de pro-
53
dusele sau serviciile lor, a diminua costurile de Iolosire si a ne
satisIace optim cerin(ele unui trai decent.
Fiecare dintre noi are o via(a publica,
interIerenta la Iiecare pas cu organi-
za(iile, si o via(a privata, rupta de orice organiza(ie. Numai ca
organiza(iile sunt expansioniste, urmarind sa ne oIere si acele
servicii care ar Iace via(a noastra privata ct mai conIortabila,
relaxanta si recompensatoare. Pentru a ne Iace ,bine', organi-
za(iile tind sa ngusteze la maximum spa(iul de libertate per-
sonala al vie(ii private. n acest Iel societatea organiza(iilor se
extinde si ne solicita sa Iim noi nsine organiza(ionali. Cum se
spune, omul contemporan este un om organiza(ional.
Organiza(iile se etaleaza social ntr-o varietate debordanta
n termeni de Iorme, marime sau scopuri. Cnd avem n vedere
marimea, unele dintre ele sunt imense: organiza(iile militare,
scolare, sanitare, sindicale includ zeci, sute de mii sau chiar
milioane de persoane. Sigur ca stabilirea marimii unei organi-
za(ii depinde de modul de trasare a grani(elor sau de delimitare
a sa n spa(iul social. Sa luam ca exemplu nva(amntul supe-
rior. Include acesta numai comunita(ile personalului didactic,
de cercetare si studen(esc sau si personalul tehnic si adminis-
trativ ce oIera servicii primelor? Aceeasi ntrebare o putem
Iormula si cu privire la organiza(iile militare sau sanitar-medi-
cale. Daca ne reIerim la sectorul economic-productiv, statisti-
cile curente releva ca 57 din organiza(iile care-i apar(in in-
clud circa 5575 din popula(ia activa. Dintre acestea, cele
mai numeroase tind sa Iie organiza(iile (ntreprinderile) mici si
mijlocii, pe cnd n anii 6070 predominau cele mari. Daca le
diIeren(iem dupa scopuri, varietatea lor nu este mai mica, extin-
zndu-se de la minerit la industria de masini, de la agricultura
la turism. Unele organiza(ii combina scopurile, de exemplu
sub Iorma agroturismului.
Unele organiza(ii apar, altele dispar,
unele si diminueaza ponderea, altele
54
cresc rapid, iar altele lupta sa supravie(uiasca. n 1960, n S.U.A.,
50 din posturile de munca disponibile se aIlau n sectorul
produc(iei manuIacturiere, iar 50 n servicii, pe cnd n 1992
unul din cinci posturi se aIla n sectorul serviciilor. n Romnia
anilor optzeci, ponderea locurilor de munca din sectorul ser-
viciilor era sistematic diminuata n Iavoarea celor din sectorul
asa-zis productiv, pe cnd n prezent sectorul serviciilor este n
expansiune concomitent cu diminuarea sectorului industriei
manuIacturiere. n interiorul Iiecarui sector (productiv sau al
serviciilor), organiza(iile diIera n Iunc(ie de: gradul de dotare
tehnica, tipul de munca desIasurata, tipul de rela(ii dintre oameni
sau dintre conducere si personal. Mediul n care organiza(ia si
desIasoara activitatea de asemenea i inIluen(eaza structura si
perIorman(ele. Noile mijloace de inIormare si comunicare au
generat organiza(ii care Iunc(ioneaza n re(ele ce transcend
grani(ele clasice stabilite n timp si spa(iu. Mai mult, au aparut
,organiza(iile virtuale' care se constituie sub Iorma re(elelor
de comunicare rapida intermediata de noile tehnologii inIor-
matice. Unele organiza(ii si asigura toate serviciile de care au
nevoie pentru ndeplinirea scopurilor Iixate, altele externali-
zeaza pe baze contractuale multe servicii pentru a se concentra
asupra celor care le deIinesc proIilul speciIic.
Sursele generatoare de diversitate a organiza(iilor sunt deci
numeroase: marime, sector, trasaturi structurale, rela(ii cu me-
diul, rela(ii cu alte organiza(ii similare sau diIerite n proIil etc.
Aceste surse au o dinamica schimbatoare n timp, astIel ca si
organiza(iile conIigurate nu si conserva trasaturile pe perioade
lungi. Actualmente, timpul de supravie(uire a unei organiza(ii
n aceeasi Iorma, marime, proIil etc. s-a redus considerabil, dupa
unele estimari la circa 510 ani. Regula dominanta este a ac-
celerarii schimbarii organiza(iilor ca urmare a transIormarilor
produse n rela(iile cu mediul n schimbare si a eIectelor gene-
rate de globalizarea crescnda a rela(iilor si pie(elor. Varietatea
organiza(iilor trebuie astIel estimata nu numai cu reIerire la
spa(iul social integrator, ci si cu privire la timpul social al schim-
barilor n organiza(ii.
55
Omul organizajional
De la organizajiile reale
la cele virtuale
Criteriul Iundamental de diIeren(iere
a organiza(iilor este reprezentat de
axa public-privat. Domeniul public se
reIera la lumea ,bunurilor colective', adica a celor utilizate n
comun, imposibil sau diIicil a Ii oIerite de ,jocul pie(ei' sau
pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare (e. g. taxa
pentru respirarea aerului curat), pe cnd domeniul privat este
cel al separarii, al punerii de o parte sau al executarii cu costuri
personale a unui bun. Nu numai ,bunul colectiv' sau ,interesul
public' sunt invocate pentru a distinge organiza(iile publice de
cele private, ci si alte criterii cum ar Ii: drepturile de proprie-
tate, modul de distribuire a proIiturilor, rela(iile cu mediul,
constrngerile legale sau cultura ce le este speciIica (Perry si
Rainey, 1988; Benn si Gaus, 1983). Domeniul public apar(ine
poporului si este gestionat de stat (guvern), pe cnd cel privat
se constituie n cadrul general al pie(ei, presupunnd proprie-
tatea privata si ob(inerea de proIit. Rezulta astIel doua sectoare
mari ale societa(ii din punctul de vedere al organizarii sociale:
sectorul public si sectorul privat. Totodata, ca urmare a unei
,revolu(ii globale a asociativita(ii' (L. M. Salamon si H. K.
Anheier, 1994), prin care oamenii se asociaza pe baze volun-
tare n organiza(ii oIertante de servicii sau protectoare/ realiza-
toare ale unor scopuri de grup, s-a constituit cel de al treilea
sector, numit sectorul independent sau nonprofit. Organiza-
(iile existente ntr-o societate apar(in astIel celor trei sectoare:
public, privat pentru proIit si privat nonproIit. Organiza(iile
nonproIit se constituie de Iapt la intersec(ia dintre sectorul pu-
blic si cel privat, ntruct ele sunt private din perspectiva pro-
prieta(ii si a generarii proIitului, dar publice prin Iinalita(i, n-
truct oIera spre consum ,bunuri colective'. Totodata, proIitul
ob(inut din vnzare este supus restric(iei nondistribu(iei pentru
a-l investi n producerea calitativ superioara si eIicienta a ,bu-
nului colectiv'.
56
Organiza(ii publice, organiza(ii private
Pentru a ilustra unele eIecte ale distinc(iei public-privat
asupra Iunc(ionarii organiza(iilor, propunem mai departe sa ne
reIerim la acestea din perspectiva a trei criterii: eIicien(a, valo-
rile de reIerin(a si procesele organiza(ionale.
Eficienta Iunc(ionarii organiza(iilor
din cele trei sectoare este diIerit eva-
luata n diverse perioade de timp prin
raportare la criterii variabile. Orga-
niza(iile publice si nonproIit au Iost vreme ndelungata apre-
ciate ca eIiciente n masura n care au servit publicul, pe cnd
cele private si-au probat eIicien(a prin marimea proIitului. Sec-
torul public a Iost unul al non-pie(ei, adica excludea competi(ia
ntre organiza(iile ce-i erau speciIice sau ntre acestea si orga-
niza(iile din alte sectoare, de exemplu cele private pentru proIit
sau nonproIit care ar Ii oIerit aceleasi servicii, dar la un nivel
superior de calitate si mai ieItine. Dupa anii optzeci, aceasta
abordare s-a schimbat. Pentru organiza(iile publice, eIicien(a a
nceput a Ii masurata nu numai prin gradul de servire a ceta(ea-
nului, ci si prin plasarea acestuia (ceta(eanului) n centrul aten-
(iei n ipostaza de client. Un nou management al organiza(iilor
publice a nceput sa se dezvolte, bazat pe responsabilizare Ii-
nanciara, crestere a calita(ii serviciilor, mputernicire a ceta(ea-
nului n raport cu organiza(ia solicitata a da seama n perma-
nen(a de perIorman(e.
Organiza(iile publice sunt dependente de organisme statale
(guvernamentale) de supraveghere n cadrul unei ierarhii legal
constituite. Cum ar spune Max Weber, Iunc(ionarea lor este
una ra(ional-legala; principiul separarii puterilor n stat (execu-
tive, legislative si judecatoresti) are o inciden(a directa asupra
constituirii, Iunc(ionarii si evaluarii organiza(iilor publice. Aces-
tea apar(in sau se constituie ntr-un domeniu sau altul al socie-
ta(ii, corespunznd Iilierei unei ,puteri' distincte. Cele mai multe
se ncadreaza n Iiliera executiva a guvernului si au menirea de
57
Axa public-privat a
diferenjierii organizajiilor
n spajiul social
Criterii diferite de
eficienj: ntre profit
yi bun public
a elabora, aplica si evalua politici de dezvoltare n domenii
cum ar Ii educa(ia, sanatatea, protec(ia sociala, mediul ncon-
jurator etc. n unele (ari, toate organiza(iile din aceste domenii
sunt publice, att cele coordonatoare, ct si cele distribuitoare
de servicii. Aceasta nseamna ca ntreg sistemul educa(ional
sau al sanata(ii, de exemplu, includ scoli, respectiv spitale, pu-
blice, pe lnga organismele coordonatoare centrale. n alte (ari,
n astIel de sectoare, ca si n altele (industrie, agricultura etc.)
se constituie att organiza(ii publice ct si private (e.g. univer-
sita(i publice si particulare, spitale publice si particulare etc.),
n Iunc(ie de modul de distribuire a dreptului de proprietate.
Reglementarea legal a Iunc(ionarii organiza(iilor publice
are doua niveluri: cel central sau global, prin care se statueaza
cadrul general sau coordonatele de principiu, si nivelul organi-
za(ional speciIic, concretizat n statute sau charte care detaliaza
structura de organizare, tipul de servicii sau activita(i si modul
de participare a oamenilor la via(a unei organiza(ii. Statutele
sau chartele sunt astIel expresia mandatarii legale a unor orga-
niza(ii publice de a ndeplini anumite Iunc(iuni ntr-un sector
anume de activitate. Daca am considera sistemul nva(amntu-
lui superior sau al sanata(ii publice, legile care le corespund
statueaza cadrul si principiile de Iunc(ionare a organiza(iilor
publice din sector, pentru ca pe aceasta baza Iiecare spital sau
institu(ie de nva(amnt superior sa elaboreze propriile statute
sau charte. n Ielul acesta, organiza(iile publice sunt supuse
anumitor constrangeri, externe si interne, care aIecteaza att
oIertan(ii ct si beneIiciarii serviciilor publice. Autonomia lor
este una limitata si delegata.
Finantarea organiza(iilor publice se asigura din Iondurile
bugetului de stat prin aplicarea unor Iormule Iinanciare speci-
Iice. De exemplu, o universitate este Iinan(ata printr-o Iormula
ce are ca parametri Iundamentali numarul de studen(i (echiva-
len(i) si tipul programului de studiu (inginerie, medicina, so-
cial-economic, universitar sau postuniversitar etc.). Fiecarui
program de studii i este asociat un coeIicient de multiplicare
care este determinat n Iunc(ie de istoria cheltuielilor, volumul
58
materialelor necesare unei instruiri de calitate, locul programu-
lui n ansamblul priorita(ilor Iormulate n politica de dezvoltare
a nva(amntului superior. Finan(area organiza(iilor publice are
astIel o determinare istorica (volumul cheltuielilor anterioare)
si una actuala (volumul si calitatea serviciilor pentru perioada
de reIerin(a). Fiind Iinan(ate din Ionduri bugetare, organiza(iile
publice dau seama si sunt legal responsabile de modul cheltuirii
acestora. Formula responsabili:rii organi:atiilor publice pen-
tru modul de gestionare a Iondurilor bugetare este esen(iala
att legal ct si pentru stabilirea nivelului de eIicien(a a chel-
tuirii Iondurilor publice. Totodata, aceasta responsabilizare Iace
dependenta organiza(ia publica de criterii ce sunt instituite din
aIara lor si controlate de organisme supraorganiza(ionale. n-
truct cuantumul bugetului unei organiza(ii publice este depen-
dent de cuantumul bugetului de stat, organiza(iile publice sunt
supuse constrngerilor bugetului de stat. Un buget restrns, da-
torita neIunc(ionarii perIormante a economiei, aIecteaza nega-
tiv toate organiza(iile publice. Pentru a contracara o astIel de
situa(ie sau, n general, pentru a le reduce dependen(a de buge-
tul de stat si a le diversiIica resursele Iinanciare, organiza(iilor
publice li se da uneori dreptul instituirii de taxe pentru unele
servicii speciale. Aceste taxe sunt sursele constituirii fonduri-
lor extrabugetare. Numai ca si cheltuirea acestora este regle-
mentata de reguli speciIice organiza(iilor publice, reguli ce pot
Ii mai restrictive sau mai Ilexibile. Oricum, este esen(ial ca
Iondurile extrabugetare sa contribuie, mpreuna cu cele buge-
tare (publice), la cresterea calita(ii ,bunurilor colective' oIe-
rite, Iiind astIel supuse regulii nondistributivita(ii sub Iorma de
dividende. Diversificarea resurselor financiare prin accepta-
rea introducerii unor taxe percepute pentru oIerta anumitor ser-
vicii a condus mai recent la crearea unei pie(e speciIice sau a
unei cvasipie(e a organiza(iilor publice ntr-un anume sector.
De exemplu, n domeniul sanata(ii sau al nva(amntului supe-
rior, organiza(iile publice apar(inatoare pot percepe taxe pentru
anumite servicii, crendu-se un gen de pia(a sau un gen de
competi(ie interinstitu(ionala pentru beneIiciarii serviciilor oIe-
59
rite. De regula, calitatea serviciilor, dar si alte criterii, stimu-
leaza organiza(iile publice sa concureze pe pia(a pentru cum-
paratorii sau consumatorii acestor servicii.
n sectorul privat, organiza(iile Iunc(ioneaza exclusiv dupa
regulile pie(ei, tinznd spre maximizarea proIitului. Comporta-
mentul de cumparator al clien(ilor genereaza si reglementeaza
pia(a, iar competi(ia deIineste cadrul de Iunc(ionare al Iiecarei
organiza(ii si raporturile dintre acestea. Autonomia si flexibili-
tatea Iunc(ionala ale organiza(iilor private sunt limitate doar n
termeni juridici si (innd cont de consensul managerial intern.
Influenta politic asupra organiza(iilor private este doar indi-
recta, pe cnd n organiza(iile publice eIectele puterii politice
pot Ii induse prin re(elele de autoritate politica n care sunt
implica(i unii beneIiciari ai serviciilor.
EIicien(a si eIicacitatea Iunc(ionala sunt Iundamentale pen-
tru organiza(iile private, astIel nct o mare parte a activita(ii
este dedicata descoperirii si promovarii strategiilor considerate
ca adecvate. Inova(ia ajunge sa Iie cautata, experimentata si
promovata. n timp ce organiza(iile publice tind sa Iie conser-
vatoare, cele private sunt inovatoare n numele eIicien(ei.
Organiza(iile nonproIit au ca trasatura distinctiva flexibili-
tatea. Producnd si distribuind ,bunuri colective', ele Iunc(io-
neaza ca organiza(iile private pe o pia(a dinamica, schimba-
toare si adeseori aglomerata cu oIertele organiza(iilor publice
si private. Relativ mici, cu un personal propriu redus si cu
(eventual) ct mai mul(i voluntari, organiza(iile nonproIit sunt
usor adaptabile la variate contexte. Sursele lor de Iinan(are
sunt par(ial publice, prin contractare cu organisme guverna-
mentale sau publice, par(ial private, prin perceperi de taxe de
la beneIiciari sau prin contractare cu donatori priva(i n regim
Iilantropic sau de sponsorizare. Controlul Iinanciar n organi-
za(iile nonproIit este n principal reglementat contractual cu
donatorii sau Iinan(atorii serviciilor. Calitatea si generozitatea
sociala a serviciilor oIerite sunt criteriile de supravie(uire ale
unei organiza(ii nonproIit. n acest sens dependen(a de client
este una indirecta sau amnata. Centrarea exclusiv pe client
60
este regula de baza a organiza(iilor private, pe cnd n organi-
za(iile publice clientul are pu(ine sanse de sanc(ionare a cal-
ita(ii serviciilor oIerite.
Jalorile reprezentative pentru cultura
organiza(iilor publice si a celor pri-
vate pentru proIit sau nonproIit sunt
diIerite. Valoarea centrala a organiza(iilor publice este echita-
tea, concretizata n oIerirea de servicii publice, de bunuri colec-
tive accesibile tuturor, n numele interesului general. Ceta(enia,
adica aIirmarea nediscriminatoare a Iiecarei persoane nu numai
ca platitoare de taxe publice ci si ca beneIiciara a serviciilor
publice, mpreuna cu grija generala a statului Ia(a de propriii ce-
ta(eni prin serviciile oIerite, aserteaza echitatea publica. Totusi,
realizarea echita(ii publice nu este automata, mai ales cnd
sunt avute n vedere si interesele politice diIerite ale celor ce
conduc treburile publice. De aceea, descentralizarea serviciilor
publice pentru apropierea acestora de beneIiciari direc(i si pen-
tru implicarea ceta(enilor n Iormularea celor mai adecvate
strategii de oIertare a serviciilor au devenit solu(ii manageriale
pentru organiza(iile publice. Numai astIel se considera ca echi-
tatea n general poate deveni o echitate n Iunc(ie de nevoile
ceta(enilor. Valoarea centrala a organiza(iilor private pentru
proIit este eficienta, concretizata n maximizarea proIitului.
Echitatea n Iunc(ie de nevoile ceta(eanului din organiza(iile
publice apare ca o echitate a oportunita(ilor pe pia(a n cazul
organiza(iilor private pentru proIit. n organiza(iile nonproIit
valoarea Iundamentala de reIerin(a este flexibilitatea. Rela(ia
directa cu ceta(eanul si nevoia presanta de ocupare a unei nise
n spa(iul social aglomerat cu alte organiza(ii determina orga-
niza(iile nonproIit sa opteze pentru Ilexibilitate ca valoare cen-
trala. Orice rigidizare a op(iunilor strategice si a ac(iunilor din
mediul social ar lipsi organiza(iile nonproIit de sanse reale de
supravie(uire.
Prezen(a si aIirmarea unei valori centrale diIeren(iate pe
tipuri de organiza(ii nu exclud alte grupari valorice inclusive.
Oricarei societa(i sau comunita(i i este speciIica o cultura cu
61
Centralitji
valorice diferite
propriile valori care se transIera si n culturile organiza(ionale
ntr-un mod integrat. Valorile de reIerin(a pe care le-am men-
(ionat ilustreaza doar centralitatea unei valori cu Iunc(ie de struc-
turare a celorlalte ntr-o cultura data. De aici rezulta varia(ii in-
traculturale si interculturale ntre organiza(iile publice si private.
Procesele organi:ationale interne re-
prezinta un alt criteriu de diIeren(iere
a organiza(iilor pe axa public-privat.
Aceste procese se reIera la modul de
Iormulare a obiectivelor organiza(ionale, la maniIestarile con-
stitutive ale autorittii, la stimulentele utilizate si la asteptarile
Ia(a de performantele organiza(iei (P. C. Nutt si R. W. BackoII,
1992). n organiza(iile publice scopurile (obiectivele) nu pot Ii
Iormulate dect n termeni vagi, lasnd destul de mult loc am-
biguita(ilor, ntruct acesta este singurul mod de a Iace Ia(a so-
licitarilor concurente ale diIeritelor grupuri de interese econo-
mice si politice. De exemplu, daca am considera scopurile unei
organiza(ii specializate n protec(ia mediului, am constata cum
valorile ecologiste solicita masuri protectoare riguroase. care
nsa intra n conIlict cu nevoia de direc(ionare a Iondurilor de
investi(ii catre echipamente de produc(ie si nu catre cele de
protec(ie; sau intra n conIlict cu nevoia de men(inere a locu-
rilor de munca n ciuda eIectelor poluante ale unor tehnologii.
n asemenea contexte, scopurile nu pot Ii clar si transant Ior-
mulate ntruct conIlictele imediate sau mai trzii ar bloca rea-
lizarea lor, iar organiza(ia publica ar Ii caracterizata ca ineIi-
cienta. Nici scopurile sau obiectivele organiza(iilor nonproIit
nu sunt mai pu(in ambigue n condi(iile n care trebuie sa m-
bine cerin(ele sau asteptarile Iinan(atorilor, beneIiciarilor, vo-
luntarilor si ale propriului personal. Numai organiza(iile private
pentru proIit pot Iormula scopuri/obiective clare si precise n
Iunc(ie de care poate Ii stabilit nivelul eIicien(ei organiza(ionale
si manageriale. S-a ajuns astIel la constatarea ca, odat cu accen-
tuarea caracterului public al unei organi:atii, creste ambigui-
tatea obiectivelor ce-i sunt specifice, scade nivelul eficientei si
62
creste importanta echittii ca valoare de referint pentru conci-
lierea perspectivelor si cerintelor diferite ale celor interesati.
Ambiguitatea scopurilor n organiza(iile publice impieteaza
asupra direc(iilor lor de dezvoltare si asupra calita(ii manage-
mentului.
Autoritatea managerial n organiza(iile publice, ca si n
cele nonproIit, este mult mai limitata dect n organiza(iile pri-
vate pentru proIit datorita interven(iilor organismelor ierarhic
superioare sau ale celor de supraveghere, precum si datorita
prevederilor legale. Mai mult, sansa de interven(ie a rela(iilor
inIormale de tipul Iavoritismului sau nepotismului este net su-
perioara n organiza(iile publice comparativ cu cele private.
Autoritatea publica este una simplu delegata si atent suprave-
gheata, Iiind astIel limitata, pe cnd cea din organiza(iile pri-
vate, desi delegata, este constitutiva si substan(iala, bazata pe
competen(a si periodic sanc(ionata de perIorman(e. Asa cum
autonomia organiza(iilor publice este relativizata de interven-
(ia operatorie a ierarhiilor administrative, tot astIel autoritatea
este una limitata, pe cnd n organiza(iile private ierarhiile sunt
aplatizate iar autoritatea competen(ei puternic stimulata.
De Iapt, o deosebire Iundamentala ntre organiza(iile publice
si cele private rezida n modul de aplicare a stimulentelor pen-
tru recompensarea performantelor. Organiza(iile publice dis-
pun de un evantai redus de stimulente ale perIorman(elor, iar
activarea stimulentelor existente este ngreunata de mecanisme
birocratice. n organiza(iile private Iunc(ioneaza rela(ii directe
si permanente ntre ac(iunile individuale, perIorman(ele ob(i-
nute si recompensele Iinanciare sau de alt gen acordate. De
regula, organiza(iile publice oIera mai multa siguran(a postului
de munca si diminueaza riscul intrarii n somaj. Siguran(a sluj-
bei pe termen lung se cupleaza cu un nivel mai redus al sala-
rizarii. n organiza(iile private nivelurile de risc asociate locu-
lui de munca, n termeni de pastrare a postului indiIerent de
perIorman(e, sunt superioare celor din organiza(iile publice. Pe
cale de consecin(a, intensitatea motivatiei personalului din or-
ganiza(iile private este de regula superioara celei din organiza-
63
Proiectele yi
funcjionarea
organizajiilor publice yi
private sunt diferite
(iile publice, Iiind predominant extrinsec pozitiva, centrata pe
perIorman(e recompensate Iinanciar. De altIel, asteptarile perso-
nalului Ia(a de perIorman(a diIera n cele doua tipuri de orga-
niza(ii. n timp ce n cele private perIorman(ele sunt sistematic
urmarite si sanc(ionate de pia(a, n cele publice Iunc(ioneaza
un gen de amnare a perIorman(elor Iie datorita ntreruperilor
induse de ciclurile electorale si a diIiculta(ilor de circula(ie a
inIorma(iilor n ierarhiile birocratice, Iie datorita neangajarii
sau lipsei de motivare a ac(iunilor centrate pe perIorman(e.
Apoi agenda birocra(iilor publice este puternic inIluen(ata de
agenda actorilor politici, ntre cele doua neexistnd compatibi-
lita(i Iiresti, naturale, ci doar ierarhic induse. Preeminen(a agen-
dei politice are eIecte perturbatoare (ntreruperi, amnari etc.)
asupra activita(ilor curente din organiza(iile publice.
Mai recent, multe dintre regulile care
au reglementat Iunc(ionarea organiza-
(iilor publice sunt chestionate si chiar
schimbate. Ra(ionalitatea birocratica
weberiana, bazata pe specializarea Iunc(ionala si autoritatea
ierarhica si-a pierdut din prestigiu si eIicien(a, sau eIicien(a
este mai recent deIinita si dupa alte criterii ce (in de calitatea
serviciilor, op(iunea ceta(eanului pentru oIerte dintr-un evantai
de alternative sau controlul ceta(enesc asupra Iunc(ionarii orga-
niza(iilor publice. Descentralizarea serviciilor oIerite de orga-
niza(iile publice creaza cadrul de responsabilizare directa a oIer-
tan(ilor de servicii Ia(a de beneIiciarii imedia(i. Organiza(iile
publice sunt asteptate sa devina, ca si cele private, antrepreno-
riale, inovatoare si eIiciente. David Osborne si Ted Gaebler
(1993), reIerindu-se la organiza(iile publice actuale de tip gu-
vernamental, considera ca ,cea mai mare parte a institu(iilor
guvernamentale ndeplinesc sarcini din ce n ce mai complexe,
n medii competitive si rapid schimbatoare, cu clien(i care vor
calitate si alegere. Aceste noi realita(i au Iacut ca via(a institu-
(iilor noastre publice sa Iie Ioarte diIicila n sistemul public
de nva(amnt, pentru programele din domeniul sanata(ii pu-
64
blice, virtual pentru orice program birocratic de dimensiuni
mari...' (p. 16). Se produc astIel sau ar trebui sa se produca
schimbari nu numai n Iunc(ionarea organiza(iilor publice, ci si
n structura de organizare a modului de oIertare a serviciilor
publice de educa(ie, sanatate, protec(ie a mediului etc. Organi-
za(iile private au nceput sa oIere servicii similare cu cele pub-
lice, iar cele publice tind sa adopte comportamente tipice mai
nainte pentru organiza(iile private. EIicien(a Iinanciara devine
criteriu de evaluare a organiza(iilor publice alaturi si mpreuna
cu eIicien(a Iunc(ionala, iar consumatorul serviciilor publice
este perceput si de organiza(iile publice drept client ca n orga-
niza(iile private. AstIel de tendin(e si-au gasit expresia n ceea
ce n SUA se numeste ,reinventarea guvernarii', n sensul in-
troducerii unei noi ra(ionalita(i a elaborarii politicilor publice si
a aplicarii lor prin organiza(ii. n special organiza(iile publice
au nceput sa se schimbe, Iie Iunc(ionnd ca cele private, Iie
contractnd unele servicii cu organizaa(ii private pentru proIit
sau nonproIit. Grani(ele dintre tipurile de organiza(ii distinse
pe axa public-privat tind sa devina tot mai estompate, ntruct
comunicarea dintre ele s-a intensiIicat iar cele publice se com-
porta tot mai mult ca cele private. Stilul managerial preluat de
organiza(iile publice din cele private a generat chiar un nou ma-
nagerialism social pe care societa(ile americana si britanica l-au
experimentat si generalizat pe scara larga (C. Pollitt, 1993).
O schimbare importanta consta si n aplatizarea ierarhiilor,
respectiv n descentralizarea serviciilor. Administra(ia tradi-
(ionala este organizata geograIic (pe jude(e si comunita(i, de
exemplu) si Iunc(ional (e. g. agricultura, sanatate, aparare etc.).
De acum se propune organizarea unor administra(ii integrate,
cu rela(ii orizontale puternice si ierarhii aplatizate, cu centre
inIormatice Ilexibile si conectate pentru prelucrarea inIorma-
(iei, cu centrarea pe perIorman(e clare si masurabile asociate
cu stimulente propor(ional distribuite, cu aIirmarea ceta(eanu-
lui ca si client. Organiza(iile publice si cele private intra n re(ele
Ilexibile, adaptabile la probleme. Organiza(ia clasica bazata pe
principiile de tipul ,comanda controleaza' este nlocuita de
65
Interferenje de stiluri
manageriale ntre
organizajiile publice
yi private
organiza(ia centrata pe procese, cu echipe bine sudate si etero-
gene Iunc(ional, orientate de nevoile clien(ilor. Aranjamentul
contractual devine calea de intensiIicare a colaborarii respon-
sabile dintre organiza(ii, nlocuindu-se astIel comanda presu-
pusa de ierarhii. Accentul este pus nu pe inputs ci pe outputs.
n mod tradi(ional, daca se identiIica o problema urmeaza sa se
speciIice resursele Iinanciare, cele umane si n genere para-
metrii solu(iei. Prea pu(ina aten(ie ar Ii acordata calita(ii pro-
priu-zise a serviciilor (outputs) ce vor Ii Iacute disponibile sau
perIorman(elor si stimulentelor asociate. n prima varianta (ac-
cent pe inputs), n conIruntarea cu o problema, se cauta sau se
solicita mai nti resurse si apoi se trece la cheltuire pentru a
produce servicii. A pune accent pe output nseamna a porni de la
perIorman(ele Iinale asteptate pentru a ajunge apoi la resurse.
Numai astIel organiza(iile pot Ii centrate pe Iinalita(i realizate
n contexte competitive de tipul pie(ei sau cvasipie(ei.
Organiza(iile sunt cadrele n care ac(iunile umane se struc-
tureaza pentru a ajunge la anumite rezultate. Diversitatea lor
nu exclude convergen(ele si compatibilita(ile. Dezvoltarile mai
recente demonstreaza n Iapt ca tocmai convergen(ele, si nu
distinc(iile, devin mai proeminente.
66
ntrebri yi subiecte de comentat
. Care sunt cele trei sectoare ale unei societa(i?
. n Iunc(ie de ce criterii a(i demonstra diversitatea organi-
za(iilor?
. Caracteriza(i pe scurt organiza(iile publice, pe cele private
pentru proIit si pe cele nonproIit.
. Indica(i diIeren(e si asemanari ntre cele trei tipuri de or-
ganiza(ii n Iunc(ie de eIicien(a Iunc(ionala, modul de Ii-
nan(are a activita(ilor, gradul de autonomie, valorile re-
prezentative si procesele organiza(ionale interne.
. Ce inIluen(a au stilurile manageriale din organiza(iile pri-
vate asupra Iunc(ionarii organiza(iilor publice?
public/privat
organiza(ii publice
organiza(ii private pentru profit
organiza(ii nonprofit
eficien(
autonomie yi dependen( organiza(ional
flexibilitate organiza(ional
valori
constrngeri
echitate
procese organiza(ionale interne
Cuvinte cheie
PARTEA a II-a
DEZVOLTARI TEORETICE
N
ANALIZA ORGANIZATIILOR
Aceasta parte a lucrarii este dedicata prezentarii celor mai
semniIicative teorii si modele explicative dezvoltate de-a lun-
gul timpului n analiza organiza(ionala, astIel nct sa poata Ii
relevate principalele schimbari privind modul n care a Iost
conceptualizata organiza(ia precum si implica(iile acestora n
practica de raportare la si de interpretare a organiza(iilor. De-
mersul pe care l vom adopta n aceasta prezentare este ntru-
ctva similar celui Iolosit n deIinirea organiza(iilor, si anume
prin raportarea la cele trei perspective dominante de abordare a
organiza(iilor: ca sisteme ra(ionale, naturale si deschise. De data
aceasta nsa, vom recurge la o clasiIicare a principalelor etape
din evolu(ia teoriilor si practicilor de organizare si conducere
prin combinarea celor trei perspective si nu prin considerarea
Iiecareia n parte.
Printr-un exerci(iu combinatoriu, R. Scott
(1998) a ajuns la identiIicarea a patru
etape importante, Iiecare dintre ele Iiind
localizata la intersec(ia dintre doua axe
ale unei grile bidimensionale. O prima axa se deplaseaza de la
,nchis' spre ,deschis', iar a doua de la ,ra(ional' spre ,social'.
La nivelul primei axe se urmareste evolu(ia modelelor teore-
tice de la gndirea mecanica (organiza(iile ca ,sisteme nchi-
se') spre cea gestaltista (organiza(iile ca ,sisteme deschise').
Este evident ca aceasta perspectiva de analiza are n vedere
prezum(iile diIeritelor modele cu privire la rela(iile dintre or-
71
O tipologie istorist
a teoriilor
despre organizajii
ganiza(ii si mediu. A doua axa a grilei urmareste evolu(ia teori-
ilor dinspre abordarea si n(elegerea organiza(iilor ca ' sisteme
ra(ionale' (proiectate deliberat si normativ sa realizeze obiec-
tive clare si speciIice) spre interpretarea lor ,ca sisteme sociale'
(asemanatoare mai degraba organismelor vii).
Fig. 1. Criterii si consecin(e ale unei tipologii istoriste
a organizarii sociale si a organiza(iilor
(adaptare dupa R. Scott, 1998)
Criterii
i) Rela(ia dintre organiza(ii si mediu
ii) Func(ionarea organiza(iilor ca sisteme
1ipuri de organizajii rezultate din
intersectarea celor dou criterii
Organiza(iile yi mediul
1eorii despre organizajii
i) Teoria organiza(iilor ca sisteme nchise si ra(ionale
ii) Teoria organiza(iilor ca sisteme nchise si naturale
72
iii) Teoria organiza(iilor ca sisteme deschise si ra(ionale
iv) Teoria organiza(iilor ca sisteme deschise si naturale
Prin intersec(ia celor doua axe apar patru etape distincte n
evolu(ia istorica a teoriilor organiza(ionale. Prima etapa inclu-
de cele mai importante modele teoretice dezvoltate n primele
trei decenii ale secolului nostru (19001930), Iiind identiIicata
la intersec(ia dintre abordarea organiza(iilor pe de o parte ca sis-
teme nchise si pe de alta parte ca sisteme ra(ionale. Este etapa
analizei organiza(iilor ca ,sisteme inchise si rationale'. A doua
etapa se ntinde ntre anii 1930 si 1960, si este caracterizata
prin schimbarea paradigmei mecaniciste cu cea a organiza(iilor
ca organisme sau ca sisteme naturale. ntruct pespectiva de
analiza a organiza(iilor ca sisteme nchise ramne neschimbata,
aceasta etapa este desemnata ca Iiind cea a organiza(iilor ca
,sisteme inchise si naturale'. O alta schimbare Iundamentala
de paradigma n analiza organiza(ionala se remarca n jurul ani-
lor `60, prin nlocuirea perspectivei de abordare a organiza(ii-
lor ca sisteme nchise cu cea a organiza(iilor ca sisteme deschise.
Totusi, modelele teoretice dezvoltate ntre anii 1960 si 1970 au
revenit ntructva la perspectiva abordarii organiza(iilor ca sis-
teme ra(ionale, motiv pentru care aceasta a treia etapa a Iost
considerata ca Iiind speciIica abordarii organiza(iilor ca ,siste-
me deschise si rationale'. n sIrsit, a patra etapa reprezentativa
pentru modul de evolu(ie al teoriilor si analizei organiza(ionale
ncepe n jurul anilor `70 si continua si astazi, Iiind desemnata
ca era ,sistemelor deschise si naturale'.
Tipologia sugerata de Scott are un dublu avantaj. Pe de o
parte, introducnd doua criterii relevante de diIeren(iere a va-
riatelor modele teoretice promovate n analiza organiza(iilor,
ne oIera un instrument important de ordonare a inIorma(iilor si
de sistematizare a cunoasterii. Pe de alta parte, accentund si
evolu(ia istorica a teoriilor organiza(ionale, aceasta clasiIicare
ne oIera posibilitatea de a identiIica att convergen(e sau diIe-
ren(ieri n abordari, ct si accentuari, dezvoltari, reveniri sau
aplica(ii. Sa prezentam n continuare cele patru etape princi-
73
Func(ionarea
organiza(iilor
Sisteme
ra(ionale
Sisteme
sociale
(naturale)
Sisteme
nchise
Organiza(ii
nchise si
ra(ionale
Organiza(ii
nchise si
naturale
Sisteme
deschise
Organiza(ii
deschise si
ra(ionale
Organiza(ii
deschise si
naturale
pale n dezvoltarea teoriilor si practicilor organizarii si condu-
cerii, identiIicnd, n cadrul Iiecarei etape, cele mai reprezenta-
tive modele explicative, interpretari sau tipuri de analize.
74
Capitolul 4
ORGANIZA|IILE CA SISTEME
RA|IONALE $I NCHISE
Primele contribu(ii teoretice si practice n analiza organiza-
(iilor pot Ii identiIicate la nceputul secolului nostru, mai precis
n perioada cuprinsa ntre anii 19001930. Semnul distinctiv al
acestei etape este dat de imaginea, devenita deja clasica, a or-
ganiza(iilor ca instrumente (,masini') proiectate deliberat sa
realizeze sarcini (scopuri) speciIice.
Din perspectiva promovata de teore-
ticienii acestei perioade se considera
ca organiza(iile dispun de un set de
obiective clare, speciIice si usor determinabile, a caror realizare
va necesita proiectarea rational a unei structuri interne. O ast-
Iel de abordare are, desigur, implica(ii pe mai multe planuri. n
primul rnd, accentul pus pe ra(ionalitatea sistemului presupune
n(elegerea proceselor propriu-zise de organizare ca Iiind strict
ra(ionale, tehnice, mecanice, ignorndu-se astIel aspectele umane
ale organizarii. n al doilea rnd, nsusi comportamentul orga-
niza(ional, marcat Iiind de ra(ionalitate, este analizat din pers-
pectiva ac(iunilor actorilor organiza(ionali, ac(iuni coordonate
de reguli, norme si reglementari Iormale. n al treilea rnd, pre-
supozi(ia reIeritoare la existen(a scopurilor clare si precise im-
plica limitarea activita(ii manageriale la abilitatea de alegere a
mijloacelor prin care vor Ii urmarite n modul cel mai eIicient
scopurile propuse.
Principalele modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei
etape sunt: managementul stiin(iIic (promovat de Frederick
75
Organizarea ca
proiect rajional,
organizajiile ca mayini
Taylor), teoria organizarii si administra(iei (dezvoltata de Henry
Fayol), teoria birocra(iei (elaborata de Max Weber) si teoria
comportamentului administrativ (dezvoltata de Herbert Simon).
Managementul ytiin(ific
Abordarea managementului stiin(iIic accentueaza, n esen(a,
necesitatea analizarii si ra(ionalizarii organiza(iilor complexe
prin studiul sistematic al principiilor de organizare si conducere.
Perioada managementului stiin(iIic este marcata de cautarea
unor modalita(i de crestere a eIicien(ei produc(iei printr-o orga-
nizare optima, ,stiin(iIica'.
Unul din reprezentan(ii cei mai in-
Iluen(i ai acestei abordari este Fr. W.
Taylor (18561917), recunoscut de
altIel si ca ,parintele managementului
stiin(iIic'. Mecanic de proIesie, lucrnd el nsusi ntr-un atelier
mecanic n anii tinere(ii, Taylor era constient de Iaptul ca exista
o mare ineIicien(a n realizarea tuturor activita(ilor si sarcinilor
de munca la nivelul atelierelor. De aici preocuparea sa perma-
nenta pentru gasirea unor modalita(i ,stiin(iIice' de crestere a
productivita(ii muncii, si, prin aceasta, de realizare a progresu-
lui si prosperita(ii.
n lucrarea sa, Principiile managementului ytiinjific (1911),
Taylor porneste de la constatarea ca att ntreprinderile din
America, precum si cele din ,ntreaga lume civilizata' (respec-
tiv (arile din Europa aIectate de revolu(ia industriala) se con-
Irunta cu o problema majora, si anume, limitarea deliberata a
productivita(ii muncii. ncercnd sa explice acest Ienomen, Tay-
lor ajunge sa identiIice doua cauze responsabile de producerea
lui: a) teama de somaj; b) teama ca o crestere a productivita(ii
muncii ar conduce la marirea normelor de munca, Iara ca
aceasta sa Iie nso(ita de o crestere corespunzatoare a salariilor.
76
Propunndu-si sa combata aceasta mentalitate pagubitoare
pentru cresterea eIicien(ei muncii, Taylor revendica necesita-
tea transIormarii managementului clasic ntr-o stiin(a. Semni-
Iica(ia data de el termenului de ,stiin(a' vizeaza studiul siste-
matic, respectiv observarea si masurarea riguroasa a tuturor
opera(iilor prin care se realizeaza o anumita activitate pentru a
se ajunge la o organizare optima a Iiecarei sarcini de munca.
Pentru o n(elegere adecvata a con(inutului managementului
stiin(iIic, Taylor ncepe prin a indica ce nu este acesta. AstIel,
el ,nu este un proiect de eIicien(a, ... nu este o schema noua
pentru plata oamenilor, nu este un sistem de premiere, nu este
un sistem de munca n acord, nu este o metoda noua de calcu-
lare a costurilor... Nu este studiul timpului si nici studiul omu-
lui' (Taylor, 1980, p. 18). n concep(ia autorului, managemen-
tul este o ,revolu(ie mentala', o ,mare schimbare spirituala' ce
trebuie nIaptuita n rndul tuturor celor ce lucreaza n condi(i-
ile acestui nou tip de management. Scopul managementului
stiin(iIic ar Ii prin urmare acela de a depasi iner(ia si ineIicien(a
asociate vechiului tip de management. Iar acest scop poate Ii
cel mai bine servit printr-un studiu sistematic al Iiecarei activi-
ta(i, n vederea descoperirii celor mai eIiciente metode de rea-
lizare a ei. Totodata, este necesara si o analiza sistematica a
problemelor conducerii pentru a depista cele mai eIiciente me-
tode de supraveghere si control. n concep(ia lui Taylor, studiul
sistematic al muncii si conducerii va determina o crestere im-
portanta a eIicien(ei si, prin aceasta, a prosperita(ii n beneIiciul
tuturor: att al muncitorilor, ct si al patronilor.
Pentru a ilustra modalita(ile prin care
trebuie dezvoltat si aplicat noul tip de
management, Taylor deIineste patru
principii Iundamentale ale managementului stiin(iIic:
a) Dezvoltarea ytiinjei, respectiv adunarea sistematica si
deliberata a tuturor cunostin(elor care ,n trecut erau (inute n
capetele muncitorilor, nregistrarea lor, tabelarea lor, reduce-
rea lor n cele mai multe cazuri la reguli, legi si n multe cazuri
77
Introducerea
,managementului
ytiinjific'
Principiile
managementului ytiinjific
cesitatea de a induce dorin(a sau interesul muncitorilor pentru
,stiin(a'. Aceasta presupune ca cineva trebuie sa se ocupe de
acest aspect. AltIel spus, selec(ia stiin(iIica si instruirea munci-
torilor nu au nici o relevan(a practica din perspectiva lor. Atta
vreme ct nu va exista cineva care sa-i apropie de stiin(a, ei vor
sta departe de ea. Cel mai important si raspndit mijloc de a re-
aliza aceasta ,apropiere' este ,de a Iace ceva dragu( pentru
omul pe care vrei sa-l apropii de stiin(a. OIera-i un stimulent,
ceva Iolositor. Exista multe stimulente oIerite celor ce se ala-
tura managementului stiin(iIic un tratament mai bun, mai
amabil, mai multa considera(ie pentru dorin(ele lor si crearea
posibilita(ii de a-si exprima dorin(ele n mod liber' (p. 20).
d) Principiul diviziunii muncii, cunoscut si ca principiul
,cooperarii constante si strnse dintre conducere si oameni'.
Taylor considera ca n condi(iile managementului stiin(iIic
munca trebuie divizata n doua par(i: o parte de care este res-
ponsabila conducerea si o alta parte care revine muncitorilor.
Conducatorilor le revin sarcini de genul speciIicarii metodelor
de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere, control
etc., iar muncitorilor cele de execu(ie. n Iapt, sugereaza Taylor,
aproape orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este
precedata si urmata de o alta activitate realizata de manage-
ment. Aceasta ,cooperare reala' ntre cele doua par(i ar reduce
sau chiar ar elimina posibilele conIlicte dintre ele, ceea ce l
determina pe Taylor sa aIirme ca n condi(iile managementului
stiin(iIic nu vor mai exista niciodata greve. Sau, n Iormularea
data de Taylor, managementul stiin(iIic ,reprezinta o democra-
(ie, cooperarea, o diviziune veritabila a muncii care nu a mai
existat niciodata n aceasta lume' (p. 21).
Din succinta prezentare a celor patru
principii ale managementului stiin(i-
Iic apare cu claritate ca principala
preocupare a lui Taylor a Iost aceea
de crestere a eIicien(ei prin mbunata(irea tehnicilor de planiIi-
care si control ale produc(iei. ncercnd sa gaseasca ,solu(ii
la Iormule matematice' (p. 20). n concep(ia lui Taylor, colec-
tarea si sistematizarea tuturor cunostin(elor existente cu privire
la diIeritele tipuri de activita(i poate Ii numita cu adevarat stiin-
(a, iar instrumentele cu care se ajunge la aceasta stiin(a sunt
studiul miscrii, studiul timpului si al celei mai bune modali-
tti (,one best way') de a realiza o anumita activitate. Prin ur-
mare, accentueaza Taylor, nici o sarcina de munca, orict de
simpla ar Ii ea, nu trebuie realizata intuitiv. Exista miscari pre-
cise (optime) cu care trebuie realizata Iiecare opera(ie, exista
un timp optim pentru ndeplinirea ei si o modalitate optima de
a o Iace. Pentru a se ajunge la aceasta organizare optima a
muncii este necesara o investigare stiin(iIica aproIundata prin
obseva(ie si experimente. Sau, n cuvintele lui Taylor, ,orice
Ileac devine subiect de experiment. Experimentele duc la legi;
ele economisesc bani; ele cresc productivitatea individului'
(p. 23). Odata ce muncitorului i s-au creat condi(iile optime
pentru realizarea sarcinii este datoria lui sa atinga perIorman-
(ele scontate. Iar pentru aceste perIorman(e va primi un salariu
mare mult mai mare dect primea muncitorul n Iabricile
,nestiin(iIice'. Desigur, conIorm logicii acestei argumentari,
este de asteptat ca lipsa de perIorman(e sa Iie si ea reIlectata n
pierderile la salariu.
b) Selecjia ytiinjific yi dezvoltarea progresiv a muncito-
rilor. n condi(iile managementului stiin(iIic, apreciaza Taylor,
pentru ca muncitorii sa ajunga la perIorman(e nalte si astIel sa
poata Ii bine plati(i, este necesara o selec(ie stiin(iIica prin care
sa se determine coresponden(a dintre calita(ile Iizice si intelec-
tuale ale acestora si cerin(ele muncii. Selec(ia trebuie urmata
de un proces sistematic de instruire a muncitorilor, astIel nct
ei sa ajunga lucratori ,de mna nti'. Poten(ial, Iiecare per-
soana are aceasta capacitate. De aceea, este sarcina manage-
mentului de a selecta muncitorii dupa criterii stiin(iIice si apoi
de a-i instrui astIel nct sa ajunga sa-si realizeze sarcinile mai
bine dect au Iacut-o nainte.
c) ,Apropierea" dintre ytiinj yi muncitorul selectat ytiinji-
fic yi instruit. Taylor explica termenul de ,apropiere' prin ne-
78 79
Eficienja productiv
ca o consecinj a
separrii conducerii
de execujie
stiin(iIice' pentru organizarea eIicienta a muncii, Taylor a Iost
prea pu(in preocupat de unele eIecte pe care aceste principii le-ar
avea asupra oamenilor. Ei erau considera(i mai mult sau mai
pu(in unita(i-standard de produc(ie si anima(i doar de stimulen-
tele economice. Este evident ca supozi(ia motiva(ionala pe care
s-a Iundamentat ntreaga teorie a lui Taylor era ca oamenii pot
Ii stimula(i sa munceasca numai prin acordarea unor recom-
pense Iinanciare corespunzatoare muncii depuse si prin contro-
lul permanent si detaliat al modului de ndeplinire a sarcinilor.
De altIel, nsusi principiul diviziunii muncii, asa cum a Iost
promovat de Taylor, se baza exact pe acest mod de n(elegere a
naturii umane si a Iactorilor motivatori n munca. Acest prin-
cipiu echivaleaza de Iapt cu ideea specializarii muncii n sen-
sul separarii activita(ilor de proiectare, planiIicare, control (n-
tr-un cuvnt conducere) de cele de execu(ie. Printr-un astIel de
principiu se promoveaza de Iapt ideea separarii intelectului de
trup, a gndirii de ac(iune, a creierului de mna. Gndirea este
apanajul conducatorilor, execu(ia este misiunea muncitorilor.
n ,masina organiza(ionala' oamenii nu mai reprezinta altceva
dect acele piese ce o propulseaza pe drumul indicat de con-
ducatori.
Probabil ca teoria lui Taylor reprezinta ilustrarea cea mai
veridica a modului n care apelul la o metaIora poate determi-
na un anumit tip de construc(ie (teoretica si practica). De Iapt,
ntreaga viziune a lui Taylor asupra lumii n general, si asupra
organiza(iilor n special, nu a Iacut altceva dect sa-l stimu-
leze, sa-l orienteze si sa-l ncurajeze spre un tip de construc(ie
organiza(ionala pe care, de altIel, a sperat si a luptat toata via(a
sa o impuna n numele ,eIicien(ei'. Este, din acest punct de ve-
dere, interesant de men(ionat eIortul lui Taylor de a convinge
,lumea' ca adoptarea principiului diviziunii muncii va con-
duce la ,democra(ie', ,cooperare' sau conciliere ntre mana-
gement si muncitori, exact ntr-o perioada n care managemen-
tul lui stiin(iIic a declansat cea mai proIunda ,neliniste indus-
triala'. Rezistnd atacurilor si acuza(iilor aduse inclusiv de
membrii Camerei Reprezentan(ilor ( n Ia(a carora, de altIel, a
80
si trebuit sa-si argumenteze principiile),Taylor si-a pastrat pna
la moarte convingerea ca ncercarea lui de organiza si controla
lumea este n Iolosul si spre binele ei. Tot asa, n ciuda conse-
cin(elor pe care le-a declansat raportarea lui autoritara si agre-
siva la muncitori, el nu a ncetat sa se revendice drept prietenul
lor, identiIicndu-se cu ei si reaIirmndu-si n permanen(a sta-
tutul de muncitor.
Abordarea mecanicista a organiza(iilor, ilustrata n modul
cel mai stralucit n teoria lui Taylor, si releva nsa adevarata
semniIica(ie nu att din punct de vedere teoretic, ct mai ales
prin implica(iile sale practice. Si aceasta ntruct, asa cum re-
marca cei mai mul(i analisti, dar si destui manageri, teoria ma-
nagementului stiin(iIic s-a dovedit a Ii piatra de temelie pe care
au Iost construite toate proiectele de organizare a muncii din
prima jumatate a secolului si, n multe cazuri, chiar de mai tr-
ziu. Poate ca o astIel de aIirma(ie nu poate Ii argumentata mai
bine dect citnd cuvintele unui manager japonez, deseori amin-
tite n literatura, care, ncercnd sa oIere o explica(ie pentru
declinul productivita(ii din industria Statelor Unite ale Americii
si a Marii Britanii (n perioada recesiunii economice din anii
7080) Iace urmatoarea apreciere:
,Noi vom castiga si voi veti pierde. Si nu puteti face
nimic fiindc esecul vostru tine de o boal luntric. Com-
paniile voastre se ba:ea: pe principiile (managementului
stiintific) ale lui Taylor. Mai ru, mintea voastr este si ea
taylori:at. Joi credeti cu trie c managementul sntos in-
seamn conductorii, pe de o parte, si muncitorii, pe de alta,
pe de o parte oameni care gandesc si pe de alta oameni care
doar muncesc. Pentru voi, managementul este arta trans-
ferului lin al ideilor conductorilor in miinile muncitorilor
(citat n M. Best, 1990, apud D. Goss, 1994).
ntr-o analiza menita a desciIra con-
secin(ele cele mai tulburatoare ale
abordarii mecaniciste a organiza(iilor,
Morgan (1998) men(ioneaza n primul
81
Metafora
organizajiilor ca mayini:
mecanicismul organizrii
rnd Ior(a de inIluen(a a principiilor lui Taylor. Ceea ce este
ntr-adevar remarcabil la managementul stiin(iIic vizeaza ca-
pacitatea sa de a traversa orice bariere ideologice, Iiind aplicat
att n (arile capitaliste ct si n cele socialiste. Probabil ca
Ior(a de atrac(ie a taylorismului, sugereaza autorul, se aIla n
puterea conIerita celor ce se aIla n pozi(iile de inIluen(a si
control, respectiv n capacitatea sa de a ntari si sus(ine modele
speciIice de putere si control. Prin urmare, metaIora organiza-
(iilor ca masini tinde sa Iie extrem de atractiva pentru acele
persoane sau grupuri de persoane ce si ob(in satisIac(ii prin
controlul minu(ios al altor oameni sau al activita(ilor realizate
de acestia.
O alta consecin(a importanta produsa de taylorism se reIera
nu att la mecanizarea propriu- zisa a organiza(iilor si a muncii
ct la mecanizarea vie(ii n general. Iar mecanizarea este rapor-
tabila la predictibilitate, rutina, eIicien(a, certitudine etc. Nu
este deci de mirare ca aplicarea acestor principii n organiza(ii,
ca si n via(a, conduce la descurajarea ini(iativei, obedien(a,
conIormare, dezinteres pentru provocari, indiIerent de unde
vin acestea etc. Pe masura ce oamenii nva(a sa se nregimen-
teze, sa nu chestioneze, sa se supuna, sa se adapteze, pe scurt
sa se simta lipsi(i de orice control asupra lucrurilor se instau-
reaza apatia si ncepe domina(ia.
Implica(iile abordarii mecaniciste a organiza(iilor sunt ana-
lizate si de Mintzberg (1989), de data aceasta nsa din perspec-
tiva managementului sau, n propria-i Iormulare, a ,marii in-
ven(ii a acestui secol' ,managementul proIesional'. Argu-
mentnd ca asocierea cuvntului ,proIesional' termenului de
management nu are alta semniIica(ie dect narmarea oame-
nilor cu un set arbitrar de tehnici cu care ar putea conduce
orice, Mintzberg indica teoria lui Taylor ca inspiratoare a aces-
tui mod de gndire speciIic managementului modern. Totusi,
prin aceasta interpretare, Mintzberg se dovedeste mai critic la
adresa acestuia din urma dect este Ia(a de Taylor care, speci-
Iica el, nu si-a propus niciodata sa programeze munca pe care
nu o n(elegea pe deplin. Experimentele lui Taylor erau extrem
82
de riguroase si el nu a ncercat niciodata sa prescrie nainte de
a descrie. Acest lucru, din neIericire, nu a Iost niciodata n(eles
de imitatorii lui moderni, respectiv de ,planiIicatorii strategici',
care oIera prescrip(ii aIlndu-se ntr-o totala ignoran(a cu privire
la modul n care lucreaza strategiile. Chiar daca ideea eIicien-
(ei organiza(ionale si are radacinile n teoria lui Taylor, modul
n care a Iost ea n(eleasa si aplicata n managementul modern
este responsabilitatea exclusiva a acestuia. Sau, dupa cum pre-
cizeaza Mintzberg, recugnd la studiul timpului si al miscarii
,s-a dovedit eficient sa tratezi muncitorii ca pe masini, cu mini
si picioare, dar Iara creiere... Prin managementul proIesional,
abordarea lui Taylor a Iost extinsa n toate domeniile activita(ii
proIesionale, de la planiIicarea produc(iei si selec(ia angaja(i-
lor la Iormularea strategiei. Dar nu si mesajul sau Iundamental,
ntruct acesta a Iost n Iapt rastalmacit' (pp. 349350).
Succinta prezentare a teoriei lui Tay-
lor, precum si a celor cteva reIe-
rin(e, critice sau mai pu(in critice, la
abordarea promovata de el, credem
ca a eviden(iat cel pu(in un lucru:
impactul covrsitor pe care l-au avut personalitatea si ideile
sale att n etapa incipienta a organizarii moderne ct si asupra
organiza(iilor si managementului din societatea contemopo-
rana. Asa cum a reiesit, majoritatea reIerin(elor la teoria lui
Taylor sunt critice, el Iiind Iacut ntr-un Iel responsabil pentru
multe din neajunsurile si disIunc(ionalita(ile construc(iei orga-
niza(ionale moderne. n ultimul timp nsa, o serie de analisti au
nceput sa promoveze interpretari diIerite cu privire la semniIi-
ca(ia sau mesajul teoriei lui Taylor. De exemplu, P. Drucker
(1993), ntr-o ncercare de reabilitare a operei tayloriste, apre-
ciaza ca ,pu(ine Iiguri din istoria intelectuala au avut un im-
pact mai mare dect Taylor si pu(ine au Iost att de inten(io-
nat gresit n(elese sau att de perseverent gresit citate. n parte,
Taylor a suIerit Iiindca istoria a demonstrat ca el avea dreptate
si intelectualii greseau. n parte, a Iost ignorat ntruct dispre-
83
Este concepjia lui
1aylor sursa
tuturor neajunsurilor
din organizajiile
contemporane?
(ul Ia(a de munca mai dainuie nca, mai presus de toate, printre
intelectuali' (pp. 34-35). Revizuind opera lui Taylor dintr-o
alta perspectiva dect cea practicata de majoritatea criticilor,
Drucker apreciaza ca adevarata contribu(ie adusa de acesta n
teoria managemntului consta n promovarea unui principiu, pe
care se Iundamenteaza, de altIel, acuala ,societate post-capita-
list a cunoasterii', si anume aplicarea cunoasterii la studiul
muncii. Prin aplicarea acestui principiu, productivitatea a cres-
cut de cincizeci de ori n toate (arile dezvoltate si pe aceasta
baza s-a putut ajunge la nivelul actual att al standardului de
via(a ct si al calita(ii vie(ii din aceste (ari. Asa nct, din aceas-
ta perspectiva, Taylor este mult mai ndrepta(it, n compara(ie
cu al(i teoreticieni, sa Iie considerat un precursor si ntemeietor
al lumii moderne. Sau, n Iormularea lui Drucker: ,Darwin,
Marx, Freud Iormeaza trinitatea deseori citata ca `Iauritori ai
lumii moderne`. Daca ar exista o oarecare dreptate n lumea
asta, Marx ar trebui scos si nlocuit cu Taylor' (p. 39).
Organizare yi administra(ie
O a doua abordare, alternativa celei promovate de Taylor,
este datorata Irancezului Henry Fayol care si-a concentrat
analiza mai mult asupra Iunc(iilor managementului si organi-
zarii conducerii dect asupra sistemelor si tehnicilor de organi-
zare a muncii si produc(iei.
n lucrarea sa, Administration Indus-
trielle et Generale (1916), Fayol a
propus 14 principii generale ale ma-
nagementului, considerate a oIeri liniile directoare n procesul
de ra(ionalizare a activita(ilor organiza(ionale. Le vom prezen-
ta pe scurt:
a) Divi:iunea muncii sau specializarea care permite Iiecarei
persoane sa lucreze ntr-un domeniu limitat, ceea ce determina
posibilitatea cresterii competen(ei si prin aceasta, a eIicien(ei.
84
b) Autoritate si responsabilitate. dreptul si puterea de a da
ordine sunt contrabalansate de responsabilitatea pentru modul
ei de exercitare.
c) Disciplina, n(eleasa ca ,supunere, srguin(a, energie si
respect'. n cazul n care disciplina nu este respectata, sanc(io-
narea lipsei de perIorman(a va trebui asociata cu supraveghe-
rea corecta si competenta.
d) Unitate de comand. ConIorm acestui principiu, un sub-
ordonat trebuie sa primeasca ordine de la un singur superior.
Fayol accentueaza ca daca acest principiu este violat, ,autorita-
tea este subminata, disciplina este primejduita, ordinea deran-
jata si stabilitatea amenin(ata'. Acesta este unul din principiile
cele mai populare ale lui Fayol, managerii Iiind primii care l-au
mbra(isat.
e) Unitatea de directie: oamenii angaja(i n acelasi tip de
activita(i ar trebui sa aiba aceleasi obiective cuprinse ntr-un
singur plan.
I) Subordonarea interesului individual celui general. inte-
reresele organiza(iei ar trebui sa se aIle naintea intereselor in-
divizilor. Interesul suprem este cel al organiza(iei.
g) Remunerarea personalului este considerata de Fayol ca
un motivator important al muncii si de aceea trebuie Iacuta co-
rect. Cu toate ca nu exista un sistem perIect de remunerare, tre-
buie analizate diIerite alternative pentru a se ajunge la cea mai
buna dintre ele.
h) Gradul de centrali:are sau descentrali:are trebuie decis
n Iunc(ie de tipul de organiza(ie si de calitatea personalului
angajat.n organiza(iile mari, de exemplu, este necesar un anu-
mit grad de descentralizare, adica de delegare a autorita(ii
luarii deciziilor catre nivelurile inIerioare.
i) Lantul scalar se reIera la descrierea Iluxului comuni-
ca(ional, care se realizeaza att pe verticala ct si pe orizontala.
Exista un lan( nentrerupt care descrie Iluxul autorita(ii dinspre
nivelurile superioare spre cele inIerioare. Cu toate acestea, spe-
ciIica Fayol, exista cazuri n care o ac(iune poate Ii realizata
mai rapid prin comunicarea directa dintre persoanele de la ace-
85
Rajionalizarea
activitjilor de conducere:
principii yi reguli
lasi nivel, Iara ca deciziile respective sa mai mearga n sus si n
jos pe lan(ul de comanda.
j) Ordine: organiza(ia trebuie sa se bazeze pe un plan ra(io-
nal care sa includa att ordinea materiala ct si cea sociala. Or-
dinea materiala asigura Iolosirea eIicienta a timpului si mate-
rialelor. Ordinea sociala este asigurata prin organizare si selec-
(ie. Sau, dupa cum se exprima Fayol, ,un loc pentru Iiecare si
Iiecare pe locul sau'.
k) Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este
necesar ca managerii sa-si trateze subordona(ii cu amabilitate
si impar(ialitate. Numai n Ielul acesta vor ob(ine de la ei supu-
nere si loialitate.
l) Stabilitatea (personalului). Fayol considera ca eIicien(a
poate Ii ob(inuta numai prin existen(a unei Ior(e de munca sta-
bile, iar organiza(iile prospere tind sa aiba un persoanl de con-
ducere mai stabil.
m) Initiativa. O sursa a succesului si puterii unei organiza(ii
o reprezinta stimularea membrilor sai n prezentarea propriilor
ini(iative, chiar cu sacriIicarea ,vanita(ii personale' a multor
conducatori.
n) ,Esprit de corp'. Fayol aIirma ca puterea se aIla n uni-
tate. Pentru a Ii puternica, organiza(ia trebuie sa Iunc(ioneze ca
o echipa n care Iiecare membru sa ac(ioneze astIel nct sa
realizeze obiectivele organiza(ionale n cele mai bune condi(ii.
Aceasta presupune un eIort sus(inut pe care conducatorii tre-
buie sa-l Iaca pentru cresterea moralului angaja(ilor.
Fayol a dezvoltat cele 14 principii generale ale manage-
mentului Iara sa pretinda ca ele ar avea o aplica(ie universala.
Dimpotriva, el accentueaza necesitatea considerarii si adop-
tarii lor n Iunc(ie de diIeritele circumstan(e schimbatoare. Mai
mult, Fayol avertizeaza ca nsasi selectarea termenului de prin-
cipiu dintre mul(i al(ii ce puteau Ii Iolosi(i (lege, regula etc)
reprezinta o op(iune personala si, ca atare, termenul nu trebuie
sa sugereze nici rigiditate, nici perIec(iune. Cu toate aceste
avertismente, principiile lui au Iost considerate o buna perioa-
da de timp, n special de catre manageri, un instrument de lucru
86
pre(ios, Iiind chiar asimilate ca principii Iundamentale ale or-
ganizarii.
Weber despre birocra(ie
Contemporan cu Taylor si Fayol, sociologul german Max
Weber si-a adus propria contribu(ie n domeniul teoriei orga-
niza(ionale, alegnd nsa o cale diIerita de cea a teoreticientilor
din acea epoca, al caror interes era centrat mai ales pe gasirea
unor modalita(i stiin(iIice de organizare a muncii sau conducerii.
Preocupat de n(elegerea si explica-
rea procesului de ra(ionalizare (ca
trasatura distinctiva a societa(ii occi-
dentale), Weber a ajuns sa dezvolte teoria organiza(iilor biro-
cratice pornind de la studierea structurilor autoritare din diIerite
Iorme de organizare administrativa. ncercnd sa identiIice
temeiurile pentru care oamenii accepta legitimitatea autorita(ii,
Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri ,pure' de organiza(ii:
a) organiza(ia centrata pe lider (tipul charismatic); b) organiza-
(ia patriarhala (tipul tradi(ional); c) organiza(ia birocratica (tipul
ra(ional-legal).
Organizajia centrat pe lider este tipul de organiza(ie n
care exercitarea autorita(ii se bazeaza pe calita(ile personale
ale liderului. Weber a Iolosit grecescul charisma n sensul ha-
rului, al acelor trasaturi de personalitate sau calita(i excep(io-
nale care distan(eaza un conducator de omul obisnuit.n acest
tip de organiza(ie ierarhia organiza(ionala consta dintr-un lider
si adep(ii sau discipolii lui. Discipolii au rolul de mediere ntre
lideri si mase. Devo(iunea si supunerea totala Ia(a de lider re-
prezinta criteriile pentru numirea personalului n acest tip de
organiza(ie. Administrarea unei astIel de organiza(ii se bazea-
za n mica masura pe reguli si reglementari; ordinele si comen-
zile se bazeaza pe inspira(ia liderului, iar deciziile ira(ionale
sunt mai degraba o regula dect o excep(ie. De(inerea unei Iunc(ii
87
Birocrajia yi
autoritatea legitim
de vedere tehnic ca Iiind cea mai eIicienta Iorma de organizare
sociala, ntruct se bazeaza pe reguli si proceduri clar deIinite.
,Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoasterea dosare-
lor, continuitatea, discernamntul, unitatea, subordonarea stric-
ta, reducerea Iric(iunii si a costurilor materiale si personale
acestea sunt aduse la un nivel optim ntr-o administra(ie biro-
cratica tipica' (Weber, 1970, p. 214).
Principalele caracteristici ale organiza(iilor birocratice, asa
cum au Iost ele deIinite de Weber, sunt urmatoarele:
Speciali:are, respectiv o diviziune clara a muncii ntre
membrii organiza(iei. ntr-o birocra(ie, responsabilita(ile Iieca-
rei Iunc(ii sunt precis deIinite, astIel nct exista o descriere de-
taliata a datoriilor, raspunderii, autorita(ii si locului ei n ierar-
hie.' Activita(ile curente realizate pentru ndeplinirea scopurilor
organiza(iei birocratice sunt distribuite ntr-o modalitate pres-
tabilita ca datorii oIiciale' (p. 196).
Structur ierarhic autoritar. Pozi(iile organiza(ionale
sau Iunc(iile sunt ordonate ,dupa principiile ierarhiei si ale ni-
velurilor de autoritate gradata', respectiv ,Iiecare Iunc(ie inIe-
rioara se aIla sub conducerea si controlul celei superioare'.
ntr-o astIel de organiza(ie, autoritatea este data de Iunc(ie, iar
ordinele sunt ascultate deoarece regulile statueaza competen(a
unei anumite Iunc(ii de a da ordine. Weber arata ca principiul
ierarhiei autorita(ii poate Ii gasit n toate structurile de tip biro-
cratic: n organiza(iile statale si ecleziastice, ca si n organiza(i-
ile marilor partide sau n ntreprinderile private. Nu are deci
importan(a pentru caracterul unei birocra(ii daca autoritatea sa
este numita publica sau privata.
Sistem de reguli si reglementri formale. Func(ionarea
birocra(iei este guvernata de un sistem consistent de ,reguli
privind mijloacele coercitive, Iizice, sacerdotale sau de alt gen
care se aIla la dispozi(ia Iunc(ionarilor' si de aplicarea acestor
reguli la cazuri speciIice (p. 196). Toate ac(iunile si deciziile
administrative se supun acestui sistem de reguli si reglementari
Iormale.
n acest tip de organiza(ie depinde cu totul de decizia liderului,
iar aceasta dependen(a totala de lider determina o sensibilitate
crescuta a adep(ilor Ia(a de ac(iunile si dorin(ele liderului. Li-
derul reprezinta conducerea organiza(iei. Acest tip de organi-
za(ie are o mare instabilitate.
Probleme diIicile apar n legatura cu succesiunea si prelua-
rea autorita(ii la moartea liderului. ntruct este pu(in probabil
ca va apare un alt lider charismatic, organiza(ia si poate pierde
Iorma sa charismatica si se poate transIorma Iie ntr-o organiza-
(ie tradi(ionala (daca succesiunea devine ereditara), Iie ntr-una
birocratica (daca succesiunea este determinata de reguli).
Organizajia patriarhal (tradi(ionala) se caracterizeaza prin
existen(a unui sistem de autoritate acceptata n virtutea tradi-
(iei, a datinilor, a Iaptului ca ,ntotdeauna a Iost asa'. Tradi(ia
este gloriIicata, rangul sau pozi(ia n societate au o importan(a
deosebita, iar rela(iile existente ntr-o astIel de organiza(ie sunt
mai mult de tipul ,stapn-supus'. Desi exemplele lui Weber
sunt istorice, perspectiva lui se poate aplica Ioarte bine si organi-
za(iilor moderne. Pozi(iile de conducere n astIel de organiza(ii
sunt deseori transmise de la tata la Iiu, iar selec(ia si numirea
personalului se Iac de cele mai multe ori pe criterii de rudenie
sau rang al persoanei si Iamiliei sale si mai pu(in pe criteriul
competene(ei.
Organizajia birocratic este al treilea tip de sistem de auto-
ritate, cel ra(ional-legal, pe care Weber l considera ca repre-
zentnd institu(ia dominanta n societatea moderna. Sistemul
este numit rajional Iiindca mijloacele sunt desemnate expres
pentru realizarea unor scopuri speciIice. Este legal Iiindca
autoritatea este exercitata pe baza unui sistem de reguli si pro-
ceduri speciIice pozi(iei pe care individul o ocupa ntr-o anu-
mita perioada de timp. Pentru o astIel de organiza(ie Weber
Ioloseste termenul de birocrajie. n limbajul uzual, birocra(ia
este sinonima cu ineIicien(a, cu excesul de documente, adeve-
rin(e, certiIicate etc. Si n mod special este identiIicata cu ad-
ministra(ia publica ineIicienta. Dar n spiritul deIini(iei data de
Weber, organiza(ia birocratica poate Ii considerata din punct
88 89
ra(ionalitatea birocra(iei, dar reprezinta totodata si mijloace
prin care birocra(iile ,ra(ionalizeaza' societa(ile umane. ntr-un
sistem de organizare birocratica, autoritatea este data de Iunc-
(ie, iar ordinele sunt ascultate ntruct regulile impun compe-
ten(a unei Iunc(ii de a da ordine.Supunerea personala nu este
datorata nimanui. Ea este datorata regulilor si reglementarilor.
Ra(ionalitatea organiza(iei presupune totodata capacitatea sa
de ,a calcula' consecin(ele ac(iunilor sale. Datorita ierarhiei
autorita(ii si sistemului de reguli, controlul ac(iunilor membri-
lor organiza(iei este asigurat. Iar aceasta nseamna depersona-
lizare sau ac(iune impersonala, apreciata de Weber drept o vir-
tute a sistemului birocratic de organizare. Este evident ca toate
aceste poten(iale ,virtu(i' ale birocra(iei au Iost valorizate de
Weber prin raportare la celelalte modele (non-ra(ionale) de or-
ganizare, astIel nct teoria birocra(iei ar putea Ii apreciata si ca
un tip de ,reac(ie mpotriva subjugarii personale, a nepotismu-
lui, cruzimii, vicisitudinilor emo(ionale si judeca(ilor subiec-
tive din perioada de nceput a revolu(iei industriale' (Bennis,
1969, p. 435).
Dincolo de interpretarea data de
Weber ra(ionalita(ii organiza(iilor bi-
rocratice, el nu a ncetat sa vada biro-
cra(ia ca un instrument de domina(ie sociala, prin care sunt cre-
ate si sus(inute structurile de autoritate si putere n societatea
moderna. De altIel, asa cum men(ionam la nceput, Weber a
ajuns la Iormularea teoriei organiza(iilor birocratice nu ple-
cnd de la un interes special n studiul organiza(iilor Iormale,
ci datorita preocuparii sale de a explica procesul prin care diIe-
rite Iorme de domina(ie sociala ajung sa Iie legitimate ca rela(ii
de putere normale, acceptate social. n concep(ia lui, Iiecare
Iorma de domina(ie este asociata unei structuri speciIice de
organizare administrativa. Abordnd organiza(iile din aceasta
perspectiva (ca sisteme de domina(ie), Weber a ajuns la identi-
Iicarea si deIinirea birocra(iei ca Iorma de domina(ie prin ra(io-
nalizare si, n acelasi timp, ca expresie a unui proces mai gene-
Impersonalitate si impartialitate . Autoritatea este imper-
sonala, ea Iiind dependenta de regulile organiza(ionale. Autori-
tatea unei persoane corespunde rangului ierarhic al Iunc(iei
sale. AstIel, acceptarea autorita(ii si acceptarea persoanei nu
sunt identice. Membrii organiza(iei trebuie sa aiba o atitudine
impersonala n contactele lor cu clien(ii sau cu al(i Iunc(ionari.
,Func(ionarul ideal se comporta... ntr-un spirit de impersona-
litate Iormalista... Iara ura sau pasiune si deci Iara aIec(iune
sau entuziasm' (p. 216).
Promovare in carier. Activitatea ntr-o birocra(ie ,con-
stituie o cariera'. Promovarea membrilor organiza(iei se Iace
Iie n Iunc(iune de vechime, Iie de competen(a dovedita n
realizarea activita(ilor, Iie printr-o combina(ie a celor doua cri-
terii. Cariera unui Iunc(ionar se reIera la ascensiunea sa de la
pozi(iile inIerioare catre cele superioare.
Eficienta organiza(iilor birocratice decurge tocmai din
caracteristicile prezentate mai sus. n concep(ia lui Weber, tipul
de organizare pur birocratic este capabil, din punct de vedere
tehnic, de a atinge cel mai nalt grad de eIicien(a: ,Motivul de-
cisiv pentru progresul organiza(iei birocratice a Iost ntotdea-
una cel al superiorita(ii sale tehnice Ia(a de orice alta Iorma de
organizare' (p. 214).
Asadar, n concep(ia lui Weber, ra(iunea eIicien(ei birocra-
(iei se aIla tocmai n Iorma sa de organizare, o Iorma ce s-a do-
vedit din punct de vedere tehnic superioara sistemelor admi-
nistrative tradi(ionale. De aceea, conceptul de tip ideal pe care
Weber l-a asociat birocra(iei trebuie n(eles n acest spirit si
nicidecum n sensul superiorita(ii absolute sau al perIec(iunii
ntruchipate n birocra(ie. El a Iolosit conceptul de ,tip ideal'
ca un instrument metodologic prin care a ncercat sa capteze
caracteristicile distinctive ale unui model speciIic de organizare
sociala-birocra(ia. Din aceasta perspectiva, ,ra(ionalitatea' bi-
rocra(iei este raportabila la acele caracteristici ale structurii
sale administrative care i conIera ,superioritate tehnica' Ia(a
de alte Iorme de organizare. De exemplu, regulile, impersona-
litatea, specializarea, sunt cteva din trasaturile ce genereaza
90 91
Birocrajia
ca instrument
de dominare social
ral de ra(ionalizare sociala prin accentuarea rela(iilor mijloace-
scopuri.
Teoria lui Weber, si n special analiza structurii birocratice,
a constituit mult timp si nca mai constituie un punct central de
reIerin(a pentru mai to(i teoreticienii si analistii organiza(iilor.
Mul(i dintre comentatorii operei lui Weber s-au raportat la el
Iie critic, Iie ncercnd o reinterpretare, din perspectiva moder-
na, a teoriei sale. De exemplu, din ce n ce mai mul(i analisti
tind sa admita acum ca, accentund ra(ionalitatea Iormala a
birocra(iei, Weber a Iost constient de posibilitatea apari(iei unui
conIlict poten(ial ntre Iormalismul abstract al procedurilor
legale pe de o parte si comportamentul real de realizare, pe de
alta parte. AltIel spus, el a intuit posibilitatea ca Iormalizarea
sa degenereze n Iormalism sau ca Iormele birocratice, ce-si
urmeaza propria logica de dezvoltare, sa conduca la concentra-
rea puterii n minile conducatorilor, reducnd n acelasi timp
participan(ii de rnd la statutul de ,simpli slujbasi'. ntr-o dis-
cu(ie despre birocra(ie, el comenta cu amaraciune sentimentul
de disperare la care te poate duce perspectiva unei societa(i
Iormata din ,acei mici slujbasi nensemna(i, oameni mici ce se
aga(a de micile lor slujbe si care lupta sa ob(ina unele mai
mari' (cI. R. Bendix, 1960, p. 455).
Dincolo de variatele critici, interpretari sau controverse le-
gate de opera lui Weber, exista un consens general privind locul
lui de Irunte n teoria si analiza organiza(ionala, Iiind apreciat
ca un ,gigant intelectual' ale carui idei continua sa modeleze
si sa mboga(easca cunoasterea si n(elegerea noastra privind
cauzele apari(iei organiza(iilor sau modul n care Iunc(ionarea
lor inIluen(eaza structura sociala mai cuprinzatoare.
H. Simon despre comportamentul administrativ
O alta contribu(ie importanta la teoria si analiza organiza(io-
nala i este datorata lui Herbert Simon (1957), a carui ntreaga
activitate de cercetare a Iost de altIel ncununata cu ob(inerea,
92
n 1978, a premiului Nobel pentru economie. Interesul sau de
cercetare s-a concentrat n principal pe studierea proceselor de
luare a deciziei si a rela(iei dintre inteligen(a artiIiciala si cea
umana.
Ra(ionalitatea limitata a omului administrativ n Iormularea
deciziilor de conducere pornind de la critica teoreticienilor
care au Iormulat si promovat principiile organizarii si manage-
mentului stiin(iIic (n spe(a Taylor si Fayol), Simon a argu-
mentat ca principala limita a acestor teorii este determinata de
centrarea lor pe modelul ,omului economic', un om motivat
exclusiv de propriile-i interese si complet inIormat cu privire
la alternativele posibile. Acest model se baza pe supozi(ia ra-
tionalittii ,omului economic' ntr-o lume complexa, respec-
tiv a capacita(ii lui de a selecta n mod ra(ional cea mai buna
alternativa din mai multe posibile, n scopul ,maximizarii pro-
Iitului'. Angajarea unui astIel de model al ra(ionalita(ii deduc-
tive n procesul decizional este nsa apreciata de Simon ca
rupta de realitate sau ca o aspira(ie de a transpune n practica
un ideal stiin(iIic. Daca avem n vedere complexitatea lumii n
care traim sau existen(a unor moduri de gndire si tipuri de
comportament care sunt n mare masura non-ra(ionale sau
emo(ionale, atunci trebuie sa recunoastem si limitele practice
ale ra(ionalita(ii umane. Limitele ra(ionalita(ii nu sunt nsa Iixe
sau general determinabile, ci ele depind de mediul organiza-
(ional n care se iau deciziile. Dat Iiind ca procesul de luare a
deciziilor este aspectul central al ac(iunilor manageriale, nsusi
managementul organiza(iei poate Ii echivalat cu activitatea de-
cizionala. n acest context, Simon propune nlocuirea termenu-
lui de ,om economic' cu cel de ,om administrativ', un om
care, n loc de a urmari si alege alternativa cea mai buna, va
cauta un curs de ac(iune ce este considerat ,satisIacator' sau
,destul de bun'. n concep(ia autorului, cele mai multe procese
decizionale, Iie ele individuale sau organiza(ionale, sunt cen-
trate nu pe descoperirea si selectarea alternativelor ,optime' ci
pe a celor ,satisIacatoare'. Ca atare, decizia poate Ii luata mai
93
degraba empiric, Iara cautarea tuturor alternativelor posibile,
ceea ce simpliIica ntr-un Iel complexitatea universului de luare
a deciziei. De exemplu, n termenii unei ntreprinderi de aIa-
ceri, decizia va urmari nu neaparat ,proIitul maxim' ct ,pro-
Iitul adecvat', nu ,pre(ul optim', ci ,pre(ul corect'. ConIorm
acestei logici, nsusi termenul de ,eIicien(a' va capata o alta
conota(ie. SemniIica(ia obisnuita a termenului de eIicien(a,
argumenteaza Simon, a Iost generata de miscarea managemen-
tului stiin(iIic, Iiind asociata cu o teorie a administra(iei meca-
nicista, orientata de proIit. Din perspectiva propusa de el, ,pro-
blemele reale, asa cum se prezinta ele administratorului, sunt
ntotdeauna legate de eIicien(ele relative si nu este niciodata
necesara o unitate de masura a eIicien(ei absolute. Mai mult,
teoria nu necesita o masurare numerica a eIicien(ei, ci doar o
comparare a mai mult cu mai putin ntre eIicien(ele a doua po-
sibilita(i alternative ' (1957, 1994, p. 37).
Promovnd ideea ra(ionalita(ii limitate n procesul de luare
a deciziei, Simon avertizeaza ca inten(ia lui nu trebuie vazuta
n nici un caz ca o critica la adresa administratorului care tre-
buie sa ac(ioneze indiIerent de disponibilitatea inIorma(iei ce
i-ar Ii necesara pentru ca deciziile sa se aIle sub semnul ra(io-
nalita(ii complete. Mai degraba, critica lui vizeaza apologe(ii
ra(ionalita(ii certe care Iac din ignoran(a o virtute, chestionnd
totodata necesitatea unor programe extensive de cercetare n
acest domeniu.
Daca deciden(ii sunt marca(i de ra-
(ionalitate limitata, care ar Ii atunci
mecanismele procesului de luare a
deciziei? n primul rnd, sugereaza
Simon, organiza(iile au capacitatea de a simpliIica deciziile
prin stabilirea unei structuri ierarhice de obiective, n care Iie-
care nivel al structurii este considerat un scop Iinal din pers-
pectiva nivelurilor inIerioare si un mijloc din cea a nivelurilor
superioare. AltIel spus, obiectivul general trebuie descompus
n obiective subsidiare, acestea intrnd n rela(ii de tipul mij-
94
loc-scop. De altIel, argumenteaza Simon, nsusi principiul spe-
cializarii organiza(ionale implica de cele mai multe ori trasarea
unor linii Iunc(ionale si stabilirea unor obiective subsidiare ce
vor Ii atribuite apoi Iiecarei unita(i origaniza(ionale. De exem-
plu, un departament de pompieri poate Ii mpar(it ntr-un birou
ce are responsabilitatea preven(iei si un numar de diviziuni ce
se ocupa eIectiv cu stingerea incendiilor. Func(ia sau obiecti-
vul primului va Ii deIinita n termenii preven(iei, pe cnd cea a
diviziunilor n termenii activita(ii propriu-zise de stingere. n
aceste circumstan(e, subliniaza Simon, va exista o ierarhie de
Iunc(ii si obiective corespunzatoare ierarhiei diviziunilor si bi-
rourilor din agen(ia respectiva. ,n general, aranjamentul ierar-
hic de Iunc(ii va corespunde unei rela(ii mijloace-scopuri' (1957,
1994, p. 48). Prin urmare, ierarhia unei organiza(ii poate Ii va-
zuta ca un sistem coagulat de lan(uri mijloace-scopuri ce con-
tribuie la integrarea si consisten(a activita(ilor si deciziilor din
ntreaga organiza(ie.
Dincolo de contribu(ia ei n procesul de simpliIicare a deci-
ziilor, organiza(ia dispune si de mijloacele de sprijinire a par-
ticipan(ilor n luarea deciziilor prin disponibilizarea inIorma(i-
ilor, resurselor sau echipamentelor ce le sunt necesare. Sau, asa
cum remarca Scott (1998), rolurile si regulile specializate, ca-
nalele de inIorma(ie, programele de instruire, procedurile stan-
dard de operare toate pot Ii vazute ca mecanisme ce ac(io-
neaza att n sensul limitarii evantaiului de decizii ale Iiecarui
participant ct si pentru sprijinirea participan(ilor n luarea
unor decizii potrivite n cadrul acestui evantai.
ReIeritor la tehnicile de luare a deciziei, Simon Iace distinc-
(ia ntre doua tipuri de decizii: cele programate si cele non-pro-
gramate. Ele nu sunt reciproc exclusive, ci ar trebui mai degra-
ba considerate pe un continuum ce merge de la deciziile nalt
programate la cele total neprogramate. DiIeren(a dintre cele
doua tipuri de decizii are n vedere masura n care ele sunt re-
petitive sau rutiniere (decizii programate) sau, dimpotriva, sunt
noi si nestructurate (decizii neprogramate). Deciziile progra-
mate, ntruct sunt luate prin raportare la o serie de proceduri
95
De la rajionalitatea
complet la rajionalitatea
limitat: ierarhii yi decizii
bine deIinite si cunoscute, nu trebuie analizate de Iiecare data
cnd apar. De exemplu, procedura de servire a unui client sau
orice alta opera(ie de rutina asociata unei activita(i obisnuite nu
implica necesitatea unei analize atente si minu(ioase, astIel de
activita(i putnd Ii realizate prin apelul la deciziile programate.
n schimb, deciziile neprogramate vizeaza situa(ii sau activita(i
cu un caracter speciIic de noutate, importan(a sau diIicultate.
De exemplu, introducerea unui nou produs sau extinderea acti-
vita(ii ntr-o alta arie geograIica presupun decizii neprogramate
ntruct organiza(ia nu dispune de o procedura sau o strategie
clara de raportare la astIel de situa(ii. Desi oamenii au capaci-
tatea de a se conIrunta cu si a rezolva situa(ii noi sau diIicile,
este probabil sa Iaca acest lucru cu mai pu(ina eIicien(a. De
aceea, n vederea reducerii costurilor implicate de deciziile ne-
programate, organiza(iile ar trebui sa ncerce sa programeze
ct mai multe decizii posibil. Tehnicile tradi(ionale de luare a
deciziei programate vizeaza apelul la abilita(i, cunostin(e, pro-
ceduri standard de operare, rutine cunoscute, structura si cul-
tura organiza(iei, respectiv canalele Iormale de transmitere a
inIorma(iei, sub-scopurile deIinite, asteptari etc. Tehnicile tra-
di(ionale de conIruntare cu deciziile neprogramate, cunoscute
de mii de ani, vizeaza selec(ia si instruirea directorilor execu-
tivi ce dispun de capacitate creativa, intuitiva sau analitica.
Totusi, argumenteaza Simon, n ultimul timp s-a produs o ade-
varata revolu(ie a tehnicilor de luare a deciziei, datorata n spe-
cial dezvoltarilor din analiza matematica, cercetarea opera(io-
nala, procesarea electronica sau simularea pe computer. Progre-
sul stiin(ei, n special n domeniul tehnologiei inIorma(ionale
si al inteligen(ei artiIiciale constituie, n viziunea lui Simon, o
baza importanta pentru reducerea sIerei deciziilor neprogra-
mate si, implicit, a largirii sIerei deciziilor programate. Viito-
rul, prevede Simon, va apar(ine ,Iabricii automatizate' ce va
Iunc(iona pe baza deciziilor programate de birourile automati-
zate din apropierea lor (1965).
Prin promovarea conceptului de ra(ionalitate limitata si a
teoriei privind comportamentul de luare a deciziei raportabil,
96
n principal, la structura Iormala a organiza(iei (reguli, ierarhii
Iunc(ionale, ierarhii de obiective etc), Simon poate Ii inclus,
Iara dubiu, n aceasta prima etapa a dezvoltarilor teoretice din
analiza organiza(ionala.
Dincolo de aspecte ce au diIeren(iat teoriile prezentate n
cadrul paradigmei ,organiza(iile sisteme nchise si ra(io-
nale', pot Ii identiIicate cteva trasaturi comune tuturor:
organizarea trebuie sa conduca neaparat la cresterea eIi-
cien(ei activita(ilor sociale;
eIicien(a este dependenta de mijloace stiin(iIic organi-
zate, de un management stiin(iIic perIormant;
structura organiza(iilor este considerata a Ii un mijloc
proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;
un accent deosebit este pus pe caracteristicile structurii
normative, respectiv pe speciIicitatea scopurilor, rigoarea Ior-
mularii si aplicarii regullor sau principiilor si Iormalizarea com-
portamentului individual.
AstIel de accente au produs, desigur, o serie de rezultate
comune tuturor acestor modele explicative. Totusi, asa cum re-
marca Scott (1998), ,prin concentrarea pe structura normativa,
analistii sistemului ra(ional au trecut cu vederea structura com-
portamentala a organiza(iilor. AIlam multe de la ei despre pla-
nuri si programe si premise, despre roluri si reguli si reglemen-
tari, dar Ioarte pu(in despre comportamentul real al partici-
pan(ilor organiza(ionali. Structura este celebrata; ac(iunea este
ignorata' (p. 55).
97
sisteme nchise yi deschise
sisteme ra(ionale yi naturale
managementul ytiin(ific
principii manageriale de ra(ionalizare a activit(ilor
organiza(ionale
Cuvinte cheie
ntrebri yi subiecte de comentat
. Ce rela(ii pot Ii stabilite ntre tipurile de organiza(ii si te-
oriile despre organiza(ii? Particulariza(i rela(iile n Iunc(ie
de perioade istorice distincte.
. SpeciIica(i caracteristicile organiza(iilor concepute ca sis-
teme ra(ionale si nchise.
. Comenta(i: ,prin concentrarea pe structura normativa,
analistii sistemului ra(ional au trecut cu vederea structura
comportamentala a organiza(iilor'.
. Compara(i teoriile prezentate una cu alta si apoi identiIi-
ca(i similarita(i si diIeren(e.
98
Capitolul 5
ORGANIZA|IILE CA SISTEME
NATURALE $I NCHISE
Pe la sIrsitul anilor 1920, limitele, neajunsurile si insatis-
Iac(iile legate de paradigma ra(ionalista de analiza organiza-
(ionala au creat premisele unei schimbari radicale n modul de
n(elegere si interpretare a organiza(iilor.Devenise din ce n ce
mai evident ca pentru a evada din cadrul de reIerin(a al stiin(ei
mecanice sau al preocuparilor strict tehnice, ingineresti, era
necesara considerarea altor aspecte ce Iusesera total neglijate
pna atunci. n acest context se contureaza un nou model de
n(elegere si explicare a organiza(iilor, centrat pe considerarea
lor ca sisteme naturale.
n opozi(ie cu abordarea ra(ionalista
ce accentua caracterul instrumenta-
list al organiza(iilor si, prin aceasta,
structura lor Iormala, normativa, teoreticienii sistemelor natu-
rale sunt interesa(i n special de studierea acelor caracteristici
ce le deIinesc ca organisme sau colectivitti sociale. O astIel
de perspectiva deplaseaza accentul, n mod inerent, spre con-
siderarea vie(ii comportamentale a acestor colectivita(i sociale,
respectiv spre studierea si explicarea acelor aspecte responsa-
bile de apari(ia, cristalizarea si varietatea Iormelor de maniIes-
tare ale comportamentului social n organiza(ii. Preocuparile
centrale ale promotorilor acestui model sunt legate de analiza
structurilor informale si a modului n care acestea inIluen(eaza
organizarea formal, de mecanismele de integrare a necesit-
99
birocra(ie
legitimitate
autoritate
ra(ionalitate complet sau limitat
ierarhie
decizie
Organizajia este o
colectivitate social
tilor individuale cu cele organi:ationale sau de probleme mai
generale raportabile la ,supravietuirea' organiza(iei.
Totusi, centrndu-se pe studierea ace-
lor aspecte ce (in mai degraba de struc-
tura si procesele organi:ationale in-
terne, cei mai mul(i teoreticieni ai
acesui model au neglijat sau au Iost pu(in interesa(i de conside-
rarea rela(iilor dintre organiza(ie si mediu. Prin urmare, aceasta
a doua etapa din evolu(ia teoriilor organiza(ionale este marcata
nca de paradigma de abordare a organiza(iilor ca sisteme n-
chise, motiv pentru care a si Iost identiIicata drept etapa ,or-
gani:atiilor naturale si inchise'. Desigur, ca si n cazul etapei
dominata de paradigma ra(ionalista, perspectiva organiza(iilor
ca sisteme naturale include mai multe tipuri de abordari care,
dincolo de aspectele comune, deja men(ionate, au si destule ca-
racteristici care le diIeren(iaza. Vom prezenta n continuare
principalele teorii sau modele explicative ce pot Ii considerate
reprezentative pentru aceasta a doua etapa din evolu(ia gndirii
si analizei organiza(ionale: scoala relatiilor umane, teoria lui
Barnard cu privire la comportamentul cooperator in organi:a-
tiile formale si teoria institutional a lui Sel:nick.
Rela(iile umane
Cele mai importante contribu(ii la dezvoltarea orientarii cu-
noscute sub numele de ,rela(iile umane' au Iost aduse de psiho-
logul George Elton Mayo si sociologul Fritz Roethlisberger.
Ei si-au nceput cercetarile n 1924,
la uzinele Hawthorne (apar(innd de
Western Electric Company) care pro-
duceau materiale teleIonice. Scopul ini(ial al investiga(iilor lor
a Iost acela de a studia rela(ia dintre condi(iile de munca si pro-
ductivitate. Pentru aceasta, ntr-o prima Iaza, ei au in(iat o serie
100
de experimente prin care ncercau sa determine rela(ia dintre
intensitatea iluminarii si eIicen(a muncii. Muncitorii au Iost m-
par(i(i n doua grupuri: grupul test (experimental) urma sa lu-
creze n condi(iile unor intensita(i diIerite de iluminare; grupul
de control trebuia sa lucreze n condi(iile unei intensita(i con-
stante a iluminarii. n experimentele realizate asupra grupului
test, cercetatorii au crescut progresiv si apoi au descrescut in-
tensitatea luminii (pna la un nivel aproape egal cu cel al lu-
minii lunii), ncercnd sa observe eIectele pe care diIeritele in-
tensita(i ale iluminarii le-ar avea asupra productivita(ii muncii.
Rezultatele s-au dovedit nsa neconcludente. Nu s-a putut do-
vedi ca ar exista o rela(ie pozitiva ntre intensitatea iluminarii
si eIicien(a muncii. AstIel, s-a observat ca, indiIerent de creste-
rea sau descresterea intensita(ii luminii, productivitatea a cres-
cut att n grupul test ct si n cel de control. Rezultatele nega-
tive ob(inute au determinat cercetatorii sa realizeze diIicultatea
testarii eIectului unei singure variabile ntr-o situa(ie complexa
n care existau mai multe variabile necontrolate. Ca atare, s-a
considerat necesara realizarea unui alt experiment n care sa
poata Ii mai bine controlate variabilele care aIecteaza producti-
vitatea muncii. n proiectarea noului experiment s-a decis ca
un grup de cinci Iete sa Iie plasat ntr-o camera separata (,ca-
mera de testare'), astIel nct Ietele sa Iie atent observate, con-
di(iile de lucru bine controlate, iar productivitatea riguros ma-
surata. Acest grup de Iete a Iost studiat timp de cinci ani, supus
observarii sistematice si controlului riguros, att n privin(a
condi(iilor de munca ct si a productivita(ii. n timpul experi-
mentului au Iost Iacute nregistrari permanente cu privire la
temperatura si umiditatea camerei, numarul orelor de somn al
Iiecarei Iete, calitatea si cantitatea hranei servita de Iiecare Iata
n ziua precedenta etc. Binen(eles ca productivitatea era atent
masurata, respectiv timpul n care Iiecare Iata asambla un releu
teleIonic compus din aproximativ 40 de par(i. Care au Iost nsa
rezultatele? Dupa o perioada de timp, un statistician a ncercat
sa stabileasca o rela(ie ntre varia(iile din productivitatea muncii
si cele din mediul Iizic. Din pacate, nu s-a putut gasi nici macar
101
Comunicarea cu
mediul exterior
nc nu este analizat
Ce factori influenjeaz
productivitatea muncii?
o singura corela(ie care sa aiba semniIica(ie statistica. Din nou,
deci, rezultate negative. n aceasta situa(ie, s-a decis ca n ,ca-
mera test de asamblare a releelor teleIonice' sa Iie introduse o
serie de schimbari n condi(iile de munca, respectiv condi(ii
experimentale diIerite de lucru, n ideea de a determina eIec-
tele lor asupra productivita(ii muncii. Experimentul s-a realizat
n 13 Iaze si a durat 2 ani. n Iiecare din aceste Iaze s-au Iacut
schimbari legate de numarul si durata pauzelor de odihna, lun-
gimea zilei si saptamnii de lucru, servirea unui prnz n tim-
pul pauzei principale de odihna etc. Dupa primul an si juma-
tate, n noile condi(ii experimentale, s-a constatat o crestere
substan(iala a productivita(ii muncii. Totodata, Ietele pareau
Iericite datorita att mbunata(irii condi(iilor de munca, a sala-
riilor mai mari pe care le ob(ineau n urma cresterii productivi-
ta(ii, ct si datorita aten(iei considerabile de care se bucurau
att din partea conducerii ct si a cercetatorilor. n Iaza a doua-
sprezecea a experimentului nsa, unul dintre cercetatori a sug-
erat revenirea la condi(iile ini(iale de munca, respectiv la sap-
tamna de lucru de 48 de ore, Iara pauze de odihna si prnzuri
speciale. Care a Iost consecin(a acestei schimbari Iundamen-
tale? S-a constatat ca desi moralul Ietelor a scazut sim(itor, pro-
ductivitatea s-a men(inut la un nivel nalt. Interpretarea data de
cercetatori acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este
considerata ca Iiind ,marea iluminare' aparuta din cercetare.
Iata cum explica F. Roethlisberger aceasta ,iluminare': ,Ceea
ce au demonstrat experimentele n mod dramatic si concluziv a
Iost importan(a atitudinilor si sentimentelor muncitorilor. n
cele mai multe situa(ii de munca, semniIica(ia unei schimbari
este probabil sa Iie la Iel de importanta, daca nu mai importanta
dect schimbarea nsasi' (Roethlisberger, 1980, p. 33). Cu alte
cuvinte, o productivitate nalta nu se ob(ine neaparat prin sti-
mulente Iinanciare si prin ameliorarea condi(iilor Iizice de munca.
Experimentele Hawthorne au de-
monstrat ca nici deteriorarea, nici
mbunata(irea condi(iilor de munca
102
nu au avut un eIect semniIicativ asupra productivita(ii. Ipoteza
ini(iala de la care au pornit cercetatorii conIorm careia ar
exista o rela(ie simpla si directa ntre anumite schimbari din
mediul Iizic de munca si raspunsul muncitorilor la aceste schim-
bari s-a dovedit gresita. Rezultatele primelor experimente
au demonstrat ca raspunsurile muncitorilor la schimbarile din
mediul Iizic de munca pot Ii n(elese numai prin atitudinile lor,
respectiv prin ,semniIica(ia' pe care aceste schimbari le au
pentru ei. Iar semniIica(ia pe care un muncitor o acorda schim-
barilor speciIice din mediul de munca nu este strict logica; ea
depinde, pe de o parte, de contextul social n care s-a dezvoltat
individul si, pe de alta parte, de ,tipul de satisIac(ii umane pe
care le are din participarea sa sociala mpreuna cu al(i munci-
tori din grupul de munca caruia i apar(ine si, deci, de eIectul
schimbarii asupra rela(iilor interpersonale' (p. 36).
Promovnd aceasta explica(ie, cercetatorii semnalizeaza de
Iapt importan(a considerarii apartenen(ei muncitorului la grupul
sau grupurile de munca, ceea ce l determina sa ac(ioneze ntr-o
solidaritate naturala cu colegii sai. Individul nu reac(ioneaza
neaparat numai la stimulente economice, el este totodata un pro-
dus al sentimentelor personale si al implicarilor emo(ionale. n
Iapt, explica cercetatorii, att modul de realizare al primelor
experimente ct si interpretarea data rezultatelor acestora erau
n consens cu abordarea taylorista a muncii si a oamenilor. Sau,
dupa cum constata Roethlisberger, n primele experimente s-a
ncercat manipularea unei situa(ii umane n termeni nonumani.
S-a dorit, cu alte cuvinte, ob(inerea unor date cu semniIica(ie
umana prin mnuirea unor becuri electrice si a reprezentarii
graIice a curbelor de productivitate. Probabil ca lec(ia cea mai
importanta oIerita de aceste experimente a Iost ca ,solu(iile
umane' nu pot Ii gasite dect prin considerarea aspectelor
umane ale unei situa(ii. Oricum, devenise evident ca pentru in-
terpretarea n acest spirit a rezultatelor cercetarilor era nece-
sara nlocuirea conceptului taylorist de om economic (un om
motivat n primul rnd de interese economice) cu cel de om
103
Omul economic este
nlocuit de omul social
integrat n relajii umane
social (un om motivat n primul rnd de rela(iile cu semenii
sai).
Aceasta noua viziune asupra compor-
tamentului uman, ce accentua impor-
tan(a necesita(ilor sociale, ale atitudi-
nilor si semniIica(iilor ce orienteaza
ac(iunile oamenilor sau ale ,rela(ii-
lor umane' pe care oamenii le stabi-
lesc la locul de munca, a condus la
schimbarea radicala a perspectivei de n(elegere si interpretare
a organiza(iilor. Descoperind rolul interac(iunilor neplaniIi-
cate, al grupurilor de prietenie sau al sentimentelor de solidari-
tate ce ghideaza rela(iile dintre oameni, pe scurt, descoperind
rolul structurii sau ,organizarii inIormale' n cadrul organiza(iei
Iormale, scoala rela(iilor umane a contribuit la zdruncinarea
principalelor supozi(ii pe care se baza paradigma ra(ionalista de
abordare a organiza(iilor. Rezultatul cel mai semniIicativ al
experimentelor Hawthorne a constat n promovarea unei noi
viziuni asupra organiza(iilor, n(elese de data aceasta ca sis-
teme sociale, respectiv ca sisteme n care exista nu numai
structuri Iormale de organizare, ci si re(ele sociale n care
oamenii interac(ioneaza, se implica emo(ional, cauta n(elegere
si sprijin de la colegii de munca, doresc sa ob(ina satisIac(ii nu
numai prin munca, dar si prin interac(iunile sociale ce apar n
timpul muncii. Aceasta constatare a condus, de altIel, la Ior-
mularea supozi(iei Iundamentale a scolii rela(iilor umane, con-
Iorm careia eIicien(a organiza(ionala este Iunc(ie de comple-
mentaritatea si congruen(a dintre scopurile organiza(iei si
necesita(ile personale ale angaja(ilor (Argyris, 1964).
Un alt rezultat important al experi-
mentelor Hawthorne se reIera la evi-
den(ierea rolului conducerii n stimu-
larea si inIluen(area comportamentului individual al membrilor
organiza(iei.Constatnd ca Ietele supuse experimentului si-au
104
crescut productivitatea datorita satisIac(iei lor Ia(a de modul de
supraveghere si conducere, cercetatorii au Iormulat supozi(ia
ca perIorman(a si satisIac(ia n munca a angaja(ilor sunt direct
determinate de caracteristicile liderilor, respectiv de calitatea
climatului de supraveghere si conducere.
n sIrsit, un alt rezultat interesant al
experimentelor realizate de reprezen-
tan(ii scolii rela(iilor umane este cel cunoscut sub numele de
efectul Hawthorne. Cercetarile au demonstrat ca productivita-
tea muncii a crescut nu datorita schimbarilor introduse, respec-
tiv ameliorarii condi(iilor Iizice de munca, ci datorita satisIac-
(iei si mul(umirii pe care le-au sim(it Ietele prin atmosIera mai
calda creata cu prilejul experimentului. n procesul de realizare
a experimentului un asa- numit experiment ,controlat'
cercetatorii au introdus n mod neinten(ionat o schimbare care
s-a dovedit a Ii mult mai importanta dect toate schimbarile
,controlate' de ei. Iar aceasta schimbare s-a reIerit la noutatea
situa(iei n care s-au aIlat Ietele datorita aten(iei cu care au Iost
nconjurate. De aici, concluzia ca noutatea sau interesul deter-
minat de o situa(ie noua vor conduce, cel pu(in la nceput, la
rezultate pozitive. Astazi, termenul de efect Hawthorne se re-
Iera la orice eIect neinten(ionat determinat de aten(ia data su-
biec(ilor ntr-un experiment. Depistarea eIectului Hawthorne a
ajutat si la explicarea cauzei pentru care schimbarile introduse
de management au determinat cresteri ale productivita(ii pe ter-
men scurt, urmate de o revenire la situa(ia ini(iala. Cnd nouta-
tea si interesul dispar, oamenii revin la vechile niveluri de pro-
ductivitate.
Perspectiva deschisa de scoala rela-
(iilor umane n n(elegerea si inter-
pretarea comportamentului organiza-
(ional a contribuit la stimularea unui mare numar de alte cer-
cetari dedicate problematicii conducerii (Lewin, Likert, Halpin
si Winer, Black si Mouton etc.) sau motiva(iei n munca
105
Sistemele sociale
au yi o organizare
informal, iar succesul
lor depinde de
armonizarea intereselor
personale cu scopurile
organizajiei
Conducerea receptiv
faj de interesele yi
strile personale
Efectul Hawthorne
Scoala relajiilor
umane se extinde
(Maslow, Herzberg) si care au inIluen(at n mare masura mo-
dul de raportare la practicile de organizare si conducere sau la
mecanismele de schimbare organiza(ionala.
Cele mai semniIicative aspecte ce
diIeren(iaza scoala rela(iilor umane
de paradigma ra(ionalista de abordare
a organiza(iilor sunt surprinse de Mc
Gregor care, propunndu-si sa identiIice principalele supozi(ii
ale managementului din perspectiva n(elegerii naturii umane,
deIineste, n lucrarea sa ,The Human Side oI Enterprise' (1960),
doua ,IilosoIii' sau concep(ii manageriale ce ar ghida modul
de raportare al conducatorilor la oameni: teoria X si teoria Y.
Fiecare din aceste teorii, bazate Iiind pe o serie de supozi(ii pri-
vind motiva(ia muncii si conducerea, pot Ii asociate cu una din
cele doua perspective de n(elegere a organiza(iilor.
Supozi(iile speciIice teoriei X sunt urmatoarele:
oamenii obisnui(i sunt, prin natura lor, indolen(i, lipsi(i
de ambi(ie, egoisti, tinznd sa munceasca ct de pu(in posibil;
datorita aversiunii lor Iunciare Ia(a de munca, oamenii
trebuie constrnsi, controla(i, dirija(i, amenin(a(i si penaliza(i
pentru a-i determina sa munceasca n vederea realizarii obiec-
tivelor organiza(ionale;
persoana medie preIera sa Iie dirijata, evita responsabili-
tatea si este dominata de nevoia de securitate mai mult dect
orice altceva.
Acestea sunt supozi(iile de baza ale managementului stiin-
(iIic sau, dupa cum aIirma Mc Gregor, ale concep(iei tradi(io-
nale conIorm careia sarcina managementului este aceea de a
utiliza energia umana pentru realizarea cerin(elor organiza(io-
nale. Este evident ca acceptarea acestor supozi(ii de catre con-
ducatori are o serie de implica(ii privind adoptarea strategiilor
de conducere. AstIel, in spiritul teoriei X, principiul funda-
mental al conducerii se refer la indrumare si control prin
exercitarea autorittii. Este evident ca iner(ia, pasivitatea si
chiar rezisten(a, speciIice naturii umane, determina necesitatea
106
activarii membrilor organiza(iei prin mijloace coercitive, puni-
tive sau recompensatoare. Aceasta strategie motiva(ionala si
are ra(iunea n nerecunoasterea altor necesita(i umane dect
cele Iiziologice si de securitate.
n opozi(ie cu teoria X, supozi(iile teoriei Y cu privire la
natura umana sunt urmatoarele:
oamenii si pot investi energia Iizica si mentala n munca
cu aceeasi usurin(a cu care o cheltuie n distrac(ii sau odihna;
oamenii nu reac(ioneaza numai la amenin(ari si control
permanent, ci au capacitatea de a se autocontrola. Angajarea n
munca se poate realiza si prin motiva(ii intrinseci;
n condi(ii Iavorabile, oamenii nu numai ca accepta dar
vor dori sa-si asume responsabilita(i.
Supozi(iile teoriei X sunt considerate de Mc Gregor a re-
prezenta chintesen(a abordarii rela(iilor umane, prin opozi(ie
cu cea a managementului stiin(iIic. Evident, adoptarea acestei
teorii are implica(ii importante si din perspectiva modului de
abordare a problemelor conducerii. Conform teoriei Y, princi-
piul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv crea-
rea conditiilor organi:ationale si a mecanismelor prin care
oamenii s-si poat reali:a cel mai bine propriile necesitti si
scopuri, orientandu-le in acelasi timp eforturile spre reali:area
obiectivelor organi:ationale. Modalitatea cea mai eIicienta de
realizare a obiectivelor organiza(ionale este deci aceea de a le
armoniza cu necesita(ile si scopurile membrilor organiza(iei.
Miscarea rela(iilor umane a creat un
interes deosebit att n cercurile aca-
demice ct si n cele industriale. Asa
cum a reiesit, multe din ideile si supozi(iile avansate n cadrul
acestei abordari au Iost preluate, aplicate, dezvoltate sau raIi-
nate n cercetari ulterioare. Totusi, asa cum se ntmpla de
multe ori cnd apare o noua teorie, mul(i dintre adep(ii rela(i-
ilor umane au exagerat importan(a conceptelor si ideilor dez-
voltate n cadrul acestei orientari. De exemplu, unii sus(inatori
ai acestei teorii au pus n ecua(ie moralul dintr-o organiza(ie cu
107
1eoria X yi teoria Y
n formularea lui
McGregor
Scoala relajiilor
umane este criticabil
productivitatea, aIirmnd ca acestea sunt n mod necesar rela-
(ionate. Cercetari ulterioare au demonstrat ca nu exista o rela(ie
semniIicativa ntre moral si productivitate, aceasta din urma
Iiind legata, n primul rnd, de motiva(ie si al(i Iactori Iara tan-
gen(a cu moralul.
O alta critica adusa orientarii rela(iilor umane vizeaza con-
centrarea interesului exclusiv pe studierea Iactorilor personali
si interpersonali sau limitarea explica(iilor privind problemele
organiza(iilor la consecin(ele psihologice ale rela(iilor interper-
sonale deIectuoase (Perrow, 1973, 1977). Daca astIel de critici
au n vedere mai degraba aspectul empiric al cercetarii, altele
se constituie n adevarate atacuri la adresa ,ideologiei' ce ar
Iundamenta abordarea rela(iilor umane. Sau, asa cum remarca
R. Scott (1998), ,n mod paradoxal, miscarea rela(iilor umane,
dezvoltata aparent pentru a umaniza ra(ionalitatea rece si cal-
culata a Iabricii si atelierului, a ajuns rapid sa Iie atacata pe
motiv ca a reprezentat doar o Iorma de exploatare mai subtila
si raIinata' (p. 65). Se apreciaza, n acest context, ca nsasi n-
cercarea de ,umanizare' a muncii trebuie n(eleasa nu ca un
scop n sine, ci doar ca un mijloc de atingere a unui alt scop, si
anume cresterea productivita(ii. ntr-o alta Iormulare, ,rela(iile
umane au Iost prea des propovaduite si percepute ca un mijloc
de de a stoarce mai multa munca de la subordona(i prin anga-
jarea lor ntr-o Iorma de curtoazie industriala' (J. B. Ritchie,
1976, p. 64).
Totusi, dincolo de aceste raportari critice la conceptele,
ideile sau supozi(iile avansate de scoala rela(iilor umane, este
imposibil de trecut cu vederea impactul pe care l-a avut att la
nivel practic, prin reconsiderarea metodelor de organizare a
muncii sau de conducere ct si la nivel teoretic, prin orientarea
si stimularea cercetarilor privind motiva(ia si satisIac(ia n
munca sau comportamentul de conducere.
108
Comportamentul cooperator
Chester Barnard este cunoscut att ca teoretician si analist
al organiza(iilor ct si ca manager-practician, el Iiind mai mul(i
ani presedinte al companiei de teleIoane New Jersey Bell Tele-
phone Company. ReIerindu-se la activitatea lui Barnard, Charles
Handy (1993) apreciaza ca el era un om de aIaceri ce a putut
scrie car(i la Iel de bine pe ct de clar gndea si ac(iona. AIln-
du-se ntr-o Iunc(ie executiva, Barnard era permanent preocu-
pat de observarea si descrierea activita(ilor organiza(ionale,
precum si a rela(iilor sociale si personale n care erau implica(i
oamenii. Aceste observa(ii au Iost apoi integrate ntr-o lucrare
publicata n 1938 si intitulata The Functions of Executive.
Principala contribu(ie a lui Barnard
la dezvoltarea teoriei organiza(ionale
a constat n Iormularea principiului
ce ar Iundamenta existen(a si Iunc-
(ionarea organiza(iilor, si anume ac(iunea sociala cooperatoare.
DeIinind organiza(iile Iormale ca ,sisteme cooperatoare' sau
sisteme de activita(i coordonate constient, Barnard este consi-
derat a Ii primul teoretician important ale carui idei s-au consti-
tuit ca o contrapondere la principiile Iormulate n cadrul mana-
gementului stiin(iIic (Perrrow, 1977). Prin acest mod de deIi-
nire a organiza(iilor, Barnard a accentuat aspectul lor coopera-
tor si implicit a dezavuat perspectiva mecanicista de abordare
a acestora.
n elaborarea teoriei sale, Barnard porneste de la premisa ca
oamenii trebuie sa coopereze, ntruct individul singular are o
putere limitata de alegere si ac(iune. Limitele unui individ sunt
deIinite de Barnard ca Iiind acele obstacole sau piedici care
stau n calea dorin(ei acestuia de a Iace ceea ce si-a propus sa
Iaca. Iar limitele individului sunt determinate, pe de o parte, de
situa(ia n care ac(ioneaza (Iactorii Iizici ai mediului cu care se
conIrunta) si, pe de alta parte, de capacita(ile sale biologice.
Singura cale de a nIrnge aceste limite individuale este, n con-
109
Principiul acjiunii
sociale cooperatoare st
la baza funcjionrii
organizajiilor
cep(ia lui Barnard, actiunea social de cooperare. O organiza-
(ie apare, asadar, cnd sunt ntrunite cel pu(in doua condi(ii:
1) exista persoane capabile sa comunice ntre ele si 2) acestea
doresc sa contribuie, prin ac(iune, la realizarea unui scop comun.
n acest context, inten(ia de a contribui prin ac(iune la realiza-
rea unui scop comun nseamna, de Iapt, acceptarea de catre in-
divid a necesita(ii coordonarii si cooperarii prin renun(area la
controlul ac(iunii si conduitei personale. Desigur, remarca
autorul, contribu(ia Iiecarei persoane la ac(iunea comuna nu
este constanta, ci ea variaza n Iunc(ie de mai mul(i Iactori ra-
portabili la intensitatea angajamentului sau a dorin(ei de parti-
cipare, satisIac(ia sau insatisIac(ia ob(inuta etc. Prin urmare, n
orice sistem Iormal (organiza(ie), nivelul consim(amntului
general privind angajarea n ac(iunea cooperatoare va Ii marcat
de instabilitate, din moment ce este ob(inut prin totalizarea do-
rin(elor individuale de participare.
O alta idee accentuata de Barnard
prin modul de deIinire a organiza(ii-
lor vizeaza aspectul cooperator al
scopului organiza(ional. Toate orga-
niza(iile au un scop, dar simpla lui existen(a nu conduce auto-
mat la activitatea de cooperare. Pentru ca membrii unei organi-
za(ii sa coopereze este necesar ca scopul sa Iie acceptat si con-
siderat relevant att pentru (elul organiza(iei ca ntreg ct si
pentru Iiecare individ n parte. Prin aceasta Iormulare, Barnard
eviden(iaza aspectul subiectiv al scopului organiza(ional, la Iel
de important ca si aspectul cooperator. Implica(ia considerarii
scopului din aceasta dubla perspectiva este ca, n masura n
care o persoana accepta scopul ca Iiind relevant pentru organi-
za(ie si pentru ea nsasi, este probabil sa se angajeze n ac(iune
si sa realizeze chiar si o activitate apreciata ca dezagreabila.
Aceasta nseamna ca temeiul ac(iunii cooperatoare este repre-
zentat de un scop cooperator, apreciat de participan(i ca Iiind
cel al organiza(iei. Argumentnd importan(a deIinirii scopului
organiza(ional din aceasta dubla perspectiva (a organiza(iei si a
110
membrilor individuali), Barnard accentueaza si rolul conducerii
executive n determinarea angajamentului oamenilor Ia(a de
scopurile organiza(iei.
n acest sens, el apreciaza ca o func-
tie esential a personalului manage-
rial este aceea de a inculca credinta
in existenta real a unui scop comun.
Aceasta responsabilitate implica nsa
abilitatea managementului de a adopta permanent sau de a
rennoi scopurile organiza(ionale astIel nct sa nu ajunga n
capcana ce distruge multe organiza(ii: ndeplinirea scopurilor
poarta n sine germenii propriei dispari(ii datorita incapacita(ii
de rennoire a acestora.
O alta Iunc(ie esen(iala a managementului este aceea de a
Iurniza un sistem de comunicare prin care se face legtura, pe
de o parte, dintre scopul comun si cei ce doresc s coopere:e
in vederea reali:rii acestuia si, pe de alt parte, intre scop si
actiune. Exista o paleta variata a mijloacelor de comunicare,
mergnd de la limbaj (scris si oral) la sensibilitatea clarvaza-
toare. Aceasta nseamna capacitatea (dezvoltata de-a lungul ani-
lor de experien(a, instruire si rela(ionare cu al(i oameni) de a
n(elege Iara cuvinte sau de a intui nu doar situa(ia ci si inten-
(ia. Argumentnd ca ntreg sistemul de comunicare vizeaza n
Iapt Iormularea scopului si trasmiterea ordinelor de coordonare
a ac(iunii, Barnard accentueaza importan(a acestei Iunc(ii a ma-
nagementului de a stabili rela(ii de comunicare cu cei ce doresc
sa coopereze.
Pe lnga Iunc(iile de Iormulare a obiectivelor si Iurnizare a
sistemului de comunicare, Barnard men(ioneaza nca o Iunc(ie,
considerata de altIel a constitui un aspect critic si un element
esen(ial n determinarea succesului unei organiza(ii. Aceasta
Iunc(ie se reIera la ,protefarea lucrurilor esentiale' prin crea-
rea, animarea si aprarea strii de spirit sau ,moralului'
dintr-o organi:atie. Acceptnd ca responsabilitatea principala
a managementului este aceea de a stabili o rela(ie de cooperare
ntre oameni si organiza(ie, o astIel de Iunc(ie presupune insu-
111
Scopul organizajiei: s
induc att cooperarea
ct yi acceptarea sa
subiectiv
Conducerea
formuleaz
scopuri comune, creyte
comunicarea yi menjine
un tonus moral pozitiv
Ilarea unor puncte de vedere, atitudini Iundamentale sau loiali-
ta(i prin care se va ajunge la subordonarea interesului indivi-
dual sau al cerin(elor minore ale codului personal binelui comun
sau interesului cooperator. Daca ,men(inerea moralului' este
un aspect esen(ial n ndeplinirea acestei Iunc(ii, exista si alte
mijloace la care poate apela personalul executiv: sisteme de
stimulente sau intimidari, supraveghere si control sau educa(ie
si instruire.
Prin combinarea ideilor teoretice cu
aspectele practice, teoria lui Barnard
a avut, mai ales imediat dupa publi-
carea ei, un mare impact att asupra
gndirii managerilor ct si n lumea academica. Desigur, ulte-
rior ea a Iost supusa unor critici mai mult sau mai pu(in severe
(cum este cea a lui Perrow, care l acuza de ,imperialism mo-
ral'), dar a si Iost reconsiderata din perspectiva unor noi teme
de interes n analiza organiza(ionala. De exemplu, Peters si
Waterman (1982) se raporteaza la teoria lui Barnard extrem de
pozitiv, accentund ca a Iost primul teoretician ce a vorbit despre
rolul crucial al directorului executiv ca modelator si manager
al valorilor mpartasite de membrii organiza(iei. Este deci evi-
dent ca interesul stimulat de o teorie sau alta, precum si inter-
pretarile de care se bucura de-a lungul timpului sunt determi-
nate n mare masura de propriul interes de cercetare al critici-
lor sau apologe(ilor respectivei teorii.
Perspectiva adoptata de Barnard n Iormularea teoriei sale
are multe elemente originale, dar si idei ce pot Ii regasite n
concep(ia ra(ionalista de abordare a organiza(iilor. Ceea ce l
distan(eaza nsa de aceasta este accentul pus pe aspectele non-
materiale, inIormale, interpersonale si morale ale cooperarii
(Scott, 1998). Totusi, prin recunoasterea Ior(ei ac(iunii de coo-
perare, a importan(ei structurilor inIormale si mai ales a nece-
sita(ii supravie(uirii, teoria lui Barnard poate Ii inclusa Iara n-
doiala n paradigma abordarii organiza(iilor ca sisteme naturale.
112
Ini(ierea analizei institu(ionale
La pu(in peste un deceniu de la apari(ia lucarii lui Barnard,
Philip Selznick publica o lucrare, Leadership in Administra-
tion (1957), considerata astazi a reprezenta Iundamentul abor-
darii institu(ionaliste a organiza(iilor.
n elaborarea teoriei sale, Selznick
porneste de la acceptarea ideii (n spi-
ritul n care au promovat-o adep(ii a-
bordarii ra(ionaliste) ca organiza(iile
sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor
scopuri. Totusi, argumenteaza el, a ramne blocat n aceasta
viziune nseamna a accepta ra(ionalitatea si instrumentalitatea
organiza(iei ca un sistem ,sterp', lipsit de vlaga, al activita(ilor
coordonate constient. Organiza(ia nsa este alcatuita din oameni
care, prin nsasi prezen(a lor, coloreaza via(a organiza(ionala
cu accente nonra(ionale determinate de atitudinile, obiceiurile,
angajamentele sau perspectivele diIerite, astIel nct ra(ionali-
tatea organiza(ionala ajunge sa Iie constrnsa de ,recalcitran(a
instrumentelor ac(iunii' oamenii. Pentru a evada din aceasta
perspectiva limitata de interpretare a organiza(iilor, Selznick
propune termenul de institutie, considerat a surprinde mai su-
gestiv caracteristicile organiza(iei ca produs natural al presiu-
nilor si necesita(ilor sociale, respectiv ca un organism adapta-
tiv si replicator. O astIel de abordare ar presupune schimbarea
imaginii conven(ionale despre organiza(ii, ca aranjamente teh-
nice, ingineresti, de blocuri n construc(ie, cu cea a unui orga-
nism. Pentru a surprinde si mai nuan(at acest proces de schim-
bare, Selznick introduce alte doua concepte considerate a sus-
(ine noua imagine: ,competent distinctiv' (acea caracteris-
tica speciIica sau unica ce diIeren(iaza o organiza(ie de alta) si
,pesonalitate organi:ational' (n sensul actual al conceptului
de cultura organiza(ionala). n concep(ia lui, atunci cnd orga-
niza(ia capata o identitate sau o personalitate distincta prin in-
Iuzarea structurilor sau activita(ilor cu valori mai presus de
113
Barnard este un
anticipator al teoriilor
manageriale actuale
Institujionalizarea
valorilor umane n
organizajiile rajionale
cerin(ele tehnice obisnuite, se realizeaza institu(ionalizarea.
Aceasta nseamna ca inIuzia cu valori transIorma organiza(iile
n institu(ii, oIerindu-le o identitate distincta. Iar cnd ,institu-
(ionalizarea este avansata, perspective diIerite, mentalita(i si
alte angajamente se uniIica, colornd toate aspectele vie(ii or-
ganiza(ionale si oIerindu-i o integrare social ce trece dincolo
de coordonarea Iormala si comanda (Selznick, 1957, p. 40).
Prin procesul de institu(ionalizare, ,masina sociala' poate Ii apre-
ciata dincolo de rolul sau strict tehnic, ea reIlectnd mai de-
graba propria-i modalitate de a satisIace necesita(ile personale
sau de grup. Ori de cte ori se produce transIormarea oameni-
lor si a grupurilor din entita(i neutre, tehnice, n participan(i mar-
ca(i de sensibilitate si angajament, sau ori de cte ori oamenii
se ataseaza de organiza(ie sau de un mod de a Iace lucrurile ca
persoane si nu ca tehnicieni, organiza(ia se transIorma dintr-un
simplu instrument de Iolosin(a ntr-o sursa nalt valorizata a
satisIac(iei personale. Acest proces de transIormare este nsa,
esen(ialmente, un proces educa(ional al carui succes depinde n
mare masura de modul de implicare al liderului, de capacitatea
acestuia de a interpreta semniIica(iile si de a mnui tehnicile
educa(iei.
Asadar, ca si Barnard, Selznick ac-
centueaza rolul decisiv al liderului
n procesul evolutiv al organiza(iei.
n viziunea sa, liderul institu(ional este cel care dispune n cea
mai nalta masura de capacitatea de a promova si proteja valo-
rile. Prin ndeplinirea acestei misiuni el se distan(eaza de lide-
rul organiza(iei tradi(ionale a carui principala preocupare era
aceea de a gasi calea cea mai buna de adecvare a mijloacelor la
scopuri. Via(a administrativa, remarca Selznick, este marcata
de tendin(a de separare a mijloacelor de scopuri, iar ,cultul eIi-
cien(ei' nu nseamna altceva dect ,calea moderna' de supra-
accentuare a mijloacelor n deIavoarea scopurilor, Iie prin ac-
centuarea tehnicilor de organizare, Iie prin concentrarea eIor-
turilor pe ntre(inerea unei masini ce ar trebui sa Iunc(ioneze
114
Iara probleme. O astIel de perspectiva asupra eIicien(ei implica
Iaptul ca scopurile sunt stabilite si resursele sunt disponibile.
Totusi, n cele mai multe situa(ii, lucrurile nu sunt nici pe de-
parte att de certe. Aceasta nseamna ca este posibil ca scopurile
sa nu Ii Iost deIinite sau, daca au Iost deIinite, sa nu Ii Iost pro-
iectate mijloacele necesare ndeplinirii lor. Iata deci ca deter-
minarea mijloacelor nu reprezinta o problema strict tehnica, ci
este mai degraba raportabila la un proces complex de modelare
a personalita(ii sociale a institu(iei. Din aceasta perspectiva,
conducerea inseamn mai mult decat accentuarea eficientei
tehnice, ea fiind responsabil, pe de o parte, de statuarea misi-
unii fundamentale a institutiei si, pe de alt parte, de crearea
acelui ,organism social' prin care misiunea s poat fi inde-
plinit.
Iata, asadar, ca nsusi procesul construc(iei institu(ionale este
dependent n cea mai mare masura de creativitatea conducerii,
de capacitatea ei de a remodela poten(ialul uman si tehnologic
astIel nct sa l transIorme ntr-un organism n care sunt n-
truchipate noile valori. Daca principala responsabilitate a con-
ducerii vizeaza construc(ia unei identita(i distincte prin proce-
sul de inIuzare a valorilor, care sunt tehnicile pe cale le-ar pu-
tea Iolosi conducatorii n realizarea acestei Iunc(ii? Exista mai
multe tehnici, sugereaza Selznick, nsa una din cele mai impor-
tante consta n elaborarea miturilor social integratoare. O astIel
de tehnica vizeaza concentrarea liderului pe Iormularea, ntr-un
limbaj nal(ator si idealist, a acelor mesaje care transmit ceea
ce este absolut unic cu privire la scopurile si metodele organi-
za(iei. Miturile convingatoare, accentueaza Selznick, nu pot Ii
niciodata cinice sau manipulatorii. Avnd n vedere ca miturile
sus(in realizarea necesita(ilor, este de asteptat ca ele vor contri-
bui la crearea unui sens al misiunii mpartasit de to(i membrii
organiza(iei, ob(inndu-se n acest Iel ,armonia ntregului'.
Din aceasta perspectiva, miturile pot fi considerate ca elemente
importante ale constructiei institutionale.
Trecnd n revista principalele concepte si idei promovate
de Selznick, se contureaza destul de clar speciIicul perspecti-
115
Liderul institujional
promoveaz yi
apr valorile
vei institu(ionale de analiza a organiza(iilor: concentrarea pe
analiza structurilor si proceselor interne ce contribuie la con-
struc(ia institu(ionala, importan(a acordata liderului ca in(iator
si modelator al identita(ii sau personalita(ii distinctive a orga-
niza(iei precum si accentuarea acelei caracteristici inerente
oricarui organism social, si anume supravie(uirea.
Daca analiza institu(ionala din pers-
pectiva preocuparilor men(ionate mai
sus l situeaza pe Selznick n paradig-
ma de abordare a organiza(iilor ca
sisteme naturale, este mai pu(in probabil ca teoria sa sa poata Ii
inclusa n paradigma sistemelor nchise. AstIel, spre deosebire
de scoala rela(iilor umane sau de teoria lui Barnard, care s-au
concentrat aproape exclusiv pe studierea structurilor si proce-
selor interne din cadrul organiza(iei, Selznick a demonstrat un
interes explicit pentru rela(ia dintre organiza(ii si mediu, chiar
daca perspectiva lui a Iost ,selectiva' (Scott,1988). Adica, me-
diul a Iost perceput mai degraba ca o sursa de presiuni si pro-
bleme, astIel nct, de-a lungul timpului, multe din angajamen-
tele institu(ionale se dezvolta tocmai pentru a Iace Ia(a constrn-
gerilor impuse de acesta.AIlndu-se ntr-o rela(ie de ostilitate
cu mediul, este probabil ca organiza(ia sa cedeze n Ia(a tiraniei
acestuia ca pre( al supravie(uirii.
Chiar si adoptnd o astIel de perspectiva privind rela(iile
dintre organiza(ie si mediu, Selznick se distan(eaza de ceilal(i
reprezentan(i ai paradigmei sistemului natural si nchis, putnd
Ii considerat mai degraba un precursor al abordarii organiza(i-
ilor ca sisteme deschise.
Perspectiva de abordare a organiza(iilor ca sisteme naturale
si nchise, prin opozi(ie cu abordarea ra(ionalista, accentueaza
acele caracteristici considerate speciIice organismelor, respec-
tiv colectivita(ilor sociale, ce vizeaza n principal existen(a anu-
mitor necesita(i ce trebuiesc satisIacute n numele supravie-
(uirii sistemului. Ideea integrarii necesita(ilor individuale cu
116
cele organiza(ionale s-a constituit ntr-o puternica Ior(a ce a
declansat si propulsat o serie de cercetari dedicate studierii di-
Ieritelor mecanisme de satisIacere a necesita(ilor, rolului struc-
turilor inIormale n organiza(ia Iormala, reproiectarii activita-
(ilor de munca sau stilurilor de conducere etc. Unii teoreticeni,
cum sunt Barnard si Selznick, au extins multe din ideile si pre-
misele in(iale ale acestei abordari, concentrndu-se asupra unor
probleme de ,cultur' organi:ational si accentund impor-
tan(a considerarii ,ntregului' att din perspectiva organizarii
ct si a conducerii. Totusi, dupa cum s-a observat, majoritatea
modelelor teoretice dezvoltate n aceasta perioada au acordat
prea pu(ina importan(a rela(iilor dintre organiza(ii si mediu, din
acest punct de vedere ramnnd prinse n aceeasi paradigma a
organiza(iilor ca sisteme nchise. Pe la nceputul deceniului
cinci devenise din ce n ce mai evident ca nsesi problemele de
supravie(uire ale unui sistem capata relevan(a nu doar prin
concentrarea pe structurile si mecanismele lui interne, ci prin
considerarea a ceea ce se aIla n aIara lui mediul.
117
Un prim pas spre
deschiderea sistemelor
naturale
sistem natural yi nchis
structur formal yi informal
om economic yi om social
efectul Hawthorne
rela(ii umane
teoria X yi teoria Y
integrare
cooperare (ac(iune social cooperatoare)
scopul organiza(iei
institu(ie social
institu(ionalizare
lider institu(ional
cultur organiza(ional
valori mprtyite
Cuvinte cheie
ntrebri yi subiecte de comentat
. n ce sens a Iost conceputa organiza(ia ca sistem natural si
nchis? Formula(i raspunsul reIerindu-va la teoriile men-
(ionate.
. Cum au demonstrat Mayo si Roethlisberger importan(a
rela(iilor umane n organiza(ii?
. Comenta(i enun(ul: ,n cele mai multe situa(ii de munca,
semniIica(ia unei schimbari este probabil sa Iie la de im-
portanta, daca nu mai importanta dect schimbarea nsasi'.
. Cum ar trebui sa ac(ioneze conducerea constienta de im-
portan(a rela(iilor umane ntr-o organiza(ie?
. Compara(i teoria X si teoria Y.
. Dupa Barnard, care sunt condi(iile esen(iale pentru consti-
tuirea unei organiza(ii? Cum ar trebui sa ac(ioneze con-
ducerea?
. Cum poate institu(ionalizarea sa depaseasca ra(ionalitatea
si instrumentalitatea organiza(iei? Ce consecin(e decurg
pentru conducere?
. Formula(i puncte de vedere critice la adresa concep(iilor
care analizeaza organiza(iile ca sisteme naturale si n-
chise.
118
Capitolul 6
ORGANIZA|IILE CA SISTEME
RA|IONALE $I DESCHISE
n modele teoretice prezentate pna acum s-a putut observa
o evolu(ie a gndirii si analizei organiza(ionale din perspectiva
modului de raportare la caracteristicile sau speciIicul (ra(ional
sau natural) al organiza(iilor ca sisteme. Pe la mijlocul anilor
1950 se produce o alta schimbare radicala ce vizeaza, de data
aceasta, modul de abordare si interpretare a rela(iilor dintre or-
ganiza(ii si mediu. Este perioada n care teoreticienii si analistii
organiza(iilor ncep sa Iie preocupa(i de studierea dinamicii si
eIicien(ei organiza(ionale prin raportare nu doar la componen-
tele sau mecanismele interne ale sistemului ci si la cele ale su-
prasistemului, respectiv la cerin(ele, presiunile sau exigen(ele
mediului din care Iac parte.
ncepe astIel epoca abordarii organi-
za(iilor ca' sisteme deschise', ghi-
data de principiul ca eIicien(a si su-
pravie(uirea organiza(ionala depind de modul de adecvare a
structurilor si proceselor interne cu Ior(ele sau caracteristicile
mediului, n(eles n termenii elementelor economice, politice,
culturale, sociale, tehnologice si interorganiza(ionale. Preocu-
parea centrala n cadrul acestei perspective este deci aceea de a
studia schimburile reciproce sau interdependen(ele dintre orga-
niza(ie si mediu, acesta Iiind considerat o sursa esen(iala a in-
Iorma(iilor, energiei si ordinii prin care se asigura nsasi supra-
vie(uirea sistemului. SpeciIicul acestui mod de abordare consta
n Iaptul ca n loc ,de a trece cu vederea mediul, cum tinde sa
119
Organizajiile comunic
activ cu mediul lor
exterior
Iie cazul la cei mai mul(i din primii teoreticieni ai sistemelor
ra(ionale si naturale, sau de a-l vedea ca strain si ostil, cum este
cazul unor teorii timpurii, perspectiva sistemului deschis accen-
tueaza raporturile reciproce care leaga si rela(ioneaza organi-
za(ia cu acele elemente ce o nconjoara si o penetreaza' (Scott,
1998, p. 100). Totusi, si n cadrul acestei paradigme pot Ii dis-
tinse doua tipuri de modele teoretice, promovate succesiv. Ast-
Iel, ntr-o prima etapa, cuprinsa ntre anii 1960 si 1970, pers-
pectiva de abordare a organiza(iilor ca sisteme deschise este
cuplata cu o revenire la prezum(iile mecaniciste despre modul
de Iunc(ionare a organiza(iilor. Prin urmare, n conIormitate cu
aceasta viziune, etapa este deIinita, prin raportare la paradigma
dominanta, ca Iiind cea a ,sistemelor deschise si ra(ionale'. n
sIrsit, n urmatoarea etapa (dupa anii 1970 pna n prezent),
asistam la o doua nlocuire a paradigmei ra(ionaliste cu cea a
organiza(iilor ca sisteme naturale. n consecin(a, aceasta ultima
etapa din evolu(ia teoriilor organiza(ionale este caracterizata
prin promovarea modelelor de abordare a organiza(iilor ca
,sisteme deschise si naturale'.
Ne vom reIeri n continuare la cele mai reprezentative mod-
ele teoretice dezvoltate n cadrul perspectivei de abordare a
organiza(iilor ca sisteme deschise si ra(ionale, si anume: teori-
ile de contingent si anali:a costurilor tran:actionale promo-
vat de Williamson.
Contingen(a
Teoriile contingen(ei argumenteaza, n esen(a, ca orice pro-
blema (Iie umana, Iie de structura) a organiza(iilor trebuie abor-
data nu la modul general, ci n Iunc(ie de situa(ia speciIica.
Aceasta nseamna ca nu exista o sin-
gura sau ,cea mai buna' structura de
organizare, Iorma de motivare sau
practica de conducere care sa Iie po-
120
trivita n orice situa(ie. Modul de abordare a Iiecarei din aceste
probleme trebuie adecvat cerin(elor situa(iei speciIice, respec-
tiv tipurilor de activita(i, de oameni sau de mediu n care Iunc-
(ioneaza organiza(ia. Este evident ca o astIel de aIirma(ie a pre-
supus chestionarea si reconsiderarea ideilor promovate de teo-
reticienii clasici, al caror interes era centrat pe gasirea unor
principii universal valabile, aplicabile tuturor organiza(iilor,
indiIerent de timp sau spa(iu social. O alta implica(ie a noului
mod de abordare vizeaza problema eIicien(ei organiza(ionale.
Daca nu exista o singura cale, cea mai buna, de organizare, n-
seamna ca nsasi eIicien(a organiza(iei va Ii determinata de mo-
dul de adecvare a structurii si proceselor interne ale organiza-
(iei cu natura mediului n care Iun(ioneaza. Drept urmare, diIe-
ritele moduri de organizare nu pot produce acelasi tip de eIi-
cien(a. Noua perspectiva de abordare chestioneaza nsa si alte
aspecte, raportabile, de exemplu, la stabilirea scopurilor sau
schimbarea organiza(ionala, considerate n trecut a Ii determi-
nabile prin nsusi modul de proiectare a structurii organiza(io-
nale. Constituindu-se ca o provocare la adresa interpretarii or-
ganiza(iilor ca sisteme nchise, teoriile de contingen(a promo-
veaza si accentueaza ideea ca ,o mare parte a varian(ei din
comportamentul unor Iirme depinde de mediu.Am devenit mai
realisti n ceea ce priveste gradul limitat de schimbare ce poate
Ii determinat prin eIorturile interne. Scopurile organiza(iilor,
incluznd pe cele de proIit si eIicien(a, variaza n mare masura
ntre ntreprinderi si variaza sistematic n Iunc(ie de ntreprin-
deri. Aceasta sugereaza ca impactul unei conduceri mai bune
prin ea nsasi va Ii limitat din moment ce att de multe lucruri
vor depinde de Ior(ele pie(ei, de competi(ie, legisla(ie, natura
Ior(ei de munca, tehnologiile disponibile si inova(iile promo-
vate s.a.m.d.' (Ch. Perow, 1977, p. 13).
n cadrul abordarii de contingen(a au
Iost promovate extrem de multe studii,
analize si modele a caror prezum(ie
Iundamentala era ca modul de adec-
vare dintre caracteristicile interne
121
Au exist o structur
unic de organizare,
motivare sau conducere,
generatoare de eficienj
Adaptarea unei
organizajii este
dependent de
caracteristicile ei interne
yi de mediul n care
funcjioneaz
ale organiza(iilor si cerin(ele mediului va determina nsasi ca-
pacitatea lor de adaptare. De altIel, tocmai aceasta supozi(ie
conIorm careia organiza(iile, n masura n care urmaresc ob(i-
nerera eIicien(ei, vor trebui sa-si adapteze structurile de orga-
nizare la cerin(ele mediului, trimite la argumentul ra(ionalist de
analiza a sistemelor. Prin urmare, combinarea acestei perspec-
tive ra(ionaliste cu cea a organiza(iiilor ca sisteme deschise de-
termina includerea teoriilor de contingen(a n paradigma ,sis-
tem deschis si ra(ional'. Ne vom reIeri n continuare la cteva
din cele mai inIluente teorii dezvoltate n cadrul abordarii de
contingen(a.
Unul din studiile de reIerin(a n care
este analizata rela(ia dintre structura
organiza(iei si mediu apar(ine engle-
zilor 1om Burns yi G. M. Stalker
(1961). Pornind de la ipoteza ca orga-
niza(iile care Iunc(ioneaza n medii
stabile iau Iorme structurale diIerite de organiza(iile care Iunc-
(ioneaza n medii dinamice (turbulente), cei doi cercetatori au
studiat o serie de Iirme din industrii diIerite. Rezultatele cerce-
tarilor i-au condus la concluzia ca, n Iunc(ie de cele doua
tipuri diIerite de mediu, organiza(iile se diIeren(iaza n mod
Iundamental att n ceea ce priveste structura de organizare ct
si modul de Iunc(ionare. Burns si Stalker au deIinit cele doua
tipuri de organizare ca sisteme mecanice si respectiv sisteme
organice. Acestea trebuie n(elese nsa ca ,tipuri ideale' de or-
ganizare care reprezinta extremele unui continuum de-a lungul
caruia pot Ii plasate cele mai multe organiza(ii.
Tipul mecanic de organizare corespunde unor condi(ii rela-
tiv stabile si este caracterizat printr-o diIeren(iere Ioarte accen-
tuata a sarcinilor de realizat, ca si printr-o ierarhie Ioarte clara
a responsabilita(ii si autorita(ii. Se acorda o importan(a Ioarte
mare comunicarii si interac(iunii pe verticala (ntre superiori si
subordona(i), ca si loialita(ii si supunerii Ia(a de superiori. Acest
tip de organizare corespunde n mare parte sistemului birocra-
tic weberian de tip ra(ional-legal.
122
Tipul organic de organizare corespunde condi(iilor insta-
bile, speciIice situa(iilor n care apar n permanen(a probleme
noi, necunoscute si care nu pot Ii nici mpar(ite n subsarcini
speciIice, nici distribuite specializarilor existente. Ca atare,
exista o adaptare si o redeIinire permanenta a sarcinilor indivi-
duale. De asemenea, procesul de comunicare si interac(iune
dintre oameni se bazeaza mai mult pe inIorma(ii si consultan(a
dect pe ordine si el se poate produce la orice nivel, n Iunc(ie
de necesita(i.
Burns si Stalker considera ca perIorman(a organiza(ionala
va Ii optima atunci cnd sistemul mecanic este asociat cu un
mediu stabil, iar sistemul organic cu un mediu dinamic. Daca
nu exista o adecvare ntre tipul de sistem si mediu, atunci per-
Iorman(a organiza(ionala va avea de suIerit.
Necesitatea adecvarii dintre structura
organiza(ionala si caracteristicile me-
diului pentru ob(inerea unor perIor-
man(e nalte a Iost conIirmata si de
studiile realizate de P. Lawrence yi
1. Lorch (1967). Cei doi cercetatori
argumenteaza ca unor medii diIerite le sunt speciIice cerin(e
diIerite astIel ca, n conIruntarea lor cu mediul, organiza(iile
trebuie sa-si dezvolte structuri care sa Iie contingente cu exi-
gen(ele variate ale diIeritelor medii. Ei au studiat mai multe
organiza(ii din trei tipuri diIerite de industrii: materiale plas-
tice, produse alimentare ambalate si recipiente standardizate.
Industria materialelor plastice a Iost considerata ca Iunc(io-
nnd ntr-un mediu dinamic, cu schimbare rapida, n care att
natura tehnologiei ct si cerin(ele clien(ilor erau impredictibile.
ntreprinderile din industria standardizata a recipientelor(con-
tainerelor), pe de alta parte, Iunc(ionau ntr-un mediu stabil si
predictibil. Industria elementelor ambalate se aIla ntre aceste
doua extreme. Este evident ca cele trei tipuri de medii au Iost
diIeren(iate n Iunc(ie de gradul lor de certitudine. Pe de alta
parte, Lawrence si Lorch au Iost preocupa(i si de studierea
123
Mediul stabil sau cel
turbulent solicit organi-
zare mecanic, respectiv
pe cea organic, dac se
ayteapt performanje Structurile organiza-
jionale sunt dependente
de mediul n care
funcjioneaz, presupu-
nnd diferenjierea yi
integrarea
unor caracteristici ale structurii organiza(ionale. Ei au argumen-
tat ca, pentru a se conIrunta eIicient cu mediul, organiza(iile
trebuie sa-si dezvolte unita(i compartimentate, Iiecare dintre
acestea avnd o sarcina anume n rela(ie cu cerin(ele din aIara
Iirmei. De exemplu, ntr-o companie alcatuita din mai multe
departamente (produc(ie, vnzari, proiectare etc.), Iiecare din
acestea va avea sarcini speciIice (de aprovizionare, cercetarea
pie(ei, adoptarea unei anumite tehnologii etc.). Aceasta dife-
renjiere a Iunc(iilor si sarcinilor este asociata cu o serie de alte
diIeren(e privind orientarile cognitive si emo(ionale ale mana-
gerilor din diIerite unita(i, precum si cu cele din structura Ior-
mala a diIeritelor departamente. De exemplu, departamentul
de cercetare si dezvoltare poate avea mai degraba o structura
inIormala si o percep(ie asupra timpului diIerite de structura
Iormala si percep(ia mai acuta privind presiunea timpului ce
sunt caracteristice departamentului de produc(ie. Dincolo de
aceste diIeren(ieri, organiza(ia este totusi un sistem ale carui
structuri si activita(i trebuie coordonate daca se doreste ob(i-
nerea unor beneIicii n conIruntarea cu mediul. Ca atare, este
necesara si o integrare a activita(ilor si subunita(ilor organiza-
(iei. Diferentierea si integrarea reprezinta deci cele doua as-
pecte Iundamentale ale structurii organiza(ionale.
n cadrul cercetarii realizate pe organiza(iile din cele trei
tipuri de industrii (medii), Lawrence si Lorch au pornit de la
ipoteza conIorm careia, cu ct mediul n care Iunc(ioneaza or-
ganiza(ia este mai dinamic, cu att mai mare va Ii gradul de di-
Ieren(iere ntre subsistemele componente. Aceasta nseamna
ca ntr-o organiza(ie care Iunc(ioneaza ntr-um mediu stabil ar
putea exista un set unitar de programe, scopuri si asteptari, va-
labile pentru to(i membrii organiza(iei. ntr-un mediu dinamic
nsa, cerin(ele de schimbare rapida si Ilexibilitate pot Ii dublate
de unele cerin(e (att ale mediului ct si ale administrarii orga-
niza(iei) pentru condi(ii mai stabile. Din acest motiv, Lawrence
si Lorch au sperat sa gaseasca un grad mai nalt de diIeren(iere
structurala si normativa n industria materialelor plastice dect
n cea a recipientelor. n plus, ei au argumentat ca ntr-un me-
124
diu dinamic, necesitatea diIeren(ierii este la Iel de mare cu cea
a integrarii. Aceasta nseamna ca o organiza(ie bine structurata
n subunita(i, dar care nu reuseste sa asigure coordonarea si in-
tegrarea lor va deveni cu timpul ineIicienta.
Rezultatele cercetarii lui Lawrence si Lorch au validat am-
bele ipoteze. Ei au clasiIicat organiza(iile din cele trei tipuri de
industrii n organiza(ii cu perIorman(e nalte, medii si mici,
putnd testa astIel aIirma(ia ca eficienta organi:ational este
determinat de gradul de adecvare dintre structura unei orga-
ni:atii si cerintele mediului. De exemplu, n industria materia-
lelor plastice, organiza(iile cele mai eIiciente s-au dovedit a Ii
cele care dispuneau att de un grad nalt de diIeren(iere ct si
de integrare. n schimb, n industria standardizata a recipien(i-
lor, organiza(iile cele mai eIiciente aveau un grad scazut de di-
Ieren(iere si, n consecin(a, o mai mica nevoie de integrare.
Paralel cu promovarea acestor modele teoretice au Iost ini-
(iate o serie de alte cercetari axate n principal pe analiza struc-
turii organiza(ionale (considerata ca variabila dependenta) prin
raportarea la un numar variat de alte variabile explicative (in-
dependente). ntruct ipoteza de baza a acestor cercetari era ca
eIicien(a organiza(ionala depinde de gradul de adecvare dintre
structura organiza(ionala si al(i Iactori importan(i precum teh-
nologia, sistemele de control, incertitudinea etc., astIel de cer-
cetari pot Ii incluse n cadrul abordarilor de contingen(a. n-
truct prezum(ia acestor modele explicative era ca structurile
organiza(ionale pot Ii proiectate ra(ional n vederea cresterii
eIicen(ei este evident ca ele apar(in paradigmei sistem deschis
si ra(ional.
Una din cele mai importante con-
tribu(ii pe aceasta direc(ie de analiza
a structurilor organiza(ionale apar(ine
cercetatoarei britanice 1oan Wood-
ward (1958, 1965). ncercnd sa determine Iactorii respons-
abili de adoptarea unui anumit tip de structura organiza(ionala,
cercetatoarea a avansat iopteza ca adoptarea de catre o Iirma a
125
Structura organizajional
este dependent de
tehnologia utilizat n
organizajie
regulilor clasice de organizare, cu o diviziune stricta ntre mun-
citori si conducere, nu reprezinta o garan(ie pentru succesul
Iirmei, nici n ceea ce priveste perIorman(a productiva si nici
Iactorul uman. Aceasta presupunea ca ar trebui gasite alte va-
riabile care sa explice succesul sau esecul Iirmei. Pornind de la
aceasta ipoteza, Woodward a luat n considerare variabila teh-
nologie, iar analiza diIeren(elor dintre tehnologii a condus-o la
descoperirea existen(ei unei rela(ii ntre tehnologie si structura
organiza(ionala. Mai mult, aceasta legatura nu era o simpla
asocia(ie a celor doua variabile, ci implica o rela(ie cauzala.
Woodward nu a pretins ca tehnologia ar Ii singurul Iactor
important n determinarea structurii organiza(ionale ci ca, din
punct de vedere stiin(iIic, avea avantajul ca putea Ii izolat si
studiat cu mai multa usurin(a dect orice al(i Iactori similari.
Pentru a analiza variabilele tehnice, Woodward a selectat 100
de Iirme industriale pe care le-a clasiIicat n trei mari categorii,
n Iunc(ie de marimea ciclurilor de produc(ie: 1) Iirme cu pro-
duc(ie de unita(i si de serie mica; 2) Iirme cu produc(ie pe scara
mare si produc(ie de masa si 3) Iirme cu produc(ie n Ilux con-
tinuu.
Pe scala men(ionata, sistemele de produc(ie sunt ierarhizate
att n ordinea complexita(ii tehnice, ct si a dezvoltarii isto-
rice pentru ca, de obicei, ele coincid. AstIel, produc(ia artico-
lelor unicat (la cererea clien(ilor) este cea mai timpurie si mai
simpla Iorma de Iabrica(ie, n timp ce ntreprinderile cu pro-
duc(ie n Ilux continuu sunt cele mai recente si mai complexe.
Legatura dintre aceste doua extreme este Iacuta de produc(ia
de masa sau produc(ia de serie mare, ilustrata cel mai Irecvent
prin industria de automobile cu linia sa tipica de asamblare.
Prin clasiIicarea celor 100 de Iirme n Iunc(ie de tipul de
tehnologie n care se ncadreaza, cercetatoarea a ajuns la iden-
tiIicarea unor rela(ii ntre tehnologie si structura organiza(io-
nala. De exemplu, ea a demonstrat ca numarul nivelelor de
autoritate creste, iar necesitatea pentru coordonare Irecventa
descreste pe masura ce se trece de la tehnologia mai simpla a
produc(iei unicat spre cea mai complexa a Iluxului continuu de
126
produc(ie. Trecerea de la tehnologia simpla la cea complexa
conduce de asemenea la cresterea usurin(ei de evaluare a per-
Iorman(ei si la descresterea conIlictelor intraorganiza(ionale.
Totodata, ea a demonstrat ca Iirmele cele mai eIiciente sunt
cele care au o structura de organizare apropiata de structura
mediana de organizare pentru tipul respectiv de tehnologie.
Firmele care aveau structuri Ioarte diIerite de Iorma medi-
ana de organizare erau mai pu(in eIiciente. Pentru a exempliIi-
ca, tehnologia din produc(ia cu Ilux continuu speciIica n mare
masura sarcinile de realizat, astIel nct conducatorii dispun de
mai mult timp pentru a se concentra pe men(inerea unor rela(ii
sociale pozitive ntre muncitori. n produc(ia de unicate, pe de
alta parte, un conducator are att sarcina de a controla Iluxul de
produc(ie ct si aceea de a men(ine rela(ii bune ntre oameni.
Aceste sarcini ale conducatorului sunt Iacilitate nsa de natura
muncii speciIice acestui tip de tehnologie, care este Ioarte Ile-
xibila, cu un Ieed-back rapid, astIel nct conducatorii pot Iace
schimbari care sa raspunda att cerin(elor tehnologice ct si ce-
lor sociale. n tehnologiile speciIice produc(iei de masa, munca
nu este att de Ilexibila nct sa oIere conducatorului posibili-
tatea de a o adecva necesita(ilor sociale si nici att de riguros
controlata tehnologic nct sa-l elibereze pe conduccator de
necesitatea de a se ocupa de rela(iile interpersonale dintre oameni.
n aceasta situa(ie, coordonarea si controlul nu sunt suIicient
realizate, iar sursele de conIlict sunt maxime. Firmele care s-au
distan(at Ioarte mult de aceste tipuri ,pure' de control au ajuns
neproductive. De aceea se poate argumenta ca exista o Iorma
de organizare pentru Iiecare sistem de produc(ie. AstIel, n
produc(ia de unicate cea mai potrivita Iorma este piramida
scurta de organizare, cu baza larga, n timp ce n produc(ia n
Ilux continuu cea mai potrivita Iorma este piramida nalta de
organizare, cu baza ngusta, cu multe niveluri si cu un interval
redus de control la nivelurile de mijloc si cele inIerioare con-
ducerii.
127
ntr-o lucrare ulterioara, n colabo-
rare cu T.K. Reeves, Woodward
(1970) si-a revizuit critic cercetarile
anterioare si a prezentat unele idei
noi cu privire la rela(ia dintre tehno-
logie si structura organiza(ionala. Cei doi cercetatori au aratat
ca ceea ce inIluen(eaza de Iapt structura organiza(ionala se re-
Iera mai curnd la metodele de control organiza(ional dect la
tehnologie n sine. Argumentnd ca sistemele de control pot
varia pe doua dimensiuni (de la controlul ierarhic, personal, la
o extrema, la controlul mecanic, impersonal, la cealalta extrema,
si de la controlul unitar la cel Iragmentat), cei doi cercetatori
aIirma ca Iiecare din cele trei tipuri tehnologice identiIicate
reIlecta diIerite combina(ii ale tipurilor de control. S-a demon-
strat astIel ca Iirmele cu produc(ie de serie mica au tendin(a de
a adopta un sistem de control Iragmentat, diIeren(iat (se aplica
standarde speciIice la nivelul Iiecarei subunita(i a organiza(i-
ei), spre deosebire de Iirmele cu Ilux continuu care tind spre un
control unitar. Rezultatul cel mai semniIicativ se reIera nsa la
Iaptul ca pe masura ce se trece de la Iirmele cu produc(ie de
serie mica spre cele cu produc(ie n Ilux continuu se produce si
o schimbare vizibila de la controlul personal spre cel mecanic.
Aceasta noua perspectiva sugereaza ca de Iapt ceea ce inIluen-
(eaza cu adevarat structurile organiza(ionale sunt sistemele de
control si nu tehnologia.
Concluziile la care a juns J. Wood-
ward sunt sus(inute si de lucrarile lui
1. D. 1hompson (1967), un alt autor
care s-a preocupat ndeaproape de
rela(iile dintre organiza(ie, mediu si tehnologie. n analiza sa,
Thompson porneste de la constatarea ca abordarea organiza(i-
ilor ca sisteme deschise implica recunoasterea Iaptului ca ele
sunt inIluen(ate de o mare varietate de Ior(e ce scapa controlu-
lui, contribuind astIel la apari(ia incertitudinii. Cu ct schim-
barile din mediu sunt mai Irecvente si mai rapide, respectiv cu
128
ct creste complexitatea si impredictibilitatea lui, va creste si
gradul de incertitudine. Pe de alta parte, acceptnd Iaptul ca
misiunea organiza(iilor este aceea de a realiza obiective com-
plexe printr-o diviziune ra(ionala a muncii, apare cu Ior(a evi-
den(ei ca nsasi ra(ionalitatea sistemului revendica o certitu-
dine crescuta. Ca atare, organiza(ia va trebui sa-si schimbe si
sa-si adapteze structurile astIel nct sa se poata conIrunta cu
incertitudinea mediului, n ideea cresterii gradului de certitu-
dine. n concep(ia lui Thomson, varia(iile structurale ale organi-
za(iilor au scopul de a le proteja esenta tehnologic de comple-
xitatea si incertitudinea mediului, asigurndu-le astIel supra-
vie(uirea si succesul. Aceasta implica Iaptul ca structura organi-
za(iei va Ii determinata de ceea ce Thompson numeste ,esen(a
tehnologica', respectiv procesul prin care organiza(ia si deter-
mina Iunc(ia ei principala. De exemplu, ntr-o ntreprindere
producatoare de automobile, esen(a tehnica este reprezentata
de linia de asamblare (esen(a mecanica), pe cnd ntr-un depar-
tament de cercetare si dezvoltare ea este data de ideile si com-
peten(ele analitice ale pesonalului (esen(a intelectuala). Cerin-
(ele tehnologice ale unei organiza(ii vor determina, prin urmare,
anumite caracteristici ale structurii raportabile la gradul de in-
terdependen(a si coordonare a activita(ilor sau la sistemele de
evaluare si control. Din aceasta perspectiva, Thompson, ca si
Woodward, aIirma ca inIluen(a tehnologiei asupra structurii
organiza(ionale trebuie analizata prin prisma cerin(elor de con-
trol si coordonare pe care le reclama sau le permit diIeritele
tehnologii.
Asadar, pentru protejarea esen(ei tehnologice si pentru ob-
(inerea unui anumit grad de stabilitate si certitudine n conIrun-
tarea cu mediul, organiza(iile trebuie sa-si dezvolte o serie de
strategii structurale adaptative. De exemplu, sugereaza Thompson,
n conIruntarea cu medii de sarcina eterogene, organiza(iile
ncearca sa identiIice segmentele omogene si sa-si stabileasca
acele unita(i structurale ce vor Ii responsabile de rela(iile cu
acestea. Mai departe, aceste unita(i pot Ii subdivizate la rndul
lor, astIel nct sa poata Ii poten(ata capacitatea de suprave-
129
Structurile organiza-
jionale sunt dependente
de metodele de control
din organizajie
Incertitudinea generat
de mediu trebuie
contracarat prin
organizare
ghere si control asupra ac(iunilor mediului. n schimb, atunci
cnd au de a Iace cu un mediu de sarcina stabil, unita(ile orga-
niza(iei se pot baza pe reguli n scopul adaptarii la mediu. n
esen(a, opinia lui Thompson este ca pe masura ce mediile de-
vin mai eterogene si mai dinamice creste si necesitatea crearii
unor unita(i sau componente specializate. Aceste componente
organiza(ionale sunt de Iapt acele sub-unita(i care, n conIrun-
tarea cu mediul, ncearca sa ob(ina un oarecare control asupra
lui, Iie prin manipulare directa, Iie prin observare si nva(are,
astIel nct sa poata dobndi capacitatea de a-i anticipa cerin-
(ele. Prin urmare, ntr-un mediu stabil, organiza(ia poate sa Io-
loseasca drept mijloace de coordonare si control regulile stan-
dardizate si centralizarea.n schimb, n conIruntarea cu medii
complexe si impredictibile, organiza(iile vor trebui sa devina
mai descentralizate, ceea ce va atrage dupa sine necesitatea
uneii coordonari crescute prin mijloace mai Ilexibile, respectiv
prin adaptare reciproca.
Considernd modelele teoretice prezentate pna acum, prin-
cipala remarca ce se poate Iace vizeaza accentul pus pe necesi-
tatea adecvarii dintre structurile si procesele interne ale organi-
za(iei ce reclama ra(ionalitate, siguran(a si predictabilitate si
condi(iile sau cerin(ele unui mediu ce poate amenin(a nsesi
stabilitatea, supravie(uirea sau eIicien(a organiza(ionala.
Costurile tranzac(ionale
Un alt model analitic ce mbina perspectivele de abordare a
organiza(iilor ca sisteme deschise si ca sisteme ra(ionale este
oIerita de Oliver Williamson (19751985), prin promovarea
teoriei costurilor tranzac(ionale.
Ca si al(i teoreticieni, Williamson si dezvolta teoria por-
nind de la ncercarea de a explica originile si ra(iunile existen-
(ei organiza(iilor. Ca atare, raspunsul oIerit de el reprezinta, n
principiu, o conceptualizare a Iormarii si schimbarii institu(io-
nale, apelnd n Iormularea explica(iilor pe de o parte la teori-
130
ile economice ale pie(ei si pe de alta parte la teoria organiza-
(ionala. Prin combinarea unor elemente speciIice celor doua
modalita(i de analiza, Williamson a ajuns la dezvoltarea unei
,economii institu(ionale', motiv pentru care este considerat un
reprezentant al ,noii teorii economice institu(ionale', nsa n
varianta ra(ionalista (Scott,1998).
Plecnd de la ideea ca, n principiu,
membrii unei societa(i au capacita-
tea de a alege n mod deliberat insti-
tu(iile pe care vor sa le stabileasca, Williamson explica Ior-
marea institu(iilor prin costurile unor aranjamente contractuale
alternative. n acest sens, el argumenteaza ca existen(a organi-
za(iilor poate Ii explicata prin avantajele sau costurile mai sca-
zute ale tranzac(iilor ce sunt Iacute la nivelul societa(ii. Costu-
rile de tranzac(ie pot Ii deIinite ca reprezentnd acele costuri ce
apar n pregatirea si monitorizarea tranzac(iilor economice, si
n special costurile de inIormare, de luare a deciziei si de con-
trol. Presupunnd ca o serie de institu(ii alternative oIera bu-
nuri sau servicii la costuri de produc(ie comparabile, alegerea
institu(ionala va Ii determinata de diIeren(ele dintre costurile
de tranzac(ie. Este deci evident ca prin introducerea acestei
perspective privind modul n care se realizeaza tranzac(iile la
nivelul societa(ii, Williamson deplaseaza accentul dinspre cos-
turile implicate de marime, produc(ie sau tehnologie (conside-
rate n mod tradi(ional a explica marile organiza(ii) spre costu-
rile de tranzac(ie.
Din multitudinea tranzac(iilor (con-
tractelor) existente ntr-o societate,
unele se realizeaza pe pia(a, iar al-
tele n cadrul organiza(iilor. Alege-
rea cadrului sau modului de realizare
a tranzac(iei depinde att de inIorma(ia disponibila ct si de
costurile presupuse de eventuala necesitate a ob(inerii unor in-
Iorma(ii suplimentare. Aceasta nseamna ca, n masura n care
131
Institujiile yi costurile
de tranzacjie
Costurile de tranzacjie
depind de cantitatea
informajiei disponibile yi
de costurile objinerii
informajiei
apar noi cerin(e de inIormare, tranzac(iile vor putea Ii direc(io-
nate mai degraba pe pia(a sau, dimpotriva, mai mult n cadrul
organiza(iilor. ConIorm acestei argumenta(ii devine evident ca
pietele si ierarhiile sunt cele doua alternative pentru realizarea
tranzac(iilor. De exemplu, cnd tranzac(ionarea pe pia(a nu
mai este eIicienta, tranzac(iile se pot muta n cadrul structurilor
ierarhice ale organiza(iilor, Iiind astIel guvernate de regulile
interne ale ierarhiei si nu de regulile pie(ei.
Alegerea modului de tranzac(ionare
(prin raportare la costurile implicate
de Iiecare alternativa) depinde de
modul de combinare a doua seturi de
Iactori. Primul set de Iactori (Iactorii umani) se reIera la caracte-
risticile deciden(ilor, si anume: rationalitatea limitat si opor-
tunismul. Al doilea set de Iactori are n vedere condi(iile de
mediu: complexitatea deciziilor si tranzac(iilor, incertitudinea
deciden(ilor privind aspecte importante ale tranzac(iilor si nu-
mrul tran:actiilor dintre parteneri. Modul de intersectare si
combinare a celor doua seturi de Iactori va oIeri cadrul de ale-
gere a alternativei potrivite.
Williamson preia din teoria lui Simon conceptul de ra(iona-
litate limitata n special pentru a accentua limitele individului
ca procesor de inIorma(ie. El dezvolta nsa aceasta idee, de-
monstrnd ca limitele ra(ionalita(ii sunt atinse (devin evidente)
n condi(ii de incertitudine si complexitate. Daca ar exista att
ra(ionalitate deplina ct si certitudine totala, atunci ac(iunile
contingente ar putea Ii speciIicate de la bun nceput prin cupla-
rea alternativelor decizionale cu varietatea circumstan(elor n
care acestea ar trebui luate. Cum nsa acest lucru nu este posi-
bil, important este sa ne concentram pe condi(iile determinate
de cuplarea ra(ionalita(ii limitate cu incertitudinea si complexi-
tatea situa(iilor. A doua caracteristica umana, oportunismul, se
reIera la tendin(a speciIica actorilor umani de a-si urmari pro-
priul interes prin nselatorie, amenin(ari sau promisiuni, dena-
turarea inIorma(iei sau prezentarea ei ntr-o Iorma ce le este
132
Iavorabila. Totusi, ca si ra(ionalitatea limitata, nici aceasta ca-
racteristica nu este relevanta prin ea nsasi, ci doar cuplata cu o
alta condi(ie a mediulu, si anume existen(a unui numar mic de
parteneri n tranzac(ie. Un numar mai mare de parteneri ar za-
darnici nclina(iile oportuniste ntruct ar exista amenin(area
negocierii tranzac(iilor cu parteneri al caror comportament este
mai pu(in oportunist.
Williamson argumenteaza ca sursa
,esecului pie(ei' n atragerea tranzac-
(iilor se aIla tocmai n modul de cu-
plare a Iactorilor umani cu cei speciIici mediului. Cu alte cu-
vinte, ori de cte ori apar condi(iile de mediu speciIicate, este de
presupus ca pie(ele vor implica costuri mai mari de tranzac(ii
dect aranjamentele contractuale ce pot Ii realizate n cadrul
Iirmei ierarhice. Tranzac(iile vor Ii transIerate de la nivelul
pie(ei n ierahia organiza(ionala atunci cnd incertitudinile si
nencrederea (ce intervin n mod inerent n cadrul tranzac(iilor)
vor ajunge la o cota mult prea nalta pentru ca pre(urile sa
poata Ii determinate la un nivel acceptabil. n astIel de situa(ii,
avantajele ierahiei sunt evidente. n primul rnd, ntr-o organi-
za(ie ierarhica Iunc(ioneaza principiul specializarii care per-
mite actorilor individuali, Iiecare cu ra(ionalitatea sa limitata,
sa se ocupe de un aspect al unei probleme generale, n prin-
cipiu suIicient de ngust pentru a-l n(elege. Totusi, prin me-
canismele de coordonare si control, rezultatele tuturor activi-
ta(ilor sunt integrate la vrIul ierarhiei, astIel nct organiza(ia
are capacitatea de a extinde limitele individuale ale ra(ionali-
ta(ii. n al doilea rnd, Iiecare din unita(ile organiza(ionale se
poate conIrunta cu un aspect dat al inceritudinii si complexi-
ta(ii unei situa(ii, ajungndu-se astIel la n(elegerea unei pro-
bleme ce se aIla nainte sub semnul unei totale incertitudini. n
al treilea rnd, o ierarhie dispune de mecanismele de nIrnare
a oportunismului. Prin Iolosirea sistemelor de premiere, promo-
vare sau control, organiza(ia are capacitatea, cel pu(in ntr-o anu-
mita masura, de a orienta eIorturile spre ndeplinirea scopurilor
133
Factorii care
influenjeaz alegerea
modului de
tranzacjionare
Organizajia ca surs de
reducere a costurilor de
tranzacjie
comune. Ac(iunile actorilor ntr-o organiza(ie sunt destul de
atent monitorizate pentru ca acestia sa nu-si urmareasca numai
propriile interese. n al patrulea rnd, respingnd nsasi ideea
de negociere, ierahia organiza(ionala are capacitatea de a limi-
ta oportunismul chiar si n situa(iile n care exista un numar
mic de parteneri implica(i n tranzac(ii.
Urmnd tradi(ia celor mai multe teorii economice, aborda-
rea costurilor tranzac(ionale este centrata pe gasirea modali-
ta(ilor de crestere a eIicien(ei prin invocarea paradigmei tran-
zac(ionale. Analiza lui Williamson oIera un interesant model
explicativ privind Iormarea si transIormarea institu(iilor, pre-
cum si a mecanismelor de luare a deciziilor n condi(ii de in-
certitudine. Demonstra(ia lui Williamson, centrata att pe ex-
plicarea condi(iilor de mediu ct si a caracteristicilor deciden-
(ilor, conduce la concluzia ca, datorita costurilor mai reduse
ale tranzac(iilor, organiza(iile au avantaje vizibile comparativ
cu pie(ele n manevrarea tranzac(iilor economice marcate de
complexitate si incertitudine.
Modelele teoretice prezentate n cadrul perspectivei de
abordare a organiza(iilor ca sisteme deschise si ra(ionale au
promovat, dupa cum s-a observat, modalita(i diIerite de analiza
si uneori solu(ii diIerite. De exemplu, n timp ce teoriile de
contingen(a s-au concentrat pe studierea structurilor organiza-
(ionale si a rela(iilor lor cu mediul, accentund necesitatea
adecvarii lor, teoria costurilor tranzac(ionale a promovat un ca-
dru mai general de analiza, abordnd structurile organiza(io-
nale din perspectiva aranjamentelor contractuale alternative
prin care se urmareste reducerea costurilor tranzac(iilor. Totusi,
indiIerent de solu(iile propuse, exista o caracteristica deIinito-
rie ce reuneste aceste teorii n paradigma discutata, si anume
considerarea organiza(iilor ca sisteme deschise si ca sisteme
ra(ionale.
134
ntrebri yi subiecte de comentat
. Demonstra(i ca perIorman(ele ( eIicien(a) unei organiza(ii
sunt dependente de mediul n care aceasta Iunc(ioneaza.
. ntr-un mediu diversiIicat se poate opta pentru o structura
unica de organizare sau pentru structuri alternative? De ce
si cum?
. Compara(i tipul mecanic cu cel organic de organizare prin
raportare la condi(iile de mediu.
. Cum pot Ii promovate diIeren(ierea si integrarea struc-
turilor, Iunc(iilor si sarcinilor de organizare (innd cont de
Iactorii de mediu?
. Considera(i o organiza(ie si speciIica(i n ce ar consta cos-
turile ei de tranzac(ie?
. n ce masura organiza(ia reduce costurile de tranzac(ie?
. Compara(i organiza(ia ca sistem ra(ional si deschis cu
organiza(ia ca sistem ra(ional si nchis.
135
sistem ra(ional yi deschis
contingen(
mediu
adaptare
diferen(iere
integrare
control organiza(ional
incertitudine
institu(ie
costuri de tranzac(ie
pia(
ierarhie
oportunism
ra(ionalitate limitat
Cuvinte cheie
Capitolul 7
ORGANIZA|IILE CA SISTEME
NATURALE $I DESCHISE
Pe la sIrsitul anilor 1970 si nceputul anilor 1980 se pro-
duce o noua schimbare n modul de abordare si analiza a orga-
niza(iilor, de data aceasta prin nlocuirea paradigmei ra(iona-
liste cu cea a sistemelor naturale. Asistam, asadar, la a doua
chestionare si reconsiderare a prezum(iei privind comporta-
mentul ra(ional al organiza(iilor, n condi(iile prezervarii per-
spectivei de abordare a organiza(iilor ca sisteme deschise. Prin
combinarea celor doua perspective se conIigureaza o noua par-
adigma, care a si determinat deIinirea acestei ultime etape din
evolu(ia teoriilor organiza(ionale ca Iiind etapa modelelor de
anali: a organi:atiilor ca sisteme deschise si naturale. Vom
prezenta n continuare principalele teorii si modele explicative
dezvoltate n cadrul acestei perioade, si anume: teoria orga-
nizarii elaborata de K. E. Weick, modelul ecologiei popula(iei,
abordarea dependen(ei de resurse si teoria institu(ionala.
Organizarea ca proces natural
Prin ideile, conceptele si supozi(iile Iormulate n teoria sa,
Karl Weick poate Ii probabil considerat unul din cei mai inIlu-
en(i teoreticieni ai acestei perioade si, mai ales, printre primii
mesageri ai despar(irii de trecut.
136
Mesajul cel mai relevant al acestei
despar(iri poate Ii descoperit cu usu-
rin(a n invita(ia sa de chestionare a
metaIorelor Iolosite n abordarea si analiza organiza(iilor si,
mai ales, de nlocuire a lor n spiritul unei viziuni mai cuprin-
zatoare, mai subtile si mai nuan(ate. MetaIorele Iolosite pna
acum, aIirma Weick, au limitat capacitatea noastra de a gndi
altIel dect n termenii strategiilor, tacticilor, ierarhiilor, auto-
rita(ii, disciplinei, controlului etc. Acestia sunt nsa termenii
Iolosi(i Irecvent n lumea militara, iar transIerul lor n lumea
organizarii si managementului reprezinta o op(iune extrem de
neIericita ntruct ngusteaza sensibilitatea umana de gndire
si ac(iune, att de importante si necesare cnd este vorba despre
conducerea unei ntreprinderi comerciale. Dat Iiind ca, de obicei,
oamenii rezolva problemele prin analogie, ,Iolosirea cronica a
metaIorei militare' i determina sa recurga la un set extrem de
restrns de solu(ii si moduri de organizare, trecnd astIel cu
vederea acel tip de organizare ce valorizeaza mai degraba im-
proviza(ia si nu planiIicarea, oportunita(ile si nu constrngerile,
descoperirea unor noi ac(iuni si nu protejarea celor cunoscute,
ncurajarea ndoielilor sau contradic(iilor si nu a convin-gerilor
(Weick, 1979). Pe de alta parte, analogia cu via(a militara su-
gereaza ideea unei diviziuni clare si transante ntre cstigatori
si nvinsi, ceea ce nu este nici pe de parte cazul n lumea aIa-
cerilor. Daca rolul metaIorelor este de a articula caracteristici
ale organiza(iei care altminteri ar trece neobservate, este evi-
dent ca pentru a depasi limitele impuse de metaIora militara va
trebui sa ne mboga(im vocabularul cu al(i termeni si metaIore
care sa exprime mai nuan(at complexitatea si subtilitatea vie(ii
organiza(ionale. Pentru ca, argumenteaza Weick, ,cu ct mai
amanun(it ncepi sa studiezi subtilita(ile organiza(iei, cu att
mai mult ncepi sa chestionezi semniIica(ia ordinii si cu att
esti mai convins ca prejudeca(ile dominante cu privire la ordine
(ca este eIicienta, planiIicata, predictibila si supravie(uitoare)
sunt suspecte atunci cnd sunt considerate drept criterii pentru
evolu(ia spre succes' (p. 120). Noul vocabular ar trebui sa in-
137
Chestionarea
metaforelor clasice
yi nlocuirea lor
cluda termeni care sa exprime mai elocvent ambiguitatea com-
portamentului organiza(ional, ,varia(ia nejustiIicata', impreci-
zia, nevoia de ac(iune cuplata simultan cu absen(a unei direc(ii
clare de ac(iune etc. Noile concepte sau metaIore propuse de
Weick sunt cele de ,n(elegere retrospectiva', instituire sau
construc(ie a mediului prin ac(iune (enactment), evolu(ie, ex-
perimentare etc.
n Iormularea teoriei sale, Weick si
concentraza aten(ia pe procesul pro-
priu zis de ,organizare' si mai pu(in
pe analiza conven(ionala a organiza-
(iei, realizata n principal prin examinarea structurilor de orga-
nizare. nsusi cuvntul de organiza(ie, argumenteaza autorul,
,este un substantiv si totodata un mit. Daca cineva cauta o
organiza(ie nu o va gasi. Ceea ce va descoperi este ca exista
evenimente, nlan(uite ntre ele, care se inIiltreaza n cadrul
pere(ilor materiali si aceste secven(e, traiectele lor, sin-
cronizarea lor, sunt Iormele pe care le transIormam n mod
eronat n substan(e atunci cnd vorbim de organiza(ie (Weick,
1974, p. 358, citat de Scott, 1998). Ca atare, analiza lui Weick
se Iocalizeaza pe examinarea proceselor cognitive responsa-
bile de crearea si sus(inerea organiza(iilor, respectiv pe ac(iu-
nile sau activita(ile prin care membrii organiza(iei instituie sau
construiesc lumea (mediul) ce-i nconjoara. Acest proces de in-
stituire sau construc(ie prin ac(iune este surprins de Weick prin
conceptul de ,enactment'. Termenul de enactment, subliniaza
autorul, este Iolosit pentru a surprinde ideea esen(iala ca atunci
cnd oamenii ac(ioneaza, prin nsusi procesul de ac(iune, ei
creaza evenimente si structuri ce sunt puse n miscare. AltIel
spus, ,oamenii ce ac(ioneaza n organiza(ii produc deseori
structuri, constrngeri si oportunita(i care nu existau nainte de
realizarea ac(iunii' (Weick, 1988, 1997, p. 401). Instituirea
(enactment) implica att procesul propriu-zis de construc(ie ct
si produsul acestui proces, mediul construit (enacted environ-
ment). Instituirea (enactment) este ,procesul social prin care
138
este pusa Iunda(ia unei nregistrari (consemnari, n.n.) materi-
ale si simbolice a ac(iunii' (p. 401). Acest proces se deruleaza
n doua Iaze. ntr-o prima etapa sunt selectate si separate Irag-
mente ale ,cmpului de experien(a' pentru a Ii supuse unei exa-
minari mai atente pe baza ideilor preconcepute. ntr-o a doua
etapa, oamenii, ghida(i de prejudeca(i, ac(ioneaza n cadrul
acestor elemente Iragmentate, ajungnd deseori sa le modeleze
n direc(ia ideilor preconcepute. n Ielul acesta, ac(iunile tind
sa conIirme prejudeca(ile.
Produsul acestui proces este un mediu construit ('enacted
environment'), deIinit de Weick drept ,reziduul schimbarilor
produse prin instituire' (p.401). Aceasta nseamna ca produsul
ac(iunii de instituire, respectiv al schimbarilor determinate prin
realizarea ac(iunii, este o ,construc(ie sociala', materiala si or-
donata, supusa interpretarilor multiple, si nu doar un produs
secundar, accidental. Prin aceasta, autorul eviden(iaza rolul
proceselor cognitive n crearea sau instituirea mediului, accen-
tund ideea ca percep(ia (cunoasterea) se regaseste n nsasi de-
rularea ac(iunii. Sau, n Iormularea lui Weick, ,ac(iunea precede
cunoasterea si Iocalizeaza cunoasterea. Procesul n(elegerii, su-
gerat de Iraza Cum pot sa stiu ce gndesc pna nu vad ce
spun? implica ac(iunea de a vorbi, care oIera indicii ce sunt
examinate, astIel nct percep(iile pot Ii inIerate. Aceste per-
cep(ii inIerate devin apoi preconcep(ii ce inIluen(eaza par(ial
urmatorul episod al vorbirii, ceea ce nseamna ca urmatorul set
de indicii sedimentate prin vorbire sunt inIluen(ate par(ial de
etichetarile anterioare si par(ial de contextul actual. Aceste
prime inIeren(e inIluen(eaza deasemenea modul n care este
examinat urmatorul episod de vorbire si ceea ce este vazut.
Acest proces de n(elegere are poten(ialul de a deveni circum-
scris si detasat de contextul n care se produce.' (p. 402). Este
deci evident ca, n concep(ia lui Weick, procesele cognitive se
produc ntr-o maniera evolutiva, ce implica experimentarea,
ncercarea si eroarea, etichetarile si ,n(elegerea retrospectiva'
(retrospective sensemaking). Ele au un rol esen(ial n construc-
(ia mediului, astIel ca membrii organiza(iei nu sunt doar per-
139
Organizarea
ca instituire a
mediului construit
soane ce reac(ioneaza Ia(a de un mediu dat, ci sunt chiar ini(ia-
torii sau constructorii mediului prin ac(iune si ai procesului de
n(elegere sau creare a semniIica(iilor. n opozi(ie cu concep(ia
tradi(ionala, ce aIirma ca scopurile si cunoasterea preced ac(i-
unea, Weick sus(ine ca mai nti se produce ac(iunea ce este
apoi interpretata printr-un proces de n(elegere retrospectiva.n
acest sens, el citeaza o Iormulare a lui Bateson (1972, p. xvi)
ce-i sus(ine aceasta aIirma(ie, conIorm careia ,un explorator
nu poate sti niciodata ce exploreaza pna ce nu a explorat'.
Aceasta descriere a ac(iunii de explorare, comenteaza Weick,
reprezinta chintesen(a procesului de n(elegere. AltIel spus,
nimeni nu poate sti cu ce se conIrunta pna ce nu a intrat n
acea situa(ie. Odata produsa ac(iunea, actorul priveste napoi,
ncercnd sa puna ordine n ceea ce s-a ntmplat, iar acest epi-
sod al procesului cognitiv implica ,n(elegerea retrospectiva'.
Pe de alta parte, ac(iunea are ea nsasi un impact asupra obiec-
tului ac(iunii, ceea ce nseamna ca Iragmente ale descoperirii
retrospective, n urma ac(iunii, sunt consecin(e ale propriei
construc(ii ale actorului. Mai mult, ac(iunea este ghidata si de
prejudeca(i de un tip sau altul, chiar daca acestea sunt uneori
generice, de genul ,aceasta va capata un sens dupa ce ac(ionez,
desi acum este lipsit de sens'. Toata aceasta argumenta(ie con-
duce la esen(a problemei, si anume ca ,n(elegerea este Iacili-
tata de ac(iune, nsa ac(iunea inIluen(eaza evenimentele si poate
nrauta(i lucrurile.' (p. 400).
Pentru a da greutate argumentului
sau, Weick citeaza, ntr-o alta lucrare,
un experiment extrem de interesant
realizat de Gordon Siu si care descrie ntr-un mod Ioarte suges-
tiv modul n care se realizeaza modiIicarea mediului prin ac(i-
une:
,. Daca pui ntr-o sticla o jumatate de duzina de albine si
acelasi numar de muste si asezi sticla pe orizontala, cu baza
spre Iereastra, vei descoperi ca albinele vor persevera, pna ce
mor de oboseala si de Ioame, n eIortul de a descoperi o porti(a
140
prin sticla; mustele, n schimb, n mai pu(in de doua minute, se
vor napusti toate spre gtul sticlei din partea opusa... Este de
Iapt dragostea albinelor pentru lumina, este inteligen(a lor ex-
traordinara care le distrug n acest experiment. Ele si imagi-
neaza n mod evident ca scaparea din orice nchisoare trebuie
sa existe acolo unde lumina straluceste cel mai puternic; si ele
ac(ioneaza n consecin(a, persevernd ntr-o ac(iune prea logica.
Pentru ele sticla este un mister supranatural, pe care nu l-au
ntlnit niciodata n natura; ele nu au avut nici o experien(a cu
o atmosIera att de brusc impenetrabila; si cu ct mai mare le
este inteligen(a, cu att mai inadmisibil, mai incomprehensibil
le va apare acest obstacol ciudat. n acest timp, mustele, mai
prostanace, lipsite de logica si indiIerente Ia(a de enigma cris-
talului, nednd aten(ie chemarii luminii, zboara aiurea, ncoace
si ncolo, ntlnind marea sansa, care deseori apare n ceea ce
este simplu, si gasind salvarea acolo unde cel mai iste( esueaza,
sIrsind n mod evident prin descoperirea unei iesiri prietenoase
care le reda libertatea.
ntmplarea aceasta, explica Weick mai departe, vorbeste
de experimentare, perseveren(a, ncercare si eroare, riscuri, im-
proviza(ie, one best way, ocoluri, conIuzie, rigiditate si ntm-
plare, toate aIlate n serviciul conIruntarii cu realitatea. Printre
cele mai izbitoare contraste sunt cele dintre Iermitate si impre-
cizie. Exista diIeren(e reIeritoare la gradul n care mijloacele
sunt legate de scopuri, ac(iunile sunt controlate de inten(ii,
solu(iile sunt ghidate de imitarea vecinului, n care Ieedbackul
controleaza cautarea, ac(iunile anterioare le determina pe cele
ulterioare, logica domina explorarea, precum si la gradul n
care n(elepciunea si inteligen(a inIluen(eaza comportamentul
de conIruntare cu o situa(ie. n acest exemplu, legaturile im-
precise Iurnizeaza unor actori mijloacele de a Iace Ia(a cu suc-
ces unei schimbari serioase din mediu. Fiecare musca indivi-
duala, Iiind imprecis legata de vecina ei si de propriul ei trecut,
recurge la numeroase adaptari particulare ce o conduc eventual
la solu(ionarea problemei evadarii. n aceasta situa(ie speci-
Iica, imprecizia este o valoare, nsa cum si cnd contribuie n
141
O analogie:
Interpretarea unui
experiment cu
muyte yi albine
mod sigur imprecizia la o schimbare reusita si cum pot Ii mo-
diIicate opera(iile de schimbare pentru conIruntarea cu realita-
tea impreciziei nu este clar' (Weick, 1981, pp. 3-4, citat n Peters
si Waterman Jr., 1982).
Prin citarea acestui experiment, Weick doreste sa eviden-
(ieze nca odata, ntr-un mod extrem de sugestiv, procesele
cognitive ce ac(ioneaza evolutiv n modiIicarea mediului. Ac-
centund Iaptul ca aceste procese reprezinta esen(a adaptarii, el
crediteaza ideea ca evolu(ia implica de Iapt legaturi imprecise,
experimentare, ncercare si eroare, sanse, riscuri etc. Din aceasta
perspectiva, evolu(ia nu se reIera neaparat la perIec(ionari ale
Iormelor de supravie(uire, ci la modiIicarile produse prin adap-
tare, modiIicari ce nu determina n mod necesar o crestere a
productivita(ii sau viabilita(ii sistemului.
Implica(ia manageriala a acestei ob-
serva(ii este extrem de interesanta
ntruct schimba n mare masura perspectiva conven(ionala de
n(elegere a rela(iei dintre comanda si execu(ie. Presupozi(ia
conIorm careia declararea unei politici sau Iormularea unei
comenzi sunt urmate automat de ndeplinirea lor implica exis-
ten(a unei cuplari strnse sau a unei legaturi precise ntre aces-
te doua comportamente. n viziunea lui Weick, sarcina princi-
pala a managementului este de a selecta post Iactum, respectiv
dupa producerea ac(iunii, dintre ,experimentarile' care se pro-
duc n mod Iiresc n organiza(ie, pe cele considerate reusite si
care concorda cu scopurile managementului. Acestea sunt
etichetate, prin procesul ,n(elegerii retrospective', ca soli ai
unei noi direc(ii strategice. Procesul de instituire (enactment)
presupune, din punct de vedere managerial, ca ,managerii con-
struiesc, rearanjeaza, selecteaza si demoleaza multe aspecte
obiective ale mediului nconjurator' (Weick, 1979, p. 164).
Pentru a ilustra si mai sugestiv implica(iile practice ale pro-
cesului de instituire, Weick propune compararea a doua tipuri
de comportamente manageriale dezvoltate n situa(ii de criza.
n mod obisnuit, remarca el, se considera ca managementul
142
situa(iilor de criza presupune dezvoltarea unor ac(iuni de reac-
(ie la problemele ce au scapat deja de sub control. Vazuta nsa
prin ,lentilele instituirii', activitatea de management se reIera
la ini(ierea unor ac(iuni de manevrare a crizei n sensul redu-
cerii intensita(ii ei, a cresterii abilita(ilor si a constientizarii
existen(ei acestor abilita(i, precum si a cresterii capacita(ii de
n(elegere si evaluare a modurilor n care micile interven(ii se
pot ampliIica. Modalitatea principala de a contracara eveni-
mentele catastroIice sau situa(iile de criza se reIera, prin ur-
mare, la reducerea ,cuplarilor strnse' (legaturilor precise) si a
complexita(ii determinate de modul de combinare a multiple-
lor interac(iuni si nu la accentuarea lor. Asadar, ac(iunea ini(ia-
ta n situa(ii de criza ,nu este doar o problema de control, ci una
epistemologica' (p. 400). Mai mult, daca prin ini(ierea ac(iunii
se realizeaza nva(area, se ob(ine Ieedbackul si se construieste
o n(elegere a mediilor necunoscute, atunci lipsa ac(iunii este o
op(iune neIericita din moment ce ea implica imposibilitatea n-
(elegerii si, prin aceasta, cresterea numarului de erori. Compa-
rnd consecin(ele ac(iunii cu cele ale inac(iunii, Weick ajunge
sa sugereze ca ac(iunea, chiar si haotica, este preIerabila inac-
(iunii. ,Perspectiva instituirii, conchide Weick, ndeamna oamenii
sa includa mai evident propriile ac(iuni n experimentele men-
tale pe care le desIasoara pentru a descoperi crizele poten(iale
ale caror agen(i principali pot Ii' (Weick, 1997, 1988, p. 413).
Prin promovarea teoriei sale cu privire la rolul si impor-
tan(a proceselor cognitive n instituirea si modelarea activita-
(ilor si mediului organiza(ional, si mai ales prin accentuarea
caracteristicilor evolutive ale acestor procese (ce implica ex-
perimentarea, ncercarea si eroarea, n(elegerea retrospectiva
etc), Weick se situeaza, evident, printre teoreticienii care vad
organiza(iile ca sisteme naturale si nu ra(ionale, combinnd
totodata aceasta perspectiva de abordare cu cea a organiza(iilor
ca sisteme deschise. Analiza lui Weick este realizata la nivelul
psihologiei sociale, spre deosebire de celelalte abordari, la care
ne vom reIeri n continuare, si care deplaseaza analiza de la
143
Implicajii manageriale
ale njelegerii
retrospective
nivelul psihologiei sociale spre unul mai cuprinzator, si anume
la cel ecologic.
Dependen(a de resurse
Dependen(a de resurse este un model explicativ care accen-
tueaza importan(a rela(iilor dintre organiza(ii si mediu din
perspectiva capacita(ii de adaptare a acestora la presiunile de
control ale mediului. Desi reprezentan(ii acestei abordari au
promovat Iormulari diIerite pentru descrierea pozi(iei teoretice
adoptate, ideea esen(iala ce Iundamenteaza aceasta perspectiva
este ca n(elegerea comportamentului organiza(ional depinde
n mod inerent de n(elegerea contextului sau a mediului n
care este nradacinata si Iunc(ioneaza organiza(ia. Unii teoreti-
cieni (Zald, 1970; Wamsley si Zald, 1973) si-au deIinit ver-
siunea de analiza drept ,model al economiei politice',al(ii
(Thompson, 1967) ca ,model al dependen(ei de putere' (Scott,
1998). Reprezentan(ii cei mai semniIicativi ai acestei abordari,
PIeIIer si Salancick (1978), si-au descris propria abordare sub
numele ,dependen(ei de resurse', accentund n acest Iel im-
portan(a acordata ,perspectivei externe' n analiza comporta-
mentului organiza(ional.
Respingnd validitatea perspectivei
ce considera organiza(iile ca actori
sociali autonomi, autodetermina(i,
ce-si urmaresc propriile scopuri, PIeIIer si Salancick (1978)
argumenteaza ca organiza(iile, aIlate Iiind n permanen(a sub
inIluen(a constrngerilor si controlului extern, Iie se supun
,cerin(elor altora', Iie ac(ioneaza astIel nct sa manevreze de-
penden(ele ce creaza aceste constrngeri asupra comportamen-
tului organiza(ional.
Premisa de baza a teoriei promovate de cei doi autori este
ca supravie(uirea oricarei organiza(ii depinde de capacitatea ei
144
de a ob(ine resurse. Nevoia dobndirii de resurse implica, mai
departe, necesitatea interac(iunii cu cei ce controleaza resurse-
le. n acest sens, aIirma PIeIIer si Salancick, organiza(iile de-
pind de mediile lor. Mediul social sau contextul organiza(iei
este reprezentat de alte organiza(ii, grupuri de interese sau in-
divizi ce controleaza resursele critice necesare organiza(iei,
aIlndu-se astIel n pozi(ia de a inIluen(a activita(ile si practi-
cile organiza(iei. Reiese deci ca, n tranzac(iile pe care organi-
za(ia le ini(iaza n vederea dobndirii resurselor, cei ce con-
troleaza resursele vor ob(ine si putere asupra organiza(iei. Este
deci evident ca n masura n care creste dependen(a organiza-
(iei de resursele controlate de un Iactor extern, va creste si in-
Iluen(a acelui Iactor asupra organiza(iei. Totusi, ,controlulul
social al organiza(iei', respectiv puterea pozi(iei de inIluen(a a
unui actor social asupra activita(ilor organiza(iei este Iacilitata
de cteva condi(ii, printre care:
importan(a resurselor si, mai ales, stringen(a sau carac-
terul de urgen(a al respectivelor resurse pentru activita(ile si
supravie(uirea organiza(iei n cauza;
incapacitatea organiza(iei de reIerin(a de a ob(ine resur-
sele din alta parte;
vizibilitatea comportamentului sau activita(ilor controlate;
gradul de libertate al actorului social n alocarea si Iolo-
sirea resurselor critice;
spa(iul de libertate si capacitatea organiza(iei de reIerin(a
de a ini(ia ac(iunea dorita;
lipsa de control a organiza(iei asupra resurselor critice ale
actorului social;
abilitatea actorului social de a-si Iace cunoscute preIerin-
(ele Ia(a de organiza(ia de reIerin(a (PIeIIer si Salancick,
1978).
Desigur, jocul rela(iilor dintre organiza(ie si actorul social
poate conduce oricnd la modiIicarea acestor condi(ii. Este evi-
dent ca organiza(ia aIlata n nevoia de resurse va ncerca sa
evite pe ct posibil aceste condi(ii, largindu-si astIel spa(iul de
libertate. Pe de alta parte, este de presupus ca si actorul social
145
Organizajiile sunt con-
strnse de dependenja
faj de resurse
prin modul n care participan(ii, si n special managerii, le per-
cep, le evalueaza si le interpreteaza. Aceste evaluari sunt deter-
minate, la rndul lor, de o serie de caracteristici interne ale
organiza(iei ce vizeaza, n principal, structura organiza(ionala,
sistemele inIorma(ionale precum si modul de distribu(ie a pu-
terii si controlului nlauntrul organiza(iei. De exemplu, atunci
cnd o serie de caracteristici ale sistemului de prelucrare a
inIorma(iei se cupleaza cu tendin(a de atribuire a rezultatelor
organiza(ionale ac(iunilor individuale, se creaza posibilitatea
ca organiza(ia sa deIineasca si sa rezolve problemele concen-
trndu-se exclusiv pe scopurile, structurile sau procesele ei in-
terne. Pe de alta parte, avnd n vedere ca organiza(iile sunt
alcatuite din ,coali(ii de interese' extrem de variate este de as-
teptat ca lupta pentru dobndirea controlului n cadrul organi-
za(iei sa determine diIerite persoane, grupari sau subunita(i sa
instituie acele contexte care sa le Iavorizeze propriile pozi(ii.
Este evident ca prin combinarea acestui complex de Iactori se
poate ajunge la situa(ia n care incongruen(ele dintre modul de
deIinire si evaluare a mediului, pe de o parte, si cerin(ele lui
reale, pe de alta parte, sa Iie att de accentuate nct sa Iie ame-
nin(ata nsasi capacitatea de reac(ie si adaptare a organiza(iei la
mediu. Drept urmare, procesul ob(inerii de resurse va deveni
extrem de anevoios.
Existen(a unor cerin(e divergente, accentueaza PIeIIer si
Salancick, chiar daca sunt corect percepute, ngreuneaza ex-
trem de mult sarcinile managementului. Pentru a-si men(ine
capacitatea de adaptare permanenta la cerin(ele si contingen-
(ele schimbatoare ale mediului, organiza(iile ncearca sa limi-
teze si chiar sa evite, pe ct de mult posibil, inIluen(ele si con-
strngerile externe. Cteva din strategiile ce pot Ii adoptate n
acest scop se reIera la restrngerea Iluxului de inIorma(ii pri-
vind activita(ile lor, negarea legitimita(ii cerin(elor ce le sunt
impuse sau manevrarea inIorma(iei n scopul cresterii propriei
legitimita(i. ncercarea de evita sau diminua controlul extern
este dublata de nevoia lor de a-si asigura un Ilux permanent de
resurse, ceea ce echivaleaza de Iapt cu nevoia de stabilitate si
ce doreste sa ob(ina controlul asupra organiza(iei va ac(iona
astIel nct sa acutizeze condi(iile ce i-ar ampliIica gradul de
control. Dinamismul ac(iunilor si interac(iunilor celor doua par(i
reprezinta de Iapt expresia ncercarilor de dezvoltare a unor
strategii prin care se urmareste cresterea Iie a controlului, Iie a
spa(iului de libertate. PIeIIer si Salancick argumenteaza ca prin
nsasi explorarea situa(iilor si condi(iilor n care se realizeaza
interac(iunile dintre par(i se pot prezice cu usurin(a raspun-
surile organiza(ionale.
Pentru a demonstra validitatea argumentelor privind depen-
den(a organiza(iilor de mediu si mai ales masura n care sunt
supuse controlului extern, cei doi autori citeaza, printre altele,
un studiu privind atitudinile de conIormare ale managerilor din
Israel Ia(a de cerin(ele guvernamentale ca reac(ie la nevoia lor
de adaptare si supravie(uire. O alta ilustrare a jocului interac(i-
unilor dintre mediu si organiza(ie este oIerita de cercetarea lui
Powell si Friedkin (1986) care au ncercat sa analizeze rela(ia
dintre sursele multiple de Iinan(are si personalul unui departa-
ment de programe TV implicat n producerea unui serial de
televiziune intitulat ,Dansul n America'. Cercetarea a demon-
strat ca atta vreme ct a existat o abunden(a de resurse, per-
sonalul a avut capacitatea de a Iace Ia(a cerin(elor divergente
ale diIeri(ilor Iinan(atori, prin realizarea unor emisiuni n care
acestia erau prezenta(i Iie separat, Iie n conIruntare. Cnd nsa
resursele s-au mpu(inat, ramnnd numai cteva surse Iinan(a-
toare, personalul si-a pierdut spa(iul de manevra, iar Iinan(a-
torii au avut un cuvnt mai greu de spus cu privire la con(inu-
tul programelor.
Dependen(a organiza(iilor de mediu
prin controlul exercitat de acesta asu-
pra activita(ilor organiza(ionale are
o serie de implica(ii si la nivel managerial. Si aceasta ntruct,
asa cum argumenteaza PIeIIer si Salancick, mediile nu sunt
realita(i obiective, ci ele ajung sa Iie cunoscute si deIinite prin
intermediul proceselor cognitive sau perceptuale, respectiv
146 147
Implicajii manageriale
ale dependenjei
organizajiei faj de mediu
certitudine n scopul supravie(uirii. Organiza(ia ajunge astIel
sa se conIrunte cu o dilema, remarca autorii. Pe de o parte, ne-
cesitatea de a-si men(ine capacitatea de adaptare la schimbarile
ulterioare revendica abilitatea de schimbare si deci libertatea
de a-si modiIica ac(iunile. Pe de alta parte, cerin(ele de stabili-
tate si certitudine implica necesitatea dezvoltarii unor structuri
interorganiza(ionale de comportamente coordonate, sau ceea
ce autorii numesc ,organiza(ii interorganiza(ionale'. Include-
rea ntr-o structura colectiva se Iace astIel cu pre(ul pierderii
spa(iului de libertate si control asupra propriilor activita(i, ceea
ce echivaleaza cu pierderea autonomiei. Dilema se reIera deci
la Iaptul ca ,organiza(iile cauta sa evite dependen(ele si con-
trolul extern si, n acelasi timp, sa-si modeleze propriile con-
texte si sa-si men(ina autonomia pentru ac(iunea independen-
ta' (1997, p. 134).
Cerin(ele de stabilitate si certitudine, cuplate cu nevoia de
libertate si autonomie conduc la adoptarea unor strategii vari-
ate de schimbare si adaptare la mediu, cum ar Ii Iuziunile,
alian(ele de tip ,joint ventures', cooptarea, diversiIicarea, im-
plicarea politica etc. De exemplu, ntr-un studiu realizat pe 75
de organiza(ii nonproIit din Marea Britanie, Susan K. E. Sa-
xon-Harrolds (1990) a demonstrat ca pe masura ce a crescut
dependen(a de Iondurile guvernamentale, organiza(iile au adop-
tat din ce n ce mai mai multe si variate strategii, predominnd
nsa cea cooperatoare. Presiunea pentru cooperare a ac(ionat n
special n cazul organiza(iilor ce s-au dovedit a Ii puternic de-
pendente de resurse, conIruntate cu situa(ia de a Iace Ia(a com-
peti(iei sau inIluen(ei unor interese externe. Alte doua studii
realizate de PIeIIer pe optzeci de corpora(ii nonIinanciare se-
lectate aleator (1972) si pe cincizeci si sapte de spitale din Illi-
nois (1973) au validat empiric ipoteza ca numirea consiliului
de administra(ie este Iolosita de organiza(ie ca modalitate de a
stabili legaturi cu segmente importante din mediul de care sunt
dependente.Aceasta strategie de ncorporare a reprezentan(ilor
grupurilor externe n structura decizionala sau consultativa a
organiza(iei este cunoscuta sub numele de cooptare. AstIel, s-a
148
observat ca n corpora(iile n care s-a dovedit a exista o corela-
(ie mai puternica ntre datorie si echitate exista si o propor(ie
mai mare de reprezentan(i ai institu(iilor Iinanciare n consiliile
lor de administra(ie. n schimb, spitalele ce dispuneau de bu-
gete mai mari, precum si cele a caror principala sursa de con-
stituire a bugetelor era reprezentata de dona(iile private, dar
care erau lipsite n acelasi timp de aIilia(ii religioase, Ioloseau
drept criteriu principal de selec(ie a membrilor consiliului
capacitatea acestora de a ob(ine Ionduri.
Principala contribu(ie a modelului dependen(ei de resurse
n dezvoltarea teoriei organiza(ionale este datorata explica(iilor
privind inIluen(a strategiilor adaptative, dezvoltate n conIrun-
tarea cu dependen(a de mediu, asupra structurilor si proceselor
organiza(ionale interne. Totusi, principalul neajuns, ce-i limi-
teaza n mare parte puterea de explica(ie, vizeaza neconsidera-
rea importan(ei valorilor, normelor si ideologiilor care trans-
cend uneori calculele puterii si ale banilor n modelarea com-
portamentelor organiza(ionale (Y. HasenIeld, 1992).
Ecologia popula(iei
Daca n analiza rela(iilor dintre organiza(ii si mediu mode-
lul dependen(ei de resurse s-a concentrat pe studiul organiza(i-
ilor individuale, sus(innd ideea capacita(ii lor reactive si adap-
tative, ecologia popula(iei contesta aceasta abordare, consti-
tuindu-se astIel ca o adevarata provocare la adresa perspectivei
adaptative n studiul organiza(iilor.
Exista cteva supozi(ii ce Iundamenteaza si orienteaza ana-
liza ecologica ntr-o direc(ie total diIerita de abordarile tradi-
(ionale.
nainte de toate, sus(in promotorii
acestei abordari, ,nu exista nici un
motiv de a crede ca marea variabili-
tate structurala dintre organiza(ii reIlecta numai sau chiar n
149
Inerjia structural a
organizajiei
principal adaptarea', ntruct exista limite evidente ale capaci-
ta(ii lor adaptative (Hannan si Freeman, 1977, 1997, p. 185).
Aceste limite decurg din ,iner(ia structurala' ce este caracte-
ristica organiza(iilor, ea Iiind generata de o serie de presiuni
interne si externe. Cu ct aceste presiuni sunt mai puternice,
sus(in cei doi autori, cu att va Ii mai scazuta Ilexibilitatea
adaptativa a organiza(iilor. Aceasta supozi(ie se aIla de altIel la
baza principiului ce Iundamenteaza teoria lor, conIorm caruia
mediul selectea: organi:atiile si nu acestea se adaptea: me-
diului. Prin urmare, modul de raportare la problema iner(iei
structurale este esen(ial pentru decizia de a accepta Iie modelul
selec(iei Iie modelul adaptarii. Pentru a-si argumenta op(iunea
selec(iei, Hannan si Freeman listeaza cteva presiuni sau con-
strngeri, att interne ct si externe, considerate responsabile
pentru producerea iner(iei structurale.De exemplu, sus(in autorii,
la nivelul structurilor si proceselor interne ale organiza(iei, o
serie de caracteristici ce (in de specializarea personalului sau a
produc(iei, investi(iile din tehnologie, inIorma(iile incomplete,
constrngerile politice interne, Ior(ele conservatoare ale tradi-
(iei si istoriei interne etc. se constituie n tot attea presiuni ce
mpiedica organiza(ia sa se angajeze n schimbari eIiciente n
vederea adaptarii. Presiunile externe sunt la Iel de puternice,
printre ele Iiind amintite: barierele legale si Iiscale ce mpie-
dica intrarile n si iesirile din pie(e, costurile nalte ale ob(inerii
inIorma(iilor importante despre mediile relevante, n special n
cazul celor turbulente, diIicultatea conservarii si protejarii
sprijinului politic si social necesar legitimizarii oricarei schim-
bari, imposibilitatea transIerului strategiilor decizionale con-
siderate ra(ionale pentru o organiza(ie altor organiza(ii. Consi-
derarea tuturor aceste presiuni ce determina iner(ia structurala
a organiza(iilor, respectiv incapacitatea lor de Iace Ia(a sau de a
raspunde rapid schimbarilor mediului, implica, n concep(ia
celor doi autori, acceptarea Iaptului ca modelul selec(iei este
cel adecvat pentru explicarea si n(elegerea schimbarii organi-
za(ionale.
150
Supozi(ia iner(iei structurale are o
alta implica(ie importanta n perspec-
tiva ecologica de abordare a rela(iilor
dintre organiza(ii si mediu, si anume schimbarea nivelului de
analiza. Daca prezum(ia modelului adaptativ a Iocalizat analiza
pe organiza(ia individuala, ecologistii si centreaza aten(ia pe stu-
dierea rela(iilor dintre organiza(ii, respectiv a gruparilor aces-
tora n popula(ii de organiza(ii. Termenul de populatie este
Iolosit n sensul agregarilor de organiza(ii (si nu de membri ai
unei organiza(ii) care mpartasesc ,un destin comun cu privire
la varia(iile din mediu' (Hannan si Freeman, 1997, pp. 189-190).
Popula(iile de organiza(ii au o serie de caracteristici similare,
raportabile la dependen(a comuna de combina(iile speciIice de
resurse, precum si la relativa stabilitate si omogenitate struc-
turala, considerate n termenii vulnerabilita(ii Ia(a de mediu.
Conceptul de popula(ie este similar celui de specie care, n sens
biologic, are semniIica(ia de structura genetica sau matrice ce
nmagazineaza regulile de transIormare a energiei n structura.
ntreaga capacitate adaptativa a speciilor este surprinsa deci n
aceasta matrice. n consecin(a, sugereaza Hannan si Freeman,
daca ar Ii sa identiIicam un analog al speciilor pentru organi-
za(ii ar trebui sa cautam astIel de matrici. Din aceasta perspec-
tiva, , forma organi:ational' ar putea Ii considerata ca ,o
matrice pentru ac(iunea organiza(ionala, pentru transIormarea
inputurilor n outputuri'. Matricea poate Ii deobicei inIerata,
chiar daca n moduri oarecum diIerite, prin examinarea ori-
caruia din urmatoarele lucruri: (1) structura Iormala a organi-
za(iei, n sensul ngust indicatori ai organiza(iei, reguli
scrise de Iunc(ionare etc.; (2) modelele de activita(i din cadrul
organiza(iei ce se Iace de catre cine; sau (3) ordinea norma-
tiva regulile de organizare considerate drept juste si adec-
vate att de membri ct si de sectoare relevante ale mediului'
(pp. 190191). Cu ajutorul conceptului de Iorma organiza(ion-
ala poate Ii deIinit mai precis si cel de popula(ie de organiza(ii
ca reprezentnd ,Iorma, asa cum exista sau este realizata n
cadrul unui sistem speciIicat' (p. 191). DeIini(ia are avantajul
151
Populajiile
de organizajii
de a Iace posibila si identiIicarea proprieta(ilor sau caracteristi-
cilor popula(iilor, un aspect extrem de important pentru ecolo-
gistii popula(iei. Din aceasta perspectiva, principala preocupare
a ecologistilor vizeaza cunoasterea si explicarea numarului si
distribu(iei organiza(iilor prin raportare la condi(iile de mediu,
precum si limitele structurilor organiza(ionale n diIerite medii.
Sau, la modul mai general, ntrebarea cea mai importanta ce-i
Iramnta pe ecologisti si careia ncearca sa-i gaseasca un ras-
puns este: de ce exista asa multe tipuri de organiza(ii? Este evi-
dent ca, urmnd linia de gndire trasata de bioecologie, care
Ioloseste conceptul de specie pentru a surprinde evolu(ia bio-
logica, ecologistii popula(iei Iolosesc conceptul de popula(ie
pentru a-i deIini principalele carcateristici, raportabile la pro-
cesele de varia(ie, selec(ie, conservare si schimbare.
Singh si Lumsden (1990, cita(i de
HasenIeld, 1992) Iormuleaza unul
din principiile de baza ale perspec-
tivei ecologice astIel: ,odata ntemeiate, organiza(iile sunt
supuse unor puternice presiuni iner(iale, iar modiIicarile din
popula(iile organiza(ionale sunt n mare parte datorate proce-
selor demograIice de Iondare (nastere) si dispari(ie (moarte)'
(p. 162). Cresterea ini(iala a numarului de organiza(ii are sem-
niIica(ia dobndirii legitimita(ii, ceea ce conduce la apari(ia
unui numar din ce n ce mai mare de organiza(ii. Pe masura ce
numarul organiza(iilor continua sa creasca, resursele devin in-
suIiciente, iar supravie(uirea organiza(iilor va depinde att de
abilitatea lor de a dobndi sau re(ine o nisa de resurse, ct si de
capacitatea de a depasi perIorman(ele competitorilor. n ma-
sura n care unele organiza(ii reusesc sa Iaca Ia(a acestor m-
prejurari se IortiIica, pe cnd Iormele organiza(ionale mai
slabe sunt eliminate. Totusi, insuIicien(a resurselor si cresterea
competi(iei vor marca sIrsitul perioadei de dezvoltare si in-
trarea n Iaza declinului. Urmnd logica acestei argumenta(ii
reiese ca, ntr-un moment dat, caracteristicile, numarul si dis-
tribu(ia organiza(iilor sunt determinate de modul de exploatare
152
a resurselor oIerite de mediu si de competi(ia existenta att n
interiorul speciilor ct si ntre ele. ConIorm perspectivei adop-
tate de ecologistii popula(iei, cele mai importante schimbari se
vor produce prin nlocuirea unei Iorme organiza(ionale cu alta,
ceea ce nseamna de Iapt nlocuirea organiza(iilor lipsite de
succes cu cele ncununate de succes. Mediul este investit astIel
cu Ior(a de a selecta organiza(iile mai puternice, eliminndu-le
pe cele mai pu(in viguroase.
Accentnd aspectele ce (in de dinamica evolu(iei popula(i-
ilor de organiza(ii, ecologistii argumenteaza ca schimbarea or-
ganiza(ionala poate Ii cel mai bine explicata prin considerarea
problemelor de demografie organi:ational, respectiv prin
analiza ratelor de nastere (Iondari), transIormare si mortalitate
(desIiin(ari) de la nivelul popula(iilor organiza(ionale, precum
si a Iactorilor ce inIluen(eaza ciclurile de via(a organiza(ionala,
respectiv dezvoltarea si declinul. Rezultatele unui numar mare
de studii dedicate acestor probleme au Iost sintetizate si descrise
de Aldrich (1993), Baum (1996), Scott (1997). De exemplu, cer-
cetarile au demonstrat ca n Iazele imediat urmatoare Iondarii,
ratele de disolu(ie ale organiza(iilor sunt Ioarte nalte. Pe ma-
sura nsa ce organiza(iile ,mbatrnesc', ratele de desIiin(are
tind sa scada. Totodata, n etapele timpurii ale dezvoltarii unei
popula(ii de organiza(ii, ratele de nIiin(are tind sa Iie scazute,
iar ratele de insucces nalte. Unul dintre Iactorii care explica
aceste constatari a Iost deIinit de Stinchombe (1965) drept
,vulnerabilitatea celor noi', respectiv tendin(a organiza(iilor
mai noi si mai tinere de a esua datorita lipsei de experien(a a
participan(ilor, pe de o parte, si lipsei de soliditate si legitimi-
tate caracteristice organiza(iei nsesi, pe de alta parte. Hannan
si Freeman (1977) sugereaza o explica(ie suplimentara pentru
insuccesul organiza(iilor noi, si anume ca ele ncearca sa intre
n nise deja ocupate de acele organiza(ii ce au acumulat resurse
sociale, politice si economice diIicil de dislocat. ,Julnerabili-
tatea celor mici', respectiv tendin(a organiza(iilor mai mici de
a esua n propor(ii mai nalte dect organiza(iile mai mari, este
un alt Iactor ce explica ratele nalte de mortalitate. O a treia
153
Principii yi abordri ale
perspectivei ecologice
posibila cauza a insuccesului si ratelor mari de disolu(ie este
reprezentata de conIruntarea deIectuoasa cu densitatea organi-
:ational. n acest sens, se considera ca probabilitatea de esec
este mai mare daca n momentul nIiin(arii exista un numar
mare de organiza(ii de acelasi tip. Hannan si Freeman au pro-
movat conceptul de ,dependen(a de densitate', pentru a expli-
ca traiectoria urmata de popula(iile de organiza(ii n ciclul lor
de via(a, de la nIiin(are pna la maturitate si eventual disolu-
(ie. AstIel, ciclul de via(a se maniIesta n mod tipic printr-o
perioada de dezvoltare, al carui ritm creste gradual pna la
punctul (capacitatea de suportabilitate a mediului) n care se
produce stagnarea, urmata de un declin gradual. Dupa cum deja
am speciIicat, n Iazele ini(iale ale dezvoltarii popula(iei, rit-
mul Iondarii organiza(iilor este scazut, ceea ce echivaleaza cu
o densitate organiza(ionala mica. n schimb, perioada de matu-
ritate din via(a popula(iilor presupune cresterea numarului de
organiza(ii (rate mai nalte de nIiin(are) si deci o densitate
organiza(ionala mai mare. Din aceasta perspectiva, densitatea
organiza(ionala este o sabie cu doua taisuri, avnd eIecte pozi-
tive asupra ratelor de nIiin(are n primele stadii ale dezvoltarii
unei popula(ii si eIecte negative n stadiile mai trzii (Scott,
1998).
n sIrsit, o alta idee importanta promovata de ecologisti vi-
zeaza diIeren(ierea dintre organiza(iile de acelasi tip n Iunc(ie
de aria de cuprindere a mediului n care si desIasoara activi-
tatea si si revendica propriile competen(e. Din aceasta perspec-
tiva, o dimensiune deseori Iolosita pentru surprinderea acestor
diIeren(e este axa bipolara specializare (specialism) versus ge-
neralitate (generalism). Organiza(iile specializate se concen-
treaza pe o arie mai ngusta a mediului, pe cnd celelalte se m-
prastie pe o arie mai larga (Aldrich, 1993). Rezultatele cerceta-
rilor au sugerat ca organiza(iile ,generaliste' au cerin(e diIerite
si un poten(ial diIerit de supravie(uire n compara(ie cu cele
mai specializate. De exemplu, se argumenteaza ca exista o pro-
babilitate mai mare de supravie(uire a organiza(iilor cu servicii
generalizate ntr-un mediu variabil si cu Iluctua(ii periodice.
154
Dimpotriva, organiza(iile cu o strategie specializata au o pro-
babilitate mai mare de supravie(uire ntr-un mediu relativ sta-
bil, cu Iluctua(ii mici si regulate (Freeman si Hannan, 1983).
Modelul ecologiei popula(iei a promovat o serie de supo-
zi(ii si idei pe ct de interesante si provocatoare pe att de mult
controversate n domeniul analizei organiza(ionale. De exem-
plu, raportndu-se critic la perspectiva adaptarii organiza(iilor
la mediu, ecologistii au Iormulat supozi(ia presiunii iner(iale
ca temei pentru un nou tip de explica(ii privind rela(iile dintre
organiza(ie si mediu sau schimbarea organiza(ionala. Totodata,
centrndu-si analiza la nivelul popula(iilor de organiza(ii, ei au
deschis o perspectiva mai larga de n(elegere si interpretare a
rela(iilor dintre organiza(ii, precum si a Iactorilor responsabili
de schimbarile si transIormarile Iormelor organiza(ionale de-a
lungul timpului. Totusi, dupa cum men(ionam, abordarea eco-
logica a provocat si multe discu(ii si reac(ii critice. Principala
critica Iormulata la adresa modelului ecologiei popula(iei este
ca, accentund iner(ia structurala, deIicitul de resurse si com-
peti(ia ca principale elemente generatoare ale procesului de
schimbare, au Iost neglijate alte tipuri de rela(ii (de exemplu
cele de cooperare), considerate la Iel de importante n analiza
rela(iilor organiza(ii-mediu. O alta limita se reIera la ndepar-
tarea din analiza a unor variabile extrem de importante n deIi-
nirea mediului, si anume cele reIeritoare la putere, conIlict sau
clase sociale (Perow, 1986). Eviden(ierea acestor aspecte ne-
glijate a propulsat apari(ia altor modele ce ncearca sa explice
dinamica schimbarilor din popula(iile de organiza(ii prin stu-
dierea interac(iunilor dintre componentele ecologice si cele
institu(ionale ale mediului. De exemplu, promovnd un model
al ,ecologiei institu(ionale', Singh, Tucker si Meinhard (1991)
si propun sa explice modul n care schimbarile din mediul
institu(ional inIluen(eaza ratele de nIiin(are si dispari(ie ale
organiza(iilor, ca si pe cele de schimbare organiza(ionala. Prin
analiza unei popula(ii de 451 de organiza(ii voluntare de ser-
vicii sociale, ei au demonstrat ca, ntr-adevar, schimbarile din
mediul institu(ional au inIluen(at ratele de schimbare ale unor
155
caracteristici organiza(ionale (reIeritoare la nume, sponsor, lo-
calizare, aria de serviciu, scop, clientela, condi(ii impuse clien-
telei pentru Iurnizarea serviciului, stabilitatea directorului exe-
cutiv, structura). Rezultatele cercetarii au sugerat ca ratele de
schimbare a caracteristicilor organiza(ionale men(ionate sunt
inIluen(ate att de schimbarile institu(ionale Iavorabile ct si
de cele neIavorabile.Aceste rezultate au sus(inut, de altIel, ipo-
teza cercetatorilor conIorm careia organiza(iile au tendin(a de a
reIlecta schimbarile institu(ionale ale mediului prin modiIi-
carea structurii si caracteristicilor organiza(ionale.
Desi majoritatea modelelor ecologice continua sa se pre-
ocupe de schimbarea pe termen lung prin mecanismele de se-
lec(ie, este posibil ca prin combinarea mai multor componente
explicative ale dinamicii popula(iei de organiza(ii, sa se oIere
n viitor interpretari mai productive cu privire la rela(iile dintre
organiza(ie si mediu.
Analiza institu(ional
Asa cum am remarcat deja, dupa 1970 asistam la nlocuirea
treptata a modelului de organiza(ie ca sistem ra(ional de catre
modelul organiza(iei ca sistem natural. Organiza(ia este anali-
zata ca sistem natural deschis n sensul ca structura, Iunc(io-
narea, sansele sale de dezvoltare sunt determinate de mediul n
care se aIla. Analiza mediului organiza(iilor, concepute ca sis-
teme naturale deschise, mai este cunoscuta si sub numele de
anali: ecologic. Aceasta include, pe lnga ecologia popula(iei
si dependen(a de resurse, teoriile institutionale sau institu(io-
nalismul.
Pentru a n(elege contribu(iile teori-
ilor institu(ionale, este Iundamentala
clariIicarea semniIica(iilor asociate
conceptului de institu(ie n rela(ie cu
studiul organiza(iilor.
156
1. ntr-o prima accep(iune, institu(iile constau n legi, reguli
si sanc(iuni de impunere a acestora. Func(ia institu(iilor este de
a reglementa comportamentele persoanelor si grupurilor, de a
conIeri legitimitate unora si nu altora. Pentru a deveni coerci-
tive, legilor si regulilor le sunt atasate pedepse si recompense.
n masura n care comportamentele etalate sunt conIorme cu
cerin(ele regulilor si prevederile legilor, ele sunt considerate ca
legitime si atrag recompense. Actorii sociali nu chestioneaza
regulile sau legile, ci le considera ca Iiresti; altIel spus, con(i-
nuturile lor sunt de la sine n(elese si aplicate ca atare ntruct
au Iost asimilate n procesul de socializare si Iac parte din pro-
cesele vie(ii de zi cu zi. Cnd echilibrul si stabilitatea acestora
sunt tulburate, trebuie sa intervina pedepsele, tot asa cum re-
compensele premiaza conIormitatea. O varianta a acestei ac-
cep(iuni a termenului de institu(ie este aplicata n analizele eco-
nomice sau de istorie economica. Institu(iile sunt considerate
ca sisteme de reguli, constnd n ,... reguli Iormale scrise ca si
n mod tipic n coduri nescrise de conduita care ntaresc si su-
plimeteaza regulile Iormale' (North, 1990, p. 4). Institu(iile
creaza cadrul n care se deruleaza interac(iunile de zi cu zi, in-
clud Iormulari legale (juridice), dar si tradi(ii, conven(ii, coduri
de conduita morala, adica att constrngeri Iormale ct si in-
Iormale. Institu(iile modeleaza comportamente, deIinesc si li-
miteaza seturi de op(iuni individuale, Iixeaza regulile jocu-ri-
lor sau interac(iunilor sociale, reduc incertitudinea prin institui-
rea unei structuri stabile pentru interac(iunile umane.
Din aceasta perspectiva, institu(iile Iixeaza regulile de Iunc-
(ionare a organiza(iilor sau pur si simplu genereaza organiza(i-
ile care le corespund. Sa ne propunem doua ntrebari: a) cum
se explica diversitatea istorica a societa(ilor? si b) cum putem
explica diIeren(ele dintre perIorman(ele economice ale diver-
selor societa(i? ntrebarile sunt puternic corelate: diversitatea
istorica a societa(ilor este congruenta institu(ional cu diIeren-
(ierea lor actuala n Iunc(ie de perIorman(ele economice, unele
Iiind dezvoltate iar altele subdezvoltate. Diversitatea istorica si
diIeren(ierea economica pot Ii nsa explicate mai bine prin
157
Semnificajii ale
termenului de institujie
yi implicajiile lor n
analiza organizajiilor
operarea distinc(iei dintre institu(ii si organiza(ii si apoi prin
corelarea lor pentru a n(elege direc(ia unei evolu(ii a schim-
barii institu(ionale. n termenii lui North: ,Institu(iile, mpre-
una cu constrngerile tipice ale teoriei economice, determina
oportunita(ile dintr-o societate. Organiza(iile sunt create pentru
a beneIicia de avantajul acestor oportunita(i si, ntruct organi-
za(iile evolueaza, ele schimba institu(iile. Calea schimbarii
institu(ionale care rezulta este modelata (1) de blocul (lock-in)
care rezulta din rela(ia simbiotica dintre institu(ii si organiza(i-
ile care au evoluat ca urmare a structurii de recompense oIerite
de acele institu(ii si (2) de procesul Ieed-back prin care oamenii
percep si reac(ioneaza la schimbarile din setul de oportunita(i'
(North, 1990, p. 7). Matricea institu(ionala, adica amestecul de
institu(ii Iormale (e.g. legi, drepturi de proprietate etc.) si insti-
tu(ii inIormale (e.g. conven(ii, tradi(ii, reguli morale etc.) gene-
reaza acele organiza(ii care corespund tipurilor de recompense
ce sunt asociate institu(iilor si care astIel depind de ele pentru a
atinge un anume nivel de proIitabilitate a activita(ilor n care se
angajeaza. Costurile activita(ilor sociale sunt dependente att
de institu(iile existente, de sistemele lor de premiere si pedepse,
ct si de organiza(iile care s-au dezvoltat ca urmare a existen(ei
acestor institu(ii. Institu(iile si organiza(iile oIera mpreuna o
structura pentru interac(iunile umane. Numai ca institu(iile se
reIera la modul n care au Iost create si evolueaza regulile in-
terac(iunilor dintre oameni, pe cnd organiza(iile se centreaza
asupra strategiilor si abilittilor necesare oamenilor pentru a
aplica regulile. Institu(iile sunt reIerin(e ale ac(iunilor si inter-
ac(iunilor, n Iunc(ie de ele ini(iem activita(i (pentru a Ii recom-
pensa(i) sau ne Ierim de a le ini(ia (pentru a nu Ii pedepsi(i).
Organiza(iile sunt grupuri politice (partide, consilii etc.), eco-
nomice (Iirme, cooperative etc.), sociale (cluburi, biserici, aso-
cia(ii) sau educa(ionale (scoli, universita(i etc.) cu o anumita
structura de conducere, care ac(ioneaza pentru atingerea anu-
mitor obiective. Pentru a n(elege nsa ce organiza(ii exista sau
se pot nIiin(a si cum evolueaza ele trebuie sa ne reIerim la sis-
temul institu(ional existent, adica la regulile Iormale si inIor-
158
male dominante ntr-o societate. Sigur ca organiza(iile, prin
cultura lor, pot genera schimbari n institu(ii, nsa acestea sunt
istoric dependente si conectate la o cale deja stabilita. Dependen-
ta de cale si de istorie a organi:atiilor este institutional in-
dus. Studiul organiza(iilor trebuie sa nceapa cu un studiu al
institu(iilor care le-au generat si care le coordoneaza si sa con-
tinue cu analiza modului n care opereaza institu(iile n orga-
niza(iile existente pentru a identiIica eventuale surse de con-
Iormare dar si de schimbare institu(ionala. ReIerindu-ne, de
exemplu, la starea de tranzi(ie din Romnia actuala, vom putea
observa, n spiritul teoriei lui North, ca oportunita(ile institu-
(ionale existente oIera mesaje contradictorii antreprenorilor
politici si economici. Totusi, institu(iile dominante Iavorizeaza
activita(ile redistributive si nu pe cele productive, tendintele
monopoliste si nu pe cele competitive. Organiza(iile care apar
n acest cadru institu(ional tind sa Iie tot mai eIiciente pentru a
beneIicia la maxim de oportunita(ile oIerite, nsa eIicien(a lor
se orienteaza astIel nct accentueaza activita(ile neproductive
(redistributive) si monopoliste, conservnd n acest Iel un sis-
tem institu(ional si modele subiective ale actorilor care blo-
cheaza dezvoltarea (arii. Rezulta ca studiul organiza(iilor este
att un studiu al institu(iilor Iormal-legale pe care guvernarea
le instituie, ct si al institu(iilor inIormale care Iunc(ioneaza n
organiza(ii ca atare.
2) Cea de a doua accep(iune a termenului de institu(ie nu
diIera Iundamental de prima, dar pune accentul pe o alta arie
de semniIica(ii, respectiv pe cea normativ. n timp ce n ac-
cep(iunea precedenta, institu(iile, adica regulile si prevederile
Iormale sau inIormale, erau exterioare actorilor sociali si de
aceea trebuiau impuse printr-un sistem de sanc(iuni, ntr-o noua
accep(iune, institu(iile sunt norme astfel interiori:ate de actorii
sociali incat s le ghide:e comportamentele, s le ofere un
sens al angafrii si al adecvrii conduitei la un set de valori
compatibile cu normele. Din aceasta perspectiva, normele si
valorile apar ca angajari si credin(e morale interiorizate, sunt
transIormate n obliga(ii interne care motiveaza si direc(io-
159
neaza ac(iunile si conduitele individuale. ConIorm acestei ac-
cep(iuni, organiza(iile, ca si Iamiliile sau comunita(ile, sunt en-
tita(i sociale stabile care rezulta din normele si valorile mpar-
tasite si traite n comun de oameni. Organiza(iile pot sa diIere
ntre ele n Iunc(ie de angajarile individuale si comune ale ce-
lor care lucreaza n cadrul lor, de credin(ele dominante ale
acestora. Structura distinctiva a unei organiza(ii este produsul
institu(iilor dominante din cadrul ei, respectiv al modurilor de
interiorizare si etalare a normelor si valorilor traite de membrii
organiza(iei. A studia organi:atia inseamn a-i studia institu-
tiile sau ,cultura corporatist' care ii este specific (Schein,
1992; Trice si Beyer, 1993).
3) n sIrsit, ntr-o ultima accep(iune institu(iile sunt con-
siderate ca par(i componente ale sistemelor simbolice comune,
respectiv ale proceselor cognitive si culturale din via(a sociala
care produc aceste sisteme simbolice. Via(a sociala nu-i altce-
va dect un ansamblu de ac(iuni colective, iar acestea nu sunt
posibile dect n masura n care actorii sociali, prin interac(iu-
nile lor, creaza cadrele si n(elegerile comune care le Iunda-
menteaza. Procesele prin care ac(iunile si interac(iunile se re-
peta si ajung sa Iie investite cu semniIica(ii similare de catre
diversii actori individuali sunt procese de construc(ie a reali-
ta(ii sociale sau procese de institu(ionalizare. Institutiile sunt
constructe simbolice, adic produse ale proceselor culturale
de constructie a realittii sociale. A studia institu(iile nseamna
a urmari modul n care oamenii interac(ioneaza pentru a dez-
volta semniIica(ii si n(elegeri similare ale situa(iilor cu care se
conIrunta, modul n care oamenii construiesc n comun reali-
tatea lor sociala. Totodata la un nivel mai cuprinzator, macro-
social, a studia institutiile inseamn a anali:a modul in care se
cristali:ea: si functionea: cultura diverselor medii institu-
tionale. Pe baza acestei accep(iuni a termenului de institu(ie s-a
dezvoltat ,noul institu(ionalism' n analiza organiza(iilor (Powell
si Di Maggio, 1991).
Ideile privind ,construc(ia realita(ii sociale' sunt de sor-
ginte Ienomenologica si etnometodologica. Ele au Iost aplicate
160
ini(ial pentru studiul microsocial al organiza(iilor, adica al mo-
dului n care membrii unei organiza(ii interac(ioneaza pentru a
dezvolta n(elegeri comune ale situa(iei lor sociale n organiza(ii.
Ulterior, odata cu Meyer si Rowan (1977), accentul a Iost pus
pe analiza regulilor culturale care opereaza n mediile insti-
tu(ionale. Mai nti, se admite ca societa(ile moderne nu sunt
omogene institu(ional, ci includ o varietate de reguli si modele
institu(ionalizate ca urmare a existen(ei diveselor grupuri pro-
Iesionale, a statului sau a opiniei publice. n al doilea rnd,
regulile si modelele institu(ionalizate, adica ,realita(ile con-
struite social', oIera cadre pentru crearea si dezvoltarea orga-
niza(iilor Iormale si Iunc(ioneaza ca institu(ii sub Iorma unor
,mituri ra(ionalizate'. Institu(iile apar ca ,mituri' ntruct Iie-
care stie ca to(i ceilal(i cred n ele si, pe cale de consecin(a
practica, ele sunt considerate ca adevarate. Institu(iile sunt
,ra(ionalizate' n reguli care speciIica procedee sau strategii de
atingere a unor scopuri. O lege, din punct de vedere institu(io-
nal, apare ca un complex de ,mituri ra(ionalizate' care oIera
solu(ii problemelor de organizare si de Iunc(ionare a organiza-
(iilor. Meyer si Rowan considera, astIel, ca ,multe din pozi(i-
ile, politicile, programele si procedeele organiza(iilor moderne
sunt impuse de opinia publica, de punctele de vedere ale celor
importan(i care Iunc(ioneaza n cadrul lor, de cunoasterea
legitimata de sistemul educa(ional, de prestigiul social, de legi
si de deIini(iile neglijen(ei si pruden(ei asa cum sunt date si
aplicate de tribunale. Asemenea elemente ale structurii Ior-
male sunt maniIestari ale puternicelor reguli institu(ionale care
Iunc(ioneaza ca mituri nalt ra(ionalizate ce se impun anumitor
organiza(ii ' (Meyer si Rowan, 1977, p. 343). Normele con-
temporane, instituite de autorita(i stiin(iIice si de asocia(ii pro-
Iesionale, oIera sprijin si legitimitate organiza(iilor n masura
n care acestea li se conIormeaza. Cultura exterioara organiza-
(iilor patrunde n interiorul lor si le legitimeaza. Organiza(ia nu
este un sistem ra(ional aIlat n izola(ie culturala. De Iapt, ra-
(ionalitatea organiza(ionala este un construct social si cultural,
un produs tipic al culturii vremii. A studia organi:atia inseam-
161
n a studia cultura care a stat la ba:a structurii ei de organi-
:are si de conducere. Organiza(ia este un sistem deschis att
mediului tehnic, ct si celui simbolic sau institu(ional. Mai mult,
mediul tehnic este produsul inten(iilor si intereselor simbolice
si el nsusi are astIel o baza institu(ionala. Cadrele institu(io-
nale deIinesc scopuri si modeleaza mijloace (inclusiv tehnice)
prin care interesele sunt identiIicate si urmarite. Ele oIera te-
meiuri de exercitare a controlului n organiza(ie si de distri-
bu(ie a puterii n interiorul sau.
Din perspectiva analizei institu(ionale,
organiza(iile sunt sisteme deschise,
puternic inIluen(ate de mediul n
care Iunc(ioneaza. Iar acest mediu nu-i doar unul tehnic, ci si,
sau mai ales, unul institu(ional. Mediul institu(ional este unul
cultural care, pe ct i este de exterior, Iixnd organiza(iei
cadrul de reIerin(a Iunc(ionala, pe att este de interiorizat prin
modele adecvate de organizare si conducere. Organiza(ia Iunc-
(ioneaza ntr-o cultura data, avnd institu(iile reprezentative
ale acesteia drept reIerin(a, si are propria cultura organiza(io-
nala care contribuie la dezvoltarea institu(ionala a societa(ii.
Din aceasta perspectiva, analiza institu(ionala se distinge
prin doua teme dominante si repre:entative, Iiecare reIerindu-se
la Iactorii care genereaza si men(in structura organiza(ionala:
i) structurile organi:ationale sunt create pentru a rspunde
presiunilor variabile ale mediilor diverse,
ii) mediile sunt sisteme culturale care definesc si legiti-
mea:, crea: si mentin structurile organi:ationale care le
corespund.
n ambele teme mediul organiza(iei de(ine pozi(ia cheie. Cu
reIerire la mediu, n tradi(ia teoriei organiza(iilor, se disting
doua componente principale: (a) componenta tehnic include
echipamente, tehnologii, stocuri de resurse naturale si umane,
Iluxuri energetice; (b) componenta institutional include pia(a
cu presiunile ei competitive, legisla(ia si alte cerin(e ale statu-
lui, regulamentele asocia(iilor proIesionale, cristalizarile nor-
162
mative ale opiniei publice, tradi(ii si credin(e culturale ale po-
pula(iei. Pentru modelele ra(ionale, un anume tip de structura
organiza(ionala valoriIica optimal, adica eIicient, tehnologiile
existente si de aceea trebuie generalizata n orice organiza(ie,
chiar si cu unele mici varia(ii. Din perspectiva institu(ionala,
componenta institu(ionala a mediului este cea care justiIica nu-
marul si varietatea organiza(iilor. Tehnologia este ea nsasi un
produs institu(ional si ca atare mediul institu(ional, reprezentat
prin pie(e, legisla(ie, cerin(e ale statului si alte reguli si norme
Iormale si inIormale, este cel care genereaza o structura orga-
niza(ionala sau alta. De exemplu, Fligstein (1990) explica va-
rietatea Iirmelor americane prin invocarea presiunilor compe-
titive ale pie(ei, a prevederilor legale ce s-au schimbat de-a
lungul timpului si a regulamentelor sau codurilor de Iunc(io-
nare a asocia(iilor proIesionale si a altor organisme ale socie-
ta(ii civile. Pe lnga aceasta explica(ie institu(ionalista extinsa,
exista nsa una orientata Ienomenologic si mult mai restrnsa,
care constituie nucleul analizei institu(ionale si pune accentul
pe rolul sistemelor simbolice, culturale n generarea si legiti-
marea structurilor organiza(ionale. AstIel, n acest sens res-
trns, organiza(iile se constituie n si sunt inIluen(ate de ,cam-
puri' sau ,sectoare' organi:ationale (Meyer si Scott, 1992).
,Cmpul organiza(ional' se reIera la ,acele organiza(ii care,
mpreuna, Iormeaza un domeniu recunoscut al vie(ii institu(io-
nale: Iurnizori principali, consumatori de resurse si produse,
agen(ii reglatoare si alte organiza(ii care produc servicii sau
produse similare' (Di Maggio si Powell, 1991, pp. 64-65). Accen-
tuarea ,structurarii' cmpului organiza(ional determina proce-
sul de crestere a similarita(ii ntre organiza(ii sau de omogeni-
zare, surprins de institu(ionalisti prin conceptul de i:omorfism
institutional. Cmpurile organiza(ionale rezulta din rela(iile de
schimb si din competi(ia interorganiza(ionala, dar si din mo-
durile culturale n care sunt deIinite produsele sau serviciile
oIerite de organiza(ii. Structurile organiza(ionale si sistemele
manageriale sunt cultural constituite prin procese de inven(ie si
163
1emele dominante ale
analizei institujionale
diseminare. n acest sens poate Ii explicata si inIluen(a statelor-
na(iune, cu propriile lor institu(ii si culturi, asupra generarii si
men(inerii organiza(iilor ce-i sunt speciIice. Mai mult, analiza
poate Ii extinsa pentru a da seama de tendin(e de globalizare a
unor modele de organizare (e.g. generalizarea organiza(iilor
pie(ei si democra(iei din modelul liberal). Institu(ionalizarea
organiza(ionala a mediilor poate apare ca o consecin(a a im-
punerii unor organiza(ii dominante prin reguli institu(ionale
care promoveaza interesele lor sau/ si ca urmare a ac(iunii unor
puternice grupuri proIesionale care-si promoveaza propriile
ideologii si coduri. De exemplu, n industria computerelor,
compania IBM si asocia(ia proIesionala a specialistilor n com-
putere impun aceleasi structuri de organizare si modele mana-
geriale n ntregul sector organiza(ional prin institu(iile pe care
le promoveaza. n analizele lor (neo)institu(ionale, Di Maggio
si Powell (1991) au considerat impactul social si psihologic al
unor medii institu(ionale asupra situa(iilor organiza(ionale. Par-
ticipan(ii din aceste situa(ii adopta scheme institu(ionalizate Iie
prin constrngere, Iie prin imita(ie, Iie prin interiorizarea nor-
melor sub Iorma de obliga(ii morale. Apar astIel procese de
transmitere si reproducere institu(ionala care Iaciliteaza gene-
ralizarea unui sistem institu(ional sau altuia.
Analiza institu(ionala da ntietate mediului institu(ional ca
generator al organiza(iilor si modelelor de organizare si con-
ducere; elimina ra(ionalitatea unica si universala ce ar Ii indusa
de mediul tehnologic si s-ar concretiza n acea structura orga-
niza(ionala care are caracteristici de unicitate, eIicien(a si opti-
malitate Iunc(ionala; considera organiza(ia ca produs al culturii
simbolice dominante si ca sistem cu propria cultura care
contribuie la dezvoltarea culturii mediului institu(ional. Prin
aceasta, organiza(ia este o entitate culturala deschisa si natural
constituita ntr-un mediu institu(ional n dezvoltare. Analiza
institu(ionala a contestat existen(a unei ra(ionalita(i unice si
universale pentru a deschide calea aIirmarii unor ra(ionalita(i
alternative.
164
Teoriile care concep organiza(iile ca sisteme naturale si
deschise se distan(eaza de cele ra(ionaliste nu neaparat n sen-
sul excluderii oricrei ra(ionalita(i a organizarii. Orice organi-
zare sau orice organiza(ie are o ra(ionalitate proprie, dar aceas-
ta nu este nici unica si nici nu are preten(ii de universalizare.
Organiza(iile sunt sisteme construite social si au ra(ionalita(i
multiple mai mult sau mai pu(in izomorIe. Orice organiza(ie
Iunc(ioneaza n cadrul unui mediu tehnic si institu(ional, este
deschisa la si dependenta Ia(a de resursele mediului, dar si in-
duce schimbari n mediu. Organiza(iile sunt produse ale medi-
ului construit social, ale culturii existente, dar au si propria lor
cultura organiza(ionala care se constituie ntr-un mod speciIic,
comunicnd n permanen(a cu cultura n care se dezvolta.
Implica(iile unei astIel de analize a organiza(iilor vor deveni si
mai clare atunci cnd ne vom reIeri, n capitolul urmator, la
postmodernism.
165
metafor n analiza organiza(iilor
densitate organiza(ional
instituire (construc(ie)
dependen( de densitate
mediu construit
ciclu de via( al unei organiza(ii
n(elegere retrospectiv
institu(ie
experimentare
institu(ionalizare
dependen( de resurse
constrngere formal sau informal
mediu organiza(ional
cultur institu(ional
control social n organiza(ie
cultur organiza(ional
strategii adaptative
Cuvinte cheie
ntrebri yi subiecte de comentat
. n concep(ia lui Weick, cum sunt instituite organizarea si
conducerea ca medii construite?
. Ce semniIica la Weick expresia ,managementul ca expe-
rimentare'?
. Explica(i enun(ul: ,analiza dependen(ei de resurse este
centrata pe organiza(ia individuala n rela(ie cu mediul
exterior'.
. Ce se n(elege prin control social al organiza(iei?
. Ce strategii manageriale adaptative promoveaza organi-
za(iile puternic dependente de resurse?
. Demonstra(i modul n care iner(ia structurala a organiza(i-
ilor accentueaza rolul selectiv al mediului.
. Cum se constituie popula(ia de organiza(ii si ce proprieta(i
are ea?
. Ce Iactori sunt invoca(i pentru a explica multiplicarea si
respectiv desIiin(area organiza(iilor?
. Compara(i consecin(ele celor trei accep(iuni ale termenu-
lui de institu(ie pentru analiza organiza(iilor?
. Caracteriza(i temele dominante ale analizei institu(ionale.
. Ce semniIica(ie are conceptul de ,izomorIism institu(io-
nal'? Dar cel de ,cmp organiza(ional'?
166
Capitolul 8
POSTMODERNISMUL
$I RA|IONALITA|ILE MULTIPLE
Incursiunea n teoriile despre organiza(ii a relevat deja att
succesiuni ale conceptelor si ale enun(urilor Iundamentale, ct
si indicii practice despre organizarea si conducerea organiza(i-
ilor. Considernd o teorie sau alta, este inevitabil sa descope-
rim n Iiecare un anume spirit al timpului concretizat n conce-
perea organizarii si n practica de conducere. Dupa anii optzeci,
intram ntr-o perioada de timp n care despar(irea de moder-
nitate este cautata si adeseori instituita cu perseveren(a. Mul(i
au considerat si nca sus(in cu tarie ca ne aIlam nu numai n
epoca postindustriala, ci si n cea postmoderna.
Postmodernismul este o orientare intelectuala, predominant
culturala, ini(iata n Fran(a si apoi extinsa global. Lund mo-
dernitatea ca reIerin(a, scopul sau este dublu orientat. Pe de o
parte, caracterizeaza noi dezvoltari ce s-ar distan(a de cele con-
sacrate n epoca moderna. Pe de alta parte, critica acele dezvol-
tari care nu mai sunt compatibile cu noile tendin(e sau exigen(e
considerate ca postmoderne. Daca am considera anii saizeci si
nceputul deceniului al optulea, structuralismul domina con-
cep(iile europene din stiin(ele sociale. Modelele ra(ionaliste,
evolu(ioniste si deterministe erau omniprezente. mpotriva aces-
tora, M. Foucault (1977) si J. F. Lyotard (1979), prelund no(i-
uni, principii si chiar abordari Iormulate cu mult mai nainte de
F. Nietzsche n IilosoIia sa, par(ial nihilista, lanseaza orienta-
rea postmodernita(ii.
167
mediu tehnic
iner(ie structural a organiza(iilor
mediu institu(ional
popula(ii de organiza(ii
realitate construit social
form organiza(ional
mit ra(ionalizat
demografie organiza(ional
cmp organiza(ional
vulnerabilitate organiza(ional
izomorfism institu(ional
Cuvinte cheie
acest lucru nseamna a Iace cunoasterea, inclusiv cea stiin(iIi-
ca, sa-si piarda sensul inocen(ei sociale si al preusupusei neu-
tralita(i. Pentru postmoderni, alternativele cognitive se mbina
cu coexisten(a puterilor alternative.
iv) Linearitatea istorica a modernita(ii, bazata pe existen(a
unui nceput si a unui traiect progresiv spre un punct Iinal me-
reu amnat, este nlocuita de multilinearitatea perspectivelor si
dezvoltarilor. Centrarea pe individualitate si mai ales pe re(ele,
ce se Iac si se desIac, ntre individualita(i, comunita(i sau orga-
niza(ii este o op(iune postmoderna Iundamentala.
v) Lumea sociala este construita social, n sensul ca ceea ce
,vedem' si credem depinde de situa(ia sociala n care ne aIlam.
Din perspectiva situa(iei sociale n care suntem localiza(i inter-
pretam lumea, astIel ca vom avea tot attea interpretari cte si-
tua(ii sociale putem diIeren(ia ntruct ne aIlam n ele. n timp
ce scopul modernita(ii era de a Iormula explica(ii unitare cu
voca(ie universala, ntruct ar avea proprietatea cumulativita(ii
progresive, scopul postmodernita(ii este de a conIeri libertate
interpretarilor si traiectelor alternative de dezvoltare.
vi) Postmodernismul este nu doar o noua concep(ie intelec-
tuala, ci si gaseste coresponden(e n modul de a Ii al omului
contemporan. Pentru Inglehart, pe baza cercetarilor sale com-
parativ-empirice asupra lumii valorilor si a stilurilor de via(a,
cristalizarile ce tind spre dominan(a n societa(ile dezvoltate si
chiar n cele n curs de dezvoltare sunt de tip postmodern:
,Modernizarea nu este stadiul Iinal al istoriei. Dezvoltarea so-
cieta(ilor industriale avansate duce la o alta schimbare Iunda-
mental diIerita n valorile de baza una care reduce accentul
pus pe ra(ionalitatea instrumentala care caracteriza societatea
industriala. Valorile postmoderne devin prevalente, aducnd o
varietate de schimbari societale, de la drepturile egale pentru
Iemei la institu(iile politice democratice si la declinul regimu-
rilor socialiste de stat (R. Inglehart, 1997, pp.56).
Distan(area fa( de modernitate:
op(iuni yi principii
Pentru a n(elege implica(iile analizelor si dezvoltarilor post-
moderne n lumea si teoriile organiza(iilor este mai nti nece-
sar sa consideram cteva din ideile ancora ale postmodernis-
mului raportate la cele ale modernismului.
i) Postmodernismul contesta singularitatea, unitatea si uni-
versalitatea stiin(ei ca tip, mod sau proces de cunoastere. Ade-
varul unic dintr-un cmp cognitiv dat trebuie nlocuit de ,ade-
varuri' asociate cu diIerite localizari sociale, geograIice si
temporale. Cunoasterea stiin(iIica nu poate Ii prezentata ca sin-
gura legitima si cu preten(ii de universalitate n condi(iile n
care este coexistenta cu alternative cognitive care au menirea
si si deriva Ior(a din contextualizari istorice si culturale. Ma-
gia si stiin(a pot astIel apare ca moduri alternative, contextua-
lizate cultural, de cunoastere. Orice cunoastere este autoreIe-
ren(iala sau reIlexiva, si constituie propria lume cognitiva si
,adevarata', prezentndu-se astIel ca o alternativa n raport cu
altele coexistente.
ii) Cunoasterea si cultura n care este produsa sunt coexten-
sive. Orice persoana care apar(ine unei culturi este ,subiect in-
terpretativ', adica interpreteaza si n(elege evenimentele din
lumea nconjuratoare nu numai prin rela(ionarea lor ca eveni-
mente externe ci si prin raportarea lor la propriul sine ca su-
biect interpretativ. Asa cum se exprima Rabinow si Sullivan:
,Cultura semniIica(iile, practicile si simbolurile mpartasite
care constituie lumea umana nu se prezinta pe sine n mod
neutral si cu o singura voce. Ea, cultura, este ntotdeauna mul-
tivocala si supradeterminata, si att observatorul ct si obser-
vatul sunt ntotdeauna inhibate de ea; aceasta-i situa(ia noastra.
Nu exista pozi(ie privilegiata, perspectiva absoluta sau asertare
Iinala' (P. Rabinow si W. M. Sullivan, 1987, pp. 78).
iii) Cunoasterea si puterea sunt proIund corelate, nalt inter-
dependente. A privilegia un mod de cunoastere nseamna a-i
conIeri o Ior(a dominatoare, chiar absoluta. A recunoaste nsa
168 169
Organizarea postmodern
Postmodernismul a generat n mod Iiresc si noi concepte n
analiza organiza(iilor si noi Iorme alternative de organizare sau
de instituire a organiza(iilor. ntr-un Iel, acestea sunt coerente
cu conceperea organiza(iilor ca sisteme deschise, organice sau
naturale, cu accentuarea rolului puterii politice n modelarea
institu(iilor sociale, cu contestarea modelelor ra(ionalist-legale
ale organiza(iilor de sorginte modernista si cu asertarea prin-
cipiilor analizei institu(ionale centrate pe importan(a procese-
lor simbolice si a cristalizarilor culturale n via(a si perIorman-
(ele organiza(iilor. Totusi, postmodernismul aduce nca ceva
speciIic n analiza organiza(iilor si n elaborarea a noi Iorme de
organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernita(ii, iar
pe de alta parte am spune chiar ca proclama un gen de ,utopie'
a organizarii opusa transant ra(ionalita(ii birocratice moderne
sau, mai curnd, integrnd ra(ionalitatea ntr-o ,emo(ionali-
tate' mai cuprinzatoare: ,Ra(ionalitatea nu este o stare obiec-
tiva, neschimbabila. Mai degraba este construita social si pro-
clamata ca mod dominant de organizare. Ra(ionalitatea si eIi-
cien(a tehnica trebuie, deci, implicate ntr-un sistem mai cu-
prinzator al comunita(ii si interrela(ionarii. Probabil ca organi-
za(iile viitorului ar putea oIeri societa(ii o noua alternativa, una
modelata de creativitatea emo(ional-conectata si de n(elegerea
mutuala ca elemente necesare pentru cresterea umana (L. L.
Putnam & D. K. Mumby, 1993, p. 55). ntr-un Iel, observam
cum postmodernii oscileaza ntre realismul pragmatic al ra(io-
nalita(ii moderne si voca(ia emo(ionalista a individualismului
utopist din asa-zisa epoca postmoderna. Ar Ii nsa prea simpli-
Iicatorie o astIel de prezentare a postmodernismului organiza-
(ional, Iiind deci nevoie de juste completari.
ntrebarea prima si Iundamentala care
trebuie pusa este urmatoarea: dispu-
nem astazi de o structura unica a or-
ganizarii sau identiIicam Iorme
170
alternative de organizare? Pentru perioada modernita(ii
raspunsul la aceasta ntrebare era unic si evident: organiza(iile,
ca structuri ra(ional-legale, ca expresii ale ra(ionalita(ii sociale,
erau alternativa singulara de coordonare a activita(ilor pentru
atingerea anumitor scopuri n mod eIicient. Pentru a introduce
ordine n ,haosul' real sau presupus, pentru a construi ordinea
sociala, a elimina conIlicte prin negocieri, a integra interese
concurente, a ajunge la decizii unitare si constructive, n sIrsit
pentru a atinge parametrii superiori de eIicien(a economica si
sociala, solu(ia modernita(ii a Iost organiza(ia ra(ionala si
instrumentala. n ultima perioada de timp constatam nsa o dis-
junc(ie puternica ntre modelul unic al ra(ionalita(ii sau orga-
nizarii moderne si realitatea organizarilor alternative sau a
cailor multiple de atingere a acelorasi scopuri. Epoca pe care
tot mai mul(i o numesc postmoderna, dupa ce mai nainte o
numisera postindustriala, este una a Iragmentarii, decentrarii,
relativismului, diversita(ii, pluralismului, ambiguita(ii, dezier-
arhizarii. Ra(ionalitatea unica este nlocuita de ra(ionalita(i
multiple; interesele si scopurile convergente sau Ior(ate sa con-
vearga se maniIesta acum ca interese si scopuri diverse, diIer-
en(iate, contextualizate cultural; coeren(a si consisten(a sunt
nlocuite de incoeren(e si inconsisten(e globale, regionale sau
chiar locale; ordinea determinist-lineara este nlocuita de cea a
contingen(elor aleatorii si multiple. Daca n modernitate eIi-
cien(a era sau se presupunea a Ii legata de o singura structura
de organizare, astazi eIicien(a este atinsa pe cai multiple si
alternative. Capitalismul, ca un mod unic de organizare sau de
,ordine sociala', apare astazi nu ca un sistem unic si integrat,
ci, n termenii lui OIIe (1985) si ai lui Lesh si Urry (1987) ca
un ,capitalism dezorganizat', adica divers si diIeren(iat. Iar
organiza(ia moderna, unica, ra(ionala si legala a ncetat a Ii
unica si universala tot asa cum nu mai exista Iamilia, cariera
sau aIacerea unic standardizate. De aceea astazi accentul este
pus nu pe teoria si construc(ia structurii organi:ationale unice,
ci pe teoria si construc(ia practicilor alternative de organizare,
a ac(iunilor si interac(iunilor sociale care construiesc ra(ional-
171
De la rajionalitatea
unic la rajionalitjile
multiple
ita(i alternative. Tipul unic de organizare si organiza(ii ale
modernita(ii, structura de organizare impusa de puterea
politica pentru a integra interese, interpretari si ra(ionalita(i
alternative sunt nlocuite de postmodernitatea ra(ionalita(ilor
multiple, a intereselor si scopurilor diIeren(iate si contextual-
izate, a individualita(ilor multiple si diIerite. Organizarea, de
Iapt organizarile postmoderne sunt deschise, naturale, organ-
ice, diverse, multiple, permanent create si prinse n re(ele adesea
virtuale.
Pe cnd n modernitate trebuia insti-
tuita ra(ionalitatea uniIorma ca garant
al succesului (eIicien(ei), n postmo-
dernitate se admite competi(ia ra(ionalita(ilor alternative,
extinderea re(elelor, aIirmarea organiza(iilor mici si dinamice
sau dezvoltarea unei ,adhocra(ii' matriceale. Organiza(ia
nceteaza sa mai Iie entitatea ordonatoare si coordonatoare
dominanta, pentru ca Iirma antreprenoriala mica va cauta per-
manent sa se integreze n re(ele tot mai largi si mai noi, mai
dinamice si mai ntreprinzatoare. Reducerea marimii, exter-
nalizarea unor Iunc(ii prin contractarea cu al(i Iurnizori mai
eIicien(i si participarea la mai multe re(ele dinamice genereaza
un Ilux de organizare mereu schimbator. n timp ce n moder-
nitate logica, stiin(a, eIicien(a si eIicacitatea erau termeni cheie
care purtau organiza(ia pe o linie ascendenta a progresului con-
tinuu, n postmodernitate se nlatura modelul unic si calea lui
progresiv-inIinita pentru a Iace loc alternativelor si re(elelor
care se Iac si se desIac cu aceeasi viteza.
Pentru postmoderni esen(iala este cul-
tura organiza(ionala sau a organizarii, n(eleasa ca un set de
norme, simboluri, semniIica(ii, motive, modele de comportare
mpartasite de o colectivitate. Organiza(iile sunt culturi cu o
ordine simbolica distincta ce rezulta din interac(iunile sociale
ale actorilor n situa(ii sociale delimitate n timpul si spa(iul
social. Actorii opereaza cu interpretari generate situa(ional si
172
vehiculate n interac(iuni pna acolo nct genereaza sensuri si
rela(ii sociale cu o anume stabilitate. De aceea ntr-o organiza-
(ie nu-i importanta doar structura Iormala, ra(ionala, ierarhica
si de control. mpreuna cu ea exista structurile inIormale cu
propriile lor adevaruri si instituiri. Adevarul structurii Iormale
poate Ii chiar ignorat de adevarurile alternative ale structurilor
inIormale, poate Ii si (neinten(ionat) sabotat, oricum nesus(i-
nut. Ra(ionalitatea Iormala este proIund limitata, pna acolo n-
ct sa Iie nlocuita de ,ira(ionalitatea inIormala'. Atunci la ce
bun sa impui unica ra(ionalitate Iormala cnd ea este oricum
suplinita de (i)ra(ionalita(ile inIormale? Ra(ionalitatea postmo-
derna nu este data, impusa, ci construita si prin aceasta eIicien-
ta, contextualizata de Iactori ra(ionali si non-ra(ionali si astIel
lucrativa. Cultura organiza(ionala este lumea n care se mode-
leaza aceasta ra(ionalitate si de aceea trebuie n(eleasa, ea n-
locuind lumea coerenta a principiilor, practicilor si structurii
organiza(ionale moderne. Cultura apoi este universul constitutiv
al institu(iilor, adica al acelor reguli, norme sau cristalizari de
semniIica(ii care reglementeaza comportamentele individuale
si rela(iile dintre oameni. Implicite sau explicite, legale sau mo-
rale, institu(iile sunt cele care genereaza tipuri de organiza(ii si
Iorme de organizare (M. Vlasceanu, 1996). Aceleasi institu(ii
n culturi diIerite genereaza niveluri diIerite de eIicien(a. Atunci
nu-i de ajuns sa impui prin putere o structura de organizare si
anumite institu(ii, pentru ca oricum cultura n care Iunc(ionea-
za le re-construieste si le re-contextualizeaza. Cultura devine
masura eIicien(ei organizarii si economiei unei societa(i.
Postmodernii sunt critici si nu autori
ai unui nou model de organiza(ie.
De Iapt, nsusi conceptul de organi-
za(ie devine irelevant din moment ce se admite ca modelul
unic de organiza(ie a murit, Iiind nlocuit de practici de organi-
zare. Ei se raporteaza critic la modernitate si la modelul ei de
ra(ionalitate organiza(ionala, identiIica noi mesaje ale realita(ii
rela(iilor sociale de astazi, dar nu propun si noi cupluri de prin-
173
Competijia
rajionalitjilor alternative
yi extinderea rejelelor
Cultura instituirii yi
cultura organizajiilor
De la organizajii la
practici de organizare
cipii, practici si structuri de organizare. Constatnd ca n orga-
niza(iile de astazi predomina diversitatea, pluralismul interese-
lor si interpretarilor sau ambiguitatea scopurilor si dezierahi-
zarea structurilor sau importan(a re(elelor organiza(ionale si
imprecizia grani(elor de separare a organiza(iilor publice si pri-
vate sau chiar a celor publice, respectiv private, postmodernii
proclama n cel mai ambi(ios proiect o ,utopie' organiza(io-
nala si n cel mai practic o critica a organiza(iei moderne. De-
centrarea postmoderna se cupleaza cu globalizarea tot mai pre-
santa; direc(ia moderna unica a progresului este nlocuita de
pluralitatea traiectelor concurente si coexistente; organiza(ia
este nlocuita de organizarea centrata pe institu(ii si cultura.
O varianta a postmodernismului or-
ganiza(ional este oIerita de aborda-
rea feminist care a condus la constituirea asa-zisului femi-
nism postmodern. Adoptnd o perspectiva general critica Ia(a
de ra(ionalitatea modernista, abordarea Ieminista introduce ge-
nul social (gender) ca Iactor cheie al modelarii practicilor ruti-
niere din organiza(iile contemporane de tip birocratic. n ase-
menea organiza(ii sunt predominant sau chiar exclusiv promo-
vate Iormele ra(ionale de cunoastere, excluznd experien(ele
emo(ionale sau intuitive. Emo(iile sunt considerate ca avnd
eIecte destabilizatoare sau destructive si de aceea personalul
este instruit sa-si stapneasca orice emo(ii negative, etalnd,
inclusiv n situa(ii critice, emo(ii pozitive (zmbete, ton catiIe-
lat al vocii etc.). Raporturile de putere social constituite induc
genul ca o categorie de diIeren(iere care Iavorizeaza patriarha-
tul direct conectat cu ra(ionalitatea birocratica si cu eIortul de
dominare a emo(iilor si de stapnire a intui(iilor nera(ionali-
zate. ConIorm cu perspectiva lui Pringle: ,Punctul de vedere al
lui Weber despre ,ra(ionalitate' poate Ii interpretat ca un co-
mentariu despre construc(ia unui tip particular de masculinitate
bazat pe excluderea a ceea ce este personal, sexual si Ieminin
din orice deIini(ie a ,ra(ionalita(ii'. Valorile ra(ionalita(ii ins-
trumentale sunt puternic asociate cu individualitatea mascu-
174
lina, n timp ce Ieminitatea este asociata cu ,cealalta' lume a
haosului si dezordinii' (R. Pringle, 1988, p. 88). Birocra(ia, ca
ra(ionalitate instrumentala, este opusa emo(ionalita(ii si intu-
itivita(ii, reproducnd rela(ia patriarhala ca rela(ie asimetrica
de putere. Chiar atunci cnd admite emo(ia ca tip de practica n
organiza(ie nu o Iace dect transIormnd-o n marIa, adica in-
cluznd-o n ra(ionalitatea instrumentala prin pozitivare. Totusi,
emo(ionalitatea nu trebuie opusa ra(ionalita(ii birocratice, ci
considerata ca un tip distinct si alternativ de ra(ionalitate, la Iel
de valabila, eIicienta sau legitima ntruct contribuie la ntari-
rea sensului de comunitate n organiza(ii si la dezvoltarea re-
la(iilor de ncredere bazate pe reciprocitate. Pe baza propriilor
cercetari, Putnam si Mumby au demonstrat ca ,emo(ia include
sentimente despre ceea ce este bun, drept si posibil. Sensibili-
tatea Ia(a de ceea ce simt alte persoane este esen(iala pentru
n(elegerea diversita(ii de la locul de munca si poate oIeri baza
schimbarii organiza(ionale' (p. 55). Iar aceasta baza include si
renun(area la modelul patriarhal-tradi(ional, att de exclusivist,
pentru a include Ieminitatea cu ntregul sau poten(ial creativ.
Organiza(ia postmoderna este nu numai deschisa la mediu, ci
si receptiva Ia(a de to(i actorii care opereaza n interiorul sau.
Constructiva si critica, utopica si realizatoare, postmoderni-
tatea este cnd un proiect ce va Ii cndva realizat, cnd un sim-
plu cuvnt care vrea sa capteze distan(ari actuale Ia(a de trecut,
cnd o construc(ie n plina desIasurare. Martin Albrow are
dreptate sa spuna: ,Ideea postmodernita(ii s-a nradacinat deja,
dar trebuie sa recunoastem ca actuala stare a organiza(iilor n
general nu ne mai permite sa identiIicam un tip unic, dominant
sau model de organiza(ie asa cum s-a ntmplat n trecut cu
organiza(ia moderna. Postmodernitatea este o stare n care pre-
supozi(iile moderniste au Iost subminate; n acelasi timp nu
genereaza o sociologie a organizarii care sa reIlecte realita(ile
sociale ale timpului' (M. Albrow, 1998, p. 167).
175
Feminismul postmodern
ntrebri yi subiecte de comentat
. Prezenta(i moduri n care postmodernitatea se distan(eaza
de modernitate.
. n ce consta accentul pus n postmodernitate pe practicile
de organizare si nu pe organiza(ie?
. Face(i o compara(ie ntre valorile masculinita(ii si cele ale
Ieminita(ii n cultura organiza(ionala.
postmodernism
modernitate
subiect interpretativ
linearitatea progresului
ra(ionalit(i multiple
emo(ionalitate
feminism postmodern
Cuvinte cheie
PARTEA a III-a
STRUCTURA SI PROIECTARE
ORGANIZATIONALA
O distinc(ie importanta a stat la baza separarii capitolelor
precedente n unita(i succesive. Este vorba de distinc(ia episte-
mologica clasica dintre ,obiectul cunoasterii' (organizarea si
organiza(iile, n cazul nostru) si ,cunoasterea obiectului' (teo-
riile despre organizare si organiza(ii). AstIel, ne-am putut re-
Ieri, pe de o parte, la diversitatea organiza(iilor n societa(ile
moderne si la ceea ce este speciIic oricarei organiza(ii, iar pe
de alta parte, am prezentat teoriile despre organizare ntr-o suc-
cesiune istorica si epistemologica pentru a eviden(ia schimba-
rile care s-au produs n cunoasterea despre organiza(ii. Desi de
Iiecare data am urmarit sa Iormulam consecin(e practice pentru
ac(iunea sociala de construc(ie sau conducere a organiza(iilor,
indiciile erau Iie asociate unui anume tip de organiza(ie, Iie
derivate dintr-o anume teorie despre organiza(ii.
n continuare ne propunem ca, pe Iundamentele cognitive
oIerite de capitolele precedente, sa ne concentram asupra pro-
iectarii organiza(ionale. Scopul este unul eminamente practic-
constructiv, raspunznd ntrebarii: cum putem organiza o anu-
mita activitate pentru a ajunge la perIorman(ele asteptate? n
Iormularea raspunsului la o asemenea ntrebare, este Iiresc sa
Iacem abstrac(ie de con(inutul concret al activita(ilor sau al
perIorman(elor dintr-o organiza(ie sau alta. n deIinitiv, diver-
sitatea reala sau poten(iala a activita(ilor este enorma, Iiind
Iunc(ie, ntre altele, de timpul istoric si de contextul social n
care acestea se desIasoara.
179
Teoria organiza(iilor a demonstrat
nsa ca, punnd ntre paranteze diver-
sitatea activita(ilor si Iinalita(ile sau
perIorman(ele asteptate, este posibila Iocalizarea aten(iei pe un
set de parametri care individualizeaza un tip anume de organi-
zare, respectiv de organiza(ii care i corespund. Acest tip ia
Iorma structurii organizajionale care rezulta din doua surse:
diviziunea muncii si coordonarea.
Divi:iunea muncii consta n diIeren(ierea, ordonarea, clasi-
Iicarea si ierarhizarea sarcinilor de munca n Iunc(ie de speciIi-
cul si contribu(ia lor la realizarea unui scop (a unui produs).
Diviziunea sarcinilor de munca se poate realiza pe orizontala,
atunci cnd se disting sarcini specializate si ordonate ntr-un
anume Ilux, sau pe verticala, atunci cnd accentul este pus pe
ierarhizarea sarcinilor n Iunc(ie de gradul de importan(a a con-
tribu(iei la realizarea scopului sau produsului Iinal. De exem-
plu, o organiza(ie economica proIilata pe produc(ia de automo-
bile nu si poate atinge scopul dect daca se bazeaza pe o anu-
mita diviziune a muncii realizata sub Iorma sarcinilor speciali-
zate (pe verticala sau orizontala) pe care diverse persoane ur-
meaza sa le practice. Pe orizontala putem distinge sarcini de
asamblare, vopsire etc., iar pe verticala sarcini de ordonare si
de coordonare a opera(iilor.
Coordonarea consta n armonizarea sarcinilor specializate
dupa criterii speciIice de optimalitate. Pentru sarcinile simple
si pu(in numeroase, coordonarea nu este complicata, putnd Ii
realizata individual. Odata cu multiplicarea sarcinilor diIeren-
(iate, reintegrarea acestora ntr-un mod consistent presupune
mecanisme speciale de coordonare (att a sarcinilor ct si a per-
soanelor). AstIel, coordonarea se poate realiza n cadrul unei ie-
rarhii cu niveluri precis delimitate si cu reguli clare de ac(iune
sau n mod inIormal, prin consultari succesive sau colaborari
deschise bazate pe o circula(ie libera a inIorma(iilor. H. Mintz-
berg (1993) distinge cinci tipuri de ,mecanisme de coordonare':
a) adaptarea reciproc atunci cnd coordonarea se realizeaza
prin comunicarea inIormala dintre persoanele care lucreaza
180
mpreuna; b) supravegherea direct n cazul n care o persoana
Iormuleaza instruc(iuni de munca si supravegheaza aplicarea
acestora, Iiind astIel responsabila de activitatea unui grup;
c) standardi:area proceselor de munc atunci cnd opera(iile
sau ac(iunile sunt precis delimitate si repartizate pe persoane,
ca n cazul lucrului la o banda de montaj al unui aparat; d) stan-
dardi:area produsului muncii (outputului) n cazul n care se
deIineste structura produsului Iinal al muncii si lucratorii sunt
solicita(i sa o realizeze; e) standardi:area calificrilor (inputu-
rilor) celor care participa ntr-un proces de munca n comun
pentru Ii compatibili si complementari. Organiza(iile au evoluat
dinspre primul nivel de coordonare (adaptare reciproca) spre
urmatoarele, astIel ca n organiza(iile moderne standardizarea
de un tip sau altul joaca un rol Iundamental, desi nu exclusiv.
n Iunc(ie de modul de concretizare
a diviziunii muncii n ac(iuni si sar-
cini specializate si de realizare a co-
ordonarii acestora pentru realizarea scopului propus, se consti-
tuie structuri organiza(ionale distincte. n societa(ile moderne
structurile organiza(ionale nu sunt instituiri spontane. Ele sunt
rezultate dintr-o activitate speciIica de proiectare organi:atio-
nal. Aceasta consta n conceperea si aplicarea acelei struc-
turi organi:ationale considerat ca optim pentru atingerea
performantelor programate intr-un mediu social dat. Rezulta
ca proiectarea organiza(ionala este dublu orientata, respectiv
catre structura de organi:are si catre mediul n care organiza-
(ia urmeaza sa Iunc(ioneze. Aceasta coincide cu excluderea
att a existen(ei unui model unic, universal de organizare si
organiza(ie ce poate Ii aplicat ca atare, ct si a unui model re-
zultat dintr-o combina(ie de componente variabile ce pot Ii
armonizate prin coordonare. Mai degraba, admitem existen(a
unor structuri organiza(ionale alternative si concurente a caror
optimalitate poate Ii deIinita si asigurata prin raportare la me-
diul n care Iunc(ioneaza. n acest sens, proiectarea organiza-
181
Sursele de generare a
unei structuri
organizajionale
Proiectarea
organizajional
(ionala este Iocalizata att pe structurile de organizare, ct si pe
mediul n care o structura ar urma sa Iunc(ioneze.
ntruct aceasta parte este consacrata structurilor si proiec-
tarii organiza(ionale, capitolele se vor succeda astIel nct mai
nti sa se reIere la modurile de generare a unei structuri orga-
niza(ionale, iar apoi la importan(a mediului pentru Iunc(iona-
rea unor structuri alternative, respectiv la parametrii ce trebuie
avu(i n vedere pentru a proiecta si aplica o structura organiza-
(ionala ce se asteapta sa Iunc(ioneze optimal. Trebuie men(io-
nat ca analiza care urmeaza nu se reIera la o serie de procese
tehnice sau socio-umane ce se deruleaza ntr-o organiza(ie, ci
pur si simplu la cadrul si mecanismele de instituire a unei
structuri organiza(ionale n rela(ie cu mediul.
182
Capitolul 9
STRUCTURA ORGANIZA|IONALA $I
VARIANTE FUNC|IONALE DE ORGANIZA|II
Sociologii clasici, cum ar Ii V. Pareto, sau contemporani, n
special R. Boudon, au distins ntre ac(iuni logice si nonlogice,
n Iunc(ie de gradul de coresponden(a dintre inten(ionalitatea
ac(iunii si rezultatele ob(inute, sau ntre eIectele asteptate,
respectiv produse ca urmare a ac(iunii programate si realizate,
si eIectele perverse, care nu au nici o legatura cu inten(ionali-
tatea ac(iunii ntreprinse, ci apar chiar n poIida acesteia. Orga-
nizarea urmareste instituirea de ,ac(iuni logice', sistematic
programate si realizate, pentru atingerea n mod optim a unor
perIorman(e asteptate. Ac(iunile logice sunt deriva(ii ale unei
structuri organiza(ionale, adica ale acelei totalitti de elemente
speciali:ate in reali:area unei anumite activitti si de fluxuri
de relajii intre prtile componente.
Componente ale structurii organiza(ionale
Componentele structurii organiza(io-
nale pot varia n Iunc(ie de gradul de
detaliere a diviziunii muncii si de in-
tensitatea coordonarii, asa cum aces-
tea rezulta din numarul nivelelor ierarhice si din gradul de Ior-
malizare a pozi(iilor n ierarhie. Cele doua criterii (diviziunea
muncii si intensitatea coordonarii muncii) se concretizeaza
prin:
183
Cum se disting
componentele unei
structuri organizajionale
administratia prin care se oIera sprijin de gestionare
Iinanciara, logistica si personal;
Aivelul domeniului operativ corespunde activita(ilor de
producere a produselor sau a serviciilor care dau proIilul orga-
niza(iei.
Domeniul operativ. Acesta constituie nivelul de baza al or-
ganiza(iei ntr-un dublu sens. Pe de o parte, aici se constituie
profilul definitoriu, se elaboreaza produsele sau serviciile care
dau speciIic organiza(iei. O organiza(ie poate Ii industriala sau
agricola, medicala, culturala sau educa(ionala, de produc(ie
economica, de servicii sau de concep(ie (cercetare), proIilul
sau rezultnd din tipurile de activita(i desIasurate si de produse
Iinale pe care le oIera pie(ii. ntr-o ntreprindere industriala do-
meniul operativ este reprezentat de procesele de munca si de
operatorii care lucreaza eIectiv n halele si atelierele de pro-
duc(ie; ntr-un spital, domeniul operativ este reprezentat de ac-
tivitatea medicilor si a asisten(ilor lor n rela(ie cu pacien(ii;
ntr-o unitate scolara avem n vedere activita(ile eIective de
predare, nva(are si evaluare care implica elevii/ studen(ii si
personalul didactic n salile de curs etc. Pe de alta parte, diIe-
ren(ierea de la nivelul operativ ntre servicii, ac(iuni sau ope-
ra(ii de munca consacra dimensiunea sau amploarea organi:a-
tiei. Daca privim istoric la diviziunea muncii si consideram mai
nti mestesugarul ca realizator al tuturor opera(iilor integrate
de munca pentru Iinalizarea unui produs si apoi ntreprinderea
industriala moderna cu operatori specializa(i n realizarea unui
automobil, putem constata cum a evoluat domeniul operativ al
unei organiza(ii. n cadrul domeniului operativ al organiza(iei
sunt procurate materiile prime si se angajeaza Ior(a de munca
specializata care, prin opera(ii succesive si integrate, ajunge la
ob(inerea anumitor rezultate. Aici sunt activate echipamentele
si tehnologiile necesare proceselor de munca si se oIera o in-
Irastructura speciIica de lucru pentru operatori. Standardizarea
si integrarea opera(iilor de munca sunt asigurate n mod rigu-
ros, iar pozi(iile operatorilor n sistemul de munca sunt precis
deIinite. Propor(ional, cea mai mare parte a personalului din
po:itii existente n organiza(ie;
relatii ntre pozi(ii si gruparile de pozi(ii n unita(ile spe-
cializate;
ierahi:ri ale pozi(iilor si gruparilor de-a lungul unui
Ilux de autoritate.
Pozi(iile si gruparea acestora pe unita(i se constituie n
Iunc(ie de unul din trei Iactori de reIerin(a:
i) tipul de activitate (diIeren(iere Iunc(ionala (innd cont de
speciIicul muncii desIasurate);
ii) tipul de produse sau servicii (diIeren(iere bazata pe pro-
dusul Iinal al activita(ii);
iii) locali:are geografic (diIeren(iere geograIica)
Uneori acesti trei Iactori sau numai doi dintre ei sunt com-
bina(i ntr-una si aceeasi organiza(ie. De exemplu, o organiza-
(ie cu Iiliale n diverse zone geograIice si/sau specializate n
producerea unei varieta(i de produse/servicii va aplica o com-
bina(ie a deriva(iilor rezultate din cei trei Iactori men(iona(i.
n baza celor de mai sus, putem considera ca o organiza(ie
relativ complexa include n structura sa componentele men-
(ionate n tabelul din Iig. 2.
Conducerea strategica
Dezvoltare si comunicare Conducerea intermediara Administra(ia
Domeniul operativ
Fig. 2 Componentele de baza ale unei organiza(ii
Distingem astIel ntre componente repartizate pe trei ni-
veluri Iunc(ionale:
Aivelul central, caruia i corespunde Iunc(ia de condu-
cere strategic a organiza(iei;
Aivelul intermediar, care include trei categorii de Iunc(ii:
de:voltare si comunicare prin care organiza(ia se dez-
volta si comunica activ cu mediul ambiant;
conducerea intermediar prin care se asigura suprave-
gherea si controlul eIectiv n organiza(ie;
184 185
organiza(ie se aIla localizat n acest domeniu operativ. Totusi,
n organiza(iile moderne, datorita schimbarilor tehnice si teh-
nologice, mai ales ca urmare a introducerii tehnologiilor com-
puterizate, aceasta propor(ie tinde sa se schimbe. Asistam la
conIigurarea tendin(ei de trecere de la organiza(iile bazate pe
munca intensiva la cele Iocalizate pe utilizarea tehnologiilor
superioare bazate pe procesarea inIorma(iei si a cunoasterii. n-
tr-o astIel de situa(ie, desi proIilul organiza(iei se deIineste
nca n Iunc(ie de domeniul operativ, ponderea sa n organiza-
(ie se reduce n Iavoarea altor componente.
Conducerea strategic. Aceasta se aIla la polul opus do-
meniului operativ. Aceasta nu semniIica neaparat existen(a unei
opozi(ii ntre cele doua componente. n mod normal, condu-
cerea strategica se aIla n vrIul piramidei autorita(ii din orga-
niza(ie, de(ine responsabilitatea ultima a tuturor ac(iunilor pro-
puse si realizate, deIineste misiunea organiza(iei si strategiile
de realizare a acesteia, asigura, direct sau prin intermediari, con-
ducerea, supravegherea si controlul executarii sarcinilor, sta-
bileste rela(iile optime cu mediul n care Iunc(ioneaza organi-
za(ia. Mai pe scurt, n aceasta componenta se deIineste strate-
gia organiza(iei, direc(iile de ac(iune, obiectivele de atins si
nivelurile asteptate de perIorman(a. Prin strategie se plaseaza
organiza(ia n mediul ambiant, ceea ce presupune o anume con-
cep(ie despre mediu si proiectarea unui mod speciIic de Iunc-
(ionare a organiza(iei n cadrul acestuia.
n unele organiza(ii conducerea strategica este asigurata de
o singura persoana (presedinte, director, patron), pe de-a ntre-
gul responsabila de perIorman(e. n acest caz persoana respec-
tiva este si proprietara, si conducatoare, linia de autoritate n-
cepnd si sIrsindu-se n acelasi centru. Cel mai adesea nsa,
conducerea strategica trebuie sa (ina cont de rela(ia de proprie-
tate n care Iunc(ioneaza si de tipul de distribu(ie a autorita(ii.
n Iunc(ie de rela(ia de proprietate, organiza(ia poate Ii publica
sau privata, iar conducerea strategica este respectiv responsa-
bila Iie Ia(a de guvern ca autoritate publica, Iie Ia(a de proprie-
tarul privat (mai mult sau mai pu(in personalizat sau socia-
186
lizat). IndiIerent de proprietarul organiza(iei, conducerea stra-
tegica este asigurata de un consiliu director sau de conducere
sau de administra(ie. Acesta elaboreaza si adopta strategia or-
ganiza(iei, delegnd-o apoi spre execu(ie unui conducator (pre-
sedinte, director) ce este sprijinit de un comitet de execu(ie si
de un aparat administrativ propriu. Conducatorul aplica strate-
gia si raporteaza despre perIorman(e consiliului director, care
este singurul responsabil strategic.Conducatorul de(ine autori-
tatea delegata de consiliul director si o aplica astIel nct sa ob-
(ina cele mai bune rezultate. Este imposibil nsa ca el, condu-
catorul, sa controleze, sa supravegheze si sa evalueze tot ce se
ntmpla n organiza(ie. Autoritatea sa este mai degraba dele-
gata nivelului intermediar de conducere.
Conducerea intermediar. Conducerea centrala se realizea-
za printr-un lan( de control si supraveghere de-a lungul liniei
de autoritate din organiza(ie n Iorma conducerii intermediare.
Aceasta linie de autoritate poate sa corespunda unei ierarhii
detaliate si strict Iormalizate sau poate sa includa un numar
mic de niveluri ierarhice care sunt precis delimitate dar care
pun accentul pe inIormalitatea participarii democratice la con-
ducere a unui numar ct mai mare de persoane. Prima varianta
corespunde ierarhiei detaliate si extinse, iar a doua ierarhiei
aplatizate. Oricare ar Ii abordarea, pentru ra(iuni de suprave-
ghere si control sunt deIinite pozi(ii ierarhice de autoritate n
raport cu un numar de persoane. Pozi(ia de autoritate mpreuna
cu subordona(ii acesteia constituie o unitate organi:ational.
Numarul acestor unita(i este, de regula, direct propor(ional cu
marimea organiza(iei. La rndul lor, unita(ile organiza(ionale
sunt integrate n compartimente mai cuprinzatoare care au pro-
pria conducere, subordonata si aceasta pozi(iei ierarhice urma-
toare, pna se ajunge la nivelul superior de autoritate. EIectele
cresterii marimii organiza(iei asupra structurii organiza(ionale
sunt desemnate prin termenul de dilem organi:ational. n
acest sens, cresterea marimii unei organiza(ii conduce inevi-
tabil la diIeren(ierea ei n mai multe niveluri ierarhice si n mai
multe unita(i. Fiecare unitate devine mai specializata si cu un
187
grad mai ridicat de autonomie n luarea deciziilor pentru a rea-
liza rezultatele asteptate. Totusi, numarul mare de unita(i orga-
niza(ionale specializate genereaza diIiculta(i de comunicare si
coordonare. Pentru a surmonta asemenea diIiculta(i, creste per-
sonalul de control si se accentueaza gradul de Iormalizare a
regulilor si procedurilor de supraveghere care, la rndul lor, au
eIecte negative asupra eIicien(ei organiza(iei. AltIel spus, din-
colo de un punct optim, eIorturile suplimentare de control,
coordonare si supraveghere depasesc beneIiciile diIeren(ierii si
specializarii, iar organiza(ia nceteaza sa se dezvolte. Gradul
de aplatizare sau de extindere a ierarhiilor de autoritate trebuie
sa se combine cu ,intervalele optime de control' si cu cerin(a
de participare si de realizare personala a Iiecarui membru al
organiza(iei.
Conducerea intermediara se realizeaza mai nti n rela(ie
directa cu proIilul operativ al organiza(iei, concurnd la ob(i-
nerea produselor sau serviciilor sale speciIice. n acest sens, ea
este ierarhic structurata si asigura:
controlul si supravegherea intermediara;
colectarea, prelucrarea si transmiterea inIorma(iei pe Ilu-
xul vertical de circula(ie a acesteia;
diIuzarea deciziilor luate de conducerea centrala si Ior-
mularea de decizii speciIice opera(iilor din unitatea constitu-
tiva proprie.
n al doilea rnd, conducerea intermediara se realizeaza si
n componentele de dezvoltare-comunicare, respectiv adminis-
trare. n Ielul acesta se asigura o unitate de nivel, dar si o con-
vergen(a a ac(iunilor specializate pe componente organiza-
(ionale.
Dezvoltare yi comunicare. n componenta dezvoltare si co-
municare sunt concentrate activita(ile si personalul care asi-
gura cresterea perIorman(elor organiza(iei. Aici sunt incluse
unita(i specializate n:
cercetare de:voltare pentru propunerea, asimilarea
sau permanenta mbunata(ire a produselor;
188
planificarea strategic pentru a studia n permanen(a sta-
diul n care se aIla organiza(ia si a Iormula propuneri privind
perspectivele ei de dezvoltare, date Iiind schimbarile de pe
pia(a si din mediu;
controlul calittii produselor si serviciilor;
marketing pentru evaluarea vandabilita(ii marIurilor pro-
duse, dupa diIerite criterii;
consiliere furidic pentru a dispune de propriul serviciu
juridic, evitndu-se dependen(a de Ior(e externe care sunt Iie
prea scumpe, Iie greu disponibile si prea pu(in atente cu intere-
sele organiza(iei;
relatii publice pentru mbunata(irea comunicarii cu me-
diul si pentru promovarea imaginii organiza(iei n mediul so-
cial si al aIacerilor, n sistemul mass-media si n rela(ie cu be-
neIiciarii actuali sau virtuali;
programarea productiei, studiul si organi:area muncii
pentru cresterea eIicacita(ii si eIicien(ei n organiza(ie.
n oricare din aceste unita(i nu se desIasoara activita(i direct
legate de domeniul operativ al organiza(iei, ci numai indirect.
Personalul lor proiecteaza, planiIica sau modiIica ac(iuni si
opera(ii din domeniul productiv propriu-zis, dar Iara a se im-
plica direct n produc(ie. ntr-un Iel, aceasta componenta men-
(ine viabilitatea organiza(iei ntr-un mediu n schimbare, pro-
punnd mereu noi direc(ii de ac(iune si asigurnd comunicarea
organiza(iei cu mediul n care Iunc(ioneaza. Menirea persona-
lului din unita(ile acestei componente organiza(ionale este de a
descoperi noi cai de ac(iune si de a le standardiza pentru a le
propune aplicarii n domeniul productiv (operativ) propriu-zis.
Sunt standardizate noi produse si caile de producere a acestora,
noi ac(iuni si procese de munca, noi Iorme de planiIicare si
control ale muncii, noi sisteme de conducere si coordonare ale
muncii, noi modalita(i de comunicare cu mediul si beneIiciarii.
Activita(ile din domeniul dezvoltarii si comunicarii prospec-
teaza alternative, nlatura iner(ii si asigura adaptarea organiza-
(iei ntr-o lume competitiva. n ansamblul organiza(iei, aceasta
componenta raspunde solicitarilor conducerii strategice si pro-
189
pune noi direc(ii pentru strategia organiza(iei. Totodata, cola-
boreaza cu conducerea intermediara si cu administra(ia curenta
n mod ct mai inIormal pentru a identiIica blocaje sau neajun-
suri si pentru a propune solu(ii de ameliorare. Componenta
dezvoltare-comunicare asigura inovarea organiza(iei, Iiind com-
ponenta ei reIlexiv-critica.
Administrajia organizajiei. Aceasta este componenta prin
care se oIera sprijin gestionarii Iinanciar-contabile si logistice
a organiza(iei. Fara a Ii parte a universului operativ-productiv
al organiza(iei, aceasta componenta contribuie la realizarea
misiunii sale Iundamentale. Acesta este domeniul n care se
(ine eviden(a contabila a organiza(iei si se Iac analize Iinanciare
speciIice, n care se desIasoara activita(i de recrutare, Iormare
si dezvoltare a personalului, n care se aplica Iormule de sa-
larizare a personalului si se (ine legatura cu sindicatele, n care
se oIera servicii medicale si culturale pentru personal, de trans-
port, hrana, cura(enie, coresponden(a etc. Componenta admi-
nistrativa concentreaza serviciile care exista ntr-o organiza(ie
pentru a-i asigura Iunc(ionarea optima. De exemplu, este cum-
va preIerabil sa se oIere personalului Iacilita(i de servire a
mesei n interiorul organiza(iei sau acestea trebuie sa Iie exte-
rioare? Serviciile de coresponden(a sau cele de men(inere a
cura(eniei etc. sa Iie asigurate din interiorul sau din exteriorul
organiza(iei? Contractarea externa sau externalizarea unor ser-
vicii organiza(ionale s-au dovedit solu(ii viabile si eIiciente n
unele cazuri, dar oricum existen(a unor asemenea servicii nu
poate Ii ignorata dect cu riscul scaderii puternice a rezulta-
telor sau perIorman(elor organiza(iei. Unita(ile administrative
se constituie la diIerite niveluri ale ierarhiei organiza(ionale.
De exemplu, cele Iinanciar-contabile, de personal-salarizare si
de rela(ii cu sindicatele Iunc(ioneaza n raporturi strnse cu
conducerea strategica, pe cnd cele medicale, de transport, cu-
ra(enie, coresponden(a etc. sunt servicii nalt standardizate si
stabilesc rela(ii la baza ierarhiei organiza(ionale.
190
Rela(ii ntre componentele unei organiza(ii
n Iig. 2 am prezentat componentele Iundamentale ale unei
organiza(ii pentru ca apoi sa procedam la descrierea pe scurt a
Iiecareia. Func(ionarea unei organiza(ii ca ntreg rezulta nsa
din relatiile care se stabilesc ntre toate componentele, neIiind
deloc reductibila la Iunc(ionarea unei singure componente sau
la Iunc(ionarea independenta a Iiecarei componente. Totodata,
nu exista un model unic de Iunc(ionare integrala a organiza(iei,
ci, cum spuneam mai nainte, modele alternative sau alterna-
tive Iunc(ionale de organiza(ii. Exerci(iul pe care l propunem
n continuare este unul Iundamental si consta n: (a) speciIica-
rea criteriilor de identiIicare a alternativelor Iunc(ionale de
organiza(ii; (b) caracterizarea celor mai Irecvente alternative
Iunc(ionale.
Alternativele Iunc(ionale din organi-
za(ii se disting n Iunc(ie de urma-
toarele criterii:
1. Gradul de ierarhi:are. Cea mai comuna si clasica Iorma
de concepere a unei organiza(ii considera ierarhia drept cri-
teriu de structurare. Componentele unei structuri organiza(io-
nale sunt distribuite ntr-o ierarhie care are la vrI conducerea
strategica iar la baza domeniul operativ, ntre acestea situndu-se
componentele specializate n dezvoltare-comunicare, condu-
cere intermediara si administrare. Fiecarei componente i este
asociata o anumita autoritate, n Iunc(ie de pozi(ia ocupata n
ierarhie. Reguli precise si distincte reglementeaza raporturile
ierarhice dintre componente, dintre unita(i n cadrul Iiecarei
componente si dintre pozi(iile individuale n cadrul unita(ilor.
Ierarhiei i corespunde, dinspre vrI spre baza, un Ilux uniIorm
descrescator de autoritate a controlului si supravegherii. Aceasta
este autoritatea formal, adica este instituita prin ierarhia sus-
(inuta de reguli. La cealalta extrema vom distinge autoritatea
competentei, derivata din abilita(ile probate n sesizarea, ana-
liza si solu(ionarea de probleme. Aceasta este o autoritate sub-
191
Criterii de distingere a
alternativelor funcjionale
din organizajii
stan(iala, care nu este asumata n virtutea pozi(iei ocupate, ci a
rezultatelor ob(inute n munca si recunoscute ca atare. Autori-
tatea Iormala este una conIerita, pe cnd cea substan(iala este
dobndita. Cele doua tipuri de autoritate pot coincide, par(ial
sau total, dar pot Ii si despar(ite. n acest din urma caz, autori-
tatea Iormala este paralela cu cea inIormala, ceea ce poate ge-
nera tensiuni, chiar conIlicte n organiza(ie.
2. Tipul de comunicare ntre componente si n cadrul aces-
tora este un alt criteriu de diIeren(iere a alternativelor Iunc(io-
nale. Comunicarea dintre pozi(ii poate Ii formal, n sensul ca
este reglementata de reguli care indica direc(ia si intensitatea
Iluxurilor de comunicare din organiza(ie, sau informal, atunci
cnd Iluxurile de comunicare se constituie n Iunc(ie de nece-
sita(i sau de problemele ivite. Cel mai adesea aceste Iluxuri se
constituie n re(ele care transgreseaza grani(ele dintre compo-
nente sau dintre unita(ile care le apar(in. ntr-o organiza(ie
exista si comunicare Iormala, dar si comunicare inIormala.
Totusi, ponderea si rolul lor diIera de la o organiza(ie la alta.
ntr-o organiza(ie se poate considera ca orice comunicare in-
Iormala este disIunc(ionala, adica submineaza autoritatea Ior-
mala si reduce randamentul muncii, sau, din contra, se ncura-
jeaza extinderea comunicarii inIormale.
3. Distributia sarcinilor de munc se realizeaza Iie prin
concentrarea acestora pe unita(i specializate n structura de
organizare, Iie prin asocieri ntre pozi(ii n Iunc(ie de compe-
ten(ele individuale si de obiectivul de ndeplinit.Prima alterna-
tiva este prestabilita si nu oIera sanse de constituire a unor
asocieri spontane, pe cnd a doua ia obiectivul muncii ca reIer-
in(a si oIera posibilita(i asociative multiple.
4. Adoptarea inovatiilor tinde sa devina un criteriu tot mai
important pentru Iunc(ionarea eIicienta a organiza(iilor actuale.
ntr-un mediu n care schimbarea este permanenta si accele-
rata, organiza(iile pot adopta Iie o strategie inertial, adeseori
conservatoare, lipsita de receptivitate Ia(a de schimbari, Iie una
centrat pe inovatie, n sensul instituirii acelor mecanisme de
192
organizare care Iaciliteaza procese ad-hoc de adoptare si apli-
care a inova(iilor.
Invocnd criteriile men(ionate, pu-
tem ob(ine cteva alternative Iunc-
(ionale de organiza(ii. n virtutea unei
reguli aritmetice simple, avnd patru
criterii dihotomice, ar rezulta 4
2
adica saisprezece alternative organiza(ionale. Mai mult, avnd
n vedere ca noi am considerat numai extremele constitutive
ale criteriilor, deja am indus o simpliIicare. Daca am considera
mai multe puncte pe continuumul Iiecarui criteriu, numarul
alternativelor Iunc(ionale de organiza(ii ar creste Ioarte mult.
Totusi nu inten(ionam sa ne angajam ntr-un astIel de demers
teoretic. Mai degraba vom distinge un set de, cum ar spune
Max Weber, ,tipuri ideale' de alternative Iunc(ionale care sunt
oarecum reprezentative pentru experien(ele existente si pe care
H. Mintzberg (1993, pp. 157-282) le considera a avea valoare
reIeren(iala pentru proiectarea organiza(ionala curenta:
1. Organiza(ia ca structura ierarhica simpla;
2. Organiza(ia ca birocra(ie mecanica;
3. Organiza(ia ca birocra(ie proIesionala;
4. Organiza(ia ca Iorma compartimentalizata (divizionala);
5. Organiza(ia adhocratica.
Avnd n vedere criteriile mai sus men(ionate si, ntr-o
oarecare masura, urmndu-l pe Mintzberg, sa le caracterizam
pe Iiecare.
Aceasta alternativa Iunc(ionala co-
respunde organiza(iilor de dimen-
siuni mici si/sau nou nIiin(ate. Cnd
consideram componentele standard ale unei organiza(ii, con-
statam ca n structura ierarhica simpla sunt reprezentative nu-
mai conducerea strategica si domeniul operativ, celelalte Iiind
sau inexistente sau Ioarte slab dezvoltate. Ca atare, ierarhia
193
Delimitarea
alternativelor
funcjionale n funcjie
de combinarea criteriilor
Structura
ierarhic simpl
n structura ierarhica simpla centralizarea deciziilor si in-
Iorma(iilor este regula si mod de operare, ceea ce are avantajul
clarita(ii misiunii si a strategiei de realizare a acesteia. Dezavan-
tajul rezida n amestecarea conIuza a modului de operare si a
modului de instituire a strategiei, conducatorul identiIicndu-se
adesea Iie cu operarea propriu-zisa n dauna construc(iei strate-
giei vizionare, Iie cu elaborarea strategiei pe costul operarii de-
Iectuoase. Dependen(a de conducatorul unic induce riscuri ma-
jore de identiIicare a organiza(iei cu conducatorul. Adaptabila
si Ilexibila n medii turbulente, dinamice, tranzitorii, structura
simpla poate Ii considerata ca maxim dezirabila pentru econo-
miile si societa(ile n tranzi(ie. Totusi, cantonarea n propria
stare sau evitarea evolu(iei spre o standardizare inevitabila n
condi(ii de crestere organica au eIecte negative asupra organi-
za(iei si o pot transIorma chiar ntr-o Irna a dezvoltarii acce-
lerate. Conducatorul unic, autocratic si/sau charismatic, tinde
sa devina paternalist n raporturile cu operatorii, mpiedicn-
du-i pe acestia sa dobndeasca independen(a n gndire si ac(i-
une. Pe un plan social mai larg, structurile ierarhice simple m-
piedica dezvoltarea unei culturi democratice ntruct nu Iaci-
liteaza o distribu(ie echitabila a puterii organiza(ionale. Con-
sidernd situa(ia actuala din (ara noastra, organiza(iile mici,
noi, antreprenoriale, bazate pe structuri ierarhice simple ar re-
prezenta alternativa Iunc(ionala cea mai adecvata. Cu condi(ia
nsa, Iundamentala, ca ntr-adevar cele eIiciente sa Iie adapta-
bile, evolund spre organiza(ii n care standardizarea birocra-
tica sa se aIirme. AltIel, pot apare eIecte negative nu numai n
plan economic, ci si n cel al culturii politice de tip democratic.
Structura ierarhica simpla trebuie considerata ca o alternativa
Iunc(ionala de ini(iere antreprenoriala si nu ca singura cale de
dezvoltare substan(iala si de amploare, macrosociala si pe ter-
men lung.
este aplatizata iar conducerea strategica este concentrata/cen-
tralizata n jurul unui singur conducator care, de regula, este si
proprietarul organiza(iei. Acest conducator este Iie autocratic,
de(innd ntreaga putere si autoritate de decizie si evitnd Ior-
mularea oricaror reguli de Iormalizare a comportamentelor n
organiza(ie, Iie charismatic, atragnd atasamentul celor care
lucreaza n organiza(ie n virtutea calita(ilor sale manageriale
si a spiritului ntreprinzator. Ierarhia aplatizata si conducerea
unica autocratica si/sau charismatica Iaciliteaza adaptarea ra-
pida a acestui tip de organiza(ie la cerin(ele mediilor turbu-
lente, tensionate, n schimbare rapida. Organiza(ia tinde sa se
aIirme ca una antreprenoriala, adica ocupnd rapid o nisa n
mediu pentru a raspunde cu succes unor cerin(e sau nevoi so-
ciale. AstIel de organiza(ii cu structura ierarhica simpla apar n
economii cu un nivel scazut de industrializare, n perioade de
tranzi(ie sau de schimbari/transIormari sociale mari si n con-
di(ii de redusa maniIestare sau de laten(a a antreprenoriatului
datorita dominarii monopoliste exercitate de ntreprinderi mari.
Este clar ca n (ara noastra acest tip de organiza(ie este Irecvent
prezenta astazi pe pia(a industriala, agricola sau a serviciilor.
Conducerea unica Iaciliteaza rapiditatea deciziilor si o recep-
tivitate ini(iala maxima Ia(a de inova(ii, Iacnd organiza(ia an-
treprenoriala. Numai ca ea nu dispune de mecanisme interne
de dezvoltare, singurul receptor si ini(iator de inova(ii Iiind
conducatorul. De aceea timpul de supravie(uire a acestei alter-
native Iunc(ionale este relativ scurt. Organiza(ia cu structura
ierarhica simpla Iie se transIorma si evolueaza catre o alta al-
ternativa Iunc(ionala, Iie devine ineIicienta si se autodesIiin-
(eaza. Comunicarea este eminamente inIormala, desi centrata
pe conducatorul unic. Acesta adesea se implica n sistemul
operativ si ncurajeaza comunicarea dintre operatori, avnd nsa
grija sa intermedieze si sa concentreze toate inIorma(iile rele-
vante. Asocierile ntre pozi(ii se stabilesc cu usurin(a n Iunc(ie
de problemele ivite n organiza(ie, dar ele se aIla sub controlul
si supravegherea conducatorului unic.
194 195
Multe din organiza(iile publice ac-
tuale, de la posta la sistemul sanitar
si de educa(ie, dar si din domeniul industrial, cel agricol sau al
serviciilor, releva cu claritate existen(a unei ierarhii desIasu-
rate multinivelar care Iunc(ioneaza n conIormitate cu reguli
relativ precise, mostenite, transmise prin experien(e directe sau
prin imitarea altor organiza(ii similare, dar mai eIiciente. Ele
Iunc(ioneaza asemenea unei masini ale carei mecanisme sunt
bine unse si asamblate. Max Weber a considerat aceasta alter-
nativa Iunc(ionala de organizare ca ,tipul ideal' al ra(ionalita(ii
birocratice, iar Taylor a propus o tehnica de raIinare a Iunc(io-
narii ei mecanice sub Iorma ,managementului stiin(iIic'.
n birocra(ia mecanica, luata ca alternativa Iunc(ionala de
organizare, ierarhia multinivelara este asociata cu responsabi-
lita(i bine standardizate, cu caliIicari precis deIinite si cu ca-
nale de comunicare Iormala atent instituite. Sunt stabilite pozi-
(iile investite cu autoritate si este precizat pentru Iiecare con-
ducator intervalul sau de control si supraveghere. Diviziunea
muncii se concretizeaza n sarcini standardizate care solicita
caliIicari standardizate. Comunicarea si rela(iile de autoritate
sunt Iormalizate prin reguli si regulamente usor invocabile
pentru ca sunt scrise. Conducerea strategica este investita cu
Iunc(ii de elaborare a strategiei de dezvoltare si de aplicare a
acesteia conIorm unor criterii precise de perIorman(a. Ea, con-
ducerea strategica, centralizeaza puterea si autoritatea n orga-
niza(ie ntr-un mod ct mai Iormal cu putin(a. Administratorii
au menirea distincta de a oIeri inIorma(ii despre Iunc(ionarea
masinii birocratice ntr-un mod ct mai impersonal cu putin(a.
Sistemul operator Iunc(ioneaza pe baza diviziunii sarcinilor de
munca n opera(ii simple si repetitive, nlan(uite conIorm unui
program masurabil n timp si deci standardizat, nelasnd loc
pentru ini(iative. Comunicarea este strict Iormala, ntruct se
realizeaza de-a lungul canalelor deschise de reguli. Munca, Iiind
standardizata, este cea care n principal supravegheaza Iiecare
operator. Atunci cnd apar tulburari de Ilux, chiar conIlicte, in-
tervine conducerea intermediara, care este eminamente admi-
196
nistrativa. Birocra(ia mecanica nu se preocupa n mod insistent
de probleme manageriale ntruct este condusa prin mecanis-
me administrative si astIel presupune un aparat administrativ
extins, chiar daca prea Iragmentat.
Fundamentala pentru birocra(ia mecanica este componenta
de dezvoltare-comunicare, pentru ca aici sunt elaborate stan-
dardele, schemele de personal, canalele de comunicare, crite-
riile de eIicien(a a muncii. Ea, componenta de dezvoltare, este
sursa si resursa standardizarii muncii si rezultatelor. Aici se
colecteaza si se prelucreaza inIorma(ia de baza, transIormata
apoi n reguli de operare, deci de Iormalizare. Birocra(ia meca-
nica se bazeaza pe standardizare si Iormalizare n asa Iel nct
ierarhia, comunicarea, asocierea sau inovarea sunt strict Ior-
male. ntmplarea, contingen(a, spontanul, chestionarea a ceea
ce se Iace sunt considerate disIunc(ionalita(i sau semne ale
unei patologii organiza(ionale care trebuie identiIicate si nla-
turate.
Birocra(ia mecanica aplica principiile clasice ale ,manage-
mentului stiin(iIic' sau ale ra(ionalita(ii instrumentale, urmnd
prescrip(iile Iormulate de Taylor, Fayol sau Max Weber. Exis-
tenta nca pe scara extinsa n societa(ile actuale, unii o consi-
dera a Ii tipul ideal si unic de organiza(ie. Istoric vorbind, alter-
nativa Iunc(ionala a birocra(iei mecanice, de tipul sistemului
ra(ional nchis, a si Iost propusa si sus(inuta de ini(iatori si de
adep(i ca solu(ie unica si universala pentru toate problemele
organizarii. Totusi, dezvoltarile ulterioare si mai ales cele ac-
tuale, att teoretice ct si practice, au demonstrat ca birocra(ia
mecanica nu este dect una din alternativele Iunc(ionale de or-
ganizare si nu organiza(ia ca atare. Eliminarea oricarei surse de
incertitudine, controlul exhaustiv si riguros, supravegherea sis-
tematica, ierarhia multinivelara si Iormala, comunicarea regle-
mentata si Iluidizata de canale precis deIinite sunt condi(ii
Iunc(ionale reprezentative pentru birocra(ia mecanica. Aceste
condi(ii nu se dovedesc nsa Iunc(ionale n termeni de eIicien(a
n orice context sau mediu si pentru orice activitate.
197
Birocrajia mecanic
Ca alternativa Iunc(ionala, birocra(ia mecanica este de iden-
tiIicat n organiza(ii mari si mature, n societa(i stabile cu medii
usor predictibile si n sectoare unde munca poate Ii usor di-
vizata n opera(ii rutiniere. Statul-na(iune si revolu(ia indus-
triala trzie au consacrat birocra(ia mecanica drept alternativa
Iunc(ionala reprezentativa pentru organizarea sociala. De aici a
rezultat o situa(ie importanta. Desi Iunc(ioneaza n societa(ile
stabile, birocra(ia mecanica devine ea nsasi condi(ie sau sursa
a stabilita(ii sociale. AltIel spus, avem doua posibilita(i:
a) Birocra(ia mecanica este alternativa de Iunc(ionare a or-
ganiza(iilor n societa(i sau medii stabile. Ordinea sociala este
cea care oIera condi(ii optimale standardizarii si ierarhizarii,
respectiv autorita(ii si comunicarii Iormale, pentru ca numai
aici regulile si regulamentele sunt investite cu prestigiu si
respect social. Spunem astIel ca birocra(ia mecanica din orga-
niza(ii este variabila dependenta, iar ordinea sociala din socie-
ta(ile stabile este variabila independenta, adica Iactorul care
genereaza n organiza(ii alternativa Iunc(ionala a birocra(iei
mecanice.
b) Atunci cnd ntr-o societate exista si Iunc(ioneaza orga-
niza(ii n Iorma birocra(iei mecanice, aceasta devine sursa de
ordine si stabilitate sociala. Din variabila dependenta, birocra-
(ia devine variabila independenta, adica Iactor generator de
ordine sociala. Cu ct este mai mare numarul organiza(iilor
care Iunc(ioneaza dupa principiile birocra(iei mecanice, cu att
societatea respectiva are sanse mai mari de stabilitate. Mai
mult, birocra(iile mecanice, ntruct au nevoie de stabilitate,
tind sa militeze pentru generarea stabilita(ii n mediul lor n-
conjurator. n aceasta tentativa, ele pot sa intre n conIlict cu
cei care au interesul sa induca un mediu turbulent sau instabil.
Pentru a iesi din conIlict, birocra(ia mecanica si extinde con-
trolul asupra domeniilor de interes. Atunci cnd este suIicient
de puternica, organiza(ia tinde sa acapereze acele componente
din mediu care o tulbura. De exemplu, un combinat metalurgic
organizat dupa principiile birocra(iei mecanice va tinde sa aca-
pareze surse de energie si materii prime si organiza(ii de dis-
198
tribu(ie pe care sa le includa n propria structura pentru a le
controla si a elimina eIectele perturbatoare. Alteori nsa orga-
niza(iile mecanic-birocratice nu pot Iace Ia(a instabilita(ii in-
duse social. n perioada de tranzi(ie, caracteristica societa(ii
noastre actuale, regulile, oricare ar Ii ele, sunt chestionate si
contestate, controlul nu este impus cu rigoare, supravegherea
este laxa. Birocra(ia devine instabila si generaza instabilitate
sociala. Cum sectorul public are o pondere sociala si econo-
mica mare si este istoric dominat de Iormele organizatorice ale
birocra(iei mecanice, din sursa de stabilitate devine astIel Iac-
tor de instabilitate. Statul, de exemplu, prin organiza(iile sale si
mai ales prin modul n care acestea Iunc(ioneaza, tulbura ordi-
nea sociala, desi ar trebui sa Iie aparatorul ei.
Birocra(ia mecanica este Iorma tipica si clasica de Iunc(io-
nare a organiza(iilor din sectorul public, asigurnd astIel pre-
dictabilitate, stabilitate, transparen(a. De asemenea, ea este adec-
vata pentru sectoarele n care masurile stricte de siguran(a
(pentru eliminarea riscurilor) sunt absolut necesare. Exemple
sunt destule: transportul aerian, mineritul, produc(ia si distri-
bu(ia de energie etc. Dar si n sectoare cum ar Ii hotelurile,
magazinele alimentare si alte organiza(ii comerciale, unde nu-
mai standardizarea serviciilor asigura temeiuri sigure calita(ii,
birocra(ia mecanica este considerata ca alternativa Iunc(ionala
optima si eIicienta. Pe de alta parte, nici o alta Iorma de Iunc-
(ionare a unei organiza(ii nu a cunoscut o analiza critica mai
aspra dect birocra(ia mecanica. Produs al primei revolu(ii in-
dustriale, desi consacrata n Iazele trzii ale acesteia, produs al
statului-na(iune care a instituit masina birocratica extinsa a sec-
torului public greoi si neinventiv, organiza(ia birocra(iei me-
canice este virulent criticata din toate par(ile.
Mecanica asa cum este si cum a Iost de la nceput deIinita
de cei mai straluci(i teoreticieni ai ei, Max Weber si Fr. Taylor,
birocra(ia este modul de organizare al produc(iei si consumului
de masa, ntruct conduce la produse standardizate, dar si la un
control la Iel de standardizat. Numai ca o astIel de masina
umana cum este genereaza si se conIrunta att cu probleme
199
umane, ct si cu probleme de administrare si instituire strate-
gica. ntr-un capitol precedent ne-am reIerit la teoriile care au
criticat birocra(ia mecanica si nu mai reluam n detaliu consi-
dera(iile lor. Trebuie doar men(ionat ca exista condi(ii sociale
care solicita Iunc(ionarea, chiar si par(iala, a birocra(iei meca-
nice n anumite organiza(ii, Iie ele publice sau private. Biro-
cra(ia mecanica Iunc(ioneaza n si pentru medii stabile; este
incapabila sa-si asume riscuri pentru ca predictibilitatea ma-
xima este una din regulile ei de rutina; nu este si nu-si propune
sa Iie inovatoatre pentru ca standardizarea este principiu si
mod de Iunc(ionare; este adaptabila si are resurse de dezvol-
tare, dar numai n cadrul propriei ra(ionalita(i Iunc(ionale. Alt-
Iel spus, birocra(ia mecanica este asemenea unei masini pro-
iectate pentru un scop care este nca actual n lumea noastra.
Cum spune Mintzberg,: ,Atta vreme ct solicitam produse si
servicii standardizate, ieItine, si atta vreme ct oamenii sunt
si nca doresc sa ramna mai eIicien(i dect masinile
automate n producerea lor, Birocra(ia Mecanica va ramne
cu noi, cu toate problemele ei' (H. Mintzberg, 1993, p. 187).
Totusi, ,a ramne cu noi' nu nseamna deloc a Ii unica. Nu
este dect o alternativ Iunc(ionala pentru organiza(ii si nu
organiza(ia ca atare.
Birocra(ia proIesionala este alterna-
tiva Iunc(ionala potrivita pentru orga-
niza(iile scolare si medicale, contabile, juridice, de asisten(a
sociala. De asemenea, apare n organiza(iile din sectorul pro-
duc(iei mestesugaresti. Ceea ce este comun tuturor acestor or-
ganiza(ii consta n produc(ia de servicii si de bunuri standardi-
zate de catre o Ior(a de munca nalt caliIicata sau proIesionali-
zata. Atributul de ,proIesional' ilustreaza tocmai Iaptul ca
domeniul operativ al acestui tip de organiza(ii este ocupat de
specialisti nalt proIesionaliza(i. To(i sunt Iorma(i n nva(a-
mntul superior, au o cultura a nva(arii continue si un ethos
proIesional temeinic structurat. Abilita(ile lor proIesionale sunt
att de standardizate nct pot usor comunica Iormal si inIor-
200
mal si pot ini(ia standarde de munca. Activitatea lor este cen-
trata pe client, iar cunoasterea este aplicata, dar si produsa, din
perspectiva contactului cu clientul. Spre deosebire de birocra-
(ia mecanica, unde standardele erau ini(iate de componenta
centrata pe dezvoltare/comunicare si impuse de conducerea
intermediara a organiza(iei, birocra(ia proIesionala si elabo-
reaza si impune propriile standarde pe baza cooperarii cu aso-
cia(iile proIesionale de specialitate. Autoritatea din birocra(ia
proIesionala este una substan(iala, bazata pe competen(e, si
mult mai pu(in una Iormala, bazata pe reguli. Comunicarea in-
Iormala este regula, iar cea Iormala excep(ia. Inova(ia este cau-
tata si rapid asimilata atta vreme ct corespunde standardelor
proIesionale. Puterea competen(ei domina puterea pozi(iei din
ierarhia birocratica. Expertiza proIesionala este una diagnos-
tica si aplicativa, adica analizeaza probleme, Iormuleaza solu-
(ia si o aplica. Supravegherea este realizata prin si de catre re-
zultate, ntruct acestea consacra perIorman(ele valorizate n
Iunc(ie de care se Iace avansarea n ierarhia proIesionala, care
este mult mai importanta dect autoritatea birocratica. n acest
sens se poate spune ca domeniul operativ este cea mai impor-
tanta componenta a organiza(iei, ntruct concentreaza opera-
torii proIesionali pentru care conducerea strategica si interme-
diara sau componenta administrativa au numai sau mai ales
Iunc(ii de sprijin pentru Iunc(ionarea proIesionala optima. Sa
consideram exemplul unei universita(i. Conducerea academica
este una colegiala, realizata prin comitete n care participa di-
rect universitarii pentru a Iormula cea mai buna strategie. Ad-
ministra(ia universitara este cea care aplica strategia adoptata
colegial de conducerea academica. Ea, administra(ia, nu are
competen(e n evaluarea si promovarea universitarilor sau n
controlul acestora, ntruct acestea sunt realizate de colegi n
mod colegial, conIorm propriilor standarde. Acelasi sistem Iunc-
(ioneaza si n organiza(iile medicale sau n cele juridice.
n birocra(ia proIesionala structura de conducere este des-
centralizata, iar administra(ia oIera servicii pentru sprijinirea
activita(ilor proIesionale. Birocra(iile proIesionale sunt deseori
201
Birocrajia profesional
considerate a Ii organiza(ii colegiale, n care domeniul operativ
se aIla de Iapt la vrI, iar administra(ia si chiar conducerea
strategica la baza, n calitate de componente suportive. Atunci
cnd birocra(iile proIesionale Iunc(ioneaza ca birocra(ii meca-
nice, accentund puterea conducerii centrale si a administra-
(iei, randamentul lor proIesional scade odata cu diminuarea
gradului de proIesionalism al operatorilor. Birocra(iile proIe-
sionale Iunc(ioneaza cel mai bine ca ,oligarhii proIesionale'.
Spre deosebire de birocra(ia mecanica, unde administratorii
controlau si conduceau ntr-adevar organiza(ia, n birocra(ia
proIesionala administratorii oIera doar servicii de sprijin pen-
tru proIesionisti. Este posibil ca ntr-o organiza(ie ce se ba-
zeaza pe alternativa Iunc(ionala a birocra(iei proIesionale multe
servicii administrative sa Iunc(ioneze ca birocra(ii mecanice.
De exemplu, biblioteca, editura, serviciile studen(esti din cadrul
unei universita(i sau cantina dintr-un spital pot si trebuie sa
Iunc(ioneze ca birocra(ii mecanice asociate birocra(iei proIe-
sionale a organiza(iei ca ntreg.
Singura pozi(ie importanta si cu o evidenta distinc(ie n
birocra(ia proIesionala este ocupata de ,administratorul proIe-
sional' sau managerul organiza(iei, adica de persoana care
asigura conducerea integrala sau sectoriala a organiza(iei, dar
prin interac(iunea ct mai directa cu grupul de proIesionisti (de
exemplu decanul si seIul de catedra n universita(i sau seIul de
sec(ie n spitale). Acestia reprezinta interIa(a dintre diIerite
grupuri de proIesionisti si asigura, ntre altele, administra(ia
Iondurilor si a canalelor de distribuire a competen(elor. Autori-
tatea este doar par(ial administrativa, dublata de cele mai multe
ori de una proIesionala, iar puterea i este conIerita de colegi n
numele unor interese comune. ProIesionistul care investeste n
construc(ie autoritatea competen(ei proIesionale este, de re-
gula, dezinteresat de administra(ia birocratica, pe care o con-
sidera marginala sau neimportanta pentru realizarea sa proIe-
sionala. Dar aceasta numai n masura n care administra(ia
realmente i asigura libertatea propriei dezvoltari. Administra-
torul proIesional care utilizeaza pozi(ia sa ierarhica pentru a-si
202
atribui competen(e proIesionale nereale sau nerealizate prin
propriile eIorturi, ci prin ale colegilor, ajunge mai devreme sau
mai trziu sa probeze sau sa i se demonstreze ca ,mparatul este
gol'. Distribu(ia puterii si autorita(ii n birocra(iile proIesio-
nale se Iace, n ultima instan(a, dupa criterii eminamente proIe-
sionale, aceasta Iiind una din caracteristicile ei reprezentative.
Odata cu extinderea n societa(ile actuale a sectorului ser-
viciilor si mai ales a organiza(iilor bazate pe activarea cunoas-
terii si a competen(elor proIesionale asociate acestora, birocra-
(ia proIesionala este ea nsasi n expansiune. Ea se instituie att
n tipurile de organiza(ii cu localizari si sedii distincte, ct si n
Iorma organiza(iilor ,virtuale' bazate pe noile tehnologii ale
inIorma(iei. De exemplu, n nva(amntul superior se dezvolta
universita(ile transna(ionale, care au speciIica mobilitatea pro-
gramelor de studiu distribuite prin noile canale de comunicare
si nu mobilitatea personalului didactic si a studen(ilor. AltIel
spus, n loc ca studentul sa se deplaseze dintr-o localitate n
alta sau ntr-o alta (ara pentru a studia, programul de studii ajunge
la student gra(ie noilor tehnologii ale inIorma(iei si comuni-
carii. Firmele specializate de consultan(a sunt organizate de
asemenea n re(ele virtuale ce acopera teritorii transna(ionale.
Birocra(ia proIesionala este alternativa Iunc(ionala moderna
pentru un numar din ce n ce mai mare de organiza(ii. Ea este
democratica, adica bazata pe distribu(ia puterii si autorita(ii
printre operatorii proIesionisti; conIera individualita(ilor auto-
nomie si sanse maxime de realizare personala; este centrata pe
standarde clare ale caliIicarilor, competen(elor si perIorman(e-
lor n Iunc(ie de care se realizeaza recunoasterea sociala. Ea
este n expansiune, cucerind noi activita(i si teritorii.
n acelasi timp, birocra(iile proIesionale se conIrunta si cu
diIiculta(i. Una se reIera la tensiunea dintre operatorii proIe-
sionisti si administra(ie. ProIesionistii sIideaza cel mai adesea
administratorii. Acestia din urma invoca nsa linia verticala a
autorita(ii, mai ales n organiza(iile din sectorul public. De
exemplu, spitalele, scolile, universita(ile sau agen(iile de ser-
vicii sociale sunt adesea integrate n sistemul administra(iei
203
publice, care are propria sa ierarhie de putere si autoritate pe
care administratorii din organiza(ii nu nceteaza sa o invoce,
opunnd-o ierarhiei si autorita(ii proIesionale. ConIlictul latent
poate deveni uneori cronic, avnd repercusiuni negative asupra
perIorman(elor organiza(ionale. Mai mult, proIesionistii sunt
adeseori egocentrici, ignornd interesele organiza(iei careia i
apar(in sau interesele propriilor colegi. Birocra(ia proIesionala
presupune structural cooperarea pentru standardizarea caliIi-
carilor, competen(elor si propriilor programe de ac(iune, dar
proIesionistii preIera competi(ia si aIirmarea personala. De aceea
noile standardizari si Iac loc cu relativa greutate, Iiecare pro-
Iesionist tinznd sa-si impuna propriile standarde considerate a
Ii cele mai bune. Centrata pe inova(ie si dispunnd de un puter-
nic poten(ial inovator, birocra(ia proIesionala este totusi, ca si
birocra(ia mecanica, prea pu(in potrivita pentru promovarea
inova(iilor. Ea este mai degraba conservatoare. Din aceasta
cauza birocra(ia proIesionala se aIla, ca alternativa Iunc(ionala,
sub presiunea schimbarilor. Uneori se considera ca trebuie am-
pliIicate controlul si supravegherea ierarhica venite din aIara
pe cale administrativa. Nimic nsa nu poate Ii mai nepotrivit,
cunoscuta Iiind tensiunea dintre proIesionisti si administratori.
Mai degraba, schimbarea poate Ii indusa de catre proIesionistii
nsisi atunci cnd vor tinde sa evadeze din egocentrismul lor
Iunciar pentru a da aten(ie si organiza(iei n care Iunc(ioneaza.
Cultura organiza(ionala a proIesionistilor trebuie ea nsasi m-
boga(ita cu noi elemente ale modernita(ii si schimbata n tra-
di(ionalismul sau, odata cu aceasta birocra(ia proIesionala de-
venind mai competitiva.
Asa cum birocra(ia proIesionala in-
clude proIesionistii individualiza(i
care tind sa-si aserteze autonomia Iunc(ionala, Iorma divizata
(sau structura de organizare diversiIicata) consta n existen(a
mai multor compartimente sau ,diviziuni administrative' ope-
ratorii, raspndite geograIic si sectorial, relativ autonome, dar
si conectate ntre ele Iunc(ional prin intermediul unei ,cen-
204
trale' sau ,cartier general'. Ca alternativa Iunc(ionala apare n
special n organiza(iile industriale (mai ales n cele multina-
(ionale), cnd o companie dispune de un centru si de Iiliale
specializate care sunt raspndite n teritoriu. Totusi, ea poate Ii
regasita si n alte sectoare de activitate. De exemplu, n nva-
(amntul superior, cnd o universitate centrala dispune de Ii-
liale (Iaculta(i si/sau colegii) dispersate n diverse localita(i din
(ara sau strainatate, ea mprumuta acea Iorma cunoscuta sub
denumirea de multiversitate, adica de organiza(ie cu o struc-
tura diversiIicata. n principiu, organiza(iile din orice sector
pot Iunc(iona sub Iorma divizionala sau compartimentalizata
atunci cnd opteaza pentru expansiune, dispunnd de resurse si
de pia(a.
Ceea ce se descentralizeaza sub Iorma Iilialelor este de Iapt
conducerea intermediara, care si asociaza propria administra-
(ie si propriul sistem operator. Conducerea strategica si apara-
tul de dezvoltare si administrare ramn concentrate n centrala.
Descentralizarea prin ramiIicare n Iiliale se cupleaza astIel cu
o centralitate distincta a conducerii strategice si administrative.
n Iunc(ie de cerin(ele mediului local, Iilialele dispun de o rela-
tiva autonomie, Iunc(ionnd ca birocra(ii mecanice. Conduce-
rea strategica are nsa grija sa introduca mecanisme clare de
standardizare a rezultatelor Iinale pentru evaluarea nivelului de
eIicien(a Iunc(ionala si pentru coordonarea interna a organiza-
(iei ca ntreg. Filialele sunt supuse presiunilor pie(ei si comu-
nica ntre ele Iie direct, Iie prin intermediul centralei. Func(io-
nnd ca birocra(ii mecanice, Iilialele raspund cerin(elor statu-
ate sub Iorma indicatorilor cantitativi de perIorman(a monitori-
za(i de conducerea strategica si adminstra(ia centrala. n virtu-
tea acestei monitorizari, Iilialele apar ca eIecte ale unei descen-
tralizari n raport cu centrala, dar tind sa impuna presiuni de
centralizare n interiorul lor pentru a creste certitudinea atin-
gerii cerin(elor Iormulate de centrala prin indicatorii cantitativi
de perIorman(a. De altIel, Iorma divizionala de organizare nu
apare ca rezultat al descentralizarii n Iiliale a unei organiza(ii
unice, ci mai degraba ca urmare a concentrarii ntr-o organiza-
205
Forma divizional
(ie unica a unor organiza(ii dispersate, care Iunc(ionau n con-
di(ii speciIice de mediu si de pia(a si care au Iost puse sub
aceeasi ,umbrela' organiza(ionala pentru ra(iuni de competi-
tivitate globala. Ca atare, ramiIicarea (compartimentalizarea)
nu trebuie neaparat identiIicata cu descentralizarea, ci mai de-
graba cu coordonarea Iunc(ionala pentru a raspunde mai bine
provocarilor pie(ei. Puterea si controlul ierarhic sunt exercitate
de centrala, prin aceea ca elaboreaza strategia globala, deIi-
neste indicatorii de perIorman(a, numeste directorii de Iiliala,
monitorizeaza activita(ile din Iiliala si administreaza ntreaga
organiza(ie pe baza colaborarii dintre administra(ia centrala si
cea locala.
Forma divizionala de organiza(ie corespunde tendin(elor de
globalizare economica. Unei pie(e diversiIicate, dar cu ten-
din(e globale comune, i corespunde organiza(ia divizionala n
care Iiecare Iiliala Iace Ia(a cerin(elor locale ale pie(ei n con-
di(ii de cunoastere a miscarilor globale. Aceasta Iorma de or-
ganizare raspunde cel mai bine pie(ei diversiIicate. Numai ca
uneori aceasta tendin(a se men(ine doar n planul organizarii,
Iara a aIecta standardizarea produselor si serviciilor. Fiecare
Iiliala produce aceleasi bunuri sau servicii, numai ca le pla-
seaza pe pie(e diIerite. Compania McDonald este un exemplu
cunoscut n aceasta privin(a. Uneori ramiIicarea se cupleaza cu
diversiIicarea produselor si serviciilor pe Iiliale. De data aceas-
ta, Iilialele paralele (adica birocra(iile mecanice ntru totul si-
milare, dar dispersate n Iunc(ie de diversitatea pie(elor) sunt
nlocuite de Iiliale complementare (produsele unei Iiliale le
complementeaza pe cele ale altei Iiliale, mpreuna putnd con-
tribui la Iinalizarea unui produs mai complex). Filialele com-
plementare solicita si mai mult controlul strategic central pen-
tru coordonare si eIicien(a globala. n orice varianta para-
lelism sau complementaritate- Iorma divizionala este o alterna-
tiva Iunc(ionala adecvata pentru organiza(iile de dimensiuni
mari si cu vechime, care Iunc(ioneaza mai ales ca organiza(ii
multina(ionale pe o pia(a globala.
206
Forma divizionala de organizare este reprezentativa pentru
economiile puternice ale unui numar redus de (ari. Raspunznd
tendin(elor de globalizare, se dovedeste a Ii o adaptare speci-
Iica a birocra(iei mecanice la cerin(ele contemporane. Puterea
se concentreaza n cteva centrale economice care ajung sa Iie
mai puternice dect multe state-na(iuni. Uneori eIectele sociale
locale sunt contradictorii. Pe de o parte, Iorma divizionala de
organizare raspunde cerin(elor de integrare a Iilialelor ntr-o
entitate mai puternica, pe de alta parte este calea de evitare a
dezintegrarii unei organiza(ii care Iunc(iona ca o birocra(ie me-
canica unica. Ambele tendin(e sunt prezente n structura Iunc-
(ionala a acestui tip de organiza(ie si ea trebuie sa le Iaca Ia(a.
Nici una din alternativele Iunc(io-
nale men(ionate pna n prezent nu
se dovedeste pe de-a ntregul capabila sa raspunda rapid si eIi-
cient cerin(elor de inovare. Structura simpla este antreprenori-
al inovatoare, dar numai pe scara restrnsa. Forma divizionala
oIera sansa de ntmpinare a presiunilor globalizarii prin ino-
va(ii introduse n Iiliale si prin standardizarea pe scara larga a
produselor. Totusi si ea este pndita de birocra(ia mecanica pe
care o practica n Iiecare Iiliala, ca si n centrala, desi ntr-o
Iorma speciIica. Birocra(ia proIesionala are un mare poten(ial
inovator n proIesionistii din sistemul sau operativ, dar nu dis-
pune de mecanisme interne propice promovarii unor inova(ii
concertate. Birocra(ia mecanica este prea greoaie n adoptarea
si promovarea inova(iei. Adhocra(ia este alternativa Iunc(io-
nala de organizare care si propune n principal sa promoveze
inova(iile, ea nsasi Iiind novatoare, adica despar(ita de orice
Iorma de standardizare pentru scopuri coordonatoare. Ea este
organiza(ia specialistilor sau proIesionistilor, care nsa nu se
bazeaza, precum birocra(ia proIesionala, pe standardizarea ca-
liIicarilor, ci pe combinarea unor proIesionisti ct mai diversi,
integra(i n echipe temporare, centrate pe probleme si deci nalt
Ilexibile. H. Mintzberg o caracterizeaza astIel: ,structura supe-
rior organica, cu o Iormalizare redusa a conduitei; nalta spe-
cializare proIesionala pe orizontala bazata pe instruire Iormala;
o tendin(a de a grupa specialistii pe unita(i Iunc(ionale pentru
207
Adhocrajia
scopuri de gospodarire a resurselor umane dar prin distribuirea
lor pe echipe mici, lucrative, centrate pe proiecte cerute de
pia(a; sprijinirea pe legaturile care ncurajeaza adaptarea reci-
proca n cadrul echipelor si ntre echipe, ca mecanism de coor-
donare; si descentralizarea selectiva n si ntre echipe, locali-
zate n locuri diverse ale organiza(iei si implicnd mixari vari-
ate de conducatori intermediari si de exper(i administrativi si
opera(ionali' (H. Mintzberg, 1993, p. 254). Consecin(ele orga-
nizarii adhocratice iau Iorma Ilexibilita(ii maxime: dispari(ia
structurii birocratice, nlaturarea diviziunii detaliate a muncii,
a unita(ilor diIeren(iate si a comportamentelor Iormalizate.
Problema este cea care structureaza echipa de specialisti ce co-
munica inIormal, Iara planiIicare, control, supraveghere sau
standardizare. Spre deosebire de individualismul specialistului
din birocra(iile proIesionale, n adhocra(ie esen(iala este coo-
perarea interdisciplinara, centrata pe inovare, sau structura ma-
triceala bazata pe adaptarea reciproca si inIormala a specialis-
tilor. Numarul conducatorilor creste spectaculos, intervalul de
control se reduce la maximum, dar conducatorii nu sunt con-
trolorii sau supraveghetorii clasici, ci negociatorii din cadrul si
dintre echipele centrate pe probleme alternative. De aici des-
centralizarea puterii si operarea n ierarhii puternic aplatizate,
autoritatea apar(innd de Iapt competen(elor. Daca am consi-
dera televiziunea publica drept organiza(ie, cea mai potrivita al-
ternativa Iunc(ionala nu poate Ii dect adhocra(ia. Ea ar include
echipe centrate pe proiecte de emisiuni, echipe mixate de spe-
cialisti care se Iac si se desIac n Iunc(ie de emisiuni. La nivel
central ar exista o administra(ie redusa ca dimensiune, pentru
ca administrarea reala se nIaptuieste n echipa de specialisti
constituita pentru un proiect de emisiune. Acest tip de organi-
zare poate Ii adoptat pentru probleme de mediu, social-eco-
nomice, industriale etc., adica ori de cte ori problema este
clara dar solu(iile nu pot Ii identiIicate dect din perspectiva
novatoare si interdisciplinara. Adhocra(ia este organiza(ia ino-
varii, iar pentru a Iunc(iona astIel trebuie sa se elibereze de
standardizarea administrativa clasica. Administratorii sunt ei
nsisi specialisti inclusi n echipa adhocratica alaturi si mpre-
208
una cu ceilal(i specialisti. Centrata pe proiecte, adhocra(ia este
mereu n schimbare, cautnd noi proiecte, ct mai inovatoare.
Organiza(ia adhocratica ia astIel Iorma unei constela(ii de pro-
iecte, Iunc(ionnd ntr-un mediu dinamic si turbulent. Ea este
prin excelen(a o organiza(ie tnara. Daca se men(ine o perioada
mai lunga de timp, atunci tinde sa se transIorme n birocra(ie
proIesionala sau chiar mecanica. Locul lasat liber va Ii nsa
ocupat de o alta organiza(ie adhocratica. Pentru ca organizarea
adhocratica este tipica pentru produc(ia tehnologica de vrI,
pentru cercetare, consultan(a sau mass media, adica pentru bu-
nurile si serviciile ce au aparut n vremurile cele mai recente.
Birocra(iile clasice sunt si s-au dovedit a Ii inadecvate Iunc(io-
nal pentru astIel de tehnologii si sectoare n care inova(ia si
competitivitatea sunt Iundamentale. Ca atare, adhocra(ia este
alternativa Iunc(ionala a organiza(iilor tipice pentru epoca de
astazi si de mine. Ea, totusi, este asociata cu un grad nalt de
incertitudine si ambiguitate, aIlndu-se la polul opus al biro-
cra(iilor clasice n care predictabilitatea era nota esen(iala.
ConIlictul si agresivitatea apar usor n sau ntre echipele care
includ personalita(i puternice si nalt motivate pentru gndirea
divergenta, novatoare. Adhocra(ia nu se poate institui pentru
proiecte minore cu Ionduri, salarizare si mize ordinare. Adho-
cra(ia este organiza(ia mizelor extra-ordinare. AltIel, ea aluneca
n birocra(ia clasica, Iie ea mecanica sau proIesionala, ncetnd
sa mai Iie novatoare.
Componentele unei organiza(ii complexe sunt standardi-
zate. La rndul sau, Iiecare componenta include pozi(ii si gru-
pari de pozi(ii investite cu Iunc(ii speciIice, intra n rela(ie cu
celelalte componente si mpreuna consacra o alternativa Iunc-
(ionala sau alta. Structura si alternativa Iunc(ionala ale unei
organiza(ii nu sunt nsa predeIinite, ntruct n societa(ile con-
temporane nu exista o ra(ionalitate unica ci ra(ionalita(i multi-
ple ale organizarii. n Iunc(ie de tipul de activitate, tipul de pro-
duse sau servicii, indicatorii de perIorman(a si mediu n care
Iunc(ioneaza, putem opta pentru un tip de organiza(ie cu pro-
pria sa structura si alternativa Iunc(ionala. Totodata, organiza-
209
(ia trebuie sa dispuna de propriile mecanisme de dezvoltare si
inovare, trecnd de la o structura si alternativa Iunc(ionala la
alta. Societatea contemporana este o societate a organiza(iilor
diversiIicate.
ntrebri yi subiecte de comentat
. n ce sens diviziunea muncii si coordonarea sunt surse ale
deIinirii unei structuri organiza(ionale?
. Caracteriza(i componentele principale ale unei structuri
organiza(ionale.
. n Iunc(ie de ce criterii putem distinge alternative Iunc-
(ionale de organizare?
. Proiecta(i o alternativa Iunc(ionala de organiza(ie, preci-
znd activitatea, tipul de produse sau servicii, mediul de
Iunc(ionare si criteriile de perIorman(a ale organiza(iei.
. Prin raportare la alternativele Iunc(ionale de organizare
prezentate, identiIica(i diverse cicluri succesive de via(a
ale unei organiza(ii, considernd inova(ia organiza(ionala
si adaptarea la mediu drept criterii.
. Stabili(i coresponden(e ntre alternativele Iunc(ionale pre-
zentate si tipuri de organiza(ii considerate ca sisteme ra-
(ionale si ca sisteme naturale cu subdiviziunile lor.
210
Capitolul 10
ORGANIZA|IILE $I MEDIUL AMBIANT
A vorbi despre organiza(ii si structura lor Iacnd abstrac(ie
de mediul n care Iunc(ioneaza este o simpliIicare intolerabila
si de Iapt artiIiciala. Organiza(iile se aIla n rela(ie unele cu
altele si cu mediul n care Iunc(ioneaza, induc schimbari n me-
diu, iar mediul, la rndul sau, inIluen(eaza op(iunea pentru ac-
tivarea unei structuri organiza(ionale sau alteia, tot asa cum are
eIecte puternice asupra perIorman(elor organiza(iei. n proiec-
tarea unei structuri organiza(ionale, este necesar sa avem n ve-
dere acei Iactori care sunt exteriori organiza(iei ca atare, dar
care inevitabil sunt internaliza(i integral sau par(ial inIluen(n-
du-i astIel nivelul de eIicien(a Iunc(ionala. Studiul organiza(ii-
lor s-a reIerit cu precadere la trei tipuri de Iactori: tehnologici,
de mediu si cei reIeritori la distribu(ia rela(iilor de putere. n
continuare vom avea si noi n vedere acesti Iactori, desi reIe-
rin(ele la puterea politica vor Ii implicite.
Rela(ii ntre tehnologie yi structura organiza(ional
Tehnologiei i se conIera, de regula, un dublu sens. Pe de o
parte se reIera la cunoasterea sistematica activata ntr-o struc-
tura organiza(ionala. Istoric vorbind, mediul de cunoastere n
care Iunc(ioneaza o organiza(ie este schimbator ca urmare a
cresterii cantita(ii de cunoastere elaborate si utilizate social.
Mediul tinde sa devina, din punct de vedere cognitiv, mai com-
plex, iar organiza(iile, pentru a Ii eIiciente, trebuie sa (ina cont
de aceasta complexitate. Pe de alta parte, tehnologia se reIera
211
structur organiza(ional dezvoltare
diviziune a muncii comunicare
coordonare administra(ie
ierarhie domeniu operativ
standardizare dilem organiza(ional
supraveghere inova(ie
control alternativ func(ional
proiectare organiza(ional birocra(ie mecanic
mediu birocra(ie profesional
conducere strategic form divizional
(compartimentalizat)
conducere intermediar adhocra(ie
Cuvinte cheie
la instrumentele utilizate n produc(ie pentru transIormarea
unor ,materii prime' n produse sau servicii cu o anumita utili-
tate. Acest sens instrumental se reIera la uneltele si tehnicile
Iolosite ntr-o organiza(ie pentru scopuri productive. Sigur ca
n instrumente este ncorporata cunoasterea specializata, care
astIel ia Iorma cunoasterii tehnice. Distingem astIel ntre ins-
trumentele tehnice si cunoasterea necesara pentru utilizarea
acestora. Cu ct gradul de elaborare tehnica a instrumentelor
este mai nalt, cu att creste nevoia de cunoastere pentru uti-
lizarea acestora. ntrebarea la care trebuie sa raspundem este
deci urmatoarea: ce eIecte au cunoasterea tehnica si gradul de
automatizare tehnologica asupra Iunc(ionarii structurii organi-
za(ionale?
Pentru a raspunde la aceasta ntre-
bare, trebuie sa avem n vedere con-
secin(ele sociale ale aplicarii unei
tehnologii anume. Instrumentele tehnice si cunoasterea nece-
sara utilizarii lor variaza n Iunc(ie de gradul de automatizare si
de masura n care detaliaza sarcinile de munca ale operatorilor.
Cu ct automatizarea este mai accentuata cu att nevoia de
cunoastere pentru operarea sistemului creste, solicitnd opera-
tori nalt caliIica(i. Totodata, tehnologia aplicata are eIecte
asupra diviziunii tehnice a muncii, ntruct utilizarea ei presu-
pune operatori specializa(i n ndeplinirea anumitor sarcini de
munca. n utilizarea tehnologiilor clasice, mai pu(in automa-
tizate, operatorii trebuiau sa ndeplineasca, de regula n mod
rutinier, anumite sarcini de munca, nalt divizate si precis core-
late n succesiunea lor. O simpla greseala ntr-un punct al lan-
(ului de operare avea eIecte negative asupra ntregului Ilux de
produc(ie. De aceea erau necesare activita(i intense de control
si supraveghere. Domeniul operativ al organiza(iei trebuia sa
includa operatori de produc(ie si operatori de control si supra-
veghere n mod propor(ional, iar conducerea intermediara era
compusa dintr-o ierarhie detaliata a pozi(iilor pentru control si
supraveghere. n utilizarea tehnologiilor automatizate, sarci-
212
nile detaliate de munca sunt preluate de masini, Iiind n schimb
nevoie de operatori cu cunostin(e tehnice aproIundate pentru a
Ii capabili sa supravegheze si sa diagnosticheze cu usurin(a si
precizie Iunc(ionarea optima a masinilor. n acest caz, scade
propor(ia operatorilor rutinieri si creste cea a specialistilor din
componenta de dezvoltare si comunicare, capabili sa controleze
sistemele tehnologice complicate si mai ales sa le dezvolte.
Ponderea personalului din componenta operativa scade, cres-
cnd n schimb componenta de dezvoltare/comunicare si chiar
cea administrativa.
Revenind la ntrebarea Iormulata anterior privind rela(ia
dintre tehnologie si structura organiza(ionala, putem acum sa
raspundem n mod sintetic:
i) sistemul tehnologic inIluen(eaza diviziunea tehnica a
muncii si modalita(ile de instituire a controlului si suprave-
gherii procesului de munca;
ii) cu ct nivelul tehnologiei, n termeni de automatizare,
este mai redus, cu att diviziunea muncii este mai detaliata si
necesita executarea unor opera(ii rutiniere si a unor sisteme
elaborate de control si supraveghere; n consecin(a, se extind
ierarhiile organiza(ionale, se accentueaza controlul si suprave-
gherea si se extinde, n termeni de personal, domeniul operativ
al organiza(iei;
iii) cu ct nivelul de automatizare a tehnologiei este mai
ridicat, cu att se aplatizeaza ierarhia si se accentueaza descen-
tralizarea, se extinde ponderea personalului din sectorul de
dezvoltare/comunicare si creste nevoia pentru personal nalt
caliIicat;
iv) structura organiza(ionala deschisa, Ilexibila, organica se
asociaza cu tehnologiile automatizate, pe cnd birocra(iile
mecanice sunt contemporane cu tehnologiile mai pu(in soIisti-
cate care detaliaza si rutinizeaza opera(iile de munca Iara a
solicita o baza cognitiva elaborata.
Tehnologia este un Iactor care inIluen(eaza n mod direct si
generativ tipul de structura organiza(ionala aplicata ntr-o or-
ganiza(ie. Implica(ia este ca nu putem proceda la proiectarea
213
Efecte ale tehnologiei
asupra structurii
organizajionale
unei structuri organiza(ionale pentru o organiza(ie dect avnd
n vedere gradul de automatizare a instrumentelor tehnice uti-
lizate, cunoasterea necesara operarii acestora si consecin(ele
acestora asupra diviziunii tehnice a muncii, asupra standardi-
zarii procesului de munca, a produselor si caliIicarilor, respec-
tiv asupra ierarhiei si sistemelor de supraveghere si control or-
ganiza(ional. Totusi, aceasta implica(ie nu trebuie sa genereze
reduc(ia exagerata ca organiza(iile sunt pur si simplu sisteme
tehnice sau ca tehnologia determina n mod linear si direct
structura unei organiza(ii. Cele mai multe experien(e sau prac-
tici de organizare au dovedit ca organiza(iile tind sa eludeze n
Iunc(ionarea lor implica(iile sau inIluen(ele mediilor tehnolo-
gice si ca administra(ia dintr-o organiza(ie are o inIluen(a
Ioarte redusa asupra activita(ilor productive. Dintr-o astIel de
perspectiva devine de n(eles accentul crescnd pus pe eIectele
mediului asupra organizarii si asupra organiza(iilor.
Mediul yi organiza(iile
Mediul este o no(iune destul de vaga. ntr-un Iel, to(i stim la
ce se reIera, dar Iiecare avem interpretarea noastra. De aici
rezulta diIeren(e notabile, uneori att de mari ca nu ne mai n-
(elegem. Cnd nsa avem n vedere o organiza(ie, sansa de a-i
delimita mediul ambiant este mare. Sau cel pu(in asa se pare.
Spunem ,se pare' pentru ca nu ntotdeauna este simplu sa de-
limitezi si sa analizezi mediul unei organiza(ii Iormulnd astIel
cele mai bune cai de proiectare si aplicare a structurii organiza-
(ionale.
n sensul cel mai larg, mediul unei
organiza(ii include lucruri, persoane,
condi(ii sau inIluen(e care interIe-
reaza cu Iunc(ionarea sa. Numai ca unele interIeren(e sunt
directe, ntruct organiza(ia intra sau se aIla deja n rela(ie cu
acei Iactori, pe cnd altele sunt induse indirect de diversi al(i
214
Iactori din mediu. Apoi este greu de admis existen(a unui me-
diu unic sau uniIorm structurat, cu Iactori care se mbina ntr-un
mod decelabil si comprehensibil. Mai degraba putem vorbi de
medii, Iiecare dintre ele avnd o anumita speciIicitate care
ntr-adevar poate interIera cu a celorlalte. Distingem astIel me-
diul economic, politic, juridic, social sau tehnologic, respectiv
mediul natural cu Iactorii sai geograIici, climaterici, reIeritori
la resursele naturale etc. Daca adaugam si dinamica speciIica
Iiecarui Iactor, ecua(ia rela(iei dintre mediu si organiza(ie se
complica ntr-att nct este greu, aproape imposibil de de-
monstrat cum sa consideri mediul n proiectarea si evaluarea
Iunc(ionarii unei organiza(ii.
Pentru a iesi din aceasta situa(ie, teo-
ria organiza(iilor a identiIicat un set
de dihotomii pentru a caracteriza un
mediu de reIerin(a, oricare ar Ii acesta.
i) Predictabilitatea se reIera la gradul de anticipare a mo-
dului de structurare a mediului ntr-un anume moment din
timp. Un mediu predictibil oIera posibilitatea anticiparii la un
nivel accesibil de probabilitate a modului sau de structurare si
evolu(ie, pe cnd unul impredictibil este greu, chiar imposibil
de prezis.
ii) Diversitatea se reIera la varietatea Iactorilor de mediu
care interIereaza direct sau indirect cu Iunc(ionarea unei orga-
niza(ii. n timp ce mediul unei organiza(ii poate Ii uniIorm si
integrat, sau chiar de tip monoIactorial, al alteia este divers
ntruct intervine direct sau indirect o varietate de Iactori. De
exemplu, o organiza(ie poate Iunc(iona ntr-un mediu geogra-
Iic si cultural divers sau ntr-o pia(a n care clien(ii, produsele
sau serviciile sunt diverse, pe cnd alta se conIrunta cu un
mediu uniIorm, Iara oscila(ii importante.
iii) Orientarea mediului Ia(a de organiza(ie poate Ii ostila
sau prietenoasa, dupa cum mpiedica sau Iaciliteaza Iunc(iona-
rea si dezvoltarea ei. Un mediu juridic ostil este, de exemplu,
cel care si schimba con(inuturile si abordarile la intervale scurte
215
A stabili mediul
unei organizajii
Indicatori de
caracterizare a mediului
unei organizajii
de timp si, ntre altele, opereaza cu ,prezum(ii tacite de vino-
va(ie', n sensul ca suspiciunea Ia(a de organiza(ii motiveaza
legiuitorii n abordarile lor.
iv) Stabilitatea se reIera la gradul de perpetuare a aceleiasi
stari a mediului pe un interval mediu si chiar lung de timp. Un
mediu n schimbare este acela n care apar Iluctua(ii mono sau
multidirec(ionate.
Aceste patru axe de caracterizare a mediului unei organiza-
(ii pot Ii considerate:
dihotomic-polare.
predictibil-impredictibil;
uniIorm-divers;
ostil-prietenos;
stabil-schimbator (dinamic);
continue atunci cnd Iiecarei axe i corespunde o varia-
bilitate care nu-i de tip polar, ci care ia valori diIerite
de-a lungul continuumului dintre cei doi poli, astIel ca,
de exemplu, un mediu nu-i predictibil sau impredictibil,
ci mai mult sau mai pu(in predictibil/impredictibil;
combinatorice atunci cnd mbinam axele ntre ele pen-
tru a caracteriza dupa mai multe criterii mediul unei
organiza(ii. De exemplu, pentru o organiza(ie mediul sau
poate Ii predictibil, divers, prietenos, schimbator, pe cnd
al alteia este predictibil, uniIorm, ostil si stabil.
Este important de subliniat ca axele men(ionate nu se reIera
n primul rnd la mediul ca atare. Adica mediul nu este in sine
ostil sau prietenos, respectiv stabil sau schimbator, ci prin re-
Ierin(a la o organiza(ie anume. Se poate ntmpla chiar ca me-
diul prietenos pentru o organiza(ie sa Iie ostil pentru alta. Or-
ganiza(iile elaboreaza propriile structuri de organizare si stra-
tegii de Iunc(ionare (innd cont de caracteristicile mediului asa
cum acestea i apar ei, organiza(iei, cu propria sa misiune.
216
Distinc(iile anterioare reIeritoare la
eIectele mediului se bazeaza pe o
presupozi(ie Iundamentala: mediul
este al unei organiza(ii si eIectele sale sunt singularizate, res-
pectiv diIeren(iate n Iunc(ie de organiza(ia luata ca reIerin(a.
Totusi, asa cum deja am spus, mediul nu este unitar si omogen
ci proIund diIeren(iat n Iunc(ie de con(inuturile sale (juridice,
politice, culturale, naturale etc.). De aceea este normal a vorbi
de mediile si nu de mediul unei organiza(ii. Mai departe, con-
cep(iile despre eIectele mediilor variaza n Iunc(ie de selec(ia
nivelului sau a reIerin(ei de baza a analizei. n acest sens,
Richard Scott (1998) a identiIicat trei nivele de analiza:
i) nivelul social-psihologic se reIera
la strategiile dezvoltate de o organi-
za(ie pentru a se delimita ntr-un me-
diu dat, adica pentru a-si Iixa grani(ele si a se aserta pe sine, cu
propriul speciIic, n mediul caruia i apar(ine;
ii) nivelul structural vizeaza modul n care organiza(iile se
adapteaza la mediile carora le apar(in prin strategii organiza-
(ionale si prin schimbari structurale speciIice;
iii) nivelul ecologic ia ca reIerin(a mediile organiza(ionale
ca atare, adica mediile constituite din organiza(iile care Iunc-
(ioneaza ntr-un timp si ntr-un spa(iu social dat.
Sa analizam n continuare implica(iile Iiecarui nivel de
analiza asupra rela(iei dintre mediu si organiza(ie.
Nivelul social-psihologic. Acest nivel de analiza a eIectelor
mediului asupra structurilor organiza(ionale este astIel Iixat
nct sa conduca la identiIicarea mecanismelor prin care o
organiza(ie si stabileste grani(ele propriului ,teritoriu' ntr-un
cadru dat si prin care si men(ine starea, se extinde sau se
restrnge. De regula aceste mecanisme sunt n numar de trei.
Primul mecanism este centrat pe membrii organi:atiei, adica
pe persoanele care se identiIica, prin apartenen(a, cu aceasta.
Teritoriul social al unei organiza(ii include toate persoanele
care i apar(in si care realmente se identiIica proIund cu sco-
217
Diferenjieri ale mediilor
organizajionale
Aivele de analiz a
mediilor organizajionale
purile si strategiile organiza(iei. Daca gradul de identiIicare per-
sonala este redus, ,teritoriul' organiza(iei este eluziv iar sansele
sale de supravie(uire tind sa Iie reduse. Pentru a evita o aseme-
nea stare, unele organiza(ii promoveaza acele strategii sociale
care sa accentueze nu numai apartenen(a ci si identiIicarea per-
sonala cu scopurile organiza(iei. Un alt mecanism de delimi-
tare a grani(elor unei organiza(ii este centrat pe reteaua de
relatii sociale dintre membrii sai. Accentul este pus pe Irec-
ven(a interac(iunilor si pe consisten(a re(elei de rela(ii din inte-
riorul organiza(iei. Extinderea sau restrngerea re(elei de re-
la(ii induc dezvoltarea sau respectiv reducerea dimensiunilor
unei organiza(ii. n sIrsit, un alt mecanism rezulta din natura
si modul de desIasurare a activittilor n organiza(ie. Reduc-
erea sau multiplicarea activita(ilor coincid cu restrngerea sau
extinderea grani(elor organiza(iei. Uneori se poate realiza o
combinare a acestor mecanisme, de exemplu ntre interac(iuni
si activita(i, urmarind eIectele sub Iorma barierelor sociale ale
organi:atiei n cadrul mediului de apartenen(a sau a ariei de
recrutare a Ior(ei de munca si a persoanelor cu Iunc(ii de con-
ducere.
Modul de stabilire a grani(elor unei
organiza(ii n cadrul mediului are
consecin(e asupra Iunc(ionarii interne
a propriei culturi organiza(ionale si asupra rela(iilor exterioare
pe care o organiza(ie le stabileste cu alte organiza(ii. Pentru
structurarea interna a propriei culturi, din perspectiva cerin(e-
lor mediului, organiza(ia dezvolta sisteme normative de regle-
mentare birocratica a rela(iilor dintre actori si a rela(iilor orga-
niza(iei cu mediul. Aceste sisteme normative intermediaza
raporturile organiza(iei cu mediul uman, social si tehnic care i
este exterior. De aceea se mai numesc si strategii de interme-
diere. Func(ia acestora este nu numai de a asigura supravie-
(uirea organiza(iei n cadrul mediului dat, ci si de a crea con-
di(ii optime pentru o posibila dezvoltare continua. De exemplu,
n termeni tehnici, orice organiza(ie trebuie sa codifice inpu-
218
turile nainte de a le include n propria structura deja codiIi-
cata, sa elaboreze strategii previ:ionale privind dinamica me-
diului si a consecin(elor acesteia asupra propriei stabilita(i si
dezvoltari, sa considere modalita(ile optime de adaptare la
schimbarile din mediu etc.
Din perspectiva rela(iilor pe care o organiza(ie le stabileste
cu altele n condi(ii de crestere a interdependen(elor organiza-
(ionale, strategiile sunt orientate catre exterior. Acestea sunt
proIund dependente de pozi(ia de putere pe care o organiza(ie
o ocupa n raport cu partenerii sai de schimb. Emerson a de-
monstrat ca ,puterea lui A asupra lui B este egala cu, si se ba-
zeaza pe, dependen(a lui B Ia(a de A' (R. M. Emerson, 1962,
p. 33). Puterea ca atare nu este o capacitate generalizata si ne-
diIeren(iata, ci este Iunc(ie de nevoile si resursele speciIice
partenerilor implica(i ntr-o rela(ie de schimb. n consecin(a,
orice organiza(ie trebuie sa (ina cont att de rela(iile de interde-
penden(a n care intra cu alte organiza(ii si cu diverse alte com-
ponente ale mediului sau organiza(ional, ct si de modul de
distribuire a puterii n cadrul acestor rela(ii, elaborndu-si pro-
priile strategii de rela(ionare. J. PIeIIer si G. R. Salancick (1978)
considera ca ,solu(ia tipica pentru problemele interdepen-
den(ei si incertitudinii implica o coordonare crescnda, care
rezida ntr-o crestere a controlului reciproc asupra activita(ilor
unuia sau altuia' ( p. 43). Strategiile de coordonare interorga-
niza(ionala sunt Ioarte diverse: negocierea, contractarea, coop-
tarea, alian(a strategica, joint-venture, uniIicarea sau asocierea.
Aplicarea unei strategii sau alteia depinde de natura rela(iei
dintre organiza(iile implicate, iar pe un plan mai larg de baza
legislativa (institu(ionala) existenta ntr-un stat sau altul. Ori-
cum, n deIinirea rela(iei dintre organiza(ie si mediul sau tre-
buie sa intervina att strategii interne de Iunc(ionare normativa
a organiza(iei (strategii de intermediere), ct si strategii de sta-
bilire a rela(iilor cu alte organiza(ii n condi(ii de accentuare a
interdependen(elor organiza(ionale (strategii de coordonare).
Nivelul structural. Acest nivel de analiza a eIectelor induse
de medii are n vedere att nucleul tehnologic al organiza(iei
219
Strategii de
intermediere,
strategii de coordonare
ct si sectoarele ei periIerice, inclusiv aspectele manageriale si
institu(ionale. n mare parte, eIectele structurale se reIera la
modul n care se constituie structura unei organiza(ii si ntruct
la acest aspect ne-am reIerit n capitolul 9 nu mai reluam argu-
mentele respective. Ne vom reIeri n schimb la aspectele ce (in
de ecologia organiza(ionala.
Nivelul ecologic. Acest nivel este astIel instituit nct sa
statueze ,mediile organiza(ionale', adica mediile relevante sau
eIectiv interIerente cu o organiza(ie sau mai multe. Importanta
n speciIicarea acestui nivel de analiza este aIirma(ia conIorm
careia mediul nu este un dat obiectiv, exterior, existent ca
atare, ci unul a carui relevan(a organiza(ia o instituie prin nsasi
existen(a ei n mediul respectiv. AstIel, daca n acelasi mediu
exista alternativ doua tipuri diIerite de organiza(ii, mediul are o
relevan(a care diIera de la o organiza(ie la alta si n acest sens
mediul este organiza(ional cu reIerire la organiza(ia avuta n
vedere. Pentru a pune n eviden(a relevan(a mediului (sau me-
diilor) din perspectiva organiza(iei de reIerin(a, se are n ve-
dere Iie o organiza(ie unica Iie mai multe organiza(ii.
Considernd o organiza(ie unica, este
necesar sa distingem domeniul aces-
teia, respectiv produsele sau serviciile oIerite si tipurile de
clien(i sau consumatori pe care i serveste. Prin produsele sau
serviciile oIerite orice organiza(ie intra n rela(ie cu o mul(ime
de alte organiza(ii, ele nsele oIertante de produse /servicii si
clien(i /consumatori sau concurente ntr-un spa(iu competitiv
dat. n Iunc(ie de identitatea Iiecarui partener, organiza(ia prac-
tica un gen sau altul de rela(ii.Este ntru totul impropriu ca or-
ganiza(ia sa instituie acelasi gen de rela(ie cu oIertan(ii de ma-
terii prime sau servicii si cu beneIiciarii produselor sale. Varie-
tatea rela(iilor stabilite cu partenerii din mediu induce setul
organi:atiei respective. Setul si domeniul organiza(iei pot co-
incide ca dimensiune si orientare, dar pot apare si distan(ari
atunci cnd ntre orientarea organiza(iei spre mediu si orien-
tarea mediului catre organiza(ie nu exista coinciden(e. Adep(ii
teoriei dependen(ei de resurse sau cei centra(i pe costurile de
220
tranzac(ie considera setul organiza(iei ca reIerin(a ntruct au
n vedere cu prioritate impactul Iluxurilor si rela(iilor inIorma-
(ionale si de resurse asupra organiza(iei. Totusi, acestia negli-
jeaza sistemul mai cuprinzator de rela(ii n care organiza(ia
este implicata mpreuna cu alte organiza(ii. Pentru a corecta
acest neajuns, s-au dezvoltat analizele de ecologie a popula(iei
organiza(iilor.
Aceasta se reIera la acea grupare a
organiza(iilor care sunt asemanatoare
dintr-unul sau mai multe puncte de
vedere. Putem considera astIel popula(ia institu(iilor de nva(a-
mnt superior, a ziarelor, a uzinelor siderurgice sau de ciment.
Pentru a stabili asemanarea si a delimita popula(ia de organiza-
(ii se iau ca reIerin(e ,elementele competen(ei dominante' din
aceste organiza(ii, adica nucleul tehnic si activita(ile prin care
anumite inputuri sunt transIormate n outputuri similare. Odata
popula(ia delimitata, se procedeaza apoi la analiza concuren(ei
si a strategiilor competitive dintre organiza(iile similare sau la
analiza eIectelor selective ale schimbarilor din mediile organi-
za(ionale. O implica(ie a acestui gen de analiza este ca aceeasi
schimbare din mediu este diIerit selectata de organiza(ii simi-
lare ce apar(in aceleeasi popula(ii. Ca si n domeniul biologic,
apare un Ienomen de selectie a organi:atiilor din aceeasi pop-
ula(ie ca urmare a eIectelor induse de mediu, supravie(uind
cele care au strategii optime de adaptare la mediu.
Aceasta include organiza(ii similare
si diIerite dintr-o arie geograIica de-
limitata aIlate n asemenea rela(ii
unele cu altele nct Iormeaza o retea sau o comunitate. Medi-
ile organiza(iilor implicate diIera n Iunc(ie de modurile de dis-
tribuire a resurselor si de gradul n care organiza(iile aIlate pe
acelasi teritoriu sunt obligate sa aiba n vedere comportamen-
tele lor diIeren(iate. n acest sens, F. E. Emery si E. L. Trist
(1965) au identiIicat patru tipuri de medii organiza(ionale:
221
Setul organizajiei
Populajia
de organizajii
Comunitatea
interorganizajional
i) placide si aleatoare, n care resursele solicitate de orga-
niza(iile dintr-un teritoriu sunt neschimbatoare si distribuite
aleator;
ii) placide si grupate, n care resursele sunt neschimbatoare
dar grupate, astIel ca localizarea unei organiza(ii n raport cu
resursele este un Iactor important al supravie(uirii organiza(iei;
iii) reactive, n care disponibilitatea resurselor este par(ial
determinata de ac(iunile organiza(iilor, astIel ca supravie(uirea
unei organiza(ii depinde de masura n care strategia aplicata
(ine cont de cerin(ele concuren(ilor;
iv) turbulente, n care toate organiza(iile sunt interconectate
ntr-o re(ea de care depinde viitorul Iiecarei organiza(ii.
Dintr-o astIel de perspectiva mediul organiza(ional nu re-
zulta din reIerin(a la o organiza(ie unica, ci la grupari de orga-
niza(ii similare si /sau diIerite pe un teritoriu geograIic dat.
Numai ca mijloacele actuale de comunicare conecteaza organi-
za(ii distribuite pe teritorii vaste, iar rela(iile dintre acestea se
stabilesc nu numai pe orizontala ci si pe verticala.
Pentru a da seama de o astIel de ten-
din(a, un alt nivel de analiza este re-
prezentat de ,campul organi:ational' (P.J. DiMaggio si W. W.
Powell, 1983). Acesta delimiteaza pentru analiza un sistem de
organiza(ii care opereaza n acelasi domeniu deIinit de rela(iile
dintre organiza(ii, regulile culturale si sistemele de semniIica(ii
pe care acestea le practica. Func(ionnd n aceleasi condi(ii,
organiza(iile releva caracteristici structurale si tipuri de rela(ii
similare, adica sunt i:omorfe sau echivalente structural. Cm-
pul organiza(ional intermedia: rela(ia dintre mediu si organi-
za(ia individuala, indicnd modul n care organiza(ia interio-
rizeaza cerin(ele mediului si inIluen(eaza ea nsasi mediul n
care se aIla. Totodata, facilitea: anali:a elementelor tehnice
si a celor institutionale din mediile organiza(ionale. n timp ce
elementele institu(ionale se reIera la Iactorii simbolici sau cul-
turali care aIecteaza o organiza(ie, cele tehnice sunt materiale
sau se reIera la modul n care resursele mediului inIluen(eaza
222
organiza(ia. Totusi, cele doua tipuri de elemente sunt proIund
interdependente, ntruct cele tehnice sunt modelate de ele-
mentele institu(ionale.
Mediile organiza(ionale nu exista ca
atare, n mod obiectiv si exterior
organiza(iei, ci ele sunt percepute si
instituite, astIel ca ajung sa aiba eIecte asupra organiza(iei.
ntr-un mediu pot ac(iona mul(i Iactori, dar numai cei percepu(i
pot avea eIecte asupra modului n care este deIinita strategia
unei organiza(ii sau n care se Iormuleaza decizii de catre con-
ducator. Iar dintre Iactorii percepu(i numai unii pot Ii institui(i,
adica eIectiv considera(i prin deciziile strategice ale organiza-
(iei. Totusi, chiar daca dinamica mediilor trebuie perceputa si
instituita pentru a ajunge sa inIluen(eze ac(iunile ini(iate si dez-
voltate de membrii unei organiza(ii, nu este mai pu(in adevarat
ca aceast dinamic poate influenta re:ultatele sau perfor-
mantele unei organi:atii, indiferent dac au fost sau nu perce-
pute si instituite. n deIinitiv, rezultatele sau perIorman(ele unei
organiza(ii sunt produse ale organizarii nsasi si ale mediului n
care organiza(ia Iunc(ioneaza. Mediile nsesi inIluen(eaza di-
rect sau indirect perIorman(ele unei organiza(ii.
n concluzie, mediile si organiza(iile sunt interdependente
n termenii sistemelor inIorma(ionale si ai proceselor cogni-
tive, dar si ai eIectelor pe care un mediu dat le are asupra per-
Iorman(elor organiza(iei. Mediile inIluen(eaza structurile si per-
Iorman(ele organiza(iilor, Iie pentru ca toate organiza(iile se
adapteaza la mediu, Iie pentru ca intervine un proces de selec-
(ie prin care cele competitive supravie(uiesc, iar celelalte sunt
nlocuite de alte organiza(ii ce raspund mai bine Iactorilor din
mediul existent. Totodata, organiza(iile inIluen(eaza mediile
lor. De exemplu, ele inIluen(eaza prin publicitate cererile pen-
tru propriile produse, reduc incertitudinea indusa de mediu prin
sistemul institu(ional al contractarii sau prin asocieri sau uni-
Iicari cu alte organiza(ii si chiar tind sa-si selecteze mediile care
sunt propice propriei dezvoltari. Pe scurt, mediile produc orga-
223
Cmpul organizajional
Percepjie, instituire,
rezultate
niza(iile care le corespund n aceeasi masura n care organiza-
(iile inIluen(eaza mediile n care Iunc(ioneaza.
ntrebri yi subiecte de comentat
. Ce eIecte are tehnologia asupra structurii organiza(ionale?
. Comenta(i enun(ul: ' organiza(iile sunt sisteme tehnice'.
. De ce este preIerabil a vorbi despre mediile dect despre
mediul unei organiza(ii?
. Formula(i indicatorii de caracterizare a mediului unei
organiza(ii.
. Caracteriza(i nivelele de analiza a mediilor organiza-
(ionale identiIicate de Richard Scott.
. Ce diIeren(e exista ntre strategiile de intermediere si stra-
tegiile de coordonare instituite de o organiza(ie n raport
cu mediul?
. Da(i exemple de bariere sociale ale unei organiza(ii.
. Sintetiza(i semniIica(iile asociate expresiei ,mediu orga-
niza(ional'.
224
. Cum se constituie domeniul unei organiza(ii?
. Ce deosebiri sunt ntre popula(ia de organiza(ii, comuni-
tatea interorganiza(ionala si cmpul organiza(ional?
. Caracteriza(i organiza(iile sistemului de nva(annt supe-
rior din Romnia Iolosind alternativ sau mpreuna expre-
siile: setul organiza(iei, popula(ia de organiza(ii, comuni-
tatea interorganiza(ionala si cmpul organiza(ional. Intro-
duce(i n analiza si indicatori de caracterizare a mediului
unei organiza(ii.
225
tehnologie nivel de analiz a mediilor
organiza(ionale
cunoaytere strategii de intermediere
automatizare strategii de coordonare
sarcin de munc adaptare
diviziune tehnic a muncii putere
structur organiza(ional setul organiza(iei
mediu popula(ie de organiza(ii
mediu organiza(ional competen( dominant a
organiza(iei
predictibilitate selec(ie a organiza(iilor
diversitate comunitate interorganiza-
(ional
orientare cmp organiza(ional
stabilitate
Cuvinte cheie
BIBLIOGRAFIE
Albrow, Martin, Do Organi:ations Have Feelings?, London,
Routledge, 1997.
Aldrich, Howard E., Incommensurable Paradigms? Vital Signs
Irom Three Perspectives, n: M. Reed si M. Hughes (eds.),
Rethinking Organi:ation. New Directions in Organi:ation
Theory and Analysis, London, Sage, 1993.
Alvesson, Mats si Yvonne Due Billing, Understanding Gender
and Organi:ations, London, Sage, 1997.
Argyris, Chris, Interpersonal Competence and Organi:ational
Effectiveness, Homewood, Illinois, Dorsey, 1962.
Argyris, Integrating the Individual and the Organi:ation, New
York, John Wiley & Sons, 1964.
Barnard, Chester, The Functions of the Executive, Cambridge,
Mass: Harvard University Press, 1938.
Bateson, Gregory, Steps to an Ecology of Mind, New York,
Ballantine, 1972.
Baum, Joel A. C., Organizational Ecology, n: Stuart R. Clegg,
Cynthia Hardy si Walter Nord (eds.), Handbook of Orga-
ni:ation Studies, Thousand Oaks, CA: Sage, 1996.
Bendix, Reinhard, Max Weber. An Intellectual Portrait, Garden
City, New York, Doubleday, 1960.
Benn, S. I., si Gaus, G. F., Public and Private in Social Life,
New York, St. Martin`s Press, 1983.
Bennis, Waren G., Organizational Developments and the Fate
oI Bureaucracy, n: L. L. Cummings si W. E. Scott Jr. (eds.),
Readings in Organi:ational Behavior and Human Perfor-
mance, Homewood, Illinois, Richard D. Irwin, Inc. and the
Dorsey Press, 1969.
Berevoescu, I., D. Chiribuca, M. I. Comsa, N. Grigorescu, A. A.
Lazaroiu, S. Lazaroiu, M. Pana, L. Pop, S. M. Stanculescu,
226
Fetele schimbrii. Romanii si provocrile tran:itiei, Bucu-
resti, Editura Nemira, 1999.
Best, M., The New Competition, Cambridge, Polity Press, 1990.
Burns, Tom R.. si George M. Stalker, The Management of
Innovation, London, Tavistock, 1961.
Buzarnescu, SteIan, Bovarismul institutional si reforma roma-
neasc, Timisoara, Editura Augusta, 1998.
Chelcea, Septimiu si Adrian Neculau (coord), Elemente de so-
ciologie industrial (note de curs), Universitatea Iasi, 1975.
Chelcea, Septimiu, M. Motescu si V. Tighel, ,Locul controlu-
lui' si receptarea valorilor sociale, Revista de Psihologie,
2, 1994.
Chirica, SoIia, Psihologie organi:ational. Modele de diag-
no: si interventie, Cluj-Napoca, Editura SO, 1996.
Coleman, James, Power and the Structure of Society, New
York, Norton, 1974.
Cornescu, Viorel, Mihailescu, I si Stanciu S, Management.
Teorie si Practic, Bucuresti, Editura Actami, 1994.
Crozier, Michel, The Bureaucratic Phenomenon, Chicago,
University oI Chicago Press, 1964.
Cyert, Richard M. si James G. March, A Behavioral Theory of
the Firm, Englewood CliIIs, New, Jersey, Prentice Hall,
1963.
DiMaggio, Paul, State Expansion and Organizational Fields,
n: R. H. Hall si R. E. Quinn (eds.), Organi:ational Theory
and Public Policy, Beverly Hills, CaliIornia, Sage, 1983.
DiMaggio, Paul J. si Walter W. Powell, The Iron Cage Revis-
ited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality
in Organizational Fields (1983), n: The New Institutiona-
lism in Organi:ational Analysis, Chicago, The University
oI Chicago Press, 1991.
DiMaggio, Paul J. si Walter W. Powell, Introduction, n: The
New Institutionalism in Organi:ational Analysis, Chicago,
The University oI Chicago Press, 1991.
Drucker Peter, Post- Capitalist Society, New York, Harper
Business, 1993.
227
Emerson, Richard M., Power Dependence Relations, Ameri-
can Sociological Review, 27, pp. 31-40, 1962.
Emery, Fred E. si E. L. Trist, The Causal Texture oI Organiza-
tional Environments, Human Relations, 18, pp. 2132, 1965.
Etzioni, Amitai, Modern Organi:ations, Englewood CliIIs,
New Jersey, Prentice Hall, 1964.
Fayol, Henry, General and Industrial Management, London,
Pitman, 1949 (edi(ia originala n Iranceza publicata n
1916).
Fine, Gary, Negotiated Order and Organizational Cultures,
Annual Review of Sociology, 10, pp. 239 262, 1984.
Fligstein, Neil, The Transformation of Corporate Control,
Cambridge, Mass: Harvard University Press, 1990.
Foucault, Michel, Discipline and Punish, New York, Pan-
theon, 1977.
Freeman, John H. si Michael T. Hannan, Niche Width and the
Dynamics oI Organizational Populations, American Jour-
nal of Sociology, 88, pp. 1116 1145, 1983.
Galbraith, John Kenneth, The New Industrial State, Boston,
Houghton MiIIlin, 1967.
Gergen, Kenneth J., Organizational Theory in Postmodern Era,
n: Michael Reed si Michael Hughes (eds.), Rethinking
Organi:ations. New Directions in Organi:ation Theory
and Analysis, London, Sage, 1993.
Goss, David, Principles of Human Resource Management,
London, Routledge, 1994.
Gouldner, Alvin W., Patterns of Industrial Bureaucracy,
Glencoe, Illinois, Free Press, 1954.
Handy, Charles, Understanding Organi:ations, London, Pen-
guin Books, 1993 (prima edi(ie publicata n 1976).
Handy, Charles, Gods of Management, London, Business Books,
1991 (prima edi(ie publicata n 1978).
Hannan, Michael T. si John Freeman, The Population Ecology
oI Organization (1977), republicat n: Derek S. Pugh (ed.),
Organi:ation Theory. Selected Readings, Iourth edition,
London, Penguin Books, 1997.
228
Hannan, Michael T. si John Freeman, Organi:ational Ecology,
Cambridge, Harvard University Press, 1989.
HasenIeld, Yeheskel, Theoretical Approach to Human Service
Organizations, n: Y. HasenIeld (ed.), Human Services as
Complex Organi:ations, London, Sage, 1992.
Herseni, Traian, Psihosociologia organi:rii intreprinderilor
industriale, Bucuresti, Editura Academiei, 1969.
HoIstede, Geert, Cultures and Organi:ations. Software of the
Mind, New York, Mc Graw-Hill, 1997
Inglehart, Ronald, Moderni:ation and Postmoderni:ation,
New Jersey, Princeton University Press, 1997.
Kornblum, William, Sociology in a Changing World, New
York, Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1988.
LaIaye, Claudette, Sociologia organi:atiilor, Iasi, Polirom,
1998.
Lash, S. si J. Urry, The End of Organi:ed Capitalism, Cam-
bridge, Polity, 1987.
Lawrence, Paul R. si Jay W. Lorch, Organi:ation and Envi-
ronment. Managing Differentiation and Integration, Boston,
Graduate School oI Business Administration, Harvard
University, 1967.
LeIter, V. si A. Manolescu, Managementul resurselor umane,
Bucuresti. EDP, 1995.
Lipset, Seymour Martin, Martin A. Trow si James S. Coleman,
Union Democracy, Glencoe, Illinois, The Free Press, 1956.
Lyotard, J-F, Conditia postmodern, Bucuresti, Editura Babel,
1993 ( edi(ia originala n Iranceza, La condition postmo-
derne. Rapport sur le savoir, 1979).
Mannheim, Karl, Man and Society in an Age of Reconstruc-
tion, New York, Harcourt Brace Jovanovich, 1950 (prima
edi(ie publicata n 1935).
Martin, Joanne, Cultures in Organi:ations. Three Perspecti-
ves, New York, OxIord University Press, 1992.
Mayo, Elton, Hawthorne and the Western Electric Company,
n: D. S. Pugh (ed.), Organi:ation Theory. Selected Rea-
dings, Iourth edition, London Penguin Books, 1997 (repro-
229
Neculau, Adrian, Repre:entrile sociale, Bucuresti, Editura
Stiin(iIica si Tehnica, 1995.
Neculau, Adrian (coord.), Psihologie social. Aspecte contem-
porane, Iasi, Polirom, 1996.
Nicolescu, O. si I. Verboncu, Management si eficient, Bucu-
resti, Editura Nova, 1994.
North, Douglas C., Institutions, Institutional Change and Eco-
nomic Performance, Cambridge, Cambridge University
Press, 1990.
Nutt, Paul C si Robert W. BackoII, Strategic Management of
Public and Third Sector Organi:ations, San Francisco,
Jossey-Bass, 1992.
OIIe, C., Disorgani:ed capitalism, Cambridge, Polity, 1985.
Osborne, David si Ted Gaebler, Reinventing Government.
How the Entreprenorial Spirit is Transforming the Public
Sector, New York, Penguin Books, 1992.
Perrow, Charles, The Short and Glorious History oI Organiza-
tional Theory, n: S. J. Carroll Jr., F. T. Paine si J. B. Miner
(eds), The Management Process. Cases and Readings,
New York, Macmillan, 1977 (studiu reprodus din Organi-
:ational Dynamics, II, nr. 1, 1973).
Perrow, Charles, Compex Organi:ations. A Critical Essay, 3rd
ed., New York, Random House, 1986.
Perry, J. L. si Rainey, H. G., The Public Private Distinction in
Organization Theory: A Critique and Research Strategy,
Academy of Management Review, 13, pp. 182201, 1988.
Peters, Thomas J. si Robert H. Waterman Jr., In Search of
Excellence, New York, Harper &Row, 1982.
Petrescu, Ion, Profesiunea de manager, Brasov, Editura Lux
Libris, 1997.
PIeIIer, JeIIrey, Size and Composition oI Corporate Boards oI
Directors: The Organization and Its Environment, Admi-
nistrative Science Quarterly, 17, pp. 218-228, 1972.
PIeIIer, JeIIrey si Gerald R. Salancick, The Design and Mana-
gement oI Externally Controlled Organizations, n: Derek
S. Pugh (ed.), Organi:ation Theory. Selected Readings,
231
dus din Elton Mayo, The Social Problems of an Industrial
Civili:ation, 1949).
Mc Gregor, Douglas, The Human Side of Entreprise, New
York, Mc GrawHill, 1960.
Mereu(a, C., L. Pop, C. Vlaicu, L. Pop, Culturi organi:atio-
nale in spatiul romanesc. Jalori si profiluri dominante,
Bucuresti, FIMAN, 1998.
Meyer, John W. si Brian Rowan, Institutionalized Organiza-
tions: Formal Structure as Myth and Ceremony, 1977, re-
publicata n: Walter W. Powell si Paul DiMaggio (eds.),
The New Institutionalism in Organi:ational Analysis,
Chicago, The University oI Chicago Press, 1991.
Meyer, John W. si W. Richard Scott (eds.), Organi:ational En-
vironments. Ritual and Rationality, updated edition, New-
bury Park, CA: Sage, 1992.
Michels, Robert, Political Parties,edi(ie tradusa de Eden si
Cedar Paul, cu o introducere de S. M. Lipset, New York,
1962 (edi(ia originala n 1911, prima edi(ie n engleza n
1915).
Mills, C. Wright, The Power Elite, New York, OxIord Univer-
sity Press, 1956.
Mills, C. Wright, The Power Structure in American Society,
n: Patrick McGuire (ed.), Toward a Second Dimension. A
Sociology Reader, Dubuque, Iowa, Kendall/Hunt, 1981,
(studiu reprodus din I. L. Horowits-ed., Power, Politics and
People. The Collected Essays of C. Wright Mills, New
York, OxIord University Press, 1963).
Mintzberg, Henry, Mint:berg on Management, New York, The
Free Press, 1989.
Mintzberg, Henry, Structure in Fives, Englewood CliIIs, New
Jersey, Prentice Hall, 1993.
Morgan Gareth, Images of Organi:ation, London, Sage, 1986.
Morgan Gareth, Images of Organi:ation, executive edition,
San Francisco, Berrett- Kochler, 1998.
Naisbitt, John, Megatendinte. Zece noi directii care ne trans-
form viata, Bucuresti, Editura Politica, 1989.
230
Salamon, Lester si Helmut K. Anheier, The Emerging Sector.
An Overview, Baltimore, The Johns Hopkins University,
Institute Ior Policy Studies, 1994.
Sandu, Dumitru, Sociologia tran:itiei. Jalori si tipuri sociale
in Romania, Bucuresti, Editura StaII, 1996.
Saxon-Harrold, Susan K. E., Competition, Resources and
Strategy in British NonproIit Sector, n: H. K. Anheier si
W. Seibel (eds.), The Third Sector. Comparative Studies of
Nonprofit Organi:ations, Berlin, de Gruyter, 1990.
Schein, H. Edgar, Organi:ational Culture and Leadership, 2nd
edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992.
Schein, H. Edgar, Organi:ational Psychology,3rd edition,
Englewood CliIIs, New Jersey, Prentice Hall, 1998.
Scott, W. Richard, Organi:ations. Rational, Natural and Open
Systems, Iourth edition, New Jersey, Prentice Hall, 1998.
Selznick, Philip, Leadership in Administration, New York,
Harper & Row, 1957.
Simon, Herbert A., The Criterion oI EIIiciency, n: David
McKevitt si Allan Lawton (eds.), Public Sector Manage-
ment, London, Sage, 1994 (studiu reprodus din H. Simon,
Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1957).
Simon, Herbert A., The Shape of Automation, New York,
Harper & Row, 1965.
Simon, Herbert A., InIormation Processing Models oI Cogni-
tion, Annual Review of Psychology, vol 30, Palo Alto,
CaliIornia, Annual Reviews, 1979.
Singh, J. V. si C. J. Lumsden, Theory and Research in Organi-
:ational Ecology, Annual Review of Sociology, 16,
pp. 161195, 1990.
Singh, J. V., David J. Tucker si Agnes Meinhard, Institutional
Change and Ecological Dynamics, n: W. W. Powell si
P. DiMaggio (eds.), The New Institutionalism in Organi:a-
tional Analysis, Chicago, The University oI Chicago Press,
1991.
233
London, Penguin Books, 1977 ( reprodus din PIeIIer si
Salancick, The External Control of Organi:ations. A Re-
source Dependence Perspective, New York, Harper & Row,
1978).
Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea
performantelor, Bucuresti, Editura All, 1994.
Pollitt, Cristopher, Managerialism and the Public Services,
second edition, Cambridge, Mass: Blackwell, 1993.
Powell, Walter W. si Rebecca Friedkin, Organizational Change
in NonproIit Organizations, n W. W. Powell (ed.), The
Nonprofit Sector. A Research Handbook, New Haven, Yale
University Press, 1987.
Powell, Walter W. si Paul DiMaggio, eds., The New Institu-
tionalism in Organi:ational Analysis, Chicago, University
oI Chicago Press, 1991.
Pringle, R., Secretaries Talk, London, Verso, 1988.
Putnam, Linda L. si Dennis K. Mumby, Organizations, Emo-
tion and the Myth oI Rationality, n: Emotion in Organi:a-
tions, London, Sage, 1993.
Rabinow, Paul si William M. Sullivan, The Interpretive Turn:
A Second Look, n: Paul Rabinow si William Sullivan
(eds.), Interpretive Social Science. A Second Look, Berke-
ley, University oI CaliIornia Press, 1987.
Reeves, T., K. si Joan Woodward, The Study oI Managerial
Control, n: J. Woodward (ed.), Industrial Organi:ation.
Behavior and Control, London, OxIord University Press,
1970.
Ritchie, J. B., Supervision, n: G. Strauss, R. E. Miles, Ch. Snow,
A. Tannenbaum (eds.), Organi:ational Behavior, Belmont,
CaliIornia, Wadsworth, 1976.
Roethlisberger, F., The Hawthorne Experiments, n: D. Mankin,
R. E. Ames Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial
and Organi:ational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore,
1980.
Rusu, C., Management. Concepte, metode si tehnici, Bucuresti,
Editura Expert, 1993.
232
(reprodus n D. Pugh, ed., Organi:ation Theory. Selected
Readings, 4th edition, London, Penguin Books, 1997).
Weick, K. E., The Management of Organi:ational Change
Among Loosely Coupled Elements, 1981.
Williamson, Oliver E., Markets and Hierarchies. Analysis and
Antitrust Implications, New York, Free Press, 1975.
Williamson, Oliver E., The Modern Corporation, n D. Pugh
(ed.), Organi:ation Theory. Selected Readings, London,
Penguin Books, 1997 (reprodus din O. Williamson, The Eco-
nomic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relatio-
nal Contracting, The Free Press, 1985).
Woodward, Joan, Management and Technology, London,
H.M.S.O., 1958.
Woodward, Joan, Industrial Organi:ations. Theory and Prac-
tice, London, OxIord University Press, 1965.
Zald, Mayer N., Political Economy: A Framework Ior Com-
parative Analysis, n M. N. Zald (ed.), Power in Organi:a-
tions, Nashville, TN: Vanderbitt University Press, 1970.
ZamIir, Catalin, Psihosociologia organi:rii si conducerii,
Bucuresti, Editura politica, 1974.
ZamIir, Catalin si Lazar Vlasceanu (coord.), Dictionar de so-
ciologie, Bucuresti, Editura Babel, 1993.
Zlate, Mielu, Psihologie social si organi:ational industrial,
Bucuresti, Editura politica, 1975.
235
Stinchombe, Arthur L., Social Structure and Organizations, n:
James G. March (ed.), Handbook of Organi:ations, Chicago,
Rand McNally, 1965.
Taylor, W. Fr., The Principles of Scientific Management, New
York, Harper, 1911, reprodus n D. Mankin, R.E. Ames,
Jr., M. A. Grodsky (eds.), Classics of Industrial and Orga-
ni:ational Psychology, Oak Park, Illinois, Moore Publish-
ing, 1980.
Thompson, James D., Organi:ations in Action, New York,
McGraw-Hill, 1967.
Trice, Harrison M. si Janice M. Beyer, The Cultures of Work
Organi:ations, Englewood CliIIs, New Jersey, Prentice
Hall, 1993.
Ullmann, A. A. si R. M. Romano, Studiile de caz n manage-
mentul romnesc, Bucuresti, Editura Actami, 1996.
Vlasceanu, Lazar, Metodologia cercetrii sociologice. Orien-
tri si probleme, Bucuresti, Editura stiin(iIica si enciclope-
dica, 1982.
Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia organi:atiilor si condu-
cerii, Bucuresti, Editura Paideia, 1993.
Vlasceanu, Mihaela, Sectorul nonprofit. Contexte, organi:are
conducere, Bucuresti, Editura Paideia, 1996.
Vlasceanu Mihaela, Institu(ii si organiza(ii, n: A. Neculau,
Psihologie social. Aspecte contemporane, Iasi, Polirom,
1996.
Wamsley, Gary L. si Mayer N. Zald, The Political Economy of
Public Organi:ations, Lexington, MA: Heath, 1973.
Weber, Max, Bureaucracy, n H.Gerth si G. W. Mills (eds.),
From Max Weber. Essays in Sociology, London, Rout-
ledge & Kegan Paul, 1970.
Weick, Karl E., Middle Range Theory oI Social Systems,
Behavioral Science, 19, pp. 357-367, 1974.
Weick, K. E., The Social Psychology of Organi:ing, 2nd edi-
tion, Reading, Mass: Addison-Wesley, 1979.
Weick, K. E., Enacted Sensemaking in Crisis Situations, Jour-
nal of Management Studies, 1988, vol. 25, pp. 305-317
234